gestão de operações

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01/05/2024, 20:26 NEG_GESOPE_20_E1
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Introdução
Com a chegada da Revolução Industrial iríamos,
naturalmente, observar um queda nas produções
artesanais onde quer que tal transformação
econômica acontecesse. Tal constatação é
especialmente notável se considerarmos ainda a
invenção da máquina a vapor por James Watt e o
advento da divisão do trabalho, que elevaram
sobremaneira a escala de produção. A partir daí
foram desenvolvidos conceitos importantes para a
área de Operações como: a padronização dos
processos e dos produtos, o treinamento da mão-
de-obra e o surgimento de gerentes/supervisores,
além do desenvolvimento de técnicas de
Gestão de operações
Unidade 1 - Introdução à gestão de
operações e à teoria das restrições
Autor: Guilherme Garcez Lohmann
Revisor técnico: Sueli Lopes
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planejamento e controle da produção. Naquela
fase pós Revolução Industrial estas ideias foram
postas em prática em primeiro lugar pelo exército
americano dentro de uma vertente armamentista,
sendo que posteriormente elas chegaram ao
universo das empresas, onde têm se desenvolvido
continuamente.
Dentro deste enfoque, muitos pesquisadores
passaram a comparar o funcionamento de uma
empresa com o de um organismo vivo. Da mesma
forma que um organismo vivo é formado por
células com funções distintas, uma empresa possui
diferentes tipos de recursos (humanos, �nanceiros,
físicos como instalações, máquinas e
equipamentos), os quais exercem funções
especí�cas e isto faz com que a empresa como um
todo consiga obter um bom desempenho.
A partir da analogia do organismo vivo, a empresa
deve procurar se manter sempre saudável e para
tanto ela deve utilizar de modo adequado os seus
recursos evitando que ocorra qualquer tipo de
desperdício . O conceito de Gestão de Operações
está muito ligado a esta ideia.
Ao pensarmos em Gestão de Operações muitas
pessoas tendem a associá-la com a Gestão do
Estoque, Processos ou mesmo com a da Cadeia de
Suprimentos, porém ela é mais abrangente do que
isso e inclui questões como:
Como se dá o planejamento dos recursos de
produção?
Como é feita a adequação entre capacidade
produtiva e demanda?
Quais são as políticas de manutenção?
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Como é o processo de melhoria contínua? E
qual a diferença entre o “Lean Manufacturing”,
o “Seis Sigma” e a “Teoria das Restrições”?
Estar informado sobre estas questões com certeza
é algo crucial para todo gestor de empresas ,
independente da sua área de atuação, pois
semelhante a um organismo vivo as diferentes
áreas da empresa possuem diversos níveis de
impactos umas nas outras, desse modo é algo
muito valioso observarmos como isto se dá sob o
prisma da Gestão de Operações!
1. Fundamentos da gestão de
operações
Inicialmente re�itamos sobre os níveis que regem uma corporação, a saber o
institucional ou estratégico (que de�ne suas políticas e objetivos centrais), o
intermediário ou tático (que desdobra estes objetivos a nível departamental) e o
operacional (de onde saem às ações para serem atingidos os objetivos).
Temos que se a gestão institucional de�ne as estratégias e a gestão intermediária se
incumbe de liderar as equipes na direção das mesmas, a gestão operacional �ca
justamente com a responsabilidade do acompanhamento de tudo o que precisa ser
feito, o que no nosso caso especí�co tange a produção e a entrega aos clientes dos
bens e serviços produzidos.
Iremos nos aprofundar mais adiante, porém percebam pelo o que foi dito a
quantidade enorme de processos que �ca a cargo da Gestão de Operações.
Naturalmente que isso implica num papel atuante com relação à análise e ao
controle dos processos por parte do gestor da área de operações e aqui cabe
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lembrarmos que quanto melhores forem os processos menores serão as falhas,
desperdícios, custos e assim maior será a produtividade fabril .
Ao falarmos de produtividade dizemos que ela resulta na divisão da medida das
saídas (valor quantitativo do que foi produzido, como por exemplo, as receitas sobre
vendas de produtos ou serviços) pela medida das entradas (medida quantitativa dos
insumos de produção, como por exemplo, o valor da mão-de-obra, matérias-primas,
etc.).
Numa ótica formal, temos a seguinte de�nição de Gestão de Operações:
Gestão de operações tem a ver com a forma como as organizações geram seus produtos e
serviços. Tudo que você veste, come, senta sobre, usa, lê chega até você graças aos gerentes de
operações que organizam suas produções. Todo livro que você pega na biblioteca, todo
atendimento que você recebe no hospital, todo atendimento que você tem nas lojas e toda
aula a que você assiste na universidade — todos foram produzidos ( CORRÊA, 2008 ).
1.1 O Modelo de transformação
De um modo esquemático a seguir temos que em toda empresa a ideia de
“Operações” pressupõe o chamado “ modelo de transformação ”, no qual existe a
Entrada/Inputs de insumos no ambiente de fabricação, onde são transformados em
produtos, que correspondem às Saídas/Outputs a serem consumidos pelos clientes.
Importante ressaltar que isto é válido tanto para produtos tangíveis como para
serviços.
Figura 1. Fonte: o autor, 2020
Notem que embora este modelo de transformação seja genérico existem
particularidades conforme o tipo do produto envolvido.
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Por exemplo, se estamos nos referindo a fabricação de um objeto muito grande e
pesado como é o caso de uma turbina de uma usina hidroelétrica, naturalmente que
a sua estrutura �ca parada enquanto pessoas nela empregam máquinas,
equipamentos e matérias-primas até que ela se torne um produto acabado e possa
ser transportada para a usina.
