Estratégias para Indústria de Bebidas

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Daniel Menezes Ramos 
Estratégias Integradas para Aumento da Produtividade e Eficiência na Indústria de Bebidas: Caso FACENG
São Paulo 2024
 (
CENTRO
 
UNIVERSITÁRIO
 
SENAC
Curso
 
de
 
Bacharelado
 
em
 
Engenharia
 
de
 
Produção
)
Daniel Menezes Ramos 
Estratégias Integradas para Aumento da Produtividade e Eficiência na Indústria de Bebidas: Caso FACENG
Relatório da segunda entrega do PI I do curso de Bacharelado em Engenharia de Produção do Centro Universitário SENAC, como requisito parcial para aprovação da disciplina Projeto Integrador I, sob a orientação do Prof. Dr. Nelis Evangelista Luiz.
São Paulo 2024
INTRODUÇÃO
Contextualização:
O mercado de cerveja no Brasil é um dos mais expressivos do mundo, uma vez que a cerveja é uma das bebidas mais consumidas pela população do país. De acordo com dados da Associação Brasileira da Indústria da Cerveja (CERVBR), o setor cervejeiro movimenta bilhões de reais todo ano (R$107 bilhões em 2017), contribuindo significativamente para a economia do país, de modo que a cada R$1 investido no setor são gerados R$2,50 na economia. Além disso, há cerca de 2,7 milhões de pessoas empregadas no setor, entre empregos diretos, indiretos e induzidos, para atender à imensa demanda existente no país (a indústria atende a aproximadamente 99% dos lares brasileiros).
Para atender à demanda crescente e garantir a qualidade do produto, a indústria cervejeira brasileira investe em tecnologias avançadas em todas as etapas do processo produtivo. Desde a seleção e tratamento dos ingredientes, como malte, lúpulo e água, até a fermentação, maturação e envase, são utilizados equipamentos modernos e sistemas automatizados que garantem eficiência e padronização na produção em larga escala. As empresas também têm investido cada vez mais em inovação, explorando novas técnicas de produção, novos estilos de cerveja e até mesmo alternativas de produção sustentável, visando reduzir o impacto ambiental de suas operações.
Nesse contexto, a cerveja torna-se não apenas uma bebida popular, mas também um importante vetor de desenvolvimento econômico e tecnológico no Brasil.
Justificativa
Neste trabalho, exploraremos a situação da empresa FACENG, líder no segmento de bebidas, que enfrenta uma série de desafios em suas operações. Com mais de quarenta anos no mercado, a empresa possui duas fábricas modernas em São Paulo e no Rio de Janeiro, e planeja adquirir mais três fábricas nos próximos cinco anos. No entanto, enfrenta problemas relacionados à gestão de estoque de peças de manutenção, comunicação entre os setores de manutenção, almoxarifado, compras e produção, além de questões de segurança no trabalho.
A falta de controle eficiente das peças de manutenção resultou em um estoque de R$ 4.500.000,00 em peças paradas e obsoletas, aumentando os custos operacionais. A empresa trabalha com um sistema de manutenção corretiva e preventiva, mas enfrenta dificuldades na programação devido à falta de material disponível, resultando em máquinas quebradas e transtornos na operação. Além disso, a falta de compartilhamento de dados entre as empresas e a falta de treinamento adequado resultaram em acidentes de trabalho e perdas de produtividade.
Diante desses desafios, o proprietário da empresa busca uma solução para reduzir os custos operacionais em 50% e aumentar a produtividade em 30% em seis meses. Para isso, é necessário implementar melhorias na gestão de estoque, comunicação entre os setores, segurança no trabalho e treinamento de pessoal.
Essa situação evidencia a necessidade de uma abordagem integrada e estratégica para resolver os problemas enfrentados pela empresa, visando melhorar sua eficiência operacional e garantir seu crescimento sustentável no mercado de bebidas.
Objetivos
O objetivo deste trabalho é analisar a situação-problema da indústria cervejeira fictícia FACENG, destacando seus conflitos e relacionando-os com situações do nosso cotidiano, por meio de debates e contextualização entre os membros do grupo. Além disso, busca-se apresentar o funcionamento de uma indústria cervejeira e discutir as perspectivas futuras desse setor, considerado importante para a economia do país. Serão abordadas também as novas tecnologias no ramo cervejeiro, tanto aquelas voltadas para o consumidor final quanto as utilizadas no setor industrial. Como parte do estudo, será incluída uma análise de uma empresa real, a partir de uma conversa com um empresário, trazendo detalhes sobre o processo produtivo de seu negócio, como a manutenção de estoques, preocupações com a segurança no trabalho, além de questões associadas aos indicadores utilizados para monitorar os resultados da empresa.
