Controle de Processos

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Metodologias e ferramentas utilizadas para monitoramento e controle de processos de uma organização
Em busca do desenvolvimento sustentável, muitas empresas têm pesquisado e implementado às suas práticas produtivas ações que ajudam na mitigação da degradação do meio ambiente. Ser sustentável não significa se
preocupar somente com a poluição ambiental, mas também com a preservação ambiental mundialmente.
Assim, para se adequarem a novos tempos e exigências socioambientais, as instituições têm realizado mudanças, necessitando assim de ajuda de ferramentas da qualidade que monitoram os processos realizados nas
empresas.
É de conhecimento de todos que uma empresa só terá sucesso na realização de seus processos e na produção de seus produtos se atender aos padrões da qualidade. Dessa forma, as organizações têm buscado se adequar às
normas internacionais para garantir selo de qualidade e excelência, surgindo, para tanto, ferramentas do sistema de gestão.
Sabe-se também que um sistema organizado compreende integrantes com objetivos e funções para produzir resultados. Complementando, um sistema de gestão tem um conjunto de pessoas, recursos e procedimentos com
a finalidade de atingir uma tarefa ou um objetivo específico. Um sistema de gestão sempre visa à valorização do cliente, em qualquer ramo de atividade.
As ferramentas da qualidade, assim, auxiliam na implementação de um sistema de gestão. Contudo, as instituições devem conhecer sua estrutura, seus colaboradores, enfim, conhecer a fundo seus processos.
Há várias ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas pelas organizações e que contribuem para o desenvolvimento de um sistema de gestão efetivo. Veja alguns exemplos:
Ciclo PDCA
Análise SWOT
Fluxograma
Brainstorming
Diagrama de causa e efeito
5 porquês
Matriz GUT
Plano de ação
KPI
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Ciclo PDCA Análise SWOT Fluxograma Brainstorming Diagrama de causa e efeito 5 porquês Matriz GUT 5W2H KPI
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Ciclo PDCA
“PDCA” é a sigla para:
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Plan (em português, “checar”)
Do (em português, “fazer”)
Check (em português, “planejar”)
Act (em português, “agir”)
Trata-se de um ciclo formado por quatro palavras em inglês. Cada palavra foi designada para cada etapa do ciclo, o qual se tornou conhecido e foi difundido mundialmente por William Edwards Deming (1900-1993).
O ciclo PDCA é uma ferramenta muito utilizada para implementar sistemas de gestão. Ele apresenta variáveis como design (projeto), production (produção), sales (vendas), research (pesquisa) e é muito utilizado
principalmente em atividades que demandam melhorias. É um método seguro e confiável e ainda possibilita a padronização das informações, como no controle da qualidade, bem como diminui a probabilidade de erros e
torna a análise acessível a todos os envolvidos. É importante salientar ainda que todas as normas da ISO (International Organization for Standardization) utilizam o ciclo PDCA para executar o sistema de gestão de
qualidade.
Entendendo, pois, que se trata de um ciclo, sabe-se então que o PDCA se mantém “girando” continuamente. É um ciclo de melhoria contínua, no qual todas as etapas são importantes para o sucesso de um todo. Se uma
etapa não for bem executada, todo o processo é comprometido.
Então, pode-se dizer que a sistemática do ciclo PDCA é a seguinte:
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Plan
Do
Check
Act
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É a etapa de planejar e definir um plano de ação; estabelecer objetivos e metas; e identificar os elementos causadores de problemáticas que impeçam as metas de serem alcançadas.
É a etapa de realizar as atividades que foram estabelecidas e de executar ações planejadas dentro do plano de ação.
É a etapa de monitorar, medir, avaliar e verificar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades a partir do plano de ação; confrontar processos e resultados com o que foi planejado; e apresentar os
resultados em relatórios específicos.
É a etapa de realizar as ações determinadas em relatórios, caso haja necessidade, e de desenvolver novos planos de ação (retornar à etapa “plan”), para atingir a melhoria do processo a partir das correções de possíveis
falhas que foram verificadas no processo.
Plan
É a etapa de planejar e definir um plano de ação; estabelecer objetivos e metas; e identificar os elementos causadores de problemáticas que impeçam as metas de serem alcançadas.
Do
É a etapa de realizar as atividades que foram estabelecidas e de executar ações planejadas dentro do plano de ação.
Check
É a etapa de monitorar, medir, avaliar e verificar constantemente os resultados obtidos com a execução das atividades a partir do plano de ação; confrontar processos e resultados com o que foi planejado; e apresentar os
resultados em relatórios específicos.
