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<p>Planejamento Estratégico e Marketing</p><p>Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Diretor Executivo</p><p>DAVID LIRA STEPHEN BARROS</p><p>Gerente Editorial</p><p>CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA</p><p>Projeto Gráfico</p><p>TIAGO DA ROCHA</p><p>Autoria</p><p>DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL</p><p>AUTORIA</p><p>Dayanna dos Santos Costa Maciel</p><p>Olá! Sou formada em Administração pela Universidade Federal de</p><p>Campina Grande (UFCG), com Mestrado na mesma área pela Universidade</p><p>Federal da Paraíba – este, com ênfase em Estratégia e Inovação. Também</p><p>sou mestra em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014) com ênfase</p><p>em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão</p><p>nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da</p><p>Administração, ministrando disciplinas como Planejamento Estratégico,</p><p>Cultura organizacional e liderança, Administração de Recursos Materiais</p><p>e Patrimoniais, entre outras em nível de graduação e pós-graduação. Sou</p><p>apaixonada por gestão e planejamento, e lecionar esse conteúdo para</p><p>mim consiste em emergir junto com os discentes em um universo de</p><p>possibilidades de gestão, no qual a criatividade para traçar estratégias e</p><p>analisar cenários torna-se o principal ingrediente presente no processo</p><p>de ensino e aprendizagem, bem como da atuação dos futuros gestores</p><p>em formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência</p><p>de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui</p><p>convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores</p><p>independentes. Estou muito feliz em poder ajudar você nesta fase de</p><p>muito estudo e trabalho. Conte comigo!</p><p>ICONOGRÁFICOS</p><p>Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez</p><p>que:</p><p>OBJETIVO:</p><p>para o início do</p><p>desenvolvimento de</p><p>uma nova compe-</p><p>tência;</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>houver necessidade</p><p>de se apresentar um</p><p>novo conceito;</p><p>NOTA:</p><p>quando forem</p><p>necessários obser-</p><p>vações ou comple-</p><p>mentações para o</p><p>seu conhecimento;</p><p>IMPORTANTE:</p><p>as observações</p><p>escritas tiveram que</p><p>ser priorizadas para</p><p>você;</p><p>EXPLICANDO</p><p>MELHOR:</p><p>algo precisa ser</p><p>melhor explicado ou</p><p>detalhado;</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>curiosidades e</p><p>indagações lúdicas</p><p>sobre o tema em</p><p>estudo, se forem</p><p>necessárias;</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>textos, referências</p><p>bibliográficas e links</p><p>para aprofundamen-</p><p>to do seu conheci-</p><p>mento;</p><p>REFLITA:</p><p>se houver a neces-</p><p>sidade de chamar a</p><p>atenção sobre algo</p><p>a ser refletido ou dis-</p><p>cutido sobre;</p><p>ACESSE:</p><p>se for preciso aces-</p><p>sar um ou mais sites</p><p>para fazer download,</p><p>assistir vídeos, ler</p><p>textos, ouvir podcast;</p><p>RESUMINDO:</p><p>quando for preciso</p><p>se fazer um resumo</p><p>acumulativo das últi-</p><p>mas abordagens;</p><p>ATIVIDADES:</p><p>quando alguma</p><p>atividade de au-</p><p>toaprendizagem for</p><p>aplicada;</p><p>TESTANDO:</p><p>quando o desen-</p><p>volvimento de uma</p><p>competência for</p><p>concluído e questões</p><p>forem explicadas;</p><p>SUMÁRIO</p><p>Como as Empresas Competem no Mercado?.................................. 10</p><p>Análise da Estrutura de Mercado: As Cinco Forças Competitivas .............. 10</p><p>Cadeia de Valor ................................................................................................................................. 14</p><p>Estratégias Genéricas................................................................................................................... 16</p><p>Formulando a Estratégia Competitiva Empresarial ..................... 19</p><p>Preparação para Formulação da Estratégia ................................................................ 19</p><p>Processo de (Re) Formulação a Estratégia Competitiva: Passos que</p><p>Antecedem a (Re)Formulação ............................................................................................... 21</p><p>Passo 1: Definir a Empresa Almejada .............................................................23</p><p>Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência Competitiva ...........25</p><p>Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e Avaliar</p><p>Oportunidades, Ameaças e Riscos .................................................................26</p><p>Formulando Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais ..............27</p><p>Metodologias ou Modelos para Elaboração de Plano</p><p>Estratégico .....................................................................................................29</p><p>Análise SWOT – Etapas de Realização ........................................................................... 31</p><p>A Construção e Análise da Matriz SWOT .......................................................................34</p><p>Matriz BCG ............................................................................................................................................37</p><p>O BSC e o Alinhamento da Estratégia Empresarial .......................40</p><p>Perspectiva Financeira ...............................................................................................................43</p><p>Perspectiva de Clientes ..............................................................................................................44</p><p>Perspectiva de Processos Internos ....................................................................................44</p><p>Perspectiva de Aprendizado e Crescimento ..............................................................45</p><p>O Mapa do BSC ............................................................................................................................... 46</p><p>7</p><p>UNIDADE</p><p>02</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Você certamente já ouviu por aí algo parecido com: essa é empresa é</p><p>competitiva; tal organização é líder do mercado; esta ou aquela se destaca</p><p>entre as empresas do mesmo setor pela qualidade de seus serviços. Pois</p><p>bem! É fato que as empresas competem entre si nos mercados em que</p><p>atuam, mas como elas definem essa estratégia de competição? Como</p><p>elas formulam e gerenciam essas estratégias? Pare e pense um pouco.</p><p>Façamos aqui uma analogia: imagine que as pessoas são empresas e a</p><p>vida é o mercado de atuação. Como você se comporta quanto à vida/ao</p><p>mercado é a sua estratégia. Pensando assim, você vai notar que muitas</p><p>vezes na vida você planejou seu comportamento, outras vezes não. Com</p><p>as empresas é assim, só que elas devem buscar ao máximo planejar seu</p><p>comportamento no que se refere a previsões de cenários futuros e traçar</p><p>seu comportamento, ou seja, definir estratégias. Entendeu? Ao longo</p><p>desta unidade letiva, você vai mergulhar neste universo! O universo da</p><p>estratégia competitiva e dos planos estratégicos!</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>9</p><p>OBJETIVOS</p><p>Olá. Seja muito bem-vindo à Unidade 2. Nosso objetivo é auxiliar</p><p>você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o</p><p>término desta etapa de estudos:</p><p>1. Exemplificar como as empresas competem no mercado a partir de</p><p>estratégias genéricas.</p><p>2. Desenvolver estratégias empresariais nos níveis coorporativo, de</p><p>negócio e funcional.</p><p>3. Compreender as metodologias e modelos estratégicos mais</p><p>utilizados para o desenvolvimento de estratégias empresariais.</p><p>4. Aplicar as técnicas do Balances Scorecard (BSC) para sumarizar</p><p>fatores críticos de sucesso da estratégia empresarial a partir de</p><p>seu gerenciamento.</p><p>Então? Preparado para continuar a navegar no mar do conhecimento</p><p>sobre estratégia? Alçar velas e boa viagem!</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>10</p><p>Como as Empresas Competem no</p><p>Mercado?</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao final deste capítulo, você será capaz de entender em</p><p>que consiste uma estratégia competitiva e como esta</p><p>reflete no comportamento das empresas no mercado ou</p><p>mercados em que atuam. Isso é de suma importância,</p><p>uma vez que a partir desse conhecimento você poderá</p><p>definir objetivamente estratégias competitivas genéricas</p><p>das quais a empresa em que você atua profissionalmente</p><p>poderá fazer uso para se destacar entre seus concorrentes.</p><p>E então? Motivado para desenvolver esta competência?</p><p>Então, vamos lá. Avante!.</p><p>Análise da Estrutura de Mercado: As</p><p>Cinco Forças Competitivas</p><p>As empresas atuam em um mercado, certo? Para podermos</p><p>responder esse questionamento, devemos primeiramente refletir o que</p><p>é mercado. Quando conversamos sobre mercado com</p><p>uma pessoa que</p><p>não possui conhecimentos aprofundados, o que vem à mente delas a</p><p>priori são mercadorias dispostas para compra em venda em um local</p><p>físico. Essa é a concepção mais básica e antiga de mercado.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>O mercado como espaço físico destinado a compra e</p><p>venda de mercadorias surgiu como local de troca de bens e</p><p>serviços concebidos como valiosos entre os povos antigos.</p><p>A lógica nesse mercado era satisfazer a necessidade de</p><p>sobrevivência das pessoas da época trocando o que se</p><p>tinha em abundância pelo que faltava.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>11</p><p>Hoje, o que conhecemos como mercado não se restringe a um</p><p>local físico. Com a origem e o avanço das tecnologias de informação,</p><p>compra e venda passam também a ser realizadas virtualmente. Então,</p><p>como podemos definir o que é mercado? Na visão econômica, podemos</p><p>definir mercado como um grupo de compradores e vendedores que,</p><p>estando em contato, efetuam transações de compra e venda. Segundo</p><p>Sandroni (1999), mercado, dentro de uma perspectiva abrangente, pode</p><p>ser compreendido como um local teórico (aqui podemos considerar</p><p>os mercados virtuais) ou não (mercados físicos) do encontro regular de</p><p>compradores e vendedores de uma determinada economia.