Neste caso a estrutura representa o recurso a ser transformado , enquanto que as
pessoas, matérias-primas e máquinas correspondem aos recursos transformadores
.
Isto já é diferente numa linha de produção de televisores, na qual a estrutura inicial
(carcaça do televisor que é o recurso a ser transformado) segue numa esteira de
produção para que os funcionários dispostos em estações de trabalho possam
instalar componentes sobre ela (estes, por sua vez   são os recursos
transformadores).
Toda operação produz bens e serviços (ou um misto dos dois) e faz isso por um
processo de transformação, o qual pode ser entendido pelo uso de recursos para se
alterar um estado ou uma condição de alguma coisa e que irá para produzir outputs .
É importante se deixar claro que um produto não precisa necessariamente ser um
bem tangível, pois ele pode ser um serviço.
Até a década de 1950 as chaminés das fábricas eram símbolo de status e poder, pois
empregavam a maior parte da mão-de-obra e respondiam pela maior fatia do PIB
dos países, porém isso não é mais verdadeiro, pois o setor de serviços já superou o
de manufaturados.
Dessa forma, as abordagens de Operações que outrora eram privilégio dos bens
tangíveis passaram a ser utilizadas também pelo setor de serviços.
De modo intuitivo podemos perceber que é a natureza dos inputs é que irá
direcionar o modo e o processo de transformação. Se o nosso intuito for processar
materiais podemos mudar as suas propriedades físicas (forma, composição,
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características), a maneira de estocar, acomodar ou até mesmo mudarmos a
localização do material.
Por outro lado, se formos processar informação (por exemplo, softwares) podemos
alterar suas propriedades, características, aplicações/usos de diversas formas.
1.2 Papel estratégico da gestão de
operações
A Gestão de Operações envolve a tomada de decisão sobre todo o processo
operacional de uma empresa, que deve resultar num bem ou serviço que tenha sido
efetuado de acordo com as especi�cações, segundo as quantidades e prazos
requeridos e no menor custo possível.
Neste contexto, toda empresa que busca ser bem sucedida no longo prazo precisa
ter um enfoque estratégico sobre a Gestão de Operações.
Se coloque na posição de um gestor de um supermercado, ou de um hospital, ou de
uma montadora de veículos, ou ainda de uma pizzaria.  Quais os tipos de ações você
faria para melhorar a competitividade da sua organização?
Ao fazermos esta re�exão surge um conceito importante que é a busca pela vantagem
competitiva , pela supremacia em relação aos concorrentes e nesta ótica
analisaremos a seguir os Cinco Objetivos de Desempenho (SLACK, 1993) :
1) Qualidade:
2) Rapidez:
3) Confiabilidade:
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4) Flexibilidade:
5) Custo:
1.3 Prioridades competitivas
Dentro do enfoque estratégico, Michael Porter desenvolveu o “modelo das cinco
forças”, que serviu de base para que Gaither e Frazier (2002) elaborassem o quadro a
seguir:
Tabela 1: De�nições de Prioridades Competitivas.
Fonte: Adaptado de GAITHER, N. FRAZIER, G, 2002.
Observamos que o tipo de prioridade competitiva adotado por uma empresa enseja
ações que estão descritas na sua de�nição. Além disso se agrega a este quadro o
per�l de liderança mais adequado àquela prioridade competitiva designada
(liderança democrática, liberal e autocrática).
Exempli�cando, caso estejamos falando de uma empresa que produz commodities ,
como suco de laranja concentrado, computadores pessoais (PC´s) ou café para
exportação a tendência é que funcione melhor uma liderança autocrática (mais
rígida) , pois nesse caso estamos falando de produção em massa, de processos mais
automatizados e da busca da excelência operacional como fator de maior
competitividade. A mão de obra deve ser bem treinada para não cometer erros, o
que geraria retrabalho e aumento de custos.
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Já o exemplo oposto é uma empresa que produz itens de valor agregado , com
bastante capital intelectual envolvido e inovação como fonte de diferenciação, como
ocorre em empresas do tipo Google e Facebook.
Nesta situação, a manufatura deve ser �exível, com alta capacidade de customização,
pois os projetos são praticamente únicos, os estoques são pequenos, assim como os
lotes de fabricação e a liderança liberal é a que melhor atende estes requisitos pois
estimula que a criatividade de todos a�ore (estilo laissez-faire ), fator preponderante
para o sucesso neste nicho de mercado.
1.4 Layout
A denominação de Layout (sinônimo de Arranjo Físico) diz respeito a forma de
utilização do espaço físico de uma empresa . O seu planejamento é abrangente e
envolve decisões que atingem as mais diversas áreas produtivas da empresa e
exercem grande impacto na sua estrutura de custos.
Basicamente uma unidade produtiva pode ser qualquer coisa que utilize espaço: um
prédio, um depósito, máquinas e equipamentos, uma pessoa ou uma equipe.
Neste aspecto tudo precisa ser planejado em termos do arranjo físico. As próprias
prioridades competitivas da empresa estão re�etidas nas decisões de layout . O seu
processo de expansão ou eventualmente de retração, a melhor forma de ser
efetuada a comunicação e a interligação interna (de pessoas, de informação e de
materiais/produtos), o atendimento adequado aos fornecedores e aos clientes (vis-a-
vis à concorrência) estão dentro deste prisma.
