Planejamento de Projetos Sociais

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PLANEJAMENTO E ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS 
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Sumário 
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 3 
PROJETOS: PLANEJAMENTO PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS....................... 6 
A EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE UM PROJETO INSTITUCIONAL ......... 9 
PROJETOS SOCIAIS PARTICIPATIVOS ................................................................ 13 
MODELO DE REFERÊNCIA PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS 
PARTICIPATIVOS.................................................................................................... 16 
REFERÊNCIAS: ....................................................................................................... 25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
 
 A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
 A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
 A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
 
 
Segundo definição da ONU: um projeto é um empreendimento planejado que 
consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar 
objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo 
dados (apud COHEN; FRANCO, 1999, p. 85). 
Uma maneira clara de se fazer uma distinção entre um projeto e outras formas 
de planejamento é considerá-lo como uma tentativa de solucionar um problema, de 
preencher uma necessidade. Ou seja, os projetos: 
“Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para 
solucionar um problema” ou responder a uma carência social. 
Numa época em que os recursos públicos destinados à área social escasseiam 
e as demandas, em contrapartida, aumentam, a exigência por uma gestão “eficaz, 
eficiente e efetiva” dos projetos e programas sociais é categórica. 
 No entanto, é necessário o desenvolvimento de uma cultura voltada para a 
elaboração, o monitoramento e a avaliação, que compreenda tais processos não 
apenas como etapas subsequentes destinadas à definição das metas, 
acompanhamento do cronograma e do fluxo de caixa e checagem dos resultados. 
 Com vistas à captação de recursos e posterior prestação de contas junto aos 
financiadores, mas sim como “práticas adequadas ao aperfeiçoamento do 
processo de tomada de decisão na gestão dos projetos”, em especial na área 
social. 
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 Neste sentido, a atenção de uma maneira geral, e em especial entre as 
agências financiadoras tem se voltado para a efetividade das ações e não apenas 
para a eficiência e eficácia no cumprimento das metas. 
 Importam saber se, para além de uma 
utilização conscienciosa dos recursos, as 
ações contribuíram para uma mudança 
positiva na situação-problema enfocada pelo 
projeto. 
Além disso, os financiadores de 
projetos na área social, ao analisarem as 
propostas, buscam indicativos claros de que o proponente conhece o contexto no qual 
pretende atuar, tem condições de criar alternativas para reverter ou amenizar a 
situação-problema enfocada e tem uma noção realista de qual é o esforço necessário 
e de quanto custa à intervenção. 
Para o enfrentamento das questões sociais precisamos mais do que vontade 
de acertar. A competência técnica para propor, conduzir e avaliar intervenções no 
campo social deve ser buscado, seja através da capacitação dos executores, seja por 
meio da contratação de consultoria externa ou da cooperação técnica de 
especialistas. 
 Isto não implica, contudo, na construção de alternativas ambiciosas ou 
complexas aos problemas sociais em foco. Muitas vezes as soluções simples e 
originais são mais realistas e adequadas. 
 Todavia, a competência técnica não descarta, pelo contrário, deve buscar 
compreender e incorporar, o conhecimento acumulado pelos próprios beneficiários e 
demais atores que vivenciam e estão a “driblar” cotidianamente a situação-
problema. 
 
 
 
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É neste sentido que os métodos participativos de planejamento, gestão e 
avaliação de projetos na área social têm merecido destaque na literatura sobre o 
tema. 
As metodologias participativas enfatizam a importância do envolvimento dos 
beneficiários e demais atores, que podem ser possíveis parceiros ou grupos de 
pressão, na estruturação e durante todo o desenvolvimento do projeto. 
O sucesso da intervenção, ou seja, a efetividade de sua contribuição para a 
solução ou melhoria da situação-problema enfrentada, depende da compreensão e 
do consentimento dos atores sociais envolvidos quanto aos propósitos do projeto, e, 
consequentemente, do empenho dos mesmos na concretização de seus objetivos. 
Isto só é possível de uma maneira ética a partir da participação efetiva dos 
atores sociais em especial dos beneficiários em todo o processo de desenvolvimento 
do projeto, desde sua elaboração até a avaliação de seus impactos. 
Sendo assim, a efetividade de toda e qualquer ação transformadora no campo 
social está atrelada a uma “dimensão técnica”, dada pelas competências exigidas 
não só no planejamento, quanto na implementação e na avaliação dos projetos 
sociais. 
Mas também requer uma visão crítica capaz de questionar a todo o momento 
o sentido do nosso agir. O compromisso ético exige que as nossas ações tenham 
resultados efetivos; que possam contribuir para a transformação positiva das 
condições sociais; e que estejam comprometidas com os anseios do público-alvo. 
Esta é a “dimensão ética” subjacente aos projetos sociais. 
 
