Gestão da Qualidade apostila completa - Estácio

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Histórico e de�nições em qualidade
Prof. Marcello Romani-Dias
Prof. Marcus Brauer
Descrição Importância da gestão de qualidade nas empresas. Conceitos e
definições de qualidade. Histórico da qualidade. Eras da qualidade.
Considerações sobre a qualidade total. Abordagem dos gurus da
qualidade.
Propósito Apresentar a qualidade em seus aspectos mais importantes, desde a
evolução histórica dessa abordagem nas organizações até os gurus e
suas principais definições sobre o tema.
Objetivos
Módulo 1
Conceitos e descrições
sobre qualidade
Módulo 2
A evolução histórica da
qualidade em empresas
Definir os principais conceitos e as
descrições sobre qualidade.
Reconhecer a evolução histórica e as eras
da qualidade em empresas.
Módulo 3
Gurus da qualidade e suas
contribuições para as
organizações
Reconhecer os gurus da qualidade e suas
contribuições para as organizações.
Introdução
A gestão da qualidade é um processo essencial em todas as organizações
que procuram a sustentabilidade de suas atividades e a otimização de
seus recursos. Para compreender a importância desse tema, é necessária
uma visão concreta dos seus conceitos e da evolução de estudos teóricos
e práticos.
A preocupação com a qualidade de bens e/ou serviços não é algo tão
recente. Estudos mostram que atividades de inspeção e preocupação com
a qualidade existem desde o período medieval. Entretanto, foi a partir da
década de 1930 que a qualidade despertou a atenção de pesquisadores do
mundo inteiro com a aplicação de métodos e análises de qualidade dentro
de indústrias nos EUA e no Japão.
Essa preocupação adquiriu grande proporção devido às transformações
tecnológicas da nossa era, ou seja, pelo surgimento da internet, pela
velocidade com que as informações geram um novo conhecimento, e,
principalmente, pela substituição de mão de obra e produtos. Diante de tal
cenário, a qualidade passa a se mostrar essencial para determinados tipos

de produtos, sendo um diferencial competitivo em relação às demandas do
mercado.
Diante da importância de buscarmos qualidade em nosso mercado de
ação, tanto em nível individual quanto no nível das organizações,
abordaremos neste conteúdo o histórico das principais definições para a
gestão da qualidade, pois elas são fundamentais para nossa atuação e
nosso sucesso nos mercados contemporâneos.
1 - Conceitos e descrições sobre qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir os principais conceitos e as descrições sobre
qualidade.
Palavras iniciais
O que é qualidade? Qual é sua
importância?
Neste vídeo, faremos uma breve abordagem sobre a importância da qualidade
para as empresas, item fundamental para a conquista dos clientes.
Afinal, por que é importante se preocupar com a gestão da qualidade nas
empresas?
O mundo moderno vem sendo alvo de diversas transformações e adaptações
econômicas e sociais, o que nos leva a entender por que as empresas precisam
estar frequentemente atentas às necessidades da sociedade. Isso envolve
compreender o padrão de qualidade exigido pelos mais variados públicos.
A melhoria da qualidade se caracteriza pelo foco no aperfeiçoamento contínuo
de um serviço ou bem. Para garantir essa constante melhoria, é preciso que uma
organização tenha os recursos e os treinamentos necessários para se adequar
aos padrões exigidos nacionalmente - e, em determinados casos,
internacionalmente.
No Brasil, a preocupação com qualidade teve um avanço considerável a partir
dos anos 1990, fato que foi incentivado pela abertura do comércio internacional.
Organizações e governos passaram a entender os padrões exigidos
internacionalmente e realizaram adaptações para a realidade do país. Essa
abertura econômica foi determinante para que os empresários pudessem avaliar
as barreiras e vantagens de exportações e importações e garantir o avanço da
economia nacional.

Para o Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), a preocupação com a
qualidade passa por todas as etapas
do negócio, desde a administração, a
escolha da matéria-prima e a seleção
de colaboradores qualificados até
métodos de produção com o mínimo
desperdício. O SEBRAE entende que
essa preocupação não deve ser
apenas das grandes corporações, mas
também dos pequenos e médios
empresários.
Os estudos recentes dessa organização também mostram que grande parte das
empresas fundadas no país não ultrapassa a marca de um ano de
funcionamento. Será que a preocupação com a qualidade pode ajudar a diminuir
o número daquelas cuja duração é breve?
Para responder a essa questão, precisamos nos aprofundar no conceito e nas
características da qualidade.
Principais conceitos e de�nições
Em relação à preocupação com a qualidade de maneira estruturada e científica,
os primeiros questionamentos surgiram com W.A. Shewhart, estatístico norte-
americano que, na década de 1920, já estudava e analisava a variação da
qualidade encontrada nos produtos. Esse esforço desencadeou diversos
questionamentos sobre o tema e fez aumentar o interesse de pesquisadores e
empresários do mundo inteiro.
Existem realmente diversos conceitos apresentados por diferentes teóricos
sobre a definição de qualidade. Não é tarefa simples, portanto, estabelecer um
conceito para a palavra “qualidade”, já que se trata de um termo de domínio
público, utilizado em muitos contextos e diversas situações.
Veremos adiante algumas abordagens mais frequentes.
De maneira objetiva, um dos conceitos mais difundido no Brasil é
que “a qualidade visa atender e superar as expectativas implícitas
e explícitas do cliente, com o objetivo de �delização à
organização”.
Esse conceito corrobora o de Joseph Juran, que define qualidade como
adequação ao uso ou ao propósito, ou seja, com foco no consumidor final. Se ela
é um tema dinâmico que se transforma ao longo dos anos de acordo com o
momento histórico em que se desenvolvem as organizações, seus princípios
clássicos, porém, se mantêm sólidos com o passar dos anos.
 1982
Para Deming (1982), a qualidade precisa ser tratada com
muita atenção nos detalhes - em especial, por parte de
quem avalia e trabalha diretamente na produção.
Nosso objetivo aqui é compreender os principais conceitos utilizados na área
para explicar o que é a qualidade. Podemos considerar que não há um termo
único, e sim diversas considerações de autores, as quais precisam ser levadas
em conta por uma organização preocupada com o impacto da qualidade interna
e externa.
Saiba mais
Com base no que vimos, procure um produto ou serviço de seu interesse e
investigue como a empresa fornecedora se posiciona em relação às garantias da
 1990
Seguindo os principais autores sobre qualidade no mundo,
Taguchi (1990) cria uma nova terminologia chamada
“engenharia da qualidade”. Para o autor, existe uma relação
direta entre o preço e a qualidade de um bem ou serviço:
“[O] preço representa para o consumidor uma perda na hora
da compra, e a baixa qualidade representa uma perda
adicional para ele durante o uso do produto. Um dos
objetivos da engenharia da qualidade deve ser a redução da
perda total para o consumidor.”
Nesse sentido, identificamos que o preço é um novo
elemento para a análise da qualidade, ou seja, ele faz parte
dos requisitos, os quais, de maneira geral, o consumidor
utiliza ao avaliar as vantagens de adquirir um novo bem ou
serviço.
 1992
Na visão de Crosby (1992), a qualidade “depende de uma
predefinição correta dos requisitos que devem ser atendidos
para a produção do bem ou a prestação do serviço”, sendo,
assim, “perfeitamente mensurável”.
qualidade oferecidas. Utilize o site oficial da organização, compare-a com a
concorrência e analise principalmente quão transparente é a empresa no que diz
respeito à concepção do bem ou serviço. Utilize também a avaliação de outros
clientes e busque encontrar a que oferece o melhor bem/serviço sobre o preço
praticado.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?Questão 1
Nos últimos anos, diversos autores exploraram o que é a qualidade nas
organizações. Sendo assim, podemos considerar que não há um conceito
único sobre ela, e sim diversas contribuições, as quais devem ser
consideradas ao nos preocuparmos com o impacto da qualidade no
desenvolvimento das organizações. Com base nas informações vistas até
aqui, a qualidade nas empresas precisa:
Parabéns! A alternativa C está correta.
As empresas precisam pensar cada vez mais na qualidade de seus produtos
e serviços como um posicionamento estratégico perante o cliente. Diversos
A atender às expectativas dos gestores e empresários.
B ser o foco apenas de grandes corporações.
C
atender e superar as expectativas implícitas e explícitas do
cliente.
D apenas identificar falhas nos serviços e produtos.
E ser o foco apenas de pequenas corporações.
autores assinalam que o consumidor final é o principal alvo. Desse modo, o
foco deve estar na qualidade de entrega e na fidelização dos clientes de
maneira sustentável.
Questão 2
Um dos conceitos sobre a qualidade se destaca por se preocupar com a
relação de perda do consumidor. Taguchi, que é seu criador, indica que as
organizações precisam estudar formas de evitar que o consumidor se sinta
prejudicado ao adquirir um produto ou serviço, principalmente em relação ao
preço ofertado. Esse conceito é chamado de:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Taguchi estabelece uma relação direta entre o preço e a qualidade de um
produto ou serviço, além de indicar claramente que as organizações precisam
se preocupar em minimizar as perdas dos consumidores.
A otimização da qualidade.
B engenharia da qualidade.
C produção de qualidade.
D qualidade produtiva.
E qualidade projetada.
2 - A evolução histórica da qualidade em empresas
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer a evolução histórica e as eras da qualidade em
empresas.
Linha do tempo da qualidade
Breve histórico
Vamos apresentar um breve histórico sobe como a qualidade foi incorporada
nas atividades e no dia a dia das organizações. Um dos fatores mais
importantes para essa preocupação foi a evolução da administração em geral.
Com o crescimento do ambiente socioeconômico, as empresas incorporaram
práticas para diminuição dos custos e aumento da rentabilidade. Dessa forma,
também foi possível elevar a quantidade e a variedade de produtos e serviços
com foco na conquista e na fidelidade de mais consumidores. A importância da
produtividade, portanto, foi identificada.
1920
A década de 1920 ficou marcada pela observação de Walter A. Shewhart sobre a
qualidade. Ele identificou a frequente variabilidade na produção de bens e
serviços, sendo responsável pela criação do controle estatístico de processos
(CEP), sistema que permitiu avaliar as variações entre os produtos entregues.
Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE
Outro marco importante para o
desenvolvimento da qualidade ocorreu
após a Segunda Guerra Mundial,
período em que o Japão sofreu
grandes abalos devido à derrota e às
bombas atômicas. Por isso, o país
precisava retomar rapidamente a
infraestrutura para sua reconstrução.
W. Edwards Deming foi convidado pela
Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) para trabalhar com
os empresários, ensinando e
apresentando um processo
estruturado de gestão de qualidade.
Japanese Union of Scientists and Engineers
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros, a JUSE foi criada em maio de 1946
pela Agência de Ciência e Tecnologia do Governo do Japão. O objetivo dessa
iniciativa era lidar com o rápido avanço da tecnologia e o desenvolvimento da
sociedade. Ichiro Ishikawa foi um dos fundadores da JUSE.
Na mesma época, Joseph Juran, que integrou a equipe que atuou no Japão no
período do pós-guerra, contribuiu significativamente no pensamento japonês
sobre os sistemas de qualidade. Essa integração foi essencial para estabelecer a
visão da qualidade sob a ótica do consumidor.
Um bom exemplo é a empresa Japonesa Toyota, que saiu na frente trabalhando com os processos de
qualidade total de seus produtos.
Nas últimas décadas do século XX, verifica-se que as práticas da qualidade total
continuam sendo executadas nas empresas ao redor do mundo. Atualmente, os
princípios e as práticas adotados que visam à melhoria da qualidade vão além
dos setores industriais tradicionais, já que atuam em novos serviços de modelos
de negócios inovadores e na Administração Pública.
A empresa norte-americana Apple
também destaca-se pela busca
constante na melhoria da qualidade
em seus produtos.
Saiba mais
Dentro da atual discussão sobre qualidade total, destaca-se a metodologia
do Lean Six Sigma. O termo “six sigma” tem origem no sigma, um símbolo que,
em qualidade, significa uma medida de variabilidade utilizada para calcular erros
de um processo. Em muitas organizações, quer dizer simplesmente uma medida
de qualidade que busca quase a perfeição. Além de ser chamado de Six Sigma,
ele pode ter um nome genérico ou personalizado para a organização, como
“excelência operacional”, “zero defeitos” ou “perfeição do cliente”.
Atualmente, entende-se que as novas práticas voltadas para a qualidade buscam
cada vez mais a sustentabilidade nas empresas, incorporando o conceito de
qualidade de forma mais ampla e integrando a ele outros conceitos
complementares dentro da abrangência organizacional, como, por exemplo,
meio ambiente, saúde ocupacional e responsabilidade social.
Com essa breve apresentação sobre a história da qualidade, já entendemos a
sua importância no desenvolvimento das organizações. A partir de agora,
podemos estudar, de maneira mais detalhada, as chamadas “eras da qualidade”.
Dica
Busque sempre identificar um problema com precisão. Diversos teóricos
apontam que boa parte dos gestores gasta muitas horas de trabalho para
resolver questões que sequer se aproximam do problema central de uma
empresa. Encontre a causa central de um problema: desse modo, você vai
aumentar exponencialmente as chances e a velocidade de solução. Converse
com outros colaboradores e esteja engajado com outros departamentos. Dessa
forma, a empresa pode usufruir dos esforços já realizados no passado
juntamente com soluções inovadoras.
Eras da qualidade
O movimento da qualidade passou, ao longo dos anos, por diferentes eras. Cada
etapa possui sua concepção (existente na época) relacionada à realidade
empresarial, às ferramentas existentes e às exigências mercadológicas.
Houve, portanto, as seguintes eras:

Da inspeção

Do controle estatístico
da qualidade

Da garantia da
qualidade

Da qualidade total
Atualmente, a preocupação com a qualidade está em todas as atividades
realizadas ao longo do processo. No entanto, isso nem sempre foi assim.
A figura abaixo ilustra as eras da inspeção até a qualidade total:
Gestão da qualidade - de Deming ao modelo de excelência da EFQM.
Inspeção do produto
No início do século XIX, as atividades produtivas eram artesanais e individuais,
sem um sistema de produção avançado. A partir da produção em massa, foi
necessário, com a industrialização, adotar um sistema baseado em inspeções.
As inspeções eram realizadas para identificar, por meio de medições, se as
características essenciais do produto foram alcançadas, ou seja, se a qualidade
se mantinha a cada produção. Estamos falando, portanto, de uma inspeção do
produto depois de pronto.
Note que, nessa fase, a orientação é direcionada ao processo interno da
empresa. Se o produto não estivesse de acordo com o padrão, a equipe o
descartaria. Era preciso lidar ainda com a insatisfação do consumidor.
Controle estatístico da qualidade
Para começar, vamos analisar a seguinte questão: no início dos trabalhos nas
fábricas, como era possível inspecionar todos os seus produtos?
A partir da década de 1930, outras áreas foram integradas à gestão da
qualidade. Além disso, desenvolvimentos significativos começaram a acontecer.
Entre eles, destaca-se otrabalho pioneiro de pesquisadores nos EUA para
resolver problemas referentes à qualidade dos produtos da Bell Telephone. Esse
grupo era composto por:
Walter A. Shewhart;
Harold Dodge;
Harry Romig;
W. Edwards Deming;
Joseph Juran.
Com esse avanço estatístico, identificou-se, durante a Segunda Guerra Mundial,
que era impraticável inspecionar todos os produtos de uma fábrica. Nasce então
a técnica da amostragem, que possui grande aceitação nos EUA.
Com essa nova concepção, florescia a ideia de que qualidade é o ato de prevenir
falhas, enfatizando o controle de modo a analisar as causas dos defeitos.
Resumindo
Hoje em dia, a ideia de amostragem é, para nós, bastante simples, já que
consiste em selecionar uma amostra da produção para fazer inferências sobre a
qualidade da produção como um todo. Mas isso nem sempre foi assim. A
verdade é que, nessa época, a técnica da amostragem foi uma verdadeira
revolução!
Garantia da qualidade
Um dos focos na garantia da qualidade foi a quantificação dos custos da
qualidade. Era importante conhecer os custos obtidos quando a qualidade
desejada não era alcançada.
Em relação ao produto, esses custos são de:
 Produção
 Comercialização
 Devolução
 Reposição
Dessa forma, seria possível quantificar a vantagem de ter um produto com
qualidade. Uma das ferramentas mais importantes nessa fase foram as técnicas
de confiabilidade. Elas tinham como objetivo evitar falhas do produto ao longo
de sua vida útil.
Para isso, utilizavam-se técnicas estatísticas. O programa foi inspirado nos
trabalhos de Philip Crosby, cuja abordagem filosófica era “fazer certo na primeira
vez”.
Qualidade total
Como a ideia de qualidade total evoluiu?
O conceito se desenvovleu a partir dos estudos de vários gurus. Entre eles,
Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa.
Com a entrada dos produtos
japoneses, muitos empresários
precisaram rever o enfoque da
qualidade. Percebeu-se que seria
necessário realinhar as políticas de
recursos humanos, dando mais
importância ao colaborador, bem
como reavaliar as práticas
administrativas.
Outro ponto importante é que a qualidade deveria ser uma filosofia de gestão,
fazendo parte da estratégia das empresas.
A orientação voltou-se para a melhoria contínua com ênfase em pessoal,
processos e planejamento, o que acaba por englobar a organização como um
todo. Buscou-se, com isso, tornar a voz do consumidor efetiva e operacional.
Saiba mais
A certificação ISO8402 é uma das certificações que trata da gestão da qualidade
nas empresas. A ISO8402 define gestão da qualidade total como a abordagem
gerencial de uma organização centrada na qualidade e baseada na participação
de todos os seus membros, buscando sucesso de longo prazo por meio da
satisfação de seus clientes e beneficiando todos os membros da organização e
a sociedade. Outros importantes “ISOS” que abordam a qualidade são os de
número 9001, 14001 e, mais recentemente, 45001. Para saber mais sobre as
certificações de qualidade, visite o site da ISO (sigla para International
Organization for Standardization).
Esse curso tem o seguinte objetivo:
“[F]ornecer aos participantes o conhecimento a respeito dos
conceitos, de�nições, requisitos, técnicas e práticas envolvidas
no planejamento e condução de auditorias de 1ª, 2ª e 3ª partes de
um sistema de gestão da qualidade da ISO 9001, em conformidade
com as normas ISO 19011 e ISO 17021”.
Observando esse contexto, vamos analisar agora as empresas que são
referências de qualidade no Brasil e no mundo.
Petrobras
A Petrobras está presente em 19 países de diversos continentes,
administrando a exploração de óleo e gás dessas áreas. Por meio de
joint ventures e demais parcerias, nossas unidades incorporam o mais
avançado em tecnologia, mantendo-se referência mundial no setor
energético. Fonte: Petrobras.
BMW
Um dos símbolos da indústria alemã, a empresa nasceu em 7 de março
de 1916, durante a Primeira Guerra Mundial, como "Fábrica Bávara de
Aviões" (em alemão, Bayerische Flugzeugwerke). Atualmente, a
companhia fabrica os carros de luxo e as motos da marca, além dos
caríssimos Rolls-Royce e dos elegantes Mini. Com 30 fábricas em 14
países, ela emprega cerca de 116.000 funcionários. Em 2014, seu
volume de negócios ficou na casa dos 80 bilhões de euros.
EMBRAER
A Embraer nasceu de um sonho: o de transformar o Brasil em um país
com a mais alta tecnologia. A partir de sonhos e desafios, a Embraer se
tornou uma das maiores companhias de jatos comerciais do mundo.
Pensando além do impossível e abraçando cada oportunidade desde
1969 até os dias de hoje, construímos o inimaginável nos mundos da
aviação comercial, executiva, defesa e de segurança.
Mas qual é a relação entre o tempo e a qualidade?
Tempo X qualidade
Quando falamos em qualidade, nem sempre nos lembramos de uma questão
muito importante: o fator tempo. Para uma empresa ou para a vida de um
colaborador, não há nada mais valioso que ele.
Por isso, sugerimos a você os seguintes passos:
Faça um teste de planejamento de horário semanal com horários
preestabelecidos para cada atividade matinal, vespertina e noturna.
Verifique os horários mais ociosos e adeque seu tempo para lazer e
descanso criativo. A qualidade dos nossos estudos e do rendimento do
trabalho está diretamente ligada à organização de nossos esforços
mentais e físicos.
Adote um planejamento adequado à sua rotina, trazendo mais qualidade
e resultados positivos nas áreas pessoal e profissional.
Normas ISO e certi�cações da gestão da
qualidade
Passo 1 
Passo 2 
Passo 3 

Para reforçar seu aprendizado, faremos neste vídeo uma breve abordagem sobre
as normas ISO e as certificações da gestão da qualidade nas empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
No início do século XX, o objetivo da gestão de qualidade era garantir a
uniformidade e manter a qualidade dos produtos e serviços. Desse modo, as
organizações tiveram como foco principal a preocupação com os:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A fornecedores
B colaboradores
C produtos
D clientes
E funcionários
Em um primeiro momento, o foco era apenas o produto, analisando-se
internamente os seus benefícios e vantagens (custos etc.). Posteriormente,
ele passou para o consumidor final (cliente).
Questão 2
Em relação à evolução do conceito de qualidade, uma das abordagens mais
significativas para a compreensão do tema foram as “eras da qualidade”:
inspeção, controle estatístico da qualidade, garantia da qualidade e qualidade
total. A respeito desse tópico, assinale a afirmativa incorreta.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A
Na era da garantia da qualidade, foram introduzidas as
análises estatísticas.
B
Na era da qualidade total, o foco foi a melhoria contínua com
ênfase em pessoal, processos e planejamento - enfim, em
toda a organização.
C
Na era de inspeção, os produtos era avaliados ao serem
finalizados.
D
Na era do controle estatístico da qualidade, identificou-se que
era impraticável inspecionar todos os produtos de uma
fábrica.
E
Na era de garantia da qualidade, houve o foco na
quantificação dos custos da qualidade.
A questão com a afirmativa incorreta afirma que as análises estatísticas
foram aplicadas na era da inspeção, mas na verdade foram na era do controle
estatístico de qualidade.
3 - Gurus da qualidade e suas contribuições para as
organizações
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os gurus da qualidade e suas contribuições
para as organizações.
Gurus da qualidade
Como já entendemos o conceito de qualidade e realizamos uma breve revisão
histórica, podemos estudar, de maneira mais detalhada, as principais
contribuições que os gurus da qualidade nos deram por meio de suas ideias e
aplicações práticas.
William Edwards Deming (1900-1993)
William Edwards Deming nasceu em
Sioux City, no estado do Iowa (EUA), e
se formou em engenharia elétrica pela
Universidade do Wyoming,com PhD
pela Universidade de Yale. Estudioso
de métodos estatísticos e suas
aplicações, passou a empregá-los a
partir de metade do século XX.
Com Deming, surge a primeira
corrente em busca da qualidade. A
maior aplicação de seus métodos
ocorreu na indústria japonesa. Por
isso, ele foi considerado um dos
responsáveis por seu ressurgimento.
William Edwards Deming (1900-1993).
O método permitia identificar quando seria necessário intervir no processo para
atingir o que havia sido especificado pelo consumidor.
Para Deming:

Não existe um sistema
único estruturado para a
condução da qualidade.

A responsabilidade pela
implantação dos pontos
é atribuída aos gestores
da empresa.

