Gestão de Pessoas

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<p>SENAI SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DE PESSOAS</p><p>SENAI Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DE PESSOAS</p><p>CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA - CNI Robson Braga de Andrade Presidente DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Diretor de Educação e Tecnologia SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL - SENAI Conselho Nacional Robson Braga de Andrade Presidente SENAI - Departamento Nacional Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti Diretor Geral Gustavo Leal Sales Filho Diretor de Operações</p><p>SENAI Iniciativa da CNI - Confederação Nacional da Indústria SÉRIE CONSTRUÇÃO CIVIL GESTÃO DE PESSOAS</p><p>2013. SENAI - Departamento Nacional 2013. SENAI - Departamento Regional da Bahia A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, me- cânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por escrito, do Esta publicação foi elaborada pela equipe do Núcleo de Educação a Distância do SENAI de Bahia, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância. SENAI Departamento Nacional Unidade de Educação Profissional e Tecnológica - UNIEP SENAI Departamento Regional da Bahia Núcleo de Educação a Distância - NEAD FICHA CATALOGRÁFICA S491g Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. Gestão de Pessoas/ Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional, Departamento Regional da - Brasília: SENAI/ DN, 2013. 136 p.: il. - (Série Construção Civil). ISBN 978-85-7519-688-5 1. Gestão. 2. Equipe de trabalho. 3. Técnico em edificações. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. II. Departamento Nacional. III. Departamento Regional da Bahia. IV. Gestão de Pessoas. V. Série Construção Civil. CDU: 658,3 SENAI Sede Serviço Nacional de Setor Bancário Norte Quadra 1 Bloco C . Edifício Roberto Aprendizagem Industrial Simonsen 70040-903 Brasília - DF Tel.: (0xx61) 3317-9001 Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 http://www.senai.br</p><p>Lista de ilustrações Figura 1 - Ética e moral 15 Figura 2 - Filosofia 18 Figura 3 - Conselho de ética 20 Figura 4 - Fluxo do problema 25 Figura 5 - Diagrama de atividades 28 Figura 6 - Elaboração do mapa mental 28 Figura 7 - Aspecto esquemático dos diagramas de causa e efeito 31 Figura 8 - Conflito 37 Figura 9 - Leite ou não? Leite de soja 40 Figura 10 - Perspectiva 41 Figura 11 - Modelo de resolução de conflitos 42 Figura 12 - Mosaico 45 Figura 13 - Liderança autocrática 48 Figura 14 - Liderança burocrática 49 Figura 15 - Liderança democrática 49 Figura 16 - Liderança laissez-faire 50 Figura 17 - Elementos da comunicação 57 Figura 18 - Pirâmide 68 Figura 19 - Frederick Herzberg - motivação 69 Figura 20 - Teoria da motivação de Maslow 71 Figura 21 - Etapas para formação da equipe 80 Figura 22 - Empatia 85 Figura 23 - Dimensionamento 94 Figura 24 - Trabalho de Dantas 94 Figura 25 - Produtividade de mão de obra 98 Figura 26 - Prestadores de serviços 114 Figura 27 - Código civil e a prestação de serviços 115 Figura 28 - Pagamento ao prestador de serviços, conforme os tipos de serviços 116 Figura 29 Modelo de contrato de prestação de serviços - pedreiro 119 Figura 30 - Área de construção civil: o canteiro de obras e a prestação de serviços 122</p><p>Quadro 1 - Relação de analise e reconhecimento do problema 29 Quadro 2 - Quadrantes de negociação 39 Quadro 3 - Diferença do grupo e equipe 76 Quadro 4 - Produtividade 97 Quadro 5 - Escolaridade do trabalhador da construção civil 99 Quadro 6 - Participação das mulheres na construção civil por faixa etária 100 Quadro 7 - Variação do salário médio de admissão 102 Quadro 8 - Descrição de cargos 104 Tabela 1 - Faixa etária do trabalhador da construção civil 100</p><p>Sumário 1 Introdução 11 2 Ética profissional 15 3 Solução de problemas e tomada de decisões 25 3.1 Tipos de decisões 30 3.2 Cinco porquês 31 3.3 Análise de Pareto 33 4 Formas de administração de conflitos 37 5 Perfil de liderança 45 5.1 Três mitos sobre a liderança 46 5.2 Esclarecendo a definição 46 5.3 Modelos de liderança 47 5.4 Fatores-chave no exercício da liderança 51 6 Comunicação interpessoal 57 7 Motivação 67 8 Trabalho em equipe 75 9 Empatia 85 10 Equipes de trabalho 93 10.1 Dimensionamento 94 10.2 Perfil dos profissionais 98 10.3 Espírito de aprendiz 102 10.4 Escolaridade acadêmica formal 103 10.5 Formação técnica baseada em competências e habilidades 103 10.6 Comprometido com a construção civil para vida e carreira 103 10.7 Avaliação do desempenho e identificação de necessidades de aperfeiçoamento 104 11 A prestação de serviços 113 11.1 A prestação de serviços de acordo com o código civil 114 11.2 Definições do contrato de prestação de serviços 116 11.3 Contrato de prestação de serviços da construção civil 118 11.4 Vantagens e desvantagens da prestação de serviços 120 Referências Minicurrículo dos autores Índice</p><p>Introdução 1 Prezado(a) Aluno(a), É com grande satisfação que o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENAI promo- ve o Curso Técnico em Edificações. A unidade curricular Gestão de Pessoas tem como objetivo geral desenvolver competências para coordenar equipes de trabalho e administrar conflitos, agindo de forma ética e com responsabilidade profissional. A Construção Civil se realiza com resultados concretos, mas, sem pessoas, nenhuma empre- sa sobrevive. Nos capítulos que se seguem, aprenderemos que o Técnico em Edificações deve atuar de forma ética com todos os envolvidos no processo de produção, ou seja, os stakeholders, aplicando princípios de qualidade, saúde, segurança do trabalho e ambientais, além de comuni- cação oral e escrita. Além disso, o livro abordará os desafios práticos do dia adia como a resolução de conflitos, o dimensionamento de equipes, a identificação de perfis profissionais e o acompanhamento de desempenho e motivação na busca de máxima produtividade. Ainda abordaremos o reuso e a reciclagem dos através da segregação e destinação ambientalmente adequada dos resíduos gerados nas obras, seguindo normas e procedimentos, tendo em vista o planejamento e gestão da produção, tão necessários ao desenvolvimento das competências específicas para formação do Técnico em Edificações, uma vez que a edificação gera impactos nocivos ao meio ambiente desde a preparação do terreno para sua construção. Você se deparará, também, com assuntos que ressaltam a importância do planejamento comprometido com a preservação dos recursos ambientais. planejamento está relacionado com a gestão, e essa unidade curricular se deterá em ofertar métodos para iniciativas eficien- tes, tanto em fase de obra, como em fase da edificação concluída e entregue. Durante nosso estudo, abordaremos assuntos que lhe permitirão desenvolver:</p><p>12 GESTÃO DE PESSOAS CAPACIDADES SOCIAIS, ORGANIZATIVAS E METODOLÓGICAS: a) gerenciar equipes de trabalho; b) liderar equipes e ter bom relacionamento interpessoal; c) atuar com efetividade nas relações com o cliente; d) projetar e analisar resultados, na perspectiva de melhoria contínua; e) apoiar as decisões organizacionais, buscando a participação dos demais membros da equipe; f) aplicar princípios de qualidade, saúde, segurança do trabalho e ambientais; g) atuar de forma ética; h) aplicar técnicas de comunicação oral e escrita. CAPACIDADES TÉCNICAS: a) analisar as condições técnicas e legais de prestadores de serviços; b) aplicar técnicas de administração de conflitos; c) aplicar técnicas de liderança; d) dimensionar equipes de trabalho; e) distribuir trabalho considerando suas características técnicas, seu custo e prazo de execução e o potencial dos profissionais; f) encaminhar os profissionais para aperfeiçoamento, quando necessário; g) identificar necessidades de aperfeiçoamento; h) identificar potencial técnico e características pessoais dos profissionais da equipe; i) orientar e incentivar os profissionais na melhoria de desempenho; j) interpretar dados de planejamento; k) controlar contratos; analisar indicadores de desempenho; m) aplicar as normas técnicas, ambientais e de segurança e higiene no trabalho; n) controlar e analisar índices de produção e desempenho; o) elaborar relatórios, planilhas, gráficos e textos técnicos a partir de dados de acompanhamento da obra.</p><p>1 INTRODUÇÃO 13 Lembre-se de que você é o principal responsável por sua formação, e isto in- clui ações proativas como: a) consultar seu professor/tutor sempre que tiver b) não deixar as dúvidas para depois; c) estabelecer e cumprir um cronograma de estudo que você cumpra realmente; d) reservar um intervalo para quando o estudo se prolongar um pouco mais. Bons estudos!