GESTÃO DE PROJETOS

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<p>GESTÃO DE PROJETOS</p><p>1-1</p><p>1. A EAP representa uma das mais importantes estruturas do documento gerado durante o planejamento do projeto, servindo de base para outras áreas de conhecimento na gestão dos projetos. A estrutura analítica do projeto é:</p><p>RESP: A. usada para decompor o projeto em componentes menores, mais facilmente gerenciáveis.</p><p>A estrutura analítica do projeto (EAP) é o agrupamento de elementos do projeto, orientado pelas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho em componentes menores de forma a facilitar o gerenciamento.</p><p>A EAP é um documento variável ou flexível que sofre alterações conforme a evolução do projeto.</p><p>A EAP não é desenvolvida como parte do termo de abertura, geralmente ela vem depois deste termo, no início do planejamento, após o escopo estar definido.</p><p>A declaração do escopo é uma das entradas para elaboração da EAP, e não o contrário. Na declaração do escopo estão relacionadas as entregas, que são o objeto a ser decomposto pela EAP.</p><p>Os riscos do escopo do projeto estão refletidos na EAP, sendo assim, ela é uma entrada fundamental para a gestão de risco no projeto.</p><p>2. O gerente de projeto é responsável pelo sucesso ou fracasso deste, e é responsável pela condução do planejamento. Você é um gerente de projetos e acaba de coletar os requisitos e definir o escopo do projeto. O que deverá ser feito em seguida?</p><p>RESP: E. Criar a EAP.</p><p>Criar a EAP é o processo que sucede os processos "coletar os requisitos" e "definir o escopo".</p><p>A validação do escopo ocorre somente após o escopo estar definido e executado. A validação do escopo e a formalização das entregas ao cliente final.</p><p>Análise de valor não é uma ferramenta da gestão de escopo do projeto.</p><p>Controlar o escopo em processos que ocorre durante todo o ciclo de vida do projeto após a definição da linha de base do escopo no planejamento.</p><p>A definição do escopo ocorre após a coleta dos requisitos e consolidação, na declaração do escopo do projeto. O enunciado destaca que estas etapas já foram concluídas.</p><p>3. Após a seleção do projeto torna-se muito importante gerar a documentação dos projetos que irão compor o portfólio da organização. O documento, que descreve os objetivos, a justificativa, as entregas e o produto final do projeto, é:</p><p>RESP: A. a especificação do escopo do projeto.</p><p>A especificação do escopo do projeto descreve os objetivos, a justificativa, as entregas e o produto final do projeto.</p><p>O plano de gerenciamento do projeto consolidar os planos de todas áreas de conhecimento</p><p>A EAP decompõe as entregas do projeto em níveis menores afim de facilitar seu gerenciamento.</p><p>A especificação do trabalho é um documento do início do projeto que descreve em alto nível o trabalho a ser entregue pelo projeto.</p><p>A matriz de requisitos consolida os requisitos do projeto e funciona como uma ferramenta da rastreabilidade do requisito no projeto.</p><p>4. Você está trabalhando com uma organização e descobre que uma das partes interessadas não está divulgando todos os custos envolvidos com um projeto futuro. Além disso, esse profissional da gerência de projetos está construindo uma EAP que não inclui todo o trabalho necessário para completar o projeto. O que você deve fazer?</p><p>RESP: C. Conversar com o gerente de projeto sobre a EAP para que ele a refaça e reflita os custos reais do projeto.</p><p>Você deve conversar com o gerente de projetos sobre as mudanças na EAP. Se ele se recusar a mudá-la, você tem a responsabilidade de alertar as outras partes interessadas sobre suas preocupações.</p><p>A EAP é um documento que deve ser elaborado em equipe com a liderança do gerente de projeto.</p><p>5. Durante a execução do projeto, sua equipe faz uma entrega parcial do projeto ao comprador. Contudo, ele recusa a entrega, afirmando que não está de acordo com os requisitos da página 300 da especificação técnica. Você revê o documento e concorda com a afirmação do comprador. Qual é a melhor ação a ser tomada?</p><p>RESP: C. Rever os requisitos e se encontrar com o responsável pela entrega do projeto, na equipe, para rever o dicionário de EAP.</p><p>Esta representa a melhor alternativa para entender a causa do problema e direcionar as ações.</p><p>Para todo problema, é necessária a intervenção das pessoas para encontrar a solução.</p><p>1-2</p><p>1. Você é o gerente de um projeto de desenvolvimento de um software que custa US$5.000.000,00. Enquanto trabalha com a equipe do projeto para desenvolver um diagrama de rede, você identifica uma série de atividades que podem ser realizadas em paralelo. No entanto, elas devem ser concluídas em uma sequência específica. Que tipo de método de sequenciamento de atividades é exigido para estas atividades?</p><p>RESP: A. Método de diagrama de precedência.</p><p>O método do diagrama de precedência é o mais adequado para este caso, pois, com ele, é possível estabelecer uma relação lógica Término-Término entre as atividades.</p><p>O método de diagrama de setas não é compatível com um relacionamento de término para término entre as atividades.</p><p>O caminho crítico não é um método de diagrama.</p><p>A estimativa análoga é utilizada para realizar a estimativa de duração e de custos, e não para o sequenciamento de atividades.</p><p>2. Para controlar o cronograma, uma gerente de projetos está analisando o projeto novamente, a fim de prever sua duração. Para isso, ela analisa a sequência de atividades com a menor flexibilidade do cronograma. Sendo assim, qual técnica ela está utilizando?</p><p>RESP: C. Método do caminho crítico.</p><p>O método do caminho crítico é amplamente utilizado para o desenvolvimento do cronograma de projetos.</p><p>O fluxograma não é uma técnica para a elaboração do cronograma de um projeto. Ele está relacionado à descrição/definição de processos.</p><p>A Técnica de Pareto, também conhecida como 80/20, é amplamente utilizada na gestão da qualidade, e não para o desenvolvimento do cronograma de projetos.</p><p>O diagrama de precedência é uma técnica de elaboração de diagramas que lida com o relacionamento entre as atividades, e não com a flexibilidade do cronograma.</p><p>A EAP é uma ferramenta da gestão de escopo. Ela não está relacionada com a gestão de prazo/cronograma de um projeto.</p><p>3. Qual das seguintes opções é a ferramenta de gerenciamento de projetos mais adequada para se determinar o tempo mais longo de um projeto?</p><p>RESP: B. Diagrama de rede.</p><p>O diagrama de rede utiliza as atividades da lista de atividades e adiciona as dependências. Estas permitem analisar os vários caminhos no diagrama para se determinar o caminho de duração mais longa (crítico) de um projeto.</p><p>A EAP não é uma ferramenta de cronograma, e sim de decomposição do escopo do projeto.</p><p>O gráfico de barras pode mostrar uma data de término, mas não é utilizado para se determinar todas as datas.</p><p>O termo de abertura do projeto também pode incluir uma data de término, mas não uma determinação lógica do tempo de um projeto.</p><p>O registro de riscos é o principal documento do processo de gestão de riscos. Ele não tem relação com o cronograma.</p><p>4. Os tipos de dependências influenciam diretamente a escolha das relações lógicas necessárias para o sequenciamento das atividades e a determinação do diagrama de rede. Uma dependência arbitrada é baseada na (s):</p><p>RESP: A. Experiência.</p><p>A dependência arbitrada é baseada no conhecimento das melhores práticas e na experiência da equipe.</p><p>A natureza do trabalho descreve as dependências obrigatórias exigidas contratualmente ou as dependências inerentes à natureza do trabalho.</p><p>5. A rede de projetos é desenvolvida a partir da WBS - Work Breakdown Structure. Esta rede é um fluxograma visual da sequência inter-relações e dependências de todas as atividades que devem ser realizadas para finalizar o projeto. Com relação ao diagrama de rede, marque a alternativa CORRETA:</p><p>RESP: A. Um caminho crítico pode ajudar a comprovar o tempo de duração mais longa de um projeto.</p><p>O caminho crítico ajuda a comprovar o tempo de duração mais longa de um projeto.</p><p>Pode-se ter mais de um caminho crítico, mas é possível ajustar o plano para reduzir os riscos e obter apenas um caminho crítico.</p><p>Canvas é uma metodologia moderna para construir esse modelo, com a vantagem de que é muito visual (daí o nome canvas, que em português significa quadro ou tela) e prático, permitindo que se construa e altere qualquer item facilmente.</p><p>Na prática, o Canvas funciona assim: em um quadro ou folha de papel grande, o esquema da empresa é desenhado com nove blocos, cobrindo as quatro áreas mais importantes de qualquer negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira. Colocam-se post-its em cada bloco com as ideias correspondentes.</p><p>​​​​​​​O ideal é que esse quadro seja apresentado para diferentes perfis de pessoas que possam ver e sugerir mudanças, tais como um cliente em potencial, um parceiro, um fornecedor, etc.</p><p>Cada um daria sua visão do negócio, amadurecendo seu modelo de negócio, diminuindo, dessa forma, a probabilidade de algum aspecto do negócio não ser analisado.</p><p>Mudar o modelo é simples: pela simples troca ou adição de post-its.</p><p>c) Dificilmente ele conseguiria, pois, para conseguir empréstimo ou linha de crédito, é necessário apresentar um plano de negócios, que é um documento grande e complexo, diferente do modelo de negócios.