Orientação Profissional 1

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<p>Orientação</p><p>Profissional, Mercado</p><p>de Trabalho e Ética</p><p>Gestão da carreira</p><p>Material Teórico</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Esp. Marcelo Marcondes de Mello</p><p>Revisão Textual:</p><p>Prof. Ms. Claudio Brites</p><p>5</p><p>Esta unidade está organizada com o objetivo de atualizá-lo sobre o que há de mais moderno</p><p>nas atividades que envolvem o relacionamento do profissional com o mercado e com as</p><p>oportunidades que surgem, apresenta também como se dá as atuações dos órgãos que</p><p>envolvem a gestão de carreira.</p><p>Há pouco tempo não se falava de forma ostensiva sobre os tipos de carreira, já que se imaginava</p><p>ser algo ao encargo do tempo, que daria direcionamento à questão. Nos anos 80 e 90, entendia-</p><p>se que o aluno recém graduado “entregava” sua carreira nas mãos de uma empresa e ali ficava,</p><p>por assim dizer, sendo promovido com o passar do tempo e esperando que o melhor acontecesse</p><p>na sua vida profissional. A situação e a preocupação mudaram e atualmente entende-se que</p><p>cabe ao profissional orientar, dirigir e administrar sua própria carreira.</p><p>Recentemente surgiram novidades como o coaching, counseling, mentoring, entre outras</p><p>que integram a vida cotidiana das pessoas e empresas. Isso ocorreu movimentado pelas</p><p>atividades de recursos humanos e pela preocupação com as carreiras dos profissionais.</p><p>As empresas sabem que necessitam dos talentos em seus quadros e os talentos também</p><p>sabem que não podem deixar suas carreiras nas mãos das empresas. Então, fica claro que o</p><p>quadro é bem diferente daquele apresentado nos anos 80 e 90. Você não acha?</p><p>Assim, mãos à obra para estudar e entender os novos tempos quando se trata de carreira</p><p>profissional, pois esse é o centro de nossa atenção nesta unidade.</p><p>Tipos de carreira;</p><p>Carreira Proteana;</p><p>Mentoring, coaching, counseling;</p><p>Orientação professional.</p><p>Gestão da carreira</p><p>· Introdução</p><p>· Ancoras de Carreira</p><p>· O Ambiente Abstrato e Novos Desenhos Organizacionais em Redes</p><p>· Coaching</p><p>· Counseling</p><p>6</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>Contextualização</p><p>Nós que estudamos ou trabalhamos, provavelmente as duas coisas ao mesmo, sabemos,</p><p>mesmo que de forma tímida, que atuamos em um mercado muito competitivo, cuja tendência</p><p>é cada vez mais valorizar profissionais com titulações e especializações dirigidas para setores</p><p>específicos, setores esses que são necessários às empresas que empregam e precisam de</p><p>profissionais habilitados e preparados.</p><p>Se estamos de acordo que as carreiras agora são administradas pelos próprios profissionais,</p><p>os quais mantêm ligação e fidelidade com as empresas bem diferentes de outrora, acabamos</p><p>nos deparando com algumas questões: como fazer para que os profissionais que precisamos nas</p><p>empresas tenham a ligação com essas e permaneçam dando o melhor de si? Como atrair talentos</p><p>e disputá-los com outras empresas? E a chamada “inteligência emocional”? Que ferramentas há</p><p>que possa nos dirigir e” e nos ensinar a “navegar” por estas novas técnicas.</p><p>Até onde o coaching, mentoring, counseling e outras técnicas semelhantes podem nos apoiar</p><p>como empregadores e também como empregados? É possível que esses instrumentos melhorem</p><p>a inteligência emocional? Se sim, até quanto isso é possível?</p><p>Vamos descobrir as respostas para essas questões estudando e rompendo a barreira que</p><p>esses assuntos ainda criam para alguns, que ainda não se habituaram a vê-los como parte do</p><p>desenvolvimento dos recursos humanos – sejam eles promovidos pelo próprio profissional ou</p><p>pelas empresas que não têm mais os recursos de dirigir as carreiras de seus empregados.</p><p>7</p><p>Introdução</p><p>Desde que o conceito de empresa ou corporação passou a ser percebido e estabelecido na era</p><p>moderna, tem sido possível conceber diferentes visões sobre o que é carreira. Todas as carreiras</p><p>ao longo da história passaram por modificações e atualizações, mas só no século 19 começamos</p><p>a usar esse termo para descrever as trajetórias profissionais. Podemos, portanto, entender carreira</p><p>como o caminho a ser percorrido pelo profissional dentro e fora das empresas.</p><p>Para Crespo (1996), o termo carreira foi criado pelos franceses, indicando, por exemplo,</p><p>corrida competitiva. Depois, transformou-se em um conceito de trajetória, incluindo a noção de</p><p>progressão do indivíduo ao longo da vida ou o desenvolvimento durante um percurso.</p><p>Na visão de Hall (1976), “carreira é uma sequência de atitudes e comportamentos, associada</p><p>com experiências e atividades relacionadas ao trabalho, durante o período de vida de uma</p><p>pessoa”. Pode-se perceber que, a partir do entendimento desse autor, a carreira está restrita à</p><p>dimensão do indivíduo, desprezando a dinâmica das organizações e da sociedade atual, que são</p><p>por si só razoavelmente complexas. Na mesma linha de pensamento de Hall (1976), encontra-</p><p>se a análise de Dutra (1996) que caracteriza a carreira como “uma sequência de posições,</p><p>que uma pessoa pode assumir no interior de uma organização orientada em duas direções, de</p><p>natureza: profissional e gerencial”.</p><p>Ambos autores acima citados entendem que a construção da carreira é uma sequência de</p><p>atitudes, de certa forma de se comportar e das posições dos indivíduos dentro de uma empresa</p><p>ou de uma organização durante seu período de trabalho.</p><p>Para Martins apud Bastos Filho (2005), etimologicamente, “carreira” tem sua origem do</p><p>latim, via carraria, que significa estrada para carros. Para Martins, a carreira já existia como</p><p>um plano desenhado pela direção, cabendo aos professores se adaptarem às condições pré-</p><p>estabelecidas, efetivando os ajustes necessários em suas expectativas individuais. Bastos Filho</p><p>(2005) ainda acrescenta que “carreira – como todos os homens – nasce, cresce, amadurece e</p><p>morre”. Ainda segundo Bastos Filho (2008), existem muitos mitos que cercam as carreiras de</p><p>muitos profissionais de sucesso (a palavra “mito” tem dois significados: o primeiro é aquele de</p><p>personalidades que criaram lenda a partir de suas realizações; o segundo significado é o de</p><p>coisa falsa e ultrapassada, algo que a crença popular atribuiu um valor que, na atualidade, não</p><p>se comprova).