Act
É a etapa de realizar as ações determinadas em relatórios, caso haja necessidade, e de desenvolver novos planos de ação (retornar à etapa “plan”), para atingir a melhoria do processo a partir das correções de possíveis
falhas que foram verificadas no processo.
Geralmente, o ciclo PDCA é aplicável a toda empresa, sendo direcionado para cada atividade específica da organização. Assim, tem-se uma rotina de planejamento que vem associada a ações executadas na organização e
que é estabelecida em qualquer nível.
O quadro 1 traz um exemplo de aplicação do ciclo PDCA em conjunto com outras ferramentas para que se possa obter, com mais eficiência, a meta de melhoria dos processos:
N.º da etapa Etapa correspondente Aplicação do ciclo PDCA em uma empresa de celulose para reúso da água
1 Identificar as ações a serem realizadas em cada etapa Definição do plano de ação utilizando a metodologia 5W2H
2 P – Monitorar as ações com base em um cronograma e executar um plano de ação
Acompanhamento por cronograma
Apresentação do projeto de reutilização da água
3 D – Elaborar a relação dos treinamentos necessários
Treinamento com fornecedores
Execução do projeto
4 C – Verificar o prazo das ações planejadas Acompanhamento semanal do 5W2H
5 A – Providenciar as ações corretivas para a melhoria
Desenvolvimento de decisões
Decisão com a alta direção
Quadro 1 – Metodologia e aplicabilidade do ciclo PDCA em conjunto com outra ferramenta da qualidade
Cabe ao gestor determinar as atitudes a serem tomadas em cada etapa. É ele quem determina também quais são as técnicas a serem aplicadas, indica a necessidade ou não de realizar treinamentos, define os indicadores de
monitoramento dos processos e se comunica com superiores para que se possa atingir a melhoria com ações corretivas nas falhas do processo.
Como bem demonstrou o quadro 1, o ciclo PDCA utiliza-se de outras ferramentas e técnicas da qualidade para atingir o seu objetivo, que é a melhoria contínua, e não padrões de desempenho – uma diferença que vale ser
lembrada. As normas não determinam os padrões ambientais a serem seguidos, mas compete a elas desenvolver os próprios objetivos ambientais.
Então, o ciclo PDCA é uma ferramenta crucial na obtenção de metas a serem desenvolvidas principalmente dentro do âmbito do sistema de gestão ambiental (SGA). Entretanto, é sabido que o PDCA, associado a outras
técnicas, como o 5W2H, o MASP (método de análise e solução de problemas), a ficha de verificação etc., garante a redução dos problemas, assim como agrega valores. Um bom exemplo é a redução de custos.
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Análise SWOT
Para realizar um planejamento estratégico, devem-se analisar os cenários dentro de uma organização, e é aí que entra a análise SWOT. “SWOT” é a sigla para as palavras, em inglês, “strengths”, “weaknesses”,
“opportunities” e “threats”. Em português, elas significam, respectivamente: “forças”, “fraquezas”, “oportunidades” e “ameaças”. Trata-se de uma técnica utilizadana gestão e no planejamento de pequeno ou grande porte.
A análise SWOT surgiu entre as décadas de 1960 e 1970 com a compatibilidade entre forças e fraquezas e oportunidades e ameaças de uma organização. É uma ferramenta que auxilia o gestor a identificar, a partir da
análise da empresa, a concorrência e, consequentemente, a visão do mercado, estudando assim o comportamento da organização. É um método que diagnostica as forças e as fraquezas internas, bem como as oportunidades
e as ameaças externas da empresa.
A análise SWOT também é conhecida como análise FOFA e pode ser apresentada com variáveis controláveis e incontroláveis. Logo, para entender melhor, confira o que cada definição significa:
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Ponto forte (variável controlável): distinção ou personalização obtida pela empresa que faz com que a organização obtenha uma vantagem de operação no ambiente competitivo, que é uma variável não controlável.
Ponto fraco (variável controlável): momento em que a empresa se encontra em uma situação inadequada, fazendo com que a organização obtenha uma desvantagem de operação no ambiente competitivo.
Oportunidade (variável incontrolável): força ambiental que, apesar de ser de natureza incontrolável, pode apresentar vantagem na ação estratégica, desde que seja uma força conhecida e possa ser aproveitada.
Ameaça (variável incontrolável): força ambiental que forma barreiras mediante a estratégia, mas que pode ser evitada desde que seja identificada a tempo, sendo chances latentes.