</p><p>image4.png</p><p>image5.jpeg</p><p>image6.jpeg</p><p>image7.jpeg</p><p>image8.jpeg</p><p>image9.jpeg</p><p>image10.jpeg</p><p>image11.jpeg</p><p>image12.jpeg</p><p>image1.png</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p><p>O diagrama de rede pode ou não mudar quando a data de término é alterada. Esta mudança dependerá do tamanho da reserva do cronograma e do motivo da mudança.</p><p>Se estiver atrasado em relação ao cronograma, o projeto pode ter uma folga negativa,</p><p>No método de diagrama de precedência, os recursos e a duração das atividades são essenciais para a determinação do caminho crítico.</p><p>2-1</p><p>1. O diagrama de rede é uma importante ferramenta para a visualização do sequenciamento de atividades do projeto. Qual dos seguintes aspectos é geralmente o uso mais correto de um diagrama de rede do projeto?</p><p>RESP: C. Documentar interdependências entre tarefas.</p><p>O diagrama de rede é um gráfico (fluxograma) representando a sequência em que os elementos terminais de um projeto estão sendo concluídos, mostrando elementos terminais e suas dependências e interdependências.</p><p>O cronograma geralmente é representado por um gráfico de Gantt.</p><p>O escopo é representado pela declaração do escopo e EAP.</p><p>Os recursos são representados em um histograma de recursos.</p><p>Os custos são representados em estimativas custos e orçamento.</p><p>2. Os diagramas representam umas das formas para representar os resultados dos processos do planejamento. Em que circunstâncias é preferível usar um diagrama de rede no lugar de um diagrama de Gantt?</p><p>RESP: B. Para mostrar o sequenciamento das atividades e as relações lógicas.</p><p>O diagrama de redes é uma forma de visualizar as relações lógicas entre as atividades previamente sequenciadas.</p><p>Geralmente os relatórios para gerência sênior são mais sintetizados. O diagrama de rede possui um nível de detalhe maior que o necessário para a gerência.</p><p>O acompanhamento do progresso utiliza outros tipos de formatos, incluindo visões não somente de tempo, mas escopo, custo, qualidade etc.</p><p>A criação da EAP é feita a partir das entregas listadas na declaração do escopo do projeto.</p><p>A criação do orçamento é feita a partir das estimativas de custos do projeto.</p><p>3. O gerente de projeto está envolvido com o desenvolvimento do cronograma. Ele analisou o projeto, comprimiu o cronograma e completou uma simulação Monte Carlo. Qual das alternativas a seguir apresenta uma saída do desenvolvimento do cronograma?</p><p>RESP: A. As atualizações dos recursos necessários.</p><p>A atualização de recursos é uma das saídas do processo de desenvolvimento do cronograma.</p><p>A ação corretiva somente é aplicada em caso de desvio do cronograma após ele ter sido aprovado.</p><p>A ação preventiva é tomada no caso da verificação de potenciais desvios no cronograma após ele estar aprovado.</p><p>A estimativa de duração de atividades é um processo que acontece antes do desenvolvimento do cronograma.</p><p>A EAP é um artefato da gestão do escopo do projeto, não estando relacionado com o cronograma.</p><p>Com base na figura, qual é a duração do caminho crítico?</p><p>RESP: B. 44.</p><p>Este valor representa o valor do caminho de maior duração, ou seja, o caminho crítico: A-B-C-G-H-J-K.</p><p>5. No desenvolvimento do cronograma, um dos maiores desafios é conseguirmos fontes confiáveis e assertivas para definir estimativas de duração do projeto. Das alternativas abaixo, qual representa uma fonte mais confiável para estimar esta duração?</p><p>RESP: D. Um cronograma de um projeto realizado a partir do último retirado da base de ativos organizacionais.</p><p>O cronograma do projeto anterior representa um ativo importante para a definição de duração mais provável do projeto.</p><p>2-2</p><p>1. A estimativa de custos é um processo essencial no desenvolvimento do orçamento do projeto e deve ser feita utilizando um mix de ferramentas e técnicas que visem gerenciar o grau de imprecisão que envolve o ato de estimar. Dentre as técnicas citadas abaixo para a estimativa de custos, qual geralmente é mais utilizada para fazer estimativa nas fases iniciais dos projetos?</p><p>RESP: D. Estimativa análoga ou de cima para baixo (top-down).</p><p>Essa é a técnica mais utilizada nas fases iniciais do projeto, quando ainda se tem poucos detalhes sobre ele, pois ela busca referências em projetos similares e anteriores para estimar a duração.</p><p>A estimativa paramétrica utiliza relações estatísticas para estimar custo e duração das atividades com base em dados e parâmetros do projeto. Este tipo de técnica não é recomendado nas fases iniciais do projeto, pois vários parâmetros do projeto ainda não foram adequadamente definidos.</p><p>2. Um gerente de projetos precisa analisar os custos de um projeto e encontrar uma maneira de diminuí-los. Para isso, o melhor a se fazer é atentar-se para os custos:</p><p>RESP: C. diretos e custos variáveis.</p><p>Os custos diretos e os custos variáveis são diretamente atribuíveis ao projeto ou variam com a quantidade de trabalho realizado.</p><p>Os custos indiretos não são atribuídos diretamente ao projeto e dependem de critérios de rateio. Sendo assim, não estão sob a autonomia do gerente do projeto para que possa reduzi-los.</p><p>Os custos incorridos são custos "mortos" já alocados ao projeto e não são objetivos de ações de redução. Já os custos de oportunidade não são aplicáveis a este caso e são analisados, geralmente, no início do projeto.</p><p>Os custos fixos não variam, independente do volume de trabalho do projeto. Dessa maneira, não é possível reduzi-los.</p><p>Os custos fixos não variam, independente do volume de trabalho do projeto. Dessa maneira, não é possível reduzi-los. Já os custos indiretos não estão totalmente sob o controle do projeto, dependendo de critérios de rateio.</p><p>3. Os métodos e técnicas para a estimativa de custos e tempo representam um aspecto-chave na elaboração de estimativa de custos e na adequada construção do orçamento do projeto. Qual das alternativas é um exemplo de estimativa paramétrica?</p><p>RESP: A. Dólares por módulo.</p><p>As estimativas paramétricas utilizam um modelo matemático para predizer o custo de um projeto ou tempo. Os dólares por módulo representam um exemplo deste tipo de estimativa.</p><p>A curva de aprendizado, também conhecida como curva de desenvolvimento, curva de experiência e curva de progresso industrial, é descrita pela seguinte relação: todas as vezes que a produção dobra, as horas unitárias de trabalho são reduzidas a uma proporção constante.</p><p>A estimativa bottom-up, também chamada de estimativa detalhada, trabalha com o máximo de detalhes do projeto para estimar o custo.</p><p>A estimativa análoga é baseada em experiência com projetos anteriores e com opinião especializada.</p><p>A estimativa de três pontos trabalha com a determinação do custo e do tempo, baseada em cenários de riscos (otimista, pessimista e mais provável).</p><p>4. Realizar as estimativas de custos e duração pode ser dispendioso e representar um alto custo para a organização responsável pelo projeto, devido à sua complexidade e tempo de duração. Sendo assim, qual método de estimativas tende a ser mais caro para criar uma estimativa de custo do projeto?</p><p>RESP: B. Bottom-up.</p><p>A estimativa bottom-up, também chamada de estimativa detalhada, trabalha com o máximo nível de detalhe do projeto para estimar o seu custo. Por ser mais detalhada, ela poderá levar mais tempo e, como consequência, é a estimativa mais cara de ser criada.</p><p>A estimativa análoga é baseada em experiência com projetos anteriores e na opinião especializada. Geralmente, ela é utilizada nas fases iniciais do projeto e quando a equipe precisa de uma ordem de grandeza de custos ou prazos para o projeto. Este é o tipo mais "barato" de estimativa.</p><p>As estimativas paramétricas utilizam um modelo matemático para predizer o custo de um projeto ou tempo. Sendo assim, esta estimativa trabalha com bases já estabelecidas.</p><p>A regra 80/20 é uma regra utilizada para o controle do progresso do cronograma. Ela não representa uma ferramenta ou técnica para a estimativa de custos.</p><p>A curva de aprendizado está baseada em um planejamento prévio da utilização de recursos e não é uma estimativa cara de ser realizada.</p><p>5. A meio caminho do processo de execução de seu projeto, um membro da equipe alerta você para um custo potencial acima do previsto para uma entrega específica. O que você faz primeiro?</p><p>RESP: C. Determina a causa do custo acima do estipulado.</p><p>Um gerente de projetos deve sempre avaliar a situação antes de tomar uma decisão.</p><p>3-1</p><p>1. Em determinando projeto de tecnologia de informação, as restrições ou limitações de recursos humanos são mais importantes do que qualquer outra restrição ou limitação como custos e prazos. Neste contexto, qual a melhor ação a ser tomada pelo gerente de projetos?</p><p>RESP: C. Realizar otimização de recursos.</p><p>A otimização de recursos é a única opção que definitivamente afeta os recursos.</p><p>Analisar custos do ciclo de vida não afeta os recursos do projeto.</p><p>2. Um gerente de projeto está usando estimativas de duração com média ponderada para realizar análise de rede do cronograma. Que tipo de análise está sendo usada?</p><p>RESP: B. A distribuição beta.</p><p>A distribuição beta usa médias ponderadas para calcular a duração das atividades.