Pensando e Vivenciando a Transformacao Lean

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<p>PENSANDO E VIVENCIANDO A</p><p>TRANSFORMAÇÃO LEAN</p><p>EDIÇÃO Nº 1 – 2017</p><p>RAFAELA FILOMENA ALVES GUIMARÃES</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 2</p><p>2</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>O objetivo deste livro é fornecer um guia para a produção Lean – seus</p><p>componentes, como estes se encaixam, e o espírito que está por trás de tudo.</p><p>A produção Lean é, antes de tudo, um sistema, ou seja, uma série integrada de</p><p>partes com uma meta claramente definida. Um dos problemas enfrentados pela</p><p>implementação do sistema Lean tem sido a tendência de escolher apenas</p><p>algumas atividades, ao invés de se adotar o sistema como um todo.</p><p>O capítulo 1 descreve os sistemas artesanais e o ambiente de negócios</p><p>que a Toyota enfrentava como catalisadores para a implantação do Sistema</p><p>Toyota de Produção (STP), o mais importante exemplo mundial de produção</p><p>Lean. A produção Lean é de vital importância hoje porque enfrenta-se</p><p>exatamente os mesmos desafios atualmente que a Toyota se deparou em</p><p>1950.</p><p>O capítulo 2 discute o sistema de produção Lean. Os oito tipos de</p><p>desperdício, os conceitos relacionados de mura (irregularidade) e muri</p><p>(sobrecarga) também são ilustrados. Uma meta central da produção Lean é</p><p>melhorar a lucratividade reduzindo o desperdício.</p><p>O capítulo 3 lida com a estabilidade, o fundamento do sistema Lean.</p><p>Padrões do sistema Lean são contrastados com padrões convencionais. O</p><p>conceito de gerenciamento visual é introduzido. O 5S, um sistema de</p><p>padronização e organização no local de trabalho é descrito. O Total Productive</p><p>Maintenance (TPM – Manutenção Produtiva Total é crucial para a estabilidade</p><p>da máquina). Este capítulo também aborda o trabalho padronizado. O objetivo</p><p>do trabalho padronizado é o kaizen.</p><p>O capítulo 3 lida com a entrega de peças e produtos just-in-time,</p><p>fundamentais para reduzir os mudas de superprodução, de estoque e de</p><p>defeitos. Os conceitos de produção em fluxo e puxado contínuo são discutidos.</p><p>O sistema kanban é descrito em detalhe, incluindo os tipos diferentes de</p><p>kanban e suas seis regras. Os três tipos de sistemas puxados são descritos. O</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 3</p><p>3</p><p>nivelamento da produção é pré-requisito para a produção em fluxo e puxado. O</p><p>mapeamento do fluxo de valor é demonstrado através de um estudo de caso.</p><p>O capítulo 4 estuda o princípio do jidoka. Jidoka acarreta desenvolver</p><p>processos que sejam eficientes e que não passem defeitos para o próximo</p><p>processo. O princípio de poka-yoke, uma mudança de paradigma que vai além</p><p>do controle de processos estatístico, é delineada. A função de jidoka em dar</p><p>suporte à estabilidade e ao fluxo contínuo é explicada. Também é elucidada a</p><p>relação entre jidoka, gerenciamento visual e o envolvimento. Este capítulo</p><p>também analisa o envolvimento, o cerne do sistema Lean. São descritos em</p><p>detalhe a atividade de círculo kaizen, treinamento kaizen na prática e sistemas</p><p>de sugestão. É dado destaque ao papel do gerente e do supervisor em dar</p><p>apoio e manter o envolvimento.</p><p>O capítulo 5 descreve o planejamento hoshin, o sistema nervoso do</p><p>STP. O planejamento hoshin visa superar as desconexões de gerenciamento</p><p>que levam ao muda de conhecimento. O sistema de planejamento hoshin</p><p>compreende plan-do-check-act (PDCA), catchball, nemawashi, o conceito de</p><p>controle e pensamento A3. Planejamento hoshin é descrito como um sistema</p><p>puxado, ou seja, sua visão leva ao futuro. Também é abordado a cultura de</p><p>produção Lean. Suas pedras fundamentais são PDCA, padronização,</p><p>gerenciamento visual, trabalho em equipe, paradoxo e intensidade. A produção</p><p>Lean é um do (caminho) que deve ser compreendida como um processo de</p><p>aprendizagem contínuo.</p><p>Todos os capítulos apresentam estudos de caso reais que aconteceram</p><p>na Toyota ou em empresas que adotaram o Sistema Toyota de Produção.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 4</p><p>4</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................... 13</p><p>1.1 O FRACASSO DA SOLUÇÃO RÁPIDA LEAN ................................................. 15</p><p>1.2 LEGADO DE INIGUALÁVEL LIDERANÇA ........................................................ 17</p><p>1.3 FOCOS DO LEAN.................................................................................................. 19</p><p>1.4 O GRANDE TERREMOTO DA COSTA LESTE E O TSUNAMI NO</p><p>JAPÃO ................................................................................................................................ 21</p><p>1.4.1 VISÕES DE MUNDO DIFERENTES ........................................................... 23</p><p>1.4.1.1 QUESTÃO 1: MÉTRICAS LEAN E SISTEMAS DE</p><p>RECOMPENSA ................................................................................................. 24</p><p>1.4.1.2 QUESTÃO 2: FRACASSO DAS TENTATIVAS DAS</p><p>COMPANHIAS AUTOMOTIVAS NORTE-AMERICANAS EM IMITAR A</p><p>TOYOTA ............................................................................................................. 25</p><p>1.4.1.3 QUESTÃO 3: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN EM</p><p>QUALQUER AMBIENTE: ................................................................................ 26</p><p>1.4.1.4 QUESTÃO 4: AS PRÁTICAS TOYOTA DE GESTÃO DE</p><p>RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 27</p><p>1.4.1.5 QUESTÃO 5: A QUESTÃO JAPONESA........................................ 27</p><p>1.5 O NASCIMENDO DA PRODUÇÃO LEAN ......................................................... 29</p><p>1.1.1. A BARGANHA HISTÓRICA .......................................................................... 29</p><p>1.1.2. UM CONCEITO INOVADOR ........................................................................ 31</p><p>1.6 A VIRTUDE COMO NECESSIDADE .................................................................. 31</p><p>1.1.3. COMPLETANDO A REVOLUÇÃO LEAN NA TOYOTA........................... 33</p><p>1.7 O SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO .................................................................. 33</p><p>1.7.1 POR QUE PRODUÇÃO LEAN? ................................................................... 33</p><p>1.7.2 SISTEMAS E PENSAR NA FORMA DE SISTEMAS................................ 34</p><p>1.7.3 IMAGEM BÁSICA DE PRODUÇÃO LEAN ................................................. 37</p><p>1.7.4 FOCO NO CLIENTE....................................................................................... 38</p><p>1.8 MUDA ....................................................................................................................... 38</p><p>1.8.1 MOVIMENTO................................................................................................... 40</p><p>1.8.2 ESPERA ........................................................................................................... 40</p><p>1.8.3 TRANSPORTE ................................................................................................ 41</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 5</p><p>5</p><p>1.8.4 CORREÇÃO .................................................................................................... 41</p><p>1.8.5 EXCESSO DE PROCESSAMENTO............................................................ 41</p><p>1.9 ESTOQUE ............................................................................................................... 42</p><p>1.9.1 EXCESSO DE PRODUÇÃO ......................................................................... 42</p><p>1.9.2 CONHECIMETNO SEM LIGAÇÃO .............................................................. 43</p><p>1.9.3 UMA PALAVRA DE CAUTELA..................................................................... 44</p><p>1.10 MURA .......................................................................................................................</p><p>sérias implicações com</p><p>isso:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 31</p><p>31</p><p> Os trabalhadores eram agora um custo fixo, como a maquinaria</p><p>da empresa – muito mais, na verdade, pois máquinas podem ser depreciadas.</p><p>Portanto, a empresa precisava realçar as habilidades dos trabalhadores e se</p><p>beneficiar de seu conhecimento e experiência;</p><p> Fazia sentido para os trabalhadores (ou gerentes cobertos pelo</p><p>acordo) permanecer na empresa. Um indivíduo com quarenta anos de idade na</p><p>Toyota, cumprindo a mesma função de um de vinte anos, recebia um salário</p><p>significativamente mais alto. Se aquele de quarenta anos se demitisse e</p><p>passasse para outra empresa, teria que recomeçar de baixo em termos</p><p>salariais.</p><p>Assim foi criada a base para um contrato de emprego completamente</p><p>diferente – baseado na cooperação, na flexibilidade e em benefícios mútuos. A</p><p>empresa e os trabalhadores haviam se tornado parceiros. A condição mais</p><p>importante para a produção Lean fora criada.</p><p>1.1.2. UM CONCEITO INOVADOR</p><p>Taiichi Ohno já sabia que o trabalhador era seu recurso mais valioso. A</p><p>retenção de informações ou ideias, tão comuns nas fábricas de produção em</p><p>massa, rapidamente levaria ao desastre no recém-criado sistema da Toyota.</p><p>Nos anos que se seguiram, Ohno e sua equipe desenvolveram atividades para</p><p>envolver os membros da equipe em melhorias de forma total – o que era uma</p><p>ideia absolutamente inovadora.</p><p>1.6 A VIRTUDE COMO NECESSIDADE</p><p>O sistema Toyota de Produção, ou sistema Lean de produção, era</p><p>a solução para os problemas da Toyota. Nos trinta anos seguintes, Taiichi</p><p>Ohno resolveu esses problemas um por um, e conseguiu que a Toyota</p><p>aceitasse seu sistema. Como qualquer agente de mudanças, Ohno enfrentou</p><p>obstáculos desanimadores, mas ele tinha algumas vantagens. Ele era um</p><p>gênio, era antipático, e tinha o apoio de Eiji Toyoda.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 32</p><p>32</p><p>As inovações que Ohno e sua equipe desenvolveram fizeram da virtude</p><p>uma necessidade. E, cada passo dado para a frente dependia da habilidade e</p><p>criatividade dos membros da equipe do chão de fábrica.</p><p>Por exemplo, o orçamento tornava impossível a compra de enormes</p><p>máquinas tão comuns na América do Norte. Usar uma máquina de prensa para</p><p>uma única peça, por exemplo, como costumava acontecer nas empresas do</p><p>Big Three (como ficaram conhecidos os três grandes fabricantes: Chrysler,</p><p>Ford e GM, no final da década de 1930), estava fora de questão. Em vez disso,</p><p>a Toyota precisava prensar várias peças de cada máquina. Isso significava</p><p>lotes menores e trocas rápidas de ferramentas, ou matrizes (uma matriz é um</p><p>pedaço de metal duro usado para moldar metal em placas. As prensas criam</p><p>as formas desejadas nas chapas de metal juntando matrizes superiores e</p><p>inferiores sob milhares de quilos de pressão). Os trabalhadores de Ohno</p><p>criaram a troca rápida de matriz. Se em uma fábrica de produção em massa</p><p>uma troca poderia levar um dia ou mais, os trabalhadores da Toyota</p><p>conseguiam fazer o mesmo em questão de minutos.</p><p>Surpreendentemente, Ohno descobriu que produzir lotes menores com</p><p>trocas rápidas na verdade resultava em economia de custos. Lotes pequenos</p><p>também melhoravam a qualidade, pois os defeitos podiam ser detectados logo,</p><p>e o lead time era mais baixo porque havia menos produtos em processo.</p><p>Muitas de suas descobertas posteriores também provaram ser contra intuitivas.</p><p>Os problemas enfrentados pela Toyota em 1950 eram:</p><p> Mercados fragmentados que demandavam muitos produtos em</p><p>baixo volume;</p><p> Concorrência difícil;</p><p> Preços fixos ou em queda;</p><p> Tecnologia em rápida mudança;</p><p> Alto custo de capital;</p><p> Trabalhadores eficientes que exigiam maior nível de</p><p>envolvimento.</p><p>Esses problemas ainda são encontrados nos dias de hoje.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 33</p><p>33</p><p>1.1.3. COMPLETANDO A REVOLUÇÃO LEAN NA TOYOTA</p><p>Ao final dos anos 60, Taiichi Ohno havia estabelecido suas</p><p>inovações nas instalações de produção da Toyota. O próximo passo era a</p><p>implementação do sistema Lean pelos fornecedores da Toyota. Em 1969,</p><p>Ohno estabeleceu a Production Research Office, agora chamada de</p><p>Operations Management Consulting Division – OMCD (Divisão de Consultoria</p><p>de Gerenciamento de Operações) – para formar grupos de trabalho em</p><p>conjunto com os maiores e mais importantes fornecedores da Toyota. Seis</p><p>grupos de sete componentes foram formados, cada um com um líder. Pediu-se</p><p>que cada grupo conduzisse um kaizen (kaizen significa melhoria incremental</p><p>contínua) importante por mês com a ajuda da OMCD. Os executivos dos outros</p><p>grupos revisavam os resultados e faziam sugestões. A Toyota conseguiu essa</p><p>transformação exigindo reduções constantes nos custos de peças a cada ano.</p><p>Dessa forma, o sistema Toyota permeou toda a cadeia de fornecimento até o</p><p>final dos anos 70.</p><p>1.7 O SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO</p><p>A produção Lean, também conhecida como o Sistema Toyota de</p><p>Produção, representa fazer mais com menos – menos tempo, menos espaço,</p><p>menos esforço humano, menos maquinaria, menos material – e, ao mesmo</p><p>tempo, dar aos clientes o que eles querem. Apesar dos princípios Lean terem</p><p>sua origem na produção, eles podem ser aplicados universalmente. O desafio é</p><p>traduzir, adaptar e aplicá-los em uma situação específica.</p><p>1.7.1 POR QUE PRODUÇÃO LEAN?</p><p>Antigamente, as empresas podiam estabelecer seus preços de acordo</p><p>com a seguinte fórmula:</p><p>Custo + Margem de lucro = Preço (1.1)</p><p>O setor de contabilidade determinava o custo baseado nos princípios de</p><p>contabilidade de custos, e uma margem de lucro comum para a área era</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 34</p><p>34</p><p>acrescentada. O preço era passado para o consumidor que, com quase toda</p><p>certeza, pagava.</p><p>Isso não se aplica hoje em dia. A equação de lucro hoje é assim:</p><p>Preço (fixo) – Custo = Lucro (1.2)</p><p>Na maioria das indústrias o preço é fixo (ou está em queda). O</p><p>consumidor é mais poderoso do que nunca. Ele tem uma enorme variedade de</p><p>escolhas, acesso sem precedentes à informação, e está exigindo excelente</p><p>qualidade a um preço razoável.</p><p>Nesse tipo de ambiente, a única maneira de aumentar o lucro é</p><p>reduzindo o custo. O grande desafio do século XXI não é a tecnologia de</p><p>informação. É a redução de custos. A empresa consegue melhorar a qualidade</p><p>continuamente e aumentar as escolhas do cliente, ao mesmo tempo em que</p><p>reduz custos? A figura 1.1 resume essas ideias.</p><p>Figura 1.1: A meta é a redução de custos.</p><p>No entanto, deve-se reduzir os custos sem:</p><p> Dizimar os membros da equipe;</p><p> Canibalizar os orçamentos de manutenção;</p><p> Enfraquecer a empresa no longo prazo.</p><p>Na verdade, a única forma sustentável de reduzir custos é envolver os</p><p>membros da equipe nas melhorias. E como se incentiva esse envolvimento?</p><p>Como se conquista os corações e as mentes do pessoal da fábrica?</p><p>O Sistema Toyota ataca o muda (desperdício) de forma implacável,</p><p>através do envolvimento de membros da equipe em atividades de melhoria</p><p>padronizadas e compartilhadas. Um ciclo virtuoso se instala: quanto mais os</p><p>membros da equipe se envolvem, mais sucesso eles têm. Quanto mais</p><p>sucesso eles têm, maiores são as recompensas intrínsecas e extrínsecas, o</p><p>que, por sua vez, estimula maior envolvimento. E assim por diante.</p><p>Os benefícios se refletem diretamente nos números finais.</p><p>1.7.2 SISTEMAS E PENSAR NA FORMA DE SISTEMAS</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 35</p><p>35</p><p>Um sistema é uma série integrada de partes com uma meta claramente</p><p>definida. Por exemplo, um carro é um sistema</p><p>cuja meta é fornecer transporte.</p><p>Sistemas possuem as seguintes características:</p><p> Cada parte do sistema tem um objetivo definível. Por exemplo, o</p><p>objetivo do motor do carro é fornecer força motriz;</p><p> As partes do sistema são interdependentes. O motor de um carro</p><p>depende do subsistema de combustível para obter energia química e do</p><p>subsistema de transmissão para fazer as rodas andarem;</p><p> Pode-se compreender cada parte ao ver como essa se insere no</p><p>sistema. Porém, não se consegue compreender o sistema identificando as</p><p>partes não montadas. Um carro não pode ser compreendido simplesmente ao</p><p>se ver suas partes, afinal, um helicóptero também tem motor, sistema de</p><p>combustível e transmissão, mas em como essas partes se encaixam umas nas</p><p>outras.</p><p> Para entender o sistema, deve-se entender seu objetivo, suas</p><p>interdependências e suas interações. O motor de um carro pode estar</p><p>funcionamento bem, mas se a coluna de transmissão estiver fora do lugar, o</p><p>carro não se moverá. Ou seja, deve-se pensar no todo e nas diferentes partes.</p><p>O modelo do sistema solar é um desenho de um sistema simples e é</p><p>mostrado na figura 1.2. O sol, ou cerne do sistema, é a meta e o objetivo da</p><p>empresa. Os planetas são as atividades ou os componentes do sistema que</p><p>serão usados para alcançar essas metas. Quanto mais próxima uma atividade</p><p>está do sol maior sua importância para alcançar essas metas. Quando se</p><p>desenvolve sistemas, é prudente priorizar essas atividades (A, B, C) e garantir</p><p>que o fluxo de produção ocorra de acordo com essas prioridades.</p><p>Figura 1.2: Modelo do sistema.</p><p>Porém, esses modelos de sistema são apenas desenhos. Para entender</p><p>um sistema e torná-lo real, deve-se ligar o modelo à prática de fato. A figura 1.3</p><p>mostra a ligação entre o modelo e a prática de fato. As atividades tuvwxyz no</p><p>modelo do sistema devem ser traduzidas para as ações TUVWXYZ no chão de</p><p>fábrica. A compreensão do sistema Lean A, o modelo mental, deve ser</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 36</p><p>36</p><p>traduzido para o sistema Lean B, a realidade no chão de fábrica. Essas tarefas</p><p>são difíceis em um ambiente de fábrica de ritmo acelerado.</p><p>Figura 1.3: Modelo do sistema e prática de fato.</p><p>Pensar na forma de sistemas é a habilidade de pensar em termos de</p><p>sistemas e saber como liderar sistemas. Essa forma de pensar é difícil. A</p><p>evolução programou as pessoas para reagir a ameaças imediatas. O sistema</p><p>nervoso está focado em eventos externos dramáticos, tais como barulhos</p><p>fortes e mudanças repentinas em nosso campo de visão. As pessoas estão mal</p><p>preparadas para um mundo de ameaças que se desenvolvem de forma</p><p>gradual. Os senseis (aqueles que nasceram antes) do Lean enfatizam o jeito</p><p>de pensar. Tudo o resto pode ser ensinado. Mas como se pode aprofundar o</p><p>pensamento? Como se pode desenvolver modelos mentais mais</p><p>enriquecedores? Através do autoconhecimento e da prática constante, como</p><p>um guerreiro samurai polindo sua espada.</p><p>A tabela 1.1 mostra a diferença dos modelos mentais convencionais e do</p><p>sistema Lean.</p><p>Convencional Toyota/Lean</p><p>Mova o mental! Cumpra os números!</p><p>Pare a produção – para que a</p><p>produção nunca tenha que parar!</p><p>(conceito jidoka)</p><p>Produza quanto puder. Vá o mais</p><p>rápido possível (sistema empurrado)</p><p>Produza apenas o que o cliente pediu</p><p>(sistema puxado)</p><p>Produza lotes grandes e mova-os</p><p>lentamente pelo sistema (lote e fila)</p><p>Produza objetos um de cada vez e</p><p>mova-os rapidamente pelo sistema</p><p>(fluxo)</p><p>Você fará assim (líder = chefe) O que você acha? (líder = professor)</p><p>Temos alguns padrões (não tenho</p><p>certeza de quais sejam ou se são</p><p>seguidos)</p><p>Temos padrões visuais simples para</p><p>todas as coisas importantes</p><p>Engenheiros e outros especialistas O pessoal mais próximo do trabalho</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 37</p><p>37</p><p>criam os padrões. O resto faz o que é</p><p>mandado</p><p>desenvolve os padrões e chama os</p><p>especialistas quando for necessário</p><p>Não seja pego com a mão na botija! Torne os problemas visíveis</p><p>Apenas os peões vão até o chão de</p><p>fábrica</p><p>Vá e veja por si mesmo</p><p>Faça – faça – faça – faça!</p><p>Plan – Do – Check – Adjust (PDCA –</p><p>Planeje – faça – verifique – ajuste)</p><p>Tabela 1.1: Modelos mentais Lean e convencionais.</p><p>1.7.3 IMAGEM BÁSICA DE PRODUÇÃO LEAN</p><p>Taiichi Ohno concebeu o sistema Lean. Esse sistema foi estendido e</p><p>aprofundado por vários praticantes fora de série, incluindo:</p><p> Hiroyuki Hirano – o sistema 5S;</p><p> Seiichi Nakajuma – Manutenção Produtiva Total (Total</p><p>Productive Maintenance – TPM);</p><p> Keniche Sekine – fluxo contínuo;</p><p> Shigeo Shingo – jidoka e troca de ferramenta em um dígito</p><p>(Single Minute Exchange of Die – SMED).</p><p>No entanto, o sistema Lean tem se mostrado difícil de se entender como</p><p>um todo. A tendência tem sido escolher algumas atividades – uma pitada de</p><p>5S, uma blitz de kaizen, um pouco de TPM – o que tem falhado em produzir</p><p>resultados. Esses esforços de implementação, na pior das hipóteses, parecem</p><p>um Frankenstein – um projeto feito de várias partes mal ajustadas, costuradas</p><p>juntas na esperança de que algo o trará a vida. Na Toyota os esforços seguem</p><p>uma lógica orgânica guiada pela pergunta: Qual a necessidade?</p><p>A figura 1.4 mostra uma imagem básica da produção Lean.</p><p>Figura 1.4: Imagem básica da produção Lean.</p><p>A base do sistema Lean é estabilidade e padronização. As paredes são</p><p>a entrega de peças e produtos just-in-time e jidoka, a automação é como a</p><p>mente humana. A meta (o telhado) do sistema é o foco no cliente: entregar a</p><p>mais alta qualidade para o cliente ao mais baixo custo, no lead time mais curto.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 38</p><p>38</p><p>O coração do sistema é o envolvimento: membros de equipe flexíveis e</p><p>motivados, constantemente a procura de uma forma melhor de fazer as coisas.</p><p>No sistema Toyota cada atividade está interconectada com outra, e que</p><p>o mesmo jeito de pensar está em sua base. O poder do sistema Toyota está no</p><p>constante reforço de seus conceitos centrais. A figura 1.5 ilustra onde cada</p><p>atividade se encaixa.</p><p>Figura 1.5: Atividades Lean.</p><p>1.7.4 FOCO NO CLIENTE</p><p>A meta é fornecer a mais alta qualidade com o menor custo, dentro do</p><p>menor tempo, através da contínua eliminação do muda (desperdício). Porém,</p><p>hoje em dia, os clientes têm expectativas mais amplas. Portanto, empresas</p><p>Lean acrescentaram segurança, meio ambiente e moral aos seus princípios. É</p><p>a partir disso que se tem a sigla PQCDSM:</p><p> Productivity – produtividade;</p><p> Quality – qualidade;</p><p> Cost – custo;</p><p> Delivery time – tempo de entrega;</p><p> Safety and environment – segurança e meio ambiente;</p><p> Morale – moral.</p><p>Deve-se confirmar diariamente que as atividades estão avançando em</p><p>PQCDSM. Se não estiver, é puro muda.</p><p>1.8 MUDA</p><p>Muda é uma palavra em japonês que é preciso conhecer. Seu</p><p>significado está exatamente ligado ao som que tem: pesado e desagradável,</p><p>gruda na boca. Muda significa desperdício, ou qualquer atividade que o cliente</p><p>não está disposto a pagar.</p><p>Muda é o oposto de valor, que é, simplesmente, o que um cliente está</p><p>disposto a pagar. Pensando em uma fábrica de arquivos de metal. O cliente</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 39</p><p>39</p><p>está disposto a pagar por placas de metal que são cortadas, dobradas,</p><p>soldadas e pintadas. Porém, esse cliente não quer pagar por tempo de espera,</p><p>correção ou excesso de estoque, ou qualquer outra forma de muda.</p><p> O movimento humano pode ser dividido em três categorias (figura</p><p>1.6):</p><p> Trabalho de fato: qualquer movimento que acrescente valor ao</p><p>produto;</p><p> Trabalho auxiliar: movimentos que dão apoio ao trabalho de fato –</p><p>geralmente ocorre antes ou depois do trabalho de fato (por exemplo escolher</p><p>uma peça da caixa do fornecedor, ou inserir a peça na máquina;</p><p> Muda: movimento que não cria qualquer valor. Aqui se tem um</p><p>bom teste: se o colaborador parasse de fazer esse movimento, não teria</p><p>qualquer efeito adverso para o produto.</p><p>Figura 1.6: Trabalho versus muda (desperdício).</p><p>Vai-se tomar como exemplo uma operação de solda por pontos:</p><p>O trabalho de fato consiste naqueles poucos momentos da solda por</p><p>pontos;</p><p>O trabalho auxiliar pode consistir em montar e remover a peça para o</p><p>trabalho;</p><p>Muda pode consistir em:</p><p> Caminhar desnecessário, ou ter que se esticar para montar a</p><p>peça;</p><p> Fazer mais soldas por pontos do que o necessário;</p><p> Produzir mais peças do que o cliente precisa.</p><p>Existem oito diferentes tipos de muda, como é mostrado na figura 1.7.</p><p>Também se pode observar a surpreendente proporção de valor para muda de</p><p>5/95, comum na maioria das operações. A maioria das atividades do dia-a-dia é</p><p>composta de muda. Por isso, a mais importante frase de Taiichi Ohno: “O custo</p><p>real é do tamanho de uma semente de ameixa”.</p><p>Figura 1.7: Aprendendo a enxergar muda.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 40</p><p>40</p><p>Mas isso também representa uma grande oportunidade. Deve-se pensar</p><p>no desperdício como uma conta bancária cheia de dinheiro. Tem-se que</p><p>aprender a fazer retiradas.</p><p>1.8.1 MOVIMENTO</p><p>Movimento desperdiçado tem tanto um componente humano quanto</p><p>mecânico envolvido. Movimento humano desperdiçado está relacionado à</p><p>ergonomia do local de trabalho. Maus projetos ergonômicos afetam de forma</p><p>negativa a produtividade e qualidade, além de afetar a segurança. A</p><p>produtividade sofre quando há caminhar, alcançar ou torção desnecessárias. A</p><p>qualidade sofre quando o trabalhador precisa ir além de seu limite para</p><p>processar ou verificar uma peça utilizada para o trabalho, pois precisa se</p><p>esticar ou se torcer, ou devido a condições ambientais prejudiciais.</p><p>Más condições ergonômicas talvez tenham o maior impacto na</p><p>segurança. Ferimentos ergonômicos somam mais de 50% de todos os</p><p>ferimentos no local de trabalho na América do Norte. Os fatores de risco</p><p>ergonômicos de maior importância são a postura, a força e a repetição, todas</p><p>ligadas à forma em que o local de trabalho é projetado. A ergonomia, portanto,</p><p>é fundamental na redução de muda do movimento humano.</p><p>O desperdício de movimentos mecânicos também existe, por exemplo,</p><p>quando a peça e a máquina de solda por pontos estão desnecessariamente</p><p>longes um do outro. Uma melhoria simples seria posicioná-las em locais</p><p>próximos. Da mesma forma, máquinas que estão muito distantes uma das</p><p>outras resultam em muda de movimento desnecessário.</p><p>1.8.2 ESPERA</p><p>Desperdício devido à espera ocorre quando um trabalhador precisa</p><p>esperar para que o material seja entregue ou para que uma parada na linha</p><p>seja resolvida, ou quando funcionários ficam parados esperando que uma</p><p>máquina processe uma peça. Também ocorre quando há um excesso de</p><p>produtos em processo (WIP – work-in-process) devido a uma grande produção</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 41</p><p>41</p><p>de lotes, problemas no equipamento linha abaixo ou defeitos que exigem</p><p>correção.</p><p>A espera aumenta o lead time, ou seja, o tempo entre o momento em</p><p>que o cliente fez o pedido e o momento em que ele o recebe, uma medida</p><p>crucial dentro do sistema Lean. Lead time pode ser definido da seguinte forma:</p><p>Lead time = tempo de processamento + tempo de retenção (1.3)</p><p>Esperas aumentam o tempo de retenção, que excede em muito o tempo</p><p>de processamento na maioria das operações de fábrica.</p><p>1.8.3 TRANSPORTE</p><p>O desperdício no transporte inclui o desperdício em grande escala</p><p>causado pelo layout ineficiente no local de trabalho, pelo equipamento</p><p>excessivamente grande, ou pela produção tradicional de lotes. Tal desperdício</p><p>ocorre, por exemplo, quando grandes lotes precisam ser transportados de um</p><p>processo para outro. Produzir lotes menores e colocar os processos mais</p><p>próximos uns dos outros pode reduzir o muda de transporte.</p><p>Existe também um componente menor relacionado ao transporte por</p><p>trabalhadores de peças dentro de uma área específica de um processo.</p><p>Desperdícios de transporte, atraso e movimento estão intimamente ligados. O</p><p>transporte é muda necessário, é evidente que materiais precisam ser movidos</p><p>dentro da fábrica, mas isso deve ser minimizado.</p><p>1.8.4 CORREÇÃO</p><p>O muda de correção está relacionado a produzir e ter que consertar</p><p>produtos com defeito. Consiste em todo o material, o tempo e a energia</p><p>envolvidos na produção e no conserto de defeitos. Hoje em dia, há uma</p><p>enorme quantidade de literatura sobre custos de qualidade, ou seja, sobre os</p><p>custos de corrigir esse muda.</p><p>1.8.5 EXCESSO DE PROCESSAMENTO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 42</p><p>42</p><p>Esta é uma forma sutil de muda relacionado a produzir mais do que o</p><p>cliente requer. Esse tipo de muda com frequência existe em empresas</p><p>administradas por seus departamentos de engenharia. Por exemplo, empresas</p><p>encantadas por uma determinada tecnologia ou comprometidas em atingir uma</p><p>dada meta técnica podem esquecer daquilo que o cliente realmente quer.</p><p>A Porsche passou por isso nos anos 80 quando a empresa buscava</p><p>constantemente atingir metas de engenharia que não estavam relacionadas</p><p>aos desejos dos clientes. Por exemplo, os automóveis da Porsche naquela</p><p>época alcançaram incrementos no desempenho a 200 km/h ou mais.</p><p>1.9 ESTOQUE</p><p>Muda de estoque está relacionado à manutenção de matéria-prima,</p><p>peças e WIP desnecessariamente. Essas condições resultam do fluxo</p><p>reprimido em uma fábrica e no caso em que a produção não está ligada ao</p><p>ritmo do mercado (puxar).</p><p>Por exemplo, organizações que programam sua produção apenas</p><p>baseada nos sistemas de planejamento de material necessário (MRP)</p><p>inevitavelmente têm um desperdício de estoque substancial. MRP é um</p><p>sistema empurrado. Em outras palavras, a produção é programada em cada</p><p>departamento – ou empurrada – independente das necessidades do processo</p><p>linha abaixo. Essa programação depende do estoque e níveis de WIP</p><p>registrados na base de dados, que geralmente variam muito dos níveis reais.</p><p>Assim, trabalhadores e supervisores produzem a mais só por segurança e o</p><p>WIP se acumula.</p><p>1.9.1 EXCESSO DE PRODUÇÃO</p><p>Taiichi Ohno via a produção em excesso como a origem de todo o mal</p><p>na área da manufatura. A produção em excesso significa produzir coisas que</p><p>não serão vendidas. Aqui estão alguns dos custos relacionados;</p><p> Construção e manutenção de grandes depósitos;</p><p> Mais trabalhadores e máquinas;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 43</p><p>43</p><p> Mais peças e materiais;</p><p> Mais energia, combustível e eletricidade;</p><p> Mais empilhadeiras, reboques, paletes e bases metálicas para</p><p>bastidores;</p><p> Problemas escondidos e pontos de kaizen invisíveis.</p><p>A produção em excesso está na origem de outros tipos de muda:</p><p> Movimento: trabalhadores estão ocupados produzindo coisas que</p><p>ninguém pediu;</p><p> Espera: relacionada a grandes lotes;</p><p> Transporte: produtos finais desnecessários precisam ser levados</p><p>aos depósitos;</p><p> Correção: a detecção precoce de defeitos é mais difícil com</p><p>grandes lotes;</p><p> Estoque: a produção em excesso cria matéria-prima, peças e WIP</p><p>desnecessários.</p><p>Se a produção em excesso for evitada, serão dados passos gigantes em</p><p>direção às metas.</p><p>1.9.2 CONHECIMETNO SEM LIGAÇÃO</p><p>Esse tipo de muda existe quando há falta de comunicação dentro de</p><p>uma empresa ou entre a empresa e seus clientes e fornecedores. A falta de</p><p>comunicação dentro de uma empresa pode ser horizontal, vertical ou</p><p>temporária. Isso inibe o fluxo de conhecimento, ideias e criatividade, criando</p><p>frustração e oportunidades perdidas. A popularidade de Dilbert (personagem de</p><p>tiras criado por Scott Adams nos Estados Unidos) sugere que o desperdício de</p><p>conhecimento pode ter chegado a proporções epidêmicas na América do</p><p>Norte.</p><p>Quando uma empresa está conectada à voz do cliente, cria produtos</p><p>que constantemente satisfazem esse cliente e podem encantá-lo. Quando uma</p><p>empresa e seus fornecedores estão em sintonia, podem, em conjunto,</p><p>identificar muda e agir em benefício mútuo. Não haverá tantas oportunidades</p><p>perdidas. Womack e Jones cunharam o termo macro fluxo de valor (macro</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 44</p><p>44</p><p>value stream) para destacar as oportunidades que existem tanto cadeia acima</p><p>quanto cadeia abaixo no fluxo de valor.</p><p>1.9.3 UMA PALAVRA DE CAUTELA</p><p>Aprender a ver o desperdício é um primeiro passo importante. Porém, o</p><p>sistema Lean é muito mais do que uma caçada ao muda. Também existem</p><p>metas positivas importantes. Por exemplo, procura-se criar fluxo contínuo para</p><p>que o cliente possa puxar. Procura-se criar estabilidade para que qualquer</p><p>impedimento ao fluxo possa logo ficar aparente. Procura-se usar as técnicas do</p><p>gerenciamento visual para que a condição fora do padrão fique visível. E se</p><p>procura envolver os membros da equipe em todas essas atividades, pois eles</p><p>são a fonte de melhorias contínuas.</p><p>1.10 MURA</p><p>Mura se refere à falta de regularidade ou flutuação no trabalho,</p><p>geralmente causadas por planos de produção oscilantes. Um exemplo simples</p><p>seria uma linha de produção que estivesse produzindo modelos complexos em</p><p>um dos turnos e modelos simples em outro, ou seja, os trabalhadores</p><p>ultrapassam seu limite durante metade do dia e relaxam na outra metade. O</p><p>sistema Lean procura reduzir mura através de heijunka, ou nivelamento da</p><p>produção, misturando modelos, por exemplo.</p><p>1.11 MURI</p><p>Muri, quer dizer difícil de fazer e pode ser causado por variações na</p><p>produção, maus projetos de funções ou de ergonomia, mau ajuste de peças,</p><p>ferramentas ou gabaritos inadequados, e assim por diante.</p><p>A figura 1.8 ilustra a relação entre muda, mura e muri.</p><p>1.11.1 EXEMPLO 1.1</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 45</p><p>45</p><p>Exemplo 1.1: Problema: Qual é a melhor forma de mover uma carga de</p><p>6.000 kg com uma empilhadeira com capacidade para 2.000 kg?</p><p>Figura 1.8: Muda, Mura e Muri.</p><p>Solução:</p><p>Muda (desperdício): 6 viagens de 1.000 kg;</p><p>Mura (irregularidade) 2 viagens de 2.000 kg e 2 viagens de 1.000 kg;</p><p>Muri (difícil de fazer – sobrecarga): 2 viagens de 3.000 kg;</p><p>O melhor: 3 viagens de 2.000 kg.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 46</p><p>46</p><p>2 ESTABILIDADE</p><p>Na Toyota as melhorias seriam impossíveis sem estabilidade nos 4 Ms</p><p> Man/Woman – Homem/Mulher;</p><p> Machine – Máquina;</p><p> Material – material</p><p> Method – Método.</p><p>Para chegar à estabilidade, de vez em quando ações não Lean eram</p><p>adotadas, como aumentar buffers (pulmões) ou acrescentar pessoas ou</p><p>máquinas. Essas ações davam tempo para resolver os problemas básicos e ao</p><p>mesmo tempo, cumprir com as obrigações com os clientes.</p><p>A estabilidade começa com gerenciamento visual e o sistema 5S. Os 5S</p><p>dão suporte para o trabalho padronizado e a manutenção produtiva total (TPM),</p><p>que são centrais para a estabilidade de método e de máquina respectivamente.</p><p>Além do mais, os 5S dão suporte à produção just-in-time (JIT) fornecendo</p><p>informações práticas que facilitam a tomada de decisões.</p><p>2.1 PADRÕES DENTRO DO SISTEMA LEAN</p><p>O alicerce da produção é o padrão – aquilo que deve acontecer. O</p><p>alicerce da excelência é adotar um padrão. Estatutos governamentais podem</p><p>ser um bom exemplo de padrões.</p><p>Os padrões da Toyota são muito diferentes.</p><p> Um padrão é uma imagem clara de uma condição desejada;</p><p> Padrões tornam as anormalidades imediatamente visíveis para</p><p>que ações corretivas possam ser tomadas;</p><p> Um bom padrão é simples, claro e visual.</p><p>Em japonês, o termo padrão não tem conotações negativas. Um padrão</p><p>é uma base de comparação, uma forma de tornar óbvia a condição fora de</p><p>padrão – para que se possa tomar contramedidas. Portanto, um padrão pode</p><p>ser:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 47</p><p>47</p><p> Uma tabela padronizada de uma página demonstrando como se</p><p>inicia o cromatógrafo de gás de um laboratório;</p><p> Uma silhueta pintada na parede em uma loja de manutenção de</p><p>hospital, mostrando quais os gabaritos e as ferramentas que vão naquele local;</p><p> Um quadro de horários de entrega em uma doca de recebimento</p><p>mostrando quais as entregas esperadas e quais chegaram no horário;</p><p> Um mostrador visual em um departamento de desenvolvimento de</p><p>produtos mostrando a capacidade, o atravessamento e as metas de tempo de</p><p>ciclo desse departamento, além de sua carga atual de projetos, em que fase se</p><p>encontra cada projeto, e quais são os principais problemas.</p><p>Ponto importante: deve ser fácil enxergar o que está acontecendo.</p><p>No sistema Lean os padrões estão ligados à ação. Um livro grosso em</p><p>uma prateleira tem pouco sentido. Porém, uma imagem clara postada no ponto</p><p>de uso tem um forte efeito. Vai-se considerar um padrão de qualidade para</p><p>acabamento de pintura. Aqui tem-se três tipos de padrão e sua força relativa:</p><p> Uma descrição escrita na gaveta da escrivaninha do supervisor –</p><p>pouco efeito;</p><p> Imagem postada no local de trabalho – maior efeito;</p><p> Exemplo real, tanto das boas condições quanto das más</p><p>condições, postado no ponto de uso – mais alto efeito.</p><p>Daí é que vem o conceito de gerenciamento visual.</p><p>2.1.1 GERENCIAMENTO VISUAL</p><p>O sistema 5S foi projetado para criar um local de trabalho visual, ou seja,</p><p>um local de trabalho que seja autoexplicativo, auto organizado e auto</p><p>melhorável. Em um ambiente visual, a situação que está fora do padrão</p><p>imediatamente fica evidenciada e os funcionários podem corrigir tal situação</p><p>facilmente. Gerir assim, baseado em exceções, torna a excelência possível. A</p><p>figura 2.1 define o triângulo do gerenciamento visual.</p><p>Figura 2.1: O triângulo de gerenciamento visual.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 48</p><p>48</p><p>Comete-se um grave erro quando se elimina controles visuais, tais como</p><p>horários na parede, substituindo-os por computadores. Tabelas nas paredes</p><p>dão suporte ao triângulo do gerenciamento visual. Envolvem a equipe e levam</p><p>todos a agir.</p><p>O computador tem valor incalculável, mas não para a comunicação em</p><p>grupo, não possui uma interface pública. Esse é o calcanhar de Aquiles dos</p><p>sistemas de planejamento de material necessário (MRP) e planejamento de</p><p>recursos empresariais (ERP), ficam invisíveis e, portanto, anestesiam o local de</p><p>trabalho. Quando computadores oferecem visibilidade expandida (por exemplo,</p><p>a exposição de dados em quadros bem iluminados, com mostruários gráficos</p><p>expondo o fluxo de produção e estoques) têm um papel mais significativo no</p><p>chão de fábrica.</p><p>2.2 O SISTEMA 5 S</p><p>O 5S é um sistema aparentemente simples que consiste do seguinte:</p><p> Separar (seiri);</p><p> Classificar (seiton);</p><p> Limpar (e inspecionar) (seiso);</p><p> Padronizar (sheiketsu);</p><p> Manter (shitsuke).</p><p>2.2.1 S1 - SEPARAR</p><p>Se estiver em dúvida, jogue fora. Esta é a regra básica da etiquetagem</p><p>vermelha. O primeiro princípio da ordem visual é separar o que você não</p><p>precisa. O local de trabalho pode ter coisas em excesso – peças, produtos em</p><p>processo, sucata, gabaritos,</p><p>estantes de estoque, caixas, arquivos,</p><p>documentos, mesas, cadeiras, prateleiras, armários, telefones, material de</p><p>empacotamento, ferramentas, maquinaria, equipamento e assim por diante.</p><p>Algumas coisas são necessárias para seus objetivos, mas boa parte não é.</p><p>Pilhas de coisas se acumulam e impedem o fluxo de trabalho. As confusões</p><p>aumentam e lead times longos tornam-se crônicos.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 49</p><p>49</p><p>Muitas das pessoas são acumuladoras. Assim, as coisas vão se</p><p>acumulando. Objetos que já foram úteis, mas já não são mais, nunca são</p><p>jogados fora. Um círculo vicioso se instala. A presença destes objetos torna</p><p>mais difícil dizer o que é necessário. Gasta-se um tempo precioso tentando</p><p>decidir o que é importante e o que não é. Além do mais, esses itens</p><p>desnecessários tomam mais e mais espaço precioso nas prateleiras e no chão.</p><p>Com o tempo, chega-se à conclusão de que se precisa de mais espaço, mais</p><p>estantes, mais paletes, mais empilhadeiras, depósitos maiores – sem falar em</p><p>mais pessoal para operar e administrar tudo isso. Toda essa bagunça também</p><p>cria riscos para a segurança como escorregões, tropeços e quedas, além de</p><p>pontas e cantos onde as pessoas podem se machucar.</p><p>2.2.1.1 ETIQUETAGEM VERMELHA</p><p>Define-se o que se precisará para chegar aos objetivos de produção e</p><p>joga-se todo o resto fora. A ferramenta S1 mais importante é a etiquetagem</p><p>vermelha. Ela é uma etiqueta simples contendo a seguinte informação:</p><p> Classificação do item;</p><p> Identificação e quantidade do item;</p><p> Motivo para a etiquetagem vermelha;</p><p> Seção de trabalho;</p><p> Data.</p><p>Etiquetas vermelhas são colocadas em itens desnecessários durante a</p><p>fase de separação do 5S.</p><p>A seguir será listado o suporte essencial para a técnica da etiquetagem</p><p>vermelha:</p><p> Estabelece-se uma área de etiquetas vermelhas para a remoção.</p><p>Pode ser uma unidade com prateleiras ou uma área separada com cordão no</p><p>chão de fábrica.</p><p> Programa-se uma pausa para a etiqueta vermelha. Esse período</p><p>para respirar pode durar alguns dias ou algumas semanas. Dará uma chance</p><p>às pessoas para fazerem arranjos para jogar fora ou reciclar objetos e dará aos</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 50</p><p>50</p><p>gerentes e supervisores tempo de revisar os itens antes que sejam</p><p>descartados;</p><p> Explora-se as opções para reciclagem. Muitas coisas que</p><p>ninguém quer não se parecem com lixo. Para se tornar um bom cidadão</p><p>corporativo durante o S1, recicla-se diretamente, revende-se ou negocia-se a</p><p>venda.</p><p> Estabelece-se um procedimento para colocar à disposição ativos</p><p>de capital. Utiliza-se um formulário de etiquetagem vermelha para a colocação</p><p>a disposição de objetos para se assegurar de que possa haver o rastreamento</p><p>por auditoria de ativos de capital importantes.</p><p> Mede-se o volume de etiquetas vermelhas. Para medir S1, conta-</p><p>se quantos depósitos foram preenchidos, pesa-se os itens que foram jogados</p><p>fora, rastreia-se quantas estantes e prateleiras foram liberadas e calcula-se a</p><p>área de chão que foi liberada.</p><p> Compromete-se com a etiquetagem vermelha regular. Marca-se</p><p>uma semana de etiquetagem vermelha anual. Algumas empresas fazem a</p><p>etiqueta vermelha trimestralmente usando um carrinho de etiquetas vermelhas</p><p>que vai passando na última sexta-feira de cada trimestre.</p><p>A etiqueta vermelha é, efetivamente, uma ordem de execução. O</p><p>criminoso é levado ao local da etiqueta vermelha para remoção. Qualquer</p><p>pessoa pode defender um adiamento de execução. A equipe toma a decisão</p><p>final.</p><p>2.2.1.2 ESTUDO DE CASO: 5S NA NEW UNITED MOTOR</p><p>MANUFACTURING INC.</p><p>Em 1983, a Toyota investiu em uma fábrica falida da GM em Fremont na</p><p>Califórnia. Mais de 5.000 trabalhadores haviam perdido seus empregos. Sua</p><p>esperança era de que haveria o bem-sucedido lançamento de um novo modelo</p><p>de veículo. Mas, foi dito à Toyota que não haveria espaço para uma nova linha.</p><p>Aplicando o 5S, os membros da equipe Toyota liberaram 30% de espaço</p><p>no chão de fábrica, mais do que o suficiente para a nova linha. O novo modelo</p><p>foi lançado com sucesso e o NUMMI seguiu em frente. O NUMMI é ganhador</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 51</p><p>51</p><p>várias vezes da medalha de ouro de qualidade JD Power. Nunca mais houve</p><p>demissões.</p><p>2.2.2 S2 – CLASSIFICAR</p><p>Agora se está pronto para organizar o que sobrou para minimizar</p><p>movimentos desperdiçados. Onde se deve colocar as máquinas, ferramentas,</p><p>estantes de estoque e tudo o mais, para reduzir o muda (desperdício) de</p><p>movimento?</p><p>2.2.2.1 RACIONALIZAÇÃO DOS LUGARES</p><p>Escolhe-se um local piloto e desenha-se dois mapas em dois pedaços</p><p>grandes de papel que descrevam:</p><p> A situação como é;</p><p> A situação como poderia ser.</p><p>Desenha-se limites da área e faz-se dois conjuntos de pequenos papéis</p><p>adesivos representando o que está contido na área (em escala).</p><p>Coloca-se os papéis adesivos no mapa da situação como é para mostrar</p><p>sua condição atual. Agora, com corda vermelha, ou setas adesivas vermelhas,</p><p>mostra-se como o material se movimenta atualmente. Em muitos locais de</p><p>trabalho, o resultado será um diagrama de espaguete. Coloca-se uma tabela</p><p>grande ao lado do mapa da situação como é e pede-se aos membros da</p><p>equipe para que preencham, incluindo as confusões atuais, possíveis</p><p>contramedidas e comentários. Deixa-se a tabela exposta por pelo menos uma</p><p>semana e pede-se feedback.</p><p>Agora, da mesma forma, faz-se um mapa da situação como poderia ser.</p><p>Tenta-se lidar com as confusões indicadas pelos membros da equipe.</p><p>Responde-se a cada sugestão colocada na tabela. Tenta-se minimizar</p><p>movimentos desperdiçados. Mostra-se fluxos de material como foi feito com o</p><p>mapa da situação como é. Os movimentos desperdiçados foram reduzidos? O</p><p>novo lay-out faz sentido para todo mundo? Mais uma vez, deixa-se o mapa</p><p>exposto por pelo menos uma semana e pede-se feedback.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 52</p><p>52</p><p>A diferença entre os dois mapas será reveladora. Com esse processo,</p><p>se aprenderá a enxergar de um jeito novo. Provavelmente não se chegará a</p><p>um consenso quanto ao lugar em que todas as peças devem ir. E talvez não se</p><p>consiga mover as prensas. Não é para desencorajar. Certamente, muito já terá</p><p>sido ganho com a aplicação do 5 S que não é para ser feito em uma tacada só.</p><p>Este é um processo contínuo.</p><p>Para verificar se o processo está funcionando deve-se sempre ter em</p><p>mente as seguintes perguntas: Está tudo fluindo? Existe espaço suficiente para</p><p>trabalhar? Houve alguma surpresa desagradável? Há alguma melhoria</p><p>adicional que se possa fazer?