Em resumo, os ambientes internos com características intrínsecas denotam as vantagens internas como os pontos fortes em relação aos concorrentes. Já os pontos fracos estão relacionados com as desvantagens internas em
relação à concorrência. Por exemplo, quanto a um sistema de gestão ambiental relacionado com um plano com estratégias, podem-se amenizar impactos ambientais a partir da análise SWOT.
Antes de aplicar a análise SWOT, o gestor deve identificar as oportunidades e as ameaças da organização, sem se esquecer também da apresentação dos objetivos e das metas. Inclusive, ao trabalhar com os fatores internos
e externos, ele agrega valor em razão do esclarecimento obtido em relação ao mundo em que ocorrerá a operação da empresa. Dessa forma, é possível planejar melhor as ações futuras na organização.
Outro ponto, infelizmente, é que nem sempre é possível evitar as ameaças externas. Entretanto, conhecendo-as, pode-se realizar um planejamento para atenuar os danos causados por elas, e, conhecendo o ambiente interno,
pode-se trabalhar incentivando os pontos fortes. Percebe-se então que a utilização da análise SWOT é relativamente fácil e muito requisitada por técnicos de muitas áreas. Essa metodologia carrega a realidade dos fatos e
não sugere a idealidade.
A análise SWOT deve ser desenvolvida por uma equipe multidisciplinar e é muito utilizada na área ambiental como análise ambiental, mas pode também ser utilizada para delimitação de ações de educação ambiental,
avaliação de coleta seletiva, avaliação de um plano de gerenciamento de resíduos sólidos (PGRS) etc.
Veja, no quadro 2, as etapas de elaboração da análise SWOT e, no quadro 3, um exemplo prático de aplicabilidade de marketing verde:
N.º da etapa Etapa correspondente
1 Definir o escopo
2 Mapear as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças
3 Analisar as atividades produzidas
4 Coletar dados em todos os níveis da organização
Quadro 2 – Etapas da análise SWOT
Análise SWOT Análise SWOT aplicada a um parque ecológico com o objetivo de marketing verde
Strengths – Forças
Ambiente agradável
Ótima localização
Disponibilidade de diversas espécies de fauna e flora
Weaknesses – Fraquezas
Ausência de divulgação de ações realizadas
Insegurança
Falta de reconhecimento do parque
Opportunities – Oportunidades
Plano de marketing verde
Criação de novas ações
Promoção do parque
Threats – Ameaças
Desinteresse da comunidade
Ações da iniciativa pública
Ausência de mídias oficiais
Quadro 3 – Análise SWOT aplicada para promover a ação de marketing verde em um parque ecológico
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Fluxograma
Para entender as etapas de um processo, pode-se utilizar um fluxograma – uma ferramenta muito útil e de fácil visualização que tem a finalidade de apresentar clara e enfaticamente processos ou fluxos de materiais e
operações para que as ações possam ser executadas.
O fluxograma descreve também as etapas de uma atividade ou ainda um procedimento. Os sistemas da qualidade utilizam amplamente essa ferramenta para descrever os diferentes processos relacionados com os requisitos
normativos da série de normas ISO. Deve-se observar o impacto do processo na organização, bem como a relevância do processo em questão no contexto de uma empresa, a fim de evitar o uso exagerado e indiscriminado
da ferramenta.
Por exemplo, o fluxograma auxilia a organização a determinar os limites e a aplicabilidade do sistema de gestão ambiental, estabelecendo o escopo deste e a construção do macrofluxo de processos atrelado a delimitações
determinadas pelo escopo.
Veja alguns símbolos utilizados no fluxograma:
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Figura 1 – Símbolos utilizados no desenvolvimento de um fluxograma
Fonte: Adaptado de Moraes (2019)
A imagem mostra formas que podem ser utilizadas em fluxogramas. Da esquerda para a direita, há dois desenhos por linha, sendo o total de três linhas. Todos os desenhos têm preenchimento branco e contorno na cor azul.
Todos os desenhos têm escritas abaixo na cor preta e estão centralizados, explicando onde cada desenho pode ser utilizado. Na primeira linha, para a escrita “início e fim”, há um retângulo com as pontas arredondadas. Já
para a escrita “entrada e saída”, há um paralelogramo, que é um retângulo com caimento para a direita. Na segunda linha, para a escrita “processamento”, há um retângulo. Já para a escrita “decisão”, há um losango. Na
terceira linha, para a escrita “direção do fluxo de dados”, há duas setas: a da esquerda direciona para baixo e a da direita encontra-se na altura do meio e direciona para a direita. Por fim, há um retângulo que está ligado a
dois outros retângulos menores, com a escrita “módulo, sub-rotina, procedimento, função”.
