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Administração da Construção - UFSC

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
CENTRO TECNOLÓGICO 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
ADMINISTRAÇÃO DA CONSTRUÇÃO 
ECV 5307 
 
 
Profa Cristine do Nascimento Mutti 
cristine.mutti@ufsc.br 
cristine_mutti@yahoo.co.uk 
(48) 3721 5182 
 
 
Florianópolis, 2008. 
Última atualização: agosto de 2013. 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 1
Conteúdo 
1. Administração da construção 
1.1 Introdução: contexto 
1.2 Indústria da construção: importância e gargalos 
1.3 O gerenciamento no Brasil 
1.4 Administração 
1.5 Atribuições do engenheiro e código de ética 
1.6 Atores e tipos de obras 
1.7 Fatores de sucesso de um empreendimento 
1.8 Ciclo de vida de um empreendimento 
1.9 Objetivos de uma Empresa 
1.10 Funções de uma empresa (funções gerenciais) 
1.11 Estrutura organizacional 
1.12 Modelos de liderança 
2. O orçamento 
2.1 Definições e visões do orçamento 
2.2 Finalidade dos orçamentos 
2.3 Exemplo de fases do processo construtivo que devem ser orçadas 
2.4 O orçamento produto 
2.5 O projeto 
2.6 Documentos de projeto 
2.7 Memorial descritivo, especificações técnicas e cadernos de encargos 
2.8 O Plano de contas ou discriminação orçamentária 
2.9 Levantamento de quantitativos 
2.10 Estimativas: levantamentos na inexistência de projetos completos3 
2.11 Preço, custos e lucro 
2.12 Classificação dos custos 
2.13 Composição de preços e custos 
2.14 Encargos sociais 
2.15 BDI 
2.16 Apresentação do orçamento: orçamento sintético e analítico3 
2.17 Metodologia para a realização de orçamentos - resumo 3 
2.18 CUB - Custo Unitário Básico2 
2.19 Curva ABC 
3. Contratos, gerenciamento e licitações 
3.1 Contratos 
3.2 Formas básicas de gerenciamento 
3.3 Licitações 
4. Abertura de empresas e aprovação de projetos 
5. Recursos humanos, processos de trabalho, produtividade e competitividade 
5.1 Configuração atual 
5.2 Iniciativas de mudança: investindo em melhorias 
5.3 Tendências em estratégia 
Referências e bibliografia 
Anexos 
I- Material para exercícios 
II- (A) Impostos – alíquotas; (B) Regimes de tributação 
 
 
 
 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 2
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Apostila elaborada pela professora Cristine Mutti para a disciplina ECV 5307. 
Nota: Esta apostila contém trechos da apostila elaborada pelos professores Ávila e Jungles 
para a disciplina ECV 5307 até 1997 (referenciado nos títulos das seções com o número “1” 
sobrescrito). Inclui também partes da apostila elaborada por Librelotto para a disciplina 
Construção Civil III da Unisul (referenciado nos títulos com o número “2” sobrescrito), e do 
material elaborado por Ávila, Librelotto e Lopez também para a Unisul (referenciado nos 
títulos com o número “3” sobrescrito). O bloco do BDI é o arquivo-base para o capítulo 3 do 
livro de Jungles e Ávila (2006), disponibilizado pelos autores antes da publicação do livro. O 
material elaborado pela professora Cristine Mutti não é particularmente referenciado, 
apresentando somente as fontes bibliográficas utilizadas pela mesma ao longo do texto. 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 3
1. Administração da construção 
1.1 Introdução: contexto 
O ambiente empresarial da construção está a cada dia sujeito a maior competição. Empresas 
precisam lucrar mais, algumas lutam mesmo apenas para assegurar sua sobrevivência. Neste 
ambiente, é importante que uma empresa seja competitiva, isto é, que ela faça o melhor uso de 
seus recursos através de uma boa administração, atingindo a missão da empresa. Esta missão 
é basicamente relacionada ao lucro, mas vem assumindo a cada dia maior importância no que 
diz respeito ‘a consciência ambiental, qualidade, e satisfação dos envolvidos no processo 
(figura 1). 
 
Competitividade
Otimização das vantagens
competitivas da empresa 
para atingir um desempenho 
melhor do que o dos 
concorrentes.
Forças ambientais e macroeconômicas
Atingir a missão da empresa
Lucro / 
crescimento
Ambiente, 
sociedade e 
sustentabilidade
Satisfação dos 
clientes, acionistas 
e funcionários
Requisitos 
de 
qualidade
B
o
a
 
ad
m
in
is
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aç
ão
 
/ B
o
m
 
G
e
re
n
ci
a
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en
to
 
Figura 1: Contexto de uma empresa para ser competitiva. Fonte: Adaptada de Mutti 2004. 
O objetivo desta secção é mostrar a importância da administração para a atuação profissional 
do engenheiro. Em função da importância da indústria da construção para o país, o engenheiro 
civil tem função fundamental para o crescimento do país. 
O engenheiro civil precisa saber projetar, construir, aplicando a melhor técnica profissional. Ele 
estará envolvido com diferentes fases do processo de construção (desde a compra do terreno, 
ou pré-projeto até a pós-ocupação), e também com diferentes grupos de interesse. Além de 
saber executar de acordo com a melhor técnica, ele também deve estar apto a lidar com outros 
profissionais de escritório, com clientes, e com operários de obra, às vezes quase 
simultaneamente. Ele precisa resolver problemas, muitas vezes urgentes, em todos os 
aspectos da construção. 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 4
Resumindo: ele precisa saber administrar a construção. Uma boa administração pode ser 
decisiva no sucesso de uma empresa, ou de qualquer instituição. 
Muitos são os aspectos importantes a serem considerados para uma boa administração, mas 
boa parte vem do nível de conhecimento, empenho, criatividade e ética do profissional. 
1.2 Indústria da construção: importância e gargalos 
A indústria da construção é muito importante para a economia brasileira, representando (cadeia 
do Construbusiness) 15,5 % do PIB (dados de 2003). Desempenha também uma função social, 
por ser grande geradora de empregos - 15 milhões, dos quais 4 milhões são empregos diretos 
(Coutinho 2003). A construção gera 6,1% dos empregos no país (Construbusiness 2001)). 
Também é importante por ter o potencial para resolver o déficit habitacional do país (6,7 
milhões de unidades em 2002, com um aumento de 400 mil unidades ao ano). A importância da 
indústria também está conectada com o seu potencial para resolver gargalos de infra-estrutura 
(necessidade de construção e manutenção da infra-estrutura no país: estradas, portos, 
aeroportos, saneamento, energia). 
A cadeia do construbusiness (Coutinho, 2003) é formada por: 
 Construção (edificações e construção pesada): 9,1% 
 Materiais de construção: 4,9% 
 Serviços (negócios imobiliários e manutenção predial): 0,5% 
 Outros materiais; 0,8% 
 Máquinas e equipamentos: 0,2%. 
De acordo com um estudo realizado pelo Comitê do Construbusiness (1999), muitos gargalos 
limitam a contribuição da indústria da construção para o desenvolvimento sustentável do país, 
e, em particular para a criação de empregos. A figura 2 mostra os gargalos, e suas 
conseqüências para a própria indústria e para o país. 
Déficit 
habitacional
Gargalos em infra-
estrutura 
Perda de 
emprego
Aumento dos 
custos e da 
dívida 
nacional
Retração no 
nível de 
atividade, com 
perda de 
competitividade e 
aumento do 
desemprego 
•Altas taxas de juros
•Falta de financiamento
•Sistema fiscal pesado
•Custo das taxas de 
trabalho
•Custo da burocracia
•Baixa proteção jurídica
•Alta informalidade
•Tendência à
desnacionalização 
•Obstáculos à
industrialização e 
racionalização dos 
processos 
Conseqüências 
para o país Gargalos
Conseqüências 
para a construção 
 
Figura 2: Gargalos. Fonte: Construbusiness (1999) (adaptada por MUTTI 2004). 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 5
1.3 O gerenciamento no Brasil 
Um aspecto-chave do gerenciamento no Brasil (que é conseqüência do cenário instável do 
país) é que os gestores estão acostumados a adaptarem-se rapidamente às mudanças. 
Criatividade é outra característicado gerenciamento no Brasil. Coutinho e Ferraz (1993) apoiam 
esta visão. Para eles “criatividade é uma característica-chave do gerenciamento no Brasil, a 
qual pode trazer grande vantagem para as empresas brasileiras. Dois são os fatores a 
considerar quanto à criatividade: a adaptabilidade a novas condições, e a inovação causada 
pelas restrições do ambiente industrial. Gestores estão cientes da necessidade de atualização 
tecnológica. Eles investem o que podem. Ainda assim, a adoção de novas tecnologias fica 
limitada à disponibilidade de recursos. 
Coutinho e Ferraz (1993) descreveram, sinteticamente, as dimensões/características da gestão 
no Brasil, conforme apresentado abaixo. 
 Estratégia: Baixa inovação de produtos, pequena busca de outros mercados externos, 
pouca orientação para o cliente; ensaios de terceirização e programas cooperativos entre 
empresas. 
 Estrutura Organizacional: Hierárquica, funcional, já se descentralizando timidamente; 
ênfase recente na redução de níveis hierárquicos, mas ainda bastante voltada para o 
desempenho com foco nas atividades internas. 
 Sistemas Administrativos: Sistemas de planejamento e controle ainda tradicionais, 
poucos sistemas considerados estratégicos e mais relacionados diretamente com os 
resultados dos negócios; baixo nível de integração entre os sistemas. O volume de 
treinamento dos recursos humanos e a informática não estão recebendo a alocação de 
recursos necessária e suficiente para que se possa criar uma massa crítica maior e 
condições operacionais de romper com os atuais padrões do sistema de gestão, esforço 
na implantação dos sistemas de qualidade, necessitando uma maior massa crítica. 
 Liderança: Paternalista, arraigada a valores culturais tradicionais, iniciando um 
movimento de relacionamento mais adulto com os subordinados, transferindo um pouco 
de poder para grupos ou comitês. 
 Processo Decisório: Ainda centrado em poucas pessoas, mas com tendência no sentido 
de uma gestão com maior envolvimento, internamente, das pessoas. 
 Cultura Organizacional: Bastante fundamentada em um excesso de normas e 
regulamentos; baixa capacidade de assumir riscos; imprime muito a postura de 
espectador, pela grande dependência de um poder centralizado; alto grau de criatividade 
e de adaptabilidade, orientado para resolver situações regulamentadas. 
Este estudo foi conduzido há duas décadas, sendo que alguns dos aspectos destacados vêm 
sofrendo alterações. Novas características tendem à descentralização e à busca de estratégias 
para obter maiores fatias de mercado. 
1.4 Administração 
1.4.1 Definições e classificação1 
Gerenciar/administrar significa definir metas, prover recursos (materiais, humanos e financeiros) 
e cobrar resultados. Gerenciar um projeto pode ser definido como: 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 6
“...a arte de dirigir e coordenar recursos humanos, materiais e financeiros, durante a vida do 
projeto, usando técnicas de administração, visando atingir objetivos pré definidos quanto a 
tempo, custo, qualidade e segurança, necessários á satisfação do cliente” (Ávila e Jungles) 1. 
Administrar, para diferentes autores significa1: 
Henry Fayol: 
 Planejar 
 Organizar 
 Comandar 
 Coordenar 
 Controlar 
Gulik: 
 Planejar 
 Organizar 
 Recrutar 
 Dirigir 
 Coordenar 
 Informar 
 Orçar 
Peter Drucker: 
 Fixar objetivos 
 Organizar 
 Motivar e comunicar 
 Avaliar 
 Desenvolver pessoas 
 
