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<p>Fundamentos da</p><p>Administração</p><p>Professor conteudista: José Carlos Sampaio Moura Campos</p><p>Revisora: Lérida G. Malagueta</p><p>Sumário</p><p>Fundamentos da Administração</p><p>Unidade I</p><p>1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) ............................................................1</p><p>1.1 Organizações .............................................................................................................................................1</p><p>1.1.1 O que é uma organização ......................................................................................................................1</p><p>1.1.2 Tipos de organizações ..............................................................................................................................2</p><p>1.2 A palavra administrar ............................................................................................................................3</p><p>1.2.1 O administrador e seu papel na organização ...............................................................................5</p><p>1.3 História universal da administração ................................................................................................6</p><p>1.4 A influência de filósofos .......................................................................................................................6</p><p>1.4.1 Outras influências ......................................................................................................................................9</p><p>1.5 Datas e eventos importantes ........................................................................................................... 13</p><p>1.6 Aspectos históricos gerais ................................................................................................................. 13</p><p>1.7 História da administração no Brasil .............................................................................................. 14</p><p>1.8 O administrador no Brasil ................................................................................................................. 15</p><p>2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................... 19</p><p>2.1 Escolas clássicas da administração ............................................................................................... 19</p><p>2.1.1 Escola científica ....................................................................................................................................... 19</p><p>2.1.2 A escola administrativa ........................................................................................................................ 21</p><p>2.2 Algumas críticas às teorias clássicas ............................................................................................ 25</p><p>2.3 Origens e evolução da administração ........................................................................................ 27</p><p>2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo .............................................................................................................................27</p><p>2.3.2 Considerações e críticas à escola das relações humanas ...................................................... 29</p><p>2.3.3 Escola das relações humanas – Mary Parker Follett ................................................................................30</p><p>2.3.4 Teoria X e teoria Y ................................................................................................................................... 31</p><p>2.4 A ciência da administração ou pesquisa operacional ........................................................... 32</p><p>2.5 Abordagem contingencial ................................................................................................................. 36</p><p>2.6 Teoria Z ..................................................................................................................................................... 38</p><p>Unidade II</p><p>3 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................................................... 39</p><p>3.1 Função ...................................................................................................................................................... 39</p><p>3.2 Processo ................................................................................................................................................... 40</p><p>3.3 Produto ..................................................................................................................................................... 40</p><p>3.4 Mercado ................................................................................................................................................... 40</p><p>3.5 Cliente ....................................................................................................................................................... 40</p><p>3.6 Geográfica ............................................................................................................................................... 41</p><p>3.7 Matriz ou projeto ................................................................................................................................. 41</p><p>3.8 Combinação ............................................................................................................................................ 42</p><p>3.9 Outras estruturas .................................................................................................................................. 42</p><p>3.10 Organização virtual ........................................................................................................................... 43</p><p>3.11 Autoridade ............................................................................................................................................ 43</p><p>3.12 Delegar ................................................................................................................................................... 43</p><p>3.13 A organização do futuro ................................................................................................................. 44</p><p>4 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 45</p><p>4.1 Artefatos .................................................................................................................................................. 46</p><p>4.2 Valores desposados .............................................................................................................................. 47</p><p>4.3 Pressuposições básicas ....................................................................................................................... 47</p><p>4.4 Subculturas e conflitos ...................................................................................................................... 48</p><p>4.5 Duas visões diferentes de administração ................................................................................... 49</p><p>5 A RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................................................................................. 51</p><p>5.1 O que é responsabilidade social? .................................................................................................. 52</p><p>5.1.1 Responsabilidade social para quem? .............................................................................................. 54</p><p>5.1.2 A responsabilidade social e os stakeholders ................................................................................ 55</p><p>6 A NOVA FORMA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ......................................................................... 57</p><p>Unidade III</p><p>7 GESTÃO ESTRATÉGICA I ................................................................................................................................ 65</p><p>7.1 As metas e as políticas .......................................................................................................................</p><p>68</p><p>7.2 Análise do mercado ............................................................................................................................. 69</p><p>8 GESTÃO ESTRATÉGICA II ................................................................................................................................71</p><p>8.1 Barreiras ....................................................................................................................................................71</p><p>8.1.1 Barreiras de entrada .............................................................................................................................. 71</p><p>8.1.2 Barreiras de saída .................................................................................................................................... 75</p><p>8.2 Cenários de lucratividade ................................................................................................................. 76</p><p>9 PRÁTICAS DE GESTÃO ................................................................................................................................... 