Técnico em administração - gestão e negócios

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Catalogação na publicação: Natascha Helena Franz Hoppen - CRB 10/2150
T255 Técnico em administração [recurso eletrônico] : gestão e
 negócios / Cláudio V. S. Farias, organizador. – Dados
 eletrônicos. – Porto Alegre : Bookman, 2013.
 Editado também como livro impresso em 2013. 
 ISBN 978-85-65837-71-2
 1. Administração. I. Farias, Cláudio. 
CDU 658(075.3)
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 • Thomas Bateman (1998);
 • Eunice Laçava Kwasnicka (1995);
 • Stephen Robbins (2004).
Em geral, esses autores apresentam uma trajetória linear da TGA, iniciando pelos 
antecedentes históricos da administração, desde a antiguidade, passando pela 
Idade Média, até os dias atuais, situando a administração como uma ciência mo-
derna e focando no processo administrativo. Em comum, destacam os papéis 
e as habilidades do administrador e as características básicas das organizações, 
além da apresentação dos aspectos centrais das teorias da administração científi-
ca, da administração clássica e neoclássica, das relações humanas, estruturalistas, 
comportamentais, de sistemas, sociotécnicas e de contingência.
A seguir, são apresentados os aspectos centrais das principais abordagens do pen-
samento administrativo gerencial consolidado ao longo do século XX.
Antecedentes históricos da administração
A hegemonia das organizações, expressa no caso inicial, constitui um conjunto de 
fatos históricos, sociais, políticos e econômicos da atualidade. Isso não significa 
que não existiam organizações ou que não havia administração antes do século 
XX. Ainda na antiguidade, havia uma preocupação com a administração, o que 
pode ser verificado no livro A república, de Platão, na estrutura de comunicação 
entre Moisés e o povo hebreu, nos registros egípcios sobre a burocracia ou no pla-
nejamento estratégico grecoromano.
Deve-se destacar também a influência da Igreja Católica e dos exércitos militares 
na hierarquia, disciplina, descentralização de atividades e centralização de coman-
do, entre outros antecedentes presentes ainda hoje nessa perspectiva de adminis-
tração gerencial.
Administração científica
O principal autor do movimento da administração científica foi o engenheiro indus-
trial americano Frederick Winslow Taylor, comumente chamado de pai da adminis-
tração, devido à sua preocupação em tratar a administração de forma científica e não 
empírica. Seus principais conceitos foram apresentados principalmente nos livros 
Shop management (1903) e Princípios de administração científica (1911).
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 DEFINIÇÃO
Essas abordagens entendem 
que a administração é o 
processo de tomar decisões 
sobre objetivos e utilização 
de recursos, sejam materiais, 
humanos, financeiros, 
informacionais, entre outros, 
para a obtenção dos resultados 
previstos, sobretudo, na forma 
de lucro.
 IMPORTANTE
Henry Ford foi 
o precursor da 
produção em massa 
com a adoção da 
linha de montagem, 
que se tornou um 
ícone da administração 
científica. A ideia central 
do fordismo consistia em 
acelerar a produção por 
meio do trabalho ritmado, 
coordenado e econômico, 
diminuindo o tempo de 
duração da produção com a 
rápida colocação do produto 
no mercado. A produtividade 
poderia aumentar, aprimorando-
se a capacidade de produção 
do trabalhador por meio da 
especialização e da repetição.
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Taylor entendia que havia um grande desperdício de recursos (materiais e tempo) 
e que não existia um processo de gestão capaz de obter maior eficiência produti-
va. Assim, focou suas propostas na análise das atividades e tarefas desempenha-
das pelos trabalhadores industriais da virada dos séculos XIX e XX. No seu enten-
der, havia um método correto de trabalho que garantia resultados e também uma 
forma errada que leva ao desperdício. Assim, suas principais propostas da organi-
zação racional do trabalho (ORT) foram:
 • análise da tarefa;
 • a seleção científica do trabalhador;
 • o estudo de tempos e movimentos;
 • padronização do trabalho e treinamento intensivo.
