organizacao_processo_e_tomada_de_decisao (1)

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Brasília-DF. 
OrganizaçãO, PrOcessO e 
TOmada de decisãO
Elaboração
Joel de Azevedo
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APrESEntAção .................................................................................................................................. 4
orgAnizAção do CAdErno dE EStudoS E PESquiSA ..................................................................... 5
introdução ..................................................................................................................................... 7
unidAdE i
INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS .................................................................................................. 9
CAPÍtuLo 1
PaRâmETRO Da gESTÃO DOS PROCESSOS .............................................................................. 9
CAPÍtuLo 2
CONCEITOS BÁSICOS ........................................................................................................... 12
unidAdE ii
COmO gERIR E mElhORaR PROCESSOS ........................................................................................... 18
CAPÍtuLo 1
IDENTIfICaR OS OBjETIvOS ESTRaTégICOS Da ORgaNIzaÇÃO .............................................. 18
CAPÍtuLo 2
flUxOgRamaS – BENEfíCIOS ............................................................................................... 28
unidAdE iii
DEfINIR E PlaNEjaR INDICaDORES ESTRaTégICOS .............................................................................. 35
CAPÍtuLo 1
DEfINIR E PlaNEjaR INDICaDORES ESTRaTégICOS ................................................................. 35
CAPÍtuLo 2
mONITORamENTO DO DESEmPENhO .................................................................................... 40
unidAdE iV
fERRamENTaS PaRa gESTÃO DE PROCESSOS ..................................................................................... 42
CAPÍtuLo 1
CIClO PDCa (Plan do CheCk aCt) .................................................................................... 42
rEfErênCiAS .................................................................................................................................... 47
AnExoS i ......................................................................................................................................... 49
AnExo ii ........................................................................................................................................... 55
AnExo iii .......................................................................................................................................... 60
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
introdução
A eficácia é determinada pelos resultados alcançados, a eficiência pelos meios, principalmente pela 
forma que se utiliza o conhecimento. Estamos em constante estado de evolução e mudanças, de 
visões modernas e globais. 
A evolução tecnológica impõe, a todo o momento, a busca da criatividade e inovação para melhoria 
de execução das tarefas. Existem ferramentas que nos auxiliam nessa busca, melhorando processos 
e trazendo um maior controle sobre as atividades desenvolvidas. 
Então, constrói-se uma visão intelectiva capaz de acompanhar a evolução empresarial de forma 
real. Essas ferramentas buscam intermediar o relacionamento entre homem e meio, em um estudo 
prático e de visão objetiva, voltado para as práticas dos processos.
objetivos
 » Compreender os benefícios de métodos de gestão de processos aplicados às 
organizações.
 » Conhecer técnicas que influenciam na tomada de decisões.
 » Identificar por meio de mapas e desenhos os processos de trabalho.
 » Contribuir para o desenvolvimento de uma cultura de melhorias contínuas.
8
9
unidAdE iintrodução E 
ConCEitoS BÁSiCoS
CAPÍtuLo 1
Parâmetro da gestão dos processos
A busca constante por melhores resultados nas organizações tem motivado a criação e evolução 
de diversas ferramentas de administração, entre elas a Gestão de Processos. Podemos citar três 
questões de impacto que vem incentivando essa situação: necessidade de eliminação de falhas, 
extinção de atividades que não agregam valor e manutenção do foco no cliente. 
Eliminação de falhas
figura 1 – Indentificação de falhas
A busca pela eliminação de falhas nas organizações sempre foi grande motivadora para avanços 
e melhorias nos mecanismos de gestão. São através de falhas identificadas que se encontram 
oportunidades para melhorar a gestão e a execução deuma atividade. A partir dessas melhorias, 
podem ainda surgir modelos que venham a ser referência para o estudo da Administração em 
âmbito global. 
Temos dois casos clássicos de eliminação de falhas que contribuíram com avanços dos modelos 
de gestão: o primeiro acidente de trens dos Estados Unidos da América com grande repercussão 
10
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
na mídia, ocorrido durante a expansão da malha ferroviária daquele país, em meados do século 
XVIII, e o segundo o mau funcionamento dos radiotransmissores americanos, durante a ocupação 
do Japão, após a Segunda Guerra. 
Reflitam sobre os casos apresentados a seguir:
Caso 1: o primeiro acidente de trens dos 
Estados unidos da América
No caso do desastre de trens, a responsabilidade sobre a investigação das causas do acidente recaiu 
sobre o major do exército George W. Whistler. Uma das conclusões alcançadas pelo major foi a de 
que, mantido o modelo de informações atual, a empresa que administrava a malha ferroviária nunca 
teria condições de atuar preventivamente sobre as causas de situações indesejáveis que pudessem 
ocorrer. Tomando por base o modelo hierárquico do exército, ele teria proposto um modelo de 
organização semelhante para traçar um caminho padrão das informações, desde as estações de 
trem, base da estrutura organizacional, passando pelos distritos regionais, até chegar ao topo da 
estrutura, onde se encontrava o poder para a tomada de decisões. A partir daí, teria sido criada 
também uma rotina de emissão de relatórios com informações de fatos que pudessem vir a influir 
negativamente na operação das ferrovias. Tal fato teria contribuído de forma considerável para a 
melhoria dos resultados e do desempenho da companhia, o que chamou a atenção de pesquisadores 
de Harvard, na época, empenhados em dar uma resposta ao crescente volume de informações 
originadas pela expansão do setor industrial. Segundo alguns historiadores, teria sido essa a origem 
do que conhecemos hoje como organograma, amplamente utilizado para comunicar a hierarquia e 
definir as relações internas das organizações.
Caso 2: mau funcionamento dos 
radiotransmissores americanos
Outro caso de necessidade de eliminação de falhas, que contribuiu com avanços consideráveis dos 
modelos de gestão, teria se originado com o descontentamento do general americano MacArthur, 
comandante da ocupação do Japão durante o pós-guerra, com o fraco desempenho dos equipamentos 
de transmissão de rádio disponíveis para veicular suas mensagens ao território ocupado. A partir 
daí, o general solicitou o envio de profissionais dos Estados Unidos para que contribuíssem com o 
processo de melhoria da qualidade nas indústrias japonesas, originando um intercâmbio com a JUSE 
(Union of Japanese Scientists and Engineers), entidade que unia engenheiros e empresas. Desse 
intercâmbio, surgiu o movimento da qualidade japonês, que viria a se tornar referência mundial 
para todas as organizações que buscavam a melhoria contínua da qualidade de seus produtos ou 
serviços. Esse movimento consagrou nomes como Deming, Juran, Ishikawa, entre outros, que 
contribuíram para a concepção e o avanço de diversas ferramentas voltadas para a qualidade e hoje 
amplamente adotadas nas organizações. 
Com a descrição dos dois casos, percebe-se facilmente que as falhas são grandes motivadoras 
por busca de melhorias e, portanto, elas devem ser sempre tratadas, não simplesmente para sua 
11
INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
eliminação, mas também com o intuito de alcançar avanços que, em muitos casos, se tornam 
referências mundiais, conforme visto.
Atividades que não agregam valor
Percebe-se atualmente que em diversas organizações ainda existem muitas atividades que não 
agregam qualquer valor para os resultados gerados. Falando a grosso modo, são atividades que “não 
servem pra nada” e, além disso, podem atrapalhar o desempenho, consumindo tempo e recursos. 
Muitas vezes não há uma receptividade favorável na hora de eliminar essas atividades que 
reconhecidamente não agregam valor à organização. Falando especificamente do serviço público, 
em que nem sempre existe a cobrança por resultados, principalmente em relação à qualidade 
dos gastos, a falta de vontade política aliada à acomodação de alguns servidores têm sido um dos 
principais fatores quem motivam a manutenção de atividades inúteis que dão força à ineficiência 
dos serviços, desgastando a imagem do setor perante a sociedade. Em muitos casos, as questões 
políticas se sobrepõem à racionalidade, impossibilitando o servidor de fazer algo para reverter 
determinadas situações. 
Durante os estudos deste curso, perceberemos como a gestão de processos pode contribuir 
para eliminação dessas atividades, influenciando muitas vezes até as decisões políticas, com 
demonstrações reais de resultados que podem ser alcançados com alterações ou eliminação de 
rotinas ultrapassadas e que não apresentam vantagens à organização. 
foco no cliente
Muitas organizações têm dificuldade em reconhecer para onde os seus esforços devem ser 
direcionados, a quem se deve agradar, por qual motivo se deve buscar o empenho pela melhor 
qualidade do trabalho. Ora, é dever de toda organização atuar alinhada às necessidades de quem ela 
irá atender, ou seja, seus clientes.
Quando se busca continuamente a satisfação do cliente, as organizações deixam de lado um modelo 
em que direcionam seus esforços para o ambiente interno, sem se preocupar com aquele que irá 
receber o resultado de seus processos. Com o foco no cliente, todas as melhorias e mudanças nos 
processos são alinhadas ao aumento da satisfação dele. 
Mais adiante, veremos como as práticas de gestão dos processos de trabalho, orientadas para a 
obtenção de melhores resultados, podem ajudar as organizações a alcançar a satisfação esperada 
para seus clientes.
12
CAPÍtuLo 2
Conceitos básicos
o que é processo
Segundo Maranhão (2002), o conceito mais intuitivo de processo é o de transformação. Esse 
conceito nos remete a três elementos:
 » o que será transformado – entrada do processo, proveniente de um fornecedor;
 » a transformação – a própria realização do processo; e
 » o resultado da transformação – saída ou produto do processo, que é destinado a 
um cliente.
A figura abaixo representa o conceito apresentado:
figura 2 – Conceito de processo
 Entrada Processo Saída 
Fornecedor “transformação” Cliente
Para reforçar o conceito, a ISO 9000:2005 considera processo “como um conjunto de 
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos 
(saídas).
Os elementos que constituem a entrada ou a saída dos processos podem ser de qualquer natureza: 
informações, produtos tangíveis, serviços etc. 
Em determinados casos, a figura do fornecedor é a mesma do cliente.
Exemplo:
Um cartório eleitoral recebe de um cidadão (fornecedor) a solicitação de inscrição/cadastramento 
eleitoral (entrada).
O cartório realiza todas as atividades (processamento) para cadastrar o eleitor e emitir seu título 
eleitoral (saída).
Então, esse título fica disponível para entrega ao cidadão (cliente).
13
INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
figura 3 – Processo para cadastramento de eleitos
Cidadão solicita sua
inscrição/ cadastramento 
eleitoral ao cartório
O cartório emite e título eleitoral.
O cartório realiza suas atividades e cadastrar o eleitor.
ENTRADA
PROCESSAMENTO
SAÍDA
Processo e cliente
Em condições ideais, o produto (saída) do processo deve atender às necessidades do cliente. Essa 
situação está diretamente relacionada à qualidade do processo e à consequente satisfação do cliente.
Mas como fazer um processo de qualidade e satisfazer o cliente?
Bem, para que o processo tenha qualidade e seu cliente fique satisfeito é essencial que suas atividades 
(transformações) agreguem valor à entrada fornecida, entregando um produto (saída) que atenda 
às expectativas do cliente.
A partir dessas novas informações, podemos dar outrarepresentação gráfica, mais completa, ao 
conceito de processo:
figura 4 – Conceito de processo
 Entrada 
Processo
“transformação”
 Saída 
Informações Produtos serviços Informações Produtos serviçso
Fornecedor Agregação de valor Cliente
14
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
Utilizando o mesmo exemplo do cadastramento eleitoral, o processo poderia ser representando no 
novo esquema da seguinte forma:
figura 5 – Esquema de processo 
 Entrada 
Processo
“transformação”
 Saída 
Solicitação de cadastro informações 
e documentos
Título Eleitoral
Fornecedor
Agregação de valor: 
Cadastramento e 
geração de título
Cliente
No seu Setor de trabalho quais são as atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam 
insumos (entradas) em produtos (saídas)? 
Quais os valores agregados? Se desejar, compartilhe as atividades com seus colegas de curso no 
fórum de debates e registros de estudos deste módulo.
Entendido o conceito de processo, vamos entender agora o que compreende a gestão de processos.
gestão de processos
A gestão de processos pode ser entendida como um conjunto de atividades adotadas por uma 
organização a fim de identificar os processos críticos (que entregam valor ao cliente) e analisar 
continuamente o seu desempenho, propondo melhorias e ajustes, quando pertinente. 