</p><p>Contudo, quando falamos de mercado em relação às empresas, essa</p><p>definição é redefinida, mantendo seu sentido básico. Para fins de estudos</p><p>de estratégia empresarial, devemos conceber uma visão mais ampla do</p><p>que vem a ser mercado. No contexto empresarial, também é preciso</p><p>considerar compradores potenciais. Desse modo, podemos assumir que</p><p>mercado, no contexto empresarial, é um conjunto de compradores (reais</p><p>ou potenciais) e vendedores de produtos ou serviços que têm poder de</p><p>compra e necessidades não satisfeitas. Uma vez que agora sabemos em</p><p>essência o que é mercado, o que configura um mercado ser competitivo</p><p>ou não? Ou melhor, o que é mercado competitivo?</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Mercado competitivo é o mercado em que os vendedores</p><p>ofertam produtos iguais ou similares para um mesmo grupo</p><p>(restrito) compradores reais e potenciais, competindo entre</p><p>si para serem a opção escolhida por esses compradores.</p><p>No contexto das empresas produtoras, Porter (2006) afirma que</p><p>o mercado competitivo é afetado pela a estrutura da indústria, e o</p><p>conhecimento desse mercado é fundamental para a formulação de</p><p>estratégias empresariais. Nesse sentido, a palavra indústria tem um</p><p>significado particular. Por hora, buscamos compreender a estrutura dessa</p><p>indústria. Veja, na Figura 1, como é estruturada por Porter pelo que ele</p><p>chama de cinco forças competitivas.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>12</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Indústria é o grupo de empresas fabricantes ou</p><p>fornecedoras de produtos e serviços semelhantes entre</p><p>si. Podemos ainda utilizar o termo setor produtivo ou setor</p><p>econômico para substituir a palavra indústria, haja vista</p><p>que, no contexto atual das empresas, esses termos têm o</p><p>mesmo sentido.</p><p>Figura 1 – As cinco forças que afetam a competitividade na indústria</p><p>A Internet tende</p><p>a aumentar</p><p>o poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores.</p><p>A Internet</p><p>aumenta o</p><p>poder dos</p><p>consumidores</p><p>finais.</p><p>A Internet cria</p><p>novas ameaças</p><p>de substituição.</p><p>A Internet reduz</p><p>as barreias de</p><p>entrada.</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>compradores.</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores.</p><p>Ameaça de</p><p>produtos</p><p>subtítulos.</p><p>Novos</p><p>entrantes</p><p>potenciais.</p><p>Rivalidade entre</p><p>os concorrentes</p><p>Fonte: Adaptada de Porter (2001).</p><p>Note que na figura é dado destaque à Internet como fator que pode</p><p>aumentar a competitividade das empresas de uma dada indústria. Hoje,</p><p>com o avanço das tecnologias de informação e o uso contínuo da Internet,</p><p>as empresas encontram-se em um cenário altamente competitivo visando</p><p>atender reais e potenciais compradores virtuais e terem que lidar com</p><p>os reflexos do uso da Internet nas demais forças além da do poder de</p><p>barganha dos compradores, conforme destacado.</p><p>Mas, em suma, no que consiste cada uma das cinco forças</p><p>competitivas Porter? O Quadro 1 apresenta resumidamente cada uma</p><p>dessas forças.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>13</p><p>Quadro 1 – As cinco forças competitivas de Porter</p><p>FORÇA NO QUE CONSISTE? EXEMPLO</p><p>Novos</p><p>entrantes</p><p>potenciais</p><p>Consiste nas barreiras</p><p>do setor que impedem</p><p>ou dificultam a entrada</p><p>de novas empresas</p><p>concorrentes no</p><p>mercado em questão.</p><p>Exigências de capital</p><p>como investimentos de</p><p>alto risco e economias de</p><p>escala.</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>compradores</p><p>Poder de argumentação</p><p>dos clientes no ato da</p><p>negociação em relação</p><p>a exigências para a</p><p>compra e a relação</p><p>custo/benefício.</p><p>Nível de conhecimento e</p><p>volume de informações</p><p>quanto ao produto ou</p><p>serviço que o comprador</p><p>possui e as opções</p><p>existentes no mercado.</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores</p><p>Poder de negociação</p><p>dos fornecedores</p><p>disponíveis no mercado.</p><p>Concentração de</p><p>fornecedores e</p><p>disponibilidade de</p><p>fornecedores substitutos</p><p>refletem esse poder.</p><p>Ameaça de</p><p>produtos</p><p>substitutos</p><p>Existência e oferta de</p><p>produtos que podem</p><p>subsistir o produto da</p><p>empresa em questão e</p><p>que estão disponíveis</p><p>no mercado.</p><p>Produtos alternativos, a</p><p>exemplo dos produtos</p><p>ecológicos, que são</p><p>uma opção em relação</p><p>aos tradicionais e têm</p><p>ganhado espaço com</p><p>consumidores mais</p><p>conscientes.</p><p>Rivalidade</p><p>entre os</p><p>concorrentes</p><p>É a força resultante da</p><p>soma das quatro forças</p><p>anteriores, além do</p><p>custo de diferenciação</p><p>dos produtos ofertados</p><p>no mercado.</p><p>Quanto maiores forem</p><p>as demais forças, maior</p><p>a rivalidade entre as</p><p>empresas concorrentes</p><p>em um dado mercado.</p><p>Fonte: Adaptado de Daft (2005).</p><p>As cinco forças apresentadas devem ser observadas pelos gestores</p><p>e estrategistas nas empresas a fim de buscar, dentro do contexto de</p><p>mercado, encontrar formas de adquirir vantagem competitiva. Uma das</p><p>formas que as empresas podem identificar fontes internas de vantagem</p><p>competitiva é na realização de suas atividades, que, segundo Porter,</p><p>podem ser estruturadas em uma cadeia de valor.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>14</p><p>Cadeia de Valor</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>É a representação gráfica da estrutura das atividades</p><p>relacionadas e desenvolvidas por uma empresa com o</p><p>objetivo de satisfazer as necessidades dos seus clientes.</p><p>A cadeia de valor incorpora todas as atividades desempenhadas</p><p>pela empresa para garantir a satisfação de seus clientes. Essas atividades,</p><p>portanto, vão desde a seleção e relacionamento com fornecedores</p><p>até a chegada do produto ao cliente. O objetivo do conhecimento de</p><p>análise da cadeia de valor pelos gestores e estrategistas das empresas</p><p>é identificar os principais fluxos de processo dentro da organização que</p><p>podem comprometer o nível de satisfação do seu consumidor, bem como</p><p>originar uma diferenciação no mercado competitivo. A Figura 2 apresenta</p><p>a cadeia de valor genérica, segundo Porter, uma vez que cada empresa</p><p>pode desenhar sua própria cadeia de valor diante de suas atividades.</p><p>Figura 2 – Cadeia de valor</p><p>Atividades primárias</p><p>Atividades</p><p>de apoio</p><p>Infraestrutura da empresa</p><p>Gerência de Recursos Humanos</p><p>Desenvolvimento de tecnologia</p><p>Aquisição</p><p>Lo</p><p>g</p><p>ís</p><p>tic</p><p>a</p><p>in</p><p>te</p><p>rn</p><p>a</p><p>O</p><p>p</p><p>er</p><p>aç</p><p>õ</p><p>es</p><p>Lo</p><p>g</p><p>ís</p><p>tic</p><p>a</p><p>ex</p><p>te</p><p>rn</p><p>a</p><p>M</p><p>ar</p><p>ke</p><p>tin</p><p>g</p><p>e</p><p>v</p><p>e</p><p>n</p><p>d</p><p>as</p><p>S</p><p>e</p><p>rv</p><p>iç</p><p>o</p><p>A</p><p>q</p><p>uisição</p><p>M</p><p>arg</p><p>em</p><p>Fonte: Porter (2001).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>15</p><p>SAIBA MAIS:</p><p>Caso queira conhecer um exemplo que apresenta a</p><p>relação entre cadeia de valor e as cinco forças competitivas</p><p>das estratégias empresariais, acesse o artigo A cadeia de</p><p>valores e as cinco forças competitivas como metodologia</p><p>de planejamento estratégico clicando aqui.</p><p>Veja que na cadeia de valor (Figura 2), encontramos dois grupos de</p><p>atividades: primárias e de apoio. As primárias são as atividades básicas</p><p>da organização, que garantem seu funcionamento. Genericamente,</p><p>podemos identificar cinco atividades primárias nas indústrias: logística</p><p>interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e serviço.</p><p>As atividades secundárias ou de apoio são as que colaboram</p><p>para o desenvolvimento</p><p>das atividades primárias. Elas podem ser</p><p>classificadas, independentemente do tipo de indústria, em quatro</p><p>categorias: infraestrutura da empresa, gerência de recursos humanos,</p><p>desenvolvimento de tecnologia e aquisição. Todas as atividades da cadeia</p><p>de valor são ligadas umas às outras por elos. Os elos são as relações entre</p><p>as atividades, ou seja, o modo como uma atividade é executada a custo</p><p>ou desempenho de outra. Na cadeia de valores, esses elos são inúmeros.</p><p>Agora que você já sabe quais são as forças mercadológicas e as</p><p>atividades da indústria, está da hora de conhecer algumas estratégias</p><p>que as empresas podem adotar para atuar em seus respectivos mercados</p><p>considerando tanto a estrutura da indústria de que faz parte como a sua</p><p>cadeia de valor.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>https://www.researchgate.net/profile/Gilnei_Moura/publication/314431481_A_cadeia_de_valores_e_as_cinco_forcas_competitivas_como_metodologia_de_planejamento_estrategico/links/59d103d74585150177f3cb99/A-cadeia-de-valores-e-as-cinco-forcas-competitivas-como-metodologia-de-planejamento-estrategico.pdf</p><p>16</p><p>Estratégias Genéricas</p><p>Ao analisar tanto as cinco forças competitivas como a sua cadeia</p><p>de valores, as empresas podem genericamente adotar três estratégias:</p><p>diferenciação, liderança de custo e foco. Antes de definirmos essas</p><p>estratégias, vejamos na Figura 3 as caraterísticas organizacionais que de</p><p>praxe são associadas com cada uma dessas estratégias.</p><p>Figura 3 – Características organizacionais das estratégias competitivas</p><p>Diferenciação Liderança de custo Foco</p><p>- Ação flexível.</p><p>- Capacidade sólida</p><p>de pesquisa básica.