Conceitos Fundamentais da Estratégia

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CONCEITOS FUNDAMENTAIS DA ESTRATÉGIA
· O termo estratégia tem sua origem no contexto militar, foram encontradas A Arte da Guerra, de Sun Tzu (2019), escrito por volta de 500 a.C. 
· Na Idade Moderna, a estratégia é abordada por Maquiavel (2008), que mostra a relação entre a estratégia militar, a gestão pública e as relações sociais.
· Adam Smith (2021) aborda a estratégia no contexto econômico. O conceito da “mão invisível do mercado” mostra a influência dos fatores externos nas decisões das empresas e dos entes econômicos. 
· Já no século XX, a estratégia ganha importância no contexto empresarial, propostos por Taylor (2019) e colocados em prática por Ford, e a descrição das funções da gestão por Fayol (1990), têm como foco a gestão dos processos de trabalho e recursos internos.
· Nas décadas de 1930 e 1940, crises econômicas seguidas pela Segunda Guerra Mundial levaram à escassez de recursos e de mão de obra na economia global. As empresas passaram a se preocupar com fatores externos e buscaram aumentar a produtividade de suas operações. Nisso, Schumpeter (1997) analisa o processo de inovação, e Drucker (2019) aponta a importância do planejamento estratégico para orientar os esforços empresariais.
· 6 6
66666 6yh hhyuO pós-guerra é marcado pela reconstrução da economia global. A internacionalização das empresas leva ao crescimento econômico e ao excesso de procura por produtos e serviços, aumentando a complexidade dos mercados em que as empresas atuam.
· A partir de 1960 são definidos conceitos gerais aplicáveis por empresas diversos portes e áreas, como a Análise SWOT (LEARNED et al., 1969), a Matriz BCG, a curva de experiência e 
· a matriz de Ansoff (1977) – esta classifica as estratégias empresariais em quatro tipos. Duas são direcionadas a mercados existentes – penetração no mercado e desenvolvimento de produto –, e duas a novos mercados – desenvolvimento de mercado e diversificação.
· Na década de 1970 e 1980, são desenvolvidos alguns dos principais conceitos e surgem modelos de planejamento estratégico.
· Mintzberg (2005) aborda as funções estratégicas da gestão. Porter (1999) desenvolve os conceitos da cadeia de valor, da vantagem competitiva e das forças competitivas.
· Peters (2006) destaca a importância da cultura e da aprendizagem organizacional.
· Importante metodologia da gestão estratégica, o Balanced scorecard foi criado por Kaplan e Norton (1997), na década de 1990. 
· A preocupação ética, a responsabilidade social e ambiental estão presentes no trabalho de Hamel e Prahalad (2005).
· Porras e Collin (2020) destacam a importância da estratégia para a sobrevivência das empresas no longo prazo,
· Senge (2018) discute a aprendizagem e a gestão de pessoas na empresa.
· O desenvolvimento das tecnologias da informação nas primeiras décadas do século XXI trouxe novos desafios, como a relação com os consumidores, a formação de alianças, a reestruturação da hierarquia e a importância da inovação. Pressões relacionadas à responsabilidade social e ambiental fazem com que as empresas precisem revisar seu posicionamento e seus planos estratégicos. Neste período, destacam-se o conceito da estratégia do oceano azul, de Kim e Maugborne (2019), e os mapas estratégicos de Kaplan e Norton (2004).
A ESTRATÉGIA NO COTIDIANO DAS EMPRESAS
Uma empresa pode ser entendida como uma forma de organização composta por um ou mais indivíduos, que produz, comercializa ou distribui bens, produtos ou serviços, para consumidores e clientes. Para isso, utiliza recursos naturais como matérias-primas, que são transformados em bens por meio do uso de conhecimentos e experiências, os quais estão presentes em seus recursos humanos. Para adquirir os recursos naturais, remunerar os recursos humanos e investir em estruturas, equipamentos e tecnologias, a empresa utiliza seus recursos financeiros. Ao realizar suas atividades, a empresa gera valor econômico e obtém resultados financeiros que remuneram o capital dos sócios e investidores.
Recursos naturais: metais, terra, petróleo, água, plantas.
Recursos humanos: conhecimento, competência, criatividade, relacionamentos, liderança, mão de obra.
Recursos financeiros: capital, dinheiro, estruturas, equipamentos, investimentos.
A empresa precisa utilizar de forma eficiente e eficaz os recursos de que dispõe. Porém, a empresa não atua sozinha no mercado: ela compete com outras empresas que comercializam produtos e serviços que atendem aos mesmos consumidores, e precisa lidar com aspectos externos em constante transformação, como fatores econômicos, políticos, legais, tecnológicos e comportamentais.
Nesse contexto, é fundamental que a empresa tenha um plano claro e bem delineado, que defina sua forma de atuação no mercado, sua postura diante dos concorrentes, sua oferta de valor para os clientes e os processos e atividades que desempenha para atingir seus objetivos.
O conhecimento dos conceitos da estratégia e do planejamento estratégico possibilita ao gestor entender como os fatores externos influenciam a capacidade da empresa de atingir seus objetivos, bem como a importância dos recursos internos, especialmente aqueles relacionados a capacidades, conhecimentos e experiências presentes nos colaboradores, fundamentais para que a empresa aproveite as oportunidades e se prepare para os desafios que surgem.
· A volatilidade se relaciona com o rápido desenvolvimento tecnológico, que muda a forma como negócios e mercados se organizam. Um exemplo é o impacto causado pelas redes sociais na estratégia das empresas.
· A incerteza é um reflexo da volatilidade, pois governos, pessoas e empresas precisam tomar decisões sem que possam analisar profundamente todas as informações. O fenômeno das fake news traz ainda mais incerteza.
· A complexidade pode ser exemplificada pelos impactos da humanidade sobre o meio ambiente. Não é possível analisar isoladamente o impacto de cada mudança tecnológica e atividade econômica, como extração, industrialização, agronegócio, transporte e distribuição de produtos sobre o meio ambiente. Assim, as soluções para os problemas ambientais precisam levar em conta essa complexidade.
· A ambiguidade está relacionada à facilidade com que culturas, crenças e formas de pensamento se encontram e se enfrentam no ambiente virtual. Cada povo e grupo social defende sua forma de enxergar o mundo e busca ocupar seu lugar na sociedade.
NÍVEIS DE ESTRATÉGIA NA ORGANIZAÇÃO- AULA 2
OS NÍVEIS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO
Ao analisar as atividades desenvolvidas por uma empresa, podemos identificar três diferentes tipos de ações e níveis de responsabilidade. Essa divisão de atividades e responsabilidades em três níveis – estratégico, tático e operacional – é refletido na estrutura hierárquica das empresas
· O nível estratégico, composto pelos executivos e diretores, definem as estratégias de longo prazo e direcionam a empresa para seus objetivos.
· o nível tático é composto pelos gestores, e tem como responsabilidade desdobrar os objetivos e planos estratégicos em planos táticos e metas específicas, além de gerenciar a implantação dos planos e os resultados obtidos. 
· O nível operacional é composto pelos colaboradores que realizam as atividades cotidianas da empresa usando os recursos disponíveis para atingir as metas definidas pelos gestores.
A estrutura hierárquica das organizações, em geral, é organizada como uma pirâmide, como mostra a figura, na qual os níveis superiores, conhecidos como corporativo ou estratégico, são responsáveis pelas definições e planejamento estratégico.
Oliveira, define o planejamento estratégico como o direcionamento estabelecido pela cúpula da organização que norteia as ações e decisões da organização em relação ao ambiente externo no qual está inserida.
Em geral, o planejamento estratégico é desenvolvido tendo como horizonte um prazo de cinco a dez anos. Neste processo são utilizadas diversas ferramentas e metodologias, como:
· análise SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças),
· posicionamento estratégico (missão, visão e valores),· Análise da Cadeia de Valor 
· cinco forças competitivas de Porter,
· Modelo VRIO (visão baseada em recursos)
· análise PESTEL, que leva em consideração os aspectos políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais (environmental) e legais da atuação da empresa.
Segundo Chiavenato e Sapiro, são também definidos os objetivos de longo prazo que a empresa deseja alcançar, que podem ser relacionados a um valor de faturamento, um percentual de participação de mercado ou à expansão geográfica da atuação da organização. 
Para Porter, a estratégia define e comunica como a empresa usa seus recursos, estruturas, conhecimentos e competências para explorar as oportunidades encontradas no ambiente, e quais as vantagens competitivas em relação à concorrência.
É responsabilidade do nível estratégico (empresários e diretores) buscar os recursos financeiros, tecnológicos, estruturais e legais para que a empresa possa desenvolver suas atividades.
Já o nível tático da organização é formado pelos gestores das áreas funcionais da empresa (Produção, Marketing, Comercial, Financeiro, RH etc.). O plano tático, que geralmente é desenvolvido para um período de seis meses a três anos, traduz o direcionamento definido no plano estratégico em processos, planos e programas que serão colocados em prática pelos colaboradores. Os objetivos estratégicos são desdobrados em metas específicas para cada uma das áreas, cargos e processos. São definidos os recursos necessários para cada atividade e definidos os orçamentos, investimentos, necessidades de contratação e treinamento de colaboradores.
Por fim, no nível operacional, também conhecido como nível funcional, é desenvolvido o Planejamento Operacional, que tem como horizonte o curto prazo, cobrindo no máximo os próximos seis meses de operações. Os planos operacionais são detalhados e incluem lista de tarefas e atividades realizadas, cronogramas de realização e metas específicas a serem atingidas. Dentre as ferramentas usadas neste contexto, destaca-se o 5W2H, mostrado na Figura 2:
Segundo Nakagawa, o 5W2H ajuda a colocar em prática os planos de ação, pois deixa claras as responsabilidades, recursos, prazos e razões de cada uma das atividades desenvolvidas.
Como definem Kaplan e Norton, para que a implantação da estratégia de uma empresa seja bem-sucedida, é necessário que os esforços dos colaboradores de todas as áreas e níveis estratégicos estejam alinhados e direcionados pelo direcionamento estratégico da organização.