A execução deste trabalho também proporcionará um importante desenvolvimento acadêmico aos alunos, pois permitirá a aplicação prática dos conceitos teóricos abordados durante as aulas do curso. Ao analisar a situação-problema da indústria cervejeira e debater suas implicações, os alunos poderão aprofundar seu entendimento sobre os desafios enfrentados pelas empresas no contexto da administração da produção. Além disso, a pesquisa sobre as novas tecnologias no setor cervejeiro e a entrevista com um empresário proporcionarão uma visão ampla e atualizada do mercado, contribuindo para a formação de profissionais mais capacitados e conscientes das demandas e tendências do setor.
2. CRONOGRAMA DO PROJETO INTEGRADOR
· Estudar a situação problema: realizado remotamente por todo o grupo em 14/03, lendo e entendendo a situação problema a partir do material fornecido e de reflexões com os colegas a fim de compreender o problema proposto.
· Ler as perguntas norteadoras: realizado remotamente por todo o grupo em 15/03 a partir da leitura do arquivo fornecido com as perguntas norteadoras a fim de facilitar e direcionar os esforços do grupo.
· Estudar e compreender a estrutura do trabalho escrito: realizado remotamente por todo o grupo em 16/03 a partir da leitura do guia de normalização do Senac e estudando o template fornecido em aula a fim de escrever do relatório do projeto.
· Fazer o planejamento das atividades do projeto integrador: realizado remotamente por todo o grupo em 17/03 a partir da definição de ações, recursos e responsáveis a fim de organizar o trabalho do grupo.
· Definição do título do trabalho escrito: realizado remotamente por todo o grupo em 18/03 por meio de uma reunião de consenso para identificar e personalizar a primeira entrega do projeto.
· Redação da contextualização: realizado remotamente por Thiago Yoshida em 19/03 a partir do levantamento de dados do mercado consumidor e de trabalho da produção de bebidas alcóolicas (especificamente da indústria cervejeira no Brasil) e as principais tecnologias utilizadas a fim de conscientizar para a importância do trabalho.
· Redação da justificativa: realizado remotamente por Thiago Yoshida em 19/03 especificando a necessidade não atendida do mercado a fim de explicar o porquê do presente trabalho estar sendo realizado.
· Redação dos objetivos: realizado remotamente por Paulo Roberto em 20/03, escrevendo o que será feito para atender à necessidade exposta na justificativa a fim de explicitar o foco do trabalho.
· Redação do referencial teórico: realizado remotamente por Paulo Roberto e Thiago Yoshida em 20/03 por meio de pesquisa bibliográfica a fim de garantir que o trabalho esteja fundamentado em dados concretos.
· Diagnóstico de uma empresa real: realizado remotamente por Thiago Yoshida em 21/03 por meio de entrevista buscando responder às perguntas norteadoras fornecidas em aula a fim de relacionar a teoria e a prática.
· Montar proposta de solução para os problemas da FACENG: em andamento, sendo realizado por Thiago Yoshida e Daniel Menezes respondendo às perguntas norteadoras e redigindo um texto com a definição das ações, recursos e custos para a solução a ser apresentada à FACENG e atender ao Projeto Integrador. Previsão de finalização para 25/03.
· Fazer o planejamento das atividades do ProjetoIntegrador: em andamento, sendo realizado por todo o grupo, com previsão de finalização em 28/03, preenchendo o template fornecido e analisando o material produzido para atender à entrega do PI.
· Redação da metodologia: em andamento, sendo realizado por Wesley Sabino, com previsão de finalização em 01/04, consultando os materiais fornecidos e preenchendo o template a fim de atender à entrega do PI.
· Redação dos resultados e discussões: em andamento, sendo realizado por Paulo Roberto, com previsão de finalização em 08/04, preenchendo o template e analisando os materiais fornecidos e produzidos pelo grupo a fim de atender à entrega do PI.
3. DIAGNÓTICO DE EMPRESA REAL
A empresa é uma clínica de estética facial e corporal de pequeno porte, contando com três salas equipadas com poltronas e macas para a realização das operações. Cada sala é equipada diferentemente conforme a função a que se destina, contando também com diferentes profissionais para cada tipo de operação. A clínica atende de segunda à sexta em horário comercial e também aos sábados, porém apenas por meio período.
Sendo uma clínica de operações estéticas, trata-se de uma produção de serviços a pedido, ou seja, conforme a demanda. Sua produção depende, primeiramente, da demanda do cliente, num processo em que após o primeiro contato é feita uma avaliação para entender as necessidades a serem atendidas e, a seguir, definindo-se a operação mais adequada para atender esse cliente, momento em que também é definido o orçamento com base na complexidade do procedimento e no custo dos materiais necessários.