As atividades de gestão de processos buscam também o estabelecimento de objetivos e metas para 
os processos. Normalmente, essas tarefas são realizadas com o apoio de indicadores.
Em suma, a gestão de processos afeta positivamente todos os setores de uma organização, uma 
vez que busca a melhoria continuada das atividades e o atendimento efetivo das expectativas e 
necessidades dos clientes, facilita a administração do trabalho por parte dos gestores, possibilita 
a gestão do conhecimento, pois procura documentar todas as informações sobre o processo, entre 
diversos outros benefícios.
Abordagem de processos
As organizações são uma coleção de processos e percebe-se facilmente que esses processos estão 
interligados de alguma forma, mesmo que não sejam assim observados internamente.
Segundo o, Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ), abordagem de processos é a compreensão e o 
gerenciamento da organização por meios de processos, visando à melhoria do desempenho e à 
agregação de valor para as partes interessadas.
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INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
E segundo a ISO 9001:2008, para uma organização funcionar de maneira eficaz e eficiente, ela tem 
que identificar e gerenciar numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e 
que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas é considerada um 
processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o processo seguinte.
A figura abaixo representa um modelo de funcionamento de uma organização, com base na 
abordagem de processo, em que as atividades estão devidamente interligadas.
figura 6 – modelo de funcionamento de uma organização
A abordagem por processos está intimamente ligada ao conceito de gestão de processos, uma vez 
que uma organização, ao enxergar suas atividades na forma de processos, dá o primeiro passo para 
iniciar a efetiva gestão deles. Portanto, é pouco provável que se consiga gerenciar processos com 
sucesso se eles não são vistos e compreendidos na essência da organização.
Visão sistêmica
Outro conceito importante a ser observado no estudo da gestão de processos é o da Visão Sistêmica, 
que consiste na habilidade em compreender as organizações como um grande sistema, ou seja, ter 
o conhecimento do todo, de modo a permitir a análise ou a interferência nele.
A visão sistêmica procura enxergar os processos percorrendo as funções do organograma, ao invés 
de analisar apenas a hierarquia da organização. Esse entendimento é compartilhado por Campos 
(2007, p. 24), que diz que a visão sistêmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as 
atividades pertençam a outras áreas do organograma. 
16
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS
Para facilitar o entendimento, observemos a figura abaixo.
figura 7 – visão sistêmica na gestão de processos
Observamos claramente que os processos percorrem seu caminho entre as funções do organograma. 
A partir dessa visão, dentre outros benefícios, podemos identificar como se agrega valor na 
organização, perceber que os clientes são mais importantes que funções e entender como o trabalho 
é feito realmente.
Outro aspecto importante da abordagem de processo é a percepção da visão do cliente. Analisemos 
outra passagem de Campos (2007, p. 24): o cliente não enxerga uma atividade do processo, mas 
enxerga o produto ou serviço gerado pelo processo, que é o que atende efetivamente sua necessidade. 
Portanto, as atividades do processo devem ser realizadas com a preocupação de atender às 
expectativas do cliente, o que implica o pleno atendimento dos prazos, na entrega de um produto 
ou serviço que atenda ou supere as necessidades de quem vai recebê-lo, dentre outros aspectos, a 
depender de cada caso.
outros conceitos
Abaixo, alguns outros termos e conceitos relacionados à gestão de processos, apresentados de 
forma sintetizada, mas de fácil compreensão. Qualquer necessidade de aprofundamento nos temas, 
consultar a lista de leitura sugerida.
O objetivo deste capítulo é apresentar um roteiro simplificado e amplamente utilizado por 
organizações que fazem a gestão de seus processos. 
Evidente que cada organização possui características próprias e por isso a maneira como se faz a 
gestão de processos, em regra, também será bastante peculiar. Mas em linhas gerais, o roteiro a ser 
apresentado possui uma estrutura comum à maioria daqueles sugeridos e utilizados no mercado. 
Roteiro para gestão de processos: 
1. Identificar os objetivos estratégicos da organização.
2. Identificar e priorizar os processos críticos.
3. Identificar os donos dos processos.
17
INTRODUÇÃO E CONCEITOS BÁSICOS │ UNIDADE I
4. Identificar as missões de cada processo e as respectivas necessidades dos clientes.
5. Criar uma mapa preliminar e planejar.
6. Mapear e modelar os processos.
7. Definir e implantar indicadores para os processos.
8. Monitorar o desempenho dos processos e agir quando necessário.
18
unidAdE iiComo gErir E 
mELhorAr ProCESSoS 
CAPÍtuLo 1
identificar os objetivos estratégicos 
da organização
Muitas organizações utilizam ferramentas para gerenciar sua estratégia de atuação. A mais utilizada 
atualmente é o Planejamento Estratégico. Nele, a organização define sua missão (sua razão de 
existir) e sua visão de futuro (situação em que deseja se encontrar num determinado prazo). E 
para conseguir cumprir sua missão e concretizar sua visão de futuro, no próprio Planejamento 
Estratégico são definidas estratégias (ações práticas) que deverão ser executas a fim de se cumprir 
os chamados objetivos estratégicos, também definidos neste Planejamento.
Quando a organização possui um Planejamento Estratégico instituído, a identificação dos processos 
críticos fica bastante facilitada, uma vez que os objetivos estratégicos nos mostram quais são os 
processos mais importantes para a organização.
Se a organização não tem claramente definidos os objetivos estratégicos, ela deve defini-los. De forma 
geral, os objetivos estratégicos estão relacionados com a missão e a visão da organização e com os 
cenários do mercado na qual ela atua, além disso esses objetivos devem criar valor para os clientes.
Exemplos de valores: melhorar a qualidade do atendimento, elevar o nível de satisfação, reduzir 
custos de operação, produção, compras.
Deve-se procurar o que é crítico para o negócio e precisa ser melhorado. Normalmente, as lacunas 
de desempenho são conhecidas pela organização.
Exemplos de lacunas de desempenho: problemas com logística, falta de qualidade, inflexibilidade, 
descumprimento de prazos, necessidade de inovação, morosidade, falta de confiabilidade.
identificar e priorizar os processos críticos
Antesde definir os processos de trabalho que serão efetivamente gerenciados e consequentemente 
melhorados, é necessário identificar quais processos são considerados críticos para uma organização, 
ou seja, quais possuem seus resultados diretamente relacionados ao desempenho do negócio. Entre 
eles, serão escolhidos os processos a serem trabalhados.
19
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
Possuindo ou não objetivos ou Planejamento Estratégico, devemos selecionar os processos que 
tenham impacto importante sobre a organização, considerando:
 » Processos que impactam prioritariamente os resultados operacionais.
 » Processos críticos para a implementação da estratégia organizacional.
 » Processos que impactam na interações ou nas interfaces de outros processos 
prioritários, estrangulando ou limitando resultados.
Devemos ainda, sobre outro enfoque, considerar:
 » Impacto sobre o cliente: qual importância do processo para aquilo que é entregue 
ao cliente? 
 » Impacto sobre a organização: qual a importância do processo para a existência da 
organização?
 » Impacto sobre o trabalho: complexidade do processo e quantidade de recursos 
consumidos por ele?
Para cada um dos objetivos estratégicos é necessário selecionar os processos do negócio necessários 
para sua satisfação e usar um critério para priorização.
A fim de facilitar o entendimento sobre o conceito de processos críticos para uma organização 
vejamos esse outro exemplo:
 » Considerando que tenhamos um órgão público municipal responsável por 
fiscalizar, aplicar e arrecadar multas de um determinado ramo do comércio. 
O órgão considera seus clientes os próprios clientes dos estabelecimentos que 
fiscaliza, uma vez que esses são os únicos afetados diretamente pela prestação 
irregular dos serviços.
 » Tal órgão considera importantes os seguintes fatores para o bom funcionamento 
das atividades:
 › Recursos Humanos: necessidade de um quadro de fiscais suficiente e capacitado 
para atender à demanda, disponível conforme escalas de trabalho predefinidas.
 › Material de apoio: veículos, computadores, equipamentos eletrônicos e demais 
materiais de consumo importantes para o trabalho de fiscalização. Tais materiais 
devem apresentar sempre bom estado de conservação, devendo ser substituídos 
sempre que necessário.
Analisando as informações acima podemos facilmente identificar cinco situações de grande impacto 
nas atividades e na missão do órgão fictício: Fiscalização dos estabelecimentos, aplicação de multas, 
arrecadação, gestão de recursos humanos e compras. A partir dessa conclusão, podemos considerar 
críticos e de extrema importância os seguintes processos:
20
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
 » Gestão de Recursos Humanos: o bom funcionamento desse processo visa garantir 
a disponibilidade de fiscais, de acordo com as necessidades do trabalho, possuindo 
meios de substituição de algum fiscal, quando necessário. Sem fiscais para atuarem 
nas ruas, o trabalho do órgão fica completamente comprometido. 
 » Compras: Como a fiscalização depende de diversos recursos materiais que precisam 
ser sempre atualizados, o processo de compras do órgão deve funcionar de modo a 
garantir a inteira disponibilidade de recursos necessários para o trabalho dos fiscais.
 » Fiscalização e aplicação de multas: É óbvio considerar esse processo importante, 
porque ele se confunde com a própria razão de existir do órgão. Sem esse processo 
o órgão não existe. 
 » Arrecadação de valores: Para que as empresas fiscalizadas pelo órgão não se tornem 
reincidentes em suas irregularidades, as multas aplicadas devem ser efetivamente 
cobradas. Esse processo e o anterior possuem impacto direto sobre os clientes do 
órgão, uma vez que eles estarão mais satisfeitos quando as empresas estiverem 
constantemente recebendo a fiscalização e sendo realmente multadas quando 
cometerem alguma irregularidade.
O método de análise e identificação dos processos críticos pode ser realizado com um menor esforço 
quando se tratar de uma organização considerada pequena, que possua poucos ou apenas um 
processo facilmente identificado como crítico, ou ainda, quando se tratar apenas de determinada 
área da organização que tome a iniciativa de gerenciar seus processos, atuando sobre algum processo 
crítico que esteja sob sua total responsabilidade ou sobre parte de algum processo claramente 
identificado como crítico. 
Priorizando processos
Nem sempre os gestores possuem noção clara de quais processos devem ser priorizados num 
trabalho de melhoria, quando por motivos diversos, inclusive por falta de recursos, os processos não 
podem ser trabalhados em sua totalidade. Tal situação é comum em organizações desestruturadas 
e que o controle é focado apenas em questões financeiras e/ou políticas.
Em organizações que possuem tal complexidade, a utilização inicial de um projeto piloto oferece 
a oportunidade de apresentar resultados em um curto prazo, difundindo a ideia da gestão de 
processos, uma vez que resultados convencem muito mais que a teoria em si. Esse fator influencia 
inclusive o respaldo para continuação dos trabalhos.
Outro benefício importante conseguido com a utilização de um projeto piloto é a oportunidade 
de se identificar oportunidades de melhorias na metodologia de trabalho, para continuidade dos 
trabalhos com os demais processos. 
A fim de esclarecer o que pode ser considerado um ambiente organizacional desestruturado, em 
que a gerência não consegue definir os processos que serão priorizados, o autor Antonio Carlos 
Orofino, em seu livro Processos com resultados, elencou alguns itens de um relatório preliminar 
21
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
traçando o perfil do ambiente organizacional de um determinado órgão público. Segue a seguir os 
itens apresentados que evidenciaram problemas.
quanto à gestão de processos
 » Não existe um gerente para o processo licitatório do órgão. A responsabilidade sobre 
a produtividade e qualidade está fatiada pelos chefes dos diversos órgãos afetados 
por esse processo.
 » Os controles internos são raros, e, quando existem, não são confiáveis.
 » Não foram estabelecidos indicadores nem metas de desempenho. Logo, qualquer 
resultado é recebido com naturalidade. Ninguém sabe o que é um bom ou mau 
resultado.
 » Nenhum dos entrevistados conseguiu lembrar-se de qualquer ação de melhoria 
implementada nos últimos 12 meses. 
 » Os funcionários mais novos aprendem sua rotina pela observação do trabalho dos 
mais antigos. Eles desconhecem o estabelecimento formal de padrões e jamais se 
reuniram para criticar o sistema vigente. 
 » O moral é baixo, e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O 
último processo é sempre considerado mais urgente do que o anterior. o “POST-IT” 
com a palavra Urgente parece fazer parte de todos os processos em andamento. 