Para entender melhor o significado dos símbolos, deve-se interpretar o que eles representam. O texto que vem inserido deve ser resumido e objetivo. Sugere-se também que as ações iniciem com o verbo no infinitivo. O
círculo alongado representa o início e o término do fluxo. Quanto à direção, para saber o sentido do fluxo, deve-se verificar o lado para o qual a seta está apontando, e as linhas e as setas nunca devem se cruzar,
sobrepondo-se uma sobre a outra. Já no retângulo, são inseridas as ações. Por último, o losango sempre deve ter duas saídas, pois representam questões e alternativas.
Um fluxograma pode ser usado para uma infinidade de situações. Como ferramenta de qualidade, ele também se aplica a diversas áreas. Veja:
Instruções de trabalho
Procedimentos
Instruções relativas a planos de segurança e meio ambiente
Fluxo de aprovação de projetos
Manuais de utilização de sistemas, máquinas e dispositivos
Guia para atendimento ao cliente
Plano de desenvolvimento de fornecedores
Plano de manutenção
Plano de treinamento
O fluxograma auxilia na manutenção dos processos já estabelecidos. Para verificar as responsabilidades e os papéis de cada indivíduo dentro de uma organização e os padrões de procedimentos, a utilização do fluxograma
é muito requisitada.
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Brainstorming
Brainstorming (ou, em tradução livre, “chuva de ideias”) é uma das técnicas de geração de ideias mais difundidas (entre elas, estão o método dos seis chapéus; o método brainwriting – método 6-3-5; a metodologia
5W1H). Todas astécnicas priorizam a cultura da inovação. A técnica de brainstorming merece destaque porque auxilia na geração de uma grande quantidade de ideias em um pequeno período de tempo, sendo muito
eficiente.
Com origem datada em 1938, a brainstorming foi desenvolvida por Alex Osborn com o objetivo de ajudar sua agência a criar novas ideias para vender seus produtos. A grande vantagem dessa técnica é que ela deve ser
desenvolvida em grupo, com a contribuição espontânea de todos os participantes.
Sabe-se que soluções inovadoras e criativas para problemas surgem quando há envolvimento e motivação. As decisões tomadas nesse clima de cooperação apresentam melhor qualidade, maior comprometimento com a
ação e um sentimento de responsabilidade que é compartilhado por todos.
Essa ferramenta pode ser utilizada com o ciclo PDCA, bem como com o diagrama de causa e efeito. Com o PDCA, pode ser utilizada em várias etapas do sistema. Para avaliar e discutir o plano de ação, pode ser vista nas
etapas de “planejar” ou “agir”. Para servir de apontamento de não conformidades, pode ser utilizada na etapa de “checar”, durante uma auditoria. Já como auxílio ao diagrama de causa e efeito, por exemplo, sabe-se que,
após a identificação do problema, a brainstorming ajuda a corrigi-lo, além de registrar e representar dados e informações com especialistas.
Para realizar a técnica, é preciso um grupo de trabalho composto de três a dez pessoas, no qual o líder incentiva a criatividade de cada um. Durante a “tempestade”, as ideias não podem ser criticadas, e sim estimuladas. O
tempo de criação é de 15 minutos, sendo registrada cada ideia que surge. A participação de pessoas que estão envolvidas no processo ou que procuram um novo método para um problema é de suma importância, pois assim
garante-se a qualidade das contribuições para que ocorra aprimoramento da necessidade em questão.
A técnica de brainstorming é muito eficiente na solução de problemas, pois auxilia na identificação e na seleção de questões a serem tratadas e na geração de possíveis soluções, tornando-se imprescindível em um sistema
de gestão.
Contudo, cabe mencionar que algumas regras precisam ser seguidas:
Priorizar a quantidade de ideias, e não a qualidade
Não julgar as ideias, evitando críticas, avaliações ou julgamentos
Apresentar as ideias assim que elas surgirem, sem elaboração ou sem maiores ponderações
Estimular todos os tipos de ideias, independentemente do que pareçam
Não interpretar o que for dito
Descrever a ideia como o participante citar
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Diagrama de causa e efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa, foi idealizado e introduzido por Kaoru Ishikawa em 1982. É um método amplamente utilizado e difundido no
mundo inteiro e que faz parte de um conjunto de ferramentas criado por Ishikawa com o intuito de apresentar a possibilidade de vários fatores estarem ordenados e relacionados entre si.
