Apostila 03 - O gerente de projetos e o seu papel

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<p>O gerente de projetos e o seu papel</p><p>O ambiente de projetos apresenta desafios decorrentes de sua complexidade intrínseca, assim como das</p><p>influências do ambiente organizacional em que estão inseridos. Nesse contexto, o papel do gerente de projetos</p><p>desponta, talvez, como o mais relevante para o sucesso na realização de tais empreendimentos.</p><p>Assim, os gerentes de projeto são pessoas organizadas, apaixonadas e bem orientadas para um objetivo, que</p><p>compreendem o que os projetos têm em comum e sabem do seu papel estratégico pela qual as organizações</p><p>obtêm sucesso, aprendem e mudam.</p><p>São agentes de mudanças, pois estabelecem os objetivos de um projeto e usam usas habilidades e</p><p>competências para inspirar um sentimento de propósito compartilhado dentro da equipe do projeto. Eles tiram</p><p>proveito da adrenalina organizada de novos desafios e a responsabilidade de conduzir a resultados.</p><p>Eles trabalham bem sob pressão e se sentem confortáveis diante de mudanças e da complexidade de</p><p>ambientes dinâmicos.</p><p>Cultivam as habilidades das pessoas para desenvolver confiança e comunicação entre todas as partes</p><p>interessadas do projeto: patrocinadores, clientes e membros da equipe do projeto.</p><p>Eles têm um amplo e flexível conjunto de ferramentas e técnicas, convertendo atividades complexas e</p><p>interdependentes em tarefas e sub-tarefas que são documentadas, monitoradas e controladas. Eles adaptam</p><p>sua abordagem para o contexto e as restrições de cada projeto. E eles estão sempre melhorando suas próprias</p><p>habilidades e as de sua equipe por meio do exame das lições aprendidas ao longo de todo o projeto.</p><p>Esfera de influência</p><p>A função de gerente de projetos pode influenciar diversas pessoas em diversos níveis dentro da estrutura</p><p>organizacional e do próprio projeto. O Guia PMBOK® destaca os seguintes:</p><p>• O projeto: obviamente é aqui que o gerente do projeto mais têm influência, mesmo nos casos de</p><p>estruturas que não favorecem essa posição, afinal é dele a responsabilidade pelo sucesso da empreitada.</p><p>O gerente do projeto é o grande orquestrador, a partir de suas habilidades comportamentais ele é capaz</p><p>de liderar a sua equipe em direção a um objetivo comum. Além disso, ele precisa fazer uso constante</p><p>de suas habilidades de comunicação para manter todas as partes interessadas relevantes a par do</p><p>andamento do projeto.</p><p>• A organização: o gerente do projeto deve interagir de forma correta com outros gerentes tanto funcionais</p><p>como de outros projetos. A boa interação com seus pares ajuda a criar uma influência positiva e de</p><p>cooperação entre equipes e que é benéfica não somente para os projetos afetados, como para toda a</p><p>organização. Além disso, deve trabalhar como uma espécie de embaixador das melhores práticas em</p><p>gerenciamento de projetos, mostrando à toda organização as vantagens e benefícios de sua posição.</p><p>• Setor: o gerente de projeto deve sempre estar a par do que acontece em sua área de atuação. Deve</p><p>analisar novas tendências e verificar a validade de implementá-las no seu trabalho.</p><p>• Disciplina profissional: o gerente de projetos deve ser um multiplicador das melhores práticas,</p><p>podendo fazê-lo tanto no seu dia a dia, treinando sua equipe ou em treinamentos mais formais, como</p><p>em universidades, escolas, cursos online etc.</p><p>Triângulo de talentos</p><p>Atualmente as empresas buscam por gerentes de projeto que conheçam do negócio e entendam as</p><p>implicações dos projetos nos investimentos e resultados de uma organização. Neste sentido, existe no momento</p><p>uma preocupação e atenção maiores em relação à expansão do conhecimento e busca pela formação completa</p><p>dos profissionais, com o objetivo de fazer com que os projetos obtenham os melhores resultados para as</p><p>organizações.