Administração da Produção

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<p>AdministrAção dA</p><p>Produção</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>Prof. John Jackson Buettgen</p><p>2012</p><p>Copyright  UNIASSELVI 2012</p><p>Elaboração:</p><p>Prof. John Jackson Buettgen</p><p>Revisão, Diagramação e Produção:</p><p>Centro Universitário Leonardo Da Vinci - UNIASSELVI</p><p>Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri</p><p>UNIASSELVI – Indaial.</p><p>658.5</p><p>A928a Buettgen, John Jackson.</p><p>Administração da produção / John Jackson Buettgen.</p><p>Indaial : UNIASSELVI, 2012.</p><p>257 p. : il.</p><p>Inclui bibliografia.</p><p>ISBN 978-85-7830-386-0</p><p>1. Administração. 2. Produção.</p><p>I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.</p><p>Ensino a Distância. II. Título.</p><p>Impresso por:</p><p>III</p><p>APresentAção</p><p>Caro/a acadêmico/a!</p><p>Sou o professor John Jackson Buettgen e trabalharei com você a disciplina</p><p>de Administração da Produção. Sou administrador, especialista em gestão</p><p>empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e mestre em administração pela</p><p>Universidade Regional de Blumenau. Sou consultor de empresas na área de gestão</p><p>das operações, com 27 anos de experiência na área industrial.</p><p>Quando escrevi este material, uma preocupação era constante: deixar</p><p>claro que administração industrial não se limita ao departamento de produção das</p><p>empresas. Os resultados sempre serão corporativos, logo todas as diferentes funções</p><p>da organização fazem parte daquilo que chamamos, atualmente, de “Gestão das</p><p>Operações”. Fusão entre operação e administração.</p><p>O público universitário também simplifica o ato de produzir um</p><p>livro. Fica muito mais fácil escrever para um leitor assim, pois sabemos que as</p><p>experiências, aqui transpostas em forma de palavras, surtirão efeito naquele que</p><p>vem à universidade para evoluir como profissional e como pessoa.</p><p>Procurei produzir um material simples, claro e que fosse conceitualmente</p><p>preciso, didaticamente eficaz e que, ao mesmo tempo, tivesse uma alta relação</p><p>teoria e prática. Um material que lhe pudesse auxiliar a atingir os objetivos de</p><p>aprendizagem e os instrumentalizasse na verdadeira “arte” que é administrar</p><p>uma operação empresarial.</p><p>Na Unidade 1, Fundamentos Conceituais, faremos uma contextualização</p><p>da Administração da Produção, com uma passagem pelos conceitos fundamentais.</p><p>Também faremos a conexão entre a produção e a estratégica organizacional. Nesta</p><p>parte do caderno também faremos uma incursão pelos projetos, seja de produto,</p><p>processo, da rede de valor ou do trabalho.</p><p>Na Unidade 2, Operações e Melhoramentos, faremos o estudo das escolhas</p><p>acerca da localização da operação, do arranjo físico adotado na planta e nos</p><p>procedimentos de manutenção empresarial. Também analisaremos a evolução</p><p>conceitual da qualidade ao estudarmos os gurus da área e as contribuições que</p><p>deram. E, como não poderia deixar de ser, os melhoramentos são alvo de um</p><p>tópico.</p><p>Finalmente, na Unidade 3, Planejamento em Administração da Produção</p><p>e Operações, falaremos especificamente sobre planejamento da produção, um</p><p>estudo sobre capacidade da operação e finalizamos com uma análise dos Sistemas</p><p>de Administração da Produção (Just In Time, MRP e OPT).</p><p>IV</p><p>Espero que este caderno possa contribuir para a sua formação,</p><p>construindo um profissional diferenciado, conhecedor de suas responsabilidades</p><p>para com uma sociedade cada vez mais sedenta de bons profissionais.</p><p>Que estes momentos de estudo sejam agradáveis e interessantes. Que</p><p>você possa transpor o conhecimento teórico aqui exposto para a sua realidade e</p><p>que os resultados obtidos sejam os melhores.</p><p>Lembre-se: SÓ DEPENDE DE VOCÊ!</p><p>Prof. John Jackson Buettgen</p><p>Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para</p><p>você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há</p><p>novidades em nosso material.</p><p>Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é</p><p>o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um</p><p>formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura.</p><p>O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova</p><p>diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui</p><p>para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.</p><p>Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente,</p><p>apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade</p><p>de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador.</p><p>Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para</p><p>apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto</p><p>em questão.</p><p>Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas</p><p>institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa</p><p>continuar seus estudos com um material de qualidade.</p><p>Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de</p><p>Desempenho de Estudantes – ENADE.</p><p>Bons estudos!</p><p>UNI</p><p>V</p><p>Olá acadêmico! Para melhorar a qualidade dos</p><p>materiais ofertados a você e dinamizar ainda mais</p><p>os seus estudos, a Uniasselvi disponibiliza materiais</p><p>que possuem o código QR Code, que é um código</p><p>que permite que você acesse um conteúdo interativo</p><p>relacionado ao tema que você está estudando. Para</p><p>utilizar essa ferramenta, acesse as lojas de aplicativos</p><p>e baixe um leitor de QR Code. Depois, é só aproveitar</p><p>mais essa facilidade para aprimorar seus estudos!</p><p>UNI</p><p>VI</p><p>VII</p><p>Sumário</p><p>UNIDADE 1 – FUNDAMENTOS CONCEITUAIS .......................................................................... 1</p><p>TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>DA PRODUÇÃO .............................................................................................................. 3</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3</p><p>2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO .......................................................... 4</p><p>2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS ................................................................................................. 5</p><p>2.1.1 Recursos transformadores ....................................................................................................... 5</p><p>2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................ 7</p><p>2.2.1 Funções centrais ........................................................................................................................ 7</p><p>2.2.2 Funções de apoio ....................................................................................................................... 7</p><p>2.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS .......................................................................................... 9</p><p>2.3.1 As dimensões características dos processos .......................................................................... 9</p><p>2.3.1.1 Volume ................................................................................................................................. 9</p><p>2.3.1.2 Variedade ............................................................................................................................. 10</p><p>2.3.1.3 Variação ................................................................................................................................ 10</p><p>2.3.1.4 Visibilidade .......................................................................................................................... 10</p><p>2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo .............................................................. 11</p><p>2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA ........................................................................................................</p><p>são abstratas, não tendo nenhum sentido real se não forem colocadas</p><p>em prática. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as</p><p>decisões em prática.</p><p>Do que serviria a decisão de lançar um produto para atender a um</p><p>determinado nicho de mercado se a produção não o projetasse, produzisse e</p><p>disponibilizasse para distribuição ao mercado? Podemos inferir, portanto, que,</p><p>por mais extraordinária que fosse uma estratégia, nenhum resultado igualmente</p><p>extraordinário seria obtido se a produção fosse inepta para colocá-la em prática.</p><p>Como apoiadora a produção tem a responsabilidade de criar as condições</p><p>para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção</p><p>se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.</p><p>Imagine a seguinte cena:</p><p>Diretor: - Vamos lançar uma linha de camisetas bem coloridas, para</p><p>atender aos jovens da região nordeste.</p><p>Gerente: - Impossível Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar</p><p>consegue reproduzir, no máximo, quatro cores! Não dá!</p><p>Como se pode perceber, apoio definitivamente não é a base da resposta do</p><p>gerente de produção. Contudo, será que a resposta não poderia ser?</p><p>Gerente: - Sr. Diretor. A nossa máquina de estampar consegue</p><p>reproduzir, no máximo, quatro cores! Precisaríamos de um tempo para</p><p>que pudéssemos comprar uma máquina com a capacidade necessária!</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>24</p><p>Acredito que seriam necessários dois meses e estaríamos prontos para</p><p>esse tipo de lançamento!</p><p>Como impulsionadora a produção oferece o diferencial que permite criar</p><p>as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba</p><p>oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade</p><p>de escolhas. Encaixam-se neste contexto, os saltos tecnológicos, as melhorias de</p><p>processos e coisas do gênero.</p><p>Cabe à operação buscar a correção no entendimento da estratégia e dar a</p><p>sua efetiva contribuição. Assim sendo, Hayes e Wheelwright (1984, apud SLACK</p><p>et al. 2008, p. 63) discutem a participação impulsionadora da produção nos</p><p>resultados globais e a sua real capacidade de influência sobre estes resultados. Para</p><p>eles tudo seria uma questão de capacitação da própria produção. Na medida em</p><p>que se aumenta a capacidade de resposta da produção às demandas do mercado,</p><p>maior seria o impacto de suas ações na estratégia corporativa. A próxima figura</p><p>demonstra esta proposição.</p><p>Os estágios propostos por estes autores são:</p><p>• Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista</p><p>dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de</p><p>contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a</p><p>estratégia.</p><p>• Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem</p><p>uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da</p><p>concorrência e adequá-las para seu próprio uso.</p><p>• Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado.</p><p>Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os</p><p>objetivos estratégicos de sua organização.</p><p>• Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer</p><p>diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera</p><p>executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>25</p><p>FONTE: Hayes e Wheelwright (1984 apud SLACK et al. 2008, p. 63)</p><p>4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO</p><p>O passo seguinte mais lógico seria a definição dos objetivos de desempenho</p><p>estratégico da organização. Esses objetivos de desempenho atuam como se</p><p>fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa</p><p>diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o</p><p>consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.</p><p>Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico. De</p><p>nada adianta você incluir no cardápio uma pizza de qualidade extraordinária, que</p><p>leva duas horas para ficar pronta, se a sua empresa é um disque-pizza. O cliente</p><p>tem pressa e com certeza não estaria disposto a esperar duas horas pela sua pizza</p><p>extraordinária, mas totalmente desconectada da estratégia organizacional e do</p><p>interesse do público-alvo.</p><p>Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:</p><p>FIGURA 8 – MODELO DOS QUATRO ESTÁGIOS DE HAYES E WHEELWRIGHT</p><p>Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela</p><p>organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>26</p><p>• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do</p><p>que a concorrência. (Exemplo: Ferrari).</p><p>• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes.</p><p>(Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza).</p><p>• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que</p><p>a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros</p><p>etc.).</p><p>• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e</p><p>inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que</p><p>atendem necessidades específicas do cliente).</p><p>• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.</p><p>(Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.).</p><p>Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho,</p><p>ou critério de desempenho, como ele prefere chamar:</p><p>• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a</p><p>sociedade em geral. (O Boticário).</p><p>Tais objetivos de desempenho poderiam ser comparados a traços de</p><p>personalidade de uma pessoa. Nenhum de nós é extremamente bem-humorado</p><p>o tempo todo. Temos momentos de tristeza, de raiva, de alegria, de recolhimento,</p><p>de êxtase. Contudo, somos reconhecidos por aquele traço que nos acompanha a</p><p>maior parte do tempo. Ou seja, pessoas são uma “sopa de sentimentos” com sabor</p><p>marcado pelo tempero mais forte.</p><p>Com as empresas ocorre o mesmo fenômeno. Buscam ser boas nos seis</p><p>objetivos de desempenho, mas sempre se destacarão em algum deles e é este que</p><p>as “marcará” no mercado em que atuam.</p><p>Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da</p><p>organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a vantagem</p><p>do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando</p><p>desperdício de recursos de qualquer ordem.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>27</p><p>Entretanto, qual dos caminhos tomar? Qual dos objetivos a empresa deve</p><p>assumir como sendo a sua característica marcante? Acredito que o conceito de</p><p>trade-offs pode auxiliar o entendimento destas questões.</p><p>5 CONCEITO DE TRADE-OFFS</p><p>Não se pode esquecer que aqui é um ponto de escolhas. A organização</p><p>não pode, nem deve, ser excelente em tudo. Aqui podemos incorporar o conceito</p><p>de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é</p><p>impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em</p><p>todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. Ela é</p><p>reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de</p><p>desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um</p><p>público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente.</p><p>Esse conceito de trade-offs pressupõe que aumentar o desempenho de</p><p>um critério poderia prejudicar outro. Para Corrêa e Corrêa (2006), as empresas</p><p>classificam esses critérios em três grupos:</p><p>• Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado</p><p>que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e</p><p>ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos</p><p>quais tais atitudes são avaliadas.</p><p>• Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do</p><p>cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua</p><p>empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação</p><p>para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará</p><p>oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você.</p><p>• Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato</p><p>de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do</p><p>fornecedor B.</p><p>Ei psit!!! Que tal entender o que é esforço sinérgico? O conceito de sinergia</p><p>pressupõe que o resultado do esforço grupal sempre é maior do que a somatória dos esforços</p><p>individuais. No caso em questão, resultados das diferentes decisões com um objetivo similar,</p><p>a estratégia corporativa.</p><p>UNI</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>28</p><p>O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios</p><p>levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho</p><p>dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de</p><p>faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se</p><p>consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor.</p><p>Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para</p><p>os clientes.</p><p>Com o entendimento de que a estratégia corporativa é determinante para</p><p>a operação, seguiremos nosso estudo com uma análise da própria estratégia da</p><p>operação produtiva.</p><p>6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES</p><p>Para entendermos a estratégia da função Produção, vamos recorrer ao</p><p>modelo proposto por Slack, Chambers e Johnston (2009) e apresentado na figura</p><p>a seguir.</p><p>Nesse modelo o autor sugere que a estratégia da Produção pode ter</p><p>diferentes interpretações e influências, variáveis em função da perspectiva sob a</p><p>qual se faz a interpretação. Isoladamente, nenhuma delas dá uma ideia precisa</p><p>do que vem a ser a Estratégia de Produção, mas juntas demonstram as pressões</p><p>envolvidas na sua elaboração.</p><p>Assim, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 61):</p><p>A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down)</p><p>do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.</p><p>A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-</p><p>up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a</p><p>estratégia.</p><p>A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em</p><p>decisões da produção.</p><p>A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos</p><p>da produção em mercados eleitos.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>29</p><p>6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 62)</p><p>Vamos analisar cada uma delas com mais propriedade.</p><p>Trata-se de uma visão ortodoxa de como deveria ser construída uma</p><p>estratégia funcional. Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida</p><p>pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias</p><p>corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua</p><p>operação. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes</p><p>decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:</p><p>FIGURA 9 – PERSPECTIVAS DA ESTRATÉGIA DE OPERAÇÃO</p><p>Para que você minimize suas dúvidas a respeito de VISÃO ORTODOXA, trouxe</p><p>uma definição de ortodoxia... Aí vai! Ortodoxia é a conformidade de uma opinião com</p><p>uma doutrina declarada verdadeira e aceita sem contestação. Portanto, Visão</p><p>Ortodoxa significa uma visão que se considera verdadeira.</p><p>UNI</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>30</p><p>• Em que negócios a empresa quer estar?</p><p>• Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar?</p><p>• Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios?</p><p>• Como gerir as relações entre esses negócios?</p><p>Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios</p><p>que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar</p><p>pelos seguintes tópicos:</p><p>• Definição da missão do negócio.</p><p>• Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o</p><p>investimento, geração de caixa etc.</p><p>• Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4).</p><p>• Definir a forma como competir nos mercados escolhidos.</p><p>Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por:</p><p>• Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização?</p><p>• Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais?</p><p>• Como gerir os recursos?</p><p>• Quais as prioridades de melhoria de desempenho?</p><p>Considerando que os gestores corporativos também avaliam as experiências</p><p>e vivências dos membros da operação, pode-se imaginar uma perspectiva</p><p>alternativa na qual as ideias emergem da base operacional. Seria a perspectiva</p><p>bottom-up.</p><p>6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP</p><p>À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai</p><p>aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência</p><p>da operação também é conhecida como “estratégia emergente”.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>31</p><p>6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO</p><p>6.3.1 Necessidades dos consumidores</p><p>Como já vimos anteriormente (item 4), a organização escolhe os objetivos</p><p>de desempenho através dos quais deseja ser reconhecida no mercado. Cabe a</p><p>organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes</p><p>objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como</p><p>essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e</p><p>contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de</p><p>desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na</p><p>estratégia funcional:</p><p>a) Necessidades dos consumidores.</p><p>b) Estágio do ciclo de vida.</p><p>c) Ações dos concorrentes.</p><p>Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e estão</p><p>demonstrados na figura a seguir. Nesta figura podemos perceber como um</p><p>interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho</p><p>a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função</p><p>Produção.</p><p>Uma vez colocada em prática uma estratégia do tipo top-down, o seu exercício</p><p>diário pode mostrar outros caminhos. Isto acontece porque esta estratégia é um</p><p>exercício teórico. Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque</p><p>e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser</p><p>a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>32</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009)</p><p>6.3.2 Estágio do ciclo de vida</p><p>FIGURA 10 – RELAÇÃO ENTRE FATORES COMPETITIVOS E OBJETIVOS DE DESEMPENHO</p><p>O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante</p><p>nas ações da operação. Assim sendo, cada estágio tem características únicas e que</p><p>impactam nos objetivos de desempenho da organização (veja a Figura 11):</p><p>• Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e</p><p>tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio</p><p>produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e</p><p>interpretadas.</p><p>• Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência,</p><p>determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o</p><p>máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a</p><p>concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes.</p><p>• Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o</p><p>mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência.</p><p>Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no</p><p>fornecimento para manter o mercado fiel.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>33</p><p>• Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um</p><p>mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível.</p><p>É o momento de pensar em descontinuidade do produto.</p><p>6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO</p><p>6.3.3 Ações dos concorrentes</p><p>Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes.</p><p>Suas ações podem determinar reações da</p><p>própria organização. Com um exemplo</p><p>fica mais fácil explicar: imagine uma pequena lanchonete, reconhecida por toda</p><p>a redondeza por ter grande flexibilidade, ajustando constantemente o cardápio.</p><p>Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além</p><p>disso, ainda ofereça um serviço de entrega rápida. Tal estratégia do concorrente</p><p>precisa ser combatida, caso contrário a nossa lanchonete perderá o seu espaço</p><p>no mercado. Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho</p><p>“rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma</p><p>atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder</p><p>de mercado. Mesmo assim, é melhor reagir do que “morrer” passivo.</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002; 2009)</p><p>FIGURA 11 – EFEITOS DO CICLO DE VIDA NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO</p><p>Esta perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista</p><p>vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que</p><p>têm disponíveis. Esses recursos que inter-relacionados determinam a estratégia</p><p>funcional da operação são:</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>34</p><p>• Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade de recursos transformadores</p><p>e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o</p><p>mercado-alvo.</p><p>• Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado</p><p>se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da</p><p>capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As</p><p>restrições devem ser consideradas.</p><p>• Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar</p><p>adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste</p><p>aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência</p><p>técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos</p><p>produtos, por exemplo.</p><p>Agora que conhecemos as estratégias corporativas e funcionais, podemos</p><p>começar a buscar a compreensão sobre o contexto em que estas estratégias serão</p><p>convertidas em valor real para a organização.</p><p>A ENTRADA DA GOL NO MERCADO AÉREO BRASILEIRO</p><p>Lee Krajeswski</p><p>Larry Ritzman</p><p>Mamoj Malhotra</p><p>Na década de 1990, o mercado aéreo doméstico brasileiro era dividido</p><p>entre quatro empresas de aviação: Varig, TAM, Vasp e Transbrasil.</p><p>O ano de 1998 ficou marcado como um ano negro para a aviação do país:</p><p>uma grande ‘guerra de tarifas’ reduziu a rentabilidade de todas essas empresas,</p><p>o que gerou sérios prejuízos e reduziu a ocupação nos voos para taxas inferiores</p><p>a 60 por cento – taxa considerada necessária para garantir a rentabilidade de uma</p><p>empresa de transporte aéreo.</p><p>No início de 1999, as já fragilizadas companhias aéreas brasileiras sofreram</p><p>um duro golpe com a desvalorização cambial, que reduziu a demanda por viagens</p><p>internacionais e domésticas e causou um efeito negativo sobre os custos que são,</p><p>em grande parte, atrelados a moeda norte-americana, assim como as dívidas e</p><p>contratos de leasing das empresas. As companhias aéreas se reestruturaram,</p><p>organizaram-se internamente e entraram em uma nova dinâmica de mercado.</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>35</p><p>O ano 2000 foi um ano de equilíbrio na viação aérea nacional, com a Varig</p><p>e Tam liderando o mercado voltado para o transporte de executivos e a Vasp e a</p><p>Transbrasil procurando se manter em operação no mercado doméstico nacional,</p><p>mais sensível a preço. Ainda neste ano, o mercado reencontrou o equilíbrio e as</p><p>empresas procuraram não entrar em confronto direto, principalmente quando o</p><p>assunto era a disputa por preços.</p><p>Em 2001, a Gol chegou ao mercado.</p><p>Dentro desse panorama competitivo, por iniciativa do Grupo Áurea – maior</p><p>grupo rodoviário brasileiro – a Gol Transportes Aéreos Ltda. foi fundada com o</p><p>propósito de atuar no mercado de transportes aéreos com uma nova forma de</p><p>operação intitulada internacionalmente low cost, low fare (custo baixo, tarifa baixa).</p><p>Um grupo de executivos foi contratado e iniciou-se uma expedição para visitar</p><p>as principais empresas desse segmento, como as norte-americanas Southwest e</p><p>Jet Blue, a inglesa EasyJet e a irlandesa Ryanair. Foram feitos diagnósticos sobre</p><p>o mercado, sobre os custos e sobre os objetivos, além de simulações em relação</p><p>ao tamanho ideal para a nova empresa. Isso deu origem a um perfil baseado nos</p><p>melhores benchmarkings internacionais.</p><p>Em 15 de janeiro de 2001, a Gol realizou seu voo inaugural de Brasília</p><p>a São Paulo, com o intuito de entrar no mercado aéreo brasileiro para agregar</p><p>demanda e trazer para o transporte aéreo o passageiro sensível ao preço, como</p><p>microempresários e profissionais liberais, o que tornaria o transporte aéreo viável</p><p>para as classes média e baixa, que preferiam outros meios de transporte à aviação</p><p>regular.</p><p>Cinco fatores impulsionaram a entrada da Gol no mercado aéreo brasileiro</p><p>naquele momento: (1) o crescimento do PIB e, consequentemente, na demanda; (2)</p><p>o perfil dos passageiros transportados (em 2001, 31 milhões de passagens foram</p><p>vendidas a seis milhões de usuários); (3) o comportamento do consumidor, que</p><p>percebeu que a compra de uma passagem é racional, levando em consideração a</p><p>conveniência para comprá-la, seus preços e horários e a percepção de que a marca</p><p>não é preponderante na escolha; (4) a concorrência economicamente frágil; e (5)</p><p>o aumento crescente dos preços do combustível, forçava as empresas a buscarem</p><p>mais eficiência.</p><p>O MODELO DE NEGÓCIOS DA GOL</p><p>Para entrar com sucesso no segmento de mercado pretendido, a Gol</p><p>desenvolveu um modelo de negócios inovador para obter uma posição competitiva</p><p>perante as empresas do setor com o modelo tradicional.</p><p>Em relação às aeronaves, a Gol optou por uma frota-padrão, com aeronaves</p><p>que têm um consumo de combustível 11 por cento menos que as similares</p><p>utilizadas por outras companhias: o Boeing 737-700 e o Boeing 737-800, conhecidos</p><p>por serem de uma nova geração, com um modelo moderno e mais econômico.</p><p>(A diferença entre os modelos 700 e 800 é o tamanho da aeronave; a tripulação</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>36</p><p>é a mesma). Trata-se de um modelo de aeronave que possui um computador de</p><p>bordo que identifica problemas para a manutenção, como o não balanceamento do</p><p>motor. O sistema indica onde está o problema com precisão e facilita o trabalho</p><p>da equipe de manutenção, apesar de, em princípio, a frota ser nova e de não haver</p><p>necessidade de adquirir e manter um hangar para revisão nem de empregar capital</p><p>em estoque de peças. Além disso, é possível manter uma equipe de mecânicos e</p><p>pilotos unificada. Ainda em relação à manutenção, esse modelo de avião permite</p><p>a manutenção chamada faseada, aquela que ocorre aos poucos e não necessita de</p><p>grandes paradas. Os modelos de aeronaves mais antigos utilizam a tradicional</p><p>manuntenção por blocos, em que os aviões ficam parados algumas horas por dia.</p><p>Quanto ao serviço de bordo, ele é simplificado: não são fornecidas refeições</p><p>quentes nem variedade de bebidas. A princípio, isso pode parecer um custo pouco</p><p>relevante na composição da tarifa. Leve, então, em consideração que, para a</p><p>refeição chegar ao avião, é necessário uma equipe de funcionários responsável pela</p><p>compra, recebimento, estocagem e transporte dos alimentos, e o avião deve ser</p><p>equipado com uma série de aparelhos destinados ao armazenamento e ao preparo</p><p>dessas refeições e que ocupam o lugar de 12 assentos por aeronave. Pensando</p><p>dessa maneira, torna-se evidente que a simplificação do serviço de bordo tem</p><p>impacto significativo sobre os custos da empresa, que vão além da redução do</p><p>próprio custo de servir refeições quentes. Além disso, com esse tipo de serviço, os</p><p>funcionários da limpeza terão mais trabalho a ser executado, o que faz com que o</p><p>avião fique mais tempo parado e aumente o tempo médio de voo. Se analisarmos,</p><p>ainda, que cada aeronave faz, em média, dez trechos por dia, imagine esse processo</p><p>será multiplicado por dez. É importante ressaltar que a falta de serviço de bordo</p><p>é</p><p>prejudicial para trechos de voos mais longos. Imagine, por exemplo, um passageiro</p><p>que embarca em Porto Alegre pela manhã e que vai até Recife, onde desembarca</p><p>apenas no final da tarde, passar o dia com refrigerante, suco e barra de cereal.</p><p>Um elemento fundamental do modelo comercial da Gol é a utilização de</p><p>um sistema de vendas que não ocorre por meio de reservas, como nas companhias</p><p>tradicionais. A comercialização das passagens é realizada aos usuários com</p><p>baixa intermediação de agentes de viagens, o que reduz muito seu custo de</p><p>comercialização. Ainda, é preciso considerar que a maior parte das vendas são</p><p>feitas pela internet ou pelo telefone (o que faz com que o custo da ligação fique</p><p>por conta do usuário, uma vez que a empresa não dispõe de um 0800, e sim 0300).</p><p>No quesito custos com funcionários, no início das operações, eles eram</p><p>50 por cento menores que o custo médio do setor, uma vez que o número de</p><p>funcionários por avião era bem menor que o das outras companhias, além de a</p><p>Gol não oferecer benefícios, como planos de assistência médica nem carros para</p><p>os diretores. A empresa opera com 94 funcionários, enquanto a média do setor é</p><p>de 150 por aeronave. Segundo a legislação aérea, são necessários, por aeronave,</p><p>um comandante, um copiloto e quatro comissários (um comissário por porta).</p><p>No entanto, o número de funcionários da não tripulação é bem menor que o da</p><p>concorrência: 55 contra 111, segundo dados de 2003.</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>37</p><p>Uma decisão estratégica da área de recursos humanos no início da</p><p>operação foi empregar tripulantes com mais idade, disponibilizados pela VASP no</p><p>mercado de trabalho, uma vez que, com uma tripulação mais experiente, o seguro</p><p>do avião tem valor mais baixo. Outra decisão da área foi contratar pessoas jovens,</p><p>para as equipe de terra e administrativa, quando a experiência não era um grande</p><p>diferencial. Isso reduz o custo de pessoal.</p><p>Já em relação à informatização, a empresa optou por um alto grau, que</p><p>está presente em todos os seus processos de trabalho, desde a comercialização</p><p>de passagens até a entrega da escala da tripulação, que é feita não só por meios</p><p>manuais, mas também eletrônicos.</p><p>Inicialmente, um elemento importante foi a decisão de não operar rotas</p><p>internacionais, concentrando-se somente em rotas locais curtas nos eixos Rio de</p><p>Janeiro – São Paulo e Brasília – Belo Horizonte, que concentram 70 por cento do</p><p>trafego aéreo. Quando começou sua operação internacional, a Gol a tratou com</p><p>uma ‘extensão de suas rotas domésticas’. Pelos fatores já descritos neste estudo</p><p>de caso mais a escolha das rotas, os aviões ficam menos tempo parados, o que</p><p>significa que estarão voando mais. A concorrência voa, em média, 11,5 horas por</p><p>dia por avião, e a Gol utiliza seus aviões em torno de 14 horas médias por dia.</p><p>O tempo de permanência em solo entre etapas dos aviões da Gol é de 20</p><p>minutos em aeroportos pequenos e de 30 minutos em aeroportos grandes contra</p><p>um tempo médio estimado pela empresa de 35 a 45 minutos de tempo de parada</p><p>dos concorrentes.</p><p>Com o passar do tempo, a Gol desenvolveu uma alta capacidade de</p><p>precificação de seus assentos (yield management). Para conseguir uma boa gestão</p><p>da receita, a empresa é capaz de classificar as preferências dos consumidores por</p><p>determinados atributos, cria tarifas diferenciadas e evita erosão (a venda de bilhete</p><p>por tarifa promocional a passageiro que viajaria pela tarifa normal). A companhia</p><p>consegue discriminar preços e não preencher, com baixas tarifas, assentos de</p><p>passageiros dispostos a pagar mais. E não para por aí: ela acompanha em tempo</p><p>real a disponibilidade de assentos nos voos em cada categoria tarifária, o que</p><p>lhe assegura o controle de reservas disponíveis aos passageiros, possibilitando</p><p>estabelecer, assim, barreiras entre os níveis tarifários.</p><p>FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra, (2009, p. 54)</p><p>38</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Apresentamos neste segundo tópico:</p><p>• Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção.</p><p>• A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização.</p><p>• Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de</p><p>desempenho que deve perseguir.</p><p>• As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas.</p><p>• O trade-off.</p><p>39</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Discorra sobre os efeitos da interpretação incorreta da</p><p>estratégia corporativa sobre a estratégia da função produção.</p><p>2 Em sua opinião, qual a grande utilidade do conceito trade off?</p><p>3 De forma muito sucinta, explique as quatro perspectivas da</p><p>estratégia de produção.</p><p>Responda às questões a seguir:</p><p>40</p><p>41</p><p>TÓPICO 3</p><p>PROJETO DE PRODUTOS</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Antes de adentrarmos ao estudo do projeto dos produtos propriamente</p><p>dito, vamos fazer uma análise da semântica da palavra em nosso bom e velho</p><p>português. Uma passada no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte</p><p>explicação para o verbete “projetar”:</p><p>(projeto+ar2)vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar.</p><p>vpr2Arremessar-se, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro</p><p>projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam</p><p>longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um</p><p>anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir,</p><p>prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam</p><p>e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por</p><p>meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio;</p><p>idear, planejar: Estamos projetando uma excursão.</p><p>Dada a aplicação que queremos dar em nossos estudos vamos nos ater</p><p>ao sétimo significado. Formar o projeto, idear, planejar. Ou seja, estamos falando</p><p>de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de</p><p>definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção. Slack,</p><p>Chambers e Johnston (2009) comparam o projeto com o processo de transformação,</p><p>como pode ser bem visto na figura a seguir.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>42</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009); Tubino (2007)</p><p>É uma atividade que começa com o conceito e termina com a tradução</p><p>deste conceito em especificação de algo a ser produzido.</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de</p><p>projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos</p><p>bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.</p><p>2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO</p><p>O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack,</p><p>Chambers e Johnston (2009):</p><p>• Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser</p><p>projetado.</p><p>• Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido.</p><p>• Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.</p><p>FIGURA 12 – O PROJETO COMO UM PROCESSO</p><p>Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como</p><p>de serviços, como dos processos que os produzem.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS</p><p>43</p><p>3 A GERAÇÃO DO PRODUTO</p><p>O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um</p><p>consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações</p><p>sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este</p><p>consumidor.</p><p>Penso que com um exemplo fica mais fácil compreender. Um comprador</p><p>de uma Ferrari busca, no veículo, coisas como beleza, potência e status. Cabe à</p><p>fábrica criar um produto que remeta a estas características que definem o conceito</p><p>buscado pelo consumidor.</p><p>O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente</p><p>será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas</p><p>na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro,</p><p>uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e</p><p>outros itens.</p><p>O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos,</p><p>que matérias-primas serão</p><p>utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A</p><p>Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas,</p><p>com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições.</p><p>Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e</p><p>processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma</p><p>linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades</p><p>de identificação de problemas do projeto proposto.</p><p>O primeiro passo rumo ao melhor projeto é a perfeita identificação do</p><p>“conceito”. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a geração do conceito</p><p>é resultado de um processo de seleção das diversas propostas. Sucessivas filtragens</p><p>baseadas em testes das ideias e conceitos das diversas propostas iniciais tendem a</p><p>oferecer uma proposição final ótima. A Figura 13 demonstra esse processo.</p><p>Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um</p><p>processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir</p><p>o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas</p><p>de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade</p><p>de se conseguir uma solução ótima.</p><p>Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming</p><p>(tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu</p><p>pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções,</p><p>preconceitos, preconcepções. Ideias são lançadas aleatoriamente, sem qualquer</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>44</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 125) e Corrêa e Corrêa (2006,</p><p>p. 322)</p><p>FIGURA 13 – PROCESSO DE FILTRAGEM DE IDEIAS</p><p>censura ou critério de validação. A intenção é proporcionar a abertura necessária</p><p>para que sugestões criativas sejam expostas. Somente depois de encerrada essa</p><p>etapa, as ideias serão analisadas e triadas.</p><p>O conceito que resultou da ideia escolhida como ideal deve ser analisado</p><p>sob critérios específicos, antes mesmo de se partir para etapas posteriores do</p><p>projeto. Basicamente o processo se reduz a fazer as perguntas certas. Veja a Figura</p><p>14.</p><p>Erros na escolha do conceito podem ter efeitos catastróficos, como</p><p>desagradar o público, endividar a empresa, ou até mesmo levá-la à falência. A</p><p>análise criteriosa e embasada em dados fidedignos é fundamental para a decisão</p><p>correta.</p><p>Todavia, para chegar a um produto comercializável não bastam ideias e</p><p>conceitos. Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA 2006) apresentam</p><p>uma proposta de uma série de eventos distintos que caracterizam o projeto</p><p>e possibilitam a disponibilização de um produto para o mercado para o qual é</p><p>concebido. Esses eventos são apresentados na Figura 15. Faça uma análise.</p><p>TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS</p><p>45</p><p>Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências,</p><p>que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante</p><p>perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante</p><p>em cada uma dessas fases. Corrêa e Corrêa (2009) exemplificam essas fases através</p><p>do Quadro 3, no qual mostram as possíveis atividades desempenhadas em cada</p><p>uma das fases do projeto pelas diferentes funções organizacionais.</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009)</p><p>FIGURA 14 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE CONCEITO</p><p>O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de responsabilidade</p><p>de uma função específica. TODOS devem contribuir.</p><p>ATENCAO</p><p>46</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>Fonte: Wheelwright e Clark (1993 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 322)</p><p>FIGURA15 – FASES DO DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO</p><p>TÓPICO 3 | PROJETO DE PRODUTOS</p><p>47</p><p>Funções</p><p>Fases de</p><p>desenvolvimento</p><p>Desenvolvimento do</p><p>produto Marketing e vendas Operação</p><p>Desenvolvimento do</p><p>conceito</p><p>• Propõem novas</p><p>tecnologias, novas</p><p>ideias de produtos.</p><p>• Constrói modelos.</p><p>• Executa simulações.</p><p>• Traz informações do</p><p>mercado.</p><p>• Propõe/investiga</p><p>conceitos de produto</p><p>• Propõe e investiga</p><p>conceitos de</p><p>processos.</p><p>Planejamento do</p><p>produto</p><p>• Escolhe componentes.</p><p>• Interage com</p><p>fornecedores.</p><p>• Constrói primeiros</p><p>protótipos.</p><p>• Define arquitetura do</p><p>produto.</p><p>• Define parâmetros</p><p>de mercados-alvo,</p><p>estimativas de vendas</p><p>e margens.</p><p>• Desenvolve estimativas</p><p>de margem e</p><p>interações preliminares</p><p>com mercado.</p><p>• Estimativas de</p><p>custos.</p><p>• Define arquitetura</p><p>de processos,</p><p>simulação de</p><p>processos.</p><p>• Valida</p><p>fornecedores.</p><p>Engenharia</p><p>detalhada</p><p>de produto</p><p>e processo</p><p>Fase I</p><p>• Projeto detalhado do</p><p>produto.</p><p>• Interage com</p><p>processo.</p><p>• Constrói protótipos</p><p>em escala.</p><p>• Conduz testes de</p><p>protótipos.</p><p>• Testes de protótipos</p><p>com clientes.</p><p>• Participa da avaliação</p><p>dos protótipos.</p><p>• Projeto detalhado</p><p>de processo.</p><p>• Desenvolve meios</p><p>de produção.</p><p>• Participa do</p><p>desenvolvimento</p><p>dos protótipos em</p><p>escala.</p><p>Fase II</p><p>• Refina detalhes do</p><p>projeto do produto.</p><p>• Refina os protótipos.</p><p>• Refina testes de</p><p>protótipos.</p><p>• Define plano de</p><p>marketing.</p><p>• Define plano de</p><p>distribuição.</p><p>• Teste de meios de</p><p>produção.</p><p>• Protótipos em</p><p>escala (processo).</p><p>• Instala meios</p><p>de produção e</p><p>procedimentos.</p><p>Produção-piloto/</p><p>crescimento</p><p>• Avalia e testa</p><p>unidades-piloto.</p><p>• Resolve problemas.</p><p>• Prepara plano de</p><p>marketing.</p><p>• Treina força de vendas.</p><p>• Treina pessoal de</p><p>serviço.</p><p>• Prepara processo de</p><p>venda.</p><p>• Constrói unidade</p><p>protótipo em escala</p><p>comercial.</p><p>• Refina processo em</p><p>escala.</p><p>• Treina pessoal.</p><p>• Verifica logística</p><p>para canais.</p><p>Introdução</p><p>• Avalia experiência</p><p>no campo com o</p><p>produto.</p><p>• Preenche canais de</p><p>distribuição.</p><p>• Vende e promove.</p><p>• Interage com clientes.</p><p>• Leva produção</p><p>para níveis-alvo.</p><p>• Atinge metas de</p><p>desempenho.</p><p>FONTE: Chase, Jacobs e Aquilano (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2009, p, 324)</p><p>QUADRO 3 – OS PAPÉIS DAS DIVERSAS FUNÇÕES DURANTE O PROJETO</p><p>48</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste terceiro tópico foram apresentados:</p><p>• A formação conceitual do projeto.</p><p>• A influência da criatividade do projeto do produto.</p><p>• O processo de escolhas.</p><p>49</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões centrais a seguir:</p><p>1 O que vem a ser um projeto e qual a sua importância para a</p><p>organização?</p><p>4 Exponha com suas próprias palavras as etapas do projeto</p><p>e, em seguida, analise a importância da participação de</p><p>diferentes funções organizacionais.</p><p>2 Explique cada uma das partes que compõe o projeto?</p><p>3 Explique criticamente o processo de seleção do conceito?</p><p>50</p><p>51</p><p>TÓPICO 4</p><p>PROJETO DE PROCESSOS</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>2 PROCESSOS DE MANUFATURA</p><p>Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do</p><p>tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto,</p><p>pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para</p><p>operações de serviços.</p><p>Cada uma dessas classes de processos ainda pode ser subdividida, como</p><p>mostram a Figura 16 e a Figura 17, nas quais se apresentam os processos e a sua</p><p>relação com volume, variedade, tipo de tarefa e tipo de fluxo.</p><p>Slack et al. (2008) explicam da seguinte forma esses processos:</p><p>• Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados,</p><p>portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande</p><p>envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo</p><p>de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração.</p><p>Como exemplo, podemos citar a construção de uma casa ou navio, produtos</p><p>nos quais dificilmente o projeto se repetirá.</p><p>• Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade</p><p>e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas</p><p>de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo</p><p>em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento</p><p>de recursos produtivos. Como exemplo, podemos citar uma tipografia que faz</p><p>produtos customizados (cartões de visita, folders, encartes de revistas etc.), mas</p><p>que compartilham os recursos produtivos</p><p>(a equipe de criação, a impressora,</p><p>equipamento de corte de papel, equipe de embalagem do produto acabado</p><p>etc.).</p><p>52</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>• Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos,</p><p>pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade,</p><p>adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação.</p><p>Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de</p><p>concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode</p><p>ser identificada. Como exemplo, podemos citar a indústria farmacêutica,</p><p>roupas, alimentos etc.</p><p>• Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se</p><p>a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como</p><p>são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo</p><p>produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas. Como exemplo</p><p>típico, pode-se citar a produção de eletrodomésticos, calçados, montadoras de</p><p>automóveis etc.</p><p>• Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado</p><p>pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos,</p><p>não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo</p><p>é complexa e, normalmente, onerosa. Enquadram-se nesta categoria a indústria</p><p>petrolífera e a produção de energia elétrica, por exemplo.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)</p><p>FIGURA 16 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE MANUFATURA</p><p>TÓPICO 4 | PROJETO DE PROCESSOS</p><p>53</p><p>3 PROCESSOS DE SERVIÇOS</p><p>Ainda com base em Slack et al. (2008), vejamos o que falam acerca de cada</p><p>um dos processos de serviços:</p><p>• Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e</p><p>baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente</p><p>produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar</p><p>uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira.</p><p>• Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma</p><p>operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é</p><p>uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito</p><p>próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente</p><p>produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando</p><p>alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece</p><p>diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino.</p><p>• Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma</p><p>totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada</p><p>da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das</p><p>decisões tomada pela equipe de retaguarda (aqueles que dão suporte à equipe</p><p>de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente.</p><p>Tomemos como exemplo um supermercado, em que o cliente se serve de forma</p><p>autônoma, sem qualquer participação de funcionários. Chegando ao caixa</p><p>(check out), o operador de caixa apenas soma os valores dos itens comprados,</p><p>sem ter autonomia para alterar preços, que foram determinados pela equipe de</p><p>retaguarda.</p><p>54</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 132) e Reid e Sanders (2005, p. 38)</p><p>FIGURA 17 – TIPOLOGIA DE PROCESSOS DE SERVIÇOS</p><p>55</p><p>Neste quarto tópico apresentamos:</p><p>• A tipologia dos processos de operações de manufatura (processos por projeto,</p><p>jobbing, por lote, em massa e contínuo).</p><p>• A tipologia dos processos de operações de serviços (processo de serviços</p><p>profissionais, loja de serviços e serviços de massa).</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4</p><p>56</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões centrais a seguir:</p><p>1 Para que tipo de produto o processo por projeto é mais</p><p>indicado?</p><p>2 Explique o processo jobbing, apontando qual a diferença mais</p><p>significativa em relação ao processo por projeto.</p><p>3 Para que tipo de produto o processo por lote se mostra mais</p><p>adequado? Explique por quê.</p><p>4 Os processos de massa e contínuo têm grandes similaridades.</p><p>Sendo assim, o que caracteriza a diferença entre eles?</p><p>5 Na produção de serviços, o processo do tipo “serviços</p><p>profissionais” é indicado em que tipo de situação?</p><p>6 Exemplifique o uso do processo “loja de serviços”.</p><p>7 Aponte as características fundamentais dos “serviços de</p><p>massa”.</p><p>57</p><p>TÓPICO 5</p><p>PROJETO DA CADEIA DE VALOR</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR</p><p>Para que qualquer produto seja produzido, é necessária uma série</p><p>de atividades inter-relacionadas, sendo que cada uma delas contribui para</p><p>transformação e valorização. O importante é perceber que qualquer uma dessas</p><p>atividades deve agregar valor ao produto. Essa sequência cumulativa de processos</p><p>é o que denominamos de cadeia de valor.</p><p>Hoje é muito comum em qualquer texto de revista, palestra, comentário</p><p>numa conversa de executivos, enfim, sempre que gestores se encontram, ouvimos</p><p>falar que: - Temos que agregar valor. Essa é a saída! No entanto, o que exatamente</p><p>é agregar valor?</p><p>Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa cadeia de valor é</p><p>composta por duas classes: os processos essenciais e os processos de apoio</p><p>Agregar valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o</p><p>produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente</p><p>esteja disposto a pagar.</p><p>IMPORTANTE</p><p>58</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS</p><p>2.2 PROCESSOS DE APOIO</p><p>Processo essencial, também conhecido por core process (processo principal;</p><p>processo do coração), é a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente</p><p>externo da organização. Na ótica de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), há</p><p>quatro processos essenciais numa organização:</p><p>1 Relacionamento com o cliente: identifica, atrai e constrói relacionamentos</p><p>com o cliente, de forma a facilitar o seu acesso à organização e a elaboração de</p><p>pedidos. Marketing e vendas são exemplos deste processo.</p><p>2 Desenvolvimento de um novo produto: projeta e desenvolve novos produtos,</p><p>o que pode ser feito através de solicitação do cliente ou de percepção interna das</p><p>necessidades do mercado.</p><p>3 Execução do pedido: envolve todas as atividades necessárias à produção e</p><p>entrega do produto ao cliente externo.</p><p>4 Relacionamento com fornecedores: seleciona fornecedores de recursos</p><p>(transformados e transformadores) e facilita o fluxo deste fornecimento.</p><p>Os processos de apoio, como o próprio nome diz, dão suporte aos</p><p>processos essenciais, oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua</p><p>melhor capacidade. Enquadram-se nesta classe as atividades de recrutamento e</p><p>seleção, treinamento e desenvolvimento, contabilidade, finanças, normalização,</p><p>gerenciamento, entre outras. A figura a seguir demonstra melhor o inter-</p><p>relacionamento destes processos.</p><p>TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR</p><p>59</p><p>3 A REDE DE VALOR</p><p>FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 7)</p><p>Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por</p><p>processos externos realizados em parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes,</p><p>posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos, como também</p><p>pode ser chamada.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Slack, Chambers e Johnston</p><p>(2009)</p><p>FIGURA 18 – FLUXO DE TRABALHO E INFORMAÇÕES NA CADEIA DE VALOR</p><p>FIGURA 19 – EXEMPLO DE ATIVIDADES EM REDE PARA ENTREGA DO PRODUTO FINAL</p><p>Como podemos ver na figura anterior, as atividades necessárias para</p><p>que um produto chegue ao cliente vão muito além das capacidades da própria</p><p>60</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>organização. O envolvimento de outras empresas é inevitável e complementar.</p><p>Matérias-primas, por exemplo, não são produzidas na empresa, mas adquiridas</p><p>de terceiros, que por sua vez fazem parte de sua própria rede de suprimentos.</p><p>Cada empresa “tece” a sua própria rede, de modo que ela se ajuste da melhor</p><p>forma possível</p><p>à sua estratégia.</p><p>De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa</p><p>organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira</p><p>camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda</p><p>camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa.</p><p>Para contribuir em seus estudos, pesquisei no dicionário HOUAISS o significado da</p><p>palavra ENTE! Vamos lá...</p><p>1 o que existe, o que é; ser, coisa, objeto</p><p>1.1 o ser humano; pessoa, indivíduo</p><p>Ex.: e. querido</p><p>2 Derivação: por extensão de sentido.</p><p>tudo o que se crê existir</p><p>É certo que nem sempre essas redes tiveram a significância e a capilaridade</p><p>que têm hoje. Para Corrêa e Corrêa (2006), as relações entre os membros dessas</p><p>redes eram baseadas no modelo ganha-perde. Este presumia que uma parcela dos</p><p>ganhos de uma empresa seria originada nas perdas de outras. Havia uma relação</p><p>de força entre clientes e fornecedores e ganhava mais quem tinha mais poder.</p><p>Partindo da pressuposição de que os fornecedores tinham ganhos, as</p><p>empresas se apropriavam desses ganhos assumindo estas atividades. Era a</p><p>verticalização. A horizontalização, para Corrêa e Corrêa (2006), surgiu como uma</p><p>quebra desses paradigmas, na qual a empresa passa a se apropriar dos valores</p><p>agregados pelas empresas fornecedoras, que, em função dos ganhos de escala</p><p>de suas atividades, o fazem a custos menores do que se fossem realizados pela</p><p>própria organização.</p><p>Atualmente as empresas se aperceberam que não é possível ser bom em</p><p>tudo, como já comentamos anteriormente (o conceito de trade-offs de Skinner – ver</p><p>item 5 no Tópico 2). Assim, as modernas redes de suprimentos são um equilíbrio</p><p>entre o modelo vertical e horizontal. Facetas importantes da horizontalização</p><p>ganharam espaço, tais como o equilíbrio das capacidades e adequação às variações</p><p>que o mercado impõe. Vejamos isso no próximo tópico.</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR</p><p>61</p><p>4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES</p><p>5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING</p><p>Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma cadeia de valor</p><p>é a análise das capacidades de produção dos entes que fazem parte desta cadeia.</p><p>Imagine que você tem uma empresa de confecção que tem uma demanda de 20.000</p><p>peças por dia e você opta por terceirizar os processos de costura. Pergunta: se na</p><p>cidade em que essa confecção estiver localizada só há um pequeno fornecedor de</p><p>serviços de costura, com capacidade para 5.000 peças por dia, será que esta rede</p><p>estaria equilibrada?</p><p>Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma</p><p>capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa</p><p>“dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são determinantes para</p><p>a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. Na próxima seção vamos</p><p>estudar justamente as características de um dos processos mais importantes na</p><p>verticalização das empresas, a terceirização.</p><p>Estas duas técnicas que passamos a analisar são parte integrante das</p><p>mais modernas formas de gestão das organizações. Apesar de terem muitas</p><p>características em comum, são diferentes entre si por pequenos detalhes.</p><p>Como podemos verificar na Figura 20 e na Figura 21, a principal diferença</p><p>é que em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização</p><p>compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das atividades</p><p>de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. No outsourcing é</p><p>uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que</p><p>nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo.</p><p>62</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>FONTE: O autor</p><p>FONTE: O autor</p><p>Entretanto, seja qual for a modalidade escolhida, o fato de envolver outros</p><p>entes de uma rede de suprimentos traz vantagens consideráveis para a organização.</p><p>Vejamos quais as principais delas, na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009):</p><p>• Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está</p><p>disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade do</p><p>que você mesmo. Ex.: Não seria interessante para uma montadora de automóveis</p><p>fabricar internamente faróis, pois há no mercado empresas dedicadas a isto,</p><p>que o farão muito melhor.</p><p>FIGURA 20 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO</p><p>FIGURA 21 – EXEMPLO DE UM PROCESSO DE OUTSOURCING</p><p>TÓPICO 5 | PROJETO DA CADEIA DE VALOR</p><p>63</p><p>• Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por</p><p>terceiros, a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o seu core</p><p>business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da montadora,</p><p>ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo alternativas para</p><p>outros processos que sejam problemáticos.</p><p>• Economia de escala: o terceiro, como atende outras empresas, pode baratear</p><p>seus processos em função dos volumes que produz. Como ele atende a uma</p><p>carteira de clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso de seus recursos</p><p>produtivos, baixando os custos fixos em função do volume acumulado. Já a</p><p>organização contratante tem um ganho em função do impacto dessas melhorias</p><p>no preço que paga pelo produto que comprou e/ou contratou.</p><p>• Benchmarking: o fornecedor pode compartilhar as boas práticas. Como</p><p>estabelece relacionamento com diversos clientes, ele tem a oportunidade de</p><p>aprender e replicar conhecimentos e experiências obtidos.</p><p>• Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma das</p><p>alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte dos</p><p>processos para outras organizações, a empresa também está transferindo os</p><p>custos e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda significativa,</p><p>o contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de salários. Neste</p><p>caso a empresa não paga a ociosidade da mão de obra em períodos de baixa</p><p>demanda e este custo fica com o terceiro.</p><p>64</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5</p><p>Neste quinto tópico estudamos:</p><p>• A conceituação de cadeia de valor.</p><p>• A tipologia dos processos da cadeia de valor.</p><p>• A composição da cadeia de valor e o equilíbrio de capacidade entre os</p><p>componentes.</p><p>• As características dos conceitos de outsourcing e terceirização.</p><p>65</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões a seguir:</p><p>1 O que caracteriza os processos essenciais em uma cadeia de</p><p>valor?</p><p>3 Explique o que vem a ser o equilíbrio de capacidade em uma</p><p>cadeia de valor.</p><p>5 Explique sucintamente as vantagens de uma terceirização.</p><p>4 Defina terceirização e outsourcing, destacando o que os difere.</p><p>2 Explique o que é uma cadeia de valor.</p><p>66</p><p>67</p><p>TÓPICO 6</p><p>PROJETO DO TRABALHO</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Trabalho. Eis um termo que tem causado controvérsias ao longo do</p><p>tempo. A própria etimologia da palavra nos remete a um passado sombrio. Sua</p><p>origem é do latim, tripalium, que a maioria dos dicionários aponta como sendo um</p><p>instrumento de tortura, e outros como um instrumento de três paus “tri” (três) e</p><p>“palus” (paus) utilizado por agricultores para bater o trigo. Ainda é possível ligar</p><p>o tripalium ao verbo do latim vulgar tripaliare, que significa “torturar”. Seja como</p><p>for, denota sofrimento.</p><p>FONTE: Disponível em: <www.geocities.com/dcunha77/textos.html>.</p><p>Acesso em: 5 set. 2009.</p><p>Durante muito tempo o trabalho foi considerado uma atividade para os</p><p>menos favorecidos (escravos e população muito pobre). Pessoas bem-sucedidas não</p><p>precisariam trabalhar. Contudo, esse cenário mudou e o trabalho passou a fazer</p><p>parte do dia a dia das pessoas. E de um ato menor passou à contribuição efetiva para</p><p>a vida de pessoas, organizações e sociedade.</p><p>FIGURA 22 – TRIPALIUM, A ORIGEM DO TRABALHO</p><p>68</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>A relação entre as pessoas e o trabalho é o tema desta unidade. Corrêa</p><p>e Corrêa (2006) falam que um dos papéis do gestor de operações é lidar com as</p><p>pessoas que realizam o pacote de valor, ou seja, produzem. Pessoas com diversidade</p><p>cultural e educacional, anseios diferentes,</p><p>pressões ambientais e conjunturais</p><p>diversas requerem habilidades novas desse gestor.</p><p>Se antes bastava fazer as pessoas trabalharem de forma produtiva, os</p><p>novos tempos requerem que se vá muito além disso. Hoje é necessário transformar</p><p>as habilidades e os talentos individuais em sinergia, oferecendo diferenciais</p><p>competitivos para a organização. Neste contexto, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam</p><p>que o trabalho é um conjunto de atividades realizado pelas pessoas para a entrega</p><p>do pacote de valor, ou seja, o produto.</p><p>Bem, conversando com o autor deste caderno, aprendi que SINERGIA indica o</p><p>resultado grupal em uma atividade qualquer. Diz-se que a somatória dos esforços individuais</p><p>sempre é menor que o resultado do esforço grupal.</p><p>2 ELEMENTOS DO TRABALHO</p><p>Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser</p><p>especificado e projetado em todos os seus elementos. Somente dessa forma é possível</p><p>atender critérios de desempenho objetivados pela organização, proporcionando</p><p>desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas. A figura a seguir dá</p><p>uma ideia de que elementos são esses.</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>69</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 248)</p><p>Ao analisarem estes elementos, Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam</p><p>assim cada um deles:</p><p>• Método ótimo: determinação da melhor forma de executar uma determinada</p><p>tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos.</p><p>• Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais sobre</p><p>os resultados do trabalho das pessoas.</p><p>• Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao processo</p><p>e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto ergonômico.</p><p>• Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através</p><p>da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos</p><p>adequadamente.</p><p>• Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter os</p><p>profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. Inclui</p><p>conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível.</p><p>• Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo</p><p>necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão de</p><p>obra necessária.</p><p>FIGURA 23 – ELEMENTOS DO PROJETO DO TRABALHO</p><p>70</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>E tem mais! Quando falamos em “melhor forma”, estamos nos referindo àquela</p><p>mais eficiente para a tarefa e que causa o menor impacto nas outras tarefas (anteriores e</p><p>posteriores). Vale lembrar que isso não é uma “regra rígida”, pois as tarefas estão em constante</p><p>evolução, mas isso, juntos, estudaremos em “Qualidade e Melhoria”.</p><p>Como você pode perceber, há um grande número de decisões a serem</p><p>tomadas no momento em que um determinado trabalho é projetado. Não há</p><p>espaço para amadorismos. A maneira como essas decisões são tomadas é que</p><p>tem sido alvo de um processo contínuo de evolução. Essas diferentes abordagens</p><p>dos diversos aspectos do trabalho serão alvo de nossos próximos tópicos e são</p><p>conhecidas por políticas sociotécnicas.</p><p>Essas políticas mostram as mudanças de perspectiva que diferentes</p><p>momentos históricos trouxeram para a relação entre empresa, pessoas e o trabalho</p><p>por elas realizado. Não se trata de afirmar que uma dessas abordagens seja melhor</p><p>ou pior que outra, apenas que eram mais adequadas para um determinado</p><p>momento. Portanto, não são mutuamente excludentes e a maioria delas pode ser</p><p>encontrada nas empresas de hoje.</p><p>A figura a seguir apresenta a cronologia dessa evolução, e nas próximas</p><p>páginas veremos os aspectos mais relevantes de cada uma dessas políticas</p><p>sociotécnicas.</p><p>FONTE: Slack et al. (2002, p. 278)</p><p>FIGURA 24 – ABORDAGENS PARA O PROJETO DO TRABALHO</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>71</p><p>2 Enumere os elementos do trabalho e faça uma breve analogia de cada um.</p><p>3 TEORIAS CLÁSSICAS</p><p>3.1 DIVISÃO DO TRABALHO</p><p>Nesta seção serão apresentadas as teorias básicas da Administração da</p><p>Produção. Foi a partir delas que evoluíram as demais teorias que serão apresentadas</p><p>em seguida.</p><p>A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de</p><p>produção. Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro “Riqueza das</p><p>Nações” de 1746), significa “dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas</p><p>partes, cada uma delas desempenhada por uma só pessoa”. (SLACK; CHAMBERS;</p><p>JOHNSTON, 2002, p. 278).</p><p>A ideia consiste no fato de que as operações crescem em função da demanda</p><p>de trabalho, ou seja, há muito o que produzir. Como artifício para responder a este</p><p>aumento de demanda, a divisão do trabalho traz os benefícios da especialização.</p><p>Como um determinado funcionário passa a ser responsável por uma parcela</p><p>menor das tarefas, também passará a desempenhá-las de forma melhorada.</p><p>Este modelo é fundamentalmente utilizado, até os dias de hoje, em</p><p>operações de produção em massa, seja de bens (móveis, por exemplo), seja de</p><p>serviços (como lanchonetes fast-food). Apesar de apresentar algumas desvantagens,</p><p>principalmente relativas à monotonia no trabalho e esforço repetitivo, tem</p><p>vantagens que mantêm a técnica bastante usual.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Explique o papel do trabalho na sociedade atual.</p><p>Responda às seguintes questões:</p><p>72</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>3.1.1 Vantagens</p><p>3.1.2 Desvantagens</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2002) analisam as vantagens da divisão do</p><p>trabalho e aqui fazemos um apanhado dessas observações:</p><p>• Proporciona aprendizado rápido: por tratar de parcelas menores do trabalho,</p><p>é evidente a simplificação do processo de treinamento dos profissionais. Dessa</p><p>forma, novos membros são treinados rapidamente, reduzindo drasticamente</p><p>o tempo necessário para o domínio da tarefas e a sua execução com alta</p><p>produtividade.</p><p>• A automação se torna mais fácil: tarefas simples e repetitivas são facilmente</p><p>substituídas por tecnologia de processo, como a robótica, por exemplo. Em</p><p>tempos de escassez de recursos, seja mão de obra ou recursos financeiros, a</p><p>substituição de funcionários por máquinas pode ser inevitável. Os recursos</p><p>humanos podem ser direcionados para atividades mais complexas, enquanto</p><p>máquinas e equipamentos realizam as tarefas mais simples.</p><p>• Trabalho não produtivo reduzido: este talvez seja o principal ganho decorrido da</p><p>divisão do trabalho. Tarefas complexas exigem muitas atividades do tipo pegar e</p><p>largar ferramentas, posicionar componentes, procurar coisas etc. Essas tarefas que</p><p>não agregam valor acabam por tomar uma parcela extremamente significativa do</p><p>tempo de produção, onerando os custos do processo produtivo e reduzindo a</p><p>capacidade produtiva, uma vez que ela está associada ao tempo da operação. Em</p><p>tarefas simples, como pregado pela divisão do trabalho, esses tempos podem ser</p><p>reduzidos significativamente com a utilização de equipamentos especializados e</p><p>dispositivos diversos que podem ser desenvolvidos para uma tarefa específica.</p><p>Reduz-se essas atividades acessórias a um mínimo necessário e o colaborador</p><p>aumenta o tempo dedicado a geração de valor.</p><p>Todavia, não só de vantagens se faz a divisão do trabalho. No tópico</p><p>seguinte analisaremos algumas desvantagens.</p><p>Sobre as desvantagens, Slack, Chambers e Johnston (2002) nos oferecem a</p><p>seguinte perspectiva:</p><p>• Monotonia: repetir incessantemente a mesma tarefa, ao longo de uma jornada</p><p>de trabalho, meses seguidos, não pode ser considerado algo satisfatório e</p><p>desafiador. A desmotivação oriunda dessa monotonia pode causar efeitos</p><p>devastadores no processo produtivo, tais como aumento de índices de</p><p>absenteísmo e rotatividade, elevação dos níveis de erros e até mesmo sabotagem</p><p>deliberada do trabalho. Hoje já sabemos que as pessoas não querem apenas</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>73</p><p>“trabalhar”. Querem se realizar profissional e pessoalmente e buscam em sua</p><p>atividade profissional uma parte desses objetivos.</p><p>• Dano físico: a repetição excessiva de uma quantidade limitada de movimentos</p><p>pode levar a doenças do trabalho conhecidas por LER (lesão de esforço</p><p>repetitivo)</p><p>ou DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho). Braços, mãos e</p><p>pulsos são elementos bastante suscetíveis aos efeitos dessas repetições.</p><p>• Baixa flexibilidade: o excesso de especialização provocado pela divisão do</p><p>trabalho, seja das pessoas ou da linha de produção, pode “engessar” a operação.</p><p>Se uma mudança no mercado indicar o uso da linha para outro produto,</p><p>por exemplo, as pessoas terão dificuldades. A própria linha pode requerer</p><p>mudanças significativas de equipamentos e máquinas, o que pode tornar a</p><p>necessária mudança bastante difícil e onerosa.</p><p>• Baixa robustez: se um determinado trabalho foi dividido entre vários</p><p>profissionais, cada um deles com suas tarefas específicas, caso um deles tenha</p><p>problemas de desempenho ou um equipamento falhar, toda a linha estará</p><p>comprometida. Isso não ocorreria se o trabalho fosse dedicado a uma única</p><p>pessoa. O mesmo aconteceria se um trabalhador altamente especializado ficasse</p><p>doente. A sua ausência seria um grande transtorno para o processo produtivo.</p><p>Como você pôde notar, a divisão do trabalho traz vantagens e desvantagens</p><p>que devem ser consideradas pelo gestor de produção, antes da decisão, acerca de</p><p>que forma um determinado trabalho será desenvolvido.</p><p>O trabalho de Smith, com a divisão do trabalho, foi alvo de estudos diversos</p><p>e talvez o mais significativo de todos tenha sido a Administração Científica, que</p><p>estudaremos a seguir.</p><p>3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO</p><p>No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade Americana</p><p>de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que em 1911 foi melhor</p><p>explicada no livro “Princípios da Administração Científica”.</p><p>Nesse material, Taylor propõe quatro princípios básicos, segundo</p><p>Maximiano (2000):</p><p>• A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de</p><p>produção baixos.</p><p>• Deveria, através de pesquisa, identificar a melhor maneira de fazer as tarefas.</p><p>• A seleção e treinamento de pessoal deveria ser feita de forma científica,</p><p>compatibilizando pessoas e tarefas. Ou seja, a pessoa certa no lugar certo.</p><p>74</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>• Formação de atmosfera positiva no ambiente de trabalho, com compreensão entre</p><p>administração e trabalhadores, de modo que os demais princípios pudessem ser</p><p>colocados em prática.</p><p>Taylor insistia na distinção entre filosofia (ou conjunto de princípios) e</p><p>técnica (mecanismos). Segundo Maximiano (2000), as técnicas proposta por ele</p><p>foram:</p><p>• Estudos de tempos e métodos.</p><p>• Padronização de ferramentas e instrumentos.</p><p>• Padronização de movimentos.</p><p>• Sistema de pagamento de acordo com o desempenho.</p><p>Uma leitura do livro de Taylor (1990) nos leva a conclusões interessantes e</p><p>chocantes. A conjuntura econômica e as dificuldades das relações entre trabalho</p><p>(trabalhadores) e capital (proprietários e investidores) no início do século XX,</p><p>momento em que foi escrito o livro, eram complexas. Portanto, não analise de</p><p>forma muito crítica a posição de Taylor. Entenda que a economia americana vivia</p><p>um momento de queda e precisava de meios para aumentar a sua capacidade de</p><p>geração de riquezas.</p><p>Para que o leitor possa contextualizar o estudo de Taylor, em seu texto ele</p><p>afirma que um dos elementos motivadores da sua pesquisa foi a baixa produtividade</p><p>das indústrias em função da “vadiagem” dos trabalhadores. Chocado? Pois é, mas</p><p>foi este mesmo o termo usado por Taylor. Para ele, fazia parte da natureza humana</p><p>esforçar-se pouco no trabalho, e apontava três razões para isso:</p><p>• A ideia de que alto rendimento de homens e máquinas teria como resultado o</p><p>desemprego de grande número de pessoas.</p><p>• O sistema de trabalho vigente obrigaria os operários a fazerem “cera”.</p><p>• Métodos empíricos ineficientes que forçam o operário a desperdiçar grande</p><p>parte do seu esforço.</p><p>Assim sendo, considerando que agora você consegue entender o contexto</p><p>no qual foi proposta a Administração Científica, podemos adentrar nas técnicas</p><p>pregadas por Taylor. Tomemos como foco principal o Estudo do Trabalho.</p><p>Taylor propôs que o trabalho deveria ser estudado metodicamente, com</p><p>rigor científico. O modelo proposto por ele é representado na figura a seguir.</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>75</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 254)</p><p>3.2.1 Estudo do método</p><p>O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre</p><p>a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este estudo</p><p>revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria.</p><p>Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem um procedimento de</p><p>análise de processo que é composto por seis passos, como pode ser visualizado na</p><p>Figura 26.</p><p>1 Identificar oportunidades: há basicamente dois caminhos para identificar</p><p>oportunidades de melhoria de processo. A primeira é focada nos elementos</p><p>envolvidos na geração de valor. Assim, as oportunidades podem ser encontradas</p><p>no relacionamento com fornecedores, no desenvolvimetno de novos produtos,</p><p>nos processos de produção e nos relacionamentos com os clientes. A segunda</p><p>está associada à escolha de processos conectados com os objetivos estratégicos</p><p>da organização. Dessa forma, processos mais estratégicos são prioritários. Vale</p><p>lembrar que essa identificação de oportunidades é importante em função do foco</p><p>necessário a uma análise científica dos fatos, portanto, os recursos devem ser</p><p>direcionados para os processos identificados como prioritários.</p><p>FIGURA 25 – MODELO DO ESTUDO DO TRABALHO</p><p>76</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>2 Definir escopo: qual a amplitude que o processo escolhido tem na</p><p>organização? Ele afeta o trabalho de uma pessoa, de um setor, de um departamento</p><p>ou de uma divisão? Como você pode perceber, a definição dos escopos determinará</p><p>os recursos necessários para a consecução do objetivo final, que é conseguir um</p><p>processo melhor. Dificilmente um processo com o escopo muito abrangente pode</p><p>ser melhorado por uma única pessoa, talvez sendo necessária a formação de uma</p><p>força-tarefa envolvendo diversos departamentos.</p><p>3 Documentar o processo: uma vez definido o escopo, é necessário</p><p>documentar o processo. Em outras palavras, coletar todas as informações acerca do</p><p>processo em estudo de forma a embasar a análise. São utilizadas listas de insumos</p><p>do processo, diagramas de processo, tabelas, enfim, qualquer elemento que sirva</p><p>como apoio à decisão. Importante ressaltar que essa documentação envolve o</p><p>procedimento atual e o futuro, a ser proposto como melhoria.</p><p>4 Avaliar o desempenho: a melhor forma de avaliar o desempenho de</p><p>um determinado processo é através da análise dos indicadores de seus principais</p><p>atributos. Comece medindo as prioridades competitivas àqueles atributos do</p><p>processo que podem se transformar em vantagem, numa comparação com os</p><p>concorrentes.</p><p>Novamente estou aqui para ajudá-lo/a! Você sabia que ATRIBUTO é aquilo que</p><p>é próprio ou peculiar de alguém ou de alguma coisa. Ou seja, algo que caracteriza uma</p><p>pessoa ou coisa. No caso, referimo-nos às características de um processo que podem ser</p><p>medidas de alguma forma.</p><p>5 Redesenhar o processo: a análise da documentação e dos indicadores</p><p>deve revelar diferenças entre o que se espera do processo e o seu desempenho</p><p>real. Para tanto, os responsáveis devem redesenhar o processo, com o cuidado de</p><p>propor soluções para todas as disparidades identificadas. A intenção é melhorar</p><p>o processo, não esqueça disso. Portanto, verifique se a solução não vai criar outro</p><p>problema.</p><p>6 Implementar as mudanças: essa etapa, aparentemente simples, é muito</p><p>mais complexa do que apenas “implementar” uma mudança. Mudar algo significa</p><p>mexer com a zona de segurança emocional dos afetados pela mudança. Significa,</p><p>portanto, que não é só implantar, mas “vender ideias”, convencer da necessidade e</p><p>das vantagens de melhoria todos aqueles envolvidos no processo que está sofrendo</p><p>intervenção.</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>77</p><p>Para que possamos</p><p>continuar nossos estudos com sucesso, fiz mais uma</p><p>consulta no dicionário Michaelis: BLUEPRINTS: Gráfico de um desenho em que os detalhes,</p><p>quase sempre técnicos, aparecem em fundo azul. Plano técnico a ser seguido. (MICHAELIS).</p><p>FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 126)</p><p>3.2.1.1 Documentando o processo</p><p>Ainda Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) sugerem que há três formas</p><p>mais usuais de documentar adequadamente um processo: fluxogramas, diagramas</p><p>de processo blueprints de serviços.</p><p>O primeiro documento são os fluxogramas de processo. Estes esboçam,</p><p>através de símbolos, as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e</p><p>o relacionamento existente entre elas. Isso permite que, através de uma análise</p><p>visual, tenha-se exata percepção do fluxo completo. Essa visão privilegiada permite</p><p>a identificação de duplicidade de tarefas, de tarefas em excesso, de tarefas faltantes</p><p>e assim por diante. Essas falhas identificadas no fluxo são o que normalmente</p><p>denominamos de rupturas. A figura a seguir apresenta um exemplo.</p><p>FIGURA 26 – ANÁLISE DE PROCESSOS</p><p>UNI</p><p>78</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>FONTE: Slack et al. (2002, p. 151)</p><p>A segunda forma comum de documentação do processo são os diagramas</p><p>de processo. Os diagramas são utilizados para analisar a movimentação de pessoas</p><p>ou de material. É elaborado com o uso de símbolos padronizados que simplificam</p><p>a interpretação. A Figura 28 mostra como o diagrama de fluxo funciona. A área</p><p>(a) mostra como era o método antigo e (b) apresenta o método novo. A área (c)</p><p>demonstra os detalhes do fluxo produtivo do método novo, através do emprego</p><p>de símbolos padronizados e descrição detalhada. Essa simbologia básica você</p><p>pode ver no quadro a seguir.</p><p>FIGURA 27 – EXEMPLO DE FLUXOGRAMA</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>79</p><p>Operação: qualquer transformação realizada sobre o material. Por exemplo: furar, polir,</p><p>aquecer, cortar etc.</p><p>Inspeção: é caracterizada por uma verificação de uma variável ou de um atributo do</p><p>material. Por exemplo: medir, pesar, verificar se há defeitos etc.</p><p>Demora: uma demora ocorre quando um material para dentro do processo produtivo, seja</p><p>porque está aguardando um transporte para a operação seguinte, seja por outras razões.</p><p>Transporte: um transporte ocorre quando um material é movimentado.</p><p>Armazenamento: um armazenamento ocorre quando um material é colocado em local</p><p>previamente definido para a estocagem de materiais. O material permanece parado até</p><p>que seja retirado, e a diferença que ocorre entre armazenamento e a demora deve-se ao fato</p><p>de a demora não ser prevista dentro do processo produtivo. Enquanto o armazenamento</p><p>é previsto e está sujeito a controles de entrada e de saída de material.</p><p>Atividade combinada operação-inspeção: no caso, o material sofre uma operação e, ao</p><p>mesmo tempo, uma inspeção. Por exemplo, na abertura de um furo, verifica-se o diâmetro</p><p>e continua-se a furar, se ainda não é o diâmetro correto.</p><p>Atividade combinada operação-transporte: o material é processado ao mesmo tempo</p><p>em que está sendo transportado. Um exemplo ocorre no cozimento de biscoitos em um</p><p>forno dotado de uma esteira. Os biscoitos são colocados na entrada do forno, ainda crus,</p><p>e, quando saem do forno, já estão cozidos. O cozimento é a operação, e o transporte feito</p><p>pela esteira é a atividade de transporte.</p><p>FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 99)</p><p>Finalmente, a terceira forma de documentação sugerida por Krajewski,</p><p>Ritzman e Malhotra (2009) são os blueprints de processo. Esses blueprints nada</p><p>mais são do que fluxogramas de processos desenhados de forma a dar destaque às</p><p>atividades visíveis pelos clientes. Sendo, portanto, muito utilizados em operações</p><p>de serviços.</p><p>Para dar este destaque, podem ser utilizadas as linhas de separação, como</p><p>no exemplo apresentado na Figura 29 ou usadas cores diferentes para as caixas</p><p>que descrevam essas tarefas visíveis pelo cliente.</p><p>QUADRO 4 – SIMBOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DE DIAGRAMAS</p><p>80</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>FONTE: Heizer e Render (2001, p. 276)</p><p>FONTE: Adaptado de: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 129)</p><p>FIGURA 28 – EXEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUXO</p><p>FIGURA 29 – EXEMPLO DE BLUEPRINT DE PROCESSO</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>81</p><p>3.2.1.2 Avaliando o desempenho</p><p>3.2.2 Medição do trabalho</p><p>A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa</p><p>análise de processo. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa</p><p>escolha depende do processo em análise e de sua prioridade competitiva. Alguns</p><p>desses indicadores parecem óbvios, como tempo de processo por unidade, custo</p><p>de cada etapa, lead time do processo, utilização da capacidade, tempos de espera</p><p>do cliente, satisfação do cliente, taxas de erro e taxas de material descartado</p><p>ou desperdício. Indicadores não faltam. O importante é garimpar aqueles que</p><p>realmente são importantes.</p><p>Medir o trabalho na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 258) é :</p><p>[...] o processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado</p><p>precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido</p><p>de desempenho. Embora não seja uma definição muito precisa, é</p><p>geralmente aceito que um trabalho especificado é aquele para o qual</p><p>foram feitas especificações que definem a maior parte dos aspectos do</p><p>trabalho.</p><p>Vamos interpretar o que diz a definição dos autores. Vejamos algumas</p><p>palavras que se destacam. Inicialmente os autores falam em trabalhador</p><p>qualificado. Pois bem. Aqui eles se referem àquele trabalhador que tem atributos</p><p>físicos, inteligência, habilidades, educação e conhecimento adequado ao trabalho</p><p>para que este possa ser realizado dentro dos padrões de segurança, qualidade e</p><p>quantidade requeridos. Ou seja, ser qualificado não é apenas ter diploma, mas</p><p>diversos atributos necessários à atividade que será executada.</p><p>Um pouco adiante na definição falam em trabalho especificado, ou seja, não</p><p>é um trabalho qualquer que está sendo medido. Necessariamente é um trabalho</p><p>bem definido e totalmente especificado. Isto se faz importante para a determinação</p><p>do desempenho, pois é necessária a comparação da medição obtida com um tempo</p><p>previsto. Esse desempenho-padrão previsto é uma taxa de saída do trabalho que</p><p>Deve-se buscar indicadores importantes e significativos, não os que são fáceis de</p><p>se conseguir. O indicador fácil pode não ser o mais importante, e decisões vitais deixam de</p><p>ser tomadas por puro desconhecimento de sua necessidade.</p><p>IMPORTANTE</p><p>82</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>os trabalhadores qualificados conseguem atingir sem esfoço excessivo, em uma</p><p>determinada unidade de tempo.</p><p>Como foi possível perceber até aqui, o tempo é um fator fundamental,</p><p>mas que tempo? Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do</p><p>trabalho. São eles:</p><p>• Tempo básico: é tempo necessário para um trabalhador qualificado</p><p>conseguir realizar completamente um trabalho especificado, com um nível de</p><p>desempenho-padrão. Esse tempo serve como parâmetro para os gestores de</p><p>produção realizarem as suas previsões de tempo para tarefas mais complexas.</p><p>• Tempo-padrão: é uma extensão do tempo básico, pois inclui tolerâncias de</p><p>tempos concedidas para pausa e descanso em função das condições em que</p><p>o trabalho é realizado. Portanto: tempo-padrão = tempo básico + tolerâncias.</p><p>Veja a figura a seguir.</p><p>FONTE: O autor</p><p>Partindo do conhecimento desse padrão de tempo, o gestor pode tomar</p><p>diversas decisões, principalmente:</p><p>• Programação do trabalho e alocação da capacidade.</p><p>• Determinação da quantidade de mão de obra requerida para o trabalho.</p><p>• Prover benchmarking para melhorias.</p><p>• Estabelecer padrões de medição para planos de incentivo.</p><p>O estudo dos tempos é um método que se utiliza da cronometragem do</p><p>trabalho de colaboradores treinados e em condições normais.</p><p>FIGURA 30 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO-PADRÃO (TEMPO BÁSICO + TOLERÂNCIAS)</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>83</p><p>O método de estudo dos tempos, segundo Corrêa e Corrêa (2006), segue</p><p>cinco passos, com o objetivo</p><p>13</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 17</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 18</p><p>TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO ...................................................................................... 19</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 19</p><p>2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E FUNCIONAIS .................................... 19</p><p>3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO ............................................................................................................ 23</p><p>4 OBJETIVOS DE DESEMPENHO ..................................................................................................... 25</p><p>5 CONCEITO DE TRADE-OFFS ......................................................................................................... 27</p><p>6 ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ...................................................................................................... 28</p><p>6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN ......................................................................................................... 29</p><p>6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP ........................................................................................................ 30</p><p>6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO ................................................................................................... 31</p><p>6.3.1 Necessidades dos consumidores ............................................................................................ 31</p><p>6.3.2 Estágio do ciclo de vida ............................................................................................................ 32</p><p>6.3.3 Ações dos concorrentes ............................................................................................................ 33</p><p>6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO .................................................................................................. 33</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 34</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 38</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 39</p><p>TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS ........................................................................................... 41</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 41</p><p>2 COMPOSIÇÃO DO PROJETO ......................................................................................................... 42</p><p>3 A GERAÇÃO DO PRODUTO ........................................................................................................... 43</p><p>VIII</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 48</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 49</p><p>TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS .......................................................................................... 51</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 51</p><p>2 PROCESSOS DE MANUFATURA ................................................................................................... 51</p><p>3 PROCESSOS DE SERVIÇOS ............................................................................................................ 53</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 55</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 56</p><p>TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR ............................................................................ 57</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 57</p><p>2 TIPOLOGIA DOS PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR ....................................................... 57</p><p>2.1 PROCESSOS ESSENCIAIS ............................................................................................................ 58</p><p>2.2 PROCESSOS DE APOIO ................................................................................................................ 58</p><p>3 A REDE DE VALOR ............................................................................................................................ 59</p><p>4 O EQUILÍBRIO DAS CAPACIDADES ........................................................................................... 61</p><p>5 TERCEIRIZAÇÃO X OUTSOURCING ........................................................................................... 61</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 64</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 65</p><p>TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO ........................................................................................... 67</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 67</p><p>2 ELEMENTOS DO TRABALHO ........................................................................................................ 68</p><p>3 TEORIAS CLÁSSICAS ....................................................................................................................... 71</p><p>3.1 DIVISÃO DO TRABALHO ............................................................................................................ 71</p><p>3.1.1 Vantagens ................................................................................................................................... 72</p><p>3.1.2 Desvantagens ............................................................................................................................. 72</p><p>3.2 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA – O ESTUDO DO TRABALHO ......................................... 73</p><p>3.2.1 Estudo do método ..................................................................................................................... 75</p><p>3.2.1.1 Documentando o processo ................................................................................................ 77</p><p>3.2.1.2 Avaliando o desempenho ................................................................................................... 81</p><p>3.2.2 Medição do trabalho ................................................................................................................. 81</p><p>4 TEORIAS MODERNAS ..................................................................................................................... 86</p><p>4.1 ERGONOMIA .................................................................................................................................. 86</p><p>4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho ............................................................................... 86</p><p>4.1.2 Aspectos antropométricos ....................................................................................................... 87</p><p>4.1.3 Temperatura no trabalho .........................................................................................................</p><p>de determinar o tempo-padrão para as diversas</p><p>tarefas ou ciclos de tarefas componentes de um trabalho.