</p><p>O método do caminho crítico não é utilizado para estimar a duração de atividades.</p><p>Monte Carlo é uma técnica de análise quantitativa de riscos, e não uma estimativa de duração das atividades.</p><p>O nivelamento de recursos não é uma técnica de estimativa de atividades e é, geralmente, utilizada depois que os recursos e durações são inseridos no cronograma.</p><p>3. Em projetos, a disponibilidade ou indisponibilidade de recursos muitas vezes influencia o modo como os projetos são administrados. Um gerente de projetos tem a sua disposição quais categorias de recursos:</p><p>RESP: D. Pessoas, equipamentos e materiais.</p><p>Os recursos são pessoas, equipamentos e materiais que podem ser utilizados para realizar alguma coisa.</p><p>4. Um projeto pode ter restrição por tempo ou por recurso. Em termos de cronograma, restrito por tempo quer dizer que o tempo (a duração do projeto) é fixo e os recursos são flexíveis, ao passo que restrito por recursos significa que os recursos são fixos e o tempo é flexível. O planejamento restrito dos recursos implica nas seguintes afirmações:</p><p>I. Reduzir a folga, diminuir a flexibilidade do uso desta para garantir a diminuição do atraso e aumentar o número de atividades decisivas e quase decisivas.</p><p>II. A complexidade do planejamento é ampliada porque se acrescentam restrições de recurso às restrições técnicas; os tempos de início agora podem ter duas restrições.</p><p>III. O conceito tradicional de caminho crítico, com atividades sequenciais do início ao fim do projeto, não tem mais significado.</p><p>IV. As restrições de recursos podem quebrar a sequência e deixar a rede com um conjunto de atividades decisivas desconjuntadas. Inversamente, atividades paralelas podem se tornar sequenciais.</p><p>V. Atividades com folga em uma rede restrita por tempo podem mudar de não decisivas para decisivas.</p><p>Considerando as afirmativas acima, marque a alternativa correta:</p><p>RESP: D. afirmativas I, II, III e IV são verdadeiras.</p><p>A afirmativa V está incorreta, uma vez que as atividades com folga em uma rede restrita por tempo podem mudar de decisivas para não decisivas.</p><p>5. (PETROBRAS/2010) A determinação do caminho crítico de um projeto é fundamental para que a gerência do projeto possa controlar de forma eficaz, a realização correta do cronograma e o cumprimento das datas estabelecidas. A respeito do caminho crítico, considere as afirmativas abaixo.</p><p>I - Um caminho crítico tem folga negativa ou igual a zero.</p><p>II - Para aplicar o método do caminho crítico, precisa-se, antecipadamente, das datas de início mais próximo e de término mais tardio de cada atividade.</p><p>III - É possível ter mais de um caminho crítico em um diagrama de rede de um projeto.</p><p>É CORRETO o que se afirma em:</p><p>RESP: C. I e III, apenas.</p><p>Um caminho crítico pode ter folga negativa, nula ou positiva quando o prazo desejado para o projeto é, respectivamente, menor, igual ou maior que a duração do caminho. Quando se tem mais de um caminho crítico, o risco do projeto aumenta, pois haverá um número maior de atividades críticas (se uma atividade crítica se atrasar, a duração estimada para o término do projeto aumenta).</p><p>As únicas coisas necessárias para se aplicar o método do caminho crítico são: o diagrama de rede, a duração das atividades e a data mais próxima para início do projeto. Todas as outras datas o método fornece.</p><p>3-2</p><p>Alocação de pessoal:</p><p>Atividade A: Maria, 50%; José, 50%.</p><p>Atividade B: José, 50%.</p><p>Atividade C: José, 100%.</p><p>Atividade D: João, 100%.</p><p>Atividade E: João, 50%; José, 50%.</p><p>Atividade F: Maria, 100%.</p><p>Atividade G: José, 50%.</p><p>José ficou doente no início da segunda semana e só retornará ao trabalho no início da quarta semana. Suponhamos que todos os empregados do projeto possam se substituir mutuamente sem prejuízo, mas que não possam fazer hora extra. Qual das seguintes reorganizações de cronograma pode ser tomada autonomamente pelo gerente, de forma a não alterar o cronograma do projeto?</p><p>RESP: B. Adiar por 2 semanas a atividade D; por 1 semana a atividade F; e realocar João para cobrir a falta de José.</p><p>A alocação semanal resolve corretamente o problema. A técnica anterior sempre se aplica a projetos limitados por prazo, que são aqueles que devem terminar em uma data imposta. Se necessário, recursos devem ser adicionados para que o projeto seja terminado até a data especificada. Nesse caso, a solução consiste em atrasar as atividades não críticas, usando as suas folgas, de forma a equilibrar a utilização dos recursos no projeto (também conhecido como nivelamento de recursos).</p><p>De acordo com o enunciado, são permitidas apenas reorganizações das atividades do cronograma, mas não a alteração do cronograma. Cancelar a atividade C alteraria o cronograma. Além do mais, seria necessário realocar o pessoal para cobrir a falta de José na semana 2, atividades A e B.</p><p>A atividade C é crítica, ou seja, não tem folga. Logo, não é possível adiá-la (sob pena de atrasar o projeto).</p><p>Analisando a rede, verifica-se que a folga:</p><p>RESP: C. total para a atividade 14 é de 3 dias.</p><p>A folga total para a atividade 14 equivale a: 12 – 9 = 3.</p><p>3. O planejamento adequado de recursos de projetos é um dos fatores críticos de sucesso na gestão de projetos. A reorganização de recursos, de modo que um número constante deles seja utilizado a cada mês, é chamado de:</p><p>RESP: C. Nivelamento.</p><p>Somente o nivelamento provoca o efeito por meio do qual um número constante de recursos seja usado a cada mês.</p><p>A compressão é uma técnica de redução do tempo de execução do projeto.</p><p>A folga representa o quanto uma atividade pode atrasar, sem atrasar a sua atividade sucessora ou todo o projeto.</p><p>O paralelismo é uma técnica de redução do tempo de execução do projeto.</p><p>A aceitação é uma estratégia de resposta a riscos identificados.</p><p>4. Um membro da equipe de pesquisa e desenvolvimento diz que o trabalho de um dos participantes é criativo demais para fornecer-lhe uma estimativa fixa para a execução de sua atividade. Assim, os dois decidem utilizar as horas de trabalho médias para desenvolver um protótipo (com base em projetos anteriores).</p><p>Este é um exemplo de:</p><p>RESP: A. Estimativa paramétrica.</p><p>Este é um exemplo de estimativa paramétrica, pois é utilizado um parâmetro para a estimativa (horas de trabalho médio), pautado em bases históricas.</p><p>A estimativa de três pontos usa três estimativas de tempo por atividade.</p><p>É possível usar dados de projetos passados para criar estimativas (estimativa análoga).</p><p>A análise de Monte Carlo é uma técnica de modelagem ou simulação.</p><p>A estimativa bottom-up utiliza o nível mais detalhado do projeto para estabelecer a estimativa de custos do projeto.</p><p>5. (ESAF - 2008) Analise as seguintes afirmações relacionadas às ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos:</p><p>I. As redes PERT permitem calcular o tempo total de duração do projeto.</p><p>II. O caminho crítico de um projeto é formado pelo conjunto de atividades que, isoladamente, determinam o custo total do projeto.</p><p>III. O custo de se promover mudanças no início de um projeto é muito menor, quando comparadas a mudanças realizadas no final do projeto.</p><p>IV. Considerando-se as fases do ciclo de vida de um projeto, é correto afirmar que a fase de iniciação é aquela que materializa tudo aquilo que foi planejado.</p><p>Indique a</p><p>opção que contenha todas as afirmações verdadeiras.</p><p>RESP: D. I e III.</p><p>As redes PERT/CPM servem para que se calcule o tempo de duração do projeto. O custo de mudanças no projeto sobe ao longo do tempo.</p><p>Dentro do ciclo de vida do projeto, a fase de execução dos trabalhos é aquela em que se materializa tudo aquilo que foi planejado.</p><p>O caminho crítico é o caminho sem folga para o cumprimento do cronograma de um projeto.</p><p>4-1</p><p>1. Você é um excelente gerente de projeto, muito respeitado pelas partes interessadas, pela equipe de gerenciamento e pela equipe do projeto. Quando toma decisões, os outros seguem sua orientação como resultado do seu poder de</p><p>RESP: A. a) referência.</p><p>O poder de referência é baseado na teoria dos traços, ou seja, nas características de uma pessoa. Os gerentes de projetos têm certas características que fazem com que as pessoas queiram segui-los. Um exemplo de tal característica é o carisma.</p><p>Especialista, este poder é exercido por pessoas que são reconhecidas e respeitadas por sua capacitação.</p><p>Legítimidade, este poder é derivado da posição formal ocupada na organização.</p><p>Punição, este tipo de poder é baseado no medo.</p><p>Recompensa, este tipo de poder é baseado na possibilidade de premiar pessoas com algo de valor, em troca de sua cooperação.</p><p>2. Você é o gerente de um projeto e, como parte do processo de formação da equipe, contrata uma nova pessoa que estava desempregada há nove meses e a aloca no projeto. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, em que nível de necessidade esta pessoa provavelmente não estará?</p><p>RESP: A. a) Necessidades de autorrealização.</p><p>Este nível representa o topo da pirâmide de necessidades de Maslow, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser. Neste caso como a pessoal estava desempregada não é possível a mesma se encontrar neste nível.