Livro-Texto - Unidade I

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<p>Autor: Prof. Antônio Palmeira de Araújo Neto</p><p>Colaboradoras: Profa. Vanessa Santos Lessa</p><p>Profa. Christiane Mazur Doi</p><p>Empreendedorismo</p><p>Professor conteudista: Antônio Palmeira de Araújo Neto</p><p>Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Paulista (UNIP, 2013). Especialista em Gestão da Tecnologia</p><p>da Informação pelo Centro Universitário Uninassau (2010). Especialista em Formação Pedagógica para Graduados não</p><p>Licenciados pelo Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza (2017). Bacharel em Engenharia Elétrica com</p><p>habilitação em Telecomunicações pela Universidade de Pernambuco (UPE, 2008). Professor e coordenador-geral do</p><p>curso superior em Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação, na Universidade Paulista (UNIP), na modalidade</p><p>presencial e EaD. Professor e coordenador dos cursos de pós-graduação na área de Tecnologia da Informação, na</p><p>Universidade Paulista (UNIP). Professor e coordenador do curso Técnico em Telecomunicações, da Fundação Instituto de</p><p>Educação de Barueri (Fieb). Instrutor de formação profissional na área de Telecomunicações, no Serviço Nacional</p><p>de Aprendizagem (Senai-SP). Tem experiência na área de Tecnologia da Informação e Telecomunicações em empresas</p><p>dos mais diversos ramos e áreas, além de ter trabalhado para concessionárias de serviços de telecomunicações. Possui</p><p>experiência de mais de mais de 10 anos na docência em cursos de pós-graduação, superior e ensino básico. Trabalha</p><p>como conteudista em cursos de graduação e pós-graduação desde 2012 em diversas instituições de ensino superior</p><p>espalhadas pelo país.</p><p>© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou</p><p>quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem</p><p>permissão escrita da Universidade Paulista.</p><p>Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)</p><p>A663e Araújo Neto, Antônio Palmeira de.</p><p>Empreendedorismo. Antônio Palmeira de Araújo Neto. –</p><p>São Paulo: Editora Sol, 2024.</p><p>180 p. : il.</p><p>Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e</p><p>Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.</p><p>1. Empreendedorismo. 2. Plano de negócios.</p><p>3. Planejamento. I. Título.</p><p>CDU 658.016</p><p>U520.28 – 24</p><p>Profa. Sandra Miessa</p><p>Reitora</p><p>Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez</p><p>Vice-Reitora de Graduação</p><p>Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo</p><p>Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa</p><p>Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini</p><p>Vice-Reitora de Administração e Finanças</p><p>Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia</p><p>Vice-Reitor de Extensão</p><p>Prof. Fábio Romeu de Carvalho</p><p>Vice-Reitor de Planejamento</p><p>Profa. Melânia Dalla Torre</p><p>Vice-Reitora das Unidades Universitárias</p><p>Profa. Silvia Gomes Miessa</p><p>Vice-Reitora de Recursos Humanos e de Pessoal</p><p>Profa. Laura Ancona Lee</p><p>Vice-Reitora de Relações Internacionais</p><p>Prof. Marcus Vinícius Mathias</p><p>Vice-Reitor de Assuntos da Comunidade Universitária</p><p>UNIP EaD</p><p>Profa. Elisabete Brihy</p><p>Profa. M. Isabel Cristina Satie Yoshida Tonetto</p><p>Prof. M. Ivan Daliberto Frugoli</p><p>Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar</p><p>Material Didático</p><p>Comissão editorial:</p><p>Profa. Dra. Christiane Mazur Doi</p><p>Profa. Dra. Ronilda Ribeiro</p><p>Apoio:</p><p>Profa. Cláudia Regina Baptista</p><p>Profa. M. Deise Alcantara Carreiro</p><p>Profa. Ana Paula Tôrres de Novaes Menezes</p><p>Projeto gráfico: Revisão:</p><p>Prof. Alexandre Ponzetto Josiana Araújo Akamine</p><p>Luiza Gomyde</p><p>Vera Saad</p><p>Sumário</p><p>Empreendedorismo</p><p>APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7</p><p>INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8</p><p>Unidade I</p><p>1 DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS .................................................................................................9</p><p>1.1 Estratégias de negócios ........................................................................................................................9</p><p>1.1.1 A estratégia e os seus norteadores .....................................................................................................9</p><p>1.1.2 Diagnóstico estratégico ....................................................................................................................... 14</p><p>1.1.3 Plano e planejamento estratégico ................................................................................................... 18</p><p>1.1.4 Balanced scorecard ................................................................................................................................ 22</p><p>1.2 Análise do negócio............................................................................................................................... 26</p><p>1.2.1 Cadeia de valor ........................................................................................................................................ 26</p><p>1.2.2 Estratégias competitivas ...................................................................................................................... 29</p><p>1.2.3 Análise de cenários ................................................................................................................................ 32</p><p>2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO ........................................................................ 37</p><p>2.1 Conceitos básicos ................................................................................................................................. 37</p><p>2.1.1 Empreendedorismo e o empreendedor .......................................................................................... 37</p><p>2.1.2 Inovação ..................................................................................................................................................... 42</p><p>2.1.3 Mitos e realidades sobre o empreendedorismo .......................................................................... 46</p><p>2.2 Histórico e perspectivas futuras ..................................................................................................... 49</p><p>2.2.1 Histórico do empreendedorismo ...................................................................................................... 49</p><p>2.2.2 Empreendedorismo no Brasil ............................................................................................................. 50</p><p>2.2.3 Perspectivas futuras e tendências em empreendedorismo ................................................... 53</p><p>3 EMPREENDEDORISMO, ECONOMIA E SOCIEDADE ............................................................................ 55</p><p>3.1 Noções gerais de economia e finanças relacionadas ao empreendedorismo ............. 55</p><p>3.1.1 Conceitos básicos .................................................................................................................................... 55</p><p>3.1.2 Funcionamento do sistema econômico ......................................................................................... 58</p><p>3.1.3 Questões microeconômicas e macroeconômicas ...................................................................... 59</p><p>3.1.4 Questões relacionadas à gestão de custos ................................................................................... 64</p><p>3.2 Empreendedorismo social ................................................................................................................. 65</p><p>3.2.1 Histórico e conceitos de empreendedorismo social ................................................................. 65</p><p>3.2.2 A inovação social e os empreendedores sociais ......................................................................... 66</p><p>3.2.3 Áreas do empreendedorismo social ................................................................................................ 67</p><p>4 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL E TECNOLÓGICO .................................................................. 70</p><p>4.1 Empreendedorismo sustentável .....................................................................................................</p><p>processos que atendam às futuras necessidades.</p><p>O foresight também é conhecido como estudos de futuro e está fundamentando na utilização de</p><p>diversas técnicas e métodos de grande valor para as organizações e pessoas que desejam pensar e</p><p>33</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>trabalhar de maneira estratégica. Existem inúmeras ferramentas e técnicas de foresight, cada uma com</p><p>suas características e aplicações específicas.</p><p>Para organizar a diversidade de ferramentas e técnicas, são propostas classificações, sendo uma das</p><p>mais comuns a divisão em três grandes grupos: qualitativas, quantitativas e semiquantitativas.</p><p>As técnicas e as ferramentas qualitativas do foresight são baseadas em abordagens subjetivas  e</p><p>criativas, frequentemente utilizando discussões e análises que dependem da percepção e da experiência</p><p>dos participantes. Elas são valiosas para explorar novas ideias, identificar tendências emergentes</p><p>e  construir cenários futuros de forma mais livre e menos restrita pelos dados quantitativos. As</p><p>principais são:</p><p>• Brainstorming: é conhecido como “tempestade de ideias”, foca na geração de ideias livres e</p><p>criativas. Os participantes são incentivados a contribuir com sugestões sem críticas imediatas, o</p><p>que facilita a inovação e a diversidade de pensamentos.</p><p>• Backcasting: é um processo que começa pela definição de um cenário futuro desejado. Em</p><p>seguida, traçam-se os passos necessários para alcançar esse futuro, retrocedendo até o presente.</p><p>Esse processo ajuda a visualizar o caminho necessário para atingir objetivos de longo prazo.</p><p>• Análise SWOT: é o exame dos fatores internos e externos que podem impactar o futuro de</p><p>uma organização ou projeto. Por meio dela, é possível estabelecer cenários que aproveitem as</p><p>oportunidades e fortalezas, enquanto mitigam as ameaças e as fraquezas.</p><p>• Árvores de relevância: é a divisão contextos complexos em subdomínios menores e mais</p><p>gerenciáveis. Ao fragmentar um problema grande em partes menores, torna-se mais fácil analisar</p><p>e desenvolver soluções específicas para cada subdomínio.</p><p>• Focus groups (grupos focais): é a reunião de um pequeno grupo de pessoas para discutir e</p><p>explorar em profundidade um tema específico. Permite uma compreensão detalhada das</p><p>percepções e opiniões dos participantes.</p><p>• Estudos de caso: é a análise detalhada e aprofundada de casos específicos para compreender</p><p>fenômenos complexos dentro de seus contextos reais. É útil para gerar insights e aprender com</p><p>experiências passadas.</p><p>As técnicas e as ferramentas quantitativas de foresight, por outro lado, baseiam-se em dados</p><p>numéricos e em sua análise por meio de diversos processos, incluindo o uso de tecnologias avançadas.</p><p>Elas são importantes para validar hipóteses e prever tendências com base em evidências concretas. As</p><p>principais são:</p><p>• Benchmarking: comparação entre práticas e resultados de uma organização com os de outras,</p><p>permitindo identificar áreas de melhoria e adotar práticas mais eficazes.</p><p>34</p><p>Unidade I</p><p>• Bibliometria: estudo quantitativo de publicações científicas para identificar tendências, padrões</p><p>e impactos na pesquisa. Ajuda a mapear o desenvolvimento de um campo de estudo e a detectar</p><p>novas áreas de investigação.</p><p>• Análise de séries temporais: conjunto de dados históricos compilados para modelar e prever</p><p>tendências futuras. É amplamente utilizada em previsões econômicas e financeiras.</p><p>• Modelagem estatística: modelos matemáticos usados para representar sistemas complexos e</p><p>prever comportamentos futuros com base em variáveis mensuráveis.</p><p>• Simulações de Monte Carlo: modelos probabilísticos desenvolvidos para prever a ocorrência de</p><p>eventos futuros, avaliando diferentes cenários e suas respectivas probabilidades.</p><p>As técnicas e as ferramentas semiquantitativas de foresight combinam elementos qualitativos</p><p>e quantitativos, utilizando processos que envolvem tanto a manipulação matemática quanto</p><p>o julgamento subjetivo. Elas são úteis para integrar diferentes tipos de dados e perspectivas. As</p><p>principais são:</p><p>• Delphi: modelo que busca a convergência de opiniões de especialistas por meio de múltiplas</p><p>rodadas de questionários, com feedback controlado, até se chegar a um consenso.</p><p>• Análise multicritério: técnica de tomada de decisão que considera diversos pontos de vista e</p><p>critérios simultaneamente, permitindo uma avaliação mais holística de opções complexas.</p><p>• Análise de impacto cruzado: estudo das interações entre diferentes variáveis, identificando</p><p>influências diretas e indiretas, o que ajuda a entender a complexidade e a interdependência dos</p><p>fatores em jogo.</p><p>• Mapas cognitivos: representações gráficas das percepções e crenças de indivíduos ou grupos</p><p>sobre um determinado tema, combinando análises qualitativas e quantitativas para entender a</p><p>estrutura dos pensamentos e as relações entre diferentes conceitos.</p><p>O sucesso em foresight depende do uso adequado das ferramentas e da participação de especialistas</p><p>qualificados; por isso, é fundamental estabelecer variáveis claras, como o horizonte temporal, a região</p><p>geográfica abrangida, o número de participantes, os tipos de técnicas e métodos combinados, a</p><p>natureza dos dados e o público relacionado. Esses elementos garantem que o processo de foresight seja</p><p>abrangente, relevante e capaz de fornecer insights acionáveis para a organização.</p><p>Para elaborar cenários de maneira eficaz, há métodos específicos desenvolvidos por diferentes</p><p>teóricos e instituições. Entre esses, destacam-se os métodos de Michel Godet, GBN (Global Business</p><p>Network) e de Michael Porter.</p><p>35</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O método de Michel Godet é reconhecido por seu caráter estruturado, focando na identificação e</p><p>análise de variáveis-chave e na construção de cenários com base em impactos cruzados. Michel Godet</p><p>é considerado um dos principais teóricos da prospectiva estratégica e desenvolveu esse método que</p><p>vem aprimorando durante anos com o intuito de oferecer para as organizações uma forma de planejar</p><p>futuros incertos.</p><p>A figura a seguir apresenta um detalhamento do método de Godet.</p><p>2. Análise estrutural</p><p>do sistema e do ambiente</p><p>2. Análise retrospectiva</p><p>e da situação atual</p><p>1. Delimitação do</p><p>sistema e do ambiente</p><p>4. Geração</p><p>de cenários</p><p>3. Seleção das</p><p>condicionantes do futuro</p><p>5. Teste de consistência,</p><p>ajustes e disseminação</p><p>6. Opções estratégicas e</p><p>planos/monitoração</p><p>estratégica</p><p>Figura 8 – Método de Michel Godet</p><p>Adaptada de: Ruwer e Reis (2018, p. 82).</p><p>As fases que compõem o método Godet são:</p><p>• Delimitação do sistema e do ambiente: define-se claramente o escopo do estudo, incluindo</p><p>objetivos, tempo, local e contexto. São utilizadas técnicas como brainstorming para explorar ideias</p><p>e possibilidades.</p><p>• Análise do sistema e do ambiente: mergulha-se na análise detalhada do sistema e do ambiente</p><p>previamente delimitado. São identificados os principais atores e variáveis, examinando seu</p><p>comportamento histórico e atual. Também, essas informações são cruzadas para compreender</p><p>suas interações e dependências.</p><p>36</p><p>Unidade I</p><p>• Seleção das condicionantes de futuro: busca-se identificar as tendências, os fatos, os fatores e</p><p>as alianças entre os atores que podem influenciar o futuro. Essas são as pistas que usaremos para</p><p>construir nossos cenários.</p><p>• Geração dos cenários: utiliza-se as condicionantes identificadas anteriormente para criar</p><p>diferentes cenários possíveis. A técnica de análise morfológica ajuda a segmentar as variáveis-chave</p><p>em diferentes comportamentos futuros, gerando uma variedade de cenários.</p><p>• Teste de consistência, ajustes e disseminação: verifica-se a coerência e a consistência dos</p><p>cenários criados, fazendo ajustes conforme necessários. Em seguida, compartilham-se os cenários</p><p>com as partes interessadas para garantir que todas tenham o mesmo entendimento.</p><p>• Utilização dos cenários no delineamento das opções estratégicas: usa-se os cenários</p><p>desenvolvidos para orientar o planejamento estratégico e o monitoramento da estratégia</p><p>organizacional. Esses cenários ajudam a antecipar possíveis</p><p>futuros e tomar decisões</p><p>mais assertivas.</p><p>O GBN, que enfatiza uma abordagem participativa e narrativa, desenvolve cenários a partir da</p><p>identificação de forças motrizes e suas combinações. Desenvolvido por Pierre Wack, na década de 1970,</p><p>o método GBN se baseia na premissa de que o futuro não pode ser previsto com certeza, mas pode ser</p><p>explorado pela criação de narrativas alternativas.</p><p>O próximo método de elaboração de cenário foi criado por Michael Porter. Ele consiste em oito etapas.</p><p>Estas são especialmente voltadas para a análise da indústria, enfocando seu ambiente competitivo.</p><p>A ideia é oferecer uma estrutura sólida para compreender profundamente a dinâmica da indústria em</p><p>que uma organização opera.</p><p>Ao aplicar o método de Porter, as empresas podem colher uma série de benefícios significativos.</p><p>Primeiramente, há uma compreensão mais profunda e detalhada do ambiente da indústria em que</p><p>estão inseridas. Isso permite que as empresas identifiquem melhor as oportunidades de crescimento e</p><p>as ameaças que podem enfrentar.</p><p>O método de Porter auxilia na melhoria do trabalho em ambientes caracterizados pela incerteza. Ao</p><p>compreender melhor as forças competitivas que moldam a indústria, as organizações podem desenvolver</p><p>estratégias mais robustas para lidar com cenários imprevisíveis.</p><p>Outro benefício importante desse método está voltado para a perspectiva global. Ele não se limita</p><p>apenas à análise interna da empresa, mas considera o ambiente externo em que ela opera, incluindo</p><p>fatores econômicos, políticos, sociais e tecnológicos que influenciam a sua competitividade.</p><p>37</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>A figura a seguir apresenta o Método de Porter.</p><p>87654321</p><p>6. Concorrência</p><p>8. Elaboração</p><p>das estratégias</p><p>competitivas</p><p>1. Propósito do estudo 7. Elaboração</p><p>das histórias</p><p>e cenários</p><p>5. Análise de</p><p>cenários e</p><p>consistência3. Identificação</p><p>e classificação</p><p>das incertezas</p><p>4. Comportamento</p><p>futuro das variáveis</p><p>2. Estudo histórico</p><p>e da situação atual</p><p>Figura 9 – Método de Porter</p><p>Adaptada de: Marcial e Grumbach (2002, p. 86).</p><p>Os métodos de Michel Godet, GBN, Michael Porter e outros não citados para a elaboração de cenários</p><p>são fundamentais para empreendedores. Godet oferece uma estrutura para antecipar futuros, essencial</p><p>para identificar oportunidades e ameaças. O GBN proporciona o acesso a tendências globais e insights.</p><p>Porter oferece ferramentas para entender a competição e desenvolver vantagem competitiva. Juntos,</p><p>eles capacitam empreendedores a compreender seu ambiente empresarial, tomar decisões assertivas e</p><p>posicionar seus negócios para o sucesso a longo prazo.</p><p>2 HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO EMPREENDEDORISMO</p><p>Tendo conhecido um pouco sobre a dinâmica do ambiente de negócios, passando por conteúdos que</p><p>detalham aspectos importantes que envolvem a estratégia das empresas, vamos dar um primeiro passo</p><p>no mundo do empreendedorismo. Agora, vamos abordar um pouco dos seus principais conceitos, além</p><p>da contextualização histórica, comentando a sua evolução e destacando algumas perspectivas futuras.</p><p>2.1 Conceitos básicos</p><p>2.1.1 Empreendedorismo e o empreendedor</p><p>Empreendedorismo é mais que apenas um termo da “moda” e do mundo dos negócios. Ele pode ser</p><p>considerado a força motriz que impulsiona a inovação, a criação de empregos e o progresso econômico.</p><p>De forma geral, definimos o empreendedorismo como o processo de identificar uma oportunidade de</p><p>mercado, mobilizar os recursos necessários e lançar um empreendimento com o objetivo de gerar</p><p>valor. Esse valor pode ser econômico, social ou ambiental, mas, independentemente de sua forma, o</p><p>empreendedorismo sempre busca preencher uma lacuna ou resolver um problema.</p><p>38</p><p>Unidade I</p><p>A compreensão do processo empreendedor passa necessariamente pelo que conhecemos sobre a</p><p>pessoa empreendedora, ou seja, aquele que empreende. O empreendedor não é apenas alguém que</p><p>funda novas empresas ou constrói novos negócios. Ele representa a energia vital da economia, uma</p><p>verdadeira alavanca de recursos, impulsionador de talentos e dinamizador de ideias.</p><p>Um bom exemplo é o Steve Jobs. Ele transformou a Apple de uma simples startup criada em uma</p><p>garagem em uma das empresas mais valiosas do mundo. O empreendedor vai além: ele percebe (e</p><p>no bom sentido até fareja) as oportunidades e precisa ser ágil para aproveitá-las antes que outros</p><p>aventureiros o façam. Pense em como Elon Musk rapidamente se lançou na indústria de carros elétricos</p><p>com a Tesla, antecipando-se a gigantes do setor automobilístico.</p><p>O termo “empreendedor” vem do francês entrepreneur, que significa aquele que assume riscos</p><p>e começa algo novo. O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar</p><p>uma ideia ou projeto pessoal, assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente</p><p>(Chiavenato, 2008).</p><p>Isso não se aplica apenas aos fundadores de empresas, mas também aos membros da segunda ou</p><p>terceira geração de empresas familiares, como os herdeiros da empresa JBS, que a transformaram de</p><p>abate de gado em um conglomerado multinacional. Além disso, inclui os gerentes-proprietários que</p><p>compram empresas já existentes e as transformam, como Warren Buffett, que compra empresas e as</p><p>otimiza para maximizar seu potencial.</p><p>O espírito empreendedor está presente em pessoas que, mesmo sem fundarem uma empresa ou</p><p>iniciarem seus próprios negócios, estão constantemente preocupadas e focadas em assumir riscos e</p><p>inovar. Um exemplo é o funcionário que propõe e implementa um novo processo dentro de uma grande</p><p>corporação, trazendo eficiência e inovação.</p><p>Empreendedores são vistos como heróis populares, ícones no mundo corporativo. Eles fornecem</p><p>empregos, introduzem inovações e incentivam o desenvolvimento e o crescimento econômico. Não</p><p>são simplesmente fornecedores de mercadorias ou serviços, mas verdadeiras fontes de energia que</p><p>assumem riscos em uma economia em constante mudança e transformação (Chiavenato, 2008).