</p><p>Para tanto, o PMI® desenvolveu o triângulo de talentos onde para cada talento há um conjunto de habilidades</p><p>sugeridas para o desenvolvimento dos profissionais.</p><p>Liderança</p><p>Aspectos comportamentais que são altamente valorizados pelas empresas:</p><p>• Negociação;</p><p>• Resolução de conflitos;</p><p>• Influência;</p><p>• Comunicação;</p><p>• Escuta ativa;</p><p>• Trabalho em equipe;</p><p>• Inteligência emocional;</p><p>• Habilidades interpessoais (relacionamento);</p><p>• Brainstorming;</p><p>• Coaching e mentoring;</p><p>• Resolução de problemas.</p><p>Gerenciamento de negócios e estratégia</p><p>Aspectos fundamentais para o entendimento dos negócios e como são definidas as estratégias que culminam</p><p>em projetos:</p><p>• Gerenciamento do retorno do investimento;</p><p>• Estruturas e modelos de negócio;</p><p>• Funcões operacionais (financeiro, compras, vendas, logística, etc);</p><p>• Planejamento estratégico;</p><p>• Conhecimentos de padrões da indústria específica (varejo, bens de consumo, manufatura, etc);</p><p>• Entendimento de questões jurídicas, regulatórias e de compliance;</p><p>• Gerenciamento do relacionamento com o cliente;</p><p>• Análise competitiva;</p><p>• Condições de mercado.</p><p>Gerenciamento técnico de projetos</p><p>Conhecimentos ligados à técnicas de condução de projetos, muitos deles tradicionalmente explicitados nas</p><p>áreas de conhecimento do Guia PMBOK®:</p><p>• Gerenciamento de escopo;</p><p>• Gerenciamento de prazo;</p><p>• Gerenciamento de custos;</p><p>• Gerenciamento de recursos;</p><p>• Gerenciamento de riscos;</p><p>• Gerenciamento de qualidade;</p><p>• Gerenciamento de aquisições</p><p>• Práticas ágeis;</p><p>• Gerenciamento valor agregado;</p><p>• Gerenciamento do ciclo de vida do projeto;</p><p>• Gerenciamento de requisitos.</p><p>Estas são algumas das habilidades apresentadas no triângulo, porém o profissional não necessariamente</p><p>precisa se limitar a elas e pode expandir o conhecimento para outros aspectos não listados. Sabemos que</p><p>encontrar no mercado gerentes de projeto com todas estas habilidade é bastante difícil, mas o modelo serve de</p><p>referencial a ser perseguido pela comunidade de profissionais que querem se destacar e buscar a excelência no</p><p>exercício de sua profissão.</p><p>Liderança</p><p>Segundo diversos autores liderar significa conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos</p><p>e ações, para atingir objetivos e metas de interesse comum, de acordo com uma visão do futuro baseada em um</p><p>conjunto coerente de ideias e princípios.</p><p>Um líder não é um gerente no sentido formal. Líder é alguém que os outros consideram como o principal</p><p>responsável pela realização dos objetivos do grupo.</p><p>Um líder possui atitudes importantes, tais como:</p><p>• Defende valores que representam a vontade coletiva, do contrário, não seria capaz de mobilizar os</p><p>liderados à ação;</p><p>• Busca e define o consenso em uma causa comum;</p><p>• Cria o espírito de equipe;</p><p>• Promove a dedicação dos liderados;</p><p>• Promove a lealdade à organização e aos seus valores;</p><p>• Cria orgulho pela equipe, pela organização e pelos seus objetivos;</p><p>• Gera confiança quanto aos resultados a serem obtidos.</p><p>Estilos de liderança</p><p>Os principais estilos básicos de liderança são a liderança autocrática, a liderança liberal e a liderança</p><p>democrática.</p><p>• Liderança autocrática: submetidos à este estilo de liderança os funcionários apresentam maior volume</p><p>de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade, pois neste estilo o</p><p>líder determina e fixa as ações sem qualquer tipo de participação do grupo.</p><p>• Liderança liberal (laissez-faire): há total liberdade de decisões em grupo com a mínima participação</p><p>do líder e, dessa forma, os grupos não se saem bem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do</p><p>trabalho desenvolvido, com sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade</p><p>e pouco respeito ao líder.