</p><p>1 Definir a tarefa a ser estudada: é uma parte perfeitamente identificável</p><p>do trabalho a ser realizado, com início e fim claramente perceptíveis. (Exemplos: o</p><p>registro de compras no supermercado, o recebimento do pagamento de uma conta</p><p>no guichê do banco etc.).</p><p>2 Dividir a tarefa em elementos: são subdivisões da tarefa e, como esta,</p><p>deverão ter início e fim identificáveis, permitindo a sua cronometragem. (Exemplo:</p><p>a operadora de caixa do supermercado passando os produtos no leitor de código</p><p>de barras).</p><p>3 Cronometrar os elementos: é a cronometragem de cada um dos elementos</p><p>identificados no item 2. A medição deve ser realizada em um trabalhador</p><p>qualificado. Com um conjunto preliminar de tempos, o cronometrista pode</p><p>calcular preliminarmente a média e a dispersão σ. Com base nesses valores,</p><p>será calculado o tamanho da amostra. Importante perceber que neste momento,</p><p>os eventos especiais (quebra de equipamentos, falhas de máquinas etc.) devem ser</p><p>desconsiderados no cálculo da média .</p><p>4 Determinar o tamanho da amostra: objetivo do estudo de tempos é</p><p>obter tempos médios possíveis e realistas para cada elemento. A determinação da</p><p>amostra a ser cronometrada para cada elemento se dá com a seguinte expressão:</p><p>Onde:</p><p>• n = tamanho necessário da amostra.</p><p>• p = precisão requerida para o tempo estimado como proporção do valor</p><p>verdadeiro.</p><p>• = média dos tempos (preliminar).</p><p>• σ = desvio padrão dos tempos representativos do elemento (preliminar).</p><p>• Z = quantidade de desvios-padrão necessários para o nível de confiança</p><p>desejado.</p><p>A determinação dos valores de z pode ser obtida conforme a Tabela 1.</p><p>84</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>Confiança desejada (%) z</p><p>90 1,65</p><p>95 1,96</p><p>96 2,05</p><p>97 2,17</p><p>98 2,33</p><p>99 2,58</p><p>TABELA 1 – VALORES DE Z PARA DIFERENTES NÍVEIS DE CONFIANÇA</p><p>FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 366)</p><p>5 Estabelecimento de padrões: uma vez determinados os tamanhos das</p><p>amostras, o cronometrista pode completar o seu trabalho. Os valores obtidos das</p><p>medições fornecerão médias que estarão sujeitas às variações provenientes da</p><p>diferença de ritmo dos operadores. A correção é feita com a aplicação de um fator</p><p>de ritmo julgado pelo analista. Como essa avaliação é altamente subjetiva, depende</p><p>muito da experiência do analista.</p><p>A cronometragem dos elementos nunca deve ser realizada com trabalhadores</p><p>que estejam muito abaixo ou muito acima do desempenho normal. Tal atitude pode</p><p>comprometer o resultado. Sempre utilize colaboradores treinados.</p><p>Medir um trabalhador muito lento pode aumentar demasiadamente o</p><p>tempo padrão, tornando os processos muito lentos e caros. O nível de cobrança na</p><p>produção acaba baixo e a equipe pode trabalhar abaixo de sua real possibilidade.</p><p>Medir um trabalhador muito rápido pode reduzir demasiadamente o</p><p>tempo padrão, tornando processos ilusoriamente mais rápidos. Esses tempos muito</p><p>curtos geram cobrança excessiva na linha de produção, induzem à desmotivação,</p><p>geram conflitos e frustrações e desvirtuam as projeções de capacidade.</p><p>Contudo, não basta determinar padrões de tempo para a execução do</p><p>trabalho. O trabalhador deve ter as condições ideais para atingir o desempenho</p><p>desejado. No próximo tópico estudaremos a ergonomia, importante elemento para</p><p>o atingimento deste objetivo de desempenho.</p><p>ATENCAO</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>85</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 O que é a divisão do trabalho?</p><p>2 Cite as vantagens da aplicação da divisão do trabalho.</p><p>3 Cite as desvantagens que surgem com a aplicação da divisão</p><p>do trabalho.</p><p>4 Qual a ideia central da Administração Científica, proposta</p><p>por Taylor?</p><p>5 Quais os dois campos do estudo do trabalho e qual o foco de</p><p>cada um deles?</p><p>6 Quais os passos que compõem o procedimento de melhoria</p><p>de um processo?</p><p>7 Quais os principais documentos utilizados na melhoria dos</p><p>processos e qual a função de cada um deles?</p><p>Responda às questões a seguir:</p><p>8 O que vem a ser um trabalhador qualificado?</p><p>86</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>A ergonomia estuda a relação entre o corpo do trabalhador e o seu espaço de trabalho.</p><p>O trabalho e o local onde ele é realizado devem se adequar ao homem, e não o contrário.</p><p>4.1.1 Projeto ergonômico do local de trabalho</p><p>Entender os locais de trabalho e como eles impactam sobre aspectos</p><p>individuais do trabalhador, como desempenho, fadiga, desgaste e danos físicos é</p><p>parte fundamental do projeto do trabalho. Vejamos alguns destes aspectos.</p><p>IMPORTANTE</p><p>4 TEORIAS MODERNAS</p><p>4.1 ERGONOMIA</p><p>Ao se aperceber de que não apenas os processos são responsáveis pelo</p><p>desempenho excelente da operação empresarial, os estudiosos passaram a analisar as</p><p>atividades adjacentes à produção e que lhe dão condições adequadas de funcionamento.</p><p>O ambiente em que a produção acontece, a adequação entre o ambiente</p><p>e as pessoas, a motivação e outros aspectos passam a fazer parte do dia a dia das</p><p>operações. Vejamos nesta seção as técnicas mais importantes.</p><p>Quando um determinado trabalho é projetado, deve-se tomar todos os</p><p>cuidados necessários para preservar o trabalhador e lhe dar condições para obter</p><p>alto desempenho.</p><p>10 Qual a metodologia indicada para o estudo dos tempos?</p><p>9 Quais os tipos de tempo fundamentalmente utilizados na</p><p>medição do trabalho?</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>87</p><p>4.1.2 Aspectos antropométricos</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2009), esses aspectos estão relacionados</p><p>ao tamanho, forma e outras habilidades físicas do trabalhador. Já Martins e Laugeni</p><p>(2005) afirmam que o desrespeito a esses aspectos antropomórficos é elemento</p><p>indutor de lesões por esforço repetitivo, e complementam afirmando que alguns</p><p>princípios básicos devem ser seguidos no projeto de um ambiente de trabalho.</p><p>Esses princípios seriam os seguintes:</p><p>• Princípios para o uso do corpo humano:</p><p>1 as mãos devem iniciar movimentos simultaneamente;</p><p>2 as mãos não devem permanecer estáticas, a não ser nos momentos de descanso;</p><p>3 os braços devem se mover simetricamente e em sentidos opostos;</p><p>4 movimentos de mão devem ser simples;</p><p>5 utilizar o impulso sempre que possível;</p><p>6 as mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;</p><p>7 utilizar movimentos balísticos, por serem mais precisos;</p><p>8 manter o ritmo de trabalho</p><p>Olá! O professor John, autor deste caderno, explicou-me que movimentos</p><p>balísticos são os movimentos rápidos em que não há tempo para introduzir correções</p><p>durante a execução. Estes movimentos são pré-programados e a ordem motora é executada</p><p>(independentemente das consequências) até ao final do movimento. A brincadeira de</p><p>arremessar uma pedra numa lagoa é exemplo típico.</p><p>UNI</p><p>4.1 ERGONOMIA</p><p>• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:</p><p>1 materiais, ferramentas e demais objetos devem ficar em locais predeterminados;</p><p>2 esses materiais, ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo</p><p>os aspectos antropométricos do operador;</p><p>3 alimentar peças por gravidade;</p><p>4 os alimentadores devem possibilitar a retirada fácil das peças;</p><p>5 os objetos devem ser posicionados de forma a permitir o sequenciamento correto</p><p>das tarefas;</p><p>6 prover boas condições ambientais (iluminação, ruído, temperatura, umidade etc.)</p><p>7 o assento deve seguir os conceitos antropométricos;</p><p>8 o posto de trabalho deve permitir a alternância de posição, sentado ou de pé.</p><p>88</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 106)</p><p>FIGURA 31 – ÁREAS DE ALCANCE ÓTIMO E MÁXIMO NA MESA (TRABALHADOR SENTADO)</p><p>Já a próxima figura está associada à Tabela 2, dando indicação das medidas</p><p>ideais de um posto de trabalho em um escritório, seja para homens ou mulheres.</p><p>• Princípios para o manuseio de equipamentos no local de trabalho:</p><p>1 liberar as mãos do operador com o uso de gabaritos e suportes;</p><p>2 ferramentas devem ser combinadas;</p><p>3 os objetos devem estar disponíveis para uso;</p><p>4 trabalhos que utilizam a força dos dedos devem ter o esforço distribuído de</p><p>acordo com a força</p><p>de cada um deles;</p><p>5 cabos de ferramentas devem ser ergonômicos; e</p><p>6 alavancas e demais acionadores de máquinas também devem ser ergonômicos.</p><p>Nas próximas páginas apresentaremos uma série de figuras que mostram</p><p>medidas adequadas às diversas partes do corpo humano, em diversas situações. Cabe</p><p>ao gestor da operação tentar adequar as condições de trabalho dos seus colaboradores</p><p>de forma que estes possam ofertar o máximo desempenho possível para a organização.</p><p>A figura a seguir apresenta as áreas de alcance ideais para um trabalhador sentado.</p><p>Veja as medidas apresentadas e compare com a realidade da sua empresa.</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>89</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p.106)</p><p>FIGURA 32 – DIMENSIONAMENTO DE POSTOS DE TRABALHO</p><p>Medidas recomendadas</p><p>Medida antropométrica</p><p>Critério Mulheres Homens Medida</p><p>adotadaMín. Máx. 5% 95% 5% 95%</p><p>a. Estatura X 151,0 172,5 162,9 184,1 184,1</p><p>b. Altura da cabeça, sentado X 80,5 91,4 84,9 96,2 96,2</p><p>c. Altura dos olhos, sentado X 68,0 78,5 73,9 84,4 68,0</p><p>d. Altura dos ombros, sentado X 53,8 63,1 56,1 65,5 53,8</p><p>e. Altura do cotovelo, sentado X 19,1 27,8 19,3 28,0 28,0</p><p>f. Largura das pernas X 11,8 17,3 11,7 15,7 17,3</p><p>g. Altura do assento (poplítea) X 35,1 43,4 39,9 48,0 48,0</p><p>h. Profundidade do tórax X 23,8 35,7 23,3 31,8 35,7</p><p>i. Comprimento do antebraço X 29,2 36,4 32,7 38,9 29,2</p><p>j. Comprimento do braço X 61,6 76,2 66,2 78,7 61,6</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 107)</p><p>TABELA 2 – MEDIDAS ANTROPOMÉTRICAS DA POPULAÇÃO</p><p>90</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>Você sabia que o espaço poplíteo é a área atrás do joelho e contém nervos</p><p>importantes como nervo tibial e fibular comum, e vasos sanguíneos como a artéria poplítea</p><p>A figura a seguir dá indicação de espaços necessários para o bom</p><p>desempenho do trabalho em diversas posição, tipicamente utilizadas.</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 107)</p><p>FIGURA 33 – ESPAÇOS DE TRABALHO RECOMENDADOS PARA ALGUMAS POSTURAS TÍPICAS (CM)</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>91</p><p>Também não se pode descuidar do assento. Este equipamento, muitas</p><p>vezes desprezado, tem grande impacto no desempenho dos profissionais. Veja a</p><p>relação entre a próxima figura e a Tabela 3 e confira com as medidas que você está</p><p>usando. A sua coluna vertebral vai agradecer.</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 108)</p><p>FIGURA 34 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS</p><p>Variável Postura ereta Postura relaxada</p><p>a. Altura do assento 35 cm a 42 cm 40 cm a 47 cm</p><p>b. Largura do assento 40 cm a 45 cm 40 cm a 45 cm</p><p>c. Comprimento do assento 35 cm a 40 cm 40 cm a 43 cm</p><p>d. Espaço livre assento-encosto 15 cm a 20 cm -</p><p>e. Altura máxima do encosto 48 cm 63 cm</p><p>f. Largura do encosto 35 cm a 48 cm 35 cm a 48 cm</p><p>g. Altura dos braços 21 cm a 22 cm 21 cm a 22 cm</p><p>h. Ângulo do assento Até 3º 19º a 20º</p><p>i. Ângulo assento-encosto 101º a 104º 105º a 115º</p><p>TABELA 3 – DIMENSÕES BÁSICAS PARA ASSENTOS (POSTURA ERETA E RELAXADA)</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 108)</p><p>92</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>E, finalmente, a figura seguinte apresenta os ângulos de visão que</p><p>proporcionam a visão ótima ou máxima das pessoas.</p><p>FONTE: Iida (1997 apud MARTINS; LAUGENI, 2005, p. 108)</p><p>4.1.3 Temperatura no trabalho</p><p>O conforto térmico é fator determinante para o bom desempenho da</p><p>atividade, contudo, é difícil prever o efeito que terá sobre os indivíduos, pois</p><p>cada um tem uma reação e uma percepção diferentes. Entretanto, alguns pontos</p><p>fundamentais podem ser considerados pelos projetistas do trabalho, segundo</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009):</p><p>• A temperatura dependerá do tipo de esforço necessário para o trabalho.</p><p>Trabalhos mais leves requerem temperaturas mais altas, enquanto trabalhos</p><p>mais pesados demandam temperaturas mais baixas.</p><p>• A eficácia das pessoas que desempenham tarefas que exigem concentração</p><p>reduz em temperaturas acima dos 29 oC. Para trabalhos manuais leves, essa</p><p>temperatura cai um pouco.</p><p>• As chances de acidentes aumentam em temperaturas fora da faixa de conforto,</p><p>sejam elas muito frias ou muito quentes.</p><p>FIGURA 35 – ÁREAS DE VISÃO ÓTIMA E MÁXIMA</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>93</p><p>4.1.4 Níveis de iluminação</p><p>Também para a iluminação, a determinação do nível adequado é feita em</p><p>função do tipo de atividade a ser realizada. Slack, Chambers e Johnston (2009)</p><p>afirmam que movimentos delicados e precisos requerem níveis mais altos do que</p><p>os requeridos por outras atividades.</p><p>Para saber os níveis normatizados de iluminância, consulte a norma brasileira</p><p>NBR5413/1992 – Iluminância de Interiores.</p><p>O quadro a seguir apresenta níveis de iluminância definidos pela</p><p>NBR5413/1992 – Iluminância de interiores, para diferentes classes de atividade.</p><p>Repare que se trata de uma norma instituída, portanto, obrigatória. Verifique na</p><p>empresa em que você trabalha se esses níveis de iluminância são obedecidos. A</p><p>mesma norma apresenta detalhes por tipo de atividade.</p><p>Classe Iluminância</p><p>(lux) Tipo de atividade</p><p>A</p><p>Iluminação geral</p><p>para áreas usadas</p><p>interruptamente ou</p><p>com tarefas visuais</p><p>simples</p><p>20 – 30 – 50 Áreas públicas com arredores escuros.</p><p>50 – 75 – 100 Orientação simples para permanência curta.</p><p>100 – 150 – 200 Recintos não usados para trabalho contínuo</p><p>(depósitos).</p><p>200 – 300 – 500 Tarefas com requisitos visuais limitados (trabalho</p><p>bruto de maquinaria, auditórios).</p><p>B</p><p>Iluminação geral</p><p>para área de</p><p>trabalho</p><p>500 – 750 – 1000 Tarefas com requisitos visuais normais (trabalho</p><p>médio de maquinaria, escritórios).</p><p>1000 – 1500 – 2000 Tarefas com requisitos especiais (gravação manual,</p><p>inspeção, indústria de roupas).</p><p>C</p><p>Iluminação</p><p>adicional para</p><p>tarefas visuais</p><p>difíceis</p><p>2000 – 3000 – 5000 Tarefas visuais exatas e prolongadas (eletrônica de</p><p>tamanho pequeno).</p><p>5000 – 7500 – 10000 Tarefas visuais muito exatas (montagem de</p><p>microeletrônica).</p><p>10000 – 15000 – 20000 Tarefas visuais muito especiais (cirurgia).</p><p>FONTE: ABNT – NBR5413/1991</p><p>QUADRO 5 – ILUMINÂNCIAS POR CLASSE DE TAREFAS VISUAIS</p><p>NOTA</p><p>94</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4.1.5 Níveis de ruído</p><p>Talvez este seja o aspecto mais perigoso do desrespeito às regras da</p><p>ergonomia, pois seus efeitos danosos acontecem ao longo de muito tempo e de</p><p>forma muito sutil. Trabalhadores submetidos às condições inadequadas de ruído</p><p>só se apercebem dos danos quando já é tarde. A perda da audição é proveniente de</p><p>ambientes em que os ruídos não são mantidos abaixo do limites de segurança. A</p><p>regulamentação brasileira é feita pela NBR10152/1992, cujos dados principais são</p><p>apresentados no Quadro 6.</p><p>Além dos aspectos ligados à saúde do trabalhador, o ruído tem implicação</p><p>nos resultados por ele produzidos. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), as</p><p>causas para essa perda de desempenho seriam:</p><p>• Ruídos intermitentes e imprevisíveis são mais incômodos do que barulhos com</p><p>a mesma intensidade, mas que mantêm constância.</p><p>• Barulhos em frequências acima de 2.000 Hz produzem maior interferência no</p><p>desempenho.</p><p>• O barulho eleva a taxa de erros do trabalhador.</p><p>Tipo de recinto Nível de ruído ambiente</p><p>Lra em dB(A)</p><p>Academias de ginástica (procure pelo tipo de recinto específico da</p><p>academia)</p><p>Anfiteatros para esportes, shows e cultos religiosos (sem ocupação) 40-55</p><p>Auditórios para música sinfônica e ópera (sem ocupação) ≤ 25</p><p>Auditório para palestras (sem ocupação) 30-40</p><p>Auditórios (outros/sem ocupação) 25-35</p><p>Berçários e creches (sem ocupação) 30-40</p><p>Bibliotecas 35-45</p><p>Cinemas (sem ocupação) 30-40</p><p>Clínicas (procure pelo tipo de recinto da clínica)</p><p>Clubes (procure pelo tipo de recinto do clube)</p><p>Consultórios de fonoaudiologia (sem ocupação) ≤ 30</p><p>Consultórios de psicoterapia (sem ocupação) ≤ 35</p><p>Consultórios médicos e dentários (sem ocupação) 35-45</p><p>Enfermarias em hospitais 35-45</p><p>Escolas (procure pelo recinto escolar específico)</p><p>QUADRO 6 – INTERVALOS APROPRIADOS PARA O NÍVEL DE RUÍDO AMBIENTE LRA, EM</p><p>dB(A), NUM RECINTO DE EDIFICAÇÃO, CONFORME A FINALIDADE MAIS CARACTERÍSTICA DE</p><p>UTILIZAÇÃO DESSE RECINTO</p><p>TÓPICO</p><p>6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>95</p><p>Saguões de aeroportos, estações rodoviárias, metroviárias e</p><p>ferroviárias 50-60</p><p>Saguões em geral 45-55</p><p>Salas de aula (sem ocupação) 35-45</p><p>Salas de dança e ginástica rítmica em academias (sem ocupação) 40-50</p><p>Salas de espera 40-50</p><p>Salas de estar em residências (sem ocupação) 35-45</p><p>Salas de jogos carteados 35-45</p><p>Salas de jogos (outros) 45-55</p><p>Salas de musculação em academias (sem ocupação) 35-45</p><p>Salas de treino e competição em academias (sem ocupação) 45-55</p><p>Salas de música, TV e home theater 30-40</p><p>Salas de reunião 30-40</p><p>Salas de cirurgia 30-40</p><p>Salas de computadores 45-60</p><p>Teatros 25-35</p><p>FONTE: ABNT – NBR10152/1992</p><p>Escritórios para projeto 40-50</p><p>Escritórios privativos (sem ocupação) 35-45</p><p>Escritórios de atividades diversas 45-55</p><p>Estúdios grandes para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 30</p><p>Estúdios pequenos para rádio, TV e gravação (sem ocupação) ≤ 35</p><p>Ginásios para esporte (procure “Anfiteatros para esporte”)</p><p>Hospitais (procure pelo recinto hospitalar específico)</p><p>Hotéis (procure pelo tipo do recinto do hotel)</p><p>Igrejas (sem ocupação) ≤ 40</p><p>Laboratórios 45-55</p><p>Lojas de departamentos e lojas em shopping center 40-50</p><p>Lojas de promoções 50-60</p><p>Lojas de eletrodomésticos 55-65</p><p>Museus (sem ocupação) ≤ 40</p><p>Quartos em apartamentos residenciais e em hotéis (sem ocupação) 30-40</p><p>Quartos em hospitais 35-45</p><p>Restaurantes intimistas 35-45</p><p>Restaurantes populares 50-60</p><p>Restaurantes (outros), refeitórios, cantinas e lanchonetes 40-50</p><p>96</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO</p><p>Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo</p><p>responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa</p><p>para o alcance de uma determinada meta”. Essa ideia de que a motivação pode</p><p>levar a resultados expressivos contribuiu significativamente para a abordagem</p><p>comportamental do trabalho.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que a Administração Científica</p><p>e a ergonomia tinham dado uma contribuição importante para o desenvolvimento</p><p>industrial, contudo, alienavam as pessoas. Essas novas teorias motivacionais</p><p>mostram que as pessoas buscavam algo mais. Autoestima e desenvolvimento</p><p>pessoal passaram a fazer parte das metas dos trabalhadores. Passou-se a presumir</p><p>que contribuir para a motivação dos colaboradores traria efeitos sobre a qualidade</p><p>do trabalho e sobre a quantidade (volume de saída de produto).</p><p>Esses autores comentam que, para que o trabalho pudesse contribuir para</p><p>reduzir a alienação, aumentar a motivação e o comprometimento das pessoas, ele</p><p>deveria:</p><p>• Dar condições para que as pessoas se sentissem responsáveis por uma parcela</p><p>identificável e significativa do trabalho.</p><p>• Oferecer um conjunto de tarefas que seja significativo e que valha a pena ser</p><p>realizado.</p><p>Ninguém se motiva com algo que parece insignificante aos olhos dos outros.</p><p>• Oferecer feedback (retroalimentação) sobre o desempenho atingido.</p><p>Completam afirmando que o atendimento desses anseios tende a influenciar</p><p>positivamente o desempenho das pessoas em termos de motivações pessoais,</p><p>qualidade no trabalho, satisfação com o trabalho, rotatividade e absenteísmo.</p><p>Essa busca incessante por formas de mobilizar as pessoas tem como pano</p><p>de fundo a elevação da produtividade. Os aspectos humanos afetam diretamente</p><p>a produtividade, e a motivação está na base dessa problemática.</p><p>A Figura 37 mostra um modelo proposto por Gaither e Frazier (2005), na</p><p>qual apontam que a produtividade é resultado do ambiente físico, das pessoas e</p><p>do próprio produto que está sendo produzido. Segundo eles, o desempenho das</p><p>pessoas está baseado em sua motivação, que tem origens nas mais diversas formas,</p><p>representadas pelos oito grupos conectados à motivação.</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>97</p><p>4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation)</p><p>Se aumentar o número de tarefas de um cargo não for possível, por questões</p><p>tecnológicas, por exemplo, uma boa alternativa é o revezamento do trabalho,</p><p>também conhecido por rotação de cargos ou job rotation.</p><p>Chiavenato (2005, p. 371) define assim o termo:</p><p>Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização</p><p>no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades.</p><p>A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical</p><p>significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição</p><p>mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência</p><p>lateral de curto prazo para a absorção de conhecimentos e experiências</p><p>da mesma complexidade.</p><p>Apesar de poder contribuir para o aumento da flexibilidade de habilidades</p><p>do colaborador e reduzir os níveis de monotonia, Slack, Chambers e Johnston</p><p>(2009) afirmam que há opositores à técnica. Do lado dos administradores, alguns a</p><p>criticam por interromper o fluxo do trabalho e, do lado do pessoal que desempenha</p><p>o trabalho, a crítica vem pelo fato de interferir no ritmo e abalar a bases de segurança</p><p>dos indivíduos.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 462)</p><p>FIGURA 36 – VARIÁVEIS QUE AFETAM A PRODUTIVIDADE DA MÃO DE OBRA</p><p>98</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4.2.2 Alargamento do trabalho</p><p>4.2.3 Enriquecimento do trabalho</p><p>Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos</p><p>colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos.</p><p>Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a</p><p>técnica é chamada de alargamento do trabalho.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que essa técnica não oferece</p><p>tarefas mais exigentes e compensadoras, mas proporciona um nível de trabalho</p><p>mais completo. O fato de o colaborador desempenhar um número maior de tarefas</p><p>reduz os níveis de monotonia.</p><p>Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a</p><p>natureza das tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais</p><p>tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o</p><p>está executando.</p><p>Essas tarefas extras podem incluir atividades ligadas à manutenção do</p><p>seu equipamento ou máquina, controle da qualidade das tarefas ou o próprio</p><p>planejamento das tarefas a serem realizadas. O objetivo da técnica vai além da</p><p>simples redução da monotonia. Aqui se busca um maior nível de autonomia</p><p>do colaborador e com isso surgem oportunidades de desenvolvimento pessoal.</p><p>Lembre-se que todas as técnicas aqui citadas, em sua essência, buscam maximizar</p><p>os níveis de motivação dos colaboradores.</p><p>Contudo, ainda faltava algo. Autonomia não se mostrava o suficiente</p><p>para elevar consideravelmente os níveis de motivação das equipes. Autonomia</p><p>pressupõe tomada de decisão dentro de limites preestabelecidos pela organização.</p><p>Buscava-se algo mais. No próximo tópico apresentaremos a técnica que veio como</p><p>resposta a esta busca, o empowerment.</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>99</p><p>FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 265)</p><p>4.3 EMPOWERMENT</p><p>Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das</p><p>empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia de seus</p><p>empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de produção,</p><p>da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos clientes são os</p><p>meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado.</p><p>Se os profissionais da organização são o verdadeiro trampolim para a</p><p>produtividade da organização, devem ser eles o alvo das ações da organização.</p><p>Ativar mecanismos que elevem a motivação do quadro de colaboradores é</p><p>fundamental. Neste contexto é que se encaixa o empowerment.</p><p>Chiavenato (2005) afirma que o empowerment é uma ferramenta de</p><p>distribuição de autoridade e responsabilidade por toda a organização, como</p><p>meio de fortalecimento de seus membros. O empowerment aumenta a autoestima</p><p>das pessoas o que reflete em sua capacidade de controle e, consequentemente,</p><p>impulsiona a qualidade em toda a empresa.</p><p>O objetivo principal sugerido por Chiavenato (2005, p. 182) é:</p><p>[...] transmitir responsabilidades</p><p>e recursos para todas as pessoas, a fim de</p><p>obter a sua energia criativa e intelectual, de modo que possam mostrar a verdadeira</p><p>liderança dentro de próprias esferas individuais de competências e também, ao</p><p>mesmo tempo, ajudar a enfrentar os desafios globais de toda a empresa.</p><p>FIGURA 37 – ALARGAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO TRABALHO</p><p>100</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>Como efeito colateral, essa distribuição de poder esvazia as responsabilidades</p><p>do gerente. Na prática, o antigo monopólio do poder, das informações e do</p><p>desenvolvimento é redistribuído, e o gerente assume uma postura mais coacher</p><p>(treinador). Cria as condições de desenvolvimento da equipe, o que reflete</p><p>diretamente na produtividade do grupo.</p><p>O empowerment, segundo Chiavenato (2005), tem alguns princípios para</p><p>que possa gerar os resultados que dele se espera:</p><p>1 Dar às pessoas um trabalho significativo, que as faça se sentir importantes.</p><p>2 Efetivamente dar às pessoas autoridade e responsabilidade, independência e</p><p>autonomia nas tarefas e recursos que lhes são confiados.</p><p>3 Permitir que decisões sobre o trabalho sejam tomadas por quem o realiza de</p><p>fato.</p><p>4 Reconhecer e tornar visíveis os esforços e resultados individuais.</p><p>5 Conectar as pessoas com outras lideranças fortes, apoiando-as.</p><p>6 Disseminar informações, pois é com elas que os colaboradores poderão tomar as</p><p>melhores decisões.</p><p>7 Envolver as pessoas nos assuntos do trabalho de forma que elas se sintam</p><p>“donas” do processo e sintam orgulho de pertencer à organização.</p><p>8 Estimular o trabalho em equipe.</p><p>9 Disseminar o empowerment. Faça com que as pessoas “empoderadas” auxiliem</p><p>outras a entrar no processo.</p><p>Resumindo, Chiavenato (2005, p. 183) fecha, assim, o seu raciocínio: “o</p><p>segredo é utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo. Dar</p><p>autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.”</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 266) apresentam os benefícios</p><p>advindos da prática do empowerment na organização:</p><p>Respostas mais rápidas às necessidades dos consumidores.</p><p>Respostas mais rápidas às insatisfações dos consumidores.</p><p>Empregados sentem-se melhor em relação a seus empregos.</p><p>Empregados interagem com os clientes com maior entusiasmo.</p><p>Empregados podem ser uma útil fonte de serviço.</p><p>Promove propaganda boca a boca e retenção de clientes.</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>101</p><p>No entanto, os mesmos autores alertam para alguns efeitos negativos que</p><p>a técnica pode apresentar:</p><p>Maior seleção e custos de treinamento.</p><p>Treinamento mais lento e inconsistente.</p><p>Violação da igualdade quanto ao serviço e consequente (sic) percepção</p><p>de justiça.</p><p>Traições e decisões ruins de funcionários.</p><p>E finalmente Chiavenato (2005, p. 205) explica como implantar o processo</p><p>de forma eficaz e dispara algumas dicas para os gestores da operação:</p><p>Envolva as pessoas nas escolhas de suas responsabilidades e na</p><p>definição dos métodos para executar as tarefas.</p><p>Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações,</p><p>discussão e de estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.</p><p>Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em</p><p>uso os seus conhecimentos e habilidades.</p><p>Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que</p><p>elas pensam e faça-as ajudarem a desenhar as soluções.</p><p>Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem as suas ideias (sic)</p><p>e soluções em prática.</p><p>Mantenha a equipe com moral alto e confiança, reconhecendo os sucessos,</p><p>recompensando resultados e encorajando elevado desempenho.</p><p>Pelo que foi possível perceber, o empowerment gera resultados consistentes</p><p>com base em mudanças comportamentais extremas. Considerando que o</p><p>comportamento é uma exteriorização do pensamento das pessoas, é possível</p><p>imaginar quão difícil é o início deste processo. Uma verdadeira revolução cultural</p><p>da organização.</p><p>O passo seguinte seria juntar as competências e habilidades individuais,</p><p>agora estimuladas, de forma que se obtivesse resultados mais expressivos em</p><p>função da sinergia que só uma equipe pode oferecer. Equipes serão o nosso tema</p><p>do próximo tópico.</p><p>102</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4.4 TRABALHO EM EQUIPE</p><p>A ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova e</p><p>nem uma invenção americana ou japonesa. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que</p><p>o Instituto Tavistock, do Reino Unido, no final dos anos 1940, foi o precursor dos</p><p>estudos e da aplicação do trabalho em equipe.</p><p>Utilizamo-nos do termo equipe, mas muitos outros têm sido usados para</p><p>estudá-las, entre eles: equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de</p><p>trabalhos autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Todavia,</p><p>Griffin e Moorhead (2006) afirmam que grupos e equipes não são a mesma coisa.</p><p>Tal afirmativa também é feita por Robbins (2002) e por Dubrin (2006). Na figura a</p><p>seguir tentamos demonstrar as principais diferenças apontadas por esses autores.</p><p>FONTE: Adaptado de: Robbins (2002); Griffin e Moorhead (2006)</p><p>No dia a dia das organizações, no entanto, comissão, grupo, equipe, time e</p><p>força-tarefa são termos usados como sinônimos. Entretanto, quais seriam os reais</p><p>benefícios que uma organização pode obter com o trabalho em equipe? Vejamos.</p><p>FIGURA 38 – DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>103</p><p>4.4.1 Benefícios e custos das equipes</p><p>4.4.2 Melhor desempenho</p><p>4.4.3 Benefícios para os funcionários</p><p>4.4.4 Redução de custos</p><p>Implantar equipes parece um modismo, o que pode ser muito perigoso.</p><p>Muitas empresas as implantam simplesmente porque outras organizações o estão</p><p>fazendo. É importante perceber o quão devastadora pode ser tal atitude. Equipes</p><p>não são uma técnica pura e simples. É uma nova forma de pensar a organização.</p><p>Isso implica dizer que mudanças profundas serão promovidas e normalmente</p><p>esses tipos de mudanças são irreversíveis.</p><p>A melhoria do desempenho pode ser percebida na qualidade, na</p><p>produtividade e nos serviços ofertados aos clientes. Griffin e Moorhead (2006)</p><p>afirmam que o trabalho em equipe evita o desperdício de esforço, reduz erros e</p><p>atende melhor os consumidores, gerando melhor retorno sobre a contribuição de</p><p>cada membro da equipe. Isso acontece porque os membros buscam incessantemente</p><p>maneiras de unir esforços pelos objetivos da equipe.</p><p>A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas</p><p>por motivação. Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e receber</p><p>um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e Moorhead</p><p>(2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, dignidade,</p><p>identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de autorrealização. As</p><p>equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e conquistarem respeito e</p><p>dignidade por serem gestores de suas ações e poderem fazer a diferença no mundo</p><p>em que vivem. Vivem melhor, com menos estresse e não precisam de tantos</p><p>programas assistenciais.</p><p>Considerando os resultados positivos obtidos pelas empresas que</p><p>implantaram equipes em seu processo produtivo, Griffin e Moorhead (2006)</p><p>associam a redução de custos a alguns fatores:</p><p>• diminuem os prejuízos;</p><p>• as pessoas cometem menos erros;</p><p>• empresas recebem menos pedidos de indenização;</p><p>• reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.</p><p>104</p><p>UNIDADE 1 FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4.4.5 Melhorias nas empresas</p><p>4.5 TRABALHO FLEXÍVEL</p><p>Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas</p><p>pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos na</p><p>capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.</p><p>Além disso, ocorre uma redução da burocracia e dos níveis hierárquicos,</p><p>contribuindo para a maior clareza e transparência do processo de comunicação</p><p>das empresas. Trabalhadores se sentem valorizados e percebem a possibilidade</p><p>de resolver problemas de forma criativa. A essência das vantagens do trabalho em</p><p>equipe está apresentada no quadro que segue.</p><p>Tipo de benefício Benefício específico</p><p>Melhor desempenho • Aumento</p><p>da produtividade</p><p>• Aumento da qualidade</p><p>• Melhora no serviço ao consumidor</p><p>Benefícios para os funcionários • Vida melhor no trabalho</p><p>• Menos estresse</p><p>Redução de custos • Menor rotatividade e absenteísmo</p><p>• Menos acidentes</p><p>Melhorias nas empresas • Aumento da inovação e da flexibilidade</p><p>FONTE: Fundamentado em: Griffin e Moorhead (2006, p. 252)</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a vida na sociedade moderna já</p><p>demonstrou a sua capacidade de influenciar o comportamento. Há uma tendência</p><p>clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a vida social, pessoal</p><p>e profissional. Tem buscado qualidade de vida. Tem buscado a possibilidade de</p><p>fazer esses diversos papéis serem exercidos (profissional, marido/mulher, pai/filho</p><p>etc.) coexistirem pacificamente. O trabalho flexível surge como uma tentativa das</p><p>organizações em promover esse equilíbrio. Sob essa ótica, surgem três aspectos</p><p>significativos do trabalho flexível:</p><p>• Flexibilidade de habilidades.</p><p>• Flexibilidade de tempo.</p><p>• Flexibilidade de localização.</p><p>QUADRO 7 – RESUMO DOS BENEFÍCIOS DO TRABALHO EM EQUIPE</p><p>TÓPICO 6 | PROJETO DO TRABALHO</p><p>105</p><p>4.5.1 Flexibilidade de habilidades</p><p>4.5.2 Flexibilidade de tempo</p><p>A demanda de qualquer produto, seja bem ou serviço, pode sofrer variações</p><p>que exijam mudanças de capacidade das operações. Tais mudanças, por vezes,</p><p>exigem movimentações de colaboradores. Pessoas que exerciam uma atividade</p><p>passam a exercer outra.</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2009), no curto prazo, esta habilidade</p><p>humana de se adaptar às mais variadas necessidades da organização pode ser uma</p><p>vantagem. Para empregados é uma segurança de manutenção de seus empregos e</p><p>para a empresa é um aumento de sua competitividade, baseado em sua flexibilidade.</p><p>No longo prazo essa capacidade de adaptação pode proporcionar uma</p><p>evolução profissional. Profissões desaparecem, profissões novas surgem. Enfim, o</p><p>mundo organizacional é dinâmico e os profissionais precisam se ajustar a ele para</p><p>assegurarem sua qualidade de vida.</p><p>Essa flexibilidade de habilidades requer da empresa uma ênfase maior nas</p><p>atividades de treinamento e desenvolvimento de seu quadro de profissionais, de</p><p>forma a lhes instrumentalizar para essas necessidades.</p><p>Outro aspecto da área de recursos humanos impactado por essa flexibilidade</p><p>é a remuneração estratégica. Alguns modelos de remuneração estratégica já</p><p>mostram que habilidades variadas são mais valorizadas.</p><p>Os sistemas de horário flexível e os “bancos de horas” são exemplos de que</p><p>as empresas estão tentando “ajustar o relógio”, isso no sentido literal. Nem todas</p><p>as pessoas querem trabalhar em tempo integral, ou querem a possibilidade de</p><p>trabalhar dias específicos da semana. Enfim, mesmo os profissionais precisam da</p><p>possibilidade de ajustar os horários de trabalho com os horários de sua vida pessoal.</p><p>4.5.3 Flexibilidade de localização</p><p>Na outra ponta estão as empresas, que também têm necessidades de mover</p><p>sua mão de obra para momentos de demanda maior. Os horários de pico de um</p><p>supermercado, por exemplo, exigem uma maior quantidade de pessoas na área de</p><p>atendimento ao público. O ajuste dos horários dos colaboradores pode resolver o</p><p>atendimento desta demanda, sem a necessidade de contratação de pessoal adicional.</p><p>A evolução significativa das tecnologias de informação e comunicação fez</p><p>surgir uma nova possibilidade de trabalho, na qual o profissional não precisa estar</p><p>fisicamente na empresa.</p><p>Uma gama considerável de atividades que podem ser desempenhadas</p><p>foram do ambiente corporativo, bastando para isso estar conectado à empresa por</p><p>meio da internet, por exemplo. O home-office é um exemplo dessa prática.</p><p>106</p><p>RESUMO DO TÓPICO 6</p><p>No sexto tópico apresentamos:</p><p>• Uma análise dos elementos que compõem o trabalho.</p><p>• Uma análise das teorias clássicas da relação do homem com o trabalho (divisão</p><p>do trabalho e administração científica).</p><p>• Uma análise das teorias modernas da relação do homem com o trabalho</p><p>(ergonomia, abordagem comportamental, empowerment, trabalho em equipe,</p><p>trabalho flexível).</p><p>107</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>8 Qual a ideia central do trabalho flexível?</p><p>9 Quais os três aspectos mais relevantes do trabalho flexível?</p><p>1 O que é ergonomia?</p><p>2 Quais seriam os princípios que regem a utilização dos</p><p>conceitos de ergonomia no trabalho?</p><p>3 Qual a importância da motivação para a execução do</p><p>trabalho?</p><p>4 Quais as principais técnicas utilizadas para aumentar o nível</p><p>de motivação no trabalho, quando falamos sobre o projeto do</p><p>trabalho?</p><p>5 O que vem a ser empowerment?</p><p>6 Aponte as principais diferenças entre grupo e equipe.</p><p>7 Quais as principais vantagens obtidas com o emprego das</p><p>equipes?</p><p>Responda às questões que seguem:</p><p>108</p><p>109</p><p>UNIDADE 2</p><p>OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir desta unidade você será capaz de:</p><p>• compreender e explicar criticamente os fatores que levam à determinação</p><p>da localização da operação empresarial;</p><p>• indicar o arranjo físico ideal para a operação;</p><p>• reconhecer e indicar metodologias de gestão da manutenção do parque fa-</p><p>bril de forma a assegurar a disponibilidade de máquinas e equipamentos;</p><p>• reconhecer os conceitos da qualidade e explicar os fatos que levaram à sua</p><p>concepção;</p><p>• compreender os procedimentos de gestão das melhorias na operação.</p><p>Esta unidade está dividida em cinco tópicos que o/a levarão à compreensão</p><p>dos aspectos ligados à estrutura fabril, à melhoria dessa estrutura e à quali-</p><p>dade dela resultante. Além disso, em cada um dos tópicos, você encontrará</p><p>atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:</p><p>TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO</p><p>TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO</p><p>TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS</p><p>Assista ao vídeo</p><p>desta unidade.</p><p>110</p><p>111</p><p>TÓPICO 1</p><p>LOCALIZAÇÃO</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Posicionar geograficamente uma empresa é um primeiro e decisivo passo</p><p>para o sucesso de um empreedimento. Não são poucos os exemplos de empresas</p><p>que fracassaram nessa decisão e viram seus custos enloquecerem, seu clientes</p><p>desaparecerem, ou pior, nem aparecerem. Em seguida, uma vez definida a</p><p>localização, analisaremos as opções de arranjo físico adequadas aos processos a</p><p>serem operados na empresa.</p><p>2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA</p><p>Em muitas situações, um dos elementos mais influentes no fracasso das</p><p>empresas é a sua localização. Este aspecto é muito mais perceptível nas operações</p><p>varejistas, mas pode afetar qualquer organização empresarial. Posicionar-se</p><p>geograficamente de forma adequada na rede de valor pode impactar na logística</p><p>da operação, estabelecendo níveis críticos de custos, de visibilidade, enfim, na sua</p><p>capacidade de servir o cliente e obter resultados.</p><p>A literatura é vasta quando o assunto é localização de operações</p><p>empresariais. Em nosso estudo, tomaremos como base a proposição de Slack,</p><p>Chambers e Johnston (2009), demonstrada na figura a seguir.</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>112</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 155)</p><p>Segundo os autores, dois grandes grupos de fatores influenciam a decisão</p><p>de localização de uma operação: os que acontecem do lado do fornecimento e os</p><p>que acontecem do lado da demanda.</p><p>Alterações na demanda de produtos ou na oferta dos insumos da operação</p><p>têm impacto significativo nos resultados. Façamos uma análise mais detalhada</p><p>destes fatores.</p><p>2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO</p><p>FIGURA 39 – FATORES INFLUENTES NA LOCALIZAÇÃO</p><p>Suprir uma organização empresarial com os recursos necessários ao</p><p>processo de geração de riquezas raramente é uma tarefa simples. Estes atributos</p><p>dizem respeito a condições que a organização espera que sejam proporcionados</p><p>pela localização. Os principais fatores influentes seriam:</p><p>1 Custos da mão de obra: o custo de mão de obra sempre teve peso considerável</p><p>na composição do custo dos produtos. Esse fenômeno é facilmente perceptível</p><p>quando se verifica o grande direcionamento das operações produtivas</p><p>mundiais</p><p>para China, onde há mão de obra excedente e muito barata. Uma boa relação</p><p>entre o valor pago pela mão de obra e o valor agregado.</p><p>2 Custos da terra: os custos relativos à localização propriamente dita, como</p><p>aluguéis ou aquisição de imóveis. Uma operação de varejo, por exemplo,</p><p>necessita de uma local mais nobre do que um depósito.</p><p>3 Custos de energia: o custo e a disponibilidade de energia suficiente para a</p><p>operação é altamente relevante, principalmente para as indústrias.</p><p>TÓPICO 1 | LOCALIZAÇÃO</p><p>113</p><p>4 Custos de transporte: os custos dos transportes dos insumos que entram na</p><p>operação ou da entrega dos produtos acabados que seguem para os clientes são</p><p>significativamente importantes. Imagine, por exemplo, o peso do transporte na</p><p>composição do CMV (custo da mercadoria vendida) para um lojista de uma</p><p>cidade do interior do Amazonas, onde a mercadoria só chega por via aérea ou</p><p>fluvial.</p><p>5 Fatores da comunidade: são fatores derivados do ambiente social, político e</p><p>econômico de local. A isenção de impostos oferecidos por um determinado local</p><p>para a instalação de uma empresa, ou ainda, a diferença cultural de um local</p><p>para os executivos deslocados de outros países.</p><p>Como você pode ver, há uma grande quantidade de aspectos que precisam</p><p>ser considerados quando a empresa escolhe a sua localização. É necessário</p><p>garantir acesso aos recursos produtivos para que não entre no mercado com uma</p><p>dificuldade que seus concorrentes não teriam. Mas e o lado da demanda?</p><p>2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA</p><p>Estes fatores dizem respeito a atributos que a operação busca no local em</p><p>que pretende se instalar.</p><p>1 Habilidades da mão de obra: a reconhecida habilidade da mão de obra do local</p><p>pode impactar positivamente na imagem que o cliente da organização constrói.</p><p>Quem compra lingerie da cidade de Ilhota (Santa Catarina) sabe que a mão de</p><p>obra do segundo maior polo produtor de moda íntima do país é qualificada. É</p><p>interessante para a operação se utilizar desta qualificação.</p><p>2 Adequação do local: a relação entre determinado tipo de operação e a localização</p><p>é inevitável. Você consegue imaginar uma pousada em plena área industrial de</p><p>uma grande cidade?</p><p>3 Imagem do local: é o impacto de um determinado local sobre a imagem do</p><p>produto. Aqui no Brasil, quando falamos de chocolate caseiro, logo nos lembramos</p><p>de Gramado, uma acolhedora cidade do interior gaúcho. Quando falamos de bons</p><p>relógios, logo nos vem à mente a Suíça.</p><p>4 Conveniência para os clientes: talvez seja o mais significativo de todos os fatores</p><p>do lado da demanda, pois uma operação deve oferecer fácil acesso aos seus clientes.</p><p>Imagine um quartel do corpo de bombeiros localizado na zona rural da sua cidade.</p><p>Provavelmente não seria o melhor local, pois estaria distante demais do maior</p><p>ponto de risco, que seria a zona urbana, onde há uma população potencialmente</p><p>muito maior para ser atendida.</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>114</p><p>Como você pode ver, escolher a melhor localização é fruto da análise de</p><p>todos os fatores que acabamos de apresentar. O equilíbrio e o bom senso devem</p><p>prevalecer, de modo que a operação possa utilizar o seu “ponto” como vantagem</p><p>competitiva. Lembre-se: provavelmente a concorrência também está pensando nisso.</p><p>115</p><p>Neste tópico você estudou:</p><p>• Uma análise dos fatores que influenciam diretamente a escolha da localização</p><p>de uma operação empresarial, classificados em fatores oriundos do lado do</p><p>fornecimento ou do lado da demanda.</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>116</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões que seguem:</p><p>1 Explique por que é necessário analisar aspectos de oferta e</p><p>demanda para escolher o local para a instalação da operação?</p><p>2 Qual a importância dos fatores relacionados à oferta?</p><p>3 Qual a importância dos fatores relacionados à demanda?</p><p>117</p><p>TÓPICO 2</p><p>ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Uma vez escolhida a localização, como fica a organização interna da</p><p>operação? É hora de estudarmos o arranjo físico. Também conhecido por leiaute.</p><p>Alguns insistem em usar a expressão, em inglês, layout, mas neste caderno</p><p>utilizaremos o nosso bom e velho português, Mas, afinal de contas, como</p><p>poderíamos defini-lo? Simples.</p><p>Arranjo físico trata do posicionamento físico dos recursos produtivos, de forma a</p><p>aperfeiçoar os fluxos de materiais e pessoas, maximizando o desempenho obtido.</p><p>Para Moreira (2008), três seriam os motivos que tornam as decisões sobre</p><p>leiaute extremamente importantes:</p><p>1 As mudanças de leiaute afetam a capacidade da instalação e a sua produtividade,</p><p>em função da racionalização do uso dos recursos.</p><p>2 Mudanças de leiaute podem implicar em grande dispêndio de recursos</p><p>financeiros, dependendo da complexidade da operação afetada.</p><p>3 Uma necessidade de reversão futura pode ter um custo extremamente alto</p><p>ou ainda uma complexidade técnica tamanha, que implique interrupções</p><p>indesejáveis do processo produtivo.</p><p>A estes motivos Slack, Chambers e Johnston (2009) ainda acrescentam o</p><p>fato de que um arranjo físico mal elaborado pode levar a situações de elevação</p><p>de custos, por proporcionar fluxos longos e confusos, estoques, filas e outras</p><p>circunstâncias negativas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>118</p><p>Pelo que se pode observar, decidir sobre a “arrumação da casa” não é uma</p><p>tarefa tão simples quanto possa parecer. Antes de tomarmos a decisão acerca do</p><p>posicionamento físico dos recursos, devemos conhecer os processos envolvidos.</p><p>Isto ocorre porque a decisão sobre o melhor leiaute é resultado do processo que</p><p>este pretende atender.