II_Teorico

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<p>Inserir Título Aqui</p><p>Inserir Título Aqui</p><p>Gestão Estratégica</p><p>de Custos, Controle</p><p>e Orçamento</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>Responsável pelo Conteúdo:</p><p>Prof. Me. Marcello de Souza Marin</p><p>Revisão Textual:</p><p>Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro</p><p>Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tópicos:</p><p>• Introdução;</p><p>• Departamentalização;</p><p>• Custeio por Absorção Ideal;</p><p>• Custeio por Atividades;</p><p>• Custo Padrão;</p><p>• TDABC.</p><p>Fonte: Getty Im</p><p>ages</p><p>Objetivo</p><p>• Desenvolver nos alunos o conhecimento sobre os diversos métodos de custeio que pode-</p><p>mos utilizar dentro das empresas e como esses métodos ajudam na tomada de decisão.</p><p>Caro Aluno(a)!</p><p>Normalmente, com a correria do dia a dia, não nos organizamos e deixamos para o úl-</p><p>timo momento o acesso ao estudo, o que implicará o não aprofundamento no material</p><p>trabalhado ou, ainda, a perda dos prazos para o lançamento das atividades solicitadas.</p><p>Assim, organize seus estudos de maneira que entrem na sua rotina. Por exemplo, você</p><p>poderá escolher um dia ao longo da semana ou um determinado horário todos ou alguns</p><p>dias e determinar como o seu “momento do estudo”.</p><p>No material de cada Unidade, há videoaulas e leituras indicadas, assim como sugestões</p><p>de materiais complementares, elementos didáticos que ampliar��o sua interpretação e</p><p>auxiliarão o pleno entendimento dos temas abordados.</p><p>Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de</p><p>discussão, pois estes ajudarão a verificar o quanto você absorveu do conteúdo, além de</p><p>propiciar o contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de</p><p>troca de ideias e aprendizagem.</p><p>Bons Estudos!</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>Contextualização</p><p>A gestão estratégica de custos vem sendo trabalhada ao longo dos tempos como uma</p><p>das ferramentas de mudança de caminho dentro das empresas. As empresas, quando</p><p>procuram a mudança, primeiramente analisam o seu custo e como ele pode estar</p><p>impactando negativamente em sua lucratividade.</p><p>Cuidar estrategicamente dos custos de uma empresa não é uma coisa simples e</p><p>fácil , requer muito estudo dos relatórios e das informações que conseguirmos ter den-</p><p>tro da companhia.</p><p>A informação é uma ferramenta primordial para quem busca gerir a sua empresa de</p><p>forma estratégica. É necessário que a controladoria e a contabilidade de custos passem</p><p>o máximo de informação possível, como, por exemplo, como os custos de determinado</p><p>produto estão se comportando dentro do contexto geral da empresa, e não somente</p><p>quando analisado isoladamente.</p><p>Nesta unidade, vamos mostrar como esta importante ferramenta, a estratégia,</p><p>quando alinhada a um bom estudo de custos, serve para gerir a empresa e municiar os</p><p>gestores de informações. Afinal, no mundo globalizado, a maior arma para combater a</p><p>concorrência no mercado é a informação.</p><p>6</p><p>7</p><p>Introdução</p><p>A estratégia vem guiando as empresas há muito tempo, e não só as empresas. Ela</p><p>teve início nas guerras e depois foi incorporada nas companhias, como ferramenta</p><p>importante na definição de como alcançar os seus objetivos.</p><p>Em custos, não é diferente. Temos diversas ferramentas em custos que devem ser</p><p>utilizadas da melhor maneira possível para que possamos ter um mapa da empresa e dos</p><p>concorrentes nas mãos, de forma detalhada e muito bem elaborada.</p><p>Podemos definir que a gestão estratégica de custos é importante para a integração</p><p>entre a gestão da empresa e a gestão de custos propriamente dita. Essa integração</p><p>em um mundo cada vez mais competitivo e globalizado é de importância única para o</p><p>sucesso empresarial.