</p><p>2.2.2.2 ORGANIZA-SE E COLOCA-SE CORES</p><p>Nesse momento pode-se organizar o que sobrou nas três dimensões e</p><p>aplicar cores no local de trabalho. Os três pontos-chave para esta organização</p><p>são:</p><p> Onde?</p><p> O quê?</p><p> Quantos?</p><p>Para fixar as posições do equipamento e das prateleiras de peças,</p><p>posiciona-se o local principal com fita adesiva. Para ferramentas e gabaritos,</p><p>faz-se um quadro. Para fixar as posições de peças e materiais deve-se</p><p>desenvolver um sistema em grade (como aquele das ruas de uma cidade) e</p><p>dar a cada área um endereço simples. Faz-se grandes letreiros sinalizando o</p><p>equipamento, material ou processo, e coloca-os nos locais adequados.</p><p>Mostra-se quantas unidades existem usando um sistema visual, como</p><p>um pedaço de adesivo colorido, mostrando os níveis máximo e mínimo, ou uma</p><p>pegada. Deve-se também colocar adesivos indicativos em passagens, rotas de</p><p>equipamentos móveis e o perímetro de abertura de portas.</p><p>Desenvolve-se um padrão de cor e aplica-se ao local de trabalho. A</p><p>ANSI já normatizou alguns padrões. O lugar de tudo</p><p>deve ser tão claro que:</p><p> Qualquer pessoa possa encontrar qualquer coisa a qualquer</p><p>momento;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 53</p><p>53</p><p> Situações fora do padrão fiquem evidentes para todos.</p><p>2.2.2.3 SISTEMAS VISUAIS</p><p>Um sistema visual é um conjunto de dispositivos visuais feitos para</p><p>compartilhar informações com uma só olhada. Existem quatro tipos, descritos</p><p>na ordem crescente de efeito:</p><p> Indicador visual: apenas comunica, por exemplo tem-se os sinais</p><p>de rua;</p><p> Sinal visual: chama a atenção, por exemplo tem-se os faróis de</p><p>trânsito;</p><p> Controle visual: põe limites em comportamentos, por exemplo as</p><p>linhas demarcando o estacionamento de veículos;</p><p> Garantia: permite apenas uma resposta correta, o dispositivo que</p><p>automaticamente interrompe o fluxo de gasolina em um posto.</p><p>2.2.3 S3 - LIMPAR E INSPECIONAR</p><p>Nada levanta mais os ânimos de uma equipe do que um local de</p><p>trabalho limpo e bem organizado. Nada deprime mais do que um local escuro e</p><p>sujo. O S1 e S2 terão liberado um grande espaço no chão e nas estantes e,</p><p>assim, a limpeza será mais fácil. Agora vai-se aplicar o mantra 5S ao S3. A</p><p>equipe 5S deve decidir:</p><p> O que limpar;</p><p> Como limpar;</p><p> Quem irá limpar;</p><p> O que significa limpo.</p><p>Os alvos da limpeza devem incluir áreas de armazenamento,</p><p>equipamento e maquinaria, além de áreas circundantes (corredores, janelas,</p><p>salas de reuniões, vãos embaixo de escadas e assim por diante). Cria-se listas</p><p>de verificação com um esquema do que deve ser limpo. Deve-se ser o mais</p><p>específico possível.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 54</p><p>54</p><p>Os métodos de limpeza também devem ser determinados e materiais</p><p>apropriados fornecidos em uma área central. As estações 5S devem ser</p><p>montadas e abastecidas com os seguintes materiais: vassoura, pá de lixo,</p><p>escova, esfregão e balde, um saco de panos de limpeza e uma lixeira grande.</p><p>As responsabilidades e os horários de limpeza devem ser afixados de</p><p>forma visível. Membros da equipe devem assinar seus nomes na folha quando</p><p>terminarem suas tarefas de limpeza. A sensação dos membros da equipe deve</p><p>ser de pertencer aquela área e serem donos do maquinário por isso devem</p><p>tomar conta de tudo.</p><p>O S3 também quer dizer inspecionar. Os membros da equipe de</p><p>produção devem verificar com regularidade a condição de seu equipamento.</p><p>Devem ser treinados para reconhecer mudanças mínimas em termos de cheiro,</p><p>som, vibração, temperatura e outros sinais reveladores. Cria-se listas de</p><p>verificação para a maquinaria que possam dar suporte a essa atividade.</p><p>Finalmente, deve-se treinar os membros da equipe para resolver aquilo</p><p>que causa os problemas de limpeza. Por que essas lascas estão aqui? O que</p><p>está causando aquele vazamento? Como se pode evitar a emissão dessa</p><p>poeira?</p><p>2.2.4 S4 - PADRONIZAR</p><p>O local de trabalho agora tem um bom aspecto porque:</p><p> Todo o lixo foi removido e organizou-se o que sobrou em três</p><p>dimensões;</p><p> Estabeleceu-se endereços ou locais de origem claros (ou ambos)</p><p>para áreas de produção, armazenamento, ferramentas, gabaritos e estoque;</p><p> Codificou-se o local de trabalho por cor;</p><p> Limpou-se tudo através de uma programação de limpeza 5S e</p><p>estações 5S;</p><p> Melhorou-se o desempenho de máquinas através de limpeza e</p><p>verificações regulares.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 55</p><p>55</p><p>Chegou-se a uma situação ótima: um local de trabalho limpo e bem</p><p>organizado. Porém, as coisas tendem a se desmanchar. Como se faz para</p><p>manter esta situação ótima?</p><p>Deve-se criar e aplicar padrões desde o S1 ao S3. Feito isso, deve-se</p><p>criar padrões para a forma em que se faz o trabalho. Isso se chama trabalho</p><p>padronizado.</p><p>Lembrando que os melhores padrões são claros, simples e visuais.</p><p>Padrões eficazes evidenciam a condição que está fora do padrão. Por</p><p>exemplo, um quadro para ferramentas é um padrão que nos informa:</p><p> Quais ferramentas devem estar lá;</p><p> Quais ferramentas estão lá agora;</p><p> Quem levou uma ferramenta e quando essa será devolvida.</p><p>Um quadro de produção no qual kanbans (um kanban, em geral um</p><p>cartão, é uma autorização para produzir ou retirar uma peça ou um produto)</p><p>estão afixados também é um padrão. Eles informam:</p><p> O que produzir;</p><p> Quantos produzir;</p><p> Até quando se deve produzir.</p><p>Também informam se a produção está adiantada ou atrasada. Se os</p><p>kanbans de produção começam a acumular, se está atrasado e todos saberão</p><p>que há um problema no processo.</p><p>Padrões S1 (separar) devem informar sobre:</p><p> O que é necessário e o que não é;</p><p> Alvos, frequência e responsabilidades da etiquetagem vermelha;</p><p> Procedimentos de remoção.</p><p>Padrões S2 (classificar) devem informar sobre:</p><p> Como os letreiros devem ser e onde devem ser colocados;</p><p> O que cores diferentes significam;</p><p> Onde as pessoas podem caminhar;</p><p> Áreas perigosas;</p><p> Que tipo de roupa protetora é necessário.</p><p>Como deve ser a sinalização e as pegadas de equipamentos;</p><p> Padrões S3 (limpar e inspecionar) devem nos informar sobre:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 56</p><p>56</p><p> O que deve ser limpo e inspecionado;</p><p> Como deve ser limpo e inspecionado;</p><p> Quem limpa o quê e quando;</p><p> Quem é responsável por assegurar que determinada área é limpa</p><p>e inspecionada.</p><p>Também deve-se ter uma abordagem padronizada para medir a situação</p><p>5S. Isso geralmente significa um cartão com pontuação 5S feito especialmente</p><p>para o local de trabalho e uma programação de verificação padronizada. Medir</p><p>nunca falha.</p><p>E finalmente, deve-se assegurar que o 5S faz parte do trabalho</p><p>padronizado. Pode-se adotar um 5S no final do expediente de cinco minutos.</p><p>Dessa forma, funcionários deixariam sua área de trabalho em ótimas condições</p><p>para o próximo turno.</p><p>2.2.5 S5 - MANTER</p><p>Como se pode assegurar que o 5S crie raízes na empresa e se torne a</p><p>forma usual de fazer negócios? Com envolvimento. O 5S deve ser adotado</p><p>pelos membros da equipe. A promoção, a comunicação e o treinamento são os</p><p>meios. Segue algumas ideias para promover o 5S:</p><p> Quadros para informar sobre o 5S: coloca-se um quadro</p><p>informativo central que mostre os alvos e o estado atual do 5S, o achado do</p><p>mês e fotos de antes e depois;</p><p> O achado do mês 5S: reconhece-se um trabalho 5S de qualidade.</p><p>Pede-se ao CEO que dê ao membro da equipe um presente que demonstre</p><p>esse reconhecimento (por exemplo: uma camisa). Coloca-se essa informação</p><p>no quadro informativo 5S e na intranet da empresa.</p><p> Concursos de slogans ou logos 5S: envolve-se os membros da</p><p>equipe para que deem uma identidade singular a sua atividade. Em uma</p><p>empresa os membros da equipe criaram o termo WOW representando War on</p><p>Waste (Guerra ao Desperdício) com um gráfico correspondente.</p><p> Grupo 5S central: essa equipe é responsável por sustentar o 5S.</p><p>Chama-se um voluntário de cada área de operação da fábrica. Fornece-se todo</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 57</p><p>57</p><p>o apoio necessário como cópias, programas de processamento, uso de</p><p>computador e um orçamento promocional.</p><p>2.2.5.1 TREINAMENTO 5S</p><p>O 5S deve ser incorporado ao plano de treinamento Lean geral. Decide-</p><p>se quem deve receber qual nível de treinamento e providencia-se. Aqui se tem</p><p>um plano de treinamento básico:</p><p> Membro de equipe: introdução ao 5S – duas horas;</p><p> Membro de grupo central de 5S: implementação de 5S – um dia;</p><p> Supervisores e gerentes: implementação de 5S – um dia.</p><p>O treinamento 5S é um investimento com retorno rápido. Introduz a</p><p>linguagem da produção Lean aos membros de equipe e estabelece as bases</p><p>de toda atividade</p><p>futura.</p><p>2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL</p><p>O padrão de desempenho é zero de interrupções. O 5S naturalmente</p><p>leva à manutenção produtiva total (TPM) que é central para a estabilidade e a</p><p>eficácia das máquinas. À medida que se fizer progresso na jornada da</p><p>produção Lean, inevitavelmente se irá querer treinar a equipe para que se</p><p>possa cuidar do equipamento. A TPM atribui um trabalho de manutenção</p><p>básica, tal como inspeção, limpeza, lubrificação e ajustes, aos membros da</p><p>equipe de produção. Isso libera os membros da equipe de manutenção para</p><p>que possam fazer uma manutenção preventiva, melhorias e vistorias de</p><p>equipamento, treinamento e outras atividades de alto valor como ilustrado na</p><p>figura 2.2.</p><p>Figura 2.2: Como a TPM muda as tarefas de manutenção.</p><p>A TPM representa uma mudança profunda da mentalidade “o operador</p><p>somente opera, o mecânico conserta” para uma que diz: “todos são</p><p>responsáveis pelo equipamento, pela fábrica e pelo futuro”. Assim como no</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 58</p><p>58</p><p>caso da segurança, na qual a meta é zero de acidentes, a meta da TPM é zero</p><p>em interrupções.</p><p>Os estágios da manutenção são:</p><p> Estágio 1: manutenção de interrupções (apagar incêndios);</p><p> Estágio 2: manutenção preventiva (algum planejamento proativo e</p><p>reparação de problemas);</p><p> Estagio 3: TPM (manutenção preventiva + ativa) + envolvimento</p><p>total – manutenção preditiva.</p><p>2.3.1 MEDIDAS CENTRAIS</p><p>As medidas centrais para a eficácia de máquinas são:</p><p> Disponibilidade: é uma medida de up time dada por</p><p>Disponibilidade =</p><p>(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑒𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 – 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 )</p><p>𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑟𝑒𝑔𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>(2.1)</p><p> Eficiência: é uma medida enquanto a máquina está em operação</p><p>dada por</p><p>Eficiência de desempenho =</p><p>(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜−𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 )</p><p>𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑙í𝑞𝑢𝑖𝑑𝑜</p><p>(2.2)</p><p> Eficácia geral do equipamento: também é conhecida pela sigla</p><p>OEE (Overall Equipment Effectiveness). É uma medida dada por</p><p>OEE = disponibilidade x eficiência de desempenho x índice de</p><p>qualidade</p><p>(2.3)</p><p>Dados precisos são essenciais. No entanto, alguns gerentes acham que</p><p>o tempo gasto por funcionários na medição do desempenho de máquinas é</p><p>tempo perdido. Algumas empresas nem registram o tempo de parada de</p><p>equipamento por falha a não ser que esse exceda trinta minutos. Uma minoria</p><p>mede perdas em velocidade.</p><p>Na Toyota o foco é todo em manutenção. Portanto, são necessários</p><p>registros de operações de equipamento precisos, não apenas registros de</p><p>tempo parado. Felizmente, avanços tecnológicos tornaram esses dados muito</p><p>mais acessíveis.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 59</p><p>59</p><p>Com relativamente pouco investimento, a maioria das empresas pode</p><p>rapidamente gerar um tempo médio de reparo, ou Mean Time to Repair</p><p>(MTTR), tempo médio entre falhas, ou Mean Time Between Failure (MTBF) e</p><p>outros dados úteis para seus equipamentos mais importantes.</p><p>Uma vez tendo identificado pontos críticos, pode-se resolvê-los com</p><p>processos manuais ou buffers adicionais. Isso, por sua vez, dá o tempo</p><p>necessário para resolver as causas básicas dos problemas de equipamento. É</p><p>somente assim que se livra de ter-se que constantemente apagar incêndios, o</p><p>que afeta a maioria dos esforços de manutenção.</p><p>2.3.2 AS SEIS GRANDES PERDAS</p><p>O TPM significa envolver todos os membros de equipe na eliminação</p><p>das seis grandes perdas que diminuem a eficiência de máquinas. Estas são:</p><p> Tempos de parada:</p><p> Avaria de equipamento;</p><p> Atrasos na montagem e nos ajustes (por exemplo: devido a trocas</p><p>de ferramentas em prensas e em máquinas de moldagem por injeção)</p><p> Perdas de velocidade ou perdas ocultas:</p><p> Tempo ocioso e pequenas paradas – a máquina está</p><p>funcionando, mas não há produtos sendo processados;</p><p> Velocidade reduzida – a velocidade real da máquina é menor do</p><p>que a velocidade projetada.</p><p> Defeito;</p><p> Defeito de processamento (por exemplo: sucata, defeitos que</p><p>exigem conserto);</p><p> Rendimento reduzido (por exemplo: da inicialização da máquina</p><p>até a produção estabilizada).</p><p>Muitas empresas não registram o OEE. Estas empresas ficariam</p><p>chocadas se o fizessem. A empresa média apresenta um OEE de menos de</p><p>50%. Em outras palavras, o equipamento está sendo usado com menos da</p><p>metade de sua eficácia.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 60</p><p>60</p><p>Como isso acontece? Bem, a maioria das empresas tem uma boa ideia</p><p>da disponibilidade de suas máquinas. Avarias são eventos dramáticos que</p><p>chamam a atenção de todos, mas pequenas paradas raramente são</p><p>registradas. E as falhas menores ou ocultas que não provocam uma perda de</p><p>função imediata quase nunca são registradas.</p><p>2.3.3 PERDAS DE VELOCIDADE OU PERDAS OCULTAS</p><p>Essas são as mais difíceis de registrar. Por exemplo, o motor de uma</p><p>máquina está funcionando, mas não há produtos sendo processados porque:</p><p> Há uma obstrução e nenhum produto está entrando na máquina;</p><p> Uma máquina fluxo abaixo não está funcionando (bloqueada);</p><p> Se está sem peças (famintos);</p><p> A máquina está desajustada e precisa ser reajustada;</p><p> Um sensor está desalinhado e precisa ser recolocado.</p><p>Outro exemplo é uma máquina que funciona com velocidade reduzida</p><p>porque:</p><p> O equipamento está gasto ou sujo;</p><p> Não houve depuração suficiente ao iniciar a máquina.</p><p>Consequentemente, deve-se organizar as atividades de manutenção de</p><p>acordo com o ciclo de vida do equipamento que normalmente segue a</p><p>chamada curva da banheira, mostrada na figura 2.3.</p><p>Figura 2.3: Características de tempo de vida e atividades de manutenção.</p><p>2.3.4 A PIRÂMIDE DE PERDAS DE MÁQUINA</p><p>Para entender melhor perdas de máquina, vai-se tomar emprestado um</p><p>conceito da gerência de segurança. Herbert Heinrich, em seu texto fundador de</p><p>1931, Industrial Accident Prevention, defende a ideia de que para cada</p><p>ferimento grave há dez ferimentos menores, 30 incidentes de danos à</p><p>propriedade (porém, sem danos pessoais) e 600 erros que por pouco não</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 61</p><p>61</p><p>aconteceram. Uma ideia semelhante se aplica às perdas de máquina (figura</p><p>2.4).</p><p>Figura 2.4: A pirâmide de perda de máquina.</p><p>Tem-se os seguintes termos:</p><p> Avaria significa perda de função;</p><p> Parada menor significa redução de função;</p><p> Falha menor significa uma condição ou um incidente abaixo do</p><p>padrão que causa a perda de função (por exemplo: temperatura ou pressão</p><p>elevada, vibração, arranhões, poeira e emissão de lascas);</p><p> Falha oculta significa uma condição que pode levar a uma falha</p><p>menor (por exemplo: parafusos e porcas soltos, falta de lubrificação,</p><p>empenamento ou estiramento).</p><p>A figura 2.4 mostra que:</p><p> Os incidentes referentes às avarias (perdas de função) são</p><p>apenas a ponta do iceberg;</p><p> Paradas menores (deterioração de função) podem ser mais</p><p>importantes do que avarias;</p><p> Provavelmente existem centenas de falhas menores ou ocultas</p><p>para cada avaria de máquina;</p><p> Para prevenir avarias deve-se rastrear e prevenir essas centenas</p><p>de falhas menores ou ocultas.</p><p>Os primeiros sinais que podem indicar um possível acidente, que são</p><p>chamados de falhas menores ou ocultas, são chamados de warusa-kagen em</p><p>japonês. São anomalias que não causam nenhuma perda de função, mas cuja</p><p>detecção ajuda a prevenir as avarias e melhoram o entendimento do</p><p>equipamento.</p><p>Com frequência, anomalias menores não atraem a atenção. Quando se</p><p>dirige, pode-se ignorar um barulho estranho no motor do carro, contanto que o</p><p>carro esteja andando bem. Talvez se espera pela avaria antes de reagir. O</p><p>TPM significa ouvir e observar as anomalias e tomar uma atitude antes da</p><p>avaria acontecer.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 62</p><p>62</p><p>Uma atitude que facilita esta identificação é chama de Take Action on</p><p>Accident Prevention (Tome uma Atitude na Prevenção de Acidentes). Seu</p><p>sucesso estrondoso ajudou a fábrica da Toyota Cambridge chegara à liderança</p><p>industrial em eficácia na área de segurança e de máquinas.</p><p>2.3.5 ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS</p><p>É necessário envolver os membros da equipe de produção na</p><p>verificação, no relato e, quando possível, na correção de falhas ocultas e</p><p>paradas menores. É importante que se criem listas de verificação para cada</p><p>peça fundamental para o funcionamento do equipamento e um sistema para</p><p>rastrear e tornar a situação visível.</p><p>A figura 2.5 mostra uma lista de verificação genérica. Idealmente,</p><p>membros das equipes de produção e de manutenção criaram essa lista em</p><p>conjunto. A tabela 2.1 mostra uma lista de verificação TPM que pode ser usada</p><p>na área de consertos.</p><p>Figura 2.5: Exemplo de lista de verificação TPM.</p><p>Folha de verif icação</p><p>TPM</p><p>N</p><p>º</p><p>d</p><p>e</p><p>f</p><p>e</p><p>rr</p><p>a</p><p>m</p><p>e</p><p>n</p><p>ta</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15</p><p>S</p><p>e</p><p>m</p><p>c</p><p>ir</p><p>c</p><p>u</p><p>la</p><p>r</p><p>S</p><p>e</p><p>rr</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>g</p><p>a</p><p>b</p><p>a</p><p>ri</p><p>to</p><p>B</p><p>ro</p><p>c</p><p>a</p><p>p</p><p>e</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>n</p><p>a</p><p>B</p><p>ro</p><p>c</p><p>a</p><p>g</p><p>ra</p><p>n</p><p>d</p><p>e</p><p>E</p><p>s</p><p>m</p><p>e</p><p>ri</p><p>l p</p><p>a</p><p>ra</p><p>d</p><p>is</p><p>p</p><p>o</p><p>s</p><p>iti</p><p>v</p><p>o</p><p>p</p><p>e</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>n</p><p>o</p><p>E</p><p>s</p><p>m</p><p>e</p><p>ri</p><p>l p</p><p>a</p><p>ra</p><p>d</p><p>is</p><p>p</p><p>o</p><p>s</p><p>iti</p><p>v</p><p>o</p><p>g</p><p>ra</p><p>n</p><p>d</p><p>e</p><p>L</p><p>ix</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>ir</p><p>a</p><p>E</p><p>s</p><p>m</p><p>e</p><p>ri</p><p>l d</p><p>e</p><p>d</p><p>is</p><p>c</p><p>o</p><p>P</p><p>is</p><p>to</p><p>la</p><p>d</p><p>e</p><p>ja</p><p>to</p><p>d</p><p>e</p><p>t</p><p>in</p><p>ta</p><p>P</p><p>is</p><p>to</p><p>la</p><p>d</p><p>e</p><p>c</p><p>o</p><p>la</p><p>S</p><p>e</p><p>rr</p><p>a</p><p>c</p><p>ir</p><p>c</p><p>u</p><p>la</p><p>r</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>f</p><p>e</p><p>rr</p><p>o</p><p>s</p><p>o</p><p>s</p><p>S</p><p>e</p><p>rr</p><p>a</p><p>c</p><p>ir</p><p>c</p><p>u</p><p>la</p><p>r</p><p>p</p><p>a</p><p>ra</p><p>m</p><p>e</p><p>ia</p><p>-e</p><p>s</p><p>q</p><p>u</p><p>e</p><p>rd</p><p>a</p><p>S</p><p>o</p><p>ld</p><p>a</p><p>F</p><p>u</p><p>ra</p><p>d</p><p>e</p><p>ir</p><p>a</p><p>c</p><p>o</p><p>m</p><p>b</p><p>ro</p><p>c</p><p>a</p><p>S</p><p>e</p><p>rr</p><p>a</p><p>d</p><p>e</p><p>m</p><p>e</p><p>s</p><p>a</p><p>Nº Detalhe</p><p>1 Limpeza</p><p>1.1</p><p>Ferramenta livre</p><p>de sujeira /</p><p>graxa / ou óleo</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 63</p><p>63</p><p>1.2</p><p>Tudo se move /</p><p>peças rotatórias</p><p>podem ser</p><p>inspecionadas</p><p>com facilidade</p><p>2 Mecânica</p><p>2.1</p><p>Sinais de</p><p>desgaste ou</p><p>fadiga</p><p>2.2</p><p>Esquadrias</p><p>trincadas ou</p><p>danif icadas</p><p>2.3</p><p>Todos os</p><p>anteparos no</p><p>lugar e em boas</p><p>condições (se</p><p>aplicável)</p><p>2.4</p><p>Condição de</p><p>eixos e mandris</p><p>2.5</p><p>Parafuso/porca</p><p>que mantém o</p><p>mandril em boas</p><p>condições</p><p>2.6</p><p>Lubrif icação de</p><p>ferramenta (por</p><p>spec.)</p><p>2.7</p><p>Vibração</p><p>excessiva</p><p>3 Elétrica</p><p>3.1</p><p>Condição do f io /</p><p>tomada elétrica</p><p>3.2</p><p>Operação de</p><p>gatilho e trava</p><p>3.3</p><p>Condição de</p><p>barramentos</p><p>3.4</p><p>Arqueamento</p><p>excessivo e/ou</p><p>operações feitas</p><p>com descuido</p><p>3.5</p><p>Vibração</p><p>excessiva</p><p>3.6</p><p>Desgaste ou</p><p>dano geral as</p><p>esquadrias</p><p>4 Geral</p><p>4.1</p><p>Todos os</p><p>parafusos</p><p>colocados de</p><p>travas estão</p><p>montados de</p><p>acordo com as</p><p>especif icações</p><p>do fabricante?</p><p>4.2</p><p>O usuário</p><p>anterior deixou</p><p>tudo em boas</p><p>condições</p><p>Dica mensal de</p><p>segurança</p><p>Legenda</p><p>Tipo de ferramenta</p><p>Elétrico</p><p>Membro da equipe</p><p>Líder da equipe</p><p>Boas</p><p>condições</p><p>Data</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 64</p><p>64</p><p>Inaceitável</p><p>(remover)</p><p>Pneumático</p><p>Assegure-se de que</p><p>todos os parafusos</p><p>colocados estão em</p><p>ótimas condições ou</p><p>abaixo da superfície</p><p>de peças rotatórias. A</p><p>posição desse</p><p>parafuso colocado</p><p>nesse lixador causou</p><p>um ferimento</p><p>Código: se a ferramenta for considerada inaceitável, por favor, retire-a de uso, ou</p><p>conserte-a ou a substitua</p><p>Tabela 2.1: Exemplo de folha de verificação TPM para área de conserto.</p><p>Quando se tiver identificado os pontos cruciais, pode-se fortalecê-los</p><p>através do envolvimento dos membros da equipe kaizen, treinamento kaizen</p><p>prático e outras atividades de pequenos grupos. Assim:</p><p> Fortalece-se a eficiência geral do equipamento e se aumenta a</p><p>vida útil das máquinas;</p><p> Fortalece-se a competência dos membros da equipe e dos</p><p>processos;</p><p> Aumenta-se o respeito ao ser humano evitando-se acidentes com</p><p>vítimas.</p><p>A figura 2.6 resume os estágios de TPM. A estratégia a longo prazo de</p><p>implementação Lean deve incorporar essa imagem.</p><p>Figura 2.6: Estágios de TPM.</p><p>2.4 PENSAMENTO LEAN</p><p>Melhorias são ilimitadas e eternas. O trabalho padronizado é a cartilha</p><p>do LEAN, é o jeito mais seguro, fácil e eficaz de fazer o trabalho, isto porque:</p><p> Não existe uma única maneira de fazer o trabalho;</p><p> Os trabalhadores devem projetar o trabalho;</p><p> O objetivo do trabalho padronizado é fornecer uma base para</p><p>melhorias.</p><p> Mesmo os melhores processos estão repletos de muda. Portanto,</p><p>o trabalho padronizado se modifica constantemente.</p><p>Infelizmente, em muitas organizações, a padronização se torna uma</p><p>camisa de força – mais um instrumento de comando e controle da gerência.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 65</p><p>65</p><p>Será feito o que o gerente mandar, uma maneira eficaz de se engessar os</p><p>esforços de melhoria.</p><p>2.4.1 ENGENHARIA DE MÉTODOS VERSUS PENSAMENTO</p><p>LEAN</p><p>O conceito de que há um jeito certo de fazer as tarefas foi introduzido</p><p>por Fred Taylor há um século atrás. Frank e Lilian Gilbreth apuraram o conceito</p><p>e desenvolveram as ferramentas da engenharia de métodos que é utilizada até</p><p>hoje. A prática da engenharia industrial se baseia nas suposições informais</p><p>listadas a seguir:</p><p> Existe um jeito certo (e os engenheiros irão defini-lo);</p><p> Os trabalhadores não estão envolvidos em projetar o trabalho ou</p><p>fazer melhorias;</p><p> Padrões raramente mudam (apenas os especialistas podem</p><p>mudá-los).</p><p>Estas ideias romperam com o que existia há um século atrás, mas, hoje,</p><p>já estão ultrapassados.</p><p>2.4.2 O QUE SE PRECISA ADMINISTRAR?</p><p>Vai-se adotar uma visão de sistemas (figura 2.7). O propósito é fornecer</p><p>um nível demandado de produção (de bens ou serviços) que preencha as</p><p>expectativas da empresa e aquelas dos clientes no quesito PQCDSM:</p><p> Productivity (produtividade);</p><p> Quality (qualidade);</p><p> Cost (custo);</p><p> Delivery time (tempo de entrega);</p><p> Safety and environment (segurança e ambiente).</p><p>Figura 2.7: Uma visão de sistemas.</p><p>As ferramentas são os 4 Ms:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 66</p><p>66</p><p> Man/woman (homem/mulher): os membros da equipe;</p><p> Machine (máquina): o equipamento, gabaritos, condutores, e</p><p>assim por diante.</p><p> Material (material): a matéria-prima e as peças de nossos</p><p>fornecedores;</p><p> Method (método): os processos.</p><p>O método é a mistura de homem/mulher, máquina e material. O trabalho</p><p>padronizado é uma ferramenta para desenvolver, confirmar e melhorar o</p><p>método (processos). Um processo é simplesmente um conjunto de etapas ou</p><p>ações com uma meta claramente definida (uma série de ações que avançam</p><p>um processo de forma significativa é chamada de um elemento de trabalho). O</p><p>processo diz ao membro da equipe o que deve fazer, quando fazer e em que</p><p>ordem.</p><p>2.4.3 MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DE MÁQUINAS OU DE</p><p>PESSOAS?</p><p>Se aprende que, para melhorar a eficiência, deve-se melhorar a</p><p>utilização de máquinas. Deve-se reconsiderar essa ideia. Para maximizar a</p><p>utilização de máquinas, deve-se:</p><p> Ter máquinas em funcionamento constante com a maior</p><p>velocidade possível, o que cria muda de superprodução;</p><p> Reter mais pessoal para manter as máquinas em funcionamento;</p><p> Aumentar os produtos em processo para cobrir</p><p>os problemas e</p><p>manter as máquinas em funcionamento.</p><p>Em outras palavras, o pessoal deve se envolver em atividades</p><p>desperdiçadoras.</p><p>Por outro lado, a Toyota procura maximizar a utilização de pessoas. A</p><p>flexibilidade humana apresenta benefícios que excedem aqueles que podem</p><p>ser fornecidos através da utilização de máquinas. Por exemplo, um operador</p><p>pode:</p><p> Mover-se de uma máquina para outra para produzir itens</p><p>conforme a necessidade;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 67</p><p>67</p><p> Carregar máquinas e transferir com facilidade, ao passo que o</p><p>custo de máquinas aumenta exponencialmente com a carga e transferência</p><p>automáticas;</p><p> Facilmente ajustar ciclos de trabalho de acordo com a</p><p>necessidade de mudanças.</p><p>O corolário é que máquinas pequenas e simples geralmente são</p><p>preferidas em detrimento de máquinas grandes e complexas (monumentos)</p><p>porque estas são:</p><p> Mais baratas (com frequência, podem ser produzidas</p><p>internamente);</p><p> Mais fortes (têm menor número de peças móveis);</p><p> Facilmente ajustáveis a necessidades de mudanças (por exemplo:</p><p>se a demanda dobrar, pode-se acrescentar mais uma máquina pequena; se a</p><p>demanda cair pela metade, pode-se deixar a máquina ociosa metade do tempo</p><p>a um baixo custo).</p><p>2.4.4 DENSIDADE DE TRABALHO</p><p>Portanto, no sistema Lean, o trabalho padronizado enfoca o movimento</p><p>humano. Procura-se desenvolver processos centrados em pessoas, que fluem</p><p>com tranquilidade e segurança. A medida de eficiência é a densidade de</p><p>trabalho, definido assim:</p><p>Densidade de trabalho =</p><p>𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜</p><p>𝑚𝑜𝑣𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜</p><p>(2.4)</p><p>A demanda do cliente determina o numerador. A abordagem da Toyota é</p><p>reduzir o denominador constantemente.</p><p>2.4.5 TRABALHO PADRONIZADO</p><p>O trabalho padronizado apresenta muitos benefícios:</p><p>1. Estabilidade de processos: significa possibilidade de repetição.</p><p>Deve-se alcançar as metas de produtividade, qualidade, custo, lead time,</p><p>segurança e metas ambientais sempre.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 68</p><p>68</p><p>2. Pontos de início e parada claros para cada processo: isso aliado</p><p>ao conhecimento de takt, ou seja, do ritmo de produção racionalizado com a</p><p>taxa de vendas e tempos de ciclo, permite ver a condição de produção com</p><p>facilidade. Se está atrasado ou adiantado? Há algum problema?</p><p>3. Aprendizagem organizacional: o trabalho padronizado mantém o</p><p>know-how e a experiência. Se um funcionário experiente sai, não se perde seu</p><p>conhecimento.</p><p>4. A solução de auditorias e de problemas: o trabalho padronizado</p><p>permite avaliar a situação atual e identificar problemas. Pontos de verificação e</p><p>etapas vitais do processo ficam fáceis de rastrear. Pode-se fazer algumas</p><p>perguntas importantes – Os membros da equipe estão conseguindo fazer o</p><p>trabalho com tranquilidade ou estão se atrasando? Se estiverem se atrasando,</p><p>em que medida e em que elementos do trabalho? Como se pode melhorar</p><p>esses elementos?</p><p>5. Envolvimento do funcionário e poka-yoke: no sistema Lean,</p><p>membros da equipe criam o trabalho padronizado, com o apoio de supervisores</p><p>e engenheiros. Além do mais, os membros de equipe identificam as</p><p>oportunidades para a verificação de erros, ou poka-yoke, de forma simples e</p><p>com baixo custo.</p><p>6. Kaizen: na maior parte, os processos são muda. Quando se tiver</p><p>alcançado a estabilidade de processos, se está pronto para melhorar. O</p><p>trabalho padronizado fornece a base para a qual se pode medir as melhorias.</p><p>7. Treinamento: o trabalho padronizado fornece uma base para o</p><p>treinamento de funcionários. Quando os operadores estiverem familiarizados</p><p>com formatos de trabalho padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de</p><p>acordo com os padrões. Etapas vitais e pontos de verificação funcionam como</p><p>lembretes constantes. Como o treinamento em processos é mais fácil, pode-se</p><p>reagir mais facilmente à necessidade de mudanças (e às mudanças</p><p>correspondentes em tempo takt e etapas de processos).</p><p>2.4.6 PRÉ-REQUISITOS PARA O TRABALHO PADRONIZADO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 69</p><p>69</p><p>Não se consegue trabalhar dentro de um padrão quando há paradas e</p><p>atrasos constantes na linha. Aqui são listadas algumas causas de instabilidade:</p><p> Problemas de qualidade nas peças recebidas;</p><p> Problemas com maquinaria, gabaritos ou ferramentas;</p><p> Falta de peças;</p><p>Uma situação que apresenta lacunas (o que significa que um membro de</p><p>equipe precisa esperar por uma peça para continuar o trabalho). O ideal seria</p><p>que o trabalho completo fosse alcançado através do controle de dois pontos no</p><p>qual a quantidade de estoque padrão em processo entre dois processos é</p><p>controlada. Dessa forma, o produto do processo fluxo acima não é processado</p><p>antes do processo fluxo abaixo estar vazio. Isso pode levar a uma pequena</p><p>quantidade de estoque buffer entre processos que permite que o trabalho</p><p>continue sem interrupções enquanto a troca ocorrer.</p><p> Problemas de segurança, como falhas na ergonomia, nos lay-</p><p>outs, o perigo de tropeçar, escorregar e cair, pontas onde as pessoas podem</p><p>se machucar, e assim por diante.</p><p>Atividades Lean dão suporte à estabilidade. A estabilidade de máquinas</p><p>exige 5S e TPM. A qualidade é reforçada com jidoka. Técnicas just-in-time</p><p>atacam problemas de falta de peças. O 5S, a TPM e o trabalho padronizado</p><p>melhoram a segurança.</p><p>2.4.7 OS ELEMENTOS DO TRABALHO PADRONIZADO</p><p>O trabalho padronizado consiste em três elementos:</p><p> Tempo takt;</p><p> Sequência de trabalho – qual a melhor maneira de fazer o</p><p>processo?</p><p> Estoque em processo – quanto estoque deve haver?</p><p>Esses itens fornecem uma base através da qual pode-se avalizar</p><p>determinado processo. Um processo é uma série de etapas com uma meta</p><p>claramente definida. Um processo pode ser visto como um trabalho. Um</p><p>elemento de trabalho é uma ação ou conjunto de ações que avançam o</p><p>processo.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 70</p><p>70</p><p>2.4.7.1 TEMPO TAKT</p><p>Tempo takt fornece a frequência de demanda, ou seja, com que</p><p>frequência deve-se produzir um produto e pode ser calculado assim:</p><p>Takt =</p><p>𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎</p><p>𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎</p><p>(2.5)</p><p>Por exemplo, se o pedido diário é de 890 unidades e se opera com dois</p><p>turnos de 445 minutos, o tempo takt será:</p><p>Takt =</p><p>(445 + 455)</p><p>890 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠</p><p>= 1 minuto</p><p>Deve-se produzir um produto a cada minuto.</p><p>A quantidade ou produção exigida por dia pode ser estimada assim:</p><p>Produção exigida por dia =</p><p>𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑒𝑥𝑖𝑔𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑚ê𝑠</p><p>𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑒𝑚 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎çã𝑜</p><p>(2.6)</p><p>O tempo takt também permite entender a situação da produção com</p><p>uma só olhada. Por exemplo, se o tempo takt for 1 minuto, deve-se ver um</p><p>produto passar por uma pessoa a cada minuto. Isso pressupõe que o tempo</p><p>takt seja equivalente ao tempo de ciclo e que haja pontos claros de início e de</p><p>parada em cada processo. A ausência disso é causa comum da confusão que</p><p>existe nas áreas de produção. Vê-se pessoas se movendo em torno da linha,</p><p>mas sem nenhuma referência.</p><p>Se um produto passar a cada dois minutos, sabe-se que tem algum</p><p>problema fluxo abaixo. Esse entendimento compartilhado resulta em</p><p>contramedidas rápidas para colocar a linha em movimento mais uma vez, e</p><p>kaizen para eliminar cada problema.</p><p>2.4.8 TEMPO TAKT E TEMPO DE CICLO DE TRABALHO</p><p>Tempo takt é diferente de tempo de ciclo que é o tempo real que leva</p><p>para completar o processo. A meta é sincronizar, o máximo possível, o tempo</p><p>takt e o tempo de ciclo. Isso permite integrar processos em células que dão</p><p>suporte a meta de produção de um de cada vez.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean</p><p>71</p><p>71</p><p>Uma célula é um arranjo de pessoas, máquinas, materiais e métodos de</p><p>tal forma que as etapas de um processo estão adjacentes e em ordem de</p><p>sequência para que peças possam ser processadas uma de cada vez (ou, em</p><p>alguns casos, em um lote pequeno e constante que é mantido em toda a</p><p>sequência de processo). O objetivo de cada célula é atingir e manter um fluxo</p><p>contínuo eficiente.</p><p>2.4.9 SEQUÊNCIA DE TRABALHO</p><p>A sequência de trabalho define a ordem em que o trabalho é feito em um</p><p>dado processo. Por exemplo, um membro de equipe pode precisar:</p><p> Pegar uma peça;</p><p> Caminhar até a máquina;</p><p> Colocar a peça na máquina e processá-la;</p><p> Levar a peça até a próxima máquina.</p><p>Tem-se que definir claramente a melhor forma de fazer cada ação de</p><p>trabalho e a sequência apropriada. Na Toyota, quando possível, se usa</p><p>imagens e desenhos para mostrar:</p><p> A postura certa;</p><p> Como as mãos e os pés devem se mover;</p><p> Como as ferramentas devem ser seguradas;</p><p> Conhecimento acumulado quanto aos pequenos segredos do</p><p>trabalho;</p><p> Qualidade crítica ou itens de segurança.</p><p>Descobre-se que os membros da equipe têm confiança no trabalho</p><p>padronizado desenvolvido dessa forma. As ferramentas usadas para</p><p>desenvolver a sequência de trabalho são semelhantes àquelas usadas por</p><p>engenheiros de produção.</p><p>No Sistema Toyota de Produção, o enfoque dado às pessoas e a</p><p>natureza do trabalho padronizado o torna uma poderosa ferramenta para a</p><p>segurança e a ergonomia (ferimentos ergonômicos totalizam 70% dos</p><p>pagamentos compensatórios trabalhistas). A imagem clara de uma postura</p><p>correta ou da posição certa das mãos, por exemplo, é uma advertência</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 72</p><p>72</p><p>constante, além de um desafio sutil, para que se eliminem posturas perigosas e</p><p>outros fatores de risco ergonômicos.</p><p>2.5 ESTOQUE EM PROCESSO</p><p>Estoque em processo é a quantia mínima de peças de trabalho</p><p>incompletas necessárias para que o operador complete o processo sem ficar</p><p>parado na frente de uma máquina. O fator determinante é que o trabalho não</p><p>pode progredir sem certo número de peças a disposição.</p><p>Deve-se aumentar o estoque em processo nas seguintes circunstâncias:</p><p> Verificações de qualidade exigem peças de trabalho adicionais;</p><p> As temperaturas devem cair antes de começar a próxima</p><p>operação;</p><p> A maquinaria começa um ciclo automaticamente;</p><p> A operação de máquinas está na ordem inversa de processos.</p><p>A definição de estoques em processo estabelece padrões WIP (Work in</p><p>process – produtos em processo) por processo e, mais uma vez, revela as</p><p>anormalidades.</p><p>O trabalho padronizado dá suporte à criatividade humana, contanto que</p><p>o líder de equipe tenha o entendimento certo. O trabalho padronizado é um</p><p>processo, não uma prisão. A meta é a perfeição, um processo sem nenhum</p><p>desperdício. O trabalho padronizado fornece a base e o envolvimento dos</p><p>membros da equipe dá o ímpeto para melhorias ilimitadas e infinitas.</p><p>2.5.1 FORMULÁRIOS USADOS PARA DEFINIR O TRABALHO</p><p>PADRONIZADO</p><p>Os formulários usados para definir o trabalho padronizado, por exemplo,</p><p>podem ser divididos em:</p><p> Quadro de capacidade de produção;</p><p> Tabela de combinação de trabalho padronizado;</p><p> Diagrama padronizado.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 73</p><p>73</p><p>Cada formulário é uma ferramenta para analisar e definir um processo e</p><p>para identificar pontos de melhoria.</p><p>2.5.2 QUADRO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO</p><p>Este quadro determina a capacidade de uma máquina em um processo.</p><p>Documenta os tempos manuais e da máquina, e permite que se identifique</p><p>gargalos com um olhar apenas. A capacidade de uma dada máquina é</p><p>calculada através da seguinte fórmula:</p><p>Capacidade =</p><p>𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜</p><p>(𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜 +𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑒 𝑠𝑒𝑡𝑢𝑝)</p><p>(2.7)</p><p>O tempo de setup é o tempo necessário para trocar a máquina de uma</p><p>composição para outra. O setup pode incluir a troca de ferramenta, ajuste na</p><p>montagem da máquina e a colocação de uma nova bobina de aço. O intervalo</p><p>se refere à frequência do setup em relação ao número de peças.</p><p>A tabela 2.2 mostra uma tabela exemplificativa. A capacidade de</p><p>produção da furadeira usada no processo 2 pode ser calculada assim:</p><p> Tempo operacional = 460 minutos por turno (27.600 segundos);</p><p> Tempo de processo = 24 segundos por parte;</p><p> Tempo necessário para repor o disco abrasivo = 30 segundos;</p><p> Intervalo = a cada 1.000 peças.</p><p>A capacidade da furadeira é de 1.148 peças por turno.</p><p>Gerente Supervisor</p><p>Folha de</p><p>capacida</p><p>de de</p><p>produção</p><p>padroniza</p><p>da</p><p>nº peça 17111-38010</p><p>Tipo de unidade</p><p>22R</p><p>Nome:</p><p>Nome da peça: conduto de</p><p>admissão</p><p>nº de unidades 1</p><p>nº</p><p>processo</p><p>nº</p><p>processo</p><p>nº M/C</p><p>Tempo de operação básico</p><p>Tempo de</p><p>ferramentas</p><p>Capacida</p><p>de</p><p>comentári</p><p>os</p><p>Temp</p><p>o</p><p>manu</p><p>al</p><p>Temp</p><p>o</p><p>auto</p><p>Tempo</p><p>para</p><p>complet</p><p>ar</p><p>Interval</p><p>o entre</p><p>trocas</p><p>Temp</p><p>o</p><p>tomad</p><p>o</p><p>1</p><p>Face</p><p>anexada</p><p>em</p><p>MIL 1764</p><p>Min</p><p>Seg 3</p><p>Min</p><p>Seg</p><p>25</p><p>Min Seg</p><p>28</p><p>100 1”00” 965</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 74</p><p>74</p><p>funcionam</p><p>ento</p><p>2</p><p>Perfurar</p><p>buraco do</p><p>parafuso</p><p>DR 2424 3 21 24 1000 30” 1148</p><p>3</p><p>Rosquear</p><p>f ios</p><p>TP 1101 3 11 14 1000 30” 967</p><p>4</p><p>Verif icar</p><p>qualidade</p><p>(passo da</p><p>rosca)</p><p>5 5 5520</p><p>Total 14</p><p>Tabela 2.2: Tabela ilustrativa de capacidade de produção.</p><p>2.5.3 TABELA DE COMBINAÇÃO DE TRABALHO</p><p>PADRONIZADO</p><p>Esta tabela mostra:</p><p> Elementos de trabalho e sua sequência;</p><p> Tempo por elemento de trabalho;</p><p> Tempo de operador e de máquina;</p><p> A interação entre operadores e máquinas ou entre operadores</p><p>diferentes.</p><p>A figura 2.8, retirada de um exemplo real ilustra uma tabela, torna o</p><p>kaizen mais fácil ao separar os movimentos do operador e relacioná-los ao</p><p>tempo da máquina.</p><p>Figura 2.8: Exemplo de tabela de combinação de trabalho padronizado.</p><p>2.5.4 DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO</p><p>Este tipo de diagrama ajuda a racionalizar o lay-out e treinar</p><p>funcionários. Compreende:</p><p> O lay-out de trabalho;</p><p> Etapas de processos e tempos;</p><p> Itens cruciais de qualidade e segurança;</p><p> Estoque WIP padronizado.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 75</p><p>75</p><p>A figura 2.9 mostra um diagrama real ilustrativo.</p><p>Figura 2.9: Diagrama de trabalho padronizado.</p><p>2.6 FOLHAS DE ELEMENTOS DE TRABALHO</p><p>Um elemento de trabalho é a ação, ou o grupo de ações, mínima</p><p>necessária para o avanço de um processo. Por exemplo, pegar um parafuso é</p><p>uma ação, mas ela não faz o processo avançar. Pegar um parafuso e instalá-lo</p><p>em uma peça de trabalho é um conjunto de ações que faz o processo avançar.</p><p>Folhas de elementos de trabalho (JES – job elemento sheets) têm uma página</p><p>apenas e definem:</p><p> Ações que fazem parte do elemento de trabalho;</p><p> O fundamento lógico;</p><p> Imagens e fotos que salientem os pontos chave;</p><p> Registro de revisão.</p><p>A figura 2.10 mostra uma JES real.</p><p>Figura 2.10: Exemplo de uma folha de elemento de trabalho – JES.</p><p>2.7 MEDIDA DE TEMPO</p><p>A medida de tempo consiste em dividir um processo em seus vários</p><p>elementos e medir o instante em que cada elemento se inicia e termina. A</p><p>seguir, as etapas necessárias:</p><p> Tornar-se familiarizado com a área do processo e a área</p><p>circundante;</p><p> Desenha-se o lay-out da área de processo;</p><p> Mostra-se a sequência de trabalho;</p><p> Anota-se os elementos de trabalho;</p><p> Mede-se o tempo de ciclo total (pelo menos dez vezes);</p><p> Mede-se o tempo para cada elemento de trabalho (pelo menos</p><p>dez vezes);</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean</p><p>44</p><p>1.11 MURI ........................................................................................................................ 44</p><p>1.11.1 EXEMPLO 1.1 ................................................................................................. 44</p><p>2 ESTABILIDADE............................................................................................................. 46</p><p>2.1 PADRÕES DENTRO DO SISTEMA LEAN........................................................ 46</p><p>2.1.1 GERENCIAMENTO VISUAL......................................................................... 47</p><p>2.2 O SISTEMA 5 S...................................................................................................... 48</p><p>2.2.1 S1 - SEPARAR ................................................................................................ 48</p><p>2.2.1.1 ETIQUETAGEM VERMELHA .......................................................... 49</p><p>2.2.1.2 ESTUDO DE CASO: 5S NA NEW UNITED MOTOR</p><p>MANUFACTURING INC. ................................................................................. 50</p><p>2.2.2 S2 – CLASSIFICAR ........................................................................................ 51</p><p>2.2.2.1 RACIONALIZAÇÃO DOS LUGARES ............................................. 51</p><p>2.2.2.2 ORGANIZA-SE E COLOCA-SE CORES ....................................... 52</p><p>2.2.2.3 SISTEMAS VISUAIS ......................................................................... 53</p><p>2.2.3 S3 - LIMPAR E INSPECIONAR.................................................................... 53</p><p>2.2.4 S4 - PADRONIZAR......................................................................................... 54</p><p>2.2.5 S5 - MANTER .................................................................................................. 56</p><p>2.2.5.1 TREINAMENTO 5S ........................................................................... 57</p><p>2.3 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL................................................................ 57</p><p>2.3.1 MEDIDAS CENTRAIS .................................................................................... 58</p><p>2.3.2 AS SEIS GRANDES PERDAS ..................................................................... 59</p><p>2.3.3 PERDAS DE VELOCIDADE OU PERDAS OCULTAS............................. 60</p><p>2.3.4 A PIRÂMIDE DE PERDAS DE MÁQUINA.................................................. 60</p><p>2.3.5 ATIVIDADES DE PEQUENOS GRUPOS................................................... 62</p><p>2.4 PENSAMENTO LEAN ........................................................................................... 64</p><p>2.4.1 ENGENHARIA DE MÉTODOS VERSUS PENSAMENTO LEAN........... 65</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 6</p><p>6</p><p>2.4.2 O QUE SE PRECISA ADMINISTRAR? ...................................................... 65</p><p>2.4.3 MAXIMIZAR A UTILIZAÇÃO DE MÁQUINAS OU DE PESSOAS? ....... 66</p><p>2.4.4 DENSIDADE DE TRABALHO....................................................................... 67</p><p>2.4.5 TRABALHO PADRONIZADO ....................................................................... 67</p><p>2.4.6 PRÉ-REQUISITOS PARA O TRABALHO PADRONIZADO .................... 68</p><p>2.4.7 OS ELEMENTOS DO TRABALHO PADRONIZADO................................ 69</p><p>2.4.7.1 TEMPO TAKT ..................................................................................... 70</p><p>2.4.8 TEMPO TAKT E TEMPO DE CICLO DE TRABALHO ............................. 70</p><p>2.4.9 SEQUÊNCIA DE TRABALHO ...................................................................... 71</p><p>2.5 ESTOQUE EM PROCESSO ................................................................................ 