 
 
 
 
 
 
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PROJETOS: PLANEJAMENTO PARA SOLUCIONAR 
PROBLEMAS 
 
 
Projetar significa planejar algo que se pretende realizar no futuro, sendo que 
um projeto distingue-se de outras formas de planejamento como o planejamento 
estratégico de uma instituição ou uma simples programação de atividades rotineiras 
por ser fechado, isto é, tem começo, meio e fim previsíveis e programados. 
 Além disso, também são estabelecidos previamente o público-alvo do projeto, 
ou seus beneficiários, as atividades a desenvolver e os recursos necessários tempo, 
dinheiro, equipamentos e pessoas. 
 Em alguns casos, o propósito do projeto é estabelecer uma nova iniciativa, 
sem prazo para terminar. Mas, mesmo assim, o projeto compreenderá todas as ações 
levadas a cabo para implementar essa iniciativa, para colocá-la em funcionamento. 
 
 Segundo definição da ONU: um 
projeto é um empreendimento planejado que consiste 
num conjunto de atividades inter-relacionadas e 
coordenadas para alcançar objetivos específicos 
dentro dos limites de um orçamento e de um período 
de tempo dados (apud COHEN; FRANCO, 1999, p. 
85). 
 
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“Pode-se dizer, portanto, que um “projeto social” é um planejamento para 
solucionar um problema” ou responder a uma carência social. 
A experiência dos avaliadores de programas e projetos sociais mostra que uma 
grande deficiência neles frequente é a debilidadena definição e estruturação do 
problema alvo da intervenção. 
 É bastante comum nos depararmos com projetos bem redigidos e lastreados 
pelas melhores intenções, mas que não deixam claro qual a situação-problema que 
está sendo enfrentada. 
 
 Em decorrência disto os 
objetivos são geralmente múltiplos e 
inconsistentes, quando não são 
concorrentes entre si. A precária 
definição do problema e a 
discrepância dos objetivos deixam margem a um alto grau de arbitrariedade no 
estabelecimento das metas e, por consequência, uma grande dificuldade na gestão 
e avaliação do projeto. 
Contudo, o planejamento para solucionar um problema só é eficaz se parte de 
uma percepção acurada da realidade, de forma que se possa distinguir entre 
potencialidades e riscos de nossos possíveis cursos alternativos de ação. 
 A confrontação com a situação-problema, porém, é uma condição necessária, 
mas não necessária e suficiente para a formulação de um projeto viável. Para isso é 
preciso haver a firme crença/perspectiva de uma possibilidade de mudança na 
situação atual, considerada indesejável, de modo a se lograr um novo estado futuro, 
que se deseja atingir. 
 Para caracterização da situação-problema é necessário reunir informações 
atualizadas, que possam descrevê-la em termos quantitativos e qualitativos. Para 
isso, precisamos de “indicadores” que possam auxiliar na construção do cenário do 
projeto com maior precisão. 
 Além disso, é preciso também reunir informações que permitam responder 
com clareza certas questões como: quem é o público-alvo? O que ele pensa? Como 
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ele vive? Quais são os seus desejos e necessidades? Neste sentido, o desejado é 
que se obtenham informações e impressões de “primeira mão” junto ao público-alvo. 
O ambiente no qual se desenvolvem os projetos sociais é caracterizado pela 
presença de diversos atores, isto é, de pessoas, grupo de pessoas ou instituições que 
têm alguma influência na situação avaliada ou que sofrem suas consequências. 
 Os atores são sujeitos ou objetos da realidade considerada e, portanto, 
apresentam interesses distintos e às vezes concorrentes. 
Para alguns, a situação pode não ser encarada como problemática, por serem 
menos afetados, por ignorância de suas consequências ou por terem alguma 
vantagem em que ela se mantenha. Esses agentes sociais procuram fazer com que 
seus valores sejam considerados pelo projeto. 
 Neste sentido, quanto maior for à participação dos atores sociais tanto os que 
exercem uma influência sobre a situação-problema como os que são vítimas dos seus 
infortúnios no desenvolvimento do projeto, maior será a possibilidade de sucesso. 
 Além de garantir maior coerência ao projeto, o respeito pela cultura e posição 
de cada um dos atores envolvidos contribui para uma validação dos resultados 
esperados e um compromisso do grupo com os objetivos estabelecidos pelo projeto. 
 