Exempli�cando, se um dado varejista deseja aumentar a qualidade das suas
mercadorias, o arranjo físico da loja deve transmitir mais exclusividade e luxo. Neste
ponto �ca mais fácil entendermos que o arranjo físico possui diversas implicações
práticas e estratégicas capazes de:
otimizar o �uxo de informações,de pessoas e materiais;
aumentar a utilização e�ciente de mão-de-obra e máquinas;
aumentar a conveniência do cliente e as vendas;
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reduzir os riscos aos trabalhadores;
elevar a moral dos funcionários;
dinamizar a comunicação interna e externa.
1.4.1 Tipos de layout
A escolha do arranjo físico depende em grande parte do tipo de processo produtivo.
Os tipos principais de arranjo físico são: funcional ou por processo, em linha ou por
produto, celular e de posição �xa.
a) Layout funcional (ou por processo, ou job shop)
Nesse tipo de layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo (ou tem
a mesma função) são desenvolvidos na mesma área, assim operações ou montagens
semelhantes são agrupadas na mesma área.
Ela é �exível, pois nela são utilizadas máquinas de uso geral, que podem rapidamente
ser realocadas para novas operações em diferentes projetos.
Figura 2. Fonte: o autor, 2020
b) Layout em linha (ou por produto, ou �ow shop)
Neste outro tipo de layout conforme ilustração abaixo repare que o processo
produtivo está em linha e desse modo obedece sequência pré-estabelecida das
máquinas (vai da retirada da embalagem até o corte da peça).
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Costuma ser uma produção com pouca diversi�cação e gera monotonia dos
operadores.
Figura 3. Fonte: o autor, 2020
c) Layout celular
Este tipo de layout contém as seguintes características: as máquinas são agrupadas
em células, sendo utilizado para uma “família de produtos”.
Os transportes de material e os estoques são menores, a �exibilidade quanto ao
tamanho é maior, o nível de satisfação do trabalho é maior e permite um elevado
nível de produtividade e de qualidade.
Figura 4. Fonte: o autor, 2020
d) Layout de posição �xa
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Neste layout a estrutura principal permanece �xa e as pessoas e máquinas se
deslocam para executarem as operações. Geralmente é um único produto em
quantidade pequena ou unitária. Navios, aviões, grandes turbinas são exemplos.
e) Layouts combinados
Eles ocorrem para o aproveitamento dos benefícios de dois ou mais tipos de layouts.
Por exemplo, numa empresa os departamentos são organizados num Layout em
Linha, mas o produto �ui num Layout Funcional.
1.5 Processo de comunicação na empresa
Esta análise denota o papel fundamental do processo de comunicação dentro de
uma empresa, que precisa �uir de modo correto para a otimização do processo e do
resultado.
Dentro desse processo existem cinco elementos essenciais: o emissor, o receptor, a
mensagem, o canal de comunicação e o código.
Porém nem sempre o processo de comunicação na empresa é �uido e perfeito.
Existem imperfeições chamadas de barreiras de comunicação, que merecem serem
analisadas pois podem não somente desgastar a comunicação na empresa, mas
representar uma fonte de falhas e desperdícios.
Estas barreiras de comunicação são comumente classi�cadas em dois tipos: barreiras
“internas” e barreiras “externas”.
As chamadas barreiras internas têm por característica serem criadas pelo próprio
indivíduo/colaborador da empresa e são provenientesde diferenças entre valores e
culturas de cada um. Por exemplo, o uso de línguas diferentes pelo emissor e pelo
receptor, ou o emprego de palavras ambíguas, ou a distância entre emissor e
receptor.
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Já as chamadas barreiras externas não são criadas pelos colaboradores da empresa
e estão relacionadas às circunstâncias e ao meio ambiente. Por exemplo, a
iluminação do espaço, nível de eco do local, entre outros.
1.6 Ciclo de vida do produto em operações
Outro conceito fundamental em Gestão de Operações e que se aplica tanto a bens
tangíveis como a bens intangíveis é o do Ciclo de que Vida do Produto.
Ele baliza as estratégias de desenvolvimento de novos produtos e impõe a
adequação da área de Operações a estes parâmetros (sendo que esta adaptação das
máquinas ou set up muitas vezes é lenta e assim demanda certo tempo ou lead-time
para ocorrer).
Tudo isto deve se dar sob o prisma da otimização da produção buscando eliminar
desperdícios e aumentos de custos. Pelo fato deste assunto ser tratado de modo
especí�co em Marketing iremos apenas pontuar as fases do Ciclo de Vida do Produto
no enfoque de Operações:
Figura 5. Fonte: o autor, 2020
1) Introdução: Fase inicial de existência do produto, na qual o volume de produção
tende a ser baixo, os pedidos são geralmente por encomenda ou em pequenos lotes.
Muitos produtos não passam dessa fase.
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2) Crescimento: O produto começa a se �rmar no mercado, portanto aumenta a sua
demanda e a sua fabricação. A padronização da linha de produção e a automação
dos processos elevam os volumes produzidos.
3) Maturidade: Fase em que acontece a estabilização da demanda, o que estabelece
um parâmetro também aos processos industriais, que neste momento costumam
estar com alto grau de padronização.
4) Declínio: Nessa fase a demanda passa a ser decrescente e o produto tende a
perder participação de mercado. A decisão que cabe aqui �ca entre a retirada do
produto do mercado, ou a busca de uma revitalização do mesmo que lhe dê uma
sobrevida, sendo que ambas alternativas exercem impacto direto sobre a linha de
produção.