Os princípios e as técnicas da administração científica procuravam combater o 
desperdício e aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do 
trabalho. Este deveria ser realizado seguindo os movimentos necessários para a 
execução da tarefa, dentro do tempo padronizado para sua execução, com gran-
de centralização do poder, pequena amplitude de controle e impessoalidade nas 
decisões.
A ORT prevê uma separação entre os gerentes, que definem, planejam e contro-
lam o trabalho e os operários que o executam. Para isso, é necessário que uma 
tarefa seja dividida no maior número possível de subtarefas, tornando-a simples 
de ser desempenhada, formando, assim, o desenho de cargos e tarefas.
A ênfase na tarefa tem como objetivo o aumento da produtividade da empresa 
por meio do aumento do nível operacional, partindo da ideia de que o homem é 
um ser eminentemente racional, que pode sempre escolher a melhor alternativa e 
maximizar os resultados de sua decisão.
Dentro do conceito de homo economicus, o movimento da administração científi-
ca vê o ser humano como alguém preguiçoso, egoísta, que não gosta de trabalhar. 
Entretanto, diante do medo de passar fome e da necessidade de obter dinheiro 
para sobreviver, o homem procura o trabalho. Assim, é fundamental para a em-
presa adotar um plano de incentivos financeiros e ter supervisão direta para obter 
maior produtividade de seus trabalhadores.
 PARA SABER MAIS
Mais informações sobre a linha de montagem de Ford e suas relações com o consumo de carne e da 
produção em massa você encontra em Peinado e Graeml (2007).
 DEFINIÇÃO
A ORT é um conjunto de 
medidas que envolvem 
a seleção científica do 
trabalhador para que 
desempenhe a tarefa mais 
compatível com suas aptidões. 
Assim, é capaz de adquirir 
maestria a partir do treino e 
da repetição de atividades 
padronizadas, tanto o tempo de 
execução como os movimentos 
a serem realizados.
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Teoria clássica e neoclássica
A teoria clássica está focada em dois alicerces: na definição de uma estrutura 
e na definição de papéis que precisam ser executados nessa estrutura, com es-
pecial atenção para os papéis desempenhados pelos administradores. As con-
tribuições da teoria neoclássica foram o foco nos objetivos e nas metas que 
deveriam referenciar tanto a estrutura como a atuação dos administradores.
A preocupação inicial de Henri Fayol, engenheiro francês que primeiro defen-
deu as ideias da teoria clássica, estava vinculada ao crescimento industrial do 
início do século XX. Ele entendia que havia funções administrativas a serem de-
sempenhadas em todas as estruturas produtivas, principalmente na área indus-
trial, como governo, militares, entre outras. Fayol partia da análise de que todas 
as operações de uma indústria poderiam ser divididas (Quadro 1.1).
Quadro 1.1 Divisão das operações em uma indústria
Técnicas Relacionadas com a transformação e com a produção 
de bens.
Comerciais Oriundas das transações de compra e venda.
Financeiras Vinculadas à obtenção de captação.
Contábeis Realizadas de acordo com os registros necessários das 
movimentações patrimoniais.
Segurança Voltadas para a preservação e a proteção de seus bens.
Administrativas Responsáveis por integrar, dirigir e sincronizar as 
demais atividades. 
Logo, todas as organizações necessitariam da administração e essas divisões 
compreenderiam as atividades mais importantes a serem realizadas, de maneira 
ordenada, seguindo princípios administrativos.
A teoria neoclássica foi uma resposta às necessidades de redefinição de estru-
turas empresariais, no período pós-guerra. O tema central trata da definição so-
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modernos, de Charles Chaplin, 
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bre os níveis de responsabilidade, hierarquia e centralização/descentrali-
zação das decisões, provocando reformulações nos desenhos organizacionais/
departamentais, com reflexos no redimensionamento de tarefas e operações 
necessárias à obtenção dos resultados empresariais. Ganham destaque tam-
bém os aspectos vinculados à comunicação interna e externa e à formação 
de gestores dentro das organizações, alinhados com a cultura hegemônica da 
empresa, marcadamente vinculada aos seus proprietários.