</p><p>- Talento criativo,</p><p>“pensar fora da caixa”.</p><p>- Fortes habilidades</p><p>de marketing.</p><p>- Recompensa</p><p>à inovação dos</p><p>funcionários.</p><p>- Reputação</p><p>corporativa para</p><p>a qualidade ou</p><p>liderança tecnológica.</p><p>- Sólida autoridade</p><p>central.</p><p>- Controle severo de</p><p>custos.</p><p>- Padronização de</p><p>procedimentos</p><p>operacionais.</p><p>- Tecnologias de</p><p>manufatura simples.</p><p>- Sistemas de</p><p>aquisição e</p><p>distribuição altamente</p><p>eficientes.</p><p>- Supervisão acirrada</p><p>- Possibilidade de uso</p><p>de uma combinação</p><p>das políticas das</p><p>estratégias de</p><p>diferenciação e</p><p>liderança de custo</p><p>direcionando-as a</p><p>um alvo estratégico</p><p>específico.</p><p>- Valorização da</p><p>flexibilidade e da</p><p>intimidade com os</p><p>clientes.</p><p>- Medidas de custos</p><p>para proporcionar</p><p>serviços e manter a</p><p>lealdade dos clientes</p><p>Características organizacionais</p><p>Fonte: Adaptada de Daft (2005).</p><p>Agora que você já sabe que cada estratégia está ligada a algumas</p><p>características da organização que a adota, vamos definir objetivamente</p><p>cada uma dessas estratégias no Quadro 2.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>17</p><p>Quadro 2 – As estratégias genéricas de Porter</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>COMPETITIVA</p><p>GENÉRICA</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>Diferenciação</p><p>Tipo de estratégia com a qual a organização busca</p><p>distinguir seus produtos ou serviços dos ofertados pelos</p><p>seus concorrentes.</p><p>Liderança de</p><p>custo</p><p>Tipo de estratégia com a qual a organização</p><p>agressivamente busca instalações eficientes, corte de</p><p>custos e emprego de controles severos de custos para ser</p><p>mais eficiente do que seus concorrentes.</p><p>Foco</p><p>Tipo de estratégia que enfatiza a concentração em um</p><p>mercado regional específico ou grupo de compradores.</p><p>Fonte: Daft (2005, p. 186).</p><p>NOTA:</p><p>Embora o destaque dado nesta unidade sejam as</p><p>estratégias competitivas, isto é, as que tem como base</p><p>competir com outras empresas, existe também outro</p><p>tipo de estratégia empresarial: as estratégias com base</p><p>na colaboração. Estratégias colaborativas consistem em</p><p>parcerias entre empresas da mesma indústria para obterem</p><p>benefícios mútuos. Um exemplo de estratégia colaborativa</p><p>são as alianças estratégicas.</p><p>Além das estratégias competitivas genéricas que acabamos de ver,</p><p>as organizações podem adotar ainda outras estratégias mais específicas</p><p>de competição, como: atendimento, prazo, imagem e marca do produto</p><p>ou serviço, imagem da empresa e responsabilidade social. Contudo,</p><p>nosso foco de estudo por enquanto são as estratégias genéricas.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>18</p><p>RESUMINDO:</p><p>E então? Gostou do que mostramos? Aprendeu mesmo</p><p>tudinho? Agora, só para termos certeza de que você</p><p>realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo,</p><p>vamos resumir tudo o que vimos. Você deve ter aprendido</p><p>que as empresas competem em um mercado estruturado</p><p>por cinco forças competitivas, a saber: entrantes potenciais,</p><p>poder de barganha de compradores e fornecedores,</p><p>ameaça de substitutos e rivalidade dos concorrentes. Cada</p><p>uma dessas forças está relacionada à competitividade da</p><p>empresa, de modo que, quanto maior for a intensidade de</p><p>cada força, mais competitiva será a indústria, uma vez que</p><p>a força da rivalidade entre concorrentes é o somatório das</p><p>demais forças. Ah, é importante recordarmos que quando</p><p>falamos de indústria estamos nos referindo a grupos de</p><p>empresas fabricantes ou fornecedoras de produtos ou</p><p>serviços semelhantes entre si. Virmos também que além das</p><p>forças que compõem o mercado competitivo/a indústria,</p><p>a estratégia da empresa deve considerar a sua cadeia</p><p>de valor. A cadeia de valor é a representação gráfica da</p><p>estrutura das atividades relacionadas e desenvolvidas por</p><p>uma empresa com o objetivo de satisfazer as necessidades</p><p>dos seus clientes. Uma vez consideradas as forças de</p><p>mercado e a cadeia de valor da empresa, os gestores</p><p>e estrategistas podem competir no mercado a partir de</p><p>estratégias genéricas voltadas para custo, diferenciação ou</p><p>foco.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>19</p><p>Formulando a Estratégia Competitiva</p><p>Empresarial</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao final deste capítulo, você será capaz de formular</p><p>estratégias empresariais nos níveis corporativo, de</p><p>negócio e funcional, ao atuar como profissional de gestão</p><p>empresarial. Aqui você aprenderá os diversos níveis de</p><p>estratégia, bem como será capaz de definir os elementos</p><p>distintivos de cada um deles. Esses conceitos irão norteá-</p><p>lo quando em sua prática profissional for necessário</p><p>analisar, criar ou até mesmo reconfigurar estratégias nas</p><p>organizações. E então? Motivado para desenvolver esta</p><p>competência? Então, vamos lá. Avante!.</p><p>Preparação para Formulação da</p><p>Estratégia</p><p>Aqui vamos começar destacando o objetivo das estratégias</p><p>empresariais competitivas. Qual é mesmo? Se você ainda não consegue</p><p>responder de forma objetiva, vamos ajudá-lo, uma vez que esse</p><p>objetivo deve estar sempre claro em sua mente. O objetivo da estratégia</p><p>empresarial competitiva é, em suma, tornar a empresa diferente, destacá-</p><p>la no mercado competitivo.</p><p>Assim, temos que, em essência, formular estratégias é escolher</p><p>como a empresa será diferente, ou seja, as decisões estratégicas são</p><p>direcionadas a resolver se a organização realizará atividades diferentes,</p><p>ou similares de forma diferente de seus concorrentes.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>20</p><p>EXPLICANDO MELHOR:</p><p>As decisões estratégicas com foco competitivo nas</p><p>empresas resumem em fazer diferente ou fazer o mesmo</p><p>de forma diferente. Vamos a um exemplo: duas empresas</p><p>fabricam biscoitos tradicionais. Uma delas opta por ofertar</p><p>biscoitos fabricados da forma mais artesanal possível, já que</p><p>o processo de produção de seu concorrente é industrial.</p><p>Nesse caso, essa empresa está fazendo o mesmo (biscoitos</p><p>tradicionais) de forma diferente (artesanal). Se essa empresa</p><p>em vez de optar pelo processo artesanal, resolvesse</p><p>continuar com a produção industrial, mas com uma linha</p><p>de biscoitos gourmet, ela estaria fazendo diferente de seu</p><p>concorrente, que oferta apenas biscoitos tradicionais.</p><p>Dentro do objetivo da estratégia competitiva, vamos pensar sobre</p><p>o “ser diferente ou fazer diferente” ao longo do tempo. Concorda que o</p><p>que é diferente hoje pode não ser amanhã se for copiado, reproduzido?</p><p>As estratégias mudam com o tempo para se adequarem às condições</p><p>do mercado. Entretanto, para manter a sua competitividade, as empresas</p><p>devem desenvolver estratégias focadas em suas competências centrais,</p><p>criando sempre valor para os clientes. As competências centrais, também</p><p>conhecidas como</p><p>essenciais, podem se tornar uma vantagem competitiva</p><p>se a empresa adquirir a especialização que seus concorrentes não têm.</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>“Competência Central é algo que a organização</p><p>faz especialmente bem em comparação com seus</p><p>concorrentes” (DAFT, 2005, p. 176).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>21</p><p>Agora que temos claro em nossa mente o objetivo das estratégias</p><p>competitivas, vamos entender como as empresas se preparam para</p><p>formularem suas estratégias. Como assim, tem que se preparar? Sim,</p><p>sim! As empresas, antes de formularem suas estratégias, devem ter bem</p><p>definidos os seguintes fatores: a empresa almejada, a estrutura do sistema</p><p>de inteligência competitiva, entender seu negócio e identificar e avaliar</p><p>oportunidades, ameaças e riscos. Esses itens prévios à formulação de</p><p>estratégias consistem nas primeiras etapas do processo de (re)formulação</p><p>da estratégia competitiva.</p><p>Processo de (Re) Formulação a Estratégia</p><p>Competitiva: Passos que Antecedem a (Re)</p><p>Formulação</p><p>Quando a empresa está formulando sua estratégia competitiva,</p><p>pode estar partindo de dois cenários. Ela pode não ter estratégia alguma</p><p>formalizada ou ao já possuir essa estratégia, identificar problemas que a</p><p>leva à reformulá-las. Em ambos os casos, esse processo de (re)formulação</p><p>deve seguir alguns passos, como ilustra a Figura 4.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>22</p><p>Figura 4 – Passos do processo de (re)formulação da estratégia competitiva</p><p>Passo 1</p><p>Definir a empresa almejada</p><p>1.Delinear o negócio</p><p>2.Fixar os objetivos permanentes</p><p>Passo 3</p><p>Entender o negócio</p><p>1.Entender o macroambiente empresarial</p><p>2.Entender a estrutura da indústria e</p><p>identificar os disputantes do sucesso</p><p>3.Entender os clientes e os fornecedores</p><p>4.Identificar os concorrentes atuais e tentar</p><p>descobrir de onde surgirão e quem serão os</p><p>novos concorrentes</p><p>5.Entender os concorrentes atuais</p><p>Passo 2</p><p>Estruturar o sistema de</p><p>inteligência competitiva da</p><p>empresa</p><p>Passo 4</p><p>Identificar e avaliar oportunidades,</p><p>ameaças e riscos</p><p>1. Identificar oportunidades, ameaças</p><p>e riscos</p><p>2. Analisar a viabilidade de</p><p>aproveitamento de uma oportunidade</p><p>Passo 5</p><p>Formular alternativas de estratégia</p><p>competitiva de negócio</p><p>1. Identificar o posicionamento</p><p>competitivo de empresa e dos</p><p>concorrentes</p><p>2. Sugerir alternativas de estratégia</p><p>competitiva</p><p>Passo 6</p><p>Decidir estratégia competitiva de</p><p>negócio</p><p>Passo 7</p><p>Definir a estratégia competitiva</p><p>operacional</p><p>Passo 8</p><p>Implementar a estratégia</p><p>competitiva</p><p>Passo 9</p><p>Controlar os resultados da estratégia adotada</p><p>1. Monitorar e avaliar as respostas dos clientes à nova</p><p>estratégia</p><p>2. Monitorar a avaliar as reações dos concorrentes</p><p>3. Alterar a estratégia competitiva de negócio e a</p><p>operacional conforme as respostas dos clientes e as</p><p>reações dos concorrentes</p><p>4. Retomar o processo sempre que houver um</p><p>movimento competitivo ou uma alteração no ambiente</p><p>empresarial</p><p>Fonte: Contador (2008, p. 344).