Estratégia de Operações

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Estratégia de 
Operações
Estratégia de 
Operações
Daniel Fonseca da Luz
Ter um planejamento estratégico deve ser inerente a qualquer orga-
nização, seja ela da esfera pública ou privada; evidentemente, cada 
uma possui as suas peculiaridades e contextualizações. Como sabem, as 
transformações sociais e econômicas são surpreendentemente rápidas e 
nos pegam às vezes desprevenidos, porém, com as empresas, independen-
temente de seu segmento e tamanho, isso não deve acontecer.
Este livro busca ser um primeiro contato de vocês com estratégia dentro 
do curso, porém, não o único, visto que as disciplinas que virão tratarão do 
tema de uma forma menos clássica; porém, não menos importante, visto 
que cada ação que tomamos, seja ela no âmbito da inovação, gestão, 
projetos, deve ter um foco no futuro, Eliyahu M. Goldratt, o criador da Te-
oria das Restrições já dizia que o objetivo de qualquer empresa é “ganhar 
dinheiro, hoje e no futuro”, mas para isso devemos seguir diretrizes previa-
mente estabelecidas e consensuais entre todos os envolvidos.
Falar sobre estratégia de operações não é tarefa simples, visto a gran-
de variedade de posições dos especialistas referente ao tema, alguns acre-
ditando em uma abordagem mais de Visão Baseada em Recursos – VBR, 
onde a empresa deve se posicionar e tomar decisões devido as suas ha-
bilidades internas (recursos), outros pesquisadores com um foco mais de 
mercado – Visão Baseada em Mercado – VBM, ainda há autores que se 
manifestam no sentido que as decisões cabíveis na área de produção são 
meramente táticas e operacionais. Também há divergência quanto à sequ-
ência de abordagem dos temas pertinentes à construção de uma estratégia 
em operações.
Este livro está organizado de forma que no primeiro capítulo o aluno 
tenha uma introdução do que é estratégia de operações, entendendo a sua 
Apresentação
iv Apresentação
relação com outras áreas da empresa. No segundo capítulo, se priorizou 
a apresentação das dimensões estratégicas, as clássicas, custo, qualidade, 
entrega e flexibilidade, ou seja, onde a empresa vai buscar competir por 
clientes, levando em conta suas possibilidades de atuação. Já no terceiro 
capítulo, foi tratado das escolhas estratégicas baseado em um diagnóstico 
de mercado exercido por meio das cinco forças de Porter. No quarto e 
último capítulo, com o conhecimento adquirido nos capítulos anteriores, 
o objetivo é desmembrar para todos os níveis da organização a estratégia 
pré-concebida.
Esta é uma obra que se propõe ser um livro texto para a disciplina de 
estratégia de operações, sendo assim, desejo que este venha a ser um in-
centivador para que vocês leiam autores clássicos, como Penrose, Skinner, 
Mintzberg, Porter e tantos outros que podem enriquecer ainda mais seus 
conhecimentos acerca do tema. Boa leitura e bons estudos!
 1 Definindo Estratégia de Operações .......................................1
 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo o Campo de 
Competição ........................................................................16
 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha ........36
 4 Desdobrando a Estratégia – Todos com o Mesmo Objetivo ..51
Sumário
Capítulo 1
Definindo Estratégia de 
Operações
ÂÂNeste capítulo, começaremos a ver o que é estratégia 
e sua importância para a busca da vantagem compe-
titiva das organizações. Para todo estudo que iniciamos, é 
importante ter em mente o conceito inicial e difundido do 
objeto de estudo, no caso, estratégia de operações, sendo 
assim, o capítulo tem por objetivo responder:
O que é estratégia? Quais as diferenças entre manu-
fatura, produção e operações?
1 Mestre em engenharia de produção e sistemas, consultor empresarial, professor 
e coordenador de curso nas áreas de engenharia de produção e gestão.
Daniel Fonseca da Luz1
2 Estratégia de Operações
1.1 Estratégia
Em consonância com a afirmação acima, o dicionário Aurélio 
conceitua estratégia como:
“s.f. Militar Arte de planejar operações de guerra. / Arte 
de combinar a ação das forças militares, políticas, mo-
rais, econômicas, implicadas na condução de uma guer-
ra ou na preparação da defesa de um Estado. / Arte de 
dirigir um conjunto de disposições: estratégia política. / 
Fig. Habilidade, astúcia, esperteza: contornou a dificul-
dade com estratégia. / Fig. Ardil, manha, estratagema”. 
(FERREIRA, 1986)
Estratégia é a necessidade que se tem de, por meio de um 
planejamento, conseguir vantagem competitiva em relação 
aos concorrentes em determinado momento, sendo a vanta-
gem competitiva um diferencial positivo em relação aos con-
correntes. Então basicamente o que veremos neste livro e em 
qualquer livro sobre o assunto é como podemos ser melhores 
em relação aos outros disputantes no mesmo mercado em que 
atuamos.
Mintzberg (1996) fala de uma estratégia empresarial real 
que advém de um aprendizado estratégico adquirido, no qual 
se divide em duas: a estratégia deliberada e a estratégia emer-
gente.
Estratégia Deliberada: é caracteriza-se como o nascer de 
um processo formal, ou simplesmente intencional, sendo ela-
borada no momento da concepção ou, muitas vezes, por um 
processo formal de planejamento estratégico.
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 3
Estratégia emergente: advém do fato de que, em boa me-
dida, estratégias empresariais não são apenas expressões de 
planos feitos, mas essencialmente fruto de uma série de deci-
sões e contextos do momento, ou adaptativas em resposta às 
necessidade emergenciais, conforme os eventos acontecem, 
ou seja, a estratégia deve ser um organismo vivo e adaptativo.
1.2 Operações
Operações são atividades que transformam entradas em pro-
dutos ou serviços. Uma organização pode processar infor-
mações, materiais ou até mesmo os próprios consumidores. 
Sendo assim, setores dentro das empresas como, compras, 
vendas, produção, serviços, recursos humanos, logística etc. 
São operações empresariais.
As atividades da administração da produção remontam à 
origem do ser humano, mas começaram a ter ênfase especial 
no início da revolução industrial, quando seu estudo e evolu-
ção aceleram-se, rapidamente.
As técnicas de administrar a produção, que tiveram sua 
origem nas indústrias, passam paulatinamente a ser aplicadas 
também em outras formas de organizações, como as comer-
ciais e as de prestação de serviço.
4 Estratégia de Operações
Entradas Saídas
operações
Figura 1 Operações.
Fonte: LUZ (2013).
As empresas podem melhorar suas operações controlando 
custos, aumentando as receitas, fazendo investimentos mais 
eficazes e aumentando suas competências ao longo do tem-
po2.
1.3 Importância de operações
Segundo Slack, as operações:
Estão sendo vistas com mais importância, pois, mediante 
um gerenciamento ótimo, pode fornecer a vantagem competi-
tiva para o negócio, ou seja, oferecer algo que os concorren-
tes não possuem.
Podem ter um impacto estratégico real, visto que não são 
sempre operacionais, pois pode e deve participar da modela-
gem estratégica da organização.
Importante a todos os setores da economia, hoje, as lições 
aprendidas nas operações estão servindo de referencia para 
2 Slack, 2008.
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 5
novos padrões de comportamento em diversos setores da so-
ciedade, que devem priorizar a excelência. Um país tem sua 
capacidade de gerar riqueza diretamente ligada a sua eficiên-
cia em operações.
A eficácia e de interesse de todos os gerentes, está claro até 
certo ponto que todos os gerentes são gerentes de operações, 
sendo assim, as práticas do bom gerenciamento servem para 
todas as práticas de todo o gerente.
Seu escopo ampliou, nenhuma operação deve ser geren-
ciada de forma isolada, deve ser entendida como integrante 
de um sistema, focando em uma visão holística/sistemicamen-
te da organização e seus reflexos em toda sociedade.
1.4 Diferença entre operações, produção 
e manufatura
Cabe fazer algumas considerações conceituais, pois ainda te-mos uma longa jornada pela frente.
Manufatura: são as engenharias identificadas ao ramo in-
dustrial. Sendo manufatura restrita às engenharias específicas 
ao ramo industrial: ex.: a indústria automotiva possui a sua 
manufatura específica aplicada a áreas como ferramentaria, 
pintura etc. Quanto à manufatura ampla, refere-se a seg-
mentos que são comuns a diversas áreas industriais como, 
por exemplo, usinagens convencionais, prensas, injeções 
plásticas etc.
6 Estratégia de Operações
Produção: produção se refere à gestão das manufaturas 
específicas e não específicas da fábrica e ainda gerencia os 
fluxos de materiais e recursos produtivos (homens/máquinas) 
da firma.
Operações: em um sentido amplo, o termo operações se 
refere à aplicação de recursos (capital, materiais, tecnologia e 
as habilidades e os conhecimentos humanos) para a produção 
de bens e serviços. Quando se trata de operações, estamos fa-
lando além das quatro paredes da fábrica, estamos falando de 
outras áreas como: recursos humanos, marketing, distribuição 
etc. Sendo operações o Core (atividade principal) da empresa. 
É comum chamar as operações de ‘core’ da empresa.
Gestão de operações
(serviços, transportes, varejo,
manufatura, etc.)
Operações de manufatura
Produção
(engenharia industrial, projeto
de processo/produto, controle
da produção, etc.)
Figura 2 Diferenças entre operações x manufatura x produção.
Fonte: HOPP e SPERMAN (2013).
