Texto complementar - Módulo COMUNICAÇÃO - TSE EaD

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Curso de Formação e Qualificação de Multiplicadores 
de Treinamentos para Mesários 
Texto complementar - Módulo Comunicação 
Profa. Eliane Maciel 
Curso EAD 
 
Olá! 
Nesse material complementar, você encontrará ideias, dicas e informações 
que complementam os assuntos citados em nosso módulo Comunicação. 
São textos curtos, que relembram e aprofundam dados e temas que vimos, 
em nossas aulas. Também inclui algumas sugestões adicionais de vídeos, filmes, 
artigos e livros que podem ajudar você a dar mais alguns passos, de acordo com 
seu interesse, neste assunto tão fascinante - e importante para seu enriquecimento 
profissional e pessoal. 
 
Vamos lá? Um abraço e boa leitura! 
 
Eliane Maciel 
 
 
As mudanças na comunicação e no relacionamento das organizações com seus 
públicos: novos perfis de stakeholders, novo contexto social 
 
A partir dos anos 1990, de forma crescente e acelerada, o mundo 
vem passando por uma transformação digital que influencia, em caráter 
irreversível, a forma como as organizações entendem e gerenciam seu 
relacionamento e comunicação com os stakeholders ou públicos de interesse. 
 
Essa mudança teve relação direta com o advento da internet. A 
popularização das novas tecnologias e a conexão generalizada em escala 
planetária criaram vieses inesperados na globalização em curso, afetando 
os mais diversos extratos da sociedade. Essa nova dinâmica das relações 
sociais também criou um contexto de empoderamento que atingiu a todos 
nós, cidadãos comuns: passamos a contar com a possibilidade de produzir e 
compartilhar conteúdo, massivamente. Diariamente, as redes sociais 
 
abrigam e multiplicam bilhões de imagens e textos com alto potencial viral, 
que podem ter grande influência não apenas sobre o cotidiano, mas 
também sobre a imagem e a reputação de pessoas e organizações de 
todos os portes, sejam elas públicas ou privadas. 
 
(Disponível em: https://revistaquem.globo.com/QUEM-
News/noticia/2020/04/gabriela-pugliesi-perde-mais-de-100-mil-
seguidores-apos-festa-na-quarentena.html) 
 
Essa realidade tornou tangível a visão do filósofo canadense 
Marshall McLuhan que, em suas obras já clássicas “A Galáxia de 
Gutenberg” (1962) e “Os Meios de Comunicação como Extensão do 
Homem” (1964), previu, com quase três décadas de antecedência, o 
impacto das novas tecnologias na redução das distâncias, agilização da 
notícia e massificação do acesso à informação. Ele foi o primeiro estudioso 
a antecipar as transformações globais provocadas por essa verdadeira 
revolução silenciosa. Hoje, todas as pessoas são potenciais formadores de 
 
opinião e influenciers, independentemente de nacionalidades, etnias e 
classes sociais. Computadores, tablets pessoais e recursos de fotografia e 
filmagem acessíveis modificaram para sempre a relação das pessoas com o 
fato e com a notícia. Qualquer cidadão com um celular conectado nas mãos 
se transforma, nessa nova realidade, num membro atuante da “aldeia 
global” à qual se referiu MacLuhan, com possibilidades de influenciar sua 
trajetória, ideologia e visão de mundo. 
 
 
Jovens indígenas com pintura corporal tribal registram imagens em seus 
celulares – foto: Wílton Jr. – Agência Estado 
 
Já não é possível esconder realidades, camuflar ou omitir situações. 
Até mesmo a onipresença das câmeras de segurança trouxe para perto a 
fantasia de George Orwell, em seu romance “1984”, no qual, pela 
primeira vez, surge a figura do Big Brother (“Grande irmão”), não como um 
reality show, mas como uma instância de controle estatal sobre a vida 
privada. As agências de notícias fazem com que qualquer fato, mesmo que 
ocorra em um local distante, possa alcançar repercussão internacional. Da 
mesma forma, a notícia pode emanar, de várias formas, de pessoas que 
estão longe de ser consideradas “celebridades”, no sentido tradicional do 
termo: 
 
 
Disponível em: https://www.bbc.com/portuguese/brasil-49665125 
 
 
Contribuições de leitores para grandes veículos da mídia demonstram a 
tendência de inclusão do público como fonte. Disponível em “Você no G1” – 
blog colaborativo 
 
 
Portanto, não é exagero dizer que, principalmente em qualquer 
situação de representação pública de uma organização, como acontece 
com os treinamentos de mesários, estamos em uma posição de ampla 
exposição, numa situação de constante monitoramento em que não apenas 
o que dizemos, mas também nossas posturas e atitudes passam por 
constante avaliação. 
 
A organização na glass box 
 
Os desdobramentos desta realidade tiveram um impacto tão 
profundo nas empresas que a consultoria TrendWatching forjou, em 2018, 
o conceito da glass box (“caixa de vidro”) para representar as 
organizações públicas e privadas em seu novo ambiente operacional e 
estratégico, pautado pelas interações constantes e pela transparência 
obrigatória. Para esta consultoria internacional, estamos experimentando 
uma nova Economia da Reputação imposta pelo cenário de “transparência 
radical” no qual não é mais possível omitir nenhuma informação ou deixar 
qualquer diálogo para depois. Assim como não é recomendável, para 
nenhuma empresa, subestimar o efeito de qualquer stakeholder sobre os 
seus resultados e metas de negócio. 
 
