Liderança protagonista

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JEITO 
DE LIDERAR
NOVA CASA
TRILHA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERANÇA
OBJETIVO
O objetivo da trilha de desenvolvimento de
liderança é capacitar a gestão da NOVA
CASA a alcançarem seu pleno potencial,
liderarem com eficácia, impulsionarem o
desempenho da equipe, propagação da
cultura, Como também, desenvolver
colaboradores para futuras posições de
liderança.
JEITO 
DE LIDERAR
NOVA CASA
TRILHA DE DESENVOLVIMENTO DE LÍDERANÇA
METODOLOGIA
Diagnóstico
Mapeamento de perfil e das competências
dos colaboradores. Aplicação da
Ferramenta: Profille- Solides. 
Mapeamento de possíveis sucessores.
Trilha de Desenvolvimento
A trilha do desenvolvimento da Equipe será
realizado com módulos comportamentais e
técnicos.
Acompanhamento
Avaliação de indicadores atingidos através dos
resultados acompanhados nos OkR’s definidos. 
Avaliações de conhecimento.
avaliação de reação e levantamento de LNT
(levantamento de necessidade de treinamento
para trilhas futuras.
FORMATO
DURAÇÃO
A distância (Via Google Meet).
Lider | Logística.
Supervisor(a) | Logística e Coorporativo.
Coordenador(a) | Logística.
PÚBLICO
 OPERACIONAL
 1º Módulo - Mentalidade de
liderança e protagonismo e
carreira.
2º Módulo - Inteligência
emocional, gestão de conflitos e
influência
3º Módulo - Comunicação
assertiva com times e pares (Como
receber e dar feedbacks)
4º Módulo - Formação de times de
alta performance
5º Módulo - Gestão do tempo e
produtividade.
SUGESTÃO DE TRILHA
5 Meses (Agosto a Dezembro).
1 Tema por mês.
1:30h Aula.
1° Módulo
1 tema
Agosto
OPERACIONAL
Setembro
2° Módulo
1 tema
Outubro
3° Módulo
1 tema
Novembro
4° Módulo
1 tema
Dezembro
5° Módulo
1 tema
ETAPAS DO PROJETO
TRILHA Operacional:
1Supervisores/ Liders : 35 Dia
 Analistas PCL: 3 Dia
SSupervisoes/ Lideres : 19 Noite
DURAÇÃO
3 Turmas de 11/12 pessoas Dia
3 Turmas de 6 pessoas Noite
57 PESSOAS 
LIDERANÇA E
PROTAGONISTA
 Somos uma distribuidora de materiais de construção
ESTAMOS EM ATIVIDADE HÁ 30 ANOS.
A 1ª maior distribuidora do Centro-Oeste. 
Somos a 3ª maior distribuidora do país.
 Integramos o grupo G8, o maior sistema de distribuição de materiais para construção do Brasil.
NOVA CASA
Distribuir soluções em produtos e 
serviços para construção e afins, 
com confiança, ética, transparência 
e agilidade, agregando valor e
desenvolvimento ao ecossistema.
MISSÃO VISÃO
Honestidade
Ousadia
Pessoas
Dinamismo
Excelência
Inovação
 Visão Ampla
Ser a melhor empresa distribuidora
de material de construção e afins,
com inovação e excelência.
VALORES
Q U E M É V O C Ê ?
Q U E M É V O C Ê ?
L I M I T A Ç Õ E S
Quais são as suas?
Q U E M É V O C Ê ?
Q U A L I D A D E S
Quais são as suas?
CONTRIBUIÇÃO DA NEUROCIÊNCIA
PARA GESTÃO DE NOSSAS EMOÇÕES
A neurociência tradicionalmente tem
como objetivo entender o
funcionamento do sistema nervoso.
Ela tenta entender como o cérebro se
organiza.
Nos últimos anos ela foi mais além,
querendo entender a repercursão que
o cérebro tem sobre nossos
comportamentos, nossos
pensamentos, nossas emoções.
01
02
03
INFLUÊNCIA 
SUAS AÇÕES E EMOÇÕES
Swot profissional
Acesse o material aqui:
Como grandes líderes
 inspiram ação?