OS NÍVEIS ESTRATÉGICOS NAS EMPRESAS DE DIFERENTES PORTES
As atividades cotidianas como a compra, recebimento e armazenagem de matérias-primas, a produção de bens e serviços, o atendimento de um cliente, o faturamento de notas fiscais, o controle do fluxo de caixa e dos registros fiscais e trabalhistas são classificadas como atividades operacionais, pois garantem o funcionamento da empresa.
 Em empresas de maior porte, podem ser realizadas por colaboradores contratados e treinados especificamente para desempenhar cada uma destas funções. Um comprador faz o contato e negocia com fornecedores, e profissionais de logística são responsáveis pelo recebimento e guarda das matérias-primas. Operários da linha de produção realizam as atividades necessárias para criar o produto. Vendedores realizam o atendimento dos clientes e negociam as vendas. Profissionais da área financeira controlam os fluxos de recebimento e pagamento, enquanto os profissionais de recursos humanos contratam, treinam e motivam os colaboradores.
 realização destas atividades gera uma grande quantidade de informações que precisam ser analisadas, compreendidas e gerenciadas, para que a empresa aumente sua produtividade e a qualidade dos produtos e serviços oferecidos a seus clientes. 
Uma boa gestão do uso dos recursos e dos esforços realizados pelos colaboradores ajuda a empresa a obter resultados positivos que possibilitam sua sobrevivência no longo prazo. A gestão destas informações, bem como das pessoas que atuam no nível operacional, é realizada pelos gestores da empresa. Encarregados, supervisores e gerentes desempenham o papel de garantir que os recursos naturais, humanos e financeiros da empresa sejam utilizados da forma correta, de forma atingir os objetivos da organização. Essas atividades correspondem ao nível tático da organização.
O ambiente externo da empresa, composto pelos clientes, empresas concorrentes, governo e sociedade civil, passa por constantes transformações, que envolvem fatores políticos, econômicos, mudanças culturais e sociais, preocupações ambientais e o desenvolvimento de novos produtos e tecnologias. Como exemplo, uma mudança na legislação do país, uma catástrofe ambiental, uma pandemia global, como a que ocorreu a partir do ano de 2020, o desenvolvimento de uma nova tecnologia disruptiva, ou o surgimento de um novo concorrente podem alterar completamente os planos estratégicos de uma empresa. Para sobreviver neste ambiente, as empresas precisam ter um plano claro e bem definido, que estabeleça seus objetivos de longo prazo e sua forma de atuação no mercado. É responsabilidade dos diretores da empresa desenvolver o planejamento estratégico da organização, ou seja, definir a forma como a empresa se posiciona no mercado. Em uma empresa de pequeno porte, as atividades do nível estratégico e tático são, muitas vezes, realizadas pelo mesmo profissional, em geral o empreendedor ou principal sócio da empresa.
Independentemente do porte da organização e da quantidade de colaboradores envolvidos em cada um dos níveis hierárquicos, as atividades de planejamento estratégico, tático e operacional são fundamentais para que a empresa utilize de forma eficiente os recursos de que dispõe e possa aproveitar as oportunidades que surgem no mercado, bem como lidar com os desafios que se colocam à sua frente. 
NÍVEIS DE PLANEJAMENTO EM DIFERENTES TIPOS DE EMPRESA
Tendo como base os estudos realizados, o conselho de administração da empresa define diversos objetivos a serem alcançados no período de cinco anos, que envolvem aspectos econômico-financeiros, como um patamar de faturamento e um valor de retorno sobre o investimento realizado; aspectos de mercado, como um percentual de participação de mercado e a entrada em novos mercados; além de aspectos sociais e ambientais, como a implantação de uma estrutura de governança que garanta que a empresa atue de forma social e ambientalmente responsável. Neste contexto, a empresa redefiniu sua missão, sua visão e seus valores, incluindo os conceitos do ESG em seu posicionamento estratégico.  O ESG é consultoria especializada (Environmental, Social and Governance – ambiental, social e governança) para analisar os impactos de sua atuação no ambiente e na sociedade, e repensar seus processos de negócios para seguir os parâmetros exigidos pelo mercado.
O planejamento estratégico foi apresentado aos gestores do nível tático, que foram orientados a desenvolver planos específicos para cada uma das áreas. Os gestores foram orientados a desenvolver um plano tático para os próximos dois anos, que devem incluir os investimentos necessários, o orçamento a ser utilizado, a necessidade de ampliação ou desenvolvimento de colaboradores e o desdobramento dos objetivos em metas.
Os colaboradores do nível operacional serão treinados para desenvolvam tanto as competências técnicas necessárias para adotar as novas tecnologias a serem utilizadas quanto as competências comportamentais relacionadas ao novo posicionamento estratégico da empresa, especialmente aquelas ligadas ao ESG. Foram definidos os planos de ação para os primeiros seis meses do ano, com as tarefas, atividades e metas específicas de cada colaborador.
PROCESSO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Desenvolver e implantar um planejamento estratégico é fundamental para o sucesso de uma empresa, pois é a partir do posicionamento estratégico e dos objetivos de longo prazo que cada uma das áreas funcionais desenvolverão os planos de ação, os processos e as metas específicas que orientarão as atividades dos colaboradoresdos diversos níveis hierárquicos da organização.
ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Andrade, define o planejamento como um processo por meio do qual a empresa estabelece seus objetivos, relaciona os recursos de que dispõe e define as atividades e processos executados pelos colaboradores, para atender às demandas dos clientes.
Ruwer, Kleinowski e Souza, sugerem um processo de planejamento estratégico composto por cinco etapas ou atividades estratégicas, consecutivas, que devem ser seguidas para garantir o sucesso na implementação das estratégias.
· A primeira e a segunda atividades sugeridas pelos autores são realizadas de forma conjunta. No ambiente externo, o objetivo é identificar mudanças e eventos que possam representar oportunidades ou ameaças que possam representar riscos à sua atuação. Os fenômenos que ocorrem no ambiente externo não são controlados pela organização. Porém, como podem impactar seus resultados, a empresa precisa entender essas mudanças e se preparar para reagir ou se antecipar estrategicamente.
· Já a análise interna tem o objetivo de identificar os recursos de que a empresa dispõe, como as competências dos colaboradores, processos de trabalho, tecnologias a que tem acesso e recursos financeiros para realizar investimentos.
· Dentre as ferramentas e metodologias utilizadas pela empresa para realizar a análise dos ambientes externo e interno, destaca-se a análise SWOT, leva em consideração tanto aspectos internos, representadas pelas palavras strengths (forças) e weaknesses (fraquezas), quanto aspectos externos, que são opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).
· A terceira atividade é a definição do posicionamento estratégico, composto pela missão, visão e valores da organização. Mais do que apenas um documento ou um quadro colocado nas paredes da empresa, o posicionamento estratégico deve estar presente na cultura organizacional e precisa ser colocado em prática nas atividades cotidianas realizadas pelos colaboradores.
· A próxima atividade estratégica do modelo é a definição dos objetivos estratégicos e das ações a serem implantadas para que estes sejam atingidos. É a partir desses objetivos que os gestores definirão os planos táticos, as metas, as atividades, processos, investimentos e a necessidades de recursos em cada área. Por isso, os objetivos estratégicos precisam ser claros e bem definidos, para que os colaboradores se sintam comprometidos e motivados.
· A implementação dos planos e o acompanhamento dos resultados obtidos é a última etapa do modelo. Como destaca Kotler, ao colocar em prática os planos estratégicos, a empresa pode se deparar com uma série de situações não planejadas. Os clientes podem considerar que os produtos e serviços não atendem às suas demandas; concorrentes podem adotar estratégias que impactem negativamente os planos da empresa; alterações no ambiente externo, como uma nova tecnologia ou uma mudança social podem impactar ou até inviabilizar as estratégias planejadas.
· Para o autor, o processo de planejamento estratégico é um ciclo, pois os dados e informações coletados durante a implementação e a gestão são utilizados como base do planejamento do próximo período.
· O uso de indicadores de desempenho, métricas de acompanhamento e de metodologias como o Balanced Scorecard e o OKR – objectives and key results, permite aos gestores identificar desvios em relação ao plano estratégico e agir corretivamente quando necessário. 
A IMPLEMENTAÇÃO DAS ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Rosolen e Fischer (2019), o desenvolvimento tecnológico possibilita que dados sobre os clientes e os processos de negócios sejam coletados, analisados e transformados de forma tão rápida e em tal volume que a criação de novos conhecimentos passou a modificar não apenas o consumo, mas o próprio modo como as empresas, a economia e até a própria sociedade se organizam.
 No contexto das estratégias empresariais, a revolução digital influencia a forma como a empresa cria seus produtos e serviços, inova, comercializa e se relaciona com seus consumidores e clientes. Os 4 Ps (produto, preço, praça e promoção) do mix de marketing, passam, segundo Kotler e Keller, por uma profunda transformação. Clientes e sociedade têm amplo e fácil acesso a informações tanto a respeito de produtos e empresas locais quanto de outros países.
Canais de distribuição baseados no conceito do e-commerce possibilitam que empresas atendam clientes em qualquer lugar do mundo. Para Kotler, Kartajaya e Setiawan, as empresas precisam investir constantemente na inovação, revendo seus planos estratégicos e sua forma de atuação. Já Crossan e Apaydin apontam que planejamento, organização e processos de negócios precisam ser totalmente repensados e adaptados à medida que novas tecnologias são desenvolvidas.
Para se colocar o plano estratégico em ação deve-se:
· Considerar a grande quantidade de fatores externos e internos que possam influenciar os resultados da empresa durante o período considerado para o plano (em geral, de cinco a dez anos), é um grande desafio para os empresários, executivos e gestores envolvidos no processo.
· Monitorar o ambiente externo em busca de mudanças que possam impactar a sua forma de atuação, assim como precisa investir em novas tecnologias e no desenvolvimento de sua equipe. 