</p><p>Ética profissional 2 No dia 25 de Janeiro de 2012, desabou o Edifício Liberdade no Centro do Rio de Janeiro, levando ao desmoronamento de outros dois prédios. Isso provocou a morte de 17 pessoas, deixou cinco pessoas desaparecidas, sem contar comos prejuízos inúmeros de empresas e fa- mílias sustentadas pela receita e empregos gerados por essas empresas. Dos seis denunciados, dois eram ligados à contratação e fiscalização do serviço. Os outros eram pedreiros que traba- no local. É quando acontece uma tragédia como essa que se pode mensurar a respon- sabilidade ética do profissional de edificações. Talvez, nesse caso, se o foco não fosse somente o ganho financeiro, mas também a responsabilidade técnica, o desastre não teria acontecido. Que tipo de compromisso deve reger a prática profissional de uma pessoa ética? Como se pode aprender a viver uma ética profissional na área da Construção Civil? Nesse capítulo, veremos uma perspectiva histórica da ética, assim como definições e aplicações relacionadas ao tema. Foi na Grécia antiga (século V a.C.) que surgiu a discussão sobre a ética, do interior da pro- jeção do ser humano para o centro das indagações filosóficas. Anteriormente, as normas de conduta eram fixadas em fundamentos divinos e a excelência humana era determinada pelo nascimento. Nesse momento, pela primeira vez, a cultura aristocrática é superada pela cultura democrática, na qual as regras sociais nascem da interação entre as pessoas e a virtude pode ser alcançada pelo homem comum. Não somente os deuses definem o que é certo ou errado, mas há um deslocamento da moral dos domínios da tradição para o âmbito da razão humana. Figura 1 Ética e moral Fonte: SENAI, 2013.</p><p>16 GESTÃO DE PESSOAS É no embate entre Sócrates e os sofistas que se dá a popularização da discussão ética. Enquanto Sócrates defendia a pureza ética advinda de um valor universal através da maiêutica, ou seja, parto intelectual resultado da procura da verdade no íntimo do ser, os sofistas vendiam seu saber através da retórica, defendendo a opinião de quem lhes pagasse bem. É assim que Hípias, um dos grandes sofistas, trata a ética, equilibrando-a na linha tênue entre a physis, a natureza, e o nomos, a lei. Segundo ele, a lei é tirania dos homens, e a natureza é a única que pode cons- tituir a base do agir humano. Na moral como physis, o bem e o mal, assim como o certo e o errado, existem por natureza, sendo objetivos e universais; já na moral como nomos, os princípios éticos são convenções, ou seja, criações do homem em sociedade e passíveis de reformulação e carentes de universalidade. Será que existe uma universalidade da moral? Será que há algo que seja certo ou errado para o conjunto de todos os homens em todas as épocas? Segundo uma linha de pensamento, existiriam conteúdos valorativos que poderiam ser assumidos como eternos e absolutos. Por outro lado, outros acreditam que as noções morais seriam válidas apenas no interior das sociedades em que eram produzidas. É na filosofia grega, mais intensamente nos debates entre Sócrates e os sofistas, que acontece a formação das bases do que hoje denominamos de ética, definida por alguns como filosofia moral. A moral é tão antiga quanto as sociedades humanas, uma vez que basta que seres humanos convivam para que apareça entre eles alguma noção comum do que é certo e errado. Poderíamos dizer que a moral é um "conjunto de valores, de normas e de noções do que é certo ou errado, proibido e permitido, dentro de uma determinada sociedade, de uma cultura" (RIBEIRO, [20--]). Mas um segundo fator importante aqui é que a moral só existe se alguém a escolhe, de forma que há uma decisão baseada na racionalidade do ser. Assim, a moral estaria relacionada à consciência de certo e errado, ainda que advinda de fatores externos, como por exemplo, de regras sociais. Concluindo, além do conceito de certo e errado, de uma capacidade de decidir, o ato moral depende também da existência de outro ser hu- mano. ato moral acontece à medida que ele atinge, toca, muda, choca, desinstala de seu conforto a outra pessoa. A ação moral dependeria então de um agente que podendo escolher, age em meio a uma sociedade. A ética seria a teoria da moral, a pesquisa sobre a natureza da moralidade e os aspectos que a constituem. A palavra "ética" é derivada da palavra grega ethos (cará- ter) e da palavra latina mores (costumes). Juntas, elas se ? VOCÊ combinam para definir como indivíduos escolhem inte- SABIA? ragir uns com os outros. Na filosofia, ética define o que é bom para o indivíduo e para a sociedade, e estabelece a natureza dos deveres que as pessoas têm consigo e com os outros (Tradução de CORNELL UNIVERSITY, 2013).</p><p>2 PROFISSIONAL 17 Segundo Platão, a ética é uma característica da ação humana, um elemento muito importante na produção da realidade social; toda pessoa humana possui um senso ético, uma espécie de "consciência moral" e, por isso, está sempre ava- liando e julgando as ações (MORESCO, 2011). Os animais não têm uma consciência moral. Agem instintivamente atendendo a seus desejos e necessidades A moralidade seria a orientação por nor- mas sociais e culturais resultantes da vida do homem racional em grupo. que você acha, existem valores morais absolutos ou comportamento ético depende de cada situação? A consciência humana existe ou somos frutos da ma- nipulação de outros? Existem várias teorias a respeito da moral, conforme abaixo: Teoria kantiana ou deontológica Segundo Immanuel Kant, que viveu de 1724 a 1804, filósofo iluminista alemão tido como grande expoente do debate ético moderno, a moral é compreendida a partir da compreensão e prática de princípios que podem ser universalizados, os imperativos categóricos. Kant (2007) afirma que eu "devo proceder sempre de maneira que eu possa querer também que a minha máxima se torne uma lei universal." (KANHT, 2007, p.195-256). Vale ressaltar ainda que, segundo Kant, a moralidade autêntica reside na intenção e não na adequação da conduta à norma. É o caso de uma pessoa que não rouba algo na empresa porque sabe que está sendo vigiada. Segundo Kant, o fim corre- to foi atingido, mas não de forma moral. Teoria fundamentalista Segundo esses pensadores, existiria uma fonte de verdade exterior ao ser humano com autoridade para definir padrões morais que não poderiam ser questionados. Aqui entrariam, por exemplo, as teorias morais de base religiosa. Teoria contratualista - Segundo Hobbes e Rousseau (o primeiro, filósofo bri- tânico do século XVII, e o segundo, filósofo suíço do século XVIII), o estado da natureza seria a situação hipotética em que todos nós estaríamos em desordem absoluta buscando nossas necessidades e desejos mais básicos. Segundo eles, o contrato social seria a única forma de convivermos enquanto sociedade, coope- rando para bem comum de cada um e de todos.</p><p>18 GESTÃO DE PESSOAS Virtude! Utilidade? Dever! Figura 2 Filosofia Fonte: SENAL 2013. Teoria relativista Não há moralidade melhor ou pior, ou seja, cada socieda- de é plenamente livre e detentora de direitos para definir o que é certo ou errado, justo ou injusto, não existindo valores morais universais. o que é bom ou mal depende da situação em que comportamento moral se dá. Teoria utilitarista Jeremy Bentham, filósofo inglês nascido no século XVIII, entendia que a ação correta é a que, sendo comparada com as suas alternativas, gera quantidade maior ou igual de felicidade para as pessoas (tese consequen- cialista). Aqui, o raciocínio moral é uma mera avaliação cuidadosa das melhores consequências. SAIBA Não deixe de assistir, no Youtube, o excelente trecho da en- MAIS trevista com Dr. Mário Sérgio Cortella, no programa do que trata, de forma descontraída e clara, sobre Ética e Moral. histórico, conceitos e teorias apresentadas até agora podem dar ao leitor uma visão geral da ética, preparando terreno para o entendimento de como a mesma amadureceu da realidade individual, ou seja, das decisões de cada pessoa em termos de seu comportamento moral, ainda que inserida em sociedade, para a realidade corporativa, ou seja, o âmbito das empresas e do ser humano enquan- to trabalhador. A discussão antes não contemplava a pessoa jurídica, somente a pessoa física, também porque foi com o amadurecimento das instituições corpo- rativas no mundo capitalista que se evidenciou a necessidade do debate. Foi aproximadamente em 1960 que surgiram os primeiros debates a respeito do que chamamos de ética empresarial. Foi na Alemanha que os primeiros traba- propuseram obter uma maior participação nas decisões empresariais,</p><p>2 ÉTICA PROFISSIONAL 19 percebendo que havia uma tendência do que podemos chamar de uma eficiên- cia de exploração, na qual se trabalhava mais, produzindo mais, sem que o exce- dente produtivo fosse dividido com os operários. Após alguns anos, nas décadas de 60 e 70, algumas faculdades norte-america- nas começaram a introduzir o ensino de ética nas grades curriculares dos cursos de administração de empresas, consolidando o conceito de ética empresarial ain- da Na década de 70, com a ampliação da presença de multinacionais em mer- cados internacionais, passou-se a discutir a questão das diferenças culturais no trabalho, aquecendo os debates da ética nos negócios. Em julho de 1978, Tom Donaldson, eticista americano, professor da Universida- de da Pensilvânia nos EUA, escreve uma carta convidando Richard T. de George, outro eticista americano, professor na Universidade do Kansas, também nos EUA, para participar como membro fundador em uma organização que está sendo de- senvolvida para a "ética profissional" ou "ética empresarial". Estava sendo fundada a Sociedade para a Ética Empresarial (Society for Business Ethics). Quase ao mesmo tempo em que é fundada a Rede Europeia de Ética nos Negócios (European Business Ethics Network), ambas fomentando o debate e a pesquisa em âmbito internacional a respeito do tema, lançando publicações significativas entre as décadas de 80 e 90. No final do milênio, o aprofundamento do debate ético empresarial conduziu as empresas a apoiarem e fundarem diversas ONGs que vinham surgindo no ce- nário internacional. Em julho de 1998, acontece o Congresso Latino-Americano de Ética, Negócios e Economia, no Brasil. Dito isto, vale ressaltar que o amadurecimento da ética empresarial (empresa) foi imprescindível para a projeção do conceito de ética profissional (indivíduo). Os conselhos de ética profissional são mais antigos. A OAB (Ordem dos Advoga- dos do Brasil), por exemplo, foi embrionariamente gerada ainda na década de 20. Quero ressaltar que as normas morais profissionais têm existido há bastante tempo, porém, visto que a empresa não se percebia como responsável por uma postura ética diante da sociedade, seus trabalhadores, por mais que estivessem organizados para tal, evidenciavam, em escala reduzida, essa falta de compromis- so com padrões morais e éticos. A falta de um posicionamento ético quanto às leis ambien- ! FIQUE tais e normas de segurança geram multas e penalidades ALERTA não somente para a construtora, mas também para exe- cutor da ação irregular.