</p><p>Podemos destacar que, após essa integração ser feita de maneira correta e com o</p><p>apoio da diretoria, poderemos ter as seguintes vantagens dentro da organização empre-</p><p>sarial em que estamos inseridos:</p><p>• Ótimo instrumento para a tomada de decisão;</p><p>• Resultados mensuráveis e com foco contínuo em melhoria de processos e custos</p><p>empresariais;</p><p>• Criação e agregação de valor.</p><p>A contabilidade tradicional não é nunca descartada quando falamos de um novo</p><p>conceito, mas devemos entender que a contabilidade, assim como toda a ciência, se</p><p>aprimora e cresce de importância. Por isso devemos utilizar a contabilidade tradicional</p><p>para nos fornecer informações importantes para, que dentro da contabilidade de custos,</p><p>possamos montar a gestão estratégica de custos e, dessa maneira, passar importantes</p><p>informações para a tomada de decisão.</p><p>Os gestores desse departamento devem estar cada vez mais preparados, com um</p><p>conhecimento não só da empresa, mas também do mercado. Esse conhecimento pode</p><p>ser buscado via estudos dirigidos, ou mesmo via experiências profissionais passadas.</p><p>Inclusive, existem algumas ferramentas que podem ajudar a empresa a melhorar a sua</p><p>análise de custos interna e externamente. No quadro abaixo, estão algumas ferramentas</p><p>que podemos utilizar na análise.</p><p>Tabela 1</p><p>Prática GEC Atributo Principal</p><p>Custeio baseado em atividades</p><p>(Custeio ABC)</p><p>Desenvolvido para o custeio e gerenciamento das atividades que consomem recursos</p><p>e permitem a mensuração, identificação, redução ou até mesmo a eliminação das</p><p>atividades que não geram valor ao cliente.</p><p>Custeio de atributos Prática para custeio que considera os atributos dos produtos como objeto de custeio ou</p><p>custeia os atributos que diferenciam os produtos em relação às preferências dos clientes.</p><p>Benchmarking Melhoria mediante identificação e análise comparativa das melhores práticas</p><p>de gestão de mercado.</p><p>Monitoramento da</p><p>posição competitiva</p><p>Coleta de informações sobre concorrentes relacionadas a vendas, custos, produtos</p><p>e participação de mercado.</p><p>7</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>Prática GEC Atributo Principal</p><p>Estimativa do custo da concorrência Coleta indireta e de estimativa sobre o custo dos concorrentes com base em clientes</p><p>e fornecedores comuns e outras técnicas específicas.</p><p>Avaliação dos concorrentes com</p><p>base nas demonstrações contábeis</p><p>publicadas</p><p>Análise das demonstrações contábeis dos concorrentes como fonte de avaliação</p><p>das respectivas performances econômico-financeiras.</p><p>Mensuração integrada de desempenho</p><p>Avaliação integrada de desempenho com medidas financeiras e não financeiras</p><p>na perspectiva do aprendizado e crescimento dos processos internos, dos clientes</p><p>e financeira.</p><p>Custeio do ciclo de vida Avaliação do custo total dos produtos ao longo das fases do seu ciclo de vida, como</p><p>concepção, produção, distribuição, consumo e descarte.</p><p>Custeio da qualidade Monitoramento de custos da qualidade de produtos e serviços, inclusive as decorrentes</p><p>de falhas internas (retrabalho e sucatas) e externa (devoluções e garantias).</p><p>Custeio e precificação estratégicos Custeio do posicionamento de mercado, busca da vantagem competitiva e reações</p><p>dos concorrentes a mudanças de preços.</p><p>Custeio da cadeia de valor Monitoramento das oportunidades existentes nos vínculos externos com clientes</p><p>e fornecedores.</p><p>Análise de custo intangível</p><p>Análise de custos ocultos, frutos de itens estruturais e ineficiência de gestão,</p><p>decorrente da existência de fatores intangíveis e resultantes da formação de ativos</p><p>intangíveis, como a competência para inovação.