 
 Etapas do planejamento 
 Se pensarmos o projeto como iniciativa para solucionar um problema, pode-
se dizer que a fase de “elaboração” compreenderá as três etapas a seguir: 
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 1- “Identificar um problema, uma carência, uma situação sentida como 
deficiente”. Para isso é preciso organizar as informações disponíveis sobre a 
situação, reunir-se com outros interessados e tentar caracterizar o problema de vários 
pontos de vista. Quando se percebe a existência de vários problemas, é preciso 
decidir a quais, por sua importância ou pela maior facilidade de solução, vai se dar 
prioridade. 
2- “Pensar em como solucionar o problema ou carência e nas ações que 
poderiam contribuir para mudar essa situação”. As diferentes alternativas de 
solução imaginadas têm que ser analisadas para saber se são viáveis. Em seguida, 
têm que ser comparadas, a fim de se escolher a melhor. 
3- Escolhida uma solução, parte-se para “programar em detalhes o que vai ser 
feito, o que se espera que aconteça como resultado de nossa ação e o que se 
necessita agenciar e disponibilizar” de modo a assegurar a realização disso. 
 
A EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO DE UM PROJETO 
INSTITUCIONAL 
 
 
 Uma vez socializado e aprovado o projeto, as linhas de ação, objetivos e 
principais atividades, o projeto já se encontra em execução, é o momento de 
elaboração de cronograma de ação, indicação dos responsáveis em cada uma das 
atividades; orçamento detalhado. 
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 Faz parte também desta fase o plano de acompanhamento da execução, 
avaliações periódicas, para realinhamento das ações, e para composição da 
avaliação final. 
 Para confecção do cronograma o quadro deve conter todas as atividades e 
seus detalhes para que não haja surpresas desagradáveis com o cumprimento dos 
prazos, principalmente nos projetos que contenham duas ou mais linhas de ações, 
com objetivos diversos, pois como já foi observado no momento da elaboração, os 
desdobramentos dos resultados esperados geram outras tantas atividades 
correlacionadas, que precisam ser colocadas em ordem lógica de execução. 
O quadro possa a ser simplificado, a princípio e depois trabalhado com maiores 
detalhes em quadros de resultados. Para as instituições que elaboram Planos 
Operativos Anuais (POA) o cronograma dos projetos será adicionado aos POAs de 
cada grupo ou setor responsável pelas atividades. 
 
Exemplo do quadro de cronograma inicial: 
 