O diagrama de causa e efeito é uma ferramenta que visa a determinar as causas de um problema que levam a um efeito indesejado. As causas são agrupadas em categorias predefinidas. A grande vantagem do diagrama de
causa e efeito é que se pode atuar de modo mais específico e direcionado no detalhamento das possíveis causas.
A forma do diagrama (figura 2), como o próprio nome diz, assemelha-se a uma espinha de peixe:
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Figura 2 – Modelo de um diagrama de causa e efeito com os 6Ms
A imagem é a representação do diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe. A figura tem duas linhas com três caixas separadas por uma linha com uma caixa. Todas as caixas das duas linhas estão na forma
retangular e com preenchimento na cor laranja. Já a linha e a caixa que separam as outras caixas tem preenchimento na cor azul-claro. Abaixo de cada caixa, há setas inclinadas e direcionando para baixo e para a direita. A
linha que separa está direcionada para a direita, encerrando no início da caixa. As escritas têm cor preta. Da esquerda para a direita, na primeira linha, a primeira caixa tem a escrita “medida”; a segunda caixa, “material”; e
a terceira caixa, “mão de obra”. A caixa que separa, após a linha que está ligando todas as setas, tem a escrita “efeito indesejado”. Na segunda linha, as setas têm a mesma cor e estão na mesma direção, contudo, inclinadas
e direcionadas para cima, para a linha do meio. Na segunda linha, a primeira caixa tem a escrita “método”; a segunda caixa, “meio ambiente”; e a terceira caixa, “máquina”.
Perceba que as categorias mais comumente utilizadas estão agrupadas, o que pode mudar dependendo do tipo, do segmento e do contexto em que a empresa está inserida. Como a maioria das ferramentas de qualidade que
tem a finalidade de levantar informações, o diagrama de causa e efeito deve ser uma atividade de uma equipe, a fim de agrupar informações com base em uma abordagem multidisciplinar, para aumentar a possibilidade de
sucesso da ferramenta.
Esse diagrama é considerado de fácil utilização, pois traz uma representação gráfica de várias causas em um único efeito. Por se tratar de uma técnica simplificada que ajuda na descoberta de fatores de causa que
impossibilitam o funcionamento dos processos, o diagrama de causa e efeito permite obter qualidade, custo e produtividade como resultados do controle desses processos.
Além disso, para que uma ação corretiva ou preventiva obtenha sucesso, ela deve estar conectada à sua causa. Caso uma ação seja tomada sem a devida análise prévia de sua causa, existe a possibilidade de acontecerem
reincidências e retrabalhos durante o andamento dos processos. Esse era o pensamento de Ishikawa, o qual propôs que o diagrama de causa e efeito abordasse tais aspectos, seguindo algumas etapas. São elas:
1. Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo, contemplando processos, modos de ocorrência, locais ou áreas de ocorrência, áreas envolvidas e escopo (objetivo principal)
2. Descrição clara e objetiva do efeito (problema ou condição específica), no lado direito do diagrama
3. Levantamento das possíveis causas e agrupamento delas por categorias no diagrama
4. Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas
Observe, na figura 3, um exemplo de uma empresa de engenharia ambiental que tem um esquema de causas potenciais na geração de resíduos industriais em uma usina de álcool e açúcar:
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Figura 3 – Resíduos industriais de uma empresa de álcool e açúcar representados pelo diagrama de causa e efeito
Fonte: Holanda (2017)
A imagem é a representação do diagrama de causa e efeito ou diagrama de espinha de peixe para uma indústria de álcool e açúcar. A imagem tem o formato de uma espinha de peixe, na qual as causas são subdivididas
entre os principais temas, que são os 6 emes. A “espinha do peixe” tem uma linha fina, com preenchimento na cor branca, e todas as escritas e as linhas e as setas que as separam estão na cor preta. Na primeira linha, as
setas direcionam para baixo e inclinam para a direita. Da esquerda para a direita, na primeira linha, a primeira caixa tem a escrita “máquina”, com as escritas “óleos”, “metais” e “sucatas” entre a caixa e a linha do meio; a
segunda caixa tem a escrita “mão de obra”, com as escritas “baterias”, “automotivos”, “pneus”, “orgânicos”, “alimentos” e “embalagens” entre a caixa e a linha do meio; a terceira caixa tem a escrita “medida”. A caixa que
separa, após a linha que está ligando todas as setas, tem a escrita “resíduos de produção de açúcar e álcool”. Na segunda linha, as setas têm a mesma cor e estão na mesma direção, contudo, estão inclinadas e direcionadas
para cima, para a linha do meio. Na segunda linha, a primeira caixa tem a escrita “método”,com as escritas “cinzas”, “bagaço”, “borra” e “vinhaça” entre a caixa e a linha do meio; a segunda caixa tem a escrita “matéria-
prima”, com as escritas “palhas”, “embalagens” e “bombonas” entre a caixa e a linha do meio; e a terceira caixa tem a escrita “meio”, com as escritas “eletroeletrônicos”, “lâmpadas” e “vidros” entre a caixa e a linha do
meio.