The golden circle 
( O círculo dourado)
O que fazer?
(Produto serviço)
Como fazer?
(A maneira)
Por que fazer?
(A causa)
Simon Sinek
( RACIONAL)
(INSTINTO PRIMITIVO)
(EMOCIONAL)
O CEREBRO TRINO DE PAUL MACLEAN
Segundo a teoria de MacLean, o cérebro
humano seria composto por três
sistemas interdependentes, porém
distintos: Neocórtex, reptiliano, Límbico.
Entendendo como funcionam os
sistemas Reptiliano, Límbico e
Neocórtex.
“Se você contratar pessoas apenas porquê podem
fazer um trabalho, ela irão trabalhar apenas por
dinheiro (racioanal/ instinto).”
NEOCÓRTEX
O QUÊ
REPTILIANOO 
COMO
LÍMBICO
POR QUÊ
APLLE ?
Qual é o segredo da
"As pessoas não compram o que
você faz; elas compram o porquê
você faz."
POR QUE FAZ?
"Tudo o que fazemos, nós acreditamos em desafiar o
status quo. Nós acreditamos em pensar de forma
diferente.
COMO FAZ?
"A forma que desafiamos o status quo é fazer nossos
produtos muito bem projetados, fáceis de usar e
interface amigável."
O QUE FAZ?
Acabamos fazendo excelentes
computadores. Quer comprar um?"
Tripalium
Istrumento utilizado para Punir
80 % De trabalhadores são insatisfeitos
O Trabalho como Maldição
Homem X Trabalho
POR QUE VOCÊ FAZ O QUE VOCÊ FAZ?
O que é ser protagonista?
Qual é o seu protagonismo?
ATITUDES QUE ATRASAM
1. Falta de interesse.
2. Excesso de ego.
3. Falta de autoconhecimento.
4. Acomodação.
CRENÇAS
1. Felicidade dura pouco.
2. Se melhorar estraga.
3. Isso não é pra mim.
PROTAGONIZANDO
Nascido na cidade de Uttar Pradesh, no norte
da índia, Charan é considerado um dos
maiores consultores de lideranças e CEO’s do
mundo.
Criou a teoria do “Papiline da liderança: O
Pipeline de Liderança, que configura um
modelo de sucesso que permite identificar
futuros líderes:
Qual a Mentalidade, Competências e
Comportamentos para cada nível de lierança.
1ª transição: de liderar a si mesmo para
liderar os outros.
Nesta primeira transição, o colaborador é
treinado para assumir a gerência de primeira
linha (sua gestão do tempo X gestão do tempo
dos outros).
Ser bom tecnicamente 
Selecionar pessoas
Delegar tarefas
Entender processos
Monitorar desempenho
Feedback
2ª transição: de liderar os outros
para liderar líderes
Os líderes devem ser capazes de atribuir
funções gerenciais aos futuros líderes,
acompanhar seu progresso e orientá-los
no processo, atuando como mentores.
Dominar a capacidade de avaliar e
selecionar outros colaboradores que
passarão pela primeira transição. 
Trabalho e métodologia
Sucesso do Time
Ver-se como gestor
3ª transição: de liderar líderes para
liderar uma função
Os líderes da terceira transição do
pipeline de liderança precisam focar em
desenvolver principalmente suas
habilidades de comunicação. 
Capacidade de competir por recursos e,
ainda assim, manter os objetivos da
empresa no centro das decisões.
Entender o funcionamento de outras
áreas para sucesso da empresa.
4ª transição: de líder de uma
operação a líder de um negócio
Neste momento, o colaborador dá um grande
salto na escala de liderança, sua autonomia
aumenta e, consequentemente, suas
responsabilidades também.
 
Entender orçamento/ custos
Necessitam de autonomia
Integrar funções (não só entender)
Contribuir com o resultados de várias áreas.
5ª transição: de líder de negócios a
líder de grupo
Um gerente de negócios valoriza, principalmente,
as conquistas de sua própria equipe, enquanto um
gerente de grupo valoriza as conquistas de outras
equipes.
Sucesso do negócio ou de outras pessoas.
Avaliar estratégias para alocação de capital e
pessoal.