</p><p>Análise de custo ambiental Análise dos custos decorrente da busca ou falta de ecoeficiência ambiental em</p><p>atividades de recuperação, monitoramento e reciclagem de produtos e resíduos.</p><p>Análise de custo logístico Análise dos custos de abastecimento, aquisição, distribuição e armazenagem</p><p>de insumos e produtos.</p><p>Análise de Custo Kaizen Análise com foco na melhoria contínua de processos para redução de custos durante</p><p>o ciclo de vida do produto.</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor, 2018</p><p>Com base em diversas ferramentas de gestão e análise empresarial nos dias de hoje,</p><p>é fácil termos a empresa em nossas mãos, e também conseguimos conhecer os nossos</p><p>concorrentes, consumidores e todos os stakeholders de nossa cadeia de negócios.</p><p>Após essas definições introdutórias, podemos seguir nosso estudo e nos aprofundar</p><p>um pouco mais neste</p><p>importante tema de gestão estratégica de custos, e demonstrar</p><p>como essa ferramenta realmente veio para ficar.</p><p>Abra a mente e vamos conhecer um mundo novo!</p><p>Departamentalização</p><p>Para podermos dar sequência a essa parte do nosso estudo, devemos primeiro con-</p><p>ceituar o que é departamentalização, conforme segue:</p><p>É a divisão da empresa em áreas distintas, de acordo com as ativi-</p><p>dades desenvolvidas em cada uma dessas áreas. Dependendo da no-</p><p>menclatura utilizada nas empresas, essas áreas poderão ser chamadas</p><p>de departamentos, setores, centros de custos ou centros de despesas.</p><p>(PEREZ JUNIOR, OLIVEIRA e COSTA, 2012, p. 38)</p><p>8</p><p>9</p><p>A palavra departamentalização tem a sua origem em departamentos, então a correta</p><p>aplicação do conceito é a divisão da empresa em diversos departamentos – facilitando,</p><p>assim, o controle e acompanhamento, pois cada departamento tem características de</p><p>uma unidade operacional da companhia – e pode ser aplicada a toda a empresa, não</p><p>somente nas partes fabris.</p><p>Na sequência, alguns exemplos de departamentos dentro da empresa, tanto na parte</p><p>fabril, quanto administrativa, quanto de vendas.</p><p>Tabela 2</p><p>Industriais Cromeação Usinagem Montagem Manutenção</p><p>Administrativos Contabilidade Tesouraria Jurídico Pessoal</p><p>Comerciais Vendas Marketing Transportes Expedição</p><p>Fonte: Perez Junior, Oliveira e Costa, 2012, p. 39</p><p>Cada departamento deve ter um responsável pela gestão dos custos, despesas e</p><p>receitas do departamento. Esse responsável é o “dono” do departamento e deve fazer</p><p>ações para garantir a integridade dos custos, e a sua correta ou incorreta atuação pode</p><p>aumentar ou diminuir os custos.</p><p>Existem dois tipos de departamentos:</p><p>• Departamentos produtivos: são departamentos que atuam diretamente na elabo-</p><p>ração do produto ou serviço.</p><p>• Departamentos auxiliares: são departamentos que auxiliam na produção dos pro-</p><p>dutos ou serviços, mas não diretamente ligados à produção.</p><p>Devemos deixar claro que a departamentalização não é importante somente para</p><p>as fábricas que têm a produção de algo, as empresas prestadoras de serviço, também</p><p>devem ser departamentalizadas, uma vez que dessa maneira é mais fácil controlar as</p><p>operações da companhia.</p><p>Após essa definição de departamentos dentro da empresa, vem um segundo passo</p><p>bem importante para facilitar o acompanhamento e controle da empresa e assim me-</p><p>lhorar a gestão, os centros de custos.