Administração da Produção

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<p>Administração daAdministração da</p><p>produçãoprodução</p><p>AUTORIA</p><p>Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Bem vindo(a)!</p><p>Seja muito bem-vindo(a)!</p><p>Prezado(a) aluno(a), se você está lendo isso é por que certamente se interessou pelo</p><p>curso e pela disciplina de administração da produção. Parabenizo você pela</p><p>iniciativa e pelo grande passo tomado em sua vida. Nesta disciplina iremos aprender</p><p>sobre a história da administração da produção, funções gerenciais da administração</p><p>da produção, arranjo físico na empresa e os tempos na produção.</p><p>Na unidade I, iremos começar contextualizando o assunto com a história e a</p><p>evolução da administração da produção. Aprenderemos a de�nição formar de</p><p>administração da produção e seguiremos com as funções gerenciais de nível</p><p>estratégico, além de critérios estratégicos da produção. Para encerrar, vamos</p><p>aprender sobre sistema de produção e seus tipos existentes, além de planejamento</p><p>estratégico da produção. Esse conteúdo é de suma importância para o bom</p><p>entendimento das próximas apostilas.</p><p>Na unidade II, junto com o conhecimento adquirido na unidade I, iremos entender o</p><p>papel da função produção e a sua interação com as funções que estão ao seu redor</p><p>(marketing, contábil-�nanceira, desenvolvimento de produtos, recursos humanos,</p><p>compras etc).</p><p>Já na unidade III será tratado de assuntos relacionados à empresa como órgão físico.</p><p>Estudaremos a localização de instalações de manufatura e de serviços, etapas para a</p><p>elaboração de layout/arranjo físico e os principais tipos de arranjos físicos existentes</p><p>(por processo, de produto e celular).</p><p>Para �nalizar nossa matéria, na apostila IV, encerraremos com estudo acerca dos</p><p>tempos na produção. Essa apostila trata assuntos que nos farão entender a respeito</p><p>da importância do estudo do tempo. Tempos cronometrados, processos e</p><p>operações, aspectos ergonômicos, melhoria de processo, redução do tempo de</p><p>produção e técnicas importantes como Just In Time, Kanban, Kaizen, MRP e GRD.</p><p>Espero poder contar com você nesta jornada, para que seu comprometimento junto</p><p>conosco possa alcançar os objetivos esperados no crescimento pessoal e</p><p>pro�ssional.</p><p>Muito obrigado e bom estudo!</p><p>Sumário</p><p>Essa disciplina é composta por 4 unidades, antes de prosseguir é necessário que</p><p>você leia a apresentação e assista ao vídeo de boas vindas. Ao termino da quarta da</p><p>unidade, assista ao vídeo de considerações �nais.</p><p>Unidade 1</p><p>Conceitos e histórico da</p><p>administração da produção</p><p>Unidade 2</p><p>Funções gerenciais da</p><p>administração da produção</p><p>Unidade 3</p><p>Arranjo físico na empresa</p><p>Unidade 4</p><p>Estudo dos tempos na produção</p><p>Conceitos e histórico da</p><p>administração da produção</p><p>AUTORIA</p><p>Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Sumário</p><p>Introdução</p><p>1 - Evolução da administração da produção</p><p>2 - De�nição formal da administração da produção</p><p>3 - Funções gerenciais</p><p>4 - Sistema de produção</p><p>5 - Tipos de sistemas de produção</p><p>6 - Planejamento estratégico da produção</p><p>Considerações Finais</p><p>Introdução</p><p>Nesta primeira unidade, em um primeiro momento, serão apresentadas e</p><p>contextualizadas a história e a evolução da administração da produção. Serão</p><p>apresentados conceitos fundamentais para o bom entendimento do curso nas</p><p>apostilas seguintes. Além disso, esta unidade tratará de assuntos como funções</p><p>gerenciais de nível estratégico e de critérios estratégicos da produção, tópicos dos</p><p>quais, apresentam alto nível de valor no dia a dia do trabalho. Para concluir esta</p><p>apostila, trabalharemos com sistema de produção e seus tipos existentes, além do</p><p>planejamento estratégico da produção.</p><p>Plano de Estudo:</p><p>1. Breve histórico e introdução da administração da produção;</p><p>2. De�nição formal de administração da produção;</p><p>3. Conceitos a respeito das funções gerenciais de nível estratégico (planejamento</p><p>estratégico e estratégia produtiva) além de critérios estratégicos da produção;</p><p>4. Tipos de sistema de produção;</p><p>5. Planejamento estratégico da produção.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>1. Conceituar e contextualizar a administração da produção com o decorrer do</p><p>tempo;</p><p>2. Entender as funções gerenciais e suas derivações;</p><p>3. Compreender os tipos de sistema de produção;</p><p>4. Estabelecer a importância do planejamento estratégico da produção.</p><p>Evolução da administração da</p><p>produção</p><p>Petronio (2005) diz que a função produção é entendida como o conjunto de</p><p>atividades que levam à transformação de um bem (matéria prima) em um outro com</p><p>maior utilidade. Este conjunto de atividades acompanha o homem desde sua origem.</p><p>Por exemplo, quando o homem polia com o intuito de transformá-la em utensílio</p><p>mais e�caz, o homem pré-histórico estava executando uma atividade de produção.</p><p>Nos primórdios, não existia comercialização, tudo que era produzido era para</p><p>consumo próprio ou escambo.</p><p>Ainda segundo Petronio (2005), com o passar do tempo, algumas pessoas se</p><p>revelaram habilidosas na produção de certos bens, e passaram a produzi-los</p><p>conforme solicitação e especi�cações apresentadas por terceiros desta forma,</p><p>surgiram os primeiros artesãos e a primeira forma de produção organizada, uma vez</p><p>que os artesãos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente classi�cando</p><p>prioridades, atendiam especi�cações pre�xadas e determinavam preços para suas</p><p>encomendas. A produção artesanal, por sua vez, também evoluiu. Os artesãos com</p><p>grande número de encomendas passaram a contratar ajudantes. Esses ajudantes</p><p>faziam apenas os trabalhos mais grosseiros. Conforme iam aprendendo, esses</p><p>ajudantes se tornavam novos artesãos.</p><p>A produção artesanal teve o início de sua decadência com o advento da Revolução</p><p>Industrial. Com a descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início</p><p>o processo de substituição da força humana pela força da máquina (PETRÔNIO 2005).</p><p>Os artesãos começaram a se agruparem, dando origem às primeiras fábricas. Para</p><p>Tubino (2007), essa revolução na forma de produção acarretou em algumas</p><p>exigências, como a padronização dos produtos e seus processos de fabricação; o</p><p>treinamento e a habilitação da mão-de-obra direta. A criação e o desenvolvimento</p><p>dos quadros gerenciais e de supervisão: o desenvolvimento de técnicas de</p><p>planejamento e controles �nanceiros e da produção; e desenvolvimento de técnicas</p><p>de vendas.</p><p>No �m do século XIX, surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W.</p><p>Taylor, considerado o pai da administração cientí�ca. Petronio (2005) explica que com</p><p>os trabalhos de Taylor, surgiram da sistematização do conceito de produtividade, ou</p><p>seja, começou-se a buscar por melhores métodos de trabalho e processos de</p><p>produção, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo</p><p>possível. A análise da relação entre o output (o que foi produzido) e o input (medida</p><p>quantitativa dos insumos, a entrada para o começo produção), nos permite</p><p>quanti�car a produtividade, já que a mesma sempre foi o grande indicador do</p><p>sucesso ou fracasso das empresas.</p><p>Produtividade =</p><p>medida do output</p><p>medida do input</p><p>Na década de 1910, Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os</p><p>métodos e processos produtivos. Com isso, surge o conceito de produção em massa,</p><p>cujo sua principal característica é possuir grandes volumes de produtos</p><p>extremamente padronizados, ou seja, seu produto �nal possui pouca variação</p><p>(ARGENTON 2009). O autor cita ainda que novos conceitos foram introduzidos, tais</p><p>como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques intermediários, monotonia do</p><p>trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação,</p><p>sindicados, manutenção preventiva, controle estatístico da qualidade e �uxogramas</p><p>de processos.</p><p>A produção em massa aumentou juntamente com a qualidade, passou-se a obter</p><p>produtos com maior grau de uniformidade, em razão da padronização e da aplicação</p><p>de técnicas de controle estatísticos da qualidade (PETRONIO 2005).</p><p>Até meados de 1960, os conceitos de produção em massa predominaram nas fábricas,</p><p>a partir desta década, começou a surgir novas técnicas produtivas caracterizando a</p><p>denominada produção enxuta. A produção enxuta trouxe, entre outros, os seguintes</p><p>conceitos:</p><p>de um empreendimento, ele deve:</p><p>Depender da localização: Alves (2013) exempli�ca que a existência de cursos de</p><p>engenharia somente é um fator importante o su�ciente para ser levado em</p><p>conta se for relevante para a empresa e não existir em todas as possíveis</p><p>localidades que a empresa está analisando.</p><p>Ser importante para os objetivos da empresa:  Para Alves (2013) como os</p><p>fatores de pessoal, podendo ser citado a disponibilidade de mão de obra</p><p>compatível com as necessidades da empresa, outra fato é a importância da</p><p>localização dos mercados consumidores e fornecedores de insumos, qualidade</p><p>da rede de transportes e as facilidades oferecidas, como isenção de impostos e a</p><p>oferta de serviços especí�cos existente no local, como água tratada, energia</p><p>elétrica, estação coletiva para tratamento de esgotos industriais, linhas digitais</p><p>de telecomunicação, escolas técnicas especializadas, hospitais e o</p><p>comportamento sindical. O autor cita ainda outros fatores que são importantes</p><p>serem levados em conta: qualidade de vida, aspectos culturais da região, clima,</p><p>proximidade de empresas da mesma indústria, custo do terreno e da</p><p>construção, os regulamentos ambientais e o comportamento da comunidade.</p><p>Já para as empresas de serviço, os fatores importantes costumam ser rede de</p><p>transporte e comunicação, proximidade com mercado e com os concorrentes,</p><p>facilidade de comunicação com clientes e aspectos locais, como a existência de</p><p>estacionamento para clientes (PETRONIO, 2015).</p><p>Cluster como fator competitivo</p><p>Petronio (2015) de�ne cluster é um nome dado para caracterizar um grupo natural de</p><p>empresas de porte e objetivos similares em uma dada região geográ�ca, essas</p><p>empresas devem apresentar as mesmas características econômicas. Podemos citar</p><p>diversos exemplos como a região da Barra Funda, em São Paulo, como um cluster de</p><p>o�cinas mecânicas e rua Santa E�gênia, também em São Paulo, como um cluster de</p><p>lojas de produtos eletrônicos. Na área de serviços, podemos citar os clusters de</p><p>restaurante do bairro Bexiga em São Paulo.</p><p>Normalmente, os clusters bem-sucedidos organizam-se naturalmente, fruto do nível</p><p>de consciência da comunidade em relação aos interesses coletivos. Assim, ações</p><p>governamentais que visam a formação de um cluster, no geral, não são e�cazes. Os</p><p>clusters podem ser simples, como o agrupamento de um determinado tipo de lojas,</p><p>ou complexos como a região do Vale do Silício nos Estados Unidos (PETRONIO, 2015).</p><p>Para que a evolução do cluster ocorra na região, é necessário que a comunidade</p><p>tenha uma a�nidade com as empresas ali instaladas, desta forma a região irá apoiar</p><p>seu crescimento. A a�nidade pode se dar por meio de um histórico em comum,</p><p>cultura, religião, valores ou tradição. Esta condição é necessária para que se iniciem os</p><p>processos de colaboração para um objetivo comum de competitividade (PETRONIO,</p><p>2015).</p><p>Localização de operações de</p><p>serviço</p><p>De maneira geral, Lacerda (1998) explica que o estudo de localização trata da</p><p>minimização do problema dos custos de uma rede logística, sendo está podendo ou</p><p>não estar sujeita às restrições de capacidade das instalações, tendo que atender a</p><p>uma alta demanda e devendo satisfazer certos limites de nível de serviço. Petrônio</p><p>(2005) de�ne que os dados de entrada para a efetuação da análise são as previsões de</p><p>demanda para cada produto, as limitações de capacidade e as taxas de produção, as</p><p>prováveis localizações da instalação, as possíveis ligações entre elas e os respectivos</p><p>custos de transporte de cada modal também estão inclusas.</p><p>A �gura 1 mostra de forma esquemática uma rede logística genérica, onde estão</p><p>representados seus vários elos: fornecedores, fábricas, centros de distribuição</p><p>primários, centros de distribuição secundários (ou terminais) e as zonas de demanda.</p><p>Figura 1 – Rede logística genérica</p><p>Fonte: Adaptado de Petrônio, 2015.</p><p>Petrônio elege em questões o que normalmente é buscado:</p><p>Onde as fábricas devem ser localizadas?</p><p>Onde eles devem estar localizados?</p><p>Que modalidades de transporte devem ser usados para suprimento e para</p><p>distribuição?</p><p>Que clientes ou zonas de mercado devem ser supridos de cada centro de</p><p>distribuição?</p><p>Quais fornecedores deverão ser utilizados?</p><p>Quantos centros de distribuição a empresa deve operar?</p><p>Que linhas de produto devem ser produzidas ou estocadas em cada fábrica ou</p><p>centro de distribuição?</p><p>É importante não tratar de cada questão individualmente, uma vez que elas estão</p><p>ligadas entre si, a�rma Lacerda (1998). O autor diz ainda que o que se pretende é</p><p>obter uma solução ótima, que satisfaça o nível de serviço desejado, com um menor</p><p>gasto, portanto, na sua análise, é preciso considerar os trade-off’s existentes entre as</p><p>decisões relacionadas ao transporte, ao posicionamento do estoque na rede e ao</p><p>número e localização das instalações (�gura 2).</p><p>Figura 2 – Trade-off’s entre as decisões de transporte, estoque e localização</p><p>Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).</p><p>Complexidade e dimensão dos problemas</p><p>Para Lacerda (1998), devido ao grande volume de dados, os problemas de localização</p><p>apresentam um alto nível de complexidade, isso por que a análise precisa considerar</p><p>um conjunto extenso de variáveis e de decisão, além disto, é necessário considerar</p><p>também o elevado número alternativas a serem analisadas e comparadas, mesmo</p><p>para problemas de pequeno porte. O autor explana que não é difícil enfrentar</p><p>situações em que será preciso trabalhar com centenas de produtos, centenas de</p><p>potenciais locais para terminais, centros de distribuição ou fábricas, dezenas de</p><p>fornecedores, múltiplos modais de transporte e milhares de clientes.</p><p>Ainda de acordo os estudos de Lacerda (1998), estes números ajudam a enxergar o</p><p>cenário que a empresa estará de acordo com o volume de dados a ser tratado, já que</p><p>a análise necessita de informações detalhadas sobre a demanda (custos de</p><p>transporte, custos e taxas de produção, localização dos clientes, localização dos atuais</p><p>e prováveis pontos de estocagem e suprimento etc).</p><p>Para Petrônio (2005), esta é a parte do estudo onde os problemas começam uma vez</p><p>que na maioria das empresas os dados existem, mas não estão trabalhados de forma</p><p>correta, já que é difícil existir sistemas de informações voltados para a sua geração.</p><p>Embora exista muitas di�culdades, existem um grande número de ferramentas</p><p>computacionais e softwares que tornam a tarefa de otimização mais fácil e simples.</p><p>Ferramentas para análise</p><p>As opções são muitas e as diferenças começam pelo preço, podendo variar de US$</p><p>10.000 à US$ 150.000. Os softwares em sua maioria possuem modelos pré-</p><p>determinados de redes logísticas (PETRONIO, 2005). Essas ferramentas são modelos</p><p>genéricos que representam grande parte dos sistemas reais, no entanto a diferença</p><p>se encontra na capacidade de representar os custos e restrições operacionais</p><p>envolvidos. Lacerda (1998) explica que praticamente todos os softwares levam em</p><p>conta os custos de transporte (suprimento, distribuição e transferência), os custos de</p><p>armazenagem, e os custos de compra ou produção, porém não levam em conta os</p><p>custos de estoque, uma vez que estes estão relacionados à dimensão temporal, ainda</p><p>não bem tratada pelos softwares de localização (devido à complexidade).</p><p>Para os autores Lacerda (1998) e Petronio (2005), as restrições básicas são as restrições</p><p>de capacidade, elas limitam os �uxos de produtos por meio das instalações, as</p><p>restrições de demanda e, menos básicas em função de maior complexidade de</p><p>modelagem, as restrições de nível de serviço (dividida em dois tipos): O primeiro tipo</p><p>limita o tempo máximo de atendimento por meio da limitação de distância máxima</p><p>entre as zonas demanda-instalação mais próxima. Já o segundo tipo limita o número</p><p>máximo de instalações que podem atender a uma zona de demanda especí�ca, de</p><p>tal forma que garanta a exclusividade de suprimento.</p><p>Petronio (2005) a�rma que a maioria das ferramentas e softwares de localização</p><p>utilizam interfaces grá�cas para gerar relatórios através dos dados impostos. Outra</p><p>função bastante útil é a capacidade de que o software tem de fornecer os</p><p>resultados</p><p>de fácil visualização através de mapas, permitindo assim uma análise mais qualitativa</p><p>dos resultados, conforme mostrado na �gura 3. Oferecem também capacidade de</p><p>comunicação com sistemas de bases de dados usualmente utilizados, como os</p><p>gerenciadores de bancos de dados, planilhas eletrônicas, o que facilita o manuseio,</p><p>preparação e checagem de grandes massas de dados (PETRONIO, 2005).</p><p>Lacerda (1998) a�rma que existem 3 métodos de solução mais utilizados: heurísticos;</p><p>simulação e a otimização (mais especi�camente a programação inteira mista (MIP)).</p><p>Dentre as três técnicas citadas, a última é predominante na grande maioria dos</p><p>softwares, isso se deve principalmente pelo fato de possuir capacidade de modelar de</p><p>tal forma que seja possível adequar os custos �xos e variáveis de uma rede logística.</p><p>Além disso, garante que seja a melhor opção possível por ser uma técnica de</p><p>otimização. No entanto, sua principal desvantagem é que, dependendo do tamanho</p><p>do problema, são necessários longos tempos de processamento, podendo até tornar</p><p>inviável sua resolução. Os métodos heurísticos, ao contrário, exigem menos recursos</p><p>computacionais, mas também são menos rigorosos na identi�cação das melhores</p><p>alternativas.</p><p>Figura 3 – Visualização dos resultados através de mapas (Software Supply Chain</p><p>Designer)</p><p>Fonte: Adaptado de Lacerda (1998).</p><p>Etapas para elaboração do layout</p><p>Vaz (2014) em sua dissertação diz que na elaboração do layout, algumas</p><p>considerações práticas devem ser feitas inicialmente como o planejamento do todo e</p><p>depois das partes e planejar o ideal e depois o prático. Assim, após dado o primeiro</p><p>passo da determinação do local que será estudado, inicia-se o segundo passo com</p><p>uma visão global do layout. Após a implantação do layout, este deve ser reformulado</p><p>sempre que necessário seguindo a regra descrita acima.</p><p>Petrônio (2005) descreve que o primeiro fator a ser levado em conta na elaboração de</p><p>um layout é a quantidade que será produzida. A quantidade será de extrema</p><p>importância para o cálculo do número de máquinas e da área de estoque. Com o</p><p>cálculo do número de máquinas realizado, se estabelece o tipo de layout. O edifício</p><p>deverá ser planejado somente após a conclusão das etapas anteriores, permitindo o</p><p>planejamento de um layout ótimo para as operações da empresa.</p><p>A elaboração do layout é uma atividade multidisciplinar, que envolve diversas áreas</p><p>da empresa (PETRONIO, 2005). Logo, é relevante a utilização do conhecimento e da</p><p>experiência de toda a organização na elaboração, na veri�cação e na determinação</p><p>de soluções. Concluídas as etapas acima, o layout poderá ser implantado.</p><p>Determinação do número de equipamentos</p><p>A quantidade de equipamentos a ser utilizado dependerá da capacidade de</p><p>produção, do número de turnos e das especi�cações de cada equipamento.</p><p>Petrônio (2005) traz em seu estudo o seguinte exemplo de determinação:</p><p>Exemplo:</p><p>Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja</p><p>su�ciente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2</p><p>turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma</p><p>roda a cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e</p><p>que o ano tem 300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender a</p><p>demanda?</p><p>Solução:</p><p>Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir por ano:</p><p>O número de “rodas sem defeito” é: 517,5 x 99% = 512,33 rodas/prensa turno. Em dois</p><p>turnos serão produzidos 512,33 x 2 = 1.024,66 rodas/prensa. Em um ano serão</p><p>produzidas: 1.024,66 x 300 dias/anos = 307.398 rodas/prensa ano</p><p>Número de prensa:</p><p>Númeroderodas = = 517, 5 rodas/presa turno</p><p>∗</p><p>6,9h</p><p>turno</p><p>60min</p><p>60min</p><p>0,8x prensa</p><p>roda</p><p>O número de prensas será:</p><p>Procedimento de arranjo físico</p><p>Souza (2007) explica que há algumas razões práticas pelas quais as decisões de</p><p>arranjo físico são importantes na maioria dos tipos de produção:</p><p>N = = 3, 25 prensas</p><p>1000000 de rodas/ano</p><p>307.398 rodas/prensa ano</p><p>Conclusão:</p><p>Na verdade, a decisão �nal com relação ao número de prensas</p><p>dependerá da con�abilidade do modelo e da capacidade econômico-</p><p>�nanceira da empresa, porém, caso resolva-se seguir o cálculo à risca,</p><p>seria necessário de 4 prensas para produzir o número de rodas</p><p>desejadas.</p><p>Arranjo físico é (normalmente) uma atividade difícil e de longa</p><p>duração devido às dimensões físicas dos recursos de transformação</p><p>movidos.</p><p>O re-arranjo físico de uma operação existente pode interromper seu</p><p>funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perda na</p><p>produção.</p><p>Se o arranjo físico está errado, pode levar a padrões de �uxo</p><p>excessivamente longos ou confusos, estoques de materiais, �las de</p><p>clientes formando-se ao longo da operação, inconveniências para os</p><p>clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos,</p><p>operações in�exíveis, �uxos imprevisíveis e altos custos.</p><p>Selecione o tipo de processo</p><p>Para Slack (2006), a primeira decisão a ser tomada trata-se da escolha do tipo de</p><p>processo. Na maioria das vezes o que de�ne o tipo de processo é o volume-variedade.</p><p>No entanto, em casos em que há mais do que um tipo de processo possível, a</p><p>importância relativa dos objetivos de desempenho da operação pode in�uenciar na</p><p>decisão. Góes (2011) diz que em geral, quanto mais importante for o objetivo custo</p><p>para a empresa, maior a chance de adotar um tipo de processo próximo ao extremo</p><p>alto volume-baixo variedade do espectro de tipos de processo.</p><p>Figura 4 – A decisão de arranjo físico.</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006).</p><p>Selecione o arranjo físico básico</p><p>Slack (2006) diz que depois que o tipo de processo foi selecionado, o tipo básico de</p><p>arranjo físico deve ser de�nido, o autor de�ne que tipo básico de arranjo físico nada</p><p>mais é que a forma geral do arranjo de recursos produtivos da operação.</p><p>Há muitas maneiras diferentes de se arranjarem recursos produtivos de</p><p>transformação. Além disso, a variedade de arranjos físicos parecerá ainda mais ampla</p><p>do que na verdade é, porque alguns dos recursos individuais de transformação</p><p>parecerão muito dessemelhantes (SLACK 2006).</p><p>Apesar disso, a maioria dos arranjos físicos na prática deriva de apenas quatro tipos</p><p>básicos de arranjo físico. São eles:</p><p>Arranjo físico posicional;</p><p>Arranjo físico por processo;</p><p>Arranjo físico celular;</p><p>Arranjo físico por produto.</p><p>Rabelatto (2004) diz que a relação entre tipos de processo e tipos básicos de arranjo</p><p>físico não é totalmente determinística em outras palavras, um tipo de processo não</p><p>necessariamente implica um tipo básico de arranjo físico em particular. Como a</p><p>tabela 4 indica, cada tipo de processo pode adotar diferentes tipos básicos de arranjo</p><p>físico.</p><p>Tabela 4 – Relação entre processo e arranjo físico</p><p>Fonte: Adaptado de Rabelatto (2014).</p><p>Selecione o projeto detalhado de arranjo</p><p>físico</p><p>Embora a escolha do tipo básico de arranjo físico governe de maneira geral segundo</p><p>a qual os recursos vão ser arranjados uns em relação aos outros, ela não de�ne</p><p>precisamente a posição exata de cada elemento da operação (SLACK 2006). Para o</p><p>autor, o estágio �nal na atividade de de�nição do arranjo físico vem da de�nição do</p><p>projeto detalhado de arranjo físico dos recursos e para essa de�nição, há muitas</p><p>técnicas que podem ajudar neste estágio.</p><p>Tipos de leiaute: leiaute de</p><p>processo, leiaute de produto e</p><p>leiaute celular e considerações a</p><p>respeito.</p><p>Os tipos principais de layout, como já citados, são por processo ou funcional, em linha,</p><p>celular, por posição �xa e combinados.</p><p>Layout por processo ou funcional</p><p>Segundo Ribeiro (2007), o layout por processo possui este nome pois as necessidades</p><p>e conveniências dos recursos transformadores que constituem o processo na</p><p>operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste arranjo, processos similares</p><p>ou processos com necessidades similares são arranjados um ao lado do outro (ou</p><p>próximos). Ainda segundo a autora, essa estratégia é conveniente para a operação</p><p>mantê-los juntos, ou seja, dessa forma a utilização dos recursos transformadores será</p><p>bene�ciada. Isso signi�ca</p><p>que, quando produzidos, informações ou clientes irão �uir</p><p>através da operação, eles percorrerão um roteiro de processo a processo, de acordo</p><p>com suas necessidades (SLACK, 2006). Para Ribeiro (2007), como haverá produtos</p><p>e/ou clientes com necessidades diferentes, haverá produtos percorrendo diferentes</p><p>roteiros através da operação. Por essa razão, o padrão de �uxo na operação será</p><p>bastante complexo, como mostra a �gura 5.</p><p>Figura 5- Layout por processo ou funcional</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006).</p><p>Slack em sua obra traz alguns exemplos</p><p>de arranjos físicos:</p><p>Hospital: alguns processos (ex: aparelhos de raios-x e laboratórios) são</p><p>necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes; alguns</p><p>processos, como a ala geral, podem atingir altos níveis de utilização de recursos</p><p>(leitos e equipe de atendimento)</p><p>Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões: alguns processos, como</p><p>tratamentos térmicos, necessitam de instalações especiais, para a exaustão da</p><p>fumaça, por exemplo.</p><p>Supermercado: alguns processos, como a área que dispõe de vegetais</p><p>enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos</p><p>agrupados. Algum setor, como o de comida congelada, necessita de tecnologia</p><p>similar à de gabinetes refrigerados. Outras, como as áreas que dispõem de</p><p>vegetais frescos, podem ser mantidos juntos, pois desta forma podem se tornar</p><p>mais atraente aos olhos dos clientes.</p><p>Layout em linha ou por produto</p><p>Ribeiro (2007) e Slack (2006) relatam que no layout em linha, as máquinas ou as</p><p>estações de trabalho são arranjadas de acordo com a sequência das operações e são</p><p>executadas de acordo com a sequência estabelecida sem caminhos alternativos. O</p><p>material necessariamente percorre uma linha de produção já determinada</p><p>previamente pelo processo, ilustrado na �gura 3.</p><p>Para Slack (2006), este tipo de processo é indicado para empresas que possuem</p><p>produção com pouca ou nenhuma diversi�cação, em quantidade constante ao longo</p><p>do tempo e em grande quantidade. Slack (2006) a�rma também que esse processo</p><p>pode gerar monotonia estresse aos funcionários, além de requerer um alto</p><p>investimento em máquinas.</p><p>Figura 6 – Layout por produto (linha de montagem)</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006).</p><p>Exemplos de layout por produto descritos por Slack (2006):</p><p>Montagem de automóveis – quase todas as peças da linha de produção</p><p>requerem a mesma sequência de processos.</p><p>Programa de vacinação em massa – todos os clientes requerem a mesma</p><p>sequência de atividade burocráticas (preenchimento das cadernetas de</p><p>vacinação), médicas e de aconselhamento.</p><p>Layout celular</p><p>O arranjo físico celular é aquele em que os recursos transformados, ao entrarem na</p><p>linha de produção, são pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprio) para</p><p>movimentar-se para uma parte especí�ca de operação, chamada de célula, nesta</p><p>parte da operação, todos os recursos transformadores necessários a atender às suas</p><p>necessidades imediatas de processamento se encontram, a �gura 7 exempli�ca o</p><p>arranjo físico celular (SLACK, 2006).</p><p>Figura 7 – Layout Celular</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006).</p><p>Depois do recurso transformado ser processado na célula, ele pode prosseguir para</p><p>uma próxima célula ou ir para a fase �nal de acabamento. De forma geral, este</p><p>arranjo é uma tentativa de organização embutida no arranjo físico por processo.</p><p>Exemplos de arranjo físico celular, segundo Slack (2006):</p><p>Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador – a</p><p>manufatura e a montagem de alguns tipos de peças para computadores podem</p><p>necessitar de alguma área dedicada à produção de pelas para clientes em</p><p>particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, níveis mais altos</p><p>de qualidade.</p><p>Maternidade em um hospital – Clientes que necessitam de atendimento em</p><p>maternidade formam um grupo bem de�nido que pode ser tratado junto; eles</p><p>têm uma probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do</p><p>hospital ao mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade.</p><p>Layout por posição �xa</p><p>No layout por posição �xa, o material a ser transformado permanece �xo em uma</p><p>posição, o recurso transformado não se move, mas sim os recursos transformadores</p><p>(SOUZA, 2007). A razão para isso pode ser que ou o produto ou o sujeito do serviço</p><p>apresentem elevado nível de di�culdade de locomoção, ou podem ser (ou estar em</p><p>um estado) muito delicados para ser movido (SLACK 2006), como mostra a �gura 8.</p><p>Figura 8 – Layout por posição �xo</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006).</p><p>Slack (2006) exempli�ca este layout da seguinte forma:</p><p>Construção de uma rodovia: produto muito grande para ser movido;</p><p>Cirurgia de coração aberto: paciente em estado muito delicado para ser movido;</p><p>Restaurante de alta classe: clientes objetariam em mover-se para onde a comida</p><p>é preparada.</p><p>Em geral é recomendado para um produto único, em quantidade pequena ou</p><p>unitária e, em geral, não repetitivo, como navios.</p><p>Selecionando um tipo de arranjo físico</p><p>Rodrigues (2007) relata que a decisão de qual tipo de arranjo físico adotar raramente</p><p>envolve uma escolha entre os quatro tipos básicos. De acordo o aturo, as</p><p>características de volume e variedade são su�cientes para reduzir a escolha, sobrando</p><p>no �nal apenas uma escolha ou duas, dependendo da situação. A decisão sobre qual</p><p>arranjo especí�co escolher é in�uenciada por um entendimento correto das</p><p>vantagens e desvantagens de cada um.</p><p>Slack (2006) a�rma que é preciso enfatizar que o tipo de operação vai in�uenciar sua</p><p>importância relativa. Por exemplo, em uma operação de manufatura de TV’s, pode-se</p><p>considerar interessante as características de baixo custo do layout por produto, já em</p><p>um parque de diversões pode-se adotar o mesmo tipo de arranjo</p><p>predominantemente pela maneira com que ele controla o �uxo de clientes. Pode</p><p>também haver outros meios de atingir objetivos relacionados ao �uxo.</p><p>De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez a mais</p><p>signi�cativa seja a implicação, para os cursos unitários, da escolha do tipo de arranjo</p><p>físico (SLACK, 2006). Em outras palavras, a partir da distinção entre as repercussões</p><p>sobre os elementos de custo �xo e variável ao se adotarem os diversos tipos básicos</p><p>de arranjo físico. Para qualquer produto ou serviço, o custo �xo de instalação de um</p><p>arranjo físico posicional é relativamente baixo se compararmos com qualquer outra</p><p>forma de se produzirem os mesmos produtos ou serviços. Entretanto, os custos</p><p>variáveis de se produzir cada produto ou serviço particular é relativamente alto</p><p>quando comparado a qualquer outro tipo de arranjo físico (SLACK 2006), logo,</p><p>concluímos que os cursos �xos tendem a aumentar de acordo com a mudança do</p><p>arranjo posicional, passando pelos arranjos por processo e celular para o arranjo por</p><p>produto, já os custos variáveis por produto ou serviço, por sua vez, tendem a diminuir.</p><p>Os custos totais para cada tipo básico de arranjo físico dependerão dos volumes de</p><p>produtos ou serviços produzidos.</p><p>Entretanto, na vida real a análise para a de�nição do layout, muitas vezes não é tão</p><p>simples e clara assim. O custo exato de operar o arranjo físico é difícil de prever e</p><p>provavelmente dependerá de fatores numerosos e difíceis de quanti�car. Mais do que</p><p>usar linhas para representar os custos que variam conforme aumentam os volumes</p><p>produzidos, o uso de bandas largas, dentro das quais, com maior probabilidade, os</p><p>custos reais vão cair, é provavelmente a abordagem mais adequada (SLACK 2006).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Alunos da Universidade Federal do Paraná elaboraram um estudo de</p><p>caso em uma indústria automotiva. A alteração do layout proposto teve</p><p>resultados positivos já no início da alteração. Abaixo está o resumo do</p><p>artigo publicado pelos alunos e o link do artigo. Aconselho fortemente</p><p>que leiam para entender um pouco melhor como o arranjo físico pode</p><p>de fato in�uenciar na prática.</p><p>Resumo retirado do artigo:</p><p>O problema de pesquisa deste trabalho se delimita na veri�cação de</p><p>melhoria possível em um arranjo físico de uma determinada na linha de</p><p>produção. Tendo como objetivo de, apresentar alternativas</p><p>para</p><p>solucionar as de�ciências encontradas nas alterações de layout da fabril</p><p>a partir de um estudo de caso, aplicando uma mudança de layout de</p><p>acordo com o estudo do tempo dos equipamentos, da movimentação</p><p>dos operadores e também do tempo de �uxo do produto, levando em</p><p>consideração todo o espaço físico atual. A metodologia empregada neste</p><p>estudo prático, se estruturou em buscar na literatura cientí�ca focada na</p><p>Engenharia de Produção, os conceitos de OEE (Overall Equipment</p><p>Effectiveness) e TPM (Total Productive Maintenance) e Lean</p><p>Manufacturing, aplicando em um estudo de caso prático.Como</p><p>resultado, a alteração de layout proporcionou a cada operador desta</p><p>linha de produção ganhos de no mínimo 6 segundos em suas operações,</p><p>reduzindo o tempo total de ciclo desta linha em aproximadamente 3%, já</p><p>que esse novo layout facilitou a entrada e saída do produto e permitiu</p><p>que o produto seja retirado por empilhadeira, reduzindo assim os</p><p>esforços dos operadores e otimizando a circulação interna.</p><p>https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/download/8546/5980</p><p>REFLITA</p><p>“Planejar é decidir de antemão qual é, e como será sua vitória."</p><p>(Rhandy di Stefano)</p><p>Livro</p><p>Filme</p><p>Estudo dos tempos na</p><p>produção</p><p>AUTORIA</p><p>Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Sumário</p><p>Introdução</p><p>1 - Tempo cronometrado e �nalidade do estudo do tempo</p><p>2 - Metodologia</p><p>3 - Processos e operações</p><p>4 - Projeto dos postos de trabalho (aspectos ergonômicos)</p><p>5 - Melhoria de processos em serviços e na organização</p><p>6 - Redução do lead time</p><p>7 - De�nição de just in time, kanban e kaizen</p><p>8 - Conceito de MRP e GRD</p><p>Considerações Finais</p><p>Introdução</p><p>Nesta última apostila iremos fechar conceitos importantes a respeito do layout, como</p><p>a redução do lead time. Iremos introduzir ferramentas que auxiliam nessa redução</p><p>como o Kanban, Kaizen e o JIT. Mostraremos o por que é necessário o estudo do</p><p>tempo e quais as ferramentas que são utilizadas para a realização do mesmo e ainda</p><p>estudaremos conceitos de ergonomia no ambiente de trabalho. Com isso, fecharemos</p><p>essa matéria com todos os conceitos fundamentais necessários para uma boa gestão</p><p>de produção.</p><p>Plano de Estudo:</p><p>1. Tempos cronometrados;</p><p>2. Finalidade do estudo de tempo;</p><p>3. Metodologia e equipamento para o estudo do tempo;</p><p>4. Processos e operações;</p><p>5. Projeto dos pontos de trabalho (aspecto ergonômico)</p><p>6. Melhoria de processos em serviços e na organização (bioengenharia e</p><p>empowerment);</p><p>7. Redução do Lead Time;</p><p>8. De�nição de Just In Time; Kanban e Kaizen;</p><p>9. Conceito de MRP e GRD.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>1. Conceituar tempo cronometrado, contextualizando e de�nindo a �nalidade do</p><p>estudo do tempo, além de metodologias e equipamentos utilizados para estudar</p><p>o tempo;</p><p>2. Compreender os tipos de processos e operações;</p><p>3. Estabelecer a importância da dos pontos de trabalho se tratando de ergonomia;</p><p>4. Introduzir conceitos importantes de bioengenharia e empowerment;</p><p>5. Por �m, �nalizar a apostila com a compreensão tópicos fundamentais para a</p><p>redução do lead time e ferramentas utilizadas (JIT, kanban e kaizen) além do</p><p>MRP e GRD;</p><p>Tempo cronometrado e �nalidade</p><p>do estudo do tempo</p><p>A cronometragem, segundo Correa (2015), é um dos métodos mais empregados na</p><p>indústria para medir o trabalho, em sua obra, o autor diz que o mundo atravessou e</p><p>continua atravessando por mudanças desde a época em que F. W. Taylor elaborou o</p><p>estudo de tempos cronometrados. Para o autor, o tempo cronometrado objetiva</p><p>medir a e�ciência individual, essa metodologia ainda hoje é muito empregada no</p><p>estabelecimento padrão de tempo para a produção e para os custos industriais.</p><p>Petrônio (2015) a�rma ser basicamente o tempo necessário para se executar uma</p><p>operação de acordo com um método estabelecido, em condições determinadas, por</p><p>operador apto e treinado, trabalhando em ritmo normal, durante todas as horas do</p><p>serviço.</p><p>Petrônio (2015) a�rma ainda que a e�ciência e os tempos padrões de produção podem</p><p>sofrer vários tipos de in�uência interna e externa dentro da empresa, como por</p><p>exemplo pelo processo escolhido, tecnologia utilizada e características do trabalho,</p><p>que está sendo analisado. SHUMOMAEBARA (2015) em seu texto a�rma que o tempo</p><p>de produção de linhas automatizadas variam muito pouco, ele diz ainda que a</p><p>di�culdade de medir corretamente o tempo aumenta quanto maior for a intervenção</p><p>humana na produção, isso por que cada operador tem habilidades, forças e vontades</p><p>diferentes.</p><p>Petrônio (2005) estabelece vantagens das medidas de tempos padrões de produção:</p><p>Estabelecer padrões para os programas de produção, permitindo</p><p>assim um melhor planejamento da fábrica com melhor utilização dos</p><p>recursos disponíveis e, também, para avaliar o desempenho de</p><p>produção em relação ao padrão existente;</p><p>Fornecimento de dados para a determinação dos custos padrões,</p><p>para levantamento de custos de fabricação, determinação de</p><p>orçamento e estimativa do custo de um produto novo;</p><p>Fornecimento de dados para o estudo de balanceamento de</p><p>estruturas de produção, comparar roteiros de fabricação e analisar o</p><p>planejamento de capacidade.</p><p>Metodologia</p><p>Há uma diversidade de métodos utilizados para a determinação dos tempos de</p><p>produção, a�rma Petrônio (2005), para o autor, os métodos são escolhidos a partir dos</p><p>dados disponíveis, objetivo de medição ou até mesmo por convenção prévia da</p><p>própria empresa na qual a medição será realizada. Para uma execução bem-sucedida</p><p>desses métodos, são necessários alguns equipamentos para medição. Os</p><p>equipamentos listados a seguir são os mais utilizados para o estudo de tempo:</p><p>Cronômetro de hora centesimal</p><p>Filmadora: equipamento auxiliar com a capacidade de registrar �elmente todos</p><p>movimentos executados pelo colaborador, auxiliando o analista de tempo no</p><p>trabalho, podendo veri�car se o método do trabalho foi respeitado e auxiliando</p><p>na veri�cação da velocidade com que a operação foi realizada;</p><p>Folha de observação: para que informações relativas às operações</p><p>cronometradas possam ser adequadamente registradas;</p><p>Prancheta para observação: utilizado como apoio da folha de observação.</p><p>Etapas para a determinação do tempo</p><p>padrão de uma operadora</p><p>Para Fernandes (2007), os tempos padrões de produção obtidos no processo de</p><p>medição poderão servir como uma referência futura, para avaliar o desempenho de</p><p>uma determinada célula de produção. Assim sendo, Petrônio (2005) recomenda em</p><p>um primeiro momento discutir com todos os envolvidos o tipo de trabalho que será</p><p>executado, procurando obter a colaboração dos encarregados e dos operadores do</p><p>setor, ainda segundo o autor, em um segundo momento, será necessário de�nir</p><p>métodos da operação e dividi-la em elementos. O operador que irá executar a</p><p>operação deverá ser treinado e instruído para executá-la, conforme estabelecido. Para</p><p>auxílio de registro deve-se anotar todos os dados, adicionar e elaborar um desenho</p><p>esquemático da peça e do local de trabalho.</p><p>Após esses preparativos, realiza-se uma cronometragem preliminar para</p><p>obter os dados necessários à determinação do número necessário de</p><p>cronometragem ou ciclos. Com as cronometragens determina-se o</p><p>tempo médio (TM). O estudo deve ainda avaliar para o fator de ritmo ou</p><p>velocidade da operação, tempo normal (TN), tolerâncias para fadiga e</p><p>para necessidades pessoais. Recomenda-se colocar os dados obtidos em</p><p>um grá�co de controle para veri�car a sua qualidade. Após isso,</p><p>determina-se o tempo padrão/tempo cronometrado da operação</p><p>(PETRONIO, 2005).</p><p>Processos e operações</p><p>Ferreira (2017) explica que em uma empresa, entende-se como processo o percurso</p><p>realizado por um material desde o momento que ele entra na empresa até o</p><p>momento que sai com um grau determinado de transformação. A autora explana</p><p>ainda que uma operação é o trabalho desenvolvido por homens e/ou máquinas sobre</p><p>o material.</p><p>Para o pesquisador Petrônio (2005), o material fundamental em uma empresa é a</p><p>informação, pois, para ele, a informação deve �uir dentro da empresa circulando entre</p><p>as áreas e as pessoas; essa informação é utilizada para tomada de decisões e/ou para a</p><p>execução</p><p>de ações (denominadas operações), traçando um paralelo simples com a</p><p>empresa industrial. Portanto, seja na empresa industrial, seja na empresa de serviços,</p><p>um processo é constituído de diferentes operações. O objetivo deste tópico é</p><p>apresentar os métodos que possibilitam a melhoria dos processos e das operações em</p><p>empresas do tipo.</p><p>Melhoria de processos industriais</p><p>Petronio (2005) divide a melhoria de processo em quatros estágios e um preliminar</p><p>que serão detalhados a seguir:</p><p>Estágio preliminar – Neste estágio é fundamental enxergar as coisas sob todos os</p><p>aspectos. Os objetos de análise devem ser relacionados em quatro categorias: causa e</p><p>efeito, oposições, similaridade e proximidade.</p><p>Estágio 1: Conceitos básicos para as melhorias. Primeiro passo é identi�car de forma</p><p>clara o problema, é fundamental ter em mente que sempre pode haver melhorias,</p><p>portanto é necessário:</p><p>1. observar as máquinas e tentar descobrir problemas;</p><p>2. reduzir os defeitos a zero, mesmo que isso seja aparentemente impossível;</p><p>3. analisar as operações comuns a produtos diferentes e procurar diminuir os</p><p>custos;</p><p>4. procurar os problemas</p><p>Estágio 2: conceitos básicos para as melhorias. Como melhorar? Para que haja uma</p><p>melhoria no processo é importante entender do processo e para isso há recursos e</p><p>modelos conceituais. Um dos modelos conceituais é o 5W1H, que signi�ca:</p><p>1. what? (o quê?): objeto;</p><p>2. who? (como?): sujeito;</p><p>3. where? (onde?): local;</p><p>4. when? (quando?): tempo;</p><p>5. why? (por quê?): razão, motivo;</p><p>6. how? (como?): método.</p><p>Estágio 3: planejamento das melhorias. Os passos para que sejam obtidas as</p><p>melhorias são:</p><p>1. Envolvimento no problema, entendendo-o claramente (viva o problema). O</p><p>cérebro precisa entender que você está envolvido com o problema;</p><p>2. Geração de ideias para a solução. O envolvimento com o problema não pode</p><p>afetar a geração de ideias para resolvê-lo. Uma das maneiras mais e�cazes e</p><p>simples para a geração de ideias é o método do brainstorming.</p><p>Estágio 4: implementação das melhorias. Toda mudança (mesmo que seja para</p><p>melhor) tende a causar problemas. Portanto, devemos:</p><p>1. entender o cenário (cenário envolve pessoas e máquinas)</p><p>2. tomar diferentes ações para que a implantação dê resultados.</p><p>Atividade que agregam valor AV) e que não</p><p>agregam valor (NAV)</p><p>Esse tipo de registro, de acordo Martins (2013), pode ser utilizado em operações</p><p>industriais ou em operações de serviços, a autora de�ne uma atividade que agrega</p><p>valor como sendo aquela atividade que o cliente �nal está disposto a pagar à empresa</p><p>pela atividade realizada. Para a autora, esta visão impõe um questionamento à</p><p>empresa em todas as atividades que desenvolve que estão relacionadas com o</p><p>produto ou serviço. Petronio (2005) exempli�ca: a atividade de inspeção total (100%)</p><p>em um lote de produto acabado, que é feito na fábrica, pode ser considerada uma</p><p>atividade que agrega valor ao cliente? Muito provavelmente o cliente não estará</p><p>disposto a pagar por este trabalho, logo não é uma atividade que agrega valor.</p><p>A visão AV/NAV é de suma importância para a competitividade das empresas. A carta</p><p>AV/NAV (exempli�cado na Figura 1) apresenta gra�camente quais são as atividades</p><p>que agregam e não agregam valor, segundo Petronio (2005). Um exemplo de carta</p><p>AV/NAV para uma etapa �nal do processo de pintura e montagem de um item</p><p>industrial é dado a seguir:</p><p>Figura 1 – Carta AV/NAV para um processo de pintura e montagem</p><p>Fonte: Adaptado de Petronio (2005)</p><p>Projeto dos postos de trabalho</p><p>(aspectos ergonômicos)</p><p>O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Nos</p><p>trabalhos desenvolvidos manualmente devemos tratar de alguns tópicos importantes,</p><p>como quais os movimentos que o operário realiza e quais as características do posto</p><p>de trabalho e condições do ambiente de trabalho (PETRONIO, 2005).</p><p>Princípios da economia de movimentos</p><p>Petronio (2005) em sua obra apresenta 22 regras básicas para o princípios da</p><p>economia de movimentos:</p><p>1. As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo;</p><p>2. As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a não ser em</p><p>período de descanso);</p><p>3. Os braços devem ser movimentados simetricamente e em sentidos opostos;</p><p>4. O movimento das mãos deve ser o mais simples possível;</p><p>5. Deve-se utilizar o impulso;</p><p>6. As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos;</p><p>7. Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais precisos;</p><p>8. Deve-se manter o ritmo do trabalho;</p><p>9. Deve haver um local predeterminado para todos os materiais, ferramentas e</p><p>objetos.</p><p>10. Os materiais, as ferramentas e demais objetos devem ser dispostos obedecendo</p><p>aos aspectos antropométricos do operador;</p><p>11. Deve ser utilizada a alimentação de peças por gravidade;</p><p>12. Devem ser utilizados alimentadores de peças que possibilitem retiradas fácil da</p><p>peça pelo operador;</p><p>13. Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir uma sequência</p><p>adequada de utilização;</p><p>14. Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído, temperatura e umidade);</p><p>15. O assento deve seguir os conceitos ergonômicos;</p><p>16. O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa trabalhar</p><p>alternadamente sentado e em pé;</p><p>Princípios para as ferramentas e para os equipamentos:</p><p>17. Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos de segurar objetos;</p><p>18. Duas ou mais ferramentas devem ser combinados;</p><p>19. Os objetos devem estar disponíveis para o uso;</p><p>20. Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de trabalho de cada dedo</p><p>deve ser distribuída de acordo com a força de cada um deles;</p><p>21. Os cabos das ferramentas devem seguir um projeto ergonômico;</p><p>22. As alavancas e demais acionadores de máquinas devem seguir um projeto</p><p>ergonômico.</p><p>A área de trabalho</p><p>Petrônio (2005) traz em seu livro as medidas para as áreas de trabalho, ilustrado nas</p><p>�guras 2, 3 e 4.</p><p>Figura 2 – Áreas de alcance ótimo e máximo na mesa para trabalho sentado.</p><p>Fonte: Adaptado de Petrônio (2005)</p><p>Figura 3 – Espaços de trabalho recomendados para algumas posições típicas.</p><p>Fonte: Adaptado de Petrônio (2005)</p><p>Assentos</p><p>Braga (2011) diz que os assentos devem possuir medidas adequadas ao usuário,</p><p>devendo sempre observar a largura do assento, que precisa estar de acordo com a</p><p>largura torácica da pessoa. É preciso observar também o encosto, que deve permitir</p><p>uma postura de relaxamento. Além disso, ainda na obra de Braga (2011), o assento da</p><p>cadeira precisa ser reto, com braços ajustáveis e com regulagem à altura da mesa de</p><p>trabalho e às mudanças de postura com o pé apoiado no chão de maneira normal. A</p><p>cadeira deve possuir rodízios que facilitam a locomoção. A �gura 4 apresenta as</p><p>principais medidas para os assentos.</p><p>Figura 4 – Dimensões básicas de assento para postura ereta e postura relaxada.</p><p>Fonte: Adaptado de Petrônio (2005)</p><p>Ambiente de trabalho</p><p>Freitas (2014) apresenta em seu artigo as principais condições que um bom ambiente</p><p>de trabalho deve possuir são:</p><p>Temperatura entre 20oC e 24oC</p><p>Umidade relativa entre 40% e 60%</p><p>Ruído: até 80 decibéis não se observam danos ao aparelho auditivo do</p><p>trabalhador, podendo haver danos a partir deste nível</p><p>Iluminação: a iluminação pode variar em função do tipo de trabalho realizado</p><p>Posto de trabalho em escritório</p><p>Martins (2011) de�ne em seu trabalho que um posto de trabalho em um escritório é o</p><p>local onde se executam as atividades do trabalho, tanto administrativas como</p><p>operacionais, portanto, ele deve seguir as mesmas normas e recomendações de um</p><p>posto de trabalho em uma empresa industrial, já mencionados acima. Ainda de</p><p>acordo Martins (2011), os computadores são uma grande fonte de lesões por esforços</p><p>repetitivos (LER), portanto faz-se necessário o uso de teclado ergonômico, ajustável e</p><p>monitores com tela anti-re�exiva e inclináveis. Além disso, deve-se atentar-se também</p><p>às impressoras, pois podem ser uma fonte de ruído, conforme o tipo, necessitando de</p><p>isolação acústica.</p><p>Variável Postura ereta Postura relaxada</p><p>a.      Altura do assento 35cm a 42cm 40cm a 47cm</p><p>b.      Largura do assento 40cm a 45cm</p><p>40cm a 45cm</p><p>c.       Comprimento do assento 35cm a 40cm 40cm a 43cm</p><p>d.      Espaço livre assento-encosto 15cm a 20cm                -</p><p>e.      Altura máxima do encosto 48cm 63cm</p><p>f.        Largura do encosto 35cm a 48cm 35cm a 48cm</p><p>g.      Altura dos braços 21cm a 22cm 21cm a 22cm</p><p>h.      Ângulo do assento Até 3° 19° a 20°</p><p>i.        Ângulo assento-encosto 101° a 104° 105° a 115°</p><p>Melhoria de processos em</p><p>serviços e na organização</p><p>(biorrengenharia e</p><p>empowerment);</p><p>O caminho proposto pode ser utilizado para a melhoria dos processos nas áreas de</p><p>serviços com as devidas adaptações. Da mesma forma, a metodologia do 5W1H</p><p>também pode ser aplicada (PETRONIO, 2005). Na reengenharia as empresas devem</p><p>adotar uma postura que permita “o repensar fundamental e a reestruturação radical</p><p>dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores</p><p>críticos e contemporâneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento</p><p>e velocidade. ” (FERNANDES, 2011).</p><p>A empresa deve estabelecer estratégias do que é preciso fazer e incluir em sua</p><p>estratégia o como isso deve ser feito, não basta melhorar um trabalho existente, mas</p><p>sim veri�car se o processo que inclui esse trabalho é realmente necessário e, se é</p><p>necessário, como o processo deveria ser realizado (PETRONIO, 2005).</p><p>Diversos conceitos e metodologias têm sido utilizados, desde a época de Henry Fayol</p><p>para, não apenas melhorar o trabalho, mas também a organização como um todo.</p><p>Atualmente, há alguns enfoques interessantes que devem ser ressaltados, como a</p><p>biorreengenharia e o empowerment.</p><p>A biorreengenharia</p><p>O primeiro passo é realizar um redesenho da arquitetura de trabalho, que consiste em</p><p>alinhar os processos individuais, melhorando-os por meio do aumento do</p><p>envolvimento das equipes encarregadas das análises, como também, em alinhar</p><p>todos os grandes processos, envolvendo a organização da empresa (PETRONIO, 2005).</p><p>Ainda segundo o autor, o redesenho também cria os círculos de aprendizado, que</p><p>consistem em detectar pontos de conectividade entre os processos, veri�cando</p><p>claramente as relações de causa e efeito que eles possuem.</p><p>O segundo passo é partir para a renovação da organização, baseada na análise do</p><p>sistema de remuneração dos funcionários, na ampliação do sistema de remuneração e</p><p>na permissão das pessoas para determinarem seu próprio sistema de remuneração</p><p>(PETRONIO, 2005).</p><p>O terceiro passo é construir o aprendizado individual. Para Petrônio, (2005), neste</p><p>passo a empresa deve mostrar que está comprometida com o desenvolvimento da</p><p>pessoa com relação principalmente ao desenvolvimento das aptidões pessoais e com</p><p>a melhoria da qualidade de vida.</p><p>O empowerment</p><p>Marques (2018) relata que empowerment comumente é confundido com autonomia,</p><p>no entanto, empowerment é mais abrangente que isso. Para o autor, o empowerment,</p><p>além de possuir a habilidade para mudar as coisas (autonomia), possui também a</p><p>habilidade de mandar (autoridade).</p><p>No entanto, Petrônio (2005) a�rma que há diversos graus de envolvimento das</p><p>pessoas.</p><p>Envolvimento de sugestão: a pessoa não tem a autoridade para efetuar a</p><p>mudança, apenas para sugerir melhorias.</p><p>Envolvimento no trabalho: dá-se poder ao pessoal, dentro de certos limites, para</p><p>que façam modi�cações nos trabalhos. As pessoas costumam ser agrupadas em</p><p>times e também veri�cam as relações de causa e efeito entre os processos</p><p>propostos, que são, então, modi�cados para que sejam eliminados os atritos</p><p>entre eles;</p><p>Alto envolvimento: todo o pessoal se volta à estratégia da empresa.</p><p>Em muitas empresas, o processo de implementação do empowerment consiste em 10</p><p>passos sequenciais, descritos por Petrônio (2005):</p><p>1. Estabelecer metas com os trabalhadores, dentro da estratégia traçada pela</p><p>empresa.</p><p>2. Estabelecer padrões de desempenho claros junto com os trabalhadores;</p><p>3. Alocar os recursos necessários para que a empresa funcione adequadamente;</p><p>4. Delegar atribuições fazendo com que os trabalhadores assumam a</p><p>responsabilidade pelos objetivos traçados;</p><p>5. Encorajar a liberdade para tomar decisões e para dar sugestões em todos os</p><p>níveis da hierarquia;</p><p>6. Enfatizar o trabalho em equipe e formar times;</p><p>7. Analisar os resultados e fornecer feedback a todos, mesmo que seja negativo;</p><p>8. Desenvolver as pessoas e fazer com que elas se preocupem com seu próprio</p><p>desenvolvimento;</p><p>9. Montar um sistema de avaliação e avaliar de maneira clara e transparente;</p><p>10. Reconhecer os esforços e as vitórias obtidas e recompensá-los.</p><p>Redução do lead time</p><p>O lead time de produção nada mais é que o período entre o início e �m de uma</p><p>atividade. Para garantir a redução do tempo de produção, é importante buscar a</p><p>padronização e estabilidade dos processos (SLACK 2006). O lead time é ligado de</p><p>forma direta à produção, podendo ser modi�cado e adequado conforme o ritmo da</p><p>fábrica. Logo, se houver algum tipo de falha ou atraso, tanto as vendas quanto a</p><p>e�ciência irão sentir as consequências (TUBINO 2007). Para realizar o calcular do lead</p><p>time é necessário conhecer o intervalo entre o momento de um pedido e a sua</p><p>entrega ao cliente.</p><p>Calcule o lead time corretamente</p><p>É importante ter em mente que não existe uma fórmula certa.  O ideal é observar o</p><p>período necessário para a produção de cada item, bem como o prazo de entrega ao</p><p>cliente. O autor do Blog Onclick estabelece um passo a passo que pode ser utilizado.</p><p>Etapa 01: Criar uma lista com os pedidos dos clientes e, a partir da</p><p>lista, identi�car os recursos que serão utilizados no processo</p><p>produtivo;</p><p>Etapa 02: Estabelecer o tempo de espera para obter os itens da lista</p><p>(compra e recebimento de material).</p><p>Etapa 03: De�na o período para a fabricação das mercadorias em dias</p><p>ou horas.</p><p>Etapa 04: Disponibilidade da equipe de produção. Ao receber a</p><p>compra da matéria-prima, o trabalho começa de imediato ou há um</p><p>prazo para o trabalho começar?</p><p>De modo geral, o lead time de produção será o resultado da soma do tempo de</p><p>aquisição da matéria-prima com o período gasto para produção e a entrega do</p><p>produto (Blog Onclick).</p><p>Além disso, observe os seguintes fatores:</p><p>É importante manter um nível mínimo de estoque, pois, apesar dos custos com</p><p>armazenagem, essa medida ajuda a reduzir signi�cativamente o</p><p>aprovisionamento de produção;</p><p>Planeje um escopo para ajudar na execução das tarefas e evitar que alguma</p><p>etapa seja pulada;</p><p>Tenha uma boa gestão logística para que se possa atender ao prazo acordado.</p><p>Viana (2006) relata a importância de se manter um estoque mínimo dentro da</p><p>empresa, mesmo ocupando certo espaço e gerando despesas o estoque mínimo</p><p>auxilia na redução do lead time, uma vez que não é preciso esperar o material chegar</p><p>para começar a produção. Para auxiliar ainda mais neste estoque mínimo, uma boa</p><p>alternativa é a realização de um levantamento dos materiais mais recorrentes na</p><p>empresa ou ainda dos materiais que mais demoram chegar, desta forma é obtido</p><p>uma otimização do tempo.</p><p>Em suma, a contabilidade do lead time, bem como sua redução, devem levar em</p><p>conta o processamento do pedido, a resposta do fornecedor de matéria prima, o</p><p>deslocamento que o insumo faz, a logística e a linha de produção. A redução do lead</p><p>time por meio da observação de todos esses processos citados garantem redução de</p><p>custos e gaps, aumenta a competitividade e gera maior satisfação ao cliente (VIANA</p><p>2006).</p><p>Etapa 05: Contabilize os �nais de semana, férias, feriados e set up que</p><p>podem ocorrer.</p><p>De�nição de just in time, kanban e</p><p>kaizen</p><p>O Sistema Just-In-Time (JIT), segundo Slack (2006), foi desenvolvido na Toyota no</p><p>Japão objetivando o combate ao desperdício, para o autor, toda atividade que</p><p>demanda tempo e recurso sem agregar valor ao produto �nal, é tida como</p><p>desperdício. Dessa forma Slack (2006) cita que grandes estoques, transporte interno</p><p>excessivo e desnecessário, paradas intermediárias – decorrentes das esperas do</p><p>processo e longos set ups –, refugos e retrabalhos são formas de desperdício.</p><p>O conceito de JIT se popularizou e expandiu, e de acordo com Tubino (2007), hoje é</p><p>tido como uma �loso�a gerencial, que visa</p><p>não apenas na eliminação do desperdício,</p><p>mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Tubino</p><p>(2007) diz ainda que a �loso�a do JIT carrega estoque menores, apresenta custos</p><p>minimizados e melhor qualidade do que os sistemas convencionais.</p><p>Para Petrônio (2005), o JIT, além de eliminar desperdícios, procura utilizar total</p><p>capacidade de seus colaboradores, pois nesta �loso�a, os encarregados ganham a</p><p>autoridade para produzir itens de qualidade para atender, em tempo, o próximo passo</p><p>do processo produtivo. Em outras palavras, no sistema JIT, em que a qualidade é</p><p>essencial, o colaborador possui a autoridade de parar um processo produtivo, caso ele</p><p>identi�que algo que não esteja dentro do previsto. O autor diz que o funcionário</p><p>deverá estar preparado para corrigir a falha ou, então, pedir ajuda aos colegas de</p><p>trabalho. Atitude do qual seria condenada no sistema de produção em massa, sistema</p><p>do qual a linha de produção jamais seria parada.</p><p>Um sistema JIT possui algumas ferramentas consideradas pilares de sustentação.</p><p>Esses pilares são elementos básicos que aumentam as chances de sucesso. Por</p><p>exemplo: Programa mestre; Kanban; Tempos de preparação; Colaborador</p><p>multifuncional; layout; qualidade; fornecedores (TUBINO, 2007).  Como se pode ver, o</p><p>JIT, afeta praticamente todos os aspectos da operação de uma fábrica: tamanho dos</p><p>lotes, programação, qualidade, layout, fornecedores, relações trabalhistas e muitos</p><p>outros.</p><p>O sistema kanban</p><p>O kanban é conhecido como sendo um método que puxa a produção por meio da</p><p>autorização da produção e movimentação do material no sistema JIT (TUBINO, 2007).</p><p>Na língua japonesa a palavra kanban signi�ca um marcador (cartão, sinal, placa ou</p><p>outro dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um processo</p><p>sequencial. O kanban é um subsistema presente no JIT, os dois termos não podem ser</p><p>considerados sinônimos (SLACK 2006).</p><p>O objetivo do Kanban, de acordo Alves (2007), é assinalar a necessidade de mais</p><p>material, garantindo que peças sejam produzidas e entregues a tempo da fabricação</p><p>ou montagem subsequentes. Isso é obtido puxando-se as partes na direção da linha</p><p>de montagem �nal.</p><p>Alves (2007) a�rma ainda que somente a linha de montagem �nal deve recebe o</p><p>programa de expedição, que deve ser aproximadamente o mesmo todos os dias, logo,</p><p>todos o resto (operadores de máquinas e fornecedores) apenas recebe a ordem de</p><p>fabricação, que são os cartões kanban, dos postos de trabalho subsequentes. O autor</p><p>diz que se a produção parar por um certo tempo, o posto parado não enviará mais</p><p>cartões kanban para o posto que precede, e como consequência o posto sequencial</p><p>também acabará parando assim que os contêineres que estava enchendo, �carem</p><p>cheios, e assim sucessivamente.</p><p>Kaizen</p><p>Segundo Tubino (2007), o termo kaizen possui a palavra formada a partir de KAI, que</p><p>signi�ca ‘’modi�car’’, e ZEN que signi�ca ‘’para melhor’’, o autor explica que a �loso�a</p><p>kaizen foi introduzido na administração a partir de 1986, pelo estudioso Masaaki Imai e</p><p>tem sido associado à ideia de melhoria contínua de uma forma geral (não apenas no</p><p>trabalho, mas também no lar e na vida social).</p><p>Petronio (2005) relata que os conceitos iniciais do kaizen se expandiram muito e que</p><p>hoje trata de uma �loso�a comportamental, para o autor, kaizen implica na aplicação</p><p>de dois elementos, o primeiro é na melhoria, entendida como uma mudança para a</p><p>melhor e o segundo é na continuidade, entendida como ações permanentes de</p><p>mudanças. Desta forma não pode haver um único dia sem melhoria na empresa.</p><p>São várias as forças que agem no sentido contrário ao kaizen, em que o comodismo</p><p>pode atrapalhar nessa tentativa de mudanças. Na tabela abaixo 1 estão relacionados</p><p>alguns dos motivos que atrapalham as ações do kaizen, juntamente com a solução em</p><p>forma de ação para combater esse comodismo.</p><p>Tabela 1 – Forças negativas do Kaizen e suas soluções</p><p>Pensamento e ações negativas Pensamentos e ações positivas</p><p>Estou muito ocupado para estudar o assunto Descarte as ideias �xas e convencionais.</p><p>É uma boa ideia, porém prematura Pense em como fazer e não no porquê não pode ser feito.</p><p>Não está previsto no orçamento Não apresente desculpas.</p><p>A teoria é diferente da pratica Corrija o erro imediatamente caso o cometa.</p><p>Eu não serei responsável por isso A criatividade surge com as necessidades.</p><p>Fonte: Adaptado de Petronio (2015)</p><p>Conceito de MRP (material</p><p>requeriment planning); e GRD</p><p>(gerenciamento das restrições)</p><p>A sigla MRP é bastante comum entre o pessoal que direta ou indiretamente lida com</p><p>os processos produtivos. MRP é a sigla de material requirement planning, que pode</p><p>ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. A necessidade da</p><p>existência de um planejamento da demanda dependente fez com que o MRP</p><p>surgisse. Demanda dependente nada mais que aquela que decorre da demanda</p><p>independente. A demanda independente decorre das necessidades do mercado e se</p><p>refere basicamente aos produtos acabados, ou seja, aqueles que são efetivamente</p><p>entregues ao consumidor. Assim, para uma montadora de automóveis, o número de</p><p>pneus que irá utilizar depende do número de automóveis que irá montar (PETRONIO,</p><p>2005).</p><p>É praticamente impossível controlar todos os componentes que uma grande empresa</p><p>precisa para produzir seus produtos sem o auxílio de um computador. É necessário</p><p>levar em conta o estoque disponível, as entregas previstas, as compras em andamento</p><p>e seus respectivos prazos de entrega (PETRONIO, 2005).</p><p>Ainda segundo Petrônio (2005), com isso, surge o MRP, que só foi popularizado com a</p><p>popularização do computador. No início do advento do computador, o MRP demorava</p><p>horas, às vezes dias, para rodar todos os dados, isso por que o produto é explodido aos</p><p>mínimos detalhes de sua lista de material. A lista de material é conhecida como a</p><p>espinha dorsal do MRP, o programa veri�ca se há disponibilidade nos estoques e,</p><p>quando for o caso, emitindo a lista de itens faltantes.</p><p>Com o avanço da tecnologia, o MRP deixou de tratar apenas a lista de material e</p><p>passou a tratar também outros fatores como insumos, mão de obra, equipamentos,</p><p>estocagem entre outros, esses softwares passaram a ser chamados de Sistemas de</p><p>manufacturing resources planning (TUBINO, 2007).</p><p>Elementos de um sistema MRP</p><p>Petronio (2005) estabeleceu alguns aspectos devem ser cuidadosamente</p><p>considerados a �m de se obter o sucesso:</p><p>Lista de material (BOM): Neste tópico, todos os produtos utilizados na fabricação</p><p>precisam estar contidos na lista, detalhados em seus mínimos aspectos, peça por</p><p>peça. Muitas empresas possuem di�culdade em realizar essa tarefa. Outra</p><p>di�culdade é manter essa lista atualizada, uma vez que a tecnologia está sempre</p><p>mudando, é difícil acompanhar essa atualização.</p><p>Controle de estoques: as informações sobre os estoques disponíveis são</p><p>essenciais para a operação de um sistema MRP. Estoques de segurança devem</p><p>estar incluso nos sistemas MRP, a �m de evitar possíveis imprevistos.</p><p>Plano mestre: retrata a demanda que precisa ser atendida, já considerando</p><p>fatores externos, ou seja, contabiliza o que deve ser efetivamente produzido já</p><p>adicionando uma margem de erro, levando em conta as incertezas do futuro.</p><p>Compras: É a relação dos itens que precisam ser comprados. A partir desta lista,</p><p>o departamento de compras pode atuar junto aos seus fornecedores. Existem</p><p>empresas que fecham parcerias, interligando seus sistemas com os dos</p><p>fornecedores fazendo com que os pedidos de reabastecimento sejam feitos</p><p>diretamente pelo computador em tempo real.</p><p>Vantagens de um sistema MRP</p><p>Petrônio (2005) cita ainda algumas vantagens de se dispor de um sistema MRP:</p><p>Instrumento de planejamento: permite o planejamento de compras, de mão de</p><p>obra, de investimento, equipamentos e insumos</p><p>Simulação: Permite simular diferentes cenários de demanda. É um excelente</p><p>instrumento para a tomada de decisões gerenciais.</p><p>Custos: como o MRP baseia-se na lista de material de todos os seus</p><p>componentes, muitos sistemas de MRP têm seu objetivo voltado para o custeio</p><p>dos produtos;</p><p>Reduz a in�uência dos sistemas informais: com a implantação do MRP, deixam</p><p>de existir os sistemas informais. Ou seja, a informação deixa de ser propriedade</p><p>de apenas uma pessoa e �ca disponível para todos.</p><p>O que é a abordagem de gerenciamento de restrições para</p><p>a administração da produção (GRD)?</p><p>O termo GRD, segundo Para James e Michael (2018), tem sido utilizado para descrever</p><p>a aplicação da TOC. A TOC nada mais é que o princípio de que existe uma causa</p><p>comum para muitos efeitos. Esse princípio leva a uma visão sistêmica da empresa.</p><p>Restrição é qualquer empecilho que impede, di�culta ou limita um sistema em</p><p>conseguir maior desempenho em relação a sua meta. Analogamente podemos</p><p>comparar com um elo.  “Todo sistema possui pelo menos uma restrição ou que toda</p><p>corrente possui sempre um elo mais fraco”.</p><p>A Teoria das Restrições em outras palavras, é uma ferramenta gerencial utilizada na</p><p>identi�cação e solução de problemas (gargalos; restrições) em um processo de</p><p>produção e que considera em todo seu planejamento o cumprimento do objetivo</p><p>principal das empresas: a geração sustentável de lucro, por meio da utilização de</p><p>Processos de Raciocínio tais como método de solução de problemas: Árvore da</p><p>Realidade Atual, Diagrama de Dispersão de Nuvem, Árvore da Realidade Futura,</p><p>Árvore de Pré-requisitos e Árvore de Transição entre outros. A Figura 5 traz uma</p><p>representação esquemática dos componentes da TOC (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>Figura 5 – Representação esquemática do gerenciamento de restrições</p><p>Fonte: James e Michael (2018),</p><p>O primeiro ramo (ANÁLISE V-A-T), consiste naqueles elementos da TOC que são os</p><p>mais conhecidos pelos gerentes de operação. A metodologia tambor-pulmão-corda*,</p><p>fornece as devidas instruções para os pontos de controle que gerenciam o sistema</p><p>como um todo baseado nas capacidades das restrições. A análise V-A-T* é uma</p><p>classi�cação de processos de produção que identi�ca o �uxo geral do produto, os</p><p>pontos de controle e a posição estratégica dos pulmões (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>As de�nições dos termos logísticos ** são fornecidas a baixo:</p><p>*Tambor-pulmão-corda – é uma técnica que gerencia recursos com o objetivo de</p><p>maximizar ganhos. Nesta técnica, o tambor representa o ritmo de produção</p><p>determinado pela restrição do sistema. Os pulmões de�nem as estratégias de</p><p>proteção contra incertezas, auxiliando o sistema a maximizar o ganho. Já corda é o</p><p>processo de comunicação que liga o processo �nal ao processo de restrição, a corda é</p><p>responsável por controlar o material liberado no sistema para sustentar a restrição</p><p>(JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>*Análise V-A-T – consiste em um método do gerenciamento de restrições, que serve</p><p>para determinar o �uxo geral dos componentes e produtos desde a matéria-prima até</p><p>os produtos acabados (estrutura lógica de produto).   Aqui separamos em três</p><p>estruturas lógicas: A primeira é do tipo V, que começa com uma ou várias matérias-</p><p>primas, e os produtos se ampli�cam em diversos produtos diferentes conforme �ui</p><p>através de seu roteiro de produção. A segunda estrutura é do tipo A e é conhecida por</p><p>pontos de convergência. Muitas matérias primas são fabricadas e montadas para</p><p>formar poucos produtos �nais. Por �m, a estrutura lógica tipo T consiste em inúmeros</p><p>produtos �nais semelhantes montados a partir de montagens e sub montagens</p><p>comuns. Uma vez conhecido o geral dos componentes é possível gerenciar os pontos</p><p>de controle do sistema, tais como as operações �nais, os pontos de convergência e</p><p>divergência além do ponto de expedição (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>O segundo ramo é a respeito do processo de focalização de 5 etapas juntamente com</p><p>o sistema de indicadores de desempenho que serve para apoiar o gerenciamento das</p><p>restrições e eliminar con�itos com outros sistemas de indicadores. As de�nições de</p><p>ganho, inventário e despesas operacionais possuem signi�cados particulares quando</p><p>tratado do GR. O ganho dólar/dia e o inventário dólar/dia são indicadores cuja função é</p><p>facilitar as tomadas de decisões operacionais (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>Focalização em 5 etapas, é um processo utilizado para aprimorar as organizações por</p><p>meio da avaliação do sistema de produção e do composto mercadológico, servido</p><p>para auxiliar na determinação de como obter mais lucro através do sistema de</p><p>restrições (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>As etapas são: 1) identi�car a restrição do sistema, 2) decidir como explorar a restrição</p><p>do sistema, 3) subordinar todas as não-restrições às restrições, 4) elevar a restrição do</p><p>sistema, 5) retornar a etapa 1 se a restrição for eliminada em algum passo anterior</p><p>(JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>O terceiro ramo da TOC é processo de programação ou de pensamento. O objetivo</p><p>desse processo é solucionar três questões que desa�am os gerentes de modo geral: o</p><p>que mudar, mudar para qual alternativa e como promover as mudanças (JAMES E</p><p>MICHAEL 2018).</p><p>O elemento principal desse ramo consiste nos diagramas efeito-causa-efeito (ECE).</p><p>A metodologia é baseada no método cientí�co de postular uma causa</p><p>hipotética de um efeito observado e, então, testar a causa pelo</p><p>levantamento de um segundo efeito que também seja con�rmado. Se</p><p>um segundo efeito con�rmado é encontrado, então existe evidência de</p><p>que a causa postulada é verdadeira. O diagrama de ECE consiste em uma</p><p>série destes relacionamentos postulados e con�rmados que levaram à</p><p>identi�cação de uma causa primária ou um problema raiz que explica a</p><p>maioria dos efeitos indesejáveis observados (JAMES E MICHAEL 2018).</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Você sabia... A NR-17, Norma Regulamentadora do MTPS (Ministério do</p><p>Trabalho e Previdência Social), dispõe de várias exigências sobre</p><p>ergonomia no ambiente de trabalho. Mas apesar de ser lei, muitas</p><p>empresas ainda precisam se adequar e evitar situações de risco de</p><p>acidentes e doenças ocupacionais. Um local de trabalho</p><p>ergonomicamente incorreto pode causar limitações físicas e mentais,</p><p>além de insatisfação, baixa produtividade e desmotivação funcional.</p><p>“Com maior rigor do MTPS, a �scalização de riscos ergonômicos no</p><p>trabalho aumentou em mais de 30% em 2015, frente a 2014.</p><p>Independente do porte e do número de funcionários, toda empresa está</p><p>sujeita à �scalização da Delegacia Regional do Trabalho. E caso não</p><p>desenvolva ações satisfatórias em ergonomia, arrisca-se a noti�cação,</p><p>multa e até interdição. Dependendo da irregularidade, as multas podem</p><p>variar de R$ 6.704,45 a R$ 80.970,00 (valor calculado através da análise</p><p>entre NR-17 e NR-28, que trata de �scalização e penalidades).</p><p>REFLITA</p><p>“A melhor maneira de iniciar é parar de falar e começar a fazer! ”</p><p>(Walt Disney)</p><p>Livro</p><p>Filme</p><p>Just-in-time, células de produção, desdobramento da função qualidade,</p><p>sistemas �exíveis de manufatura, manufatura integrada por computador,</p><p>benchmarking, entre outros (PETRONIO 2005). Conceitos dos quais, serão estudados</p><p>no decorrer do curso.</p><p>Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a</p><p>�gura do consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Os autores Petronio (2005)</p><p>e Tubino (2007) dizem que a procura da satisfação do consumidor é o que tem</p><p>motivado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, tornando-as</p><p>mais e�cientes, e�cazes e de alta produtividade. Os autores dizem ainda que essa</p><p>atenção dada ao cliente é tão grande que em muitos casos, o cliente, já especi�ca em</p><p>detalhes o “seu” produto, sem que essas exigências atrapalhe os processos de</p><p>produção do fornecedor, tal a sua �exibilidade. Desta forma, entramos no que é</p><p>chamado de produção customizada, que, de certa forma, é um retorno ao artesanato,</p><p>sem a �gura do artesão.</p><p>Argenton (2009) escreve que a chamada empresa de classe mundial, é aquela cuja</p><p>produção é voltada para o cliente, mas sem perder a características de empresa</p><p>enxuta, isso é possível mantendo os indicadores de produtividade que a colocam no</p><p>topo entre seus concorrentes, em termos mundiais. Em outras palavras, a empresa de</p><p>classe mundial é aquela que cultua a melhoria contínua por meio de técnicas</p><p>so�sticadas, como modelagem matemática para simulações de cenários futuros.</p><p>De�nição formal da</p><p>administração da produção</p><p>Slack (2006) explana que a administração da produção trata da maneira pelo qual as</p><p>organizações produzem bens e serviços. Ou seja, tudo o que eu e você consumimos</p><p>só chega até nós graças aos gerentes de produção que organizaram sua produção.</p><p>Mesmo que nem sempre as pessoas que supervisionaram sua “produção” sejam</p><p>chamadas de “gerentes de produção”, isso é o que elas realmente são.</p><p>Em suma, a administração da produção ou administração de operações é a função</p><p>administrativa responsável pelo estudo e pelo desenvolvimento de técnicas de gestão</p><p>da produção de bens e serviços. A produção é a função central das organizações já</p><p>que é aquela que vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja,</p><p>sua razão de existir.</p><p>Para Slack (2006), a função produção se preocupa principalmente com os seguintes</p><p>assuntos:</p><p>Estratégia de produção: as diversas formas de organizar a produção</p><p>para atender a demanda e ser competitivo;</p><p>Projeto de produtos e serviços: criação e melhora de produtos e</p><p>serviços;</p><p>Sistemas de produção: arranjo físico e �uxos produtivos;</p><p>Arranjos produtivos: produção artesanal, produção em massa e</p><p>produção enxuta;</p><p>Ergonomia;</p><p>Estudo de tempos e movimentos;</p><p>Planejamento da produção: planejamento de capacidade,</p><p>agregado, plano mestre de produção e sequenciamento;</p><p>Planejamento e controle de projetos.</p><p>Funções gerenciais:</p><p>Nível estratégico (planejamento</p><p>estratégico e estratégia produtiva) e</p><p>critérios estratégicos da produção (nível</p><p>tático e nível operacional)</p><p>A Administração da Produção preocupa-se com o Planejamento, a Organização, a</p><p>Direção e o Controle das operações produtivas, de forma a se harmonizarem com os</p><p>objetivos da empresa (CASA NOVA).</p><p>O Planejamento dá as bases para todas as atividades gerenciais futuras ao</p><p>estabelecer linhas de ação que devem ser seguidas para satisfazer objetivos</p><p>estabelecidos, bem como estipula o momento em que essas ações devem ocorrer</p><p>(SLACK 2006).</p><p>A Organização é o processo de junção de todos os recursos produtivos (pessoal (mão-</p><p>de-obra), matérias-primas, equipamentos e capital), tais recursos são de suma</p><p>importância à realização das atividades planejadas, entretanto devem ser organizados</p><p>de forma coerentemente para um melhor aproveitamento (SLACK 2006).</p><p>O Controle envolve a avaliação do desempenho dos empregados, de setores</p><p>especí�cos da empresa e dela própria como um bloco, e a consequente aplicação de</p><p>medidas corretivas se necessário.</p><p>Moreira (2009) divide o Planejamento e as tomadas de decisão em três níveis,</p><p>segundo a abrangência que terão dentro da empresa, afetando fatias maiores ou</p><p>menores da companhia:</p><p>a) Nível Estratégico: neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais</p><p>amplos em escopo, envolvendo políticas corporativas (grandes políticas da</p><p>organização), escolha de linhas de produtos, localização de novas fábricas, armazéns</p><p>ou unidades de atendimento, projeto de processos de manufatura etc. Os níveis</p><p>estratégicos envolvem, necessariamente, horizontes de longo prazo e,</p><p>consequentemente, altos graus de riscos e incerteza (DE SOUZA 2012).</p><p>b) Nível Tático: este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve</p><p>basicamente a alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento</p><p>tático ocorre em nível de fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco (DE</p><p>SOUZA 2012).</p><p>c) Nível Operacional: o planejamento e a tomada de decisões operacionais têm lugar</p><p>nas operações produtivas, envolvem curtos horizontes de tempo e riscos</p><p>relativamente menores. Tarefas rotineiras como a alocação de carga aos</p><p>departamentos produtivos e a programação da produção são exemplos, assim como</p><p>o controle de estoques (DE SOUZA 2012).</p><p>Em suma, os planos e as decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os</p><p>planos táticos que, por sua vez, direcionam a rotina operacional. A alta gerência é</p><p>responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, a</p><p>posição de competitividade, entre outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da</p><p>empresa em longo prazo.</p><p>O autor Casa Nova traz em sua obra que para a alta gerência, o planejamento e�caz é</p><p>crítico. As decisões e os planos vindos da alta gerência especi�cam os objetivos que a</p><p>média gerência (por exemplo, o gerente de fábrica) deve cumprir.  Ele diz ainda que o</p><p>planejamento da média gerência é feito, pois, sobre horizontes de tempos mais</p><p>curtos, e mais tempo deve ser alocado às atividades de direção, devido ao maior</p><p>número de funcionários diretos sob esse nível de gerência.</p><p>Finalmente, em nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento</p><p>de objetivos em curto prazo. A maior parte do tempo do gerente neste nível é gasta</p><p>com a direção de funcionários. Enquanto o Planejamento e a Organização não</p><p>chegam a ser atividades críticas nesse patamar de trabalho, grande esforço é</p><p>despendido em Controle.</p><p>Sistema de produção</p><p>Moreira (2009) de�ne “sistema de produção” como sendo um conjunto de atividades</p><p>e operações ligadas entre si, estando todas envolvidas na produção de bens e/ou</p><p>serviços. Ainda segundo Moreira, no sistema de produção existe alguns elementos</p><p>constituintes fundamentais, tais como insumos, o processo de criação ou conversão,</p><p>os produtos ou serviços e o subsistema de controle.</p><p>Os insumos são os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como</p><p>as matérias-primas, e mais os recursos que movem o sistema, como a mão-de-obra, o</p><p>capital, as máquinas e equipamentos, as instalações, o conhecimento técnico dos</p><p>processos etc (MOREIRA, 2009).</p><p>Petronio (2005) explica que o processo de conversão, em manufatura, muda o</p><p>formato das matérias-primas ou muda a composição e a forma dos recursos.</p><p>O sistema de controle é a designação genérica que se dá ao conjunto de atividades</p><p>que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que padrões sejam</p><p>obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma e�caz e que a qualidade</p><p>desejada seja obtida (MARTINS 2010).</p><p>Para Petrônio (2005), há diversos fatores que exercem in�uência externa sobre a</p><p>empresa. Ainda segundo o pesquisador, quatro dos mais importantes são: as</p><p>condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações governamentais, a</p><p>@freepik</p><p>O sistema de controle é a designação</p><p>genérica que se dá ao conjunto de</p><p>atividades que visa assegurar que</p><p>programações sejam cumpridas, que</p><p>padrões sejam obedecidos, que os</p><p>recursos estejam sendo usados de</p><p>forma e�caz e que a qualidade</p><p>desejada seja obtida (MARTINS 2010).</p><p>O sistema de produção não funciona</p><p>no vazio, isoladamente. Ele</p><p>sofre</p><p>in�uências, de dentro (ambiente</p><p>interno) e de fora da empresa</p><p>(ambiente externo), que podem</p><p>afetar seu desempenho (PETRÔNIO,</p><p>2005). No caso do ambiente interno, o</p><p>sistema de produção encontra-se na</p><p>esfera de in�uência das outras áreas</p><p>funcionais da empresa (Marketing,</p><p>Finanças, Recursos Humanos etc.).</p><p>competição e a tecnologia. No fator economia, estão inclusas taxas de juros, in�ação,</p><p>maior ou menor disponibilidade de crédito e assim por diante.  Dentre as políticas do</p><p>governo, o autor diz que pode tanto estimular quanto desestimular a produção,</p><p>conforme o caso, a política �scal e a política monetária. Já na competição, envolve</p><p>fatia de mercado que a empresa abrange e como ela reage às estratégias</p><p>competitivas dos concorrentes. Por �m, no que se refere à novas tecnologias,</p><p>processos de manufatura, equipamentos e materiais podem afetar drasticamente</p><p>projetos de produtos e métodos de produção.</p><p>Tipos de sistemas de produção</p><p>Já notamos que as operações são similares entre si na forma de transformar recursos</p><p>de input em output de bens e serviços. Neste capítulo, iremos analisar algumas das</p><p>principais diferenças entre as operações. Slack (2006) nos traz quatros medidas</p><p>particularmente importantes que podem ser usadas para distinguir diferentes</p><p>operações:</p><p>Volume;</p><p>Variedade;</p><p>Variação da demanda;</p><p>Grau de contato com o consumidor envolvido na produção.</p><p>Dimensão volume</p><p>Para a explicação desta dimensão, pegaremos um exemplo familiar trazido por Slack</p><p>em sua obra: a produção e a venda de hambúrguer. O McDonald’s serve,</p><p>aproximadamente, 23 milhões de hambúrgueres diariamente, em todo o mundo. Isso</p><p>é um exemplo de grande volume. Esse volume de produção da McDonald’s tem</p><p>implicações importantes na maneira como a produção está organizada. Se você</p><p>observar atrás do balcão, notará o grau de repetição das tarefas que os funcionários</p><p>fazem. Como a repetição é constante, faz sentido a especialização de tarefas: uma</p><p>pessoa designada para gritar os hambúrgueres, outra para montar os sanduíches,</p><p>outra para servir e assim por diante. Quando as tarefas são divididas dessa maneira,</p><p>também é possível a sistematização do trabalho. De fato, as grandes cadeias de</p><p>lanchonetes adotam procedimentos padronizados, de�nidos em um manual, com</p><p>instruções sobre como cada parte do trabalho deve ser realizada. A implicação mais</p><p>importante do grande volume é a obtenção de custos unitários baixos; os custos �xos</p><p>de produção, como ar-condicionado e aluguel são diluídos em grandes números de</p><p>produtos ou serviços.</p><p>Se compararmos um pequeno restaurante, servindo pouca variedade de pratos, com</p><p>uma cadeia multinacional de hambúrgueres, é provável que a variedade de itens do</p><p>cardápio seja semelhante, no entanto o volume de venda do restaurante será bem</p><p>menor. No restaurante pequeno, o grau de repetição será muito baixo em função do</p><p>pequeno volume. Além disso, o número de funcionários será menor e, assim, o</p><p>volume total do trabalho de preparar e servir o alimento, que cada funcionário realiza,</p><p>será maior. Isso pode ser mais grati�cante para o funcionário, mas é prejudicial a</p><p>sistematização. Por todas essas razões, o custo de cada hambúrguer servido é,</p><p>provavelmente, maior (mesmo se o preço for comparável).</p><p>Dimensão variedade</p><p>Ainda seguindo a obra de Slack (2006), tomando o exemplo de uma empresa de táxi</p><p>que oferece uma alta variedade de serviços. Pode restringir-se ao transporte de</p><p>animais, transporte de bagagens, transporte de pessoas, ou um mix desses citados.</p><p>Pode ainda (a determinado preço) fazer o roteiro que você escolher. Para realizar tais</p><p>atividades, é necessário com que a empresa de táxi seja relativamente �exível, deve</p><p>ter certeza de que seus motoristas possuem conhecimento da área e que a</p><p>comunicação entre sua base e os taxis é e�caz. Há a necessidade de se manter a par</p><p>das exigências dos consumidores e da situação de sua frota, podendo ser uma tarefa</p><p>complicada em função da variedade de serviços e rotas. Contudo, a variedade do</p><p>serviço oferecido permite elevar o preço de trabalho.</p><p>Dimensão variação</p><p>Slack (2006) traz como exemplo para a dimensão variação a demanda de um hotel</p><p>resort bem-sucedido nas férias de verão. Não é surpresa o fato de muitos</p><p>consumidores desejarem hospedar-se no verão e não no inverno. Possivelmente, o</p><p>hotel lota no pico da estação. Já na época fora da estação, deve ser praticamente</p><p>vazio. A implicação de tal variação nos níveis de demanda é que a operação deve, de</p><p>alguma forma, mudar a sua capacidade. Por exemplo, o hotel-resort poderia</p><p>aumentar seu corpo de funcionários apenas no período do verão. Ao �exibilizar suas</p><p>atividades, é necessário que haja uma previsão do nível de demanda que receberá. Se</p><p>imaginarmos agora, um hotel próximo a uma importante rede rodoviária e a uma</p><p>atração turística, tal hotel pode ser procurado tanto por viajantes durante a semana</p><p>quanto por turistas nos �nais de semana e períodos de férias. Assim, sua demanda</p><p>estará relativamente nivelada o ano inteiro. Isso resulta em alta utilização dos</p><p>recursos. Muito provavelmente, o custo unitário desse hotel, será menor do que o de</p><p>hotel de porte comparável, com padrão de demanda altamente variável, como é o</p><p>caso do resort.</p><p>Dimensão contato com o consumidor</p><p>A decisão de aceitar consumidores no processo de operação ou de mantê-los</p><p>afastados está relacionada com a natureza do serviço ou produto. Slack (2006)</p><p>explana que não é comum encontrar alto contato de fábrica-cliente e baixo contato</p><p>operando juntos. As organizações têm que escolher como desejam desenvolver suas</p><p>operações. Por exemplo, no comércio de roupas, uma empresa pode trabalhar no</p><p>estilo de boutique (loja física), exigindo grande contato com o cliente, ou possuir loja</p><p>virtual, com baixo contato com o cliente.</p><p>Quando há contato com o cliente, o custo muitas vezes será maior, pois isso exigirá do</p><p>funcionário habilidades de comunicação e dinâmica, habilidades das quais um</p><p>funcionário de vendas online não precisa desenvolver. Na �gura 1 há uma</p><p>esquematização que resumo as quatro dimensões.</p><p>Operações mistas de alto e de baixo</p><p>contato</p><p>A operação de venda de roupas por catálogo possui micro operações de alto e de</p><p>baixo contato dentro da mesma macro operação. Isso é típico de muitas operações e</p><p>serve para enfatizar a diferença que faz o grau de contato com o consumidor (Martins,</p><p>2010). O autor Slack (2006) exempli�ca essa operação citando um aeroporto. Se</p><p>pararmos para pensar algumas de suas atividades envolvem alto contato com seus</p><p>consumidores, como atendimento de passageiro, despachante de mala, entre outros,</p><p>enquanto que outras funções apresentam pouco ou nenhum contato com o</p><p>Figura 1 – Tipologia de operações</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006)</p><p>consumidor. Os funcionários que apresentam alto nível de contato, operam no que é</p><p>denominado ambiente de linha de frente, isso é, estão em micro operações de alto</p><p>contato com os consumidores.</p><p>Em operações como esta citada, é conveniente separar as atividades da linha de</p><p>frente (de alto contato), com as das de retaguarda (baixo contato). Isso acontece uma</p><p>vez que as requisições de habilidade dos colaboradores são diferentes, exigindo e</p><p>apresentando diferentes formas de organização do trabalho e de operações. A �gura</p><p>2 ilustra essa separação.</p><p>Figura 2 - Operação envolvendo contato misto (alto e baixo), separada por linha de</p><p>frente e retaguarda.</p><p>Fonte: Adaptado de Slack (2006)</p><p>Planejamento estratégico da</p><p>produção</p><p>Segundo Tubino (2007), o planejamento estratégico procura maximizar o resultado</p><p>de suas operações ao mesmo tempo que busca minimizar os riscos em suas tomadas</p><p>de decisões. Os impactos das decisões tomadas são de longo prazo e afetam as</p><p>características das empresas como um todo. Para planejar e executar com sucesso</p><p>um planejamento estratégico, é necessário que a empresa entenda seus limites, suas</p><p>forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar</p><p>vantagens competitivas em relação à concorrência. Em outras palavras:</p><p>Planejar estrategicamente consiste em gerar condições para que</p><p>as</p><p>empresas possam decidir rapidamente perante oportunidades e</p><p>ameaças, otimizando suas vantagens competitivas em relação ao</p><p>ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuação no</p><p>tempo. (Tubino 2007).</p><p>Existem três possíveis níveis dentro de uma empresa onde se encontram estratégias</p><p>de planejamento: o nível corporativo, o nível da unidade de negócios e o nível</p><p>funcional. Argenton (2009), explica que o nível corporativo tem como função a</p><p>de�nição das estratégias globais, indicando as possíveis áreas de negócios nas quais a</p><p>empresa poderá participar além de organizar e distribuir recursos para cada uma</p><p>dessas áreas ao longo do tempo. O nível da unidade de negócios é uma subdivisão do</p><p>nível corporativo (caso a empresa atue com unidades de negócios semiautônomas).</p><p>Neste nível, cada unidade de negócios terá uma estratégia de negócios (estratégia</p><p>corporativa), este nível de�ne como o seu negócio compete no comércio, de�ne o</p><p>desempenho esperado, e as estratégias que serão tomadas para que a meta seja</p><p>alcançada. O terceiro nível é o da estratégia funcional. Nesse nível, estarão associadas</p><p>às políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa, consolidando as</p><p>estratégias corporativas e competitivas. Esta relação pode ser visualizada na �gura 3.</p><p>Como resultados da de�nição de uma estratégia funcional são gerados os planos de</p><p>ação dentro das três áreas básicas da empresa: o plano �nanceiro, o plano de</p><p>marketing e o plano de produção</p><p>Figura 3 – Visão geral do planejamento estratégico</p><p>Fonte: Slack (2006)</p><p>Missão e visão corporativa</p><p>Viana (2006) diz que a missão e a visão são as bases sobre as quais a empresa está</p><p>constituída, é basicamente a razão de sua existência. A de�nição clara de qual é o seu</p><p>negócio atual faz parte da missão. Já o planejamento do negócio no futuro é a visão,</p><p>assim como a �loso�a que a empresa irá adotar para administrá-la e expandi-la no</p><p>futuro. Uma vez de�nidas a missão e a visão da empresa, os gerentes poderão</p><p>priorizar suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos</p><p>da empresa (Slack 2006).</p><p>A missão e a visão di�cilmente nascem com a empresa; elas são desenvolvidas e</p><p>amadurecidas de acordo com a expansão da organização e desenvolvidas pela alta</p><p>administração da empresa para dar um rumo a suas estratégias (SLACK 2006 E</p><p>MARTINS 2010). Ainda de acordo com os autores, deve representar os interesses de</p><p>todos os públicos que compõem o negócio (desde os clientes e fornecedores até os</p><p>acionistas). É necessário que sejam compreendidos por todos para inspirar e instigar</p><p>novos desa�os.</p><p>Para Tubino (2007), ao se de�nirem a missão e a visão corporativa, algumas questões</p><p>devem ser levantadas, entre elas:</p><p>Qual o escopo do negócio?</p><p>Qual a essência do negócio?</p><p>Qual o sentido e a intensidade do crescimento que está se buscando?</p><p>Como se propõem a atender as necessidades dos clientes?</p><p>ATENÇÃO</p><p>Algumas empresas expressam a missão e a visão na forma de princípios</p><p>e valores a serem seguidos. Como a missão e a visão corporativa são, de</p><p>certa forma, metas a serem compridas, elas devem ser pensadas e</p><p>executadas por meio da de�nição e implementação das estratégias</p><p>corporativas, competitiva e funcional.</p><p>Estratégia corporativa</p><p>Conforme já dito, o planejamento estratégico subdivide-se em três níveis de decisões:</p><p>o corporativo, o de unidades de negócios e o funcional. Em cada um deles as decisões</p><p>serão norteadas pela de�nição da missão e da visão da empresa. Para Tubino (2007),</p><p>dentro do planejamento estratégico, estes três níveis mencionados estão ligados e</p><p>formam uma sequência de planejamentos: a estratégia funcional atende à demanda</p><p>da estratégia competitiva, que por sua vez atende ao nível corporativo da organização.</p><p>Ainda de acordo com o autor, a estratégia corporativa de�ne as áreas de negócios em</p><p>que a empresa se interessa em atuar, e como ela deverá adquirir e dividir por</p><p>prioridade os recursos corporativos no sentido de atender as reivindicações de cada</p><p>unidade. Desta forma, é papel da estratégia corporativa fazer com que os muitos</p><p>setores da empresa caminhem para o mesmo sentido, estimulando a colaboração e</p><p>evitando con�itos fazendo com que obtenham resultados superiores à mera soma</p><p>dos resultados individuais.</p><p>Com a ampliação e crescimento, é comum as empresas aumentarem seu ramo de</p><p>negócios, com essa diversi�cação, podem surgir custos que restrinjam estas</p><p>expansões. A função da estratégia corporativa é especi�car em que condições esses</p><p>novos negócios contribuirão para o crescimento sustentável da corporação como um</p><p>todo (TUBINO 2007). Logo, será necessário veri�car a rentabilidade desse novo</p><p>negócio, qual o custo para entrar e quanto a empresa ganhará em questão de</p><p>competitividade ao incorporar esse novo plano de investimento.</p><p>Como a competição pelo mercado ocorre no nível das unidades de negócios, é neste</p><p>nível que as estratégias serão abertas e detalhadas, �cando à cargo da estratégia</p><p>corporativa apenas consolidar as várias estratégias competitivas na direção que a</p><p>empresa se propõe a seguir.</p><p>Estratégia Competitiva</p><p>Tubino (2007) de�ne as unidades de negócios como sendo organizações</p><p>semiautônomas dentro de uma corporação que atuam em determinada área de</p><p>negócios. Ele diz ainda que Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de</p><p>negócios podem ser divisões do grupo, podem ser empresas em particular ou até</p><p>mesmo unidades fabris.</p><p>A estratégia competitiva propõe as bases nas quais os diferentes setores de negócios</p><p>irão competir no mercado, propõe também metas de desempenho e as estratégias</p><p>que são formuladas para as várias áreas funcionais do negócio para que forneça um</p><p>suporte a competição. Pode-se dizer que uma estratégia competitiva, em dado</p><p>instante, é a escolha por determinada posição competitiva (PETRONIO 2005 E VIANA</p><p>2006). A �gura 4 ilustra a dinâmica da estratégia competitiva</p><p>Tubino (2007) em sua literatura diz que “A escolha por uma estratégia competitiva</p><p>de�ne a alocação de recursos e as habilidades organizacionais necessárias para a</p><p>produção dos bens e/ou serviços oferecidos ao mercado”. Santos (2007) explica que há</p><p>uma gama de custos relacionados à produção deve gerar um conjunto de benefícios</p><p>bens e/ou serviços para os clientes. A autora explica ainda que a opção</p><p>custo/benefício tomada pela empresa irá competir com as demais opções dos</p><p>concorrentes no mercado, explica o autor. Desta forma, para o cliente, melhor relação</p><p>margem de lucro e volume vendido de�nirá a escolha por determinada estratégia</p><p>competitiva. Geralmente, a margem de lucro é inversamente proporcional ao volume</p><p>vendido.</p><p>Petronio (2005) diz que na liderança de custos, uma possível estratégia para a</p><p>empresa é buscar a produção ao menor custo possível para que se possa conquistar</p><p>os menores preços do mercado e como consequência, aumentar o volume de vendas.</p><p>Para competir dentro desta estratégia, é necessário possuir as seguintes</p><p>características: produção em grande escala com redução de custos �xos,</p><p>padronização dos produtos, métodos que permita certa automatização e facilidade</p><p>de acesso aos mercados fornecedores e compradores. Normalmente essa estratégia é</p><p>aplicada em sistemas produtivos do tipo contínuo e em massa.</p><p>Figura 4 – A estratégia competitiva e seus caminhos</p><p>Fonte: Tubino, 2007</p><p>Tubino (2007) explica ainda que a execução desta estratégia de competição deve ser</p><p>feita sempre observando o posicionamento dos concorrentes diretos e indiretos que</p><p>atuam no mesmo segmento, conhecidos como as cinco forças competitivas de</p><p>Porter: a rivalidade entre as empresas concorrentes, o poder de barganha dos clientes</p><p>e dos fornecedores, a ameaça de novos entrantes potenciais e a ameaça de produtos</p><p>substitutos. A escolha da melhor estratégia competitiva inclui uma vasta avaliação</p><p>minuciosa destas forças e o impacto de cada uma sobre o desempenho das</p><p>alternativas de custos/volume disponíveis à empresa.</p><p>Após de�nir posição competitiva da empresa, o próximo passo, de acordo com Tubino</p><p>(2007) e Viana (2006), é ir para o detalhamento das estratégias funcionais</p><p>adequadas</p><p>ao atendimento desta questão. Conforme indicado pela �gura 3, existem três grupos</p><p>de estratégias funcionais: marketing, produção e �nanças. Com o objetivo de</p><p>direcionar o estudo para o planejamento estratégico no âmbito do planejamento e</p><p>controle da produção, será detalhada a estratégia apenas para função de produção,</p><p>deixando a função do marketing e �nanças para a próxima apostila.</p><p>Estratégia de produção</p><p>Uma estratégia produtiva, de acordo Petrônio (2005), é de�nida como um conjunto</p><p>de políticas, no âmbito da função de produção, que dá sustento à posição competitiva</p><p>da unidade de negócios da empresa. A estratégia produtiva precisa especi�car como</p><p>a produção irá encarar e suportar uma vantagem competitiva, além disso, a estratégia</p><p>produtiva especí�ca também como a produção deverá complementar e apoiar as</p><p>demais estratégias funcionais.</p><p>A de�nição de uma estratégia produtiva baseia-se em dois pontos chave: as</p><p>prioridades relativas dos critérios de desempenho e a política para as diferentes áreas</p><p>de decisões da produção (TUBINO, 2007). Portanto, uma estratégia de produção</p><p>objetiva estabelecer o nível de importância relativa entre os critérios de desempenho</p><p>(de acordo a necessidade da empresa) e formular políticas consistentes com esta</p><p>priorização para as diversas áreas de decisão.</p><p>ATENÇÃO</p><p>Na prática, este sistema pode não acontecer de forma tão simples assim,</p><p>dado que um sistema produtivo muitas vezes atende diferentes</p><p>consumidores e mercados ao mesmo tempo.</p><p>Ainda de acordo com a pesquisa de Tubino (2007), o objetivo da estratégia de</p><p>produção é prover à empresa um conjunto de características produtivas que devem</p><p>dar suporte à obtenção de vantagens competitivas, geralmente a longo prazo.</p><p>Para o autor, o ponto de partida para que isso ocorra é estabelecer as prioridades</p><p>(critérios de desempenho) que são de importância da empresa. Tubino divide os</p><p>critérios em cinco grupos: custo, qualidade, desempenho de entrega, �exibilidade e</p><p>ética social. Na tabela 1 é apresentado uma breve descrição de cada um.</p><p>Uma vez que a empresa de�niu sua prioridade de critérios, o próximo passo irá</p><p>consistir em estabelecer as políticas de ação a serem tomadas dentro de cada uma</p><p>das áreas. Na tabela 2, estão descritas as principais áreas de decisão nos sistemas de</p><p>produção.</p><p>Tabela 1 – Descrição dos critérios de desempenho</p><p>Critérios Descrição</p><p>Custo Produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência.</p><p>Qualidade</p><p>Produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a</p><p>concorrência.</p><p>Desempenho de</p><p>Entrega</p><p>Ter con�abilidade e velocidade nos prazos de entrega dos bens/serviços melhores</p><p>que a concorrência.</p><p>Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados.</p><p>Ético-Social Produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral.</p><p>Fonte: Adaptado de Tubino (2007)</p><p>As políticas de�nidas no passo dois, para cada área do sistema de produção dão</p><p>orientações para que haja a evolução do processo, logo, a formulação e</p><p>implementação de uma estratégia de produção deve dar consistência e coerência ao</p><p>conjunto das decisões (TUBINO, 2007). Imaginemos que determinada empresa tem</p><p>como principal critério o critério da �exibilidade, essa empresa deve apresentar</p><p>políticas que incentivem um rápido set up e produção econômica de pequenos lotes.</p><p>Já para uma segunda empresa que prioriza o critério de redução de custos, suas</p><p>políticas necessariamente precisam tratar de automatização, lotes grandes e</p><p>homogêneos e eliminar o desperdício.</p><p>Não se pode negar que existe uma relação entre o meio (fábrica) e seu ambiente</p><p>externo, as decisões de políticas da empresa precisam ser dinâmicas, para que</p><p>possam acompanhar a política do mundo, o clima e a demanda (exemplos de fatores</p><p>externos que podem in�uenciar na política interna).</p><p>Tabela 2 – Área de decisão e descrição</p><p>Área de decisão Descrição</p><p>Instalações</p><p>Qual a localização geográ�ca, tamanho, volume e mix de produção, que grau de</p><p>especialização, arranjo físico e forma de manutenção.</p><p>Capacidade de</p><p>produção</p><p>Qual seu nível, como obtê-la e como incrementá-la.</p><p>Tecnologia</p><p>Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automação e �exibilidade, como</p><p>atualizá-la e disseminá-la.</p><p>Integração</p><p>vertical</p><p>O que a empresa produzirá internamente, o que comprará de terceiros e qual política</p><p>implementar com fornecedores.</p><p>Organização</p><p>Qual a estrutura organizacional, nível de centralização, formas de comunicação e</p><p>controle das atividades.</p><p>Recursos</p><p>humanos</p><p>Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar, motivar e remunerar a mão-</p><p>de-obra.</p><p>Qualidade</p><p>Atribuições de responsabilidade, que controles, normas e ferramentas de decisões</p><p>empregar, quais os padrões e formas de comparação.</p><p>Planejamento e</p><p>controle da</p><p>produção</p><p>Que sistema de PCP empregar, que política de compras e estoques, que nível de</p><p>informatização das informações, que ritmo de produção manter e formas de</p><p>controles.</p><p>Novos produtos</p><p>Com que frequência lançar e desenvolver produtos e qual a relação entre produtos e</p><p>processos.</p><p>Fonte: Adaptado de Tubino (2007)</p><p>Plano de produção</p><p>Tubino (2007) e Slack (2006) explicam que como resultado das decisões estratégicas</p><p>no âmbito da produção, é criado um plano de longo prazo, conhecido como plano de</p><p>produção, que tem como objetivo direcionar os recursos produtivos para as</p><p>estratégias escolhidas. Os autores explanam que o planejamento estratégico da</p><p>produção e o plano de produção resultante, é �rmado em consenso com os outros</p><p>setores envolvidos (�nanças e marketing), uma vez que envolve negociação com</p><p>relação aos recursos �nanceiros e requer esforços de marketing na implementação.</p><p>O plano de produção, deve trabalhar todas as informações provenientes dos setores</p><p>de vendas e produção. Os períodos de planejamento são de meses ou tri meses,</p><p>abrangendo um, ou mais anos, para frente, em nível tático, o plano de produção</p><p>servirá de base para desenvolver o planejamento-mestre da produção, onde as</p><p>informações serão desmembradas de forma a permitir o acionamento (programação)</p><p>do sistema produtivo (TUBINO, 2007).</p><p>Entradas para o plano de produção</p><p>Tubino (2007) especi�ca uma série de informações necessárias para a elaboração de</p><p>um plano que atenda às políticas de�nidas para a área de produção. Primeiro passo é</p><p>conhecer os recursos produtivos de cada setor que será envolvido no plano. Além</p><p>disso, deve-se saber também, ou ao menos ter uma ideia, da demanda para o período</p><p>a ser trabalhado o plano, uma vez que o plano de produção procura fornecer um</p><p>@freepik</p><p>Alguns autores dizem que é</p><p>necessário desenvolver uma</p><p>dinâmica de replanejamento, que</p><p>possa ser aplicada sempre que uma</p><p>variável do plano mudar. Isso porque</p><p>o plano de produção visa trabalhos a</p><p>longo prazo, então há a necessidade</p><p>de ser �exível e dinâmico. Neste</p><p>aspecto, as empresas têm</p><p>desenvolvido sistemas informativos</p><p>simples, como planilhas em excel,</p><p>que permitam a visualização e a</p><p>simulação de diversas políticas</p><p>produtivas, de tal forma que seja</p><p>simples a escolha da melhor política</p><p>que atenda os critérios escolhidos.</p><p>equilíbrio entre a capacidade de produção e o nível de venda esperado. Outro</p><p>conjunto de informações que é necessário ter é as receitas e custos que permitirão</p><p>avaliar e sugerir alternativas.</p><p>É possível dizer que a elaboração de um plano de produção visa atender o GAP que os</p><p>clientes possuem em relação ao produto que eles querem. O plano de produção que</p><p>atenda aos critérios estratégicos da produção e que seja coerente, terá um sistema</p><p>produtivo e�ciente.</p><p>Na tabela 3, é mostrada uma área de atuação dos sistemas produtivos mais e�caz</p><p>para cada nível de demanda. Por exemplo, para atender a um supermercado de</p><p>bairro com demanda mediana (volume e variedade), o ideal é equipamentos</p><p>pequenos e �exíveis. Caso contrário, (grandes equipamentos), acarretará em custos</p><p>�xos altos uma vez que esse recurso não será 100% utilizado.</p><p>Pode-se concluir então que a função do plano de produção é facilitar a previsão</p><p>desses problemas, por parte da</p><p>diretoria, permitindo que os mesmos tomem decisões</p><p>e elaborem ações proativas no sentido de minimizar seus efeitos no futuro. Tubino</p><p>(2007) traz algumas providências que podem ser planejadas para alterar tanto a</p><p>demanda como a capacidade de produção para obter este equilíbrio.</p><p>Com relação às ações que atuam sobre a demanda, pode-se atuar na redução de</p><p>preços, promoções ou outras estratégias para impulsionar a compra em períodos</p><p>baixos (claro que tudo pensado juntamente com o marketing e o contábil-�nanceiro).</p><p>Outra medida a ser avaliada, é a inclusão de novos produtos ou a execução de</p><p>produtos especiais. Deve-se ter em mente que o aumento do preço não é uma boa</p><p>opção, pois com a alta competitividade, sempre haverá alguém com um preço</p><p>menor.</p><p>Tabela 3 – E�cácia dos sistemas produtivos.</p><p>Demanda</p><p>Sistemas de produção</p><p>Contínuos/Em massa Repetitivo em Lotes Sob encomenda</p><p>Grande Volume</p><p>E�caz Custos variáveis altos Custos variáveis altos</p><p>Baixa Variedade</p><p>Médio volume</p><p>Custos �xos/Estoques altos E�caz Custos variáveis altos</p><p>Média variedade</p><p>Pequeno Volume</p><p>Custos �xos/estoques altos Custos �xos/estoques alto E�caz</p><p>Grande Variedade</p><p>Fonte: Adaptado de Tubino (2007)</p><p>Já para ações e estratégias que atuam diretamente na capacidade de produção, há</p><p>aquelas que são usadas para aumentar/diminuir apenas a capacidade atual (já</p><p>instalada), como inserir um terceiro turno ou trabalhar aos �nais de semana, ou até</p><p>mesmo a redução de um turno ou antecipação das férias. No entanto, há também as</p><p>estratégias usadas para aumentar a capacidade futura, que consistem em adquirir</p><p>novos equipamentos, terceirizar serviços ou até mesmo expandir a fábrica.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Estudar Administração é mergulhar num universo cheio de portas</p><p>abertas e longos corredores. Não, não estamos falando de nenhum</p><p>prédio antigo. Falamos de oportunidades que essa formação pode</p><p>oferecer.</p><p>A Administração é uma área em constante transformação, e talvez seja a</p><p>que mais tenha capacidade para se adaptar às mudanças e demandas</p><p>da sociedade. Talvez seja por isso que o pro�ssional, encontra as mais</p><p>variadas possibilidades de atuação, podendo até mesmo, criar seu</p><p>próprio caminho.</p><p>1. É uma área milenar, será apresentado técnicas com origem no</p><p>século VI a.C.</p><p>2. Oferece um vasto campo de trabalho: marketing, recursos</p><p>humanos, logística, empreendedorismo, comércio exterior,</p><p>consultoria entre outras.</p><p>3. Pode ser perfeitamente estudada EAD.</p><p>4. É eleito o curso com melhor custo-benefício.</p><p>REFLITA</p><p>“Não siga o caminho de ninguém, a menos que você esteja perdido em</p><p>uma �oresta”</p><p>Ellen DeGeneres</p><p>Livro</p><p>Filme</p><p>Funções gerenciais da</p><p>administração da produção</p><p>AUTORIA</p><p>Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Sumário</p><p>Introdução</p><p>1 - O papel da função produção</p><p>2 - A interação da produção com as outras funções da empresa</p><p>Considerações Finais</p><p>Introdução</p><p>Nesta unidade iremos aprender a de�nição da função produção, quais são seus</p><p>deveres e obrigações, a in�uência que ela tem na fábrica como um todo e qual a</p><p>relação dessa função com o resto da fábrica. Além disso, iremos ver também um</p><p>pouco de cada uma das outras funções/setores auxiliares da produção, como o</p><p>marketing, recursos humanos, compras e o suporte técnico. Essas áreas devem</p><p>prestar serviço e apoiar a produção, uma vez que a produção é o motivo pelo qual a</p><p>fábrica existe.</p><p>Plano de Estudo:</p><p>1. De�nição do papel da função produção;</p><p>2. Interação da produção com as funções: marketing, contábil-�nanceira,</p><p>desenvolvimento de produtos e serviços e função de apoio (recursos humanos,</p><p>comprar, engenharia/suporte técnico).</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>1. Esclarecer o papel da função produção;</p><p>2. Compreender a ligação que a função produção apresenta com as outras áreas</p><p>de uma empresa.</p><p>O papel da função produção</p><p>Em nossa análise veri�camos vários conceitos que procuram nos proporcionar uma</p><p>de�nição, a qual nos mostra a sua utilidade ou objetivo. No caso da produção, não foi</p><p>diferente. Entretanto, explicar para alguém qual o papel da função produção não é</p><p>algo tão simples. Para Mileske (2013), antes de qualquer coisa, é necessário perceber</p><p>que a produção não é apenas uma área da empresa. A produção é o motivo da</p><p>existência da organização. Desta forma, quando usamos a expressão papel da função</p><p>produção é para falar sobre algo que vai além de suas responsabilidades e tarefas</p><p>óbvias na organização. Designamos com ela a razão básica da função – o principal</p><p>motivo de sua existência.</p><p>Muitas empresas possuem como opção a contratação fora a produção de seus</p><p>serviços e bens e tornarem-se “empresas virtuais”. Como isso funciona? Bem, essas</p><p>empresas podem pagar a alguma outra indústria para prover o fornecimento que sua</p><p>função produção faz ou faria. Este fato levou Mileske a se questionar: “O que a função</p><p>produção precisa fazer para justi�car sua existência na empresa?” É essa justi�cativa</p><p>que é o papel que estamos considerando. Segundo o autor, existem três outros</p><p>papéis a serem considerados, os quais são fundamentalmente importantes para a</p><p>função produção:</p><p>Esses três papéis são explicados por Mileske a seguir.</p><p>1. Implementação da estratégia empresarial: a maioria das empresas possui</p><p>algum tipo de estratégia, no entanto, na maioria das vezes, cabe à produção</p><p>colocá-la para rodar. Exemplo: Se uma empresa de aviação possui uma</p><p>como implementadora da estratégia empresarial;</p><p>como apoio para a estratégia empresarial;</p><p>como impulsionadora da estratégia empresarial.</p><p>estratégia competitiva de aumentar o número de seus voos atraindo mais</p><p>passageiros que viajam a negócio (público especí�co), é o “setor de produção”</p><p>cada função que tem a tarefa de operacionalizar a estratégia. Mais</p><p>precisamente, é a produção da equipe de marketing que deve organizar</p><p>atividades de promoção e estabelecer preço apropriado. Cabe à produção de</p><p>recursos humanos fornecer o treinamento para a tripulação e também a equipe</p><p>de terra para atingir níveis elevados de serviços aos consumidores. A função</p><p>produção deverá (I) supervisionar a manutenção das aeronaves, (II) organizar</p><p>todos os serviços de atendimento ao cliente (bilheteria, bagagens, �la de espera</p><p>entre outros), (III) fornecer orientações para a preparação de alimentos e</p><p>bebidas além de fornecer o entretenimento durante os voos.</p><p>2. Apoio para a estratégia empresarial: a produção precisa desenvolver recursos</p><p>para que possam prover suporte necessário que permita com que a organização</p><p>atinja seus objetivos estratégicos. Por exemplo, se um fabricante de eletrônicos</p><p>resolve competir para se tornar o primeiro em seu ramo no mercado com</p><p>produtos novos e inovadores, sua função produção precisa estar quali�cada e</p><p>preparada para enfrentar as mudanças exigidas pela inovação contínua. Será</p><p>preciso desenvolver, comprar ou adequar processos que suportem novos</p><p>produtos, tornando a linha de produção �exível o su�ciente para fabricar novos</p><p>componentes e produtos. Quanto mais ágil for à produção, mais apoio estará</p><p>fornecendo para a estratégia competitiva adotada pela organização. Se a</p><p>empresa adotasse uma estratégia empresarial diferente, seria também</p><p>necessário que sua função produção adotasse objetivos diferentes.</p><p>3. Impulsão da estratégia empresarial: Organizações que não entregam produtos</p><p>defeituosos, serviços de baixa qualidade, entregas em atraso, promessas não</p><p>cumpridas, pouca oferta de produtos ou serviços ou um custo de produção</p><p>muito elevado, possuem vantagem competitiva. Uma produção que desenvolva</p><p>a capacidade de saber lidar com problemas inesperados, está garantindo os</p><p>meios para o sucesso no futuro. Portanto, o sucesso atual, a curto prazo e a</p><p>longo prazo vem de forma direta da função produção. Uma função produção</p><p>que esteja oferecendo vantagens a curto e a longo prazo está impulsionando a</p><p>estratégia da organização, tornando-a competitiva.</p><p>Cinco Objetivos de Desempenho</p><p>Slack (2006) diz que a contribuição de sua função produção é vital para toda e</p><p>qualquer organização que deseja ser bem-sucedida a longo prazo. Isso porque essa</p><p>contribuição dá à organização uma vantagem baseada em produção. Isso é</p><p>possível</p><p>através de cinco “objetivos de desempenho” básicos.</p><p>Antes de entrarmos nos objetivos de fato, Slack exempli�ca cada um deles no dia a</p><p>dia de uma empresa.</p><p>Imagine que você é colaborador de uma empresa, ou até mesmo o dono.</p><p>Você irá desejar fazer certo as coisas. Isto é, não desejaria cometer erros. Se a</p><p>produção for bem-sucedida, estará dando uma vantagem de qualidade para a</p><p>empresa.</p><p>Você desejaria fazer as coisas com rapidez. Minimizando ao máximo o tempo</p><p>entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los (lead time). Ao fazer</p><p>isso, a empresa estará tendo uma vantagem em rapidez.</p><p>Você desejaria fazer as atividades programadas de produção no tempo certo,</p><p>para manter o compromisso de entrega assumido com seus consumidores. Se a</p><p>produção for capaz disto, a empresa irá ganhar vantagem de con�abilidade com</p><p>o cliente.</p><p>Você desejaria estar preparado para mudar o que faz, aprendendo coisas novas</p><p>para crescer na empresa e junto com a empresa. É necessário possuir a</p><p>habilidade de adaptação para enfrentar circunstâncias Estar em condições de</p><p>mudar rapidamente da empresa a vantagem de �exibilidade.</p><p>Você desejaria produzir seu produto com o menor custo possível, isto é, produzir</p><p>bens e serviços a custo que possibilite uma elevada concorrência no mercado, e</p><p>ainda assim, permite uma boa margem de lucro para a empresa. Quando a</p><p>organização procura fazer isso, está proporcionando vantagem de custo a seus</p><p>consumidores.</p><p>A �gura 1 a seguir ilustra melhor os cinco objetivos.</p><p>Figura 1 – Os cinco objetivos representados em ação e reação.</p><p>Fonte: Slack, 2006</p><p>Agora vamos examinar com mais detalhes esses cinco objetivos de desempenho.</p><p>Objetivo qualidade</p><p>Qualidade signi�ca “fazer certo as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazer</p><p>certo, sofre variação de acordo com o tipo de operação. Slack (2006) exempli�ca com</p><p>uma situação de Hospital, veja: no hospital, qualidade signi�ca assegurar que seus</p><p>pacientes possuam o tratamento mais apropriado, sejam adequadamente</p><p>medicados, sejam bem informados sobre o que está acontecendo e, também que</p><p>sejam consultados se houver formas alternativas de tratamento. Além disso, também</p><p>incluirá assegurar a limpeza e a higiene hospitalar e que os funcionários fossem bem</p><p>informados e corteses em relação aos pacientes.</p><p>“Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à</p><p>satisfação de consumidores externos. Também torna mais fácil a vida</p><p>das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos</p><p>pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos. ”</p><p>(Slack, 2006)</p><p>Qualidade reduz custos e aumenta a con�abilidade.</p><p>Objetivos rapidez</p><p>Rapidez é mensurado pela quantia de tempo que os consumidores levam/precisam</p><p>esperar para receber seus produtos ou serviços. Para uma fábrica de automóveis,</p><p>rapidez é o lead time de fabricação de um carro, ou seja, é o tempo entre o pedido de</p><p>um carro especí�co solicitado por um revendedor até sua entrega ao consumidor,</p><p>devendo ser o mais curto possível.</p><p>Para Casa Nova, a rapidez é consequência sobretudo da rapidez da tomada de</p><p>decisão, movimentação de materiais e das informações internas da operação. Porém,</p><p>a rapidez interna pode ter benefícios complementares, uma vez que rapidez reduz</p><p>estoque e reduz riscos.</p><p>Objetivo con�abilidade</p><p>Con�abilidade signi�ca cumprir com o que foi combinado. Se for acertado a entrega</p><p>de um determinado produto em tal data, é nessa data que deve ser entregue. Slack</p><p>(2006) exempli�ca dizendo que um hospital com alto padrão de con�abilidade não</p><p>cancelaria operações ou qualquer outro compromisso assumido com seus pacientes.</p><p>Outro exemplo seria que o hospital sempre entregaria seus exames em tempo,</p><p>cumprindo sua programação.</p><p>Os consumidores só podem julgar a con�abilidade de um serviço, produto ou</p><p>operação após o produto ou serviço ter sido entregue. Con�abilidade economiza</p><p>tempo, economiza dinheiro e dá estabilidade.</p><p>Objetivo �exibilidade</p><p>Flexibilidade é a habilidade que uma empresa possui (ou deve possuir) de mudar sua</p><p>linha de produção ou mudar a forma que é produzido algum item, para inserir novas</p><p>linhas de produção ou produto. Mudança é a ideia-chave.</p><p>No atual mercado de competição a nível global, a indústria precisa estar em</p><p>condições de mudar para satisfazer as exigências de seus consumidores. Para Slack</p><p>(2006), a mudança exigida por eles deve atender a quatro tipos de exigências:</p><p>Flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;</p><p>Flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos e</p><p>serviços;</p><p>Flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e</p><p>serviços;</p><p>Flexibilidade de entrega – tempos de entregas diferentes.</p><p>Flexibilidade agiliza a resposta, maximiza tempo e mantém con�abilidade.</p><p>Objetivo Custo</p><p>Custo é o último objetivo a ser tratado aqui. Para muitos autores, o custo é o objetivo</p><p>mais importante. Slack (2006) a�rma que para as empresas que concorrem</p><p>diretamente em preço, o custo será seu principal objetivo de produção. Pela lógica,</p><p>quanto menor o custo de produção, menor poderá ser o preço �nal. Até mesmo as</p><p>empresas que não tem o custo como objetivo de competição principal, desejam</p><p>diminuir seus custos. Isso porque quanto menor o valor de produção, maior a</p><p>margem de lucro para o empresário.</p><p>Slack (2006) e Casa Nova dizem que a forma que o gerente de produção trabalha,</p><p>in�uência nos custos, havendo algumas variáveis que cabe ao gerente, manipulá-las.</p><p>Em outras palavras, a produção gastará dinheiro em:</p><p>Custos de funcionários (dinheiro gasto com o pessoal empregado);</p><p>Custo de instalações, tecnologia e equipamentos (dinheiro gasto em compra,</p><p>conservação, operação e substituição de hardware de produção);</p><p>Custo de materiais (dinheiro gasto nos materiais consumidos ou transformados</p><p>na produção).</p><p>A interação da produção com as</p><p>outras funções da empresa</p><p>Segundo Casa Nova, A função produção é fundamental para uma boa organização,</p><p>isso pois é na produção que é executado e obtido os bens, produtos e serviços que</p><p>são a razão de sua existência. No entanto, apesar de ser a razão da existência, não é a</p><p>única nem, necessariamente, a mais importante.</p><p>Sabemos que todas as organizações possuem diversas outras funções, cada uma com</p><p>tarefas, deveres e responsabilidades únicas e especí�cas. Ainda segundo Casa Nova,</p><p>essas funções são (ou devem ser) ligadas com a função produção, uma vez que</p><p>possuem objetivos organizacionais comuns.</p><p>Na prática, cada empresa irá adotar estruturas organizacionais e funções diferentes.</p><p>Casa Nova divide a organização em três outras funções principais (em termos dos</p><p>papéis fundamentais que exercem na organização):</p><p>A função marketing;</p><p>A função contábil-�nanceira;</p><p>A função desenvolvimento de produto/serviço.</p><p>Também destacamos as funções de apoio que suprem e apoiam a função produção:</p><p>A função recursos humanos;</p><p>A função compras;</p><p>A função engenharia/suporte técnico</p><p>Fonte: Adaptado de Casa Nova.</p><p>Abaixo segue a de�nição das funções citadas.</p><p>A área de Finanças é responsável pela obtenção de recursos �nanceiros, pelo controle</p><p>do seu uso e pela análise das oportunidades de investimento, assegurando ou</p><p>tentando assegurar que a �rma opere em uma base e�caz de custos e geralmente</p><p>com lucro. Muita coisa é afetada no sistema de produção devido às decisões da área</p><p>de Finanças: a escolha de equipamentos, o uso de horas extras, as políticas de</p><p>controle de custos, as decisões preço-volume etc (CREDITOOUDEBITO, 2019).</p><p>A área de Marketing responsabiliza-se pela geração e manutenção da demanda para</p><p>os produtos da empresa, tentando assegurar satisfação para os consumidores e o</p><p>desenvolvimento de novos mercados e produtos potenciais. Sua coordenação com o</p><p>sistema de produção é fundamental para o efetivo uso dos recursos produtivos e para</p><p>a manutenção de níveis adequados de atendimento ao consumidor, tanto em termos</p><p>de qualidade como de quantidade (BLOG UNIPE, 2019).