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>23</p><p>Conforme a Figura 4, o processo de formulação de estratégias é</p><p>composto por nove passos, os quais serão aprofundados no decorres dos</p><p>nossos estudos em planejamento estratégico. Nesta unidade, vamos focar</p><p>os Passos 1, 2, 3; 4 e 5, estudados na competência sobre metodologias</p><p>ou modelos de formulação de estratégias; e, por fim, 6, 7, nos tópicos</p><p>conseguintes a este. Assim, ficam para estudos futuros os passos 8 e 9.</p><p>Vamos lá!</p><p>IMPORTANTE:</p><p>As empresas basicamente reformulam suas estratégias em</p><p>circunstâncias relacionas a duas dimensões: momentos</p><p>e situação. São circunstâncias relacionadas a momento:</p><p>oportunidade, ameaça, desejo de ser mais competitiva</p><p>e insatisfação com a situação atual. São circunstâncias</p><p>relacionas a situação os desejos de: melhorar a sua</p><p>competitividade no mercado atual com os mesmos</p><p>produtos que já oferta; entrar em novos mercados com os</p><p>produtos já ofertados; lançar novas linhas de produtos no</p><p>seu mercado atual ou ainda em novos mercados.</p><p>Passo 1: Definir a Empresa Almejada</p><p>O primeiro aspecto que se deve ter em mente ao iniciar o processo</p><p>de formulação de estratégias competitivas é: qual a empresa que se</p><p>deseja ter. Pois é! Para definir o caminho (estratégia), devemos antes saber</p><p>quem somos e o que queremos ser. Nesse sentido, quando os gestores</p><p>das organizações definem a empresa almejada, estão basicamente</p><p>delineando o negócio da empresa e fixando objetivos prementes.</p><p>Primeiramente, no que consiste delinear um negócio? Segundo</p><p>Contador (2008):</p><p>É definir as exigências, as necessidades, as preferências,</p><p>as expectativas ou anseios do cliente que a empresa</p><p>pretende satisfazer, consubstanciados nos produtos (bens</p><p>e/ou serviços) e nos mercados de atuação, e disponibilizar</p><p>as competências necessárias (CONTADOR, 2008, p. 346).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>24</p><p>Assim, o negócio da empresa descreve o que ela de fato faz ou irá</p><p>fazer estando em funcionamento; é a essência da organização. O negócio</p><p>da empresa é definido geralmente pelo proprietário tomando como base</p><p>seus valores, crenças e a imagem da empresa que ele deseja ter.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>O negócio da empresa é definido na sua fundação/</p><p>nascimento. Contudo, pode ser redefinido ou alterado em</p><p>um momento de drástica mudança organizacional.</p><p>Para ficar mais claro, vejamos uma declaração do negócio de uma</p><p>empresa do setor de transportes, no Quadro 3.</p><p>Quadro 3 – Exemplos de declaração de negócio da empresa</p><p>EMPRESA COMO A EMPRESA DECLARA SEU NEGÓCIO</p><p>RODOPAN</p><p>TRANSPORTES</p><p>“Somos um operador logístico especializado em</p><p>transporte rodoviário de cargas, armazenagem,</p><p>movimentação e distribuição”.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora (2021).</p><p>Analisando a declaração de negócios apresentada, podemos</p><p>observar que muitas empresas adotam uma declaração objetiva, a fim de</p><p>que esta fique na mente de seus clientes. Contudo, a delineamento desse</p><p>negócio é bem mais específico no planejamento estratégico.</p><p>Além de delinear o negócio para definir a empresa desejada,</p><p>é necessário fixar objetivos permanentes. Trata-se de objetivos que</p><p>impulsionam o negócio. Apesar da denominação “objetivo permanente”,</p><p>essa nomenclatura não tem caráter de imutabilidade, ou seja, eles podem</p><p>ser mudados. No entanto, o uso da palavra permanente remete à atribuição</p><p>de longo prazo a questão de mudança. Os objetivos permanentes da</p><p>organização, segundo Contador (2008), são como um guia de princípios</p><p>éticos e econômicos da empresa em seu ambiente de atuação e devem</p><p>refletir no mínimo algumas das características dispostas na Figura 5.</p><p>Além disso, diferem dos objetivos de planejamento estratégico por não</p><p>imporem meta numérica nem prazo.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>25</p><p>Figura 5 – Características da empresa que devem ser refletidas pelos objetivos</p><p>permanentes</p><p>Propósito, a razão de ser, da empresa</p><p>Grau de perenidade da empresa</p><p>Rentabilidade atraente no curto, médio e longo prazos</p><p>Grau de competitividade pretendido</p><p>Postura de inovação e expansão de negócios</p><p>Postura quanto à responsabilidade e ética</p><p>Grau de cooperação com os concorrentes</p><p>Fonte: Adaptado de Contador (2008, p. 347-348).</p><p>Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência</p><p>Competitiva</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Inteligência competitiva é a capacidade de entender o</p><p>ambiente e funcionamento da organização, identificar e</p><p>analisar oportunidades e ameaças para formulação de</p><p>estratégias.</p><p>Nas pequenas empresas, geralmente um sistema de inteligência</p><p>competitiva é composto, na verdade, pelo empresário, que é o responsável</p><p>por conhecer a empresa e seu ambiente, identificar oportunidades e</p><p>ameaças e delinear como irá competir com seus concorrentes.</p><p>Em empresas maiores, um sistema de inteligência competitiva passa</p><p>a requerer órgãos para a gestão e mais pessoas evolvidas. Isso porque,</p><p>em empresas maiores, o empresário sozinho já não possui a capacidade</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>26</p><p>de acompanhar todos os acontecimentos do ambiente interno e externo à</p><p>empresa que possam ser fontes de oportunidades e ameaças. Então, um</p><p>sistema de inteligência competitiva passa a ser composto por um órgão</p><p>denominado Assessoria de Inteligência Competitiva e outro denominado</p><p>Comitê de Avaliação (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).</p><p>Em suma, nesses órgãos cabe ao chefe de assessoria ser detentor</p><p>de conhecimentos teóricos referentes à estratégia competitiva, ter</p><p>experiência com elaboração de estratégias e conhecer a fundo a empresa</p><p>e seu ambiente de atuação. Já ao comitê de avaliação cabe colaborar com</p><p>o chefe de assessoria, tendo entre suas atribuições: avaliar informações,</p><p>avaliar impactos das estratégias na empresa, analisar estudos de viabilidade</p><p>técnica e econômica, bem como avaliar alternativas estratégicas. Devido</p><p>a suas atribuições envolverem conhecimentos variados, recomenda-se</p><p>que esse órgão seja composto por especialistas em diferentes áreas do</p><p>conhecimento.</p><p>Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e</p><p>Avaliar Oportunidades, Ameaças e Riscos</p><p>O objetivo do Passo 3 é angariar conhecimento prévio para que a</p><p>empresa possa, em curtíssimo espaço de tempo, identificar concorrentes,</p><p>oportunidades, ameaças ou riscos e agir antecipadamente, neutralizando</p><p>ou minimizando o impacto das ameaças à organização ou aproveitando</p><p>uma oportunidade antes que outro o faça.</p><p>Simples assim! Lembra do que estudamos sobre estratégias</p><p>competitivas genéricas, cadeia de valor e cinco forças da indústria que</p><p>fazem parte da estrutura do mercado competitivo? Pois bem, é no Passo 3</p><p>que você, na prática, vai empregar esses conhecimentos. Esse passo requer</p><p>do gestor/estrategista as seguintes atividades: entender o microambiente</p><p>organizacional; entender a estrutura da indústria e os efeitos das forças</p><p>que a compõe; entender clientes e fornecedores; identificar concorrentes</p><p>atuais e potenciais; e entender concorrentes atuais.</p><p>Se você chegou até aqui já possui conhecimento teórico suficiente</p><p>sobre essas atividades, mas, caso queria rever esses conhecimentos,</p><p>revise a primeira competência desta unidade.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>27</p><p>Quanto ao Passo 4, este tem como atribuições a identificação</p><p>de oportunidades, ameaças e riscos, bem como analisar a viabilidade</p><p>de aproveitar oportunidades. Esse passo será o foco da nossa próxima</p><p>competência, uma vez que esta apresentará as metodologias ou os</p><p>modelos utilizados para esse fim.</p><p>Formulando Estratégias Corporativas, de</p><p>Negócio e Funcionais</p><p>Nos capítulos anteriores, você adquiriu conhecimento teórico básico</p><p>suficiente para, em atuação profissional, ser capaz de elaborar mesmo</p><p>que de forma preliminar estratégias em nível de corporação, unidade de</p><p>negócio e função. Como assim? Isso mesmo, porque nos três níveis o</p><p>processo de formulação de estratégias é o mesmo que você aprendeu.</p><p>Porém, nos Passos 5, 6 e 7, você deve saber diferenciar a abrangência de</p><p>cada uma dessas estratégias. Então, vamos compreender o que é uma</p><p>estratégia corporativa, de negócio ou funcional? O Quadro 4 apresenta de</p><p>forma objetiva a definição dessas estratégias e sobre o que versa cada uma.</p><p>Quadro 4 – As estratégias corporativas, de negócio e funcionais</p><p>ESTRATÉGIAS DEFINIÇÃO O QUE ENVOLVE?</p><p>Corporativa</p><p>São as estratégias</p><p>voltadas à</p><p>corporação como</p><p>todo, ou seja,</p><p>só se aplicam a</p><p>organizações que</p><p>possuem mais de</p><p>uma empresa ou um</p><p>negócio.</p><p>- Definição do conjunto</p><p>de negócios em que a</p><p>corporação pretende atuar.</p><p>- Definição da relação entre os</p><p>negócios da corporação.</p><p>- Alocação de recursos em</p><p>cada negócio.</p><p>- Formas de capitalização.</p><p>- Política de venda e aquisição</p><p>de novos negócios.</p><p>De negócios</p><p>São as estratégias</p><p>pertencentes a cada</p><p>unidade de negócio</p><p>de uma corporação</p><p>ou as estratégias de</p><p>uma empresa que</p><p>não se caracteriza</p><p>como corporação.