Apostila - Manufatura Enxuta

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<p>Manufatura</p><p>Enxuta</p><p>Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Diretor Geral</p><p>Gilmar de Oliveira</p><p>Diretor de Ensino e Pós-graduação</p><p>Daniel de Lima</p><p>Diretor Administrativo</p><p>Renato Valença Correia</p><p>Coordenador NEAD - Núcleo</p><p>de Educação a Distância</p><p>Jorge Van Dal</p><p>Coordenador do Núcleo de Pesquisa</p><p>Victor Biazon</p><p>Secretário Acadêmico</p><p>Tiago Pereira da Silva</p><p>Projeto Gráfico e Editoração</p><p>André Dudatt</p><p>Revisão Textual</p><p>Beatriz Longen Rohling</p><p>Carolayne Beatriz da Silva Cavalcante</p><p>Caroline da Silva Marques</p><p>Geovane Vinícius da Broi Maciel</p><p>Jéssica Eugênio de Azevedo</p><p>Kauê Berto</p><p>Web Designer</p><p>Thiago Azenha</p><p>UNIFATECIE Unidade 1</p><p>Rua Getúlio Vargas, 333,</p><p>Centro, Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 2</p><p>Rua Candido Berthier</p><p>Fortes, 2177, Centro</p><p>Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 3</p><p>Rua Pernambuco, 1.169,</p><p>Centro, Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>UNIFATECIE Unidade 4</p><p>BR-376 , km 102,</p><p>Saída para Nova Londrina</p><p>Paranavaí-PR</p><p>(44) 3045 9898</p><p>www.unifatecie.edu.br/site</p><p>As imagens utilizadas neste</p><p>livro foram obtidas a partir</p><p>do site ShutterStock</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>UNIFATECIE - CENTRO UNIVERSITÁRIO EAD.</p><p>Núcleo de Educação a Distância;</p><p>SANTOS, Felipe Delapria Dias dos.</p><p>Manufatura Enxuta.</p><p>Felipe. Delapria Dias dos Santos.</p><p>Paranavaí - PR.: Fatecie, 2020. 99 p.</p><p>Ficha catalográfica elaborada pela bibliotecária</p><p>Zineide Pereira dos Santos.</p><p>AUTOR</p><p>Professor Me. Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>●	 Mestre em Engenharia Mecânica com ênfase em Materiais Poliméricos pela</p><p>UEM (Universidade Estadual de Maringá).</p><p>●	 Bacharel em Engenharia Mecânica (UTFPR - Universidade Tecnológica Federal</p><p>do Paraná).</p><p>●	 Bacharel em Administração (FAPAN - Faculdade de Paraíso do norte).</p><p>●	 Especialista em Engenharia de Segurança do Trabalho (UCAM - Universidade</p><p>Cândido Mendes).</p><p>●	 Especialista em Processos da Qualidade (UniFCV - Faculdade Cidade Verde).</p><p>●	 Professor Conteudista UniFatecie / Vg Educacional / Telesapiens / Dtcom.</p><p>●	 Engenheiro Mecânico - MEF.</p><p>Ampla experiência na área metalúrgica, com experiência em desenhos e projetos</p><p>mecânicos 2D e 3D via ferramentas de modelagem e simulação (SolidWorks). Experiência</p><p>com produção, supervisionamento e acompanhamento de processos e rotinas de empresas.</p><p>Além disso, possui ampla experiência também na docência EAD, com diversas produções</p><p>para instituições do Paraná e Região.</p><p>●	 Link do Currículo na Plataforma Lattes: http://lattes.cnpq.br/8500803864971377</p><p>APRESENTAÇÃO DO MATERIAL</p><p>Prezados(as) alunos(as), sejam bem vindo a nossa disciplina de Manufatura enxu-</p><p>ta, esperamos contribuir fortemente com seu aprendizado e participar com contribuições</p><p>positivas na sua jornada. Começaremos com a unidade I apresentando a origem e a his-</p><p>tória da manufatura enxuta para que possamos entender sua trajetória e como se tornou</p><p>o que é hoje. Ainda na unidade I aprenderemos sobre os diferentes tipos de desperdícios</p><p>existentes e como eliminá-los, aprenderemos sobre a base da manufatura enxuta, uma</p><p>técnica japonesa conhecida como Just-In-Time e encerraremos nossa primeira apostila</p><p>apresentando a importância do layout adequado dentro da manufatura enxuta.</p><p>Na unidade II iremos estudar juntos o sistema de avaliação e desempenho organi-</p><p>zacional, estudaremos também os diferentes sistemas modernos de gestão da produção</p><p>como Toyotismo, Fordismo, Taylorismo e Volvismo e encerraremos discutindo a respeito do</p><p>Lean Manufacturing.</p><p>Na unidade III aprenderemos ferramentas japonesas que são de fundamental</p><p>importância para a implantação e efetivação da manufatura enxuta. Além do Just-in-time</p><p>discutido na apostila I, veremos agora o Kaizen e o Jidoka que trabalham juntas para ga-</p><p>rantir	a	eficiência	e	qualidade	na	manufatura.</p><p>Concluiremos nossa disciplina abordando mais ferramentas japonesas, desta vez,</p><p>na unidade IV iremos discutir o Heijuka, o tempo takt e o kanbak. Finalizaremos nossa</p><p>apostila apresentando a importância da indústria 4.0 para o mundo.</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE I ...................................................................................................... 6</p><p>Introdução à Manufatura</p><p>UNIDADE II ................................................................................................... 28</p><p>Gestão da Produção</p><p>UNIDADE III .................................................................................................. 48</p><p>Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>UNIDADE IV .................................................................................................. 68</p><p>Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>6</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Introdução e conceitos</p><p>• A abordagem da produção enxuta - Histórias e categorias de desperdício</p><p>• Sistema JIT</p><p>• Mapeamento	de	fluxo	de	valor,	fluxo	de	material	e	fluxo	de	informação.</p><p>• Arranjo físico na manufatura enxuta</p><p>• Indicadores de desempenho em manufatura enxuta</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar e contextualizar a manufatura enxuta no mundo</p><p>• Compreender os tipos de desperdício</p><p>• Estabelecer a importância dos indicadores de qualidade</p><p>• Compreender a importância do layout para a manufatura enxuta</p><p>UNIDADE I</p><p>Introdução à Manufatura</p><p>Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>7UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Bem-vindos alunos a nossa primeira apostila da disciplina de Manufatura Enxuta.</p><p>Começaremos aprendendo um pouco da história da manufatura enxuta, como surgiu e</p><p>como ela cresceu, essa introdução é importante para entendermos o porquê de ter se</p><p>tornado	uma	filosofia	tão	grande	e	valiosa.	Passaremos	então	para	o	próximo	tópico,	apren-</p><p>dendo sobre os diferentes tipos de desperdícios que existem dentro de uma empresa e por</p><p>que a manufatura enxuta deseja eliminá-los. Discutiremos um pouco sobre a técnica base</p><p>da manufatura enxuta, conhecida como Just-In-Time (JIT) e veremos também sobre uma</p><p>outra	técnica	muito	difundida	no	meio,	conhecida	como	Mapeamento	de	fluxo	de	valor	que</p><p>envolve	junto	o	fluxo	de	material	e	o	fluxo	de	informação.	Discutiremos	a	importância	da</p><p>seleção	e	 implantação	de	um	bom	arranjo	 físico	e	finalizaremos	aprendendo	alguns	dos</p><p>principais e mais conhecidos indicadores de desempenho dentro da manufatura enxuta.</p><p>Preparados para mais essa jornada? Vamos lá!</p><p>8UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>1 INTRODUÇÃO E CONCEITOS</p><p>Um novo cenário mundial foi estabelecido em 1973 a partir da crise do petróleo,</p><p>esse	 cenário	 ficou	 conhecido	 pela	 inversão	 na	 relação	 oferta/demanda	 que	 existia	 na</p><p>época. Esse cenário se instalou pois o nível de oferta estava maior do que o nível de</p><p>demanda, sendo necessário novos princípios de produção. A crise teve impacto direto na</p><p>competitividade do mercado, fazendo com que as empresas e indústrias se adaptarem às</p><p>diferentes variações de demanda (CORIAT, 1988).</p><p>No contexto da crise, o sistema de Toyota Company destacou-se em relação aos</p><p>outros sistemas produtivos que surgiram na época. O sistema foi aderido de forma massiva</p><p>pois promovia produção flexível e de baixo custo com isso, houve a expansão e popula-</p><p>rização do sistema, passando a ser conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP),</p><p>(GOMES, 2001)</p><p>De acordo os autores (Ohno, 1997, p. ix). Womack et al. (1992), a expansão do STP</p><p>se deu devido às diferentes necessidades que as empresas possuíam. Ou seja, algumas</p><p>indústrias necessitavam de sistemas que os possibilitasse produção para baixa demanda,</p><p>enquanto que outras empresas necessitavam sistemas para produção de alta demanda ou</p><p>alta	variedade,	e	para	todos	os	casos,	o	STP	era	eficiente.	Os	autores	descrevem	ainda</p><p>algumas	dificuldades	que	o	STP	enfrentou	antes	de	sua	consolidação:</p><p>- Discreto mercado doméstico;</p><p>- Disputas trabalhistas;</p><p>9UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>- Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana;</p><p>- A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas</p><p>comerciais;</p><p>- A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível;</p><p>- Ameaça de entrada de grandes fabricantes mundiais no mercado japonês;</p><p>Enxuta,</p><p>mas	sim	uma	filosofia	e	que	tal	filosofia	é	muito	aplicada	na	Produção	Enxuta.	A	ferramenta</p><p>Kaizen auxilia na transformação de uma produção normal para uma produção enxuta (lean).</p><p>O autor diz ainda que para a implantação dessa ferramenta, faz-se necessário grande nível</p><p>de esforço por parte dos funcionários para ser implantada e para permanecer implantada.</p><p>O vem acontecendo é a implantação com sucesso de ferramentas da qualidade, no entanto</p><p>elas vem se perdendo durante o tempo, ou seja, não permanecem implantadas e isso deve</p><p>mudar com o auxílio da cultura de melhoria constante.</p><p>Ainda de acordo Knabben (2001), a palavra “Kaizen” possui sua origem do japonês,</p><p>“kai”	significa	mudança	e	“zen”	significa	“boa”	no	entanto	não	existe	uma	tradução	própria</p><p>para	a	palavra	 “kaizen”,	o	que	pode	dificultar	um	pouco	o	entendimento.	O	conceito	de</p><p>kaizen quer dizer que todas as pessoas devem estar melhorando todas as coisas o tempo</p><p>todo.</p><p>Os autores Rother e Shook (1999) escrevem que existem dois tipos de Kaizen:</p><p>●	 Kaizen	de	Fluxo	ou	de	Sistema:	Esse	tipo	de	kaizen	possui	seu	foco	no	fluxo	de</p><p>valor,	dirigido	ao	gerenciamento	em	específico;</p><p>●	 Kaizen de Processo: Possui seu foco em processos individuais, dirigido às</p><p>equipes de trabalho e líderes de equipe.</p><p>51UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>EVENTO KAIZEN (EK)</p><p>O “Evento Kaizen” nada mais é do que uma técnica com a funcionalidade de im-</p><p>plantação de melhoria contínua em processos produtivos e em processos administrativos.</p><p>O projeto representa em um curto período de tempo (geralmente de 1 dia à 7 dias) uma</p><p>grande mudança, é uma técnica de melhoria rápida, de baixo custo e de alta participação</p><p>do nível operacional (CHAVES, 2010).</p><p>Segundo Nazareno (2008) o conceito de Evento Kaizen vem se popularizando nas</p><p>empresas e isso é graças a mudança de prioridade na melhoria que as empresas estão</p><p>enxergando. Antigamente a melhoria era realizada apenas na própria função de cada fun-</p><p>cionário, dessa forma, os esforços os esforços para melhoria são grandes, já no sistema</p><p>EK (Evento Kaizen), diminui-se o esforço para provocar a melhoria. Ainda de acordo o</p><p>autor, o fracasso é praticamente certo neste contexto de melhoria desestruturada, longa e</p><p>com	pouco	recurso	humano	e/ou	financeiro.	Já	uma	mudança	implementada	com	o	auxílio</p><p>do Evento Kaizen acontece em um curto período de tempo com exclusiva dedicação dos</p><p>funcionários envolvidos e tendo como prioridade os recursos da fábrica e no acesso amplo</p><p>à informação.</p><p>Chaves (2010) explica que Eventos Kaizen são eventos altamente concentrados,</p><p>ou seja, o foco está em apenas uma máquina ou em um processo para que possa ter o</p><p>sucesso em curto espaço de tempo. O autor cita um exemplo de evento kaizen para a</p><p>redução de tempo de setup, geralmente nesse caso, tudo é voltado para uma máquina em</p><p>específico.</p><p>Nazareno (2008) descreve as características que um Evento Kaizen deve possuir:</p><p>●	 Formação de equipe de até 12 pessoas;</p><p>●	 Cumprir a missão em no máximo 5 dias;</p><p>●	 A equipe deve focar inteiramente em seu objetivo;</p><p>●	 Regime de dedicação exclusiva para que outras atividades não atrapalhem;</p><p>●	 Prioridade na utilização de recursos fabris e na obtenção de informações. Natu-</p><p>ralmente, por uma questão de bom senso e organização, recomenda-se alertar</p><p>a todos das áreas de suporte que essa ajuda possa vir a ser necessário.</p><p>Para facilitar o planejamento do Evento Kaizen, o Nazareno (2008) sugere a divisão</p><p>do mesmo em três etapas:</p><p>1. Pré Kaizen</p><p>2. Evento Kaizen</p><p>3. Pós Kaizen</p><p>52UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>A) PRÉ KAIZEN</p><p>As atividades de Pré Kaizen se consistem de várias atividades de concepção e pre-</p><p>paração de infra-estrutura, com o objetivo de facilitar a implantação, deixando tudo pronto</p><p>para	o	Evento	Kaizen.	É	nesta	etapa	que	deve	acontecer	a	definição	dos	membros	que	irão</p><p>participar da equipe Kaizen. As atividades que acontecem no período de Pré Kaizen não</p><p>necessariamente devem ser realizadas pelos participantes do evento, podendo ser reali-</p><p>zado pelos idealizadores do processo, ou seja, pela equipe de melhoria CHAVES (2010).</p><p>Segundo Endere (2010), a equipe Kaizen deve ser formada por pessoas da área</p><p>que se deseja aplicar a melhoria além de pessoas de outras áreas que possam estar liga-</p><p>das e auxiliar. O líder da equipe deve possuir conhecimento e competência em gestão e</p><p>coordenação de atividades do time multifuncional.</p><p>Uliana (2010) descreve regras para a formação das equipes:</p><p>●	 O voto de todo participante deve ter o mesmo peso;</p><p>●	 Devem ser escolhidas para participar as pessoas que têm	influência	sobre	os</p><p>outros de sua equipe de trabalho, que não participarão do Evento Kaizen;</p><p>●	 Não devem ser convocadas pessoas que sairão de férias após o Evento Kaizen;</p><p>●	 Não podem ser convocadas pessoa que em um curto período de tempo serão</p><p>dispensadas da companhia.</p><p>Algumas medidas e atitudes devem ser tomadas na fase Pré Kaizen, todos os</p><p>participantes	da	equipe	devem	estar	cientes	de	seu	papel,	da	finalidade	e	de	suas	impli-</p><p>cações. Além disso, é importante dizer também que antes de iniciar o projeto um estudo</p><p>aprofundado	do	 fluxograma	de	processos	 deve	 ser	 realizado	para	 que	 seja	 identificado</p><p>com clareza o gargalo da empresa para que desta forma, o processo seja ocorra da melhor</p><p>forma possível Uliana (2010).</p><p>B) EVENTO KAIZEN</p><p>Segundo Endere (2010), o Evento Kaizen é geralmente estruturado para 5 dias de</p><p>evento, dividido da seguinte forma:</p><p>●	 Segunda-feira: capacitação, alinhamento, validação do novo sistema; levanta-</p><p>mento e programação das atividades de implantação da semana;</p><p>53UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>●	 Terça-feira: realização de ações de implantação;</p><p>●	 Quarta-feira: realização de ações de implantação;</p><p>●	 Quinta-feira:	simulações	de	trabalho	na	situação	implantada;	definição	de	medi-</p><p>das de acompanhamento; criação das novas instruções de trabalho juntamente</p><p>com a área de qualidade;</p><p>●	 Sexta-feira:	realização	da	apresentação	final	do	evento.</p><p>Chaves (2007) relata a importância do processo, pois além de gerar melhorias tem</p><p>como objetivo também o de desenvolver competências relacionadas a produção enxuta</p><p>e melhoria contínua dos trabalhadores. Por este motivo os colaboradores precisam ser</p><p>treinados, tanto nos conceitos de produção Lean e suas ferramentas, quanto nos conceitos</p><p>relativos ao processo de mudança.</p><p>C) PÓS-KAIZEN</p><p>Como nem tudo pode ser previsto, é comum que surjam imprevistos ou atividades</p><p>extras não programas na semana do Evento Kaizen, por essa razão, o líder deve estabele-</p><p>cer prazos para que as atividades sejam cumpridas. Se porventura, houver atividades que</p><p>não possam ser implementadas no tempo de 5 dias, então ela entrará para a categoria de</p><p>Atividades	Kaizen	de	Trinta	Dias,	definido	por	Perin	(2005).</p><p>Estas atividades bem como aquelas que não poderiam ser implementadas na se-</p><p>mana Kaizen devido ao seu curto tempo de implementação são as atividades do chamado</p><p>Kaizen	de	trinta	dias,	definido	por	Perin	(2005).</p><p>O Pós-Kaizen consiste nas atividades de manutenção das melhorias implan-</p><p>tadas, que chamamos de sustentabilidade. Para que não se perca as melho-</p><p>rias implantadas via Evento Kaizen, é muito importante que as pessoas que</p><p>componham a equipe estejam diretamente envolvidas no processo foco do</p><p>evento em questão, pois dessa maneira estas pessoas se preocuparão mais</p><p>em manter o que foi feito” (CHAVES, 2010, p. 58).</p><p>Uliana (2010) relata a importância do acompanhamento das implementações reali-</p><p>zadas no Evento Kaizen, esse acompanhamento consiste em reuniões diárias ou semanais</p><p>com os líderes responsáveis e com seus respectivos gerentes que deve trazer informações</p><p>a reunião de como está	o	processo	implantado,	dúvidas	e	dificuldades.</p><p>54UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>Perin (2005) realça a importância da proatividade e do empenho que a equipe deve</p><p>ter	manter	as	melhorias</p><p>implantadas,	além	de	finalizar	as	ações	pendentes	e	continuar	o</p><p>processo de mudança sempre para melhor.</p><p>Endere (2010) escreve que é praticamente impossível que saia tudo perfeito em</p><p>apenas 5 dias de evento, portanto, é na fase do pós-kaizen deve-se ter uma atenção re-</p><p>dobrada aos efeitos e sinais que as alterações de processo irão mostrar, podendo ser</p><p>um evidenciando um desperdício por exemplo, sendo necessário sua correção. Logo, é</p><p>importante	que	a	filosofia	de	melhoria	continua	do	Kaizen	não	se	perca,	é	fundamental	para</p><p>que os processos continuam caminhando para melhor mesmo após o acontecimento do</p><p>Evento Kaizen.</p><p>55UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>2 REDUÇÃO DO TEMPO DE SETUP</p><p>Shingo (2005) relaciona altos tempos de setup com grandes lotes, explicando</p><p>que grandes lotes são necessários para aproveitar ao máximo a utilização da máquina e</p><p>diminuir custos (Sistema Ford de Produção em Massa). No entanto, para que não sejam</p><p>necessários	grandes	lotes	e	para	que	a	empresa	não	fique	presa	a	esse	critério,	a	Toyota</p><p>resolveu reduzir o tempo de setup para poder produzir lotes pequenos e ter uma produção</p><p>sincronizada com a demanda.</p><p>Lotes pequenos também diminuem os ciclos de produção e aumentam a pre-</p><p>cisão da produção. Sob essas condições cria-se a possibilidade de produzir</p><p>de acordo com a demanda real (SHINGO, 2005. p. 127).