· A empresa precisa, em muitos casos, buscar fontes de financiamento para ter a capacidade de investimento necessária para implantar mudanças tecnológicas ou desenvolver novas infraestruturas.
· Pode ser necessário criar relações novas com parceiros e fornecedores, estabelecer novos canais de distribuição ou se adaptar a mudanças tecnológicas, comportamentais e sociais.
· Internamente, a empresa pode ter a necessidade de contratar novos colaboradores e desenvolver novos conhecimentos, capacidades e competências em seus funcionários atuais.
· O clima organizacional e a motivação das equipes precisam ser constantemente monitorados, pois as mudanças necessárias podem gerar inseguranças e reações do grupo, levando à falta de engajamento e à desmotivação.
· Os gestores de áreas precisam não apenas desenvolver ações, processos e atividades que estejam alinhadas à estratégia geral e garantam que os objetivos de longo prazo estejam corretamente traduzidos em metas específicas para cada um dos cargos e processos, como devem levar em consideração os planos táticos das demais áreas. Como exemplo, se o plano tático da área comercial inclui expandir a quantidade de clientes atendidos e áreas geográficas cobertas pela equipe, é necessário alinhar o plano com a área de logística da empresa, pois provavelmente a infraestrutura de armazenamento e a frota de entregas precisará ser ampliada.
· Os funcionários precisarão ser treinados e capacitados. Cada ação e processo precisa ser constantemente monitorado, com o uso de indicadores de desempenho e relatórios frequentes, para garantir que os recursos estejam sendo usados da forma adequada e que cada etapa do plano está sendo seguida.
· Pode ser necessário adequar processos, cronogramas, prazos e uso dos recursos, caso seja identificada algum desvio do plano.  
 Por exemplo, a empresa pode ter definido que, para alcançar seus objetivos estratégicos, precisará lançar um novo produto no mercado, com uma tecnologia já existente. Porém, durante o período pode ser desenvolvida uma tecnologia disruptiva que modifique totalmente a forma como os consumidores atendem suas demandas. Assim, o lançamento deste produto pode não ser mais viável, ou o tamanho do mercado não seja mais suficiente para que os objetivos estratégicos sejam atendidos.
· O plano estratégico precisa ser flexível para que a empresa adeque suas ações e, caso seja necessário, redirecione seus esforços e atividades para se adequar às mudanças. Cada etapa é fundamental para desenhar uma estratégia que leve a empresa a atingir seus objetivos e se diferencie em relação aos concorrentes, levando em consideração os recursos e competências de que a empresa dispõe, além de ser flexível para se adaptaràs mudanças do mercado
 Aula 4
DIRETRIZES DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Missão, visão e valores são os componentes do posicionamento estratégico da empresa, que traduz a razão de existência de uma organização, a forma como ela se vê no futuro e os padrões éticos, morais e culturais em que acredita e que pratica em suas atividades.
Maximiano, define a missão como a descrição das demandas, desejos e necessidades declaradas ou percebidas pelos consumidores, que a empresa pretende atender por meio de suas atividades de produção ou comercialização de produtos ou serviços.  Fischmann e Almeida, completam esse conceito e afirmam que a missão mostra a razão de ser da empresa, tanto para os clientes quanto para os demais stakeholders.
Já a visão pode ser entendida, de acordo com Tavares, com uma determinada posição ou espaço que a empresa busca ocupar ou alcançar no mercado em que atua, ou em um novo mercado, em algum momento específico do futuro. Como mostra em que ponto a empresa quer chegar, a visão é um importante direcionador das estratégias que serão desenvolvidas e colocadas em prática pela empresa, em seu planejamento estratégico e em seus planos táticos.
O último elemento do posicionamento estratégico são os valores organizacionais, ou seja, os princípios e bases morais e padrões éticos que direcionam a tomada de decisão e as ações cotidianas da empresa. A partir dos valores que é construída a cultura organizacional. Para Bethlem, os valores e os padrões éticos são os balizadores e apontam os limites que os colaboradores devem seguir.
Pfeiffer, indica algumas questões que devem ser feitas pelos diretores quando se inicia um processo de planejamento estratégico, a que o autor dá o nome de triângulo interativo do planejamento estratégico.
A missão pode ser relacionada ao primeiro vértice do triângulo, pois busca responder quem é a empresa, o que ela faz e por que motivos ela existe. Já a visão se relaciona com os questionamentos acerca do que a empresa deseja ser no futuro. Por fim, a questão “Como vamos chegar lá?” está relacionada ao desenvolvimento do planejamento estratégico e dos planos de ação.
Neste contexto complexo e dinâmico, os modelos tradicionais de negócios podem não ser adequados para desenvolver o planejamento estratégico. Para Pinheiro, o mercado contemporâneo demanda estratégias diferenciadas e uma alta flexibilidade estratégica.
Assim, surgiram ferramentas de modelagem de negócios mais adequadas para negócios inovadores que atuam em mercados de alto risco e incertezas. Dentre elas, destaca-se o Business Model Canvas – BMC (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), mostrado no quadro:
Modelo Canvas 
Como faço?
· PARCERIAS PRINCIPAIS
Quais são os principais parceiros para o modelo de negócio?
Entidades que não integram a empresa formalmente, mas contribuem direta ou indiretamente com a proposta de valor, incluindo fornecedores, transporte e limpeza, entre outros.
· ATIVIDADES PRINCIPAIS:
Quais são as atividades para proposta de valor? A empresa desenvolver, produzir, comercializar e entregar a proposta de valor.
· RECURSOS PRINCIPAIS
Quais são os recursos necessários para realizar a proposta de valor?
Estruturas físicas e intelectuais necessárias para cumprir a proposta de valor
O que faço?
· PROPOSTA DE VALOR
Qual proposta de valor será entregue ao cliente?
Um conjunto de benefícios intangíveis proporcionados, que poderão ser notados pelo público-alvo desde o momento que iniciar o contato com o modelo de negócio até a utilização dos produtos e/ou serviços, por meio de suas percepções sensoriais.
Para quem?
· RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Quais tipos de relacionamento serão desenvolvidos com o cliente?
Um relacionamento que possa fidelizar, conquistar ou resgatar clientes.
· CANAIS
Quais canais para comunicar, comercializar e entregar a proposta de valor?
Exemplo: canais digitais, presenciais, lojas físicas, etc.
· SEGMENTOS DE CLIENTES
Para qual público-alvo o modelo de negócio vai criar valor?
Grupos de clientes prioritários que poderão ter mais afinidade com os produtos e/ou com os serviços que serão oferecidos.
Quanto?
· ESTRUTURA DE CUSTOS
Quais são os principais custos relacionados ao modelo de negócios proposto? Custos envolvidos para proposição, implantação e manutenção operacional do modelo de negócios. A disposição da relação em ordem decrescente facilitará a organização da lista e a análise.
· FONTES DE RECEITA
Qual preço e meios de pagamentos serão propostos para o negócio? Provenientes da venda do produto ou serviços principais, adicionais, modulares ou complementares. É importante ter em evidência qual é a percepção de valor para o público-alvo e quantificá-las em unidades monetárias.
O BMC permite aos formuladores da estratégia entender os fluxos operacionais e econômicos da empresa, de forma simples e didática, pois apresenta uma explicação visual da estrutura do negócio. A versatilidade do BMC para modelagem de negócios é comprovada pela sua aplicação em diversos setores com a mesma facilidade.
A missão, em geral, destaca a importância das pessoas para a organização, sejam elas os colaboradores, clientes ou a sociedade como um todo, esse foco reflete a centralidade das pessoas como principal recurso da organização e fator de diferenciação da empresa em relação à concorrência. E muitas empresas incluem a sustentabilidade ambiental e social como um elemento central de sua missão, como reflexo das pressões da sociedade em relação à atuação da empresa.
A visão tem o papel de esclarecer a posição que a empresa pretende alcançar no mercado. De certa forma, pode ser relacionada aos objetivos e metas a serem atingidas pela empresa, e direcionam os esforços dos colaboradores. Por isso, é comum que a visão descrita no posicionamento das empresas envolva a busca pela liderança, seja em participação de mercado, seja em inovação ou em percepção de qualidade pelos consumidores.
Os valores, na declaração de posicionamento estratégico das empresas, em geral são apresentados como uma lista de comportamentos, regras e princípios que devem nortear o comportamento dos colaboradores. Porém, raramente explica-se como essas regras serão seguidas e monitoradas no cotidiano das operações. É comum que os valores incluam itens como a satisfação dos clientes, o respeito e o incentivo ao desenvolvimento dos colaboradores, aspectos econômico-financeiros, como crescimento de faturamento e da rentabilidade, busca pela qualidade e produtividade e respeito às leis e aos padrões éticos e morais da sociedade na qual a empresa está inserida.
Problemas no planejamento estratégico 
· Semelhanças entre discursos
· Não reflete a estratégia da organização
· Repetem discurso padronizado
· Risco para empresa porque vai esta direcionando de forma errada os esforços das pessoas que fazem parte da empresa
· Plano e objetivos desalinhados 
Cw2
ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE E DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Aula 1
ANÁLISE DO AMBIENTE GERAL E DO SETOR
NO AMBIENTE EXTERNO
Uma empresa não atua de forma isolada: ela se relaciona com seus fornecedores, clientes, parceiros e empresas concorrentes, com as quais disputam a preferência do consumidor. Em um ambiente mais amplo, interage com o governo, o sistema legal e jurídico, a comunidade, o meio ambiente, com outras instituições que atuam na sociedade. Assim, mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e na legislação podem afetar diretamente a capacidade da empresa de realizar suas atividades e atingir seus objetivos. Realizar a análise do ambiente externo é um dos primeiros passos do planejamento estratégico.
 Ou seja, é fundamental no planejamento estratégico o monitoramento do ambiente externo e como profissional, você precisa entender como o ambiente externo afeta a empresa para poder contribuir com seus conhecimentos no processo de planejamento estratégico
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Entender o ambiente no qual está inserida é fundamental para que a empresa ajuste suas estratégias a fim de se manter competitiva. É a partir das análises detendências tecnológicas, políticas, culturais, demográficas sociais ou comportamentais que a empresa pode identificar oportunidades e se preparar para lidar com as ameaças que possam surgir.