</p><p>Segundo Van Maanen (1977), “podemos aplicar a palavra carreira como referência à</p><p>mobilidade ocupacional, como, por exemplo, o caminho a ser trilhado por um executivo em sua</p><p>carreira de negócios ou para nos referirmos à estabilidade ocupacional, ou seja, a carreira como</p><p>uma profissão, como, por exemplo, a carreira militar”. Em ambos os casos, para Van Maanem,</p><p>a carreira transmite a ideia de um caminho estruturado e organizado no tempo e espaço que</p><p>pode ser seguido por alguém.</p><p>8</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>Âncoras de Carreira</p><p>Abordando o tema, Schein (1996), autor clássico de psicologia organizacional, criou o</p><p>conceito de “âncoras de carreira” analisando a vida e trajetória profissional de quarenta e</p><p>quatro ex-alunos do curso de pós-graduação na Escola Sloan de Administração. O espírito dessa</p><p>análise foi compreender a evolução de suas carreiras gerenciais e de que forma aprendiam os</p><p>valores de suas organizações empregadoras. A partir desse trabalho, Schein chegou à conclusão</p><p>de que o profissional, quando faz escolhas em sua carreira, deve identificar minimamente um</p><p>valor do qual não abriria mão no momento de tomar uma decisão que afetasse a sua trajetória</p><p>profissional. O autor ainda define âncora de carreira como sendo o conjunto de autopercepções</p><p>que dizem respeito a talentos, habilidades, motivos, necessidades, atitudes e valores que as</p><p>pessoas têm em relação ao trabalho que desenvolvem ou que tentam desenvolver. Schein</p><p>(1993) apresenta oito tipos de âncoras de carreira:</p><p>1. Empreendedorismo;</p><p>2. Competência técnico-profissional;</p><p>3. Estilo de vida;</p><p>4. Desafio puro;</p><p>5. Autonomia;</p><p>6. Segurança no emprego;</p><p>7. Serviço;</p><p>8. Dedicação e gerir pessoas.</p><p>Sob a ótica de Van Maanen (1977) e Schein (1978), o conceito de carreira pode ser dividido em:</p><p>•	 Carreira	interna	-	em	que	o	indivíduo	busca	uma	ocupação;</p><p>•	 Carreira	externa	-	em	que	a	empresa	cria	e	aplica	padrões	de	desenvolvimento	para	os</p><p>funcionários</p><p>enquanto dura sua vida profissional naquela empresa.</p><p>Martins (2001) concluiu que algumas instituições de ensino possuem planos de carreiras bem</p><p>estruturados, visando a reconhecer o desempenho dos professores e a propiciar oportunidades</p><p>de crescimento profissional através de cursos, pesquisas, estágios e viagens de intercâmbio</p><p>educacional (entende-se aqui instituição de ensino como empresa).</p><p>As definições sobre o que é carreira são fartas e, a partir delas, Dutra (1996) afirma que</p><p>[...] a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido,</p><p>mas como uma sequência de posições e de trabalhos realizados pelas pessoas.</p><p>Essa sequência articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas</p><p>com o desenvolvimento da empresa é o que chamamos de carreira.</p><p>Considerando as definições de carreira apresentadas e observadas por importantes autores,</p><p>devemos estudar os formatos da construção de uma carreira na qual os profissionais não estão</p><p>vinculados a empresas. Conceitos modernos e novos surgiram recentemente, como por exemplo</p><p>a carreira sem fronteiras e a carreira proteana.</p><p>9</p><p>Carreira sem Fronteiras</p><p>A visão sobre o que seja carreira e suas nuances adquiridas ao longo do tempo levaram o</p><p>pesquisador Arthur (1994) a incluir nova linha de pensamento ao assunto que, em resumo, vem</p><p>propor que a carreira se torne “sem fronteiras”, ou seja, deixar de ser a função de uma relação</p><p>de emprego, onde os profissionais não teriam mais a certeza de progredir na hierarquia, não</p><p>contar com a segurança no emprego, não ter mais benefícios e ser somente símbolo de status.</p><p>Eles são encorajados a projetar e desenvolver seus próprios projetos de carreira, criando assim</p><p>uma relação mais aberta com a empresa. Com essa proposta, a maior parte da responsabilidade</p><p>pela construção da carreira passa a ser do profissional.</p><p>A empresa, entretanto, contribui adicionalmente para a carreira na medida em que</p><p>se apresenta como fonte de oportunidades para o exercício e desenvolvimento</p><p>de suas habilidades e competências (MALVEZZI, 2000).</p><p>As formas de operar das empresas e organizações que se consideram flexíveis terminam</p><p>sobrepondo sobre os profissionais as atitudes e, por consequência, a responsabilidade pela</p><p>criação do seu próprio trabalho, tornando-o um agente ativo para o gerenciamento do seu</p><p>destino dentro da empresa.</p><p>De acordo com Arthur (1994), a carreira sem fronteiras engloba diversos cenários como:</p><p>· A carreira que atravessa as fronteiras entre organizações, como é comum, por exemplo,</p><p>no Vale do Silício;</p><p>· A carreira que extrai validade ou negociabilidade fora do atual empregador, como é o</p><p>caso, por exemplo, da carreira acadêmica;</p><p>· A carreira que se sustenta em redes de relacionamento ou informação que estão fora</p><p>da organização, como, por exemplo, a do corretor de imóveis, corretor de seguros, etc.;</p><p>· A carreira em que a pessoa escolhe passar um tempo dedicando-se à família ou</p><p>aumentando seu conhecimento, reciclando-se.</p><p>Arthur, Claman e De Fillipi (1995) entendem que nas carreiras sem fronteiras os trabalhadores</p><p>precisam entender as suas próprias razões para trabalhar, precisam tentar construir um sentido</p><p>para a sua vida profissional e, para que isso seja possível, precisam fazer os seus próprios planos</p><p>pessoais e profissionais. Esse conhecimento e o questionamento permitem que os profissionais:</p><p>· Desenvolvam suas habilidades de acordo com a própria vontade;</p><p>· Entendam o seu próprio trabalho;</p><p>· Procurem novas formas de solucionar problemas</p><p>Segundo Arthur, Claman e De Fillipi (1995) – e considerando o quadro 2, abaixo –, pode-se</p><p>perceber que a carreira sem fronteiras exige uma relação negociável, onde aconteça uma troca</p><p>do trabalho por uma remuneração adequada, na qual a ideia de sucesso profissional está mais</p><p>ligada a critérios pessoais, onde o profissional é encorajado a se identificar mais com o próprio</p><p>trabalho e com a sua profissão e menos com a empresa.