 A administração pode ser classificada nos seguintes ramos1: 
 Administração de pessoal 
 Administração de patrimônio 
 Administração documental 
 Relações públicas 
 Relações humanas 
 Administração orçamentária 
 Organização e métodos 
Para uma boa administração, para que o engenheiro possa gerenciar bem um 
empreendimento, é importante que ele possa entender o funcionamento do processo de 
construção como um todo, bem como o interelacionamento entre as partes e os envolvidos no 
processo. 
1.4.2 Princípios de administração1 
a) Princípios da administração introduzida por Taylor (administração científica) 
1ª fase: 
 Racionalização de tarefas, eliminando movimentos inúteis; 
 Explorar melhor as aptidões dos indivíduos, ou seja, selecioná-lo mais cientificamente, 
de acordo com sua capacidade; 
 Distribuição uniforme do trabalho; 
 Remuneração móvel, segundo o nível de produção de cada indivíduo. 
2ª fase: 
 O administrador deveria desenvolver um método científico para cada elemento do 
trabalho de um homem; 
 O administrador deveria cooperar para com os trabalhadores, a fim de que as tarefas 
fossem executadas da melhor forma; 
 Deveria haver uma igual divisão de tarefas e responsabilidade entre o administrador e o 
operário. 
b) Princípios de organização: teoria clássica (Fayol) 
 Divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade; 
 Disciplina; 
 Unidade de comando; 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
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 Unidade de direção; 
 Subordinação do interesse individual para com o interesse geral; 
 Remuneração do pessoal; 
 Centralização; 
 Princípio de hierarquia; 
 Ordem; 
 Princípio da equidade; 
 Princípio da iniciativa. 
1.5 Atribuições do engenheiro e código de ética 
1.5.1 Atribuções1 
As atribuições dos profissionais de engenharia são as definidas nos artigos 6o e 7o da Lei 
Federal no 5.194, publicada em 24/02/1966 e suas atividades discriminadas na Resolução no 
218 do Conselho Federal de Engenharia Arquitetura e Agronomia de 20/07/1973, a seguir 
relacionadas. 
Artigo 1o ... ficam designadas as seguintes atividades: 
At. 01 – Supervisão, coordenação e orientação técnica; 
At. 02 - Estudo, planejamento, projeto e especificação; 
At. 03 – Estudo de viabilidade técnico-econômica; 
At. 04 – Assistência, assessoria e consultoria; 
At. 05 – Direção de obra e serviço técnico; 
At. 06 – Vistoria, perícia, avaliação; 
At. 07 – Desempenho de cargo e função técnica 
At. 08 – Ensino, pesquisa, análise, experimentação, ensaio e divulgação técnica; 
At. 09 – Elaboração de orçamento; 
At. 10 – Padronização, mensuração e controle de qualidade; 
At 11 – Execução de obra e serviço técnico; 
At 12 - Fiscalização de obra e serviço técnico; 
At 13 – Produção técnica e especializada; 
At. 14 – Condução de trabalho técnico; 
At. 15 - Condução de equipe de instalação, montagem e reparo; 
At. 16 – Operação e manutenção de equipamento e instalação; 
At. 17 – Execução de instalação, montagem e reparo; 
At. 18 – Execução de desenho técnico. 
(Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L5194.htm) 
Complementando o Artigo anterior que relaciona a gama de atividades legalmente possíveis de 
serem exercidas pelo Engenheiro Civil, a mesma lei em seu Artigo 7º define a sua área de 
competência e diz: 
“Compete ao Engenheiro Civil, ou ao Engenheiro de Fortificação e Construção: 
I - o desempenho das atividades 01 a 18 do artigo primeiro desta resolução, referente a 
edificações, estradas, pistas de rolamento e aeroportos: sistemas de transporte, de 
abastecimento de água e de saneamento; portos, rios e canais, barragens e diques; drenagem 
e irrigação; pontes e grandes estruturas; seus serviços afins e correlatos.” 
Pelo contido nos artigos acima expostos, tais atividades são de responsabilidade exclusiva dos 
Engenheiros, respondendo por elas civil e criminalmente. 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 8
Assim, os engenheiros dispõem de amparo legal que os habilita ao desempenho de suas 
funções, não devendo contribui, permitir ou acobertar pessoas não qualificadas as exercitar. 
Para cumprir a dimensão de sua habilitação, é fundamental que o engenheiro que mantenha-se 
atualizado tanto técnica como gerencialmente, participando da evolução da profissão e 
contribuindo, como cidadão responsável para o aperfeiçoamento da legislação que a rege. 
1.5.2 Código de Ética 
Visando ao bom cumprimento das atividades profissionais, o respeitopela sociedade e a 
convivência entre os profissionais da área de Engenharia, o CONFEA através da Resolução nº 
205 de 1971, instituiu o código de ética profissional do engenheiro, do arquiteto e do engenheiro 
– agrônomo, constituído dos seguintes itens: 
1. Interessar-se pelo bem publico e, com tal finalidade, contribuir com seus conhecimentos, 
capacidade e experiência para melhor servir a humanidade; 
2. Considerar a profissão como alto titulo de honra e não praticar nem permitir a prática de 
atos que comprometam a sua dignidade; 
3. Não cometer ou contribuir para que se cometam injustiças contra colegas; 
4. Não praticar qualquer ato que, direta ou indiretamente, possa prejudicar legítimos 
interesses de outros profissionais; 
5. Não solicitar nem submeter propostas contendo condições que constituam competição 
de preços por serviços profissionais; 
6. Atuar dentro da melhor técnica e do mais elevado espírito publico, devendo, quando 
consultor, limitar seus pareceres à matérias especificas que tenham sido objeto da 
consulta; 
7. Exercer o trabalho profissional com lealdade, dedicação e honestidade para com seus 
clientes, empregados ou chefes, e com espírito de justiça e equidade para com os 
contratantes e empreiteiros; 
8. Ter sempre em vista o bem-estar e o progresso funcional de seus empregados ou 
subordinados e tratá-los com retidão, justiça e humanidade; 
9. Colocar-se a par da legislação que rege o exercício profissional da engenharia, 
arquitetura e agronomia, visando cumpri-la corretamente e colaborar para a sua 
atualização e aperfeiçoamento. 
1.6 Atores e tipos de obras 1 
1.6.1 Atores 
Os principais atores ou envolvidos num processo de construção e que contribuem para a sua 
realização são: 
 Empreendedores 
 Financistas 
 Construtores 
 Fornecedores 
 Projetistas: arquitetura / engenharia 
 Consultores 
 Empreiteiros 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 9
 Clientes 
1.6.2 Tipos de Obras 
Os Principais tipos de obras onde o engenheiro civil está habilitado ao cumprimento de suas 
atividades são: 
a) Construção Leve: 
 Casas 
 Edifícios 
 Galpões 
 
b) Construções Institucionais: 
 Escolas 
 Hospitais 
 Ginásios de Esporte e Estádios 
 Prédios Públicos em Geral 
c) Construções Industriais: 
 Fabricas 
 Shopping Centres 
 Refinarias 
 Siderúrgicas 
 
d) Construção Pesada e de infra-estrutura: 
 Portos 
 Aeroportos 
 Rodovias 
 Ferrovias 
 Usinas nucleares e hidroelétricas 
 Túneis 
 Canais 
 Portos 
 Pontes e viadutos 
 Barragens 
 Sistemas de abastecimento de água 
 Sistemas de efluentes líquidos 
 Sistemas de drenagem 
1.7 Fatores de sucesso de um empreendimento1 
Os principais fatores que definem o sucesso de um empreendimento são comentados abaixo. 
Não havendo o cumprimento do abaixo estabelecido, é muito pouco provável que um 
empreendimento alcance o sucesso planejado. Para tanto, todo o cuidado, atenção e preparo 
profissional devem ser metas pessoais de comportamento pessoal do engenheiro. 
 Dimensionamento do empreendimento bem definido, neste caso considerando uma 
correta análise de viabilidade, onde é estudado o adequado tamanho e a inserção do 
empreendimento na região desejada, frente às exigências de mercado; 
 Projetos bem detalhados, com a devida consideração de suas interfaces; 
 Gerenciamento e supervisão na linha de frente constante e competente, com controle 
efetivo tanto da força de construção, como de fornecimento e aplicação de materiais e 
equipamentos; 
 Bom relacionamento interpessoal entre os atores e com os clientes, favorecendo um 
bom processo de comunicação; 
 Rápida resposta a mudanças exigidas, não só por força de projeto ou especificação, 
mas também para atendimento ao mercado; 
 Gerenciamento global do projeto, sem perder de vista o fim a que se destina, 
executando-o ao tempo, custo e qualidade estabelecida pelos empreendedores. 
1.8 Ciclo de vida de um empreendimento2 
Todos os organismos vivos possuem um ciclo de vida, assim como objetos materiais. É 
importante o engenheiro ter em mente que o custo de um empreendimento ultrapassa a fase de 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 10
construção, alcançando, também, a de operação. A figura 3 apresenta o ciclo de vida de um 
empreendimento para a construção civil2. 
Demanda de
mercado ou
necessidades
percebidas
Planejamento
conceitual ou
estudo de
viabilidade
Projeto e
engenharia
Obtenção de
recursos e
construção
Início da
ocupação
Operação e
manutenção
Desmonte ou
demolição
Definição dos objetivos
e escopo do projeto
Plano conceitual ou projeto preliminar
Planejamento e especificações da construção
Complementação da construção
Aprovação da obra
Término da vida útil
 