</p><p>3. Um projeto tem várias equipes. A equipe C já perdeu vários prazos. Isso fez com que a equipe D precisasse comprimir o caminho crítico diversas vezes. Devido a essa situação, como líder da equipe D, você deve se reunir com:</p><p>RESP: D. d) o gerente de projeto e o líder da equipe C.</p><p>Neste caso, os dois líderes da equipe precisam se reunir. A abrangência desta situação também exige o envolvimento do gerente de projeto.</p><p>4. O gerenciamento do projeto tem sido difícil. Todos estão ansiosos devido à pressão para completar o projeto no prazo. Infelizmente, a tensão aumentou tanto que as reuniões da equipe se transformaram em competições de gritaria, e pouco trabalho é realizado durante as reuniões. Um membro da equipe solicita sua dispensa de reuniões futuras da equipe, pois os gritos o deixam perturbado. Nesse ínterim, o patrocinador demostrou interesse em participar de futuras reuniões da equipe para entender melhor como o projeto está indo e as questões envolvidas, e o cliente iniciou discussões sobre o acréscimo do escopo ao projeto. Nesta situação, qual seria a melhor atitude para o gerente de projetos?</p><p>RESP: C. c). Envolver a equipe na criação de regras básicas para as reuniões.</p><p>A melhor atitude seria definir novas regras básicas para o comportamento da equipe e, em seguida, planejar um exercício de desenvolvimento da equipe.</p><p>5. Você acabou de ser contratado como gerente de projetos em uma grande empresa de petróleo, para liderar um projeto que está no meio de sua execução. Ele consiste de 150 funcionários da empresa e mais 50 funcionários de terceirizadas. Qual documento você deve procurar para entender quem é responsável pelas tarefas do projeto?</p><p>RESP: D. d) A matriz de responsabilidade.</p><p>A matriz de responsabilidades ou matriz de designação de responsabilidades, também conhecida como Matriz RACI é um instrumento muito eficiente que tem como principal objetivo a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou de um projeto.</p><p>Um organograma de projeto é uma representação gráfica dos membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas.</p><p>Um histograma de recursos ilustra a distribuição do esforço de um recurso no tempo. Em gestão de projetos, esta é uma ferramenta que contribui para a análise da eficiência da distribuição dos recursos, pois, através da visualização do histograma, podem-se nivelar os recursos utilizados no projeto, resolvendo os problemas de superalocações e otimizar a utilização dos recursos.</p><p>É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos problemas. Mostra ainda a curva de porcentagens acumuladas.</p><p>Segundo o Guia PMBOK, a estrutura analítica dos recursos (EAR) é uma estrutura hierárquica dos recursos identificados, organizada por categoria e tipos de recurso.</p><p>4-2</p><p>1. Um gerente de projetos está tentando completar um projeto de desenvolvimento de software, mas não consegue atenção suficiente para ele. Os recursos estão concentrados na realização de trabalhos relacionados a processos, e o gerente de projetos tem pouca autonomia para atribuir os recursos. Em que forma de organização o gerente de projetos deve estar trabalhando?</p><p>RESP: C. Funcional.</p><p>Na estrutura funcional, o gerente de projeto tem menor nível de autoridade sobre os diversos recursos da organização. A autonomia do gerente de projeto é muito pouca ou nenhuma.</p><p>A estrutura matricial forte é um tipo de estrutura onde o gerente de projetos tem mais poder.</p><p>Projetizada, é o oposto da organização funcional. Os membros da equipe do projeto são geralmente colocados juntos, a maior parte dos recursos da organização está envolvida no projeto, e gerentes de projeto possuem independência e autoridade.</p><p>Balanceada, a autoridade do gerente de projetos e sua ação sobre recursos são de baixa a moderada, o controle do orçamento é feito pelo gerente funcional e pelo gerente de projetos, a dedicação deste é em tempo integral, mas o pessoal administrativo dedica-se em tempo parcial ao projeto.</p><p>2. O gerenciamento de um projeto internacional coloca as mesmas dificuldades de projetos nacionais. A desorientação experimentada por pessoas que de repente se encontram vivendo e trabalhando em um ambiente diferente é conhecida como:</p><p>RESP: B. choque cultural.</p><p>O choque cultural refere-se à ansiedade e sentimentos (surpresa, desorientação, incerteza, confusão mental etc.) quando uma pessoa tem de conviver dentro de uma diferente e desconhecida cultura ou ambiente social.</p><p>Etnocentrismo é a visão de mundo característica de quem considera o seu grupo étnico, nação ou nacionalidade socialmente mais importante do que os demais.</p><p>3. Existem várias formas de poder que podem advir da posição ou da postura pessoal do gerente de projeto. Suponha uma situação onde você é considerado a única pessoal que pode resolver um determinado problema de cunho essencialmente técnico. Qual tipo de poder está sendo usado neste momento?</p><p>RESP: D. Poder de especialista.</p><p>Os poderes de especialista e as referências devem ser os mais utilizados por um gerente de projeto para exercer influência sobre a equipe e outras partes interessadas no projeto.</p><p>4. Outro elemento importante na gestão de pessoas em projetos é a definição de papéis e responsabilidades dos integrantes da equipe, que cabem a cada integrante ou perfil. Qual dos documentos abaixo é o mais indicado para a atribuição de pessoas a atividades ou produtos específicos em um projeto?</p><p>RESP: A. A matriz de responsabilidade.</p><p>A matriz de responsabilidades ou matriz de designação de responsabilidades, também conhecida como Matriz RACI é um instrumento muito eficiente, que tem como principal objetivo a atribuição de funções e responsabilidades dentro de um processo ou de um projeto.</p><p>A declaração do trabalho (DT) é uma descrição dos produtos ou serviços que serão fornecidos pelo projeto.</p><p>O plano de gerenciamento dos custos define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estruturação e controle dos custos do projeto.</p><p>O IDC (Índice de Desempenho de Custo) se refere ao valor agregado do projeto (VA) divido pelo custo real (CR)</p><p>O Plano de Gerenciamento da Qualidade (PGQ) identifica indicadores relevantes ao projeto</p><p>e determina como satisfazê-los, garantindo aderência com as políticas da empresa e conformidade das entregas com seus requisitos.</p><p>5. As pessoas devem ser controladas a todo instante, pois são incompetentes, não gostam de assumir responsabilidades e, sempre que possível, evitam o trabalho. Essa é a visão de gerentes para com os empregados, a partir de um ponto de vista de:</p><p>RESP: B. gerentes do tipo X.</p><p>A teoria X parte do princípio de que o trabalho é em si mesmo desagradável, para a maioria das pessoas. Trata-se de uma administração rígida e autocrática.</p><p>Para a teoria Y, o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem favoráveis. Esta teoria visa uma administração descentralizada, com a participação dos indivíduos nas tomadas de decisão.</p><p>Gerentes responsáveis pelas áreas funcionais podem utilizar o estilo de liderança X ou Y.</p><p>A teoria da expectativa afirma que o comportamento das pessoas depende do que elas esperam como resultado e não reflete o ponto de vista do enunciado.</p><p>5-1</p><p>1. No início do novo milênio, os métodos de gerenciamento de projetos conhecidos como “tamanho _______” eram percebidos como ___________ para abarcar as necessidades e os objetivos dos novos produtos e serviços que estavam sendo propostos naquela época, levando a(o) ___________ dos chamados métodos __________.</p><p>Assinale a alternativa que completa adequadamente as lacunas.</p><p>RESP: C. único; insuficientes; surgimento; ágeis.</p><p>No início do novo milênio, os métodos de gerenciamento de projetos conhecidos como “tamanho único” ou tradicional eram percebidos como insuficientes para abarcar as necessidades e os objetivos dos novos produtos e serviços que estavam sendo propostos naquela época, levando ao surgimento dos chamados métodos ágeis.</p><p>​​​2. Gerenciamento tradicional e ágil são dois métodos de gestão de projetos que se diferenciam entre si. Ambos estão certos e ao mesmo tempo não estão tendo em vista que o ambiente de projetos possui uma complexidade ampla, que vai muito além de um modelo padrão de gerenciamento.</p><p>Avaliando características marcantes de cada um desses dois métodos, é verdadeiro afirmar que:</p><p>RESP: E. a metodologia de planejamento e programação de projetos em ondas é uma característica do gerenciamento ágil.</p><p>O gerenciamento de projeto tradicional preconiza um alto grau de detalhamento e previsibilidade. Tem como centro o planejamento completo do projeto, do início ao fim, e utiliza uma lógica de planejar, executar e corrigir eventuais desvios, fazendo com que se encontre em uma zona previsível e permitindo que a maioria dos riscos seja identificada antes mesmo de o projeto ter início. Já o gerenciamento ágil vive em uma zona de imprevisibilidade, adotando uma abordagem mais experimental e adaptativa. Assim, o projeto evolui ao longo do seu desenvolvimento, estando relacionado com a metodologia de planejamento e programação de projetos em ondas. Portanto, o desenho final do projeto não é conhecido em grande detalhamento, mas sim construído por meio de interações incrementais ao longo do tempo.</p><p>​​​​​​​3. Ao compararmos os métodos de gerenciamento de projetos tradicional e ágil, é possível elencarmos características e objetivos que os distinguem.