</p><p>• Liderança democrática: os grupos não apresentam um nível quantitativo de produção tão elevado em</p><p>relação à liderança autocrática, mas a qualidade do trabalho é melhor e existe clima de satisfação, de</p><p>integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. Isso se deve às atitudes do líder</p><p>que procura debater as diretrizes juntamente com o grupo, que é estimulado e assistido pelo líder.</p><p>Liderança</p><p>autocrática</p><p>Liderança liberal Liderança</p><p>democrática</p><p>Tomada de</p><p>decisões</p><p>Apenas o</p><p>líder decide e</p><p>fixa diretrizes</p><p>sem qualquer</p><p>participação do</p><p>grupo.</p><p>Total liberdade</p><p>para a tomada de</p><p>decisões em grupo</p><p>ou individuais,</p><p>com participação</p><p>mínima do líder.</p><p>As diretrizes</p><p>são decididas</p><p>pelo grupo que</p><p>é estimulado e</p><p>auxiliado pelo</p><p>líder.</p><p>Programação</p><p>dos trabalhos</p><p>O líder determina</p><p>providências</p><p>para a execução</p><p>das tarefas,</p><p>uma por vez à</p><p>medida em que</p><p>são necessárias</p><p>e de modo</p><p>imprevisível para</p><p>o grupo.</p><p>A participação no</p><p>debate é limitada,</p><p>apresentando</p><p>apenas</p><p>alternativas</p><p>ao grupo,</p><p>esclarecendo que</p><p>poderia fornecer</p><p>informações</p><p>desde que</p><p>solicitadas.</p><p>O próprio</p><p>grupo esboça</p><p>providências e</p><p>técnicas para</p><p>atingir o alvo com</p><p>o aconselhamento</p><p>técnico do líder.</p><p>As tarefas ganham</p><p>novos contornos</p><p>com os debates.</p><p>Divisão do</p><p>trabalho</p><p>O líder determina</p><p>qual a tarefa que</p><p>cada um deverá</p><p>executar e qual</p><p>seu companheiro</p><p>de trabalho.</p><p>Tanto a divisão</p><p>das tarefas como</p><p>a escolha dos</p><p>colegas ficam por</p><p>conta do grupo.</p><p>Absoluta falta de</p><p>participação do</p><p>líder.</p><p>A divisão das</p><p>tarefas fica a</p><p>critério do grupo</p><p>e cada membro</p><p>tem liberdade</p><p>de escolher seus</p><p>próprios colegas.</p><p>O líder assessora</p><p>essas escolhas.</p><p>Liderança</p><p>autocrática</p><p>Liderança liberal Liderança</p><p>democrática</p><p>Participação do</p><p>líder</p><p>O líder é pessoal</p><p>e dominador nos</p><p>elogios e críticas</p><p>ao trabalho de</p><p>cada um. Não é</p><p>necessariamente</p><p>uma pessoa má.</p><p>O líder não</p><p>faz nenhuma</p><p>tentativa de</p><p>avaliar ou regular</p><p>o curso das coisas.</p><p>Faz comentários</p><p>quando é</p><p>perguntado.</p><p>É uma pessoa</p><p>desinteressada</p><p>pelo trabalho /</p><p>grupo.</p><p>O líder procura</p><p>ser um membro</p><p>normal do grupo.</p><p>É objetivo e</p><p>estimula com</p><p>fatos, elogios ou</p><p>críticas. É humilde</p><p>o suficiente para</p><p>saber que não é o</p><p>dono da verdade.</p><p>Na prática, o líder pode se utilizar dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa</p><p>a ser executada. O líder, por exemplo, pode tanto mandar cumprir ordens, como sugerir aos subordinados a</p><p>realização de certas tarefas, como ainda consultar os subordinados antes de tomar alguma decisão.</p><p>Liderança situacional</p><p>A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem que ser</p><p>apropriado à situação. Destacam-se as principais hipóteses a respeito da liderança situacional, apontado seus</p><p>pontos fortes e suas fragilidades na visão dos autores Tannenbaum-Schmidt, Fiedler e Hersey-Blanchard que</p><p>veremos a seguir.</p><p>Observação: para o exame de certificação não é necessário saber o nome desses autores, é importante</p><p>saber os conceitos por eles apresentados.</p><p>Modelo de Tannenbaum e Schmidt</p><p>Desenvolvidos por Tannenbaum e Schmidt, os primeiros estudos sobre Liderança Situacional</p><p>(Comportamental) analisaram os estilos de liderar pessoas e as relações interpessoais.