Por se tratar de uma empresa pequena administrada pelos dois sócios, sendo um deles um dos profissionais que realiza os procedimentos estéticos, não há uma área específica de PCP, de modo que a compra de insumos é feita com base na demanda dos clientes, havendo um pequeno estoque de alguns dos principais produtos utilizados no dia-a-dia da clínica (como alguns volumes de Botox), além de outros insumos necessários para o bom andamento do negócio, como: materiais de escritório, cápsulas de café expresso e doces para os clientes na recepção, insumos sanitários (todo o material necessário para a manutenção e limpeza da clínica, incluindo caixas para descarte de materiais infectantes, um dos pontos mais importantes no dia-a-dia da clínica). Isso é possível uma vez que já se estabeleceu um relacionamento entre os sócios e fornecedores locais na região da clínica, que conseguem realizar a entrega dos produtos necessários no mesmo dia em que a compra é feita com o
auxílio de um entregador motociclista. Como o tempo e espaço para atendimento na clínica são limitados, o custo variável envolvido na compra de materiais não é um fator determinante na decisão da manutenção de um estoque, sendo mais vantajoso ter um estoque mínimo e realizando as compras sob demanda, de modo que o capital que poderia ser investido em estoque pode ser utilizado de outras maneiras, como no financiamento de campanhas de marketing e divulgação para atrair novos clientes. Além disso, manter um estoque grande dos produtos farmacêuticos implicaria num aumento considerável dos custos fixos da empresa, exigindo equipamentos maiores e, dependendo do volume a estocar, até mesmo um espaço maior, além dos custos com a manutenção do equipamento refrigerador e energia elétrica, uma vez que são produtos altamente sensíveis à temperatura. Uma vez que seu prazo de validade é razoavelmente curto, seria necessária uma produção muito grande para dar vazão sem desperdícios a todos os produtos estocados.
Há três profissionais responsáveis por diferentes tipos de serviços prestados na clínica, a mencionar: procedimentos estéticos faciais, corporais e assessoria nutricional. Além disso, também há uma secretária que organiza a agenda de atendimento da clínica e profissionais responsáveis pela limpeza da clínica. De modo resumido, a produção é realizada no seguinte fluxo:
Definição do procedimento mais adequado para atender à necessidade do cliente
Escolha do produto, quantidade e local de aplicação necessários para a realização do procedimento
Agendamento do dia e horário para a realização do procedimento, conforme disponibilidade do espaço na clínica, do profissional e do cliente
Realização do procedimento a partir da aplicação da quantidade determinada do produto no local definido na consulta preliminar com o cliente
No aspecto da prevenção de acidentes, a maior preocupação da clínica está relacionada à biossegurança do local e do paciente, seguindo os protocolos sanitários adequados e pré- definidos para a realização dos procedimentos (como a limpeza e esterilização do espaço várias vezes ao dia, uso de máscaras e luvas por parte dos profissionais e descarte adequado de quaisquer materiais infectantes utilizados no procedimento).
Os indicadores da clínica são, basicamente, orientados ao acompanhamento e monitoramento da quantidade de clientes e procedimentos realizados num determinado espaço de tempo, incluindo os custos fixos e variáveis nesse mesmo período. Além disso, é possível medir a produtividade da clínica como um todo e de cada profissional observando-se a quantidade de tempo e recursos utilizados para a realização dos procedimentos, incluindo nessa análise o levantamento de eventuais desperdícios. Outros fatores, como o capital investido em marketing e o canal em que esse dinheiro foi direcionado, são monitorados para buscar a maior eficiência operacional na divulgação da clínica e na busca por novos clientes. Por fim, o consumo de materiais de escritório e outros insumos de uso diário não diretamente relacionados aos procedimentos estéticos deve ser monitorado para que se possa determinar a quantidade certa de materiais a se adquirir num determinado período de tempo e buscar encontrar pontos suscetíveis a melhorias para evitar desperdícios e a redução de custos operacionais.
A partir dos indicadores mencionados anteriormente, é possível avaliar se os procedimentos e protocolos adotados atualmente pela clínica estão adequados e se é possível modifica-los a fim de aumentar a produtividade e reduzir desperdícios. Isso posto, nem sempre haverá espaço para redução de custos uma vez que procedimentos estéticos são fortemente associados a questões de biossegurança, em que protocolos rigorosos devem ser seguidos. Assim, a maior preocupação, muitas vezes, é o acompanhamento das campanhas de marketing, visando maximizar os resultados na atração de clientes com o menor custo possível.
4. Referencial teórico 
A administração de materiais é uma função responsável pelo planejamento, organização e controle adequados das atividades relacionadas com o fluxo de materiais exigido por uma empresa de manufatura. Também envolve a garantia de estoque e movimentação ideais de materiais dentro da empresa para garantir uma produção uniforme. Ou seja, o processo que integra o fluxo de suprimentos de uma organização para atingir um nível de serviço que garante que os materiais certos estejam disponíveis no lugar certo, na hora certa, na quantidade e qualidade certas e ao custo certo (SOUZA, 2014).
Com base em Harding (2013), Taiichi Ohno descreveu os 7 tipos básicos de desperdício e que devem ser eliminados no lean: excesso de produção, transporte, estoques, movimentações desnecessárias, espera, processamentos desnecessários e defeito – refugo, inspeção e retrabalho.