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 7
Antunes et al. (2008) definem que sistemas de manufatura 
correspondem à adição direta de valor ao produto por meio 
de tecnologias intrínsecas referentes a uma determinada em-
presa ou setor produtivo. Os autores ainda citam o exemplo 
da indústria automotiva que, na fabricação de automóveis, uti-
liza tecnologias específicas, tais como: usinagem, forjamento, 
soldagem, pintura etc. Por outro lado, nos sistemas produtivos, 
são efetivadas as ações no sentido de operacionalização das 
funções de planejamento e controle do fluxo global de produ-
ção. Em relação aos aspectos do sistema produtivo, tem-se: 
gestão da qualidade, gestão da produção, controle de esto-
ques, manutenção, gestão de acidentes de trabalho, gestão 
ambiental, sincronização do fluxo produtivo, além de todas as 
ações de melhorias nessas áreas. Outro fator relevante para 
este trabalho é a diferenciação entre estratégia e controle de 
produção e manufatura. O controle de produção é baseado 
apenas na coordenação de atividades de manufatura, visando 
atender o requisito de entrega do cliente no menor custo possí-
vel e com qualidade satisfatória, pelo emprego da capacidade 
disponível (SELLITTO, 2005).
1.5. Estratégia de operações
Eficácia operacional e estratégia são essenciais para um 
desempenho superior em operações. Eficácia operacio-
nal diz respeito a atingir a excelência em atividades indi-
viduais e ser melhor do que os concorrentes em fatores 
de competição. Está relacionada às práticas pelas quais 
a empresa utiliza recursos e insumos. Já a estratégia 
8 Estratégia de Operações
trata da combinação de diversas atividades e de sua 
relação com o ambiente de negócios. Posicionamento 
estratégico significa escolher e executar ações diferen-
tes das praticadas pelos concorrentes, ou desempenhar 
as mesmas ações, porém de forma diferente. (PORTER, 
2001)
O trabalho seminal de Wickham Skinner (1969) difundiu o 
conceito de estratégia de manufatura por meio da proposição 
de um framework, que destaca a necessidade da considera-
ção da função produção no desenvolvimento da estratégia ge-
ral da corporação (HAYES et al., 2008). Desde o trabalho de 
Skinner, uma série de trabalhos que ressaltam a importância 
das operações para prover vantagem competitiva nas empre-
sas vem sendo publicada no meio acadêmico e empresarial3. 
Skinner (2007) explicitou o que motivou o desenvolvimento de 
uma estratégia de produção alinhada à estratégia corporativa, 
era o fato que até então, a observação corrente era a de que 
cada planta industrial seguia suas próprias aspirações, basea-
das em decisões advindas da média gerência.
O Quadro 1 exemplifica as necessidades constantes advin-
das do mercado que colocam a manufatura como fator essen-
cial para a busca da competitividade.
3 HAYES et al., 2008; HAYES; PISANO, 1994.
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 9
Quadro 1 Desafio em operações e suas relações com o mercado
Fonte de 
mudança
Tendências do 
mercado
Exigências do 
cliente
Desafios para as 
operações 
 Â Concorrência 
global
 Â Avanços 
tecnológicos
 Â Tecnologias 
mais acessíveis 
amigáveis
 Â Aumento nas 
exigências dos 
clientes
 Â Maior 
organização 
do trabalho
 Â Legislação 
ambiental mais 
rígida
 Â Redes sociais
 Â Ciclo de vida 
reduzido de 
produtos
 Â Comoditização 
de produtos e 
serviços
 Â Segmentação dos 
mercados
 Â Terceirização de 
mão de obra
 Â Servitização
 Â Diferenciação de 
produtos advinda 
do marketing
 Â Encurtamento da 
cadeia produtiva
 Â Fabricação 
própria 
(impressoras 3D) 
 Â Produto de 
qualidade
 Â Variedade de 
escolha
 Â Entrega rápida 
e confiável
 Â Customização 
do produto
 Â Venda de 
soluções 
e não de 
produtos.
 Â Empresas com 
preocupações 
sociais / 
ambientais
 Â Lotes menores de 
produtos
 Â Alta frequência 
de mudança nos 
produtos
 Â Curtos lead times 
até o consumidor
 Â Incerteza na 
demanda
 Â Alta 
competitividade
 Â Necessidade de 
ser global
 Â Customização em 
escala
Fonte: Autor.
O quadro acima trata da relação constante das operações 
com a estratégia corporativa da organização que esta deve 
sempre estar calcada nas tendências advindas do mercado, 
visto que a definição da estratégia objetiva a perpetuação da 
empresa de forma lucrativa no mercado.
10 Estratégia de Operações
Avaliando seu conhecimento
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Mintzberg classifica as 
estratégias como:
A) ( ) Deliberadas e emergentes
B) ( ) Deliberativas e impostas
C) ( ) Pensadas e executadas
D) ( ) Certas e erradas
E) ( ) Passadas e Futuras
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Podemos definir ope-
rações como:
A) ( ) Tendências que transformam entradas em produtos 
ou serviços.
B) ( ) Atividades que transformam saídas em produtos ou 
serviços.
C) ( ) Atividades que transformam entradas em produtos 
ou serviços.
D) ( ) Tendências que transformam saídas em produtos ou 
serviços.
E) ( ) Atividades de serviços que transformam-se em pro-
dutos.
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 11
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta ERRADA. Está dentro do contexto 
de estratégia:
A) ( ) Está restrito aos altos executivos da organização.
B) ( ) Traçar planos em curto prazo para os diretores.
C) ( ) Tomada de decisões quanto às questões de longo 
prazo da empresa.
D) ( ) Define estratégias de sobrevivência, crescimento e 
eficácia geral.
E) ( ) Ser encarada como um organismo vivo.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quando estritamente 
falamos de produção:
A) ( ) É responsável também pelo marketing.
B) ( ) São as engenharias específicas de cada setor.
C) ( ) É também conhecida como o ‘core’ da corporação.
D) ( ) É a gestão das manufaturas específicas e dos fluxos 
produtivos.
E) ( ) Responsável pela formulação da estratégia corpora-
tiva.
12 Estratégia de Operações
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Podemos afirmar que 
a manufatura:
A) ( ) É responsável também pelos setores de RH e Marke-
ting.
B) ( ) São as engenharias específicas de cada setor.
C) ( ) É também conhecida como o ‘core’ da corporação.
D) ( ) É a gestão das manufaturas específicas e dos fluxos 
produtivos.
E) ( ) Responsável pelaformulação da estratégia corpora-
tiva.
Gabarito
1 – A; 2 – C; 3 – B; 4 – D; 5 – B.
Recapitulando
Neste capítulo, passamos pela conceituação de estratégia e 
as diferenciações conceituais entre manufatura, produção e 
operações. Também foi foco de estudo a necessidade das ope-
rações estarem alinhadas com as diferentes áreas da empresa, 
principalmente às ligadas ao marketing.
Capítulo 1 Definindo Estratégia de Operações 13
Amplie
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Ge-
renciamento de operações e processos. Porto alegre: Book-
man, 2008.
Autor clássico que aborda neste livro de forma simples e 
clara a gestão de operações, passando por questões pertinen-
tes à estratégia.
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práticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto 
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14 Estratégia de Operações
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Capítulo 1 
Daniel Fonseca da Luz1
Capítulo 2
Dimensões Competitivas 
– Escolhendo o Campo 
de Competição
ÂÂNeste capítulo, o objetivo é começar a entender a con-
cepção de uma estratégia de operações, veremos as 
dimensões competitivas e as visões sobre as mesmas, ten-
tando responder às questões abaixo:
Onde competirei? Quem será meu cliente? O que ele 
exige da minha empresa?
1 Mestre em engenharia de produção e sistemas, consultor empresarial, professor 
e coordenador de curso nas áreas de engenharia de produção e gestão.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 17
2.1 Dimensões competitivas
É baseado na dimensão competitiva que escolhemos atuar que 
nossas diretrizes e decisões devem ser tomadas. Uma empresa 
que busca ser competitiva deve procurar vantagens competiti-
vas no ambiente de disputa empresarial que atua, sendo assim 
quando está se decide atuar, ou seja, competir por clientes por 
custo, seu enfoque e estratégia devem ser direcionados para 
que ela obtenha vantagem reduzindo seus gastos operacio-
nais e, por conseguinte reduza seus preços. Esta mesma lógica 
serve para outras escolhas de ambiente de disputa que esta 
queira participar, como qualidade, entrega, flexibilidade etc.
O conceito de dimensões competitivas foi descrito por di-
versos autores, cada um empregando uma terminologia dife-
rente, levando a uma confusão na generalização. A literatura 
de gestão estratégica tende a usar termos genéricos de es-
tratégias, vantagens competitivas e prioridades competitivas, 
enquanto a gestão de operações usa terminologias como ca-
pacidades, competências e prioridades2.
Prioridades competitivas são os níveis em que a fábrica for-
nece custo, qualidade, entrega e flexibilidade. A noção de di-
mensões competitivas de manufatura está bem estabelecida na 
literatura de operações3. Hayes et al. (2008) usam dimensões 
de desempenho. As prioridades competitivas foram inicialmen-
te identificadas por funções da manufatura, conforme Skinner 
(1969), como: produtividade, serviço, qualidade e retorno so-
2 FLYNN; FLYNN, 2004
3 VICKERY et al., 1997
18 Estratégia de Operações
bre o investimento. Hayes e Wheelwright (1984) introduzem 
o termo prioridades competitivas como preferências estraté-
gicas que uma empresa escolhe para competir no mercado 
alvo, como preço (custo), qualidade, confiabilidade (entrega) 
e flexibilidade4. Na mesma linha, Ferdows e De Meyer (1990) 
identificam quatro genéricas capabilidades de manufatura: 
eficiência de custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. 
Tubino (1999) define como critérios competitivos o custo, a 
qualidade, a flexibilidade e o desempenho de entrega. Vickery 
et al. (1997) citam qualidade de projeto, velocidade de entre-
ga, flexibilidade de volume e baixo custo de manufatura. Neste 
livro, trataremos das dimensões mais fartamente tratadas na 
literatura de operações. São elas:
2.1.1 Qualidade
Slack et al. (2008) cita que a qualidade representa fazer as 
coisas certas, fornecendo produtos e serviços sem erros e que 
sejam adequados ao seu fim. Garvin (1987) afirma que a qua-
lidade possui oito dimensões: o desempenho, que engloba as 
principais características do produto; as características secun-
dárias, que complementam as principais; a confiabilidade; a 
conformidade (padrão); a durabilidade (vida útil); os serviços 
agregados e sua rapidez e competência; a estética; e a quali-
dade percebida.