Os fenômenos como a globalização econômica, o desenvolvimento de novas tecnologias e modelos de negócio, o desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação, as mudanças demográficas e sociais, bem como os efeitos causados pela atividade humana sobre o meio ambiente, são eventos externos sobre os quais a empresa não tem qualquer domínio, mas que precisa conhecer pois afetam seus planos estratégicos. Assim a análise do ambiente externo é determinante para o sucesso e até para a sobrevivência da empresa, pois é a base para a tomada de decisões estratégicas.
Os mercados podem ser entendidos como um sistema em que diversos elementos interagem e se relacionam. O equilíbrio entre a quantidade de produtos e serviços ofertados pelas empresas que competem entre si e a quantidade de clientes que os buscam determina o preço do bem e, consequentemente, a capacidade de cada empresa competir e atingir seus objetivos.
 A lei da oferta e da procura, desenvolvida por León Walras no século XIX, explica que quando o preço de venda de uma mercadoria sobe, mais produtores passam a produzir esse produto. Porém, menos compradores estão dispostos a comprar a mercadoria a um preço elevado. Em um determinado ponto do mercado, a quantidade de produtos demandados diminuirá, o que leva o preço dele a cair. O preço que será encontrado quando a quantidade de produtos ofertados for igual à quantidade de produtos demandados. Ou seja, as ações de cada um dos integrantes deste sistema provocam reações em outros, modificando as relações entre eles. 
A competitividade está relacionada à capacidade da empresa de entender as necessidades e os desejos dos consumidores, e identificar a melhor forma de usar seus recursos e melhorar sua produtividade e capacidade de competição.
As forças competitivas e os eventos que podem impactar a empresa podem ser previstos se a análise estratégica do ambiente externo for realizada de forma frequente e organizada. O conceito das forças competitivas de Porter (1989) identifica cinco forças externas que podem impactar a capacidade de a empresa competir:
Fernandes (2012) aponta que as mudanças e tendências observadas no ambiente podem significar tanto ameaças quanto oportunidades para a empresa, a depender de suas competências e recursos internos. Uma mudança que pode significar uma ameaça para uma empresa pode representar uma oportunidade para outra. Os impactos diferentes dependem do quanto elas estão preparadas para aproveitar uma situação favorável ou se proteger de uma mudança desfavorável.
A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
A análise do ambiente externo ajuda a empresa a antecipar uma tendência que pode modificar o ambiente de negócios na qual ela atua, e deve levar em consideração as competências e capacidades atuais que possui. O ambiente externo é composto por diversos tipos de atores, conhecidos como stakeholders, como clientes, fornecedores, sociedade, governo e comunidade. Já os stakeholders internos são os funcionários, sócios e empresários.
Como exemplo, uma mudança demográfica observada no Brasil é o envelhecimento da população. Para uma empresa que atua no mercado de saúde, essa mudança pode representar tanto uma ameaça como uma oportunidade. Áreas como maternidade e pediatria podem apresentar um declínio nos próximos anos. Por outro lado, serviços relacionados à saúde do idoso, como gerontologia e serviços de cuidadores, podem apresentar um crescimento consistente.
Mudanças nas forças econômicas, como as crises econômicas e o aumento do comércio internacional, podem representar diferentes impactos, de acordo com as capacidades da empresa. Se ela importa os produtos que comercializa, mudanças no valor do câmbio da moeda podem diminuir a capacidade de manter um preço competitivo. O aumento de um imposto de importação ou a proibição de importação de um determinado tipo de bem podem representar uma ameaça para esta empresa, mas uma oportunidade para uma empresa que fabrica seus produtos no próprio país.
Em relação às forças político-legais e mudanças em legislações, a estabilidade das instituições e a alteração dos grupos políticos no poder podem alterar a forma como o mercado se organiza e o acesso a fontes de financiamento. Como exemplo, conflitos armados entre a Rússia e a Ucrânia, nos primeiros anos da década de 2020, causaram impactos nas estratégias das empresas que dependiam da importação de produtos destes países.
Mudanças socioculturais e o comportamento dos grupos sociais apresentam um impacto direto nas estratégias das empresas. Um exemplo é a mudança da postura da sociedade em relação ao consumo de cigarros. Há algumas décadas, era socialmente aceito que as pessoas fumassem até mesmo em ambientes fechados. O hábito era incentivado com investimentos pesados das empresas em campanhas publicitárias. Com o aumento da consciência em relação aos riscos do fumo à saúde, a sociedade passou a considerar o hábito ruim e prejudicial à pessoa e aos demais. As indústrias tabagistas precisaram repensar totalmente suas estratégias.
Nas últimas décadas, as mudanças tecnológicas são as que apresentam o maior impacto sobre as estratégias das empresas. O rápido e constante desenvolvimento tecnológico pode alterar completamente um mercado, levando à criação de novos modelos de negócio. Um exemplo é o mercado editorial. Com o desenvolvimento dos livros digitais, o mercado passou por uma total transformação. As editoras passaram a competir com plataformas digitais nas quais os próprios autores publicam seus materiais. As livrarias sofreram com a competição com as lojas virtuais, que oferecem uma enorme quantidade de títulos e entregam diretamente na casa dos consumidores. As gráficas sofreram com a migração dos livros físicos para o formato digital, os e-books, que podem ser acessados por equipamentos eletrônicos a um custo bem menor.
Quando lemos notícias, assistimos a programas jornalísticos, discutimos a situação da economia, política ou mudanças sociais e como elas podem impactar nossa vida pessoal ou trabalho, estamos realizando uma análise do ambiente externo, mesmo que de forma simplificada e não organizada.
Porém, no contexto do planejamento estratégico de uma empresa, essa análise precisa ser baseada em critérios bem definidos, utilizando dados e informações confiáveis.
Dados demográficos podem ser acessados em estudos oficiais, como os realizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que servem como referência por governos, empresas públicas, privadas e organizações não governamentais nacionais e mundiais.
Informações sobre séries históricas e tendências econômicas são disponibilizadas por órgãos públicos como o Ministério da Economia e o Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA). Um exemplo é o documento Carta de Conjuntura, publicado trimestralmente pelo instituto, que analisa os indicadores econômicos e faz previsões para os próximos períodos.
Instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa também oferecem análises econômicas gratuitas. Já empresas e institutos de pesquisa privadas comercializam relatórios com análises gerais ou especificamente desenvolvidas para a empresa contratante.
Análises que tratam dos concorrentes podem ser realizadas com dados coletados pela própria empresa, pelas equipes e profissionais que se relacionam diretamente com clientes e fornecedores, como vendedores e compradores. A empresa também pode contratar consultorias especializadas que desenvolvem estudos setoriais.
O conhecimento a respeito dos hábitos e comportamentos do consumidor, mudanças sociais e culturais que podem afetar a demanda pelos produtos e serviços da empresa é uma das informações mais importantes no processo de planejamento estratégico.
As redes sociais e fóruns digitais de discussão e avaliação são uma fonte rica e atualizada de informações. A empresaprecisa monitorar constantemente as menções à sua marca, produtos e concorrentes, para identificar aspectos comportamentais e mudanças culturais, e entender os hábitos de consumo, demandas, relacionamentos, crenças e valores de seus consumidores, que podem influenciar os padrões de consumo.
Pesquisas de marketing, desenvolvidas pela própria empresa ou por consultorias contratadas, ajudam a tomar decisões alinhadas com as mudanças comportamentais, diminuindo o risco de adotar estratégias equivocadas e redirecionar as estratégias organizacionais.
Novas tecnologias que podem transformar os processos de trabalho da empresa ou provocar uma disrupção tecnológica no ambiente concorrencial e no modelo de negócios do setor representam um fator externo cada vez mais importante na estratégia empresarial.
Identificar tendências tecnológicas é desafiador. Muitas tecnologias inicialmente promissoras podem não se concretizar na prática, enquanto outras representam uma mudança profunda na forma como a empresa realiza suas atividades.
A empresa deve manter relações com instituições ligadas à inovação, fóruns e eventos que discutam novas tecnologias e acompanhar os movimentos de empresas concorrentes. Pela forma acelerada com que as inovações são implementadas pelas empresas, este monitoramento não deve ser realizado apenas quando se pretende realizar um planejamento estratégico. É necessário estar constantemente atento para entender os impactos da inovação sobre os negócios da empresa.
Resumo porque é importante a empresa entender o ambiente externo:
· Ajustar as estratégias 
· Se manter competitiva
· Analise de tendencias 
· Mercados 
· são sistemas em que elementos interagem e se relacionam
· o preço é determinado pelo equilíbrio 
· quantidades de produtos e serviços ofertados 
· clientes que os buscam
· capacidade de competição da empresa 
· atingir seus objetivos 
· lei da oferta e da procura 
Aula 2
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Uma empresa pode ser entendida como um sistema, no qual a entrada é representada por recursos como matérias-primas, que são processados e transformados pelo uso de outros tipos de recursos, como equipamentos e conhecimentos dos colaboradores da organização. Como resultado, são criados produtos e serviços que são comercializados para atender às demandas dos clientes. Entender como os diversos tipos de recursos são usados pela empresa é fundamental para criar vantagens competitivas em relação a seus concorrentes e atingir seus objetivos estratégicos.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Para desenvolver seu planejamento estratégico e melhorar sua competitividade, é importante que a empresa conheça os recursos de que dispõe. O modelo valor, raridade, imitabilidade e organização (VRIO) é uma ferramenta que classifica os recursos da empresa para definir as vantagens estratégicas em relação aos concorrentes. O modelo é derivado do conceito da visão baseada em recursos – resources based view – desenvolvido por Barney e Hesterl
Os recursos da empresa podem ser classificados como físicos, relacionados à infraestrutura, equipamentos e matérias-primas; humanos, que incluem os saberes, conhecimentos, experiências e competências dos colaboradores; e organizacionais, representados pelos processos, modelos de gestão, planos estratégicos e planos de ação utilizados na realização das atividades da empresa.