72</p><p>2.5.1 FORMULÁRIOS USADOS PARA DEFINIR O TRABALHO</p><p>PADRONIZADO ............................................................................................................ 72</p><p>2.5.2 QUADRO DE CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ......................................... 73</p><p>2.5.3 TABELA DE COMBINAÇÃO DE TRABALHO PADRONIZADO ............. 74</p><p>2.5.4 DIAGRAMA DE TRABALHO PADRONIZADO .......................................... 74</p><p>2.6 FOLHAS DE ELEMENTOS DE TRABALHO ..................................................... 75</p><p>2.7 MEDIDA DE TEMPO ............................................................................................. 75</p><p>2.8 REDUÇÃO DE MÃO-DE-OBRA .......................................................................... 76</p><p>2.9 EFICIÊNCIA GERAL VERSUS EFICIÊNCIA INDIVIDUAL ............................. 77</p><p>2.9.1 A METÁFORA DO REVEZAMENTO........................................................... 78</p><p>2.9.2 TRABALHO PADRONIZADO E KAIZEN .................................................... 79</p><p>2.10 LAY-OUTS COMUNS............................................................................................ 80</p><p>2.10.1 O BENEFÍCIO DAS CÉLULAS ..................................................................... 81</p><p>2.11 EXEMPLO DE UM KAIZEN FEITO PELA TOYOTA ........................................ 82</p><p>2.11.1 FASE 1: COPIAR A TÍTULO EXPERIMENTAL ......................................... 84</p><p>2.11.2 FASE 2: INOVAR PARA SE AJUSTAR À TMMK...................................... 85</p><p>2.11.3 FASE 3: AUTOMATIZAR A CARGA E A DESCARGA ............................ 86</p><p>2.11.4 FASE 4: ESTENDER A AUTOMATIZAÇÃO AO SETOR DA</p><p>ESTAMPARIA................................................................................................................ 87</p><p>2.11.5 PARTE 5: ENTREGAR PEÇAS JUST-IN-TIME ........................................ 88</p><p>2.11.6 FASE 6: CONECTAR-SE AO FORNECEDOR E ENTÃO</p><p>SEQUENCIAR ............................................................................................................... 89</p><p>3 PRODUÇÃO JUST-IN-TIME ....................................................................................... 91</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 7</p><p>7</p><p>3.1 POR QUE JIT? ....................................................................................................... 91</p><p>3.1.1 FÍSICA DE PRODUÇÃO................................................................................ 91</p><p>3.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE JIT ........................................................................... 94</p><p>3.3 FLUXO CONTÍNUO ............................................................................................... 94</p><p>3.3.1 FLUXO E MUDA ............................................................................................. 96</p><p>3.4 PUXAR ..................................................................................................................... 96</p><p>3.4.1 A MAGIA DO SISTEMA PUXADO ............................................................... 97</p><p>3.4.2 O SISTEMA JIT ............................................................................................... 98</p><p>3.5 KANBAN .................................................................................................................. 99</p><p>3.5.1 METÁFORAS DE KANBAN ........................................................................ 101</p><p>3.5.2 PROCESSO DO MARCA-PASSO ............................................................. 101</p><p>3.5.3 A LOJA (SUPERMERCADO)...................................................................... 102</p><p>3.5.4 AS SEIS REGRAS DO KANBAN ............................................................... 103</p><p>3.5.4.1 REGRA 1: NUNCA SE FAZ EXPEDIÇÃO DE ITENS COM</p><p>DEFEITOS .......................................................................................................104</p><p>3.5.4.2 REGRA 2: O CLIENTE RETIRA APENAS O QUE É</p><p>NECESSÁRIO .................................................................................................104</p><p>3.5.4.3 REGRA 3: PRODUZIR APENAS A QUANTIDADE RETIRADA</p><p>PELO CLIENTE...............................................................................................105</p><p>3.5.4.4 REGRA 4: NIVELAR A</p><p>76</p><p>76</p><p> Identifica-se e mede-se trabalho irregular (por exemplo:</p><p>desobstrução de bloqueios);</p><p> Faz-se anotações na tabela de análise de trabalho padronizado e</p><p>na tabela de combinação de trabalho padronizado.</p><p>No Sistema Toyota de Produção aprende-se que medidas simples de</p><p>tempo podem revelar bastante sobre a condição atual do local de trabalho. Se</p><p>está adiantado ou atrasado? O quão repetitivo é o processo? Tem-se máquinas</p><p>demais? Quanto trabalho que agrega valor existe no processo?</p><p>2.8 REDUÇÃO DE MÃO-DE-OBRA</p><p>As ferramentas do trabalho padronizado ajudam a melhorar a eficiência</p><p>através da identificação de valor e desperdício em um processo. A eficiência</p><p>pode ser definida da seguinte forma:</p><p>Eficiência =</p><p>𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜</p><p>𝑚ã𝑜−𝑑𝑒−𝑜𝑏𝑟𝑎</p><p>(2.8)</p><p>No método Lean como a produção é determinada pelo cliente, a única</p><p>maneira de se melhorar a eficiência é reduzindo a mão-de-obra. Os</p><p>trabalhadores dispensados dessa forma eram redistribuídos.</p><p>A figura 2.11 mostra uma ferramenta útil chamada de tabela de equilíbrio</p><p>de operadores para um processo antes e depois de melhorias. Melhorias se</p><p>baseiam em uma profunda compreensão daquilo que realmente está</p><p>acontecendo em cada processo. A atividade kaizen para este processo reduziu</p><p>seu tempo de ciclo e 134 para 82 segundos. As figuras 2.12 e 2.13 mostram o</p><p>antes e depois em tabelas de equilíbrio de operadores para uma equipe.</p><p>Figura 2.11: Tabela de equilíbrio de operadores.</p><p>Figura 2.12: Tabela de equilíbrio para uma linha de produção atual.</p><p>Figura 2.13: Tabela de equilíbrio para a linha de produção – melhorada.</p><p>A figura 2.14 mostra como se pode redistribuir o trabalho para reduzir a</p><p>mão-de-obra. Como se pode observar, eliminou-se o processo 6. Nota-se que</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 77</p><p>77</p><p>os processos 1 a 5 estão cheios no sentido de que os tempos de ciclo se</p><p>equivalem a tempo takt. O processo 5, ao contrário, constitui em torno de 50%</p><p>do tempo takt. Faz-se mais kaizen para eliminar este processo. Nesse ínterim,</p><p>para reequilibrar-se dessa forma, torna-se visível o muda de espera e se</p><p>incentiva o kaizen. A tabela 2.3 fornece diretrizes para determinar de quantos</p><p>operadores se precisa.</p><p>Figura 2.14: Linha de produção reequilibrada.</p><p>Arredondamento de nº de</p><p>operadores exigido pelo</p><p>cálculo</p><p>Diretriz/Alvo</p><p>< 0,3</p><p>Não se acrescenta mais um operador. Reduz-se</p><p>ainda mais o desperdício e trabalho incidental</p><p>0,3 – 0,5</p><p>Não se acrescenta mais uma operação ainda. Após</p><p>duas semanas de operação e kaizen, reavalia-se</p><p>se quantidades suficientes de desperdício e de</p><p>trabalho incidental podem ser removidos</p><p>> 0,5</p><p>Acrescenta-se mais um operador se for preciso e</p><p>continua-se reduzindo o desperdício e trabalho</p><p>incidental para eliminar, com o tempo, a</p><p>necessidade desse operador.</p><p>Tabela 2.3: Diretrizes para determinar o número de operadores em uma célula.</p><p>No Toyota, os trabalhadores cujos processos haviam desaparecido</p><p>devido ao reequilíbrio eram frequentemente redistribuídos para equipes de</p><p>kaizen. Essas redistribuições eram almejadas, pois significavam uma mudança</p><p>positiva em relação à produção, uma boa forma de se obter uma promoção, e</p><p>são feitas de uma forma divertida. Assim, a redução de mão-de-obra passou a</p><p>ser vista de forma positiva.</p><p>2.9 EFICIÊNCIA GERAL VERSUS EFICIÊNCIA INDIVIDUAL</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 78</p><p>78</p><p>O trabalho padronizado pode auxiliar a desenvolver um processo</p><p>eficiente. Porém, a meta é eficiência geral. Na verdade, um processo que</p><p>passa na frente dos processos em sua volta cria muda de estoque, pois WIP se</p><p>acumula na frente de processos mais lentos.</p><p>Contudo, alguns processos são invariavelmente mais fáceis de fazer do</p><p>que outros. Como se promove a colaboração entre processos dentro de uma</p><p>área de produção?</p><p>A resposta é planejar trabalho padronizado para uma área de produção</p><p>de tal forma que:</p><p> Tempos de ciclo estejam tão equilibrados quanto possível;</p><p> Áreas de responsabilidade se sobreponham;</p><p> As distâncias entre trabalhadores sejam as menores possíveis.</p><p>Organizar o trabalho dessa forma melhora a produção. Uma fábrica</p><p>típica consiste em processos dependentes em série, cada processo sujeito a</p><p>flutuações estatísticas. A Teoria das Restrições (TOC) ilustra de forma clara</p><p>que os desafios que tal sistema enfrenta são:</p><p> Variáveis (por exemplo: estoque): fluxos abaixo oscilarão em</p><p>torno do desvio máximo estabelecido pelos processos fluxo acima;</p><p> A produção é determinada pela máquina mais lenta na cadeia (o</p><p>gargalo).</p><p>Portanto, a TOC defende que se deve:</p><p> Identificar os gargalos;</p><p> Decidir como explorar os gargalos;</p><p> Elevar os gargalos.</p><p>Arranjar processos de tal forma que os membros de equipe possam</p><p>ajudar uns aos outros automaticamente eleva os gargalos.</p><p>2.9.1 A METÁFORA DO REVEZAMENTO</p><p>Taiichi Ohno enfatizava que as máquinas não deveriam ser colocadas</p><p>ao redor de membros de equipe (como jaulas em um zoológico). Deveria ser</p><p>fácil para os membros de uma equipe se comunicar e ajudar uns aos outros.</p><p>Ohno comparou esse tipo de trabalho em equipe a uma corrida de</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 79</p><p>79</p><p>revezamento, na qual o corredor mais rápido pode dar apoio ao corredor mais</p><p>lento na zona de passagem do bastão. Esse tipo de cooperação salienta a</p><p>eficiência e o espírito de cooperação.</p><p>2.9.2 TRABALHO PADRONIZADO E KAIZEN</p><p>O trabalho padronizado é um processo cujo objetivo é kaizen. Se o</p><p>trabalho padronizado não se altera, se está regredindo. A responsabilidade do</p><p>líder é manter boas condições e melhorar. Às vezes, as oportunidades de</p><p>kaizen são óbvias, o que inclui muda evidente, tais como defeitos recorrentes,</p><p>avarias de máquinas ou WIP em excesso. Sobrecarga (muri) ou falta de</p><p>regularidade (mura) são outros alvos óbvios.</p><p>As diretrizes para a economia de movimento são:</p><p> Os movimentos das mãos devem ser simétricos e simultâneos;</p><p> Os movimentos feitos com duas mãos devem ser tão compactos</p><p>quanto possível.</p><p> O trabalho leve deve ser feito com as mãos e antebraços e não</p><p>com a parte superior dos braços e os ombros;</p><p> O movimento deve fluir;</p><p> O trabalho deve ser feito no círculo forte, de cerca de 1 metro de</p><p>diâmetro, e diretamente na frente do trabalhador. Mantém-se uma postura</p><p>corporal adequada;</p><p> Mantém-se as mãos livres o máximo possível.</p><p>As diretrizes para o lay-out e equipamento são:</p><p> Identifica-se os locais de ferramentas e materiais;</p><p> Possibilita-se a flexibilidade do lay-out para acomodar mudanças</p><p>na demanda, assim como operadores mais altos ou mais baixos;</p><p> Move-se as peças horizontalmente. Evita-se o movimento vertical</p><p>das peças;</p><p> Usa-se a gravidade para mover peças (por exemplo: uso de</p><p>prateleiras em leve declive para peças);</p><p> Posiciona-se as ferramentas e os materiais de forma conveniente;</p><p> Assegura-se uma iluminação adequada;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 80</p><p>80</p><p> Usam-se cores;</p><p> Utiliza-se lay-outs em forma de U para que os pontos iniciais e</p><p>finais de um processo estejam lado a lado.</p><p>As diretrizes para ferramentas e gabaritos são:</p><p> Cria-se gabaritos para não eliminar o uso manual de materiais;</p><p> Usa-se ferramentas ergonômicas (por exemplo: ferramentas que</p><p>são fáceis de segurar incentivam uma boa postura da mão e do pulso e</p><p>minimizam a força de vibração);</p><p> Combina-se ferramentas quando possível (por exemplo: deve-se</p><p>usar uma chave em T em vez de uma chave com soquete e chave de fenda)</p><p>Se for possível, usa-se braços que automaticamente retirem a</p><p>ferramenta do ponto de uso.</p><p>2.10 LAY-OUTS</p><p>COMUNS</p><p>Normalmente se encontra quatro lay-outs:</p><p> Ilhas (processos isolados): processos em ilhas estão separados</p><p>uns dos outros. Empilhadeiras movem pilhas de estoque entre ilhas. Com</p><p>frequência, operadores em cada ilha produzem o mais rápido possível,</p><p>independente da real demanda;</p><p> Ilhas conectadas: esteiras transportadoras ou condutos conectam</p><p>as ilhas. Não há um mecanismo para controlar a quantidade de estoque nas</p><p>esteiras. Os trabalhadores normalmente produzem o mais rápido possível;</p><p> Ilhas conectadas com controle total do trabalho: esteiras ou</p><p>condutos conectam as ilhas. Um dispositivo visual controla a quantidade de</p><p>estoque entre processos. O processo fluxo acima para de produzir quando o</p><p>processo fluxo abaixo está cheio;</p><p> Células: as máquinas estão lado a lado. Há um mínimo de</p><p>estoque entre as máquinas. Idealmente, uma peça é feita de cada vez. Assim</p><p>que uma peça é processada, esta passa ao próximo processo.</p><p>A figura 2.15 ilustra as quatro situações. A tabela 2.4 faz um resumo das</p><p>vantagens relativas de cada lay-out.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 81</p><p>81</p><p>Figura 2.15: Quatro situações de lay-out.</p><p>Tipo</p><p>Efeito</p><p>Comentários</p><p>Eficiência</p><p>Lead</p><p>time</p><p>Qualidade</p><p>Outro tipo</p><p>de</p><p>desperdício</p><p>Ilhas (vilas de</p><p>processos)</p><p>Baixa Baixa Baixa Baixa</p><p>Muda de transporte,</p><p>WIP alto, feedback de</p><p>qualidade mínima</p><p>Ilhas conectadas</p><p>(conectadas por</p><p>transporte, sem</p><p>controle total do</p><p>trabalho</p><p>Um pouco</p><p>melhor</p><p>Um</p><p>pouco</p><p>melhor</p><p>Um pouco</p><p>melhor</p><p>Um pouco</p><p>melhor</p><p>Ainda difícil de ajustar</p><p>a mudanças em</p><p>demanda. Um pouco</p><p>menos WIP (tanto</p><p>quanto a esteira pode</p><p>carregar)</p><p>Ilhas conectadas</p><p>(controle total de</p><p>trabalho</p><p>Um pouco</p><p>melhor</p><p>Melhor Melhor Melhor</p><p>Menos WIP e muda</p><p>de transporte</p><p>Células (fluxo</p><p>contínuo)</p><p>Boa Boa Boa Boa</p><p>Menos WIP, muda de</p><p>transporte e de</p><p>movimento de todos.</p><p>Feedback de</p><p>qualidade contínua.</p><p>Tabela 2.4: Avaliação dos diferentes lay-outs.</p><p>2.10.1 O BENEFÍCIO DAS CÉLULAS</p><p>Podem-se obter grandes vantagens quando uma equipe trabalha em</p><p>uma célula. Para início de conversa, é fácil para as pessoas se comunicarem</p><p>umas com as outras – e ajudarem-se uns aos outros. Em segundo lugar, há um</p><p>feedback de qualidade instantâneo de seu colega de equipe no processo que</p><p>segue, por exemplo: esta peça não se encaixa aqui. Em terceiro lugar, como</p><p>células são compactas, têm-se que reduzir o produto em processo – o que</p><p>proporcionalmente significa lead times e custos de operação menores. Por</p><p>último, uma equipe trabalhando lado a lado em uma célula inevitavelmente</p><p>começa a se treinar mutuamente. Com o tempo, todos os membros da equipe</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 82</p><p>82</p><p>passam a conhecer todas as funções na célula – o que melhora a qualidade e</p><p>torna o local de trabalho mais humano.</p><p>O conceito de célula está agora sendo usado fora da área de manufatura</p><p>em indústrias tão diversas como bancos, previdência e saúde, com resultados</p><p>promissores.</p><p>2.11 EXEMPLO DE UM KAIZEN FEITO PELA TOYOTA</p><p>Para ilustrar a força de um real engajamento das pessoas que fazem o</p><p>trabalho com a melhoria contínua, é útil examinar detalhadamente a maneira</p><p>exata pela qual uma série de pequenas inovações (kaizen de melhoria),</p><p>orientadas por uma visão mais abrangente, levou a ganhos maiores em</p><p>produtividade e qualidade na TMMK e, por fim, espalhou-se por toda a Toyota.</p><p>A atividade mais complexa em uma montadora de automóveis não é</p><p>fazer os carros – é colocar todas as peças e componentes nos seus devidos</p><p>lugares conforme as linhas de produção prosseguem em seu avanço</p><p>implacável. Quando a carroceria de um automóvel é produzida, as peças são</p><p>primeiramente estampadas a partir de rolos de aço, todo o conjunto é soldado</p><p>para criar uma estrutura e então cada peça é soldada na carroceria em uma</p><p>linha de montagem móvel. Muitas das peças da carroceria de aço são tão</p><p>grandes que movimentá-las até a linha de montagem tem sido um problema</p><p>desde os tempos de Henry Ford. Acertar a logística da administração e entrega</p><p>das peças é ainda mais difícil no Sistema Toyota de Produção, por causa da</p><p>remoção dos buffers que cobrem quaisquer problemas na movimentação das</p><p>peças e na sua entrega a cada estação da linha de montagem. Esse processo,</p><p>compreensivelmente, vem sendo o foco do kaizen há muitos anos.</p><p>Tradicionalmente, as peças pequenas e médias da estrutura são</p><p>colocadas em cestos de 1,20 m2, e as peças grandes são movimentadas em</p><p>contêineres com grades especiais, devidamente embaladas e protegidas.</p><p>Esses cestos e contêineres são levados por empilhadeiras até seus devidos</p><p>lugares na linha de montagem. A presença delas movimentando cestos lotados</p><p>com peças caras e pesadas em torno de uma esteira rolante de montagem</p><p>acrescenta grande complexidade e custos ao processo. Além disso, acidentes</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 83</p><p>83</p><p>com as empilhadeiras são comuns, ferindo pessoas ou danificando as próprias</p><p>empilhadeiras ou outros equipamentos muito caros. Em função dos altos</p><p>custos da operação e manutenção dessas máquinas, e dos inumeráveis riscos</p><p>à segurança, a Toyota trabalhou durante muitos anos para reduzir sua</p><p>utilização.</p><p>A Toyota utilizou pela primeira vez o minomi, palavra que significa</p><p>movimentar peças sem um contêiner, pensando principalmente em uma</p><p>solução para o desperdício verificado em uma subsidiária chamada Central</p><p>Motors, com sede no Japão no final da década de 1990. A Central Motors</p><p>atraiu as atenções gerais da indústria com seu sucesso na construção de cinco</p><p>diferentes carrocerias de aço em uma fábrica muito pequena. Essa fábrica</p><p>havia concebido o sistema minomi pela necessidade de movimentar as</p><p>diferentes peças de um ponto para outro em um espaço restrito, o que exigia a</p><p>eliminação de grandes contêineres e empilhadeiras. O sistema minomi utilizado</p><p>na Central Motors empregava estantes com rodas e um trilho suspenso com</p><p>ganchos para açougue. Para suspender as peças da carroceria dos</p><p>automóveis e levá-las à linha de montagem.</p><p>Em uma de suas visitas ao Japão, no ano 2000, Gary L. Convis (Diretor</p><p>Executivo da Toyota Motor Corporation) inspecionou a Central Motors e ficou</p><p>compreensivelmente impressionado com os ganhos em produtividade e</p><p>redução de custos que a empresa havia concretizado utilizando o minomi. A</p><p>medida que ele adotou depois disso ilustra uma das diferenças fundamentais</p><p>entre a abordagem Toyota e aquela adotada por tantas outras empresas. Ainda</p><p>que Gary pensasse que o minomi traria grandes perspectivas para a TMMK</p><p>(Toyota Motor Manufacturing Kentuchy), a experiência o ensinara que, se ele</p><p>não era o líder no gemba, não era também a pessoa certa para decidir se o</p><p>minomi servia realmente para a TMMK ou se a abordagem da Central Motors</p><p>era a maneira correta de implementá-lo. A cópia pelo simples prazer da cópia é</p><p>sempre fortemente desencorajada na Toyota. Em vez disso, Gary montou uma</p><p>equipe para examinar o minomi mais de perto e promover o kaizen do processo</p><p>de manuseio das peças na TMMK, a fim de determinar se e como o processo</p><p>da TMMK poderia ser melhorado. A equipe compunha-se de pessoas que já</p><p>atuavam na fábrica de carrocerias e que, portanto, sentiam-se “donas” de tudo</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 84</p><p>84</p><p>o que acontecia ali: quatro membros temporários, um membro temporário da</p><p>manutenção e o líder do grupo, e especialista em engenharia Vahid Javid,</p><p>conhecido pelas iniciais V. J. A equipe visitou a Central Motors no Japão</p><p>durante duas semanas, para estudar o sistema minomi pessoalmente. Não</p><p>existem muitas empresas</p><p>que chegariam sequer a pensar em enviar</p><p>funcionários temporários de algum setor em viagem de trabalho a outro país,</p><p>quanto mais em uma viagem de aprendizado de duas semanas ao Japão. Este</p><p>é ainda outro exemplo do comprometimento da Toyota com a liderança da</p><p>base ao topo.</p><p>V. J. e sua equipe passaram as duas semanas inteiras de sua excursão</p><p>japonesa à Central Motors estudando cada aspecto do minomi, aprendendo</p><p>sobre as opções que a equipe da empresa teve de fazer, os problemas que</p><p>seus integrantes enfrentaram e os contratempos que continuavam surgindo no</p><p>dia-a-dia. Os norte-americanos voltaram para casa entusiasmados com a</p><p>perspectiva de começar um projeto-piloto na TMMK. Gary providenciou espaço</p><p>na fábrica para a equipe, um orçamento para as ferramentas de corte e</p><p>soldagem que precisariam para a construção dos protótipos, bem como o</p><p>tempo e a mão-de-obra necessários para dar início imediato ao trabalho.</p><p>2.11.1 FASE 1: COPIAR A TÍTULO EXPERIMENTAL</p><p>V. J. e sua equipe fizeram as primeiras tentativas usando o mesmo</p><p>sistema de ganchos para açougue que viram na Central Motors, mas logo</p><p>constataram que aquilo não funcionaria de acordo com o que desejavam.</p><p>Como o centro de gravidade das diferentes peças era variável, às vezes elas</p><p>saíam de posição e se chocavam, resultando em alguns cantos amassados.</p><p>Isso criava problemas de solda, uma vez que os cantos amassados não se</p><p>ajustavam adequadamente uns aos outros. Tal problema ocorria às vezes na</p><p>Central Motors, mas essa fábrica tinha um sistema diferente de soldagem que</p><p>comprimia as peças da carroceria em conjunto durante a soldagem, o que</p><p>acabava compensando os amassados. O sistema da TMMK não fazia isso.</p><p>Além disso, os trabalhadores precisavam caminhar entre as peças para</p><p>removê-las dos ganchos, e isso naturalmente implicava riscos à segurança e</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 85</p><p>85</p><p>desperdício de movimentos – não sendo o ideal. Dado esses problemas, os</p><p>benefícios de reproduzir o sistema minomi tal como empregado na Central</p><p>Motor não eram suficientes para justificar uma reformulação do processo de</p><p>manuseio de peças. V. J. e sua equipe constataram na prática que não</p><p>poderiam simplesmente copiar o que haviam visto na fábrica japonesa; eles</p><p>precisariam inovar em relação à abordagem básica.</p><p>2.11.2 FASE 2: INOVAR PARA SE AJUSTAR À TMMK</p><p>V. J. e sua equipe começaram então a testar diferentes métodos. Um</p><p>avanço revolucionário se deu quando deixaram de copiar a abordagem da</p><p>Central Motors e passaram a refletir sobre a causa raiz do problema (os custos</p><p>de movimentar peças grandes em cestos com empilhadeiras). Assim, em vez</p><p>de suspender as peças, pensaram em colocá-las sobre algo que as</p><p>sustentasse a partir do solo. Desenvolveram a ideia de um sistema de cartucho</p><p>que segurava firmemente as peças a partir do chão utilizando “dedos” de metal,</p><p>da mesma forma como os CDs e DVDs são fixados nos slots de uma bandeja.</p><p>As peças nos cartuchos poderiam ser então alimentadas pela força da</p><p>gravidade através de uma correia rolante que entregaria uma peça sempre ao</p><p>integrante certo da equipe, reduzindo o tempo de caminhar, levantar e</p><p>manobrar de que aquele mesmo trabalhador precisaria anteriormente para</p><p>realizar a mesma tarefa.</p><p>A essa altura, a equipe apresentou seu protótipo a Gary, e ele lhes deu</p><p>sua aprovação para a realização de um teste mais significativo. Em um mês, a</p><p>equipe já havia fabricado o primeiro sistema de cartuchos para conter as peças</p><p>e rolá-las para baixo até o operador. Como quase todos os integrantes da</p><p>equipe de V. J. tinham experiência na linha de produção, o sistema antecipou</p><p>um dos mais importantes fatores para a redução de desperdício e o incremento</p><p>da segurança: entregava as peças na altura e orientação mais adequadas para</p><p>o trabalhador da linha recolhê-las ou simplesmente começar a trabalhar com</p><p>elas. O operador na Toyota é visto como um cirurgião em uma sala de</p><p>operação. É indispensável que seus instrumentos e materiais lhes sejam</p><p>entregues na orientação exata. O resultado dessa melhoria na TMMK foi a</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 86</p><p>86</p><p>redução de grande parte do tempo até então desperdiçado com as caminhadas</p><p>e o manuseio das peças, sem qualquer prejuízo para estas.</p><p>No novo processo, as peças precedentes da prensa da estamparia são</p><p>carregadas manualmente até os cartuchos, que, por sua vez, são colocados</p><p>em um carrinho com uma toalha e depositados em um buffer – um</p><p>supermercado, na terminologia da Toyota. Quando um soldador precisa de</p><p>uma peça, o carrinho apropriado é retirado do supermercado e enviado na</p><p>direção que lhe permite colocar a peça no devido lugar com poucos</p><p>movimentos e esforços supérfluos. O tempo necessário para um soldador</p><p>descarregar um cesto era medido em minutos; o tempo necessário para</p><p>descarregar um cartucho é medido em segundos. Além do benefício que</p><p>proporcionaram aos membros da equipe, os cartuchos reduziram pela metade</p><p>o espaço necessário para as peças na área de soldagem. No sistema antigo,</p><p>havia sempre dois cestos lado a lado: um para abastecer, o outro como</p><p>reserva. Isso exigia uma ida até um ou outro dos cestos para apanhar as</p><p>peças. No novo sistema, um membro da equipe tem cada cartucho de peças</p><p>disponível em um local apenas, reduzindo a necessidade de andar e criando</p><p>um ritmo mais padronizado para o trabalho.</p><p>Tão logo os integrantes da equipe testaram o conceito na linha de</p><p>trabalho, a implementação do minomi prosseguiu peça por peça, com base em</p><p>uma análise das oportunidades de redução de custos. O bom senso de início</p><p>sugeriu que esse sistema funcionaria apenas para peças pequenas e médias,</p><p>não para peças maiores, como os painéis da carroceria. Mas, a essa altura, a</p><p>equipe de V. J. havia tomado o freio nos dentes: descobrira como fazer o</p><p>conceito da Central Motors funcionar na TMMK e não permitiria que um simples</p><p>detalhe como o tamanho da peça a deixasse na metade do caminho. Todos os</p><p>meses, por meio de constante experimentação e inovação, eles desenvolveram</p><p>diversos meios de lidar com peças mais altas e mais largas.</p><p>2.11.3 FASE 3: AUTOMATIZAR A CARGA E A DESCARGA</p><p>Não demorou muito, a equipe da Central Motors que tinha inventado o</p><p>minomi fez uma visita à TMMK para inspecionar os avanços de V. J e sua</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 87</p><p>87</p><p>equipe. A Central Motors rapidamente adotou o sistema de cartuchos, ao</p><p>constatar que era melhor do que o sistema suspenso desenvolvido</p><p>originalmente. Mas eles também levaram o processo um passo adiante,</p><p>desenvolvendo uma forma de automatizar (mediante robôs) o processo do</p><p>carregamento das peças para os cartuchos.</p><p>A equipe de V. J. também não tardou em copiar a automatização da</p><p>Central Motors, com alguns acréscimos que melhoraram ainda mais o sistema.</p><p>Os integrantes da equipe construíram para os cartuchos carrinhos novos que</p><p>podiam ser tracionados por um veículo guiado automaticamente (AGV –</p><p>Automated Guided Vehicle), o qual se orientava por fitas magnéticas no chão</p><p>de fábrica da linha de montagem. Em resumo, eles automatizaram o processo</p><p>de entrega dos cartuchos.</p><p>2.11.4 FASE 4: ESTENDER A AUTOMATIZAÇÃO AO SETOR DA</p><p>ESTAMPARIA</p><p>Os integrantes da equipe de V. J. procediam todos da fábrica de</p><p>carrocerias, pois o foco original estivera concentrado no processo de</p><p>movimentar partes de carrocerias. Gary criou uma nova equipe de minomi com</p><p>integrantes da equipe de estamparia, os quais colocou sob o comando de um</p><p>líder de grupo do setor de estamparia. A equipe de minomi da estamparia ficara</p><p>muito impressionada com a automação desenvolvida pela equipe de V. J. e</p><p>gostaria de automatizar o processo</p><p>de movimentar peças das prensas da</p><p>estamparia diretamente para os cartuchos minomi (anteriormente, as peças</p><p>das carrocerias eram movimentadas manualmente da prensa da estamparia</p><p>para uma prateleira, onde um robô carregava os cartuchos). Em suas primeiras</p><p>experiências, o pessoal de kaizen da estamparia deparou com um problema: a</p><p>menos que as peças ficassem perfeitamente espaçadas lado a lado nos</p><p>cartuchos minomi, elas poderiam sofrer danos. A principal inovação que a</p><p>equipe desenvolveu para resolver esse problema foi utilizar um sistema de</p><p>visão mecânica (baseado em uma câmera) para avaliar se as peças estavam</p><p>corretamente alinhadas, com o espaçamento adequado entre elas; se não</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 88</p><p>88</p><p>estivessem, o robô poderia ajustar a localização das peças e fazer a</p><p>adequação necessária.</p><p>O novo sistema de automação permitia que uma pessoa no comando de</p><p>uma sequência de máquinas da estamparia fizesse o que antes exigia a</p><p>participação de três pessoas. Em vez de ser um fardo para essa pessoa, o</p><p>sistema aumentou sua satisfação no trabalho, já que lhe permitiu ver o</p><p>processo do começo ao fim e, com isso, experimentar um sentimento bem</p><p>maior de realização ao transformar, sozinha, matérias-primas em peças</p><p>prontas para uso. Adicionalmente, a economia de tempo possibilitou que as</p><p>equipes da estamparia dedicassem maior atenção à manutenção preventiva, o</p><p>que permitiu aumentar a produtividade das máquinas da estamparia em quase</p><p>50%.</p><p>Ressalta-se a enorme diferença entre, de um lado, carregar</p><p>manualmente cestos de peças de mais de um metro quadrado, conduzi-los em</p><p>empilhadeiras e descarregá-los manualmente, e, de outro, utilizar um sistema</p><p>automatizado que carrega peças em cartuchos, coloca esses cartuchos em</p><p>carrinhos e então entrega as peças nos lugares certos na linha de soldagem</p><p>das carrocerias. E toda essa mudança foi desenvolvida por dois pequenos</p><p>grupos de trabalhadores temporários liderados por especialistas em engenharia</p><p>ao longo de uma série de pequenas descobertas e revoluções técnicas</p><p>ocasionais.</p><p>2.11.5 PARTE 5: ENTREGAR PEÇAS JUST-IN-TIME</p><p>V. J. e sua equipe, enquanto isso, já estavam com as atenções voltadas</p><p>para mais um desafio: entregar mais de um tipo de peça em cada cartucho.</p><p>Cada equipe na linha de soldagem normalmente instalava mais de uma peça.</p><p>Na primeira iteração do sistema minomi, a equipe de soldagem movia-se por</p><p>entre os cartuchos para selecionar a peça certa a processar. A produção</p><p>seguinte de cartuchos permitia entregar, por exemplo, o capô, o bagageiro e o</p><p>para-lamas juntos em um único cartucho, de modo que o operador recebia</p><p>todas as peças necessárias dentro do mesmo cartucho. Uma vez em</p><p>condições de entregar diversas peças no mesmo cartucho, V. J. e sua equipe</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 89</p><p>89</p><p>desenvolveram o sistema ainda mais, até adquirir a forma de kits contendo um</p><p>conjunto inteiro de peças necessárias para determinado tipo de carroceria. Eles</p><p>descobriram como juntar kits completos de peças de um automóvel e entregá-</p><p>los, mediante um único AGV, na mesma sequência com que as carrocerias</p><p>seguiam na linha de montagem, seguindo ao lado dela e reduzindo ainda mais</p><p>os erros e desperdícios.</p><p>2.11.6 FASE 6: CONECTAR-SE AO FORNECEDOR E ENTÃO</p><p>SEQUENCIAR</p><p>Mesmo depois de todos esses passos revolucionários, ainda havia</p><p>algumas peças que não se beneficiaram da abordagem minomi. Algumas</p><p>peças de aço eram produzidas por fornecedores externos que as continuavam</p><p>entregando à TMMK em grandes cestos de mais de um metro quadrado.</p><p>Assim, os integrantes da equipe desenharam paletes especiais para ser</p><p>utilizados por fornecedores selecionados (sempre que houvesse uma</p><p>justificativa de custos), os quais facilitavam o transporte das peças para uma</p><p>célula, onde uma pessoa os introduzia no cartucho minomi. Os fornecedores</p><p>embarcavam as peças nos paletes especialmente desenhados, que eram</p><p>retirados do caminhão por empilhadeiras e colocados em carrinhos que</p><p>seguiam o fluxo em uma célula de sequenciamento. Um membro da TMMK</p><p>podia então recolher peças desses carrinhos e introduzi-las em cartuchos</p><p>minomi na sequência das carrocerias que acompanhavam a linha da solda.</p><p>Em dezembro de 2008, o kaizen progressivo para implementar e</p><p>expandir o minomi na fábrica de carrocerias havia eliminado cerca de 40</p><p>empilhadeiras e liberado aproximadamente 100 empregos na montagem. E</p><p>essas economias se basearam na implementação do minomi em apenas 154</p><p>das 326 peças estampadas usadas na produção de um veículo. À medida que</p><p>as equipes de kaizen continuaram a inovar, esses ganhos foram mais do que</p><p>duplicados.</p><p>O minomi gerou outras oportunidades para o kaizen. A Toyota vinha até</p><p>então comprando os carrinhos e AGVs que utilizava, mas, em determinado</p><p>momento, um trabalhador temporário perguntou por que a empresa gastava</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 90</p><p>90</p><p>tanto dinheiro adquirindo AGVs de fornecedores externos – afinal de contas, a</p><p>Toyota produz veículos. Os membros da equipe kaizen descobriram que</p><p>poderiam comprar o pequeno dispositivo robótico que puxa os carrinhos e</p><p>fabricar esses carrinhos sob medida eles próprios. Mais tarde, descobriram que</p><p>poderiam comprar placas de circuitos impressos baratas, genéricas, do tipo</p><p>usado no AGV, e programá-las de maneira que os AGVs pudessem parar e</p><p>esperar em determinados pontos da linha. A programação dos AGVs foi algo</p><p>realmente revolucionário agregando a flexibilidade necessária para programá-</p><p>los. Os AGVs originais custavam cerca de US$ 25 mil cada; aqueles</p><p>produzidos de maneira autônoma não chegavam a US$ 4 mil. Com mais de</p><p>100 AGVs em uso, a iniciativa dos integrantes da equipe kaizen proporcionou</p><p>uma economia de mais de dois milhões de dólares à TMMK.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 91</p><p>91</p><p>3 PRODUÇÃO JUST-IN-TIME</p><p>Em um período de baixo crescimento econômico, a superprodução é um</p><p>crime. Produção just-in-time (JIT) significa produzir o item necessário na hora</p><p>necessária na quantidade necessária. Qualquer outra coisa acarreta muda. A</p><p>Toyota introduziu o JIT nos anos 50 como uma reação a problemas muito</p><p>concretos, tais como:</p><p> Mercados fragmentados que demandavam muitos produtos em</p><p>volume baixo;</p><p> Uma dura concorrência;</p><p> Preços fixos ou em queda;</p><p> Uma tecnologia que rapidamente mudava;</p><p> O alto custo de capital;</p><p> Trabalhadores capazes que exigiam maior nível de envolvimento.</p><p>A produção JIT deve ser apoiada por todo o sistema Lean.</p><p>3.1 POR QUE JIT?</p><p>Fabricantes convencionais de produtos em massa empurram (empurrar</p><p>significa produzir mesmo quando não há demanda, ao contrário, puxar significa</p><p>produzir apenas quando há um pedido do cliente) o produto pelo sistema</p><p>independente da demanda real (demanda real significa um pedido do cliente na</p><p>mão). Um cronograma mestre é elaborado baseado na demanda projetada.</p><p>Pedidos diários são passados para cada departamento para que produzam as</p><p>peças que a montagem final precisará. Como os tempos de troca são longos,</p><p>lotes grandes são comuns.</p><p>3.1.1 FÍSICA DE PRODUÇÃO</p><p>Para compreender o poder do JIT é necessário conhecer física básica</p><p>de produção. A Lei de Little é a equação fundamental, o equivalente de Força =</p><p>Massa x Aceleração na física geral. A Lei de Little se aplica tanto na indústria</p><p>de manufatura quanto na de serviços.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 92</p><p>92</p><p>Lei de Little: Tempo de ciclo = Produto em processo (WIP): Produção ou</p><p>Produção =</p><p>Produto em processo (WIP): tempo de ciclo</p><p>(3.1)</p><p>Definições:</p><p> Produção (Throughput) é o output médio de um processo de</p><p>produção (por exemplo: máquina, estação de trabalho, linha, fábrica) por</p><p>unidade de tempo (por exemplo: unidades por hora, pacientes por dia, seguros</p><p>por semana).</p><p> Tempo de ciclo (também conhecido como tempo de ciclo médio,</p><p>tempo de fluxo e tempo de produção) para uma rota específica é o tempo</p><p>médio desde a saída de uma peça ou unidade de trabalho até sua chegada no</p><p>fim da rota (por exemplo: o tempo que leva para um paciente passar por</p><p>internamento, triagem, avaliação geral, avaliação de especialista, tratamento e</p><p>alta).</p><p> Produto em processo é o estoque acumulado entre os pontos de</p><p>início e fim de uma rota (por exemplo: o número de pacientes entre</p><p>internamento e alta).</p><p>Implicações:</p><p> Para um processo de capacidade fixa, o tempo de ciclo e WIP são</p><p>proporcionais. Logo, se for colocado duas vezes o trabalho no sistema, o</p><p>tempo de ciclo dobra. Além do mais, níveis altos de WIP também significam</p><p>custos de operação altos.</p><p> Para aumentar a produção, pode-se encher o local de trabalho</p><p>com WIP (abordagem de produção em massa ou de lote e fila); ou se pode</p><p>reduzir o tempo de ciclo reduzindo o desperdício (abordagem da Toyota);</p><p> Se não há WIP, não há produção. O que acaba com a ideia da</p><p>fábrica sem estoque. Taiichi Ohno não era contra estoque – era contra o</p><p>excesso de estoque, ou seja, matéria-prima, produtos em processo e produtos</p><p>finais além do necessário para satisfazer a demanda do cliente.</p><p>Leis relacionadas:</p><p> A Lei da Variabilidade: o aumento da variabilidade inevitavelmente</p><p>prejudica o desempenho do sistema de produção;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 93</p><p>93</p><p> A Lei de Proteção de Variabilidade: a variabilidade em um sistema</p><p>de produção será contraposta por alguma combinação de estoque, capacidade</p><p>e tempo.</p><p>Manter o controle dos níveis de estoque é difícil. A falta de peças é</p><p>incomum e estoques just-in-case (só para estar seguro) são mantidos como</p><p>prevenção. O espaço no chão e nas prateleiras se reduz, o que significa que</p><p>são necessárias instalações maiores e mais equipamento de transporte e</p><p>pessoal. As instalações e os lotes enormes isolam os trabalhadores e</p><p>atrapalham a comunicação (fábricas tradicionais geralmente são barulhentas, o</p><p>que exacerba o problema de comunicação. Instalações Lean requerem</p><p>maquinaria silenciosa para que os membros da equipe possam conversar uns</p><p>com os outros).</p><p>Na década de 70, métodos de programação manual foram substituídos</p><p>por sistemas de planejamento de necessidades materiais (MRP). Um bom</p><p>sistema MRP conseguia controlar o estoque (mais ou menos), fazer pedidos de</p><p>material e enviar instruções sobre o que produzir a seguir para cada</p><p>departamento. Porém, ainda haviam grandes problemas. Se não se</p><p>registrassem todas as peças no sistema à medida que passavam de uma etapa</p><p>de produção para a outra, erros começavam a se acumular. Defeitos, tempo de</p><p>parada, trocas fora do programa, e outros acontecimentos aleatórios causavam</p><p>muita confusão para os programas de repedidos.</p><p>Como consequência, frequentemente as operações fluxo abaixo</p><p>apresentam ou um número de peças muito acima ou muito abaixo do que</p><p>precisaria para cumprir com a programação de produção. Até mesmo o melhor</p><p>sistema MRP perde contato com a real situação no chão de fábrica. Muitas</p><p>vezes, o sistema MRP recebe o apoio de um sistema back-up de expedidores</p><p>que movem as peças que estão em falta urgente para o início da fila em cada</p><p>departamento e para cada máquina.</p><p>Os sistemas MRP têm se tornado cada vez mais complexos. Módulos de</p><p>planejamento de capacidade têm sido acrescentados para determinar a</p><p>capacidade de máquinas em cada etapa de um processo para identificar</p><p>gargalos em potencial. Na década de 90 esses módulos evoluíram para caros</p><p>softwares de planejamento de recursos empresariais (ERP – enterprise</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 94</p><p>94</p><p>resource planning) que supostamente servem para toda a empresa, incluindo</p><p>produção, logística, manutenção, qualidade e recursos humanos. Os resultados</p><p>reais ficam aquém do esperado e têm sido especialmente decepcionantes no</p><p>planejamento de logística.</p><p>Sensíveis às falhas dos sistemas empurrados, fornecedores de software</p><p>também desenvolveram sistemas ERP Lean e com capacidade de fluxo.</p><p>3.2 PRINCÍPIOS BÁSICOS DE JIT</p><p>A Toyota introduziu a produção just-in-time (JIT) na década de 50 e</p><p>continua aprimorando-a. A JIT foi introduzida na América do Norte na década</p><p>de 80 junto com círculos de qualidade, controle estatístico de processo (CEP,</p><p>em inglês SPC – Statistical Process Control) e outras inovações japonesas. JIT</p><p>teve um breve momento de crescimento na América do Norte e depois morreu</p><p>quando o solo provou ser infértil.</p><p>A produção JIT segue algumas regras simples:</p><p> Não produzir um item sem que o cliente tenha feito um pedido;</p><p> Nivelar a demanda para que o trabalho possa proceder de forma</p><p>tranquila em toda a fábrica;</p><p> Conectar todos os processos à demanda do cliente através de</p><p>ferramentas visuais simples (chamadas kanban);</p><p> Maximiza-se a flexibilidade de pessoas e máquinas.</p><p>3.3 FLUXO CONTÍNUO</p><p>Uma pessoa foi ao médico para tratar de uma contusão no ombro que</p><p>insistia em incomodar. Ele marcou a consulta com alguns dias de</p><p>antecedência, chegou na hora marcada e esperou para fazer a consulta. O</p><p>médico o chamou em torno de uma hora mais tarde, mas não conseguiu fazer</p><p>o diagnóstico. Ele decidiu mandá-lo a um especialista.</p><p>Algumas semanas mais tarde, ele passou pelo mesmo processo com o</p><p>especialista. Esta pessoa sugeriu ao médico que se fizesse uma ressonância</p><p>magnética. O especialista discordou e pediu que ele fizesse mais alguns raios-</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 95</p><p>95</p><p>X, o que levou mais uma semana. Os resultados eram inconclusivos. O</p><p>especialista decidiu marcar uma ressonância.</p><p>Após a ressonância, mais uma vez o especialista foi consultado. A</p><p>mesma rotina da outra vez se repetiu. O especialista finalmente conseguiu</p><p>fazer um diagnóstico e prescreveu fisioterapia e um remédio. O remédio foi</p><p>comprado após uma espera em uma fila e a primeira sessão de fisioterapia foi</p><p>marcada para a semana seguinte.</p><p>Esse processo todo levou dois meses, apesar do tempo em que a</p><p>pessoa foi tratada ter levado apenas alguns minutos. Poder-se-ia calcular a</p><p>porcentagem de valor agregado nessa interação de saúde usando a fórmula</p><p>(minutos recebendo tratamento/tempo total que passou). Na maior parte do</p><p>tempo, ele ficou sentado esperando (paciente é a palavra certa). Se tivesse tido</p><p>o azar de precisar de hospitalização, teria entrado em um mundo totalmente</p><p>diferente em termos de especialização, processos desconexos e espera. Se ele</p><p>tivesse reclamado, teriam lhe dito que todo esse processo de parar, recomeçar</p><p>e esperar, além de ter que passar para o cuidado de estranhos, é a forma mais</p><p>eficiente de fornecer cuidados de saúde de alta qualidade. Sem dúvida, os</p><p>administradores de hospitais poderiam produzir tabelas mostrando que os</p><p>índices de utilização de especialistas e equipamentos foram muito altos.</p><p>Esse é o mundo de produção de lotes e filas. Como fazer com que esse</p><p>processo flua? Eis um bom jeito de começar:</p><p>1. Define-se valor a partir do ponto de vista do cliente;</p><p>2. Coloca-se máquinas e pessoas próximas para que possam</p><p>fornecer valor continuamente;</p><p>3. Subordina-se todo o resto aos itens 1 e 2.</p><p>O que significaria para o paciente e para o seu ombro contundido? Em</p><p>primeiro lugar, o médico e o hospital teriam que se perguntar:</p><p> O que é importante para o paciente?</p><p> O que é desperdício</p><p>para o paciente?</p><p> Como se pode arranjar as atividades para maximizar o valor e</p><p>minimizar o desperdício?</p><p>As respostas são óbvias:</p><p> O paciente quer um diagnóstico claro e tratamento rápido;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 96</p><p>96</p><p> Todo o resto é desperdício.</p><p> Deve-se colocar cada processo – médico, especialista, raio-X,</p><p>ressonância, farmácia e fisioterapia – mais próximo um do outro e eliminar os</p><p>obstáculos que atrapalham o fluxo de valor.</p><p>Tudo isso altera os limites entre tarefas, carreiras, departamentos e</p><p>organizações. A maioria dos gerentes imagina que os bens e serviços passam</p><p>pelo sistema e que o bom gerenciamento consiste em minimizar a variação no</p><p>desempenho do sistema complexo. Porém, a real necessidade é eliminar o</p><p>sistema e recomeçar, baseado em valor.</p><p>3.3.1 FLUXO E MUDA</p><p>Muda geralmente é um sintoma de que existem obstáculos ao fluxo. Por</p><p>exemplo: WIP na frente de uma máquina significa que pode haver um problema</p><p>com:</p><p> Tempo de troca (por exemplo: as trocas são tão longas que o</p><p>operador produz quantas peças conseguir);</p><p> Disponibilidade de máquinas (por exemplo: as máquinas não são</p><p>confiáveis e o operador faz peças a mais como garantia);</p><p> Qualidade (por exemplo: o índice de defeitos é alto e o operador</p><p>deve fazer mais para cumprir com a meta de produção).</p><p>3.4 PUXAR</p><p>Puxar significa que ninguém fluxo acima deve produzir bens ou serviços</p><p>sem que o cliente fluxo abaixo tenha feito o pedido. No sistema puxado mais</p><p>comum, o cliente retira o produto e se preenche a lacuna criada a partir disso.</p><p>A aplicação do sistema puxado é um pouco mais complicada. Vai-se ver um</p><p>exemplo.</p><p>Imagina-se que uma pessoa dê ré em um Toyota 2000 azul e bata em</p><p>um poste. Ela vai até o revendedor Toyota mais próximo onde é instalado um</p><p>novo para-choque azul. Isso cria um buraco na área da loja do revendedor.</p><p>Esse buraco gera um sinal para o Centro de Distribuição de Peças da Toyota</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 97</p><p>97</p><p>daquele local (Toyota Parts Distribution Center – PDC). Por favor, mande um</p><p>para-choque azul para a Toyota 2000 para colocar no lugar de um que foi</p><p>instalado no veículo do cliente).