</p><p>Nem tudo é tão simples como parece e a carreira sem fronteiras vem sendo alvo de</p><p>críticas, podemos notar isso em alguns discursos de acadêmicos, dirigentes e também nas</p><p>10</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>práticas das empresas (LEGGE, 1995), o que reforça a ideia de que o tema é complexo e ainda</p><p>pouco discutido e o que a ajuda a compreender quando Mirvis e Hall (1994) afirmam que essa</p><p>modalidade de carreira traz certamente insegurança e ansiedade para as pessoas.</p><p>Tal fato é percebido no quadro 2, no qual podemos comparar as diferenças entre</p><p>carreira tradicional e a carreira sem fronteiras, alinhando pontos como a gestão da carreira</p><p>e as características relacionadas ao ambiente organizacional em que estão inseridas – o</p><p>comportamento hierárquico observado, a identidade da pessoa e o objetivo para a carreira em</p><p>ambos os modelos.</p><p>Quadro 2</p><p>As diferenças entre Carreira Tradicional e Carreira sem Fronteiras</p><p>Modelo Tradicional de</p><p>Carreira</p><p>Modelo de ‘‘Carreira sem</p><p>Fronteiras’’</p><p>Ambiente Estável Turbulento</p><p>Carreira Infra-organizacional Inter-organizacional</p><p>Hierarquia Vertical Horizontal</p><p>Objetivo</p><p>Ascensão na organização e</p><p>sucesso monetário</p><p>Sucesso Psicológico</p><p>Gestão de carreira Pela organização Pelo indivíduo</p><p>Identidade Fixa Em constante mudança</p><p>Aprendizado Restrito Contínuo</p><p>Emprego Segurança do emprego Empregabilidade</p><p>Fluxo de informações e</p><p>aprendizado</p><p>Restrito Redes Sociais</p><p>Fonte: Adaptado de Hall e Mirvis, 1996.</p><p>Baker e Aldrich (2001) sugerem que grupos distintos de pessoas certamente terão experiências</p><p>diferentes em relação à carreira sem fronteiras – pessoas que estão entrando no mercado de</p><p>trabalho e/ou profissionais do núcleo estratégico das empresas, por exemplo. Segundo os</p><p>profissionais mais antigos ou que pertencem à chamada “periferia”, com tais conceitos em</p><p>mente, tornam-se absolutamente necessários a observação e o estudo do ambiente em que esses</p><p>profissionais encontram-se alocados e, por consequência, as formas e estruturas encontradas</p><p>em um ambiente organizacional estruturado em redes.</p><p>Carreira Proteana</p><p>A carreira tradicional, cuja principal característica era baseada em empregos de longa duração</p><p>e na sensação de segurança, tem sido substituída pela chamada carreira proteana. Sua</p><p>principal característica é um termo de entendimento de menor duração da situação embasado</p><p>nas atuais exigências de desempenho, com mudanças frequentes, autonomia e autodireção –</p><p>situações colocadas mais por necessidades dos agentes do trabalho e menos pelo lado e pela</p><p>visão das organizações.</p><p>11</p><p>De acordo com a Enciclopédia Brasileira Globo, a expressão carreira proteana foi baseada</p><p>em Proteu, uma divindade dos mares na mitologia grega, filho de Oceano e Tétis, deuses da</p><p>água. De acordo com a mitologia (http://mitologia.blogs.sapo.pt/o-mito-de-proteu-112351),</p><p>Proteu carregava o dom de prever o futuro e a capacidade de transformar sua aparência</p><p>física no ser que desejasse. Proteu usava essa tal habilidade de transformação para afastar</p><p>os curiosos que o perturbavam, desejosos de saber os acontecimentos futuros. Transpondo</p><p>a lenda mitológica para o mundo corporativo e em seguida fazendo uma analogia, Martins</p><p>(2001) coloca inteligentemente que o dom da adivinhação de Proteu refere-se modernamente</p><p>à capacidade de planejar a carreira baseando-se em uma visão de futuro que esteja, de acordo</p><p>com objetivos importantes e fundamentais do indivíduo, revelando-se na capacidade de se</p><p>transformar de maneira versátil e adaptável para atingir os objetivos em questão.</p><p>A reação de Proteu quando espantava os mortais que o perturbavam pode ser entendida</p><p>modernamente como a aplicação da sua capacidade para alcançar uma nova posição – ou</p><p>também redefinir a própria carreira, quando fica relativamente perceptível que os objetivos,</p><p>as pretensões e metas não estão sendo alcançados ou o estão apenas parcialmente. Pode-se</p><p>concluir que o profissional reconhecido como proteano tem como principal característica a</p><p>independência e flexibilidade na forma de gerenciar a própria carreira –</p><p>isso significa orientar-se</p><p>por critérios próprios no que toca ao alcance de sucesso profissional e também individual.</p><p>Traçando considerações sobre a carreira organizacional estruturada no espaço e tempo, Hall</p><p>(1996) marcou o conceito de carreira proteana, que caracteriza o processo em que a pessoa</p><p>está dirigindo e gerenciando a própria carreira. Essa ação, que pode ser gerenciada muito mais</p><p>pelo agente do que pela empresa, pode ser revista e redirecionada regularmente no tempo,</p><p>visando a atender às necessidades da pessoa. Para Hall (1996), a carreira proteana apresenta</p><p>como características: o aprendizado, a expansão da identidade e o sucesso psicológico – não</p><p>havendo aqui relação direta com a profissão ou organização escolhida.</p><p>Sob esse ângulo, Hall e Mirvis (1996) apresentam o conceito de carreira proteana ligado</p><p>diretamente às experiências ao longo da vida, das competências, aprendizagens, transições,</p><p>mudanças e identidades. Para os autores, o desenvolvimento da carreira proteana acontece</p><p>através da aprendizagem, autodireção, e o desafio no trabalho. Ainda segundo Hall e Mirvis,</p><p>para o sucesso na carreira proteana, conhecimentos e habilidades são componentes importantes</p><p>e necessários ao desempenho no trabalho, para que, em vez de procurar um emprego</p><p>considerado estável, o profissional aumente sua empregabilidade no mercado. Além disso, os</p><p>autores salientam a figura e a responsabilidade da empresa como aquela que apresenta os</p><p>desafios, criando condições ambientais para o desenvolvimento de relacionamentos, além de</p><p>passar informações mais desenvolvidas.</p><p>De acordo com Martins (2001), a gestão da carreira proteana é definida como um processo</p><p>continuado decisório e de soluções de dificuldades que tem relação direta com o trabalho e</p><p>com a vida pessoal, o que certamente vai exigir um grande volume de informações originadas,</p><p>principalmente, do autoconhecimento. Se excetuássemos essa condição, o profissional se</p><p>capacitaria e trabalharia cada vez mais e cada vez melhor, mas sem encontrar significado e</p><p>satisfação naquilo que estivesse fazendo e realizando. Outros fatores relevantes são:</p><p>- O ambiente externo, que abrange as variáveis do mercado;</p><p>- As avaliações de competência e desempenho;</p><p>http://mitologia.blogs.sapo.pt/o-mito-de-proteu-112351</p><p>12</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>- A vida familiar da pessoa;</p><p>- Demais aspectos da constante interação entre carreira e vida pessoal.