</p><p>Uma vez definida a estrutura departamental da empresa, nota-se que</p><p>quase sempre um departamento é um centro de custos, ou seja, nele</p><p>serão apropriados os custos indiretos para posterior apropriação aos</p><p>produtos fabricados ou serviços prestados. Define-se centro de custos</p><p>como sendo a menor unidade acumuladora de custos indiretos, é o</p><p>nível mais baixo da estrutura que iremos trabalhar. (PEREZ JUNIOR,</p><p>OLIVEIRA e COSTA, 2012, p. 40)</p><p>Quando houver a necessidade, um departamento pode ser dividido em mais de um</p><p>centro de custo, fornecendo, assim, um melhor controle para as operações daquele</p><p>departamento e, por consequência, da empresa.</p><p>9</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>A departamentalização é fundamental para qualquer empresa que esteja no mer-</p><p>cado . Com ela, a divisão dos custos indiretos se torna mais fácil e rápida de fazer. Então</p><p>esse é o primeiro passo para que possamos ter uma gestão estratégica de custos com</p><p>alguma credibilidade, e a consequente divisão em centros de custo auxilia ainda mais</p><p>esse processo.</p><p>Como usar os centros de custo e lucro para turbinar o seu controle financeiro –</p><p>Por Tiago da Costa:</p><p>Neste post vamos aprender como você pode fazer esta separação de forma que faça sentido</p><p>para o seu negócio. Esta é uma atitude simples, que vai te ajudar a res ponder perguntas</p><p>como: “Quanto o departamento de vendas está gastando este mês?” ou “Quanto vou ter de</p><p>lucro neste projeto?”...</p><p>Para ler matéria na íntegra, acesse: http://bit.ly/2UHEK7g.</p><p>Custeio por Absorção Ideal</p><p>O custeio por absorção é aquele que os seus criadores definiram como sendo possível</p><p>apropriar todos os custos incorridos na fabricação. Ele sempre monitora a produção de</p><p>bens, visto que essa é a geração de riqueza para as empresas.</p><p>Sistema básico de contabilidade de custos;</p><p>• Separação entre custos e despesas;</p><p>• Apropriação dos custos diretos a cada produto;</p><p>• Rateio dos custos indiretos para alocação a cada produto.</p><p>O período que fez com que esse custeio por absorção ideal ganhasse espaço foi</p><p>quando, das operações padronizadas, elas pouco divergiam na questão de produto e era</p><p>muito forte a utilização da mão de obra no dia a dia. Desse contexto, surgiu a questão de</p><p>se produzir mais para, dessa maneira, diluir os custos fixos.</p><p>Para que o custeio por absorção funcione bem, primeiro, devemos separar os custos</p><p>em diretos e indiretos. Às vezes, a classificação é difícil por conta de algumas particula-</p><p>ridades para os estudiosos. Mas, quando houver essa dificuldade, os custos devem ser</p><p>classificados como indiretos, pois é correto afirmar que os custos mais relevantes são os</p><p>de natureza direta.</p><p>No Custeio por Absorção, a classificação dos custos em diretos e indi-</p><p>retos decorre do pensamento taylorista segundo o qual praticamente</p><p>tudo pode ser mensurado e controlado. Nesse caso, admite-se que</p><p>10</p><p>11</p><p>todos os recursos consumidos, direta ou indiretamente, no processo</p><p>de produção de um bem ou serviço integrem o custo do produto. No</p><p>caso de a empresa fabricar mais de um produto, os custos indiretos</p><p>chegam ao produto por meio de rateios. De uma forma ou de outra,</p><p>todos os custos são atribuídos aos produtos. Quando a empresa pro-</p><p>duz um só produto, não há necessidade de rateio dos custos indiretos</p><p>e a atribuição dos custos aos produtos resulta simplificada. (SOUZA &</p><p>CLEMENTE, 2011, p. 59)</p><p>Temos que entender que a busca por novos padrões de rentabilidade é constante den-</p><p>tro das companhias, e que somente o custeio por si, às vezes, não é suficiente para que</p><p>possamos melhorar isso. Então a busca por um custeio ideal é um constante trabalho de</p><p>muita análise dentro das empresas.</p><p>Se planejamos uma produção, mas a mesma não foi alcançada e, mesmo assim, todos os</p><p>recursos planejados foram consumidos, então ocorre a ineficiência operacional e de custos.