ADM ORÇAMENTARIA UNICESUMAR

Prévia do material em texto

PROFESSOR
Me. Silvio César de Castro
Administração 
Orçamentária
ACESSE AQUI O SEU 
LIVRO NA VERSÃO 
DIGITAL!
EXPEDIENTE
Coordenador(a) de Conteúdo 
Luciano Pereira Santana
Projeto Gráfico e Capa
André Morais, Arthur Cantareli e 
Matheus Silva
Editoração
Juliana Duenha
Design Educacional
Rossana Costa Giani
Curadoria
Luana Vanessa Brutscher
Revisão Textual
Érica Fernanda Ortega
Ilustração
Eduardo Alves
Fotos
Shutterstock
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia 
Coelho Diretoria de Cursos Híbridos Fabricio Ricardo Lazilha Diretoria de Permanência Leonardo Spaine Diretoria de 
Design Educacional Paula R. dos Santos Ferreira Head de Graduação Marcia de Souza Head de Metodologias Ativas 
Thuinie M.Vilela Daros Head de Recursos Digitais e Multimídia Fernanda S. de Oliveira Mello Gerência de 
Planejamento Jislaine C. da Silva Gerência de Design Educacional Guilherme G. Leal Clauman Gerência de Tecnologia 
Educacional Marcio A. Wecker Gerência de Produção Digital e Recursos Educacionais Digitais Diogo R. Garcia 
Supervisora de Produção Digital Daniele Correia Supervisora de Design Educacional e Curadoria Indiara Beltrame
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino 
de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. CASTRO, Silvio César de.
Administração Orçamentária. Silvio César de Castro. 
Maringá - PR: Unicesumar, 2022. Reimpresso em 2024.
196 p.
ISBN 978-65-5615-868-6
“Graduação - EaD”. 
1. Administração 2. Orçamento 3. Financeiro. 4. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658.15 
FICHA CATALOGRÁFICA
02511184
Me. Silvio César de Castro
Olá, eu sou o professor Silvio César de Castro e vou apro-
veitar este momento antes de iniciarmos os conteúdos 
para contar um pouco da minha história. Sou neto de 
espanhóis e italianos e, assim como meus avós, meus 
pais também eram agricultores. Até os 6 anos de idade, 
morei em um pequeno sítio na região de Maringá. Aos 6 
anos de idade, fui para a cidade iniciar os meus estudos, 
passando a morar na casa dos meus avós paternos. Mais 
tarde, meus pais também foram morar na cidade devido 
à atividade de arrendamento rural. Durante minha vida, 
morei em várias cidades, sendo a última, antes de vir para 
Maringá, Cuiabá-MT. Nesta época, meus pais se separa-
ram e vim embora para Maringá com minha mãe. Foi um 
período muito difícil, pois, além da separação dos meus 
pais, tínhamos problemas financeiros. Confesso a vocês 
que ia para a escola de manhã sem ter ao menos uma 
refeição adequada, pois minha mãe não tinha dinheiro 
para comprar algumas coisas. Foi então que o gerente de 
um banco, a pedido dos meus tios, que eram amigos dele, 
me deu a oportunidade de iniciar como mensageiro. Aos 
18 anos, iniciei o curso de Ciências Contábeis, fui crescen-
do no banco e cheguei ao cargo de gerente. Quando já 
era gerente, fiz uma pós-graduação em finanças e foi lá 
que conheci alguns professores e me apaixonei pela área 
acadêmica, onde de fato eu percebi que consegui apren-
der algumas coisas que não eram para aquela disciplina 
específica ou uma situação específica, mas era um apren-
dizado para a vida. E eu coloquei na minha cabeça que, 
se um dia eu fosse professor, essa seria a minha diretriz: 
não ensinar conteúdos apenas para você obter uma nota, 
ou aprender algo muito específico, mas que você apren-
da para quase todas as situações de negócios que você 
vai fazer na sua vida profissional ou pessoal. Até que um 
dia um desses professores que eu tive na pós-graduação 
me ligou, dizendo que havia uma vaga para professor e 
achava que o meu perfil seria o adequado para a turma. 
Aceitei o desafio de imediato e desde então há mais de 
20 anos tenho me dedicado à carreira acadêmica. De-
pois disso não parei mais, já estou na quinta graduação e 
mais uma pós-graduação, além do mestrado e acho que 
não vou parar de estudar e aprender enquanto respirar. 
Quer conhecer uma das coisas que faço para relaxar um 
pouco? Acesse o QR Code e assista o vídeo que preparei 
para você.
ADMINISTRAÇÃO ORÇAMENTÁRIA
Se você leu um pouco sobre minha história, percebeu que eu iniciei minha carreira 
profissional, mesmo antes de me formar na faculdade, em uma instituição bancária. 
Apesar da quantidade absurda de soluções que estão fora de instituições financeiras, 
ofertados pelas chamadas fintechs, os bancos sempre foram considerados instituições 
ou de forma geral entidades modelos de gestão, principalmente relacionados à emis-
são, produção, processamento, armazenamento e disseminação de informações, bem 
como a respeito da previsão dos resultados dos negócios que desenvolvem.
Entre tais elementos, podemos dizer que, em termos de nascimento profissional 
do Professor Sílvio Castro, o seu DNA foi contaminado com essa Cultura. Ou seja, uma 
cultura de informações, de números, da possibilidade de fazer prognósticos, diagnósti-
cos e previsões do resultado dos negócios das organizações. Isso ocorreu antes mesmo 
de conhecer o que de fato vem a ser um orçamento, ou seja, seu conceito, finalidade, 
pontos positivos, negativos, como está ligado com a missão e visão da instituição. An-
tes de saber que ele está relacionado com as decisões a níveis estratégicos, táticos e 
operacionais e como ele é, de fato, uma ferramenta que representa numericamente os 
anseios da organização em relação aos caminhos que ela pretende trilhar no mercado.
Foi quando, no quarto ano da faculdade do curso de Ciências Contábeis, na disci-
plina de administração orçamentária, percebi de forma muito mais ampla e completa 
o que os gerentes diretores falavam sobre informações, planejamento, a previsão de 
resultado e números relacionados aos produtos (conta corrente, seguros, cartão de 
crédito, cheque especial, financiamento de veículos, título de capitalização, crédito 
pessoal, entre outros). Lembrando que, assim como para uma fábrica de móveis as 
mesas, cadeiras e poltronas são produtos, estes que acabei de citar são os produtos 
de uma instituição financeira, ou seja, os bancos. 
Sei que você pode ter lido e escutado, inclusive tenho postado algumas coisas a 
respeito disso em minha rede social, sobre o atual ambiente incerto e como trans-
formações no mundo dos negócios e na própria sociedade fazem que as projeções e 
a construção de orçamentos deixem de fazer sentido. De fato, a sociedade e conse-
quentemente o mundo dos negócios tem passado por transformações a cada dia mais 
rápidas. Contudo, isso também não significa que abandonar projeções seja algo factível 
de ocorrer no mundo dos negócios. O que precisamos ficar atentos é em relação a essa 
velocidade das mudanças e como elas impactam na economia.
Vejam um exemplo bem simples. Aqui na cidade de Maringá, cerca de 3 anos atrás 
não tínhamos os aplicativos de transporte, sendo mais conhecido Uber. O que predomi-
nava era um serviço de transporte bastante barato e ainda muito utilizado em algumas 
cidades do Brasil chamado de “moto táxi”. O próprio nome se explica, ou seja, serviço 
de táxi por meio de motocicleta. Quando o Uber se estabeleceu na cidade, esse serviço 
praticamente desapareceu. Atualmente, com aumento recorrente, e em curtos perío-
dos de tempo, do preço do combustível (Gasolina, Etanol e Diesel) e com a redução do 
poder aquisitivo de forma geral, o uso de aplicativos como Uber também se tornou algo 
bastantecaro para a população. E já tenho visto algumas pessoas voltando a utilizar o 
serviço de “moto táxi” na cidade. E essa mudança ocorreu em um intervalo de 3 anos. 
Precisamos ficar atentos às transformações. Acomodar-se e achar que está tudo bem 
é um grande erro, podendo ser fatal.
Quanto mais você conhecer sobre o orçamento como ele é constituído, os requisitos 
de sua implementação, os benefícios que ele pode trazer, maiores serão as chances de 
sucesso do empreendimento. Isso aliado ao avanço da tecnologia por meio de painéis 
de monitoramento de indicadores, atuando no controle das peças orçamentárias, vão 
fazer que você consiga ter mais chances de mitigar aspectos que possam fazer que 
seu orçamento perca representatividade, enquanto ferramenta de gestão, controle e 
auxílio na geração de resultados da organização.
Se você prestou atenção ao ler um pouco da minha história, percebeu que fiz uma 
declaração de ensinar coisas para os estudantes que serviriam para quase todos os 
aspectos de negócio e também para suas vidas, este é um desses momentos. Quero 
deixar uma marca no seu registro de memória para quando, no seu dia a dia, falar de 
negócios, ou até mesmo em aspectos orçamentários pessoais e familiares, lembre-se 
do que aprendeu com essa obra e com essa disciplina.
IMERSÃO
RECURSOS DE
Ao longo do livro, você será convida-
do(a) a refletir, questionar e trans-
formar. Aproveite este momento.
PENSANDO JUNTOS
NOVAS DESCOBERTAS
Enquanto estuda, você pode aces-
sar conteúdos online que amplia-
ram a discussão sobre os assuntos 
de maneira interativa usando a tec-
nologia a seu favor.
Sempre que encontrar esse ícone, 
esteja conectado à internet e inicie 
o aplicativo Unicesumar Experien-
ce. Aproxime seu dispositivo móvel 
da página indicada e veja os recur-
sos em Realidade Aumentada. Ex-
plore as ferramentas do App para 
saber das possibilidades de intera-
ção de cada objeto.
REALIDADE AUMENTADA
Uma dose extra de conhecimento 
é sempre bem-vinda. Posicionando 
seu leitor de QRCode sobre o códi-
go, você terá acesso aos vídeos que 
complementam o assunto discutido.
PÍLULA DE APRENDIZAGEM
OLHAR CONCEITUAL
Neste elemento, você encontrará di-
versas informações que serão apre-
sentadas na forma de infográficos, 
esquemas e fluxogramas os quais te 
ajudarão no entendimento do con-
teúdo de forma rápida e clara
Professores especialistas e convi-
dados, ampliando as discussões 
sobre os temas.
RODA DE CONVERSA
EXPLORANDO IDEIAS
Com este elemento, você terá a 
oportunidade de explorar termos 
e palavras-chave do assunto discu-
tido, de forma mais objetiva.
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos on-line. O download do 
aplicativo está disponível nas plataformas: Google Play App Store
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/3881
APRENDIZAGEM
CAMINHOS DE
1 2
3 4
5
DO 
PLANEJAMENTO 
AO ORÇAMENTO
11
ORÇAMENTO 
EMPRESARIAL: 
CARACTERÍSTICAS, 
PREMISSAS, METAS, 
IMPLEMENTAÇÃO E 
CONTROLE
41
73
PEÇAS 
ORÇAMENTÁRIAS
119
TIPOS DE 
ORÇAMENTOS
147
ESTUDO DE 
CASO MEDICAL 
ASPEN
1Do Planejamento 
ao Orçamento
Me. Silvio César de Castro
Essa unidade vai fazer que você deite à noite para dormir e fique 
pensando no que leu e como as informações que absorveu podem 
influenciar o seu dia a dia. É aquele conhecimento que vai te acompa-
nhar por toda a vida, pessoalmente, nas suas relações familiares, nas 
pessoas que pode influenciar e certamente no ambiente profissional 
que respira, ou pelo menos deveria respirar, beber e alimentar-se 
de algo chamado planejamento. E nessa unidade, você vai entender 
que não existe a menor possibilidade em dialogar sobre orçamento 
sem antes falar em planejamento. Por isso, vamos produzir alguns 
insights que vão permitir entender melhor algumas características 
do planejamento. 
UNIDADE 1
12
Ao acordar em uma manhã, a primeira autodeliberação cognitiva que você tem 
é: “vou construir uma casa”. Isso seria possível? Ou, ainda, seria possível essa au-
toinfligida determinação sem ter pensado nisso nos últimos meses ou anos, fa-
lado com alguém, lido a respeito, assistido a algum vídeo, filme, viajado a algum 
lugar? Afinal de contas, não é uma decisão do tipo “vou comprar um sorvete 
agora”! Ou melhor, “vou comprar um sorvete, porque está calor e estou na frente 
de uma sorveteria com uma grande imagem de pessoas se deliciando com taças 
de sorvete de vários sabores, coloridas e chamativas”.
De forma geral, sem ter tido alguma influência do meio que vive, ou motiva-
dores para tomar essa decisão, assim, do nada, isso seria algo considerado exces-
sivamente estranho ao comportamento humano esperado. A decisão a respeito 
de construir uma casa é bem diferente de comprar ou não um sorvete. É quase 
como aquela anedota popular “você vai casar ou comprar uma bicicleta?”
Primeiramente em forma de recursos, construir uma casa é, certamente, mes-
mo considerando uma residência dentro de padrões normais para uma família 
de 4 pessoas e um sorvete que não seja apenas gelo com algum aromatizante e 
saborizante, muitos milhões de unidades monetárias diferentes. O montante de 
recursos financeiros empregados em uma casa seguramente corresponderia a 
mais de uma centena de milhares de unidades de sorvete.
Posteriormente no tempo para concluir as ações propostas e, nesse quesito, 
é certo a dispensa de explicações a respeito, temos ainda a quantidade de pes-
soas envolvidas, processos e etapas, em que inclusive algumas só podem ocorrer 
depois de outras já terem sido concluídas. Para construir a casa, não tem como 
colocar o telhado sem que as paredes e estrutura para recebê-lo estejam prontas. 
Instalar a fiação elétrica sem antes os condutores para os fios tiverem sido aco-
modados. E muitos outros processos que requerem a dependência de estruturas 
anteriores concluídas. Para a compra do sorvete, talvez possamos imaginar que 
existe também uma ordem natural, porém, quase nada.
Com base no exemplo da casa e do sorvete, podemos dizer que entre propor 
uma ação e concluí-la existe um planejamento envolvido. Pode ser que você acor-
de de manhã e pense “vou comprar sorvete!” Tudo bem, parece algo insignificante 
no contexto do dia a dia. Contudo, para que isso se concretize, sua mente vai te 
levar a ações para que isso ocorra. E para construir uma casa também. No entanto, 
esse planejamento é mais alongado, e muito possivelmente passou por algumas 
13
fases, tais como: Por que? Quais os benefícios esperados? Como? Com quem? 
Quais os recursos necessários? Qual o tempo previsto? Entre outros.
Agora chegou a sua vez. Se você julgasse que chegou o momento de construir 
uma casa para você morar, quais seriam os motivadores para essa decisão? Quais 
os primeiros passos que consideraria? Que informações imagina necessárias? Em 
quanto tempo pretende realizar esse projeto? Pense sobre isso.
Perceba que esse desafio é algo interessante para despertar algumas abstra-
ções e lhe trazer alguns aspectos que não estava imaginando antes, como, por 
exemplo, em que bairro vou construir a residência? Qual o tamanho do terreno? 
Quais os motivadores para escolher esse bairro? Existe alguma regulamentação 
sobre a construção de casas para esse local específico? Será totalmente térrea ou 
de andar? Ou seja, você pode, a partir do mapeamento das etapas do processo, 
identificar riscos e oportunidades, olhar para o que já existe de consolidado no 
mercado, propor coisas novas e conhecer detalhes que antes não tinha percebido. 
E quando se fala em organizações, esse ambiente se amplia ainda mais, face a ser 
um ambiente mais intrincado, dinâmico e multifacetado.
Diante do desafio que foi proposto e das reflexões apresentadas, aconselho 
você a fazer anotações nesse espaço reservado para essa finalidade. Ele é chama-
do de Diário de Bordo. E será que você conseguiu imaginar a casa que deseja? E 
mesmo de forma resumida, o que precisa organizar para construí-la?
UNICESUMARUNIDADE 1
14
PLANEJAMENTO NA SUA ESSÊNCIA
O que você leu até aqui, certamente com o emprego de uma palavra pode respon-
der a muitos questionamentos: planejamento. Mas para isso, é interessante saber 
um pouco mais sobre ele. De acordo com Silva (2001), o planejamento, parte 
fundamental da administração, teve suas origens nas mais remotas civilizações, 
desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e organizar recur-
sos disponíveis. Em sua obra Teorias da Administração (2001), o autor descreve 
diversas civilizações como a civilização Suméria, Egípcia, Babilônica, Chinesa, 
entre outras, exemplificando tal afirmação.
Segundo o autor, os sacerdotes dos templos Sumérios, por meio do imenso 
sistema tributário, coletavam e administravam grandes somas de bens e valores, 
incluindo rebanhos, propriedades rurais e rendas.
Por outro lado, Hindle (2002) conta que os primeiros conceitos de planeja-
mento, embora nem reconhecidos como tais, devem provavelmente ter surgido 
ainda na pré-história, entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que, de certa 
forma, ter alguns conhecimentos de planejamento.
O certo é que, somente em meados de 1900, foram desenvolvidos sistemas de 
administração orçamentária como uma forma rudimentar de planejamento. Para 
Chiavenato (2015), o planejamento envolve a determinação dos objetivos pes-
soais ou organizacionais, a formação de programas e rotas de ação para sua rea-
lização, o desenvolvimento de cronogramas e cronogramas de ação e a atribuição 
de responsabilidades para sua implementação. O planejamento, portanto, precede 
15
todos os esforços e ações, pois são os planos e programas que determinam o tipo 
de decisões e atividades necessárias para o alcance dos objetivos desejados.
Nesse sentido, em um primeiro momento, o planejamento é de natureza inte-
lectual. É um trabalho mental. É estar olhando para frente e se preparando para 
o futuro. Em um segundo momento, o planejamento está associado com um 
conceito de ação executiva que incorpora as habilidades de antecipar, influenciar 
e controlar a natureza e a direção da mudança.
E certamente, as organizações podem ter sucesso na utilização eficaz de 
seus recursos humanos, financeiros e materiais somente quando sua admi-
nistração decide com antecedência seus objetivos e métodos para alcançá-los, 
ou seja, aplicação do planejamento. Sem isso, o esforço proposital e coorde-
nado não é possível, e os resultados seguramente serão o caos, a confusão e 
o desperdício de recursos.
De acordo com Chiavenato (2015), o planejamento, no contexto organizacio-
nal, encontra-se na base de todas as outras funções gerenciais, incluindo organi-
zação, pessoal, direção e controle. Na ausência de planejamento, será impossível 
decidir quais atividades são necessárias, como devem ser combinadas em funções 
e departamentos, quem será responsável por que tipo de decisões e ações e como 
as várias decisões e atividades devem ser coordenadas.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
16
E, na ausência da coordenação envolvendo as atividades gerenciais citadas ante-
riormente, o quadro de funcionários não pode prosseguir e a direção não pode 
ser exercida. O planejamento também é um pré-requisito essencial para o desem-
penho da função de controle, pois fornece critérios de avaliação de desempenho. 
O planejamento, portanto, precede todas as funções gerenciais.
O planejamento é função de todo gestor. Todo gestor planeja, independen-
temente do nível em que opera na organização. Do diretor administrativo ao 
supervisor de primeira linha – todos planejam em uma organização, embora a 
amplitude e o escopo variem de acordo com o nível da hierarquia.
Segundo Chiavenato (2015), planejar, controlar, organizar, prover pessoal e 
dirigir são funções gerenciais projetadas para realizar os objetivos organizacio-
nais. O planejamento, entretanto, precede todas as outras funções. É apenas por 
meio do planejamento que o gestor decide o que fazer, quando fazer e quem fará. 
O planejamento e o controle caminham juntos. E não se pode controlar o que 
não é planejado sem previsibilidade.
Entre tais elementos, o planejamento possui algumas características funda-
mentais, o qual listamos a seguir:
1. Planejar é olhar para o futuro.
2. O planejamento envolve uma linha de ação predeterminada.
3. O planejamento descobre a melhor alternativa dentre as muitas alterna-
tivas disponíveis.
4. O planejamento requer um tempo considerável para implementação.
5. O planejamento é um processo contínuo.
6. O objetivo do planejamento é atingir da melhor forma os objetivos pre-
determinados.
7. O planejamento integra várias atividades da organização.
8. O planejamento é feito para um período específico.
9. O planejamento não apenas seleciona os objetivos, mas também desen-
volve políticas, programas e procedimentos para alcançá-los.
10. O planejamento é um processo interdependente que coordena as várias 
atividades empresariais.
11. O planejamento direciona os membros da organização.
12. O crescimento e a prosperidade de qualquer organização dependem do 
planejamento.
13. O planejamento é necessário em todos os níveis de gestão.
17
Diante desses itens listados, pode-se perceber, ainda que de forma introdutória, 
os motivos para se utilizar o planejamento nas organizações. Vamos, em seguida, 
nos aprofundar nos possíveis motivos para utilização do planejamento.
PLANEJAMENTO - MOTIVOS PARA SUA UTILIZAÇÃO
Quando se fala em planejamento, concomitantemente, estamos falando e olhan-
do para o futuro e, de acordo com Lucio Junior (2012), existem alguns motivos 
primordiais para se planejar, o qual vamos elencar a seguir:
1. Reduz a incerteza. Segundo Oliveira (2002), o exercício sistemático do 
processo de planejamento contribui para a redução das incertezas exis-
tentes no processo decisório e, consequentemente, provoca o aumento 
da probabilidade do alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos 
pela empresa, constituindo, dessa forma, um processo contínuo de pen-
samento sobre o futuro e, portanto, envolvendo incertezas.
2. Traz cooperação e coordenação. O planejamento pode trazer coope-
ração e coordenação entre várias seções da organização. As rivalidades e 
conflitos entre departamentos poderiam ser evitados por meio de plane-
jamento. Além disso, o planejamento evita duplicação de trabalho.
3. Economia em operação. O planejamento seleciona as melhores alterna-
tivas entre as várias alternativas disponíveis. Isso levará à melhor utiliza-
ção dos recursos. Os objetivos da organização são alcançados facilmente.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
18
4. Antecipa contingências imprevisíveis. Alguns eventos não puderam 
ser previstos. Esses eventos são denominados como contingências. Esses 
eventos podem afetar o bom funcionamento de uma empresa. O plane-
jamento fornece uma provisão para atender a tais contingências e enfren-
tá-las com sucesso.
5. Alcance dos objetivos predeterminados. As atividades de planejamen-
to visam atingir os objetivos do empreendimento. A realização oportuna 
dos objetivos só é possível por meio de um planejamento eficaz.
6. Reduzir a concorrência. A existência de concorrência permite que a 
empresa tenha uma chance de crescimento. Ao mesmo tempo, a compe-
tição acirrada deve ser evitada. É possível reduzir a competição por meio 
do planejamento. 
7. Evitar a mortalidade organizacional. Segundo Lucio Junior (2012), 
com o mercado supercompetitivo, independentemente da situação eco-
nômica local, nacional ou mundial, as empresas vêm enfrentando sérias 
dificuldades na manutenção de suas atividades. Muitas vezes, por não 
perceber as novas perspectivas, elas acabam perdendo o seu espaço no 
mercado e fechando as portas. E este é um fator importante para a so-
brevivência das organizações, pois, segundo Zago (2000), a variabilidade 
do ambiente e a incerteza econômica promovem um fluxo constante de 
inovação, flexibilidade e desenvolvimento de produtos. E esse fluxo pode 
significar uma oportunidade ou uma ameaça.
19
TIPOSDE PLANEJAMENTO
Assim como Frezatti (2015), e muitos outros autores da área de negócios, exis-
tem níveis de abrangência do planejamento. Alguns autores descrevem em três 
níveis: estratégico, tático e operacional. Outros autores, como por exemplo Nouri 
(2020), incluem mais um tipo de planejamento e o consideram descaracterizado 
de nível, pois pode ocorrer em qualquer um deles: trata-se do planejamento de 
contingência. Vamos, a seguir, caracterizar cada um deles.
a) Planejamento Estratégico
Tudo começa no nível mais alto com a definição de uma missão e o lançamento 
de uma visão. O planejamento estratégico inclui uma visão geral de alto nível 
de todo o negócio. É a base fundamental da organização e ditará as decisões de 
longo prazo. O escopo do planejamento estratégico pode ir dos próximos dois 
anos aos próximos 10 anos. Componentes importantes de um plano estratégico 
são visão, missão e valores.
b) Planejamento Tático
O planejamento tático apoia o planejamento estratégico. Inclui táticas que a or-
ganização planeja usar para alcançar o que está delineado no plano estratégico. 
Frequentemente, o escopo é inferior a um ano e divide o plano estratégico em 
partes viáveis. O planejamento tático é diferente do planejamento operacional, 
pois os planos táticos fazem perguntas específicas sobre o que precisa acontecer 
para cumprir uma meta estratégica; os planos operacionais perguntam como a 
organização geralmente fará algo para cumprir a missão da empresa.
c) Planejamento Operacional
De acordo com Frezatti (2015), esse tipo de planejamento geralmente descreve 
o funcionamento do dia a dia da empresa. Os planos operacionais são frequen-
temente descritos como planos de uso único ou planos contínuos. Planos de uso 
único são criados para eventos e atividades com uma única ocorrência (como 
uma única campanha de marketing). Os planos contínuos incluem políticas para 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
20
abordar problemas, regras para regulamentos específicos e procedimentos para 
um processo passo a passo para atingir objetivos específicos.
d) Planejamento de contingência
Os planos de contingência são feitos quando algo inesperado acontece ou quan-
do algo precisa ser mudado. Os especialistas em negócios às vezes se referem a 
esses planos como um tipo especial de planejamento. O planejamento de con-
tingência pode ser útil em circunstâncias que exigem uma mudança. Embora os 
gerentes devam antecipar as mudanças quando envolvidos em qualquer um dos 
tipos principais de planejamento, o planejamento de contingência é essencial 
nos momentos em que as mudanças não podem ser previstas. À medida que o 
mundo dos negócios se torna mais complicado, o planejamento de contingência 
se torna mais importante para se envolver e entender. Segundo Nouri (2020), os 
planos de contingência devem permanecer nos bastidores em caso de crise ou 
imprevisto. Os planos de contingência cobrem uma variedade de cenários possí-
veis e respostas apropriadas para questões que variam desde o planejamento de 
pessoal até a preparação avançada para ocorrências externas que podem impactar 
negativamente os negócios. As empresas podem ter planos de contingência para 
coisas como responder a um desastre natural, software com defeito ou a saída 
repentina de um executivo de um ou outro nível na organização.
21
PLANEJAMENTO E SUA RELAÇÃO COM O TEMPO
De acordo com Chiavenato (2015) e outros autores, o planejamento não pode 
ser afastado da perspectiva tempo. Nesse sentido, ele pode ser visualizado em 
planejamento de longo, médio e curto prazo. A seguir, vamos entender melhor a 
finalidade de cada um deles.
a) Planejamento de longo prazo
O planejamento de longo prazo geralmente considera um período de 3 a 5 anos. Ge-
ralmente é considerado de 5 anos, mas pode chegar a prever cenários para 10 anos. 
É certo que, ao decidir fazer um curso superior, você tinha um plano de longo 
prazo em mente. Você passaria os próximos dois a quatro anos se preparando 
para se tornar um professor, um empresário, de forma geral um profissional de 
mercado com o domínio de habilidades e competências necessárias para sua 
atuação. Seu objetivo de longo prazo seria necessário para garantir que suas 
atividades diárias o ajudassem a alcançar o resultado desejado. Você poderia 
simplesmente ter se matriculado em uma Instituição de Ensino Superior e feito 
poucas aulas, tido poucos conteúdos e realizado provas que não o desafiasse a 
desenvolver habilidades e competências. Mas então, onde você estaria em dois 
ou quatro anos? Provavelmente, você não teria tido acesso a conteúdos, meto-
dologias e avaliações para se qualificar para o emprego ou de forma geral para 
a atuação que deseja. Uma organização, especialmente uma empresa, não é tão 
diferente. Também precisa de um plano de longo prazo para garantir que as ati-
vidades diárias de seus funcionários contribuam para a missão e as declarações 
de valor da organização.
Um plano de longo prazo é crucial para o sucesso final da organização. Ele 
para muitas empresas, como construção, hotelaria ou manufatura, geralmente se 
estende de quatro a cinco anos no futuro. Para outros setores de mudança mais 
rápida, especialmente empresas de tecnologia, um plano pode olhar apenas dois 
ou três anos no futuro. Depois disso, torna-se muito difícil prever o futuro com 
algum grau de certeza.
Objetivos de longo prazo são aqueles que, por sua própria natureza, influen-
ciam a direção geral da empresa. Geralmente, a capacidade de atingir metas de 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
22
longo prazo é um reflexo genuíno de quão bem os funcionários de nível sênior 
estão em conformidade com a missão da empresa. Metas de longo prazo são mui-
to estratégicas. Elas procuram remediar os problemas de forma permanente para 
garantir que a empresa possa atingir seu potencial máximo. Há muito planeja-
mento envolvido no alcance das metas de longo prazo, pois leva em consideração 
todos os aspectos da empresa, incluindo fatores sociais, econômicos e políticos.
b) Planejamento de curto prazo
Os planos de curto prazo geralmente alocam recursos para um ano ou menos. 
Eles também podem ser chamados de planos operacionais, porque se referem 
às atividades diárias e às operações comerciais padrão. Assim como os planos 
de longo prazo, os planos de curto prazo devem ser monitorados e atualizados, 
e este é o papel da gerência de nível médio e primeiro. Diferentes níveis geren-
ciais são responsáveis pela implementação de diferentes tipos de planos de curto 
prazo. Por exemplo, um gerente de departamento pode se sentir confortável im-
plementando um plano operacional para o ano inteiro para seu departamento. 
Um gerente de marketing pode direcionar um plano de três a quatro meses que 
envolva a introdução de uma nova linha de produtos. Um líder de equipe só pode 
se sentir confortável planejando e implementando atividades muito específicas 
durante o período de um mês.
c) Integrando os tempos
Os planos de longo prazo são divididos em vários planos de curto prazo para 
facilitar a implementação. No entanto, eles precisam ser integrados de forma 
eficaz para alcançar a realização de ambos.
Em um processo de planejamento bem-sucedido, os planos de curto prazo 
são feitos com referência aos planos de longo prazo, porque os planos de curto 
prazo contribuem para os planos de longo prazo. Como tal, há necessidade de 
coordenação entre esses dois planos. Ao preparar os planos de curto prazo, os ges-
tores devem considerar que desejam contribuir para os objetivos de longo prazo.
23
Mesmo as pessoas em níveis na organização com ocupações mais opera-
cionais e menos poder de decisão, também devem ser informadas desse fato. Às 
vezes, os planos de curto prazo não contribuem para os planos de longo prazo, 
embora possam contribuir para atingir os objetivos organizacionais imediatos, 
por exemplo, cortar custos de pesquisa e desenvolvimento para mostrar maior 
lucratividade. Mas será que isso não pode afetar objetivos de longo prazo rela-cionados à melhoria e desenvolvimento de novos produtos que podem garantir 
a longevidade da organização?
Outra característica é que o planejamento de curto prazo é temporário e flexí-
vel. O planejamento de longo prazo, por outro lado, é mais concreto. Por exemplo, 
você tem um plano de longo prazo para dobrar suas vendas nos próximos cinco 
anos. Este plano não muda repentinamente, no entanto, os planos de curto prazo 
que você faz para dar vida à meta de longo prazo podem mudar e provavelmente 
mudarão várias vezes. Para atingir essa meta de longo prazo, você usará vários 
métodos, processos etc. Mais ainda, você medirá esses métodos, livrando-se dos 
que não funcionam e utilizando os que funcionam.
Outra diferença notável entre o planejamento de curto e longo prazo é que o 
último impacta diretamente os rumos da empresa. Digamos que você tenha um 
plano de longo prazo para aumentar as taxas de satisfação do cliente para 99% 
nos próximos cinco anos. Certamente essa meta terá um grande impacto em 
todos os aspectos da empresa.
Alguns dos planos de curto prazo que você implementou para atingir esse 
objetivo não terão efeitos tão duradouros. Na verdade, alguns deles podem ter 
efeitos negativos, mas é por isso que os planos de curto prazo não são gravados em 
pedra. Você pode se livrar deles a qualquer momento e substituí-los por planos 
mais adequados que o ajudem a alcançar seus objetivos de longo prazo de forma 
mais eficaz e eficiente.
d) Existe planejamento de médio prazo?
De forma geral, a literatura não aborda essa temporalidade em relação ao plane-
jamento. Eles são quase sempre divididos entre longo e curto prazo. No entanto, 
Markgraf (2019) apresenta argumentos que podem permitir a contemplação 
do planejamento de médio prazo. Segundo ela, o planejamento de médio prazo 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
24
aplica soluções mais permanentes para problemas de curto prazo. Imagina se 
cursos de treinamento para funcionários podem resolver problemas no curto 
prazo. Então, as empresas organizam programas de treinamento para o médio 
prazo. Se houver problemas de qualidade, a resposta de médio prazo é revisar e 
fortalecer o programa de controle de qualidade da empresa.
Quando uma resposta de curto prazo relacionada à falha de certo equipamen-
to é o seu conserto, uma solução de médio prazo é providenciar um contrato de 
serviço de manutenção. O planejamento de médio prazo implementa políticas e 
procedimentos para garantir que os problemas de curto prazo não voltem a ocorrer.
AS 5 ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 
ORGANIZACIONAL
De acordo com Nouri (2020), o processo de planejamento organizacional inclui 
cinco fases conforme descrito a seguir.
1. Desenvolva o plano estratégico
As etapas nesta fase inicial incluem: revise sua missão, visão e valores. Reúna 
dados sobre sua empresa, como indicadores de desempenho de métricas de seu 
departamento de vendas. Faça um balanço dos pontos fortes, fracos, oportuni-
dades e ameaças da organização.
2. Traduzir o plano estratégico em etapas táticas
Nesse ponto, é hora de criar planos táticos. Traga os gestores de nível médio para 
ajudar a fazer o seguinte:
25
a) Definir metas de curto prazo – metas trimestrais são comuns – que dão 
suporte ao plano estratégico de cada departamento, como definir uma 
cota para a equipe de vendas para que a empresa possa cumprir sua meta 
estratégica de receita.
b) Desenvolva processos para revisar o cumprimento das metas para ga-
rantir que as metas estratégicas e táticas estejam sendo cumpridas, como 
executar um relatório a cada trimestre e enviá-lo ao Diretor de Vendas 
para verificar se o departamento comercial está atingindo sua cota.
c) Desenvolva planos de contingência, como o que fazer em caso de mau 
funcionamento dos sistemas integrados da equipe de vendas ou violação 
de dados confidenciais.
 3. Planeje as operações diárias
Os planos operacionais, ou os processos que determinam como os funcionários 
individuais passam o dia, são em grande parte responsabilidade dos gerentes de 
nível médio e dos funcionários subordinados a eles. Por exemplo, o processo que 
um representante de vendas segue para encontrar, nutrir e converter um prospect 
(possível cliente) em um cliente é um plano operacional. Cronogramas de traba-
lho, fluxos de trabalho de atendimento ao cliente ou políticas de segurança que 
protegem as informações dos clientes em potencial ajudam um departamento de 
vendas a atingir sua meta tática – neste caso, uma cota de vendas.
Este estágio deve incluir o estabelecimento de metas e objetivos que os funcio-
nários individuais devem atingir durante um determinado período. Os gerentes 
podem optar por definir por conta própria alguns planos, como horário de tra-
balho. Por outro lado, as tarefas individuais que compõem um plano de vendas 
podem exigir a colaboração de toda a equipe. Este estágio também deve incluir 
o estabelecimento de metas e objetivos que os funcionários individuais devem 
atingir durante um determinado período.
4. Execute os planos
É hora de colocar os planos em ação. Teoricamente, as atividades realizadas no 
dia a dia (definidas pelo plano operacional) devem ajudar no alcance dos objeti-
vos táticos, que, por sua vez, dão suporte ao plano estratégico geral.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
26
5. Monitore o progresso e ajuste os planos
Nenhum plano está completo sem períodos de reflexão e ajuste. No final de cada 
trimestre ou do período de meta de curto prazo, os gerentes de nível médio de-
vem revisar se atingiram ou não os benchmarks estabelecidos na etapa dois e, 
em seguida, enviar relatórios com base em dados para executivos de nível C. 
Por exemplo, quando o gerente do departamento de vendas executava um rela-
tório analisando se um novo processo de gerenciamento do pipeline de vendas 
ajudou a equipe a atingir sua cota. Uma equipe de marketing, por outro lado, 
pode analisar se seus esforços para otimizar a publicidade e as páginas de destino 
foram bem-sucedidos na geração de um determinado número de leads para o 
departamento de vendas.