</p><p>Enquanto que o sistema Ford trabalha com grandes lotes e como consequência</p><p>grandes estoques, o sistema Toyota trabalha com o conceito de estoque zero, produzindo</p><p>somente quando há demanda. Para chegar neste nível de qualidade utilizou-se do sistema</p><p>Kanban	que	é	definido	quando	um	processo	posterior	puxa	o	processo	anterior	(ENDERE,</p><p>2010). Ainda de acordo o autor, a sincronia da produção depende de lotes pequenos e de</p><p>uma troca rápida de ferramentas (curto período de setup).</p><p>Ohno	(2006)	afirma	que	uma	troca	rápida	é	um	requisito	fundamental	para	o	sistema</p><p>Toyota de Produção. O autor explica que a troca rápida de ferramentas é possível por meio</p><p>de algumas técnicas e cita a Troca Rápida de Ferramentas (TRF) e a Troca De ferramentas</p><p>56UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>em um Único Toque (OTED – One Touch Exchange of Die) que podem gerar até 85% de</p><p>redução	do	tempo	de	Setup.	Além	disso,	o	autor	define	ainda	dois	tipos	de	setup:</p><p>●	 Setup Interno (SI) – são aquelas operações de setup que por questões de se-</p><p>gurança, só podem acontecer quando a máquina estiver parada e com a matriz/</p><p>ferramenta removida.</p><p>●	 Setup Externo (SE) – são aquelas operações de setup que podem ser realiza-</p><p>das com a máquina em funcionamento que não irá interferir no processo e nem</p><p>apresentar riscos de segurança ao operador, podemos citar como exemplo o</p><p>transporte de ferramentas e de matéria prima.</p><p>É necessário realizar um estudo minucioso e detalhado a partir da observação</p><p>do setup para uma determinada máquina e aproveitar ao máximo seu tempo. Existem</p><p>processos de setup que podem ser realizados mesmo com a máquina em funcionamento,</p><p>enquanto	outros	apenas	com	a	máquina	parada,	para	isso	é	necessário	definir	a	ordem	dos</p><p>processos do setup e aproveitar ao máximo seu tempo de funcionando para deixar ela o</p><p>menor tempo possível parada.</p><p>Shingo (2005) diz que o tempo de Setup normalmente envolve 4 funções:</p><p>I. Preparação da matéria-prima, preparação de dispositivos de montagem, aces-</p><p>sórios, etc. – 30%</p><p>II. Fixação e remoção de matrizes e ferramentas – 5%</p><p>III. Centragem e determinação das dimensões das ferramentas – 15%</p><p>IV. Processamentos iniciais e ajustes – 50%</p><p>AS OITO TÉCNICAS DE REDUÇÃO DE SETUP</p><p>Em 1970 enquanto Shingo trabalhava prestando consultoria para a Toyota, o autor</p><p>desenvolveu 8 técnicas de redução de Setup que veremos a seguir:</p><p>1. Separação	das	atividades	de	Setup	 interno	e	externo:	 	deve-se	 identificar	de</p><p>forma clara quais as atividades de setup podem ser realizadas com a máquina</p><p>em funcionamento (Setup Interno) e quais devem ser realizadas com a máquina</p><p>parada (Setup externo). Por exemplo, a preparação de gabarito, calibragem</p><p>de ferramentas que serão utilizadas, transporte de peças são atividades que</p><p>57UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>podem e devem serem realizadas com a máquina em funcionamento. Setup</p><p>interno deve ser apenas a troca remoção da matriz/ferramenta e o encaixe da</p><p>nova. Só neste item, pode-se reduzir de 30% a 50% do tempo de setup.</p><p>2. Converter Setup interno em Setup externo: consiste em realizar uma re-análise</p><p>das	operações	e	verificar	se	de	fato	houve	a	conversão	de	todas	as	atividades</p><p>possíveis para setup externos, se não houve, é a hora de alterar para diminuir</p><p>ainda mais o tempo de setup com máquina parada.</p><p>3. Padronizar a função, não a forma: se possível padronizar forma e tamanho</p><p>do matiz/ferramenta para facilitar a troca na hora do setup. A padronização da</p><p>forma, no entanto pode ser considerado uma perda em algumas situações uma</p><p>vez que a menor matriz/ferramenta teria que se adaptar ao maior tamanho,</p><p>provocando um consumo maior de material. Por outro lado, a padronização</p><p>da função necessita apenas de uma uniformidade nas peças necessárias à</p><p>operação	de	setup,	por	exemplo,	adicionar	um	bloco	na	borda	de	fixação	da</p><p>ferramenta possibilitando seu encaixe na nova matriz é uma adaptação rápida</p><p>de ser feita.</p><p>4. Utilizar	grampos	funcionais	ou	eliminar	os	grampos:	aqui	trabalha-se	com	a	efi-</p><p>ciência	máxima	dos	fixadores.	Ao	utilizar	parafusos,	há	uma	perda	muito	grande</p><p>de tempo uma vez que exige uma série de movimentos para rosqueá-lo sendo</p><p>que apenas a última rosca que segura ele, o mesmo processo para libertar o</p><p>parafuso, apenas a primeira rosca liberta o objeto enquanto o restante é des-</p><p>necessário,	 devido	 a	 isso,	 o	 interessante	 seria	 utilizar	 parafusos	 e	 fixadores</p><p>de	giro	único	ou	outras	 formas	de	fixação	que	não	demandam tanto trabalho</p><p>desnecessário.</p><p>5. Usar dispositivos intermediários: dependendo da peça e da máquina, não é ne-</p><p>cessário retirar a peça, que está esperando para ser processada, para realizar</p><p>o	setup.	Em	alguns	casos	é	possível	realizar	o	setup	com	a	máquina	já	fixada</p><p>na máquina e pronta para sofrer seu processo de alteração, eliminando assim o</p><p>tempo de troca de peça e o tempo de fixá-la novamente.</p><p>58UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>6. Adotar operações paralelas: para operações que envolvem o setup em duas ou</p><p>mais partes diferentes da máquina, como por exemplo um setup que envolve</p><p>a parte da frente e a parte de trás da máquina. apenas um operário realizando</p><p>todo o setup irá demandar maior tempo de setup, por isso a indicação é colocar</p><p>pelo menos dois operários para reduzir tempo não produtivo. Quando esse tipo</p><p>de estratégia é aplicar, o número de horas-homem empregadas na preparação é</p><p>igual ou menos do que o número de horas-homem com apenas um trabalhador.</p><p>7. Eliminar ajustes: ajustes e testes piloto podem ocupar até 70% do tempo de</p><p>setup interno de uma máquina. Por exemplo, a preparação que acontece na</p><p>mudança	de	posição	de	um	interruptor	de	fim	de	curso.	Neste	caso,	o	ajuste</p><p>deve	ocorrer	no	momento	de	 testagem	do	 interruptor	de	fim	de	curso,	geral-</p><p>mente essa testagem acontecem diversas vezes até que a posição ideal seja</p><p>encontrada. No entanto, é possível eliminar os ajustes com uma simples adoção</p><p>de	padrão	de	localização	do	interruptor	do	interruptor	de	fim	de	curso.	Por	con-</p><p>sequência, elimina-se a testagem e o tempo desnecessário.</p><p>8. Mecanização: a mecanização pode diminuir o tempo de Setup em um primeiro</p><p>momento,	no	entanto	não	 irá	 resolver	as	 ineficiências	básicas	recorrentes	de</p><p>um processo de Setup mal planejado. É recomendado que a mecanização</p><p>aconteça após a realização das7 etapas anteriores já discutidas.</p><p>59UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>3 CONTROLE DE QUALIDADE INTEGRADO JIDOKA</p><p>A supervisão simultânea de várias máquinas surgiu em 1926 quando Sakichi</p><p>Toyoda criou um tear</p><p>que parava de forma automática	ao	identificar	fio	rompido	ou	limite</p><p>de produção atingido. Desta forma, a supervisão de mais de uma máquina pelo mesmo</p><p>operador	tornou-se	possível	uma	vez	que	o	mesmo	não	precisava	ficar	mais	em	apenas	um</p><p>posto de trabalho (Ghinato, 1996).</p><p>Com a evolução do conceito, expandiu-se para a aplicação nas linhas manuais de</p><p>montagem	e	não	somente	apenas	às	máquinas,	ou	seja,	o	operar,	ao	identificar	qualquer</p><p>tipo de anomalia ou erro de produção pela linha de montagem ele tem livre autonomia</p><p>para parar a linha, sinalizando por meio de um sistema de informação visual a parada e</p><p>requisitando o conserto, a sinalização é realizada por meio de uma, geralmente amarela,</p><p>podendo ou não estar acompanhada de algum tipo de sinal (Qian et al., 2011).</p><p>Surge então o termo “jidoka” com o objetivo inicial de prevenir a geração e a pro-</p><p>pagação de erros, tanto para máquinas quanto para operadores, pela produção. O Jidoka</p><p>é portanto um mecanismo/ferramenta de controle de erros do processo possibilitando a</p><p>investigação da causa de forma imediata (MONDEN 1984).</p><p>Grout	e	Toussaint	(2010)	definem	os	passos	básicos	do	jidoka da seguinte forma:</p><p>1. Detectar o problema;</p><p>2. Parar o processo;</p><p>60UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>3. Restaurar o processo para funcionamento adequado;</p><p>4. Investigar a causa raiz do problema;</p><p>5. Tomar as medidas para solucionar o problema.</p><p>Da Silva (2010) escreve que em sua percepção o conceito de Jidoka está mais</p><p>relacionado à autonomia que o funcionário ganha do que à automação das máquinas uma</p><p>vez que a autonomia possibilita ao operar o bloqueio imediato de toda a linha de produção</p><p>de uma empresa e sua participação é fundamental para a aplicação da ferramenta.</p><p>Sugimori et. al. (1997) destaca os importantes efeitos que o jidoka possibilita al-</p><p>cançar, entre eles os autores citam: a redução de custo através da redução da força de</p><p>trabalho;	 flexibilidade	na	produção	para	alterações	na	demanda;	 qualidade	assegurada;</p><p>aumento do respeito à condição humana.</p><p>Jidoka e a eliminação de perdas</p><p>A multifuncionalidade surgiu com a automatização das máquinas com um toque</p><p>humana uma vez que deu liberdade ao homem de poder trabalhar de forma simultânea</p><p>acompanhando mais de uma máquina ao mesmo tempo minimizando a demanda de fun-</p><p>cionários e poupando gastos (Ohno, 1997).</p><p>Os conceitos “multifuncionalidade” e “jidoka”	estão	relacionados	e	possuem	influen-</p><p>cia de forma direta no que diz respeito a flexibilidade e na força de trabalho da empresa</p><p>possuindo também impacto na redução de gastos e do custo de fabricação. Guinato (1996)</p><p>classifica	a	multifuncionalidade	em	duas	categorias:</p><p>●	 Sistema de operação com múltiplas máquinas;</p><p>●	 Sistema de operação com múltiplos processos.</p><p>Ainda de acordo o autor, o sistema de operação com múltiplos processos oferece</p><p>maior	número	de	vantagens	como	melhores	fluxos	de	processo,	elevação	da	produtividade</p><p>do trabalhador, economia de espaço uma vez que você terá uma única máquina para fazer</p><p>tudo, ou poucas máquinas para realizar todas as funções.</p><p>Da Silva (2013) relata que no sistema Toyota de Produção o Jidoka está relacio-</p><p>nado e focado principalmente na eliminação da alta produção e na redução de produtos</p><p>defeituosos. Para a eliminação da produção excessiva é necessário eliminar por meio da</p><p>61UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>produção planejando, evitando que seja produzido estoque. Já a eliminação de produtos</p><p>com defeito é realizada por meio da interrupção da linha de produção defeituosa.</p><p>Antunes et al., 2008 e Passos Júnior, 2004 relacionam o Jidoka com a segurança</p><p>afirmando	que	o	processo	de	implantação	do	mesmo	pode	ocasionar	perdas	à	segurança.</p><p>É necessário tentar ao máximo separar o homem da máquina para diminuir as chances de</p><p>ocorrência de acidente de trabalho durante um processo uma vez que as perdas ligadas</p><p>aos acidentes de trabalho afetam de forma direta a rotina dos trabalhadores, a moral dos</p><p>funcionários além de ser uma perda social para a empresa.</p><p>Ribeiro e Fogliatto (2009) sugiram o uso do mecanismo conhecido como TPM - Total</p><p>Productive Maintenance (Manutenção Produtiva Total) como forma de detectar problemas</p><p>e interromper processos para auxiliar no Jidoka e aumentar a segurança dos operadores,</p><p>segundo os autores, o TPM é elemento central para o alcance e sustentação da quebra</p><p>zero, tornando a produtividade dos equipamentos mais efetiva.</p><p>Deve-se levar em consideração, no entanto, que a TPM é uma técnica utilizada ge-</p><p>ralmente em equipamentos maduros e que não se deve aplicar em casos de equipamentos</p><p>que apresenta um baixo índice de mortalidade infantil, nessas situações, outros métodos</p><p>devem ser estudos (SELLITTO, 2005).</p><p>Passos Júnior (2004) destaca uma importante vantagem dos sistemas autonômicas</p><p>que é a redução de diversos tipos de desperdícios que existem no meio de produção. Por</p><p>exemplo, o sistema autônomo pode desligar de forma automática a máquina ao acabar a</p><p>produção	estabelecida,	evitando	que	a	mesma	fique	ligada	gastando	energia	ou	esperando</p><p>que o operador se dirija até ela para desligar.</p><p>Jidoka e o Controle da Qualidade Zero Defeitos (CQZD)</p><p>Pettersen	(2009)	explica	que	a	qualidade	do	produto	não	deve	ser	confiada	100%</p><p>aos operadores e que a garantia da qualidade do produto ao longo do processo produtivo</p><p>se dará pela combinação entre o Jidoka e o Controle de Qualidade Zero Defeitos – CQZD.</p><p>Abaixo encontram-se os quatro pontos de sustentação do CQZD relacionados por Shingo,</p><p>1986</p><p>●	 Aplicação direta na causa do defeito e não no resultado (efeito);</p><p>●	 Utilização de inspeção 100%;</p><p>62UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>●	 Redução do intervalo de tempo entre a detecção de um erro ou uma falha e a</p><p>resposta corretiva desse erro.</p><p>●	 Reconhecimento do potencial de falha dos trabalhadores para atender a função</p><p>de controle juntamente com a função de execução.</p><p>Womack et. al. estabelece a relação que existe entre o procedimento de parada</p><p>de uma máquina e o procedimento chave para achar o motivo da parada para poder eli-</p><p>minar	essa	perda,	o	autor	afirmar	que	possuir	paradas	numa	linha	de	produção	é	normal</p><p>e	necessário	para	que	haja	um	estudo	de	eliminação.	Ohno	(1997)	afirma	que	uma	linha</p><p>de produção funcionando de forma contínua	pode	significar	tanto	um	processo	produtivo</p><p>perfeito como também uma linha problemática e que cabe ao CQZD garantir a capacidade</p><p>de produção sem defeitos</p><p>Os circuitos do Jidoka</p><p>Passos Júnior (2004) e Da Silva (2013) relacionam o que ele chama de “circuito do</p><p>Jidoka” que nada mais é que uma análise crítica que surgiu a partir da separação entre o</p><p>homem e a máquina:</p><p>●	 Circuito	1	–	refere-se	especificamente	às	máquinas,	com	a	mensuração	através</p><p>do conceito relacionados a Manutenção Produtiva Total (TPM)</p><p>●	 Circuito 2 – refere-se à medição do Índice de Multifuncionalidade do sistema</p><p>considerado	e	da	eficiência	específica	de	utilização	da	mão	de	obra;</p><p>●	 Circuito 3 – relacionado com a diminuição/eliminação dos defeitos e retrabalhos</p><p>do sistema produtivo por meio da implantação de poka-yoke;</p><p>●	 Circuito 4 – envolve a questão da segurança do operador em ambiente de tra-</p><p>balho como por exemplo sistemas de desligamento automático e travamento de</p><p>portas;</p><p>●	 Circuito 5 – relacionado com a redução dos desperdícios energéticos como</p><p>portas automáticas e luzes acesas a todo momento;</p><p>63UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>Passos Júnior (2014) e Da Silva (2013) explicam que os circuitos do Jidoka estão</p><p>interligados com os resultados da empresa, veja:</p><p>O circuito 1 está relacionado com as melhorias das máquinas críticas quando tra-</p><p>tamos de gargalo. Além de também estar relacionado com as melhorias das máquinas não</p><p>críticas porém focando na redução de desperdícios operacionais.</p><p>Já o circuito 2 com o aumento do grau de multifuncionalidade das máquinas e dos</p><p>operadores sempre visando à redução</p><p>de despesa.</p><p>No circuito 3 é abordada a minimização/eliminação dos defeitos e retrabalhos, tanto</p><p>nas operações gargalos, quanto em outras etapas do processo produtivo que podem ajudar</p><p>a reduzir gastos.</p><p>No circuito 4 as ações são relacionadas à segurança industrial e afetam diretamente</p><p>e de forma positiva os ganhos gerados nos circuitos 1 e 3, além do mais, como consequên-</p><p>cia, ajudam a minimizar custos operacionais relacionadas a acidentes de trabalho.</p><p>Para	finalizar,	o	circuito	5	tem	relação	direta	com	a	redução	das	despesas	associa-</p><p>das a custos energéticos em toda a empresa.</p><p>REFLITA</p><p>“Dificuldades	preparam	pessoas	comuns	para	destinos	extraordinários.	”	–	Frase	fora</p><p>de Contexto.</p><p>C. S. Lewis</p><p>64UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>SAIBA MAIS</p><p>[...] Programas de produção enxuta estão sendo colocados em prática nas empresas.</p><p>No Brasil, segundo pesquisa elaborada pela CNI (Confederação Nacional da Indústria),</p><p>34% das 2.338 indústrias de transformação ouvidas usam de 10 a 15 ferramentas da</p><p>manufatura enxuta. Outras 39% usam de quatro a nove técnicas e 27% aplicam até três</p><p>das 15 principais técnicas de manufatura enxuta. Dessas, 8% não utilizam nenhuma das</p><p>ferramentas e 19% aplicam de uma a três técnicas. Do número total, 913 são pequenas,</p><p>883 são médias e 542 são de grande porte.</p><p>Entre as principais técnicas de manufatura enxuta, conhecida também como Sistema</p><p>Toyota de Produção, estão o Programa 5s, Kaizen, Kanban e TPM (Manutenção Produ-</p><p>tiva Total). Segundo a pesquisa, os setores de veículos automotores, equipamentos de</p><p>informática e metalurgia são os que mais aplicam essas ferramentas [...].</p><p>Trechos retirados de:</p><p>TERRA. Produção enxuta aumenta produtividade e é o ponto inicial da Indústria 4.0. Disponível em:</p><p><https://www.terra.com.br/noticias/dino/producao-enxuta-aumenta-produtividade-e-e-o-ponto-inicial-da-</p><p>-industria-40,c4cd9ea1af951515bdf92f6a3b0eb0393qypfqqr.html> Acessado em 24 de Março de 2020.</p><p>65UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Chegando	ao	fim	de	mais	uma	apostila	da	nossa	disciplina	de	Manufatura	Enxuta.</p><p>Tivemos a oportunidade de aprendermos sobre a técnica de melhoria contínua conhecida</p><p>como “Kaizen”. Aprendemos as etapas de implantação da técnica (Pré Kaizen, Evento Kai-</p><p>zen e Pós Kaizen bem como sua vantagem de utilização. Em seguida, no segundo tópico,</p><p>aprendemos sobre a redução do tempo de setup que é uma das bases para a Manufatura</p><p>Lean, uma vez que se baseia em produção de lotes pequenos para que não haja formação</p><p>de estoque. A redução de tempo de setup depende de alguns fatores como a preparação</p><p>da	matéria	prima,	fixação/remoção	da	matriz/ferramenta	e	os	processos	iniciais	de	ajuste,</p><p>finalizamos	 nosso	 conteúdo	 de	 redução	 de	 tempo	 de	 setup	 apresentando	 oito	 técnicas</p><p>de redução. Finalmente concluímos nossa apostila abordando o assunto de qualidade</p><p>integrada	–	Jidoka.	Vimos	que	a	ferramenta	japonesa	possui	passos	bem	definidos	para</p><p>sua utilização e encerramos nossa apostila relacionando os conceitos do Jidoka com as</p><p>funções e processos de uma empresa real.</p><p>Nos vemos na próxima unidade!</p><p>66UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Como leitura complementar, indico o artigo intitulado “Aplicação da metodologia</p><p>Kaizen: um estudo de caso em uma indústria têxtil do centro oeste do Brasil” que relata</p><p>um estudo de caso de sucesso da implantação da ferramenta Kaizen e seus objetivos.