2. O papel da logística
A palavra logística tem a sua origem no verbo francês loger - alojar ou acolher. Foi
inicialmente usado para descrever a ciência da movimentação, suprimento e
manutenção de forças militares na batalha.
Posteriormente foi usado para descrever a gestão do �uxo de materiais numa
organização, desde a matéria-prima até aos produtos acabados. Considera-se que a
logística nasceu da necessidade dos militares de se abastecerem com armamento,
munições e rações, enquanto se deslocavam para posições avançadas na batalha.
Na Grécia Antiga e no Império Romano, os o�ciais militares denominados Logistikas
eram encarregados de todos os suprimentos.
No cenário econômico atual, marcado pela globalização e pela alta competitividade é
crucial associar os fatores logísticos ao plano estratégico da organização.
Para Meirim (2017), os pontos centrais da Logística são:
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- Visão integrada e sistêmica de todos os processos da empresa.
- Fazer com que as “coisas” (materiais e informações) se movam o
mais rápido possível
- Enxergar toda a cadeia de suprimentos como parte importante do
seu processo
- O uso de sistemas de informação
- O aumento da colaboração entre fornecedor e consumidor
2.1 Peculiaridades da logística
A Logística tenta otimizar o uso de diferentes meios de transporte (também
chamados de “modais” ) e nesse sentido este “equacionamento de transportes” visa
reduzir custos e atingir os objetivos demandados pelo cliente.
Neste contexto, uma das estruturas que comumente as empresas utilizam é o Centro
de Distribuição (CD), que tem justamente este papel de se situar numa localização
estratégica para o melhor atendimento dos clientes e também reduzindo os custos
de transporte dos seus componentes provenientes dos fornecedores.
Em linhas gerais um CD não é nada mais é do que um agrupamento de cargas de
vários fornecedores (ou mesmo de um fabricante), que passam por um processo de
desconsolidação e reagrupação.
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Neste processo as cargas são separadas por pedidos e enviadas por caminhão para
vários destinos. Isso elimina processos desnecessários de armazenagem e de
movimentação de produtos, conforme ilustra o quadro a seguir.
Figura 6. Fonte: o autor, 2020
Do ponto de vista da operação logística este processo desconsolidação e
reagrupação é conhecido por “ Cross Docking ”.
Imaginem, por exemplo, uma empresa revendedora de eletrodomésticos que possui
várias lojas.
Ela recebe um carregamento do fabricante de televisores e outro do fabricante de
geladeiras, então desconsolida estas cargas e as reagrupa conforme a demanda de
cada loja (por exemplo, a loja “1” precisa de 10 televisores e 5 geladeiras, a Loja “2” de
15 televisores e 3 geladeiras e assim por diante).
2.2 Exercício sobre custo total de
transporte
No quadro a seguir existem fábricas e depósitos (ou CD) de uma empresa, além de
custos de transporte, por tonelada (ton.), para cada rota designada.
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Figura 7. Fonte: o autor, 2020
Imagine que você seja dono de uma empresa que possua três fábricas e três
depósitos em localizações e capacidades de armazenagem distintas e que toda a
produção precise necessariamente ser transportada para um depósito.
Assim calcularemos o custo total na hipótese da empresa decidir transportar 1.000
ton. da fábrica 3 para o depósito 2, 2.000 ton. da fábrica 2 para o depósito 1, 1.000
ton da fábrica 1 para o depósito 1 e a produção restante for atendida pelo depósito 2.
Resolução:
Neste caso multiplicamos a produção pelo custo por tonelada para cada trecho
especí�co, ou seja,
1000 × $4,00 (Fábrica 3 >Depósito 2) = 4.000
2000 × $8,00 (Fábrica 2 >Depósito 1) = 16.000
1000 ×$4,00 (Fábrica 1 >Depósito 1) = 4.000
1000 × $4,00 (Fábrica 3 >Depósito 2) = 4.000
1000 ×$2,00 (Fábrica 1 > Depósito 2) = 2.000
Custo Total = $30.000
2.3 A logística reversa
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A questão da logística reversa (símbolo a seguir) é de�nida pela Política Nacional de
Resíduos Sólidos (2010) como um "instrumento de desenvolvimento econômico e
social caracterizado por um conjunto de ações e meios destinados a viabilizar a
coleta e a restituição dos resíduos sólidos ao setor empresarial, para
reaproveitamento, em seu ciclo ou em outros ciclos produtivos, ou outra destinação
�nal ambientalmente adequada”.
Desse modo a empresa que é adepta da logística reversa deve desenvolver ações
sustentáveis de coleta, conserto/reaproveitamento de produtos ou de seus
componentes.
Isto tem sido uma prática muito difundida pelos norte-americanos no seu país, que
utilizaram esta iniciativa como uma fonte adicional de lucro, uma vez que isto
proporciona menos gasto de materiais e componentes quando comparado a um
produto inteiramente novo.
Porém para que eles tenham feito isto dar certo nos EUA houve dois fatores
preponderantes:
1. a manifestação da opinião pública francamente favorável a ela, devido a uma
preocupação com a questão do descarte de resíduosno meio ambiente;
2. um acordo entre fabricantes e distribuidores, no qual estes últimos recebem dos
clientes os produtos defeituosos e na mesma hora lhe entregam outro que
esteja consertado/funcionando. Posteriormente o distribuidor repassa o
produto defeituoso ao fabricante e recebe um novo lote de produtos
consertados.
Infelizmente no Brasil, a Logística Reversa ainda é incipiente e alguns especialistas
entendem que isso ainda não é uma preocupação cultural nossa.