Dependendo do resultado dessas análises, sua organização pode desejar ajus-
tar partes de seus planos estratégicos, táticos ou operacionais. Por exemplo, se a 
equipe de vendas não atingiu sua cota, seu gerente pode decidir fazer alterações 
em seu plano operacional de pipeline de vendas.
NOVAS DESCOBERTAS
Benchmarking é um processo de estudo de concorrência, podendo ser uma 
análise profunda das melhores práticas usadas por empresas de um mesmo 
setor que o seu e que podem ser replicadas no seu empreendimento. Entre 
seus benefícios, estão a redução de custos, aumento na produtividade e am-
pliação na margem de lucro.
27
Um panorama geral sintético dessas cinco etapas descritas, pode ser visualizado 
por meio da Figura 1 a seguir.
NOVAS DESCOBERTAS
Pipeline: Podemos defini-lo como uma espécie de “mapa” de todas as etapas 
que compreendem o ciclo de vendas de uma empresa. Alguns negócios pos-
suem ciclos de vendas mais curtos, portanto o pipeline de vendas também 
será mais enxuto.
1 Estratégico 2 Tático 3 O
peracional 4 Execução 
 
 
5 
M
on
ito
ra
r
1-Desenvolva o plano
estratégico.
2-Traduzir o plano
estratégico em etapas
táticas.
3-Planeje as
operações diárias.
4-Execute os planos.
5-Monitore o
progresso e ajuste os
planos. Processo de
planejamento
Descrição da Imagem: são cinco setas que se conectam uma à outra formando um círculo que contém 
escrito em seu centro: «Processo de planejamento». Cada seta possui uma escrita em seu interior. A 
indicação da seta inicial é representada pelo que está escrito no seu interior: 1 Estratégico e também por 
uma legenda externa: 1 Desenvolva o plano estratégico. Na segunda seta, está escrito: 2 Tático com uma 
legenda externa: 2 Traduza o plano estratégico em etapas táticas. A terceira seta tem no seu interior es-
crito: 3 Operacional e a legenda externa: 3 Planeje as operações diárias. A quarta seta tem no seu interiorescrito: 4 Execução e uma legenda externa escrito: 4 Execute os planos. E a quinta seta, que volta a se 
conectar à primeira, tem em seu interior escrito: 5 Monitorar e uma legenda externa escrito: Monitore o 
progresso e ajuste os planos.
Figura 1 - As 5 etapas do processo de planejamento organizacional
Fonte: adaptada de Nouri (2020).
UNICESUMAR
UNIDADE 1
28
Por meio da Figura 1, pode-se perceber que, depois de iniciado o planejamento 
a nível estratégico, ele passa a se desenvolver em planos, metas, objetivos quan-
tificáveis, programas e ações em níveis táticos e operacionais. E os resultados do 
que foi, então, operacionalizado, passam novamente a servir de base para que as 
estratégias possam seguir como estão, ou efetuar ajustes, desde os mais extremos, 
como abandonar uma linha de produção, fechar filiais e subsidiárias em alguma 
cidade, estado ou país, ou passar por pequenos ajustes de afinamento para uma 
maior eficiência organizacional. 
PLANEJAMENTO - ASPECTOS LIMITANTES
Existem alguns aspectos na organização, relacionados principalmente ao com-
portamento e comprometimento das pessoas, que podem interferir de forma 
negativa no bom andamento do processo de planejamento nas organizações. 
Entre eles, podemos destacar:
1. Falta de informações precisas:
O planejamento envolve previsões e o futuro é bastante incerto e complexo e per-
de seu valor se as informações não forem precisas. O planejamento diz respeito 
à atividade futura e a qualidade das informações determina a produção básica 
do planejamento. Às vezes, os gerentes não sabem como usar as informações de 
29
forma eficiente; ou simplesmente não as têm. A primeira vez em sistematizar o 
orçamento é o mais difícil, sem dados históricos da organização. Nesse caso, o 
planejamento pode causar problemas futuros nas operações.
2. Resistência à Mudança:
A resistência à mudança é outro fator que limita o planejamento. A maioria das 
pessoas resiste à mudança devido ao medo do fracasso e da incerteza. No en-
tanto, o planejamento muda a atitude das pessoas para torná-lo mais eficaz. O 
planejamento dá uma falsa sensação de estabilidade e segurança às pessoas na 
organização. É preciso ficar atento às mudanças.
3. Inflexibilidade:
O planejamento fornece o espectro de todas as atividades e, em geral, o planeja-
mento resulta em rigidez no funcionamento interno da organização. Os geren-
tes geralmente são impulsionados a seguir os procedimentos rigidamente. As 
inflexibilidades internas que podem limitar o planejamento estão relacionadas 
à psicologia humana, às políticas e procedimentos organizacionais e ao investi-
mento de capital de longo prazo.
Além disso, os gerentes são confrontados com muita inflexibilidade externa 
e não têm controle sobre as pessoas. Esses fatores são sociais, jurídicos, tecno-
lógicos etc. Os gestores devem formular seus planos tendo em vista a demanda 
desses fatores.
4. Planejamento inadequado:
Existem muitas razões pelas quais as pessoas falham no planejamento, tanto no 
nível de formulação quanto no de implementação. Algumas das desvantagens 
são a falta de compromisso com o planejamento, objetivo ambíguo, tendência a 
ignorar as premissas de planejamento, dependência de acontecimentos passados, 
falta de apoio administrativo, falta de técnicas de controle e resistência à mudança 
etc. Esses fatores são responsáveis por planejamento inadequado ou planejamen-
to incorreto nas organizações envolvidas.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
30
5. Fatores de tempo e custo:
Fatores de tempo e custo são considerados limitações reais ao planejamento, 
podendo gerar prejuízos a este. O tempo é um fator limitante para todos os ge-
rentes da organização, pois pode não haver tempo suficiente para realizar todo 
o processo de planejamento.
O planejamento envolve custos por parte da organização. Os custos aumen-
tam no planejamento se ele se tornar mais detalhado. Assim, o planejamento 
não pode ser realizado além de um certo limite, mas deve justificar seus custos. 
Com relação ao custo, ele não deve ser, em nenhuma situação, superior ao valor 
do planejamento ou dos benefícios dele derivados.
6. Filosofia Organizacional:
Frequentemente, a filosofia de gestão também pode impedir o processo de pla-
nejamento. Uma vez que os gerentes se acostumaram a uma filosofia particular 
mantida por um longo período, ela tende a impor limitações internas de inflexi-
bilidade ao planejamento.
Os vários fatores analisados anteriormente contribuem para as limitações do 
planejamento, tornando o planejamento ineficaz ou reduzindo o grau de trabalho 
planejado. No entanto, deve-se reconhecer e aceitar que o planejamento é essen-
cial e que os gestores devem tomar medidas para torná-lo mais eficaz.
31
MISSÃO E VISÃO
Foi notório que muito do que foi apresentado até o momento dizia que todo o 
processo de planejamento organizacional se dava no nível estratégico. Tudo se 
iniciava com a missão e visão organizacional. Nesse sentido, vamos explorar e 
entender um pouco mais da relevância desses elementos para a organização.
As empresas muitas vezes ignoram estas duas perspectivas por julgarem se-
rem elas meramente teóricas, utópicas e distantes da realidade do seu ambiente. 
Entretanto, não há como ignorar a presença de princípios, cultura, crença e valores 
incorporados na vida de uma empresa. Estes, por sua vez, são desenvolvidos pela 
forte relação de líderes que atuam nestas organizações, sejam eles proprietários, 
administradores, executivos ou gerentes, ressaltando que, na maioria das vezes, 
estes valores são oriundos dos donos das empresas, haja visto que sua história 
quase se confunde com a da sua empresa.
De acordo com Rodrigues (1984), uma pesquisa realizada constatou que 
o sucesso de grandes empresas, como Bradesco, IBM Brasil, Ultrafértil, Rede 
Globo, HP do Brasil, foi obter a adesão dos funcionários aos princípios, cren-
ças e valores, este é um desafio para o administrador e uma garantia de bom 
desempenho para a empresa.
Esses princípios, valores e crenças são expressos por meio da definição da 
Visão e Missão da empresa.
Para um melhor entendimento, conceituaremos estas duas perspectivas.
Visão
Compreende a ideologia da empresa e sua perspectiva de futuro. A visão orienta 
a organização em uma meta de longo prazo, criando um compromisso consigo 
próprio no intento de atingir o propósito declarado. Líderes que oferecem uma 
visão clara, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzirem 
os destinos da empresa.
Segundo Frezatti (2015), a visão corresponde à formalização de uma reflexão 
com grau razoável de abstração, em que se expressa o propósito básico da entidade.
A visão organizacional, de forma geral, não estratifica o portfólio de produtos 
e serviços, ou, ainda, não tem a intenção de apresentar fins quantitativos. Ela tem 
UNICESUMAR
UNIDADE 1
32
um caráter de personalidade, identidade e remete ao sentimento que as pessoas 
têm quando se menciona o nome da empresa. E, nesse sentido, ela trabalha com 
a percepção que espera ter ao ser lembrada pelas pessoas. A visão organizacional 
tem como objetivo criar uma filosofia que serve como guia para a empresa, uma 
aspiração e inspiração. Ela é um acumulado de convicções que norteiam a rota 
que a empresa vai seguir.
Missão Estratégica
Compreende a forma que a empresa pretende alcançar a sua visão. A missão é 
uma declaração ampla e duradoura de propósitos que individualiza a organização 
e distingue o seu negócio impondo a delimitação de suas atividades dentro do 
espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios.
Ela está delimitada pelo negócio da entidade que proporciona foco à gestão 
e também a filosofia empresarial que gera condições de entender os valores e as 
crenças que os proprietários da empresa desejam que sejam observados. Segundo 
Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 27), 
 “ A missão estratégica flui a partir da intenção estratégica. Com en-
foque externo, a missão estratégica é a declaraçãodo propósito e do 
alcance únicos da empresa em termos de produto e de mercado, e 
possibilita as descrições gerais dos produtos que uma empresa dese-
ja fabricar e os mercados a que atenderá usando suas competências 
essenciais internas.
A missão deveria responder às seguintes perguntas:
1. Quais os produtos/serviços estariam disponibilizando no mercado?
2. Que atividades a organização se propõe a desenvolver no ambiente?
3. Quem é o seu cliente?
4. Em que mercado atua?
5. Qual o benefício auferido pelo acionista?
Drucker (1970, p. 156) nos oferece sua percepção sobre a importância da defi-
nição da missão por parte das empresas: “Uma empresa não se define pelo seu 
33
nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma 
definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros 
e realistas os objetivos da empresa”.
O quadro a seguir apresenta algumas características da Visão e Missão que 
nos ajudará a diferenciarmos uma da outra.
Logo Informações Missão Visão
GPA, nome 
fantasia da Com-
panhia Brasileira 
de Distribuição, é 
controlada pelo 
Grupo Casino, de 
capital francês. 
Teve origem com 
a fundação da 
doceria Pão de 
Açúcar, em 1948, 
por Valentim Diniz, 
que posteriormen-
te se tornou uma 
rede de supermer-
cados.
Promover a 
empregabilidade 
e empreendedo-
rismo por meio 
de ações sociais, 
educacionais e cul-
turais, voltadas às 
comunidades de 
atuação do GPA.
Ser reconhecido 
como agente de 
transformação 
para a melhoria 
do desenvolvimen-
to humano nas 
comunidades de 
atuação do GPA.
Companhia Ener-
gética de Minas 
Gerais S.A. é uma 
das principais 
concessionárias 
de energia elétrica 
do Brasil, tendo 
sede na cidade de 
Belo Horizonte, 
capital do estado 
de Minas Gerais.
Atuar no setor de 
energia com renta-
bilidade, qualidade 
e responsabilidade 
social.
Consolidar-se, nes-
ta década, como 
o maior grupo 
do setor elétrico 
nacional em valor 
de mercado, com 
presença em gás, 
líder mundial em 
sustentabilidade, 
admirado pelo 
cliente e reconhe-
cido pela solidez e 
performance.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
34
Logo Informações Missão Visão
Sicoob é o maior 
sistema financeiro 
cooperativo do 
país. É composto 
por cooperativas 
financeiras e em-
presas de apoio, 
que em conjunto 
oferecem aos 
associados servi-
ços bancários em 
geral. Ou seja, tem 
todos os produtos 
e serviços bancá-
rios, mas não é um 
banco. É uma coo-
perativa financeira, 
onde os clientes 
são os donos e 
por isso os resul-
tados financeiros 
são divididos entre 
os cooperados.
Gerar soluções fi-
nanceiras adequa-
das e sustentáveis, 
por meio do 
cooperativismo, 
aos associados e 
às suas comunida-
des.
Ser reconhecido 
como a principal 
instituição finan-
ceira propulsora 
do desenvolvimen-
to econômico e 
social dos associa-
dos.
35
Logo Informações Missão Visão
Itaú, cujo nome 
oficial é Itaú Uni-
banco S.A. É um 
banco brasileiro 
sediado em São 
Paulo, braço do 
Itaú Unibanco Hol-
ding S.A., voltado 
ao setor de varejo 
e múltiplo, que 
oferece serviços 
de finanças e 
seguros a dezenas 
de milhões de 
clientes.
Fornecer soluções, 
produtos, serviços 
financeiros e de 
seguros de forma 
ágil e competente, 
promovendo a 
mobilidade social, 
contribuindo para 
o desenvolvimento 
sustentável e para 
um relaciona-
mento duradouro 
com acionistas e 
clientes.
Ser o banco líder 
em performance 
sustentável e na 
satisfação dos 
clientes.
 
Quadro 1 - Exemplos de missão e visão
Fonte: adaptado de sites institucionais das empresas relacionadas. 
Diálogo da famosa fábula de Lewis Carrol, “Alice no país das maravilhas”
– Pode-me dizer o caminho a tomar? – pergunta Alice.
– Isto depende do lugar para onde você quer ir – responde o gato.
– Não tenho destino certo – informa Alice.
– Neste caso, qualquer caminho serve.
Uma empresa sem planejamento, encontra-se na mesma situação que Alice. Ou seja, 
qualquer caminho também pode levar a lugar nenhum.
PENSANDO JUNTOS
UNICESUMAR
UNIDADE 1
36
OLHAR CONCEITUAL
Integração da Missão, Visão, Planejamento e Planos.
Missão e Visão
Planejamento Estratégico
Planejamento Tático
Planejamento Operacional
Plano Contingencial
Orçamento e outros planos
1 ano
1 ano
1 - 5 anos
1 - 5 anos
5 - 10 anos
5 - 10 anos
Descrição da Imagem: A figura está disposta em forma de camadas, circulares, onde a maior camada 
abrange a menor e assim sucessivamente. São ao todo 6 camadas, parecidas com as camadas de uma 
cebola. A maior camada é representada pela missão e visão da organização, demonstrando que é o ponto 
inicial para todas as demais ações de planejamento. Existe uma linha ligando essa camada a uma tag ao 
lado dessas camadas dizendo “Missão e Visão”. Existe também uma informação nessa camada dando 
uma ideia de tempo (longevidade) para a Missão e Visão, nesse caso, 5 a 10 anos. Esse desenho se repete 
até a última camada. A segunda camada é representada pela tag externa: Planejamento Estratégico e o 
indicativo na própria camada é de 5 a 10 anos de longevidade em geral. A terceira camada é representada 
pela tag externa: Planejamento Tático e o indicativo na própria camada é de 1 a 5 anos de longevidade em 
geral. A quarta camada é representada pela tag externa: Planejamento Operacional e possui o indicativo 
na própria camada de 1 ano de longevidade em geral. A quinta camada é representada pela tag externa: 
Planejamento Contingencial e contém o indicativo na própria camada de 1 ano de longevidade em geral. 
A sexta camada é representada pela tag externa: Orçamento e demais planos e o indicativo na própria 
camada é de 1 ano de longevidade em geral.
37
Não sei se você percebeu a velocidade com que as coisas 
têm mudado nas últimas décadas, ou seja, tem aumentado 
absurdamente. Eu confesso que, apenas refletindo sobre isso, 
parece não ser algo tão perceptível. Eu descobri isso em uma 
recente leitura de um livro intitulado Inevitável, de autoria de 
Kevin Kelly, dizendo que o telefone levou 75 anos para che-
gar a 50 milhões de pessoas, o rádio, 38 anos, a televisão, 13, 
a internet, 4, o Iphone (que completou 10 anos no início de 
2017), apenas 3 e o Instagram, 2 anos, o jogo Angry Birds, 35 
dias e o jogo Pokémon go, apenas 15 dias. E essa velocidade 
com que as coisas têm mudado deu origem a um fenômeno 
chamado de mundo VUCA. VUCA é um acrônimo inglês que 
em português significa volatilidade, incerteza, complexidade, 
ambiguidade. E esse mundo VUCA pode decretar a morte do 
planejamento? E, por consequência, dos seus desdobramen-
tos como o orçamento empresarial? Se quiser saber mais so-
bre isso e essa relação, ouça esse podcast.
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Um sonho de liberdade
Ano: 1994
Sinopse: Andy Dufresne (Tim Robbins) é condenado a duas penas 
consecutivas de prisão perpétua pelos assassinatos de sua esposa 
e do amante dela. No entanto, só Andy sabe que ele não cometeu 
os crimes. Enquanto está na prisão, ele faz amizade com Red (Morgan Free-
man), vive a brutalidade da vida na prisão, se adapta, ajuda o diretor etc., 
tudo em 19 anos. Contudo, Andy finalmente consegue fugir depois de um 
detalhado planejamento que realizou.
Comentário: esse é um filme maravilhoso, daqueles que quando você co-
menta sobre ele e alguém fala que nunca assistiu, causa uma grande in-
dignação. O filme retrata, por meio da vida de Andy Dufresne na prisão, os 
planos de longo, médio e curto prazo que ele tem que fazer para sobreviver 
no hostil ambiente daquela prisão, bem como para alcançar seu objetivo 
maior, a liberdade.
UNICESUMAR
UNIDADE 1
38
PLANEJAMENTO E O ORÇAMENTO
Tudo bem! Você deve estar se perguntando: se esse 
livro é de administração orçamentária, qual o mo-
tivo de estarmos tratando em uma unidade toda 
sobre planejamento?
Vamos voltar na decisão de construir uma casa. 
Depois que você passa pelo processo do planejamen-
to, apresentando motivadores da decisão, detalhes 
de como deve ser executado, os detalhes, dimensões, 
ou seja, tudo que imaginou executável,isso gera um 
ou mais projetos (projeto arquitetônico, hidráulico, 
elétrico, lógico/automação etc.). E tudo isso, consequentemente, vai gerar uma 
pergunta: quanto vai custar? Aí que entra o orçamento. O orçamento é um plano 
representativo da quantificação de recursos (financeiros, estruturas, engenharia, 
processos, métodos, pessoas) explicitados no planejamento, tanto de curto como 
de longo prazo. Para a construção da casa, teria o orçamento para compra do 
terreno, mão de obra do pessoal, parte elétrica, hidráulica, lógica/rede/comuni-
cação, janelas e portas, acabamento e pintura. Seriam suborçamentos que juntos 
globalizariam toda a execução do projeto. 
Aspectos e o aprofundamento sobre o sistema orçamentário, premissas, peças 
orçamentárias e tipos de orçamentos serão abordados nas próximas unidades. 
Ou seja, o orçamento é produto do planejamento e não o próprio planejamento. 
Enquanto planejamento é mais qualitativo, com a descrição textual e represen-
tações gráficas e infográficas dos objetivos a serem alcançados, o orçamento é 
mais quantitativo, representando numericamente em forma de tabelas, geral-
mente divididos mensalmente, os recursos necessários para atingir os objetivos 
descritos no planejamento. Não é aceitável, em termos de gestão sóbria, falar em 
orçamento sem antes falar em planejamento e primeiramente ainda fazer uma 
leitura da missão e visão organizacional. Orçamento é um plano, considerado 
produto de três matérias-primas: missão, visão e planejamento. Externalizar a 
intenção de implementação de um orçamento sem mesmo ter clara e declarada 
para toda a organização a missão e visão do empreendimento é deslize quando se 
fala em gestão. E se o planejamento tiver falhas, certamente o orçamento também 
herdará essa característica.
Acredito que, nesta unidade, exploramos de forma satisfatória os aspectos rela-
cionados ao planejamento: abrangência, tempo, propósito e até alguns aspectos 
que impedem ou dificultam sua ocorrência.
Existem também algumas ferramentas de planejamento, bem como de criação 
e implementação de projetos. Software inclusive de utilização colaborativa. E de 
forma geral, eles começam com algumas perguntas básicas e depois das res-
postas se mostrarem consistentes é que os planos são colocados em prática. 
Uma ferramenta interessante é a chamada 5W2H. Essa ferramenta corresponde 
basicamente em responder:
What / O que: deve ser observado aqui a descrição do que é o problema, o pro-
pósito do projeto e/ou a meta de melhoria que se propõe alcançar;
Who / Quem: quem é o responsável por resolver o problema ou oportunidade 
de melhoria. A equipe designada para o resolver e quem são os clientes internos 
ou externos são algumas das formas de responder a esta parte;
Where / Onde: neste espaço deve ser registrada a informação do local envolvido 
pelo problema, ou seja, onde está inserida. Será definido se é um setor específico 
ou mesmo em que operação ou máquina de produção atua;
Why / Porquê: nesta fase é importante definir o motivo pelo qual é importante 
resolver este problema ou alcançar o objetivo proposto. Discuta sob quais aspec-
tos financeiros e qualitativos vale a pena perseguir com a resolução do problema 
e/ou o alcance da meta;
When / Quando: as informações aqui estão vinculadas no tempo, ou seja, de 
quando o problema ocorre e qual o prazo para resolução, bem como as datas de 
entrega e cronograma para atendimento ao objetivo do projeto;
How / Como: como funciona o processo pelo qual o problema está envolvido é a 
questão a ser respondida. Quais etapas, atividades e variáveis relevantes podem 
afetá-lo. Uma dica aqui é usar um fluxograma para melhor representá-lo;
How much / Quanto: aqui as informações podem estar atreladas a quantidade 
e custo, ou seja, quanto esse problema já gerou gastos para a área envolvida e/
ou para toda a empresa. Quanto investimento é necessário para resolvê-lo, bem 
como quantos processos e produtos ele já afetou.
Ok, agora que você já sabe o que é 5W2H, está na hora de lembrar daquela casa 
que alguém acordou e a primeira autodeliberação cognitiva que teve é: “vou cons-
truir uma casa”. Está na hora de você praticar, desenvolvendo de forma imersiva 
as habilidades e competências que podem se apresentar nesta unidade. Se você 
já possui uma casa, pense em uma maior, mais bem localizada, dos seus sonhos 
e coloque isso no papel preenchendo o quadro a seguir. Não tem resposta certa 
ou errada. Basicamente o errado é pensar em alguma entrega de um produto 
serviço, novo, melhorado, reformulado sem responder essas questões. A seguir, 
um quadro para te ajudar nessa prática, que certamente pode te auxiliar no seu 
trabalho e na sua vida, em como alcançar seus propósitos. Que não precisam ser 
necessariamente ligados a ganhos financeiros, pode inclusive atender a anseios 
pessoais, ligados a cultura, emoções, experiências, satisfação pessoal.
Quadro 1 - 7 perguntas preliminares para chegar a um propósito / Fonte: o autor.
Por que? Onde? Quando?
O que vai fazer?
Pessoas, equipe envolvida? De que forma? Quanto vai custar?
2Orçamento 
Empresarial: 
Características, 
Premissas, Metas, 
Implementação e 
Controle
Me. Silvio César de Castro
Vamos continuar a nossa jornada do conhecimento sobre o orçamen-
to. Por meio da unidade anterior, ficou nítida a relação entre planeja-
mento e orçamento, sendo o orçamento um dos produtos do plane-
jamento, como se o planejamento fosse a matéria-prima e orçamento 
o produto finalizado. E nessa unidade, você vai entender algumas ca-
racterísticas básicas do orçamento, a importância das premissas para 
sua composição, benefícios, aspectos relevantes sobre a definição de 
metas e condições para a sua implementação e o acompanhamento 
entre o orçado e o realizado por meio de ferramentas e indicadores 
on-line, também conhecidos como dashboards.
UNIDADE 2
42
A Medical Aspen (empresa fictícia) foi idealizada por dois irmãos com visão 
empreendedora, que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de 
desenvolvimento/fabricação e venda de produtos na área da saúde. Voltaram para 
o Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão 
para que as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produ-
ção e venda de produtos inovadores na área da saúde. A organização, recém-cria-
da no Brasil, já trabalha com planejamento anual (curto prazo) e de 05 e 10 anos 
(longo prazo) e consequentemente com a elaboração do seu orçamento. E como 
é tudo muito recente, a organização não possui um histórico, apenas projeções 
a respeito dos números (receitas, despesas, variações, comportamento, dados de 
produção, tempos de processos, entre outros) de todos os setores e departamen-
tos. Atualmente, os aplicativos de gestão integrados (vendas, estoques, logística, 
CRM, finanças, compras, produção, contabilidade etc.) que a organização utiliza 
(softwares e serviços de hospedagem de dados), bem como os produtos e maté-
rias-primas adquiridas para fabricação e revenda são 80% adquiridos nos EUA.
Será que o fato de 80% dos insumos utilizados nas atividades desenvolvidas pela 
empresa serem importados faz que algum aspecto do orçamento deveria ter mais 
atenção? Esse seria o único aspecto a ser um destaque na elaboração do orçamento?
A cotação do dólar, ou seja, a relação da quantidade de R$(Reais) para se 
comprar um U$(Dólar) pode ter variações radicais em um único dia. Imagine 
em um ano. Isso pode determinar que alguns gatilhos fiquem ativos em relação 
à elaboração do orçamento, visando situações onde essa relação entre R$ e US 
se torne elevada, ou não prevista. E quanto à não existência de dados históricos, 
face o empreendimento e a implementação do orçamento serem algo recente, 
faz que, na prática, a preparação do orçamento possa ficar comprometida, não 
pelas mudanças externas, mas também pela ausência de informações históricas 
consistentes. Contudo, se você tiver um conhecimento aprofundado sobre o sis-
tema orçamentário, características,premissas, metas, implementação e controle, 
isso certamente vai te ajudar.
Para você experimentar uma minúscula situação sobre previsão de recursos, 
eu te convido a um desafio. Faça, para o próximo mês, uma relação, pode ser no 
computador, celular, caderno, utilizando uma planilha do Excel, não importa. O 
que importa é você realizar a ação de listar os recebimentos que estão previstos 
para receber (salário, aluguel, lucro, comissões, juros, doações), qualquer recebi-
mento, desde que seja recurso financeiro. Bens não contam, como celular, roupas, 
43
calçados e até alimentos. Apenas “dinheiro” ou que pode ter acesso sacando em 
uma Instituição Financeira. Faça o mesmo agora com o que você vai ter que pagar, 
tudo mesmo (energia elétrica, conta de celular, internet, telefone fixo, conta de 
água, impostos, gás, combustível para o carro, supermercado, saúde, educação, 
seguros, pet shop, lazer, assinatura de conteúdos digitais etc.). Depois de passar o 
mês, compare os valores que fez a previsão de receber com os de fato recebidos. 
E também os que fez a previsão de pagar com o que de fato pagou.
Certamente você vai notar algumas características interessantes e muito 
parecidas quando se fala desse tipo de orçamento, também chamado de orça-
mento pessoal:
a) A diversidade de fontes de recebimento geralmente é pouca: salário, alu-
guel, lucro, comissões, juros, doações etc.
b) A diversidade de fontes de pagamento geralmente é muita: aluguel, com-
bustível, impostos, alimentação etc.
E então, caro(a) aluno(a), você conseguiu elaborar o orçamento do seu mês? 
Quantas fontes de entrada de recursos e respectivos valores você conseguiu re-
unir? E de saídas? O orçamento que você projetou foi igual às entradas e saídas 
que realmente ocorreram? Preencha suas reflexões no Diário de Bordo.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
44
O QUE É UM ORÇAMENTO?
Pode-se dizer que o Orçamento é, fundamentalmente, um plano. Ele mostra os re-
cursos necessários e a sua forma de utilização. Os recursos empresariais são: pessoal, 
técnicas específicas, equipamentos, espaço de trabalho e dinheiro. Por meio do orça-
mento, é possível comunicar os objetivos e as prioridades para o ano, pois o trabalho 
não será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados. 
O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa 
– lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa – durante o ano. 
Prevê também, detalhadamente, os resultados financeiros pertinentes, como re-
ceita e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa.
Welsch (1996) associa o orçamento às funções administrativas, abrangendo 
o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordenação.
A seguir, são descritos conceitos para que se possa compreender como 
o orçamento empresarial pode ser considerado uma forte ferramenta de 
planejamento e gestão empresarial em uma organização.
Segundo Brookson (2000 apud LUNKES, 2003, p. 39):
 “ Orçamento é um plano de atividades futuras. Ele pode assumir 
diversas formas, mas normalmente reflete os departamentos e o 
conjunto da empresa em termos financeiros, fornecendo as bases 
para se aferir o desempenho da organização. O orçamento é uma 
declaração de planos financeiros para um período que está por vir, 
normalmente de um ano.
45
Para Lunkes (2003), os orçamentos, além de serem parâmetros para a avaliação 
dos planos, permitem a apuração do resultado por área de responsabilidade, de-
sempenhando papel de controle por meio dos sistemas de custos e contabilidade. 
O orçamento está unipresente no ciclo administrativo, ele pode ser definido em 
termos amplos, com um enfoque sistemático e formal à execução das responsa-
bilidades do planejamento, execução e controle.
De acordo com Padoveze (2004), orçar significa processar todos os dados 
constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados 
previstos para o próximo exercício.
Segundo Sanvicente e Santos (2000), o orçamento é preparado por uma em-
presa para cobrir as operações no período de um ano, e sua finalidade é projetar 
os resultados das atividades previstas e programadas, além de verificar em que 
medida o lucro ou prejuízo se comparam aos objetivos de rentabilidade dese-
jados pela alta administração ou proprietários. Salienta Atkinson (2000) que o 
orçamento é uma expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para 
determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais.
Welsch (1996, p. 27) define orçamento como um plano administrativo que 
abrange todas as fases das operações para um período futuro definido. É a expres-
são formal das políticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta adminis-
tração para a empresa como um todo, bem como para uma de suas subdivisões.
Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administra-
ção para determinado período. Ele pode abranger aspectos financeiros e não 
financeiros desses planos e funciona como um projeto para a empresa seguir no 
período vindouro. Os orçamentos referentes a aspectos financeiros quantificam 
as expectativas da administração com relação a receitas futuras, fluxo de caixa e 
posição financeira (HORNGREN; FOSTER; DATAR, 2000).
De acordo com Castro e Santos (2016, p. 62), 
 “ [...] pode-se perceber que os orçamentos, além de serem parâmetros 
para avaliação dos planos, permitem a apuração do resultado por 
área de responsabilidade, desempenhando papel de controle por 
meio dos sistemas de custos e contabilidade, por isso, o orçamento 
é de extrema importância na atividade administrativa. Ele pode ser 
definido também como um enfoque sistemático e formal à execução 
das responsabilidades do planejamento, execução e controle.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
46
Desta forma, é possível associarmos o orçamento às funções administrativas, 
abrangendo o planejamento, execução, controle, avaliação, motivação e coordena-
ção. Sendo assim, o objetivo principal é atingir com maior eficiência as diferentes 
atividades empresariais.
Zdanowicz (1983, p. 21-22) destaca que o processo orçamentário deve apre-
sentar as seguintes características: “projeção do futuro, flexibilidade na aplicação 
e participação direta dos responsáveis”. Tung (1994, p. 39) aproveita e comple-
menta, apresentando as características básicas do orçamento: “um grau de acerto 
aceitável, a adaptabilidade ao ciclo operacional da empresa e a capacidade de 
demonstrar com rapidez pontos problemáticos e indicar decisões corretivas por 
meio de relatórios emitidos”.
Toda empresa possui metas e objetivos a alcançar e decisões para tomar, e 
o orçamento empresarial oferece informações importantes, evitando tomada 
de decisão no improviso, e este não deve ser tomado como uma ferramenta 
inflexível, pois o mercado exige cada vez mais da empresa o seu potencial de 
reação às mudanças tanto do ambiente interno como externo. As organizações 
precisam cada vez mais reduzir ou minimizar os riscos de uma eventual amea-
ça, se preparar melhor para as oportunidades de negócios, e o orçamento tem 
grande importância para que os objetivos e metas sejam alcançados com maior 
segurança e viabilidade.
O orçamento empresarial, entretanto, traduz esse planejamento e controle em 
algo mais estruturado, quantitativo e palpável no processo de administração. A 
potencialidade do uso do orçamento deve ser entendida de maneira a reconhecer 
que não se trata de uma técnica separada a ser utilizada independentemente do 
processo de administração como um todo. Ao contrário, os conceitos aplicados 
à formulação e execução de um orçamento devem estar integrados aos diversos 
estágios e técnicas de administração, para gerir uma organização.
47
A montagem final do orçamento empresarial é tentar definir a previsão dos 
resultados operacionais que são esperados para o período orçado, bem como 
todos os problemas não previstos a serem resolvidos em cada fase de execução 
das atividades que foram orçadas para esse mesmoperíodo.
Um dos principais objetivos do orçamento é prever os fluxos de caixa, os 
resultados e o patrimônio da empresa, exercer o controle sobre eles e quantificar 
as metas previamente definidas no planejamento estratégico.
O Orçamento é tanto uma ferramenta de planejamento como de controle no 
comportamento das organizações e das pessoas, pois tem a capacidade de fixar 
limites em relação aos gastos para que um objetivo ou meta maior seja atingido. 
O orçamento é importante no planejamento, pois é a expressão quantitativa do 
que se pretende atingir, baseado nos objetivos e metas organizacionais.
No que se refere ao controle, a sua importância está em permitir a compa-
ração dos resultados efetivos com os planejados. A ausência do orçamento no 
ambiente familiar pode levar facilmente à dívida e dificuldades financeiras, assim 
como, nas empresas, esta ausência compromete o crescimento, a sustentabilidade 
e a lucratividade dos negócios.
O orçamento expressa o que a empresa planeja fazer durante o ano em termos 
concretos de pessoal, recursos financeiros, equipamentos, e os resultados espera-
dos em termos concretos de pedidos, vendas, lucro e fluxo de caixa.
O orçamento prevê o conteúdo dos demonstrativos financeiros da empresa 
– lucros e perdas, balancete e demonstrativos de fluxo de caixa – durante o ano. 
Prevê também, detalhadamente, os resultados financeiros pertinentes, como re-
ceita e custos de todos os tipos, de todos os elementos organizacionais da empresa.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
48
OLHAR CONCEITUAL
O orçamento é uma condição que favorece e auxilia no planejamento da organização, 
contribuindo também para o seu bom funcionamento, em que deve ser considerada 
certa flexibilidade, pois o mercado atual encontra-se em constantes mudanças, as quais 
devem ser absorvidas pelas empresas, fazendo que o planejamento do orçamento não 
se torne demasiadamente rígido, pois ele é uma ferramenta essencial a qualquer admi-
nistrador. Essas características serão inclusive mais bem exploradas quando tratarmos 
dos tipos de orçamento, na Unidade 4 deste livro.
-Orçamento é,
fundamentalmente, um
plano. Ele mostra os recursos
necessários e a sua forma de
utilização.
-Os recursos empresariais
são: pessoais, técnicas
especí�cas, equipamentos,
espaço de trabalho,
metodologias, recursos
�nanceiros. Mediante o
orçamento é possível
comunicar os objetivos e as
prioridades para o ano.
-O trabalho não será realizado
se os recursos necessários à
sua execução não forem
orçados.
49
CARACTERÍSTICAS DO ORÇAMENTO
O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básicas, segundo 
Zdanowicz (2000):
a) Projeção para o futuro – deverá especificar o quanto e quando as ativi-
dades deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para 
projetar o futuro;
b) Flexibilidade na aplicação – deverá ter mecanismos que permitam a rá-
pida adaptação às mudanças que ocorram no mercado;
c) Participação direta dos responsáveis – todos os níveis da empresa deverão 
participar do processo e comprometer-se com a execução;
d) Global – todas as unidades e atividades da empresa deverão participar;
e) Prático – a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que 
a sua execução possa ocorrer no momento certo;
f) Critérios uniformes – é necessária a definição de princípios e padrões 
para ser possível a avaliação do orçamento;
g) Quantificação – expressa em valores físicos e monetários;
h) Economicidade – deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá 
de fazer e o que se pretende fazer na empresa no período orçamentário.