</p><p>Através de um gráfico a que chamaram continuum de padrões de liderança apresentaram uma abordagem</p><p>contingencial da liderança com bastante interesse, os autores sugerem um conjunto de comportamentos</p><p>de liderança que o gestor tem a possibilidade de escolher na relação com os subordinados. Cada tipo de</p><p>comportamento está relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível</p><p>para os subordinados na tomada de decisões.</p><p>No gráfico a seguir, o comportamento representado no lado direito refere-se ao tipo de gestor que detém</p><p>um reduzido controle sobre os subordinados, por outro lado, o comportamento representado no lado extremo</p><p>esquerdo refere-se ao tipo de gestor que dá reduzida liberdade de ação aos seus subordinados. Como é óbvio,</p><p>estes dois tipos de comportamentos de liderança extremos não são absolutos, será ao longo do continuum</p><p>de liderança com graus intermediários de autoridade e de liberdade que situaremos a maior parte dos</p><p>comportamentos de liderança.</p><p>Fonte: https://knoow.net/cienceconempr/gestao/continuum-de-lideranca/</p><p>Esta abordagem situacional permite-nos concluir que:</p><p>• Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente centrada no líder, situando-se o</p><p>padrão de liderança próximo do extremo esquerdo do gráfico.</p><p>• Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um dos seus subordinados, avaliando</p><p>cuidadosamente as forças referidas (no líder, nos subordinados, na situação).</p><p>• Para um mesmo subordinado, o líder poderá assumir diferentes padrões de liderança, conforme a</p><p>situação envolvida.</p><p>Modelo de Fiedler</p><p>Esta abordagem leva em consideração que o papel da liderança sofre influência do ambiente, das situações</p><p>e das mudanças organizacionais, ou seja, para exercer liderança não basta ter os traços comportamentais</p><p>desejáveis. E é isto o que veremos nesta aula.</p><p>Perceba que a compreensão da liderança começa a se tornar mais complexa, já que as influências do</p><p>ambiente exigem diferentes estilos de liderança, conforme cada situação. Ou seja, na ‘condição A’ seria mais</p><p>apropriado um estilo de liderança x, enquanto o estilo y seria mais apropriado para a ‘condição B’ e o estilo z</p><p>para a ‘condição C’.</p><p>Neste modelo, desenvolvido em 1960 por Fred Fiedler, o estilo de liderança de um indivíduo é relativamente</p><p>fixo, por isso é necessário, colocá-lo em situações propícias para que seu estilo se mostre eficaz. A partir da</p><p>idealização deste modelo, foi possível concluir, pela primeira vez, que não há um estilo de liderança que seja a</p><p>melhor, mas, sim, a efetividade do comportamento do líder pode depender muito das circunstâncias em que</p><p>ocorre.</p><p>O modelo entende que as situações que os líderes enfrentam podem ser avaliadas em termos de três</p><p>características.</p><p>• As relações entre o líder e os seguidores (funcionários ou membros da equipe): se os sentimentos</p><p>dos seguidores forem positivos em relação ao líder, a situação é positiva. Se os seguidores forem hostis,</p><p>a situação é desfavorável para o líder. Representa o grau de confiança, credibilidade e respeito que os</p><p>membros do grupo têm por seu líder.</p><p>• O grau de estruturação da tarefa: tarefas muito bem definidas com grau de organização e certeza são</p><p>favoráveis ao líder. Já as tarefas desorganizadas são desfavoráveis para o líder.</p><p>• O poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar,</p><p>demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos de salários. Se o líder puder</p><p>promover ou remover qualquer integrante da equipe ele está em uma situação favorável. Se o líder não</p><p>tiver poder, a situação é desfavorável.</p><p>Relação entre líder e liderados</p><p>Positivas Situação favorável</p><p>Negativas Situação desfavorável</p><p>Grau de estruturação da tarefa</p><p>Alto Situação favorável</p><p>Baixo Situação desfavorável</p><p>Poder da posição</p><p>Muito Situação favorável</p><p>Pouco Situação desfavorável</p><p>Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso significa que, se uma situação</p><p>requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento,</p><p>ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz.</p><p>Fonte: http://images.slideplayer.com.br/1/41150/slides/slide_28.jpg</p><p>A partir das abordagens sobre o modelo de liderança situacional de Fiedler, chega-se às seguintes conclusões:</p><p>• A liderança orientada para a tarefa é eficaz nas situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis para</p><p>o líder.</p><p>• Já a liderança orientada para pessoas é eficaz nas situações de dificuldade intermediária.</p><p>Modelo de Hersey-Blanchard</p><p>Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança situacional baseado nos liderados,</p><p>onde o comportamento adotado pelo líder é determinado pelo grau de maturidade dos subordinados, ou seja,</p><p>quanto mais maduros e responsáveis os liderados se tornam, menos controle o líder exerce sobre eles. Assim,</p><p>o comportamento do líder depende da capacidade e motivação dos subordinados.</p><p>Para esses autores, a maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse de</p><p>fazer um bom trabalho, é a principal característica da situação que qualquer líder enfrenta. A maturidade deve</p><p>ser analisada em relação a uma tarefa específica, de forma</p><p>que uma pessoa ou grupo não pode ser avaliado</p><p>como totalmente imaturo, porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.</p><p>Quanto mais maduro o indivíduo, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a</p><p>orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da</p><p>autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.</p><p>Esta ideia é dividida em quatro estilos de liderança:</p><p>• E1 – Direção: adequado para pessoas com pouco grau de maturidade, prevê alto nível de comportamento</p><p>orientado para a tarefa, com pouca ênfase no relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar</p><p>ordem e reduzir o apoio emocional.</p><p>• E2 – Treinamento: alto nível de comportamento orientado para a tarefa e relacionamento e ajusta-se a</p><p>pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento.</p><p>Líder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que reforça o entusiasmo.</p><p>• E3 – Apoio: estilo orientado para o relacionamento, pouca ênfase na tarefa e ajusta-se com grande</p><p>competência, mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança</p><p>ou motivação.</p><p>• E4 – Delegação: pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que tenham as</p><p>condições ideais para assumir responsabilidades e executar seu trabalho de forma independente.</p><p>Os estilos de liderança E1, E2, E3 e E4 são melhor visualizados na figura a seguir.</p><p>Interpretando o gráfico</p><p>Observe que na parte inferior do gráfico vemos o M1, M2, M3 e M4, que são os estágios de maturidade do</p><p>subordinado na organização. Dependendo do estágio de maturidade dos liderados, o líder deve adotar estilos</p><p>de relacionamento diferentes.</p><p>Na parte superior do gráfico, temos dois eixos. O eixo horizontal é a orientação à tarefa e o eixo vertical é o</p><p>comportamento de relacionamento.</p><p>• O primeiro estágio (E1) é direção: o líder deve se concentrar na tarefa, pois a equipe não possui</p><p>maturidade (M1) suficiente para tomar decisões sozinha, ou seja, o próprio líder distribui tarefas e</p><p>determina como serão desempenhadas. O principal é compreender que este estágio tem orientação</p><p>baixa ao relacionamento e alta à tarefa.</p><p>• O segundo estágio (E2) é treinamento: neste estágio, o líder tem ênfase na tarefa e nas pessoas. As</p><p>pessoas conhecem os trabalhos, mas anda não têm maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.</p><p>• O terceiro estágio (E3) é apoio: as pessoas conhecem bastante o trabalho e já têm competência</p><p>para tomarem decisões sozinhas. O líder e a equipe tomam as decisões juntos, compartilhando</p><p>responsabilidades.