Para a implantação da
qualidade dentro da
empresa, é de primordial
importância o
conhecimento dos
chamados pontos, isto
é, os 14 princípios
estabelecidos por
Deming para a
qualidade.
Deming estabeleceu um conjunto de 14 princípios que serviu de base para o
estabelecimento de um processo de qualidade:
 Princípio 1
M lh i tí d b i b
Melhoria contínua de bens e serviços com base na
elaboração de um plano para tornar o negócio mais
competitivo.
 Princípio 2
Adoção de uma filosofia de trabalho moderna, não
aceitando a convivência com atrasos, erros, materiais
defeituosos e mão de obra inadequada.
 Princípio 3
Eliminação da dependência da inspeção em massa: o foco
deve ser a garantia da qualidade do processo.
 Princípio 4
Consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de
bens e serviços.
 Princípio 5
Antecipação às consequências da falta da qualidade por
meio da identificação de problemas e de suas causas.
 Princípio 6
E t b l i t d ét d t li d d t i t
Estabelecimento de métodos atualizados de treinamento no
trabalho.
 Princípio 7
Introdução de métodos de supervisão e criação de
condições para realização adequada do trabalho.
 Princípio 8
Criação de um clima de confiança e respeito mútuo,
afastando o medo.
 Princípio 9
Eliminação das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes.
 Princípio 10
Eliminação de metas numéricas, cartazes e rótulos que
solicitam maiores níveis de produtividade para os
trabalhadores sem indicar métodos ou ideias para atingi-los.
O estabelecimento das metas deve ter uma clara indicação
de como elas podem ser atingidas.
 Princípio 11
P d õ d t b lh i i t t ã d
Para Deming, a qualidade é definida conforme as exigências e as necessidades
do consumidor. Como ambas estão em permanente mudança, as especificações
de qualidade precisam ser alteradas constantemente. Ele entende que é preciso
utilizar o controle estatístico da qualidade e fazer uma seleção criteriosa dos
fornecedores da empresa para que não haja defeitos nas matérias-primas
utilizadas no processo produtivo.
Os gestores são responsáveis por muitos dos problemas de qualidade na
Padrões de trabalho inconsistentes não devem ser
impostos. Os padrões numéricos precisam ser utilizados
como instrumentos para que todos tenham consciência de
sua situação e do resultado de seus esforços.
 Princípio 12
Estabelecimento de um programa de educação e
treinamento para todos a fim de afastar o medo e as
barreiras que impedem as pessoas de se sentirem
responsáveis pelo seu trabalho.
 Princípio 13
Manter a equipe atualizada em relação às mudanças de
modelo, estilo, materiais, métodos e novas máquinas.
 Princípio 14
Organizar a empresa de tal forma que os princípios
operacionais apresentados passem a orientar as decisões
no dia a dia.
empresa. Seu papel principal é o de remover as barreiras que impedem a
realização de um bom trabalho.
Percursor do tema da gestão da qualidade, Deming foi seguido por muitos
outros estudiosos.
Walter A. Shewhart (1891-1967)
Nascido em New Canton (EUA),
Shewhart foi um engenheiro, físico e
estatístico que ficou conhecido por
suas contribuições na área da
qualidade para inauguração do campo
do controle estatístico de qualidade
(CEQ) ou controle estatístico de
processo (CEP).
Walter A. Shewhart (1891-1967).
Entre as suas principais conquistas, está o Ciclo PDCA.
Posteriormente difundido por Deming,
o ciclo PDCA começa pelo
planejamento. Em seguida, a ação ou
o conjunto de ações planejadas é
executado. Posteriormente, ocorre
uma conferência para verificar, de
maneira cíclica, se o que foi feito
estava de acordo com o planejado.
Entende-se, com isso, que a principal
questão levantada por Shewhart foi a
variabilidade encontrada na produção
de bens e serviços. Para mensurar
essas variações, ele criou
ferramentas.
Joseph M. Juran (1904-2008)
Nascido em 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se para
Minnesota, nos Estados Unidos, em 1912. Ele foi um consultor de negócios que
ficou conhecido pelo seu trabalho com qualidade e gestão da qualidade. Em
1951, Juran publicou o livro Quality control handbook (em português, Manual de
controle de qualidade), no qual apresentou o modelo de custos da qualidade.
Esse modelo explicitava uma série de custos de falhas: falhas internas, como,
por exemplo, custo com produtos defeituosos, falhas externas e custos com
garantias. Esses custos poderiam ser reduzidos por meio de investimentos em
inspeção e prevenção de defeitos.
O modelo representava uma ferramenta de gestão que permitia justificar
investimentos em programas de melhoria da qualidade. Juran divide o processo
em três fases diferentes:
Na primeira etapa, deve ser feita a descrição dos clientes e de suas
necessidades, além dos objetivos de qualidade e da forma como ela será
mensurada. Com base nessas informações, devem ser desenvolvidos o
plano de qualidade, os recursos necessários para conseguir o padrão
almejado e a implementação efetiva das ações relacionadas.
Em seguida, vem o controle da qualidade, que consiste na
implementação de um sistema de métricas que possibilita mensurar a
qualidade com o objetivo de identificar ações para a melhoria da
qualidade e possíveis ações corretivas para os defeitos identificados.
Existe, por fim, a melhoria de qualidade ou aperfeiçoamento. Juran deixa
claro que as organizações precisam estabelecer políticas, programas e
procedimentos, além de infraestrutura, que possibilite a melhoria
Planejamento da qualidade 
Controle da qualidade 
Melhoria da qualidade 
contínua da qualidade, reduzindo desperdícios e melhorando a satisfação
dos empregados e dos clientes.
O trabalho desenvolvido por Juran torna evidente que a administração da
qualidade exige processos de gestão específicos nas organizações.
Podemos estabelecer os 10 fatores que resumem as principais ideias de Juran
sobre modos de se alcançar a qualidade:
1. Ter consciência da necessidade e oportunidade de melhorar;
2. Estabelecer metas para melhoria;
3. Criar comitês da qualidade visando ao alcance das metas estabelecidas;
4. Formar e treinar pessoas;
5. Implementar soluções imediatas para os problemas detectados;
�. Relatar os progressos;
7. Reconhecer o trabalho efetuado;
�. Comunicar os resultados;
9. Manter, no mínimo, os resultados obtidos;
10. Tornar o programa anual de qualidade parte da rotina da empresa.
Armand V. Feigenbaum (1922-2014)
Nascido em Nova York (EUA), Feigenbaum, doutor pelo Instituto de Tecnologia
do Massachusetts (MIT), foi um dos responsáveis pelo desenvolvimento do
conceito de qualidade total.
Armand V. Feigenbaum construiu sua carreira na empresa GE. Segundo ele,
diferentes departamentos devem intervir nas parcelas do processo que resultam
no produto. Com uma bibliografia sucinta, embora seja impactante, ele é autor da
obra inaugural da área intitulada Total quality control (Controle de qualidade
total, em português), publicada em 1961.
Segundo Feigenbaum (1951):
os modernos programas de controle da
qualidade total pretendem possibilitar
controle mais efetivo dessa complexidade
e, de forma correspondente, eliminar as
lacunas na qualidade e reduzir os custos
da qualidade. O objetivo básicoera criar
um controle preventivo desde o início do
projeto até sua entrega final ao cliente,
com base em um trabalho multifuncional.
Feigenbaum observou que é difícil de
alcançar uma alta qualidade nos produtos
se o trabalho for realizado de maneira
isolada.
(Feigenbaum, 1951)
“Segundo Feigenbaum (1951), os modernos programas de controle da qualidade
total pretendem possibilitar controle mais efetivo dessa complexidade e, de
forma correspondente, eliminar as lacunas na qualidade e reduzir os custos da
qualidade.
O objetivo básico era criar um controle preventivo desde o início do projeto até
sua entrega final ao cliente, com base em um trabalho multifuncional.
Feigenbaum observou que é difícil de alcançar uma alta qualidade nos produtos
se o trabalho for realizado de maneira isolada.”
Philip B. Crosby (1926-2001)
Natural do estado de Ohio (EUA), Philip B. Crosby foi um engenheiro formado
pela Kent State University, montando, no fim dos anos 1970, a sua firma de
consultoria de qualidade. Pai da filosofia zero defeito, Crosby baseia-se na teoria
de que a qualidade será assegurada se todos se esforçarem para fazer seu
trabalho corretamente da primeira vez.
Para que seu programa de qualidade pudesse ser implementado, foram
instituídos 14 pontos, que compõem as etapas de sua abordagem:
1. Dedicação da alta gerência e comprometimento por meio da elaboração de
um documento com a política e os objetivos da empresa;
2. Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;
3. Mensuração dos resultados;
4. Avaliação dos custos da qualidade;
5. Comunicação dos resultados aos supervisores e aos trabalhadores;
�. Reunião para identificação de problemas;
7. Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa;
�. Treinamento da gerência e supervisão;
9. Criação de zero defeitos, quando os resultados anuais são divulgados, e
reconhecimento a todos os participantes do programa;
10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos;
11. Consulta aos trabalhadores sobre a origem dos problemas;
12. Recompensa para aqueles que atingiram seus objetivos;
13. Formação de conselhos da qualidade;
14. Faça tudo de novo.
A filosofia de Crosby é voltada para o comportamento humano como único meio
de garantia da qualidade. Em seus princípios e em sua abordagem, ele não
considera outros aspectos que afetam a qualidade e que estão fora do controle
dos trabalhadores, como, por exemplo, os problemas com a matéria-prima
fornecida e os erros de projeto.
Para Crosby, o comportamento humano zero defeito é conseguido por meio de
motivação e compensações.
Kaoru Ishikawa (1915-1989)
Formado pela Universidade de Tóquio,
Ishikawa foi um engenheiro, professor
e teórico acerca das culturas
organizacionais. Entre as ferramentas
propostas por ele, estão o diagrama
espinha de peixe (também conhecido
como diagrama de Ishikawa ou
diagrama de causa e efeito) e os
círculos de qualidade.
Para Ishikawa, a gestão de qualidade
se caracteriza pelo desenvolvimento,
produção e serviço de um produto da
forma mais econômica, útil e
satisfatória para o consumidor.
Kaoru Ishikawa (1915-1989).
O essencial da obra de Ishikawa tem fundamento nas noções básicas de
controle de qualidade que aprendeu com os norte-americanos. Com base nessas
lições, ele desenvolveu uma estratégia de qualidade para o Japão. Uma de suas
principais contribuições é a criação das sete ferramentas do controle da
qualidade.
O nome de Ishikawa está associado principalmente aos círculos de controle da
qualidade (ou CCQ), ideia que obteve grande sucesso até mesmo fora do Japão.
O CCQ consiste na formação de grupos de trabalho que se reúnem
periodicamente para discutir e resolver problemas de qualidade que afetam o dia
a dia da empresa.
Outra contribuição de Ishikawa para a qualidade foi o desenvolvimento de
métodos de apoio à resolução de problemas relacionados à qualidade – com
destaque para o famoso diagrama de causa- efeito.
Diagrama de espinha de peixe de Ishikawa.
O diagrama de causa-efeito procura chegar à origem ou à causa de uma falha de
qualidade, explorando as causas primárias do problema, as causas de tais
causas primárias - e assim sucessivamente.
Além de desenvolver ideias sobre qualidade, Ishikawa preocupou-se
fundamentalmente em elaborar ferramentas que possibilitassem melhorar os
processos a partir do conhecimento das causas que impediam a obtenção de
produtos ou serviços de acordo com os padrões estabelecidos inicialmente.
Genichi Taguchi (1924-2012)
Taguchi foi um engenheiro e estatístico formado pela Gunma University, no
Japão. Ele contribuiu para a teoria da qualidade e o conjunto de ferramentas da
qualidade, defendendo que a qualidade deve ser garantida por meio do design
dos produtos. Se o design não facilitar a produção com qualidade, os esforços
de melhoria no processo produtivo serão, em grande parte, frustrados.
Ele deu nova ênfase aos efeitos nocivos da variabilidade já anunciados por
Deming, defendendo que é preferível ter um produto com um desempenho médio
fora de especificação, mas muito consistente, a um com desempenho médio
próximo da especificação, ainda que pouco consistente.
Taguchi de�ne a qualidade em termos das perdas geradas pelo
produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em
função do tempo, que compreende a fase de expedição de um
produto até o �nal de sua vida útil.
As ideias apresentadas são um extrato de diferentes contribuições para se
ampliar o conceito de qualidade e compreender como ela pode ser
implementada nos processos produtivos, originando, dessa forma, melhores
produtos e serviços.
Essas ideias são complementares, ou seja, cada autor identifica pontos que, em
sua concepção, seriam os mais importantes para que a qualidade se torne um
atributo identificado pelo consumidor. Desse modo, podemos dizer que ainda
estamos no processo de melhoria - e que ele não tem fim!
Dica
Uma das formas mais eficazes de aprendizado é examinar o que já foi feito e
não cometer novamente determinados equívocos. Até o momento, vimos
conceitos e características históricas que nos ajudam a entender como as
coisas se transformaram no que são hoje. Entretanto, é de suma importância
continuar avaliando e identificando novas experiências ao redor de mundo. A
ferramenta mais adequada para esse processo é a pesquisa, ou seja, incorporar
nos seus hábitos de estudo e trabalho frequentes pesquisas sobre determinados
temas, o que contribuirá substancialmente para o seu pensamento crítico frente
aos problemas pessoais e profissionais.
O guru da qualidade Vicente Falconi e sua
contribuição
Para auxiliar na sua aprendizagem, destacaremos neste vídeo abordagens sobre
o guru da qualidade Vicente Falconi e sua contribuição para os processos de
qualidade no Brasil.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Deming estabeleceu um conjunto de princípios para o processo de qualidade
completo, exceto:
Parabéns! A alternativa D está correta.
Deming desenvolveu seu conceito de qualidade buscando ampliar a visão
sobre qualidade e inovar em métodos de treinamento do trabalho.
Questão 2
O diagrama de causa-efeito criado pelo guru Kaoru Ishikawa ajuda os
gestores a chegar à origem ou à causa de uma falha de qualidade,
explorando:
A
antecipação às consequências da falta de qualidade por meio
da identificação de problemas e de suas causas.
B
eliminação das barreiras entre departamentos e
conhecimento das necessidades dos clientes.
C
introdução de métodos de supervisão e criação de condições
para realização adequada do trabalho.
D
estabelecimento de métodos clássicos e antigos de
treinamento no trabalho.
E
melhoria contínua de produtos e serviços com base na
elaboração de um plano para tornar o negócio mais
competitivo.
Parabéns! A alternativa C está correta.
O diagrama de causa-efeito procura chegar à origem ou à causa de uma falha
de qualidade, explorando causas primáriasdo problema, causas de causas
primárias - e assim sucessivamente. Ishikawa preocupou-se
fundamentalmente em elaborar ferramentas que possibilitassem melhorar os
processos a partir do conhecimento das causas que impediam a obtenção de
produtos ou serviços com a qualidade esperada.
Considerações �nais
Neste conteúdo, destrinchamos os principais conceitos sobre qualidade e
entendemos como as empresas se preocupam com o tópico. Pudemos verificar
ainda o que caracteriza uma gestão com qualidade dentro de uma organização.
Outro ponto importante que nós abordamos foi o breve resgate histórico da
evolução do conceito de qualidade nos últimos anos. Em seguida, apresentamos
A causas primárias do problema.
B causas primárias e secundárias do problema.
C
causas primárias, causas de causas primárias, e assim
sucessivamente.
D causas finais do problema, independente de serem primárias.
E
causas primárias, causas de causas secundárias, e assim
sucessivamente.
autores seminais sobre o tema que aplicaram suas ideias e seus métodos em
empresas de diversos setores. Entender os gurus da qualidade, afinal, é de
extrema importância para ações atuais dentro das organizações no mundo
contemporâneo.
Após esse esforço, você já terá compreendido os conceitos iniciais sobre o
tópico e começado a se preparar para os desafios profissionais que compõem o
tema da gestão de qualidade nas empresas.
Podcast
Este podcast apresenta uma conversa sobre qualidade entre os doutores
Marcello Romani e Aline Barbosa.
Explore +
Artigos complementares:
BARBOSA, F. M.; GAMBI, L. do N.; GEROLAMO, M. C. Liderança e gestão da
qualidade: um estudo correlacional entre estilos de liderança e princípios da
gestão da qualidade. Gestão & produção. v. 24. n. 3. 2017. p. 438-449.
DA SILVA, R. K. V.; BARBOSA, A. de F. B. Gestão da qualidade: principais marcos e
como influenciaram as empresas. Revista de engenharia e pesquisa aplicada. v.
1. n. 1. 2016.
LEMOS, M. B. et al. A gestão da qualidade e a melhoria da produtividade: o papel
dos 55’s para uma melhor gestão. Revista da Mostra de Iniciação Científica e
Extensão. v. 4. n. 1. 2018.

SANTOS, L. C. et al. Gestão da qualidade total em serviços: estudo de caso em
uma empresa de telecomunicação. Brazilian journal of development. v. 5. n. 12.
2019.
NETO, J. B. M. R.; TAVARES, J. da C.; HOFFMANN, S. C. Sistemas de gestão
integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurança e
saúde no trabalho. São Paulo: Senac, 2019.
Livros e trabalhos acadêmicos:
FALCONI, V. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). Escola de
Engenharia. Belo Horizonte: Universidade Federal de Minas Gerais, 1992.
FALCONI, V. Qualidade total: "padronização de empresas". Belo Horizonte: INDG,
2004.
UENO, J. T. Gestão da qualidade. São Paulo: Senac, 2017.
Filmes:
Coach Carter, de Thomas Carter (2005).
Jobs, de Joshua Michael Stern (2013).
O homem que mudou o jogo, de Bennett Miller (2012).
Referências
ANTÓNIO, N. S.; TEIXEIRA; ROSA, A. Gestão da qualidade: de Deming ao modelo
de excelência da EFQM. Lisboa: Sílabo, 2007.
CROSBY, P. Quality for the 21st. century. Nova York: Dutton, 1992.
DEMING, W. E.; EDWARDS, D. W. Quality, productivity, and competitive position.
Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for advanced
engineering study, 1982.
FEIGENBAUM, A. V. Quality control ― principles, practice and administration: an
industrial management tool for improving product quality and design and for
reducing operating costs and losses. Nova York: McGraw-Hill, 1951.
GABOR, A.; TARRANT, J. The man who discovered quality ― how W. Edwards
Deming brought the quality revolution to America: the stories of Ford, Xerox, and
GM. Nova York: Times Books, 1990.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2002.
JURAN, J. M. (Ed.). A history of managing for quality: the evolution, trends, and
future directions of managing for quality. Milwaukee: Asq Press, 1995.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: Saraiva Educação, 2019.
LONGO, R. M. J. Gestão da qualidade: evolução histórica, conceitos básicos e
aplicação na educação. Brasília: Ipea, 1996.
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. 10 dicas
para a gestão da qualidade na sua empresa. Consultado na internet em: 13 jul.
2022.
TAGUCHI, G. Engenharia da qualidade em sistemas de produção. São Paulo:
McGraw-Hill, 1990.
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Qualidade em serviços e competitividade
Prof. Marcello Romani-Dias
Descrição Conhecimento do planejamento estratégico para qualidade em serviços
e aplicação dos fundamentos da competitividade.
Propósito Compreender os conceitos de estratégia necessários à qualidade dos
serviços e à competitividade das organizações, com vistas a permitir
sua aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo,
em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Qualidade em serviços
Reconhecer os conceitos gerais de
planejamento estratégico para a gestão da
qualidade de serviços.
Módulo 2
Competitividade
Empregar os fundamentos da
competitividade para a identificação da
qualidade nas empresas.
Introdução
Sabemos que a obtenção da qualidade não é algo simples, por isso
precisamos de métodos e conhecimentos teóricos, além da prática.
O que é qualidade, então? Pode significar o oferecimento de um valor maior
que o valor oferecido pelo seu concorrente, ao mesmo tempo que para o
cliente pode significar uma boa relação custo-benefício com sua empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a
qualidade nas organizações, uma coisa é certa: precisamos conhecer as

etapas das estratégias das organizações que influenciam na percepção da
qualidade por parte de nossos clientes, que envolvem nosso diagnóstico
de mercado, a formulação da estratégia propriamente dita, sua
implementação e seu controle. Além disso, precisamos utilizar nossos
recursos organizacionais do melhor modo possível, e assim, almejar
vantagem competitiva para nossa empresa. Esses conceitos serão
tratados neste conteúdo.
Com estes conhecimentos você se tornará um profissional capaz de
realizar novas reflexões sobre a gestão da qualidade e, principalmente, de
desenvolver um senso crítico aprimorado sobre como podemos alcançar
qualidade superior nas empresas com base no que nos ensina o campo da
estratégia organizacional. Dito isso, mãos à obra!
1 - Qualidade em serviços
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos gerais de planejamento
estratégico para a gestão da qualidade de serviços.
Planejamento estratégico e qualidade
Etapas do planejamento estratégico
Vamos partir da seguinte questão:
Se você fosse chamado por um amigo
que acabou de montar uma pizzaria
no bairro para desenvolver o
planejamento estratégico dos serviços
da empresa, o que você faria? Como
montaria esse planejamento?
É fundamental compreendermos as etapas do planejamento, os principais
componentes de cada etapa e os erros cometidos pelos gestores em sua
relação com os recursos das organizações.
Não há ordem rígida entre essas etapas no tempo, isto é, uma
pode ocorrer antes ou após a outra, ainda que usualmente
faça sentido fazermos um diagnóstico antes de formularmos
nossas estratégias. Mas há também o caso de empresas que
são abertas antes do diagnóstico de mercado ou de seus
possíveis pontos internos de força e fraqueza.
Independentemente da ordem de precedência, o fato é que as etapas do
planejamento estratégico são voltadas a uma visão de longo prazo da
organização, que costuma gerar efeitos globais para toda empresa, e que,
geralmente, são desenhadas pela alta administração da organização, contando,
preferencialmente, com a participaçãodos demais grupos de colaboradores da
empresa.
Vamos ver cada uma dessas etapas agora.
Diagnóstico
Na fase de diagnóstico, olhamos para:
O ambiente interno
Dentro da empresa.
O ambiente externo
Fora da empresa.
No caso da pizzaria em questão, teríamos que investigar, entre outros aspectos,
quais são os pontos fortes e fracos da empresa, como qualidade, capital inicial
disponível, pessoal necessário, atendimento, localização, e assim por diante.
Também teríamos que olhar para fora da pizzaria, em especial, para o que tem
sido feito pela concorrência e para nossos potenciais clientes.
É nesta fase de diagnóstico que muitos negócios aparentemente promissores
são descartados por seus idealizadores, após perceberem que não possuirão a
diferenciação de mercado que esperavam ter e, portanto, que sua qualidade
estará comprometida.
Formulação
Após essa minuciosa análise inicial, formulamos, com base nas informações
obtidas, nossa estratégia em si. Neste momento, traçamos nossa direção
estratégica, em que definimos:
 Nossos principais objetivos, nosso propósito, representado
por nossa missão.
 Nosso ideal de futuro, representado por nossa visão.
Todos esses aspectos influenciarão sobremaneira na qualidade de nossos
serviços e, claro, de nossos produtos.
No caso da pizzaria, teríamos que decidir sobre qual é o propósito central da
empresa, isto é, qual é sua razão de existir (missão), o que ela almeja para seu
futuro (visão) e quais são seus valores centrais. Há pizzarias que têm o
propósito de:
oferecerem a pizza mais saborosa da região;
oferecerem a pizza de melhor custo-benefício do bairro;
oferecerem maior número de opções de sabores para seus clientes.
É necessário adotar um propósito para “chamar de seu”. O mesmo vale para a
visão. Há aquelas que desejam, para o futuro, serem líderes de vendas na região
em que atuam.
Há outras possibilidades, como o desejo de querer atuar em outras regiões, ser
uma das melhores empresas para trabalhar, com o melhor clima organizacional
no mercado, alcançar a melhor excelência de serviço de atendimento do
mercado, e assim por diante. Quanto aos valores, devem estar alinhados à
missão e à visão adotadas pela empresa.
Observe os possíveis critérios:
Excelência de atendimento
O respeito ao cliente pode ser um valor norteador.
Entrega em tempo recorde
A praticidade e a comodidade podem ser valores importantes em minha
pizzaria.
 Nossos traços de cultura organizacional, representados por
aspectos como valores, crenças e costumes.
Excelência de atendimento
O reconhecimento aos colaboradores e à meritocracia podem ser valores
fundamentais para minha organização, e assim por diante.
Nota-se, portanto, que além de serem condizentes com a missão e com a visão,
os valores da empresa devem convergir com os valores de seus colaboradores.
Alguns aspectos adicionais sobre a missão organizacional devem ser
destacados. Enquanto a visão é usualmente descrita no tempo verbal futuro, por
tratar de um ideal de referência da empresa, a missão, em geral, é descrita
no presente, e não deve servir apenas como um discurso da empresa, isto é,
deve refletir sua razão de ser, sendo disseminada e compreendida por todos os
seus colaboradores.
Quando isso não ocorre, corre-se o risco de ser seguida
apenas por seus altos gestores, o que possivelmente
acarretará em perda de motivação de parte de seus
funcionários, falha no cumprimento de seus objetivos e
consequente perda de qualidade.
Uma boa missão pode ser construída de diversas maneiras. Orienta-se que em
sua escrita sejam utilizadas ao menos três das seguintes categorias:
(I) Produto
Os produtos e serviços que
ofereceremos aos compradores.
(II) Mercado
Os segmentos de compradores e
suas necessidades.
(III) Área geográ�ca
A iõ í
Posto de outro modo, a missão serve para orientar as atividades da organização
e para unir os esforços de seus membros.
Atividade discursiva
Leia a Missão H. Stern:
“Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios,
acessórios e serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando nossos
princípios e valores.”
Das categorias como: produto; mercado; área geográfica e competências
distintivas, qual é a única que não pode ser identificada na elaboração dessa
missão?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
No caso da H. Stern, observamos que a missão trata dos produtos
oferecidos (joias, relógios, acessórios e serviços) e de aspectos do
mercado (deixando claro tratar-se do mercado de luxo), mas não da área
geográfica de atuação (possivelmente por atuar em diversas regiões e
considerar tal informação como não estratégica para sua missão).Trata,
modestamente, de uma possível competência distintiva (a de encantar,
proporcionando emoção aos clientes) e de uma possível contribuição
As regiões ou países em que a
empresa atuará.
(IV) Competências
distintivas
Os recursos e competências que
permitem à empresa explorar as
oportunidades e combater as
ameaças do ambiente.
(V) Contribuição social
Como a empresa contribui para
o bem-estar da sociedade em
geral. 

social, relacionada à observância de princípios éticos em sua relação com
a sociedade.
Outro ponto importante, respeitado pela H.Stern, é o de que a missão não pode
ser genérica, isto é, deve ser precisa ao cuidar do propósito de determinada
empresa. O melhor cenário seria aquele em que conseguimos descobrir de que
empresa se trata apenas lendo sua missão.
Exemplo
Considere a missão da empresa x que é a de contribuir com o progresso da
mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurança, eficiência
e também o prazer de viajar.
Você seria capaz de identificar de que empresa é esta missão?
Em aulas presenciais, os alunos já tentaram adivinhar o nome dessa empresa,
escolhendo por nomes conhecidos de diferentes setores: Uber, 99 táxi, Latam,
Gol, Azul, FedEx, Correios, Boeing, Embraer, Viação Cometa, entre outros. Apesar
das inúmeras tentativas, ninguém descobriu que a empresa em questão é a
fabricante de pneus Michelin.
Isso ocorre porque a missão da Michelin é muito genérica, isto é, valeria para
uma série de outras empresas (inclusive de outros setores), o que dificulta sua
compreensão por parte do pessoal interno. Isso prejudica nossa oferta de
qualidade!
As etapas que envolvem o
posicionamento estratégico das
empresas
Veja as principais etapas que envolvem o posicionamento estratégico das
empresas no contexto da gestão de serviços.
Implementação
Na implementação, são definidos aspectos como:
a estrutura da empresa;
seu processo decisório e suas linhas de autoridade;
seu fluxo de informação e incentivos aos colaboradores;
seus planos operacionais;

seus orçamentos.
Nesta fase, é fundamental compreendermos os principais erros cometidos pelas
empresas que influenciarão na qualidade. Há, obviamente, uma série de
possíveis equívocos na fase de implementação da estratégia.
Tais erros podem ser decorrentes da
resistência das pessoas à mudança,
devido, às vezes, ao perfil do pessoal
da organização, ou à ausência de
explicação mais detalhada sobre os
caminhos que serão tomados pela
empresa.
Também há casos em que o
planejamento não é bem feito, o que
implica uma implementação baseada
em uma série de desastrosos
improvisos, especialmente quando há
pressão de tempo nas atividades da
empresa, ou quando o time de
colaboradores não é capacitado para
as tarefas.
Dificuldades financeiras e falta de comprometimento do grupo de trabalho
também estão entre os principais fatores geradores de erros na fase de
implementação da estratégia da empresa, e que devem ser evitados pelos
gestores.
Controle
Na etapa de feedback e controle,
ocorre a avaliação do desempenho
empresarial em suas diversas áreas,
também por meio de ferramentas
como o Balanced Score Card, e de seu
sistema de inteligência competitiva,
reavaliação, correção e adaptação.
Devido à importância de seu uso, cabe
uma explicaçãomais detalhada sobre
a ferramenta Balanced Score Card,
mais conhecida como BSC,
amplamente utilizada nas gestões da
qualidade e organizacional. Essa
ferramenta foi desenvolvida no início
da década de 1990 por David Norton e
Robert Kaplan, da Universidade de
Harvard.
O BSC é utilizado na etapa de controle do planejamento estratégico, também
conhecida como monitoramento ou feedback. Trata-se de uma ferramenta que
expõe os objetivos da empresa dentro dessas quatro dimensões:
1. financeira;
2. clientes;
3. processos internos;
4. aprendizado.
Cada objetivo, classificado dentro de uma das quatro dimensões, possui sua
respectiva meta. Esta se diferencia do objetivo porque o quantifica, por exemplo,
por meio de números relativos aos resultados esperados, dentro de períodos
específicos.
A literatura em Administração defende que as metas devem ser claramente
explicadas, especificadas e metrificadas, daí a necessidade do uso de números.
Além dos objetivos e metas, também observamos o resultado alcançado, que
pode ou não superar aquilo que estava previsto pela organização.
O BSC é, portanto, uma ferramenta de avaliação de desempenho.
Observe a tabela que ilustra o uso dessa ferramenta:
BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Perspectivas Objetivos Metas Resultados
Financeira
Tornar-se líder
de mercado.
Aumentar as
vendas em
20% no
decorrer do 1º
trimestre de
2020.
A empresa
conseguiu
aumentar as
vendas em
apenas 5%.
Ser mais
atrativa para
potenciais
investidores.
Ter
aumentado o
ROI em 15%
ao final do
ano de 2021.
A empresa
conseguiu
aumentar o
ROI em 20%.
Clientes
Ter excelência
no
atendimento
aos clientes.
Diminuir em
10% o número
semestral de
reclamações.
A empresa
conseguiu
reduzir as
reclamações
em 10%.
Ser mais
atrativa junto
aos clientes
da
concorrência.
Aumentar a
taxa de
conversão em
20% no
decorrer do 1º
bimestre de
2021.
A empresa
conseguiu
aumentar a
taxa de
conversão em
25%.
BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Processos
internos
Ser a empresa
com a maior
capacidade
produtiva do
setor.
Ter
aumentado a
capacidade
de produção
em 30% ao
final do ano
de 2021.
Melhorar a
gestão de
perdas das
plantas fabris.
Diminuir em
13% a taxa de
desperdício
de insumos
de produção.
A empresa
conseguiu
reduzir o
desperdício
de produção
em 10%.
Aprendizado
Ter excelência
na
capacitação
de
colaboradores.
Capacitar, por
meio do apoio
a cursos, 30%
da equipe de
colaboradores
por semestre,
com oferta de
bolsas de
estudo.
A empresa
conseguiu
capacitar 30%
dos
colaboradores
no período
mencionado.
Desenvolver o
grau de
instrução dos
colaboradores.
Ter ao menos
80% dos
colaboradores
de nível de
gerência com
MBA
completo até
o final de
2022.
A empresa
alcançou o
percentual de
95% de
colaboradores
em nível de
gerência com
MBA
completo.
Tabela: Aumento da capacidade produtiva de uma empresa em 35%
Marcello Romani-Dias
A primeira coluna do BSC, “Perspectivas”, refere-se às suas quatro dimensões de
objetivos organizacionais. Agora, vamos entender as partes tocantes a objetivos
e aprendizados:
Os objetivos financeiros, como o nome sugere, podem ser expressos por
metas baseadas em indicadores econômico-financeiros, como no caso
do aumento das vendas e de ROI.
Os objetivos dos clientes dizem respeito à melhora nos processos de
trabalho, que, por sua vez, pode influenciar na satisfação dos clientes —
no exemplo, temos a excelência de atendimento. Esta dimensão também
pode se referir na conquista de clientes da concorrência.
Os objetivos de processos internos, como o nome já sugere, dizem
Objetivos 
respeito à melhoria da operação da empresa como um todo. Dentro
destes objetivos, temos, como exemplo, a melhoria da capacidade
produtiva das fábricas e a redução de desperdícios em seus processos.
Os objetivos do aprendizado dizem respeito aos conhecimentos e
habilidades fundamentais aos funcionários para a inovação e melhoria da
empresa. Na tabela, foram descritos os objetivos de capacitação de
colaboradores e de desenvolvimento de seu grau de instrução.
Além dos resultados fictícios obtidos pela empresa hipotética, temos, na
última coluna, denominada status, as cores verde, amarelo, e vermelho,
que dizem respeito, respectivamente, à superação, à obtenção e à não
obtenção da meta.
Uma série de objetivos adicionais também podem ser trazidos pelo BSC,
mas é sempre fundamental que essses objetivos sejam classificados
dentro de uma das quatro perspectivas, e que tenham metas claras e
associadas a elas, e também que, ao final do período de monitoramento,
sejam apresentados os seus resultados, para que possamos melhorar,
justamente, a qualidade dos processos.
Desse modo, a empresa fornecerá feedback detalhado para seus
colaboradores sobre o andamento de seus diversos objetivos, sejam de
dimensão organizacional, departamental ou individual.
Perceba que há dois objetivos para cada perspectiva, e uma meta associada a
cada objetivo, sendo exposta de forma clara e quantificável em quantidade e
tempo.
Além disso, vale destacar que tem sido cada vez mais frequente o uso do BSC
individual, no qual cada colaborador possui seus próprios objetivos, metas e
resultados. Nesse contexto, o BSC se consolidou como uma das principais
ferramentas da gestão detalhada da qualidade nas organizações.
A adequação entre a missão
organizacional e a real entrega dos
serviços ao cliente
Veja a adequação entre a missão organizacional e a real entrega dos serviços ao
cliente.
Aprendizados 

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre os conceitos de estratégia empresarial aplicáveis à qualidade nas
organizações, assinale a afirmativa incorreta:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A alternativa inverte os conceitos de missão e de visão organizacional. É,
portanto, a visão que deve ser descrita no tempo futuro, por ser um ideal de
referência da organização, conforme exposto no tópico denominado. As
demais alternativas explicam, de forma correta, as etapas do planejamento
estratégico, bem como alguns de seus principais componentes.
Questão 2
(Modificada com base em: 2019 ‒ UFMA/ADMINISTRADOR). Sobre
planejamento estratégico para a qualidade organizacional, assinale a
alternativa correta:
A
O processo de planejamento estrátégico é composto por
quatro etapas principais: análise, formulação, implementação
e controle (ou feedback). Essas etapas se relacionam e, por
isso, não há rígida relação temporal de precedência entre
todas elas.
B
A etapa de análise pode ser dividida em análise externa e
interna. Na análise externa, o gestor estuda a estrutura da
indústria, analisa as concorrências, os clientes, o ambiente
político e econômico, entre outros fatores externos, mas que
influenciam a empresa em sua atividade. O foco da análise
externa não é, portanto, o grupo de colaboradores da
empresa.
C
Na etapa de formulação, há um componente denominado
direção estratégica. Este inclui a definição dos objetivos da
empresa e o desenvolvimento de sua missão, visão e
exposição de valores. Um dos desafios desta etapa consiste
na convergência entre os valores da empresa e os de seus
colaboradores.
D
A missão da empresa define aquilo que a organização deseja
ser no futuro, seu ideal de referência. Por essa razão,
frequentemente, é descrita com os verbos no futuro.
E
A visão organizacional define aquilo que a organização deseja
ser no futuro, seu ideal de referência. Por essa razão,
frequentemente, é descrita com os verbos no futuro.
Parabéns! A alternativa A está correta.
De fato, o planejamento estratégico envolve a capacitação de líderes para o
enfrentamento de incertezas ligadas aos ambientes interno e externo da
organização.
2 - Competitividade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os fundamentos da competitividade para a
identi�cação da qualidade nas empresas.
A
Propicia capacitar os líderespara enfrentar as incertezas
ambientais internas e externas da empresa.
B
Busca alcançar os objetivos operacionais propostos,
impulsionando a empresa na direção correta, auxiliando-a na
antecipação às ameaças e no diagnóstico de oportunidades e
melhorias de qualidade.
C
Por ser voltado para o presente, reduz as incertezas em
ambientes competitivos, visando alcançar resultados de
qualidade em curto prazo.
D
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente
utilizada pelas organizações na gestão da qualidade, e para a
implementação de seu planejamento estratégico, sendo
voltado, fundamentalmente, para os aspectos financeiros, tais
como: balanço, fluxo de caixa e indicadores de desempenho.
E
Na prática, apenas propicia capacitar os líderes para enfrentar
as incertezas ambientais externas da empresa.
Vantagem competitiva por meio da
qualidade
O conceito de vantagem competitiva,
tão utilizado atualmente, é baseado na
necessidade de estar à frente dos
concorrentes em tempos de
competições cada vez mais acirradas.
Aí está um termo fácil de se
compreender teoricamente, porém
difícil de se adquirir na prática, não é
mesmo? Veremos como a qualidade é
fundamental para o alcance de uma
posição de destaque de uma empresa
em seu concorrido mercado de
atuação.
Uma empresa pode estar posicionada de três seguintes maneiras diferentes no
mercado em que oferta seus serviços e seus produtos:
Desvantagem competitiva
Significa estar atrás dos rivais em termos de estratégia. Este é o pior
cenário, e ao se prolongar, acaba impossibilitando a continuidade da
organização.
Igualdade competitiva
Sugere que a empresa não está necessariamente atrás da média do
mercado em termos de estratégia. Pode ser comparado com a imagem
do copo ou “meio cheio” ou “meio vazio”: se por um lado a empresa pode
estar a um passo de adquirir uma vantagem competitiva modesta em seu
mercado de atuação; por outro, pode estar a um passo da desvantagem
frente aos rivais!
Vantagem competitiva
Dividi-se entre vantagens não aproveitadas, vantagens de curto prazo e
vantagens de longo prazo, também conhecidas como vantagens
competitivas sustentáveis (“sustentáveis” diz respeito ao tempo, ao que
se sustenta no longo prazo).
O termo “não aproveitada” indica, por exemplo, que uma empresa não está
explorando bem sua vantagem competitiva. Já a ideia de vantagem de curto
prazo pode ser ilustrada com a obtenção de uma vantagem hoje e uma possível
perda dela em um curto espaço de tempo. E por fim, a vantagem duradoura é
aquela que, em termos relativos, somente um grupo seleto de empresas
conquistou desde a Revolução Industrial, e que parece ser cada vez mais difícil
de se atingir em meio ao acirramento da concorrência nos mercados
capitalistas.
A percepção de longo prazo, portanto, varia de acordo com cada sociedade. De
acordo com a perspectiva um tanto exagerada do economista britânico John
Maynard Keynes, em longo prazo todos estaremos mortos.
Resumindo, empresas que estão há
meia década liderando em seus
mercados de atuação têm tido
vantagem competitiva sustentável.
Ainda assim, é bom ter em mente que
isto não garante a continuidade de sua
vantagem para os próximos cinquenta
anos.
Longo Prazo? Afinal, como obter vantagem competitiva por meio da qualidade?
A Visão Baseada em Recursos, uma corrente da Administração, defende que a
obtenção de vantagens na luta contra os rivais do mercado vem dos recursos da
organização, ou seja, aquilo que é intrínseco e necessário para que a empresa
oferte, ou continue a ofertar seus serviços e seus produtos no mercado em que
atua.
Recursos organizacionais e modelo VRIO
para qualidade
Não temos a intenção de cobrir a discussão sobre os recursos organizacionais,
porém é necessário saber que há dois tipos básicos de recursos nas
organizações:
Recursos tangíveis
São aqueles percebidos
pelos nossos sentidos,
como máquinas,
equipamentos, instalações
e pessoas — simplificando,
podemos ver estes recursos
a olho nu.
Recursos intangíveis
Estão a reputação da marca
e as patentes da empresa,
que embora sejam recursos
abstratos, são
fundamentais para a
manutenção da empresa no
mercado.
Dentre os recursos tangíveis, nota-se que as pessoas são os recursos-chave das
organizações, sendo estratégicas para a posição competitiva das empresas.
Para melhor compreensão sobre este papel fundamental das pessoas,
recorreremos à ferramenta denominada VRIO, ou seja, valor, raridade, dificuldade
de imitação e boa organização.
A ferramenta (ou modelo) VRIO sintetiza a aplicabilidade, baseada em recursos,
das ideias e da visão, defendendo que a empresa só atinge vantagem
competitiva sustentável se tiver recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e bem
explorados pela organização.
Uma empresa estará bem posicionada se tiver um conjunto de
recursos, como um todo, que contribua para sua vantagem.