76</p><p>9.1 Estilos de liderança .............................................................................................................................. 78</p><p>9.2 Desenvolvimento Organizacional (DO) ........................................................................................ 79</p><p>9.2.1 O que é DO – Desenvolvimento Organizacional? ...................................................................... 80</p><p>9.2.2 Princípios do DO ...................................................................................................................................... 80</p><p>9.2.3 Novos Conceitos que o DO deve buscar ........................................................................................ 81</p><p>9.2.4 O que é esperado do DO ...................................................................................................................... 81</p><p>9.3 Substitutos de liderança .................................................................................................................... 82</p><p>9.4 Balanced Scorecard ............................................................................................................................. 82</p><p>9.4.1 Os cinco princípios básicos do BSC ................................................................................................. 83</p><p>9.4.2 Os principais passos para implementação do BSC .................................................................... 83</p><p>9.4.3 Como funciona ........................................................................................................................................ 84</p><p>9.4.4 Fluxograma do uso do BSC ................................................................................................................. 85</p><p>Unidade IV</p><p>10 BALANÇO SOCIAL E NORMAS ISO ......................................................................................................... 86</p><p>10.1 Linha do tempo ................................................................................................................................... 88</p><p>10.2 Normas ISO ........................................................................................................................................... 90</p><p>10.3 Cinco passos principais para obtenção da norma 9000 .................................................... 91</p><p>10.4 Elementos da ISO série 9000 ....................................................................................................... 91</p><p>11 GESTÃO DE PROCESSOS ............................................................................................................................. 94</p><p>11.1 Conceitos ............................................................................................................................................... 94</p><p>11.2 Importância do estudo de processos ........................................................................................ 94</p><p>11.3 Fluxogramas ......................................................................................................................................... 97</p><p>11.4 Perspectiva do cliente ....................................................................................................................... 98</p><p>11.5 Gargalos do processo ........................................................................................................................ 98</p><p>12 GERÊNCIA DE PROJETOS ........................................................................................................................... 99</p><p>12.1 O que é gerenciamento de projeto? .......................................................................................... 99</p><p>12.2 Conceituando ...................................................................................................................................... 99</p><p>12.3 Gerenciamento de projetos .........................................................................................................101</p><p>12.4 Quality Function Deployment (QFD) ........................................................................................102</p><p>12.5 Estudo de caso ..................................................................................................................................104</p><p>1</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Unidade I</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>1 INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA</p><p>ADMINISTRAÇÃO (TGA)</p><p>A Teoria Geral da Administração (TGA) é o campo do</p><p>conhecimento humano que se ocupa do estudo da administração</p><p>em geral, não se preocupando em que ela seja aplicada.</p><p>1.1 Organizações</p><p>Todas as instituições que compõem a sociedade moderna</p><p>não vivem ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas</p><p>instituições são chamadas organizações. Todas as organizações</p><p>são constituídas de: recursos humanos e recursos não humanos,</p><p>isto é, recursos físicos e materiais, recursos financeiros, recursos</p><p>tecnológicos, recursos mercadológicos, entre outros. Toda</p><p>produção de bens e serviços é realizada dentro de organizações.</p><p>As organizações são extremamente heterogêneas e</p><p>diversificadas: de tamanhos, estruturas e objetivos diferentes.</p><p>Não existem duas organizações semelhantes.</p><p>Uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo;</p><p>ela se transforma sempre.</p><p>1.1.1 O que é uma organização</p><p>O conceito de organização é muito diversificado,</p><p>dependendo não só do autor que a estuda, da época em que o</p><p>autor viveu e como ele a estudou, como também dos objetivos</p><p>pelos quais a organização foi concebida.</p><p>2</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Por exemplo: para O´Brien (1994), organização é um</p><p>sistema sociotécnico; para Alter (1992), as organizações</p><p>são sistemas próprios, um conjunto de componentes que</p><p>interagem e que operam com vistas a alcançar alguns</p><p>objetivos.</p><p>Como não é nosso objetivo aprofundar o estudo das</p><p>organizações nesse curso, vamos considerar a seguinte</p><p>definição:</p><p>Organizações são entidades, instituições ou empresas com</p><p>propósitos definidos, compostas por sistemas, processos e</p><p>metodologias de trabalho, pessoas e recursos que interagem na</p><p>busca e consecução de objetivos junto à sociedade.</p><p>Relembrando: as organizações são extremamente</p><p>heterogêneas e diversificadas: tamanhos, estruturas e objetivos</p><p>diferentes. Não existem duas organizações semelhantes.</p><p>Uma mesma organização nunca é igual ao longo do tempo;</p><p>ela se transforma sempre.</p><p>1.1.2 Tipos de organizações</p><p>Basicamente, existem dois tipos de organizações: as não</p><p>lucrativas e as lucrativas.</p><p>Organizações não lucrativas (non-profit organizations)</p><p>São as organizações cujos propósitos ou objetivos são</p><p>de natureza social, isto é, prestação de serviços, segurança,</p><p>entre outros. Essas instituições não visam ao lucro, mas</p><p>contabilizam seus resultados sob o ponto de vista social e pelo</p><p>“bem” que realizam para a sociedade. Em geral, elas vivem de</p><p>verbas governamentais</p><p>e/ou doações da própria sociedade.</p><p>Como exemplos, podemos elencar: Exército, Marinha, Força</p><p>Aérea; polícias federais, estaduais e municipais, militares</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>3</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>ou civis; igrejas de quaisquer credos; ONGs - organizações</p><p>não governamentais; grupos de escoteiros; instituições</p><p>beneficentes; hospitais públicos; fundações; clubes</p><p>recreativos, associativos, entre outros.</p><p>Organizações lucrativas</p><p>Essas organizações são comumente denominadas por</p><p>empresas na verdadeira concepção do termo, isto é, foram</p><p>concebidas para gerar bens e/ou serviços, vendendo-os para</p><p>a sociedade, com uma margem de lucro que compense o</p><p>investimento de capital e cubra, com sobra, para os acionistas,</p><p>seus custos de produção.</p><p>Sob o ponto de vista jurídico, as organizações lucrativas</p><p>possuem basicamente duas formas de constituição: Sociedades</p><p>Anônimas (SAs) e as Sociedades por Cotas Limitadas (Ltda).</p><p>As primeiras podem ter suas ações negociadas em Bolsas de</p><p>Valores ou não. Em ambos os casos, as contas ou os balanços</p><p>e resultados de sua administração são obrigatoriamente</p><p>divulgados nos principais veículos de comunicação, enquanto</p><p>as segundas não são obrigadas a divulgar suas contas ou os</p><p>resultados de sua gestão, embora, por lei, os dois tipos sejam</p><p>obrigados a elaborar balanços e demonstrações de resultado</p><p>anualmente.</p><p>1.2 A palavra administrar</p><p>Administrar vem do latim, composta por: ad, que significa</p><p>tendência para, direção para; e minister, que significa</p><p>subordinação ou obediência, ou aquele que realiza uma função</p><p>abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um</p><p>serviço ao outro.</p><p>Nos dicionários, podemos encontrar alguns significados,</p><p>como:</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>4</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Administrar: v.t. Dirigir, inspecionar, tomar conta</p><p>de (Grande dicionário etimológico prosódico da língua</p><p>portuguesa)</p><p>Administrar: v.t. Gerir (os negócios públicos ou particulares),</p><p>dar, administrar um remédio (Dicionário contemporâneo da</p><p>língua portuguesa).