Figura 3: O ciclo de vida de um empreendimento. Fonte: Librelotto. 
1.8.1 Comportamento dos custos durante o ciclo de vida do produto2 
Na figura 4 pode-se visualizar os custos referentes às fases de anteprojeto, projeto, construção, 
manutenção e demolição relacionados a um produto. 
 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 11
 VIDA ÚTIL
CICLO DE VIDA
CU
ST
O 
AC
UM
UL
AD
O
TEMPO
PREPARAÇÃO
PROJETO CONSTRUÇÃO
MANUTENÇÃO
DEMOLIÇÃO
CUSTO DE
MANUTENÇÃO
CUSTO DE
AQUISIÇÃO
 
Figura 4: Custos associados ao ciclo de vida de um produto. Fonte: (adaptada de A. L. van der Moren, 
“Maintenance Aspects in Design of Mechanical Systems” , por Librelotto). 
 
Embora a figura 4 não tenha sido elaborada especificamente para a construção, o 
comportamento dos custos é semelhante para qualquer produto. Percebe-se que existe uma 
grande incidência de custos nas fases de manutenção e demolição. Na habitação, estes custos 
também ocorrem, e somente poderão ser reduzidos se, durante a elaboração do projeto, forem 
previstos o uso de materiais recicláveis e de fácil desmonte, na etapa de demolição; e, 
materiais facilmente substituíveis (com baixo custo), para a manutenção. O hábito de fazer 
manutenção preventiva pode levar a um aumento da durabilidade da edificação, 
proporcionando maior retorno ao investimento. 
Na figura 5, observa-se o custo para a mudança e o potencial econômico. No anteprojeto, ou 
projeto conceitual, são poucos os custos para alteração do projeto já que na fase da concepção 
há um grande grau de liberdade para que ocorram estas mudanças. Na construção, instalação 
e uso, não se pode dizer o mesmo, onde as mudanças geram custos elevados. Quanto ao 
potencial econômico, este é maior nas etapas iniciais do processo, quando existem muitas 
alternativas a serem avaliadas, verificando-se qual a mais satisfatória com custos 
compensatórios. No decorrer do processo este potencial decai acentuadamente, devido as 
limitações impostas pelas partes já efetuadas. 
 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 12
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Ciclo de Vida do Produto
Programação Projeto, Especificações
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Contrução e
Instalação Uso
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Figura 5: Habilidade para Influenciar Custos ao Longo do Tempo ( R. W. Sievert Jr. “A Review of Value 
Engineering as an Effective System for Planning Building Projects,” ibidem). Fonte: (Librelotto). 
1.8.2 Discussão1 
Com o mercado consumidor cada vez mais consciente na escolha e avaliação dos produtos 
ofertados e tendo o amparo da Lei nº 0.078, de 11 de março de 1991, que define o “Código de 
Defesa do Consumidor”, tem ocorrido uma crescente preocupação com o “pós-venda”, face a 
exigência do cliente com o desempenho do produto e da consciência dos cidadãos frente aos 
seus direitos1. 
Assim, recomenda-se ao engenheiro quando especificar e projetar, ter em vista a manutenção e 
a operação de seu produto. Uma obra prevista para oferecer baixo custo de operação e 
manutenção terávantagem competitiva quanto a produtos concorrentes, situação esta possível 
de ser explorada já na fase de vendas1. 
A qualidade de uma obra é definida na fase de projeto quando se realiza as especificações, 
sem falar na de construção, que deve ter um bom planejamento, fiscalização, acompanhamento 
de suprimento e testes de pré-operação. Projeto bem especificado pode ser bem fiscalizado, 
pois a qualidade do produto final e a conseqüente avaliação de custos é definida nas 
respectivas especificações1. 
O engenheiro deve estar consciente de que em cada fase ou etapa de um empreendimento, as 
atividades requerem técnicas gerenciais especificas, exigindo do engenheiro capacidade de as 
identificar e utilizar a metodologia de que dispõe de forma adequada1. 
1.9 Objetivos de uma Empresa1 
Empresas têm como características: 
 Serem orientadas para o lucro; 
ECV 5307 - Administração da construção 
Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 13
 Correrem riscos; 
 Serem dirigidas por uma filosofia de negócios; 
 Serem geralmente avaliadas sob o ponto de vista contábil. 
A empresa, sendo um sistema aberto, é um conjunto de elementos que são as partes 
componentes do sistema, os quais são dinamicamente relacionados, desenvolvendo uma 
atividade ou função, para atingi um ou mais objetivos. 
Os objetivos naturais de uma empresa são: 
 Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços para a sociedade; 
 Proporcionar emprego produtivo para todos os fatores de produção; 
 Aumentar o bem-estar da sociedade; Proporcionar um retorno justo do investimento 
realizado. 
1.10 Funções de uma empresa (funções gerenciais) 1 
1.10.1 Função técnica (produção) 
Elabora a transformação da matéria-prima em utilidade ou serviços, realizando o objetivo 
principal da empresa. Caracteriza a função técnica reproduzir bens ou serviços que venham ao 
encontro das necessidades humanas e sociais. Esta função é também denominada de 
produção, e sempre dá o nome à organização. 
1.10.2 Função comercial (vendas) 
A prosperidade de uma empresa depende tanto da função técnica como da função comercial. 
Se o produto não vende, tem-se a ruína da empresa. Saber comprar e vender é tão importante 
como saber fabricar bem. È a mais difundida de todas as funções porque faz retornar o capital 
investido acrescido do lucro. Devido à sua amplitude, a função comercial pode ser decomposta 
nas seguintes subfunções: 
 Estudo de mercado – relacionamento com o mercado; 
 Compra; 
 Armazenamento; 
 Cadastro; 
 Propaganda - marketing; 
 Licitações 
 Venda; 
 Expedição; 
 Entrega; 
 Cobrança. 
1.10.3 Função financeira 
O capital é necessário para o pagamento de salários, impostos, aquisição da matéria-prima, 
insumos, realização de melhorias na empresa. Atividades: tesouraria, relacionamento com o 
mercado financeiro. 
1.10.4 Função Contabilidade 
Constitui o órgão de visão da empresa. Deve revelar a qualquer momento a posição e o rumo 
dos negócios. Deve dar informações claras e precisas sobre a situação econômica da empresa. 
Uma boa contabilidade é um poderoso meio de administração. 
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 14
1.10.5 Função de segurança 
Sua missão é proteger as pessoas e os bens da organização contra roubo, incêndio, greves, 
atentados. 
1.10.6 Função administrativa 
Nenhuma das cinco funções precedentes tem o encargo de formular o programa geral de ação 
da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços, os atos, o comando, o 
controle. As sub-funções administrativas são: o comando, a coordenação e o controle. 
Da compatibilização e harmonização de todas estas funções virá o sucesso da empresa. 
1.11 Estrutura organizacional 
Organizações são grupos de pessoas unidas por alguma associação formal para atingir 
objetivos individuais ou de grupo (Dawson 1996). 
Escola clássica: princípios que deveriam ser aplicáveis a todos os tipos de organização formal; 
havia a preocupação com o melhor modo de organizar; muita preocupação com a estrutura 
formal, e não com os trabalhadores; esta escola conta com autores como Morgan e Fayol 
(Stewart 1993). 
Escola de relações humanas: a forma com que os empregados trabalham juntos pode afetar a 
forma de trabalho da organização; esta escola conta com autores como Hawthorne e Mayo 
(Stewart 1993). 
1.11.1 Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional é simplesmente uma divisão de tarefas e algumas regras e 
procedimentos para assegurar que estas tarefas se mantenham relacionadas umas às outras 
(Watson 1994: 215). 
Por muito tempo a literatura dizia que uma boa estrutura era aquela baseada em regras e 
hierarquia de autoridade que privilegiava poucos empregados para um chefe. Mais adiante, a 
literatura começou a defender que uma boa estrutura deveria conter doses de planejamento em 
longo prazo, enriquecimento das tarefas e estruturas matriciais, entre outros fatores (Mintzberg, 
1983: 2) 
Mintzberg (1983: 23) definiu cinco configurações para estrutura organizacional: 
 Estrutura simples: baseada na supervisão direta, na qual a valorização da estratégia 
era o ponto chave. 
 Máquina burocrática: baseada na padronização de processos de trabalho, na qual a 
tecnoestrutura é a parte-chave. 
 Burocracia profissional: baseada na padronização de habilidades, na qual o núcleo de 
operação é a parte-chave. 
 Forma divisionalizada: baseada na padronização de resultados, na qual a linha-média 
é a parte-chave. 
 Adocracia: baseada no ajuste mútuo no qual a equipe-suporte (algumas vezes o 
núcleo operacional) é a parte-chave. 
 