</p><p>O estudo se deu com um levantamento do problema, mapeamento do estado atual da</p><p>empresa, objetivos a serem alcançados, elaboração de planos de ação, implantação dos</p><p>planos elaborados, treinamento dos funcionários e acompanhamento pós implantação.</p><p>Abaixo segue trechos retirados da conclusão do artigo:</p><p>[...] Através	deste	estudo	de	caso,	comprovou-se	que	a	metodologia	Kaizen	é	efi-</p><p>caz como forma de implantar melhorias contínuas baseadas na Manufatura Enxuta, e traz</p><p>resultados satisfatórios em um curto espaço de tempo e com baixo custo de investimento,</p><p>visto que são necessárias apenas boas ideias, principalmente de quem conhece o processo</p><p>e desejo de mudar para melhor.</p><p>O fator principal para se obter sucesso da ferramenta está associado à equipe. Esta</p><p>ferramenta trabalha a interação e a colaboração dos envolvidos. É necessário disciplina,</p><p>atitude e responsabilidade.</p><p>Com este artigo percebeu-se que o comprometimento da equipe envolvida é funda-</p><p>mental para o sucesso do trabalho, e sem o comprometimento não seria possível alcançar</p><p>os objetivos propostos.</p><p>Os benefícios alcançados por um Kaizen, quando bem trabalhados, são inúme-</p><p>ros, como: aproximação e interação dos membros da equipe; aumento da qualidade dos</p><p>produtos; redução dos oito desperdícios do lean; aumento da produtividade; rapidez nas</p><p>respostas e principalmente aumento da satisfação dos clientes.</p><p>Fonte: FONTES, E. G.; LOSS, M. J. Aplicação da metodologia Kaizen: um estudo de caso em uma indús-</p><p>tria têxtil do centro oeste do Brasil.	Revista	Espacios,	p.	6-18,	vol.	38,	n°21,	2017.</p><p>67UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>• Título: Gemba Kaizen</p><p>• Autor: Masaaki Imai</p><p>• Editora: Bookman</p><p>• Sinopse: Escrito por Masaaki Imai, pioneiro da excelência ope-</p><p>racional moderna e fundador do Kaizen Institute, esta nova edição</p><p>de Gemba Kaizen faz uma revisão profunda de seu livro mais</p><p>importante. O texto mostra como implementar melhorias incremen-</p><p>tais	e	eficientes	em	custo	nos	mais	críticos	processos	de	negócio.</p><p>Estudos de caso do mundo inteiro e de uma grande variedade de</p><p>indústrias mostram como o gemba kaizen foi usado em diversos</p><p>países para transformar processos e mudar culturas.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>• Título: O Primeiro Homem</p><p>• Ano: 2018</p><p>• Sinopse: A vida do astronauta norte-americano Neil Armstrong</p><p>(Ryan Gosling) e sua jornada para se tornar o primeiro homem a</p><p>andar na Lua. Os sacrifícios e custos de Neil e toda uma nação</p><p>durante uma das mais perigosas missões na história das viagens</p><p>espaciais.</p><p>68</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Nivelamento e balanceamento – Heijunka;</p><p>• Tempo Takt;</p><p>• Interligação de células via kanban;</p><p>• Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>•	Conceituar	a	filosofia	japonesa	conhecida	como	heijunka;</p><p>• Contextualizar a ferramenta chamada de Tempo Takt;</p><p>• Compreender a ferramenta conhecida como Kanban;</p><p>• Estabelecer a importância da indústria 4.0.</p><p>UNIDADE IV</p><p>Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>69UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Bem-vindos alunos a nossa quarta e última apostila da disciplina de Manufatura</p><p>Enxuta. Foi uma longa jornada até aqui, mas não desanime pois ainda temos muitos as-</p><p>suntos interessantes a serem discutidos. No primeiro tópico desta apostila iremos abordar</p><p>o tema “Heijunka” que é um dos pilares do Sistema Toyota de Produção, veremos que o</p><p>conceito se relaciona com as ideias de nivelamento e balanceamento de produção para</p><p>que não haja produção desproporcional ao longo dos dias, semanas e meses. Veremos sua</p><p>importância,	as	vantagens	de	sua	implementação	e	quais	seus	desafios.	Em	um	segundo</p><p>momento veremos o Tempo Takt, que apesar de ser uma palavra alemã, possui sua base</p><p>de surgimento no Japão. É uma ferramenta que remete ao ritmo de produção, de forma</p><p>simples, número de peças/período de tempo. Veremos como realizar esse cálculo e quais</p><p>as vantagens produtivas que essa simples informação pode trazer. Outra ferramenta que</p><p>iremos aprender é o Kanban, sistema de cartão que puxa a produção e ajuda a eliminar</p><p>estoques, sendo este um dos pilares do Just In time (conceito aprendido em apostilas</p><p>passadas). Finalizaremos discutindo a importância da Indústria 4.0 para o mundo.</p><p>70UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>1 NIVELAMENTO E BALANCEAMENTO – HEIJUNKA</p><p>A maioria das empresas buscam a implementação de ferramentas enxutas com o</p><p>objetivo	de	identificar	e	eliminar	perdas,</p><p>no	entanto,	a	maioria	não	é	capaz	de	estabilizar	o</p><p>sistema	e	criar	uniformidade	em	seu	fluxo	de	produção.	Para	isso	surge	o	princípio	conhe-</p><p>cido como heijunka, princípio do qual ajuda a eliminar desnivelamento (LIKER, 2005)</p><p>Ao lado da padronização do trabalho e do Kaizen, o Heijunka é um dos pilares do</p><p>Sistema Toyota de Produção. O heijunka surgiu em meados dos anos 50 com o aumento</p><p>de vendas de caminhão que o Japão estava tendo para os EUA usarem na guerra contra</p><p>a Coréia. A produção, no entanto, era altamente confusa devido a falta de matérias-primas</p><p>e peças uma vez que não havia a previsão de pedidos e como consequência, não havia a</p><p>previsão do que deveria ser comprado. Devido a isso, a produção só era concluída após</p><p>semanas com muita pressão e sobrecarga de trabalho (NIIMI, 2004).</p><p>Juntamente ao problema da falta de capacidade de planejamento de peças Niimi</p><p>(2004, p. 3) descreve: “se a produção estiver exatamente de acordo com os pedidos dos</p><p>clientes, a produção de alguns dias seria muito alta e alguns dias seria muito baixa”.</p><p>Surgiu então a prática do cálculo de demanda dos produtos a longo prazo, deixan-</p><p>do a produção mais nivelada e constante Jones (2006). Segundo Liker (2005) é possível,</p><p>portanto elaborar operações enxutas com melhor atendimento aos clientes por meio do</p><p>nivelamento do plano de produção, sem haver a necessidade de sempre se produzir so-</p><p>mente por pedido.</p><p>71UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>O nivelamento de produção</p><p>Com o intuito de diminuir a diferença de tempo consumido de recursos/máquinas</p><p>no dia a dia da produção, surge o nivelamento de produção que consiste na distribuição</p><p>da carga a ser produzida de forma constante no período de trabalho (semana, dias, turnos,</p><p>etc) (ARAÚJO, 2009).</p><p>Niimi (2004) propõe como solução para o caso do nivelamento de volume a junção</p><p>de todos os pedidos de um período, podendo este ser no mês, na semana, no semestre, e</p><p>assim por diante, e dividir esses pedidos de forma igual de acordo com o tempo que se tem</p><p>para produzir, como podemos observar na Figura 1 a seguir em que o tempo de distribuição</p><p>é de 5 dias.</p><p>Figura 1- Nivelamento de volume de produção</p><p>Fonte: Retirado de Araújo, 2009.</p><p>O nivelamento de produto</p><p>Furmans (2005) explica que o heijunka é também um organizador de sequência</p><p>que serve para nivelar a produção de diferentes itens de forma igual em um período de</p><p>tempo	previamente	estabelecido.	“O	objetivo	é	alcançar	um	fluxo	constante	de	partes	num</p><p>modelo mixado de	produção	que	 fornece	para	um	ou	mais	clientes	num	fluxo	constante</p><p>de diferentes partes.” (Furmans 2005, p. 243). Em outras palavras, deve-se produzir as</p><p>mesmas quantidades semanais dos itens em questão por dia/por semana, etc. A Figura 2</p><p>ilustra esse nivelamento a partir	da	exemplificação	da	produção	de	três	itens	em	quantida-</p><p>des diferentes.</p><p>72UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Figura 2 – Nivelamento de mix de produção.</p><p>Fonte: Retirado de Araújo, 2009.</p><p>Vantagens do nivelamento</p><p>De	acordo	Araújo	(2009),	a	vantagem	mais	visível	é	a	do	fluxo	estabilizado	de	pro-</p><p>dução alcançado por meio da do nivelamento da produção e da consideração de demanda</p><p>do cliente ao longo prazo.</p><p>Mcbride (2004) considera que o maior ganho do nivelamento do volume por meio</p><p>de heijunka é o nivelamento de mão de obra, nivelamento de equipamento e nivelamento</p><p>de fornecedores que acontecem como consequência durante o processo. Jones (2006)</p><p>explica	que	o	ganho	de	flexibilidade	implica	no	nivelamento	das	compras	de	matéria	prima,</p><p>insumos	e	componentes	de	tal	 forma	que	reflete	nos	outros	setores	 já	citados	como	em</p><p>equipamentos e mão de obra.</p><p>Araújo (2009) apresenta em sua obra um levantamento das principais vantagens</p><p>do nivelamento, veja a seguir no Quadro 1:</p><p>73UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Quadro 1 – Benefícios do Nivelamento de Produção</p><p>NIVELAMENTO BENEFÍCIO JUSTIFICATIVA</p><p>MAIOR</p><p>VOLUME</p><p>MENOR</p><p>VOLUME</p><p>- Diminuição do tamanho dos lotes e</p><p>menores estoques;</p><p>- Pela diminuição dos tempos de set-ups e a</p><p>produção mais variada em termos de volume;</p><p>- Melhor ambiente para trabalhadores</p><p>(maior motivação para o trabalho);</p><p>- Evita-se a sobrecarga de trabalho e perío-</p><p>dos de ociosidade;</p><p>- Melhor situação para fabricantes/ mi-</p><p>nimização dos custos;</p><p>-	Melhor	 aproveitamento	 de	 recursos	 finan-</p><p>ceiros pela redução dos desperdícios;</p><p>- Redução do “efeito chicoteamento” ao</p><p>longo da cadeia produtiva/absorção da</p><p>instabilidade do sistema;</p><p>- Maior alinhamento com fornecedores e</p><p>clientes devido à previsibilidade da produção</p><p>pelo planejamento de longo prazo;</p><p>- Alocação dos recursos (equipamen-</p><p>tos, mão-de-obra, etc.) de forma mais</p><p>balanceada e maximizada;</p><p>- Melhor dimensionamento da produção aten-</p><p>dendo ao tempo takt, num planejamento de</p><p>longo prazo;</p><p>- Maior satisfação dos clientes; - Obtenção do produto na data desejada;</p><p>- Diminuição do risco de manter itens</p><p>que não serão vendidos;</p><p>- A diminuição do tamanho dos lotes e dis-</p><p>tribuição melhor do mix acumula menores</p><p>quantidades de um mesmo item;</p><p>-	Maior	flexibilidade;</p><p>- Com distribuição mais frequente dos itens</p><p>nos períodos;</p><p>Fonte: Retirado de Araújo, 2009.</p><p>Desafios para o alcance do nivelamento</p><p>Niimi	(2004)	estabelece	alguns	desafios	já	tidos	como	corriqueiros	na	implantação</p><p>do processo de nivelamento de produção, entre	os	desafios,	o	autor	cita:	a	necessidade	de</p><p>repensar como comprar dos fornecedores, como projetar máquinas e ferramentas, como</p><p>desenvolver os processos de trabalho e ainda como planejar as equipes. No entanto, ainda</p><p>de	acordo	o	autor,	esses	desafios	já	são	mais	conhecidos	e	fáceis de lidar. Para Reyner e</p><p>Fleming	(2004)	há	outros	desafios	mais	complicados	que	devem	ser	enfrentados	também,</p><p>os	autores	dividem	os	desafios	em	desafios	técnicos	e	desafios	sociais:</p><p>74UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Desafios técnicos:</p><p>●	 Falta de ferramentas para aplicação do nivelamento em produção de larga</p><p>escala com altos tempos de troca e altíssima variedade de produtos;</p><p>●	 Necessidade de manutenção de maiores estoques de produto acabado;</p><p>●	 Obsolescência das partes acabadas;</p><p>●	 Necessidade de trabalhar com qualidade;</p><p>●	 Demora na implementação, e;</p><p>●	 Dificuldade	de	previsão	da	demanda.</p><p>Desafios sociais:</p><p>●	 Necessidade de contato direto com clientes;</p><p>●	 Necessidade do trabalho padronizado;</p><p>●	 Redução	da	flexibilidade	operacional,</p><p>●	 Muita disciplina e planejamento.</p><p>75UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>2 TEMPO TAKT</p><p>A palavra “takt”, que no alemão é utilizada para fornecer o compasso de uma com-</p><p>posição musical, foi introduzida aos japoneses por volta dos anos 30 com o sentido de</p><p>“ritmo de produção”.	Desde	então	o	takt-time	passou	a	ser	definido	como	sendo	a	demanda</p><p>do	mercado	e	do	tempo	disponível	para	produção,	é	também	definido	como	sendo	o	ritmo</p><p>necessário de produção que irá atender a toda a demanda, em equação matemática é</p><p>definido	como	sendo	o	tempo	disponível	para	produção	dividido	pela	quantidade	(número</p><p>de unidades) que devem ser produzidos (SHOOK, 1998).</p><p>Desde então, com as grandes guerras mundiais como cenário de avanço das tec-</p><p>nologias foi necessário a ampliação do conceito de takt-time, passando a ser o ritmo de</p><p>produção necessário que irá atender a um determinado nível de demanda considerando os</p><p>limites e restrições da capacidade da linha de produção. Ou seja, passa-se a ter o conhe-</p><p>cimento de que o ritmo requisitado para a produção nem sempre será um ritmo suportado</p><p>pela sua linha de fabricação IWAYAMA (1997).</p><p>De acordo Alvarez (2001), é necessário possuir esse entendimento para que não</p><p>haja o sobrecarregamento das máquinas nem dos funcionários durante a produção. Além</p><p>disso, os autores explicam ainda que o tempo disponível para produção nem sempre será</p><p>igual ao tempo disponível de produção durante o expediente, para situações reais e re-</p><p>sultados exatos, deve-se levar em conta a desconsideração de tempos de paradas como</p><p>76UNIDADE IV Fundamentos</p><p>da Indústria 4.0</p><p>manutenção ou setup, logo, o tempo disponível para produção será dado pelo período de</p><p>trabalho menos as paradas realizadas.</p><p>É recomendado a determinação da unidade por tempo em uma linha de produção.</p><p>Por exemplo, na produção de automóveis, a demanda diária é de 200 unidades e o tempo</p><p>hábil para produção é de 10 horas (600 minutos), logo o takt-time dessa linha de produção</p><p>deverá ser de 3 minutos. Ou seja, a cada 3 minutos, um automóvel deverá estar pronto</p><p>(ALVAREZ, 2001).</p><p>Tempo de Ciclo</p><p>Define-se	tempo	de	ciclo	o	tempo	que	transcorre	de	repetição	entre	o	evento	de</p><p>início	e	fim	do	processo.	O	tempo	de	ciclo	em	um	sistema	de	produção	é	fornecido	pelas</p><p>condições operativas da célula ou linha sendo que o mesmo, de acordo Shook, (1998), é</p><p>definido	em	função	de	dois	elementos:</p><p>a) Tempos unitários de processamento em cada máquina/posto (tempo-padrão);</p><p>b) Número de trabalhadores na célula ou linha.</p><p>Como já visto, tempo de ciclo é o tempo necessário para a conclusão do trabalho,</p><p>em	termos	técnicos,	é	o	tempo	percorrido	entre	o	início	da	produção	de	uma	peça	e	o	fim</p><p>da produção da mesma peça de um mesmo modelo, nas mesmas condições. No entanto,</p><p>cada máquina e/ou equipamento possui seu tempo de ciclo próprio de acordo com a opera-</p><p>ção	que	realiza.	Há	casos	que	é	possível	a	identificação	desse	tempo	de	forma	muito	fácil,</p><p>quando a produção é automatizada por exemplo, no entanto, há casos de produção manual</p><p>que	se	torna	difícil	a	identificação	desse	tempo	IWAYAMA	(1997).</p><p>Ghinato (1995) apresenta duas situações diferentes, com diferentes níveis de de-</p><p>manda para ilustrar a limitação da capacidade:</p><p>●	 No primeiro caso, considera uma demanda de 120 unidades/dia da produção</p><p>de um automóvel, sabe-se que a empresa demora 3 minutos para produzir cada</p><p>automóvel e que o período de trabalho real é de 8 horas por dia. Ao realizar o</p><p>cálculo de tempo de produção disponível dividido pelo número de unidades a</p><p>ser produzido, obtemos que o ideal seria uma produção de 1 automóvel a cada</p><p>4	minutos.	Ao	final	dessa	produção	de	120	unidades	considerando	um	tempo	de</p><p>3	minutos,	haverá	tempo	sobrando	no	final	do	dia.</p><p>77UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>●	 No segundo caso, imagine que a demanda é de 240 unidades por dia, com um</p><p>takt-time calculado de 2 minutos. No entanto, 2 minutos está abaixo do tempo</p><p>de ciclo (3 minutos), portanto o takt-time efetivo será de 3 minutos (ritmo de</p><p>produção	real	da	linha).	Perceba	que	a	capacidade	de	produção	não	será	sufi-</p><p>ciente para atender a demanda estabelecida pois as máquinas não possuem a</p><p>capacidade necessária.</p><p>SHOOK, (1998) diz que se o tempo de ciclo de uma determinada célula ou de uma</p><p>determinada linha de produção representa o ritmo máximo possível então por conclusão, o</p><p>tempo de ciclo da linha ou da célula é o fator que limita o takt-time.</p><p>Ghinato (1995), propõe como solução da variação na demanda a realocação dos</p><p>funcionários nas linhas de produção ou até mesmo considerar a contratação de novos</p><p>funcionários em épocas de pico.</p><p>SHINGO (1996a) propõe como solução para reduzir o tempo de ciclo a realização</p><p>de melhorias nas atividades relacionadas a produção, diminuindo tempos de operação.</p><p>Essa solução, de acordo o autor, é tomada principalmente quando a empresa já contratou</p><p>mais funcionários	e	mesmo	assim	ainda	não	é	suficiente.</p><p>Tipicamente, em uma linha programada com base no takt-time, existem an-</p><p>dons e dispositivos sonoros que indicam o progresso do trabalho. Quando um</p><p>posto ultrapassa o limite de tempo estipulado para a operação (ou conjunto</p><p>de operações) na rotina de operação-padrão, são acionados alarmes visuais</p><p>e sonoros (ALVAREZ, 2001, p. 11).</p><p>Considerações quanto à Flexibilidade</p><p>Shingo (1996b) explica que a ferramenta que objetiva a ganha de tempo implica</p><p>em algumas vantagens competitivas uma vez que o tempo de resposta a fatores externos</p><p>é menor. Abaixo encontram-se algumas das vantagens citadas e destacadas pelo autor:</p><p>●	 Custos: pela redução de perdas e aumento da ‘taxa de valor agregado’;</p><p>●	 Qualidade: pela redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a detecção</p><p>de defeitos e, especialmente, da exigência de qualidade assegurada;</p><p>●	 Tempo de entrega: pela redução do tempo desde o início da produção até a</p><p>entrega;</p><p>●	 Confiabilidade	como	 fornecedor:	a	capacidade	de	 ‘manter	datas’	se	aprimora</p><p>na medida em que o lead-time é reduzido comparativamente ao “intervalo</p><p>admissível de compra”</p><p>78UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Com base em tudo que foi apresentado e discutido até aqui, vemos que a alteração</p><p>do takt-time em uma determinada linha de produção não é algo trivial e possui forte impacto</p><p>em	toda	a	fábrica,	principalmente	em	seu	faturamento	final.	Podemos	concluir	que	sistemas</p><p>de produção que possuem o takt-time como um dos seus pilares, irão possuir maiores</p><p>condições	de	responderem	de	forma	mais	rápida	e	flexível	às mudanças que o mercado</p><p>oferece.</p><p>79UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>3 INTERLIGAÇÃO DE CÉLULAS VIA KANBAN</p><p>O STP (Sistema Toyota de Produção), segundo Ohno (1997), teve como base de</p><p>sua formação a ferramenta de qualidade conhecida como os “5 Porquês” em que basi-</p><p>camente é elegido um problema, e a partir deste problema é feito a pergunta “por que?”