</p><p>No entanto, a palavra administração sofre uma radical</p><p>transformação no seu significado original. A tarefa da</p><p>administração é a de interpretar os objetivos propostos pela</p><p>organização e transformá-los em ação organizacional por</p><p>meio de: planejamento, organização, direção e controle.</p><p>Os primeiros textos sobre administração são do século</p><p>XVIII, no início da Revolução Industrial. Um dos primeiros</p><p>teóricos da administração, Charles Babbage (1792 - 1871),</p><p>predisse que o surgimento do mundo industrial iria requerer</p><p>um estudo sistemático da administração de tarefas e da</p><p>padronização das operações de trabalho.</p><p>Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre</p><p>administração abordava a prática, e não a teoria da</p><p>administração. Em decorrência da expansão industrial, da</p><p>mudança da natureza da força de trabalho e da passagem</p><p>para a produção de massa, surgiu a necessidade de mais</p><p>gerentes e de uma compreensão dos fundamentos teóricos da</p><p>administração.</p><p>São várias as definições de administração. Há quem</p><p>a julgue uma ciência e quem a defina como arte. De</p><p>modo geral, todas giram em torno do mesmo tema.</p><p>Para não haver confusão sobre o sentido das palavras,</p><p>faremos a própria definição do que entendemos por</p><p>administração e administrador. Iniciaremos comparando</p><p>duas definições.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>5</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>A primeira é de 1980 e foi feita pelo presidente da American</p><p>Management Association (AMA – Associação Americana de</p><p>Administração), que definiu: “Administrar é realizar coisas</p><p>por intermédio de outras pessoas”.</p><p>Outra, mais atual, define administração, como sendo: “O</p><p>trabalho com e por intermédio de outras pessoas para</p><p>realizar os objetivos da organização, bem como de seus</p><p>membros”.</p><p>Compare as duas. Quais as diferenças básicas entre elas?</p><p>A segunda:</p><p>1. atribui maior ênfase ao ser humano nas organizações;</p><p>2. concentra a atenção nos resultados a ser atingidos e</p><p>nos objetivos, em vez de apenas nos objetos ou nas</p><p>atividades;</p><p>3. acrescenta o conceito de que a realização dos objetivos</p><p>pessoais dos participantes deve ser integrada com a</p><p>realização dos objetivos da organização.</p><p>Essa é uma definição mais completa, que abrange o</p><p>entendimento atual do papel das organizações na sociedade e</p><p>o papel dos administradores – e, por isso, será a definição que</p><p>adotaremos.</p><p>Administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de</p><p>outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem</p><p>como de seus membros.</p><p>1.2.1 O administrador e seu papel na organização</p><p>Nesse módulo definiremos o que é administração e quais</p><p>são as atividades do administrador e as habilidades necessárias</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>6</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>para esse profissional ter um bom desempenho. Antes, porém,</p><p>vamos estudar um pouco da história da administração geral e,</p><p>em seguida, no Brasil.</p><p>1.3 História universal da administração</p><p>A capacidade administrativa do homem é muito antiga. Há</p><p>3000 anos, na construção das pirâmides do Egito, certamente</p><p>trabalharam eficientes gerentes e supervisores, capazes de</p><p>organizar o trabalho de milhares de pessoas. Exemplos como esse</p><p>são fartos na História. Entretanto, apenas recentemente, houve</p><p>preocupação de analisar a administração de modo sistemático</p><p>e coerente.</p><p>Mas podemos notar que o estudo da administração pode ser</p><p>extraído dos principais filósofos e estudiosos do passado, que,</p><p>em seus estudos de outras ciências, abordavam, inevitavelmente,</p><p>aspectos políticos que envolviam as administrações públicas do</p><p>Estado.</p><p>1.4 A influência de filósofos</p><p>Sócrates (470 a.C. - 399 a.C.)</p><p>A administração recebeu enorme influência da filosofia</p><p>desde os tempos da Antiguidade.</p><p>Já antes de Cristo, o filósofo Sócrates, em sua discussão com</p><p>Nicomaquides, expõe o seu ponto de vista sobre a administração,</p><p>como uma habilidade pessoal separada do conhecimento técnico</p><p>e da experiência. Ele dizia:</p><p>Sobre qualquer coisa que um homem possa prescindir,</p><p>ele será, se souber do que precisa e se for capaz de</p><p>provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção</p><p>de um coro, uma família, uma cidade ou um exército.</p><p>Não é também uma tarefa punir os maus e honrar</p><p>os bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis</p><p>homens hábeis em administrar seus haveres; pois os</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>7</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>afazeres privados diferem dos públicos somente em</p><p>magnitude; em outros aspectos, são similares; mas o</p><p>que mais se deve observar é que nenhum deles pode</p><p>ser gerido sem homens, nem os afazeres privados</p><p>são geridos por uma espécie de homem e os públicos</p><p>por outra: pois aqueles que conduzem os negócios</p><p>públicos não utilizam homens de naturezas diferentes</p><p>daqueles empregados pelos que geram negócios</p><p>privados; e os que sabem empregá--lo conduzem</p><p>tanto os negócios públicos, quanto os privados,</p><p>judiciosamente, enquanto aqueles que não sabem,</p><p>errarão na administração de ambos.</p><p>Platão (427 a.C. – 347 a.C.)</p><p>Também filósofo grego e discípulo de Sócrates, preocupou-se</p><p>profundamente com os problemas sociais e políticos inerentes</p><p>ao desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em sua obra</p><p>A República, expõe seu ponto de vista sobre a forma democrática</p><p>de governo e de administração dos negócios públicos.</p><p>Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.)</p><p>Outro filósofo grego, discípulo de Platão, do qual muito</p><p>divergiu, deu enorme impulso à filosofia, principalmente à</p><p>cosmologia, à nosologia, à metafísica e às ciências naturais,</p><p>abrindo as perspectivas do conhecimento humano na sua época.</p><p>Foi criador da lógica. No seu livro Política, estuda a organização</p><p>do Estado e distingue três formas</p><p>de administração pública:</p><p>1. monarquia, ou governo de um só, que pode redundar em</p><p>tirania;</p><p>2. aristocracia, ou o governo de uma elite, que pode</p><p>descambar em oligarquia;</p><p>3. democracia, ou o governo do povo, que pode degenerar</p><p>em anarquia.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>8</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Francis Bacon (1561 - 1626)</p><p>É com Francis Bacon, filósofo e estadista inglês, considerado</p><p>o fundador da lógica moderna baseada no método experimental</p><p>e indutivo, que vamos encontrar alguma preocupação prática de</p><p>separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental</p><p>ou acessório. Bacon antecipou-se ao princípio conhecido em</p><p>administração como “princípio da prevalência do principal sobre</p><p>o acessório”.</p><p>René Descartes (1596 - 1650)</p><p>O maior expoente da época foi René Descartes, um</p><p>filósofo, matemático e físico francês considerado o</p><p>fundador da filosofia moderna. As famosas coordenadas</p><p>cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito</p><p>valioso o impulso que deu à matemática e à geometria da</p><p>época. Na filosofia, celebrizou-se pelo livro O discurso do</p><p>método, no qual descreve os principais preceitos de seu</p><p>método filosófico, hoje denominado método cartesiano,</p><p>cujos princípios são:</p><p>• princípio da dúvida sistemática ou da evidência:</p><p>consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma</p><p>enquanto não se souber com evidências aquilo que é</p><p>realmente verdadeiro. Com essa dúvida sistemática,</p><p>evitam-se a prevenção e a precipitação, aceitando-</p><p>se apenas como certo aquilo que seja evidentemente</p><p>certo;</p><p>• princípio da análise da decomposição: consiste em</p><p>dividir e decompor cada dificuldade ou problema em</p><p>quantas partes forem possíveis e necessárias a sua</p><p>melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma</p><p>separadamente;</p><p>• princípio da síntese ou da composição: consiste em</p><p>conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>9</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos</p><p>mais fáceis e simples de conhecer, para caminharmos</p><p>gradualmente para os mais difíceis;</p><p>• princípio da enumeração ou da verificação: consiste</p><p>em fazer, em tudo, recontagem, verificações e revisões</p><p>tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou</p><p>deixado de lado.</p><p>1.4.1 Outras influências</p><p>Influências da Igreja Católica</p><p>No decurso dos tempos, as normas administrativas e os</p><p>princípios de organização pública foram se transferindo das</p><p>instituições dos Estados, como, por exemplo, Atenas e Roma,</p><p>para as instituições da nascente Igreja Católica e as organizações</p><p>militares.</p><p>Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez</p><p>porque a unidade de propósitos e de objetivos – princípios</p><p>fundamentais da organização eclesiástica e da organização</p><p>militar –, nem sempre era encontrada na ação política que se</p><p>desenvolveu nos Estados, geralmente movida por objetivos</p><p>contraditórios de cada partido dirigente ou classe social</p><p>dominante.