O modelo VRIO é uma ferramenta de diagnóstico para a organização voltada
para a competitividade no mercado em que a empresa atua. A ferramenta
demonstra que se determinado recurso tiver valor no mercado de atuação, for
raro naquele mercado, difícil de ser imitado pelos concorrentes e bem
organizado ou explorado pelos gestores, ele contribuirá para uma vantagem
competitiva de longo prazo para a empresa, pautada por sua qualidade de
entrega.
Exemplo
Poderíamos citar Steve Jobs, fundador e ex-CEO da Apple. Ele foi um recurso
humano da empresa que, analisado isoladamente, contribuiu para a vantagem
competitiva dela, justamente por ele ter sido valioso (haviam filas para participar
de suas apresentações de lançamentos de novos produtos da Apple); raro e
difícil de imitar (até hoje a empresa busca um sucessor à sua altura); e por ter
sido, em seu segundo mandato junto à Apple, bem explorado/organizado pela
empresa, isto é, por ter alcançado ampla autonomia em sua atuação como CEO.
Um cuidado que devemos tomar ao utilizar a ferramenta VRIO é o de
analisarmos os recursos da empresa, sejam eles tangíveis ou intangíveis, em
conjunto, e não apenas isoladamente.
Isso porque nenhuma empresa conseguirá obter vantagem competitiva a partir
de somente um recurso, não é mesmo? No caso da Apple, Steve Jobs foi
importante sim, mas se não houvesse um produto à altura de seu talento, alta
tecnologia e capital na empresa, possivelmente o “recurso Steve Jobs” não seria
suficiente para o alcance de vantagem competitiva para a Apple.
Devemos olhar, portanto, sempre o conjunto de recursos das organizações. Veja
um exemplo de como pode ser montado o modelo VRIO:
Modelo VRIO
Valioso? Raro?
Difícil
de
imitar?
Explorado
pela
organização
Implicância
competitiva
não não
desvantagem
competitiva
sim não não
paridade
competitiva
sim sim não não
vantagem
temporária
sim sim sim sim
vantagem
sustentável
Tabela: Modelo VRIO
Marcello Romani-Dias
Demos um exemplo positivo de vantagem competitiva, mas como seria um
exemplo negativo?
Simples. Você deve se lembrar do
caso das paleterias mexicanas que
foram febre em 2014 (veja matéria
completa da Exame disponível na
seção Explore +). Elas adotavam um
preço médio de cerca de R$10,00 por
picolé, e neste período de 2014 havia
certo valor de mercado para o produto,
dado que as pessoas procuravam e
até faziam filas para comprar o
sorvete. Porém, depois de um tempo,
devido à facilidade de imitação do
produto, a exclusividade acabou, e
passamos a ver uma série de
paleterias mexicanas espalhadas
pelas cidades brasileiras.
Quanto à organização destas empresas, não podemos dizer que havia de fato
grandes diferenças entre a maioria dos concorrentes. Um exemplo disso estava
em recursos humanos, no qual os atendentes se portavam de modo similar, isto
é, o atendimento ao cliente era feito sem grandes distinções pelos atendentes.
Se meu produto, apesar de não ter raridade, tiver certo valor, é
difícil de ser imitado e é organizado de forma similar entre
meus concorrentes e minha empresa, euterei, na melhor das
hipóteses, um cenário de igualdade competitiva.
Quando uma série de empresas de determinado mercado possui igualdade
competitiva, esse mercado, por lógica, passa a ter uma concorrência muito
acirrada. Foi o que aconteceu com as paleterias mexicanas, que em meados de
2015, ou seja, cerca de apenas um ano e meio após seu lançamento, já
enfrentavam prejuízos consideráveis.
A crise gerou o fechamento de diversas paleterias espalhadas pelo Brasil, salvo
as raras exceções, representadas pelas pioneiras deste mercado, especialmente
por serem marcas um pouco mais conhecidas e por terem economia de escala.
Dentro da lógica da ferramenta VRIO, proposta por Jay Barney, ainda na década
de 1990, o diagnóstico de competitividade pode me trazer um resultado que vai,
no pior cenário, de uma desvantagem competitiva (quando meu serviço ou
produto sequer tem valor para o mercado – o que ocorre quando, por exemplo,
ele não é ao menos procurado pelos clientes), até o cenário de vantagem
competitiva de longo prazo, quando alcanço as quatro letras do VRIO.
Dica
Dentro da aplicabilidade da ferramenta para a gestão pessoal da qualidade,
podemos enxergá-la a partir de um nível de análise individual. Por exemplo, se
você quiser montar sua própria ferramenta, você pode substituir a ideia de
recursos por competências ao listar uma série de competências que possui e ao
investigar quais e em que medida têm valor, raridade, dificuldade de imitação e
boa organização.
Dessa forma, você descobrirá quais competências contribuem para sua
vantagem frente aos outros profissionais, sempre em relação aos objetivos e
metas que traçou para si em termos de qualidade.
Sobre as críticas ao uso dessa ferramenta temos a ideia de que ela só analisa os
aspectos internos da organização – por ser focada nos seus recursos a
ferramenta não analisa, por exemplo, os aspectos econômicos, políticos e
sociais que podem impactar na competitividade da empresa.
Por essa razão, sugere-se seu uso em conjunto com outras ferramentas de
estratégia para a qualidade, como as Cinco Forças de Porter e a análise SWOT.
Mesmo diante de suas limitações, esta é uma das principais ferramentas de
gestão para os administradores que lidam com gestão da qualidade e com os
mais diversos recursos organizacionais.
A gestão da qualidade como geradora de
vantagem competitiva
Confira mais sobre gestão da qualidade como peça fundamental para a
obtenção de vantagens competitivas para as empresas.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
1. Sobre vantagem competitiva no contexto da gestão da qualidade, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
I. Há diferentes tipos de vantagens competitivas para as organizações,
podendo ser elas, por exemplo, de curto prazo, de longo prazo ou não
aproveitadas.
II. A vantagem competitiva de longo prazo é a mais difícil de ser alcançada
pelas empresas, ao mesmo tempo em que é a mais almejada.
III. Uma vantagem desaproveitada pode significar que a empresa possui os
recursos necessários para sair na frente da concorrência, mas que não
explora de forma adequada estes recursos, isto é, não os administra bem.
Está correto o que se afirma em:
A I, II e III.
B II e III.
C I e II.
D I e III.
Parabéns! A alternativa A está correta.
Todas as afirmativas estão corretas. Essa questão ilustra adequadamente
exemplos de tipos de vantagem competitiva, e a segunda afirmação ratifica a
ideia de que a vantagem competitiva de longo prazo é a mais duradoura para
as empresas, sendo, por esta razão, a mais almejada.
Questão 2
Sobre o modelo VRIO, no contexto da gestão da qualidade, julgue a
veracidade das seguintes afirmações:
I. Este modelo ilustra adequadamente a Visão Baseada em Recursos;
II. O modelo defende que só posso atingir vantagem competitiva sustentável
se meu conjunto de recursos for valioso, raro, difícil de imitar e bem exlorado
por mim como organização;
III. Não devo comparar meus recursos com os de meus concorrentes para
desenvolver o modelo VRIO de minha organização;
IV. O modelo VRIO se aplica a todos os tipos de recursos organizacionais, isto
é, tangíveis e intangíveis.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa B está correta.
A afirmação III é a única incorreta, pois deve-se olhar para os concorrentes
para diagnosticar se os recursos são de fato valiosos, raros e difíceis de
serem imitados por minha concorrência. Cabe destacar que o modelo VRIO
pode, realmente, ser utilizado para a análise de recursos tangíveis, como
pessoal e máquinas, e intangíveis, como reputação de mercado.
E nenhuma das alternativas.
A II e III.
B I, II e IV.
C I e IV.
D I e III.
E III e IV.
Considerações �nais
Tratamos de alguns dos principais conceitos de estratégia aplicáveis à gestão
da qualidade. Vimos a importância do planejamento, em suas diferentes etapas,
para qualidade superior frente à concorrência.
Sobre fundamentos da competitividade, vimos que a qualidade superior tende a
gerar vantagem competitiva para a empresa, podendo ser de curto ou de longo
prazo, a depender de suas estratégias e, claro, das estratégias da concorrência.
Toda empresa deve refletir sobre estes aspectos de seu planejamento.
Com este material, você terá as informações necessárias para uma rica reflexão
sobre qualidade nas organizações, o que também possibilitará seu preparo para
a ação em mercados cada vez mais competitivos.
Desejamos sucesso nesta jornada!
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo sobre os principais assuntos abordados neste
conteúdo.
Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia os seguintes livros:
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. MINTZBERG, H. Safári da Estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2009.
BARNARD, C.I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
PORTER, M. E. What is strategy? Boston: Harvard Business Review, 1996.
Pesquise nos sites das revistas citadas e leia os seguintes artigos:
Exame: Picolé recheado é nova febre de empreendedores, 2014.
Veja: Paleterias não sobrevivem nem mesmo a um inverno quente, 2015.
Referências

BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. In: Journalof
Management, v.17, n. 1, pp. 99-120, 1991.
BARNEY, J. O futuro da estratégia [entrevistado por Flávio Carvalho de
Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito]. GV Executivo, v. 3, n. 2, pp. 45-48, 2004
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Princípios e
abordagens da
questão da
qualidade
Prof. Marcello Romani-Dias
Descrição Apresentação dos princípios da qualidade e dos fatores da gestão dela,
além de suas abordagens baseadas no produto, no usuário, na produção
e no valor.
Propósito Compreender os princípios e as abordagens fundamentais da gestão da
qualidade nas organizações para sua aplicação, sob a ótica de gestor,
colaborador ou público externo, em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
O que é qualidade?
Reconhecer as principais abordagens
conceituais da gestão da qualidade.
Módulo 2
Princípios da qualidade
Identificar princípios da qualidade e
produtividade de bens e serviços.
Módulo 3
Melhoria da qualidade
Comparar as definições de melhoria
contínua e de melhoramento revolucionário
na gestão da qualidade.
Introdução
Você saberia explicar o que é qualidade?
Esse parece ser mais um daqueles importantes conceitos “fáceis de
entender” e “difíceis de explicar”. Por isso, devemos agir sobre tal
problema, tratando dos princípios e das abordagens da gestão da
qualidade.
Há diversas definições sobre qualidade:
1. Atender aos desejos e às necessidades dos clientes — visão que se
aproxima de um dos conceitos tradicionais de marketing.
2. Um processo fabril que funcione exatamente como foi planejado em
seu projeto formador.
3. Inserção domaior número de atributos positivos em seus produtos
ou serviços, oferecendo mais valor ao cliente que os concorrentes.

Essas múltiplas possibilidades — todas, aliás, corretas — de definição da
qualidade são o que torna tal tema tão instigante e, ao mesmo tempo,
complexo e desafiador.
Desse modo, este conteúdo foi construído para que você possa entender
os conceitos da qualidade e da sua gestão. Afinal, a qualidade — ou sua
ausência ― sempre fará parte de nosso cotidiano tanto na vida profissional
quanto na pessoal.
1 - O que é qualidade?
Ao �nal deste vídeo, você será capaz de reconhecer as principais abordagens conceituais da gestão
da qualidade.
De�nições de qualidade
Origem da palavra “qualidade”
Vamos observar o que Shigunov Neto e Campos (2016, p. 45) dizem sobre ela.
Eles ensinam que a palavra “qualidade” tem origem no latim –
mais especificamente, nos termos qualitas ou qualitatis – e
significa propriedade, característica, atributo ou condição das
coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de
determinar a natureza delas.
Ao pensarmos sobre esses termos no contexto das empresas, já podemos frisar
o seguinte: qualidade superior tem a ver, dentro dessa definição possível, com
ser diferente da concorrência, oferecendo um “algo a mais” valioso.
Fatores da questão da qualidade
Podemos analisar os aspectos de qualidade com base em diversos fatores.
Entre eles, Shigunov Neto e Campos (2004) destacam os seguintes:
Processos produtivos;
Trabalho realizado;
Relação com clientes;
Procedimentos e técnicas empregados;
Controle.
Produto �nal
Será muito interessante pensar um pouco mais sobre os fatores com
capacidade para “passar pelo crivo da qualidade”. Analisemos este exemplo:
Se você é dono de uma fábrica de biscoitos, pode querer conferir uma
maior qualidade ao seu processo produtivo por meio de, por exemplo, um
rígido controle de desperdício em sua produção.
Nesse mesmo sentido, você também pode ser exigente quanto ao tempo
de produção, procurando produzir um mesmo volume de biscoitos no
menor tempo possível – ou, posto de outro modo, sua ideia é produzir um
volume maior de unidades por dia.
Fábrica de biscoitos 
No caso da YDUQS, cada material elaborado passa por um departamento
responsável pela análise dos seguintes critérios de qualidade presentes
(ou ausentes) nos conteúdos:
Quantidade mínima e máxima de páginas;
Adequação de título ao tema proposto;
Uso correto de template prévio encaminhado ao conteudista;
Presença de exemplos práticos;
Adequação entre os objetivos propostos aos estudantes e as
questões elaboradas para a verificação da aprendizagem;
Uso de referências bibliográficas consagradas;
Equilíbrio entre teoria e prática.
Tais itens – e uma série de outros critérios – fazem parte da alta exigência da
YDUQS. Note que esse exemplo ilustra ainda mais a complexidade da gestão da
qualidade. E falamos apenas de um dos diversos materiais didáticos produzidos
pela YDUQS!
A qualidade também pode ser julgada na relação de uma empresa com seus
clientes e na consequente aprovação (ou desaprovação) deles sobre o produto
final oferecido.
Produto �nal
O conceito de produto é tomado aqui em sentido amplo,
englobando, portanto, os serviços ofertados pela empresa.
Exemplo
Material YDUQS 
Um serviço de atendimento ao consumidor (SAC) de uma empresa de telefonia
móvel com milhões de clientes espalhados pelo Brasil.
Apresentaremos uma dica prática que ilustra a complexidade envolvida em
nosso processo de gestão da qualidade.
Ter um bom relacionamento com o cliente, no contexto apresentado, pode
significar:
Nesse caso, a qualidade de atendimento envolveria três consagradas
dimensões: tempo, resolução e cortesia. Se nosso atendimento não as atende,
dificilmente se consegue falar em qualidade superior.
Vejamos o que acontece se só atendermos a uma das dimensões citadas:
Tempo
Se meu call center
atende rapidamente e
resolve, mas não é
gentil, tenho um
problema de qualidade.
Resolução
Se meu call center
demora para atender,
resolve e é gentil, sigo
tendo um problema de
qualidade.
Cortesia
Se meu call center
atende rapidamente, não
resolve e é gentil,
também vivencio um
problema de qualidade,
1
Atendê-lo no tempo adequado.
2
Solucionar sua demanda.
3
Ter cortesia de atendimento
(gentileza e educação).
embora ele seja de outra
natureza.
Agora vamos nos aprofundar um pouco mais acerca das diferentes definições
de qualidade.
Principais de�nições de qualidade
Qualidade e de�nições de qualidade
Neste vídeo, o especialista Marcello Romani fala sobre a qualidade e explica
como ela pode ser percebida de diversas formas.
De acordo com Garvin (1992), a definição de qualidade envolve cinco principais
abordagens:

 Qualidade transcendental
Nessa perspectiva, ela é vista como uma condição de
excelência que implica um grau ótimo, distinto de má
qualidade. Posto de outro modo, esse tipo é alcançado
quando buscamos o padrão mais alto possível para nossos
produtos e serviços em vez de nos contentarmos com o
malfeito – e ainda menos com o fraudulento.
 Qualidade baseada no produto
Devemos olhar para ingredientes ou atributos desejados
para nossos bens ou serviços. Para essa abordagem, as
dif d lid d i
Por conta de sua fundamental importância e do destaque dado pela literatura
especializada, nos aprofundaremos mais em relação às definições 3 e 4, ou seja,
compararemos a noção de qualidade de acordo com as perspectivas do usuário
e da produção. Isso é feito porque as duas visões podem ser complementares
ou contrastantes conforme a realização da gestão da qualidade em cada
organização.
diferenças de qualidade entre os concorrentes existem a
partir das discrepâncias na quantidade de algum ingrediente
ou atributo desejado.
 Qualidade baseada no usuário
Ela consiste na capacidade de satisfação das necessidades
e dos desejos de clientes e consumidores. Isso indica que,
na perspectiva do usuário, a qualidade de um produto ou
serviço depende de até que ponto ele se ajusta aos padrões
das preferências do consumidor.
 Qualidade baseada na produção
Ela significa conformidade com as exigências determinadas
por um projeto prévio. Em outras palavras, qualidade é o
grau em que o produto específico está de acordo com o
projeto ou a especificação.
 Qualidade baseada no valor
Ela constitui o grau de excelência a um preço aceitável pelo
mercado em conjunto o controle da variabilidade de
qualidade a um custo aceitável.
Qualidade baseada no usuário
Como vimos, essa noção de qualidade
tem como princípio norteador a
satisfação das necessidades ou dos
desejos dos consumidores. Levando
essa noção ao extremo, mesmo que o
produto não saia exatamente de
acordo com seu projeto inicial, a
qualidade permanece – desde que ela
obviamente agrade e supere as
expectativas dos consumidores.
Então do que se trata a qualidade baseada no usuário?
Ela configura uma abordagem mais voltada para o mercado do que para o
próprio ambiente interno da empresa. Essa visão ganhou força pelo acirramento
da competitividade entre as empresas nas décadas recentes.
Suprindo as necessidades
Em decorrência da pressão para que as empresas atendam de forma
cada vez mais precisa às necessidades e aos desejos de seus clientes,
outro fenômeno tem crescido substancialmente nos mercados
competitivos: a customização ou personalização.
Customização
Ela seria o ápice da visão baseada no usuário, já que a empresa
personaliza seu bem ou serviço para atender, da forma mais detalhada
possível, a seus clientes.
A Mini Cooper é uma empresa tradicionalmente conhecida no setor automotivo
por personalizar seus carros de diversos modos para seus clientes. Ela permite
que uma parte substancial dos veículos seja personalizada.
Essa customização inclui desde a
pintura exclusiva no veículo até as
cores dos estofados, passando
pela oferta de uma série de
acessórios, como difusor de ar
traseiro e até mesmoretrovisores
externos personalizados.
Versões especiais do carro podem
contar até com uma versão
personalizada da cadeirinha para
crianças.
Qualidade baseada na produção
Já sabemos que, para a perspectiva baseada na produção, há qualidade em um
produto ou serviço quando ele é feito conforme as exigências determinadas por
um projeto prévio. O ponto de referência principal nessa abordagem não é o
cliente, e sim o grau em que o produto ou serviço está (ou não) de acordo com
as especificações desenhadas para ele.
Exemplo
A montagem de um lanche em um fast-food.
O exemplo citado é ótimo para ilustrarmos a visão da qualidade com base na
produção.
Como clientes — ou seja, alguém que
não conhece de forma aprofundada os
processos internos da empresa para a
montagem dos lanches —, podemos
questionar um produto final caso ele
não esteja com um aspecto adequado
ou seja diferente do prometido,
apresentando menos ingredientes que
os oferecidos no cardápio da
lanchonete ou do restaurante.
Não precisamos conhecer os procedimentos internos da empresa para realizar
esse julgamento. Bastaria ocorrer algo similar ao ilustrado pela imagem a seguir:
Na imagem da esquerda, aparece o lanche “prometido” por propagandas e
anúncios; na da direita, o que, de fato, foi entregue, sendo intitulado “lanche de
verdade”. Observe que há ainda uma sátira mencionando que a foto do lanche
entregue foi realizada no “ângulo mais atrativo”. Imagine então como seria o
menos atrativo!
Note como nossa visão sobre qualidade também pode ser exclusivamente
pautada pelo fato de o produto final entregue não estar em conformidade com
aquilo que é prometido ou especificado em um projeto prévio.
Atividade discursiva
Você acha que, no caso mencionado, o questionamento sobre a qualidade
precisaria partir do cliente?
Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
Se você observar a foto do segundo hambúrguer, verá ingredientes
faltando; por isso, o questionamento sobre a qualidade não precisaria
partir do cliente, e sim dos gestores de produção. Isso vai contra as

especificações do produto desenhadas previamente pela empresa.
Portanto, a não conformidade com o projeto não afeta somente a
percepção de qualidade da turma da produção, mas também, muitas vezes,
a própria percepção do cliente.
Pontos em comum dentro das diferentes
visões de qualidade
Para que nosso entendimento sobre o significado da qualidade em bens e
serviços seja consolidado, devemos esmiuçar um conceito básico que acaba por
englobar os demais já apresentados até aqui.
Ele está ilustrado no esquema a seguir:
A boa gestão da qualidade está sempre procurando equilibrar três principais
variáveis:
1
Redução de custos
2
A d d i id d
É muito difícil eleger uma qualidade superior para uma empresa que sequer
consegue equilibrar as três.
Satisfação do cliente
Devemos satisfazer às
necessidades e aos desejos
de clientes, como nos
ensina a abordagem do
usuário, mas isso não pode
ocorrer sob qualquer custo
financeiro, uma vez que, em
um cenário extremo, geraria
clientes satisfeitos e
empresa deficitária.
Redução de custos
O contrário também não
pode acontecer, isto é, não
podemos buscar somente
uma redução de custos,
colocando em segundo
plano a qualidade de
nossos produtos.
Em um cenário extremo, a redução de custos poderia significar uma empresa
com margens atrativas de lucro, porém sem uma procura por parte dos clientes.
Isso seria capaz de levar ao mesmo cenário de prejuízos para a continuidade do
negócio.
Aumento de produtividade
3
Satisfação do cliente

 Gestão inteligente
Precisa ser gerida de forma inteligente pela empresa, já que,
ao produzirmos pouco, deixamos de ser beneficiados pelo
fenômeno da economia de escala, que gera diminuições em
nosso custo unitário.
Lélis (2012, p.7) apresenta um ótimo exemplo sobre a relação entre a satisfação
do cliente e a redução de custos dentro do conceito básico de qualidade:
“A Toyota teve de convocar todos os clientes que compraram carros
modelo Corolla, fabricados a partir de 2008, por causa de uma falha na
fixação do tapete — ele podia escorregar e se prender no pedal do
acelerador, provocando um acidente.
Só no Brasil, esse recall (solicitação de devolução) atingiu mais de 100
mil clientes. Imagine quanto dinheiro foi gasto para divulgar a
convocação, sem falar nas despesas com os consertos e as
indenizações pagas pelos acidentes que já tinham acontecido. Todos
esses gastos poderiam ter sido evitados se o produto tivesse saído da
fábrica sem defeito”.
Você consegue notar que a insatisfação dos clientes, a ausência de segurança e
a não conformidade com o projeto inicial do veículo acarretaram elevados
custos para a Toyota?
Dica
Como consequência dessas análises, não olhe para a gestão da qualidade
apenas sob uma ótica, isto é, somente sob uma abordagem. As abordagens
apresentadas aqui não devem ser excludentes, e sim complementares!
 Produção excessiva a custo da qualidade
Em contrapartida, quando nos concentramos
excessivamente em um alto volume de produção, também
corremos o risco de não entregar produtos com a maior
qualidade possível, além de estarmos sujeitos à realização
de uma oferta deles que esteja abaixo da procura por parte
dos clientes.
Exemplo Toyota 
Precisamos produzir em conformidade, já que devemos procurar atender às
expectativas dos consumidores e oferecer um valor maior que o dos
concorrentes em nosso mercado de atuação. Ao gerir a qualidade de um produto
ou serviço, seja, portanto, um gestor atento às múltiplas possibilidades de
desenvolvimento da qualidade.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a gestão da qualidade, julgue se as afirmações a seguir são
verdadeiras (V) ou falsas (F).
As duas principais abordagens sobre qualidade tomam como referência
os clientes e a produção. A primeira defende que qualidade é satisfazer
às necessidades ou aos desejos dos consumidores; a segunda, que
qualidade significa produzir conforme o projeto predefinido.
Redução de custos, aumento de produtividade e satisfação do cliente
fazem parte das preocupações de um conceito simplificado de
qualidade.
Qualidade tem origem no latim (mais especificamente, nos termos
qualitas ou qualitatis) e significa propriedade, característica, atributo ou
condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e
de determinar a natureza delas.
Processos produtivos, relação com clientes, procedimentos e técnicas
organizacionais, controle e produto final estão entre os aspectos que
podem ser geridos ou julgados pela qualidade.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
A V, V, V, V
B V, V, F, F
C F, F, V, V
Parabéns! A alternativa A está correta.
Todas as afirmações são verdadeiras. A primeira trata corretamente das
visões de qualidade sob a ótica do usuário e da produção. A segunda, do que
foi visto no esquema do conceito básico de qualidade. Já a terceira apresenta
uma breve etimologia do termo “qualidade”. Por fim, a quarta afirmação
aborda corretamente os aspectos que podem, de fato, ser julgados ou
geridos pela qualidade que possuem.
Questão 2
(IF-AP – assistente de alunos – 2016) Nas organizações, é importante
identificar as necessidades dos clientes para melhorar a qualidade do
atendimento e da prestação dos serviços. Sobre a qualidade no atendimento
ao cliente, assinale a alternativa correta.
D V, F, V, F
E V, F, V, V
A
A qualidade no atendimento consiste na prestação de
serviços para satisfazer às necessidades internas da
organização.
B
Um dos fatores relacionados à satisfação do usuário com a
qualidade do serviço é a rapidez no atendimento da demanda
— esta é a variável mais importante dentro do atendimento de
clientes.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Vamos analisar as alternativas:
A – Incorreta - A qualidade no atendimento não tem, no contexto
trazido, foco central nas necessidadesinternas da organização, e sim
no cliente.
B – Incorreta - A rapidez não é a variável mais importante do
atendimento ao cliente. Há outras de grande relevância, como a
resolução das demandas dos clientes e a cortesia no atendimento.
C – Correta - A falta de gentileza pode causar uma má impressão, ainda
que a organização execute suas tarefas de forma adequada e atenda a
todas demandas de seus clientes.
D – Incorreta - Simpatia não é garantia de eficiência.
E – Incorreta - A busca pela qualidade e a gentileza podem ocorrer de
forma simultânea dentro da organização.
C
Uma atitude de falta de gentileza (cortesia ou cordialidade)
por parte do colaborador responsável pelo atendimento ao
público pode dar a impressão de insatisfação do funcionário
com a organização e ser motivo de reclamação por parte do
cliente, ainda que esse funcionário resolva rapidamente as
demandas dos clientes.
D
As organizações estimulam atitudes simpáticas da parte dos
atendentes, pois elas agradam aos usuários e garantem a
eficiência dos serviços.
E
A busca pela qualidade obriga os funcionários a serem menos
gentis com o público, pois esse não é o objetivo principal das
organizações.
2 - Princípios da qualidade
Ao �nal deste vídeo, você será capaz de identi�car princípios da qualidade e produtividade de bens e
serviços.
Vamos começar
Princípios da qualidade
Neste vídeo, o especialista Marcello Romani lista os 14 princípios e suas
definições, explicando, na sequência, cada um deles.