Visão estratégica/ Desdobramento estratégico.
6ª transição: de líder de grupo a líder
corporativo
Na última transição do pipeline de liderança, os
gerentes de grupo assumem posições de liderança
corporativa, como CEOs, por exemplo.
Nessa etapa, os líderes enfatizam o
desenvolvimento do pensamento visionário em
vez do estratégico, além de enxergarem o negócio
de forma geral e não mais por partes.
Dedicado a outras pessoas/ Novos negócios.
Definição de resultados.
Sensibilidade ao mercado.
Inpirar todos os outros líderes.
Qual é o certo?
Ser referência para outras pessoas; 
Ser e se fazer presente;
Incentiva o desenvolvimento pessoal e
profissional de CADA um na sua equipe.
LÍDER (influênciar Pessoas)
Tem um cargo elegível;
 Precisa responder pela equipe perante
aos demais lideres;
Apresenta resultados e indicadores.
CHEFE (Estrutura Organizacional)
Em algumas situações é necessário usar o cargo para aplicação
de penalidades.
O líder influencia pessoas (tendo um cargo ou não)
intencionalmente ou não!
Baixa competência e
baixo empenho
No mais baixo nível da escala, falta
conhecimento técnico e interesse por
parte do colaborador, que necessita
de acompanhamento constante. A
função do líder nesse casoé de
determinar, dar instruções
específicas e acompanhar tarefas;
LIDERANÇA SITUACIONAL E NÍVEIS DE
MATURIDADE PROFISSIONAL
COMO IDENTIFICAR OS NÍVEIS DA MATURIDADE DA EQUIPE
Alguma competência e
algum empenho
Aqui se encontram os colaboradores
que não possuem capacidade técnica
para execução plena, mas
apresentam disposição para assumir
responsabilidades. O papel do líder
diante desse grau de maturidade é de
supervisionar moderadamente,
persuadir, direcionando-o, apoiando-
o e incentivando-o;
 Média a alta
competência e algum
empenho
Os liderados que se encontram no
nível M3 são aqueles que apresentam
capacidade, mas falta disposição,
necessitando assim de motivação.
Nesse caso líder deverá promover sua
participação e colaboração nas
tomadas de decisões, permitir que o
funcionário execute suas tarefas de
forma independente, sendo cobrado
somente ao final;
Alta competência e alto
desempenho
No nível mais alto encontramos
colaboradores que possuem alto nível
técnico e disposição para assumir
responsabilidades e, nesse caso, o
líder deve delegar completamente,
permitir sua autonomia e promover
seu reconhecimento.
M1 M2 M3 M4
Comportamento diretivo
C
om
po
rt
am
en
to
 d
e 
ap
oi
o
Alto
Baixo
Alto
LÍDER DA
SUPORTE,
COLABORADOR
DECIDE
M3
O LÍDER DA
DIREÇÃO E
SUPORTE
M2
LÍDER DELEGA E
DESAFIA
M4
O LÍDER DECIDE E
DÁ A DIREÇÃO
M1
Primeiro nível: Os membros do time não tem
conhecimento, habilidades, mas possuem
disposição para concluir a tarefa. 
Segundo nível: Os membros do grupo tem alguma
habilidade, mas falta ou tem alguma disposição
para concluir tarefas.
Terceiro nível: Os membros do grupo tem as
habilidades e capacidade para concluir a tarefa,
mas possuem compromisso variável para assumir
responsabilidades.
Quarto nível: Os membros do grupo são altamente
qualificados e dispostos a concluir a tarefa.
COMO AGIR COM OS MEMBROS DA EQUIPE
APOIO
DELEGAÇÃO
TREINAMENTO
DIREÇÃO
M2 M4
COMPORTAMENTOS/ COMO AGIR 
DELEGAÇÃOTREINAMENTO
M3
APOIO
 AUTOCONFIANTE;
CONSCIENTEMENTE
COMPETENTE;
INSPIRADO /
INSPIRADOR;
EXPERT;
AUTÔNOMO;
M1
DIREÇÃO
ENSEJA QUE O
COLABORADOR
ASSUMA A INICIATIVA
DE ESTABELECER
OBJETIVOS, PLANEJAR
A EXECUÇÃO E TOMAR
DECISÕES. CONFIRMA
OS PLANOS.