</p><p>O PDC envia um outro para-choque para a revenda e um sinal fluxo</p><p>acima para o Centro de Redistribuição de Peças (Parts Redistribution Center –</p><p>PRC) onde os fornecedores Toyota expedem suas peças. O PRC envia um</p><p>para-choque azul para a Toyota 2000 e um sinal para a fábrica de para-</p><p>choques. Por favor, produzam um para-choques azul para a Toyota 2000. O</p><p>fabricante de para-choques programa um slot de tempo de produção para</p><p>produzir o para-choque azul. A figura 3.1 mostra as três curvas do sistema</p><p>puxado entre o fabricante de para-choque e o revendedor.</p><p>Figura 3.1: O sistema puxado através de três loops.</p><p>O que tudo isso tem de tão especial? Bem, sem o sistema puxado, o</p><p>revendedor teria que manter estoques de peças grandes. O PRC e o PDC</p><p>teriam que ter enormes depósitos devido ao muda e aos altos custos</p><p>decorrentes. E isso não asseguraria uma entrega rápida. Quanto maior o</p><p>depósito, mais difícil se torna controlar o número de peças. Se o para-choque</p><p>fosse encomendado sob medida, teria que se esperar várias semanas para que</p><p>o fabricante de para-choques o fabricasse e para que o sistema o entregasse</p><p>ao revendedor.</p><p>O dinheiro disponibilizado pelo sistema puxado pode ser usado pelo</p><p>revendedor para investir em um número de baias de conserto, melhor</p><p>equipamento de diagnóstico, ou treinamento para melhorar a capacidade dos</p><p>mecânicos da loja. De forma semelhante, o dinheiro economizado pelos PDC e</p><p>PRC pode ser usado para fortalecer ainda mais a empresa, ou para tornar os</p><p>funcionários da base mais eficientes.</p><p>3.4.1 A MAGIA DO SISTEMA PUXADO</p><p>Os sistemas puxados controlam o WIP. O número de cartões kanban,</p><p>caixas, pegadas no chão de fábrica, estabelecem um limite superior de WIP no</p><p>sistema.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 98</p><p>98</p><p>Isso por sua vez:</p><p> Reduz o tempo de ciclo – de acordo com a Lei de Little;</p><p> Reduz a despesa com a operação – não se pede tanta matéria-</p><p>prima ou se cria tanto WIP ou estoque de produtos finais;</p><p> Melhora a qualidade – os defeitos não são reproduzidos em</p><p>grandes lotes e fica mais fácil de pegá-los rapidamente;</p><p> Melhora a ergonomia – as caixas de peças não são tão grandes</p><p>ou numerosas e assim não é preciso levantar tanto peso;</p><p> Melhora a segurança – há um menor número de empilhadeiras</p><p>andando pela fábrica.</p><p>Em um sistema puxado puro, não há um limite superior para o WIP. Se</p><p>uma programação gerada por MRP é seguida ao pé da letra, ou seja, sem</p><p>ajuste às condições do chão de fábrica, poderia facilmente haver uma explosão</p><p>de WIP – no qual a programação se adiantaria muito em relação à produção e</p><p>enterraria a fábrica em WIP.</p><p>3.4.2 O SISTEMA JIT</p><p>A essência do JIT – fazer o valor fluir para que o cliente possa puxar. Os</p><p>componentes do sistema JIT são:</p><p> Kanban: um sistema de ferramentas visuais (geralmente cartões</p><p>de sinalização) que sincronizam e fornecem instruções aos fornecedores e</p><p>clientes tanto dentro quanto fora da fábrica;</p><p> Nivelamento da produção ou heijunka: dá suporte ao trabalho</p><p>padronizado e ao kaizen. A meta é produzir no mesmo ritmo todos os dias para</p><p>minimizar os picos e os vales na carga de trabalho. Paradoxalmente, heijunka</p><p>também dá suporte para que haja uma rápida adaptação à demanda flutuante.</p><p>Kanban e heijunka por sua vez dependem de:</p><p>1. Trocas rápidas de máquinas que permitem respostas rápidas aos</p><p>pedidos diários de clientes e minimizam o muda da espera;</p><p>2. Gerenciamento visual através do sistema 5S, o que torna a</p><p>condição de produção transparente para a equipe inteira e coordena ações;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 99</p><p>99</p><p>3. Processos capazes, o que significa métodos, trabalhadores e</p><p>máquinas competentes:</p><p> Métodos competentes significam trabalho padronizado que</p><p>fornece uma base para kaizen. Também significa aplicar jidoka para minimizar</p><p>e conter os defeitos;</p><p> Trabalhadores competentes significam solucionadores de</p><p>problemas com múltiplas habilidades, que circulam de uma tarefa para outra e</p><p>se envolvem em atividades de melhoria;</p><p> Máquinas competentes significam atividades TPM e 5S que</p><p>ataquem as seis grandes perdas (equipamento, avarias, atrasos de setup e de</p><p>ajuste, ócio e paradas menores, velocidade reduzida, defeitos do processo e</p><p>produção reduzida).</p><p>Já foi falado a respeito de 5S, TPM e trabalho padronizado. Agora, vai -</p><p>se investigar kanban e nivelamento de produção.</p><p>3.5 KANBAN</p><p>Um kanban é uma ferramenta visual usada para chegar à produção JIT.</p><p>Geralmente é um cartão dentro de um envelope retangular de vinil. Um kanban</p><p>é uma autorização para produzir ou parar, e pode também conter outras</p><p>informações relacionadas, tais como:</p><p> O fornecedor da peça ou do produto;</p><p> O cliente;</p><p> Onde o item deve ser armazenado;</p><p> Como deve ser transportado (por exemplo: o tamanho da caixa e</p><p>o método de transporte).</p><p>Outras formas de kanban são:</p><p> Um espaço aberto em uma área de produção que indica que</p><p>alguém retirou um produto e deve-se preencher a lacuna;</p><p> Uma linha em uma esteira ou em uma prateleira de estoque.</p><p>Quando o estoque cai abaixo da linha, peças de reposição são produzidas;</p><p> Um espaço aberto em uma plataforma de transporte. Devem ser</p><p>produzidas tantas peças quanto se puder colocar na plataforma;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 100</p><p>100</p><p> Uma caixa de peças vazia com espaços</p><p>para um número</p><p>específico de peças;</p><p> Um sinal eletrônico de uma chave limite para uma máquina</p><p>automática que dá instruções para que a máquina comece a produzir peças até</p><p>o cliente estar cheio (também chamado de processo completo);</p><p> Uma luz em um painel de controle de produção;</p><p> Um espaço em um carrinho de peças (útil na montagem de kits de</p><p>peças);</p><p> Uma bola de ping-pong colorida que rola por um conduto quando</p><p>um cliente retira um item, dizendo faça um desses, por favor.</p><p>Uma mensagem eletrônica em uma tela de computador também serve</p><p>como um kanban. No entanto, esse tipo de kanban eletrônico não se enquadra</p><p>no triângulo de gerenciamento visual. Esta situação pode mudar à medida que a</p><p>tecnologia de computadores avança e telas grandes, visíveis para todos ao</p><p>mesmo tempo, se tornem disponíveis.</p><p>Existem dois tipos de kanban:</p><p> Kanban de produção, o que especifica o tipo e a quantidade de</p><p>produto que o processo fluxo acima (o fornecedor) deve produzir;</p><p> Kanban de retirada, que especifica o tipo e a quantidade de</p><p>produto que o processo fluxo abaixo (o cliente) pode retirar.</p><p>Isso funciona em série, como se pode ver na figura 3.2. A linha de</p><p>montagem produz os itens A, B e C usando as peças a, b e c. A linha de</p><p>montagem adquire o tipo e a quantidade específica de peças a, b e c na loja de</p><p>peças usando kanbans de retirada. A lacuna resultante gera um kanban de</p><p>produção para os processos 1, 2 e 3 que produzem peças de reposição para</p><p>preencher a lacuna.</p><p>Figura 3.2: Circulação de kanban.</p><p>Os kanbans de retirada e produção são trocados no processo do</p><p>fornecedor. As peças e os processos são sempre acompanhados por um</p><p>kanban. Somente se produz o que foi retirado e na ordem em que foi retirado.</p><p>E nunca se expede peças com defeitos.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 101</p><p>101</p><p>O que aconteceria se a loja de peças ficasse sem a peça a? O cliente</p><p>entregaria o kanban de retirada ao processo 1 que interromperia qualquer outro</p><p>trabalho para cumprir com o pedido. As figuras 3.3 e 3.4 mostram o kanban de</p><p>produção e de retirada, respectivamente.</p><p>Figura 3.3: Circulação de kanban.</p><p>Figura 3.4: Kanban de produção.</p><p>3.5.1 METÁFORAS DE KANBAN</p><p>Uma das muitas metáforas de kanban é:</p><p> A autorização para produzir ou retirar peças ou produtos finais;</p><p> Se não há dinheiro, não há produção;</p><p> Um sistema de engrenagens que sincroniza a produção com o</p><p>processo marca-passo.</p><p>A metáfora das engrenagens é particularmente eficaz. Engrenagens</p><p>mecânicas sincronizam processos de produção díspares com o marca-passo.</p><p>É somente dessa forma que o cliente pode puxar no processo do marca-passo.</p><p>A produção JIT significa que não é preciso um plano de produção? Na</p><p>verdade, a Toyota tem planos de produção de longo prazo, anuais e mensais.</p><p>Estes se baseiam em pedidos que estão na mão de revendedores e na</p><p>demanda estimada ao longo de vários períodos para confirmar que existe uma</p><p>capacidade adequada para cumprir com a demanda do cliente. As várias</p><p>previsões são ajustadas para um pedido de dez dias e depois para um plano</p><p>de produção diária. A Toyota espera que haja mudanças no pedido de dez dias</p><p>na ordem de +/- 10%. Esse ajuste fino crucial é feito através de kanbans.</p><p>O plano de produção diário da Toyota é passado para o marca-passo</p><p>(geralmente a montagem). As atividades de prensar, soldar e pintar, assim</p><p>como os fornecedores, estão ligadas ao marca-passo através de kanbans.</p><p>3.5.2 PROCESSO DO MARCA-PASSO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 102</p><p>102</p><p>O marca-passo é o ponto de conexão com o cliente, o processo pelo</p><p>qual a produção é programada. No fluxo acima do marca-passo, a produção é</p><p>determinada pelo sistema kanban. Por exemplo, supondo-se que o pedido</p><p>diário do cliente seja 100 de cada um dos produtos A, B e C. Esse pedido</p><p>torna-se um kanban de produção para o marca-passo, que, a partir disso,</p><p>consumirá peças dos processos fluxo acima conforme o necessário. Os</p><p>processos fluxo acima produzirão peças consumidas em loops do sistema</p><p>puxado como mostrado nas figuras 3.1 e 3.2.</p><p>O sistema kanban requer apenas uma programação de produção – o</p><p>que é uma enorme vantagem. Dessa forma, as mudanças inevitáveis de</p><p>demanda do cliente e outras causas de instabilidade podem ser acomodadas</p><p>muito mais facilmente. Em um sistema empurrado, por outro lado, se é</p><p>obrigado a programar e reprogramar cada ponto no processo de produção, o</p><p>que pode levar dias, ou até semanas. A facilidade de programação libera os</p><p>supervisores e gerentes para a atividade kaizen.</p><p>A visibilidade é outra grande vantagem. O acúmulo de kanbans no</p><p>quadro de controle de produção significa que se está atrasado – o cliente está</p><p>fazendo pedidos de itens que não se está produzindo. Por outro lado, se o</p><p>quadro mostrar um menor número de kanbans do que o nível mínimo, isso</p><p>significa que se deve parar de produzir aquela peça.</p><p>3.5.3 A LOJA (SUPERMERCADO)</p><p>Na figura 3.2 colocou-se peças finais em uma loja ou supermercado. É</p><p>aqui que os clientes vêm comprar peças. Uma loja é um estoque controlado de</p><p>peças usada para programar um processo fluxo acima através de algum tipo de</p><p>kanban. Uma das regras kanban é que nenhum item defeituoso seja enviado</p><p>ao cliente (seja esse cliente interno ou externo). É o mesmo princípio que rege</p><p>a promessa do dono de uma loja de que ele não venderá um produto</p><p>defeituoso para seu cliente.</p><p>A situação ideal é não se ter uma loja e se praticar a produção de uma</p><p>peça só. Porém, isso nem sempre é possível, pelas seguintes razões:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 103</p><p>103</p><p> Desencontros de tempo de ciclo: alguns processos (por exemplo:</p><p>prensar) operam em um ciclo muito rápido e precisam ser trocados para servir</p><p>a múltiplas famílias de produtos. Outros (por exemplo: injeção plástica,</p><p>tratamento de calor e tintura) operam em ciclos muito lentos e exigem trocas</p><p>frequentes. Fluxo de uma peça só não é prático nesses casos;</p><p> Distância: alguns processos (por exemplo: aqueles nas</p><p>instalações de fornecedores) estão muito longe e a expedição de uma peça de</p><p>cada vez não é prática;</p><p> Instabilidade de processos ou lead time longo: alguns processos</p><p>não são confiáveis o suficiente para se acoplar diretamente a outros processos</p><p>na célula. Outros têm um lead time longo demais para fazer parte de uma</p><p>célula.</p><p>Em longo prazo, talvez se possa substituir os monumentos (maquinaria</p><p>enorme e complexa para produzir lotes) por equipamento de fluxo de uma peça</p><p>só muito mais simples. O processo de 5S e o de gerenciamento visual na loja</p><p>dará a informação de que se precisa:</p><p> Onde está?</p><p> O quê?</p><p> Quantos têm?</p><p> O que se deve produzir agora?</p><p> Quantos se devem produzir?</p><p> Para onde se vai depois que se tiver produzido?</p><p>A situação de produção ficará transparente. Um número excessivo de</p><p>itens pode significar que a capacidade tenha sido aumentada excessivamente,</p><p>ou que se tem problemas de qualidade ou com alguma máquina. Uma loja</p><p>quase vazia pode significar que a capacidade é inadequada e que se está</p><p>sobrecarregando os membros da equipe.</p><p>3.5.4 AS SEIS REGRAS DO KANBAN</p><p>Os membros de equipe e supervisores devem ter um profundo</p><p>conhecimento dessas regras, além de boas habilidades para solucionar</p><p>problemas. A Lei de Murphy reina durante a implantação de kanban.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 104</p><p>104</p><p>3.5.4.1 REGRA 1: NUNCA SE FAZ EXPEDIÇÃO DE ITENS</p><p>COM DEFEITOS</p><p>Produzir defeitos significa investir trabalho, materiais e tempo em algo</p><p>que não se conseguirá vender. Os defeitos seriamente prejudicam a</p><p>capacidade</p><p>de reduzir custos – a meta principal. A regra 1 requer:</p><p> Detecção e contenção rápidas de defeitos, também conhecido</p><p>como controle de zona;</p><p> Automação, por exemplo: as máquinas param automaticamente</p><p>quando um defeito é detectado;</p><p> A solução rápida de problemas;</p><p> No caso de haver peças boas misturadas com defeituosas, deve-</p><p>se imediatamente trocá-las por peças boas.</p><p>3.5.4.2 REGRA 2: O CLIENTE RETIRA APENAS O QUE É</p><p>NECESSÁRIO</p><p>Deve haver uma mudança crucial no modo de pensar, de se suprir o</p><p>cliente, para a situação do cliente (cliente também pode significar o processo</p><p>fluxo abaixo em relação a um referencial) vir retirar na hora e na quantidade</p><p>necessária. Esse modo de pensar resolve os problemas críticos de produção:</p><p> O que se produz?</p><p> Quantas peças se produz?</p><p> Quando se produz essas peças?</p><p>Os corolários da regra 2 estão descritos abaixo:</p><p> Não pode haver retirada de produtos sem um kanban;</p><p> Um kanban deve acompanhar cada item;</p><p> Devem ser retiradas apenas as peças indicadas na quantidade</p><p>indicada.</p><p>Dessa forma, evita-se o muda criado quando se produz peças demais,</p><p>cedo demais ou a peça errada. Essas perdas podem incluir um excesso de</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 105</p><p>105</p><p>hora extra, de estoque e de acúmulo de capacidade por não se saber que a</p><p>capacidade existente é o suficiente.</p><p>3.5.4.3 REGRA 3: PRODUZIR APENAS A QUANTIDADE</p><p>RETIRADA PELO CLIENTE</p><p>A regra 3 é deduzida da regra 2 e permite que os processos de</p><p>produção funcionem todos juntos, como se fossem parte de uma linha de</p><p>montagem se movendo em um passo uniforme. Os kanbans são as</p><p>engrenagens que ligam os processos do cliente e do fornecedor. Os corolários</p><p>da regra 3 são:</p><p> Não produzir mais do que o número de kanbans que tiver em</p><p>mão;</p><p> Produzir na sequência em que tiver recebido os kanbans.</p><p>Deve-se projetar os quadros de programação de produção de tal forma</p><p>que a sequência e as quantidades fiquem transparentes.</p><p>3.5.4.4 REGRA 4: NIVELAR A PRODUÇÃO</p><p>Para permitir que os processos produzam a peça certa na quantidade</p><p>certa na hora certa, tem-se que dar-lhes estabilidade quanto aos pedidos de</p><p>produção. Não se pode pedir 50 peças em um momento e 250 no próximo. Isso</p><p>exigiria que o processo mantivesse capacidade em excesso ou produzisse</p><p>adiantado. De fato, quanto mais no início da sequência de produção está um</p><p>processo, mais capacidade extra é preciso para manter a produção. Deve-se</p><p>retirar um produto em horas fixas, em quantidades fixas e em uma sequência</p><p>fixa.</p><p>3.5.4.5 REGRA 5: USA-SE KANBAN PARA O AJUSTE</p><p>FINO DE PRODUÇÃO</p><p>O sistema kanban não pode responder a grandes mudanças na</p><p>produção. Essas devem ser tratadas no plano de produção. Kanban é um meio</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 106</p><p>106</p><p>de ajuste fino. Por exemplo, se o cliente retirar peças em um ritmo instável –</p><p>por exemplo: 100 peças na primeira hora, 200 peças na segunda hora, 75</p><p>peças na terceira hora – haverá uma tendência a estocar suprimentos e</p><p>estoque e investir em capacidade em excesso (pessoal e máquinas), só para</p><p>estar seguro, o que resultaria no colapso do sistema kanban.</p><p>3.5.4.6 REGRA 6: ESTABILIZAR E FORTALECER O</p><p>PROCESSO</p><p>Não se pode cumprir com as regras 1 a 5 sem processos robustos.</p><p>Portanto, se deve aplicar o princípio do jidoka para aumentar a capacidade dos</p><p>processos. Deve-se constantemente reduzir muda, mura e muri através da:</p><p> Implementação de poka-yokes (é um dispositivo à prova de erros</p><p>destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na</p><p>utilização de produtos) para detectar erros que podem causar defeitos;</p><p> Redução de tempo de caminhada ou posturas inadequadas que</p><p>sobrecarregam os membros da equipe;</p><p> Racionalização de lay-outs para que, por exemplo, os processos</p><p>estejam na forma de U e os membros da equipe possam verificar o processo</p><p>todo;</p><p> Implementação de sistemas visuais que reduzam a sobrecarga</p><p>cognitiva.</p><p>3.6 O PAPEL EXPANDIDO DO TRANSPORTE</p><p>No sistema JIT os funcionários que trabalham com transporte devem</p><p>transportar informações tanto quanto materiais. Considerando novamente a</p><p>figura 3.2, onde se visualiza uma imagem simples: a montagem puxa as peças</p><p>a, b e c de uma loja. Na prática, no entanto, a montagem pode exigir peças de</p><p>várias lojas diferentes. O transporte, portanto, teria que juntar os kits</p><p>necessários de acordo com o kanban submetido e enviá-los just-in-time</p><p>segundo uma rota padronizada. De fato, o trabalho padronizado para</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 107</p><p>107</p><p>processos de transporte corresponde muito aproximadamente àquele de</p><p>processos de produção (tabela 3.1).</p><p>Transporte Produção</p><p>Pitch = peças por contêiner x takt Takt</p><p>Rota de caminhada Sequência de trabalho</p><p>Peças sendo transportadas Estoque em processo padrão</p><p>Tabela 3.1: Elementos do trabalho padronizado – transporte e produção.</p><p>Pitch determina a frequência de retirada e é um múltiplo de tempo takt.</p><p>Por exemplo, se uma peça tem um tempo takt de um minuto e tem dez peças</p><p>por bandeja, o pitch será de dez minutos. Pitch é a quantidade de tempo</p><p>necessária em uma área de produção para completar um contêiner de</p><p>produtos.</p><p>3.6.1 COM QUE FREQUÊNCIA SE DEVE FORNECER PEDIDOS</p><p>DE PRODUÇÃO?</p><p>É o mesmo que perguntar qual tamanho devem ter os lotes? Em longo</p><p>prazo, a meta é a retirada de uma peça só, o que significa que a frequência de</p><p>retirada é igual ao takt. Em curto prazo, a meta é continuamente reduzir os</p><p>tamanhos dos lotes. O pitch será o número de peças na caixa multiplicado pelo</p><p>tempo takt.</p><p>3.6.1.1 AJUSTES RÁPIDOS A MUDANÇAS NA DEMANDA</p><p>OU A OUTRAS CAUSAS DE INSTABILIDADE</p><p>Supondo-se que o processo do fornecedor produza lotes de 100</p><p>unidades antecipando uma demanda correspondente. Porém, a demanda real</p><p>acaba sendo apenas de 50 unidades. Todo aquele trabalho é desperdiçado e o</p><p>fornecedor fica com 50 unidades não vendidas armazenadas.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 108</p><p>108</p><p>O erro foi fazer o tamanho do lote de 100. Se o tamanho do lote tivesse</p><p>sido 10 ou 5, o fornecedor poderia ter parado a produção quando ficou</p><p>sabendo que apenas 50 unidades seriam vendidas.</p><p>3.6.1.2 UM MELHOR SENTIDO DE TEMPO TAKT</p><p>Puxadas frequentes e pequenas ajudam a encontrar o ritmo da produção</p><p>(por exemplo: fornece uma boa imagem de takt). Assim, a situação se torna</p><p>fácil de monitorar: Estava-se atrasado, agora se está no ritmo certo.</p><p>3.6.1.3 MENOR NÚMERO DE PICOS E VALES</p><p>Lotes pequenos e puxadas pequenas e consistentes significam que se</p><p>precisa de menos ajuste. Pode-se fazer o trabalho de forma equilibrada sem os</p><p>picos e os vales que causam sobrecarregas de pessoal, das máquinas e dos</p><p>fornecedores. Cortar o tamanho do lote pela metade significa que se pode</p><p>cortar o WIP de peças pela metade, dessa forma minimiza-se a sobrecarga nos</p><p>fornecedores.</p><p>3.6.2 CONTROLE DE ANORMALIDADE</p><p>Taiichi Ohno compara a manufatura aos cattle drives (deslocamento de</p><p>rebanhos) dos filmes de cowboy. Cattle drives envolvem um pequeno número</p><p>de cowboys movendo milhares de animais por centenas de quilômetros. Em</p><p>condições normais os cowboys fazem pouco mais do que seguir o rebanho.</p><p>Mas, se o rebanho começa a sair do rumo certo, os cowboys rapidamente</p><p>passam à cabeça do rebanho para corrigir o rumo. Se alguns animais insistem</p><p>em sair do rumo, os cowboys usam seus laços para que retornem ao rebanho.</p><p>Os cowboys devem frequentemente verificar o curso do rebanho e agir</p><p>rapidamente quando há alguma anormalidade. De forma semelhante, pedidos</p><p>de produção frequentes</p><p>dão suporte à verificação minuto a minuto e a ação</p><p>corretiva.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 109</p><p>109</p><p>3.6.3 OS TIPOS DE TRANSPORTE</p><p>Existem dois tipos de transporte em um sistema kanban:</p><p> Transporte de quantidade variável e tempo fixo;</p><p> Transporte de tempo variável e quantidade fixa.</p><p>O transporte de tempo fixo é preferível quando os processos são</p><p>desconectados e as distâncias de transporte são longas. Rotas milk run ou</p><p>fáceis de seguir podem ser facilmente elaboradas. Fornecedores externos</p><p>quase sempre usam esse tipo de transporte. O transporte de quantidade fixa é</p><p>preferível quando os processos são conectados (por exemplo em uma linha de</p><p>montagem) e as distâncias de transporte são curtas, ou quando os tamanhos</p><p>dos lotes são grandes (por exemplo: prensa). A Toyota utiliza-se de transporte</p><p>de quantidade fixa para peças prensadas e para grandes peças de injeção</p><p>plástica como os painéis de instrumentos (tabela 3.2).</p><p>Ponto de</p><p>discussão</p><p>Tempo fixo Quantidade fixa</p><p>Estoque</p><p>Fornecedor deve se adaptar a</p><p>quantidades variáveis</p><p>Fornecedor deve se adaptar</p><p>a tempos variáveis</p><p>Tempo de</p><p>retirada</p><p>Fixo Variável</p><p>Quantidade</p><p>retirada</p><p>Variável Fixa</p><p>Uso</p><p>Processos desconexos</p><p>distâncias de transporte</p><p>longas</p><p>Processos conectados</p><p>distâncias de transportes</p><p>curtas</p><p>Produção em lotes grandes</p><p>Metáfora</p><p>Serviço de transporte da</p><p>cidade</p><p>Serviço de táxi por telefone</p><p>Tabela 3.2: Transporte de tempo fixo versus quantidade fixa.</p><p>3.6.4 NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 110</p><p>110</p><p>A maioria dos setores de montagem acha mais fácil programar</p><p>produções longas de um tipo de produto e evitar trocas. Porém, se acaba</p><p>pagando caro por isso. Lead times aumentam porque torna-se difícil servir aos</p><p>clientes que querem algo diferente do lote que se está produzindo no momento.</p><p>Portanto, se tem que investir na loja de produtos finais com a esperança de que</p><p>se terá o que o cliente quer na hora.</p><p>A produção em lotes também significa que se consome matéria-prima e</p><p>peças em lotes, o que acaba inchando os estoques WIP. A quantidade sofre</p><p>porque um único defeito se repete em todo o lote. Os funcionários trabalham</p><p>com um desequilíbrio – ou seja, algumas linhas estão ocupadas enquanto</p><p>outras ficam ociosas – o que também afeta a eficiência. O desequilíbrio no</p><p>trabalho cria tensões que minam a segurança e a moral.</p><p>Nivelamento de produção, ou heijunka, significa distribuir o volume e a</p><p>mistura de produção de forma equilibrada através do tempo. Por exemplo, em</p><p>vez de montar todos os produtos do tipo A de manhã e todos do tipo B de</p><p>tarde, se alternaria pequenos lotes de A e B.</p><p>Os benefícios do heijunka são muitos. Mas, quanto mais se nivela a</p><p>mistura de produção no marca-passo:</p><p> Mais curto é o lead time;</p><p> Menor é o estoque de produtos finais e WIP de que se precisa;</p><p> Menor é o desequilíbrio e a sobrecarga sofrido pelos operadores.</p><p>Na verdade, o sistema kanban pressupõe o nivelamento de produção,</p><p>assim como o trabalho padronizado.</p><p>O nivelamento de produção também auxilia o cálculo das necessidades</p><p>de pessoal, equipamento e material. Supondo-se que a quantidade de trabalho</p><p>varia, como está demonstrado na figura 3.5. Ao se programar a capacidade</p><p>para uma demanda de pico, haverá uma subutilização durante os valões. Ao se</p><p>programar a capacidade para os vales, o pessoal, equipamento e fornecedores</p><p>sentirão sobrecarga durante a demanda de pico.</p><p>Figura 3.5: Picos e vales no trabalho.</p><p>3.6.5 ENTENDENDO A DEMANDA DO CLIENTE</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 111</p><p>111</p><p>Para entender a demanda do cliente, se precisa entender:</p><p> Volume – como se modifica com o tempo? Existem picos e vales</p><p>previsíveis (por exemplo: dia dos namorados, dia das mães e feriados</p><p>importantes?). O negócio é sazonal? Gráficos de demanda são uma ferramenta</p><p>útil. Tabelas de movimento médio também podem ser úteis em situações em</p><p>que a demanda parece particularmente caótica;</p><p> Combinação – que produtos e serviços fazem parte do volume? A</p><p>análise de produto-quantidade é uma ferramenta muito útil. Compreende fazer</p><p>um gráfico de barra de quantidade de cada produto vendido. Geralmente se</p><p>descobre que 20% dos produtos fazem parte de 80% do volume (o princípio de</p><p>Pareto);</p><p> Variação – qual a variação na demanda por cada produto? É</p><p>muito útil planejar o coeficiente de variância (COV) da demanda por cada</p><p>produto. (COV é definido como o desvio-padrão dividido pela média).</p><p>Pode-se usar a análise de volume, combinação e variação para</p><p>categorizar os produtos assim:</p><p> Runners: pedidos de alto volume e alta frequência com baixa</p><p>variação na demanda (exemplo: COV menor de 1). Pode-se usar linhas</p><p>dedicadas a runners.</p><p> Repeaters: volume e frequência de pedido moderados e variação</p><p>na demanda moderada (exemplo COV de 1 a 1,5). Se poderia agrupar</p><p>repeaters com peças semelhantes e produzi-las em células de trabalho;</p><p> Estranhos (gatos e cachorros): pedidos de baixo volume e baixa</p><p>frequência com uma alta variação na demanda. É mais provável que se faça</p><p>esse tipo por pedido.</p><p>3.6.6 REAGINDO A MUDANÇAS NA DEMANDA DO CLIENTE</p><p>Como se ajustar as constantes mudanças na demanda do cliente? Têm-</p><p>se três opções (na ordem de preferência):</p><p> Absorver as mudanças diárias na demanda com uma loja de</p><p>produtos finais;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 112</p><p>112</p><p> Funcionar com um pouco de hora extra a cada turno ou no</p><p>sábado de vez em quando;</p><p> Ajustar o tempo takt, como é exigido, e alternar o número de</p><p>operadores.</p><p>As duas primeiras opções podem ser usadas diariamente sem maiores</p><p>dificuldades. Porém, ajustar o tempo takt ao mesmo tempo em que se alternam</p><p>operadores é difícil porque também se precisa mudar as tabelas de trabalho</p><p>padronizado e retreinar e redistribuir pessoal. Empresas com experiência em</p><p>produção Lean têm prática em tais atividades, mas, empresas recém iniciando</p><p>suas atividades Lean podem achar complicado no início. Deve-se manter o</p><p>tempo takt por pelo menos um mês.</p><p>Felizmente, células Lean normalmente usam equipamentos pequenos,</p><p>simples e de baixo custo que reagem mais facilmente às necessidades do</p><p>cliente. Ao se desenhar os lay-outs, deve-se preparar cenários aos quais se</p><p>pode acrescentar ou retirar, antecipando mudanças no tempo takt.</p><p>Na Toyota lidava-se com pequenas variações na demanda trabalhando</p><p>com um pouco de hora extra a cada dia, ou em um sábado ocasionalmente.</p><p>Lidava-se com variações maiores sazonais ajustando o tempo takt. Eles se</p><p>preparavam de antemão criando trabalho padronizado para diferentes cenários</p><p>takt.</p><p>3.7 CAIXA DE HIJUNKA</p><p>É uma ferramenta de programação de produção que diz visualmente</p><p>quando, o que e quanto produzir. O programador de produção geralmente</p><p>coloca kanbans de retirada na caixa heijunka com base nos pedidos daquele</p><p>dia. Em um sistema puxado tipo A, as linhas e as colunas da caixa de heijunka</p><p>correspondem a (conforme tabela 3.3):</p><p> Número de produtos que a fábrica ou setor produzem (linhas);</p><p> Tempo takt ou pitch.</p><p>Cliente Produto 1 2 3 4 5 6 7 8</p><p>Ford A O O O O</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 113</p><p>113</p><p>Ford B  </p><p>GM C  </p><p>Total O  O  O  O </p><p>Tabela 3.3: Caixa de heijunka – sistema puxado tipo A.</p><p>Neste caso, os produtos  e  levam mais tempo para produzir do que o</p><p>produto O. Preencher heijunka, como demonstrado aqui, ajuda a equilibrar o</p><p>trabalho. Se os s ou os s não estivessem programados, os funcionários</p><p>tentariam</p><p>manter takt e trabalho padronizado.</p><p>Em um sistema puxado tipo B, a caixa de heijunka geralmente tem</p><p>apenas uma linha e é usada principalmente para colocar a produção em</p><p>sequência baseada nas peças de componentes necessárias. Sistemas do tipo</p><p>C usam tanto as caixas de heijunka tipo A e B.</p><p>3.7.1 TRÊS TIPOS DE SISTEMAS PUXADOS</p><p>Escolher o sistema puxado certo é uma parte importante da</p><p>implementação do sistema Lean.</p><p>3.7.1.1 SISTEMA PUXADO TIPO A</p><p>Os sistemas do tipo A são os mais comuns e exigem reabastecimento</p><p>ou preenchimento de lacunas que são criadas na loja de produtos ou peças</p><p>finais quando o cliente retira uma peça ou produto. Cartões kanban fornecem a</p><p>autorização de produção e a sequência através de uma caixa de heijunka.</p><p>A loja de produtos está localizada no final na linha de produção. O</p><p>tamanho da loja de produtos finais depende do ritmo de produção e retirada.</p><p>Todas as peças necessárias para produzir os produtos são armazenadas na</p><p>área de produção, com frequência em uma loja pequena. Novamente, o volume</p><p>de peças ao lado da linha depende da frequência de produção e retirada.</p><p>Sistemas do tipo A funcionam melhor quando os pedidos do cliente são</p><p>frequentes e os lead times são curtos e estáveis (como ocorre na indústria de</p><p>peças automotivas). Essas exigem alguns produtos finais e estoque WIP. O</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 114</p><p>114</p><p>desafio é fortalecer a capacidade para que se possa constantemente reduzir o</p><p>estoque. De fato, o tamanho do WIP e das lojas de produtos finais é</p><p>inversamente proporcional a capacidade dos processos.</p><p>3.7.1.2 SISTEMA PUXADO DO TIPO B</p><p>Sistemas do tipo B são usados quando a frequência de pedidos é baixa</p><p>e o lead time do cliente é longo (por exemplo: produtos customizados). O</p><p>marca-passo é mais acima no fluxo do que no sistema tipo A. O trabalho fluxo</p><p>abaixo ocorre sequencialmente através de rotas FIFO (first in, first out). Cartões</p><p>de kanban fornecem a autorização e sequência de produção através de uma</p><p>caixa heijunka do tipo B (também chamada de sequenciamento).</p><p>Para aproximar o fluxo contínuo em processos customizados, deve-se</p><p>manter um fluxo FIFO em cada etapa do processo e cuidadosamente regular a</p><p>quantidade de trabalho liberado através da cadeia de etapas FIFO.</p><p>As peças pequenas necessárias para fabricar os produtos são</p><p>armazenadas ao lado da linha, geralmente em uma loja pequena. Peças</p><p>grandes e caras não são armazenadas no local, se possível, para reduzir os</p><p>custos de estoque. Sistemas do tipo B não apresentam nenhum, ou quase</p><p>nenhum, estoque de produtos finais.</p><p>Na Toyota Cambridge, a linha de montagem era um sistema do tipo B.</p><p>As peças eram fornecidas por um sistema do tipo A. Foi constatado que manter</p><p>a sequência era fundamental e falhar nesse quesito significava ter peças por</p><p>toda parte no chão de fábrica. Tinha-se buffers (pulmões) pequenos entre os</p><p>setores e gerenciá-los era uma parte importante na manutenção da sequência.</p><p>O tamanho desses buffers geralmente é inversamente proporcional a</p><p>capacidade da fábrica – quanto melhor a fábrica, menor o buffer. Fabricantes</p><p>em dificuldades frequentemente constroem um prédio separado no qual tentam</p><p>refazer a sequência.</p><p>3.7.1.3 SISTEMA PUXADO DO TIPO C</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 115</p><p>115</p><p>Os sistemas do tipo C são uma combinação dos tipos A e B</p><p>funcionamento paralelamente. Pedidos de alta frequência são feitos no sistema</p><p>A; pedidos de baixa frequência são feitos no sistema B. Cartões de kanban</p><p>fornecem a autorização e a sequência de produção através das caixas de</p><p>heijunka dos tipos A e B. As exigências para cada tipo de sistema puxado</p><p>também se aplicam aqui. Os sistemas do tipo C funcionam melhor com</p><p>fabricantes que produzem tanto itens de alta quanto de baixa frequência.</p><p>3.8 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV)</p><p>O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta valiosa que</p><p>ajuda a entender a situação atual e a identificar oportunidades de melhoria. Um</p><p>MFV é uma linguagem que consiste dos símbolos mostrados na figura 3.6. As</p><p>figuras 3.7 e 3.8, que se baseiam em uma implementação Lean real ilustram a</p><p>importância de um MFV (na Toyota um mapa de fluxo de valor é chamado de</p><p>diagrama de fluxo de material e informação).</p><p>Figura 3.6: Símbolos de mapeamento de fluxo de valor.</p><p>Figura 3.7: Mapa da situação atual de uma empresa.</p><p>Figura 3.8: Mapa da situação futura de uma empresa.</p><p>A figura 3.7 mostra um mapa da situação atual de uma empresa, um</p><p>fabricante de paletes comerciais. O processo envolve serrar, entalhar e montar</p><p>vários tipos de madeira. Atualmente, o gerente de produção programa a</p><p>produção manualmente em cada processo, baseado nas prioridades diárias</p><p>percebidas. Há mudanças frequentes na programação (mostrado pelas linhas</p><p>pontilhadas). Lead times variam de doze a quinze dias e 10% dos pedidos</p><p>estão atrasados.</p><p>É pago aos trabalhadores um valor por peça trabalhada e, portanto,</p><p>esses trabalham o mais rápido possível. Os tempos de ciclo na montagem são</p><p>instáveis e variam de 80 a 120 segundos. Os estoques são altos no depósito</p><p>de madeira e entre cada processo. O tempo de troca na multi-serra é de 30</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 116</p><p>116</p><p>minutos e na máquina de entalhe é de 20 minutos. Existe muito muda de</p><p>espera em cada processo causado por falta de peças, avaria de máquinas e</p><p>trocas.</p><p>As oportunidades kaizen estão indicadas pelas nuvens com pontas e</p><p>são a base do mapa da situação mostrado na figura 3.8. Algumas das</p><p>melhorias planejadas são:</p><p> Implementar um sistema puxado do tipo A usando a montagem</p><p>como marca-passo. Puxar itens de uma loja de produtos prontos contendo o</p><p>equivalente a um dia de estoque. A loja acomodará pedidos emergenciais que</p><p>frequentemente perturbam a operação. O tempo takt será de 68 segundos;</p><p> Combinar a máquina multi-serra e de entalhe em uma célula com</p><p>dois operadores;</p><p> Implementar uma loja entre a montagem e as atividades de serrar</p><p>e entalhar, e outra no depósito de madeira. Usar kanbans para repor itens</p><p>retirados de cada loja;</p><p> Passar uma programação diária para o supervisor de produção, o</p><p>que irá liberar o tempo do gerente para kaizen.</p><p>Serão necessárias muitas atividades kaizen para manter a situação</p><p>futura desejada, incluindo:</p><p> Estabilizar o processo de montagem. Reequilibrar o trabalho para</p><p>que dois operadores, e não quatro, possam fazê-lo. Reduzir os tempos de troca</p><p>de montagem para menos de cinco minutos;</p><p> Reequilibrar o trabalho nas máquinas de serrar e entalhar para</p><p>que dois operadores possam fazê-lo em um tempo de ciclo de trinta e cinco</p><p>segundos. Reduzir tempos de troca para menos de cinco minutos para cada</p><p>máquina;</p><p> Usar gerenciamento visual e 5S em cada uma das lojas.</p><p>Os benefícios incluem:</p><p> Lead time reduzido para três dias;</p><p> Estoque no depósito de madeira reduzido para dez dias (de 60</p><p>dias);</p><p> Estoque de produtos em processo reduzido para dois dias (de oito</p><p>dias);</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 117</p><p>117</p><p> Estoque de produtos finais reduzido para um dia (de cinco dias);</p><p> Melhoria de produtividade em 43% (mão-de-obra reduzida de sete</p><p>para quatro sem perda de produção). Os operadores liberados dessa forma</p><p>serão redistribuídos.</p><p>Também se espera reduzir o espaço necessário na fábrica em pelo</p><p>menos 30% e no depósito de madeira em 50%.</p><p>3.8.1 PENSAMENTO DE FLUXO DE VALOR</p><p>Pensamento de fluxo de valor consiste em enxergar a combinação de</p><p>processos necessários para levar o produto ou serviço para o cliente – ao invés</p><p>de departamentos de processos específicos.</p><p>PRODUÇÃO............................................105</p><p>3.5.4.5 REGRA 5: USA-SE KANBAN PARA O AJUSTE FINO DE</p><p>PRODUÇÃO ....................................................................................................105</p><p>3.5.4.6 REGRA 6: ESTABILIZAR E FORTALECER O PROCESSO ...106</p><p>3.6 O PAPEL EXPANDIDO DO TRANSPORTE ................................................... 106</p><p>3.6.1 COM QUE FREQUÊNCIA SE DEVE FORNECER PEDIDOS DE</p><p>PRODUÇÃO? .............................................................................................................. 107</p><p>3.6.1.1 AJUSTES RÁPIDOS A MUDANÇAS NA DEMANDA OU A</p><p>OUTRAS CAUSAS DE INSTABILIDADE ...................................................107</p><p>3.6.1.2 UM MELHOR SENTIDO DE TEMPO TAKT ................................108</p><p>3.6.1.3 MENOR NÚMERO DE PICOS E VALES .....................................108</p><p>3.6.2 CONTROLE DE ANORMALIDADE ........................................................... 108</p><p>3.6.3 OS TIPOS DE TRANSPORTE ................................................................... 109</p><p>3.6.4 NIVELAMENTO DE PRODUÇÃO .............................................................. 109</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 8</p><p>8</p><p>3.6.5 ENTENDENDO A DEMANDA DO CLIENTE ........................................... 110</p><p>3.6.6 REAGINDO A MUDANÇAS NA DEMANDA DO CLIENTE ................... 111</p><p>3.7 CAIXA DE HIJUNKA............................................................................................ 112</p><p>3.7.1 TRÊS TIPOS DE SISTEMAS PUXADOS ................................................. 113</p><p>3.7.1.1 SISTEMA PUXADO TIPO A ...........................................................113</p><p>3.7.1.2 SISTEMA PUXADO DO TIPO B....................................................114</p><p>3.7.1.3 SISTEMA PUXADO DO TIPO C ...................................................114</p><p>3.8 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) ............................................. 115</p><p>3.8.1 PENSAMENTO DE FLUXO DE VALOR ................................................... 117</p><p>3.8.2 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NOS PROCESSOS DE</p><p>NEGÓCIOS .................................................................................................................. 117</p><p>3.9 ESTUDO DE CASO: COMO OHNO SE TORNOU CONSULTOR DA</p><p>DAIHATSU ....................................................................................................................... 118</p><p>3.9.1 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA PREPARAR, APONTAR,</p><p>FOGO NO PROCESSO DE SOLDAGEM DA CARROCERIA ............................ 120</p><p>4 JIDOKA ......................................................................................................................... 123</p><p>4.1 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO JIDOKA............................................ 123</p><p>4.1.1 POR QUE JIDOKA? ..................................................................................... 124</p><p>4.2 COMO MELHORAR A CONFIABILIDADE HUMANA? ................................. 125</p><p>4.2.1 POKA-YOKE .................................................................................................. 125</p><p>4.2.1.1 ERROS COMUNS ...........................................................................126</p><p>4.2.2 SISTEMA DE INSPEÇÃO E CONTROLE DE ZONA ............................. 126</p><p>4.2.3 INSPEÇÕES DE JULGAMENTO E A DESCOBERTA DE</p><p>DEFEITOS ................................................................................................................... 127</p><p>4.2.4 INSPEÇÕES INFORMATIVAS E A REDUÇÃO DE DEFEITOS .......... 127</p><p>4.2.5 INSPEÇÕES NA ORIGEM PREVINEM DEFEITOS ............................... 128</p><p>4.2.5.1 INSPEÇÕES NA ORIGEM VERTICAIS .......................................128</p><p>4.2.5.2 INSPEÇÕES NA ORIGEM HORIZONTAIS .................................128</p><p>4.2.6 USANDO POKA-YOKES ............................................................................. 129</p><p>4.2.7 DOIS TIPOS DE AÇÃO ............................................................................... 129</p><p>4.2.7.1 PARADA ............................................................................................129</p><p>4.2.7.2 ALERTA .............................................................................................130</p><p>4.2.7.3 TRÊS CAMINHOS PARA POKA-YOKE.......................................130</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 9</p><p>9</p><p>4.3 DESVIOS DE PEÇAS EM PROCESSO........................................................... 130</p><p>4.3.1 DESVIOS DE MÉTODO DE PROCESSO ................................................ 131</p><p>4.4 DESVIOS DE VALORES FIXOS ....................................................................... 131</p><p>4.5 MÉTODOS DE DETECÇÃO POR POKA-YOKE ............................................ 132</p><p>4.5.1 SENSORES DE CONTATO ........................................................................ 132</p><p>4.5.2 MÉTODOS SEM CONTATO....................................................................... 132</p><p>4.6 IMPLEMENTANDO JIDOKA .............................................................................. 133</p><p>4.6.1 ESTRATÉGIA E METAS ANUAIS DE JIDOKA ....................................... 134</p><p>4.6.2 DIREÇÕES FUTURAS ................................................................................ 135</p><p>4.7 ENVOLVIMENTO ................................................................................................. 135</p><p>4.7.1 POR QUE ENVOLVIMENTO? .................................................................... 135</p><p>4.7.2 O PROBLEMA DO DESPERDÍCIO DE MATERIAL HUMANO. ........... 136</p><p>4.7.3 A META DO ENVOLVIMENTO .................................................................. 137</p><p>4.8 ATIVIDADE DE CÍRCULO KAIZEN .................................................................. 137</p><p>4.8.1 ESTRUTURA DE KCA ................................................................................. 138</p><p>4.8.2 TREINAMENTO KCA ................................................................................... 139</p><p>4.8.3 ADMINISTRAÇÃO KCA............................................................................... 139</p><p>4.8.4 PROMOÇÃO DE KCA.................................................................................. 140</p><p>4.8.5 PAPEL DO GERENTE ................................................................................. 140</p><p>4.8.6 TREINAMENTO PRÁTICO KAIZEN .......................................................... 141</p><p>4.9 FATORES CRUCIAIS PARA O SUCESSO DO PKT..................................... 142</p><p>4.9.1 COMUNICAÇÃO ........................................................................................... 142</p><p>4.9.2 ENTENDENDO A SITUAÇÃO .................................................................... 142</p><p>4.9.3 RESOLVENDO PROBLEMAS.................................................................... 142</p><p>4.9.4 PAPEL DO SUPERVISOR .......................................................................... 143</p><p>4.10 PROGRAMAS DE SUGESTÃO: ....................................................................... 143</p><p>4.10.1 UM PROCESSO SEM COMPLICAÇÕES E REGRAS CLARAS ......... 144</p><p>4.10.1.1 SUGESTÕES TANGÍVEIS ..........................................................144</p><p>4.10.1.2 SUGESTÕES INTANGÍVEIS ......................................................145</p><p>4.10.2 TOMADA DE DECISÕES RÁPIDA E FEEDBACK ................................. 145</p><p>4.10.2.1 IMPARCIALIDADE .......................................................................146</p><p>4.10.2.2 PROMOÇÃO .................................................................................146</p><p>4.10.2.3 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA E INTRÍNSECA .........................146</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 10</p><p>10</p><p>4.10.3 COMO MOTIVAR SUGESTÕES................................................................ 147</p><p>4.11 QUANTIDADE EM PRIMEIRO</p><p>Na sua ausência, departamentos</p><p>podem otimizar medidas em sua área sem levar em consideração o impacto</p><p>que isso terá em outras áreas, ou no negócio como um todo. Essa otimização</p><p>pontual é frequentemente vista onde kaizens não são coordenados com um</p><p>propósito maior.</p><p>À medida que se aprofunda a compreensão da produção Lean e se</p><p>estabiliza os processos, precisa-se identificar o fluxo de valor total que cria o</p><p>produto ou o serviço final. Quando o fluxo de valor for identificado, um líder de</p><p>fluxo de valor pode ser designado para se assegurar de que os esforços do</p><p>departamento estão alinhados para produzir resultados reais para os clientes.</p><p>Na Toyota, o engenheiro chefe, ou shusa, tem essa responsabilidade.</p><p>Essa pessoa é o marca-passo para uma plataforma de veículos como a do</p><p>Corolla. Se, por um lado, o engenheiro chefe na Toyota tem pouca autoridade</p><p>formal, ele é reconhecido como sendo a pessoa mais poderosa na plataforma,</p><p>alguém a quem mesmo os executivos sêniores se submetem.</p><p>3.8.2 MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR NOS PROCESSOS</p><p>DE NEGÓCIOS</p><p>Todo negócio é uma coletânea de processos. Alguns são internos (por</p><p>exemplo: produção, contabilidade, contratação, treinamento). Outros são</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 118</p><p>118</p><p>compartilhados com outros negócios e/ou clientes (por exemplo: compras,</p><p>desenvolvimento de novos produtos, distribuição de produtos).