Com base na construção do diagrama da figura 3, podem-se entender as causas verdadeiras. O diagrama fornece informações para atuação de forma direcionada, assim as ações podem ser priorizadas e geridas por
indivíduos competentes para a devida solução.
Pode-se perceber que, no exemplo, são produzidos resíduos, tais como óleo e sucatas, por meio de máquinas. É possível verificar também que, nas sucatas, os metais estão como uma categoria secundária. Consegue-se
assim distinguir que quem deve gerir e controlar esse componente é a área de manutenção.
As cinzas e o bagaço, por sua vez, são procedimentos empregados pela indústria. Logo, para que as ações possam ser priorizadas objetivamente, pode-se trabalhar em conjunto com o diagrama de Pareto.
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5 porquês
Uma das tarefas mais importantes na gestão da qualidade é a busca pela causa raiz de um problema. A determinação da causa raiz de um problema é fundamental para evitar a reincidência de uma não conformidade ou de
um problema em uma organização. Nesse contexto, surge a técnica dos “porquês”, idealizada por Sakichi Toyoda, fundador da Toyota.
Sakichi incorporou a ferramenta ao sistema Toyota de produção, o qual serviu de base para a filosofia de lean manufacturing (produção enxuta), adaptada e utilizada pelo mundo inteiro nos dias atuais. Na verdade, a
técnica dos “porquês” é bem simples: ela consiste em descrever um problema e realizar cinco vezes a pergunta “por quê?”, de forma sucessiva e com o objetivo de encontrar a causa que mais satisfaça o problema
apresentado. Veja um exemplo:
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Problema: consumo de água e energia em excesso na empresa.
1.º porquê: por que a energia é usada em excesso?
Resposta: porque existem muitos gastos em produções que têm rebarbas de material que poderiam ser muito melhor aproveitadas.
2.º porquê: por que a água é utilizada em excesso?
Resposta: porque existem equipamentos que necessitam de refrigeração que estão com falhas e vazamentos.
3.º porquê: por que não há vazamentos?
Resposta: porque existem muitas perdas (tempo, movimentação, set up, entre outros) no processo produtivo.
4.º porquê: por que existem muitas perdas?
Resposta: porque falta um planejamento de minimização das perdas.
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5.º porquê: por que falta um planejamento?
Resposta: porque a alta direção não considerava o planejamento como ferramenta de gestão.
O exemplo bem ilustra que a técnica dos “porquês” serve apenas para se aproximar ao máximo da causa raiz do problema. Essa técnica deve ser aplicada em um grupo pequeno de até oito pessoas, as quais devem estar
ligadas diretamente ao processo que apresentou não conformidade, seja ele produtivo, seja administrativo.
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Matriz GUT
A matriz GUT é uma representação de problemas ou riscos, atribuindo-lhes um valor a fim de estabelecer prioridades para abordá-los. A sigla “GUT” se refere a três variáveis presentes na apresentação de um problema:
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G (gravidade): gravidade que o problema representa no contexto de determinada empresa em um momento específico.
U (urgência): urgência em que a solução de um problema se faz necessária.
T (tendência): resposta para a seguinte questão: “Caso não seja tomada alguma ação sobre o problema, qual é a tendência de ele piorar ou manter inalterado o desempenho dos processos ao passar do tempo?”. Isso quer
dizer que, caso não seja feita alguma coisa, a tendência é o problema piorar (nota mais perto de 5) ou permanecer inalterado (nota mais próxima de 1).
Normalmente, descrevem-se os problemas e, ao lado, atribui-se uma nota de 1 a 5 para cada variável (GUT). Depois, multiplicam-se as três variáveis relativas a cada problema e analisa-se o valor. Quanto maior for o valor,
maior deve ser a prioridade da resolução da questão.