 
 O acompanhamento da execução do projeto prevê atividades distintas, cada 
uma com sua importância, pois é o conjunto de todas as atividades que compõe a 
possibilidade do projeto ser bem sucedido, e dos objetivos serem alcançados. 
 A equipe técnica institucional, normalmente fica encarregada das atividades que 
demandam ações cotidianas, não só de realização, mas também de controle dos 
recursos, compras, infraestrutura, prestação de contas, relações institucionais com 
parceiros, etc. 
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 Dependendo do porte da instituição encontra-se equipes maiores ou menores, porém 
o mais importante é que os papeis sejam definidos e pactuados para que nenhuma 
área da execução fique descoberta. 
 Além do acompanhamento cotidiano do projeto é parte significativa as 
avaliações periódicas e final. O processo de avaliação e sistematização de todo 
percurso do projeto são ferramentas que possibilitam à instituição criar novos 
conhecimentos. 
 A cultura institucional fica enriquecida à cada projeto finalizado, avaliado e 
sistematizado, ignorar esta fonte seria desperdiçar parte dos esforços empreendidos 
por toda a equipe, pois em novas oportunidades este acumulo será uma base sólida 
para a tomada de decisões. 
 A contribuição de uma sistematização bem elaborada e publicada tem também 
benefícios sociais, uma vez que outras instituições podem se valer das vivencias ali 
registradas e considera-las em novas propostas. 
 A avaliação bem elaborada é aquela pactuada com antecedências desde a 
elaboração do marco lógico. Leve-se em conta que a avaliação também prevê 
atividades e necessita da reserva de meios: infra estrutura, recursos humanos e 
financeiros, que precisam ser considerados no orçamento final. 
 Pode-se distribuir uma pesquisa ao longo períodos predeterminados: semestral 
ou anual, levando-se em conta as condições dos diferentes segmentos do projeto 
responderem à estas pesquisas sem causar transtorno ao andamento da rotina 
cotidiana de trabalho. 
 Os menores custos podem ser 
conseguidos com a execução de 
questionários online (ofereceremos 
uma lista destes sites ao final do 
nosso caderno), onde é possível 
colher os dados da pesquisa sem 
trabalhos de tabulação, e os resumos 
são ofertados já por categorias. 
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 Outra ferramenta possível é a pesquisa participante, em que os próprios 
técnicos da instituição elaboram um trabalho etnográfico de sua observação nos 
locais onde as atividades se desenrolam. 
 Porém, a possibilidade é que se instituam“diários de bordo” ou registros das 
anotações das impressões de diferentes atores, de diferentes segmentos, envolvidos 
no projeto. O ideal é que existam duas ou mais técnicas e que estas possam se 
complementar possibilitando uma visão mais abrangente da realidade vivida no 
campo de ação. 
 Lembrar que uma das partes mais importantes da avaliação são as reuniões de 
devolutiva dos resultados, sempre é importante a socialização de todas as 
informações obtidas, pois os maiores interessados são os próprios beneficiários. 
 Na impossibilidade de que estas reuniões sejam amplas e pessoalmente, é 
possível se organizar reuniões virtuais em cascata, e garantir o espaço institucional 
para a socialização com cada segmento envolvido. 
 Quanto maior a proximidade dos executores e coordenadores do projeto com o 
público envolvido, maior serão as chances dos objetivos serem alcançados e mais 
sólido o conhecimento gerado pela experiência. 
 O acompanhamento da execução do projeto estará a cargo de uma equipe 
técnica e de um coordenador responsável. A equipe técnica pode ser composta de 
diferentes setores da instituição, 
 como pedagógico, 
 administrativo, 
 comunicações, 
 equipe multidisciplinar em outras áreas, 
 ou o acompanhamento será efetivado por uma quantidade menor de 
profissionais, o que irá determinar configuração é o porte da instituição, e a 
magnitude do projeto. 
O coordenador será aquela ou aquele que assinará os relatórios narrativos e 
financeiros como responsável final. 
 
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PROJETOS SOCIAIS PARTICIPATIVOS 
 
Projetos que se caracterizam por serem sociais em geral buscam de alguma 
forma por desenvolvimento social (numa perspectiva de inclusão social, melhoria 
das condições de vida e trabalho e promoção dos direitos humanos) e, talvez por isso, 
seja tão difícil estabelecer prazos, metas e custo para eles. 
 Por outro lado, se o caminho que pode levar ao desenvolvimento não for 
dividido em esforços temporários, planejados, executados e controlados, dificilmente 
ações concretas serão tomadas rumo a esse objetivo maior. 
Hoje já se fala muito de projetos sociais, ou seja, de projetos que se propõem 
a resolver problemas da sociedade. 
 No entanto, a participação da comunidade em projetos dessa natureza nem 
sempre é objetivada e, quando é, nem sempre se consegue a contento. 
Um projeto social não resolve um problema para sempre. Para que ele seja de 
fato resolvido, as pessoas devem continuar agindo mesmo após o seu encerramento. 
Nesse momento, não estarão mais os consultores na comunidade e os 
moradores deverão garantir a sustentabilidade das ações. 
 Por isso, é importante valorizar o diálogo, a linguagem comum, a capacitação, 
o pensamento coletivo. 
Um projeto usual muitas vezes requer soluções técnicas e o beneficiário quer 
apenas que seja dado um fim no problema, não lhe importando como. Um projeto 
social, por sua vez, é como uma dieta: garante o emagrecimento em um determinado 
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prazo, mas, após o seu fim, se o devido cuidado não for tomado, os quilos extras 
retornam novamente e se anula assim todo o esforço inicial. 
Portanto, é comum que projetos sociais participativos sejam projetos 
multiplicadores, ou seja, projetos que ao longo da sua execução geram novas 
necessidades, objetivos e, consequentemente, geram novos projetos. 
 Daí, ser natural a existência de Programas de Projetos Sociais, estes sim 
abrangendo seus projetos. 
Um projeto normalmente é concebido a partir de uma visão de oportunidade, 
seja para melhorar uma realidade, seja para resolver algum problema. No caso de 
projetos sociais participativos, prega-se que toda a concepção, planejamento, 
execução e avaliação sejam feita com a participação do que o PMBOK chama de 
stakeholders e que o SOLTEC chama de atores sociais. 
Os stakeholders ou os atores sociais são os indivíduos ou organizações que 
estarão em algum momento envolvidos no projeto e/ou cujos interesses são afetados 
pelo seu desenvolvimento. 
Assim, para um projeto social participativo começar a dar certo, é importante 
um bom entendimento da necessidade, do objetivo e do contexto por todos os 
interessados. 
 No SOLTEC, é comum planejar atividades que estimulem a consciência crítica 
da comunidade envolvida, de modo que a essência do projeto seja construída de 
maneira coletiva, a partir de reuniões de discussão sobre os problemas vividos. No 
caso particular da PAPESCA, após uma série de reuniões individuais e com 
pequenos grupos para reconhecimento local e de alguma sistematização de dados, 
organizamos reuniões coletivas com todos os atores interessados de modo a construir 
coletivamente uma árvore de problemas com as pessoas que são de fato afetadas 
por eles. 
Métodos participativos como esse se utilizados desde o momento da 
concepção do projeto aumentam as chances de seu sucesso, com as pessoas da 
comunidade se sentindo também parte da equipe e não apenas como meros objetos 
de estudo ou como clientes que esperam um resultado pronto ao final do processo. 
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Priorizados os problemas e definidos os objetivos, deve-se, desde o início, 
procurar responder regularmente se está valendo à pena a realização do projeto. 
 