</p><p>É essa força vital da pessoa empreendedora que faz pulsar o coração da economia, alimentando</p><p>o desenvolvimento contínuo e o progresso. Como ressalta Chiavenato (2008), essa energia</p><p>empreendedora é essencial para a vitalidade econômica e social, sendo um motor indispensável para</p><p>o avanço das nações.</p><p>Uma pessoa empreendedora é aquela que demonstra diversas características essenciais para superar</p><p>adversidades e alcançar seus objetivos. Ela possui iniciativa, não esperando que outros (o governo, o</p><p>empregador, ou qualquer outra pessoa) resolvam seus problemas. Em vez disso, ela esforça-se e parte</p><p>para a solução. A persistência é outra característica marcante, pois, motivada e convicta nas suas</p><p>possibilidades, persiste até que as coisas comecem a funcionar adequadamente.</p><p>39</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>A autoconfiança é fundamental para o empreendedor, pois acreditar em si mesmo é primordial para</p><p>tomar iniciativas. Essa crença pessoal permite arriscar mais, ousar, e assumir tarefas desafiadoras. Além</p><p>disso, ele aceita riscos de forma ponderada, sendo cauteloso e precavido, mas disposto a enfrentá-los</p><p>quando necessário. Não é atormentado pelo temor do fracasso e da rejeição, pois, embora faça de tudo</p><p>para não fracassar, não se paralisa pelo medo da derrota.</p><p>Decisão e responsabilidade são outras características importantes. O empreendedor toma suas</p><p>próprias decisões e aceita as responsabilidades que elas acarretam. Para realizar novas empreitadas, uma</p><p>dose significativa de energia é necessária, e essa energia é frequentemente alimentada pelo entusiasmo</p><p>e pela motivação pessoal. A automotivação é evidente em pessoas empreendedoras, que se motivam</p><p>com desafios e tarefas, sem depender de prêmios externos.</p><p>O empreendedor acredita que suas realizações dependem de si mesmo e de sua capacidade de</p><p>controlar e influenciar o meio para atingir seus objetivos. Ele também é voltado para o trabalho em</p><p>equipe, cria equipes, delega tarefas, acredita nos outros e obtém resultados por meio da colaboração.</p><p>O otimismo é uma característica constante, pois ele acredita nas</p><p>possibilidades que o mundo oferece e</p><p>na chance de solucionar problemas e promover o desenvolvimento.</p><p>Apesar de não haver uma receita infalível para identificar os comportamentos que levam ao</p><p>sucesso no empreendedorismo, estudar essa área significa entendê-los. De acordo com Dolabela (1999),</p><p>quem tem as condições para empreender será capaz de aprender o necessário para criar, desenvolver e</p><p>realizar sua visão. No empreendedorismo, a pessoa é mais importante que o conhecimento; esse último</p><p>será uma consequência das características pessoais que determinam como o empreendedor aprende.</p><p>Prahalad e Hamel (1995) explicam que, nas décadas de 1970 e 1980, a qualidade, medida pelo</p><p>número de defeitos, era essencial para os fabricantes de automóveis japoneses. A confiabilidade superior</p><p>era um valor significativo para os clientes e um diferencial competitivo para esses fabricantes.</p><p>Atualmente, em muitos setores, qualidade, rapidez no lançamento de produtos e respostas rápidas</p><p>aos clientes, que antes eram diferenciais, estão se tornando vantagens comuns. Para se destacar, o</p><p>empreendedor deve:</p><p>• Aprender a negociar: fazer acordos equilibrados onde ambas as partes ganhem aumenta as</p><p>chances de negócios futuros.</p><p>• Aprender a se comunicar: comunicar-se de forma clara e eficaz é essencial, seja verbalmente,</p><p>seja por escrito.</p><p>• Aprender técnicas de compras: conhecer bem seu produto e o do concorrente, dominar o</p><p>abastecimento e fazer compras inteligentes.</p><p>• Ter autocontrole: manter o equilíbrio emocional é de grande importância para lidar com a</p><p>pressão diária.</p><p>40</p><p>Unidade I</p><p>• Focar no cliente: transformar os clientes em parceiros, entender suas necessidades e atender a</p><p>seus desejos para garantir satisfação e fidelidade.</p><p>• Utilizar ferramentas ECR (Efficient Consumer Response): desenvolver e ter acesso a habilidades</p><p>e tecnologias é essencial para manter a competência no mercado.</p><p>Para Prahalad e Hamel (1995), a competência fundamental do empreendedor é uma combinação</p><p>de diferentes habilidades e tecnologias. O essencial é a habilidade de harmonizar uma variedade de</p><p>competências e tecnologias distintas para manter-se competitivo.</p><p>Costa Neto e Canuto (2010) mencionam dois tipos de empreendedorismo. Primeiro, temos o externo,</p><p>que ocorre quando o empreendedor comanda o próprio negócio ou empreendimento, exercendo a</p><p>liderança sobre o grupo. É aquela situação clássica onde você é o “chefe”, toma as decisões e guia a</p><p>equipe para alcançar os objetivos.</p><p>Por outro lado, há o empreendedorismo interno, também conhecido como intraempreendedorismo.</p><p>Nesse caso, o empreendedor não necessariamente possui o negócio, mas lidera um grupo de pessoas</p><p>dentro de sua própria organização, visando ao crescimento e ao sucesso do empreendimento.</p><p>Aqui, inova-se e conduz iniciativas dentro de uma empresa existente, buscando melhorias e novas</p><p>oportunidades de crescimento.</p><p>O intraempreendedor é fundamental para o dinamismo e crescimento sustentável das empresas</p><p>modernas. Ele trabalha de forma inovadora, identificando oportunidades latentes e as transforma em</p><p>realidade dentro da estrutura organizacional já estabelecida.</p><p>Para compreender um cenário intraempreendedor, imagine uma empresa cujo colaborador da área</p><p>de marketing percebe uma lacuna no mercado de produtos digitais da empresa onde trabalha. A partir</p><p>disso, ele propõe uma nova linha de produtos e monta uma equipe multidisciplinar para desenvolver</p><p>e lançar essa linha, coordenando recursos internos de forma eficaz para agregar valor à empresa.</p><p>Diferente de empreendedores tradicionais que começam do zero, o intraempreendedor usufrui de</p><p>uma rede de suporte e recursos já disponíveis na organização. Isso reduz significativamente a incerteza</p><p>e o risco associados ao desenvolvimento de novas iniciativas.</p><p>O intraempreendedor não apenas é reconhecido pelo valor que agrega à empresa, mas também é</p><p>motivado por esse reconhecimento. Ele se sente como um empreendedor dentro da empresa, tratando</p><p>cada projeto como se fosse seu próprio negócio. Por exemplo, quando uma pessoa da área de vendas</p><p>lidera uma iniciativa para explorar um novo mercado internacional, ela investe não só seu tempo e</p><p>esforço, mas também sua habilidade de relacionamento e capacidade de execução para alcançar o</p><p>sucesso do projeto, buscando interferência mínima de sua supervisão.</p><p>41</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>As competências do intraempreendedor são variadas e essenciais para o seu sucesso dentro da</p><p>organização. Entre elas, é possível citar:</p><p>• Conhecimento do produto: capacidade de entender profundamente o produto, explorando</p><p>seu potencial máximo – por exemplo, um desenvolvedor de software que domina as</p><p>funcionalidades do software existente, bem como identifica novas aplicações para melhorar a</p><p>experiência do usuário.</p><p>• Conhecimento do negócio: habilidade para operar eficazmente dentro da estrutura organizacional,</p><p>garantindo que as iniciativas sejam alinhadas com os objetivos globais da empresa. Por exemplo,</p><p>um gerente de projeto que executa suas tarefas diárias, alinhando cada etapa com a estratégia</p><p>empresarial geral.</p><p>• Conhecimento do setor: capacidade de compreender o mercado em que a empresa atua,</p><p>incluindo suas dinâmicas e tendências emergentes. Por exemplo, um analista de mercado que</p><p>acompanha os movimentos do mercado e se antecipa a mudanças que podem impactar o negócio.</p><p>• Habilidade de liderança: capacidade de influenciar e orientar colegas e subordinados em direção</p><p>aos objetivos comuns da equipe e da empresa. Por exemplo, um líder de equipe que além de</p><p>delegar tarefas motiva sua equipe para alcançar resultados excepcionais.</p><p>• Habilidade de criar rede de contatos: capacidade de estabelecer e manter relacionamentos</p><p>com pessoas-chave dentro e fora da organização, facilitando o acesso a recursos e oportunidades.</p><p>Por exemplo, um executivo de vendas que não apenas negocia com clientes, mas também constrói</p><p>relacionamentos estratégicos que beneficiam a empresa a longo prazo.</p><p>• Habilidade administrativa: capacidade de planejar estrategicamente e implementar táticas</p><p>operacionais eficazes para atingir metas organizacionais. Por exemplo, um diretor de operações</p><p>que supervisiona processos e desenvolve planos de contingência para garantir a continuidade</p><p>dos negócios.</p><p>• Habilidade empreendedora: capacidade para identificar oportunidades de negócios, avaliar</p><p>riscos e agir proativamente para aproveitá-las. Por exemplo, um gestor de inovação que propõe</p><p>novas ideias, conduzindo também experimentos para validar sua viabilidade no mercado.</p><p>Essas competências não apenas distinguem o intraempreendedor dentro da empresa, mas também</p><p>são fundamentais para o desenvolvimento contínuo e a capacidade de inovação.</p><p>A motivação do intraempreendedor está estreitamente ligada à liberdade de seguir sua própria</p><p>vontade, ao prazer de concretizar novos projetos, à dedicação apaixonada na viabilização de suas</p><p>ideias e ao fascínio por liderar equipes. Esses elementos são fundamentais para o sucesso das redes</p><p>de intraempreendedores.</p><p>42</p><p>Unidade I</p><p>Nem sempre os intraempreendedores são vistos positivamente dentro das empresas. Alguns podem</p><p>ser percebidos como reativos, rebeldes ou insubordinados devido à disposição para correr riscos e à</p><p>determinação em alcançar suas metas, muitas vezes ultrapassando limites para garantir a aprovação</p><p>de seus projetos. Outro ponto de atrito pode ser sua impaciência em lidar com as regras impostas pela</p><p>burocracia organizacional, dificultando a aceitação dos limites estabelecidos.</p><p>É comum que o intraempreendedor não se veja como um bom mentor, pois acredita não possuir</p><p>conhecimento suficiente para ensinar e está sempre em busca de novos aprendizados. Apesar dessas</p><p>condições, é notável nele uma intensa motivação intrínseca que vai além de recompensas financeiras.</p><p>Por essa razão, não desiste facilmente de projetos que inicialmente não mostram resultados positivos.</p><p>2.1.2 Inovação</p><p>A inovação é um conceito frequentemente debatido entre acadêmicos, líderes empresariais</p><p>e</p><p>profissionais. Mas o que exatamente significa inovar e como isso se traduz na prática?</p><p>A inovação pode ser definida como o processo de criar algo novo ou significativamente melhorado,</p><p>seja um produto, serviço, processo, método de marketing, seja um método organizacional, e introduzi-lo</p><p>no mercado. Para além de uma ideia ou conceito, ela envolve a implementação prática e a obtenção de</p><p>valor a partir dessa novidade.</p><p>Já inovar significa aplicar a criatividade e o conhecimento para resolver problemas de maneiras</p><p>novas e eficazes. Não se trata apenas de inventar algo completamente novo, mas de melhorar o que já</p><p>existe, adaptando-se às mudanças no mercado, às demandas dos consumidores ou às oportunidades</p><p>emergentes. A inovação pode ocorrer em qualquer setor ou campo, impulsionando o progresso</p><p>econômico, social e tecnológico.</p><p>Schumpeter (1997) distingue invenção de inovação: enquanto a invenção é o primeiro passo</p><p>na criação de um novo produto, processo ou sistema, a inovação ocorre quando essa invenção é</p><p>transformada em algo comercialmente viável, gerando valor econômico tangível. Pense na invenção do</p><p>smartphone como um dispositivo multifuncional; sua transformação em um produto comercialmente</p><p>bem-sucedido pela Apple e posteriormente por outras empresas, isso é um exemplo claro de inovação.</p><p>Em uma definição mais ampliada, é possível incluir não apenas produtos, mas também processos,</p><p>métodos organizacionais e de marketing como formas de inovação. Um exemplo moderno seria a Amazon,</p><p>que revolucionou o marketing on-line com seus métodos inovadores de personalização e recomendação</p><p>de produtos, moldando o comportamento do consumidor e redefinindo o mercado varejista global.</p><p>A diferenciação competitiva é um fator-chave impulsionado pela inovação tecnológica, como aponta</p><p>Schumpeter (1997). Empresas que dominam novas tecnologias conseguem desestabilizar mercados</p><p>estabelecidos, criando oportunidades e demandas. Pense na Tesla, que introduziu veículos elétricos,</p><p>e está, de certo modo, redefinindo a indústria automobilística com inovações em baterias e sistemas de</p><p>condução autônoma.</p><p>43</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>No processo de inovação, Schumpeter (1997) mostra três fases distintas. São elas:</p><p>• Invenção: a ideia pode ser explorada comercialmente (criação de um produto ou serviço).</p><p>• Inovação: trata-se da própria exploração comercial da invenção (produto ou serviço inovador</p><p>sendo comercializado).</p><p>• Difusão: propagação de novos produtos e processos pelo mercado (momento em que a</p><p>concorrência imita os produtos e serviços inovadores).</p><p>Kaminski (2011) explora como diferentes grupos adotam inovações tecnológicas. Esses grupos se</p><p>enquadram em cinco categorias. São elas:</p><p>• Inovadores (entusiastas em tecnologia): como os primeiros usuários do Tesla Cybertruck, que</p><p>estão dispostos a assumir o risco de adotar uma tecnologia revolucionária no design de veículos</p><p>elétricos, apesar da incerteza sobre seu desempenho e aceitação inicial no mercado. Eles são</p><p>motivados pela ideia de liderar uma mudança no setor automotivo.</p><p>• Adotantes (visionários): um exemplo é o Elon Musk, cujas iniciativas com SpaceX e Neuralink não</p><p>apenas definem novas tendências, mas também inspiram outros a seguir seu exemplo. Ele é um</p><p>líder de opinião respeitado em tecnologia espacial e interface cérebro-máquina, revolucionando</p><p>a competição em suas respectivas indústrias.</p><p>• Maioria inicial (pragmáticos): empresas que adotam sistemas de gestão consolidados, como SAP</p><p>ou Oracle, visando aumentar a eficiência e a produtividade com soluções tecnológicas testadas e</p><p>confiáveis. Elas preferem não correr riscos com tecnologias não comprovadas e valorizam soluções</p><p>que se encaixem no orçamento e que ofereçam benefícios tangíveis em curto prazo.</p><p>• Maioria tardia (conservadores): indústrias que adotam tecnologias de automação robótica</p><p>após seus principais concorrentes demonstrarem sucesso com essas soluções, focando em manter</p><p>a paridade competitiva e garantir a eficiência operacional sem grandes experimentações. Elas</p><p>preferem seguir o conselho de especialistas estabelecidos e optam por soluções robustas e</p><p>confiáveis, mesmo que sejam mais caras.</p><p>• Retardatários (céticos): pequenas empresas que relutam em abandonar métodos tradicionais de</p><p>produção em favor de tecnologias como a IoT, devido ao receio de interrupções nas operações e ao</p><p>alto custo de implementação. Elas preferem manter os processos antigos enquanto possível, vendo</p><p>a tecnologia como uma barreira em vez de uma oportunidade, e só consideram investimentos</p><p>tecnológicos como último recurso.</p><p>Schumpeter (1997) distingue duas categorias de inovações: as incrementais e as radicais, também</p><p>conhecidas como disruptivas ou de ruptura. Outros autores contemporâneos a Schumpeter expandiram</p><p>essa classificação das inovações.</p><p>44</p><p>Unidade I</p><p>Além dessas categorias e em uma visão mais ampliada, é possível classificar as inovações em quatro</p><p>formas diferentes. São elas:</p><p>• Inovação incremental: introduz mudanças relativamente pequenas em produtos existentes</p><p>(melhorias); explora o potencial do design estabelecido (com as necessidades dos clientes</p><p>conhecidas); e reforça a dominância das empresas estabelecidas com baixa dependência de</p><p>novas descobertas (invenções), visando à estabilidade duradoura. Um exemplo é o aumento da</p><p>capacidade de armazenamento em discos rígidos de computadores.</p><p>• Inovação radical: surge baseada em princípios científicos e de engenharia (ciência básica e</p><p>revolucionária); permite o surgimento de novos mercados e aplicações potenciais; e cria grandes</p><p>desafios para empresas estabelecidas e serve de base para a entrada bem-sucedida de novas empresas</p><p>ou para a redefinição de uma indústria (destruição criativa). Um exemplo é a internet, que propiciou</p><p>o surgimento de novos mercados e empresas como Google, Amazon, Facebook, entre outras.</p><p>• Inovação arquitetural: envolve criar um produto visto como um sistema; os componentes ou</p><p>subsistemas permanecem inalterados, mas a forma como são combinados e interligados muda,</p><p>resultando em uma nova arquitetura e, consequentemente, em um novo produto. Por exemplo, a</p><p>criação do notebook, que utiliza basicamente os mesmos componentes de um desktop, mas com</p><p>uma arquitetura diferente.</p><p>• Inovação modular: permite manter a mesma arquitetura enquanto se evolui um módulo</p><p>(conjunto de componentes) específico dela. Por exemplo, a adoção de sistemas de injeção</p><p>eletrônica em veículos automotivos mantém a arquitetura geral do veículo, mas introduz um</p><p>módulo totalmente novo (o conjunto de componentes da injeção eletrônica).</p><p>Outra forma de inovação, que não necessariamente está ligada à produção de um produto com</p><p>base em componentes, módulos ou arquitetura, é abordada pelo professor Clayton Christensen, que</p><p>introduziu o conceito de inovação disruptiva.</p><p>Christensen e Raynor (2003) substituíram o termo “tecnologias disruptivas” por “inovação disruptiva”,</p><p>enfatizando que não são apenas as tecnologias em si que causam impacto disruptivo no mercado, mas a</p><p>forma como essas tecnologias são aplicadas pelas empresas. Um exemplo é o surgimento dos serviços de</p><p>streaming de vídeo, como Netflix e Hulu, que inicialmente ofereciam um modelo de negócio disruptivo</p><p>em relação aos formatos tradicionais de televisão e videolocadora.</p><p>Isso significa que a habilidade de uma empresa em adotar uma tecnologia inovadora em um</p><p>novo modelo de negócio pode causar uma ruptura no mercado, proporcionando a ela uma vantagem</p><p>competitiva significativa sobre seus concorrentes.</p><p>Christensen (2012) argumenta que as inovações disruptivas são fundamentais para reduzir custos,</p><p>ampliar o acesso a certas tecnologias e melhorar a qualidade em vários aspectos em todos os setores.</p><p>Além disso, ele observa que as grandes organizações frequentemente falham devido à ocorrência de</p><p>inovações disruptivas em seus mercados de atuação.</p><p>45</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Tendo conhecido o conceito de empreendedorismo e de inovação, é possível agora compreender</p><p>a jornada empreendedora</p><p>(composta pela inovação, pelo evento inicial, pela implementação e pelo</p><p>crescimento). Primeiro, vamos nos ater aos fatores que influenciam o processo empreendedor. Eles</p><p>podem ser externos, frutos de percepções gerais da sociedade, ou até mesmo aptidões pessoais.</p><p>A figura a seguir apresenta alguns fatores que influenciam a jornada empreendedora.</p><p>Inovação Evento inicial Implementação Crescimento</p><p>Fatores pessoais</p><p>Realização pessoal</p><p>Novos desafios</p><p>Valores pessoais</p><p>Educação</p><p>Experiência</p><p>Fatores pessoais</p><p>Novos desafios</p><p>Insatisfação profissional</p><p>Demissão</p><p>Educação</p><p>Idade</p><p>Fatores sociológicos</p><p>Networking</p><p>Equipes</p><p>Influência dos pais</p><p>Família</p><p>Modelos de sucesso</p><p>(pessoas)</p><p>Fatores pessoais</p><p>Empreendedor</p><p>Líder</p><p>Gerente</p><p>Visão</p><p>Fatores</p><p>organizacionais</p><p>Equipe</p><p>Estratégia</p><p>Estrutura</p><p>Cultura</p><p>Produtos</p><p>Ambiente</p><p>Oportunidade</p><p>Criatividade</p><p>Modelos de sucesso</p><p>(pessoas)</p><p>Ambiente</p><p>Competição</p><p>Recursos</p><p>Incubadoras</p><p>Políticas públicas</p><p>Ambiente</p><p>Competidores</p><p>Clientes</p><p>Fornecedores</p><p>Investidores</p><p>Bancos</p><p>Advogados</p><p>Recursos</p><p>Políticas públicas</p><p>Figura 10 – Fatores que influenciam a jornada empreendedora</p><p>Adaptada de: Dornelas (2023c, p. 32).</p><p>A primeira fase da jornada empreendedora é a inovação. Nela surge a ideia ou conceito inovador que</p><p>pode potencialmente se transformar em um negócio viável. Ela pode envolver novos produtos, serviços,</p><p>processos ou modelos de negócios que visam atender a uma necessidade de mercado não atendida.</p><p>Na segunda, tem-se o evento inicial, também conhecido como fase de pré-lançamento. Ele</p><p>representa o momento em que a ideia inovadora começa a ser transformada em realidade. Isso pode</p><p>incluir a validação da ideia pela pesquisa de mercado, desenvolvimento de protótipos, elaboração do</p><p>plano de negócios e captação inicial de recursos financeiros e humanos.</p><p>A terceira é a implementação. Aqui, a ideia é executada e transformada em um produto ou serviço</p><p>tangível. A implementação envolve a criação de operações comerciais, estabelecimento de parcerias</p><p>estratégicas, desenvolvimento de infraestrutura, produção e comercialização dos produtos ou serviços</p><p>para o mercado-alvo.</p><p>46</p><p>Unidade I</p><p>Como última fase, há o crescimento. Uma vez implementado, o objetivo é expandir e crescer de</p><p>forma sustentável. Isso pode incluir a penetração em novos mercados, aumento da base de clientes,</p><p>ampliação da linha de produtos ou serviços, escalabilidade operacional, aumento da equipe e otimização</p><p>dos processos internos.</p><p>2.1.3 Mitos e realidades sobre o empreendedorismo</p><p>Antes de falarmos sobre mitos e realidades do empreendedorismo, convém lembrar que no Brasil</p><p>sempre escutamos desde “pequenos” que a felicidade é alcançada quando temos um negócio próprio,</p><p>um carro e uma casa própria. Essa ideia está profundamente enraizada na cultura brasileira e reflete a</p><p>busca por estabilidade financeira e realização pessoal.</p><p>Primeiro, ter uma casa própria é talvez a maior ambição entre as três mencionadas, porque nos</p><p>remete para uma sensação de segurança e até de pertencimento. Em nosso País, a conquista de um</p><p>imóvel é considerada um marco de estabilidade financeira e um legado para as futuras gerações.</p><p>Contudo, a compra de uma casa envolve um investimento significativo e, muitas vezes, a contratação</p><p>de financiamentos a longo prazo (10, 20, 30 anos). É importante que aqueles desejosos por um imóvel</p><p>próprio considerem cuidadosamente sua capacidade financeira, planejem a compra considerando o</p><p>pagamento, de forma a estarem preparados para arcar com os custos de propriedade.