Sanvicente e Santos (2000) consideram as vantagens do orçamento. Entre as mais 
significativas, pode-se mencionar:
a) A existência e a utilização do sistema para que sejam concretamente fixa-
dos objetivos e políticas para a empresa e suas unidades;
-Orçamento é,
fundamentalmente, um
plano. Ele mostra os recursos
necessários e a sua forma de
utilização.
-Os recursos empresariais
são: pessoais, técnicas
especí�cas, equipamentos,
espaço de trabalho,
metodologias, recursos
�nanceiros. Mediante o
orçamento é possível
comunicar os objetivos e as
prioridades para o ano.
-O trabalho não será realizado
se os recursos necessários à
sua execução não forem
orçados.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
50
b) Por meio de uma investigação de diversos orçamentos parciais em um 
orçamento global, este sistema de planejamento força todos os membros 
da administração a fazerem planos de acordo com os planos de outras 
unidades da empresa, aumentando seu grau de participação e fixação de 
objetivos;
c) Obriga os administradores a quantificarem e datarem as atividades pelas 
quais serão responsáveis, em lugar de se limitarem a compromissos com 
metas nos orçamentos;
d) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as operações diá-
rias, por meio da delegação de poderes e de autoridade que se refletem 
nos orçamentos das diferentes unidades operacionais;
e) Identifica os pontos de eficiência ou deficiência no desempenho das uni-
dades da empresa e permite acompanhar em que termo está havendo 
progresso para a consecução dos objetivos gerais e parciais da empresa;
f) Finalmente, a preparação de um orçamento para toda a empresa tende a 
melhorar a utilização dos recursos a ela disponíveis, bem como ajustá-lo 
às atividades consideradas prioritárias, para que sejam alcançados seus 
objetivos.
51
SISTEMA ORÇAMENTÁRIO
O orçamento empresarial é parte integrante do planejamento estratégico, elabo-
rado a partir do planejamento operacional, tendo nesta fase a influência de todos 
os setores e departamento de uma empresa.
O objetivo principal do Orçamento Empresarial, a nível de resultado final, é 
possibilitar a previsão dos fluxos de caixa, dos resultados e da situação patrimonial 
de uma organização para um determinado período. Entretanto, o controle dos itens 
que formam o orçamento é fundamental para que este propósito seja atingido.
Assim, é necessário o desenvolvimento de um sistema orçamentário comple-
to, onde todas as atividades, tanto operacionais quanto de apoio e retaguarda da 
empresa, sejam contempladas no planejamento operacional. Para tanto, é impor-
tante também a participação de todos os níveis hierárquicos, de forma direta ou 
indireta, na elaboração dos objetivos da empresa.
Antes de abordarmos especificamente o Sistema Orçamentário, é necessário 
um melhor entendimento sobre a definição de “sistema”.
De acordo com Oliveira (1999, p. 23), “Sistema é um conjunto de partes in-
teragentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário 
com determinado objetivo e efetuam determinada função”. E segundo Catelli et 
al. (2001), a clara visão de um sistema pode ser contemplada apenas com uma 
visão integral de suas funcionalidades.
Por isso, entendemos que as empresas são vistas como sistemas, compostos 
por subsistemas, mas que estas também estão inclusas em um sistema maior, 
chamado de sociedade. Todo sistema empresarial é aberto e dinâmico, tem que 
desenvolver uma capacidade de adaptação ou de influência no meio em que está 
inserido para garantir a sua continuidade.
É interessante observar que em nenhum momento foi mencionado que, 
obrigatoriamente, um sistema é formado por máquinas ou, simplesmente, por 
softwares e hardwares, pois deve ficar claro que o sistema é um conjunto de par-
tes interagentes e interdependentes, portanto, como tal, deve ser compreendido 
como o conjunto de homens e máquinas que interagem visando um objetivo 
comum: produzir informação.
Da mesma forma, o sistema orçamentário não é um software ou qualquer 
outro aplicativo de gestão, mas sim as partes e processos participantes e agentes 
no processo de geração e formalização do orçamento empresarial.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
52
Diante do exposto, observe a interdependência do sistema orçamentário den-
tro do ambiente da empresa, sua influência, por meio de seus departamentos, e 
sua realidade com o meio externo.
De acordo com Santos et al. (2008), as principais característicasque devem 
compor um sistema orçamentário são: 
 ■ Projeção para o futuro.
 ■ Expressão monetária.
 ■ Flexibilidade.
 ■ Comprometimento.
 ■ Completude.
 ■ Oportunidade.
 ■ Uniformidade.
 ■ Controle.
53
PREMISSAS ORÇAMENTÁRIAS
Premissas são orientações básicas, ou pressupostos (suposições antecipadas), 
para dar início ao processo de elaboração do orçamento empresarial, que será 
em conformidade com o planejamento estratégico da empresa. As premissas 
orçamentárias são definidas após a definição das estratégias, políticas internas e 
metas que vão vigorar durante o período orçado. As premissas iniciam a elabo-
ração do orçamento empresarial.
Essas premissas são parâmetros para a determinação de fatores que deverão 
influenciar os números do orçamento como, por exemplo: políticas quantitativas 
(estoques), remuneração do pessoal, inflação etc. Elas também devem atender aos 
parâmetros regularmente adotados pela empresa, como moeda e volume (dos 
itens do estoque, dados regionais etc.).
Os diversos departamentos e setores da empresa preparam suas estratégias ope-
racionais com base nas políticas e metas com o propósito de atingir o objetivo 
global definido para suas áreas de acordo com o planejamento estratégico.
Ao definir as metas de lucro, consequentemente estamos nos referindo à de-
finição de metas de ganhos, despesas e perdas. Esse lucro deve atender à remu-
neração do capital de terceiros (financiamentos) e do capital próprio (acionistas).
Com base no desempenho histórico da empresa, sua situação atual e as pers-
pectivas projetadas para o cenário, são definidas as metas de desempenho, que 
inclusive possibilitam a identificação de problemas com a finalidade de corrigir 
eventuais distorções. Ao se trabalhar com projeções, deve-se utilizar um cenário 
previsto, tendo em vista tanto o aspecto otimista quanto o pessimista, em que 
devem ser analisados alguns fatores, como os elencados por Santos et al. (2008): 
NOVAS DESCOBERTAS
Falar sobre premissas em relação ao orçamento é basicamente perguntar: 
“com base em que parâmetros?”. Ou seja, certamente existem aspectos eco-
nômicos, outros que para o período orçado a organização deve deixar de 
lado, ou ainda aspectos que não são admissíveis de se dispensar. Neste qr 
code você conhecerá alguns exemplos.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
54
PIB – Produto Interno Bruto: nível de atividade econômica do país.
Taxa de inflação: perda do poder aquisitivo da moeda.
Taxa de juros: custo de oportunidade de reter o recurso.
Para a correta projeção de valores em um cenário futuro, é recomendado utilizar-
-se de índices econômicos como poupança, SELIC, CDI, dólar, IGPM etc. Estes 
devem ser considerados no cadastro orçamentário para que possam corrigir 
desvios de mensuração de valor observados durante o período orçado.
Segundo Frezatti (2007), as premissas podem ser divididas em:
1. Operacionais, que são as atividades efetivas da empresa. Por exemplo:
 ■ Fatores de consumo de materiais e mão de obra.
 ■ Hierarquia de produtos para o período futuro.
 ■ Estrutura organizacional do ponto de partida.
 ■ Relação dos centros de custos e unidades de negócios a detalhar no plano 
de contas.
 ■ Tendência de obtenção de insumos (importados ou nacionais).
 ■ Pontos de partidas (saldos de balanços, preços dos produtos, preço dos 
insumos, salários etc.).
2. Estruturais, como:
 ■ Moeda de decisão utilizada.
 ■ Período de planejamento (anual, semestral, coincidente com ano civil 
ou não).
3. Econômico-financeiras, a citar:
 ■ Inflação.
 ■ Juros.
 ■ Variação nos preços dos insumos.
 ■ Variação cambial.
55
METAS ORÇAMENTÁRIAS
Observadas em todas as grandes empresas, e talvez temidas pela maioria dos 
executivos, as metas orçamentárias têm o propósito de quantificar os objetivos 
do planejamento estratégico. E nesse momento, as premissas certamente se ma-
nifestarão, influenciando as metas.
As metas de vendas, de remuneração, de corte de gastos, de contratações, de 
caixa, ou qualquer que seja têm sua origem no Orçamento Empresarial, por isso, 
todas elas são metas orçamentárias. São metas ligadas ao desempenho da em-
presa que devem basear o modelo orçamentário. Algumas metas de desempenho 
listadas por Santos et al. (2008) são:
 ■ Aumento do giro dos ativos.
 ■ Aumento ou redução do nível de capital de giro.
 ■ Redução do índice de devolução de vendas.
 ■ Redução do índice de inadimplência dos clientes.
 ■ Redução do custo com mão de obra por meio de produtividade.
 ■ Redução ou aumento do endividamento da empresa.
 ■ Redução do nível de imobilização do patrimônio líquido.
 ■ Redução ou aumento do nível de estoques.
Esta etapa de estabelecimento de metas pode ocorrer unilateralmente, sem qual-
quer troca de informações entre superiores e subordinados, ou pode ocorrer me-
diante um processo de negociação em que constantes interações entre superiores 
e subordinados buscam reduzir as diferenças de visão e informações de mercado 
existentes até que as metas orçamentárias sejam efetivamente definidas.
Anthony e Govindarajan (2002) explicam que, em termos descritivos, no 
processo de negociação das metas orçamentárias, os gerentes de área, ou depar-
UNIDADE 2
UNIDADE 2
56
tamentais, têm a responsabilidade de levantar suas metas, as quais serão avaliadas 
por seus superiores, que poderão aprová-las ou não de imediato. No caso de não 
aprovação, alterações nas metas orçamentárias são negociadas até que se alcance 
a aprovação final.
Interessante atentar ainda para as observações de Anthony e Govindarajan 
(2002), que, segundo eles, a participação dos gerentes na elaboração do orçamento 
provoca motivação por duas razões:
1. A aceitação das metas orçamentárias e o empenho dos gerentes em cum-
pri-las são maiores, pois elas não foram impostas pela alta administração.
2. A participação dos gerentes na elaboração do orçamento promove a troca 
de informações importantes entre os diversos setores.
Quanto à definição de metas, Garrison e Noreen (2001) afirmam que os pro-
gramas orçamentários mais bem-sucedidos são os que adotam o método “de 
baixo para cima”, principalmente se o orçamento for utilizado como base para a 
avaliação dos gerentes.
Shim e Siegel (2005) lembram que apesar do envolvimento dos gerentes de nível 
inferior, a alta administração ainda deve participar do processo orçamentário para 
garantir que as metas combinadas dos vários departamentos sejam consistentes 
com os objetivos de lucratividade da empresa. E de que há desvantagens, visto que 
é um processo demorado de participação e disseminação das informações e as 
unidades operacionais podem negligenciar alguns objetivos da empresa.
57
CONDIÇÕES PARA A IMPLANTAÇÃO DE UM 
PROCESSO DE ORÇAMENTO
Assim como uma planta, que precisa de certas condições ao seu redor (tem-
peratura, água, nutrientes, oxigênio etc.) para germinar, crescer e se desenvol-
ver, o orçamento também precisa de algumas condições ao seu redor para ser 
implementado. Ou seja, para a implantação de um processo de orçamento em 
uma empresa, exigem-se as mínimas condições, que, a seguir, são descritas por 
Zdanowicz (2000): 
1. Estrutura organizacional – compatível com os objetivos e as metas pro-
postas em seu plano geral de operações;
2. Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada – processo auto-
gerenciável – lançamento contábil feito na origem pelo próprio usuário;
3. Fixação dos objetivos e das metas da empresa – análise da situação interna 
e externa;
4. Disciplina e seriedade.
Welsch (1983) destaca que o processo orçamentário exige da empresa:
a) Um sistema de informação,
b) Com dados contábeis,
c) Históricos adequados e apropriados.
Para Lunkes (2003), a organização deve verificar algumas condições a serem 
consideradas para a implementação do orçamento, como ter objetivos operacio-
nais (taxa interna de retorno, participação no mercado global e maximização do 
lucro). Recomenda-se que a empresa possua a contabilidade aberta e informati-
zada, voltada para o aspecto gerencial, possibilitandoum controle orçamentário. 
A organização também tem que fazer uma análise dos fatores macroeconômicos, 
tais como a situação da economia, a evolução do setor em que a empresa atua, 
evolução da taxa de inflação, tendências dos preços dos produtos e as taxas de 
juros. A estrutura organizacional deve estar definida, os níveis hierárquicos exis-
tentes têm que ser explícitos, deve existir interdependência dos órgãos subordi-
nados, possuir linhas de comunicação ascendentes e descendentes e também ter 
delegação de autoridade e cobranças de responsabilidade.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
58
Entre as várias condições para implantação do orçamento, podemos ter uma 
síntese delas na Figura 1 a seguir.
Objetivos Operacionais:
Taxa interna de retorno;
Participação no mercado global; 
Controle ambiental; 
Maximização do lucro.
Análise dos fatores Macroeconômicos:
Situações da economia;
Tendência da política governamental;
Evolução do setor em que a empresa atua;
Evolução da taxa de in�ação;
Evolução do real em relação ao dólar;
Mercado de trabalho;
Tendência dos preços dos produtos;
Tendência da MP;
Taxa de juros.
Contabilidade Aberta e Informatizada:
Voltada para o aspecto gerencial;
Possibilitar o controle orçamentário;
Atender além dos aspectos gerenciais,
legais, acionistas.
Estrutura Organizacional:
Níveis hierárquicos existentes;
Interdependência dos órgãos
subordinados; 
Linhas de
comunicação ascendentes e
descendentes;
Delegação de autoridade e
cobrança de responsabilidade.
Condições para
implementação
Descrição da Imagem: trata-se de um retângulo onde no meio está escrito: Condições para implementa-
ção. Esse retângulo é composto por quatro áreas internas também retangulares. Não existe uma ordem 
entre esses quatro quadros internos. Um deles está escrito: Objetivos Operacionais (Taxa interna de 
retorno; Participação no mercado global; Controle ambiental e Maximização do lucro). Em um segundo 
retângulo, está escrito: Análise dos Fatores Macroeconômicos (Situação da economia; Tendência da política 
governamental; Evolução do setor em que a empresa atua; Evolução da taxa de inflação; Evolução do real 
em relação ao dólar; Mercado de trabalho; Tendência dos preços dos produtos, tendência da MP e Taxa 
de juros). Em um terceiro retângulo, está escrito: Contabilidade Aberta e Informatizada (Voltada para o 
aspecto gerencial; Possibilitar o controle orçamentário e Atender além dos aspectos gerenciais, legais, 
acionistas). E no quarto retângulo está escrito: Estrutural Organizacional (Níveis hierárquicos existentes; 
Interdependência dos órgãos subordinados; Linhas de comunicação ascendentes e descendentes; Dele-
gação de autoridade e cobrança de responsabilidade).
Figura 1 - Condições para implantação do orçamento / Fonte: Lunkes (2003, p. 45).
59
Fatores críticos devem ser considerados para o sucesso na elaboração, implanta-
ção e acompanhamento do processo orçamentário. Torna-se oportuno comentar 
sobre os fatores críticos para o sucesso na política de gestão orçamentária. E para 
um melhor entendimento, o Quadro 1 a seguir traz estes fatores resumidos.
Fatores Imprescindíveis
Abrangência, oportunidade, quali-
dades e características do sistema 
Orçamentário.
Envolvimento da alta direção, dos 
demais executivos e funcionários.
Apoio da alta direção
Empenho integral e participativo de 
cada integrante do quadro de fun-
cionários da empresa
Adaptação organizacional
Adequação da estrutura organiza-
cional
Evitar duplicação ou diluição de 
esforços e responsabilidades
Considerar a cultura da orga-
nização
Clara definição dos objetivos e 
dos padrões de desempenho
Antes do momento de decisão
Padrões comparáveis com 
resultados
Comunicação integral
Responsabilidades e objetivos
Todos os níveis da estrutura organi-
zacional
Definição de expectativas 
realistas
Evitar conservadorismo exagerado
Evitar otimismo irracional
Procurar alcançar alto nível de efi-
ciência global
Oportunidade
Planos de datas
Relatórios de desempenho oportu-
nos
Reconhecimento do esforço 
individual e do grupo
Justo, compreensível e preciso
Evitar estereótipos e preconceitos na 
avaliação da performance
UNIDADE 2
UNIDADE 2
60
Fatores Imprescindíveis
Abrangência, oportunidade, quali-
dades e características do sistema 
Orçamentário.
Acompanhamento
Se inferior às metas, adotar 
ações corretivas de formas 
construtivas.
Se favorável, divulgar para as 
demais áreas
Quadro 1 - Fatores imprescindíveis para o sucesso na implantação do orçamento 
Fonte: Oliveira, Perez Junior e Silva (2002, p. 125).
Apesar das vantagens e contribuições do orçamento, ele pode também apresentar 
algumas falhas. Os dados contidos nos orçamentos não passam de estimativas, 
estando, assim, sujeitos aos eventos internos e externos, que podem afetar o pro-
cesso de previsão, inviabilizando sua concretização.
Entre tais elementos, podemos listar a seguir algumas das principais causas 
de falhas na implantação de um sistema de orçamento:
a) Estrutura organizacional inadequada;
b) Sistema ineficaz de registro contábil;
c) Falta de um sistema de custos definidos;
d) Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa;
e) Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho;
f) Implantação muito apressada;
g) Supervisão e administração deficientes;
h) Expectativa prematura de resultados;
i) Falta de cooperação necessária;
j) Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das va-
riações;
k) Falta de dados históricos;
l) Papelada excessiva ou detalhes excessivos;
m) Período de projeção longo demais;
n) Falta de definição do processo de elaboração do orçamento;
o) Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas;
p) Pesquisa de mercado malfeita;
q) Falta de decisões globais sobre as políticas de preços, salários, despesas etc.
61
CONTROLE DO ORÇAMENTO
O controle também faz parte de uma das funções administrativas, conforme já 
vimos anteriormente. Sua principal função é assegurar que os resultados pla-
nejados, organizados e dirigidos se ajustem aos objetivos estabelecidos, ou seja, 
verifica se está ou não atingindo os objetivos desejados.
Sua presença no dia a dia da empresa é de vital importância, pois sem ele 
não ocorrerá o que foi planejado e não haverá como o administrador ter êxito 
na organização e direção da empresa.
Segundo Atkinson (2000), o processo de monitoramento, avaliação e melhoria 
do desempenho operacional da empresa, no propósito de atingir os seus objetivos 
maiores, ou primários, é denominado de controle organizacional. Este, por sua 
vez, é o conjunto de métodos e ferramentas que os colaboradores da empresa dis-
põem para manter o foco nestes objetivos. Sua essência se embasa na verificação de 
que a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos propostos.
O controle é desmembrado em quatro fases:
 ■ Estabelecimento de padrões: ou seja, desempenhos desejados, que servem 
como balizas para definir o que é normal ou desejável. Alguns exemplos: 
custo-padrão, padrão de qualidade, tempo padrão.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
62
 ■ Observação do desempenho: refere-se ao conhecimento e acompanha-
mento das operações e atividades das quais se espera um resultado de 
acordo com o planejado.
 ■ Comparação entre o desempenho e o padrão: permite detectar variações, 
erros ou desvios, observados os limites estabelecidos como normais ou 
aceitáveis. Esta pode ser feita por meio de estatísticas, gráficos, índices, 
porcentagens etc.
 ■ Ação corretiva: tem a finalidade de manter as atividades de acordo com os 
padrões estabelecidos. É a ação decorrente da identificação dos fatos descri-
tos no item anterior. O processo de controle não tem nenhuma importância 
se a empresa não exercer as correções necessárias nas suas operações.
Por fim, o controle pode ter abrangência em todos os tipos de planejamento, seja 
estratégico, tático ou operacional.
Entre tais elementos, o controle orçamentário é a técnica que procurará 
acompanhar, avaliar e analisar o planejamentofinanceiro em suas várias etapas, 
verificando as defasagens entre os valores orçados e realizados, para sugerir as 
medidas saneadoras que deverão ser implementadas na próxima proposta orça-
mentária da empresa.
Conforme Frezatti (2000, p. 37):
 “ Controle orçamentário é a forma de realimentar o sistema de pla-
nejamento, dependendo do seu grau de sofisticação deste último, 
ele pode ser estruturado de maneira flexível ou rígida, complexa ou 
simplificada, centralizada ou participativa.
A ideia central de um processo de controle orçamentário é de que não há sentido 
em fazer planejamento sem um esquema de controle ou vice-versa. Na medida 
do possível, no entendimento de Sanvicente e Santos (2000), o controle deverá 
apoiar-se num sistema de informações, cujos produtos serão os relatórios, que 
forneçam indicações oportunas e rápidas para a tomada de decisões quanto a 
medidas corretivas ou não, apontando os setores e os responsáveis pelos bons 
ou maus desempenhos.
63
Cada unidade deve ser responsável pelo controle das suas receitas e de suas 
despesas, os relatórios de acompanhamento devem conter os itens que o admi-
nistrador desse centro pode decidir.
Os principais objetivos do relatório de acompanhamento do controle são:
a) Confrontar os valores realizados com os orçados;
b) Analisar as defasagens positivas e negativas entre os valores realizados e 
projetados;
c) Auxiliar a empresa em sua contínua conquista de retorno sobre o capital 
investido;
d) Sugerir medidas preventivas, corretivas e saneadoras, em tempo hábil, 
para que a empresa possa alcançar seus objetivos e metas.
Uma das formas de se acompanhar o orçamento e as metas é por meio de indica-
dores de desempenho. É o processo que objetiva medir a situação real contra um 
padrão, previamente estabelecido e de consenso entre as partes. Deve servir para 
avaliar os valores realizados em relação aos projetados. Para Zdanowicz (2000), as 
características dos indicadores estão relacionadas aos níveis econômicos: mun-
dial, nacional, estadual, setorial e interno.
a) A nível mundial – principalmente para as empresas que pretendem 
exportar ou importar produtos:
1. Produto nacional bruto;
2. População economicamente ativa;
3. Distribuição de renda da população;
4. Flutuações da oferta e da demanda de produtos ou serviços no mercado 
internacional;
5. Informações sobre o comportamento de safras agrícolas etc.
 
 b) A nível nacional e estadual:
1. Quantidade e valor da produção por produtos e serviços por ramo de 
atividade;
2. Quantidade e valor das importações e exportações dos produtos e ser-
viços;
3. Principais indicadores de preços;
4. Número de estabelecimentos para cada ramo de atividade.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
64
 c) A nível interno:
1. Nível de vendas de produtos e serviços nos mercados local, regional, es-
tadual, nacional e internacional.
2. Nível de compras de matéria-prima no mercado interno e externo;
3. Política de preços de venda e de compra;
4. Níveis de estoques;
5. Políticas salariais;
6. Indicadores econômico-financeiros e patrimoniais da empresa e do setor 
a que pertence.
Ainda, quanto à fixação de padrões, é importante o envolvimento dos indivíduos 
na sua elaboração, pois eles serão avaliados pela sua performance quanto ao atin-
gimento ou não desses padrões.
O ideal num sistema de controle orçamentário é que ele forneça informações 
regulares que consistam em uma comparação entre os valores e níveis planejados 
e os executados, apontando as diferenças entre os dois valores, ou seja, explici-
tando as variações. Avaliando essas variações, a empresa deve considerar se elas 
são importantes; em caso afirmativo, deve identificar as causas; e caso as causas 
sejam controláveis, tomar as providências cabíveis.
Os dez mandamentos do controle orçamentário, segundo Zdanowicz (2000), são:
1) A direção da empresa deverá considerar o orçamento como essencial;
2) Os executivos responsáveis deverão sentir entusiasmo pelo controle 
orçamentário;
3) O controle orçamentário será, em grande parte, um problema psicoló-
gico, ou seja, ignorar este aspecto é abrir caminho ao fracasso;
4) Uma análise crítica da empresa deverá ser realizada, antecipadamente, 
pois será essencial à implantação do controle orçamentário, bem como 
terá de se repetir a intervalos regulares de tempo;
65
5) Deverá haver um gerente responsável para cada orçamento parcial na 
empresa;
6) A tarefa determinada no orçamento deverá ter uma relação causal com 
as estimativas da empresa;
7) O controle orçamentário deverá ser integral, isto é, deverá abranger 
todas as atividades da empresa;
8) O controle orçamentário será essencial quando se quiser proporcionar 
à direção da empresa uma base para descentralizar a autoridade e a res-
ponsabilidade, determinar tarefas, controlá-las e estabelecer os preços;
9) Para complementar o controle orçamentário, será necessária a utilização 
da estatística;
10) Sozinho, o orçamento será estéril, mas junto com o controle orçamen-
tário alcançará sempre o objetivo, ou seja, a administração eficiente, eficaz 
e efetiva da empresa.
Nos últimos anos, as organizações vêm utilizando, cada vez mais, painéis de in-
teligência de negócios, muito conhecidos por sua nomenclatura em inglês, busi-
ness intelligence dashboards, para efetuar o acompanhamento e o andamento do 
alcance de seus objetivos, sendo o acompanhamento do orçamento um dos seus 
principais usos. Pode-se dizer que um painel de BI é uma ferramenta voltada ao 
apelo visual dos indicadores mais importantes que foram definidos pelo plane-
jamento a nível estratégico e traduzidos pelas esferas táticas e operacionais em 
programas, planos e objetivos a serem alcançados em um determinado período.
Os painéis de BI geralmente são integrados com o banco de dados da orga-
nização, reagindo, assim, em tempo real com as operações efetuadas, de compra, 
venda, aquisições, recebimentos, pagamentos, clientes, produtos, tempo de certos 
processos e muitos outros, de acordo com as características do negócio. Contudo, 
também podem ser abastecidos de planilhas que são alimentadas manualmente, 
UNIDADE 2
UNIDADE 2
66
ou de dados que passam por uma equipe de TI para depois ser consumida pelos 
painéis de BI.
Esses painéis combinam variáveis e indicadores, apresentando-os em forma 
de gráficos, o que se torna muito mais interessante do que analisar relatórios 
estáticos. Outra vantagem para o usuário de um painel de BI é que ele é perso-
nalizável. Ou seja, cada usuário pode configurar o período e até hora das ocor-
rências, as informações desejadas e suas possíveis combinações como métricas 
de desempenho, estatísticas e outras referências. E ainda salvar essa customização 
sem ter que efetuar uma nova ao realizar uma nova consulta no painel.
Isso facilita muito o trabalho do pessoal da controladoria da organização em 
ter que gerar informações de acordo com a necessidade do usuário. Com o uso 
de um painel de BI, o próprio usuário gera a informação que lhe interessa.
Os usuários podem, apenas clicando nas áreas dos gráficos, gerar filtros, apro-
fundar as informações a ponto de poder gerar as tabelas que possibilitaram o 
gráfico e exportar para o Excel.
De acordo com Sutner (2020), existem alguns benefícios e limitações a res-
peito do uso dos painéis de BI. Em relação aos benefícios, relaciona:
 ■ Possibilitar uma tomada de decisão com mais informações estruturadas 
e relacionada ao planejamento estratégico por parte dos executivos de 
negócios;
 ■ Fazer que informações com origem em grande quantidade de dados e 
métricas de análise de negócios sejam facilmente compreensíveis para 
usuários que não são analistas qualificados;
 ■ Pode auxiliar na identificação de tendências de negócios para que a orga-
nização possa tomar medidas no sentido de potencializar oportunidades 
e resolver problemas;
 ■ Permite que a análise de dados seja mais colaborativa e os processos de 
tomada de decisão ocorra com maior compartilhamento de informações.
Sutner(2020) também relata que os painéis podem representar desafios para 
equipes de BI e usuários de negócios. As desvantagens potenciais dos painéis de 
BI não resultam necessariamente do design do software, mas sim de como os 
painéis são usados e do custo de sua criação, implementação e manutenção. Em 
muitas empresas, os profissionais de BI e TI ainda projetam e atualizam painéis 
para usuários e também são responsáveis por documentar painéis e rastrear seu 
67
uso. Outros desafios que as organizações enfrentam na construção de painéis 
eficazes incluem:
 ■ Design de painel excessivamente chamativo ou desordenado que torna 
os painéis difíceis de usar;
 ■ Deixar de fornecer contexto para deixar claro como os indicadores e ou-
tros dados são relevantes para os usuários finais;
 ■ Dificuldade em criar caminhos de detalhamento para aprofundar os da-
dos subjacentes às métricas de superfície; e
 ■ Deturpar dados em painéis ou omitir dados relevantes, levando a análises 
imprecisas.
Sutner (2020) relata algumas possibilidades desses painéis relacionadas às suas 
áreas de interesse de monitoramento, entre eles:
1. Painéis de vendas e marketing
Esses painéis são amplamente usados por executivos, gerentes de negócios e 
equipes de vendas e marketing. Um painel de vendas inclui dados sobre vendas, 
incluindo filiais, segmento de produtos, regiões, vendedores, custo das opera-
ções de vendas e outros indicadores, permitindo que os usuários acompanhem 
o progresso em relação às metas de vendas e identifiquem potenciais pontos 
problemáticos. Da mesma forma, um painel de marketing contém dados sobre 
custos, taxas de resposta, geração de leads e outras métricas de marketing.
2. Painéis do cliente
Um painel do cliente permite que os usuários visualizem e analisem dados sobre 
a base de clientes de uma organização, incluindo seu tamanho, taxas de rotativi-
dade e retenção, receita por cliente, volume de venda, rentabilidade, volume de 
captação de novos clientes por canal, região ou com base na reação de alguma 
campanha. E outras métricas do cliente que podem ser usadas para ajudar a 
planejar campanhas de marketing e esforços de vendas.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
68
3. Painéis Financeiros
Este tipo de painel exibe dados sobre indicadores financeiros para os executivos, 
gerentes de negócios e equipes do departamento financeiro. As métricas em um 
painel financeiro variam de receita, despesas operacionais e lucros a liquidez, 
ativos e passivos, capital de giro, margens de lucro, valores de impostos e tributos 
e muito mais, como quando recebe, quando paga, tudo para ajudar uma orga-
nização a monitorar o desempenho dos negócios e fazer planejamento e análise 
das finanças da organização.
4. Painéis de Pessoas
Um painel de pessoas fornece informações sobre a força de trabalho de uma or-
ganização para uso por gerentes de RH e executivos de negócios. Isso inclui dados 
básicos da força de trabalho, como o número de funcionários, estatísticas de sa-
lários e dados demográficos, bem como métricas de contratação e recrutamento, 
rotatividade, treinamento e indicadores como satisfação do funcionário, custos 
para auxiliar na gestão de talentos e iniciativas de experiência do funcionário.
5. Painéis de Operações
Esses painéis rastreiam o status das operações, processos de negócios e equipa-
mentos em uma base contínua para uso diário de monitoramento e gerencia-
mento. Geralmente é utilizado pelos executivos, gerentes e equipes de produção, 
prestação de serviços e suporte aos negócios. Por exemplo, um painel operacional 
pode mostrar métricas na produção de máquinas de manufatura para ajudar os 
gerentes de fábrica a garantir que as metas de produção sejam atendidas e iden-
tificar problemas potenciais ou gargalos que eles precisam resolver.
69
6. Painéis de TI
Os departamentos de TI e as equipes de BI, gerenciamento de dados, armazena-
mento de dados e ciência de dados são grandes usuários dos próprios painéis. 
Os painéis de TI os ajudam a rastrear métricas em vários aspectos das operações 
de TI, incluindo o uso de redes internas e externas, desempenho dos sistemas, 
bancos de dados, recursos de TI disponíveis, problemas de desempenho geral, 
problemas de segurança e custos de tecnologia.
7. Painéis de Gestão de Projetos
O painel de gerenciamento de projetos exibe dados sobre o status e o anda-
mento dos projetos de negócios. Os gerentes de projeto podem usar um para 
rastrear tarefas, prazos, custos e outros parâmetros para auxiliar no monitora-
mento do trabalho, identificando problemas e mantendo os projetos dentro do 
cronograma e do orçamento.
Esses painéis de negócios não são criados do zero, ou seja, com profissionais 
de TI escrevendo literalmente os códigos, como se estivesse criando um softwa-
re/aplicativo novo. Existem no mercado softwares/aplicativos dedicados a essa 
tarefa. A maioria deles é comercializada com o seu próprio banco de dados, mas 
geralmente eles são muito flexíveis e consomem praticamente qualquer tipo e 
formato de dado, desde que esteja organizado.
Para se ter uma noção desse mercado de geração de painéis de BI, vou relatar 
a seguir os principais fornecedores que vendem por meio de licença de uso os 
painéis, ferramentas de design e análise de indicadores de negócio: Tableau, Mi-
crosoft, Qlik, IBM, MicroStrategy, Oracle, SAP, SAS, Sisense, Tibco e Salesforce. 
Perceba que são gigantes da TI que estão nesse mercado.
E os tipos de licença e banco de dados são muito diversificados. Desde apli-
cações que funcionam gratuitamente, claro com muitas limitações, até as que 
podem ser publicadas na internet ou intranet da organização com configurações 
por quantidade de usuários e privilégio de informações. As variações e permis-
sões de uso são tão diversificadas nos tipos de licença de um único fornecedor 
citado e entre os fornecedores que um capítulo deste livro não seria suficiente 
para demonstrar todas elas.
UNIDADE 2
UNIDADE 2
70
Por meio da Unidade 1 deste livro, você se aprofundou mais em conhecer o sen-
tido da palavra planejamento, como ele pode ser positivo para as organizações 
e para sua vida pessoal. Em um contexto direcionado para as organizações, tra-
tamos dos níveis de planejamento e sua relação com o delineamento de tempo 
considerado, bem como isso depois se desdobra em programas, projetos, políticas, 
e planos, em que o orçamento se encaixe e se torna uma ferramenta quantitativa, 
ou seja, um plano.
Nessa Unidade 2, você se aprofundou mais em conhecer os elementos desse 
plano, o orçamento. Você pode resgatar o caso da empresa fictícia que apresentei 
no início dessa unidade, a Medical Aspen, e por meio desse relato, perceber que 
o empreendimento possui características que a fazem levar em consideração 
algumas premissas orçamentárias, como a relação/cotação entre o Real e o Dólar. 
Que apesar de não possuir dados históricos, isso não a impede de elaborar um 
orçamento, o qual podemos, inclusive, fazer um link com um tipo de orçamento 
NOVAS DESCOBERTAS
Se você digitar no YouTube o termo dashboard, ou ainda Power BI (nome da 
ferramenta de painel de BI da Microsoft), você vai ter uma noção do quanto 
esse mercado e intensificação desse tipo de ferramenta tem aumentado. 
Nesse exemplo, um especialista no Power BI (Microsoft) dá uma dimensão 
do uso da ferramenta por meio de um negócio de vendas no varejo, mais 
particularmente um supermercado. Vale a pena dar uma conferida.
O objetivo desse podcast é levantar alguns pontos impor-
tantes sobre a dimensão e diversidade das organizações 
e sua relação com o planejamento das atividades que 
desenvolvem no mercado, seja indústria, comércio ou a 
prestação de serviços. Traz alguns aspectos relacionados 
ao foco do orçamento, boas práticas para sua implemen-
tação e controle. Apresenta, também, algumas reflexões 
sobre o tempo do orçamento e a relação entre planeja-
mento de curto prazo e de longo prazo. 
71
apropriado para isso, o orçamento Base Zero, o qual vamos explorarmais na 
Unidade 4 deste livro. Pode-se ainda perceber que ela possui condições favoráveis 
à implementação do orçamento, cultura da cúpula administrativa já voltada ao 
planejamento e elaboração do orçamento, estrutura de dados totalmente infor-
matizada entre outros elementos que cooperaram para que elementos impediti-
vos do planejamento e orçamento se encontrem minimizados.
Fica fácil para você perceber essa maior complexidade relacionada às orga-
nizações, quando você olha para a simplicidade que foi quando o desafiei a gerar 
um orçamento pessoal dos seus recebimentos e pagamentos e verificar que todas 
as premissas, indicadores, controles, condições para que o desafio fosse executado 
não importavam. Bastava simplesmente você lembrar os itens de recebimento e 
pagamentos, com respectivos valores e data de realização. Já nas organizações isso 
não é assim tão simples, isso não basta, precisa ir muito mais além. E por isso, 
vamos continuar a explorar novas questões nos próximos capítulos.