</p><p>2 O ARRANJO IDEAL</p><p>A escolha do arranjo físico ideal passa pelo conhecimento prévio do processo</p><p>que será operado neste leiaute. Erros na escolha podem gerar custos desnecessários</p><p>e falhas nos fluxos que podem complicar muito as coisas na operação. Slack et al.</p><p>(2008) apresentam um raciocínio para esta escolha baseado em uma sequência de</p><p>decisões interligadas e que pode se vista na figura a seguir.</p><p>Para facilitar ainda mais esse processo de escolha do arranjo físico ideal,</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) propõem a utilização de um quadro que associa</p><p>volume, variedade e tipo de arranjo. Não se preocupe com o fato de ainda não</p><p>termos estudado os tipos de leiaute. Faremos isso em seguida. Aqui, o importante</p><p>é você conseguir entender a metodologia de escolha.</p><p>Como você pode observar, se você tiver um processo por projeto, o único</p><p>tipo de arranjo aceitável é o posicional. Caso o seu processo seja do tipo jobbing,</p><p>você pode optar entre um leiaute posicional ou por processo.</p><p>TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>119</p><p>2 O ARRANJO IDEAL</p><p>FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 202)</p><p>Muito bem! Agora que já conhecemos os processos e sabemos escolher o</p><p>melhor leiaute, vamos ao estudo da tipologia de arranjos.</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 184)</p><p>FIGURA 40 – A DECISÃO DE ARRANJO FÍSICO</p><p>FIGURA 41 – ASSOCIAÇÃO PROCESSO VERSUS ARRANJO FÍSICO</p><p>jobbing</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>120</p><p>3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS</p><p>3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL</p><p>3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO</p><p>Basicamente temos quatro tipos de arranjos físicos, cada um deles com</p><p>características bastante específicas. Vejamos cada um deles.</p><p>Também conhecido como leiaute de posição fixa é caracterizado pelo fato</p><p>de os recursos transformados estarem fixos, enquanto os recursos transformadores</p><p>se deslocam, mesmo estando dedicados ao processo. Um exemplo bem típico é a</p><p>produção de aviões, na qual a grande aeronave fica parada, enquanto as coisas</p><p>acontecem à sua volta.</p><p>FONTE: Martins e Laugeni (2005, p. 140)</p><p>FIGURA 42 – ARRANJO FÍSICO POSICIONAL OU FIXO</p><p>Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), neste tipo de leiaute ocorre o</p><p>oposto do leiaute posicional. Aqui os recursos transformadores ficam parados e os</p><p>recursos transformados é que circulam pelo fluxo. Estes recursos transformadores</p><p>são agrupados em função da similaridade que têm entre si, de tal forma que os</p><p>TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>121</p><p>recursos a serem transformados circulem. É utilizado em situações de grande</p><p>variedade de produtos e para cada produto a ser produzido haverá um fluxo ideal.</p><p>Veja na Figura 43 que cada pessoa que entra na biblioteca tem necessidades</p><p>totalmente distintas. Enquanto uns querem apenas ler uma revista, outros buscam</p><p>livros dos quais querem fazer uma fotocópia. Necessidades distintas atendidas</p><p>pelo mesmo arranjo físico.</p><p>3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR</p><p>A ideia do leiaute celular é agrupar em um único ponto os recursos</p><p>transformadores necessários para atender necessidades específicas de um recurso</p><p>transformado pré-selecionado.</p><p>Estes recursos transformados são agrupados em famílias de produto que</p><p>tem em comum o fato de se utilizarem dos mesmos recursos transformadores</p><p>alocados na célula. Assim sendo, desta célula sai um produto ou componente</p><p>completo. Na Figura 44 pode-se perceber que diversos recursos transformadores</p><p>foram agrupados de tal forma que um único operador fosse capaz de gerar um</p><p>produto completo.</p><p>FONTE: Slack et al. (2002, p. 206)</p><p>FIGURA 43 – ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>122</p><p>FONTE: Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 264)</p><p>3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO</p><p>Os recursos transformadores são posicionados com a melhor conveniência</p><p>para o produto. Cada recurso transformado segue um fluxo específico que coincide</p><p>com a sequência em que se encontram os recursos transformadores. Destina-</p><p>se à produção de grandes volumes de produtos discretos ou não, mas que são</p><p>extremamente padronizados.</p><p>Uma plataforma petrolífera é um exemplo perfeito, no qual todos os</p><p>recursos transformadores são posicionados para a melhor circulação do petróleo</p><p>no fluxo produtivo, aumentando a produtividade.</p><p>FIGURA 44 – ARRANJO FÍSICO CELULAR</p><p>TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>123</p><p>3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO</p><p>Finalizando, os leiautes básicos apresentados podem ser misturados</p><p>conforme as conveniências da operação. Uma mesma empresa pode ter um</p><p>departamento em que o leiaute posicional seja o mais indicado, enquanto em</p><p>outros a melhor opção pode ser um leiaute por processo.</p><p>O importante é entender a relação entre o processo a ser operado e o</p><p>leiaute adequado. Lembre-se: a intenção é aperfeiçoar os fluxos produtivos para</p><p>maximizar os resultados da empresa.</p><p>FONTE: Adaptado de: <http://www.mares.io.usp.br/aagn/32o2.html>.</p><p>Acesso em: 23 ago. 2009.</p><p>FIGURA 45 – ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE</p><p>Henrique Luiz Corrêa</p><p>Carlos A. Corrêa</p><p>Em 1996, quando a fábrica da VW Resende, pioneira mundial na adoção do</p><p>modelo de consórcio modular, foi inaugurada, a atenção mundial da comunidade</p><p>de gestão de operações voltou-se para lá. Tratava-se de levar ao extremo uma</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>124</p><p>tendência mundial, já de muitos anos, das montadoras de reduzir suas bases</p><p>de fornecedores para um número menor de parceiros com quem estabeleceriam</p><p>relações de mais longo prazo e mais centradas em cooperação que em conflito,</p><p>delegando a cada um destes parceiros parcelas crescentes de responsabilidade,</p><p>tanto na produção, como no projeto de peças e conjuntos.</p><p>O extremo para onde a VW levou essas ideias significou um modelo em</p><p>que, na fábrica de caminhões e ônibus de Resende, uma fábrica nova, a VW,</p><p>relaciona-se apenas com sete fornecedores de grandes sistemas (ou módulos), que</p><p>seriam responsáveis, tanto pelas suas respectivas redes de fornecimento, como</p><p>pela dos grandes módulos componentes dos veículos – feita dentro da fábrica da</p><p>VW – até a montagem desses módulos na linha de montagem da VW, de forma</p><p>que absolutamente nenhum funcionário da VW executaria qualquer operação de</p><p>produção ou montagem.</p><p>Os modulistas, como passaram a ser conhecidos os fornecedores de grandes</p><p>módulos, foram selecionados e escolhidos:</p><p>• Maxion – fornecedora e montadora do módulo de chassis;</p><p>• Meritor – fornecedora e montadora do módulo de eixos;</p><p>• Powertrain – fornecedora e montadora do módulo de motor e transmissão;</p><p>• Remon – fornecedora e montadora do módulo de rodas;</p><p>• Delga – fornecedora e montadora do módulo de cabine;</p><p>• VDO/Siemens – fornecedora e montadora do módulo de revestimento interno</p><p>da cabine;</p><p>• Carese – fornecedora do serviço de pintura.</p><p>Interessantemente, de cerca de 1.600 pessoas trabalhando na fábrica,</p><p>apenas em torno de 300 são funcionários da VW, mas nenhum deles trabalha</p><p>montando produto. Além das empresas modulistas, há ainda, convivendo dentro</p><p>da planta, outras empresas envolvidas em atividades de suporte: logística interna,</p><p>alimentação, limpeza, segurança, entre outras. Isso significa a necessidade de</p><p>gerenciar um caldo cultural que inclui empresas de passado, porte, origem e</p><p>políticas gerenciais bastante variadas, todas vivendo sob o mesmo teto.</p><p>TÓPICO 2 | ARRANJO FÍSICO E FLUXO</p><p>125</p><p>Este é um exemplo em que uma empresa não produz praticamente nenhum</p><p>componente ou montagem de seu produto, mas mantém competências centrais.</p><p>Estas são:</p><p>Projeto da configuração do veículo: feito inteiramente pela própria VW,</p><p>que domina e controla inteiramente o contato com os clientes, seja através da rede</p><p>de concessionárias, seja por contatos diretos com grandes compradores.</p><p>Domínio sobre atividades de pós-venda através de rede de concessionárias,</p><p>que é importantíssimo no mercado de caminhões.</p><p>Marca VW (suportada por outras competências).</p><p>Atividades de coordenação, como aquisição dos componentes, manutenção</p><p>de contratos de fornecimento, planejamento, programação e controle de produção</p><p>etc. – atividades que fazem da VW o grande maestro da sinfônica (uma habilidade</p><p>cada vez mais importante, uma vez que a VW caminhões centra sua atuação</p><p>mercadológica na crescente capacidade de customização (personalização do</p><p>veículo).</p><p>FONTE: Corrêa; Corrêas (2006, p. 102)</p><p>126</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste segundo tópico você pôde estudar:</p><p>• O processo de escolha do arranjo físico ideal, como sendo uma decorrência do</p><p>processo utilizado na operação.</p><p>• Uma análise dos tipos de arranjo físico (posicional, por processo, celular, por</p><p>produto ou misto).</p><p>127</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 O que caracteriza um leiaute posicional?</p><p>5 E a sua casa? Qual seria o leiaute?</p><p>2 Para que tipo de processo o leiaute por processo é mais</p><p>indicado?</p><p>3 Para que tipo de operação o leiaute de massa se mostra mais</p><p>adequado? Explique por quê.</p><p>4 A faculdade na qual você estuda se enquadraria em que tipo</p><p>de leiaute?</p><p>128</p><p>129</p><p>TÓPICO 3</p><p>MANUTENÇÃO</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Como vimos até aqui, várias são as etapas necessárias para se conseguir uma</p><p>empresa geradora de resultados expressivos. Bons projetos, bom planejamento, boa</p><p>estrutura... Ops!!!, boa estrutura? Sim, é aqui que vamos nos focar neste capítulo.</p><p>O objetivo da produção é transformar coisas de um determinado valor em</p><p>outras coisas de maior valor para aqueles que as consumirão. Esta premissa fez com</p><p>que ao longo dos anos as operações se preocupassem com os elementos necessários</p><p>para que este processo de transformação fosse o mais eficiente possível. Inovações</p><p>tecnológicas têm inserido modos de produção cada vez mais sofisticados, mas</p><p>(sempre tem um “mas”) todas essas tecnologias são suscetíveis às falhas. Eis aqui</p><p>a razão para a crescente preocupação com a função Manutenção. Cabe a ela manter</p><p>em funcionamento toda a estrutura criada para gerar riqueza, evitando perdas</p><p>de faturamento e rentabilidade em função de paradas não previstas dos recursos</p><p>produtivos.</p><p>Com esta nova percepção, a função Manutenção, antes vista como um mal</p><p>necessário, passou a assumir um papel relevante nas organizações, como afirma</p><p>Xenos (1998 apud ALVES; FALSARELLA, 2009, p. 313):</p><p>Tradicionalmente as atividades de manutenção eram consideradas</p><p>como um mal necessário [...] Mais recentemente esta atitude em relação</p><p>à Manutenção começou a mudar e hoje ela já é reconhecida como uma</p><p>função estratégica. [...] até mesmo as pequenas interrupções da produção</p><p>podem causar grandes</p><p>prejuízos. Estes desafios industriais colocaram a</p><p>Manutenção em evidência. A Manutenção é indispensável à produção e</p><p>pode ser considerada como a base de toda atividade industrial.</p><p>Como se pode ver, a Manutenção passa a assumir um papel relevante em</p><p>função de sua conexão direta com os interesses corporativos. Neste sentido Alves</p><p>e Falsarella (2009) afirmam que o principal objetivo da Manutenção é preservar a</p><p>integridade funcional dos recursos envolvidos na produção ou operação de um</p><p>serviço. Para eles, a capacidade produtiva e operacional de uma empresa está</p><p>diretamente ligada à disponibilidade e confiabilidade dos recursos produtivos que</p><p>ela tem. Sua competência para maximizar esta disponibilidade dos recursos dá</p><p>à manutenção uma relevante importância na busca de diferenciais competitivos</p><p>neste mercado altamente voraz em que estão inseridas as empresas.</p><p>130</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>O principal objetivo da Manutenção é preservar a integridade funcional dos</p><p>recursos envolvidos na produção ou operação de um serviço.</p><p>Assim sendo, como elemento estratégico, a manutenção deve ter um</p><p>controle dos custos envolvidos. Este será o tema da próxima seção.</p><p>2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO</p><p>Para Fortes (2009), os custos são didaticamente divididos em três categorias,</p><p>a saber:</p><p>• Custos com materiais e serviços: são aqueles que ocorrem para que se</p><p>mantenha o equipamento em operação. Inclui os custos de mão de obra direta</p><p>de manutenção, materiais utilizados etc.</p><p>• Custos das perdas: custos oriundos da indisponibilidade de equipamento em</p><p>função direta da falta de ação da equipe de manutenção. Por exemplo, parada de</p><p>produção por falta de equipamento reserva, quebras ou falhas de equipamentos</p><p>por manutenção inadequada etc.</p><p>• Custos da estrutura: são relacionados com a estrutura gerencial e de apoio</p><p>administrativo, análises e estudos de melhoria, engenharia de manutenção,</p><p>lideranças envolvidas etc.</p><p>Fortes (2009) ainda sugere que estas categorias de custos sejam gerenciadas</p><p>e para tal devem ser acompanhados alguns indicadores essenciais para que se</p><p>mantenha o controle. Como sugestão do mínimo que deve ser controlado, são</p><p>sugeridos os seguintes indicadores:</p><p>• Histórico de custo mensal: quanto se gasta com manutenção durante o mês.</p><p>Deve-se criar um acompanhamento histórico.</p><p>• Comparativo orçado x realizado: como em qualquer outra atividade da</p><p>empresa, também a manutenção tem um orçamento dentro do qual tenta se</p><p>manter. Comparar o que se planejou gastar com o que se gastou efetivamente é</p><p>importante.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO</p><p>131</p><p>3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO</p><p>• Benchmark: qual a referência mundial, isto é, valores da empresa que tem o</p><p>menor custo de manutenção nesse tipo de instalação. É fundamental, num</p><p>mercado altamente competitivo, saber se a organização gasta mais com</p><p>manutenção do que os seus concorrentes.</p><p>Na prática, significa dizer que os custos devem ser gerenciados</p><p>continuamente e a única forma de fazê-lo é através do uso de indicadores. Cabe</p><p>observar que estes indicadores apresentados são apenas uma sugestão do mínimo</p><p>que deve ser medido.</p><p>Cada organização, em função de características particulares (localização,</p><p>contexto econômico regional, mercado-alvo, produto etc.), deve estabelecer um</p><p>leque de indicadores que julgue adequados para a sua realidade.</p><p>É comum organizações se utilizarem de indicadores de coleta mais fácil.</p><p>Contudo, cuidado, isso pode ser um equívoco. Deve-se medir o que é importante e não</p><p>o que é fácil!</p><p>É importante relembrar que a missão da Manutenção é manter máquinas,</p><p>equipamentos e instalações disponíveis para a sua utilização no momento em que</p><p>forem necessários. Portanto, parte-se da lógica de que se deve buscar a possibilidade</p><p>de planejar as atividades da melhor forma possível.</p><p>Dessa forma, há duas grandes categorias de manutenção:</p><p>• Não planejada: nessa categoria a ação de manutenção ocorre quando o problema</p><p>aparece e busca acelerar o retorno do equipamento à operação. Quebrou,</p><p>consertou!</p><p>• Planejada: aqui a equipe de manutenção planeja a parada de manutenção,</p><p>evitando os momentos em que o equipamento é utilizado pela produção. Com</p><p>isso a ação de manutenção não interfere no processo produtivo.</p><p>ATENCAO</p><p>132</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>Podemos facilmente concluir que o objetivo é maximizar o número de</p><p>atividades planejadas de manutenção, de forma a evitar os efeitos negativos das</p><p>paradas sobre a produção.</p><p>Para facilitar o estudo e até mesmo o gerenciamento das atividades de</p><p>manutenção, ela é didaticamente dividida em cinco classes básicas, que passamos a</p><p>estudar, como é apresentado na próxima figura. Cada uma delas com características</p><p>e aplicações específicas, como veremos no próximo tópico.</p><p>FONTE: O autor</p><p>3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC)</p><p>Parte do princípio de que, quando algo quebra, deve ser consertado. Ou</p><p>seja, o ato da manutenção acontece depois que a quebra aconteceu. Alguns a</p><p>chamam de manutenção “quebra-conserta”.</p><p>O fato é que a manutenção age de forma reativa aos problemas, o que traz</p><p>consigo consequências, que, para Fortes (2009), seriam:</p><p>• Os equipamentos quebram de forma aleatória, e isto pode acontecer durante o</p><p>processo produtivo.</p><p>• Como os equipamentos quebram quando os estamos utilizando, seu índice de</p><p>utilização acaba reduzido.</p><p>• Diminuição da vida útil das máquinas, equipamentos e instalações, pois as quebras</p><p>acontecem em função de deterioração dos componentes dos equipamentos.</p><p>FIGURA 46 – CLASSES DE MANUTENÇÃO</p><p>TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO</p><p>133</p><p>3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP)</p><p>Por acontecer de forma totalmente imprevista, os seus custos são muito</p><p>altos em função das perdas impostas ao processo. A situação é muito parecida com</p><p>aquela que vivemos quando chove e não temos um guarda-chuva conosco. Nunca</p><p>percebemos a falta dele, a não ser que chova. Quando isso acontece, causa-nos</p><p>grandes transtornos. O mesmo ocorre com a manutenção. Só percebemos a sua</p><p>falta quando ficamos sem o equipamento, quando precisamos dele.</p><p>Essa classe de manutenção foi um primeiro passo rumo ao controle sobre</p><p>o estado dos equipamentos. A ideia era não ser pego de surpresa com quebras</p><p>indesejáveis, em momentos igualmente indesejáveis.</p><p>Esse tipo de manutenção se baseia na realização de manutenções periódicas,</p><p>nas quais são inspecionados e/ou substituídos componentes de máquinas,</p><p>equipamentos e instalações. Esses componentes, que merecem atenção especial,</p><p>são identificados através do uso da estatística. O período entre as manutenções é</p><p>fixo e determinado por calendário (semanal, mensal, trimestral, semestral, anual</p><p>etc.) ou pela operação (número de ciclos, horas de operação etc.).</p><p>Uma vez completado o período, é realizada uma intervenção na qual são</p><p>verificados os itens determinados em um roteiro de manutenção. Na prática, trata-</p><p>se de um check list a ser seguido para que nenhum dos componentes passíveis</p><p>de falha deixe de ser manutenido. Em muitos casos, esses roteiros são fornecidos</p><p>pelos próprios fabricantes dos equipamentos.</p><p>Fortes (2009) afirma que esse tipo de manutenção apresenta como vantagens:</p><p>• Redução do número de manutenções corretivas, com consequente redução dos</p><p>custos.</p><p>• Aumento da taxa de utilização dos sistemas submetidos a esse tipo de</p><p>manutenção.</p><p>Esse tipo de manutenção funciona muito bem, mas tem custos elevados de</p><p>peças e componentes. Isso acontece porque a troca é determinada pelo roteiro, que</p><p>por sua vez é determinado pela análise histórica de dados dos equipamentos. Com</p><p>a intervenção preventiva, esse histórico tende a mudar e, em muitos casos, acaba-</p><p>se trocando peças em bom estado. Para buscar uma solução para este problema</p><p>surgiu a Manutenção Preditiva.</p><p>134</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD)</p><p>A manutenção preditiva é a introdução da ciência na manutenção. Aqui,</p><p>diferentemente da MP, o que determina o momento de uma intervenção não é</p><p>o período, mas a condição e o desempenho dos componentes, segundo</p><p>Fortes</p><p>(2009).</p><p>A determinação desses dois aspectos é feita através do acompanhamento</p><p>de variáveis diversas (vibração, temperatura, espessura, velocidade etc.) com o</p><p>objetivo de determinar o melhor momento para a realização da manutenção, de</p><p>forma que se maximize o tempo de operação e a vida útil dos componentes dos</p><p>equipamentos.</p><p>São estabelecidos períodos em que é realizada a leitura das variáveis que</p><p>são acompanhadas. Uma vez feitas as leituras, elas são registradas num histórico</p><p>e comparadas com o padrão ideal. Este padrão normalmente é definido no projeto</p><p>dos equipamentos que estão sendo acompanhados e é determinado pelo próprio</p><p>fornecedor.</p><p>Na prática, na MANUTENÇÃO PREDITIVA, busca-se permitir a operação</p><p>contínua do equipamento pelo maior tempo possível. (FORTES, 2009).</p><p>Por se utilizar de equipamentos específicos e mão de obra altamente</p><p>qualificada, deve ser utilizada em equipamentos gargalo ou de grande valor de</p><p>capital investido, cujo retorno depende da maximização da sua operação.</p><p>Equipamentos de gargalo, você sabe o que são? Não? Então lá vai... São</p><p>equipamentos que estrangulam o processo produtivo, normalmente pelo fato de um</p><p>grande volume de itens passarem por eles, ou por ser equipamento único.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO</p><p>135</p><p>3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD)</p><p>3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT)</p><p>Muito similar à MPd, mas com uma diferença básica: a velocidade. Na</p><p>manutenção detectiva, o monitoramento das variáveis é feito em tempo real e não</p><p>em períodos definidos. A intenção é identificar as falhas ocultas e que não podem</p><p>ser identificadas visualmente.</p><p>Esse tipo de manutenção é relativamente recente e só foi possível graças</p><p>aos avanços tecnológicos dos sistemas de instrumentação e controle de processo.</p><p>Fortes (2009) lembra-nos da utilização dos sofisticados sistemas de coleta de</p><p>dados, controladores lógicos programáveis (CLP), miniloops com computadores</p><p>supervisórios, sistemas digitais de controle distribuído (SDCD) e muitos outros</p><p>elementos de controle só disponíveis em função do surgimento dos computadores</p><p>de processo.</p><p>Na manutenção preditiva é necessário um diagnóstico a partir das</p><p>medições, enquanto que na manutenção detectiva há um diagnóstico direto que</p><p>parte das leituras diretas e contínuas realizadas nos equipamentos monitorados.</p><p>A MPT, também conhecida por TPM, é a manutenção elevada ao seu mais</p><p>alto grau. Teve sua origem no Japão e, segundo Mirshawka e Olmedo (1993, p. 51)</p><p>poder-se-ia dizer que MPT é:</p><p>1. Maximização do rendimento operacional global dos equipamentos.</p><p>2. Enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do</p><p>próprio equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total.</p><p>3. Participação e integração de todos os departamentos envolvidos,</p><p>como o da programação, produção e manutenção.</p><p>4. Envolvimento e participação de todos, desde a alta direção até os</p><p>elementos operacionais da linha.</p><p>5. Colaboração das atividades voluntárias desenvolvidas pelos</p><p>pequenos grupos, além da criação de um ambiente próprio para a</p><p>condução desses trabalhos.</p><p>TPM, do inglês, Total Production Maintenance.</p><p>NOTA</p><p>136</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>Na prática, significa fazer com que a organização reconheça que a geração</p><p>da riqueza da empresa depende de suas máquinas e equipamentos e que todos</p><p>devem contribuir para que estes estejam disponíveis sempre que forem necessários.</p><p>Um dos aspectos mais significativos e aparentes dessa metodologia é a</p><p>participação dos operadores dos equipamentos. Parte-se do princípio de quem</p><p>ninguém conhece melhor o equipamento do que o seu operador, afinal, este tem</p><p>contato diário com ele.</p><p>Imagine a sua relação com o seu carro. Se em um determinado dia você for</p><p>ligar o carro e ele fizer um barulho diferente, imediatamente você perceberá isso.</p><p>Talvez você não saiba o que é, afinal, não é mecânico, mas sabe que algo está errado</p><p>e procurará a mão de obra especializada necessária para promover o conserto.</p><p>O mesmo acontece na empresa. Esse diagnóstico rápido dos problemas pode</p><p>ser a diferença entre uma máquina operando e uma máquina quebrada. Busca-</p><p>se a participação dos trabalhadores naquilo que se denomina de “manutenção</p><p>autônoma”. Essa manutenção autônoma nada mais é do que envolver os operadores</p><p>em três atividades básicas de manutenção:</p><p>• Limpeza: manter os equipamentos e o espaço de operação limpos.</p><p>• Lubrificação: manter os equipamentos lubrificados, evitando desgastes.</p><p>• Reaperto: manter todas as fixações apertadas. Quando algo está solto na</p><p>máquina, cria vibrações. Essas vibrações tendem a aumentar e gerar quebras de</p><p>componentes e, consequentemente, parada do equipamento.</p><p>Esses aspectos não foram escolhidos aleatoriamente. O fato é que a grande</p><p>maioria das quebras que ocorrem em máquinas e equipamentos tem origem nesses</p><p>três aspectos. Atuar sobre eles significa atuar na causa dos problemas e aumentar</p><p>enormemente a disponibilidade de máquinas e equipamentos.</p><p>4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO</p><p>Fortes (2009) nos fala da adequação que a estrutura hierárquica da</p><p>manutenção sofreu com a necessidade que as empresas tiveram de se ajustar a</p><p>competitividade extrema do mercado.</p><p>Até os anos 80 do século passado, o responsável pela manutenção era ligado</p><p>diretamente à cúpula organizacional, sendo uma gerência de primeira linha. Hoje,</p><p>em função do enxugamento das estruturas organizacionais, a tendência é que haja</p><p>um supervisor de manutenção, ligado ao gerente de produção, ou, no caso das</p><p>TÓPICO 3 | MANUTENÇÃO</p><p>137</p><p>4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO</p><p>grandes corporações, um gerente de manutenção responsável por diversas plantas.</p><p>Com relação à sua forma de atuação, há três modelos característicos. Um resumo é</p><p>apresentado no quadro a seguir.</p><p>CENTRALIZADA</p><p>A manutenção é centralizada em uma equipe única.</p><p>Vantagens:</p><p>• A eficiência global é maior do que na descentralizada, pela maior</p><p>flexibilidade na alocação da mão de obra em vários locais da planta, os quais</p><p>acabam desenvolvendo maiores habilidades.</p><p>• O efetivo de manutenção tende a ser menor.</p><p>• Equipamentos e instrumentos de manutenção são melhor aproveitados e</p><p>adquiridos em menor número.</p><p>• A estrutura de manutenção é mais enxuta.</p><p>• Favorece a polivalência funcional da equipe de manutenção.</p><p>Desvantagens:</p><p>• A supervisão dos serviços é dificuldade pela diversidade de frentes de</p><p>ação e até mesmo por distâncias.</p><p>• A equipe de manutenção é menos especializada nos equipamentos</p><p>específicos de cada departamento atendido.</p><p>• Maiores custos com deslocamentos (plantas grandes).</p><p>DESCENTRALIZADA</p><p>É o oposto da organização centralizada, logo, as vantagens de uma são</p><p>as desvantagens da outra. O diferencial é o fato de se gerar uma estreita</p><p>cooperação entre operação e manutenção.</p><p>MISTA</p><p>Combina as duas formas anteriores. É bastante utilizada em plantas grandes</p><p>ou muito grandes, combinando as vantagens da manutenção centralizada</p><p>e descentralizada.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Fortes (2009)</p><p>QUADRO 8 – TIPOS DE ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO</p><p>138</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste terceiro tópico apresentamos:</p><p>• A necessidade de estabelecer uma metodologia que assegure a disponibilidade</p><p>de máquinas e equipamentos.</p><p>• Uma apresentação dos custos decorrentes do processo de manutenção.</p><p>• Uma explicação sobre as classes de manutenção planejada e não planejada.</p><p>• A apresentação de diversas técnicas de operação da manutenção.</p><p>• Uma análise da localização da manutenção na estrutura da empresa.</p><p>139</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões que seguem:</p><p>1 Qual a importância da manutenção?</p><p>2 O que distingue manutenção planejada de manutenção não</p><p>planejada?</p><p>4 Explique o conceito de manutenção autônoma. Por que ela</p><p>funciona bem?</p><p>3 Enumere e explique as classes de manutenção.</p><p>140</p><p>141</p><p>TÓPICO 4</p><p>EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Quase que a totalidade dos gestores, seja de que tipo de negócio for, tem</p><p>preocupação com a qualidade do produto que oferecem, por entenderem que isto</p><p>pode lhes significar algum tipo de</p><p>vantagem competitiva. Contudo, a dinâmica</p><p>dos negócios tem mostrado que isso já não é tão verdadeiro. Não que a qualidade</p><p>tenha perdido importância, muito pelo contrário. Passou a ser tão fundamental que</p><p>não é mais considerada um diferencial, mas, sim, uma obrigação da empresa. O</p><p>mercado não é tolerante com empresas que não tenham um produto de qualidade.</p><p>Qualidade não é um diferencial competitivo. É obrigação da empresa ao entrar</p><p>em um mercado.</p><p>Considerando a qualidade sob esta ótica, Slack et al. (2008) afirmam que</p><p>ela assume o papel de um modelo de gerenciamento focado na melhoria dos</p><p>processos, de forma que a organização desenvolva a habilidade de produzir</p><p>e entregar produtos (sejam bens ou serviços) de acordo com as expectativas de</p><p>mercado, seja no curto prazo, seja no longo prazo.</p><p>Neste caderno nos esforçaremos para demonstrar a evolução dos conceitos</p><p>e técnicas envolvidos com qualidade, para que municiados deste conhecimento</p><p>possamos inferir o futuro da atividade. De onde viemos e para onde vamos quando</p><p>o assunto é qualidade. Contudo, antes disso, vamos definir o que é qualidade.</p><p>IMPORTANTE</p><p>142</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE</p><p>3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES</p><p>Uma característica importante da qualidade e, portanto, da sua definição,</p><p>é o fato de depender em muito da percepção daquele que a examina ou define.</p><p>Com isso, não há um consenso sobre a sua definição. Para que possamos ter uma</p><p>noção do que seria qualidade, tratemos de avaliar estas diferentes visões deste</p><p>tema, apresentadas por Reid e Sanders (2005, p. 76):</p><p>• Conformidade com as especificações: determina até que ponto o produto</p><p>atende as especificações e os objetivos definidos pelos seus idealizadores;</p><p>• Adequação ao uso: indica até que ponto o produto cumpre sua função ou uso</p><p>pretendido, ou seja, faz aquilo a que foi destinado;</p><p>• Valor pelo preço pago: uma associação que os consumidores normalmente</p><p>fazem entre o preço pago e a sua real utilidade.</p><p>• Serviços de suporte: aplica-se para duas situações. A forma como as pessoas</p><p>avaliam a qualidade e a atenção dada pela estrutura organizacional aos clientes.</p><p>• Critérios psicológicos: são critérios subjetivos de avaliação da qualidade,</p><p>normalmente associados ao contexto ou à tradição da marca.</p><p>Como podemos perceber, definir qualidade não é algo tão simples quanto</p><p>possa parecer e talvez nem seja tão necessário. Talvez a energia despendida na</p><p>tentativa de definir qualidade pudesse ser direcionada para a sua obtenção e</p><p>poderíamos resumir tudo a uma frase simples:</p><p>Qualidade é impingir ao produto e a toda a cadeia de valor que o produz os</p><p>atributos desejáveis pelo cliente.</p><p>Nesse processo de construção conceitual da qualidade, diversos foram os</p><p>pesquisadores que deram a sua contribuição. A seguir passaremos a apresentar</p><p>esta contribuição. Perceba que não estamos interessados em estudar a biografia</p><p>desses pesquisadores, mas, sim, a sua contribuição, para que possamos entender o</p><p>processo evolutivo do pensamento da qualidade.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>143</p><p>3.1 JOSEPH M. JURAN</p><p>Romeno de nascimento, Juran imigrou para os Estados Unidos, onde se</p><p>formou em engenharia. Em 1951 publicou a obra que lhe deu a notoriedade e</p><p>reconhecimento internacional, o Quality Control Handbook. Atuou como consultor</p><p>no Japão pós-guerra, o que lhe rendeu a maior comenda que o governo japonês</p><p>oferece a não japoneses.</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) apresentam as principais propostas e definições de</p><p>Juran:</p><p>Definição de qualidade: entre os conceitos propostos por ele está a própria</p><p>definição do que vem a ser qualidade. O que ele faz através de duas definições:</p><p>1. Qualidade são aquelas características do produto que atendem às</p><p>necessidades dos clientes e, portanto, promovem a satisfação com o</p><p>produto.</p><p>2. Qualidade consiste na ausência de deficiências. (CORRÊA; CORRÊA,</p><p>2006, p. 183).</p><p>Cliente interno e cliente externo: nos dias de hoje parece-nos bastante</p><p>óbvia a diferença entre cliente interno e externo. Isto se deve ao fato de já termos</p><p>incorporado estas definições. Contudo, nos anos 50 não era bem assim. Até então,</p><p>cliente era quem estava do lado de fora da organização.</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que Juran propôs que cliente externo seria</p><p>aquele que é impactado pelo produto, mas não é membro da organização que o</p><p>produziu. Já o cliente interno seriam pessoas ou áreas que são supridas por outras,</p><p>dentro da própria organização produtora.</p><p>Para Juram, cada ente da cadeia de valor desempenharia três papéis</p><p>diferentes, mas simultâneos: é cliente de alguém, fornecedor de alguém e pode ser</p><p>o próprio agente transformador, sendo, portanto, um processo.</p><p>144</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>FONTE: Arquivo do autor</p><p>Deficiências: seriam quaisquer coisas que ocorram na organização e que</p><p>possam desencadear eventos futuros negativos (atrasos de entrega, retrabalhos,</p><p>erros de faturamento, mudanças no projeto etc.).</p><p>Insatisfação: seria uma consequência das deficiências do produto. Os</p><p>clientes externos expressam essa insatisfação através de reclamações, devoluções</p><p>ou reivindicações.</p><p>Satisfação: estaria relacionada com as características do produto, sendo a</p><p>razão pela qual o cliente compra o produto. Para Juran, a satisfação não estaria</p><p>diretamente ligada à insatisfação, pois esta segunda tem sua origem nas deficiências</p><p>do produto.</p><p>Custos da qualidade: Juran foi o primeiro a propor que os custos de “não</p><p>fazer certo da primeira vez” fossem medidos e classificou esses custos em três</p><p>categorias:</p><p>Custo das falhas: quanto um determinado erro custou para a organização?</p><p>Aqui entram custos relacionados a erros internos detectados antes do recebimento</p><p>pelo cliente (erros do processo produtivo, retrabalhos, desperdícios). Também</p><p>devem ser considerados os custos externos relativos a problemas detectados pelo</p><p>cliente (solicitação de garantia, assistência técnica, redespacho, devoluções, perdas</p><p>de negócios etc.).</p><p>Custo de avaliação: deve incluir os processos de monitoramento e verificação</p><p>da qualidade, que vão desde testes de qualidade e inspeções, até auditorias.</p><p>Custo da prevenção: diz respeito aos custos relativos a qualquer atividade</p><p>que vise a evitar os problemas de qualidade. Aqui estão os custos de planejamento</p><p>da qualidade, avaliação de fornecedores, treinamento de pessoal etc.</p><p>Trilogia da qualidade: mais uma vez Juran mostra sua genialidade ao</p><p>sugerir o primeiro modelo de gestão para a qualidade, a trilogia de Juran:</p><p>FIGURA 47 – OS PAPÉIS QUE ASSUMIMOS NA CADEIA DE VALOR</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>145</p><p>Planejar: as organizações deveriam planejar as ações direcionadas à</p><p>obtenção da qualidade, estabelecendo objetivos e desenvolvendo planos.</p><p>Controlar: uma vez implementados os planos, estes deveriam ser</p><p>monitorados e o seu desempenho avaliado, comparando com os objetivos traçados</p><p>e estabelecendo ações corretivas em caso de desvios.</p><p>Melhorar: o desempenho com os níveis obtidos deve ser considerado</p><p>apenas satisfatório, de modo que a organização crie uma metodologia de busca de</p><p>melhorias nos níveis deste desempenho.</p><p>Para que a trilogia pudesse ser colocada em prática, Juran sugeriu uma</p><p>sequência de passos:</p><p>1 Identifique os clientes.</p><p>2 Identifique as necessidades dos clientes.</p><p>3 Traduza as necessidades dos clientes em especificações.</p><p>4 Desenvolva os produtos que atendam as necessidades dos clientes.</p><p>5 Aperfeiçoe as características dos produtos.</p><p>6 Desenvolva as capacidades dos processos para produzir o produto.</p><p>7 Teste os processos.</p><p>8 Operacionalize os processos.</p><p>Como pudemos observar, Juran foi responsável pelo lançamento das ideias</p><p>que até os dias de hoje são a base da qualidade nas organizações, contudo, muito</p><p>havia por fazer. Outros pesquisadores vieram.</p><p>3.2 WILLIAM E. DEMING</p><p>Engenheiro, físico e matemático americano, é considerado o grande mentor</p><p>das grandes mudanças econômicas vivenciadas pelo Japão no período pós-guerra,</p><p>onde atuou</p><p>92</p><p>4.1.4 Níveis de iluminação ................................................................................................................ 93</p><p>4.1.5 Níveis de ruído .......................................................................................................................... 94</p><p>4.2 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DO TRABALHO ........................................................ 96</p><p>4.2.1 Revezamento do trabalho (job rotation) ................................................................................ 97</p><p>4.2.2 Alargamento do trabalho ......................................................................................................... 98</p><p>4.2.3 Enriquecimento do trabalho .................................................................................................... 98</p><p>4.3 EMPOWERMENT ........................................................................................................................... 99</p><p>4.4 TRABALHO EM EQUIPE .............................................................................................................. 102</p><p>4.4.1 Benefícios e custos das equipes ............................................................................................... 103</p><p>4.4.2 Melhor desempenho ................................................................................................................. 103</p><p>4.4.3 Benefícios para os funcionários ............................................................................................... 103</p><p>4.4.4 Redução de custos ..................................................................................................................... 103</p><p>4.4.5 Melhorias nas empresas ........................................................................................................... 104</p><p>4.5 TRABALHO FLEXÍVEL ................................................................................................................. 104</p><p>4.5.1 Flexibilidade de habilidades .................................................................................................... 105</p><p>IX</p><p>4.5.2 Flexibilidade de tempo ............................................................................................................. 105</p><p>4.5.3 Flexibilidade de localização ..................................................................................................... 105</p><p>RESUMO DO TÓPICO 6 ....................................................................................................................... 106</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 107</p><p>UNIDADE 2 – OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS .................................................................... 109</p><p>TÓPICO 1 – LOCALIZAÇÃO .............................................................................................................. 111</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 111</p><p>2 LOCALIZAÇÃO DA PLANTA ......................................................................................................... 111</p><p>2.1 FATORES DO LADO DO FORNECIMENTO ............................................................................. 112</p><p>2.2 FATORES DO LADO DA DEMANDA ........................................................................................ 113</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 115</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 116</p><p>TÓPICO 2 – ARRANJO FÍSICO E FLUXO ........................................................................................ 117</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 117</p><p>2 O ARRANJO IDEAL ........................................................................................................................... 118</p><p>3 TIPOLOGIA DOS ARRANJOS FÍSICOS ....................................................................................... 120</p><p>3.1 ARRANJO FÍSICO POSICIONAL ................................................................................................ 120</p><p>3.2 ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO ........................................................................................... 120</p><p>3.3 ARRANJO FÍSICO CELULAR ...................................................................................................... 121</p><p>3.4 ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO ............................................................................................ 122</p><p>3.5 ARRANJO FÍSICO MISTO ............................................................................................................ 123</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 123</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 126</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 127</p><p>TÓPICO 3 – MANUTENÇÃO .............................................................................................................. 129</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 129</p><p>2 CUSTOS DA MANUTENÇÃO ......................................................................................................... 130</p><p>3 TIPOLOGIA DA MANUTENÇÃO .................................................................................................. 131</p><p>3.1 MANUTENÇÃO CORRETIVA (MC) .......................................................................................... 132</p><p>3.2 MANUTENÇÃO PREVENTIVA (MP) ........................................................................................ 133</p><p>3.3 MANUTENÇÃO PREDITIVA (MPD) .......................................................................................... 134</p><p>3.4 MANUTENÇÃO DETECTIVA (MD) ........................................................................................... 135</p><p>3.5 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (MPT) ......................................................................... 135</p><p>4 ORGANIZAÇÃO DA MANUTENÇÃO ......................................................................................... 136</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 138</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 139</p><p>TÓPICO 4 – EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE ....................................................... 141</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 141</p><p>2 DEFINIÇÃO DE QUALIDADE ........................................................................................................ 142</p><p>3 AS CONTRIBUIÇÕES DOS PENSADORES ................................................................................. 142</p><p>3.1 JOSEPH M. JURAN ........................................................................................................................ 143</p><p>3.2 WILLIAM E. DEMING ................................................................................................................... 145</p><p>3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM ............................................................................................</p><p>como conselheiro do Comando Supremo das Forças Aliadas.</p><p>Em função desta sua formação ligada às ciências exatas, propôs o uso de</p><p>evidenciação estatística para identificação de variações nos processos. Para ele,</p><p>melhorias significativas na qualidade só poderiam ser obtidas através da redução</p><p>das variações nos processos. A sua abordagem da qualidade foi sumarizada na</p><p>criação do ciclo PDCA e nos 14 Pontos de Deming.</p><p>146</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>O ciclo PDCA é uma ferramenta criada para organizar os procedimentos</p><p>para a melhoria de um processo qualquer. Presume que a melhoria pode ser obtida</p><p>através de quatro passos:</p><p>Plan (planejar): identificar uma necessidade de melhoramento e fazer um</p><p>plano para solucionar o problema identificado.</p><p>Do (fazer): testar o plano elaborado.</p><p>Check (monitorar ou controlar): verificar o funcionamento do que foi</p><p>planejado.</p><p>Action (implantar): implantar o plano de forma definitiva.</p><p>FONTE: O autor (domínio público)</p><p>Neste material, não poderíamos deixar de apresentar a sua principal</p><p>contribuição, a carta com os 14 pontos de Deming. Trata-se de uma reflexão sobre</p><p>tudo aquilo que Deming, ao longo de sua brilhante carreira, conseguiu concluir. É</p><p>um compêndio de boas ideias. Uma ode à qualidade dos produtos, dos processos</p><p>e do ambiente em que são produzidos. Vamos a eles?</p><p>FIGURA 48 – CICLO PDCA</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>147</p><p>OS 14 PONTOS DE DEMING</p><p>1. Criar constância da meta de qualidade do produto.</p><p>2. Recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros,</p><p>material defeituoso e acabamento defeituoso.</p><p>3. Cessar a dependência da inspeção para obter qualidade.</p><p>4. Reduzir a quantidade de fornecedores. Comprar baseando-se nas evidências estatísticas e não</p><p>no preço.</p><p>5. Instalar programas para a melhoria contínua dos custos, qualidade, serviços e produtividade.</p><p>6. Instituir treinamento para a utilização total de todos os funcionários.</p><p>7. Concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. Fornecer as</p><p>ferramentas e técnicas para que as pessoas se orgulhem do seu trabalho.</p><p>8. Eliminar o medo. Estimular uma comunicação de via dupla.</p><p>9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. Incentivar a solução de problemas através de</p><p>trabalho de equipe.</p><p>10. Eliminar a utilização de metas numéricas, slogans e pôsteres para a mão de obra.</p><p>11. Utilizar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e produtividade e eliminar</p><p>todos os padrões que prescrevem cotas numéricas para padrões aceitáveis.</p><p>12. Remover as barreiras ao orgulho do trabalho.</p><p>13. Instituir um programa vigoroso de educação e treinamento para manter as pessoas a par dos</p><p>avanços em termos de material, métodos e tecnologias.</p><p>14. Definir claramente o compromisso permanente da alta administração com a qualidade e</p><p>produtividade.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Gaither e Frazier (2005, p. 493)</p><p>Ei, psit! Você sabia que os termos monitoramento e controle, apesar de muitas</p><p>vezes serem tomados como sinônimos, têm uma diferenciação semântica? Controlar tem</p><p>maior relação com o ato de fiscalizar de forma periódica, exercer domínio. Monitorar tem</p><p>maior associação com acompanhamento contínuo.</p><p>Como se pode perceber, todos os níveis da organização, em todas as suas</p><p>atividades diárias, devem ter uma preocupação constante com a qualidade, seja</p><p>para produzi-la, seja para dar condições a esta produção.</p><p>3.3 ARMAND VALLIN FEIGENBAUM</p><p>QUADRO 9 – OS 14 PONTOS DE DEMING</p><p>No ano de 1951, enquanto ainda era estudante de doutoramento no MIT</p><p>(Massachussetts Institute of Technology), Feigenbaum assombrou o mundo com a</p><p>UNI</p><p>148</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>publicação do seu livro Total Quality Control, no qual estabeleceu os princípios do</p><p>Controle Total da Qualidade.</p><p>Para ele, conforme Corrêa e Corrêa (2006, p. 189):</p><p>O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar</p><p>os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no</p><p>desenvolvimento, na manutenção e no melhoramento da qualidade,</p><p>de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com</p><p>os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do</p><p>cliente.