</p><p>Assinale a alternativa que demonstra de forma correta a diferença entre os métodos tradicional e ágil, comparando uma mesma característica em ambos os modelos.</p><p>RESP: A. Desenho do projeto: no tradicional é definido no início do projeto, enquanto no ágil é definido ao longo do seu desenvolvimento.</p><p>Gerenciamento tradicional: desenho no início, escopo fixo, entregas, congela o desenho assim que possível, baixa incerteza.</p><p>Gerenciamento ágil: desenho contínuo, escopo flexível, atributos/requisitos, congela o desenho o mais tarde possível, alta incerteza.</p><p>4. O desenvolvimento interativo e evolutivo é um atributo marcante do gerenciamento ágil, que faz com que o projeto apresente determinadas características e gere resultados peculiares.</p><p>Sobre os resultados alcançados com o desenvolvimento interativo e evolutivo, é correto afirmar que:</p><p>RESP: D. aumenta a probabilidade de que o produto final satisfaça as necessidades dos clientes.</p><p>O desenvolvimento interativo e evolutivo é mais efetivo que o gerenciamento tradicional quando se trata de criar um novo produto. Isso porque traz inúmeras vantagens ao projeto, como: integração, verificação e validação contínuas do produto em evolução; demonstração frequentemente da evolução, aumentando a probabilidade de que o produto final satisfaça as necessidades dos clientes; detecção de defeitos e problemas assim que ocorrem.</p><p>5. O gerenciamento ágil pode ser compreendido como uma metodologia composta por vários métodos que auxiliam na construção de sua proposta de gestão, como: Scrum, extreme programming (XP), gerenciamento ágil, lean development, rational unified process (RUP), Crystal Clear, dynamic systems development method (DSDM) e rapid product development (RDP). Cada método possui aplicações únicas, mas a maioria se baseia em princípios de gerenciamento ágil.</p><p>Qual das alternativas abaixo apresenta de forma correta um desses princípios?</p><p>RESP: E. Melhoria contínua: as equipes refletem, aprendem e se adaptam às necessidades que vão surgindo ao longo do projeto.</p><p>Os métodos integrantes do gerenciamento ágil estão baseados em princípios como:</p><p>a) foco no valor do cliente: prioriza os requisitos e atributos que são guiados para o negócio;</p><p>b) entrega interativa e incremental: cria um fluxo de valor que é destinado ao cliente no momento em que compartimentaliza as entregas do projeto em pequenos incrementos funcionais;</p><p>c) experimentação e adaptação: inicia-se com testes de pressupostos, criando protótipos funcionais para solicitar feedback ao cliente, o que possibilita reafirmar e melhorar os requisitos do produto;</p><p>d) auto-organização: decisão mais efetiva, pois organiza os membros da equipe descrevendo quem fará o quê;</p><p>e) melhoria contínua: as equipes refletem, aprendem e se adaptam às necessidades que vão surgindo ao longo do projeto.</p><p>​​​​​​​5-2</p><p>1. Se o valor planejado (VP) é R$29.000,00, o custo real (CR) é R$32.000,00 e o valor agregado (VA) é R$30.000,00, qual é a variação do cronograma (VPR)?</p><p>RESP: C. R$1000,00.</p><p>A variação de cronograma é calculada por VA - VP ou R$30.000,00 - R$29.000,00 = R$1.000,00.</p><p>Este valor representa o IDC (Índice de Desempenho de Custos) ou seja, VA: 30.000,00 / CR: 32.000,00 = 0,938.</p><p>Este valor representa o IDP (Índice de Desempenho de Prazos), ou seja, VA: 30.000,00 / VP: 29.000,00 = 1,034.</p><p>Este valor representa a Variação de Custos (VC), ou seja, VA: R$30,000,00 - CR: R$32.000,00 = -R$2.000,00.</p><p>2. O gerente de projeto reagiu ao receber um relatório de tendência no qual informava que algumas atividades não tinham sido feitas, mas deviam ter sido realizadas até a data atual. O que o relatório mostrou?</p><p>RESP: A. O custo real estava abaixo do planejado, e o progresso do cronograma estava menor do que planejado.</p><p>Um índice de desempenho de cronograma (IDP) menor do que 1 pode significar que o trabalha não foi feito, mas podem existir outras razões para esse fato. Você combina custo e prazo quando pode ver claramente a razão de o projeto progredir mais lentamente do que o planejado, isto é, provavelmente devido ao trabalho não realizado.</p><p>3. Para o monitoramento efetivo, o gerente de projetos necessita de um sistema unificado de informações para coletar dados e relatar progressos em custo, planejamento e especificações. Qual dos (as) itens seguintes deve ser avaliado (a), regularmente, para identificar a variação do plano original do projeto?</p><p>RESP: B. O desempenho do projeto.</p><p>As avaliações de desempenho do projeto analisam o desempenho do custo no prazo, verificam atividades do cronograma ou pacotes de trabalho que estão sendo executados acima ou abaixo do orçamento planejado e revisam marcos futuros e passados.</p><p>4. Você é o gerente do projeto MKTG. O projeto tem um orçamento de R$200.000,00 e uma duração estimada de 2 anos. Ele está 20% completo e dentro do cronograma. Qual é seu ONT (Orçamento</p><p>no Término)?</p><p>RESP: A. R$200.000,00.</p><p>O ONT é o Orçamento no Término (valor planejado total do projeto), que é de R$200.000,00. Trata-se do somatório dos valores de VP, ao longo do tempo, que representa a linha de base total do projeto.</p><p>5. O controle do andamento do cronograma é um dos principais itens no controle de desempenho de um projeto. O índice de desempenho de prazos (IDP) de 0,76 significa:</p><p>RESP: C. um progresso de somente 76% do que foi planejado inicialmente.</p><p>O IDP, calculado através da divisão do VA/VP, indica que o projeto está progredido abaixo do planejado.</p><p>6-1</p><p>1. A gestão de projetos visa implementar as melhores práticas de processos e controles para o desenvolvimento de um produto ou serviço para o qual se propõe, possuindo ainda um ciclo de vida determinado. Mais que aplicação de metodologias e técnicas, a gestão de projeto visa a escolher a melhor maneira de desenvolver o trabalho proposto, ao mesmo tempo que deverá entregar um produto ou serviço que agregue valor ao seu cliente.</p><p>Quando um projeto é entregue com o que foi proposto pelo escopo, mesmo que tenham ocorrido pequenas alterações em tempo e orçamento, poderá ser considerado um fechamento do tipo:</p><p>RESP: A. normal.</p><p>Esse encerramento se enquadra no tipo normal, mesmo que tenham ocorrido algumas alterações ao longo do seu escopo. Quando se avaliam os demais tipos de encerramento, todos apresentam mudanças ou alterações de extrema relevância, fazendo com que possuam características muito peculiares ao seu tipo de encerramento.</p><p>2. Quando se inicia um projeto, espera-se que este entregue o que foi solicitado, seja um produto ou serviço, pois isso é o que o cliente deseja quando contrata o trabalho. Ao mesmo tempo, a equipe que irá desenvolver o trabalho tem seu foco em apresentar o que foi contratado. Mas muitas vezes, quando se chega ao final de um projeto, o resultado não é o esperado.</p><p>Nesse sentido, tendo em vista os diferentes tipos de fechamento de um projeto, o que leva ao encerramento de um projeto por mudança de prioridade?</p><p>RESP: C. Motivos tecnológicos, metodológicos ou mercadológicos.</p><p>Devido aos diferentes tipos de avanço, sejam eles tecnológicos, metodológicos ou, principalmente, mercadológicos, o encerramento de projetos por conta de mudanças de prioridades é cada vez mais comum, pois as empresas precisam atuar rapidamente em tomadas de decisões para se manterem competitivas no mercado. Embora na maioria dos projetos se preconize a entrega de maneira normal, as entregas dos tipos prematuro, fracassado ou perpétuo farão parte de muito projetos, já que, mesmo na busca de mitigar os riscos que fazem com que cada um deles possa acontecer, sempre haverá imprevistos em projetos.</p><p>3. O término de um projeto é um dos pontos críticos entre os vários existentes, pois é o momento em que a equipe está se desfazendo, os recursos já acabaram e o interesse é se livrar do projeto o quanto antes. Para que esse fechamento seja feito de maneira correta, algumas atividades são necessárias.</p><p>Nesse sentido, quais são as principais atividades que não podem faltar nesse processo de fechamento?</p><p>RESP: A. Aceite do cliente, liberação de recursos, redistribuição dos membros da equipe, fechamento de contas, entrega do projeto ao cliente e geração de relatório final.</p><p>Segundo a literatura, as atividades necessárias para o fechamento de um projeto com qualidade envolvem entregar o que foi proposto e, ao mesmo tempo, fazer uma varredura em diversas áreas para que o projeto possa ser finalizado. Mais que um checklist, as atividades deverão ser as entregas finais, que precisam fazer parte do relatório final do projeto, visando assim, principalmente, ter o entendimento do cliente no que tange às questões que levaram o projeto a ser entregue daquela forma. Em outras palavras, busca-se com tais atividades justificar o sucesso ou o insucesso do projeto ao seu patrocinador. Sendo assim, as atividades de aceite do cliente, liberação de recursos, redistribuição dos membros da equipe, fechamento de contas, entrega do projeto ao cliente e geração de relatório final são partes integrantes do fechamento de projeto.</p><p>4. Larson e Gray (2016) relatam que o alerta claro e efetivo do encerramento definitivo do projeto se dá por meio do relatório final. Esse documento deve ser apresentado a todos os participantes, pois nele está sintetizado o seu desempenho, dando informações úteis para futuras melhorias.