Ainda, a matriz GUT é uma ferramenta que deve ser aplicada em grupo, o qual –recomenda-se – deve ter no máximo 15 pessoas, e as notas devem ser atribuídas em consenso pelos participantes.
Como exemplo, suponha que uma empresa de vendas de produto químico está enfrentando alguns problemas em seus processos de gestão e fornecimento de serviços. As reclamações dos clientes crescem a cada dia e se
referem à qualidade dos serviços prestados e às embalagens de armazenamento dos produtos. A equipe de gestores, então, resolveu reunir os colaboradores para apresentar as principais reclamações dos clientes, utilizando
para tanto a matriz GUT.
Em um primeiro momento, o líder da equipe descreveu os problemas em um quadro. Após, promoveu a discussão em grupo para que se chegasse a um consenso sobre o peso de cada variável (em uma escala de 1 a 5 –
quanto maior a nota, maior a prioridade a ser dada).
Os participantes entenderam o cenário da seguinte forma:
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Problema G U T G x U x T
Demora na execução das atividades 3 5 3 45
Falta de materiais e equipamentos para a execução das atividades 3 5 4 60
Desperdício excessivo de material durante o envase 2 3 1 6
Excesso de rotatividade entre os colaboradores 3 3 2 18
Estoque de materiais inadequado, gerando atrasos na entrega 4 2 4 32
Muitos gastos com transporte (os colaboradores dividem seu tempo entre dois ou mais clientes) 2 1 2 4
Embalagens com tamanhos excedentes ao que foi esperado 4 5 5 100
Quadro 4 – Notas dadas pelo grupo para cada variável
Para realizar uma reunião, a fim de elaborar uma matriz GUT, todos os participantes precisam ter em mãos o seguinte quadro:
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Gravíssimo Imediata Piorará imediatamente
4 Muito grave Com alguma urgência Piorará em pouco tempo
3 Grave O mais cedo possível Piorará a médio prazo
2 Pouco grave Pode esperar um pouco Piorará a longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não piorará/melhorará
Quadro 5 – Relação de notas de acordo com a matriz GUT
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5W2H
O método 5W2H foi utilizado, primeiramente, em conjunto com outras ferramentas, por Ishikawa e tem o objetivo de elaborar planos de ação. É um método que organiza informações, fixando prazos e responsáveis pela
execução das ações determinadas, e também determina os recursos necessários para que as ações sejam realizadas conforme o planejado.
O método 5W2H consiste em um conjunto de perguntas que devem ser feitas no momento de elaboração de um plano de ação. As letras “W” e “H” representam as iniciais dos seguintes termos em inglês:
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What?
É a etapa em que se deve descrever, clara e resumidamente, o que será feito. “What”, em tradução livre, significa “o que será feito”.
Who?
É a etapa em que se devem descrever os responsáveis. Um ponto importante: se houver um grupo de pessoas responsável, deve ser eleito um líder do time, no qual a responsabilidade estará centralizada. “Who”, em
tradução livre, significa “quem fará”.
Why?É a etapa em que se deve justificar a ação que está sendo tomada. “Why”, em tradução livre, significa “por que fazer”.
When?
É a etapa em que se devem fixar os prazos finais para a execução das tarefas. “When”, em tradução livre, significa “quando será feito”.
Where?
É a etapa em que se deve determinar, com relação a setores, filiais, clientes, regiões, dependendo do contexto, os locais onde serão colocadas em prática as ações propostas para os processos. “Where”, em tradução livre,
significa “onde será feito”.
How?
É a etapa em que se devem descrever os passos para a execução do plano apresentado. “How”, em tradução livre, significa “como será feito”.
How much?
É a etapa em que se deve descrever o impacto financeiro da ação. Essa informação serve de base para verificar o retorno sobre o investimento (caso necessário). “How much”, em tradução livre, significa “quanto custará”.
Portanto, como pode ser visto, o nome da ferramenta originou-se das iniciais das diferentes fases que a compõem. O método 5W2H pode ser usado para uma infinidade de situações, mas não para solucionar problemas nem
para estimular a criação de novas estratégias. Por ser um método de gestão de informações, deve ser aplicado após as ferramentas que servem para tais finalidades (brainstorming, MASP).
Então, você deve estar se perguntando: quando devo utilizar o 5W2H?
Você deve utilizá-lo em aplicação de análise, como a análise SWOT, o ciclo PDCA. Após finalizar o ciclo PDCA, por exemplo, devem-se definir os próximos passos, as atitudes que devem ser tomadas para corrigir o
problema encontrado. A ação do 5W2H é indispensável, pois é preciso definir as ações a serem tomadas. O 5W2H surgiu para auxiliar o PDCA.