</p><p>Aos poucos, a Igreja Católica foi estruturando sua organização,</p><p>sua hierarquia de autoridade, seu estado-maior (assessoria) e</p><p>sua coordenação funcional.</p><p>Hoje, a Igreja tem uma organização hierárquica tão simples</p><p>e eficiente que a sua enorme organização mundial pode operar</p><p>sob o comando de uma só cabeça e um só executivo: o Papa.</p><p>A autoridade do Papa lhe foi delegada de forma mediata por</p><p>uma autoridade divina superior.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>10</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>A estrutura da organização eclesiástica passou a servir de</p><p>modelo para muitas organizações que, ávidas de experiências</p><p>bem-sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de</p><p>princípios e normas administrativas utilizadas na Igreja</p><p>Católica.</p><p>Influência da organização militar</p><p>Os fundamentos militares exerceram enorme influência</p><p>no desenvolvimento das teorias da administração. Entre</p><p>eles, podemos citar: a organização linear, originada na</p><p>organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época</p><p>medieval; o princípio da unidade de comando; a escala</p><p>hierárquica; o princípio da centralização do comando; a</p><p>descentralização da execução; a evolução do princípio de</p><p>assessoria e a formação de um estado-maior na Prússia,</p><p>com Frederico II; e o princípio de direção: “Todo soldado</p><p>deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo</p><p>que ele deve fazer“, que foram os principais legados das</p><p>organizações militares.</p><p>No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780 - 1831),</p><p>general prussiano, escreveu o Tratado sobre a guerra e os</p><p>princípios de guerra, sugerindo como administrar os exércitos</p><p>em guerra. Foi o grande inspirador de muitos teóricos da</p><p>administração na organização e na estratégia militares</p><p>para adaptá-la à organização e a estratégias industriais.</p><p>Considerava a disciplina como um requisito básico e que</p><p>toda organização requer cuidadoso planejamento, no qual</p><p>as decisões devem ser científicas, e não simplesmente</p><p>intuitivas.</p><p>Afirmava, também, que as decisões devem se basear na</p><p>probabilidade, e não apenas na necessidade lógica, e que</p><p>o administrador deve aceitar a incerteza e planejar como</p><p>minimizá-la.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>11</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Influência da revolução industrial</p><p>É possível buscar exemplos de práticas de administração</p><p>em 3000 a.C., como na construção das pirâmides do Egito, que</p><p>envolveu um enorme esforço de coordenação. Mas as teorias e</p><p>práticas gerenciais de hoje começaram a surgir apenas a partir</p><p>da Revolução Industrial, no século XVIII. E, para entendermos</p><p>sua concepção e evolução, uma imagem deve vir à mente: a</p><p>máquina.</p><p>James Watt (1736 - 1819) inventa a máquina a vapor, que,</p><p>em seguida, é aplicada à produção nas indústrias, gerando uma</p><p>nova concepção de trabalho, o que veio a modificar a estrutura</p><p>social e comercial da época. Foi um período denominado por</p><p>Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e se alastrou</p><p>por todo mundo.</p><p>Apresentou dois períodos distintos:</p><p>Primeiro período (ou Primeira Revolução Industrial ou</p><p>Revolução do Carvão e do Ferro) - 1780 a 1860</p><p>Dentro da primeira época da Revolução Industrial, pôde-se</p><p>observar a existência de algumas fases, caracterizadas pelas</p><p>invenções e aplicações de vários tipos de equipamentos e</p><p>ferramentas que revolucionaram o panorama da produção e</p><p>da administração das organizações, como:</p><p>1. primeira fase: a mecanização da indústria e da</p><p>agricultura:</p><p>• a máquina de fiar – Hargreaves (1767);</p><p>• o tear hidráulico – Arkwright (1769);</p><p>• o tear mecânico – Cartwright (1785);</p><p>• o descaroçador de algodão – Whitney (1792);</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>2. segunda fase: a aplicação da força motriz à indústria;</p><p>3. terceira fase: o desenvolvimento do sistema fabril;</p><p>4. quarta fase: a aceleração dos transportes e das</p><p>comunicações:</p><p>• a navegação a vapor – Denis Papin (vapor – XVII) e</p><p>Watt (máquina - 1776);</p><p>• rodas propulsoras substituídas por hélices;</p><p>• locomotiva a vapor: primeira estrada de ferro na</p><p>Inglaterra (1825);</p><p>• morse inventa o telégrafo elétrico (1835);</p><p>• é inventado o telefone por Graham Bell (1876).</p><p>Segundo período (ou Segunda Revolução Industrial ou</p><p>Revolução do Aço e da Eletricidade) - 1860 a 1914</p><p>O segundo período da Revolução Industrial foi caracterizado</p><p>pelos seguintes eventos:</p><p>• substituição do ferro pelo aço;</p><p>• substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados</p><p>de petróleo;</p><p>• o desenvolvimento de maquinaria automática e alto grau</p><p>de especialização do trabalho;</p><p>• o crescente domínio da indústria pela ciência;</p><p>• transformações radicais nos transportes e nas</p><p>comunicações;</p><p>• a partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis</p><p>na Alemanha;</p><p>• dunlop aperfeiçoa o pneumático, em 1888;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>13</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>• Henry Ford inicia a produção do seu modelo “T“, em</p><p>1908;</p><p>• primeira experiência com o avião por Santos Dumont</p><p>(1906);</p><p>• o desenvolvimento de novas formas de organização</p><p>capitalista;</p><p>• a substituição do capitalismo industrial pelo capitalismo</p><p>financeiro;</p><p>• dominação da indústria pelas inversões bancárias,</p><p>financeiras e de crédito, como, por exemplo: a formação</p><p>da United Steel Corporation, em 1901, pela J.P. Morgan &</p><p>Co.;</p><p>• a formação de imensas acumulações de capital</p><p>provenientes de trustes e fusões de empresas;</p><p>• o desenvolvimento das holding companies;</p><p>• a expansão da industrialização até a Europa Central e</p><p>Oriental e o Extremo Oriente.</p><p>1.5 Datas e eventos importantes</p><p>• Em 1561, foi fundada, na Inglaterra, a Merchant Taylor´s</p><p>School, considerada a primeira escola de administração.</p><p>Dedicava-se à administração comercial;</p><p>• em 1881, surgiu, na Universidade da Pensilvânia, a</p><p>primeira escola de administração de nível superior, a</p><p>Whorton School of Finance & Commerce. O enfoque era</p><p>meramente técnico;</p><p>• em 1908, a Harvard University instituiu o primeiro curso de</p><p>administração de negócios em nível de pós-graduação.</p><p>1.6 Aspectos históricos gerais</p><p>• Em toda a sua história, a administração se desenvolveu</p><p>com uma lentidão impressionante, até o início do</p><p>século XX;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>• após o início do século XX, ela se desenvolveu com uma</p><p>pujança e inovação mais impressionantes ainda;</p><p>• no século XIX, as organizações eram poucas e pequenas,</p><p>predominavam as pequenas oficinas, os artesãos</p><p>independentes, as pequenas escolas, os profissionais</p><p>autônomos, o lavrador, o armazém da esquina, entre</p><p>outros;</p><p>• nos dias de hoje, a sociedade da maioria dos países</p><p>desenvolvidos é pluralista, de organizações, cuja maior</p><p>parte das obrigações sociais é confiada a organizações</p><p>como: indústrias, universidades, escolas, hospitais, exército</p><p>e organizações de serviços públicos.</p><p>1.7 História da administração no Brasil</p><p>Datas e eventos importantes</p><p>• em 1902, surgiu a Academia de Comércio do Rio de</p><p>Janeiro e a Escola Alvarez Penteado de São Paulo, de nível</p><p>técnico;</p><p>• em 30 de junho de 1931, o Decreto-lei nº 20.158 criou o</p><p>curso superior de administração e finanças, organizando</p><p>o ensino comercial e dispondo sobre os cursos de perito-</p><p>contador, guarda-livros e atuário e sobre os cursos</p><p>superiores de administração e finanças, regulamentando</p><p>a profissão de contador e dando outras providências;</p><p>• em 12 de março de 1934, com sede e reconhecimento</p><p>oficial, tem início o curso de administração e finanças da</p><p>Faculdade de Ciências Políticas e Econômicas de Porto</p><p>Alegre;</p><p>• em 21 de novembro de 1940, o Decreto nº 2.804 dispõe</p><p>sobre a organização dos cursos de administração;</p><p>• em 16 de maio de 1944, foi autorizado o funcionamento</p><p>do curso superior de administração e finanças da Academia</p><p>de Comércio de Santa Catarina;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>15</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>• em 30 de dezembro de 1946, foi autorizado o</p><p>funcionamento de cursos na Faculdade de Ciências</p><p>Econômicas e Administrativas na Universidade de São</p><p>Paulo;</p><p>• em11 de novembro de 1947, é concedido reconhecimento</p><p>aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e</p><p>Administrativas de Minas Gerais;</p><p>• em 13 de junho de 1949, é concedido reconhecimento</p><p>aos cursos da Faculdade de Ciências Econômicas e</p><p>Administrativas da Universidade de São Paulo;</p><p>• em 1954, é criada a Fundação Getúlio Vargas;</p><p>• em janeiro de 1989, é inaugurada a primeira turma da</p><p>Faculdade de Administração de Empresas da Universidade</p><p>Paulista (UNIP);</p><p>• em março de 2003, é inaugurada a primeira turma do</p><p>curso de gestão empresarial de curta duração;</p><p>• em agosto de 2006, é lançado o primeiro curso de gestão</p><p>empresarial de curta duração da Universidade Paulista</p><p>(UNIP), sob a forma de treinamento a distância, o SEPI</p><p>(Sistema de Ensino Presencial Interativo), em rede para</p><p>todo o Brasil.