Os pressupostos neoclássicos têm sido fundamentais para a perspectiva 
gerencial da administração na atualidade, que, devido à crescente compe-
titividade estabelecida pelo mercado, entendem a necessidade de redefinir 
estruturas empresariais para a garantia de obtenção dos objetivos e resulta-
dos, buscando mais eficácia e lucros maiores. Exigem que o administrador 
conheça os aspectos técnicos e específicos de sua atividade, como a direção 
de pessoas, por exemplo. Assim, as principais características das teorias clássi-
ca e neoclássica são:
 • divisão de trabalho;
 • centralização das decisões;
 • poucos subordinados por gerentes (pequena amplitude de controle);
 • impessoalidade nas decisões;
 • busca de estruturas e sistemas perfeitos.
Processo administrativo
Segundo Fayol (1990), é função do administrador tomar decisões, estabelecer 
metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos demais empregados. 
Assim, a atividade administrativa seria constituída de cinco funções: prever, 
organizar, comandar, coordenar, controlar.
Já os autores neoclássicos entendem que haveria aqui a necessidade de uma 
mudança para quatro funções, agrupando o comandar e o coordenar no item 
direção. Assim, as funções que compõem o processo administrativo para os au-
tores neoclássicos são planejamento, organização, direção e controle.
A Figura 1.1 apresenta as funções que compõem o processo administrativo se-
gundo os autores neoclássicos.
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Planejamento
Definir metas/objetivos (estratégicos, 
táticos e operacionais) e o meio mais 
adequado para alcançá-los, como 
planos de ação, procedimentos, 
orçamentos, programas, normas e 
regulamentos.
Organização
Organizar, estruturar e integrar os 
recursos e os diversos setores 
envolvidos, incluindo objetivos, 
estrutura, departamentos, cargos e 
tarefas especializadas.
Direção
Dar instruções sobre como devem ser 
executadas as atividades previstas 
para a obtenção dos objetivos/metas 
estabelecidos, considerando a 
estrutura e a hierarquia da 
organização (vertical/horizontal).
Controle
Avaliar os resultados obtidos na 
busca pela máxima aproximação ao 
que foi planejado, exigindo critérios 
de avaliação, medidas corretivas, de 
manutenção, coercitivas ou de 
regulação.
Figura 1.1 Funções do processo administrativo.
Organograma, departamentalização, linha e staff
O organograma está relacionado à especialização do trabalho e sua organiza-
ção em setores administrativos. Propõe o desdobramento horizontal e verti-
cal da organização, competindo à direção traçar estratégias, planos e objetivos 
para a organização e aos gestores/supervisores cabe realizar a organização 
tática. O objetivo é atingir as metas traçadas, incluindo a supervisão sobre os 
níveis operacionais, para aqueles que realizam o trabalho previsto, garantindo 
os resultados.
Seguindo os princípios de administração propostos, apresentamos os conceitos 
de linha e de staff (assessoria). Assim, a linha apresenta a hierarquia a qual to-
dos estão submetidos na organização, seguindo os princípios da cadeia escalar, 
autoridade e unidade de comando, na qual cada indivíduo possui apenas um 
chefe. Já o staff são órgãos prestadores de serviços especializados, como asses-
sorias, consultorias (internas ou externas) e conselhos consultivos, em que não 
está presente o princípio da cadeia escalar, já que os serviços que prestam são 
orientações sobre como a organização deve proceder em casos específicos.
Esse modelo pode ser analisado verticalmente, no qual estão presentes os níveis 
de hierarquia e responsabilidade, e horizontalmente, a partir dos diferentes tipos 
de atividades desenvolvidas na organização.
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 DEFINIÇÃO
Organograma é o desenho 
de responsabilidades da 
organização. Tem por objetivo 
formalizar e estabelecer as 
relações de poder e de comando 
sobre o trabalho, incluindo os 
fluxos de comunicação entre os 
níveis estratégicos, táticos e 
operacionais.