4 LI et al., 2006
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 19
Os estudos do autor objetivam alinhar o conceito da quali-
dade do produto dentro das diferentes áreas de uma empresa, 
identificando:
 Â Desempenho: refere às características operacionais 
básicas de um produto.
 Â Características complementares: relacionada com 
características secundárias que suplementam o funcio-
namento básico do produto. São itens que complemen-
tam as características principais de um produto.
 Â Confiabilidade: Reflete a probabilidade de um produto 
ou serviço apresentar falhas em um determinado perío-
do de tempo5.
 Â Durabilidade (vida útil): mede a vida útil de um produ-
to com dimensões técnicas e econômicas.
 Â Atendimento (serviço ao cliente): facilidade de pres-
tar serviço ao produto quando necessário.
 Â Conformidade (padrão): é o grau em que o projeto 
e as características operacionais estão de acordo com 
padrões preestabelecidos dentro de limites de variabili-
dade previamente estabelecidos.
 Â Qualidade percebida: refere-se às percepções subje-
tivas da qualidade que surgem como resultado da ima-
gem da empresa, da publicidade ou da marca no mo-
mento da compra.
5 PAIVA et al., 2008
20 Estratégia de Operações
 Â Estética: relacionada com as características sensoriais e 
aparências externas de um produto.
2.1.2 Confiabilidade de entrega
Teixeira e Paiva (2008) afirmam que a confiabilidade de en-
trega está relacionada ao quanto se pode confiar que uma 
entrega será feita no prazo e com a quantidade contratada. 
Porém, além de trazer benefícios explícitos para os clientes, 
também nas operações internas da empresa, essa dimensão 
traz benefícios, como a redução permanente de estoques.
2.1.3 Velocidade de Entrega
Vickery et al. (1997) afirmam que velocidade de entrega in-
clui a medição do tempo entre o pedido e a entrega para o 
cliente. Também é chamado6 o mesmo processo de tempo de 
resposta, pois o sistema produtivo reage a um estímulo interno 
ou externo, e esses tempostendem a ser cada vez menores em 
um mercado altamente competitivo, como é a indústria auto-
motiva, principalmente em lançamentos de novos produtos.
2.1.4 Flexibilidade
Paiva et al. (2008) salientam que a flexibilidade vem assumin-
do papel de destaque entre as dimensões que as empresas 
escolhem para competir, focando na capacidade de responder 
a variáveis externas e internas. Segundo o autor, as diferentes 
6 ANTUNES et al. (2008)
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 21
formas de flexibilidade nos sistemas produtivos são: flexibilida-
de de novos produtos, flexibilidade de mix de produtos, flexibi-
lidade de volume, flexibilidade de entrega.
2.1.5 Inovatividade
Antunes et al. (2008) afirmam que a inovação está diretamente 
ligada à necessidade crescente de lançamentos de novos pro-
dutos no mercado consumidor, exigindo inovações nos pro-
cessos, materiais ou na gestão dentro das empresas. Os tipos 
de inovação são: inovação de produto; inovação de processo; 
inovação de gestão; inovação de materiais; e inovações de 
mercado7.
2.1.6 Segurança nas operações
Essa dimensão tem especial atenção na indústria por três mo-
tivos. Primeiro, pela necessidade de robustos sistemas internos 
de prevenção de acidentes, visto o alto grau de lesões por 
esforço repetitivo (LER) e problemas ergonômicos dentro do 
setor. Segundo, pela vinculação extremamente forte entre pro-
duto e fabricante em alguns segmentos, que faz com que todas 
as ações da área ambiental e social tenham ampla repercus-
são na mídia. Terceiro, pela alta competitividade dos setores, 
que faz com que os lançamentos de novos produtos aticem a 
curiosidade dos concorrentes, exigindo maiores preocupações 
na segurança patrimonial.
7 HUMPETER (1961) apud ANTUNES et al. (2008).
22 Estratégia de Operações
Das et al. (2008) afirmam, em seu estudo, a relação dire-
ta entre segurança das operações e os índices de qualidade 
verificados nos produtos. Segundo os autores, o papel da se-
gurança dos empregados no desempenho da indústria, inex-
plicavelmente, foi negligenciado pela literatura de gestão de 
operações. Com algumas poucas exceções, não há orienta-
ções na literatura para que os gestores de operações compre-
endam o papel que a segurança do trabalhador tem em seus 
resultados de qualidade.
2.1.7 Serviços aos clientes
A ideia de serviços ao cliente como dimensão competitiva den-
tro do ambiente de manufatura justifica-se pela necessidade 
de julgamento do produto final pela percepção do cliente. 
Logo, dentro da área fabril, os critérios de avaliação de quali-
dade dos produtos devem ser iguais à média do mercado con-
sumidor ao qual o produto se destina, além de computar as 
reclamações advindas dos clientes sobre qualidade/problemas 
dos produtos, que são objeto de pauta diária das reuniões de 
liderança fabril.
2.1.8 Custo
Agressiva atuação através de baixos custos, sendo atingido 
pela economia de escala, vigoroso propósito de redução de 
custos pela experiência acumulada, ênfase em experiência 
operacional, controle de custos/funcionário e diminuição de 
investimentos em áreas como desenvolvimento de produtos e 
serviços.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 23
2.2 Visões sobre as dimensões 
competitivas
As dimensões competitivas são fatos, porém, podemos ter di-
ferentes visões de como atuar com elas e de que forma estas 
dimensões nos guiam para a implementação de nossa estra-
tégia corporativa e de operações. Diversos autores possuem 
variados entendimentos sobre as dimensões competitivas, a 
seguir cada uma das visões.
2.2.1 Visão de trade-off
A primeira visão sobre dimensões competitivas está atrelada 
a sua criação, sendo dimensões, as empresas devem escolher 
onde querem atuar e, sendo essa sua escolha (trade-off), dei-
xam de competir em outra (conforme Figura 1). Um exemplo, 
uma empresa que decide competir por custo está abrindo mão 
de conquistar novos clientes através de qualidade.
Dimensão 
competitiva B 
Dimensão 
competitiva A 
Figura 1 Visão de trade-offs.
Fonte: Autor.
24 Estratégia de Operações
A escolha de uma dimensão competitiva acarreta em perda 
de competitividade em outra conforme. Um exemplo de dispu-
ta por diferentes dimensões está na indústria de refrigerantes, 
onde marcas consagradas ditam o valor do produto no merca-
do e os novos entrantes devem se adequar tentando conquistar 
consumidores ávidos por preços baixos.
2.2.2 Visão de ganhadores e qualificadores de 
pedido
Alguns autores argumentam que as empresas trabalham ten-
tando atingir mais amplamente possível as dimensões com-
petitivas, porém, focam suas maiores atenções naquelas que 
na visão do cliente serão determinantes na sua escolha de 
compra. Sendo estas separadas em dimensões ganhadoras e 
dimensões qualificadoras. Dimensões ganhadoras de pedidos 
contribuem direta e significativamente para vencer a concor-
rência. Dimensões qualificadoras de pedido não são deter-
minantes decisivos de sucesso: são aspectos que devem estar 
acima de um determinado nível para que o produto ou serviço 
seja considerado pelo cliente como possuindo potencial de 
compra (SLACK et al., 2008).
Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem direta e 
significativamente para vencer a concorrência. Dimensões 
qualificadoras de pedido não são determinantes decisivos de 
sucesso: são aspectos que devem estar acima de um deter-
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 25
minado nível para que o produto ou serviço seja considerado 
pelo cliente como possuindo potencial de compra8.
Um bom exemplo de dimensões competitivas ganhadoras 
e qualificadoras acontece em uma licitação pública, visto que 
os organismos públicos definem os padrões mínimos de exi-
gência para a compra do bem e ou serviço (dimensões qua-
lificadoras), porém, o vencedor do pedido é o menor preço 
(dimensão ganhadora).
2.2.3 Visão de Sand cone
Ferdows & De Meyer (1990), por meio de um modelo denomi-
nado Sand cone – cone de areia, sugerem que, além de exis-
tirem trade-offs entre os objetivos competitivos, existe também 
uma hierarquia que deve ser considerada para esses objetivos: 
para se otimizar o gerenciamento da manufatura, deve-se fo-
car primeiramente a qualidade; posteriormente, quando os es-
forços para a melhoria da qualidade forem esgotados, deve-se 
focar também a confiabilidade; feito isso, quando os esforços 
também se esgotarem para as duas anteriores, deve-se focar 
a velocidade (que o autor considera conjuntamente com a fle-
xibilidade); e finalmente, quando todos esses esforços estão 
completamente esgotados, a atenção pode ser voltada para a 
eficiência de custo.
8 SLACK et al., 2008.
26 Estratégia de Operações
2.2.4 Visão da não existência de trade-offs
Alguns pesquisadores são mais radicais e pregam a inexistên-
cia de escolhas de competição em nível de dimensões com-
petitivas. Argumentam que, no momento em que técnicas de 
produção foram sendo desenvolvidas, essas escolhas ficaram 
incompatíveis com a exigência do mercado, e o Sistema Toyo-
ta de Produção pode ser considerado um exemplo de como 
dimensões consideradas trade-offs podem ser perfeitamente 
trabalhadas conjuntamente.
Os defensores da não existência de trade-offs, argumen-
tam que o paradigma foi quebrado no momento em que as 
técnicas de produção da Toyota foram sendo espalhadas pelo 
mundo, fazendo que, mesmo reduzindo o custo drasticamente, 
ainda assim, aumentando-se a qualidade.