 
 
 
Disponível em: 
https://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/brasil/2020/03/24/inte
rna-brasil,836326/coronavirus-empresarios-minimizam-pandemia-e-sao-
criticados-internet.shtml 
 
Intencionalmente, o conceito da glass box se contrapõe à antiga ideia 
das “caixas pretas”, pela qual as organizações teriam controle parcial ou 
total sobre suas ações e informações, podendo mantê-las em sigilo ou sob 
um estado confortável e controlado de letargia, de acordo com seus 
interesses. De forma crescente nas últimas décadas, diversos cases 
empresariais bastante conhecidos – alguns dos quais se transformaram em 
escândalos mundiais - demonstraram que a opção por esse tipo de ação 
tornou-se cada vez mais arriscado e potencialmente custoso para qualquer 
tipo de organização, impactando até mesmo sua possibilidade de 
sobrevivência, no caso das empresas. Os case a seguir é um exemplo 
bastante concreto dessa realidade, e mostra que o relacionamento pode se 
 
tornar o elemento definidor para o desenrolar de conflitos entre 
organizações e stakeholders afetados: 
 
PG&E x Comunidade de Hinkley 
 
Em 1952, a Pacific Gas and Eletric (PG&E) construiu uma instalação 
na cidade de Hinkley, no sul da California, como parte de um gasoduto que 
conectava a cidade com a região da baía de São Francisco. Desde sua 
construção até 1966, a empresa lançou mão de cromo hexavalente (cromo 
VI) nos tanques de resfriamento, para combater a corrosão do metal. Ao 
fim do processo, a água descartada das torres era despejada, sem 
tratamento, em lagos a céu aberto do lado de fora. E, com o passar dos 
anos, a água contaminada começou a percolar pelo solo, contaminando o 
lençol freático. 
Nos anos seguintes, adultos e crianças de Hinkley passaram a 
manifestar diversos problemas de saúde, inclusive câncer, o que levou os 
moradores da comunidade a questionarem a possível contaminação da água 
e do solo. Mas não existiam provas consistentes e ninguém parecia disposto 
a confrontar o poderoso corpo jurídico da PG&E: até que, em 1993, uma 
assistente jurídica do escritório de advogados Masry e Vititoe, chamada Erin 
Brockovich, assumiu para si a responsabilidade de se relacionar com a 
assustada comunidade de Hinkley e reunir as provas que resultaram na ação 
coletiva vencida em 1996. A PG&E foi obrigada a pagar, em indenizações, 
um valor de U$ 333 milhões, o maior já pago numa ação direta na história 
dos Estados Unidos às vítimas de um crime ambiental. Além disso, foi 
obrigada a limpar a área e restaurar a qualidade da água. A notoriedade 
fez de Erin, que recebeu US$ 2,5 milhões por seu trabalho, uma importante 
ativista ambiental e apresentadorade TV, com os programas Challenge 
America with Erin Brockovich, na ABC e Final Justice no Zone Reality. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Julia Roberts no papel, e a verdadeira Erin Brockovich 
Ela também se tornou a presidente da Brockovich Research & 
Consulting e consultora da Girardi & Keese, da firma de advocacia Weitz & 
Luxenberg que trabalha com os danos causados pelo amianto, e da Shine 
Lawyers, da Áustrália. No ano 2000, o diretor Steven Soderbergh 
transformou Erin Brockovich em um longa-metragem que conferiu à atriz Julia 
Roberts o Oscar de Melhor Atriz. 
 
Revendo a Teoria dos Stakeholders 
 
Tantas transformações nos levam, necessariamente, a revisitar um 
importante legado à comunicação organizacional que veio do universo da 
administração: a Teoria dos Stakeholders (Friedman, 1962). Para facilitar a 
sua assimilação, compartilhamos aqui uma definição bastante completa do 
termo, adotada pelo Instituto Ethos: 
 
“Stakeholder - partes interessadas... Qualquer indivíduo ou grupo que 
possa afetar o negócio por meio de opiniões ou ações, ou que possa por ele 
ser afetado...” - Instituto Ethos 
 
 
Ao avaliar fatores que impactavam as empresas e influenciavam 
negativamente em seus resultados, Friedman observou que as empresas 
tradicionais tendiam a funcionar como “sistemas fechados”, nos quais 
somente suas metas imediatas, econômicas e de produtividade eram 
consideradas. Tratava-se de um modelo de gestão em que os interesses do 
“proprietário” (fosse ele único ou múltiplo, sob a figura do acionista) eram 
sempre prevalentes. Isso levava os gestores a ignorarem ou minimizarem 
interesses ou necessidades apresentados por outros grupos de interesse com 
os quais a empresa interagia e/ou que interagiam com ela e com seus 
produtos. E esse distanciamento permanecia, mesmo quando estes grupos 
apresentavam um potencial significativo de impacto na cadeia total do 
negócio. 
 
A partir dessa constatação, Friedman propôs que a gestão se 
tornasse mais abrangente e passasse a considerar a organização como 
parte de um sistema amplo. Assim, esta não é mais compreendida como um 
“mundo à parte” ou um “fim em si mesma”, mas como um organismo vivo e 
mutável, permeável às forças que não estão sob seu controle direto, 
sofrendo constantes influências daqueles com os quais se relaciona, dentro e 
fora de seus muros. Para sobreviver e prosperar nesse ambiente de 
diversidade, toda a organização precisaria, portanto, se ressignificar e 
interagir com fatores econômicos, políticos, sociais e históricos. Friedman 
defendia que uma gestão atenta a esse sistema integrado e mais amplo se 
tornava preservativa para o planejamento estratégico, para a identidade 
organizacional, e essencial à sobrevivência da organização. E quanto mais 
hábeis fossem os gestores em “ler os sinais” enviados do ambiente 
extramuros (e do ambiente intramuros, por meio de interações abertas e 
 
claras com os colaboradores), maior seria a sua assertividade na tomada 
de decisões. 
 