“O que se precisa entender é que participar é fazer política e esta 
depende das relações de poder percebidas. Que participar é uma 
prática social na qual os interlocutores detêm conhecimentos que, 
apesar de diferentes, devem ser integrados. Que o conhecimento não 
pertence somente a quem passou pelo processo de educação formal, 
ele é inerente a todo ser humano. Que se uma pessoa é capaz de 
pensar sua experiência, ela também é capaz de produzir 
conhecimento. Que participar é repensar o seu saber em confronto 
com outros saberes. Participar é fazer com e não para”. (TENÓRIO, 
1990). 
 
Essa pergunta, quando feita frequentemente, permite que contratempos sejam 
rapidamente identificados, de modo a orientar uma tomada de decisão coletiva sobre 
mudanças, seja em algumas atividades, seja no escopo do projeto ou até mesmo 
colocar em jogo a sua continuidade sem que se percam mais esforços. 
Ao elaborar a proposta de projeto, documento que será utilizado para a 
obtenção de patrocínio/ apoio ou para a autorização do início do projeto. Existem 
formatos variados para este documento de acordo com a instituição de fomento. 
 Seja qual for o formato exigido, 
esse documento é de tal importância, 
que sua qualidade pode determinar o 
sucesso ou o fracasso do projeto, por 
conter as condições para a sua 
realização e revelar a maturidade dos 
envolvidos (Cartilha didática de 
Gerenciamento de Projetos para o 
Terceiro Setor, 2005). 
Com a proposta bem formatada, já se pode pleitear os recursos financeiros 
necessários para a realização do projeto. Autorizado o início do projeto, a grande 
preocupação passa a ser gerenciar coletivamente o seu execução, garantindo que as 
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“promessas” colocadas na proposta do projeto sejam cumpridas e que os resultados 
sejam alcançados. 
No âmbito deste trabalho, não chegaremos a discutir problemas de 
gerenciamento de projetos. 
No entanto, conforme já visto uma proposta bem planejada, estruturada e 
consistente, minimizam consideravelmente os problemas gerenciais futuros. 
 Daí a importância de se pensar nos processos de iniciação e de planejamento 
para projetos sociais e participativos. 
 