</p><p>Partindo para outra “grande” realização da maior parte da sociedade brasileira, encontramos o</p><p>desejo de ter um carro. O motivo é a sua associação à liberdade e ao conforto, ainda mais nas grandes</p><p>cidades, onde a infraestrutura de transporte público tem um certo grau de deficiência. Ter um carro</p><p>próprio significa ter maior mobilidade e conveniência. No entanto, o custo de aquisição e de propriedade</p><p>(manutenção) é relativamente alto.</p><p>Partindo para a terceira “grande” realização, encontramos a busca pelo negócio próprio, considerada</p><p>um símbolo de sucesso e independência. A ideia de ser seu “próprio chefe”, controlar o seu destino e,</p><p>potencialmente, obter eventualmente maiores retornos financeiros que em um emprego tradicional</p><p>atrai muitos daqueles que desejam empreender.</p><p>O caminho do empreendedorismo é cheio de desafios e não garante sucesso imediato. Muitos</p><p>novos negócios falham nos primeiros anos devido à falta de planejamento, conhecimento de mercado</p><p>e capital de giro. É essencial que aqueles que desejam iniciar um negócio estejam bem-preparados,</p><p>busquem orientação e entendam que a jornada pode ser longa e árdua antes de alcançar a estabilidade</p><p>e a realização financeira.</p><p>É necessário descontruir os mitos e compreender o que vem a ser realidade empreendedora e</p><p>a busca pelo sucesso nessa jornada. Um dos mitos mais comuns é que, para ser um empreendedor</p><p>bem-sucedido, é necessário ter uma ideia revolucionária. A realidade é que muitas empresas de sucesso</p><p>não começaram com ideias completamente novas, mas com melhorias em produtos ou serviços já</p><p>existentes. Por exemplo, a Starbucks não inventou o café, mas inovou na experiência de consumo de</p><p>café, criando um ambiente agradável onde as pessoas podiam relaxar, socializar e trabalhar.</p><p>47</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Outro mito é que os empreendedores nascem com habilidades especiais. Na verdade, muitas</p><p>habilidades empresariais podem ser aprendidas e desenvolvidas com o tempo. Bill Gates e Steve Jobs</p><p>não nasceram sabendo tudo sobre tecnologia e negócios – eles aprenderam e cresceram com suas</p><p>experiências. A educação formal, cursos de especialização e, principalmente, a prática diária no mercado</p><p>ajudam a desenvolver as competências necessárias. Além disso, a perseverança, a capacidade de aprender</p><p>com os erros e a disposição para se adaptar são qualidades que podem ser cultivadas por qualquer</p><p>pessoa disposta a se dedicar ao seu desenvolvimento pessoal e profissional (Dornelas, 2016).</p><p>Há também a crença de que empreender é sinônimo de liberdade total. Enquanto é verdade que os</p><p>empreendedores têm mais controle sobre suas decisões, eles enfrentam grandes responsabilidades e</p><p>muitas vezes trabalham mais horas que trabalhariam em um emprego tradicional. Muitos, por exemplo,</p><p>são conhecidos por suas jornadas de trabalho intensas, chegando a trabalhar 80-100 horas por semana.</p><p>Além disso, a pressão para manter a empresa funcionando e lucrativa pode ser imensa.</p><p>Observação</p><p>Empreendedores precisam lidar com uma série de desafios, desde a</p><p>gestão de pessoal até a administração financeira, passando por questões</p><p>legais e de mercado. Essa carga de trabalho pode resultar em altos níveis de</p><p>estresse e exigir sacrifício pessoal.</p><p>Outro mito que rodeia o cenário empreendedor é o de que é necessário muito dinheiro para começar</p><p>um negócio. Embora o capital inicial possa ajudar, muitas empresas começaram com recursos limitados e</p><p>cresceram gradualmente. A Apple, por exemplo, começou em uma garagem, com recursos modestos,</p><p>e hoje é uma das maiores empresas do mundo (Donerlas, 2008).</p><p>O acesso a financiamentos, investidores-anjo e programas de aceleração pode fornecer o suporte</p><p>necessário para iniciar uma empresa. Além disso, com a tecnologia atual, é possível iniciar muitos</p><p>negócios online com um investimento relativamente baixo. Plataformas de crowdfunding e microcrédito</p><p>também oferecem oportunidades para empreendedores que não têm acesso a grandes somas de dinheiro,</p><p>permitindo que cresçam conforme conquistam novos clientes e expandem suas operações.</p><p>Mais um mito recorrente é o de que o fracasso é um sinal de que não se deve empreender. No</p><p>entanto, muitos empreendedores bem-sucedidos falharam várias vezes antes de alcançar o sucesso.</p><p>Thomas Edison, ao inventar a lâmpada, falhou inúmeras vezes antes de conseguir. Ele próprio dizia que</p><p>não havia falhado, apenas encontrado 10 mil maneiras que não funcionavam.</p><p>O fracasso, quando visto como uma oportunidade de aprendizado, pode ser um dos maiores</p><p>professores</p><p>para qualquer empreendedor. Cada tentativa e erro oferece insights valiosos sobre o que</p><p>funciona e o que não funciona, ajudando a moldar estratégias futuras. A capacidade de se levantar após</p><p>uma queda e continuar tentando é uma característica essencial para qualquer empreendedor que deseja</p><p>ter sucesso a longo prazo.</p><p>48</p><p>Unidade I</p><p>A ideia de que empreendedores precisam fazer tudo sozinhos é enganosa. Na realidade, construir</p><p>uma equipe forte e diversificada é crítico para o sucesso. Nenhum empreendedor pode ser especialista</p><p>em todas as áreas; portanto, é vital cercar-se de pessoas que complementem suas habilidades. Ter</p><p>uma equipe confiável possibilita aos empreendedores se concentrarem nas áreas onde possam agregar</p><p>mais valor e, ao mesmo tempo, garante que outras partes importantes do negócio sejam bem geridas.</p><p>Além disso, uma equipe diversificada traz diferentes perspectivas e ideias, sendo uma grande vantagem</p><p>competitiva (Donerlas, 2008).</p><p>Outro mito é que empreender é muito arriscado e destina-se só para quem gosta de viver no</p><p>limite. Embora haja riscos, é possível mitigá-los com planejamento cuidadoso e estratégia. Muitos</p><p>empreendedores bem-sucedidos tomam decisões calculadas e não se aventuram cegamente. Um bom</p><p>plano de negócios, pesquisa de mercado detalhada e uma análise SWOT são ferramentas que ajudam a</p><p>identificar e gerenciar riscos.</p><p>Lembrete</p><p>A análise SWOT trabalha as forças, fraquezas, oportunidades</p><p>e ameaças.</p><p>Ainda no contexto de redução de incertezas, é possível pensar em empreendimentos iniciando</p><p>com um projeto-piloto, buscando feedback constante dos clientes e ajustando o modelo de negócio</p><p>conforme necessário. A disposição para enfrentar riscos não significa agir de forma imprudente, mas</p><p>estar preparado para lidar com desafios de forma estratégica e informada.</p><p>Como último mito destacamos a inovação como a chave para o sucesso para tudo. Embora ela seja</p><p>importante, a execução é igualmente, se não mais, decisiva. Muitas startups inovadoras falham não por</p><p>falta de ideias, mas por falhas na execução. A capacidade de transformar uma ideia em um produto</p><p>viável, e de levá-lo ao mercado de forma eficaz, é o que realmente determina o sucesso. Isso envolve</p><p>tudo, desde o desenvolvimento de um produto funcional até a construção de uma infraestrutura de</p><p>suporte e a criação de canais de distribuição eficientes. A execução bem-sucedida requer planejamento</p><p>bem-feito, atenção aos detalhes e uma capacidade de adaptação rápida às mudanças do mercado.</p><p>Desconstruindo esses mitos, é possível ver que o empreendedorismo é um campo cheio de desafios</p><p>e não deve ser romantizado. A compreensão e a quebra desses mitos são passos importantes para quem</p><p>deseja empreender com realismo e preparação. Ao invés de buscar uma fórmula mágica, é fundamental</p><p>focar no aprendizado contínuo, na adaptação e na perseverança.</p><p>Os empreendedores de sucesso entendem que cada jornada é única e cheia de altos e baixos. Eles</p><p>sabem que o sucesso é construído pelo trabalho árduo, pela resiliência e por uma abordagem estratégica</p><p>para superar os obstáculos. Desmistificar o empreendedorismo e adotar uma visão mais realista e</p><p>informada pode aumentar significativamente as chances de sucesso para os futuros empreendedores.</p><p>49</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>2.2 Histórico e perspectivas futuras</p><p>2.2.1 Histórico do empreendedorismo</p><p>Segundo Chiavenato (2008), as raízes do empreendedorismo remontam aos séculos XVII e XIX,</p><p>durante a era do liberalismo econômico. Nessa fase inicial, diversos pensadores econômicos começaram</p><p>a afirmar que as forças livres do mercado e da concorrência refletiam diretamente nas ações econômicas.</p><p>O empreendedor, nesse contexto, era visto como aquele que adquiria matéria-prima e a revendia,</p><p>assumindo riscos. Se o empreendedor obtivesse um lucro além do esperado, isso era considerado um</p><p>claro sinal de inovação.</p><p>O termo “empreendedorismo” foi formalmente registrado por Richard Cantillon, em 1755, para</p><p>explicar a disposição de assumir riscos ao comprar algo por um determinado preço e vendê-lo em um</p><p>ambiente de incerteza. Mais tarde, Jean Baptiste Say, em 1803, expandiu essa definição ao afirmar que</p><p>o empreendedorismo consiste em transferir recursos econômicos de setores menos produtivos para</p><p>setores com maior produtividade e rendimento. A partir dessa conceituação, convencionou-se que</p><p>aquele que abre seu próprio negócio é considerado um empreendedor.</p><p>O mundo passou por inúmeras transformações em curtos períodos, especialmente no século XX,</p><p>quando muitas invenções revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Essas invenções, geralmente</p><p>frutos de inovação, representam algo inédito ou uma nova visão sobre como utilizar coisas já existentes,</p><p>mas que ninguém antes havia ousado olhar de outra maneira.</p><p>Por trás dessas invenções, há indivíduos ou equipes com características especiais: são visionários,</p><p>questionadores, assumem riscos e fazem acontecer. Os empreendedores são diferenciados, com uma</p><p>motivação singular e paixão pelo que fazem. Eles não se contentam em ser apenas mais um na multidão –</p><p>desejam ser reconhecidos, admirados, referenciados e imitados, querendo deixar um legado.</p><p>No sentido de sempre deixar algo como legado para a sociedade, Chiavenato (2008) destaca que, no</p><p>século XX, muitas inovações surgiram, além de fatos, dentro de um contexto e perspectiva empreendedora.</p><p>Entre essas inovações e fatos, é possível destacar: o avião motorizado, em 1903; a Teoria Geral da</p><p>Relatividade de Einstein, em 1915; o televisor, em 1923; a Penicilina, em 1928; o náilon, em 1937; o</p><p>computador, em 1943; a bomba atômica, em 1945; a descoberta da estrutura do DNA, em 1947; o Sputnik</p><p>(primeiro satélite), em 1957; o laser, em 1958; a ida ao espaço pelo homem, em 1961; o transplante</p><p>de coração, em 1967; a chegada do homem à Lua, em 1969; o surgimento do microprocessador, em</p><p>1970; a criação da World Wide Web, na década de 1980; a clonagem de embriões humanos, em 1993; a</p><p>clonagem do primeiro animal, em 1997; e o sequenciamento do genoma humano, em 2000.</p><p>Ainda no decorrer da história, percebe-se que o conceito de empreendedorismo evoluiu</p><p>significativamente. Na Idade Média, o termo “empreender” era utilizado para definir a pessoa que</p><p>gerenciava grandes projetos de produção utilizando os recursos disponíveis, geralmente do governo.</p><p>50</p><p>Unidade I</p><p>No século XVII, o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar</p><p>serviços ou fornecer produtos. Como os preços eram geralmente prefixados, qualquer lucro ou prejuízo</p><p>era de responsabilidade do empreendedor.</p><p>Lembrete</p><p>Richard Cantillon é considerado um dos criadores do termo</p><p>“empreendedorismo”.</p><p>No século XVIII, começou-se a diferenciar o capitalista do empreendedor, devido ao início da</p><p>industrialização. Nos séculos XIX e XX, o próprio processo evolutivo fez com que os empreendedores</p><p>fossem frequentemente confundidos com gerentes ou administradores, sendo analisados principalmente</p><p>do ponto de vista econômico como pessoas que organizam, planejam, dirigem e controlam as ações</p><p>dentro de uma organização.</p><p>O período atual é considerado por muitos como a Era do Empreendedorismo, devido à derrubada</p><p>de barreiras comerciais e culturais facilitada pelos empreendedores. Impulsionados pela internet e pela</p><p>tecnologia, boas ideias e negócios têm crescido exponencialmente, e a globalização tem colaborado</p><p>para esse crescimento.</p><p>Diversos países têm criado políticas públicas para incentivar a economia criativa e a atividade</p><p>empreendedora. Jovens recém-formados estão abrindo seus negócios com suporte de entidades da</p><p>sociedade e por intermédio da educação empreendedora. Grandes fóruns mundiais, como o Fórum</p><p>Econômico Mundial em Davos, discutem amplamente o tema do empreendedorismo.</p><p>2.2.2 Empreendedorismo no Brasil</p><p>O empreendedorismo no Brasil tem uma história rica e diversa, refletindo a evolução econômica e social</p><p>do país ao longo dos séculos. Durante a época colonial, a economia brasileira era predominantemente</p><p>agrária, com o cultivo de cana-de-açúcar, café e exploração de minerais preciosos. O empreendedorismo</p><p>estava ligado, principalmente, a grandes fazendas e engenhos. No século XIX, com a independência do</p><p>Brasil (1822) e a abolição da escravatura (1888), começaram a surgir as primeiras indústrias e pequenos</p><p>negócios, impulsionados por imigrantes europeus que trouxeram novas técnicas e conhecimentos.</p><p>No início do século XX, a industrialização marcou uma nova fase no empreendedorismo brasileiro,</p><p>especialmente após a Segunda Guerra Mundial. Empresas como Gerdau, Votorantim e Vale surgiram e se</p><p>expandiram significativamente. Na década de 1950, o governo de Juscelino Kubitschek (JK) incentivou</p><p>a industrialização com o Plano de Metas, atraindo investimentos estrangeiros e desenvolvendo setores</p><p>como o automobilístico. Nos anos 1980 e 1990, o Brasil enfrentou crises econômicas e a hiperinflação,</p><p>mas passou por reformas econômicas e abertura de mercado, estimulando a inovação e o surgimento</p><p>de novos negócios.</p><p>51</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O empreendedorismo no Brasil, principalmente aquele voltado à área de TI, começou a ganhar</p><p>destaque na década de 1990, impulsionado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas</p><p>Empresas (Sebrae) e pela Sociedade Brasileira para Exportação de Software (Softex). Antes desse período,</p><p>o ambiente político e econômico do país não favorecia a criação de novos negócios, com poucos recursos</p><p>disponíveis e falta de suporte governamental.</p><p>O Sebrae teve um grande papel ao oferecer programas de capacitação, consultoria e acesso a crédito</p><p>para micro e pequenas empresas, promovendo a formalização e a melhoria da gestão empresarial em</p><p>todo o Brasil. Por outro lado, a Softex surgiu como parte do programa do Governo Federal para o</p><p>Desenvolvimento Estratégico em Informática, visando estabelecer uma indústria nacional de software</p><p>orientada para a exportação.</p><p>Oficializada por Portaria em 1994, e posteriormente regulamentada pela Lei n. 10.176/2001, a</p><p>Softex desempenhou um papel fundamental na capacitação de empresas de tecnologia brasileiras para</p><p>competir no mercado global. Em 2004, a organização expandiu seu escopo de atuação e passou a se</p><p>chamar Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro, ampliando seu apoio a diversas</p><p>iniciativas no setor de software e serviços de TI.</p><p>Além de promover o empreendedorismo e a cultura de planos de negócios, a Softex influenciou a</p><p>criação de consórcios de exportação e colaborou com o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico</p><p>e Social (BNDES) para estabelecer linhas de financiamento específicas para empresas de software. Essas</p><p>ações contribuíram significativamente para o crescimento do setor tecnológico no Brasil, aumentando</p><p>sua competitividade internacional.</p><p>Atualmente, o ecossistema empreendedor brasileiro continua a evoluir, com um aumento no</p><p>número de startups e iniciativas inovadoras em diversos setores. Incubadoras, aceleradoras e fundos de</p><p>investimento desempenham um papel primordial ao fornecer suporte financeiro e estratégico para novos</p><p>empreendedores. Universidades e instituições educacionais também estão investindo em programas de</p><p>educação empreendedora, preparando jovens para enfrentar os desafios do mercado.</p><p>O governo brasileiro, com organizações como o Sebrae e a Softex, continua a desempenhar um papel</p><p>fundamental na promoção de políticas de incentivo ao empreendedorismo e na redução da burocracia</p><p>para facilitar a criação e o crescimento de novas empresas. Essas iniciativas são essenciais para fortalecer</p><p>o cenário empreendedor no país, estimulando a inovação, a criação de empregos e o desenvolvimento</p><p>econômico sustentável.</p><p>É importante mencionar que nos últimos anos o Brasil tem se destacado como um dos principais polos de</p><p>startups na América Latina. Cidades como São Paulo, Rio de Janeiro e Florianópolis se tornaram hubs</p><p>de inovação. Empresas como Nubank, 99 e iFood são exemplos de startups brasileiras que alcançaram</p><p>sucesso internacional. Programas de aceleração como o Startup Brasil, aceleradoras privadas (ACE, 500</p><p>Startups etc.) e espaços de coworking como o Cubo Itaú têm se configurado como soluções decisivas</p><p>para o crescimento do ecossistema empreendedor.</p><p>52</p><p>Unidade I</p><p>Apesar dos avanços, os empreendedores no Brasil enfrentam desafios significativos que podem</p><p>impactar significativamente o desenvolvimento e a sustentabilidade dos negócios. Entre os principais</p><p>desafios, é possível citar:</p><p>• Burocracia: o excesso burocrático é um dos maiores obstáculos. O processo para abrir, operar e</p><p>fechar uma empresa pode ser extremamente complicado e demorado devido à quantidade de</p><p>documentos e regulamentações necessárias.</p><p>• Carga tributária: ela é alta e complexa, o que pode desestimular o empreendedorismo. Além dos</p><p>impostos elevados, a complexidade do sistema tributário exige conhecimento especializado para</p><p>o cumprimento das obrigações fiscais, aumentando os custos operacionais das empresas.</p><p>• Acesso a crédito: é uma dificuldade recorrente para muitos empreendedores, especialmente</p><p>para micro e pequenas empresas. As altas taxas de juros e a exigência de garantias dificultam a</p><p>obtenção de financiamento para iniciar ou expandir negócios.</p><p>• Instabilidade econômica: marcada por períodos de recessão, inflação alta e flutuações</p><p>cambiais, cria um ambiente de incerteza. Esse cenário pode afetar a confiança dos investidores e</p><p>consumidores, impactando negativamente os negócios.</p><p>• Infraestrutura: quando inadequada, incluindo problemas com transporte, energia e</p><p>telecomunicações, pode aumentar os custos e dificultar a eficiência operacional das empresas.</p><p>A falta de infraestrutura adequada pode limitar o crescimento e a competitividade dos negócios.</p><p>• Educação e capacitação: a falta de educação empreendedora e capacitação técnica é um desafio</p><p>significativo. Muitos empreendedores iniciam seus negócios sem o conhecimento necessário para</p><p>gerenciá-los de forma eficaz. A falta de acesso a treinamento e desenvolvimento profissional</p><p>pode limitar o potencial de sucesso dos empreendimentos.</p><p>• Insegurança jurídica: causada por mudanças frequentes na legislação e interpretações</p><p>inconsistentes das leis, pode criar um ambiente de incerteza para os negócios. A imprevisibilidade</p><p>das regras e regulamentos pode desestimular investimentos e planejamento de longo prazo.</p><p>• Mercado competitivo: a alta competitividade em diversos setores, combinada com a presença</p><p>de grandes empresas e multinacionais, pode dificultar a entrada e a sobrevivência de novos</p><p>empreendimentos. Os pequenos negócios precisam encontrar nichos de mercado e diferenciais</p><p>competitivos para se destacarem.</p><p>• Cultura de inovação: embora o Brasil tenha avançado em termos de inovação, a cultura de</p><p>inovação ainda não é tão disseminada quanto em outros países. Investimentos em pesquisa e</p><p>desenvolvimento (P&D) e a adoção de novas tecnologias são frequentemente limitados, o que</p><p>dificulta a criação de produtos e serviços inovadores.</p><p>53</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>• Rede de apoio: embora existam iniciativas e instituições de apoio ao empreendedorismo, muitas</p><p>vezes elas não são suficientemente acessíveis ou abrangentes. O acesso a redes de mentoria,</p><p>consultoria e networking pode ser limitado, especialmente fora dos grandes centros urbanos.</p><p>Mesmo com esses desafios, o Brasil continua com grande potencial empreendedor, com uma</p><p>população criativa e resiliente. As iniciativas de apoio, tanto públicas quanto privadas, têm se</p><p>esforçado para mitigar esses desafios e promover um ambiente mais favorável ao desenvolvimento</p><p>de novos negócios.</p><p>2.2.3 Perspectivas futuras e tendências em empreendedorismo</p><p>À medida que o empreendedorismo continua a se consolidar como um motor essencial de inovação</p><p>e crescimento econômico, novas tendências estão moldando o futuro do cenário empreendedor global.</p><p>Tecnologias avançadas da indústria 4.0, como inteligência artificial, internet das coisas (IoT), blockchain</p><p>e computação em nuvem, estão revolucionando a</p><p>forma como as empresas operam e se conectam com</p><p>clientes e parceiros em todo o mundo.</p><p>A inteligência artificial, por exemplo, está permitindo que pequenas empresas automatizem processos</p><p>complexos, desde o atendimento ao cliente até a análise de dados, melhorando a eficiência operacional</p><p>e permitindo tomadas de decisão mais rápidas e precisas. Empresas emergentes estão aproveitando</p><p>algoritmos avançados para personalizar produtos e serviços de acordo com as necessidades individuais</p><p>dos clientes, criando experiências mais envolventes e satisfatórias.</p><p>A IoT está conectando dispositivos físicos à internet, possibilitando a coleta e a análise de dados em</p><p>tempo real. Isso não apenas melhora a gestão de estoques e a eficiência da cadeia de suprimentos, como</p><p>permite o desenvolvimento de novos modelos de negócios baseados em serviços conectados. Startups</p><p>estão explorando oportunidades na criação de soluções IoT para cidades inteligentes, saúde digital e</p><p>agricultura de precisão, entre outros setores.</p><p>Blockchain, conhecido inicialmente como a tecnologia por trás das criptomoedas, passou a ser</p><p>adotado para garantir transparência e segurança em transações comerciais e contratos inteligentes.</p><p>Startups estão desenvolvendo aplicações que utilizam blockchain para rastrear cadeias de suprimentos,</p><p>validar identidades digitais e facilitar transações financeiras sem intermediários tradicionais, promovendo</p><p>maior eficiência e confiança nas operações comerciais.