</p><p>cinco vezes até chegar na raiz real do problema para que se possa corrigi-lo de forma</p><p>eficaz.	No	 sistema	Toyota,	 ainda	de	acordo	Ohno	 (1997),	 a	 resposta	obtida	 foi	 “não	há</p><p>uma maneira de reduzir ou manter a superprodução baixa”. Segundo Muris Junior (2007),</p><p>a resposta obtida levou a utilização de cartões sinalizadores que acabou dando origem ao</p><p>sistema Kanban. O sistema Kanban é um sistema pensado e planejado de tal forma que</p><p>se assegure que seja produzido apenas a quantidade de peças necessárias por meio da</p><p>alimentação puxada do processo. É um sistema informal, relativamente simples e que não</p><p>apresenta	 dificuldades	 para	 compreensão	 dos	 funcionários.	 Para	 o	 bom	 funcionamento</p><p>dessa ferramenta, é necessário do comprometimento da empresa e dos funcionários, de</p><p>um ambiente participativo e cooperativo (MURIS JUNIOR, 2007).</p><p>Kanban pode ser traduzido de forma literal como sendo “anotação visível” ou “sinal”</p><p>no	entanto,	é	utilizado	ao	redor	do	mundo	com	o	significado	de	‘cartão’	uma	vez	que	essa</p><p>é a principal característica do sistema. Ou seja, kanban utiliza de cartões para informar a</p><p>necessidade de entregar ou de produzir certa quantidade de itens, de peças ou até mes-</p><p>mo de matéria prima. As empresas utilizam o sistema kanban juntamente com ordens de</p><p>80UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>serviço, folhas de roteiro, cartão de produção ou similares para informar a quantidade a ser</p><p>produzida/entregue (MURIS JUNIOR, 2007).</p><p>Para Moura (1992), a implantação do Kanban não irá implicar necessariamente</p><p>na resolução de problemas mas sim na aparição dos problemas já existentes, ou seja, o</p><p>kanban irá possibilitar aos gestores a visualizações de estoques, gargalos, falta de qualida-</p><p>de, alto tempo de manutenção e setup, entre outros problemas que deverão ser resolvidos.</p><p>O sistema Kanban passou por algumas adaptações até chegar no sistema utilizado</p><p>nos dias de hoje, Ohno (1992) descreve a adaptação mais marcante que houve relacionado</p><p>com	o	fluxo	de	produção,	transporte	e	entrega	das	peças/materiais.	No	sistema	inicial,	o</p><p>abastecimento era realizado com alta produção deixada como estoque, com a reforma do</p><p>sistema, o abastecimento passou a ser feito de forma puxada, ou seja, o processo subse-</p><p>quente alerta ao processo anterior quantos itens são necessários e a partir daí acontece a</p><p>produção. Ohno notou que para que esse processo funcionasse da melhor forma possível,</p><p>seria necessário manter uma quantidade mínima de estoques para que não houvesse o</p><p>tempo de espera de produção, desta forma, quando o processo subsequente alertar a ne-</p><p>cessidade de determinado item, esse item é retirado do estoque e imediatamente</p><p>produzido</p><p>e reposto para que não falte. Desta forma, nunca haverá uma produção maior do que a</p><p>quantidade mínima de estoque estabelecido.</p><p>Monden	(1981)	afirma	que	o	kanban	é	um	sistema	de	organização	que	controla</p><p>a	produção	dos	 itens	na	quantidade	necessária	e	no	momento	oportuno,	o	autor	afirma</p><p>ainda que é através do Kanban que uma empresa atinge as metas estabelecidas pelo JIT</p><p>(Just-In-Time).</p><p>Como já dito anteriormente, dentre os sinalizadores mais conhecidos, temos o car-</p><p>tão. Ohno (1997), destaca os dois tipos de cartões que são utilizados de forma simultânea,</p><p>veja a seguir as principais características dos mesmos:</p><p>●	 Cartão de requisição, movimentação ou retirada: esse cartão serve para au-</p><p>torizar a movimentação dos itens da estação de alimentação até a estação de</p><p>uso. Ele tem sua funcionalidade comparada a um passaporte que informa o</p><p>que deve ser reposto e deve circular apenas entre dois postos. Um cartão de</p><p>requisição geralmente apresenta as seguintes informações:</p><p>9 Descrição da peça (número, nome etc.);</p><p>9 Tamanho do contentor (quantas peças estão no contenedor);</p><p>9 Número de liberação do kanban (total de contenedores em uso);</p><p>81UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>9 Centro anterior de trabalho (nome, local de armazenagem etc.);</p><p>9 Processo seguinte ou estação subseqüente.</p><p>●	 Cartão de ordem de produção: a função deste cartão é autorizar a produção de</p><p>peças que irão repor as requisitadas para uso em estações subsequentes.</p><p>9 Descrição da peça,</p><p>9 Tamanho do contenedor,</p><p>9 Descrição do centro de trabalho,</p><p>9 Local de estocagem,</p><p>9 Necessidades de materiais (itens ou número de componentes necessários para</p><p>fazer a peça) e</p><p>9 De onde os componentes necessários devem vir.</p><p>A principal diferença entre ambos os cartões é que enquanto o cartão de ordem de</p><p>produção é utilizado para controle dentro do processo, o cartão de requisição é utilizado</p><p>para se obter um controle entre os processos.</p><p>Com base em tudo que foi apresentado, as principais características de funciona-</p><p>mento do sistema kanban:</p><p>1. Puxar a produção;</p><p>2. Manter a produção de forma descentralizada;</p><p>3. Limitar o nível máximo de estoque;</p><p>4. Usar dois sinalizadores diferentes: um como ordem de produção e outro como</p><p>autorização de transferência de materiais.</p><p>82UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>4 FUNDAMENTOS DA INDÚSTRIA 4.0</p><p>A indústria 4.0 de acordo Hermann (2015) surgiu primeiramente na Alemanha para</p><p>tratar de alto nível de tecnologia implantada em fábricas inteligentes diante de diversos</p><p>processos.</p><p>Santos	(2015)	define	indústria	4.0	como	sendo	um	projeto	estratégico	com	início</p><p>no governo alemão envolvendo alto nível de tecnologia para promover a informatização da</p><p>manufatura com o objetivo de chegar ao que é chamado de Smart Manufacturing (Produ-</p><p>ção Inteligente), caracterizada pela alta capacidade de adaptação e aproveitamento dos</p><p>recursos disponíveis.</p><p>Heber (2014) escreve que a indústria 4.0 apresenta um novo modelo de fabricação</p><p>que faz a ponte entre processos físicos e digitais, buscando aumentar o protagonismo das</p><p>máquinas sem a interferência do homem.</p><p>Hofmann e Rusch (2017) descrevem a revolução industrial como sendo a uma</p><p>mudança na lógica de fabricação com embasamento em conceitos e tecnologias como</p><p>CPS, loT, IOS, computação em nuvem, manufatura aditiva, fábricas inteligentes, big data</p><p>entre outras.</p><p>Oesterreich e Teuteberg (2016) relatam que mesmo com todo o avanço tecnológico</p><p>presente e a facilidade que os mesmos apresentam e se encontram disponíveis, os resulta-</p><p>dos de sua utilização ainda não são os melhores e maiores possíveis. Os autores escrevem</p><p>que a adoção de tecnologia e industrialização da manufatura depende de fatores políticos,</p><p>83UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>econômicos, sociais e ambientais, tornando um grande obstáculo para a maior parte das</p><p>empresas.</p><p>Daremos destaque, portanto a quatro das tecnologias consideradas mais importan-</p><p>tes por muitos autores: Smart Factory, Big Data, loT e CPS.</p><p>SmartFactory</p><p>Segundo Kang (2016), entende-se por Smart Factory como sendo a indústria equi-</p><p>pada por sensores e dispositivos interligados que controlam e computadorizam dados da</p><p>produção em tempo real.</p><p>Radziwon	et	al	(2014)	apresenta	sua	definição	de	Smart	Factory:</p><p>Uma	solução	de	fabricação	que	fornece	flexibilidade	e	processos	de	produ-</p><p>ção adaptativos que resolverão os problemas em uma instalação de produ-</p><p>ção com dinâmica e rápida mudança condições de fronteira em um mundo de</p><p>crescente complexidade (Radziwon et. al. 2014, p. 33).</p><p>Liu	e	Xu	(2017)	definem	o	modelo	de	fábrica	inteligente	relacionando	os	processos</p><p>tecnológicos com a redução de erros na produção fazendo que haja menores perdas duran-</p><p>te	as	atividades	realizadas.	Ainda	de	acordo	os	autores,	essa	tecnologia	traz	flexibilidade</p><p>para as empresas uma vez que permite maior otimização dos processos.</p><p>Segundo Freitas (2009), as fábricas que apresentarem as características da Smart</p><p>Factory terão capacidade para rápidas mudanças caso seja necessária mudança de estra-</p><p>tégia ou caso haja mudança no modelo de negócio das organizações.</p><p>IoT — Internet of Things</p><p>Kang	(2016)	define	a	tecnologia	ioT	(Internet	of	things)	como	sendo	uma	rede	de</p><p>eletricidade, sensores e softwares que realizam a ligação entre o que é material e o que é</p><p>digital.</p><p>Liu e Xun (2017) destacam a agilidade que essa ferramenta fornece aos produtos</p><p>uma vez que possibilita a otimização nos processos produtivos de uma organização por</p><p>meio da ligação entre o que é natural e o que é virtual. Bagheri (2015) escreve que a Inter-</p><p>net of Things é a responsável pela coleta de dados e informações do meio físico, fazendo</p><p>a leitura e transportando os mesmos para o meio virtual, conectando as máquinas entre si.</p><p>Big Data</p><p>84UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>Liu	e	Xun	(2017)	afirmam	que	a	Big	Data	possui	um	importante	e	relevante	papel</p><p>no contexto da industrialização e otimização de processo e qualidade nas atividades que</p><p>envolvem a indústria 4.0.</p><p>Wang (2016) relata que a tecnologia Big Data é um sistema de armazenamento de</p><p>dados	com	parâmetros	de	análise	muito	específicos	como:	volume,	veracidade,	velocidade,</p><p>variedade e valor.</p><p>Sabo (2015) descreve que o sistema Big Data, dentre outras funções, serve para</p><p>armazenar os dados coletados com a ferramenta loT. É uma alternativa para o processa-</p><p>mento e organização de dados para compartilhamento, transferência e analisar dados nos</p><p>mais diferentes cenários e situações que uma empresa pode vir a se encontrar.</p><p>CPS – Cyber Physical Systems</p><p>Wang	 (2016)	 define	 CPS	 como	 sendo	 uma	 tecnologia	 de	 gerenciamento	 entre</p><p>as características informativas e os parâmetros físicos de produção, tal gerenciamento é</p><p>obtido através de uma infraestrutura de dados que fornece maior controle e segurança para</p><p>a tomada de decisões.</p><p>Cyber Physical Systems pode ser entendido como uma tecnologia compostas por</p><p>computadores e redes que ao englobarem os processos físicos existentes em uma fábrica,</p><p>se tornam responsáveis pela conectividade do ambiente físico ao tecnológico, mas, ao</p><p>contrário do Big Data que permite a análise de dados, o CPS realiza o controle da produção</p><p>por meio dos dados obtidos (Liu e Xun, 2017).</p><p>Kang (2016) explica que CPS é uma tecnologia que apresenta grande conexão</p><p>entre o mundo físico de uma organização e o mundo virtual que serve para promover o</p><p>processamento de dados por meio de tecnologias como a internet. O autor cita ainda di-</p><p>versas áreas de aplicação entre elas temos setores de energia, químico, automotivo e de</p><p>transportes.</p><p>Sustentabilidade no contexto da indústria 4.0</p><p>A	produção	 industrial	define	o	valor	agregado	do	produto	que	consumimos,	esta</p><p>carrega diversos efeitos colaterais considerados ruins e que de certa forma prejudicam o</p><p>consumidor	final,	entre	os	efeitos	podemos	citar:	alto	consumo	de	recursos	naturais,	alto</p><p>gasto de energia, emissão</p><p>de poluentes, entre outros. Como alternativa para eliminar ou</p><p>pelo menos para reduzir esses efeitos, têm-se diversos tratados internacionais de respon-</p><p>85UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>sabilização	de	poluição	ambiental	que	acabam	influenciando	de	forma	ainda	mais	forte	na</p><p>competitividade das grandes empresas (Gabriel e Pessi, 2016).</p><p>Portanto, a preocupação ambiente quanto ao uso de recursos naturais e emissão</p><p>de poluentes é um fator decisivo para a competitividade das empresas e tendo em vista</p><p>esse fator foi necessário a criação de mecanismos para gerir uma indústria da forma mais</p><p>eficiente	possível.	Neste	contexto,	utiliza-se	a	indústria	4.0	que	busca	na	tecnologia	e	na</p><p>automatização dos processos a redução de perdas energéticas, perdas de recursos e</p><p>como consequência, ganhos ambientais (MORENO, 2014). Como exemplo podemos citar</p><p>a impressora 3D, ideal para pequenas produções ou para produção de peças exclusivas.</p><p>A impressão 3D é tida como uma produção ecologicamente correta pois utiliza menos</p><p>recursos e aproveitando ao máximo o recurso utilizado além de possuir uma logística de</p><p>transporte descentralizada (GABRIEL E PESSL, 2016).</p><p>REFLITA</p><p>“Temos que parar de encarar a transformação digital como um tema de PowerPoint,</p><p>ela tem que ir para a prática.”</p><p>Edson Giegel - Gerente de Manufatura e Supply Chain da Renault – Frase fora de contexto.</p><p>86UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Como sugestão de leitura, deixo o texto escrito por Rafael Romer do site “CanalTech”.</p><p>Em	seu	texto,	Rafael	traz	as	principais	dificuldades	que	a	Alemanha	vem	enfrentando</p><p>para	a	 implantação	da	 Indústria	4.0	além	de	apresentar	 também	as	principais	dificul-</p><p>dades que o Brasil terá para a implantação da mesma. Abaixo segue alguns trechos</p><p>retirados da notícia.</p><p>Para a implementação do modelo, o setor empresarial do país começou a trabalhar em</p><p>conjunto para criar uma série de recomendações de melhores práticas, promovendo</p><p>ideais como interoperabilidade, transparência da informação e tomada descentralizada</p><p>de decisões.</p><p>“É um modelo extremamente adequado para a Alemanha, mas o chão de fábrica na</p><p>Alemanha é completamente diferente do brasileiro”.</p><p>Segundo o diretor, questões como o ensino básico de baixa qualidade do Brasil ainda</p><p>não garantem a implementação de uma mão-de-obra com capacitação técnica do mes-</p><p>mo nível exigido pelo modelo alemão - onde a boa interação entre pessoas e máquinas</p><p>é essencial para a automação da Indústria 4.0.</p><p>Já para o consultor da indústria automobilística, Ricardo Takahira, a principal barreira</p><p>para o formato no Brasil ainda pode ser a econômica.</p><p>Fonte:	ROMER,	R.	Indústria	4.0:	desafios	da	aplicação	do	“modelo	alemão”	no	Brasil.	Disponível	em:	<ht-</p><p>tps://canaltech.com.br/negocios/industria-40-desafios-da-aplicacao-do-modelo-alemao-no-brasil-80017/></p><p>Acessado em: 01 de Abril de 2020.</p><p>87UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Finalizamos nossa quarta apostila da disciplina de Manufatura Enxuta. Nessa</p><p>apostila aprendemos conceitos importantes e fundamentais que devem ser aplicados nas</p><p>empresas que desejam se tornar competitivas a nível global. O primeiro conceito discutido</p><p>foi o Heijunka que permite a empresa a nivelar sua produção, não deixando máquinas</p><p>paradas ou com excesso de produção, aprendemos também o conceito de nivelamento</p><p>de produto e então seguimos para o Tempo Takt. Nesse tópico, aprendemos a calcular o</p><p>ritmo de fabricação de máquinas ou linhas de produção, aprendemos como utilizar essa</p><p>ferramenta como vantagem competitiva e então entramos no terceiro tópico, discutindo</p><p>o Kanban. Além de apresentarmos o conceito do Kanban, foi apresentado também suas</p><p>principais vantagens que não envolve a solução de problemas, mas sim o surgimento de</p><p>problemas	que	antes	estavam	ocultado	ou	disfarçados.	Por	fim,	finalizamos	nosso	conteúdo</p><p>programático com a Indústria 4.0, que nada mais é que o futuro da indústria no mundo. Para</p><p>uma empresa ser considerada nível 4.0 ela deve ser altamente tecnológica, com processos</p><p>computadorizados e utilizando diversas ferramentas como o Big Data, a Internet of Things</p><p>e o Cyber Physical Systems.</p><p>88UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Como sugestão de leitura complementar, deixo disponível um estudo de caso</p><p>intitulado “HEIJUNKA: Introdução do Sistema Puxado e Nivelado de Produção em uma</p><p>fábrica de reatores, módulos e drives de LED” apresentado no XV SEGET – 2018 no Rio de</p><p>janeiro. Abaixo segue um breve resumo do artigo apresentado pelos autores.</p><p>Este trabalho descreve a implantação do Heijunka (sistema puxado e nivelado de</p><p>produção) em uma empresa do ramo de eletrônicos, apresentando o processo de introdu-</p><p>ção, bem como seus impactos. O objetivo deste artigo é, com base em um estudo de caso,</p><p>detalhar	 o	 processo	 de	 introdução	 da	 ferramenta,	 avaliando	 seus	 benefícios	 e	 desafios</p><p>para	a	produção,	tal	como	o	aumento	da	flexibilidade	e	o	nivelamento	entre	demanda	sobre</p><p>os processos e fornecedores. A pesquisa evidenciou que a implantação do Heijunka foi de</p><p>grande importância para o desenvolvimento e sucesso da empresa, pois foi possível se</p><p>manter	à	frente	da	concorrência,	oferecendo	produtos	de	qualidade	e	flexíveis	em	meio	às</p><p>variações de demanda.</p><p>Fonte: LUCINDA, A. P., OLIVEIRA, F. F. GARCIA, G. F. R. et. al. HEIJUNKA: Introdução do Sistema Puxado</p><p>e Nivelado de Produção em uma fábrica de reatores, módulos e drives de LED. Disponível em: <https://</p><p>www.aedb.br/seget/arquivos/artigos18/18626196.pdf> Acessado em: 01 de abril de 2020.</p><p>89UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>• Título: A quarta revolução industrial</p><p>• Autor: Klaus Schwab</p><p>• Editora: Edipro</p><p>• Sinopse: A Quarta Revolução Industrial é diferente de tudo o que</p><p>a humanidade já experimentou. Novas tecnologias estão fundin-</p><p>do os mundos físico, digital e biológico de forma a criar grandes</p><p>promessas e possíveis perigos. A velocidade, a amplitude e a pro-</p><p>fundidade desta revolução estão nos forçando a repensar como</p><p>os países se desenvolvem, como as organizações criam valor e o</p><p>que	significa	ser	humano.	Como	fundador	e	presidente	executivo</p><p>do Fórum Econômico Mundial, Klaus Schwab esteve no centro dos</p><p>assuntos globais por mais de 40 anos. Após observar em primeira</p><p>mão como os líderes mundiais navegaram pela revolução digital,</p><p>Schwab está convencido de que estamos no início de um perío-</p><p>do	ainda	mais	emocionante	e	desafiador.	Esta	obra	descreve	as</p><p>principais características da nova revolução tecnológica e destaca</p><p>as oportunidades e os dilemas que ela representa. E o mais impor-</p><p>tante, o autor explica por que a Quarta Revolução Industrial é algo</p><p>fabricado por nós mesmos e está sob nosso controle, e como as</p><p>novas formas de colaboração e governança, acompanhadas por</p><p>uma narrativa positiva e compartilhada, podem dar forma à nova</p><p>Revolução Industrial para o benefício de todos. Se aceitarmos a</p><p>responsabilidade coletiva para a criação de um futuro em que a</p><p>inovação e a tecnologia servem às pessoas, elevaremos a huma-</p><p>nidade a novos níveis de consciência moral. […] Em janeiro, a</p><p>“quarta revolução industrial” foi o tema do mais recente Fórum Eco-</p><p>nômico Mundial […] realizado em Davos (Suíça). Klaus Schwab,</p><p>o fundador e CEO do Fórum, lançou um livro intitulado A Quarta</p><p>Revolução Industrial, que logo virou um best-seller. […] Schwab</p><p>[…] defende que as mudanças tecnológicas são tão amplas que</p><p>significam,	sim,	uma	nova	revolução.	