MODELO DE REFERÊNCIA PARA A ELABORAÇÃO DE PROJETOS 
SOCIAIS PARTICIPATIVOS 
 
 
De acordo com Keller, 1998, apud Paim, 2002, os modelos de referência são 
modelos elaborados a partir de processos considerados como as melhores práticas 
do mercado. 
Podem ser entendidos como representações conceituais de um sistema ou 
processo e funcionam como documentos padrão que podem ser utilizados por 
diferentes organizações com o mesmo objetivo ou na padronização de processos de 
uma mesmaorganização. 
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Para Paim, 2002, os modelos de referência podem ser divididos em modelos 
específicos para um segmento da indústria; modelos de referência na implantação de 
sistemas de informação e modelos de referência na metodologia de projetos, que é o 
tipo de modelo a ser construído neste trabalho. 
 Como as metodologias podem ser descritas por meio de etapas 
sequenciadas, é possível modelar os processos segundo as melhores práticas do 
meio. 
Ao considerar o que é exigido por instituições de fomento como FINEP, CNPq 
e Petrobras, o que é escrito por especialistas no campo dos projetos sociais 
participativos e também a experiência do SOLTEC na elaboração de projetos dessa 
natureza, busca selecionar as práticas que entende como as mais recomendáveis, 
mapeando-as sob a forma de processos sequenciados para que se consiga elaborar 
um projeto social participativo. 
 A ideia do modelo de referência construído a seguir é guiar as pessoas na 
elaboração de seus projetos. 
 Pensando nisso, foram mapeados os processos que seriam necessários 
desde o momento em que surge a intenção de se elaborar o projeto até o instante em 
que um documento contendo toda a sua proposta é enviado a um órgão de fomento. 
Chegou-se assim a 10 processos principais: 
- Conhecimento da Realidade Local; 
- Prospecção de Oportunidades; 
- Tomada de Decisão Coletiva quanto à essência do Projeto; 
- Estudo de Viabilidade; 
- Definição da Metodologia de Execução do Projeto; 
- Programação de Prazos e de Gastos; 
- Definição dos Indicadores e da Sistemática de Acompanhamento e de Avaliação; 
- Adequação do Projeto à estrutura proposta pela Instituição de Fomento; 
- Análise de Consistência; 
- Envio do Projeto. 
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Esses processos estão esquematizados no fluxograma a seguir. 
 
 
Figura 1: Fluxo dos processos do modelo de referência 
Para um melhor entendimento do modelo proposto, estão descritas a seguir as 
atividades que compõem cada um desses processos. 
 
1.) Conhecimento da realidade local: 
 
i. Definir a área geográfica (bairro, município, estado) com a qual se deseja 
trabalhar; 
ii.Levantar dados e informações preliminares, buscando caracterizar o que se quer 
estudar; 
iii. Definir público possivelmente atendido (direta ou indiretamente) com a iniciativa; 
iv. Identificar lideranças, instituições e pessoas-chave na comunidade; 
v. Elaborar e aplicar roteiros de entrevista individuais; 
vi. A partir dos entrevistados, identificar novas pessoas e realizar novas entrevistas; 
vii.Retornar a cada um dos entrevistados para confirmar informações e socializar 
novos dados obtidos no processo; 
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viii.Convocar reuniões coletivas com grupos afins; 
ix. Consolidar relatórios de entrevistas individuais e coletivas; 
x. Convocar reunião geral com todos os interessados; 
xi. Estimular o processo de formação da consciência crítica e autocrítica da 
comunidade; 
xii.Discutir coletivamente os problemas que incomodam a comunidade; 
xiii.Identificar potencialidades locais e qualidades do público atendido que poderão 
contribuir para o sucesso das iniciativas; 
xiv.Construir a árvores de problemas; 
xv.Construir a árvore de soluções; 
 
xvi.Definir coletivamente a lista de prioridades a partir das árvores construídas. 
 
2.) Prospecção de oportunidades: 
 
i.Identificar instituições locais/ regionais que podem vir a se tornar parceiras da 
iniciativa; 
ii. Conversar com representantes das instituições identificadas; 
iii. Convidá-los para participar das reuniões coletivas; 
iv. Pesquisar instituições de fomento; 
v. Pesquisar editais e chamadas públicas relacionados ao que tiver sido construído 
coletivamente em termos de problemas e soluções. 
3.) Tomada de decisão coletiva quanto à essência do projeto: 
 