</p><p>1.8 O administrador no Brasil</p><p>Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, que</p><p>criou a profissão de administrador no Brasil, as atividades do</p><p>administrador compreendem:</p><p>1. elaboração dos pareceres, relatórios, planos, projetos,</p><p>arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de</p><p>conhecimentos inerentes às técnicas de organização;</p><p>2. pesquisas, estudos, análises, interpretação,</p><p>planejamento, implantação, coordenação e controle dos</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>trabalhos nos campos de administração geral, como:</p><p>administração e seleção de pessoal, organização, análise,</p><p>métodos e programas de trabalho, orçamento, administração</p><p>de material e financeira, administração mercadológica,</p><p>administração de produção, relações industriais, ainda</p><p>outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais</p><p>sejam conexos.</p><p>Como se vê, são várias as atividades possíveis do administrador.</p><p>Mas, para um bom desempenho, quais seriam as habilidades</p><p>necessárias para ocupar esse cargo? Segundo vários autores, as</p><p>características básicas de um bom administrador são:</p><p>• liderança: habilidade para influenciar outros na realização</p><p>de tarefas;</p><p>• auto-objetividade: habilidade de se avaliar de modo</p><p>realista;</p><p>• pensamento analítico: habilidade para interpretar e</p><p>explicar padrões nas informações;</p><p>• comportamento flexível: habilidade para modificar o</p><p>comportamento pessoal, para atingir um objetivo;</p><p>• comunicação oral: habilidade para se expressar</p><p>claramente em apresentações orais;</p><p>• comunicação escrita: habilidade para expressar com</p><p>clareza as próprias ideias ao escrever;</p><p>• impacto pessoal: habilidade para passar uma boa</p><p>impressão e infundir confiança;</p><p>• resistência ao estresse: habilidade para desempenhar</p><p>bem sob condições de forte pressão psicológica.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>17</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Quanto mais treinadas essas habilidades, melhores serão os</p><p>resultados alcançados pelo profissional e sua organização.</p><p>Todo gerente realiza uma série de tarefas. Ele planeja,</p><p>organiza, preenche vagas, coordena, motiva, controla e</p><p>lidera. Entre essas atividades, a mais importante talvez seja o</p><p>planejamento, pois, antes de planejar, o gerente precisa definir</p><p>seu objetivo, montar a equipe ideal para atingi-lo, determinar as</p><p>tarefas e os responsáveis por elas e os procedimentos esperados</p><p>de cada um. Somente a partir dessas ações poderá controlar e</p><p>liderar o processo.</p><p>De acordo com o autor Robert L. Katz, todas essas habilidades</p><p>podem ser agrupadas em três categorias críticas: conceitual,</p><p>humana e técnica. Segundo ele, dependendo do nível</p><p>hierárquico que se ocupe, as habilidades tornam-se mais ou</p><p>menos necessárias. Quanto maior o nível do profissional, maior</p><p>a exigência de habilidades para prever e planejar a longo prazo.</p><p>Em sentido inverso, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais</p><p>imediatistas serão as decisões e as ações. Veja a figura abaixo:</p><p>Alto</p><p>Intermediário</p><p>Primeira linha</p><p>Técnica</p><p>Humana</p><p>ConceitualVice-presidente</p><p>e acima</p><p>Gerência sobre</p><p>outros gerentes</p><p>ou supervisões</p><p>Primeiro nível</p><p>de supervisão</p><p>Níveis de gerência Habilidades</p><p>gerenciais essenciais</p><p>Habilidade de pensar</p><p>conceitualmente e solucionar</p><p>problemas complexos com</p><p>consequências de prazo mais</p><p>longo para a empresa</p><p>Habilidade de trabalhar</p><p>bem com outros, com</p><p>consequências de médio</p><p>prazo</p><p>Habilidade de aplicar</p><p>experiência e desempenhar</p><p>tarefa(s) especial(is) com</p><p>proficiência e consequência de</p><p>curto prazo</p><p>Estudos confirmam que o gerente de nível mais baixo gasta</p><p>cerca de 30% do seu tempo em atividades gerenciais e 70% em</p><p>atividades técnicas. Já o presidente gasta 90% de seu tempo em</p><p>atividades gerenciais</p><p>e menos de 10% em atividades técnicas.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Para vice-presidentes e cargos mais elevados, exige-</p><p>se o que Katz chama de habilidade conceitual – ou seja,</p><p>habilidade de pensar conceitualmente e solucionar entraves</p><p>complexos.</p><p>O alcance das decisões desse nível será de prazo mais</p><p>longo. Já para o nível intermediário de decisão, o autor</p><p>propõe o que chama de habilidade humana – habilidade para</p><p>trabalhar bem com outros. As decisões desse nível atingem o</p><p>médio prazo. E, quanto mais baixo o nível hierárquico, mais a</p><p>curto prazo serão as decisões e mais técnicas as habilidades</p><p>requeridas.</p><p>Para Peter Druker, a função do gerente é ser eficaz; este deve</p><p>promover resultados. Para que isso aconteça, o autor propõe</p><p>cinco hábitos:</p><p>1. gerentes eficazes sabem como empregar o tempo.</p><p>Trabalham controlando o pouco tempo que fica sob seu</p><p>controle;</p><p>2. conduzem seus esforços para os resultados, e não para</p><p>o trabalho. Perguntam: “O que esperam de mim?”, e não</p><p>“Quais as ferramentas que possuo?”;</p><p>3. fixam-se nas forças e no que elas podem contribuir para</p><p>se atingirem os resultados, e não nas fraquezas;</p><p>4. definem prioridades e se orientam por elas;</p><p>5. adotam os passos certos na sequência certa, ouvindo várias</p><p>opiniões divergentes, e não tomando muitas decisões</p><p>rapidamente.</p><p>Saiba mais acessando o site do Conselho Federal de</p><p>Administração: http://www.cfa.org.br.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>19</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>2 TEORIAS E ESCOLAS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Com o aparecimento da máquina a vapor de James Watt</p><p>e o descaroçador de algodão de Eli Whitney, iniciou-se uma</p><p>nova forma de produção e relações sociais e econômicas. É a</p><p>origem do capitalismo. A mecanização transformou o homem</p><p>de competidor com a natureza em senhor desta. A máquina</p><p>dominou o imaginário da sociedade e as relações humanas</p><p>passaram a ser vistas e analisadas dentro da perspectiva da</p><p>máquina. O conceito mecanicista passou a prevalecer nas</p><p>organizações. Uma organização eficiente era aquela que opera</p><p>como máquina: rotinizada, eficiente, confiável e previsível.</p><p>2.1 Escolas clássicas da administração</p><p>2.1.1 Escola científica</p><p>Com o surgimento das máquinas e da linha de produção, as</p><p>organizações passaram a buscar formas eficientes de controle e</p><p>produção.</p><p>No contexto de aumentar a produtividade do trabalho, surge</p><p>o método de administração científica de Frederick W. Taylor,</p><p>que se tornaria mundialmente conhecido como taylorismo.</p><p>Para ele, o grande entrave das técnicas administrativas</p><p>existentes consistia no desconhecimento, pela gerência e</p><p>pelos trabalhadores, dos métodos ótimos de trabalho. A busca</p><p>dos métodos ótimos seria efetivada pela gerência, por meio</p><p>de experimentações sistemáticas de tempos e movimentos.</p><p>Uma vez descobertos, os métodos seriam repassados aos</p><p>trabalhadores, que se transformavam em executores de</p><p>tarefas predefinidas.</p><p>A escola da administração científica foi essencial, no começo</p><p>do século XX, para Frederick Winslow Taylor, considerado o</p><p>fundador da moderna teoria geral da administração.</p><p>A contribuição de Taylor foi estudar as</p><p>várias atividades e dividi--las em tarefas</p><p>menores, determinando a maneira mais</p><p>eficiente de realizá-las.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Taylor teve os seguintes seguidores: Gantt, Gilbreth, Emerson,</p><p>Ford, Barth e inúmeros outros. Sua preocupação original foi</p><p>tentar eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas</p><p>pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade</p><p>pela aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.</p><p>Taylor defendia cinco princípios básicos:</p><p>1. transfira toda a responsabilidade da organização do</p><p>trabalho dos trabalhadores ao gerente. Este deve pensar a</p><p>respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e</p><p>a organização do trabalho, deixando para aqueles a tarefa</p><p>de implementar isso na prática;</p><p>2. use métodos científicos para determinar a forma mais</p><p>eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador</p><p>de maneira correta, especificando com precisão a forma</p><p>pela qual o trabalho deva ser feito;</p><p>3. selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo</p><p>assim especificado;</p><p>4. treine o trabalhador para fazer o trabalho</p><p>eficientemente;</p><p>5. fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar</p><p>que os procedimentos apropriados de trabalho sejam</p><p>seguidos e os resultados adequados sejam atingidos.