CONFIA NO
DISCERNIMENTO DO
COLABORADOR;
EMPODERA O
COLABORADOR.
COMPORTAMENTO
COMO AGIR
CAUTELOSO;
INDECISO;
CAPAZ;
EMPREENDEDOR;
INSEGURO;
DUVIDA DE SI MESMO;
ENTEDIADO;
COMPARTILHA SEUS
CONHECIMENTOS E
COLABORA QUANDO
SOLICITADO;
FACILITA A RESOLUÇÃO
DE PROBLEMAS E
TOMADA DE DECISÕES
BASEADAS NA
CRESCENTE
AUTOCONFIANÇA;
ENCORAJA O
COLABORADOR A
TOMAR A INICIATIVA
NO PLANEJAMENTO DE
OBJETIVOS,
COMPORTAMENTO
COMO AGIR
 ASSOBERBADO;
CONFUSO;
DESMOTIVADO;
DESMORALIZADO;
FRUSTRADO;
DESILUDIDO;
DESENCORAJADO;
ENVOLVE O
COLABORADOR NA
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS E NA
TOMADA DE DECISÕES;
EXPLICA POR QUE UMA
DETERMINADA
ABORDAGEM ESTÁ
SENDO ADOTADA;
AJUDA O
COLABORADOR A
ANALISAR SUCESSOS E
FRACASSOS E A PESAR
AS ALTERNATIVAS.
COMPORTAMENTO
COMO AGIR
ESPERANÇOSO;
INEXPERIENTE;
CURIOSO;
POUCAS HABILIDADES;
OTIMISTA;
ANSIOSO;
ENTUSIASMADO.
DEFINE OS OBJETIVOS,
PRAZOS E
PRIORIDADES;
DEFINE PAPÉIS E OS
LIMITES DE
AUTORIDADE E
RESPONSABILIDADE;
ENSINA, DIZ E MOSTRA
COMO EXECUTAR O
TRABALHO;
VERIFICA E
ACOMPANHA A
APRENDIZAGEM .
COMPORTAMENTO
COMO AGIR
CONTROLADOR x
CENTRALIZADOR
LÍDER DA
SUPORTE,
COLABORADOR
DECIDE
M3
O LÍDER DA
DIREÇÃO E
SUPORTE
M2
LÍDER DELEGA E
DESAFIA
M4
O LÍDER DECIDE E
DÁ A DIREÇÃO
M1
TURNOVER: Aumento de rotativiade da equipe.
Não engajamento: Os Colaboradores não
engajam com as orientações dos líderes.
1 - Você consegue diferênciar os níveis de
maturidade do seu time? 
2 - Mesmo quando você possui uma equipe auto
gerenciável, consegue dar autonomia suficiente
para não desengajar o time?
NÃO SABER GERENCIAR O NÍVEL DE
MATURIDADE PODE: 
EQUIPE AUTO
GERENCIÁVEL
Qual é o seu porque/
Propósito?
MELHORAR A VIDA DAS PESSOAS
ATRAVÉS DO DESENVOLVIMENTO
PROFISSIONAL.
O que fazer?
(Produto serviço)
Como fazer?
(A maneira)
Por que fazer?
(A causa)
Jéssica Santiago
AJUDANDO A DESENVOLVER PESSOAS ,
ATRAVÉS DA MUDANÇA MENTALIDADE,
COMPORTAMENTOS E APRIMORAMENTO
DAS COMPETÊNCIAS.
PSICÓLOGA
COORDENADORA DE DHO
INSTRUTORA CORPORATIVA
CÍRCULO DOURADO
Acesse o material aqui:
CONHECIENTO REAÇÃO
https://forms.gle/1YUJi5QpfkWXMnaU9 https://forms.gle/UoHJuru1ZaP2o31LA
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 “LIDERANÇA NÃO É SOBRE TÍTULOS,
CARGOS OU HIERARQUIAS. TRATA-SE DE
UMA VIDA QUE INFLUENCIA OUTRA” .
JONH CALVIN MAXWELL