 
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Profa Cristine N. Mutti – UFSC – atualização 2013 
 
 15
1.11.2 Formas de organizações – mecanísticas e orgânicas 
Burns e Stalker (1961) sugeriram que através do projeto da estrutura da organização, empresas 
poderiam aumentar sua capacidade de assegurar sua posição no mercado em que atuam. Eles 
identificaram duas formas extremas de organizações: mecanística e orgânica. 
Uma organização mecanística é caracterizada por forte especialização, formalização, 
padronização e hierarquia. 
Uma organização orgânica é caracterizada por flexibilidade na definição das tarefas, uma 
hierarquia mais fraca, e maior importância dada à coordenação e comunicação entre as redes 
de trabalho, tanto nas relações laterais quanto entre os níveis hierárquicos. 
1.11.3 Formas de organizações – relações verticais e horizontais 
Há dois limites importantes entre as diferentes partes de uma organização: os níveis entre o 
plano vertical, e níveis entre grupos no plano horizontal (geralmente funções). As relações entre 
níveis relacionam-se ao controle e resistência, enquanto as relações entre funções estão 
ligadas à coordenação e fragmentação. 
a) Relações verticais entre grupos: 
Estruturas ‘altas’ são muito hierárquicas, enquanto estruturas ‘planas’ apresentam uma 
hierarquia menos forte. 
Consultores em organizações preocupam-se com o equilíbrio entre o número de níveis da 
hierarquia de uma empresa e o número de subordinados a cada chefe (este número é também 
referido como ’alcance do controle’). 
As vantagens de estruturas ‘altas’ (além da redução do número de subordinados por chefe – o 
que reduz a carga de trabalho do chefe) também se relacionam à política de pessoal. Isto quer 
dizer que há mais degraus para promoção – o que pode ser uma razão para o compromisso e 
lealdade dos funcionários (apesar destes níveis de promoção não precisarem ser 
necessariamente verticais. Pode-se receber uma promoção dentro do mesmo nível de 
hierarquia). As desvantagens de uma hierarquia alta é que os problemas de comunicação 
geralmente são maiores do que numa estrutura plana, dificultando a implantação de 
procedimentos ditados pela alta direção. 
Muitos autores defendem estruturas planas, que tenham menos ênfase em hierarquia e 
autoridade formal, e mais ênfase na criação de envolvimento e compromisso dos funcionários 
com a organização.Na verdade, a situação ideal depende da função e objetivos da empresa 
(teoria das contingências). Fatores decisivos são, por exemplo, a necessidade de controle 
hierárquico, ou a grande freqüência de problemas inesperados (o que pede uma estrutura 
hierárquica), ou a necessidade de forte controle administrativo e técnico (que pedem uma 
estrutura mais plana). A similaridade a distância geográfica entre as atividades também é 
relevante na decisão sobre alcance do controle e número de níveis de uma organização. 
b) Relações horizontais entre grupos: 
Considerando limites horizontais entre grupos, três formas básicas podem ser identificadas. 
Organizações onde a divisão horizontal é predominantemente em termos de diferentes funções 
possuem uma estrutura funcional (figura 6). 
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Diretor geral
Gerente de 
engenharia
Gerente de 
produção
Gerente de 
marketing
Supervisor de 
eletricidade
Supervisor de 
mecânica
Superintendente 
de fabricação
Superintendente 
de montagem
Gerente de 
vendas
Gerente de 
promoções
 
Figura 6: Exemplo típico de organizações funcionais. Fonte: Dawson (1996). 
A autora Rosemary Stewart sugere que estruturas funcionais são geralmente as primeiras a se 
desenvolverem. Este tipo de estrutura emerge em fases iniciais, em resposta a crises surgidas 
nas organizações (como solução para problemas do tipo: Estamos crescendo muito? Queremos 
diretrizes? Há muitos incêndios para apagar aqui!!! Temos que ter uma forma de definir 
prioridades!!, etc.). Uma estrutura funcional possui sistemas claros, linhas de responsabilidades 
claras, possibilita que as pessoas façam parte de grupos especialistas e responde às 
aspirações de pioneiros que precisam de uma estrutura para suas organizações. Os problemas 
de uma estrutura deste tipo são que pode haver falta de integração entre os especialistas, pode 
aumentar a burocracia (quantidade de papéis a serem preenchidos), criar tentativas ‘insalubres’ 
de criar impérios de uma especialidade ou outra, e a construção de barricadas contra o cliente. 
Organizações onde os limites horizontais predominantes sejam entre grupos de produtos, têm 
se a estrutura de organização por produto (figura 7). A adoção deste tipo de estrutura seria a 
solução para os problemas mencionados acima. De qualquer forma esta não seria uma 
estrutura livre de problemas, já que agrupamentos por produtos demandam maior autonomia 
para que cada grupo possa se desenvolver independentemente dos outros. 
Diretor geral
Gerente do 
produto A
Gerente do 
produto B
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Diretor geral
Gerente do 
produto A
Gerente do 
produto B
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
Supervisor de 
engenharia
Supervisor de 
produção
Supervisor de 
vendas
 
Figura 7: Exemplo típico de organizações por produto. Fonte: Dawson (1996). 
Desta forma, a mesma autora argumenta que se pode entender o desenvolvimento de uma 
forma de estrutura divisionalizada,na qual a tomada de decisão operacional e responsabilidade 
pelo lucro sejam delegadas a gerentes gerais destas divisões. Nesta estrutura, a direção está 
principalmente envolvida no planejamento estratégico e tomada de decisão, definição de 
empreendimentos e diretrizes, alocação de recursos entre divisões, controle financeiro global e 
desempenho organizacional. Isto permite o desenvolvimento de uma sinergia em termos de 
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 17
gerenciamento financeiro e política estratégica, e ainda assim preserva a autonomia 
operacional. A estrutura divisionalizada é, em outras palavras, a melhor forma de conseguir o 
melhor das duas versões: centralizada e descentralizada. 
Centralização: tomada de decisão nas mãos de poucos – alta direção, pouca autonomia; 
Descentralização: gerentes têm mais autonomia para tomada de decisão. 
Na construção, esta forma de organização acontece em empresas grandes, sendo que cada 
empreendimento é um produto. 
Uma terceira forma de relação entre grupos é a organização tipo matriz (figura 8). Ela combina 
os dois tipos mencionados anteriormente, sem que nenhum deles predomine. Esta forma foi 
desenvolvida na NASA, para ter o melhor das estruturas funcionais e de produto. Nesta forma, 
especialistas dedicam-se ao grupo de um produto claramente identificado, onde existe a figura 
do gerente de produto ou processo, mantendo, ao mesmo tempo, uma relação formal com o 
gerente funcional. Este tipo de estrutura oferece soluções para as dificuldades em trabalhos 
que exijam alta qualidade em mercados que sofrem mudanças rápidas. 
Chefe: 
engenheiro de 
processo
4 
engenheiros 
júnior
Chefe: 
engenheiro de 
qualidade
3 
engenheiros 
júnior
Chefe dos 
serviços de 
gerenciamento
3 
especialistas 
júnior
Gerente de 
pessoal
2 
especialistas 
de pessoal
6 gerentes de unidade (G.U.) com responsabilidade 
para cada tipo de produto
Gerente de trabalhos
G.U. 1 G.U. 2 G.U. 3 G.U. 4 G.U. 5 G.U. 6
 
Figura 8: Exemplo típico de organizações matriz. Fonte: Dawson (1996). 
Implicações deste tipo de estrutura: adequada para quando ‘tempo’ é uma variável muito 
importante; funcionários devem responder a dois chefes (gerente especialista e o chefe da 
equipe de projeto), o que é desconfortável; muito tempo gasto com reuniões; estrutura custosa; 
estrutura altamente burocrática e formal (Dawson 1996). 
1.11.4 Teoria das contingências 
É uma perspectiva de projeto de organizações que é baseada na idéia de que cada solução 
depende do contexto na qual a empresa está inserida. Não há ‘a melhor forma’ de organizar 
(Woodward 1965). Cada empresa deve planejar sua estrutura em função do contexto em que 
está inserida. 
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 18
1.12 Modelos de liderança 
Liderança existe quando alguém (o líder) exerce influência sobre outros (os seguidores ) em 
seu grupo ou organização. Sua influência pode ter longo alcance ou enfocar pequenos grupos, 
mas nas organizações formais, ênfase é dada para influência sobre: valores, direções nas quais 
futuros empreendimentos são guiados e a maneira na qual as tarefas do dia-a-dia são 
cumpridas (Dawson 1996). 
Visões de liderança: como você identifica um líder bem-sucedido? 
 Funções: o que o líder faz 
 Maneiras: o que o líder é 
 Estilo: como o líder atua 
 Encaixe: como o líder se encaixa na situação 
 
1.12.1 Liderança situacional 
Um líder situacional é aquele que é capaz de adotar diferentes estilos de liderança, 
dependendo da situação (Fonte: http://www.chimaeraconsulting.com/sitleader.htm, baseado em 
Blanchard e Hersey). 
Um modelo criado por Ken Blanchard (guru do gerenciamento) e Paul Hersey, no final dos anos 
60, permite analisar a situação e então adotar o estilo mais apropriado (figura 9). 
Este modelo funciona para a maioria das organizações e a maioria das pessoas (só não se 
aplica às pessoas já em posição gerencial – é aplicado pelo lider, não para o lider). 
 Diretor: líder define papéis e tarefas do seguidor, e supervisa de perto. Decisões são 
tomadas pelo líder e anunciadas. Comunicação é mão única. 
 Treinador: líder define papéis e tarefas, mas busca idéias e sugestões do seguidor. 
Decisões ainda são do líder, mas a comunicação é mais mão dupla. 
 Apoiador: Decisões do dia-a-dia, como distribuição de tarefas, para o seguidor. O 
líder é um facilitador é ajuda nas decisões, mas o controle é com o seguidor. 
 Delegador: O líder ainda se envolve nas decisões e solução de problemas, mas o 
controle é com o seguidor. Este decide quando e como o líder vai estar envolvido. 
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 19
Comportamento diretivoC
om
port
am
en
to
 ´
ap
oi
ad
or
´
+
+-
-
DIRETOR
S1
TREINADOR
S2
APOIADOR
S3’
DELEGADOR
S4
Comportamento diretivoC
om
po
rt
am
en
to
 ´
ap
oi
ad
or
´
+
+-
-
DIRETOR
S1
TREINADOR
S2
APOIADOR
S3’
DELEGADOR
S4
 