No cerme do lean manufacturing está a redução dos sete tipos de desperdício identificados por Taiichi Ohno “defeitos (nos produtos), excesso de produção de mercadorias desnecessárias, estoques de mercadorias à espera de processamento ou consumo, processamento desnecessário, movimento desnecessário (de pessoas), transporte desnecessário (de mercadorias) e espera (dos funcionários pelo equipamento de processamento para finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior)”. (WERKEMA, 2015)
Não se pode esquecer que existem ferramentas da qualidade para dar suporte ao lean manufacturing, tais como, 5S, Melhorias contínuas, Seis Sigma, Fluxode valor, Total Productive maintenance (TPM), entre outros. “Em uma empresa lean não há espaço para desperdiçar. Segundo Taiichi Ohno, ex-executivo da Toyota e um dos criadores da filosofia lean, desperdício é tudo o que consome recursos, mas não adiciona valor” (LIKER, 2015, p. 41).
Para Werkema (2015) As origens do lean manufacturing é uma iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.
A fase inicial do processo de recebimento se dá com a recepção dos fornecedores, analisando que tipo de material que será entregue e toda documentação que acompanha o produto (VIANA, 2014). O recebimento inclui todas as atividades envolvidas no fato de aceitar materiais para serem adotados. Ainda conforme Viana (2014), a primeira fase deste processo, correspondente à entrada de materiais, representa o início de recebimento, tendo como propósito efetuar a recepção dos veículos transportadores, proceder à triagem da documentação suporte do recebimento.
Para Moura (2013), qualquer tipo material deve ter seu pedido de compra minuciosamente analisado antes que seja efetuada a liberação para a entrega física do material, não podendo ser autorizada à entrada de mercadorias fora das especificações estabelecidas no devido pedido.
“A função básica do recebimento de materiais é assegurar que o produto entregue esteja em conformidade com as especificações constantes no pedido de Compra” (SOUZA, 2014, p. 2). O autor define como inspeção de recebimento um conjunto de atividades de medição, exame, ensaio, verificação, etc., de uma ou mais características do produto recebido, e a comparação dos resultados com requisitos especificados, a fim de determinar se há conformidade para cada uma dessas características.
Para os materiais recebidos, e que venham a apresentar problemas como a não aprovação por problemas de qualidade, que venham a apresentar algum tipo de defeito ou que não atendam as expectativas da empresa, usa-se a devolução do material ao fornecedor (MOURA, 2013)
Segundo Moura (2013), após o lançamento no estoque será realizado então o lançamento que tem por objetivo alimentar simultaneamente: livros fiscais, financeiros e contábeis, finalizando assim a etapa de lançamento e escrituração da nota fiscal de entrada de material.
A identificação de problema de descontrole nos estoques leva a um processo de melhoria numa organização, devido à sua extensão prejudicial ao negócio e, consequentemente, à criação de uma ferramenta que evite a aquisição de componentes além do estritamente necessário – estoque enxuto –, bem como levantamento atual dos componentes estocados e organização e controle de entrada e saída do material estocado (VIANA, 2014).
Para Moura (2013), alguns componentes devem ter um estoque mínimo – estoque de segurança – devido a fatores como: prazos de entrega dos fornecedores e necessidades de atendimentos emergenciais a clientes. Além disso, a empresa não poderia correr o risco de firmar um prazo de entrega com o cliente e por falta de material ou prazo de entrega dos fornecedores, este prazo precisaria ser prorrogado ou até não cumprido, o que implicaria em prejuízos para o cliente e para a empresa.
Conforme Gaither; Greg (2011) é preciso pensar em estoques pequenos, porém, sem afetar a qualidade do nível de serviço, ou seja, nível de serviço = número de requisições atendidas com a qualidade requerida, a quantidade certa e no prazo / número total de requisições atendidas. O resultado deve ser multiplicado por 100, para demonstrar o percentual do nível de serviço. Com o advento da tecnologia da informação, se garante velocidade e precisão na organização, planejamento e controle. É preciso haver parceria entre cliente e fornecedor, em que todos ganham.
A implantação do estoque de segurança especial trará os seguintes benefícios para a empresa: menor custo dos estoques e de capital de giro, melhor atendimento por parte do fornecedor e simplificação da gestão dos estoques e das compras (NOVAES, 2011). 
Neste sentido, conforme Moura (2013), deve-se fazer o levantamento de matérias primas necessárias em estoques e, então, transferência da responsabilidade e de alocação deste estoque de componentes em geral para um controle informatizado com programa próprio e que interligará a fábrica com seus fornecedores e com o consumo interno em tempo real, bem como informações via clientes.
METODOLOGIA
A metodologia deste trabalho foi separada da seguinte forma: pesquisa, instrumento de coleta de dados e tratamento de dados.