</p><p>• O quarto estágio (E4) é delegação: o subordinado já possui maturidade suficiente para tomar as decisões</p><p>sozinho (M4) e o líder delega as decisões a respeito de como os trabalhos serão realizados. A orientação,</p><p>nesse quadrante, é baixa para a tarefa e para os relacionamentos.</p><p>Liderança carismática</p><p>De acordo com a teoria da liderança carismática, os liderados atribuem capacidades heroicas ou</p><p>extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos. Destacam-</p><p>se algumas características pessoais dos líderes carismáticos, tais como:</p><p>• Eles têm visão: são capazes de estabelecer a importância da visão em termos compreensíveis para os</p><p>demais.</p><p>• Estão dispostos a correr riscos pessoais por ela: assumem os custos de suas atitudes e sacrificam-se</p><p>para atingir sua visão.</p><p>• São sensíveis às necessidades de seus liderados: são perceptivos com relação às capacidades dos outros</p><p>e sensíveis as suas necessidades e sentimentos.</p><p>• Exibem comportamentos não convencionais: comportamentos vistos como inovadores e que vão</p><p>contra as normas.</p><p>Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam seus liderados</p><p>começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta</p><p>por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo.</p><p>Liderança transacional e liderança transformacional</p><p>Os líderes transacionais são aqueles que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas</p><p>estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os líderes</p><p>transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do</p><p>grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto sobre eles.</p><p>Características do líder transacional:</p><p>• Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete recompensas pelo</p><p>bom desempenho, reconhece as conquistas.</p><p>• Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes</p><p>corretivas necessárias.</p><p>• Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são alcançados.</p><p>• Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões.</p><p>Características do líder transformacional:</p><p>• Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha respeito e</p><p>confiança.</p><p>• Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, expressa propósitos importantes de maneira</p><p>simples.</p><p>• Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa solução de problemas.</p><p>• Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente,</p><p>aconselha, orienta.</p><p>Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e também motivam seus</p><p>seguidores a serem assim. Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes</p><p>são mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo,</p><p>tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.</p><p>Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais ambiciosas, estão mais</p><p>alinhados com os objetivos estratégicos da organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são</p><p>pessoalmente importantes.</p><p>Influência</p><p>Muitas vezes os gerentes de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade direta sobre os membros da</p><p>equipe em um ambiente matricial. Assim, sua capacidade de influenciar as partes interessadas pode ser crucial</p><p>para o êxito do projeto.</p><p>Chamamos de influência a habilidade para afetar as decisões e ações de outros, mesmo não possuindo</p><p>autoridade ou força para assim proceder. E influente é o indivíduo que consegue modificar o comportamento</p><p>dos outros sem ocupar um cargo elevado, e sem utilizar nenhuma forma de coerção.</p><p>A influência tem aumentado sua importância como um componente do poder. Um aspecto que deve</p><p>ser considerado é a posse de meios materiais ou não por parte de um grupo ou indivíduo que, utilizando de</p><p>habilidade na manipulação do que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou se constitui de fato numa</p><p>fonte de poder, modificando o comportamento de outras pessoas de acordo com a sua vontade.