</p><p>Onde existem processos, existem etapas que agregam valor – e existe</p><p>desperdício. Logo, o mapeamento do fluxo de valor também pode auxiliar a</p><p>melhorar os processos do negócio. Áreas como a saúde, finanças e seguros já</p><p>estão se beneficiando substancialmente desse mapeamento, e se está apenas</p><p>no início.</p><p>3.9 ESTUDO DE CASO: COMO OHNO SE TORNOU CONSULTOR</p><p>DA DAIHATSU</p><p>Em 1967, a Daihatsy formou uma aliança comercial com a Toyota e</p><p>juntou-se ao Grupo Toyota pela primeira vez. Assim, a produção do pequeno</p><p>carro Toyota Publica foi delegada à Daihatsu e a produção em larga escala</p><p>teve início na Fábrica de Quioto da Daihatsu em 1973. O maior desafio</p><p>enfrentado então pela Daihatsu era como produzir o Publica nos níveis de</p><p>custo e qualidade da Toyota.</p><p>Foi nessas circunstâncias que Taiichi Ohno, à época vice-presidente e</p><p>responsável pela área de fabricação da Toyota, começou a prestar consultoria</p><p>e orientação à Daihatsu a respeito do STP. Até então, o STP só fora</p><p>introduzido e disseminado entre os fornecedores do Grupo Toyota na área de</p><p>Nagoia. A Daihatsu estava localizada bem longe de Nagoia, em Kansai, e por</p><p>ser uma companhia dessa região, nutria inegavelmente uma cultura corporativa</p><p>diferente daquela da Toyota. Não havia como transplantar o STP para tal</p><p>companhia simplesmente impondo-o de forma unilateral.</p><p>A pessoa chave na Daihatsu que recebeu consultoria e coaching</p><p>diretamente de Taiichi Ohno foi Michikazu Tanaka, à época gerente geral do</p><p>departamento de produção na Fábrica da Daihatsu de Quioto. (Mais tarde ele</p><p>se tornaria presidente da Daihatsu). A maneira como o STP foi passado de</p><p>Ohno para Tanaka, incluindo a recepção de Tanaka frente ao sistema, não</p><p>apenas proporciona algumas ideias e conhecimento sobre o transplante do</p><p>STP, sobre sua transferência além-mar e sobre a consolidação na cultura</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 119</p><p>119</p><p>corporativa, como também destaca a importância do lado humano das coisas</p><p>na transferência do STP.</p><p>No método de consultoria de Ohno, a primeira coisa que ele sempre</p><p>fazia era criar uma situação difícil para as pessoas sob sua tutela e apresentar</p><p>a elas um problema a ser resolvido. O motivo era que ele acreditava que as</p><p>pessoas só exercitavam sua engenhosidade se não houvesse outra saída.</p><p>Seu segundo princípio era que ele não iria conduzir as pessoas pela</p><p>mão até as soluções, preferindo fazê-las pensar e encorajá-las a</p><p>desenvolverem suas próprias capacidades de resolução de problemas. Nas</p><p>palavras de Tanaka, esta abordagem consistia em ensinar apenas 20%,</p><p>fazendo as pessoas se esforçarem para alcançar os 80% restantes por conta</p><p>própria.</p><p>Vai-se analisar o caso da montagem mista do Startlet (o sucessor do</p><p>Publica) e o carro popular da própria Daihatsu.</p><p>Hoje em dia, é prática padrão fazer passar quatro ou cinco modelos</p><p>diferentes de automóveis pela mesma linha de produção, mas naquela época,</p><p>a sabedoria convencional dizia que era impossível fabricar mais de um modelo</p><p>ao mesmo tempo, e que cada modelo precisava ter sua própria linha dedicada.</p><p>Na Daihatsu, especificamente, onde qualquer espaço valia ouro, os</p><p>engenheiros de produção diziam que a produção de dois carros diferentes na</p><p>mesma linha estava totalmente fora de questão, e que se eles fossem forçados</p><p>a adotar este sistema, precisariam construir um prédio de 10.000 m2 para as</p><p>peças. Taiichi Ohno recusou de imediato esta ideia, dizendo que o Startlet era</p><p>um carro barato, e que a construção de um prédio iria elevar os custos fixos a</p><p>ponto de impossibilitar o cumprimento do custo-alvo dos veículos determinado</p><p>por meio de custo kaizen.</p><p>A resposta de Tanaka ao problema delegado a ele por Ohno foi afirmar:</p><p>“Vai-se fazer uma tentativa. Só dá para saber se algo é possível tentando-se</p><p>fazer. Se não funcionar, daí então será o momento de repensar”. Isso ele disse</p><p>tanto para o seu chefe (o vice-presidente da Daihatsu) quanto para Taiichi</p><p>Ohno.</p><p>Os gerentes de departamentos e seções da fábrica criticaram fortemente</p><p>Tanaka, apresentando todos os argumentos pelos quais isso era impossível,</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 120</p><p>120</p><p>mas ele impôs sua firme resolução a eles, afirmando que sua decisão de</p><p>fabricar os carros numa linha de múltiplos modelos estava tomada e que ele</p><p>não queria mais ouvir alegações sobre o que tornava isso impossível, somente</p><p>sobre o que tornava isso possível. Ele disse que queria trabalhar com eles para</p><p>que ideia desse certo.</p><p>Frente à impávida determinação de seu chefe, os gerentes acabaram</p><p>dando tudo de si para bolarem algumas propostas para resolverem os</p><p>problemas. Como um exemplo, a prensa estava na época produzindo o</p><p>equivalente a 12 turnos de peças por lote, a companhia conseguiu reduzir esse</p><p>número para o equivalente a seis turnos, liberando espaço para as peças.</p><p>Todos os diferentes departamentos da fábrica contribuíram para esta</p><p>conquista.</p><p>3.9.1 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA PREPARAR,</p><p>APONTAR, FOGO NO PROCESSO DE SOLDAGEM DA</p><p>CARROCERIA</p><p>Atualmente, toda a soldagem da carroceria em uma fábrica automotiva é</p><p>realizada por robôs automatizados, mas na época isso era feito manualmente</p><p>por soldadores. O sistema Preparar, Apontar, Fogo no processo de soldagem</p><p>de carroceria foi desenvolvido independentemente pela Daihatsu sob as</p><p>orientações de Taiichi Ohno. Mas não foi ele quem estabeleceu o sistema para</p><p>a companhia; ele só deu a sua dica.</p><p>Este sistema não é usado em linhas de fabricação de carroceria</p><p>atualmente porque ele se aplica a processos de soldagem manual de</p><p>carroceria. A primeira linha que Ohno foi observar, quando visitou a fábrica, foi</p><p>o processo de carroceria principal na linha de carroceria (a linha de carroceria</p><p>era constituída pelo processo de carroceria principal, um processo de</p><p>carroceria para cada carroceria lateral e um processo para a parte inferior da</p><p>carroceria). Após observar o processo principal por um tempo, ele perguntou:</p><p>“Tanaka, aquele operador está adiantado ou atrasado no seu trabalho”?</p><p>Tanaka não soube responder, já que não conhecia o estado de progresso do</p><p>trabalho do operador.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 121</p><p>121</p><p>Ao ouvir isso, Ohno prontamente traçou uma linha</p><p>com giz em um</p><p>quadro negro ali perto e disse: “No seu colégio, quando você competia em uma</p><p>corrida sempre havia uma linha de largada, certo? Todos começam ao mesmo</p><p>tempo e do mesmo lugar, para que depois fique óbvio quem está liderando,</p><p>quem está em segundo lugar e quem ficou bem para trás, não é isso? Se todo</p><p>mundo começasse em locais diferentes, ninguém saberia quem estava em</p><p>primeiro ou em segundo lugar. A mesma coisa está acontecendo nesta linha de</p><p>produção neste momento; não se faz ideia de quem está adiantado e quem</p><p>está atrasado em seu trabalho. Se não é possível enxergar o problema, não há</p><p>como aprimorar coisa alguma. É preciso fazer com que todos trabalhem como</p><p>se estivessem diante de uma esteira rolante, mesmo que não estejam, e é</p><p>preciso contar com algo que dê o ritmo para que isso seja possível. Este foi o</p><p>único conselho que Taiichi Ohno deu.</p><p>E foi isso que levou Tanaka e um gerente do departamento de produção</p><p>chamado Takemoto, que Ohno trouxera consigo da Toyota, a bolarem algo que</p><p>pudesse funcionar como um marca-passo. Para que todo mundo na linha de</p><p>carroceria fosse capaz de reconhecê-lo facilmente, eles decidiram disparar</p><p>uma sirene quando da passagem de cada intervalo de takt-time. Isso poderia</p><p>ser considerado como praticamente uma invenção.</p><p>Uma semana depois, Ohno retornou e disse: “Isso não dará certo. Com</p><p>uma sirene barulhenta como essa, parece até que os trabalhadores estão</p><p>sendo tocados como gado. Não se deve fazer nada que pareça forçar os</p><p>trabalhadores a agirem. Que tal tocar uma melodia agradável ao invés dessa</p><p>sirene? E vocês poderiam deixar que os próprios trabalhadores decidirem a</p><p>melodia que eles querem. E ela não deve ser instalada num único local na</p><p>linha. Dividam-na em três locais”.</p><p>Na oportunidade seguinte, Ohno apresentou-lhes um novo problema,</p><p>afirmando: “Não basta saber o quanto as coisas estão adiantadas ou atrasadas</p><p>a cada ciclo (um intervalo de takt time). Precisa-se organizar as coisas de tal</p><p>modo que saibam como o trabalhador está progredindo dentro de cada ciclo”.</p><p>Assim, Tanaka teve a ideia de subdividir cada ciclo em cinco etapas</p><p>diferentes e de disparar uma música a cada vez que uma dessas etapas se</p><p>encerrava. Em outras palavras, uma melodia diferente era tocada a cada quinta</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 122</p><p>122</p><p>parte da etapa de takt time. Os trabalhadores conseguiam ouvir quando um</p><p>quinto do takt time havia passado, quando dois quintos haviam passado,</p><p>quando o ciclo completo havia passado, e assim por diante.</p><p>Além disso, providenciou-se para que a luz de cor âmbar em cada</p><p>andom se acendesse para os processos em que o trabalho estava atrasado.</p><p>(Este sistema, em que o takt time é dividido em etapas iguais e uma melodia</p><p>diferente é tocada ao final de cada etapa a fim de controlar o progresso do</p><p>trabalho, ainda é usado para o procedimento de preparação interna das</p><p>prensas na Daihatsu.</p><p>Dessa forma, tudo começava de novo ao mesmo tempo em cada</p><p>processo de carroceria principal e lateral no instante em que todos os</p><p>trabalhadores houvessem concluído suas tarefas, e é isso que se quer dizer</p><p>por “Preparar, Apontar, Fogo”. Tudo começava de novo repetidamente e ao</p><p>mesmo tempo. Esta é a abordagem para a sincronização do trabalho de todos</p><p>em linhas sem esteiras rolantes.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 123</p><p>123</p><p>4 JIDOKA</p><p>“Pare a produção para que a produção nunca tenha que parar”, este é</p><p>um provérbio da Toyota. A palavra japonês ji-do-ka consiste de três caracteres</p><p>chineses. O primeiro ji, se refere ao próprio trabalhador. Se ele sente que algo</p><p>não está bem, ou que está criando um defeito, deve parar a linha. Do se refere</p><p>ao movimento, ou trabalho, e ka ao sufixo ação. Juntando as partes, jidoka tem</p><p>sido definido pela Toyota como automação com uma mente humana e se</p><p>refere aos trabalhadores e às máquinas inteligentes identificando os erros e</p><p>decidindo por contramedidas rápidas.</p><p>No sistema Lean de produção o termo jidoka significa criar processos</p><p>livres de defeitos por constantemente fortalecer:</p><p> A capacidade do processo;</p><p> A contenção: os defeitos são rapidamente identificados e contidos</p><p>em uma zona;</p><p> O feedback: para que rápidas contramedidas possam ser</p><p>tomadas.</p><p>Jidoka representa uma revolução no gerenciamento da qualidade de</p><p>processos.</p><p>4.1 DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO JIDOKA</p><p>Segundo Shigeo Shingo zero de defeitos é absolutamente possível.</p><p>O fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, foi o primeiro a intuir o conceito</p><p>de jidoka. Em 1902 ele inventou uma máquina de tear que pararia</p><p>automaticamente se qualquer fio se rompesse. Isto abriu as portas para o tear</p><p>automatizado no qual um único operador podia lidar com dezenas de máquinas</p><p>de tear.</p><p>A invenção de Sakichi reduziu o número de defeitos e o tempo de</p><p>espera e aumentou a produtividade. Sakichi também introduziu a ideia de que</p><p>não havia problema em parar a produção para extrair a causa de defeitos.</p><p>Shigeo Shingo desenvolveu e estendeu o conceito de jidoka. Mas,</p><p>primeiro, ele teve que superar a importância exagerada que os profissionais da</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 124</p><p>124</p><p>área de qualidade davam às estatísticas, fomentado, ironicamente, por W.</p><p>Edwards Deming. De fato, Shingo disse que levou vinte anos para que ele</p><p>conseguisse escapar do feitiço do deus dos métodos estatísticos.</p><p>A meta, ele argumentava, era reduzir defeitos. Porém, os métodos</p><p>estatísticos se baseiam na expectativa de defeitos, e não na prevenção. Por</p><p>exemplo, o controle estatístico de processos (CEP), que diz quanto defeitos</p><p>serão produzidos, não entende o principal. A meta deveria ser prevenir</p><p>defeitos. Shingo também observou que o CEP se baseava na falsa premissa</p><p>de que inspeção 100% é impossível.</p><p>Shingo se perguntava porque não se podia ter zero de defeitos. Para</p><p>atingir essa remota meta ele inventou um conceito chamado poka-yoke, que se</p><p>refere a dispositivos simples, baratos e a prova de falhas. Shingo, também</p><p>desenvolveu o que ele chamou de inspeção na fonte para apoiar os poka-</p><p>yokes. E, por último, ele provou que a inspeção 100% é possível a um baixo</p><p>custo.</p><p>4.1.1 POR QUE JIDOKA?</p><p>Os seres humanos são animais que cometem erros. Altos índices de</p><p>defeitos provocam paradas frequentes de linha, o que torna o fluxo e o sistema</p><p>puxado impossíveis. Sistemas kanban caem em colapso quando peças</p><p>defeituosas são expedidas. A produtividade implode; lead time e custos vão às</p><p>alturas.</p><p>Shingo foi presciente em sua observação de que os seres humanos</p><p>cometem erros. Dados compilados pelos programas aeroespaciais e militares</p><p>dos Estados Unidos confirmam que os humanos são, com frequência, os</p><p>componentes menos confiáveis de sistemas complexos. A figura 4.1 revela os</p><p>índices comuns para uma variedade de tarefas. O lado esquerdo da escala</p><p>representa os índices mais altos de erro, o lado direito, os índices mais baixos.</p><p>Figura 4.1: Índices de erro humano.</p><p>Na Toyota era ensinado que se podia parar a produção para que a</p><p>produção nunca parasse. O modelo mental subjacente era que não se devia</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 125</p><p>125</p><p>enviar porcaria versus aquilo que se vê na produção em massa, ou seja, deve-</p><p>se olhar os números porque se pode consertar tudo depois.</p><p>Os membros da equipe Toyota eram encorajados a identificar problemas</p><p>puxando a linha de ajuda ou o chamado andon (geralmente uma corda que</p><p>corria por toda a linha de montagem). Durante o lançamento de um novo</p><p>modelo, a linha parava o tempo todo – o que desencadeava uma intensa</p><p>procura pela solução</p><p>dos problemas. Tinha-se que recomeçar a linha –</p><p>identificando e tratando as causas de origem e, assim, melhorando a</p><p>competência e a contenção do processo.</p><p>Nos primeiros dias de um novo lançamento, talvez se produzisse apenas</p><p>dez ou quinze unidades por turno. Porém, logo que se atingia e se mantinha a</p><p>produção plena. Os senseis na Toyota desconfiavam de linhas de produção</p><p>com baixo uso do andon. Sempre se tinha a ideia que quando não há</p><p>problemas isto já é em si um problema.</p><p>Mesmo pessoal militar altamente treinado comete erros 20% do tempo</p><p>em emergências militares simuladas. O melhor que os seres humanos</p><p>conseguem fazer é cometer um erro a cada 10.000 tentativas, ou 100 partes</p><p>por um milhão.</p><p>Contudo, erros não precisam se tornar defeitos.</p><p>4.2 COMO MELHORAR A CONFIABILIDADE HUMANA?</p><p>Pode-se melhorar a confiabilidade humana com trabalho padronizado,</p><p>gerenciamento visual e 5S. Um outro método é o poka-yoke.</p><p>4.2.1 POKA-YOKE</p><p>Poka significa erro inadvertido e yoke significa prevenção. Poka-yoke</p><p>significa implementar dispositivos simples, de baixo custo, que, ou detectem</p><p>situações anormais antes que ocorram, ou, uma vez que essas tenham</p><p>ocorrido, parem a linha para prevenir defeitos. Shingo teve o cuidado de fazer</p><p>distinções entre erros, que ele considerava impossíveis de evitar, e defeito, que</p><p>ele acreditava que podiam ser totalmente eliminados.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 126</p><p>126</p><p>4.2.1.1 ERROS COMUNS</p><p>Poka-yokes reduzem a sobrecarga física e mental do trabalhador ao</p><p>eliminar a necessidade de constantemente verificar erros comuns que</p><p>provocam defeitos. Aqui serão apresentados os erros mais comuns, na ordem</p><p>de importância:</p><p> Pular etapas do processo (por exemplo: fluxo não aplicado antes</p><p>da solda);</p><p> Erros de processo (por exemplo: solda aplicada não está dentro</p><p>do padrão);</p><p> Ajuste errado de peças (por exemplo: peça colocada de trás para</p><p>frente e solda aplicada no local errado);</p><p> Peças faltando;</p><p> Peças erradas;</p><p> Peça errada processada;</p><p> Operação falha da máquina;</p><p> Erros de ajuste (por exemplo: erro no ajuste da máquina de corte</p><p>resulta em peça sendo cortada fina demais ou grossa demais);</p><p> Equipamento não montado de forma correta;</p><p> Ferramentas e gabaritos preparados de forma inadequada.</p><p>Um bom poka-yoke satisfaz as seguintes exigências:</p><p> É simples, de longa duração e baixa manutenção;</p><p> É altamente confiável;</p><p> Tem baixo custo;</p><p> É projetado para as condições do local de trabalho.</p><p>Os membros da equipe do chão de fábrica são, em geral, os melhores</p><p>criadores do poka-yoke.</p><p>4.2.2 SISTEMA DE INSPEÇÃO E CONTROLE DE ZONA</p><p>Na Toyota passou-se a dar importância para o conceito de controle de</p><p>zona. Cada nível sucessivo de gerência, desde o líder de equipe, passando</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 127</p><p>127</p><p>pelo supervisor até chegar ao gerente da fábrica, era encorajado a pensar em</p><p>termos de sua zona. Por exemplo, a zona de um líder de equipe era sua área</p><p>de trabalho e de equipe imediata. O fornecedor e o cliente eram as equipes</p><p>fluxo acima e fluxo abaixo, respectivamente. Essa forma de pensar incentivava</p><p>a criação de controles redundantes, a essência da engenharia de</p><p>confiabilidade.</p><p>4.2.3 INSPEÇÕES DE JULGAMENTO E A DESCOBERTA DE</p><p>DEFEITOS</p><p>Essas são inspeções bom/ruim, cujo objetivo é prevenir que os defeitos</p><p>cheguem até o cliente ou aos processos fluxo abaixo. São atividades post-</p><p>mortem que, com frequência, são conduzidas por um departamento de</p><p>inspeção separado, o que geralmente implica em pouca análise quanto à causa</p><p>principal, ou feedback em relação à origem do defeito. Inspeções de</p><p>julgamento não fortalecem os processos ou o pessoal, e são desperdiçadoras.</p><p>Existem abordagens mais eficazes.</p><p>4.2.4 INSPEÇÕES INFORMATIVAS E A REDUÇÃO DE</p><p>DEFEITOS</p><p>Estas são projetadas para descobrir defeitos, e não erros, e para dar</p><p>feedback quanto à origem, o que, então, leva à ação corretiva. Com frequência,</p><p>implicam no uso de ferramentas estatísticas tais como protocolos de</p><p>amostragem e CEP. Inspeções informativas tendem a ser melhores do que as</p><p>inspeções de julgamento, porém, muitas vezes, demora para que haja</p><p>feedback e contramedidas.</p><p>As inspeções informativas mais eficazes são aquelas que envolvem a</p><p>auto verificação ou a verificação sucessiva. Auto verificação quer dizer que o</p><p>operador verifica seu próprio trabalho. Células em forma de U ajudam na auto</p><p>verificação ao colocar o processo de início e de fim lado a lado. Na verificação</p><p>sucessiva, o processo fluxo abaixo verifica defeitos e fornece feedback</p><p>imediato. Esse tipo de verificação deve ser feito de colega a colega, pois</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 128</p><p>128</p><p>verificações pelo supervisor podem parecer punitivas. Na Toyota, viu-se que</p><p>verificações sucessivas podem ser muito eficazes quando cobrem 100% dos</p><p>itens. Linhas de montagem são perfeitas para esse tipo de verificação.</p><p>4.2.5 INSPEÇÕES NA ORIGEM PREVINEM DEFEITOS</p><p>Esses métodos de inspeção são projetados para descobrir erros que</p><p>podem levar a defeitos, e para dar um feedback rápido para a origem. A meta</p><p>da Toyota Cambridge era inspeção total dos processos prioritários. Inspeções</p><p>na origem podem ser categorizadas como verticais ou horizontais.</p><p>4.2.5.1 INSPEÇÕES NA ORIGEM VERTICAIS</p><p>Essas requerem uma busca fluxo acima pela causa de origem. Por</p><p>exemplo, rebarbas em peças de metal que estão na loja de montagem podem</p><p>ter origem na loja de solda. Ou um vazamento de água na montagem pode ser</p><p>causado pela aplicação indevida de selador na loja de pintura.</p><p>A abordagem padronizada quanto à solução de problemas e bons loops</p><p>de feedback na Toyota permitiam rapidamente que se identificasse e se</p><p>atacasse problemas em comum. Esses loops fluxo abaixo e fluxo acima eram</p><p>cruciais para melhorar a capacidade e a contenção do processo.</p><p>4.2.5.2 INSPEÇÕES NA ORIGEM HORIZONTAIS</p><p>Envolve buscar as raízes dentro do departamento. Por exemplo, o</p><p>motivo raiz de defeitos causados por erro ou falta em uma loja de montagem,</p><p>com frequência, é a ausência de técnicas que assegurem que todas as peças</p><p>necessárias sejam instaladas. A causa raiz de buracos, arranhões e outros</p><p>defeitos de pintura é, muitas vezes, a contaminação dentro da própria pintura.</p><p>A Toyota desenvolveu loops de feedback entre supervisores dentro de</p><p>cada departamento para que os defeitos fossem contidos e consertados dentro</p><p>da zona. Cada supervisor era encorajado a pensar como se fosse o proprietário</p><p>de um pequeno negócio com fornecedores e clientes.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 129</p><p>129</p><p>4.2.6 USANDO POKA-YOKES</p><p>Um poka-yoke eficaz:</p><p> Inspeciona 100% dos itens;</p><p> Fornece feedback imediato que leva a contramedidas.</p><p>Inspeções na origem (prevenção de erros) são o tipo de poka-yoke mais</p><p>eficaz. As inspeções informativas (prevenção de defeitos) podem ser eficazes</p><p>especialmente quando são baseadas na verificação sucessiva e na auto</p><p>verificação.</p><p>4.2.7 DOIS TIPOS DE AÇÃO</p><p>Quando um poka-yoke detecta um erro, deve parar a máquina e enviar</p><p>um aviso.</p><p>4.2.7.1 PARADA</p><p>A seguir, os poka-yokes mais eficazes. Por exemplo:</p><p> Um sensor luminoso interrompe uma operação de perfuração</p><p>quando não é detectado o número necessário de buracos em uma peça em</p><p>processo;</p><p> Uma máquina não inicia seu funcionamento se uma peça em</p><p>processo não está posicionada corretamente. A chave ligar envia uma corrente</p><p>elétrica fraca para grampos de referência, e a máquina inicia apenas quando a</p><p>peça faz contato com cada grampo.</p><p> Uma rosqueadeira</p><p>para porque o sensor metálico não detecta</p><p>uma arruela em cada ponto de furo.</p><p>Um último exemplo de poka-yoke de parada é o chamado sistema de</p><p>processo completo no qual um processo do fornecedor para de alimentar o</p><p>processo fluxo abaixo quando este está cheio (por exemplo: quando o número</p><p>desejado de peças foi fornecido).</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 130</p><p>130</p><p>4.2.7.2 ALERTA</p><p>Poka-yokes de alerta avisam de anormalidades ativando uma</p><p>campainha ou luz. O mais famoso talvez seja o quadro andon da Toyota, que</p><p>alerta o líder de grupo quanto a problemas acendendo o número do processo,</p><p>tocando um trecho de música, ou ambos. O andon da Toyota é posto em</p><p>funcionamento quando um membro de equipe puxa a cordinha que corre pela</p><p>linha. Para emergências reais a Toyota também tem um andon que</p><p>imediatamente para a linha.</p><p>A linha continua a funcionar até que chegue a uma posição fixa. Como</p><p>cada processo tem uma posição fixa, os membros de equipe conseguem</p><p>completar pelo menos um ciclo de operação. Isso reduz em muito os defeitos</p><p>potencialmente criados ao parar a linha no meio do ciclo.</p><p>4.2.7.3 TRÊS CAMINHOS PARA POKA-YOKE</p><p>Poka-yokes podem detectar desvios na peça em processo ou no método</p><p>de trabalho, ou desvios de algum valor fixo.</p><p>4.3 DESVIOS DE PEÇAS EM PROCESSO</p><p>Esse tipo de poka-yoke utiliza dispositivos sensores para detectar</p><p>anormalidades no peso, nas dimensões ou na forma de um produto. Por</p><p>exemplo:</p><p> Peso: estabelece-se um padrão de peso e pesa-se cada produto</p><p>usando uma balança;</p><p> Dimensões: estabelece-se padrões para espessura, diâmetro</p><p>interno e externo, e assim por diante, e identifica-se desvios usando chaves,</p><p>tampões, gabaritos, olhos fotoelétricos e outros dispositivos de limite.</p><p> Forma: cria-se padrões para ângulos, número e posição de</p><p>buracos, curvatura e assim por diante, e desvios de defeitos com chaves de</p><p>limite, grampos de localização, interferências em condutos e outros detectores</p><p>semelhantes.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 131</p><p>131</p><p>4.3.1 DESVIOS DE MÉTODO DE PROCESSO</p><p>Esse tipo de poka-yoke usa sensores para detectar erros em</p><p>movimentos padrão, por exemplo:</p><p> Um sensor fotoelétrico conta o número de vezes em que um</p><p>trabalhador passa a mão por um feixe luminoso ao pegar uma peça. Se o</p><p>número exigido de vezes não for cumprido, peças devem estar faltando;</p><p> Um contador conta o número de soldas por ponto feita em uma</p><p>peça em processo. Os grampos não soltarão a peça enquanto o número certo</p><p>não for feito.</p><p>Com esse tipo de poka-yoke o trabalho deve ser organizado para que o</p><p>processo fluxo abaixo não siga adiante sem que o processo fluxo acima tenha</p><p>sido completado. Por exemplo:</p><p> Na perfuração e solda, deve ser feito um gabarito de solda</p><p>apenas contendo as peças em processo que tenham sido perfuradas;</p><p> Ao montar modelos múltiplos, sensores fotoelétricos devem ser</p><p>usados para detectar formas de modelos características. O sensor pode então</p><p>ser conectado a contêineres de peças de tal forma que somente os contêineres</p><p>exigidos para o modelo dado abrirão.</p><p>4.4 DESVIOS DE VALORES FIXOS</p><p>Contadores são especialmente úteis nesse caso. Por exemplo:</p><p>Uma chave de limite pode ser usada para contar o número de buracos</p><p>feitos em uma peça em processo;</p><p>Bicos de solda podem ser trocados após terem sido usados um número</p><p>de vezes. Um contador para as máquinas de solda quando o número exigido é</p><p>atingido e não recomeçará antes de uma nova ponta ser instalada.</p><p>Métodos de peças faltantes também podem ser eficazes. Por exemplo:</p><p> Se o número de peças em um kit de montagem estiver</p><p>padronizado, peças que sobram indicarão erros de omissão.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 132</p><p>132</p><p>Mede-se condições críticas tais como pressão, temperatura, voltagem ou</p><p>outros parâmetros de processo. O trabalho não pode continuar a não ser que o</p><p>valor esteja dentro dos limites predeterminados. Por exemplo:</p><p> Calibradores de pressão interrompem processos quando são</p><p>detectados vazamentos ou excesso de pressão;</p><p> Termopares interrompem o funcionamento de motores quando</p><p>temperaturas excessivas são detectadas na produção;</p><p> Chaves de torque fornecem torque em certa amplitude e param</p><p>fora dessa amplitude.</p><p>4.5 MÉTODOS DE DETECÇÃO POR POKA-YOKE</p><p>A tecnologia de sensores é uma área rica e em expansão. Na Toyota a</p><p>criatividade era o limite. Sensores podem ser classificados como dispositivos</p><p>de contato e sem contato.</p><p>4.5.1 SENSORES DE CONTATO</p><p>Os sensores de contato mais comuns são:</p><p> Chave de limite e microchave: detectam a presença de peças em</p><p>processo, tarraxas ou ferramentas. Esses sensores baratos e robustos são</p><p>amplamente aplicáveis;</p><p> Transformador diferencial: capta mudanças de campo magnético</p><p>dependendo do grau de contato com uma peça em processo;</p><p> Chave de toque: é ativada por um leve toque em uma seção de</p><p>antena. Pode detectar presença, dimensões, dano e assim por diante.</p><p> Chaves limite são inestimáveis para eliminar pontos nos quais</p><p>uma pessoa pode se ferir, além de diminuir danos a equipamento e produtos</p><p>causados pela pancada desses com algum objeto.</p><p>4.5.2 MÉTODOS SEM CONTATO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 133</p><p>133</p><p>Esses dispositivos detectam distúrbios em feixes fotoelétricos, a</p><p>presença de objetos sólidos, a passagem de metais, fibras, cores, luz</p><p>ultravioleta, luz infravermelha, anormalidades na contagem, feixes de elétrons,</p><p>dimensões, pressão, temperatura, flutuações de corrente elétrica e vibração. A</p><p>seguir, alguns dispositivos comumente usados:</p><p> Dispositivos fotoelétricos: são amplamente usados como telas de</p><p>luz para se assegurar de que uma área de máquina está livre antes dessa</p><p>entrar em funcionamento. Também é usado para contar ações, objetos caídos</p><p>e as dimensões de peças em processo;</p><p> Detectores de passagem de metal: é usado para contar o número</p><p>de parafusos instalados, verificar se uma peça foi ejetada da prensa e se</p><p>assegurar de que as caixas de proteção estão fechadas.</p><p> Temperatura: termômetros e termopares são usados para</p><p>detectar mudanças em temperatura de ferramentas, motores e fornos de</p><p>secagem;</p><p> Pressão: calibradores de pressão detectam o bloqueio de fluidos</p><p>em canos e excesso de pressão em motores;</p><p> Flutuações de corrente elétrica: é largamente usado em soldas</p><p>por pontos para verificar a presença de correntes secundárias que</p><p>comprometem a integridade da solda.</p><p>As figuras 4.2 a 4.5 ilustram poka-yokes reais criados por membros de</p><p>chão de fábrica.</p><p>Figura 4.2: A prevenção de danos e riscos à segurança no carregamento de vagões.</p><p>Figura 4.3: Prevenção de omissão de buracos de montagem em um conjunto de quadros.</p><p>Figura 4.4: Confirmação de troca de bicos na solda por pontos.</p><p>Figura 4.5: Detecção de caixas vazias.</p><p>4.6 IMPLEMENTANDO JIDOKA</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 134</p><p>134</p><p>Para continuamente melhorar a qualidade, precisa-se de uma estratégia</p><p>jidoka de longo termo. Observa-se que os executivos da Toyota já pensaram</p><p>longamente sobre as questões a seguir:</p><p> Como se medirá a capacidade de cada processo?</p><p> Como envolver os membros de equipe?</p><p> Que tipo de conhecimento os membros da equipe precisam ter</p><p>para fazer os poke-yokes?</p><p> Como serão treinados?</p><p> Qual é o papel do membro da equipe, do supervisor, do gerente e</p><p>do executivo?</p><p> Como se ligará jidoka ao 5S, trabalho padronizado e TPM?</p><p> Como se comunicará e se promoverá jidoka?</p><p>4.6.1 ESTRATÉGIA E METAS ANUAIS DE JIDOKA</p><p>Jidoka deveria ser um dos componentes principais da estratégia de</p><p>implementação Lean. O plano de jidoka deveria tratar das questões colocadas</p><p>no item acima, com as considerações a seguir:</p><p> Promoção e comunicação;</p><p> Treinamento;</p><p> Medição e reportar</p><p>Metas SMART (SMART representa Simple – simples, Measurable -</p><p>Mensurável, Achivable – alcançável, Reasonable – razoável e Trackable –</p><p>rastreável) devem ser estabelecidas para itens tais como:</p><p> Número ou porcentagem de processos que atingem um índice</p><p>específico alto;</p><p> Número de poka-yokes implementados, círculos kaizen,</p><p>sugestões e similares;</p><p> Porcentagem de membros de equipe treinados em jidoka;</p><p> Porcentagem de membros de equipe envolvidos em atividades</p><p>jidoka.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 135</p><p>135</p><p>4.6.2 DIREÇÕES FUTURAS</p><p>Para sustentar o jidoka o sistema deve incentivar melhorias. Poder-se-ia</p><p>começar definindo os níveis de capacidade e contenção para os processos.</p><p>Estes, por sua vez, poderiam ser vertidos para um escore e um índice para</p><p>cada processo, como ouro, prata e bronze.</p><p>O sistema de avaliação deve ser simples e não deve depender de</p><p>métodos estatísticos. O membro de equipe médio também deve ser capaz de</p><p>avalizar um dado processo e desenvolver atividades de melhoria. Além do</p><p>mais, o próprio sistema deve orientar a melhoria de bronze para prata, ou prata</p><p>para ouro, por exemplo.</p><p>4.7 ENVOLVIMENTO</p><p>Assim como o vento dá vida a um barco a vela, o envolvimento anima o</p><p>sistema Toyota. Envolvimento deve ser administrado tão intensamente quanto</p><p>produção e qualidade. À medida que a fábrica da Toyota foi expandida, os</p><p>executivos se fizeram perguntais tais como:</p><p> De que forma se envolverá os membros da equipe?</p><p> Quais são as habilidades que esses membros precisarão para se</p><p>envolver?</p><p> Como se apoiará e se manterá o envolvimento?</p><p> Como se medirá esse envolvimento?</p><p> Qual o papel da gerência?</p><p>Essas perguntas orientaram a estratégia cultural.</p><p>4.7.1 POR QUE ENVOLVIMENTO?</p><p>Levou-se para algum tempo para compreender a importância do</p><p>envolvimento, já que a maioria dos gerentes aprendiam que se deve manter os</p><p>funcionários desinformados, especialmente se eles pertenciam aos sindicatos.</p><p>Envolvimento vai à contracorrente de 100 anos de prática administrativa.</p><p>É anátema para aqueles gerentes que defendem o comando e o controle.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 136</p><p>136</p><p>Como poderia um funcionário do chão de fábrica, cuja educação e experiência</p><p>são limitadas, contribuir para as decisões de negócios? Não são os</p><p>trabalhadores desatentos que causam a maioria dos problemas de produção</p><p>ou de qualidade ou de segurança?</p><p>As suposições de Taylor quanto à competência do trabalhador já não</p><p>são mais válidas. Os trabalhadores de hoje em dia têm maior nível educacional</p><p>do que em qualquer outra época. Fora do trabalho, eles têm acesso a</p><p>oportunidades de aprendizagem sem precedentes, através de faculdades</p><p>comunitárias, universidades, TV e internet. Ademais, a cultura premia a</p><p>criatividade e a expressão individual.</p><p>Além disso, as empresas de hoje precisam de flexibilidade e criatividade</p><p>para velejar em mercados, tecnologias e condições financeiras que mudam</p><p>com extrema rapidez. Enfrentam-se problemas difíceis todos os dias. Precisa-</p><p>se de todos a bordo para evitar rochas e outros perigos. De fato, o</p><p>conhecimento, a experiencia e a criatividade de membros da equipe são um</p><p>verdadeiro filão de ouro.</p><p>Para que uma empresa possa se aperfeiçoar continuamente, ela precisa</p><p>engajar todos os membros da equipe, especialmente aqueles na linha de frente</p><p>onde o trabalho real é feito. Somente eles conseguem identificar e arrumar os</p><p>numerosos problemas pequenos que invariavelmente acumulam e se tornam</p><p>problemas monstruosos.</p><p>4.7.2 O PROBLEMA DO DESPERDÍCIO DE MATERIAL</p><p>HUMANO.</p><p>Alguns já sugeriram que o envolvimento é mais natural para os</p><p>japoneses porque sua sociedade é mais homogênea e orientada para o</p><p>trabalho em grupo. Pode ser, mas é errôneo supor que os outros trabalhadores</p><p>resistam ao envolvimento. Na verdade, trabalhadores em inúmeras fábricas</p><p>participam avidamente de atividades de melhoria todos os dias. O envolvimento</p><p>do trabalhador requer respeito mútuo e sistemas livres de confusões.</p><p>Respeito mútuo significa segurança no emprego. Os trabalhadores</p><p>precisam ter confiança de que as melhorias não resultarão na perda de seus</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 137</p><p>137</p><p>empregos. Isso é fácil dizer em uma fábrica X, mas, e, quanto à fábrica Y que</p><p>está prestes a fechar suas portas? Como se poderá garantir a segurança no</p><p>emprego ali?</p><p>Infelizmente, não se pode. Mas, deve-se deixar transparecer a situação.</p><p>No início de uma conversão para a produção Lean, deve-se dizer aos</p><p>funcionários: “Pode-se garantir alguns dos empregos, ou nenhum”. Deve-se</p><p>fazer os cortes necessários no número de funcionários logo no início, através</p><p>de pacotes específicos, por exemplo: planos de demissão voluntária,</p><p>aposentadoria precoce. Quando se tiver chegado ao número certo, deve haver</p><p>o comprometimento com a garantia do emprego e manter-se firme.</p><p>4.7.3 A META DO ENVOLVIMENTO</p><p>A meta explícita de todas as atividades de envolvimento é melhorar a</p><p>produtividade, a qualidade, o custo, o tempo de entrega, a segurança, o</p><p>ambiente e a moral (PQCDSM – productivity, quality, cost, delivery time, safety</p><p>and environment, and morale) através da:</p><p> Solução de problemas específicos (por exemplo: a melhoria da</p><p>contenção através da criação de um poka-yoke, redução do tempo de</p><p>caminhada alterando o lay-out, redução do tempo de troca, etc.);</p><p> Redução de confusões (por exemplo: desenvolver quadros de</p><p>análise de produção que tornem a situação atual visível para todos e aplicar 5S</p><p>para que seja fácil de encontrar coisas);</p><p> Redução de riscos (por exemplo: reduzir a sobrecarga</p><p>ergonômica, eliminar pontos onde pessoas possam se machucar e outros</p><p>perigos, ou, implementar poka-yokes para eliminar quedas);</p><p>Porém, a meta mais importante é melhorar a competência dos membros</p><p>da equipe. Nunca faltarão problemas. Ao fortalecer o pessoal, no entanto, se</p><p>pode enfrentar o futuro com confiança.</p><p>4.8 ATIVIDADE DE CÍRCULO KAIZEN</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 138</p><p>138</p><p>A atividade de círculo kaizen (KCA – kaizen circle activity) é, talvez, a</p><p>atividade de envolvimento mais conhecida de todas. Teve um pequeno</p><p>sucesso nos anos 80 quando empresas norte-americanas tentavam imitar o</p><p>sucesso dos japoneses. Mas, o solo ainda não estava preparado.</p><p>KCA oferece grandes benefícios, como:</p><p>1) Fortalecer a habilidade de membros da equipe de:</p><p> Trabalhar como equipe;</p><p> Liderar uma equipe;</p><p> Pensar clara e logicamente;</p><p> Resolver problemas.</p><p>2) Desenvolver a confiança entre membros de equipe. Membros de</p><p>equipe se sentem bem ao saber que contribuíram para o sucesso da empresa.</p><p>Estão preparados para o próximo desafio.</p><p>3) Atacar problemas cruciais com centenas de mãos.</p><p>4.8.1 ESTRUTURA DE KCA</p><p>Um gerente que tem algum problema geralmente desencadeia um</p><p>círculo kaizen e age como mediador. O círculo geralmente consiste de seis a</p><p>oito membros de equipe que se encontram por mais ou menos uma hora, uma</p><p>vez por semana, durante seis a oito semanas.</p><p>Um círculo geralmente culmina com uma apresentação à gerência sobre</p><p>os resultados obtidos e atividades para o futuro.</p><p>A tabela 5.1 descreve papéis e responsabilidades assumidos em</p><p>círculos kaizen. Alguns desses papéis são opcionais. Por exemplo, treinadores</p><p>de círculo podem não ser necessários para círculos com</p><p>experiência. Às vezes,</p><p>uma única pessoa, por exemplo, um supervisor de área com experiência, pode</p><p>agir tanto como facilitador quanto como orientador.</p><p>Papel Responsabilidade</p><p>Membro do círculo</p><p>Assistir a reuniões</p><p>Contribuir com ideias</p><p>Escolher e analisar problemas</p><p>Recomendar e implementar soluções</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 139</p><p>139</p><p>Fazer apresentações</p><p>Facilitador</p><p>Participar de treinamento</p><p>Guiar membros de equipe através do processo de solução de</p><p>problemas</p><p>Assistir a reuniões do círculo</p><p>Completar e entregar registros de reuniões de KCA</p><p>Orientador</p><p>Participar de treinamento</p><p>Fornecer conselhos técnicos ou administrativos quando necessário</p><p>Participar de reuniões do círculo</p><p>Ajudar a coordenar apresentações para a gerência</p><p>Treinador do círculo</p><p>Desenvolver e conduzir treinamentos</p><p>Participar de reuniões do círculo se convidado</p><p>Fornecer treinamento na solução de problemas, se for necessário</p><p>Juntar os registros de reuniões e se reportar a gerência</p><p>Gerente</p><p>Encorajar a formação de círculos e o envolvimento</p><p>Verificar periodicamente o progresso do círculo e oferecer sugestões</p><p>Aprovar recomendações</p><p>Participar de apresentações</p><p>Tabela 4.1: Responsabilidades e papéis assumidos em um círculo kaizen.</p><p>4.8.2 TREINAMENTO KCA</p><p>Para que círculos sejam conduzidos com sucesso, os membros da</p><p>equipe devem estar treinados em:</p><p> Habilidades administrativas: como conduzir reuniões de equipe,</p><p>delegar tarefas, fazer atas, preparar apresentações, e assim por diante;</p><p> Brainstorming: como gerar ideias ao mesmo tempo em que se</p><p>envolve todos os membros do círculo;</p><p> Resolução de problemas;</p><p> Habilidade para fazer apresentações: como apresentar dados</p><p>para a gerência.</p><p>Na Toyota, o treinamento KCA é feito em quatro horas.</p><p>4.8.3 ADMINISTRAÇÃO KCA</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 140</p><p>140</p><p>KCA requer um departamento de controle para promover e administrar.</p><p>As tarefas administrativas são:</p><p> Criação de formas padrão para apoiar círculos;</p><p> Registro de novos círculos;</p><p> Registro dos resultados de cada círculo;</p><p> Relatório de resultados e tendências macro de KCA.</p><p>Na Toyota a equipe de recursos humanos trabalhava como</p><p>departamento de controle para todas as atividades de envolvimento. A figura</p><p>4.6 mostra o formato de relatório genérico para um círculo kaizen.</p><p>Figura 4.6: Atividade de círculo Kaizen (amostra de formulário de relatório).</p><p>4.8.4 PROMOÇÃO DE KCA</p><p>Na Toyota o KCA é promovido através de:</p><p> Quadros de comunicação nas áreas de produção e em outros</p><p>locais de grande circulação, como nas entradas de membros de equipe. Os</p><p>quadros de KCA devem descrever o processo e os objetivos KCA e celebrar as</p><p>realizações do círculo;</p><p> Competições e premiações de círculos na fábrica toda em</p><p>categorias como produtividade, segurança, qualidade, custo e ambiente;</p><p> Competições de círculo entre fábricas.</p><p>Competições de círculos entre fábricas, que acontecem no escritório</p><p>central e são julgadas pela gerência sênior, são altamente motivadoras,</p><p>especialmente para funcionários jovens.</p><p>4.8.5 PAPEL DO GERENTE</p><p>Na Toyota, se pode comprovar que o apoio do gerente é a melhor</p><p>promoção de KCA. Isso significa comunicação diária com membros de equipe</p><p>sobre os assuntos e problemas mais importantes em suas áreas de atuação e</p><p>sobre as expectativas da gerência quanto ao KCA de temas importantes. Os</p><p>temas do KCA devem ser simples inicialmente, tratando, por exemplo, de</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 141</p><p>141</p><p>qualidade ou segurança. À medida que os membros da equipe adquirem mais</p><p>experiência, o KCA pode se voltar para metas específicas da empresa, como a</p><p>redução de um defeito específico de qualidade ou a melhoria da ergonomia nas</p><p>operações de montagem.</p><p>Além disso, gerentes devem:</p><p> Pensar em como aumentar o KCA em suas áreas;</p><p> Regularmente verificar os temas, a data estimada de término, e o</p><p>status de cada círculo em suas áreas;</p><p> Pessoalmente verificar como estão as coisas com membros do</p><p>círculo. Simplesmente perguntar: “Está tudo bem? ” ou “Algum problema? ”</p><p>funciona muito bem;</p><p> Ativamente apoiar os círculos que estão enfrentando problemas</p><p>para ter ideias, e oferecer conselhos para se assegurar de que cada círculo</p><p>atinja algo concreto;</p><p> Observar pessoalmente os resultados que cada círculo obtém e</p><p>agradecer pessoalmente cada membro de equipe por seu esforço.</p><p>4.8.6 TREINAMENTO PRÁTICO KAIZEN</p><p>Treinamento prático kaizen (PKT – practical kaizen training) é uma</p><p>atividade intensa que ocorre ao longo da semana e cujo objetivo é:</p><p> O treinamento de membros e do supervisor da equipe;</p><p> A melhoria de um processo específico;</p><p>Assim como com o KCA, o que estimula um PKT, em geral, é um</p><p>gerente com algum problema.</p><p>Um único PKT consiste de três a quatro membros. Um evento de PKT</p><p>geralmente inclui várias equipes e instrutores ou orientadores de PKT. A</p><p>semana se divide assim:</p><p> Um dia e meio de treinamento;</p><p> Três dias no chão de fábrica;</p><p> Meio dia para apresentar os resultados para a gerência.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 142</p><p>142</p><p>Os participantes do PKT devem fazer mudanças físicas, se for possível.</p><p>Um treinamento com ferramentas pequenas deve ser feito, e funcionários que</p><p>querem esse tipo de habilidade devem ser encorajados a participar.</p><p>O treinamento de PKT deve tratar de;</p><p> Muda;</p><p> Trabalho padronizado;</p><p> Kaizen.</p><p>Na Toyota, o resultado desejado para cada PKT geralmente era tabelas</p><p>de trabalho padronizado confirmadas para um processo recém-projetado,</p><p>mudanças físicas e um entendimento generalizado nos vários turnos quanto ao</p><p>novo processo.</p><p>4.9 FATORES CRUCIAIS PARA O SUCESSO DO PKT</p><p>4.9.1 COMUNICAÇÃO</p><p>A comunicação com funcionários e supervisores em todos os turnos é</p><p>essencial para o sucesso do PKT. Isso inclui discussões abertas sobre os</p><p>objetivos do PKT e a coleta de ideias dos membros de equipe que fazem o</p><p>trabalho. As mudanças propostas para processos e equipamento devem ser</p><p>confirmadas com todos os turnos.</p><p>4.9.2 ENTENDENDO A SITUAÇÃO</p><p>Os membros do PKT devem entender exatamente o que está</p><p>acontecendo. Isso significa medir os tempos reais do ciclo, WIP, o desempenho</p><p>das máquinas e assim por diante. Devem comparar o que o trabalhador está</p><p>fazendo de fato com a tabela de trabalho padronizado existente. Com</p><p>frequência, existem discrepâncias que são indícios de problemas no processo.</p><p>4.9.3 RESOLVENDO PROBLEMAS</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 143</p><p>143</p><p>Os membros do PKT devem agir como cientistas, rigorosamente</p><p>confirmando cada ação usando o ciclo PDCA. Qualquer mudança deve se</p><p>basear na observação e medição. Na Toyota, se compreende algo singular: na</p><p>escola não é ensinado de forma adequada o método científico. Com efeito, na</p><p>Toyota o entendimento profundo do método científico em cada nível, é, talvez,</p><p>a maior força da empresa.</p><p>4.9.4 PAPEL DO SUPERVISOR</p><p>Há uma frase na Toyota que diz: “Aquele supervisor é todo-poderoso”.</p><p>Com efeito, o supervisor é, sem sombra de dúvida, a chave para o sucesso da</p><p>produção Lean. Seu papel não é apenas produzir a quantidade e a qualidade</p><p>necessária, mas também liderar o kaizen.</p><p>A liderança kaizen tem quatro níveis:</p><p> Nível 1: se diz ao membro da equipe o que fazer;</p><p> Nível 2: mostra-se ao membro da equipe como é feito;</p><p> Nível 3: se faz junto com o membro da equipe;</p><p> Nível 4: deixa-se o membro da equipe fazer sozinho e incentiva-</p><p>se a aprendizagem fazendo-se perguntas.</p><p>Saber</p><p>como fazer perguntas é uma habilidade importante. Um sensei</p><p>Lean raramente diz a resposta ao membro da equipe. Ao contrário, ele guia o</p><p>aluno para o autoconhecimento.</p><p>4.10 PROGRAMAS DE SUGESTÃO:</p><p>Programas de sugestão eficazes canalizam as ideias de membros de</p><p>equipe diretamente para a gerência e recompensam a iniciativa de membros. É</p><p>assustador, a quantidade de esforço gasto em promover as sugestões de</p><p>membros da equipe. Compreende-se que a meta norteadora é engajar cada</p><p>pessoa – mil olhos, mil mãos – na melhoria.</p><p>Os programas de sugestão bem-sucedidos apresentam as seguintes</p><p>características:</p><p> Um processo sem complicações;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 144</p><p>144</p><p> Tomadas de decisão e feedback rápidos ao membro de equipe;</p><p> Imparcialidade – nenhum grupo deve ter acesso parcial às</p><p>recompensas;</p><p> Promoção;</p><p> Recompensas tanto para motivação extrínseca quanto intrínseca.</p><p>4.10.1 UM PROCESSO SEM COMPLICAÇÕES E REGRAS</p><p>CLARAS</p><p>As regras de programas de sugestões devem ser claras e simples,</p><p>assim como as normas para o tempo de virada e as recompensas. Com o</p><p>tempo, desenvolve-se uma fórmula simples para calcular o valor de uma</p><p>sugestão. Uma abordagem eficaz é premiar pontos especiais por sugestão.</p><p>Membros poderiam passar a receber em dinheiro à medida que acumulassem</p><p>pontos. Vales-presentes podem ser dados no lugar de dinheiro. Os formulários</p><p>de sugestões devem ter uma página e incluir as seguintes informações:</p><p> Informação na fonte (por exemplo: de quem partiu a sugestão,</p><p>setor, data e outras informações identificadoras);</p><p> Tópico de sugestão (por exemplo: segurança, qualidade, controle</p><p>de custo, produtividade, espaço e ambiente);</p><p> Situação atual;</p><p> Mudanças sugeridas (kaizens);</p><p> Resultados de kaizen;</p><p> Dados que dão suporte aos resultados.</p><p>Os supervisores devem ajudar os membros da equipe a completar e</p><p>entregar sugestões. Regras e normas do programa devem estar resumidos no</p><p>verso do formulário e devem cobrir sugestões tangíveis e intangíveis.</p><p>4.10.1.1 SUGESTÕES TANGÍVEIS</p><p>São sugestões que resultam em economia documentada de dinheiro,</p><p>espaço, tempo, mão-de-obra ou outras unidades mensuráveis. A seguir,</p><p>algumas áreas comuns nas quais benefícios tangíveis podem ser encontrados:</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 145</p><p>145</p><p> Economia de custos: uso de menos energia ou material;</p><p> Economia fora a mão-de-obra: custos de transporte reduzidos,</p><p>redução no empacotamento;</p><p> Mão-de-obra: redução no tempo de parada ou no tempo de</p><p>reparo;</p><p> Sobrecarga ergonômica: redução na sobrecarga de trabalho (para</p><p>quantificar estes benefícios, um simples sistema de medição de sobrecarga</p><p>ergonômica seria o suficiente);</p><p> Promoção;</p><p> Espaço: economia no espaço do chão de fábrica.</p><p>4.10.1.2 SUGESTÕES INTANGÍVEIS</p><p>São sugestões que geram melhorias identificáveis, mas que não</p><p>produzem economia direta na forma de dinheiro, tempo ou espaço. São alguns</p><p>exemplos:</p><p> Segurança: eliminação de algum perigo;</p><p> Qualidade: prevenção de algum defeito;</p><p> 5S: redução de complicações;</p><p> Ambiental: eliminação de vazamento em potencial.</p><p>4.10.2 TOMADA DE DECISÕES RÁPIDA E FEEDBACK</p><p>Um padrão firme deve ser aplicado ao feedback, como: se responderá a</p><p>todas as sugestões dentro de uma semana. Um processo e normas claras dão</p><p>suporte a uma virada rápida. O papel do avaliador também é crucial.</p><p>Avaliadores fazem a avaliação de sugestões e recomendam níveis de</p><p>reconhecimento. Deve haver um número suficiente de avaliadores em cada</p><p>setor para estar de acordo com as normas de virada. Avaliadores devem ser</p><p>reconhecidos por seu trabalho. Na Toyota, se convidava avaliadores para</p><p>jantares de programas de sugestão nos quais se entrega o prêmio “Avaliador</p><p>do Ano”.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 146</p><p>146</p><p>4.10.2.1 IMPARCIALIDADE</p><p>Observou-se que alguns grupos, como o de manutenção, podem ter um</p><p>acesso desleal aos benefícios do programa de sugestão. Isso cria</p><p>ressentimentos que podem afetar o prestígio do programa. Existia um esforço</p><p>para criar regras que colocavam todos no mesmo patamar.</p><p>4.10.2.2 PROMOÇÃO</p><p>Programas de sugestão devem ser promovidos através de:</p><p> Quadros de comunicação tanto no chão de fábrica quanto nas</p><p>entradas de membros de equipe;</p><p> Jantares nos quais sugestões e avaliadores de destaque podem</p><p>ser reconhecidos;</p><p> Relatórios e feedback regulares dos resultados de processos e</p><p>conclusões para a gerência.</p><p>A medição sempre funciona. Medidas relevantes incluem:</p><p> Número total de sugestões;</p><p> Sugestões por membro de equipe;</p><p> Porcentagem de participação de supervisor;</p><p> Índice de aprovação;</p><p> Pontos premiados;</p><p> Média de pontos por membro da equipe;</p><p> Porcentagem de sugestões intangíveis.</p><p>Contudo, na Toyota se aprende a não supervalorizar esses números.</p><p>Por exemplo, se evitava estabelecer metas numéricas anuais. De outro modo,</p><p>via-se que alguns supervisores poderiam importunar membros da equipe para</p><p>obter sugestões no final do mês simplesmente para atingir as quotas. Deixava-</p><p>se os números aparecerem naturalmente.</p><p>4.10.2.3 MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA E INTRÍNSECA</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 147</p><p>147</p><p>Motivadores extrínsecos incluem dinheiro e presentes e são os prêmios</p><p>mais comuns nos programas de sugestão. Porém, podem não ser os</p><p>motivadores mais eficazes. A literatura na área da psicologia indica que</p><p>motivadores intrínsecos como estes podem ser mais importantes:</p><p> O reconhecimento de colegas;</p><p> A contribuição dada a uma meta ou a um valor mais amplo, como</p><p>ambiente ou segurança;</p><p> O desenvolvimento de liderança e outras habilidades;</p><p> O crescimento pessoal e a auto atualização.</p><p>4.10.3 COMO MOTIVAR SUGESTÕES</p><p>A cultura da organização é o solo no qual qualquer atividade de</p><p>envolvimento cresce. A gerência deve criar um solo rico ao vivenciar valores</p><p>tais como:</p><p> Franqueza;</p><p> Confiança mútua;</p><p> Trabalho em equipe;</p><p> Foco no cliente;</p><p> Treinamento.</p><p>Na Toyota criou-se um hoshin (plano) cultural anual para fortalecer estes</p><p>valores.</p><p>Isso é mais difícil quando a fábrica tem funcionários mais antigos. O</p><p>hoshin de cultura deve ser feito de forma ainda melhor neste tipo de fábrica.</p><p>Os supervisores e gerentes de área são responsáveis pelo incentivo do</p><p>envolvimento dos seus membros de equipe. A seguir se tem algumas</p><p>atividades concretas que esses podem apoiar:</p><p> Quadros de “Aquilo que me incomoda”, também conhecidos como</p><p>quadros de primeiras sugestões, nas áreas de trabalho. Esses consistem de</p><p>uma tabela simples com os seguintes tópicos: problema, contramedidas</p><p>possíveis, próximo passo e resultado.</p><p> Livros de ideias em áreas de reunião de membros de equipe;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 148</p><p>148</p><p> Sessões de brainstorming de equipe enfocando o maior problema</p><p>do setor ou da empresa.</p><p>Temas mensais ou bimestrais podem também ser úteis. Um dos temas</p><p>bimestrais mais eficazes na Toyota foi Ergonomia – os movimentos certos no</p><p>local de trabalho. Foram recebidos e implementados centenas de ideias</p><p>excelentes que reduziram a tensão dos membros de equipe. Temas ambientais</p><p>também são eficazes. Uma sugestão levou a um sistema de reciclagem na</p><p>fábrica toda que continua até hoje.</p><p>4.11 QUANTIDADE EM PRIMEIRO LUGAR – SÓ DEPOIS A</p><p>QUALIDADE</p><p>A regra básica em qualquer programa de sugestão é “quantidade em</p><p>primeiro lugar, depois a qualidade”. Geralmente leva-se de três a cinco anos</p><p>para que um programa de sugestão gere uma boa quantidade</p><p>(por exemplo: de</p><p>cinco a dez sugestões por membro de equipe por ano). Depois de se ter</p><p>atingido o volume, pode-se forcar na qualidade.</p><p>4.11.1 HOSHIN DE CULTURA ANUAL</p><p>Deve haver um hoshin de cultura anual que estabeleça metas para o</p><p>KCA, PKT e sugestões. As metas de KCA podem incluir:</p><p>Metas de resultados KCA. O número de círculos completados, o número</p><p>de kaizens bem-sucedidos e o dinheiro economizado;</p><p>Metas de processo KCA. O número de membros da equipe participando,</p><p>o número de membros de equipe treinados, a qualidade dos círculos, a</p><p>qualidade de treinamento KCA e a satisfação de membros da equipe com o</p><p>KCA.</p><p>O envolvimento deve ser administrado.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 149</p><p>149</p><p>4.12 ESTUDO DE CASO: CONCRETIZANDO UMA TOYOTA</p><p>UNIFICADA POR MEIO DO HOSHIN KANRI</p><p>INTERORGANIZACIONAL</p><p>A visão 2010 norte-americana foi desenvolvida para que a Toyota dos</p><p>EUA assumisse a responsabilidade pela liderança do desenvolvimento das</p><p>equipes e satisfação dos clientes. Um grande esforço hoshin para sustentar a</p><p>satisfação do cliente envolveu os setores de vendas, produção e engenharia, e</p><p>até mesmo a base de suprimentos no Japão, levando, depois de seis anos, à</p><p>redução de 60% nos custos de garantia.</p><p>Esse projeto norte-americano foi conduzido por Gary e o desafiou a</p><p>liderar horizontalmente em um grau que nunca, até então, ele chegara a</p><p>experimentar. O fator desencadeador foi que a Toyota Motor Corporation</p><p>queria que a América do Norte melhorasse seus retornos sobre garantia nos</p><p>primeiros três meses após a compra em 60%, tendo como base os resultados</p><p>de 2002. O objetivo foi transmitido ao CEO, pelo diretor encarregado da</p><p>qualidade, em um intervalo da reunião do conselho administrativo, como se</p><p>fosse algo trivial, passou então a ser a missão de Gary calcular o que fazer</p><p>para cumprir essa meta. Felizmente, tratava-se de um objetivo para seis anos,</p><p>e por isso Gary pôde dividi-lo em reduções de 10% ao ano, mas mesmo estas</p><p>eram difíceis de imaginar naquela altura. Segundo muitas opiniões</p><p>competentes, a garantia dos veículos Toyota na América do Norte já constituía</p><p>o benchmark da indústria automobilística da região, de modo que melhorar</p><p>esse objetivo em 60% era o que se poderia chamar de objetivo realmente</p><p>desafiador. Pequenas melhorias incrementais por parte de cada uma das</p><p>organizações independentes jamais conseguiriam satisfazer essa meta. Gary</p><p>teria que organizar uma equipe com representantes de cada uma das fábricas</p><p>envolvidas para repensar inteiramente o processo.</p><p>Havia algumas oportunidades de redução de garantia pelo aumento do</p><p>rigor dos processos de qualidade no âmbito da produção e Gary naturalmente</p><p>trabalhou nesse ponto, mas os maiores ganhos envolveriam mudanças no</p><p>projeto da engenharia do produto. A responsabilidade por veículos que eram</p><p>especificamente norte-americanos, como o Avalon, cabia ao Toyota Technical</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 150</p><p>150</p><p>Center (TTC), no estado de Michigan. Trabalhar com o presidente do TTC era</p><p>relativamente simples, mas a responsabilidade por carros globais como o</p><p>Camry permanecia no Japão e envolvia inclusive fornecedores japoneses. Para</p><p>coordenar essa parte, Gary reuniu os chefes dos setores de vendas,</p><p>engenharia e produção na América do Norte, e acionou sua rede de líderes no</p><p>Japão.</p><p>Antes dessa iniciativa relativa à garantia, cada fábrica e organização de</p><p>vendas e engenharia norte-americanas havia trabalhado separadamente com o</p><p>setor de engenharia da TMC no Japão para resolver questões de qualidade,</p><p>um processo que era muito ineficaz e apenas marginalmente eficiente. Os</p><p>engenheiros no Japão já estavam no limite de sua capacidade, em função do</p><p>rápido crescimento dos novos produtos em escala global, e por isso tendiam</p><p>naturalmente a empurrar esses pedidos de alterações para a próxima grande</p><p>mudança de modelo, que talvez acabasse ocorrendo dentro de poucos anos.</p><p>Gary e sua equipe perceberam que precisariam ter uma voz da Toyota nos</p><p>Estados Unidos como um ponto de contato para as requisições de mudanças</p><p>da engenharia. Precisariam também encontrar uma forma de identificar</p><p>claramente as causas raízes dos problemas e priorizar tais problemas antes de</p><p>enviá-los para o Japão. No Japão, eles precisavam de um só ponto de contato</p><p>para receber essas requisições, assumir a responsabilidade de encaminhá-las</p><p>à pessoa certa (internamente ou na base de fornecedores) e acompanhar o</p><p>andamento da questão. Precisavam também de dados suficientes para chegar</p><p>à causa raiz, os dados dos revendedores baseavam-se na verificação de um</p><p>posto de trabalho descrevendo o problema em termos amplos e de algumas</p><p>descrições, às vezes, enigmáticas.</p><p>Como ponto de contato norte-americano, eles estabeleceram um novo</p><p>Centro de Satisfação do Cliente na seda da Toyota Motor Sale (TMS) em</p><p>Torrance, Califórnia, onde havia mais de 1.200 funcionários da TMS, os quais</p><p>todos dirigiam automóveis e camionetas Toyota fornecidos por um programa de</p><p>leasing da empresa. Eles divulgaram a iniciativa de qualidade aos funcionários</p><p>da TMS e disseram precisar de ajuda para encontrar a causa raiz de quaisquer</p><p>problemas de qualidade verificados em seus veículos. Os funcionários</p><p>concordaram que, caso houvessem realizado qualquer reparo dentro dos</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 151</p><p>151</p><p>programas de garantia, submeteriam as peças a uma investigação. Uma vez</p><p>que o trabalho de garantia era feito nas instalações da TMS, usando sua</p><p>própria garagem, os engenheiros podiam falar diretamente com os mecânicos</p><p>a respeito dos problemas de peças específicas. Isso permitiu aos engenheiros</p><p>obter informações confiáveis, diretas, com detalhes suficientes para determinar</p><p>a causa raiz do problema.</p><p>Uma equipe de engenheiros da TMC no Japão tornou-se a conexão-</p><p>chave ali, ao montar um esquema de videoconferências diárias para cobrir em</p><p>detalhes os problemas encontrados pela equipe norte-americana. Peças eram</p><p>enviadas em 24 horas aos engenheiros no Japão, que as encaminhavam às</p><p>pessoas capazes de resolver os problemas, incluindo os fornecedores. Um</p><p>detalhado sistema de gestão visual foi desenvolvido, com prazos rígidos que</p><p>tinham de ser cumpridos. A alta gerência da TMC no Japão estava ciente de</p><p>todos esses programas, e, no clássico estilo Toyota, os próprios diretores</p><p>visitavam o Centro de Satisfação do Cliente da TMS na Califórnia para</p><p>entender a situação, reconhecer os esforços das pessoas e verificar de que</p><p>forma a TMC poderia apoiá-las ainda mais. Receber visitas regulares de</p><p>integrantes do conselho de administração da TMC que eram verdadeiras</p><p>lendas da indústria servia de inspiração a toda a equipe e transmitia a</p><p>mensagem incontestável de que melhorar sempre a qualidade e a satisfação</p><p>dos clientes era o foco mais importante da companhia.</p><p>Obviamente, os esforços para a redução dos serviços derivados da</p><p>garantia tornaram-se um dos mais importantes itens do hoshin kanri anual para</p><p>todos aqueles diretamente envolvidos. Por meio dessa e de outras ações de</p><p>toda a Toyota, a satisfação dos clientes norte-americanos proporcionou uma</p><p>redução de 40% nas solicitações de garantia em quatro anos, e de 60% em</p><p>janeiro de 2009. O projeto fez a Toyota economizar centenas de milhões de</p><p>dólares anuais e poupou aos clientes a dor de cabeça de ter que levar seus</p><p>carros para o conserto, mesmo com a cobertura da garantia de fábrica.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 152</p><p>152</p><p>5 PLANEJAMENTO HOSHIN</p><p>O desperdício do conhecimento talvez seja o desperdício mais difundido</p><p>de todos. Luta-se</p><p>contra uma deficiência de inventividade: uma lacuna entre a</p><p>crescente necessidade por inventividade e o suprimento inadequado. Existem</p><p>dois tipos de inventividade: a técnica e a social. É necessário que se tenha</p><p>engenhosidade social para responder as seguintes perguntas:</p><p> Como identificar as metas cruciais?</p><p> Como desenvolver planos e alinhar as atividades?</p><p> Como comunicar as atividades de metas a cada nível dentro do</p><p>trabalho?</p><p> Como aproveitar o abundante talento dos membros da equipe?</p><p> Como manter as atividades?</p><p> Como mudar de rumo quando for preciso?</p><p> Como aprender com a experiência?</p><p>A Toyota criou respostas eficazes para muitas dessas perguntas, que</p><p>serão examinadas neste capítulo.</p><p>5.1 O QUE É PLANEJAMENTO?</p><p>Planejar significa responder a duas perguntas:</p><p> Para onde se vai?</p><p> Como se chegará lá?</p><p>Existem quatro tipos de planejamento na organização moderna:</p><p> Operacional. Como se administra o dia-a-dia?</p><p> Financeiro. Como se gastará o orçamento?</p><p> Projeto. Como se alcançará essa meta específica?</p><p> Estratégico. Para onde se está indo e como se chegará lá?</p><p>Neste capítulo será enfocado o planejamento estratégico. A metáfora do</p><p>caminho ilustrada na figura 5.1 será o pano de fundo desta discussão. Para se</p><p>planejar com eficiência, deve-se entender:</p><p> Onde se está;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 153</p><p>153</p><p> Para onde se vai (visão);</p><p> Como se chegará lá (plano);</p><p> Que pedras e pedregulhos estão no caminho.</p><p>Figura 5.1: A metáfora do caminho.</p><p>Também se deve ter cuidado para não se distrair com pedras que estão</p><p>fora do caminho.</p><p>5.1.1 POR QUE PLANEJAR?</p><p>Planeja-se para desenvolver uma visão em comum do lugar para onde</p><p>se vai e como se chegará lá. Com efeito, na Toyota, passa-se a compreender</p><p>que o próprio planejamento deve ser um sistema puxado – a visão deve se</p><p>tornar tão irresistível que puxa a pessoa para o futuro.</p><p>Porém, se planeja com motivos menos óbvios também:</p><p> Para melhorar-se como indivíduos e como organização;</p><p> Para fomentar a renovação e a reinvenção;</p><p> Para aprender.</p><p>O planejamento eficaz obriga a avaliar os pontos fortes e fracos e tomar</p><p>contramedidas. O planejamento também acaba com a complacência ao</p><p>constantemente propor metas que rompem com o já estabelecido. Não dá para</p><p>simplesmente deitar-se em uma cama de louros.</p><p>Por último, o conceito de Peter Senge de organização de aprendizagem</p><p>é muito citado, mas talvez não muito bem compreendido. Este conceito não</p><p>significa nada sem que existam sistemas gerenciais que registrem e</p><p>compartilhem de pontos importantes de aprendizagem. Além do mais, o</p><p>conceito é ineficaz se o sistema de planejamento não reconhecer e aplicar o</p><p>que foi aprendido.</p><p>5.2 OS PROBLEMAS COM O PLANEJAMENTO</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 154</p><p>154</p><p>Segundo Henry Mintzberg, “Planejamento estratégico é a atividade</p><p>menos favorita de todo gerente”. Este estrategista não falava totalmente em</p><p>tom de brincadeira. Com efeito, seu clássico The Rise and Fall of Strategic</p><p>Planning descreve, às vezes em detalhes dolorosos, as desvantagens do</p><p>planejamento convencional. Há milhares de exemplos de constrangimentos,</p><p>como:</p><p> Previsões ou expectativas pouco realistas; o processo de</p><p>planejamento é rígido demais para se adaptar a condições em mudança;</p><p> As metas são estabelecidas de forma arbitrária sem um elo claro</p><p>com a necessidade, o meio ou a exequibilidade;</p><p> Metas em excesso, foco inadequado;</p><p> Metas erradas.</p><p>As metas não são SMART (SMART representa simple (simples),</p><p>measurable (mensurável), achievable (alcançável), reasonable (razoável) e</p><p>trackable (rastreável));</p><p> Atividades planejadas não são revisadas regularmente; estão</p><p>desconectadas com o tempo;</p><p> As atividades planejadas são revisadas de forma punitiva;</p><p> O planejamento é visto como um evento, ao invés de um</p><p>processo constante;</p><p> O planejamento é feito na ausência de dados;</p><p> Os dados são analisados em excesso;</p><p> Um setor separado faz o planejamento;</p><p> Há comunicação inadequada entre setores e dentro destes; o</p><p>alinhamento horizontal e vertical não está conectado.</p><p> A equipe administrativa reluta em avaliar os pontos fortes e</p><p>fracos.</p><p>Em resumo, problemas de planejamento são principalmente causados</p><p>por falta de conexão:</p><p> Horizontal (dentro dos setores);</p><p> Vertical (entre setores);</p><p> Temporal (no tempo).</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 155</p><p>155</p><p>Estes, por sua vez, criam o terrível desperdício de conhecimento. Na</p><p>verdade, existem nove tipos de desperdício de conhecimento. Os símbolos</p><p>correspondentes estão na figura 5.2.</p><p>Figura 5.2: Os nove desperdícios de conhecimento.</p><p>5.2.1 COMO O FLUXO É CRIADO?</p><p>A maioria das organizações tem energia e talento em abundância. No</p><p>entanto, luta-se com dificuldade para atingir as metas. Quer-se criar um fluxo</p><p>de conhecimento, experiência e criatividade na organização. Procura-se</p><p>envolver todos os níveis e se quer que o talento criativo tenha relação direta</p><p>com os problemas estratégicos fundamentais. Mas como?</p><p>5.3 PLANEJAMENTO HOSHIN</p><p>Hoshin kanri significa:</p><p> Metal brilhante ou compasso;</p><p> Barco em uma tempestade no rumo certo;</p><p> Disposição de uma política estratégica.</p><p>Hoshin kanri, ou planejamento hoshin, é o sistema nervoso da produção</p><p>Lean. O planejamento hoshin também é conhecido como disposição</p><p>estratégica e disposição política. O planejamento hoshin é o processo de curto</p><p>prazo (um ano) e de longo prazo (de três a cinco anos) usado para identificar e</p><p>tratar das necessidades administrativas mais cruciais e desenvolver a</p><p>competência do pessoal, o que é alcançado ao alinhar os recursos da empresa</p><p>em todos os níveis e ao aplicar o ciclo PDCA para que se consigam, de forma</p><p>contínua, resultados fundamentais. Um hoshin é uma estratégia para alcançar</p><p>uma meta de nível superior.</p><p>5.3.1 FOCO NO PLANEJAMENTO HOSHIN</p><p>O planejamento hoshin tem como alvo os poucos problemas críticos, as</p><p>pedras no caminho (figura 5.3). O plano operacional lida com os pedregulhos.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 156</p><p>156</p><p>Um erro comum é assumir coisas demais, dessa forma diluindo a energia, sem</p><p>conseguir nada no final.</p><p>Figura 5.3: A metáfora do caminho com problemas em destaque.</p><p>5.3.1.1 TRABALHO DE ROTINA E TRABALHO DE</p><p>MELHORIA</p><p>O trabalho administrativo tem duas partes: trabalho de rotina e trabalho</p><p>de melhoria. A estrutura organizacional formal é boa para o primeiro caso, mas</p><p>nem tão boa para o segundo, porque o trabalho de melhoria requer a</p><p>funcionalidade cruzada. Além do mais, muitos gerentes acreditam que seu</p><p>trabalho não tem relação com melhorias e não abrem espaço para isso em seu</p><p>trabalho diário. Outros gostariam de abrir espaço para o trabalho de melhoria,</p><p>mas ficam sobrecarregados pelas crises do dia a dia.</p><p>O planejamento hoshin mantém o trabalho de melhoria no radar. As</p><p>estratégias A3 originais e departamentos de controle fornecem a estrutura de</p><p>funcionalidade cruzada que o trabalho de melhoria requer. Sem esse tipo de</p><p>trabalho, sempre se terão os mesmos resultados.</p><p>5.3.2 ALINHAMENTO E FLEXIBILIDADE</p><p>Através do planejamento hoshin procura-se alinhar os recursos (figura</p><p>5.4) e rapidamente identificar e reagir às mudanças no ambiente de negócios</p><p>(figura 5.5).</p><p>Figura 5.4: Alinhamento.</p><p>Figura 5.5: Flexibilidade.</p><p>5.3.3 PLANEJAMENTO HOSHIN E MBO</p><p>O planejamento hoshin é a intensificação lógica do gerenciamento por</p><p>objetivos (MBO – management by objectives) introduzido por Peter Drucker em</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean</p><p>157</p><p>157</p><p>seu clássico de 1954, The Practice of Management. O planejamento hoshin</p><p>utiliza-se das vantagens do MBO e evita suas desvantagens.</p><p>Drucker teve uma profunda influência no modo de pensar do</p><p>gerenciamento japonês. Empresas como a Toyota desenvolveram o</p><p>planejamento hoshin aprimorando as ideias de Drucker. Destaques importantes</p><p>incluem:</p><p> O enfoque em objetivos e processos;</p><p> PDCA e métrica;</p><p> Nemawashi;</p><p> Catchball;</p><p> Foco nas pessoas.</p><p>5.3.4 FOCO E ALINHAMENTO ATRAVÉS DO PLANEJAMENTO</p><p>HOSHIN</p><p>Através do planejamento hoshin, procura-se:</p><p> Identificar as poucas iniciativas de melhoria críticas a cada ano;</p><p> Desenvolver estratégias correspondentes (A3s);</p><p> Disseminar as estratégias A3 em toda a organização e</p><p> Envolver todos os membros de equipe na solução de problemas.</p><p>Com frequência as implementações do sistema Lean falham devido a</p><p>inabilidade das pessoas em se focarem. Pode-se assumir coisas demais, diluir</p><p>os esforços e alcançar muito pouco no final. O planejamento hoshin é o</p><p>sistema guia e de resultados, fornecendo as poderosas ferramentas Lean onde</p><p>elas são mais necessitadas (figura 5.6)</p><p>Figura 5.6: O planejamento hoshin é um sistema guia e de resultados.</p><p>5.3.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO HOSHIN</p><p>O sistema de planejamento hoshin consiste dos seguintes itens:</p><p> Planejar-fazer-verificar-agir (Plan-do-check-act);</p><p> Nemawashi;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 158</p><p>158</p><p> Catchball;</p><p> Conceito de departamento de controle</p><p> Pensamento A3.</p><p>5.3.5.1 PDCA</p><p>O planejamento hoshin consiste de ciclos PDCA sobrepostos (figura</p><p>5.7):</p><p> Macro (de três a cinco anos). Feito pelo gerenciamento sênior;</p><p> Anual. Feito pelos gerentes operacionais;</p><p> Micro (semanal, mensal e bianual). Feito pelos gerentes</p><p>operacionais e seus subordinados.</p><p>Figura 5.7: Processo de planejamento hoshin.</p><p>Spears e Bowen sugerem que o Sistema de Produção da Toyota cria</p><p>uma comunidade de cientistas. De fato, o método científico, expresso como</p><p>PDCA, é o motor de toda grande empresa. A metade superior do diagrama da</p><p>figura 5.8 ilustra diferentes atividades de gerência; a metade inferior mostra as</p><p>ferramentas correspondentes. Porém, é tudo PDCA.</p><p>Figura 5.8: PDCA em grandes organizações.</p><p>O PDCA requer sistemas gerenciais de apoio que tornem o status atual</p><p>visível a todos e que provoquem contramedidas. Esses podem incluir tanto</p><p>revisões formais quanto informais.</p><p>Revisões formais devem acontecer a cada seis meses (no início, no</p><p>meio e no fim do ano). A revisão de fim de ano deve incluir um resumo do que</p><p>ocorreu e informar o plano estratégico do próximo ano (apresentado em</p><p>janeiro). Revisões menos formais podem incluir:</p><p> Relatórios diários da situação compartilhados pela equipe de</p><p>gerência;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 159</p><p>159</p><p> Reuniões de equipe de gerência semanais nas quais chefes de</p><p>departamentos relatam a situação;</p><p> Revisões do processo de chão de fábrica de itens urgentes.</p><p>O PDCA também exige um entendimento sólido de métrica e</p><p>gerenciamento visual. Metas SMART devem ser criadas tanto para os</p><p>resultados quanto para o processo. Painéis de controle precisam ser gerados</p><p>diariamente com o mínimo de esforço. Sistemas visuais, como quadros de</p><p>comunicação e revisões de processos ao lado da linha, ajudam a criar um</p><p>entendimento comum dos dados.</p><p>5.4 VERIFICAÇÃO DE RESULTADOS E PROCESSOS</p><p>O MBO tende a enfatizar resultados ao invés de meios. Muitas vezes, a</p><p>mensagem do líder aos seus subordinados é “Não quero saber como é feito,</p><p>quero simplesmente que seja feito. E se falhar, você pode ser demitido”. Isso</p><p>causa stress e destrói a moral. O líder parece estar dizendo, “Não quero saber</p><p>de você ou de seus problemas”.</p><p>Os subordinados, lembrando com ressentimento de suas próprias</p><p>experiências, muitas vezes perpetuam esse tipo de comportamento quando se</p><p>tornam líderes. “Por que as coisas deveriam ser mais fáceis para eles do que</p><p>foi para mim”? Isso tudo atrapalha a aprendizagem, o que requer que se</p><p>entenda por que se alcança ou se deixa de alcançar os objetivos da empresa.</p><p>Em contraste a isso, o planejamento hoshin requer que os líderes</p><p>engajem seus subordinados nos meios e nos fins. Espera-se que líderes guiem</p><p>suas equipes com base em seu conhecimento e em sua experiência que</p><p>devem ser profundos.</p><p>5.5 FORTALECER AS PESSOAS</p><p>Líderes também devem se perguntar “Como devo desenvolver a</p><p>competência dos meus colaboradores”? Se não se conseguir alcançar um</p><p>objetivo, em vez de culpar os subordinados, eles devem-se perguntar por que</p><p>cinco vezes. Depois, deve-se elaborar um plano para fortalecer o pessoal.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 160</p><p>160</p><p>Somente um mau líder coloca as pessoas em situações que elas sejam</p><p>incapazes de resolver.</p><p>Ao contrário, um bom líder avalia a competência dos membros da equipe</p><p>e distribui tarefas que estejam um pouco além de suas possibilidades. Isso</p><p>ajuda a fortalecer cada pessoa. Os membros da equipe prezam a preocupação</p><p>que o líder demonstra no desenvolvimento deles. Isso também ajuda a criar</p><p>alinhamento.</p><p>5.5.1 NEMAWASHI</p><p>Esta palavra elegante significa “preparar a árvore para ser</p><p>transplantada” e tem o sentido da construção de consenso que cria o</p><p>alinhamento. Nemawashi implica na revisão de um hoshin com todos os</p><p>clientes afetados antes de sua implementação. Portanto, o planejamento</p><p>geralmente leva mais tempo, mas sua implementação é mais eficaz.</p><p>Quem são os clientes de um hoshin? São aqueles que:</p><p> Irão executar o plano;</p><p> Serão afetados pelo plano;</p><p> Aprovarão o plano;</p><p> Serão capazes de melhorar o plano.</p><p>Nemawashi envolve inúmeras revisões baseadas no feedback de seus</p><p>clientes. No entanto, não haverá surpresas desagradáveis quando se</p><p>apresentar o plano para a gerência sênior.</p><p>A construção de um consenso não significa que uma pessoa tenha que</p><p>desistir de suas ideias ou crenças. Também não se quer dizer que todos</p><p>devem concordar antes de um hoshin ser adotado. Há momentos em que se</p><p>pode concordar com discordar. Porém, consenso significa que se apoiará a</p><p>decisão do grupo.</p><p>5.5.2 CATCHBALL</p><p>Catchball se refere ao toma lá dá cá necessário entre os vários níveis de</p><p>gerência durante o processo de planejamento. Através do catchball, estratégias</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 161</p><p>161</p><p>e táticas proliferam na organização (estratégia significa um plano de longo</p><p>prazo. Tática significa uma atividade de curto prazo que dá suporte à</p><p>estratégia). O catchball procura ligar a visão da direção com as atividades</p><p>diárias dos membros de equipe do chão de fábrica. É assim que funciona:</p><p>1) A direção da empresa desenvolve uma visão daquilo que a</p><p>organização precisa fazer e das competências que precisam ser</p><p>desenvolvidas. “Joga-se” essa visão aos gerentes sênior.</p><p>2) Os gerentes sêniores “pegam” a visão da direção e a transformam</p><p>em hoshins. Depois, a “jogam” de volta para a direção e perguntam, na prática,</p><p>“É isso que foi falado? Essas atividades tornarão a visão da empresa</p><p>realidade”?</p><p>3) A direção fornece feedback e orientação aos gerentes sêniores.</p><p>Os hoshins podem passar de lá para cá várias vezes;</p><p>4) Com o tempo, chega-se a um consenso. A direção e os gerentes</p><p>sêniores concordam que “esses são os hoshins que a empresa usará para</p><p>chegar a sua visão”;</p><p>5) Os gerentes sêniores jogam seus hoshins para os gerentes de</p><p>nível médio, que os pegam e os transformam em atividades. Esses, por sua</p><p>vez, são jogados de volta aos gerentes sêniores que fornecem feedback e</p><p>orientação. Com o tempo, chega-se</p><p>LUGAR – SÓ DEPOIS A QUALIDADE ..... 148</p><p>4.11.1 HOSHIN DE CULTURA ANUAL................................................................. 148</p><p>4.12 ESTUDO DE CASO: CONCRETIZANDO UMA TOYOTA UNIFICADA</p><p>POR MEIO DO HOSHIN KANRI INTERORGANIZACIONAL ................................. 149</p><p>5 PLANEJAMENTO HOSHIN ...................................................................................... 152</p><p>5.1 O QUE É PLANEJAMENTO? ............................................................................ 152</p><p>5.1.1 POR QUE PLANEJAR? ............................................................................... 153</p><p>5.2 OS PROBLEMAS COM O PLANEJAMENTO ................................................. 153</p><p>5.2.1 COMO O FLUXO É CRIADO?.................................................................... 155</p><p>5.3 PLANEJAMENTO HOSHIN................................................................................ 155</p><p>5.3.1 FOCO NO PLANEJAMENTO HOSHIN..................................................... 155</p><p>5.3.1.1 TRABALHO DE ROTINA E TRABALHO DE MELHORIA .........156</p><p>5.3.2 ALINHAMENTO E FLEXIBILIDADE .......................................................... 156</p><p>5.3.3 PLANEJAMENTO HOSHIN E MBO .......................................................... 156</p><p>5.3.4 FOCO E ALINHAMENTO ATRAVÉS DO PLANEJAMENTO</p><p>HOSHIN ........................................................................................................................ 157</p><p>5.3.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO HOSHIN ............................................... 157</p><p>5.3.5.1 PDCA..................................................................................................158</p><p>5.4 VERIFICAÇÃO DE RESULTADOS E PROCESSOS .................................... 159</p><p>5.5 FORTALECER AS PESSOAS ........................................................................... 159</p><p>5.5.1 NEMAWASHI................................................................................................. 160</p><p>5.5.2 CATCHBALL .................................................................................................. 160</p><p>5.6 A ÁRVORE DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO......................................... 161</p><p>5.7 O CONCEITO DE DEPARTAMENTO DE CONTROLE ................................ 162</p><p>5.7.1 IMAGEM DO PENSADOR CENTRAL....................................................... 163</p><p>5.8 PENSAMENTO A3............................................................................................... 163</p><p>5.8.1 A HISTÓRIA DA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS .............................. 164</p><p>5.8.2 PROBLEMAS COMUNS NA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS......... 164</p><p>5.8.3 FORMATO: PLANEJAMENTO HOSHIN A3 ............................................ 165</p><p>5.8.4 AS QUATRO ETAPAS DO PLANEJAMENTO HOSHIN ........................ 165</p><p>5.8.4.1 CONTANDO HISTÓRIAS COM A3S ............................................165</p><p>5.9 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS ...................... 166</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 11</p><p>11</p><p>5.10 GERAÇÃO DE HOSHIN ..................................................................................... 167</p><p>5.10.1 DISPOSIÇÃO DE HOSHIN ......................................................................... 167</p><p>5.10.2 RESULTADO DA DISTRIBUIÇÃO DE HOSHIN ..................................... 169</p><p>5.10.3 IMPLEMENTAÇÃO HOSHIN ...................................................................... 171</p><p>5.10.4 AVALIAÇÃO HOSHIN .................................................................................. 171</p><p>5.11 LIVRO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 171</p><p>5.12 A CULTURA DE PRODUÇÃO LEAN ............................................................... 171</p><p>5.12.1 O QUE É CULTURA LEAN? ....................................................................... 172</p><p>5.12.2 PDCA .............................................................................................................. 173</p><p>5.12.2.1 ENTENDENDO A SITUAÇÃO (GTS – GRASPING THE</p><p>SITUATION).....................................................................................................173</p><p>5.12.3 PLANEJAMENTO ......................................................................................... 174</p><p>5.12.3.1 FAZER ............................................................................................175</p><p>5.12.3.2 VERIFICAR ....................................................................................175</p><p>5.12.3.3 AGIR ...............................................................................................176</p><p>5.12.4 O PRINCÍPIO DO CORAÇÃO CALOROSO ............................................ 176</p><p>5.12.5 PADRONIZAÇÃO ......................................................................................... 177</p><p>5.12.6 PADRÕES E CONTROLE DE ANORMALIDADES ................................ 177</p><p>5.12.7 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS ..................................................................... 177</p><p>5.12.8 CONTRAMEDIDAS ...................................................................................... 178</p><p>5.13 ANÁLISE DOS CINCO PORQUÊS ................................................................... 178</p><p>5.14 GERENCIAMENTO VISUAL .............................................................................. 179</p><p>5.14.1 GERENCIAMENTO COMO TEATRO ....................................................... 179</p><p>5.14.2 TRABALHO EM EQUIPE ............................................................................ 180</p><p>5.14.3 PARADOXOS ................................................................................................ 181</p><p>5.14.4 INTENSIDADE .............................................................................................. 181</p><p>5.14.5 A PRODUÇÃO LEAN COMO CAMINHO ................................................. 182</p><p>5.15 ESTUDOS DE CASOS DE COMPANHIAS QUE APLICARAM O STP ...... 183</p><p>5.15.1 ESTUDO DE CASO Nº 01: A APLICAÇÃO DO STP NA NEW</p><p>BALANCE..................................................................................................................... 183</p><p>5.15.2 ESTUDO DE CASO Nº 02: A APLICAÇÃO DO STP NA</p><p>UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER ......................................... 185</p><p>5.15.3 ESTUDO DE CASO Nº 03: A CESSNA AIRCRAFTS ............................ 186</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 12</p><p>12</p><p>6 GLOSSÁRIO ................................................................................................................ 190</p><p>7 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 195</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 13</p><p>13</p><p>1 O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO</p><p>Partindo de suas origens humildes, no distrito arrozeiro japonês da</p><p>prefeitura de Aichi, quase 80 anos atrás, a Toyota Motor Company</p><p>transformou-se na maior fabricante de automóveis do mundo. A história da</p><p>Toyota é fantástica sob qualquer ponto de vista, mas particularmente notável</p><p>em vista da volatilidade que abalou a indústria mundial, e em especial a</p><p>indústria automobilística, nos últimos 30 anos, além dos tremendos desafios da</p><p>Grande Recessão, da crise do recall e do terremoto que atingiu recentemente a</p><p>costa leste do Japão.</p><p>A mais impressionante das suas estatísticas talvez seja a mais simples</p><p>de todas: a Toyota apresentou lucros ano após ano de 1950 até 2008,</p><p>sequência que só viria a ser quebrada quando a companhia se viu assolada</p><p>pela combinação da recessão global com o pico dos preços do petróleo, em</p><p>2008. Mas eis que, passado apenas um ano, e já às vésperas da crise do</p><p>recall, a Toyota mostrou-se novamente lucrativa. Essa consistente lucratividade</p><p>é algo totalmente insólito nos mais altos escalões da indústria</p><p>a um consenso. Os gerentes sênior e de</p><p>nível médio concordam que “essas são as atividades que a empresa usará</p><p>para cumprir com os hoshins da gerência sênior e que, por sua vez, chegará a</p><p>visão da empresa;</p><p>6) Os gerentes de nível médio, por sua vez, jogarão seus hoshins a</p><p>seus subordinados. O processo culmina com os objetivos desempenhados por</p><p>membros de equipe individuais.</p><p>5.6 A ÁRVORE DE PLANEJAMENTO E EXECUÇÃO</p><p>O resultado do planejamento hoshin é uma árvore de atividades com o</p><p>norte real – a meta estratégica e filosófica – no topo. O norte real são as metas</p><p>de negócios mais concretas, geralmente medidas financeiras, e a meta</p><p>expressa de forma mais ampla – uma frase curta que expressa a visão, direção</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 162</p><p>162</p><p>e os valores da empresa. A meta mais ampla não é meramente um slogan de</p><p>marketing. Precisa-se escolher essas poucas palavras de forma visceral,</p><p>através de emoções profundas e sentidas e das experiências da empresa.</p><p>Os fundamentos de negócios, ou áreas de foco, formam o segundo nível</p><p>da árvore e desenvolve-se a chama A3 mãe para cada uma delas. As áreas de</p><p>foco do planejamento hoshin da Toyota são Segurança, Qualidade, Entrega e</p><p>Custo. Contudo, essas podem não ser as mais adequadas para uma outra</p><p>organização. Os fundamentos de negócios para uma cooperativa de saúde,</p><p>uma financeira ou uma organização varejista podem ser diferentes daqueles de</p><p>uma fábrica. O importante é pensar muito bem ao se projetar o próprio curso da</p><p>empresa.</p><p>O terceiro nível da árvore são os planos de ação departamental e</p><p>atividades kaizen que são feitas através do processo de catchball. Planos de</p><p>ação departamental são às vezes chamados de A3 bebês. Na figura 5.9</p><p>observa-se uma amostra de uma árvore de planejamento e execução.</p><p>Figura 5.9: Amostra de uma árvore de planejamento e execução.</p><p>5.7 O CONCEITO DE DEPARTAMENTO DE CONTROLE</p><p>Na Toyota é importante a compreensão que o conceito do departamento</p><p>de controle (também chamado de mestre pensador ou maestro) é central para</p><p>romper com a estrutura que engessa tantas organizações. Áreas centrais</p><p>enfocadas pela empresa, tais como produtividade, qualidade, custo e</p><p>segurança exigem o esforço combinado de muitos grupos. São metas</p><p>multifuncionais. Por exemplo, para cumprir com os objetivos de qualidade, os</p><p>seguintes grupos devem se juntar:</p><p> Produção;</p><p> Compras;</p><p> Controle de produção;</p><p> Engenharia;</p><p> Manutenção</p><p> Qualidade.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 163</p><p>163</p><p>O departamento de controle, que nesse caso é o setor de qualidade,</p><p>coordenaria as atividades multifuncionais necessárias para cumprir com as</p><p>metas da empresa. Isso inclui:</p><p> Liderar o processo de planejamento hoshin para qualidade;</p><p> Liderar o estabelecimento de metas e meios (através de</p><p>nemawashi e catchball);</p><p> Aplicar o PDCA no nível micro e anual para confirmar o sucesso;</p><p> Tornar os problemas visíveis e dar suporte às atividades de</p><p>contramedida.</p><p>5.7.1 IMAGEM DO PENSADOR CENTRAL</p><p>Os departamentos de controle são os pensadores centrais ou cientistas</p><p>chefe, aqueles que desenvolvem um conhecimento profundo de sua área,</p><p>fazem diagnósticos e conduzem o planejamento de ações. Talvez o exemplo</p><p>mais conhecido de um pensador central é o engenheiro chefe, ou shusa. O</p><p>engenheiro chefe de uma plataforma de automóveis tem pouca autoridade</p><p>formal e relativamente poucos subordinados. Porém, essa pessoa é tida como</p><p>a mais influente da plataforma, alguém que mesmos os executivos obedecem.</p><p>Há uma variedade de sutilizas aqui:</p><p> O departamento de controle desenvolve o hoshin geral para a</p><p>empresa. Setores individuais dão apoio com seus próprios hoshins. Por</p><p>exemplo, o setor de qualidade desenvolveria o hoshin geral para a empresa.</p><p>Cada setor desenvolveria hoshins individuais em apoio ao hoshin da empresa;</p><p> O departamento de controle é responsável pelas tendências: os</p><p>departamentos de linha têm autoridade e devem assumir essa</p><p>responsabilidade. Portanto, o setor de produção é responsável por seus</p><p>próprios resultados quanto à qualidade. No entanto, o setor de qualidade deve</p><p>levar ao conhecimento de todos a existência de tendências em deterioração e</p><p>trabalhar com o setor de produção para solucioná-las.</p><p>5.8 PENSAMENTO A3</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 164</p><p>164</p><p>Um relatório A3 é um relato de uma página em uma folha de 27 x 42 cm.</p><p>Os A3 foram originalmente usados na década de 60 na Toyota para resumir</p><p>atividades de círculo kaizen. Tornaram-se, talvez, as ferramentas de</p><p>comunicação mais eficazes da Toyota. Existem hoje quatro tipos de A3:</p><p> A3 de planejamento hoshin: usado para resumir os hoshins de</p><p>setores e da empresa;</p><p> A3 de solução de problemas: usado para resumir problemas e</p><p>contramedidas;</p><p> A3 de propostas: usado para apresentar novas ideias;</p><p> A3 da situação atual: resume a situação atual de um hoshin, um</p><p>problema ou uma preocupação.</p><p>Com o passar do tempo, começa-se a entender que o A3 é uma forma</p><p>de pensar enraizado no PDCA, no nemawashi e no catchball. Um bom A3</p><p>reflete um ótimo entendimento da situação e o domínio das ferramentas e do</p><p>pensamento básico do sistema Lean. No entanto, o papel é menos importante</p><p>do que o processo.</p><p>5.8.1 A HISTÓRIA DA ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS</p><p>A elaboração de relatórios se desenvolveu nos últimos 100 anos para</p><p>dar apoio à organização moderna. Diferentes formatos têm sido usados,</p><p>incluindo:</p><p> Documentos;</p><p> Memorandos sobre assuntos específicos;</p><p> Relatórios formais.</p><p>5.8.2 PROBLEMAS COMUNS NA ELABORAÇÃO DE</p><p>RELATÓRIOS</p><p>Um dos maiores problemas é a falta de padrão. Os formatos de relatório</p><p>costumam variar de um departamento para outro, ou mesmo de um setor para</p><p>outro. É como se existem em uma mesma economia moedas diferentes. Qual</p><p>seria a eficácia das transações econômicas?</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 165</p><p>165</p><p>Outro problema é o volume, ou a síndrome de “quanto maior, melhor”.</p><p>Quantas vezes as pessoas recebem um plano estratégico de centenas de</p><p>páginas? Será que elas se deram ao trabalho de lê-lo? Mesmo os resumos</p><p>executivos têm 10 ou 20 páginas.</p><p>5.8.3 FORMATO: PLANEJAMENTO HOSHIN A3</p><p>A figura 5.10 ilustra o fluxo lógico do planejamento estratégico A3, já a</p><p>figura 5.11 ilustra o formato A3 do planejamento hoshin. Basicamente, é um</p><p>storyboard que segue uma estrutura lógica padrão. A estrutura pode ser</p><p>modificada para mostrar a situação atual ou para tratar de problemas à medida</p><p>que surgem. A figura 5.11 mostra o formato para um A3 de situação atual que</p><p>poderia ser usado para relatar o progresso hoshin.</p><p>Figura 5.10: Fluxo lógico do planejamento estratégico A3.