Atualmente, o acerto dessa avaliação de Friedman se impõe quase 
como uma unanimidade, e ganha novos tons, pela acelerada mudança que 
vivemos. Na prática, até os anos 2010, a teoria dos stakeholders ainda era 
circunscrita a uma aplicação muito pequena na maioria das organizações, 
numa inserção que ainda preservava, para a organização, um certo espaço 
de “centralidade” no relacionamento. Desta forma, públicos de interesse 
eram segmentados entre “primários” e “secundários”, e se direcionava para 
uma área periférica uma série de grupos de interesse que não tinham, na 
visão da época, proximidade ou poder suficiente para, efetivamente, 
afetar os interesses do negócio. Desta forma, esses grupos acabavam por 
não merecer, de fato, uma atenção contínua da comunicação e do 
relacionamento das empresas. O esquema abaixo, idealizado por Teodósio 
(2009), mostra bem claramente esses stakeholders da “franja”, entre os 
quais estão elencados, até mesmo, os chamados “não humanos”. 
 
 
 
 
Disponível em 
http://claudiamaral.blogspot.com/2007_06_18_archive.html 
 
Contudo, a matéria de jornal que apresentamos a seguir é apenas 
um de muitos exemplos possíveis que mostram claramente que não é mais 
verdade que possamos ignorá-los, ou minimizar seu potencial de afetar o 
negócio ou sua reputação: 
 
 
 
Síntese das matérias publicadas no Valor, de 04.12.2018 (íntegra 
disponível em 
https://valor.globo.com/empresas/noticia/2018/12/04/carrefour-e-alvo-
de-protesto-por-morte-de-cachorro.ghtml) e no Meio & Mensagem, em 
06.10.2019 (disponível em 
https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2019/06/10/marc
as-e-protecao-animal-da-crise-ao-ativismo.html) 
https://valor.globo.com/empresas/noticia/2018/12/04/carrefour-e-alvo-de-protesto-por-morte-de-cachorro.ghtml
https://valor.globo.com/empresas/noticia/2018/12/04/carrefour-e-alvo-de-protesto-por-morte-de-cachorro.ghtml
https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2019/06/10/marcas-e-protecao-animal-da-crise-ao-ativismo.html
https://www.meioemensagem.com.br/home/marketing/2019/06/10/marcas-e-protecao-animal-da-crise-ao-ativismo.html
 
 
Em dezembro de 2018, ativistas e protetores de animais fizeram 
várias manifestações e protestos nas redes sociais contra uma unidade do 
Carrefour de Osasco, na Grande São Paulo, em função de maus tratos que 
resultaram na morte de uma cadela. De acordo com relatos da empresária 
Isabela Marcelino, que fez a denúncia em um post que teve mais de 22 mil 
compartilhamentos, a vira-lata estava dormindo no estacionamento do 
supermercado, e por isso foi envenenada e espancada por um dos 
seguranças terceirizados, a pedido de um superior: “"...só porque pessoas 
importantes e diretores da matriz da empresa visitariam a loja. Para fazer 
"bonito", não queriam o cachorro abandonado rodando por lá. Mandaram 
eliminar o animal como se não fosse nada e da pior forma possível!". O 
vira-lata chegou a ser socorrido pelo Centro de Controle de Zoonoses 
(CCZ) da Prefeitura de Osasco, mas não resistiu aos ferimentos e morreu. 
A prefeitura de Osasco se manifestou e um inquérito foi aberto na 
Delegacia Especializada da cidade, que também foi acompanhado por 
políticos locais. Em nota, o Carrefour afirmou que "repudia qualquer tipo 
de maus-tratos contra animais" e que afastou a equipe responsável pela 
segurança, mas sua defesa foi considerada frágil e com argumentos 
equivocados, e a marca teve que lidar com boicotes de consumidores. 
Um ano depois, buscando recuperar sua imagem, o Carrefour lançou 
uma série de ações de engajamento pela proteção de animais. Em dezembro 
de 2019, um ano depois da morte da cadela, a rede de supermercados 
colocou no ar o blog “Carrefour Pelos Animais”, para prestar contas e 
mostrar todos os passos que a empresa tem dado nessa questão desde a 
morte da cadela Manchinha. O blog também traz informações sobre adoção, 
curiosidades do mundo pet e apresenta histórias que estimulem a redução 
da quantidade de cães e gatos abandonados. De acordo com a rede de 
supermercados, o episódio da morte do animal na loja trouxe à companhia 
https://www.carrefourpelosanimais.com.br/
 
a necessidade de ser mais ativa na causa: “Intensificamos ações que já 
existiam e pensamos outras medidas e atitudes necessárias para esta 
mudança. Contamos com o apoio da Ampara Animal, uma entidade muito 
reconhecida e que apoia mais de 400 ONGs em todo o Brasil. Eles nos 
ajudam no endosso de todo o conteúdo produzido para o blog e nossas 
ações. Também firmamos parceria com a Comissão Manchinha para a 
realização de mutirões de castração e eventos de adoção na região de 
Osasco”, diz a área de comunicação da marca, afirmando que criou um 
calendário de ações. 
 