</p><p>- Definição de missão</p><p>comercial.</p><p>- Identificação do</p><p>posicionamento. competitivo</p><p>da empresa e de seus</p><p>concorrentes.</p><p>- Sugestão de alternativas de</p><p>estratégias para competir no</p><p>mercado do qual o negócio</p><p>faz referência.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>28</p><p>Funcionais</p><p>São os planos</p><p>de ação de cada</p><p>departamento, que</p><p>objetivam sustentar</p><p>a estratégia em nível</p><p>de negócios.</p><p>- Definição das ações de</p><p>marketing, finanças, recursos</p><p>humanos, pesquisa e</p><p>desenvolvimento, e outros</p><p>departamentos da organização</p><p>em questão.</p><p>Fonte: Adaptado de Contador (2008) e Daft (2005).</p><p>RESUMINDO:</p><p>E agora? Você já se sente capaz de elaborar estratégias</p><p>competitivas empresariais? Aprendeu mesmo o processo</p><p>de formulação de estratégias e a diferença entre estratégias</p><p>corporativas, de negócios e funcionais? Para garantir isso,</p><p>vamos resumir o que apreendemos aqui. Virmos que o</p><p>objetivo central da estratégia competitiva empresarial é</p><p>tornar a empresa diferente de seus concorrentes, seja pela</p><p>diferenciação ou pela especialização. Aprendemos que</p><p>o processo de formulação de estratégias competitivas é</p><p>composto por nove passos (definir a empresa almejada;</p><p>estruturar um sistema de inteligência competitiva da empresa;</p><p>entender o negócio; identificar e avaliar oportunidades,</p><p>ameaças e riscos etc.), contudo, os quatro primeiros passos</p><p>são preparativos para a formulação da estratégia em si. Esses</p><p>primeiros passos têm por finalidade permitir que os gestores/</p><p>estrategistas tenham o máximo de informações disponíveis</p><p>ao seu dispor para facilitar o delineamento das estratégias</p><p>e reduzir o risco das estratégias adotadas não surtirem o</p><p>efeito esperado. Ainda, aqui aprendemos a diferenciar as</p><p>estratégias em nível de corporação, unidade de negócio e</p><p>função ou operação. Podemos concluir, a respeito dessas</p><p>estratégias, que nem todas as organizações possuem os três</p><p>tipos, haja vista nem todas serem compostas por mais de</p><p>uma empresa ou possuir mais de um negócio. Desse modo,</p><p>as estratégias corporativas só se aplicam a corporações, já</p><p>as de negócios e funcionais são aplicáveis a qualquer tipo de</p><p>empresa independentemente do seu porte.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>29</p><p>Metodologias ou Modelos para</p><p>Elaboração de Plano Estratégico</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao final deste capítulo, você será capaz de compreender</p><p>como utilizar as duas metodologias ou modelos</p><p>estratégicos mais empregadas no desenvolvimento de</p><p>estratégias empresariais. Saber aplicar essas metodologias</p><p>ou modelos permitirá a você, no desenvolvimento de</p><p>sua atividade profissional, formular estratégias a partir da</p><p>metodologia que melhor se adequa às necessidades</p><p>da organização. E então? Pronto para desenvolver esta</p><p>habilidade? Então, vamos lá. Avante!.</p><p>Lembra do processo de formulação de estratégias? Nele vimos</p><p>que o Passo 4 desse processo remete à identificação e avaliação de</p><p>oportunidades, ameaças e riscos. Agora, você vai aprender um modelo</p><p>metodológico que é muito utilizado pelos gestores estrategistas para</p><p>esse fim: o Modelo SWOT ou FOFA – como também é conhecido em</p><p>sua tradução para a língua portuguesa. Essa nomenclatura vem da sigla</p><p>do modelo: S – Strenghs (Forças), W – Weaknesses (Fraquezas), O –</p><p>Oportunities (Oportunidades), T – Threats (Ameaças). O modelo consiste</p><p>basicamente na identificação de oportunidades e ameaças do ambiente</p><p>organizacional externo e as forças e fraquezas do ambiente organizacional</p><p>interno. Uma vez identificados esses pontos, eles devem ser dispostos em</p><p>uma matriz que pode ser estruturada conforme a Figura 6.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>30</p><p>Figura 6 – Estrutura da Matriz SWOT</p><p>FORÇAS FRAQUEZAS</p><p>OPORTUNIDADES AMEAÇAS</p><p>ATRAPALHAAJUDA</p><p>IN</p><p>T</p><p>E</p><p>R</p><p>N</p><p>A</p><p>(O</p><p>R</p><p>G</p><p>A</p><p>N</p><p>IZ</p><p>A</p><p>Ç</p><p>Ã</p><p>O</p><p>)</p><p>E</p><p>X</p><p>T</p><p>E</p><p>R</p><p>N</p><p>A</p><p>(A</p><p>M</p><p>B</p><p>IE</p><p>N</p><p>T</p><p>E</p><p>)</p><p>Fonte: Adaptada de Santos e Fernandes (2015).</p><p>Após a montagem da matriz, o gestor ou estrategista deve elaborar</p><p>estratégias que relacionem forças, oportunidades, ameaças e fraquezas.</p><p>Para melhor compreensão, vamos detalhar a seguir o melhor quadrante</p><p>da matriz, começando pelas oportunidades e ameaças.</p><p>Por último, é importante que você saiba antes de aprender sobre</p><p>os detalhes desse modelo, que a SWOT tem como objetivos centrais:</p><p>apontar vantagens competitivas, analisar propensões de venda, lucros</p><p>e desenvolvimento de novos produtos ou serviços, preparar a empresa</p><p>para</p><p>eventuais problemas e direcionar o desenvolvimento de planos de</p><p>contingenciamento.</p><p>ACESSE:</p><p>Você pode conhecer um pouco mais sobre a utilidade da</p><p>SWOT nas empresas clicando aqui.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/ME_Analise-Swot.PDF</p><p>31</p><p>Análise SWOT – Etapas de Realização</p><p>Vamos aprofundar como fazer uso desse modelo. Para realizar</p><p>uma análise com base na metodologia SWOT, devemos seguir as etapas</p><p>apresentadas na Figura 7.</p><p>Figura 7 – Estampas da SWOT</p><p>3. Plano de ação</p><p>e delineamento</p><p>de estratégias</p><p>1. Coleta de</p><p>informações</p><p>2. O que</p><p>poderá ser?</p><p>Fonte: Elaborada pela autora (2021).</p><p>A etapa de coleta de informações requer do indivíduo ou da equipe</p><p>responsável pela análise a capacidade de ser o mais realista possível,</p><p>evitando inclusive a modéstia.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>32</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Pontos fortes são atributos positivos tangíveis e intangíveis</p><p>internos a uma organização e que estão sob controle desta</p><p>(HOFRICHTER, 2017).</p><p>Ainda na etapa 1, são listados pontos fortes e fracos da organização</p><p>considerando meu ambiente interno.</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Pontos fracos são atributos que estão sob controle</p><p>da organização, mas influenciam negativamente a</p><p>sua capacidade de atingimento de metas e objetivos</p><p>(HOFRICHTER, 2017).</p><p>Recomenda-se então para a etapa de coleta de informação o</p><p>uso de técnicas de coleta de dados, como entrevistas, questionários,</p><p>brainstorming, entre outras. É importante nessa etapa ter uma pessoa que</p><p>atue como facilitador no ato da coleta, procurando por meio da intuição</p><p>aprofundar questionamentos para elucidar aspectos que considere</p><p>importantes.</p><p>Na etapa 2, deve-se buscar responder esse questionamento: o que</p><p>pode ser ou ocorrer no ambiente externo à organização que pode afetar</p><p>positivamente ou negativamente seu desenvolvimento e desempenho no</p><p>mercado? A resposta a esse questionamento deve vir em forma de uma</p><p>lista de oportunidades e ameaças.</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Oportunidades são fatores atrativos externos que são a</p><p>razão de existência e desenvolvimento organizacionais.</p><p>São oportunidades que existem no ambiente capazes de</p><p>impulsionar a organização (HOFRICHTER, 2017).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>33</p><p>Nessa etapa, duas coisas devemos ter em mente. A primeira é que</p><p>oportunidades passam, ou seja, elas têm prazos para serem aproveitados.</p><p>Nesse acaso, o responsável pela SWOT deve identificar esses prazos a</p><p>fim de que a organização aproveite a oportunidade a tempo, inclusive se</p><p>antecipando a seus concorrentes.</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Ameaças são fatores externos, fora do controle de uma</p><p>organização, que poderiam colocar em risco a missão de</p><p>operação da organização (HOFRICHTER, 2017).</p><p>A segunda coisa que não podemos esquecer nessa etapa é que as</p><p>ameaças podem afetar em diferentes graus de severidade a organização,</p><p>bem como podem ocorrer ou não. Portanto, nessa etapa, deve-se definir</p><p>também quais ameaças possuem maior e menor probabilidade de</p><p>ocorrência e severidade, a fim de que os planos de ação e estratégias</p><p>priorizem aquelas com maior probabilidade e severidade inicialmente.</p><p>Na terceira etapa, tem-se a elaboração de um plano de ação e</p><p>delineamento das estratégias organizacionais. Nessa fase, é feita uma</p><p>avaliação dos pontos identificados nas etapas anteriores, e criado um</p><p>plano de ação para cada uma das listas de pontos. Em seu plano de ação,</p><p>devem conter iniciativas e estratégias da organização que: mantenham</p><p>pontos fortes; corrijam pontos fracos; priorizem o aproveitamento de</p><p>oportunidades; e neutralizem, minimizem e gerenciem ameaças. Vamos</p><p>ver exemplos de lista de pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças</p><p>no tópico seguinte, quando aprofundarmos nossos conhecimentos sobre</p><p>a construção e análise da Matriz SWOT. Antes, vamos reforçar aqui alguns</p><p>cuidados nessas etapas que devem ser tomados para a realização de</p><p>uma boa análise.</p><p>Para que se possa construir uma Matriz SWOT que represente o</p><p>mais real possível o cenário da empresa, é necessário tomar os seguintes</p><p>cuidados: ser realista ao montar as listas de pontos; ser específico, evitando</p><p>duplas interpretações a respeito do que foi listado ou até mesmo a falta</p><p>de entendimento futuro; e revisar os pontos listados e refletir. Não adianta</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>34</p><p>listar, por exemplo, pontos fortes e eles também serem pontos fortes de</p><p>seus concorrentes.