</p><p>Figura 5.11: Planejamento estratégico A3.</p><p>Figura 5.12: Status atual A3.</p><p>5.8.4 AS QUATRO ETAPAS DO PLANEJAMENTO HOSHIN</p><p>As quatro etapas do planejamento hoshin são:</p><p> Geração de hoshin;</p><p> Disposição de hoshin;</p><p> Implementação de hoshin;</p><p> Avaliação final.</p><p>5.8.4.1 CONTANDO HISTÓRIAS COM A3S</p><p>Inicialmente, A3s podem parecer complicados demais ou muito repletos</p><p>– uma reação normal a um A3 completo. Porém, as pessoas vêem que</p><p>histórias A3 possuem um fluxo intuitivo e podem ser contadas em menos de 10</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 166</p><p>166</p><p>minutos. O autor conta a história, as pessoas acompanham e, em seguida, há</p><p>uma sessão de perguntas e respostas.</p><p>Quando chega a hora de apresentar o A3 para a gerência sênior, todos</p><p>já o viram e fizeram seus comentários. Na Toyota descobre-se</p><p>que não era</p><p>incomum tomar uma decisão imediata após uma apresentação de 10 minutos.</p><p>No entanto, existem perigos. A3s podem ser atraentes para pessoas</p><p>com pouco tempo e sobrecarregadas com relatórios impressos ou eletrônicos.</p><p>Uma folha de papel tem boa apresentação e o A3 se torna uma regra de</p><p>gerência, um brinquedo novo em folha que todos devem usar. “De agora em</p><p>diante, tudo será A3”.</p><p>As pessoas também podem tentar superar umas às outras criando</p><p>gráficos sofisticados ou condensando mais e mais informações em uma</p><p>página. Deve-se sempre lembrar do objetivo do A3: obter uma compreensão</p><p>compartilhada de uma questão importante para que se possa resolver</p><p>problemas e obter resultados.</p><p>5.9 PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS</p><p>Como se desenvolvem as estratégias? O processo de quatro etapas</p><p>ilustrado na figura 5.13 se aplica em todos os níveis da organização. Pode-se</p><p>ampliar o foco de visão para o nível da empresa (planejamento hoshin), ou</p><p>focalizar a solução de problemas do dia-a-dia.</p><p>Figura 5.13: Processo de desenvolvimento de estratégias.</p><p>A etapa 1 trata de preencher a lacuna. Para A3 mães, a lacuna</p><p>normalmente é uma medida corporativa, como receita, lucro, índices de</p><p>entrega ao cliente e de qualidade e índices de ferimentos com tempo perdido.</p><p>A etapa 2 significa fazer a pergunta: “O que impede a empresa”? e fazer um</p><p>brainstorming com o uso de um diagrama espinha de peixe. A etapa 3 implica</p><p>em priorizar causas possíveis em um Diagrama de Pareto. A etapa 4 significa</p><p>desenvolver o plano de ação (hipótese) e expressá-lo no A3.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 167</p><p>167</p><p>Diagramas espinha de peixe, também chamados de diagramas de causa</p><p>e efeito, ajudam a identificar as causas de um problema ou uma lacuna.</p><p>Diagramas de Pareto priorizam causas em um gráfico de barras.</p><p>O modo mais simples de falhar é pular da etapa 1 para a etapa 4. A</p><p>seguir, são listadas algumas falhas comuns:</p><p> Não definir a lacuna; iniciar uma atividade sem entender o que se</p><p>está tentando melhorar, ou a que ponto;</p><p> Fazer uma análise superficial de causas;</p><p> Não priorizar as causas, ou priorizar sem dados;</p><p> Realizar ações que não lidam com as causas mais importantes.</p><p>É trabalhoso e não há substituto para a prática.</p><p>5.10 GERAÇÃO DE HOSHIN</p><p>Nesse caso trata-se de estabelecer as metas anuais da empresa e de</p><p>seus departamentos. Metas abordam tanto os processos quanto os resultados</p><p>e geralmente são elaboradas por gerentes sênior em consulta com seus</p><p>subordinados. Será apresentado um exemplo para o setor da qualidade:</p><p> Metas e meios de qualidade para a empresa: redução dos índices</p><p>gerais de defeitos em 20% até o final do ano através de:</p><p> Trabalho com os fornecedores principais para corrigir as dez</p><p>maiores preocupações quanto à qualidade;</p><p> Melhoria da competência dos três processos mais importantes em</p><p>cada setor;</p><p> Aumento do envolvimento dos membros das equipes do chão de</p><p>fábrica.</p><p>Estes itens se apoiarão em várias repetições de catchball e nemawashi.</p><p>5.10.1 DISPOSIÇÃO DE HOSHIN</p><p>Trata-se aqui de estabelecer metas e planos de nível inferior, tanto</p><p>dentro de e entre departamentos, através de nemawashi e catchball. À medida</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 168</p><p>168</p><p>que o hoshin passar por cada departamento, as atividades se tornam mais</p><p>específicas. Cada nível deve transformar a meta hoshin em ações palpáveis.</p><p>Subordinados não devem aceitar o hoshin do líder sem questionamento.</p><p>Ao contrário, devem jogar a bola para o campo do líder fazendo perguntas</p><p>como:</p><p> E se for feito deste modo ao invés do descrito para alcançar esta</p><p>meta?</p><p> Esta meta não é plausível pelos seguintes motivos. Porém, se for</p><p>possível se fazer assim e assim, pode-se ultrapassar a meta.</p><p>Através desse diálogo, o líder e a equipe desenvolvem uma</p><p>compreensão em comum que os manterá. Metas e meios normalmente irão</p><p>mudar. Na verdade, a equipe pode estabelecer uma meta mais elevada do que</p><p>aquela estabelecida pelo líder. O líder, por sua vez, apoiará a equipe em</p><p>relação aos meios e fará o nemawashi necessário para reduzir qualquer</p><p>obstáculo.</p><p>A seguir se verá como o departamento de montagem poderia</p><p>transformar as metas de qualidade em planos de ação.</p><p>Metas e meios de qualidade do departamento de montagem: se atingirá</p><p>uma redução de 25% nos índices gerais de defeitos através de:</p><p> Estabelecimento de uma força tarefa para lidar com as cinco</p><p>maiores preocupações da qualidade. A força tarefa incluirá engenharia,</p><p>manutenção e representantes dos fornecedores. Metas: relatório temporário –</p><p>30 de setembro; relatório final – 30 de abril.</p><p> Implementação de atividades que assegurem o processo da</p><p>qualidade em todo o departamento. Meta: 30 de novembro;</p><p> Fortalecimento de envolvimento dos membros da equipe</p><p>colocando todos os membros da montagem em treinamento de círculos kaizen.</p><p>Meta: dois círculos kaizen de qualidade por supervisor por ano.</p><p>Observa-se que o departamento de produção está estabelecendo uma</p><p>meta mais ambiciosa do que os 20% sugerido pela gerência sênior. Isso se</p><p>basearia na compreensão de competência e desafios atuais.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 169</p><p>169</p><p>5.10.2 RESULTADO DA DISTRIBUIÇÃO DE HOSHIN</p><p>O resultado da distribuição de hoshin inclui diagramas em árvore e de</p><p>afinidade e planos estratégicos A3. Estes são desenvolvidos de nível em nível</p><p>através de sessões de brainstorming. Geralmente deve-se passar alguns dias</p><p>em cada nível, começando com a gerência sênior. Durante o primeiro ano de</p><p>planejamento hoshin, leva-se em torno de duas semanas por nível para se</p><p>assegurar o alinhamento e desenvolver uma estratégia em comum no formato</p><p>A3. Após o segundo ano, o processo cria raízes e pode ser completado mais</p><p>rapidamente.</p><p>As figuras 5.14 e 5.15 ilustram um diagrama de afinidade e em árvore</p><p>para o objetivo de “Ganhar a Copa Stanley”. Para estimular brainstorming às</p><p>vezes ajuda imaginar que já se alcançou a meta e perguntar: “Como foi feito”?</p><p>Figura 5.14: Amostra de um diagrama de afinidade.</p><p>Figura 5.15: Amostra de diagrama em árvore.</p><p>Observa-se que o diagrama em árvore tem apenas cinco ramificações.</p><p>Uma boa regra básica é não ter mais atividades do que se pode contar nos</p><p>dedos de uma mão. Assim evita-se o erro comum de assumir coisas demais.</p><p>Escolhe-se algumas pedras a cada ano.</p><p>A figura 5.16 mostra como seria o plano estratégico anual de uma</p><p>equipe profissional de hóquei. O plano deve contar uma história coerente. Cada</p><p>seção deve naturalmente fluir para a próxima. As tabelas 5.1, 5.2 e 5.3</p><p>completam a figura 5.16.</p><p>Figura 5.16: Plano estratégico do Red Wings.</p><p>Reflexão sobre as atividades</p><p>Atividade Classificação</p><p>Resultados importantes /</p><p>questões</p><p>Adquiriu-se marcadores de ação livre</p><p>para fortalecer a ofensiva</p><p>G</p><p>Robitaille, Larionov tinham anos</p><p>de carreira</p><p>Implementação do sistema de ataque Y Ganhou-se Copa President’s;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 170</p><p>170</p><p>de alta velocidade derrota inesperada na 1ª rodada</p><p>das finais</p><p>Fortaleceu-se equipes especiais G</p><p>Ataque e defesa de pênaltis</p><p>foram as melhores do NHL</p><p>Não se conseguiu encontrar goleiro</p><p>reserva confiável</p><p>R</p><p>Defesa fraca da área do gol foi</p><p>ator crucial na derrota para o</p><p>Kings</p><p>Não se preparou adequadamente para</p><p>jogar contra Kings; foco no Colorado,</p><p>St. Louis e Dalls</p><p>R Despreparados para Kings</p><p>Tabela 5.1: Reflexão sobre as atividades 2001.</p><p>Análise / justificativa para atividades deste ano</p><p>1. Temporada normal é preparação básica para finais. Copa</p><p>President’s é irrelevante</p><p>2.</p><p>Final de hóquei é defensiva. Equipes com alto escore são</p><p>vulneráveis a obstruções e ciladas</p><p>3. Em 2001 não se estava preparado física nem psicologicamente.</p><p>Não se levou o Kings a sério</p><p>4. O time era uma das mais antigas equipes da liga. Os veteranos</p><p>estavam exaustos nas finais</p><p>Estratégia 2002</p><p>1. Precisa-se preparar física e mentalmente para o torneio da Copa</p><p>Stanley</p><p>2. Precisa-se envolver os fãs. Eles já acham que a vitória é certa.</p><p>3. Precisa-se de pernas novas e de um goleiro reserva confiável</p><p>para as finais</p><p>Tabela 5.2: Análise / justificativa para atividades deste ano.</p><p>Seguimento / questões não resolvidas</p><p>1) Confirmar Pavarotti para os jogos principais.</p><p>2) O quão confiável é o bruxo ou pai de santo?</p><p>3) O que acontece se o goleiro realmente pirar antes do jogo crucial?</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 171</p><p>171</p><p>Fazer uma avaliação psicológica.</p><p>4) O Avalanche conseguiu os serviços de um especialista em mau</p><p>olhado. Como combater isso?</p><p>Tabela 5.3: Seguimento / questões não resolvidas</p><p>5.10.3 IMPLEMENTAÇÃO HOSHIN</p><p>Refere-se às atividades gerenciais necessárias para implementar os</p><p>hoshins que foram desenvolvidos e envolve aplicar os vários ciclos de PDCA.</p><p>Deve haver tanto revisões formais quanto informais durante o ano todo para</p><p>tornar a situação atual e as contramedidas visíveis.</p><p>5.10.4 AVALIAÇÃO HOSHIN</p><p>Deve ser feita uma avaliação no fim do ano de cada hoshin. Os</p><p>processos e as metas desejadas foram alcançados? Em caso afirmativo,</p><p>pergunta-se por que cinco vezes. Se a resposta for não, pergunta-se por que</p><p>cinco vezes. O que se aprendeu? Como se pode fortalecer as competências? É</p><p>isso que significa ser uma organização em aprendizagem.</p><p>5.11 LIVRO DO CONHECIMENTO</p><p>Hoshins anuais para áreas centrais de meta (por exemplo:</p><p>produtividade, qualidade, segurança, custo e ambiente) devem ser colocados</p><p>no Livro do Conhecimento do setor. Dessa forma, tem-se uma história clara e</p><p>acessível das atividades e desafios – outra marca de uma organização em</p><p>aprendizagem.</p><p>5.12 A CULTURA DE PRODUÇÃO LEAN</p><p>A intensidade é a alma da produção LEAN e os membros de equipe são</p><p>seu coração. Em muitas organizações as pessoas são valorizadas conforme</p><p>sua habilidade de apagar incêndios. A intensidade da Toyota é completamente</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 172</p><p>172</p><p>diferente. O Departamento de Recursos Humanos (RH), um setor periférico em</p><p>muitas organizações, é central na Toyota porque fornece o input mais</p><p>importante – pessoas. O RH precisa lidar com questões difíceis:</p><p> Quais são as qualidades que se está procurando nos membros da</p><p>equipe?</p><p> Como se recruta essas pessoas?</p><p> Como elas podem ser treinadas e se desenvolvem?</p><p> Como se motivam?</p><p> Com quais atividades pode-se envolvê-las?</p><p> Como se mede cada um desses parâmetros?</p><p>Ademais, na Toyota, o RH é o setor que controla metas cruciais que</p><p>incluem:</p><p> Saúde e segurança;</p><p> Treinamento e desenvolvimento;</p><p> Cultura.</p><p>Em algumas fábricas da Toyota, o RH também funciona como o</p><p>departamento de controle para o planejamento hoshin.</p><p>As implicações são claras: o RH é vital para o sucesso do sistema Lean</p><p>e deve aprender a aplicar o pensamento Lean e, em especial, o ciclo PDCA,</p><p>em todas suas atividades.</p><p>5.12.1 O QUE É CULTURA LEAN?</p><p>A cultura organizacional trata:</p><p> Da experiência diária dos membros da equipe;</p><p> Do comportamento atual.</p><p>A experiência e o comportamento diários em cada uma das fábricas da</p><p>Toyota incluem o que segue:</p><p> Plan-do-check-act;</p><p> Padronização;</p><p> Gerência visual;</p><p> Trabalho em equipe;</p><p> Paradoxos;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 173</p><p>173</p><p> Intensidade;</p><p> O conceito do. (Do significa jeito ou caminho. Um conjunto de</p><p>atividades torna-se um caminho quando se conecta a uma pessoa de forma</p><p>absoluta).</p><p>5.12.2 PDCA</p><p>PDCA é a atividade primordial da gerência. Seus corolários são:</p><p> A função de um gerente é praticar e ensinar PDCA;</p><p> Os melhores gerentes praticam PDCA diariamente;</p><p>O pensamento PDCA deve fazer parte de todas as atividades, desde o</p><p>kaizen do dia-a-dia, passando pela solução de problemas, até o planejamento</p><p>estratégico.</p><p>PDCA é aparentemente simples. Porém, possui muitos níveis de</p><p>entendimento que levam uma vida inteira para serem compreendidos</p><p>completamente. A melhor forma de aprender o PDCA é praticando sob a</p><p>supervisão de bons senseis. Portanto, o RH deve também perguntar: “Como se</p><p>dará esse apoio e aconselhamento na empresa”?</p><p>Deming apresentou o PDCA aos japoneses em suas palestras de 1954</p><p>no Japanese Union of Scientists and Engineers (Associação Japonesa de</p><p>Cientistas e Engenheiros). Deming deu crédito ao seu mentor Walter Shewhart,</p><p>cujo ciclo de pesquisa-projeto-produção-venda serviu de base para o PDCA. A</p><p>figura 5.17 ilustra o ciclo PDCA.</p><p>Figura 5.17: Ciclo PDCA.</p><p>Vai-se rapidamente revisar cada componente PDCA para ilustrar os</p><p>níveis de entendimento.</p><p>5.12.2.1 ENTENDENDO A SITUAÇÃO (GTS – GRASPING</p><p>THE SITUATION)</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 174</p><p>174</p><p>GTS é uma atividade contínua que serve de base para cada estágio de</p><p>PDCA. GTS significa desenvolver uma consciência do problema através do</p><p>entendimento de:</p><p> O quadro todo;</p><p> As peças centrais do quadro todo que precisam ser investigadas a</p><p>fundo;</p><p> O que realmente está acontecendo;</p><p> O que deveria estar acontecendo;</p><p> Tendências atuais e aquelas prováveis de ocorrer no futuro;</p><p> Como o assunto se relaciona aos valores e às metas da</p><p>organização.</p><p>GTS é um processo ativo que exige nemawashi e ver in loco as</p><p>condições reais. GTS é muito mais fácil se já foram desenvolvidas metas</p><p>SMART e bons sistemas de medição.</p><p>5.12.3 PLANEJAMENTO</p><p>Para se planejar deve-se determinar:</p><p> Para onde se quer ir;</p><p> Como se chegará lá.</p><p>Nemawashi, assim como ir até o chão de fábrica para ver in loco,</p><p>também são atividades necessárias para que se possa responder a essas</p><p>perguntas de forma plena.</p><p>Um bom plano deve incluir os seguintes elementos:</p><p> Cinco Ws e 1 H (who – quem, what – o que – when – quando,</p><p>where – onde, why – por quê e how – como).</p><p> Um plano de medição que inclua metas SMART, processos de</p><p>medição sem problemas e sistemas visuais para a compreensão</p><p>compartilhada.</p><p>Perguntas relacionadas incluem:</p><p> Que coisas boas ou ruins podem acontecer durante o processo e</p><p>como se reagirá?</p><p> Qual é a competência atual do pessoal?</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 175</p><p>175</p><p> Que tipo de treinamento seria necessário para aumentar sua</p><p>competência?</p><p> Quais são os pontos de verificação e marcos no caminho?</p><p>Algumas formas importantes de verificar o planejamento são o Gráfico</p><p>de Gantt, o plano de contingências e painéis de controle.</p><p>5.12.3.1 FAZER</p><p>Fazer contém seu próprio ciclo PDCA (figura 5.18). Aqui se vê refletida a</p><p>importância de atividades piloto. Um bom piloto permite reforçar e confirmar o</p><p>plano antes da implementação total. Esta abordagem contrasta com o modo de</p><p>pensar que diz: “Vai-se fazer e pronto”.</p><p>Figura 5.18: O ciclo PDCA do fazer.</p><p>Como já foi mencionado, PDCA exige uma avaliação séria da</p><p>competência dos membros da equipe. Lacunas na competência devem ser</p><p>preenchidas antes do estágio do fazer. Isso, por sua vez, exige métodos</p><p>estáveis que meçam a competência dos membros da equipe. O setor de RH</p><p>deve ter uma imagem concreta de como se parece essa competência para que</p><p>se possa avaliar as condições atuais e tomar contramedidas.</p><p>5.12.3.2 VERIFICAR</p><p>Verificar também quer dizer confirmar. Portanto, deve-se decidir:</p><p> Com quem se fará a verificação;</p><p> O que se irá verificar;</p><p> Quando se irá verificar;</p><p> Qual a frequência da verificação;</p><p> Como se fará essa verificação.</p><p>Medições estáveis facilitam a verificação tornando os problemas</p><p>imediatamente evidentes. As medições devem levar em consideração tanto os</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 176</p><p>176</p><p>resultados (escores finais) quanto os processos através dos quais estes foram</p><p>alcançados. Uma boa metáfora é o futebol. Quer-se conhecer:</p><p> O resultado: o placar final;</p><p> O processo: chute inicial, tiros de meta, escanteios, arremessos</p><p>laterais e impedimentos.</p><p>Os resultados do processo ajudam a melhorar.</p><p>“Ir até o local e ver” também é fundamental. Não se deve apenas confiar</p><p>nos relatórios escritos ou no que eles dizem. Deve-se ver o que está</p><p>acontecendo de fato. Deve-se eliminar a possibilidade de fracassar através da</p><p>verificação.</p><p>5.12.3.3 AGIR</p><p>Agir significa refletir sobre a situação após verificar e adotar as ações</p><p>adequadas, o que inclui:</p><p> Padronizar quando tanto o produto final quanto os resultados do</p><p>processo estão dentro dos objetivos estabelecidos;</p><p> Tomar contramedidas quando o produto final ou os resultados do</p><p>processo estão abaixo do padrão.</p><p>A experiência mostra que geralmente se precisa tomar contramedidas.</p><p>Estas devem incluir:</p><p> Ação temporária para parar o sangramento;</p><p> Contramedidas permanentes que lidam com a causa primordial.</p><p>Também se deve manter o foco centrado nas pessoas quando se estiver</p><p>no estágio de agir, refletindo sobre as falhas de competência e as</p><p>necessidades futuras de treinamento.</p><p>5.12.4 O PRINCÍPIO DO CORAÇÃO CALOROSO</p><p>PDCA é um feitor severo. Não se deve deixar de se inspirar no princípio</p><p>do coração caloroso: “Pega-se pesado no problema, pega-se leve nas</p><p>pessoas”.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 177</p><p>177</p><p>Gerentes devem reconhecer sua própria responsabilidade no</p><p>fortalecimento de seus membros de equipe. Bons gerentes reconhecem a</p><p>diferença entre exigir de seus membros de equipe, o que os ajuda a crescer, e</p><p>sobrecarregá-los, o que os prejudica.</p><p>5.12.5 PADRONIZAÇÃO</p><p>No sistema Lean, um padrão é uma ferramenta robusta de chão de</p><p>fábrica feita para constantemente mudar à medida que se descobre maneiras</p><p>melhores de fazer o trabalho. Um padrão, portanto, é simplesmente o melhor</p><p>método do momento, uma parada temporária na procura interminável por</p><p>perfeição.</p><p>Assim, as pessoas devem ficar à vontade para modificar os padrões.</p><p>Registra-se e coloca-se datas quando houver mudanças. Não é necessário</p><p>reimprimir a cada vez. A evolução de um padrão é quase tão importante quanto</p><p>sua forma atual.</p><p>5.12.6 PADRÕES E CONTROLE DE ANORMALIDADES</p><p>Os padrões devem tornar evidente a situação fora do padrão. Eis um</p><p>simples exemplo. Se o local de trabalho for muito sujo, uma pessoa não</p><p>conseguirá enxergar uma anormalidade – como uma casca de banana no chão</p><p>ou um vazamento embaixo de um equipamento.</p><p>5.12.7 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS</p><p>Um problema é um desvio de um padrão, ou seja, uma diferença entre o</p><p>que deveria estar acontecendo e o que de fato está acontecendo.</p><p>Na Toyota, se aprende um processo de solução de problemas simples e</p><p>elegante na imagem do funil ilustrada na figura 5.19.</p><p>Figura 5.19: Funil de solução de problemas.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 178</p><p>178</p><p>5.12.8 CONTRAMEDIDAS</p><p>A meta era envolver o maior número de membros da equipe possível na</p><p>solução de problemas. Um sensei disse certa vez: “Se o nível de envolvimento</p><p>dos membros da equipe for alto, os custos, defeitos e acidentes serão baixos.</p><p>Mas, se o envolvimento for baixo...”</p><p>Se, por outro lado, o padrão é ter um local de trabalho impecável, a</p><p>situação que está fora do padrão – a casca de banana ou o vazamento – se</p><p>tornará visível na hora e poderá ser resolvida rapidamente.</p><p>5.13 ANÁLISE DOS CINCO PORQUÊS</p><p>Na Toyota, a análise dos cinco porquês é uma ferramenta central na</p><p>solução de problemas. Os funcionários são ensinados a constantemente</p><p>perguntar por que até encontrarem a causa original de um problema. Isso</p><p>significa mover-se para baixo e para cima em uma escada de abstrações, de</p><p>uma lacuna abstrata (por exemplo, na produção) para observações concretas.</p><p>Os cinco porquês requerem prática; é fácil acabar longe da causa</p><p>original real. No Sistema Toyota de Produção se tem uma regra básica muito</p><p>útil: as causas originais invariavelmente se classificam em uma dessas três</p><p>categorias:</p><p> Padrão inadequado;</p><p> Aderência inadequada ao padrão;</p><p> Sistema inadequado.</p><p>Exemplo de um problema que segundo a lenda, se originou na fábrica</p><p>de Motores de Kamigo de Taiichi Ohno:</p><p>“Foram produzidas 900 unidades versus a meta de 1.200;</p><p> Por quê?</p><p>Porque o robô parou;</p><p> Por quê?</p><p>Porque houve sobrecarga e um fusível queimou;</p><p> Por quê?</p><p>Porque o braço não estava lubrificado adequadamente;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 179</p><p>179</p><p> Por quê?</p><p>Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito;</p><p> Por quê?</p><p>Porque há sujeira e entulho na mangueira da bomba;</p><p> Por quê?</p><p>Porque o motor da bomba foi projetado sem um filtro”.</p><p>A causa original da pane provavelmente seria ou padrão inadequado –</p><p>por exemplo: não se viu que motores de bombas devem ter filtros para prevenir</p><p>que entulho chegue à mangueira da bomba, ou aderência inadequada ao</p><p>padrão – por exemplo: tem-se um padrão, mas simplesmente ele não foi</p><p>seguido.</p><p>5.14 GERENCIAMENTO VISUAL</p><p>Gerenciamento visual significa mais desenhos e menos palavras para</p><p>satisfazer o triângulo do gerenciamento visual.</p><p>5.14.1 GERENCIAMENTO COMO TEATRO</p><p>Gerenciamento visual também significa apresentações públicas para se</p><p>certificar de que está havendo uma compreensão compartilhada. Na Toyota</p><p>passa-se a compreender que gerenciar é um teatro. A cada semana participa-</p><p>se de eventos de chão de fábrica projetados para tornar os problemas visíveis.</p><p>Estes incluem:</p><p> Revisões do processo ao lado da linha;</p><p> Leilões de segurança ou qualidade (um leilão é uma apresentação</p><p>padronizada de uma investigação feita sobre um incidente de qualidade ou</p><p>segurança. Participantes podem fazer perguntas, dar conselhos ou se oferecer</p><p>para ajudar nas investigações);</p><p> Apresentações de condições atuais nos centros de informações</p><p>de membros de equipe;</p><p> Apresentações de planejamento hoshin.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 180</p><p>180</p><p>Todos os gerentes pensam que se cometerem algum deslize, os</p><p>funcionários vão saber. Por outro lado, como os gerentes estavam todos no</p><p>palco eles se apoiavam mutuamente.</p><p>5.14.2 TRABALHO EM EQUIPE</p><p>Um por todos e todos por um é um mantra de efeito. Na Toyota se faz o</p><p>possível para promovê-lo:</p><p> Segurança em primeiro lugar: a segurança é um valor central, e</p><p>está no mesmo nível da produção e da qualidade. A segurança também é boa</p><p>para os negócios. Ergonomia deficitária inevitavelmente resulta em problemas</p><p>de qualidade e de produtividade.</p><p> Segurança no emprego: existe uma garantia implícita de que</p><p>apenas nas circunstâncias mais graves, e como último recurso, demissões</p><p>seriam cogitadas;</p><p> Uniformes: todos os membros da equipe usam o mesmo uniforme</p><p>independente de sua posição;</p><p>A inexistência de salas para executivos e paredes: os escritórios da</p><p>Toyota normalmente consistem de uma sala grande com fileiras de mesas.</p><p>Gerentes, especialistas técnicos e executivos geralmente sentam-se lado</p><p>a</p><p>lado. Algo que leva algum tempo para as pessoas se acostumarem;</p><p> A inexistência de refeitórios ou vagas de estacionamento para</p><p>executivos;</p><p> Genchi genbutsu: o espírito “vá e veja” assegura que gerentes e</p><p>gerentes sêniores estejam em contato constante com os membros de equipe</p><p>do chão de fábrica.</p><p>É claro que esses itens não se encaixam em todas as organizações.</p><p>Deve-se adaptar as atividades a cultura de cada empresa.</p><p>A segurança no emprego pode não ser uma meta realista,</p><p>especialmente em uma instalação deficitária. Se demissões são necessárias,</p><p>deve-se:</p><p> Ser honesto. Explicar quais são as opções. Ou perde-se alguns</p><p>empregos ou perde-se todos;</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 181</p><p>181</p><p> Sejam oferecidas indenizações justas;</p><p> Sejam feitos resgates específicos (e que as melhores pessoas</p><p>sejam mantidas);</p><p> Quando o número de funcionários certo for atingido, compromete-</p><p>se com a segurança no emprego.</p><p>5.14.3 PARADOXOS</p><p>Descobre-se que o Sistema Toyota de Produção é cheio de paradoxos</p><p>e, portanto, é sempre envolvente. Eis aqui alguns exemplos:</p><p> Jidoka: para-se a produção para que a produção nunca tenha que</p><p>parar;</p><p> Padrões mudam a toda hora;</p><p> Produção um de cada vez é mais eficaz do que a produção em</p><p>lotes;</p><p> A maximização da eficiência das unidades não maximiza a</p><p>eficiência geral;</p><p> Não se produz nada que um cliente não tenha pedido;</p><p> São os membros da equipe, e não os engenheiros que</p><p>desenvolvem trabalho padronizado;</p><p> Almeja-se a perfeição, mesmo sabendo que ela nunca será</p><p>alcançada.</p><p>Assim aprende-se a adotar o sistema com humildade, reconhecendo que</p><p>se pode levar uma vida inteira para entendê-lo.</p><p>5.14.4 INTENSIDADE</p><p>PDCA, padronização, gerenciamento visual, a procura interminável por</p><p>perfeição, e assim por diante, formam uma cultura intensa. Não há onde se</p><p>esconder e não há paradas. A intensidade leva a kaizen. Na ausência de</p><p>kaizen, a carga de trabalho de um gerente pode ser de 90 horas por semana.</p><p>Aprende-se rapidamente o que tem valor e o que é muda (figura 5.20). Ensina-</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 182</p><p>182</p><p>se o desenvolvimento de sistemas robustos e como administrar anormalidades.</p><p>Entende-se as ferramentas e os conceitos Lean porque se precisa deles.</p><p>Figura 5.20: Intensidade leva a kaizen.</p><p>O mesmo acontece com os processos de chão de fábrica. No início, os</p><p>processos estão cheios de muda e os membros de equipe podem ter muito</p><p>trabalho para manter o ritmo. Em vez de simplesmente colocar recursos para</p><p>solucionar o problema, deve-se identificar o muda e fazer kaizen. Pode-se dar</p><p>apoio em curto prazo. Mais uma vez, a intensidade leva a kaizen.</p><p>Existem importantes ramificações na implementação do sistema Lean.</p><p>Aprende-se a perguntar com os clientes:</p><p> Como preparar-se para lidar com a intensidade?</p><p> Quais são as habilidades necessárias?</p><p> Como se lida com pedidos por maiores recursos?</p><p>Gerentes devem ficar próximos de suas equipes e reconhecer os</p><p>sintomas da sobrecarga. Dá-se apoio conforme a exigência, mas mantém-se a</p><p>intensidade. Com o tempo, à medida que se elimina o muda, o trabalho se</p><p>tornará mais fácil.</p><p>5.14.5 A PRODUÇÃO LEAN COMO CAMINHO</p><p>Quando um conjunto de métodos ou técnicas está conectado ao próprio</p><p>ser de uma pessoa, torna-se do ou caminho. Alguns exemplos são kendo, judô</p><p>e aikido. Percebe-se que o sistema Toyota é um do. Portanto, a aproximação</p><p>deve ser feita com o espírito certo:</p><p> Humildade: se procura a perfeição, mas sabe-se que ela nunca</p><p>será atingida;</p><p> Aprendizagem a vida toda;</p><p> Respeito pelas pessoas. Líderes devem se perguntar: “Como se</p><p>pode fortalecer os membros da equipe”?</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 183</p><p>183</p><p>Seguir um caminho dá uma energia e uma clareza fantásticas, além de</p><p>um propósito para a vida. É impressionante a longevidade dos grandes</p><p>senseis: Deming, Ohno, Juran, Ishikawa, Feigenbaum e outros.</p><p>A experiência Toyota traz a mente palavras como: disciplina,</p><p>improvisação, afeto.</p><p>PDCA dá tanto a disciplina científica quanto o espírito de improvisação,</p><p>tão necessários para a pesquisa, que faz surgir a pergunta: “Como se pode</p><p>fazer isto de um jeito melhor”? O respeito pelas pessoas cria um afeto e uma</p><p>camaradagem que pode ser sentida no ambiente da fábrica.</p><p>Membros da equipe interagem como iguais. “Nós versus eles” não</p><p>existe. Lidar com desafios assustadores ano após ano dá confiança no futuro.</p><p>Essa é a cultura da produção Lean, o solo no qual esse sistema incrível</p><p>prospera. Sempre se age para melhorar o sistema.</p><p>5.15 ESTUDOS DE CASOS DE COMPANHIAS QUE APLICARAM O</p><p>STP</p><p>5.15.1 ESTUDO DE CASO Nº 01: A APLICAÇÃO DO STP NA</p><p>NEW BALANCE</p><p>A New Balance (NB), sediada em Boston, fabrica e comercializa uma</p><p>linha completa de calçados e vestuários de alto padrão para homens, mulheres</p><p>e crianças em 120 países, com vendas totais de US$ 1,3 bilhão em 2003.</p><p>Fundada em 1906 para fazer suportes de arco, o presidente e diretor-geral Jim</p><p>Davis comprou a New Balance no dia da Maratona de Boston, em 1972. A NB</p><p>permanece a única empresa nessa indústria que retém cerca de 25% de sua</p><p>produção total nos Estados Unidos. A despeito de uma linha de produto tão</p><p>ampla e de diferenças do custo de trabalho entre os Estados Unidos e a China,</p><p>como a New Balance mantém sua rentabilidade e crescimento? Ela segue os</p><p>princípios de fabricação enxuta e envia remessas diretamente aos varejistas e</p><p>clientes sem os intermediários intervenientes que podem gerar descontos em</p><p>seus produtos.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 184</p><p>184</p><p>A maior e mais antiga planta da NB nos Estados Unidos está em</p><p>Lawrence, Massachusetts. O grupo de pesquisa e de desenvolvimento da</p><p>emprega também está localizado ali, assim, as operações de design e</p><p>fabricação da empresa estão firmemente integradas. A planta de Lawrence</p><p>fabrica todos os estilos exclusivos do mercado norte-americano. A maioria dos</p><p>novos designs é fabricada primeiro em Lawrence e, em seguida, transferida</p><p>para outras plantas da NB norte-americana, as quais seguem os mesmos</p><p>métodos de produção. Durante os últimos anos, a NB migrou do método</p><p>tradicional da indústria de calçados em lote e em linha, em direção a um fluxo</p><p>de produção celular, em pequenos lotes. Alguns passos de produção</p><p>permanecem manuais, embora a NB automatize processos onde for possível.</p><p>A fabricação de calçados começa na sala de corte, onde 60 partes</p><p>superiores por par de calçado são cortadas do estoque nivelado. Em seguida,</p><p>os calçados são montados em lotes de 12 unidades do mesmo estilo e</p><p>tamanho. Até recentemente, cerca de 50% do valor de calçados de um dia</p><p>tinha de ser produzido na sala de corte antes que um lote pudesse ser movido</p><p>para a próxima operação no processo. Depois que um sistema de produção</p><p>enxuta foi implementado, entretanto, os tamanhos de lote foram drasticamente</p><p>reduzidos. As peças, em seguida, são montadas nas partes superiores do</p><p>calçado na primeira fase da costura automatizada, com peças que não podem</p><p>ser automatizadas sendo processadas em uma célula de costura manual. As</p><p>partes superiores quase terminadas são esticadas em uma fôrma (a fôrma do</p><p>sapateiro), que normalmente determina o número do sapato. Nesse ponto é</p><p>importante atentar para o ajuste adequado. Os operadores que receberam</p><p>treinamento cruzado nunca passam adiante uma unidade defeituosa e sempre</p><p>verificam o trabalho do operador anterior, assim como o seu próprio. Por fim, as</p><p>partes superiores são unidas às solas com uma cola, que é rapidamente</p><p>vulcanizada usando calor.</p><p>Quando decide quantos</p><p>calçados de cada estilo programar, a NB pensa</p><p>sobre ordens de vendas e não ordens de produção. Em vez de promover</p><p>calçados no mercado, a NB usa mais uma estratégia puxada. Em outras</p><p>palavras, seus programas de fabricação são orientados pela demanda do</p><p>mercado. Usando conceitos e técnicas de produção enxuta, a NB reduziu os</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 185</p><p>185</p><p>tamanhos de lote em um fator de oito e os tempos de ciclo de fabricação em</p><p>um fator de quatro. Ainda que esses níveis de redução variem um pouco</p><p>porque a empresa fabrica muitos produtos diferentes, o fluxo de trabalho da NB</p><p>continua uniforme. Junto com a promoção do trabalho em equipe e de uma</p><p>cultura de melhoria contínua, a jornada de fabricação de produção enxuta da</p><p>NB permitiu que a empresa crescesse da pequena produtora de especialidades</p><p>que era em 1972 para a companhia global que é hoje. Junto com a Reebok,</p><p>detém a posição número dois na indústria de calçados esportivos, com a Nike</p><p>liderando o grupo.</p><p>5.15.2 ESTUDO DE CASO Nº 02: A APLICAÇÃO DO STP NA</p><p>UNIVERSITY OF PITTSBURGH MEDICAL CENTER</p><p>O University of Pittsburgh Medical Center (UPMC) em Shadyside é um</p><p>hospital de tratamento avançado com 486 leitos e um corpo de mais de 600</p><p>médicos de tratamento primário e especialistas. Sempre buscando melhorar, o</p><p>UPMC aplicou pela primeira vez os princípios do Sistema Toyota de Produção</p><p>em 2001, em uma unidade cirúrgica de 40 leitos e sistematizou os conceitos</p><p>em uma abordagem de produção enxuta chamada Iniciativa de Projeto Clínico</p><p>(IPC). Essa abordagem focaliza a averiguação da raiz de um problema por</p><p>meio de observação direta, além da eliminação dessa raiz projetando soluções</p><p>visíveis, simples e claras. Essas soluções são, então, testadas em uma área</p><p>pequena e melhoradas até que os resultados de custo e clínicos desejados,</p><p>que são realçados junto com a satisfação do pessoal e do paciente, sejam</p><p>alcançados. Uma vez aperfeiçoado, o processo melhorado é estendido a outras</p><p>áreas do hospital.</p><p>O UPMC usou a metodologia IPC recentemente para acelerar o tempo</p><p>de giro no laboratório de patologia. O lay-out e os fluxos de trabalho do</p><p>laboratório foram baseados em um sistema empurrado de lote e linha que</p><p>levava a tempos de espera longos, complexidade no rastreamento e</p><p>deslocamento de lotes grandes, demoras ao descobrir problemas de qualidade</p><p>e custos de armazenamento altos. Antes de fazer a transição para o sistema de</p><p>produção enxuta, o UPMC promoveu um seminário sobre os conceitos Lean</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 186</p><p>186</p><p>para o pessoal do laboratório e, em seguida, um exercício de 5S para organizar</p><p>melhor o departamento. Os espaços de balcão foram desobstruídos de modo</p><p>que o equipamento de laboratório pudesse ser reorganizado. Itens</p><p>desnecessários foram identificados com etiquetas vermelhas e removidos.</p><p>Controles visuais foram usados para dispor os itens restantes de maneira</p><p>organizada e fácil de usar.</p><p>O exercício 5S de limpar a casa elevou o ânimo do pessoal. Os cartões</p><p>kanban com informações de novos pedidos foram fixados na maioria dos itens.</p><p>Quando o momento de refazer um pedido é alcançado, o cartão é removido e</p><p>pendurado em um painel. Refazer um pedido de suprimentos agora leva</p><p>apenas alguns minutos por dia. Falta de estoque e pedidos urgentes</p><p>dispendiosos foram eliminados e o nível de estoque total de suprimentos foi</p><p>reduzido de 50% para 60%.</p><p>Para mudar de um sistema de lote e linha para um baseado em fluxos</p><p>de linha, o equipamento foi deslocado no laboratório para criar um lay-out</p><p>celular. A nova disposição permite que amostras de tecido sendo processadas</p><p>se movam pela célula do laboratório do engaste, ao corte, ao forno e à lâmina</p><p>de coloração. As amostras se movem mais rapidamente e poucas ou nenhuma</p><p>amostra esperam entre os passos. Em decorrência disso, o tempo total</p><p>necessário para preparar e analisar amostras de tecido caiu de um ou dois dias</p><p>para menos de um dia. A redução do tempo de giro significa que os médicos</p><p>recebem os resultados da patologia mais rápido, o que, por sua vez, acelera o</p><p>diagnóstico e leva a tempos menores de permanência dos pacientes. Além</p><p>disso, o laboratório executa a mesma quantidade de trabalho com 28% menos</p><p>pessoas e menos erros, uma vez que os erros de qualidade são descobertos</p><p>imediatamente.</p><p>5.15.3 ESTUDO DE CASO Nº 03: A CESSNA AIRCRAFTS</p><p>A Cessna Aircrafts é um fabricante importante de jatos comerciais;</p><p>aviões de uso geral; aeronave particular equipada com monomotor, movido por</p><p>pistão. A Cessna produziu mais de 184 mil aeronaves até agora. Mais da</p><p>metade das aeronaves do sistema de navegação geral em uso atualmente, de</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 187</p><p>187</p><p>fato, foi fabricada pela Cessna. O preço dos aviões varia de US$ 150 mil para</p><p>uma aeronave equipada com um monomotor, movido por pistão, a mais de</p><p>US$ 17 milhões para um jato comercial. Entretanto, em 1986, a empresa</p><p>decidiu abandonar a produção de aviões monomotores porque o custo do</p><p>seguro de danos a terceiros era muito alto. Sempre que um avião da Cessna</p><p>sofria um acidente, a empresa era processada – mesmo quando o impacto não</p><p>estava relacionado com o desempenho do avião (por exemplo, era devido a</p><p>erro do piloto, a más condições climáticas e outros). Depois que a legislação</p><p>federal, em 1994, nos Estados Unidos, limitou a responsabilidade dos</p><p>fabricantes de aeronaves, a Cessna decidiu voltar ao jogo e construiu uma</p><p>nova planta em Independence, Kansas. Era uma oportunidade para incorporar</p><p>um sistema novo, de fabricação enxuta para uma linha de produto que não</p><p>tinha mudado muito ao longo dos anos, com exceção da cabine do piloto e um</p><p>motor novo, eficiente, que havia sido terceirizado. Para fazê-lo, porém, a</p><p>Cessna precisou aprender como passar de uma mentalidade artesanal, que</p><p>tinha quando fabricou pela última vez uma aeronave pequena, a uma</p><p>mentalidade industrial moderna, o que envolvia um modo totalmente novo de</p><p>fazer as coisas.</p><p>A Cessna adotou três práticas de produção enxuta em sua nova planta.</p><p>Primeiro, a gerência se comprometeu com o conceito de equipe. O trabalho em</p><p>equipe favorece a flexibilidade da força de trabalho, pois os membros de uma</p><p>equipe aprendem sobre as obrigações uns dos outros e podem se deslocar por</p><p>todas as linhas de montagem, quando necessário. Entretanto, em virtude de</p><p>uma escassez de empregados tecnicamente qualificados na indústria, a</p><p>Cessna precisou contratar funcionários pouco qualificados em metal em chapa.</p><p>A produtividade inicialmente decaiu, mas trabalhadores aposentados de linhas</p><p>de montagem foram convocados para atuar como mentores para transmitir às</p><p>novas equipes as habilidades e a confiança de que precisavam para executar</p><p>suas tarefas. Foram necessários quatro anos para trazer as equipes ao ponto</p><p>em que fossem hábeis em resolução de conflito, solução de problemas e</p><p>flexibilidade.</p><p>Segundo, a Cessna providenciou para que vários de seus fornecedores</p><p>administrassem seus estoques. Por exemplo, dois engenheiros de campo da</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 188</p><p>188</p><p>Honeywell, que também auxiliam com problemas após a instalação, mantêm</p><p>um estoque de aviônica de 30 dias no valor de US$ 30 milhões no local. Além</p><p>disso, um armazém próximo foi aberto para abrigar os estoques de vários</p><p>fornecedores. As operações de armazém estão sendo integradas com o</p><p>cronograma da planta de modo que o estoque seja entregue diariamente para</p><p>a linha de produção. Os fornecedores que inicialmente rejeitaram a ideia,</p><p>posteriormente, perceberam suas vantagens.</p><p>Por fim, a Cessna</p><p>incorporou células de fabricação e tecnologia de</p><p>grupo em seu processo de fabricação e se afastou de uma abordagem de</p><p>processo de série que sustentava uma estratégia de fabricar para estocar. No</p><p>passado, a Cessna manteve uma rede de revendedores que recebia o que lhes</p><p>era enviado. Isso requeria estoques grandes para sustentar as demandas dos</p><p>revendedores. Se superestimasse a demanda e produzisse muitos aviões, a</p><p>empresa tinha de oferecer aos revendedores incentivos de compra para se</p><p>desembaraçar do excesso de estoque. Hoje, a Cessna monta por encomenda.</p><p>Essa mudança na estratégia de fabricação exigiu uma mudança no processo</p><p>de fabricação, assim como no modo como a empresa negocia com seus</p><p>revendedores.</p><p>A Cessna fez a transição do trabalho artesanal para a fabricação</p><p>moderna, mas não sem muito esforço. Embora seu investimento em estoque</p><p>tenha mostrado melhoras, a Cessna ainda precisa do dobro de horas, em</p><p>relação ao que precisava nos anos 80, para construir um modelo 172. A</p><p>capacidade teórica da planta é de dois mil aviões por ano, mas a meta anual</p><p>quatro anos após o começo das operações foi de apenas 975 aviões por ano.</p><p>A lentidão do estabelecimento do negócio foi devida, em grande medida, a uma</p><p>força de trabalho nova. Essa experiência da Cessna mostra que a mudança</p><p>para a fabricação enxuta é um compromisso de longo prazo. A Cessna</p><p>continuou a fundamentar esse compromisso e, em 2004, abriu campo para</p><p>uma nova expansão de US$ 20,4 milhões para sua instalação de</p><p>Independence. Quando a expansão for concluída, sustentará a produção e a</p><p>entrega da linha de produto da Cessna de aeronaves equipadas com</p><p>monomotor e de seu novo jato comercial de início de carreira o Citation</p><p>Mustang</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 189</p><p>189</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 190</p><p>190</p><p>6 GLOSSÁRIO</p><p>A produção Lean se constitui de uma linguagem que, em boa parte, é</p><p>em japonês ou em inglês. Os termos em japonês foram mantidos e alguns</p><p>termos em inglês fornecem siglas que são usadas em português. O restante</p><p>dos termos foi traduzido para o português.</p><p>Palavras em japonês tender a ser visuais e metafóricas. Com frequência</p><p>não há um equivalente em inglês. Tentou-se fornecer o termo em inglês mais</p><p>próximo, a metáfora mais vívida para dar uma ideia mais próxima possível do</p><p>significado.</p><p>4MS: mulher/homem, máquina, material e método.</p><p>5S: um sistema de padronização e organização do local de trabalho. Os</p><p>5S querem dizer: separar, organizar, limpar, padronizar e manter.</p><p>Análise dos cinco porquês: uma técnica para resolver problemas que</p><p>implica em continuamente perguntar por que até que se encontre a causa</p><p>original.</p><p>Andon: uma parada de linha; normalmente uma corda que o trabalhador</p><p>pode puxar para parar a linha de montagem quando este detecta um defeito;</p><p>um exemplo de jidoka.</p><p>As Sete Ferramentas da Qualidade: ferramentas para a solução de</p><p>problemas desenvolvidas no Japão e na América do Norte ao longo do século</p><p>passado. Incluem gráficos, diagrama de Pareto, histogramas, gráficos de</p><p>controle, folhas de verificação e diagramas de dispersão.</p><p>Célula: um grupo de pessoas, máquinas, materiais e métodos arranjados</p><p>de tal forma que as etapas do processo estejam próximas e em ordem</p><p>sequencial para que as peças possam ser processadas uma de cada vez (ou,</p><p>em alguns casos, em lotes pequenos e constantes que são mantidos durante</p><p>toda a sequência do processo). O objetivo de uma célula é manter um fluxo</p><p>contínuo e eficiente.</p><p>Deshi: aluno.</p><p>Diagrama de afinidade: uma ferramenta para juntar e agrupar ideias;</p><p>uma das sete novas ferramentas de qualidade, usada no planejamento hoshin.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 191</p><p>191</p><p>Diagrama de Pareto: uma ferramenta usada para resolver problemas.</p><p>Consiste de um gráfico de barras mostrando fatores que possivelmente</p><p>contribuam para o problema em ordem decrescente. Uma das sete ferramentas</p><p>da qualidade.</p><p>Diagrama em árvore: ferramenta usada para mapear tarefas que serão</p><p>implementadas; uma das sete novas ferramentas de qualidade, usada no</p><p>planejamento hoshin.</p><p>Diagrama espinha de peixe: uma ferramenta de brainstorming e</p><p>resolução de problemas, também conhecido como diagrama de causa e efeito.</p><p>Uma das sete ferramentas de qualidade.</p><p>Disposição de estratégias: ver Hoshin kanri.</p><p>Dojo: sala de treinamento.</p><p>Empurrar: produzir um item independente da demanda real; cria muda</p><p>de superprodução.</p><p>Fluxo contínuo: em usa forma mais pura, fluxo contínuo significa que</p><p>itens são processados e movidos diretamente para o próximo processo uma</p><p>peça de cada vez. Cada etapa do processo encerra seu trabalho</p><p>imediatamente antes da próxima etapa do processo necessitar o item, e o</p><p>tamanho do lote de transferência é um. Também conhecido como fluxo de uma</p><p>só peça, ou faça um, mova um.</p><p>Fluxo de valor: uma série de etapas necessárias para levar um produto</p><p>ou serviço até o cliente.</p><p>Gemba: o lugar real, ou o lugar específico. Em geral, quer dizer o chão</p><p>de fábrica e outras áreas onde o trabalho é feito.</p><p>Genchi genbtsu: vá e veja; vá até o lugar real e veja o que de fato está</p><p>acontecendo.</p><p>GTS: entenda a situação (grasp the situation); central para o PDCA.</p><p>Hansei: reflexão. Faz parte tanto do planejamento hoshin quanto da</p><p>solução de problemas.</p><p>Heijunka: nivelamento da produção.</p><p>Hoshin kanri: um sistema de planejamento estratégico desenvolvido no</p><p>Japão e na América do Norte nos últimos 30 anos. Também conhecido como</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 192</p><p>192</p><p>disposição de políticas estratégicas. Significados metafóricos incluem barco em</p><p>tempestade no rumo certo e metal brilhante ou compasso.