 » A rastreabilidade é precária, apesar da existência de pelo menos três sistemas 
de protocolo diferentes no mesmo setor ou por causa dessa existência. Não há 
critério de relacionamento entre os dados de busca usados para localização de 
um processo. 
 » Os recursos tecnológicos disponíveis são precários. Faltam máquinas e os softwares 
não sofrem manutenção regulares, perpetuando erros e aplicações já em desuso. 
As áreas e as pessoas desenvolveram suas próprias aplicações sem nenhuma 
coordenação da área de TI.
 » O leiaute não auxilia em nada o fluxo de informações, nem a privacidade dos 
funcionários. O mobiliário é velho e mal conservado, dando um aspecto muito ruim 
às instalações.
quanto à gestão de pessoas
 » Não se percebe um esforço institucional, sistemático, visando à capacitação dos 
funcionários envolvidos com o processo licitatório. 
 » Nenhum perfil está estabelecido para as pessoas que ocupam os diversos postos de 
trabalho daquele processo. 
22
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
 » Faltam práticas gerenciais direcionadas para o aperfeiçoamento contínuo dos 
processos, bem comopara o reconhecimento do desempenho excepcional dos 
funcionários.
 » Não há uma avaliação de desempenho criteriosa.
 » A baixa autoestima é uma característica marcante dentro do time de trabalho.
Importante, também, na determinação do processo a ser priorizado ou na determinação do projeto-
piloto, avaliar o nível de maturidade em que o processo se encontra, ou seja, qual o seu nível de 
estruturação tendo em vista a classificação a seguir, que é apenas uma escala orientadora, podendo 
existir níveis intermediários, conforme a realidade de cada organização:
 » Nível 0: Não existente. A gerência não reconhece a necessidade do processo.
 » Nível 1: Inicial. Existe a conscientização da necessidade de se gerenciar determinado 
processo, mas o processo é informal e desorganizado.
 » Nível 2: Repetitivo e intuitivo. Existe determinado processo, mas é informal e não é 
revisado. O processo segue um padrão regular.
 » Nível 3: Processo definido. O determinado processo está instalado com pontos de 
controle para reavaliação dos níveis de serviço e satisfação do cliente.
 » Nível 4: Gerenciado e medido. Medidas de desempenho refletem cada vez mais as 
necessidades do usuário final e não somente os objetivos do processo.
 » Nível 5: Otimizado. Os níveis de serviço são continuamente reavaliados para 
garantir alinhamento do processo com os objetivos do negócio.
identificar os donos dos processos
Como os processos trespassam diversas áreas da organização, partes deles estarão sob a 
responsabilidade de diversas lideranças, portanto, é necessário que após a identificação dos 
processos, um responsável seja designado para cada um deles, normalmente ficando responsável 
pela maior parte ou pela parte mais importante do processo.
O responsável deverá arredondar o desenho do processo deixando claro seu escopo, as áreas 
envolvidas, produtos e serviços fornecidos por ele. Deverá após o processo ter sido mapeado, 
modelado, documentado e implantado ficar responsável pelo resultado do processo como um todo.
identificar as missões de cada processo e 
as respectivas necessidades dos clientes
Para gerir processos é fundamental identificar pra que cada processo existe e, se ele atende às 
necessidades dos clientes. Algumas questões podem orientar essa reflexão:
23
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
 » Qual a importância do processo? Ele faz parte do coração do negócio ou se trata de 
um processo de apoio?
 » Qual o objetivo do processo? Por que ele existe?
 » Qual o produto ou produtos entregues pelos processos aos clientes?
 » Os produtos fornecidos atendem as necessidades e expectativas dos clientes?
Criar um mapa preliminar e planejar
Antes do mapeamento e da modelagem dos processos é necessário que se tenha uma visão do 
conjunto. Para tal deve-se elaborar um mapa com todos os processos identificados e suas interações, 
de forma genérica.
Com esse mapa inicial, haverá maior facilidade na escolha da sequência dos processos a serem mapeados 
e modelados, melhor entendimento e maior garantia de que qualquer processo seja esquecido.
Esse mapa, com certeza, será diferente ao término do processo de mapeamento e modelagem, porque 
com o decorrer do trabalho vai haver um maior entendimento de cada processo e do conjunto, e, esse 
conhecimento vai gerar mudanças que refletirão no trabalho final.
Um exemplo de mapa preliminar se reflete no fluxo utilizado para a realização das eleições produzido 
pelo Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins, onde determina todas as fases de um forma genérica.
figura 8 – fluxo para o a realização das eleições
fonte: Tribunal Regional Eleitoral de Tocantins
24
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Nesse momento já é possível a elaboração de um planejamento mais apurado das tarefas. Pode-se 
realizar um plano utilizando 5W2H ou no mínimo indicando o que vai ser feito, quem vai fazer e 
até quando. É importante lembrar que planos de trabalho devem ser atualizados periodicamente.
O plano de trabalho deve iniciar com os processos que foram priorizados, esse é um fator de sucesso 
para o projeto.
Com o amadurecimento do trabalhados interfaces vão mudar, donos de processos podem mudar, 
a missão e os produtos dos processos vão ficar mais claros, o número de processos e a divisão das 
atividades provavelmente também vai mudar.
Assim, por exemplo, podemos desenvolver um plano de trabalho para o processo de “Registro de 
Partidos”.
mapear e modelar os processos
Abordagem inicial do processo
Escolhidos os processos a serem trabalhados, faz-se necessário levantar algumas informações sobre 
cada um deles.
Mas antes de dar continuidade ao assunto, precisamos compreender que um processo, em regra, 
possui algumas subdivisões. Podemos considerar que um processo está subdividido em subprocessos 
e esses, por sua vez, se dividem em postos de trabalho. Essa situação pode ser variável, uma vez que 
um processo pode não possuir subdivisões diferentes de postos de trabalho. Quando falamos no 
termo processo, subdividido em outros subprocessos, podemos chamá-lo de Macroprocesso.
Vejamos a figura abaixo, representando a hierarquia dessa divisão.
figura 9 – hierarquia de divisão de um processo
MACROPROCESSO
POSTO DE TRABALHO
SUBPROCESSO
Analisar o processo de cima para baixo, ou seja, partindo de sua visão macro, é importante para 
organizar os esforços de melhoria e para identificar as áreas da organização em que o processo 
é executado.
25
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
Para entender melhor essa percepção, observemos a figura abaixo que mostra o exemplo de um 
Processo de aquisição de bens e serviços de um órgão qualquer, divido em seus subprocessos.
figura 10 – Processo de aquisição de bens e serviços de um órgão
Definição de 
modalidade
Licitação Contratação Pagamento
E para entendermos o conceito de posto trabalho, usando o exemplo da figura acima, vamos 
imaginar que dentro do subprocesso de contratação, existe a figura de um servidor responsável 
por redigir os contratos. Podemos dizer que esse servidor atua no posto de trabalho denominado 
Redação do Contrato. Consideramos essa função um posto de trabalho, pois se trata de um processo, 
que apesar de possuir um fluxo de atividades, com entradas e saídas, está sob responsabilidade 
de um único indivíduo.
Critérios para o mapeamento e modelagem
Primeiramente, é importante entender os critérios usualmente utilizados para o mapeamento e 
modelagem.
Entendendo e identificando um processo
 » Para que um processo seja melhorado é necessário o seu entendimento completo. É 
preciso identificar as atividades, os pontos de decisão, de forma a demonstrar como 
ele está sendo executado.
 » É importante ouvir cuidadosamente os indivíduos envolvidos com o di a dia dos 
processos. Eles poderão fornecer informações sobre “como o processo funciona 
realmente”.
 » Muitos procedimentos existem e estão escritos, mas dificilmente são realizados 
como estão escritos. Existem muitas dificuldades que apenas conversando com os 
indivíduos conseguimos identificar.
 » Um entendimento comum do processo raramente existe no início. Integrantes de 
um mesmo processo possuem, em geral, um conhecimento detalhado de uma única 
parte do processo e não das demais, caracterizando uma visão compartimentada.
 » Geralmente os limites de um processo são confundidos com os limites de uma 
função. É preciso entender que o processo precisa ter um produto, senão é só uma 
atividade.
26
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
A ilustração a seguir demonstra a importância de uma correta análise de processos.
figura 11 – análise de processos
Como o cliente
explicou
Como o analista
projetou
Como o líder de projeto
entendeu
Como o progamador
construiu
Como o projeto foi 
documentado
Que funionalidades
foram instaladas
Como o cliente 
foi cobrado
Como o projeto foi
documentado
Como foi mantido Como o cliente
realmente queria
os 10 passos para mapear e modelar 
um processo
 »Passo 1 – Identificar os objetivos do processo.
 » Passo 2 – Identificar as saídas do processo.
 » Passo 3 – Identificar os clientes do processo.
 » Passo 4 – Identificar as entradas e componentes do processo.
 » Passo 5 – Identificar os fornecedores do processo.
 » Passo 6 – Determinar os limites do processo.
 » Passo 7 – Documentar o processo atual.
 » Passo 8 – Identificar melhorias necessárias ao processo.
 » Passo 9 – Acordar melhorias a serem aplicadas ao processo.
 » Passo 10 – Documentar o processo revisado.
27
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
Para melhor compreendermos os 10 passos para mapeamento e modelagem, verifiquemos o 
processo de certificação da segurança do processo de votação utilizado pela Justiça Eleitoral:
figura 12 – Processo de certificação da segurança do processo de votação
Lesgislação
vigente
Sistema
Eleitorais
Código-Fonte
Código Executável
Disquetes e 
Flash Card
Urna
Carregada
Arquivos para
Transmissão
Boletim de Urna
Cerimônia Cronologia Local
180 dias
antes
20 dias
antes
Antes da
eleição
Antes da
eleição
No dia da eleição
Após a 
eleição
TSE
TSE
TRE
Locais de
armazenamento
das urnas
Votação
Paralela - TRE
TRE/TSE
Apresentação
dos códigos
Assinatura
digital e
Lacração
Criação das
Mídias
Carga das
Urnas
VOTAÇÃO
Divulgação
Votação
Pararela
desenho do fluxograma para mapeamento 
de processos
A principal ferramenta para entender os processos é o seu mapeamento, numa representação visual 
das atividades nas diversas funções da organização, identificando oportunidades de simplificação.
Nesse sentido, uma das etapas iniciais para melhorar um processo é documentar as atividades 
importantes por meio de desenvolvimento de um fluxograma do processo.
O fluxograma é uma representação gráfica de uma série de atividades que descrevem um processo e 
tem por finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto ou serviço com o objetivo de 
identificar os desvios.
Ele utiliza símbolos facilmente reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um 
processo. Os símbolos geralmente aceitos serão apresentados a seguir.
28
CAPÍtuLo 2
fluxogramas – benefícios
Vantagens do fluxograma
A maioria das equipes de melhoria considera que o fluxograma é a chave para seu sucesso. O 
fluxograma é normalmente utilizado para ajudar a definir um processo de trabalho e para auxiliar 
uma equipe na obtenção de um entendimento comum desse processo. Sem um fluxograma, muitas 
equipes consideram difícil melhorar a qualidade ou até mesmo saber por onde começar. 
figura 13 – modelo de fluxograma
Como ferramenta de análise de processos, o fluxograma apresenta vantagens que o qualificam como 
eficaz no trabalho a que se propõe:
 » É uma ferramenta gráfica. Um retrato, quadro ou desenho, sendo muito mais 
representativo do que centenas de palavras escritas.
 » Permite uma visão global de todo o processo analisado. Os integrantes de cada 
atividade passam a se ver como componentes do processo e não como uma atividade 
isolada. Passam a ver como podem influenciar ou ser influenciados pelas atividades 
antecedentes ou subsequentes.
 » Mostra, com clareza, oportunidades de aperfeiçoamento no processo com clareza.
 » Define exatamente o pessoal envolvido nas atividades do processo, identificando 
muitas vezes clientes negligenciados em análises anteriores.
 » As informações sobre o processo são mais claras, permitindo explicá-lo para os 
elementos que não tomam parte dele.
 » Permite fixar limites com maior facilidade.
29
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
O conceito básico para quem irá realizar um Mapeamento de Processos é imaginar-se como uma 
entrada na primeira etapa de um processo e seguir fisicamente por todas as etapas do processo até 
seu limite.