Figura 9: Comportamentos e estilos de liderança. 
Líderes eficientes são versáteis. Não existe um estilo certo, mas existe o estilo que mais 
combina com cada um. 
Nível de desenvolvimento: o estilo de liderança depende das pessoas sendo lideradas – o 
seguidor. No modelo Blanchard e Hersey, o estilo de liderança é regido pela competência e 
compromisso do seguidor: 
D4 (corresponde ao estilo S4, e assim sucessivamente): alta competência /alto compromisso: 
experiente no trabalho e confortável com sua habilidade. Pode até ser mais hábil do que o líder. 
D3: alta competência / compromisso variável: experiente e capaz, mas com pouca auto-
confiança para fazer sozinho, ou motivação para fazer bem feito e rápido. 
D2: Alguma competência / baixo compromisso: pode ter alguma habilidade importante, mas não 
consegue fazer o trabalho sem ajuda. A tarefa ou a situação podem ser novas para ele. 
D1: Baixa competência, pouco compromisso. Geralmente não têm as habilidades específicas, e 
não tem auto-confiança ou motivação para encarar o trabalho. 
O estilo de liderança deve corresponder ao nível de desenvolvimento – e é o líder quem tem 
que se adaptar. 
1.12.2 Dawson / Handy 
 Lideres orientados para tarefas 
 Líderes orientados para pessoas 
 ´O melhor estilo´ (best-fit approach) 
Requer que as preferências do líder, subordinados, e a tarefa sejam alocados numa escala de 
rígido a flexível. Para um desempenho efetivo, tudo deve ficar no mesmo ponto na escala. 
a) Fatores a avaliar: 
 O poder do líder 
 A relação com seu grupo; 
 As normas da organização; 
 A estrutura e tecnologia; 
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 20
 A variedade de tarefas; a variedade de subordinados. 
b) Escala: 
Rígido Flexível 
_______________________ 
Figura 10: escala para o best-fit. 
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 21
2. O orçamento 
2.1 Definições e visões do orçamento3 
Orçar é: 
 Quantificar insumos, mão de obra, ou equipamentos necessários à realização de uma 
obra ou serviço; 
 Quantificar os respectivos custos e o tempo de duração dos mesmos. 
O orçamento é um forte instrumento de planejamento e controle. 
O orçamento pode ser visto sob duas óticas: 
 Como produto 
 Como processo 
a) Orçamento processo 
Quando o objetivo é definir metas empresariais em termos de custo, faturamento e 
desempenho. Envolve todo o corpo gerencial da empresa. 
Possibilita efetuar as projeções futuras dos balancetes mensais, permitindo elaborar o balanço 
projetado de exercícios futuros, o que contribui para a empresa conhecer ou avaliar os lucros 
futuros. 
b) Orçamento produto 
O objetivo é definir custo e o preço de algum produto da empresa 
Influencia o desempenho da empresa e vice-versa, pois a empresa funciona como um sistema, 
um todo. 
O orçamento produto visa definir o custo e preço de bens e serviços como: 
 Elaboração de projetos; 
 Elaboração de orçamentos, cadernos de encargos, especificações; 
 Elaboração de laudos técnicos; 
 Serviços de fiscalização, auditoria ou assessoria técnica; 
 Orçamento de serviços ou mão de obra; 
 Orçamento de construção ou empreitada; 
 Orçamento de canteiros de obras ou obras complementares; 
 Etc. 
2.2 Finalidade dos orçamentos (Lima) 
a) Gerencial: quando em função da disponibilidade de recursos e oportunidade, embasam 
decisões empresariais sobre o que deve ser construído, qual a forma desejada e quando se dar 
a execução. Neste caso apenas interessam os valores finais. 
b) Pericial: quando embasam decisões sobre pendências ou solucionam dúvidas a respeito dos 
custos de execução segundo técnicas e/ou métodos diferentes. Neste caso interessam, além 
dos valores finais, os valores intermediários das etapas de execução. 
c) Planejamento: onde interessa o maior detalhamento possível. Os valores iniciais servem 
apenas como referência, já que o próprio planejamento os altera significativamente. 
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 22
2.3 Exemplo de fases do processo construtivo que devem ser orçadas3 
A figura 11 mostra exemplos das fases de um empreendimento que devem ser incluídas em um 
orçamento. 
Pesquisa de mercado
Planejamento e projeto 
conceitual
Aquisição do terreno
Elaboração do ante-
projeto
Orçamento preliminar
Estudo de viabilidade
Desenvolvimento projeto 
básico
Orçamento e planejamento 
executivo
Elaboração do 
projeto executivo
Elaboração do 
projeto legal
Lançamento 
comercial
Execução Licenças Vendas
 
Figura 11: Exemplo de itens para orçamento. 
2.4 O orçamento produto3 
Nesta disciplina será estudado o orçamento produto. 
O levantamento de custos pode seguir dois procedimentos: 
 Por avaliação e estimativa; 
 Por composição de custos unitários. 
As avaliações, estimativas e orçamentos diferenciam-se pelo grau de precisão, quando se 
compara o custo inicialmente proposto com aquele realmente incorrido. 
O grau de precisão obtido pelo orçamentista é função do grau de detalhamento do projeto e das 
informações disponíveis. 
Definições: 
 Avaliação: é a valoração de empreendimentos através de parâmetros genéricos. 
 Estimativas de custo: determinam o valor das obras a partir de projetos incompletos, 
cujas deficiências são complementadas com a adoção de parâmetros particulares. 
 Orçamento: é a expressão qualitativa (em unidades físicas e valores monetários, 
referidos a uma unidade de tempo) dos planos para o período seguinte. 
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 23
A tabela 1 mostra as margens de erro de avaliações, estimativas e orçamentos, bem como os 
elementos técnicos que as caracterizam. 
Tabela 1: Diferenças e características das avaliações, estimativas e orçamentos. Fonte: Librelotto2. 
Tipo Margem de erro Elementos técnicos necessários 
Avaliações 
☺ 
De ± 30 a ± 20 % Área de construção; 
Padrão de acabamento; 
Custo Unitário de obra semelhante; ou 
Custos Unitários Básicos; 
Estimativas 
☺ 
De ± 20 a ± 15 % Anteprojeto ou projeto indicativo; 
Preços unitários de serviços de referência; 
Especificações genéricas; 
Índices físicos e financeiros de obras semelhantes; 
Orçamento expedito 
� 
De ± 15 a ± 10 % Projeto executivo; 
Especificações sucintas, mas definidas; 
Composições de preços de serviços genéricas; 
Preços de Insumos de referência; 
Orçamento detalhado 
� 
De ± 10 a ± 5% Projeto executivo; 
Projetos complementares; 
Especificações precisas; 
Composições de preços de serviços específicas; 
Preços de insumos de acordo com a escala de serviço; 
Orçamento analítico 
� � 
De ± 5 a ± 1% Todos os elementos necessários ao orçamento detalhado mais 
o planejamento da obra; 
 
O orçamento deve ser específico para cada empreendimento. Na construção civil, cada obra 
apresenta riscos diferentes. 
 Por exemplo: dois prédios com projetos arquitetônicos idênticos, construídos em locais 
diferentes. 
Em diferentes casos, podem ocorrer exigências que gerem orçamentos diferentes, tais como: 
 Fundações diferentes; 
 Diferenças culturais de região para região (diferentes padrões de exigências); 
 Durabilidade das fachadas (em função do clima), exigindo revestimentos diferentes ; 
 Necessidade de aterro, ou diferenças quanto à drenagem - orçamentos diferentes. 
2.5 O projeto3 
É o conjunto de informações necessárias à realização do processo de construção. Quanto 
melhor e fidedigno o detalhamento de projeto, maior a possibilidade de se obter um bom 
orçamento. Visto como processo, um projeto pode ser subdividido em três fases: 
a) Concepção: nesta fase é definido oescopo do empreendimento, o tamanho da planta a 
ser desenvolvida e o reconhecimento das principais variáveis a influir na sua realização. 
b) Consolidação: nesta fase é definido o produto desejado definido no projeto básico, que 
permite desenvolver o estudo de viabilidade técnico-econômico do empreendimento, 
bem como dar início aos projetos exigidos para aprovação nos organismos 
fiscalizadores. 
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 24
c) Desenvolvimento: projeto oficial: após definido o Projeto Básico é possível desenvolver 
os demais projetos e especificações, o que permite instruir o processo de construção e 
fornecimento de equipamentos. Compreende o projeto executivo, detalhamento do 
projeto, projetos complementares, especificação técnica, memorial descritivo, caderno de 
encargos e o projeto oficial (projeto para legalização RIMA). 
 