Não	necessariamente	uma</p><p>revolução das fábricas, mas do sistema inteiro. “Estamos no auge</p><p>de uma onda de descobertas ligadas à conectividade: robôs, dro-</p><p>nes,	cidades	inteligentes,	inteligência	artificial,	pesquisas	sobre	o</p><p>cérebro. Pouca gente está enxergando as implicações de longo</p><p>prazo	 disso”,	 afirmou	 ele,	 em	 entrevista	 recente	 à	 revista	Time.</p><p>Revista Época Negócios, maio de 2016“[…] uma síntese excelente</p><p>e oportuna sobre a mais extensa e profunda</p><p>transformação da</p><p>paisagem tecnológica em mais de dois séculos, desde a (primeira)</p><p>Revolução Industrial. […] O professor Schwab registra três objeti-</p><p>vos: conscientizar as pessoas sobre o tamanho, a velocidade e os</p><p>impactos da revolução; delinear as questões centrais e destacar</p><p>as possíveis respostas, bem como oferecer uma plataforma para</p><p>que	 as	 parcerias	 público-privadas	 enfrentem	os	 desafios	 e	 des-</p><p>bloqueiem as oportunidades. […] A oportuna publicação do livro</p><p>do professor Schwab destaca uma das partes mais importantes</p><p>desse	 desafio,	 que	 irá	 gerar	 uma	discussão	 robusta	 na	 reunião</p><p>90UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>anual do Fórum Econômico Mundial em 2016 e além. Deve ser</p><p>lido com cuidado por todos que se interessam pelo futuro da</p><p>humanidade.”Seán Cleary, Vice-Presidente Executivo, Fundação</p><p>FutureWorld“Schwab não é um evangelizador tecnológico […]; na</p><p>verdade, ele é um humanista, tentando fazer que as tecnologias</p><p>emergentes funcionem e trabalhem para as pessoas. Ele deseja</p><p>garantir que as pessoas façam escolhas explícitas […] e que as</p><p>tecnologias sejam aproveitadas pelos seres humanos. Seu livro</p><p>é	uma	chamada	para	definirmos	a	utilização	dessas	 tecnologias</p><p>emergentes.”Daniel Runde – Foreign Policy“Jack Welch uma vez</p><p>afirmou	que	 ‘se	a	mudança	no	 lado	de	 fora	de	sua	empresa	 for</p><p>mais	rápida	que	a	do	lado	de	dentro,	o	fim	está	próximo’.	O	livro</p><p>do professor Schwab é uma contribuição valiosa na busca de uma</p><p>melhor compreensão desse processo [quarta revolução industrial].</p><p>Você pode concordar com seus argumentos ou discordar deles.</p><p>A única coisa que não pode fazer é ignorá-los.”Artur Wichmann,</p><p>Gestor de Estratégia Internacional da Verde Asset Management</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>• Título: Sunspring</p><p>• Ano: 2016</p><p>• Sinopse:	Após	 a	 vitória	 da	 inteligência	 artificial	 do	Google	 no</p><p>jogo de tabuleiro Go, o cineasta Oscar Sharp recorreu a seu co-</p><p>laborador tecnólogo Ross Goodwin para construir uma máquina</p><p>que pudesse escrever roteiros. Eles o chamaram de “Jetson” e o</p><p>alimentaram	com	centenas	de	 roteiros	de	séries	de	TV	e	filmes</p><p>de	 ficção	 científica.	Chamando	uma	equipe	que	 incluía	Thomas</p><p>Middleditch, estrela de Silicon Valley da HBO, eles deram a si mes-</p><p>mos	48	horas	para	filmar	e	editar	o	que	quer	que	Jetson	decidisse</p><p>escrever.</p><p>91UNIDADE IV Fundamentos da Indústria 4.0</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ALBERTIN, M. R., PONTES, H. L. J. Gestão de Processos e técnicas de Produção Enxuta.</p><p>Curitiba: InterSaberes, 2016.</p><p>ALVAREZ, R. R., JOSÉ JUNIOR, A. V. A. TAKT-TIME: CONCEITOS E CONTEXTUALIZAÇÃO DEN-</p><p>TRO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO. Revista Gestão & Produção.	V.	8,	n°1,	p.	1-18,</p><p>2001.</p><p>ALVES, L. O. As mudanças na gestão da produção e organização do trabalho e seus impactos nas</p><p>relações de trabalho: um estudo de caso na indústria do vestuário capixaba. XVII SEGeT - Simpósio</p><p>de Excelência em Gestão e Tecnologia. Resende, 2005.</p><p>APARICIO, I. C. 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LEAN MANUFACTURING - APLICAÇÕES DO CON-</p><p>CEITO A CÉLULA</p><p>- Dificuldade	de	exportações	japonesas.</p><p>De acordo Gomes (2001) o STM é um sistema de gerenciamento de custos e de</p><p>produção que permite o aumento do lucro pela redução de perdas, ou seja, redução de</p><p>atividades e processos que não agregam valor ao produto.</p><p>10UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>2 A ABORDAGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA – HISTÓRIA E CATEGORIAS DE DESPER-</p><p>DÍCIOS.</p><p>Albertin e Pontes (2016) destacam que o sistema Toyota de produção (STP), tam-</p><p>bém conhecido como Manufatura Enxuta criado por Toyota Spinning e Weaving Sakichi</p><p>Toyoda surgiu logo após a segunda guerra mundial fundando a Toyota Motor Company.</p><p>Com o passar do tempo, o sistema vem sendo estudado e otimizado sempre com o objetivo</p><p>de reduzir custos. O estudo da redução de perdas gerou um conceito chamado lógica de</p><p>perdas, que veremos a seguir:</p><p>LÓGICA DAS PERDAS</p><p>Gomes	(2001)	em	sua	obra	afirma	que	a	movimentação	do	trabalho	é	dividido	em</p><p>atividades que agregam	valor	e	em	atividades	que	não	agregam	valor	ao	produto	final,	este</p><p>último sendo considerado um tipo de perda. O autor cita alguns exemplos de trabalhos</p><p>que agregam valor: forjar, usinar, pintar, soldar, polir, entre outros. Em contrapartida, as</p><p>perdas são atividades e processos que geram custos e que não adicionam valor nenhum</p><p>ao	produto	final,	sendo	fundamental	que	seja	eliminada.	Como	exemplo de trabalhos que</p><p>não agregam valores, temos: fabricação de produtos com defeito, retrabalho, estocagem de</p><p>material, transporte do produto a ser estocado, entre outros.</p><p>Ohno	(1997)	e	Shingo	(1996)	propõem	a	classificação	de	sete	diferentes	tipos	de</p><p>perdas	para	sustentar	o	processo	sistemático	de	identificação	e	eliminação	de	perdas.</p><p>11UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>PERDA POR SUPERPRODUÇÃO</p><p>Segundo Ohno (1997), a superprodução é uma das perdas mais perigosas para a</p><p>empresa devido ao alto valor envolvido além de possuir a capacidade de ocultar ou disfar-</p><p>çar outros tipos de perdas (falta de material, produto defeituoso, quebra de equipamento,</p><p>desbalanceamento da linha da produção, entre inúmeros outros). Além disso, o autor clas-</p><p>sifica	ainda	a	perda	por	superprodução	em	duas	diferentes	categorias,	as	qualitativas	e	as</p><p>quantitativas:</p><p>- Quantitativa: esse tipo de perda acontece geralmente quando a fábrica se preo-</p><p>cupa em produzir um maior número de peças como forma de prevenção contra</p><p>produtos defeituosos que possam vir a surgir.</p><p>- Antecipada: Esse tipo de perda acontece quando a fábrica não possui um con-</p><p>trole exato do seu processo e acaba produzindo maior número de peças do que</p><p>é necessário, deixando-as estocadas para serem consumidas futuramente.</p><p>PERDA POR TRANSPORTE</p><p>A movimentação de materiais é um custo que, segundo Gomes (2001), deve ser</p><p>evitado por não agregar valor ao produto. O autor	afirma	ainda	que	as	melhorias	relaciona-</p><p>das ao transporte são alcançadas por meio da alteração do layout de produção, por meio</p><p>da introdução de esteiras, calhas, pontes rolantes, entre outros equipamentos.</p><p>Shingo (1996) explica que a melhoria de transporte tem como objetivo o aumento</p><p>de eficiência da produção que deve ser conseguida por meio da eliminação da função</p><p>processo que por sua vez é alcançada com a otimização do layout fabril. O autor explica</p><p>que na maioria das empresas o processo é constituído por: 45% de processamento, 5%</p><p>de inspeção, 5% de espera e o restante (45%) é o transporte, sendo este um custo muito</p><p>elevado que pode ser reduzido.</p><p>PERDA POR PROCESSAMENTO EM SI</p><p>O processo muitas vezes pode estar inadequado, errado ou apresentar falhas ao</p><p>longo de sua linha, gerando o aumento do custo e causando o que é chamado de perda</p><p>por processamento. Existe uma técnica chamada de “Engenharia e análise de valor (EAV)</p><p>que pode ser utilizada para determinar as as características de cada parte do processo de</p><p>12UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>produção, sendo extremamente recomendável para encontrar falhas e otimizar processo,</p><p>além	disso,	a	técnicas	questiona	custos	de	produto	e	de	processo.	Ao	final,	a	técnica	irá</p><p>demonstrar a necessidade ou não de determinadas etapas com o intuito de eliminar as</p><p>etapas desnecessárias,	simplificando	a	produção,	otimizando	o	tempo	e	poupando	custos</p><p>(SHINGO, 1996).</p><p>PERDA POR FABRICAÇÃO DE PRODUTOS DEFEITUOSOS</p><p>Esta é uma perda bastante visível pois é uma perda física e acontece quando uma</p><p>peça ou produto é confeccionado fora das normas, parâmetros ou diretrizes que ele deveria</p><p>seguir. Como consequência, tem-se o retrabalho e o sucateamento do produto com defeito</p><p>(GHINATO, 1996).</p><p>Para evitar este tipo de perda, tem-se um estudo de qualidade envolvido com a im-</p><p>plantação de técnicas de controle, instrumentos modernos e capacitação dos funcionários.</p><p>Esta perda pode ser evitada ou reduzida com um controle rígido no sistema de inspeção e</p><p>com a adoção de técnicas e ferramentas da qualidade como a técnicas CQZD – Controle</p><p>de Qualidade Zero Defeitos, adotada pela Toyota (GOMES, 2001). O autor diz ainda que</p><p>um produto com defeito pode acarretar na reputação da empresa, em brigas internas e até</p><p>mesmo desencadear outras perdas como por espera e por transporte.</p><p>PERDA POR MOVIMENTAÇÃO</p><p>É todo movimento desnecessário realizado pelo operador para carregar peças,</p><p>equipamentos ou ferramentas. Esta perda vem acompanhada com a perda de tempo.</p><p>Segundo Ghinato (1996) um bom estudo de redução de movimento pode aumentar de 10</p><p>a 20% a eficiência do processo. Além trabalhar em cima da redução de movimentos dos</p><p>funcionários, pode-se também trabalhar em cima da automatização das tarefas, fazendo</p><p>com que haja um desperdício ainda menor de movimento e de tempo</p><p>PERDA POR ESPERA</p><p>Essa perda é devido aquele tempo de espera que a peça sofre até seguir em sua</p><p>linha	de	produção	para	uma	próxima	etapa,	neste	meio	tempo,	a	peça	fica	absolutamente</p><p>parada,	sem	receber	nenhum	processo.	Shingo	(1996)	classifica	a	perda	por	espera	em</p><p>duas categorias:</p><p>13UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>Espera do trabalhador enquanto a máquina trabalha: ocorre quando o operador</p><p>deve observar o funcionamento da máquina (durante a confecção de um produto, por</p><p>exemplo);</p><p>Espera da máquina: acontece quando a máquina está quebrada, a linha está para-</p><p>da ou não há material a ser processado.</p><p>PERDA POR ESTOQUE</p><p>Guinato	(1996)	classifica	a	perda	por	estoque	em:</p><p>- Depois do processamento em si, imagine um lote de 1000 peças a ser proces-</p><p>sado, a primeira peça a ser processada irá ter que esperar as outras 999 peças</p><p>serem processadas para então seguir para a próxima etapa.</p><p>- Antes do processamento em si, imagine novamente um lote de 1000 peças</p><p>que está passando por um processamento, a segunda peça deve aguardar o</p><p>processamento da primeira peça, a centésima peça deve aguardar o processa-</p><p>mento das outras 99 peças em sua frente e assim por diante. Se assumirmos um</p><p>tempo de processamento de 10 segundos, a milésima peça terá que aguardar</p><p>cerca de 2 horas e 50 minutos para ser processada.</p><p>Como	solução,	o	autor	propõe	o	fluxo	unitário	de	peças,	metodologia	adotada	pela</p><p>linha de produção da Toyota.</p><p>Shingo (1996), explica que algumas empresas mantém o estoque como forma de</p><p>reduzir o impacto causado por problemas no processo produtivo, como:</p><p>Problemas de paradas de máquinas;</p><p>Problemas de paradas de máquinas;</p><p>Demandas não previstas;</p><p>Problemas de paradas de máquinas;</p><p>Defeitos ocasionais;</p><p>Absenteísmo;</p><p>Elevado tempo de Setup das máquinas. Ao aumentar o estoque, o número de</p><p>Set-up será menor;</p><p>O autor explica que é necessário minimizar os estoques para que se possa enxer-</p><p>gar com clareza as ineficiências que o sistema produtivo possui, uma vez que a ausência</p><p>de estoque irá fazer com que os verdadeiros problemas apareçam.</p><p>14UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>3 SISTEMAS JIT</p><p>O Sistema Just-In-Time (JIT), segundo Slack (2006), foi desenvolvido na Toyota no</p><p>Japão objetivando o combate ao desperdício, para o autor, toda atividade que que demanda</p><p>tempo	e	recurso	sem</p><p>DE TRABALHO. Universidade da Beira Interior, (Dissertação de Mestrado). Co-</p><p>vilhã. 2010.</p><p>PERIN, P. C. Metodologia de padronização de uma célula de fabricação de montagem, inte-</p><p>grando ferramentas de Produção Enxuta. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)</p><p>– Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2005.</p><p>PETRÔNIO G. M. e LAUGENI, F. R. 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O Sistema Toyota de Produção; do ponto de vista da engenharia de produ-</p><p>ção. Porto Alegre: Bookman, 1996</p><p>SHOOK, Y: “Bringing the Toyota Production System to the United States: A Personal Pers-</p><p>pective”, in LIKER, J. (org.): Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Productivity,</p><p>Portland, EUA, 1998.</p><p>SILVA, B. M. S. R., MEDINA, F., ROCHA, H. V. A. et. al. USO DO INDICADOR DE EFICÁCIA GLO-</p><p>BAL DE EQUIPAMENTOS COMO FERRAMENTA PARA MELHORIA CONTÍNUA: ESTUDO DE</p><p>CASO APLICADO À PRODUÇÃO FARMACÊUTICA.	Disponível	em:	<revistasg.uff.br/index.php/</p><p>sg/article/view/788/409> Acessado em: 9 de fevereiro de 2020.</p><p>SILVA, T. V. A COMPENSAÇÃO DAS HORAS EXTRAORDINÁRIAS DA JORNADA DE TRABA-</p><p>LHO SOB PRISMA DO ORDENAMENTO JURÍDICO BRASILEIRO. Universidade Federal de uber-</p><p>lândia, Trabalho de Conclusão de Curso. Uberlândia, 2019.</p><p>SLACK, N.; CHAMBERS, S. HARLAND, C. HARRISON, A., JOHNSTON, R.. Administração da</p><p>Produção. 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Introduzimos o just-in-time para vocês, apresenta-</p><p>mos seu funcionamento, seus conceitos e sua implantação sendo essa ferramenta um dos</p><p>pilares para a manufatura enxuta. Ainda na primeira apostila, discutimos o mapeamento de</p><p>fluxo	de	valor	e	o	arranjo	físico	de	layout,	por	fim,	encerramos	aprendendo	sobre	alguns</p><p>indicadores de qualidade adotados pela manufatura enxuta tais como OEE e TEEP.</p><p>Na apostila de número dois aprendemos como é realizado uma avaliação de</p><p>desempenho organizacional, aprendemos parâmetros importantes para o desempenho</p><p>além de estudarmos como cada membro da organização deve ser avaliado. Discutimos os</p><p>diferentes	sistemas	modernos	de	produção	começando	pelo	Taylorismo	e	finalizando	com</p><p>o	Volvismo,	modelo	mais	atual	e	eficiente.</p><p>Já na quarta e quinta apostila o foco foi nas diferentes ferramentas japonesas uti-</p><p>lizadas para garantir o bom funcionamento dos conceitos Lean de produção. Aprendemos</p><p>que o Kaizen é uma técnica de melhoria contínua, vimos que o Jidoka é uma ferramenta</p><p>de qualidade integrada que trabalha juntamente ao Kaizen. Aprendemos também sobre o</p><p>Heijunka que é uma ferramenta de nivelamento de produção que novamente, ao trabalhar</p><p>de forma integrada com o kaizen e o just-in-time, ajudam a garantir a manufatura enxuta.</p><p>Aprendemos	sobre	a	definição	de	tempo	de	ciclo	de	uma	linha	de	produção	ou	de	uma	má-</p><p>quina, conhecido como Tempo Takt e concluímos nossa apostila apresentando o conceito</p><p>de	indústria	4.0,	seus	objetivos,	seus	desafios	e	suas	principais	características.</p><p>A partir de agora acreditamos que você já está mais do que pronto para seguir sua</p><p>caminhada	e	encarar	novos	desafios	para	que	desta	forma	sua	jornada	profissional	seja</p><p>repleta de sucessos.</p><p>Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!</p><p>agrega	valor	ao	produto	final,	é	tida	como	desperdício.	Dessa	forma</p><p>Slack (2006) cita que grandes estoques, transporte interno excessivo e desnecessário,</p><p>paradas intermediárias – decorrentes das esperas do processo e longos set ups –, refugos</p><p>e retrabalhos são formas de desperdício.</p><p>O conceito de JIT se popularizou e expandiu, e de acordo Tubino (2007), hoje é</p><p>tido	como	uma	filosofia	gerencial,	que	visa	não	apenas	na	eliminação	do	desperdício,	mas</p><p>também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Tubino (2007) diz ainda</p><p>que	a	filosofia	do	JIT	carrega	estoque	menores,	apresenta	custos	minimizados	e	melhor</p><p>qualidade do que os sistemas convencionais.</p><p>Para Petrônio (2005), o JIT, além de eliminar desperdícios, procura utilizar total</p><p>capacidade	de	seus	colaboradores,	pois	nesta	filosofia,	os	encarregados	ganham	a	au-</p><p>toridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo do</p><p>processo produtivo. Em outras palavras no sistema JIT, em que a qualidade é essencial, o</p><p>colaborador	possui	a	autoridade	de	parar	um	processo	produtivo,	caso	ele	identifique	algo</p><p>que não esteja dentro do previsto. O autor diz que o funcionário deverá estar preparado</p><p>para corrigir a falha ou, então, pedir ajuda aos colegas de trabalho. Atitude do qual seria</p><p>15UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>condenada no sistema de produção em massa, sistema do qual a linha de produção jamais</p><p>seria parada.</p><p>Um sistema JIT possui algumas ferramentas consideradas pilares de sustentação.</p><p>Esses pilares são elementos básicos que aumenta as chances de sucesso. Por exemplo:</p><p>Programa mestre; Kanban; Tempos de preparação; Colaborador multifuncional; layout;</p><p>qualidade; fornecedores (TUBINO, 2007). Como se pode ver, o JIT, afeta praticamente to-</p><p>dos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho dos lotes, programação, qualidade,</p><p>layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos outros.</p><p>Magalhães	et.	al.	(2014)	informa	que	dificilmente	irá	ser	encontrado	uma	definição</p><p>de JIT que englobará todas as implicações para a operação e que é devido a isso, que</p><p>existem	tantas	definições	de	diversos	autores</p><p>Mileski	Junior	(2011)	afirma	que	a	melhor	maneira	de	entender	a	diferença	entre	as</p><p>abordagens do sistema tradicional de manufatura para o sistema de manufatura enxuta é</p><p>comparando ambos por meio da Figura 1 apresentado. O autor diz que o Just In Time vê o</p><p>estoque como um manto que cobre os problemas existentes no sistema de manufatura, por</p><p>isso deve ser evitado.</p><p>Figura 1 - Sistemas	de	produção	simplificado</p><p>Fonte: Retirado de Mileski Junior, 2011.