Durante a caminhada, deve-se coletar informações sobre cada passo do processo.
Informações úteis geralmente incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos de atividades (operação, 
revisão, retrabalho etc.), nível de “defeitos” observados e outros problemas de qualidade, volume 
processado, capacidade do processo, gargalos, entre outros.
Caminhar fisicamente pelo processo, além de proporcionar um consistente entendimento, 
possibilitará identificar sugestões de melhorias preliminares e permitirá o contato direto com as 
pessoas realmente envolvidas no processo.
macrofluxos
Um macrofluxo cria uma simples fotografia de um processo usando dois níveis de detalhe. O primeiro 
captura os maiores passos no processo, e o segundo lista os subpassos que estão dentro de cada passo 
maior.
O macrofluxo não requer símbolos especiais ou ferramentas, não mostra atrasos, pontos de decisão 
e realimentação (feedback).
Normalmente é seguido por uma técnica de fluxo mais detalhada.
O exemplo a seguir mostra o macrofluxo relacionado à solicitação de empréstimos em uma instituição 
bancária.
figura 14 – macrofluxo – Solicitação de empréstimo
 
30
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Como criar um macrofluxo
1. Identifique um ponto de início e de fim do processo.
2. Identifique de quatro a oito passos maiores ou fases para escrever o processo do 
início ao fim.
3. Liste esses passos horizontalmente pela folha de fluxo.
4. Liste três a sete sub-passos sob o passo maior correspondente.
5. Reveja o fluxo e faça as correções necessárias. Rearranje passos, combine subpassos, 
ou revise as descrições dos passos maiores ou subpassos tão acuradamente quanto 
necessário para descrever o processo.
6. Combine um formato de apresentação para o fluxo.
fluxos detalhados
 » Os passos do processo são todos mostrados numa ordem sequencial.
 » Os símbolos são usados para ilustrar o fluxo do processo, pontos de decisão, atrasos 
e retrabalho.
 » Geralmente levam tempo para serem preparados, mas são extremamente úteis no 
entendimento de um processo antes de propor melhoramentos.
 » Requerem entradas de pessoas familiarizadas com cada área do Processo.
 » Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é sempre útil obter-se a 
rotina do processo.
 » Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações 
do operador, supervisor, pessoal de compras, financeiro etc.
 » Também será bom que a pessoa que tenha maior conhecimento do processo 
participe da elaboração do fluxograma.
 » Descubra o que puder sobre as atividades.
 » Trabalhe com fatos e dados, não com opiniões.
 » Organize as informações em um ou mais fluxogramas.
 » Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos 
de natureza administrativa, tais como: trajeto de uma fatura, fluxo de materiais, 
etapas em um processo de alteração técnica, liberação de cota, colocação de pessoal, 
venda ou assistência técnica de um produto.
31
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
Como criar um fluxo detalhado
 » Determine o nível de detalhe necessário – se o processo é extenso, exclua detalhes 
que não acrescentarão valor ao entendimento do processo.
 » Determine o conjunto de símbolos a ser usado.
 » Identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre. 
Pergunte: “O que ocorre depois?”
 » Selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo.
 » Use setas para indicar a direção do fluxo do processo.
 » Mantenha feedback, revise e edite antes da reprodução e distribuição.
ferramenta para elaboração dos fluxogramas
Utilizaremos a notação BPMN (Business Process Modeling Notation), no ensino do mapeamento dos 
processos. Apesar de ser possível mapear processos utilizando ferramentas como o Microsoft Visio, 
recomenda-se utilizar o padrão BPMN, primeiro, por esse ser o padrão amplamente difundido em 
âmbito global e, segundo, ao utilizar BPMN teremos facilidade para implementar novas ferramentas 
conceituadas no mercado para gestão de processos, uma vez que essas utilizam o padrão BPMN 
para controlar os processo mapeados.
Exemplo de documentação com destaque para o que foi modificadono processo: o processo poderá 
ser novamente documentado, incluindo as revisões porventura ocorridas.
Quanto à ferramenta a ser utilizada para o mapeamento e que atenda ao padrão BPMN, temos o 
BizAgi Modeler, gratuita e quem vem sendo bastante utilizada nas organizações. Na lista de links 
sugeridos temos o endereço para o download. É de extrema importância que cada participante do 
curso instale essa ferramenta, que é de fácil utilização, para visualizar na prática como são feitos 
mapas para os processos.
Conheça os elementos gráficos utilizados nos 
mapas de processos
A notação BPMN possui quatro categorias básicas de elementos para utilização nos mapas dos 
processos:
 » Objetos de Fluxo.
 » Objetos de Conexão.
 » Swimlanes.
 » Artefatos.
32
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
figura 15 – Elementos gráficos utilizados nos mapas de processos - Objetos de fluxo
Objeto Descrição Figura
Evento
É algo que acontece durante um processo. Estes eventos afetam o fluxo 
do processo e têm geralmente uma causa ou um impacto. Há três tipos de 
eventos: início, intermediário e fim. 
Atividade
É um termo genérico para um trabalho executado. Pode representar 
tarefas de um processo ou subprocessos dentro de um macro-processo. 
O subprocesso é distinguido por um apequena cruz no centro inferior da 
figura.
Gateway
É usado para controlar a divergência e a convergência da sequência de 
um fluxo. Assim, determinar à decisões tradicionais, com muntar ou fividir 
trajetos do processo.
figura 16 – Elementos gráficos utilizados nos mapas dos processos - Objetos de Conexão
Objeto Descrição Figura
Fluxo de 
Sequência
É usado para mostrar a ordem (sequência) com que as atividades serão 
executadas em um processo.
Fluxo de 
mensagem
É usado para mostrar o fluxo das mensagens entre dois participantes 
diferentes que as emitem e as recebem.
Associação
É usada para associar dados, texto, e outros artefatos com os objetos de 
fluxo. As associações são usadas para mostrar as entradas e as saídas das 
atividades.
Exemplo de mapa de processo utilizando os objetos até aqui citados:
figura 17 – mapa de processos
Swinlanes
Funcionam como um mecanismo de organização das atividades em categorias visuais separadas.
33
como gerir e melhorar processos │ UNiDaDe ii
figura 18 – Organização das atividades - Pool e lane
Objeto Descrição Figura
Pool Um pool representa um participante em um processo. Ele atua como um 
separador gráfico para dividir um conjunto de atividades de outros posts. Na
m
e
Lane Uma lane é uma subdivisão dentro de um pool usado para organizar e 
categorizar as atividades. Na
m
e
Na
m
e
Na
m
e
Exemplo de processo utilizando um pool e duas lanes: (Trata-se de um processo com duas unidades 
distintas participantes.)
figura 19 – Processo utilizando um pool e duas lanes
Artefatos
Ilustram as entradas e as saídas das atividades no processo.
figura 20 – Entradas e saídas das atividades do processo - artefatos
Objeto Descrição Figura
Objetos de dados
O objeto de dado é um mecanismo para mostrar como os dados são 
requeridos ou produzidos por atividades. São conectados às atividades com 
as associações.
Name
(State)
Grupo Um grupo é representado por um retângulo e pode ser usado para 
finalidades de documentação ou de análise.
Anotações As anotações são mecanismos para fornecer informações adicionais para o 
leitor de um diagrama SPMN.
Text Annotation Allows 
a Modeler to provide 
additional information
34
UNIDADE II │ COMO GERIR E MELHORAR PROCESSOS
Exemplo de processo usando um artefato (objeto de dados):
figura 21 – Processo usado em artefato
 
Planilha de Atividades
Nem sempre o Mapa do Processo é suficiente para deixar claro alguns detalhes de como as 
atividades são realizadas, sem que o nível de detalhamento gráfico seja muito grande, tornando a 
representação gráfica não prática ou não didática.
Nesses casos, sugere-se a complementação do Mapa de Processo com uma Planilha de Atividades 
proposta a seguir. Nem todas as atividades precisam ser descritas na Planilha de Atividades, 
somente aquelas mais complexas. 
Atividades: colocar o número e nome da atividade constante do mapa de processo, seguidos 
de uma descrição mais detalhada dela. Essa descrição deve auxiliar o entendimento do que é 
realizado e de como é realizado.
Responsável: colocar a área ou função constante do mapa do processo e, se necessário, especificar 
a(s) pessoa(s) que a realiza(m).
Observações: completar esta coluna com indicações complementares, como, por exemplo, norma/
legislação que a atividade segue, condições especiais de realização etc., quando necessário.
Planilha de Atividades: (nome do processo/subprocesso)
figura 22 – Planilha de atividades: (nome do processo/subprocesso)
Atividades Responsável Observação
35
unidAdE iii
dEfinir E PLAnEjAr 
indiCAdorES 
EStrAtégiCoS
CAPÍtuLo 1
definir e planejar indicadores 
estratégicos
metas
Indicadores são instrumentos de cunho numérico que servem para o acompanhamento dos resultados 
alcançados pelos processos. Com eles, é possível auferir se os objetivos e metas estabelecidos estão 
sendo atingidos satisfatoriamente.
Na visão do processo, podemos considerar dois tipos de indicadores:
Indicadores de processo: Medidas finais de um grande processo, que se referem àquilo que é 
entregue pelo processo ao final de seu ciclo.
Exemplos: 
 » Tempo médio de tramitação de processos judiciais.
 » Satisfação do cliente com o produto/serviço etc.
Indicadores de trabalho: Medidas intermediárias dos processos, que podem ser obtidas das entregas 
entre subprocessos ou postos de trabalho.
Exemplos: 
 » Tempo medido de distribuição de processos ao juiz.
 » Quantidade de processos de compra licitados na modalidade correta etc.
Independente do tipo, todo indicador deve possuir uma meta estabelecida para um determinado 
período de tempo. As metas devem refletir a realidade atual da organização e devem servir de 
motivação para a melhoria dos processos e identificação de aspectos falhos. Se uma meta não é 
alcançada, ou ela está superestimada ou existe algum problema no processo que precisa ser tratado. 
Para o segundo caso, devem ser abertos planos de ação.
36
UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS
metas S.m.A.r.t
O acrônimo S.M.A.R.T. para a definição de objetivos já é bastante conhecido. 
O problema é quando se conhece somente a tradução de cada letra, mas não se desenvolve um 
raciocínio mais amplo do que realmente significa o conceito.
Portanto, o que realmente procuramos na definição de uma meta quando dizemos que ele deve ser 
S.M.A.R.T?
importância de se medir
Medir o desempenho dos processos é importante, dentro de outras possibilidades para:
 » saber onde devemos concentrar nossos esforços; 
 » motivar as pessoas a inovar sempre no seu trabalho; 
 » ter noção de nossas possibilidades e poder, assim definir metas realistas; 
 » ter um retorno de como as coisas estão ocorrendo, para saber se os problemas 
enfrentados se agravam ou não, e também para indicar o quanto o processo está se 
aproximando do esperado; 
 » deixar evidente que o processo precisa ser melhorado para evitar futuros problemas 
e em que ponto essa melhoria deve ocorrer; 
 » dar um retorno aos demais processos da organização.
Para que esses e outros objetivos sejam alcançados, os resultados das medições dos indicadores 
devem ser publicados periodicamente a todos os participantes do processo e analisados em 
reuniões periódicas com a presença de todos os envolvidos ou seus representantes. Reuniões 
do tipo visam estimular o comprometimento com o trabalho e com o alcance dos resultados 
esperados.
definindo um indicador
Antes de se definir indicadores para os processos devemos ter noção que eles devem ser:
 » baseados nos requisitos dos clientes; 
 » importantes para o negócio da organização; 
 » integrados à estratégia da empresa, caso esteja definida e publicada; 
 » mensuráveis;
37
definir e planejarindicadores estratégicos │ Unidade iii
 » simples e claros;
 » específicos (sem necessidade de fazer composições para análise); 
 » disponíveis; 
 » de baixo custo de implementação; 
 » fáceis de ser comparáveis; 
 » documentados e comunicados. 