i.Fazer o cruzamento da lista de prioridades comunitárias e das oportunidades 
identificadas; 
ii. Selecionar o problema-foco a ser enfrentado e transformado com o projeto; 
iii. Discutir os elementos que têm contribuído para a sua manutenção; 
iv. Refletir sobre como se pretende agir e enumerar melhorias esperadas; 
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v. Definir objetivos gerais do projeto; 
vi. Definir objetivos específicos a serem alcançados; 
vii.Verificar quem tem o interesse de estar trabalhando na construção do projeto; 
viii.Montar equipe de trabalho; 
ix. Organizar-se para dar início à construção do projeto. 
4.) Estudo de viabilidade: 
i.Fazer o mapeamento dos recursos (humanos, financeiros, materiais e 
tecnológicos) necessários; 
ii. Fazer o mapeamento dos recursos já existentes; 
iii. Pelo cruzamento das duas atividades anteriores, listar os recursos a serem 
solicitados; 
iv. Pesquisar o valor dos recursos a serem solicitados; 
v. Comparar o valor dos recursos a serem solicitados com os limites orçamentários 
e de cronograma colocados; 
vi. Pensar na viabilidade do projeto em termos técnicos, econômicos, financeiros, 
gerenciais, sociais e ecológicos; 
vii.Identificar limitações; 
viii.Pensar em alternativas para driblar as limitações; 
ix. Adequar a previsão orçamentária inicial com os limites orçamentários a serem 
obedecidos, priorizando ou abrangendo necessidades. 
5.) Definição da metodologia de execução do projeto: 
 
i.Internalizar os conceitos adotados (participação, gestão social, metodologia 
participativa, projeto social participativo etc.); 
ii. Pensar nas formas de atração e de integração do público atendido; 
iii. Definir os principais procedimentos; 
iv. Pesquisar técnicas e instrumentos e definir aqueles que serão empregados; 
v. Definir como será feita a articulação entre as etapas; 
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vi. Desmembrar os objetivos específicos em atividades condizentes com as 
limitações detectadas no Estudo de Viabilidade; 
vii.Refletir sobre a natureza e sobre as principais funções da equipe. 
 
6.) Programação de prazos e de gastos: 
 
i.Definir prazos para a realização das atividades; 
ii. Construir plano de trabalho para a equipe do projeto; 
iii. Construir a matriz de interdependência recursos - atividades; 
iv. Com base na matriz e nos prazos definidos para as atividades, construir o 
cronograma físico-financeiro do projeto. 
 
7.) Definição de indicadores e sistemática para acompanhamento e avaliação 
do projeto: 
i.Construir um sistema de indicadores para acompanhar e avaliar atividades, 
resultados e impactos do projeto; 
ii. Definir meios de verificação para estes indicadores. 
 
8.) Adequação do anteprojeto à estrutura proposta pela instituição de fomento. 
9.) Análise de consistência: 
i.Convidar pessoas que não tenham participado diretamente da construção do 
projeto para auxiliar nessa etapa; 
ii. Estudar os antecedentes do projeto: a idéia ou problema identificado; 
iii. Ler o diagnóstico a fim de observar o nível de aprofundamento dos dados e 
informações levantados; 
iv. Pré-avaliar: as informações sobre o público beneficiário, a justificativa, os 
objetivos; a metodologia; a programação; os órgãos direta ou indiretamente 
envolvidos; os recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos); 
metodologia de acompanhamento e avaliação do projeto; 
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v. Fazer as alterações necessárias; 
vi. Se for possível, colocar em anexo as informações relevantes que tenham ficado 
fora da estrutura do formulário da instituição de fomento a que se está solicitando 
os recursos. 
10.) Envio de Projeto. 
 
Conclusão 
 “Desenvolvimento não é um processo com cronograma fixo nem com rota 
preestabelecida. Seu trajeto é muito mais parecido com o de um veleiro do que com 
o de um trem”. (PFEIFFER, 2005). 
 
 
 