</p><p>Hoshin: definição de objetivos, metas, direção e/ou política.</p><p>Jidoka: automação com uma mente humana. Jidoka significa</p><p>desenvolver processos tanto com alta competência (número baixo de defeitos)</p><p>quanto com contenção (defeitos contidos em uma zona).</p><p>Jishuken: grupo de estudo voluntário, por exemplo, associações de</p><p>fornecedores podem se reunir para falar de suas experiências e, dessa forma,</p><p>aprofundar seu entendimento quanto a conceitos cruciais.</p><p>Kaizen: uma pequena melhoria incremental. Atividades kaizen devem</p><p>envolver a todos, independentemente de sua posição.</p><p>Kanban: um pequeno cartaz ou quadro, uma instrução para produzir ou</p><p>fornecer alguma coisa, em geral um cartão, normalmente incluindo os nomes</p><p>do cliente e do fornecedor, e informações sobre transporte e armazenamento;</p><p>um elemento central do sistema just-in-time. Existem dois tipos: kanban de</p><p>produção e de retirada.</p><p>Loja: um estoque controlado de itens usado para programar a produção</p><p>em um processo fluxo acima. Normalmente localizado próximo ao processo</p><p>fluxo acima para tornar as necessidades do cliente visíveis. Também chamado</p><p>de supermercado.</p><p>Management by objectives (MBO): gerenciamento por objetivos. O</p><p>precursor do planejamento hoshin, introduzido por Peter Drucker em seu livro</p><p>The Practice of Management, de 1954.</p><p>Manutenção Produtiva Total (Total Productive Maintenance – TPM): um</p><p>sistema integrado de atividades com o objetivo de maximizar a eficácia de</p><p>equipamentos ao envolver todas as pessoas em todos os departamentos e em</p><p>todos os níveis, normalmente através de atividades de pequenos grupos. TPM</p><p>geralmente implica em implementar o sistema 5S, medindo as seis grandes</p><p>perdas, priorizando problemas e aplicando a solução de problemas com a meta</p><p>de chegar a zero de avarias.</p><p>Mapa de fluxo de Valor: um diagrama, normalmente desenhado a mão,</p><p>que mostra a série de etapas necessárias para levar um produto ou serviço até</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 193</p><p>193</p><p>o cliente. Também conhecido como diagrama de fluxo de informação e</p><p>material.</p><p>Modelo Mental: as suposições sobre como o mundo funciona baseadas</p><p>na experiência, no temperamento e na criação. Os óculos invisíveis que filtram</p><p>a experiência e determinam o que se vê.</p><p>Muda: desperdício.</p><p>Mura: irregularidade.</p><p>Muri: sobrecarga, seja ela física ou mental.</p><p>Nemawashi: literalmente significa preparar uma árvore para o</p><p>transplante; se refere ao método formal e informal de obter consenso antes da</p><p>implementação de um hoshin ou de um plano;</p><p>Novos sete: ferramentas para solucionar problemas desenvolvidas no</p><p>Japão e na América do Norte na década de 70. Incluídos, o diagrama de</p><p>afinidade, a árvore de falhas, Process Decision Program Charts – PDPC</p><p>(Tabelas de Programa de Decisão de Processos), matrizes, diagrama em</p><p>árvore, dígrafos de inter-relacionamento e tabela de Gantt.</p><p>Padrão: a melhor forma que se conhece no momento. Padrões no</p><p>sistema Lean mudam à medida que se descobre formas melhores de trabalhar.</p><p>É uma imagem clara e simples daquilo que devia estar acontecendo.</p><p>PDCA: Plan-Do-Check-Act: ciclo desenvolvido por Walter Shewhart na</p><p>década de 30 e aprimorado por W. Edwards Deming.</p><p>Planejamento hoshin: ver Hoshin kanri.</p><p>Poka-yoke: um dispositivo barato e robusto que elimina a possibilidade</p><p>de um defeito alertando o operador de que ocorreu um erro.</p><p>Produto em Processo (Work-in-Process – WIP): itens que estão entre</p><p>máquinas esperando ser processados.</p><p>Puxar: produzir um item apenas quando o cliente pedir. Normalmente, o</p><p>cliente retira o item e se preenche a lacuna resultante.</p><p>Sensei: professor. Aquele que nasceu antes.</p><p>SMART: Simple (simples), Measurable (mensurável), Achievable</p><p>(alcançável), Reasonable (razoável) e Trackable (rastreável): refere-se a metas</p><p>e alvos.</p><p>Supermercado: ver loja.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 194</p><p>194</p><p>Takt: o ritmo de produção sincronizado com o ritmo de vendas.</p><p>Yokoten: o compartilhamento de informações em toda a fábrica;</p><p>compartilhar assuntos e contramedidas em comum.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 195</p><p>195</p><p>7 BIBLIOGRAFIA</p><p>Akao, Yoji. Hoshin Kanri. Productivity Press, New York, 1990.</p><p>Brassard, Michael e Ritter, Diane, The Memory Jogger II, a Porcket</p><p>Guide to Tools for Continuous Improvement and Effective Planning,</p><p>Mathuen, MA: Goal/QPC, 1994.</p><p>Cowley, Michael and Domb, Ellen. 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Tradução de Oliveira, Mírian Santos Ribeiro e revisão</p><p>técnica de Moura, André Luís de Castro e Pereira, Susana Carla Farias</p><p>Pereira, Pearson Prentice Hall, 2009.</p><p>Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota de Liderança Lean: Como</p><p>Conquistar e Manter a Excelência pelo desenvolvimento de Lideranças .</p><p>Tradução de Rubenich Raul e revisão técnica de Klippel, Altair Flamarion, Porto</p><p>Alegre, Bookman, 2013.</p><p>Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 Princípios de Gestão do Maior</p><p>Fabricante do Mundo. Tradução de Ribeiro, Lene Belon e revisão técnica de</p><p>Klippel, Marcelo, Porto Alegre, Bookman, 2005.</p><p>Miyamoto Musashi, A Book of Five Rings (overlook Press Woodstock,</p><p>New York, 1982). O livro do maior esgrimista do Japão, seu guia para</p><p>guerreiros samurai tornou-se um clássico na estratégia de negócios.</p><p>Monden, Yasuhiro. 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Produção Lean Simplificada: Um Guia para Entender</p><p>o Sistema Mais Poderoso do Mundo. Bookman, Porto Alegre, 2008.</p><p>Pascal Dennis. Getting the Right Things Done – a Leader’s Guide do</p><p>Planning and Execution, LEI Press, Cambridge, 2006.</p><p>Quality, Safety & Environment – Synergy in the 21st Century (ASQ</p><p>Quality Press, Milwaykee, 1997).</p><p>Rother, Mke e Shook, John. Learning to See. The Lean Enterprise</p><p>Institute, Bookline, MA, 1999.</p><p>Rother, Mike e Harris, Rick. Creating Continuous Flow, The Lean</p><p>Enterprise Institute, Bookline, MA, 2001.</p><p>Rother, Mke e Shook, John. Learning to See: Value Stream Mapping</p><p>to Add Value and Eliminate Muda. Brookline, MA. The Lean Entreprise</p><p>Institute, 1999.</p><p>Scholtes, Peter R. The Leader’s Handbook, McGraw Hill, New York,</p><p>1998.</p><p>Senge, Peter. The Fifth Discipline, Doubleday, New York, 1990.</p><p>Shigeo, Shingo. 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The Challenge of Value Stream Management. Value</p><p>Stream Management Conference, Dearborn, MI, dezembro de 2000.</p><p>automobilística</p><p>global, em que ciclos de lucros e perdas, com imensas ondas de demissões</p><p>seguidas quase de imediato por novas contratações em massa, constituem a</p><p>norma aceita e reconhecida. Aprofundando-se um pouco mais na história, os</p><p>dados vão se mostrando ainda mais impressionantes. Por exemplo, o lucro da</p><p>Toyota por veículo em 2007 foi mais de 80% superior ao da Honda, a</p><p>companhia com o segundo melhor resultado, enquanto empresas que</p><p>registraram lucros negativos, como a GM e a Ford, sequer figuraram nesse rol.</p><p>Em 2008, pela décima primeira vez em 12 anos, o Camry foi o carro mais</p><p>vendido nos Estados Unidos. O Lexus também foi a marca de luxo mais</p><p>vendida durante a maior parte dos anos decorridos desde o seu lançamento,</p><p>em 1989. E a Toyota, passados alguns meses do auge do recall – o maior</p><p>desafio à reputação da companhia no curso de sua história – voltou a ocupar o</p><p>primeiro lugar entre as marcas de automóveis mais vendidos nos Estados</p><p>Unidos.</p><p>Mais importante ainda para a Toyota é seu histórico de qualidade,</p><p>mesmo no final da década de 2000 a 2010, quando os críticos não paravam de</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 14</p><p>14</p><p>falar da queda da qualidade nos seus produtos: a Toyota (ou suas marcas</p><p>Scion e Lexus) ficou em primeiro lugar em 6 das 10 categorias da pesquisa de</p><p>qualidade Consumer Reports 2009, e a J. D. Power tem constantemente</p><p>classificado os modelos Toyota entre os cinco primeiros de maior qualidade</p><p>inicial (relativa aos primeiros três meses de propriedade) em quase todas as</p><p>categoriais de disputa. Outros fabricantes de automóveis têm conseguido, é</p><p>justo que se diga, reduzir essa distância em matéria de qualidade, mas, depois</p><p>de algumas décadas dedicando-se principalmente a essa meta, elas ainda não</p><p>conseguiram chegar perto da líder. Mais uma vez, apenas, apenas alguns</p><p>meses depois da crise do recall, a Toyota recuperou seu fôlego e, no outono de</p><p>2010, ocupava a liderança em 10 das 17 categorias listadas nos rankings de</p><p>qualidade da Consumer Reports. No começo de 2011, a J. D. Power divulgou</p><p>um ranking de confiabilidade dos automóveis referente aos três anos de</p><p>propriedade (uma medida mais importante que a qualidade inicial) e as marcas</p><p>Toyota/Lexus conquistaram sete primeiros lugares em segmentos de veículos,</p><p>marca superior à de qualquer outro fabricante. Vale notar que a marca Lincoln,</p><p>da Ford, havia ocupado o primeiro lugar em todas as categorias relativas a três</p><p>anos de confiabilidade. Contudo, em junho de 2011, as manchetes</p><p>anunciavam: “Os indicadores da Ford vacilam, Toyota se recupera em</p><p>pesquisa de qualidade inicial”. Os problemas da Ford para cada 1000 veículos</p><p>vendidos saltaram de abaixo da média da indústria, de 107, para uma média de</p><p>116, e seu lugar no ranking geral despencou da quinta posição, no ano</p><p>anterior, para a vigésima terceira. Ao mesmo tempo, o Lexus superou todas as</p><p>marcas, e a marca Toyota que, em função da crise do recall de 2010, havia</p><p>caído abaixo da média da indústria pela primeira vez na história do estudo,</p><p>subiu para o sétimo lugar, com 101 problemas para cada 1000 veículos.</p><p>Apesar desses números, a concorrência passara a ser mais feroz e a ampla</p><p>vantagem tradicionalmente obtida pela Toyota no quesito qualidade havia</p><p>declinado a níveis precários, e por isso não se pode, a esta altura, falar em</p><p>descansar sobre os louros conquistados. Ainda assim, no longo prazo, a</p><p>empresa tem conseguido melhorar continuamente seu desempenho em todas</p><p>as métricas possíveis: qualidade, custo por veículo, vendas de veículos, valor</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 15</p><p>15</p><p>residual dos veículos, inovação, lançamento de novos modelos -e a lista não</p><p>para de aumentar.</p><p>1.1 O FRACASSO DA SOLUÇÃO RÁPIDA LEAN</p><p>Outras companhias, atuantes em setores que vão da manufatura à</p><p>assistência à saúde e aos serviços governamentais, procuraram desde sempre</p><p>desvendar o segredo da Toyota. A produção Lean, o sistema de gestão</p><p>derivado do Sistema Toyota de Produção (STP), é hoje um movimento global,</p><p>a exemplo do movimento pela qualidade total que tomou corpo na década de</p><p>1980. O Seis Sigma (Six Sygma), metodologia de qualidade derivada do</p><p>Gerenciamento pela qualidade total da Motorola e famosa pela GE e pela</p><p>AlliedSigmal, transformou-se em “Seis Sigma Lean”, inspirada pelo sucesso da</p><p>Toyota.</p><p>Empresas do mundo inteiro ostentam os resultados obtidos com base</p><p>em seus programas Lean. Mas, apesar de todos os projetos Lean</p><p>implementados ao longo das últimas duas décadas, nenhuma empresa em</p><p>qualquer setor industrial do mundo conseguiu atingir, em sua área de atuação,</p><p>o mesmo nível de excelência operacional da Toyota. O que estaria faltando a</p><p>essas empresas?</p><p>Cada organização possui um conjunto de processos aos quais recorre</p><p>para oferecer a seus clientes um produto, informações ou serviços; quando se</p><p>consegue dar consistência a esses processos – isto é, reduzir a variabilidade e</p><p>diminuir o tempo de entrega (lead time) – consegue-se uma aproximação do</p><p>ideal de dar aos clientes o que eles desejam, na quantidade que desejam e</p><p>quando desejam. Assim, treinar alguns experts pelo Seis Sigma Lean para tirar</p><p>proveito dessas ferramentas e acabar com a variabilidade e o desperdício que</p><p>prolongam o tempo de entrega tornará as empresas bem-sucedidas, tanto para</p><p>seus clientes quanto para negócios.</p><p>Infelizmente, décadas de tentativas mostraram que esse método não</p><p>funciona – não ao menos de uma forma sustentável a longo prazo. Mede-se o</p><p>processo e seus resultados com precisão, utilizando o Seis Sigma, e uma</p><p>solução ótima é desenvolvida. Quando se enxuga o processo, mudando para</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 16</p><p>16</p><p>lotes menores, avançando passo a passo em conjunto e eliminando os maus</p><p>passos, os principais indicadores de desempenho enlouquecem, mostrando</p><p>melhorias que nunca se imaginariam possíveis. À medida que o tempo passa,</p><p>os processos parecem adquirir vida própria e degradam-se, com a variabilidade</p><p>e o desperdício tornando a crescer. Como um mestre do sistema Lean na</p><p>Toyota definiu: “É como arrancar ervas daninhas, mas deixar as raízes”.</p><p>A conclusão geral a que chegaram muitos praticantes do Lean e do Seis</p><p>Sigma é que a sustentabilidade das melhorias requer uma combinação de</p><p>comprometimento pleno do primeiro escalão com uma cultura de melhoria</p><p>contínua. Precisa-se mudar a cultura para que deixe de ser aquela em que as</p><p>pessoas se limitam a cumprir suas funções para fazer seus resultados</p><p>parecerem bons (um foco vertical) e passa-se a ter gente focada</p><p>horizontalmente no cliente e na melhoria das correntes de valor que entregam</p><p>valor por meio das diversas funções.</p><p>É óbvio que mudar uma cultura não é tão fácil quanto instituir um</p><p>programa de treinamento ou comunicação. Culturas evoluem lentamente, e</p><p>conseguir transformá-las é algo que exige ainda mais tempo e paciência. A</p><p>cultura da Toyota começou com seu fundador, Sakichi Toyoda, conhecido hoje</p><p>como o rei dos inventores japoneses e o pai da revolução industrial japonesa.</p><p>As inovações que promoveu ao desenvolver teares automáticos, no final dos</p><p>anos 1880, transformaram-se no DNA da Toyota, que evoluiu e cresceu de</p><p>geração em geração. No Japão, ela evoluiu com extrema naturalidade, graças</p><p>à transmissão direta de conhecimentos de mestres para aprendizes. Ao</p><p>globalizar-se, a empresa teve de se adaptar a culturas diferentes, contratando</p><p>líderes com experiência em culturas de outras empresas. Houve, logicamente,</p><p>altos e baixos nesse processo, mas a Toyota jamais deixou de investir</p><p>pesadamente para desenvolver o seu DNA onde quer que se estabelecesse.</p><p>Sua experiência no desenvolvimento da liderança</p><p>Toyota nos Estados Unidos,</p><p>seu maior e mais lucrativo mercado fora do Japão, é particularmente instrutiva</p><p>como estudo de caso de desenvolvimento da liderança Lean. Em alguns</p><p>aspectos, esse foi o maior desafio até hoje enfrentado pela Toyota, em função</p><p>das profundas diferenças culturais existentes entre Japão e Estados Unidos,</p><p>expressas particularmente no embate entre o forte coletivismo e o pensamento</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 17</p><p>17</p><p>de longo prazo, típicos dos japoneses, e o individualismo radical e o</p><p>pensamento de curto prazo reinantes entre os norte-americanos. Apesar de</p><p>tudo isso, a Toyota conseguiu desenvolver suas lideranças e sua cultura na</p><p>América do Norte, especialmente em suas fábricas de automóveis e demais</p><p>veículos. Para melhor compreender tal cultura e a forma como ela evoluiu, vale</p><p>começar pelos primórdios da empresa que a desenvolveu.</p><p>1.2 LEGADO DE INIGUALÁVEL LIDERANÇA</p><p>Apesar do renome global atingido, as origens da Toyota são muito</p><p>humildes. A Tecelagem Automática Toyoda, fundada por Sakichi Toyoda,</p><p>começou a operar no Japão na virada do século XIX para o XX, tendo em vista</p><p>a venda de teares automáticos. Toyoda inventara seu tear movido pela</p><p>frustração com o tempo que sua mãe e sua avó gastavam para tecer</p><p>diariamente as roupas que suplementavam a renda da família, dado que o pai,</p><p>carpinteiro, alcançava rendimentos muito modestos.</p><p>Em 1986, Sakichi começou com a rudimentar automação de um tear de</p><p>madeira, utilizando pedais e a gravidade para movimentar os fios das agulhas</p><p>para a frente e para trás, e assim, eliminar boa parte do trabalho manual</p><p>exigido pela tarefa. Mais tarde, ele utilizaria a tecnologia do motor a vapor para</p><p>automatizar o tear de madeira. Com o tempo, os teares evoluíram e passaram</p><p>a ser fabricados em aço, e, com a nova automação, teciam com rapidez</p><p>espantosa; no entanto, problemas de qualidade surgiam sempre que um fio se</p><p>rompia. Para evitar o prejuízo decorrente desse tipo de defeito, Toyoda</p><p>desenvolveu um dispositivo que conseguia parar automaticamente o tear</p><p>sempre que um fio se rompia. O tear automático tipo G, de 1924, foi uma</p><p>invenção revolucionária que incluía muitas funções nova, entre as quais a</p><p>reposição automática dos fios e a mudança automática de lançadeira sem</p><p>interrupção da operação, sendo considerada a melhor invenção mundial da</p><p>época. Com efeito, a Platt Brothers, da Inglaterra, empresa líder na indústria de</p><p>teares, pagou um milhão de ienes pelos direitos do tear tipo G – montante que</p><p>mais tarde seria utilizado como capital para fundar a Toyota Motor Company.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 18</p><p>18</p><p>Dois princípios fundamentais do Sistema Toyota de Produção foram</p><p>criados no processo de melhoria contínua do tear de Sakichi: parar sempre que</p><p>surgir um problema e destacar condições fora do padrão para que os erros não</p><p>sejam transmitidos ao estágio seguinte da produção. Mas não foi apenas o</p><p>Sistema Toyota de Produção que começou nos arrozais do Japão. A</p><p>abordagem Toyota de liderança também teve origem ali. Toyoda era um</p><p>grande admirador do livro Self Help, de Samuel Smiles, que documentava a</p><p>maneira como pessoas extremamente bem-sucedidas, inclusive grandes</p><p>inventores, faziam descobertas revolucionárias não apenas como resultado de</p><p>uma inspiração brilhante, mas com trabalho duro, foco intenso, tentativa e erro,</p><p>perseverança a mãos na massa. Mais do que tudo, Toyoda dava valor ao</p><p>conhecimento prático e à necessidade de enfrentar desafios cada vez maiores.</p><p>Embora essa escala fosse obviamente diferente, a Toyota jamais enfrentou</p><p>desafios mais extremos do que aqueles com que lidou durante a época de</p><p>Sakichi, fossem eles desenvolver os primeiros teares a partir do zero, sem</p><p>capital algum, ou sobreviver à Segunda Guerra Mundial.</p><p>Mais de uma centena de modelos de teares e dezenas de patentes mais</p><p>tarde, Sakichi colocou seu filho Kiichiro no comando de uma nova divisão da</p><p>companhia, dedicada ao desenvolvimento de tecnologias para a emergente</p><p>indústria automobilística. Kiichiro iniciou a companhia automobilística na</p><p>década de 1930, sob severas restrições de recursos. Só para se manter no</p><p>negócio, ele precisou encontrar meios de eliminar todos os insumos e</p><p>movimentos desnecessários. Seus esforços redundaram no desenvolvimento</p><p>do conceito fundamental da produção just-in-time: “eliminar o desperdício de</p><p>todos os processos de trabalho”. Na prática, significava que peças e materiais</p><p>precisavam estar disponíveis nas quantidades exatas necessárias, sempre que</p><p>fossem necessárias – a empresa ainda inexperiente não podia se permitir</p><p>qualquer outra coisa. O insight de Kiichiro possibilitou à Toyota Motor Company</p><p>transformar-se em uma grande fabricante de veículos comerciais no Japão e</p><p>acumular capital com a crescente demanda de caminhões e outros tipos de</p><p>veículos durante a “Guerra do Pacífico” (Segunda Guerra Mundial).</p><p>A maneira como a Toyota passou de ator local desconhecido no exterior</p><p>a líder mundial em apenas algumas décadas está enraizada nessa história. Na</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 19</p><p>19</p><p>indústria têxtil, Sakichi Toyoda certamente não era um principiante; foi um</p><p>conhecedor que aprendeu vendo como seus familiares teciam, trabalhando</p><p>com tecelagem ele mesmo e entendendo, nos mais íntimos detalhes, onde</p><p>poderiam ser descobertas oportunidades para a eficiência. Kiichiro</p><p>desenvolveu a Toyota Motor Corporation viajando aos Estados Unidos e à</p><p>Europa para pesquisar a indústria automobilística e, depois, aprimorando o</p><p>conhecimento adquirido – inicialmente, para desenvolver seu próprio motor a</p><p>gasolina.</p><p>O sucesso da Toyota, em resumo, não tem suas origens na aplicação de</p><p>uma metodologia padrão Lean para a produção, tampouco pode ser</p><p>encontrado em qualquer equivalente do Seis Sigma implantado internamente.</p><p>Em vez disso, esse sucesso tem raízes em seus líderes. Mais especificamente,</p><p>ele pode ser encontrado na abordagem que um líder Toyota adota, vendo no</p><p>autodesenvolvimento e no treinamento de outros o único caminho possível não</p><p>apenas para encontrar a solução certa do problema em pauta, mas</p><p>especialmente para melhorar o desempenho de forma constante e consistente,</p><p>dia após dia.</p><p>1.3 FOCOS DO LEAN</p><p>Poucas empresas veem essa conexão entre a liderança Toyota e os</p><p>excepcionais resultados da companhia. Observam a forma metódica como a</p><p>Toyota aborda tudo o que faz e logo chegam à conclusão de que o sistema</p><p>técnico é a solução. Acontece que imitar os sistemas técnicos da Toyota sem</p><p>entender sua fonte – o motor que move o sistema, pode-se dizer – tem se</p><p>mostrado um exercício quase sempre inútil. Embora sejam comuns, e</p><p>impressionantes, os ganhos obtidos com a adoção de alguma versão do STP</p><p>ou do Lean quase nunca são sustentáveis. Ferramentas e eventos relâmpagos</p><p>não forjam a liderança necessária para orientar e sustentar uma considerável</p><p>mudança de processo no âmbito da cultura existente em cada empresa.</p><p>Com isto não se quer dizer que o Lean não funcione. Pelo contrário,</p><p>milhares de empresas têm obtido benefícios a partir de projetos Lean. Esses</p><p>benefícios podem ser significativos, como no caso de um dos maiores bancos</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 20</p><p>20</p><p>da Bélgica que, ao implantar um programa Lean, registrou uma redução de um</p><p>terço na força de trabalho em uma de suas maiores divisões. Ainda assim, tais</p><p>sucessos são descritos mais precisamente como melhorias pontuais, sem</p><p>vínculo com um conjunto mais amplo de metas de negócios. A abordagem</p><p>pontual padrão consiste em implementar, em caráter experimental,</p><p>um</p><p>processo em um foco da companhia. No caso do Lean, o foco pode ver o lead</p><p>time da produção diminuir de cinco para três dias, ou os custos de produção</p><p>serem reduzidos em 20%. Todos exaltam essas melhorias e então se voltam</p><p>para o próximo projeto Lean.</p><p>Com o passar do tempo, torna-se evidente que não há como transferir</p><p>facilmente essas melhorias pontuais para outros setores da organização. Pior</p><p>ainda, elas não são sequer autossustentáveis. Sem a constante vigilância e</p><p>dedicação de gerentes e funcionários, sem liderança, o retrocesso é comum e</p><p>rápido, com aqueles três dias, passando a quatro e logo a quatro e meio. O</p><p>retrocesso é análogo aos meses de disciplina, dieta e renúncia de que uma</p><p>pessoa precisa para perder 9 ou 10 quilos, que podem ser facilmente</p><p>recuperados no período de férias ou relaxamento da reeducação alimentar.</p><p>Como a maioria das pessoas que embarcam em dietas, grande parte</p><p>das companhias que se tornam Lean iludem-se pensando que o esforço para a</p><p>mudança é um exercício temporário; basta a companhia comer menos e fazer</p><p>mais exercícios por um determinado período. O que elas não entendem é que,</p><p>para permanecer Lean, a empresa, como qualquer pessoa, precisa viver o</p><p>Lean... para sempre. Trata-se, literalmente, de recompor o metabolismo da</p><p>organização, até mesmo reestruturar o seu DNA. Isso não pode ser feito</p><p>simplesmente mudando um processo, implementando uma metodologia ou</p><p>comandando um programa de mudanças. Uma mudança sistêmica real precisa</p><p>acontecer no coração da companhia, em seus funcionários. E, o que é ainda</p><p>mais necessário, precisa ser incorporada pelos líderes da empresa. Adotar o</p><p>Modelo Toyota de liderança e estilo de trabalho é como empenhar-se em uma</p><p>mudança de estilo de vida, jamais em uma dieta agressiva.</p><p>Os líderes e o modelo de liderança cultivado pela Toyota são os</p><p>indutores fundamentais do bem-sucedido engajamento dos integrantes das</p><p>equipes por toda a organização. O sistema Toyota de Produção é a</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 21</p><p>21</p><p>consequência desse engajamento, não a causa. Os líderes Toyota batalham</p><p>pela implementação de melhorias contínuas em cada aspecto do negócio, e</p><p>atingi-las exige que todos, da alta gerência aos chefes de pequenos grupos de</p><p>trabalho no chão de fábrica, trabalhem em conjunto. Isso requer uma liderança</p><p>consistente por um período prolongado, em cada divisão e em cada posição</p><p>gerencial, de alto a baixo, na estrutura organizacional. Em outras palavras,</p><p>esse é o tipo de liderança que jamais será proporcionado por uns poucos</p><p>expoentes do tipo de liderança que se pode comprar e ligar na tomada. Esse</p><p>tipo de liderança é precisamente o que permitiu à Toyota superar obstáculos</p><p>significativos em uma indústria dinâmica e competitiva. Foi assim que a</p><p>empresa desenvolveu a próxima geração de líderes para dar sustentação à sua</p><p>expansão global. E foi assim que lidou com a necessidade de sobreviver</p><p>durante a crise econômica iniciada em 2008.</p><p>1.4 O GRANDE TERREMOTO DA COSTA LESTE E O TSUNAMI NO</p><p>JAPÃO</p><p>O pior terremoto da história do Japão, seguido por um tsunami,</p><p>praticamente paralisou os embarques de peças provenientes do norte do país,</p><p>a região mais atingida, suspendendo ou retardando a maior parte da produção</p><p>da Toyota durante meses.</p><p>Justamente quando as vendas e a lucratividade da Toyota mostravam</p><p>franca recuperação e a companhia reassumia a luta pela liderança da elite da</p><p>indústria, o terremoto e o tsunami de 2011 atingiram o Japão, naquele que se</p><p>revelou o pior desastre natural da história do país.</p><p>A Toyota e seus fornecedores diretos foram atingidos apenas</p><p>parcialmente, uma vez que a maior parte de suas principais operações está</p><p>localizada nas imediações de Nagoya, na região central do país. No norte, a</p><p>companhia tinha uma nova fábrica produzindo o Yaris, um carro compacto</p><p>vendido em todo o mundo, mas os danos foram escassos e as operações logo</p><p>voltaram a funcionar. Outra fábrica na região norte, produtora de baterias para</p><p>veículos híbridos, conseguiu realinhar com agilidade as operações e revalidar</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 22</p><p>22</p><p>equipamentos, e a produção dos carros híbridos foi retomada duas semanas</p><p>depois do desastre.</p><p>No entanto, como a Toyota logo constataria, grande parte da matéria-</p><p>prima de que seus fornecedores dependiam procedia da região nordeste, perto</p><p>do epicentro do desastre. O principal problema para a Toyota foi descobrir que</p><p>sabia muito pouco a respeito das companhias afetadas que eram fornecedoras</p><p>dos seus principais fornecedores e, portanto, não estavam sob a administração</p><p>direta do grupo. Assim a empresa tratou de trabalhar com seus fornecedores,</p><p>fez algumas visitas diretas e elaborou um mapa de todos os fornecedores</p><p>afetados pelo desastre. Constatou, dessa forma, que havia 500 peças que não</p><p>teriam condições de serem adquiridas logo após o terremoto de 11 de março.</p><p>A Toyota imediatamente despachou equipes de engenheiros com</p><p>vendedores de equipamentos para a região norte, a fim de resolver, um por</p><p>um, os problemas dos fornecedores. Isso significava remover destroços,</p><p>realinhar máquinas, repará-las – qualquer que fosse o custo. Em abril, a lista</p><p>de peças indisponíveis havia sido reduzida para 150 itens. No começo de maio,</p><p>esse número passou para 30. Além disso, a Toyota forneceu grande ajuda às</p><p>áreas afetadas – por exemplo, levando carros-tanque com água potável e</p><p>inúmeros outros suprimentos às vítimas. Funcionários, agentes e fornecedores</p><p>norte-americanos da companhia doaram coletivamente mais de US$ 7 milhões</p><p>às pessoas afetadas pelo tsunami no Japão.</p><p>Depois do desastre natural seria normal imaginar que os cofres da</p><p>Toyota estivessem vazios, e que a empresa logo adotaria a velha receita</p><p>ocidental das demissões. Mas a Toyota, com seus bolsos ainda abarrotados,</p><p>continuou a levar suas equipes para o trabalho, mesmo em instalações que</p><p>não dispunham das peças necessárias para fazer sequer um automóvel, e deu</p><p>prosseguimento intensivo ao kaizen e aos programas de treinamento, tudo isso</p><p>enquanto investia em uma das maiores revisões de suas linhas de produtos,</p><p>por meio de intensiva Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Além disso,</p><p>membros das equipes nas fábricas da Toyota nos Estados Unidos também</p><p>aproveitaram o tempo ocioso, mas remunerado, decorrente do desastre no</p><p>Japão para ajudar a melhorar as condições de vida de comunidades de todos</p><p>os EUA. Integrantes das equipes da fábrica de motores no Alabama, por</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 23</p><p>23</p><p>exemplo, dedicaram mais de 10 mil horas de trabalho voluntário a</p><p>comunidades recentemente atingidas por tornados, apresentando-se como</p><p>voluntários em 73 projetos em realização em oito condados do estado. Equipes</p><p>japonesas retribuíram então o favor, doando mais de US$ 300 mil aos</p><p>programas de ajuda às vítimas dos tornados nos Estados Unidos.</p><p>Com os disciplinados e heroicos esforços da Toyota e de seus</p><p>fornecedores exclusivos, a companhia conseguiu recolocar em produção plena</p><p>a maioria dos seus carros no começo de junho, e a totalidade em setembro –</p><p>quase a metade do tempo originalmente previsto. Com uma enxurrada de</p><p>novos modelos (cerca de 80% de todos os modelos seriam renovados nos</p><p>próximos anos), a companhia preparava-se para retomar seu ritmo habitual.</p><p>1.4.1 VISÕES DE MUNDO DIFERENTES</p><p>Superficialmente, uma boa liderança pode parecer exatamente isto: uma</p><p>boa liderança. No entanto, examinando a questão um pouco mais a fundo, logo</p><p>fica claro que o foco da Toyota em desenvolver pessoas e buscar a melhoria</p><p>contínua não poderia ser mais diferente dos tradicionais princípios sob os quais</p><p>a maioria das empresas</p><p>ocidentais opera. O paradigma subjacente de</p><p>liderança ocidental tem suas raízes no positivismo e no gerenciamento</p><p>científico de Frederick Winslow Taylor. Na visão de Taylor, organizações são</p><p>como máquinas. Se uma bomba for instalada de forma correta, com o recalque</p><p>e a sincronização corretas e for obtida uma mistura correta de gás e petróleo,</p><p>os resultados serão fantásticos.</p><p>A visão do mundo que enxerga as pessoas como máquinas, observa as</p><p>pessoas em termos das funções que desempenham. Na prática, isso se traduz</p><p>em uma estrutura hierárquica, na qual especialistas com formação superior</p><p>decidem como a empresa deve operar e como cada processo deve ser</p><p>projetado; os gerentes tomam providências para que esses projetos sejam</p><p>seguidos ao pé da letra, guiados por metas e métricas; e os trabalhadores</p><p>fazem o trabalho pesado, sem espaço para apresentar sugestões de melhorias.</p><p>Em um mundo como esse, os trabalhadores são vistos como autômatos</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 24</p><p>24</p><p>descerebrados e os gerentes como burocratas que fazem cumprir as regras,</p><p>sem variação. Os especialistas, e somente eles, são incentivados a pensar.</p><p>Essa é a visão universal. Ela se tornou de tal forma a norma soberana</p><p>nos ambientes de trabalho que as pessoas já nem sequer a enxergam, da</p><p>mesma forma que os peixes não enxergam a água. A Toyota não é uma</p><p>empresa tradicional. Ela não faz nada da mesma forma que a maioria das</p><p>outras companhias (mesmo outras empresas japonesas) faz. Para entender um</p><p>pouco mais o significado dessa afirmação, deve-se prestar atenção a cinco</p><p>perguntas comuns a respeito da Toyota, às suposições por trás de cada uma</p><p>delas e à forma como o STP realmente vê as coisas.</p><p>1.4.1.1 QUESTÃO 1: MÉTRICAS LEAN E SISTEMAS DE</p><p>RECOMPENSA</p><p>O que a Toyota mede para garantir que as pessoas sigam os processos</p><p>corretos e atinjam os resultados certos?</p><p> Visão tradicional: a única forma de os gerentes motivarem as</p><p>pessoas é controlá-las externamente. O uso de métricas, aliado a sistemas de</p><p>recompensa baseados nessas métricas, permite controlar os trabalhadores.</p><p>Portanto, qualquer empresa que utilizar as mesmas métricas e recompensas</p><p>da Toyota atingirá os mesmos resultados.</p><p> Visão da Toyota: a Toyota, na verdade, evita condicionar</p><p>recompensas específicas a métricas específicas, temendo que, com isso, as</p><p>pessoas venham a focalizar estritamente aquilo que é mensurado e a ignorar</p><p>outras partes do trabalho. A empresa não se preocupa apenas em saber se os</p><p>resultados serão atingidos, mas também com o pensamento que fundamenta</p><p>os planos do grupo para atingir esses resultados. A companhia teme também</p><p>que incentivos baseados em métricas venham a incentivar um comportamento</p><p>individualista em detrimento da postura de equipe.</p><p>Com efeito, a filosofia Toyota apoia-se nas ciências sociais.</p><p>Experimentos psicológicos mostram que pagar as pessoas para fazer</p><p>determinada tarefa que elas já estejam dispostas a fazer (seja porque a</p><p>apreciam ou porque desejam se aperfeiçoar nessa função) pode eliminar a</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 25</p><p>25</p><p>motivação intrínseca. Assim, logo que essa motivação intrínseca ficar para trás,</p><p>a empresa terá de oferecer recompensas constantes, se quiser continuar a</p><p>vem um bom comportamento.</p><p>Isso não quer dizer que a Toyota nunca utilize métricas e não disponha</p><p>de um sistema de recompensa. Ambos os componentes estão presentes. Mas</p><p>as métricas que emprega devem ser vistas mais como ferramentas que ajudam</p><p>os trabalhadores a avaliar seu próprio desempenho em relação às metas</p><p>estipuladas do que como instrumentos para os gerentes controlá-los. Devem</p><p>ser compreendidas e dominadas pelas pessoas que realizam o trabalho, as</p><p>quais, por sua vez, devem ter o respaldo de um líder capaz de inspirá-las não</p><p>apenas a atingir os resultados, mas a dar o próximo passo rumo à perfeição</p><p>(chamado de verdadeiro norte pelo STP). Os incentivos, por sua vez, estão</p><p>ligados basicamente ao desempenho geral das fábricas e da empresa como</p><p>um todo, com apenas uma pequena parte deles destinada a metas individuais.</p><p>1.4.1.2 QUESTÃO 2: FRACASSO DAS TENTATIVAS DAS</p><p>COMPANHIAS AUTOMOTIVAS NORTE-</p><p>AMERICANAS EM IMITAR A TOYOTA</p><p>Caso a GM, a Ford e a Chrysler fossem convidadas a visitar as fábricas</p><p>da Toyota para ver, na prática, como opera a empresa japonesa, por que não</p><p>poderiam copiar com sucesso sua abordagem e obter os mesmos resultados?</p><p> Visão tradicional: o sucesso do STP baseia-se em um conjunto de</p><p>ações imitáveis que podem ser transferidas, uma a uma, para outros</p><p>ambientes.</p><p> Visão da Toyota: a indústria automobilística norte-americana, pelo</p><p>menos no passado, caracterizava-se por organizações fragmentadas, em que</p><p>cada parte trabalhava independentemente para maximizar suas metas focadas</p><p>e preservar os ganhos passados. Para a Toyota, uma empresa é como um</p><p>sistema total, ou um organismo, com dois modos: ou ele cresce mediante a</p><p>melhoria diária, ou se deteriora; não há meio-termo. Por exemplo, a Toyota vê</p><p>nas companhias norte-americanas um descompasso fundamental entre</p><p>trabalho e gestão. Implementar alguns dos métodos Toyota em um ambiente</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 26</p><p>26</p><p>assim fragmentado produziria benefícios limitados. A prova está na prática: a</p><p>GM mantinha uma joint venture de partes iguais com a Toyota na Califórnia, a</p><p>chamada NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.). Como era a Toyota</p><p>que geria a planta, a GM teve a oportunidade de estudar de perto o STP</p><p>durante alguns anos. Visitantes da GM chegavam a fotografar cada m2 da</p><p>NUMMI, com a intenção de copiar tudo o que fosse possível.</p><p>A causa raiz do referido descompasso entre trabalho e administração</p><p>está, uma vez mais, na adesão da gestão à filosofia de Frederick Taylor. Com</p><p>efeito, enquanto a administração buscava maximizar a produção dos</p><p>trabalhadores lançando mão de regras impostas e sistemas de controle, o</p><p>sindicato dos trabalhadores recorria a regras e políticas inflexíveis para limitar</p><p>os poderes da administração. A menos que sejam construídas relações</p><p>efetivas entre trabalhadores e a administração, relações baseadas na</p><p>confiança e na cooperação para a concretização de metas comuns, as</p><p>tentativas de copiar a Toyota podem não resultar em frutos concretos.</p><p>1.4.1.3 QUESTÃO 3: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA</p><p>LEAN EM QUALQUER AMBIENTE:</p><p>Uma empresa produz substratos gasosos, duplicados, licorosos, com</p><p>inspeção executado por microscópios eletrônicos. Existe benchmarks Lean</p><p>para a empresa, ou processo como esse?</p><p> Visão tradicional: a implementação do Lean impõe encontrar um</p><p>modelo de melhor prática e copiá-lo. Podendo-se encontrar uma organização</p><p>exatamente como esta que tenha se tornado Lean e esteja obtendo bons</p><p>resultados, também se pode conseguir resultados iguais ou superiores, se esta</p><p>empresa for observada e copiada.</p><p> Visão da Toyota: cada organização precisa identificar e resolver</p><p>seus próprios desafios com base nas variáveis dos seus processos, local,</p><p>pessoal e quaisquer outros fatores exclusivos. Isso se aplica tanto no plano</p><p>interno, entre as fábricas que compõem a Toyota, quanto no plano externo,</p><p>entre a Toyota e qualquer outra companhia. De fato, a Toyota não apenas não</p><p>acredita que outros devam copiar seus processos ao pé da letra, como não</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 27</p><p>27</p><p>acredita sequer que suas fábricas devam copiar processos integrais uma das</p><p>outras. Observar processos que funcionam em outros contextos pode ser útil</p><p>como forma de estimular ideias, mas não produzirá resultados</p><p>correspondentes, a menos</p><p>que uma dessas práticas um problema real e seja</p><p>adaptada, ou aprimorada de forma ideal, pelos grupos de trabalho, a fim de se</p><p>adequar a um contexto específico.</p><p>1.4.1.4 QUESTÃO 4: AS PRÁTICAS TOYOTA DE GESTÃO</p><p>DE RECURSOS HUMANOS</p><p>É possível descrever as políticas de recursos humanos da Toyota (seu</p><p>sistema de avaliação de desempenho, o número de níveis hierárquicos, o</p><p>tamanho das salas de reuniões, suas políticas de gratificação) para que seja</p><p>possível copiá-las?</p><p> Visão tradicional: as empresas tradicionais veem as práticas de</p><p>RH como independentes de contextos e passíveis de imitação.</p><p> Visão da Toyota: não existe uma forma eficaz de alinhar e motivar</p><p>pessoas dentro da mesma empresa, muito menos por meio de organizações</p><p>completamente diferentes entre si. A abordagem da Toyota consiste em</p><p>desenvolver sistemas e políticas de recursos humanos que garantam equidade</p><p>e confiança entre os trabalhadores, de modo a criar um ambiente em que cada</p><p>um dos integrantes da equipe se disponha não apenas a descobrir e revelar os</p><p>problemas existentes, mas principalmente a empenhar-se na solução deles.</p><p>1.4.1.5 QUESTÃO 5: A QUESTÃO JAPONESA</p><p>O Modelo Toyota está tão especificamente imbuído da cultura japonesa</p><p>que suas lições não podem ser aplicadas fora do Japão ou da empresa?</p><p> Visão tradicional: das cinco questões, esta última pelo menos</p><p>reconhece o papel integral desempenhado por um sistema humano como</p><p>cultura. A questão é importante na medida em que reconhece que cada</p><p>contexto é diferente. Contudo, ela reduz radicalmente a natureza da diferença</p><p>da Toyota ao caráter de ser japonesa. A suposição é de que as melhores</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 28</p><p>28</p><p>práticas Toyota funcionam de uma forma mecanizada que é específica do</p><p>ambiente japonês, como se a companhia fosse uma espécie de planta exótica</p><p>que só consegue se reproduzir e crescer em solo japonês.</p><p> Visão da Toyota: a Toyota aprecia a influência da cultura sobre a</p><p>organização, mas tem uma visão muito rica e profunda daquilo que significa</p><p>cultura. Supõe que nada funcionará de maneira exatamente igual entre</p><p>diversas fábricas, mesmo no Japão. Cada sistema social local tem suas</p><p>características específicas. É função dos líderes desse sistema local, e dos</p><p>subsistemas ao longo da organização, incentivar os membros das equipes a</p><p>ajustar e adaptar os novos procedimentos à situação local. A Toyota se recusa</p><p>a sacrificar princípios fundamentais, como o respeito pelos indivíduos, a</p><p>necessidade de promover melhorias contínuas e a importância de observar</p><p>diretamente as condições de trabalho. Mas, além desses princípios, as políticas</p><p>de RH precisam ser adotadas com flexibilidade, e os líderes que as</p><p>administram devem sempre ter completo entendimento de seus propósitos.</p><p>Todas essas questões, as suposições que as fundamentam e a</p><p>verdadeira filosofia vigente no STP deixam claro que os fundadores e atuais</p><p>líderes da empresa japonesa simplesmente não veem sua organização, e</p><p>nenhuma outra, como uma máquina.</p><p>As consequências dessa visão obedecem a um padrão lógico. Se o</p><p>mundo é imprevisível, então a empresa terá de se adaptar a ele – sempre. Ser</p><p>adaptável implica que todos os níveis hierárquicos e departamentos sejam</p><p>adaptáveis, da produção à engenharia e da engenharia às vendas, passando</p><p>pelos processos mais simples e básicos. E quem poderá adaptar um processo</p><p>melhor que o trabalhador que o executa todos os dias? Certamente, não será o</p><p>especialista que o projetou, mas nunca precisou utilizá-lo. Tampouco o gerente</p><p>que se limita a seguir o roteiro ditado pelo especialista. A adaptabilidade exige</p><p>que todos, em todos os níveis e em cada departamento da organização,</p><p>conheçam a fundo os processos departamentais e sejam capazes de perceber</p><p>as mudanças e responder adequadamente. Para isso, as pessoas precisam ser</p><p>treinadas e autorizadas a pensar – todas elas, o tempo todo.</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 29</p><p>29</p><p>1.5 O NASCIMENDO DA PRODUÇÃO LEAN</p><p>Na primavera de 1950, um jovem engenheiro japonês chamado Eiji</p><p>Toyoda visitou a vasta fábrica Rouge da Ford em Detroit. Tanto o Japão quanto</p><p>a Toyota Motor Company, que havia sido fundada por sua família em 1937,</p><p>estavam em crise. Após treze anos de esforço, a Toyota conseguira produzir</p><p>apenas 2.685 automóveis. Em contraste, a fábrica Rouge da Ford produzia</p><p>7.000 por dia.</p><p>Eiji Toyoda estudou cada canto da Rouge, o maior e mais eficiente</p><p>complexo manufatureiro do mundo. Ao retornar ao Japão, Eiji e seu gênio de</p><p>produção, Taiichi Ohno, chegaram à conclusão que a produção em massa não</p><p>funcionaria no Japão. Sabe-se que também concluíram que existem</p><p>possibilidades para melhorar o sistema de produção. Este livro descreve o</p><p>sistema que eles desenvolveram.</p><p>A Toyota enfrentou desafios desanimadores:</p><p> O mercado interno era pequeno e demandava uma grande</p><p>variedade de veículos – caminhões grandes para carregar produtos para o</p><p>mercado, caminhões pequenos para agricultores, carros de luxo para a elite e</p><p>carros pequenos adequados para as estradas estreitas e altos preços do</p><p>combustível do Japão;</p><p> A economia japonesa, devastada pela guerra, estava carente de</p><p>capital. Portanto, um grande investimento nas últimas tecnologias ocidentais</p><p>era impossível;</p><p> O mundo externo possuía dezenas de fábricas de automóveis já</p><p>estabelecidas, ansiosas para se fixar no Japão e defender seus mercados</p><p>contra exportações japonesas.</p><p>Como um fabricante de veículos inexperiente em um país em ruínas</p><p>poderia superar tantos obstáculos?</p><p>1.1.1. A BARGANHA HISTÓRICA</p><p>O Japão estava lutando com a depressão econômica. Os americanos</p><p>ocupantes haviam decidido atacar a inflação restringindo o crédito, mas</p><p>Pensando e Vivenciando a Transformação Lean 30</p><p>30</p><p>exageraram. Enquanto as vendas de veículos despencavam e os empréstimos</p><p>bancários se exauriam, a Toyota enfrentava a bancarrota.</p><p>O presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, propôs que se demitisse um</p><p>quarto da mão-de-obra (uma medida drástica). A empresa logo se viu frente a</p><p>uma grande revolta. O sindicato da empresa se encontrava em uma forte</p><p>posição de barganha graças às leis trabalhistas em vigor em 1946. O governo</p><p>japonês, incentivado pelos americanos, fortalecera os direitos dos sindicatos e</p><p>impusera severas restrições aos donos de empresas quanto à demissão de</p><p>funcionários. (no Japão o General MacArthur conseguiu implementar a</p><p>legislação trabalhista progressiva que o presidente Roosevelt não conseguira</p><p>estabelecer nos Estados Unidos)</p><p>Após extensas negociações, a família e o sindicato conseguiram chegar</p><p>a um acordo:</p><p> Um quarto da mão-de-obra foi dispensado, como proposto</p><p>originalmente;</p><p> Kiichiro Toyoda renunciou ao cargo de Presidente tomando</p><p>responsabilidade pelo fracasso da empresa;</p><p> O restante dos funcionários recebeu duas garantias:</p><p> Emprego vitalício;</p><p> Pagamento diretamente vinculado a senioridade e ligado à</p><p>lucratividade da empresa através de bônus.</p><p>Além disso, os funcionários receberam acesso às instalações Toyota,</p><p>incluindo moradia, recreação e assim por diante. Os funcionários também</p><p>concordaram em ser flexíveis quanto às funções no trabalho e ativamente</p><p>apoiar os interesses da empresa, tendo iniciativa em esforços de melhoria.</p><p>O sindicato e a empresa haviam feito uma barganha histórica, ou seja, a</p><p>empresa ficou com os empregados por toda a vida, mas eles terão que fazer o</p><p>trabalho que precisa ser feito e precisam ajudar a melhorar a empresa. Assim,</p><p>os trabalhadores se tornaram parte da comunidade Toyota.</p><p>Esse acordo incrível permanece como modelo das relações trabalhistas</p><p>na indústria automotiva japonesa até hoje. Existem</p>