</p><p>Ao aplicar esses princípios, Taylor defendeu o uso de</p><p>estudos de tempos e movimentos como meio de analisar</p><p>e padronizar as atividades de trabalho. O seu enfoque</p><p>administrativo solicitava observação detalhada e mensuração</p><p>do trabalho, mesmo do mais rotineiro, para descobrir o melhor</p><p>modo de atuação. Sob o sistema de Taylor, atividades simples</p><p>como carregadores de barras de ferro e remoção de terra</p><p>tornaram-se objetos de ciência. Ele aconselhou a implantação</p><p>do sistema de pagamento por quantidade produzida e do</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>21</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>salário incentivo para os trabalhadores mais produtivos. A</p><p>aplicação dos métodos da administração científica trouxe</p><p>enorme aumento na produtividade, o que contribuiu para</p><p>sua rápida utilização.</p><p>Ainda hoje, diferentes organizações aplicam os preceitos de</p><p>Taylor. Como exemplo, podemos citar a cadeia de lanchonete</p><p>McDonald´s. Essa empresa padronizou todos os procedimentos</p><p>de produção do lanche, de modo que um produto consumido</p><p>em Pequim seja absolutamente similar ao consumido em</p><p>Fortaleza. Seus funcionários da linha de frente são treinados</p><p>para ser parte de uma estudada engrenagem. Assim, quem</p><p>frita o hambúrguer, segue alguns passos predeterminados,</p><p>como colocá-lo na chapa, acionar um botão que soará um</p><p>apito indicando a hora de virá-lo; outro apito indicará a hora</p><p>de retirá-lo da chapa e colocá-lo no pão, no qual já estarão</p><p>os outros componentes, entre outros. É uma perfeita linha</p><p>de montagem, com a mínima interferência do funcionário.</p><p>Esse modelo de produção procura automatizar o trabalho</p><p>humano.</p><p>2.1.2 A escola administrativa</p><p>Os representantes da teoria administrativa foram o</p><p>francês Henry Fayol, o americano F. W. Mooney e o inglês</p><p>Lyndall Urwick. Eles estudaram e sistematizaram as</p><p>experiências bem-sucedidas nas organizações. A crença</p><p>desses autores é de que a administração é um processo de</p><p>planejamento, organização, direção, coordenação e controle.</p><p>São deles as bases de técnicas modernas de administração,</p><p>como administração por objetivos e sistemas de controle e</p><p>planejamento de orçamentos.</p><p>Os princípios dessa escola são:</p><p>1. unidade de comando: um empregado só deve receber</p><p>ordens de um único superior;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>2. hierarquia: a autoridade do superior sobre o</p><p>subordinado caminha do topo à base da organização;</p><p>essa cadeia, resultante do princípio da unidade de</p><p>comando, deve ser usada como canal de comunicação</p><p>e tomada de decisão;</p><p>3. amplitude de controle: o número de pessoas que se</p><p>reportam a um superior não deve ser tão grande a ponto</p><p>de criar dificuldades de comunicação e coordenação;</p><p>4. assessoria e linha: o pessoal de assessoria pode oferecer</p><p>importante ajuda de orientação, mas deve ter cuidado</p><p>para não violar a linha de autoridade;</p><p>5. iniciativa: deve ser encorajada em todos os níveis da</p><p>organização;</p><p>6. divisão do trabalho: a administração deve buscar atingir</p><p>um grau de especialização, de tal forma a permitir chegar</p><p>aos objetivos da organização de maneira eficiente;</p><p>7. autoridade e responsabilidade: deve-se considerar</p><p>o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a</p><p>um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.</p><p>Não há sentido dar a alguém a responsabilidade por um</p><p>trabalho se essa pessoa não possui a adequada autoridade</p><p>para executar tal função;</p><p>8. centralização da autoridade: até certo ponto sempre</p><p>presente, deve variar, para permitir a máxima utilização</p><p>das capacidades do pessoal;</p><p>9. disciplina: obediência, empenho, energia, comportamento</p><p>e atitudes de respeito devem ser adaptados aos</p><p>regulamentos e hábitos da organização;</p><p>10. subordinação dos interesses individuais aos</p><p>interesses gerais: pela firmeza, pelos exemplos, acordos</p><p>justos e constante supervisão;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>23</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>11. equidade: baseada na amabilidade e justiça para encorajar</p><p>o pessoal nas suas responsabilidades; remuneração</p><p>justa que leve a um bom moral, sem ocasionar gastos</p><p>excessivos;</p><p>12. estabilidade e manutenção do pessoal: para facilitar</p><p>o desenvolvimento das habilidades;</p><p>13. espírito de união: para facilitar a harmonia como uma</p><p>base de fortificação;</p><p>14. abordagem anatômica e estrutural da empresa.</p><p>Esses princípios, muitos dos quais foram anteriormente</p><p>utilizados por Frederico, o Grande, e outros especialistas</p><p>militares para transformar os exércitos em “máquinas militares”,</p><p>representam o fundamento da teoria administrativa na primeira</p><p>metade do século XX. A sua utilização, atualmente, acha-se muito</p><p>difundida em diversos setores. Como se percebe, a ideia básica da</p><p>teoria é de que a administração é um processo de planejamento,</p><p>organização, direção, coordenação e controle. Muitas técnicas</p><p>da moderna administração, como a Administração por Objetivos</p><p>(APO), os sistemas de planejamento e programação de orçamentos,</p><p>vêm dessa teoria.</p><p>Essa escola também inovou, em sua época, ao estabelecer</p><p>as diversas unidades de trabalho que uma organização comum</p><p>poderia ter, como:</p><p>1. funções técnicas: relacionadas com a produção de bens</p><p>ou serviços da empresa;</p><p>2. funções comerciais: relacionadas com a compra e venda</p><p>e permutação;</p><p>3. funções financeiras: relacionadas com a procura e</p><p>gerência de capitais;</p><p>4. funções de segurança: relacionadas com a proteção e</p><p>preservação dos bens e das pessoas;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>5. funções contábeis: relacionadas com inventários,</p><p>registros, balanços, custos e estatísticas;</p><p>6. funções administrativas: relacionadas com a integração</p><p>de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas</p><p>coordenam e sincronizam as demais funções da empresa,</p><p>pairando sempre acima delas.</p><p>Esse tipo de organização é representado pelo conhecido</p><p>organograma empresarial.</p><p>O organograma 1 mostra a empresa dividida sob o</p><p>princípio da especialização funcional. Cada departamento</p><p>tem a própria forma de organização hierárquica. O</p><p>organograma 2 mostra as particularidades do departamento</p><p>de produção. Note que o departamento de produção está no</p><p>mesmo nível hierárquico de outros departamentos, como</p><p>finanças, marketing e recursos humanos (organograma 1),</p><p>mas os diretores desses departamentos não têm autoridade</p><p>direta sobre os funcionários da produção.</p><p>Conselho de</p><p>administração</p><p>Presidente</p><p>Rec. humanos e</p><p>Rel. de trabalho Produção Engenharia</p><p>de produto P&D Marketing Finanças Jurídico</p><p>Organograma 1</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>25</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Presidente</p><p>Diretor de</p><p>produção</p><p>Gerente da</p><p>Fábrica 2</p><p>Produção</p><p>Estamparia</p><p>Gerente da</p><p>Fábrica 1</p><p>Gerente da</p><p>Fábrica 3</p><p>Compras Controle de</p><p>qualidade</p><p>Processo de</p><p>engenharia Expedição Administração</p><p>Fundição UsinagemManutenção Linha nº 1 Linha nº 2Planejamento</p><p>Organograma 2</p><p>2.2 Algumas críticas às teorias clássicas</p><p>• Todos os autores clássicos concebem a organização</p><p>apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos,</p><p>sem considerar o seu conteúdo social e psicológico com a</p><p>devida importância;</p><p>• restringem-se apenas à organização formal, estabelecendo</p><p>esquemas lógicos e preestabelecidos, segundo os quais</p><p>todas as organizações devem ser construídas e aos</p><p>quais todas devem obedecer, isto é, são prescritivas e</p><p>normativas;</p><p>• prescritivas e normativas: como o administrador deve</p><p>conduzir-se em todas as situações, acompanhando o</p><p>processo administrativo, e quais os princípios gerais que</p><p>deve seguir para obter a máxima eficiência;</p><p>• ausência de trabalhos experimentais: a teoria clássica</p><p>pretendeu criar uma ciência da administração para estudar e</p><p>tratar a organização e a administração cientificamente,</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas</p><p>científicas;</p><p>• porém, como Taylor, Fayol fundamenta seus conceitos</p><p>na observação e no senso comum. Seu método é o</p><p>empírico e concreto, baseado na experiência direta e no</p><p>pragmatismo;</p><p>• os autores clássicos se caracterizam pela ausência</p><p>de métodos rigorosamente científicos. A falta mais</p><p>grave dessa abordagem é o fato de seus autores não</p><p>confrontarem a teoria com elementos de prova: as</p><p>afirmações dos autores clássicos se dissolvem quando</p><p>postas em experimentação;</p><p>• o fato de denominarem princípios a muitas das suas</p><p>proposições é criticado hoje em dia como um procedimento</p><p>muito presunçoso dos autores da época;</p><p>• o extremo racionalismo na concepção da administração da</p><p>teoria clássica visa à eficiência do ponto de vista técnico e</p><p>econômico;</p><p>• a teoria da máquina. Alguns autores modernos</p><p>denominam a teoria clássica de teoria da máquina, pelo</p><p>fato de seus autores considerarem o comportamento</p><p>mecânico de uma máquina: a organização deve ser</p><p>arranjada tal como uma máquina;</p><p>• abordagem incompleta da organização. Assim como a</p><p>administração científica, a teoria clássica só se preocupou</p><p>com a organização formal, descuidando-se da organização</p><p>informal. A preocupação com a forma, a ênfase na</p><p>estrutura, obviamente, levou ao exagero;</p><p>• abordagem de sistema fechado. Ambas as escolas tratam</p><p>a organização como se fosse um sistema fechado,</p><p>composto de algumas variáveis perfeitamente conhecidas</p><p>e previsíveis e alguns poucos aspectos que podem</p><p>ser manipulados por princípios gerais e universais de</p><p>administração.