</p><p>Assinale a alternativa que indica corretamente as partes que compõem o relatório final:</p><p>RESP: A. O relatório final é composto de cinco partes: resumo executivo, avaliação e análise, recomendações, lições aprendidas e apêndice.</p><p>O relatório final é composto de cinco partes: resumo executivo, avaliação e análise, recomendações, lições aprendidas e apêndice. Os tópicos de cada uma dessas partes deverão ser complementares, pois é o detalhamento de cada um deles que cria um relatório que satisfaça de maneira adequada o encerramento de um projeto.</p><p>5. Aprender com os erros é uma premissa muitas vezes deixada de lado, ocasionado o mesmo erro em outras situações que muito se parecem com o já acontecido. Para tentar não insistir no erro, muitas empresas elencam as lições aprendidas ao final dos projetos por meio de uma retrospectiva.</p><p>Embora a organização tente elucidar os erros e acertos, muitas vezes enfrentam algumas barreiras. Entre elas, a mais frequente é:</p><p>RESP: C. a falta de tempo.</p><p>Como em quase todos os aspectos do ser humano, o tempo é o que mais influencia as razões pelas quais as lições aprendidas não são utilizadas, mesmo que as demais questões façam parte das barreiras que impedem uma boa utilização de tais informações. Muitas vezes, as lições aprendidas não são utilizadas porque a organização não possui experiência suficiente no trato com projetos, fazendo com que o tempo sempre seja o responsável e os demais motivos não sejam efetivamente explorados e questionados de maneira correta. Seja qual for a barreira que empresa enfrenta para que não utilize as lições aprendidas em seus projetos, deverá encontrar mecanismos para que aos poucos sua cultura mude e, assim, possa fazer uso dessas informações que são de extrema valia para a organização.</p><p>6-2</p><p>1. A proposta de valor é o fator que faz com que um cliente escolha entre uma e outra empresa. Sua finalidade é solucionar um problema e satisfazer uma necessidade do cliente. As propostas de valor são um conjunto de produtos ou serviços que satisfazem as necessidades de determinado segmento de mercado. Nesse sentido, a proposta de valor constitui uma série de vantagens que uma empresa oferece aos clientes.</p><p>Algumas propostas de valor podem ser inovadoras e outras podem ser semelhantes a ofertas já existentes, incluindo alguma característica ou atributo adicional.</p><p>Qual das seguintes afirmações se refere a uma proposta de valor?</p><p>RESP: E. Nosso produto oferece o dobro do desempenho pela metade do custo.</p><p>A proposta de valor de um produto ou serviço é algo que represente uma novidade ou seja similar a algo que já exista, mas com recursos extras, tais como desempenho, custo, economia, etc. Na proposta de valor, não se abordam temas como política de preços, modalidade de pagamento, segmento de mercado e distribuição de produtos.</p><p>2. Criação e entrega de valor e manutenção do relacionamento com os clientes são atividades que têm custos. Tais custos podem ser calculados de forma relativamente fácil depois da definição dos recursos-chave, das atividades-chave e das parcerias importantes.</p><p>Qual bloco do modelo de negócios Canvas vai gerar recurso financeiro (receita) para poder fazer frente ao pagamento dos custos?</p><p>RESP: A. Fontes de receitas.</p><p>As fontes de receitas representam a receita que uma empresa ganha de cada segmento de mercado. É por meio das fontes de receitas que se pagam os custos da empresa. As atividades-chave, os recursos-chave, os canais e a proposta de valor são elementos importantes do modelo de negócios Canvas, mas não geram receita.</p><p>3. A famosa afirmativa quem vende para todo mundo não vende para ninguém</p><p>é levada a sério no modelo de negócios Canvas. De nada adianta ter uma boa ideia se você não enxerga com os olhos de quem vai pagar pelo produto/serviço que você irá entregar. Uma empresa deve desenvolver essa atividade quando se trata da escolha de uma fatia do mercado. A que bloco do modelo de negócios Canvas esse texto se refere?</p><p>RESP: C. Segmentação.</p><p>Uma empresa bem-sucedida deve buscar atuar nos segmentos de mercado em que seus produtos e serviços gerem valor por melhor atenderem a atributos, necessidades e comportamentos comuns dos clientes desses segmentos.</p><p>​​​​​​​Estrutura de custos, relacionamento, parcerias-chave e fonte de receita, apesar de complementares, não definem os segmentos em que os produtos e serviços terão maior sucesso.</p><p>4. O modelo de negócios Canvas é um método de modelagem de negócios em que são definidas as características com que produtos ou serviços novos ou já existentes podem capturar valor no seu segmento de mercado. Uma distribuidora de bebidas vendia somente no varejo tradicional em uma loja física e passa a vender também via assinatura mensal de cervejas e vinhos, com entrega no domicílio do cliente. Quais novas propostas de valor essa empresa está entregando ao seu novo segmento de mercado?</p><p>RESP: C. Conforto, comodidade, conveniência e redução de riscos.</p><p>O fornecimento de produtos ou serviços por assinatura é um modelo de negócios no qual os produtos são comercializados de maneira recorrente. O consumidor paga um valor fixo e recebe o produto no conforto de sua casa, sem precisar repetir o processo de compra, com conforto, comodidade, conveniência e redução de riscos. Não existem, ou são menos importantes, valores como beleza, design, relacionamento, personalização, sustentabilidade e grandes volumes com baixo custo.</p><p>5. São os itens tangíveis e intangíveis necessários para oferecer e entregar os produtos e serviços da empresa. Ao completar esse bloco, serão conhecidas as peças importantes para prosseguir com o modelo de negócios Canvas.</p><p>Esses recursos permitem a criação e entrega de propostas de valor e o alcance de mercados, além de manter o relacionamento com seus segmentos de usuários e ganhar renda. A qual bloco essas afirmações se referem?</p><p>RESP: E. Recursos principais.</p><p>Recursos principais são os ativos que a empresa requer para entregar o produto final ao cliente e, geralmente, são diferentes dos utilizados por seus concorrentes. Eles definem, portanto, de que tipo de materiais, equipamentos e recursos humanos você precisará para dar vida a sua proposta de valor. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos, e a empresa pode optar por comprá-los, alugá-los ou adquiri-los de parceiros. Nesse sentido, as atividades principais utilizam esses recursos e a estrutura de custos administrará seus custos, que serão pagos por meio da geração de receitas.</p><p>Desafio</p><p>1-1</p><p>Suponha que você foi encarregado por seu gerente de elaborar uma lista de verificação que aponte quais informações-chave devem ser coletadas na iniciação dos projetos da empresa.</p><p>Quais elementos ou informações sobre o projeto deveriam estar nessa lista? Liste pelo menos 6 elementos ou informações.</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>A lista de verificação poderá contemplar as seguintes informações:</p><p>• Justificativa do projeto</p><p>• Descrição do projeto</p><p>• Objetivos do projeto</p><p>• Entrega do projeto</p><p>• Marcos</p><p>• Requisitos técnicos</p><p>• Limites e exclusões</p><p>• Premissas</p><p>• Riscos</p><p>• Orçamento (pelo menos o macro)</p><p>• Verificações com o cliente</p><p>• Gerente do projeto</p><p>• Etc.</p><p>1-2</p><p>Suponha que você tenha sido convidado(a) para ser o(a) responsável pelo projeto de construção de uma casa. No entanto, as entregas e os pacotes de trabalho encontram-se embaralhados como na imagem a seguir.</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>2-1</p><p>O diagrama sequenciando das atividades é um dos principais produtos do gerenciamento de tempo. Para resolver este desafio, você deverá desenvolver um diagrama sequenciado das atividades do projeto de um protótipo de um veículo. Para isso, elabore um sequenciamento gráfico com as atividades em caixa, conforme a estrutura analítica a seguir.</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>2-2</p><p>A Sra. Maria e seu marido João estão planejando a casa dos seus sonhos. O lote em que será construída a casa localiza-se no alto de uma montanha com uma vista linda para a cidade ondem moram. Os projetos mostram que seu tamanho será de 270 m². O preço médio para um lote e uma casa semelhante a essa é de R$1.200,00 por metro quadrado. Felizmente, João é encanador aposentado e acha que pode poupar dinheiro se ele mesmo fizer o encanamento. A Sra. Maria acha que ela mesma pode se encarregar da decoração interna. O casal está preocupado com o quanto irão gastar para a construção da tão sonhada casa. Suponha que você foi solicitado para indicar possíveis fontes de consulta para que eles façam uma estimativa de custo de construção o mais realista possível. Quais fontes você indicaria? O que poderia ajudar o casal a fazer uma estimativa de gasto mais assertiva?</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>O casal pode consultar:</p><p>- Especialistas em construção.</p><p>- Pessoas que fizeram projetos similares no passado.</p><p>- Internet.</p><p>- Associações ligadas à construção.</p><p>- Bancos de dados da área de construção.</p><p>- Solicitar propostas às empresas especializadas com base em um projeto.</p><p>A elaboração de projetos, a observação de lições aprendidas e a opinião especializada poderiam ajudar o casal a fazer uma estimativa de gastos mais assertiva.