</p><p>A área de Recursos Humanos é responsável pelo recrutamento, pela alocação e</p><p>treinamento da mão-de-obra, pela</p><p>negociação de salários, pelas negociações</p><p>sindicais etc. Trata-se de uma função essencial para assegurar o suprimento</p><p>adequado (quantidade/qualidade) de mão-de-obra para a produção (IBCCOACHING,</p><p>2019).</p><p>A função desenvolvimento de Produtos analisa todas as informações recebidas para</p><p>pensar e desenvolver novos produtos ou até mesmo realizar modi�cações nos atuais</p><p>produtos. É responsável pela pesquisa de novos produtos, pela pesquisa das</p><p>tendências de mercado e de lançamentos de produtos de marcas concorrentes</p><p>através da internet, catálogos, pesquisas de campo, e participações em feiras a �m de</p><p>identi�car os produtos que estão movimentando e liderando o mercado consumidor.</p><p>Deve também fornecer amostras aos fornecedores para avaliação comercial e</p><p>realização de testes cabíveis, a �m de identi�car o funcionamento dos produtos</p><p>(BLOG WEDLOGOS, 2019).</p><p>A área de compras cabe à pro�ssionais que desenvolvem competências como</p><p>negociação e um senso de organização. É necessário levar em conta dados históricos</p><p>para tomar decisões mais acertadas e principalmente nas escolhas de seus</p><p>fornecedores. Comprador pro�ssional não faz apenas compras, faz muito mais. A</p><p>tarefa principal é adquirir suprimentos e serviços que se dividem em compras de</p><p>matéria-prima, manutenção industrial ou comercial, compras administrativas e</p><p>negociação de contratos (ADMINISTRADORES, 2019).</p><p>Por �m, a função Suporte técnico é um serviço que objetiva a prestação de</p><p>assistência intelectual (conhecimentos), tecnológica (manutenção: revisões,</p><p>regulagens, calibrações, reparos/consertos, atualizações de software etc.) e material</p><p>(peças de reposição) a um cliente ou grupo de clientes (uma ou mais pessoas, físicas</p><p>e/ou jurídicas), com o �m de solucionar problemas técnicos, portanto relacionados a</p><p>produtos tecnológicos. De forma geral, o foco do serviço é ajudar o cliente a resolver</p><p>problemas especí�cos de um determinado produto, ao invés de fornecer</p><p>treinamento, personalização ou qualquer outro serviço de suporte (SUPORTI, 2019).</p><p>A manutenção de equipamentos faz parte do suporte técnico. A maioria das</p><p>empresas oferece suporte técnico aos produtos que vendem, seja gratuitamente ou</p><p>sob taxação. O serviço pode ser fornecido por telefone, pela internet ou até mesmo</p><p>pessoalmente. Grandes organizações frequentemente possuem suporte técnico</p><p>próprio para seus funcionários (SUPORTI, 2019).</p><p>A Tabela, transcrita do material de Casa Nova, mostra as atividades das funções</p><p>auxiliares, citadas no tópico 2, para algumas operações.</p><p>Tabela 1 - título aqui</p><p>Atividades</p><p>funcionais típicas</p><p>Igreja Cadeia de Fast food Universidade</p><p>Fabricante de</p><p>móveis</p><p>Marketing</p><p>Convocação de</p><p>�éis Proselitismo</p><p>Propaganda em TV</p><p>Preparação de</p><p>materiais</p><p>promocionais</p><p>Desenvolvimento</p><p>de folhetos</p><p>explicativos</p><p>Despacho de</p><p>folhetos pelo</p><p>correio</p><p>Preparação de</p><p>feiras de</p><p>recrutamento</p><p>Propaganda em</p><p>revistas</p><p>Determinação de</p><p>política de preço</p><p>Venda a lojas</p><p>Contabilidade e</p><p>Finanças</p><p>Contabilização</p><p>de contribuições</p><p>Administração</p><p>de recursos</p><p>Pagamento de</p><p>aluguéis.</p><p>Pagamento de</p><p>contas</p><p>Pagamento de</p><p>fornecedores</p><p>Recebimento de</p><p>vendas Pagamento</p><p>de funcionários</p><p>Pagamento de</p><p>professores e</p><p>funcionários</p><p>Monitoramento</p><p>dos gastos.</p><p>Recebimento de</p><p>anuidades</p><p>Pagamento de</p><p>funcionários</p><p>Pagamento de</p><p>fornecedores</p><p>Preparação de</p><p>orçamentos</p><p>Administração</p><p>de caixa</p><p>Desenvolvimento</p><p>de produto/serviço</p><p>Busca do</p><p>signi�cado da</p><p>existência</p><p>Interpretação das</p><p>escrituras</p><p>sagradas</p><p>Desenvolvimento de</p><p>hambúrgueres. pizzas</p><p>etc. Design dos</p><p>restaurantes</p><p>Desenvolvimento</p><p>de novos cursos</p><p>Desenvolvimento</p><p>de programas de</p><p>pesquisa</p><p>Design de novos</p><p>móveis</p><p>Coordenação</p><p>com cores da</p><p>moda</p><p>Produção</p><p>Celebração de</p><p>casamentos,</p><p>Cerimônias</p><p>fúnebres.</p><p>Celebração de</p><p>missas Salvação</p><p>de almas</p><p>Preparação de</p><p>hambúrgueres. Pizza,</p><p>atendimento de</p><p>consumidores</p><p>limpeza de mesas.</p><p>lavagem de louça,</p><p>Manutenção de</p><p>equipamentos</p><p>Transmissão de</p><p>conhecimento</p><p>Condução de</p><p>pesquisas</p><p>Administração de</p><p>cursos</p><p>Fabricação de</p><p>componentes</p><p>Montagem de</p><p>móveis</p><p>Recursos Humanos</p><p>Treinamento de</p><p>padres. pastores</p><p>etc. Avaliação do</p><p>desempenho</p><p>pastoral</p><p>Treinamento de</p><p>funcionários</p><p>Preparação de planos</p><p>salariais</p><p>Treinamento de</p><p>funcionários</p><p>Administração de</p><p>contratos</p><p>Avaliação de</p><p>desempenho</p><p>Recrutamento</p><p>de funcionários</p><p>Treinamento de</p><p>funcionários</p><p>Compras Compra de</p><p>material de</p><p>consumo</p><p>Desenvolvimento</p><p>Compra de alimentos</p><p>Compra de pratos.</p><p>embalagens.</p><p>guardanapos etc.</p><p>Compra de</p><p>equipamentos</p><p>Compra de</p><p>Compra de</p><p>matérias-primas.</p><p>madeira etc.</p><p>Compra de</p><p>de fornecedores</p><p>de vestimentas</p><p>material de</p><p>consumo</p><p>tecidos de</p><p>forração</p><p>Engenharia/suporte</p><p>técnico</p><p>Manutenção de</p><p>prédios. Templos</p><p>etc.</p><p>Desenvolvimento ou</p><p>compra de</p><p>equipamentos. fornos</p><p>etc. Instalação de</p><p>equipamentos. fornos</p><p>etc.</p><p>Compra de</p><p>equipamento</p><p>audiovisual</p><p>Manutenção de</p><p>equipamentos.</p><p>instalações</p><p>Desenvolvimento</p><p>ou compra de</p><p>máquinas para</p><p>trabalho em</p><p>madeira</p><p>Manutenção de</p><p>máquinas</p><p>Fonte: Casa Nova</p><p>REFLITA</p><p>Não vá dormir pensando que algo é impossível, você pode acordar com o</p><p>barulho de alguém realizando o que você considera impossível."</p><p>(Henry Ford)</p><p>Livro</p><p>Filme</p><p>Arranjo físico na empresa</p><p>AUTORIA</p><p>Felipe Delapria Dias dos Santos</p><p>Sumário</p><p>Introdução</p><p>1 - Localização de instalações de manufatura</p><p>2 - Localização de operações de serviço</p><p>3 - Etapas para elaboração do layout</p><p>4 - Tipos de leiaute</p><p>Considerações Finais</p><p>Introdução</p><p>Nesta terceira etapa do curso, será apresentado o conceito de layout e a sua</p><p>importância para uma empresa. Serão dados recursos e caminhos que possibilitarão</p><p>a aprendizagem para que você possa aplicar e contribuir no melhoramento de</p><p>processo na sua empresa. Iremos aprender as etapas para a elaboração de um arranjo</p><p>físico, o que deve ser levado em conta e quais os tipos de arranjos físicos mais usuais</p><p>utilizados pelas empresas de pequeno, médio e grande porte.</p><p>Plano de Estudo:</p><p>1. De�nições de layout e como de�nir a localização de instalações de manufatura;</p><p>2. Localização de operações de serviço;</p><p>3. Etapas para a elaboração de um layout;</p><p>4. Tipos de layout mais conhecidos e usados.</p><p>Objetivos de Aprendizagem:</p><p>1. Conceituar e contextualizar os diferentes tipos de arranjos físicos existentes;</p><p>2. Compreender os critérios para a escolha de um arranjo físico;</p><p>3. Estabelecer a importância do layout para a indústria.</p><p>Localização de instalações de</p><p>manufatura</p><p>Segundo Petrônio (2005), a seleção da localização da implantação de uma empresa,</p><p>fábrica ou depósito de produtos é uma decisão delegada à estratégia empresarial. Por</p><p>exemplo, por que, na década 60, a indústria automobilística foi implantada na região</p><p>do ABC paulista? E por que, no limiar do século XXI, essa mesma indústria está</p><p>deixando o ABC e sendo implantada em outros locais do Brasil, de maneira</p><p>pulverizada e não mais concentrada em uma única região? Que razões estão levando</p><p>a indústria têxtil a deixar Santa Catarina e São Paulo e ir para o Ceará?</p><p>Fator Globalização da economia</p><p>Ainda de acordo Petrônio (2005), nos anos de 1960, as grandes multinacionais</p><p>instaladas no Brasil possuíam como característica era a geração de lucros para a</p><p>matriz da empresa: o comando e a cultura da empresa eram bastantes rígidos e com</p><p>pouca variação do seu país de origem. Os produtos fabricados no Brasil visavam</p><p>completar a amortização dos cursos de desenvolvimento do produto no país de</p><p>origem.</p><p>Aos poucos, as multinacionais se transformaram em empresas transnacionais. As</p><p>empresas não mais se prendiam a suas matrizes originais, ultrapassando a barreira da</p><p>nacionalidade (PETRÔNIO, 2015). Neste contexto, o que importava era o lucro para a</p><p>empresa no Brasil e não mais para a matriz. A lealdade dos funcionários era para a</p><p>empresa, e não mais para com o país onde a empresa nasceu, no entanto, ainda</p><p>segundo Petrônio (2005), a política de fabricação dos seus produtos não mudaram</p><p>muito, os produtos fabricados nos países em desenvolvimento ainda serviam para</p><p>fechar o ciclo da amortização dos cursos de desenvolvimento com</p><p>uma certa</p><p>�exibilidade que permitia certa regionalização dos produtos, com a intenção de</p><p>adequá-los aos clientes de cada país.</p><p>A concorrência acirrada, de acordo Silva (2018), obrigou as empresas a repensarem</p><p>suas estratégias, para ele, não havia mais o chamado “mercado cativo”, ou seja, os</p><p>países buscavam comprar e vender seus produtos onde fosse possível. Houve um</p><p>grande esforço por parte das redes de transporte, das tecnologias da comunicação e</p><p>do apelo da competitividade para que os produtos desenvolvidos tivessem alta</p><p>qualidade e preços competitivos.</p><p>Diante deste cenário, segundo os autores Petrônio (2005) e Silvia (2018), surge o</p><p>conceito de globalização para buscar a competitividade, para tal, o desenvolvimento</p><p>dos produtos e das fábricas são dimensionadas e projetadas em centros de</p><p>excelência, e esses modelos são exportados para os países em desenvolvimento e</p><p>para países já desenvolvidos. Para os autores, os produtos podem ser importados ou</p><p>fabricados no próprio país, �cando dependente do fator competitividade para a</p><p>empresa. Acontece também a regionalização do produto que não necessariamente é</p><p>realizada no país consumidor, mas no centro de excelência mais adequado. A visão</p><p>mercadológica da empresa não é mais o Brasil ou um conjunto de países, mas o</p><p>mundo (PETRÔNIO, 2005).</p><p>A competitividade depende da localização do empreendimento, grandes redes, como</p><p>McDonalds, Pizza Hut, Carrefour, têm levado seus conceitos de seus serviços, seus</p><p>produtos e até o layout de suas lojas para diversos pontos do mundo (PETRONIO,</p><p>2005).</p><p>O cenário da localização</p><p>A determinação da localização de instalações de empresas depende de inúmeros</p><p>fatores. Blaskovsky (2010) coloca que: “Para uma decisão adequada quanto à</p><p>localização deve-se determinar: a capacidade que é necessária, quando é necessária e</p><p>a localização dessa capacidade”. Para a autora, uma análise adequada deve levar em</p><p>conta a forma de medir a capacidade, determinar a demanda para os próximos anos</p><p>e determinar qual a capacidade a instalar.</p><p>Medida da capacidade</p><p>A capacidade é a máxima produção de uma empresa. Em outras palavras,</p><p>capacidade pode ser explicada como o nível máximo de atividade de valor adicionado</p><p>que pode ser conseguido, em condições normais de operação e por um determinado</p><p>período de tempo (PETRONIO, 2005). A capacidade pode ser vista como:</p><p>a) capacidade do projeto, também denominada capacidade teórica: aquela que o</p><p>fornecedor ou fabricante dos equipamentos apresentam para o produto (MARTINS,</p><p>2013).</p><p>b) capacidade efetiva ou real: a que o equipamento apresenta após o desconto de</p><p>todos os tempos de parada tecnicamente necessários para que o equipamento ou o</p><p>sistema implantado funcione adequadamente (MARTINS 2013). Ainda segunda</p><p>Martins (2013), está incluso neste tempo o tempo de manutenção programada</p><p>obrigatórias, os tempos de preparação ou setup, os tempos de aquecimento das</p><p>máquinas ou de processo, os tempos de limpeza e de descontaminação entre outros.</p><p>A capacidade pode ser medida como toneladas de alumínio por dia ou ano, de</p><p>acordo com Martins (2013). Já Petrônio (2005) diz que a capacidade está relacionada à</p><p>dimensão tempo, ele cita ainda que outro aspecto importante é não confundir</p><p>capacidade com volume. O volume de produção é o que se produz atualmente já</p><p>capacidade é o máximo que se pode ser produzido.</p><p>Petrônio (2005) leva em consideração ainda o caso de empresas de multiprodutos.</p><p>Para o autor, não faz sentido medir a capacidade de uma montadora de veículos em</p><p>função do modelo A de um carro ou do modelo B. Aqui, a alternativa correta é</p><p>expressar a capacidade em termos do valor das vendas.</p><p>Desta forma, a de�nição do que deve ser tomado por base para a medida de</p><p>capacidade vai depender se é uma empresa de produtos ou uma empresa de</p><p>serviços. Nas empresas de serviços, a capacidade é medida em função do insumo que</p><p>é entendido como o insumo mais crítico ou mais restritivo (PETRONIO, 2005). Nas</p><p>empresas industriais, a capacidade é de�nida em função do volume da produção que</p><p>é desejada. A tabela 1 a seguir apresenta exemplos dos tipos de empresas.</p><p>Para determinar a capacidade, é necessário primeiro identi�car a forma de medi-la,</p><p>considerando os aspectos de empresas multiprodutos e o tipo de empresas, caso</p><p>necessário. Em seguida, deve-se veri�car as horas de trabalho no empreendimento e</p><p>se será considerado o pico de capacidade, ou não (MARTINS, 2013).</p><p>Determinação da demanda</p><p>A decisão da implantação de uma empresa repercute na operação da empresa</p><p>durante um longo período de tempo, sendo necessário um estudo adequado da</p><p>demanda para o futuro. A projeção da demanda fornece estimativas de necessidades</p><p>ao longo do tempo (ORTOLON, 2013).</p><p>Tabela 1 - Medida da capacidade em empresas industriais e de serviço</p><p>Empresa Insumos</p><p>Medidas de Capacidade de volume de</p><p>produção</p><p>Fábrica de</p><p>refrigeradores</p><p>Horas máquinas</p><p>disponíveis</p><p>Número de unidade/ano</p><p>Hotel Leitos disponíveis Número de hóspedes/dia</p><p>Cinema Números de assentos Número de espectadores/semana</p><p>Escola Número de alunos Número de formados/ano</p><p>Fábrica de cimento</p><p>Volume de forno do</p><p>clínquer</p><p>Toneladas/dias</p><p>Empresa de transporte Número de poltronas Número de passageiro/ano</p><p>Usina hidroelétrica Tamanho das turbinas Potência gerada</p><p>Loja Área da loja Vendas/mês</p><p>Fonte: Adaptado de Martins (2013).</p><p>Determinação da capacidade a instalar</p><p>Para Petrônio (2005), a projeção da demanda é necessária para fornecer informação</p><p>da estimativa da necessidade ao longo do tempo. Segundo o autor, a capacidade a</p><p>ser instalada irá dependerá da precisão da estimativa da demanda e da parcela de</p><p>mercado, uma vez que a avaliação econômico-�nanceira do mercado e da empresa</p><p>também deve ser realizada para ajudar a determinar a capacidade a instalar, Petrônio</p><p>(2005) ilustra a determinação da capacidade com o seguinte exemplo:</p><p>Vamos imaginar que a demanda projetada para todo o mercado esteja ilustrado na</p><p>tabela 2:</p><p>Sabe-se que a precisão da estimativa é de 10% (para mais ou menos) para os anos 1 e</p><p>2, e de 20% para os demais anos. A empresa decide que vai abranger uma</p><p>participação de mercado de 35%. Portanto, o cenário de capacidade para a empresa</p><p>está na tabela 3:</p><p>Qual a capacidade que a empresa vai considerar? A decisão é bastante complexa e</p><p>envolve o aspecto econômico-�nanceiro, além da questão da demanda do produto e</p><p>da possibilidade que a empresa tem de abranger a parcela de mercado estipulada.</p><p>Identi�car e avaliar as alternativas</p><p>O segundo passo, após identi�car a capacidade com que a empresa vai operar, é</p><p>identi�car os fatores que in�uem na localização e elaborar diferentes modelos de</p><p>avaliação que permitam comparar as diversas localizações alternativas.</p><p>Tabela 2 – Demanda de mercado</p><p>Ano 1 2 3 4 5</p><p>PRODUTO (UNIDADE) 100.000 110.000 123.000 138.000 155.000</p><p>Tabela 3 – Atual cenário para cada empresa</p><p>Ano 1 2 3 4 5</p><p>Capacidade máxima 38.500 42.350 51.660 57.960 65.100</p><p>Capacidade mínima 31.500 34.650 34.440 38.640 43.400</p><p>Seleção da alternativa mais adequada</p><p>Para que o modelo de decisão seja validado, é necessário que sejam identi�cados e</p><p>estudados os objetivos obrigatórios e os objetivos desejáveis a que cada alternativa</p><p>deve obedecer (PETRONIO, 2005). O autor continua sua obra dizendo que todas as</p><p>alternativas necessitam atender aos objetivos obrigatório além de ser necessário</p><p>montar um modelo para avaliação dos objetivos desejáveis para uma melhor</p><p>comparação das alternativas sempre levando em conta modelos quanti�cáveis que</p><p>englobam variáveis de custo, de mercado e de distância de transporte, entre outras</p><p>variáveis quantitativas.</p><p>Esses modelos, segundo Petrônio (2005), precisam ser compostos por outras</p><p>considerações estratégicas e táticas para que se tenha um modelo de decisão</p><p>adequado. Fatores subjetivos ou de difícil quanti�cação devem ser buscados e</p><p>incorporados ao modelo decisório. A decisão tomada deve estar de acordo com a</p><p>visão que a empresa tem de seu negócio.</p><p>Fatores que in�uem na localização</p><p>Para Alves (2013), que um requisito seja considerado um fator importante para a</p><p>localização</p>