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Escola das relações humanas
A teoria das relações humanas teve início a partir dos trabalhos de Mary 
Parker Follet, como uma alternativa à tendência de desumanização do traba-
lho, decorrente da aplicação de métodos e técnicas da administração cien-
tífica (GRAHAM, 1997). Mas o fato de origem reconhecido é a experiência de 
Hawthorne, coordenada por Elton Mayo, psicólogo industrial australiano e 
professor da Universidade de Harvard (MAYO, 1933). Essa experiência, realizada 
entre 1927 e 1932, compreendeu quatro fases, com o objetivo inicial de analisar 
a influência do ambiente na produtividade, o que não se confirmou ao longo do 
experimento, já que as principais conclusões foram, entre outras, as seguintes:
 • O nível de produção é resultante da integração social.
 • O comportamento social dos empregados, que agem/reagem como mem-
bros de grupos.
 • A existência de recompensas e sanções sociais.
 • A existência de normas e padrões estabelecidos pelo grupo – condicionado-
res do comportamento dos trabalhadores.
 • A existência de uma organização informal e espontânea que emerge das 
necessidades de segurança, aprovação social e afeto.
O conceito de homo socialis, em oposição ao conceito de homo economicus, 
de acordo com a escola das relações humanas, entende que o ser humano 
não pode ter seu comportamento reduzido ao mecanicismo ou às relações 
econômicas, já que é condicionado pelo sistema social, devido à existência 
de necessidades vinculadas ao contexto social. Assim, há a necessidade de ser 
aceito pelo grupo social e de participar das decisões, das definições de objeti-
vos, entre outros.
A escola das relações humanas revelou que, além dos aspectos econômicos 
necessários à sobrevivência, os fatores afetivos e sociais são importantes 
para o trabalhador, já que são pessoas dotadas de sentimentos, desejos e te-
mores.
 PARA SABER MAIS
Mais detalhes sobre a experiência de Hawthorne você encontra no livro Teoria geral da administração, de 
Fernando C. Prestes Motta e Isabella F. Gouveia de Vasconcelos (2006).
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Teorias comportamentais e de liderança
Estudos posteriores aos experimentos de Hawthorne identificaram que não havia 
uma relação tão direta entre a satisfação das necessidades psicossociais dos em-
pregados e o aumento de produtividade, conforme apontara a escola das relações 
humanas. Esses estudos indicaram que a adoção de um modelo de gerência par-
ticipativa e a melhoria do clima como medidas para a busca de maior produtivi-
dade eram limitadas. Logo, não se trata de entender a relação entre fatores sociais 
e econômicos nas relações de trabalho assalariado.
Assim, os novos estudos sobre o comportamento humano no trabalho, sobre a moti-
vação e a liderança apontaram a existência de uma complexidade de fatores, como a 
busca por autonomia, autodesenvolvimento e o sentido do trabalho. Entre as princi-
pais teorias sobre motivação e liderança, estão: hierarquia das necessidades huma-
nas; teoria X; teoria Y; teoria dos dois fatores.
A hierarquia das necessidades humanas foi desenvolvida por Abraham Mas-
low (2001) e entende que existem cinco grupos de necessidades, que podem 
ser representados na forma de uma pirâmide: fisiológicas, de segurança, so-
ciais, de estima e de autorrealização (Quadro 1.2). Assim, o homem, seguindo 
prioridades individuais, nesta ordem, busca satisfazer primeiro as necessidades 
básicas para depois deslocar energia para a satisfação das necessidades maiscomplexas.
Quadro 1.2 Grupos de necessidades
Fisiológicas Relacionadas à manutenção do corpo humano, como a alimentação, o 
frio e o calor, além dos equipamentos de trabalho e do salário recebido.
Segurança Envolve tanto a segurança física (contra a violência) como os recursos 
financeiros, da família e da saúde, ou ainda vinculados à estabilidade da 
relação de trabalho.