</p><p>Drucker (2005) indica que os nossos tempos corporativos modernos requerem a capacidade</p><p>de fazer escolhas e de se autogerir, o que implica em autoconhecimento. Por outro lado, o autor</p><p>faz menção à condição de que a maioria das pessoas está despreparada para desempenhar essas</p><p>funções eficazmente e, por conta disso, essa maioria deixa que os empregadores conduzam suas</p><p>carreiras. Essa colocação ajuda a compreender que, segundo Martins (2001), é justamente nesse</p><p>aspecto que aparecem as principais, entre as principais, competências na carreira proteana.</p><p>Assim, considera-se que o conceito de “aprender a aprender” é uma ação que depende</p><p>de direção e de foco, mas que não garante o sucesso de quem respeita o conceito. Isso assim</p><p>está colocado, pois há uma imensa quantidade de informações e de chances de capacitação e</p><p>aprendizado. O profissional precisa ter de forma muito clara as metas de carreira e de vida para</p><p>que seja bem sucedido na escolha do que precisa aprender, dando ênfase no autoconhecimento</p><p>e na capacidade de gerir – decisivas competências da era do conhecimento.</p><p>O novo conceito da Carreira Proteana</p><p>Carreira Proteana</p><p>1. A carreira é gerida pela pessoa, e não pela organização.</p><p>2. A carreira é uma série de experiênicas ao longo da vida, das competências, aprendizagem,</p><p>transições, mudanças e identidade (‘‘idade de carreira’’contagens, e não a idade cronológica).</p><p>3. O desenvolvimento é</p><p>a aprendizagem; auto-dirigido; relacional; desafios encontrados no trabalho.</p><p>4. Desenvolvimento não é (necessariamente)</p><p>formação formal; reconversão; mobilidade ascendente.</p><p>5. Os ingredientes para o sucesso foram alterados</p><p>a partir do know-how, para saber-fazer; do emprego seguro para a empregabilidade; mudança da</p><p>carreira tradicional para a carreira proteana; de você mesmo para você mesmo.</p><p>6. A organização fornece</p><p>desafio de atribuições; desenvolvimento de relacionamentos; informações mais desenvolvidas e de</p><p>recursos.</p><p>7. O objetivo é o sucesso psicológico.</p><p>Fonte: Adaptado de Hall e Mirvis, 1996.</p><p>Baseado no entendimento e contexto da carreira proteana, destacado por Hall e Mirvis</p><p>(1996) como o sucesso psicológico do indivíduo, pode ser observado no quadro 1 a clareza das</p><p>características da carreira proteana, variando na sua definição, desenvolvimento e objetivo, uma</p><p>vez que esse conceito de carreira não é o que acontece a uma pessoa em qualquer organização.</p><p>De acordo com o quadro 1, na carreira proteana, o agente tem determinada autonomia para</p><p>gerenciar sua carreira, e a empresa deixa de fazê-lo – isso oferece maior mobilidade à carreira.</p><p>Nessa nova modalidade de carreira, oferece-se condições para o sucesso, a partir do saber</p><p>13</p><p>fazer, além da mudança da carreira tradicional para a carreira proteana. As escolhas pessoais</p><p>de carreira e busca por autorrealização são os elementos integrativos e unificadores na vida do</p><p>indivíduo. O critério de sucesso é interno e não externo, como pode parecer. Se consideramos</p><p>essa premissa, pode-se verificar que a carreira proteana não está baseada na estabilidade</p><p>empregatícia, e sim na independência e flexibilidade do profissional frente à organização, com</p><p>intuito de gerenciar sua própria carreira. Com isso, seguindo o estudo de novas abordagens</p><p>para carreiras, surge o conceito no qual a pessoa é responsável por projetar sua própria carreira,</p><p>a chamada carreira sem fronteiras.</p><p>O Ambiente Abstrato e Novos Desenhos Organizacionais em Redes</p><p>As mudanças que ocorrem em função das transformações que se aceleram constantemente</p><p>terminaram obrigando que as empresas considerassem seriamente repensar e reformular sua</p><p>maneira de trabalhar através de novos desenhos organizacionais.</p><p>Esses desenhos têm provocado nas empresas alterações significativas de ordem estrutural,</p><p>tecnológica e cultural. Isso certamente leva a diversos impactos na carreira das pessoas.</p><p>Baseado nas pesquisas de Shandler (1996), envolvendo estratégia e estrutura organizacional</p><p>no contexto do processo histórico das grandes empresas – tais como Du Pont, General Motors,</p><p>Sears e Standard Oil –, pode-se concluir que, na história industrial do último século, a estrutura</p><p>organizacional dessas e de outras grandes empresas norte-americanas foi sendo paulatinamente</p><p>determinada por suas estratégias mercadológicas.</p><p>No campo organizacional, há o exemplo do ambiente em rede que é aplicado</p><p>a uma extensa ampla de formas de relações entre organizações, usando como</p><p>principal exemplo as joint ventures que trata-se de associação entre empresas,</p><p>não definitiva e com fins lucrativos que visa para explorar determinado negócio,</p><p>mantendo a sua personalidade jurídica, alianças estratégicas, relações de</p><p>terceirização e subcontratação, distritos industriais, consórcios, redes sociais,</p><p>redes de cooperação entre pequenas e médias empresas, entre outras (POWELL,</p><p>1987; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).</p><p>Essas condições se apresentam dado ao fato de que a noção de rede é suficientemente</p><p>abstrata. Para Fombrun (1997), o conceito de rede tem sido empregado para caracterizar um</p><p>conjunto de fluxos, recursos e informações, entre um conjunto, por exemplo, de indivíduos,</p><p>grupos, empresas e sistemas de informações.</p><p>O ambiente empresarial representa certamente um conglomerado que reúne fornecedores,</p><p>distribuidores e outras organizações. Os autores citados destacam a importância das relações</p><p>estabelecidas nesse ambiente e as ações, atitudes e formas de agir daqueles que são considerados</p><p>os atores desse processo – convém lembrar que esses conglomerados estão em condições de</p><p>contínuas mudanças que</p><p>podem ocorrer em ambientes constituídos, resultado das ações dos</p><p>atores acima citados.</p><p>14</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>Coaching</p><p>Segundo material publicado na http://www.significados.com.br/coaching/, Coaching é uma</p><p>palavra de língua inglesa que indica uma atividade de formação pessoal em que um instrutor</p><p>(coach) ajuda o seu cliente (coachee) a evoluir em algum aspecto de sua vida.