CONCEPÇÃO
Termos de referência
Estudo preliminar
Anteprojeto
CONSOLIDAÇÃO
Projeto básico
Análise de viabilidade
DESENVOLVIMENTO
Projeto Executivo
Detalhamento do projeto
Projetos complementares
Especificação técnica
Memorial descritivo
Caderno de encargos
PROJETO 
OFICIAL
Projeto para 
legalização
RIMA
 
Figura 12: Fases do projeto. 
2.6 Documentos de projeto3 
A seguir são apresentados os documentos que devem compor um projeto completo: 
a) Termos de referência (documento que explicita os objetivos do projeto, seus destinos e 
usos, a qualidade e desempenho desejados. Objetivo é orientar o profissional quanto à 
elaboração do projeto); 
b) Estudo preliminar (esboço ou concepção iniciais do que deverá ser construído para 
verificar se as necessidades foram corretamente especificadas, e se as construção as 
atenderá satisfatoriamente. Envolve o reconhecimento do terreno); 
c) Anteprojeto (apresentação gráfica simplificada em escala de construção para 
confirmação e/ou correção o estudo preliminar e definição do projeto); 
d) Projeto básico (concepção final do projeto. A partir dele se podem desenvolver os 
projetos executivo e complementares), e avaliar e orçar o produto final); 
e) Estudo de viabilidade (estuda a viabilidade técnica e econômico-financeira do 
empreendimento); 
f) Projeto legal (contém as informações legais necessárias à aprovação e registro nos 
órgãos públicos de fiscalização e nas concessionárias de serviços públicos); 
g) Projeto executivo (projeto completo, com todas as informações gerenciais necessárias à 
execução. Prevê todas as interferências entre os projetos complementares); 
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 25
h) Detalhamento do projeto (definição precisa de todos os elementos construtivos a serem 
empregados na construção. Detalhes construtivos são as informações gráficas adicionais 
para melhor definição, visualização ou esclarecimento de elementos construtivos a 
serem executados); 
i) Projetos complementares (projetos que complementam os projetos executivos. São os 
projetos de fundações, estruturas, instalações, etc.); 
j) Especificação técnica (a ser definido na próxima secção); 
k) Memorial descritivo (a ser definido na próxima secção); 
l) Caderno de encargos (a ser definido na próxima secção); 
m) Orçamento (já definido); 
n) Relatório de impacto ambiental (RIMA): documento onde constem os impactos, óbices e 
vantagens do projeto para o meio ambiente, bem como a recomendação e solução 
apresentada. 
Em obras de pequeno e médio porte, é comum o empreendimento ser iniciado sem que o 
projeto tenha sido efetivamente desenvolvido, e com todos os seus elementos concluídos, 
especialmente quanto a detalhamentos e especificações, em virtude de economia de recursos. 
Como os prazos da construção são longos, a tendência é imaginar que alguns dos projetos 
complementares e detalhamentos possam ser realizados durante o andamento da obra. Mas 
com os prazos apertados, muitas vezes a complementação não é realizada a tempo, 
acarretando atrasos e prejuízos. 
2.7 Memorial descritivo, especificações técnicas e cadernos de encargos 2 
O projeto (plantas, cortes, fachada, etc), em geral, explica bem a forma do que irá ser feito, 
porém não esclarece que material vai ser empregado e o seu acabamento. Por exemplo, um 
projeto, geralmente constituído de plantas, não diz se uma determinada esquadria será de 
cedro e que terá como ferragens uma fechadura tipo Yale e três dobradiças de 4", niqueladas, 
não diz que tipo de revestimento será usado, tipo e marca de piso, etc. 
Surge então a necessidade do memorial descritivo, especificações técnicas e de acabamento 
de uma obra. 
Estes documentos têm como objetivo primário fornecer informações complementares quanto às 
especificações técnicas e detalhadas dos materiais previstos em obra (fabricantes, dimensões, 
cores, modelos, etc.), bem como os métodos, normas e técnicas construtivas a serem seguidas. 
Este conjunto de variáveis incide diretamente em: 
 Custos da construção; 
 Métodos construtivos para a execução dos serviços; 
 Prazo técnico da obra; 
 Padrão de acabamento do empreendimento, 
 Qualidade na aquisição de materiais em obra, etc. 
As especificações técnicas, que devem ser definidas ainda na fase do planejamento da obra 
(portanto antes do início da construção), são aquelas que definem métodos e técnicas para a 
execução de serviços de construção, descritos ou não nos projetos. 
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 26
As especificações técnicas devem, ainda, providenciar a indicação correta de locais de 
aplicação de cada um dos tipos de serviços, indicar as normas para verificação específica de 
materiais, elementos, instalações, equipamentos. 
O memorial descritivo representa a relação dos materiais e equipamentos que irão constituir 
cada parte da obra, devendo constar todos os detalhes que possam interessar à gestão 
eficiente do empreendimento. 
O caderno de encargos normalmente é fornecido pelo contratante (por exemplo, em caso de 
Licitações), contendo Especificações Técnicas e Memorial Descritivo, bem como demais 
determinações estabelecida no contrato entre as partes. 
Estas informações são primordiais para a elaboração de um orçamento de obra, para fins de 
acompanhamento físico-financeiro. A falta destas informações leva o orçamentista a fazer 
considerações a respeito das características técnicas da obra que, muitas vezes, fogem 
bastante da realidade construtiva. 
As definições prévias das especificações técnicas beneficiam o engenheiro da obra quanto a 
cometer o mínimo possível de improvisos, além de possibilitar uma programação para 
fechamento de contratos (materiais e serviços), com a antecedência conveniente. 
Para se elaborar as especificações técnicas de uma obra, há necessidade de identificar, a partir 
das plantas dos diversos projetos que compõem a obra, os elementos que podem ser 
considerados relevantes de serem especificados. 
Entre estes elementos podemos citar: detalhamento dos projetos; equipe de administração; 
projeto de canteiro de obra; trabalhos em terra; tipo de fundação; tipo de estrutura; elevadores, 
alvenaria; soleiras, rodapés e peitoris; esquadrias; ferragens; vidros; cobertura; tratamentos; 
revestimentos; pinturas; pavimentação; instalações: elétricas, hidráulicas, telefone, gás, 
incêndio; esgoto sanitário; águas pluviais; lixo; aparelhos; elementos decorativos; 
complementação da obra; fachadas, dimensionamento e detalhes de fixação de mobiliário, etc. 
As especificações de acabamentos definem claramente quais serão os materiais que comporão 
os revestimentos e acessórios do empreendimento, em cada compartimento e no seu todo. 
O caderno de especificações deve caracterizar as condições de execução e o padrão de 
acabamento dos serviços. Vários são os critérios a serem usados para a definição dos 
acabamentos do projeto. 
Podemos citar, entre outros: 
 Conforto na sua utilização 
 Aspecto estético; 
 Conservação emanutenção dos materiais; 
 Aspecto de redução dos custos; 
 Limitação da legislação local; 
 Característica de comercialização do empreendimento. 
Muitas vezes as especificações de acabamento são alteradas durante a obra, motivadas por 
situações como falta de material no mercado, materiais que não são mais fabricados, alteração 
do padrão de especificação, por parte da diretoria, para adequar às condições de mercado. 
Quanto mais detalhado for o conjunto de especificações, mais detalhado e preciso será o 
planejamento técnico. 
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 27
Existe um conjunto de normas técnicas (ABNT), além dos parâmetros definidos pela empresa, 
que devem ser respeitados e efetivamente seguidos na elaboração de projetos e que são fonte 
fundamental de informação para documentar o conjunto de especificações. 
Além das normas da ABNT, há uma série de normas de órgãos públicos contratantes; normas 
de empresas concessionárias de água, energia, gás e telefone; normas do Ministério do 
Trabalho para edificações destinadas às diversas atividades industriais. 
2.8 O Plano de contas ou discriminação orçamentária3 
O processo de construção precisa ser bem caracterizado quanto a seus insumos, materiais, 
mão de obra, recursos financeiros e equipamentos – para que possam ser feitos um bom 
orçamento e controle da construção. Por isto, é importante que exista um plano que discrimine 
e organize as várias fases de execução da obra. Tal plano chama-se discriminação 
orçamentária ou plano de contas de construção. Ele relaciona a seqüência dos diferentes 
serviços de obras que entram na composição de um orçamento. Organizar a seqüência é 
necessário para que nenhum dos serviços da construção seja omitido. Cada obra apresenta 
características particulares, por isto, o plano de contas deve ser adaptado à peculiaridades de 
cada empreendimento, de cada empresa, e de cada forma de trabalho. 
Em função da discriminação orçamentária é possível subdividir uma obra ou empreendimento 
em atividades, o que possibilita o controle dos insumos. Quanto mais preciso e específico for o 
detalhamento das atividades e serviços, melhores as condições para controlá-los, e melhor o 
resultado econômico a ser obtido. 
Para o plano de contas cada obra ou serviço deve receber um código de identificação. Além 
disto, para cada item que compõe o serviço, deverá ser atribuído um sub-código de 
identificação. 
Exemplo: 
001. Serviços preliminares 
0001.1 Limpeza do terreno 
0001.2 Execução de tapume 
0001.3 Ligação provisória de água e luz 
0001.4 Construção do barracão 
002. Fundações 
 0002.1 Escavação das valas 
 0002.2 Apiloamento do fundo das valas 
 0002.3 Fabricação e montagem de formas 
 0002.4 Fabricação e montagem de armaduras 
 0002.5 Concretagem 
Recomenda-se que a obra seja subdividida em etapas construtivas (grupos de serviços que 
evidenciam os componentes mais importantes da obra – EAP – Estrutura Analítica do Projeto). 
Esta divisão deverá obedecer a critérios de afinidade e observar a ordem cronológica de 
execução. Cada serviço deverá ser discriminado uma única vez, evitando, assim, a 
consideração dupla de serviços. 
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Com a divisão adequada dos serviços torna-se fácil orçar e administrar uma obra. Tal 
procedimento auxilia na administração dos trabalhos, no controle das quantidades dos insumos 
efetivamente empregados – o que auxilia na análise e redução de custos. 
Classificação dos serviços 
Como exemplos de discriminações orçamentárias podem ser citadas: 
 A da norma NBR 12721 da ABNT ; 
 A classificação da TCPO (Ed. PINI); 
 As de softwares específicos para orçamentos. 
Também é possível elaborar uma discriminação de serviços própria, na ordem cronológica da 
execução, a qual poderá ser composta dos seguintes grupos de serviços: 
 Serviços preliminares; 
 Terraplenagem; 
 Fundações (infra-estrutura); 
 Estrutura (superestrutura); 
 Elementos de vedações; 
 Cobertura; revestimentos; Instalações elétricas; 
 Instalações hidrossanitárias; 
 Esquadrias; 
 Vidros e pintura; 
 Serviços complementares; 
 Instalações especiais; 
 Serviços complementares. 
2.9 Levantamento de quantitativos3 
Esta etapa é de crucial importância, já que é nela que se definirão as quantidades a serem 
adquiridas para a realização do empreendimento, obra ou serviço, bem como o 
dimensionamento das equipes de produção em função dos prazos estabelecidos. 
Para a determinação do custo de uma obra, antes da execução, precisa-se dos seguintes 
dados: 
 Projeto completo especificações do que vai ser construído; 
 Cálculo das quantidades reais de serviços; 
 Preços atualizados de materiais e mão de obra. 
Para efetuar o levantamento das quantidades de serviços, é necessário seguir os projetos e 
especificações, que indicam o que e como é construído. 
O levantamento de quantitativos a partir das plantas e desenhos de projetos completos 
geralmente apresenta aproximação satisfatória. Porém, quando estas quantidades forem 
levantadas a partir de anteprojetos, o nível de precisão do orçamento diminui, gerando maior 
discrepância entre o orçado e o realizado. Se o custo real for maior do que o valor orçado, isto 
poderá gerar problemas de lucratividade para a empresa, podendo, inclusive, causar prejuízos. 
A pesquisa e aproximação na cotação dos preços também são importantes para a precisão do 
orçamento. É importante lembrar que preços de materiais e mão de obra podem variar de 
região para região. 
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A seguir, são apresentados alguns critérios para auxiliar na quantificação de serviços. Mais 
detalhes podem ser encontrados em material anexo à apostila (Lima). 
a) Preparação do terreno: medição pelas quantidades, comprimento, área e volumes 
definidos nos projetos e especificações. Especificamente nos projetos planialtimétricos. 
Lembrar de considerar o percentual de empolamento para definir os volumes de corte e 
aterro a serem transportados. 
b) Fundações: medição pelas quantidades, comprimento, áreas, volumes e pesos definidos 
nos projetos e especificações. 
c) Estrutura: medição pelas quantidades, comprimento, áreas, volumes e pesos definidos 
nos projetos e especificações. 
d) Instalações: medição pelas quantidades, comprimento e áreas reais. 
e) Elevadores: medição pelas quantidades e conjuntos definidos nos projetos e 
especificações. 
f) Paredes: medição pelas quantidades, comprimentos, áreas e volumes reais. 
g) Cobertura: medição pela área projetada no plano horizontal. 
h) Esquadrias: medição pelas quantidades, comprimentos e áreas reais. Podem ser 
levantados com metros quadrados, mas geralmente são contadas por unidades de 
determinados tipos. 
i) Revestimentos: medição pelas quantidades, comprimentos e áreas reais. 
j) Rodapés, soleiras e peitoris: medição pelos comprimentos reais. 
k) Ferragem: medição pelos comprimentos reais. 
l) Vidros: medição pelas áreas definidas no projeto e especificações. 
m) Tratamento (impermeabilizações): medição pelas quantidades, comprimentos e áreas 
reais. 
n) Pavimentação: medição pelos comprimentos e áreas reais. 
o) Aparelhos: medição pelas quantidades e conjuntos definidos nos projetos e 
especificações. 
p) Elementos decorativos: medição pelas quantidades e conjuntos definidos nos projetos e 
especificações. 
q) Limpeza: medição pelas quantidades e áreas reais. 
2.10 Estimativas: levantamentos na inexistência de projetos completos3 
Em casos em que seja necessário fazer um orçamento sem dispor de projetos completos, 
pode-se fazer uma estimativa. Neste caso, é possível adotar os seguintes critérios expeditos: 
Na existência de projeto estrutural: adotar os índices relacionados na tabela 2; 
Na inexistência de projetos de instalações. Usar coeficientes de correlação ou percentuais de 
serviços de obras semelhantes.Cabe ressaltar que o resultado será uma estimativa – com maiores níveis de incerteza - sendo 
mais indicado para a fase de estudos de viabilidade do empreendimento. 
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Tabela 2: Parâmetros para estimativa de consumo de componentes de concreto armado em estruturas. 
Fonte: Ávila, Librelotto e Lopez3 
Serviço Tipo Critério 
Concreto Lajes maciças (incluindo 
escadas) 
V LM = área do pavimento X 
0,08 (em m3) 
 Vigas (somente considerar a 
parte que se destaca da laje) 
VVG = área do pavimento X 0,04 
(em m3) 
 Pilares VPL = N X área do pavimento X 
(0,002 N + 0,012) (em m3) N = 
número de pavimentos 
 Blocos e cintas VBC = área do pavimento X 0,12 
(em m3) 
Formas Estrutura comum de concreto 
armado 
12 m2/m3 de concreto 
 Baldrames, blocos e cintas 6 m2/m3 de concreto 
Aços CA-50 e CA-60 Lajes maciças PLM = 50 X VL kg de aço (em 
kg) 
 Vigas (somente considerar a 
parte que se destaca da laje) 
PVG = 85 X VV (em kg) 
 Pilares PPL = 95 X VP (em kg) 
 Blocos e cintas PBC = 105 X VBC (em kg) 
 