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>30</p><p>35</p><p>27</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>2.3 Origens e evolução da administração</p><p>No módulo anterior, vimos algumas escolas da teoria</p><p>administrativa. Agora, vamos continuar conhecendo essas</p><p>teorias.</p><p>2.3.1 Escola das relações humanas – Elton Mayo</p><p>A escola das relações humanas enfatiza a melhoria</p><p>da eficiência do trabalhador por meio da compreensão</p><p>dos trabalhadores, e não do trabalho. Essa teoria nasceu</p><p>de experiências feitas por Elton Mayo na fábrica de relés</p><p>Hawthorne, da Western Electric Company, em Chicago, em</p><p>1927. Mayo e colegas separaram dois grupos de trabalhadoras</p><p>em dois ambientes diferentes e variaram a intensidade da luz</p><p>para determinar a iluminação ideal para a produtividade. Veja</p><p>as fases do Caso Hawthorne a seguir.</p><p>Fases da análise do Caso Hawthorne</p><p>Primeira fase (1927): realizada com operárias divididas</p><p>em dois grupos, procurou-se estudar a influência da</p><p>iluminação.</p><p>Segunda fase (abril 1927): realizada com seis operárias</p><p>submetidas a condições especiais de trabalho, como variações</p><p>de períodos de descanso e horários flexíveis.</p><p>Terceira fase (setembro 1928): iniciou-se o programa</p><p>de entrevistas, por meio das quais pretendiam obter maiores</p><p>conhecimentos sobre as atitudes e os sentimentos dos</p><p>trabalhadores.</p><p>Em 1931, se adotou a entrevista “não diretiva”, mediante a</p><p>qual o operário expressava-se livremente. Revelou-se a existência</p><p>de grupos informais.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Quarta fase (novembro 1931 - maio 1932): o objetivo</p><p>foi</p><p>Já o método científico tem como pilares:</p><p>1. observar o problema no qual o sistema está inserido;</p><p>2. construir um modelo matemático do sistema;</p><p>3. fazer deduções sobre como o sistema atual se comportará</p><p>sob certas condições; e</p><p>4. testar o modelo matemático e realizar experimentos para</p><p>confirmar o funcionamento do sistema.</p><p>Essa teoria é bastante usada em setores fabris.</p><p>O processo decisório consiste em um inter-relacionamento</p><p>entre pessoas, responsabilidades pelo serviço, comunicação</p><p>e sistemas de informações, código de ética, moral e, às vezes,</p><p>interesses e objetivos diferentes dos participantes.</p><p>É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes</p><p>de experiência pessoal e personalidade, envolvidos no</p><p>processo decisório. Esses fatores influenciam a qualidade</p><p>da decisão tomada, diferenciando, assim, o bom do mau</p><p>administrador.</p><p>Todas as companhias têm uma estrutura organizacional</p><p>própria que influencia e, muitas vezes, condiciona o</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>processo decisório. Utilizam-se, nas organizações, técnicas</p><p>modernas de gerência: qualidade total, empowerment,</p><p>planejamento estratégico, entre outros, com o objetivo de</p><p>que a tomada de decisão seja um ponto forte na avaliação</p><p>da competitividade da organização no mercado.</p><p>Uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de</p><p>forma eficaz e efetiva, garante a realização dos objetivos</p><p>preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram</p><p>reservados.</p><p>Essa definição permite distinguir três características</p><p>principais que possibilitam a avaliação da qualidade de uma</p><p>decisão:</p><p>1. satisfação dos interesses envolvidos;</p><p>2. adaptação dos meios necessários aos objetivos</p><p>procurados;</p><p>3. consistência do curso da ação.</p><p>Assim, a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto</p><p>maior for o grau de participação dessas três características no</p><p>processo.</p><p>Um estudo de pesquisa operacional consiste, basicamente,</p><p>em construir um modelo de um sistema real existente como</p><p>meio de analisar e compreender o comportamento dessa</p><p>situação, com o objetivo de levá-lo a apresentar o desempenho</p><p>que se deseja.</p><p>O sistema real é um conjunto complexo de variáveis</p><p>de forma não muito definida. O sistema real reduzido é o</p><p>núcleo do sistema existente que, primordialmente, dita o</p><p>comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito</p><p>de análise, por uma estrutura simplificada.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>35</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>Exemplo do modelo de problem solving</p><p>O enfoque gerencial da pesquisa operacional</p><p>A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e</p><p>praticantes sob dois enfoques:</p><p>1. Enfoque clássico ou tradicional</p><p>É derivado do conceito quantitativo clássico da pesquisa</p><p>operacional. Aplica técnicas de modelagem a problemas de</p><p>decisão e resolve modelos obtidos pela utilização de métodos</p><p>matemáticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução</p><p>ótima de uma maneira sistêmica. Entretanto, as soluções ótimas</p><p>podem não ser totalmente adequadas em todas as situações</p><p>práticas por sua pouca flexibilidade.</p><p>Identificar e definir o problema</p><p>Determinar o conjunto de ações possíveis</p><p>Propor critérios para avaliar as ações</p><p>Escolher uma ação</p><p>Implementar a ação escolhida</p><p>Avaliar os</p><p>resultados Fim</p><p>Não Satisfatório</p><p>2. Enfoque atual</p><p>Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional.</p><p>Centraliza-se para o diagnóstico do problema, valoriza-se o</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>36</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>espírito crítico, a sensibilidade para descobrir o problema correto</p><p>e analisar quais informações são fundamentais e acessórias</p><p>para a decisão, que complementam sem afetar os resultados.</p><p>A finalidade de toda informação é reduzir o grau de incerteza</p><p>envolvido na decisão.</p><p>Assim, a informação só tem valor no contexto de uma</p><p>situação específica.</p><p>2.5 Abordagem contingencial</p><p>A palavra contingência na administração</p><p>Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos,</p><p>derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo,</p><p>que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de</p><p>administração a situações específicas.</p><p>A abordagem contingencial salienta que não se atinge a</p><p>eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional.</p><p>No final dos anos 1950, a ideia da contingência começou</p><p>a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas</p><p>décadas de 1960 e 1970.</p><p>Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para</p><p>verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes</p><p>em determinados tipos de indústrias.</p><p>Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes, pois</p><p>procuraram compreender e explicar o modo como as empresas</p><p>funcionavam em diferentes condições.</p><p>Vejamos mais algumas características dessa abordagem:</p><p>• enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou</p><p>na teoria administrativa. Tudo é relativo;</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>37</p><p>FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>• relação funcional (do tipo se-então), em vez de causa-</p><p>e-efeito, entre as variáveis independentes e as variáveis</p><p>dependentes;</p><p>• aspecto proativo determinado pelas relações funcionais</p><p>que devem ser constantemente identificadas;</p><p>• todos os princípios de administração são válidos e devem</p><p>ser aplicados de acordo com as características da situação</p><p>– adocracia;</p><p>• a maior contribuição está na identificação das variáveis</p><p>que produzem maior impacto sobre a organização, o</p><p>ambiente e a tecnologia;</p><p>• marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem</p><p>eclética. Compara as teorias administrativas à luz</p><p>dessas variáveis, aplicando seus princípios em situações</p><p>distintas.</p><p>Essa teoria defende que não há uma única abordagem</p><p>para os problemas. Cada situação requer um tipo de solução.</p><p>Ela surgiu da observação de que as três teorias anteriores:</p><p>clássica, comportamental e da pesquisa operacional, nem</p><p>sempre levavam a uma solução aceitável. Sua característica</p><p>é ser eclética e prega a aplicação da combinação das várias</p><p>teorias em vista de cada tipo de problema.</p><p>Além disso, essa teoria tem uma preocupação humanística</p><p>e exige que o gerente encare a organização de uma perspectiva</p><p>multifacetada e reflita a natureza complexa da organização</p><p>moderna.