</p><p>Devemos tomar cuidado quando alocarmos as despesas, para não cairmos em arma-</p><p>dilhas por conta de rateios feitos incorretamente. A figura a seguir mostra em base de</p><p>esquema como funcionam essas armadilhas.</p><p>Métodos</p><p>de Custeio</p><p>Política de</p><p>Preci�cação</p><p>Proporção dos</p><p>Custos atribuídos</p><p>aos Produtos</p><p>Elevação do</p><p>Custo Unitário</p><p>Elevação do</p><p>Preço</p><p>Contração do</p><p>Mercado</p><p>Mais custo por</p><p>unidade de produto</p><p>Figura 1</p><p>Fonte: Adaptado de SOUZA & CLEMENTE, 2011</p><p>Como trabalhamos com informações, devemos buscá-las sempre. Dessa forma, o</p><p>planejamento é ideal e necessário para que o comparativo futuro possa nos ajudar a</p><p>melhorar a empresa. Mais à frente, detalharemos melhor o custo padrão e isso ficará</p><p>mais claro no estudo de vocês.</p><p>11</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>O QUE É CUSTEIO POR ABSORÇÃO?</p><p>O método de custeio por absorção, também chamado de custeio integral, é utilizado pelas empresas</p><p>de forma a considerar todos os custos de produção, sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis.</p><p>Além de considerar os custos diretamente relacionados aos produtos, como as matérias-primas, o cus-</p><p>teio por absorção também faz o rateio de outros gastos com a produção – como o aluguel do imóvel</p><p>onde os produtos são fabricados – e a manutenção das máquinas, por exemplo. Isso permite estabele-</p><p>cer o custo unitário total dos produtos.</p><p>Por considerar também os custos fixos, o custeio por absorção permite verificar o impacto da produti-</p><p>vidade sobre o custo de um produto ou serviço. Isso significa que, quanto maior for a produção, menor</p><p>deverá ser o custo unitário de um produto calculado por esse método.</p><p>Uma característica do custeio por absorção é que ele está alinhado com os princípios da contabilidade.</p><p>Por isso ele é o único sistema de custeio aceito pela legislação brasileira</p><p>para a produção de relatórios</p><p>contábeis, como o Demonstrativo do Resultado do Exercício (DRE), e para o cálculo de impostos.</p><p>Esse método de custeio deriva de um sistema alemão conhecido por RKW (Reichskuratorium für</p><p>Wirtschaftlichkeit).</p><p>Fonte: http://bit.ly/2UDUgkG</p><p>Custeio por Atividades</p><p>O custeio por atividades, ou custeio ABC (Activity Based Costing), teve o seu inicio</p><p>na década de 1970, quando as empresas começaram a aumentar a sua complexidade de</p><p>produção. Até então, somente matéria-prima e mão de obra eram os principais fatores,</p><p>e os custos indiretos eram irrelevantes no processo de produção das principais compa-</p><p>nhias do mercado.</p><p>Como os principais custos eram os diretos, a preocupação maior era somente com os</p><p>mesmos, podendo, muitas vezes, haver até distorções na apropriação dos custos indiretos.</p><p>No entanto, as empresas foram forçadas a migrar para um novo am-</p><p>biente de produção. A necessidade de modernização para enfrentar</p><p>a concorrência fez com que houvesse grandes investimentos na auto-</p><p>mação e informatização dos processos produtivos. Simultaneamente,</p><p>a participação da mão de obra foi reduzida, substituída gradativamen-</p><p>te por máquinas e robôs. (PEREZ JUNIOR, OLIVEIRA e COSTA,</p><p>2012, p. 241)</p><p>Com o cenário de competitividade cada vez mais crescente no mercado global, a em-</p><p>presas tiveram que investir em tecnologias e também em melhorias de processos, para,</p><p>assim, eliminar a ineficiência destes processos.