</p><p>20 GESTÃO DE PESSOAS 1 STAKEHOLDERS: É a partir dessa crença que iremos apresentar, primeiramente, uma estrutura básica para que haja um ambiente empresarial ético, o que inclui, logicamente, Palavra em inglês que engloba todos os envolvidos uma vida profissional ética. Sabe-se que uma empresa pode ser ética sem uma (interessados ou afetados) formalização estrutural, porém, a formalização estrutural vem para prevenir des- no processo produtivo empresarial (comunidade, vios e, de alguma forma, garantir a observância a direitos e deveres de todos os governo, em todos seus âmbitos, fornecedores, Os elementos dessa estrutura formal, de uma forma básica, seriam: clientes, colaboradores, acionistas etc.). a) comitê de ética - esse é um grupo de pessoas com representatividade dos stakeholders que deve se reunir regularmente para observar a eficiência ética da empresa; b) regras de conduta de ética alguns chamam esse documento de código de ética da empresa. É importante que exista um registro escrito daquilo que é valor e compromisso ético para a empresa, assim como a forma, esses valores devem ser vivenciados na prática profissional. Veja que se torna mais evidente a relação de dependência entre a ética empresarial e a profissional; c) ouvidoria é um órgão da empresa que está pronto a ouvir qualquer stakehol- der que se sinta lesado, de acordo com os compromissos éticos propostos pelo comitê e assumidos publicamente pelas regras de conduta escritas. CONSELHO DE Figura 3 Conselho de ética Fonte: 2013. Diversas ampliações dos conceitos acima têm aparecido, como por exemplo, a governança corporativa. o valor aqui registrado é que existem pessoas pensan- do, formalizando e provendo uma estrutura de vigilância à observância daquilo que a empresa decide ser importante para si mesma em termos de pensamentos e comportamentos. Esse sistema deve garantir que os lucros adquiridos não se- jam alcançados a qualquer custo, mas que haja um ambiente interno moralmente gratificante e uma inserção empresarial positiva na sociedade. Valores como a lealdade, justiça, verdade, transparência, compromisso, honestidade, cidadania e cooperação passam, dessa forma, a ser vividos na prática empresarial.</p><p>2 ÉTICA PROFISSIONAL 21 A partir do entendimento construído até o presente momento, neste mate- rial, podemos passar ao diálogo franco sobre a ética profissional. Segundo site significados.com ética profissional é o conjunto de normas éticas que formam a consciência do profissional e representam imperativos de sua conduta. Ser um profissional ético seria, portanto, trabalhar no cumprimento das atividades line- rentes à profissão com zelo e observância dos princípios morais e éticos vigentes, bem como das leis e normas técnicas. A postura ética do corpo profissional de uma empresa garante um aumento no índice de confiança entre os colaboradores e gera, por conseguinte, um ambiente de trabalho harmonioso, respeitoso, agradável e, certamente, mais produtivo. A ética profissional se dá na prática através da aplicação diária dos itens abai- XO relacionados (SUA PESQUISA, 2004). Aproveite para se avaliar (de 0 a 10) em cada item: a) educação e respeito entre os funcionários Dizem que educação vem de berço, mas parece que, no ambiente profissional, pode-se esmerar a educa- ção familiar. A demonstração de cordialidade, assim como a consideração referente ao espaço do outro, deve ser observada por cada colaborador; b) cooperação e atitudes que visam ajudar aos colegas de trabalho mundo dá voltas. Se uma pessoa não coopera porque não entende valor dessa atitude, pelo menos deve pensar que, no ciclo da vida, aquele que é ajudado hoje, será a pessoa disponível a ajudar no futuro; c) divulgação de conhecimentos que possam melhorar desempenho das ati- vidades realizadas na empresa Davenport e Prusak (1998) salientam que "a única vantagem sustentável que uma empresa possui é aquilo que ela cole- tivamente sabe, a eficiência com que ela usa que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos" e isso depende do profissional que sabe do valor de suas habilidades e conhecimentos para que a empresa, como um todo, funcione melhor; d) respeito à hierarquia dentro da empresa É fato que mundo atual tem apontado na direção de uma hierarquia menos militar, rígida e verticalizada do que no passado. Apesar disso, a deferência aos líderes e a cooperação para que os superiores coordenem o avanço da empresa será sempre visto com bons olhos, além de ser expressão do desejo de cooperar com humil- dade e disposição; e) busca de crescimento profissional sem prejudicar outros colegas de traba- lho Não se pode negar que a competitividade no mercado de trabalho está cada vez mais acirrada. Apesar disso, o crescimento profissional baseado no agir traiçoeiro com outros colegas é seguido de descrédito e, emlongo pra- zo, deve se mostrar inconsistente. crescimento é algo natural na vida do bom profissional;</p><p>22 GESTÃO DE PESSOAS CASOS E RELATOS Ética na aplicação do revestimento cerâmico pedreiro João e seu ajudante Elias realizaram o assentamento de 50 metros quadrados de placas cerâmicas. Ao final, iniciaram processo de limpeza das juntas quando perceberam que alguns espaçadores estavam presos entre as placas. João foi para uma reunião com encarregado da produção e deixou a cargo de Elias a retirada de todos os espaçadores e posterior aplicação do rejunte. Elias, mesmo sabendo que correto era- retirar os espaçadores antes de rejuntar, procedeu à aplicação do rejunte sobre os mesmos. Quando João voltou de seu intervalo, percebeu que Elias já havia concluído o rejuntamento. Dada a velocidade, questionou Elias a respeito da retirada dos espaçadores, mas Elias afirmou tê-los retirado. Pos- teriormente, João, querendo garantir a qualidade do trabalho sob sua res- ponsabilidade, notificou Técnico em Edificações, que ordenou a retirada do rejunte para averiguação. Elias teve que ser demitido. Muitas vezes, a garantia da qualidade de um empreendimento depende da ética dos pro- fissionais que nele trabalham. Será que foi correto que João fez? E Elias? E Técnico em Edificações? f) ações e comportamentos que visam criar um clima agradável e positivo den- tro da empresa como, por exemplo, manter bom humor; Mello Jr., consultor e instrutor da GM Projetos & Assessoria, é um dos muitos visionários que acredita ser possível conciliar trabalho, produtividade e um pouco de descontração. Ele de- fende a ideia de que sofremos diariamente com as pressões por busca de resultados que o mercado competitivo nos im- e tudo isso resulta em abalo emocional. De acordo com Mello, os líderes fazem da cobrança uma arma para manter o pulso firme com relação à conduta e ao desempenho dos colaboradores, tornando o grupo muito fechado e, por conse- quência, sem espaço algum para descontração. Defendo que ambientes descontraídos trazem produtividade; quando feitos com profissionalismo e normas bem definidas, trazem muito sucesso (MODESTO, 2008).</p><p>2 ÉTICA PROFISSIONAL 23 g) realização, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas relacionadas ao trabalho - Com o advento das redes sociais e, mais ainda agora, com os smartphones, o profissional precisa se disciplinar para que não se perca em atividades banais e privadas no horário de trabalho. Apesar disso, o melhor fiscal desse profissional continuará sendo os resultados que produz para a empresa em que trabalha; h) respeito às regras e normas da empresa Alguém já disse que liberdade é o direito de escolher suas correntes. Trabalhar em uma empresa significa, sim, reconhecer e obedecer ao grupo de regras que ordenam a convivência e a produtividade das pessoas que ali cooperam em prol de um resultado. As práticas acima listadas, assim como uma vivência de acordo com o código de ética da empresa em que se trabalha, servirão de base para a prática da ética empresarial e profissional. Lembre-se de que todos querem um mundo mais éti- mas poucos estão dispostos a serem os mais éticos. RECAPITULANDO Neste capítulo, não só conhecemos as raízes históricas dos conceitos re- lacionados à ética, como também obtivemos uma noção das principais teorias éticas trabalhadas pelos principais pensadores desse ramo do co- Desse arcabouço teórico, partimos para uma aplicação da vi- vência ética empresarial e profissional, percebendo que tanto a empresa ética quanto profissional ético devem existir para a construção de uma sociedade mais sadia. Vimos ainda que é no dia a dia do trabalho do profis- sional de edificações que a construção da ética profissional se dá, a partir do compromisso com valores humanos construtivos.</p><p>Solução de problemas e tomada de decisões 3 Se o pneu de sua bicicleta fura, com certeza é importante que você observe se há um prego que causou o furo. Tentar consertar o pneu sem avaliar a verdadeira causa da situação seria considerado algo estúpido. Se você tem uma terrivel enxaqueca como resultado de um pro- blema nos olhos não adianta tomar vários analgésicos todos os dias. o remédio tem eficiência momentânea, mas a dor de cabeça voltará. É necessário avaliar o problema nos olhos e talvez usar óculos para que a solução do problema aconteça. Os dois exemplos acima ilustram a importância dos tópicos relacionados desse capítulo. Do pneu furado a dor de cabeça, viver é analisar e resolver problemas, tomando decisões. No ambiente do trabalho, diversas questões podem gerar problemas, como na Figura 4. A análise de problemas e tomada de decisões podem ser feitas com sabedoria ou ignorância, gerando a solução esperada ou a continuação da crise. Política Funcionais Empresarial Processos Culturais Questões Técnicas PROBLEMAS Estruturais Material Capacidade Localização Pessoas Figura 4 Fluxo do problema Fonte: SENAI, 2013.</p><p>26 GESTÃO DE PESSOAS De acordo com CoertVisser (2004), "a análise de problemas pode ser definida como a dissecação e estudo detalhado do problema com o objetivo de enten- der como o mesmo surgiu e como alcançou suas proporções atuais". Segundo o autor, em seu artigo "O problema com a análise de problemas", historicamente, temos usado o seguinte modelo para análise de problemas: a) análise do problema: analisar detalhadamente os sintomas e causas; b) diagnóstico: determinar em que tipo de categorias conhecidas o problema se encaixa; c) prescrição: determinar que tratamento será escolhido de acordo com o que é conhecido sobre esse tipo de problema a partir do conhecimento CO e teorias; d) tratamento: aplicar uma intervenção prescrita; e) avaliação: checar se o problema e os seus sintomas já diminuíram ou desa- pareceram. Existem diversos outros modelos de análise de problemas similares ao modelo tradicional proposto por Visser. A seguir, propostas de outros autores: Segundo Marquis, 2010: a) defina o problema; b) descreva o problema; c) estabeleça causas possíveis; d) teste a causa mais provável; e) verifique a causa real. Ezendu, 2013: a) verificação do sujeito da análise; b) identificação do problema relacionado ao sujeito; c) descrição dos problemas-chave; d) estabelecimento de causas dos problemas-chave; e) identificação de solução possível.</p><p>3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES 27 Ezendu sugere que nas duas etapas iniciais da análise de um problema, simi- lares em qualquer uma das três abordagens citadas, é útil o uso de ferramentas técnicas conforme será visto abaixo. São passos simples, mas eficientes e de suma importância para sucesso. Além disso, na aplicação das mesmas, é importante que sejam envolvidos, na medida do possível, todos os stakeholders. Análise do problema: a) entrevista: contato direto com stakeholders Informação de terceiros normalmente conduz à imprecisão; b) reunião:contato direto com stakeholders em grupo. Uma reunião deve ter hora de início e fim, além de que somente pessoas que podem agregar valor devem estar presentes; c) observação: visualização in loco da situação-problema ou uma ocorrência similar. Diagnóstico: a) brainstorming: atividade em grupo em que ideias são geradas livremente, elaboradas e registradas (figura a seguir); b) pensamento lateral: rever os parâmetros iniciais, mudando conceitos e per- cepções. o autor da técnica, Bono (2013), afirma que "não se pode cavar um buraco em um lugar diferente cavando-se mais fundo no mesmo buraco"; c) mapa mental: desenhos nos quais a partir de um centro, irradiam-se infor- mações relacionadas usando-se cores (Figura 6); d) inquisição estruturada: diferente da entrevista, mais informal, prepara-se, neste caso, uma lista organizada de perguntas.</p><p>28 GESTÃO DE PESSOAS Condução Se não Participantes inexperientes dentro do grupo Explicar o problema Prática de aquecimento Apresentar regras Buscar ideias Idéias disponíveis Mais anotam suas próprias ideias Nenhuma ideia Todos apresentam ideias, um por vez Uma Sugerir condutor/Lider Apresentar ideia Gravar ideia Não sobra tempo, Sobra tempo a partir de ideia Uma Mais Nenhuma ideias mais associadas Outros anotam suas ideias Sobra tempo Não sobra tempo Fechamento Figura 5 Diagrama de atividades Fonte: 2013. Incluir cores Conceito principal ao centro 7 Incluir elementos 1 6 MAPA Conceitos que sustentam o MENTAL 2 tema principal 5 3 Categorizar e 4 Colocar conceitos hierarquizar no sentido horário conceitos Usar palavras-chave Figura 6 Elaboração do mapa mental Fonte: 2013.</p><p>3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES 29 Dadas as dicas de Ezendu quanto as duas primeiras etapas, podemos passar à ressalva que Visser faz a respeito do modelo tradicional de análise de problema a partir de qualquer uma das três abordagens citadas, bastante A questão é que esse modelo, que pode ser muito útil em alguns ambientes, principalmente para questões médicas (diagnósticos de doenças) e técnicas (problemas em máqui- nas e equipamentos), é utilizado também para desafios e crises enfrentadas na área do comportamento humano e trabalho em equipe, âmbito da gestão de pessoas. Segundo Visser (2007), não é normalmente útil uso dessa metodologia em termos de relações humanas. Esse modelo não conduz a respostas relevantes, pelo contrário, a conversas desagradáveis e até a piora da situação. A análise do problema, segundo o modelo citado acima, deve gerar uma situação em que um culpa outro no intuito de se defender, o que não evidencia a causa raiz da crise, aumentando a confusão e irritabilidade. A proposta de Visser (2007) passa pela mudança da ênfase, chamada de reco- nhecimento do problema, que tem por objetivo entender como a situação tor- nou-se problemática conduzindo as pessoas a desejar a mudança, que se torna explícita e entendida como necessária. foco não é dissecar compreensivamente o problema, mas explicitar o que é o problema e porque o é para as pessoas envol- vidas Como pode parecer confuso, preste atenção à lista de perguntas diferentes entre a proposta de análise do problema e reconhecimento do problema. ANÁLISE DO PROBLEMA RECONHECIMENTO DO PROBLEMA Por que isso é um problema? que seria útil discutirmos a respeito do que causou o problema? problema? Quem é o responsável? Qual é o problema? Quando o problema começou? Como o problema afeta as pessoas? Por que o problema ainda não foi resolvido? Como o problema tem retardado o progresso/ Que questões geraram esse problema? processo? que e por que estamos cometendo esse erro? que nós de mudar nessa situação? Por que nada foi feito a respeito? Quadro 1 Relação de analise e reconhecimento do problema SENAI, 2013. o pesquisador acredita que a abordagem de reconhecimento do problema gera uma perspectiva mais realista, pois o problema não é diminuído, nem au- mentado. Além disso, a percepção da realidade que os envolvidos têm é tratada de forma respeitosa, uma vez que o que eles veem como problema e como este os impede de progredir, é um ponto de partida valioso para a construção da so- lução. A agenda se torna positiva, pois o tempo gasto com discussão é reduzido, partindo-se para a definição de metas (o que deve acontecer e como você gos- taria que a situação estivesse). Finalmente, o reconhecimento do problema gera energia resolutiva esclarecendo que se quer mudar e porque se quer mudar.</p><p>30 GESTÃO DE PESSOAS Podemos dizer que a proposta de Visser não invalida o uso do modelo tradi- cional de análise de problemas, mas o amplia, focando na mudança da situação e resolução do problema. Dormir nos ajuda a decidir Pesquisadores da Faculdade de Medicina de Harvard acharam evidências de que aqueles que dormem bem se dão melhor nos ? VOCÊ testes relacionados à habilidade de decidir do que pes- SABIA? soas privadas de uma boa noite de sono. Algo sábio a fazer antes de uma decisão importante é dizer "me deixe pensar a respeito enquanto durmo e amanhã de manhã nós Tendo analisado objetiva e criticamente o processo de análise de um proble- ma, podemos seguir rumo a tomada de decisões. 3.1 TIPOS DE DECISÕES Segundo Harris (2012), tomar decisões significa identificar e escolher alterna- tivas, baseado nos valores e preferências do decisor(es). E também o processo de reduzir suficientemente as incertezas e dúvidas quanto as alternativas, permitin- do uma escolha racional. Veja os tipos de decisões propostos por Harry abaixo: a) decisões "Preto ou branco": é uma escolha entre sim e não, ou uma ou a outra. Algumas vezes, essa decisão precede a seleção entre alternativas, é algo como "será que eu devo sair amanhã à noite?". Depois da escolha feita, alterna- tivas serão Esse tipo de decisão é razoavelmente simples, usando-se o modelo de comparação entre prós e contras. b) decisões "Qual?": a escolha entre alternativas é baseada em quanto a al- ternativa vai de encontro ao critério adotado. É algo como "Onde devemos in hoje à noite?" Pesar se o critério está de acordo com o objetivo é muito importante neste c) decisões de contingência: são decisões colocadas em stand by, até que certa condição seja atendida. É algo como "se isso acontecer, farei aquilo!". Ter decisões de contingência trabalhadas é muito importante para que se esteja pronto para as oportunidades. Alguém já disse que "sorte é quando o prepa- ro encontra a oportunidade." Gente preparada, que já elaborou alternativas e critérios antes da questão surgir, tem uma maior possibilidade de sucesso.</p><p>3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES 31 atento porque, muitas vezes, as decisões relaciona- ! FIQUE das à legislação não são decisões "Preto ou branco." Por ALERTA outro lado, nunca deixe de cumprir ou se respaldar legal- mente a respeito do motivo pelo qual você não pode cum- prir alguma legislação. Diversas estratégias podem ser utilizadas para ajudar no processo de solução de problemas e tomada de decisões. É importante que gestor de pessoas co- nheça as ferramentas para que possa usar aquela mais apropriada a cada desafio. Apresentaremos, a seguir, duas estratégias: Espinha de peixe Categoria Categoria Razão Razão Causa Razão Razão Efeito Causa Causa Razão Causa Razão Categoria Categoria Figura 7 Aspecto esquemático dos diagramas de causa e efeito Fonte: SENAI, 2013. Também conhecida como diagrama causa-efeito ou diagrama de Ishikawa, uma vez que foi criada por Dr. Kaoro Ishikawa, um dos grandes teóricos modernos da Qualidade. É uma forma metódica de identificar causas que contribuem para um efeito. Diversas categorias podem ser utilizadas, sendo as seguintes as mais comuns: método, máquina, medida, meio ambiente, mão de obra e material. Para cada categoria, faz-se um trabalho de brainstorming em equipe, listando causas, razões e traçando um plano de ação para resolver o problema (efeito), aprovei- tando a disposição dos que participaram da reunião. 3.2 CINCO PORQUÊS Originalmente desenvolvida por Sakishi Toyoda, foi validada pelo criador do sistema de produção Toyota, Taiichi Ohno, que descreveu método dos cinco por- quês como "a base da abordagem científica da Toyota.. repetindo a palavra porque cinco vezes, a natureza do problema e a sua solução ficam claras" (BODEK, 1988). o</p><p>32 GESTÃO DE PESSOAS número cinco foi resultado da pesquisa empírica dos mesmos, a respeito do nume- ro de porquês necessários para encontrar a raiz da solução de um problema. Problema: Produto com defeito; POR QUE o produto apresentou defeito? Porque houve problemas na fabricação; POR QUE houve problemas? Porque a máquina apresentou defeito; POR QUE a máquina apresentou defeito? Por falta de manutenção; POR QUE não foi realizada manutenção? Porque o responsável não sabia sobre os cuidados necessários que deveria tomar com a máquina; POR QUE não sabia? Porque seu gerente não passou as instruções. Fonte: DE BASTINI; MARTINS, 2012. o exemplo acima mostra que o produto com defeito só foi o efeito final, na verdade, o problema a ser solucionado era o sistema de informação entre as dire- trizes gerenciais e a prática operacional. CASOS E RELATOS Por que a fachada está fora do prumo? o engenheiro Jonatas chegou à obra muito nervoso após receber uma re- clamação da Diretoria de que a fachada do edifício estava excessivamente fora do prumo. A técnica de edificações do setor de qualidade tinha acaba- do de chegar e explicou para engenheiro sobre os cinco porquês. Ela con- seguiu contornar nervosismo do engenheiro que queria ser bruto com mestre de obras e convenceu a marcar uma reunião com os envolvidos. Estando todos na sala, explicado o problema, ele começou a inquirir: "Por que isso aconteceu?". Um pedreiro convidado para representar sua classe disse: "Por que o encarregado mandou a gente trabalhar sem os instrumen- tos adequados." "Por quê?", perguntou o engenheiro. "Porque eu fui ao al- moxarifado e não tínhamos as ferramentas". "Por quê?", perguntou mais uma vez o engenheiro. "Porque houve atraso na entrega das ferramentas pelos fornecedores", informou almoxarife. "Por quê?", replicou outro. "Por que a empresa fornecedora quebrou contrato com a empresa de logística," disse engenheiro de produção. "Por "Porque a empre- sa de logística faliu," reiterou o engenheiro de produção. Vê-se aqui que a raiz do problema não era desleixo dos pedreiros ou do mestre de obras, como pensou engenheiro a princípio, mas a falta de cuidado e atenção da construtora com toda a sua cadeia produtiva. A técnica de edificações</p><p>3 SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES 33 aplicou seu conhecimento de gestão aprendido em sala de aula e ajudou a obra neste sentido. 3.3 ANÁLISE DE PARETO Segundo esse pensador italiano, 80% dos efeitos é resultado de 20% das cau- sas. Vale ressaltar que os números 80 e 20 são ilustrativos. Por exemplo, 16% do trabalho gerariam 83% dos resultados ou 75% dos problemas seria resolvido tra- tando 30% das causas. Segundo o site MIND TOOLS (2013), (ferramentas da mente), no uso dessa téc- nica, devem-se seguir as seguintes etapas: a) identificar e listar problemas; b) identificar a causa-raiz de cada problema; c) analisar estatisticamente os problemas; d) agrupar problemas por causa-raiz; e) somar os números relacionados a cada grupo; f) agir corretivamente nas causas (20%) que podem gerar maior impacto de solução (80%). SAIBA Procurando em sites de busca "curva abc sobre administra- ção.com", você encontrará um bom exemplo de uso da Análi- MAIS se de Pareto, também chamada de curva ABC. Apesar da certeza de que as técnicas citadas anteriormente ajudarão você, en- quanto gestor de pessoas na Construção Civil, há certos fatores que não podem ser esquecidos. Lembre-se de que o processo de decisão deve sempre levar em consideração as limitações financeiras e orçamentárias. Já do lado humano, o ges- tor deve avaliar quem deve participar das decisões, lembrando que envolvimento nas decisões, normalmente, gera engajamento e compromisso. Pense também em quem será afetado por aquela decisão, usando a sabedoria para gerar um pla- no de contingência. Atenção ainda aos riscos, pensando no que pode dar errado e como monitorar essas possibilidades. Finalmente, quando necessário, use-se da participação em anonimato para garantir que não haja uma pressão pela concor- dância limitando sua equipe de trabalho.</p><p>34 GESTÃO DE PESSOAS A solução inteligente de problemas e tomada sábia e rápida de decisão são fatores-chave no mercado de alta competitividade atual. o foco em soluções, as- sim como em reavaliação constante, se não garante, gera a tendência ao sucesso. Analise os seus concorrentes buscando estar sempre um tanto acima da eficiên- cia deles e, quando não estiver, não pense duas vezes em analisar os problemas que limitam sua capacidade de tomar decisões. Lembre-se de que quem não de- cide, decidiu não decidir, podendo pagar caro por isso. Coragem! RECAPITULANDO Vimos, neste capítulo, que nosso dia a dia está recheado de problemas de diversas esferas que precisam de soluções e decidir sabiamente, é necessá- rio. A análise apurada de problemas é uma base sólida para solucioná-los através das melhores escolhas. Visser nos ajudou a lembrar que, para pro- cessos relacionados a pessoas, precisamos de uma abordagem voltada à energia resolutiva e construção de um ambiente de soluções. Estudamos diversas formas técnicas de analisar problemas, suas causas e efeitos, assim como de gerar ideias criativas para as soluções. Revisamos ainda os tipos de decisões gerando uma perspectiva de preparo para os problemas e oportu- nidades. Concluindo, capítulo lançou luz a capacidade que está em cada um de nós de transformar realidades, decidindo e resolvendo problemas, lembrando que, muitas vezes, isso vai depender de sua intuição. Boa sorte!</p><p>1 INTRODUÇÃO 35 Anotações:</p><p>Formas de administração de conflitos 4 Segundo Sun Tzu (2002), o melhor general é aquele que nunca luta. Apesar de reconhe- cermos que a paz e a conciliação são o melhor caminho, os conflitos no ambiente de trabalho parecem ser parte de nosso dia a dia. Todos já passamos por situações nas quais pessoas dife- rentes com opiniões, necessidades e objetivos diferentes entram em conflito. Pior, ainda, é ter que conviver com a animosidade intensa que é o resultado comum dessas crises interpessoais. Figura 8 Conflito Fonte: SENAI, 2013. Na administração de conflitos, é importante reconhecer que a diferença não é um proble- ma, e sim uma riqueza. Por outro lado, a falta de aptidão para lidar com os variados pontos de vista certamente resultará na geração de tensões negativas. Se houver inteligência emocional para administrar os conflitos, a solução pode não ser fácil, mas é possível, e ainda deve condu- zir os envolvidos ao crescimento pessoal e profissional. Conflitos lições básicas: a) um conflito é mais que um desentendimento. É uma situação em que uma ou as duas partes percebem uma ameaça (e não importa se a ameaça é real); b) conflitos continuam crescendo quando ignorados. Uma vez que os conflitos envolvem ameaças percebidas ao nosso bem-estar e sobrevivência, eles permanecem conosco até que sejam encarados e resolvidos;</p><p>38 GESTÃO DE PESSOAS c) nós respondemos aos conflitos com base em nossas percepções da situação, não necessariamente em uma revisão objetiva dos fatos. Nossas percepções são influenciadas pelas nossas experiências de vida, cultura, valores e crenças; d) os conflitos são "gatilhos" para fortes emoções. Se você não se sente confor- tável com as suas emoções ou apto a gerenciá-las em momentos de estresse, você não conseguirá resolver bem os conflitos; e) conflitos são oportunidades de crescimento. Quando você consegue resol- ver um conflito de relacionamento, isso cria confiança. Você experimenta a segurança de saber que o relacionamento pode sobreviver a desafios e Fonte: HELGUIDE, Daniele Vare, famoso diplomata italiano, afirmou que "diplomacia é a arte de deixar que o outro faça o que você quer." o verdadeiro diplomata sabe que não adianta partir para simples enfrentamento. Aquele que deseja algo contrário ao outro não deve construir barreiras de rivalidade, mas, entendendo verdadei- ramente aquilo que o outro precisa, que às vezes nem ele mesmo entende, cons- truir um caminho para que o outro possa atender você em suas Segundo Ury (1991), especialista e palestrante mundialmente reconhecido na área de negociação de conflitos, algumas etapas devem ser seguidas na adminis- tração de um conflito. William Ury é a maior autoridade do século XXI em termos SAIBA de negociação. Não deixe de ler materiais de sua autoria, e MAIS aproveite para assistir o vídeo "O caminho entre o "não" e o "sim" procurando em sites de busca as seguintes palavras chaves "TED William Ury: caminho entre o não e o sim". Primeiramente, é importante que não haja uma reação imediata. Ele chama essa etapa de subir a galeria, ou seja, ver o problema de cima, de outro ângulo, incomum a quem está envolvido nele. Normalmente, quem não sobe a galeria, revida, cede ou rompe relações. Não! É necessário, antes disso, identificar interes- ses reais, seus e do opositor, e construir uma Melhor Alternativa Para um Acordo Negociado (MAPAN). A análise e aplicação do Quadro 2 é um passo importante para chegar a uma MAPAN, se houver uma. Mas só se pode decidir isso de forma sábia, subindo a galeria. Analise nesse momento também as fragilidades de cada lado. Uma das formas práticas é fazer uma pausa e não dizer nada. Um café, uma água, alguma coisa que suspenda a tensão por um momento. Uma dica é mudar a sua posição física para ver "de fora" a situação e, assim, mais facilmente, ver o caminho da solução do conflito. A verdade principal aqui é "não tome decisões importantes impulsivamente".</p><p>4 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 39 Quadrantes de negociação Razão Perde/ Ganha/ Ganha Ganha Subjetivo Objetivo Perde/ Ganha/ Perde Perde Emoção Quadro 2 Quadrantes de negociação Fonte: URY, 1991. A segunda etapa que Ury propõe é a de desarmar seu oponente. Transmitir a impressão de que se concorda, ainda que inicialmente, dá ao administrador de conflitos tempo para montar uma estratégia de solução. Ouça. Dê atenção genu- ína às pessoas envolvidas. Transmita respeito ao outro nesse momento. Parafra- e peça confirmação para ter a certeza de que você entende a pessoa e para transmitir a ela que você quer mesmo entendê-la. Fale muito "sim", não "mas" e concorde, porém não fazendo ainda Essa é a hora também de você expressar suas opiniões, mas sem provocações. Reconheça diferenças, mas com otimismo, o que deve criar um clima favorável à construção de uma solução. Você sabia que o nome de uma pessoa é muito impor- tante? Pois bem, ao pronunciarmos o nome da pessoa ? VOCÊ em uma negociação, fazemos uma conexão com este SABIA? indivíduo facilitando ainda mais o entendimento do diálogo e inclusive quebra a defensiva da pessoa neste diálogo. Um terceiro passo seria mudar o jogo. Não rejeite o que implica briga, mas reformule-o. Deve-se mudar a moldura na qual o quadro é pintado. Perguntar "por que", "por que não" e "e se" é muito importante nesse passo. Aqui você deve pedir conselhos aos envolvidos no conflito e deixar perguntas em aberto para as quais não existam respostas prontas. Essa etapa inclui ignorar obstáculos ou ain- da entendê-los como aspirações, fragilizando-os e Qualquer ataque pessoal deve ser reinterpretado como algo amistoso. Assim, se consegue sair do "eu" e "você" para o "nós", gerando primeiras propostas razoáveis de solução.</p><p>40 GESTÃO DE PESSOAS CASOS E RELATOS Uma maneira fácil de resolver conflitos Dois pedreiros, Lucas e Silvado, quase brigaram fisicamente. Silvado chegou para técnico de edificações da obra dizendo que Lucas havia chamado de burro e que ele iria bater nele. Pedindo que Silvado permanecesse na sala aguardando, o técnico de edificações foi averiguar a situação, chegando ao pavimento onde a discussão aconteceu, percebeu que, na verdade, Lucas não havia chamado Silvado de burro, mas que um terceiro, Junior, depois de Lucas pedir a Silvado que revisasse o procedimento de levantamento da primeira fiada, havia insistentemente feito piadas a respeito da capacidade técnica de Silvado, pedreiro experiente. Tendo chamado a atenção de Junior de forma fir- me, o técnico de edificações pediu a Lucas que o acompanhasse. No caminho, perguntou ao mesmo se ele se importava de responder algumas perguntas. Deixando Silvado ouvir, perguntou ao mesmo quanto à capacidade técnica de Silvado. Lucas reafirmou que ele é um grande profissional, mas que, na ver- dade, só não tinha cumprido uma pequena etapa do procedimento definido. técnico, tendo combinado previamente com Lucas, chamou Silvado para dentro da sala e pediu que Lucas apertasse sua mão esclarecendo que não acreditavaque ele era um mau profissional. Lucas o fez e ambos deixaram a sala reconciliados. Um técnico, além das qualificações profissionais, tem que aprender a trabalhar com pessoas para manter um bom ambiente de trabalho. Figura Leite ou não? Leite de soja Fonte: 2013.</p><p>4 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 41 Quem está tentando resolver um conflito precisa fazer com que caminho de suas proposições de solução seja reluzente e atraente para as partes. Comunique claramente que ambos estão sendo prestigiados. E não adianta ser falso aqui. Se não houver como valorizar o caminho de solução para ambos os lados, pense mais um pouco. Peça críticas construtivas à proposta e ajude os envolvidos no conflito a retroceder sem deixar de ser íntegros com a causa que defendem. Final- mente, ajude-os a construir seus discursos de vitória. 6 Figura 10 Perspectiva SENAI, 2013. De acordo com Ury, o último momento na administração de um conflito seria dificultar o "não." Forme uma coalizão, ou seja, um ambiente de união em torno da solução que impeça, ou dificulte, a continuidade do conflito. Envolva terceiros im- portantes nesse momento se for necessário. Mostre que você confia na capacidade das pessoas de alcançar a solução, o melhor caminho entre as possibilidades. Conflitos entre funcionários têm gerado muitas ações judi- FIQUE Atue para que os conflitos sejam para crescimento da ALERTA equipe e não gerem rupturas e desavenças com possíveis impactos negativos para a empresa. conflito resolvido com sucesso tem um valor imensurável em seus desdo- A concordância pós-conflito vai gerar um aumento do entendimento entre os envolvidos uma vez que os pontos de vista diversos foram colocados na mesa de forma clara e direta. Assim, uns podem ajudar aos outros a alcançar seus verdadeiros objetivos. Além disso, deve acontecer uma melhora natural na coesão do grupo, já que foi construído um respeito mútuo e uma renovação na fé na habilidade de trabalhar em equipe. Finalmente, os conflitos ajudam cada indivíduo a se conhecer mais, uma vez que os arrancam de suas posições de con- forto, esclarecendo o que é verdadeiramente importante para eles, aumentando seu foco e eficácia.</p><p>42 GESTÃO DE PESSOAS @#$%!! @#$%!! Figura 11 - Modelo de resolução de conflitos Fonte: 2013. Finalmente, ainda tratando de negociação, Ury (1991), conta uma história bri- Um homem que deixou aos seus três filhos 17 camelos. Para o primeiro filho, deixou metade dos camelos; para o segundo, deixou um terço dos camelos; para o mais novo, deixou um nono dos camelos. Então os três filhos começaram a negociar. 17 não é divisível por dois. Não é divisível por três. Não é divisível por nove. A relação dos irmãos começou a ficar tensa. Finalmente, em desespero, saíram e consultaram uma velha sábia. A velha sábia pensou no problema deles por muito tempo, e finalmente ela voltou e disse: "Bem, eu não sei se eu posso ajudá-los, mas, se quiserem, posso doar o meu camelo." Assim eles ficaram com 18 camelos. o primeiro filho pegou sua metade -- metade de 18 é nove. o segun- do filho pegou a terça parte -- um terço de 18 é seis. o mais novo pegou a nona parte um nono de 18 é dois. São 17. Sobrou um camelo, que eles devolveram a velha sábia. Seja criativo para administrar os conflitos de forma sábia!</p><p>4 FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 43 RECAPITULANDO o presente capítulo nos apresentou a possibilidade de ver os conflitos como fatores positivos numa organização. Tivemos contato com dicas im- portantes a respeito de conflitos e pessoas envolvidas neles, ampliando a possibilidade de construir uma tendência à solução. Conhecemos con- ceito de MAPAN, na primeira etapa de subir a galeria, seguida do momento de desarmar oponentes no conflito. A terceira etapa seria a mudança da visão em relação ao conflito, seguida da construção da ponte dourada e da arte de fazer o "não" a solução algo muito difícil de dizer, por parte dos envolvidos no conflito. Conclui-se relembrando o valor dos conflitos para a construção de um verdadeiro trabalho em equipe, lembrando que é vel viver conflitos de formas construtivas.</p><p>Perfil de liderança 5 Como citado no livro Gestão de Pessoas (WARREN BENNIS, 1996 apud VERGARA, 2003), estu- dioso americano de liderança, afirma que a liderança é como a beleza: difícil de definir, mas fácil de reconhecer. Quando convivemos com um líder nato, sabemos que aquela capacidade está evidente ali. Não há dúvidas. Mas o que é liderança? o que faz de alguém um líder? Nasce-se líder ou se aprende a sê-lo? Quais os fatores imprescindíveis para reconhecermos o perfil de liderança em alguém? Trataremos dessas perguntas, entre outras, adiante. atitude sucesso plano vocação LIDERANÇA princípios persistência confiança habilidade amor compromisso integridade exemplo consistência qualidade identidade desafio energia pessoas necessidades Figura 12 Mosaico Fonte: 2013 (Adaptado).</p><p>46 GESTÃO DE PESSOAS 5.1 TRÊS MITOS SOBRE A LIDERANÇA Podemos iniciar desmistificando alguns aspectos da liderança. Segundo Peter Drucker (1981), liderança não é uma personalidade magnética. Não é fazer ami- gos e influenciar pessoas, que é lisonjeiro. A liderança é a elevação da visão de uma pessoa para locais mais elevados, o aumento do desempenho de uma pes- soa para um padrão mais elevado, a construção de uma personalidade para além das suas limitações normais. Muitos confundem carisma com liderança. Sim, de fato, há a necessidade de alguma expressão carismática para o exercício da lide- rança, mas muitos de nossos grandes líderes internacionais como Madre Teresa de e Gandhi não eram líderes efusivos. Há ainda a ideia de que o líder é aquele que faz acontecer. Apesar disso, Lao-Tse afirma que quando o trabalho do melhor líder é feito, o povo diz: fomos nós que fizemos. Parece-me que líder não é, segundo essa definição, que aparece, re- conhecido faz tudo, mas muito mais um facilitador da ação daqueles congregados em torno de um objetivo. Em terceiro lugar, alguns têm a clara ideia de que os lideres são aqueles que sabem mais, e fazem com que todos percebam isso claramente. primeiro ne- gro a dirigir as forcas armadas nos EUA, General Collin Powel, afirma que grandes líderes são quase sempre grandes simplificadores, que podem, por meio de argu- mento, debate e dúvidas, oferecer uma solução que todos possam entender. Isso quer dizer que o líder faz a grande ideia popular. Traz para entendimento de cada um, no seu nível, aquele grande desafio que precisa ser alcançado, por mais complexo que ele possa parecer. 5.2 ESCLARECENDO A DEFINIÇÃO Tendo visto que liderança não implica necessariamente em carisma nem em fazer acontecer ou em se diferenciar pelo saber, o que seria liderança? Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para alcançar um objetivo. Nessa definição estão implícitos alguns fatores importantes. Em primeiro lugar, poderíamos tratar da capacidade de influenciar. Não há duvidas de que quem tem perfil de liderança consegue tocar corações e men- tes, transformando-os em termos do que estão dispostos a pensar, sentir e fazer. Se alguém acha que lidera, mas não transforma pessoas, influenciando-as, deve questionar se sua liderança está sendo real.</p><p>5 PERFIL DE LIDERANÇA 47 Leia sobre o poder da influência nas postagens de Paulo SAIBA Campos na revista Exame, procurando em sites de busca MAIS com as seguintes "exame liderança é um po- der de influência". Um segundo fator está relacionado à palavra-chave da definição: pessoas. Há muita gente que acha que lidera, mas quando se pergunta quem está te seguin- do, tem pouco a Ou nada. E isso não em termos de subordinação, digamos, forçada, como no caso daqueles que são seus subordinados numa hierarquia ver- tical. Aqui estamos falando de gente que se submete a seu poder de influência porque sabe que pode ser mais e melhor agindo assim. Finalmente, o alcance de um objetivo parece completar a definição, pois quem influencia alguém influencia na direção de alguma realização comum. Liderança deve produzir sinergia. o alcance de algo maior pelo que se está trabalhando em equipe. Se não há uma razão de existir que nos une para realizar, para que lide- rança? A própria essência de um líder implica em que mesmo saiba onde quer chegar. Em seu artigo "A sinergia como fator de exce- empresarial", Jair Moggi, professor da FEA/USP, ? VOCÊ afirma que, segundo o empresário Norberto Odebrecht, SABIA? "sinergia é o resultado da ação coordenada e simultânea dos homens, levando-os a produzir mais do que cada um seria individualmente Fonte: HSM, [20--]. 5.3 MODELOS DE LIDERANÇA Após aprofundarmos o conceito de liderança, passamos a uma reflexão a res- peito dos modelos de liderança. Essa habilidade de exercer influência sobre seres humanos para chegar a um objetivo pode ser exercida de diversas formas. De fato, houve um momento em que reinou a teoria dos traços de personalidade, porém, rapidamente, a mesma foi desbancada em sua abordagem fundamenta- lista, pois se acharam diferentes perfis físico-psicológicos entre pessoas reconhe- cidas como grandes Basicamente, existem quatro modelos de liderança com suas vantagens e desvantagens, conforme abaixo. Após ler cada definição, você pode marcar a checkbox indicando se o perfil descreve a sua liderança para que você atente as vantagens e desvantagens do modelo de liderança que mais te descreve.</p><p>48 GESTÃO DE PESSOAS Figura 13 Liderança autocrática Fonte: 2013. Esse líder se vê como aquele que toma as decisões sozinho, mostrando quase nenhuma preocupação a respeito da opinião dos liderados. Ele diz o que tem que ser feito e foca somente no alcance das metas e objetivos, orientando as tarefas na sua perspectiva. Além disso, ele coloca em ordem as equipes, além de indicar os integrantes das mesmas. Os critérios de avaliação são impostos pelo Vantagens: a) rapidez nas decisões sendo feito que líder quer que seja feito; b) foco nos objetivos; c) expressão máxima de capacidades, no caso de um líder bastante capaz em determinada área. Desvantagens: a) falta de compromisso e motivação por parte dos liderados gerando um cli- ma de desconfiança e baixa produtividade e/ou qualidade; b) evasão de liderados sempre eminente; c) falta de contribuição do grupo para enriquecer as soluções. Com a crescente consciência de direitos entre os cidadãos ! FIQUE brasileiros, muitos processos judiciais têm acontecido ALERTA como resultados de atitudes grosseiras de com perfil autocrático.</p><p>5 PERFIL DE LIDERANÇA 49 Figura 14 Liderança burocrática Fonte: SENAI, 2013. Essa pessoa segue as regras. Ela crê que cumprindo ao pé da letra os regula- mentos e determinações estará segura. Age como um policial, checando se todos estão fazendo o que deveriam fazer. Parece ser apropriada em ambientes onde não há liberdade para pensar. Os critérios de avaliação dependem do que as re- gras burocráticas Vantagens: a) rapidez nas decisões sendo feito que está escrito que deve ser feito; b) cumprimento do que está determinado que se deve fazer; c) controle por parte da organização. Desvantagens: a) possível falta de compromisso com verdadeiros objetivos da organização/ projeto; b) falta de entrega dos liderados, pois os mesmos não podem opinar; c) falta de flexibilidade, no caso de uma mudança de planos necessária. Figura 15 Liderança democrática Fonte: SENAI, 2013.</p><p>50 GESTÃO DE PESSOAS Esse é quase o oposto do líder autocrático. É aquele que quer compartilhar as responsabilidades e conta com a colaboração de todos na tomada de decisão, discutindo a construção de metas e objetivos. Pode ser comparado ao treinador de uma equipe esportiva. Os critérios de avaliação são construídos de forma con- junta e combinada. Vantagens: a) aumento significativo do compromisso dos membros da equipe, uma vez que tem suas opiniões ouvidas; b) foco nas pessoas; c) riqueza na construção de soluções uma vez que há mais cabeças pensando. Desvantagens: a) lentidão na tomada de decisões; b) perda da singularidade do foco nos objetivos, podendo resultar numa falha em alcançá-los; c) possível dispersão da visão do líder. OK, quem ficou com mais de um? Figura 16 Lideran ca laissez-faire Fonte: SENAI, 2013. A expressão laissez-faire é uma expressão francesa que significa "deixe fazer." Aqui o líder não se intromete, delegando autoridade aos membros da equipe, sendo o trabalho organizado livremente. trabalho do líder seria somente fo- mentar relações interpessoais. Isso funciona muito bem quando as pessoas são automotivadas. Parece que esse estilo de liderança não se aplica a indústrias de alta competitividade. Não há uma clareza quanto aos critérios de avaliação. Vantagens: a) autonomia máxima para o membro da equipe agir; b) máxima expressão da criatividade individual;</p><p>5 PERFIL DE LIDERANÇA 51 c) flexibilidade para responder às demandas de solução em cada realidade. Desvantagens: a) ausência de clareza nas metas e objetivos, gerando dificuldade de controle e acompanhamento, além de possível perda de informações importantes; b) dificuldade na prática da meritocracia, uma vez que os critérios de avaliação são ambíguos, o que também gera pouca responsabilização por erros; c) possível falta de compromisso com verdadeiros objetivos da organização/ projeto, havendo uma confusão com objetivos pessoais e uma tendência para "jogos de empurra". CASOS E RELATOS A humildade do líder Numa obra de 15 andares e 52 apartamentos, havia somente um enge- nheiro, com apoio de um técnico sempre preocupado, pois sabia que somente os dois não dariam conta de toda supervisão. o engenheiro já se encontrava numa situação de estresse terrivel, tendo que tomar conta tan- to do acompanhamento das atividades de produção, quanto das tarefas burocráticas. engenheiro já tinha conversado com o dono da construto- ra, sendo que mesmo não se mostrava disposto a contratar mais gente para a equipe de liderança. o dono da construtora se surpreendeu quando chegou para uma visita à obra na semana seguinte e havia um mestre de obras já em reunião com toda a equipe. o fato é que, mesmo contra a dis- posição inicial do empresário, engenheiro decidiu contratar o mestre de obras, pois percebeu que não se pode fazer tudo sozinho. Em muitas opor- tunidades, que o líder precisa ter é a humildade de dizer que não está conseguindo dar conta do trabalho sozinho e pedir ou providenciar ajuda. líder que quiser se fazer de super-homem pode terminar por comprome- ter a qualidade da obra e a segurança de todos os seus liderados. 5.4 FATORES-CHAVE NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA Em termos gerais, que temos visto é que não existe um perfil certo ou errado de liderança, mas precisamos estar atentos a nossa tendência em termos de perfil para conhecermos os perigos envolvidos, assim como os pontos fortes de cada tipo de líder.</p><p>52 GESTÃO DE PESSOAS Apesar disso, vê-se que há traços que devem ser levados em consideração na experiência de liderança para que sucesso seja alcançado. A partir do "Casos e Relatos" descrito, fica claro que o líder que não tiver humildade se verá facilmente enfrentando grandes adversidades. É a partir da humildade que o líder sentirá a necessidade de planejar, prevendo demandas e calculando a equipe necessária para um empreendimento. o líder é aquele que consegue facilitar o trabalho dos colaboradores, de forma que os mesmos se sintam realizados e satisfeitos em realizar aquilo que gira em torno dos objetivos do empreendimento. Assim, o que ele constrói não são su- bordinados, mas seguidores, gerando obediência sadia, sem que as ordens sejam encaradas como obrigação. Uma pessoa que deseja construir liderança que impacta, escolhe ser servo de todos na busca do objetivo, não comandando pelo medo, mas transmitindo se- gurança e inspirando lealdade, por ser mais leal de todos, liderando pelo exem- plo. Assim, cada um se sente à vontade para expor seu ponto de vista e contribuir dando melhor de si. Na construção desse projeto, o líder precisa prezar por justiça e equidade. Isso não significa igualdade, pois não se pode tratar todo mundo da mesma forma. o mais fraco se trata como mais fraco, e mais forte,como mais forte. líder sabe tratar de forma desigual, os desiguais praticando a equidade, mas sendo transpa- rente para que não seja percebido como alguém que prestigia somente alguns. o líder precisa usar suas duas ferramentas mais poderosas. o poder de delegar e poder da visão não podem ser esquecidos. Genett afirma que se alguém deseja aumentar sua eficiência e melhorar sua vida pessoal e profissional vai ter que aprender a delegar, ou seja, compartilhar tarefas com aqueles que você lidera. Quem quer fazer sozinho está automatica- mente limitando seus objetivos a si mesmo. Como somos, sozinhos, bastante limitados, precisamos nos expandir pela experiência da delegação. Além disso, delegar permite ao líder ganhar tempo e focar no que só ele pode fazer, além de dar aos liderados a oportunidade de crescer em capacidade e confiança. Segundo a autora, não delegamos porque não nos preparamos para fazê-lo. Se você quer delegar com eficiência, precisa: a) ser específico, definindo e descrevendo claramente cada tarefa (peça a seu subordinado que repita a sua definição e descrição para confirmar que ele entendeu seu pedido); b) prepare-se com antecedência (pois delegar sem refletir no que pode ou deve ser delegado pode ser uma grande irresponsabilidade); c) estabeleça um prazo para a conclusão da tarefa (para dar à pessoa noção da urgência e possibilidade de que ela se planeje);</p><p>5 PERFIL DE LIDERANÇA 53 d) informe o grau de autonomia da pessoa (para que fique claro até onde ela pode in e onde deve voltar para buscar autorização) e) deixe agendadas reuniões de verificação, reduzindo a frequência das mesmas de acordo com a construção de confiança (pois delegar não é abandonar). Finalmente, segundo Bill Hybels (2002), em seu livro Liderança Corajosa, uma visão é a mais poderosa arma para a transformação do mundo. Em termos profis- sionais, uma visão seria um futuro preferível. Existe uma realidade agora, que eu vejo e reconheço, mas eu quero transformá-la e ver nascer algo diferente. Hybels (2002) afirma que toda visão nasce como resultado de um sofrimen- to anterior. Quando eu you entregar um empreendimento e fico envergonhado com o proprietário, que ao recebê-lo percebe uma série de erros, patologias e não conformidades, nasce uma visão. o útero de uma visão é um ambiente onde há que tem deixado você descontente? Pense naquilo que tem incomodado você. É possível que haja uma vocação visionária em nascimen- to. Esteja atento àquilo que te incomoda. A obra de Hybels (2002) ainda nos ensina que uma visão verdadeira é conta- giante, e o líder deve incorporá-la de forma estruturada na preparação do plane- jamento de trabalho, além de comunicá-la eficientemente aos seus liderados de forma pessoal, ou seja, de um jeito que cada pessoa entenda sua parte na cons- trução da visão. Quem e quando são perguntas-chave nesse momento para in- tensificar o sentimento de posse. Cada membro da equipe precisa se sentir dono da visão. Usando os princípios tratados aqui e tendo uma disposição mental de apren- diz, você será capaz de liderar mais e melhor. Lembre-se que a verdadeira lideran- ça flui naturalmente da prática de princípios e que os objetivos e metas serão al- cançados como resultado da sinergia da equipe. Nunca se esqueça de que, como diz Bill Hybels no vídeo "Global Leadership Summit 2012 Highlights" disponível no Youtube "Todos ganham quando um líder melhora". Quer mudar o mundo? Con- tinue melhorando enquanto líder!</p><p>54 GESTÃO DE PESSOAS RECAPITULANDO Neste capítulo,estudamos a respeito do que é e do que não é liderança. Tra- tamos de conceitos-chave como sinergia (o que se faz junto é maior do que a soma do que se faz separado), delegação (compartilhar responsabilida- des com os liderados) e visão (futuro preferível), além de fazer uma revista nos modelos de liderança possíveis, com suas vantagens e desvantagens. o capítulo envolveu a perspectiva de que a humildade necessariamente acompanha o líder uma vez que não se pode fazer nada além de si mesmo, sem ajuda de outras pessoas. Construir e alcançar juntos parecem ser uma boa revisão da definição de liderança.</p><p>5 PERFIL DE LIDERANÇA 55 Anotações:</p><p>Comunicação interpessoal 6 A comunicação é a própria confirmação da existência. Será que você existe se não consegue se comunicar, mesmo que com extremas limitações, com outra pessoa? o reconhecimento da existência não estaria ligado ao reconhecimento da mesma por outrem? Sempre precisamos da comunicação entre pessoas para saciar as nossas necessidades, sejam as mais básicas ou as mais complexas. Da necessidade fisiológica de afeto até a autorrealização, é no outro, na com- preensão do outro pela comunicação, que encontramos sentido para a vida. É muito arriscado ter um colaborador que, seja pelo motivo que for, ! FIQUE não respeite as responsabilidades individuais na obediência às leis de ALERTA segurança do trabalho. É importante usar das habilidades tratadas neste capítulo para que todos entendam e façam a sua parte para que o am- biente de trabalho seja seguro para todos. A palavra comunicação tem origem na palavra latina communicare, que significa colocar em comum, partilhar, entrar em relação com. No popular, é trocar ideias, sentimentos e cias entre pessoas que conhecem o significado daquilo que se diz e do que se faz. Veja, na figura abaixo, alguns elementos constituintes da comunicação, segundo a apostila de comunicação e relações interpessoais da Universidade de Brasília: Codificação Decodificação Ruido Transmissor Receptor Canal Mensagem Feedback Figura 17 Elementos da comunicação Fonte: SENAI, 2013.</p>