Pesquisa
As metodologias implementadas para a análise deste estudo foram realizadas através das técnicas de estudo de caso juntamente com um plano de ação, onde se faz uma avaliação de um problema mal estruturado e ao mesmo tempo se acompanha todas as atividades para a otimização do processo. Segundo Yin (2015, p. 4), o estudo de caso pode ser assimilado como ”[...] entender um fenômeno do mundo real e assumir que esse entendimento provavelmente engloba importantes condições contextuais pertinentes ao seu caso”. Para Gil (2017, p. 33), “consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos casos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento”. 
Ainda segundo Gil (2017, p. 33), o estudo de caso pode ser utilizado em diversos propósitos, como por exemplo descrever o contexto em que um referido estudo está analisando, formular hipóteses ou desenvolver teorias para resolver os problemas encontrados. Já um plano de ação, pode ser definido como uma ação que será feita para que seja liquidado ou amortizado o problema que está sendo foco de um estudo e indicando alguns pontos, como: quais os objetivos que se pretende atingir e a identificação das medidas que podem contribuir para melhorar a situação (Gil, 2017, p. 140). São pontos que podem ser relacionados com o estudo deste trabalho.
Para Marconi e Lakatos (2003, p. 193) a observação há um planejamento de ações, sendo uma observação direcionada, estruturada, planejada e controlada, o observador sabe o que procura e o que necessita de importância em determinada situação.
Tratamento de dados
Gil (2017, p. 110) com relação ao estudo de caso, discorre que o pesquisador deve possuir muito mais habilidade do que em uma pesquisa quantitativa, sendo suas habilidades analíticas o ponto central para se ter uma qualidade dos dados tratados. 
Ele cita (MILES; HUBERMAN; SALDAÑA, 2004) para tratar das técnicas que facilitam a busca de significados e dá como exemplos: a verificação dos temas que se repetem e possuem relação com os fatos e quais seriam suas possíveis explicações e a técnica de agrupamento, que funciona de acordo com a categorização de elementos, como por exemplo eventos acontecidos, atores presentes, situações, processos e cenários, onde se consegue fazer toda a identificação dos agrupamentos que estão partilhando dos mesmos fatos.
ANÁLISE DOS RESULTADOS
De acordo com um dos pontos trazido na introdução deste trabalho, mais precisamente o primeiro objetivo específico que foi a compreensão de como é feito a entrada de pedidos dos itens de manutenção, foram levantados vários dados de todo o processo todo esse ciclo de pedidos, englobando do início sobre como se dá o processo de pedidos, todos os aspectos necessários para o pedido, até a parte de gestão de fornecedores, como será relatado abaixo.
Outro ponto que tem uma grande ênfase nas informações, que é o segundo objetivo específico deste trabalho, é verificar os fatores que impedem o fechamento do ciclo de pedidos. Vamos perceber que existem vários fatores que impactam diretamente esse fluxo de pedidos, tornando-o mais engessado, de maior complicação para entendimento dos colaboradores, vendo todo o ciclo que é seguido para realização de um pedido, desde toda as especificações de materiais de maneira correta, bem como seu código de registro, feito o controle por planilha manual e pelo grau de informações contidas pode haver algum erro humano, não tendo uma padronização nos pedidos, contrataçãode novos fornecedores e fornecedores alternativos, bem como prazos de pagamentos aos mesmos, além de produtos com
erros vindos dos fornecedores, com baixa qualidade ou avariados, comprometendo o fluxo, o trabalho e muitas vezes sem condições de devolução por perda de prazo.
Esses dois pontos específicos são de suma importância para a empresa ter eficiência em seu processo produtivo e consequentemente evitar perdas, erros e ter uma maior confiabilidade no processo e serão relatados abaixo.
Na especificação do material é necessário que o pedido tenha uma especificação minuciosa e rica em detalhes, ou seja, se possível especificar com fotos, códigos, espessuras, tipos de produto que passam por ele, entre outros meios de especificação como relata a figura 09. Nessa etapa é visto com frequência envio de materiais com algum erro, pois o detalhamento não foi tão minucioso deixando margem a interpretação
Figura 09: Emissão de um pedido com ampla descrição.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Planilha onde organiza-se materiais por códigos de acordo com suas características, localização de onde será utilizado, nome do material bem como seu lote e descrição de sua utilização. Essa planilha tem como intuito facilitar a localização das ferramentas ou materiais que são utilizados no campo.
Figura 10: Planilha de códigos dos materiais.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Realização dos Pedidos: observando a figura 10 e tendo base do uso discricionário do item, bem como seu código, o processamento de pedidos é executado referente às atividades de obtenção das informações necessárias sobre os materiais desejados, e formalmente a requisição dos mesmos via sistema ERP. Compreendendo assim a determinação de um fornecedor apropriado, bem como a disponibilidade de estoque. Os pedidos são realizados de acordo com a necessidade da empresa e também com o perfil de cada situação. A falta de padronização nos pedidos pode gerar grandes problemas durante o gerenciamento do processo de compras. Assim, o foco nesta fase se dá na elaboração da requisição de materiais.