2.4 Cadeia de suprimentos
A cadeia de suprimentos é denominada em inglês, Supply Chain e é uma parte
importante de Operações, desse modo faremos um “overview” desse assunto.
Conceitualmente, ela pode ser de�nida como um sistema de organizações, pessoas,
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atividades, informações e recursos envolvidos na atividade de transportar produtos
(ou serviços) dos fornecedores aos clientes.
Gerir essa estrutura com e�ciência é o grande desa�o das organizações e exige,
acima de tudo, planejamento .
Planejar cuidadosamente todo o percurso dos recursos, desde a fonte de matérias-
primas até o consumidor �nal. Isso compreende, entre outras coisas, negociar com
os fornecedores, providenciar o transporte, garantir a qualidade, gerir o
armazenamento e coordenar a distribuição.
Ao falarmos de Gestão da Cadeia de Suprimentos necessariamente precisa ser algo
com certa complexidade e feito de forma multidisciplinar, pois se interliga   com a
Administração, Compras, Engenharia/Estatística, Logística Interna e Externa,
Financeiro e os conhecimentos destas áreas devem ser integrados a �m de obtermos
uma estratégia comum.
Para estruturar a cadeia de suprimentos é preciso que a empresa saiba os tipos de
demanda, nível do serviço requerido pelo consumidor, a distância que está do
cliente, seus custos, além de algumas particularidades:
1. Produção
2. Fornecedor
3. Estoque
4. Localização
5. Transporte
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6. Informação
O foco da cadeia de suprimentos é gerar a satisfação do cliente , atendendo a
todos os seus requisitos no menor tempo possível, buscando a redução de custos e
aumento na qualidade do produto. Isso faz com que a cadeia de suprimentos seja
muito utilizada dentro da metodologia Lean Manufacturing cujos princípios estão
alinhados com este, os quais detalharemos mais adiante.
2.5 Diferenças entre logística e cadeia de
suprimentos
Neste aspecto podemos pontuar que enquanto a logística foca no transporte e no
armazenamento de mercadorias, a cadeia de suprimentos abrange todos os aspectos
de aquisição e o fornecimento de bens.
De forma mais detalhada temos o seguinte:
A logística inclui:
•   transporte de entrada;
•   armazenagem;
•   transporte de saída;
•   execução;
•   logística reversa.
•  fabricação;
A cadeia de suprimentos envolve:
•   compras/aquisição;
•   planejamento de fornecimento;
•   planejamento de demanda;
•   ERP;
•   gestão de estoque;
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•   aprimoramento contínuo;
•   logística
Sim, reparem que a logística está contida dentro da cadeia de suprimentos, que
como já mencionado é algo abrangente e mais estratégico.
2.6 O transporte e os modais existentes
Modal é sinônimo de tipo de transporte. Basicamente temos cinco modais que  são: o
ferroviário (feito por ferrovias), o rodoviário (feito por rodovias), o hidroviário (feito
pela água, com a construção de portos para a atracação dos navios), o dutoviário
(feito pelos dutos ou tubos, como gasodutos, oleodutos e cabos submarinos de �bra
ótica) e o aeroviário (feito de forma aérea, com os aeroportos e aviões).
Além disso existem operações de multimodalidade, nas quais se utiliza mais de
um modal (tipo de transporte), a �m de as operações sejam mais e�cazes.
2.6.1 Questões envolvendo os transportes
O transporte é uma das ferramentas mais importantes que a humanidade vem
utilizando para inovar e transformar o seu modo de vida, a sua organização, o seu
crescimento e até mesmo a sua cultura até os dias atuais.
Um exemplo disso são as estradas criadas pelo Império Romano, que permitiram que
ele tivesse acesso regular a outras regiões e povos abastecendo de riquezas a cidade
de Roma. Estamos falando de 400.000 km de estradas, das quais 80.000 km eram
pavimentadas e que interligam 113 províncias. Além das estradas não podemos nos
esquecer dos aquedutos, que são outra invenção romana para transportar a água em
grandes distâncias e por meio da gravidade. Isto originou outro tipo de transporte
que conhecemos hoje como dutoviário.
Já a invenção da locomotiva a vapor viabilizou o transporte de grandes quantidades
de mercadorias por grandes distâncias terrestres. Esta mesma tecnologia
impulsionou os navios dinamizando este tipo de transporte.
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Em 1955 surgiu uma inovação aparentemente simples, mas que revolucionou as
operações marítimas no mundo inteiro que foi o contêiner . Ele conseguiu
padronizar não apenas a “embalagem de transporte”, mas criou toda uma indústria
para suportá-la e hoje 95% do comércio exterior é feito por meio dele.
3. A teoria das restrições
Nos tempos atuais de enorme competitividade e de destaque da Gestão de
Operações dentro das empresas, a busca por formas de obter melhores
desempenhos e fontes de vantagem competitiva é algo praticamente incessante.
Estudaremos agora uma teoria que se baseia nisso e que tenta “maximizar o
desempenho operacional da empresa analisando as suas restrições”.
3.1 Conceito de restrição
Para estudarmos a Teoria das Restrições (“Theory of Constraints” - TOC) primeiro é
importante entendermos o signi�cado que “Restrição” possui neste contexto.
Segundo os estudiosos WATSON, BLACKSTONE e GARDINER (2007) uma restrição é
“qualquer elemento ou fator que impeça que um sistema atinja um nível maior  de
desempenho em relação a sua meta”.