</p><p>A computação em nuvem democratizou o acesso a recursos computacionais poderosos, permitindo</p><p>que até mesmo as empresas mais pequenas utilizem infraestruturas escaláveis e flexíveis sem os altos</p><p>custos de investimento inicial. Isso tem possibilitado o surgimento de startups que oferecem soluções de</p><p>software como serviço (SaaS), armazenamento em nuvem e análise de dados avançada, criando novos</p><p>modelos de negócios baseados em assinatura e acesso compartilhado a recursos tecnológicos.</p><p>54</p><p>Unidade I</p><p>Além das tecnologias, a crescente conscientização ambiental e social está impulsionando o novos</p><p>negócios com propósitos claros de impacto positivo. Empresas que priorizam a sustentabilidade e a</p><p>responsabilidade social estão ganhando espaço no mercado, à medida que consumidores e investidores</p><p>valorizam cada vez mais práticas empresariais éticas e transparentes.</p><p>No campo da educação empreendedora, programas e iniciativas estão sendo desenvolvidos para</p><p>capacitar uma nova geração de líderes empresariais. Universidades, aceleradoras e incubadoras estão</p><p>oferecendo recursos e suporte especializados, preparando empreendedores para enfrentar desafios e</p><p>aproveitar oportunidades em um ambiente competitivo global.</p><p>O Sebrae (2024) destaca grandes impulsionadores do empreendedorismo: avanços tecnológicos;</p><p>mudanças na expectativa dos consumidores; e preocupações crescentes com questões sociais e</p><p>ambientais. Além desses, o Sebrae (2024) destaca cinco tendências promissoras que vão definir o cenário</p><p>empreendedor: tecnologia; inovação; sustentabilidade; compartilhamento; e ações sociais.</p><p>No quadro a seguir encontramos o resumo dessas tendências.</p><p>Quadro 7 – Resumo das tendências em empreendedorismo</p><p>Melhor área</p><p>para empreender Negócios em alta Maiores tendências</p><p>no empreendedorismo</p><p>Tecnologia</p><p>Saúde</p><p>Alimentação saudável</p><p>Serviços de bem-estar</p><p>Serviços de saúde e bem-estar</p><p>Tecnologias de inteligência</p><p>artificial e realidade aumentada</p><p>Alimentação saudável</p><p>e sustentável</p><p>Negócios digitais, como</p><p>e-commerce e marketing digital</p><p>Aumento da importância</p><p>da sustentabilidade</p><p>Crescimento de negócios digitais</p><p>Adoção de tecnologias inovadoras</p><p>Valorização da diversidade e inclusão</p><p>Surgimento de novos modelos</p><p>de negócios</p><p>Crescente importância da experiência</p><p>do cliente</p><p>Aumento do empreendedorismo social</p><p>Fonte: Sebrae (2024, p. 12).</p><p>Saiba mais</p><p>Para conhecer mais das tendências de empreendedorismo, acesse:</p><p>SEBRAE. Boletim de tendência – multissetorial. [s.d.]. Disponível em:</p><p>https://shre.ink/DL6k. Acesso em: 5 jul. 2024.</p><p>55</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>3 EMPREENDEDORISMO, ECONOMIA E SOCIEDADE</p><p>O empreendedorismo tem desempenhado um papel fundamental na dinâmica econômica e social das</p><p>sociedades modernas. Neste tópico, abordaremos as interações complexas entre o empreendedorismo, a</p><p>economia e a sociedade, explorando como as atividades empreendedoras influenciam e são influenciadas</p><p>pelo ambiente econômico e social. Na primeira parte, veremos os conceitos econômicos básicos que</p><p>formam a base para entender a relação entre empreendedorismo e economia. Na segunda parte,</p><p>analisaremos a ideia do empreendedorismo social.</p><p>Temos a expectativa de que este tópico ofereça uma perspectiva abrangente sobre como o</p><p>empreendedorismo está intrinsecamente ligado à economia e à sociedade, proporcionando uma base</p><p>teórica e prática para entender as oportunidades e os desafios enfrentados pelos empreendedores na</p><p>busca de contribuir para o bem-estar econômico e social das pessoas.</p><p>3.1 Noções gerais de economia e finanças relacionadas ao empreendedorismo</p><p>3.1.1 Conceitos básicos</p><p>Compreender um pouco sobre economia é fundamental na vida das pessoas por diversas razões.</p><p>Pode ajudar a conseguir um bom emprego, entender relatórios sobre inflação e desemprego, e avaliar</p><p>políticas para o aquecimento global, por exemplo. Em uma perspectiva mais próxima do nosso</p><p>cotidiano, com base nos conhecimentos de economia, é possível tomar diversas decisões acertadas</p><p>como a escolha de uma profissão, a compra de uma casa, bem como a abertura de um novo negócio</p><p>(Samuelson; Nordhaus, 2012).</p><p>Mas o que podemos definir como economia?</p><p>Etimologicamente, a palavra “economia” origina-se da palavra grega oikonomía, em que oikos</p><p>significa casa e nomos significa norma ou lei. Sendo assim, a “economia” refere-se à grosso modo à</p><p>administração de uma casa. A economia é uma ciência social e como tal se dedica às decisões sobre a</p><p>utilização de recursos produtivos escassos na produção de bens e serviços, tanto por indivíduos quanto</p><p>pela sociedade.</p><p>Essas decisões econômicas visam distribuir os recursos entre diversas pessoas e grupos sociais para</p><p>atender às necessidades humanas. É daí que surge a questão central da economia, que é a escassez, o</p><p>principal motivador para o estudo dessa ciência. A escassez destaca a oposição entre recursos limitados</p><p>e necessidades ilimitadas.</p><p>56</p><p>Unidade I</p><p>Observação</p><p>A escassez e a pobreza não são a mesma coisa. Pobreza é a falta de bens</p><p>devido à falta de recursos financeiros, enquanto escassez significa ter mais</p><p>desejos que bens disponíveis.</p><p>A escassez leva a problemas econômicos fundamentais que a ciência econômica precisa resolver.</p><p>Os problemas são:</p><p>• O que e quanto produzir: as sociedades precisam decidir quais produtos produzir e em</p><p>que quantidade.</p><p>• Como produzir: relacionado à necessidade de eficiência, onde os produtores buscam o método</p><p>de produção que minimiza custos.</p><p>• Para quem produzir: envolve decidir como distribuir os resultados da produção entre diferentes</p><p>indivíduos e grupos sociais.</p><p>Para conhecer com certo grau de profundidade a questão econômica e os problemas econômicos,</p><p>é essencial compreender uma série de conceitos básicos. As necessidades humanas estão entre os mais</p><p>importantes. Essas necessidades envolvem a percepção da falta de algum bem ou serviço, acompanhada</p><p>do desejo de obtê-lo. Elas são ilimitadas e nem todas podem ser satisfeitas. Exemplos comuns de</p><p>necessidades humanas incluem água, alimentos, moradia e veículos.</p><p>Os bens e serviços são elementos fundamentais na economia, pois representam aquilo que satisfaz</p><p>uma necessidade humana. Eles podem ser classificados de várias maneiras. Uma classificação comum traz</p><p>os bens divididos em livres (existem em quantidades ilimitadas, como o ar) e econômicos (relativamente</p><p>escassos; portanto, com algum custo).</p><p>Os bens econômicos podem ser divididos em materiais, que são tangíveis, como uma cadeira; e</p><p>imateriais, que são intangíveis, como os serviços de um médico. Dentro</p><p>dos bens materiais, há uma</p><p>subdivisão em bens de consumo, que satisfazem uma necessidade imediata; e bens de capital, usados</p><p>na produção de outros bens. Além disso, os bens podem ser classificados como privados, que são de uso</p><p>exclusivo de um indivíduo; ou públicos, compartilhados por todos.</p><p>Outro conceito importante em economia é que descreve para nós o que são os recursos produtivos.</p><p>Eles são conhecidos como fatores de produção e são essenciais para a fabricação de mercadorias.</p><p>Podem ser classificados em quatro grupos: Terra, inclui todos os recursos naturais; Trabalho, refere-se ao</p><p>esforço humano utilizado na produção; Capital, bens utilizados para produzir outros bens; e Capacidade</p><p>Empresarial, habilidade de organizar os outros fatores de produção para criar bens e serviços.</p><p>57</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Temos, também, os agentes econômicos, que desempenham um papel crucial no funcionamento</p><p>do sistema econômico. Eles são divididos em três categorias principais: Famílias, unidades familiares</p><p>responsáveis pelo consumo; Firmas, unidades produtivas responsáveis pela produção; e Governo, regula</p><p>e coordena a atividade econômica para garantir o bem-estar social.</p><p>Mais um conceito básico em economia é o de mercado. Ele é o local ou contexto onde ocorrem</p><p>contatos, transações e relações entre compradores e vendedores. Os mercados representam uma forma</p><p>eficiente de organizar a atividade econômica, facilitando a troca de bens e serviços.</p><p>No mercado, encontramos alguns tipos de estruturas que podem variar. As estruturas são:</p><p>• Concorrência perfeita: caracteriza-se por um grande número de compradores e vendedores,</p><p>onde a ação individual de um comprador ou vendedor não afeta o preço da mercadoria. Um</p><p>exemplo é o mercado de produtos agrícolas em algumas regiões, onde muitos produtores vendem</p><p>commodities como trigo ou milho, e nenhum deles tem poder para influenciar os preços.</p><p>• Monopólio: situação em que uma única firma vende um produto sem substitutos disponíveis no</p><p>mercado. Um exemplo é a empresa estatal Petrobras, que deteve o monopólio da exploração e</p><p>refino de petróleo no Brasil por muitos anos, controlando a oferta desse recurso.</p><p>• Oligopólio: mercado dominado por um pequeno número de firmas que exercem grande</p><p>controle sobre a oferta e os preços. Um exemplo é o mercado de telefonia móvel no Brasil, onde</p><p>empresas como Vivo, Claro, TIM e Oi dominam o setor e têm grande influência sobre os preços e</p><p>serviços oferecidos.</p><p>• Monopsônio: estrutura de mercado onde existe um único comprador que influencia o preço,</p><p>pois concentra toda a compra dos fatores de produção. Um exemplo pode ser encontrado em</p><p>certas indústrias de defesa, onde o governo é o único comprador significativo de equipamentos</p><p>militares específicos.</p><p>• Oligopsônio: caracteriza-se por poucos compradores que dominam a compra dos fatores de</p><p>produção, influenciando significativamente os preços. Um exemplo é o mercado de cacau, onde</p><p>poucas empresas como Nestlé e Mars dominam a compra da matéria-prima de muitos produtores</p><p>pequenos, podendo influenciar os preços pagos aos agricultores.</p><p>O último conceito a ser destacado é o que distingue renda e riqueza. A renda é o que se aufere em</p><p>um determinado período, como salários, juros ou lucros. A riqueza é o total de tudo que se possui,</p><p>subtraído de tudo que se deve.</p><p>Compreender esses conceitos é fundamental para entender a dinâmica econômica e tomar decisões</p><p>acertadas no contexto empreendedor. Por meio dos conhecimentos em economia, é possível decidir sobre</p><p>oferta e demanda de um produto ou serviço. Outro cenário que mostra a importância da economia e o</p><p>conhecimento dessa ciência, por parte do empreendedor, se dá na elaboração da estratégia do negócio</p><p>que deve se basear no conhecimento das estruturas de mercado.</p><p>58</p><p>Unidade I</p><p>3.1.2 Funcionamento do sistema econômico</p><p>Um sistema econômico é a estrutura política, social e econômica que organiza a produção,</p><p>distribuição e consumo de bens e serviços para melhorar o padrão de vida das pessoas. Ele engloba</p><p>recursos produtivos como capital, terra e trabalho, unidades de produção como empresas, e instituições</p><p>políticas, jurídicas, econômicas e sociais que sustentam a sociedade (Vasconcelos; Garcia, 2008).</p><p>O principal sistema econômico presente em quase todos os países do mundo é o capitalista. Ele é</p><p>conhecido como economia de mercado, baseando-se na livre iniciativa e na propriedade privada dos</p><p>recursos de produção, regulados pelas forças do mercado.</p><p>Desconsiderando intervenções profundas do estado, o funcionamento do sistema econômico pode</p><p>ser compreendido a partir dos fluxos conhecidos como monetário e real. No fluxo real da economia, as</p><p>famílias fornecem os recursos de produção no mercado, que são adquiridos pelas empresas para serem</p><p>transformados em insumos nos processos produtivos. Ao mesmo tempo, as empresas oferecem bens e</p><p>serviços no mercado, que são adquiridos pelas famílias.</p><p>No fluxo monetário da economia, as famílias recebem remuneração pelos recursos de produção</p><p>que fornecem, e as empresas pagam por esses recursos. Por outro lado, as famílias pagam pelas</p><p>despesas com os bens e serviços adquiridos, o que gera receita para as empresas como resultado</p><p>dessa demanda.</p><p>Na figura a seguir encontramos uma descrição desses fluxos.</p><p>Mercado de bens e serviços</p><p>O que e quanto produzir</p><p>Para quem produzir</p><p>Como</p><p>produzir</p><p>Demanda</p><p>de bens</p><p>e serviços</p><p>Oferta de bens</p><p>e serviços</p><p>Demanda</p><p>de serviços</p><p>dos fatores</p><p>de produção</p><p>Oferta de</p><p>serviços dos</p><p>fatores de</p><p>produção</p><p>Mercado de fatores de produção</p><p>Famílias Empresas</p><p>Figura 11 – Descrição dos fluxos da economia. A linha tracejada</p><p>indica o fluxo monetário, e a linha contínua indica o fluxo real</p><p>Adaptada de: Vasconcelos e Garcia (2023, p. 16).</p><p>Compreender o funcionamento do sistema econômico, especialmente os conceitos de fluxo monetário</p><p>e fluxo real, é fundamental por várias razões que afetam diretamente a gestão, a tomada de decisões</p><p>estratégicas e a sustentabilidade do negócio. Entender o fluxo monetário permite ao empreendedor</p><p>tomar decisões mais informadas sobre investimentos, expansão, precificação e contratação. O fluxo</p><p>59</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>monetário envolve a movimentação de dinheiro dentro da economia, incluindo taxas de juros, inflação</p><p>e crescimento econômico, que ajudam a avaliar melhor os riscos e as oportunidades financeiras.</p><p>O conhecimento do fluxo real, que diz respeito ao movimento de bens e serviços, permite aos</p><p>empreendedores fazerem um planejamento estratégico mais eficaz. Eles podem antecipar tendências</p><p>de mercado, mudanças na demanda dos consumidores e ajustes na política econômica que possam</p><p>impactar seus negócios. O fluxo real também inclui a gestão de recursos físicos e humanos, e uma</p><p>análise detalhada desses fluxos pode influenciar decisões sobre estoque, produção e investimento em</p><p>capital humano.</p><p>A compreensão dos fluxos monetário e real facilita a identificação de novas oportunidades de</p><p>mercado e setores em crescimento. Empreendedores que entendem as dinâmicas econômicas, tanto</p><p>do ponto de vista monetário quanto real, podem explorar nichos emergentes e adaptar seus produtos</p><p>ou serviços para atender a novas demandas. Além disso, permite aos empreendedores identificar e</p><p>mitigar riscos potenciais. Eles podem se preparar para enfrentar crises econômicas, flutuações cambiais</p><p>e mudanças regulatórias, ajustando suas estratégias para manter a viabilidade do negócio.</p><p>A competitividade também é beneficiada, pois estando bem-informados sobre os fluxos monetário</p><p>e real, eles tendem a ser mais competitivos. Podem ajustar seus modelos de negócios, estratégias de</p><p>marketing e políticas de preços para se posicionar no mercado e superar a concorrência. Conhecer o</p><p>fluxo monetário possibilita ao empreendedor uma melhor capacidade de negociar com fornecedores,</p><p>investidores e parceiros, enquanto o entendimento do fluxo real ajuda a otimizar a cadeia de suprimentos</p><p>e a logística.</p><p>Compreender o funcionamento do sistema econômico,</p><p>considerando tanto o fluxo monetário</p><p>quanto o fluxo real, é essencial para navegar com sucesso pelo ambiente de negócios, maximizando</p><p>oportunidades e minimizando os riscos.</p><p>3.1.3 Questões microeconômicas e macroeconômicas</p><p>Antes de abordar as questões inerentes à esta seção, é importante compreender que a economia</p><p>como ciência social pode ser dividida em duas partes: microeconomia e macroeconomia.</p><p>A microeconomia é uma das principais áreas da economia, focada no comportamento dos</p><p>consumidores e em suas interações com as empresas, abrangendo aspectos relacionados aos custos e à</p><p>produção de bens e serviços, bem como à receita e aos fatores produtivos. No estudo da microeconomia,</p><p>é comum a divisão em quatro áreas principais:</p><p>• Demanda: também conhecida como procura de um bem ou serviço, divide-se em demanda</p><p>individual e demanda de mercado.</p><p>• Oferta: inclui a oferta individual e de mercado, além de detalhes sobre a teoria da produção e</p><p>seus custos.</p><p>60</p><p>Unidade I</p><p>• Estruturas de mercado: estudo do impacto da oferta e da demanda no mercado de fatores de</p><p>produção e no mercado de bens e serviços.</p><p>• Equilíbrio geral: examina as inter-relações entre todos os mercados, verificando se o</p><p>comportamento independente de cada agente leva a uma posição de equilíbrio global.</p><p>Começando pela teoria da demanda, reconhecemos que ela se baseia no entendimento da teoria do</p><p>valor-utilidade, ou seja, no valor de uso para o consumidor. A demanda, ou procura, é a quantidade de</p><p>um bem ou serviço que um consumidor está disposto a adquirir. A demanda pode ser influenciada por</p><p>diversos fatores, como: preço do bem ou serviço; preço de outros bens ou serviços; renda do consumidor;</p><p>e preferências do consumidor.</p><p>É possível estudar a influência de todos esses fatores juntos ou de cada um isoladamente, mantendo</p><p>os demais constantes. No entanto, a relação mais importante e considerada no estudo da demanda é</p><p>a proporcionalidade inversa entre a quantidade demandada e o preço do bem, conhecida como a lei</p><p>geral da demanda.</p><p>A lei geral da demanda afirma que, ceteris paribus (mantendo todos os outros fatores constantes), à</p><p>medida que o preço de um bem ou serviço aumenta, a quantidade demandada por ele diminui, e vice-versa.</p><p>Isso ocorre porque os consumidores tendem a comprar menos de um bem ou serviço quando seu preço</p><p>aumenta, devido à diminuição do poder de compra ou ao fato de buscarem alternativas mais baratas.</p><p>Por outro lado, quando o preço de um bem ou serviço diminui, os consumidores tendem a comprar mais,</p><p>aproveitando o preço mais baixo. Essa relação inversa é fundamental para entender como as variações de</p><p>preço influenciam o comportamento dos consumidores e o funcionamento dos mercados.</p><p>Ao contrário da demanda, focada nos consumidores, a oferta se refere à análise dos vendedores, aqueles</p><p>que colocam seus produtos e serviços no mercado, compreendendo a relação entre a quantidade oferecida</p><p>e os preços de mercado. Os seguintes fatores podem influenciar a oferta: o próprio preço do produto ou</p><p>serviço; o preço dos fatores de produção (insumos); e as metas e objetivos empresariais.</p><p>A compreensão sobre a oferta passa necessariamente pelo entendimento da lei geral da oferta.</p><p>Ela é um princípio fundamental na microeconomia que descreve a relação entre o preço de um bem</p><p>ou serviço e a quantidade que os produtores estão dispostos a oferecer no mercado. Essa lei segue o</p><p>princípio do comportamento econômico racional dos produtores, que tendem a aumentar a quantidade</p><p>oferecida à medida que o preço do produto aumenta, e diminuir a quantidade oferecida à medida que</p><p>o preço do produto diminui, ceteris paribus (mantendo-se outros fatores constantes).</p><p>Em consequência da compreensão da lei geral da oferta e da lei geral da demanda, chegamos à ideia</p><p>de equilíbrio de mercado. Na prática, ele ocorre quando a quantidade de que os consumidores desejam</p><p>comprar coincide com a quantidade de que os vendedores desejam vender, a um determinado nível de</p><p>preço. Segundo Souza (2013, p. 59),</p><p>o equilíbrio do mercado resulta do comportamento conjunto dos</p><p>consumidores e dos produtos em relação aos preços, a fim de estabelecerem</p><p>61</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>as quantidades demandadas e ofertadas de um determinado bem ‘X’,</p><p>considerando tudo o mais constante. Quando o preço for muito baixo,</p><p>as quantidades demandadas serão superiores às quantidades ofertadas,</p><p>determinando um excesso de demanda (escassez de oferta); inversamente,</p><p>com preços muito altos, as quantidades demandadas ficarão abaixo das</p><p>quantidades ofertadas, gerando excesso de oferta (insuficiência de demanda).</p><p>Existirá, porém, um preço de equilíbrio do mercado que determinará a</p><p>igualdade entre a quantidade demandada e a quantidade ofertada.</p><p>Saindo um pouco da microeconomia, chegamos à macroeconomia. Ela é um ramo da economia</p><p>que se dedica ao estudo dos fenômenos econômicos em larga escala, analisando o funcionamento e</p><p>o desempenho da economia como um todo. Em contraste com a microeconomia, que se concentra</p><p>nas decisões individuais de consumidores e empresas, a macroeconomia examina variáveis agregadas,</p><p>como o nível de produção total de bens e serviços (produto interno bruto – PIB), o nível geral de preços</p><p>(inflação ou deflação), o desemprego, as taxas de juros, entre outras.</p><p>Um dos principais objetivos da macroeconomia é compreender e influenciar os grandes motores</p><p>econômicos que afetam a vida de milhões de pessoas. Isso inclui não apenas questões conjunturais de curto</p><p>prazo, como políticas para controlar a inflação e promover o emprego, mas também desafios estruturais</p><p>de longo prazo, como o crescimento econômico sustentável e a distribuição equitativa da renda.</p><p>Os objetivos da política macroeconômica são:</p><p>• Alto nível de emprego: garantir que a economia ofereça oportunidades de trabalho para todos</p><p>os que estão dispostos e aptos a trabalhar. A preocupação com o emprego ganhou destaque após</p><p>a Grande Depressão de 1929, quando altas taxas de desemprego causaram severos impactos</p><p>sociais e econômicos.</p><p>• Estabilidade dos preços: manter a inflação sob controle é crítico para preservar o poder de</p><p>compra da moeda e evitar distorções nos mercados. A inflação contínua e descontrolada pode</p><p>erodir os salários e a capacidade de compra dos consumidores, afetando negativamente a</p><p>estabilidade econômica.</p><p>• Distribuição de renda justa: reduzir as disparidades econômicas e promover uma distribuição</p><p>mais equitativa da renda são objetivos importantes para promover a coesão social e a</p><p>sustentabilidade econômica a longo prazo. A desigualdade de renda pode afetar negativamente o</p><p>crescimento econômico e a estabilidade social.</p><p>• Crescimento econômico sustentável: fomentar o crescimento econômico é uma prioridade</p><p>constante para os governos, pois ele está intimamente ligado ao aumento do padrão de vida, à</p><p>geração de empregos e ao financiamento de programas sociais e de infraestrutura. Políticas que</p><p>incentivam o investimento, a inovação tecnológica e a eficiência produtiva são fundamentais</p><p>para alcançar crescimento sustentável a longo prazo.