UNIDADE 2
No contexto do planejamento da Unidade 1 e do que observamos até o momen-
to desta unidade, há uma série de fatores dinamicamente inter-relacionados, 
de tal forma que alterações de um deles, ou em alguns deles simultaneamente, 
pode refletir sobre os demais. Nesse sentido, desenvolva um mapa mental que 
evidencie de forma hierárquica, alguns elementos que estudamos na Unidade 1 
e nesta unidade.
Considere as palavras-chave para iniciar: Missão e Visão - Programas - Políticas 
- Planos
Fonte: o autor.
Missão e Visão
Planejamento Estratégico
Planos Programas
Orçamento
Condições
necessárias
Premissas a serem
consideradas
Como estabelecer
as metas com base
Como controlar
o orçamento
A
B
C
1
2
3
X
Y
Método A
Método B
3Peças 
Orçamentárias
Me. Silvio César de Castro
Olá! Nessa unidade do livro, vamos estudar as principais peças or-
çamentárias, cuja consolidação nos possibilitará ter as Demonstra-
ções Financeira Projetadas. Você verá que cada uma dessas peças 
está diretamente ligada à peça anterior ou sucessora. Nesse sentido, 
vamos aprender sobre a elaboração e consolidação do orçamento: 
Orçamento de vendas, Orçamento de Marketing, Orçamento de pro-
dução/fabricação, Orçamento de despesas operacionais, Orçamento 
de investimentos e Orçamento de financiamentos/caixa.
UNIDADE 3
74
Certamente durante sua vida, até esse momento, lendo essas palavras, você teve 
contato com um jogo chamado quebra-cabeça. Lembrando, trata-se basicamente 
de um jogo em que, ao juntar as peças, geralmente de papelão, forma-se uma ima-
gem (foto, desenho, pintura, personagem etc.). Você já imaginou que o orçamento 
possui essa mesma característica de ter peças que ao se formarem tornam-se algo, 
“completo” e compreensível?
É isso mesmo, um orçamento completo é como um quebra-cabeça montado, 
em que o panorama geral é unicamente percebido com todas as peças nos seus 
devidos lugares. Por isso que se fala em orçamento de vendas, produção, matérias-
-primas, estoques de produtos acabados, mão de obra, despesas administrativas, 
tributárias, de vendas, orçamento de caixa, aplicações, investimentos, marketing, 
podendo existir ainda outros. Cada uma dessas “peças” orçamentárias tem a mes-
ma conotação de uma peça de um quebra-cabeça, em que a reunião meramente 
de todas essas peças fará sentido.
E também, assim como existem jogos de quebra-cabeças com mais e menos 
peças, existem também orçamentos com mais e menos peças. Principalmente 
quando falamos em ramos de atuação das organizações, por exemplo, qual peça 
orçamentária todo tipo de organização vai precisar possuir: Orçamento de ven-
das, Orçamento de despesas administrativas, entre outros.
No entanto, algumas peças orçamentárias podem ser necessárias. Por 
exemplo, se a atividade do empreendimento não envolve fabricação. Agora 
pense e relacione quais as peças orçamentárias, e orçamentos que não fazem 
sentido em uma organização que não possui processos de fabricação ou mon-
tagem de produtos.
Uma das diferenças conceituais sobre peças de um quebra-cabeça e as peças 
orçamentárias é que em relação ao orçamento existe uma peça central e inicial. 
Já no quebra-cabeça, você pode iniciar por qualquer lado, extremidade ou meio. 
Inclusive aqueles jogadores que gostam de demonstrar superioridade categórica, 
montam o quebra-cabeça pelo verso, ou seja, onde se vê apenas a cor do papelão 
sem ver a imagem que está sendo formada. No orçamento, existe uma peça ini-
cial e central que, independentemente do ramo de atividade, qualquer uma da 
organização será sempre a mesma. Você consegue imaginar qual seria essa peça?
75
ORÇAMENTO DE VENDAS
A elaboração das peças orçamentárias e do orçamento como um todo, como um 
produto do planejamento, vai ocorrer alguns meses antes do início do ano orça-
do para que haja tempo suficiente para a conclusão do processo orçamentário 
que envolverá análise, discussão, aprovação e distribuição entre as pessoas das 
várias áreas envolvidas. E independentemente da área de atuação da organiza-
ção, o orçamento de vendas sempre será a peça central e o pontapé inicial para 
começar a construção das demais peças orçamentárias. E quando todas as peças 
estiverem prontas e juntas, igual um quebra-cabeça, formarão o orçamento do 
período, geralmente de curto prazo. Comumente o orçamento atende o período 
de um ano, sendo detalhado em meses e trimestres, conforme a necessidade e o 
nível de informação desejado. Pode, inclusive, com uso integrado de tecnologias 
da informação e painéis de BI, ser monitorado diariamente.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
76
O orçamento de vendas é a base para todas as outras peças orçamentárias; caso 
ele não seja preciso, as outras estimativas também serão incertas. Com base nas 
quantidades vendidas, serão definidas as quantidades a serem produzidas, níveis 
de estoque desejado, necessidades de matérias-primas e outros materiais, ou seja, 
as demais peças orçamentárias, como pode ser observado na Figura 1 a seguir, 
serão diretamente afetadas.
Orçamento
Empresarial
Orçamento
de Vendas
Orçamento de
Produção
Níveis de
estoques
Custo de
produção
Matéria prima
Mão de obra
direta
Custos indiretos
Orçamento de
Despesas
operacionais
De vendas
Administrativas
Tributárias
Orçamento de
Investimentos
Orçamento de
Caixa
Capital de Giro
Financiamentos
Aplicações
Financeiras
Despesas
Financeiras
Orçamento de
Marketing
Descrição da Imagem: de forma geral, a figura é basicamente um organograma composto por camadas 
hierárquicas de quadros que se relacionam por uma linha. O primeiro quadro desse organograma está 
escrito: Orçamento Empresarial. Em um nível abaixo está escrito: Orçamento de vendas. Na camada pos-
terior, temos cinco quadros, sendo eles da esquerda para a direita: Orçamento de Produção, Orçamento 
de Despesas Operacionais, Orçamento de Investimentos, Orçamento de Caixa e Orçamento de Marketing. 
No quadro Orçamento de Produção, tem dois quadros ligados a ele. Em um está descrito Níveis de Esto-
ques e no outro Custo de produção, que possui ainda três quadros ligados a ele em um nível posterior: 
Matéria-prima, Mão de obra direta e Custos indiretos. No quadro de Orçamento de Despesas Operacio-
nais, existem três quadros ligados a ele em um nível posterior: De vendas, Administrativas e Tributárias. 
E no quadro de Orçamento de Caixa, tem 4 quadros ligados a ele em um nível posterior: Capital de giro, 
Financiamentos, Aplicações financeiras e Despesas financeiras.
Figura 1 - Peças orçamentárias / Fonte: o autor.
77
Sanvicente e Santos (2000, p. 43) afirmam que “o orçamento de vendas constitui 
um plano de vendas futuras da empresa, para determinado período de tempo”. 
Com o orçamento de vendas, é possível estimar as quantidades de cada produto 
que a empresa planeja vender e o preço praticado.
Santos et al. (2008) afirmam que, de acordo com o setor, porte e modalidade 
de vendas à qual pertence a empresa, ela pode apresentar:
 ■ Quantidades físicas e valores devendas por produto, unidades de negócio, 
regiões e total da empresa.
 ■ Preço de venda unitário que será praticado em cada região ou unidade 
de negócio.
 ■ Modalidades de vendas e suas políticas, no caso de vendas a prazo: cartão 
de crédito, cheques pré-datados, boletos, e os seus prazos de vencimentos.
 ■ Formas de distribuição e vendas: venda direta, atacado, varejo, represen-
tantes, internet etc.
Considerando um período de três meses, e a empresa fictícia que mencionamos 
na Unidade 2, a Medical Aspen, pode ser observado no Quadro 1 a seguir um 
exemplo hipotético da projeção da quantidade de produtos, por família e região.
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Rea-
ni-
ma-
dor
Ina-
lador
Ne-
bu-
liza-
dor
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pe-
diá-
trico
Mês 01
Dias Reg.1 500 600 700 380 550 480 3.210
30 Reg.2 400 480 560 379 549 479 2.848
Total Mês 01 900 1.080 1.260 759 1.099 959 6.058
Mês 02
Dias Reg.1 467 560 653 355 513 448 2.996
28 Reg.2 373 448 523 354 513 447 2.658
UNICESUMAR
UNIDADE 3
78
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Rea-
ni-
ma-
dor
Ina-
lador
Ne-
bu-
liza-
dor
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pe-
diá-
trico
Total Mês 02 840 1.008 1.176 709 1.026 895 5.654
Mês 03
Dias Reg.1 517 620 723 393 568 496 3.317
31 Reg.2 413 496 579 392 568 495 2.943
Total Mês 03 930 1.116 1.302 785 1.136 991 6.260
Total do 
Período
2.670 3.204 3.738 2.252 3.261 2.846 17.971
Quadro 1 – Exemplo Orçamento de Vendas - Quantidade / Fonte: o autor.
Poderia, ainda, ter outras informações, como filial, canal de distribuição, entre 
outros. Em seguida, por meio do Quadro 2, um exemplo com o preço a ser pra-
ticado por unidade, família e região no período.
Família Oximetria Kit Estojos
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 01
Reg.1 58,30 98,70 114,80 237,50 278,80 312,50
Reg.2 64,13 108,57 126,28 261,25 306,68 343,75
Mês 02
Reg.1 58,30 98,70 114,80 237,50 278,80 312,50
Reg.2 64,13 108,57 126,28 261,25 306,68 343,75
79
Família Oximetria Kit Estojos
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 03
Reg.1 61,22 103,64 120,54 249,38 292,74 328,13
Reg.2 67,34 114,00 132,59 274,31 322,01 360,94
Quadro 2 – Exemplo Orçamento de Vendas – Preço por unidade / Fonte: o autor.
O orçamento de vendas determina, também, os valores da receita total que será 
obtida, com condições básicas dessa venda, à vista ou a prazo, ou seja, a multipli-
cação das quantidades pelos respectivos preços unitários.
Para a elaboração do planejamento de vendas, é muito importante elaborar 
uma política de preços. Quando se fala em preço e volume de vendas, é signifi-
cativo o destaque de serem tarefas interdependentes, mas são interligadas. Por-
tanto, relações entre preço, custo e volume exercem influência substancial sobre 
a estratégia que deve ser adotada pela empresa.
Utilizando como exemplo os dados do Quadro 1 e do Quadro 2, teremos como 
resultado as receitas de vendas que se podem observar no Quadro 3 a seguir.
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 01
Reg.1
Vista 17.490 35.532 48.216 54.150 92.004 90.000 337.392
Prazo 11.660 23.688 32.144 36.100 61.336 60.000 224.928
Reg.2
Vista 15.391 31.268 42.430 59.440 101.057 98.835 348.421
Prazo 10.261 20.845 28.287 39.626 67.371 65.890 232.281
Total Mês 01 44.541 90.488 122.790 149.690 254.397 248.835 1.143.022
UNICESUMAR
UNIDADE 3
80
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 02
Reg.1
Vista 16.324 33.163 45.002 50.540 85.870 84.000 314.899
Prazo 10.883 22.109 30.001 33.693 57.247 56.000 209.933
Reg.2
Vista 14.365 29.184 39.601 55.477 94.320 92.246 325.193
Prazo 9.577 19.456 26.401 36.985 62.880 61.497 216.795
Total Mês 02 41.572 84.456 114.604 139.710 237.437 232.246 1.066.821
Mês 03
Reg.1
Vista 18.977 38.552 52.314 58.753 99.824 97.650 366.070
Prazo 12.651 25.701 34.876 39.169 66.550 65.100 244.047
Reg.2
Vista 16.699 33.926 46.037 64.492 109.647 107.236 378.037
Prazo 11.133 22.617 30.691 42.995 73.098 71.491 252.025
Total Mês 03 48.327 98.180 133.227 162.413 276.021 269.986 1.240.179
Total do Período 134.440 273.123 370.621 451.813 767.856 751.067 3.450.022
Quadro 3 – Exemplo Orçamento de Vendas – Receitas à vista e a prazo / Fonte: o autor.
Essas informações e outras mais vão desencadear a geração de dados que serão 
utilizados para a elaboração do orçamento de produção e respectivos custos de 
fabricação e despesas operacionais e as demais peças orçamentárias que vamos 
abordar nessa unidade.
Pode-se perceber, por meio dos exemplos dos Quadros 1, 2 e 3, que a projeção 
do orçamento de vendas geralmente é mensal, indicando quantidades, preço uni-
tário e receita total, ao longo do período a que se refere o orçamento, consideran-
do inclusive a quantidade de dias de atividades úteis no mês. Por isso, apresenta 
o faturamento projetado, podendo (ou devendo) ser dividido por modalidades 
de vendas (à vista, a prazo, cartão de crédito, cheque pré-datado etc.), ou mesmo 
por região ou centro de lucros, entre outras métricas que podem ser inclusive 
customizadas pelos executivos, no caso do uso de um painel de negócios, con-
forme mencionado na Unidade 2.
81
Segundo Santos et al. (2008), os objetivos do orçamento de vendas é permitir 
à empresa visualizar o seu potencial de atuação dentro do mercado consumidor. 
De acordo com Lunkes (2003), o primeiro passo para estabelecer o orçamento de 
vendas é definir os fatores limitadores ou restrições. Portanto, torna-se necessário 
fazer um diagnóstico de seu ambiente interno e externo, visando identificar o que 
pode interferir nas previsões de vendas da empresa.
Os fatores internos podem ser:
 ■ Capacidade produtiva: localização, número, tamanho e idade dos pro-
dutos, equipamentos e infraestrutura, qualidade exigida, capacidade pro-
dutiva, disponibilidade de matéria-prima e mão de obra, entre outros;
 ■ Vendas e marketing: volume de vendas relacionado a estudos de pesqui-
sas de mercado, localização e números de pontos de venda e quantidade 
de pessoas envolvidas, sistema de distribuição, políticas de precificação 
e promoções, imagem do negócio e divulgação dos produtos, marcas e 
patentes, capacidade de atendimento, entre outros;
 ■ Engenharia: qualificação dos recursos humanos, desenvolvimento e 
manutenção de novos produtos, relação de custos de manutenção com a 
produção, entre outros;
 ■ Gestão e finanças: estrutura administrativa, competência e habilidades, 
cultura e valores, custo e disponibilidade de capital, sistema de planeja-
mento e controle, liderança, estratégias, entre outros.
Já os fatores externos são:
 ■ Mercado: potencialidade do mercado, diferenciação do produto, sazo-
nalidade, lucratividade do setor, nível de renda dos clientes, entre outros;
 ■ Competitividade: concorrência, intensidade da competição, barreiras 
para entrar e sair, fatia do mercado, substitutos disponíveis, entre outros;
 ■ Economia e governo: condições econômicas setoriais e gerais, inflação, 
impacto das mudanças externas, nível salarial, disponibilidade de material 
e mão de obra, legislação e impostos, entre outros;
 ■ Tecnologia: inovação, maturidade e volatilidade, necessidade de novos 
produtos e processos, entre outros;
 ■ Impactos ambientais: código de defesa do consumidor, mudanças de-
mográficas, qualidade e mercados internacionais, entre outros.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
82
Dois aspectos são primordiais na elaboração deste orçamento: capacidade pro-
dutiva da empresa e nível de estoques mínimo de produtos/mercadorias, defi-
nido pela equipe de planejamento orçamentário. Sobre as políticas de estoque, 
trataremos com mais detalhes quando desenvolvermos os aspectos inerentes ao 
orçamento de produção. 
Métodos de Estimação de Vendas
Na elaboração do orçamento de vendas,sua base deve se centrar no crescimento 
histórico e crescimento esperado da empresa, assim como o crescimento espera-
do para o setor e a economia como um todo. 
Fatores internos:
-Produção
-Vendas / Marketing
-Engenharia
-Gestão / Finanças
Fatores Externos:
-Mercados
-Competitividade
-Economia / Governo
-Tecnologia
-Impactos ambientais
Descrição da Imagem: a figura tem dois quadros. Um quadro com os fatores internos: produção, Ven-
das e marketing, Engenharia e Gestão e finanças. O outro quadro tem os fatores externos: Mercado, 
Competitividade, Economia e governo, Tecnologia e Impactos ambientais. Cada um dos quadros possui 
uma flecha que aponta para o outro. Sai do primeiro e vai para o segundo. E o segundo, uma seta que vai 
para o primeiro, representando uma circularização desses fatores, em que um pode influenciar o outro.
Figura 2 – Orçamento de vendas - fatores internos e externos / Fonte: adaptada de Frezatti (2000). 
83
Segundo Sanvicente e Santos (2000), existem diversos métodos de previsão, 
e embora nenhum deles seja absolutamente superior aos demais, a escolha de 
um ou mais de um deles se faz em função das características da empresa. Aliado 
a isso, a experiência e a intuição dos administradores da área são fundamentais 
para se assegurar previsões acertadas.
Segundo Santos et al. (2008), os métodos de estimativas de vendas podem ser:
 ■ Com base no crescimento histórico: baseia-se em taxas médias de crescimen-
to de vendas passadas, utilizando-se de médias aritméticas ou geométricas.
 ■ Com base no crescimento esperado da empresa/setor/economia: pressupõe 
que as vendas irão crescer de acordo com o crescimento projetado para o 
setor (curto prazo) ou para a economia como um todo (longo prazo).
 ■ Com base na previsão dos analistas: normalmente oferecem melhores re-
sultados do que os modelos mecânicos, pois além de dados históricos, uti-
lizam-se também de informações específicas da empresa e privilegiadas so-
bre a empresa, informações macroeconômicas, dos concorrentes e públicas.
 ■ Com base no uso de determinantes de crescimento de vendas: baseiam-
-se em determinadas decisões tomadas pela empresa no que se refere ao 
retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), alavancagem, retorno sobre 
ativos, margem de lucro e giro de ativo.
Os mesmos itens apresentados acima são agrupados de outra maneira, talvez mais 
objetiva, por Kotler (1974 apud SANVICENTE; SANTOS, 2000), elencando seis 
métodos de previsão de procura, agrupados em três bases de informação:
a) Métodos baseados no que se diz:
 ■ Levantamento de intenções de compradores.
 ■ Levantamento de opiniões de vendedores.
 ■ Levantamento de opiniões de especialistas.
b) Métodos baseados no que se faz:
 ■ Lançamento de um novo produto.
 ■ Abertura de novas regiões.
 ■ Trabalhar com um mercado-teste.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
84
c) Método baseado no que se fez:
 ■ Instrumental matemático e estatístico na determinação de fórmulas que 
expliquem o comportamento das vendas passadas da empresa, e que pos-
sam também ser aplicadas para projeções futuras.
Para empresas que trabalham com produtos sazonais e têm grande parte de seu 
faturamento concentrado em um curto período de tempo, como de um ano, 
Sanvicente e Santos (2000) mostram algumas alternativas:
1. Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande 
capacidade de produção ociosa durante o ano.
2. Manter seu ritmo de produção constante, o que requer, inversamente 
proporcional ao item anterior, menor capacidade produtiva, porém um 
maior investimento em estoques durante todo o ano.
3. Diversificar a linha de produtos tentando produzir artigos que possuam 
procura sazonal inversa, aproveitando evidentemente as mesmas insta-
lações fabris.
Quando possível, buscar, por meio de promoção e preços especiais, deslocar no 
tempo o período de baixa probabilidade de venda do produto para que sua co-
mercialização se torne mais favorável.
Ao longo da leitura até o momento, acredito que ficou evidente o motivo do 
orçamento de vendas ser a primeira e principal peça orçamentária. Após a ela-
boração do orçamento de vendas, o próximo passo é a elaboração do orçamento 
de produção, que tem por objetivo principal determinar as quantidades a serem 
produzidas durante o período orçado, visando, também, assegurar um nível de 
produção suficiente para atender à demanda do mercado, bem como a definição 
do nível desejado de estoques.
Segundo Glitz, Maisonnave e Englert (2016, p. 205), “O planejamento quinquenal é peça 
decorativa: você pode até fazer, mas só para guardar de recordação, pois o mundo dos 
negócios daqui a cinco anos será completamente diferente do que foi planejado”.
Na sua opinião, ainda vale a pena esboçar algo para cinco anos, ou o negócio é se concen-
trar no planejamento de curto prazo, contemplando um ano?
PENSANDO JUNTOS
85
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO/FABRICAÇÃO
O orçamento de fabricação para Sanvicente e Santos (2000) consiste basicamente 
em um plano de produção para o período considerado, visando atender às vendas 
orçadas e aos estoques preestabelecidos, ou seja, as métricas que foram definidas 
no orçamento de vendas. Apresenta, por períodos de tempo, em consonância com 
o orçamento de vendas, as quantidades de cada produto a serem fabricadas, quan-
tidades a serem mantidas em estoques e seus respectivos custos. O planejamento 
da produção é uma etapa muito importante, pois se estabelece na base das demais 
peças orçamentárias subjacentes, em termos operacionais e de investimentos a 
serem realizados pela empresa. Por meio da Figura 3 a seguir, pode-se verificar 
quais as peças orçamentárias que compõem o orçamento de produção.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
86
Esta peça orçamentária deve abranger itens como as quantidades a serem 
produzidas com base no volume de vendas, política de estoques, capacidade 
operacional e financeira, sazonalidade das vendas, compras de insumos e 
capacidade de estocagem.
Neste prisma, Santos et al. (2008) conceituam o orçamento de produção 
como a estimativa de quantidade e valor financeiro da produção de produtos da 
Orçamento
Empresarial
Orçamento de
Vendas
Produção
Níveis de estoques
de produtos e
mercadorias
Custos de
produção
Custos indiretos
Mão de obra direta
Matéria-prima
Descrição da Imagem: no primeiro quadro desse organograma, está escrito: Orçamento Empresarial. 
Em um nível abaixo, está escrito: Orçamento de vendas. Na camada posterior, contém um quadro com 
a escrita Produção, que possui dois quadros ligados a ele na parte inferior: em um está descrito Níveis 
de Estoques de produtos e mercadorias e no outro Custos de produção, que possui ainda três quadros 
ligados a ele em um nível abaixo: Matéria-prima, Mão de obra direta e Custos indiretos.
Figura 3 – Orçamento de produção / Fonte: o autor.
87
empresa em determinado período, a partir do orçamento de vendas e do nível 
de estoque desejado pela empresa.
O plano de produção envolve a programação de uso da capacidade instalada, 
política de estoques (produtos acabados, em elaboração, matérias-primas, entre 
outros), identificação de necessidades de investimentos para atender ao programa 
de vendas, projeção de custos variáveis e custos fixos, objetivos de produtividade 
considerada no orçamento e outros itens necessários.
Os principais objetivos do orçamento de produção, de acordo com Santos et 
al. (2008), são:
 ■ O estabelecimento dos níveis de estoques.
 ■ Dar suporte de informações ao orçamento de compras e ao fluxo de caixa 
projetado.
 ■ Dar suporte de informações aos saldos projetados de estoques no balanço 
patrimonial projetado.
 ■ Dar suporte de informações do custo dos produtos vendidos na demons-
tração de resultado projetada.
 ■ Estabelecer a quantidade e o momento de produzir os produtos da em-
presa, com base no orçamento de vendas e no nível desejado de estoques.
 ■ Possibilitar a redução de custos de maneira racional, sem comprometer 
o processo produtivo.
Sobanski (1995, p. 32) destacaque, para elaborar o orçamento de produção, al-
guns requisitos são necessários:
a) plano de vendas;
b) características relativas à armazenagem dos materiais;
c) escala econômica de fabricação;
d) capacidade máxima de fabricação;
e) duração e etapas do processo industrial;
f) lotes econômicos de fabricação;
g) utilização de mão de obra direta.
Ao elaborar o plano de produção, os executivos de fabricação defrontam-se com 
a necessidade de equilibrar as vendas, os estoques e a produção para que seja 
alcançado o mais baixo nível de custos possível.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
88
O orçamento de produção é a base principal do planejamento de necessidades 
de matérias-primas, mão de obra, investimento em imobilizado, caixa e custos de 
operação de fábrica. Portanto, o plano de produção é o elemento fundamental da 
preparação geral de orçamentos para a fábrica.
Em resumo, o plano de produção é um importante instrumento de planeja-
mento, coordenação e controle. Como instrumento de planejamento, ao expressar 
o volume do esforço de fabricação, ele estabelece as bases para o planejamento 
de todos os aspectos das operações da fábrica: necessidade de matérias-primas, 
de mão de obra de produção e de supervisão, entre outros.
Determinação da Programação e Política de 
estoques
Os estoques incluem matéria-prima, produtos em elaboração, produtos acabados, 
mercadorias adquiridas para revenda, materiais de manutenção, entre outros 
itens de acordo com a atividade da empresa. De acordo com Sanvicente e Santos 
(2000), os estoques proporcionam flexibilidade à empresa em suas atividades 
de compra e venda. Sem esses estoques, haveria a necessidade de adquirir, nos 
momentos precisos, as quantidades exatas exigidas pela produção, o que impe-
diria a otimização de compra, quando se compra um certo volume, baixando o 
valor pago individualmente. Isso deve ser compensador, quando por outro lado, 
com um certo volume de estoque, a empresa obteria um custo mais elevado, seja 
da própria estrutura do estoque, ou do custo financeiro em manter esses ativos 
armazenados na empresa.
E na área de vendas e produção, interessa maiores estoques de produtos para 
entregar aos clientes e matérias-primas disponíveis para otimizar a produção. Se-
ria, por exemplo, possível reduzir os prazos de entrega da mercadoria aos clientes. 
Em contrapartida, a área financeira tem por objetivo minimizar investimentos em 
estoques, pois estes investimentos absorvem fatias significativas do ativo total da 
empresa. E em uma empresa que possui um processo de fabricação, o caminho 
que inicia com a compra do insumo, até a sua conversão em produto final e ven-
da, pode ser demorado, o que gera um custo elevado para a empresa em termos 
financeiros e de operação desses itens. Por meio da Figura 4 a seguir, pode-se 
verificar como esse processo pode ser demorado.
89
Compra
Pode ser à vista
ou a prazo.
Entrada
Transporte e entrada
dos bens/insumos no
estoque.
+ Estoque
Produtos, mercadorias,
matéria-prima estão
no estoque para uso,
ou venda.
Produção
Início do processo
de produção.
Saídas
Movimentação das
matérias-primas e
insumos para a
produção. (-) Estoque
Redução dos itens
do estoque
Produção
Utilização das matérias-
primas e insumos.
Entradas
Produtos prontos
para serem
comercializados. + Estoque
Aumento dos
itens no estoque.
Venda
Contratação da venda
pelo cliente, pode ser
à vista ou a prazo.
Saídas
Saída e transporte
dos produtos do
estoque. (-) Estoque
Redução dos itens
do estoque
Descrição da Imagem: a figura representa em forma de uma trilha, o caminho da movimentação dos 
estoques, em que, por meio de setas, indica a trajetória do processo. O processo é representado por doze 
quadros, que contêm escrito em seu interior, em sequência, as seguintes etapas: Quadro 1 - “Compra: Pode 
ser à vista ou a prazo”; Quadro 2 - “Entradas: Transporte e entrada dos bens/insumos no estoque”; Quadro 
3 - “+ Estoque: Produtos, mercadorias, matéria-prima estão no estoque para uso, ou venda”; Quadro 4 
- “Produção: Início do processo de produção”; Quadro 5 - “Saídas: Movimentação das matérias-primas e 
insumos para a produção”; Quadro 6 - “- Estoque: Redução dos itens do estoque”; Quadro 7 - “Produção: 
Utilização das matérias-primas e insumos”; Quadro 8 - “Entradas: Produtos prontos para serem comer-
cializados”; Quadro 9 - “+ Estoque: Aumento dos itens no estoque”; Quadro 10 - “Venda: Contratação da 
venda pelo cliente, pode ser à vista ou a prazo”; Quadro 11 - “Saídas: Saída e transporte dos produtos do 
estoque”; e Quadro 12 - “- Estoque: Redução dos itens do estoque”.
Figura 4 – Movimentação de estoques – Indústria / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
90
Já em uma empresa que compra mercadorias e as revende, sem passar por pro-
cessos de modificação, esse caminho é bem menor, veja a Figura 5 a seguir.
A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques a ser 
adotada pela empresa. Assim, será importante analisar, previamente, se o consu-
mo das mercadorias produzidas e vendidas não sofrerá oscilações, ou seja, não irá 
apresentar períodos de sazonalidade. A empresa deve manter o estoque mínimo 
e de equilíbrio, levando em consideração o tempo de produção e certa margem 
para outros riscos, para que as atividades não sejam interrompidas e ao mesmo 
tempo, face ao que foi definido no planejamento financeiro, considerá-lo com 
prudência, com objetivo de não afetar a liquidez e o capital de giro da organização.
Compra
Pode ser à vista
ou a prazo.
Entrada
Transporte e entrada
dos bens/insumos no
estoque.
+ Estoque
Produtos, mercadorias,
matéria-prima estão
no estoque para uso,
ou venda.
Saídas
Saída e transporte
dos bens/insumos,
mercadorias do
estoque (-) Estoque
Redução dos itens
do estoque
Venda
Contratação da venda
pelo cliente, pode ser
à vista ou a prazo.
Descrição da Imagem: a figura representa em forma de uma trilha, o caminho da movimentação dos 
estoques, em que, por meio de setas, indica a trajetória do processo. O processo é representado por seis 
quadros, que contém escrito em seu interior, em sequência, as seguintes etapas: Quadro 1 - “Compra: 
Pode ser à vista ou a prazo”; Quadro 2 - “Entradas: Transporte e entrada dos bens/insumos no estoque”; 
Quadro 3 - “+ Estoque: Produtos, mercadorias, matéria-prima estão no estoque para uso, ou venda”; 
Quadro 4 “Venda: Contratação da venda pelo cliente, pode ser à vista ou a prazo”; Quadro 5 - “Saídas: 
Saída e transporte dos bens/insumos, mercadorias do estoque”; e Quadro 6 - “- Estoque: Redução dos 
itens do estoque.
Figura 5 – Movimentação de estoques – comércio / Fonte: o autor.
91
A sazonalidade das vendas é algo comum em muitas organizações, por isso é 
desejável manter os níveis de atividade estáveis. A programação das atividades é 
um dos pontos principais da administração da grande maioria das organizações.
Outra preocupação é a disponibilidade de mão de obra capacitada para aten-
der à demanda de produção, também baseado nas estimativas de vendas do or-
çamento de vendas.
Nesse sentido, quando se pensa em nível de estoque desejado, é necessário 
ter em mente os elementos organizados na Figura 6, que segue:
Níveis de
estoques de
produtos e
mercadoria
Sazonalidade
das vendas
Tempo de
produção
Capacidade
�nanceira e de
crédito
Disponibilidade
de mão de obra
capacitada
Descrição da Imagem: a figura representa em forma de organograma os elementos que influenciam o 
nível de estoques em uma empresa. Logo, o primeiro quadro chama-se Níveis de estoques de produtos e 
mercadoria, abaixo no segundo nível tem quatro quadros com os seguintes nomes: Sazonalidade das ven-
das, Tempo de produção, Capacidade financeira e de crédito e Disponibilidade de mão de obra capacitada.
Figura 6 – Determinantes dos níveis de estoques / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
92
Orçamento dos Custos de Produção
Para a elaboração do orçamento de produção, é necessária, também, a elaboração 
do orçamento dos custos de produção.Assim, são preparadas as estimativas de ma-
teriais que são exigidos para atender o nível de fabricação planejado. Na sequência, 
definem-se os custos relacionados à produção: matéria-prima, mão de obra direta 
e custos indiretos de fabricação, como você pode observar na Figura 7 a seguir.
Após elaborado o orçamento de produção com seus respectivos quadros de 
matéria-prima, mão de obra direta e custos indiretos de fabricação, tanto da 
compra quanto do consumo deles, temos a possibilidade de encontrar o custo 
dos produtos a serem vendidos que será transferido para a Demonstração de 
Resultado projetada.
O custo dos produtos corresponde à soma dos elementos de custos, conforme 
pode ser observado na Figura 8 a seguir.
Orçamento
de Produção
Orçamento das
matérias-primas
Orçamento da mão
de obra
Orçamento dos custos
gerais / indiretos de
fabricação
Descrição da Imagem: no primeiro quadro desse organograma, está escrito Orçamento de produção 
que possui ainda três quadros ligados a ele em um nível posterior: Orçamento das matérias-primas, 
Orçamento da mão de obra e Orçamento dos custos gerais/indiretos de fabricação.
Figura 7 - Composição do Orçamento de Produção / Fonte: o autor.
93
Inserimos como forma de materializar as matérias-primas, mão de obra e custos 
indiretos alguns custos descritos na Figura 8. No entanto, é importante ressal-
tar que eles podem ser outros, conforme a atividade do empreendimento. Por 
exemplo, enquanto na Figura 8 utilizamos como exemplo de matérias-primas: 
Embalagens, Metais, Plásticos e Madeira, em um empreendimento do agrone-
gócio poderia ser: ração, fertilizantes, sementes, entre outros. Ou seja, depende 
da atividade de cada empreendimento. 
Produto
Marceneiro
Costureiro
Soldador
Operador de Maquinas
01 Mão de obra direta
Corresponde ao consumo de
recursos com funcionários
envolvidos na produção.
Embalagens
Metais
Plásticos
Madeira
02 Matéria-prima
São os materiais, insumos e
componentes utilizados na
produção.
Aluguel
Depreciação
Energia elétrica
03 Custos Indiretos
Demais custos que não são mão
de obra ou materiais-primas.
Descrição da Imagem: ao seu redor, há três triângulos conectados ao círculo central. O primeiro triân-
gulo contém descrito em seu interior: Marceneiro, Costureiro, Soldador, Operador de Máquinas. E no seu 
exterior, abaixo da base desse triângulo, está escrito: 01 Mão de obra direta - Corresponde ao consumo 
de recursos com os funcionários envolvidos na produção. O segundo triângulo contém em seu interior a 
seguinte escrita: Embalagens, Metais, Plásticos e Madeira. E no seu exterior, abaixo da base desse triân-
gulo, está escrito: 02 Matéria-prima - São os materiais, insumos e componentes utilizados na produção. 
O terceiro triângulo contém em seu interior o seguinte texto: Aluguel, Depreciação, Energia elétrica. E no 
seu exterior, abaixo da base desse triângulo, está escrito: 03 Custos Indiretos - Demais custos que não 
são mão de obra ou matérias-primas.
Figura 8 - Elementos formadores do custo do produto / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
94
Orçamento de Matéria-Prima (MP)
Também chamado de materiais diretos, engloba os custos de aquisição de todos 
os materiais que farão parte do produto e que podem ser identificados de uma 
forma economicamente viável. Também são considerados os rótulos, embalagens, 
manuais, ou seja, todos os insumos que são utilizados na fabricação ou montagem 
de um produto. Geralmente o levantamento se inicia com a pergunta: quais os 
materiais necessários para se produzir uma unidade do produto X, Y, Z e assim 
por diante? Podemos, com base na família de produtos da Medical Aspen, apre-
sentar um quadro exemplificando, conforme segue.
Famí-
lia
Oximetria Kit Estojos
Produto Produto
Ma-
téria-
-pri-
ma
Rea-
nima-
dor
Inala-
dor
Nebu-
liza-
dor
Ma-
téria-
-pri-
ma
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pediá-
trico
MP1 1 - - MPa 1 - 1
MP2 2 - - MPb 1 - 1
MP3 4 1 3 MPc 2 - 2
MP4 2 2 4 MPd 1 1 -
MP5 1 2 7 MPe 1 2 -
MP6 2 - 1 MPf 1 1 1
MP7 1 3 3 MPg 1 2 1
MP8 - 5 - MPh 2 1 1
MP9 - 1 2 MPi 1 1 -
MP10 2 - 1 MPj 1 1 -
MP11 - - 1 MPk - - 1
MP12 - - 2 MPl - - 1
Quadro 4 – Levantamento de matérias-primas por unidade produzida / Fonte: o autor.
95
A área de produção elabora as necessidades de materiais e o setor de compras faz 
a cotação dos materiais e identifica o valor que será comprometido para aten-
der às necessidades do orçamento de venda e então providencia a aquisição das 
quantidades estimadas. O objetivo é comprar esses materiais no momento certo 
e ao preço planejado, otimizando os recursos financeiros relativos à gestão dos 
estoques. Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento 
de consumo de matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela pro-
dução. Ou seja, leva em consideração o lote econômico de produção, tempo de 
produção, bem como uma margem de possíveis riscos, de forma que a velocidade, 
ritmo de produção, não seja afetada por ausência de certos materiais.
Sobanski (1995) afirma que a elaboração desse orçamento requer o cumpri-
mento das seguintes fases:
a) Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o aten-
dimento da produção.
b) Estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas.
c) Elaboração do programa de suprimentos.
d) Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à pro-
dução.