Os recursos podem ser tangíveis, pois podem ser gerenciados e medidos de forma objetiva, por meio de indicadores quantitativos.
E também intangíveis, quando não podem ser medidos objetivamente, pois apresentam características subjetivas, como os relacionamentos da equipe comercial com clientes, a cultura e clima organizacional da empresa, o valor da marca e da percepção de qualidade por parte dos clientes, a motivação da equipe e os saberes que estão presentes na equipe, mas que não podem ser transcritos e transformados em conhecimentos da organização.
Empresas concorrentes podem, até certo ponto, ter acesso aos mesmos recursos: se conta com os recursos financeiros necessários, pode comprar as mesmas matérias-primas, investir em equipamentos e tecnologias disponibilizadas por fornecedores dispostos a comercializar suas máquinas. Outros recursos são mais difíceis de serem imitados, como a experiência e os conhecimentos dos colaboradores.
Para identificar e utilizar uma vantagem competitiva, a empresa precisa entender que recursos tangíveis ou intangíveis não podem ser acessados ou desenvolvidos por seus concorrentes.
Os processos de trabalho e relações que a empresa estabelece com parceiros, fornecedores e distribuidores também são recursos usados para desenvolver uma vantagem competitiva. Para Porter (1989), a empresa é composta por uma série de atividades inter-relacionadas, a que dá o nome de cadeia de valor.
As atividades primárias da empresa são relacionadas ao processo de produção, comercialização e distribuição dos produtos e serviços. Já as atividades de apoio estão ligadas à infraestrutura, à gestão de pessoas, compras e aos processos de inovação e desenvolvimento de novos produtos e serviços.
As vantagens competitivas identificadas pela empresa, ao analisar seus recursos, podem ser de curto prazo, quando os concorrentes podem ter acesso ao mesmo recurso. Por exemplo, a empresa pode adquirir um novo equipamento que permite diminuir o custo de fabricação e abaixar o preço de venda. Porém, se outra empresa adquire o mesmo equipamento, essa vantagem competitiva deixa de existir. Já as vantagens competitivas sustentáveis são aquelas baseadas em recursos que as empresas concorrentes não podem copiar, como os relacionamentos com o canal de distribuição, ou a fidelidade dos clientes à marca da empresa.
A PRÁTICA DA ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
O modelo VRIO classifica os recursos da empresa de acordo com os critérios de valor, raridade, imitabilidade e organização.
· O valor pode ser entendido como a relação entre os recursos e os objetivos estratégicos da organização. São os recursos que possibilitam à empresa realizar suas atividades de forma eficiente e produtiva e ajudam a aproveitar as oportunidades que surgem no mercado. Processos proprietários, tanto relacionados à produção quanto ao atendimento dos clientes, capacidade de inovação e uma marca reconhecida e respeitada pelos clientes são exemplos do valor de um recurso.
· O recurso pode ser considerado raro se outras empresas concorrentes não têm capacidade de copiar ou se apropriar dele. Podem ser citados como exemplos uma fonte de recursos naturais a que somente a empresa tem acesso; uma tecnologia ou processo patenteado; a fidelidade dos clientes à empresa. Mesmo que seja valioso ou raro, um recurso pode ser facilmente imitado ou substituído pelos concorrentes.
· Já um recurso inimitável é aquele que dificilmente pode ser copiado ou mesmo substituído por algo similar pelos concorrentes. A empresa é reconhecida pelo mercado como a única que pode atender a uma determinada demanda ou desejo do consumidor. As marcas de empresas do mercado de luxo são exemplos de recursos inimitáveis. Um profissional reconhecido no mercado, um executivo ou empreendedor admirado por sua capacidade e competência também são recursos inimitáveis, pois usam sua capacidade de influência sobre os consumidores para intensificar o relacionamento da empresa com estes. Steve Jobs e Elon Musk são exemplos desses tipos de profissionais.
· o último critério de classificação do modelo VRIO é a organização, que pode ser entendida como a capacidade que a empresa tem de aproveitar os recursos raros, valiosos ou inimitáveis de que dispõe de forma estratégica, para identificar e, principalmente, utilizar em seu planejamento estratégico e em suas operações cotidianas, para atingir seus objetivos. Não adianta, por exemplo, a empresa contar com um recurso raro, como a fidelidade de seus clientes, ou até mesmo inimitável, se não consegue utilizar esse recurso de forma prática em suas operações.
Para que possa utilizar na prática o modelo VRIO, durante seu planejamento estratégico a empresapode seguir uma série de etapas consecutivas. 
· A primeira delas é listar todos os recursos tangíveis e intangíveis de que dispõe. Esta etapa deve ser desenvolvida com atenção, para que recursos importantes não deixem de ser relacionados.
· A segunda etapa é avaliar cada um dos recursos, questionando se este recurso pode ser classificado como valioso, raro ou inimitável. Um mesmo recurso pode ser classificado em mais de um critério – um recurso valioso, por exemplo, é a capacidade de produção para atender às demandas do mercado, mas não é raro nem inimitável. Por outro lado, um mesmo recurso pode ser valioso e inimitável. Uma marca reconhecida pelos clientes tanto ajuda a empresa a atingir seus objetivos (ou seja, é valioso) quanto não pode ser imitado (inimitável).
· Por fim, é necessário analisar se a empresa está preparada para aproveitar seus recursos e estabelecer vantagens competitivas em relação a seus concorrentes.
A análise dos recursos da empresa é uma etapa fundamental da análise interna, e deve ser relacionada com as oportunidades e ameaças identificadas na análise do ambiente externo.
DIAGNÓSTICO DOS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO E DEFINIÇÃO DE CENÁRIOS
As análises do ambiente externo e interno da empresa possibilitam entender os diversos eventos e mudanças que podem impactar o mercado, bem como a capacidade da empresa de reagir a eles. Essas informações precisam ser analisadas de forma conjunta, para poder identificar oportunidades e ameaças, forças e fortalezas da empresa. Assim, é possível traçar possíveis cenários futuros, que vão direcionar as estratégias organizacionais.
A ANÁLISE SWOT
Após realizar as análises do ambiente externo e interno, a próxima etapa é relacionar as forças e fraquezas encontradas no ambiente interno da empresa, com as oportunidades e ameaças identificadas no ambiente externo. Para aproveitar uma oportunidade a empresa precisa contar com capacidades internas que possibilitem explorá-la. Por outro lado, uma fraqueza pode intensificar um risco identificado no ambiente externo. A análise SWOT é uma ferramenta utilizada na análise estratégica que relaciona, em uma matriz, as forças (strengths) e fraquezas (weaknesses) internas, com as oportunidades (opportunities) e ameaças (threats)
A análise SWOT apresenta uma série de benefícios que a tornam a mais indicada para realizar a análise conjunta dos ambientes interno e externo: é versátil, podendo ser utilizada por empresas dos mais variados tamanhos e em momentos diferentes do desenvolvimento estratégico. Pode ser aplicada sempre que a empresa identifica mudanças no ambiente externo que podem representar novas oportunidades ou ameaças. É fácil de ser utilizada e oferece uma visão simplificada da relação entre as forças e fraquezas da empresa e os fenômenos e eventos do ambiente externo.
Uma das funções da análise do ambiente externo da empresa é prever, a partir dos dados, informações e tendências identificadas, desenhar possíveis cenários futuros que podem impactar a estratégia da empresa.
A projeção de cenários estratégicos possibilita identificar antecipadamente tendências e sinais de mudanças no ambiente, ajuda a empresa a analisar a solidez e a relevância de suas competências e seus recursos, permite que a empresa analise as diversas opções estratégicas possíveis, de acordo com os riscos e mudanças identificadas, e ajuda a comunicar, para todos os níveis hierárquicos, as estratégias e objetivos de longo prazo da empresa.
Ao projetar cenários estratégicos, a empresa deve levar em consideração não apenas os eventos ocorridos no passado, mas toda a complexidade e incerteza identificada no ambiente externo, os quais podem trazer impactos significativos na forma de atuação da empresa.
Tentar prever o futuro é desafiador, pois o ambiente é volátil, incerto, complexo e ambíguo, como explica o conceito do mundo VUCA. Porém, as previsões podem ajudar a empresa a traçar possíveis cenários e desenvolver estratégias específicas para cada possibilidade. Souza e Takahashi, sugerem três tipos de cenários que podem ser usados no processo de planejamento estratégico:
Cada tipo de cenário pode ser usado em um contexto específico:
· cenários preditivos buscam prever as probabilidades de determinados eventos ocorrerem no ambiente externo
· cenários exploratórios partem de uma previsão específica para identificar os impactos desta possível situação sobre a empresa
·  os cenários normativos partem dos objetivos estratégicos da empresa, e têm o objetivo de listar as ações que a empresa precisa adotar para atingir este objetivo. Podem ser tanto preservadores, ou seja, que buscam identificar o que a empresa precisa fazer para preservar a situação atual, quanto transformadores, quando se define uma situação que a empresa deseja alcançar que seja diferente da atual.
Porém, para ser colocada em prática, é preciso que se tenha clareza acerca do que representam oportunidades ou ameaças. Uma mudança ocorrida no mercado externo pode significar tanto uma oportunidade quanto uma ameaça, a depender da capacidade de adaptação da empresa.
Neste contexto, a previsão de cenários tem um papel fundamental, por levar em consideração não apenas os eventos isoladamente, mas como as mudanças políticas, econômicas, sociais, tecnológicas, ambientais e legais se influenciam e se integram.
Os cenários preditivos são, geralmente, baseados nos dados históricos da empresa e de indicadores selecionados no ambiente externo. São usados como a base da análise do mercado, e podem ser traçadas diversas previsões, baseadas em situações hipotéticas. Ou seja, buscam identificar o que acontecerá se uma série de eventos ocorrer. Por isso, são mais adequados para análises de curto prazo, pois no longo prazo as mudanças se tornam imprevisíveis. Como exemplo, a empresa pode buscar prever qual será a reação das empresas concorrentes ao lançamento de um novo produto ou serviço; ou como será o consumo no próximo ano, com base nas previsões de indicadores econômicos pelos órgãos oficiais do governo.