Sociais Vinculam-se à atividade social, como amizades, família e outros espaços 
de socialização que, no trabalho, são relacionados com a interação com os 
colegas e o relacionamento com a chefia.
Estima Vincula-se ao reconhecimento, ao respeito e ao prestígio nos mais diversos 
meios sociais.
(continua)
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A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor (1970), afirmam que o comporta-
mento humano está vinculado aos diferentes estilos de liderança. Assim, a teoria 
gerencial convencional é chamada de teoria X e a gerência participativa é denomi-
nada teoria Y, como contraponto à primeira.
Para o modelo teórico da teoria X, as pessoas são preguiçosas, indolentes e ten-
dem a evitar o trabalho, ou seja, evitam a responsabilidade para se sentir seguras 
e são ingênuas e sem iniciativa. Assim, é fundamental uma gestão que assuma o 
controle do processo de trabalho, estabelecendo regras claras, punições e recom-
pensas para a consecução dos objetivos gerenciais.
Já, para a teoria Y, as pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e 
dedicadas. Assim, a gerência tem o papel de intermediar as relações de trabalho e 
proporcionar as melhores condições, pois, se o trabalho é algo natural a ser reali-
zado, o trabalhador poderia assumir responsabilidades e o controle do seu próprio 
trabalho, com criatividade e competência.
Herzberg (1959, 1976) entende que o ser humano possui duas atitudes diferen-
tes em relação ao trabalho, buscando não só a satisfação de suas necessidades 
elementares (higiênicas), mas também o aperfeiçoamento de suas habilidades, 
de seu espírito e o desenvolvimento de seu potencial humano. A esses conceitos, 
denominou teoria dos dois fatores (Quadro 1.3).
Quadro 1.2 Grupos de necessidades (continuação)
Autorrealização É instintiva do ser humano e está vinculada ao sentido das atividades 
que se realiza, à melhor utilização de suas habilidades, à superação dos 
desafios, à resolução de problemas, ao senso de moralidade e até mesmo 
ao prazer no trabalho.
Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois fatores
Higiênicos Motivacionais
 • a natureza do cargo; • o conteúdo do cargo;
 • o contexto da empresa; • a natureza das atividades/tarefas;
 • o ambiente de trabalho; • o controle do indivíduo;
(continua)
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Assim, os fatores higiênicos estão relacionados às condições sob as quais o tra-
balho é realizado, portanto, são extrínsecos e ambientais. Logo, previnem insatis-
fação, mas são incapazes de produzir algum tipo de motivação e nunca são com-
pletamente satisfeitos. Porém, à medida que aumenta o grau de insatisfação das 
necessidades higiênicas, aumenta a insatisfação com o trabalho.
Os fatores motivacionais estão relacionados ao aprendizado e à realização do 
potencial humano no trabalho, por isso, são intrínsecos. Estão associados à satisfa-
ção no trabalho e incitam os indivíduos a um desempenho superior. Porém, a não 
satisfação desses fatores não gera desmotivação.
Outras teorias sobre a motivação humana no trabalho
David McClelland propôs uma teoria contingencial para a motivação (Quadro 
1.4), entendendo que o comportamento humano é resultado da combinação de 
três fatores/desejos inconscientes (MCCLELLAND; STELLE, 1973).
Quadro 1.4 Fatores da teoria contingencial para a motivação
Realização Vinculada ao reconhecimento dos pares sobre sua excelência 
técnica ou profissional.
Afiliação Relacionada à aceitação pelo grupo e à qualidade das 
relações interpessoais.
Poder Sentimento de ter de tomar decisões sobre indivíduos, 
recursos ou organização.
Quadro 1.3 Aspectos do trabalho relacionados com a teoria dos dois 
fatores (continuação)
 • as exigências de controle mantidas pela 
empresa;
 • as possibilidades de realização;
 • o salário; • o reconhecimento e o crescimento profissional;
 • o relacionamento com a chefia; • a responsabilidade pelo próprio trabalho.
 • os benefícios e serviços sociais.