As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de maté-
ria-prima, para Welsch (1996), são:
a) Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras 
– planejadas e adequadas.
b) Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos.
c) Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque.
d) Fornecer dados para a determinação das necessidades de caixa.
e) Fornecer informações para o controle de consumo de matérias-primas.
Lembrando: como as matérias-primas e materiais passam pelo ciclo de estoques, 
as políticas de estocagem e sazonalidade também são inerentes a elas.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
96
Orçamento de Mão de Obra Direta (MOD) 
O orçamento de mão de obra direta também é necessário para a elaboração do 
orçamento de produção, pois projeta valores referentes à remuneração e encargos 
sociais dos colaboradores que atuam diretamente no processo produtivo dos 
produtos que foram listados no orçamento de vendas do empreendimento.
Segundo Lunkes (2003), o orçamento de mão de obra direta é de responsa-
bilidade dos gerentes dos departamentos que compõem a fase de fabricação. São 
determinadas as horas-padrão necessárias para atender a produção estimada. 
Onde existem diferentes níveis de complexidade de mão de obra, estes devem 
ser especificados separadamente no momento da elaboração do orçamento. A 
elaboração do orçamento de mão de obra direta é fundamental para a maioria das 
empresas, pois absorve uma considerável parcela dos custos totais de produção.
Para Welsch (1996), o planejamento e o controle dos custos de mão de obra 
envolvem estimativas e decisões do tipo:
a) Necessidades de recursos humanos.
b) Recrutamento.
c) Treinamento.
d) Avaliação e especificação de tarefas.
e) Avaliação de desempenhos.
f) Negociação com sindicatos.
g) Administração salarial. 
Sardinha et al. (2008) também ressaltam a importância deste orçamento no sen-
tido de possibilitar:
a) A previsão da mão de obra direta necessária ao processo produtivo.
b) A estimativa do custo de mão de obra dos produtos fabricados.
c) O fornecimento, ao setor de RH, das necessidades de mão de obra para 
seu planejamento.
d) O planejamento do fluxo de caixa.
e) A obtenção de padrões de eficiência no uso da mão de obra direta.
f) Os estudos relativos à racionalização do emprego da mão de obra nos 
processos produtivos.
97
Os cálculos que envolvem a apuração do custo da mão de obra direta são ba-
seados na força de trabalho necessária para a produção do portfólio previsto 
no orçamento de vendas. Os custos da mão de obra direta são computados pelamultiplicação da força de trabalho e pela projeção dos níveis salariais que serão 
praticados durante o período orçamentário. No entanto, não é apenas o salário, 
todos os gastos relativos ao consumo de recursos com pessoal fazem parte do 
cômputo dos custos com a mão de obra. Por meio da Figura 9 a seguir, os gastos 
que compõem os custos com mão de obra podem ser observados.
Gasto
com
pessoal
Salário
FGTS
Férias
Comissões
13º salárioSeguros
EPI´s
Vale
Transporte
Benefícios
Descrição da Imagem: a figura representa os possíveis gastos com o pessoal. No centro, tem um círculo 
escrito: Gasto com pessoal. E 9 círculos ao redor desse central, ligados por uma linha, onde em cada um 
está escrito: Salário, FGTS, Férias, Comissões, 13º salário, Seguros, EPI’s, Vale Transporte e Benefícios.
Figura 9 – Elementos de custos com mão de obra / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
98
Lembrando que esses elementos não são exclusividade do pessoal da produção. 
Eles também são considerados para as pessoas que atuam nas vendas e no ad-
ministrativo. Ou seja, são inerentes ao cômputo do gasto com pessoas nas orga-
nizações. Por uma questão de convenção de termos da área de negócios, mão de 
obra, são próprios das pessoas que atuam na fabricação e montagem de produtos. 
E gastos com pessoal são próprios do pessoal de vendas e administrativos.
Orçamentos dos Custos indiretos de fabricação 
(CIF)
Sanvicente e Santos (2000) relatam que os custos indiretos de fabricação abran-
gem todos os gastos de fabricação que não podem ser classificados como mão 
de obra direta e matéria-prima, e são incorridos em cada departamento ou em 
toda a fábrica. São custos como mão de obra indireta, depreciação, material de 
escritório e assim por diante. Podemos considerar também como custos indiretos 
de fabricação: seguros, aluguéis, serviços de terceiros, energia elétrica, água, entre 
outros. Imagine uma fábrica de equipamentos de informática que atua com qua-
tro produtos, mas compartilham colaboradores, infraestrutura, equipamentos, 
entre outros gastos, conforme se observa na Figura 10 a seguir.
99
Perceba que os gastos não podem ser identificados diretamente nos produtos ou 
departamentos, por isso o próprio nome, indiretos. E dependendo da atividade 
da organização, eles podem ser significativos e não podem ser ignorados.
Os custos indiretos de fabricação correspondem a estruturas da organização 
que são utilizadas simultaneamente ou não por mais de um departamento, setor 
ou produtos. Por exemplo, a depreciação de máquinas, equipamentos e prédios 
que são utilizados de forma compartilhada. Ou ainda sobre os salários de cola-
boradores (trabalhadores, gerentes, supervisores etc.) que atuam em mais de um 
departamento, setor ou produto.
Descrição da Imagem: trata-se de um retângulo, dividido em 4 partes iguais. Cada parte representa uma 
área onde os quatro produtos: smartphones, tablets, notebook e placa de vídeo são fabricados. No meio 
do retângulo, tem um círculo com a imagem de um prédio semelhante a uma fábrica.
Figura 10 – Exemplo custos indiretos de fabricação / Fonte: o autor.
A depreciação corresponde à perda de valor, desvalorização dos itens que correspon-
dem à infraestrutura da empresa. Contabilmente fala-se dos itens do ativo imobilizado, 
exemplos: móveis, edificações, máquinas, equipamentos, veículos, equipamentos de 
informática, entre outros. As causas que podem provocar a depreciação podem ser: o 
desgaste pelo uso (perdem a capacidade de produção); ação do tempo: (sofrem desgas-
te do sol, da chuva e de outros elementos do tempo); obsolescência: (provocada pela 
evolução tecnológica).
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
UNIDADE 3
100
Esses gastos precisam ser distribuídos aos produtos por meio de algum pro-
cesso de rateio, que é a alocação destes a cada unidade do produto, obedecendo, 
logicamente, a algum critério como a proporção da utilização de área de fábrica, 
quantidade produzida, tempo de fabricação etc.
ORÇAMENTO DE DESPESAS OPERACIONAIS
As despesas operacionais são gastos relacionados, principalmente, aos setores 
de venda e administrativos, mas envolvem também as despesas de ordem tri-
butárias e financeiras.
Acredito que chegou o momento de entender a diferença entre custos e des-
pesas. Enquanto os gastos da organização que ocorrem no setor produtivo são 
considerados custos, os gastos da administração e do setor de vendas são des-
pesas. Logo, podemos afirmar que os gastos podem ser custos ou despesas. A 
energia elétrica consumida na produção/fabricação é custo. Contudo, a energia 
elétrica consumida nas áreas administrativas e vendas é uma despesa. E de for-
ma geral, a energia, sem essa classificação, é um gasto. Essa diferenciação é o que 
chamo de macro departamentalização da organização. Ou seja, antes de separar 
o departamento A, B, C e assim por diante, existe uma diferenciação entre custos 
e despesas. Isso pode ser visualizado por meio da Figura 11 a seguir.
101
Esclarecido o que são custos e despesas, podemos afirmar que o orçamento das 
despesas operacionais corresponde a todas as despesas necessárias ao desenvol-
vimento das atividades operacionais da empresa para o período requerido. A 
Figura 12 ilustra a composição dos itens a entrar neste orçamento.
Gastos
Despesas
Despesas
Custos
Comercial
Vendas
Administrativo
Indústria
Fábrica
Descrição da Imagem: a figura que representa a macro departamentalização corresponde a um retângulo 
azul, contendo escrito na sua parte exterior, tanto em cima quanto embaixo, a palavra “Gastos”. Na parte 
interior, ele é dividido em três partes com tamanhos diferentes: no lado esquerdo, há duas partes meno-
res e no lado direito uma parte maior. Na parte superior do lado esquerdo, correspondendo à primeira 
divisão da parte esquerda, contém a palavra “despesas” e, abaixo dela, a figura de um boneco com uma 
representação humana segurando uma pasta, ao lado da figura há um retângulo escrito “Comercial e 
Vendas”. Na segunda divisão do lado esquerdo, há novamente a palavra despesas e a ilustração de uma 
figura humana ladeada de um quadro com a escrita “Administrativo” em seu interior. No lado direito, que 
corresponde à terceira divisão do retângulo, há um boneco com representação humana, ao seu lado está 
um quadro com as palavras “Indústria” e “Fábrica” em seu interior e acima do boneco há a palavra “Custos”.
Figura 11 - Macro departamentalização / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
102
Seu objetivo principal é dar suporte às receitas projetadas no orçamento de ven-
das e de produção, para possibilitar seu gerenciamento e focar na minimização 
dos gastos, bem como fornecer informações à demonstração de resultado proje-
tada e ao fluxo de caixa projetado.
Os orçamentos de despesas são elaborados por diferentes gerentes. O gerente 
de vendas, ao elaborar o orçamento de vendas, também participa do orçamento 
das despesas de vendas. O gerente de administração elabora o orçamento de 
administração e assim por diante para os demais departamentos.
No planejamento dos gastos a serem incorridos pela empresa, os administra-
dores devem encarar o planejamento e controle de despesas como um esforço 
necessário para manter níveis realistas e essenciais de recursos para a consecução 
de objetivos e a execução de programas.
O planejamento e controle de despesas devem focar sua atenção na relação 
entre as despesas e os benefícios (resultados) delas decorrentes. Os benefícios 
essenciais devem assumir a forma de objetivos e programas planejados, e recursos 
suficientes devem ser programados para fornecer o apoio exigido. Para exempli-
ficar, algumas empresas que procuram reduzir dispêndios sem planejar adequa-
damente os seus benefícios deixam de aplicar recursos (despesas) suficientes para 
a manutenção de ativos, tais como equipamentos e instalações.
O controle de gastos deve ser firmemente associado a programas futuros e 
operações planejadas (objetivos) e a responsabilidades administrativas. A essên-
Orçamentode
Despesas
Operacionais
Orçamento de
Despesas com
Vendas
Orçamento de
Despesas
Administrativas
Orçamento de
Despesas
Tributárias
Orçamento de
Despesas
Financeiras
Descrição da Imagem: no primeiro quadro desse organograma está escrito: Orçamento de Despesas 
Operacionais. E possui ainda quatro quadros ligados a ele em um nível posterior: Orçamento de Despesas 
com Vendas, Orçamento de Despesas Administrativas, Orçamento de Despesas Tributárias, Orçamento 
de Despesas Financeiras.
Figura 12 - Composição do Orçamento de Despesas Operacionais / Fonte: o autor.
103
cia do controle de despesas, além da supervisão direta, é o conceito de padrão, 
ou seja, cada despesa deve estar associada a um dado conjunto de condições 
(programa de trabalho, produtos, políticas administrativas e variáveis externas).
Orçamento de Despesas de Vendas
Segundo Castro (2014), as despesas de vendas compreendem todos os gastos 
necessários para vender os produtos da empresa, como promoção, colocação e 
distribuição, assim como os riscos relacionados à venda.
Abaixo, alguns itens normalmente classificados como despesas de vendas, e 
ainda agrupados conforme a ordem temporal em relação às vendas:
a) Gastos com a remuneração da equipe de vendas.
b) Comissões e bonificações para equipe de vendas.
c) Impostos sobre a venda.
d) Aluguel do ponto de venda.
e) Fretes para entrega dos produtos.
f) Perdas com devedores duvidosos.
g) Cobrança.
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer concomitante-
mente à do orçamento de vendas. Isso se explica porque as despesas de vendas 
são maiores ou menores em função dos esforços necessários para que as vendas 
previstas sejam realizadas. A importância da elaboração deste orçamento apoia-se 
na ideia de que, como essas despesas são indispensáveis à efetivação das vendas, 
existe uma certa tendência de liberdade em seu controle.
Orçamento de Despesas Administrativas
As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão 
das operações de uma empresa e também os itens relativos ao pessoal, viagens, 
telefonemas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, serviços 
prestados por terceiros, entre outros.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
104
As despesas administrativas estão relacionadas à gestão das atividades, 
como exemplo:
a) Controladoria.
b) Secretaria.
c) Diretoria.
d) Portaria.
e) Contabilidade.
f) Pessoal.
g) Sistemas de Gestão.
h) Limpeza e Vigilância.
i) Seguros.
j) Aluguel.
k) Material de expediente.
l) Comunicação.
m) Despesas judiciais e legais.
n) Depreciação de bens da administração.
A elaboração e os posteriores controles do orçamento de despesas administra-
tivas requerem que seus participantes passem, paulatinamente, a levar em conta 
o efeito de suas ações em termos monetários e em vista das metas prefixadas.
Orçamento de Despesas Tributárias
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar, 
em sua projeção, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível fe-
deral, estadual e municipal. A elaboração do orçamento de despesas tributárias 
geralmente não é tão simples, considerando o elevado número de tributos que 
ela terá de considerar e desenvolver no período orçamentário. Nesse sentido, e 
devido ao sistema tributário brasileiro ser demasiadamente intrincado, onde cada 
estado da federação, município, grupo de produtos, ramo de atividade (indústria, 
comércio, serviço), tamanho do empreendimento, composição societária, entre 
outros aspectos, influencia quais impostos devem ser recolhidos. Logo, seria im-
pensável, abordar todas as situações possíveis para determinar quais impostos 
105
essa ou aquela empresa teria que recolher e sobre quais bases. Nesse sentido, o 
adequado é atuar com um profissional qualificado com conhecimentos em im-
postos e tributos. Vamos listar os possíveis impostos que os empreendimentos 
são suscetíveis, mas sem fazer relação entre eles:
1. Despesas tributárias incidentes sobre o faturamento (a venda):
a) IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados.
b) ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços de trans-
portes.
c) ISS – Imposto Sobre Serviços.
d) PIS – Programa de Integração Social.
e) COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social.
 2. Despesas tributárias incidentes sobre o resultado (o lucro):
a) IRPJ – Imposto de Renda da Pessoa Jurídica.
b) CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido.
3. Despesas tributárias incidentes sobre o patrimônio (os bens):
a) IPTU – Imposto sobre a Propriedade Territorial e Urbana.
b) IPVA – Imposto sobre a Propriedade de Veículos Automotores.
c) II - Imposto sobre a Importação.
4. Despesas tributárias incidentes sobre a folha de salários:
a) CPP – Contribuição Previdenciária Patronal (INSS).
b) Contribuição sindical (atualmente facultativo).
 5. Despesas tributárias incidentes sobre serviços diversos:
a) Taxas de licenças junto a exatorias, prefeituras e órgãos públicos.
b) Taxa de água e esgoto.
Além destes conhecimentos, é necessário o conhecimento dos regimes tributá-
rios, especificamente aquele ao qual a empresa em questão está sujeita.
Os principais regimes no Brasil hoje são:
 ■ Apuração pelo Lucro Real: em que os tributos sobre o faturamento são 
não cumulativos e o IRPJ e CSLL são calculados sobre o resultado efetivo.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
106
 ■ Apuração pelo Lucro Presumido: em que os tributos sobre o fatura-
mento são cumulativos (exceto o IPI e ICMS) e o IRPJ e CSLL são calcu-
lados sobre uma presunção de resultado pelo faturamento.
 ■ Simples Nacional: em que todos os tributos incidentes sobre faturamento, 
resultado e folha de salários são centralizados em uma única alíquota que 
é aplicada sobre o faturamento (conforme tabelas da legislação em vigor).
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTO 
Outro orçamento a ser considerado para o bom desempenho da organização é o 
orçamento de investimento. O orçamento de investimentos em imobilizado ex-
pressa os planos detalhados da alta administração em relação a acréscimos, melho-
ramentos, substituições de ativos, patentes e aos fundos reservados para esses fins. 
Os aumentos de imobilizado representam a aquisição de ativos cujos custos são 
alocados a vários exercícios contábeis futuros. Este orçamento não inclui reparos 
rotineiros que devem ser incorporados aos orçamentos de despesas ou custos.
O orçamento de investimentos em imobilizado também pode ser designado 
pelo nome de orçamento de acréscimo de imobilizado, orçamento de instalações 
e equipamentos, orçamento de construção, orçamento de despesas de capital, or-
çamento de investimento ou orçamento de ampliação da capacidade de produção.
O gerenciamento dos investimentos é fundamental para o desenvolvimento 
e o atingimento das metas orçamentárias. As empresas que querem permanecer 
competitivas terão que investir montantes cada vez maiores de recursos em seus 
ativos, sem qualquer certeza de colher resultados positivos. O orçamento de in-
vestimentos destina os recursos aos departamentos e estes os aplicam de acordo 
com os objetivos preestabelecidos.
Os investimentos devem reduzir custos e melhorar a eficiência operacional e 
administrativa. Os investimentos isolados não vão proporcionar crescimento sus-
tentado. Sendo assim, a forma mais adequada para se gerenciar e controlar inves-
timentos é a administração por projetos. Cada projeto terá um objetivo específico, 
e para tanto receberá recursos e terá uma pessoa responsável pela execução.
Lunkes (2003) traz quatro razões para justificar a administração dos inves-
timentos por projetos:
107
 ■ Necessidade de abordagem sistemática em investimentos.
 ■ Integração entre as abordagens estratégica e operacional.
 ■ Escassez de recursos e poucas e caras fontes de financiamento.
 ■ Investimentos cada vez mais dispendiosos e de risco.
Lunkes (2003) ainda pondera que o orçamento de investimentos deve atender 
três pontos:
1. O alinhamento do orçamento de investimentos às demais peçasorçamen-
tárias: visando maximizar os investimentos aplicando-os em projetos de 
alto valor de retorno. Devem estar alinhados com a estratégia global da 
empresa, pois determinam o crescimento futuro dela.
2. A utilização de um sistema dinâmico de avaliação do risco: um investimen-
to é avaliado como vantajoso ou não, utilizando-se dos métodos a seguir:
 ■ Método do payback: isto é, o tempo de retorno do capital investido.
 ■ Método da taxa média de retorno.
 ■ Método do valor presente: isto é, a avaliação dos benefícios financeiros 
que serão gerados no futuro em valores atuais.
 ■ Método da taxa interna de retorno: isto é, comparar o percentual de 
possível rentabilidade que o projeto irá gerar e comparar com o custo 
de oportunidade.
3. A integração dos projetos à cultura empresarial: envolve compromisso, 
treinamento e remuneração de todo o pessoal envolvido, com a finalidade 
de valorizar os que agregam valor à empresa.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
108
ORÇAMENTO DE CAIXA
Um orçamento de caixa ou disponibilidades é uma projeção de saldos disponível 
por subperíodos de um prazo maior. Muitas empresas devem preparar projeções 
de sua posição financeira tanto a longo quanto a curto prazo. A projeção a curto 
prazo é incluída no plano anual de resultados. O orçamento de disponibilida-
des compreende duas partes: as receitas projetadas (entradas); e os desembolsos 
projetados (saídas).
As entradas são provenientes das vendas de produtos, serviços e mercadorias. 
E as saídas podem ser por necessidades de investimentos, a busca por recursos, 
geralmente em bancos para financiar esses investimentos que gera o orçamento 
de investimentos e também das despesas financeiras, incluindo serviços ban-
cários de recebimentos e pagamentos; ou ainda no caso de sobra de recursos 
no caixa, quando a empresa pode fazer investimentos no mercado financeiro 
buscando obter alguma remuneração em forma de juros recebidos. Em seguida, 
vamos detalhar um pouco mais essas peças orçamentárias.
O orçamento de caixa possibilita ao administrador projetar suas necessidades 
de caixa a curto prazo. Com o orçamento de caixa, o administrador tem uma 
visão clara do período em que ocorrerão as entradas e saídas previstas durante 
um determinado tempo.
Esse orçamento consiste na elaboração do planejamento do fluxo de caixa 
(entradas e saídas) mediante informações obtidas pelos demais orçamentos, nas 
quais podem ser visualizadas a sobra ou a falta de caixa, que devem ser solucio-
nadas para que seja viável a execução dos demais planos.
O objetivo desse orçamento está em assegurar recursos monetários suficientes 
para atender às operações da empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias. 
O orçamento de caixa está sujeito a improbabilidades e fracassos; é necessário ter 
uma margem de segurança que permita atender a um ocasional erro da previsão
Orçamento de Capital de Giro
O capital de giro representa a porção dos recursos investidos nas atividades do dia 
a dia, ou seja, na condução do negócio. Pode-se conceituar, então, como a parcela 
de recursos aplicados no ciclo operacional das empresas visando à manutenção do 
109
volume de suas operações. São recursos para pagar salários, impostos, fornecedores 
de matérias-primas, materiais e serviços, aluguel etc. E os recursos recebidos das 
vendas, sejam à vista, parceladas. Podemos ainda incluir a venda de algum bem 
da empresa que não está utilizando ou deseja fazer uma atualização para outro 
equipamento mais moderno. E nessa dinâmica entre recebimento e pagamentos ao 
longo do tempo, pode ser que exista falta de caixa para pagar os recursos, ou sobra 
deles. Se a empresa receber mais e mais rápido do que paga, terá provavelmente uma 
situação de sobra de caixa, mas o contrário quase sempre é a regra. Para entender 
melhor de onde vem essa necessidade, vamos analisar a Figura 13 a seguir.
0 dia 30 dias 40 dias 45 dias 60 dias 70 dias 160 dias
Solicitação
de compra
Recebimento
das compras
Pagamento
das compras
Início da
produção
Produto em
estoque
Vendas dos
produtos
Recebimento
da venda
Ciclo Econômico
Ciclo Financeiro
Ciclo Operacional
Descrição da Imagem: a figura busca ilustrar o ciclo operacional de uma atividade, nesse caso que possui 
processo de produção. Esse ciclo ou etapas são nomeados por eventos que ocorrem no tempo, iniciando 
pelo número zero, ou seja, o primeiro evento. Nessa ilustração, cada evento é representado por um círculo 
que possui o nome do evento e quanto tempo demorou para ocorrer desde o evento zero. O primeiro 
círculo com o evento zero chama-se solicitação de compra. A segunda etapa, representada pelo segundo 
círculo, chama-se recebimento das compras e tem o tempo de 30 dias. Ou seja, ocorreu 30 dias depois do 
pedido de compra. O terceiro círculo ou etapa chama-se pagamento das compras e tem o tempo de 40 
dias. Ou seja, ocorreu em 40 dias desde o pedido da compra. O quarto círculo ou etapa chama-se início 
da produção e tem o tempo de 45 dias. Ou seja, ocorre a 45 dias do pedido de compra. O quinto círculo 
ou etapa chama-se produto em estoque e tem o tempo de 60 dias. Isso significa que o produto ficou 
pronto em 60 dias desde o pedido da compra. O sexto círculo ou etapa chama-se venda e tem o tempo 
de 70 dias. Significa que o produto leva 70 dias para ser vendido depois que foi efetuada a solicitação de 
compra. E por fim, o sétimo círculo ou etapa chamado de recebimento da venda tem um prazo de 160 
dias. Significa que a empresa vai receber 160 dias depois de ter efetuado o pedido de compra. Entre o 
pedido de compra e a venda do produto tem uma linha externa indicando tratar-se do ciclo econômico. 
Entre o pagamento da compra e o recebimento da venda, tem uma linha externa indicando tratar-se do 
ciclo financeiro. Entre o pedido de compra e o recebimento da venda, tem uma linha externa indicando 
tratar-se do operacional.
Figura 13 - Origem do capital de giro / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
110
Nesse exemplo hipotético de um empreendimento, fica evidente que ele precisa 
pagar os fornecedores com 40 dias. No entanto, vai receber com 160 dias depois 
de efetuada a compra. Ou seja, nesse exemplo é indiscutível que existe um de-
sencaixe financeiro, pois paga-se antes de receber dos clientes em 80 dias. E nesse 
período, o empreendimento precisa gerenciar de onde virá o dinheiro para o 
pagamento de suas atividades diárias.
Perez Junior, Pestana e Franco (1997, p. 121) citam as principais finalidades 
do orçamento de caixa:
 “ a) Revelar a posição financeira provável em um momento futuro, 
como resultado das operações planejadas.
b) Indicar excessos ou insuficiências de saldos.
c) Indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponi-
bilidade de fundos para investimentos temporários.
d) Permitir a coordenação dos recursos financeiros em relação ao 
capital de giro, às vendas, aos investimentos e ao capital de terceiros.
e) Estabelecer bases sólidas para a política de crédito.
f) Estabelecer bases sólidas para o controle da posição financeira.
Orçamento de Financiamentos
Verificamos que o orçamento de investimentos é a fase da busca de necessidade de equi-
pamentos, aumento de estrutura, de forma geral para atender o orçamento de vendas. 
O orçamento de financiamentos vai apresentar o planejamento financeiro para fazer 
frente aos recursos que serão desembolsados nas aquisições, obras, serviços etc.
Um dos grandes erros que ocorrem por parte dos gestores é utilizar recursos 
de capital de giro, que geralmente são mais onerosos, ou seja, mais caros para 
financiar investimentos. Isso pode gerar um colapso nas atividades operacionais, 
ou seja, do dia a dia do empreendimento, fazendo que os compromissos não 
sejam efetuados nas datas previstas, gerando stress com fornecedores, bancos, im-
postos e até com o pagamento dos colaboradores. E como geralmente os recursos 
para aumento de infraestrutura são elevados, isso terá um impacto relevante se 
111
não for bem planejado. Nessa fase,caso o empreendimento não possua reservas 
de caixa, precisa fazer pesquisas de linhas de crédito de longo prazo em ban-
cos, analisar valor das parcelas, taxa de juros e identificar a melhor opção. Pode 
também ocorrer por meio de empréstimos dos sócios, desde que devidamente 
registrado na contabilidade.
Orçamento das Despesas Financeiras
Para Zdanowicz (2000), o orçamento de despesas financeiras é o instrumento que 
irá relacionar futuros desembolsos destinados à manutenção do capital de giro ou 
do capital fixo necessários à ampliação, expansão, modernização, diversificação e 
relocalização da empresa no período projetado. Esse orçamento prevê os gastos com 
juros, descontos financeiros concedidos, variação monetária passiva, tarifas bancárias 
diversas, imposto sobre operações financeiras (IOF), cobrança bancária etc.
O orçamento de despesas deverá contemplar os gastos que irão incorrer na 
empresa mediante decisões de empréstimos e/ou financiamentos a serem captados 
pela empresa. O principal objetivo do orçamento das despesas financeiras relacio-
na-se à importância que reveste, no momento de sua elaboração, quando a empresa 
se habilita a captar recursos de terceiros e, em contrapartida, devolve à instituição 
financeira o valor emprestado mais os encargos financeiros correspondentes.
As despesas de financiamento consistem nas aquisições de itens considerados 
ativos fixos, ou nas operações de reforço de capital de giro de longo prazo, de 
financiamentos subsidiados e nos contratos firmados de arrendamento, o lea-
sing. Outra característica das despesas financeiras de financiamento é que elas 
corresponderão a obrigações da empresa de longo prazo.
Neste grupo, também serão incluídas as receitas financeiras que são ganhos 
e rendimentos não ligados à atividade principal da empresa oriundos do excesso 
de recursos financeiros que serão aplicados em bancos ou mesmo nas vendas a 
prazo. São os juros recebidos, descontos financeiros recebidos, variação mone-
tária ativa, rendimento de aplicações financeiras etc.
Geralmente, as receitas financeiras são menores que as despesas financeiras e 
o resultado entre elas, isto é, o que se ganha e o que se paga, é denominado de “des-
pesas financeiras líquidas”. Esse orçamento é muito influenciado pelo orçamento 
de investimentos, uma vez que parte deste é financiado por recursos de terceiros.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
112
ORÇAMENTO DE MARKETING
Com o advento de novas tecnologias, grande oferta de produtos, concorrência 
e formas de comunicação entre as pessoas, a área de Marketing tem ganhado 
destaque dentro do orçamento empresarial, tornando-se, em muitos empreen-
dimentos, mais uma peça orçamentária, deixando de ser apenas um dos itens a 
serem considerados junto ao orçamento de vendas. Apesar de ainda ser comum 
empreendedores julgarem que marketing é uma área responsável apenas pela 
publicidade e propaganda.
Por exemplo, o consumidor da Internet é diferente do consumidor convencio-
nal. Peruzzo (2015) aponta que o consumidor da Internet é exigente, não aprecia 
demora, seja para visualizar uma página ou para receber um produto e, quando 
decide reclamar não poupa palavras, pesquisa muito antes de comprar, enfim, é 
um consumidor extremamente atento aos seus direitos. Portanto, para estabelecer 
um relacionamento que atenda as especificidades do perfil deste tipo de consu-
midor, dois tipos de investimentos são fundamentais: o primeiro diz respeito a 
conhecer e satisfazer suas necessidades; o segundo investimento deve buscar a 
conquista de sua confiança (HART; JOHNSON, 1999). Neste sentido, de acordo 
com Gordon (1998), a organização pode aprimorar o favorecimento com o qual 
o cliente vê sua marca ao dar à organização:
 ■ Personalidade que corresponda à imagem preferida do cliente sobre a 
organização, em áreas como confiança, profissionalismo, técnica, hones-
tidade, sofisticação etc.
 ■ Atitudes que o cliente veja como simpáticas, aperfeiçoadas, compreensi-
vas em relação aos seus interesses pessoais e individuais.
 ■ Competitividade que demonstre superioridade em relação às ofertas e 
opções alternativas.
No entanto, mais importante do que transferir esta imagem ao cliente é conseguir 
mantê-la efetivamente em funcionamento. Entre tais elementos, percebe-se que 
o marketing é uma área que não pode ficar subordinada à área de vendas, mas, 
sim, atuar conjuntamente para elaboração do orçamento. Sarquis e Ikeda (2003) 
acreditam que os autores de obras sobre orçamento ainda tratam o orçamento 
de Marketing de forma limitada, sendo esse orçamento contemplado de forma 
estratificada em outros orçamentos de receitas e despesas. Esses autores ainda 
113
apresentam fatores para essa ocorrência, tais como: o orçamento de Marketing 
ser geralmente considerado de menor importância dentro do processo de decisão 
em relação a outros processos decisórios, o não percebimento da importância 
do processo de planejamento em relação ao orçamento de marketing e suas 
ferramentas. Em muitos casos, inclusive, tem-se a existência de planos de mar-
keting sem uma mera mensuração dos resultados do que está sendo proposto.
Esses autores defendem ainda que um planejamento de marketing precisa do 
seu próprio orçamento, o que vai permitir verificar os gastos do próprio plano e 
ainda possibilitar a análise do resultado (lucro/prejuízo), retornos e viabilidade 
do proposto. Os gastos que geralmente compõe o orçamento de marketing são 
os apresentados no Quadro 5 a seguir:
Comunicação
• Propaganda (tv, rádio, jornal, placas, outdoor, front 
light)
• Promoção de vendas/merchandising (degustação, in-
centivos, feiras, amostra grátis, demonstrações, exposi-
tores e displays).
• Relações públicas/publicidade, obras de caridade, as-
sessoria de imprensa, eventos, patrocínio de atividades 
comunitárias.
• Marketing direto, mala direta, catálogos e telemarke-
ting.
Pesquisas
• Tendências nacionais e internacionais.
• Testes de marketing.
• Pesquisas evolutivas.
• Aquisição de publicações, banco de dados e materiais 
de pesquisa.
Vendas
• Comissões sobre vendas.
• Pré e pós-vendas.
• Recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimen-
to de profissionais de vendas.
• Convenções e reuniões.
• Publicações e materiais específicos de vendas.
UNICESUMAR
UNIDADE 3
114
Desenvolvimento 
de produtos
• Melhora de produtos atuais.
• Desenvolvimento de novos produtos.
• Testes funcionais dos produtos.
• Desenvolvimento e treinamento de novos fornecedo-
res.
• Patentes.
Serviços aos 
clientes
• Reparo e assistência técnica.
• Trocas, devoluções de produtos.
• Suporte aos distribuidores e varejistas.
• Serviço de atendimento a informações aos consumido-
res, reclamações e sugestões.
Distribuição
• Fretes, transportes, armazenamento e estocagem de 
produtos.
• Centros de distribuição, segurança, falhas e avarias de 
entrega.
Marketing
• Pessoal (salários, encargos, benefícios e treinamento).
• Materiais de consumo, móveis, equipamentos e 
softwares.
• Viagens, deslocamentos.
• Rateio por uso de infraestrutura da organização.
Quadro 5 - Gastos com marketing / Fonte: adaptado de Sarquis e Ikeda (2003).
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Orçamento Empresarial Integrado - Metodologia, Elaboração, 
Controle e Acompanhamento
Autor: Pedro Schubert
Editora: Freitas Bastos
Sinopse: apresenta a elaboração orçamentária de forma diferente das obras 
até aqui publicadas. Sua concepção sistêmica tem como objetivo a obtenção 
da demonstração do resultado do exercício, do fluxo de caixa, da geração de 
caixa e do balanço patrimonial. O texto é objetivo e o exemplo numérico cla-
ro; as transferências dos valores de uma peça para outra são indicadas em 
cada quadro e a sequência de encerramento do orçamento é bem definida.
Comentário: interessante leitura que apresenta uma sequência sobre as 
peças orçamentárias e como elas resultam em informações do resultado es-
perado, bem como da relevância do controle do orçamento.
115
Há possibilidade de você julgar que a elaboraçãodo orçamento, por meio de suas 
peças orçamentárias, pode ser exclusivamente de empresas que já atuam no mer-
cado há algum tempo. Se pensou nisso, está enganado! Ele pode e deve fazer parte 
também de um movimento muito incentivado pela Unicesumar, o empreende-
dorismo. Não convém sermos fantasiosos em pregar que todo empreendimento 
nasce de um planejamento prévio. Existem empreendimentos que nascem de um 
fenômeno chamado empreendedorismo de necessidade, em que o indivíduo, por 
uma ausência de empregabilidade, se vê obrigado a iniciar uma atividade para 
preservar a sua subsistência e de sua família. E existem casos em que o próprio 
empreendimento é fruto de um planejamento. As cooperativas, por exemplo. 
Elas nascem por meio da identificação de uma necessidade de uma comunidade, 
bairro, cidade, grupo de pessoas com atividades parecidas, mesma formação etc., 
em superar, melhorar, ter acesso a um recurso que não tinham, ou se tinham, era 
muito oneroso. Logo, esse grupo de pessoas com anseios congêneres, por meio 
do planejamento de um empreendimento coletivo (a cooperativa), se lança no 
mercado para oferecer respostas às demandas também coletivas.
E imagine um empreendimento que de fato ainda não nasceu, não está em ati-
vidade. Contudo, já está em curso para ser aberto. Ele pode, por meio do chamado 
plano de negócios, efetuar projeções do quanto vai faturar. E com o portfólio de 
produtos e serviços a oferecer no mercado, identificar os sacrifícios financeiros 
para efetuar a produção e venda, os investimentos necessários, a projeção de 
gastos com o marketing, custos de produção, administração do negócio, despesas 
tributárias etc. Ou seja, entra em ação a projeção das peças orçamentárias. 
Com esse podcast, você vai passar por algumas provo-
cações e poderá ter algumas ideias de indicadores que vão 
além do montante de vendas. É normal pensarmos que o 
volume de vendas, quanto maior, mais resultados, ou seja, 
maior o lucro. E não é errado pensar assim, o natural é 
que isso de fato se concretize. Contudo, podem ter outros 
aspectos envolvidos. Por exemplo, quando uma equipe 
gera muito volume de vendas, no entanto, apresenta baixa 
rentabilidade por praticar excessivos descontos.
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11273
Agora você já sabe que o orçamento de vendas é a primeira e principal peça 
orçamentária do orçamento da organização. E que existe uma série de fatores 
que devem ser considerados na elaboração desse orçamento. E que os equívo-
cos gerados nesse orçamento serão refletidos nas demais peças orçamentárias. 
Pensando nesse conjunto de elementos e considerações que o orçamento de 
vendas precisa deixar no radar, desenvolva um mapa mental que apresente, não 
necessariamente de forma hierárquica, até pelo fato de que uma hierarquia des-
ses elementos não é engessada, os pontos a serem considerados na elaboração 
dessa peça orçamentária.