Princípios 1, 2 e 3
Princípios fundamentais da qualidade
A partir de agora, falaremos sobre princípios fundamentais relacionados à
qualidade que são importantes para a gestão de bens e serviços.
Autores clássicos na abordagem do
tema qualidade falam sobre diversos
princípios. Adotaremos aqui a
classificação de Deming (1990) por
ele ser um dos principais gurus dessa
área e por ter trazido 14 princípios
com um grande poder de abrangência
e aplicabilidade dentro de diversos
tipos de organizações.
Princípio 1
Destaca a importância da estratégia para que se possa alcançar uma qualidade
superior.
O que isso signi�ca?
Esse princípio também traz o termo melhoria contínua.
 Qualidade constante
Isso indica que a qualidade não pode ser pensada somente
de tempos em tempos ou quando uma crise assola o
mercado de atuação da empresa.
 Responsabilidade geral
T d ã diá i d d
A empresa Apple busca visivelmente essa melhoria contínua por meio de um
plano que contempla, de maneira frequente, a atualização de seus produtos. É o
caso do iPhone, que já conta com mais de 21 versões desde seu lançamento em
2007.
Princípio 2
Aponta um compromisso ético da empresa, isto é, defende que devemos nos
antecipar aos problemas e demonstrar disciplina nos pequenos detalhes de
nosso trabalho, pois só assim conseguiremos caminhar no sentido de uma
qualidade superior.
Princípio 3
Frisa a importância da estratificação na gestão da qualidade. Em outras
palavras, não é possível inspecionar, por exemplo, todos os produtos de uma
fábrica, o que seria o caso de uma inspeção em massa. Isso atrasaria a
operação e implicaria custos elevados de produção. Para evitar essa situação,
deve-se selecionar, portanto, uma amostra significativa dos produtos a fim de
fazer sua verificação ou inspeção.
Exemplo
Ao contrário do que fizemos no módulo anterior, poderíamos pensar agora na
empresa japonesa Toyota como um exemplo positivo, já que ela é bastante
rígida quanto aos horários de trabalho e ainda mais criteriosa em relação à
necessidade de mão de obra qualificada e à minimização de erros em seu
processo produtivo.
No ano de 2018, a Toyota figurou tanto na lista das 10 marcas mais valiosas do
mundo quanto na das 10 organizações de maior faturamento anual publicada
pela Fortune (SALOMÃO, 2018).
Trata-se de uma preocupação diária da empresa, sendo
inclusive uma responsabilidade de todos os colaboradores,
e não somente de uma área específica.
Quanto menor o número de erros do processo, menor
também será o tamanho da amostra a ser inspecionada.
Empresas que erram mais precisam realizar inspeções mais
generalizadas e frequentes.
Portanto, a chave para o sucesso aqui é errar pouco. Além de evitar o
desperdício de materiais, ainda há um ganho ao se despender menos tempo
para a inspeção e se concentrar mais no aumento de produtividade e qualidade
do produto.
Princípios 4, 5 e 6
Princípio 4
Ele nos alerta para a importância de selecionarmos bem nossos fornecedores,
pois, ao nos fornecerem insumos de baixa qualidade, consequentemente
faremos produtos inferiores para nossos clientes.
A mensagem é esta: nosso cliente não
saberá separar o erro de qualidade de
nossa parte do que era
responsabilidade de nosso fornecedor.
O resultado desse contexto negativo é
que seremos responsabilizados
integralmente pelos nossos clientes
devido à ausência de qualidade em
nossos produtos. Devemos, portanto,
pensar nela como um “efeito dominó”,
em que todas as peças do jogo estão
interligadas positiva ou
negativamente.
Princípio 5
Frisa mais uma vez a importância de uma visão estratégica dentro da
organização. Precisamos nos antecipar aos possíveis fatores capazes de gerar
prejuízos na qualidade dos produtos.
Conhecemos, no contexto popular, a velha máxima de que “é melhor prevenir do
que remediar”. É disso que estamos falando no princípio 5.
Torna-se mais caro para a empresa remediar uma série de
problemas, como defeitos generalizados em seus produtos,
do que adotar certas medidas de precaução e prevenção para
que eles não ocorram.
Princípio 6
Defende a ideia de que a organização precisa ter métodos atualizados de
treinamento no trabalho.
Para ilustrar a importância desse
princípio, podemos refletir sobre o
fato de que milhões de professores
espalhados ao redor do mundo
tiveram de se reinventar para lidar
com situações geradas pela
Parte deles foi pega de surpresa
em relação à necessidade de
adequar o conteúdo de suas aulas
para a modalidade online diante da
proibição de aulas presenciais
decorrente da pandemia e da
necessidade de isolamento social.
pandemia provocada pela doença
covid-19.
Observe as situações a seguir:
Algumas instituições de ensino treinaram melhor seus professores para
lidar com a necessidade de realizar aulas exclusivamente em meios
digitais.Trata-se do ensino a distância (EaD).
Algumas instituições de ensino, por não terem atualizado o treinamento
de seus professores, tiveram um prejuízo enorme quanto à percepção de
qualidade por parte de seus alunos, os quais, em muitos casos,
cancelaram matrículas nessas instituições, especialmente naquelas em
que os treinamentos adequados não ocorreram.
Essa situação ilustra a importância dos treinamentos atualizados dentro das
organizações.
Princípios 7, 8 e 9
Anteriormente, tratamos da importância de se realizar um bom diagnóstico de
mercado e um bom planejamento da qualidade.
Princípio 7
Aborda a importância de mecanismos de controle e supervisão dentro das
empresas e indica que isso deve ser feito com inteligência. Essa inteligência
significa que não é possível supervisionar toda e qualquer ação dos
colaboradores, ao mesmo tempo que salienta a necessidade de um controle
Situação 1 
Situação 2 
geral dos processos. Uma forma de atender a tal princípio é por meio da criação
de condições adequadas de trabalho.
Condições adequadas de trabalho
Ao utilizar máquinas adequadas no processo fabril, a
necessidade de supervisão diminui em alguma medida devido à
confiabilidade adquirida no processo por meio da compra do
maquinário.
Princípio 8
Também está relacionado à discussão sobre supervisão, uma vez que defende
um clima de confiança e respeito mútuo na organização como elemento
estratégico da qualidade. Quando chegamos a esse clima de confiança,
evidentemente não precisamos de uma supervisão tão acirrada sobre os
colaboradores. É interessante, portanto, refletir sobre a importância da confiança
para a qualidadede processos, produtos e serviços.
Princípio 9
O clima de confiança se relaciona com esse princípio de eliminação de barreiras
entre departamentos, o que significa uma boa comunicação entre as áreas da
empresa e um bom relacionamento em geral. O princípio 9 destaca ainda a
importância de conhecermos as necessidades de nossos clientes. Já falamos
disso antes (especialmente durante o módulo 1) ao mostrarmos a definição da
qualidade na perspectiva do usuário.
Sob essa ótica, não conseguiremos pensar em uma qualidade superior sem
conhecer muito bem as necessidades de nossos clientes.
Relembrando
Vimos que as estratégias de personalização e customização têm crescido no
mercado competitivo justamente como forma de conhecer em detalhes não
somente as necessidades, mas também os desejos dos clientes.
Vamos voltar ao exemplo do módulo
1, em que mencionamos o caso da
Mini Cooper. Essa montadora de
automóveis possui um padrão de
entrega de valor que naturalmente fica
em convergência com as expectativas
de seus consumidores, como o
desenho do carro, a reputação da
marca e a confiabilidade do veículo,
entre outros aspectos.
Tal empresa também proporciona a seus clientes a possibilidade de diversos
tipos de customização dos veículos. Suas ações são, portanto, muito voltadas
para o atendimento desse princípio.
Princípios 10 e 11
Princípio 10
Sugere um possível erro cometido por
muitas empresas: exigir dos
trabalhadores maior produtividade
sem a indicação de métodos ou ideias
para atingi-la. Isso seria o mesmo que
dizer: “Você está indo por um caminho
ruim”, causando, assim, prejuízos para
o clima organizacional e deixando de
apontar o que seria então “o bom
caminho”.
Como podemos atender a tal princípio?
Uma forma de atender a esse princípio é deixar sempre muito
claro, inclusive por meio de números, a necessidade do
aumento da produtividade, isto é, por que ela é necessária,
quanto deve haver de aumento e, principalmente, como essa
maior produtividade pode ser alcançada.
O colaborador precisa primeiramente compreender a necessidade de seu
esforço para o alcance dos objetivos organizacionais. Com certeza, isso afetará
sua motivação durante o trabalho.
Princípio 11
A visão do princípio 10 está muito relacionada com a do 11, que também
defende o uso dos números como norteadores. Na mesma medida, ele ataca os
chamados padrões de trabalho inconsistentes, o que pode significar, por
exemplo, uma falta de clareza dada pelos gestores aos demais colaboradores
sobre o resultado de seus esforços para a empresa.
Princípios 12, 13 e 14
Princípio 12
Defende que a educação e o treinamento são necessários para todo e qualquer
colaborador independentemente do nível hierárquico que ele ocupa na
organização.
Sempre podemos evoluir como profissionais. Ao contrário do que muitas vezes
pensa o senso comum, o medo e as barreiras estão presentes tanto no trabalho
do chão de fábrica quanto no do presidente da empresa.
Princípio 13
Possui uma ideia similar à do princípio 12, que também trata da necessidade de
atualização por parte da equipe em relação aos métodos empregados pela
empresa.
Atenção!
A nossa atualização não pode ser apenas no âmbito interno da organização, já
que também temos de fazê-lo em relação a nosso mercado de atuação e à
sociedade como um todo. Vivemos em um mundo globalizado e estamos na era
do conhecimento: não podemos nunca perder isso de vista. Tudo está integrado.
Princípio 14
Tal princípio pode ser visto como uma espécie de conclusão ou consequência
dos demais, pois defende a necessidade de organizar a empresa para que, por
exemplo, todos esses princípios possam ser recebidos e bem trabalhados por
todos dentro da rotina organizacional.
Vamos deixar aqui uma reflexão:
Todos nós sempre precisaremos de treinamento para o aperfeiçoamento de
nossa capacidade de pensar e agir no sentido de uma qualidade superior
para nossa organização. Devemos nos renovar a todo instante como
profissionais, ainda mais em tempos como o de hoje, em que as mudanças
são muito velozes. Educação e treinamento são, portanto, peças-chave para
que essa renovação possa ocorrer.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(JUCEPAR/PR – administrador – 2017) Uma das contribuições de Deming
(1990) para as competências da gestão da qualidade é a relação dos 14
princípios norteadores da qualidade, como, por exemplo: “Não dependa da
inspeção para atingir a qualidade. Incorpore qualidade desde o começo”.
Assinale a alternativa que contempla apenas princípios propostos por
Deming (1990).
Parabéns! A alternativa B está correta.
A alternativa B expressa corretamente o princípio 8 proposto por Deming
(1990). O autor não trata diretamente do aumento de preços e do mercado de
luxo em seus princípios, tampouco do monitoramento, como a grande
prioridade da empresa.
Com isso, podemos descartar as alternativas A, C e E. Por fim, a alternativa D
está incorreta, porque Deming (1990) defende a eliminação de barreiras e a
proximidade entre os departamentos.
A
Aperfeiçoar, constante e continuamente, todo o processo de
planejamento, produção e serviço com o objetivo de manter a
produtividade e possibilitar o aumento do preço.
B
Criar um clima de confiança e respeito mútuo no trabalho,
afastando o medo e promovendo a gestão da qualidade.
C
Adotar e estabelecer liderança com o intuito maior de
implementar monitoramento e controle do trabalho das
pessoas, visando a aumentar a produtividade e reduzir custos.
D
Promover a especialização das atividades das pessoas para
que possam ser progressivamente mais produtivas,
agrupando-as em departamentos especializados, isolados e
autônomos.
E
Adotar e estabelecer liderança visando a aumentar a
produtividade e se posicionar melhor no mercado de luxo.
Questão 2
(Tribunal de Justiça – analista judiciário – 2017) Deming (1990) tornou-se um
dos mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade, especialmente no
Japão e, mais tarde, nos Estados Unidos. Sobre os princípios de qualidade
propostos por esse guru, avalie as afirmações a seguir.
I. Um dos 14 princípios apresenta o direcionamento para que não se dependa
exclusivamente do processo de inspeção para o atingimento da qualidade.
II. Um dos 14 princípios apresenta o direcionamento para que se institua um
treinamento constante de funcionários, com exceção da alta administração.
III. A consideração da qualidade ao selecionar fornecedores de produtos e
serviços não é responsabilidade da empresa.
IV. Devemos nos antecipar às consequências da falta da qualidade por meio
da identificação de problemas e de suas causas.
É correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A afirmação II está incorreta, porque Deming (1990) não defende treinamento
somente para determinado grupo de funcionários, e sim para todos os
integrantes da organização. Da mesma forma, a III também está errada, pois
A II e III
B I e III
C III e IV
D I e IV
E I e II
o autor ratifica a importância de olharmos com cautela para nossos
fornecedores, pois poderemos ser responsabilizados por tal escolha pelos
clientes e pelo mercado.
3 - Melhoria da qualidade
Ao �nal deste vídeo, você será capaz de comparar as de�nições de melhoria contínua e de
melhoramento revolucionário na gestão da qualidade.
Melhoria contínua
Andreoli e Bastos ensinam que:
[...] pensar em qualidade nos dias atuais não é só uma
questão vantajosa para as organizações, mas
também uma prática mandatória para a
competitividade.
Isso acontece, primeiramente, em virtude da
vantagem econômica de se investir em qualidade,
pois essa medida reduz ou mesmo elimina os custos
com processos e produtos considerados sem
qualidade (além de também minimizar, como
consequência, os esforços e custos relacionados à
correção e à reparação dos resultados indesejados).
Além disso, melhora-se o desempenho da empresa
em termos qualitativos, pois, ao trabalharpara
conseguir a satisfação dos consumidores, a
instituição reduz a problemática das reclamações.
A organização deve, portanto, buscar a melhoria
contínua, repensando e gerenciando processos e
práticas pautados pela busca de qualidade de
maneira constante.
(ANDREOLI; BASTOS, 2017, p. 51)
A fala das autoras é propícia para iniciarmos este módulo.
O que signi�ca para você melhorar continuamente?
Se você respondeu buscar como empresa, de forma ininterrupta,
resultados de qualidade cada vez maiores, acertou. Esses resultados
valem tanto para os produtos quanto para os serviços e processos. Eles
estão presentes nas atividades operacionais da empresa e nas suas
decisões estratégicas.
Pensar em melhoria contínua significa agregar todos os colaboradores para que
eles remem juntos rumo à qualidade superior da empresa.
Resposta 
Acompanharemos agora um exemplo de melhoria contínua. No ramo há mais de
20 anos, Marta tem uma pequena rede de salões de beleza composta por três
unidades localizadas nos bairros Interlagos, Liberdade e Morumbi, todos na
grande São Paulo.
Exigente que é, ela não aceita que o tempo de espera para que seus clientes
sejam atendidos seja maior do que 15 minutos, já que Marta enxerga isso como
uma falta de qualidade em seu serviço. Ao verificar que, em média, seus clientes
esperam aproximadamente 16,5 minutos para serem atendidos, a empresária
decidiu tomar algumas atitudes:
 Presença em empresas de todos os portes
A busca por melhoria contínua é tão importante que está
presente, por exemplo, em empresas de pequeno, médio e
grande porte de todos os setores da economia e de todas
as nações.
 Melhoria contínua aplicada em todos os sentidos
Em sentido amplo, ao se pensar em seres humanos
exercendo uma atividade profissional, existe a possibilidade
de falar da busca por melhoria contínua. Até mesmo no
âmbito pessoal é possível refletir sobre tais fundamentos.
Primeiro
Ela decidiu treinar exaustivamente todos os funcionários de todas as
unidades de sua rede.
Segundo
Além de atuar sobre o tempo de atendimento, Marta aproveitou a
oportunidade para intensificar o treinamento diário feito com eles a fim de
que seus funcionários sejam cada vez mais gentis no atendimento aos
clientes.
Terceiro
Fez uma consulta a seu time para pesquisar produtos capilares ainda
melhores do que aqueles atualmente utilizados em seus salões.
Esse é um exemplo de busca por melhoria contínua. Não estamos falando de
uma multinacional farmacêutica nem de uma gigante da tecnologia do Vale do
Silício: trata-se apenas de uma pequena rede de salões de beleza, que
possivelmente é fundamental para a vida de seus funcionários e clientes.
Por essa razão, esse pequeno negócio
tem inclusive um compromisso ético
de buscar incrementos diários de
qualidade, assim como todos nós
temos. Muitas vezes, esse é o único
modo de uma empresa manter-se no
competitivo mercado brasileiro.
Portanto, estamos tratando de um
assunto muito sério.
Ainda na discussão sobre melhoria contínua, podemos pensar em dois grandes
grupos de ações para sua consecução. Trata-se das ações de:
Caráter corretivo Caráter preventivo
No caso de Marta, ocorre
uma ação corretiva quanto
ao tempo de atendimento,
pois estamos falando,
nesse caso, de uma
correção feita
posteriormente a problemas
ou fragilidades
identificados.
Podemos pensar na
melhoria dos produtos
capilares usados em seus
salões. No caso, não foi
relatada nenhuma
fragilidade em relação
àqueles usados atualmente;
ainda assim, nem por isso
devemos deixar de agir.
Esse é o espírito da
melhoria contínua.
Isso significa que Marta pode estar se antecipando de forma estratégica a seus
concorrentes. É a partir desse tipo de iniciativa que aumentamos
consideravelmente a probabilidade de êxito em nosso mercado de atuação.
No exemplo de Marta, deve ter ficado claro para você que a melhoria contínua é
um daqueles termos fáceis de serem compreendidos e difíceis de serem postos
em prática com excelência.
Uma cultura de excelência é fundamental para que a empresa
consiga atingir tal melhoria — cultura essa que deve ser
nutrida diariamente por Marta e seus colaboradores, já que
ela não é construída de um dia para o outro.
Modelos de gestão da qualidade
Nosso intuito central agora não é o de tratar de ferramentas e modelos de
gestão da qualidade. Mesmo assim, é importante que você saiba que os
modelos PDCA e kaizen são os mais utilizados para se pensar na qualidade
como um processo de melhoria contínua.
Veja o que as quatro letras do PDCA significam:
P = plan/planejar;
D = do/executar/fazer;

C = control/controlar/monitorar;
A = act/agir/ajustar.
Originário do Japão, kaizen pode ser traduzido como:
Kai = mudar + zen = melhor → mudar para melhor
Agora veja as ilustrações que representam uma síntese dos dois modelos
apresentados:
Ciclo PDCA.
Ciclo kaizen.
Melhoramento revolucionário
Para que você possa se aprofundar um pouco mais nos conceitos pertinentes à
gestão da qualidade, é importante que também conheça a ideia de
melhoramento revolucionário ou melhoramento radical.
Normalmente, essa noção envolve grandes mudanças dentro da organização de
natureza tecnológica ou de conceitos e técnicas de administração.
Melhoria contínua
É feita de forma gradativa,
sendo responsabilidade de
todos na organização.
Melhoramento revolucionário
É uma mudança abrupta,
cujo envolvimento central
costuma ficar nas mãos de
alguns colaboradores
selecionados para tal.
Existe, portanto, um fenômeno que costuma ser de efeito de curto prazo, sendo
capaz de gerar grandes mudanças para a qualidade da empresa.
De acordo com Carvalho e outros autores (2009), o
melhoramento revolucionário é uma reinvenção que, muitas
vezes, visa a melhorar drasticamente o desempenho em
termos de custos, qualidade, serviços e velocidade.
É comum observar processos de “melhoramento revolucionário” pautados pelo
individualismo e por uma gestão autocrática. Isso não significa que esse tipo de
projeto não possa ser benéfico para as empresas, mas é preciso sempre refletir
sobre a forma com que ele será implementado. Com isso, não se corre o risco
até de prejudicar o clima organizacional, a produtividade e o senso de propósito
dos funcionários.
Acompanhe agora um exemplo de melhoramento revolucionário:

João é dono de uma pequena pizzaria em um bairro de um município
do interior do Paraná. Sua pizzaria é tradicional entre a vizinhança, pois
há 15 anos oferece os mesmos sabores no mesmo layout de
restaurante, além de contar praticamente com o mesmo time de
garçons.
Filho de João, Pedro tenta, há cinco anos, convencer o pai a aumentar
os critérios de qualidade de sua pizzaria por meio da indicação de uma
série de mudanças necessárias. No entanto, até hoje ele ainda não
havia tido sucesso com seus argumentos.
Um belo dia, pensando no futuro da pizzaria, João resolveu acatar as ideias de
Pedro e o indicou como o principal responsável por implementar um processo de
melhoramento revolucionário do estabelecimento:
 Seu único forno a lenha deu lugar a três fornos elétricos
para aumentar a capacidade produtiva, já que, nos finais de
semana, a pizzaria enfrentava – e com uma certa frequência
– filas.
Os clientes gostaram das novidades. Ao ser perguntado sobre o que motivou
essa mudança, João respondeu: “Meu filho Pedro me ensinou o conceito de
melhoramento revolucionário e, assim, conseguiu me convencer a realizar essas
mudanças em minha pizzaria. Espero que vocês, caros clientes, fiquem
satisfeitos com nossa nova fase!”.
Com esse exemplo da pizzaria, podemos notar as características de
melhoramento revolucionário, não é mesmo?
Melhoria contínua e melhoramento
revolucionário
O especialista Marcello Romani contextualiza alguns aspectos de melhoria
contínua e melhoramento revolucionário vistos neste módulo.
 Parte da equipe de garçons foi substituída por profissionais
mais jovens.
 Foi realizada uma reformapara ampliar o local também em
virtude das filas ocasionais.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre a melhoria contínua, leia as seguintes afirmações.
I. A mudança substancial tende a ocorrer no curto prazo e é posta de forma
mais dramática.
II. Tem foco contínuo e incremental, com mudança gradual e constante.
III. Costuma envolver somente alguns colaboradores predefinidos para o
projeto de melhoria. Por isso, tende a ter uma abordagem mais individualista.
IV. Trata-se de uma melhoria marcada pelo coletivismo, isto é, pelo esforço de
todos os colaboradores da organização.
É correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa C está correta.
As afirmações I e III se referem ao conceito de melhoramento revolucionário,
e não ao de melhoria contínua. Foco contínuo e incremental, bem como
senso de coletivismo, constituem, de fato, características da melhoria
contínua nas organizações.
Questão 2
A I e III
B I, II e IV
C II e IV
D II, III e IV
E II
Sobre melhoria contínua e melhoramento revolucionário, julgue se as
afirmações a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F).
Os dois modelos buscam a melhoria da qualidade da organização,
porém o primeiro o faz de forma gradual; o segundo, de maneira radical.
O melhoramento revolucionário pode ser adotado por empresas de
todos os portes, mas a melhoria contínua só é possível para grandes
organizações em virtude de seus altos custos de implementação.
O melhoramento revolucionário pode ocorrer por meio de inovações
tecnológicas, o que não é possível na melhoria contínua.
A melhoria contínua pode ser implementada tanto por meio das ações
preventivas quanto por intermédio das corretivas.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A afirmação II é falsa ao excluir a possibilidade de também se adotar a
melhoria contínua em organizações mais modestas, como micro e pequenas
empresas. Já a III é falsa por ser possível usar a tecnologia para a realização
de melhorias incrementais na empresa.
A V, V, F, F
B V, F, F, V
C F, V, F, V
D F, V, V, F
E V, V, F, V
Considerações �nais
Ao longo deste estudo, tivemos a oportunidade de reconhecer as principais
abordagens conceituais da gestão da qualidade e identificar princípios da
qualidade e produtividade de produtos e serviços. Além disso, pudemos
comparar as definições de melhoria contínua e melhoramento revolucionário
nesse tipo de gestão.
Observamos que, entre as abordagens de qualidade, é preciso dar uma especial
atenção tanto para as necessidades e os desejos dos clientes quanto para a
qualidade da produção, que é marcada pela conformidade de bens e serviços às
especificações da operação. Também pudemos perceber que a gestão da
qualidade é complexa, englobando uma série de diferentes princípios
norteadores, os quais, em sua maioria, funcionam de forma complementar entre
si.
Por fim, demos uma grande ênfase ao fato de ser importante pensar na
qualidade como um processo de melhoria contínua caracterizado pelas
necessidades de melhorias diárias e pela responsabilização de todos os
colaboradores da organização. Esperamos que, após esses ensinamentos, você
seja capaz de compreender as múltiplas facetas da qualidade e, sobretudo, de
lidar com elas no dia a dia, especialmente no âmbito profissional.
Podcast
Neste podcast, o especialista Marcello Romani fala sobre os princípios e as
abordagens da gestão da qualidade.

Explore +
Pesquise na internet e acesse os sites das seguintes empresas citadas ao longo
do conteúdo:
Liderança da Apple – Apple (BR);
Mini Brasil – veículos novos e seminovos;
Prêmios e certificações – Toyota;
Histórico e perfil corporativo – YDUQS.
Busque e assista aos seguintes filmes, pois eles são capazes de ilustrar
situações nas quais a gestão da qualidade foi necessária:
Ford vs. Ferrari. Direção: James Mangold. Estados Unidos: Walt Disney
Studios Motion Pictures, 2019. 153 min.
Whiplash — em busca da perfeição. Direção: Damien Chazelle. Estados
Unidos: Sony Pictures, 2014. 107 min.
Referências
ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da qualidade: melhoria contínua e busca
pela excelência. Curitiba: InterSaberes, 2017.
CARVALHO, E. de S. et al. Melhoramento contínuo: a alternativa para alavancar
produtividade e competitividade na indústria. Lins: Unisalesiano, 2009.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de
Janeiro: Elsevier; Abepro, 2012.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1990.
GARVIN, D. Gerenciando da qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 1992.
GOZZI, M. P. Gestão da qualidade em bens e serviços. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia
da qualidade. São Paulo: Makron; McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A. et al. Gestão da qualidade: segurança no trabalho e gestão
ambiental. São Paulo: Blucher, 2008.
LÉLIS, E. C. (Org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R. N. Gestão da qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
MARSHALL JUNIOR, I. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.
SALOMÃO, K. As 25 maiores empresas do mundo, segundo a Fortune. In: Exame.
20 jul. 2018.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Manual de gestão da qualidade: aplicado
aos cursos de Graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e
produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2016.
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Relatar problema
Atributos e modelos em qualidade
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
Descrição Atributos de Qualidade de Produtos. Gestão da Qualidade Total (TQM).
Seis Sigma. 5S. PDCA. SDCA. CAPDo. Controle Estatístico do Processo
(CEP). Kaizen.
Propósito Compreender os atributos de produtos e os principais modelos de
gestão da qualidade nas organizações com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em
diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Os atributos do
produto e a
gestão da
qualidade
Reconhecer os atributos do
produto e a gestão da
qualidade.
Módulo 2
Gestão da
Qualidade Total
(TQM)
Descrever a Gestão da
Qualidade Total (TQM).
Módulo 3
Os modelos Seis
Sigma, 5S, PDCA,
SDCA, CAPDo, CEP
e Kaizen
Identificar os modelos Seis
Sigma, 5S, PDCA, SDCA,
CAPDo, CEP e Kaizen.
Introdução
Sabemos que o conceito de qualidade é bastante abrangente, a depender
de qual público o enxerga. Posto de outro modo, qualidade para o cliente
pode não ser sinônimo de qualidade para o pessoal da produção.

Qualidade para a equipe de vendas pode não ser sinônimo de qualidade
para o time do marketing, nem para a área financeira da empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a
qualidade nas organizações, uma coisa é certa: precisamos conhecer os
principais fatores que influenciam a percepção da qualidade por parte de
nossos clientes, que chamamos aqui de atributos do produto, ao mesmo
tempo em que precisamos conhecer diferentes modelos que podem nos
auxiliar nos caminhos necessários para o alcance da chamada gestão da
qualidade total, que também será visto neste tema. Com esses
conhecimentos, você se tornará um profissional capaz de realizar novas
reflexões sobre a gestão da qualidade e, principalmente, capaz de ter um
senso crítico aprimorado sobre como podemos alcançar qualidade
superior nas empresas.
1 - Os atributos do produto e a gestão da qualidade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os atributos do produto e a gestão da
qualidade.
Os atributos de produto
É fundamental estabelecermosuma
relação entre os atributos de produtos
e o grau de qualidade que possuem. A
literatura especializada define, por
exemplo, que qualidade pode
significar que o produto está de
acordo com um projeto anterior que o
desenhou.
Outra vertente entende que qualidade
é atender as necessidades ou desejos
dos consumidores. Dentro dessa
segunda visão, a qualidade deve ser
determinada pelo usuário, e não pela
própria empresa, diferentemente do
que ocorre no primeiro conceito
trazido, que é pautado pela produção,
e não pelo mercado/usuário.
Independentemente do conceito que tomamos sobre o significado de qualidade,
o fato é que os atributos dos produtos são fundamentais para seu alcance.
Podemos destacar oito principais atributos. São eles:
 Desempenho
Refere-se às características operacionais básicas do
produto.
 Características
São as funções secundárias do produto, que suplementam
seu funcionamento básico.
 Con�abilidade
Refere-se à probabilidade de mau funcionamento de um
produto.
 Conformidade
Refere-se ao grau em que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com padrões
preestabelecidos.
 Durabilidade
Refere-se à vida útil de um produto, considerando suas
dimensões econômicas e técnicas.
 Atendimento
Refere-se à rapidez, cortesia, facilidade de reparo ou
substituição.
 Estética
R f j l t l fl d
Vamos agora detalhar cada um deles, por meio de exemplos práticos.
Os atributos e sua relação com a
qualidade
Desempenho
O primeiro atributo que destacamos é o desempenho. Podemos notar que todo e
qualquer produto gera em seus consumidores determinada expectativa de
desempenho. Neste conceito, se as características operacionais funcionam
bem, há um bom desempenho. Por outro lado, se as características operacionais
falham, o desempenho é ruim, afetando a percepção de qualidade que o
consumidor terá deste produto.
Vamos pensar em dois exemplos:

Koenigsegg One:1 – 450Km/h

Serviços (TV à cabo) – Sem
sinal
Conforme ilustração, o primeiro exemplo é de um dos carros mais velozes do
mundo, que pode atingir a velocidade de incríveis 450km/h. Ao atingir esta
velocidade, o carro demonstra um bom desempenho, porque se espera isso dele,
posto que faz parte de suas características operacionais básicas.
Portanto, uma primeira observação que devemos fazer ao analisarmos o
desempenho de um produto é a de que podemos selecionar para análise um
fator específico, neste caso a velocidade, ou podemos analisar o desempenho
do produto como um todo.
Note que, diante desse cenário, o mesmo carro veloz poderia apresentar, por
exemplo, problemas de desempenho em relação à suspensão, dirigibilidade, ou
até mesmo ao conforto mínimo. Isso também é esperado do carro pelos
clientes, concorda?
Dica
Não devemos olhar somente um fator ao tratarmos do desempenho de
determinado produto, e sim para "o conjunto da obra."
Refere-se ao julgamento pessoal e ao reflexo das
preferências individuais.
 Qualidade percebida
Refere-se à opinião subjetiva do usuário acerca do produto.