Os cenários exploratórios são desenvolvidos para o horizonte de longo prazo, com o objetivo de identificar como as mudanças e eventos identificados podem modificar o mercado no qual a empresa atua. Como exemplo, uma instituição de ensino pode desenhar um cenário para os próximos cinco anos que leve em consideração o crescimento da educação a distância e o desenvolvimento de novas tecnologias educacionais. A empresa também pode desenhar cenários pouco prováveis, mas que podem ter alguma chance de ocorrer, como uma mudança na legislação ou o desenvolvimento de uma tecnologia disruptiva.
Os cenários normativos levam em consideração não apenas as mudanças do ambiente externo, mas também as ações estratégicas da empresa. O que se busca compreender são as consequências de diversas linhas estratégicas que podem ser adotadas pela empresa. Como exemplo, uma empresa de varejo pode desenhar dois diferentes cenários: atuar apenas no varejo físico, com a abertura de novas lojas, ou desenvolver uma estrutura de e-commerce, investindo na venda por canais digitais.
O desenvolvimento de cenários, de forma conjunta ao uso da análise SWOT, possibilita aos formuladores da estratégia uma visão mais profunda dos possíveis caminhos estratégicos que a empresa pode adotar, o que facilita o processo de definição dos objetivos de longo prazo.
DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Para que o posicionamento estratégico da empresa – sua visão, missão e valores – seja colocado em prática, a empresa precisa definir claramente os objetivos estratégicos que pretende alcançar. Estes devem estar alinhados ao posicionamento estratégico, e serem a base sobre a qual será desenvolvido o planejamento estratégico da organização. Ao desdobrar os objetivos estratégicos em metas específicas e planos de ação, a empresa desenha o caminho que a levará até a posição que deseja ocupar no mercado
No processo de planejamento de uma empresa, o posicionamento estratégico, ou seja, a definição da missão, visão e valores, temo papel de direcionar os objetivos estratégicos, que direcionarão as ações e atividades realizadas pela empresa para colocar em prática os planos da empresa.
Os objetivos podem ser definidos como os resultados que a empresa procura alcançar, a partir de seus esforços e pelo uso de seus recursos, no curto, médio ou longo prazos. Os objetivos estratégicos devem ser claros e bem comunicados, pois é a partir deles que serão definidas as metas específicas de cada uma das áreas e colaboradores da empresa. Os objetivos pouco claros ou mal formulados podem comprometer os resultados da empresa, pois o direcionamento do uso dos recursos pode ser feito de forma inadequada.
Os objetivos estratégicos devem se relacionar com as diversas dimensões definidas no posicionamento estratégico, incluindo resultados financeiros como faturamento, rentabilidade, margens e retorno sobre investimento; resultados de marketing como participação de mercado, fidelização de clientes e reconhecimento de marca; resultados operacionais como níveis de qualidade e produtividade; e resultados de sustentabilidade, relacionados a questões sociais e ambientais.
Após a definição dos objetivos estratégicos, estes devem ser desdobrados nos planos de ação e transformados em metas táticas e operacionais para cada uma das áreas e níveis hierárquicos da organização.
As metas podem ser entendidas como objetivos com tamanho e prazo definidos. Enquanto o objetivo pode ser relacionado com um sonho a ser alcançado, a meta é clara e definida. Drucker (2010) sugere uma série de características que as metas devem apresentar, que podem ser resumidas na palavra SMART (inteligente, em inglês). As metas devem ser:
· Específicas (specific): precisam esclarecer o que se deseja alcançar e o resultado a ser obtido.
· Mensuráveis (measurable): devem possibilitar mensuração e acompanhamento. Precisam ser facilmente medidas e acompanhadas, por meio de indicadores, elementos ou resultados que podem ser medidos ou acompanhados com frequência para verificar se há uma tendência de se atingir a meta.
· Atingíveis (attainable): precisam ser desafiadoras, para motivar a empresa a se superar. Porém, devem estar de acordo com as competências e recursos da empresa.
· Relevantes (relevant): precisam ser diretamente relacionadas aos objetivos estratégicos. Caso contrário, pode representar desperdício de recursos da organização.
· Tempo (time): deve ter um prazo definido para ser alcançada.
A definição dos objetivos estratégicos e das metas garantem o alinhamento entre os esforços realizados pelos colaboradores, durante a execução das atividades, e os objetivos de longo prazo da empresa. 
Se os objetivos estratégicos definidos pelos formuladores da estratégia da organização não forem coerentes com a realidade do mercado e com as competências e recursos da organização, os colaboradores podem ficar desmotivados e a gestão pode perder o controle sobre os indicadores e as métricas usadas para garantir que os recursos estão sendo usados adequadamente e os esforços realizados de forma alinhada.
O processo de desdobramento dos objetivos estratégicos para cada uma das áreas da empresa, com a definição de metas táticas e planos de ação, bem como a divisão destes em metas e planos operacionais, precisa ser realizado com atenção para garantir que os esforços de cada nível hierárquico e área funcional estejam alinhados com as estratégias empresariais.
Não adianta a área comercial estabelecer um plano para aumentar a quantidade de clientes atendidos ou realizar ações de mercado para aumentar as vendas, se a empresa não tiver capacidade de aumentar sua produção ou não dispor de capacidade logística para aumentar seus espaços de armazenagem e de entrega de produtos aos clientes.
De forma semelhante, se a área operacional definir como meta o crescimento da capacidade de produção, precisará contar com a contratação de novos colaboradores e com o treinamento e desenvolvimento dos colaboradores atuais para aumentar a produtividade.
Os planos de cada uma das áreas funcionais precisam ser transformados em orçamentos que serão usados pela área financeira como fontes de informação para a definição de suas próprias metas e planos de ação.
Cw3
Aula 1
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
É a partir da definição das estratégias genéricas que são desenvolvidos os planos táticos e operacionais que serão colocados em prática para que a empresa atinja seus objetivos.
 É a partir da definição das estratégias genéricas que são desenvolvidos os planos táticos e operacionais que serão colocados em prática para que a empresa atinja seus objetivos.
Após realizar as análises do ambiente externo e interno, traçar possíveis cenários futuros e definir seus objetivos estratégicos, a empresa precisa definir a estratégia competitiva que adotará. Porter (2004) aponta que a empresa pode adotar um entre três diferentes tipos de estratégia
· Para adotar a estratégia da liderança em custos, a empresa precisa utilizar processos que garantam que ela apresente os menores custos de produção, operação e comercialização do setor em que atua. Assim, conseguirá ofertar os melhores preços e estabelecer uma vantagem competitiva em relação a seus clientes. Em geral, empresas que adotam essa estratégia produzem em larga escala produtos padronizados, com poucas opções de personalização ou de modelos. Assim, pode automatizar os processos produtivos, diminuindo os custos de produção.  Para adotar uma estratégia de custos a empresa precisa contar com uma estrutura fabril eficiente e com alta produtividade. É necessário que ela atue em um mercado que demande um alto volume de produtos, e que os clientes não apresentem exigências e demandas por diferenciação.
· Já na estratégia de diferenciação, a empresa busca oferecer produtos ou serviços com características ou detalhes exclusivos, atendendo a demandas específicas dos clientes. Em geral, as empresas que buscam adotar esta estratégia procuram conhecer seus clientes e identificar suas demandas, desejos e necessidades, de forma a incluir em seus produtos estas características. Assim, conseguem cobrar preços mais elevados e fidelizar seus clientes. Uma das formas de se diferenciar e obter uma vantagem competitiva é construir uma marca forte, que seja lembrada e reconhecida pelos clientes. Outra tática que pode ser adotada nesta linha estratégica é investir em inovações tecnológicas ou desenvolver um design inovador, que diferencie o produto dos concorrentes. Para adotá-la a empresa precisa contar com uma marca bem estabelecida no mercado, que seja reconhecida e transmita ao cliente a percepção de qualidade, ou deve ter a capacidade de investir continuamente em inovação. No ambiente externo, é preciso que existam consumidores que estejam dispostos a pagar um preço maior para terem acesso aos produtos da empresa.
· O terceiro tipo de estratégia é o foco. Com esta estratégia, a empresa busca atender um segmento específico de mercado que pode ser delimitado por critérios geográficos, (como um restaurante que atende apenas um bairro), ou por alguma característica do consumidor, como idade, gênero, hábitos de consumo e estilo de vida. Como exemplo, algumas empresas que atuam no mercado de turismo são especializadas em públicos específicos, como idosos, crianças ou casais em lua de mel. O mercado deve apresentar características que possibilitem a segmentação, e a empresa precisa ter a capacidade de entender profundamente as demandas e desejos deste grupo de consumidores.
Quando a estratégia genérica escolhida é compatível com a estrutura da empresa e com as características do ambiente, a empresa atinge um alto desempenho, o que a ajuda a alcançar seus objetivos estratégicos.
A ESTRATÉGIA MAIS ADEQUADA PARA CADA EMPRESA
A definição do tipo de estratégia competitiva genérica a ser adotada pelas empresas depende tanto de seus recursos e capacidade internas quanto de características do mercado
· A estratégia de liderança em custos tem como base a busca incessante pela diminuição dos custos operacionais da empresa,sejam eles custos de produção, manutenção, operação, comercialização ou distribuição de produtos. Apesar de ser chamada de liderança em custos, o ponto central desta estratégia é ofertar aos clientes o menor preço em relação aos produtos concorrentes, mantendo a qualidade e o nível de serviços oferecidos pelas demais empresas do mercado.