Considere as palavras-chave para iniciar: Onde vender - Prazos - Quantidades – 
Políticas de preços – Limitadores internos – Limitadores externos
Orçamento de Vendas
Onde vender Prazos
Políticas de preços Limitadores internos Limitadores Externos
Quantidades
Onde estão
os clientes? O que vender Políticas de
vendas a prazo
Formas de
recebimento
Estimar
volumes
Canais de
venda
4Tipos de 
Orçamentos
Me. Silvio César de Castro
Caro(a) aluno(a), esta unidade tem a finalidade de pluralizar o tema 
Orçamento Empresarial, apresentando algumas abordagens que vêm 
sendo utilizadas pelas empresas em caráter específico, ou setorizado, 
demonstrando algumas tendências na tentativa de transpor limitações 
que o orçamento tradicional possa ter. E isso é algo interessante, pois 
ao decorrer dos anos de utilização do Orçamento Empresarial, outras 
visões ou ramos de atividades específicas, acabaram por inserir novos 
conceitos, técnicas, metodologias que fizeram que o tradicional orça-
mento pudesse ser flexibilizado e assim atender cada vez melhor as 
demandas das organizações. Entre tais elementos, vamos apresentar 
alguns tipos de orçamentos. Primeiramente o Orçamento Estático, em 
seguida o Orçamento Contínuo, o Orçamento Base Zero, o Orçamento 
Flexível, o Orçamento por Atividades e, por fim, o Beyond Budgeting.
UNIDADE 4
120
Depois de ver as mudanças no mercado, analisar a concorrência, ler sobre os be-
nefícios, você chega à conclusão que está na hora de implementar uma plataforma 
e-commerce no seu negócio. Então, o que você faz? Contrata uma consultoria 
de projetos para te auxiliar nisso. E logo na primeira entrevista, para definir os 
objetivos e a partir disso o escopo de trabalho, um dos consultores te pergunta: 
que tipo de e-commerce você deseja? E você responde para si mesmo: “horas, do 
tipo que vende pela internet!”. Mas claro que não foi isso que você respondeu, na 
verdade você pergunta: “pode me explicar um pouco melhor?” E se o objetivo da 
consultoria fosse para implementar a prática de orçamento no seu negócio, e você 
também tivesse contratado uma consultoria para te auxiliar, acreditem, ela ainda 
faria a mesma espécie de pergunta: “que tipo de orçamento quer implementar?”
Isso implica em afirmar que nós temos vários tipos de orçamentos? Sim! 
Entretanto, não são aquelas peças orçamentárias que estudamos na Unidade 3. 
Estamos falando do orçamento como um todo. Podemos dizer que é a forma de 
se abordar o orçamento, como utilizar as informações, quando, forma e foco do 
acompanhamento, revisão, entre outros aspectos. E nesse sentido, existem alguns 
tipos de orçamentos, nos quais em alguns momentos ou se utiliza um tipo A ou 
B. E em alguns momentos, um pouco de B com elementos de C. Ou seja, algumas 
abordagens sobre tipos de orçamento a operacionalizar são contrárias umas das 
outras. No entanto, algumas abordagens podem se complementar. 
Pensando nessas perspectivas, vou realizar algumas perguntas. Dependendo 
da sua resposta, vai conseguir identificar, mais adiante, que tipo de orçamento 
você gostaria que fosse implementado no empreendimento que atua ou é sócio.
1. O orçamento do próximo ano, depois de aprovado, pode ou não ter algum 
tipo de alteração?
2. Gostaria de ter um período do ano para discutir o orçamento, ou prefere 
atuar nas projeções futuras com revisões mensais ou em períodos me-
nores que um ano?
121
3. Você acredita que o orçamento deve levar em conta a estrutura de gastos 
entre fixos e variáveis do empreendimento e possibilitar ajustes ao decor-
rer do período orçado ou não?
4. Se a atividade que está desenvolvendo for prestação de serviços, isso pode 
impactar na escolha do tipo de orçamento?
Se sua resposta para a pergunta 1 for que pode ter algum tipo de alteração, o 
orçamento flexível é mais indicado. Caso contrário, seria estático.
Caso sua resposta para a pergunta 2 for atuar uma vez ao ano, seria o estático. Com 
períodos menores pode ser o flexível, com características do orçamento base zero.
Se, porventura, sua resposta para a pergunta 3 for sim, certamente terá que 
atuar com o orçamento flexível.
Na eventualidade da sua resposta para a pergunta 4 ser sim, certamente está 
inteirado que o orçamento por atividades é uma escolha interessante para em-
presas prestadoras de serviços.
Percebeu que, dependendo do que deseja, do tipo de empreendimento, entre 
outras características internas do empreendimento, um ou outro tipo de orça-
mento se encaixa melhor? Por isso que é interessante você conhecer cada um 
desses “tipos” de orçamentos, para que ele se torne ainda mais eficiente na con-
tribuição da gestão dos negócios.
UNIDADE 4
UNIDADE 4
122
OS MOTIVOS PARA MAIS DE UM TIPO DE 
ORÇAMENTO
O orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utili-
zado como instrumento de planejamento e controle das operações empresariais 
pela primeira vez na Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919, segundo Lunkes 
(2003). Para esse autor, o orçamento empresarial ganhou relevância a partir da 
metade do século XX, mais precisamenteentre os anos de 1950 e 1960, quando 
grandes empresas passaram a utilizá-lo em suas operações. O orçamento em-
presarial como se conhece hoje teve seu apogeu a partir de 1950, quando uma 
quantidade relevante de obras difundiu o orçamento empresarial pelo mundo.
De acordo com Lunkes (2003), com o passar do tempo, a prática orçamentária 
foi ganhando força, e no Brasil o orçamento passou a ser foco de estudos a partir 
de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas. O 
orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando as empresas pas-
saram a adotá-lo com mais frequência em suas atividades. Algumas fases marca-
ram a aplicação e o desenvolvimento da prática orçamentária. E como ele passou 
a ser utilizado com mais abrangência e por uma quantidade de empreendimentos 
maior, certas características de atividades, que não apenas aquelas tradicionais 
com características de fabricação de produtos, passaram a ser contempladas nas 
abordagens orçamentárias. Isso fez que, além do orçamento tradicional, também 
chamado de estático, novos tipos de orçamentos fossem implementados, o que 
foi historicamente visto como fases de evolução do orçamento. Ou seja, foram 
necessárias novas abordagens tendo em vista a diversidade de tipos de negócios 
que passaram a surgir.
Em relação ao orçamento empresarial tradicional, Lunkes (2003) relata que 
na primeira fase predominou com ênfase na projeção dos resultados e o posterior 
controle. É um plano projetado para atender a um nível de atividade do próximo 
período. A segunda fase é descrita por Lunkes (2003) como a fase que privilegiou 
o orçamento contínuo, que tem como ênfase a revisão contínua, removendo-se os 
dados do mês recém-concluído e acrescentando-se dados orçados para o mesmo 
mês do ano seguinte. A aplicação desse método de orçamento está se tornando 
bastante frequente nas empresas.
Segundo esse mesmo autor, o passo seguinte foi o surgimento do orçamento 
de base zero, com a projeção dos dados como se as operações estivessem come-
123
çando da estaca zero e tivessem necessidade de justificar os gastos. Assim, os 
gestores estimavam e justificavam os valores orçados como se a empresa estivesse 
iniciando suas operações.
Lunkes (2003) ressalta que na quarta etapa é apresentado o orçamento flexível 
como destaque com a projeção dos dados das peças orçamentárias em vários 
níveis de atividade. O orçamento flexível é projetado para cobrir uma gama de 
atividades; portanto, pode ser usado para estimar custos em qualquer nível de 
atividade. E, por fim, surgiu o orçamento por atividades como uma extensão do 
custeio baseado em atividades, com projeção dos recursos nas atividades e o uso 
de direcionadores para estimar e controlar os resultados. De forma resumida e 
cronológica, essas abordagens ou tipos de orçamento podem ser observados no 
Quadro 1 a seguir.
1919 1970 1980 2000
Orçamento 
Empresarial
Orçamento 
Contínuo
Orçamento 
de Base 
Zero
Orçamento 
Flexível
Orçamento 
por Ativida-
des
Beyond 
Budgeting
Projeção 
dos recursos 
baseados na 
estrutura or-
ganizacional 
e acompa-
nhamento 
pelos depar-
tamentos.
Renovação 
do período 
concluído e 
acréscimo 
do mesmo 
período no 
futuro.
Proje-
ção dos 
recursos 
baseados 
em pacotes 
de decisão 
da estaca 
zero com 
justificativa 
para todos 
os novos 
gastos.
Projeção dos 
recursos para 
vários níveis 
de atividade.
Projeção dos 
recursos nas 
atividades 
por meio 
de direcio-
nadores de 
custos.
Proje-
ção dos 
recursos 
de forma 
descen-
tralizada 
e flexível, 
guiado por 
um con-
junto de 
princípios.
Quadro 1 - Evolução dos processos orçamentários / Fonte: adaptado de Lunkes (2003).
Diante do exposto, você pode observar que os tipos de orçamentos vieram da 
própria diversificação de tipos de atividades, evolução tecnológica, entre outros 
aspectos que o meio empresarial demandou ao longo dos anos. O próximo passo 
agora é entender melhor as características desses tipos de orçamentos. Lembran-
do que essa evolução não significa necessariamente que os mais atuais tipos de 
UNIDADE 4
UNIDADE 4
124
orçamentos são melhores que os mais antigos. Mas isso você vai perceber ao 
longo deste capítulo.
ORÇAMENTO ESTÁTICO
É o nome dado ao próprio orçamento empresarial tradicional. Elaboram-se 
todos os orçamentos da empresa a partir da definição de determinados níveis 
de produção ou vendas, ou seja, basicamente do nível de atividade da empresa. 
A definição desse nível de atividade, consequentemente, determinará o volume 
das demais atividades e setores da empresa. O orçamento pode ser chamado de 
estático desde que a gestão do sistema não tolere alterações nas peças orçamen-
tárias. Ou seja, mesmo que o volume de vendas que o período concretizou mude 
significativamente em relação ao que foi orçado/projetado, os valores desse tipo 
de orçamento não são alterados. E logicamente, se o volume de vendas aumentar, 
os custos e despesas variáveis também vão aumentar, devido ao maior consumo 
de matéria-prima, impostos, comissões de venda. Mas isso não é ruim. Na ver-
dade, é excelente, o objetivo é que os volumes de venda sempre sejam maiores.
Para que você entenda melhor essa questão de variação, vamos praticamente 
fazer um parêntese, durante a explicação desse tipo de orçamento. E isso será 
extremamente importante na hora de entender a proposta de abordagem desse 
e dos outros tipos de orçamentos que vamos apresentar mais adiante, princi-
palmente em relação ao orçamento flexível. Muito bem, em relação aos gastos, 
125
existe uma classificação quanto ao seu comportamento financeiro pertinente 
ao volume de atividades, os quais podem ser fixos ou variáveis. Ou seja, existem 
gastos que sofrem variação correlacionados diretamente ao nível de atividade. 
E existem gastos que, independentemente do nível de atividade, não sofrem al-
teração em função disso. Podem até ter alguma alteração, mas não pela relação 
do aumento ou redução do nível de atividade do empreendimento, como, por 
exemplo, reajuste de preços. Segundo Castro (2019, p. 37, grifo do autor), “Acre-
dito que o primeiro aspecto a ficar claro quando se fala em ‘fixo’ é entender que 
ele em nenhum momento significa obrigatoriamente ser igual. Pode até ser 
igual ao longo de um período”. Vamos atuar com um exemplo para que fique 
mais evidente esse aspecto. Por meio do Quadro 2 a seguir, podemos perceber 
que os custos fixos não sofrem alterações proporcionais às variações no nível de 
produção da empresa.
Mês Quantidade de itens fabricados Custo aluguel da fábrica - R$
Jun. 1.800 3.000,00
Jul. 1.900 3.000,00
Ago. 1.000 3.000,00
Set. 2.500 3.000,00
Out. 1.300 4.000,00
Nov. 1.100 4.000,00
Dez. 1.850 4.000,00
Quadro 2 - Custos fixos – aluguel / Fonte: o autor.
Perceba, também, por meio do Quadro 2, que o valor do aluguel alterou de R$ 
3.000,00 para R$ 4.000,00 entre setembro e outubro. Contudo, a quantidade pro-
duzida reduziu. O que houve foi provavelmente o ajuste do valor do aluguel. Ou 
seja, não existe relação direta entre volume de atividade e o custo do aluguel, 
caracterizando o aluguel, nesse caso, como um gasto fixo.
Agora vamos ver, por meio do Quadro 3, um exemplo de um gasto variável, 
mais especificamente, um custo.
UNIDADE 4
UNIDADE 4
126
Mês
Quantidade de itens 
fabricados
Custo com a matéria-prima A - R$
Jun. 5.000 50.000,00
Jul. 6.000 60.000,00
Ago. 5.600 56.000,00
Set. 4.300 43.000,00
Out. 4.000 40.000,00
Nov. 5.800 58.000,00
Dez. 3.800 38.000,00
Quadro 3 - Custos variáveis – Matéria-prima / Fonte: o autor.
É fácil perceber que o custo tem variação direta com o nível de atividade, bem 
como que o custo com a matéria-prima é de R$10,00 por unidade.
Agora que você já sabe que existem recursos que se comportam diferente-
mente em relação ao nível de atividade do empreendimento, vamos continuar 
a tratar do orçamento estático. Agora, imagine uma situação em que o departa-
mento de vendasconsegue vender mais que o orçado. Certamente será avaliado 
positivamente, afinal vender mais é sempre interessante e quase sempre o prin-
cipal objetivo de um empreendimento. No entanto, o departamento de custos de 
produção poderá ser avaliado de forma negativa pelo fato de estar consumindo 
materiais e mão de obra direta acima do que foi projetado. E o contrário, se as 
vendas ficarem abaixo do esperado, as equipes de venda podem ser avaliadas ne-
gativamente, enquanto o departamento de custos de produção pode ser avaliado 
positivamente, pois estão sendo consumidos menos materiais.
Se a organização no decorrer do período orçado verificar que os volumes que 
foram projetados não poderão ser atingidos, devido a aspectos incontroláveis, esse 
orçamento, em parte ou num todo, será desvalorizado tanto em relação à sua utili-
zação como ao acompanhamento, análise, controle de metas, simulações, ajuste de 
variações e ainda como base para o próximo período de construção do orçamento.
De acordo com Padoveze (2011), apesar desse orçamento conter um elemento 
crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, inflexibilidade, esse tipo de orçamento 
127
ainda é utilizado amplamente por organizações de grande porte, principalmente 
as que possuem várias filiais ou operam em vários países. Essa utilização por gran-
des organizações é justificada pela necessidade de consolidação orçamentária de 
duas filiais, dispersas geograficamente, em um orçamento mestre e único. Ou seja, 
esse tipo de orçamento estático é mais útil quando uma empresa tem vendas e 
despesas altamente previsíveis que não devem mudar muito durante o período 
orçamentário. Um outro uso para o orçamento estático ocorre em organizações 
sem fins lucrativos, educacionais e governamentais porque essas instituições nor-
malmente recebem uma quantia específica de dinheiro.
Já em empreendimentos onde o próprio ambiente de negócios é mais fluido, 
onde os resultados operacionais podem mudar substancialmente, um orçamen-
to estático pode ser um obstáculo, uma vez que os resultados reais podem ser 
comparados a um orçamento que não é mais relevante.
De acordo com Gomes (2007), esse orçamento consolidado é fundamental 
para que a organização tenha uma visão geral de suas atividades e dos resultados 
econômicos esperados para o próximo ano ou período, para aprovação de seus 
dirigentes. Nesse sentido, o orçamento estático é importante, já que eventuais 
alterações de volume em algumas de suas divisões não necessariamente impac-
tarão de forma significativa no total dos orçamentos. Obviamente, quando os 
impactos de alterações de volumes em todas as unidades da corporação forem 
significativos, não há motivo para manter um orçamento estático, que não tenha 
validade para o processo decisório.
ORÇAMENTO FLEXÍVEL
O orçamento flexível denota a condição de variabilidade que é inerente ao pro-
cesso orçamentário, o que exige a flexibilidade para acompanhamento do orça-
mento, sendo este um fator marcante. Nesse contexto, Padoveze (2011) afirma que 
o orçamento flexível tem como objetivo suavizar a inflexibilidade imposta pelo 
orçamento estático. E ele parte do princípio de que o orçamento de vendas pode 
sofrer variações e, consequentemente, todas as demais peças orçamentárias que 
estão diretamente ligadas ao orçamento de vendas e que possuem gastos variáveis 
também sofram variações.
UNIDADE 4
UNIDADE 4
128
De acordo com esse mesmo autor, o ponto central do orçamento flexível está no 
comportamento dos recursos entre fixos e variáveis. Ou seja, enquanto os recur-
sos das vendas e seus respectivos gastos provenientes da produção, impostos e 
despesas podem variar, os gastos fixos recebem tratamento tradicional, ou seja, 
como se estivessem sendo tratados no orçamento estático. Por meio do Quadro 
4 a seguir, isso pode ser mais bem compreendido.
Dados do mês de 
março/20xx
Previsto Variação Realizado
Quantidade de unidades 
produzidas e vendidas
10.000
20%
12.000
Gastos variáveis R$ 40.000,00 R$ 48.000,00
Gastos fixos R$ 100.000,00 0% R$ 100.000,00
Gastos totais R$ 140.000,00 6% R$ 148.000,00
Gasto por unidade vendida 
no mês
R$ 14,00 -12% R$ 12,33
Quadro 4 – Variação do nível de atividade e gastos relacionados / Fonte: o autor.
Perceba que uma variação de 20% no volume de vendas alterou os gastos variáveis, 
mas não os fixos. Esse comportamento dos gastos já trabalhamos quando desenvol-
vemos as características do orçamento estático. E outro ponto interessante: perceba 
129
que o gasto por unidade reduziu. Talvez agora você entenda melhor, também, o 
quanto os empresários dão importância ao giro e produtividade. Quanto mais se 
produz com a mesma infraestrutura, menores são os gastos por unidade produzida.
Quer ficar ainda mais deslumbrado? Contemple o Quadro 5 a seguir, ele é 
uma continuação do Quadro 4.
Dados do mês de março/20xx Previsto Realizado
Preço de venda por unidade R$ 20,00 R$ 20,00
Receita total do mês de março/20xx R$ 200.000,00 R$ 240.000,00
(-) Gastos totais do mês de março/20xx -R$ 140.000,00 -R$ 148.000,00
Resultado do mês de março/20xx R$ 60.000,00 R$ 92.000,00
Variação no lucro 53,33%
Quadro 5 – Variação volume x variação lucro / Fonte: o autor.
Olha que bacana! Uma variação de 20% no volume de produção e vendas produ-
ziu um aumento de 53% no lucro. Esse é um princípio chamado de alavancagem 
operacional. E certamente isso quebra alguns paradigmas, demonstrando que a 
variação no volume de vendas não é o mesmo do resultado (lucro ou prejuízo).
O grau de alavancagem operacional é a forma de medir em que proporção o resultado 
da empresa é afetado quando o volume de suas atividades de produção e vendas tem 
variações. Isso ocorre face ao comportamento dos gastos. A composição dos gastos dos 
empreendimentos, independentemente do ramo de atividades, se divide em fixos e variá-
veis, isso faz com que o resultado não reaja na mesma proporção das variações do nível 
de atividade. Esse aspecto se dá pelo fato de os gastos fixos permanecerem inalterados, 
enquanto os gastos variáveis oscilam proporcionalmente a essa alteração. E cada em-
preendimento dependendo dessa proporção entre gastos fixos e variáveis tem um grau 
de alavancagem diferente. E em um mesmo empreendimento, isso muda toda vez que 
houver alguma alteração entre essa proporção, o que ao longo do tempo certamente irá 
ocorrer.
Fonte: adaptado de Castro (2019).
EXPLORANDO IDEIAS
UNIDADE 4
UNIDADE 4
130
Entre tais elementos, o orçamento flexível considera que a empresa deve estar 
atenta ao nível de atividade e suas possíveis variações. E o que mais interfere e 
varia nas atividades é a questão do custo. Não há como fixar R$ 1,00 de custo 
para cada 1 unidade fabricada. O nível de atividade faz variar as estimativas de 
custos, pois temos os custos fixos e variáveis. Por isso, é necessária uma análise 
dos custos nas categorias variável e fixa, para prever os gastos em diferentes 
níveis de atividades.
Portanto, algumas variações que geralmente ocorrem em um processo de 
realização desse tipo de orçamento são:
 ■ Variação nos gastos reais.
 ■ Variação nos volumes de produção.
 ■ Variação nos volumes de vendas.
E como o orçamento flexível prevê variações, ele tem como uma de suas finalida-
des identificar de onde vem as diferenças e quais foram as suas causas: variações 
e discrepâncias, em que as primeiras referem-se a diferenças nos planos, como 
volumes de vendas maiores ou menores que o orçado, e as últimas estão rela-
cionadas ao controle individual do gestor ou departamento. Essa capacidade de 
alterar o orçamento também torna mais fácil identificar responsabilidades e os 
motivos caso uma receita ou meta de custo for arruinada. Certamente a adoção 
do orçamento flexível é mais complicado, requer um conhecimento sólido das 
despesas fixas e variáveis da empresa, no entanto, isso permite maior controle 
sobre as mudanças que ocorrem ao longo do período orçado, geralmente anual.
A seguir, elencamos algumas característicasdo orçamento flexível citadas 
por Lunkes (2003):
 ■ Não limita a projeção a um nível de atividades, mas para uma gama de 
atividades.
 ■ Os custos incorridos são comparados com os necessários para determi-
nado nível de atividade.
 ■ É ajustado de acordo com as mudanças no nível de atividade real, ou 
receita e medidas de custo reais.
 ■ No planejamento, mostra quanto serão os custos em vários níveis de 
atividade.
 ■ Possibilita o exame dos resultados financeiros esperados para um número 
de cenários possíveis.
131
 ■ Admite-se uma faixa de nível de atividades, tendenciando os volumes de 
produção ou venda.
 ■ Necessário um profundo conhecimento dos padrões de comportamento 
dos custos de fabricação, especialmente os custos indiretos, que se torna-
ram muito representativos nos últimos anos.
 ■ Depura melhor os insumos, separando-os em custos variáveis ou fixos.
 ■ Exige o conhecimento do que cada empregado, metro quadrado, máquina 
ou computador produz.
Devido a todas estas características, o orçamento flexível é dinâmico por natureza, 
permitindo ao gestor observar o nível de atividade atingido durante o período 
orçado. Dessa forma, este tipo de orçamento exige um melhor desempenho no 
papel de gerenciamento e controle.
De forma geral, como as mudanças sociais têm ocorrido cada vez mais 
rapidamente, em que previsões de longo prazo se tornam cada vez mais du-
vidosas, o orçamento flexível pode ser uma abordagem interessante para os 
empreendimentos terem uma ferramenta de suporte para o planejamento e 
controle de suas atividades.
ORÇAMENTO CONTÍNUO
Como observamos em todo o estudo até o momento, existe uma tendência nas 
organizações em elaborar orçamentos em ciclos anuais. Entretanto, alguns seg-
mentos de negócio têm dificuldade com orçamentos deste prazo, alguns por 
entender que um ano é muito tempo, e outros por entender que um ano é um 
período muito curto. Por exemplo, apesar das rápidas mudanças a nível mun-
dial, é mais recorrente para empresas do ramo de tecnologia problemas com o 
planejamento para períodos anualizados, em virtude das velozes evoluções ao 
qual o setor está inserido.
Assim, surge a necessidade do orçamento contínuo, que tem como objetivo 
central anualizar o orçamento periodicamente, acrescentando ao fim de cada 
ciclo um novo período. Ele geralmente cobre um período de 12 meses, o que 
mantém os gestores e colaboradores envolvidos continuamente no processo or-
çamentário, incorporando condições variáveis em momentos oportunos.
UNIDADE 4
UNIDADE 4
132
Para citar um exemplo, normalmente os orçamentos, como vimos até então, 
são elaborados para 12 meses: janeiro de 20x1 a dezembro de 20x1. O orçamento 
contínuo funciona assim: após a realização do orçamento de janeiro do ano 20x1, 
orça-se já o orçamento de janeiro de 20x2. Assim, o novo período orçamentário 
vai de fevereiro de 20x1 a janeiro de 20x2. Isso pode ser mais bem compreendido 
ao se observar o Quadro 6 a seguir.
20x1 20x2
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Realiza Orça
Quadro 6 – Orçamento contínuo – janeiro / Fonte: o autor.
Quando finalizar, ou seja, verificar o orçado e o realizado do orçamento de fe-
vereiro de 20x1, orça-se o período de fevereiro de 20x2, ficando o período dos 
próximos 12 meses, de março de 20x1 a fevereiro de 20x2, abrangidos por este 
orçamento. Isso pode ser observado no Quadro 7 a seguir.
20x1 20x2
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Fe
v
Realiza Orça
Quadro 7 – Orçamento contínuo – fevereiro / Fonte: o autor.
133
E assim, continuamente esse tipo de orçamento vai gerando um novo período 
orçamentário. Nesse exemplo que utilizamos, empregando o uso dos Quadros 
6 e 7, o período considerado foi de 12 meses. No entanto, não existe um modelo 
único e nada impede que se utilize períodos menores, de 6 meses ou até 3 meses, 
não existem regras. Alguns exemplos do uso dos períodos para esse tipo de or-
çamento podem ser observados no Quadro 8 a seguir.
Período semestral - anual
20x1 20x2
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Realiza Orça
Período trimestral - anual
20x1 20x2
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Realiza Orça
Período trimestral - semestral
20x1 20x2
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Realiza Orça
Período mensal - semestral
20x1 20x2
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Ju
l
Ag
o
Se
t
O
ut
N
ov
D
ez
Ja
n
Fe
v
M
ar
Ab
r
M
ai
Ju
n
Realiza Orça
Quadro 8 – Orçamento contínuo – multiperíodos / Fonte: o autor.
Enquanto os orçamentos tradicionais vislumbram o ano fiscal da empresa, o 
orçamento contínuo transmite a ideia de que planos realistas podem ser feitos 
em curto prazo, sendo possível replanejar e refazer projeções continuamente 
UNIDADE 4
UNIDADE 4
134
em virtude de circunstâncias não esperadas. O orçamento, então, de 12 meses é 
continuamente revisado, removendo-se dados do mês recém-concluído e adicio-
nando-se dados orçados para o mesmo mês do ano seguinte.
De acordo com Lunkes (2003), este tipo de orçamento deve possuir algumas 
características importantes, como as abaixo relacionadas:
 ■ Cultura de entrega de relatórios mensais em tempo hábil.
 ■ Comportamento proativo.
 ■ Postura de autocorreção dos problemas orçamentários.
 ■ Analisar os pontos positivos e negativos durante o período passado para 
que se possa melhorar o próximo período.
 ■ Analisar e detalhar a receita e as despesas controláveis e elaborar estima-
tivas para o próximo período.
 ■ Competência e habilidade dos participantes do sistema.
Lunkes (2003) também apresenta uma lista de vantagens que são proporcionadas 
pela utilização do Orçamento Contínuo:
 ■ Facilidade em orçar períodos menores.
 ■ Incorporação de novas variáveis.
 ■ Orçamento mais preciso e detalhado.
 ■ Fácil implementação.
 ■ Fácil gerenciamento.
 ■ Menor tempo de elaboração.
 ■ Assegura verdadeira responsabilidade.
Além disso, o orçamento contínuo pode ser adequado com outros métodos or-
çamentários, seja o tradicional, base zero, flexível etc. Isto porque o seu princípio 
é fazer revisões e adaptações nas previsões no decorrer do período. E isso não 
inviabiliza a combinação com outros tipos de orçamentos.
As desvantagens são de ordem operacional, pois fazer orçamentos mensais 
sempre exige que quase todo o processo orçamentário seja despertado, o que 
toma tempo de toda a organização. Vamos também encontrar, no linguajar em-
presarial, as expressões rolling forecasting ou rolling budgeting para designar este 
tipo de orçamento.
135
ORÇAMENTO BASE ZERO
Dentre as diversas abordagens de orçamentos, está havendo um destaque para o 
Orçamento Base Zero, conhecido no meio empresarial pela sigla OBZ. Um dos pro-
pósitos do OBZ é solucionar problemas de perpetuação de ineficiências históricas.
De acordo com Lunkes (2003), o ponto de partida deste orçamento não é 
o ano anterior, como ocorre na maioria das abordagens. Isto faz que todas as 
atividades sejam obrigadas a justificar sua existência para que se possa obter 
aprovação de recursos pela alta administração. Este procedimento rejeita com-
pletamente a ideia intrínseca no orçamento tradicional de incrementar números 
e percentuais àquilo que foi feito em período passado.
A pergunta básica que este modelo se propõe a provocar é: quem garante 
que o valor gasto no passado não está muito além do que deveria ser gasto?
Esta forma de conceito de orçamento age como um modelo de planejamento, 
no qual cada custo e despesa (gastos) são analisados, revistos e avaliados cons-
tantemente. Esse tipo de orçamento evita desperdícios e faz com que as equipes 
se esmerem sistematicamente em reduzir gastos, identificando possíveis excessos 
(ou carências). Isto vale desde a compra de insumos até a aquisição de material 
de escritório,ao contrário do que se rege a tradicional lógica das empresas em 
inspirar-se no orçamento do ano anterior e aplicar-lhe índices de redução para 
montar o do ano corrente, sem saber se o valor de cada gasto corresponde à 
realidade. Com o orçamento OBZ, o ponto de partida para cada gasto é zero, 
o que apesar de lógico também é controverso por algumas outras abordagens 
sobre o orçamento. É interessante também relatar que este tipo de orçamento 
não é tão recente como talvez muitos possam pensar, por isso, apresentamos em 
curto cronograma o registro da utilização desta forma de orçamento, conforme 
apresentado por Santos et al. (2008):
UNIDADE 4
UNIDADE 4
136
 ■ 1911 a 1917 – Tesouro Britânico.
 ■ 1960 – Departamento de Agricultura dos Estados Unidos.
 ■ 1969 – Texas Instruments.
 ■ 1971 – Xerox.
 ■ 1973 – Estado da Geórgia/USA.
 ■ 1998 – AMBEV – Brasil.
Como já dito, esta forma de orçamento exige que os gestores estimem as ven-
das, produção e demais itens do orçamento como se as operações estivessem 
começando do ponto zero. Isto faz com que todas as solicitações de recursos 
orçamentários sejam plenamente justificadas ponderando análise de custos, pro-
pósitos, cursos alternativos de ação, medida de realizações, benefícios pretendidos 
e consequências que poderão advir caso a verba não seja concedida.
A ideia central do OBZ é consolidar o planejamento (indica o resultado) com 
o orçamento (indica o que é necessário para a obtenção do resultado).
A seguir, apresentamos algumas características e propósitos do OBZ, cita-
dos por diversos pesquisadores como Carvalho (2002), Frezatti (2000) e Santos 
et al. (2008):
 ■ Exige o exame detalhado dos gastos.
 ■ Define metas de redução específicas para cada gerência.
 ■ Propõe desafios compatíveis com o potencial de ganho de cada área.
 ■ Estabelece uma sistemática eficaz de acompanhamento e controle dos gastos.
 ■ Requer apoio constante e manifesto de maior autoridade executiva.
 ■ Exige o envolvimento de todos os níveis de chefias.
 ■ Elaboração orçamentária e de gestão no sentido “de baixo para cima”.
 ■ Analisa o custo-benefício de todos os projetos, processos e atividades, 
partindo de uma base “zero”.
 ■ Focaliza objetivos e metas das unidades de negócio cujos recursos são 
consequência do caminho ou direção planejada.
 ■ Assegura a correta alocação de recursos com base no foco e nos fatores-
-chave do negócio.
 ■ Aprova o nível de gastos após a elaboração com base em critérios previa-
mente definidos.
 ■ Desenvolve-se de forma participativa com intensa comunicação entre 
as áreas.
137
 ■ Fornece subsídios inteligentes para a gestão.
 ■ Preocupa-se com resultados efetivos.
 ■ As decisões são baseadas em resultados.
Nem tudo, porém, são flores no OBZ. Santos et al. (2008) observam que em seto-
res industriais o OBZ se aplica em algumas divisões como a área administrativa, 
técnica e comercial. Já em relação ao setor fabril, não há uma adaptação direta, 
visto que este está associado às operações de produção, como material direto e 
mão de obra direta (exceto os gastos indiretos de fabricação, na sua parcialidade), 
sendo quase impossível aplicar uma análise de custo/benefício para decidir 
sobre aumento ou redução de despesas. Neste caso, não é recomendado um 
planejamento a partir do zero.
Outra desvantagem do OBZ é o tempo de elaboração, muito maior do que os 
orçamentos tradicionais, devido a cada gasto exigir uma justificativa e uma aprovação.
Por fim, encerramos este tópico com uma relação de vantagens que o OBZ obtém 
em detrimento dos demais orçamentos, segundo Lunkes (2003):
 ■ Força os gestores a refletirem sobre as operações e procurarem oportu-
nidades de melhoria.
NOVAS DESCOBERTAS
Orçamento Base Zero x Orçamento Base Histórico
Como podemos observar, ambas as técnicas têm suas vantagens e desvan-
tagens, e a questão de qual técnica utilizar vai depender muito do momento 
da empresa. Caso se esteja querendo reestruturar a empresa ou alguma 
área, o Orçamento Base Zero pode ser o mais indicado. Do contrário, o Orça-
mento Base Histórico proporciona ganhos de velocidade em sua elaboração, 
além do aprendizado que traz acumulado.
Uma estratégia que se pode adotar é utilizar o Orçamento Base Zero a cada 
três ou quatro anos, e nos demais anos utilizar o orçamento base históri-
co para ir medindo a evolução do resultado da empresa. Outra estratégia 
interessante é partir para um modelo híbrido, ou seja, caso o objetivo seja 
reestruturar somente uma área da empresa, aplicar o Orçamento Base Zero 
para esta área e o Orçamento Base Histórico para o restante da empresa.
UNIDADE 4
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/12592
UNIDADE 4
138
 ■ Fornece informações detalhadas relativas a recursos necessários para 
realizar os fins desejados.
 ■ Evidencia os excessos e duplicidade entre as atividades ou departamentos.
 ■ Concentra-se nas reais necessidades e não nas variações do ano anterior.
 ■ Proporciona melhor acompanhamento do planejamento x realizado.
 ■ Cria uma atitude interrogativa em lugar de assumir práticas decorrentes 
do passado.
 ■ Focaliza atenção na produtividade e não somente nos gastos.
 ■ Aplicável em qualquer entidade, com ou sem fins lucrativos, industrial, 
comercial ou de serviços.
ORÇAMENTO POR ATIVIDADES
Ainda pouco utilizado pelas empresas, o Orçamento por Atividades é oriundo 
de uma nova técnica de custeio denominada de Custeio Baseado em Atividades 
ou Custeio ABC (Activity Based Costing), em que, na forma de orçamento, 
inverte-se o histórico pelo previsto, e é chamado pela sigla em inglês ABB – 
Activity Based Budgeting.
139
Empresas que já utilizam o custeio ABC entenderam a necessidade de 
um conjunto de atividades específicas para atender a um cliente ou produzir 
um bem ou serviço, obtendo, assim, melhor detalhamento dos respectivos 
custos e uma visão mais clara dos seus processos. E se o empreendimento 
utiliza calcular seus custos por meio do custeio ABC, ele também precisa que 
o orçamento seja por atividades.
Esse tipo de custeio e, respectivamente, orçamento é mais indicado para 
empresas prestadoras de serviços, onde muitos processos envolvem pessoas e 
o produto final não é a entrega de um tangível, ou seja, produto ou mercadoria. 
Imagine um hospital, a quantidade de processos envolvidos e ao final não existe 
a entrega de um produto, mesmo que durante os atendimentos muitos materiais 
e medicamentos tenham sido empregados.
 
Segundo Lunkes (2003), o orçamento por atividades permite identificar os 
recursos alocados para cada atividade e como estas estão contribuindo para 
maximizar as oportunidades de seus produtos e clientes. A atividade descreve 
o modo como a empresa emprega o seu tempo e seus recursos para alcançar 
os objetivos empresariais que podem ser de produção, venda e atendimento. A 
principal função da atividade é converter os recursos (material, mão de obra e 
tecnologia) em produtos e serviços, assim, determina o seu custo e desempenho 
em termos de tempo e qualidade.
Dentre as vantagens que o orçamento por atividade contribui, elencamos os 
pontos de Horngren, Foster e Datar (1997), citados por Lukes (2003):
 ■ Capacidade de elaborar orçamentos mais realistas.
 ■ Melhor identificação dos recursos necessários.
 ■ Associação dos custos à produção.
 ■ Vinculação mais clara dos custos com as responsabilidades do quadro 
funcional.