</p><p>Um resumo sobre o custeio ABC pode ser visto na sequência:</p><p>• É uma metodologia de custeio que procura reduzir sensivelmente as distorções pro-</p><p>vocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos;</p><p>12</p><p>13</p><p>• É importante a exigir melhor alocação dos custos indiretos, tendo em vista a grande</p><p>diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma planta que vem ocorrendo</p><p>nos últimos tempos;</p><p>• Por isso a importância adequada na alocação dos CIP aos produtos e serviços, pois</p><p>os mesmos graus de arbitrariedade eventualmente tolerados no passado podem</p><p>provocar hoje enormes distorções.</p><p>Os sistemas de custos que existiam na época não eram eficientes para que pudessem</p><p>refletir a nova realidade das empresas. Por isso a alocação de custos pelo método ABC</p><p>ganhou tantos adeptos dentro do mercado empresarial, pois melhorava substancialmente</p><p>as informações gerenciais, principalmente com relação ao tratamento, análise, classifi-</p><p>cação, registro contábil e apropriação aos produtos dos custos indiretos de fabricação.</p><p>O principal problema em métodos tradicionais é a falta de critérios quando da aloca-</p><p>ção dos custos indiretos – é muitas vezes arbitrário, sem estudo nenhum, fazendo com</p><p>que todo o processo possa ser questionado. Uma vez sem critérios, a chance de erro é</p><p>enorme. Na sequência, vamos verificar um quadro com as falhas que podemos apontar</p><p>nos sistemas comuns.</p><p>Tabela 3</p><p>Principais falhas Principais consequências</p><p>Não permite a visualização de todos os recursos necessários</p><p>à atividade. Não permite a constatação de atividades que não agregam valor.</p><p>Utiliza apenas geradores de custos baseados em volumes. Transmite falsas informações de custos para os administradores.</p><p>A propração dos custos fixos/indiretos torna-se totalmente</p><p>aleatória quando ocorrem:</p><p>• atividades que atendem múltiplos produtos;</p><p>• diversidade de produtos;</p><p>• diversidade de volume.</p><p>Dificulta a apuração das margens de contribuição de cada</p><p>produto ou de linhas de produtos.</p><p>Fonte: (Perez Junior, Oliveira e Costa, 2012, p. 242)</p><p>Conforme os autores Perez Junior, Oliveira e Costa (2012), os conceitos básicos do</p><p>custeio ABC são os desenvolvidos e aplicados a seguir:</p><p>• Processo: cadeia de atividades interdependentes, relacionadas entre si, necessárias</p><p>para gerar um produto ou serviço.</p><p>Exemplos:</p><p>» processo de montagem de bicicletas;</p><p>» processo de montagem de automóveis;</p><p>» processo de compras;</p><p>» processo de seleção e recrutamento de mão de obra;</p><p>» processo de vendas;</p><p>» processo de contas a pagar;</p><p>» processo de cobrança das mensalidades de uma universidade.</p><p>13</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>• Função: conjunto de atividades com um fim comum dentro de uma empresa.</p><p>As  funções correspondem aos centros de custos e de despesas estabelecidos no</p><p>organograma da empresa. Um processo pode ser desenvolvido com base em di-</p><p>versas funções.</p><p>• Atividade: conjunto de tarefas necessárias para o atendimento das metas das fun-</p><p>ções. É qualquer evento necessário para o processo e que consome recursos da</p><p>empresa ou da entidade.</p><p>• Tarefa: conjunto de operações ou elementos de trabalho que definem como uma</p><p>atividade deve ser realizada. É um detalhamento da atividade.</p><p>A forma de custeio ABC veio para facilitar e melhorar o controle das informações que</p><p>as empresas já possuíam. Com esse tipo de custeio, as empresas ficaram mais “seguras”</p><p>de que suas informações estavam corretas para os propósitos a que se destinavam.</p><p>O custeio ABC (Activity-Based Costing), também conhecido como Custeio Baseado em Ativi-</p><p>dades, objetiva minimizar as discrepâncias causadas pela utilização de um rateio arbitrário</p><p>dos custos indiretos. Porém, o ABC é aplicado também nos custos diretos, especialmente</p><p>na mão de obra direta, pois não há diferenças significativas com relação aos sistemas de</p><p>custeio mais tradicionais...