COX III (1995) agrega a este pensamento ao expressar que “as restrições podem ser
físicas, como por exemplo, um equipamento, ou a falta de um material, mas elas
podem também ser de ordem gerencial, como procedimentos, políticas e normas”.
3.2 Conceito de gargalo de produção
Dizemos que gargalo de produção é a etapa mais lenta do processo produtivo . Em
consequência do gargalo, a velocidade de toda a linha de produção é limitada e desse
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modo a capacidade produtiva de uma linha de produção é diretamente impactada
pelo gargalo.
3.3 Objetivo da TOC
A TOC foi criada na década de 1980 por Eliyahu Goldratt, um físico israelense que
estudava o comportamento dos sistemas, tendo sido divulgada em 1984 no livro de
negócios intitulado “ A Meta ”, que popularizou a disseminação dos seus conceitos.
A Teoria das Restrições é antes de tudo uma abordagem de Gestão de Operações, ou
seja, ela é uma ferramenta que propõe melhorar a e�ciência dos processos que
restringem o �uxo da produção. A seguir temos os seus objetivos nas palavras do seu
próprio criador:
A TOC tem por objetivo otimizar resultados globais, através de cinco passos essenciais para
identi�cação das restrições de um sistema, visando elevá-las a condição de “não-restrição”,
eliminando em casos de restrição física, “os gargalos” do processo ( GOLDRATT; COX, 2002 ).
Gupta e Boyd (2008) analisaram a Teoria das Restrições no âmbito da Gestão deOperações e veri�caram que
[...] a TOC oferece um novo paradigma em gestão de operações que substitui um ultrapassado
consenso de se buscar e�ciência para alcançar a meta da empresa; e, assim, a busca da meta
a partir de uma perspectiva global seria mais coerente para esse novo paradigma em gestão
de operações [ grifo nosso ].
Em outras palavras, numa organização às vezes se faz o errado tentando fazer o
certo, ou seja, se busca melhorar a e�ciência sem se ter uma preocupação genuína
com os fatores que reduzem esta e�ciência, portanto falta foco, o que é combatido
pela TOC.
Na formulação da sua teoria, Goldratt (2013) recorre aos ensinamentos do italiano
Vilfredo Pareto (1897), que deram origem a chamada “ Regra 20-80 de  Pareto ”, na
qual 20% dos problemas possuem um impacto de 80% na empresa (analogamente
80% dos problemas tem um impacto de apenas 20%), portanto o autor a�rma que
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precisamos discernir quais são os problemas vitais para a empresa (e que causam
80% de impacto) e atacá-los primeiro.
Figura 8.Fonte: o autor, 2020
3.3.1 Panorama anterior à TOC
Desde a década de 1960 inúmeros pesquisadores estudaram as redes de projetos
para identi�car problemas especí�cos pelo “método do caminho crítico” e outras
alternativas (critical path method/program evaluation and review technique –
CPM/PERT) para identi�car o menor tempo de conclusão de um projeto.
No âmbito do gerenciamento, inúmeros pesquisadores e pro�ssionais estudaram o
ambiente de gestão dos projetos para identi�car os problemas humanos que
ocasionaram o fracasso dos projetos (falta de habilidades técnicas, falta de trabalho
em equipe, falta de comunicação, entre outros). Poucas vezes esses pesquisadores
reconheceram o trabalho um do outro e assim esta análise estava incompleta.
Foi nesse panorama que na década de 1970 Goldratt criou um software denominado
Optimized Production Technology (OPT) que auxilia as empresas a obterem maior
rentabilidade a partir da identi�cação e gerenciamento dos recursos que forem
considerados como gargalos (o que de certo modo procura incluir um pouco da
vertente de redes de projetos e também a do gerenciamento). Este software foi a
origem dos princípios que originaram a Teoria das Restrições (TOC). O OPT tem nove
pontos principais:
1. Balancear o �uxo, não a capacidade;
2. O nível de utilização de um recurso não gargalo não é determinado por seu
potencial, mas pela restrição do sistema;
3. Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos;
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4. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema como um
todo;
5. Uma hora economizada em um recurso não gargalo é apenas uma miragem;
6. Os gargalos determinam tanto o ganho quanto os estoques;
7. O lote de transferência pode não ser, e muitas vezes não deveria ser, igual ao
lote de proces- samento;
8. Os lotes de processamento devem ser variáveis, e não �xos;
9. As programações devem ser estabelecidas examinando-se simultaneamente
todas as restrições.
3.3.2 Questões que in�uenciam a análise da
TOC
Segundo Cox III e Schleier (2013) a TOC se depara com as questões:
a) Existe um alto grau de dependência
b) As operações estão sujeitas a um alto grau de variabilidade
3.4 Fundamentos da TOC
Segundo Cox III e Spencer (2002), a TOC aborda três áreas diferentes e inter-
relacionadas: a logística, indicadores de desempenho e pensamento lógico . Estas
áreas consistem nos seguintes elementos:
(i) um ramo logístico , que inclui metodologias de programação tambor-pulmão-corda,
gerenciamento do pulmão e as estruturas lógicas de análise V-A-T-I (utilizadas para projetar e
analisar linhas de produção);
(ii) um segundo ramo de focalização em cinco etapas nos indicadores de desempenho do
sistema (ganho, inventário e despesas operacionais);
(iii)  um terceiro ramo envolvendo a solução de problemas ( pensamento lógico ) a partir de
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diagramas efeito-causa-efeito (ECE) e seus componentes” e “a metodologia de dispersão de
nuvens” (COX III, SPENCER, 2002).