Na prática
Caso: Lasvik Medical. Parte I
Empresa Lasvik Medical, quase centenária, com fábricas 
na Suécia e Brasil, reconhecida por sua capacidade tecno-
lógica de fornecer equipamentos medico/hospitalares de alta 
tecnologia e valor agregado no mercado mundial, no ano de 
2013, deparou-se com um problema, seus consumidores no 
mercado brasileiro (que até então era soberana) começaram a 
declinar de novos pedidos e barganharem cada vez mais por 
descontos em suas compras. Sabedores da invasão chinesa 
no mercado nacional, por meio deimportações, perceberam 
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 27
a grande competitividade destes em custos (alto volume de 
produção) e incrivelmente também em tecnologia embarcada 
em seus produtos, porém, sem conseguir atingir satisfatoria-
mente a assistência técnica, que na Lasvik ainda não é das 
melhores, visto que a maioria é terceirizada, falta ampliação 
de sua rede, de peças de reposição por falta de controle e 
melhor capacitação dos técnicos. A empresa se vê ameaçada 
e busca um diferencial competitivo em relação aos seus novos 
concorrentes, logo neste momento em que a empresa buscava 
maior rentabilidade em suas operações.
Questões para discussão:
 1. Qual estratégia competitiva de longo prazo a corporação 
deve adotar? O que as operações (manufatura e serviços) 
podem fazer para ajudar a empresa a atingir seus objeti-
vos estratégicos de longo prazo?
 2. Você acredita que os equipamentos chineses quebraram o 
trade-off custo versus qualidade?
Perfil de resposta desejado:
 1. A empresa deve buscar seu diferencial competitivo pela 
dimensão serviços ao cliente, visto que possui fábrica no 
Brasil e isso possibilita a facilidade de ter um rápido aten-
dimento às necessidades de seus consumidores. As opera-
ções devem suportar a meta da empresa de fornecer um 
melhor serviço aos seus clientes, por meio de uma rede de 
assistências técnicas qualificadas e com peças de reposi-
ção sempre à disposição.
28 Estratégia de Operações
 2. Se olharmos de forma geral as marcas chinesas ainda es-
tão atreladas a produtos de baixa confiabilidade, princi-
palmente quando se trata de assistência técnica, porém, a 
desconfiança do consumidor pode ser alterada como ocor-
reu anteriormente com os produtos japoneses, que eram 
considerados inferiores na década de setenta, e os corea-
nos até meados da década de noventa e que hoje são 
sinônimos de alta qualidade.
Avaliando seu conhecimento
 1. A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto às dimensões 
competitivas:
A ( ) É baseado na dimensão competitiva que escolhe-
mos atuar e que nossas diretrizes e decisões devem ser 
tomadas.
B ( ) É baseado na dimensão competitiva qualidade que 
teremos competitividade nos mercados.
C ( ) É baseado na dimensão competitiva custo que prio-
ritariamente teremos competitividade nos mercados.
D ( ) É baseado na dimensão competitiva qualidade sob 
o ponto de vista de Garvin que teremos competitivida-
de nos mercados.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 29
E ( ) É baseado nas dimensões competitivas entrega e 
também flexibilidade que teremos competitividade nos 
mercados.
 2. A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto às dimensões 
da qualidade de Garvin, podemos afirmar que são:
A ( ) Desempenho, Características complementares, 
Confiabilidade em entrega, Durabilidade (vida útil), 
Atendimento (serviço ao cliente), Conformidade (pa-
drão), Qualidade percebida, Estética.
B ( ) Desempenho em custo, Características complemen-
tares em flexibilidade, Confiabilidade em entrega, Du-
rabilidade (vida útil), Atendimento (serviço ao cliente), 
Conformidade (padrão), Qualidade percebida, Estéti-
ca.
C ( ) Desempenho em custo, Características complemen-
tares, Confiabilidade, Durabilidade (vida útil), Aten-
dimento (serviço ao cliente), Conformidade (padrão), 
Qualidade percebida, Estética.
D ( ) Desempenho em custo, Entrega e flexibilidade, Du-
rabilidade (vida útil), Atendimento (serviço ao cliente), 
Conformidade (padrão), Qualidade percebida, Estéti-
ca.
E ( ) Desempenho, Características complementares, 
Confiabilidade, Durabilidade (vida útil), Atendimento 
(serviço ao cliente), Conformidade (padrão), Qualida-
de percebida, Estética.
30 Estratégia de Operações
 3. A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto às dimensões 
ganhadoras e qualificadoras, podemos afirmar que:
A. ( ) Dimensões qualificadoras de pedidos contribuem 
direta e significativamente para vencer a concorrência. 
Dimensões qualificadoras de pedido não são determi-
nantes decisivos de sucesso.
B. ( ) Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem di-
reta e significativamente para vencer a concorrência. 
Dimensões qualificadoras de pedido não são determi-
nantes decisivos de sucesso.
C. ( ) Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem di-
reta e significativamente para vencer a concorrência. 
Dimensões ganhadoras de pedido não são determi-
nantes decisivos de sucesso.
D. ( ) Dimensões ganhadoras de pedidos contribuem in-
diretamente para vencer a concorrência. Dimensões 
qualificadoras de pedido não são determinantes deci-
sivos de sucesso.
E. ( ) Dimensão ganhadora de qualidade é alcançada 
em detrimento de competitividade em custos, mas sem 
retirar atributos de flexibilidade que é dimensão quali-
ficadora.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 31
 4. A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Na visão de Sand 
Cone:
A. ( ) Deve-se focar primeiramente a qualidade; posterior-
mente, confiabilidade; depois velocidade; e finalmen-
te, quando todos esses esforços estão completamente 
esgotados, a atenção pode ser voltada para custos.
B. ( ) Deve-se focar primeiramente em custo; posterior-
mente, confiabilidade; depois velocidade; e finalmen-
te, quando todos esses esforços estão completamente 
esgotados, a atenção pode ser voltada para qualida-
de.
C. ( ) Deve-se focar primeiramente a confiabilidade; pos-
teriormente, qualidade; depois velocidade; e finalmen-
te, quando todos esses esforços estão completamente 
esgotados, a atenção pode ser voltada para custos.
D. ( ) Deve-se focar primeiramente a qualidade; posterior-
mente velocidade; depois confiabilidade; e finalmente, 
quando todos esses esforços estão completamente es-
gotados, a atenção pode ser voltada para custos.
E. ( ) Deve-se saber que o paradigma de trade-offs foi 
quebrado no momento que as técnicas de Sand cone 
e Garvin foram sendo espalhadas pelo mundo.
32 Estratégia de Operações
 5. A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Alguns autores pre-
gam a inexistência de trade-offs:
A. ( ) Argumentam que o paradigma não foi quebrado no 
momento em que as técnicas de produção da Toyota 
foram sendo espalhadas pelo mundo.
B. ( ) Argumentam que o paradigma foi quebrado no mo-
mento em que as técnicas de produção da Hyundai 
foram sendo espalhadas pelo mundo.
C. ( ) Argumentam que o paradigma foi quebrado no mo-
mento em que as técnicas de Sand cone foram sendo 
espalhadas pelo mundo.
D. ( ) Argumentam que o paradigma foi quebrado no 
momento em que as técnicas de produção da Toyota 
foram sendo espalhadas pelo mundo.
E. ( ) Argumentam que a dimensão qualidade é alcança-
da em detrimento de competitividade em custos, mas 
sem retirar atributos de flexibilidade.
Gabarito
1 – A; 2 – E; 3 – B; 4 – A; 5 – D.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 33
Recapitulando
Neste capítulo, vimos as diferentes visões sobre dimensões 
competitivas e a existência de trade-offs (escolhas) nesse pro-
cesso. Basicamente, o que se discute, ao escolher uma dimen-
são competitiva para atuar, se está abrindo mão de outra; 
existem controvérsias, e a opinião é bem particular de cada 
pesquisador, porém, sabemos que, quando uma empresa opta 
por ter o melhor produto, é quase impossível que essa mesma 
empresa possua o melhor preço.
E você, depois de ler este capítulo, o que você acha?
Amplie
Excelente livro que aprofunda as questões relativas à estratégia 
de produção.
HAYES, R. et al. Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
Referências bibliográficas
ANTUNES, J. A. et al. Sistemas de produção: conceitos e prá-
ticas para projeto e gestão da produção enxuta. Porto Ale-
gre: Bookman, 2008.
34 Estratégiade Operações
DAS, A. et al. Toward a theory of the linkages between safety 
and quality. Journal of Operations Management, v. 26, p. 
521–535, 2008.
FERDOWS, K.; DE MEYER, A. Lasting improvements in manu-
facturing performance: in search of new theory. Journal of 
operations management, Amsterdam, v.9, n.2, p.168-184, 
Apr.1990.
FLYNN, B.; FLYNN, J. An exploratory study of the nature of 
cumulative capabilities. Journal of Operations Manage-
ment, v. 22, p. 439–457, 2004.
GARVIN, D. Competing on the eigth dimensions of quality. Har-
vard Business Review, Boston, p. 101-109, nov./dez. 1987.
HAYES, R. et al. Em Busca da Vantagem Competitiva. Porto 
Alegre: Bookman, 2008.
HAYES, R.H WEELWRIGHT, S.C.; Restoring our competitive 
Edge – Competing Through Manufacturing USA, John Wi-
ley & Sons, Inc., 1984.
PAIVA, E. L.; ROTH, A.; FENSTERSEIFER, J. E. Organizational 
knowledge and the manufacturing strategy process: A re-
source-based view analysis. Journal of Operations Mana-
gement, v. 26, p. 115–132, 2008.
ROTH, A. V.; VAN DER VELDE, M. Operations as marketing: a 
competitive service strategy. Journal of Operations Mana-
gement, v. 10, n. 3, p. 303-327, 1991.
SKINNER, W. Manufacturing – Missing Link in Corporate Stra-
tegy. Harvard Business Rewiew, May/Jun. 1969.
Capítulo 2 Dimensões Competitivas – Escolhendo... 35
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Geren-
ciamento de operações e processos. Porto alegre: Book-
man, 2008.
TEIXEIRA, R.; PAIVA, E. Trade-offs em serviços customizados e o 
ponto de vista do cliente RAC, v.12, n.2, p.457-480, 2008.
TUBINO, D. Sistemas de produção: a produtividade no chão 
de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.