O segundo exemplo trazido é o de uma empresa de TV por assinatura. Nesse
caso, há relatos de consumidores que, em algumas ocasiões, ficam sem sinal
em alguns canais.
Quando isso ocorre, temos um problema de desempenho, que, certamente,
afetará a percepção da qualidade desse serviço por parte do consumidor.
Características
O atributo a ser analisado refere-se às próprias características do produto, que
também podem ser vistas como suas funções secundárias e que, por
consequência, permitem o alcance de um bom desempenho ou impedem que o
primeiro ocorra. Vejamos:
Pensando no mesmo exemplo do carro Koenigsegg One, para que ele
possa atingir os 450km/h, uma série de características são
necessárias, como ter um motor potente, peso adequado, quantidade
suficiente de cilindros e válvulas, entre outras características.
No caso da prestadora de serviços, temos o mesmo cenário, posto que,
se há falha de sinal, isso significa que há também alguma
característica (ou ausência de característica) que pode estar
dificultando o atingimento de qualidade superior por parte da empresa.
Um exemplo para o caso mencionado, apenas para fins didáticos,
poderia ser a ausência de cabo de fibra ótica no produto ofertado pela
empresa.
Con�abilidade
O terceiro atributo a ser trabalhado é a confiabilidade. Quando a probabilidade do
mau funcionamento de um produto é baixa, significa dizer que o produto é
confiável. Por lógica, a confiabilidade também está entre os principais fatores
que influenciarão em grande medida o que o cliente entende por qualidade.
Vamos ver a seguir um exemplo de duas marcas de fogões:

Brastemp BF050CB Clean –
Alta con�abilidade

Empresa X – escapamento
de gás – Baixa con�abilidade
Este exemplo foi pautado por pesquisa realizada pela Proteste no ano de 2012.
Enquanto o fogão Brastemp demonstrou alta confiabilidade, por ter sido
aprovado em todos os testes de segurança, a Empresa X teve problemas, como
o vazamento de gás em seus fogões.
Você poderá notar que a reputação de qualidade que a Brastemp carrega até
hoje não é apenas decorrente de uma boa estratégia de comunicação, mas
também de uma real confiança que consegue transmitir para seus
consumidores. Esse é um ótimo exemplo de como os atributos de fato
interferem na qualidade do produto.
Conformidade

Nosso próximo atributo é a conformidade, isto é, o produto deve estar conforme
o projeto.
Vamos ver a seguir um exemplo:
McDonalds – Lanche bem
montado - Exemplo positivo
na mesma empresa
McDonalds – Lanche mal
montado - Exemplo negativo
na mesma empresa
O McDonald's é conhecido por ser um dos grupos mais padronizados do mundo
em relação aos produtos que oferece. Isso significa que um lanche Big Mac, por
exemplo, tende a ter a mesma receita e sabor nas diferentes partes do mundo.
No entanto, até mesmo uma empresa reconhecidamente padronizada pode
apresentar problemas de conformidade.
A ilustração, utilizada para fins didáticos, traz a diferença que pode existir entre o
lanche anunciado nas propagandas (em inglês, advertisements), e o lanche de
fato entregue ao cliente (em inglês, actual burger).
Atenção!
Não significa que o McDonald's não tenha padrão em sua entrega, mas que a
percepção de qualidade do consumidor poderá ser prejudicada caso o lanche
não venha montado como prometido, seguindo o cardápio e a propaganda da
empresa.
Com certeza, neste caso, teríamos uma discrepância entre a expectativa do
consumidor e o que de fato está sendo entregue para ele. O contrário também é
verdadeiro, ou seja, a empresa ganharia pontos ao entregar o que realmente
promete, não é mesmo?
Durabilidade
Nosso quinto atributo é a durabilidade. Não devemos confundir durabilidade e
confiabilidade, pois, apesar de terem relação, esses dois conceitos não são
sinônimos. Confiabilidade é a probabilidade de mau funcionamento, enquanto
durabilidade diz respeito ao tempo de vida do produto.
Comentário
A confusão existe porque se um produto não for confiável, pode significar que
ele irá durar menos. Contudo, nem sempre isso é verdade. É possível que um
produto dure mesmo funcionando mal, concorda? Seria o caso de um fogão cujo
gás escapa. Em tese, esse fogão poderia durar 20 anos nessa condição e, em
todo este período, não seria confiável.
Vamos a um exemplo de durabilidade:


Bateria Moura – líder de
mercado – maior
durabilidade
Bateria Ajax – menor
durabilidade de acordo com
os consumidores
Ao lado esquerdo, temos a baterias Moura, que é líder de mercado e reconhecida
como uma das baterias com maior durabilidade. Ao lado direito, temos as
baterias Ajax, que competem neste mercado por meio de preços populares e que
são, sabidamente, menos duráveis do que as baterias Moura.
Não significa que não exista espaço para a Ajax atuar neste mercado, mas a
percepção de durabilidade por parte dos consumidores não é a mesma quando
comparada com a líder Moura.Também não significa que a Ajax seja, como um todo, de má qualidade, mas,
novamente, teremos a percepção de qualidade por parte do consumidor sendo
impactada, desta vez, pelo atributo de durabilidade.
Atendimento
Nosso próximo atributo é o atendimento, que possui três dimensões
fundamentais: capacidade de solução, cortesia/gentileza e rapidez. Vamos dar
mais um exemplo:
Mentos – criatividade e
atendimento de desejos dos
consumidores
Operadora de celular –
desrespeito, insistência e
demora nas soluções
Nosso exemplo positivo fica por conta da Mentos que, após perceber que os
consumidores faziam postagens em suas redes sociais pedindo uma edição da
bala Mentos exclusiva do sabor morango, decidiu lançar essa versão. Ainda,
premiou os consumidores que fizeram esta solicitação com um baú cheio de
Mentos sabor morango entregue no domicílio dos consumidores.
Para quem não conhece, é relevante destacar que a principal versão da bala
Mentos é de sabores sortidos, isto é, contém balas de diferentes sabores, em
que o sabor morango aparecia apenas de vez em quando. Note que os clientes
queriam mais “Mentos morango” e tiveram o seu desejo atendido após o
lançamento desta edição especial, só com seu sabor predileto.
Saiba mais
Para obter mais detalhes sobre esta inteligente ação, leia a matéria: As 10
melhores ações de SAC 2.0 de 2013. In: Digai.
O exemplo negativo fica por conta da operadora de celular, que demonstrou, no
caso analisado, falta de cordialidade, insistência e demora nas soluções para
seu cliente. Abaixo temos um relato do prestigiado site Reclame Aqui, do ano de
2017, que ilustra bem os aspectos negativos do atendimento desta empresa
neste caso:

Estou contestando na ANATEL uma conta
de celular a qual possuía um plano
corporativo de telefonia há alguns meses
atrás, e agora uma empresa contratada da
operadora de celular faz cobranças me
ligando insistentemente, pelo menos, 20
vezes ao dia em todas as minhas linhas,
me cobrando por algo que já está em
recurso. Já informei, ao menos, 10 vezes a
situação do processo, bem como pedi para
retirarem meus dados do sistema, pois
trata-se de cobrança indevida, e mesmo
que fosse devida, está em recurso na
ANATEL, eles não podem ficar me
cobrando até que saia o resultado. Saibam
que já documentei e estou registrando
todas as ligações e gravando as ligações
nas quais informo educadamente ao
atendente sobre o caso, e irei fazer um BO
e procurar meus direitos nos meios legais
por constrangimento de cobrança indevida.
Enfim, saibam que não sairão impunes por
estarem me causando todo esse
transtorno. Péssimos, a operadora e essa
outra empresa totalmente desqualificada.
(RELATO DE CONSUMIDOR. RECLAME AQUI, 2017.)
Estética
Por vezes, esquecida dentro da discussão sobre qualidade, a estética é outro
atributo que tem um grande poder na percepção de qualidade por parte dos
consumidores. Vamos dar um exemplo:
Fiat Viaggio (não vingou no
Brasil)
Fiat Multipla (1998 a 2010)
Observe os dois carros representados pela ilustração. Sem informações
adicionais, qual deles você acredita ter maior qualidade? Se sua resposta foi Fiat
Viaggio, você acaba de perceber como a estética influencia em sua percepção.
Este carro, infelizmente, não vingou no Brasil. Já o Fiat Multipla, fabricado entre
os anos de 1998 e 2010, ganhou o prêmio de Carro do Ano (1999) no programa

britânico Top Gear, assim como o de “carro mais feio" no mesmo programa
prestigiado de prêmios. O Multipla também não é muito conhecido no Brasil,
mas, se olhássemos apenas para sua estética, dificilmente, adivinharíamos
tratar-se de um carro premiado, não é mesmo?
Possivelmente, tenderíamos a acreditar que o Fiat Multipla tem menor qualidade
em diferentes aspectos do que o Fiat Viaggio. Os indicadores parecem não
demonstrar isto. Temos que ter, portanto, a ciência de que é assim que pensa
parte de nossos consumidores.
Comentário
Cabe destacar que a estética não diz respeito somente ao que as pessoas
consideram bonito ou feio, mas também ao que consideram adequado ou
inadequado. Seria o caso de um palestrante realizar uma palestra para uma
empresa multinacional trajando regata e correntes grossas de ouro, por exemplo.
O traje não é necessariamente feio, mas é provável que parte dessa audiência
considere as vestimentas inadequadas para a ocasião, talvez por não ter o
costume de presenciar palestrantes vestidos de tal forma. Mas será que
deveríamos julgar a qualidade do palestrante por seus trajes?
Lembre-se, portanto, de que o conceito de estética é mais amplo do que apenas
falarmos em bonito ou feio e que, obviamente, varia de acordo com cada
indivíduo. Situação que torna nossa tarefa, enquanto gestores, ainda mais
desafiadora.
Qualidade percebida
Como último atributo a ser trabalhado, temos a qualidade percebida, que está
associada à opinião subjetiva do usuário acerca do bem ou serviço.
Apple SPTrans – Recordista em
reclamações
Note que, no caso da Apple, há fãs da marca que nunca utilizaram seus
produtos, indicando que a qualidade percebida é alta. Por outro lado, a SPTrans,
empresa de transportes de São Paulo, é recordista em reclamações, o que indica
que parte de seus usuários não associa a empresa a um serviço de qualidade.
Essa questão pode ou não corresponder com a realidade, mas o fato é que a
qualidade percebida tem um poder enorme sobre os consumidores e que,
quando uma marca ganha fama de ter ou não qualidade, é sempre difícil revertê-
la, especialmente, quando essa percepção é negativa.
Dica
Para que você possa aplicar um pouco mais o que vimos, vale a pena entrar no
site do Reclame Aqui.
A título de ilustração, selecionamos as 10 empresas mais reclamadas em um
período de seis meses. O número que aparece ao lado do nome da empresa na
imagem abaixo refere-se à quantidade de reclamações dentro deste período de
análise.

Principais atributos de qualidade
No vídeo a seguir, veremos mais detalhes dos principais atributos de qualidade.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM
MARKETING)
O salão de beleza Sempre Linda existe desde 1998. A proprietária, Marta
Miranda, afirma que as atividades se desenvolvem de forma acentuada. Essa
evolução, segundo ela, é decorrência de mudança nas necessidades das
pessoas, que se mostram cada vez mais preocupadas em estar sempre bem
arrumadas e saudáveis. O aumento da renda e a disponibilidade para gastos,
considerados antes não essenciais, explicam essa nova situação. Ciente
desse novo cenário, a proprietária acredita ser necessário diferenciar-se da
concorrência, agregando novos serviços às atividades atuais. Para isso,
contratou uma consultoria especializada que fez as seguintes sugestões:
I. Tornar disponível um estacionamento, para solucionar a falta de vagas para
os clientes que chegam de carro.
II. Utilizar produtos químicos com maior prazo de validade.
III. Treinar funcionários para desenvolver sua capacidade de empatia com o
cliente.
IV. Redecorar o salão de beleza.
Assinale a ordem que melhor descreve os atributos da qualidade envolvidos
nas sugestões trazidas pela empresa de consultoria:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Conforme vimos, durabilidade é diferente de confiabilidade, posto que a
primeira se refere ao tempo útil para uso, sendo mais adequada quando
tratamos do prazo de validade de um produto. A confiabilidade, por sua vez,
tem a ver com probabilidade de mau uso, e não reflete a situação trazida. Por
fim, ao redecorar o salão de beleza, Dona Marta não está, necessariamente,
modificando o desempenho de seu serviço, pois, em princípio, a
característica operacional básica do salão não está sendo modificada por
causa da nova decoração.
Questão 2
(Modificado com base em: 2012 – INEP – ENADE – TECNOLOGIA EM
MARKETING)
A empresa Alfa é uma das concessionárias de automóveis mais atuantes da
sua região e se destaca por seupós-venda. Segundo o gerente da empresa,
hoje, a concessionária detém 12% do mercado de carros novos da região,
contra 4% da marca em nível nacional. "Não perdemos negócios. Sempre
procuramos valorizar ao máximo o veículo do cliente na troca e nosso pós-
venda tem sido apontado como um dos melhores do mercado. Estamos
sempre inovando para bem atender nossos clientes. Investimos muito na
reforma da loja, procurando oferecer mais conforto e praticidade". Manter um
bom cliente hoje exige muito das empresas. A qualidade, o bom atendimento
e o cumprimento de prazos deixaram de ser os diferenciais de concorrência.
A redução da diferenciação entre os produtos fez com que, hoje, as empresas
procurassem uma nova forma de comunicar sua marca e seu produto. Uma
das estratégias de diferenciação mais fortes no mercado é o pós-venda, que
deve ser encarado com seriedade porque, cada vez mais, o serviço é um
elemento de fidelização dos clientes.
Considerando a situação acima descrita, avalie as afirmações seguintes:
A Atendimento, durabilidade, atendimento, estética.
B Atendimento, confiabilidade, atendimento, estética.
C Atendimento, durabilidade, atendimento, desempenho.
D Desempenho, confiabilidade, atendimento, desempenho.
E Atendimento, desempenho, atendimento, estética.
I. Os clientes esperam que o serviço de atendimento pós-venda seja um
atributo do produto, tanto quanto a estética e a confiabilidade dos carros.
II. A satisfação que um produto proporciona é relacionada ao produto em si,
somada ao pacote de serviço de atendimento que o acompanha.
III. A função do pós-venda é garantir a satisfação, ajudando a fidelizar o
cliente e divulgar a boa reputação da empresa também para outros possíveis
compradores.
É correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Note que todas as alternativas estão corretas. Elas tratam da importância do
pós-venda e dos diferentes atributos de qualidade. A principal mensagem da
questão é a de que devemos pensar no atendimento como tão importante
quanto a estética do produto ou até mesmo sua confiabilidade. Esse é o
intuito da gestão da qualidade total.
2 - Gestão da qualidade total (TQM)
Ao �nal deste módulo, você será capaz de escrever a Gestão da Qualidade Total (TQM).
A I, apenas.
B I, II e III.
C I e II, apenas.
D II e III, apenas.
E II, apenas
A gestão da qualidade total
De acordo com Pearson (2011), o movimento da gestão da qualidade total (Total
Quality Management, ou TQM) veio como uma reação do Ocidente em meio à
hegemonia de qualidade presente em produtos japoneses na década de 1970.
Esse movimento já nasce com duas grandes características:

Foco nos clientes

Foco nos processos de
gestão
Estar na frente da concorrência passou a ser mais importante do que apenas
prevenir defeitos e diminuir perdas.
Destaca-se que, tanto o Ocidente quanto os japoneses aderiram ao movimento
da qualidade total, e que o Japão o fez com menor dificuldade, justamente, por já
estar mais avançado em alguns dos princípios fundamentais da TQM.
Na verdade, foi o Japão que lançou as bases desse movimento para o mundo,
principalmente com a Toyota, tendo sido um movimento que se espalharia
rapidamente e, em especial, no decorrer das décadas de 1980 e 1990.
Re�exão
Pare e pense um pouco sobre o que seria qualidade total.
Como você deve ter notado, qualidade total é algo complexo, pois seria similar a
dizer qualidade na íntegra, concorda? Como podemos ter qualidade na íntegra?
Significa ter qualidade em cada pequeno movimento dos processos da
empresa? Sim.
Quer dizer que se deve olhar minuciosamente para as necessidades e desejos
dos clientes? Também. Significa que só é possível pensar em uma qualidade
desse tamanho se todos na empresa levantarem essa bandeira, sendo
responsáveis pela qualidade no dia a dia? Sim, está igualmente correto.
Evolução dos conceitos da
qualidade e princípios da TQM
Assim como toda a discussão de gestão organizacional, o conceito de qualidade
total não nasceu da noite para o dia. Na verdade, três grandes movimentos o
antecederam, conforme a figura a seguir: Evolução do conceito de qualidade no
âmbito organizacional.
 Inspeção
Conformidade do produto com um padrão.
Inspeção do produto acabado, sem análise do
processo.
Evolução dos conceitos de qualidade no
âmbito organizacional
Entenda melhor a evolução dos conceitos de qualidade no âmbito organizacional
no vídeo que veremos agora.
Vamos entender mais a fundo essa evolução:
 Controle estatístico
Inspeção por amostragem.
Setores responsáveis pela qualidade.
Ferramentas estatísticas para detecção de
variações no processo produtivo.
 Garantia da qualidade
Foco na prevenção de defeitos.
Envolvimento de todos os setores da empresa.
Criação de sistemas de qualidade.
Conceito de qualidade total.
 Gestão da qualidade total
Foco na gestão.
Superação das expectativas do cliente.
Surgimento das normas ISO.