3.4.1 Programação tambor-pulmão-corda
A Programação Tambor-Pulmão-Corda (TPC) tem o objetivo de estabelecer a TOC
numa organização de serviços ou de produção. Esta denominação advém  do fato de
que a estação de trabalho mais lenta (denominada Tambor) é que estabelece o ritmo
de um processo produtivo (caso contrário o estoque aumentará de forma
descontrolada nas estações mais lentas).
O Pulmão é o material anterior ao Tambor que garante que ele nunca �que sem
trabalho e a Corda é o mecanismo que abastece a fábrica de material e que sinaliza o
Pulmão na medida que o Tambor termina o seu material.
3.4.2 Gerenciamento do pulmão
O TPC corresponde a metodologia de planejamento da TOC e o Gerenciamento do
Pulmão (GP) é a metodologia de controle de execução. Se denomina planejamento
pois ele se refere àquelas atividades iniciadas quando já se conhece a demanda de
mercado e desse modo se constroem planos para gerenciar o �uxo de material ao
longo do sistema produtivo (inclusive identi�cando qual material deverá ser
comprado e quando).
O controle da execução é necessário para garantir que os planos sejam seguidos e
compreende medidas corretivas no caso de desvios acontecerem ameaçando
comprometer as datas de entrega e o ganho do sistema.
3.4.3 Análise V-A-T-I
A estrati�cação de ambientes operacionais em quatro tipos genéricos chamados de:
V, A, T e I. Todos eles têm um conjunto de efeitos indesejáveis que, apropriadamente
identi�cados, tornam o gerenciamento operacional mais fácil. Os quatro tipos são
chamados pela letra que se assemelha a um diagrama do �uxo lógico das matérias-
primas.
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3.4.4 Focalização em cinco etapas
Os cinco passos de focalização oferecem as regras para determinar de que forma
qualquer operação deve ser gerenciada. Esses passos (Goldratt, 1990) são
relacionados a seguir:
Passo 1 : Identi�car (ou escolher) a restrição do sistema.
Passo 2: Decidir como explorar a restrição do sistema ao máximo.
Passo 3: Subordinar todo o resto à decisão anterior.
Se desejarmos melhorar o desempenho do sistema para um nível superior ao que é
possível com a restrição atual, então devemos:
Passo 4: Elevar a restrição do sistema.
Esse passo pode mudar a restrição ou as decisões sobre como explorar a restrição.
Daí a necessidade do Passo 5.
Passo 5: Se, no Passo 4, a restrição tiver sido eliminada, voltar ao primeiro passo,
mas não permitir que a inércia torne-se a restrição do sistema
3.4.5 Diagramas ECE
Os diagramas ECE (Efeito-Causa-Efeito) buscam estabelecer uma linha de raciocínio
para os problemas de restrições envolvendo o sistema produtivo de uma empresa.
Um exemplo disso a árvore da realidade atual. Veja a seguir:
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Figura 9. Fonte: Cox III - HandBook Teoria das Restrições, 2013
Outro exemplo é a árvore do ramo negativo (RRN) que mapeia as relações de causa e
efeito entre uma ideia (a causa) e os efeitos indesejáveis que alguém prevê que
surgirão dessa ideia. Desse modo, ela é utilizada para mudar (normalmente para
ampliar) a ideia de uma maneira que impeça que o efeito se torne uma realidade.
3.4.6 Metodologia de dispersão de nuvens
Uma ferramenta padrão do processo de pensamento da TOC é adispersão ou
evaporação das nuvens. A nuvem é a ferramenta que nos possibilita eliminar
qualquer con�ito e que abre caminho para uma solução ganha-ganha.
Em outras palavras, quando enfrentarmos um con�ito e não conseguirmos encontrar
facilmente um meio-termo sustentamos que um dos pressupostos é falho. Ao
eliminarmos o pressuposto subjacente eliminaremos a causa do con�ito e que assim
estará solucionado.
Estes são os conceitos da TOC cuja compreensão introduz o leitor nesta nova
perspectiva. As aplicações da TOC no universo corporativo são múltiplas e o nosso
enfoque sobre elas será manifestado na medida em que se tornem visíveis as suas
interfaces com os demais tópicos que estudaremos em Gestão de Operações!
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4. Movimentos precursores do
Lean Manufacturing
Nesta unidade temos mencionado importantes aspectos de Gestão de Produção,
sendo uma ferramenta que merece destaque é o “ Lean Manufacturing ”, que a partir
deste momento iniciaremos o seu detalhamento.
4.1 Sistema Toyota de produção
Em 1918, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear automático a vapor que pela primeira
vez na história conseguiu detectar um �o quebrado e parar a produção
automaticamente. Este sistema é justamente o embrião do conhecemos hoje como
Sistema Toyota de Produção (TPS).
Em 1937, o �lho de Sakichi, Kiichiro Toyoda, fundou a Toyota Motor Corporation. Ele
aprimorou os princípios desenvolvidos pelo seu pai dentro da Toyota.
Após a II Guerra Mundial, a necessidade de tornar a produção mais e�ciente cresceu.
Um dos engenheiros mais jovens da Toyota, Taiichi Ohno, recebeu a tarefa de
aumentar a produtividade da empresa. Ele observou como os clientes pegavam os
produtos das prateleiras nos supermercados: somente o que era necessário, no
momento necessário e na quantidade necessária.
Em seu retorno ao Japão, Ohno desenvolveu o kanban , uma técnica que utiliza
cartões de informação para controlar a produção de acordo com a necessidade.