Portanto, o autor coloca a dificuldade de trabalhar com projetos sociais 
participativos. Em geral, projetos dessa natureza têm por objetivo maior o 
desenvolvimento social, com uma perspectiva de geração de trabalho e renda, de 
inclusão social e de promoção de direitos humanos. 
 Trabalhar com perspectivas tão pretensiosaspara projetos de curto e médio 
prazo não é simples e, por conta disso, muitas vezes esses projetos se tornam 
multiplicadores para garantir a sua sustentabilidade e chegar mais perto do que se 
almeja. 
Porem, é natural que ocorram dificuldades tanto pelo lado das organizações 
que querem trabalhar com esse tipo de projeto, quanto pelo lado das pessoas que 
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esperam ter seus problemas solucionados com essas iniciativas e também pelo lado 
das instituições que as financiam. 
Um primeiro ponto a ser colocado é o de que as pessoas que sofrem com os 
problemas não podem esperar que eles fossem resolvidos por uma organização que 
mal conhece sua realidade. 
Por isso, elas devem integrar a equipe do projeto. Um segundo ponto é o de 
que as instituições que financiam esse tipo de projeto fazem o investimento para gerar 
resultados positivos para a comunidade e devem cobrar que essa integração 
aconteça, pois só ela é capaz de tornar o projeto um gerador de impactos mesmo 
após o término de seu prazo. 
Dentro dessa perspectiva, é importante que as pessoas das comunidades se 
apropriem dos seus projetos, tendo responsabilidades sobre o seu planejamento, 
sobre a sua execução e sobre a sua continuidade. 
 De nada adianta que organizações externas entrem em uma comunidade, 
implementam nela um projeto durante um prazo pré-definido, quando forem embora, 
todo o esforço for pedido por falta de continuidade. 
Nesse sentido, pesquisadores e atores da comunidade devem se unir para 
buscar no 
conhecimento a 
mudança. 
 
 
Assim, a 
elaboração de projetos sociais participativos, considerando todas as atividades desde 
o momento em que se tem a intenção de se fazer um projeto até tê-lo pronto para se 
pleitear financiamento. 
 Com isso, percebem que, para as organizações solicitantes, esse processo é 
fundamental, pois muito mais do que criar um documento para atender as exigências 
das instituições de fomento, ele tem o objetivo maior de planejar a implementação do 
projeto, fornecendo elementos metodológicos que guiarão as ações do projeto e 
também as orientações necessárias para o seu acompanhamento e avaliação. 
24 
 
 
Por conta disso, ao mesmo tempo em que as instituições de fomento devem 
buscar criar uma linguagem comum em seus manuais de preenchimento e em seus 
formulários, para facilitar a participação das pessoas da comunidade, elas também 
devem aumentar a exigência por projetos que, desde a sua concepção, incluam esses 
atores. 
 Desse modo, os problemas e ideias privilegiados nesses projetos serão 
definidos por quem realmente sofre com eles e por quem pode dar continuidade a 
suas ações em longo prazo. 
Estão todos, instituições de fomento, organizações solicitantes e atores 
sociais, nesse mesmo veleiro que busca o desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
REFERÊNCIAS: 
 
PAIM, R. - Engenharia de Processos: Análise do Referencial Teórico-Conceitual, 
Instrumentos, Aplicações e Casos – 2002 - Dissertação de mestrado em Engenharia 
de Produção – COPPE/UFRJ – Rio de Janeiro, RJ. p.95-142. 
PMI RJ - Cartilha didática de Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor. 
Distribuída no Seminário de Gerenciamento de Projetos para o Terceiro Setor. Rio de 
Janeiro, RJ, novembro de 2005. 
SEMINÁRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS PARA O TERCEIRO SETOR 
– Organizado pelo PMI RJ - Rio de Janeiro, RJ, novembro de 2005. 
COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Avaliação de projetos sociais. 3. ed. Petrópolis: 
Vozes, 1999. 
CURY, Thereza Christina Holl. Elaboração de projetos. In: ____. Projeto Gestores: 
módulo 3. [S.l.]: Associação de Apoio ao Programa Comunidade Solidária, [s.d.]. 
Mimeografado. PFEIFFER, 2005). 
TENÓRIO, F. “(Re)Visitando o conceito de Gestão Social” – Em: LIANZA,S; ADDOR, 
F. (org.) Tecnologia e Desenvolvimento Social e Solidário –– Porto Alegre, RS, Ed. 
UFRGS, 2005. p.151-171. 
TENÓRIO, F. “O Mito da Participação” – Em: Revista de Administração Pública, 
vol.24, n. 3, maio/julho, FGV, Rio de Janeiro, RJ, 1990. 
Roteiros de Elaboração de Projetos consultados: 
Chamada Pública MCT/FINEP/MDS - Empreendimentos Solidários Agroalimentares 
- 01/2005; 
Seleção Pública 2005 Programa Petrobras Fome Zero; 
Edital CT-Agro/CT-Hidro/MCT/CNPq nº 019/2005 - Apoio a Projetos de Extensão e 
Disponibilização de Tecnologias para Inclusão Social nos Temas "Água e 
Alimentação Humana e Animal".