</p><p>Feigenbaum afirmava que, para controlar efetivamente os resultados de</p><p>qualidade de um processo, seriam necessários quatro passos:</p><p>1 Estabelecer padrões.</p><p>2 Avaliar a conformidade em relação a estes padrões.</p><p>3 Agir corretivamente quando necessário.</p><p>4 Planejar uma melhoria definitiva.</p><p>E complementa acreditando que isso somente poderia ser obtido através de</p><p>um rígido e detalhado sistema da qualidade, estabelecido sobre uma base formal e</p><p>documentada. Estavam criadas as normas técnicas.</p><p>Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006, p. 190), Feigenbaum afirmava sobre</p><p>esta formalidade:</p><p>Um sistema da Qualidade é uma estrutura operacional de trabalho</p><p>concordada, documentada em procedimentos técnicos e de gestão</p><p>efetivos e integrados, para toda a empresa e toda a fábrica, para guiar as</p><p>ações coordenadas das pessoas, máquinas e informações da companhia</p><p>e da fábrica nas formas melhores e mais práticas para assegurar a</p><p>satisfação o cliente com a qualidade e a custos de qualidade econômicos.</p><p>3.4 KAORU ISHIKAWA</p><p>Químico japonês, Kaoru Ishikawa criou o conceito de CWQC – Company</p><p>Wide Quality Control, que por sua grande similaridade com o TQC era considerado</p><p>uma ampliação deste, com o acréscimo de três dimensões.</p><p>Segundo Corrêa e Corrêa (2006), a primeira dimensão seria o fato de que as</p><p>técnicas não deveriam ficar restritas à equipe da Qualidade, mas, sim, disseminadas</p><p>a todos dentro da organização, desde a alta gerência até os operadores.</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>149</p><p>Como forma de conseguir esta disseminação, seria necessário ensinar as</p><p>sete ferramentas a seguir:</p><p>• Diagramas de processo: ferramenta destinada à visualização de forma simples e</p><p>rápida de todas as fases de um processo, com o objetivo de identificar rupturas,</p><p>sobreposições de tarefas e assim por diante.</p><p>• Análise de Pareto: esta ferramenta, criada por Pareto no século XVI, é utilizada</p><p>para determinação de prioridades. Isto direciona as decisões para os fatos que</p><p>efetivamente geram maior retorno.</p><p>• Diagramas de Causa e Efeito: utilizada para identificar possíveis causas-raízes</p><p>de um problema, sendo normalmente utilizada após a aplicação da Análise de</p><p>Pareto. Também pode ser utilizada para promover a participação das pessoas</p><p>na análise de problemas através de brainstormings.</p><p>• Diagramas de Correlação: esta ferramenta é utilizada para explorar possíveis</p><p>relações entre duas variáveis que podem ter influência sobre o problema</p><p>estudado.</p><p>• Histogramas: trata-se de uma ferramenta gráfica para levantamento de dados</p><p>obtidos através de observação.</p><p>• Cartas de Controle de Processo (CEP): criadas por Walter Shewhart na década</p><p>de 20 do século XX, têm o objetivo de manter o controle de um processo, através</p><p>da visualização do desempenho de suas variáveis mais importantes.</p><p>• Folhas de Verificação: também conhecida por check list, apresenta um</p><p>procedimento simples e claro, que deve ser seguido para assegurar que ganhos</p><p>já obtidos não sejam perdidos.</p><p>Vamos lá que sempre é tempo para aprender... Brainstormings são reuniões</p><p>de um grupo de pessoas que, para um determinado assunto ou problema, expõe as</p><p>suas ideias sem nenhum tipo de censura. Alguém é responsável por estimular o grupo e</p><p>registrar as ideias.</p><p>UNI</p><p>150</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>Como segunda dimensão, Ishikawa diz que as ações da qualidade</p><p>deveriam ser estendidas a todas as atividades da organização em que houvesse</p><p>oportunidades de melhoramento, pertencessem ou não, ao ciclo industrial, fossem</p><p>elas atividades de projeto do produto, da contabilidade ou de um contínuo do</p><p>escritório.</p><p>Finalmente, a terceira dimensão que é representada pelas auditorias</p><p>da alta gerência, cuja participação é uma demonstração inequívoca de seu</p><p>comprometimento com a qualidade.</p><p>3.5 SHIGEO SHINGO</p><p>Engenheiro</p><p>mecânico japonês, Shingo não acreditava que a estatística fosse</p><p>suficiente para resolver os problemas da organização. Para ele, as soluções não</p><p>poderiam passar apenas pela vontade humana de fazer certo.</p><p>Shingo propôs que haveria uma distinção entre erro e defeito, afirmando</p><p>que os erros seriam causas que levariam aos defeitos. Com base nesta proposição,</p><p>passa a fazer sentido a ideia de evidenciar os erros e corrigi-los.</p><p>Nessa busca pelo defeito zero, Shingo criou o ZQC – Zero Quality Control,</p><p>sistema no qual sugere que as inspeções sejam feitas na fonte, de modo a evitar o</p><p>erro, antes que o mesmo se transforme em defeito.</p><p>O caminho seria evitar que os erros acontecessem e para isso ele criou o</p><p>que chamou de dispositivos Poka Yoke, que impediam fisicamente os erros. Um</p><p>exemplo bastante simples desses dispositivos é apresentado na figura a seguir, na</p><p>qual, mesmo se quisesse, uma pessoa não conseguiria cometer um erro e inverter</p><p>a posição do pino.</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>151</p><p>3.6 GENICHI TAGUCHI</p><p>Este engenheiro e estatístico japonês fez uma proposição totalmente distinta</p><p>do que havia até então. Para ele, a qualidade de um produto seria igualmente</p><p>proporcional às perdas financeiras que este produto impõe à sociedade.</p><p>Para tanto, ele sugere que o ciclo de vida de um produto poderia ser dividido</p><p>em duas fases: antes da venda e depois da venda. Todos os custos ocorridos antes</p><p>da venda seriam perdas para o fabricante e todos os custos promovidos pelo</p><p>produto após a venda seriam perdas para o cliente. Partindo da premissa que</p><p>tanto fabricante quanto clientes fazem parte da sociedade como um todo, a menor</p><p>somatória dos dois custos seria o menor custo social.</p><p>Para facilitar a compreensão, façamos uma análise da próxima figura. A</p><p>curva Q de um produto qualquer indica as perdas para o fabricante, que aumentam</p><p>à medida que cresce uma variável de interesse para o estudo. Essa variável poderia</p><p>ser peso, espessura, volume, enfim, qualquer uma, conforme o produto analisado.</p><p>Já a curva C indica as perdas para o cliente e que diminuem à medida que aumenta</p><p>essa mesma variável de interesse.</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) trazem um exemplo bastante didático para</p><p>exemplificar essa questão. Imagine que o produto em questão fosse uma lona de</p><p>caminhão e a variável de interesse fosse a espessura dessa lona. Quanto maior a</p><p>espessura, maiores as perdas para o fabricante em função do aumento de custo. Já</p><p>para o cliente, os custos diminuem em função da maior robustez, maior durabilidade</p><p>e menos despesas com manutenção. Como os dois elementos, fabricante e cliente,</p><p>fazem parte da sociedade, a somatória dos custos indica a perda para a sociedade</p><p>e que é menor no ponto “m”.</p><p>FONTE: Disponível em: <http://luizmoratto.files.wordpress.com/</p><p>2009/04/01114084800.jpg>. Acesso em: 2 fev. 2011.</p><p>FIGURA 49 – EXEMPLO DE DISPOSITIVO POKA YOKE</p><p>152</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p.196)</p><p>Taguchi também avaliou metodologia de aprovação e reprovação em uma</p><p>inspeção de qualidade. Tomando o ponto “m” como referência, afirmava que seria</p><p>necessária a definição de limites mínimos e máximos. Contudo, ele não concordava</p><p>com uma postura passiva que surgia em função da dicotomia aprova-reprova.</p><p>Para ele, produtos muito próximos dos limites têm o mesmo potencial de geração</p><p>de perdas, mesmo que aqueles que estejam dentro dos limites sejam considerados</p><p>aprovados e os que estiverem fora forem considerados reprovados.</p><p>Em verdade, ele pregava o bom senso e a necessidade de procurar as causas</p><p>dos problemas, mesmo que os produtos fossem aprovados.</p><p>3.7 DAVID GARVIN</p><p>Por ser economista, este americano, ph.D. em economia pelo MIT –</p><p>Massachusetts Institute of Technology, deu à qualidade uma visão mais estratégica.</p><p>Ele acreditava que as organizações não deveriam buscar a excelência em todos os</p><p>aspectos da qualidade, pois isto geraria desperdício de recursos. Lembrem-se: ele</p><p>era economista.</p><p>FIGURA 50 – A CURVA DE PERDAS DE TAGUCHI</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>153</p><p>3.7 DAVID GARVIN</p><p>Para Garvin, o fundamental para a organização seria superar a concorrência</p><p>naqueles atributos da qualidade que o público-alvo considerava importantes.</p><p>Corrêa e Corrêa (2006, p. 200) afirmam que, para dar amparo à sua teoria,</p><p>ele sugeriu dois aspectos fundamentais:</p><p>1. Considera que a qualidade é um “pacote” que engloba oito dimensões.</p><p>2. Considera que o nível de qualidade entregue deve ser definido pela importância</p><p>dada pelo cliente às oito dimensões e pelo desempenho desejado da operação</p><p>frente à concorrência.</p><p>Esse pacote de oito dimensões seria assim composto:</p><p>1) Desempenho: são características básicas de ordem técnica e operacional.</p><p>2) Características: são características complementares que suplementam o</p><p>desempenho.</p><p>3) Confiabilidade: indica com que frequência o produto estará fora de operação.</p><p>4) Conformidade: indica o quanto um produto está em conformidade com as</p><p>especificações anunciadas ou com experimentação anterior do cliente.</p><p>5) Durabilidade: indica quanto tempo este produto estará em condições de</p><p>operação, com desempenho aceitável.</p><p>6) Manutenção: indica o quanto o produto é de manutenção fácil, barata e</p><p>acessível.</p><p>7) Estética: características associadas à aparência e impressão deixada pelo</p><p>produto.</p><p>8) Qualidade percebida: é a percepção do cliente sobre o produto. Indica como</p><p>ele avalia o que recebeu.</p><p>Assim, Garvin afirmava que nem todas as dimensões são importantes</p><p>para cada público-alvo. Desta forma, seria fundamental identificar que atributos</p><p>de qualidade são os mais importantes para o cliente e direcionar os esforços de</p><p>melhoria da qualidade para esses atributos. Desta forma, as ações corretivas seriam</p><p>mais assertivas, pois estariam melhorando o produto nos aspectos que interessam</p><p>ao cliente, aumentando, assim, a sua satisfação percebida.</p><p>O uso da qualidade como arma competitiva não significa a irrestrita busca da</p><p>excelência, mas a busca de uma superioridade sobre a concorrência nas dimensões</p><p>da qualidade que o mercado julga prioritárias. Com esta visão, planejamento da</p><p>qualidade, segundo Garvin, seguiria quatro passos:</p><p>IMPORTANTE</p><p>154</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>3.8 PHILLIP B. CROSBY</p><p>4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE</p><p>O terceiro guru mais reconhecido da área de TQM cunhou a célebre frase</p><p>“- Faça certo da primeira vez” e a ideia do Zero Defeito. Segundo Reid e Sanders</p><p>(2005), Crosby argumentava que não é aceitável a ideia de que uma pequena</p><p>quantidade de defeitos seria inerente ao processo em função de máquinas e pessoas</p><p>serem imperfeitas. Acredita, sim, na prevenção.</p><p>Para ele, “a qualidade é gratuita”. Segundo ele, a falta de qualidade</p><p>gera custos altos com desperdícios, perdas de tempo, de negócios, de clientes e</p><p>quaisquer investimentos na eliminação destes custos gerariam um retorno mais do</p><p>que suficiente para se pagar.</p><p>Como foi possível perceber, o processo de evolução do pensamento da</p><p>qualidade foi longo. Diversos pesquisadores contribuíram para aquilo que hoje</p><p>consideramos qualidade. Certamente não esgotamos todas as possibilidades.</p><p>Muitos pesquisadores continuam trabalhando os conceitos da qualidade e muitas</p><p>novidades ainda nos serão apresentadas nos próximos anos.</p><p>A cadeia de valor é formada por uma sucessão de clientes e fornecedores.</p><p>Cada um deles com expectativas e necessidades diferentes. É este fato que</p><p>fundamenta a necessidade de planejamento dos eventos.</p><p>Como esses eventos são suscetíveis às variações, surge a necessidade de</p><p>controle. Tomada de decisões e a definição das ações necessárias ao controle da</p><p>qualidade também são tarefas do planejamento da Qualidade. Essas decisões</p><p>incluem:</p><p>Controlar ou não controlar?</p><p>Controlar o produto ou processo?</p><p>Que características do produto ou processo serão controladas?</p><p>Como controlar?</p><p>Quem deve controlar?</p><p>Quando controlar?</p><p>1 Definição da qualidade.</p><p>2 Comparação com a concorrência.</p><p>3 Definição das alavancas internas</p><p>para o melhoramento.</p><p>4 Plano de ações.</p><p>TÓPICO 4 | EVOLUÇÃO CONCEITUAL DA QUALIDADE</p><p>155</p><p>O simples ato de controlar nada significa se não for um fato gerador para</p><p>decisões que levem à solução dos problemas encontrados. No próximo tópico,</p><p>analisaremos algumas ferramentas para a gestão destes melhoramentos necessários</p><p>à qualidade.</p><p>156</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4</p><p>Neste tópico você estudou:</p><p>• O entendimento do conceito de qualidade e sua contextualização aos dias de</p><p>hoje.</p><p>• Um passeio por uma construção histórica da qualidade que hoje se conhece,</p><p>através das contribuições dos pensadores que a construíram.</p><p>• Um olhar sobre o planejamento da qualidade.</p><p>157</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Defina qualidade e explique a sua definição.</p><p>2 Sintetize as contribuições de Juran para a fundamentação da</p><p>qualidade.</p><p>3 Sintetize as contribuições de Deming para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>4 Sintetize as contribuições de Feigenbaum para a</p><p>fundamentação da qualidade.</p><p>5 Sintetize as contribuições de Ishikawa para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>6 Sintetize as contribuições de Shingo para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>7 Sintetize as contribuições de Taguchi para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>8 Sintetize as contribuições de Garvin para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>9 Sintetize as contribuições de Crosby para a fundamentação</p><p>da qualidade.</p><p>Responda às questões que seguem:</p><p>158</p><p>159</p><p>TÓPICO 5</p><p>A GESTÃO DOS</p><p>MELHORAMENTOS</p><p>UNIDADE 2</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>2 PROCESSOS</p><p>Gerir melhoramentos nada mais é do que conhecer os processos em</p><p>profundidade suficiente para se ter uma visão crítica de suas falhas e propor os</p><p>ajustes necessários. Para tanto, este capítulo abordará estes dois aspectos, processos</p><p>e melhorias.</p><p>As empresas de uma forma geral buscam resultados financeiros. As OSCIPS</p><p>(Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público), mais conhecidas como</p><p>ONG (Organizações não governamentais), fogem dessa regra, pois o que buscam</p><p>não é lucro, mas, sim, atendimento de alguma necessidade de seu público-alvo.</p><p>O resultado (financeiro ou não) é consequência de uma série de ações bem</p><p>feitas, as quais chamamos de processos. De uma forma geral, podemos dizer que</p><p>praticamente tudo que realizamos em uma organização é um processo. Poderíamos,</p><p>então, dizer que o processo é responsável pela transformação de alguma coisa em</p><p>outra coisa de maior valor. A figura a seguir demonstra esse raciocínio.</p><p>160</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>FONTE: Falconi (2004)</p><p>Elaborando uma definição, poderíamos adotar a da NBR ISO9000:2000,</p><p>que diz:</p><p>Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos</p><p>(entradas) em produtos (saídas).</p><p>Falconi (2004) amplia a compreensão dos processos fazendo uma analogia</p><p>com o diagrama de causa e efeito. Para ele, causas (entradas e o processo) levam</p><p>a efeitos (saídas) e, portanto, poder-se-ia afirmar que processo é um conjunto de</p><p>causas.</p><p>Seguindo esse raciocínio, os processos poderiam ser sistematicamente</p><p>subdivididos em processos menores, de forma a incorporar o conceito de</p><p>complexidade. Desse modo podemos ter duas classes de processos: os elementares</p><p>e os complexos, descritos por Maranhão e Macieira (2004) da seguinte forma:</p><p>Processos elementares: unidade elementar ou célula de um processo,</p><p>composta de entradas, transformação e saídas de uma única atividade.</p><p>Processos complexos: compostos por uma reunião interconectada de</p><p>processos elementares.</p><p>A figura a seguir apresenta um exemplo através do qual é possível perceber</p><p>a divisibilidade dos processos. Da complexidade até a elementaridade. Enquanto</p><p>for possível dividir e identificar entradas e saídas, teremos processos.</p><p>FIGURA 51– FUNCIONAMENTO DE UM PROCESSO</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS</p><p>161</p><p>Ter os processos sob controle é assegurar resultados, e melhorá-los é otimizar</p><p>resultados.</p><p>Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve melhorar os processos.</p><p>FONTE: Falconi (2004)</p><p>Transportando esse raciocínio para as organizações, é fácil perceber que</p><p>estas são uma grande rede de processos interligados, cuja complexidade resulta</p><p>os resultados organizacionais. A manutenção do controle sobre esta rede permite</p><p>o controle sobre os resultados. Se a empresa quiser melhorar os resultados, deve</p><p>melhorar os processos.</p><p>Agora vamos refletir um pouco sobre esse aspecto de controle. Afinal de</p><p>contas, o que é isso? Ter ou não ter controle pode trazer que impacto?</p><p>2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS</p><p>FIGURA 52 – EXEMPLO DA DIVISIBILIDADE DOS PROCESSOS</p><p>Como concluímos anteriormente, a organização é uma “rede de processos”</p><p>inter-relacionados, portanto, o primeiro passo para que se possa ter controle sobre</p><p>esse ambiente é conhecer todos os entes que fazem parte dele, como se relacionam</p><p>e que resultados podem oferecer (bons ou ruins).</p><p>IMPORTANTE</p><p>162</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>Quando a organização tem uma ação de controle sobre os processos, as</p><p>relações de causa e efeito são bem definidas. Isso oferece domínio sobre a situação</p><p>e a possibilidade de prever resultados, uma vez que estes serão consequência das</p><p>causas que estão sob controle. Numa situação em que não há essa preocupação</p><p>com controle, esse domínio da situação não existe. Sem isso é impossível prever</p><p>os resultados, pois não temos o controle sobre entradas e sobre a transformação. A</p><p>próxima figura esquematiza essas duas ideias.</p><p>FONTE: Falconi (2004)</p><p>Contudo, a realidade não é tão simples e restrita apenas a ter ou não controle.</p><p>Há uma infinidade de possibilidades de níveis de controle entre esses dois extremos,</p><p>referindo-se às variáveis e atributos controlados. Transpondo isso para gráficos ou</p><p>cálculo de indicadores, podemos determinar em que grau a organização tem ou não o</p><p>controle de uma determinada situação.</p><p>Partindo deste raciocínio, Maranhão e Macieira (2004) afirmam que as</p><p>organizações que mantêm os seus processos sob controle têm características</p><p>facilmente identificáveis. Seriam elas:</p><p>• existência de objetivos claros e conhecidos por todos que podem e devem</p><p>contribuir para a sua consolidação;</p><p>• os processos de trabalho são identificados e controlados;</p><p>• existem indicadores de desempenho ou resultado destes processos, pelo menos</p><p>nos pontos críticos;</p><p>• a organização é gerida com base nestes indicadores;</p><p>• os indicadores estão alinhados com os objetivos organizacionais e com a</p><p>satisfação dos clientes;</p><p>• as pessoas realizam os seus processos sob sua responsabilidade de forma</p><p>estruturada, previsível e organizada.</p><p>FIGURA 53 – PROCESSOS COM E SEM CONTROLE</p><p>TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS</p><p>163</p><p>Essas características e os resultados obtidos são reflexos de uma</p><p>administração competente. Competente em função do embasamento teórico</p><p>necessário, da perfeita compreensão e aplicação deste conhecimento e da sua</p><p>abertura ao aprendizado. Aqui se encaixa com perfeição a capacidade de aprender</p><p>com base no que ouve, naquilo que o cliente e a própria organização têm a dizer</p><p>sobre o seu funcionamento. Scherkenbach (1993) apresenta o conceito de “vozes”,</p><p>referindo-se às duas formas de feedback que surgem do processo.</p><p>A primeira é a voz do cliente que traz a satisfação (ou não) do cliente com</p><p>o resultado do processo. Essa percepção do cliente é obtida através de medições</p><p>objetivas realizadas pela própria organização. A segunda, a voz do processo, é</p><p>resultado da análise dos indicadores escolhidos para medir desempenho ou</p><p>resultado. Esse desempenho deve ser obtido através de requisitos do processo</p><p>e que foram projetados com base nas expectativas dos clientes. Estes requisitos</p><p>devem ser monitorados continuamente e tratados estatisticamente. A figura a</p><p>seguir apresenta esta proposição.</p><p>Com as informações passadas pelas “vozes”, a organização passa a conhecer</p><p>a si própria e aos problemas que tem. As informações agem como um painel de</p><p>instrumentos que dá informações ao motorista. Perceba este detalhe.</p><p>FONTE: Adaptado de: Maranhão e Macieira (2004, p. 18)</p><p>FIGURA 54 – O FEEDBACK</p><p>NO CONTROLE DE PROCESSO</p><p>164</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>Clientes querem soluções para seus problemas e atendimento de seus desejos</p><p>e expectativas através do produto que adquirem. Como o produto é resultado de</p><p>processos, podemos afirmar que a satisfação do cliente indica processos que foram</p><p>realizado com qualidade. Quando os processos não conseguem gerar esse valor</p><p>esperado pelo cliente, ele deve ser corrigido ou eliminado do sistema.</p><p>Podemos concluir que um processo deve ser desenhado para gerar um</p><p>produto que atenda os clientes. Em caso contrário, somente uma coincidência</p><p>muito grande faria com que o produto produzido atendesse completamente as</p><p>necessidades dos clientes.</p><p>Para isso, o primeiro passo é definirmos a diferença entre necessidade e</p><p>expectativa. São coisas diferentes, mas devem ser percebidas, compreendidas e</p><p>incorporadas ao produto que lhes será apresentado como resposta.</p><p>Necessidades são aspectos fundamentais que o cliente busca e faz questão</p><p>de falar. Como exemplo, tomemos a aquisição de um carro. O modelo, a cor, a</p><p>potência do motor são aspectos que o cliente enfatiza e são facilmente identificáveis</p><p>pela organização.</p><p>Expectativas são igualmente importantes e esperadas pelos clientes, mas</p><p>normalmente não são faladas. Não se sabe exatamente a causa, mas provavelmente</p><p>tem relação com o fato de que o cliente considere estes aspectos obrigatórios.</p><p>No caso de nosso exemplo do carro, poderíamos afirmar que são expectativas: o</p><p>desejo de um bom atendimento, informações precisas e oportunas, bom humor</p><p>do vendedor, enfim, aquele “algo mais” responsável por surpreender o cliente e</p><p>cativá-lo.</p><p>Como estamos lidando com pessoas e estas podem mudar de ideia ao longo</p><p>do tempo, é importante que estas necessidades e expectativas sejam validadas com</p><p>frequência. A única forma de fazê-lo é perguntando ao cliente. Isso nos assegura</p><p>permanentemente que estamos no caminho certo.</p><p>Uma vez compreendidas essas necessidades e expectativas, as mesmas</p><p>devem ser registradas formalmente, normalmente no contrato que a organização</p><p>estabelece com o seu cliente. Com esse caráter mais oficial, necessidades e</p><p>expectativas passam a ser requisitos e devem ser cumpridos.</p><p>Os requisitos são incorporados aos processos, afinal, é deles (os processos)</p><p>que sai o produto esperado pelo cliente. Essa incorporação adentra em efeito</p><p>cascata na organização, de forma que todos os envolvidos nos processos que</p><p>produzirão o produto conheçam os requisitos e realizem a parte que lhes compete</p><p>no cumprimento destes. A próxima figura mostra esse efeito cascata.</p><p>2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES</p><p>DOS CLIENTES</p><p>TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS</p><p>165</p><p>FONTE: Falconi (2004)</p><p>Considerando que todos os processos sejam realizados em conformidade</p><p>com estes requisitos, é razoável supor que se obtenha a satisfação do cliente.</p><p>Confira na figura a seguir essa ideia.</p><p>FONTE: Falconi (2004)</p><p>3 MELHORIA</p><p>Num mundo de mudanças constantes, e muitas vezes drásticas, com</p><p>concorrentes cada vez mais competentes, é impossível para uma empresa</p><p>permanecer competitiva, caso se mantenha fazendo as coisas da mesma maneira,</p><p>por longos períodos. Ela será logo superada por concorrentes em evolução</p><p>constante. A única saída é melhorar.</p><p>Há duas formas complementares de se enxergar a melhoria, segundo Slack</p><p>et al. (2002):</p><p>1 Melhoria contínua, também chamada por seu nome japonês kaizen.</p><p>2 Melhorias radicais, muitas vezes associadas à reengenharia de processos.</p><p>FIGURA 55 – ESTABELECIMENTO DOS REQUISITOS DO CLIENTE</p><p>FIGURA 56 – OBTENÇÃO DA CONFORMIDADE DO PRODUTO</p><p>166</p><p>UNIDADE 2 | OPERAÇÕES E MELHORAMENTOS</p><p>3.1 MELHORIA CONTÍNUA</p><p>É uma abordagem evolutiva, incremental, mais que radical. Baseia-se</p><p>na filosofia de transferir a responsabilidade pela qualidade aos funcionários de</p><p>produção e estabelecer metas audaciosas. O espírito é incentivar os colaboradores</p><p>a continuamente usarem as ferramentas da qualidade para procurar formas de</p><p>melhorar passo a passo a qualidade do que fazem. A expectativa é que os benefícios</p><p>principais sejam obtidos ao longo do tempo.</p><p>Slack et al. (2002) sugerem que a melhoria contínua pode ser gerenciada</p><p>a partir de uma sucessão de aplicações do Ciclo PDCA, sugerido por Deming.</p><p>Através da análise da figura a seguir, podemos perceber que o final de uma</p><p>rodada do Ciclo PDCA corresponde ao início do ciclo seguinte. O Ciclo PDCA</p><p>será estudado detalhadamente em capítulos posteriores.</p><p>Contudo, sem o devido acompanhamento, o processo tende a retroceder. A</p><p>melhor forma de estabelecer a melhoria definitivamente é lhe dar um caráter formal</p><p>através de seu registro em norma técnica. Assim passa a ser passível de auditoria</p><p>e as pessoas responsáveis pelo processo percebem a relevância da melhoria para a</p><p>organização.</p><p>A premissa central é que, a cada passo dado, deve-se estabilizar o processo</p><p>para não se correr o risco de retrocesso. Um retrocesso pode abalar a confiabilidade</p><p>em todo o trabalho de busca de melhorias.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2002, p. 606)</p><p>FIGURA 57 – A MELHORIA CONTÍNUA E O CICLO PDCA</p><p>TÓPICO 5 | A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS</p><p>167</p><p>3.2 MELHORIAS RADICAIS</p><p>Visa ao redesenho radical dos processos para obtenção de resultados mais</p><p>drásticos e em prazos mais curtos, consequentemente, carregando riscos maiores.</p><p>Também conhecido como Reengenharia do Processo de Negócios (BPR –</p><p>Business Process Re-engineering), na prática trata de uma mistura de diversas técnicas</p><p>de melhoria (JIT, fluxogramas de processo, exames dos métodos, gerenciamento</p><p>da rede de valor etc.).</p><p>Slack et al. (2002, p. 607) definem o BPR como sendo:</p><p>“O repensamento fundamental e o reprojeto radical do processo de negócios,</p><p>para atingir melhoramentos dramáticos em medidas críticas de desempenho,</p><p>como custos, qualidade, serviços e velocidade.”</p><p>Enquanto melhoria contínua trabalha de forma lenta, agindo principalmente na mudança</p><p>de comportamento e postura das pessoas, as melhorias radicais agem diretamente nos fatos</p><p>geradores dos problemas, fazendo investimentos em soluções rápidas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>168</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5</p><p>Neste tópico você estudou:</p><p>• Uma introdução teórica acerca dos processos e da importância de tê-los sob</p><p>controle.</p><p>• A relação entre processos e planejamento.</p><p>• Um estudo sobre as possibilidades de melhoria dos processos.</p><p>169</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Explique a ideia da divisibilidade dos processos e como isso</p><p>pode auxiliar nos processos de melhoria.</p><p>2 Explique o que são as vozes dos clientes e dos processos e</p><p>qual a sua influência sobre a evolução dos processos.</p><p>3 Diferencie os termos necessidade, expectativa e requisito.</p><p>4 Explique a melhoria contínua como ferramenta de evolução</p><p>da organização.</p><p>5 Qual a essência da diferença entre uma melhoria radical e</p><p>uma melhoria contínua?</p><p>170</p><p>171</p><p>UNIDADE 3</p><p>PLANEJAMENTO EM</p><p>ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>E OPERAÇÕES</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>A partir desta unidade você será capaz de:</p><p>• reconhecer e explicar os conceitos básicos do planejamento da produção;</p><p>• compreender a metodologia de determinação da capacidade da operação</p><p>e as políticas de gestão dessa capacidade;</p><p>• entender a amplitude de ação do ERP na empresa e compreender e expli-</p><p>car a técnica do MRP que o lastreia;</p><p>• explicar a Teoria das Restrições a sua aplicabilidade;</p><p>• compreender o aspecto comportamental do JIT e as técnicas que o suportam.</p><p>Esta unidade está dividida em cinco tópicos focados na função Planejamento</p><p>e Controle da Produção. Além disso, em cada um dos tópicos você encontra-</p><p>rá atividades que o/a ajudarão a consolidar os aprendizados sobre:</p><p>TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>Assista ao vídeo</p><p>desta unidade.</p><p>172</p><p>173</p><p>TÓPICO 1</p><p>FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA</p><p>PRODUÇÃO</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>O planejamento da produção é um dos pontos</p><p>nevrálgicos de qualquer</p><p>sistema produtor. Cabe a ele definir como será colocado em prática tudo o que foi</p><p>imaginado para a operação quando da elaboração do planejamento estratégico,</p><p>lidar com as incertezas de tudo o que está envolvido. Afinal, tudo está conjugado</p><p>no tempo futuro. Vamos ao estudo?</p><p>Conhecida dentro das empresa como PCP – Planejamento e Controle</p><p>da Produção, a área tem a difícil missão de equilibrar os interesses distintos da</p><p>demanda e da oferta (interna e externa) da organização. Algumas organizações</p><p>denominam erroneamente a área de PPCP – Planejamento, Programação e Controle</p><p>da Produção. Trata-se de uma redundâcia, pois o segundo P (Programação) deve</p><p>ser subentendido, pois trata-se de uma das partes do planejamento. Não há</p><p>planejamento sem programação.</p><p>É de longa data a percepção que todos temos sobre o eterno conflito entre a</p><p>Produção e a Área Comercial das empresas. Conflito esse totalmente desnecessário.</p><p>Se todas as decisões dependessem da Área Comercial (por extensão, clientes), a</p><p>empresa faria uma infinidade de produtos diferentes, que entregaria em qualquer</p><p>quantidade, preferencialmente sempre “amanhã”. Tudo para deixar o cliente</p><p>feliz. Se as decisões dependessem da Produção, poucas seriam as variações do</p><p>produto, tudo padronizado, em grandes lotes, para aumentar a produtividade. Em</p><p>qualquer um dos casos a empresa fecharia. A grande missão do PCP é equilibrar</p><p>esses interesses para que se faça o melhor para a “empresa”.</p><p>O PCP, como o próprio nome indica, tem duas grandes categorias de</p><p>atividades, o planejamento e o controle, que Slack et al. (2009) definem assim:</p><p>2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>174</p><p>Planejamento: é uma declaração de intenções para que algo esperado aconteça.</p><p>De que forma proceder para que algo aconteça. Como nem sempre acontecem da forma</p><p>esperada (máquinas quebram, pessoas adoecem etc.), é necessário controlar.</p><p>Controle: é o processo de lidar com estas variações e retomar o caminho traçado (solicitar</p><p>a manutenção, remanejar as pessoas ou fazer horas extras etc.).</p><p>A necessidade de controle surge do fato de existirem incertezas de ambos</p><p>os lados (oferta e demanda), que levam a desvios em relação ao que foi planejado.</p><p>O controle tem a tarefa de identificar com a maior rapidez possível esses desvios,</p><p>de forma que os gestores possam agir corretivamente.</p><p>FONTE: O autor</p><p>Para finalizar o raciocínio, tudo o que vimos até aqui está associado com</p><p>o futuro. Diversas perguntas precisam de respostas: - O que vem pela frente?; -</p><p>Quanto teremos que produzir?; - Quando teremos de produzir?; e muitas outras.</p><p>Devemos, portanto, definir uma forma de conhecer esse futuro. Neste</p><p>sentido, dois termos são utilizados com frequência na atividade de planejamento,</p><p>quando nos referimos a essa tentativa de identificar esse futuro e que Martins e</p><p>Laugeni (2005, p. 226) definem assim:</p><p>FIGURA 58 – MISSÃO DO PCP</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>175</p><p>• Predição: processo para determinação de um acontecimento futuro</p><p>baseado em dados completamente subjetivos e sem uma metodologia</p><p>de trabalho clara.</p><p>• Previsão: processo metodológico para determinação de dados futuros</p><p>baseado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos</p><p>ou, ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de</p><p>trabalho clara e previamente definida.</p><p>Em outras palavras, predição é um “chute”, enquanto previsão é baseada</p><p>em uma metodologia dotada de lógica.</p><p>Como pudemos ver no tópico anterior, estamos falando de futuro. Só</p><p>isso já é “certeza de incerteza”, pois não temos a capacidade de assegurar o que vai</p><p>acontecer. Muitos fatores estão fora de nosso controle. O amanhã não nos pertence.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam essas incertezas da seguinte</p><p>forma:</p><p>• Incerteza do fornecimento: diferentes operações têm diferentes níveis de risco</p><p>à sua capacidade de fornecimento. Uma emissora de TV tem horários rígidos</p><p>e dificilmente há contratempos. Em contrapartida, fornecer tempero à base de</p><p>cebola depende da safra.</p><p>• Incerteza de demanda: algumas operações têm a demanda previsível, enquanto</p><p>outras nem tanto. Uma universidade, após o início do semestre, sabe</p><p>exatamente o número de alunos. Já uma lanchonete de fast food, no momento da</p><p>abertura, não sabe quantas pessoas e a que horas virão e o que irão pedir.</p><p>3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS</p><p>Ainda com relação à demanda, precisamos analisar o seu perfil. Neste</p><p>sentido, Slack, Chambers e Johnston (2009) classificam uma demanda da seguinte</p><p>forma:</p><p>• Demanda Independente: é apenas estimada, em função do desconhecimento</p><p>dos fatores de consumo. No supermercado, as pessoas não precisam informar</p><p>antecipadamente o que vão comprar, portanto, o supermercadista lida com</p><p>uma demanda independente. Normalmente está associada aos clientes, o que</p><p>significa que as decisões tomadas por estes independem dos interesses da</p><p>empresa.</p><p>• Demanda Dependente: é previsível em função de sua dependência de fatores</p><p>conhecidos. Se uma montadora de automóveis sabe quantos carros vai produzir,</p><p>4 TIPOLOGIA DE DEMANDA</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>176</p><p>5 RESPOSTAS À DEMANDA</p><p>Para cada um destes perfis de demanda há formas adequadas de gerir o</p><p>processo produtivo, sugeridas por Slack, Chambers e Johnston (2002; 2009).</p><p>Para uma demanda dependente há três caminhos:</p><p>• Recurso contra pedido (Resource to order): cada pedido aciona as atividades de</p><p>planejamento e controle para organizar a produção. Uma construtora só pode</p><p>começar a planejar uma obra após um cliente ter feito um pedido. A empresa</p><p>não arrisca.</p><p>• Fazer contra pedido (make to order): algumas operações confiam em sua capacidade</p><p>de previsão e apostam em estoques de recursos transformadores e a serem</p><p>transformados. O processo de planejamento e controle é disparado após o pedido</p><p>firme. Uma indústria produtora de fios de algodão pode não ter uma previsão exata</p><p>de quanto venderá, mas como conhece os momentos de sazonalidade, aposta na</p><p>compra do algodão e enche seus estoques.</p><p>• Fazer contra estoque, montar contra pedido (assembly to order): é uma solução</p><p>intermediária utilizada quando itens diferentes têm componentes comuns. Nesta</p><p>situação, estes itens comuns podem ser produzidos para estoque e a entrada do</p><p>pedido determina a montagem final. Um exemplo desse tipo de operação são</p><p>as indústrias automobilísticas. Diversos modelos de carro podem usar o mesmo</p><p>motor. Dessa forma, o motor pode ser produzido para estoque e o carro é montado</p><p>quando entra o pedido.</p><p>Para uma demanda independente resta se garantir, uma vez que não há uma</p><p>informação confirmada da demanda:</p><p>• Fazer para estoque (make to stock): o produto é produzido independente de</p><p>qualquer pedido, em função de fatores diversos, como: excesso de demanda ou</p><p>falta de informação, para baixar custos etc. Uma construtora lança um prédio</p><p>mesmo sem ter pedidos em carteira.</p><p>sabe qual será a sua demanda de pneus. A demanda de pneus depende da</p><p>demanda de automóveis. Normalmente está associada a pedidos em carteira.</p><p>A diferença básica é que na demanda dependente há um ponto de partida,</p><p>com o qual é possível conhecer a demanda. No caso da demanda independente</p><p>esse ponto de partida não existe e qualquer previsão de demanda é baseada no</p><p>passado, ou seja, um estudo do histórico.</p><p>TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>177</p><p>Cada opção feita pela empresa tem impacto na percepção de tempo de</p><p>atendimento por parte do cliente. Nesta situação, cabe aos gestores da organização</p><p>fazerem uma escolha em função do perfil do cliente e dos riscos que são capazes</p><p>de assumir.</p><p>A Figura 60 apresenta o impacto na percepção de tempo de demora no</p><p>atendimento que um cliente tem para cada uma das formas de gestão da demanda.</p><p>É o que chamamos de Relação P:D, onde P significa “tempo de Processo” e o D</p><p>como sendo “tempo total de Demora ou espera”.</p><p>O tempo de processo envolve</p><p>todo o ciclo necessário à produção de um</p><p>produto, começando com a obtenção dos recursos necessários e terminando com</p><p>a entrega do produto ao cliente. O tempo de demora é a percepção que o cliente</p><p>tem sobre o tempo decorrido entre o pedido e o atendimento da sua necessidade.</p><p>Veja na figura a seguir, por exemplo, que fazer para estoque é a forma na</p><p>qual o cliente menos espera para ser atendido em seu pedido. Contudo, isto eleva</p><p>os custos de armazenagem. Obter recursos contra pedido minimiza este custo de</p><p>armazenagem; em contrapartida, aumenta o risco de perder clientes que não estão</p><p>dispostos a esperar.</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 290)</p><p>FIGURA 59 – RELAÇÃO ENTRE TEMPO DE PROCESSO (P) E PERCEPÇÃO DE DEMORA (D)</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>178</p><p>A Função “Planejamento e Controle” é composta por quatro grandes</p><p>atividades básicas: carregamento, sequenciamento, programação e controle, como</p><p>podem ver na Figura 60.</p><p>6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291)</p><p>É a definição acerca da quantidade de trabalho que pode ser alocada a</p><p>um centro de trabalho. Ou seja, em uma determinada unidade de tempo, quanto</p><p>essa operação consegue produzir? A próxima figura mostra que diversos eventos</p><p>“corroem” o tempo total que a operação teria disponível para produzir. Cada um</p><p>destes eventos desperdiça um pouco de tempo. Uma das principais atribuições</p><p>do gestor de produção é reduzir este tempo perdido e fazer com que o tempo</p><p>operacional útil seja o maior possível.</p><p>6.1 CARREGAMENTO</p><p>FIGURA 60 – ATIVIDADES DO PCP</p><p>TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>179</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 291)</p><p>6.2 SEQUENCIAMENTO</p><p>Na prática, o carregamento é a definição da capacidade da operação. Esse</p><p>carregamento pode ser:</p><p>• Finito: há um limite de capacidade definido por restrição física, legal ou por</p><p>interesse da organização. Como exemplo, podemos citar a capacidade de um</p><p>avião, restrita ao número de assentos disponíveis.</p><p>• Infinito: quando não há um limite definido, o que pode acontecer em situações</p><p>em que não é possível limitar, quando não é necessário limitar ou quando o</p><p>custo da limitação for muito alto. Exemplificando, é totalmente inaceitável</p><p>limitar o número de atendimentos em um Pronto-Socorro.</p><p>FIGURA 61 – REDUÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL PARA O TEMPO OPERACIONAL ÚTIL</p><p>Determina a sequência em que as necessidades de clientes serão atendidas</p><p>pela empresa. Define a prioridade da execução das tarefas de acordo com os</p><p>critérios de sequenciamento definidos pela organização. Pode usar diversos</p><p>critérios, mas os principais são:</p><p>• Restrições físicas: a natureza física do material processado determina a</p><p>prioridade. Uma empresa que faz o tingimento de tecidos colocará os tons</p><p>mais claros antes dos escuros para evitar manchas no tecido, causadas pelos</p><p>resíduos de tinta que permanecem na máquina entre os diferentes tingimentos.</p><p>• Prioridade do consumidor: um cliente muito importante ou ofendido pode ser</p><p>atendido antes de outros em função dos interesses da empresa. É comum, em</p><p>bancos, priorizar os grandes clientes.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>180</p><p>• Data prometida: os pedidos são processados na ordem da data de entrega ao</p><p>cliente. Esse tipo de sequencimento melhora a confiabilidade da entrega e passa</p><p>uma imagem altamente positiva da organização, como sendo uma cumpridora</p><p>das promessas feitas aos clientes.</p><p>• LIFO (last in, first out): também conhecido pelo acrônimo português UEPS –</p><p>último a entrar é o primeiro a sair. Normalmente é usado por questões práticas.</p><p>No carregamento de um caminhão de entregas, as últimas caixas colocadas no</p><p>caminhão serão as primeiras a serem entregues.</p><p>• FIFO (first in, first out): seu acrônimo português é PEPS – primeiro a entrar é o</p><p>primeiro a sair. É o atendimento do consumidor na ordem de chegada. Uma fila</p><p>de banco com uso de senha é um bom exemplo.</p><p>• Operação mais longa: é ideal para manter a alta produtividade da operação,</p><p>contudo, não leva em consideração os objetivos de desempenho, rapidez,</p><p>confiabilidade e flexibilidade.</p><p>• Operação mais curta: essa é uma típica opção para empresas com problemas</p><p>de fluxo de caixa. Operações rápidas podem ser rapidamente concluídas e</p><p>faturadas, se transformando em dinheiro.</p><p>6.3 PROGRAMAÇÃO</p><p>Algumas operações requerem um nível de detalhamento maior, inclusive</p><p>com um cronograma detalhado que mostre os momentos em que um determinado</p><p>trabalho deve começar e terminar. Normalmente está associado a produtos mais</p><p>complexos e operações com mix bastante variável.</p><p>A atividade é complexa, pois máquinas têm capacidades e capacitações</p><p>diferentes, pessoas têm habilidades diferentes e assim por diante. Observe o exemplo</p><p>de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 298):</p><p>Imagine uma máquina com cinco trabalhos para processar. Qualquer um deles</p><p>pode ser o primeiro e ser seguido de qualquer um dos outros quatro. Então, temos</p><p>n! (n fatorial) maneiras de programar.</p><p>5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 120</p><p>Temos, portanto, 120 maneiras diferentes de programar esses cinco trabalhos</p><p>TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>181</p><p>nesta máquina. Caso fossem duas máquinas, como ficaria?</p><p>120 x 120 = 14.400</p><p>Ou seja, os mesmos cinco trabalhos teriam 14.400 possibilidades diferentes de</p><p>programação nas duas máquinas.</p><p>Fique atento ao significado da palavra MIX. Este é um termo técnico que designa</p><p>variedade de produtos que são produzidos por uma determinada empresa.</p><p>Tal complexidade explica a facilidade com que acontecem erros de</p><p>programação, principalmente em empresas em que esta atividade é feita</p><p>manualmente – sem o auxílio de computadores. É praticamente impossível</p><p>acertar a melhor forma de se programar a operação. Normalmente, os analistas de</p><p>planejamento se valem da sua experiência, muitas vezes questionável, para tentar</p><p>programar. Esses erros normalmente impactam no cumprimento dos prazos de</p><p>entrega, que são o principal ponto de atrito entre clientes e seus fornecedores.</p><p>Há dois padrões básicos de programação:</p><p>• Programação para frente: iniciar o trabalho assim que ele chega.</p><p>• Programação para trás: iniciar o trabalho no último momento possível sem que</p><p>ele comprometa o prazo de entrega.</p><p>O Quadro 10 apresenta uma comparação entre as duas modalidades de</p><p>programação para um mesmo serviço: lavanderia. Perceba que o processo tem uma</p><p>folga de duas horas em relação ao prazo para entrega ao cliente. O posicionamento</p><p>dessa folga é resultado da opção por uma ou outra modalidade de programação.</p><p>UNI</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>182</p><p>6.4 CONTROLE</p><p>Tarefa Duração Início</p><p>(para frente)</p><p>Início</p><p>(para trás)</p><p>Entrega 16h 16h</p><p>Conclusão 14h 16h</p><p>Passar 1 hora 13h 15h</p><p>Secar 2 horas 11h 13h</p><p>Lavar 3 horas 8h 10h</p><p>Coleta 8h 8h</p><p>FONTE: Adaptação de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 299)</p><p>E, finalmente, o controle. A última das atividades do Planejamento.</p><p>A atividade de planejamento sempre faz a tentativa de melhor ordenar</p><p>ações que acontecerão no futuro. Como ninguém pode ter certeza sobre o que</p><p>acontecerá no futuro, ocorrem as falhas de planejamento.</p><p>Para oferecer a possibilidade de acompanhar o andamento daquilo que</p><p>foi planejado, surgiu o controle. O controle é o acompanhamento e a intervenção</p><p>periódica no processo, de tal sorte que aquilo que foi planejado realmente aconteça.</p><p>Duas ferramentas de controle servem a este propósito:</p><p>• Controle empurrado: os sinais de intervenção são acionados de uma área</p><p>central que coordena todas as atividades organizacionais. Um bom exemplo</p><p>desse tipo de controle são os sistemas de MRP – Material Requirement Planning.</p><p>• Controle puxado: os sinais são disparados pelo cliente (interno ou externo),</p><p>eliminando desperdícios por produção em excesso, que gera estoques</p><p>intermediários. O kanban, técnica de disparo do JIT – Just In Time, é um</p><p>bom</p><p>exemplo dessa modalidade de controle.</p><p>QUADRO 10 – DIFERENCIAÇÃO DAS PROGRAMAÇÕES PARA FRENTE E PARA TRÁS</p><p>TÓPICO 1 | FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO</p><p>183</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack et al. (2002, p. 335)</p><p>Agora estamos prontos para discutir a gestão da capacidade, coisa que</p><p>faremos no próximo capítulo.</p><p>FIGURA 62 – COMPARAÇÃO ENTRE CONTROLE EMPURRADO E PUXADO</p><p>184</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Apresentamos neste primeiro tópico:</p><p>• A definição dos conceitos de Planejamento e Controle e uma análise da missão</p><p>de cada um deles.</p><p>• Uma análise histórica da evolução do Planejamento.</p><p>• Uma discussão sobre a incerteza inerente ao planejamento.</p><p>• Um estudo da tipologia da função.</p><p>• Uma análise sobre as respostas à demanda.</p><p>• Um estudo sobre as quatro atividades básicas do planejamento (carregamento,</p><p>sequenciamento, programação e controle).</p><p>185</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões a seguir:</p><p>1 Explique qual a grande missão da área de PCP em uma</p><p>organização.</p><p>2 Indique as atividades componentes do PCP e comente</p><p>resumidamente cada uma delas.</p><p>3 Diferencie demanda dependente e demanda independente.</p><p>4 Explique as três formas de resposta à demanda e seu impacto</p><p>na relação P:D.</p><p>5 Apresente as atividades do PCP e comente resumidamente</p><p>cada uma.</p><p>186</p><p>187</p><p>TÓPICO 2</p><p>ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Eis um assunto que tende a causar debate. Gerenciar a capacidade é uma</p><p>das mais complexas atividades da operação produtiva. Trata-se de equilibrar o que</p><p>se pretende oferecer ao cliente, com o custo que isso implica para a organização.</p><p>Falta de capacidade pode acarretar perdas de negócios ou de clientes.