Figura 11: Tela de pedido de materiais.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Um outro campo de visualização desse ERP, é a tela de estoques, onde essa possibilita a visualização de itens de acordo com seu código ou nome, e diante disso podemos obter informações relevantes (código, descrição, unidades básicas de medida, quantidade de item e localização, etc.) para a realização de pedidos de compra, mostrado na figura abaixo.
Figura 12: Tela de visão de estoque, material, descrição, quantidade do item e localização.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Figura 13: Tela de descrição de todos os dados e unidades atrelados a um item.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Cadastro de fornecedores: O cadastro de novos fornecedores dura em torno de 15 a 20 dias, em que nesse período o fornecedor e o responsável pelas compras do setor têm que responder um questionário de anticorrupção para evitar que a empresa seja lesada ou tenha sua imagem vinculada a uma empresa com um péssimo histórico, sejam eles por problemas judiciais ou por parentes na empresa. O questionário só é finalizado quando ambos (fornecedor e responsável pelas compras), responderem o mesmo igualmente. Após o preenchimento do questionário, haverá mais 6 etapas para finalizar os questionários.
Figura 14: Cadastro do fornecedor.
Fonte: Sistema da empresa, 2024.
Fornecedor envia o material com qualidade inferior: Em alguns casos vários materiais que são pedidos regularmente, chegam com defeitos e acaba gerando um transtorno para a empresa que não tem como devolver em tempo hábil, pois o prazo do mesmo já havia expirado, como o material observado nas figuras abaixo.
Figura 15: Exemplo de material enviado errado.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Figura 16: Exemplo de material correto a receber.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Fornecedor Alternativo: A cervejaria procura contratar empresas alternativas que produzam o mesmo material que é produzido fora, com uma qualidade similar e as mesmas especificações a fim de diminuir o tempo de espera. Essa atividade está sendo bem desenvolvida ultimamente, pois são encontrados vários fornecedores homologados aos fornecedores originais.
Prazo de pagamento aos fornecedores: O prazo de pagamento da AmBev dificulta a aparição de novos fornecedores pois a mesma só realiza o pagamento variando entre 120 (cento e vinte) e 180 dias (cento e oitenta). Esse longo prazo de pagamento faz com que muitos fornecedores desistam de colocar seus produtos para a empresa.
Vencimento da data de faturamento: O Fornecedor envia o material com nota fiscal, o conferente faz um comparativo checando as características do material com as características descritas na nota fiscal.
Figura 17: Nota Fiscal.
Fonte: Próprio Autor, 2024.
Fluxo de não Conformidade: Em caso de envio de material errado pelo fornecedor é emitido um Relatório de Desvio Técnico, o conferente ao checar a nota com o material e encontra alguma anomalia ele já recusa o material e abre a RDT. 
De acordo com os fatos supracitados, durante as entrevistas e levantamentos do ciclo de pedido, foram encontradas algumas oportunidades de melhorias que podem ser aplicadas, viabilizadas e otimizadas para um melhor funcionamento desse ciclo, como por exemplo: Avaliação do Fornecedor, estratificação dos prazos de entrega para que se possa ter dados que avaliem melhor o funcionamento do sistema. Apesar de se tratar de uma empresa multinacional com um sistema de gestão evoluído, sempre há o que melhorar.
Fluxo do pedido: Abertura de nota no SAP (sistema de gestão utilizado pela cervejaria). Detalhamento da nota pelo ATP.
Figura 18: Tela de descrição do problema.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Programar Manutenção: em caso de manutenção emergencial só é liberada se oferecer riscos de segurança, de quebra da máquina ou de qualidade.
Programação do P3M: a reunião do P3M (Planejamento de 3 Meses) é feita com os staffs da área para obter recursos para a sua área, para que possam gastar o dinheiro adquirido em 3 meses, sem estourar o OBZ (Orçamento Base Zero).
Liberação da verba: Todo mês o CENG (Centro de Engenharia) libera uma determinada quantia para cada cervejaria, que distribuem esse dinheiro por área e a área distribui para cada célula como relata a figura 19.
Figura 19: Planilha de gastos organizados mês a mês.
Fonte: Próprio autor, 2024.
Item de estoque x item de pedido: As peças que não são pegas em uma frequência igual ou inferior a 6 meses deixam de ser item de estoque e tornam-se item a ser comprado.
RCM (Reliability Centered Maintenance): determinação da compra dos componentes de manutenção preventiva dos equipamentos da cervejaria, já possibilitando uma previsão de gastos.
Agora apresentaremos algumas frentes de trabalho que reduziram o custo de estoque conforme a figura abaixo.
Figura 20: Custo de Estoque.
Fonte: Próprios autores, 2022.
Aplicando alguns dos itens descritos no decorrer dos resultados, obteve-se redução do custo de almoxarifado em quase um terço do valor do ano passado. Dentre esses itens foram realizados:
1- RCM dos equipamentos, atribuindo a cada equipamento seu material para realizar a troca mandatória.