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>É de suma importância para a qualidade da SWOT a</p><p>definição de responsáveis pelo processo. Nesse sentido,</p><p>deve-se buscar definir um grupo de trabalho para esse fim</p><p>que apresente as seguintes características: autoconfiança,</p><p>capacidade e vontade de mudar, diversidade de</p><p>conhecimentos e tempo disponível para dedicação à</p><p>aplicação da SWOT.</p><p>A Construção e Análise da Matriz SWOT</p><p>Uma vez listados os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças</p><p>pelos responsáveis do processo, parte-se então para a construção da</p><p>matriz e sua análise. Vamos compreender mais? Essa fase pode ser</p><p>resumida objetivamente no desenvolvimento das atividades listadas no</p><p>Quadro 5.</p><p>Quadro 5 – Atividades relacionadas à construção e análise da Matriz SWOT</p><p>ATIVIDADES</p><p>1. Montagem do grupo que conduzirá a análise</p><p>2. Estabelecimento de horários de reuniões</p><p>3. Nas reuniões, deve-se obter análises individuais e discuti-las buscando</p><p>identificar consensos e divergências</p><p>4. Montar a Matriz SWOT e concluir a análise</p><p>5. Gerar estratégias organizacionais</p><p>Fonte: Hofrichter (2017).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>35</p><p>Se você chegou até aqui, já possui conhecimento teórico suficiente</p><p>para realizar em sua prática profissional as atividades 1, 2 e 3. Agora,</p><p>vamos focar em conhecer mais a fundo o que deve ser considerado no</p><p>desenvolvimento das atividades 4 e 5.</p><p>VOCÊ SABIA?</p><p>A análise SWOT pode ser utilizada nas organizações para</p><p>diversos fins, ou seja, seu uso não se limita à elaboração</p><p>de planejamento estratégico. Nesse sentido, ela pode</p><p>ser utilizada para: seções de oficina de ideias, solução de</p><p>problemas, planejamento, avaliação de concorrentes,</p><p>planejamento e desenvolvimento, entre outras finalidades</p><p>possíveis.</p><p>Na atividade 4, é montada a Matriz SWOT, que pode ter seu</p><p>desenho variando conforme a finalidade de uso. Mas, de modo geral, um</p><p>desenho comumente aceito e utilizado é o disposto na Figura 8. Nela, é</p><p>apresentado um exemplo de aplicação da análise SWOT em uma rede</p><p>de lojas de móveis. Veja que a matriz desse modelo dispõe lado a lado e</p><p>pontuadas as forças e fraquezas (deficiências), oportunidades e ameaças</p><p>do objeto de análise. Pois bem, tal modelo facilita a análise por meio do</p><p>cruzamento dos quadrantes da matriz.</p><p>ACESSE:</p><p>Você pode ver o exemplo completo da aplicação da SWOT</p><p>em uma rede de lojas de móveis clicando aqui.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>https://www.revistas.unipar.br/https://scorm.onilearning.com.br/scorm.php?scorm=cd7c0f50bc4931bf896bc004cfb0e58a&estudante=0&nome=&licao=&sessao=kdu3pmmrlvq0ln2t4d40nqm7ms/empresarial/article/view/1926/1675</p><p>36</p><p>Figura 8 – Aplicação da análise SWOT na rede de lojas Victor Móveis</p><p>Forças Deficiências</p><p>Vantagens de custos.</p><p>Recursos financeiros.</p><p>Fidelidade dos clientes.</p><p>Público-alvo.</p><p>Auxílio a entidades beneficentes.</p><p>Abrangência regional.</p><p>Marcas conhecidas.</p><p>Liderança de produtos.</p><p>Bom armazenamento de produtos.</p><p>Instalações não próprias.</p><p>Dificuldade no lançamento de</p><p>novos produtos.</p><p>Fluxo de informações.</p><p>Não oferece desconto maior em</p><p>alto volume de vendas.</p><p>Problemas de controle de</p><p>estoques.</p><p>Oportunidades Ameaças</p><p>Incrementar uma nova linha de</p><p>produtos.</p><p>Adquirir produtos de empresas</p><p>que possivelmente permitam</p><p>trabalhar com exclusividade de</p><p>representação.</p><p>Fornecimento de novos cursos</p><p>aos funcionários.</p><p>Maximização de propaganda.</p><p>Provável entrada de novos</p><p>concorrentes.</p><p>Lançamento de um novo produto</p><p>pelo concorrente.</p><p>Novas políticas governamentais de</p><p>impostos.</p><p>Fonte: Appio e Vieira (2006, p. 128).</p><p>Para construir a matriz conforme o exemplo que vimos, quais pontos</p><p>da</p><p>empresa devem ser analisados para identificar pontos fortes e fracos?</p><p>Vamos lá! Você deve analisar: os recursos humanos, as propriedades</p><p>da empresa (intelectual, instalações, equipamentos etc.), os processos</p><p>organizacionais, recursos financeiros, governança, gestão e liderança,</p><p>comunicação, produtos, vendas, clientes, fornecedores, mercados etc.</p><p>E para identificar as oportunidades e ameaças? O que deve ser</p><p>analisado? Nesse sentido, deve-se analisar os fatores do microambiente</p><p>organizacional (demográficos, econômicos, políticos, sociais e culturais,</p><p>tecnológicos etc.).</p><p>Após a construção da matriz, a sua análise permitirá gerar estratégias</p><p>organizacionais. Essa análise, bem como a geração de estratégias, é</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>37</p><p>resultado do cruzamento dos quadrantes da matriz e da análise individual</p><p>de cada quadrante. O Quadro 6 resume alguns questionamentos que</p><p>podem direcionar essa análise na geração de estratégias.</p><p>TESTANDO:</p><p>Chegou o momento de testar seus conhecimentos sobre</p><p>a elaboração de uma Matriz SWOT, corra no desafio</p><p>colaborativo e verifique se você já entendeu a construção</p><p>de uma Matriz SWOT. Mãos à obra!</p><p>Quadro 6 – Questões norteadoras para a análise da Matriz SWOT e geração de estratégias</p><p>Questões</p><p>Como os pontos fortes colaboram para a exploração de</p><p>oportunidades?</p><p>Como os pontos fortes podem ajudar a minimizar ou até mesmo</p><p>eliminar ameaças?</p><p>Como os pontos fracos podem dificultar o aproveitamento de</p><p>oportunidades?</p><p>Como os pontos fracos podem potencializar o efeito das ameaças na</p><p>organização?</p><p>Como eliminar cada ponto fraco?</p><p>Como explorar cada oportunidade?</p><p>Como se defender das ameaças?</p><p>Fonte: Elaborado pela autora (2021).</p><p>Matriz BCG</p><p>A análise SWOT que aprendemos anteriormente é uma metodologia</p><p>mais adequada à elaboração de estratégias em nível de negócio. Já para</p><p>a elaboração de estratégias em nível de corporação, o modelo mais</p><p>adequado e utilizado é o da Matriz BCG. Esse modelo é focado na geração</p><p>de estratégias de portfólio.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>38</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Estratégias de portfólio é um tipo de estratégia em nível</p><p>corporativo que se refere a um mix de unidades de negócios</p><p>e linhas de produtos que combinem entre si e propiciam</p><p>vantagem competitiva (DAFT, 2005).</p><p>A Matriz BCG é assim denominada devido às iniciais de sua criadora,</p><p>a Boston Consulting Group. Ela organiza os negócios, linhas de produtos</p><p>ou empresas da corporação em quatro quadrantes resultantes do</p><p>cruzamento de duas variáveis de análise: taxa de crescimento da empresa</p><p>e participação de mercado, conforme ilustra a Figura 9.</p><p>Na Matriz BCG, a taxa de crescimento em questão é da indústria como</p><p>um todo, já a participação de mercado refere-se à unidade de negócio. A</p><p>matriz classifica os produtos, negócios ou empresas da corporação em</p><p>quatro categorias distintas: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras</p><p>e cachorros. Esses negócios, empresas e produtos são representados na</p><p>Matriz BCG por círculos, nos quais seus respectivos tamanhos remetem</p><p>ao tamanho relativo de cada negócio em relação ao portfólio da empresa.</p><p>Figura 9 – Estampas da SWOT</p><p>Estrelas</p><p>Crescimento rápido e</p><p>expansão.</p><p>Pontos de Interrogação</p><p>Novos empreendimentos.</p><p>Arriscado — algumas se</p><p>tornam estrelas, outras são</p><p>desinvestidas.</p><p>Vacas Leiteiras</p><p>Leite para financiar os</p><p>pontos de interrogação</p><p>e as estrelas.</p><p>Cachorros</p><p>Nenhum investimento.</p><p>Mantenha se tiver algum lucro.</p><p>Considere o desinvestimento.</p><p>Participação no mercadoAlto</p><p>Alto</p><p>Taxa de</p><p>Crescimento</p><p>da Empresa</p><p>Baixo</p><p>Baixo</p><p>Fonte: Daft (2005, p. 182).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>39</p><p>ACESSE:</p><p>Veja um exemplo da aplicação da BCG em uma rede de</p><p>lojas de móveis clicando aqui.</p><p>RESUMINDO:</p><p>Gostou de entender um pouco mais sobra a elaboração</p><p>de estratégias por meio da metodologia SWOT e</p><p>o modelo BCG? Já é capaz de diferenciar os dois e</p><p>escolher o mais adequado para os diferentes tipos de</p><p>estratégia? Para garantirmos uma resposta positiva a esses</p><p>questionamentos, vamos recordar o que virmos aqui.</p><p>Aprendemos que a SWOT é comumente usada para a</p><p>elaboração de estratégias em nível de negócio enquanto a</p><p>BCG tem seu foco nas estratégias corporativas. Vimos que</p><p>na análise SWOT identificam-se as oportunidades, ameaças</p><p>externas à empresa e os pontos fortes e fracos da empresa</p><p>(análise interna). As estratégias que resultam da SWOT são</p><p>fruto da análise conjunta e do cruzamento dos elementos</p><p>da matriz. Já a BCG tem foco no crescimento da empresa e</p><p>participação de mercado, analisando assim os negócios de</p><p>uma corporação, classificando-os em categorias.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>https://www.revistas.unipar.br/https://scorm.onilearning.com.br/scorm.php?scorm=cd7c0f50bc4931bf896bc004cfb0e58a&estudante=0&nome=&licao=&sessao=kdu3pmmrlvq0ln2t4d40nqm7ms/empresarial/article/view/1926/1675</p><p>40</p><p>O BSC e o Alinhamento da Estratégia</p><p>Empresarial</p><p>OBJETIVO:</p><p>Ao final deste capítulo, você será capaz de identificar fatores</p><p>críticos de sucesso da estratégia empresarial e gerenciá-los</p><p>por meio do Balanced Scorecard (BSC). Saber reconhecer</p><p>esses fatores e aprender a gerenciá-los permitirá a você,</p><p>no desenvolvimento de sua atividade profissional, ter mais</p><p>controle sobre as estratégias utilizadas pelas empresas para</p><p>competir no mercado. E então? Pronto para desenvolver</p><p>esta habilidade? Então. vamos lá. Avante!