</p><p>62</p><p>Unidade I</p><p>A macroeconomia oferece ferramentas para entender os desafios econômicos contemporâneos</p><p>e fornece orientação para a formulação de políticas públicas eficazes. Governos, bancos centrais e</p><p>organizações internacionais utilizam os princípios da macroeconomia para projetar políticas monetárias,</p><p>fiscais e cambiais que possam estabilizar a economia e promover o bem-estar social.</p><p>As principais ferramentas utilizadas para alcançar os objetivos macroeconômicos estão delineadas</p><p>em políticas distintas, cada uma com suas finalidades específicas:</p><p>• Política fiscal: abrange tanto a arrecadação de impostos (política tributária) quanto o controle</p><p>das despesas públicas (política de gastos). Por meio dela, o governo busca equilibrar suas receitas</p><p>e despesas para influenciar a demanda agregada na economia.</p><p>• Política monetária: compreende os instrumentos utilizados pelo governo para controlar a</p><p>quantidade de moeda</p><p>70</p><p>4.1.1 Conceito e histórico da sustentabilidade ...................................................................................... 70</p><p>4.1.2 Responsabilidade socioambiental .................................................................................................... 73</p><p>4.1.3 Empreendimentos sustentáveis ........................................................................................................ 75</p><p>4.2 Empreendedorismo tecnológico .................................................................................................... 79</p><p>4.2.1 A tecnologia da informação e o empreendedorismo .............................................................. 79</p><p>4.2.2 Empreendimentos digitais .................................................................................................................. 82</p><p>4.2.3 Startups ...................................................................................................................................................... 85</p><p>4.2.4 Tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo .................................................................. 89</p><p>Unidade II</p><p>5 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 1 .............................................................................................................. 97</p><p>5.1 Conceitos básicos ................................................................................................................................. 97</p><p>5.1.1 Definição .................................................................................................................................................... 97</p><p>5.1.2 Terminologias, características e aspectos gerais ......................................................................101</p><p>5.1.3 Benefícios, importância, desafios e armadilhas .......................................................................104</p><p>5.2 Estrutura, composição e ferramentas ........................................................................................107</p><p>5.2.1 Componentes principais ....................................................................................................................107</p><p>5.2.2 Tipos de planos de negócios .............................................................................................................114</p><p>5.2.3 Ciclo de elaboração de um plano de negócios ......................................................................... 116</p><p>6 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 2 ............................................................................................................119</p><p>6.1 Oportunidades e necessidades ......................................................................................................119</p><p>6.1.1 Ideias e oportunidades .......................................................................................................................119</p><p>6.1.2 Avaliação de oportunidades .............................................................................................................121</p><p>6.1.3 Priorização .............................................................................................................................................. 123</p><p>6.2 Produtos e serviços ............................................................................................................................126</p><p>6.2.1 Descrição dos produtos e serviços ................................................................................................ 126</p><p>6.2.2 Estratégia de produto ........................................................................................................................ 127</p><p>6.2.3 Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento ................................................................................... 130</p><p>7 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 3 ............................................................................................................131</p><p>7.1 Planejamento operacional ..............................................................................................................131</p><p>7.1.1 Capacidade e localização ...................................................................................................................131</p><p>7.1.2 Programação e planejamento a produção ................................................................................ 139</p><p>7.1.3 Recursos humanos ...............................................................................................................................141</p><p>7.2 Planejamento financeiro .................................................................................................................142</p><p>7.2.1 Importância do plano financeiro ................................................................................................... 142</p><p>7.2.2 Composição do plano de financeiro ............................................................................................ 143</p><p>7.2.3 Demonstrações financeiras e análise de viabilidade ..............................................................151</p><p>8 PLANO DE NEGÓCIOS – PARTE 4 ............................................................................................................156</p><p>8.1 Planejamento do marketing ..........................................................................................................156</p><p>8.1.1 Análise de mercado e identificação dos clientes .................................................................... 156</p><p>8.1.2 Preço ......................................................................................................................................................... 159</p><p>8.1.3 Previsão de vendas .............................................................................................................................. 162</p><p>8.2 Passos para formalização do negócio ........................................................................................165</p><p>8.2.1 Financiamento ...................................................................................................................................... 165</p><p>8.2.2 Assessoria .................................................................................................................................................170</p><p>8.2.3 Questões legais ......................................................................................................................................170</p><p>7</p><p>APRESENTAÇÃO</p><p>Prezado aluno(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Empreendedorismo! Estamos empolgados em</p><p>tê-lo(a) conosco nessa jornada de descobertas e aprendizados. Nosso principal objetivo é apresentar a</p><p>você a mentalidade empreendedora em suas mais variadas facetas e cenários. Vamos explorar juntos</p><p>como o empreendedorismo se manifesta em contextos sociais, sustentáveis, econômicos e tecnológicos,</p><p>e como o uso de ferramentas e técnicas adequadas pode garantir o sucesso na identificação e no</p><p>aproveitamento de oportunidades.</p><p>Nosso percurso começará com uma introdução às dinâmicas dos negócios e à aplicação das práticas</p><p>empreendedoras. Mergulharemos em diferentes esferas de conhecimento: economia, sociedade,</p><p>sustentabilidade e tecnologia. Você descobrirá como o empreendedorismo interage com cada um desses</p><p>contextos, influenciando e sendo influenciado por eles. Observaremos casos reais e estudos de caso que</p><p>ilustram essas interações, proporcionando uma compreensão mais profunda e prática.</p><p>Para tornar a disciplina mais prática e aplicável, dedicaremos uma parte significativa do nosso</p><p>tempo  à construção de planos de negócios. Você aprenderá não apenas a estruturar um plano de</p><p>negócios, mas a entender cada etapa do processo, as ferramentas mais eficientes e os componentes</p><p>essenciais  que compõem um plano robusto e realizável. Discutiremos metodologias, bem como</p><p>exploraremos ferramentas de análise de mercado e estratégias de marketing.</p><p>Queremos que esta disciplina não seja apenas uma coleção de conhecimentos teóricos, mas um</p><p>catalisador para a formação de uma cultura empreendedora vibrante e ativa. Acreditamos que a</p><p>mentalidade</p><p>em circulação e a gestão de títulos públicos. Por meio dela, as autoridades</p><p>monetárias podem ajustar as taxas de juros e outras ferramentas para influenciar as condições de</p><p>crédito e, consequentemente, a atividade econômica.</p><p>• Políticas cambial e comercial: voltadas para o setor externo da economia. A política cambial</p><p>refere-se ao controle das taxas de câmbio, enquanto a política comercial engloba instrumentos</p><p>que visam estimular as exportações e controlar as importações, como tarifas e subsídios.</p><p>• Política de rendas: envolve os mecanismos utilizados pelo governo para intervir na</p><p>distribuição de renda na sociedade, incluindo regulamentações sobre salários, aluguéis e outros</p><p>tipos de rendimentos.</p><p>Essas políticas são fundamentais para o manejo macroeconômico, permitindo aos governos</p><p>responder a desafios econômicos como inflação, desemprego, crescimento econômico sustentável</p><p>e equilíbrio no comércio exterior. Cada uma delas desempenha um papel específico na promoção</p><p>da estabilidade e do desenvolvimento econômico de uma nação.</p><p>Ainda no contexto macroeconômico, é importante conhecer sobre questões voltadas para a inflação</p><p>e para o desenvolvimento econômico. Sobre a inflação, Vasconcelos e Garcia (2023, p. 223) afirmam que</p><p>ela é definida como</p><p>[…] um aumento contínuo e generalizado no índice de preços, ou seja, os</p><p>movimentos inflacionários são aumentos contínuos de preços, e não podem</p><p>ser confundidos com altas esporádicas de preços. O aumento de um bem ou</p><p>serviço em particular não constitui inflação, que ocorre apenas quando há</p><p>um aumento generalizado da maioria dos bens e serviços.</p><p>63</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>A inflação – fenômeno presente na maioria das sociedades contemporâneas – resulta de um aumento</p><p>generalizado dos preços e pode ter suas origens ligadas a diversas fontes: estrutura de mercado vigente,</p><p>nível de abertura da economia ao comércio exterior e organização das relações trabalhistas. Existem três</p><p>principais fatores que podem provocar inflação:</p><p>• Excesso de demanda agregada: conhecida como inflação de demanda, ocorre em economias</p><p>que estão próximas do pleno emprego de recursos. Pode ser controlada com medidas como</p><p>restrições ao crédito e redução na oferta de moeda.</p><p>• Elevação dos custos: provoca a inflação de custos, resultado do aumento nos custos dos fatores</p><p>de produção. Medidas governamentais para estabilizar salários e preços podem ser adotadas para</p><p>mitigar esse tipo de inflação.</p><p>• Mecanismos de indexação de preços: geram a inflação inercial, baseada na memória inflacionária</p><p>embutida em mecanismos formais de indexação de preços.</p><p>Esses fatores ilustram como a inflação pode ser influenciada por diferentes dinâmicas econômicas</p><p>e políticas, exigindo abordagens específicas para seu controle e mitigação conforme as condições de</p><p>cada economia.</p><p>Partindo para o conceito de desenvolvimento econômico, corremos o risco de confundi-lo</p><p>com o conceito de crescimento econômico. Esse último refere-se ao aumento contínuo da renda</p><p>per capita ao longo do tempo. O desenvolvimento econômico, por sua vez, envolve a reorganização</p><p>da produção e o uso eficiente dos recursos para melhorar os indicadores de bem-estar econômico,</p><p>social e ambiental.</p><p>Para que um país possa se desenvolver economicamente, é fundamental recorrer a fontes relacionadas</p><p>aos insumos básicos de capital e de mão de obra, resumidos, geralmente, em: aumento da força de</p><p>trabalho; expansão do estoque de capital; aprimoramento da qualificação da mão de obra; avanços</p><p>tecnológicos; e melhoria na eficiência organizacional.</p><p>Tendo a acesso a todos esses conhecimentos, você pode perguntar: qual é a importância do</p><p>conhecimento sobre a microeconomia e macroeconomia para a vida do empreendedor?</p><p>Para um empreendedor, o conhecimento de microeconomia é essencial para entender como as</p><p>decisões individuais dos consumidores afetam seu negócio. Ele precisa compreender as preferências dos</p><p>clientes, os custos de produção e as estratégias competitivas no mercado específico onde atua. Saber</p><p>analisar e otimizar recursos como capital e trabalho também é fundamental para maximizar a eficiência</p><p>e a lucratividade.</p><p>Por outro lado, a compreensão da macroeconomia oferece ao empreendedor uma visão mais ampla</p><p>das condições econômicas gerais. Isso inclui entender de indicadores como o crescimento do PIB, taxas de</p><p>juros, inflação e políticas econômicas governamentais. Esses conhecimentos ajudam na antecipação</p><p>de tendências de mercado, na gestão de riscos macroeconômicos e na formulação de estratégias de</p><p>longo prazo para sustentar o crescimento e a estabilidade do negócio diante de um ambiente econômico</p><p>em constante mudança.</p><p>64</p><p>Unidade I</p><p>3.1.4 Questões relacionadas à gestão de custos</p><p>A gestão de custos envolve técnicas e métodos essenciais para o planejamento, avaliação e aprimoramento</p><p>dos produtos ou serviços de uma empresa. Tem como objetivo aumentar a rentabilidade organizacional.</p><p>Compreender os custos permite uma formação de preço precisa para os produtos ou serviços comercializados,</p><p>proporcionando posição estratégica competitiva no mercado em relação aos concorrentes.</p><p>O conhecimento dos conceitos de custos e despesas, e sua identificação nos processos empresariais,</p><p>é crucial para uma gestão eficiente dos custos sem comprometer a formação de preços. Além de</p><p>facilitar a definição adequada do preço final, a gestão de custos otimiza a alocação dos recursos</p><p>disponíveis na empresa.</p><p>Entender a origem dos custos e a composição das despesas possibilita uma administração mais</p><p>sólida, visando à sustentabilidade financeira e à longevidade do negócio. A falta de conhecimento deles</p><p>pode levar a decisões intuitivas que resultam em prejuízos. Questões que demandam de conhecimento</p><p>profundo dos custos:</p><p>• Quanto cobrar por um novo produto?</p><p>• Qual é o preço adequado para um pedido especial?</p><p>• Qual é o nível viável de descontos a ser concedido?</p><p>• É viável eliminar produtos com baixa rentabilidade?</p><p>• Deve-se terceirizar certas atividades?</p><p>• É oportuno investir em novos equipamentos?</p><p>• Mudanças no processo de fabricação podem aumentar o faturamento ou reduzir custos?</p><p>A gestão de custos começou como uma atividade contábil voltada para resolver questões de controle</p><p>de estoques e resultados. Com a evolução das empresas e suas operações mais complexas, tornou-se um</p><p>instrumento gerencial essencial. A coleta de dados contábeis ou gerenciais utiliza técnicas para planejar,</p><p>administrar e controlar as atividades econômicas, focando na redução e na melhoria dos custos. Esse</p><p>processo é fundamental para melhorar a eficiência produtiva e enfatizar o cálculo e a interpretação dos</p><p>custos de produtos.</p><p>Existem diversas ferramentas disponíveis para modelar sistemas de custos adaptados às necessidades</p><p>de cada empresa, levando em consideração seu porte e área de atuação. Empresas menores podem</p><p>utilizar ferramentas simples, como planilhas eletrônicas, enquanto grandes corporações optam por</p><p>sistemas mais robustos desenvolvidos sob medida para suas operações.</p><p>65</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>É essencial compreender e aplicar corretamente os conceitos de custo e despesa para uma gestão</p><p>eficaz. No contexto gerencial, os custos são os gastos diretos associados à produção de bens ou serviços,</p><p>enquanto as despesas referem-se aos gastos administrativos e operacionais não diretamente ligados à</p><p>atividade-fim da empresa. Essa distinção é basilar para uma alocação precisa dos recursos e uma análise</p><p>estratégica dos custos empresariais.</p><p>3.2 Empreendedorismo social</p><p>3.2.1 Histórico e conceitos de empreendedorismo social</p><p>O empreendedorismo social é uma abordagem inovadora para resolver problemas sociais e ambientais</p><p>de forma sustentável. Os empreendedores sociais buscam criar e implementar soluções que gerem</p><p>impacto positivo na sociedade, ao mesmo tempo que buscam viabilidade econômica para garantir a</p><p>sustentabilidade de suas iniciativas. Diferencia-se do empreendedorismo tradicional pelo foco principal</p><p>no impacto social ou ambiental, em vez</p><p>do lucro como principal motivação (Silva et al., 2019).</p><p>Os empreendedores sociais podem atuar em diversas áreas: da educação, da saúde, do meio</p><p>ambiente, de desenvolvimento comunitário, entre outras. Eles utilizam modelos de negócios inovadores,</p><p>colaborativos e adaptativos para enfrentar desafios complexos, muitas vezes negligenciados por outras</p><p>formas de intervenção (Silva et al., 2019).</p><p>Além de criar produtos e serviços, eles podem envolver-se na reestruturação de instituições existentes</p><p>ou na adaptação de modelos de negócios convencionais para atender às necessidades sociais. Em suma,</p><p>o empreendedorismo social é uma forma poderosa de promover mudanças positivas na sociedade,</p><p>combinando empreendedorismo com um compromisso profundo com o bem-estar social e ambiental</p><p>(Silva et al., 2019).</p><p>É uma área recente de conhecimento e ação prática no contexto socioambiental, que começou</p><p>a ser formalizado como conceito nos anos 1980. Contudo, é possível apontar uma linha do tempo</p><p>rica e diversificada a ser percorrida, começando com iniciativas informais e evoluindo para um campo</p><p>reconhecido globalmente.</p><p>Suas origens remontam a práticas antigas de filantropia e assistência comunitária, visando ao bem</p><p>comum por meio de ações caritativas, assistenciais e religiosas. O grande destaque para associações</p><p>religiosas ao longo dos últimos séculos tem historicamente promovido a assistência social e a educação,</p><p>com suas atividades de filantropia.</p><p>Encontramos, durante os séculos XVIII e XIX, figuras como Robert Owen (britânico) e William</p><p>Wilberforce (norte-americano), que iniciaram movimentos de reforma social e cooperativismo,</p><p>estruturando organizações e modelos com o intuito de abordar questões como condições de trabalho,</p><p>direitos civis e educação infantil. Ainda no século XIX, com a criação de organizações de ajuda mútua e</p><p>mutualismo, buscou-se aliviar a pobreza e promover a cooperação na comunidade.</p><p>66</p><p>Unidade I</p><p>Surgiram, no século XX, as organizações não governamentais (ONGs) e movimentos de base focados</p><p>em direitos humanos, saúde pública e meio ambiente, ampliando o impacto do empreendedorismo</p><p>social. A formalização do conceito ocorreu nas décadas de 1970 e 1980, com a ênfase em modelos de</p><p>negócios que combinam lucro com propósito social, influenciados por visionários como Muhammad</p><p>Yunus e sua experiência com o Grameen Bank.</p><p>No início do século XXI, o empreendedorismo social ganhou reconhecimento global, impulsionado</p><p>pelo movimento dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, em 2015, que destacou</p><p>a importância de abordar desafios como pobreza, mudança climática e desigualdade por meio de</p><p>parcerias inovadoras entre os setores público, privado e sociedade civil. Esse movimento da ONU,</p><p>conhecido como Agenda 2030, tem buscado alcançar metas urgentes, como redução da pobreza,</p><p>educação de qualidade, consumo consciente e justiça social, visando a uma comunidade global</p><p>inclusiva e sustentável (Silva et al., 2019).</p><p>A Agenda 2030 representa um marco significativo ao inspirar iniciativas de empreendedorismo</p><p>social, bem como atrair grandes investidores interessados em financiar projetos alinhados aos ODS.</p><p>Lançada com o intuito de promover a prosperidade global e garantir um futuro sustentável para o</p><p>planeta e seus habitantes, essa agenda universal é composta por 17 ODS, desdobrados em 169 metas</p><p>interligadas (Silva et al., 2019).</p><p>Os ODS abrangem áreas essenciais como erradicação da pobreza, proteção ambiental, promoção</p><p>da paz e prosperidade, estabelecendo uma abordagem integrada que equilibra os pilares econômicos,</p><p>ambientais e sociais do desenvolvimento sustentável (Silva et al., 2019).</p><p>A implementação efetiva da Agenda 2030 requer uma colaboração ampla e coordenada entre</p><p>governos, setor privado, sociedade civil e organismos internacionais. Essa parceria global é essencial não</p><p>apenas para a execução das ações necessárias, mas também para monitorar e revisar continuamente</p><p>o progresso realizado em âmbitos locais, regionais, nacionais e internacionais. Essa abordagem busca</p><p>alcançar metas específicas, além de assegurar que ninguém seja deixado para trás no caminho rumo ao</p><p>desenvolvimento sustentável e inclusivo para todos.</p><p>3.2.2 A inovação social e os empreendedores sociais</p><p>A inovação social transcende a mera aplicação de novas ideias; ela representa um processo</p><p>abrangente de transformação que visa resolver problemas sociais e ambientais complexos de maneira</p><p>sustentável. Ela não se restringe apenas a produtos ou serviços novos, mas abarca mudanças nos</p><p>processos organizacionais, nas estratégias de posicionamento no mercado e até mesmo na forma como</p><p>são repensados os modelos de negócio tradicionais para maximizar seu impacto positivo na sociedade</p><p>(Bessant; Tidd, 2019).</p><p>Os empreendedores sociais são agentes-chave nesse processo, impulsionados por uma visão ampla</p><p>e uma paixão incansável para causar impacto. Eles não apenas identificam lacunas e desafios sociais,</p><p>como também são catalisadores de soluções inovadoras que podem ser replicadas e escaladas para</p><p>beneficiar comunidades inteiras. Em vez de buscar somente o lucro financeiro, eles priorizam a geração</p><p>67</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>de valor social, alinhando suas iniciativas com os ODS da ONU e outras metas globais de bem-estar</p><p>humano e ambiental (Bessant; Tidd, 2019).