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A administração como campo do conhecimento está situada sob a perspectiva da 
manutenção da ordem e da razão, não apenas contribuindo, mas ratificando a teoria 
weberiana. Assim, a chamada Teoria Geral da Administração e as teorias organizacio-
nais, desde Taylor e Fayol até os autores contemporâneos, têm proposto um conjunto 
de ideias para as organizações. São exemplos os estudos sobre produtividade, efi-
ciência, eficácia e liderança, orientados pela crença no que é racional e, como tanto, 
legítimo. Enfim, generalizando, a sociedade moderna e a administração encontram-
-se sob o paradigma da racionalidade instrumental legal, teorizado por Max Weber.
O que é burocracia
Conforme Motta e Vasconcelos (2006), na organização burocrática, as interações 
entre os indivíduos devem seguir padrões de impessoalidade, que reprimam a 
espontaneidade e a possibilidade de conflitos de interesse. Assim, a burocracia 
passa a ser uma solução organizacional com o objetivo de evitar a arbitrariedade, 
o confronto entre indivíduos e grupos e os abusos de poder. Seu objetivo é organi-
zar a atividade humana de modo estável para a realização de fins organizacionais 
explícitos (MOTTA; VASCONCELOS, 2006).
Para o sucesso da burocracia, é necessária a adoção (imposição) de regras claras 
que orientem (determinem) como o trabalho humano deve ser realizado, seguin-
do rotinas e procedimentos que garantam estabilidade ao processo, que redu-
zam suas incertezas e ofereçam os resultados previamente planejados por quem 
comanda a organização burocrática (Figura 1.4). Percebe-se que a burocracia está 
relacionada com a adoção de uma estrutura organizacional que possibilite maior 
competitividade, alinhada à lógica de mercado da modernidade.
DIRETORIA
Planejamento
estratégico
GERÊNCIA MÉDIA
Implementação
das decisões
NÍVEL OPERACIONAL
Rotinização
das funções
Figura 1.4 A estrutura burocrática, segundo Max Weber.
Fonte: Adaptada de Motta e Vasconcelos (2006).
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Assim, o pensamento administrativo surge como consequência do processo de 
modernização da sociedade, é a expressão da lógica burocrática, baseada no con-
trole da atividade humana por meio da regra, com o objetivo de aumentar a pro-
dutividade e a geração de lucro na sociedade industrial (MOTTA; VASCONCELOS, 
2006).
 PARA SABER MAIS
Pesquise na internet sobre o conceito de racionalização do direito.
Evolução das relações econômicas e 
produtivas
A economia também passou por uma transformação radical. A circulação de 
moeda resultou no enriquecimento de uma classe (burguesia), que, por meio do 
comércio e do desenvolvimento industrial, impôs um modelo de produção e consu-
mo de bens e serviços em massa, portanto, padronizados, alcançando ganhos até 
então não imaginados. Percebe-se, dessa forma, uma transformação nas formas de 
planejamento e controle sobre a produção, o que resultou em mudanças no traba-
lho, passando de um modelo artesanal para o sistema industrial e no consumo de 
bens e serviços.
No modelo artesanal, o trabalhador possuía o conhecimento necessário à pro-
dução, era responsável pela provisão de materiais e pela construção dos próprios 
instrumentos e ferramentas, detendo o controle de todo o processo produtivo. 
Havia autonomia para determinar a produção, tanto em termos de qualidade 
como em quantidade, ainda que os tempos de produção estivessem totalmente 
subordinados aos tempos da natureza.
Logo, é preciso compreenderque o trabalho artesanal não é apenas sinônimo de 
trabalho manual, mas sim de um modo de produção centrado no trabalhador. 
Nele, os bens estão personalizados na figura de quem o produz e não nas neces-
sidades de quem o consume. Do ponto de vista da economia de mercado, havia 
uma demanda reprimida, que se tornou oportunidade para o aumento da pro-
dução por meio de: aceleração industrial; divisão social do trabalho; especializa-
ção do trabalhador; substituição das ferramentas por máquinas; e substituição da 
força humana pela força motriz.
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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