</p><p>Embora seja reconhecido como um conceito negativo, influenciar pessoas pode ter um lado benéfico se</p><p>você souber usá-lo da maneira correta. A seguir vão algumas dicas:</p><p>• Reciprocidade: é o princípio que sugere que as pessoas devolvem para você o tipo de tratamento que</p><p>eles receberam. Se você toma a iniciativa e oferece algo de valor, é bem provável que receberá algo de</p><p>valor em troca.</p><p>• Consistência: as pessoas sentirão desejo de atender ao seu pedido se elas perceberem que é algo</p><p>consistente, ou seja, não peça por coisas que não façam sentido para os outros.</p><p>• Prova social: as pessoas são mais propensas a concordar com o seu pedido se você provar a elas que</p><p>pessoas semelhantes também tem relação com aquilo.</p><p>• Identificação: as pessoas sentem mais facilidades em concordar com pedidos feitos por pessoas com</p><p>quem elas se identificam.</p><p>• Autoridade: neste caso se refere à tendência das pessoas de persuadirem as outras com conhecimento</p><p>e credibilidade sobre um tema.</p><p>• Escassez: as pessoas tendem a aproveitar as oportunidades oferecidas por você na medida</p><p>em que elas</p><p>sejam raras ou escassas. Quanto mais exclusivas forem as oportunidades oferecidas por você, mais as</p><p>pessoas se sentirão tentadas a alcançar aquilo que você pede.</p><p>Poder</p><p>Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os indivíduos e grupos sociais,</p><p>entre os quais as organizações, de modificarem o comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo</p><p>social, fundamental para os seres humanos, é o que denominamos poder.</p><p>A maior parte dos cientistas sociais compartilha da ideia de que poder é a capacidade para afetar o</p><p>comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de</p><p>fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivíduos ou grupos.</p><p>Na estrutura de funcionamento das organizações, a questão do poder é fundamental, pois se trata de</p><p>um sistema de relações sociais em que existe permanentemente uma hierarquização baseada em diferentes</p><p>capacidades dos indivíduos nas posições que estes ocupam na organização.</p><p>O exercício do poder do ponto de vista administrativo é inerente à função gerencial, pois trata-se de</p><p>induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra</p><p>o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder, seja institucional,</p><p>derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.</p><p>As organizações definem e limitam o que as pessoas podem ou não fazer; estabelecendo quais ações</p><p>serão aceitáveis no seu interior. Essa característica demonstra que, mesmo não estando claro para a maioria</p><p>dos membros da organização, o poder de forma sutil influencia o seu comportamento, enquadrando-o em</p><p>parâmetros estabelecidos.</p><p>Existem basicamente cinco tipos de poder:</p><p>• Poder de recompensa: é definido como aquele cuja base é a capacidade de recompensar, e também</p><p>está baseado na crença daqueles que se submetem de que serão recompensados de alguma forma ao</p><p>adotarem esse comportamento. Por exemplo, um aumento de salário pode servir de incentivo para</p><p>aumentar a produção.</p><p>• Poder coercitivo: é aquele cuja base é a capacidade de punição e está baseado na crença daqueles que</p><p>se submetem de que devem assim proceder para evitar a punição. Pode-se expressar, por exemplo, na</p><p>capacidade para despedir um empregado que esteja abaixo de determinado nível de produção.</p><p>• Poder legítimo (ou formal): é aquele baseado numa autoridade legítima que foi eleita, escolhida</p><p>ou indicada para a posição. Exemplo: a posição de professor já confere, numa instituição de ensino,</p><p>autoridade legítima para direcionar o comportamento dos alunos.