</p><p>O conceito daquilo que conhecemos modernamente como coaching nasceu nas escolas dos</p><p>EUA (Estados Unidos da America) para tentar definir o que parecia ser um tutor individual. O</p><p>coaching apoiava a preparação de estudantes para exames em certas provas finais ou exames</p><p>e com este conceito passou a ser usado como referência a instrutores e treinadores usados por</p><p>muitas pessoas, principalmente atletas de diferentes modalidades já que o treinador (coaching)</p><p>não precisa necessariamente dominar as ações de que se encarregam seus treinandos, isso</p><p>porque o trabalho do treinador tem como principal tarefa transmitir coragem e motivação ao</p><p>seu treinando cliente. A meta sempre é o alcance de determinado alvo e para isso aplica-se</p><p>técnicas que facilitem o aprendizado e capacitação de novos conhecimentos.</p><p>O termo coaching surgiu e foi aplicado pela primeira vez na era medieval. Nesta época</p><p>havia a figura do cocheiro, ou seja, o homem que conduzia a carruagem (coche). Os cocheiros</p><p>conheciam as formas e meios para treinamento de cavalos que eram então a principal força</p><p>motriz que podiam puxar as carroças, leia-se coches.</p><p>O trabalho de coaching começa quando se cria uma meta que é desejada pelo cliente.</p><p>Esta meta pode alcançar diferentes áreas e normalmente não há um tempo pré-determinado</p><p>para que esse objetivo possa ser atingido. O que se espera e no que se trabalha visa apoiar</p><p>profissionais a potencializar seus conhecimentos produzindo mais resultados para a empresa e</p><p>para o crescimento do seu trabalho.</p><p>Uma das modalidades de coaching é o que chamamos de “coaching de liderança” já que se</p><p>trata de uma qualidade que a cada dia se atribui mais importância e valor. Nesta modalidade o</p><p>treinador tem como alvo dirigir seu aluno em seu desempenho, definindo metas bem claras que</p><p>possam ser medidas de tempos em tempos para avaliação daquilo que foi alcançado. Além disso,</p><p>deve-se reconhecer potenciais e desenvolver competências da sua equipe. O treinador precisa</p><p>inclusive envolver-se no desenvolvimento da sua equipe, enviando e recebendo avaliações.</p><p>O coaching pessoal, ainda não absolutamente explorado e aplicado desenvolve a área pessoal, o</p><p>que inclui relacionamentos pessoais. Pode-se facilmente perceber que nos referimos a uma área com</p><p>muita amplitude já que envolve diferentes e amplos modelos de interação do treinando.</p><p>Coaching profissional, empresarial e financeiro.</p><p>O coaching profissional deve obrigatoriamente ser aplicado por profissional com</p><p>qualificação para tal trabalho. Essa modalidade assim exige pois utiliza metodologias, técnicas</p><p>e ferramentas do coaching para criar vantagens para e uma empresa ou para uma pessoa nas</p><p>suas atuações profissionais e pessoais. Este tipo de coaching é conhecido como “formal” e é</p><p>http://www.significados.com.br/coaching/</p><p>15</p><p>remunerado por contrato com sessões bem alinhadas com objetivos apoiando-se em reuniões</p><p>que apoiam os contratantes.</p><p>O coaching empresarial é um tipo de empregado para empresários e executivos e visa</p><p>ajudá-los com utilização de ferramentas e técnicas, fazendo surgir capacidades e competências</p><p>além das existentes.</p><p>O coaching financeiro é um treinamento cujo objetivo é preparar as pessoas para alcance de</p><p>resultados financeiros nos setores pessoal e empresarial. Esta modalidade tem duração média de</p><p>90 dias e o treinando reflete sobre seus hábitos que envolvam finanças procurando entender o</p><p>momento em que vive. Considerando estes aspectos o passo seguinte é criar metas alcançáveis</p><p>além de praticar exercícios que o apoiam em seu treinamento para o alcance dos objetivos que</p><p>são os motivadores do trabalho.</p><p>Coaching e Mentoring</p><p>Mentoring e coaching são duas áreas que estão ligadas por diversas artérias. Mentoring é</p><p>definido como “tutoria” ou “apadrinhamento”. Com esta definição concluímos que o mentor é</p><p>um guia, um mestre ou um conselheiro. Pode-se dizer que é alguém que tem vigorosa experiência</p><p>profissional na área de trabalho da pessoa que está posicionada como treinando. O mentoring</p><p>carrega em seu bojo a ideia de que debates e conversas sobre assuntos que podem não estar</p><p>ligadas ao trabalho, ou seja há uma relativa liberdade nestas abordagens.</p><p>De forma distinta do que acontece no mentoring o treinador não necessita ter vivência na</p><p>área de trabalho do treinando. O treinador pode chegar ao ponto de não abordar nenhum</p><p>conselho ou apresentar nenhuma proposta ou soluções que visam resolver dificuldades que</p><p>estão na área de trabalho do treinando incluindo a área ou setor de sua carreira profissional.</p><p>Coaching no Desenvolvimento da Liderança</p><p>Algumas pessoas são reconhecidas como líderes natos e, já na infância, demonstram, com</p><p>atitudes, que comandam determinadas situações – sejam em brincadeiras, atividades escolares,</p><p>entre irmãos, entre amigos, etc. Outras pessoas, no entanto, só se veem diante do desafio de</p><p>liderar, principalmente durante a trajetória de sua carreira profissional.</p><p>Em qualquer um dos casos, algumas características são bastante essenciais para uma</p><p>liderança eficaz, com resultados satisfatórios. Comunicação, percepção, inteligência emocional,</p><p>planejamento estratégico, técnicas de feedback, entre outros, são alguns aspectos necessários</p><p>para que um profissional conduza com sucesso seus colaboradores e suas equipes.</p><p>Por meio do coaching, profissionais de diferentes áreas estão conseguindo aprimorar suas</p><p>habilidades e capacidades, além de adquirir novas, conseguindo exercer uma liderança plena,</p><p>harmoniosa e com bons resultados.</p><p>16</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>O coaching tem a intenção de proporcionar ao líder técnicas e ferramentas de desenvolvimento</p><p>humano, ou seja, ele estará munido de conhecimento para melhorar e aprimorar as habilidades</p><p>e capacidades de seus liderados, além de eliminar barreiras e crenças que, quase sempre, são</p><p>limitadoras e, via de regra, podem estar impedindo o alcance de resultados.</p><p>Esse método vem somar mais um diferencial a esses profissionais, que estão cada vez mais</p><p>presentes no mercado. São líderes inspiradores, motivadores, comunicadores, que conduzem</p><p>os processos de trabalho e essencialmente desenvolvem pessoas, criando um ambiente seguro</p><p>e confiável para que possam desempenhar efetivamente suas funções e, consequentemente,</p><p>obter alcance dos resultados esperados e propostos pelas empresas e também por eles.