O método 5W2H é flexível e prático, permitindo a elaboração de planos de ação, por isso os técnicos e os gestores podem utilizá-lo de forma mais ou menos detalhada, dependendo de cada situação apresentada. Lembre-se
de que é um método gerencial e deve ser utilizado para realizar verificações periódicas do andamento das ações. Tal função, inclusive, cabe ao team leader (líder do time), escolhido no início das atividades.
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KPI
Sabe-se que uma boa gestão depende do conhecimento do desempenho da empresa e do impacto das decisões tomadas no dia a dia. Devem-se conhecer os resultados atingidos e confrontá-los com as metas previamente
definidas, identificando as tendências em um curto espaço de tempo. É preciso informação rápida e de qualidade para sustentar as decisões.
Como as empresas têm inúmeros indicadores, elas devem, portanto, saber escolher aqueles que de fato fazem a diferença para determinar o futuro do negócio. Para auxiliar os gestores nesse aspecto, foi desenvolvida uma
técnica de gestão, chamada de “KPI”, que serve para medir e quantificar o desempenho de uma empresa. “KPI” é a sigla para “key performance indicator”, que, em tradução livre, significa “indicador-chave de
desempenho”.
O que são KPIs?
KPIs são medidas quantificáveis para compreender se os objetivos estão sendo atingidos. Consequentemente, a análise dos KPIs serve de base para que a liderança decida sobre uma mudança de atuação, caso os resultados
atuais estejam apontando para um cenário diferente do planejado. Os KPIs só devem ser alterados se os objetivos primários de uma empresa também sofrerem alteração.
Assim, depois de definidos os KPIs, todos os colaboradores precisam conhecê-los e se envolver na visão e na missão da organização, com o objetivo de alinhar os esforços em torno das estratégias estabelecidas pelos
superiores. Dessa forma, todos os colaboradores, independentemente dos níveis hierárquicos, ficam comprometidos com a tarefa de alcançar os alvos estratégicos estabelecidos pela direção.
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A mensuração de resultados é extremamente importante para acompanhar o desempenho da organização. Portanto, a utilização de ferramentas eficientes para tanto é sempre bem-vinda. Também é imprescindível ter
mensuradas metas para cada objetivo estratégico.
Nesse caso, os KPIs são utilizados como indicadores de desempenho de cada uma dessas metas e permitem um acompanhamento imediato no decorrer das ações. Eles fornecem informações que facilitam a compreensão
do andamento do objetivo estratégico, inclusive por pessoas que não fizeram parte do planejamento, ou seja, o nível hierárquico não faz diferença.
Quando bem relacionados com os objetivos da empresa, os KPIs podem apontar inclusive a existência de falhas de execução ou a necessidade de promover uma substituição. Como se sabe, todo indicador é uma métrica,
mas nem toda métrica é um KPI.
Alguns indicadores são chamados de “indicadores de esforço”, pois medem o volume de trabalho, o tempo ou o dinheiro investido em determinado processo ou determinada atividade, mas não refletem, necessariamente,
os resultados que a empresa está atingindo.
Não é fácil para a empresa estabelecer bons KPIs, mas, para facilitar a decisão, é necessário entender a diferença entre KPIs e métricas. As métricas indicam um número bruto (por exemplo, o resultado de uma pesquisa de
satisfação de clientes).
A relevância desses dados, para o desempenho atual e para o futuro da empresa como um todo, dirá se essa métrica poderá ser considerada um KPI, pois os seus resultados servirão de base para a tomada de decisões.
Características dos KPIs
Para tornar mais fácil a identificação de um KPI, observe as seguintes características:
Um KPI deve refletir os objetivos da empresa de forma geral.
Os KPIs devem ser utilizados pela direção para administrar e tomar decisões, pois têm caráter estratégico.
O KPI deve ter alto grau de aderência ao negócio da empresa.
O KPI deve ter relevância em todos os níveis da empresa.
Os KPIs devem ser baseados em dados confiáveis e mensuráveis.
Todo KPI deve ser fácil de entender (ou pelo menos rápido de ser explicado).
Todo KPI deve servir como insumo para uma ação ou um plano de ação.
Além do cuidado em separar os KPIs de outras métricas, para que haja uma boa estrutura de medição de desempenho, eles devem ser capazes de indicar os principais problemas organizacionais, objetivando que as
ações corretivas – ou as mudanças de rumo – possam se dar rapidamente e por meio de decisões estratégicas.
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