</p><p>Historicamente, a inovação social tem raízes profundas que remontam a movimentos como o</p><p>cooperativismo do século XIX, que visava melhorar as condições de trabalho e a vida dos trabalhadores</p><p>por meio da propriedade coletiva e da gestão democrática. Com o avanço das tecnologias digitais e da</p><p>conectividade global, os empreendedores sociais têm acesso a ferramentas poderosas para mobilizar</p><p>recursos humanos, financeiros e políticos em escala nunca antes vista, proporcionando abordagens</p><p>inovadoras para desafios globais urgentes, como acesso à educação de qualidade, à saúde pública, à</p><p>conservação ambiental e à inclusão social (Bessant; Tidd, 2019; Silva et al., 2019).</p><p>Além dos empreendedores individuais, a inovação social é impulsionada por iniciativas colaborativas</p><p>entre organizações da sociedade civil, empresas, governos e academia. Essas parcerias são fundamentais</p><p>para criar ecossistemas de inovação que fomentem a cocriação de soluções sustentáveis e adaptáveis</p><p>às mais diversas realidades locais e globais. A ênfase na colaboração multidisciplinar e na diversidade</p><p>de perspectivas possibilita a criação de soluções robustas e inclusivas, capazes de enfrentar desafios</p><p>complexos de forma holística (Bessant; Tidd, 2019; Silva et al., 2019).</p><p>A inovação social não se limita a resolver problemas imediatos; ela busca transformar estruturas</p><p>sociais e econômicas profundamente enraizadas para criar um futuro mais justo e sustentável para</p><p>todos. É um movimento dinâmico e progressivo que continua a evoluir à medida que novas tecnologias,</p><p>ideias e parcerias emergem, impulsionando mudanças significativas em direção a um desenvolvimento</p><p>equitativo e resiliente globalmente.</p><p>Observação</p><p>É uma tendência enxergar as inovações sociais (ou até mesmo o</p><p>empreendedorismo social) com o assistencialismo. Embora pareçam iguais,</p><p>não são. O assistencialismo é um pouco mais limitado e tem o foco no</p><p>hoje e na ajuda imediata. Já as inovações sociais são focadas em uma</p><p>transformação estrutural.</p><p>3.2.3 Áreas do empreendedorismo social</p><p>Silva et al. (2019) destacam que os empreendedores sociais podem desenvolver trabalhos em seis</p><p>áreas, sendo elas:</p><p>• Serviços sociais e de saúde: busca-se melhorar o acesso a serviços de saúde e sociais, focando em</p><p>comunidades carentes ou marginalizadas. Um bom exemplo é a Rede Sarah de Hospitais. Fundada</p><p>pela neurocientista Sarah Kubitschek, oferece tratamento de reabilitação de alta qualidade para</p><p>pessoas com deficiência física em várias unidades pelo país, utilizando de métodos inovadores</p><p>e humanizados.</p><p>68</p><p>Unidade I</p><p>• Educação e treinamento: procura-se melhorar a qualidade da educação e oferecer oportunidades</p><p>de treinamento para comunidades menos favorecidas. O Instituto Ayrton Senna, por exemplo,</p><p>destaca-se por promover programas educacionais que melhoram a qualidade da educação pública</p><p>no Brasil. A organização desenvolve metodologias inovadoras e capacita professores.</p><p>• Desenvolvimento econômico: busca-se promover o desenvolvimento econômico sustentável em</p><p>comunidades carentes, criando oportunidades de emprego e fomentando o empreendedorismo</p><p>local. A Yunus Social Business Brasil, inspirada no trabalho de Muhammad Yunus, fundador do</p><p>Grameen Bank, apoia empreendedores sociais na resolução de problemas, como a pobreza e a</p><p>exclusão social, por meio de negócios sustentáveis e de impacto positivo.</p><p>• Assistência e ajuda internacional: fornece-se assistência humanitária eficaz em crises globais e</p><p>reconstrói comunidades afetadas por desastres naturais ou conflitos. A organização Médicos Sem</p><p>Fronteiras oferece cuidados médicos de emergência em áreas de conflito e pós-conflito ao redor</p><p>do mundo, focando em salvar vidas e aliviar o sofrimento humano.</p><p>• Justiça social e mudança política: promove-se a igualdade social, os direitos humanos e a</p><p>justiça. A Associação Nacional Pró-Vida e Pró-Família (Provita) dedica-se à promoção dos valores</p><p>cristãos e à defesa da vida desde a concepção até a morte natural, além de defender a instituição</p><p>familiar tradicional. Ela atua por meio de campanhas educativas, participação em debates</p><p>públicos, mobilizações sociais e advocacia legal para influenciar políticas públicas que respeitem</p><p>e promovam esses valores.</p><p>• Planejamento e gestão ambiental: concentra-se em soluções ambientais sustentáveis,</p><p>promovendo práticas de conservação, gestão de recursos naturais e mitigação das mudanças</p><p>climáticas. O Instituto Socioambiental (ISA) trabalha em projetos de conservação da biodiversidade,</p><p>defesa dos direitos indígenas e promove práticas sustentáveis na Amazônia e em outras regiões</p><p>do país. Ele utiliza estratégias inovadoras para proteger o meio ambiente e apoiar comunidades</p><p>locais na gestão sustentável dos recursos naturais.</p><p>O empreendedorismo social busca resolver problemas sociais e ambientais por meio de modelos</p><p>de negócios sustentáveis. Embora ofereça oportunidades significativas para criar impacto positivo,</p><p>apresenta desafios únicos. Entre esses desafios, é possível citar:</p><p>• Sustentabilidade financeira: há grandes dificuldades para criar um modelo de negócio que seja</p><p>financeiramente sustentável enquanto se busca resolver problemas sociais. Muitas vezes, é difícil</p><p>gerar receita suficiente para cobrir custos operacionais e expandir iniciativas.</p><p>• Impacto mensurável: medir o impacto social ou ambiental de forma precisa e mensurável é um</p><p>desafio constante. Demonstrar o impacto real das atividades da empresa é essencial para atrair</p><p>financiamento e apoio contínuo.</p><p>69</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>• Acesso a recursos financeiros: o acesso a financiamento pode ser limitado para empreendedores</p><p>sociais, especialmente se seus modelos de negócio não se encaixam nos moldes tradicionais de</p><p>investimento. Isso inclui capital de risco, empréstimos ou doações.</p><p>• Educação e conscientização: educar o público sobre questões sociais ou ambientais requer</p><p>uma campanha de conscientização significativa, o que pode ser desafiador, especialmente se o</p><p>problema não for bem compreendido ou reconhecido pela sociedade em geral.</p><p>• Resistência a mudanças: pode-se enfrentar resistência cultural, política ou institucional. Superar</p><p>essas barreiras exige tempo e esforço consideráveis.</p><p>• Colaboração e parcerias: alinhar interesses e estabelecer parcerias eficazes é desafiador. Trabalhar</p><p>com diversas partes interessadas, como governos, ONGs, comunidades locais e setor privado, pode</p><p>ser complexo.</p><p>• Capacitação e desenvolvimento de habilidades: desenvolver habilidades em áreas como</p><p>gestão financeira, marketing social, impacto mensurável e advocacy para aumentar a eficácia de</p><p>suas iniciativas.</p><p>• Escalabilidade: escalar o impacto social de forma eficaz pode ser difícil devido a limitações de</p><p>recursos, capacidades operacionais e infraestrutura.</p><p>• Resiliência e sustentabilidade de longo prazo: manter o foco na missão social ao mesmo</p><p>tempo que se mantém financeiramente sustentável é desafiador. Muitos empreendedores sociais</p><p>enfrentam pressões para equilibrar o impacto social com a viabilidade econômica.</p><p>Superar esses desafios exige criatividade, colaboração e uma abordagem estratégica para integrar</p><p>soluções sociais e ambientais de maneira eficaz e sustentável.</p><p>Saiba mais</p><p>Para conhecer mais sobre Empreendedorismo Social e ter uma visão geral</p><p>histórica dessa forma de empreender, leia:</p><p>SILVA, R. S. et al. Empreendedorismo social. Porto Alegre: SAGAH, 2019.</p><p>70</p><p>Unidade I</p><p>4 EMPREENDEDORISMO SUSTENTÁVEL E TECNOLÓGICO</p><p>No mundo contemporâneo, onde os desafios ambientais e as rápidas inovações tecnológicas moldam</p><p>o cenário econômico global, o empreendedorismo sustentável e tecnológico estabelece-se como uma</p><p>resposta viável às necessidades da sociedade. Motivados por essas questões, exploraremos agora as</p><p>interseções entre empreendedorismo, desenvolvimento sustentável e tecnologia.</p><p>Em primeiro lugar, veremos o desenvolvimento sustentável, a responsabilidade socioambiental e</p><p>a chegada do empreendedorismo sustentável. Logo depois, vamos para a área de TI, chegando aos</p><p>empreendimentos digitais e tecnológicos.</p><p>4.1 Empreendedorismo sustentável</p><p>4.1.1 Conceito e histórico da sustentabilidade</p><p>Lançando um olhar para a história da humanidade, constatamos que o impacto ambiental</p><p>significativo começou há mais de 10 mil anos a partir do surgimento das primeiras cidades. No</p><p>século  XVIII, a Revolução Industrial acelerou o crescimento econômico de maneira desordenada,</p><p>utilizando grandes quantidades de energia e recursos naturais, resultando em poluição e</p><p>desflorestamento. Partindo para a segunda metade do século XX, o crescimento econômico global</p><p>intensificou esses problemas, tornando-os visíveis.</p><p>Diante desse cenário, em 1968, na Itália, o Clube de Roma discutiu estratégias ambientais e produziu</p><p>o relatório Limites do crescimento, em 1972, prevendo um desastre ecológico. O objetivo do clube era</p><p>promover o entendimento e o enfrentamento dos problemas complexos que afetam o mundo, como</p><p>a degradação ambiental, o crescimento populacional, a pobreza, a escassez de recursos naturais e o</p><p>desenvolvimento sustentável.</p><p>Observação</p><p>O Clube de Roma é uma organização internacional fundada em 1968,</p><p>na Itália, por um grupo de acadêmicos, cientistas, economistas e industriais</p><p>preocupados com os desafios globais e com o futuro da humanidade.</p><p>Em 1972, a Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, realizada em Estocolmo,</p><p>marcou um ponto de inflexão na conscientização ambiental global. Esse evento foi dedicado inteiramente</p><p>a questões ambientais, reunindo representantes de 113 países. A conferência introduziu e consolidou</p><p>o conceito de desenvolvimento sustentável, destacando a necessidade de equilibrar desenvolvimento</p><p>econômico e social com a proteção ambiental.</p><p>A Declaração de Estocolmo estabeleceu 26 princípios que delineavam a responsabilidade de proteger</p><p>e melhorar o meio ambiente para as gerações presentes e futuras, reconhecendo a ligação entre  o</p><p>meio ambiente e os direitos humanos. Além disso, foi criado o Programa das Nações  Unidas para</p><p>71</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>o Meio Ambiente (Pnuma), que coordena atividades ambientais da ONU e promove o desenvolvimento</p><p>sustentável globalmente. Esse evento inspirou políticas e legislações ambientais em todo o mundo,</p><p>enfatizando a importância da cooperação internacional para enfrentar os desafios ambientais globais.</p><p>Após a Conferência, eventos significativos moldaram o caminho do desenvolvimento sustentável</p><p>global. Os principais foram:</p><p>• Relatório Brundtland (1987): elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e</p><p>Desenvolvimento, definiu e popularizou o conceito de desenvolvimento sustentável. Destacou</p><p>a necessidade</p><p>urgente de equilibrar o desenvolvimento econômico, social e ambiental para</p><p>satisfazer as necessidades atuais sem comprometer as gerações futuras.</p><p>• Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (1992): também</p><p>conhecida como Rio-92 ou Cúpula da Terra, foi realizada no Rio de Janeiro. Dela, resultaram</p><p>documentos fundamentais como a Agenda 21, plano abrangente para promover o desenvolvimento</p><p>sustentável, e a Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, que reafirmou o</p><p>compromisso global com a proteção ambiental.</p><p>• Protocolo de Quioto (1997): tratado internacional em que os países desenvolvidos se</p><p>comprometeram em reduzir suas emissões de gases de efeito estufa. Esse acordo foi um passo</p><p>significativo na luta contra as mudanças climáticas, estabelecendo metas obrigatórias de redução</p><p>de emissões.</p><p>• Cúpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentável (2002): também conhecida como</p><p>Rio+10, realizada em Joanesburgo, África do Sul, revisou os progressos desde a Rio-92 e</p><p>reafirmou os compromissos globais com o desenvolvimento sustentável. Destacou a importância</p><p>da implementação de políticas e ações concretas para enfrentar desafios ambientais e de</p><p>desenvolvimento.</p><p>Outro marco interessante foi a Cúpula das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável</p><p>realizada em setembro de 2015, na sede da ONU, em Nova York. Esse evento possibilitou à agenda</p><p>global de desenvolvimento adotar os ODS, também conhecidos como Agenda 2030. Os 17 objetivos</p><p>e suas 169 metas estabeleceram uma nova estrutura global para guiar políticas e ações nacionais e</p><p>internacionais até 2030.</p><p>Lembrete</p><p>Os ODS abrangem muitas áreas-chave, incluindo erradicação da</p><p>pobreza, fome zero, saúde e bem-estar, educação de qualidade, igualdade</p><p>de gênero, água limpa e saneamento, energia acessível e limpa, trabalho</p><p>decente e crescimento econômico, entre outras.</p><p>72</p><p>Unidade I</p><p>Mas, afinal, o que é o desenvolvimento sustentável?</p><p>O desenvolvimento sustentável pode ser definido como um modelo de crescimento econômico e</p><p>social que busca atender às necessidades presentes sem comprometer as futuras gerações. Essa definição</p><p>foi popularizada pelo Relatório Brundtland, de 1987 (CMMAD, 1991).</p><p>A sustentabilidade abrange um conceito mais amplo que transcende o desenvolvimento</p><p>econômico e social isoladamente. Refere-se à capacidade de sistemas naturais, sociais e econômicos de</p><p>permanecerem equilibrados, saudáveis e resilientes ao longo do tempo. Envolve a gestão responsável</p><p>de recursos naturais, a conservação da biodiversidade, a promoção da justiça social e econômica, além</p><p>da minimização dos impactos negativos sobre o meio ambiente.</p><p>Observação</p><p>Enquanto o desenvolvimento sustentável visa a um equilíbrio entre</p><p>crescimento e conservação, a sustentabilidade amplia essa visão para</p><p>incluir a manutenção da saúde e da vitalidade de todos os sistemas que</p><p>sustentam a vida na Terra.</p><p>A sustentabilidade vai além do desenvolvimento econômico e social isolado, ela abrange uma visão</p><p>holística que visa à saúde e à resiliência de sistemas naturais, sociais e econômicos ao longo do tempo.</p><p>Essa abordagem integrada é essencial para garantir que as atividades humanas não comprometam a</p><p>capacidade do planeta de sustentar a vida e prosperar. Segundo Elkington (1994), ela pode ser analisada</p><p>por diferentes dimensões interdependentes, conhecidas como os pilares da sustentabilidade: econômico,</p><p>social e ambiental.</p><p>No contexto econômico, ela requer que as atividades econômicas sejam conduzidas para garantir não</p><p>apenas lucros a curto prazo, mas também a criação de valor a longo prazo para acionistas, investidores</p><p>e a sociedade como um todo. Isso envolve práticas empresariais não apenas para maximizar os retornos</p><p>financeiros, mas para considerar os impactos sociais e ambientais das operações.</p><p>O pilar social aborda as relações e os impactos das atividades empresariais sobre as comunidades locais,</p><p>trabalhadores, consumidores e outras partes interessadas. Inclui questões como condições de trabalho</p><p>justas, diversidade e inclusão, saúde e segurança no trabalho, e contribuições para o desenvolvimento</p><p>social e cultural das comunidades onde as empresas operam.</p><p>O pilar ambiental enfoca a gestão responsável dos recursos naturais, a conservação da biodiversidade,</p><p>a redução da pegada ecológica e a mitigação dos impactos negativos sobre os ecossistemas. Inclui</p><p>práticas que promovam a eficiência energética, a minimização de resíduos e a adoção de tecnologias</p><p>limpas e sustentáveis.</p><p>73</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Esses três pilares formam o conceito conhecido como Triple Bottom Line (TBL), onde a interação</p><p>equilibrada entre eles é importante para alcançar um desenvolvimento justo, viável e vivível. Essa</p><p>abordagem promove a sustentabilidade ambiental, social e econômica, bem como contribui para um</p><p>futuro mais resiliente e próspero.</p><p>Ao integrar os pilares da sustentabilidade ao conceito de desenvolvimento sustentável,</p><p>podemos  construir uma base sólida para orientar políticas públicas, práticas empresariais e</p><p>comportamentos individuais.</p><p>A adesão das empresas aos princípios do desenvolvimento sustentável é de grande importância</p><p>no contexto empresarial contemporâneo. A sustentabilidade corporativa deve não apenas alinhar os</p><p>compromissos empresariais com metas econômicas viáveis, mas também respeitar os limites ambientais,</p><p>fomentar a inclusão social e contribuir significativamente para a redução das disparidades sociais</p><p>(Barbieri et al., 2010).</p><p>Essa abordagem considera o tradicional foco no retorno financeiro e na maximização dos lucros</p><p>para acionistas, além de trazerem para a discussão os instrumentos e os cuidados para com os recursos</p><p>naturais, bem como preocupações com condições sociais das comunidades em que estão inseridas.</p><p>4.1.2 Responsabilidade socioambiental</p><p>No mundo contemporâneo, onde as empresas não são mais vistas apenas como entidades</p><p>econômicas, e sim como agentes capazes de influenciar positivamente a sociedade e o meio ambiente,</p><p>a responsabilidade socioambiental é estabelecida como um conceito central. Trata-se do compromisso</p><p>voluntário das organizações em gerenciar suas operações de modo que contribuam positivamente com</p><p>o desenvolvimento sustentável e com o bem-estar das comunidades, ao mesmo tempo que minimizam</p><p>os impactos negativos sobre o meio ambiente.</p><p>Em essência, ela vai além do simples cumprimento das obrigações legais. Envolve a integração de</p><p>preocupações éticas, sociais e ambientais nas práticas de negócios e na tomada de decisões estratégicas.</p><p>Isso significa considerar não apenas o lucro financeiro, mas também o impacto das operações empresariais</p><p>sobre funcionários, clientes, comunidades locais, meio ambiente e sociedade.</p><p>Para exemplificar, imagine uma empresa de manufatura que adota práticas de produção limpa.</p><p>Além  de cumprir com as regulamentações ambientais, ela investe em tecnologias que reduzem o</p><p>consumo de recursos naturais e minimizam a geração de resíduos. Isso não apenas beneficia o meio</p><p>ambiente ao reduzir a pegada ecológica da empresa, mas também melhora a eficiência operacional,</p><p>resultando em economias significativas de custos a longo prazo.</p><p>74</p><p>Unidade I</p><p>Observação</p><p>A pegada ecológica é um indicador utilizado para avaliar o impacto</p><p>das atividades humanas sobre o meio ambiente, especialmente de recursos</p><p>naturais consumidos e de resíduos produzidos. Ela mede a quantidade</p><p>de terra e água necessária para sustentar o estilo de vida da população,</p><p>empresa, produto ou até mesmo do indivíduo.</p><p>Outro exemplo prático é o compromisso com a inclusão social. Empresas que valorizam a diversidade e</p><p>promovem a igualdade de oportunidades dentro do ambiente de trabalho fortalecem a coesão interna</p><p>e a inovação.</p><p>A relação transparente e de confiança com os stakeholders é essencial para o sucesso da</p><p>responsabilidade socioambiental. Isso inclui desde a comunicação aberta com os colaboradores sobre</p><p>as práticas empresariais até o diálogo constante com fornecedores, clientes</p><p>e comunidades locais</p><p>sobre questões de interesse mútuo, como saúde, segurança, direitos humanos e preservação ambiental.</p><p>Os benefícios de adotar uma abordagem de responsabilidade socioambiental são diversos. Além</p><p>de fortalecer a reputação da marca e atrair consumidores cada vez mais conscientes, as empresas que</p><p>investem nesses valores tendem a ser mais resilientes a crises, atraentes para investidores socialmente</p><p>responsáveis e capazes de atrair e reter talentos qualificados.</p><p>No entanto, há desafios a serem enfrentados. Implementar práticas sustentáveis requer</p><p>investimentos iniciais significativos e exige mudanças culturais dentro da organização. Além disso, a</p><p>educação contínua de stakeholders sobre os benefícios de longo prazo das práticas socioambientais</p><p>é crítico para o sucesso e a sustentabilidade dessas iniciativas.</p><p>No contexto atual de responsabilidade socioambiental, o conceito de ESG (Environmental, Social</p><p>and Governance) se destaca como um guia fundamental para as empresas navegarem em um mundo</p><p>onde a sustentabilidade e a ética empresarial são cada vez mais valorizadas. O ESG refere-se a três áreas</p><p>interligadas: ambiental, social e de governança.</p><p>Ambientalmente, empresas comprometidas com o ESG buscam cumprir as regulamentações</p><p>ambientais, ao mesmo tempo que devem adotar práticas que minimizem seu impacto no meio ambiente.</p><p>Isso inclui a implementação de medidas de eficiência energética para reduzir o consumo de recursos</p><p>não renováveis, a transição para fontes de energia limpa e renovável, e a gestão responsável de resíduos.</p><p>Além disso, elas devem estar atentas à conservação da biodiversidade e à mitigação das mudanças</p><p>climáticas, buscando reduzir suas emissões de carbono e implementando estratégias para preservar o</p><p>ecossistema natural.</p><p>75</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Socialmente, a responsabilidade corporativa abrange uma série de aspectos que consideram</p><p>o ambiente interno da empresa, incluindo a promoção de condições de trabalho justas e seguras</p><p>para os funcionários, garantindo salários dignos, benefícios adequados e um ambiente livre de</p><p>discriminação. Além disso, as empresas devem investir em programas de diversidade e inclusão,</p><p>criando oportunidades equitativas para todos os colaboradores, bem como precisam se envolver</p><p>ativamente com as comunidades locais, apoiando iniciativas sociais, culturais e educacionais que</p><p>beneficiem a todos.</p><p>No que diz respeito à governança, a integridade e a transparência são pilares essenciais. Empresas</p><p>que adotam boas práticas de governança promovem uma cultura organizacional baseada em valores</p><p>éticos e na conformidade com todas as normas e regulamentações aplicáveis. Isso envolve a composição</p><p>de conselhos independentes e diversificados, a divulgação clara de informações financeiras e de</p><p>desempenho, e a tomada de decisões que considerem o retorno financeiro e os impactos sociais e</p><p>ambientais de longo prazo.