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vantagem competitiva quanto a produtos concorrentes, situação esta possível 
de ser explorada já na fase de vendas1. 
A qualidade de uma obra é definida na fase de projeto quando se realiza as especificações, 
sem falar na de construção, que deve ter um bom planejamento, fiscalização, acompanhamento 
de suprimento e testes de pré-operação. Projeto bem especificado pode ser bem fiscalizado, 
pois a qualidade do produto final e a conseqüente avaliação de custos é definida nas 
respectivas especificações1. 
O engenheiro deve estar consciente de que em cada fase ou etapa de um empreendimento, as 
atividades requerem técnicas gerenciais especificas, exigindo do engenheiro capacidade de as 
identificar e utilizar a metodologia de que dispõe de forma adequada1. 
1.9 Objetivos de uma Empresa1 
Empresas têm como características: 
 Serem orientadas para o lucro; 
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 Correrem riscos; 
 Serem dirigidas por uma filosofia de negócios; 
 Serem geralmente avaliadas sob o ponto de vista contábil. 
A empresa, sendo um sistema aberto, é um conjunto de elementos que são as partes 
componentes do sistema, os quais são dinamicamente relacionados, desenvolvendo uma 
atividade ou função, para atingi um ou mais objetivos. 
Os objetivos naturais de uma empresa são: 
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços para a sociedade; 
 Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção; 
 Aumentar o bem-estar da sociedade; Proporcionar um retorno justo do investimento 
realizado. 
1.10 Funções de uma empresa (funções gerenciais) 1 
1.10.1 Função técnica (produção) 
Elabora a transformação da matéria-prima em utilidade ou serviços, realizando o objetivo 
principal da empresa. Caracteriza a função técnica reproduzir bens ou serviços que venham ao 
encontro das necessidades humanas e sociais. Esta função é também denominada de 
produção, e sempre dá o nome à organização. 
1.10.2 Função comercial (vendas) 
A prosperidade de uma empresa depende tanto da função técnica como da função comercial. 
Se o produto não vende, tem-se a ruína da empresa. Saber comprar e vender é tão importante 
como saber fabricar bem. È a mais difundida de todas as funções porque faz retornar o capital 
investido acrescido do lucro. Devido à sua amplitude, a função comercial pode ser decomposta 
nas seguintes subfunções: 
 Estudo de mercado – relacionamento com o mercado; 
 Compra; 
 Armazenamento; 
 Cadastro; 
 Propaganda - marketing; 
 Licitações 
 Venda; 
 Expedição; 
 Entrega; 
 Cobrança. 
1.10.3 Função financeira 
O capital é necessário para o pagamento de salários, impostos, aquisição da matéria-prima, 
insumos, realização de melhorias na empresa. Atividades: tesouraria, relacionamento com o 
mercado financeiro. 
1.10.4 Função Contabilidade 
Constitui o órgão de visão da empresa. Deve revelar a qualquer momento a posição e o rumo 
dos negócios. Deve dar informações claras e precisas sobre a situação econômica da empresa. 
Uma boa contabilidade é um poderoso meio de administração. 
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1.10.5 Função de segurança 
Sua missão é proteger as pessoas e os bens da organização contra roubo, incêndio, greves, 
atentados. 
1.10.6 Função administrativa 
Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ação 
da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, os atos, o comando, o 
controle. As sub-funções administrativas são: o comando, a coordenação e o controle. 
Da compatibilização e harmonização de todas estas funções virá o sucesso da empresa. 
1.11 Estrutura organizacional 
Organizações são grupos de pessoas unidas por alguma associação formal para atingir 
objetivos individuais ou de grupo (Dawson 1996). 
Escola clássica: princípios que deveriam ser aplicáveis a todos os tipos de organização formal; 
havia a preocupação com o melhor modo de organizar; muita preocupação com a estrutura 
formal, e não com os trabalhadores; esta escola conta com autores como Morgan e Fayol 
(Stewart 1993). 
Escola de relações humanas: a forma com que os empregados trabalham juntos pode afetar a 
forma de trabalho da organização; esta escola conta com autores como Hawthorne e Mayo 
(Stewart 1993). 
1.11.1 Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional é simplesmente uma divisão de tarefas e algumas regras e 
procedimentos para assegurar que estas tarefas se mantenham relacionadas umas às outras 
(Watson 1994: 215). 
Por muito tempo a literatura dizia que uma boa estrutura era aquela baseada em regras e 
hierarquia de autoridade que privilegiava poucos empregados para um chefe. Mais adiante, a 
literatura começou a defender que uma boa estrutura deveria conter doses de planejamento em 
longo prazo, enriquecimento das tarefas e estruturas matriciais, entre outros fatores (Mintzberg, 
1983: 2) 
Mintzberg (1983: 23) definiu cinco configurações para estrutura organizacional: 
 Estrutura simples: baseada na supervisão direta, na qual a valorização da estratégia 
era o ponto chave. 
 Máquina burocrática: baseada na padronização de processos de trabalho, na qual a 
tecnoestrutura é a parte-chave. 
 Burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, na qual o núcleo de 
operação é a parte-chave. 
 Forma divisionalizada: baseada na padronização de resultados, na qual a linha-média 
é a parte-chave. 
 Adocracia: baseada no ajuste mútuo no qual a equipe-suporte (algumas vezes o 
núcleo operacional) é a parte-chave. 
 
 
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1.11.2 Formas de organizações – mecanísticas e orgânicas 
Burns e Stalker (1961) sugeriram que através do projeto da estrutura da organização, empresas 
poderiam aumentar sua capacidade de assegurar sua posição no mercado em que atuam. Eles 
identificaram duas formas extremas de organizações: mecanística e orgânica. 
Uma organização mecanística é caracterizada por forte especialização, formalização, 
padronização e hierarquia. 
Uma organização orgânica é caracterizada por flexibilidade na definição das tarefas, uma 
hierarquia mais fraca, e maior importância dada à coordenação e comunicação entre as redes 
de trabalho, tanto nas relações laterais quanto entre os níveis hierárquicos. 
1.11.3 Formas de organizações – relações verticais e horizontais 
Há dois limites importantes entre as diferentes partes de uma organização: os níveis entre o 
plano vertical, e níveis entre grupos no plano horizontal (geralmente funções). As relações entre 
níveis relacionam-se ao controle e resistência, enquanto as relações entre funções estão 
ligadas à coordenação e fragmentação. 
a) Relações verticais entre grupos: 
Estruturas ‘altas’ são muito hierárquicas, enquanto estruturas ‘planas’ apresentam uma 
hierarquia menos forte. 
Consultores em organizações preocupam-se com o equilíbrio entre o número de níveis da 
hierarquia de uma empresa e o número de subordinados a cada chefe (este número é também 
referido como ’alcance do controle’). 
As vantagens de estruturas ‘altas’ (além da redução do número de subordinados por chefe – o 
que reduz a carga de trabalho do chefe) também se relacionam à política de pessoal. Isto quer 
dizer que há mais degraus para promoção – o que pode ser uma razão para o compromisso e 
lealdade dos funcionários (apesar destes níveis de promoção não precisarem ser 
necessariamente verticais. Pode-se receber uma promoção dentro do mesmo nível de 
hierarquia). As desvantagens de uma hierarquia alta é que os problemas de comunicação 
geralmente são maiores do que numa estrutura plana, dificultando a implantação de 
procedimentos ditados pela alta direção. 
Muitos autores defendem estruturas planas, que tenham menos ênfase em hierarquia e 
autoridade formal, e mais ênfase na criação de envolvimento e compromisso dos funcionários 
com a organização.