VICKERY, S.; DROGE, C.; MARKLAND, R. Dimensions of ma-
nufacturing strength in the furniture industry. Journal of ope-
rations management, v.15, p. 317-330, 1997.
Daniel Fonseca da Luz1
Capítulo 3
Escolhas Estratégicas – 
Definindo as Armas de 
Batalha
ÂÂNeste capítulo, o objetivo é começar a operacionalizar 
uma estratégia de operações, criaremos premissas e 
contextos para fazermos as escolhas estratégicas:
Quais requisitos minha empresa terá? Quais decisões 
terei que tomar? Quem será meu concorrente? Como 
derrotá-lo?
1 Mestre em engenharia de produção e sistemas, consultor empresarial, professor 
e coordenador de curso nas áreas de engenharia de produção e gestão.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 37
3.1 Diagnóstico organizacional e setorial
Como o objetivo deste capítulo é entrar nas escolhas estra-
tégicas envolvidas na área de operações. É fundamental que 
tenhamos entendimento do cenário que estamos inseridos, e 
um excelente método para tal é o modelo criado por Michael 
Porter.
3.1.1 Cinco forças de Porter
As cinco forças de Porter servem como metodologia extrema-
mente útil para visualizarmos nossos concorrentes, fornecedo-
res e clientes2, sendo importante para prever cenários como 
também diagnósticos organizacionais e setoriais:
A ameaça de surgimento de novos entrantes: a ame-
aça do ingresso de novos concorrentes na arena competitiva 
na qual a empresa se insere é permanente; obviamente, em 
alguns mercados, tende a ser maior ou menor conforme as 
barreiras de entrada pré-existentes, como o alto investimento 
inicial, por exemplo.
O poder de barganha dos fornecedores: o seu poder 
de negociação paira sempre na arena competitiva, nos ca-
sos onde dispomos de grande variedade de fornecedores para 
uma mesma matéria – prima ou componente o poder dos for-
necedores tende a ser reduzido, mas, no caso de termos um 
2 Porter, 1989.
38 Estratégia de Operações
monopólio ou oligopólio no fornecimento, o poder de barga-
nha é considerável.
O poder de barganha dos clientes: poder de barga-
nha dos clientes ou compradores é o determinante maior da 
arena competitiva, pois quanto maior o número de opções 
que o consumidor tem a sua disposição maior será a pressão 
pela redução dos preços e consequentemente menor serão 
as margens de lucro do negócio, salvo se o produto da em-
presa tiver uma vantagem competitiva significativa sobre a 
concorrência.
A ameaça de produtos ou serviços substitutos: a ame-
aça de novos produtos ou serviços substituírem, por razões 
diversas, os atuais; paira constantemente na arena competiti-
va, onde, por exemplo, temos uma concorrência significativa 
entre chás e cafés, onde na alta significativa do primeiro, 
boa parte dos consumidores poderá migrar para o segundo 
e vice-versa.
A rivalidade entre empresas de um mesmo setor: como 
centro do modelo se situa a força dessa rivalidade que cada 
uma das empresas apresenta em relação aos seus concorren-
tes, ou seja, a concorrência, dependendo do tamanho do mer-
cado e da quantidade de concorrentes, pode ser até mesmo 
desleal, enquanto que, em oligopólios, tende a acontecer até 
mesmo em certo clima de camaradagem.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 39
Na Figura 1, são apresentadas as cinco forças:
Entrantes
Potenciais
Fornecedores
Rivalidade entre
as Empresas
Produtos
Substitutos
Compradores
Figura 1 As Cinco Forças competitivas de Porter.
Fonte: Baseado em Porter.
De acordo com a Figura 1, no centro do modelo de Porter 
se situa a força da rivalidade que cada uma das empresas, de 
um determinado mercado, que interagem com as demais for-
ças, que são o poder de barganha de fornecedores e compra-
dores, a ameaça do surgimento de produtos substitutos e de 
novos concorrentes (entrantes potenciais). O estudo das cinco 
forças é fundamental para se ter um entendimento do mercado 
em que a empresa está inserida, e por conseguinte fazer esco-
lhas estratégicas adequadas para suas necessidades.
40 Estratégia de Operações
3.1.2 Modo de gerenciamento das operações
O modo como os processos precisam ser gerenciados é in-
fluenciado diretamente pelo volume, variedade, variação e 
visibilidade3. Visto que cada sistema produtivo tem as suas 
peculiaridades, sendo assim, os modos de gerenciamento em 
um modelo às vezes não são a melhor maneira de gerenciar 
um outro modelo. Um bom exemplo são os sistemas enxutos 
de produção pois, possuem pouca influência em sistemas de 
fluxo contínuo, visto que estes têm usualmente pouca interação 
humana em seus processos, que é fundamental para a eficá-
cia do Lean Manufacturing. Sendo assim, as características de 
volume, variedade, variação e visibilidade exercem papel fun-
damental na concepção de estratégias.
Volume – Em sistemas de grande volume de produção, há um 
alto grau de repetição de tarefas. Isso possibilita a especiali-
zação de trabalhadores, e a sistematização do trabalho (pro-
cedimentos-padrões estão estabelecidos em um manual, com 
instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita) e de 
ferramentas. A implicação mais importante disso é a possibili-
dade de custo unitário baixo, pois, no mínimo, os custos fixos 
não tendem a ser diluídos em um grande número de produtos.
Variedade – Produtos ou serviços altamente flexíveis e custo-
mizáveis, terá custos e qualidade diferenciados, pois têm va-
rias entradas, vários processos e várias saídas. O que é padro-
nizado tem custos mais baixos, e pode ter uma taxa de erros 
menor.
3 Slack, 2008.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 41
Variabilidade (de demanda) – Negócios de alta variação 
de demanda, que podem ser sazonais. O custo de operações 
tende a ser maior, e ele deve se adaptar para contratar funcio-
nários temporários etc.
Visibilidade – Depende do quanto da operação é exposto 
para os clientes. Operações de alto contato e baixo contato 
com clientes. Visibilidade baixa tolera prazos de entrega mais 
longos. Quanto maior o contato com o cliente final, maior a 
visibilidade e maiores devem ser os cuidados com a reputação 
da empresa.
3.2 Escolhas estratégicas
É esperado da função de produção a implementação de de-
cisões estruturais e infraestruturais para incorporação de re-
cursos de baixo custo,entrega rápida, projetos flexíveis e de 
qualidade superior4.
Miltenburg (2008), afirma que são decisões que a firma faz 
nas áreas estruturais e infraestruturas que a compõem. Há qua-
tro áreas estruturais e quatro áreas de infraestrutura. Na área 
estrutural temos a capacidade, as instalações, a tecnologia e 
a integração vertical/terceirização. Já na área infraestrutural, 
temos os recursos humanos, a qualidade, o planejamento da 
produção e a organização, conforme apresenta o Quadro 1.
4 AMOAKO-GYAMPAH; ACQUAAH, 2008.
42 Estratégia de Operações
Quadro 1 Decisões estratégicas e suas definições
Tipo Decisão Descrição
Estruturais Capacidade Esse aspecto é determinado pelos equipamentos e pela 
planta produtiva da organização. Significa o quanto é 
possível produzir naquela instalação a partir dos ativos 
disponibilizados.
Integração vertical Refere-se ao quanto a organização é proprietária 
de ativos para execução de atividades à montante 
ou à jusante de suas operações. Nessa área estão 
envolvidas questões como terceirização de atividades 
produtivas e desenvolvimento de fornecedores.
Instalações Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua 
localização.
Tecnologia Questões quanto ao tipo de processo, que depende 
da posição na escala volume-variedade, e o grau de 
automação dos processos.
Infraestruturais Recursos humanos Grau de qualificação demandado do capital 
intelectual, política de treinamento e contratação 
dos funcionários, além dos aspectos motivacionais e 
promocionais.
Planejamento e 
controle da produção
Maneira como a empresa se organiza em termos de 
previsão e programação dos recursos na produção 
de seus produtos. Estão envolvidas questões de como 
responder à demanda eficazmente a partir de técnicas 
de planejamento da produção (MRP, Kanban, ERP etc).
Sistemas de 
qualidade
Estabelecimento de políticas de qualidade e às 
características do sistema de gestão da qualidade. Isso 
explicita critérios de inspeção de entrada de materiais, 
reprovações na linha de produção e avaliação de 
fornecedores.
Organização Trata da definição da estrutura organizacional do 
setor de produção, abordando aspectos de estilo de 
liderança, nível de centralização e processo de tomada 
de decisão.
Fonte: Adaptado de Hayes et al.(2008); Jabbour e Alves Filhos (2010).
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 43
Essas decisões devem ser tomadas respeitando as caracte-
rísticas de cada processo. Womack et al. (1992) categorizam 
em três grupos de produção: produção artesanal (job shop e 
batelada), produção em massa (fluxo de linha pelo ritmo do 
operador, fluxo de linha pelo ritmo do equipamento e fluxo 
contínuo), e produção enxuta (just-in-time, fabricação flexível).
Na prática
Caso: Lasvik Medical. Parte II
A Lasvik Medical possui uma variedade enorme de pro-
dutos, todos de alto valor agregado (mas com baixa esca-
la), muitos fabricados no Brasil, e outros importados da matriz 
europeia, quase que feitos exclusivamente por encomendas, 
praticamente todos os componentes de seus produtos são fa-
bricados por suas subsidiárias espalhadas pelo mundo. Esse 
posicionamento se deve ao alto nível de inovação e conse-
quentemente de segredos industriais que seus produtos e pro-
cessos trazem.
Questões:
3 – Com as informações que possui, aplique as cinco for-
ças de Porter para fazer um diagnóstico setorial da Lasvik.
4 – Quanto às escolhas estratégicas da empresa Lasvik 
Medical, faça uma conexão de algumas escolhas estratégicas 
como: Capacidade, Tecnologia, Integração, e Recursos huma-
nos com a realidade da Lasvik.
44 Estratégia de Operações
Perfil de resposta desejado:
3 – Análise das cinco forças na empresa Lasvik Medical.