</p><p>A integração eficaz de critérios ESG fortalece a reputação das empresas e pode trazer benefícios</p><p>econômicos tangíveis. Empresas que adotam uma abordagem holística de ESG tendem a atrair</p><p>investidores conscientes que valorizam a sustentabilidade e a responsabilidade corporativa. Além</p><p>disso, essas práticas resultam em redução de custos operacionais por meio de eficiência energética e</p><p>inovação, bem como melhoram a capacidade de atrair e reter talentos qualificados que compartilhem</p><p>os mesmos valores.</p><p>4.1.3 Empreendimentos sustentáveis</p><p>O desenvolvimento sustentável é uma das questões mais importantes a serem tratadas pela</p><p>sociedade nos dias de hoje, e o empreendedorismo pode desempenhar um papel decisivo na abordagem</p><p>desse desafio. Com a capacidade inovar, os empreendedores, enquanto buscam oportunidades para</p><p>criar produtos, processos e serviços, podem e devem desenvolver e implementar suas ideias, adotando</p><p>de forma simultânea práticas que preservem a natureza, a vida e a comunidade (Hisrich; Peters;</p><p>Shepherd, 2014).</p><p>Essa abordagem gera benefícios econômicos e promove ganhos sociais e ambientais,</p><p>contribuindo para um desenvolvimento holístico e integrado das cidades, regiões e países. Isso</p><p>ocorre porque o princípio básico da sustentabilidade promove o equilíbrio entre economia, meio</p><p>ambiente e sociedade.</p><p>O empreendedorismo sustentável é uma forma de ação empreendedora que integra objetivos</p><p>econômicos, ambientais e sociais. Significa identificar e explorar oportunidades de negócios que</p><p>contribuam para a preservação do meio ambiente, e que gerem benefícios para a sociedade e para a</p><p>economia (Hisrich; Peters; Shepherd, 2014).</p><p>76</p><p>Unidade I</p><p>Segundo o modelo McMullen-Shepherd, os motores da ação empreendedora são o conhecimento</p><p>e a motivação. Indivíduos com maior conhecimento sobre o meio ambiente (contexto da sustentabilidade</p><p>ambiental) estão mais aptos a perceberem mudanças e identificarem oportunidades sustentáveis.</p><p>Contudo, o conhecimento empreendedor sobre mercados, tecnologias e exploração de oportunidades é</p><p>igualmente importante para transformar essas oportunidades em realidades concretas. Para facilitar</p><p>a compreensão, a figura a seguir apresenta o modelo McMullen-Shepherd.</p><p>Estágio de avaliação:</p><p>incerteza específica da ação</p><p>Estágio de atenção:</p><p>incerteza radical (ignorâncias)</p><p>Ação empreendedora:</p><p>oportunidade de</p><p>primeira pessoa</p><p>Oportunidade</p><p>de terceira pessoa</p><p>Conhecimento:</p><p>conhecimento prévio</p><p>Motivação:</p><p>estratégia pessoal</p><p>Conhecimento:</p><p>avaliação</p><p>de viabilidade</p><p>Motivação:</p><p>avaliação de</p><p>predisposição</p><p>Figura 12 – Modelo McMullen-Shepherd</p><p>Adaptada de: Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 87).</p><p>O empreendedorismo sustentável nasce do conhecimento do contexto de desenvolvimento</p><p>sustentável (econômico, social e ambiental) associado às motivações.</p><p>Nem toda ação empreendedora pode ser considerada empreendedorismo sustentável. A grande</p><p>diferença entre o empreendedorismo comum e o sustentável é que essa última pode proporcionar</p><p>benefícios não apenas para o empreendedor, mas também para terceiros e para a sociedade. Para melhor</p><p>ilustrar, o quadro 8 apresenta esses benefícios, suas descrições e exemplos encontrados nos dias de hoje.</p><p>77</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Quadro 8 – Benefícios do empreendedorismo sustentável</p><p>Tipo do benefício Benefício Descrição e exemplos</p><p>Econômico</p><p>Criação de</p><p>empregos verdes</p><p>Diversas empresas do ramo energético (como a Neoenergia) investem</p><p>em energia eólica e solar, criando milhares de empregos em setores</p><p>emergentes de energia renovável</p><p>Desenvolvimento</p><p>de novos</p><p>mercados</p><p>A crescente demanda por produtos ecológicos abre novos mercados e</p><p>oportunidades para negócios, como a produção de alimentos orgânicos e</p><p>cosméticos naturais, exemplificados por empresas como a Mãe Terra e a</p><p>O Boticário</p><p>Aumento da</p><p>eficiência e</p><p>redução de custos</p><p>Negócios que implementam práticas sustentáveis, como a utilização de</p><p>energia solar e sistemas de reciclagem, podem reduzir significativamente</p><p>os custos operacionais a longo prazo. A Ambev investe em energias</p><p>renováveis para reduzir suas despesas com energia</p><p>Ambientais</p><p>Redução da</p><p>pegada</p><p>de carbono</p><p>Empresas como a Natura, que utiliza materiais reciclados em seus</p><p>produtos, ajudam a diminuir a emissão de gases de efeito estufa</p><p>Conservação dos</p><p>recursos naturais</p><p>A startup Positiv.a desenvolve produtos de limpeza ecológicos que</p><p>não contaminam os recursos hídricos, e utiliza embalagens recicláveis</p><p>Recuperação</p><p>de ecossistemas</p><p>Projetos de reflorestamento, como os realizados pela SOS Mata Atlântica,</p><p>restauram florestas degradadas, promovendo a biodiversidade e</p><p>absorvendo dióxido de carbono da atmosfera</p><p>Sociais</p><p>Melhoria da</p><p>qualidade de vida</p><p>A empresa social Moradigna oferece reformas habitacionais</p><p>sustentáveis e acessíveis para comunidades carentes, melhorando a</p><p>saúde e o bem-estar das populações locais</p><p>Promoção da</p><p>educação e</p><p>conscientização</p><p>Iniciativas como a Pimp My Carroça, que busca valorizar e dar visibilidade</p><p>aos catadores de materiais recicláveis, promovem a conscientização sobre</p><p>a importância</p><p>da responsabilidade social</p><p>Fortalecimento</p><p>das comunidades</p><p>locais</p><p>A Natura trabalha com comunidades amazônicas para obter ingredientes</p><p>de forma sustentável, proporcionando renda justa e promovendo a</p><p>preservação da floresta</p><p>Governamentais</p><p>Aumento das</p><p>receitas fiscais</p><p>Empresas sustentáveis, ao se tornarem economicamente viáveis e</p><p>lucrativas, contribuem para o aumento da arrecadação de impostos. A</p><p>Suzano Papel e Celulose, ao adotar práticas sustentáveis, é uma fonte</p><p>importante de receita fiscal</p><p>Redução de custos</p><p>com saúde e</p><p>infraestrutura</p><p>Iniciativas sustentáveis podem levar a uma redução de custos</p><p>governamentais com saúde pública, devido à melhoria das condições</p><p>ambientais e de vida. Por exemplo, a redução da poluição pode diminuir</p><p>a incidência de doenças respiratórias. A CicloVivo promove iniciativas de</p><p>mobilidade urbana sustentável que reduzem a poluição e melhoram a</p><p>saúde pública</p><p>Inovação e</p><p>liderança global</p><p>Governos que incentivam o empreendedorismo sustentável, como o Brasil</p><p>com suas políticas de incentivo à energia renovável, podem posicionar-se</p><p>como líderes globais em inovação tecnológica e ambiental</p><p>Para consumidores</p><p>Acesso a produtos</p><p>de alta qualidade</p><p>Produtos sustentáveis tendem a ser de alta qualidade e durabilidade,</p><p>como os oferecidos pela Osklen, que garante a sustentabilidade de</p><p>seus materiais</p><p>Saúde e segurança Produtos orgânicos e naturais, como os vendidos pela Korin, oferecem</p><p>opções mais saudáveis e seguras para os consumidores</p><p>Transparência e</p><p>confiança</p><p>Empresas que adotam práticas sustentáveis são mais transparentes</p><p>em suas operações, ganhando a confiança dos consumidores. A</p><p>certificação de produtos orgânicos pelo IBD (Instituto Biodinâmico) é</p><p>um exemplo de como a transparência pode fortalecer a relação com</p><p>os consumidores</p><p>78</p><p>Unidade I</p><p>Pelos exemplos descritos, vimos que além de gerar lucros para o próprio empreendedor, o</p><p>empreendedorismo sustentável cria valor econômico para a sociedade. Contudo, há desafios que</p><p>precisam ser vencidos. Dentre eles, é possível mencionar:</p><p>• Custos iniciais elevados: algumas tecnologias relacionadas à sustentabilidade possuem altos</p><p>custos iniciais, como a instalação de painéis solares.</p><p>• Acesso a financiamento: há uma dificuldade para obter financiamento devido à falta de histórico</p><p>financeiro ou incerteza sobre o retorno de investimento sustentável.</p><p>• Regulamentações e políticas variáveis: percebe-se incerteza causada por mudanças frequentes</p><p>em incentivos fiscais ou regulamentações ambientais.</p><p>• Escalabilidade: em algumas situações, há uma dificuldade em manter práticas sustentáveis ao</p><p>expandir operações em larga escala.</p><p>• Sensibilização e educação do consumidor: há falta de conscientização sobre os benefícios dos</p><p>produtos sustentáveis ou resistência a pagar um prêmio por eles.</p><p>• Cadeia de suprimentos sustentável: encontra-se certa resistência em assegurar que todos os</p><p>fornecedores adotem práticas sustentáveis, aumentando os custos e a complexidade.</p><p>• Inovação tecnológica: a dependência tecnológica de soluções emergentes ou pouco desenvolvidas</p><p>limitam a capacidade de inovar e competir.</p><p>• Competição com negócios tradicionais: alguns negócios não têm práticas sustentáveis e não</p><p>têm custos associados a essas práticas.</p><p>• Medição e comunicação de impacto: há dificuldade para quantificar e comunicar eficazmente</p><p>o impacto positivo das práticas sustentáveis.</p><p>• Resistência à mudança: presente no ambiente externo e interno limitando a adoção de práticas</p><p>sustentáveis devido a interesses estabelecidos ou hábitos já estabelecidos.</p><p>Superar esses desafios do empreendedorismo sustentável requer uma abordagem estratégica</p><p>e integrada que combine planejamento financeiro sólido, assessoria jurídica, adoção de tecnologias</p><p>inovadoras, educação do consumidor, gestão eficaz da cadeia de suprimentos, monitoramento rigoroso</p><p>do impacto, desenvolvimento de parcerias estratégicas, resiliência organizacional, engajamento dos</p><p>funcionários e compromisso com metas de longo prazo.</p><p>É essencial realizar uma análise detalhada dos custos iniciais e operacionais necessários para</p><p>implementar práticas sustentáveis. Isso inclui buscar financiamentos específicos para projetos</p><p>sustentáveis e estabelecer parcerias com investidores alinhadas com os valores da sustentabilidade. Além</p><p>disso, deve-se participar ativamente de redes de negócios sustentáveis contribuindo com a assimilação</p><p>da mentalidade empreendedora sustentável.</p><p>79</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Outro passo é investir em pesquisa e desenvolvimento de tecnologias sustentáveis, que podem reduzir</p><p>custos operacionais a longo prazo e aumentar a competitividade no mercado. Tudo isso possibilita a</p><p>oferta de produtos e serviços inovadores que atendam às demandas crescentes por sustentabilidade.</p><p>A educação e o engajamento são aliados no enfrentamento dos desafios. Educar e engajar,</p><p>principalmente os consumidores sobre os benefícios dos produtos e dos serviços sustentáveis, é</p><p>fundamental para construir uma base de clientes consciente e fiel. Comunicar claramente os valores</p><p>sustentáveis da empresa e construir uma marca forte ajuda a estabelecer a confiança dos clientes.</p><p>Gerenciar uma cadeia de suprimentos sustentável também é um desafio significativo. Estabelecer</p><p>critérios rigorosos para seleção de fornecedores e implementar políticas de transparência e auditoria são</p><p>passos essenciais para garantir práticas responsáveis em toda a cadeia de valor.</p><p>Desenvolver parcerias estratégicas com organizações não governamentais, universidades e outras</p><p>empresas comprometidas com a sustentabilidade amplia as oportunidades de colaboração em pesquisa,</p><p>desenvolvimento de produtos e responsabilidade social corporativa.</p><p>Sob uma perspectiva mais interna, uma forma de vencer os desafios é manter uma cultura</p><p>organizacional que promova a inovação contínua sustentável e a resiliência diante de mudanças</p><p>no mercado e desafios regulatórios. Isso requer investimento no desenvolvimento de habilidades e</p><p>capacitação dos funcionários em práticas sustentáveis e de responsabilidade corporativa.</p><p>Como última estratégia, temos o estabelecimento de metas claras e mensuráveis para melhorar o</p><p>desempenho ambiental e social da empresa. Ou seja, comprometer-se com a sustentabilidade como</p><p>um elemento central da estratégia de negócios garante que a empresa contribua de forma positiva e</p><p>duradoura com o meio ambiente e com a sociedade.</p><p>Essas estratégias ajudam a superar os desafios específicos do empreendedorismo sustentável</p><p>e fortalece a posição da empresa no mercado, aumentando sua resiliência e contribuindo para um</p><p>impacto positivo mais amplo. É necessário sempre haver uma visão holística, abrangente e integrada</p><p>para perceber as mudanças pelas quais a sociedade vai passando ao longo de anos.</p><p>4.2 Empreendedorismo tecnológico</p><p>4.2.1 A tecnologia da informação e o empreendedorismo</p><p>A tecnologia da informação (TI) transformou profundamente diversos processos e contextos na</p><p>sociedade. No cenário do empreendedorismo não foi diferente. Ela tem oferecido novas oportunidades e</p><p>desafios para aqueles que buscam inovar e crescer no mercado. Desde a popularização da internet até o</p><p>desenvolvimento de soluções avançadas em software e hardware, a TI se tornou um elemento essencial</p><p>para empresas de todos os tamanhos, desde startups ágeis até grandes corporações.</p><p>Em um contexto empresarial cada vez mais digital, a TI desempenha papéis decisivos e críticos</p><p>para o sucesso. Ela facilita a comunicação instantânea e global entre clientes, fornecedores e equipes</p><p>80</p><p>Unidade I</p><p>de trabalho, reduzindo barreiras geográficas e promovendo a colaboração em tempo real. Ferramentas</p><p>como e-mail, videoconferência e plataformas de colaboração online são apenas alguns exemplos das</p><p>tecnologias que revolucionaram a maneira como os negócios são conduzidos.</p><p>Além da comunicação, a TI proporciona ferramentas poderosas para a gestão de dados e análise</p><p>de informações, podendo-se coletar, armazenar e analisar grandes</p><p>volumes de dados para entender</p><p>melhor o comportamento do cliente, identificar tendências de mercado e tomar decisões estratégicas</p><p>fundamentadas. A análise de big data e a inteligência artificial têm se tornado especialmente relevantes,</p><p>permitindo previsões mais precisas e personalização de serviços.</p><p>O comércio eletrônico, por exemplo, é um campo em que a TI desempenha um papel central.</p><p>Plataformas de e-commerce permitem que empreendedores vendam produtos e serviços diretamente</p><p>para consumidores globais, alcançando novos mercados e aumentando a visibilidade da marca.</p><p>O marketing digital, por sua vez, aproveita ferramentas de TI para segmentar públicos-alvo, personalizar</p><p>campanhas e medir o retorno sobre o investimento de forma eficaz.</p><p>Além dos benefícios operacionais, a TI democratizou o acesso ao empreendedorismo. Startups</p><p>podem surgir com custos iniciais reduzidos, utilizando serviços em nuvem para hospedagem de dados</p><p>e desenvolvimento de software, e alcançar clientes por redes sociais e plataformas de marketing digital</p><p>sem grandes investimentos em infraestrutura física.</p><p>Resumidamente, os benefícios que a TI pode entregar para os empreendedores são:</p><p>• Automação de processos: softwares especializados e sistemas integrados permitem automatizar</p><p>tarefas repetitivas, melhorando a eficiência operacional e reduzindo erros.</p><p>• Melhoria da comunicação: ferramentas como e-mail, videoconferência e plataformas de</p><p>colaboração facilitam a comunicação interna entre equipes dispersas geográfica e externamente</p><p>com clientes e parceiros, promovendo uma comunicação mais rápida e eficaz.</p><p>• Acesso a informações estratégicas: sistemas de gestão empresarial (ERP) e análise de dados</p><p>(Business Intelligence) permitem que os empreendedores obtenham insights valiosos sobre</p><p>o desempenho do negócio, comportamento do cliente e tendências de mercado, facilitando a</p><p>tomada de decisão informada.</p><p>• Expansão de mercado: a internet e as plataformas de e-commerce permitem que empresas</p><p>alcancem um público global, reduzindo as barreiras físicas e expandindo o alcance de mercado de</p><p>forma significativa.</p><p>• Redução de custos: a utilização de serviços em nuvem para armazenamento de dados e</p><p>aplicativos, a eliminação da necessidade de infraestrutura física cara e a otimização de processos</p><p>contribuem para a redução de custos operacionais.</p><p>81</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>• Personalização e atendimento ao cliente: sistemas de CRM (Customer Relationship</p><p>Management) permitem um acompanhamento mais personalizado dos clientes, melhorando o</p><p>serviço e a fidelização.</p><p>• Inovação contínua: facilita o desenvolvimento e a implementação de novos produtos e serviços,</p><p>além de permitir a rápida adaptação às mudanças no mercado e às necessidades dos clientes.</p><p>• Segurança da informação: investimentos em segurança cibernética protegem dados confidenciais</p><p>da empresa e dos clientes contra ameaças virtuais, mantendo a confiança e a reputação da marca.</p><p>• Flexibilidade operacional: a capacidade de operar remotamente, especialmente em contextos</p><p>como o trabalho remoto, permite maior flexibilidade na gestão de equipes e na resposta a</p><p>mudanças no ambiente de negócios.</p><p>• Sustentabilidade: soluções tecnológicas podem ajudar a reduzir o impacto ambiental das</p><p>operações empresariais, desde a diminuição do uso de papel até o gerenciamento eficiente</p><p>de recursos.</p><p>Junto às oportunidades e benefícios, vêm os desafios e os obstáculos. Dentre eles, é possível citar:</p><p>• Custo de implementação: os investimentos iniciais em infraestrutura de TI, como hardware,</p><p>software e sistemas integrados, podem ser significativos, especialmente para pequenas empresas</p><p>com recursos limitados.</p><p>• Complexidade tecnológica: a rápida evolução tecnológica exige que os empreendedores</p><p>estejam constantemente atualizados em relação às novas tecnologias e tendências, exigindo</p><p>aprendizado contínuo.</p><p>• Segurança cibernética: o aumento das ameaças cibernéticas representa um grande desafio,</p><p>exigindo medidas robustas de segurança para proteger dados sensíveis da empresa e dos clientes</p><p>contra ataques como malware, phishing e violação de dados.</p><p>• Integração de sistemas: dificuldades na integração de sistemas ligados com novas tecnologias</p><p>podem gerar inconsistências de dados e dificultar a eficiência operacional.</p><p>• Gestão da mudança: implementar novas tecnologias requer mudança cultural e organizacional</p><p>significativa dentro da empresa, o que pode encontrar resistência por parte dos funcionários e</p><p>gestores acostumados com métodos tradicionais.</p><p>• Disponibilidade e confiabilidade: a dependência de sistemas de TI para operações críticas</p><p>requer infraestrutura confiável e disponível. Problemas como tempo de inatividade de servidores,</p><p>falhas de rede ou indisponibilidade de sistemas podem impactar negativamente a produtividade</p><p>e a reputação da empresa.</p><p>82</p><p>Unidade I</p><p>• Privacidade e conformidade regulatória: cumprir regulamentações de proteção de dados</p><p>(como GDPR, ou LGPD no Brasil) pode ser complexo, especialmente ao lidar com informações</p><p>pessoais de clientes.</p><p>• Capacitação e treinamento: garantir que a equipe esteja adequadamente capacitada para</p><p>utilizar eficazmente as novas tecnologias é essencial, mas pode ser um desafio devido à curva de</p><p>aprendizado e à necessidade de atualizações contínuas de habilidades.</p><p>• Customização e suporte técnico: adaptar soluções de TI às necessidades específicas da empresa</p><p>pode ser difícil, especialmente ao lidar com sistemas que não oferecem opções de personalização</p><p>suficientes. Além disso, o suporte técnico eficiente e acessível é essencial para resolver</p><p>problemas rapidamente.</p><p>4.2.2 Empreendimentos digitais</p><p>A TI (e por que não dizer a internet?) transformou a maneira como as empresas operam os seus</p><p>negócios. A utilização da tecnologia redefiniu as expectativas dos consumidores e as estratégias</p><p>de mercado, fazendo com que empreendedores alcancem um público global de forma rápida</p><p>e acessível.</p><p>Isso favoreceu a concepção e a expansão de negócios para além das fronteiras físicas tradicionais,</p><p>facilitando a conquista de novos mercados, bem como permitindo uma comunicação direta e segmentada</p><p>com os consumidores, o que melhorou significativamente a eficácia das campanhas publicitárias.</p><p>Além da expansão geográfica, a presença digital tem proporcionado uma visibilidade contínua e</p><p>acessível a qualquer hora do dia, o que é fundamental em um mundo onde a pesquisa inicial de produtos</p><p>e serviços frequentemente começa online. Para as empresas que já operam no mercado tradicional,</p><p>integrar-se ao ambiente digital não é apenas uma vantagem competitiva, mas uma necessidade para</p><p>permanecer relevante e acessível aos consumidores modernos, cada vez mais conectados digitalmente.</p><p>Essa transição para o mundo digital não vem sem desafios. A gestão da presença online requer</p><p>cuidados com segurança cibernética, adaptação rápida às mudanças tecnológicas e investimentos com</p><p>infraestrutura robusta para suportar o crescimento digital. Além disso, a concorrência online é intensa,</p><p>exigindo que as empresas não apenas estejam presentes, mas também que se destaquem por meio de</p><p>estratégias de marketing digital eficazes e proporcionem a experiência excepcional para o cliente.</p><p>Saindo um pouco da visão tradicional de negócios, encontramos nos dias de hoje os empreendimentos</p><p>concebidos e operados de forma totalmente online e digital, que funcionam exclusivamente pela internet.</p><p>Eles utilizam intensivamente tecnologias digitais em todas as suas operações e processos e normalmente</p><p>não possuem uma presença física ou interações tradicionais face a face, dependendo completamente</p><p>de plataformas digitais para suas atividades comerciais, administrativas e de relacionamento com</p><p>os clientes.</p><p>83</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Entre as características de um empreendimento totalmente on-line e digital, é possível citar:</p><p>• Operações virtuais: todas as transações comerciais, desde vendas de produtos ou serviços até</p><p>transações financeiras, são conduzidas online, sem necessidade</p><p>de ponto de venda físico.</p><p>• Comunicação digital: utilização de canais digitais para comunicação com clientes, como</p><p>e-mail, chat online, redes sociais e aplicativos de mensagens, eliminando a necessidade de</p><p>atendimento presencial.</p><p>• Marketing digital: estratégias de marketing focadas em plataformas digitais, como SEO</p><p>(otimização para mecanismos de busca), marketing de conteúdo, anúncios pagos online (Google</p><p>Ads, Facebook Ads), entre outras.</p><p>• Gestão administrativa: uso de sistemas de gestão online para controle de estoque, finanças,</p><p>recursos humanos, bem como para outras áreas operacionais; são, geralmente, integrados em</p><p>uma única plataforma digital.