2- O aumento das manutenções preventivas e preditivas reduziram consequentemente o custo de manutenções emergenciais, aumentando o tempo de vida útil junto com as lubrificações periódicas.
3- Ajuste dos estoques de ressuprimentos da cervejaria: os itens que estavam sem retirada do item com mais de 6 meses foram categorizados como item de compra. 4- Alteração de equipamentos da cervejaria: muitos itens da cervejaria foram substituídos por equipamentos mais modernos que reduzem os gastos de manutenção.
Outros pontos de forte relação na diminuição dos custos, se deram devido as mudanças em relação ao rearranjo do perfil das manutenções realizadas pela empresa, tendo um forte impacto nas projeções de compras, no almoxarifado e consequentemente nos custos da empresa, como serão apresentadosnas figuras abaixo:
Figura 21: Alteração trimestral de perfil de manutenção (Out23/Dez23)
Fonte: Próprio autor, 2024.
Figura 22: Alteração trimestral de perfil de manutenção (Jan23/ Mar23)
Fonte: Próprios autores, 2024.
Figura 23: Alteração bimestral de perfil de manutenção (Abr23/ Mai23)
Fonte: Próprio autor, 2024.
PROPOSTA DE MELHORIA
Como proposta de melhoria foi realizada a elaboração de alguns aspectos de melhorias ideal para a empresa, ficando como sugestão a diminuição do tempo estimado para pagamento dos fornecedores de 6 meses para 3 meses, o que consequentemente atrai mais opções de fornecimento, tanto no setor de peças de manutenção, quanto matéria prima, e através de um processo de licitação, pode-se escolher o(s) fornecedor(es) com o melhor custo benefício, gerando uma grande economia nesses setores, e reduzindo os gargalos causados por não conformidade de materiais, como envio de materiais errados, materiais com qualidade abaixo do que se espera, atrasos e leed time alto.
Aumentar a demanda de fornecedores alternativos para redução de custos e lead time de 1-3 meses a 20-30 dias, a depender do material, consolidando uma maior confiabilidade e reduzindo os tempos de espera por máquinas quebradas. Além de investir em treinamentos periódicos para os fornecedores já existentes e investir na procura de fornecedores alternativos que sejam estratégicos para a empresa em situações anormais.
Fazendo isso, espera-se que as dificuldades vistas durante o estudo e nas pesquisas com colaboradores sejam minimizadas até o ponto de não se mostrar um problema sistemático, evitando futuras surpresas e problemas para a empresa e seus colaboradores.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por fim, o trabalho apresentado mostrou-se significativo na obtenção e na apresentação do que se propôs a identificar e examinar dos objetivos estabelecidos em sua introdução, que foram: como se é feito a entrada de pedidos dos itens de manutenção na cervejaria, analisar os impactos da manutenção no custo e verificar os fatores que impedem o fechamento do ciclo de pedidos.
É esperado que o setor de manutenção, bem como o setor de compras se aprofundem nos problemas relatados, visto também que o setor de manutenção é o setor responsável pelo gerenciamento e realização das manutenções, realização de pedidos de reposição de itens e peças novas e tem contato direto com o setor de compras. O estudo buscou, demonstrar que o processo de compras de materiais da empresa em questão possuía algumas vantagens como agilidade de entrega, comprometimento dos funcionários, uma boa cadeia de fornecedores de materiais de boa qualidade, contudo, isto não é suficiente para que a empresa alcance um alto nível no seu processo de ciclo de pedidos de materiais.
Logo, percebe-se que a empresa possui uma sólida cadeia de suprimentos, um sistema de ciclo de pedidos robusto, porém com algumas sistemáticas mesmo que necessárias, mas com um alto grau de possibilidade de erro humano, como a quantidade de descrição dos itens que se deve manter nas planilhas, pois como não é um sistema que se atualiza conforme os produtos mudam, pode acontecer do responsável não mudar seu código ou descrição, não cadastrar o item na planilha e fazer pedidos errados, requisições erradas, prejudicando o ciclo produtivo e a cadeia de pedidos.
Através dos pontos que foram trabalhados na cervejaria, foi visto que ações simples podem dar bons resultados. Com um sistema de ERP esse controle é facilitado, pois o acompanhamento é realizado em tempo real e esses resultados são vistos de forma mais rápida e com retorno capital mais acelerados.
Os problemas que se dariam com um ciclo de pedidos e suprimentos com uma carência em sua estratégia, fornecedores mal engajados e sem conexão com fornecedores estratégicos para realização de pedidos emergenciais de materiais, ou com um setor de manutenção com falha no planejamento seriam imensuráveis, pois não acarretaria em prejuízos apenas na planta produtiva, mas viraria uma bola de neve de transtornos, visto que ficaria sem atingir a sua eficiência e qualidade produtiva, a sua capacidade produtiva e principalmente atingindo a parte mais importante e crucial de qualquer empresa que são os pedidos dos seus clientes, onde eles não teriam seus pedidos atendidos por conta desses erros, gerando perda de receita, falta de confiança desses clientes e até perdas e cancelamentos nos pedidos.