</p><p>16UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>4 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR, FLUXO DE MATERIAL E DE INFORMAÇÃO</p><p>BIRCK (2014)</p><p>Birck	 (2014)	 afirma	 que	 o	mapeamento	 de	 fluxo	 de	 valor	 é	 uma	 das	 principais</p><p>ferramentas utilizadas na produção enxuta e foi proposta por Rother e Shook. Segundo o</p><p>autor,	o	mapeamento	de	fluxo	de	valor	é	baseado	no	levantamento	de	todas	as	atividades</p><p>realizadas ao longo do processo produtivo de cada produto, desta forma, com todas as</p><p>informações em mãos, é possível desenhar o estado atual e projetar o estado futuro.</p><p>Ainda de acordo Birck (2014), o mapa do estado atual, como o próprio nome sugere,</p><p>é utilizado para expor as atuais condições do processo, enquanto que o mapa do estado</p><p>futuro é utilizado para representar as melhorias a serem alcançadas. Após o mapeamento</p><p>dos estados atual e futuro, o próximo passo é realizar a elaboração de um plano de ação</p><p>com táticas claras para que os objetivos possam ser atingidos, na Figura 2 estão represen-</p><p>tadas	as	etapas	que	constituem	o	mapeamento	de	fluxo	de	valor.</p><p>17UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>Figura	2	–	Etapas	do	mapeamento	do	fluxo	de	valor.</p><p>Fonte: adaptado de Birck, 2014.</p><p>Fluxo de Valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer</p><p>um	produto	 por	 todos	 os	 fluxos	 essenciais	 a	 cada	 produto:	 (1)	 o	 fluxo	 de</p><p>produção	desde	a	matéria-prima	até	os	“braços”	do	consumidor,	e	(2)	o	fluxo</p><p>do projeto do produto, da concepção até o lançamento. (ROTHER; SHOOK,</p><p>2003, p.14)</p><p>Com o mapeamento, se torna mais fácil e visível a leitura dos processos envolvi-</p><p>dos, facilitando a busca pelas atividades que não agregam valor além de tornar a discussão</p><p>a respeito do processo mais fácil uma vez que estará visível e de fácil acesso a todos</p><p>(ROTHER e SHOOK, 2003).</p><p>Birck	(2014)	destaca	que	o	fluxograma	é	uma	das	técnicas	mais	aplicadas	no	ma-</p><p>peamento do Fluxo de valor pois a mesma permite visualizar todos o processo de maneira</p><p>simples,	além	de	apresentar	as	seguintes	vantagens:	identificação	das	relações	e	as	co-</p><p>nexões	entre	os	componentes	do	processo,	localização	e	identificação	das	deficiências	do</p><p>sistema e a percepção real da dimensão que qualquer alteração no sistema possa causar.</p><p>Além de apresentar as vantagens da técnica, o autor apresenta ainda algumas</p><p>dicas	para	o	mapeamento	de	fluxo	e	valor	do	estado	atual,	elas:</p><p>a) Mapear o processo como um todo, desde a entrada da matéria-prima até a saída</p><p>do	produto	final	para	o	cliente;</p><p>b)	Iniciar	o	mapeamento	pelo	setor	final	do	processo,	dessa	forma,	o	mais	próximo</p><p>do	cliente	final	e	não	pelo	início	do	processo;</p><p>c) Realizar você mesmo o mapeamento, medindo se os tempos com cronômetros,</p><p>caso seja necessário;</p><p>d) Desenhar o mapa de forma simples, utilizando apenas lápis e papel, para ser</p><p>alterado facilmente.</p><p>18UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>5 ARRANJO FÍSICOS EM MANUFATURA ENXUTA</p><p>Segundo Gorreri (2012), o layout/arranjo físico/leiaute possui importante papel no</p><p>processo	de	flexibilização	da	manufatura	das	empresas.	Segundo	o	autor,	uma	definição</p><p>aceitável de layout é: a forma de como os recursos estão agrupados e dispostos na planta</p><p>de uma indústria em sua área de manufatura. Ainda de acordo Gorreri, o arranjo físico, de-</p><p>pendendo	do	tipo	de	distribuição,	irá	garantir	maior	fluência	na	linha	de	produção,	diminuição</p><p>de movimentos desnecessários tanto de produtos quanto de ferramentas, racionalização</p><p>de tempo, entre diversas outras vantagens.</p><p>Olivério (1985) e Gorreri (2012) apresentam vantagens que podem ser obtidas a</p><p>partir da otimização de um layout:</p><p>●	 Eliminação do estoque central,</p><p>●	 Transferindo a responsabilidade pela estocagem para as células onde são fabri-</p><p>cadas, através da criação de estoques entre as células;</p><p>●	 Melhor utilização dos equipamentos, mão-de-obra e serviços, através da redu-</p><p>ção das distâncias e dos tempos improdutivos;</p><p>●	 Maior qualidade através do melhor posicionamento de equipamentos;</p><p>●	 Agregação dos processos dedicados a família de produtos em torno do proces-</p><p>so	final,	para	minimizar	a	distância	de	transporte	dos	componentes	dentro	da</p><p>fábrica;</p><p>19UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>●	 Economia de espaço, minimizando o nível de material em processo, diminuindo</p><p>distâncias e dispondo as seções de maneira racional;</p><p>●	 Maximização da área de contato entre os diversos processos de forma que a</p><p>recepção e expedição de materiais se deem o mais próximo possível de cada</p><p>setor;</p><p>●	 Facilitar o balanceamento da produção;</p><p>●	 Organizar o trabalho do operário, em conjunto com a utilização dos princípios</p><p>de	tempos	e	métodos,	de	forma	a	intensificar	a	utilização	da	força	de	trabalho.</p><p>Ainda com base na obra de Olivério (1985), encontramos os princípios itens a serem</p><p>levados em conta nas etapas de desenvolvimento de um novo arranjo físico:</p><p>●	 Princípio da integração: é considerado como objetivo fazer com que todas as</p><p>partes de uma planta industrial trabalhem de forma cooperativa e simultânea</p><p>para que um processo puxe o outro;</p><p>●	 Princípio da mínima distância: como o próprio nome sugere, o objetivo é reduzir</p><p>a movimentação de produtos e ferramentas dentro da planta;</p><p>●	 Princípio	de	obediência	ao	fluxo	de	operações:	o	objetivo	deste	princípio	é	fazer</p><p>com	que	a	peça	siga	seu	fluxo	sem	ter	que	voltar	para	trás	ou	cruzar	a	linha	de</p><p>produção por qualquer que seja o</p><p>motivo;</p><p>●	 Princípio do uso das três dimensões: tentar ao máximo aproveitar todo o espaço</p><p>que a empresa oferece, não apenas o espaço planar como também o espaço</p><p>vertical.</p><p>●	 Princípio da satisfação e segurança: esse princípio possui seu foco na minimi-</p><p>zação de potenciais riscos de trabalho;</p><p>●	 Princípio	da	flexibilidade:	 tornar	a	 linha	mais	dinâmica	e	flexível	para	que	em</p><p>casos de inserção de um novo produto, a empresa não irá sofrer com a implan-</p><p>tação de um novo processo.</p><p>Camarotto (1998) lista ações que enfatizam a importância da maneira de posicionar</p><p>as	máquinas	dentro	do	ambiente	industrial	de	tal	forma	que	seja	obtido	a	máxima	eficiência,</p><p>a mínima movimentação e a obtenção do menor tempo possível de processo. Segue as</p><p>ações listadas pelo autor:</p><p>●	 Identificação	dos	processos	de	manufatura;</p><p>●	 Considerar alterações futuras;</p><p>20UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>●	 Preparar notas de planejamento para o arranjo físico;</p><p>●	 Estabelecer pontos de movimentação como corredores;</p><p>●	 Determinação dos postos de trabalho;</p><p>●	 Análise do produto;</p><p>●	 Identificar	os	serviços	de	apoio:	manutenção	e	serviços;</p><p>●	 Análise do espaço destinado ao estoque;</p><p>●	 Pesquisar os serviços utilizados;</p><p>Moore (1962), ainda complementa o estudo acerca do arranjo físico levantando</p><p>pontos importantes para a discussão do layout a ser escolhido, dentre eles, destacam-se:</p><p>●	 Determinação dos equipamentos necessários;</p><p>●	 Especificação	das	rotas	e	fluxos;</p><p>●	 Determinação da necessidade de espaço;</p><p>●	 Avaliação do arranjo físico proposto;</p><p>●	 O planejamento e determinação do volume de produção;</p><p>●	 Caracterização	da	edificação;</p><p>●	 Implantação da solução escolhida.</p><p>21UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>6 INDICADORES DE DESEMPENHO EM MANUFATURA ENXUTA</p><p>Indicadores de qualidade e melhoria continua são dois assuntos que estão direta-</p><p>mente relacionados. Os indicadores possuem a função de indicar o desempenho de cada</p><p>processo/etapa/setor que tenha trabalho envolvido. Os indicadores são utilizados para</p><p>descrever diferentes situações, para realizar comparativos com antes e depois, avaliar a</p><p>execução de determinadas ações, mensurar ganhos, entre diversas outras funções. De</p><p>forma resumida, os indicadores são os verdadeiros responsáveis pelo controle do processo</p><p>(LEAN, 2008)</p><p>De acordo Vieira (2007) é a partir dos indicadores que as empresas conseguem</p><p>estabelecer	metas	e	quantificar	resultados.	O	autor	explica	ainda	que	a	dificuldade	de	apli-</p><p>car os indicadores não está na parte de entender sua importância, mas sim na ausência</p><p>de conhecimento dos indicadores existentes e a funcionalidade de cada um. Abaixo segue</p><p>uma lista com alguns dos principais indicadores e uma rápida explicação dos mesmos.</p><p>● OEE</p><p>Overall	Equipment	Efficiency	(OEE)	ou	Eficiência Global do Equipamento tem como</p><p>objetivo acompanhar as melhorias dos processos de manufatura. A ferramenta é utilizada</p><p>como uma medidora do programa de Manufatura Enxuta, é uma técnica que utiliza indica-</p><p>dores práticos como qualidade, disponibilidade e produtividade, que aponta com precisão o</p><p>que pode ser melhorado (SILVA, 2016).</p><p>22UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>● TEEP</p><p>Total	Effective	Equipment	Productivity	 (TEEP)	ou	Efetividade	 total	 produzida	por</p><p>um equipamento nos informa a real capacidade produtiva de uma determinada máquina. A</p><p>produtividade é em relação da hora de trabalho e é utilizado principalmente como indicador</p><p>estratégico, ou seja, quando é necessário investimento, aumento de turno ou de funcioná-</p><p>rios, troca de máquinas entre outras medidas relacionadas (LEAN, 2008).</p><p>● Índice de entrega ao cliente</p><p>Como o próprio nome sugere, o indicador fornece uma porcentagem do número</p><p>de entregas dentro do prazo com relação ao número de entradas totais, a partir dessa</p><p>informação cabe a empresa pensar em estratégias novas caso essa porcentagem seja</p><p>baixa	ou	caso	queira	aumentar	a	eficiência	da	entrega	(LEAN,	2008).</p><p>● Índice de atrasos do fornecedor</p><p>Funciona da mesma forma que o item anterior (índice de entrega ao cliente). A</p><p>relação aqui é feita com o número de entregas atrasadas do fornecedor dividido pelo nú-</p><p>mero total de mercadorias entregues. A partir desta resposta, caberá à empresa tomar uma</p><p>decisão, como a troca de fornecedor (LEAN, 2008).</p><p>● Causa das paradas na linha de produção</p><p>Esse indicador fornece quais são os reais motivos de parada e quando elas ocorrem,</p><p>analisando questões como a frequência que uma máquina para por determinado motivos</p><p>(MACHLINE, 1985).</p><p>● Lead time de fabricação</p><p>Essa ferramenta mede o tempo total de produção ou de realização de determinada</p><p>função. No caso da produção de uma peça, contabiliza desde a sua solicitação até a sua</p><p>entrega ao cliente (HILLEBRAND, 2016).</p><p>23UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>• Utilização de horas extras</p><p>Importante indicativo que fornece ao R.H. dados do por que está sendo necessário</p><p>horas extras dos funcionários, qual a frequência, motivo e quantidade. Com estas informa-</p><p>ções, medidas podem ser estudadas para diminuir esse gasto (SILVA, 2019).</p><p>● Produtos produzidos em atraso</p><p>A técnica mostra com exatidão quais são e quantos são as peças, serviços e produ-</p><p>tos entregues com atraso para o cliente. A partir dessa informação faz-se necessário uma</p><p>investigação detalhada do por que esse serviço atrasou. (FLORA, 2007).</p><p>● Monitoramento da operação gargalo</p><p>A ferramenta contabiliza o tempo que uma anormalidade acontece durante um</p><p>processo produtivo. Serve para que os gestores possam analisar o real impacto de uma</p><p>determinada parada ou anomalia (LEAN, 2008).</p><p>24UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Durante a apostila apresentamos a importância de um arranjo físico bem selecionado</p><p>para	que	se	possa	ter	um	fluxo	visível	e	com	o	mínimo	de	perdas	possíveis.	Agora	apre-</p><p>sentaremos alguns dos tipos mais conhecidos de arranjo físico e onde eles são usual-</p><p>mente implantados.</p><p>Arranjo físico celular: praças de alimentação e maternidade.</p><p>Arranjo físico posicional: utilizado geralmente na produção de grandes máquinas como</p><p>aviões e navios.</p><p>Arranjo físico por processo: utilizado geralmente em hospitais ou fábricas com muitas</p><p>divisões e processos distintos.</p><p>Arranjo físico por produto: indústria química, automobilística e de eletrodoméstico.</p><p>Fonte: O autor.</p><p>REFLITA</p><p>“Não é a consciência dos homens que determina seu ser, mas, ao contrário, seu ser</p><p>social que determina sua consciência.”</p><p>Karl Marx – Frase fora de Contexto.</p><p>25UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Chegamos	ao	fim	da	nossa	primeira	apostila	da	disciplina	de	Manufatura	enxuta.</p><p>Nessa primeira parte você aprendeu um pouco sobre a origem e a história da manufatura</p><p>e a importância que o Japão e em especial a empresa Toyota teve para a criação e difusão</p><p>dessa	 importante	 filosofia.	Aprendemos	 também	 que	 existem	 diversos	 tipos	 de	 perdas</p><p>que a manufatura enxuta deseja eliminar, como a perda por superprodução, a perda por</p><p>movimentação, a perda de tempo entre diversos outras. Discutimos sobre o Just-In-Time,</p><p>filosofia	de	produção	de	estoque	mínimo,	um	dos	requisitos	principais	para	a	implementa-</p><p>ção da Manufatura Enxuta em uma indústria. Discutimos também sobre o mapeamento de</p><p>fluxo	de	valor,	aprendemos	qual	a	importância	de	fazer	um	levantamento	do	estado	atual</p><p>e do estado futuro para a efetivação dessa técnica. Aprendemos um pouco a respeito do</p><p>grande universo que é o arranjo físico, vimos a sua importância para a manufatura enxuta</p><p>e	no	que	implica	a	escolha	certa	do	layout.	Por	fim,	finalizamos	a	nossa	primeira	unidade</p><p>falando a respeito dos diversos indicadores de qualidade que a manufatura enxuta adotou,</p><p>como o OEE, TEEP e o índice de entrega ao cliente.</p><p>26UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Como sugestão de leitura complementar indica a busca pelo artigo intitulado: Ma-</p><p>peamento	de	fluxo	de	valor	e	simulação	para	implementação	de	práticas	lean	em	uma	em-</p><p>presa calçadista.</p><p>Nele, os autores mapearam o estado atual de uma empresa de calçados</p><p>e via simulação computacional, criaram o estado futuro da empresa, caso se adequassem</p><p>as melhorias sugeridas. Abaixo segue parte do resultado descrito pelos autores:</p><p>Após a simulação, o cenário que apresentou melhores resultados proporcio-</p><p>nou um aumento de produtividade de 19% em relação ao estado atual, além</p><p>de melhoria em todas as outras variáveis que foram comparadas. A aplicação</p><p>da	simulação	como	um	elemento	adicional	do	MFV	ajudou	a	 identificar	as</p><p>vantagens da abordagem conjunta, uma vez que a mesma possibilita testar</p><p>diferentes	alternativas	e	definir	melhor	o	estado	futuro	e	suas	estratégias	de</p><p>implementação (Lima et. al, 2016, p. 366).</p><p>Fonte: LIMA, D. F. S., ALCANTARA, P. G. F., SANTOS, L. C. S, et. al. MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR</p><p>E SIMULAÇÃO PARA IMPLEMENTAÇÃO DE PRÁTICAS LEAN EM UMA EMPRESA CALÇADISTA. Re-</p><p>vista	Científica	Eletrônica	de	Engenharia	de	Produção.	v.16,	n°1,	p.	366-392.	ABEPRO:	Florianópolis,	2016.</p><p>27UNIDADE I Introdução à Manufatura</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>• Título: O Modelo Lean de Melhoria Contínua. Uma Crônica de</p><p>Transformação Enxuta em Um Ambiente Administrativo</p><p>• Autor: Carlos Fernando Martins</p><p>• Editora: CRV</p><p>• Sinopse: Este livro tratar de uma narrativa sobre uma empresa</p><p>fictícia	que	deseja	melhorar	o	desempenho	dos	processos	admi-</p><p>nistrativos. A alta diretoria dá a Carlos Patel, um sênior em Lean</p><p>(produção	 enxuta)	 este	 desafio.	 Para	 tal,	 Patel	 conta	 com	 uma</p><p>equipe	 estratégica	 a	 fim	 de	 iniciar	 a	 jornada	 Lean.	A	 equipe	 se</p><p>desdobra em esforços contínuos para entender o que é o pen-</p><p>samento enxuto, mostrando duas características fundamentais:</p><p>engajamento e alinhamento aos objetivos da empresa. Trata-se,</p><p>portanto,	de	uma	reflexão	sobre	o	que	entendemos	ser	melhoria</p><p>contínua. O caso pretende mostrar como Carlos Patel passa para</p><p>sua equipe o verdadeiro pensamento enxuto, como sua equipe</p><p>absorve os princípios da melhoria contínua, descobre os desperdí-</p><p>cios e criar valor para seus clientes. A história passa pelo desenho</p><p>e redesenho de um processo administrativo. Por trás de todo o</p><p>texto está os ensinamentos de um verdadeiro ciclo PDCA: com</p><p>base numa necessidade de negócio, a equipe concebe o estado</p><p>atual	do	processo	de	compras	(mapa	de	fluxo	de	valor	do	estado</p><p>atual),	traça	um	desafio	(mapa	de	fluxo	de	valor	do	estado	futuro)</p><p>e	estabelece	alvos	em	direção	ao	desafio	estabelecido.	Para	cada</p><p>alvo, a equipe experimenta ações com base em ciclos curtos de</p><p>PDCA. Toda a construção da parte do P (planejamento do PDCA)</p><p>é feita por meio do relatório A3.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>• Título: DAENS - UM GRITO DE JUSTIÇA</p><p>• Ano: 1993</p><p>• Sinopse: Na década de 1890, o padre Adolf Daens (Jan Decleir)</p><p>vai a Aalst uma cidade têxtil onde as condições de trabalho são</p><p>deploráveis. Ele publica textos defendendo os trabalhadores,</p><p>desafiando	a	Igreja,	que	apoia	os	burgueses.	Como	voz	dos	su-</p><p>bordinados, ele precisa escolher entre a Igreja católica e seu novo</p><p>posto como representante dessa classe.</p><p>28</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Sistema de avaliação de desempenho organizacional;</p><p>• Sistemas modernos de gestão da produção;</p><p>• Lean Manufacturing,</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Conceituar e contextualizar .os diferentes tipos de sistemas de avaliação</p><p>• Compreender os tipos de sistemas de gestão de produção (Toyotismo, Taylorismo, For-</p><p>dismo e Volvismo);</p><p>• Estabelecer a importância do Lean Manufacturing (Produção enxuta).</p><p>UNIDADE II</p><p>Gestão da Produção</p><p>Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>29UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Bem-vindos alunos a nossa segunda unidade da disciplina de manufatura enxuta.</p><p>Nesta unidade estudaremos o sistema de avaliação e desempenho organizacional, o que</p><p>é, para que serve, quais suas metas e objetivos e quem ele deve avaliar para garantir</p><p>um bom desempenho organizacional. Já no segundo tópico da apostila estudaremos os</p><p>diferentes sistemas modernos de gestão da produção, começaremos abordado por ordem</p><p>cronológica de criação, começando pelo Taylorismo, Fordismo, Toyotismo até chegarmos</p><p>ao	Volvismo,	considerado	por	muitos	como	sendo	o	mais	moderno	e	eficiente	atualmente.</p><p>Para encerrar nosso conteúdo da segunda apostila estudaremos os conceitos do Lean</p><p>Manufacturing, também conhecido como Manufatura Enxuta, conceito muito conhecido e</p><p>aplicado nas indústrias nos dias atuais.