</p><p>Outros detalhes abordados e trabalhados no coaching são o planejamento estratégico, a</p><p>definição de metas e objetivos, a gestão de tempo, a definição de planos de ação, o foco,</p><p>entre outros que visam a proporcionar celeridade ao alcance dos objetivos. Conclui-se que a</p><p>liderança pautada na cultura do coaching pode trazer resultados satisfatórios e provavelmente</p><p>em menor tempo.</p><p>O investimento em capital humano está em voga nas empresas, considerado fator determinante</p><p>quando se aborda a competitividade. Os líderes são um dos responsáveis por gerir esse capital e</p><p>por isso o coaching pode ser um forte aliado para lideranças que desejam resultados esperados</p><p>e necessários.</p><p>Gestão de Pessoas e o Coaching</p><p>Nos últimos anos, os profissionais de Recursos Humanos têm sido mais valorizados,</p><p>pressionados pelas mudanças políticas, econômicas e principalmente culturais das organizações,</p><p>que acreditam ser importante valorizar mais o capital humano.</p><p>As pessoas devem estar em constante desenvolvimento e aperfeiçoamento, e é necessário</p><p>que a organização forneça o suporte necessário para que tais mudanças sejam positivas para</p><p>os resultados da empresa. Devemos considerar também a urgência em administrar o capital</p><p>humano, dando-lhes condições, tanto estruturalmente quanto</p><p>de capacitação.</p><p>Com o coaching, o gestor vai obter capacidades e principalmente habilidades para seu próprio</p><p>desenvolvimento e para desenvolver seus colaboradores, proporcionando-lhes apoio para que</p><p>desempenhem suas atividades atendendo às expectativas pessoais e profissionais, criando</p><p>um ambiente seguro, no qual o colaborador encontrará oportunidades para desenvolver suas</p><p>atividades, suas ideias e, consequentemente, atingir seus objetivos – tanto pessoais quanto os</p><p>da empresa onde trabalha.</p><p>Coaching Sistêmico</p><p>Importante área do coaching, o chamado coaching sistêmico visa a criar análises conclusivas</p><p>que podemos denominar diagnósticos. Essas conclusões analíticas abordam basicamente</p><p>relacionamentos, indivíduos e seus vínculos.</p><p>17</p><p>O coaching sistêmico quase sempre opera no nível individual – com situações pessoais,</p><p>profissionais e organizacionais –, dirigindo seu foco e a sua atenção para caminhos e definições</p><p>de posicionamentos do cliente como empresário, executivo, gestor, etc. Se levamos em conta os</p><p>relacionamentos e os processos, concluímos evidentemente que o chamado coaching sistêmico</p><p>tem a clara intenção de conduzir o treinando durante o processo para que por si só ele resolva</p><p>e esclareça os temas a que se propôs solucionar.</p><p>Mas afinal, qual é a melhor definição para o coaching sistêmico?</p><p>É um formato de coaching que cuida das relações entre os indivíduos, entre os envolvidos</p><p>no sistema, entre aqueles que de alguma maneira são atingidos pelas decisões dos clientes –</p><p>sejam esses impactados tanto externos quanto internos pelo processo que se desenrola e está</p><p>sendo administrado. Usando o critério de deitar olhares sob diferentes ângulos, esse tipo de</p><p>coaching tenta, de alguma maneira, que obviamente depende da situação em jogo, oferecer</p><p>visões para todos aqueles que estão envolvidos. Experiências anteriores, revezes e insucessos</p><p>constituem aprendizados que vão preparar o cliente para suas eleições futuras, alinhando-se</p><p>com sua identidade e cultura construídas ao longo da vida.</p><p>O coaching sistêmico costuma chamar para si as distintas perspectivas que permitem mais</p><p>clareza e processos decisórios com ações mais firmemente apoiadas, usando inclusive conceitos</p><p>do pensamento sistêmico, táticas, estratégias e ferramentas da neurolinguística, importantes</p><p>para esse trabalho.</p><p>O coaching sistêmico auxilia os profissionais que experimentam momentos decisivos ou</p><p>difíceis no trabalho, no passo seguinte de desenvolvimento da carreira, no entrosamento de e</p><p>com suas equipes, nas diferenças no apontamento dos negócios, em situações conflituosas, em</p><p>modelos de liderança, entre outras situações.</p><p>O coaching baseia sua ação em três apontamentos básicos:</p><p>1. Onde estou atualmente?</p><p>2. Para onde desejo seguir?</p><p>3. De que maneira chegarei lá?</p><p>O coaching sistêmico considera dois flancos:</p><p>1. Conexões – relacionamento – processos de intercâmbio:</p><p>- entre indivíduos;</p><p>- de vivência interna, comportamento e vivência externa;</p><p>- objetivos – metas – operações e seus efeitos.</p><p>2. Modelar as transformações esperadas através de:</p><p>- neurolinguística;</p><p>- alteração do foco de atenção;</p><p>- aprendizagem e transformação;</p><p>18</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>- alteração no comportamento;</p><p>- comparações e exemplos positivos;</p><p>- vivências de aprendizagem individuais;</p><p>-relações estáveis;</p><p>Coaching formal e Informal</p><p>Um processo de coaching usa amplamente o conceito de começo, meio e fim. Ele é aplicado</p><p>por um profissional que tem conhecimentos, firmeza e absoluto controle, além de dispor da</p><p>metodologia que permite dominar o processo. Esse profissional deve também dominar as práticas</p><p>que vão permitir o processo de aceleração dos resultados, do desenvolvimento de competências</p><p>para alcance daquilo que se deseja e espera: obtenção de metas e consecução dos objetivos.</p><p>Classificação dos dois tipos de coaching:</p><p>a) Coaching formal: feito de maneira estruturada seguindo as técnicas e os métodos de</p><p>aplicação;</p><p>b) Coaching informal: aplicado no formato livre, sem ter a obrigação de aplicar todas as</p><p>técnicas, com emprego e utilização de práticas do coaching no cotidiano dos indivíduos</p><p>e de personalidades jurídicas.</p><p>Nos dois tipos acima descritos, chamamos de coach aquele profissional cuja responsabilidade</p><p>é conduzir e administrar o processo.</p><p>Um dos exemplos mais citados e conhecidos de coaching informal é quando o coach aplica</p><p>o que chamamos de “patrocínio positivo”, que trata de uma ferramenta que oferece aos</p><p>treinandos clientes:</p><p>•	 força;</p><p>•	 confiança;</p><p>•	 reforço	positivo	em	suas	capacidades;</p><p>•	 reforço	positivo	em	suas	habilidades.