</p><p>Capacidade em excesso pode acarretar custos desnecessários com produção e</p><p>logística. Como diria um sábio popular: “- O gerente está entre a cruz e a espada.”</p><p>A intenção deste capítulo é apresentar uma visão ampla de capacidade,</p><p>para que o gestor da operação tenha ferramentas para interferir assertivamente no</p><p>processo.</p><p>Para começarmos o estudo da capacidade com o pé direito, vamos,</p><p>primeiramente, definir o que vem a ser capacidade. Isto é necessário, pois é muito</p><p>comum ouvirmos pessoas confundindo capacidade com volume de produção, que</p><p>são coisas totalmente distintas.</p><p>Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a máxima quantidade de trabalho</p><p>que pode ser realizada em uma operação é o que chamamos de volume. Tomemos</p><p>como exemplo uma padaria. Você pode dizer que uma determinada padaria tem</p><p>condições de entregar um volume de 5.000 pãezinhos.</p><p>Mas fica a pergunta: - Em quanto tempo ela nos entrega esses 5.000</p><p>pãezinhos? Concluímos, portanto, que necessitamos de uma unidade de tempo</p><p>associada ao volume. Assim, estes mesmos autores afirmam que a máxima</p><p>quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma operação em uma</p><p>determinada unidade de tempo é o que chamamos de capacidade.</p><p>188</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Volume: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada em uma</p><p>operação.</p><p>Capacidade: é a máxima quantidade de trabalho que pode ser realizada pela operação em</p><p>uma determinada unidade de tempo.</p><p>Capacidade é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos em</p><p>uma unidade produtiva, em um dado intervalo de tempo.</p><p>Voltando ao exemplo da padaria, se ela tiver um forno com tamanho</p><p>suficiente para produzir esses 5.000 pãezinhos em um único dia, podemos dizer</p><p>que ela tem uma capacidade de 5.000 pãezinhos por dia.</p><p>A informação de capacidade é fundamental, pois como está associada</p><p>ao tempo, podemos utilizá-la para realizar previsões. No caso de nossa padaria,</p><p>se uma grande empresa tivesse interesse em contratá-la para fornecer pães para</p><p>uma ação social e precisasse de 20.000 unidades, ela poderia prever que seriam</p><p>necessários quatro dias para completar o pedido.</p><p>Moreira (2008) aprofunda a definição de capacidade e nos diz que capacidade</p><p>é a quantidade máxima de produtos que podem ser produzidos em uma unidade</p><p>produtiva, em um dado intervalo de tempo. Como você pode observar, Moreira</p><p>argumenta que a capacidade é o máximo possível que se pode produzir.</p><p>Suponha que um departamento de montagem de uma empresa tem cinco</p><p>funcionários, cada um trabalhando oito horas por dia. Neste período, cada um</p><p>deles monta componentes num ritmo de um a cada 20 minutos. Qual a capacidade</p><p>do departamento?</p><p>Se há um máximo, podemos concluir que haverá situações em que não será</p><p>possível extrair esse máximo da operação. A seguir vamos conhecer os diversos</p><p>tipos de capacidade e em seguida veremos que restrições atuam sobre a capacidade</p><p>da organização.</p><p>5 empregados x 8 h</p><p>dia x 3 montagens</p><p>h x empregado = 120 montagens</p><p>dia</p><p>IMPORTANTE</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>189</p><p>2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE</p><p>2.1 CAPACIDADE PROJETADA</p><p>2.2 CAPACIDADE EFETIVA</p><p>A capacidade produtiva de uma operação pode ser avaliada traçando um</p><p>comparativo entre o que se obtém de fato e de direito e as expectativas que se tem</p><p>em relação ao que poderia ou deveria ser obtido. Slack et al. (2002) sugerem uma</p><p>classificação em três níveis: capacidade projetada, capacidade efetiva e capacidade</p><p>real (também conhecida como produção real).</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a capacidade projetada é a</p><p>maior capacidade possível, com o produto mais rápido que uma organização pode</p><p>produzir com todos os recursos sendo usados em sua totalidade o tempo todo,</p><p>sem nenhuma restrição.</p><p>Obviamente que se trata de capacidade téorica, pois sabe-se que todas as</p><p>operações têm restrições ao seu processo. Pessoas cansam, máquinas quebram,</p><p>materiais atrasam etc.</p><p>A maioria das organizações aprendeu que é possível obter melhores</p><p>resultados trabalhando em um nível de utilização da empresa abaixo do seu limite.</p><p>Isto acontece porque há uma maior flexibilidade dos recursos quando não estão</p><p>trabalhando em seu limite.</p><p>Heizer e Render (2001) afirmam que a capacidade efetiva é um percentual</p><p>da capacidade projetada como sendo máxima e sugerem que ela pode ser</p><p>matematicamente determinada em percentual através da seguinte expressão:</p><p>A capacidade efetiva retrata aquilo que a organização espera conseguir</p><p>produzir considerando seu mix de produtos, métodos de programação, manutenção</p><p>e padrões de qualidade.</p><p>190</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) fazem uma relação com tempo e afirmam</p><p>que capacidade efetiva é a capacidade projetada deduzidas as perdas provenientes</p><p>dos tempos improdutivos inevitáveis (trocas de produto, manutenção etc.).</p><p>2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL</p><p>3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE</p><p>Ao analisar a produção real, Slack, Chambers e Johnston (2009) novamente</p><p>trazem o conceito do tempo improdutivo, mas desta vez se referindo a perdas</p><p>oriundas de paradas evitáveis. Essas paradas evitáveis são interrupções que</p><p>poderiam ter sido evitadas se tivessem sido gerenciadas. Por exemplo, um retrabalho</p><p>consome tempo, mas poderia ser evitado com um programa de treinamento para</p><p>os colaboradores, evitando que eles errassem. Na prática, a capacidade real é a</p><p>quantidade que realmente é possível entregar.</p><p>Obviamente, em função da própria complexidade da atividade, deve-se</p><p>estabelecer uma metodologia lógica que conduza o planejamento da capacidade.</p><p>Somente desta forma será possível extrair o máximo da organização.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem três etapas, apresentados a</p><p>seguir, que “constroem” o acesso à melhor capacidade da operação.</p><p>FONTE: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 317)</p><p>FIGURA 63 – ETAPAS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>191</p><p>3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE</p><p>3.1.1 Medição por meio da produção</p><p>Sem informações é impossível reagir a eventos futuros. Essa é a principal</p><p>função da medição. Formar uma história, mostrando como andam as coisas na</p><p>organização e oferecer subsídios para planejamento de ações futuras. Portanto,</p><p>medir é essencial. Moreira (2008) afirma que</p><p>há duas formas de medir a capacidade</p><p>de uma operação: por meio da produção ou por meio dos insumos. Vamos analisar</p><p>cada uma dessas possibilidades em detalhes.</p><p>Nesse modelo a unidade de medida usada deve ser adequada ao tipo de</p><p>produto em processo. Retomemos o nosso exemplo da padaria. Se ela produzisse</p><p>apenas pãezinhos, a medição de capacidade poderia ser, por exemplo, “625</p><p>pãezinhos/h” ou, ainda, “5.000 pãezinhos/dia”.</p><p>Contudo, normalmente uma operação produz mais do que um único</p><p>produto. Assim sendo, se além dos pãezinhos a nossa padaria produzisse bolos,</p><p>seria necessário separar as capacidades, pois os produtos têm características</p><p>totalmente diversas. Poderíamos ter algo tipo “4.000 pãezinhos e 25 bolos por dia”,</p><p>ou ainda, “3.500 pãezinhos e 35 bolos por dia”. Ou seja, mudando a composição do</p><p>mix de produção, mudamos a capacidade.</p><p>Reforçando, mudando o mix de produção, mudamos também a capacidade</p><p>produtiva da organização.</p><p>Para demonstrar isso, Slack, Chambers e Johnston (2009) trazem um</p><p>exemplo bastante didático. Perceba no Quadro 11 que, apesar de se manter o</p><p>mesmo quadro de pessoal, trabalhando a mesma quantidade de horas diárias, a</p><p>capacidade aumentou. Isso acontece em função do impacto da variação do mix de</p><p>produtos a serem processados. Veja que no segundo mix se produz maior número</p><p>de unidades do produto que consome o menor tempo dos colaboradores, logo, é</p><p>possível produzir em maior quantidade.</p><p>IMPORTANTE</p><p>192</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>S u p o n h a q u e u m a</p><p>fábrica de aparelhos de</p><p>ar condicionado produza</p><p>t r ê s m o d e l o s , c o m</p><p>di ferentes tempos de</p><p>processo. A fábrica tem</p><p>uma disponibilidade de 800</p><p>horas semanais de pessoal</p><p>de montagem.</p><p>Perceba como variações nas</p><p>proporções da demanda</p><p>(mix) afetam a capacidade</p><p>da operação.</p><p>Modelo</p><p>Tempo de</p><p>processo</p><p>(horas)</p><p>Mix 1 Mix 2</p><p>Luxo 1,5 2 1</p><p>Padrão 1 3 2</p><p>Econômico 0,75 2 4</p><p>Demanda diária 7 7</p><p>Horas de processo 7,5(A) 6,5</p><p>Horas diárias por</p><p>montador 8 8</p><p>Quantidade de</p><p>montadores 15 15</p><p>Horas semanais</p><p>disponíveis 800 800</p><p>Capacidade semanal 746,7(B) 861,5</p><p>(A) (1,5hx2)+(1hx3)+(0,75hx2)</p><p>(B) (800h/7,5h)X7dias</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 321)</p><p>3.1.2 Medição por meio dos insumos</p><p>Para as organizações de serviços, medir a capacidade utilizando o produto</p><p>é muito difícil. Imagine a complexidade e variedade de produtos oferecidos em</p><p>um hospital. A totalidade dos serviços é customizada, pois cada paciente é uma</p><p>realidade diferente. Medir de forma isolada os produtos seria inviável.</p><p>Nestas circunstâncias, segundo Moreira (2008), o ideal é fazer a medição</p><p>com base nos insumos utilizados como meio de prestação do serviço. No caso do</p><p>hospital, seria algo do tipo “leitos disponíveis”.</p><p>Perceba que na unidade de medida “leitos disponíveis” não aparece uma</p><p>referência a tempo. Isso acontece porque em função da grande variabilidade de</p><p>tempo para prestação de cada serviço, seria de pouca valia. Lembre-se: numa</p><p>organização, se algo não for importante e necessário, não faça. É desperdício de</p><p>recurso. Para ilustrar isso o autor oferece um quadro com exemplos de diversos</p><p>setores e que replicamos aqui no Quadro 12.</p><p>QUADRO 11 – AÇÃO DO MIX DE PRODUTO NA CAPACIDADE</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>193</p><p>3.1.3 Indicadores</p><p>Com base na tipologia de capacidade, alguns indicadores podem ser</p><p>calculados. Desta forma, oferecem subsídios para tomadas de decisão.</p><p>USANDO MEDIDAS DE PRODUÇÃO</p><p>Instituição Medida de Capacidade</p><p>Siderúrgica Toneladas de aço/mês</p><p>Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia</p><p>Montadora de automóveis Número de carros/mês</p><p>Companhia de papel Toneladas de papel/semana</p><p>Companhia de eletricidade Megawatts/hora</p><p>Fazenda Toneladas de grãos/ano</p><p>Usando medidas de Insumos</p><p>Instituição Medida de Capacidade</p><p>Companhia aérea Número de assentos/voo</p><p>Restaurante Número de refeições/dia</p><p>Teatro (ou cinema) Número de assentos</p><p>Hotel Número de quartos (hóspedes)</p><p>Hospital Número de leitos</p><p>Escola Número de vagas</p><p>FONTE: Moreira (2008, p. 142)</p><p>Os indicadores que veremos aqui são os mais básicos e fundamentais. Cada</p><p>organização pode optar por outros indicadores que sejam adequados às suas necessidades</p><p>específicas.</p><p>Para simplificar esse entendimento, vamos nos utilizar de um exemplo.</p><p>Suponhamos que um fabricante de tecido tenha uma linha de produção composta</p><p>por 12 máquinas com uma capacidade projetada de 30 m/min, 24 horas por dia,</p><p>durante sete dias por semana. A capacidade semanal projetada, portanto, pode ser</p><p>determinada pela fórmula:</p><p>QUADRO 12 – ALGUMAS MEDIDAS DE CAPACIDADE</p><p>IMPORTANTE</p><p>194</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Os registros de produção mostram os seguintes tempos perdidos durante</p><p>uma determinada semana:</p><p>1 Mudanças de produtos (set-ups) 20h</p><p>Tempos</p><p>inevitáveis</p><p>(53h)</p><p>2 Manutenção preventiva regular 16h</p><p>3 Nenhum trabalho programado 8h</p><p>4 Amostragens de qualidade 4h</p><p>5 Tempos de troca de turno 5h</p><p>6 Paradas para manutenção corretiva 10h</p><p>Tempos</p><p>evitáveis (44h)</p><p>7 Investigação de falhas de qualidade 14h</p><p>8 Falta de materiais no processo 8h</p><p>9 Faltas de pessoal 6h</p><p>10 Esperada por abastecimentos de máquinas 6h</p><p>Partindo da premissa de que as paradas demonstradas no quadro sempre</p><p>se referem a uma única máquina, nunca acontecendo simultaneamente, podemos</p><p>definir as perdas de produção. Repare que isto pode mudar de uma empresa para</p><p>outra, dependendo das características de seu produto e parque fabril.</p><p>Considerando que foram perdidas 53h com paradas inevitáveis, quanto a</p><p>empresa deixou de produzir em função deste tempo? Vejamos:</p><p>Mas, as coisas não param por aí. Também foram desperdiçadas 44h com</p><p>paradas evitáveis. Para estas, as perdas de produção foram as seguintes:</p><p>A produção real da fábrica nesta semana foi de 3.454.200 m de tecido</p><p>(a capacidade projetada descontadas as perdas). Agora sim, com esses dados</p><p>podemos calcular dois indicadores de grande importância para a organização, a</p><p>utilização e a eficiência.</p><p>A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto.</p><p>Restrições de capacidade e variações da demanda. Mostra para os gestores</p><p>da empresa qual o nível de aproveitamento que têm os recursos que foram</p><p>disponibilizados, sendo, portanto, altamente relevante para os investidores.</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>195</p><p>A utilização é uma relação entre a produção real e a capacidade de projeto,</p><p>mostrando aos investidores quanto dos recursos disponibilizados (financeiros, máquinas,</p><p>instalações e mão de obra) está sendo usado na geração de valor.</p><p>A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva. Indica</p><p>para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe foi solicitado.</p><p>A eficiência é uma relação entre a capacidade real e a capacidade efetiva.</p><p>Indica para os gestores quanto a operação foi capaz de atender daquilo que lhe</p><p>foi solicitado. Mostra a sua efetividade no atendimento das necessidades da</p><p>organização. Logo, é o número mais importante para o gerente de produção.</p><p>Veja na Figura 65 como é simples compreender a relação existente entre as</p><p>diversas variáveis envolvidas.</p><p>Podemos perceber que a atuação do gestor sobre as perdas inevitáveis</p><p>é limitada, contudo, controlar as perdas evitáveis pode fazer toda a diferença e</p><p>mostrar as habilidades desse gestor.</p><p>IMPORTANTE</p><p>IMPORTANTE</p><p>196</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE</p><p>Quando uma organização empresarial cresce, seja ela de caráter mercantil</p><p>ou não, surge a necessidade de aumento da capacidade. Tal necessidade deveria</p><p>ser prevista no projeto da operação. Neste sentido, é comum encontrarmos</p><p>empresas que posicionam seus prédios no terreno, ou seus equipamentos na</p><p>planta, considerando possíveis crescimentos.</p><p>Obviamente, antes dos investimentos em novas plantas, há diversas</p><p>alternativas para se obter um aumento da capacidade. Moreira (2008) sugere:</p><p>• Reorganização</p><p>do arranjo físico (leiaute).</p><p>• Utilização da capacidade ociosa de equipamentos ou sua substituição por outros</p><p>com melhor desempenho.</p><p>• Utilização de técnicas de Planejamento e Controle da Produção que possam criar ganhos</p><p>de capacidade sem grandes alterações nos equipamentos ou no leiaute.</p><p>• Aproveitamentos dos espaços (sejam físicos ou de tempo) para a produção, por</p><p>meio da redução de estoques de matéria-prima (MP), produtos em processo</p><p>(PP) ou produtos acabados (PA).</p><p>É claro que nem todas as necessidades de aumento de capacidade podem</p><p>ser previstas. Tomando como exemplo a pandemia de Gripe Influenza A (H1N1),</p><p>seria impossível para as empresas fabricantes de álcool em gel prever o aumento</p><p>brutal da demanda deste produto.</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>197</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 322)</p><p>Contudo, a grande a maioria tem soluções simples e podem ser previstas.</p><p>É o caso das sazonalidades, por exemplo. O Natal é reconhecidamente o grande</p><p>“momento de vendas” do varejo e ele prepara o aumento de capacidade com a</p><p>contratação de mão de obra temporária.</p><p>FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 319)</p><p>FIGURA 64 – UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA</p><p>FIGURA 65 – CAUSAS DA SAZONALIDADE</p><p>198</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>3.2.1 As políticas de gestão da capacidade</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) argumentam que é necessário adequar</p><p>os níveis de capacidade da organização às demandas requeridas e às políticas</p><p>corporativas. Para tal, segundo eles, há três categorias de política de gestão da</p><p>capacidade:</p><p>• Política de Capacidade Constante</p><p>• Política de Acompanhamento da Demanda</p><p>• Política de Gestão da Demanda</p><p>Esta situação exige diversas soluções alternativas de capacidade, como</p><p>produção de estoques, horas extras e terceirização. Em suma, a organização</p><p>precisa definir uma forma de lidar com as variações da demanda. São as políticas</p><p>alternativas, citadas na segunda etapa da Figura 63.</p><p>As políticas alternativas de capacidade são modelos de resposta que as</p><p>organizações dão às variações da demanda.</p><p>3.2.1.1 Política de capacidade constante</p><p>Esta política prega que as variações da demanda devem ser ignoradas e</p><p>os níveis de capacidade devem ser mantidos constantes. Com a utilização dos</p><p>exemplos propostos. Na próxima figura podemos entender melhor o seu efeito.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>199</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 327)</p><p>FIGURA 66 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE CAPACIDADE CONSTANTE</p><p>A política de capacidade constante é uma alternativa importante para</p><p>empresas com grandes investimentos em ativos, cujos custos de parada sejam</p><p>altos ou de risco. No exemplo de uma indústria de alumínio, parar os fornos pode</p><p>causar problemas técnicos sérios aos equipamentos, portanto é postura mais segura</p><p>mantê-los operando. Nessa situação, no período em que a capacidade produtiva</p><p>for maior do que a demanda, ocorre a formação de estoques, que serão utilizados</p><p>no momento em que a demanda superar a capacidade produtiva.</p><p>O mesmo princípio de utilização dos estoques pode ser aplicado quando a</p><p>operação tem uma grande confiança em sua capacidade de previsão de demanda.</p><p>Nos casos da indústria têxtil, em que a sazonalidade da demanda é conhecida,</p><p>podem-se gerar estoques e com isso reduzir o nível de investimentos em ativos</p><p>(máquinas).</p><p>Para o caso de operações de serviços há os riscos inerentes à impossibilidade</p><p>de geração de estoques, em função da intangibilidade do produto. Se os produtos</p><p>não existem fisicamente, não podem ser estocados. Em tais situações, o nível de</p><p>capacidade normalmente tende a ser superior à demanda prevista. A empresa não</p><p>pode correr o risco de deixar de atender algum cliente por falta de capacidade.</p><p>Na Figura 67 há um exemplo de uma loja varejista. Como você pode</p><p>ver, o nível da capacidade, em todos os meses, está acima da demanda. Este</p><p>fato acaba criando um efeito colateral indesejável, a ociosidade da mão de obra.</p><p>Como o quadro de vendedores é dimensionado para atender à maior demanda,</p><p>quando esta é baixa os vendedores acabam ociosos. Isso acontece porque o lojista</p><p>não pode correr o risco de deixar de atender algum possível cliente por não ter</p><p>200</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>vendedor disponível. Ele prefere pagar a ociosidade do que perder o cliente para</p><p>o concorrente.</p><p>Numa operação de hotel, também apresentada na figura, eventualmente a</p><p>demanda pode superar a capacidade prevista. Neste ponto tem-se uma situação de</p><p>risco. Cabe ao gestor da operação identificar o nível de risco que aceita correr e as</p><p>ações a serem adotadas para minimizar o efeito que isso pode ter na organização.</p><p>Exemplificando, se uma família chega a um hotel lotado (demanda superior</p><p>à capacidade), a equipe da recepção poderia providenciar acomodação em outro</p><p>estabelecimento, mesmo que concorrente. Neste momento, o mais importante</p><p>é passar para o cliente a convicção de que você está preocupado em resolver o</p><p>problema dele, mesmo que para isso você o encaminhe para um concorrente.</p><p>Esta atitude jamais será esquecida pelo consumidor. Mas há outras maneiras de</p><p>responder às variações da demanda. Vejamos.</p><p>3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda</p><p>Esta política tem por principal característica o fato de refletir as flutuações</p><p>da demanda.Tomando como exemplos as mesmas indústrias utilizadas para</p><p>explicar a política de capacidade constante, vamos ver agora as características da</p><p>política de acompanhamento da demanda.</p><p>No caso indústria de alumínio, nesta opção há um elemento adicional</p><p>de custo importante: a ociosidade de um parque fabril de alto valor e com</p><p>investimentos intensivos de capital. Contudo, não se pode esquecer os custos do</p><p>carregamento de estoques. Isso implica dizer que esta opção é resultado de uma</p><p>análise de ponto ótimo e que responda à seguinte pergunta: - o quê fica mais barato</p><p>para a organização? Estocar ou parar equipamentos caros?</p><p>Para a indústria têxtil, normalmente se utilizando de equipamentos</p><p>de menor porte e de operação mais simples, não há dificuldade para desligar</p><p>temporariamente parte dos equipamentos e, com isso, reduzir a sua capacidade.</p><p>Quando adentramos às operações de serviços, ajustar essas capacidades</p><p>pode se tornar um exercício de criatividade. No caso dos hotéis, reduzir capacidade</p><p>significa indisponibilizar mão de obra. Usei o termo indisponibilizar, pois não</p><p>necessariamente se demite. Redes de hotéis tendem a usar a baixa temporada</p><p>(demanda mínima) para promover treinamento do pessoal.</p><p>Numa operação de varejo, invariavelmente necessidade de redução de</p><p>capacidade significa redução de pessoas. O contrário também é verdadeiro, pois</p><p>aumento de demanda significa aumento de quadro de pessoal. Uma ação típica do</p><p>varejo para aumento de capacidade é a contratação de mão de obra temporária, no</p><p>período de vendas de Natal, por exemplo.</p><p>TÓPICO 2 | ESTUDO DA CAPACIDADE</p><p>201</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 328)</p><p>3.2.1.3 Política de gestão da demanda</p><p>FIGURA 67 – APLICAÇÕES DA POLÍTICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDA</p><p>Como você pode perceber, tanto a política de capacidade constante como</p><p>a política de acompanhamento da demanda agem sobre a capacidade. Ou seja,</p><p>seu foco está “dentro” da organização. Quando falamos em política de gestão da</p><p>demanda, falamos de agir do lado “de fora” da empresa, tentando convencer o</p><p>consumidor a consumir.</p><p>O principal objetivo da política é tentar manter o nível de demanda</p><p>relativamente estável, de forma a reduzir os custos e, eventualmente, criar novas</p><p>alternativas de geração de riqueza.</p><p>Três são os caminhos mais comuns apontados por Slack, Chambers e</p><p>Johnston (2009) para fazer isso:</p><p>• Preço: tentar trazer clientes, em momentos de baixo consumo, através da</p><p>oferta de preços menores. É típico do varejo, por exemplo, fazer as famosas</p><p>“liquidações”, que nada mais são do que uma forma de convencer o cliente a</p><p>comprar</p><p>algo que provavelmente ele não consumiria nesse momento.</p><p>• Propaganda: a propaganda tem um forte apelo para gerir a demanda.</p><p>Consumidores, convencidos das vantagens do negócio, demonstradas na</p><p>propaganda, compram mesmo sem necessidade. É o poder da mídia.</p><p>202</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>• Produtos e serviços alternativos: se ações relativamente simples como vender</p><p>barato e fazer propaganda não resolvem, são necessárias ações mais elaboradas.</p><p>Nestas ações, produtos que não são o principal negócio da operação assumem</p><p>um espaço considerável nos momentos de baixa demanda. Um exemplo clássico</p><p>são os hotéis, que em época de baixa temporada investem na locação dos seus</p><p>espaços para seminários e eventos.</p><p>203</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2</p><p>Neste segundo tópico apresentamos:</p><p>• Um estudo de dois conceitos básicos da determinação da capacidade: volume e</p><p>variedade.</p><p>• Uma apresentação da tipologia da capacidade.</p><p>• A demonstração das etapas para a determinação da capacidade.</p><p>• O estudo de dois indicadores básicos: utilização e eficiência.</p><p>• Uma análise das diferentes políticas de gestão da capacidade.</p><p>204</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>Responda às questões a seguir:</p><p>1 Explique o que é capacidade projetada, capacidade efetiva e</p><p>capacidade real.</p><p>2 Apresente os principais indicadores e sua respectiva utilidade</p><p>para o gestor.</p><p>3 Explique a Política de Capacidade Constante.</p><p>4 Explique a Política de Acompanhamento da Capacidade.</p><p>5 Explique a Política de Gestão da Demanda.</p><p>205</p><p>TÓPICO 3</p><p>ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Ao se falar de Planejamento e Controle da Produção, uma questão</p><p>primordial nos vem à cabeça: – Como gerir o gigantesco volume de informações</p><p>geradas pela atividade empresarial?</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que não é apenas a Produção</p><p>que gera e recebe informações. Todas as outras funções têm contribuições a dar e</p><p>receber na construção da massa de informações que circula na empresa.</p><p>Desse quadro surgiu a necessidade de integração dessas informações e o</p><p>seu agrupamento em um único grande sistema, que estivesse disponível a todos.</p><p>Nasce a ideia do ERP (Enterprise Resources Planning), “planejamento dos recursos</p><p>da empresa”, em nosso bom e velho português.</p><p>Contudo, essa ideia não “nasceu pronta”, mas evolui ao longo dos tempos,</p><p>passando por diferentes fases, como é demonstrado na Figura 68. Assim sendo,</p><p>para organizar didaticamente o nosso estudo, seguiremos a cronologia desta</p><p>evolução, analisando cada uma das etapas.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>206</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 424)</p><p>2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE</p><p>MATERIAIS</p><p>Com sua origem remontando aos anos 60, surgiu com a missão de determinar</p><p>as necessidades materiais de uma organização fabril. Tanto, que o acrônimo MRP</p><p>vinha da expressão inglesa Materials Requirements Planning (Planejamento das</p><p>Necessidades de Materiais).</p><p>Popularizou-se nas empresas a partir dos anos 1970 em função da</p><p>disponibilidade de recursos de informática, com a capacidade de processamento</p><p>das rotinas matemáticas básicas de planejamento e controle.</p><p>Em essência, o MRP age como um “tradutor”. Ele recebe as informações</p><p>das áreas que têm contato com a demanda (clientes e consumidores) e as traduz</p><p>para uma linguagem útil para as demais áreas da organização. Essa linguagem é</p><p>expressa em forma de Ordens de Produção, relatórios e coisas do gênero.</p><p>Uma análise da Figura 69 mostra que o Marketing oferece duas informações</p><p>básicas: quanto efetivamente foi vendido (carteira de pedidos) e quanto ainda se</p><p>prevê vender em um determinado período em estudo.</p><p>Estas informações são cruzadas com as disponibilidades internas. O projeto</p><p>do produto determina a sua composição (listas de materiais) e esta é comparada com</p><p>os estoques de matérias-primas. Como resultado pode-se obter as necessidades de</p><p>compras (ordens de compra).</p><p>FIGURA 68 – DESENVOLVIMENTO DO ERP</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>207</p><p>Também é possível que parte dos produtos demandados pelo Programa-</p><p>Mestre já esteja no fluxo produtivo, sob a forma de produtos em processo ou</p><p>produtos acabados. Com base neste cruzamento de informações é possível</p><p>determinar o que deve ser produzido (ordens de produção).</p><p>FONTE: Baseado em Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 426)</p><p>Como o ponto de partida é o Programa-Mestre de Produção, é importante</p><p>conhecer os dados necessários à sua elaboração, o que pode ser visto na próxima figura.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 428)</p><p>FIGURA 69 – GESTÃO DA DEMANDA PELO MRP</p><p>FIGURA 70 – FATORES INFLUENTES NO PMP</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>208</p><p>3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE</p><p>MANUFATURA</p><p>4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE</p><p>MANUFATURA COM USO DO KANBAN</p><p>O sucesso do MRP no ambiente da operação passou a gerar o interesse</p><p>de outras funções ligadas à manufatura e o seu conceito foi estendido para estas.</p><p>Obviamente, a evolução da tecnologia de informação disponível foi fator altamente</p><p>determinante para que isso se tornasse factível.</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 436) citam Oliver Wright, um dos pais</p><p>do MRP, que define o MRP II como</p><p>[...] um plano global para planejamento e monitoramento de todos os</p><p>recursos de uma empresa de manufatura: manufatura, marketing, finanças e</p><p>engenharia. Tecnicamente, ele envolve a utilização do sistema MRP de ciclo</p><p>fechado para gerar números financeiros.</p><p>O MRP II se baseia na integração de uma base de dados acessada por</p><p>qualquer função organizacional, que poderia passar a planejar suas próprias</p><p>necessidades. O benefício dessa integração e óbvio: a acuracidade.</p><p>Imagine a dificuldade para manter bases diferentes com as mesmas</p><p>informações. Essa situação é vivenciada com certa frequência nas empresas</p><p>pequenas, que se utilizam de planilhas eletrônicas não relacionadas. O MRP II</p><p>veio corrigir esse problema.</p><p>Outra grande riqueza ofertada pelo novo modelo é a possibilidade de</p><p>simulações, permitindo resposta para uma pergunta comum, mas crucial: “o que</p><p>aconteceria se...”. Assim, os gestores passaram a ter uma ferramenta que auxiliasse</p><p>no planejamento para diferentes cenários.</p><p>Com a ampla aceitação do modelo de gestão da operação surgido no Japão,</p><p>o Just In Time (JIT) e suas ferramentas, o MRP II precisava se adaptar.</p><p>Das técnicas do JIT, seguramente a mais utilizada e disseminada era o kanban.</p><p>Assim, o MRP III passou a lidar com os lotes padronizados de fornecimento dos</p><p>itens fornecidos através do kanban. Perceba que isso é uma mudança significativa,</p><p>afinal o MRP II previa quantidades exatas determinadas pelos cálculos realizados</p><p>com base na demanda prevista.</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>209</p><p>5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA</p><p>O ERP (Enterprise Resources Planning) foi uma evolução natural dos MRPII</p><p>e III e é definido por Cristopher Koch da seguinte forma:</p><p>[...] uma solução de negócio completa de âmbito geral da empresa. O</p><p>sistema ERP consiste de módulos de apoio de software como marketing</p><p>e vendas, serviços de campo, projeto e desenvolvimento de produto,</p><p>controle da produção e estoque, compras, distribuição, gestão das</p><p>instalações industriais, desenvolvimento e projeto de processo,</p><p>manufatura, qualidade, recursos humanos, finanças e contabilidade</p><p>e serviços de informação. A integração entre os módulos é enfatizada</p><p>sem a duplicação de informações. (KOCH apud SLACK, CHAMBERS e</p><p>JOHNSTON, 2009, p. 438).</p><p>Mas, afinal de contas, quais as grandes vantagens que uma empresa tem ao</p><p>utilizar um ERP? Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 474) defendem que os ERPs</p><p>socializam a informação da organização:</p><p>Os sistemas permitem que decisões e as bases de dados de todas as</p><p>partes da organização sejam integradas, de modo que as consequências</p><p>das decisões de uma parte da organização sejam refletidas nos sistemas</p><p>de planejamento</p><p>147</p><p>3.4 KAORU ISHIKAWA ....................................................................................................................... 148</p><p>3.5 SHIGEO SHINGO ........................................................................................................................... 150</p><p>3.6 GENICHI TAGUCHI ...................................................................................................................... 151</p><p>3.7 DAVID GARVIN ............................................................................................................................. 152</p><p>3.8 PHILLIP B. CROSBY ...................................................................................................................... 154</p><p>X</p><p>4 O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE ......................................................................................... 154</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 156</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 157</p><p>TÓPICO 5 – A GESTÃO DOS MELHORAMENTOS ..................................................................... 159</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 159</p><p>2 PROCESSOS ......................................................................................................................................... 159</p><p>2.1 CONTROLE DOS PROCESSOS .................................................................................................... 161</p><p>2.2 PROCESSOS COMO ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DOS CLIENTES ................... 163</p><p>3 MELHORIA ........................................................................................................................................... 165</p><p>3.1 MELHORIA CONTÍNUA .............................................................................................................. 166</p><p>3.2 MELHORIAS RADICAIS ............................................................................................................... 167</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 168</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 169</p><p>UNIDADE 3 – PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>E OPERAÇÕES ............................................................................................................. 171</p><p>TÓPICO 1 – FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO ................................. 173</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 173</p><p>2 A MISSÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE ...................................................................... 173</p><p>3 INCERTEZAS ENVOLVIDAS .......................................................................................................... 175</p><p>4 TIPOLOGIA DE DEMANDA ........................................................................................................... 175</p><p>5 RESPOSTAS À DEMANDA .............................................................................................................. 176</p><p>6 AS ATIVIDADES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE ........................................................... 178</p><p>6.1 CARREGAMENTO ........................................................................................................................ 178</p><p>6.2 SEQUENCIAMENTO ..................................................................................................................... 179</p><p>6.3 PROGRAMAÇÃO .......................................................................................................................... 180</p><p>6.4 CONTROLE ..................................................................................................................................... 182</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 184</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 185</p><p>TÓPICO 2 – ESTUDO DA CAPACIDADE ........................................................................................ 187</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 187</p><p>2 TIPOLOGIA DA CAPACIDADE ..................................................................................................... 189</p><p>2.1 CAPACIDADE PROJETADA ........................................................................................................ 189</p><p>2.2 CAPACIDADE EFETIVA ............................................................................................................... 189</p><p>2.3 CAPACIDADE REAL OU PRODUÇÃO REAL ......................................................................... 190</p><p>3 ETAPAS DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE ................................................................... 190</p><p>3.1 MEDIÇÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................... 191</p><p>3.1.1 Medição por meio da produção .............................................................................................. 191</p><p>3.1.2 Medição por meio dos insumos .............................................................................................. 192</p><p>3.1.3 Indicadores ................................................................................................................................. 193</p><p>3.2 EXPANSÃO DA CAPACIDADE .................................................................................................. 196</p><p>3.2.1 As políticas de gestão da capacidade ..................................................................................... 198</p><p>3.2.1.1 Política de capacidade constante ...................................................................................... 198</p><p>3.2.1.2 Política de acompanhamento da demanda ..................................................................... 200</p><p>3.2.1.3 Política de gestão da demanda .......................................................................................... 201</p><p>RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 203</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 204</p><p>XI</p><p>TÓPICO 3 – ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING ....................................................... 205</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 205</p><p>2 MRP – PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS ........................................ 206</p><p>3 MRP II – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA ....................................... 208</p><p>4 MRP III – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DE MANUFATURA COM USO</p><p>DO KANBAN ....................................................................................................................................... 208</p><p>5 ERP – PLANEJAMENTO DOS RECURSOS DA EMPRESA ...................................................... 209</p><p>6 ERP INTEGRADO EM REDE ........................................................................................................... 211</p><p>7 ENTENDENDO O MRP .....................................................................................................................</p><p>e controle do restante da organização.</p><p>Para esses mesmos autores, essa socialização das informações proporcionada</p><p>pelo ERP aprimora de forma significativa o desempenho das organizações, em</p><p>função da visibilidade das informações agora integradas e pela disciplina imposta</p><p>pelo software.</p><p>A visibilidade em função da informação compartilhada e a disciplina corporativa</p><p>imposta pelo software melhoram o desempenho nas organizações que se utilizam de um</p><p>sistema de ERP.</p><p>Os benefícios oriundos dessa melhoria de desempenho e geralmente</p><p>aceitos são:</p><p>• Visibilidade de tudo o que acontece em qualquer ponto da empresa.</p><p>• Processos do negócio mais eficientes em função da disciplina.</p><p>• Maior controle sobre os processos, subsidiando melhorias contínuas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>210</p><p>• Melhoria do padrão de comunicação com clientes, fornecedores e parceiros</p><p>gerada pela qualidade das informações.</p><p>• Integração da cadeia de suprimentos.</p><p>Outro aspecto bastante relevante levantado por Slack et al. (2008) é o fato de</p><p>os ERP servirem como disciplinadores dos processos organizacionais. Isto ocorre</p><p>pelo fato de o projeto deste tipo de software ser altamente complexo e ser baseado</p><p>em bancos de dados relacionais. Ou seja, nem sempre o software de mercado é a</p><p>“cara” da empresa.</p><p>Em tais situações, duas possibilidades se apresentam: ajustar o software,</p><p>customizando-o às características da empresa, ou ajustar os procedimentos da</p><p>empresa. Em ambos os casos surgem riscos.</p><p>No primeiro, a customização pode criar falhas no projeto do software, o</p><p>que pode ser potencialmente perigoso para os resultados obtidos, abrindo brechas</p><p>no modelo inicialmente projetado para o ERP. No segundo, pode-se perder</p><p>determinadas características específicas da indústria e que foram aprendidas</p><p>ao longo da história da empresa. De qualquer forma, seja quais forem os riscos</p><p>envolvidos, cabe ao gestor tomar a melhor decisão para a empresa, de forma a</p><p>minimizar esses riscos.</p><p>Na Figura 71 é apresentado um exemplo do que poderia ser uma estrutura</p><p>de ERP para uma empresa de sanduíches. Perceba que a modularização do software</p><p>permite que as empresas ajustem o mesmo para as suas necessidades.</p><p>FONTE: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 441)</p><p>FIGURA 71 – ESTRUTURA DE ERP PARA UMA EMPRESA DE SANDUÍCHES</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>211</p><p>6 ERP INTEGRADO EM REDE</p><p>7 ENTENDENDO O MRP</p><p>A internet é, sem qualquer sombra de dúvida, a grande revolução ocorrida</p><p>no século XX. Sua explosão causou impactos fabulosos nos negócios e criou um</p><p>número inimaginável de possibilidades para as organizações. Obviamente os</p><p>ERPs não poderiam ficar de fora deste movimento.</p><p>Os modernos ERPs têm módulos de comunicação altamente desenvolvidos,</p><p>de forma que a empresa esteja conectada à rede mundial. Dessa forma é possível</p><p>conexão externa direta com fornecedores, clientes e parceiros, dando aos processos</p><p>empresariais uma velocidade nunca antes alcançada.</p><p>É claro que as coisas não são tão simples quanto possam parecer. Dificuldades</p><p>existem neste modelo. Organizações diferentes têm diferentes necessidades de</p><p>informação, o que precisa ser previsto durante a modelagem do sistema.</p><p>Outro aspecto importante é o fato de o ERP estar instalado em uma</p><p>plataforma da própria organização e pode requerer manutenções periódicas</p><p>e, nestes momentos, o site que funciona como interface com o lado externo da</p><p>organização (clientes, fornecedores e parceiros) pode ficar fora do ar. Essa situação</p><p>normalmente é solucionada separando o site de e-commerce.</p><p>Como podemos ver, o modelo oferecido pelo ERP é bastante dinâmico.</p><p>Novas soluções surgem a cada dia e vão sendo incorporadas à rotina organizacional.</p><p>Cabe ao gestor ficar atento às novidades e assimilá-las rapidamente. Lembre-se: a</p><p>competição é cruel.</p><p>Como o MRP é o fundamento dos diversos ERPs, vamos estudá-lo mais a</p><p>fundo. MRP (Material Requirements Planning) ou MRP II (Manufacturing Resources</p><p>Planning) são sistemas de administração da produção de grande porte, que têm</p><p>sido implantados em organizações ao redor do mundo desde a década de 70 do</p><p>século passado.</p><p>A intencionalidade residente neste item é ofertar uma base teórica para</p><p>compreender a filosofia do sistema e adentrar de forma mais prática na questão do</p><p>dimensionamento das necessidades de compra e de produção. Vamos lá!</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>212</p><p>7.1 OBJETIVOS DO MRP</p><p>7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP</p><p>Vamos começar o entendimento do MRP com uma citação de Corrêa e</p><p>Gianesi (1993, p. 104, grifo nosso):</p><p>Os objetivos principais dos sistemas de cálculo de necessidades são</p><p>permitir o cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos</p><p>clientes com mínima formação de estoques, planejando as compras</p><p>e a produção de itens componentes para que ocorram apenas nos</p><p>momentos e nas quantidades necessárias, nem mais, nem menos, nem</p><p>antes, nem depois.</p><p>Um sistema de administração da produção precisa necessariamente estar</p><p>conectado aos objetivos estratégicos da organização, portanto o MRP tem uma</p><p>aplicabilidade maior nas organizações que têm como foco estratégico aspectos</p><p>técnicos ligados ao cumprimento de prazos e redução de estoques.</p><p>Para estas empresas, ser competitivo no ambiente em que estão inseridas é</p><p>baseado principalmente na capacidade de cumprir prazos e ter custos atrativos. E,</p><p>como já vimos, os estoques elevam custos.</p><p>Apesar de aparentemente isso ser conveniente para todas as empresas, a</p><p>realidade não é essa. Existem organizações que têm outras preocupações maiores,</p><p>cujo desempenho não pode ser comprometido com uma preocupação excessiva</p><p>com custos ou prazo. Imagine um fabricante de baterias para marcapasso. Para ele,</p><p>nada supera a necessidade de qualidade.</p><p>Assim sendo, o MRP se baseia em um princípio básico:</p><p>O marcapasso é um pequeno e leve dispositivo para estimulação elétrica que</p><p>consiste em um gerador de pulsos e eletrodos. O gerador elétrico é composto por um circuito</p><p>eletrônico miniaturizado e uma bateria compacta. O marcapasso é capaz de perceber a</p><p>atividade cardíaca, e, quando não há nenhuma pulsação natural, libera um impulso elétrico</p><p>que leva à contração do músculo cardíaco. (SAAD, 2011).</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>213</p><p>7.3 HISTÓRICO DO MRP</p><p>A lógica de cálculo das necessidades de materiais já é conhecida há</p><p>muito tempo, contudo a sua aplicabilidade era inviável até os anos 60. Como</p><p>não havia capacidade de armazenagem e processamento de dados nos sistemas</p><p>informatizados, fazer manualmente todos os cálculos e verificações seria inviável.</p><p>Mas vamos entender onde se encaixa o MRP (Material Requirements</p><p>Planning). Os sistemas de produção basicamente se dividem em três categorias:</p><p>• produção em massa;</p><p>• produção intermitente;</p><p>• produção unitária;</p><p>O primeiro é dedicado à produção em larga escala de produtos altamente</p><p>padronizados (exemplo: fabricante de cerveja). O terceiro se dedica a atender</p><p>produtos altamente customizados, de variedade extrema, mas com baixo volume.</p><p>Entre eles está um meio termo, a produção intermitente, também conhecida como</p><p>produção em lotes.</p><p>O princípio básico do MRP é o cálculo das necessidades de materiais, sejam em</p><p>termos de quantidade e do momento em que se farão necessários.</p><p>Na lógica MRP, os produtos finais (produtos acabados e peças de reposição) são</p><p>denominados produtos com demanda independente, uma vez que a demanda é definida</p><p>externamente ao sistema de produção, conforme as necessidades dos clientes (mercado).</p><p>Em contrapartida, a demanda por matérias-primas e componentes está ligada à</p><p>programação da produção e, por isso, são denominadas demanda dependente. Nesta situação,</p><p>esta demanda interna, apesar de bastante irregular em função da intermitência das operações,</p><p>é bastante previsível, afinal de contas é baseada em previsões publicadas no PVO (Plano de</p><p>Vendas e Operações). Mas de onde surgiu o MRP? Vamos conhecer um pouco</p><p>dessa história.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>214</p><p>MRP é acrônimo do inglês Materials Requirements Planning, que traduzido</p><p>significa Planejamento das Necessidades Especiais.</p><p>Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que nesse modelo ocorre a produção</p><p>em lotes de produtos diferentes, mas que compartilham os recursos produtivos.</p><p>O sistema deve ser flexível o suficiente para suportar a mudança de lotes</p><p>(normalmente de produtos diferentes) sem perdas consideráveis de eficiência.</p><p>Os autores ainda mencionam que a produção é caracterizada pela emissão</p><p>de ordens de produção, com quantidades, operações (roteiros de produção) e</p><p>materiais necessários devidamente discriminados. Como o fluxo é intermitente,</p><p>surge a necessidade de um adequado sequenciamento das ordens e um bom</p><p>controle sobre o fluxo de recursos (materiais, humanos, ferramentas) para a</p><p>manutenção da produção.