 ■ Identificação de folgas orçamentárias.
NOVAS DESCOBERTAS
Aluno(a), assista a esse vídeo interessante que demonstra na prática e de 
forma simples o uso do custeio por atividades. 
UNIDADE 4
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/12593
UNIDADE 4
140
O orçamento por atividades permite à empresa uma visão sistêmica sobre o con-
sumo de recursos que permitirá aos gestores identificar e lidar com a falta ou 
excesso de capacidade.
Em relação à implantação do ABB, o próprio procedimento permite que a 
empresa vislumbre áreas importantes e possa determinar políticas de maximi-
zação de recursos e atividades, conformea seguir:
 ■ Eliminação de atividades supérfluas.
 ■ Redução de tempo ou dos recursos empenhados no cumprimento das 
atividades.
 ■ Seleção das atividades em um custo mais baixo.
 ■ Multiplica a utilização de atividades.
 ■ Desenvolve uma descrição de caso.
 ■ Define prioridades.
 ■ Oferece justificativa de custo.
 ■ Monitora os benefícios.
 ■ Avalia o desempenho para melhoria contínua.
É oportuno mencionar que o orçamento por atividades não exclui completamente 
o orçamento tradicional, visto que ele começa estimando a necessidade de equi-
pamentos e funcionários para atender à demanda projetada de forma tradicional. 
BEYOND BUDGETING
A tradução para Beyond Budgeting (BB) é ir além do orçamento. A premissa do 
BB é abandonar os processos orçamentários que são considerados tradicionais, 
como os que vimos até então, com o objetivo de ter a possibilidade de aprimorar 
o controle e gestão do empreendimento. E a implementação dessa metodologia 
leva ao afastamento dos processos orçamentários tradicionais, direcionando o 
empreendimento a estabelecer um sistema organizacional altamente descentra-
lizado e um conjunto adaptativo de processos de gestão.
Pode ser verdade que existam justificativas para que o BB seja levado em 
consideração. Os processos orçamentários tradicionais podem apresentar uma 
série de imperfeições, como, por exemplo: 
 ■ O desenvolvimento do orçamento é demorado e caro.
141
 ■ Os orçamentos raramente estão focados na estratégia da empresa.
 ■ Os orçamentos geralmente não estimulam a criação de valor.
 ■ Orçamentos podem criar obstáculos para mudanças.
 ■ Os orçamentos aumentam a centralização do poder dentro de uma or-
ganização.
De acordo com o Quadro 1, pode-se perceber que a ideia sobre BB ainda é rela-
tivamente nova. Suas discussões e aplicações se iniciaram nos últimos 20 anos. E 
sua ascensão está associada à mudança de um modelo organizacional burocrático 
tradicional para uma estrutura de mais negócios ágeis.
Essencialmente, a estrutura BB é baseada na ideia de agilidade de negócios. 
Inicialmente, as empresas ágeis predominavam principalmente entre as empresas 
de desenvolvimento de software. Essas empresas estabeleceram técnicas ágeis de 
negócios para se ajustar e se adaptar rapidamente às metas e requisitos em cons-
tante mudança em um ambiente extremamente competitivo. Hoje em dia, empre-
sas em diferentes setores implementam ativamente técnicas ágeis para cumprir 
megatendências exigentes, como digitalização, globalização e mobilidade.
O Beyond Budgeting Institute (2016) é uma organização sem fins lucrativos 
que desenvolve e promove o BB e afirma que sua estrutura é baseada em 12 
princípios. No entanto, de acordo com o instituto, os princípios não são uma 
receita nem um checklist para a gestão. Os princípios servem apenas como um 
guia para empresas e gerentes que desejam adotar a estrutura. Os respectivos 
princípios estão dispostos no Quadro 9 a seguir.
UNIDADE 4
UNIDADE 4
142
Fundamentos de liderança Processos Gerenciais
Objetivo: Os líderes engajam e 
inspiram as pessoas em torno de 
causas ousadas e nobres, não em 
torno de objetivos financeiros de 
curto prazo. 
Ritmo: Os processos de gestão 
organizam-se de forma dinâmica em 
torno não só do calendário e dos 
exercícios fiscais, mas também dos 
ritmos e atividades empresariais.
Valores: Os líderes lideram por 
meio de valores compartilhados e 
julgamentos sólidos, não por meio 
de regras e regulamentos rígidos.
Metas: os líderes optam por metas 
direcionais, ambiciosas e relativas, 
em vez de objetivos fixos e em cas-
cata.
Transparência: os líderes tornam 
as informações facilmente acessíveis 
para autorregulação, criatividade, 
aprendizado e controle.
Planejamento e previsão: Líderes 
planejando e prevendo processos 
limpos e imparciais, não exercícios 
rígidos e políticos.
Organização: os líderes estabe-
lecem um forte senso de pertenci-
mento e promovem equipes res-
ponsáveis para se livrar do controle 
hierárquico e da burocracia.
Alocação de recursos: os líderes 
impulsionam uma mentalidade de 
conscientização sobre os custos e 
disponibilizam os recursos conforme 
a demanda; não por meio de aloca-
ções orçamentárias anuais concre-
tas.
Autonomia: os líderes confiam nas 
pessoas com liberdade de ação.
Avaliação de desempenho: o de-
sempenho é avaliado de forma holís-
tica e com feedback dos pares para 
aprendizagem e desenvolvimento; 
não com base apenas em medição e 
não apenas para recompensas.
Clientes: os líderes garantem que 
cada ação esteja ligada às necessi-
dades do cliente e que conflitos de 
interesse sejam evitados.
Recompensas: os líderes recom-
pensam os sucessos compartilhados 
contra a concorrência, não contra 
metas de desempenho fixas. 
Quadro 9 - 12 princípios do BB / Fonte: adaptado de Beyond Budgeting Institute (2016).
143
A abolição completa dos processos orçamentários tradicionais requer a imple-
mentação de novas técnicas que irão substituí-los. A estrutura do BB não especi-
fica as técnicas exatas aplicáveis a todas as empresas. No entanto, existem algumas 
técnicas que podem ser eficazes:
 ■ As previsões contínuas são criadas mensalmente ou trimestralmente, em 
vez de anualmente.
 ■ As metas da empresa são baseadas em indicadores-chave de desempe-
nho (KPIs).
 ■ O desempenho dos gestores da empresa é avaliado com base em ben-
chmarks externos, e não em seu desempenho anterior.
 ■ Os gerentes operacionais têm autonomia para reagir às mudanças no 
ambiente de negócios e podem coordenar dinamicamente suas ações.
O BB é adequado para setores com um ritmo acelerado de mudança. Esse am-
biente de negócios naturalmente exigiria uma abordagem de gerenciamento mais 
dinâmica e responsiva. Organizações recém-estabelecidas ou aquelas que estão 
passando por transformações radicais acharão os métodos orçamentários tradi-
cionais difíceis de implementar devido à falta de dados históricos. 
Viu como foi interessante discorrer sobre os “tipos” de orçamento?! Talvez 
você não tenha percebido, mas cada um dos “tipos” orçamentários apresentados 
são, na verdade, variâncias do orçamento tradicional. O que muda são focos e 
concepções. Se for utilizar algum software para organizar o sistema e as peças 
orçamentárias, certamente ele não foi escolhido de um ou outro fornecedor face 
aos tipos de orçamento que foram definidos. O software, se tivesse uma consciên-
cia, certamente não saberia se os dados ali armazenados e tratados são de um ou 
outro tipo de orçamento. Veja, por exemplo, o OBZ em relação ao tradicional é 
uma forma diferente de se apurar valores relacionados aos custos e despesas, mais 
especificamente. Ele rejeita a visão tradicional do orçamento, principalmente, 
a ideia do orçamento incremental, que leva em consideração os dados do ano 
passado mais um adicional. Em vez disso, o orçamento de base zero projeta todas 
as peças como se estivessem sendo compiladas pela primeira vez. Isso nada in-
terfere no software ou dashboards de acompanhamento do orçamento. Quando 
inseridos em um software, seria mais um dado relacionado a um gasto ou receita. 
Já no orçamento flexível, em vez de um único número determinado de volume 
de fabricação ou vendas, a empresa admite uma faixa de nível de atividades, em 
UNIDADE 4
UNIDADE 4
144
que tendencialmente irão situar-se tais volumes de produção ou venda, face a 
existirem gastos fixos e variáveis; e continuamente em relação aos tipos de orça-
mento apresentados.
Entre tais elementos, minha intenção foi demonstrar a você que existem 
perspectivas da administração, tanto acadêmica quanto prática de mercado, que 
são frutos da necessidade e da experiência de cada empresa, ou setor, forma de 
comprar, produzir, vender, remunerar etc. Não existe uma receita certa, mesmo 
para empreendimentos que são quase idênticos, tanto em produtos, forma de 
comercialização e tamanho, abrangência de atuação, entre outras características. 
Cada empreendimento terá suas peculiaridades, particularidades, queas tornarão 
únicas, e isso vai fazer com que os gestores sejam impulsionados a lançar mão 
de conhecimentos, técnicas e métodos que lhes atendam e consequentemente 
à organização de uma forma mais eficiente. E nada melhor do que ser possível 
conhecer vários “tipos” disso, não é mesmo?
Nesse podcast, vamos apresentar as principais formas de 
construção do orçamento em relação ao engajamento 
das pessoas das organizações. De forma geral, existem 
três abordagens em relação a como as pessoas nas 
organizações têm esse envolvimento. Um deles é quase 
nenhum, restrito aos executivos do alto escalão que sim-
plesmente ditam as metas a serem alcançadas. Temos uma 
forma intermediária, em que existem negociações entre os 
níveis hierárquicos e, por fim, o participativo, em que todos 
constroem o orçamento de forma participativa.
NOVAS DESCOBERTAS
Título: Orçamento Empresarial
Autor: Clóvis Padoveze
Editora: Biblioteca Universitária Pearson Prentice Hall
Sinopse: esse livro traz tópicos como análise das variações, plano or-
çamentário e integração com os instrumentos de gestão – que, dependendo 
da abordagem, podem parecer complicados – que são apresentados de um 
ponto de vista inusitado que, ao mostrar como as coisas funcionam na prá-
tica, possibilita ao leitor um processo intensivo (e real) de aprendizagem.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11274
Durante o estudo desta unidade, você percebeu que cada um dos tipos de or-
çamentos trabalhados possui algumas características distintivas. Nesse sentido, 
desenvolva um mapa mental que apresente 4 características de cada um deles.
Considere as palavras-chave para iniciar com os tipos de orçamentos trabalha-
dos: Orçamento Estático, Contínuo Base Zero, Flexível, Atividades e, por fim, o 
Beyond Budgeting.
Fonte: o autor.
Tipos de orçamentos
Estático
4 Características 4 Características 4 Características
4 Características 4 Características 4 Características
Flexível Contínuo
Base Zero Atividades Beyond
5Estudo de Caso 
Medical Aspen
Me. Silvio César de Castro
Por meio da observação de uma empresa fictícia, já mencionada neste 
livro, a Medical Aspen, vamos propor algo que não seja complexo e pro-
cure trabalhar com vários itens abordados nas unidades anteriores, 
como orçamento de vendas, produção, despesas operacionais, marke-
ting, investimento, caixa e a projeção demonstrativo de resultados e o 
fluxo de caixa, entre outros. Por uma questão de preservação estética 
do próprio material didático, diferentemente de uma planilha ou um 
software específico de orçamento que pode ser visualizado em telas 
de computadores, procurei trazer um conteúdo para ser observado 
de forma impressa. Por isso vamos trabalhar com uma projeção de 
três meses.
UNIDADE 5
148
Você já deve ter escutado um ditado que diz: “uma imagem vale por mil palavras” 
Ou ainda, quem não gosta de boas histórias e causos? Ou até mesmo uma crônica, 
que tem características de narrar observações de coisas do cotidiano e às vezes 
até mesmo sem personagens. Mas será que observar um fenômeno, sua dinâmica 
e como ele ocorre na prática pode ajudar a entender melhor sobre um assunto e 
ajudar a desenvolver novas habilidades e competências? Ou ainda uma narrativa 
em forma de história que conecta de forma sensata os acontecimentos?
Pois bem, isso ajuda em muito! Nas áreas pedagógicas e de negócios, o nome 
dado é Storytelling, em que são empregados elementos que procuram gerar 
identificação, despertar emoções e seduzir o leitor. Nem sempre no estudo de 
questões de formação acadêmica todas essas características podem ser empre-
gadas. No entanto, uma das formas que pode unir a observação e uma história 
narrativa é por meio do chamado estudo de caso. A utilização do estudo de caso 
como método de aprendizado vem colaborar com a compreensão de um deter-
minado conjunto de eventos práticos e suas conexões com o conjunto de orien-
tações e teorias que envolvem o assunto. E isso ocorrendo ao longo do tempo, 
acaba por gerar uma narrativa. Nesse sentido, age como um poderoso catalisador 
entre questões teóricas e práticas. Mesmo que, na maioria das vezes, o evento 
estudado não permita que as observações se generalizem a todos os eventos da 
mesma natureza, é importante para o acadêmico ou de forma geral o estudante 
de um assunto ou evento compreender como um fenômeno ocorre. 
Descrevemos, mesmo que brevemente, sobre a capacidade que uma história e 
observações de fatos possuem no auxílio do entendimento e conexão de fenôme-
nos que nos cercam ou que temos interesse em descobrir. Quero te propor uma 
atividade interessante. Assistir um pequeno vídeo, com 3 minutos, e te 
desafiar a perceber como uma simples história pode te prender. Olha 
o spoiler! Então, quer saber como um vestido azul, uma professora e 
os políticos se relacionam? Então acesse esse QR Code:
Viu?! Escutando e vendo as imagens, ou simplesmente escutando 
a história, perceba como ela te prende. Você consegue ver um início, 
meio e fim. Fica curioso com o que vai acontecer, gera expectativas.
Claro, nem sempre isso é possível em tudo que vamos aprender. Principal-
mente em questões mais técnicas ligadas a números, modelos matemáticos, entre 
outros. Entretanto, sempre que possível, os autores deveriam experimentar. E o 
que vamos fazer nesta unidade é apresentar um estudo de caso, limitado a um 
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/12603
149
período de três meses, por meio de um empreendimento que você já leu sobre 
ele neste livro, a Medical Aspen.
O ESTUDO DE CASO
A Medical Aspen (empresa fictícia) foi idealizada por dois irmãos com visão 
empreendedora, que moraram mais de 10 anos nos EUA atuando no setor de 
desenvolvimento/fabricação e venda de produtos na área da saúde. Voltaram para 
o Brasil com uma forte influência sobre a importância do planejamento e gestão 
para que as organizações possam prosperar e vasto conhecimento sobre produ-
ção e venda de produtos inovadores na área da saúde. A organização, recém-cria-
da no Brasil, já trabalha com planejamento anual (curto prazo) e de 05 e 10 anos 
(longo prazo) e consequentemente com a elaboração do seu orçamento. E como 
é tudo muito recente, a organização não possui um histórico, apenas projeções 
a respeito dos números (receitas, despesas, variações, comportamento, dados de 
produção, tempos de processos, entre outros) de todos os setores e departamen-
tos. Atualmente, os aplicativos de gestão integrados (vendas, estoques, logística, 
CRM, finanças, compras, produção, contabilidade etc.) que a organização utiliza 
(softwares e serviços de hospedagem de dados), bem como os produtos e maté-
rias-primas adquiridas para fabricação e revenda são 80% adquiridos nos EUA.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
150
Após o conhecimento dos conceitos, características e objetivos de cada peça 
orçamentária, vamos elaborar cada um destes orçamentos, em um único exercício 
prático que culminará no levantamento do Fluxo de Caixa Projetado/Orçado e da 
Demonstração de Resultados Projetada. Pode-se ainda projetar outros demons-
trativos contábeis e financeiros, porém, vamos nos resumir a esses dois relatórios.
Um ponto importante, os quadros apresentados ao longo desta unidade estão 
ocultando os valores em centavos, quase na sua totalidade, apresentados apenas 
quando necessário (quando atuamos com valores unitários que serão multipli-
cados muitas vezes). O objetivo é que você tenha uma visualização mais “limpa” 
dos quadros, bem como poder focar no principal ponto: o desenvolvimento das 
peças orçamentárias, como estão conectadas e como podem ser apresentadas.
A Medical Aspen atua com os produtos descritos no Quadro 1 a seguir.
Família Oximetria Kit Estojos
Produto
Reanima-
dor
Inalador
Nebuliza-
dor
Sutura
Ginecolo-
gia
Pediátrico
Quadro 1 – Família e produtos Medical Aspen / Fonte: o autor.
ORÇAMENTO DE VENDAS
Tendo em vista a ausência de histórico da empresa, ela optou em fazer um or-
çamento para os próximos três meses, divididos porfamília de produtos, mês e 
região de atuação, nesse caso, região 1 e região 2, conforme pode-se observar no 
Quadro 2 a seguir.
151
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebu-
lizador
Sutura
Gine-
colo-
gia
Pediá-
trico
Mês 01
Dias Reg.1 500 600 700 380 550 480 3.210
30 Reg.2 400 480 560 379 549 479 2.848
Total Mês 01 900 1.080 1.260 759 1.099 959 6.058
Mês 02
Dias Reg.1 467 560 653 355 513 448 2.996
28 Reg.2 373 448 523 354 513 447 2.658
Total Mês 02 840 1.008 1.176 709 1.026 895 5.654
Mês 03
Dias Reg.1 517 620 723 393 568 496 3.317
31 Reg.2 413 496 579 392 568 495 2.943
Total Mês 03 930 1.116 1.302 785 1.136 991 6.260
Total do 
Período
2.670 3.204 3.738 2.252 3.261 2.846 17.971
Quadro 2 – Orçamento de quantidades vendidas / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
152
Uma informação interessante é a quantidade de dias que os meses possuem. Eles 
podem influenciar nas receitas e gastos variáveis desse período.
O próximo passo é fazer o planejamento do preço de venda de cada unidade 
vendida. E isso foi efetuado e pode ser visualizado no Quadro 3 a seguir.
Família Oximetria Kit Estojos
Produto
Reanima-
dor
Inalador
Nebuliza-
dor
Sutura
Ginecolo-
gia
Pediátri-
co
Mês 01
Reg.1 58,30 98,70 114,80 237,50 278,80 312,50
Reg.2 64,13 108,57 126,28 261,25 306,68 343,75
Mês 02
Reg.1 58,30 98,70 114,80 237,50 278,80 312,50
Reg.2 64,13 108,57 126,28 261,25 306,68 343,75
Mês 03
Reg.1 61,22 103,64 120,54 249,38 292,74 328,13
Reg.2 67,34 114,00 132,59 274,31 322,01 360,94
Quadro 3 – Orçamento do preço de venda / Fonte: o autor.
E ao multiplicarmos as quantidades pelos preços unitários, automaticamente será 
gerado uma informação bem importante: o montante de receitas, ou faturamento; 
e ainda, por família, produto e região. Essa informação pode ser observada por 
meio do Quadro 4 a seguir.
153
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 01
 R
eg
.1
 V
is
ta 17.490 35.532 48.216 54.150 92.004 90.000 337.392
 P
ra
zo 11.660 23.688 32.144 36.100 61.336 60.000 224.928
 R
eg
.2
 V
is
ta 
15.391
31.268 42.430 59.440 101.057 98.835 348.421
 P
ra
zo
10.261 20.845 28.287 39.626 67.371 65.890 232.281
 Total 
Mês 01
54.802 111.334 151.077 189.316 321.769 314.725 1.143.022
 Mês 02
 R
eg
.1
 V
is
ta
16.324 33.163 45.002 50.540 85.870 84.000 314.899
 P
ra
zo
10.883 22.109 30.001 33.693 57.247 56.000 209.933
 R
eg
.2
 V
is
ta
14.365 29.184 39.601 55.477 94.320 92.246 325.193
 P
ra
zo
9.577 19.456 26.401 36.985 62.880 61.497 216.795
 Total 
Mês 02
51.149 103.911 141.005 176.695 300.317 293.743 1.066.821
UNICESUMAR
UNIDADE 5
154
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
 Mês 03
 R
eg
.1
 V
is
ta 18.977 38.552 52.314 58.753 99.824 97.650 366.070
 P
ra
zo
12.651 25.701 34.876 39.169 66.550 65.100 244.047
 R
eg
.2
 V
is
ta 16.699 33.926 46.037 64.492 109.647 107.236 378.037
 P
ra
zo 11.133 22.617 30.691 42.995 73.098 71.491 252.025
 Total 
Mês 03
59.460 120.797 163.918 205.408 349.119 341.477 1.240.179
Total do 
Período
165.411 336.042 456.000 571.419 971.205 949.945 3.450.022
Quadro 4 – Orçamento de receitas / Fonte: o autor.
Outro dado interessante que pode ser observado neste quadro é o quanto da 
venda será recebido à vista e o quanto a prazo. Ou seja, aqui foi estabelecido um 
dos elementos do orçamento de vendas, as políticas de recebimento.
POLÍTICAS DE RECEBIMENTO
Para esse estudo de caso, as políticas de prazo de recebimento das vendas foram 
as descritas no Quadro 5 a seguir.
Política de prazos de recebimento:
À vista 30 dias 60 dias
60% 20% 20%
Quadro 5 – Política de prazos de recebimento das vendas / Fonte: o autor.
155
Mais adiante, quando falarmos de custos e despesas, teremos também as políticas 
de prazo para pagamento. Isso vai ser necessário para gerar o orçamento de caixa.
Como já temos os volumes vendidos, e o faturamento previsto, já podemos prever, 
também, o quanto vai entrar no caixa nesses três meses. Vamos fazer esse exercício já 
e depois somente transportar para o orçamento de caixa. Faremos isso levando em 
consideração que não tinha faturamento anterior e nos ater aos três meses de planeja-
mento. O Quadro 6 apresenta essa projeção, ou seja, de quanto vendeu, de quanto vai 
receber à vista, depois em 30 dias e em 60 dias. Quando se fala à vista, como estamos 
atuando com períodos mensais, significa dentro do próprio mês.
Fluxo de caixa das 
vendas
Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05
 
Vendido 1.143.022 1.066.821 1.240.179 - -
Pagamen-
to à vista
60% 685.813 640.092 744.107 - -
Pagamen-
to 30 dias
20% - 228.604 213.364 248.036 
Pagamen-
to 60 dias
20% - - 228.604 213.364 248.036
Recebido 685.813 868.697 1.186.076 461.400 248.036
Aumento/redução com 
clientes a receber
 457.209 198.124 54.103 -461.400 -248.036
Conta Clientes Balanço 
Patrimonial
 457.209 655.333 709.436 248.036 -
Quadro 6 – Projeção de recebimentos / Fonte: o autor.
Veja que o Quadro 6, apesar de estarmos falando de 3 meses, apresenta informa-
ções até o mês 05, face aos recebimentos de 30 e 60 dias, em que o valor a receber 
é finalmente zerado, ou seja, levando em consideração que não houve ainda a 
projeção de faturamento a partir do mês 4. Por isso que a coluna do mês 04 na 
linha de “Aumento/redução com clientes a receber” passa a ficar negativa.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
156
Tendo finalizado a parte de projeção de vendas, em quantidade e posterior-
mente em valores de faturamento, por família, produto, região e prazo de recebi-
mento, o próximo passo será de projetar os gastos. 
ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO
Lembre-se que esse orçamento tem como base o orçamento de vendas e reúne uma 
grande quantidade de informações e de outros orçamentos secundários, como 
matérias-primas, orçamento de mão de obra direta e custos indiretos de 
fabricação e políticas dos estoques. Tem que se pensar, ainda, nas quantidades 
mínimas de estoques a serem mantidas, sazonalidade de algum período se houver, 
tempos de produção, investimentos a serem efetuados. Ou seja, para chegar ao or-
çamento de produção de fato, muitas outras etapas ocorrem. Vamos, nesse estudo 
de caso, fazer os processos com uma lógica que facilite a sua compreensão.
a) a) Políticas de estoques
Tendo em vista uma margem de segurança com possíveis problemas aduaneiros e 
logísticos, foram estabelecidos que seriam necessários manter os seguintes níveis 
de estoques para as famílias de produtos (Oximetria e Kit Estojos) que a Medical 
Aspen está atuando. Para isso foi levado em consideração os materiais/compo-
nentes que podem ou não serem compartilhados em cada uma das famílias de 
produtos, conforme se pode observar no Quadro 7 a seguir.
157
Família de produtos Mínimo de estoques a serem mantidos
Oximetria 35%
Kit Estojos 20%
Quadro 7 – Níveis mínimos de estoques / Fonte: o autor.
A Medical Aspen tinha pronto em seus estoques as seguintes quantidades de 
produtos.
Estoques anteriores às previsões de vendas:
Reanimador 500
Inalador 700
Nebulizador 600
Sutura 500
Ginecologia 300
Pediátrico 100
Quadro 8 – Estoques anteriores ao planejamento de vendas / Fonte: o autor.
Muito bem, já sabemos a política de manutenção dos estoques. Com base na 
junção da quantidade a ser vendida (orçamento de vendas, Quadro 2) e as infor-
mações do Quadro 7 e 8, podemos elaborar um mapa da quantidade de fato a ser 
produzida para atender as vendas e manter a margem de segurança dos estoques. 
E isso está demonstrado no Quadro 9 a seguir. 
Família Oximetria Kit Estojos
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebu-
liza-
dor
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pediá-
trico
% Estoque final a ser 
mantido no mês
35% 20%
UNICESUMAR
UNIDADE 5
158
Família Oximetria Kit Estojos
Produto
Reani-
madorInala-
dor
Nebu-
liza-
dor
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pediá-
trico
Mês 
01
Previsão de 
vendas (Reg. 1 
+ Reg. 2)
900 1.080 1.260 759 1.099 959
(+) Estoque 
final a ser 
mantido
315 378 441 152 220 192
(-) Estoque 
inicial (final do 
mês anterior)
500 700 600 500 300 100
(=) Quantida-
de mensal a 
ser produzida
715 758 1.101 411 1.019 1.051
 Mês 
02
Previsão de 
vendas (Reg. 1 
+ Reg. 2)
840 1.008 1.176 709 1.026 895
(+) Estoque 
final a ser 
mantido
294 353 412 142 205 179
(-) Estoque 
inicial (final do 
mês anterior)
315 378 441 152 220 192
(=) Quantida-
de mensal a 
ser produzida
819 983 1.147 698 1.011 882
159
Família Oximetria Kit Estojos
Produto
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebu-
liza-
dor
Sutu-
ra
Gine-
colo-
gia
Pediá-
trico
 Mês 
03
Previsão de 
vendas (Reg. 1 
+ Reg. 2)
930 1.116 1.302 785 1.136 991
(+) Estoque 
final a ser 
mantido
326 391 456 157 227 198
(-) Estoque 
inicial (final do 
mês anterior)
294 353 412 142 205 179
(=) Quantida-
de mensal a 
ser produzida
962 1.154 1.346 800 1.158 1.010
Quadro 9 – Quantidades a serem produzidas / Fonte: o autor.
b) Orçamento de matérias-primas
A partir de agora, vamos precisar identificar quanto vai consumir de recursos 
do empreendimento produzir essas quantidades em termos de matérias-primas/
materiais/componentes. E um dos orçamentos a ser elaborado é o das matérias-
-primas. Isso é efetuado por meio da lista de componentes (materiais) que são 
consumidos em cada unidade produzida. É comum que essa lista de consumo 
de cada unidade produzida seja chamada de ficha técnica do produto. Como 
estamos atuando com 6 produtos, para não termos uma quantidade mais que 
necessária de quadros, vamos efetuar um resumo da quantidade de componentes 
para cada produto fabricado, conforme Quadro 10 a seguir.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
160
Oximetria Kit Estojos
Produto Produto
Maté-
ria-pri-
ma
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Maté-
ria-pri-
ma
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
MP1 1,00 - - MPa 1,00 - 1,00
MP2 2,00 - - MPb 1,00 - 1,00
MP3 4,00 1,00 3,00 MPc 2,00 - 2,00
MP4 2,00 2,00 4,00 MPd 1,00 1,00 -
MP5 1,00 2,00 7,00 MPe 1,00 2,00 -
MP6 2,00 - 1,00 MPf 1,00 1,00 1,00
MP7 1,00 3,00 3,00 MPg 1,00 2,00 1,00
MP8 - 5,00 - MPh 2,00 1,00 1,00
MP9 - 1,00 2,00 MPi 1,00 1,00 -
MP10 2,00 - 1,00 MPj 1,00 1,00 -
MP11 - - 1,00 MPk - - 1,00
MP12 - - 2,00 MPl - - 1,00
Quadro 10 – Quantidades de componentes por unidade / Fonte: o autor.
Perceba que até o momento estamos atuando com quantidades. Agora vamos 
precificar esses itens, ou seja, quanto está planejado pagar para cada um desses 
componentes. Isso pode ser identificado a seguir por meio do Quadro 11.
161
Matéria-prima
Valor unitário 
R$
Matéria-prima
Valor unitário 
R$
MP1 1,02 MPa 2,01
MP2 1,45 MPb 0,89
MP3 1,85 MPc 0,52
MP4 1,65 MPd 0,42
MP5 1,30 MPe 1,12
MP6 1,00 MPf 1,85
MP7 0,95 MPg 1,75
MP8 1,65 MPh 1,47
MP9 1,03 MPi 1,65
MP10 1,28 MPj 0,89
MP11 1,85 MPk 1,54
MP12 1,11 MPl 0,32
Quadro 11 – Custo dos componentes por unidade / Fonte: o autor.
Perceba que, neste momento, não precisamos relacionar ainda com a quantidade 
a ser utilizada em cada unidade. Contudo, esse é o próximo passo, ou seja, agora 
que temos a quantidade de componentes para cada unidade produzida e o valor 
unitário dos componentes, já podemos identificar multiplicando a quantidade 
de componentes com seus custos e assim identificar qual o custo com matérias-
-primas para produzir uma unidade de cada produto, conforme se observa no 
Quadro 12 a seguir.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
162
Família Oximetria Kit Estojos
Maté-
ria-pri-
ma
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Maté-
ria-pri-
ma
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
MP1 1,02 - - MPa 2,01 - 2,01
MP2 2,90 - - MPb 0,89 - 0,89
MP3 7,40 1,85 5,55 MPc 1,04 - 1,04
MP4 3,30 3,30 6,60 MPd 0,42 0,42 -
MP5 1,30 2,60 9,10 MPe 1,12 2,24 -
MP6 2,00 - 1,00 MPf 1,85 1,85 1,85
MP7 0,95 2,85 2,85 MPg 1,75 3,50 1,75
MP8 - 8,25 - MPh 2,94 1,47 1,47
MP9 - 1,03 2,06 MPi 1,65 1,65 -
MP10 2,56 - 1,28 MPj 0,89 0,89 -
MP11 - - 1,85 MPk - - 1,54
MP12 - - 2,22 MPl - - 0,32
Total 21,43 19,88 32,51 Total 14,56 12,02 10,87
Quadro 12 – Custo das matérias-primas por unidade produzida / Fonte: o autor.
Chegamos, então, à seguinte informação: o valor projetado de custo com maté-
rias-primas/componentes foi de R$ 21,43 para o produto Reanimador, R$ 19,88 
para o Inalador, e R$ 32,51 o Nebulizador, já para os kits, R$ 14,56 o de Sutura, 
R$ 12,02 o de Ginecologia e R$ 10,87 o Pediátrico. Lembrando que esse mon-
tante é o projetado para cada unidade produzida. Ou seja, o resultado da 
multiplicação dos dados do Quadro 10 pelos dados do Quadro 11.
163
No entanto, saber o quanto vai ser o custo com as matérias-primas/compo-
nentes de cada unidade não é suficiente. É necessário saber o valor projetado que 
será gasto ao levar em consideração as quantidades produzidas em cada mês, 
ou seja, vamos relacionar a quantidade do Quadro 9 com o Quadro 12. Ou seja, 
multiplicando o custo unitário com matéria-prima e a quantidade projetada, 
temos o resultado a seguir no Quadro 13.
Quantidade a ser produzida x custo com matéria-prima de cada unidade
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuliza-
dor
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
 Mês 
01
15.322 15.070 35.796 5.985 12.249 11.425 95.846
 Mês 
02
17.551 19.539 37.278 10.170 12.155 9.592 106.286
 Mês 
03
20.605 22.939 43.764 11.643 13.917 10.983 123.851
Total 53.479 57.548 116.838 27.798 38.321 32.000 325.983
Quadro 13 – Orçamento de matérias-primas / Fonte: o autor.
Dessa forma, sabemos quanto será gasto com matéria-prima em cada um dos 
produtos, meses e total do período. Isso poderia, ainda, ser mais estratificado, 
detalhando um total por região, família e vendas à vista ou a prazo. No entanto, 
acreditamos que essa informação já é suficiente para concluir o orçamento com 
matérias-primas/componentes. O próximo passo é gerar o orçamento com a 
mão de obra direta.
c) Orçamento de Mão de Obra Direta
O orçamento de mão de obra leva em consideração os colaboradores que atua-
ram diretamente nos produtos. Lembrando que o custo com essa mão de obra 
vai além da remuneração mensal, leva em consideração também os encargos 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
164
sociais, o 13º salário, férias e benefícios, caso o empreendimento forneça para o 
quadro de colaboradores. Entre tais elementos, a Medical Aspen emprega três 
cargos ou níveis de colaboradores com conhecimento e formação diferenciados 
que atuam na produção. São eles: técnicos A, técnicos B e técnicos C. No Quadro 
14, a seguir, pode-se observar como o gasto com o pessoal que atua diretamente 
na produção é calculado, desde a remuneração base (salário) mais uma parte do 
13º salário, férias, encargos sociais e benefícios. 
Cargos
Técni-
cos A
Técnicos B
Técnicos 
C
Total
 Remuneração mensal 2.500 2.200 1.800 6.500
 1/12 13º Salário 208 183 150 542
 1/12 Adicional Férias 69 61 50 181
 Subtotal 2.778 2.444 2.000 7.222
 Enc. Soc. 972 856 700 2.528
 Benefícios mensais 1.000 1.000 1.000 3.000
 Total Mensal 4.750 4.300 3.700 12.750
Horas disponíveis mensalmen-
te
 220 220 220 
Custo por hora 21,59 19,55 16,82 
Quantidade de funcionários 20 50 60 130
 Gasto mensal com o cargo 95.000 215.000 222.000 532.000
Quadro 14 – Cálculo custos mão de obra direta / Fonte: o autor.
Algumas informações muito importantes também foram geradas no Quadro 14: o 
custo por hora disponível, quanto é gasto mensalmente com cada cargo, o gasto mensal, 
considerando os três cargos (R$ 532.000,00), bem como o montante para os três meses.
E a quantidade de pessoas a atuarem em cada um dos produtos faz com que 
possamos, inclusive, determinar qual o custo com mão de obra para cada família 
165
de produto e o próprio produto. Claro que os 20 técnicos A, os 50 técnicos B e os 
60 técnicos C forampensados na sua atuação em cada um dos produtos, como 
pode ser visualizado a seguir no Quadro 15.
Quantidade de colaboradores por produto
Família Oximetria Kit Estojos
TotalMão de 
obra 
direta
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Técni-
cos A
6 4 7 1 1 1 20
Técni-
cos B
7 10 8 8 8 9 50
Técni-
cos C
10 15 12 5 8 10 60
Quadro 15 – Distribuição de mão de obra direta por produto / Fonte: o autor.
E como temos o custo com cada um dos técnicos (Quadro 14), os técnicos A R$ 
4.750,00, técnicos B R$ 4.300,00 e técnicos C 3.700,00, basta multiplicar pela quan-
tidade de colaboradores do Quadro 15 para saber qual será o custo com mão de 
obra para cada produto mensalmente. Isso vai proporcionar identificar o custo de 
cada produto mais adiante. O resultado dessa multiplicação, ou seja, a quantidade de 
colaboradores pelo custo com cada um, pode ser observado no Quadro 16 a seguir
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
tos
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Técnicos 
A
28.500 19.000 33.250 4.750 4.750 4.750 95.000
Técnicos 
B
30.100 43.000 34.400 34.400 34.400 38.700 215.000
UNICESUMAR
UNIDADE 5
166
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
tos
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Técnicos 
C
37.000 55.500 44.400 18.500 29.600 37.000 222.000
Total 95.600 117.500 112.050 57.650 68.750 80.450 532.000
Quadro 16 – Custo com mão de obra direta por produto / Fonte: o autor.
Assim encerramos o orçamento com a mão de obra direta, o próximo passo é 
atuar nas demais informações/orçamentos para enfim consolidar o orçamento 
de produção.
d) Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação
Consideremos que são pagos no mesmo mês em que ocorrem (observando que 
não há desembolso de depreciação), os valores previstos foram os descritos a 
seguir no Quadro 17.