2.11 Preço, custos e lucro 
2.11.1 Definições2 
a) Preço é a expressão do valor monetário de uma obra ou serviço, resultando no valor 
cobrado do cliente. 
b) Custo representa o valor da soma dos insumos (mão-de-obra, materiais e equipamentos) 
necessários à realização de dada obra ou serviço; constitui-se no valor pago pelos insumos. É o 
gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou serviços. 
c) Outras definições importantes 
c.1) Gasto: sacrifício financeiro com que a entidade arca para a obtenção de um produto ou 
serviço qualquer, sacrifício esse representado por entrega ou promessa de entrega de ativos. 
Conceito extremamente amplo e que se aplica a todos os bens e serviços recebidos; assim, 
temos gasto com a compra de matéria-prima, gasto com mão-de-obra, tanto na produção como 
na distribuição, gasto com honorários da diretoria, gasto na compra de imobilizado etc. 
O custo também é um gasto. Exemplo: a matéria-prima foi um gasto na sua aquisição que 
imediatamente se tornou investimento, e assim ficou durante o tempo de sua estocagem, sem 
que aparecesse nenhum custo associado a ela; no momento da sua utilização na fabricação de 
um bem, surge o custo da matéria-prima como parte integrante do bem elaborado. Este por sua 
vez, é de novo um investimento, já que fica ativado até a sua venda. 
Só existe gasto no ato da passagem para a propriedade da empresa do bem ou serviço. 
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 31
c.2) Investimento: gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a 
futuro(s) período(s). 
c.3) Despesa: bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a obtenção de 
receitas. 
A comissão do vendedor, por exemplo, é um gasto que se torna imediatamente uma despesa. 
Todas as despesas são ou foram gasto. Porém, alguns gastos muitas vezes não se 
transformam em despesas (por exemplo, terrenos, que não são depreciados) ou só se 
transformam quando de sua venda. 
c.4) Desembolso: pagamento resultante da aquisição do bem ou serviço. 
Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da utilidade comprada, portanto defasada ou 
não do gasto. 
c.5) Perda: bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária. 
Não se confunde com a despesa (muito menos com o custo), exatamente pela sua 
característica de anormalidade e involuntariedade. 
2.11.2 Relação custo, preço e lucro1,2,3 
A relação entre custos e lucro vem variando de acordo com os tempos, com a alteração de 
características mercado. 
Historicamente, se orçava o necessário para construir, adicionava-se a este custo a margem de 
lucro desejada, e tinha-se o preço de venda - isto considerando que este preço pudesse ser 
qualquer preço. Esta situação levava em conta apenas a contabilidade dos custos. A equação 
abaixo (muito usada na década da 60) representa esta situação: 
PREÇO = f (∑ CUSTOS + MARGEM DE LUCRO) 
Nesta situação, os custos eram geralmente definidos pelos fornecedores de insumos, e a 
margem de lucro definida pela empresa ou o profissional interessado. 
Quando o lucro, as despesas e os custos são englobados num único fator, ocorre o que se 
denomina de mark up (µ). Este fator, aplicado sobre os custos diretos dos produtos e serviços 
define o preço desejado. 
PREÇO = µ X CD 
No mercado atual, a empresa é que tem que racionalizar seus custos, pois é este mercado que 
estabelece o preço (em função da pressão dos clientes, da concorrência entre as empresas). 
Aqui, é levada em conta a necessidade de controle de custos. Neste caso, a equação muda 
para: 
MARGEM DE LUCRO = f (PREÇO - ∑ CUSTOS) 
O lucro passou a ser função do preço praticado pelo mercado e dos custos incorridos, sendo 
que os custos podem/devem ser controlados pela empresa. Enquanto a primeira equação 
levava em conta apenas a contabilidade dos custos, esta já traz a necessidade do controle de 
custos. 
Em função da busca das empresas pela melhoria contínua, a tendência para o futuro é buscar, 
não só um controle, mas um gerenciamento dos custos. Assim, a empresa estabelece a 
margem de lucro desejada e trabalha para que os custos sejam os menores possíveis, fazendo 
com que os preços fiquem dentro dos valores de mercado. 
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CUSTO = f (PREÇO - MARGEM DE LUCRO) 
A figura 13 mostra a evolução da equação de formação de preços. 
PREÇO = CUSTO + MARGEM DE LUCRO
MARGEM DE LUCRO = PREÇO - CUSTO
CUSTO = PREÇO - MARGEM DE LUCRO
Equação para
 formação de preços
Período
Década de 60
Ev
o
lu
çã
o
Década de 90
Futuro próximo
 
Figura 13: Evolução da equação para formação de preços. Fonte adaptada: Kliemann Neto & Antunes 
Júnior por Librelotto2. 
 