</p><p>3-1</p><p>Você é gerente de contas em uma grande empresa de consultoria que presta serviços para empresas de várias cidades do Brasil e também do exterior. Você é responsável pelas contas de clientes corporativos de grande porte e tem metas de fechamento de contratos a cada semestre. O ciclo atual está se encerrando (faltam apenas duas semanas), e você ainda não fechou sua meta. Buscando encontrar alternativas, você revisa seus registros de prospecções recentes e localiza algumas oportunidades, entre elas um cliente fora do país: é uma empresa que você já prospectou há algum tempo, quando ela estava acertando a rescisão de contrato com a empresa que prestava esse serviço anteriormente – como o prazo de prestação de serviços pela antiga empresa está se esgotando, você sabe que o cliente precisa fechar um novo contrato na próxima semana. As outras alternativas são empresas nacionais, mas de menor volume, sendo necessário fechar vários contratos para que fossem equivalentes a esse único do exterior. Então, você decide “apostar suas fichas” nesse negócio e inicia o planejamento de sua viagem para visitar o desejado cliente.</p><p>Veja mais algumas informações relevantes a serem consideradas:</p><p>Para que você realize o adequado planejamento dos recursos e dos custos envolvidos em seu projeto, reflita e responda às seguintes questões:</p><p>a) Considerando que a sua verba para viagens neste semestre está no fim, que informações você precisa levantar e que alternativas você visualiza para lidar com essa limitação?</p><p>b) Existem riscos envolvidos neste projeto? Caso positivo, quais seriam eles e como você pode tratá-los?</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>a) Informações:</p><p>O primeiro passo será verificar qual é o saldo da verba disponível e fazer um levantamento detalhado do custo total da viagem, a fim de verificar se sua demanda é compatível com a disponibilidade. Para que o levantamento dos custos seja realizado de forma apropriada, é importante detalhar os recursos necessários, a fim de permitir uma verificação mais precisa dos custos envolvidos. Entre os recursos, podem-se listar: passagens aéreas, deslocamentos, hospedagem e alimentação. A partir dessa lista, você vai poder verificar os custos de cada recurso para apurar o custo total da viagem.</p><p>Além disso, outras informações são importantes e precisam ser verificadas, tais como a disponibilidade de agenda do cliente, os voos e os horários disponíveis para aquela localidade e o tempo que você leva na viagem (incluindo escalas). Lembre-se de que o tempo também é um recurso</p><p>importante e, para que a viagem possa valer a pena, é preciso que seja possível você se deslocar até lá, realizar a reunião e obter uma definição do cliente (fechamento do contrato) dentro do prazo que você tem para o fechamento de seu ciclo, que se encerra em duas semanas.</p><p>Para reduzir os custos, você pode fazer uso da estrutura que a empresa tem no exterior. Para isso, você precisa verificar se existe essa estrutura na cidade onde seu cliente está e a disponibilidade para a data desejada e realizar a reserva dos recursos, a fim de garantir que eles estarão disponíveis para você. Somente se todos esses fatores forem atendidos é que você vai poder considerar a disponibilidade desses recursos sem a necessidade de custos.</p><p>b) Riscos:</p><p>O risco é uma característica natural de todo e qualquer projeto, correspondendo às chances de algo sair diferente do pretendido, o que pode ocorrer tanto para melhor quanto para pior. Logo, este projeto, assim como qualquer outro, conta com riscos envolvidos.</p><p>Entre os riscos envolvidos no projeto, podem-se listar:</p><p>- O cliente pode não fechar o contrato, e você não vai ter mais tempo para visitar as outras alternativas – e esse risco você não vai ter como eliminar, pois, depende da decisão do cliente. O que você pode fazer é se preparar ao máximo para a reunião e empenhar seus melhores esforços para que consiga fechar o contrato, reduzindo ao máximo esse risco.</p><p>- Sua viagem pode levar mais tempo do que o previsto, pois pode haver, por exemplo, atrasos em voos ou no deslocamento até o cliente – para tratar esse risco, você pode se organizar para chegar na cidade antes da data agendada com o cliente e pesquisar rotas de deslocamento.</p><p>- Sua viagem pode consumir mais recursos do que o previsto, pois pode ocorrer, por exemplo, atraso no seu primeiro voo, fazendo com que você perca a conexão com o próximo, tendo que se hospedar na cidade de escala até o próximo voo disponível – para reduzir os impactos desse problema, procure verificar as alternativas de hospedagem na cidade, a fim de encontrar a alternativa mais econômica. É importante também que você considere esse custo em seu levantamento como um custo de contingência do projeto.</p><p>3-2</p><p>Supondo a elaboração do projeto básico de uma casa para Antônio e Maria, com base nos dados a seguir, quem você contrataria para sua equipe?</p><p>Horas de esforço = 120 horas</p><p>Recurso</p><p>Produtividade</p><p>Disponibilidade</p><p>João</p><p>60%</p><p>50%</p><p>Pedro</p><p>120%</p><p>20%</p><p>Fernanda</p><p>80%</p><p>100%</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>Como podemos notar, de acordo com os cálculos a seguir, quem concluiria mais rapidamente a construção da casa seria a Fernanda.</p><p>João: (120/0,6)/0,5 = 400 horas</p><p>Pedro: (120/1,2)/0,2 = 500 horas</p><p>Fernanda: (120/0,8)/1,0 = 150 horas</p><p>4-1</p><p>Carl A. Singer, um gerente sênior de programa na IBM Global Services, descreveu como os fusos horários do mundo eram usados para terminar um projeto em menor espaço de tempo. O projeto exigia profissionais com “Opinião Especializada”, Subject Matter Expert (SME) para documentar as melhores práticas existentes no domínio da manutenção e na transformação destas em ferramenta de conhecimento de gerenciamento. Os SMEs mais proficientes disponíveis estavam em lados opostos do globo — Austrália e Escócia. A análise e controle do projeto foram feitos dos Estados Unidos.</p><p>A gerência percebeu que apenas trabalhar mais e de forma mais inteligente não faria com que eles atingissem as metas de tempo e qualidade. Para este projeto eles usaram a dimensão de tempo a seu favor. Aplicando sólidos princípios de gerenciamento, bem como tirando vantagem dos sistemas eletrônicos de comunicação, a equipe foi capaz de criar um dia virtual de trabalho de 24 horas, para respostas rápidas e análises aceleradas. Cada equipe era formada por profissionais veteranos familiarizados com os rigores dos projetos de consultoria com tempo limitado. Uma pessoa da região foi colocada em cada equipe e todas concordaram com as metas, a terminologia e os processos estabelecidos.</p><p>Organizou-se uma reunião de início das atividades em que os participantes puderam se socializar, entender os limites do projeto locais e mundiais e finalizar um plano com todos. A reunião aconteceu em um hotel durante um jantar. A instalação foi considerada uma “moradia para os consultores da IBM”. Isso precipitou a recuperação pelo fuso horário e propiciou um ambiente de trabalho ininterrupto.</p><p>Após retornar para sua base, cada equipe criou a maior parte de suas entregas de forma independente com teleconferências periódicas entre as três partes para manter a coordenação. Um registro de controle do projeto foi estabelecido eletronicamente para que todos os participantes tivessem acesso aos documentos mais recentes do projeto. A fase final do projeto exigiu interface e análises intensas entre as equipes. Essas análises tornaram necessárias mudanças relativas a preocupações, diferenças entre subprojetos e outros assuntos. Foi aqui que a natureza mundial do projeto foi nivelada. Usando uma “abordagem de lavagem a seco” (início às 17h e término às 9h) os membros da equipe na Austrália e Escócia puderam tratar de assuntos gerados durante as análises externas feitas nos EUA e fornecer respostas concretas para o início do próximo dia útil. As teleconferências às seis horas da manhã (EUA) eram usadas para coordenar respostas e resolver problemas. Já as teleconferências do final do dia eram usadas para finalizar problemas e tarefas.</p><p>A teleconferência foi usada no lugar da videoconferência, devido ao tempo para execução estabelecida e porque forçaria os participantes a deixar seus escritórios. O e-mail foi usado intensivamente para comunicação geral. Um local de armazenamento eletrônico do trabalho do projeto foi usado para coordenar o envolvimento global. Na prática, um participante poderia rascunhar um documento e depositá-lo eletronicamente para, no dia seguinte, achá-lo com notas ou comentários com revisões sugeridas. Da mesma forma, alguém poderia começar o dia verificando uma caixa de entrada cheia de documentos para revisar e assuntos para tratar. Com o passar do tempo, “Bom dia” e “Oi” permeavam o vocabulário dos EUA — um indicador claro de coesão da equipe.</p><p>Baseado na leitura do texto, identifique quais foram os fatores-chave de sucesso e aprendizado identificados por Singer.</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>Singer identificou inúmeras lições aprendidas com o projeto. São elas:</p><p>• A reunião de início das atividades foi essencial para estabelecer os objetivos e procedimentos, além das “regras de cortesia”.</p><p>• Afrouxar as rédeas — estabelecer claramente as entregas e depois "sair do caminho", deixando os profissionais trabalharem livremente.</p><p>• Estabelecer e fazer vigorar os modelos de entrega e padrões de qualidade.