</p><p>Para ler matéria na íntegra, acesse: http://bit.ly/2UDlrMy.</p><p>Custo Padrão</p><p>A melhor parte de ter um sistema de custeio é que a empresa tem o controle total</p><p>sobre todas as partes do sistema produtivo das empresas de forma eficiente com análise</p><p>e controle de custos.</p><p>A definição de controle aqui é: “em seu amplo contexto, deve ser entendido como um</p><p>conjunto de normas e procedimentos administrativos adotados por uma organização, para</p><p>a proteção dos bens e direitos”. (PEREZ JUNIOR, OLIVEIRA e COSTA, 2012, p. 169).</p><p>O controle deve responder às seguintes questões:</p><p>• Conhece-se a origem e o destino de cada um dos gastos dos departamentos produ-</p><p>tivos e não produtivos da empresa?</p><p>• Tais gastos são realmente necessários para atender às necessidades de produção?</p><p>• Estão dentro dos parâmetros previamente estabelecidos e/ou aceitáveis?</p><p>• Quando ocorrem desvios entre os gastos reais em relação às metas previamente</p><p>definidas, o sistema permite a rápida constatação desses desvios?</p><p>• É possível, também, a rápida identificação dos motivos para os desvios?</p><p>• As Análises de Custos efetuadas fornecem subsídios para a imediata correção des-</p><p>ses desvios?</p><p>14</p><p>15</p><p>A principal finalidade do custo padrão é fornecer controle para a companhia, para</p><p>que se possam comparar os custos atuais com o seu custo perfeito. Dessa maneira, ges-</p><p>tores e acionistas poderão ver onde devem melhorar no processo produtivo.</p><p>Conceitua-se custo padrão como aquele determinado, a priori,</p><p>como sendo o custo normal de um produto. É elaborado conside-</p><p>rando um cenário de bom desempenho operacional, porém levando</p><p>em conta eventuais deficiências existentes nos materiais e insumos</p><p>de produção, na mão de obra etc. De qualquer forma, é um custo</p><p>possível de ser alcançado. (PEREZ JUNIOR, OLIVEIRA e COSTA,</p><p>2012, p. 170).</p><p>O custo padrão nos ajuda a determinar alguns pontos primordiais dentro das empresas .</p><p>A seguir, veja algumas das vantagens que ele nos traz.</p><p>Deve-se buscar o custeio padrão sempre. Seguem alguns benefícios que o custeio</p><p>ideal pode trazer para as empresas que conseguem fazê-lo e, assim, passam a controlar</p><p>a produção de uma maneira mais eficiente:</p><p>• Eliminação de falhas no processo produtivo;</p><p>• Aprimoramento de controles;</p><p>• Avaliar o desempenho;</p><p>• Melhorar a apuração do custo real;</p><p>• Rapidez nas informações.</p><p>O custo padrão é de responsabilidade de todos dentro das companhias. Os depar-</p><p>ta mentos de controladoria, juntamente com o departamento de produção, vão de-</p><p>terminar esse custo, que, depois, disseminarão por toda a empresa, para que todos</p><p>possam buscá-lo.</p><p>A primeira coisa a fazer é determinar os fatores de produção, que são:</p><p>• matérias-primas, materiais de embalagens e outros;</p><p>• mão de obra direta</p><p>e indireta;</p><p>• custos indiretos e/ou fixos da produção.</p><p>Depois, devemos separar em quantidade e valores para que a definição seja completa .</p><p>O custo padrão deve ser um balizador das empresas no que tange à questão de custo.</p><p>TDABC</p><p>O custo ABC já aprendemos nesta unidade. Agora, só traremos um pouco da questão</p><p>do TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing), muito parecida com o custo ABC –</p><p>porém, no TDABC utilizamos o tempo como balizador de todas as atividades.