02 - Identificação e realocação de talentos e gestão de pessoas

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Marco Antonio de Andrade 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
Refletir a gestão de pessoas nas organizações é um assunto de extrema 
importância, afinal tudo o que se utiliza nas empresas é feito através de pessoas. 
Neste contexto, é importante refletirmos e analisarmos a gestão sob o prisma das 
pessoas, da forma como elas aprendem e do talento que podem ter e oferecer, 
que serve para organizações de todos os nichos de mercado alcançarem seus 
objetivos e alavancarem seus indicadores de produtividade e lucratividade. Nesta 
etapa, refletiremos sobre a Gestão de Pessoas sob o prisma das Pessoas, 
Talentos e Aprendizagem. 
TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO E REALOCAÇÃO DE TALENTOS E GESTÃO DE 
PESSOAS 
Uma das primeiras formas de estratégia mais assertiva para o sucesso de 
qualquer organização está na forma de encontrar pessoas e talentos para que 
desempenhem suas funções de maneira eficiente e eficaz nos diversos processos 
existentes nas empresas. Desta forma, identificar as pessoas certas, talentos, ou 
os recursos humanos torna-se vantagem competitiva para qualquer organização, 
e esta vantagem competitiva é difícil de ser imitada, pois é proporcionada pela 
atuação das pessoas, ou seja, pela forma como a empresa administra seus 
recursos humanos e obtém deles o comprometimento, lealdade, dedicação e forte 
contribuição ao desempenho organizacional. 
Isto quer dizer que, atualmente, a vantagem competitiva das empresas não 
decorre de suas patentes, tecnologia ou ramo de negócio, mas, sim, pela forma 
de administrar seu pessoal, afinal, qualquer recurso tecnológico ou mecânico 
necessita ser usado por pessoas. Com isso, podemos concluir que o recurso 
humano é fundamental para que as empresas tomem vantagem competitiva no 
mundo dos negócios. Neste contexto, podemos concluir que os resultados 
organizacionais dependem das competências das pessoas envolvidas. Mas o que 
é competência? 
O autor Gramigna (2007) diz que competência são “repertórios de 
comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam 
melhor que outras, tornando-as eficazes em determinada situação”. Já Fleury e 
Fleury (2001 apud Fernandes, p. 50), partindo da pesquisa em dicionários, 
destacam duas definições sobre a competência individual, ou seja: capacidade 
 
 
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para resolver qualquer assunto; aptidão; idoneidade (Dicionário Aurélio); 
qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente 
conhecimento, julgamento, habilidade ou força para determinada atividade 
(Dicionário Wesbster). Neste contexto, é possível percebermos que as empresas 
e as pessoas fazem como que uma “troca” de competências contínua, em que as 
organizações repassam para as pessoas seus recursos financeiros, materiais e 
tecnológicos e desenvolvem nelas habilidades e conhecimentos. 
Essa análise é corroborada por Dutra (2001), que diz que as pessoas 
transferem para as empresas todo seu conhecimento, fazendo-as superarem 
diversas crises e alcançar metas e resultados satisfatórios. Organizações podem 
obter vantagem competitiva, na visão e percepção do autor Bohlander (2005), 
quando assumem quatro critérios como princípios para a condução de seus 
recursos humanos, conforme quadro a seguir: 
Quadro 1 – Recursos 
RECURSOS DEVEM TER 
VALOR 
Quando as pessoas aprimoram a eficiência e a efetividade da 
empresa. Exemplo: quando funcionários usam estratégias para 
diminuir custos. 
RECURSOS DEVEM SER 
DIFERENCIADOS 
Quando as habilidades, conhecimentos e competências não estão 
igualmente disponíveis aos concorrentes. 
RECURSOS DEVEM SER 
DIFÍCEIS DE IMITAR 
Quando suas capacidades e contribuições são difíceis de imitar. 
RECURSOS DEVEM SER 
ORGANIZADOS 
Quando seus talentos podem ser combinados e empregados para 
atuar em novas atribuições. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Bohlander, 2005. 
Podemos concluir que existe uma certa reciprocidade de interesses entre 
as organizações e as pessoas para o alcance dos objetivos individuais e 
organizacionais, e neste contexto, surge a reflexão sobre a importância de 
perceber e identificar talentos para usar internamente nas empresas, e se já existe 
estes talentos, alocá-los de maneira eficiente e eficaz dentro dos departamentos. 
Neste sentido, quando nos referimos à identificação e à alocação de 
talentos, estamos nos referindo ao processo de Recrutamento e Seleção de 
Pessoas, que está diretamente ligado à movimentação de pessoas dentro das 
organizações que inclui temas importantes, como remanejamento de pessoas, 
inclusão, recolocação e exclusão de talentos e das competências nas empresas. 
 