Tudo isto projetou a Toyota no mundo obtendo um reconhecimento não apenas
em termos da sua qualidade na produção, mas do seu produto �na l. O Lean
Manufacturing é diretamente inspirado nas práticas e resultados do TPS .
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4.2 O que é Lean?
No dicionário, Lean quer dizer magro, esguio, enxuto.
No cenário pós-guerra no Japão todo o país passava necessidades principalmente em
termos de produção. Nessa linha de raciocínio, a produção em massa como vinha
sendo praticada era inviável devido às perdas, ao retrabalho e ao desperdício em
geral que ocorria.
A partir deste contexto nasce o Lean como uma �loso�a de gestão inspirada no TPS
e preocupada com a otimização dos recursos.
O Lean foi criado na empresa Toyota   no Japão, naturalmente daí vem a enorme
in�uência que recebeu dos ensinamentos do Sistema Toyota de Produção e com o
tempo, em função da sua aplicação na manufatura recebeu a denominação de Lean
Manufacturing .
4.3 O Lean Manufacturing
Já o conceito de Lean Manufacturing (ou “Manufatura Enxuta”, ”Produção Enxuta”)
representa uma estratégia de excelência operacional, que busca utilizar o mínimo de
recursos, reduzindo ou até mesmo eliminando atividades que não agregam valor,
por meio da identi�cação dos desperdícios , visando melhorar o uso dos
indicadores de qualidade, custo e entrega.
Ao nos confrontarmos com este conceito podemos notar as tangências que o Lean
Manufacturing possui com a Teoria das Restrições , já que ambos são ferramentas
que almejam melhorar o desempenho operacional combatendo os gargalos e
desperdícios.
Ao longo das últimas décadas, organizações de praticamente todos os setores têm
usado Lean como meio fundamental para transformar realidades gerenciais,
potencializar resultados e melhor aproveitar o potencial humano.
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O interesse é crescente, novas técnicas e experiências continuam a ser
desenvolvidas e compartilhadas e isso tem permitido que o aprendizado seja cada
vez mais rápido e efetivo.
Trata-se de um corpo de conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar
desperdícios continuamente e resolver problemas de maneira sistemática.
Isso implica repensar a maneira como se lidera, gerencia e desenvolve pessoas .
É através do pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho que se
consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e ganhos sustentáveis.
Toda iniciativa Lean precisa estar embasada em propósitos claramente de�nidos e
orientados à criação de valor para o cliente.
A partir dessa necessidade, estabelece-se uma relação com as mudanças requeridas
nos processos e na maneira como o trabalho está organizado.
Novos processos tornam explícitas lacunas de conhecimento e habilidades, criando
oportunidades direcionadas para se desenvolver o conhecimento e as habilidades
das pessoas envolvidas com o trabalho.
Para sustentar o esforço de transformação, mecanismos gerenciais precisam ser
criados ou modi�cados e o comportamento das lideranças deve ser condizente com
as novas premissas fundamentais.
Considerando esses importantes elementos, aumenta-se a chance de sucesso e
sustentação dos esforços de transformação, tornando possível a incorporação do
pensamento Lean às práticas do dia a dia de maneira perene. Percebam que ele se
auto-alimenta ao �nal da cada ciclo produtivo, outro ponto em comum com a TOC !
Os aspectos a seguir são norteadores do Lean e nos incitam uma auto-re�exão da
nossa atuação nas empresas:
Como posso melhorar o trabalho?
Como devo desenvolver as pessoas?
Que estilo de liderança e sistema de gestão são necessários?
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Qual é o propósito, qual é o problema que precisamos resolver?
Qual é o pensamento básico?
Esta última questão (sem prejuízo das demais) nos leva a procurarmos simpli�car os
nossos objetivos (se for possível) e a pensarmos na essência daquilo que estamos
fazendo e buscando. Isso, verdadeiramente, é um pensamento Lean!
Síntese
Gestão de operações tem como ponto de partida a forma como as empresas geram
seus produtos e serviços. Dessa maneira tudo se relaciona com o chamado “modelo
de transformação”,   no qual insumos se transformam em produtos,   sendo que o
grau de e�ciência com que isto ocorre corresponde à produtividade.
Na ótica de Operações existem cinco objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,
con�abilidade, �exibilidade e custo), os quais para serem alcançados atrelam uma
série de decisões estratégicas dentro de Gestão de Operações e que são relativas às
suas prioridades competitivas, ao seu layout, a sua logística, a análise do seu ciclo de
vida e ao estudo aprofundado de toda a sua cadeia de valor.
A partir do contexto da evolução dos processos fabris surgem ferramentas como a
“Teoria das Restrições” e o “Lean Manufacturing”, que representam um genuíno
esforço de não somente apoiar a Gestão de Operações, mas de torná-la a mais
e�ciente possível e assim conseguir criar vantagem competitiva para ela.
Oportunidades de aprendizagem desta unidade
- Qual é o pensamento básico para a sua empresa... qual a essência que se está
buscando nela (Pensamento Lean)?
- Nem sempre uma fase de adversidade precisa gerar um resultado ruim … veja
o Japão pós Segunda Guerra… é impressionante tudo que a Toyota criou norteada
justamente por aquela situação ( Sistema Toyota de Produção, Lean Manufacturing )!
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- Dentro deste mesmo prisma vejamos o que foi desenvolvido dentro da “ Teoria das
Restrições ” para melhorar o sistema produtivo… neste sentido poderíamos por
assim dizer que foram as restrições que moveram a capacidade humana adiante
no sentido de superá-las!
Download do PDF da unidade
Bibliografia
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