</p><p>15</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>A seguir, duas definições sobre o tema, retiradas do livro Contabilidade Gerencial de</p><p>Atkinson et al.:</p><p>1. O primeiro parâmetro é a taxa de custo para cada tipo de recur-</p><p>so indireto. Primeiro, identifique todos os custos incorridos para</p><p>suprir esse recurso (como uma máquina, um funcionário indireto</p><p>de produção, o sistema de computador, o espaço da fábrica, um</p><p>armazém ou um caminhão). Segundo, identifique a capacidade for-</p><p>necida por esse recurso. A capacidade seriam as horas de trabalho</p><p>fornecidas pela máquina ou funcionário de produção ou o espaço</p><p>ocupado pelo armazém ou caminhão. Para a maioria dos recursos</p><p>(pessoas, equipamentos e máquinas), a capacidade é mensurada</p><p>pelo tempo fornecido. A taxa de custo do recurso é calculada divi-</p><p>dindo seu custo pela capacidade que fornece, geralmente expressa</p><p>como custo por hora ou custo por minuto. Para armazéns, espaço</p><p>de produção e caminhões, a taxa de custo seria mensurada pelo</p><p>custo por metro quadrado do espaço utilizado. Para a memória de</p><p>computador, a taxa de custo do recurso seria o custo por megabyte</p><p>ou gigabyte.</p><p>2. O segundo parâmetro é uma estimativa de quanto de cada capacida-</p><p>de de recurso (como tempo ou espaço) é usado pelas atividades de-</p><p>sempenhadas para produzir os vários produtos e serviços (e clientes).</p><p>(ATKINSON et al., 2015, on-line).</p><p>Definindo esses dois itens, podemos saber como trabalhar com cada recurso e</p><p>produto dentro da análise de custos, pensando em matéria-prima e mão de obra.</p><p>Método de Custeio ABC e TDABC: https://youtu.be/-rag3X9JHQs.</p><p>16</p><p>17</p><p>Material Complementar</p><p>Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:</p><p>Livros</p><p>Formação de Preço – Uma Abordagem Prática Por Meio da Análise Custo-Volume-Lucro</p><p>SARDINHA, José Carlos. Formação de Preço – Uma Abordagem Prática Por Meio</p><p>da Análise Custo-Volume-Lucro. Atlas, 2013.</p><p>Vídeos</p><p>Custeio por absorção Exemplo Método Análise Rateio custos diretos indiretos Variáveis</p><p>Contabilidade</p><p>https://youtu.be/AWbNGEzxC0s</p><p>Leitura</p><p>Descubra quais são os tipos de departamentalização</p><p>http://bit.ly/2Gc7hI0</p><p>O custeio padrão como instrumento de controle e informação gerencial: uma proposta de im-</p><p>plementação do custo padrão x real numa cooperativa de laticínios</p><p>https://bit.ly/2I0h9rX</p><p>17</p><p>UNIDADE</p><p>Gestão Estratégica de Custos</p><p>Referências</p><p>ATKINSON, Anthony A.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark; MATSUMURA, Ella</p><p>M. Contabilidade Gerencial – Informação para Tomada de Decisão e Execução da</p><p>Estratégia. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.</p><p>OLIVEIRA, Luís de; PEREZ JUNIOR, José Hernandez; COSTA, Rogério Guedes. Ges-</p><p>tão estratégica de custos: textos, casos práticos e testes com as respostas. 8. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 2012.</p><p>OLIVEIRA, Luís de; PEREZ JUNIOR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto Santos.</p><p>Controladoria Estratégica – Textos e Casos Práticos com Solução. 11. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2015.</p><p>PADOVEZE, Clóvis L. Controladoria Estratégica e Operacional. 3. ed. revista e atu-</p><p>alizada. São Paulo: Cengage Learning Editores, 2012.</p><p>SOUZA, Alceu; CLEMENTE, Ademir. Gestão de custos: aplicações operacionais e</p><p>estratégicas: exercícios resolvidos e propostos com utilização do Excel. 2. ed. São Paulo:</p><p>Atlas, 2011.</p><p>Sites visitados</p><p><https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/conteudo/custeio/55293></p><p>Acesso em: 26/12/2018.</p><p><http://controlefinanceiro.granatum.com.br/dicas/como-usar-os-centros-de-custo-e-</p><p>lucro-para-turbinar-o-seu-controle-financeiro/>. Acesso em: 26/12/2018.</p><p><https://www.youtube.com/watch?v=-rag3X9JHQs>. Acesso em: 26/12/2018.</p><p><https://www.dicionariofinanceiro.com/custeio-por-absorcao/>. Acesso em: 26/12/2018.</p><p>18</p>