Concepções mais modernas da Teoria de Stakeholders oferecem uma 
nova posição mais realista para a organização, na intricada rede de 
relações que ela integra. Longe de ser predominanteou determinante 
exclusiva dos parâmetros de sua interação com os outros atores, a 
organização tornou-se, apenas, mais uma parte interessada, que existe e 
ocupa um dos nexos de uma densa rede. Nessa inserção, ela é igualmente 
responsável, como todos os demais, pela interação, pelo diálogo e pelo 
equilíbrio das relações que estabelecerá com os entes que compõem seu 
universo. 
Além disso, sempre terá que levar em conta que a posição dos 
stakeholders nessa rede é fluida e múltipla, podendo variar de acordo com 
fatores que não estão sob o controle da organização. O esquema a seguir, 
idealizado pelo professor Cid Alledi (2012), mostra bem claramente a 
interligação destes fatores. Note-se que há, até mesmo, um espaço para 
considerar a emergência de gerações futuras nesse contexto: algo que já 
começa a se materializar concretamente, à medida em que, segundo 
pesquisas, 23% dos trabalhadores das empresas já pertencem à chamada 
geração Z já ocupavam, em 2022, 23 milhões de postos de trabalho. 
(https://blog.zignet.com.br/2024/04/22/geracao-z-no-local-de-trabalho-
https://blog.zignet.com.br/2024/04/22/geracao-z-no-local-de-trabalho-como-compreender-e-engajar-a-nova-forca-de-trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20IBGE%2C%20os%2023,postos%20de%20trabalho%20at%C3%A9%202025
 
como-compreender-e-engajar-a-nova-forca-de-
trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20IBGE%2C%20os%2023,postos%20
de%20trabalho%20at%C3%A9%202025.) 
 
 
 
 
É fácil identificar, olhando o esquema anterior, que todos estamos 
experimentando agudamente os efeitos dessas mudanças. Não somente as 
organizações tiveram que se abrir ao diálogo e às ponderações dos seus 
stakeholders: indivíduos e a sociedade civil organizada também se tornaram 
mais atuantes e conscientes de seu poder coletivo, forçando o 
reposicionamento legal e a mudança de atitude também de governos, 
órgãos de controle e do judiciário. 
 
https://blog.zignet.com.br/2024/04/22/geracao-z-no-local-de-trabalho-como-compreender-e-engajar-a-nova-forca-de-trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20IBGE%2C%20os%2023,postos%20de%20trabalho%20at%C3%A9%202025
https://blog.zignet.com.br/2024/04/22/geracao-z-no-local-de-trabalho-como-compreender-e-engajar-a-nova-forca-de-trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20IBGE%2C%20os%2023,postos%20de%20trabalho%20at%C3%A9%202025
https://blog.zignet.com.br/2024/04/22/geracao-z-no-local-de-trabalho-como-compreender-e-engajar-a-nova-forca-de-trabalho/#:~:text=Segundo%20o%20IBGE%2C%20os%2023,postos%20de%20trabalho%20at%C3%A9%202025
 
Soft skills, mundo VUCA e suas implicações 
 
Como vimos, organizações públicas ou privadas vêm, nas últimas 
décadas, empenhando esforços para encontrar seu melhor posicionamento 
como mais um elemento de uma cadeia complexa, em que todos os demais 
atores estão ativos e mutuamente se influenciando constantemente. 
Um bom exemplo dessa busca por adaptação é a atenção que vêm 
sendo dada às soft skills, ou habilidades ligadas à inteligência emocional, 
que ocuparam nove postos entre as 10 habilidades mais desejadas para 
profissionais de qualquer setor a partir de 2020, segundo a pesquisa “O 
Futuro do Trabalho”, lançada em 2019 no Fórum Econômico Mundial: 
 
1. Resolução de problemas complexos 
2. Pensamento crítico 
3. Criatividade 
4. Gestão de pessoas 
5. Coordenação com os demais 
6. Inteligência emocional 
7. Julgamento e tomada de decisão 
8. Orientação para o serviço 
9. Negociação 
10. Flexibilidade cognitiva 
Fonte: Future of Jobs Report, Word Economic Forum, 2019 
Habilidades Top 10 - Fórum Econômico Mundial 
 
Estas habilidades comportamentais, sociais e emocionais - que não 
são restritas ao campo profissional e podem influenciar positivamente na 
qualidade de vida - foram nomeadas e estudadas pela primeira vez, de 
forma sistemática, no final do século XX, pelo exército norte-americano. 
Atentos ao desgaste criado pelo longo envolvimento em conflitos armados 
internacionais, as autoridades militares criaram novos manuais e 
treinamentos, e começaram a buscar um equilíbrio, em seus gestores, entre 
aquilo que chamaram de as hard skills (conhecimentos técnicos e específicos, 
ligados à especialização e à normatização) e as soft skills, mais 
transversais, relacionais e capazes de melhorar não apenas o ânimo das 
tropas e sua convivência, mas também a imagem do soldado, perante a 
população, como alguém mais voltado ao serviço do que, necessariamente, 
à animosidade e à arrogância hegemônica. 
Assim, as lideranças do Exército dos EUA passaram a ser avaliadas e 
estimuladas a desenvolver capacidades como provocar engajamento, 
motivar, comunicar-se bem, adaptar-se facilmente e desenvolver um modo 
de pensar voltado à resolução de problemas, de forma inclusiva. Mais 
tarde, com o abandono gradual da ideia de que as soft skills deveriam ser, 
necessariamente, habilidades inatas – à medida em que foi possível 
demonstrar, na prática, que elas podem ser desenvolvidas a partir de 
vivências e do desejo do indivíduo – o rol das habilidades mais apreciáveis 
passou a incluir também a essencial capacidade de "aprender a aprender": 
algo que se torna mais e mais desejável em um contexto em que a 
inovação, a flexibilidade e a adaptabilidade podem ser a medida da 
sobrevivência, ou não, da organização. E não é preciso ir longe para 
entender a emergência dessas habilidades: podemos constatar sua 
importância, por exemplo, nas recentes mudanças radicais impostas pela 
Covid-19 e pelo distanciamento social. 
 