</p><p>• Manter uma programação regular de teleconferências, mesmo se for apenas para dizer “Olá, hoje não temos nada para conversar”. Elas devem ser orientadas por pautas preestabelecidas, procedimentos de anotação e análises.</p><p>4-2</p><p>Leia o texto a seguir e responda a questão proposta.</p><p>Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza de que alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas ninguém o fez. Alguém ficou furioso, pois o trabalho era de Todo mundo e ninguém o fez. Alguém ficou furioso, pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas ninguém percebeu que Todo Mundo não o faria. No final, Todo Mundo culpou Alguém quando Ninguém fez o que Qualquer Um poderia ter feito.</p><p>(Gerenciamento de recursos humanos em projetos, 2015)</p><p>Quanto à gestão de pessoas, seja em projetos ou processos, esse texto faz analogia a quais desafios?</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>Os principais desafios aos quais pode se fazer analogia são:</p><p>- Definição clara de papéis e responsabilidade.</p><p>- A falta de definição de cargos e de limites de atuação.</p><p>- Os problemas na estrutura hierárquica.</p><p>- Problemas de comunicação com a equipe.</p><p>5-1</p><p>Muitas empresas têm buscando adotar a gestão de projetos como um modelo norteador para o gerenciamento do negócio, o desempenho e os resultados. Para implantar essa metodologia, a empresa precisa, além de conhecer muito bem seu próprio negócio, aprofundar o conhecimento sobre o tema em suas principais variações.</p><p>Você foi contratado como consultor pelos donos de uma fábrica de aparelhos de ginástica. Eles iniciaram as atividades há dois anos, pois o mercado brasileiro ainda está em processo de crescimento quando comparado com o mercado internacional.</p><p>Sendo assim, para ajudar os donos do negócio, responda:</p><p>a) Quais tipos de gerenciamento de projeto existem e quais são suas diferenças?</p><p>b) Qual é a melhor aplicabilidade de cada um deles?</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>a) Há dois tipos de gerenciamento de projetos:</p><p>Tradicional: planejamento completo do projeto, do início ao fim, utilizando-se de uma lógica de planejar, executar e corrigir eventuais desvios, tendo assim grande probabilidade de alcançar o sucesso. Preconiza um grau de detalhamento bem alto de previsibilidade para que possa ser efetivo. Os gerentes precisam ter clareza sobre o objetivo do projeto e principalmente sobre a forma como deverão conduzi-lo.</p><p>Ágil: atua em uma zona de imprevisibilidade, apresentando um afastamento em relação à abordagem tradicional. É impulsionado por planos, adotando quase sempre abordagem mais experimental e adaptativa, fazendo com que o projeto não seja simplesmente executado, mas evolua ao longo do seu desenvolvimento, ou seja, o desenho final do projeto não é conhecido em grande detalhamento, sendo construído por meio de interações incrementais ao longo do tempo do projeto.</p><p>No quadro abaixo, estão as principais diferenças entre os tipos de gerenciamento:</p><p>5-2</p><p>O quadro a seguir possui vários itens relacionados à satisfação dos clientes e fatores críticos dos projetos de sua empresa (que você atuou ou conheça) em relação aos processos de gestão de projetos, colaboradores, condições financeiras e imagem da sua empresa perante a sociedade.</p><p>1. Analise os itens e acrescente outros se necessário.</p><p>2. As linhas tracejadas poderão ser usadas para acrescentar outros itens que você julgar importantes.</p><p>3. Avalie cada um dos itens e identifique se ele é um fator crítico para os projetos da sua empresa, caso afirmativo marque um “x” na coluna "É crítico?”.</p><p>4. Verifique se os itens considerados críticos já são medidos e /ou monitorados por sua empresa, se sim, marque um “x” na coluna “É medido?".</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>A maioria das organizações vai marcar um X na coluna de críticos, na maior parte dos itens, porém algumas poucas áreas possuem procedimentos e indicadores que medem a situação do aspecto crítico. Escopo, prazo, custo e qualidade geralmente possuem medições, mas as demais áreas são carentes de medição nos diversos tipos de organizações.</p><p>Exemplo de resposta contextual, conforme empresa ou organização analisada pelo aluno:</p><p>A empresa XPTO, do segmento de serviços, sofreu graves problemas com seus projetos de implantação de ERP. Por falta de indicadores de eficiência e eficácia que pudessem sinalizar e antecipar vários problemas como atraso e aumento de custos, perderam clientes na implantação de seu software. O gerenciamento inadequado pautado em indicadores acabou por provocar um completo descontrole na implantação, gerou 2 meses de atraso em um projeto de 8 meses, e o aumento de 200 mil reais de custo, sendo que o orçamento total era de R$ 320 mil. A empresa quase faliu em função do completo descontrole sobre seus projetos.</p><p>6-1</p><p>Há empresas que têm enorme dificuldade no momento do fechamento de projetos, pois, conforme vão terminando as atividades, a equipe vai se desmobilizando e esquece que essa é uma parte fundamental do processo de gestão. Essa desmobilização ocasiona a perda de informações importantes para ações futuras.</p><p>A empresa BlackFire, localizada em Porto Alegre (RS), que atua no ramo de tecnologia para empresas alimentícias, tem enfrentado esse problema. Na busca de melhorar essa fase dos projetos, os sócios contrataram você como consultor para auxiliar no processo de fechamento e para que indique possíveis melhorias.</p><p>Sendo assim, responda:</p><p>a) Qual metodologia você utilizaria para que as informações não acabem se perdendo?</p><p>b) Que possíveis medidas você sugeriria para que o processo de fechamento de projeto agregue valor à empresa?</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>a) A metodologia indicada para aplicação no caso é a metodologia de retrospectiva, buscando elucidar as principais lições aprendidas.</p><p>b) Entras as medias possíveis de se propor para a empresa estão:</p><p>· criação da figura de um facilitador independente com a intenção de assegurar a fidedignidade das informações;</p><p>· inclusão dos portões de aprendizado durante o ciclo de vida do projeto;</p><p>· indicação de um guardião das informações que são importantes referentes a um ou mais assuntos dentro do projeto;</p><p>· criação de um repositório de fácil acesso a todos da empresa;</p><p>· implementação padrão da metodologia de retrospectiva em todos os trabalhos realizados.</p><p>6-2</p><p>Você já deve ter se perguntado se a sua ideia de negócio é viável, certo? Logo em seguida, começam a surgir dezenas de dúvidas a respeito de quais cuidados você deve ter ao abrir uma empresa. Mas afinal, o que é preciso pensar na hora de planejar o seu negócio?</p><p>O modelo de negócios Canvas é uma ferramenta de planejamento estratégico que permite desenvolver e esboçar modelos de negócios novos ou já existentes.</p><p>​​​​​​​Sebastião gostou muito e resolveu começar o quanto antes. Para que ele possa começar, você deve:</p><p>a) Apresentar de que forma o negócio de Sebastião agrega valor para os seus clientes, quais benefícios ele oferece e quais custos ele pode reduzir.</p><p>b) Apresentar de forma geral o que é um modelo de negócios, o que é o modelo de negócios Canvas e quais são as suas principais características.</p><p>c) Explicar para Sebastião se, com o modelo Canvas, ele poderia conseguir uma linha de crédito no Banco do Brasil.</p><p>Padrão de resposta esperado</p><p>a) No caso do lava-rápido, é possível citar os benefícios da conveniência de poder lavar com qualidade rapidamente, de não sujar nem molhar sua casa. É a grande opção para quem mora em apartamento, além da melhor conservação do veículo, da valorização da imagem pessoal, ou de uma empresa, proporcionada pelo veículo limpo, etc.</p><p>Outro ponto seria a experiência que o consumidor tem ao ir lavar seu carro, por exemplo, se há uma sala de espera agradável (para homens e mulheres), se há oferta de água, café e snacks, se essa oferta é paga ou gratuita, ou ainda se há serviço de bar (e/ou manicure), que pode se tornar até outra fonte de receita. Outros benefícios poderiam ser: serviço de leva e traz, agendamento de horário, várias opções de forma de pagamento, plano de fidelidade com uma lavagem gratuita, etc.</p><p>Já em relação aos custos percebidos pelo consumidor, pode-se citar o mais óbvio, que seria o preço da lavagem, que deve ser compatível com a qualidade percebida e esperada por seu público-alvo. A localização do lava-rápido deve ser conveniente, pois, por melhor que seja o serviço e por mais atraente que seja o preço, ninguém se deslocará por grandes distâncias para comprar um serviço desses. Outro ponto seria o tempo total despendido para fazer uma lavagem, pois, se houver fila muito grande, não valerá a pena.</p><p>Para finalizar, diria que, mesmo percebendo que os benefícios compensam os custos, o consumidor poderia simplesmente optar por usar o método que já utilizava anteriormente (seja um concorrente, seja a lavagem manual em casa, seja simplesmente não lavar).</p><p>b) Um modelo de negócios é uma espécie de fórmula para pensar o funcionamento de um negócio antes mesmo de ele existir. Ele se concentra em como uma organização funciona, o que e como vende, quem compra e quanto dinheiro isso rende. Isso permite que um empreendedor possa corrigir falhas ou melhorar onde seja possível antes de investir tempo e dinheiro.</p><p>O modelo de negócios</p>