 
 
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1.1 O Recrutamento e a seleção de pessoas 
Recrutar e selecionar pessoas sempre vai ser um tremendo desafio para 
qualquer organização. Pessoas são diferentes, únicas e com forças e fraquezas 
difíceis de serem identificadas num primeiro momento. Quando se busca por 
aspectos técnicos como saber trabalhar com Excel avançado, TI, IA, tráfego pago, 
marketing etc., um teste prático pode ajudar na identificação dessas 
competências, mas o grande problema se encontra nas questões 
comportamentais, que na maioria dos casos são difíceis de serem identificadas. 
O recrutamento e a seleção fazem parte do processo de Recursos 
Humanos, objetivando prover de forma eficiente e eficaz as empresas com a força 
de trabalho necessárias. O autor Camargo (1999, p. 19) afirma ser fundamental 
que o profissional de Recursos Humanos esteja municiado de informações e 
ferramentas que o permitam não apenas colocar a pessoa certa no lugar certo, 
mas preencher com um ser humano e toda sua complexidade. 
Podemos entender também o Recrutamento como um processo intenso de 
busca, seja interna ou externa, de candidatos que atendam às exigências 
profissionais para ocupar os cargos disponíveis, sendo um meio que as empresas 
transmitem sua imagem à comunidade (Chiavenato, 2005). Neste contexto, Vizioli 
(2011) afirma que podemos entender que há dois pontos no processo de 
recrutamento que devem ser observados pelo recrutador. 
Quadro 2 – Vizioli (2011) 
IDENTIFICAR FONTES DE FUNCIONÁRIOS (TALENTOS) PARA AS ORGANIZAÇÕES. 
ADICIONAR TAIS FONTES, A FIM DE ENCAMINHAR AS PESSOAS MAIS ADEQUADAS 
À ETAPA SEGUINTE, QUE É A SELEÇÃO. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Vizioli, 2011. 
Para um recrutamento ser bem elaborado, faz-se necessário um processo 
sério e que seja relacionado de maneira eficaz com o cargo em aberto. Neste 
sentido, podemos refletir sobre alguns objetivos de um programa de 
Recrutamento: 
• Comunicar a posição de tal maneira que as pessoas em busca de emprego 
consigam responder. 
• Fornecer informações suficientes sobre cargo para que candidatos não 
qualificados desistam de se apresentar. 
 