No entanto, vale lembrar que entre as primeiras mudanças de gestão 
propostas que incluíam a importância das soft skills e a atualidade já se 
vão mais de 40 anos - e ainda encontramos organizações que resistem a 
essas mudanças. Isso mostra a força de nossa resistência cultural e alguns 
aspectos complexos das nossas estruturas organizacionais. Observando 
especificamente as empresas brasileiras, Tanure (2018) liderou uma 
pesquisa que mostra a dificuldade dessa migração, ao identificar carências 
de soft skills em 60% dos executivos brasileiros – e apenas 7% que 
apresentavam índices suficientes de equilíbrio entre as hard e as soft skills. 
Em parte, isso se dá por aspectos intrínsecos da cultura brasileira, que 
apesar de aparentemente flexível e inclusiva, traz embutida, em sua 
prática, aspectos muito arraigados de privilégio e estratificação. 
Mas, em parte, os índices também podem ser explicados pelo 
próprio desequilíbrio histórico experimentado em nossa educação 
executiva, em que os aspectos hard da educação sempre foram 
hipervalorizados: ao passo que os aspectos soft tendem a ser considerados 
como “mera teoria”, “incapazes de apresentar resultados reais”, sendo, 
portanto, descartados na prática cotidiana de gestores em geral quando se 
relacionam com suas equipes ou, até mesmo, com stakeholders externos. 
Desnecessário dizer que esse desequilíbrio está na raiz de inúmeras 
questões como conflitos inter e entre equipes, retrabalho, dificuldade de 
cumprir metas e descolamento de valores e propósitos, dentre outros 
problemas. Em sua ânsia por resultados, nossas lideranças tendem a 
esquecer que estes estão, diretamente, associados às pessoas – e que eles 
mesmos também são, apenas, pessoas, sem as quais nenhum avanço será 
possível. 
 
 
Comunicação empática ou não violenta: ferramenta muito útil 
 
A comunicação empática ou comunicação não-violenta, como se tornou 
mais conhecida, foi proposta na década de 1960 pelo seu criador, o 
psicólogo norte-americano Marshall Rosenberg. Vivendo boa parte da 
infância e adolescência na periferia de uma Detroit dividida por conflitos 
étnicos e econômicos, Rosenberg conviveu, desde cedo, com as tensões sociais. 
Isso o levou a se perguntar por que as pessoas não eram capazes de 
desenvolver formas de diálogo capazes de construir melhores soluções para 
todos, de forma inclusiva e sem extremismos. 
Em busca de respostas, ele se formou em Psicologiana Universidade 
de Michigan e, em 1961, obteve seu PhD em Psicologia pela Universidade 
de Wisconsin, em Madison – período no qual encontrou seu grande amigo e 
mentor, Carl Rogers, cujo principal legado para o mundo da psicoterapia foi 
a abordagem centrada na pessoa, postulando que a confiança entre 
paciente e terapeuta era o caminho fundamental para que este viesse a 
desenvolver sua própria cura. 
Era um momento decisivo na luta norte-americana pelos direitos civis: 
e Rosenberg rapidamente se tornou orientador educacional, mediando a 
abertura pacífica de escolas e universidades para estudantes negros, mesmo 
em um ambiente de tradição fortemente segregacionista. Foi nesse cenário 
eivado de intensos conflitos e de violência entre grupos rivais que ele 
começaria a treinar suas técnicas de arbitragem e diálogo, promovendo o 
treinamento em metodologias comunicativas que viriam a se tornar, em 
seguida, a base da Comunicação Não-Violenta. 
Nos cinquenta anos seguintes, até seu falecimento em 2015, Rosenberg 
dedicou-se à divulgação e aperfeiçoamento da CNV, considerada por muitos 
como um método comunicacional que, longe de negar ou oprimir o conflito, 
 
tenta ressignificá-lo, fazendo dele a matéria-prima de uma transformação 
positiva. De sua origem nas escolas públicas da periferia de Detroit, suas 
técnicas e abordagem diferenciadas ganharam o mundo e se transformaram 
em modelo para a negociação de armistícios em áreas de guerra. Também 
se tornaram a base da justiça restaurativa em diversos países. No Brasil, a 
CNV é muito utilizada por membros do Judiciário, principalmente nas Varas 
de Família onde os conflitos podem ser causadores de intenso sofrimento 
para pessoas mais vulneráveis, como crianças e idosos. Mais recentemente, a 
área de Segurança Pública passou a capacitar seus agentes em 
Comunicação Não Violenta, com vistas à melhoria das relações destes com 
as comunidades nas quais atuam. E mesmo nos Estados Unidos, onde os 
conflitos provocados em 2020 pela morte de George Floyd reacenderam a 
chama da intolerância e inflamaram as ruas em protestos violentos, a 
capacidade das técnicas de CNV para evitar que a situação se tornasse 
ainda pior e que os protestos resultassem em violência se mostraram em, pelo 
menos, uma situação muito emblemática, como podemos ver na matéria a 
seguir: 
 
 
 