· Já a estratégia competitiva da diferenciação é adotada por empresas que têm algum tipo de recurso ou característica de marca ou de seus produtos que represente um diferencial competitivo dificilmente copiável pelas empresas concorrentes. Como é vista pelos consumidores como um produto que apresenta características superiores aos produtos concorrentes, a empresa consegue cobrar um valor mais elevado por seus produtos, conseguindo realizar uma margem financeira maior, o que é usado para custear os investimentos necessários para manter a diferenciação. A empresa Natura, que atua no mercado de cosméticos, é um exemplo de empresa que adota a estratégia da diferenciação, baseada no desenvolvimento de produtos que usam a biodiversidade brasileira em sua formulação. Assim, ela se diferencia das empresas concorrentes, que utilizam matérias-primas sintéticas em seus produtos.
· A estratégia de foco é usada por empresas que definem um segmento específico de mercado e direcionam suas ações e atividades para atender a este público. Um exemplo de empresa que adota esta estratégia é a rede de academias de ginástica Curves, que é direcionada apenas ao público feminino. Ao perceber que muitas mulheres se sentiam pouco à vontade para se exercitar em academias tradicionais, a empresa desenvolveu uma proposta de valor em que apenas mulheres são aceitas no espaço físico da academia. Assim, as clientes podem se sentir mais à vontade para se exercitar. 
*qualquer uma das estratégias competitivas sugeridas no modelo de Porter (2004) pode ser bem-sucedida, desde que a empresa escolha a estratégia mais alinhada aos seus recursos internos e às características de seu mercado.
Aula 2
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
Após definir o posicionamento estratégico, os objetivos e as estratégias genéricas a serem adotadas, o próximo passo é escolher o foco estratégico.
Após definir o posicionamento estratégico, os objetivos e as estratégias genéricas a serem adotadas, o próximo passo é escolher o foco estratégico. A depender das capacidades internas da empresa e das características do ambiente, a empresa pode buscar aumentar sua participação no mercado, atuar em novos mercados, desenvolver novos produtos ou diversificar sua atuação.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS SUSTENTÁVEIS
Segundo Porter (2004), é fundamental que a empresa busque estabelecer vantagens competitivas sustentáveis e duradouras em relação a seus concorrentes. Para isso, essas vantagens competitivas precisam se dificilmente copiáveis pelas demais empresas.
Uma estratégia de marketing, por exemplo, uma campanha promocional, pode ser facilmente copiada pelas empresas concorrentes e até mesmo superada por elas. Por isso, mesmo que inicialmente represente uma vantagem competitiva, não é sustentável no longo prazo.
Já uma estratégia que seja baseada no investimento em inovações e melhoria dos processos produtivos pode representar uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo, pois dificilmente a concorrência conseguirá implantar as mesmas melhorias.
A busca por vantagens competitivas sustentáveis se torna ainda mais importante no mundo contemporâneo, no qual empresas de diferentes nacionalidades competem de igual para igual em um mercado global, no qual a localização das operações fabris é um fator que não interfere na capacidade da empresa de competir nos mercados locais.
O rápido desenvolvimento de novas tecnologias e o intenso investimento das empresas na inovação, que englobam novas matérias-primas, novas fontes de energia, novos processos produtivos e novos modelos de negócios, fazem com que o ambiente competitivo se torne ainda mais acirrado. As forças competitivas apontadas por Porter (2004) – os concorrentes, os fornecedores, os clientes, os novos entrantes e os produtos substitutos – deixam de ser apenas locais. A empresa precisa competir com concorrentes que estão em outros países. Fornecedores podem estar localizados do outro lado do mundo. Com o acesso facilitado pelas tecnologias da informação, os clientes podem comprar produtos de empresas internacionais, que atuam sob diferentes condições legais e tributárias e que podem ser beneficiadas pela diferença do valor de câmbio das moedas.
Segundo Kotler e Armstrong (2015), as empresas podem adotar quatro diferentes focos estratégicos, a depender do ambiente externo e dos recursos de que dispõem.
· Na estratégia de penetração, a empresa utiliza seus principais produtos ou serviços e busca aumentar sua participação no mercado em que atua. Para isso, pode utilizar ferramentas como campanhas promocionais, ações de preço e aumento do relacionamento com os canais de distribuição e com os clientes finais.
· Já na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza o relacionamento que já estabeleceu com seus clientes e seus canais de distribuição para lançar produtos novos ou versões melhoradas dos produtos que já fazem parte de seu portfólio. Esta estratégia exige que a empresa invista em pesquisa e inovação para desenvolver novas tecnologias ou melhorar as já existentes.
· A estratégia de desenvolvimento de mercado é baseada na atuação em mercados ainda não atendidos pela empresa. Essa ampliação pode ser tanto geográfica, quando a empresa passa a atender clientes de uma região em que não atuava, como um novo país, estado ou município, ou um segmento de mercado diferente, como lançar produtos que atendam aos desejos e necessidades de uma faixa etária ou grupo socioeconômico que não consumia seus produtos e serviços.
· A estratégia da diversificação é usada por empresas inovadoras que buscam atuar em mercados diferentes e desenvolver novos produtos para aproveitar oportunidades que surgem com mudanças identificadas no mercado. Este tipo de estratégia é mais arriscado, pois a empresa precisa lidar tanto com mercados quanto com produtos novos, o que aumenta a incerteza quanto ao sucesso das ações a serem implantadas. 
COLOCANDO EM PRÁTICA OS FOCOS ESTRATÉGICOS
O tipo de foco estratégico a ser utilizado pela empresa para que seus objetivos sejam atendidos depende de uma série de características dos ambientes externo e interno, identificadas na análise SWOT e no processo de desenho de cenários futuros.
A estratégia de penetração de mercado é adotada por empresas que percebem que existem possibilidades de crescimento no mercado atual que atendem com os produtos já fabricados ou comercializados. É uma estratégia baseada no aumento da participação de mercado, ou market share.
Na estratégia de desenvolvimento de novos produtos, a empresa utiliza sua capacidade de investimento em pesquisa e inovação para identificar demandas dos clientes atuais que não sejam plenamente atendidas pelos produtos atualmente comercializados. Neste foco estratégico, o mercado e os clientes atendidos continuam os mesmos, e a empresa usa seu relacionamento ou a força de sua marca para posicionar o novo produto no mercado.
A estratégia de desenvolvimento de novos mercados é adotada por empresas que identificam que existem outros mercados ainda não atendidos que oferecem oportunidades para a venda de produtos da empresa. Esse novo mercado tanto pode ser uma nova região geográfica quanto um novo segmento de mercado.
Dentre os focos estratégicos que podem ser adotados pela empresa, o que representa maior risco e complexidade é a estratégia da diversificação, pois a empresa busca atuar em um mercado desconhecido, com novos produtos ou marcas.
Aula 3
ESTRATÉGIAS DE INOVAÇÃO E CARACTERÍSTICAS ESTRUTURAIS DA INOVAÇÃO
Em um mundo que passa por profundas e constantes transformações, causadas especialmente pelo desenvolvimento de tecnologias disruptivas que alteram tanto a forma como os produtos são criados, produzidos,comercializados e utilizados, quanto as relações entre as empresas e seus clientes, fornecedores, concorrentes e com a sociedade, a capacidade de inovar é uma das competências fundamentais para garantir que a empresa se mantenha competitiva.
Uma das estratégias utilizadas pelas empresas que buscam desenvolver diferenciais competitivos sustentáveis é investir na inovação tecnológica. Os autores apontam que o desenvolvimento das tecnologias da informação e da comunicação, com destaque para a internet, possibilitaram que as empresas compartilhassem conhecimentos, tanto com outras empresas e parceiros quanto com instituições de ensino e pesquisa, e foram criadas redes de inovação que facilitaram o desenvolvimento de novas tecnologias.
As empresas que adotam uma estratégia de inovação buscam criar diferenciais competitivos sustentáveis em relação a seus concorrentes ao oferecer produtos diferenciados ou serviços inéditos a seus consumidores.
A inovação não se restringe ao desenvolvimento de produtos e serviços. A empresa pode inovar em seus modelos de negócios, processos de trabalho e gestão e em seus canais de distribuição. Essas inovações podem ser incrementais, como a melhoria de características dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, quanto as disruptivas, que representam um salto tecnológico em relação aos produtos das empresas concorrentes, ajudam a empresa a criar diferenciais competitivos sustentáveis, além de ajudar a empresa a agregar valor e obter resultados mais significativos.
A inovação não traz benefícios apenas para as empresas, mas também ajuda o país a se desenvolver, tanto econômica quanto socialmente, e traz ganhos de produtividade e geração de empregos.
Assim, as empresas buscam desenvolver parcerias com outras organizações, como fornecedores, clientes, governo e institutos de pesquisa. A parceria possibilita a troca de conhecimentos e de soluções que podem acelerar o processo de inovação. Além de desenvolver uma cultura voltada para a inovação, a empresa precisa se relacionar com os diversos atores do ambiente externo, adotando uma estratégia de inovação aberta (open innovation), que pode ser entendida como uma metodologia de gestão da inovação que amplia e ultrapassa os limites da organização como forma de incentivar a criatividade, o desenvolvimento de novas ideias e a inovação.
Ao participar de redes de inovação, a empresa se relaciona tanto com os parceiros que fazem parte de sua cadeia de valor, como fornecedores, distribuidores, varejistas e clientes, quanto com outras organizações que atuam no mercado e na sociedade, como universidades, órgãos governamentais e agências internacionais. A inovação aberta, além de possibilitar que a empresa tenha acesso a novos conhecimentos, amplia sua capacidade de identificar oportunidades no mercado. Além disso, o contato com outras culturas empresariais faz com que a cultura da empresa evolua e se adapte com mais facilidade às mudanças e desafios encontrados no mercado.
INOVAÇÃO NO MODELO DE NEGÓCIOS
A estratégia de inovação não se resume ao desenvolvimento de novos produtos e serviços. A empresa pode inovar também em seu modelo de negócios.