Fornecedores: baixo poder de barganha, visto que a Lasvik 
produz grande parte de seus componentes, principalmente os 
de alta complexidade tecnológica.
Clientes: alto poder de barganha, visto que estão com a 
possibilidade de comprar com menor preço produtos similares 
vindos da China.
Novos entrantes: os chineses, que possuem um diferencial 
competitivo em preço, porém, pecam principalmente na assis-
tência técnica aos seus clientes.
Produtos substitutos: esse é um mercado altamente compe-
titivo quando se trata de inserção de novos produtos, por isso, 
uma preocupação recorrente da Lasvik é o de ter o domínio 
da tecnologia do setor e ser inovadora no desenvolvimento de 
produtos no segmento hospitalar.
Concorrência interna: a concorrência no mercado nacional 
era praticamente inexistente, fazendo com que a Lasvik fosse 
soberana em seu segmento (e por consequência desleixada 
com o seu nível de atendimento ao cliente), até a chegada dos 
novos entrantes.
4 – Capacidade: quanto às operações de manufatura, o 
texto não relata nenhum problema. Porém, se tratando dos ser-
viços a área de assistência técnica, apresenta problemas de 
quantidade (número de pontos). Instalações: ampliação dos 
pontos de atendimento ao cliente no Brasil.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 45
Tecnologia: a empresa atua em segmento em que a tec-
nologia de ponta é fundamental, sendo assim faz bem em de-
senvolver e trabalhar com esse diferencial em seus produtos e 
processos.
Integração vertical: a manufatura é extremamente vertica-
lizada pelo risco que a empresa corre ao terceirizar parte da 
fabricação de seus componentes que possuem patente e alta 
tecnologia embarcada. Deve-se verificar a possibilidade de 
toda rede de assistência técnica voltar a ser de responsabili-
dade da empresa (hoje é terceirizada), visto o alto valor dos 
equipamentos vendidos.
Recursos humanos: apresenta problemas de qualidade re-
lativos à mão de obra terceirizada das assistências técnicas.
Avaliando seu conhecimento
 1) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. As decisões estruturais 
são:
A. ( ) Capacidade, Instalações, Tecnologia, Integração.
B. ( ) Capacidade, Instalações, Organização, Integração.
C. ( ) Força de trabalho, Qualidade, Planejamento da 
produção, Organização.
D. ( ) Força de trabalho, Instalação, Planejamento da pro-
dução, Organização.
46 Estratégia de Operações
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. As decisões infraestru-
turais são:
A. ( ) Capacidade, Instalações, Tecnologia, Integração.
B. ( ) Capacidade, Instalações, Organização, Integração.
C. ( ) Força de trabalho, Qualidade, Planejamento da 
produção, Organização.
D. ( ) Força de trabalho, Instalações, Planejamento da 
produção, Organização.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto ao RH, pode-
mos afirmar:
A. ( ) Grau de qualificação demandado do capital inte-
lectual, política de treinamento e contratação dos fun-
cionários, além dos aspectos motivacionais e promo-
cionais.
B. ( ) Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua 
localização.
C. ( ) Questões quanto ao tipo de processo, que depende 
da posição na escala volume-variedade, e o grau de 
automação dos processos.
D. ( ) Trata da definição da estrutura organizacional do 
setor de produção, abordando aspectos de estilo de 
liderança, nível de centralização e processo de tomada 
de decisão.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 47
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto às decisões 
relativas à organização, podemos afirmar:
A. ( ) Grau de qualificação demandado do capital inte-
lectual, política de treinamento e contratação dos fun-
cionários, além dos aspectos motivacionais e promo-
cionais.
B. ( ) Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua 
localização.
C. ( ) Questões quanto ao tipo de processo, que depende 
da posição na escala volume-variedade, e o grau de 
automação dos processos.
D. ( ) Trata da definição da estrutura organizacional do 
setor de produção, abordandoaspectos de estilo de 
liderança, nível de centralização e processo de tomada 
de decisão.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Quanto às decisões 
relativas a instalações, podemos afirmar:
A. ( ) Grau de qualificação demandado do capital inte-
lectual, política de treinamento e contratação dos fun-
cionários, além dos aspectos motivacionais e promo-
cionais.
B. ( ) Refere-se ao tamanho da planta industrial e sua 
localização.
48 Estratégia de Operações
C. ( ) Questões quanto ao tipo de processo, que depende 
da posição na escala volume-variedade, e o grau de 
automação dos processos.
D. ( ) Trata da definição da estrutura organizacional do 
setor de produção, abordando aspectos de estilo de 
liderança, nível de centralização e processo de tomada 
de decisão.
Gabarito
1 – A; 2 – C; 3 – A; 4 – D; 5 – B.
Recapitulando
Este capítulo começou mostrando as variáveis que devem ser 
avaliadas para se montar uma estratégia, como volume, va-
riedade, variabilidade e visibilidade. Depois, foram apresenta-
das as cinco forças de Porter, são elas, fornecedores, clientes, 
novos entrantes, produtos substitutos e concorrência interna, 
que possuem o propósito de clarearem o cenário em que a 
empresa está inserida. Após essas considerações, as escolhas 
estratégicas, divididas entre estruturais e infraestruturais, foram 
apresentadas, sendo fundamentais para uma estratégia bem-
-sucedida.
Capítulo 3 Escolhas Estratégicas – Definindo as Armas de Batalha 49
Amplie
Livro com foco em estratégia de produção e operações que 
trata do tema de forma ampla e ao mesmo tempo com sim-
plicidade.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR. J.; FENSTERSEIFER, J. E. Estra-
tégia de produção e operações: conceitos, melhores práticas, 
visão de futuro – Porto Alegre: Bookman, 2009.
Referências bibliográficas
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tegy, competitive strategy and firm performance: An empiri-
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Alegre: Bookman, 2008.
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tão, v. 4, n. 3, p. 238-262, 2010.
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p. 307–323, 2008.
PORTER, M. E. The competitive advantage of nations. Amster-
dam: Elsevier, 1989.
50 Estratégia de Operações
SLACK, N. CHAMBERS, S. JOHNSTON, R. BETTS, A. Geren-
ciamento de operações e processos. Porto alegre: Book-
man, 2008.
WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. A máquina que mudou 
o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.
Daniel Fonseca da Luz1
Capítulo 4
Desdobrando a 
Estratégia – Todos com o 
Mesmo Objetivo
ÂÂ No primeiro capítulo, buscamos entendimento acerca das 
competências envolvidas nas operações e do que era 
efetivamente uma estratégia de operações. Já no segundo 
capítulo, o objetivo era de apresentar as dimensões com-
petitivas em vistas de um primeiro passo acerca do posicio-
namento da empresa em relação ao que o mercado exigia. 
No terceiro capítulo, o foco era inicialmente continuar com 
a identificação do cenário em que a empresa está inserida, 
já decidindo as questões mais palpáveis estrategicamente, 
como decisões estruturais e infraestruturais. Agora, no quar-
to e último capítulo, vamos desdobrar nossa estratégia em 
todos os níveis de nossa organização.
1 Mestre em engenharia de produção e sistemas, consultor empresarial, professor 
e coordenador de curso nas áreas de engenharia de produção e gestão.
52 Estratégia de Operações
4.1 Norteadores estratégicos
Todos nós já nos deparamos com frases nas mais diversas or-
ganizações, que tratavam de Visão, Missão e Valores. Mas o 
que é isso é como isso reflete a estratégia da empresa nos mais 
diversos níveis?
Norteadores estratégicos mostram para os stakeholders 
(comunidade, consumidores, parceiros, acionistas...) o que é 
relevante para a empresa, no que ela se sustenta para conti-
nuar existindo, o que ela é, e o que pretende ser. Esses con-
ceitos fundamentais para a concepção de uma estratégia são 
Valores, Missão e Visão, que, independente da posição que 
o funcionário ocupa dentro da instituição, esses norteadores 
devem obrigatoriamente balizar suas ações.
Segundo Pereira (2010), os norteadores devem seguir essa 
ordem e esses conceitos:
Valores: são os valores que orientam as ações da empresa 
perante os desafios propostos, algumas empresas chamam de 
princípios, políticas, filosofia etc.
Exemplo: Valores da ULBRA:
 Â A dedicação à educação como compromisso ético a 
partir do conceito central da Reforma Luterana, a justifi-
cação por graça e fé, fundamentado no lema “ A verda-
de vos libertará” (João 8.32).
 Â A pessoa humana como centro de sua ação, procuran-
do sempre a justiça, a fraternidade, a igualdade no re-
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 53
lacionamento entre as pessoas, no espírito de liberdade 
com responsabilidade com vistas ao bem comum.
 Â A educação concebida como fator de desenvolvimento 
integral do homem, agente e sujeito de sua própria tra-
jetória histórica.
 Â A educação como instrumento de transformação social 
e progresso científico e tecnológico com vistas a corrigir 
desigualdades e promover o bem comum construindo 
uma sociedade mais justa e fraterna.
 Â A busca pela excelência acadêmica a serviço do outro e 
da interação responsável com o meio ambiente.
Missão: missão deve ser a razão de a empresa existir, esta-
belecer uma missão adequada faz com que todos direcionem 
os esforços em sentido comum, reduz riscos, aumenta a pro-
dutividade e foca toda a organização em um objetivo único. 
Alguns questionamentos devem ser suscitados no momento de 
sua elaboração, tais como:
 Â Qual o objetivo da organização?
 Â Quem é seu cliente?
 Â Onde produz?
 Â Como produz?
 Â Quais suas responsabilidades sociais e ambientais?
Exemplo: Missão do MacDonal`s:
54 Estratégia de Operações
Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma 
experiência extraordinária.
Visão: a visão de mostrar de forma clara a todos qual co-
minho a empresa quer trilhar e qual seu objetivo macro, o que 
efetivamente ela quer ser no futuro.
Visão da Ford do Brasil:
Ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor 
em produtos e serviços automotivos.