Abaixo, uma sugestão de formulário simples para documentação de indicadores, composto pelas 
principais características que eles devem possuir.
figura 23 – Documentação de indicadores e suas característica - Indicadores
Indicador
Descrição <Descrição básico sobre o indicador, demonstrando pricipalmente os objetivos da medição>
Processo <Processo ao qual está relacionado o indicador>
Responsável pela medição <Pessoa, equipe ou unidade responsável por medir o indicador>
local da medição <Local da organização onde será medido>
Instrumento de captação <Como será medido. Através de qual mecanismo>
Periodicidade da medição <Intervalo de tempo para realizar medição>
Fórmula <Fórmula matemática para obtenção do indicador>
Meta <Meta estipulada para o indicador>
Exemplo de um indicador de satisfação dos clientes de um determinado processo:
figura 24 – Indicador de satisfação dos clientes - Exemplo de indicador
Indicador Índice de satisfação de clientes
Descrição Apuração do grau de satisfação dos clientes com atendimento recebido pelo callcenter.
Processo Atendimento aos clientes externos
Responsável pela medição Assessoria de Planejamento
Local da medição CallCenter
Instrumento de captação Formulário Eletrônico enviado por email após o atendimento
Periodicidade da medição Mensal
Fórmula
(QTDQuestão1x100 + QTDQuesta2x75 + QTDQuestao3x50 + QTDQeustao4x25).
Divide-se a soma acima pelo nº de formulários. E o último resultado é dividido por 4.
Meta 90% de Satisfação dos Clientes.
38
UNIDADE III │ DEFINIR E PLANEJAR INDICADORES ESTRATÉGICOS
Gráfico desse indicador
gráfico – Indicador de satisfação dos clientes
Para a representação do indicador, além de gráficos, como o apresentado acima, podemos fazer uso 
de diversas ferramentas. Essa escolha está diretamente ligada à complexidade do indicador. Se esse 
for simples, sem muitas composições numéricas, até mesmo uma planilha simples com os dados 
lançados pode ser eficaz.
Muitas organizações ainda possuem dificuldades em gerenciar seus processos utilizando para isso 
medições. Sink e Tutle (1993) sugerem alguns erros efetuados por gerentes ao buscar desenvolver 
um gerenciamento baseado em indicadores:
 » Medir o que é mais fácil de ser medido esperando encontrar evidências de qualidade.
 » Medir, pensando apenas em controlar, estimulando a cultura do controle, do 
atendimento de metas, inadvertidamente comprometendo a busca de melhorias.
 » Medir com a intenção de encontrar desvios e apontar culpados, transformando a 
medição em um processo que antecede a punição, distanciando-se mais uma vez da 
busca de melhorias.
Referindo-se a algumas situações que comprometem o sucesso do gerenciamento através de 
indicadores, Sink e Tutle destacam as seguintes questões:
 » A medição é ameaçadora – Quando o sistema de medidas é usado para diminuir 
recursos ou autonomia, exigir novos relatórios e aplicar ações disciplinares. O 
problema não está no sistema de medição, mas no fato de que ele está sendo usado 
como instrumento de um estilo gerencial baseado no medo e na intimidação. A 
precisão é essencial à medição útil: a medição do desempenho para ser útil não 
precisa ser tão precisa. A finalidade básica da medição do desempenho é dizer à 
organização se ela está se encaminhando na direção correta; para tanto a precisão 
na medição é dispensável. 
 » Enfoque em um único indicador – As organizações são complexas e nelas a 
performance também é complexa. O desempenho organizacional não pode ser 
39
definir e planejar indicadores estratégicos │ Unidade iii
medido por um único indicador. Tanto o gerenciamento de um único indicador 
como de um único ponto de informação dão margem a erros de decisão. 
 » Ênfase excessiva em produtividade do pessoal – As organizações são o resultado da 
somatória de vários fatores de produção. Enfatizar a produtividade da mão de obra 
pode levar a organização a desvalorizar a contribuição dos demais fatores como 
determinantes do desempenho total. Assim, faz-se necessário adotar a medição de 
múltiplos fatores de produção, em complemento ao fator pessoas, a fim de garantir 
melhores decisões gerenciais. 
 » As medidas subjetivas não são confiáveis – As organizações de trabalho intelectual 
e prestação de serviços necessitam de medir dimensões menos objetivas do 
desempenho. Dimensões tais como moral do pessoal e satisfação dos clientes são 
dimensões essencialmente subjetivas. A tecnologia de medição associada a atitudes 
e percepções está bem desenvolvida e pode levar a medidas confiáveis e válidas. 
Esse tema é objeto de estudo da psicologia organizacional. 
 » Os padrões funcionam como teto de desempenho – Usa-se frequentemente a ideia 
de padrão como se ele fosse absoluto; assim, é mais adequado usar a ideia de meta, 
que permite o entendimento de superação. Esse entendimento será conveniente 
desde que a superação não traga sobrecarga às outras partes da organização.
Finalizando, é importante dar atenção aos pontos destacados acima, para que os indicadores dos 
processos sejam utilizados de forma coerente, a fim de empregar qualidade e melhoria às atividades, 
sem deixar de motivar as pessoas.
40
CAPÍtuLo 2
monitoramento do desempenho
Nessa etapa, o planejamento estratégico já foi desenvolvido, ainda que informalmente, os objetivos 
da organização foram definidos e desdobrados para os processos, os donos dos processos foram 
identificados, os processos foram mapeados, modelados (analisados e melhorados), priorizados e 
documentados, indicadores foram definidos e seus resultados estão sendo acompanhados pela direção.
Neste momento, é necessária a visualização dos resultados dos processos, para que se possa 
perceber os pontos fracos e fortes e ajudar as lideranças na solução dos problemas e na melhoria 
dos processos.
Conforme vamos observando, com os resultados dos indicadores vão aparecendo necessidades 
de mudança nos processos, para que eles tenham os resultados esperados, e, oportunidades de 
melhoria para que eles superem as expectativas.
Com o levantamento de informações do processo e o respectivo mapeamento podemos compreender 
diversas características e verificar se essas atendem plenamente aquilo que o processo se compromete 
a fazer. Elencamos abaixo algumas das principais características a serem analisadas no processo:
a. Fluxo: a maneira como o processo é realizado deve ser sempre avaliada. Nesse 
momento é possível identificar tarefas que não agregam valor, que são realizadas por 
pessoas ou unidades erradas, ou ainda, tarefas que estão dispostas incorretamente 
no fluxo. Podemos ainda identificar se falta capacitação aos responsáveis pela 
execução do processo, dentre outras situações.
b. Eficácia: avaliação dos resultados alcançados pelo processo, principalmente 
em relação à satisfação dos clientes. Se existirem indicadores, essa análise fica 
facilitada. Quando não existem, devem-se procurar outros meios para obtenção de 
informações, como histórico de reclamações de clientes ou até mesmo a avaliação 
dos próprios atores dos processos.
c. Eficiência: conceito também relacionado à maneira como o processo é realizado. 
Deve-se analisar se o processo consegue atuar da melhor forma possível, tendo em 
vista os recursos disponíveis. Se recursos estão subaproveitados, deve haver uma 
crítica nesse sentido a fim de se encontrar a real causa da situação.
d. Tempo de ciclo: o tempo utilizado para a execução de um processo é algo bastante 
crítico em determinadas situações. Prazos para entregas estão diretamente ligados 
à satisfação dos clientes e se eles não estiverem sendo cumpridos deverão ser 
devidamente criticados.
Como resultado desse trabalho de análise crítica do processo, podemos ter diversos modelos de 
apresentaçãodas situações levantadas. Cada organização pode seguir ou adotar o modelo que 
considerar mais pertinente.
41
definir e planejar indicadores estratégicos │ Unidade iii
Após a análise crítica do processo, poderemos também chegar à conclusão que existem oportunidades 
de se melhorar algo que já é feito, de certa forma, com qualidade.
Outro modelo amplamente utilizado que relaciona problema e causa e o “Diagrama de Causa e 
Efeito (de Ishikawa)”.
redesenho do processo
Para cada problema identificado no processo, deverá existir uma situação de combate a ele. Para isso, 
utilizaremos o chamado plano de ação. E para as potenciais melhorias, caso aprovadas, utilizaremos 
também esse mecanismo.
Um plano de ação é um planejamento de todas as ações necessárias para alcançar algum resultado 
esperado, no presente caso, o resultado esperado é solucionar eventuais problemas de um processo 
ou ainda implantar melhorias em potencial.
Um bom plano de ação deve responder pelo menos as seguintes questões:
 » O que deve ser feito?
 » Quem é o responsável pela ação?
 » Onde será feito (normalmente, unidade(s) da organização)?
 » Qual é o Prazo para ser feito?
 » Qual é a Justificativa para a ação?
 » Como será feito?
 » Quanto custará (não aplicável em certos casos)? 
As mudanças realizadas inicialmente podem ser apenas aquelas viáveis de implementação no 
momento. Assim outros Planos de Ação podem ser também elaborados, ficando as demais mudanças 
registradas numa lista de melhorias futuras.
Com os planos de ação efetivamente implementados é possível fazer toda uma nova documentação 
para o processo, atualizando as informações inicialmente levantadas e gerando novos mapas, que 
refletem a realidade após conclusão das mudanças e melhorias. 
42
unidAdE iV
fErrAmEntAS 
PArA gEStão dE 
ProCESSoS
CAPÍtuLo 1
Ciclo PdCA (Plan do Check Act)
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de gestão organizacional com 
foco na melhoria contínua. Tem por objetivo tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução da gestão, dividindo-a em quatro principais passos.
O ciclo começa com o planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, 
checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, e toma-se uma ação para eliminar ou ao 
menos diminuir eventuais problemas identificados ou para implantar potenciais melhorias.
Os passos são os seguintes.
 » Plan (planejamento): Planejar o que vai ser feito, que pode ser um novo produto, 
uma mudança, ou até mesmo uma ação frente a um problema identificado.
 » Do (execução): Realizar, executar as atividades conforme o planejamento inicial.
 » Check (verificação): Avaliar se os resultados esperados pelo planejamento foram 
alcançados durante a execução.
 » Act (ação): Tomar alguma ação para contornar eventuais desvios identificados ao 
se verificar a execução.
figura 25 – Ciclo PDCa
43
FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS │ UNIDADE IV
Percebe-se que o ciclo é continuo, quando você toma uma ação ao final de um ciclo e na verdade, já 
está, de certa forma, iniciando o planejamento de um novo.
O Ciclo PDCA possui relação direta com diversas áreas de gestão, inclusive com a gestão de 
processos. Organizações que gerenciam efetivamente seus processos de trabalho estão, o tempo 
todo, executando o ciclo PDCA.
Vejamos a relação direta do ciclo com o Roteiro de Gestão e Melhoria de Processos.
 » Ao identificar problemas e oportunidades de melhoria no processo, estamos na fase 
de planejamento, verificando o que precisa ser feito.
 » Com as situações identificadas, partimos para o redesenho do processo, etapa 
da Ação, em que procuraremos modificar o processo, solucionando problemas e 
implantando melhorias.
 » Redesenhado o processo, definiremos indicadores para acompanhamento do 
desempenho. Esses indicadores, além de outras coisas, nos mostram também se 
todas as ações tomadas foram ou estão sendo eficazes. Através dos indicadores e 
de outros mecanismos de controle, atuamos na parte de verificação do ciclo PDCA.
 » Após as devidas verificações no processo, elaboraremos novos planos de ação, a fim 
de sanar qualquer situação identificada na verificação. A partir daí, o ciclo inicia-se 
novamente.
Podemos perceber facilmente que a Gestão de Processos é um grande Ciclo PDCA, onde as atividades 
são sempre monitoradas a fim de se garantir a qualidade das entregas, buscando a melhoria contínua, 
tanto da realização do trabalho quanto da satisfação dos clientes. 
5W2h
O 5W2H é um método para tomada de ações, utilizado para deixar bem claros os objetivos e as 
responsabilidades de cada atividade quem compõe tão ação.
Os 5W correspondem às seguintes palavras do inglês: What (o que); Who (quem); Where (onde); 
When (quando) e Why (por que). 
Os 2H são: How (como) e How Much (quanto custa).
Ao definir uma ação, levando em considerações esses elementos, diminuem-se consideravelmente 
falhas de comunicação e a possibilidade de insucesso dos resultados:
 » What – O que será feito (etapas).
 » Why – Por que será feito (justificativa).
 » Where – Onde será feito (local).
 » When – Quando será feito (tempo).
44
UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
 » Who – Por quem será feito (responsabilidade).
 » How – Como será feito (método).
 » How much – Quanto custará fazer (custo). 
O conceito do 5W2H pode ser aplicado a qualquer tipo de ação que tenha um término estipulado. 