Aula 4
ESTRATÉGIAS BASEADAS NO CONHECIMENTO E LEARNING ORGANIZATION
O conhecimento é um dos principais recursos de uma empresa. É a partir dos conhecimentos e competências individuais e organizacionais que a empresa define seus processos de trabalho e desenvolve vantagens competitivas sustentáveis em relação às empresas concorrentes. Apesar da importância do conhecimento na estratégia das empresas, muitas organizações ainda não estabelecem processos e estruturas para detectar, captar, organizar e disseminar os conhecimentos presentes em seus colaboradores
A RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Os colaboradores de uma empresa concentram as habilidades, competências e experiências que constituem o capital de conhecimento da organização. Estes conhecimentos são fundamentais para que a empresa estabeleça diferenciais competitivos em relação à concorrência, pois eles são construídos no cotidiano das operações, nas relações que são estabelecidas com fornecedores, parceiros, clientes, concorrentes e com a sociedade. 
Porém, se os colaboradores saem da empresa, seja porque se aposentam ou buscam novos desafios profissionais, parte significativa deste conhecimento pode deixar de existir, causando impactos negativos na capacidade competitiva da empresa. É comum que empresas concorrentes busquem contratar profissionais experientes, o que é ainda mais prejudicial para a organização, pois estes profissionais levam consigo as competências, relacionamentos e experiências desenvolvidas durante o período em que atuaram na empresa.
 é fundamental que as empresas desenvolvam sistemas de gestão de conhecimentos, como forma de transformar as competências individuais em competências organizacionais que podem ser usadas para aumentar a competitividade.
A gestão do conhecimento ganha ainda mais importância em um mercado marcado pelo rápido desenvolvimento tecnológico. Na era do conhecimento, os saberes e competências da organização são a base sobre as quais se estabelecem as estratégias que a empresa adota para buscar diferenciais competitivos sustentáveis. O conhecimento é fundamental para que a empresa implante processos de inovação. Segundo Tapscott e Williams (2007), para se tornar uma organização que aprende, a empresa precisa desenvolver estruturas de colaboração e organização do conhecimento que permitam que colaboradores atuem de forma conjunta, em equipe, para construir novos conhecimentos e competências. A criação de uma cultura organizacional que valorize o conhecimento é um fator fundamental, que deve ser complementado, segundo Rosseti e Morales (2008), por uma estrutura que oriente a geração, organização, registro e divulgação do conhecimento.
Os sistemas e processos de gestão do conhecimento precisam estar preparados para lidar tanto com o conhecimento explícito, que pode ser registrado e transformado em textos, manuais, treinamentos e normas, quanto com o conhecimento tácito, que surge a partir das experiências. O conhecimento tácito, por estar ligado à vivência pessoal de cada colaborador, é mais difícil de ser registrado e organizado. Porém, é extremamente valioso, pois está ligado à construção de diferenciais competitivos dificilmente copiáveis.
Teixeira e Valentim (2016) propõem um modelo que relaciona os sistemas de gestão da informação, as tecnologias de informação e comunicação e os sistemas de gestão de conhecimento.
Como mostra a figura, as informações captadas tanto interna quanto externamente são usadas nas análises que servem de base para o planejamento estratégico da empresa. As tecnologias da informação e da comunicação são usadas para organizar e tratar estas informações. Ao serem analisadas pelos colaboradores da empresa, que utilizam suas experiências e vivências anteriores, as informações dão origem a novos conhecimentos que serão usados na tomada de decisão estratégica e no cotidiano das operações. Os sistemas de gestão do conhecimento têm o papel de registrar e disseminar esse conhecimento gerado por toda a organização, transformando os saberes individuais em competências organizacionais.
COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E ORGANIZACIONAIS
É fundamental que a empresa estabeleça processos de trabalho e uso de metodologias de gestão do conhecimento para transformar os conhecimentos, competências, experiências e saberes individuais em competências organizacionais.
TRANSFORMANDO COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS EM COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
A empresa pode desenvolver esses novos conhecimentos ao estabelecer parcerias com outras empresas, institutos de pesquisa e inovação, buscando fazer parte de redes de inovação. Pode também adquirir os conhecimentos necessários contratando profissionais com experiências anteriores em empresas que atuam com estas linhas de produtos. A contratação externa é uma forma de trazer para a organização conhecimentos e competências já desenvolvidas pelos profissionais.A empresa também pode incentivar, por meio de programas de treinamento e estruturas organizacionais internas, os colaboradores atuais a desenvolverem novas competências e conhecimentos que possam ser usados no processo de inovação pelo qual a empresa precisa passar.
Como já conta com estruturas organizacionais definidas, o processo de aquisição e organização de novos conhecimentos pode ser organizado pela área de recursos humanos da empresa, em parceria com as diversas áreas funcionais. Como exemplo, a empresa pode contratar um profissional de desenvolvimento de produtos, com experiência anterior. A área de recursos humanos, além de realizar o processo de recrutamento e seleção deste profissional, pode criar um programa de treinamentos para que os colaboradores atuais possam desenvolver novas competências.
Cw4 aula 1
 ESTRUTURA E A CULTURA ORGANIZACIONAL NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Os objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas pelos colaboradores, no dia a dia da empresa, em cada atendimento e cada negociação 
A cultura organizacional apresenta uma ligação direta com a capacidade da empresa de desenvolver, implementar e gerenciar planos estratégicos. A estratégia não pode estar restrita aos níveis hierárquicos superiores nem é responsabilidade apenas dos diretores da empresa. Os objetivos estratégicos de longo prazo são alcançados a partir das ações e atividades realizadas pelos colaboradores, no dia a dia da empresa, em cada atendimento e cada negociação que realiza com seus clientes. Por isso, a construção de uma cultura organizacional forte, que engaje, motive e oriente os colaboradores, desempenha um papel fundamental no sucesso da empresa. 
A cultura organizacional pode ser entendida como os valores, comportamentos e regras sociais que orientam as relações pessoais entre os membros de uma empresa, e desta com o ambiente externo, e que orientam as decisões e ações da empresa na realização de suas atividades. É a forma de agir que é aceita e incentivada pela organização. A cultura é transmitida aos novos membros da equipe e é constantemente fortalecida pelas posturas, atitudes e comportamentos dos líderes da empresa. Para Gomes et al. (2017), a cultura representa os comportamentos que são aceitos e os que são reprovados, o que está expresso nas normas, manuais de trabalho e regulamentos de conduta da organização.
A cultura organizacional está intimamente relacionada à estratégia, pois tem como base o posicionamento estratégico da empresa, ou seja, sua missão, visão e valores. Essa forma de agir também deve ser aprendida pelos novos membros, para que sejam aceitos pelo grupo. Alguns aspectos e características podem ser usados para entender a cultura de uma empresa, como a história de sua fundação e crescimento; a história do fundador, que muitas vezes é considerado um líder visionário e inspirador; os incidentes críticos, que são os momentos de mudança, expansão e os marcos históricos que ajudaram a construir a empresa; os processos de socialização de novos membros; as políticas de recursos humanos, que são usadas para premiar, punir ou reconhecer os comportamentos válidos; os processos de comunicação, tanto a oficial quanto a comunicação cotidiana entre os membros da equipe; e os processos de trabalho, organização e liderança.
Em algumas empresas, a informação acerca das estratégias e objetivos de longo prazo está restrita aos níveis hierárquicos superiores, o que dificulta a criação de uma cultura organizacional que incentiva o pensamento e a ação estratégica. Empresas mais antigas, com culturas organizacionais já estabelecidas e cristalizadas têm mais dificuldade de criar uma cultura na qual a visão estratégica seja disseminada pelos diversos níveis hierárquicos, o que pode dificultar o surgimento de ideias e inovações.ue
A estrutura hierárquica precisa ser flexível para acomodar as mudanças e inovações que são necessárias para que a empresa possa alterar suas estratégias, como resposta às alterações do ambiente externo. O conceito de inovação organizacional se refere a essa capacidade de a empresa repensar seus processos e estruturas, de forma a adequar suas estratégias e manter sua capacidade competitiva. A empresa deve investir no desenvolvimento das competências em seus colaboradores para criar uma cultura que incentive a inovação e o pensamento estratégico. A estratégia não é uma responsabilidade apenas dos líderes. Todos os colaboradores devem estar cientes da estratégia e engajados nas ações que buscam colocar o planejamento estratégico em prática. A cultura exerce forte influência sobre as definições e ações estratégicas das empresas. 
A RELAÇÃO ENTRE A CULTURA ORGANIZORGANIZACIONAL E A ESTRATÉGIA
A cultura organizacional é o modo como a empresa realiza suas atividades, como estabelece relações com seus clientes e empregados, como soluciona os problemas que surgem e como realiza as atividades. Os valores que orientam as relações e atitudes da empresa precisam ser reforçados e ensinados aos novos membros que passam a fazer parte da equipe. Empresas sólidas e que se destacam em seus mercados geralmente têm culturas organizacionais fortes e bem estabelecidas. No Brasil, empresas como Pão de Açúcar, Ambev e Magazine Luiza são exemplos de culturas organizacionais fortes, que podem ser observadas por uma série de características, como a forma de se vestir, os comportamentos e as atitudes dos colaboradores.
A cultura organizacional envolve valores, comportamentos e atitudes, fatores que são subjetivos e intangíveis. Por isso, os conceitos teóricos nem sempre conseguem traduzir plenamente o significado da cultura de uma empresa. Porém, basta passar algumas horas em uma empresa para identificar características de sua cultura, que está presente na forma como as pessoas se comportam, se relacionam, se vestem e falam.
CARACTERISTICAS DA CULTURA ORGANIZACIONAL 
· História da sua fundação 
· História do fundador – ponto principal na formação da cultura da empresa
· Políticas de recursos humanos- como as pessoas são contratadas, como que ocorre os processos de promoção na empresa,
· Processos de trabalho
· Processos de socialização 
· Incidentes críticos 
· Processos de comunicação 
· liderança
 Aula 2
PLANO DE AÇÃO E COMUNICAÇÃO
Para que se sintam engajados e motivados a colocar os planos estratégicos, táticos e operacionais, e para que a empresa possa atingir seus objetivos, é fundamental que os colaboradores conheçam as direções, o posicionamento estratégico e a relação entre suas atividades, responsabilidades e metas individuais com os objetivos estratégicos da organização. Por isso, a comunicação entre os diversos níveis hierárquicos deve ser clara e constante.
A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃ
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