2.11.3 Formas de buscar aumento do lucro 
 
$ $$
$
 
AUMENTO DO MERCADO
AUMENTO DO PREÇO DE VENDA
REDUÇÃO DO CUSTO TOTAL
LUCRO
 
Figura 14: Como aumentar o lucro? 
a) Aumento do lucro pelo aumento do custo de venda: 
 Limitações: competição; complacência dos clientes. 
 Riscos: redução do mercado (redução do lucro). 
b) Aumento do lucro pela redução do lucro por unidade: 
 Limitações: competição. 
 Riscos: evitar margem de lucro muito baixa. 
c) Redução do custo total, transferindo as vantagens aos clientes, na forma de redução do 
preço de venda: 
 Limitações: gastos com novos equipamentos; custos de novos materiais; treinamento de 
mão de obra; qualidade do produto. 
Como discutido acima, esta é a tendência buscada hoje pelas empresas. 
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2.12 Classificação dos custos2 
Há duas maneiras de classificar os custos: de acordo com a produção e de acordo com o 
volume de produção. Em relação ao volume de produção, considera-se a relação entre os 
custos e volumes de atividade, numa dada unidade de tempo. De acordo com o volume da 
produção podem ser: 
a) Fixos: são aqueles que não variam em função das oscilações na atividade de 
produção. Ex.: salários de pessoal administrativo, telefone e aluguel. 
b) Variáveis: São os que tem o seu valor determinado pela oscilação do volume de 
produção ou dimensão do produto. Ex.: materiais, mão-de-obra, impostos e taxas. 
c) Semi-variáveis: possuem componentes das duas naturezas – fixos e variáveis. Certos 
autores referem-se as estes custos como os predominantes na construção civil. 
Segundo Mascaró, alterações na área construída não representam alterações 
proporcionais no custo total. 
De acordo com a produção, os custos podem ser classificados em: 
a) Diretos: podem ser diretamente apropriados ao produto, bastando haver uma medida 
de consumo. Ex.: serviços em obra, mão-de-obra diretamente vinculada à 
obra/serviço, leis sociais incidentes sobre a mão-de-obra, materiais, equipamentos, 
instalações do canteiro.b) Indiretos: são aqueles onde se faz necessário qualquer fator de rateio para a 
apropriação. Uso de estimativas. Ex.: ferramentas, trabalhos de apoio, instalações 
auxiliares, administração e manutenção da obra, entre outros. 
c) A tabela 3 mostra alguns exemplos de custos diretos e indiretos. 
Tabela 3: Custos Diretos e Indiretos com relação a um empreendimento. 
Custos Diretos Custos Indiretos ou diretos Custos Indiretos 
Mão-de-obra direta Alguns custos podem ser 
lançados como diretos ou 
indiretos, de acordo com a 
preferência e com as 
informações de que se 
dispõe; Ex.: 
Água Honorários 
Matéria-prima Aluguéis Impressos gráficos 
Aluguel de equipamentos Assistência médica IPTU 
Marketing Combustíveis e 
lubrificantes 
Juros 
Controle tecnológico Vale transporte Conservação e limpeza Livros, jornais e revistas 
Vigilância Refeições na obra Correção monetária Luz 
Almoxarife Equipamentos Correio Manutenção de 
equipamentos 
Taxas e documentações 
(algumas) 
Engenheiro responsável Cursos e treinamento Manutenção de veículos 
Engenheiro responsável 
(só pelo empreendimento 
sendo orçado) 
 Despesas bancárias Material de expediente 
Mestre de obra Despesas de viagem Material de limpeza 
Projetos Donativos e contribuições Multas 
Terrenos Encargos financeiros Pessoal de escritório e 
encargos sociais 
Legalizações Promoções e brindes Engenheiro responsável 
(por todas as obras da 
empresa, por exemplo) 
Demolições Pró-labore SINDUSCON 
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 Seguros Taxas/anuidades 
 Impostos Telefones 
 
Como se pode observar, os custos diretos são de fácil determinação e contabilização, enquanto 
que com os custos indiretos ocorre o contrário. Para alocar estes custos indiretos (despesas 
administrativas, etc.) à obra, foi criado o BDI (Benefícios e Despesas Indiretas) que tenta 
através de equações matemáticas encontrar um índice que multiplicado pelo custo direto, 
fornece o preço de venda do imóvel já embutido o lucro desejado. 
2.13 Composição de preços e custos3 
Os preços e custos na construção civil, via de regra, são orçados por serviço e determinados 
segundo a produção de acordo com as composições unitárias. Estas composições, conforme 
os serviços, têm por unidade: m, m2, m3, homens-hora despendidos na execução do serviço, 
horas de máquina, etc. 
2.13.1 Composições de preços3 
Na construção civil, o preço é formado pelos custos diretos da execução, multiplicado por um 
índice, o IBDI (índice de Benefícios e Despesas indiretas), o qual engloba os custos indiretos 
associados a cada serviço (ou aos serviços da empresa). 
 
PREÇO = CD X IBDI 
 
2.13.2 Composição de custos unitários3 
O custo de cada serviço é composto segundo a quantificação e os custos da mão de obra, dos 
insumos, dos equipamentos e dos encargos sociais necessários à sua realização: 
CD = ∑ {MO + MT + EQ + ES} 
Onde: 
MO: valor representativo da mão de obra; 
MT: valor representativo dos insumos; 
EQ: valor representativo dos equipamentos; 
ES: valor representativo dos encargos sociais. 
Estes quantitativos são multiplicados por composições unitárias de serviços para a execução 
destes serviços. A soma dos produtos dos quantitativos por suas composições unitárias resulta 
no custo total do projeto. 
Assim, para a realização do orçamento, é necessário considerar: o quantitativo dos serviços, a 
composição unitária, o preço dos insumos e os encargos sociais (ou leis sociais). 
Para a definição dos custos unitários de produção, é necessário conhecer a produtividade da 
mão de obra e dos equipamentos, bem como a composição de insumos que compõem o 
serviço a ser realizado. 
Os custos unitários, então, são determinados com relação às unidades de serviço (m, m2, 
hectare, pontos elétricos, horas de mão de obra ou equipamentos, etc.). 
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 35
A composição de custo unitário geralmente tem os seguintes componentes: 
a) Consumo, índice, ou coeficiente de aplicação de materiais; 
b) índice ou coeficiente de produção ou aplicação de mão de obra; 
c) índice de aplicação de equipamentos com o seu custo horário; 
d) custos unitários de materiais; 
e) custos unitários de mão de obra; 
f) índice de encargos sociais; 
g) Índice de benefícios e despesas indiretas (BDI). 
 
2.13.2.1 Custos unitários de serviços3 
Os custos unitários podem ser relativos à produção (específicos para determinados serviços) 
calculados de acordo com as composições unitárias, ou ainda, representam valores estimativos 
do metro quadrado de construção (figura 15). 
Custo da obra
Orçamentos
Custos unitários de produção
Custo da obra
Estimativas ou avaliações
Custo unitário da construção
Composição
unitária
CUB
SINAPI
Custo Unitário Pini
 
Figura 15: Custos unitários de serviços 
Exemplo: 
Determinar o custo unitário do metro cúbico de concreto estrutural (15,0 Mpa) misturado em 
canteiro. 
Tabela 4a: Exemplo. 
Discriminação Coef. Unid. Custo unitário (R$) Custo dos Custo da 
 
 Mat. M. O. materiais M.O. 
Areia 0,62 m3 53,00 ----- 32,86 ----- 
Brita 1 0,26 m3 56,00 ----- 14,56 ----- 
Brita 2 0,62 m3 55,00 ----- 34,10 ----- 
Cimento 6,8 Sc 20,00 ----- 136,00 ----- 
Servente 6,0 h ----- 3,99 ----- 23,94 
Encargos sociais 167,13 % ----- ----- ----- 40,01 
Custo parcial 217,52 63,95 
Custo do serviço 281,47 
 
2.13.2.2 Composição do custo da mão de obra3 
O custo unitário da mão de obra é calculado em função da produtividade do profissional 
envolvido e do custo horário deste profissional. 
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Definindo “ρ” como a produtividade da mão de obra e “p” o custo a ser pago pela mão de obra, 
o custo horário da mão de obra é dado por: 
CU (MO) = ρρρρ X pu 
 
O custo total de mão de obra, por sua vez, é função do custo unitário calculado e da quantidade 
de serviço a realizar. 
Então, sendo “S” a quantidade de serviço a ser realizado e CT (MO) o custo total da mão de 
obra conexa a um dado serviço, tem-se: 
CT (MO) = CU (MO) X S 
Produtividade da mão de obra: é recomendável que cada empresa estabeleça, através de 
acompanhamento estatístico, a própria produtividade para cada serviço. Assim, dispondo de 
índices de produtividade próprios, é possível ter sob controle e domínio seu processo 
orçamentário, e assim conseguir que os desvios entre o custo orçado e o custo real sejam 
mínimos. 
Existem referências para a produtividade de serviços, tais como a TCPO (Tabelas para 
composições de preços para orçamentos - Ed. PINI), mas podem ocorrer diferenças 
substanciais entre os índices ali apresentados e os de cada empresa: os índices de 
produtividades podem variar de empresa para empresa, de região para região. 
A produtividade é a razão entre a quantidade de serviço a ser realizado e o número de horas 
necessário para realizá-lo. 
Assim: ρρρρ = (quantidade de serviço) / horas 
Por exemplo: considere que, depois de acompanhada a execução de 300 m2 de reboco, foi 
registrado que o pedreiro demorou 51 horas para efetuar o serviço. 
A produtividade deste pedreiro, então, é de: 
ρρρρ = (300 m2) / 51 horas = 5,88 m2/hora 
Produtividade Variável (TCPO 2003): vários fatores influenciam os consumos que constam 
das composições unitárias. Se conhecermos algumas condições de trabalho e equipe, 
podemos alterar os coeficientes/consumos de forma que os custos fiquem mais próximos do 
real. 
Claro que isto é uma ferramenta de apoio: o melhor é sempre a empresa conhecer a 
produtividade das equipes que trabalham para ela. 
 
 
 
 
 
 
 
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Tabela 4b: Fatores para a produtividade variável. 
Preenchimento das juntas verticais
Tipo 1: Alvenaria de tijolo cerâmico furado
Pedreiro (Hh/m2)
Mín = 0,51 Med = 0,67 Máx

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