4.2 Níveis de planejamento
A primeira relação que devemos mencionar em relação à es-
tratégia está vinculada em sua hierarquia em comparação aos 
níveis de planejamento tático e operacional, conforme Figura 2.
ESTRATÉGICO 
TÁTICO 
OPERACIONAL 
Figura 1 Níveis de planejamento.
Fonte: Autor.
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 55
Nível estratégico – Está restrito aos altos executivos da or-
ganização, responsáveis pela definição dos objetivos e planos 
da empresa, e tomada de decisões quanto às questões de lon-
go prazo da empresa, como: sua sobrevivência, crescimento e 
eficácia geral.
Tático – O planejamento, no nível tático, é utilizado para 
traduzir os objetivos gerais e as estratégias da alta diretoria em 
objetivos e atividades mais específicos na organização. Tem 
como objetivo promover um contato eficaz e permanente entre 
o nível estratégico e o nível operacional.
Operacional – Já no planejamento operacional, o proces-
so é de uma menor amplitude, restringindo-se a implementar 
os planos específicos definidos no planejamento tático da em-
presa.
4.3 Níveis estratégicos
A manufatura afeta a estratégia corporativa, e a estra-
tégia corporativa, por sua vez, também afeta a manu-
fatura, em recorrência. A estratégia de manufatura deve 
alinhar-se à estratégia corporativa de forma a agregar 
competitividade ao negócio, assim como o negócio deve 
explorar em sua estratégia as forças que a manufatura 
pode agregar. (SKINNER,1969)
Existemníveis hierárquicos dentro de uma empresa onde se 
encontram as estratégias de planejamento: estratégia corpora-
56 Estratégia de Operações
tiva, estratégias de negócio e, no terceiro nível, as estratégias 
funcionais (Figura 3). As estratégias de planejamento são:
Estratégia 
corporativa 
Estratégia de 
negócio 
Estratégia de 
produção 
Estratégia de 
RH 
Estratégia de 
marketing 
Estratégia de 
negócio 
Figura 2 Desdobramento da estratégia corporativa para o negócio e para 
as áreas funcionais.
Fonte: LUZ (2013).
Estratégia corporativa: conforme Tubino (1999), é uma 
estratégia global, que aponta as áreas de negócio das quais 
a empresa irá participar e organiza e distribui os recursos. Se-
gundo Wheelwright (1984), uma estratégia corporativa espe-
cífica as áreas de interesse para a corporação, ou seja, define 
o negócio do qual a corporação irá participar (e, por omissão, 
aqueles dos quais ela não participará) adquirindo e alocan-
do recursos corporativos e seus compromissos para cada uma 
dessas transações.
Estratégias de negócio: cada unidade de negócio deve 
ter sua estratégia competitiva, definindo como seu negócio 
compete no mercado, o seu desempenho e as estratégias que 
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 57
deverão ser conduzidas pela área operacional2. Wheelwright 
(1984) atribui à estratégia de negócios duas tarefas críticas. A 
primeira tarefa é especificar os objetivos e os limites de cada 
negócio, de forma a unir operacionalmente a estratégia de ne-
gócios à estratégia corporativa. A segunda tarefa é especificar 
a base em que cada unidade de negócio da corporação irá 
obter e manter uma vantagem competitiva.
Estratégia funcional: Tubino (1999) afirma que é sobre a 
estratégia funcional que repousam as políticas de operações 
das diversas áreas funcionais, consolidando a estratégia cor-
porativa e competitiva. Segundo Wheelwright (1984), para ser 
efetiva, cada estratégia funcional deve suportar a vantagem 
competitiva perseguida pela estratégia de negócios, por meio 
de um consistente conjunto de decisões e trade-offs (incom-
patibilidades) sobre as prioridades competitivas. A estratégia 
funcional é um componente crítico da manufatura de classe 
mundial. Competidores de nível mundial têm estratégias e pla-
nos claramente definidos e concebidos. Suas estratégias são 
congruentes com os objetivos e as metas maiores do negócio 
e suficientemente flexíveis para se adaptarem às mudanças. 
Entretanto, os verdadeiros vencedores são os melhores na im-
plantação da estratégia.
De acordo com Voss et al., (2002), estratégias genéricas 
podem ser consideradas como prioridades que direcionam as 
escolhas e a gestão da produção. A estratégia competitiva, em 
cada empresa, deve ser desdobrada em estratégias funcionais, 
como as de marketing, finanças, tecnologia e de produção. 
2 TUBINO, 1999.
58 Estratégia de Operações
O argumento é de que a estratégia funcional deverá suportar 
a estratégia de negócio. Há um significativo relacionamento 
entre estratégia de produção e a performance da empresa e 
que a produção pode ser fonte de vantagem competitiva da 
empresa.
4.4 Alinhando a estratégia
Devemos ter em mente que nenhuma estratégia terá êxito até 
que todos dentro da organização saibam o que devem fazer 
para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Para isso, 
cada área relativa à empresa deve ter suas metas (indicadores) 
adequadas às suas responsabilidades e importâncias, nesse 
sentido, os modelos apresentados a seguir são importantes 
aliados para disseminação das metas corporativas.
“diga-me como me medes e te direi como me compor-
tarei, se me medires de forma ilógica não reclame de 
comportamento ilógico”. (GOLDRATT, 1991, p. 28)
4.4.1 Balanced scorecard
Segundo os autores Kaplan e Norton (2006), as organizações 
em todo o mundo têm buscado colocar a estratégia no centro 
dos seus modelos de gestão. O propósito é assegurar que a 
estratégia, como instrumento de comunicação e gestão, che-
gue a todos os níveis da organização e seja compartilhada. 
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 59
A essa tarefa de assegurar sinergias entre equipes, processos, 
unidades de negócio e parceiros externos é denominado ‘’ali-
nhamento’’.
O alinhamento estratégico foi desenvolvido por Kaplan e 
Norton (2006) e tem como princípios-chave alinhar os siste-
mas de avaliação e gestão com a estratégia, fazendo:
 Â Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
 Â Traduzir a estratégia em termos operacionais.
 Â Alinhar a organização com a estratégia.
 Â Motivar para transformar a estratégia em tarefa de to-
dos.
 Â Gerenciar para converter a estratégia em tarefas de to-
dos (KAPLAN; NORTON, 2006).
A falta de alinhamento das ações podem acarretar pro-
blemas, tais como unidades de negócios que desenvolvam 
atividades conflitantes, envolvendo clientes comuns ou recur-
sos compartilhados, ou que percam oportunidades de desem-
penho melhor, por não conseguirem coordenar suas ações. 
Como consequência, o resultado final fica muito aquém do 
que poderia ser alcançado se trabalhassem juntas3. Luz (2011) 
também argumenta que, para grandes corporações atingirem 
vantagem competitiva, é fundamental que todos os funcioná-
rios comunguem da mesma filosofia e que se sintam compro-
3 KAPLAN; NORTON, 2006.
60 Estratégia de Operações
metidos e responsáveis pelo atendimento das metas propostas 
pela alta direção da companhia. Essas metas devem ser tangí-
veis e de fácil entendimento.
Uma forma de desdobramento da estratégia é o BSC – Ba-
lanced Scorecard, que busca por meio de indicadores utiliza-
dos em áreas como: processos internos, clientes, financeiro e 
aprendizagem organizacional desdobrar para todos os setores 
indicadores que levem a melhoria desses nortes.
 Â O BSC é um sistema de avaliação de desempenho em-
presarial.
 Â Seu principal diferencial é reconhecer que os indicado-
res financeiros sozinhos não são suficientes.
 Â O BSC complementa as medições financeiras com ava-
liações sobre o cliente, identifica os processos internos 
que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades 
de aprendizado e crescimento, assim como os investi-
mentos em recursos humanos, sistemas e capacitação 
que poderão mudar substancialmente todas as ativida-
des.
Kaplan e Norton (1996).
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 61
Figura 3 Balanced Scorecard.
Fonte: Autor, baseado em Kaplan e Norton (1997).
4.4.2 Hoshin Kanri
Hoshin Kanri, que se traduz na implantação de políticas de 
desdobramento e gerenciamento, é um processo de negócio 
em que toda a organização é gerida por objetivos, como um 
plano anual de (PDCA). Hoshin Kanri é usado pela maioria 
das grandes empresas japonesas que operam em mercados 
internacionais (CAMPOS, 1996; WITCHER et al., 2008). Ini-
cialmente, utilizado como ferramenta do TQM – sigla em in-
glês para Gerenciamento da Qualidade Total, para conseguir 
flexibilização nas empresas e um tempo de resposta menor 
entre a decisão e a ação no ambiente produtivo, pois visa o 
gerenciamento por meio dos diferentes níveis da empresa. O 
funcionário tomará decisões observando os objetivos estraté-
gicos da organização.
62 Estratégia de Operações
Mothersell et al. (2008) apresentam o que chamam de 
as três essências por trás do sistema Toyota de produção: (i) 
a atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis do sistema 
de produção; (ii) a abordagem científico-metodológica para 
manter a melhoria contínua do sistema; e (iii) o processo de 
planejamento Hoshin Kanri, cujos autores ainda afirmam que a 
dificuldade das empresas ocidentais em serem efetivos na utili-
zação do STP está em perceber a importância da implantação 
dessa estratégia. Sako (2004) afirma que o valor do Hoshin 
Kanri se encontra em sua capacidade de ligar os processos do 
chão-de-fábrica com as políticas da alta administração.
As TEAs (Top Executive Audits), que se referem especifica-
mente à “revisão” dos quadros espalhadospela fábrica de 
PDCA, são auditorias internas, realizadas pela administração 
de alto nível na gestão da organização de processos, prin-
cipalmente operacionais. No Ocidente, a “auditoria interna” 
convencional é colocada em operação não só para melhorar 
a eficiência de gestão, mas principalmente para expor irre-
gularidades financeiras e erros, e é geralmente realizada por 
contadores, auditores ou outros especialistas. O nível superior 
de gestão da empresa raramente está envolvido com o nível 
operacional4.