</p><p>30UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>1 SISTEMA DE AVALIAÇÃO E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL</p><p>Utilizamos como instrumento de controle a avaliação de desempenho organiza-</p><p>cional, desenvolvida pelas empresas. A avaliação de desempenho organização é uma</p><p>ferramenta	que	permite	a	verificação	do	alcance	dos	objetivos	das	empresas,	permitindo	a</p><p>avaliação da mudança de planos ou se está ocorrendo conforme planejado (NASCIMENTO</p><p>E REGINATO. 2013).</p><p>O sistema de uma empresa é monitorado e controlado por pessoas, cada uma com</p><p>sua	devida	função	e	responsabilidade.	A	administração	é	influenciada	pelo	viés	particular</p><p>de cada funcionário e sua forma de gerenciar, embora a essência do gerenciamento de</p><p>todos deve ir de encontro com o estilo e a cultura de gerenciamento que a empresa como</p><p>um todo presa (NASCIMENTO E REGINATO. 2013).</p><p>Portanto, as variáveis que determinam e caracterizam um sistema de gestão de</p><p>uma determinada empresa são estabelecidas de acordo a forma que os gestores respon-</p><p>sáveis administram, mas não somente por isto como também seus respectivos líderes,</p><p>acionistas e assim por diante sempre levando em conta o desempenho e a capacidade de</p><p>contribuição de cada um na ordem e administração (JUNQUEIRA, 2019).</p><p>Embora, na teoria, sabemos que o desempenho dos gestores é sempre acompa-</p><p>nhado por seus líderes, nem isso ocorre na prática. A forma de avaliação de desempenho</p><p>pode variar muito de cada pessoa e devido a isso, tem regras das quais as atuações de</p><p>31UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>funcionários são avaliadas com o devido rigor de tal forma que seja mantido um nível de</p><p>contribuição e exigência (NASCIMENTO et. al., 2008).</p><p>Desta forma, será considerado aspectos que contenham relação com a centraliza-</p><p>ção ou não do processo, aspectos a respeito do desempenho proativo ou não dos líderes e</p><p>gestores, aspectos considerando a capacidade ou a ausência da capacidade de empreen-</p><p>der entre outros, serão estímulos determinantes para o tipo de avaliação de desempenho</p><p>que lhes serão aplicados e o grau de responsabilidade pelo resultado de suas ações. Todos</p><p>os aspectos citados também servem como norte para o formato do processo de gestão de</p><p>uma empresa ou até mesmo o nível de formalização exigido dos membros organizacionais</p><p>na elaboração e execução de atividades de planejamento, execução e controle dos resul-</p><p>tados inerentes aos processos citados (MORÉ, 2016).</p><p>Destaca-se que o grau de formalização do processo de gestão de uma empresa é</p><p>o elemento base que irá formar a base para o monitoramento e a avaliação dos resultados,</p><p>devido a isso, esse parâmetro pode ser tido como como o núcleo do desempenho organi-</p><p>zacional (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).</p><p>Misoczky	e	Guedes	(2016)	afirmam	que	o	processo	de	gestão	começa	a	ganhar	sua</p><p>devida importância e seu bom entendimento passa pela análise de seu escopo que contém</p><p>o planejamento do negócio e seus componentes. De acordo os autores, o planejamento do</p><p>negócio	pode	ser	classificado	em	duas	etapas:</p><p>a) planejamento estratégico: onde o resultado depende da escolha de diretrizes</p><p>estratégicas que irão permitir a criação de novos objetivos a serem atingidos pela empresa</p><p>sendo o mesmo com forte viés qualitativo.</p><p>b) planejamento operacional: é elaborado um plano operacional para curto, mé-</p><p>dio e longo prazo onde são destrinchados os detalhes, ações, medidas, objetivos e metas</p><p>quantitativas que levarão ao resultado desejado.</p><p>Se o plano for formar, a operação terá início logo após sua aprovação, ou seja, as</p><p>ações levantadas serão colocadas em prática desta forma transações serão realizadas</p><p>e</p><p>recursos serão consumidos (NASCIMENTO; REGINATO, 2013).</p><p>Não adianta nada planejar se não houver controle sobre a execução do planeja-</p><p>mento. É nessa fase que os resultados obtidos são comparados com aqueles esperados,</p><p>possibilitando	assim	o	 replanejamento	se	necessário,	a	 identificação	de	erros,	causas	e</p><p>correções sendo essa atividade uma das principais atividades da controladoria (JOSÉ</p><p>JUNIOR, 2015).</p><p>32UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>É nesse contexto, portanto que o processamento dos dados referentes a avaliação</p><p>de desempenho da empresa assume importante papel na avaliação do desempenho dos</p><p>gestores uma vez que os resultados alcançados dependem fortemente do desempenho de</p><p>seus gestores. Desta forma, assumir o monitoramento das ações dos gestores e estabele-</p><p>cer recompensas ou punições pelo alcance ou não das metas desejadas e estabelecidas se</p><p>torna uma medida de proteção sistêmica para a organização (NASCIMENTO et. al., 2007).</p><p>A avaliação implica no julgamento de atividades de forma qualitativa podendo esse</p><p>julgamento estar embasado em dados e informações quantitativas de cunho econômico ou</p><p>financeiro	por	exemplo	(NASCIMENTO; REGINATO, 2013).</p><p>A avaliação de desempenho, tanto da empresa quanto de seus gestores, é um</p><p>processo muito dinâmico uma vez que normalmente está associado a fase de execução e</p><p>planejamento, processos que geram informação nova a cada instante, essas informações</p><p>quando bem analisadas pela avaliação de desempenho permitem a correção de eventuais</p><p>erros e deslizes (LOPES; BEUREN, 2014).</p><p>Todo o processo de avaliação e desempenho seja de gestores ou de empresa se</p><p>torna	um	processo	ineficiente	se	não	existir	um	monitoramento	eficaz	por	meio	de	acompa-</p><p>nhamento das atividades realizadas e das que estão sendo realizadas (NASCIMENTO et</p><p>al. 2008).</p><p>Por que avaliar?</p><p>É necessário que a organização realize avaliações de desempenho para garantir</p><p>que a relação sistema-empresa esteja funcionando da melhor forma possível em outras</p><p>palavras, para que se tenha um controle de que os recursos estejam sendo consumidos</p><p>sem	desperdício,	justificando	seu	consumo	com	o	resultado	e	relacionado	diretamente	com</p><p>o objetivo alcançado (FORK, 2015)</p><p>Para Lerner (2007), uma empresa é composta por diversos sistemas que devem</p><p>estar funcionando em plena harmonia para que se possa atingir seu objetivo maior, logo,</p><p>se um dos subsistemas não estiver com bom desempenho, pode acabar prejudicando a</p><p>empresa como um todo.</p><p>Ainda de acordo Lerner (2007) o resultado atingido por uma empresa é o somatório</p><p>do resultado atingido individualmente por cada subsistema que a empresa possui. Implica-</p><p>ções	como	bons	resultados	obtidos	em	determinada	área	não	irão	significar	que	o	resultado</p><p>de toda a empresa será bom. Ajustes em áreas/sistemas com baixo desempenho podem</p><p>33UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>ser necessários para que o mesmo atinja seu objetivo, logo, a avaliação do resultado de</p><p>cada subsistema é um fator importante para que a empresa como um todo atinja seus</p><p>objetivos.</p><p>O processo de avaliação e desempenho operacional regido pelas empresas garan-</p><p>tem	aos	gestores	conhecimento	suficientemente	detalhado	das	operações	que	de	outras</p><p>formas poderiam passar despercebido, a partir desse conhecimento fornecido é possível a</p><p>adoção de medidas e ações corretivas. Em uma outra ponta dessa ferramenta, é possível</p><p>avaliar os gestores, permitindo a administração a correção de postura dos mesmos cobran-</p><p>do habilidades competentes e coerentes com relação àquilo que é exigido</p><p>Miranda e Silva (2002) citaram as principais razões para as empresas investirem</p><p>em instrumentos de avaliação de desempenho:</p><p>a) controlar as atividades operacionais da empresa;</p><p>b) alimentar os sistemas de incentivo dos funcionários;</p><p>c) controlar o planejamento;</p><p>d) criar, implantar e conduzir estratégias competitivas;</p><p>e)	 identificar	problemas	que	necessitem	de	intervenção	dos	gestores;	e</p><p>f)	 verificar	se	a	missão	da	empresa	está́ sendo alcançada.</p><p>Brito (2011) destaca que é necessário a apresentação do programa de avaliação por</p><p>parte da empresa aos seus funcionários e gestores para que todos possam se empenhar</p><p>no objetivo. Ainda de acordo o autor, aqueles que são avaliados podem não concordar com</p><p>o resultado de suas avaliações, no entanto, com certeza irão se sentir melhor se julgarem</p><p>justo o processo segundo o qual ela se realizou.</p><p>Para Filho e Peixe (2015), a implantação ou a remodelagem de um sistema de</p><p>avaliação, seja ele relacionado às próprias operações ou aos gestores, deve ter como base</p><p>princípios	sólidos	e	bem	definidos.	Os	autores	citam:</p><p>a) critérios de avaliação: quando é criado a avaliação de desempenho, é ne-</p><p>cessário saber exatamente o que será́ avaliado, a forma que se dará a avaliação e qual o</p><p>objetivo a ser alcançado;</p><p>b) entendimento dos critérios de avaliação pelos avaliados: não basta apenas</p><p>que os criadores do método de avaliação de desempenho conheçam os critérios usados.</p><p>34UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>É importante, justo e necessário que os critérios de avaliação sejam de conhecimento de</p><p>todos, inclusive e principalmente de quem está sendo avaliado;</p><p>c) medidas justas de mensuração: as formas de mensuração do desempenho,</p><p>ou	seja,	a	forma	e	avaliação,	tanto	do	resultado	final	quanto	dos	gestores,	deve ser entendi-</p><p>do como justas por todas as partes envolvidas no processo, sendo que os gestores devem</p><p>responder apenas por ações que estejam sob o seu controle e que sejam sua função;</p><p>d) comportamento dos gestores: a empresa deve estabelecer um padrão de com-</p><p>portamento que espera dos seus gestores servindo não apenas como exemplo aos mesmo,</p><p>mas também para utilizar como parâmetro avaliativo;</p><p>e) prestação de contas: a avaliação de desempenho serve para que o próprio</p><p>gestor mostre para seus diretos como o seu trabalho contribuiu para a formação do resul-</p><p>tado organizacional;</p><p>f) disponibilização de recursos: os recursos necessários para a execução das</p><p>metas propostas devem ser disponibilizados para os responsáveis pela sua realização para</p><p>que desta forma possa ser feito a cobrança do retorno futuramente;</p><p>g) recompensas e punições: é fundamental estabelecer princípios claros de</p><p>recompensa e punição para os casos de boas ou más atuações;</p><p>h) interação entre as áreas: a inclusão de fatores que estimulem a interação</p><p>justa e positiva entre áreas deve ser um dos itens constantes do modelo de avaliação. Uma</p><p>boa	interação	e	comunicação	entre	setores	só	tem	a	agregar	no	resultado	final	da	empresa.</p><p>i) coerência da avaliação: a coerência da avaliação deve ser discutida entre o</p><p>avaliador e uma pessoa neutra em relação ao avaliado, normalmente essa pessoa neutra</p><p>é	algum	profissional	da	área	de	recursos	humanos	da	organização.</p><p>Os princípios citados são alguns dos principais que devem estar presentes na</p><p>elaboração das regras que serão utilizadas para elaborar o desempenho dos gestores e da</p><p>empresa como um todo. Não se pode dizer que os princípios por si só garantem um bom</p><p>procedimento e uma boa avaliação, para isso faz-se necessário também comprometimento</p><p>por parte dos avaliadores.</p><p>35UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>2 SISTEMAS MODERNOS DE GESTÃO DE PRODUÇÃO</p><p>Os métodos de produção sofreram grande transformação com a mecanização do</p><p>trabalho, não apenas quando tratamos em termos quantitativos, no aumento da produção,</p><p>mas também em termos qualitativos, no aumento da qualidade e uniformização. A partir da</p><p>mecanização, o homem passou a ser usado então como acessório da máquina, devendo,</p><p>portanto, o homem obedecer ao ritmo da máquina, seus horários de parada, suas manuten-</p><p>ções, e assim por diante e não o contrário (TEIXEIRA, 1985).</p><p>De acordo Machado (2012), o processo de mecanização do trabalho trouxe consigo</p><p>diversas consequências não se restringindo apenas a linha de trabalho no que se refere a</p><p>acidentes de trabalho, manutenção entre outros problemas, mas também consequências</p><p>para a sociedades. Os</p><p>problemas da mecanização chegaram na administração das</p><p>empresas, causando problemas com a burocratização, divisão rígida de tarefas, hierarquia</p><p>e elaboração de novas regras e regulamentos.</p><p>Ainda de acordo o autor, a produção tem como papel principal atender ao cliente,</p><p>entregando no prazo certo, o produto certo e no lugar correto. Logo, o sistema de gestão da</p><p>produção tem fundamental papel no que diz respeito a satisfação do cliente, uma vez que</p><p>é a gestão que fará toda a organização de produção.</p><p>A função essencial da produção é entregar o produto certo, no local certo, no tempo</p><p>desejado pelo cliente e a um custo adequado. Sendo assim, o aspecto do sistema de</p><p>36UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>gestão de produção empregado pela organização é primordial, pois dele dependerá uma</p><p>boa parte do nível de serviço ofertado aos clientes.</p><p>Meirim (2006) descreve que a revolução da gestão de produção é um processo que</p><p>vem ocorrendo ao longo dos anos, é um processo que não para nunca e que tende a ser</p><p>maior com o aumento da tecnologia, informação, automação de processos, globalização,</p><p>mudanças políticas, mudança de cultura, entre outros fatores. Ainda de acordo Meirim,</p><p>ao longo das últimas décadas, o sistema de gestão de produção utilizados possuem suas</p><p>bases nos modelo Taylorismo-fordismo, Toyotismo e o Volvismo.</p><p>Alves (2005) explica que quando lidamos com processos artesanais ou de pouca</p><p>industrialização,	não	se	faz	necessário	a	utilização	de	sofisticados	sistemas	de	gestão	da</p><p>produção uma vez que os volumes serão pequenos e muito provavelmente em baixa escala</p><p>de nível de exigência dos clientes.</p><p>Taylorismo-fordismo</p><p>Machado (2012) explica que o modelo de gestão da produção conhecido como</p><p>Taylorismo-fordismo é um modelo que implica em ritmos intensos de produção, crescimen-</p><p>to sem controle, centralização e especialização do trabalho. O mesmo é um modelo muito</p><p>criticado uma vez que apresenta problemas de motivação dos funcionários, comprometi-</p><p>mento,	criatividade	e	burocracia.	Macho	afirma	que	esse	modelo	não	é	mais	tão	utilizado</p><p>nos dias de uso, justamente pelos pontos negativos que o modelo apresenta, e segundo o</p><p>autor, os principais motivos que levaram a queda do modelo na organização de produção</p><p>foram elencados por Machado:</p><p>a) Aumento do poder dos sindicatos, uma vez que os mesmos estavam questionan-</p><p>do aspectos e pontos básicos de organização e gestão de produção, como por exemplo: o</p><p>tempo padrão, os ritmos de linha de montagem, os horários de trabalho.</p><p>b) Recusa dos operários a determinadas formas de organização do trabalho, em</p><p>especial aquelas com forte pressão de tempo.</p><p>c) Elevação do nível de instrução, uma vez que a sociedade estava se desenvol-</p><p>vendo,	as	pessoas	passaram	a	exigir	vagas	com	base	em	seu	nível	de	qualificação.</p><p>d) Excessiva rigidez do sistema baseado na produção maciça, face à necessidade</p><p>de	soluções	de	maior	flexibilidade	para	atender	à	crescente	diversificação	e	sofisticação	da</p><p>demanda.</p><p>37UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>Toyotismo ou modelo japonês</p><p>De acordo Ribeiro (2015), o modelo taylorista-fordista começou a repensar em</p><p>seus princípios e objetivos após a segunda guerra mundial com o surgimento da escassez</p><p>de recursos e espaço, com isso, surgiu propostas de adaptação do modelo com foco em</p><p>resultados sustentáveis que garantam o crescimento das empresas. A adaptação a novos</p><p>moldes de gestão trouxe também a participação de agentes externos como sindicatos. A</p><p>produção japonesa passou de um modelo de produção em massa (taylorista-fordista) para</p><p>um	modelo	de	produção	flexível	e	enxuta	(pós-fordista).</p><p>CECIERJ (201?) explica que o Toyotismo seguiu nas montadoras japonesas da</p><p>Toyota	e	só	 foi	consolidado	e	aceito	como	filosofia	de	gerenciamento	na	década	de	70.</p><p>Essa	filosofia	funcionava	muito	bem	para	a	época	que	o	Japão	estava	vivendo,	que	era</p><p>bem diferente dos Estados Unidos e da Europa. Ao contrário do modelo Taylorista-Fordista,</p><p>o	Toyotismo	visava	a	flexibilização	das	produções	sem	a	estocagem	de	produtos,	dessa</p><p>forma, era produzido apenas o necessário. Desta forma, ao trabalhar-se com pequenos</p><p>lotes, a máxima qualidade era aplicada em cada um deles.</p><p>Os japoneses tiveram que se adaptar em diversos aspectos para a implantação</p><p>do modelo Toyotista. Seus principais obstáculos eram: seu mercado doméstico, sua mão</p><p>de	obra	que	não	se	adaptaria	ao	esquema	taylorista,	busca	por	tecnologia	e	a	dificuldade</p><p>de	exportar.	Como	solução	e	resposta	para	esses	desafios	foi	desenvolvido	uma	série	de</p><p>inovações que auxiliaram na transição de um modelo para outro (PAIVA, 2018).</p><p>Malaguti (1996) destaca que como consequência da demissão em massa após a</p><p>mecanização que aconteceu no período pós segunda guerra mundial criou-se nas empre-</p><p>sas de forma espontânea regras que passaram a ser características do sistema japonês:</p><p>emprego vitalício, promoções por critérios de antiguidade e participação nos lucros. O autor</p><p>informa que o sistema possui como ponto forte a rápida captação das necessidades do</p><p>mercado e a fácil adaptação a grande mudança tecnológica que acontece. O autor diz ainda</p><p>que com a crise do petróleo, empresas que possuíam o toyotismo implantada, destacou-se</p><p>e ganhou vantagens isso por que o modelo consome menor energia e matéria prima, ao</p><p>contrário do modelo fordistas.</p><p>Volvismo</p><p>Para Aparicio et al (2009) o Volvismo é entendido como sendo uma expressão do</p><p>modelo sueco de gestão, caracterizada pelo elevado nível de informatização e automação,</p><p>38UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>com um alto grau de experimentalismo. O volvismo está plenamente focado no emprego e</p><p>no	desenvolvimento	de	um	corpo	de	funcionários	criativos,	multifuncionais	e	flexíveis.</p><p>Vieira	(2012)	descreve	que	o	Volvismo	se	caracteriza	pela	alta	flexibilização	funcio-</p><p>nal, de produto e de processo, pelo alto grau de automação e informatização que implicam</p><p>numa	 produção	 altamente	 diversificada	 de	 qualidade,	 internacionalizada	 no	 âmbito	 de</p><p>produção, democrática em questões de vida do trabalho, com excesso de treinamento pelo</p><p>alto grau de automação, uma produção com elevada produtividade e com baixo custo.