</p><p>Com a evolução dos sistemas computacionais e a implantação do sistema</p><p>MRP nas organizações, ficou fácil alterar a programação da operação. Contudo,</p><p>essa flexibilidade excessiva provocava instabilidade na fábrica, segundo Laurindo</p><p>e Mesquita (2000). Surgiu o conceito de período de programação firme ou</p><p>congelado, correspondente a períodos de programação mais curtos e próximos</p><p>entre si. Dentro desse universo menor era possível fazer alterações.</p><p>Algumas barreiras à difusão do MRP, além dos custos envolvidos com a</p><p>aquisição de software e hardware, relacionavam-se à dificuldade de implantação.</p><p>Laurindo e Mesquita (2000) afirmam que a grande quantidade de dados, a</p><p>dificuldade de configuração e a necessidade de treinamento dos usuários faziam</p><p>do processo de implantação algo lento e custoso.</p><p>Inicialmente os softwares de MRP não avaliam corretamente as restrições</p><p>estruturais, o que foi solucionado com a introdução de módulos de determinação</p><p>da capacidade com análise das restrições. Com isso os processos precisaram ser</p><p>mais bem descritos e é introduzido o conceito de “centros de custo”. Com isso</p><p>era possível definir capacidade para unidades produtivas menores, dando mais</p><p>acuracidade ao planejamento.</p><p>Assim, ao conjunto básico de dados do MRP (PMP - Plano Mestre de</p><p>Produção, Lista de Materiais e Estoques) foram incorporados os roteiros de</p><p>produção e um cadastro de centros de produção, com suas respectivas capacidades.</p><p>Com isso passou a ser possível avaliar a carga dos centros produtivos ao longo do</p><p>tempo, assegurando a viabilidade dos programas de produção, dando origem ao</p><p>MRP de Ciclo Fechado.</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>215</p><p>Essa análise da capacidade é feita em dois momentos distintos. Primeiramente</p><p>é feito um corte grosseiro da capacidade, como forma de conectar o PMP e a carga</p><p>dos centros produtivos. Isso feito em um módulo específico denominado RCCP</p><p>(Rough Cut Capacity Planning). Com isso é possível rodar um ciclo preliminar do</p><p>MRP, carga de trabalho e explosão de materiais, para determinar a viabilidade do</p><p>PMP proposto.</p><p>Oi!!!, Para que fiquemos ligados no conteúdo, RCCP (Rough Cut Capacity</p><p>Planning) significa planejamento da capacidade em corte grosseiro.</p><p>E lá vai mais uma pitadinha de conhecimento... CRP (Rough Cut Capacity</p><p>Planning). Na tradução: planejamento das necessidades de capacidade.</p><p>Em um segundo momento, uma vez identificadas restrições na etapa</p><p>anterior (RCCP), é necessário fazer as adequações e ajustes no PMP. Para isso</p><p>foi desenvolvido um módulo de verificação da capacidade, denominado CRP</p><p>(Capacity Requirement Planning). A figura a seguir apresenta o fluxo do MRP de</p><p>ciclo fechado.</p><p>Apesar destes ajustes, o MRP ainda apresentava duas falhas que precisavam</p><p>ser corrigidas:</p><p>• O modelo não propõe soluções objetivas para as restrições, cabendo isso ao</p><p>responsável pela programação de fábrica.</p><p>• O sistema não sugere o sequenciamento das ordens. Essa tarefa continua sendo</p><p>atribuição do supervisor de produção. A lógica de sequenciamento deve ser</p><p>adequada aos objetivos estratégicos, podendo ser data de entrega, tempo de</p><p>processamento etc.</p><p>UNI</p><p>UNI</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>216</p><p>FONTE: Laurindo e Mesquita (2010, p. 326)</p><p>Numa tentativa de solucionar estas e outras dificuldades, surge então</p><p>uma nova geração de MRP, com um olhar mais amplo sobre a organização</p><p>e com a incorporação de novos conceitos. Além dos módulos RCCP e CRP,</p><p>incorporou recursos humanos e orçamentários. Além disso, um módulo foi criado</p><p>especificamente para controlar o chão de fábrica, o SFS (Shop Floor Control), além</p><p>de dispositivos de coleta de dados automática.</p><p>Bem, SFS – Shop Floor Control significa controle do chão de fábrica.</p><p>Essa nova geração de MRP foi apresentada por Oliver Wight no livro Manufacturing</p><p>Resources Planning, em 1981, com o acrônimo de MRP II. Perceba que se mantém o acrônimo</p><p>MRP, mas agora com uma abordagem, pois traduzindo Manufacturing Resources Planning,</p><p>temos Planejamento dos Recursos de Manufatura.</p><p>FIGURA 72 - MRP DE CICLO FECHADO</p><p>UNI</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>217</p><p>Traduzindo S&OP – Sales & Operations Planning temos seu significado como</p><p>Planejamento das Vendas e Operações (PVO).</p><p>Para finalizar, um nível acima do PMP foi introduzido o S&OP (Sales &</p><p>Operations Planning), para estruturar um modelo mais acadêmico de planejamento</p><p>hierárquico. A seguinte figura apresenta esse modelo.</p><p>FONTE: Laurindo; Mesquita (2000, p. 327)</p><p>Vamos adentrar agora no coração do MRP, a definição das necessidades de</p><p>compra e produção.</p><p>FIGURA 73 – FLUXO DO MODELO MRP II</p><p>UNI</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>218</p><p>8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP</p><p>8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS</p><p>Manter a operação produtiva isenta dos riscos de paradas por falta de</p><p>recursos é um bom argumento para justificar o ato de prever a necessidade de</p><p>materiais. Imagine que um pedido de um cliente importante entra na organização</p><p>e ela não consegue atender porque falta um parafuso específico.</p><p>Antes dos modernos recursos computacionais que as organizações</p><p>dispõem nos dias de hoje, as empresas tinham estoques muito acima de sua real</p><p>necessidade. Os componentes e materiais tinham o seu volume de consumo</p><p>baseado nas previsões, da mesma forma que o produto acabado. Quando essas</p><p>previsões se confirmavam os estoques eram adequados, mas quando isso não</p><p>acontecia, eles sobravam ou faltavam, trazendo consigo todos os custos sobre os</p><p>quais já falamos anteriormente.</p><p>Os itens de consumo, como já sabemos nos dias de hoje, têm naturezas</p><p>diferentes. Alguns podem ter seu consumo futuro previsto e outros não. Esses</p><p>diferentes tipos de demanda são:</p><p>• Demanda independente: são itens para os quais é muito difícil estabelecer com</p><p>exatidão o consumo, sendo, portanto, necessária uma previsão. Nesta categoria</p><p>se encaixa a maioria dos produtos acabados, cuja demanda está fora do controle</p><p>da organização. Inúmeras condições impactam nesse número, como as condições</p><p>dos concorrentes e seu preço, condições climáticas, moda, condições econômicas</p><p>locais e globais etc.</p><p>• Demanda dependente: são itens cuja demanda pode ser calculada a partir</p><p>de algum evento sob controle do planejador. Os componentes e materiais se</p><p>encaixam nesta categoria. Esses eventos mencionados podem ser diversos, como</p><p>um pedido que se confirma ou um Plano Mestre de Produção que é definido.</p><p>Vejamos um exemplo para melhor compreender essas duas definições.</p><p>Imagine que um fabricante de bicicletas recebe um pedido de 1.000 bicicletas do</p><p>modelo XYZ. As 1.000 bicicletas são uma demanda independente, pois estavam</p><p>fora do controle da organização. O cliente poderia ter comprado de um concorrente</p><p>qualquer. Contudo, para produzir as bicicletas a organização precisa de 2.000</p><p>pneus; essa sim, é uma demanda dependente e que pode ser calculada com</p><p>precisão. É dependente porque está sob controle da empresa e porque depende de</p><p>uma informação conhecida, a quantidade</p><p>vendida de bicicletas. O modelo exato</p><p>do pneu está no projeto do produto e o pedido das bicicletas já está confirmado.</p><p>Fica claro que as informações precisas, devidamente registradas nos</p><p>documentos empresariais e nos modelos computacionais são de fundamental</p><p>importância. Para tanto, normalmente é criada uma estrutura (ou árvore) do</p><p>produto. Para melhor compreender esse processo, vamos nos utilizar de um</p><p>exemplo construído por Corrêa e Corrêa (2006).</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>219</p><p>8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS</p><p>FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 549)</p><p>Na linguagem do MRP, denominamos “filhos” os componentes diretos de</p><p>itens, estes chamados de “pais”. A árvore ou estrutura do produto traz todas as</p><p>relações pai-filho do produto acabado. Perceba que a estrutura também apresenta</p><p>a quantidade de cada item necessária para “uma unidade” de produto acabado.</p><p>As estruturas dos produtos (árvores) são de grande importância, afinal dão</p><p>dois indicativos básicos ao processo de planejamento:</p><p>• O que produzir: a representação gráfica das relações pai-filho mostra</p><p>exatamente o que deve ser feito.</p><p>• Quanto produzir: porque mostra a quantidade necessária de cada item</p><p>por unidade de produto acabado.</p><p>Para se obter a necessidade bruta de materiais, basta multiplicar as quantidades</p><p>necessárias para uma unidade pela quantidade desejada de produto acabado.</p><p>FIGURA 74 – ESTRUTURA DE PRODUTOS DE UMA LAPISEIRA</p><p>TABELA 4 – EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS</p><p>FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>220</p><p>8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS</p><p>Uma vez definido o que será necessário e em que quantidade, ainda fica</p><p>uma pergunta no ar: – quando devemos produzir ou comprar esses itens? Alguém</p><p>poderia dizer: – vamos comprar já e começar a produzir. Com a busca contínua de</p><p>redução de custos, provavelmente as empresas não gostariam da ideia de comprar</p><p>itens e mantê-los muito tempo parados no estoque. Portanto, comprar o mais cedo</p><p>possível não é uma boa ideia.</p><p>Comprar ou produzir os itens o mais tarde possível é a lógica central do</p><p>MRP. Programar as atividade para o momento mais tardio possível para minimizar</p><p>os estoques carregados. Numa dedução lógica, podemos concluir que vamos</p><p>precisar de informações relativas ao tempo de obtenção. Esse tempo de obtenção</p><p>pode ser o tempo de processo para itens produzidos ou o tempo de ressuprimento</p><p>para itens comprados. Voltando ao exemplo da Tabela 5, vamor verificar esses</p><p>tempos necessários.</p><p>TABELA 5 – TEMPO DE OBTENÇÃO DA NECESSIDADE DE MATERIAIS</p><p>FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 551)</p><p>Agora vamos aplicar esses tempos ao exemplo que estamos trabalhando.</p><p>Imagine que o pedido de 1.000 peças está com o prazo de entrega definido para a</p><p>semana 21 e estamos na semana 10.</p><p>Com base nas relações pai-filho e nos tempos de obtenção é possível traçar o</p><p>gráfico apresentado na Figura 75. Perceba que a representação deve começar pela data</p><p>de entrega rumo ao passado. Com isso é possível identificar a última data possível</p><p>para disparar o processo produtivo do pedido, sem riscos de elevação de estoques.</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>221</p><p>O MRP tem uma lógica que parte da visão de futuro da necessidade de</p><p>produtos acabados e depois vem “explodindo” as necessidades de componentes</p><p>e materiais, nível a nível, para trás no tempo. Essa lógica é o que chamamos de</p><p>“programação para trás”.</p><p>Continuando o raciocínio, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que derivam da</p><p>análise do gráfico da Figura 75, as ações gerenciais a serem adotadas no início de</p><p>cada semana. Essas ações estão explicitadas no Quadro 13.</p><p>FONTE: Adaptado de: Corrêa e Corrêa (2006, p. 552)</p><p>8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS</p><p>As quantidades calculadas e apresentadas na Tabela 5 não são exatamente a</p><p>quantidade a ser comprada ou produzida. Inúmeras situações podem levar a essa</p><p>situação. Que se tome como exemplo os 7 kg de plástico ABS que são necessários e</p><p>apontados na referida tabela. Por ser um produto geralmente vendido em grandes</p><p>quantidades, é bem possível que o fornecedor tenha como menor embalagem uma</p><p>que seja de 50 kg. Isso significa dizer que a necessidade líquida de compras é 50 kg</p><p>e o saldo que não será usado (43 kg) ficará no estoque para um uso futuro.</p><p>FIGURA 75 – REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO ESCALONAMENTO DO TEMPO</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>222</p><p>Semana Ação gerencial referente a pedido de 1.000 lapiseiras para</p><p>a semana 21</p><p>Semana 10 Nenhuma</p><p>Semana 11 Nenhuma</p><p>Semana 12 Liberar a OC de 50 g de corante preto</p><p>Semana 13 Liberar a OC de 1.000 capas da garra</p><p>Liberar a OC de 7 kg de plástico ABS</p><p>Semana 14 Liberar a OP de 1.000 corpos de miolo</p><p>Liberar a OC de 1.000 suportes de garra</p><p>Semana 15 Liberar a OC de 1.000 molas</p><p>Liberar a OC de 3.000 garras</p><p>Semana 16 Liberar a OP de 1.000 miolos internos</p><p>Liberar a OC de 10 g de corante azul</p><p>Semana 17 Liberar a OC de 20 m de fio de borracha</p><p>Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm</p><p>Liberar a OC de 4.000 grafites</p><p>Liberar a OC de 10 kg de plástico ABS</p><p>Semana 18 Liberar a OP de 1.000 borrachas</p><p>Liberar a OP de 1.000 capas de borracha</p><p>Liberar a OP de 1.000 corpos externos</p><p>Liberar a OC de 2 kg de tira de 0,1 mm</p><p>Semana 19 Liberar a OC de 1.000 presilhas de bolso</p><p>Liberar a OP de 1.000 miolos</p><p>Liberar a OP de 1.000 tampas</p><p>Liberar a OC de 1.000 guias de ponteira</p><p>Semana 20 Liberar a OP de 1.000 lapiseiras P207</p><p>Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P207 conforme pedido</p><p>FONTE: Corrêa e Corrêa (2006, p. 553)</p><p>É possível concluir que em muitas situações a necessidade bruta sequer</p><p>gerará uma necessidade de compra ou produção, pois o item poderia estar em</p><p>estoque, como saldo de processos anteriores. Portanto, somente após a checagem</p><p>dos estoques é que as ordens serão emitidas. A Tabela 6 demonstra esse cálculo.</p><p>Para simplificar a tabela foram utilizados apenas os itens da primeira relação pai-</p><p>filho (nível 0 e 1).</p><p>QUADRO 13 – AÇÕES GERENCIAIS DISPARADAS PELA EXPLOSÃO DE NECESSIDADES</p><p>TÓPICO 3 | ERP – ENTERPRISE RESOURCES PLANNING</p><p>223</p><p>TABELA 6 – EXEMPLO DE CÁLCULO DAS NECESSIDADE LÍQUIDAS</p><p>FONTE: Fundamentado em: Corrêa e Corrêa (2006, p. 555)</p><p>Vale lembrar que o sucesso da técnica depende da qualidade das</p><p>informações registradas nos sistemas de controle de estoque e de engenharia do</p><p>produto. Um lançamento errado no saldo do estoque ou na quantidade indicada</p><p>no projeto do produto pode levar a falhas no abastecimento, gerando atrasos e</p><p>descontentamento dos clientes.</p><p>No Quadro 13, OC e OP significam Ordem de Compra e Ordem de Produção,</p><p>respectivamente.</p><p>UNI</p><p>224</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3</p><p>Neste terceiro tópico apresentamos:</p><p>• Uma introdução aos ERP, mostrando como estes são resultado de um processo</p><p>evolutivo contínuo.</p><p>• Uma análise de cada uma dessas fases históricas do ERP, até chegar aos dias</p><p>atuais.</p><p>• Uma introdução teórica com os objetivos, princípio e lógica do MRP.</p><p>• Uma apresentação da evolução histórica do MRP, desde seus primórdios até os</p><p>dias de hoje.</p><p>• Uma explicação sucinta da função dos módulos que foram sendo agregados ao</p><p>longo do tempo.</p><p>• Um detalhamento sobre o cálculo das necessidades de materiais, da estrutura</p><p>do produto até a necessidade líquida.</p><p>• Uma análise da relação entre o cálculo das necessidades de materiais e o tempo,</p><p>com vistas à determinação do momento de efetivação de ordens de produção ou</p><p>pedidos de compras.</p><p>225</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Por que a visibilidade das informações oferecida pelo ERP é</p><p>benéfica para a empresa?</p><p>2 Quais os riscos envolvidos com a implantação de um ERP na</p><p>empresa?</p><p>3 Explique que impactos a internet poderia ter sobre uma</p><p>empresa que adota o ERP.</p><p>4 Explique qual o objetivo central do MRP.</p><p>5 O que diferencia o MRP do MRPII?</p><p>6 Qual o princípio central que rege a metodologia MRP?</p><p>7 O que fez com que somente a partir dos anos 70 tenha se</p><p>difundido e provocado interesse nas organizações?</p><p>8 Por que as empresas</p><p>têm interesse em calcular</p><p>adequadamente os materiais a serem comprados?</p><p>9 O que vem a ser uma estrutura de árvore de produto e qual a</p><p>sua importância para o MRP?</p><p>226</p><p>10 Por que razão as necessidades de materiais são “explodidas”</p><p>do futuro para o passado?</p><p>11 Por que as necessidades líquidas podem não fechar com o</p><p>resultado da multiplicação da quantidade vendida pela</p><p>quantidade unitária de um determinado componente</p><p>indicado no projeto?</p><p>227</p><p>TÓPICO 4</p><p>TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Como é possível perceber olhando para dentro de qualquer organização,</p><p>a capacidade produtiva tem diversas restrições, mas para falar delas devemos ter</p><p>uma compreensão clara do que vem a ser uma restrição. Para Krajewski, Ritzman</p><p>e Malhotra (2009, p. 210), restrição é “qualquer fator que limite o desempenho de</p><p>um sistema e restrinja o seu resultado”.</p><p>Para esses autores, a restrição pode estar em qualquer ponto da cadeia de</p><p>valor e pode se apresentar de três formas diferentes. Srikanth e Umble (1997 apud</p><p>KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009, p. 210) apontam essa tipologia:</p><p>[...] identificam três tipos de restrições: físicas (normalmente a</p><p>capacidade da máquina, da mão de obra ou da estação de trabalho, ou</p><p>escassez de material, mas poderia se referir ao espaço ou à quantidade),</p><p>comerciais (a demanda é menor que a capacidade) ou administrativas</p><p>(políticas, indicadores ou posturas que criam restrições que retardam o</p><p>fluxo de trabalho).</p><p>Heizer e Render (2001) afirmam que identificar e tratar essas restrições são</p><p>duas das principais atribuições do gerente de produção. E vão além, oferecendo as</p><p>etapas deste trabalho:</p><p>• Etapa 1: Identificação das restrições.</p><p>• Etapa 2: Estabelecimento de um plano que solucione essas restrições identificadas.</p><p>• Etapa 3: Definir recursos para a etapa 2.</p><p>• Etapa 4: Agir sobre as restrições aumentando a sua capacidade ou descarregando</p><p>trabalho (soluções alternativas). Assegurar que todos saibam que é um gargalo.</p><p>• Etapa 5: Uma vez corrigida a restrição, retorna à etapa 1 e identifica a próxima</p><p>restrição a ser combatida.</p><p>O grande salto da administração das restrições veio com o livro “The Goal:</p><p>A Process of Ongoing Improvement” (A Meta: Um Processo de Melhoria Contínua),</p><p>escrito pelo Dr. Eliyahu Goldratt e seu parceiro Jeff Cox. O livro, no formato de</p><p>romance, popularizou a Teoria das Restrições.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>228</p><p>A Teoria das Restrições é fundamentada em uma abordagem relativamente</p><p>recente, se comparada a outras como JIT, e conhecida pelo acrônimo OPT –</p><p>Optimezed Production Technology. Desenvolvida por um grupo de pesquisadores</p><p>israelenses, entre eles o próprio Dr. Eliyahu Goldratt, prega que os bons resultados</p><p>de uma organização podem ser obtidos através de uma série de procedimentos</p><p>heurísticos.</p><p>Neste caso a Heurística trata de procedimentos de bom senso sistematizados.</p><p>2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que a OPT advoga que o objetivo básico de</p><p>uma organização empresarial é “ganhar dinheiro” e três atividades básicas seriam</p><p>a contribuição da produção para o atingimento deste objetivo:</p><p>• Aumentar o ganho dos materiais que atravessam a fábrica e são vendidos: Um</p><p>insumo da organização só é ganho quando se transformar em dinheiro, ou seja,</p><p>é vendido. Produto acabado é estoque e só será ganho quando for vendido.</p><p>• Reduzir os estoques: trata do valor das mercadorias estocadas, referindo-</p><p>se apenas à composição material. O valor adicionado pelo processo de</p><p>transformação não faz parte desta categoria, pois é uma despesa operacional.</p><p>• Reduzir as despesas operacionais: é o dinheiro que a empresa gasta para</p><p>transformar estoque em ganho.</p><p>Se a operação conseguir atingir os objetivos estará, inevitalmente, atingindo</p><p>os resultados esperados pela organização como um todo. Para que tais objetivos</p><p>sejam alcançados, a OPT prega que quatro áreas devem merecer atenção especial</p><p>e, para tal, são sugeridos princípios básicos da Teoria das Restrições, que serão</p><p>agrupados a seguir para cada uma dessa áreas. Vamos lá?</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>229</p><p>3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>Os nove princípios foram estabelecidos para orientar a relação entre dois</p><p>recursos, sendo um gargalo e um não gargalo. Essas relações estão expressas na</p><p>próxima figura. Façamos uma análise individual dos casos para que isso fique</p><p>mais claro.</p><p>FONTE: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2006, p. 463)</p><p>• Caso 1: tudo que for produzido pelo recurso X é entregue ao recurso Y, contudo,</p><p>este só processará 75% do tempo. Implica dizer que estará operando com</p><p>ociosidade, pois o recurso X não consegue abastecê-lo.</p><p>• Caso 2: numa situação em que o recurso Y é fornecedor de X, ele também deverá</p><p>operar somente 75% de seu tempo disponível. Como X é gargalo, não teria como</p><p>absorver a produção de Y, caso este trabalhasse 100% do tempo. Isso acabaria</p><p>criando estoque antes de X.</p><p>FIGURA 76 – RELACIONAMENTO ENTRE RECURSOS GARGALOS E NÃO GARGALOS</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>230</p><p>• Caso 3: nesta situação, X e Y alimentam uma montagem e mais uma vez o X</p><p>(gargalo) estabelece o ritmo. Caso Y trabalhasse em ritmo pleno (100%), estoques</p><p>se formariam antes da montagem, pois ela está limitada à capacidade de X.</p><p>• Caso 4: agora X e Y alimentam demandas independentes. Novamente o recurso</p><p>X é utilizado em sua capacidade máxima, contudo, como a demanda continua</p><p>limitada, Y deve operar somente 75% para não gerar estoque de produto</p><p>acabado.</p><p>3.1 TIPO DE RECURSO</p><p>3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS</p><p>Para Corrêa e Corrêa (2006), os princípios agrupados por tipo de recurso</p><p>seriam:</p><p>• Princípio 1: balanceie o fluxo e não a capacidade. Variações de capacidade são</p><p>absolutamente inevitáveis nas organizações em função de uma variedade cada</p><p>vez maior de produtos no mix. Sendo isso uma premissa aceitável, a melhor</p><p>forma de conseguir os bons resultados é balancear o fluxo produtivo.</p><p>• Princípio 2: a utilização de um recurso não gargalo não é determinada por sua</p><p>disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema. Essa premissa</p><p>contraria uma situação bastante comum nas empresas, nas quais se utiliza</p><p>de uma relação entre horas trabalhadas por um recurso e as horas que estava</p><p>disponível, como métrica de desempenho.</p><p>• Princípio 3: utilização e ativação de um recurso não são sinônimos. Quando o</p><p>recurso é ativado, produz além da capacidade do gargalo, logo, não gera ganhos,</p><p>pois está aumentando estoques. O recurso é utilizado quando a totalidade do</p><p>que produz gera ganhos, ou seja, pode ser absorvido pelo gargalo.</p><p>• Princípio 4: uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o</p><p>sistema global. A Figura que segue mostra que um tempo qualquer ganho no</p><p>gargalo significa ganho para o sistema total, pois ele não tem ociosidade, o que</p><p>faz com que o tempo ganho se transforme em tempo de processamento.</p><p>TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>231</p><p>3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS</p><p>3.3 TAMANHO DOS LOTES</p><p>• Princípio 6: o lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria</p><p>ser igual ao lote de processamento. Na gestão tradicional da produção se toma</p><p>por regra que os custos de preparação declinam à medida que o tamanho do lote</p><p>processado aumenta. Essa premissa não é necessariamente verdadeira se cada</p><p>hora ganha num recurso não gargalo ou num gargalo tem diferentes custos para</p><p>a organização. Uma hora ganha na preparação de um gargalo não seria apenas</p><p>um ganho do preparador, mas do sistema todo. Portanto, do ponto de vista do</p><p>recurso, o lote de processamento é o mais importante. Sob a ótica do fluxo, o que</p><p>ganha peso é o lote de transferência.</p><p>• Princípio 7: o lote de processamento deve ser variável e não fixo. Esse princípio</p><p>é uma dedução lógica do princípio 6 e 1. Como devemos balancear o fluxo,</p><p>o lote de processamento necessariamente precisa ser variável. O cálculo do</p><p>tamanho deste lote leva em conta os custos</p><p>de carregar os estoques, os custos de</p><p>preparação, as necessidades de fluxo e a tipologia dos recursos (gargalo ou não</p><p>gargalo).</p><p>FONTE: Adaptado de: Corrêa; Corrêa (2002, p. 465)</p><p>• Princípio 5: uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma</p><p>miragem. Como pode ser percebido na Figura 77, o tempo ganho na preparação</p><p>de um processo não gargalo não significa ganho, apenas um aumento da</p><p>ociosidade. Esta ociosidade é característica exclusiva dos não gargalos. Isto</p><p>acontece porque a demanda continua reprimida pelo gargalo.</p><p>FIGURA 77 – COMPOSIÇÃO DO TEMPO DISPONÍVEL</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>232</p><p>3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS</p><p>4 COMO FUNCIONA O OPT</p><p>• Princípio 8: os gargalos não só determinam o fluxo do sistema, mas também</p><p>definem seus estoques. Os gargalos definem o fluxo por serem eles os limitantes</p><p>deste fluxo. Já a posição e o tamanho destes estoques também são definidos pelo</p><p>gargalo. É lógico pensar que antes do gargalo deve haver estoques de segurança</p><p>que os protejam das variações estatísticas provocadas pelos não gargalos que os</p><p>alimentam.</p><p>• Princípio 9: a programação de atividades e a capacidade produtiva devem</p><p>ser consideradas simultâneas e não sequenciais. Os lead times são o resultado</p><p>da programação e não podem ser assumidos a priori, ou seja, não é possível</p><p>determinar o lead time de uma determinada operação sem que seja feita a</p><p>programação.</p><p>Lead Time é o intervalo de tempo entre um pedido e uma entrega, num determinado</p><p>processo. Em outras palavras, poderia ser o tempo que um produto leva para atravessar um</p><p>processo. Em função disso, também é conhecido como “tempo de atravessamento”.</p><p>A priori, do latim “partindo do que vem antes”, consiste em um processo dedutivo</p><p>de geração do conhecimento, por acontecer antes da experiência. Se complementa com a</p><p>expressão</p><p>a posteriori, que indica o conhecimento produzido a partir da prática.</p><p>Na Teoria das Restrições é comum a expressão drum-buffer-rope (tambor-</p><p>pulmão-corda), que representa a essência da programação de fábrica proposta por</p><p>Goldratt e Cox. Corrêa e Corrêa (2006) mostram que Goldratt e Cox defendiam o</p><p>fato de que a manufatura tem diversas restrições a serem consideradas (mercado,</p><p>fornecedores, políticas corporativas, capacidade do processo etc.). Mesmo que</p><p>haja gargalos reais, sempre haverá recursos restritivos críticos (RRC). Portanto,</p><p>a programação de um determinado fluxo produtivo deverá começar por este</p><p>RRC, mesmo que ele não esteja no início do fluxo. Todos os demais recursos se</p><p>submetem a ele.</p><p>NOTA</p><p>NOTA</p><p>TÓPICO 4 | TEORIA DAS RESTRIÇÕES</p><p>233</p><p>Drum-buffer-rope é uma técnica de programação com base na Teoria das</p><p>Restrições, sendo que o tambor determina o ritmo para a restrição; o pulmão representa o</p><p>mecanismo de tempo para a proteção do gargalo das incertezas, e a corda, o mecanismo de</p><p>informação para a sincronia da fábrica e liberação dos materiais na cadeia de suprimentos.</p><p>RRC - O gargalo restringe fisicamente o processo, fato normalmente associado à</p><p>falta do recurso. A restrição tem um foco diferente, podendo existir em função até mesmo</p><p>de um interesse da empresa. Imagine um fabricante de automóveis de luxo, que restringe a</p><p>montagem para regular a quantidade de veículos produzidos. Faz isso para valorizar o carro,</p><p>pois o mesmo não deverá ser produzido em larga escala. Neste caso a montagem não é um</p><p>gargalo, mas um RRC.</p><p>A programação de um fluxo produtivo deverá ter como ponto de partida o seu</p><p>RRC (recurso restritivo crítico).</p><p>Em um primeiro passo, carrega-se totalmente o RRC e se estabelecem as</p><p>prioridades de trabalho para os demais recursos de forma a manter a totalidade do</p><p>abastecimento do RRC durante todo tempo em que este estiver sendo demandado.</p><p>Isso é necessário, pois é o RRC que determina o ritmo de trabalho dos demais</p><p>recursos não gargalos (tambor).</p><p>Para um segundo passo é importante lembrar que o RRC deve ser protegido</p><p>contra as incertezas dos recursos não gargalo. Estamos falando de estoques de</p><p>segurança (pulmões) que assegurem o abastecimento quando surgirem problemas</p><p>nos recursos não gargalo.</p><p>O terceiro passo é relativo ao tamanho dos estoques. Isso é obtido criando</p><p>uma ligação entre os estoques de segurança e a primeira operação produtiva</p><p>(corda). Desta forma, o disparo da operação depende do nível desse estoque,</p><p>evitando a produção em excesso, que elevaria os custos de carga dos estoques.</p><p>NOTA</p><p>NOTA</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>234</p><p>5 DECIDINDO NO OPT</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) apresentam o processo a ser seguido para que se</p><p>obtenha sucesso no gerenciamento da técnica OPT. Vejamos:</p><p>• Identificar as restrições do processo (RRC): quais são os recursos que restringem</p><p>a capacidade do sistema para atender a demanda?</p><p>• Explorar as RRC: utilizar o máximo possível estes recursos, eliminando toda e</p><p>qualquer barreira para que isso aconteça.</p><p>• Subordinar todas as demais decisões às RRC: todos os demais recursos têm o</p><p>ritmo determinado pelo gargalo.</p><p>• Relaxar a RRC: obter meios para aumentar a capacidade do gargalo, para, por</p><p>conseqüência, aumentar a capacidade do fluxo.</p><p>• Voltar ao início para identificar a nova restrição: uma RRC sempre existirá.</p><p>Quando uma tiver sido otimizada, outra tomará o seu lugar. É necessário</p><p>identificá-la e recomeçar o processo de melhoria.</p><p>Como foi possível perceber, a Teoria das Restrições nada mais é do que a</p><p>aplicação do bom senso nas operações produtivas. Vimos que ela tem a missão de</p><p>fazer a empresa ganhar dinheiro e um dos seus alvos principais são os estoques,</p><p>justamente o nosso tema do próximo tópico.</p><p>235</p><p>5 DECIDINDO NO OPT</p><p>Neste quarto tópico apresentamos:</p><p>• Uma introdução teórica à Teoria das Restrições, com a definição de restrição.</p><p>• Uma análise dos objetivos e princípios da Teoria das Restrições.</p><p>• O funcionamento do OPT - Optimezed Production Technology.</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4</p><p>236</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Defina o que são restrições.</p><p>8 Explique o processo de gerenciamento da OPT.</p><p>2 Enumere as etapas e explique como identificar e tratar as</p><p>restrições.</p><p>4 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos</p><p>recursos.</p><p>5 Cite e explique os princípios da OPT direcionados à</p><p>preparação das máquinas.</p><p>6 Cite e explique os princípios da OPT direcionados ao</p><p>tamanho dos lotes.</p><p>7 Cite e explique os princípios da OPT direcionados aos efeitos</p><p>das incertezas.</p><p>3 Qual o objetivo maior de uma organização empresarial e que</p><p>atividades a levam a consolidar esse objetivo de acordo com</p><p>a OPT?</p><p>237</p><p>TÓPICO 5</p><p>PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>UNIDADE 3</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>2 FILOSOFIA</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) apontam que a origem do Just In Time remonta</p><p>ao esforço pós-guerra japonês, período crítico da histórica econômica daquele</p><p>país. Abalado economicamente, limitado em recursos e com sérios problemas de</p><p>produtividade, o país precisa recolocar a sua indústria no mercado.</p><p>O início desse trabalho de elevação da capacidade de geração de resultados</p><p>foi iniciado pela Toyota, montadora japonesa de automóveis. Liderada por</p><p>Toyoda Kiichiro, então presidente da empresa, a Toyota começou um trabalho de</p><p>eliminação de desperdícios, pois ele acreditava que a indústria japonesa perdia</p><p>para os americanos porque estava desperdiçando mais. Detalhe: o Just In Time</p><p>nasceu da absoluta necessidade colocada pelas condições históricas em que se</p><p>encontrava o Japão.</p><p>O Japão precisava de mudanças significativas e mudanças de tal ordem</p><p>só acontecem com mudanças de comportamento. Como o comportamento é, em</p><p>sua essência, a exteriorização do pensamento, seria necessário fazer as pessoas</p><p>pensarem diferente. Novos princípios deveriam nortear o pensamento dos</p><p>colaboradores. Assim sendo, algumas práticas gerenciais passam a fazer parte do</p><p>dia a dia da organização, segundo Corrêa e Corrêa (2006):</p><p>• Produção sem estoques.</p><p>• Produção enxuta.</p><p>• Eliminação de desperdícios.</p><p>• Manufatura de fluxo contínuo.</p><p>• Esforço contínuo da resolução dos problemas.</p><p>A ideia central da filosofia poderia ser expressa em uma única frase.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>238</p><p>Atender à demanda no momento exato, com qualidade perfeita e sem desperdício.</p><p>Desperdício é qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria</p><p>valor. (WOMACK; JONES; 1998, p. 3).</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam três razões-chave que</p><p>definiriam a filosofia JIT:</p><p>• Eliminar desperdícios.</p><p>• Envolvimento de todos.</p><p>• Aprimoramento contínuo.</p><p>Identificar os desperdícios através do envolvimento de todos,</p><p>independentemente de nível hierárquico, eliminando as causas e buscando formas</p><p>sempre melhores de realizar o processo que apresentou o desperdício. Vejamos</p><p>cada um deles detalhadamente.</p><p>2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS</p><p>Identificar e eliminar os desperdícios que ocorrem na organização seria o</p><p>primeiro e mais lógico passo para o JIT. Womack e Jones (1998) citam a palavra</p><p>japonesa muda, cuja tradução significa “desperdício”, e complementam dizendo</p><p>que desperdício é “qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria</p><p>valor”.</p><p>IMPORTANTE</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>239</p><p>Neste sentido, Slack, Chamber e Johnston (2009) citam as principais fontes</p><p>de desperdício:</p><p>• Superprodução: produzir mais do que o necessário para o processo seguinte.</p><p>Gera estoques desnecessários de produtos que não têm demanda imediata.</p><p>• Tempo de espera: todo o tempo que um recurso não é usado para gerar valor</p><p>porque está esperando alguma coisa (uma regulagem, um contenedor para</p><p>descarga, o lote que ainda não chegou para ser carregado etc.). Menos óbvio, mas</p><p>não menos importante, é o tempo em que os equipamentos estão produzindo</p><p>algo desnecessário naquele momento, deixando prioridades na fila de espera.</p><p>• Transporte: movimentações de materiais dentro da empresa não agregam valor</p><p>para o cliente, portanto devem ser minimizados ao mínimo indispensável. O</p><p>estudo do arranjo físico pode auxiliar bastante nesta tarefa.</p><p>• Processo: projeto ruim dos componentes ou dos processos através dos quais são</p><p>produzidos podem acarretar grandes desperdícios de recursos, como matérias-</p><p>primas pouco aproveitadas, processos mal desenhados e demorados etc.</p><p>• Estoque: dentro da filosofia JIT é o principal desperdício, contudo, sua eliminação</p><p>depende da eliminação da causa do fato gerador do estoque.</p><p>• Movimentação: simplificar o trabalho de forma que o trabalhador não faça</p><p>movimentos desnecessários é uma excelente fonte de eliminação de desperdícios.</p><p>• Produtos defeituosos: de forma similar aos estoques, a eliminação dos produtos</p><p>defeituosos também depende da identificação e eliminação das causas originais.</p><p>• Criatividade inutilizada: a organização deixa de aproveitar a criatividade de seus</p><p>colaboradores em função de falhas estruturais ou problemas de comunicação,</p><p>desperdiçando oportunidades de melhoria conhecidas pelos colaboradores de</p><p>primeira linha.</p><p>Uma análise da figura a seguir nos faz compreender o efeito dos estoques</p><p>sobre os problemas. Como Toyoda Kiichiro (fundador e primeiro presidente da</p><p>Toyota Company, em 1937) pregava, a indústria deveria reduzir os despedícios,</p><p>que segundo ele tinham nos problemas a sua maior causa. Como você vê, a</p><p>organização tem problemas por todos os lados e os estoques acabam sendo uma</p><p>forma de eliminar o efeito destes problemas sobre o processo. Isso até pode parecer</p><p>uma solução, mas não passa de uma ilusão, pois a causa do problema continua lá,</p><p>e no futuro a situação problemática poderá se repetir.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>240</p><p>FONTE: O autor</p><p>Com base nisso, Kiichiro sugere que se faça tudo o que for necessário para</p><p>reduzir os estoques, pois cada vez que eles diminuem, problemas são expostos.</p><p>Uma vez expostos, precisam ser solucionados para evitar que o processo seja</p><p>impactado.</p><p>Cada problema resolvido é uma fonte de desperdício eliminada.</p><p>A analogia apresentada na figura Redução dos Estoques e Exposição dos</p><p>Problemas é bastante interessante. A água representa os estoques, as pedras os</p><p>problemas e o barco o fluxo produtivo. Cada vez que se diminui os estoques</p><p>(água), são expostos os problemas (pedras). A única forma de o fluxo produtivo</p><p>(navio) continuar seu curso normal é eliminando os problemas (pedras).</p><p>2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS</p><p>FIGURA 78 – NO JIT SE TRAVA UMA GUERRA AOS DESPERDÍCIOS</p><p>Por se tratar de uma filosofia e não apenas de um conjunto de técnicas, o</p><p>JIT necessariamente precisa ser incorporado pela cultura organizacional. Slack et</p><p>al. (2002) argumentam que no ambiente JIT as pessoas são incitadas à participação</p><p>em todos os aspectos, encorajando a responsabilidade das pessoas.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>241</p><p>Envolver a todos na solução dos problemas, enriquecer os cargos, rotacionar</p><p>os colaboradores nos cargos e desenvolver habilidades múltiplas (polivalêcia) nos</p><p>colaboradores são formas de fazer este estímulo à participação.</p><p>2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO</p><p>3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING</p><p>Os objetivos do JIT podem ser expressos em ideais, como fica claro na</p><p>definição que colocamos anteriormente: “Atender à demanda no momento exato</p><p>com qualidade perfeita e sem desperdício.”</p><p>Se objetivos são expressos em ideais, é certo que dificilmente as organizações</p><p>conseguem atingí-los na plenitude. Isso não quer dizer que sejam inalcançáveis,</p><p>mas significa dizer que não são eles o foco principal, mas sim o caminho que as</p><p>organizações criam para alcançá-los.</p><p>Significa também dizer que eles serão o combustível de uma busca sem</p><p>fim. Para tentar dimensionar a importância deste aspecto, desta busca contínua e</p><p>incessante, utiliza-se a palavra japonesa kaizen, cujo significado é “aprimoramento</p><p>contínuo” ou “melhoria contínua”.</p><p>Em um processo natural de evolução, o JIT, nos dias de hoje, é base da</p><p>Produção Enxuta ou Lean Manufacturing. Contudo, o seu objetivo central permanece</p><p>inalterado:</p><p>FONTE: Slack et al. (2008, p. 370)</p><p>FIGURA 79 – REDUÇÃO DE ESTOQUES E EXPOSIÇÃO DOS PROBLEMAS</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>242</p><p>Maximizar os resultados organizacionais eliminando as causas de desperdícios</p><p>que impactam sobre os aspectos fundamentais buscados pelos clientes: qualidade do</p><p>produto, custo que ofereça um preço justo e confiabilidade de entrega.</p><p>Os clientes estão cansados de promessas vazias e não cumpridas. A</p><p>grande concorrência lhes permite buscar produtos de qualidade ajustada às suas</p><p>necessidades, a um preço que lhes pareça justo e com a certeza de que tudo que</p><p>lhes foi prometido no momento da venda será cumprido à risca. Cabe ao Lean</p><p>Manufacturing operacionalizar esses desejos dos clientes no interior do processo</p><p>produtivo. A figura a seguir mostra os aspectos a serem trabalhados na organização</p><p>para que esses objetivos possam ser atingidos.</p><p>FONTE: Arquivo do autor (autoria desconhecida)</p><p>FIGURA 80 – OBJETIVOS DOS CLIENTES</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>243</p><p>Fonte: O autor</p><p>4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING</p><p>Para que esses objetivos sejam alcançados é necessária uma grande mudança</p><p>de comportamento de todos na organização. As pessoas devem desenvolver</p><p>comportamentos que auxiliem para que as razões-chave do sucesso organizacional</p><p>sejam atingidas: eliminar desperdícios, envolver todos da organização e aprimorar</p><p>continuamente tudo o que for possível.</p><p>É claro que o entendimento dessas razões-chave não é o bastante para gerar</p><p>resultados. Devem ser respeitados alguns princípios básicos que vão nortear o</p><p>processo de melhoria organizacional. Estes princípios são os seguintes:</p><p>• Orientação por processo.</p><p>• Sistema Puxado.</p><p>• Padronização.</p><p>• Perfeição da qualidade.</p><p>FIGURA 81 – OS OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>244</p><p>• Flexibilidade.</p><p>• Transparência do Processo.</p><p>• Melhoria Contínua.</p><p>• Capacitação e envolvimento dos colaboradores.</p><p>É preciso desenrolar uma série de atividades que coloquem</p><p>estes princípios</p><p>em prática no ambiente operacional da empresa e estabilizem o processo de</p><p>melhoria. As principais ferramentas utilizadas neste processo de estabilização são:</p><p>• Troca rápida.</p><p>• Manutenção planejada.</p><p>• Organização e Limpeza (SOL).</p><p>• Solução estruturada de problemas (RNC).</p><p>• Flexibilidade de mão de obra e equipamentos.</p><p>A Figura 81 demonstra essa relação entre os diversos elementos</p><p>mencionados, de forma a compor a filosofia do Lean Manufacturing.</p><p>5 REQUISITOS PARA O SUCESSO</p><p>Para que se obtenha sucesso na implantação da Lean Manufacturing há</p><p>alguns requisitos básicos que precisam ser buscados e atendidos pela organização:</p><p>• Resultado global acima do setorial: os gestores devem compreender que o</p><p>resultado global (da empresa) tem prioridade sobre o resultado setorial (setor,</p><p>departamento etc.). Produção Enxuta é um exercício de altruísmo.</p><p>• Trabalho em equipe: os grandes resultados vêm do trabalho em equipe. Se o</p><p>resultado afeta a todos, todos devem participar da sua construção.</p><p>• Autonomia nos processos: incentivo à autonomia das pessoas, que passam a</p><p>tomar decisões relativas ao processo com base em normas e padrões. A intenção</p><p>é agilizar o processo decisório, sem necessidade de recorrer às chefias.</p><p>• Agilidade no processo decisório: problemas agem rapidamente, portanto a</p><p>organização deve ser mais rápida do que eles. A agilidade na tomada de decisões</p><p>preventivas e corretivas reduz o impacto dos problemas na organização.</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>245</p><p>6 TÉCNICAS ASSOCIADAS</p><p>Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa,</p><p>lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem</p><p>que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto,</p><p>para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à</p><p>eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das</p><p>principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):</p><p>FONTE: O autor</p><p>FIGURA 82 – FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>246</p><p>Se os estoques servem para “ocultar” a maioria dos problemas da empresa,</p><p>lógico é pensar que ferramentas devem ser desenvolvidas para reduzi-los sem</p><p>que impactem negativamente o fluxo, causando paradas da operação. Portanto,</p><p>para cada categoria de problemas podem ser desenvolvidas técnicas adequadas à</p><p>eliminação de suas causas originais. Façamos uma análise sucinta de algumas das</p><p>principais técnicas envolvidas no JIT, com base em Slack et al. (2002):</p><p>Práticas básicas do trabalho</p><p>Dão a preparação básica para que os colaboradores possam ter o melhor</p><p>desempenho. As principais são:</p><p>• Disciplina para respeito aos padrões.</p><p>• Flexibilidade para expansão dos limites de responsabilidade.</p><p>• Igualdade no trato das pessoas, independentemente do nível hierárquico.</p><p>• Autonomia para que colaboradores de linha possam parar a linha em caso de</p><p>problemas, programar materiais, coletar dados e resolver problemas.</p><p>• Desenvolvimento de pessoas para um quadro de pessoal que possa oferecer</p><p>diferenciais competitivos.</p><p>• Qualidade de vida no trabalho envolvendo as pessoas nas decisões, oferecendo</p><p>segurança de emprego e condições ambientais agradáveis.</p><p>• Criatividade como elemento a ser desenvolvido para assegurar a melhoria</p><p>contínua.</p><p>Projeto em manufatura</p><p>Um projeto mal feito tem grande contribuição para os custos de produção.</p><p>Melhorias apenas na operação não resolvem causas essenciais que podem ter</p><p>origem no projeto.</p><p>Foco na operação</p><p>Simplicidade, repetição e experiência trazem competência. Definir um</p><p>conjunto limitado e gerenciável de produtos, tecnologias, volumes e mercados,</p><p>além de estruturar as políticas adequadas, direciona o foco das pessoas.</p><p>Máquinas simples e pequenas</p><p>Lotes menores requerem máquinas menores. Máquinas mais simples têm</p><p>menos problemas e param menos.</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>247</p><p>Arranjo físico e fluxo</p><p>Promover o melhor fluxo de pessoas e materiais na organização. Aproveitar</p><p>bem o espaço da planta é uma forma de eliminar desperdícios, pois este espaço</p><p>pode gerar aumento de capacidade, caso isso seja necessário.</p><p>Manutenção Produtiva Total (MPT)</p><p>Eliminar a variabilidade em processos de produção causada por quebras</p><p>não planejadas, envolvendo os operadores na manutenção dos equipamentos.</p><p>Redução de set-up</p><p>Set-up é o tempo entre o final de um lote e o início do próximo. Minimizar</p><p>este tempo, também conhecido por tempo de preparação, aumenta a produtividade</p><p>e a flexibilidade da organização.</p><p>Envolvimento total das pessoas</p><p>Funcionários assumem mais responsabilidade em benefício da organização.</p><p>Visibilidade</p><p>O gerenciamento visual tem por objetivo permitir que problemas, melhorias</p><p>ou qualquer informação relevante sejam acessíveis e compreensíveis a todos. Inclui</p><p>publicação de medidas de desempenho, luzes coloridas de sinalização, gráficos</p><p>de controle, lista de verificação, exposição de produtos com defeitos, kanbans,</p><p>eliminação de divisórias nos arranjos físicos etc.</p><p>Fornecimento JIT</p><p>Relacionamento cliente-fornecedor que integre interesses.</p><p>Kanban</p><p>Sistema de controle de ordens de produção que age como disparador da</p><p>produção dos centros produtivos em estágios anteriores do processo, coordenando</p><p>a produção de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>248</p><p>FONTE: Heizer e Render (2001, p. 278)</p><p>6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS</p><p>O dimensionamento dos kanbans entre dois centros produtivos deve</p><p>considerar a soma dos cartões de produção e de transporte. Corrêa e Corrêa (2006)</p><p>sugerem a seguinte expressão para esse cálculo:</p><p>FIGURA 83 – EXEMPLOS DE GERENCIAMENTO VISUAL</p><p>TÓPICO 5 | PRODUÇÃO ENXUTA</p><p>249</p><p>Onde:</p><p>X: número total de kanbans</p><p>D: demanda do centro consumidor por unidade de tempo</p><p>Te: tempo de espera do lote no centro produtor</p><p>Tp: tempo de processamento do lote no centro produtor</p><p>C: tamanho do lote ou capacidade do contêiner (peças por kanban)</p><p>F: fator de segurança</p><p>O número mínimo de cartões é obtido considerando F=0. Sugere-se que tal</p><p>decisão seja tomada quando a organização tiver total controle sobre seus processos,</p><p>pois esse controle diminuirá a necessidade de estoques de segurança.</p><p>O ESCRITÓRIO ENXUTO</p><p>Ana Luiza Herzog</p><p>“Lembra o modelo de produção enxuta da Toyota? Funcionou nas fábricas.</p><p>Agora, as empresas tentam levá-lo para a administração.”