 
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• Atrair candidatos qualificados, mas não os não qualificados, reduzindo os 
custos do processo de candidatos não qualificados. 
É vital para qualquer recrutador fornecer as informações suficientes sobre 
o cargo em aberto para os candidatos. O autor Ribeiro (2006) corrobora com a 
afirmação, afirmando que são necessárias informações claras e registradas do 
que se faz em um cargo e de quais são os requisitos pessoais necessários para 
um bom desempenho do processo. 
Conhecer os tipos de processo de recrutamento e saber quando utilizá-los 
pode ser a chave para cumprir a missão de atrair e escolher as melhores pessoas 
e da forma mais adequada possível. 
Vamos observar os tipos de recrutamento mais usados na atualidade: 
Quadro 3 – Tipos de recrutamento 
TIPO DE 
RECRUTAMENTO 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
INTERNO – Procura 
profissionais que já 
estejam atuando na 
empresa. 
Retenção e valorização dos 
talentos da empresa, é ideal 
quando a empresa quer reduzir 
custos e contratar com mais 
precisão. 
Aumento dacompetitividade entre os 
colaboradores da empresa. 
EXTERNO – Busca 
profissionais fora da 
empresa. 
É ideal para empresas que buscam 
oxigenação de ideias, entrada de 
novos talentos e mais opções de 
profissionais para o processo 
seletivo. 
O processo pode ser 
custoso e demorado, pois 
demanda mais tempo para 
fazer a triagem dos 
candidatos e avaliar o fit 
cultural e habilidades 
técnicas e 
comportamentais. 
MISTO – Envolvimento 
de candidatos internos 
e externos no mesmo 
processo. 
Uma das principais vantagens é a 
abrangência do público, pois é 
possível encontrar os melhores 
profissionais do mercado, tanto de 
dentro quanto de fora da 
organização. 
Demora no processo 
seletivo, pois, ao juntar 
dois tipos de recrutamento, 
há o aumento de 
complexidade no processo. 
ONLINE – Ferramenta 
usada para tornar os 
processos internos, 
externos e mistos mais 
eficientes. 
Possibilita entrevistas online, agiliza 
testes de aptidão e reduz o volume 
de trabalho operacional do RH. 
Ausência do contato 
humano presencial. Isso 
pode prejudicar a avaliação 
e experiência do candidato 
 
 
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e prejudicar a eficiência e 
qualidade na contratação. 
AS CEGAS – Visa 
diminuir vieses 
inconscientes e a 
discriminação na hora 
de avaliar os 
candidatos, sendo uma 
excelente alternativa 
para contribuir com a 
diversidade no 
ambiente de trabalho. 
Contribuição com o aumento da 
diversidade dentro da empresa 
devido à imparcialidade promovida 
pela ausência de informações que 
poderiam gerar preconceitos e 
discriminação. 
Nesse modelo de processo 
seletivo, somente requisitos 
essenciais relativos à vaga 
são requeridos, ou seja, 
são avaliados somente as 
competências técnicas e 
comportamentais. 
Um software de 
recrutamento e seleção 
pode ajudar a omitir as 
informações que não são 
relevantes para a vaga, 
como: idade, gênero, nome, 
foto etc. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Ambrust, 2024. 
Assim que finaliza o processo de recrutamento, inicia-se o processo de 
seleção e esses dois processos se relacionam e andam juntos. Vamos entendê-
lo melhor. 
A seleção, assim como o recrutamento, é um processo que pertence ao 
subsistema de provisão de Recursos Humanos, e objetiva colocar a pessoa certa 
no lugar certo por meio da escolha de possíveis candidatos com maiores 
possibilidades de desempenhar de maneira adequada as funções e as 
necessidades da empresa (Lotz, 2015). 
Essa ação que caracteriza o processo seletivo tem fundamento nas 
informações do cargo encontradas pelo selecionador na descrição do cargo, e que 
indicarão os possíveis critérios da seleção. Quando os critérios são objetivos e 
claros, possivelmente a seleção tende a apresentar um maior grau de precisão. 
Vamos entender melhor esse processo, analisando o quadro a seguir que tem a 
seleção como um processo de comparação: 
 
 
 
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Quadro 4 – A seleção é um processo de comparação 
 
1. ESPECIFICAÇÕES DO 
CARGO 
 
2. O QUE O CARGO REQUER 
 
3. ANÁLISE E DESCRIÇÃO DO 
CARGO: O QUE O CARGO 
EXIGE DE SEU OCUPANTE? 
 
 
 
 
 
 
VERSUS 
 
1. ESPECIFICAÇÕES DO 
CANDIDATO 
 
2. O QUE O CANDIDATO 
OFERECE 
 
3. TECNICAS DE SELEÇÃO: 
QUAIS SÃO AS CONDIÇÕES 
PESSOAIS PARA OCUPAR O 
CARGO ALMEJADO? 
 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Chiavenato, 2015, p. 136. 
A seleção deve ser realizada de forma coerente e profunda pelo 
selecionador, caso contrário pode acontecer problemas que impactarão 
diretamente na organização. Um candidato mais qualificado que o cargo exige, 
por exemplo, que chamamos de over qualified, é mais suscetível a pedir 
desligamento da organização em um curto período de tempo. 
Caso o colaborador seja selecionado de maneira errada e não se adapte 
às tarefas do cargo sendo necessário seu desligamento do quadro funcional, a 
empresa poderá arcar com os custos de desligamento. Neste sentido, podemos 
entender a seleção de pessoal como um processo comparativo, análogo a um 
quebra-cabeça, que só terá êxito se houver o encaixe correto das peças (Lotz, 
2015). 
TEMA 2 – GESTÃO DE CARREIRAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS 
No contexto atual, de inúmeras mudanças acontecendo como o avanço das 
tecnologias, mudanças de gerações, aumento populacional (chegamos a 8 
bilhões de pessoas no mundo), e o acontecimento da Covid em 2019, as pessoas 
e as organizações estão revendo a questão da gestão de carreiras, remuneração 
e os benefícios diante de tantas mudanças. 
Diante desse contexto, a relação de trabalho entre pessoas e empresas, 
pode ser entendida como qualquer natureza de prestação de serviço, seja de 
trabalhador registrado pela organização, seja trabalhador autônomo e eventual 
sem vínculo empregatício (Lotz, 2015). 
 
 
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Refletindo carreira como plano e gestão, podemos entendê-la no aspecto 
organizacional, como uma ferramenta utilizada pelo departamento de RH para 
possibilitar o desenvolvimento do trabalhador e motivá-lo para que busque o seu 
melhor desempenho. No aspecto pessoal, a autora Zaccarelli et al (2008) destaca 
a importância de cada profissional realizar um planejamento de carreira, em que 
expõe o estabelecimento de metas e ações necessárias para o alcance delas. 
Zaccarelli ressalta a importância de se escrever esses planejamentos, metas e 
ações, e consultá-los periodicamente como sendo uma bússola para a vida 
profissional. 
Um aspecto importante é perceber que o plano de carreira dependerá da 
motivação individual, da decisão da própria pessoa sobre o caminho a ser seguido 
e, neste sentido, o autor Xavier (2006) organiza os passos a serem seguidos para 
elaboração de um plano de carreira, conforme quadro a seguir: 
Quadro 5 – Passos a serem seguidos para elaboração de plano de carreira 
1. Identificação de oportunidades e ameaças. As ameaças referem-se às situações do 
contexto fora do nosso controle e que podem influenciar negativamente o nosso plano. 
As oportunidades referem-se a eventos externos que também não estão sob nosso 
controle, mas que influenciam positivamente para o alcance de nossos objetivos. 
2. Identificação do potencial profissional para a realização do plano. Localizam-se as 
forças e as fraquezas. O potencial é composto pelo perfil de competências gerais e 
específicas para a realização das tarefas e funções; competências emocionais; 
capacidade de trabalho e energia; história de vida, currículo, entre outras. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Xavier, 2006. 
Como já comentado, o planejamento profissional necessita ser escrito, 
colocando todas as ações específicas a serem realizadas para cada objetivo. 
Neste contexto, os quadros 6 e 7 serão usados para ajudar na elaboração de um 
plano de carreira, conforme a autora Zaccarelli (2008). 
 
 
 
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Quadro 6 – Situação e objetivos profissionais 
SITUAÇÃO E OBJETIVOS PROFISSIONAIS 
DESCRIÇÃO DE SUA SITUAÇÃO PROFISSIONAL DESEJADA: 
OBJETIVOS A SEREM CONQUISTADOS: 
OBJETIVO 1 
OBJETIVO 2 
OBJETIVO 3 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Zaccarelli, Domenico e Teixeira, 2008, p. 157. 
Quadro 7 – Sugestão para Plano de Ação 
SITUAÇÃO PARA PLANO DE AÇÃO 
OBJETIVO 1 
PLANO DE AÇÃO 
O QUE FAZER COMO FAZER QUANDO O QUE VOU 
PRECISAR 
ACOMPANHAMENTO 
INÍCIO FIM 
 
 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Zaccarelli, Domenico e Teixeira, 2008, p. 15. 
No Quadro 6, é necessário estabelecer os objetivos, ações, o tempo 
necessário para a realização e quais os recursos necessários. No Quadro 7, para 
cada objetivo elencado, deve-se elaborar um plano de ação. 
O sistema que detém um dos maiores custos operacionais de uma 
organização é o seu sistema de remuneração, pois tem um impacto profundo nas 
estratégias adotadas por qualquer empresa. A remuneração necessita ter um bom 
planejamento para que impacte de maneira forte nos colaboradores e seja um 
elementoque desperte a motivação e a satisfação do que estão desempenhando. 
Quando refletimos a remuneração, podemos entendê-la como sendo uma 
recompensa, e esta reflete a relação de interdependência e parceria com a 
empresa, observando o trabalhador que recebe uma recompensa por usar sua 
força de trabalho para a empresa alcançar seus objetivos e necessidades. 
O autor Chiavenato (2014) traz um conceito de remuneração total 
composto por quatro elementos, sendo eles: 
 
 
 
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• Remuneração básica 
• Incentivos salariais 
• Incentivos não financeiros 
• Benefícios 
Quadro 8 – Componentes da Remuneração Total 
REMUNERAÇÃO TOTAL 
REMUNERAÇÃO 
BÁSICA 
Salário mensal e salário por hora. 
INCENTIVOS 
SALARIAIS 
Bônus, prêmios, participação nos lucros, remuneração 
variável. 
INCENTIVOS NÃO 
FINANCEIROS 
Distribuição de ações, opção de compra de ações, 
participação em metas e resultados, prêmios em viagens, 
prêmios em bens. 
BENEFÍCIOS Seguro de vida, seguro de saúde, refeições subsidiadas, 
transporte subsidiado etc. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Chiavenato, 2014, p. 241. 
Na questão específica dos benefícios, com base no anuário de benefícios 
corporativos de 2023, ocorreram avanços e novas possibilidades no quesito 
benefícios, conforme quadro a seguir: 
Quadro 9 – Anuário de Benefícios corporativos 2023 
CENÁRIO DE 2023 – BENEFÍCIOS 
VALE REFEIÇÃO E 
ASSISTÊNCIA MÉDICA 
Devido ao aumento nos preços dos alimentos e dos custos de 
assistência médica para as famílias em 2022, o Vale Refeição se 
posicionou em primeiro lugar, com 81,20%, e a Assistência Médica, 
com 81,10%, ocupou a segunda posição na lista dos benefícios mais 
oferecidos pelas empresas. 
OS COLABORADORES 
PEDEM POR VALE 
ALIMENTAÇÃO 
O Vale Alimentação é um importante componente da remuneração e 
entrega uma liquidez que nenhum aumento salarial é capaz de entregar. 
Enquanto a oferta pelas empresas caiu em 2023, para o colaborador, 
esse é o benefício mais importante. 
A ERA DA 
FLEXIBILIZAÇÃO 
A flexibilidade é parte da demanda por inovação, diversidade, 
diferencial em Marca Empregadora, atraindo e engajando os melhores 
talentos. Para a geração Y, parte ativa do mercado de trabalho, e a Z, 
que já representa 25% dessa força, é mais que um diferencial, é uma 
prioridade (3º lugar entre os mais importantes com 8,3%). 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em anuário de benefícios corporativos de 2023. 
 
 
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Ao compreender e implementar essas inovações, as empresas têm a 
oportunidade de atrair e manter os melhores talentos, melhorar a satisfação dos 
colaboradores e estabelecer um ambiente de trabalho positivo. 
Como já dissertado anteriormente, temos testemunhado nos últimos 
tempos mudanças transformadoras em vários aspectos, e no campo da 
remuneração e benefícios não poderia ser diferente. As expectativas dos 
colaboradores juntamente com o avanço tecnológico definem a forma como as 
organizações encaram e possivelmente definem suas estratégias de remuneração 
que exigirá uma adaptação ágil e inovação constante para garantir o sucesso 
futuro de qualquer empresa. 
Uma possível e forte tendência para o ano de 2024 e posteriores a ele, 
segundo pesquisa sobre Perspectiva e Tendências Remuneração Estratégica e 
Benefícios 2024, será a integração de tecnologias avançadas na gestão de 
remuneração. A inteligência artificial (IA) e a análise de dados em larga escala se 
destacarão, proporcionando uma avaliação mais precisa das necessidades dos 
colaboradores e automatizando processos complexos de administração de 
benefícios. 
Outro ponto estratégico para a questão dos benefícios será a 
personalização da experiência do colaborador, pois as organizações de RH estão 
buscando oferecer pacotes de remuneração e benefícios altamente 
personalizados, não se limitando apenas aos valores monetários, mas também a 
opções flexíveis que atendam às demandas individuais de cada colaborador. 
Concluindo e resumindo, a Remuneração Estratégica e Benefícios para 
2024 e outros anos vindouros certamente será marcada por uma integração mais 
profunda de tecnologias avançadas, pela personalização extensiva da experiência 
do colaborador e por um compromisso inabalável com a transparência. As 
empresas que abraçarem e se adaptarem a essas tendências estarão não apenas 
alinhadas com as expectativas do futuro, mas também se destacarão como líderes 
em um ambiente de constante transformação. 
TEMA 3 – QUALIDADE DE VIDA E SAÚDE OCUPACIONAL 
Uma reflexão profunda que todos nós devemos realizar é sobre o equilíbrio 
entre a vida pessoal e profissional. Certamente, necessitamos e muito da questão 
financeira para alcançarmos nossos sonhos e objetivos de vida, e um recorrente 
 
 
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problema sempre está no radar: Como equilibrar o tempo gasto com minha 
profissão, minhas metas, e minha família, meus planos pessoais? 
Essa reflexão é extremamente necessária não somente para os 
colaboradores e profissionais, mas também para as organizações, pois um 
colaborador com sérios problemas na vida pessoal, familiar e de saúde 
certamente afetará os indicadores de produtividade e lucratividade da empresa. 
Atualmente, existe uma tendência na administração no sentido de 
concordar na afirmação de que uma organização para ser bem-sucedida 
necessita pensar no seu ambiente interno com estrutura e clima bom aos seus 
colaboradores, pois esse fator corrobora na retenção de talentos e melhora a 
produtividade. 
Para buscar e preservar os melhores talentos, que venham a manter 
vantagem competitiva, muitas organizações necessitam realizar investimentos 
pessoais e financeiros em sua gestão para que possam proporcionar condições 
físicas, ambientais, sociais e psicológicas que resultem em bem-estar mental e 
físico dos colaboradores que nelas trabalham. 
As organizações necessitam ter uma preocupação constante com os 
valores humanos e sociais, e a saúde no trabalho entra nesse quesito. Os autores 
Araujo e Garcia (2009, p. 196) narram que a saúde no trabalho é definida como 
um processo que se preocupa em manter e assegurar que a estrutura da 
organização e os procedimentos executados durante a jornada de trabalho 
estejam corretos, ou seja, garantir que as pessoas se encontram em um ambiente 
seguro. 
• Existem alguns critérios básicos que definem o que devem conter os 
programas empresariais de saúde no trabalho. 
• Promoção adequada das condições ambientais, tais como iluminação, 
ruídos, temperatura, ventilação e conforto. 
• Controle dos fatores causadores de doenças, os riscos à saúde, tais como 
riscos psicológicos, físicos, químicos ou biológicos. 
• Prevenção, redução e eliminação das causas prejudiciais, com ações de 
orientação às pessoas baseadas na utilização adequada das condições 
ambientais e controle dos fatores causadores de doença. 
A Norma Regulamentadora número 5 (NR5) regulamenta a Comissão 
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), que é obrigatória em todas as 
 
 
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empresas com mais de 50 funcionários. Segundo essa mesma norma, a CIPA tem 
por objetivo prevenir acidentes e doenças decorrentes do trabalho, promovendo a 
preservação da vida e da saúde do trabalhador. 
A qualidade de vida no trabalho foi cunhada por Luís Davis nos anos de 
1970, e seu conceito constitui-se de vários fatores, como satisfação com o 
trabalho executado, as possibilidades de desenvolvimento na organização, o 
reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário pago, entre outros. 
(Chiavenato, 2010). 
A qualidade de vida no trabalho tem sido objeto de preocupação de muitas 
organizações para conseguir despertar a motivação e o comprometimento dos 
funcionários, por meio da promoção de inúmeros programas de bem-estar dos 
funcionários. 
TEMA 4 – TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
Somos seres humanos sempre em movimento, mesmo quando nos 
imaginamos parados, nosso planeta está a semovimentar constantemente. Neste 
aspecto, somos seres que não nos contentamos em alcançar uma necessidade e 
nos manter estagnados, parados nela. Maslow em sua teoria confirma que somos 
seres sempre em busca de novas necessidades, somos seres insatisfeitos. 
Diante desse fato, mesmo sendo seres que constantemente buscam novas 
necessidades, muitas pessoas correm o risco de se acomodarem na chamada 
“zona de conforto”, e ficarem estagnadas sem buscar novos horizontes e seguir 
em frente. As organizações também são assim. Uma organização que não faz 
constantemente uma análise ambiental corre o risco de ser engolida por 
problemas como concorrência, mudanças sociais e ambientais. 
Neste contexto, o treinamento e desenvolvimento são ferramentas que 
ajudam muito as organizações a alcançarem seus objetivos, afinal, o recurso 
humano é primordial e o que faz a diferença trazendo diferenciais que vão muito 
mais além do que somente os recursos materiais, financeiros e tecnológicos. O 
foco no fator humano como vantagem competitiva para um melhor 
posicionamento no mercado tem levado as organizações a entenderem que 
qualificação e desenvolvimento não é apenas uma responsabilidade das pessoas, 
também deve ser foco da organização, e é neste sentido que o treinamento, 
desenvolvimento e educação corporativa vêm ganhando investimentos cada vez 
maiores. 
 
 
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Embora treinamento e desenvolvimento sempre estejam juntos, são 
diferentes no conceito e na aplicação. Os autores Milkovich e Boudreau (2000 
apud Araujo; Garcia, 2009, p. 96) definem treinamento como sendo um processo 
sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou 
atitudes que tragam resultados numa melhoria da adequação entre as 
características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais. Treinar 
pode ser entendido como sendo um processo para possibilitar aprendizagens que 
tragam mudanças para melhorar a realização de uma tarefa com benefícios a 
curto prazo para a empresa. 
Os mesmos autores Milkovich e Boudreau (2000 apud Araujo; Garcia, 
2009, p. 96) definem Desenvolvimento como sendo um processo de longo prazo, 
buscando aperfeiçoar, capacitar e despertar a motivação dos empregados, a fim 
de torná-los futuros membros melhores e talentosos para a organização. 
A grande diferença entre treinar e desenvolver pessoas está no fato de, 
enquanto o treinamento foca apenas em realizar tarefas a curto prazo, o 
desenvolvimento foca em aperfeiçoar e capacitar a longo prazo. 
Quadro 10 – Similaridades e diferenças entre treinar e desenvolver pessoas 
TREINAMENTO DESENVOLVIMENTO 
PROCESSO DE APRENDIZAGEM PROCESSO DE APRENDIZAGEM 
VOLTADO PARA O CONDICIONAMENTO DA 
PESSOA; PARA EXECUÇÃO DE TAREFAS 
VOLTADO PARA O CRESCIMENTO DA PESSOA 
EM NÍVEL DE CONHECIMENTO, HABILIDADE E 
ATITUDE 
PONTUAL; ATENDE A NECESSIDADES DO 
MOMENTO EM CURTO PRAZO 
PROJEÇÃO DE NECESSIDADES FUTURAS. 
MÉDIO E LONGO PRAZO. 
Fonte: elaborado por Andrade, 2024, com base em Araujo e Garcia, 2009. 
No Quadro 10, percebemos que o Treinamento e Desenvolvimento são 
processos que envolvem a aprendizagem, contudo com objetivos diferentes. 
Enquanto o treinamento procura aprendizagens mais focadas em tarefas 
imediatas, o Desenvolvimento foca na preocupação com o crescimento pessoal 
dos funcionários para uma carreira, a médio e longo prazo. 
 
 
 
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TEMA 5 – APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
Como seres humanos, desde nossa primeira infância, iniciamos um 
processo que se perpetuará durante nossa caminhada pela vida, a aprendizagem. 
Aprendemos a falar, a andar, a ler e a escrever, a nos relacionar e, quando 
entramos numa organização para atuar de forma profissional, continuamos o 
processo. 
A aprendizagem focando a questão organizacional é ligada ao que 
aprendemos individualmente, em que nossas habilidades, valores, 
conhecimentos ou comportamentos individuais são adquiridos ou modificados. A 
aprendizagem organizacional depende da capacidade que cada pessoa possui de 
fazer a junção de conhecimentos formais e informais, permitindo, com isso, que a 
empresa possa criar seus próprios métodos e modelos de gestão conforme suas 
necessidades. 
A gestão do conhecimento é uma parte importante da aprendizagem 
organizacional, pois envolve a identificação, a aquisição, a distribuição e a 
aplicação do conhecimento e informação na organização. Chiavenato (2014) nos 
fala que conhecimento é a informação estruturada com gestão, planejamento 
dirigido e monitorado capaz de agregar valor e gerar riquezas. Desta forma, 
quando falamos sobre gestão do conhecimento, estamos tratando de pessoas, 
relações de trabalho e comunicação, utilizando recursos tecnológicos e 
combinando boas práticas com a cultura de aprendizagem organizacional, com 
foco em melhorar cada vez mais o desempenho das organizações no mercado. 
O autor Meister (2000, apud Gil, 2008, p. 143) nos traz o conceito de 
Universidade Corporativa, que é uma unidade educativa que funciona dentro das 
organizações, com a missão de treinar e garantir o aprendizado contínuo de toda 
a sua cadeia de valor (funcionários, clientes e fornecedores). 
Com isso, podemos entender através do autor Meister que a universidade 
corporativa é um conceito que envolve toda a organização, gerando resultado. 
Não se pode confundir Universidade Acadêmica com Universidade Corporativa. A 
acadêmica foca no ensino, na pesquisa e na extensão, e a Corporativa tem 
interesse imediato em gerar bons resultados para a organização. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
ALBUQUERQUE, L. G. A gestão Estratégica de Pessoas. In: BOSCHINI, R. M. 
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