Exemplo: mudanças no processo, projeto de um novo produto, correção de falhas etc.
Check-Lists
O conceito de check-lists pode ser utilizado de diversas formas na prática: lista impressa para 
marcações, checagem feita por software etc. Tal uso vai depender da realidade de cada processo.
diagrama de causa e efeito (de ISHIKAWA)
Investiga e identifica a relação entre um efeito e suas prováveis causas. Criado por Kaoru Ishikawa, 
o diagrama é composto por uma linha central com ramificações. O efeito, ou seja, o problema, é 
anotado no lado direito da linha central e as diversas categorias de causas de problemas (Os 6 M: 
material, máquina, medida, mão de obra, método e meio ambiente) são anotadas nas extremidades 
das ramificações que são levemente inclinadas para o lado esquerdo, dando-lhe um aspecto de 
espinha de peixe, nome pelo qual é também conhecido.
Abaixo, um modelo padrão para formulação do diagrama:
figura 26 – formulação de diagrama de causa e efeito
 
1) cabeçalho
2) efeito
4) categoria
3) eixo central
6) subcausa
5) causa
Em suma, o diagrama auxilia na identificação e categorização das prováveis causas de um problema 
identificado em um processo de trabalho, permitindo uma atuação mais eficaz frente à situação.
A seguir, um exemplo de diagrama preenchido analisando as prováveis causas do Não cumprimento 
do cronograma de utilização de veículo automotor de uma determinada organização.
45
FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS │ UNIDADE IV
figura 27 – Diagrama – Prováveis causas do não cumprimento de um cronograma
Brainstorming
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming (tempestade de ideias) propõe que 
um grupo de pessoas se reúna e se utilizem das diferenças em seus pensamentos e ideias para que 
possam chegar a um senso comum, que seja para solução de um problema, para criação de um novo 
produto etc. 
Quando possível, é aconselhável que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e 
competências diferentes, pois suas experiências diversas podem colaborar com a “tempestade de 
ideias” que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. 
Nenhuma ideia é descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias são ouvidas e 
trazidas até o processo de brainwrite, que se constitui na compilação ou anotação de todas as ideias 
ocorridas no processo, sintetizando-as, a fim de se chegar ao objetivo comum do grupo.
O método de brainstorming pode ser utilizado em diversos momentos da gestão de processos, 
principalmente quando se busca asolução para algum problema. Pode ainda ser utilizado quando 
da montagem de um Diagrama de Causa e Efeito, reunindo envolvidos para a investigação e 
identificação das causas de uma situação inesperada no processo.
Benchmarking
Benchmarking é uma técnica que consiste em acompanhar processos de trabalho de outras 
organizações, que sejam reconhecidas como representantes da adoção das melhores práticas em 
gestão. É um processo de pesquisa, contínuo e sistemático, para avaliar produtos, serviços e métodos 
46
UNIDADE IV │ FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS
de trabalho, com o intuito de melhorar o desempenho organizacional. Aconselha-se realizar o 
benchmarking entre organizações que possuam processos similares.
Podemos citar como exemplo o caso de uma determinada unidade da Justiça Eleitoral que, 
reconhecidamente, faz um trabalho de excelência no processo de cadastramento de eleitores. 
Assim, outras unidades poderão vir até á primeira para buscar informações sobre como o processo 
é desenvolvido e quais fatores levaram ao sucesso dos trabalhos, podendo então, adotar as mesmas 
práticas, visto que elas se demonstraram eficazes.
47
referências
MODELAGEM DE PROCESSOS COM BPMN. Disponível em: <http://www.baguete.com.br/
artigos Detalhes.php?id=320>. Acesso em: janeiro de 2011.
PORTAL BPM. Disponível em: <http://www.portalbpm.com.br/>. Acesso em: janeiro de 2011.
BPM: o que é (e o que não é) isso? Disponível em: <http://www.baguete.com.br/artigosDetalhes.
php?id=117>. Acesso em: janeiro de 2011
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Disponível em: <http://www.fnq.org.br/>. 
Acesso em: fevereiro de 2011.
ISO 9000. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/ISO_9000>. Acesso em: fevereiro de 
2011.
INTELIMP. Brainstorming. Disponível em: <http://www.intelimap.com.br/papers/brainstorm.
pdf>. Acesso em: fevereiro de 2011.
EESPUSP. Portal Benckmarking. Disponível em: <http://www.portalbmk.org.br/>. Acesso em: 
janeiro de 2011.
ABNT. NBR ISO 9000. Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de 
Janeiro: ABNT, 2005.
_____. NBR ISO 9001. Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 
2008.
BARBARÁ, Saulo. Gestão por processos. Rio de Janeiro: Qualitymarls, 2011,
_____. Gestão por processos. Fundamentos, técnicas e modelos de implementação. 2. 
ed. Rio de Janeiro: Quality, 2008.
CAMPOS, E. R. Metodologia de gestão por processos. Campinas: UNICAMP, 2007.
CRUZ, Tadeu. Bpm & Bpms – Bussiness process management & business process management 
systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
FNQ. Fundação Nacional da Qualidade. Disponível em: <http://www.fnq.org.br>.
MARANHÃO, Maureti. ISO Série 9000: Manual de implementação – Versão 2000. Rio de 
Janeiro: Qualymark, 2001.
_____; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo nosso de cada dia. Rio de Janeiro: Qualymark, 
2004.
48
RefeRências
OROFINO, A. C. Processos com resultados: A busca da melhoria continuada. Rio de Janeiro: 
LTC, 2009.
SORDI, José Osvaldo. Gestão por processos – Uma abordagem da moderna administração. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
VALLE, Rogerio; BALDAM, Roguemar; SILVA, Humberto Pereira da. Gerenciamento de 
processo de negócios – Bpm – Business Managemant. São Paulo: Érica, 2007.
49
Anexos i 
organização
Conhecer e explorar as Organizações em suas complexidades, suas rotinas, seus modos de alcançar 
seus objetivos através das decisões eis os objetivos desta jornada de aprendizado. 
Mas por que estudar sobre as organizações? Existem várias respostas a esta questão! Vamos 
imaginar algumas situações práticas:
 » Você gostaria de trabalhar em uma organização onde as rotinas sempre se repetem? 
A resposta a esta questão está ligada a sua estrutura organizacional!
 » Trabalhar em uma organização onde não existe espaço para criatividade seria algo 
bom para o crescimento dos profissionais que nela atuam? A resposta a esta questão 
está ligada a sua cultura organizacional!
 » Você gostaria de fazer parte de uma equipe de profissionais onde nada pode ser 
feito sem antes consultar uma chefia? A resposta a esta questão está ligado a seu 
desenho organizacional!
Teoria Organizacional é uma maneira de pensar sobre organizações. A teoria da 
organização é uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado 
e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-se em padrões e 
métodos do projeto e comportamento organizacional.
Para compreender como funcionam todos os aspectos de funcionamento das organizações temos 
um ramo de estudo da ciência de administração que se chama Teorias Organizacionais. Em 
suma a Teoria Organizacional é o estudo de como as organizações funcionam e como elas 
afetam e são afetadas pelo ambiente no qual operam. Os aspectos mais relevantes para 
nossos estudos são: 
 » estrutura organizacional;
 » cultura organizacional e
 » desenho organizacional.
Vamos detalhar um pouco mais estes aspectos que já foram pesquisados pela Gareth Jones, autor 
renomado de dezenas de livros e pesquisador sobre as Organizações e suas formas de funcionamento. 
Detalhamento dos aspectos organizacionais das Teorias da Organização:
 » Estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos 
de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os 
recursos para atingir os objetivos organizacionais; controla também a coordenação 
50
Anexos
e as formas de motivação. Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é 
aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação, 
evolui à medida que a organização cresce e se diferencia, e pode ser gerenciada e 
modificada através do processo de desenho organizacional.
 » Cultura Organizacional é o conjunto de valores compartilhados e normas que 
controla a interação entre os membros da organização e destes com fornecedores, 
clientes e outras pessoas externas. Formata o comportamento das pessoas e é 
formada pelas pessoas internas, pela ética da organização, pelo seu tipo de estrutura 
e pelos direitos dos empregados. Também evolui e pode ser gerenciada através do 
desenho organizacional.
 » Desenho Organizacional é o processo pelo qual os gerentes selecionam e 
gerenciam vários aspectos e dimensões da estrutura e cultura de forma que a 
organização possa controlar as atividades necessárias para atingir seus objetivos. Para 
a sua sobrevivência, deve equilibrar as pressões internas e as externas do ambiente.
O desenho organizacional tem-se tornado uma das principais prioridades de gestão devido ao 
aumento da competitividade global e do crescente uso da tecnologia da informação. É a fonte 
de sustentação de sua vantagem competitiva e tem influência no tratamento de contingência 
(evento que deve ocorrer de forma planejada, como uma mudança no ambiente ou uso de uma 
nova tecnologia), na gestão eficaz da diversidade, na habilidade para inovar em bens e serviços, 
no controle do ambiente, na coordenação e motivação dos empregados e no desenvolvimento e 
implantação de sua estratégia. Um desenho pobre pode levar ao declínio da organização.
Os três aspectos abordados são sínteses de muitos outros temas abordados que ainda incluem a 
escolha das estratégias, a dependência de recursos, a ecologia organizacional e a teoria institucional. 
Nas teorias mais modernas no estudo das organizações a governança é um dos temas mais atuais 
e também será visto adiante. Mas, antes de aprofundarmos nossos estudos é fundamental termos 
claramente definidos os conceitos que seguirão no próximo capítulo. Boa leitura!
Conceitos importantes
A organização, para ser compreendida em suas inúmeras dimensões deve ser encarada como 
o somatório de diversos elementos. É por assim dizer a combinação de elementos: pessoas, 
equipamentos, recursos econômicos, políticas entre tantos outros mas todos voltados para algum 
objetivo comum. Estes objetivos variam pela natureza da organização (filantrópica, governamental, 
fins econômicos, etc). Os objetivos mais comunsàs organizações são: realização financeiro-
econômica, atendimento das necessidades sociais dos cidadãos, bem estar socioambiental entre 
outros. Apesar de toda organização ter suas próprias regras devemos sempre lembrar que ela é um 
ente social que deve respeitar leis e regulamentos externos a seus empreendimentos e caso saia das 
fronteiras estabelecidas por estas leis terá de arcar com as punições prescritas nestes regulamentos. 
A seguir vamos explorar mais alguns conceitos de organização na visão de grandes pesquisadores 
no assunto. Os comentários feitos servem para melhor compreensão das questões mais práticas de 
funcionamento das organizações. 
51
Anexos
Cientistas da 
Administração
Conceitos de Organização Comentários de aprofundamento 
Maximiano (1992) Uma organização é uma combinação de esforços individuais 
que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio 
de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar 
objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. 
Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um 
laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma 
escola são todos exemplos de organizações, que costumam 
se classificar desde micro - organizações, a pequenas, a 
médias, a grandes e até mega - organizações.
Robbins (1990) Uma entidade social conscientemente coordenada (liderada, 
vide liderança), com uma fronteira relativamente identificável, 
que funciona numa base relativamente contínua para 
alcançar um objectivo e/ou objectivos comuns”.
Uma organização é constituída por pessoas – para que ela 
mude, também as pessoas têm que mudar. No entanto, o ser 
humano é único e, como tal, cria o seu próprio pensamento 
individual, quer por antecipação, quer por reação.
Bilhim (2006) A organização é uma entidade social, conscientemente 
coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que 
funcionam numa base relativamente contínua, tendo em 
vista a realização de objetivos comuns.
Sobrevivência e crescimento (metas e objetivos) é o que a 
maioria ambiciona. Objetivos que exigem grupos de duas 
ou mais pessoas, que estabelecem entre eles relações 
de cooperação (coordenação), em ações formalmente/
fortemente coordenadas e funções diferenciadas que 
denominamos de hierárquica.
Daft (1999) “Organizações são entidades sociais que são dirigidas 
por metas, são projetadas como sistemas de atividades 
deliberadamente estruturados e coordenados e são 
interligadas ao ambiente externo.”
As organizações possuem metas mas estas devem respeitar 
suas limitações definidas como ente social a partir das leis e 
regulamentos estabelecidos pelo Estado. Quando as metas 
se tornam prioridade acima da lei significam que os seus 
interesses poderão ser restringidos e punidos por conta 
do sua incompetência de autogestão e ilicitude nos atos 
praticados.