</p><p>• Poder do especialista: é quem detém conhecimento, competência ou habilidade especial sobre</p><p>determinado assunto ou modo de fazer as coisas. Exemplo: um mentor, pelo conhecimento que possui,</p><p>pode utilizá-lo em argumentos para direcionar um determinado recurso na adoção de condutas que</p><p>considera desejáveis.</p><p>• Poder de referência (ou referente): aquele que o possui é admirado e pode tornar-se modelo de</p><p>referência para os outros, que passam a assumir o comportamento desejado pelo que possui esse poder.</p><p>Está bastante associado ao carisma como base de poder. Exemplo: um professor que pauta suas ações</p><p>pela ética e respeito pelos outros pode ser admirado de tal modo que influencia o comportamento de</p><p>seus alunos.</p><p>Líder x gerente</p><p>Tanto o líder quanto o gerente estão à frente das equipes de trabalho. Eles são a pessoa escolhida pela</p><p>empresa para garantir que os prazos, os objetivos e as metas sejam cumpridos.</p><p>Porém, há diferenças entre esses dois modos de gestão. Vamos ver agora quais são elas:</p><p>1) O líder inova, enquanto o gerente administra.</p><p>Isso significa que o líder é quem traz novas ideias e move a empresa para frente. Essa pessoa tem que</p><p>constantemente manter os olhos no horizonte e desenvolver novas estratégias e táticas. Ele precisa estar bem</p><p>informado sobre as últimas tendências, estudos e conjuntos de habilidades.</p><p>Por outro lado, o gerente mantém o que foi acordado. Essa pessoa precisa manter sua atenção na entrega</p><p>final e manter o controle, ou então sua empresa pode perder o rumo. Assim é o gerente quem estabelece metas</p><p>apropriadas, analisa, avalia e interpreta a performance. O gerente conhece bem as pessoas que trabalham com</p><p>ele e sabe quem é o melhor para realizar tarefas específicas.</p><p>2) O líder inspira confiança e o gerente confia no controle.</p><p>Um líder é quem inspira outras pessoas a dar o seu melhor e sabe como estabelecer adequadamente o</p><p>ritmo e o andamento dos trabalhos para o resto da equipe. Liderança não é o que você faz, é o que outros fazem</p><p>ao seu comando. Se ninguém responde aos seus chamados, então você não é um líder de fato. E se as pessoas</p><p>decidem comprar sua ideia porque você as inspirou, então significa que você criou um vínculo de confiança</p><p>dentro da empresa, o que é fundamental, especialmente se seu negócio está rapidamente mudando e depende</p><p>que as pessoas acreditem na sua missão.</p><p>Já o trabalho dos gerentes é manter controle sobre as pessoas ao ajudá-las a desenvolver seus potenciais e</p><p>a extrair seus melhores talentos. Para fazer isso com eficiência, precisa conhecer as pessoas com quem trabalha</p><p>e entender seus interesses e paixões. O gerente então cria um time com essas pessoas, por meio das decisões</p><p>sobre remuneração, colocação, promoção e através de suas comunicações com a equipe.</p><p>3) O líder pergunta “o quê” e “por quê”, enquanto o gerente pergunta “como” e “quando”.</p><p>Para perguntar “o quê” e “por quê”, você precisa estar disposto a perguntar a outros porque certas ações</p><p>estão ocorrendo – e isso, às vezes, envolve desafiar seus superiores. Isso significa que eles podem encarar</p><p>instâncias superiores quando acreditam que alguma coisa precisa ser feita pela empresa.</p><p>Se sua empresa passa por um fracasso, o trabalho do líder é chegar e dizer: “o que aprendemos com isso?”</p><p>e “como usamos essa informação para clarear nossos objetivos ou sermos melhores?”.</p><p>Ao contrário, os gerentes não pensam muito sobre o que o fracasso significa. O trabalho deles é perguntar</p><p>“como” e “quando” e garantir que executem o planejamento como foi combinado.</p><p>Gerentes aceitam o status quo e são como soldados de um exército. Eles sabem que ordens e planejamento</p><p>são cruciais e que seu trabalho é manter a concentração nos objetivos atuais da empresa.</p><p>Apesar de os dois papéis serem similares, os melhores gerentes são também líderes.</p>