 O primeiro grande movimento foi o da inspeção, em que a
qualidade era vista como uma forma de atender a um
projeto específico para um produto, e em que buscava
inspecionar rigidamente o maior número de produtos
possível dentro dos processos da empresa.
É interessante observarmos que esses movimentos da qualidade não são
antagônicos, isto é, não apresentam ideias opostas, pelo que devem ser
entendidos como complementares, sempre no sentido da evolução sobre a
forma com que enxergamos a qualidade nas empresas.
Além disso, no movimento da Qualidade Total, não olhamos apenas para a
interação entre cliente e produto, e sim para a ampla relação entre cliente e
empresa, o que, obviamente, aumenta a importância dos serviços prestados.
Só podemos falar em qualidade total quando todos da
organização “colocam a mão na massa” para que a empresa
 Em um segundo momento, ganhou forçou o controle
estatístico, que revolucionou a forma de enxergarmos a
qualidade. Não mais olhávamos para todos os produtos, e
sim para amostras de produtos. Em outras palavras, passou
a haver uma seleção de quais produtos seriam
inspecionados nos processos da empresa. Neste
movimento, também foram criados setores inteiros
responsáveis pela qualidade, perdendo assim força a figura
do inspetor, característico da fase anterior, de inspeção.
Começamos, portanto, a pensar a qualidade por meio de um
setor responsável por sua gestão e não mais por meio de
apenas um indivíduo ou de um grupo que fazia o papel de
inspetores.
 O terceiro movimento ficou conhecido como garantia da
qualidade. Foi mais um avanço, posto que passamos a
prevenir os defeitos de nossos produtos no processo fabril.
Isso quer dizer que, dentro desse movimento, foram
realizados grandes esforços para nos anteciparmos ao
processo.
A qualidade começa a ganhar maior ênfase estratégica,
passando a ser responsabilidade de todos os setores da
empresa, e não mais somente de um setor específico.
Apesar de ainda não ser chamado de movimento, o conceito
de qualidade total começa a ser gradativamente assimilado
pelas organizações.
 Chegamos então à gestão da qualidade total. Nesse
movimento, o avanço é ainda mais disruptivo, posto que
nele a qualidade deixa de ser uma responsabilidade de um
indivíduo, de um setor específico, ou dos conjuntos de
setores da empresa. Passa a ser responsabilidade de cada
colaborador, isto é, de todos aqueles que fazem parte da
organização. Passa a haver maior ênfase nas expectativas
dos clientes, e é neste contexto que a qualidade ganha seu
ápice dentro da gestão estratégica.
possa alcançar qualidade superior. Significa que o presidente
é tão responsável pela qualidade quanto o operário mais
modesto das fábricas da empresa.
Você já deve ter ouvido falar: todos têm que pensar em termos de qualidade. Se
o responsável por apertar o parafuso da asa do avião não pensar em termos de
qualidade, um desastre pode ocorrer.
Do mesmo modo, pode haver uma tragédia se o CEO da mesma companhia
aérea, por ganância, quiser maximizaro lucro da empresa em detrimento da boa
manutenção de suas aeronaves. Ambos podem levar ao desastre.
Em um ambiente hipercompetitivo,
devemos pensar em qualidade
superior tomando como base cada
indivíduo da empresa, e de forma
detalhada. Em cada processo, em
cada rotina, em cada interação, em
cada serviço prestado. Em todas as
áreas, em todos os anos, em todas as
operações da empresa. Esse é o
verdadeiro espírito da TQM.
Uma outra forma de enxergarmos a
gestão da qualidade total pode ser
ilustrada pelo famoso efeito borboleta,
que defende que o bater das asas de
uma borboleta aqui no Brasil, por
exemplo, poderá causar algum tipo de
efeito do outro lado do mundo.
Pode ser uma analogia exagerada, mas é extremamente didática para
refletirmos sobre as consequências, sejam positivas sejam negativas, de cada
pensar e agir em termos de qualidade dentro da empresa. Tudo está, de algum
modo, interligado, conforme podemos observar na imagem a seguir.
Apesar de serem os clientes o foco principal do controle total da qualidade
(TQC), que pode ser visto com uma das vertentes da TQM, não podemos nos
limitar a pensar somente no atingimento de suas necessidades e desejos.
Dica
Outros públicos também são fundamentais em nossa busca, como acionistas,
empregados e vizinhos. Isso ocorre porque atender a esses grupos significa
atender a partes interessadas que estão interligadas e que afetam todo o
resultado de nossa empresa.
Com colaboradores desmotivados, produz-se menos; com vizinhos indignados,
sofre-se denúncias; com acionistas sem retorno adequado de investimentos,
pode-se perder o cargo enquanto gestor.
Você consegue notar que estamos falando de uma visão
holística sobre o significado da gestão da qualidade? Bem
diferente daquilo que ocorria no primeiro movimento, de
inspeção, você se lembra?
Outro ponto que devemos ter em mente ao tratarmos da gestão da qualidade
total são seus benefícios.
Para Custodio (2015, p. 42), as principais vantagens da TQM são o crescimento
da satisfação e a confiança dos consumidores, o incremento da produtividade, a
redução dos custos de produção, o estímulo à melhoria contínua de produtos e
processos e a permissão à conquista de mercados.
Agora que terminamos o nosso conteúdo elaboramos algumas questões para
você verificar o seu nível de entendimento sobre o assunto. Se tiver alguma
dúvida, não tenha receio de voltar ao conteúdo e revisá-lo.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
São características do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM),
quando comparados aos demais movimentos da gestão da qualidade,
exceto:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A Foco na gestão da qualidade como um todo (visão holística).
B Envolvimento de todos os membros da empresa.
C
Foco no atingimento e na superação das expectativas dos
clientes.
D
Início do uso de ferramentas estatísticas para a gestão da
qualidade, como a estratificação.
E
A qualidade assume um caráter mais estratégico dentro das
empresas, como meio de geração de vantagem competitiva
para as organizações.
A afirmação exposta na letra D está incorreta, porque o uso das ferramentas
estatísticas já ocorria desde o segundo movimento da qualidade,
denominado controle estatístico, em que foram introduzidas as primeiras
técnicas de estratificação para a análise dos processos das empresas. As
demais alternativas expressam com precisão as características da TQM.
Questão 2
São possíveis benefícios do movimento da Gestão da Qualidade Total (TQM)
para as empresas, exceto:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa C está incorreta porque a figura do inspetor como sendo
praticamente o único responsável por controlar a qualidade da empresa não é
defendida pela gestão da qualidade total, que preza o envolvimento de todos
os colaboradores neste processo.
A
Crescimento da satisfação e da confiança dos clientes e
consumidores no mercado de atuação.
B
Possibilidade de conquista de novos mercados, pela melhoria
contínua de seus produtos e serviços.
C
Valorização da figura do inspetor como grande responsável
pela qualidade na empresa.
D
Incremento da produtividade e redução dos custos de
produção da organização.
E
Caráter estratégico da gestão da qualidade que passa ser
responsabilidade de todos os setores da empresa.
3 - Os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, CEP e Kaizen
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os modelos Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo,
CEP e Kaizen.
Modelos Seis Sigma E 5S
De acordo com Person (2011), o modelo Seis Sigma foi inicialmente
desenvolvido pela Motorola na década de 1980, e logo ganhou fama pela sua
capacidade de melhorar a qualidade geral de produtos e serviços ofertados
pelas empresas.
Hoje, milhares de empresas
espalhadas ao redor do globo utilizam
a metodologia Seis Sigma, que
significa reduzir os defeitos a 3,4
peças por milhão. Em números
absolutos, é o mesmo que dizer que
99,9997% do processo ocorre sem
erros, ou seja, estamos falando de
uma margem de erro que beira a zero.
Deve ter ficado claro para você como o Seis Sigma é eficiente e, ao mesmo
tempo, como é difícil alcançar esses números, não é mesmo?
Você deve ter a curiosidade de saber o que significa Seis Sigma.
Trata-se de uma letra grega (sigma) que está relacionada à variação do
processo. A imagem a seguir ilustra essa quantidade de variação com um nível
de sigma que vai de dois a seis, sendo que seis indica o menor índice possível de
erro, ou, posto de outro modo, o maior percentual de aproveitamento do
processo.
Tabela: O Seis Sigma e sua interpretação.
Pearson, 2011, p. 152.
Pearson (2011) também destaca que as empresas costumam operar no nível de
três sigmas, que significa ter um processo com 93,32% de aproveitamento. Você
pode perceber a dificuldade de alcançarmos o Seis Sigma ao mesmo tempo e
notar as vantagens na competitividade de uma empresa em seu mercado de
atuação caso alcance essa estratégica posição.
Exemplo
Pense em uma fábrica de móveis que deseja reduzir seu defeito de dois para
seis sigma. Neste caso, fala-se de ir de um percentual de aproveitamento do
processo de cerca de 69% para quase 100%. Aqui, podemos perceber o tamanho
do desafio de implementarmos o Seis Sigma.
Você deve estar se perguntando: como determinada empresa pode passar de
um estágio de três sigma para o estágio de seis sigma? Essa resposta se dá,
entre outros aspectos, pela implementação da metodologia denominada de
DMAIC, conforme a seguir:
De acordo com o esquema anterior, para termos qualidade superior e erro
beirando a zero, devemos realizar cinco grandes etapas: compreensão clara
sobre o projeto de melhoria, medição dos aspectos críticos, identificação dos
fatores que causam esses aspectos, melhoria dos problemas e monitoramento
das possíveis soluções para verificarmos se, de fato, surtiram os efeitos
necessários.
Atenção!
Essas cinco etapas devem ser realizadas frequentemente pela empresa em seus
diferentes processos, posto que, como já foi comentado, a qualidade de uma
organização não diz respeito somente a um projeto específico.
Não temos como atingir números tão altos de percentual de aproveitamento
sem pensarmos nos projetos da empresa como um todo, posto que, muitas
vezes, nossos processos organizacionais estão interligados.
Curiosidade
O modelo 5S, por sua vez, pode ser visto como um programa que orienta a
qualidade das empresas e que surgiu no Japão após a Segunda Guerra Mundial
(Custodio, 2015).
 De�nir (de�ne)
Definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o
problema e definindo oportunidade de melhoria.
 Medir (meadure)
Identificar os pontos críticos do processo e desenvolver
medições do desempenho do processo.
 Analisar (analyze)
Encontrar as causas dos problemas.
 Melhorar (improve)
Propor e implementar soluções de melhoria.
 Controlar (control)
Verificar se as soluções implementadas surtiram efeitos
esperadose incorporá-las aos padrões do processo.
Podemos interpretar o 5S como ações que as empresas devem fazer para que
consigam alcançar maiores níveis de qualidade. Os S são de Seiri (utilização),
Seiton (ordenação), Seisou (limpeza), Seiketsu (saúde) e Shitsuke (disciplina).
Corporativa Brasil, 2020, p. 1.
Posto de outro modo, utilizar o 5S significa adotar um senso de utilização, de
ordenação, de limpeza, de saúde e de disciplina. Esse modelo japonês defende
que esses cinco conjuntos de ações, de responsabilidades por parte da empresa,
são fundamentais para melhorarmos a qualidade de nossos processos.
Não podemos pensar somente em ordenar materiais sem haver limpeza do local,
na mesma medida em que não podemos pensar só na saúde de nossos
funcionários, sem utilizarmos adequadamente as ferramentas necessárias ao
desenvolvimento de nossos processos.
Note, portanto, que a metodologia 5S deve ser usada enquanto conjunto, caso
contrário, não podemos falar em busca por qualidade superior ou em melhoria
contínua, muito menos em gestão da qualidade total por parte da empresa.
Dica
Procure adotar o modelo 5S em sua vida particular. Essa é uma forma de
compreender a metodologia e, ao mesmo tempo, melhorar a qualidade de seus
processos. Para que você possa fazer isso, pense naquilo que realmente é útil
dentre os materiais que possui (S de Seiri, utilização), por exemplo em sua casa.
Em seguida, ordene esses materiais (S de Seiton, ordenação). Procure deixar
sempre seu ambiente limpo, além de você estar saudável (S de Seisou, limpeza, e
S de Seiketsu, saúde). Além disso, seja disciplinado, também no sentido de gerir
bem o seu tempo (S de Shitsuke, disciplina). Com essas medidas, certamente, a
qualidade de suas atividades, sejam profissionais sejam pessoais, irá aumentar
substancialmente. Esse processo é similar com as empresas.
Ciclo PDCA, SDCA E Cap-Do
O ciclo PDCA também é chamado de ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhard, e é
um dos modelos mais conhecidos dentro da gestão da qualidade. Esse modelo
ficou tão consagrado que acabou dando origem a diferentes variações de sua
ideia central. Na verdade, os modelos DMAIC, SDCA e CAP-Do acabam por
complementar a ideia original exposta pelo PDCA.
Comentário
Alguns entendem o PDCA como uma ferramenta de gestão, mas, para a maior
parte da literatura, ele é algo mais amplo do que uma ferramenta para a
resolução de um problema específico. Ele é considerado um modo de proceder
da organização em geral - trata-se de um modelo a ser seguido pelos gestores.
A figura a seguir ilustra o Ciclo PDCA.
Esse é um daqueles modelos fáceis de serem compreendidos, mas nada
simples de serem implementados em todos os processos da empresa. Tal
modelo defende que a gestão da qualidade é um processo cíclico, em que
devemos sempre planejar (plan), isto é, definir nossos objetivos, metas e
métodos.
Devemos realizá-los (do), treinando, executando e coletando dados de nossos
processos, além de controlar (check), ou seja, monitorar e medir nossos
resultados. Por fim, devemos agir (act), sempre ajustando nosso processo com
base nas etapas realizadas anteriormente, e com vistas a sua melhoria contínua.
Dica
Este processo é cíclico porque não se encerra com o agir, posto que estamos
sempre replanejando, realizando e monitorando novas etapas de nossas
atividades. Se você tiver interesse em melhorar a qualidade de sua atividade
profissional, procure verificar se realiza essa lógica de raciocínio do PDCA em
sua rotina. Reflita se você investe tempo suficiente para planejar bem suas
ações antes de executá-las e, ainda, se utiliza instrumentos de verificação de
qualidade antes de entregar seus projetos profissionais.
Como exemplo, ao elaborarmos este material didático, enquanto professores
conteudistas, temos que realizar um ciclo PDCA para entregarmos qualidade
superior.
O que se quer dizer é que investimos horas planejando quais serão os objetivos
dos materiais e quais serão seus tópicos (plan). Para montá-los, coletamos
informações em uma série de livros, artigos e portais de internet (do). Inclusive,
monitoramos, por exemplo, se os livros inicialmente selecionados possuem
relevância dentro da discussão dos tópicos escolhidos para o tema (check).
Após a realização das etapas anteriores (action), finalmente, ajustamos nosso
material.
Você concorda que, se não cumpríssemos todas essas etapas, teríamos,
possivelmente, um material didático de qualidade inferior? Por isso, o ciclo PDCA
é tão importante e válido para uso dentro de sua trajetória profissional.
Conforme já destacado, uma das derivações do PDCA é o modelo SDCA,
ilustrado na imagem a seguir.
A grande contribuição do SDCA, em relação ao PDCA, é a previsão de uma ação
de padronização do processo, que, originalmente, não era explicitada pelo PDCA.
Posto de outro modo, o PDCA menciona ação, implementação e ajustes, mas
não menciona explicitamente a necessidade de definição de um procedimento
padrão de trabalho.
Comentário
Posto de outro modo, enquanto no PDCA temos uma menção sobre a
necessidade de planejarmos os processos, no SDCA esta menção é mais
específica. Isso porque não estamos falando de todo e qualquer planejamento, e
sim de um planejamento que visa estabelecer padrões de ação (ilustrado pela
letra S).
Além do modelo SDCA, o CAP-Do também é derivado do PDCA, mas acaba por
ser destinado à correção de um problema específico e está organizado em sete
diferentes etapas, não mais em quatro. Veja na figura a seguir. Modelo CAP-Do:
Esse ciclo, portanto, envolve desde a identificação de um problema até a
consolidação dos resultados relacionados à sua correção.
 Nesse modelo, percebemos que o início do ciclo diz respeito
ao Check (verificação/controle), e engloba tanto a
id tifi ã d bl t d t lh t
CEP e Kaizen
Além dos modelos já exemplificados, é importante você conhecer o Controle
Estatístico do Processo (CEP) e o Kaizen. Vamos tratar inicialmente do CEP.
Podemos afirmar com tranquilidade que o CEP passou a
ganhar força na gestão da qualidade quando a era da
inspeção, pautada pela tentativa de inspecionar todos os
produtos produzidos, deu lugar ao controle estatístico.
Isso ocorreu por meio da amostragem, que nada mais é do que o
estabelecimento de critérios de seleção de quais produtos deveriam ser
inspecionados pela empresa, por exemplo, em um processo fabril.
Desde então, muitas técnicas estatísticas foram incorporadas dentro da
discussão sobre a gestão da qualidade. Em decorrência disso, o que
conhecemos hoje como CEP é, na verdade, pautado pelo conjunto de
ferramentas estatísticas que nos ajudam no controle e na qualidade de nossos
processos.
Exemplo
O CEP investiga variações nos processos, conforme vimos ao tratar do modelo
Seis Sigma. Isso pode ser feito por meio de diferentes cálculos dentro da
estatística descritiva, como desvio-padrão, média, mediana, amplitude, moda,
quartil, entre outros.
Podemos calcular, conforme foi visto ao tratarmos de Seis Sigma, a
probabilidade de um produto ou processo apresentar defeito. Vimos que o Seis
Sigma significa uma probabilidade de quase 0% de defeito, a saber:
identificação do problema, quanto seu detalhamento.
 A fase seguinte é denominada Analysis (não confundir com
o action do PDCA), que diz respeito à análise do problema, o
que também envolve a identificação de suas causas. Depois
passamos para a fase denominada Plan (planejamento),
que envolve a determinação das ações corretivas que
devem ser tomadas.
 Por fim, temos a fase denominada do (fazer/executar), que
envolve três diferentes ações, isto é, implementação das
ações corretivas, verificação e consolidação dos resultados.
Note que este ciclo é muito útil para nos guiar rumo ao
tratamento de problemas e, consequentemente, à melhoria
de qualidade em nossa empresa.
Eliminar todo e qualquer desperdício.
O processo de melhoria contínua deve envolver todos os trabalhadores.
As ações devem trazer aumento de produtividadecom baixo
investimento.
Pode ser aplicado em qualquer local ou empresa.
Comunicar o resultado das melhorias é uma necessidade.
As ações de melhoria são pontuais e devem incidir nos locais de maior
necessidade.
Foco específico na melhoria dos processos.
Enxerga a melhoria por meio da ação das pessoas.
Aprendizado na prática.
O Kaizen é, na verdade, sinônimo de melhoria contínua, e estes princípios
acabam por refletir esta ideia, ou diretriz, conforme podemos ver a seguir:
[...] filosofia de melhoria contínua que
também tem sua origem no Japão pós-
guerra, especificamente nas discussões
acerca da qualidade incentivadas por
Deming e Juran. É preciso melhorar
sempre - as pessoas, os ambientes, os
processos - e quem pode fazer isso,
melhor do que ninguém, são as próprias
pessoas envolvidas nos ambientes e nos
processos.
(PEARSON, 2011, p 149)
Pela definição trazida, podemos notar que atingir o Kaizen significa ter uma
visão holística sobre a qualidade, isto é, não pensar somente no produto. Essa
mesma definição também deixa claro o papel primordial das pessoas neste
processo.
Evolução dos conceitos de qualidade no
âmbito organizacional
Neste vídeo, faremos uma breve contextualização do Modelo de gestão PDCA,
seus derivados e sua relação com a metodologia Seis Sigma.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Modificado com base em: 2014 – UFCA - ADMINISTRADOR)
Rita trabalha no hospital escola da universidade há três anos, no setor
administrativo. Por tratar-se de uma instituição pública, o hospital funciona
ininterruptamente, por turnos, com equipes interativas. O atual diretor
convocou Rita para melhorar o ambiente administrativo, repleto de papéis,
dificuldade de deslocamento dentro da sala por acúmulo de equipamentos
quebrados, mofo, lâmpadas queimadas dentre outros problemas. A servidora
convocada fez curso de gestão da qualidade-5s e o processo de melhoria foi
iniciado com o descarte de todos os materiais inservíveis (papéis, máquinas
quebradas, armários defeituosos, cadeiras rasgadas, dentre outros). Após o
descarte do que não é mais importante para o setor o próximo passo será o
senso de:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Vimos que o ciclo do 5s tem início com a fase de utilização, em que
selecionamos os materiais que são úteis e descartamos os materiais que
não nos servirão. Após termos em mãos os materiais úteis, passamos então
a ordená-los, o que torna a afirmação A correta.
Questão 2
(Modificado com base em: 2020-VUNESP-VALIPREV-AGENTE
ADMINISTRATIVO)
Um gestor público preocupado com a qualidade no atendimento aos
cidadãos solicitou seu apoio no sentido de implementar o modelo PDCA. Ou
seja, a proposta a ser apresentada para esse gestor se refere a um ciclo
baseado em 4 etapas:
A Ordenação.
B Utilização.
C Limpeza.
D Higiene.
E Estética.
A Planejar, executar, verificar e agir.
Parabéns! A alternativa A está correta.
É fundamental que você conheça as etapas e os significados do modelo
PDCA, sem o que terá dificuldades em aplicá-lo em uma situação real. PDCA
vem de plan, do, check e action, que, em português, pode ser traduzido para
planejar, executar, verificar e agir, conforme indica a alternativa A. Note que as
demais alternativas não se referem ao ciclo PDCA. A alternativa B, por
exemplo, inclui uma etapa de concentrar, que não está prevista pelo PDCA. A
alternativa C fala em caracterizar, que também não se refere ao ciclo. Por fim,
a alternativa D menciona agilizar, atividade não prevista pelo PDCA.
Considerações �nais
No decorrer deste tema, tratamos dos atributos e modelos em qualidade. Dentro
desta discussão, vimos que a reputação de uma empresa quanto aos seus
aspectos de qualidade é influenciada pelos atributos de seus produtos, como
desempenho, durabilidade, confiabilidade, estética, entre outros.
Vimos também que vivemos a era da gestão da qualidade total (TQM), o que
implica em todos nós sermos responsáveis por buscar qualidade superior nos
processos de nossas empresas, e que devemos fazê-lo diariamente, sempre
tendo como base as necessidades de nossos consumidores.
Para que a TQM possa ser alcançada, trabalhamos com uma série de modelos,
como Seis Sigma, 5S, PDCA, SDCA, CAPDo, Controle Estatístico do Processo
(CEP) e Kaizen. Esses modelos são úteis para empresas de diferentes portes,
setores, nacionalidades e estratégias, o que os torna mundialmente
consagrados.
Podcast
Para encerrar, ouça agora um resumo dos principais pontos abordados neste
conteúdo.
B Preparar, delinear, concentrar e atuar.
C Pré-definir, defender, caracterizar e agir.
D Propor, disseminar, controlar e agilizar.
E Pré- definir, planejar, agir e verificar.

Explore +
Para saber mais sobre os assuntos tratados neste tema, leia:
DEMING, W.E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro:
Marques-Saraiva, 1990.
JURAN, J.M.; GRYNA, F.M. Controle da Qualidade: Conceitos, políticas e filosofia
da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da Qualidade:
segurança no trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Blucher, 2008.
SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L.M.F. Introdução à Gestão da Qualidade e
Produtividade: conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Intersaberes, 2016.
Pesquise:
Sobre a reputação de certas empresas no portal do Reclame Aqui. Nesse site, há
muitos casos ilustrativos de problemas de atendimento dentro dos aspectos de
falta de cortesia, demora de atendimento e baixa capacidade resolutiva.
Referências
ADVANCED CONSULTING & TRAINING. Glossário: CAP-Do, 2020. Consultado em
meio eletrônico em: 16 jul. 2020.
CORPORATIVA BRASIL. Metodologia dos 5s, 2020. Consultado em meio
eletrônico: 16 jul. 2020.
CUSTODIO, M.F. Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Person
Education do Brasil, 2015.
O GLOBO. Doze fogões são reprovados em avaliação da Proteste por falta de
segurança, São Paulo, 10 out. 2012.
PEARSON. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora Pearson, 2011.
RECLAME AQUI. Ligações constantes por cobrança indevida da Vivo. In: Reclame
aqui. Publicado em: 17 fev 2017.
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Ferramentas qualitativas da qualidade
Prof. Dr. Marcello Romani-Dias
Prof. Marcus Brauer
Descrição Identificação da aplicabilidade das ferramentas da qualidade:
fluxograma, diagrama de causa e efeito (Ishikawa), 5W2Hs,
brainstorming, matriz GUT e análise S.W.O.T.
Propósito Compreender as principais ferramentas de gestão de abordagem
predominantemente qualitativa é fundamental para que o profissional
possa exercer ou diagnosticar a gestão da qualidade em diferentes
contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Ferramentas da Qualidade:
Fluxograma e Diagrama de
Causa e Efeito
Empregar as seguintes ferramentas da
qualidade: Fluxograma e Diagrama de
Causa e Efeito.
Módulo 2
Ferramentas da qualidade:
5W2H e brainstorming
Aplicar as seguintes ferramentas da
qualidade: 5W2H e brainstorming.
Módulo 3
Ferramentas da qualidade:
matriz GUT e análise S.W.O.T
Aplicar as seguintes ferramentas da
qualidade: matriz GUT e análise S.W.O.T.
Introdução
A complexidade do atual ambiente de negócios e o acirramento da
concorrência entre as empresas são fatores que estimulam o estudo e a
aplicação de tópicos relacionados à gestão da qualidade.
Isso ocorre porque a sociedade espera por um padrão de qualidade cada
vez mais elevado por parte das empresas. Além disso, o número médio de
concorrentes aumentou substancialmente nos mais diversos mercados de
atuação das empresas. Mais concorrência significa uma tendência a
produtos e serviços mais similares entre si, o que aumenta a necessidade
de pensarmos estrategicamente sobre a gestão de uma qualidade superior,
para buscarmos vantagemcompetitiva em nosso mercado de atuação.
Neste estudo, trataremos de ferramentas que são fundamentais para
buscarmos essa qualidade. Para isso, veremos seis ferramentas da gestão
da qualidade, bem como seus propósitos. Existem ferramentas de
monitoramento, controle ou diagnóstico. Há, ainda, ferramentas para a
proposição de projetos, atividades ou ideias. Existem, também, aquelas
utilizadas para a gestão de riscos empresariais.

1 - Ferramentas da Qualidade: Fluxograma e Diagrama de Causa
e Efeito
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar as seguintes ferramentas da qualidade:
Fluxograma e Diagrama de Causa e Efeito.
Fluxograma
O fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos
passos de um processo. Apresenta a sequência lógica e de encadeamento de
atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um
processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de
análise crítica para a detecção de falhas e de oportunidades de melhorias (LOBO,
2010).
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação dos
processos. Conheça alguns desses símbolos:
Indica o início ou fim do
processo.
Indica cada atividade que
precisa ser executada.
Indica um ponto de tomada de
decisão.
Indica a direção do fluxo.
Indica os documentos utilizados
no processo.
Indica uma espera.
Indica que o fluxograma
continua a partir desse ponto em
outro círculo, com a mesma letra
ou número que aparece em seu
interior.
Note que o fluxograma profissional tem sua própria linguagem de símbolos,
sendo que os quatro primeiros símbolos são os mais frequentes, por indicarem,
respectivamente, o início ou o fim do processo, cada atividade que precisa ser
executada e um ponto de tomada de decisão e, por fim, a direção em que o fluxo
ocorre. É difícil pensarmos em um fluxograma profissional que não tenha ao
menos essas quatro informações. Vamos a um exemplo:
Figura 1 – Exemplo de fluxograma 1.
Esse fluxograma trata de um processo necessário para assistir a uma
programação televisiva, e contempla suas mais diversas etapas de formação.
Note, na figura anterior, os símbolos utilizados e os possíveis caminhos a serem
percorridos neste processo.
A elipse representa o início e o fim do processo.
Os retângulos representam as atividades a serem desempenhadas nos
diferentes caminhos, como ligar a TV, realizar ajustes, conectar na
energia, solicitar visita técnica e, se tudo correr bem, assistir à
programação.
Elipse 
Retângulos 
Os losangos representam as decisões a serem tomadas, expressas na
forma de perguntas, tais como: a imagem aparece? Está conectado na
energia? A imagem é boa?
A depender de sua resposta, sim ou não, o fluxograma o levará a um outro
caminho, sempre com o propósito final de assistir à programação televisiva. Há,
ainda, a possibilidade de o processo acabar com a solicitação de visita técnica,
caso as soluções tentadas não sejam suficientes.
Lélis (2012) e outros autores nos trazem algumas vantagens da utilização do
fluxograma, tais como:
Losangos 
 Melhora a compreensão do processo de trabalho.
 Mostra os passos necessários para a realização do
trabalho.
Você já havia refletido sobre o poder que um bom fluxograma pode ter para
atingirmos nosso objetivo em determinado processo?
Vamos pensar em mais um exemplo de fluxograma, desta vez mais específico
para a área de gestão de qualidade, e que contempla, além dos símbolos já
trabalhados, o símbolo circular, que indica haver uma continuação do processo a
partir deste ponto circular. Vejamos o exemplo trazido na Figura 2:
 Cria normas padrão para a execução dos processos.
 Demonstra a sequência e a interação entre
atividades/projetos.
 Pode ser utilizado para encontrar falhas no processo.
 Pode ser utilizado como fonte de informação para análise
crítica.
 Facilita a consulta em caso de dúvidas sobre o processo.
Figura 2 – Exemplo de fluxograma 2.
Note que esse fluxograma é um pouco mais complexo, e que também possui
duas possibilidades de fim: sucateamento do produto ou liberação do produto. O
fluxograma trata, portanto, de um procedimento de controle de produto.
O círculo com o número 1 representa que devemos continuar o processo no
outro círculo com o número 1 demarcado. Neste caso, ao seguirmos as setas,
notamos que mesmo que o produto não seja reprovado em um primeiro
momento, seguindo, portanto, para as atividades de recuperação e análise
(expressas pelos retângulos), ele pode ser reprovado após a realização destas
duas atividades, retornando ao status determinado pelo círculo com o número 1
localizado na lateral esquerda do fluxograma e, desse modo, tendo como fim seu
sucateamento.
Existem diferentes tipos de fluxograma, tais como:
Linear de operações.
Linhas de montagem.
Setorial.
Arranjo físico funcional.
Esses fluxogramas se diferenciam pelo tipo de processo que estão a descrever.
Independentemente do tipo de fluxograma que estamos construindo, é
fundamental, conforme destaca Lobo (2010), conhecermos muito bem o
processo que queremos desenhar, senão torna-se praticamente impossível a
construção de um fluxograma adequado.
Sobre esse ponto, é fundamental uma adequada comunicação organizacional,
bem como a coleta de dados sobre o processo em questão. Nesse sentido, é
relativamente comum que o fluxograma de um processo tenha de ser revisto de
tempos em tempos pela empresa.
Atenção!
O mais importante é que o fluxograma seja utilizado como uma poderosa
ferramenta para nossa gestão da qualidade!
Diagrama de causa e efeito
Esse diagrama também é conhecido como diagrama espinha de peixe ou
diagrama de Ishikawa, que foi seu criador e um dos principais gurus da
qualidade. O diagrama representa possíveis causas que levam a determinado
efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação (NETO;
CAMPOS, 2016).
A grande vantagem desta ferramenta é que nos permite trabalhar de um modo
mais específico e direcionado no detalhamento das causas possíveis de
determinado resultado (LOBO, 2010). Em linhas gerais, as etapas de elaboração
do diagrama são as seguintes:
 Discussão do assunto a ser analisado pelo grupo de
trabalho, contemplando seu processo, como ocorre, onde
ocorre, áreas envolvidas e escopo.
 Descrição do efeito (problema ou condição específica) no
lado direito do diagrama.
 Levantamento das possíveis causas e seu agrupamento por
categorias no diagrama.
Lembre-se sempre de que o resultado analisado por essa ferramenta pode ser
positivo ou negativo! Ainda que o mais frequente dentro da gestão da qualidade
seja trabalharmos com problemas vividos pela empresa, também podemos
construir o diagrama para tratarmos de efeitos positivos.
Exemplo
Podemos, ainda, realizar um benchmarking com nossa concorrência para
compreendermos as razões (ou causas) que fazem com que eles tenham maior
facilidade para conquistar clientes do que nós.
A situação do exemplo seria o extremo oposto do diagrama de causa e efeito
ilustrado pela a seguir. Lembre-se de que o diagrama não trata somente de
problemas, pois nem todo efeito é negativo. Por exemplo, o diagrama pode trazer
como efeito a realização de uma boa aula e as causas necessárias para que ela
ocorra. Seriam muitas, concorda?
Figura 3 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
A figura anterior traz um exemplo de um diagrama de causa e efeito clássico.
Note que, nos quadros azuis, estão as cinco causas desse exemplo, e, com
fundo branco, o seu efeito, ou seja, a dificuldade para conseguir clientes. Dentro
de cada “espinha”, são detalhadas as categorias de causas. Por exemplo, na
categoria de causas denominada relacionamento com clientes, temos fatores
como a não realização de nenhuma ação pós-venda e a não obtenção da lista de
e-mails dos clientes, que com certeza contribuíram para esse resultado negativo.Ao ser desenhado, o diagrama assemelha-se à espinha de um
peixe, nome pelo qual ficou popularmente conhecido. Ao
longo da “espinha”, são colocadas as causas e, na “cabeça do
peixe”, escrevemos o efeito ou o resultado ocorrido.
 Análise do diagrama elaborado e coleta de dados para
determinar a frequência de ocorrência das diferentes
causas.
Ao montar seu diagrama de causa e efeito, busque o maior número de
informações que você puder sobre o resultado em questão e sobre suas
possíveis causas. Você pode consultar documentos da empresa, realizar
conversas informais com funcionários, agendar reuniões ou entrevistas, quando
isso for possível, e observar situações do cotidiano. Lembre-se de que a
informação é a chave para a construção de um diagrama poderoso.
Dica
Para potencializar o poder dessa ferramenta, você pode estabelecer frequências
para cada causa! No caso do diagrama estudado, você poderia realizar
entrevistas na empresa para verificar com que frequência os entrevistados
mencionam cada um dos fatores que podem levar ao cenário de dificuldade a
fim de conseguir clientes.
Muitas vezes, o diagrama, ao não ter uma medida de frequência, pode nos
induzir ao erro de pensarmos que todas as causas têm o mesmo peso sobre
determinado efeito, o que raramente será verdade. Na figura 3, a frequência de
ocorrência (ou de percepção no caso das entrevistas) impediria, por exemplo,
maiores investimentos em ações de pesquisa com o público-alvo, caso seja
comprovado pelos dados que o relacionamento com os clientes tem um peso
maior que as pesquisas sobre a dificuldade de se conseguir/manter clientes.
Identi�cação de causas e efeitos - O
diagrama de Ishikawa
O vídeo a seguir discutirá a importância da determinação de causas corretas
para determinados resultados organizacionais, sejam eles positivos ou negativo,
no contexto da gestão da qualidade.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Em um fluxograma, são utilizados os seguintes símbolos:
Na sequência em que se encontram, da esquerda para a direita, é correto
afirmar que os símbolos apresentados significam:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A alternativa C é a única que traz corretamente o significado de cada um
destes cinco principais símbolos do fluxograma. A seta simboliza a direção
do fluxo do processo, o círculo simboliza a continuação a partir deste ponto
em outro círculo; o retângulo simboliza as ações ou atividades executadas no
decorrer do processo, o losango simboliza um ponto de tomada de decisão; e
a forma similar a uma elipse simboliza o início ou o fim do processo.
A
Direção do fluxo do processo; ponto de tomada de decisão;
início ou fim do processo; ações ou atividades executadas;
continuação a partir deste ponto em outro círculo.
B
Direção do fluxo do processo; ações ou atividades
executadas; continuação a partir deste ponto em outro
círculo; ponto de tomada de decisão; início ou fim do
processo.
C
Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste
ponto em outro círculo; ações ou atividades executadas;
ponto de tomada de decisão; início ou fim do processo.
D
Direção do fluxo do processo; continuação a partir deste
ponto em outro círculo; ponto de tomada de decisão; início ou
fim do processo; ações ou atividades executadas.
E
Continuação a partir deste ponto em outro círculo; ações ou
atividades executadas; ponto de tomada de decisão; início ou
fim do processo; direção do fluxo do processo.
Questão 2
A ferramenta de qualidade denominada diagrama de Ishikawa permite a
obtenção direta e imediata:
Parabéns! A alternativa A está correta.
O principal propósito do diagrama de Ishikawa é identificar as causas
geradoras de um efeito. A alternativa B trata do fluxograma, a alternativa C
está incorreta porque substitui causas por problemas e a alternativa D não
reflete esta ferramenta, pois ela é uma ferramenta de diagnóstico/controle, e
não de proposta de projeto.
A
Das causas que geram determinado efeito, podendo ser ele
positivo ou negativo.
B
Das etapas que compõem um determinado processo
gerencial.
C
Da priorização dos principais problemas existentes na
organização.
D De uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
E Dos efeitos positivos geram determinado evento.
2 - Ferramentas da qualidade: 5W2H e brainstorming
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: 5W2H e
brainstorming.
Ferramenta 5W2H
Essa ferramenta clássica da Administração é uma verdadeira carta na manga de
todo gestor. Em nossa vida, estamos, frequentemente, utilizando parte do 5W2H
sem sabermos! Essa ferramenta serve para organizar um projeto, bem como
para diagnosticar se esse projeto está bem detalhado/consistente ou se está
incompleto em sua concepção. Para usar a ferramenta, basta responder às
seguintes perguntas:
Como podemos notar, a ferramenta tem o nome de 5W2H porque possui cinco
perguntas iniciadas com W e duas perguntas com H, em inglês. As traduções
podem ser observadas no desenho anterior.
W
What? Why? Who? When? Where?
H
How? How much?
A dificuldade na utilização dessa ferramenta não está na sua
proposta, que é extremamente simples, e sim em responder a
todas as perguntas da forma mais completa possível! Esse é
o grande desafio.
Aplicação
A seguir, vamos utilizar a 5W2H para propor a entrada de uma nova empresa no
mercado e criar livremente as informações necessárias para a construção da
ferramenta, para fins didáticos. Note que essa ferramenta é adequada para
propor projetos de diferentes portes, tanto em sua vida profissional quanto em
sua vida pessoal.
RESPOSTAS PARA WHAT?/O QUÊ?
Criação de nova pizzaria com preço competitivo no bairro dos sonhos.
RESPOSTAS PARA WHY?/POR QUÊ?
Porque o bairro é carente desse tipo de produto. Há apenas duas
pizzarias existentes, e ambas praticam preços exorbitantes.
RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?
Sócios Luiz Pereira e Marco Túlio, e inicialmente com mais dez
funcionários. Os operadores do caixa serão inicialmente os sócios.
What? O quê? 
Why? Por quê? 
Who? Quem? 
When? Quando? 
RESPOSTAS PARA WHO?/QUEM?
A inauguração do restaurante está prevista para a primeira semana do
próximo semestre do ano. As obras terão início na próxima semana…
RESPOSTAS PARA WHERE? /ONDE?
Rua do Bairro dos Sonhos, 1.234, localizada na Cidade Encantada…
RESPOSTAS PARA HOW? / COMO?
Será uma sociedade LTDA entre Luiz e Marco, com aporte de capital de
50% para cada sócio.
RESPOSTAS PARA HOW MUCH? / QUANTO CUSTA?
O investimento inicial na pizzaria será de R$150.000,00.
Note que existem inúmeras formas de respondermos a essas perguntas
propostas pela ferramenta 5W2H. Usualmente, a mais difícil de ser respondida é
a do tipo “como”. Isso ocorre pela dificuldade de detalharmos os métodos ou os
meios que serão utilizados para levarmos um projeto adiante. Você pode montar
essa ferramenta até para propor uma teoria alternativa à teoria da relatividade de
Einstein, mas, possivelmente, demonstrará a fragilidade de seu projeto quando
tiver de explicar como alcançará esse difícil objetivo.
Atenção!
Independentemente da forma como você irá responder às perguntas, o mais
importante é que tenha informações suficientes para detalhar seu projeto ou
atividade, pois só assim conseguirá apresentar um projeto consistente e passível
de aprovação em cenários competitivos dentro de uma empresa.
Where? Onde? 
How? Como? 
How much? Quanto custa? 
Brainstorm
Para que sejam efetivas, as ferramentas de qualidade devem ser utilizadas em
prol dos objetivos da organização. Cabe, portanto, um alerta quanto ao uso da
ferramenta denominada brainstorming, por tratar-se de um modelo muitas vezes
mal utilizado no contexto organizacional. Muitas pessoas pensam que realizar
um brainstorming significa apenas reunir algumas pessoas em uma sala e
perguntar suas ideias sobre algo.
A tradução de brainstorming para o português seria “tempestadede ideias”.
Trata-se de um processo em grupo no qual os indivíduos emitem ideias
livremente. Esse processo precisa seguir alguns passos:
 Durante o brainstorming, não pode haver críticas enquanto
uma pessoa apresenta sua ideia aos demais participantes,
que, portanto, precisam ouvi-la sem interrupções, sendo
proibido tolher o processo criativo dos colegas. É sobre
esse ponto que já reside uma primeira atenção muito grande
ao uso dessa ferramenta.
 O brainstorming deve acontecer no menor espaço de tempo
possível, o que significa dizer que os participantes devem
colocar suas ideias de uma forma bastante objetiva. É
necessário, portanto, que os participantes estruturem seu
modo de pensar para que o encontro seja produtivo.
No brainstorming, também recomenda-se a participação voluntária de quem vai
fazer parte do grupo. Logo, se você é um chefe que obriga os funcionários a
participarem do brainstorming, acaba por limitar a veia criativa daqueles
funcionários, e a “tempestade de ideias” será possívelmente prejudicada.
Outra característica do brainstorming adequado é a de que ele deve contar com a
figura dos facilitadores, ou de pelo menos de um facilitador, adequadamente
treinado para lidar com os grupos. O facilitador tem o papel fundamental de
organizar as ideias que são colocadas, além de ter a missão de impedir que o
assunto passe a caminhar para um tema que não seja o tópico central do
Brainstormg - outra atribuição adicional do facilitador pode ser a de intervir em
casos de desrespeito no processo, assemelhando-o à figura do mediador nesta
situação.
Participação voluntária
Você deve notar que é comum, na prática empresarial, que o brainstorming
aconteça por meio de convocação para uma reunião como qualquer outra e,
novamente, este não é o intuito original da ferramenta. Por isso, critérios como
participação voluntária devem ser respeitados, para que se tenha uma gestão
transparente e pautada na boa geração de ideias.
Facilitador
Adicionalmente, é comum que o facilitador seja também o responsável por
registrar as ideias apresentadas por cada integrante do grupo de trabalho.
Longe da ideia de pautar-se em opiniões soltas, o propósito
central do brainstorming está em lançar e detalhar ideias com
um certo enfoque; isto é, deve haver uma clareza também
sobre o tema a ser trabalhado.
O tema pode ser, por exemplo, como melhorar a qualidade de determinado
produto ou serviço, ou, de forma mais específica, pode ser como melhorar o
tempo de atendimento na empresa. Toda a discussão deve girar em torno do
 Os grupos formados têm usualmente de cinco a doze
integrantes. Um número maior de pessoas pode causar
dificuldades para se coordenar o grupo de trabalho; e um
número menor pode resultar em um menor volume de
ideias. Obviamente, essa recomendação varia conforme a
complexidade de cada projeto. Aqui o mais importante é
que haja, antes do brainstorming, uma reflexão sobre a
quantidade adequada de participantes.
tema escolhido. O facilitador deve intervir se, por exemplo, participantes
passarem a trazer ideias para o lançamento de um novo produto no mercado,
evitando uma possível fuga temática.
Atenção!
Não é recomendável que superiores hierárquicos ocupem o papel de
facilitadores do brainstorming, uma vez que isso pode gerar algum tipo de
inibição por parte dos colaboradores. Além disso, o brainstorming deve ter hora
de início e término (pode durar, por exemplo, 15 minutos preestabelecidos), para
que os participantes possam ter uma noção do tempo que o grupo como um
todo terá para a geração de boas ideias.
O brainstorming apresenta três fases típicas para sua realização:

Clareza e objetividade
na apresentação do
assunto, problema ou
situação.