</p><p>Seus críticos destacam a complexidade de sua aplicação e</p><p>a necessidade de gerentes com muitas habilidades para usá-la</p><p>com eficácia.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p><p>38</p><p>Unidade I</p><p>Re</p><p>vi</p><p>sã</p><p>o:</p><p>n</p><p>om</p><p>e</p><p>-</p><p>Di</p><p>ag</p><p>ra</p><p>m</p><p>aç</p><p>ão</p><p>: F</p><p>ab</p><p>io</p><p>-</p><p>2</p><p>5/</p><p>11</p><p>/0</p><p>9</p><p>2.6 Teoria Z</p><p>A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do</p><p>que uma abordagem teórica, é, na verdade, uma coletânea de</p><p>práticas gerenciais.</p><p>Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela tomada em</p><p>grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a</p><p>mais dados, os membros do grupo serão convencidos pela decisão</p><p>grupal e o processo separa as decisões ruins das boas.</p><p>Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo</p><p>ocidental: o emprego vitalício, que gera lealdade dos funcionários</p><p>com a organização e uma força de trabalho constante.</p><p>A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos</p><p>de Qualidade (CQ) – pequenos grupos de trabalhadores e</p><p>gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que</p><p>aumentem a qualidade do produto e reduzam custos.</p><p>Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma</p><p>das técnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida</p><p>Ativa (Quality of Worklife Approach – QWL). Essa abordagem,</p><p>da qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas,</p><p>caracteriza-se por:</p><p>1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de</p><p>decisão;</p><p>2. comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e</p><p>gerentes;</p><p>3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de</p><p>trabalho.</p><p>5</p><p>10</p><p>15</p><p>20</p><p>25</p>Já o método científico tem como pilares: 1. observar o problema no qual o sistema está inserido; 2. construir um modelo matemático do sistema; 3. fazer deduções sobre como o sistema atual se comportará sob certas condições; e 4. testar o modelo matemático e realizar experimentos para confirmar o funcionamento do sistema. Essa teoria é bastante usada em setores fabris. O processo decisório consiste em um inter-relacionamento entre pessoas, responsabilidades pelo serviço, comunicação e sistemas de informações, código de ética, moral e, às vezes, interesses e objetivos diferentes dos participantes. É enorme o número de fatores intuitivos, provenientes de experiência pessoal e personalidade, envolvidos no processo decisório. Esses fatores influenciam a qualidade da decisão tomada, diferenciando, assim, o bom do mau administrador. Todas as companhias têm uma estrutura organizacional própria que influencia e, muitas vezes, condiciona o 5 10 15 20 25 34 Unidade I Re vi sã o: n om e - Di ag ra m aç ão : F ab io - 2 5/ 11 /0 9 processo decisório. Utilizam-se, nas organizações, técnicas modernas de gerência: qualidade total, empowerment, planejamento estratégico, entre outros, com o objetivo de que a tomada de decisão seja um ponto forte na avaliação da competitividade da organização no mercado. Uma decisão apresenta elevada qualidade quando, de forma eficaz e efetiva, garante a realização dos objetivos preestabelecidos, para os quais os meios e recursos foram reservados. Essa definição permite distinguir três características principais que possibilitam a avaliação da qualidade de uma decisão: 1. satisfação dos interesses envolvidos; 2. adaptação dos meios necessários aos objetivos procurados; 3. consistência do curso da ação. Assim, a qualidade de uma decisão é tão mais elevada quanto maior for o grau de participação dessas três características no processo. Um estudo de pesquisa operacional consiste, basicamente, em construir um modelo de um sistema real existente como meio de analisar e compreender o comportamento dessa situação, com o objetivo de levá-lo a apresentar o desempenho que se deseja. O sistema real é um conjunto complexo de variáveis de forma não muito definida. O sistema real reduzido é o núcleo do sistema existente que, primordialmente, dita o comportamento deste e que pode ser modelado, para efeito de análise, por uma estrutura simplificada. 5 10 15 20 25 35 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: n om e - Di ag ra m aç ão : F ab io - 2 5/ 11 /0 9 Exemplo do modelo de problem solving O enfoque gerencial da pesquisa operacional A pesquisa operacional tem sido vista pelos gerentes e praticantes sob dois enfoques: 1. Enfoque clássico ou tradicional É derivado do conceito quantitativo clássico da pesquisa operacional. Aplica técnicas de modelagem a problemas de decisão e resolve modelos obtidos pela utilização de métodos matemáticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução ótima de uma maneira sistêmica. Entretanto, as soluções ótimas podem não ser totalmente adequadas em todas as situações práticas por sua pouca flexibilidade. Identificar e definir o problema Determinar o conjunto de ações possíveis Propor critérios para avaliar as ações Escolher uma ação Implementar a ação escolhida Avaliar os resultados Fim Não Satisfatório 2. Enfoque atual Segue o conceito qualitativo da pesquisa operacional. Centraliza-se para o diagnóstico do problema, valoriza-se o 5 10 15 36 Unidade I Re vi sã o: n om e - Di ag ra m aç ão : F ab io - 2 5/ 11 /0 9 espírito crítico, a sensibilidade para descobrir o problema correto e analisar quais informações são fundamentais e acessórias para a decisão, que complementam sem afetar os resultados. A finalidade de toda informação é reduzir o grau de incerteza envolvido na decisão. Assim, a informação só tem valor no contexto de uma situação específica. 2.5 Abordagem contingencial A palavra contingência na administração Entende-se por contingência um conjunto de conhecimentos, derivados de diversos empreendimentos de pesquisa de campo, que procuram delimitar a validade dos princípios gerais de administração a situações específicas. A abordagem contingencial salienta que não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. No final dos anos 1950, a ideia da contingência começou a ser aplicada a estruturas organizacionais. Teve seu auge nas décadas de 1960 e 1970. Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram contingentes, pois procuraram compreender e explicar o modo como as empresas funcionavam em diferentes condições. Vejamos mais algumas características dessa abordagem: • enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo; 5 10 15 20 25 37 FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO Re vi sã o: n om e - Di ag ra m aç ão : F ab io - 2 5/ 11 /0 9 • relação funcional (do tipo se-então), em vez de causa- e-efeito, entre as variáveis independentes e as variáveis dependentes; • aspecto proativo determinado pelas relações funcionais que devem ser constantemente identificadas; • todos os princípios de administração são válidos e devem ser aplicados de acordo com as características da situação – adocracia; • a maior contribuição está na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a organização, o ambiente e a tecnologia; • marca uma nova etapa no estudo da TGA. Abordagem eclética. Compara as teorias administrativas à luz dessas variáveis, aplicando seus princípios em situações distintas. Essa teoria defende que não há uma única abordagem para os problemas. Cada situação requer um tipo de solução. Ela surgiu da observação de que as três teorias anteriores: clássica, comportamental e da pesquisa operacional, nem sempre levavam a uma solução aceitável. Sua característica é ser eclética e prega a aplicação da combinação das várias teorias em vista de cada tipo de problema. Além disso, essa teoria tem uma preocupação humanística e exige que o gerente encare a organização de uma perspectiva multifacetada e reflita a natureza complexa da organização moderna. Seus críticos destacam a complexidade de sua aplicação e a necessidade de gerentes com muitas habilidades para usá-la com eficácia. 5 10 15 20 25 38 Unidade I Re vi sã o: n om e - Di ag ra m aç ão : F ab io - 2 5/ 11 /0 9 2.6 Teoria Z A teoria Z é o modo japonês de administrar. Muito menos do que uma abordagem teórica, é, na verdade, uma coletânea de práticas gerenciais. Ela sustenta que a decisão mais eficaz é aquela tomada em grupo, de forma consensual. Supõe que o grupo tem acesso a mais dados, os membros do grupo serão convencidos pela decisão grupal e o processo separa as decisões ruins das boas. Essa teoria, porém, pressupõe algo inexistente no mundo ocidental: o emprego vitalício, que gera lealdade dos funcionários com a organização e uma força de trabalho constante. A principal consequência da teoria Z foi a criação de Círculos de Qualidade (CQ) – pequenos grupos de trabalhadores e gerentes que se reúnem periodicamente para discutir ações que aumentem a qualidade do produto e reduzam custos. Essa abordagem exige o apoio sincero dos gerentes e é uma das técnicas encontradas na Abordagem da Qualidade de Vida Ativa (Quality of Worklife Approach – QWL). Essa abordagem, da qual o Círculo de Qualidade é uma das técnicas mais conhecidas, caracteriza-se por: 1. maior envolvimento dos trabalhadores nas tomadas de decisão; 2. comunicação melhor e mais frequente entre trabalhadores e gerentes; 3. autocontrole dos trabalhadores sobre aspectos do local de trabalho. 5 10 15 20 25
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