“Ninguém podia ter certeza se tinha havido uma manifestação ou não. O 
medo da violência nestes dias deixou no ar um protesto que, em teoria, 
deveria continuar na segunda-feira nas ruas de Los Angeles pela morte de 
George Floyd. Seria no Sunset Boulevard, esquina com a rua Laurel, um 
cruzamento vistoso, a poucos metros do hotel Chateau Marmont. Mas a 
paranoia das redes sobre a suposta infiltração nas manifestações para 
provocar a polícia a tinha deixado no ar. Finalmente, as poucas centenas 
de pessoas que apareceram no Sunset Boulevard com cartazes do Black 
Lives Matter teriam a oportunidade de dar o tom geral dos protestos nos 
Estados Unidos. 
O comandante Cory Palka, da divisão oeste da polícia de Los Angeles, com 
33 anos de experiência, estava no comando da operação que monitorava 
a concentração. Acompanhado por alguns agentes, ele entrou no meio do 
grupo e pediu o megafone. O toque de recolher entraria em vigor às 17h, 
https://brasil.elpais.com/internacional/2020-05-30/revolta-pela-morte-de-george-floyd-se-apodera-de-minneapolis-coringa-anda-solto-pelas-ruas.html
https://brasil.elpais.com/internacional/2020-05-30/revolta-pela-morte-de-george-floyd-se-apodera-de-minneapolis-coringa-anda-solto-pelas-ruas.html
https://brasil.elpais.com/esportes/2020-06-03/esporte-brasileiro-carece-de-um-lebron-james.html
https://brasil.elpais.com/esportes/2020-06-03/esporte-brasileiro-carece-de-um-lebron-james.html
 
dentro de 20 minutos, informou. “Já sei, também mudam as nossas regras 
de supetão”, disse quando as pessoas começaram a protestar. Mas não era 
essa toda a solidariedade que o veterano policial queria mostrar. 
“Estamos vendo seus cartazes, lemos o que eles dizem, sabemos que há 
problemas, não pensem que existe uma grande fissura entre nós”, disse 
Palka. “Eu sou um cara normal, que tenta fazer o melhor pela comunidade”. 
Em contraste com o comandante sem capacete, as unidades da Guarda 
Nacional estavam esperando a um quarteirão de distância. “Não queremos 
atirar, não queremos machucar, não queremos mobilizar as centenas de 
agentes que estão disponíveis.” E então veio uma frase que definiu algo 
que talvez esteja ficando camuflado pelas fotos de destroços: “Ouçam, se 
eu me ajoelhar com vocês, tenho vossa palavra de que isto será pacífico?”. 
Palka e os policiais que estavam com ele se ajoelharam ao lado dos 
manifestantes. “Nos próximos 30 ou 40 minutos, se vocês saírem daqui 
pacificamente por onde vieram, dou minha palavra de honra de que vocês 
não encontrarão com policiais.” 
(Trecho da reportagem publicada no El País em 06.02.2020 – disponível em 
https://brasil.elpais.com/internacional/2020-06-02/se-eu-me-ajoelhar-com-
voces-sairao-daqui-pacificamente.html) 
A CNV, as empresas e as organizações públicas 
 
Mais recentemente, a nova fronteira dialógica sobre a qual já falamos 
aproximou cada vez mais a CNV do universo organizacional. Estabelecer 
parcerias ganha-ganha, abrir espaço às conversas produtivas e às soluções 
inovadoras com os mais diversos stakeholders não é mais uma opção ou, 
apenas, uma forma de gerir sua imagem e a reputação: ainda que estes 
 
fatores sejam sumamente importantes. Mas é um fato que ser capaz de 
diálogos mais empáticos é também uma possibilidade de cumprir, ou não, 
metas estratégicas. Em um ambiente cada vez mais competitivo, complexo, 
com interesses múltiplos e motivações, muitas vezes, ambíguas, as 
organizações que “conversam mais e melhor” têm mais chance de evitar 
perdas e retrabalhos, de manter equipes de alta performance unidas e 
motivadas, e de manter a vitalidade. 
Outro aspecto que torna a CNV uma ferramenta poderosa para 
líderes e liderados é o seu uso na harmonização e melhor aproveitamento de 
talentos no ambiente de transição geracional que estamos atravessando. 
Atualmente, na maioria das empresas - com exceção das startups e as de 
base tecnológica - os representantes da geração X, nascidos nas décadas 
de 1960 e 1970, são os colaboradores que estão, naturalmente, nos postos 
mais altos da cadeia de comando. Embora não devamos considerar esses 
aspectos como definitivos ou de forma estereotipada, para transformá-los 
em uma nova forma de pré-conceituação (o que não é o nosso objetivo), 
estudos apontam que existem tendências comportamentais que tornam o 
diálogo entre essas diferentes gerações bastante desafiador, no ambiente 
organizacional. 
Para contextualizar corretamente essa percepção no âmbito histórico, 
é importante recordar que experiência coletiva da geração X é de crescer 
e iniciar a vida profissional em ambientes de grande incerteza econômica, 
social e política, com governos totalitários, moedas voláteis e, em alguns 
casos, conflitos armados e convulsões sociais. Essa experiência tenderia, 
assim, a levá-los a valorizar a segurança, o status e estabilidade profissional 
como um fator essencial de equilíbrio pessoal. Desta forma, em tese, muitos 
deles transportariam para as suas gestões valores afins à essa formação 
pessoal e profissional, entre eles o respeito, a obediência e o distanciamento 
 