</p><p>Isso fará com que esses treinandos transformem adversidades, revezes e situações desfavoráveis</p><p>em motivação e entusiasmo para trabalhar e resolver as dificuldades existentes em situações e</p><p>momentos reais nos quais se instalam crises.</p><p>Coaching profissional é um processo aplicado por um profissional devidamente habilitado e</p><p>carregado de metodologias, técnicas e ferramentas aplicáveis ao coaching. Podemos aplicá-lo</p><p>em organizações e em indivíduos nos aspectos ligados ao profissional e também pessoal. Nesse</p><p>tipo de coaching, chamado também de “formal”, o processo é remunerado e o coach-treinador</p><p>trabalha contratualmente com sessões devidamente pré-agendadas, além de encontros formais</p><p>para orientar e conduzir seus treinandos-clientes. Com o mercado de trabalho cada vez mais</p><p>competitivo, fica também cada vez mais evidente que possuir diferenciais competitivos influi</p><p>diretamente não só na sobrevivência no mercado, como também para destacar-se nele.</p><p>Esse segmento do coaching, intitulado de coaching e carreiras, orienta o profissional por meio</p><p>19</p><p>das ferramentas do coaching da melhor forma, para que esse possa definir e direcionar sua</p><p>carreira da maneira que desejar e, assim, alcançar os resultados esperados.</p><p>Seja como empreendedor ou colaborador, o coaching de carreira oferece um apoio</p><p>fundamental para um melhor direcionamento da vida profissional, no sentido de ajudar a definir</p><p>metas, alinhar valores, objetivos profissionais e, dessa forma, traçar as melhores estratégias para</p><p>alcançar os resultados planejados, no menor espaço de tempo possível.</p><p>O líder gerencial e o coaching</p><p>O ser humano é gregário, ou seja, tem a necessidade de viver reunido em grupos – situação</p><p>sentida e praticada desde sempre. Viver em comunidade nos remete ao fato de que as lideranças</p><p>são necessárias já que haja obrigações e deveres em um núcleo social, e isso só pode ser</p><p>organizado através da presença e das ações de líderes. Organização, distribuição de tarefas,</p><p>atribuições de responsabilidades são parte da vida em sociedade. No final, imagina-se e espera-</p><p>se que toda a comunidade seja beneficiada e as lideranças tenham responsabilidade direta</p><p>sobre esse arranjo.</p><p>Como você pode ter percebido, nada mudou entre nós mesmo em tempos tão modernos.</p><p>O líder é um importante ator neste cenário, e parte de suas responsabilidades é a de perceber</p><p>e identificar o potencial dos profissionais com o intuito expresso de constituir equipes que serão</p><p>células com a responsabilidade principal de alcançar resultados, metas e objetivos. O líder deve</p><p>constituir uma imagem que referencie a equipe. Ele está diretamente vinculado ao processo</p><p>decisório e precisa acertar em suas decisões, fato e ação reconhecidos para o sucesso dos negócios</p><p>e das organizações e, por consequência, das pessoas que o cercam e constituem suas equipes.</p><p>A função gerencial é vinculada à administração geral, aos controles, à coordenação de ações</p><p>e aos métodos e processos de trabalho, considerando a necessidade de alcance dos resultados</p><p>desejados e projetados pelas empresas. O gerente tem como importante tarefa o planejamento</p><p>e controle sobre a execução de tarefas de seus empregados, individualmente e em equipe.</p><p>Para que a liderança seja eficiente em graus mínimos de eficácia, os gerentes vistos como</p><p>líderes têm o papel de conduzir os processos e as atividades cotidianas de suas equipes. Além</p><p>disso, deve</p><p>juntar a isso a capacidade de liderança para desenvolver e preparar colaboradores</p><p>para o desempenho de suas funções, administrando e controlando conflitos.</p><p>Os líderes gerenciais e suas funções</p><p>O líder gerencial deve reunir as habilidades requeridas e aplicar sobre seus colaboradores:</p><p>- Motivação;</p><p>- Desenvolvimento;</p><p>- Aprimoramento;</p><p>- Capacitação;</p><p>- Desempenho.</p><p>20</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>Concomitante a isso, esse líder gerencia processos de trabalho, delegando tarefas e</p><p>administrando a execução de projetos, as ações e mostrando os resultados necessários e</p><p>desejados pelas empresas e seus colaboradores.</p><p>Com o olhar sob este ângulo, percebemos que o líder gerencial é o profissional preparado</p><p>para o alcance dos objetivos das empresas, isso porque sua equipe e seus colaboradores devem</p><p>produzir o desempenho adequado ou mais do que isso. É correto e possível afirmar que um</p><p>líder motiva e inspira sua equipe a agir, e o gerente leva adiante ações e tarefas. Para ser um</p><p>gerente líder, espera-se que haja o domínio do perfil de um gerente e as habilidades de um líder.</p><p>Não é difícil perceber que a liderança embasada na filosofia do coaching é a estrutura da</p><p>liderança gerencial, já que o LeaderCoach é o profissional que conduz processos voltado para</p><p>pessoas, tirando o máximo da capacidade de seus colaboradores, usando o desenvolvimento</p><p>de habilidades e aperfeiçoamento das competências.</p><p>Um líder que reúne conhecimentos, técnicas e o ferramental do coaching está preparado para</p><p>exercer uma liderança assertiva, eficiente e eficaz, motivando, incentivando e desenvolvendo</p><p>colaboradores e equipes a oferecerem o melhor de seus esforços com comprometimento e</p><p>envolvimento com resultados, sejam quais forem.</p><p>Counseling</p><p>Counseling é uma palavra de língua inglesa, que significa “aconselhamento”. É um processo</p><p>interativo entre duas pessoas (o profissional especializado em aconselhamento e o cliente). O</p><p>objeto primordial do counseling é apoiar indivíduos para realizar escolhas certas, pessoal e</p><p>profissionalmente.</p><p>O counseling carrega como principal princípio o pressuposto de que cada indivíduo tem</p><p>dentro de si boa parte dos recursos que precisa para a solução dos seus problemas. Para que</p><p>isso ocorra, o counseling aplica técnicas para apoiar a pessoa a ajudar a si própria. O counseling</p><p>surgiu nos Estados Unidos por volta dos anos de 1950, chegou a alguns países da Europa na</p><p>década de 70.</p><p>Segundo um dos estudiosos do assunto, o psicólogo norte-americano Carl Rogers, o counseling</p><p>tem sua atenção voltada primordialmente para o indivíduo, e não para as dificuldades que ele</p><p>carrega. Isso termina por valorizar o relacionamento humano.