</p><p>Desde que começou a ser desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial,</p><p>o modelo de produção enxuta da montadora japonesa Toyota chamou a atenção</p><p>e passou a ser copiado, com maior ou menor sucesso, por milhares de empresas</p><p>em todo o mundo. Até aí, nenhuma novidade. Agora vamos ao fato novo:</p><p>palavras, expressões e conceitos que remetem ao modelo – como kanban, redução</p><p>de estoques, Just In Time, nivelamento da produção e melhoria contínua – estão</p><p>deixando de permear apenas o ambiente das fábricas para fazer parte do dia a dia</p><p>dos escritórios das empresas.</p><p>O objetivo é aproveitar o sistema da Toyota – famoso por ajudar as</p><p>corporações a eliminar desperdícios e, com isso, tornar mais eficientes os</p><p>processos fabris – e tornar enxutos também os processos administrativos. A ideia</p><p>vem despertando o interesse de empresas no Brasil e no mundo. Mas a tarefa de</p><p>transpor os conceitos da linha de montagem para o escritório não é simples. “É</p><p>fácil visualizar processos que envolvem matérias-primas, máquinas e produtos”,</p><p>diz Flávio Picchi, diretor de projetos do Lean Institute, uma entidade com sede em</p><p>São Paulo dedicada à difusão do conceito de produção enxuta no Brasil. “Enxergar</p><p>o processamento de algo intangível, como a informação, é bem mais difícil.”</p><p>Em um treinamento para implementação do sistema Toyota numa fábrica,</p><p>os líderes não têm muito trabalho para mostrar aos funcionários os focos de</p><p>desperdício. “Basta mostrar os produtos defeituosos ou levá-los até o estoque para</p><p>que eles contem os itens”, diz Picchi.</p><p>No escritório, o desperdício também existe,</p><p>mas se apresenta de maneira menos óbvia aos olhos dos funcionários. Onde estão</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>UNIDADE 3 | PLANEJAMENTO EM ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>250</p><p>os estoques? Nas dezenas de relatórios produzidos por um departamento e parados</p><p>há dias nos computadores à espera de uma análise que deve ser feita por outra</p><p>área. Os defeitos? Nos dados incorretos registrados nos contratos e no retrabalho</p><p>de corrigi-los para que possam ser aprovados. Se na fábrica a parada repentina de</p><p>uma máquina ou a falta de insumos pode causar desperdício, no escritório pode</p><p>haver descontinuidade devido à perda de informações na passagem entre pessoas</p><p>e departamentos.</p><p>A dificuldade não está apenas em aprender a enxergar desperdícios. Para</p><p>colher os benefícios da aplicação do sistema Toyota é preciso seguir à risca seus</p><p>preceitos. Nem todos eles são vistos com naturalidade pelo pessoal do escritório.</p><p>Um dos que causam mais estranhamento é a padronização. Os adeptos da</p><p>mentalidade enxuta afirmam que é possível especificar a maneira e o tempo exato</p><p>para realizar qualquer tarefa repetitiva. Assim, as atividades são sempre feitas da</p><p>maneira mais segura e eficiente. “Mas o funcionário do escritório tende a achar que</p><p>o seu trabalho, ao contrário das tarefas de um colega da linha de produção, não</p><p>está submetido a uma rotina”, diz José Roberto Ferro, presidente do Lean Institute.</p><p>Os resultados colhidos por empresas que já começaram a transferir o</p><p>modelo levam a crer que enfrentar os desafios vale a pena. Uma delas é a americana</p><p>Alcoa, a maior produtora mundial de alumínio. Adepta há cinco anos do sistema</p><p>da Toyota, batizado internamente de Alcoa Business System (ABS) em suas</p><p>fábricas, a empresa já economizou mais de 1 bilhão de dólares com redução de</p><p>estoques, mudanças de layout e especificação minuciosa de tarefas. Agora, a Alcoa</p><p>também começa a ter bons casos de processos administrativos aprimorados com</p><p>o uso do ABS. A operação brasileira da empresa, com faturamento de 894 milhões</p><p>de dólares em 2001, é considerada o exemplo mais adiantado de uso do modelo</p><p>da Toyota em escritórios. “Passamos a enxergar a informação como um produto”,</p><p>diz Carlos Feitosa, consultor do ABS na América Latina. “A partir daí, adaptar</p><p>os conceitos ficou fácil.” Menos avançada está a operação brasileira da alemã</p><p>Bosch, fabricante de autopeças, equipamentos e ferramentas, com faturamento de</p><p>914 milhões de dólares em 2001. Na Bosch, a produção enxuta foi introduzida</p><p>nos escritórios há três anos. Curiosamente, apenas seis meses após chegar ao</p><p>chão de fábrica. “Se não fizéssemos isso, nossa produção acabaria tropeçando</p><p>em processos administrativos pouco eficientes”, diz Stefan Grosch, diretor de</p><p>finanças, controladoria e contabilidade da Bosch. A seguir, a aplicação e o impacto</p><p>provocado pelo modelo da Toyota em alguns processos administrativos dessas</p><p>duas empresas.</p><p>FONTE: Herzog, (2003 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 577)</p><p>251</p><p>Neste quinto tópico apresentamos:</p><p>• Uma introdução teórica com as práticas gerenciais envolvidas no ambiente JIT e</p><p>as razões-chave da filosofia.</p><p>• Uma categorização dos desperdícios encontrados dentro das organizações.</p><p>• A evolução do JIT: o lean manufacturing ou produção enxuta.</p><p>• A construção filosófica do Lean Manufacturing.</p><p>• As técnicas utilizadas pela organização para operacionalizar a filosofia Lean</p><p>Manufacturing.</p><p>• Um modelo do cálculo da quantidade de kanbans em circulação.</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5</p><p>252</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Exponha a ideia central da filosofia Just In Time.</p><p>2 Explique o que são desperdícios e enumere as classes de</p><p>desperdícios encontradas nas organizações.</p><p>3 Por que é necessário o envolvimento de todos da organização</p><p>para o sucesso da filosofia JIT?</p><p>4 O que justifica o fato de o processo de melhoria contínua ser</p><p>a base de sustentação da filosofia JIT?</p><p>5 Enumere as técnicas utilizadas para a operacionalização do</p><p>JIT e explique as três que você considera as mais importantes.</p><p>253</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALVES, Robson de Paula; FALSARELLA, Orandi Mina. Modelo conceitual de</p><p>inteligência organizacional aplicada à função manutenção. Gestão e Produção,</p><p>São Carlos, v. 16, n. 2, p. 313-324, abr./jun. 2009.</p><p>ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS – ABNT. NBR 5413:</p><p>Iluminância de interiores. Rio de Janeiro,1991.</p><p>______. NBR10152: Níveis de ruído para conforto acústico. Rio de Janeiro, 1992.</p><p>BALOGUN, Julia; JOHNSON, Gerry. From Intended Strategies to Unintended</p><p>Outcomes: The Impact of Change Recipient Sensemaking. Organization Studies,</p><p>v. 26 n. 11, p. 1573-1601, 2005.</p><p>BERTAGLIA, Paulo R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.</p><p>São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>BOND, Emerson. Medição de desempenho para um cenário de empresas de uma</p><p>cadeia de suprimentos. 2002. p. 125. Dissertação (Mestrado em Engenharia da</p><p>Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São</p><p>Carlos, 2002.</p><p>CHIAVENATO, Idalberto. Administração da Produção: uma abordagem</p><p>introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.</p><p>CORRÊA, Henrique Luiz; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e</p><p>Operações: Manufatura e Serviços. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.</p><p>CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo. Just In Time, MRP II e OPT:</p><p>um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.</p><p>CORRÊA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo; CAON, Mauro. Planejamento,</p><p>Programação e Controle da Produção: MRPII/ERP: conceitos, uso e implantação:</p><p>base para SAP, Oracle Applications e outros softwares integrados de gestão. 5. ed.</p><p>São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São</p><p>Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006.</p><p>FALCONI Campos, Vicente. TQC Controle Total da Qualidade (no estilo japonês).</p><p>8. ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços, 2004.</p><p>254</p><p>FORTES, Roberto Mieza Borges. Manutenção Industrial. Disponível em:</p><p><http://www.fdi.com.br/download/download_ler.asp?id_arquivo=14287&id_</p><p>conteudo=19712&download=14287.pdf>. Acesso em: 24 dez. 2009.</p><p>GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações.</p><p>8. ed. São Paulo: Thomson, 2005.</p><p>GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do Comportamento</p><p>Organizacional. São Paulo: Ática, 2006.</p><p>HEIZER, Jay; RENDER, Barry. Administração de Operações: bens e serviços. 5.</p><p>ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.</p><p>HOUAISS, Antonio. Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa. Rio de Janeiro:</p><p>Objetiva, 2009. CD-ROM.</p><p>KRAJEWSKI, Lee; RITZMAN, Larry; MALHOTRA, Manoj. Administração de</p><p>Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>LAURINDO, Fernando José Barbin; MESQUITA, Marco Aurélio de. Material</p><p>Requirements Planning: 25 anos de história - Uma revisão do passado e prospecção</p><p>do futuro. Gest. Prod. [online]. 2000, v.7, n.3, p. 320-337. ISSN 0104-530X.</p><p>MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O processo nosso de cada</p><p>dia: Modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.</p><p>MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de</p><p>Materiais e Recursos Patrimoniais. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.</p><p>MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção.</p><p>2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.</p><p>MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 5. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2000.</p><p>MICHAELLIS. Moderno Dicionário da Língua Portuguesa. Disponível em:</p><p><http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php>. Acesso em: 2 fev.</p><p>2011.</p><p>MIRSHAWKA, Victor; OLMEDO, Napoleão Lupes. Manutenção: Combate aos</p><p>custos da não eficácia. A vez do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1993.</p><p>MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São</p><p>Paulo: Cengage Learning, 2008.</p><p>REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de Operações. Rio de Janeiro: LTC,</p><p>2005.</p><p>255</p><p>ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9. ed. São Paulo:</p><p>Prentice Hall, 2002.</p><p>SAAD, Eduardo. Entendendo os sintomas e as doenças: marcapasso - principais</p><p>dúvidas.</p><p>Disponível em: <http://www.arritmiacardiaca.com.br/p_entendendo07.</p><p>php>. Acesso em: 23 jan. 2011.</p><p>SCHERKENBACH, William W. O caminho de Deming para a melhoria contínua.</p><p>Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.</p><p>SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida S.; TORRES, Alexandre Pavan.</p><p>Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático – Casos. Rio de Janeiro:</p><p>Reichmann & Affonso, 2004.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da</p><p>Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.</p><p>SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da</p><p>Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>SLACK, Nigel et al. Gerenciamento de Operações e de Processos: princípios e</p><p>práticas de impacto estrátégico. Porto Alegre: Bookman, 2008.</p><p>TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da Administração Científica: tradução</p><p>de Arlindo Vieira Ramos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 1990.</p><p>TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção: teoria e prática.</p><p>São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>WOMACK, James P. JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:</p><p>Elimine o desperdício e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>256</p><p>ANOTAÇÕES</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>257</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>____________________________________________________________</p><p>211</p><p>7.1 OBJETIVOS DO MRP ..................................................................................................................... 212</p><p>7.2 PRINCÍPIO E LÓGICA DO MRP ................................................................................................. 212</p><p>7.3 HISTÓRICO DO MRP .................................................................................................................... 213</p><p>8 NECESSIDADES DE COMPRA E DE PRODUÇÃO – MRP ...................................................... 218</p><p>8.1 POR QUE CALCULAR NECESSIDADES DE MATERIAIS ..................................................... 218</p><p>8.2 EXPLOSÃO DAS NECESSIDADES BRUTAS ............................................................................. 219</p><p>8.3 ESCALONAMENTO TEMPORAL DOS ITENS ........................................................................ 220</p><p>8.4 CÁLCULO DAS NECESSIDADES LÍQUIDAS .......................................................................... 221</p><p>RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 224</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 225</p><p>TÓPICO 4 – TEORIA DAS RESTRIÇÕES ......................................................................................... 227</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 227</p><p>2 OS OBJETIVOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ....................................................................... 228</p><p>3 OS PRINCÍPIOS DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ..................................................................... 229</p><p>3.1 TIPO DE RECURSO ........................................................................................................................ 230</p><p>3.2 PREPARAÇÃO DE MÁQUINAS ................................................................................................. 230</p><p>3.3 TAMANHO DOS LOTES ............................................................................................................... 231</p><p>3.4 EFEITO DAS INCERTEZAS .......................................................................................................... 232</p><p>4 COMO FUNCIONA O OPT .............................................................................................................. 232</p><p>5 DECIDINDO NO OPT ....................................................................................................................... 234</p><p>RESUMO DO TÓPICO 4 ....................................................................................................................... 235</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 236</p><p>TÓPICO 5 – PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................................... 237</p><p>1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 237</p><p>2 FILOSOFIA ........................................................................................................................................... 237</p><p>2.1 ELIMINAR DESPERDÍCIOS ......................................................................................................... 238</p><p>2.2 ENVOLVIMENTO DE TODOS ..................................................................................................... 240</p><p>2.3 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ............................................................................................... 241</p><p>3 OBJETIVOS DO LEAN MANUFACTURING ............................................................................... 241</p><p>4 FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ........................................................................................ 243</p><p>5 REQUISITOS PARA O SUCESSO ................................................................................................... 244</p><p>6 TÉCNICAS ASSOCIADAS ................................................................................................................ 245</p><p>6.1 DIMENSIONAMENTO DOS KANBANS ................................................................................... 248</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 249</p><p>RESUMO DO TÓPICO 5 ....................................................................................................................... 251</p><p>AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 252</p><p>REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 253</p><p>XII</p><p>1</p><p>UNIDADE 1</p><p>FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM</p><p>PLANO DE ESTUDOS</p><p>Esta unidade tem por objetivos:</p><p>• compreender os principais conceitos da Administração da Produção e</p><p>Operações (APO), bem como seu processo histórico de construção;</p><p>• realizar a conexão conceitual entre a estratégia organizacional e a</p><p>participação da Administração da Produção e Operações;</p><p>• explicar e analisar criticamente os projetos de produto, processo, trabalho</p><p>e da rede de valor.</p><p>Esta unidade está dividida em seis tópicos que o/a levarão à compreensão</p><p>dos fundamentos da Administração da Produção, necessários à gestão de</p><p>uma operação empresarial. Também faremos uma conexão entre estratégia e</p><p>produção, além de um estudo sobre o projeto em suas diversas facetas. Além</p><p>disso, em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão a</p><p>consolidar os aprendizados sobre:</p><p>TÓPICO 1 – INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA</p><p>ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>TÓPICO 2 – ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>TÓPICO 3 – PROJETO DE PRODUTOS</p><p>TÓPICO 4 – PROJETO DE PROCESSOS</p><p>TÓPICO 5 – PROJETO DA CADEIA DE VALOR</p><p>TÓPICO 6 – PROJETO DO TRABALHO</p><p>Assista ao vídeo</p><p>desta unidade.</p><p>2</p><p>3</p><p>TÓPICO 1</p><p>UNIDADE 1</p><p>INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA</p><p>DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens</p><p>e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação,</p><p>vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a</p><p>manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo.</p><p>Pessoas, empresas, países se relacionam para possibilitar a troca destes</p><p>itens produzidos, afinal, não sabemos produzir tudo. Precisamos do mundo</p><p>que nos cerca. É a globalização. Este gigantesco mecanismo requer organizações</p><p>produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem</p><p>as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações</p><p>em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função</p><p>responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos</p><p>necessários à consecução dos objetivos organizacionais.</p><p>Como você já pode perceber, trataremos da organização de processos</p><p>produtivos e, portanto, comecemos o nosso estudo tentando compreender o que</p><p>vem a ser “produzir”. O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e</p><p>nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou</p><p>seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal,</p><p>por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um</p><p>animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade,</p><p>não requeria conhecimentos de gerenciamento.</p><p>Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em</p><p>outra de maior valor.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>4</p><p>À medida que as necessidades</p><p>humanas foram evoluindo, também a forma</p><p>de atendê-las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas</p><p>de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e</p><p>uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. Atualmente,</p><p>este processo mais sofisticado pode ser entendido como proposto na figura a</p><p>seguir.</p><p>Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para</p><p>serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos</p><p>transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da</p><p>Administração da Produção.</p><p>Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos</p><p>que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre</p><p>a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente</p><p>importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais.</p><p>O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 9)</p><p>2 ELEMENTOS DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO</p><p>Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de</p><p>transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem</p><p>ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009):</p><p>recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas</p><p>categorias.</p><p>FIGURA 1 – MODELO GERAL DO PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO</p><p>TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>5</p><p>2.1 RECURSOS TRANSFORMADOS</p><p>2.1.1 Recursos transformadores</p><p>São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma</p><p>forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente</p><p>são subdivididos em três categorias:</p><p>• Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto.</p><p>(ex.: algodão que se transformará em camiseta).</p><p>• Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com</p><p>valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados</p><p>como extrato bancário).</p><p>• Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de</p><p>transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa</p><p>que se submete a uma lipoescultura).</p><p>São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter</p><p>o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os</p><p>recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:</p><p>• Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação.</p><p>Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é</p><p>necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de</p><p>costura etc.</p><p>• Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos.</p><p>Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas</p><p>aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim,</p><p>contribuem direta ou indiretamente para o resultado final.</p><p>Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte</p><p>e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das</p><p>Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da</p><p>Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais.</p><p>Com o passar do tempo (estudaremos isso mais adiante), os serviços passaram</p><p>a ser incorporados às atividades empresariais, ganhando um papel bastante</p><p>significativo. Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão</p><p>“Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais,</p><p>comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a</p><p>expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>6</p><p>A U T O R D E F I N I Ç Ã O</p><p>Corrêa e Corrêa</p><p>(2006, p. 24)</p><p>[...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico</p><p>dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua</p><p>interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a</p><p>atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.</p><p>Moreira (2008,</p><p>p. 1)</p><p>[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades</p><p>orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste</p><p>sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais,</p><p>enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em</p><p>empresas de serviços.</p><p>Slack, Chambers</p><p>e Johnston (2009,</p><p>p. 4)</p><p>A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados</p><p>à produção e disponibilização de bens e serviços.</p><p>Gaither; Frazier</p><p>(2005, p. 5)</p><p>Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema</p><p>de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e</p><p>serviços.</p><p>Krajewski;</p><p>Ritzman; Malhotra</p><p>(2009, p. 2)</p><p>[...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos</p><p>processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes</p><p>internos quanto para externos.</p><p>FONTE: O autor</p><p>Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma</p><p>versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da</p><p>produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos</p><p>a seguinte definição:</p><p>Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os</p><p>recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos</p><p>consumidores e expectativas da organização.</p><p>QUADRO 1 – DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES</p><p>Entretanto, voltando à questão da definição, algumas das quais podem ser</p><p>encontradas na literatura são apresentadas no quadro a seguir.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>7</p><p>Também é correto afirmar que a administração da produção é apenas uma</p><p>das funções que formam uma empresa. Vejamos, a seguir, onde a APO se encaixa</p><p>no contexto corporativo.</p><p>2.2 A POSIÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>2.2.1 Funções centrais</p><p>2.2.2 Funções de apoio</p><p>Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções,</p><p>que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto</p><p>propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias:</p><p>funções centrais e funções de apoio.</p><p>São as funções vitais da organização, sem as quais ela não existiria.</p><p>Enquadram-se nesta categoria as seguintes funções:</p><p>• Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar</p><p>mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma</p><p>de necessidades ou pedidos.</p><p>• Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar</p><p>produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.</p><p>• Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por</p><p>meio da produção e entrega do que foi solicitado.</p><p>Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam</p><p>formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma</p><p>nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto.</p><p>Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às</p><p>funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem</p><p>as suas atribuições. Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009),</p><p>enquadram-se:</p><p>• Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos</p><p>decisórios e administra os recursos financeiros da organização.</p><p>• Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos</p><p>colaboradores da organização.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>8</p><p>• Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a</p><p>estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.</p><p>• Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão</p><p>das informações</p><p>da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização,</p><p>servindo como apoio à decisão.</p><p>Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de</p><p>uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo</p><p>àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse</p><p>processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você</p><p>possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente</p><p>maximização dos resultados das empresas.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 34)</p><p>FIGURA 2 – POSICIONAMENTO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO</p><p>MARKETING</p><p>TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>9</p><p>2.3 Conceitos fundamentais</p><p>2.3.1 As dimensões características dos processos</p><p>2.3.1.1 Volume</p><p>Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões</p><p>relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns</p><p>conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material.</p><p>Vejamos cada um deles.</p><p>Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas,</p><p>há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack,</p><p>Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação</p><p>e visibilidade.</p><p>Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor</p><p>da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas</p><p>informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a</p><p>resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir?</p><p>O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição</p><p>das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho</p><p>deve ser realizado) da forma como o farão.</p><p>Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo</p><p>unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande</p><p>variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes.</p><p>As margens dos produtos também variam em função deste volume.</p><p>Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas</p><p>passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes).</p><p>Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>10</p><p>2.3.1.2 Variedade</p><p>2.3.1.3 Variação</p><p>2.3.1.4 Visibilidade</p><p>Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização</p><p>oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009)</p><p>oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito.</p><p>Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço</p><p>pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade</p><p>é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que</p><p>permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário.</p><p>Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus</p><p>horários previamente definidos.</p><p>Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas.</p><p>Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam</p><p>muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?</p><p>Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores</p><p>condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem</p><p>custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo</p><p>típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação.</p><p>Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam</p><p>desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo</p><p>pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre</p><p>os períodos de temporada e fora dela.</p><p>Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo</p><p>consumidor ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o</p><p>consumidor pode ver.</p><p>Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um</p><p>exemplo. Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. Nos dias</p><p>de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra. Você poderia</p><p>comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia</p><p>no shopping center da sua cidade.</p><p>TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>11</p><p>Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é</p><p>limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu</p><p>contato é muito maior. Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta</p><p>diferentes modelos. Ou seja, desfruta de uma estrutura.</p><p>Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso</p><p>exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da</p><p>loja e outros custos.</p><p>2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo</p><p>O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para</p><p>atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do</p><p>processo. A esta saída chamamos de produto.</p><p>Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor</p><p>como forma de atender a uma demanda.</p><p>De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens</p><p>e os serviços.</p><p>Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!!</p><p>Volume: quanto produzir.</p><p>Variedade: o que produzir.</p><p>Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda.</p><p>Visibilidade: nível de contato com o consumidor.</p><p>UNI</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>12</p><p>FONTE: O autor</p><p>Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e</p><p>“bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum</p><p>ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa</p><p>expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são</p><p>produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para</p><p>cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos,</p><p>não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante</p><p>claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.</p><p>Característica Bem Serviço</p><p>Tangibilidade São tangíveis, ou seja, podem ser</p><p>tocados, como esta apostila. Têm</p><p>existência física.</p><p>São intangíveis. Não é possível tocar a</p><p>aula ministrada pelo professor.</p><p>Estocabilidade Pelo fato de serem tangíveis podem ser</p><p>acumulados.</p><p>A inestocabilidade é determinada pela</p><p>intangibilidade. Você não pode guardar</p><p>a aula que você teve hoje para usar no</p><p>próximo semestre.</p><p>Transportabilidade Podem ser movimentado, também em</p><p>consequência da sua tangibilidade.</p><p>Não são transportáveis, embora os</p><p>meios para produzi-los o possam ser. O</p><p>engraxate pode carregar sua “caixinha”,</p><p>mas o lustre dado ao calçado fica com o</p><p>consumidor.</p><p>Simultaneidade O momento da produção é diferente do</p><p>momento do consumo. O xampu pode</p><p>ser produzido dois meses antes de você</p><p>usá-lo.</p><p>O momento de produção e consumo se</p><p>sobrepõem. Você “consome” o corte de</p><p>cabelo enquanto ele é produzido e você</p><p>está no salão de beleza.</p><p>Contato com o</p><p>consumidor</p><p>Baixo nível de envolvimento entre</p><p>consumidor e produtor. Você, na sua</p><p>padaria favorita, ajudou a preparar o</p><p>pão que comprou hoje pela manhã?</p><p>Há um nível de contato muito maior.</p><p>Você consegue imaginar o seu</p><p>dentista fazendo a consulta sem a sua</p><p>participação?</p><p>Qualidade A qualidade é avaliada com base no</p><p>próprio bem, pelo fato do consumidor</p><p>não ver o processo produtivo.</p><p>Singularidades podem interferir no</p><p>processo de avaliação da qualidade em</p><p>função da participação do consumidor.</p><p>A falta de atenção do vendedor, a</p><p>pronta entrega etc.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 40)</p><p>FIGURA 3 – COMPOSIÇÃO DE PRODUTO</p><p>QUADRO 2 – CARACTERÍSTICAS DE BENS E SERVIÇOS</p><p>TÓPICO</p><p>1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>13</p><p>Como você pode perceber, características identificáveis distinguem bens e</p><p>serviços. Contudo, isto não é um indicativo de que os dois não sejam compatíveis.</p><p>A realidade de mercado nos mostra uma clara tendência de que haja uma maior</p><p>interação entre estas duas classes de produtos.</p><p>FONTE: Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 42)</p><p>Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do</p><p>restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois</p><p>interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como</p><p>comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um</p><p>serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).</p><p>FIGURA 4 – INTERAÇÃO ENTRE BENS E SERVIÇOS</p><p>2.4 EVOLUÇÃO HISTÓRICA</p><p>A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades</p><p>desenvolvidas para transformar um bem tangível em outro com maior valor ou</p><p>utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios,</p><p>quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a</p><p>noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.</p><p>Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento</p><p>especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros,</p><p>conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção</p><p>organizada, na figura dos artesãos.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>14</p><p>Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a</p><p>máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela</p><p>das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência</p><p>a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as</p><p>primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização</p><p>de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento</p><p>financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda.</p><p>Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época.</p><p>Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli</p><p>Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes</p><p>disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento</p><p>do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também</p><p>surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos,</p><p>instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.</p><p>Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick</p><p>W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca</p><p>incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos</p><p>métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as</p><p>saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados</p><p>da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes</p><p>(inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso</p><p>das empresas.</p><p>Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção</p><p>em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto</p><p>nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova</p><p>terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em</p><p>linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo</p><p>físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos,</p><p>manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.</p><p>Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da</p><p>premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar</p><p>diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.</p><p>Fique ligado!!! Você sabia que CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief</p><p>Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de</p><p>uma organização?</p><p>UNI</p><p>TÓPICO 1 | INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO</p><p>15</p><p>Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra</p><p>Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido</p><p>grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa</p><p>tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que</p><p>a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período,</p><p>Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time</p><p>(JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.</p><p>Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que</p><p>trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.</p><p>De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até</p><p>meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas</p><p>produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção</p><p>enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:</p><p>• Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa</p><p>no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos,</p><p>custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização.</p><p>• Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes,</p><p>com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos</p><p>comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das</p><p>famílias de produtos.</p><p>• Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma</p><p>planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos.</p><p>• Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que</p><p>combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais</p><p>(comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior</p><p>velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.</p><p>• Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function</p><p>Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto,</p><p>todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.</p><p>• Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e</p><p>fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança, participação e</p><p>fornecimento com qualidade assegurada.</p><p>• Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico</p><p>interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de</p><p>transporte.</p><p>• Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por</p><p>meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a</p><p>eficácia da organização.</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>16</p><p>• Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes</p><p>de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-</p><p>sucedidas aplicáveis a ela própria.</p><p>Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da</p><p>produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços.</p><p>Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a</p><p>prestação do serviço.</p><p>A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos</p><p>de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de</p><p>similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor.</p><p>São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu</p><p>“diferencial” em relação à concorrência.</p><p>O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a</p><p>ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar</p><p>comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de</p><p>garantia, por exemplo?</p><p>Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se</p><p>referia exclusivamente à produção de bens,</p><p>é que tem se tornado mais corrente</p><p>o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção.</p><p>Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas</p><p>vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO),</p><p>nós também seguiremos esta linha.</p><p>Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha,</p><p>de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as</p><p>necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo</p><p>tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.</p><p>17</p><p>RESUMO DO TÓPICO 1</p><p>Neste primeiro tópico apresentamos:</p><p>• A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.</p><p>• Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e</p><p>Operações.</p><p>• Os elementos do processo de transformação e a sua interação.</p><p>• O posicionamento da função no contexto organizacional.</p><p>• Uma evolução histórica da gestão das operações.</p><p>• Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.</p><p>18</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1 Defina o que vem a ser a Administração da Produção e</p><p>Operações, associando a causa da incorporação da expressão</p><p>“operações”.</p><p>2 Exemplifique um processo de transformação, associando-o</p><p>com o modelo teórico apresentado no tópico.</p><p>3 Discorra sobre a conexão existente entre a função produção e</p><p>as demais funções da organização.</p><p>4 O grande salto promovido pelo pós-guerra na gestão de</p><p>produção teve início em que país e que condição o levou a</p><p>isto?</p><p>5 Com suas palavras discorra sobre as principais técnicas que</p><p>podem ser encontradas nas empresas de hoje.</p><p>19</p><p>TÓPICO 2</p><p>ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>UNIDADE 1</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>2 CONECTANDO ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS E</p><p>FUNCIONAIS</p><p>Para darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos</p><p>o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo</p><p>“estratégia” tem origem militar. A palavra strategia, do grego antigo, significa</p><p>qualidade e a habilidade do general. Em outras palavras seria a sua capacidade</p><p>de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos.</p><p>Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma</p><p>verdadeira “guerra”, você não acha? Partindo dessa etimologia, podemos inferir</p><p>uma definição para estratégia de produção:</p><p>Perceba que incluir o conceito de estratégia nas operações muda algumas</p><p>premissas clássicas da administração da produção, conforme mostramos no</p><p>modelo de níveis de decisão apresentado na figura a seguir.</p><p>Estratégia de produção é a mobilização dos recursos organizacionais de forma</p><p>organizada e planejada, de modo que se possam maximizar as possibilidades de atingir os</p><p>objetivos traçados para a empresa e minimizar os riscos nas tomadas de decisões.</p><p>IMPORTANTE</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>20</p><p>FONTE: Serra; Torres; Torres (2004, p. 9)</p><p>Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria</p><p>atribuições distintas, que seriam a seguintes:</p><p>• Estratégico: se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa,</p><p>normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha</p><p>de produtos).</p><p>• Tático: decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo</p><p>de operacionalizar as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do</p><p>fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).</p><p>• Operacional: decisões tomadas na base operacional, que normalmente têm a</p><p>missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo:</p><p>a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por</p><p>quem?).</p><p>Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se</p><p>propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção,</p><p>com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões</p><p>no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.</p><p>FIGURA 5 – NÍVEIS DE DECISÃO</p><p>Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria, deixando de</p><p>lado os objetivos estratégicos corporativos.</p><p>IMPORTANTE</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>21</p><p>Ao analisarmos o “porquê” de gerir estrategicamente uma operação,</p><p>Skinner (1969 apud CORRÊA; CORRÊA, 2006, p. 55) aponta os seguintes motivos:</p><p>• As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa</p><p>grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em</p><p>capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir</p><p>que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm</p><p>grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.</p><p>• A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza</p><p>implica em inércia decisória. Em outras palavras, decorre um tempo entre a</p><p>tomada de decisão e a percepção de seu efeito.</p><p>• Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis,</p><p>seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para</p><p>desfazê-las. Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.</p><p>• As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a</p><p>empresa será capaz de competir no mercado.</p><p>FONTE: Fundamentado em: Slack et al. (2008, p. 57)</p><p>Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente</p><p>ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor”</p><p>da organização e também a grande “consumidora de recursos”. A sua gestão não</p><p>pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos</p><p>negócios não permite isso.</p><p>FIGURA 6 – A INFLUÊNCIA DA ESTRATÉGIA NAS OPERAÇÕES</p><p>UNIDADE 1 | FUNDAMENTOS CONCEITUAIS</p><p>22</p><p>Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que</p><p>orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a</p><p>visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua</p><p>contribuição para a estratégia corporativa. Esses mesmos autores, ainda sugerem</p><p>um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia</p><p>corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.</p><p>Contudo, nem sempre estratégias bem elaboradas conseguem atingir os</p><p>objetivos esperados. Um dos maiores entraves para o sucesso das estratégias é a</p><p>diferença de interpretação dada a esta estratégia nos diversos níveis hierárquicos</p><p>da organização. Interesses pessoais, valores, percepções diferentes, política</p><p>organizacional, disputas de poder, enfim, inúmeras são as causas para este</p><p>fenômeno. Em tal situação, se algum dos níveis hierárquicos fizer uma interpretação</p><p>incorreta da estratégia, este erro será repassado para todos que estiverem abaixo,</p><p>como demonstramos na figura a seguir.</p><p>Este fenômeno da interpretação da estratégia ao longo da pirâmide</p><p>organizacional foi chamado por Balogun e Johnson (2005) de Sensemaking, que</p><p>numa tradução livre poderia ser entendido como “fazendo sentido”.</p><p>FONTE: O autor</p><p>FIGURA 7 – SENSEMAKING COMO FORMA DE DAR SENTIDO À ESTRATÉGIA</p><p>TÓPICO 2 | ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO</p><p>23</p><p>3 OS PAPÉIS DA PRODUÇÃO</p><p>Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir</p><p>constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças,</p><p>recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa.</p><p>Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?</p><p>Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis</p><p>básicos na organização:</p><p>• Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer,</p><p>transformando decisões estratégicas em realidade operacional.</p><p>• Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo</p><p>objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra.</p><p>• Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção</p><p>de vantagem competitiva.</p><p>Como implementadora, cabe à produção colocar em prática as decisões.</p><p>As decisões</p>