da liderança, a reverência pela hierarquia e a valorização do cargo ou da 
posição adquirida com esforço pessoal. Todos esses aspectos são 
identificados como algo importante, que se espera que o grupo reconheça. 
Além disso, por essa visão, os representantes da geração X tenderiam a 
considerar que o crescimento profissional é estruturado e se dá por estágios, 
ou seja, galgando os degraus um a um, em seu devido tempo. Por fim, e por 
causa de tudo o que já apresentamos, os antigos“chefes” da geração X 
também podem apresentar alguma dificuldade de renunciar a seu poder e 
adotar uma atitude mais centralizadora e controladora em relação às 
tomadas de decisão. Desta forma, sua gestão é mais segura, mas também 
menos ágil e ousada. 
Ocorre que os representantes das gerações Y e Z, que são 
aspiracionais no mercado de trabalho e estão em vias de ascensão, nasceram 
e cresceram em realidades muito diferentes: portanto, apresentam outro 
mindset. Estes jovens são os primeiros representantes de uma humanidade que 
já nasceu conectada e é muito menos apegada à segurança, mais afim à 
mudança e ao risco. Capazes de várias tarefas ao mesmo tempo, ágeis e 
irreverentes, os representantes das novas gerações que estão chegando 
maciçamente às empresas, hoje, já não acreditam que precisam se submeter 
a “crescer devagar”: preferem fazer isso em saltos, ambiciosamente e de 
acordo com sua competência, e não apresentam reverência pela hierarquia. 
Eles também são muito mais informais, organizando-se melhor em rede do 
que em estruturas verticais. 
Como legítimos representantes de modelos mentais diversos, mas que 
coabitam na sociedade atual, os representantes de todas as gerações devem 
ter seu espaço de escuta e atuação. As empresas que conseguem resolver 
melhor esse diálogo intergeracional são as que estão mais instrumentalizadas 
para se adaptar às exigências dos seus voláteis cenários internos e externos. 
 
E, nesse sentido, a comunicação não violenta constrói pontes por onde podem 
transitar diferentes visões de mundo, em “mão dupla”, estabelecendo novos 
equilíbrios possíveis e novas formas de ver e conhecer a vida. 
 
Postulados e premissas da CNV: empatia e compaixão 
 
Compreender o que a CNV é - o que ela não é – passa pela 
compreensão de seus fundamentos e por uma revisão de conceitos. Afinal, 
para muitos de nós, o próprio ato de se comunicar passa por uma postura 
dialógica que não combina com a ideia da “violência”. Então, como poderia 
uma comunicação qualquer, seja ela verbal ou não, estar eivada de algo 
que é a sua própria antítese? 
Não é difícil responder a essa pergunta. Basta que nos reportemos 
mentalmente a uma situação qualquer em que vimos alguém exposto às 
palavras ou ações depreciativas (como no bullying), à ironia, ou ignorado e 
submetido em uma conversa, a dois ou em grupo. Se essa lembrança lhe 
confere uma breve sensação de mal-estar ou indignação, você acaba de 
experimentar um dos sentimentos mais importantes para compreender a que 
se propõe a CNV: a empatia. Ela pressupõe essa identificação, o “colocar-
se no lugar do outro”, “calçar os seus sapatos” – ainda que imaginariamente 
– para iniciar um diálogo proativo. 
Empatia, para a CNV, é dar espaço ao outro, é ser capaz de ouvi-lo 
de forma aberta, clara, com genuíno interesse. Por isso, ela se diferencia da 
“simpatia” – que é mais social e superficial – na medida em que se propõe 
a estabelecer, para com o outro, uma escuta ativa, significativa, realmente 
comprometida. Em relação a isso, Marshall Rosenberg foi muito preciso em 
 
esclarecer que a atitude é o ponto fundamental da empatia, muito mais do 
que o discurso: 
“É na maneira como falamos e ouvimos os outros que está a chave 
para o problema das desavenças e discórdias.” 
"Não pense que o que diz é empatia.... Empatia é onde conectamos 
nossa atenção, nossa consciência, não o que falamos." – Marshall Rosenberg 
Neste ponto, pode ser que você faça uma pergunta natural: mas como 
desenvolver a empatia, principalmente no ambiente profissional, em que 
temos que tomar decisões rápidas e, muitas vezes, duras ou simplesmente 
baseadas na razão? 
Em primeiro lugar, recordando que a empatia não pressupõe 
condescendência, “moleza” ou dificuldade de dizer não. Ela também não 
foge do conflito ou o nega. Mas, ao se posicionar empaticamente e exercitar 
uma escuta ativa, torna-se possível solucionar a questão e forma mais 
assertiva e com menos danos para todas as partes envolvidas. 
E então chegamos ao outro pilar da CNV, que é a compaixão, aqui 
compreendida em um sentido mais amplo. A compaixão se relaciona com o 
compromisso, com a real vontade de se envolver, com as demais partes 
interessadas, na construção da solução: mas isso é feito sem jamais colocar o 
outro em uma posição de inferioridade ou incapacidade. A verdadeira 
compaixão, na concepção da CNV, empodera o outro e reconhece que, 
mesmo que ele pareça naquele momento em uma posição desfavorecida, é 
alguém que merece ser considerado e que pode e deve ser parte da solução 
construída em comum: ou esta solução poderá carecer de legitimidade. Ao 
empoderar o outro, a compaixão se distancia, portanto, do conceito de 
 