Uma organização tem sua razão de existir que será definida ao longo da sua criação desde a 
identificação de uma oportunidade de negócios rentáveis até a revisão de planejamento estratégico. 
Abaixo uma sequencia de passos importantes a serem seguidos para que a organização tenha 
claramente definida sua razão de existir bem como a manutenção desta existência!
Passos para definição e manutenção de uma organização (empresarial) existir
52
Anexos
Dentre os diversos elementos fundamentais para constituição do modelo de negócios temos o Plano 
de Negócios (ou Business Plan – reduzidamente BizPlan) que é uma estruturação formal da ideia 
de como se deve alcançar os ganhos pretendidos identificando cenários de atuação, publico alvo, 
produtos e serviços a serem disponibilizados, estratégias iniciais do empreendimento, utilização 
dos recursos investidos ao longo dos primeiros anos entre outras informações fundamentais na 
garantia de sucesso do início do empreendimento.
Já o Modelo de Negócios é a forma de interação e funcionamento entre a organização e seus 
fornecedores até seus clientes. Trata-se de uma definição clara do que chamamos de cadeia de produção 
identificando de onde veem os insumos para produção dos serviços e produtos até seu processamento 
e entrega aos clientes a partir da organização que define seu modelo de ganhos através destas relações. 
No modelo de negócios também é definida a questão de logística do negócio, a responsabilidade social 
e ambiental, sua relações com o mercado, governo e sociedade e sua governança.
Por fim, encerrando este item conceitual temos de compreender o termo “Estudo de Viabilidade” 
que nada mais é que uma análise prévia de riscos das oportunidades ou projetos que visam os 
interesses organizacionais. São estes estudos prévios que garantem a melhor aplicação de recursos 
das organizações de forma e reduzir perdas e potenciar lucros.
Passamos agora a compreender o que é, importância e aplicação do Planejamento Estratégico que é 
peça chave na manutenção dos negócios da empresa ao longo do tempo!
BSC é uma sigla que, traduzida, significa algo como “Indicadores Balanceados 
de Desempenho”. Esse conceito pressupõe que a escolha dos indicadores para 
a gestão de uma empresa que não deve se restringir a informações econômicas 
ou financeiras, porque elas refletem muito mais o passado que o futuro...daí as 
4 perspectivas de análise de desempenho: Aprendizado e Inovação, Processo 
Internos, Mercado, Financeira.
Planejamento Estratégico
Como ser competitivo e sustentável ao longo do tempo? Esta é uma das mais importantes perguntas 
que uma organização “constituída” deve se fazer permanentemente. Através da elaboração e 
revisão periódica do seu Planejamento Estratégico é que a organização define que rumos ela 
quer seguir, incluindo aí seu repensar novos rumos. A partir dos rumos definidos a missão (razão 
de existir) será o base para definição da visão organizacional, ou seja, através da missão que 
expectativas poderão ser alimentadas e ao longo do tempo realizadas. Para que estas expectativas 
se realizem objetivos estratégicos serão definidos a partir de iniciativas e projetos pontuais no 
sentido de garantir que estas expectativas se tornem realidade e não apenas anseios. Saindo da 
visão conceitual e indo para questão mais prática temos instrumentos modernos de implantação 
(BSC – Balanced Scorecard), monitoramento e controle (DashBoards) e revisão (BI – Business 
Inteligence e técnicas de Análise de Cenários) das estratégicas para viabilizar a manutenção do 
53
Anexos
Planejamento Estratégico das organizações. Não podemos ignorar também o Mapa Estratégico 
que é um instrumento visual que auxilia na comunicação da Estratégica Organizacional a seus 
colaboradores.
Vamos agora compreender os conceitos chaves para elaboração e manutenção do Planejamento 
Estratégico:
 » Missão, no contexto corporativo, representa a razão de existência de uma 
organização, a finalidade ou o motivo pelo qual ela foi criada. Pressupõe sua 
finalidade essencial e orienta-se pela ambiência externa, ou seja, pelo atendimento 
às demandas da sociedade, do mercado e de seus stakeholders (usuários, clientes 
etc). É o mais estratégico dos conceitos é o que de fato guiará as estratégias 
organizacionais.
 » Visão é a realização dos ideais da missão e reflete a expectativa da organização a 
respeito do impacto que ela pretende ter na ambiência em que atua. É importante 
que reflita uma atitude de não conformismo com o estado atual da organização, 
que não traduza uma postura de aceitação, mas sim sinalize um desejo genuíno 
de mudança e desenvolvimento, de busca permanente por melhores resultados. 
 » Valores são entendimentos e expectativas que descrevem como todos os 
profissionais da organização devem se comportar e sobre os quais todas as relações 
e decisões organizacionais são baseadas. São ideias fundamentais em torno das 
quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças 
básicas, aquilo em que as pessoas da organização acreditam. Os valores constituem 
uma fonte de orientação e inspiração no localde trabalho. São elementos motivadores 
que direcionam as ações das pessoas. As organizações priorizam certos valores que 
funcionam como padrões orientadores do comportamento individual e balizam as 
ações para realização da missão da organização.
Temos ainda alguns aspectos importantes no Planejamento Estratégico e são eles:
 » Mapa Estratégico: Descrição em forma gráfica da estratégia da empresa através de 
objetivos relacionados entre si e distribuídos em dimensões.
 » Objetivos Estratégicos: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da 
organização.
 » Indicadores: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do Objetivo 
 » Metas: O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários à realização dos 
objetivos estratégicos.
 » Iniciativas (ou plano de ação): Programas ou projetos de ação chave necessários 
para se alcançar os objetivos estratégicos.
54
Anexos
Exemplo de mapa Estratégico conforme o BSC
Conheça alguns Mapas Estratégicos de algumas organizações visitando os seguintes 
sites:
Organização Site
ANAC http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
INFRAERO http://ead.infraero.gov.br/moodle/file.php/1/arquivos/MapaEstrategico_PRPG.pdf
Ministério da Aeronáutica http://www.fab.mil.br/portal/docs/pemaer.pdf 
governança
Governança corporativa é o conjunto de políticas, processos, sistemas, leis e normativos que balizam 
a maneira como uma organização é dirigida, gerida e controlada. “Ou seja, esse conceito engloba as 
dimensões organizacionais relacionadas ao exercício do poder e controle de sua aplicação”. 
A governança demanda “definição clara de responsabilidades e da estrutura de relacionamento 
entre os dirigentes da organização e os responsáveis por sua gestão”. Desta forma a governança é 
a abordagem de gestão onde os dirigentes e gestores da organização devem prestar contas de sua 
gestão, por meio de mecanismos que assegurem a legitimidade e transparência de suas ações, não só 
aos órgãos de controle, como também a todos os seus interessados, incluindo servidores e usuários.
Buscando atender aos princípios adotados pela realidade de cada organização (podendo ser: 
legalidade, impessoalidade, eficiência, moralidade, publicidade entre outros) os mesmos devem ser 
constantemente aprimorados fazendo com que seus processos de governança apoiem a realização 
de todas as atividades relacionadas à sua missão.
Fechando esta etapa relacionada aos conceitos e teorias organizacionais bem como suas aplicações 
prática em termos de planejamento estratégico e sua gestão ‘em alto nível’ através da governança 
passaremos ao próximo tópico que se refere a Gestão de Processos. 
55
Anexo ii
Processos
Processos - o que são?
Toda organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou 
um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam 
documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados. 
Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem 
resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Também podemos afirmar que os Processos são o 
resultado da articulação de: pessoas; instalações; equipamentos; recursos (materiais,etc) e Tecnologias.
Processos & Estratégias -Os processos devem ser gerenciados pela organização de 
acordo com os requisitos determinantes para realização de seus objetivos e metas; e 
consequentemente, missão e visão.
Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades para identificar os vários 
processos que são desenvolvidos e para atender às necessidades dos clientes. Para produzir um bem 
ou serviço necessitamos construir um processo, caso contrário, a empresa pode ser vítima da realidade 
do prisioneiro de Senge: “Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos” (Peter Senge).
Para guardar bem o conceito de processos veja o quadro resumo logo a seguir:
RefeRencias 
conceituais
conceitos de PRocesso comentáRios de aPRofundamento 
NBR ISO 9000:2000 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que 
transforma insumos (entradas) em produtos (saída)
As saídas também podem ser serviços, protótipos, 
experimentos, patentes, registro de marcas e tudo 
o que se configure como resultado de um conjunto 
lógico de atividades realizadas alcançando um fim.
Michael Hammer 
& Champy –em 
Reegenharia –
Revolucionando a 
Empresa e Agenda
Conjunto de atividades que representam os métodos de 
execução de um trabalho necessário para alcançar um 
objetivo empresarial.
Processos devem ter objetivos claros e podem 
servir tanto empresas privadas (empresariado) como 
organizações governamentais e não governamentais 
(OCIPs).
Thomas H. Davenport 
- em Reegenharia de 
Processos
Conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas 
a resultar um produto especificado para um determinado 
cliente
Processos são implantados e ao longo de seu uso são 
constantemente controlados e medidos para que sua 
melhoria seja repensada e daí se desenvolve a melhoria 
(redesenho) dos processos.
Benefícios
“Processo é um conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas e interativas que transformam 
insumos (entradas) em produtos (saídas) para um cliente. Em uma organização de ponta, os 
56
Anexos
processos devem ser mapeados e constantemente melhorados pois sua manutenção traz inúmeros 
benefícios, entre os quais podemos citar”:
 » Identificação e eliminação do retrabalho;
 » Eliminação de etapas desnecessárias;
 » Padronização dos produtos;
 » Redução de custos e tempo empregado em determinadas tarefas;
 » Aumento do valor agregado dos produtos;
 » Redução do tempo dos processos;
 » Redução do tempo de treinamento de novos servidores para executar as tarefas;
 » Melhoria dos indicadores de desempenho;
 » Aumento da satisfação do cliente.
Principais componentes de um processo
A entrada de processo fabril é conjunto de materiais necessários para sua transformação. A 
transformação (o processo fabril) precisa de recursos (dinheiro, pessoas, equipamento e 
máquina) a fabricação se orienta através da regra (Política de Qualidade, Especificação Técnica, 
Instruções de Trabalho, Regulamentação Ambiental) para fabricar um produto. A saída (resultado) 
deste processo é um produto acabado, pronto para ser vendido.
57
Anexos
gestão de Processos
Para que a gestão de processos seja colocada em prática é importante conhecer sua estrutura e 
lógica de funcionamento. Vejamos primeiro a estrutura:
Rildo Santos, um renomado especialista em Processos explica detalhadamente a estrutura de um 
processo:
Macro-processo - é um processo que usualmente envolve mais que uma função na estrutura 
organizacional, e a sua operação tem um impacto significativo na forma como a organização 
funciona;
Processo - é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que 
tomam um evento como entrada (input), acrescentam valor a este e produzem uma saída (output) 
para um cliente;
Sub-processo - é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza 
um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
Atividade - são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente realizadas 
por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado especifico. Elas constituem 
a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa - é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor esforço do do processo, podendo 
ser um único elemento e/ou um subconjunto de uma atividade. Geralmente, está ligada a como um 
item desempenha uma incumbência específica.
58
Anexos
Agora, vamos conhecer a lógica de funcionamento de um processo desde a sua ativação através 
daquilo que chamamos “evento” até sua entrega ou saída como um produto ou serviço. Veja abaixo 
uma representação gráfica do funcionamento do processo na forma dinâmica:
Componentes chave de um processo: 
Entrada - é um eventoque iniciará o processo de transformação de expectativas em 
realidades.
Saída – é o resultado da transformação, que pode ser um produto e/ou serviço.
Podemos ver que no exemplo da figura acima um processo tem seu início logo quando um cliente 
faz um pedido de um determinado produto, isto é o que chamamos de entrada do processo. A 
próxima atividade é a transformação do pedido em um processo de produção que é constituído 
de suas próprias atividades necessárias para realização do pedido e consequentemente entrega 
(saída) do processo. Repare que para que a transformação ocorra recursos deverão ser utilizados 
e esta informação deverá ser feita durante a modelagem (definição formal) do processo para que 
todos que estejam envolvidos na transformação saibam que recursos poderão ser utilizados. No 
exemplo em questão poderemos utilizar recursos materiais, humanos e financeiros. Na 
lógica de processos todos tem sua responsabilidade e cada um fica dono de uma ou mais atividades 
exercendo seu papel profissional. Este profissional exercerá as atividades em conformidade a 
regras e padrões pré estabelecidos de forma que a produção (transformação) como um todo 
seja controlável e garante que ao término do “processo de produção” tenhamos o produto esperado 
pelo cliente. Ao término do processo denominado “processo de produção” teremos a saída que nada 
mais que a entrega do produto ao cliente.