</p><p>Medir o desempenho da empresa em relação às estratégias</p><p>adotadas foi a motivação para a criação da metodologia BSC, que buscou</p><p>ampliar a visão restrita de se medir desempenho empresarial tomando</p><p>por base apenas indicadores financeiros. Isso mesmo! Pare e pense um</p><p>pouco, o sucesso de uma empresa sendo atrelado a suas estratégias</p><p>empresariais reflete apenas no lucro? O lucro é sempre um único indicador</p><p>que revela se a empresa está desempenhando bem suas atividades?</p><p>Vimos ao longo dos nossos estudos que as estratégias empresariais</p><p>são complexas porque as organizações são complexas. Desse modo, medir</p><p>desempenho estratégico da organização não é tão simples como medir</p><p>lucratividade, concorda? Essa medição deve envolver os fatores críticos de</p><p>sucesso da empresa. Diante disso, surgiu o Balanced Scorecard (BSC).</p><p>O BSC foi criado e desenvolvido por Robert Kaplan e David</p><p>Norton, nos anos 1990, como uma parceria entre estudos acadêmicos e</p><p>realidade empresarial, uma vez que Kaplan era professor de Harvard e</p><p>Norton executivo principal do Nolan Norton. O BSC originou-se com o</p><p>objetivo de colocar em prática nas organizações estratégias destinadas a</p><p>permanecerem no papel antes se sua criação.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>41</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>Balanced Scorecard é uma metodologia que tem por objetivo</p><p>integrar e balancear todos os principais indicadores de</p><p>desempenho existentes em uma organização. Compreende,</p><p>portanto, desde indicadores financeiros e administrativos</p><p>até os relativos aos processos internos, estabelecendo</p><p>parâmetros de qualidade (indicadores) para funções e níveis</p><p>relevantes dentro da empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Então vamos direto ao assunto: se você precisa gerenciar o</p><p>desempenho empresarial com foco estratégico, é a metodologia mais</p><p>utilizada para esse fim. O BSC é um mecanismo eficiente para gerenciar</p><p>o desempenho empresarial e tem como principais objetivos: implementar</p><p>estratégias efetivas, transformar a estratégia em medidas de ações</p><p>específicas, comunicar e alinhar a estratégia em todos os níveis da</p><p>organização, direcionar as mudanças operacionais com a estratégia; e a</p><p>criar valor para os ativos intangíveis. Assim, podemos considerar que o</p><p>BSC é uma base para a mensuração de resultados estratégicos.</p><p>Prontinho! Acredito que você já se deu conta de que essa</p><p>metodologia é fundamental para a sua atuação profissional. Mas como</p><p>aplicá-la? Quais são seus passos ou etapas? A Figura 10 lista as etapas</p><p>básicas metodológicas do BSC, ou seja, o que é necessário para aplicá-lo</p><p>no contexto das organizações.</p><p>Figura 10 – Etapas da aplicação do BSC</p><p>Mobilizar</p><p>líderes para o processo de mudança cultural requerido pelas estratégias</p><p>que serão definidas.</p><p>Traduzir a estratégia e elaborar o mapa estratégico, com indicadores e metas.</p><p>Alinhar a organização e os seus processos à estratégia definida, focando os</p><p>diversos níveis desta.</p><p>Motivar, conscientizar, educar e direcionar o comportamento das pessoas para o</p><p>desenvolvimento da estratégia.</p><p>Monitorar os desempenhos, avaliar a implementação, revisar e ajustar a estratégia.</p><p>Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>42</p><p>Nosso foco de estudo aqui é a etapa de tradução e elaboração do</p><p>mapa estratégico, uma vez que estamos buscando entender a formulação</p><p>de estratégias organizacionais. As demais etapas da aplicação do BSC serão</p><p>alvo de estudos futuros, quando iremos aprender sobre implementação</p><p>e controle de estratégias. Na etapa em questão, o BSC é elaborado e</p><p>resulta em um mapa estratégico. O BSC possui quatro perspectivas de</p><p>análise, as quais se alinham com o planejamento estratégico da empresa</p><p>conforme podemos observar na Figura 11.</p><p>ACESSE:</p><p>Conheça um pouco mais sobre os conceitos gerais do BSC</p><p>clicando aqui.</p><p>Figura 11 – Perspectivas do BSC</p><p>Iniciativ</p><p>as</p><p>Processos Internos</p><p>Objetiv</p><p>os</p><p>Indicadore</p><p>s</p><p>Metas</p><p>Visão e</p><p>Estratégia</p><p>“Para satisfazermos nossos</p><p>acionistas e clientes, em que</p><p>processos de negócios</p><p>Devemos alcançar a excelência?”</p><p>“Para alcançarmos</p><p>nossa visão, como</p><p>sustentaremos</p><p>nossa capacidade</p><p>de mudar e</p><p>melhorar?”</p><p>Iniciativ</p><p>as</p><p>Objetiv</p><p>os</p><p>Indicadore</p><p>s</p><p>Metas</p><p>Aprendizado e</p><p>Crescimento</p><p>Iniciativ</p><p>as</p><p>Cliente</p><p>Objetiv</p><p>os</p><p>Indicadore</p><p>s</p><p>Metas</p><p>“Para alcançarmos</p><p>nossa visão, como</p><p>deveríamos ser vistos</p><p>pelos nossos clientes?”</p><p>Iniciativ</p><p>as</p><p>Finanças</p><p>Objetiv</p><p>os</p><p>Indicadore</p><p>s</p><p>Metas</p><p>“Para sermos</p><p>bem-sucedidos</p><p>financeiramente,</p><p>como deveríamos ser</p><p>vistos pelos nossos</p><p>acionistas?”</p><p>Fonte: Kaplan e Norton (1997, p. 10).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>http://kcd.com.br/arquivos/3bsc_conceitos_gerais_2008.pdf</p><p>43</p><p>Veja que a Figura 11 coloca no centro, como direcionador do</p><p>BSC, a visão estratégica da empresa. Em seguida, essa visão se reflete</p><p>em estratégias focadas no quadro perspectivas: financeira (acionistas),</p><p>clientes, processos internos e aprendizado e conhecimento (inovar e</p><p>crescer). Seguindo a lógica, para cada perspectiva devem-se identificar</p><p>os fatores críticos de sucesso e definir medidas críticas relacionadas a</p><p>esses fatores. Para facilitar nosso entendimento, vamos estudar a seguir</p><p>separadamente cada uma dessas perspectivas.</p><p>Perspectiva Financeira</p><p>Em suma, a perspectiva financeira: avalia a lucratividade estratégica;</p><p>fornece os subsídios de mediação e avaliação de resultados propiciados</p><p>pelo negócio da empresa avaliada, bem como suas necessidades de</p><p>crescimento e de desenvolvimento; e permite medir e avaliar a satisfação</p><p>dos acionistas. São exemplos de indicadores que podem ser utilizados</p><p>nessa perspectiva: retorno sobre investimento, valor econômico agregado,</p><p>lucratividade, aumento de receitas, redução de custos, entre outros.</p><p>Uma vez definidos os objetivos, indicadores e metas financeiras,</p><p>devem-se então definir iniciativas para atingimento dos objetivos e</p><p>metas. O Quadro 7 apresenta um exemplo de iniciativas definidas para a</p><p>implementação do BSC à visão estratégica de um hospital.</p><p>Quadro 7 – Exemplo de iniciativas financeiras para a implementação do BSC à visão</p><p>estratégica de um hospital</p><p>Iniciativas</p><p>Aprimorar o faturamento</p><p>Incrementar o controle de custos nas áreas de enfermagem e</p><p>diagnóstico</p><p>Realizar o projeto de canalização do oxigênio</p><p>Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>44</p><p>Perspectiva de Clientes</p><p>Em suma, a perspectiva é responsável pela identificação dos</p><p>segmentos de mercados visados e as medidas para obter êxito ao atuar,</p><p>e identificação dos fatores considerados importantes na visão dos clientes.</p><p>Podemos enquadrar os fatores considerados relevantes para os clientes</p><p>geralmente em quatro dimensões: tempo, qualidade, desempenho e serviço.</p><p>Como exemplos de indicadores que são comumente utilizados</p><p>nessa dimensão, temos: participação de mercado, aquisição, retenção,</p><p>manutenção e fidelização de clientes, redução de reclamações de clientes</p><p>etc. Quanto a projeções de ações no BSC, o Quadro 8 apresenta um</p><p>exemplo de iniciativas nessa perspectiva definidas para a implementação</p><p>do BSC à visão estratégica de um hospital.</p><p>Quadro 8 – Exemplo de iniciativas na perspectiva clientes para a implementação do BSC à</p><p>visão estratégica de um hospital</p><p>Iniciativas</p><p>Melhorar as condições de hotelaria e instalações físicas</p><p>Incrementar o sistema de relacionamento com os clientes</p><p>Realizar melhorias nos registros médicos e de enfermaria</p><p>Desenvolvimento de treinamentos e campanhas para evitar a infecção</p><p>hospitalar</p><p>Reformar a área física e realizar a aquisição de equipamentos</p><p>Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).</p><p>Perspectiva de Processos Internos</p><p>Essa perspectiva considera o que já foi definido nas perspectivas</p><p>financeira e de clientes. Ela remete aos processos desenvolvidos na</p><p>organização, ou seja, que têm por objetivo atender às demandas dos</p><p>clientes e manter o seu funcionamento. Mas o que pode abranger essa</p><p>perspectiva? Ela pode envolver a análise de processos de: inovação,</p><p>produção, comercialização, logística, serviços de pós-venda, processo de</p><p>atendimento a clientes etc. Nessa dimensão, o indicador é o mais objetivo</p><p>possível: melhoria dos processos internos atuais. Quanto a projeções de</p><p>ações no BSC, o Quadro 9 apresenta um exemplo de iniciativas nessa</p><p>perspectiva definidas para a implementação do BSC à visão estratégica</p><p>de um hospital.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>45</p><p>Quadro 9 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a implementação</p><p>do BSC à visão estratégica de um hospital</p><p>Iniciativas</p><p>Implementação de ações para adequação às exigências dos critérios</p><p>do PGPQ.</p><p>Preparação do balanço social.</p><p>Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).</p><p>Perspectiva de Aprendizado e Crescimento</p><p>Por último, no BSC temos a análise aprendizado e crescimento</p><p>organizacional. Nessa perspectiva, o foco é responder a seguinte questão:</p><p>como fornecer uma base para o atingimento dos objetivos traçados nas</p><p>outras perspectivas do BSC? Para tanto, aqui é o momento de analisar</p><p>a infraestrutura atual da empresa e identificar a infraestrutura requerida.</p><p>Esta última deve permitir à empresa crescer e implementar melhorias</p><p>em longo prazo. A infraestrutura envolve as pessoas, os sistemas e os</p><p>procedimentos da organização.