piedade, que apesar de se basear em sentimentos nobres, pode gerar 
dependência ou incapacitar. 
Quando conseguimos equilibrar e exercitar a compaixão e a empatia, 
podemos introjetar um princípio da CNV que é muito importante para avaliar 
a atitude dos outros, em nossas interações: para a comunicação não violenta, 
tudo o que fazemos, falamos ou como agimos é a expressão de uma 
necessidade que, individual ou coletivamente, procuramos satisfazer. 
Assim, quando compreendemos tudo, até mesmo palavras ou atos agressivos, 
como expressões de necessidades não-satisfeitas, podemos superar com mais 
facilidade as expressões de medo e raiva e buscar uma forma de satisfazer 
aquela necessidade, ou pelo menos de compreendê-la, sem levar à 
radicalização. Para Rosenberg, “até mesmo o crime é a expressão trágica 
de uma necessidade que não foi atendida a tempo”. Portanto, compreender 
as demandas a partir das necessidades não atendidas que dão origem a 
elas pode ajudar a esclarecer o conflito e a direcioná-lo positivamente. 
O diálogo empático 
 
Outro ponto relevante para a CNV é a avaliação sincera e atenta de 
nossas formas de pensar e de falar, em busca de traços que levem à 
utilização de estratégias de exclusão, superioridade, culpabilização, dureza 
emocional etc., como vias de relacionamento com os outros. Para Rosenberg, 
essas “formas de dizer” que levam ao conflito são subprodutos da cultura 
que nos ensinou que devemos nos preocupar com a hegemonia, e com uma 
sociedade que se divide, naturalmente, em “vencedores” e “perdedores”. 
Essa “miopia relacional” nos leva a estabelecer inúmeros pré-conceitos 
sobre pessoas e grupos sociais, criando distanciamento e esgarçamento nas 
relações humanas, que se tornam gradualmente menos significativas e 
 
satisfatórias, e consequentemente fragilizam o próprio tecido social. Um 
exemplo comum seria o dos casais que, mesmo após muitos anos de 
convivência, não conseguiram resolver pequenas pendências cotidianas, 
deixando que estas se acumulassem e gerassem distanciamento e mágoas: 
quando mais velhos e com menos compromissos, já não são capazes de 
aproveitar a vida como companheiros e cúmplices, porque não conseguiram 
construir uma real intimidade. 
Como tudo o que envolve o gênero humano, a CNV não propõe uma 
equação exata. Mas diversas observações e pesquisas demonstram que 
fazer um esforço pessoal para desenvolver o diálogo empático auxilia nos 
momentos mais tensos de qualquer conversa ou negociação, que é o início 
do diálogo, e que normalmente determina o tom de toda a conversa 
posterior – e de seus resultados. Como qualquer proposta de reforma 
íntima profunda e que não se restringe à aspectos visíveis da 
personalidade, tudo o que busca é que as pessoas tentem ser mais 
empáticas e compassivas em seus relacionamentos, inclusive os profissionais, 
sabendo que o único “risco” que correm, ao adotarem uma postura 
equilibrada, é se tornarem mais motivados, realizados, felizes e capazes 
de construir uma trajetória pessoal plena de significado. 
 
Lembretes importantes para a postagem em redes sociais, sem se 
arrepender no dia seguinte... 
 
Antes de qualquer postagem éimportante lembrar de alguns pontos 
fundamentais: 
• Você é reconhecido como um representante da Justiça 
Eleitoral onde quer que esteja: e o meio digital não é uma 
exceção – Mesmo em ambientes acirrados pela radicalização, 
 
é importante criar bons relacionamentos na rede. Use sem 
restrição: 
 
✓ Comportamentos com base em honestidade, respeito e 
educação. 
✓ Exposição de pontos de vista de maneira cordial. 
 
• Você e a mesma pessoa dentro e fora da internet – anonimato 
não funciona. Sempre é possível rastrear (inclusive fóruns 
fechados). 
• Não poste se você pode se arrepender - Tudo o que se faz na 
internet fica registrado e/ou pode ser recuperado. A internet 
amplifica a repercussão e dissemina informações para muitos, 
em pouco tempo. Lembre-se: todo indivíduo é responsável por 
seus atos, inclusive no ambiente digital. 
• Divulgação de informações oficiais: também na rede, somente 
pessoas devidamente autorizadas podem se pronunciar em 
nome da Justiça Eleitoral. Questionamentos devem ser 
direcionados à(s) área(s) competente(s). Se for o caso, você 
pode sugerir ao internauta que busque a informação segura e 
atualizada em algum canal oficial. 
• Sua opinião pessoal não pode ser confundida com a da 
Justiça Eleitoral. 
• Também seja cuidadoso com o uso do e-mail corporativo - 
Cuidado ao acessar a internet por meio da rede interna e ao 
usar computadores, celulares e equipamentos de uso profissional 
exclusivo. Não use o endereço de correio eletrônico 
 
organizacional em comunidades, seções de comentários de sites, 
blogs, fotoblogs ou outros ambientes digitais. 
• Atenção para a sua segurança pessoal: evite exposição 
excessiva da vida privada (comentários relativos à rotina, 
horários, trajetos, contatos, locais que frequenta), etc. Isso vale 
também para familiares, principalmente, crianças e 
adolescentes. 
 
- Dicas adicionais que valem para sempre: 
 
• Evitar comprometer a Justiça Eleitoral com comentários indelicados, 
polêmicos ou ofensivos a quem quer que seja, ou com curtidas em 
conteúdo dessa natureza. 
• Evitar especialmente comentários ou menções que possam causar 
danos à imagem de qualquer pessoa ou organização, seja ela pública 
ou privada. 
• Conteúdos publicados – sempre de autoria própria ou com divulgação 
autorizada, respeitando-se imagem, honra e privacidade de terceiros.