Geração e
documentação das
ideias.

Análise e seleção das
ideias.
Nas fases finais do brainstorming, o facilitador pode colocar as ideias, por
exemplo, em um quadro branco e, ao final selecionar, por meio de votação ou
consenso do grupo, as melhores ideias (no caso de serem os participantes
especialistas na temática em questão). A depender dos objetivos do
brainstorming ou dos resultados do primeiro grupo, pode haver uma segunda
rodada, com o mesmo grupo ou com outro com características diferentes, para
que haja uma maior probabilidade de geração de ideias do tipo “fora da caixa.”
Saiba mais
Você sabia que existe também um processo denominado brainwriting? Esse
processo de geração e seleção de ideias reside na substituição da linguagem
falada pela linguagem escrita. Seu uso pode ser especialmente estratégico em
climas organizacionais que não permitem a livre expressão de ideias ou a não
interrupção por parte de outros participantes.
Mitos e realidades no uso das ferramentas
5W2H e brainstorming
Neste vídeo, será apresentada uma breve contextualização sobre a realidade e
os mitos no uso adequado do brainstorming.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Uma escola que utiliza a ferramenta 5W2H fez um estudo sobre uma reforma
que deve ser feita no prédio da diretoria. As pessoas responsáveis pelo
estudo entregaram o resultado em folhas numeradas de 1 a 7. O resumo dos
estudos apresentados em cada folha foi: a folha 1 mostra que deve ser
contratada uma empresa de construção para a execução do serviço; a folha 2
sinaliza o senhor João José da Silva para o serviço; a folha 3 explica que se
trata de uma reforma do prédio da diretoria para adequar o setor à demanda
de atendimento de matrícula; a folha 4 explica que algumas pessoas a serem
atendidas ficam atualmente na área externa do prédio, o que gera um
problema; a folha 5 diz que a obra deve ser realizada de 20/08/2017 a
20/10/2017; a folha 6 descreve que o orçamento máximo previsto é de
R$25.000,00; e na folha 7 está descrito que a obra vai ser realizada no prédio
da diretoria da escola.
Conforme a ferramenta 5W2H utilizada pela escola para realizar o estudo,
qual é a sequência que representa as perguntas correspondentes às
respostas constantes nas folhas entregues e enumeradas?
Parabéns! A alternativa D está correta.
A What, Who, How, Why, Where, How Much e When.
B How, Who, Why, What, When, How Much e Where.
C Who, Why, What, How, When, Where e How Much.
D How, Who, What, Why, When, How Much e Where.
E How, Whose, What, Why, When, How Much e Where.
A contratação de uma empresa de construção simboliza o “como” desse
projeto. João José da Silva ilustra “quem”. A explicação de qual é o projeto
ilustra “o quê”. O problema ocasionado pela espera na parte externa do prédio
simboliza o “porquê”, e tem o intuito de justificar a realização do projeto. Por
fim, as folhas 5, 6 e 7 tratam, respectivamente, de “quando”, “quanto custará”,
e “onde” será realizado o projeto, neste caso no prédio da diretoria da escola.
Questão 2
São características de um brainstorming adequado:
I – Ausência de críticas e ambiente acolhedor.
II – Dispensa da figura do facilitador e não objetividade na exposição de
ideias.
III – Predefinição do tempo de duração do brainstorming.
IV – Preferência pela participação de superior hierárquico.
V –Predefinição do tema a ser tratado no brainstorming.
Está correto apenas o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa D está correta.
As afirmações II e IV estão incorretas, e as demais estão corretas. Como
vimos, o brainstorming deve ser formado com base em ambiente acolhedor e
livre de críticas, de preferência sem a participação de superiores hierárquicos,
para que boas e livres ideias possam ser geradas. Além disso, o facilitador é
fundamental para a boa condução das dinâmicas, bem como a objetividade
dos participantes, para que não haja fuga temática e para facilitar o registro
de ideias. Ademais, deve haver tempo predeterminado para a realização do
brainstorming , bem como uma boa explicação sobre o tema que será tratado.
A I, II, III, IV e V.
B I, II, III e V.
C I, III, IV e V.
D I, III e V.
E I, II e V.
3 - Ferramentasda qualidade: matriz GUT e análise S.W.O.T
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as seguintes ferramentas da qualidade: matriz GUT
e análise S.W.O.T.
Matriz GUT
A matriz GUT é utilizada para priorizarmos problemas a serem tratados no
contexto organizacional. A ferramenta recebe esse nome porque, ao tratarmos
de determinado problema, devemos analisar suas três dimensões:
G
Gravidade
U
Urgência
T
Tendência
Após analisarmos diversos problemas dentro destas três dimensões, estaremos
aptos a selecionar aqueles que devem ser entendidos como prioritários. A tabela
a seguir ilustra essa ferramenta:
MATRIZ GUT (para priorizar problemas a se
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA
5
Extremamente
grave
Extremamente
urgente
4 Muito grave Muito urgente
MATRIZ GUT (para priorizar problemas a se
VALOR GRAVIDADE URGÊNCIA
3 Grave Urgente
2 Pouco grave Pouco urgente
1 Sem gravidade Sem urgência
G GRAVIDADE
Impacto do problema so
que surgirão a longo pra
U URGÊNCIA O tempo disponível e ne
T TENDÊNCIA Potencial de cresciment
Tabela 1 - Matriz GUT.
Gp4us.com.br
Você deve atribuir um valor, de 1 a 5, para cada problema que irá compor sua
tabela da matriz GUT, com base nos critérios anteriores.
Exemplo
Um problema extremamente grave, urgente e que possui uma tendência a se
agravar rápido recebe valor 5 em cada uma dessas três dimensões. Após valorar
cada problema em cada uma das três dimensões, você deve multiplicar esses
valores. No caso mencionado, teríamos o valor máximo permitido, isto é, 5 x 5 x
5 = 125. O extremo oposto desse caso seria um problema que não é grave nem
urgente e que não possui tendência de piorar. Neste caso, o problema receberia
valor 1 nas três categorias de análise e seu resultado também seria de 1 ponto.
1 ponto
Obtido pelo cálculo 1X1X1.
Note que a construção da tabela exige muita informação por parte da empresa.
Além disso, para usar a ferramenta GUT, é fundamental entedermos os seguintes
conceitos:
Gravidade 
Diz respeito ao grau de impacto do problema sobre operações e pessoas
da empresa.
Diz respeito ao tempo disponível e necessário para a resolução do
problema.
Diz respeito ao potencial de crescimento (piora) do problema no tempo
(GP4US, 2020).
A seguir, vemos um exemplo fictício de matriz GUT de montadoras de
automóveis chinesas que estão tentando ter sucesso no Brasil. Na tabela, são
listados problemas enfrentados pelas montadoras e são estabelecidos pontos
para a gravidade, urgência e tendência de cada problema:
PROBLEMAS
ENFRENTADOS
GRAVIDADE URGÊNCIA
Mercado brasileiro
em desaceleração
5 5
Atraso nas obras
da fábrica e início
do período de
chuvas
4 5
Suspensão de
contrato de
funcionários
4 4
Alta do dólar 4 5
Desvalorização dos
automóveis
3 5
Aumento de 30%
no imposto de
importação
4 5
Urgência 
Tendência 
PROBLEMAS
ENFRENTADOS
GRAVIDADE URGÊNCIA
Aumento de 30%
no imposto de
importação
3 3
Carros
desatualizados
3 4
Falta de mão de
obra especializada
3 3
Servidores
chineses
dificultando o
processo
3 3
Servidores
chineses
dificultando o
processo
3 4
Atrasos na
liberação de crédito
3 3
Atrasos na
obtenção de
licenças
ambientais
3 3
Cobrança de 180
mi pelo Ministério
do Planejamento
3 3
Financiamento do
governo da Bahia
não cumprido
2 3
Financiamento do
governo da Bahia
não cumprido
2 2
Tabela 2 – Matriz GUT de montadoras chinesas.
Marcello Romani-Dias.
Essa tabela traz uma possível forma de montagem da matriz GUT e foi elaborada
somente para fins didáticos.
Os principais problemas enfrentados pelas montadoras estão expressos com
fundo cinza na tabela. Fatores como desaceleração do mercado brasileiro e
atrasos nas obras das fábricas dessas empresas estão entre os problemas que
devem ser enfrentados de forma prioritária pelas montadoras, devido aos
elevados pontos expressos na Tabela 1.
Análise S.W.O.T.
Trataremos agora da análise S.W.O.T., também conhecida no Brasil como matriz
F.O.F.A. Essa análise se trata de uma das principais ferramentas de gestão
estratégica das empresas e seu uso pode auxiliar gestores de diferentes
segmentos, entre os quais tem destaque a gestão da qualidade.
S.W.O.T
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
F.O.F.A.
Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
Desde sua origem, a análise S.W.O.T.
vem sendo adaptada de diferentes
formas. A S.W.O.T. se tornou uma
importante ferramenta estratégica e é
utilizada em grande parte dos cursos
de Graduação, MBA, consultorias,
empresas, e até mesmo em estudos
científicos internacionais e nacionais
na área de Administração.
Compreender sua utilidade para a criação e implementação de estratégias
empresariais é um fator relevante para os estrategistas, que em algum momento
precisarão lidar com avaliações da empresa e do ambiente externo na busca de
vantagem competitiva em relação aos concorrentes de qualidade superior.
A análise S.W.O.T pode ser aplicada nos mais diferentes tipos de organização,
tais como:
Nas organizações privadas, públicas e não governamentais.
Em variados setores da indústria, como turismo, varejo,
agroindústria, educação e saúde.
Em diferentes níveis de análise, como em países, regiões,
organizações e até mesmo em indivíduos. O seu uso está cada
vez mais frequente na área de gestão de pessoas, para
diagnosticar características e potencial de crescimento de
executivos.
Em empresas de diferentes portes – microempresas,
pequenas empresas, médias empresas e grandes empresas,
sejam estas nacionais ou multinacionais.
A S.W.O.T pode ser decomposta em uma matriz 2 x 2 a partir da análise interna e
externa organizacional, conforme ilustração:
Análise interna
Forças e franquezas.
Análise externa
Oportunidades e ameaças.
Figura 4 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito.
Na análise interna, as forças são definidas como os fatores que auxiliam a
organização a atingir seus objetivos, trazendo benefícios ao negócio e vantagem
em relação à concorrência; do contrário, as fraquezas irão contar com elementos
que irão dificultar tais vantagens.
O diagnóstico das forças e fraquezas internas deve levar em consideração uma
série de variáveis organizacionais, tais como os recursos e ativos utilizados na
empresa, sua estrutura, as competências individuais dos funcionários, as rotinas
e capacidades construídas, entre outros elementos internos que podem auxiliar
ou atrapalhar a organização em seu cenário de atuação. A definição dessas
variáveis dependerá das problemáticas enfrentadas pelos gestores e de suas
intenções no processo de criação das estratégias e da busca por qualidade pela
empresa.
Nesse aspecto, as oportunidades correspondem aos
elementos externos que poderão afetar positivamente a
organização, criando um cenário favorável às estratégias
pretendidas e ao rumo do negócio, enquanto as ameaças
serão as condições desfavoráveis que podem atrapalhar.
Assim como na análise interna, os fatores a serem considerados podem ser os
mais variados, tais como as condições macroeconômicas e políticas em que a
empresa está inserida, as ações da concorrência e dos fornecedores, e o
comportamento de seus consumidores. Conforme vimos, a matriz S.W.O.T. nos
ajuda a analisar os diferentes ambientes de atuação da empresa, estando estes
divididos em ambiente interno e ambiente externo.
Como exemplo, o escritório da
empresa, suas fábricas e suas
reuniões e decisões realizadas no
interior da empresa formam seu
ambiente interno. O ambiente externo,
por sua vez, relaciona-se ao “mundo
exterior à empresa”, em que podemos
destacar seus clientes e fornecedores,
seu ambiente político e social com o
qual se relaciona, entre outros
aspectos.
A compreensão de ambos os ambientes é fundamental para a adequada
utilização da ferramenta e para a busca de qualidade superior por parte da
empresa. Alguns dos erros mais frequentes de alunos e gestores ao utilizarem a
ferramenta reside na confusão sobre o que deve ser classificado como ambiente
interno e oque deve ser classificado como ambiente externo ao construir a
matriz S.W.O.T. Para evitarmos esses erros, vamos a um exemplo de aplicação
da S.W.O.T. em uma pequena empresa fictícia:
Aplicação
A Bonecário é uma fábrica de bonecas que atua na cidade dos Sonhos, no
interior do estado de Arco-íris. Essa empresa fabrica bonecas de todos os tipos
para crianças e também para adultos. A Bonecário começou suas atividades em
fevereiro de 2016 e tem como principal diferencial a velocidade com que sua
operação fabril é realizada:
“Aqui conseguimos produzir uma
boneca em apenas cinco minutos, de
seu contorno, primeira etapa do
processo produtivo, até a colocação
de seus adereços, última etapa de
nossa esteira de produção”, afirma o
supervisor da fábrica.
O gerente de qualidade, por sua vez,
comenta sobre a qualidade alcançada
pela empresa:
“Não aceitamos falhas e nossos engenheiros estão a postos para garantir que
não teremos erros no decorrer do processo. Calculamos os pontos críticos da
fabricação e indicadores importantes de nossa produtividade, como o tempo
médio que levamos para a fabricação das bonecas, o desvio padrão dessa
fabricação e as probabilidades de ocorrência de eventuais percalços no
processo.”
Com esse sistema, a Bonecário está se tornando um dos
principais players no segmento de bonecas da cidade,
mercado que tem crescido nos últimos anos devido ao
aumento na demanda por este tipo de produto.
Atualmente, a empresa fornece seus produtos para grandes lojas de brinquedos,
como a Brinque Mais e a Diversão Garantida, grandes redes que planejam
aumentar seus volumes de compras de bonecas exclusivas da Bonecário no
próximo trimestre.
Com o objetivo de crescimento, a empresa pretende ampliar suas operações, por
meio da compra de novas fábricas em municípios que possuem políticas
tributárias mais vantajosas em relação aos impostos indiretos, como ISS e ICMS,
o que poderá resultar em redução de custos a Bonecário.
Apesar das boas possibilidades para o
futuro, nem tudo são flores na
empresa, conforme afirma sua
diretora de Recursos Humanos: “A
empresa cresceu rápido demais, e
isso também nos trouxe problemas. A
verdade é que o ambiente
demasiadamente competitivo tem
afastado as pessoas, e isso tem
gerado diversos problemas de
comunicação entre (e dentro de)
nossas áreas. O pessoal de vendas
simplesmente não aceita dialogar com
os colegas do marketing, e vice-versa.
Além disso, os clientes
frequentemente reclamam sobre a
demora de atendimento de nossa
central, e da falta de cortesia de
nossas atendentes.”
Outro ponto negativo para a Bonecário refere-se ao novo governo da cidade,
formado por políticos corruptos que pretendem cobrar pesadas tarifas de luz.
Como os gastos com eletricidade já são altos para a empresa, devido à sua
atividade fabril, os gestores da Bonecário estão temerosos com essa mudança
política. Além disso, um antigo gerente da empresa montou uma concorrente,
que conta com um modelo de negócio bastante similar ao da Bonecário, e que
atuará na cidade dos Sonhos.
Diante de tantos desafios, a empresa terá de se reinventar
para manter-se competitiva no mercadonos próximos anos.
A partir das informações do caso, podemos pensar na montagem da matriz
S.W.O.T. para a Bonecário. Primeiro, devemos pensar nos ambientes internos e
externos da empresa e em como esses ambientes ajudam ou atrapalham sua
atividade. Como sugestão, vamos elencar as constatações favoráveis à
Bonecário a seguir:
A
A empresa é rápida em sua
produção.
B
O processo fabril possui baixo
número de erros.
C
As bonecas produzidas têm
qualidade.
D
E i d
Pensemos agora nas constatações desfavoráveis para a empresa:
Existe um aumento de procura
por bonecas na cidade dos
Sonhos.
E
As grandes redes almejam
trabalhar mais com a Bonecário.
F
Existe a possiblidade de
ampliação da empresa para um
município que reduzirá os custos
tributários da empresa.
G
Há diversos problemas de
comunicação entre seus
colaboradores.
H
O atendimento feito pelas
centrais demora
demasiadamente.
I
As atendentes não têm cortesia
no trato com os clientes.
J
O l i d d
Uma vez organizadas as informações, entre positivas e negativas, temos de
pensar em como classificá-las no ambiente externo ou interno da empresa.
Conforme visto, esse é um momento crítico na construção da ferramenta.
O que é positivo e faz parte do ambiente interno da empresa?
Pensando de forma simplificada, a velocidade de sua operação, seu baixo
número de erros na produção e a qualidade de suas bonecas são constatações
referentes a seu ambiente interno, pois estão “dentro das portas” da empresa,
sendo diretamente controláveis pela organização.
Perceba que há outros pontos positivos para a empresa, mas que não estão nem
em seu escritório, nem em sua fábrica, tampouco são diretamente decididos por
seus gestores. Podemos pensar no aumento da demanda por bonecas, no
interesse das novas redes pela Bonecário e na possibilidade de ampliação para
municípios com melhores políticas tributárias. Veja que essas decisões, apesar
de serem influenciáveis pela Bonecário, não pertencem a ela, pois cabem,
respectivamente, aos seus clientes (demanda), aos parceiros (grandes redes) e
aos governantes (política tributária).
Em contrapartida, o que é negativo e faz parte do ambiente
interno da empresa?
Nesse caso, temos os problemas de comunicação, a demora de atendimento
nas centrais e a falta de cortesia das atendentes.
De forma análoga aos pontos positivos, perceba que essas constatações são
diretamente geridas pela empresa, contemplando seu ambiente interno. Note
que há outros pontos negativos para a empresa, sobre os quais ela tem baixo
O governo eleito pretende adotar
altas tarifas elétricas.
K
Possivelmente, a cidade dos
Sonhos irá se tornar a mais
corrupta nos próximos anos.
L
A concorrência direta com a
Bonecário está aumentando.
poder de influência e ação, como os relacionados ao governo e aos
concorrentes.
Como consequência, percebemos que uma forma de classificar de qual
ambiente estamos falando refere-se, primeiro, se estamos analisando algo que
ocorre dentro da própria empresa, ou se estamos falando de algo que ocorre
fora dela, ou seja, no mercado em que atua. Além disso, como segundo ponto,
quando a empresa não possui poder direto de decisão, salvo exceções, estamos
falando de ambiente externo. Em contrapartida, quando a empresa possui poder
direto de decisão, grosso modo, estamos falando de seu ambiente interno.
Diante do exposto, a seguir veja um exemplo de como poderia ser montada a
análise S.W.O.T. da Bonecário:
Governo
Tarifas elétricas e corrupção.
Concorrentes
Instalações de modelo de negócios similares.
Dentro
No âmbito.
Exceções
Como controle direto sobre governantes.
Decisão
Como o que há sobre o tipo de treinamento de seus funcionários.
S.W.O.T POSITIVOS NEGATIVOS
INTERNOS
(Organização)
PONTOS FORTES:
(a) Velocidade de
sua operação fabril;
(b) Baixo índice de
erros na produção;
(c) Qualidade das
bonecas
fabricadas.
PONTOS FRACOS:
(g) Problemas de
comunicação entre
colaboradores;
(h) Demora de
atendimento das
centrais;
(i) Falta de cortesia
das atendentes.
EXTERNO
(Ambiente)
OPORTUNIDADES:
(d) Aumento de
demanda por
AMEAÇAS:
(j) Tarifas elétricas
pretendidas pelo
S.W.O.T POSITIVOS NEGATIVOS
bonecas;
(e) Aumento de
interesse de
grandes redes pela
Bonecário;
(f) Atuação em
município com
política tributária
vantajosa.
novo governo;
(k) Aumento de
corrupção na
cidade;
(l) Aumento de
concorrência direta;
Marcello Romani-Dias.
Cabe destacar que o caso trazido, evidentemente, não tem o intuito de esgotar
as análises internas e externas de uma empresa, tampouco de esgotar as
possíveis interpretações sobre o uso da matriz S.W.O.T. O objetivo dessa seção,
ao contrário, é o de explorar, didaticamente, como alunos e gestores podem
construir e analisar essa ferramenta estratégica dentro das organizações.A importância da priorização de
problemas e o uso da Matriz GUT
Neste vídeo, falaremos sobre a importância da priorização de problemas no
contexto da gestão da qualidade com base no uso da matriz GUT.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Considere que a seguinte matriz de prioridades GUT tenha sido elaborada
com base nos problemas diagnosticados pela gestão da qualidade de
determinada empresa:
Assinale a opção que apresenta, corretamente, a sequência de priorização
dos problemas a serem resolvidos nesse caso.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A matriz GUT prioriza os problemas de uma empresa a serem solucionados.
Os que possuem maior pontuação na última coluna da tabela são aqueles, ao
mesmo tempo, mais graves, urgentes e com tendência a se agravarem com
rapidez, representando, portanto, prioridade de solução. Então, a ordem de
prioridade deve ser 4, 2, 1, 5, 3.
Questão 2
Considere um produtor de cachaça com forte reputação de marca no
mercado nacional. Indique, no contexto da gestão da qualidade, como você
classificaria cada um dos itens a seguir em termos de forças, fraquezas,
oportunidades ou ameaças:
A 4 - 2 - 1 - 5 - 3.
B 3 - 5 - 1 - 2 - 4.
C 2 - 4 - 1 - 5 - 3.
D 4 - 3 - 2 - 1- 5.
E 4 - 2 - 3 - 1 - 5.
Indique a sequência correta:
Parabéns! A alternativa B está correta.
Desperdício na produção é negativo e diz respeito ao ambiente interno da
empresa, log se trata de uma fraqueza. A qualidade do produto é uma
realidade positiva, construída no ambiente interno da empresa, logo é uma
força (ou fortaleza). Aumento da consciência social e inflação são
fenômenos que ocorrem no ambiente externo da organização. Ambos, neste
caso, são negativos, sendo classificados como ameaças (se sou produtor de
cachaça, a menor procura pelo meu produto, fruto da consciência coletiva, é
negativa para a empresa). A presença da empresa junto ao seu público-alvo é
escolha feita no âmbito interno da organização, e por ser positiva é
classificada como força. Com isso, temos a sequência correta: fraqueza,
força, ameaça, ameaça e força, o que nos leva a letra B.
A Ameaça; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.
B Fraqueza; força; ameaça; ameaça; força.
C Fraqueza; oportunidade; fraqueza; oportunidade; força.
D Fraqueza; força; ameaça; fraqueza; força.
E Ameaça; força; ameaça; fraqueza; força.
Considerações �nais
Ao longo dos módulos da instigante temática das ferramentas da qualidade de
abordagem predominantemente qualitativa, foi possível aprender os conceitos e
as aplicações das seguintes ferramentas: fluxograma, Diagrama de causa e
Efeito, 5W2Hs, brainstorming, matriz GUT e análise S.W.O.T.
Esperamos que você tenha compreendido a importância das ferramentas de
gestão da qualidade para a tomada de decisão em diferentes contextos
organizacionais contemporâneos.
Destacamos a importância de se estar munido de informações para que ocorra
uma utilização adequada das ferramentas vistas. Desejamos a você uma ótima
jornada profissional com o uso dessas ferramentas!
Podcast
Escute agora uma reflexão sobre as ferramentas qualitativas da qualidade.
Explore +
Para ajudar na elaboração da Matriz S.W.O.T:
Uma dica de site é o Canva. As Matrizes mais simples são gratuitas no site.
Para ajudar no mapeamento e na modelagem de processo:
Dois softwares que podem auxiliar são os Microsoft Visio e o Bizagi, duas das
mais conhecidas ferramentas.
Leia mais sobre o BPMN (Business Process Model and Notation) no próprio site
da organização.
Dicas de filmes:
JOBS. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata até onde um empreendedor está disposto a ir para alcançar a

qualidade total de seus produtos. É interessante, após assistir ao filme,
montar uma matriz GUT para a Apple, priorizando os problemas da empresa
que são retratados.
A Meta. Direção: Joshua Michael Stern. Ano: 2013.
O filme retrata diversos aspectos da gestão da qualidade. Convido você a,
após assistir ao filme, montar um diagrama de causa e efeito para a
empresa em questão, em que o efeito esperado é o atingimento da meta, e
as causas são os fatores e eventos que permitirão este atingimento.
Referências
ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da Qualidade: melhoria continua e busca
pela excelência. Curitiba: Intersaberes, 2017.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: Teoria e Casos. Rio de
Janeiro: Elsevier, ABEPRO, 2012.
CONSULTORIA GESTÃO E MÍDIAS SOCIAIS. Cinco ferramentas de gestão para
micro e pequena empresa, 2020. Consultado na internet em: 20 de maio de
2020.
CUSTÓDIO, M. F. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015.
DEMING, W. E. Qualidade: A Revolução da Administração. Rio de Janeiro, RJ:
Marques-Saraiva, 1990.
DORNELLES, M. ISO 9000: certificando a empresa. Salvador, BA: Casa da
Qualidade, 1997.
Fluxograma de Processo. Blog de Qualidade, 2020. Consultado na internet em:
20 de maio de 2020.
GOZZI, M.P. Gestão da Qualidade em Bens e Serviços. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015.
GP4U. Matriz GUT – Ferramenta para priorização na solução de problemas,
2020. Consultado na internet em: 18 de maio de 2020.
JUNIOR, I. M. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro, RJ: Editora FGV, 2008.
JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: conceitos, políticas e filosofia
da qualidade. São Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991.
KIRSCHNER, A.; KAUFFMAN, H.; SCHMID, D.; FISCHER, G. Gestão da qualidade:
segurança no trabalho e gestão ambiental. São Paulo: Editora Blucher, 2008.
LÉLIS, E. C. Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 2010.
NETO, A. S; CAMPOS, L. M. F. Introdução à Gestão da Qualidade e Produtividade:
conceitos, história e ferramentas. Curitiba: Editora Intersaberes, 2016.
PEARSON EDUCATION DO BRASIL. Gestão da Qualidade. São Paulo: Editora
Pearson, 2011.
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Ferramentas quantitativas
da qualidade
Prof. Marcello Romani-Dias
Descrição Identificação e emprego da ferramenta de estratificação, da folha de
verificação e do histograma na gestão da qualidade, bem como do
diagrama de dispersão, do gráfico de Pareto e de cartas ou gráficos de
controle.
Propósito Compreender as principais ferramentas de gestão de abordagem
predominantemente quantitativa a fim de exercer ou diagnosticar a
gestão da qualidade em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Ferramentas da
qualidade:
Módulo 2
Ferramentas da
qualidade: diagrama
estrati�cação, folha
de veri�cação e
histograma
Empregar as seguintes ferramentas da
qualidade: estratificação, folha de
verificação e histograma.
de dispersão, grá�co
de Pareto e cartas de
controle
Aplicar as seguintes ferramentas da
qualidade: diagrama de dispersão, gráfico
de Pareto e cartas de controle.
Introdução
A complexidade do atual ambiente de negócios e o acirramento da
concorrência entre as empresas são fatores que estimulam o estudo e a
aplicação de tópicos relacionados à gestão da qualidade. Isso ocorre
porque a sociedade espera por um padrão de qualidade cada vez mais
elevado por parte das empresas, ou porque os clientes já se acostumaram
com certo padrão de qualidade (e, por essa razão, tendem a buscar
padrões mais elevados), ou porque o número médio de concorrentes
aumentou substancialmente nos mais diversos mercados de atuação das
empresas.
Mais concorrência significa uma tendência a produtos e serviços mais
similares entre si, o que aumenta a necessidade de pensarmos
estrategicamente sobre a gestão de uma qualidade superior para
buscarmos vantagem competitiva em nosso mercado de atuação.
Neste conteúdo, conheceremos ferramentas de abordagem quantitativa
(numérica) que sãoimportantes para buscarmos essa qualidade. Veremos
seis ferramentas fundamentais da gestão da qualidade e você aprenderá
também que cada ferramenta serve para determinado propósito. Existem
ferramentas que nos ajudam na identificação de problemas, outras em sua
priorização. Há, ainda, ferramentas que podem servir para a proposição de
um projeto ou de uma atividade. Dentro de suas peculiaridades, todas são
úteis para a gestão da qualidade nas organizações.