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
Mão de obra indireta 13.000 13.000 13.000
Encargos sociais 4.550 4.550 4.550
Benefícios 1.593 1.593 1.593
Energia 12.000 12.000 12.000
Manutenção 6.000 6.000 6.000
Depreciação 3.000 3.000 3.000
Imposto predial 500 500 500
167
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
Seguros 1.500 1.500 1.500
Total 42.143 42.143 42.143
Quadro 17 – Custos indiretos de fabricação / Fonte: o autor.
Lembrando que os custos indiretos são aqueles que são utilizados de forma com-
partilhada pelos departamentos/famílias de produtos e os próprios produtos.
Uma observação importante: tendo em vista que não temos de que forma 
esses custos indiretos seriam distribuídos entre as famílias dos produtos, vamos 
alocar eles sem esse rateio/divisão.
Definidas as políticas de estoques e quantidades a serem produzidas levando 
em consideração as quantidades mínimas a serem mantidas, a quantidade e valor 
da mão de obra, a quantidade de pessoas e respectivos custos e os custos indiretos 
de fabricação, podemos, então, consolidar os custos de produção, o qual fizemos 
no Quadro 18 que segue.
e) Consolidação do Orçamento de produção
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 01
Mão de 
obra 
direta
95.600 117.500 112.050 57.650 68.750 80.450 532.000
Matéria-
-prima
15.322 15.070 35.796 5.985 12.249 11.425 95.846
Quan-
tidade 
a ser 
produ-
zida
 715 758 1.101 411 1.019 1.051 5.055
UNICESUMAR
UNIDADE 5
168
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Custo 
direto 
por uni-
dade
155,14 174,89 134,28 154,81 79,49 87,41 
Custos Indiretos 42.143
Total custos de produção do mês 669.989
Mês 02
Mão de 
obra 
direta
95.600 117.500 112.050 57.650 68.750 80.450 532.000
Matéria-
-prima
17.551 19.539 37.278 10.170 12.155 9.592 106.286
Quan-
tidade 
a ser 
produ-
zida
 819 983 1.147 698 1.011 882 5.541
Custo 
direto 
por uni-
dade
138,16 139,44 130,24 97,10 80,00 102,04 
Custos Indiretos 42.143
Total custos de produção do mês 680.428
169
Família Oximetria Kit Estojos
Total
Produ-
to
Reani-
mador
Inala-
dor
Nebuli-
zador
Sutura
Gineco-
logia
Pediá-
trico
Mês 03
Mão de 
obra 
direta
95.600 117.500 112.050 57.650 68.750 80.450 532.000
Matéria-
-prima
20.605 22.939 43.764 11.643 13.917 10.983 123.851
Quan-
tidade 
a ser 
produ-
zida
 962 1.154 1.346 800 1.158 1.010 6.429
Custo 
direto 
por uni-
dade
120,86 121,72 115,75 86,65 71,40 90,50 
Custos Indiretos 42.143
Total custos de produção do mês 697.994
Orçamento de Produção do Período 2.048.411
Quadro 18 – Orçamento de produção consolidado / Fonte: o autor.
Veja que ele apresenta um resumo dos quadros anteriores em relação aos custos 
de produção e a quantidade a ser produzida. Isso proporciona, inclusive, o conhe-
cimento sobre o custo direto por unidade produzida. Perceba, como comentado 
anteriormente, que os custos indiretos não possuem distribuição/divisão/rateio 
por produto, tendo em vista que atendem a todos os produtos e não sabemos 
quais critérios de divisão, o que não é relevante nesse momento. Contudo, este 
rateio poderia ser em uma parcela igual para cada um dos 6 produtos, pela quan-
tidade, custo com mão de obra ou matéria-prima. 
UNICESUMAR
UNIDADE 5
170
ORÇAMENTO DAS DESPESAS OPERACIONAIS
De forma análoga ao orçamento de produção, o orçamento das despesas opera-
cionais é composto por outros orçamentos, como de despesas administrativas, de 
vendas, financeiras, entre outros. Vamos apresentar alguns que a Medical Aspen 
projetou para esses três meses que estamos atuando nesse estudo de caso.
a) Orçamento das Despesas Administrativas
A seguir, no Quadro 19 você verá o quadro com as despesas administrativas da em-
presa que estamos analisando. O desembolso ocorre conforme o mês de ocorrência. 
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
Suprimentos 700 700 700
Remuneração e encargos do pessoal 
administrativo
 3.000 3.000 3.000
Salário de diretores 12.000 12.000 12.000
Benefícios 9.000 9.000 9.000
Pró-labore 7.000 7.000 7.000
Vigilância 2.000 2.000 2.000
Telefone 300 300 300
Depreciação 1.000 1.000 1.000
Total 35.000 35.000 35.000
Quadro 19 – Orçamento de despesas administrativas / Fonte: o autor.
Assim como existe uma parte de infraestrutura administrativa, existe um grupo 
de despesas que estão ligadas diretamente à força de vendas, trata-se do orça-
mento das despesas de vendas, o qual foi efetuado com a seguinte projeção para 
os três meses orçados.
171
b) Orçamento das Despesas de Vendas
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
Treinamento de revendedores 1.500 1.500 1.500
Publicidade 500 500 500
Reparo e assistência técnica 3.000 3.000 3.000
Remuneração e encargos sociais de 
vendedores
 18.000 18.000 18.000
Benefícios 8.000 8.000 8.000
Despesas de viagens 400 400 400
Comissões de vendas 5% 57.151 53.341 62.009
Total 88.551 84.741 93.409
Quadro 20 – Orçamento de despesas de vendas / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
172
ORÇAMENTO DE MARKETING
Não podemos nos esquecer de incluir as despesas de marketing em nossos cál-
culos. A seguir, no Quadro 21 você verá o quadro de projeção das despesas com 
o orçamento de marketing de nossa empresa para o período.
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
Pesquisa de marketing 2.000 2.500 3.000
Comunicação com clientes 1.500 2.000 2.000
Manutenção CRM 3.000 3.000 3.000
Remuneração e encargos sociais de 
analistas de Marketing
25.000 25.000 25.000
Total 31.500 32.500 33.000
Quadro 21 – Orçamento de marketing / Fonte: o autor.
Cabe lembrar que, às vezes, esse orçamento é incluído no orçamento de vendas, 
mas no caso da Medical Aspen, ela tem este orçamento à parte. A seguir, vamos 
apresentar outras peças orçamentárias também importantes.
ORÇAMENTO DE INVESTIMENTOS
Observe agora no Quadro 22 o orçamento de investimentos para o período, lem-
brando que esse orçamentoleva em consideração o alinhamento com o planeja-
mento do empreendimento, principalmente missão e visão. 
Orçamento de Investimentos Valor R$
Ampliação da linha de produção 360.000
Aquisição de 1 caminhão de entrega 158.000
173
Orçamento de Investimentos Valor R$
Aquisição de uma empacotadora automatizada 76.000
Total de investimento 594.000
Taxa de juros anual dos financiamentos dos investimentos 6,80%
Quantidade de parcelas mensais 36
Valor mensal das parcelas 17.925
Valor principal 16.500
Valor dos juros 1.425
Quadro 22 – Orçamento de marketing / Fonte: o autor.
Perceba que se trata de um valor considerável, e geralmente, para não compro-
meter o fluxo de caixa do empreendimento, a aquisição é efetuada por meio de 
algum tipo de financiamento nas instituições financeiras. Foi o que ocorreu na 
Medical Aspen, a empresa fez um investimento de R$ 594.000,00, parcelando em 
36 parcelas mensais. Automaticamente ele acaba gerando o valor das parcelas em 
que uma parte é o principal, ou seja, o valor de aquisição parcelada, e outra dos 
juros. Nesses casos, o valor da parcela que corresponde a R$ 17.925 é desembol-
sável, ou seja, pago, sai da conta do banco, mas apenas o valor dos juros R$ 1.425 
que é uma despesa. O valor de R$ 16.500,00 corresponde ao valor parcelado do 
bem que está contabilizado no ativo imobilizado.
E esse financiamento acabou por gerar o orçamento das despesas finan-
ceiras, ou seja, o valor dos juros: R$ 1.425.
ORÇAMENTO DE IMPOSTOS E TRIBUTOS
Aqui, retratamos apenas o impacto tributário referente às vendas para simplifi-
car e reduzir ao máximo a quantidade de quadros que estamos utilizando neste 
estudo de caso, mas sem perder a essência dessa prática.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
174
Mês 01 Mês 02 Mês 03
% Impostos sobre as vendas 5% 5% 5%
Projeção das vendas 1.143.022 1.066.821 1.240.179
Valor previsto de Impostos a Pagar 57.151 53.341 62.009
Quadro 23 – Orçamento de impostos e tributos / Fonte: o autor.
POLÍTICAS DE PAGAMENTOS
Praticamente finalizamos a construção dos quadros das peças orçamentárias. 
Lembra que no orçamento de vendas tinha uma política de recebimentos (Qua-
dros 5 e 6)? Se não, volte um pouco no material para resgatar essa informação.
Bom, temos também as políticas para os gastos (custos e despesas), sobre os 
quais efetuamos um resumo por meio do Quadro 24 a seguir.
Prazos de pagamento À vista 30 dias 60 dias
Orçamento de Matérias-primas 20% 30% 50%
Orçamento de Mão de Obra Direta 100% - -
Orçamento dos Custos Indiretos de Fabri-
cação
100% - -
Orçamento das Despesas Administrativas 100% - -
Orçamento das Despesas de Vendas 100% - -
Orçamento de Marketing 100% - -
Orçamento de Investimentos 100% - -
Orçamento Tributário 100% - -
Quadro 24 – Políticas para os pagamentos / Fonte: o autor.
175
Para facilitar, apenas as matérias-primas são pagas com algum prazo. Já os demais 
gastos serão pagos 100% à vista, isso significa no mês de ocorrência.
Assim como para o recebimento das vendas, efetuamos um resumo, por meio 
do Quadro 25, demonstrando como ficam os valores parcelados da matéria-pri-
ma a serem pagos. Isso vai facilitar você identificar de onde vieram os valores do 
orçamento de caixa. 
Fluxo de saídas 
caixa projetado 
com matéria-pri-
ma
Mês 01 Mês 02 Mês 03 Mês 04 Mês 05
 
Comprado 95.846 106.286 123.851 - -
Paga-
mento 
à vista
20% 19.169 21.257 24.770 - -
Paga-
mento 
30 dias
30% - 28.754 31.886 37.155 
Paga-
mento 
60 dias
50% - - 47.923 53.143 61.926
Pago 115.016 156.297 228.430 90.298 61.926
Aumento/redução 
com fornecedores
76.677 56.275 19.272 - 90.298 - 61.926
Conta Fornecedo-
res Balanço Patri-
monial
76.677 132.952 152.224 61.926 -
Quadro 25 – Cronograma dos pagamentos das matérias-primas / Fonte: o autor.
UNICESUMAR
UNIDADE 5
176
FLUXO DE CAIXA PROJETADO OU ORÇAMENTO DE 
CAIXA
Com base nas informações obtidas até então, podemos iniciar a projeção dos de-
monstrativos contábeis e do fluxo de caixa orçado. Em relação ao demonstrativo 
contábil, vamos elaborar o Demonstrativo do Resultado do Exercício. Entenda 
que exercício é o termo utilizado na contabilidade para representar o período.
Inicialmente, precisamos verificar como se darão as entradas de caixa, lem-
brando-se da política de parcelamento para as vendas e respectivos valores que 
estão nos Quadros 5 e 6.
Além de sabermos o valor que ainda temos para receber, calculamos quanto 
temos que pagar e como. Isso foi efetuado por meio dos Quadros 24 e 25.
Com base nessas informações, podemos elaborar o orçamento de caixa para 
o período, conforme Quadro 26 a seguir.
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
 Saldo inicial de caixa 500.000 365.374 389.409
 (+) Recebimentos 685.813 868.697 1.186.076
 Caixa Disponível 1.185.813
 
1.234.070
1.575.485
 (-) Desembolsos Mês 01 Mês 02 Mês 03
 Matérias-Primas 19.169 50.011 104.579
 Mão de Obra Direta 532.000 532.000 532.000
 Custos indiretos de fabricação 42.143 42.143 42.143
 (-) Depreciação (3.000) (3.000) (3.000)
 Despesas Administrativas 35.000 35.000 35.000
 Despesas com Vendas 88.551 84.741 93.409
 Despesas com Marketing 31.500 32.500 33.000
 Investimentos 16.500 16.500 16.500
177
Descrição Mês 01 Mês 02 Mês 03
 Despesas Financeiras 1.426 1.426 1.426
 Impostos e Tributos 57.151 53.341 62.009
 Total de Desembolsos 820.440 844.661 917.065
 Caixa Disponível - Desembolsos 365.374 389.409 658.420
Quadro 26 – Fluxo de caixa projetado / Fonte: o autor.
Lembrando que as depreciações são gastos que não representam saída financeira, 
sendo uma dedução do patrimônio pelo uso, desgaste e obsolescência dos itens 
do imobilizado. Assim, são excluídas das saídas de caixa.
Uma observação! Perceba que a Medical Aspen inicia o primeiro mês com um 
saldo de caixa de R$ 500 mil e termina com um saldo de R$ 365 mil. Ou seja, isso 
ocorre face aos recebimentos a prazo e apenas a matéria-prima ser adquirida com 
prazo, os demais gastos são todos pagos dentro do mês.
Depreciação: os itens que sofrem depreciação são bens tangíveis de propriedade da enti-
dade. A depreciação dos bens do Ativo Imobilizado corresponde à diminuição parcelada 
do valor dos elementos ali classificáveis resultantes do desgaste pelo uso, da ação da na-
tureza ou de obsolescência normal. Ou seja, é o método adequado e aceito pelos órgãos 
fiscais para contabilizar a redução do patrimônio dos empreendimentos.
Fonte: adaptado de Castro (2019).
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
UNIDADE 5
178
DEMONSTRAÇÃO DO RESULTADO PROJETADO
A demonstração do resultado projetado permite a análise da formação do re-
sultado econômico da empresa, ou seja, o confronto da previsão das vendas e 
as respectivas deduções como os impostos, custos e despesas. É composta pelos 
mesmos itens que constam na demonstração tradicional, normatizada pelos or-
ganismos contábeis. Sua importância nas tomadas de decisão é devido ao seu 
caráter econômico e seus reflexos financeiros e patrimoniais.
Cabe destacar que esta demonstração não se atém ao fato de ter recebido as 
receitas ou pago os seus custos/despesa/impostos, mas, sim, ao fato gerador que 
motivou os direitos e obrigações assumidas nesses compromissos. Entradas e 
saídas de dinheiro estão registradas no Fluxo de Caixa.
Os principais objetivos da demonstração de resultados, enumerados por San-
tos et al. (2008), são:
 “ Avaliar a situação econômica projetada da empresa com base nas 
premissas orçamentárias de resultado.
Analisar as principais variações entre a situação realizada em ter-
mos de receitas, custos e despesas operacionais da empresa e situa-
ção prevista.
Utilização como instrumento de planejamento da situação econô-
mica da empresa, bem como seu controle.
Possibilitar a verificação da margem bruta da empresa, seu resultado 
operacional e lucro líquido do exercício separadamente.
A principal característica da demonstração de resultados do exercício projetado 
é a permissão da comparação dos resultados projetados e realizados,o que é um 
instrumento de controle para a gestão, o que colabora na verificação da eficiência 
e eficácia das operações da empresa.
A seguir, apresentamos a Demonstração de Resultados projetada referente 
ao estudo de caso.
179
Demonstrativo de Resultado Projetado
 Total
 Mês 01 Mês 02 Mês 03
 RECEITAS BRUTAS 1.143.022 1.066.821 1.240.179 3.450.022
 (-) Impostos s/
Vendas
 (57.151) (53.341) (62.009) (172.501)
 RECEITAS LÍQUI-
DAS
1.085.871 1.013.480 1.178.170 3.277.520
 (-) CUSTO DOS 
PRODUTOS VEN-
DIDOS
(669.989) (680.428) (697.994) (2.048.411)
 (=) LUCRO BRUTO 415.882 333.051 480.176 1.229.110
 (-) DESPESAS AD-
MINISTRATIVAS
 (35.000) (35.000) (35.000) (105.000)
Suprimentos (700) (700) (700) (2.100)
Remuneração e 
encargos do pessoal 
administrativo
(3.000) (3.000) (3.000) (9.000)
Salário de diretores (12.000) (12.000) (12.000) (36.000)
Benefícios (9.000) (9.000) (9.000) (27.000)
Pró-labore (7.000) (7.000) (7.000) (21.000)
Vigilância (2.000) (2.000) (2.000) (6.000)
Telefone (300) (300) (300) (900)
Depreciação (1.000) (1.000) (1.000) (3.000)
DESPESAS COM 
VENDAS E MARKE-
TING
(120.051) (117.241) (126.409) (363.701)
Treinamento de 
revendedores
(1.500) (1.500) (1.500) (4.500)
UNICESUMAR
UNIDADE 5
180
Demonstrativo de Resultado Projetado
 Total
 Mês 01 Mês 02 Mês 03
Publicidade (500) (500) (500) (1.500)
Reparo e assistência 
técnica
(3.000) (3.000) (3.000) (9.000)
Remuneração e 
encargos sociais de 
vendedores
 (18.000) (18.000) (18.000) (54.000)
Benefícios (8.000) (8.000) (8.000) (24.000)
Despesas de viagens (400) (400) (400) (1.200)
Comissões de ven-
das 5%
 (57.151) (53.341) (62.009) (172.501)
Pesquisa de marke-
ting
(2.000) (2.500) (3.000) (7.500)
Comunicação com 
clientes
(1.500) (2.000) (2.000) (5.500)
Manutenção CRM (3.000) (3.000) (3.000) (9.000)
Remuneração e 
encargos sociais de 
analistas de Marke-
ting
 (25.000) (25.000) (25.000) (75.000)
RESULTADO FI-
NANCEIRO
(1.426) (1.426) (1.426) (4.277)
Despesas Financei-
ras
(1.426) (1.426) (1.426) (4.277)
Receitas Financeiras - - - -
 (=) RESULTADO 
DO PERÍODO
 259.405 179.385 317.342 756.132
Quadro 27 – Demonstrativo do Resultado Projetado / Fonte: o autor.
181
Perceba que, neste demonstrativo, a data/período de entrada e saída de dinheiro 
no caixa não são levados em consideração. São considerados os fatos geradores. 
Geralmente composto com documentos fiscais, contratos etc.
Um exemplo: quando você vai a uma loja comprar uma calça ou peça de 
roupa qualquer, ao fazê-lo e pagar parcelado, perceba: o valor da nota fiscal é 
do total da peça de roupa, mesmo que você faça a compra com várias parcelas 
no cartão de crédito. Essa é a lógica, uma coisa é você ter levado a mercadoria e 
ela sair do estoque, outra coisa é que você vai pagar parcelado. Se as pessoas ou 
empreendimentos não concedessem crédito para outras pessoas e empreendi-
mentos, o Fluxo de Caixa seria igual ao Demonstrativo do Resultado do Exercício. 
Não teríamos dois relatórios.
Quando iniciamos e pensamos no orçamento, várias 
planilhas e tabelas nos vêm à mente de imediato, não tem 
como ser diferente. Datas, produtos, valores, orçado x real-
izado, percentuais, gráficos etc. E logo pensamos em uma 
planilha eletrônica, como o Excel da Microsoft. Mas será 
que é indicada para elaborar o orçamento? Nesse podcast, 
você vai descobrir isso e ainda as principais diferenças e 
semelhanças entre um arquivo de planilha eletrônica e um 
banco de dados.
Um “player de mercado” é como os executivos chamam os empreendimentos que geral-
mente são de grande porte, de forma a serem capazes de mudar perspectivas e aspectos 
do próprio ramo que atuam, tanto em pequena quanto em grande escala territorial. Ou 
seja, causam grandes impactos em outros empreendimentos direta e indiretamente rela-
cionados e em atividades que resolvam investir.
EXPLORANDO IDEIAS
UNICESUMAR
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/11275
UNIDADE 5
182
Ufa! Quantos números e quantos quadros! Você achou cansativo? Pois é, lem-
bre-se que o orçamento empresarial é o planejamento expresso em números. É a 
materialização do planejamento. Por isso, dificilmente você verá uma literatura 
que trata exclusivamente de orçamento empresarial sem ter uma parte da obra 
que desenvolva temas relacionados a planejamento e planejamento estratégico. 
Não tem outro caminho. Aqui entram os profissionais contadores, administrado-
res, economistas, engenheiros, financeiros, entre outros, que se propõem a montar 
o Orçamento propriamente dito.
Entretanto, quadros isolados não levam para muito longe. E apesar da apre-
sentação prática dessa unidade, pode-se perceber que nem todas as informações 
são meramente financeiras. Temos percentuais de variação das políticas de rece-
bimento e pagamentos, correspondendo aos prazos e percentuais predominan-
temente utilizados nas suas vendas a prazo e os gastos relacionados. Quantidades 
físicas, horas. Existem informações que são transportadas para outras peças or-
çamentárias onde são consolidadas em demonstrativos contábeis gerados, fluxo 
de caixa e demonstrativo de resultados. Ou seja, a possibilidade de consolidação 
das demonstrações contábeis projetadas surge como um produto do Orçamento 
Empresarial. Costumo dizer que o orçamento é a Contabilidade Projetada. É 
contabilidade ao inverso. Ao invés de iniciar o processo pela montagem da es-
trutura, elaboração do produto e sua venda, o orçamento apresenta o que precisa 
ser elaborado e qual a estrutura necessária. Qualquer material de orçamento 
empresarial passa pela simulação prática de um orçamento e não pude fugir a 
esta convenção. Portanto, o entendimento da montagem das fases orçamentárias 
é de fundamental importância para a compreensão e gestão orçamentária. 
NOVAS DESCOBERTAS
Olá! O fluxo de caixa, apesar de não representar de fato o quanto o em-
preendimento está gerando de riquezas, é muito importante. Principalmen-
te em relação à sua capacidade para não gerar atrasos no pagamento. Isso 
pode ser muito prejudicial ao empreendimento, gerando multas, condições 
menos favoráveis com fornecedores e colaboradores. Por isso, entenda um 
pouco mais sobre o fluxo de caixa acessando o qr code ao lado.
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/12606
Pelo que você estudou nesta unidade, pode perceber que os dados que foram 
utilizados, datas, períodos, quantidades, valores etc., foram obtidos não por meio 
do orçamento, mas, sim, por um levantamento prévio. E para consolidar esses dois 
movimentos, desenvolva um mapa mental que evidencie quais informações foram 
necessárias para produzir as peças orçamentárias utilizadas neste estudo de caso.
Considere as palavras-chave para iniciar: Orçamento de vendas: quantidade, pre-
ços, políticas de recebimento.
Orçamento Medical Aspen
Vendas Produção Despesas Operacionais Marketing
Investimentos Despesas
Financeiras
Impostos e
Tributos Políticas de
pagamentos
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso? Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
185
UNIDADE 1
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 5. ed. Disponível em: Minha Biblio-
teca. Barueri: Manole, 2015.
DRUCKER, P. F. Pratica de administração de empresas. 4. ed. [S. l.]: Fundo de Cultura, 1970. 
Disponível em: https://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=cat07568a&AN=s-
bu.2321&lang=pt-br&site=eds-live. Acesso em: 19 jan. 2022.
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial - Planejamento e Controle Gerencial. 6. ed. Disponível 
em: Minha Biblioteca. Barueri: Grupo GEN, 2015.
HINDLE, T. Tudo sobre administração. São Paulo: Nobel, 2002.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. 2. ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008.
LUCIO JUNIOR, N. Ebook Planejamento Estratégico: Pequenas e Médias Empresas. 2012. Dis-
ponível em: http://pt.slideshare.net/desenvolveti/ebook-planejamentoestrategico. Acesso em: 
17 jan. 2022.
MARKGRAF, B. Short-Term, Medium-Term& Long-Term Planning in Business. Chron, 2019. Dis-
ponível em https://smallbusiness.chron.com/shortterm-mediumterm-longterm-planning-busi-
ness-60193.html. Acesso em: 17 jan. 2022.
NOURI, C. Organizational Planning Guide: Types of Plans, Steps, and Examples. 2020. Dispo-
nível em: https://pingboard.com/blog/organizational-planning-guide-types-of-plans-steps-an-
d-examples/. Acesso em: 17 jan. 2022.
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia, Prática. São Pau-
lo: Atlas, 2002.
RODRIGUES, F. Cultura, passaporte para o sucesso. Exame, São Paulo, n. 308, p. 44-45, ago. 
1984.
SILVA, R. O. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2001.
ZAGO, N. Processos de escolarização nos meios populares: As contradições da obrigatoriedade 
escolar. In: NOGUEIRA et al. (org). Família e escola. Petrópolis: Vozes, 2000.
UNIDADE 2
ANTHONY, R.N.; GOVINDARAJAN, V.: Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo, Atlas, 2002.
ATKINSON, A. A. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
CASTRO, S. C. de.; SANTOS, R. P. Administração Orçamentária. Maringá: Unicesumar, 2016.
186
CATELLI, A. et al. Controladoria – Uma Abordagem da Gestão Econômica – GECON. 2. ed. São 
Paulo: Editoras Atlas, 2001.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São Paulo; 
Atlas, 2007.
GARRISON, R. L.; NOREEN, E. W. Contabilidade Gerencial. Tradução de José Luiz Paravato. Rio 
de Janeiro: LTC, 2001.
HORNGREN, C. T.; FOSTER, G.; DATAR, S. M. Contabilidade de custos. 9. ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 2000. 
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planeja-
mento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. 
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: 
Atlas, 1999.
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. dos S. Controladoria estratégica. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
SHIM, J. K; SIEGEL, J. G. Budgeting Basics and Beyond. 2. ed. New Jersey: John Wiley & Sons, 
Inc. Hoboken, 2005.
SUTNER, S. Business Intelligence Dashboard. Newton, MA: TechTarget, 2020.
TUNG, N. H. Orçamento empresarial e custo-padrão. 4. ed. São Paulo: Edições Universidade 
– Empresa, 1994.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. Tradução de Antonio Zoratto Sanvicente. 4. ed. São 
Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996.
ZDANOWICZ, J. E. Orçamento operacional. Porto Alegre: Sagra, 1983.
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 
2000.
187
UNIDADE 3
CASTRO, S. C. Contabilidade Gerencial. Maringá: Cesumar - Centro Universitário de Maringá, 
2014.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
GLITZ, E.; MAISONNAVE, M.; ENGLERT, P. Empreendedores. São Paulo: Gente, 2016. 
GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquis-
tar clientes e mantê-los para sempre. São Paulo: Futura, 1998.
HART, C. W.; JOHNSON, M. D. Marketing management. [S. l.]: American Marketing Association, 
1999.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 
PEREZ JUNIOR, J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de Gestão: teoria e práti-
ca. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.
PERUZZO, C. M. K. Community Communication and Education for Citizenship. Critical Studies 
in Media Communication, v. 32, n. 3, p. 143–157, ago. 2015. Disponível em: http://www.tand-
fonline.com/toc/rcsm20/32/3. Acesso em: 22 fev. 2022.
SARDINHA, J. C.; ALMEIDA, J. M. B. de; DINOÁ, L. L.; FERREIRA, W. L. Orçamento e Controle. 2. 
ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
SARQUIS, A. B; IKEDA, A. A. Orçamento de despesas de marketing: uma proposição de modelo 
aplicável a pequena empresa. Revista Alcance Univali, v. 9, n. 1, p. 63-112, jan./abr. 2003.
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
SANVICENTE, A. Z.; SANTOS, C. da C. Orçamento na administração de empresas: planeja-
mento e controle. São Paulo: Atlas, 2000. 
SOBANSKI, J. G. Pratica de orçamento empresarial: um exercício programado. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1995. 
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1996. 
ZDANOWICZ, J. E. Planejamento Financeiro e Orçamento. 3. ed. Porto Alegre: Sagra Luzzato, 
2000.
188
UNIDADE 4
BEYOND BUDGETING INSTITUTE. The Beyond Budgeting principles. London, mar. 2016. Dis-
ponível em: https://bbrt.org/the-beyond-budgeting-principles. Acesso em: 04 mar. 2022.
CARVALHO, J. R. S. Orçamento Base Zero na Eletrolux. São Paulo: IBC-Internacional Business 
Communications, 2002.
CASTRO, S. C. de. Gestão de Custos e Formação do Preço de Venda. Maringá: Unicesumar, 
2019.
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
GOMES, A. dos S. Orçamento Empresarial. 2007. 38 f. (Monografia em Finanças e Gestão Cor-
porativa) – Programa de Pós-Graduação, Universidade Candido Mendes, Rio de Janeiro, 2007.
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. São Paulo: Atlas, 2003. 
PADOVEZE, C. L. Orçamento Empresarial. São Paulo: Prentice Hall, 2011. 
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
UNIDADE 5
CASTRO, S. C. Contabilidade no Agronegócio. Maringá: Unicesumar, 2019.
SANTOS, J. L. dos et al. Fundamentos de orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
189
UNIDADE 1
Vamos lá! Não necessariamente precisa existir uma ordem rígida para as respostas. 
O que vai fazer já sabe: construir uma casa. Ou ainda, pode iniciar com o porquê? 
Quais os motivos para construir uma casa? Pode ser e certamente serão, diferentes 
as motivações que justifiquem o motivo entre uma e outra pessoa. Pode ser para se 
livrar do aluguel, mesmo que contrate um financiamento. Pode ser por uma locali-
zação específica. Ou ainda uma particularidade de design e projeto relacionado a 
uma atividade que realiza, um hobbie, por exemplo. Ou para ter liberdade para fazer 
modificações no imóvel de forma que um aluguel nunca permitirá. Esses são alguns 
exemplos, podem existir tantos motivos quanto a população global, ou seja, cada 
pessoa com os seus. Depois, o local onde vai construir, quando vai iniciar e encerrar. 
Qual a quantidade de profissionais envolvidos (engenheiros, mestres de obra, ele-
tricistas, azulejistas, vidraceiros etc.). Quanto deve custar a obra e de que forma vai 
fazer (você vai administrar? Vai contratar um engenheiro que vai efetuar a construção 
sem sua participação, ou seja, entrega do projeto executado por um preço fechado? 
Contratação com sua participação na obra? Contratar uma construtora?) Sem contar 
ainda com várias metodologias de construção que podem ser ou não contratadas.
190
UNIDADE 2
O estudante deve se embasar na hierarquia a respeito do planejamento e estabelecer 
uma hierarquia com aspectos a serem considerados na elaboração do orçamento. O 
estudante poderá desenhar livremente ou também utilizar da ferramenta disponível 
para um mapa conceitual: www.goconqr.com. Independentemente de como for rea-
lizado, a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental:
Fonte: o autor.
Missão e Visão
Planejamento Estratégico
Planos Programas
Orçamento
Condições
necessárias
Premissas a serem
consideradas
Como estabelecer
as metas com base
Como controlar
o orçamento
Políticas
Planejamento Tático Planejamento Operacional
Contabilidade
informatizada
De�nição de
expectativas
realistas
Comunicação
integral
PIB
Preço
insumos
Variação
combial
Capital de
Giro
Giro
Estoques
Estabelecer
padrões
Painel de BI
http://www.goconqr.com
191
UNIDADE 3O estudante deve se embasar nos elementos necessários para elaboração do orça-
mento de vendas que foram estudados nessa unidade. Poderá ser desenhado livre-
mente ou também utilizar da ferramenta disponível para um mapa conceitual: www.
goconqr.com. Independentemente de como for realizado, a orientação de resposta 
deve vir semelhante a este mapa mental:
Orçamento de Vendas
Onde vender Prazos
Políticas de preços Limitadores internos Limitadores Externos
Quantidades
Onde estão
os clientes? O que vender Políticas de
vendas a prazo
Formas de
recebimento
Estimar
volumes
Canais de
venda
Produto A
Produto B
Produto C
Cartão
Pix
Títulos/boletos
Boletos
Distribuidores
Internet
Atacado
Varejo
Concorrente
Margem
Volumes
Fatia mercado
Capacidade
produção
Vendas e
Marketing
Engenharia
Gestão e
Finanças
Mercado
Competitividade
Economia
e Estado
Tecnologia
Impactos
ambientais
http://www.goconqr.com/
http://www.goconqr.com/
192
UNIDADE 4
O estudante deve se embasar nas principais características dos tipos de orçamentos 
estudados nessa unidade. Poderá ser desenhado livremente ou também utilizar da fer-
ramenta disponível para um mapa conceitual: www.goconqr.com. Independentemente 
de como for realizado, a orientação de resposta deve vir semelhante a este mapa mental:
Fonte: o autor.
Tipos de orçamentos
Estático
4 Características 4 Características 4 Características
4 Características 4 Características 4 Características
Flexível Contínuo
Base Zero Atividades Beyond
In�exível
Utilizado em
multinacionais
Útil para empresas
com receitas e despesas
altamente previsíveis
Bom para ser usado
em organizações
governamentais
Suavisa a in�exiblidade
do orçamento estático
Sensível a gastos
�xos e variáveis
Se ajusta aos níveis
de atividade
Facilidade em identi�car
responsabilidades
Quebra paradigma
de orçamento anual
Indicado para
empresas de tecnologia
De forma geral a
revisão é mensal
Pode ter período de
revisão customizado
Não considera
dados históricos
Todo gasto precisa
ser justi�cado
Análise de custo
benefício
Decisões baseadas
em resultados
Decorrente do
custeio ABC
Indicado para
prestadoras de serviço
Reduz imprecisão do
rateio de custos
indiretos
Estima um valor para
cada processo executado
Abandonar processos
tradicionais
Guiado por mercado
mais dinâmico
Procura deixar a gestão
e controle mais ágil
Metas guiadas por
indicadores
http://www.goconqr.com/
193
UNIDADE 5
O estudante deve se embasar no que foi utilizado, em termos de informações e peças 
orçamentárias, no estudo de caso da Medical Aspen e desenhar livremente ou por 
meio da ferramenta disponível para um mapa conceitual: www.goconqr.com. Inde-
pendentemente de como for realizado, a orientação de resposta deve vir semelhante 
a este mapa mental:
Orçamento Medical Aspen
Vendas Produção Despesas Operacionais Marketing
Investimentos Despesas
Financeiras
Impostos e
Tributos Políticas de
pagamentos
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso? Do que
preciso?
Do que
preciso?
Do que
preciso?
Quantidade a ser
vendida
Preço de cada
unidade
Políticas de
Recebimento
Mão de obra
direta
Matéria-prima
Custos indiretos
Políticas de estoques
Despesas
Administrativas
Despesas com Vendas
Projeção dos gastos
Valor
Parcelado ou à vista
Valor das parcelas
Juros e principal
Valor pago
de juros
Impostos sobre
as vendas
Como serão
pagos os gastos
http://www.goconqr.com
	Do Planejamento ao Orçamento
	Orçamento Empresarial: Características, Premissas, Metas, Implementação e Controle
	Peças Orçamentárias
	Tipos de Orçamentos
	Estudo de Caso Medical Aspen
	_5dwef7efx2q5
	_pabfb9jonzcv
	_j2r0qghmkko0
	_ngdyd4wubui0
	_vkg1y15bepa9
	_ce137fisthyj
	_qfmj9jrt27lq
	_33t0q1xafkf
	_la2fec3qpzb6
	_9v26uvw2fzsy
	_63586dxivvfw
	_4mdxqkx3p40q
	_dun0zzspcyek
	_p731i72lej5u
	_nya2yxuvy3ny
	_lqq6w9inkmkd
	_ecuvzoqpnvnw
	_o5z6a3zahtcl
	_yyd4wflu1px9
	_qv3htb1yrxgm
	_rlmb6hht6m29
	_7zacy9nz7c7k
	_v35971s5nxe9
	_21p86428s973
	_ldanngym8sgm
	_mcejud960zfm
	_4p5e5jh7gisb
	_guwb75oc86id
	_yoqh4xy5vwao
	_bsp4uqy0fvwe
	_nq1gbbgvt6sr
	_a57n0hww2s9
	_vsge717ewbj3
	_kqtxxg309na3
	_rlni6z5f59ky
	_ngxs0588ujv
	_la9r5ddjruj
	_5t4euna53han
	_y56lk5ygri0h
	_wi6pcv4fdfs9
	_9bjvj8ur957m
	_GoBack
	_gjdgxs
	Button 14: 
	Button 25: 
	Button 15: 
	Página 8: 
	Botão 24: 
	Botão 21: 
	Botão 22: 
	Botão 23: