Fichário vendas

Prévia do material em texto

1
Cliente fiel: o grande 
segredo dos negócios
Recife, 2010
DICAS SEBRAE
Salão de beleza
Conselho Deliberativo - Sebrae Pernambuco
Banco do Brasil - BB
Banco do Nordeste do Brasil - BNB
Caixa Econômica Federal - CEF
Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco - Faepe
Federação das Associações Comerciais e Empresariais de Pernambuco – Facep
Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de Pernambuco - Fecomércio
Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco - Fiepe
Instituto Euvaldo Lodi - IEL/PE
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - Sebrae
Secretaria de Desenvolvimento Econômico do Estado de Pernambuco - SDE
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial do Estado de Pernambuco - Senac/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Estado de Pernambuco - Senai/PE
Serviço Nacional de Aprendizagem Rural do Estado de Pernambuco - Senar/PE
Sociedade Auxiliadora da Agricultura do Estado de Pernambuco
Universidade de Pernambuco – UPE
Presidente do Conselho Deliberativo Estadual
Ricardo Essinger
Diretor-superintendente
Nilo Simões
Diretora técnica
Roberta Correia
Diretor administrativo-financeiro
Gilson Monteiro
Unidade Comércio e Serviços
Coordenação técnica e de conteúdo | Valdenice Ferreira
Autora
Maria Fernanda Coutinho Cordeiro
Supervisão editorial
Unidade de Comunicação e Imprensa – Sebrae | Janete Lopes (gerente)
Comissão de Editoração Sebrae 2010
Ana Cláudia Dias
Ângela Miki Saito
Carla Almeida
Eduardo Maciel
Janete Lopes
Jussara Leite
Roberta Amaral
Roberta Correia
Silvana Salomão
Tereza Nelma Alves
Revisão
Betânia Jerônimo
Ilustrações
Joana Velozo
Projeto gráfico e diagramação
Z.diZain Comunicação | www.zdizain.com.br
0800 570 0800
De segunda a sexta-feira, das 8h às 20h
www.pe.sebrae.com.br
O Sebrae em Pernambuco iniciou em 2010 um projeto voltado para o segmento 
da Beleza, com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento dos salões da 
Região Metropolitana do Recife.
A primeira ação com esse grupo foi a realização de diagnóstico visando conhecer o 
mercado da beleza e suas principais dificuldades. A partir desse estudo iniciamos as 
intervenções de melhorias nas empresas acompanhadas pelo projeto e, surgiu, então, 
a ideia de elaborar quatro cartilhas tratando dos principais problemas enfrentados 
pelos empresários deste segmento.
As áreas gerenciais abordadas nas cartilhas foram divididas da seguinte forma:
• Pessoas - Relações Interpessoais e Desenvolvimento de Equipes; 
• Atendimento - Cliente fiel: O grande segredo dos negócios; 
• Qualidade dos serviços - Postura profissional e normas técnicas; 
• Finanças - Boas práticas para a gestão financeira. 
Desejamos uma boa leitura desta cartilha 
e que ela contribuía para o seu 
sucesso empresarial.
Bom estudo!
INTRODUÇÃO
4
5
1 | CONHECENDO CLIENTES
Conhecer bem o cliente é o primeiro passo para o sucesso no atendimento e no 
relacionamento.
Portanto, é o momento de: 
. ENTENDER O CLIENTE COM SUAS REAIS NECESSIDADES, EXPECTATIVAS 
E SONHOS;
. ATENDÊ-LO E SATISFAZÊ-LO EM SEUS ANSEIOS;
. OFERECER PRODUTOS E SERVIÇOS QUE SE TORNEM UMA 
SOLUÇÃO POSSÍVEL.
7
8
2 | PROSPECTANDO CLIENTES
Prospecção é o “método e/ou técnica em-
pregada para localizar ... jazidas minerais” 
(Dicionário Aurélio).
A definição do Aurélio é muito apropria-
da para a nossa realidade. Basta que 
possamos entender que a prospec-
ção é uma estratégia e, como 
tal, podemos entender que 
bons clientes podem ser 
verdadeiras jazidas mine-
rais, uma fonte de rique-
zas da qual precisamos 
para sobreviver em 
nosso negócio.
Assim, a prospec-
ção é o ato de 
identificar e buscar 
novos clientes no 
mercado.
Normalmente não 
sabemos onde estão 
e quem são nossos clientes potenciais. 
O que fazer, então, para identificá-los?
O objetivo é traçar um perfil básico dos 
clientes potenciais de seu produto ou 
serviço. Depois de identificados, procu-
rar saber onde podemos encontrá-los.
O marketing é um grande aliado da pros-
pecção. Sempre que possível, devemos 
utilizar esta ferramenta para potenciali-
zar resultados positivos na arte de con-
quistar novos clientes.
Vejamos, a seguir, algumas formas efi-
cientes que podemos usar para prospec-
tar clientes:
- reuniões sociais/familiares (ótima oca-
sião para promover nosso negócio. As 
conversas informais criam oportuni-
dades para identificar quem pode ser 
cliente potencial);
9
10
- indicação (uma poderosa e velha arma 
de prospecção: perguntar para seus 
clientes fiéis se eles podem indicar pa-
rentes ou amigos que também possam 
se interessar por seus produtos/serviços);
- abordagem de clientes que apenas en-
tram para olhar e saber preços (aproveite 
a ocasião para se aproximar das pessoas, 
falar de seus serviços, sugerindo algo in-
teressante para elas).
Penso que já está devidamente clara para 
você a importância da prospecção, po-
rém não custa lembrar que ainda pode-
mos utilizar outras fontes:
- livros de personalidades sociais;
- lista de academias e clubes sociais;
- clínicas médicas de especialistas em 
dermatologia, ginecologia, mastologia, 
pois nestes locais circulam um grande 
número de pessoas.
Por fim, converse e fale com as pessoas. 
Com quantas mais falar, maiores serão as 
chances de gerar negócios.
Porém, cuidado. Você deve ter uma apre-
sentação pessoal adequada, cuidar do que 
diz e conhecer muito bem os benefícios dos 
produtos e serviços com os quais trabalha.
Lembre-se que causar uma boa impres-
são irá gerar impacto no cliente e desper-
tar curiosidade em lhe visitar.
Finalmente quero afirmar que as estratégias 
indicadas não são apenas teorias. Elas fun-
cionam mesmo, desde que tenhamos per-
severança em nossas rotinas diárias.
O SERVIÇO PÓS-VENDA COMO 
DIFERENCIAL
Manter um bom cliente hoje exige mui-
to jogo de cintura. A qualidade, o bom 
atendimento e o cumprimento de pra-
zos deixaram de ser os diferenciais da 
concorrência. Como fazer, então, para se 
manter competitivo?
Uma das armas de diferenciação mais 
fortes hoje é o pós-venda, caracterizado 
como elemento de fidelização de clien-
tes. Vamos tratar com seriedade este 
tema.
Segundo Roberto Libardi, ser fiel é:
- ser digno de fé;
- ser leal a seus compromissos; 
- ser seguro e não falhar.
11
12
3 | FIDELIZAÇÃO
Em linhas gerais, fidelização quer dizer 
aumentar a taxa de retenção de clientes, 
evitando que eles migrem para a concor-
rência, bem como o valor total de negó-
cios com cada um deles.
E POR QUE FIDELIZAR?
Custa cinco vezes mais caro 
conquistar um novo cliente 
do que manter um cliente 
excelente.
Estima-se que 65% 
dos negócios vêm 
de clientes já exis-
tentes (e não de 
clientes novos).
Cliente fidelizado aju-
da a divulgar a boa 
reputação de seus 
produtos/serviços.
SATISFAÇÃO GARANTE FIDELIZAÇÃO?
A satisfação pode ser obtida em uma úni-
ca transação, mas a fidelidade só se con-
quista a longo prazo.
PODEMOS COMPRAR FIDELIDADE?
A fidelização deve ser um processo con-
tínuo de conquista da lealdade, porque 
nenhum cliente é fiel de vez em quando 
nem para sempre.
COMO CONQUISTAR A FIDELIZAÇÃO 
DE NOSSOS CLIENTES?
Primeiramente nossos clientes precisam 
ser identificados.
É preciso aprender sobre eles e transformar 
esse conhecimento em ações práticas.
E estabelecer uma relação de confiança, 
satisfazendo-os.
13
14
CONHECENDO OS TIPOS DE CLIENTES
. Cliente externo
. Cliente pessoal
. Cliente da concorrência
. Cliente interno
CLIENTE EXTERNO
Aquele que compra e paga seus produ-
tos e serviços. É a verdadeira razão de ser 
das empresas. Merece o máximo de aten-
ção e, para ele, as estratégias de fideliza-
ção são essenciais, pois este cliente traz o 
resultado esperado pelas empresas.
CLIENTE PESSOAL
É aquele com quem convivemos diaria-
mente, influenciando nossas vidas e su-
prindo nossas necessidades emocionais e 
sociais. Mantê-lo satisfeito nos garante paz 
de espírito, apoio, reconhecimento, com-
preensão e realização enquanto pessoa.
CLIENTE DA CONCORRÊNCIACliente externo que compra dos concor-
rentes e não de nós. Este cliente, somado 
aos nossos clientes, forma o que chama-
mos de mercado atual. É necessário ana-
lisá-lo para descobrir o que o faz comprar 
dos concorrentes, estabelecendo estraté-
gias para conquistá-lo.
CLIENTE INTERNO
Aquele que trabalha dentro do salão, 
trocando informações, trabalho e coo-
peração. Cliente que faz todo o proces-
so, desde o atendimento inicial até a 
finalização do serviço.
Por esse motivo, antes de incentivar pro-
cessos de fidelização de clientes, deve-
mos olhar para dentro de casa e lembrar 
que a fidelização começa com nossos 
colaboradores.
COMO FIDELIZAR ESTRATÉGIAS 
FUNDAMENTAIS?
Cliente externo
- Ter o foco nele (o que deseja, qual a sua 
real necessidade, como surpreendê-lo).
- Gerenciá-lo (e não os produtos).
- Apoiar e incentivar suas ações.
Cliente interno
- Investir em capacitação e treinamento.
15
16
- Adotar uma política interna de benefícios.
- Zelar para um bom ambiente de trabalho.
GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES
Antes de iniciar um programa de re-
lacionamento com a clientela, o salão 
precisa definir o que diferencia clien-
te de usuário. Usuário é aquele que 
não gera o lucro ideal, que visita seu 
salão esporadicamente. Já cliente é 
aquela pessoa que garante a receita 
do salão e tem o hábito de frequentar 
seu estabelecimento.
Pode até parecer estranho, mas isso é ne-
cessário, porque nem todos que utilizam 
os serviços são clientes.
Os salões que irão ganhar vantagem 
competitiva são os que conseguirem 
separar da sua base de clientes os mais 
valiosos (e com maior potencial de cres-
cimento) dos menos valiosos. Ao fazer 
isso, é possível ser assertivo nas ofertas e 
campanhas de relacionamento.
Dicas para realizar uma boa gestão de re-
lacionamento com os clientes:
- definir quem são os clientes fiéis;
- observar a frequência, os serviços utili-
zados e o tíquete médio (valor gasto);
- criar grupos com perfis semelhantes 
de consumo, separando os clientes em 
blocos. Assim é possível visualizar como 
o faturamento está distribuído e quem 
são os clientes mais e menos valiosos. É 
necessário obter os dados básicos deles, 
tais como nome, telefone, endereço e 
data de aniversário; 
- criar campanhas diferenciadas para o 
grupo de clientes mais valiosos, porque 
perdê-los pode comprometer a lucrati-
vidade do salão. Tratar os clientes dife-
rentes de forma diferente é vital, porque 
perder um deles pode representar um 
prejuízo enorme para a empresa.
Há salões de beleza que não têm ideia 
do valor do cliente que perderam, por-
que tentaram agradar um consumidor de 
menos valor. Às vezes somos tentados a 
dar tudo para o cliente novo e nos esque-
cemos do antigo.
Para que uma gestão de relacionamento 
com o cliente possa funcionar, é preciso 
que todos prestem atenção nele, saben-
do o que gosta de ler e comer, bem como 
cor favorita, perfume etc. Tais fatores pre-
cisam ser considerados para que no mo-
mento oportuno a empresa o surpreenda. 
17
18
Um dos consumidores mais valiosos é 
aquele que, além de usar os serviços, 
indica a empresa para outras pessoas. 
Quando ele fizer isso, em vez de con-
ceder um desconto em qualquer servi-
ço, mande um buquê de rosas ou uma 
caixa de chocolates. Para isso, é neces-
sário saber se o cliente gosta de rosas 
ou chocolates. Ao receber esses mimos 
com uma carta de agradecimento, ele 
vai se sentir mais valorizado do que se 
recebesse um desconto.
É importante lembrar que programas de 
fidelidade ou de incentivo, como com-
prar dez serviços e ganhar um, não são 
programas de gestão de relacionamento. 
Eles somente são caracterizados quando 
o salão for capaz de tratar o público dife-
rente de forma diferente.
Cabe também destacar que o merca-
do disponibiliza vários softwares que 
podem ser um forte aliado na gestão 
administrativa do salão. Porém, vale res-
saltar que essa ferramenta, para funcio-
nar adequadamente, necessitará de um 
profissional capacitado nesta prática, 
de modo a não descuidar de alimentar 
o banco de dados, registrando todas as 
informações vitais do cliente, além dos 
serviços realizados, da frequência, dos 
produtos adquiridos etc.
PORTANTO...
O cliente é tudo. Um atendimento 
de qualidade, sincero, faz com que 
o cliente volte e identifique outros 
clientes. Apesar da satisfação do 
cliente ser primordial para qualquer 
salão de beleza, a satisfação isolada 
não é suficiente para a conquista de 
clientes fiéis, já que altos níveis de 
satisfação não resultam, necessaria-
mente, em visitas regulares e aumen-
to de faturamento. 
A partir desse ponto, a fidelidade torna-
-se ideal. Saber quem são os seus clien-
tes e os serviços que eles compram 
pode trazer valiosas informações para o 
salão de beleza, com a participação dos 
profissionais envolvidos. 
Muitos salões não sabem o número de 
clientes atendidos por mês, nem quan-
tos retornaram no mês seguinte. Fica 
aqui uma sugestão: o cliente é rei, inde-
pendente do porte do salão. Cative, con-
quiste e fidelize seu cliente, pois ele se 
tornará o maior veículo de propaganda 
do seu salão de beleza.
A propósito, como o seu salão está 
tratando os clientes?
19
20
DICAS E SUGESTÕES DE CAMPANHAS
- Aniversário do salão (ofereça preços ou 
condições especiais por ocasião do aniver-
sário do salão. Promova a semana, quinzena 
ou mês. Faça isso apenas uma vez por ano).
- Aniversário do cliente (ofereça uma van-
tagem ou um desconto para os que fazem 
aniversário no mês ou na semana, ou mes-
mo no dia em que estão aniversariando).
- Apresentação de um amigo (ofereça 
vantagens para incentivar seus clientes 
a trazer amigos para o salão. É uma cam-
panha onde amigo indica amigo).
- Balões da sorte (coloque vários balões 
pendurados, contendo papéis com per-
centuais de desconto. Na hora de pagar, 
o cliente estoura um balão e ganha o res-
pectivo desconto).
- Bolinhas da sorte (coloque um grande 
garrafão de vidro repleto de bolinhas 
coloridas. Os clientes preenchem uma 
cartela de palpite, indicando a quantida-
de de bolinhas que há no garrafão. Em 
uma data pré-estabelecida, o salão reve-
la a quantidade de bolinhas e entrega o 
prêmio ao cliente que acertou ou ao que 
mais se aproximou do número exato).
Brindes (escolha brindes geralmente de 
pequeno valor, onde aparece estampado 
o nome do salão. Podem ser batons, tou-
cas de cabelo para usar no banho etc).
- Concursos (há vários tipos, entre 
eles completar uma frase, criar um 
slogan, e assim motivar a competição 
entre os participantes, gerando movi-
mento no salão).
- Parcerias com fornecedores (faça 
acordos com seus principais fornece-
dores para obter apoio em promoções 
cooperadas e vantagens adicionais 
para seus clientes).
- Atividades sociais (associe a promo-
ção com algumas atividades sociais, 
tais como desfiles, feiras, eventos fi-
lantrópicos, palestras etc. Ofereça des-
contos ou ingressos gratuitos, a fim 
de apoiar a realização desses eventos, 
dando-lhe visibilidade).
- Dia do profissional (praticamente todas 
as profissões são homenageadas em um 
dia do ano. Faça um calendário dessas 
datas e ofereça, no dia a ser festejado, 
condições especiais para seus clientes).
- Estações do ano (aproveite o período 
de chegada das estações e faça pro-
moções especiais como as de verão e 
primavera).
21
22
- Fidelidade (através de cartões, cartelas, 
selos ou carimbos, o salão poderá con-
trolar o número de vezes que os clientes 
lá comparecem. Após um determinado 
período e a cartela totalmente preen-
chida, o cliente fará jus a uma cortesia 
determinada pelo salão).
- Festivais (faça uma parceria com seus 
fornecedores e escolha uma determina-
da linha de produtos, promovendo um 
festival e incrementando a venda de 
produtos e serviços).
- Gratuidade (a palavra “grátis” é mági-
ca, principalmente em promoções. Ofe-
reça algo grátis somente se o cliente 
tiver a certeza de que realmente está 
ganhando algo que não está pagando 
de outraforma).
- Horários (conquiste uma nova clientela 
estendendo o horário de funcionamento 
do salão - até às 21h ou aos domingos).
Sorteios (diferentemente do concurso, 
nesta promoção o cliente não precisa 
fazer nada. O que conta é o fator sorte. 
O salão estabelece um prêmio para ser 
sorteado com os clientes que mais reali-
zaram serviços no mês).
É possível realizar tudo isso, desde que 
se faça um planejamento das ações. 
Lembre que fornecedores são parceiros 
e o custo das ações será infinitamente 
pequeno diante das possibilidades de 
ganho que virão.
23
SEBRAE EM PERNAMBUCO
SEDE
Rua Tabaiares, 360 
Ilha do Retiro - Recife/PE 
CEP 50750-230
Tel: (81) 2101.8400
Fax: (81) 2101.8505
UNIDADE DE NEGÓCIOS MATA SUL
Rua Vigário João Batista, 154
Centro - Cabo de Santo Agostinho/PE
CEP 54505-470
Tel: (81) 3518.2323
UNIDADE DE NEGÓCIOS AGRESTE CENTRAL E SETENTRIONAL
Rua Adjair da Silva Casé, 277 
Indianópolis - Caruaru/PE
CEP 55024-740
Tel: (81) 2103.8400
UNIDADE DE NEGÓCIOS AGRESTE MERIDIONAL
Rua Maurício de Nassau, 82 
Centro - Garanhuns/PE  
CEP 55293-100
Tel/Fax: (87) 3762.1752 
UNIDADE DE NEGÓCIOS SERTÃO CENTRAL, MOXOTÓ, PAJEÚ E ITAPARICA
Praça Barão do Pajeú, 929
Centro - Serra Talhada/PE 
CEP 56903-420
Tel/Fax: (87) 3831.2496
UNIDADE DE NEGÓCIOS SERTÃO DO ARARIPE
Rua Ver. José Santiago Bringel, 70 
Centro - Araripina/PE 
CEP 56280-000
Tel: (87) 3873.1708
UNIDADE DE NEGÓCIOS SERTÃO DO SÃO FRANCISCO
Av. 31 de Março, s/n 
Centro de Convenções - Petrolina/PE  
CEP 56300-000
Tel: (87) 2101.8900
Fax: (87) 2101.8912
 
 
 
MAPEAMENTO DA PERCEPÇÃO DOS CLIENTES INTERNOS SOBRE A 
QUALIDADE DOS PROCESSOS: ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA 
 
MAPPING THE PERCEPTION OF INTERNAL CUSTOMERS ON THE 
QUALITY OF PROCESSES: CASE STUDY IN THE AUTOMOTIVE INDUSTRY 
 
Versão do autor aceita publicada online: 13 fev. 2020 
Publicado online: 12 maio 2021 
 
Como citar esse artigo - American Psychological Association (APA): Logiúdice, R., Pacchini, A. P. T., 
Lucato, W. C. (2021). Mapeamento da percepção dos clientes internos sobre a qualidade dos processos: 
estudo de caso na indústria automotiva. Exacta. DOI: https://doi.org/10.5585/exactaep.2021.13378. 
 
 
Renato Logiúdice 
renato.logiudice@gmail.com 
Universidade Nove de Julho - UNINOVE 
Mestre e Doutorando em Engeharia de Produção 
 
Athos Paulo Tadeu Pacchini 
athos@uni9.pro.br 
Universidade Nove de Julho - UNINOVE 
Doutorando em Engenharia de Produção 
 
Wagner Cezar Lucato 
wlucato@uni9.pro.br 
http://orcid.org/0000-0002-4984-3645 
Universidade Nove de Julho - UNINOVE. São Paulo, SP. 
Doutorado em Engenharia de Produção (Conceito CAPES 4). Universidade Metodista de 
Piracicaba, UNIMEP, Brasil. 
 
 
Resumo 
Este trabalho tem como objetivo avaliar a percepção dos clientes em relação aos processos 
internos de uma indústria metalúrgica de grande porte dedicada à manufatura de autopeças. A 
avaliação foi feita considerando os seguintes aspectos: conformidade do produto, prazos e 
atendimento. Diversos estudos têm analisado a cadeia de valor, mas poucos tratam sobre a 
identificação dos pontos a serem melhorados, de forma colaborativa, dentro da empresa. Neste 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
https://periodicos.uninove.br/exacta/index
https://doi.org/10.5585/exactaep.2021.13378
mailto:renato.logiudice@gmail.com
mailto:athos@uni9.pro.br
mailto:wlucato@uni9.pro.br
http://orcid.org/0000-0002-4984-3645
https://crossmark.crossref.org/dialog/?doi=10.5585/exactaep.2021.13378&domain=pdf&date_stamp=2021-05-12
 
 
 
trabalho, foi desenvolvido um estudo de caso em uma indústria pertencente à cadeia logística 
automotiva. Por meio dele, pontos críticos foram encontrados nos elos cliente-provedor interno da 
cadeia de valor. Nessa avaliação, setores considerados como relevantes nesse ramo de atividade, 
como ferramentaria e compras, apresentaram os piores resultados no que se refere aos prazos. Já a 
ferramentaria se mostrou- deficiente no quesito atendimento na prestação dos serviços. 
Palavras-chave: Processos internos; Cadeia de valor; Clientes internos. 
 
Abstract 
This work aims to evaluate the customers perception of the internal processes of a large 
metallurgical industry dedicated to the manufacture of auto parts. The evaluation was made 
considering the following aspects: product compliance, deadlines and attendance. Several studies 
have analyzed the value chain, but few have proposed the identification of the points to be improved 
collaboratively within the company. In this work, a case study was carried out and critical points 
were found in the internal client-provider links of the value chain. In this evaluation, sectors 
considered as relevant in this field of activity, such as tooling and purchasing, presented the worst 
results in performance factors of deadlines. Tooling was shown to be deficient in the service 
provision. 
Keywords: Internal processes; Value chain; Internal clients. 
 
1. Introdução 
 
A vantagem competitiva tem nascentes nas muitas atividades distintas que a empresa 
desenvolve e que dá apoio à cadeia de suprimentos na geração do produto ou serviço. Cada uma 
dessas atividades contribui para o resultado e cria uma base para a diferenciação (Vargas, Montilla 
& Jabour, 2018). 
Pode-se considerar que a linha de produção, de uma empresa, é composta por um ou mais 
processos concatenados. Cada um desses processos deverá entregar para o estágio seguinte 
componentes ou serviços com os requisitos de qualidade estabelecidos de modo satisfatório. Para 
avaliar a necessidade de melhorar o desempenho dos processos, convém examinar os resultados 
dos produtos ou serviços de cada um dos processos. A qualidade dos produtos e serviços oferecidos 
pelos provedores internos pode ser monitorada pelos seguintes indicadores de desempenho: 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
atendimento aos prazos de entregas acordados e entrega dos pedidos de acordo com as 
especificações e o atendimento colaborativo (Aharonovitz, Vieira & Suyama, 2018). 
Com a utilização de uma escala Likert pode-se quantificar uma variável intangível, como 
nos casos do atendimento colaborativo, assim, a avaliação do desempenho dos provedores internos 
na empresa passa a ser suscetível de análise. Diversos estudos têm analisado as cadeias de valores, 
mas poucos sugerem a aplicação de métodos para operacionalizar o monitoramento da qualidade 
no atendimento e prazos nos elos clientes-provedores, no âmbito interno da organização, (ArlbjØrn 
& Freytag, 2013; Mayer, Borchardt & Pereira, 2016) A escassez de estudos práticos com relação 
a avaliação dos clientes internos, estimulou o presente trabalho no sentido de constatar como isso 
é operacionalizado num caso real em uma indústria do setor automotivo. Já na área de serviços, 
diversos estudos são relatados e com resultados válidos da sua aplicabilidade, porém, essa 
possibilidade nem sempre se confirma, quando a estrutura do sistema de gestão não dispõe de meios 
para a realização do monitoramento dos pontos críticos dos processos envolvidos, (Piercy & Rich, 
2009). Ainda assim, uma relação de colaboração entre os donos dos processos internos envolvidos 
permite melhorar o desempenho como um todo. Conforme Xu, Goedezebuure e Heijden (2006), 
na percepção do cliente, benefícios sociais, relativos à qualidade no atendimento proporcionado 
pelo fornecedor, têm um impacto positivo na satisfação , pois maiores níveis de confiança nesse 
relacionamento resultarão em menor ansiedade durante às interações . 
Assim, o objetivo do presente estudo foi avaliar os aspectos da qualidade do atendimento, 
dos prazos de entrega e da conformidade das características do item produzido, isso sob a percepção 
dos clientes internos dos processos operacionais.Com o mapeamento dos resultados, procurou-se 
identificar quais são os processos que ocasionam mais problemas no âmbito interno da empresa. 
Para suportar essa análise, recorreu-se a um estudo de caso para realizar o mapeamento dos 
processos internos (produtivos e de apoio) da empresa em questão, bem como a identificação dos 
seus clientes e provedores. Para isso, aplicou-se um questionário aos responsáveis pelos processos, 
no qual notas deveriam ser atribuídas aos seus provedores com relação aos indicadores de prazo e 
à conformidade com as especificações do item fabricado e qualidade no atendimento. 
 
 
 
 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
https://www.emeraldinsight.com/author/Suyama%2C+Suzi+Sanae
 
 
 
2. Revisão da literatura 
Para se compreender o elo existente entre a vantagem competitiva e as várias atividades 
executadas na cadeia de valor de uma empresa, bem como o modo como elas interagem, tem-se os 
estudos de Michael Porter (1985). Para o autor, a cadeia de valor deu uma base para cada atividade 
dentro da organização, para possibilitar adicionar valor ao cliente. Nesse caso, a logística tem um 
papel central na criação de valor para o cliente, dentro e fora dos limites das empresas. 
Conforme Bowersox, Closs e Cooper (2006), a satisfação é alcançada quando ocorre a 
criação de valor ao cliente, de modo que suas expectativas em relação aos requisitos qualidade e 
disponibilidade são atendidas. Entretanto, Khan e Mentzer (1996) e Christopher (2016) observaram 
que os profissionais de gestão da logística focam na integração de seus parceiros externos apenas, 
não dando a mesma atenção, sob o ponto de vista interdepartamental, ao contexto clientes e 
fornecedores internos. 
A integração da cadeia de valor da empresa, notadamente no controle dos lead times, 
propicia melhorias no desempenho logístico (Hilsdorf, Rotondaro & Pires, 2009; Christopher, 
2016). Uma das razões da complexidade do gerenciamento e da avaliação da cadeia de suprimentos 
é a dificuldade em se definir as fronteiras do sistema a ser mensurado. Outro problema que merece 
atenção é a falta de ligação entre estratégia e indicadores de desempenho (Carter, Rogers & Choi, 
2015). 
De acordo com Grahan (2018), a elaboração de um produto ou serviço para um cliente é 
realizada pela sequência concatenada de atividades em um ou mais processos interligados. Existe 
toda uma interação entre clientes e provedores internos, mas o objetivo principal é a produção de 
um bem ou serviço para o cliente final. 
Nesse sentido, o objetivo principal da gestão é manter e melhorar os padrões de trabalho 
para a contínua satisfação dos clientes, internos e externos. Apesar de direcionar para as atividades 
do dia a dia da organização, não é bom perder a perspectiva das necessidades e expectativas do 
cliente externo. Medidas e métricas são frequentemente propostas, independentemente do produto, 
da indústria, ou do tipo de cliente, para atingir o nível de serviço exigido (Grahan, 2018). 
A qualidade dos produtos e serviços prestados pelos provedores pode ser avaliada por 
indicadores de desempenho, tais como a quantidade ou percentagem de entregas realizadas dentro 
do prazo, o recebimento do pedido de acordo com as especificações ou a percentagem de entregas 
devolvidas parcial ou integralmente. Com a mudança de cenário, onde a disputa não acontece entre 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
https://onlinelibrary.wiley.com/action/doSearch?ContribAuthorStored=Carter%2C+Craig+R
 
 
 
uma empresa e sua concorrente, mas entre as suas cadeias de suprimentos, a avaliação do 
desempenho logístico assume papel relevante na melhoria da cadeia como um todo (Aharonovitz, 
Vieira & Suyama, 2018). Desperdícios nos processos internos comprometem a produtividade da 
empresa. Como desperdícios, pode-se citar filas e excesso de material, produção além do 
programado, tempo de espera, movimentação de material, preparações de máquina, processos 
errados e produção de peças defeituosas (Rossetti, Barros, Tódero, Denicol, & Camargo, 2008). 
Atualmente, a análise da interação dos processos é mais complexa quando se refere à 
integração, ainda mais com o aumento da terceirização de serviços, embora esta tenha a vantagem 
da redução dos custos. Os requisitos na interação clientes-provedores continuam sendo 
praticamente os mesmos, ou seja: qualidade no atendimento, características do item, prazo e preço 
(Vieira & Rodrigues, 2011). 
Em relação ao desenvolvimento teórico exposto, a integração logística ainda apresenta 
alguns desafios. Zhang, Guo e Liu (2018), por exemplo, apontam que a conexão entre manufatura 
e vendas ainda é mais forte do que entre manufatura e compras. Isso indica que, já internamente, a 
integração está sendo parcial, dificultando a visão da cadeia como um todo. Isso pode ser, segundo 
o autor, uma consequência das políticas orientadas ao consumidor, que acabam dando maior ênfase 
a jusante. 
De acordo com Daugherty, Ellinger e Gustin, (1997), várias empresas constataram que, se 
as atividades logísticas estiverem coordenadas com propósitos de melhorias, os custos totais podem 
ser reduzidos, o serviço ao cliente pode ser melhorado, e os conflitos interdepartamentais podem 
ser substancialmente diminuídos. 
Em se tratando de melhorias, os sistemas de informação são utilizados com o objetivo de 
otimizar o desempenho de uma organização, por meio de hardwares e softwares para o 
gerenciamento das operações, seja em uma só empresa ou em toda uma cadeia de suprimentos. 
Para melhorar o fluxo de informação dentro da cadeia, os parceiros devem ter um conjunto de 
medidas em comum e uma confiança mútua que seja suficiente para compartilhar essa informação 
(Petersen, Ragatz, & Monczka, 2005; Handfield & Bechtel, 2002). Por outro lado, as práticas 
colaborativas podem ser impulsionadas por modelos de cadeia de suprimentos, como a Efficient 
Consumer Response, ou Resposta Eficiente do Consumidor, para melhorar o desempenho por meio 
do compartilhamento de informações (Bailey & Francis, 2008). 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
https://www.emeraldinsight.com/author/Suyama%2C+Suzi+Sanae
https://ieeexplore.ieee.org/author/37070506100
https://ieeexplore.ieee.org/author/37086450300
https://ieeexplore.ieee.org/author/37086191960
 
 
 
Segundo Reagan (2011) e Antonioli e Calarge (2013), o Lean Service, ou Serviço Enxuto, 
é frequentemente usado em departamentos operacionais para gerar benefícios. No entanto, deveria 
ser aplicado também nos departamentos de suporte, em áreas que possuem características de 
serviços, uma vez que tem impacto significativo sobre a qualidade. Ainda segundo os autores, todas 
as etapas interligadas ao processo interno da empresa devem ser continuamente melhoradas para 
oferecer e sustentar o serviço superior por meio de atividades interconectadas que geram benefícios 
nas atividades subsequentes. 
Uma constatação empírica conduzida por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985) revela que, 
independentemente do serviço, os clientes usam os mesmos critérios gerais para chegar a uma 
avaliação sobre a qualidade do serviço recebido. Correspondentemente, o estudo empírico de Van 
Montfort et al. (2000) revelou que a satisfação pode ser prevista pelo desempenho de serviço 
percebido pelos clientes. 
As pesquisas de Gremler e Gwinner (2000) indicam que a afinidade e a harmonia do cliente-
fornecedor estão positivamente relacionadas à satisfação com o prestador de serviços. 
Analogamente, Hennig-Thurau, Guinner e Gremler, (2002), assumem que existe uma relação 
positiva entre o benefício social e a satisfação do cliente. 
Diante dessas constatações, a proposição para este estudo se apresenta como:O 
mapeamento da satisfação dos clientes internos pode revelar pontos críticos para ações corretivas 
que visam a melhoria da qualidade nas interfases clientes fornecedores internos. 
 
3. Procedimentos metodológicos 
No presente trabalho, utilizou-se o método hipotético-dedutivo proposto por Lakatos e 
Marconi (2017), uma vez que o grande estímulo, para essa pesquisa, foi avaliar a percepção dos 
clientes internos da cadeia logística quanto ao desempenho dos provedores da empresa pesquisada. 
Isso resultou em um estudo de caso com observação direta extensiva por meio da realização de 
entrevista semiestruturada e da aplicação de formulário. De acordo com Yin (2010), o estudo de 
caso “é uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de um 
contexto da vida real”, no qual múltiplas fontes e evidências são usadas. Esse tipo de procedimento 
envolve o estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo o seu amplo e 
detalhado conhecimento. 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
Segundo Ellram (2006), o método do estudo de caso vem se tornando bem aceito, 
principalmente em pesquisas relacionadas à gestão de operações e à cadeia de suprimentos, por se 
tratar de uma forma legítima e válida de adicionar subsídios a esse campo de conhecimento, já que 
outros tipos de abordagem não conseguem suprir essa necessidade. 
Para realizar o estudo de caso, que suportou o desenvolvimento aqui proposto, 
estabeleceram-se os seguintes critérios para seleção da empresa: a) deveria ser uma empresa de 
médio ou grande porte para garantir um nível de processos internos devidamente segmentados, o 
que é fundamental para a realização da presente avaliação; b) ser uma empresa com processos 
internos estruturados de maneira a possibilitar a sua completa compreensão e identificação das 
fronteiras entre os diversos agentes que atuam nos referidos processos; e c) a empresa deveria 
garantir aos pesquisadores amplo acesso aos diferentes clientes internos, para que as informações 
necessárias pudessem ser adequadamente colhidas. 
Como decorrência desses critérios, a empresa selecionada como objeto deste estudo 
pertence ao segmento metalúrgico, e é especializada na fabricação de peças forjadas e usinadas de 
alta precisão, em ligas de metais não-ferrosos, direcionadas ao segmento automotivo. Além disso, 
a empresa possui em torno de 600 funcionários e um parque industrial de 14.000 m², localizado na 
cidade de São Paulo. Os principais macroprocessos de fabricação mapeados na empresa estudada 
(o que impacta na cadeia de valor) são mostrados na Figura 1, conforme a sua sequência. 
O método utilizado para a coleta dos dados foi o depoimento dos responsáveis pelos 
processos produtivos da empresa, obtido por meio de uma entrevista semiestruturada e do 
preenchimento de um formulário, de modo a identificar a estrutura interna da empresa, ou seja, sua 
cadeia de suprimentos, seus membros-chave, seus principais processos de negócio, seu nível de 
integração dos processos, as práticas utilizadas, seus fluxos de informação e materiais, além de 
outros dados que pudessem ser relevantes para o objetivo da pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
Figura 1 – Mapeamento da estrutura dos macroprocessos 
 
Fonte: os autores (2019). 
 
O objetivo desse procedimento foi mapear e medir o grau de integração dos processos 
logísticos internos com seus usuários. 
As entrevistas realizadas foram conduzidas com o auxílio de um questionário, em que se 
utilizou a escala Likert, variando de 1 a 5 pontos, com a seguinte graduação de medição para cada 
uma das afirmativas propostas acerca da efetiva prática dos fatores de integração considerados: (1) 
péssimo, (2) ruim, (3) regular, (4) bom e (5) ótimo. A utilização da escala de Likert teve como 
objetivo facilitar a obtenção das respostas e a interpretação das informações obtidas. 
A qualidade em serviços é a percepção entre os requisitos esperados, ou que foram 
acordados, e os resultados recebidos (Gronroos, 1984; Kotler, 2000; Lehtinen & Lehtner, 1982; 
Lewis & Booms, 1983; Parasuraman et al., 1988; Zeithaml,1987). Os indicadores utilizados na 
pesquisa tiveram como base o método SERVQUAL, que representa um dos mais amplamente 
utilizados instrumentos de medição da qualidade do serviço. Ele forneceu aos pesquisadores um 
meio de fazer essa medição com base em cinco dimensões: aspectos tangíveis, confiabilidade, 
responsividade, garantia e empatia (Parasuraman et al. 1988). 
Considerando que o conceito de serviço ao cliente interno da empresa está relacionado 
diretamente às atividades do sistema logístico na cadeia de suprimentos, foram utilizados, como 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
arcabouço teórico para delimitação das variáveis a serem utilizadas na pesquisa, os processos-
chave denominados “gestão da demanda” e “atendimento de pedidos” (Christopher, 2016), os quais 
envolvem basicamente subprocessos de natureza logística, tais como: processamento de pedidos, 
gestão de estoques, embalagem e manuseio de produtos, transporte e entrega, e gestão da 
informação sobre o pedido. 
A partir dessas atividades, foram definidos os três fatores de integração a serem utilizados 
como referência para a construção do instrumento de pesquisa. São eles: (1) características de 
desempenho do prazo de entrega dos produtos e serviços, conforme programação da produção 
estabelecida; (2) conformidade dos produtos de acordo com as especificações requeridas; e (3) 
qualidade do atendimento na prestação dos serviços. Para as três características, foram calculados 
seus desvios-padrão e as médias para embasar as conclusões desse trabalho. 
Para o mapeamento da percepção dos clientes internos sobre a qualidade dos processos, 
foram elaboradas algumas tabelas para cada um dos três fatores de integração. Nelas, foram 
elencados os setores produtivos, bem como a avaliação com os pontos obtidos dos seus clientes 
internos, as médias e os desvios-padrão. Os resultados das médias e dos desvios foram sinalizados 
com cores que correspondem as pontuações estabelecidas na escala Likert, para facilitar a gestão à 
vista. Tais tabelas são demonstradas no próximo tópico. 
 
4. Resultados e discussões 
Cada cliente interno, responsável pelo processo analisado da empresa, respondeu às 
questões da pesquisa sobre a qualidade no prazo de entrega dos produtos e serviços, a conformidade 
dos produtos e serviços recebidos e a qualidade no atendimento. As pontuações obtidas de cada um 
dos provedores internos da empresa foram tabuladas e estão representadas nos Quadros 1, 2 e 3. 
Para as pontuações de cada provedor, foram calculados as médias e os desvios-padrão, para 
constatar se a média representa uma unanimidade na avaliação dos clientes e se existe uma variação 
significativa. 
Da análise dos resultados apresentados no Quadro 1, que se trata do prazo de entrega dos 
produtos e serviços,, constatou-se que o setor de compras apresenta uma pontuação média com 
conceito ruim, e um desvio padrão que mostra pouca dispersão desse conceito, o que está de acordo 
com as afirmações de Zhang, Guo e Liu (2018). Isso demonstra a necessidade de se implementar 
uma ação de melhoria para a diminuição desses possíveis gargalos no fluxo produtivo, conforme 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
enfatizado por Rossetti et al. (2008). Constatou-se ainda que vários setores possuem uma dispersão 
das pontuações elevada, principalmente devido à péssima avaliação de um dos clientes interno, 
fato este que merece atenção especial, como confirmadono estudo de Piercy e Rich (2009). 
 
Quadro 1 – Característica da qualidade: prazo de entrega dos produtos ou serviços 
 
Fonte: os autores (2017). 
 
Já com base na análise do Quadro 2, que se refere à conformidade dos produtos e serviços, 
contatou-se que existem setores, como o Laboratório Químico e a Engenharia de Processos, que 
apresentam uma excelente pontuação, o que denota que a empresa possui um corpo técnico 
competente em suas atribuições e também uma estrutura laboratorial compatível com as exigências 
dos processos envolvidos. Os setores de PCP (Planejamento e Controle da Produção) e extrusão 
apresentaram uma pontuação baixa, tanto no requisito prazo de entrega como no atendimento dos 
requisitos de qualidade estabelecidos para os produtos e serviços esperados pelos seus clientes 
internos. Isso denota falhas constantes na programação e na qualidade dos produtos. Observou-se 
que o setor de corte fez uma boa avaliação dos prazos de entrega do setor de extrusão, porém, os 
aspectos do atendimento das características do produto receberam uma pontuação baixa. Os setores 
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O
A
L
M
O
X
A
R
IF
A
D
O
C
O
R
T
E
 E
S
T
A
M
P
A
R
IA
C
O
N
T
.Q
U
A
L
ID
A
D
E
D
E
S
. 
P
R
O
D
U
T
O
S
E
N
G
. 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
E
X
T
R
U
S
Ã
O
F
E
R
R
A
M
E
N
T
A
R
IA
F
O
R
JA
R
IA
F
U
N
D
IÇ
Ã
O
L
A
B
. 
Q
U
ÍM
IC
O
M
A
N
U
T
E
N
Ç
Ã
O
P
L
A
N
. 
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
 -
 P
C
P
R
E
C
U
R
S
O
S
 H
U
M
A
N
O
S
U
S
IN
A
G
E
M
V
E
N
D
A
S
SOMA MÉDIA D.PADRÃO
3 4 1 3 11 2,75 1,09
3 3 5 5 4 5 1 4 4 34 3,78 1,23
4 3 4 11 3,67 0,54
4 2 5 4 4 3 4 3 4 1 34 3,40 1,11
4 3 5 3 5 4 2 2 4 1 33 3,30 1,27
2 4 2 4 5 4 4 1 26 3,25 1,30
4 2 3 4 3 1 17 2,83 1,07
3 4 3 3 1 3 1 1 3 1 23 2,30 1,10
3 4 5 2 14 3,50 1,12
4 3 3 4 4 4 22 3,67 0,47
5 4 4 13 4,33 0,47
1 3 4 5 2 3 4 3 3 3 2 2 3 38 2,92 1,00
2 3 1 2 3 4 2 4 3 3 4 31 2,82 0,98
1 4 4 2 4 4 3 4 3 3 32 3,20 0,98
3 4 4 4 15 3,75 0,43
4 3 5 5 3 2 22 3,67 1,11
2 2 2 2 2 3 1 14 2,00 0,53
VENDAS
COMPRAS
DES. PRODUTOS
ENG.PROCESSOS
PLAN.PRODUÇÃO-PCP
RECURSOS HUMANOS
USINAGEM
Clientes internos
CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE: PRAZO DE ENTREGA DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS
ACABAMENTO
F
o
rn
e
c
e
d
o
re
s
 
in
te
rn
o
s
EXTRUSÃO
FERRAMENTARIA
FORJARIA
FUNDIÇÃO
LAB. QUÍMICO
MANUTENÇÃO
ALMOXARIFADO
CORTE ESTAMPARIA
CONT.QUALIDADE
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
de Laboratório Químico e Engenharia de Processos obtiveram uma excelente pontuação, 
justificando os investimentos que a empresa fez nos recursos humanos envolvidos e também nas 
instalações e na tecnologia da informação. 
 
Quadro 2 – Característica da qualidade e conformidade dos produtos ou serviços 
 
Fonte: os autores (2017). 
 
A pontuação quanto à qualidade no atendimento sinalizou um estágio de amadurecimento 
dos relacionamentos pessoais entre os setores da empresa. Na administração participativa, a 
harmonização dos relacionamentos leva a construir a cultura organizacional voltada à colaboração, 
o que está de acordo com Xu, Goedezebuure e Heijden (2006). Da análise dos resultados contidos 
no Quadro 3, que se refere à qualidade do atendimento, o setor de ferramentaria também obteve 
uma pontuação baixa, porém, devido às pontuações dos setores de apoio à produção, como o PCP 
e a manutenção, constituindo um problema de estabelecimento de prioridades e deve-se deixar isso 
bem claro para o elo cliente-provedor e interno como característica nas negociações internas de 
requisições de serviços e apoio. Conforme Porter (1985), as organizações devem olhar para cada 
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O
A
L
M
O
X
A
R
IF
A
D
O
C
O
R
T
E
 
E
S
T
A
M
P
A
R
IA
C
O
N
T
.Q
U
A
L
ID
A
D
E
D
E
S
. 
P
R
O
D
U
T
O
S
E
N
G
. 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
E
X
T
R
U
S
Ã
O
F
E
R
R
A
M
E
N
T
A
R
IA
F
O
R
JA
R
IA
F
U
N
D
IÇ
Ã
O
L
A
B
. 
Q
U
ÍM
IC
O
M
A
N
U
T
E
N
Ç
Ã
O
P
L
A
N
. 
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
 -
 P
C
P
R
E
C
U
R
S
O
S
 H
U
M
A
N
O
S
U
S
IN
A
G
E
M
V
E
N
D
A
S
SOMA MÉDIA D.PADRÃO
5 5 4 5 2 4 2 27 3,86 1,25
4 4 5 4 3 2 4 3 29 3,63 0,86
3 1 4 3 11 2,75 1,09
4 5 4 4 4 4 3 4 3 4 1 40 3,64 0,98
4 4 5 4 4 4 3 3 2 4 37 3,70 0,78
4 4 4 5 5 4 4 2 32 4,00 0,87
3 3 3 1 10 2,50 0,87
4 4 5 3 4 4 2 2 4 3 35 3,50 0,92
2 4 5 3 14 3,50 1,12
4 5 4 4 1 18 3,60 1,36
5 5 5 15 5,00 0,00
4 3 4 4 3 3 3 3 4 3 4 3 5 46 3,54 0,63
4 4 2 3 2 3 2 3 3 1 5 32 2,91 1,08
3 5 4 3 4 4 4 5 4 4 1 41 3,73 1,05
3 4 4 5 16 4,00 0,71
4 2 5 2 2 15 3,00 1,26
2 3 3 4 4 4 4 3 27 3,38 0,70
VENDAS
COMPRAS
CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE: CONFORMIDADE DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS
Clientes internos
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s 
 i
n
te
r
n
o
s
ACABAMENTO
ALMOXARIFADO
CORTE ESTAMPARIA
CONT.QUALIDADE
DES. PRODUTOS
ENG.PROCESSOS
EXTRUSÃO
FERRAMENTARIA
FORJARIA
FUNDIÇÃO
LAB. QUÍMICO
MANUTENÇÃO
PLAN.PRODUÇÃO-PCP
RECURSOS HUMANOS
USINAGEM
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
atividade em sua cadeia de valor e avaliar se elas têm uma vantagem competitiva real. Se não 
tiverem, então talvez devam considerar a terceirização dessa atividade. 
 
Quadro 3 – Característica da qualidade: atendimento 
 
Fonte: os autores (2017). 
 
5. Considerações finais 
Com este estudo, constatou-se que há diversos estudos na literatura sobre melhorias na 
cadeia de suprimentos e sua integração. Entretanto, poucos abordam os métodos para identificação 
de problemas. No nível das operações internas à empresa, os aspectos tangíveis são facilmente 
identificados, e as ações corretivas, implementadas. Porém, as características intangíveis da 
qualidade na prestação de serviços de apoio, e mesmo nos elos produtivos da cadeia de valor, 
acabam passando despercebidas. Por essa razão, os indicadores que possibilitam sinalizar essas 
não-conformidades são importantes para auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. 
O estudo de caso aqui desenvolvido, embora não possa ser generalizado, é adequado para 
a aplicação em diversas empresas, pela sua simplicidade e pelo seu baixo custo. Além disso, com 
A
C
A
B
A
M
E
N
T
O
A
L
M
O
X
A
R
IF
A
D
O
C
O
R
T
E
 
E
S
T
A
M
P
A
R
IA
C
O
N
T
.Q
U
A
L
ID
A
D
E
D
E
S
. 
P
R
O
D
U
T
O
S
E
N
G
. 
P
R
O
C
E
S
S
O
S
E
X
T
R
U
S
Ã
O
F
E
R
R
A
M
E
N
T
A
R
IA
F
O
R
J
A
R
IA
F
U
N
D
IÇ
Ã
O
L
A
B
. 
Q
U
ÍM
IC
O
M
A
N
U
T
E
N
Ç
Ã
O
P
L
A
N
. 
P
R
O
D
U
Ç
Ã
O
 -
 P
C
P
R
E
C
U
R
S
O
S
 H
U
M
A
N
O
S
U
S
IN
A
G
E
M
V
E
N
D
A
S
SOMA MÉDIA D.PADRÃO
4 4 4 4 4 3 23 3,83 0,37
3 5 5 4 5 4 4 5 3 4 42 4,20 0,75
3 5 4 4 4 20 4,00 0,63
4 3 5 5 5 4 3 4 4 3 40 4,00 0,77
4 5 5 5 5 4 5 2 4 4 43 4,30 0,90
4 4 4 5 5 4 4 30 4,29 0,45
5 4 4 3 4 20 4,00 0,63
2 3 4 4 3 2 1 4 3 26 2,89 0,99
3 4 5 5 4 21 4,20 0,75
5 5 5 3 18 4,50 0,87
5 5 5 15 5,00 0,00
3 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 50 4,17 0,55
4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 5 42 3,82 0,57
3 5 4 5 3 5 4 5 4 5 5 48 4,36 0,77
3 4 5 5 17 4,25 0,83
4 5 4 5 3 3 24 4,00 0,82
3 5 4 4 3 4 4 3 30 3,75 0,66
CARACTERÍSTICA DA QUALIDADE: ATENDIMENTO
Clientes internos
F
o
rn
e
c
e
d
o
re
s
 
in
te
rn
o
s
ACABAMENTO
ALMOXARIFADO
CORTE ESTAMPARIA
CONT.QUALIDADE
DES. PRODUTOS
ENG.PROCESSOS
EXTRUSÃO
FERRAMENTARIA
FORJARIA
FUNDIÇÃO
LAB. QUÍMICO
MANUTENÇÃO
PLAN.PRODUÇÃO-PCP
RECURSOS HUMANOS
USINAGEM
VENDAS
COMPRAS
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
a ajuda das novas tecnologias da informação, favorecerá a reorganização e a visão detalhada dos 
processos. 
Considerando as percepções dos clientes internos avaliados, constatou-se que os setores de 
ferramentaria e compras apresentam as piores notas em relação ao prazo de entrega e àconformidade dos produtos ou serviços. O mesmo vale para os setores de PCP (Planejamento e 
Controle da Produção), corte e estamparia e extrusão. No que se refere ao atendimento, a 
ferramentaria foi a que obteve pior avaliação nos processos internos. 
Com base na análise realizada, pode-se assegurar que este trabalho traz contribuições tanto 
teóricas como práticas para a Gestão de Operações. Para o campo de conhecimento, os resultados 
aqui encontrados contribuem com a literatura na medida em que agregam novas informações e 
conclusões que, até então, não haviam sido devidamente exploradas na bibliografia que trata do 
monitoramento de aspectos da qualidade nos elos clientes fornecedores internos. Para a prática, 
este trabalho apresenta, aos gestores dos processos internos, uma ferramenta simples e econômica 
que permite identificar pontos que precisam de atenção a fim de implantar melhorias nos processos 
internos da empresa. 
Como toda pesquisa, está também tem limitações. Primeiramente, por se tratar de um estudo 
de caso único, não se pode fazer generalizações. Ademais, a aplicação foi feita em uma empresa 
do setor automotivo que, em geral, possui processos internos bem estruturados. Portanto, para 
minimizar tais entraves, recomenda-se realizar estudos futuros nos quais os conceitos aqui 
apresentados sejam aplicados a um número maior de empresas pertencentes a diferentes setores 
industriais e de prestação de serviços. 
 
Referências 
 
Aharonovitz, M.C.S., Vieira, J.G.V. & Suyama, S.S. (2018). How logistics performance is 
affected by supply chain relationships. The International Journal of Logistics Management, 
Vol. 29, No. 1, pp.284-307. 
 
Antonioli. A., Calarge, F. A. (2013). A abordagem do lean servisse, uma revisão de literatura 
baseada em análise bibliométrica apresentada no XXXIII Encontro Nacional de Engenharia de 
Produção, A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento 
Sustentável dos Sistemas Produtivos, Salvador, BA, Brasil, 08 a 11. 
 
ArlbØrn, J. S., Freytag, P. V. (2008). Evidence of lean: a review of international peer-reviewed 
journal articles. European Business Review. Vol. 25, No. 2, pp. 174-205. 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
https://www.emeraldinsight.com/author/Aharonovitz%2C+Miriam+Catarina+Soares
https://www.emeraldinsight.com/author/Aharonovitz%2C+Miriam+Catarina+Soares
https://www.emeraldinsight.com/author/Vidal+Vieira%2C+Jos%C3%A9+Geraldo
https://www.emeraldinsight.com/author/Suyama%2C+Suzi+Sanae
 
 
 
 
Bailey, K., Francis, M. (2008). Managing information flows for improved value chain 
performance. International Journal of Production Economics, Vol. 111, No. 1, pp. 2-12. 
 
Bowersox, D. J.; Closs, D. J., Cooper, M. (2006). Gestão logística de cadeias de suprimento. 
Porto Alegre: Bookman. 
 
Carter, C.R., Rogers, D.S. & Choi, T.Y. (2015). Toward the theory of the supply chain. Journal 
of Supply Chain Management. Vol. 51, No. 2, pp. 89-97. 
 
Christopher, M. (2016). Logistics and supply chain management. 5.ed. London: Financial Times 
Publishing. 
 
Daugherty, P. J., Ellinger, A. E., Gustin, C. M. (1996). Integrated logistics: achieving logistics 
performance improvements. Supply Chain Management. Vol.1, n.3, pp. 25-33. 
 
Ellram, L. M. (2006). The implementation of target costing in the United States: theory versus 
practice. The Journal of Supply Chain Management, Winter, pp. 13-25. 
 
Grahan, S. (2018). Antecedents to environmental supply chain strategies: The role of internal 
integration and environmental learning. International Journal of Production Economics, Vol. 
197, pp. 283-296. 
 
Gremler, D.D., Gwinner, K.P. (2000). Customer-Employee Rapport in Service Relationships. 
Journal of Service Research, Vol. 3, pp. 82-104. 
 
Gronroos, C. (1984). A Service Quality Model and Its Market Implications. European Journal of 
Marketing, 18 (4), 36-44. 
 
Handfield, R. B., Bechtel, C. (2002). The role of trust and relationship structure in improving 
supply chain responsiveness. Industrial Marketing Management, Vol. 31, No. 4, pp. 367-382. 
 
Hennig-Thurau, T., Guinner, K. P. ; Gremler, D.D. (2002). Understanding Relationship 
Marketing Outcomes An Integration of Relational Benefits and Relationship Quality. Journal 
of Service Research, Volume 4, No. 3, pp.230-247. 
 
Hilsdorf, W. C., Rotondaro, R. G., Pires, S. R. I. (2009). Integração de processos na cadeia de 
suprimentos e desempenho do serviço ao cliente: um estudo na indústria calçadista de Franca. 
Gestão & Produção, v. 16, n. 2, pp. 232-244. 
 
Kahn, K. B.; Mentzer, J. T. (1996). Logistics and interdepartmental integration, International 
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, MCB University Press, v. 26, n. 8, 
p. 6-14. 
 
Kotler, P. (2000). Marketing Management. Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall Inc. 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
Lakatos, E. M., Marconi, M. (2017). Fundamentos da metodologia científica. (7ª. Ed.) São Paulo: 
Atlas. 
 
Likert, R. (1932) A technique for the measurement of attitudes. Archives of Psychology. n. 140, 
p. 44-53. 
 
Lehtinen, U., Lehtner, J.R. (1982). Service Quality–A Study of Dimensions. Unpublished 
Working Paper. Helsinki: Service Management Institute, pp. 439-460. 
 
Lewis, R.D., Booms, B.H. (1983). The Marketing Aspects of Service Quality. 
 
Mayer, J.A., Borchardt, M., Pereira, G.M. (2016). Methodology for the collaboration in supply 
chains with a focus on continuous improvement. Ingeniería e InvestigacIón vol. 36 n.° 2, 
august -pp. 51-59. 
 
Parasuraman, A., Zeithaml, V. A, & Berry, L. L. (1988). SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for 
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality. Journal of Retailing, 64, 12-40. 
 
Piercy, N., Rich, N. (2009). Lean transformation in the pure service environment: The case of the 
call service centre. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 29 No. 
1, pp. 54-76. 
 
Petersen, K., Ragatz, G.L., Monczka, R.M. (2005). An examination of collaborative planning 
effectiveness and supply chain performance. Journal of Supply Chain Management, Vol. 41, 
No. 2, pp. 14-25. 
 
Porter, Michael E. (1985). Competitive advantage. New York: The Free Press. 
Reagan, R. (2011). Department of Financial Service Embraces Lean. Government Finance 
Review. 
 
Rossetti, E.K., Barros, M.S., Tódero, M.; Denicol, S., Camargo, M.E. (2008). Sistema Just in 
Time: conceitos imprescindíveis. Revista Qualit@s. Vol.7, n. 2, pp. 1-6. 
 
Vargas, J.R.C., Montilla, C.E.M, Jabour, A.B.L.S. (2018). Enablers of sustainable supply chain 
management and its effect on competitive advantage in the Colombian context. Resources, 
Conservation and Recycling, Vol. 139, pp. 237-250. 
 
Van Montfort, K., Masurel, E., Van, R. I. (2000). Service Satisfaction: An Empirical Analysis of 
Consumer Satisfaction in Financial Services. The Service Industries Journal, Vol. 20 pp., 80-
94. 
 
Vieira, C. L. S., Rodrigues, C.M.T. (2011). Uma perspectiva sobre o desenvolvimento do 
conceito de logística apresentado no XXXI Encontro Nacional de Engenharia de Produção 
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na 
Consolidação do Brasil no Cenário Econômico Mundial, Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07. 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
 
 
 
Xu, Y., Goedezebuure, R., Heijden, B.V. (2006). Customer Perception, Customer Satisfaction, 
and Customer Loyalty Within Chinese Securities Business. Journal of Relationship Marketing, 
Vol.5. pp. 79-104. 
 
Yin, Robert K. (2010). Estudo de caso – planejamento e métodos. (4ªEd. p.30). Porto Alegre: 
Bookman. 
 
Zhang, Y., Guo, Z.,Lv, J., Liu, Y. (2018). A framework for smart production-logistics systems 
based on CPS and industrial IoT. IEEE Transactions on Industrial Informatics, Vol. 14, No. 9, 
pp. 4019-4032. 
 
http://www.revistaexacta.org.br
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
http://www.revistaexacta.org.br
103 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE EXTERNO E INTERNO: 
RELAÇÕES ESQUECIDAS 
 
 
SOARES, Gislaine Aparecida 1 
SALLES, Taciana Lucas de Afonseca 2 
RESUMO 
Atualmente o mundo tem passado por muitas mudanças, em todos os setores da 
economia, sociedade, tecnologia, além do crescimento populacional, que tem 
transformado o mercado de serviços e produtos cada vez mais competitivo. Assim, 
para que as organizações possam vencer a competição e garantir resultados 
positivos, as empresas buscam como ferramenta principal a qualidade de seus 
serviços e a qualidade de atendimento aos clientes. Diante desta questão, o objetivo 
deste artigo é fazer uma análise sobre a qualidade de tratamento dos colaboradores 
e funcionários dentro das empresas sobre o que é importante para que o funcionário 
seja motivado. Para buscar dados para a análise a para pesquisa foi realizada a 
partir de levantamento bibliográfico e uma pesquisa de campo qualitativa, que visa 
conhecer melhor a percepção dos funcionários e o seu comprometimento com a 
empresa. 
 
Palavras chave: Atendimento ao Cliente. Qualidade. Qualidade de Vida. Políticas de 
Gestão de Pessoas. Motivação 
 
ABSTRACT 
 
Currently the world has gone through many changes in all sectors of the economy, 
society, technology, and population growth, which has transformed the market of 
services and products increasingly competitive. So for organizations to win the 
competition and ensure positive results, companies seek as the main tool the 
quality of their services and the quality of customer service. Faced with this 
question, the purpose of this article is to analyze the quality of treatment of 
employees and employees within companies about what is important for the 
employee to be motivated. To fetch data for analyzing the research was carried out 
a literature review and a qualitative field research, which aims to better understand 
the perception of employees and their commitment to the company. 
 
Keywords: Customer Service. Quality. Quality of Life. People Management 
policies. Motivation 
 
 
 
 
¹ Graduanda em Administração pela Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras Nossa Senhora 
Aparecida (UNIESP Unidade de Sertãozinho-SP). E-mail: gislaineapsoares@gmail.com. 
 
² Mestre em Administração de Empresas e Docente do Curso de Administração da Faculdade de 
Filosofia, Ciências e Letras Nossa Senhora Aparecida (UNIESP Unidade de Sertãozinho-SP). E-
mail: taciana_afonseca@yahoo.com.br. 
104 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
INTRODUÇÃO 
Atualmente o mundo está cada vez mais consumista e exigente, devido à 
evolução da tecnologia, acirrada competição entre indústrias e empresas e à 
diversidade de marcas presente no mercado, fatores estes que têm feito com que o 
foco principal da maioria das empresas seja a qualidade. Organizações lutam cada 
vez mais para conseguir manter-se no mercado com um bom nível de 
competitividade e para isso investem cada vez mais na qualidade de seus serviços. 
Diante desta preocupação com a qualidade, boa parte das empresas dedica-
se à qualidade dos produtos e à qualidade no atendimento ao cliente, mas nota-se 
que poucas buscam na qualidade das condições de trabalho, uma forma de se 
atingir aquelas duas outras qualidades. Várias discussões surgem frente às 
pesquisas sobre qualidade no trabalho, e se estas questões internas influenciam 
realmente no atendimento ao cliente. Para responder estas dúvidas é necessário 
analisar as políticas e exigências das empresas em relação à qualidade dos 
serviços, bem como as políticas de RH que são consideradas como sendo 
promotoras de motivação e satisfação, como por exemplo a remuneração, os 
incentivos, os benefícios, os treinamentos e que fazem com que eles 
comprometam-se com as metas e objetivos da empresa. Estas e muitas outras 
questões vêm sendo debatidas diante desta nova gestão, que visa a qualidade em 
todos os aspectos. 
Uma vez que a qualidade é o principal foco das empresas o que se torna 
essencial neste caso, são os colaboradores, pois são eles que vão promover a 
qualidade tanto dos produtos quanto dos serviços. Neste sentido, necessita-se de 
uma reflexão sobre o que é exigido destes colaboradores pelas empresas, e o que 
é oferecido a ele para que esteja motivado, tenha comprometimento, e acima de 
tudo trabalhe com qualidade. 
Tanto no caso da fabricação de produtos, quanto na prestação de serviço, se 
os colaboradores estiverem desmotivados e descomprometidos, haverá uma perda 
da qualidade no seu trabalho, fato esse que muitas empresas não percebem ou 
não dão a devida importância. 
Sabe-se que, para que o colaborador se envolva com os objetivos da 
empresa e realize um bom serviço são necessários vários fatores, entre eles: 
conhecer a missão e os objetivos da empresa, estar motivado, ter uma gestão mais 
105 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
participativa, sentir-se justamente recompensado pelo esforço dispendido, ter 
treinamento apropriado, ter condições adequadas de trabalho e qualidade de vida. 
Neste sentido, surge a questão: Será que a empresa que exige muito em 
qualidade no atendimento ao cliente também está oferecendo de forma 
proporcional um tratamento de qualidade aos seus colaboradores, para que estes 
possam enfim tratar bem seus clientes? Assim, o presente trabalho tem como 
objetivo compreender e resgatar a importância da relação entre a qualidade dos 
recursos oferecidos ao cliente interno, e a qualidade do atendimento fornecido ao 
cliente externo. Para tanto, foram utilizados como metodologia, a pesquisa 
bibliográfica e a pesquisa de campo de forma exploratório com análise qualitativa e 
quantitativa, a partir da perspectiva do colaborador sobre as condições de trabalho 
oferecidas pela organização e a qualidade exigida do seu trabalho. Para esta 
análise, a pesquisa será feita em uma empresa prestadora de serviço, no caso, um 
Banco, que normalmente foca muito sua gestão na qualidade de atendimento ao 
cliente. 
Uma vez que as exigências do cliente estão cada vez mais intensas e a 
exigência das empresas também, é provável que o colaborador encontre-se e sinta-
se pressionado por todos os lados. Assim, o presente trabalho faz-se necessário, 
pois é de extrema importância compreender a percepção do trabalhador sobre essa 
situação para então ser possível propor às organizações melhorias na qualidade de 
vida dos colaboradores para atingirem o tão desejado sucesso. 
 
1. QUALIDADE DE ATENDIMENTO AO CLIENTE EXTERNO 
 Quando se pretende falar sobre qualidade de atendimento ao cliente, antes 
de tudo é importante definir e conceituar o termo qualidade. 
 De acordo com Lacombe (2005), qualidade são todas as características de 
um produto ou serviço que o tornam capaz de satisfazer as necessidades explícitas 
ou implícitas do cliente. Neste sentido, a qualidade de um produto, por exemplo, 
envolveria os aspectos sobre sua aparência estética, durabilidade, segurança, 
desempenho, custo da operação, facilidade de instalação, utilidade, manutenção, 
entre outros. No caso dos serviços, a qualidade estaria relacionada ao tempo de 
espera para o atendimento, à cortesia,prestatividade e capacidade de resolução do 
atendente, passando também por aspectos ambientais, como limpeza, temperatura, 
decoração e organização do local. 
106 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
 A busca pela qualidade de atendimento ao cliente, consiste então na busca da 
eficácia e da eficiência de todos os procedimentos envolvidos, incluindo desde a 
preparação do ambiente até a finalização do serviço, a manutenção deste e, o 
feedback de satisfação do cliente. 
 Em qualquer um dos casos é possível concluir que quem decide se um 
produto ou serviço é ou não de qualidade, é o cliente, ou seja, é o seu julgamento e 
opinião sobre os aspectos apresentados que atribuirá qualidade a um produto ou 
serviço. Assim, para compreender melhor essa questão, cabe entender mais afundo 
sobre a percepção dos indivíduos sobre o que é qualidade. 
Uma vez compreendida a idéia de que a noção de qualidade está 
intimamente relacionada à visão e ao julgamento dos clientes, ou seja, que é algo 
particular, cabe conhecer como se processa e que fatores interferem na percepção 
desses indivíduos a cerca dos serviços prestados pelas organizações. 
Segundo Banov (2008, p. 56) “a percepção é um processo por meio do qual 
os estímulos físicos, captados pelos órgãos dos sentidos, são transformados em 
interpretações psicológicas”. Dessa forma, os órgãos do sentido recebem estímulos, 
que a todo o momento são encaminhados ao cérebro e se processam, entrando em 
contato com alguns conhecimentos já existentes ou incluindo novos conhecimentos. 
O resultado disso é o que se chama percepção. 
Pode-se dizer então que perceber é dar significado às sensações captadas 
pelos sentidos e interpretadas pelo cérebro, ou seja, é a capacidade de interpretar o 
mundo externo. O processo de percepção então, apenas para fins didáticos, poderia 
ser divido em dois processos menores que são a captação e a significação ou 
interpretação dos dados. Todos os cinco sentidos do ser humano, visão, audição 
olfato, tato e paladar, estão então envolvidos no processo de captação da qualidade. 
Isto é, ao chegar em um ambiente, o sentido da visão permite que se observe 
o tamanho do local, as cores, o fluxo de pessoas, a limpeza, a organização, etc.; a 
audição capta o barulho dos equipamentos, a conversa, ente outros ruídos; o olfato, 
também revela aspectos da qualidade como o cheiro vindo do banheiro, o cafezinho 
sendo preparado, odores de cigarro, suor ou perfume; o tato capta detalhes como a 
temperatura, a maciez da cadeira, o aperto de mão; e por último o paladar que 
permite entrar em contato com o gosto do café servido, a temperatura da água, entre 
muitas outras percepções. 
Todos esses elementos e dados captados pelos sentidos são interpretados 
107 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
pelo indivíduo como sendo aspectos que denotam qualidade ou não, de acordo com 
o que ele julga ser adequado. Isso significa dizer que, além da percepção da 
qualidade depender da capacidade dos órgãos dos sentidos de cada um, ela 
depende também do julgamento subjetivo que as diferentes pessoas possam dar. 
Banov (2008), afirma que esse processamento de informações envolve 
algumas fases que são: a seleção, a organização, o armazenamento e a 
recuperação da informação. 
Embora as informações e os estímulos sejam muitos, cada um faz a seleção 
do que é importante para si. Argyle (1976) apud Bergamini (2006), explica que 
quando se fala em sensações e percepções, trata-se de falar em funções 
psicológicas que, portanto, terão definições muito peculiares devido às diferenças 
individuais daquele que observa o comportamento alheio. Cada personalidade 
escolhe ângulos inéditos para observar seu interlocutor. Isso significa dizer que, 
cada pessoa irá filtrar e interpretar a realidade a partir de sua própria lente de 
percepção social, a qual poderá ser fiel à realidade posta, ou não, dependendo 
daquilo que lhe interessa ver. Um gerente pode avaliar bem seu subordinado por 
este ter um excelente discurso, característica que o gerente valoriza e considera 
importante, desprezando assim, o fato deste colaborador chegar sempre atrasado, 
demorar a entregar as planilhas solicitadas e atrapalhar o andamento do setor. 
 Na medida em que as lentes de percepção social forem mais nítidas, melhor 
será a interação e o vínculo entre as pessoas, pois estarão mais próximas da 
realidade, das verdadeiras intenções e motivações. 
Para tanto, torna-se necessário conhecer os fatores responsáveis por essa 
distorção na leitura da realidade. Bergamini (2006), diz que há muitos fatores 
internos e externos, físicos e psicológicos que influenciam e modificam o modo como 
as pessoas vêem o mundo, que são as crenças, os valores, a história de vida, a 
cultura na qual estão inseridas, as expectativas, o estado emocional, entre outros. É 
pela interação desses vários fatores que se processa e se constrói a percepção das 
coisas. 
Dentre esses fatores, a emoção é considerada uma das maiores causadoras 
de distorções, conforme Malhas apud Banov (2008, p. 58) exemplifica: 
Os torcedores percebem melhor as falhas que o outro time comete; o 
juiz erra mais contra o time pelo qual se torce; os filhos dos outros 
cometem mais impropriedades; a professora é sempre a culpada; o 
gerente nunca orienta corretamente; o empregado não presta 
108 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
atenção à orientação, etc. 
 
Os valores pessoais também influenciam muito na percepção uma vez que 
representam as convicções básicas de que certo modo de conduta é preferível em 
relação a outro modo. Segundo Robbins (2002, p. 48): 
Os valores contém um elemento de julgamento baseado no que o 
indivíduo acredita ser bom, correto ou desejável, sendo, portanto de 
grande importância para a “compreensão das atitudes e da 
motivação, além de influenciarem nossas percepções. 
 
Distorcidos ou não, após esta seleção, os dados precisam ser organizados. 
Elementos mais próximos no tempo e no espaço tendem a ser agrupados e 
valorizados, como perceber o setor onde se trabalha como sendo o setor mais 
importante da empresa; elementos parecidos tendem ser agrupados e 
generalizados, como por exemplo, perceber e acreditar que todo trabalhador de 
fábrica é limitado para aprender; além disso, há uma tendência do cérebro completar 
os elementos faltantes para garantir a compreensão da situação, como quando 
funcionários sentem-se inseguros e acreditam que serão demitidos por perceberem 
que a empresa está sofrendo mudanças (BANOV, 2008). 
Na sequência, feita a seleção e a organização dos elementos, o cérebro 
armazena tudo na memória para posterior recuperação. A recuperação da 
informação será feita sempre que a mente se deparar com uma situação próxima ou 
semelhante. 
De acordo com este processo, muitos julgamentos, conflitos e 
tomadas de decisão serão afetados, pois se baseiam em registros 
previamente selecionados pelos fatores que influenciam a percepção 
que despreza informações importantes, distanciando-se da realidade 
objetiva (BANOV, 2008, p. 61). 
 
Cabe lembrar que, tanto os processos de captação e interpretação, quanto os 
subprocessos de seleção, organização, armazenamento e recuperação da 
informação, não ocorrem necessariamente na respectiva ordem, sendo de difícil 
delimitação, podendo ser muitas vezes simultâneas, ou seja, no mesmo instante em 
que uma informação está sendo captada e selecionada, o cérebro já está 
organizando e recuperando uma informação existente parecida e assim por diante. 
Viade regra, uma vez que estão envolvidos fatores puramente individuais e 
particulares, os processos de captação e interpretação certamente não permitem 
uma percepção fiel da realidade, havendo sempre ilusões e distorções. 
109 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
Diante disso, a Teoria da Gestalt surge como uma forma de vencer as 
distorções à que esse processo todo pode levar a incorrer, buscando minimizar a 
distância entre a realidade objetiva e a realidade percebida, tendo como pressuposto 
a percepção da totalidade indo além da soma das partes. De acordo com essa 
teoria, o todo é a realidade objetiva que é perdida quando o cérebro busca 
interpretar as partes (BANOV, 2008). 
Na linguagem da Gestalt, as partes seriam a figura, ou seja, o foco de 
atenção são os objetos de destaque, aquilo que consideramos importante no 
momento, e o fundo é a percepção global como por exemplo, quando se chega a um 
local e solicita-se informações sobre o horário de atendimento ou agendamento de 
uma reunião. Neste instante, a figura é a recepcionista, ela é o foco, e o fundo é todo 
o restante do local. 
Assim, as pessoas tendem a dizer que a empresa é ruim só porque a 
recepcionista não soube dar a informação exata, ou tendem a julgar o serviço da 
recepcionista como ruim, caso ela não resolva o problema. 
Transferindo esta idéia para a qualidade, pode-se dizer que a qualidade em 
um exato momento é considerada boa e em outro momento não e ainda mais, pode 
não ser considerada qualidade para o outro individuo. Neste ponto observa-se que a 
percepção influi na tomada de decisão, seja para qualidade do serviço ou para outra 
qualquer situação. 
Em uma empresa a percepção dos funcionários possui grande influência, pois 
a partir dela pode resultar uma grande negociação ou a perda da mesma. Um 
exemplo que demonstra bem esta relação é o que Rangel apud Banov (2008, p. 62) 
diz: 
Uma empresa desenvolveu um projeto de exportação de sapatos para a 
Índia. Enviou dois vendedores a pontos diferentes daquele país, para que 
levantassem o potencial de mercado. O primeiro vendedor enviou o 
seguinte fax para a diretoria da empresa: “Senhores, cancelem o projeto de 
exportação de sapatos para a Índia. Aqui ninguém usa sapatos.” Sem ter 
conhecimento deste fax, o segundo enviou o seu: “Senhores, tripliquem o 
projeto de exportação de sapatos para a Índia. Aqui ninguém usa sapatos 
ainda.” 
 
No exemplo acima, percebe-se claramente o quanto é importante a 
percepção para cada um, e como ela pode mudar o rumo das coisas. 
Assim, como o foco da atenção geralmente é a figura e não o fundo, para que 
as pessoas percebam qualidade desejada, cabe aos gestores identificarem o que é 
considerado figura (foco) ao público-alvo, para então manipulá-la, destacando-a ou 
110 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
desviando a atenção para outro ponto. 
Percebe-se, portanto que o fator humano, ou seja, o colaborador é importante 
elemento gerador de sensações e percepções sobre a qualidade dos serviços 
oferecidos pelas empresas, merecendo, portanto, uma atenção especial nos 
esforços dos dirigentes em buscar o bem-estar, a satisfação e a motivação destes 
para que proporcionem momentos de excelência ao cliente externo. 
 
2. QUALIDADE DE TRATAMENTO AO CLIENTE INTERNO 
 Quando se trata do atendimento, ou tratamento ao cliente interno, a questão 
não é menos importante, pois são os colaboradores que realizam as atividades da 
empresa, fabricam os produtos e prestam os serviços. 
Assim para que possam realizar essas tarefas com qualidade e excelência é 
imprescindível que as pessoas estejam comprometidas, empenhadas e engajadas 
com os objetivos da empresa, isto é, as pessoas precisam estar motivadas. 
 Abraham Maslow, a partir de seus estudos, chegou à conclusão de que o ser 
humano é portador de várias necessidades e elas são divididas em prioridade e 
hierarquia. Para tanto, criou uma pirâmide elencando o que é considerado mais 
importante para o individuo (AGUIAR, 2005). 
 Na base da pirâmide Maslow colocou as necessidades fisiológicas, que 
incluem as necessidades de alimentação, sede, sono, repouso, enfim as 
necessidades importantes para a sobrevivência do individuo. Logo acima estão as 
necessidades de segurança, que se dividem em segurança física, segurança 
psíquica, e segurança profissional. No estágio seguinte localizou as necessidades 
sociais que estão ligadas às participações de amizade afeto e amor. Acima destas 
estariam às necessidades de estima, que significa não só ser aceito pelos outros, 
como também ser reconhecido e valorizado. Por fim, no topo da pirâmide estão as 
necessidades de autorrealização e autoconhecimento. Importante ressaltar que na 
primeira versão da pirâmide, Maslow postulou que necessidades localizadas em 
qualquer ponto da pirâmide só surgiriam caso as necessidades do estágio 
imediatamente anterior estivesse relativamente satisfeitas. Posteriormente em 
revisão à própria obra, o autor retificou essa afirmação, dizendo que o surgimento 
das necessidades não era algo estático e sempre de baixo para cima, mas que 
poderiam sim coexistir, por exemplo, as necessidades de segurança com as de auto-
realização (AGUIAR, 2005; SILVA et al, 2013). 
111 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
 Transportando essa teoria para dentro das organizações, e associando com a 
questão da qualidade no tratamento do cliente interno, fica claro o quanto pequenas 
ações podem proporcionar a satisfação dos colaboradores e consequentemente 
uma percepção de qualidade no que a empresa oferece. Salários e benefícios 
buscam atender às necessidades básicas; as adoções de uma política clara com 
regras, normas e objetivos específicos, promovem a segurança; um ambiente 
amistoso, com práticas gerenciais mais participativas, políticas de incentivo e 
reconhecimento, satisfazem as necessidades sociais e de estima; bem como os 
programas de desenvolvimento profissional e ascensão de carreira, proporcionam a 
auto-realização e autoconhecimento. 
 Pode-se complementar essas questões também a partir da teoria da 
Equidade de J. Stacey Adams, a qual afirma que as pessoas fazem comparações 
umas com as outras, e neste caso dentro de uma empresa é importante uma 
igualdade entre salários e funções apresentadas. Tais aspectos se adequados 
contribuirão para funcionários que buscam a qualidade e o melhor atendimento. No 
entanto, em alguns lugares chefes e gerentes despreparados tentam fazer com que 
os seus funcionários atendam com qualidade sem perceberem que estão 
desmotivados, muitas vezes por causa de necessidades pessoais mal resolvidas e 
mal atendidas pela empresa. Assim, “enquanto as empresas cultivarem a hipocrisia 
do bom atendimento externo, a custa do péssimo atendimento interno, jamais 
haverá energia direcionada para a qualidade na prestação de serviços” (SILVA, 
20004, p. 6 apud BANOV, 2008, p. 76). 
 
2.1. Políticas de Gestão de Pessoas: subsistemas de RH que proporcionam 
maior envolvimento, motivação e comprometimento do colaborador 
Com as atuais mudanças no mercado de trabalho, houve também uma 
significativa reformulação nos sistemas de RH. Anteriormente este setor era 
responsável pela administração dos funcionários, envolvendo desde o recrutamento 
e a seleção, o treinamento, a comunicação, a higiene no trabalho, até a segurança, 
os benefícios salariais e assistenciais. 
Isso não quer dizer que hoje este departamento não cuide destas questões, 
porém, o seu foco dentro das empresas é o colaborador comoser humano e não 
apenas como um recurso a ser administrado. Pensando desta forma, a atuação do 
setor de Gestão de pessoas deixou de ser operacional para ser também estratégico, 
112 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
que busca através de pessoas motivadas e engajadas, atingir as metas e objetivos 
organizacionais. Ou seja, criou-se uma política de gestão de pessoas cujo princípio 
básico é a criação de incentivos para que o colaborador torne-se envolvido, 
motivado e tenha maior comprometimento com a empresa e com os resultados e 
metas que a mesma possui (CHIAVENATO, 2010). 
Desta forma as empresas e os sistemas de RH criaram diversos incentivos 
que a partir de estudos e da observação prática, acreditam mudar a percepção de 
seus empregados sobre o trabalho e seu comprometimento. A maioria das empresas 
usa a remuneração como forma de incentivo por acreditarem que ter um bom salário 
e ganhar benefícios seja o principal alvo dos membros da organização, embora 
saiba-se que somente a área financeira não é suficiente para influenciar na questão 
da motivação e do empenho das pessoas (SILVA, et al, 2013). 
Mas já que muitas empresas se utilizam da recompensa para conseguirem 
maior empenho de seus colaboradores, cabe citar as formas mais utilizadas pelas 
empresas. 
Neste sentido, a recompensa pode ser direta, oferecida por meio de 
premiações, comissão por vendas de produtos ou serviços, entre outros que chegam 
à mão do funcionário em espécie. E pode ser indireta, ou seja, pode ser oferecida na 
forma de benefícios, como cesta básica, ticket alimentação, auxílio transporte, plano 
de saúde, etc. e de bens e utensílios, como bicicleta, moto, computador, celular ou 
até mesmo viagens. Além destas é possível encontrar uma grande diversidade de 
benefícios entre os mais comumente oferecidos estão: seguro de vida em grupo, 
empréstimos aos funcionários, refeitório, assistência odontológica, clube ou grêmio, 
transporte gratúito de casa para a empresa e vice-versa, horário flexível, creche para 
filhos de funcionários, cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com 
supermercados, agência bancaria no local de trabalho, entre outros (SILVA, et al, 
2013). 
Estes incentivos podem ser oferecidos independente de alguma regra ou 
administrados a partir dos mais diversos critérios, como por tempo de serviço, 
cumprimento de metas, ou de regras do trabalho, como exemplo não faltar no mês, 
não ter atrasos, não entregar atestados, entre outros, podendo ser um valor fixo, 
variável, ou ser pago por percentual alcançado. 
Outra opção utilizada é a participação do funcionário nos resultados obtidos 
pela empresa ao longo de um ano, a conhecida Participação nos Lucros e 
113 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
Resultados (PLR). Organizações que utilizam esta forma de incentivo, normalmente 
impõem algumas regras, levando o funcionário a obedecer certos padrões de 
qualidade, produtividade e comportamento, de modo a evitar ao máximo algum 
deslize para que não venha perder o incentivo (SILVA, et al, 2013; CHIAVENATO, 
2010). 
Com os estudos sobre motivação humana, e sobre a motivação no trabalho, 
as empresas perceberam que somente uma remuneração adequada e programas 
de incentivos e recompensas não são suficientes para motivar o colaborador, então 
passaram a investir em formas não financeiras de incentivo, dentre os quais 
Chiavenato (2010), ressalta as oportunidades de desenvolvimento dentro da 
empresa e o reconhecimento do trabalho, aumentando desta forma a autoestima do 
profissional, segurança e qualidade de vida no trabalho, que leva o funcionário a ter 
orgulho da empresa e do trabalho que realiza. 
Além destes pontos, algumas empresas se utilizam de promoções, permitindo 
ao funcionário mudanças de cargo, de setor, dão liberdade e autonomia para 
opinarem, criarem e se desenvolverem, tornando o funcionário cada vez mais ativo e 
envolvido, fazendo com que lute pelos objetivos da empresa como se fossem 
particularmente seus. 
Percebe-se que as possibilidades são amplas, alguns benefícios a própria 
empresa toma conta de tudo sem a necessidade de pagar aos funcionários estes 
benefícios. Para muitos, no momento da escolha da empresa para se trabalhar estes 
requisitos são avaliados, podendo ser decisivos na opção por esta ou aquela 
organização. 
 
2.2. Foco dos Programas de Qualidade de Vida e Incentivos das Organizações 
Os programas de qualidade de vida e de incentivos presentes nas 
organizações, mais do que manter os indivíduos satisfeitos, pretendem realizar a 
manutenção dos funcionários dentro da empresa. 
No entanto, sabe-se que mantê-los satisfeitos e envolvidos não é simples e 
fácil, por este motivo são desenvolvidos planos de qualidade de vida e de incentivos 
a fim de que os mesmos obtenham os resultados necessários para manutenção da 
qualidade do trabalho (CHIAVENATO, 2010). 
 De acordo com o mesmo autor, os programas servem para manter os 
funcionários satisfeitos e motivados e devem cuidar do desenvolvimento e das 
114 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
condições, físicas, psicológicas e sociais deste, para que assim possa contribuir 
para com as metas da organização. Dessa forma, o ambiente deve ter algumas 
características psicológicas e sociais centrais como ser seguro, agradável, promover 
desenvolvimento e entrosamento com o grupo, além de assegurar relações 
amigáveis. 
Chiavenato (2010), faz uma comparação entre dois tipos de organização que 
agem de formas diferentes em relação aos programas que utilizam para reter o 
funcionário na empresa. Denominado pelo autor de Processo de Manter pessoas, e 
ilustrado na Figura 1, mostra o quanto é importante o comportamento das mesmas. 
 
Figura 1: Abordagem das empresas tradicional e moderna 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 437). 
 
Segundo a Figura 1, pode-se perceber que atualmente para manter as 
pessoas na empresa, é preciso oferecer bem mais do que um salário alto, pois exige 
uma junção de fatores que na hora da escolha são estudados detalhadamente para 
ser adequado à realidade de empresa e às necessidades daquele público em 
específico, pois, como já visto, sabe-se que nem todos os indivíduos possuem a 
mesma percepção sobre benefícios e incentivos, podendo ser interessante apenas à 
uma parcela da população. 
Assim como as empresas buscam informações sobre a contratação dos 
funcionários, os mesmos também têm feito uma análise sobre os benefícios que as 
empresas oferecem, e com a diversidade de fatores que estão sendo levados em 
consideração, o mercado de trabalho está ficando cada vez mais competitivo para 
ambos os lados. As empresas buscam a qualidade, o comprometimento e a 
lucratividade, e do outro lado, o funcionário busca segurança, benefícios, planos de 
115 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
carreira, reconhecimento de seu trabalho e acima de tudo a qualidade das relações 
de trabalho. 
 
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E PROCEDIMENTO METODOLOGICOS 
A pesquisa foi realizada em uma das unidades bancárias de um grupo 
nacional, situada no interior do Estado de São Paulo, na cidade de Jaboticabal, cujo 
principal ramo de atividade é o financeiro, voltado ao setor de varejo múltiplo, que 
oferece serviços de finanças e seguros a dezenas de milhões de clientes. 
Atualmente considerado o maior banco da América Latina e do hemisfério sul. A 
empresa tem oseu atendimento dividido em dois setores distintos que contemplam 
os clientes físicos e os clientes jurídicos, disponibilizando uma diversidade de 
produtos e serviços. 
A unidade pesquisada conta com 8 colaboradores, divididos da seguinte 
forma entre os setores: 01 Gerente Geral Comercial, 01 Gerente Comercial, 02 
Caixas Operacionais, 01 Gerente da Uniclass, 02 Gerente Operacional e 01 
Assistência de Gerência. 
A principal missão da empresa é a busca pelo fornecimento de soluções para 
seus clientes, bem como produtos de qualidade, serviços financeiros e seguros de 
forma transparente, ágil e competente. Devido à enorme preocupação com a 
qualidade de seus serviços, com o cumprimento de suas metas, objetivos e missão 
e para realizar com qualidade estes objetivos, tem preocupação com todos os 
aspectos que o envolvem. 
 
3.1. Metodologia da Pesquisa 
Como observado na caracterização da empresa o foco da mesma é o cliente 
e a qualidade do atendimento oferecido, mas diante da complexidade do assunto, 
levanta-se a questão foco deste trabalho: Será que as empresas estão atentas às 
relações existentes entre a qualidade com que trata seu colaborador (cliente interno) 
e a qualidade que o mesmo oferecerá ao cliente? Como será que os colaboradores 
percebem essa relação? 
 Por este motivo foi realizada uma pesquisa de campo de caráter qualitativo e 
quantitativo. O instrumento utilizado para a coleta de dados foi um questionário 
estruturado e composto por 19 questões no total, em que 14 eram perguntas 
fechadas, dentre as quais, em 11 delas foi pedido para que justificassem sua 
116 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
resposta, e mais 6 perguntas abertas em que poderiam discorrer livremente sobre 
suas percepções. O questionário aplicado no período de outubro a novembro de 
2014, sendo respondido por 9 pessoas, o que corresponde a 100% dos 
colaboradores da unidade em questão. 
 As questões visaram compreender a percepção dos colaboradores, acerca 
das condições oferecidas a eles, como por exemplo, a remuneração fixa e variável, 
os benefícios, a carga horária, o intervalo de almoço, a qualidade das relações 
interpessoais, a postura do líder, os treinamentos, a valorização e o reconhecimento, 
as oportunidades de crescimento e a segurança transmitida pela empresa, em 
termos de solidez. 
Além disso, o questionário também investigou o grau em que a pessoa se 
sente cobrada e pressionada, o grau em que considera-se engajado com a empresa, 
como percebe o engajamento dos outros colaboradores, o que considera motivador 
e como percebe a relação entre o nível das exigências e os recursos oferecidos pela 
empresa. 
 
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 Após o recolhimento de todos os questionários devidamente respondidos, 
realizou-se o tratamento dos dados, em que as respostas foram organizadas em 
tabelas e posteriormente transformadas em gráficos para a melhor visualização e 
compreensão dos resultados, que serão apresentados a seguir. 
 Sobre os aspectos organizacionais, destacam-se os relacionados à 
remuneração, aos benefícios e à carga horária exigida. 
 No item sobre a remuneração, conforme ilustra a Figura 2, de modo geral, a 
maioria os respondentes se dizem satisfeitos com a remuneração oferecida pela 
empresa. No entanto, apesar da satisfação quanto à remuneração variável (88%) e 
fixa (63% satisfeitos e 13% excelente) ser praticamente a mesma, os dados ainda 
revelam que a remuneração variável parece trazer maior satisfação, pois 25% está 
insatisfeito com a remuneração fixa. 
117 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Excelente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
25%
63%
13%013%
88%
REMUNERAÇÃO
Fixa
Variável
 
Figura 2. Índice de satisfação quanto à remuneração fixa e variável 
Fonte: Próprio autor 
 
 Na sequência, visando uma melhor comparação, foram incluídos na mesma 
Figura 3 todos os benefícios disponibilizados pela organização, quer sejam, o ticket 
alimentação, que consiste em um valor fixo mensal que o colaborador pode utilizar 
para realizar compras diversas no supermercado; ticket refeição, que também é um 
valor mensal aceito em restaurantes, e o ticket cultura, que pode ser usado em 
cinemas, teatros, shows, etc. 
 O que se observa é que a maior parte das pessoas considera excelente 
(88%) ou está satisfeito (13%) com os três benefícios em questão. O destaque fica 
apenas para o fato de 50% ter classificado o ticket cultura como sendo indiferente, 
mas quando analisado notou-se que essas mesmas pessoas eram aquelas que 
devido ao seu cargo, não recebem esse ticket e que portanto este não interfere em 
sua satisfação. 
118 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Excelente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
50%
13%
38%
13%
88%
13%
88%
BENEFÍCIOS
Ticket Alim. Ticket Ref. Ticket Cultur.
 
Figura 3. Índice de satisfação quanto aos benefícios oferecidos 
Fonte: Próprio autor 
 
 A Figura 4, por sua vez, traz dados sobre o último aspecto organizacional, a 
carga horária de trabalho e o intervalo permitido para descanso e lanche. Assim, é 
observável que mesmo tendo altos índices de satisfação quanto aos itens, 50% em 
relação à carga horária e 38% em relação ao intervalo permitido, mais 25% que 
considera ambos excelentes, existem 25% dos colaboradores que estão 
completamente insatisfeitos com a carga horária do trabalho e 38% estão 
insatisfeitos com o tempo de intervalo para lanche. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 4. Índice de satisfação quanto à Carga Horária 
Fonte: Próprio autor 
Insatisfeito Indiferente Satisfeito Excelente
0%
10%
20%
30%
40%
50%
25%
50%
25%
38% 38%
25%
CARGA HORÁRIA
Trabalho
Intervalo
119 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
 
 No que diz respeito aos aspectos emocionais e de relacionamento da 
organização, cabe destacar que, o que chama mais a atenção é a percepção dos 
colaboradores quanto ao nível de pressão exercida sobre os colaboradores. A 
Figura 5 ilustra bem esse aspecto, demonstrando que 50% dos respondentes 
sentem-se insatisfeitos com o nível de pressão que recebem, 38% estão satisfeitos 
e 13% é indiferente ao assunto. 
50%
13%
38%
NÍVEL DE PRESSÃO
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Excelente
 
Figura 5. Índice de satisfação quanto ao Nível de Pressão. 
Fonte: Próprio autor 
 
 Os demais itens avaliados obtiveram índices que demonstram satisfação por 
parte da maioria dos colaboradores. As relações interpessoais foram consideradas 
satisfatórias e excelentes por 75% dos respondentes. Os treinamentos oferecidos 
foram considerados satisfatórios e excelentes por 63% e 25% das pessoas, 
respectivamente. Sobre as oportunidades de crescimento, os colaboradores foram 
unânimes em dizer que a empresa oferece sim oportunidades. Já sobre a 
valorização, 63% disse que se considera valorizado, mas 25% disse que não e 
13% disse que sente-se às vezes. 
 Por fim, sobre a questão do comprometimento, todos os colaboradores 
afirmaram estar comprometidos e perceberem os colegas comprometidos também. 
 
4.1. Discussão 
A presente pesquisa vem contribuir para colaborar com a discussão sobre o 
tema qualidade no atendimento ao cliente interno e externo, como dito ao longo do 
trabalho. Diversos são os fatores que contribuem para a percepção da qualidade,120 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
bem como os fatores que contribuem para que os clientes internos, ou seja, os 
colaboradores estejam motivados para o trabalho. Existe um grande número de 
fatores que contribuem para motivação, e que na maioria das vezes não está ligada 
ao valor financeiro recebido no final de um período. 
Pode-se perceber que os colaboradores que possuem cargo de alto nível, 
salário alto, benefícios diferenciados, plano de carreira, relatam que são 
comprometidos com a empresa, mostrando que uma junção de fatores permitem 
que o colaborador trabalhe mais motivado. 
Um fator da pesquisa que chamou a atenção foi que empregados com mais 
tempo de casa, apesar de não terem os salários mais altos da empresa, sentem-se 
completamente comprometidos e motivados, pois possuem segurança e estabilidade 
dentro da empresa, deixando claro que, conforme a teoria nos mostra, somente o 
incentivo financeiro não é motivador. 
Sobre as cobranças que ocorrem por vendas de produtos e metas atingidas, 
apesar de serem retribuídas financeiramente, a maioria dos entrevistados acha 
desnecessária toda esta cobrança, fato esse elucidado nas respostas em que 02 
entrevistados colocam como ponto de melhoria a menor cobrança por metas e 
resultados e outro ressalta sobre a necessidade de salários mais equiparados. Essa 
questão do salário nos mostra que a teoria da motivação no trabalho pode auxiliar as 
empresas pois está de acordo com a teoria da Equidade de J. Stacey Adams, que 
afirma que os colaboradores fazem comparações uns com os outros, sendo 
importante uma igualdade entre salários. 
Outro ponto de melhoria sugerido pelos respondentes foi a redistribuição de 
tarefas em alguns setores, ponto este que também é tratado nas teorias, na medida 
em que ressaltam o quanto é importante a distribuição adequada das tarefas para a 
motivação dos colaboradores, pois, em alguns casos os colaboradores se sentem 
desmotivados por estarem sobrecarregados de tarefas e passam a pensar que não 
são valorizados pois não recebem o suficiente para exercer tantas 
responsabilidades. 
Um dos funcionários que respondeu a pesquisa dá como sugestão de 
melhoria a bonificação anual por ações da empresa, prática presente em algumas 
organizações, e ainda destaca a necessidade de bonificação em dias de folga caso 
as metas sejam cumpridas, comprovando novamente que o incentivo financeiro não 
é o mais importante em muitos casos. 
121 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 O presente trabalho vem contribuir humildemente com as pesquisas sobre 
qualidade no trabalho e qualidade de vida no trabalho, pois a partir delas 
percebemos que mais do que colaboradores com necessidades fisiológicas básicas, 
eles são seres humanos dotados de todas as formas de pensamento, de orgulho, de 
sonhos, de valores, culturas, percepções e atitudes diferentes, e que, a empresa 
nada mais é que uma pequena sociedade fonte de todo tipo de estímulo que mexe 
com a auto-estima e os valores internos de cada um. 
Com esta nova visão sobre o trabalho é necessário que as empresas se 
proponham a cada vez mais conhecer os seus funcionários já que via de regra, 
depende dele a qualidade dos produtos e dos serviços prestados à população. 
Realmente estamos frente a uma nova realidade, o que exige um novo 
paradigma do trabalho em que tornou-se necessário investir no ser humano para 
que se possa ter um profissional de qualidade, envolvido e comprometido e uma 
empresa de sucesso. 
Fica evidente que o “velho” perfil de administração dentro das empresas não 
é mais viável atualmente. Deve-se ter como ponto principal a colaboração mútua. 
Não que as hierarquias não possam existir, mas todos devem contribuir para o bom 
funcionamento da empresa. O foco atual das empresas deve ser a boa gestão de 
pessoas. 
Diante desta perspectiva faz-se necessário que, empresas que queiram 
investir na qualidade de seus produtos e na qualidade de atendimento ao cliente, 
tenham em primeiro momento que pensar na qualidade do atendimento ao cliente 
interno, ou seja, que esta relação direta não permaneça esquecida. 
Além disso, é importante que as organizações tenham sempre em mente que 
mais do que salários altos, incentivos financeiros, planos de carreira, bonificação, e 
demais formas de incentivos, para que o funcionário seja motivado, ele deve ter o 
seu trabalho reconhecido e deve ter uma junção de fatores para que o mesmo 
chegue ao tão desejado estado motivacional que resulte em comprometimento e 
resultados para a organização. 
Com o mercado de trabalho cada mais competitivo cabe à empresa e aos 
lideres conseguirem reter os colaboradores competentes, oferecendo uma 
composição de incentivos que pareçam interessantes aos seus trabalhadores. 
A qualidade de vida na sociedade, a qualidade de vida no trabalho e a 
122 
SOARES, G. A.; SALLES, T. L. A. v. 07, nº 2, p. 103-122, JUL-DEZ, 2014. 
Revista Eletrônica “Diálogos Acadêmicos” (ISSN: 0486-6266) 
http://www.uniesp.edu.br/fnsa/revista 
qualidade do atendimento são interdependentes, porém será sempre possível, 
através de medidas simples e criativas, amenizar a vida dos cidadãos, dos 
empregados e dos clientes. 
 Criar estratégias e mecanismos de avaliação nos sistemas internos e 
externos das organizações poderá ajudar a avaliar os resultados e promover 
melhoria da qualidade dos serviços ao cliente. 
 Por fim, cabe lembrar também, que a presente pesquisa não pretende 
formular qualquer postulado ou afirmação generalizada sobre todas as realidades 
organizacionais, sendo restrita ao perfil público pesquisado. No entanto, traz 
importantes considerações a serem feitas e investigadas nas demais empresas, a 
fim de se verificar como estas questões se configuram para assim poderem realizar 
as adequações e mudanças necessárias. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à administração: uma 
abordagem multi-disciplinar. São Paulo: Saraiva, 2005. 
BANOV, Márcia Regina. Psicologia no Gerenciamento de Pessoas. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2008, 
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Psicologia aplicada à administração de 
empresas: psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 2008. 
CARAVANTES, Geraldo R; et al. Comportamento Organizacional e 
Comunicação. Porto Alegre, RS: Age, 2008. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos 
humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
JUNIOR, João Chang; ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Comprometimento 
organizacional: uma abordagem holística e simultânea dos determinantes 
envolvidos no processo. In: JUNIOR, João Chang; ALBUQUERQUE, Lindolfo 
Galvão de. Revista de Administração Mackenzie. Ano 3, n.2, p. 13-38. 
LACOMBE, F. J. M. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2005. 
ROBBINS, Sthepen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2005. 
SILVA, K, F. da. Motivação como Aumento da Satisfação e Melhoria de 
Desempenho na Empresa de Materiais Rodantes. v. 04, nº 1, p. 23-45, JAN-JUN. 
Revista Diálogos Acadêmicos: FNSA, 2013. 
	1 ATENDIMENTO - CLIENTE FIEL O GRANDE SEGREDO DOS NEGÓCIOS
	2 Mapeamento da percepção dos clientes internos sobre a qualidade dos processos estudo de caso na indústria automotiva
	3 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE EXTERNO E INTERNO