59
Anexos
tipologia de Processos
Embora saibamos que existem várias tipologias (famílias) de processo é importante conhecermos 
algumas destas famílias. Note que na Gestão Governamental, conforme preconiza o modelo 
denominado GesPublica os processos são classificados apenas em “de apoio” e “finalísticos”, porem, 
no mundo empresarial a classificação é bem mais ampla e isso favorece maior controle e uso de 
melhorias respeitando a natureza da cada processo ou área envolvida.
Exemplo de processos empresariais com sua classificação e respectivos exemplos:
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Anexo iii
tomada de decisão
A “Tomada de Decisão” é um conjunto de conhecimentos necessários ao dia a dia de todas as 
organizações. É um processo multifacetado presente nas organizações nos níveis individual, grupal 
e organizacional. Envolve aspectos racionais, mas também a intuição, a emoção, a improvisação e o 
acaso. Em suma, a tomada de decisão pode ser definida como o processo de identificação e resolução 
de problemas.
Estes conhecimentos são buscados em diversas fontes e de acordo com a fonte utilizada teremos 
métodos e técnicas totalmente distintas. Como nosso foco está baseado primeiro na Administração 
teremos como fonte principal para aprofundamento a “Administração Estratégica”.
Em administração, a tomada de decisão é o processo cognitivo pelo qual se escolhe um plano de 
ação dentre vários outros (baseados em variados cenários, ambientes, análises e fatores) para uma 
determinada situação ou problema. Todo processo decisório produz uma escolha final. A saída pode 
ser uma ação ou uma opinião de escolha.
fontes para tomada de decisão
Por sua natureza multidimensional as principais fontes para os métodos e técnicas para tomada de 
decisão são:
 » Inteligência Competitiva;
 » Inteligência Artificial;
 » Economia;
 » Psicologia Comportamental;
 » Engenharia da Produção e por fim a
 » Administração Estratégica.
tomada de decisão como Processo organizacional
Foi nos estudos de Herbert A. Simon (no campo da teoria organizacional) que a preocupação com o 
real comportamento do ser humano junto às organizações. Entre as suas principais contribuições no 
campo organizacional, a que lhe rendeu maior reconhecimento foi defender a tese da racionalidade 
limitada. Mas quem foi H.Simon e o que diz esta teoria?
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Anexos
Herbert Simon - Economista, psicólogo e cientista de computadores norte-americano, nascido a 15 
de junho de 1916, em Milwaukee, Wiscosin, e falecido a 9 fevereiro de 2001, fez seu doutoramento 
em 1943 na Universidade de Chicago. Trabalhou em organizações ligadas à gestão de organismos 
públicos, lecionou Administração e Psicologia no Carnegie Institute of Technology e, após 1966, 
lecionou Ciência da Computação e Psicologia na Universidade de Carnegie-Mellon. Simon é 
referência central em várias ciências e a prova disso é que, além do Prémio Nobel da Economia em 
1978 (pela contribuição que prestou aos estudos da racionalização da tomada de decisões), recebeu 
também o Turing Medal (equivalente ao Nobel na área da Informática) e o Award for Distinguished 
Scientific Contribution da American Psychological Association. Sua publicação, em 1947, da obra 
Administrative Behaviour, marca o início da abordagem comportamental nas organizações. 
Como a Economia é a ciência da escolha, Simon debruçou-se sobre a estrutura psicológica da 
escolha humana, visto que, no centro das organizações estão as pessoas que desenvolvem ações 
que são antecedidas pelas decisões. Debruçou-se sobre este processo, avançando com a Teoria 
da Decisão, na qual, para além de descrever o processo decisório, estabelece a distinção entre 
diferentes tipos de decisões. As suas ideias foram também aplicadas na estrutura de decisão 
automática nos computadores!
Mas e a Teoria da Racionalidade Limitada? O que vem a ser? 
Foi Herbert A. Simon o primeiro a caracterizar os processos administrativos como processos de 
decisão. Na sua obra, Simon analisa a estrutura da escolha racional humana, ou seja, o modo como 
o indivíduo decide. Em sua Teoria da Racionalidade Limitada Simon vê o homem como um actor 
bombardeado por escolhas e decisões, mas possuindo um número limitado de informações e 
capacidades de processamento.
Na sua visão, a organização é um sistema de decisão onde a pessoa participa de forma racional e 
consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais.
A racionalidade da decisão (adequação entre meios e fins) torna-se então, a principal preocupação 
da teoria administrativa, cabendo ao administrador a tarefa de distribuir e influenciar a decisão de 
uma determinada organização.
Para Simon, a tarefa de decidir é composta de três etapas:
 » O relacionamento de todas as possíveis estratégias que poderão ser adotadas (a 
estratégia representa o conjunto de decisões que determinam o comportamento a 
ser seguido num determinado período de tempo);
 » A determinação de todas as consequências decorrentes da adoção de cada estratégia;
 » A avaliação comparativa de cada grupo de consequências e escolha de uma alternativa 
entre as várias disponíveis, a partir de valores pessoais e organizacionais.
Simon alerta que é impossível que o indivíduo conheça todas as alternativas de que 
dispõe ou todas as suas consequências, ou seja, ele pode percorrer apenas um caminho 
e nunca saberá se aquele que escolheu é o melhor, embora sob certas condições ele possa ter 
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Anexos
um palpite razoável. Isso é importante não só como constatação para as organizações mas 
também para cada pessoa em relação ao seu modo de viver e de lidar com as decisões da vida! 
Pense nisso!
Quanto às limitações de conhecimentos, Simon propõe que não é possível ao administrador 
ter acesso a todas as possibilidades de ação, medindo todas as opções, tendo em vista 
a impossibilidade material de obter todas as informações, dados problemas de tempo 
e custo.
O administrador contenta-se em adquirir um número limitado de informações, “o chamado nível 
satisfatório”, que possibilite a identificação dos problemas e algumas soluções alternativas. “O que 
o indivíduo faz, na realidade, é formar uma série de expectativas das consequências futuras, que 
se baseiam em relações empíricas já conhecidas e sobre informações acerca da situação existente” 
(SIMON, 1965, p.81).
Em suma, para Simon é impossível o indivíduo conhecer todas as alternativas de 
que dispõe e as suas consequências. Por isso, a teoria administrativa deve ser a teoria da 
racionalidade intencional e limitada do comportamento do ser humano uma vez que este não possui 
meios para maximizaros resultados.
No modelo de racionalidade limitada de Simon “as decisões são satisfatórias, mas não ótimas. A 
otimização das decisões é uma ficção, pois elas são limitadas ou influenciadas pelas limitações do 
ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções, pela impossibilidade de 
obter todas as informações decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenças, conflitos e 
jogos de poder que ocorrem dentro das organizações”.
A administração da organização deve “trabalhar nos limites da racionalidade (capacidade, valores 
e extensão dos conhecimentos) que afetam o indivíduo na tomada de decisão, proporcionando as 
condições ideais para uma escolha satisfatória”. Para isso, a organização precisa criar o ambiente 
psicológico da escolha, isto é, os pressupostos – premissas (referências) que são aceitas pelo 
indivíduo como bases para sua escolha – que influenciem as decisões de seus membros em benefício 
dos objectivos organizacionais. Deve definir os critérios que limitam o processo de escolha e o 
número de alternativas disponíveis.
Em suma, a organização adapta o comportamento do indivíduo num sistema integrado, isto é, 
influencia suas decisões.
Realidades que predominam nas Organizações em termo de Tomada de Decisão:
 » Metade das decisões tomadas nas empresas, fracassa;
 » As melhores táticas de tomadas de decisão são as menos usadas;
 » 63,4% das decisões de executivos são tomadas pela fuga do problema;
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Anexos
 » O responsável demora tanto para agir que o problema se resolve sozinho 
– para o bem ou mal;
 » As informações que as empresas buscam com maior afinco são as menos 
aproveitadas nas tomadas de decisão;
 » Ordem de aproveitamento das fontes: experiências dos funcionários, 
sistemas de informação;
 » As decisões são geralmente muito intuitivas.
Fonte: Revista Exame, na publicação de 08/08/2001
três questões importantes para tomada 
de decisões:
Tomar decisões é “uma atividade que praticamos diariamente, de uma forma ou de 
outra. Podemos até mesmo tomar a decisão de não tomar nenhuma decisão. Enfim, 
não temos como escapar. Por isso a habilidade de tomar decisões eficazes é uma das 
competências mais importantes que uma pessoa pode desenvolver”. 
Arthur Diniz.
quem deve ser o responsável pela tomada de decisão?
Esta responsabilidade está com os gestores ou administradores. Mas, isso não quer dizer que todos 
os outros envolvidos não possam opinar. Quando houver possibilidade, as decisões precisam ser em 
conjunto, isso facilitará a realização da ação tomada.
o que se precisa para chegar a uma conclusão? 
E como fazer?
Os gestores ou administradores precisam ter domínio das diversas variáveis ou situações que podem 
interferir no objetivo final, que deve ser sem dúvida a melhor decisão para o âmbito organizacional. 
Eles poderão ser influenciados por seus valores pessoais, pela situação do momento ou outros 
fatores de ordem social. Portanto, é necessário que conheçam os objetivos da organização. Também 
a situação das informações - se existe incerteza, se é muito complexa, se falta ou tem excesso de 
conteúdo - além de outras que poderão ser enxergadas pelo raciocínio lógico. Assim, a melhor 
escolha deve buscar o real valor para a organização não só para o momento da decisão mas para 
todo o andamento de seus negócios ao longo do tempo.
E quando deve ser tomada a decisão?
Em razão da globalização e da competitividade, o próprio mercado exige rapidez nas soluções. O 
quanto antes a melhor decisão for tomada, a organização poderá colher os frutos.
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Anexos
Leia o texto abaixoe responda a seguinte pergunta: 
Quais as vantagens e desvantagens de um modelo de gestão democrático em uma 
organização?
A participação de todos os envolvidos nas decisões aumenta consideravelmente o comprometimento 
de todos nas deliberações feitas nas reuniões seja de alinhamento ou mesmo de inicio de projeto. 
Porém quanto mais democrática for a tomada de decisão, maior será o número de reuniões a serem 
feitas e comitês responsáveis a serem formados. Isto muitas vezes aumenta o tempo para as decisões 
e geralmente engessa os processos rotineiros.
Estas decisões em conjunto levam mais tempo, pois é necessário um consenso entre a maioria 
dos participantes e possibilita a falta de confiança nos gestores em tomar decisões imediatas para 
problemas de alto grau de risco para o negócio, sem contar que muitos se acomodam na situação, se 
escorando nos demais para tomar as decisões.
Portanto é preciso saber balancear entre as decisões que precisam ser feitas por uma só pessoa, no 
caso o gestor, e aquelas que precisam de outras pessoas para decidir. Este balanceamento deve estar 
associado ao grau de rotina da atividade que será atingida e principalmente o grau de envolvimento 
e comprometimento necessário para a atividade ser resolvida.
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Anexos
Bibliografia
BILHIM, João Abreu de Faria. Teoria Organizacional: estruturas e pessoas. Lisboa: ISCSP, 2006.
JONES, Gareth R. (2001), Organizational Theory: Text and Cases, New Jersey, Prentice Hall, 3ª 
edição
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que 
adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro: Campus, 
2000.
KAPLAN, R.; NORTON, D.. Mapas Estratégicos: Convertendo ativos intangíveis em resultados 
tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento. Usando o Balanced Scorecard para criar sinergias 
corporativas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e tendências. 1. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2003.
MONTANA, Patrick J. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
Sites
http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1571
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http://www2.anac.gov.br/arquivos/ANAC%20Planejamento%20Estrategico.pdf
http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/arthur-diniz/tomada-de-decisao-
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http://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o 
http://www.artigonal.com/administracao-artigos/tomada-de-decisoes-perguntas-e-
respostas-834081.html 
http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/gestao_processos_trab
http://www.infopedia.pt/$herbert-simon