Resultados Esperados
Na tabela 3 observa-se que havendo uma ferramenta computadorizada para a gestão de estoques, haverá redução geral de elementos que fazem parte da gestão de estoques, como é o caso do custo de armazenagem, por causa da diminuição de itens estocados, com menos espaço ocupado, menos movimentação por empilhadeira etc. Outro ganho é sobre a precisão da informação, que passa a ser em tempo real, controlando o que entra e sai. Há ainda aumento do giro de estoques, o que permite comprar menos por vez, armazenar menos e economizar em geral. Observa-se otimização do tempo e do espaço envolvidos no processo de estoque, já que haverá menos esperas de peças de uma máquina para outra, menos movimentação de operadores, entre outros. Cabe ressaltar que haverá atendimento às exigências dos clientes e por consequência a sua satisfação.
Tabela 3 – Resultados esperados com a implantação de melhorias.
	Antes
	Depois
	Ganhos
	Altos custos de armazenagem
	Diminuição do custo
	30%
	Estoques sem controle
	Estoque mínimo e de segurança
	10%
	Altos custos de frete
	Redução de custos
	24%
	Excesso de movimentação interna
	Diminuição de custos
	15%
	Excesso de manuseio interno
	Diminuição	de	custos	de manuseio
	10%
	Margem baixa de lucro
	Maior margem de lucro
	12%
	Alto nível de custo
	Menor nível de custos
	20%
	Baixa capacidade de investimento
	Maior	capacidade	de investimento
	15%
	Controles imprecisos
	Controle em tempo real
	30%
	Boa relação cliente-fornecedor
	Relação ótima
	-
	Desperdício de espaço e tempo
	Otimização de espaço e tempo
	30%
	Dados	imprecisos	para	tomar decisões
	Dados precisos para tomadas de decisão
	-
	Falta de integração de dados
	Gestão integrada
	-
	Pouco uso de IT
	Utilização intensiva de IT
	-
Fonte: Elaborado pelo autor
No caso de estoque de materiais que não estão sujeitos a estoque de segurança especial, o cálculo para quantidade será pela curva de custos x quantidade de ressuprimento. Cabe explicar que com a gestão de estoques, só haverá material estocado acima da média de consumo nos itens que se faltarem param a produção ou que podem ser difíceis de comprar, ou importados etc.
Figura 1 – Quedas em compras e estoques.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Observa-se um aumento da acuracidade de 32% (98-74/74). Ou seja, a quantidade estocada se relaciona com a quantidade consumida pela produção e com a gestão de estoques lean era normal comprar mais de 30% de material acima da quantidade necessária para a produção e com o uso de sistema computadorizado, apenas 2% estará em excesso.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Conclusão
O trabalho possibilitou responder à pergunta da pesquisa ao mostrar que o setor de administração de materiais consegue impulsionar a qualidade e redução de custos de matéria prima, por meio do plano de estoque lean, para ser seu diferencial competitivo e atender as necessidades da empresa e dos clientes.
O plano de estoque lean vai ao encontro com os princípios produção enxuta ao minimizar falta de comunicação e de trabalho em equipe e de colaboração; falta de procedimentos; pressão do tempo e da liderança; políticas difíceis de seguir; interfaces inadequadas e falta de prevenção de erros. O plano ataca o desperdício.
A revisão da literatura permitiu abordar dos conteúdos teóricos, bem como permitiu a aproximação da real situação da empresa, de modo que a articulação da teoria e da prática possibilitou a elaboração da proposta de melhoria. Cita-se o estudo de caso de Guimarães e Cairos (2020), com redução de desperdícios de materiais por meio do Material Requirement Planning (MRP) e Santos;Oliveira; Souza; Neto(2019), com o uso da filosofia lean na logística.
Com a implementação da proposta de melhoria haverá ganhos nos seguintes itens: custo de armazenagem; estoques, custos de transporte; capital de giro; giro de estoques; custos de movimentação; custos de manuseio; margem de lucro; nível de custos; capacidade de investimento; controle; relação cliente-fornecedor; espaço e tempo; estratégia do negócio; tomada de decisão; gestão integrada; otimização de TI.
Na previsão para o primeiro trimestre da implementação, prevê-se uma queda de 8% no volume de compras e 13% no volume de estoques. No segundo trimestre, prevê-se uma queda de 13% no volume de compras e 15% no volume de estoques.
Na acuracidade de estoques, o valor atual é de 74% e com a implantação do software de gestão de estoque baseado no ERP, em 3 meses o valor passa para 85% e em 1 ano, para 98%. Ressalta-se que os resultados do estudo foram baseados em previsões e o estudo pode ter continuidade com a comparação os resultados previstos com o realizado.
	
4. REFERÊNCIAS
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