</p><p>Quanto à questão de indicadores dessa perspectiva, podemos</p><p>utilizar: nível de satisfação e rotatividade dos trabalhadores da empresa;</p><p>lucros obtidos por funcionário, participação dos funcionários sugerindo</p><p>alternativas de redução de despesas e custos, assim como o aumento de</p><p>receitas. Quanto a projeções de ações no BSC, o Quadro 10 apresenta um</p><p>exemplo de iniciativas nessa perspectiva definidas para a implementação</p><p>do BSC a visão estratégica de um hospital.</p><p>Quadro 10 – Exemplo de iniciativas na perspectiva processos internos para a</p><p>implementação do BSC à visão estratégica de um hospital</p><p>Iniciativas</p><p>Capacitação profissional dos colaboradores.</p><p>Melhorias no suporte da área de Recursos Humanos aos</p><p>colaboradores.</p><p>Realizar ações preventivas de saúde.</p><p>Fonte: Ceretta e Quadros (2003, p. 12).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>46</p><p>Agora que já entendemos o que envolve cada perspectiva do BSC,</p><p>vamos ao próximo passo, que é a construção de mapa estratégico.</p><p>O Mapa do BSC</p><p>DEFINIÇÃO:</p><p>O mapa estratégico no BSC é uma representação gráfica</p><p>das quatro perspectivas e a relação entre elas, oferecendo</p><p>uma visão integrada.</p><p>Você deve estar pensando: defini objetivos, indicadores, metas e</p><p>ações para cada perspectiva do BSC e agora? Agora é hora de relacionar</p><p>as quatro buscando um balanceamento e uma visualização geral. Para</p><p>isso, vamos à elaboração do mapa estratégico, que consiste na disposição</p><p>das estratégias.</p><p>A Figura 12 apresenta um exemplo de mapa estratégico,</p><p>que foi elaborado para uma indústria de porte médio do segmento de</p><p>plásticos.</p><p>IMPORTANTE:</p><p>Ao integrarmos as quatro perspectivas do BSC, buscamos</p><p>obter como resultado o equilíbrio entre: objetivos</p><p>organizacionais de longo e curto prazos; indicadores</p><p>financeiros e não financeiros; medições com foco externo</p><p>e interno; e medições de resultados de esforços passados</p><p>com reflexo no desempenho organizacional futuro.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>47</p><p>Figura 12 – Exemplo de mapa estratégico a partir do BSC</p><p>Elevar o retomo sobre o</p><p>investimento</p><p>Redução de custos</p><p>e despesas</p><p>* Retomo sobre o</p><p>Investimento</p><p>* Retomo sobre o</p><p>Patrimônio Líquido</p><p>P</p><p>e</p><p>rs</p><p>p</p><p>e</p><p>ct</p><p>iv</p><p>a</p><p>fin</p><p>an</p><p>ce</p><p>ira</p><p>Lucratividade</p><p>* Custo total</p><p>sobre o</p><p>faturamento</p><p>Aumentar</p><p>vendas e mix</p><p>de produtos</p><p>* Margem de</p><p>lucro líquido</p><p>Cumprir com os</p><p>compromissos</p><p>financeiros</p><p>* Liquidez Geral</p><p>* Liquidez Corrente</p><p>Índice de</p><p>crescimento das</p><p>vendas</p><p>P</p><p>e</p><p>rs</p><p>p</p><p>e</p><p>ct</p><p>iv</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>lie</p><p>nt</p><p>e</p><p>s</p><p>Expansão de</p><p>mercado</p><p>Melhoria da satisfação</p><p>dos clientes</p><p>Identificar novas áreas de</p><p>atuação (nichos)</p><p>* Pesquisa de satisfação de clientes</p><p>* Índice de reclamações</p><p>* Tempo médio de embarque</p><p>* Clientes novos</p><p>* Percentual de devolução</p><p>* Prazo de pagamento dos clientes</p><p>* Retenção de clientes / Cliente ativo</p><p>* Participação de mercado</p><p>Buscar a satisfação dos clientes</p><p>Lucratividade e crescimento das vendas</p><p>P</p><p>e</p><p>rs</p><p>p</p><p>e</p><p>ct</p><p>iv</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>s</p><p>p</p><p>ro</p><p>ce</p><p>ss</p><p>o</p><p>s</p><p>in</p><p>te</p><p>rn</p><p>o</p><p>s</p><p>Disponibilizar</p><p>informações em</p><p>tempo hábil</p><p>Organização</p><p>Melhoria da</p><p>qualidade e</p><p>produtividade dos</p><p>processos e produtos</p><p>Investir em</p><p>informatização</p><p>e novas</p><p>tecnologias</p><p>Incrementar</p><p>a inovação</p><p>Competitividade, informação, inovação e tecnologia</p><p>* Incidência de defeitos</p><p>* Giro de estoque</p><p>* Invest. no desenvolvimento de</p><p>novos produtos</p><p>* Retrabalho</p><p>* Desperdício</p><p>* Automação</p><p>P</p><p>e</p><p>rs</p><p>p</p><p>e</p><p>ct</p><p>iv</p><p>a</p><p>d</p><p>o</p><p>a</p><p>p</p><p>re</p><p>nd</p><p>iz</p><p>ad</p><p>o</p><p>e</p><p>c</p><p>re</p><p>sc</p><p>im</p><p>e</p><p>nt</p><p>o</p><p>Manter pessoas</p><p>qualificadas</p><p>maximizando a</p><p>sinergia dentro</p><p>da organização</p><p>Incentivar o</p><p>desenvol-</p><p>vimento e</p><p>aperfeiçoa-</p><p>mento dos</p><p>funcionários</p><p>Melhorar</p><p>o nível de</p><p>satisfação e</p><p>motivação</p><p>dos funcio-</p><p>nários.</p><p>Análise</p><p>ergonômica</p><p>Remunerar os</p><p>funcionários com</p><p>salários compatí-</p><p>veis com o mer-</p><p>cado de trabalho</p><p>e com as funções</p><p>exercidas.</p><p>* Investimento em educação e</p><p>desenvolvimento</p><p>* N° de melhorias implantadas nos</p><p>postos de trabalho/ergonomia</p><p>* Produtividade por funcionário</p><p>* Rotatividade da mão de obra</p><p>* N° de horas de treinamento</p><p>* Índice de investimento em</p><p>benefícios</p><p>* Absenteísmo</p><p>* Índice de acidentes</p><p>* Avaliação de de-</p><p>sempenho</p><p>* Índice de satisfação</p><p>dos funcionários</p><p>Valorizar e apoiar o crescimento dos indivíduos, através da habilidade, atitude e conhecimento</p><p>Fonte: Storch et al. (2004, p. 8).</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>48</p><p>TESTANDO:</p><p>Chegou o momento de testar sua compreensão a respeito</p><p>da elaboração do BSC. Corra lá no banco de questões!</p><p>RESUMINDO:</p><p>Chegamos ao final desta unidade, e nesse finalzinho</p><p>você aprendeu a identificar fatores críticos de sucesso</p><p>relacionados à estratégia empresarial por meio do BSC.</p><p>Nesse sentido, os fatores críticos de sucesso de uma</p><p>estratégia empresarial são fatores atrelados a cada uma</p><p>das quatro perspectivas do BSC. Agora você já sabe que</p><p>o Balanced Scorecard é uma metodologia que tem por</p><p>objetivo integrar e balancear todos os principais indicadores</p><p>de desempenho existentes em uma organização, desde</p><p>os financeiros e administrativos até os relativos aos</p><p>processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade</p><p>(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da</p><p>empresa.</p><p>Aprendemos também que o BSC é composto por quatro</p><p>perspectivas, a saber: financeira, clientes, processos internos e</p><p>aprendizado e crescimento. Para cada uma delas, que são analisadas</p><p>na empresa durante a aplicação do BSC, temos que é necessário definir</p><p>objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Ao definir esses elementos para</p><p>cada uma das perspectivas analisadas, o próximo passo é a construção</p><p>do mapa estratégico. Por último, vimos aqui que o mapa estratégico é</p><p>uma representação gráfica das quatro perspectivas e a relação entre elas</p><p>oferecendo uma visão integrada.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>49</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>APPIO, J.; VIEIRA, V. F. Uma aplicação da matriz BCG e a análise</p><p>SWOT: um estudo de caso. Revista Ciência Empresariais da UNIPAR,</p><p>Umuarama, v. 7, n. 2, p. 121-138, 2006.</p><p>CERETTA, P. S.; QUADROS, C. J. Implementação do Balanced</p><p>Scorecard: um caso prático. Revista Eletrônica de Administração, v. 9, n.</p><p>4, p. 1-18, 2003.</p><p>CONTADOR, J. C. Campos e armas da competição. São Paulo:</p><p>Saint Paul, 2008.</p><p>DAFT, R. L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson, 2005.</p><p>HOFRICHTER, M. Análise SWOT. Porto Alegre: Simplíssimos, 2021.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced</p><p>scorecard. 4. ed. Rio de. Janeiro: Campus, 1997</p><p>NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa.</p><p>Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>PORTER, M. E. Estrategia Competitiva: técnicas para el análisis de</p><p>los sectores industriales Y de la competecia. 36. ed. Ciudad de México:</p><p>Compañía Editorial Continental, 2006.</p><p>PORTER, M. E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review,</p><p>v. 79, n. 3, p. 62-78, mar., 2001.</p><p>PORTER, M. E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um</p><p>desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 2005</p><p>RODOPAN TRANSPORTES. Nosso negócio. Homepage. Disponível</p><p>em: http://www.rodoplanvix.com.br/?page_id=15. Acesso em: 2 mar. 2020.</p><p>SANDRONI, P. Novíssimo Dicionário de Economia. Rio de Janeiro:</p><p>Editora Best Seller, 1999.</p><p>SANTOS, M. C.; FERNANDES, M. E. B. A. A ferramenta Análise</p><p>SWOT no processo de formulação das ações estratégias nas pequenas</p><p>empresas. Um estudo de caso na empresa empreiteira MAGNU JP São</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>50</p><p>Paulo LTDA. Revista FATEC Sebrae em debate: gestão, tecnologias e</p><p>negócios, v. 2. n. 2, p. 111-125, 2015.</p><p>STORCH, C. R. R. et al. Mapa estratégico, uma representação</p><p>gráfica do Balanced Scorecard, ferramenta para otimização da tomada</p><p>de decisões: estudo de caso de uma indústria de porte médio. Revista</p><p>Produção On-line, v. 4, n. 4, 2004.</p><p>Planejamento Estratégico</p><p>Como as Empresas Competem no Mercado?</p><p>Análise da Estrutura de Mercado: As Cinco Forças Competitivas</p><p>Cadeia de Valor</p><p>Estratégias Genéricas</p><p>Formulando a Estratégia Competitiva Empresarial</p><p>Preparação para Formulação da Estratégia</p><p>Processo de (Re) Formulação a Estratégia Competitiva: Passos que Antecedem a (Re)Formulação</p><p>Passo 1: Definir a Empresa Almejada</p><p>Passo 2: Estruturar o Sistema de Inteligência Competitiva</p><p>Passos 3 e 4: Entender o Negócio, Identificar e Avaliar Oportunidades, Ameaças e Riscos</p><p>Formulando Estratégias Corporativas, de Negócio e Funcionais</p><p>Metodologias ou Modelos para Elaboração de Plano Estratégico</p><p>Análise SWOT – Etapas de Realização</p><p>A Construção e Análise da Matriz SWOT</p><p>Matriz BCG</p><p>O BSC e o Alinhamento da Estratégia Empresarial</p><p>Perspectiva Financeira</p><p>Perspectiva de Clientes</p><p>Perspectiva de Processos Internos</p><p>Perspectiva de Aprendizado e Crescimento</p><p>O Mapa do BSC</p>