O BPD (Business Process Deployment) Desdobramento do 
Plano de Negócios da General Motors tem características mui-
to similares ao Hoshin Kanri. Ele se desenvolve por todos os 
níveis da organização, é controlado pelo ciclo PDCA e sofre 
auditorias internas pelos seus próprios membros. Ele está den-
4 WITCHER et al., 2008.
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 63
tro dos processos de melhoria contínua da empresa. As metas 
são divididas até o nível de responsabilidade cabível a cada 
função. Nem todas as metas são levadas ao nível de time de 
trabalho, sendo que a análise da responsabilidade é feita pela 
diretoria e gerência.
Alguns dos pontos essenciais do Hoshin Kanri, segundo 
Kondo (1998), são: as diretrizes anuais, estabelecimento de 
diretrizes para a qualidade, converter diretrizes metodológicas 
em diretrizes objetivas (composta por metas, objetivos e prio-
ridades estratégicas) e por último o desdobramento de baixo 
para cima e de cima para baixo da estratégia, utilizando o 
PDCA.
Na prática
Caso: Lasvik Medical. Parte III
A Lasvik Medical enfrenta uma crise de rentabilidade em 
âmbito global, os CEOs mundiais percebem que a estratégia 
planejada até então retirou o foco da empresa em ser com-
petitiva financeiramente e priorizaram liderança em marketing 
share (participação no mercado). Com uma visão, criada em 
2011, que segundo alguns fizeram com que a empresa sofres-
se como um gigantismo desnecessário. O conselho de gestão 
contratou uma consultoria para que, entre outras coisas, re-
formulasse os norteadores estratégicos e criasse indicadores 
sistêmicos para todas as áreas da companhia.
64 Estratégia de Operações
Visão atual da empresa:
Ser a líder mundial em produtos médicos e correlatos do 
mundo.
Perguntas:
5 – Sabendo que os norteadores estratégicos da empresa 
são uma forma de comunicar para os stakeholders as priori-
dades e valores da empresa, desafio você como consultor a 
sugerir uma nova visão para a empresa Lasvik.
6 – A outra tarefa que recebeu como consultor é fazer com 
que efetivamente todos os colaboradores possuam entendi-
mento que suas funções desenvolvidas no dia a dia tenham 
como objetivo atender a visão e a missão da empresa. Crie 
indicadores/processos baseados no BSC para monitorar e me-
lhorar a eficácia das assistências técnicas próprias da Lasvik 
Medical e por consequência ajude a desdobrar a estratégia 
da empresa.
Perfil de Gabarito:
5 – A adequação da visão se deve ao fato que de alguma 
forma a empresa priorizou o marketing share em detrimento da 
rentabilidade. Uma forma de começar um processo de cons-
cientização e desdobramento da nova estratégia é criar uma 
visão que sensibilize a todos das necessidades de lucratividade 
da companhia para todos envolvidos.
Ex.: Ser líder em qualidade, inovação e lucratividade da in-
dústria Médica no mundo com foco no desenvolvimento sus-
tentável.
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 65
6 – O BSC possui quatro grandes áreas que possuem o 
foco em Clientes, Financeiro, Aprendizado e crescimento e Pro-
cessos internos/negócios. As assistências técnicas devem pos-
suir indicadores para cada área do BSC, respeitando seu nível 
de planejamento operacional.
Ex.:
Clientes – Indicador de nível de reclamações dos clientes 
para a companhia.
Financeiro – Retorno financeiro de cada assistência técnica 
em $ por mês/ano.
Aprendizado e crescimento – Criação de manuais e chek-
-list para todas as atividades de reparo/manutenção e instala-
ção, assim criando um conhecimento explícito que faz com que 
todos possuam um conhecimento nivelado em suas atividades.
Processos internos – Manter níveis de estoques adequados 
para cada unidade, sendo controlados em $.
Avaliando seu conhecimento
 1) A partir dos estudos desenvolvidos nesste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Podemos classificar as 
decisões dentro das organizações em três níveis.
A. ( ) Estratégico, tático e operacional
B. ( ) Estratégico, tático e ambiental
66 Estratégia de Operações
C. ( ) Financeiro, tático e ambiental
D. ( ) Clientes, financeiro, operacional
E. ( ) Longo Prazo, relativo a financeiro, empresarial e 
operacional
 2) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Os quatro desdobra-
mentos de medições do Balanced Scorecard ligados à vi-
são estratégica da empresa são:
A. ( ) Financeiro, clientes, aprendizado e crescimento pro-
fissional e processos internos.
B. ( ) Financeiro, clientes internos, aprendizado e cresci-
mento e processos internos.
C. ( ) Financeiro, clientes, aprendizado e crescimento e 
processos internos.
D. ( ) Financeiro, clientes internos, aprendizado e cresci-
mento e processos internos.
E. ( ) Financeiro, Clientes, Fornecedores e Operacional.
 3) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. Uma estratégia corpo-
rativa pode ser definida como:
A. ( ) Cada unidade de negócio deve ter sua estratégia 
competitiva, definindo como seu negócio compete 
no mercado, o seu desempenho e as estratégias que 
deverão ser conduzidas pela área operacional. Re-
pousam as políticas de operações das diversas áreas 
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 67
funcionais, consolidando a estratégia corporativa e 
competitiva.
B. ( ) É sobre este nível estratégico que repousam as polí-
ticas de operações das diversas áreas funcionais, con-
solidando a estratégia corporativa e competitiva.
C. ( ) Cada unidade de negócio deve ter sua estratégia 
competitiva, definindo como seu negócio compete no 
mercado, o seu desempenho e as estratégias que de-
verão ser conduzidas pela área operacional.
D. ( ) É uma estratégia global, que aponta as áreas de 
negócio das quais a empresa irá participar e organiza 
e distribui os recursos.
E. ( ) É aquela fundamental para o bom andamento da 
produção e de questões relativas ao marketing.
 4) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, marque 
(X) somente na resposta verdadeira. As TEAs (Top Executive 
Audits), que se referem especificamente:
A. ( ) Revisão dos conceitos espalhados pela fábrica de 
PDCA são auditorias externas, realizadas pela admi-
nistração de alto nível na gestão da organização de 
processos, principalmente operacionais.
B. ( ) Revisão dos quadros espalhados pela fábrica de 
PDCA são auditorias internas, realizadas pela admi-
nistração de alto nível na gestão da organização de 
processos, principalmente operacionais.
68 Estratégia de Operações
C. ( ) Revisão dos conceitos espalhados pela fábrica de 
BSC são auditorias internas, realizadas pela adminis-
tração de alto nível na gestão da organização de pro-
cessos, principalmente operacionais.
D. ( ) Revisão dos quadros espalhados pela fábrica de 
BSC são auditorias internas, realizadas pela adminis-
tração de alto nível na gestão da organização de pro-
cessos, principalmente operacionais.
E. ( ) Revisão dos quadros espalhados pela corporação 
são auditorias externas, realizadas pela administração 
de alto nível na gestão da organização de processos, 
principalmente estratégicos.
 5) A partir dos estudos desenvolvidos neste capítulo, mar-
que (X) somente na resposta verdadeira. Mothersell et al. 
(2008) apresentam o que chamam de as três essências por 
trás do sistema Toyota de produção:
A. ( ) (i) Pouca atenção às pessoas e aos aspectos intan-
gíveis do sistema de produção; (ii) a abordagem cien-
tífico-metodológicapara manter a melhoria contínua 
do sistema; e (iii) o processo de planejamento Hoshin 
Kanri.
B. ( ) (i) A atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis 
do sistema de produção; (ii) a abordagem científico-
-metodológica para manter a melhoria contínua do 
sistema; e (iii) o processo de planejamento BSC.
C. ( ) (i) A atenção às pessoas e aos aspectos intangíveis 
do sistema de produção; (ii) a abordagem científico-
Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 69
-metodológica para manter a melhoria contínua do 
sistema; e (iii) o processo de planejamento Hoshin 
Kanri.
D. ( ) (i) Pouca atenção às pessoas e aos aspectos intangí-
veis do sistema de produção; (ii) a abordagem científi-
co-metodológica para manter a melhoria contínua do 
sistema; e (iii) o processo de planejamento BSC.
E. ( ) (i) Pouca atenção às pessoas e aos aspectos de cus-
tos do sistema de produção; (ii) a abordagem científi-
co-metodológica para manter a melhoria contínua do 
sistema; e (iii) o processo de planejamento estratégico 
no ambiente fabril através do BSC.
Gabarito
1 – A; 2 – C; 3 – D; 4 – B; 5 – C.
Recapitulando
O objetivo deste capítulo é despertar em você a sensibilidade 
de perceber a importância do desdobramento da estratégia 
em todos os níveis, foram apresentados possibilidades através 
do BSC e Hoshin.
O propósito do livro foi dar uma introdução no amplo es-
tudo da estratégia empresarial, onde de forma resumida trata-
70 Estratégia de Operações
mos de planejamento e de execução da estratégia de uma for-
ma externa (com vistas ao mercado) e de forma interna (com 
uma visão dos recursos da empresa). Espero que este livro 
desperte o interesse de se aprofundar mais no estudo.
Amplie
KAPLAN, R.; NORTON, D. Alinhamento. – Utilizando o Balan-
ced Scorecard para criar sinergias corporativas. Rio de Janei-
ro, 2006.
Livro sobre desdobramento de estratégia feito pelos articu-
ladores do Balanced Score Card.
Outra boa dica é o artigo deste autor na REBRAE – Revista 
Brasileira de Estratégia que trata de uma forma prática do des-
dobramento da estratégia no chão de fábrica na montadora 
General Motors.
LUZ, DANIEL F. Transpondo custos para times de chão de 
fábrica: um estudo de caso na General Motors. Revista Brasi-
leira de estratégia – v. 2 n. 3 Set./Dez. 247 – 256, 2009.
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Capítulo 4 Desdobrando a Estratégia – Todos... 71
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LUZ, DANIEL F. Transpondo custos para times de chão de fá-
brica: um estudo de caso na General Motors. Revista Bra-
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