É fundamental, portanto, que conheçamos essas ferramentas e que
saibamos utilizá-las adequadamente, pois, no atual ambiente competitivo,
não podemos contar somente com nossa intuição ou habilidade. Além
disso, precisamos de métodos precisos ao gerirmos a qualidade de uma
empresa ou demais tipos de organizações.
1 - Ferramentas da qualidade: estrati�cação,
folha de veri�cação e histograma
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar as seguintes
ferramentas da qualidade: estrati�cação, folha de veri�cação e histograma.
Estrati�cação
A estratificação é uma das ferramentas, ou um dos procedimentos, mais
frequentes dentro do contexto da gestão da qualidade e ganhou força a partir da
denominada era do controle estatístico da qualidade, em especial após a década
de 1930.
O uso da ferramenta consiste no desdobramento de dados a partir de um
levantamento ocorrido em categorias, grupos, ou seja, estratos para determinar
sua composição. O objetivo de seu uso é auxiliar na análise e na pesquisa para o
desenvolvimento de oportunidades de melhoria, na medida em que possibilita a
visualização da composição real dos dados por seus estratos. Segundo Martins
(2013)
A estratificação é um método para separar em grupos
diferentes. Essa divisão pode ser feita por local, data, equipe
etc. Obter dados mais precisos nos ajuda, por exemplo, a
identificar uma possível causa de um problema.
Daí decorre a importância dessa ferramenta, fundamental para a gestão da
qualidade, posto que permite a identificação, por exemplo, de contextos que
podem estar levando a resultados ruins para uma organização em termos de
qualidade.
Veja o exemplo a seguir:
Pode-se imaginar, como informação global, o número de acidentes em
uma indústria, por exemplo, 180. Mas essa informação não ajuda a
compreender o problema. Quando o total de ocorrências é estratificado
por departamento, por turno, por dia da semana, por tipo, por categoria,
entre outras classificações (estratos), aí sim temos fornecidas valiosas
informações sobre onde, efetivamente, ocorre o problema na organização
para que ele seja, então, tratado de forma sistemática.
Exemplo 
Vamos detalhar o contexto do exemplo trazido sobre os acidentes na
indústria:
Supondo que esses dados sejam reais, realizando a separação em estratos
(estratificação) de categorias, conseguimos chegar a uma análise mais
adequada. As perguntas que podem ser feitas, para esse exemplo, são as
seguintes:
Onde estão os maiores focos de acidentes a
serem evitados?
Onde você investiria mais tempo e dinheiro?
Após a análise da estratificação, percebemos facilmente que os acidentes
ocorrem especialmente no turno A e dentro do departamento X da empresa.
Com essa informação em mãos, conseguiríamos ser mais assertivos em nossa
tomada de decisão e investir nossos esforços no turno e departamento
adequados.
Exemplo de aplicação
Vamos pensar em uma situação um pouco mais complexa. Dona Marta, no ramo
há mais de 20 anos, tem uma pequena rede de salões de beleza, composta por
três salões localizados nos bairros Interlagos, Liberdade e Morumbi, na grande
São Paulo. Dona Marta, exigente que é, não aceita que o tempo de espera para
que seus clientes sejam atendidos seja maior do que 15 minutos e enxerga isso
como uma falta de qualidade em seu serviço. Ao verificar que, em média, seus
clientes esperam aproximadamente 16,5 minutos para serem atendidos, a
empresária decidiu contratar uma consultoria para diagnosticar em que parte do
processo está ocorrendo esse problema.
A partir da construção de um gráfico de estratificação, a missão da consultoria é
identificar as principais fontes de problemas na empresa e mostrar para Dona
Marta os pontos em que ela deverá investir mais para atender às necessidades
de seus consumidores. Em outras palavras, que conselhos você daria para Dona
Marta?
Informações fornecidas pela Dona Marta para sua equipe de consultoria:
Situação Tempo médio de espera
Manicure 18 minutos
Período matutino 15 minutos
Período da noite 18 minutos
Salão Morumbi 17 minutos
Salão Liberdade 14 minutos
Clientes homens 16 minutos
Período da tarde 17 minutos
Corte de cabelo 15 minutos
Salão Interlagos 19 minutos
Clientes mulheres 17 minutos
Alisamento capilar 17 minutos
A primeira dica aqui consiste na separação das categorias. Considerando que
todas dizem respeito ao tempo médio de espera, devemos ver quais são, então,
as subcategorias. Nesse caso, teríamos:

Tipo de serviço
(manicure, corte

Período (matutino,
tarde e noite)
de cabelo e
alisamento
capilar)

Unidade
(Morumbi,
Liberdade e
Interlagos)

Gênero (clientes
mulheres e
homens)
Ao montar o seu gráfico, por exemplo, em Excel, você chegaria à conclusão de
que as maiores taxas de demora ocorrem no salão de Interlagos, no serviço de
manicure, no atendimento às mulheres e, principalmente, no período da noite.
Re�exão
Note que essas informações são valiosas para que Dona Marta possa
concentrar seus esforços nos principais fatores que estão impactando a
qualidade de atendimento de sua rede. Podemos pensar o contrário: não parece
estratégico que Dona Marta concentre seus esforços prioritariamente no salão
da Liberdade, no período da manhã em cortes de cabelo masculino, pois essas
subcategorias, ou extratos, apresentam tempo médio de atendimento que já
atende ao limite de 16,5 minutos estabelecidos pela empresária como
adequados. Isso não significa dizer que não devemos melhorar sempre todos os
serviços ofertados, e sim que devemos priorizar, como gestores, nossos
esforços de tempo, desgaste mental e financeiro.
Para utilizar a ferramenta estratificação, é importante conhecer os conceitos de
variáveis numéricas (quantitativas) e de variáveis qualitativas, veja:
Variáveis quantitativas e qualitativas.
As variáveis quantitativas são representadas por meio de números resultantes
de uma contagem ou mensuração. Elas podem ser de dois tipos:
As variáveis qualitativas, por sua vez, representam uma qualidade (ou um
atributo) de um indivíduo pesquisado e são definidas por várias categorias.
Essas variáveis podem ser de dois tipos:
 Variáveis discretas
Os valores representam um conjunto finito ou não de
números e resultam de uma contagem, por exemplo:
número de filhos (0,1,2,…), número de bactérias por amostra,
número de copos de cerveja tomados por dia. No caso do
salão de Dona Marta, não tivemos essa categoria de
variável presente, mas poderíamos pensar no número de
clientes como uma variável discreta.
 Variáveis contínuas
Os valores pertencem a um intervalo de números reais e
representam uma mensuração, como altura ou peso de uma
pessoa. Nesses casos, números fracionais fazem sentido.
Exemplo: tempo (relógio) e pressão arterial. No caso do
salão de Dona Marta, o tempo de atendimento poderia
representar uma variável contínua, dentro das demais
categorias.
 Variável nominal
Quando não existe nenhuma ordenação nas possíveis
representações. Exemplos: sexo, cor dos olhos, cor do
cabelo, fumante/não fumante. No caso do salão de Dona
M t ê d li t d i t
Folha de veri�cação
A estratificação pode ser utilizada em conjunto com as denominadas folhas de
verificação ou folhas de checagem. Trata-se de uma ferramenta bastante
simples usada para quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem,
em determinado período. Como exemplo, podemos pensar na frequência de
reclamações de hóspedes em uma rede de hotéis durante um mês, veja:
Marta, o gênero dos clientes poderia representaruma
variável nominal.
 Variável ordinal
Quando apresentam uma ordem nos seus resultados.
Exemplos: escolaridade, mês de observação. No caso do
salão de Dona Marta, o período do serviço prestado, se
matutino, tarde ou noite, poderia representar uma variável
ordinal.
Note que, para o exemplo trazido, há 80 reclamações registradas por parte dos
clientes, sete grandes categorias de reclamações (ou estratos) e uma categoria
genérica, denominada outras categorias.
Dentro dessa análise do mês de abril, listamos os principais problemas relatados
pelos clientes:
O tópico 8, denominado “outras categorias”, também merece certa atenção por
sua frequência relativamente alta no conjunto de respostas (25% dos relatos, isto
é, 20/80).
A principal mensagem que podemos extrair do uso dessa
ferramenta é a de que temos dificuldades, como gestores, de
“atacarmos” todos os problemas da empresa de uma só vez.
Essa simples ferramenta nos ajuda, portanto, a estabelecer
prioridades após conhecermos os fatores que mais estão
levando ao descontentamento dos clientes.
A demora na entrega
de refeições
Frequência = 15.
Problemas com
check in e check out
Frequência = 10.
Falta de toalhas ou
cobertas
Frequência = 10.
Apesar de sua facilidade, utilidade e baixo custo, a folha de verificação não
considera pesos ou níveis de importância relativa entre os eventos, o que pode
limitar seu uso diante da necessidade de realizar análises mais aprofundadas.
Por outro lado, essa ferramenta deixa claro que nem sempre precisamos investir
em ferramentas caras para que possamos melhorar a qualidade de nossa
organização.
Histograma
O histograma também é utilizado como ferramenta fundamental dentro da
gestão da qualidade. Podemos defini-lo como um tipo de gráfico de frequência
que trata da distribuição de determinada amostra ou população.
Gráfico: exemplo de Histograma.
FMS2S.
O gráfico trazido trata de um exemplo ilustrado no site FM2S:
Para estudar o comportamento das
vendas, um administrador coleta
informações sobre o número de itens
vendidos nos últimos 30 dias e constrói um
histograma. Com esse gráfico, ele
percebeu que suas vendas variavam entre
28 e 52 unidades e na maioria dos dias ele
vendia em torno de 40.
(FM2S, 2022)
Vamos analisar: No eixo vertical, temos a frequência e, no eixo horizontal, o
número de unidades vendidas. Como interpretar o histograma? É bastante
simples. Dentro do mês analisado foram vendidas, em média, 40 unidades por
dia (o histograma coloca o número médio sempre no centro, mesmo que esse
número não represente a maior frequência). Veja que em cinco dias foram
vendidas exatamente 40 unidades, que em oito dias foram vendidas 44 unidades,
e que o maior número de unidades vendidas por dia foi 52, fato que aconteceu
duas vezes no mês de análise, e assim por diante.
Você já deve ter notado que o histograma é útil para termos um excelente
panorama da distribuição de um fenômeno (neste caso, vendas) no tempo.
Conseguimos rapidamente extrair informações importantes do gráfico, como o
número mínimo vendido, o número máximo vendido, o volume médio de vendas
por dia, a simetria do processo e assim por diante.
Saiba mais
O software estatístico MiniTab pode ser útil para a construção de seu
histograma. Pesquise-o na internet.
O uso de ferramentas
qualitativas de baixo custo
operacional
Veja exemplos do uso de ferramentas da qualidade de baixo custo operacional.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Dona Marta, no ramo há mais de 20 anos, tem uma pequena rede de salões
de beleza, composta por três salões localizados nos bairros Interlagos,
Liberdade e Morumbi, na grande São Paulo. Dona Marta, exigente que é, não
aceita que o tempo de espera para que seus clientes sejam atendidos seja
maior do que 15 minutos, e enxerga isso como uma falta de qualidade em
seu serviço. Ao verificar que, em média, seus clientes esperam
aproximadamente 16,5 minutos para serem atendidos, a empresária decidiu
contratar uma consultoria para diagnosticar em que parte do processo está
ocorrendo esse problema. Veja as informações do caso de Dona Marta:
Tempo médio de espera para manicure – 15 minutos
Tempo médio de espera no período matutino – 15 minutos
Tempo médio de espera no período da noite – 18 minutos
Tempo médio de espera no salão Morumbi – 17 minutos
Tempo médio de espera no salão Liberdade – 14 minutos
Tempo médio de espera para clientes homens – 17 minutos
Tempo médio de espera no período da tarde – 17 minutos
Tempo médio de espera para corte de cabelo – 18 minutos
Tempo médio de espera no salão Interlagos – 19 minutos
Tempo médio de espera para clientes mulheres – 16 minutos
Tempo médio de espera para alisamento capilar – 17 minutos
Com base na técnica da estratificação, que recomendações você daria para
que ela melhore a qualidade de seus serviços?
A
Investir prioritariamente para a melhoria do salão de
Interlagos, do serviço de manicure, no atendimento às
Parabéns! A alternativa B está correta.
A primeira recomendação, vista no tópico de estratificação, consiste na
separação das categorias de análise. Considerando que todas dizem respeito
ao tempo médio de espera, devemos ver quais são as subcategorias.
Teríamos tipo de serviço (manicure, corte de cabelo e alisamento capilar),
período (matutino, tarde e noite), unidade (Morumbi, Liberdade e Interlagos) e
gênero (clientes mulheres e homens).
As maiores taxas de demora ocorrem no salão de Interlagos, no serviço de
corte de cabelo, no atendimento aos homens e, principalmente, no período da
noite. Essa configuração torna correta a alternativa B.
Questão 2
Sobre a ferramenta denominada folha de verificação, julgue a veracidade das
seguintes assertivas:
mulheres e, principalmente, no período da noite.
B
Investir prioritariamente para a melhoria do salão de
Interlagos, do serviço de corte de cabelo, no atendimento aos
homens e, principalmente, no período da noite.
C
Investir prioritariamente para a melhoria do salão do Morumbi,
do serviço de manicure, no atendimento às mulheres e,
principalmente, no período da noite.
D
Investir prioritariamente para a melhoria do salão do Morumbi,
do serviço de manicure, no atendimento às mulheres e,
principalmente, no período da noite.
E
Investir prioritariamente para a melhoria do salão de
Interlagos, do serviço de corte de cabelo, no atendimento aos
homens e, principalmente, no período do dia.
I – Não é adequado que essa ferramenta seja utilizada em conjunto com
outras ferramentas da qualidade.
II – Uma das vantagens de seu uso está no baixo custo envolvido para seu
desenvolvimento.
III – Um dos desafios para sua construção está em ter informações
suficientes sobre os processos da organização.
IV – Essa ferramenta permite que analisemos, por exemplo, a frequência com
que determinados problemas vêm ocorrendo na prestação do serviço.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa D está correta.
O uso de diferentes ferramentas da qualidade, em conjunto, é incentivado
pela literatura de Administração. Vimos que a folha de verificação é
comumente utilizada, por exemplo, juntamente com a técnica de
estratificação. As demais alternativas trazem características corretas dessa
importante ferramenta da qualidade.
A I, II, III e IV.
B I, III e IV.
C I, II e IV.
D II, III e IV.
E I e IV.
2 - Ferramentas da qualidade: diagrama de
dispersão, grá�co de Pareto e cartas de
controle
Ao �nal deste módulo, você será capaz de aplicar as seguintes ferramentas
da qualidade: diagrama de dispersão, grá�co de Pareto e cartas de
controle.
Diagrama de dispersão
Gráfico ilustrativo.
O diagrama de dispersão, muito usado na Estatística, ajuda a visualizar a
alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica. Um bom exemplo é
a influência do grau de escolaridade sobre a renda de um indivíduo. À medida
que se aumenta o grau de estudo do indivíduo (nesse caso,mediremos por anos
de estudo), aumenta-se a renda dele.
No eixo vertical do gráfico, temos a variável renda, que está variando entre
aproximadamente 2000 reais e 13000 reais por mês. No eixo horizontal, temos a
variável tempo, expressa pelos anos de estudo, que varia entre 2 e 16 anos. Os
pontos em azul no gráfico representam cada indivíduo que faz parte da amostra.
Exemplo
Você pode notar que há somente dois indivíduos que possuem exatos 2 anos de
escolaridade, e que um deles tem renda próxima aos 2000 reais, e o outro renda
próxima aos 3000 reais. Se você compreendeu esse exemplo, significa que
conseguirá interpretar o gráfico como um todo.
Além dos pontos, você pode observar também uma linha tracejada em azul,
cortando o gráfico. Ela é apenas uma linha de tendência, colocada para facilitar a
interpretação da relação entre as duas variáveis que estamos investigando.
Esse gráfico mostra que há uma
grande correlação positiva entre as
variáveis renda e anos de estudo.
Isso significa dizer que quando uma
variável aumenta, a outra também
aumenta em proporções similares.
Além disso, quando uma variável
diminui, a outra também diminui em
proporções similares. Logo, quanto
maior for o tempo de estudo do
indivíduo, maior tenderá a ser sua
renda dentro desse exemplo
hipotético.
Outra forma de perceber o tipo de relação que há entre as variáveis seria por
meio do índice de correlação entre ambas, que, nesse caso, se fosse calculado,
seria igual a 0,85.
Aqui você precisa saber que esse índice varia de 0 até 1, e que quanto mais
próximo de 1, mais forte é considerada a relação entre as variáveis, podendo ser
ela positiva, como nesse caso (em que conforme uma variável aumenta, a outra
também aumenta), ou negativa (em que conforme uma variável aumenta, a outra
diminui).
Exemplo de gráfico de dispersão.
Se tivéssemos, por exemplo, uma
correlação de -0,85, isso significaria
uma forte correlação negativa. Ao
lado, veja um exemplo de como
poderia ser um gráfico de dispersão
com correlação negativa.
Neste mesmo exemplo, temos outro
gráfico com correlação positiva,
similar ao gráfico mostrado
anteriormente, e um gráfico em que
não há correlação entre as variáveis
(veja que y e x representam duas
variáveis quaisquer, que, em nosso
caso, são, respectivamente, renda e
anos de estudo).
Aprofundando um pouco mais o gráfico de não correlação, ou mesmo de
correlação muito baixa, poderíamos vincular a renda do indivíduo a uma variável
fora de contexto, como o número do calçado do indivíduo, variável que não teria,
em princípio, razão para ter alta relação com a primeira. Brincadeiras à parte,
vejamos como poderia ficar esse gráfico:
Gráfico ilustrativo de uma correlação fraca.
Para esse caso, a correlação entre as variáveis é muito baixa e ainda é negativa.
Se fosse calculada, ela seria de -0,22 ( esse exemplo foi criado apenas para fins
didáticos).
Note que os modelos estatísticos são interessantes quando conseguem partir
de pelo menos uma correlação moderada entre as variáveis. Nesse caso, não
conseguiríamos ir muito longe se tentássemos explicar a renda de um indivíduo
pelo número de seu calçado.
Grá�co de Pareto
Esta tradicional ferramenta da gestão da qualidade leva o nome de Vilfredo
Pareto (1848-1923), que foi pioneiro no esforço de enunciar uma lei de
distribuição de rendimentos. Em essência, ele percebeu que 80% da riqueza de
uma população estava concentrada em apenas 20% de seus membros.
O gráfico de Pareto é um gráfico em layout de colunas
ordenadas de acordo com suas frequências de ocorrências,
isto é, da que mais ocorre para a que menos ocorre.
Isso possibilita uma priorização de problemas por parte dos gestores – muitas
vezes, nessa análise, os gestores encontram resultado similar ao que Pareto
encontrou ao criar seu princípio do oitenta vinte, isto é, o de que 80% das
consequências advêm de 20% das causas, o que pode nos levar, em alguns
casos, à conclusão de que há muitos problemas sem importância diante de
outros mais graves nos processos de nossa organização.
Exemplo de gráfico de Pareto.
Vamos pensar no uso do gráfico de Pareto com base em exemplo trazido pelo
site FM2S:
Uma empresa de embalagens precisava reduzir custos com peças
defeituosas encontradas em sua produção. Como a empresa não sabia
por onde começar, decidiu-se utilizar o conceito do gráfico de Pareto para
analisar quais defeitos ocorriam com mais frequência. Durante duas
semanas, os dados foram coletados, resultando no gráfico.
Para que você possa interpretar o problema trazido, é importante que
conheça os componentes do gráfico de Pareto. Temos dois eixos
verticais no gráfico, em que o da esquerda é denominado frequência de
ocorrência e o da direita é denominado porcentagem. Há também um
eixo horizontal, que ilustra alguma categoria de ocorrência dentro de
determinado fenômeno – nesse caso, temos no gráfico os tipos de
defeito dentro de seis categorias possíveis.
Além desses eixos, você deve ter notado uma linha vermelha no gráfico. Ela
trata, nesse exemplo, da porcentagem acumulada dos defeitos. Note que a linha
tem início logo acima da primeira barra, a barra de defeito de não selagem no
topo, e caminha até atingir 100% de representatividade dentro de determinado
processo. A ausência dessa linha não prejudica nossa interpretação do gráfico,
mas sua presença nos ajuda a rapidamente identificar, por exemplo, que poucos
tipos de defeitos têm grande representatividade para as falhas dentro do
processo da empresa ilustrada.
Nesse caso hipotético, a interpretação do gráfico seria fundamental para
compreendermos qual problema devemos “atacar” primeiro. Note que a não
selagem do topo da embalagem foi um problema observado 60 vezes no período
de análise, o que, como nos mostra o gráfico, corresponde a 40% do total de
observações de defeitos nessa fábrica.
Não selagem topo + Não selagem fundo + Não
selagem lateral = 80%
Exemplo 
Perceba como essa ferramenta pode, portanto, ser poderosa para priorizarmos
nossas ações dentro da gestão da qualidade e, muitas vezes, evitarmos gastos
demasiados em variáveis que pouco impactam o resultado da qualidade de
nossa empresa como um todo. Sendo assim, o gráfico de Pareto pode ser
estratégico para a tomada de decisão.
Cartas de controle
Carta de controle é um tipo de gráfico utilizado para o acompanhamento de um
processo. Esse gráfico determina estatisticamente uma faixa denominada
limites de controle, que é limitada pela linha superior (limite superior de controle)
e uma linha inferior (limite inferior de controle), além de uma linha média. O
objetivo é verificar, por meio do gráfico, se o processo está sob controle, isto é,
isento de causas especiais.
Atenção!
Apesar do nome, essa ferramenta é um gráfico que permite a verificação de um
processo em relação às metas previamente estabelecidas para ele.
Posto de outro modo, as cartas de controle permitem verificar se um processo
atingiu determinada meta, ou especificação técnica estabelecida.
Suponha que você seja dono de uma fábrica de chocolates. Por meio de
uma consulta de mercado, você notou que seus clientes gostam que os
tabletes estejam dentro de determinado tamanho. Após essa pesquisa,
você percebeu que o tamanho ideal do chocolate deveria ser 2,85cm. E
construiu, então, o seguinte gráfico de controle:
Exemplo 
Gráfico de controle do tamanho de tabletes de chocolate.
Marcello Romani-Dias.
O gráfico ilustra o comprimento dos chocolates (eixo vertical) no decorrer
dos lotes produzidos (eixo horizontal).
Note que, nesse caso, a empresa até vai bem, já que apenas um ponto
está abaixo do limite inferior de especificação, que seria o tamanho
mínimo do chocolate (2,7). Veja pelo gráfico que os lotes (ilustrados pelo
eixo horizontal) não atingiram a excelência esperada, que em um mundo
ideal seria ter o chocolate sempre dentro do mesmo valor, de 2,85cm.
Ocorre que esse processo não é ruim, uma vez que a quase totalidadedo
processo atende aos limites superiores e inferiores de controle, e que em
nenhum momento os lotes ultrapassam as linhas dos limites superiores e
inferiores de especificação.
Entenda a diferença entre os limites de controle e especificação:
Limites de
controle
Os limites de controle dizem
respeito aos valores toleráveis
dentro de seu processo.
Limites de
especi�cação
Os limites de especificação
tratam do limite mínimo e
máximo que serão aceitos
para que o lote não tenha que
ser descartado ou
retrabalhado.
De acordo com o texto Carta ou Gráfico de Controle, publicado no site Portal
Action, um dos benefícios do uso dessa ferramenta dentro do contexto da
qualidade nas organizações é que:
Os gráficos de controle, ao distinguir as causas comuns das
causas especiais de variação e indicar se o problema é local
ou merece atenção gerencial, evita frustrações e o custo de
erros no direcionamento da solução de problemas.
Ao melhorar o processo, os gráficos de controle produzem:
Aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer os
requisitos do cliente;
Diminuição do retrabalho e da sucata, reduzindo, consequentemente,
os custos de fabricação;
Aumento da probabilidade geral de produtos aceitáveis;
Informações para melhoria do processo.
Cuidado! Note que, assim como as demais ferramentas da qualidade, é
necessário conhecer o processo da empresa para conseguir (i) estabelecer os
limites de operação e (ii) registrar as ocorrências dentro, por exemplo, dos lotes
produzidos.
Atenção!
Em uma série de categorias de produtos, essas exigências são determinadas por
lei, especialmente quando estamos tratando dos limites superiores e inferiores
de especificação.
A importância da correta
interpretação de variáveis no
contexto da gestão da
qualidade
Entenda como interpretar corretamente as variáveis no contexto da gestão da
qualidade.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
(Adaptado de: 2017 – IFTO – ESTATÍSTICA – PROFESSOR) Utiliza-se para
identificar visualmente o tipo de associação entre duas variáveis
quantitativas. Organizam-se pares ordenados de valores (X, Y), em que cada
par ordenado (x, y) representa as observações das duas variáveis em um
mesmo sujeito. Essa definição refere-se a:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A alternativa D define corretamente o que é o diagrama de dispersão. Vimos
que essa ferramenta nos ajuda a visualizar a alteração sofrida por uma
variável quando outra se modifica. O diagrama é fundamental para
A regressão linear.
B gráfico de Pareto.
C distribuição de frequência.
D diagrama de dispersão.
E pesquisa operacional.
verificarmos a associação entre duas variáveis, o que também pode ser
realizado pelo cálculo do índice de correlação entre ambas.
Questão 2
(Adaptado de: 2009 – TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO PARANÁ – TJPR –
ESTATÍSTICO) Uma empresa de equipamentos eletrônicos verificou que, nos
últimos meses, houve um acréscimo no número de reclamações sobre
defeitos em determinado componente produzido. O responsável pelo controle
estatístico do processo, querendo eliminar a fonte dessa variabilidade
indesejável, quantificou a frequência de casos, segundo os tipos de defeitos
detectados. Esses números foram obtidos de uma amostra de itens
produzidos durante uma semana de trabalho por meio de uma folha de
verificação. Utilizando esses dados, os técnicos da empresa construíram um
gráfico de Pareto e identificaram o tipo de defeito que a empresa deveria
solucionar em primeiro lugar.
Assinale a alternativa incorreta sobre gráfico de Pareto:
A
O gráfico de Pareto apresenta, além da distribuição de
frequências dos tipos de defeitos, uma linha que trata da
porcentagem acumulada dos defeitos de determinado
processo.
B
É uma importante ferramenta da qualidade que identifica
automaticamente os defeitos mais importantes ocorridos na
produção.
C
É uma importante ferramenta da qualidade que identifica os
tipos de defeitos que ocorrem mais frequentemente na
produção e quais devem ser solucionados primeiramente pela
empresa.
D
O gráfico de Pareto também pode ser utilizado em aplicações
não industriais.
Parabéns! A alternativa B está correta.
Não podemos afirmar que uma ferramenta da qualidade nos traz
automaticamente algum tipo de resultado, posto que todas exigem
interpretação por parte do gestor, o que torna a alternativa B incorreta. As
demais alternativas definem corretamente o gráfico de Pareto, com destaque
para a letra D, que corretamente expõe que a ferramenta não precisa,
necessariamente, ser utilizada somente para aplicações industriais.
Considerações �nais
Ao longo da temática das ferramentas da qualidade de abordagem
predominantemente quantitativa, foi possível aprender os conceitos e as
aplicações das seguintes ferramentas: estratificação, histograma, diagrama de
dispersão, gráfico de Pareto e cartas ou gráficos de controle.
Vimos que essas ferramentas são importantes para identificarmos os principais
aspectos associados à gestão da qualidade nas organizações, ao mesmo tempo
em que devemos conhecer os tipos de uso para os quais cada uma delas é
indicada. Você também compreendeu a importância das ferramentas de gestão
da qualidade para a tomada de decisão em diferentes contextos organizacionais
contemporâneos.
Por fim, destacamos que é fundamental estar munido de informações para que
ocorra uma utilização adequada das ferramentas vistas. Desejamos a você uma
ótima jornada profissional com o uso delas!
E
O gráfico é composto por dois eixos verticais; o da esquerda é
denominado frequência de ocorrência e o da direita é
denominado porcentagem.
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo dos principais aspectos do conteúdo e algumas
tendências da área de gestão da qualidade.
Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Assista ao filme:
A Meta, de Joshua Michael Stern.Baseado no livro de mesmo nome escrito
por Eliyahu Goldratt em 1984, o filme retrata a realidade de um gerente que
se vê em difícil situação, pois o dono da fábrica deseja aumentar a
lucratividade dentro do período de 3 meses; caso contrário, a fábrica seria
fechada. O filme retrata diversos aspectos da gestão da qualidade. Após
assisti-lo, reflita sobre como poderia ser montada uma estratificação nessa
empresa, ou mesmo um histograma para auxiliar no alcance da meta em
questão.
Consulte os livros:
ANDREOLI, T. P.; BASTOS, L. T. Gestão da Qualidade: melhoria contínua e
busca pela excelência. Curitiba: Intersaberes, 2017.
CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: Teoria e Casos. Rio
de Janeiro: Elsevier/ ABEPRO, 2012.
MOREIRA, F. Cinco ferramentas de gestão para micro e pequena empresa.
2014. In: Consultoria Gestão e Mídias Sociais. Consultado na internet em: 11
ago. 2020.
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Referências
PORTAL ACTION. Carta ou gráfico de Controle. Consultado na internet em: 05
ago. 2022.
FASTFORMAT. Estatística básica: Tipos de Variáveis. FastFormat, 2019.
MARTINS, R. Estratificação. Qualiex – Blog da Qualidade, 2013.
FM2S. O que é histograma? Quando utilizar? Como construir? FM2S.
Consultado na internet em 05 de ago. 2022.
FM2S. O que é e para que serve o gráfico de Pareto? FM2S. Consultado na
internet em 05 de ago. 2022.
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