</p><p>O profissional do counseling, conhecido como counselor (conselheiro em português), tem</p><p>como objetivo vislumbrar oportunidades e alternativas em momentos de crise pessoal ou</p><p>profissional do cliente, dando-lhe suporte rápido e pontualmente.</p><p>De certa forma, é comum encontrar a palavra counseling ligada à área de saúde no ambiente</p><p>médico ou psicológico, no entanto, o counseling está cada dia mais relacionado com as áreas e</p><p>práticas do mentoring e do coaching.</p><p>21</p><p>Tipos de Counseling</p><p>Os tipos de counseling mais conhecidos e praticados são:</p><p>a) o aconselhamento vinculado à carreira, com foco nos resultados profissionais,</p><p>b) o emotional counseling, conduzido e exercido por um psicoterapeuta, o que evidencia</p><p>novamente a ligação do counseling com a Psicologia.</p><p>Counseling, mentoring e coaching</p><p>Essas três atividades e conceitos estão até certo ponto interligados e, em todos os casos,</p><p>objetivam providenciar orientação profissional ao cliente, chamado aqui de aconselhado. Elas</p><p>representam três estilos e formas de apoio, considerando que:</p><p>a) O coaching tem referência direta com o desbloqueio e a liberação de dons e habilidades</p><p>que já existem e precisam ser ativados;</p><p>b) O mentoring está ligado à aquisição de sabedoria;</p><p>c) O counseling é o apoio a um indivíduo quando precisa enfrentar crises pessoais.</p><p>Nas sessões com o cliente, é possível que surjam elementos das três áreas.</p><p>Em variadas situações, o coach também é visto e chamado de mentor, e também pode</p><p>assumir a condição de counselor (conselheiro), isso dependerá diretamente do teor do assunto</p><p>em questão. Nesse tipo de sessão, a aplicação das técnicas relativiza-se em apenas 20% do</p><p>processo, os outros 80% consistem em refletir e trabalhar:</p><p>- habilidades sociais;</p><p>- a capacidade de interagir com as pessoas;</p><p>- a capacidade de entender e concluir sobre as suas motivações.</p><p>O que fica evidente é que essas três metodologias têm as suas particularidades, o que as</p><p>diferencia, embora sejam interdependentes e interligadas quase sempre. As três metodologias</p><p>acima citadas têm como objetivo gerar apoio no desenvolvimento de indivíduos, orientando-os</p><p>e apoiando na construção de suas trajetórias de vida particular e profissional, trabalhando de</p><p>acordo com as suas preferências e ligado às suas convicções.</p><p>22</p><p>Unidade: Gestão da carreira</p><p>Material Complementar</p><p>Para complementar seus estudos nesta unidade, indicamos as leituras abaixo:</p><p>DUTRA, Joel Souza (Org.). Gestão de carreiras na empresa contemporânea. São</p><p>Paulo: Atlas, 2009.</p><p>Disponível em:</p><p>· http://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522468171. Acesso em: 3 dez. 2014.</p><p>Resumo: A gestão de carreiras vem sendo discutida intensamente no mundo todo. Este livro</p><p>procura trazer os aspectos mais relevantes dessa discussão para a realidade vivida por nossas</p><p>organizações e pessoas que com elas se relacionam. O texto resgata a evolução do pensamento</p><p>sobre o tema e aprofunda questões relativas aos processos de transição na carreira, processos</p><p>de orientação e processos sucessórios nas organizações. Em todos os temas o autor focaliza</p><p>a perspectiva da pessoa que vive o processo e a perspectiva do gestor que deve estruturar e</p><p>conduzir o processo do lado da organização. Além desses assuntos, aborda questões que têm</p><p>provocado muitas reflexões, como, por exemplo: a conciliação entre vida e carreira, carreira</p><p>técnica funcional versus carreira gerencial, entre outras. O livro tem como objetivo oferecer</p><p>elementos para a estruturação da discussão do tema de forma abrangente e integrada. Obra</p><p>destinada às pessoas que pretendem compreender sua trajetória profissional e visualizar suas</p><p>possibilidades futuras, aos estudiosos da gestão de carreiras e aos estudantes que querem</p><p>estudar a estrutura e o funcionamento das carreiras nas empresas contemporâneas. Leitura</p><p>complementar para os cursos de gestão de pessoas em cursos de graduação e pós-graduação.</p><p>Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou</p><p>instrumentos de um mesmo construto?</p><p>· Disponível em: http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf</p><p>Resumo: Este artigo discute até que ponto a gestão de competências e a gestão de</p><p>desempenho constituem tecnologias gerenciais distintas ou partes interdependentes de um</p><p>mesmo construto. Os autores apresentam uma revisão da literatura sobre os conceitos que</p><p>permeiam esses modelos de gestão, suas características e aplicações no campo organizacional</p><p>e analisam as principais semelhanças e diferenças entre eles, sendo possível concluir que, mais</p><p>que tecnologias independentes, a gestão de competências e a gestão de desempenho parecem</p><p>complementar-se em um contexto mais amplo de gestão organizacional. Ao final, é proposta</p><p>uma nova abordagem conceitual que procura considerar a relação de interdependência entre</p><p>esses modelos de gestão.</p><p>http://integrada.minhabiblioteca.com.br/books/9788522468171</p><p>http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n1/v41n1a02.pdf</p><p>23</p><p>Referências</p><p>ARTHUR, M. B. The Boundaryless Career: a New Perspective for an Organizational Inquiry.</p><p>Journal of Organizational Behavior, v. 15, 295-306, 1994.</p><p>ARTHUR, M. B., CLAMAN, P.H. & DE FILLIPI, R. Intelligent Enterprise, Intelligent</p><p>Careers. 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Editora Globo, Porto Alegre, 18ª edição.</p><p>Organizada sob a direção de Álvaro Magalhães (Professor titular da Universidade Federal do</p><p>Rio Grande do Sul), 1980.</p><p>FOMBRUN, C. J. Strategies for network research in organizations. Academy of Management</p><p>Review, v.7, p. 280-291. 1997.</p><p>HALL, D. T. Careers in Organizations. Glenview, IL. Scott, Foresman, 1976.</p><p>HALL, D. T. Protean Careers of the 21st Century. The Academy of Management Executive,</p><p>v. 10, n. 4, p. 8. 1996.</p><p>HALL, D. T.; MIRVIS, P. H. The career is dead, long live the career: a relational approach</p><p>to careers. San Francisco. Jossey-Bass, 1996.</p><p>LEGGE, K. Human Resource Management – Rhetorics and Realities. London: MacMillan, 1995.</p><p>MALVEZZI, S. A construção da identidade profissional no modelo emergente de carreira.</p><p>Organizações e Sociedade, v.7, n.17, 137-143, jan/abril, 2000.</p><p>MARTINS, H. T. 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