</p><p>No volvismo, a produção é um processo de informação que possui capacidade de</p><p>auto regulação, como consequência apresenta descentralização das decisões, maior au-</p><p>tonomia	às	etapas	dos	processos	e	elevada	flexibilidade.	Essas	características	fazem	com</p><p>que o Volvismo seja conhecido como um cérebro em que cada neurônio está conectado a</p><p>outro, aumentando a troca de informações e otimizando o processo (MUCHA, 2016).</p><p>O operário tem um papel completamente diferente daquele que tem no fordismo</p><p>e ainda mais importante que no toyotismo (APARICIO, 2009). No volvismo, é o operário</p><p>que irá ditar o ritmo das máquinas e não mais a máquina, como era nos outros modelos de</p><p>gestão. O operário deve conhecer todas as etapas da produção, deve também participar,</p><p>por	meio	dos	sindicatos,	de	decisões	que	influencia	no	processo	de	fabricação	(MACHADO,</p><p>2012).</p><p>39UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>3 LEAN MANUFACTURING</p><p>Muitos	afirmar	que	o	 conceito	Lean	surgiu	graças	a	marca	Toyota	pós	 segunda</p><p>guerra mundial e de fato, não podemos tirar o crédito da Toyota pois possui sim grande</p><p>participação, no entanto, de acordo Pereira (2010), a base do conceito Lean surgiu antes</p><p>da	criação	da	empresa	em	1937.		Com	o	fim	da	guerra,	o	Japão	era	um	país	destruído	e</p><p>com a economia arrasada, surge então os 7 tipos de desperdícios, já estudados na apostila</p><p>anterior, elaborados por Toyota com respectivas estratégias de eliminação dos mesmos.</p><p>O conceito tornou-se a base do Sistema Toyota de Produção e disseminado pelo ocidente</p><p>como Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta), (MOREIRA, 2011).</p><p>De acordo Kubota (2012) a chave para o sucesso é ser Lean, ou seja, as empresas</p><p>precisam	ter	alta	flexibilidade	de	produção	e	mínimo	custo	associado	para	que	sua	compe-</p><p>titividade seja alta.</p><p>Definição de Lean Manufacturing</p><p>O conceito Lean inicialmente era usado apenas em indústrias, por esse motivo</p><p>ficou	conhecido	como	Lean	Manufacturing	ou	Lean	Production,	no	entanto,	o	conceito	pode</p><p>ser aplicado a diversas áreas como escritórios e empresas de prestação de serviço. O</p><p>conceito envolve um sistema de gestão com ferramentas da qualidade que foca em eliminar</p><p>40UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>desperdícios	e	agregar	valor	ao	produto	final	para	que	no	final	ambos	os	lados	(cliente	e</p><p>empresa) possam sair satisfeitos (ARUMANI, 2015).</p><p>Pinto	(2008)	define	o	pensamento	lean,	como	sendo	uma	orientação	às	ações	das</p><p>atividades práticas de gestão para eliminar de forma gradual as fontes de desperdícios</p><p>por meio da aplicação de ferramentas e procedimentos simples sempre com o objetivo de</p><p>alcançar a perfeição baseado sempre no conceito de melhoria contínua e do alto nível de</p><p>competitividade do mercado.</p><p>Evolução do Lean – Dos cinco aos sete princípios</p><p>A eliminação dos 7 desperdícios faz com que haja a eliminação de custos, se isso</p><p>não acontecer então o desperdício não foi eliminado. O pensamento Lean demanda a</p><p>agregação de valor do produto por meio da eliminação de desperdício (OLIVEIRA, 2011)</p><p>Womack et al (2003) estabelece e descreve cinco etapas para implementação da</p><p>filosofia	Lean	numa	organização:</p><p>1. Criar valor: a criação do valor é considerada a base para gestão empresarial.</p><p>Não é a empresa que determina o valor mais sim o cliente com base em sua satisfação e</p><p>necessidade. A necessidade gera demanda, a demanda gera produção, a produção gera</p><p>custo.	Cabe	às	empresas	gerenciar	esse	fluxo	de	necessidade	para	satisfazer	da	melhor</p><p>forma possível seu cliente e cobrar um preço justo pelo serviço prestado para conseguir se</p><p>manter no mercado e obter lucros.</p><p>2.	Definir	a	cadeia	de	valor:	A	organização	deve	identificar	a	cadeia	produtiva	nessa</p><p>segunda etapa e dividir o processo em três tipos:</p><p>●	 Processos que geram valor;</p><p>●	 Processos que não geral valor, porém são necessários;</p><p>●	 Processos que não geram valor e não são necessários.</p><p>O foco nessa segunda etapa deve ser na terceira divisão, em eliminar processos</p><p>que não geram valor e nem são necessários, para isso, é preciso ter um processo bem</p><p>definido	do	produto	ou	da	 linha	de	produção	para	que	se	possa	analisar	minimamente,</p><p>etapa por etapa.</p><p>3.	Otimização	do	fluxo:	É	necessário	que	o	processo	tenha	fluidez	que	é	obtido	por</p><p>meio de otimização de processo. Para que um processo possa ser otimizado, é necessária</p><p>41UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>mudança de cultura da empresa e na mentalidade da organização. Consequências ime-</p><p>diatas	na	obtenção	de	fluxos	fluidos	e	contínuos	podem	ser	facilmente	observados	como</p><p>redução de tempo na produção, redução do tempo do processamento de pedidos, redução</p><p>de	estoques.	O	aumento	da	flexibilidade	da	empresa	em	criar	novos	produtos,	a	alta	capa-</p><p>cidade de produção e a estabilidade que o processo fornece faz com que a empresa tenha</p><p>vantagens	econômicas	em	casos	de	flutuação	de	mercado.</p><p>4.	Pull	System:	Essa	etapa	permite	a	inversão	do	fluxo	produtivo,	ou	seja,	torna	a</p><p>produção de empurrada para produção puxada. A produção não deve acontecer sem que</p><p>haja demanda de consumo, se isso ocorrer, então a produção estará sendo empurrada</p><p>para	o	consumidor	sem	garantia	de	consumo.	O	fluxo	correto	é	o	cliente	puxar	a	produção</p><p>conforme ele vai consumindo o produto.</p><p>5. Perfeição: Essa última etapa deve ser constante estar presente em todas as</p><p>etapas de um processo produtivo. A busca pela melhoria contínua deve estar sempre pre-</p><p>sente no pensamento da produção, a melhoria contínua consiste em eliminar gastos e no</p><p>aumento da qualidade</p><p>Estes cinco princípios, nessa ordem, servem como orientação de manufatura da</p><p>filosofia	Lean	nas	organizações.</p><p>Constatou-se, no entanto, que seguir essas etapas rigorosamente, colocava em</p><p>risco princípios e ideais da organização uma vez que a constante busca pela eliminação</p><p>de custos acabou levando algumas empresas a ignorar processos fundamentais para uma</p><p>organização como a inovação de produtos, serviços e processos. Outro erro embutido nes-</p><p>sas etapas é que era considerado a criação do valor apenas pela visão do cliente, quando</p><p>se deve considerar outras visões como as dos investidores, por exemplo (SARKAR, 2008).</p><p>Existem várias cadeias de valor em uma organização, basicamente uma para cada</p><p>stakeholder, em outras palavras, existe um valor para cada parte interessada no produto</p><p>(clientes, fornecedores, patrocinadores, governo, entre outros). Muitas vezes as ações</p><p>falham,	pois,	nem	todas	as	partes	interessadas	estão	envolvidas	na	mudança.	Identificar</p><p>os stakeholders, é fundamental para implementar uma transformação Lean em uma orga-</p><p>nização (Sarkar, 2008).</p><p>42UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>Pinto (2008) descreve que a deve sempre haver uma troca vantagem de ambas as</p><p>partes (empresa-stakeholder). Todo mundo quer sair ganhando e para que uma empresa</p><p>continua sendo apoiada pela sociedade em que está inserida, a mesma deve ganhar tam-</p><p>bém, por exemplo. O autor explica ainda que é necessário ter conhecimento do que gera e</p><p>o que não gera valor para as partes interessadas para que se possa elaborar estratégias de</p><p>como satisfazer o mesmo. Por este motivo, os princípios deixaram de ser cinco e passaram</p><p>a	ser	sete,	definidos	a	seguir:</p><p>1. Conhecer bem os stakeholders: Focar no cliente continua sendo fundamental,</p><p>no entanto não deve ser o único foco. A empresa deve concentrar seus esforços em todas</p><p>as	condições	externas	que	influenciam	diretamente	ou	indiretamente	seu	produto	final.	Em</p><p>outras	palavras,	um	dos	 focos	continua	sendo	o	cliente	final	uma	vez	que	será	ele	que</p><p>irá consumir e avaliar positivamente ou negativamente o produto, no entanto a cadeia de</p><p>valor não começa e termina no cliente, ou seja, no meio do caminho deve-se dar atenção</p><p>a outros fatores também.</p><p>2.	Definição	de	 valores:	Empresas	devem	definir	 seus	 valores	no	que	é	ético	e</p><p>moralmente aceito. Empresas que ultrapassam as barreiras ambientais ou que possuem</p><p>regimes de maus tratos aos seus funcionários não são empresas competitivas e estão</p><p>sujeito a quedas a qualquer momento.</p><p>3.	Definição	das	cadeias	de	valor:	Por	terem	valores	diferentes,	dentro	da	organi-</p><p>zação,	deverá	ser	definido	para	cada	um	dos	 interessados	(Stakeholder)	sua	respectiva</p><p>cadeia de valor;</p><p>4.	Otimizar	o	fluxo:	Deve-se	buscar	a	máxima	sincronização	de	pessoas,	materiais,</p><p>informação e capital para que desta forma a empresa possa obter lucro por meio da agre-</p><p>gação	de	valores	em	seus	processos	sem	prejudicar	o	cliente	final	e	satisfazendo	ambas</p><p>as partes.</p><p>5. Sistema Pull – A implantação do sistema pull (sistema puxado) em todas os pro-</p><p>cessos, fará com que seja o cliente (e de forma indireta, os outros stakeholders) a liderarem</p><p>os processos produtivos. O cliente irá puxar o pedido e esperará da empresa uma resposta</p><p>rápida de produção, evitando dessa forma o estoque excessivo sem necessidade.</p><p>43UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>6. Procura da perfeição: A melhoria contínua deve ser incentivada de forma cons-</p><p>tante em todos os setores de uma empresa visando sempre a satisfação de todas as partes</p><p>envolvidas em um processo de produção para que desta forma se possa atender a todas</p><p>as expectativas criadas, principalmente as do cliente.</p><p>7. Inovar: Novos processos e novos produtos podem ajudar uma empresa a faturar</p><p>mais, a inovação por tanto, pode ser/é um dos meios de crescimento de uma empresa.</p><p>Na atualidade, o cliente está se tornando cada vez mais o centro e a razão de todas</p><p>as movimentações dentro das organizações e é por isso que o conceito Lean está baseado</p><p>em um conjunto de princípios que ajudam a reduzir ou até mesmo a eliminar desperdícios</p><p>visando	a	simplificação	da	forma	de	produção	porém	produzindo	bem	e	com	a	qualidade</p><p>esperada	e	desejada	pelo	cliente	final.</p><p>REFLITA</p><p>“Custos não existem para serem calculados. Custos existem para serem</p><p>reduzidos.”</p><p>Taiichi Ohno – Frase fora de Contexto.</p><p>44UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Veja a seguir 7 empresas que aplicaram o Lean Manufacturing com sucesso:</p><p>1. Toyota: Não fosse o pioneirismo da Toyota talvez a indústria automobilística não</p><p>tivesse evoluído com tanta rapidez e qualidade como vimos ao longo do anos.</p><p>2. Nike: Do setor automobilístico para o de calçados e vestuário, a Nike é outra</p><p>das empresas que aplicam o lean manufacturing com sucesso. O lean manufacturing re-</p><p>duziu em 15% as práticas de trabalho ruins nas fábricas da empresa localizadas no</p><p>exterior. A implantação do lean manufacturing valorizou mais o esforço das equipes de</p><p>trabalho.	Essa	motivação	do	time,	por	sua	vez,	influenciou	positivamente	a	performance</p><p>da empresa como um todo. Algumas das iniciativas de destaque foram:</p><p>-Fair Labor Association com quem a Nike criou indicadores de desempenho e</p><p>fornecimento sustentável;</p><p>-Sustainable Apparel Coalition em parceria com a Agência de Proteção Ambiental</p><p>dos EUA e outros fabricantes para economizar dinheiro em energia e materiais residuais.</p><p>3. John Deere: A multinacional John Deere é outra das empresas que aplicam lean</p><p>manufacturing com sucesso no setor de produção de equipamento industriais, máqui-</p><p>nas e implementos agrícolas. Para alinhar sua produção com os princípios lean, a em-</p><p>presa que é a maior fabricante de produtos agrícolas do mundo, investiu um orçamento</p><p>de US$ 100 milhões.</p><p>4. Intel: A Intel é a maior fabricante de soluções e produtos de informática do</p><p>mundo. Das gerações de processadores, passando por softwares até computador e</p><p>notebooks, a Intel é uma das empresas que aplicam o lean manufacturing para fornecer</p><p>soluções de qualidade.</p><p>5. Ford: Henry Ford foi o fundador da empresa automobilística Ford e um visionário</p><p>que lançou as primeiras discussões sobre resíduos nos anos 1910. O que torna a</p><p>companhia outra das empresas que aplicam lean manufacturing com sucesso até hoje.</p><p>6. Textron: A Textron Systems não só é uma das empresas que aplicam lean ma-</p><p>nufacturing como tem seus próprios ‘Padrões Lean Six Sigma Textron’. O manual é um</p><p>conjunto de ferramentas e técnicas aplicadas em todas as áreas funcionais da empresa</p><p>para eliminar desperdícios, reduzir variações e impulsionar o crescimento e a inovação</p><p>no negócio.</p><p>7. Kimberly-Clark Corporation: A Kimberly-Clark é outra das empresas que</p><p>aplicam o Lean Manufacturing com sucesso. A implementação da metodologia lean veio</p><p>com a ajuda de uma consultoria terceirizada que revisou todo o processo de logística</p><p>da empresa. Antes disso, os funcionários da fábrica estavam insatisfeitos com os longos</p><p>turnos e as horas extras e o absenteísmo estava em 10%. O lean manufacturing fez com</p><p>que a Kimberly-Clark gastasse mais em envolvimento e desenvolvimento da equipe, o</p><p>que	significou	uma	redução	no	absenteísmo	e	uma	melhoria	na	eficiência	trazida	pela</p><p>elevação da moral de todos.</p><p>Fonte: Sander, C. 7 empresas que aplicam o Lean Manufacturing com sucesso. Disponível em: <https://caetreinamen-</p><p>tos.com.br/blog/lean-manufacturing/empresas-que-aplicam-lean-manufacturing/> Acessado em: 18 de março de 2020.</p><p>45UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Encerramos mais uma unidade da nossa disciplina. Na apostila dois aprendemos</p><p>como deve ser realizado a avaliação de desempenho organizacional. É necessário avaliar</p><p>não apenas o desempenho da indústria como um tudo e seus resultados, mas também os</p><p>gestores que cuidam de cada um dos processos e para isso são fundamentais a participação</p><p>dos líderes. Aprendemos também alguns parâmetros a serem levados em conta na elabo-</p><p>ração do sistema de avaliação do desempenho organizacional. Em um segundo momento</p><p>da nossa apostila, introduzimos conceitos relacionados aos diferentes sistemas modernos</p><p>de produção, começamos do mais antigo, conhecido como Taylorismo e chegamos ao mais</p><p>atual, conhecido como Volvismo além de ser apresentado vantagens e desvantagens de</p><p>cada	um	dos	sistemas.	Por	fim,	concluímos	e	encerramos	nossos	estudos	com	a	introdução</p><p>dos conceitos de Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing), conceito do qual é base para o</p><p>aumento de lucro e a diminuição de gastos e desperdícios.</p><p>46UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>LEITURA COMPLEMENTAR</p><p>Como sugestão de leitura complementar, sugiro o artigo intitulado “APLICAÇÃO DE</p><p>FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA</p><p>DE	REMANUFATURA”.	O	trabalho	tem	como	objetivo	verificar	se	as	ferramentas	do	Lean</p><p>Manufacturing podem contribuir positivamente para processo de remanufatura, e como</p><p>impactam na redução de desperdícios.</p><p>Como resultado os autores obtiveram que o tempo de estoque entre os processos</p><p>foi	reduzido	em	55%	através	do	agrupamento	de	operações,	implantação	do	fluxo	contínuo</p><p>e sistema puxado. O tempo de processamento foi reduzido em 10% com melhorias no</p><p>tempo de ciclo e eliminação de etapas, permitindo uma redução do lead time em 75%.</p><p>Estas ações acarretaram na diminuição da mão de obra em 41%.</p><p>Fonte: CITTATINI, C. GHISINI, J. A. S. HILSDORF, W. C. APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS DO LEAN MA-</p><p>NUFACTURING: ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA DE REMANUFATURA. XXXVII ENCONTRO NA-</p><p>CIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. Joinville, 2017.</p><p>47UNIDADE II Gestão da Produção</p><p>MATERIAL COMPLEMENTAR</p><p>LIVRO</p><p>• Título:	Princípios	de	Administração	Científica</p><p>• Autor: Frederick Taylor</p><p>• Editora: LTC</p><p>• Sinopse:	 Fundamental	 e	 clássico	da	Administração	Científica.</p><p>Referência para quem planeja, executa ou é gestor em depar-</p><p>tamentos e empresas, este livro, de Frederick Taylor, apresenta</p><p>exemplos e situações reais extraídas da experiência do autor no</p><p>ambiente fabril. Taylor foi um homem à frente de seu tempo, por</p><p>sempre	analisar	e	testar	suas	teorias,	verificando	se	eram	ou	não</p><p>aplicáveis para a ampliação da produção com o menor custo, e é</p><p>considerado	o	pai	da	Administração	Científica.</p><p>FILME/VÍDEO</p><p>• Título: Tempos Modernos</p><p>• Ano:1936</p><p>• Sinopse: O icónico Vagabundo está empregado em uma fábrica,</p><p>onde as máquinas inevitável e completamente o dominam e vá-</p><p>rios percalços o levam para a prisão. Entre suas passagens pela</p><p>prisão, ele conhece e faz amizade com uma garota órfã. Ambos,</p><p>juntos	e	separados,	tentam	lidar	com	as	dificuldades	da	vida	mo-</p><p>derna, o Vagabundo trabalhando como garçom e, eventualmente,</p><p>um artista.</p><p>48</p><p>Plano de Estudo:</p><p>• Melhoria contínua-kaizen;</p><p>• Redução do tempo de setup;</p><p>• Controle de qualidade integrado jidoka.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>• Contextualizar as etapas do Kaizen;</p><p>• Compreender a implantação de técnicas de redução do tempo de setup;</p><p>• Estabelecer a importância da ferramenta japonesa de qualidade conhecida como Jidoka</p><p>e como ela auxilia para a manufatura Lean.</p><p>UNIDADE III</p><p>Linha de Produção e a Melhoria</p><p>Contínua</p><p>Professor Mestre Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>49UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Sejam bem-vindos a nossa terceira apostila da disciplina de Manufatura Enxuta,</p><p>aproveitaremos a base dada pelas apostilas anteriores da disciplina para introduzir concei-</p><p>tos que em conjunto com o que já foi discutido, nos ajudará a obter sucesso na implantação</p><p>de uma manufatura Lean. Nessa apostila iremos aprender sobre a ferramenta japonesa</p><p>de melhoria contínua conhecida como Kaizen, discutiremos sua origem e suas fases de</p><p>implementação. Posteriormente veremos também como ocorre redução do tempo de setup,</p><p>onde devemos focar para que o tempo seja reduzido, além de trabalhamos com dicas e</p><p>etapas	de	redução.	Por	fim,	para	finalizar	nossa	terceira	apostila,	aprenderemos	mais	uma</p><p>ferramenta japonesa, dessa vez será o “Jidoka”, que nada mais é que uma ferramenta de</p><p>controle de qualidade integrada que junto ao Kaizen e outras ferramentas como a TPM,</p><p>proporcionam alta qualidade de produção, produção enxuta e desperdício tendendo a zero.</p><p>50UNIDADE III Linha de Produção e a Melhoria Contínua</p><p>1 MELHORIA CONTÍNUA - KAIZEN</p><p>Knabben (2001) explica que “Kaizen” não é uma ferramenta da Produção</p>