</p><p>• Experiência do cliente digital: oferta de uma experiência de cliente completa e satisfatória</p><p>por meio de interfaces digitais, incluindo suporte ao cliente online e personalização de serviços</p><p>baseada em dados.</p><p>Exemplos de empreendimentos totalmente on-line e digital incluem lojas virtuais (e-commerce),</p><p>consultorias on-line, plataformas de educação a distância (EaD), aplicativos de serviços sob demanda</p><p>(como delivery de alimentos), entre outros modelos que dependem exclusivamente da infraestrutura</p><p>digital para sua operação e crescimento.</p><p>Cada vez mais aparece a figura do empreendedor digital, que se dedica à criação e à operação</p><p>de negócios predominantemente pela internet e utilizando tecnologias digitais avançadas. Ele utiliza</p><p>plataformas on-line para vender produtos ou serviços e aproveita as ferramentas digitais para otimizar</p><p>processos, alcançar um público global e responder rapidamente às demandas do mercado.</p><p>Entre as características de um empreendedor digital, é possível citar sua habilidade para se adaptar</p><p>rapidamente às novas tecnologias e tendências digitais, sua capacidade de inovar em modelos de</p><p>negócio e estratégias de marketing, e sua agilidade em ajustar suas operações.</p><p>Observação</p><p>Ao contrário dos empreendedores tradicionais, que muitas vezes</p><p>estão limitados por fronteiras geográficas ou físicas, o empreendedor</p><p>digital pode escalar seu negócio de forma mais rápida e acessar mercados</p><p>internacionais desde o início.</p><p>84</p><p>Unidade I</p><p>Embora compartilhe muitas qualidades com os empreendedores tradicionais, como determinação,</p><p>visão estratégica e habilidades de liderança, o empreendedor digital enfrenta desafios únicos. Isso</p><p>inclui a gestão da segurança cibernética, a necessidade de estar sempre atualizado com as mudanças</p><p>tecnológicas e a criação de experiências digitais envolventes para seus clientes.</p><p>Para conhecermos melhor alguns empreendimentos digitais no Brasil, o quadro a seguir apresenta</p><p>alguns deles, com a sua descrição e o ano de fundação.</p><p>Quadro 9 – Empreendimentos digitais brasileiros</p><p>Nome do</p><p>empreendimento</p><p>Descrição</p><p>do serviço</p><p>Ano de</p><p>fundação</p><p>Nubank</p><p>Banco digital que oferece cartões de crédito sem anuidade, conta digital e</p><p>outros serviços financeiros simplificados, operando principalmente por meio</p><p>de aplicativo móvel</p><p>2013</p><p>99</p><p>Plataforma de mobilidade urbana que conecta passageiros a motoristas</p><p>de táxi e motoristas particulares por um aplicativo móvel, facilitando o</p><p>transporte seguro e eficiente</p><p>2012</p><p>iFood</p><p>Plataforma de delivery de alimentos que conecta restaurantes e</p><p>estabelecimentos de comida a clientes, permitindo que os pedidos sejam</p><p>feitos e entregues por meio de um aplicativo móvel ou site</p><p>2011</p><p>Hotmart</p><p>Plataforma de distribuição de produtos digitais como cursos online, e-books</p><p>e softwares, onde produtores podem vender seus produtos digitais e</p><p>afiliados podem promovê-los em troca de comissões</p><p>2011</p><p>Mercado Livre</p><p>Maior plataforma de comércio eletrônico da América Latina, que oferece um</p><p>marketplace onde vendedores podem vender produtos novos e usados, além</p><p>de serviços, por meio de seu site e aplicativo</p><p>1999</p><p>Elo7</p><p>Marketplace focado em produtos artesanais, onde artesãos e pequenos</p><p>empreendedores podem vender seus produtos, como decoração, moda e</p><p>presentes personalizados</p><p>2008</p><p>GetNinjas</p><p>Plataforma que conecta clientes a prestadores de serviços variados, como</p><p>encanadores, eletricistas, professores particulares, entre outros, facilitando a</p><p>contratação de serviços por meio de um aplicativo</p><p>2011</p><p>PicPay</p><p>Aplicativo de pagamentos digitais que permite realizar transferências de</p><p>dinheiro entre usuários, pagar contas, recarregar celular e fazer compras</p><p>online por meio de um sistema simples e seguro</p><p>2012</p><p>Buser</p><p>Plataforma de fretamento coletivo de ônibus, que conecta passageiros</p><p>a viagens intermunicipais com preços mais acessíveis, permitindo que</p><p>usuários reservem assentos por meio de um aplicativo</p><p>2017</p><p>QuintoAndar</p><p>Plataforma online de aluguel de imóveis, que facilita o processo de locação</p><p>tanto para proprietários quanto para inquilinos, oferecendo visitas virtuais,</p><p>contratos digitais e pagamento de aluguel via plataforma</p><p>2013</p><p>Sympla</p><p>Plataforma de venda de ingressos e gestão de eventos, que permite a</p><p>organizadores de eventos criar, divulgar e vender ingressos online para</p><p>diversos tipos de eventos, desde shows até cursos e workshops</p><p>2012</p><p>PagSeguro Plataforma de pagamentos online que oferece soluções para empresas e</p><p>indivíduos receberem pagamentos de forma rápida e segura 2006</p><p>C6 Bank Banco digital que oferece serviços bancários simplificados e sem tarifas</p><p>abusivas por meio de aplicativo móvel 2019</p><p>Solfácil Plataforma digital que oferece soluções de financiamento para instalação</p><p>de sistemas de energia solar residencial e comercial 2017</p><p>85</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Cada um desses negócios seguramente começou a partir de uma ideia que associada ao uso da TI se</p><p>configurou como um sucesso nas mãos dos empreendedores digitais.</p><p>Observando um pouco desse cenário, é possível perceber que o empreendedor digital não é</p><p>apenas um usuário de tecnologia, mas um líder na economia digital moderna, moldando novos</p><p>mercados e transformando a maneira como os negócios são conduzidos globalmente. Ele representa</p><p>uma nova geração de empresários que abraçam a era digital como uma oportunidade de inovar,</p><p>crescer e alcançar sucesso em escala global.</p><p>4.2.3 Startups</p><p>Percebemos ao nosso redor que a busca incessante pelo desenvolvimento tecnológico é impulsionada</p><p>pelo cenário globalizado e pela crescente exigência dos consumidores, resultando em rápidas mudanças</p><p>tecnológicas que criam demandas e reconfiguram a sociedade. É nesse contexto que o empreendedor</p><p>digital identifica oportunidades de negócio por meio de sua percepção aguçada, movido pela criatividade</p><p>e inovação, e com um foco contemporâneo que transforma modelos de negócios e impulsiona o</p><p>desenvolvimento econômico, criando empregos e promovendo a distribuição de renda.</p><p>Sensíveis ao ambiente que os cerca, eles exercem um impacto definitivo em suas comunidades</p><p>e muitos deles criam as suas startups. Elas podem ser definidas como empresas jovens, inovadoras e</p><p>digitais que operam em qualquer setor, focada no desenvolvimento de modelos de negócios escaláveis</p><p>e repetíveis.</p><p>O conceito de startup emergiu nos anos 1990, durante o boom das empresas baseadas na</p><p>conectividade proporcionada pela internet nos Estados Unidos, conhecido como bolha “pontocom”,</p><p>onde gigantes como Google, Ebay e Amazon surgiram, embora muitas outras tenham falhado devido a</p><p>erros na avaliação de mercado ou na sustentabilidade do modelo de negócio.</p><p>No Brasil, o número de startups tem crescido significativamente, com mais de centenas de instituições</p><p>formalizadas. Entretanto, enfrentam desafios típicos do ambiente de negócio nacional, como alta</p><p>carga tributária, falta de incentivos para novos empreendimentos e elevados custos trabalhistas, o que,</p><p>muitas vezes, leva ao fechamento precoce de operações. Mas isso é uma realidade intrínseca a qualquer</p><p>empreendimento, digital ou não.</p><p>Startups também enfrentam alto risco devido à sua natureza inovadora e à incerteza sobre a aceitação</p><p>de mercado, o que dificulta o acesso a financiamento. Ao contrário das empresas tradicionais, que</p><p>baseiam suas decisões em dados de mercado consolidados, startups frequentemente</p><p>precisam tomar</p><p>decisões sobre produtos ainda não testados no mercado, aumentando a complexidade na previsão de</p><p>demanda e na gestão de riscos.</p><p>O potencial das startups reside na sua capacidade de criar e escalar modelos de negócios em ambientes</p><p>de alta incerteza, buscando transformar inovação em valor econômico de maneira sustentável.</p><p>86</p><p>Unidade I</p><p>As startups podem ser descritas como pequenas empresas iniciadas em “casa” ou na universidade.</p><p>Durante seus estágios iniciais, muitas vezes recebem pequenos investimentos e exploram setores</p><p>específicos, frequentemente ligados à tecnologia. Esse modelo é impulsionado pela necessidade de</p><p>capital inicial reduzido, permitindo rápido crescimento inicial com apoio de fundos de investimento</p><p>especializados.</p><p>O processo de início e crescimento de uma startup envolve minimizar o tempo necessário para</p><p>avaliar o impacto de seus produtos no mercado, visando a uma evolução sustentável. Durante a entrega</p><p>de seus produtos e serviços, são realizadas avaliações contínuas das respostas do mercado consumidor.</p><p>Essa análise é crítica para ajustar o curso da empresa, facilitando o ciclo de aprendizado rápido para</p><p>estabelecer uma base financeira sólida, bem como para permitir o avanço ágil das operações.</p><p>Observação</p><p>Quando um empreendedor lança um novo negócio com um modelo já</p><p>existente, incluindo sistema de precificação e público-alvo similares aos de</p><p>empresas preexistentes, embora seja um investimento viável, essa empresa</p><p>não pode ser considerada uma startup, pois não traz inovação significativa.</p><p>O empreendedorismo de startups é mais comum na área de tecnologia devido aos custos mais baixos</p><p>associados à sua formação, como na criação de software, em comparação com empresas que necessitam</p><p>de infraestrutura industrial. Contudo, as startups não se limitam apenas ao setor tecnológico; podem</p><p>surgir em diversas áreas.</p><p>Uma diferença fundamental entre startups e empresas tradicionais é o modo de iniciar suas</p><p>operações. Enquanto as empresas tradicionais se apoiam em planos de negócios estruturados e análises</p><p>detalhadas, as startups adotam um processo de tentativa e erro, validando suas ideias diretamente no</p><p>mercado. A partir do feedback dos consumidores, ajustam suas estratégias continuamente, em um ciclo</p><p>de avaliação, validação e adaptação constante.</p><p>Muitos empreendedores de startups falham por não adotarem metodologias adequadas de validação</p><p>de seus negócios, o que pode ser um obstáculo significativo. Por isso, é essencial considerar novos</p><p>métodos e abordagens de validação para aumentar as chances de sucesso e evitar armadilhas comuns</p><p>associadas aos métodos convencionais.</p><p>Considerando os empreendimentos baseados em startups, encontramos as seguintes vantagens:</p><p>• Inovação e agilidade: são frequentemente associadas à inovação, introduzindo novas ideias,</p><p>produtos e serviços no mercado de forma ágil e adaptável.</p><p>• Baixo custo inicial: comparadas a empresas tradicionais, elas geralmente têm custos iniciais</p><p>mais baixos, especialmente em setores como tecnologia, onde a infraestrutura necessária</p><p>pode ser mínima.</p><p>87</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>• Cultura empreendedora: ambientes de startups incentivam uma cultura de criatividade,</p><p>autonomia e busca por soluções inovadoras, atraindo talentos motivados e com mentalidade</p><p>empreendedora.</p><p>• Potencial de crescimento rápido: as bem-sucedidas podem escalar rapidamente, capturando</p><p>uma fatia significativa de mercado em pouco tempo.</p><p>• Flexibilidade e adaptabilidade: como estão em estágios iniciais, têm a capacidade de</p><p>pivotar (mudar de direção estratégica) rapidamente em resposta a feedbacks do mercado e</p><p>novas oportunidades.</p><p>Como desvantagens das startups, é possível citar:</p><p>• Alto risco de fracasso: a maioria falha nos primeiros anos devido a diversos fatores, incluindo</p><p>falta de demanda pelo produto, má gestão financeira ou concorrência acirrada.</p><p>• Instabilidade financeira: o financiamento inicial pode ser limitado e incerto, e muitas</p><p>enfrentam desafios para garantir financiamento adicional para sustentar suas operações</p><p>e crescimento.</p><p>• Concorrência intensa: mesmo em nichos de mercado, elas competem com empresas estabelecidas</p><p>e outras startups inovadoras, exigindo diferenciação clara e estratégias de marketing eficazes.</p><p>• Pressão por resultados rápidos: expectativas de crescimento rápido e retorno sobre o</p><p>investimento podem criar pressões significativas sobre equipes e fundadores, afetando o equilíbrio</p><p>entre trabalho e vida pessoal.</p><p>• Estrutura organizacional em evolução: passam por mudanças frequentes na estrutura</p><p>organizacional e nos processos à medida que crescem, o que pode afetar a cultura interna e a</p><p>eficiência operacional.</p><p>Abrir uma startup e alcançar o sucesso envolve seguir uma série de passos estratégicos e práticos.</p><p>Em primeiro lugar, é fundamental identificar claramente o problema que sua startup pretende resolver.</p><p>Isso não apenas define o propósito da sua empresa, como garante que haja uma demanda real pelo seu</p><p>produto ou serviço.</p><p>Realizar uma pesquisa de mercado detalhada é essencial. Isso ajuda a entender profundamente o</p><p>seu público-alvo, suas necessidades, comportamentos de compra e as soluções existentes no mercado.</p><p>Com essas informações em mãos, você pode desenvolver um MVP (Minimum Viable Product – Produto</p><p>Mínimo Viável).</p><p>88</p><p>Unidade I</p><p>Um MVP é uma versão inicial de um produto que permite aos empreendedores coletar o máximo de</p><p>aprendizado validado sobre os clientes com o mínimo de esforço. O conceito foi popularizado por Eric</p><p>Ries, no contexto da metodologia Lean Startup. A ideia principal por trás de um MVP é desenvolver apenas</p><p>as funcionalidades essenciais que permitem que o produto seja lançado no mercado e utilizado pelos</p><p>primeiros usuários. Essas funcionalidades básicas são projetadas para testar hipóteses fundamentais</p><p>sobre o mercado-alvo e o problema que o produto pretende resolver.</p><p>As principais características de um MVP incluem:</p><p>• Mínimo de funcionalidades: contém apenas as funcionalidades essenciais para resolver o</p><p>problema básico do cliente.</p><p>• Viabilidade: é viável em termos de desenvolvimento e recursos disponíveis. Não requer</p><p>investimento massivo em desenvolvimento inicial.</p><p>• Validação de hipóteses: serve para validar hipóteses sobre o mercado, necessidades dos clientes,</p><p>viabilidade do produto etc.</p><p>• Rápido lançamento: pode ser desenvolvido e lançado rapidamente para começar a obter feedback</p><p>do usuário o mais cedo possível.</p><p>• Aprendizado iterativo: baseia-se na coleta contínua de feedback dos usuários para iterar e</p><p>melhorar o produto ao longo do tempo.</p><p>Um MVP não é apenas uma versão simplificada de um produto final, mas uma ferramenta estratégica</p><p>para reduzir riscos e incertezas no processo de desenvolvimento de novos produtos ou serviços. Ele ajuda</p><p>os empreendedores a evitar desperdício de recursos, focando no que realmente importa e adaptando-se</p><p>com base em dados reais obtidos no mercado.</p><p>Depois do MVP é importante construir uma equipe competente e diversificada. Esse é outro passo</p><p>crítico. É necessário recrutar pessoas que não só possuem habilidades técnicas e comerciais essenciais,</p><p>mas que compartilhem da visão e dos valores da startup. Uma cultura empresarial que promova a</p><p>criatividade, a autonomia e o aprendizado contínuo é fundamental para atrair e manter talentos, além</p><p>de fomentar a inovação dentro da empresa.</p><p>Ao longo do processo, esteja aberto ao feedback dos clientes e do mercado. Use essas informações</p><p>para iterar e melhorar constantemente seu produto ou serviço. Planejar estrategicamente o</p><p>lançamento da startup e seu crescimento é crítico. Desenvolva uma estratégia de lançamento que</p><p>gere interesse e atraia os primeiros clientes, e pense em como escalar seu negócio à medida que</p><p>ganha tração no mercado.</p><p>89</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Gerenciar as finanças com cuidado e transparência desde o início é vital. Monitore regularmente</p><p>suas receitas, despesas e fluxo de caixa para garantir a saúde financeira da startup. Acima</p><p>de tudo,</p><p>mantenha-se persistente, resiliente e focado em sua visão a longo prazo. O caminho para o sucesso de</p><p>uma startup é desafiador, mas com uma abordagem estratégica, aprendizado contínuo e uma equipe</p><p>dedicada você poderá aumentar significativamente as chances de alcançar seus objetivos empresariais.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Com base nos conceitos de empreendedorismo discutidos, identifique um problema ou oportunidade</p><p>de negócio em seu contexto local e pense em uma ideia de startup para resolvê-lo ou aproveitá-la.</p><p>4.2.4 Tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo</p><p>A tecnologia, a sustentabilidade e o empreendedorismo estão profundamente interligados na era</p><p>moderna, onde a inovação tecnológica não só impulsiona o desenvolvimento econômico, mas também</p><p>oferece soluções para os desafios ambientais. O conceito de TI verde, ou Green IT, exemplifica essa</p><p>interseção ao promover o uso sustentável da TI e comunicação.</p><p>Por um lado, a tecnologia facilita a criação de soluções inovadoras que visam mitigar impactos</p><p>ambientais negativos. Startups e empresas emergentes estão cada vez mais focadas em desenvolver</p><p>produtos e serviços que não apenas atendam às demandas do mercado, mas que promovam</p><p>práticas ambientalmente responsáveis. Isso pode incluir desde a criação de dispositivos eletrônicos</p><p>energeticamente eficientes até plataformas de software que otimizam o uso de recursos naturais.</p><p>Por outro lado, o empreendedorismo sustentável está ganhando destaque como uma abordagem</p><p>empresarial que visa não apenas ao lucro, mas também ao impacto positivo na sociedade e no meio</p><p>ambiente. Empreendedores estão explorando novos modelos de negócios que integram princípios de</p><p>sustentabilidade desde o início, adotando práticas, como cadeias de suprimento éticas, redução de</p><p>resíduos e responsabilidade social corporativa.</p><p>A TI verde desempenha um papel crucial nesse cenário, incentivando a eficiência energética em data</p><p>centers, promovendo a virtualização para reduzir a necessidade de hardware físico, e fomentando a</p><p>computação em nuvem para compartilhar recursos eficientemente. Essas tecnologias não só contribuem</p><p>para a redução das emissões de carbono, como oferecem oportunidades econômicas significativas para</p><p>empreendedores que buscam inovar no campo da sustentabilidade.</p><p>A interligação entre tecnologia, sustentabilidade e empreendedorismo não é apenas uma tendência</p><p>passageira, mas uma resposta estratégica e necessária aos desafios ambientais globais. Empreendedores</p><p>e empresas que incorporam esses princípios não apenas se posicionam melhor no mercado, mas</p><p>desempenham um papel crucial na construção de um futuro mais sustentável e equitativo.</p><p>90</p><p>Unidade I</p><p>Resumo</p><p>Nesta unidade, no tópico 1, fizemos uma abordagem sobre a importância</p><p>do ambiente de negócios para as estratégias empresariais, dividido em</p><p>duas partes principais. Na primeira parte, foram explorados os conceitos</p><p>como norteadores estratégicos, diagnóstico estratégico e planejamento</p><p>estratégico, destacando como as empresas definem objetivos e planejam</p><p>suas ações. A segunda parte focou na análise da cadeia de valor, estratégias</p><p>competitivas e cenários de decisão para empreendedores.</p><p>Ao longo do tópico 1, mencionamos as ferramentas como a matriz</p><p>SWOT e outras técnicas de diagnóstico estratégico para compreender o</p><p>ambiente interno e externo das organizações. Abordamos a cadeia de</p><p>valor, as estratégias competitivas e a análise de cenários como ferramenta</p><p>importante nas mãos dos empreendedores.</p><p>No tópico 2, abordamos o empreendedorismo, apresentando-o como</p><p>um processo dinâmico que envolve identificar oportunidades de mercado,</p><p>mobilizar recursos e lançar um empreendimento para gerar valor econômico,</p><p>social ou ambiental. Destacamos o termo “empreendedor” direcionado</p><p>para aquele que assume riscos para iniciar algo novo. Ainda na primeira</p><p>parte do tópico 2, mencionamos que o empreendedorismo se manifesta</p><p>em intraempreendedores, que inovam dentro de organizações existentes,</p><p>liderando novas iniciativas e projetos de crescimento. Destacamos que a</p><p>inovação é essencial para o empreendedorismo, definida como o processo</p><p>de criar algo ou melhorar e introduzi-lo no mercado. Pode ser incremental,</p><p>como melhorias graduais, ou radical, introduzindo novas tecnologias e</p><p>transformando indústrias. Na segunda parte do tópico 2, destacamos o</p><p>histórico do empreendedorismo no Brasil e no mundo, mencionando os</p><p>desafios de se empreender, além das perspectivas futuras e tendências.</p><p>No tópico 3, destacamos o empreendedorismo, a economia e a sociedade</p><p>explorando a interação entre eles, mencionando como as atividades</p><p>empreendedoras são influenciadas pelo ambiente econômico e social.</p><p>Apresentamos os conceitos econômicos básicos, como escassez, necessidades</p><p>humanas, bens e serviços, recursos produtivos e agentes econômicos.</p><p>Discutimos as estruturas de mercado (concorrência perfeita, monopólio,</p><p>oligopólio, monopsônio e oligopsônio) e a distinção entre renda e riqueza.</p><p>Além disso, abordamos o funcionamento do sistema econômico, destacando</p><p>os fluxos monetário e real, e diferenciamos questões microeconômicas</p><p>(demanda, oferta, equilíbrio de mercado) de macroeconômicas (PIB, inflação,</p><p>desemprego, políticas macroeconômicas). Na segunda parte do tópico 3,</p><p>91</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>destacamos o empreendedorismo  social, começando pelo seu histórico,</p><p>seus conceitos, os empreendedores sociais e as suas áreas.</p><p>Por fim, no tópico 4, entramos no empreendedorismo sustentável e no</p><p>empreendedorismo tecnológico, destacando a importância nos negócios</p><p>digitais para a sociedade e apresentando conceitos, vantagens e</p><p>desvantagens das startups.</p><p>92</p><p>Unidade I</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Leia o texto a seguir.</p><p>O que é inovação?</p><p>Inovação é a ação ou o ato de inovar, ou seja, modificar antigos costumes, manias, legislações,</p><p>processos etc. Trata-se do efeito de renovação ou de criação de uma novidade.</p><p>O conceito de inovação é bastante utilizado nos contextos empresarial, ambiental e econômico.</p><p>Nesse sentido, o ato de inovar significa a necessidade de criar caminhos ou estratégias diferentes aos</p><p>habituais meios para atingir determinado objetivo. Inovar é inventar ideias, processos, ferramentas</p><p>ou serviços.</p><p>A ideia de inovação, no entanto, não deve ficar fadada apenas à invenção de novos produtos, serviços</p><p>ou tecnologias, mas também ao valor ou ao conceito de determinada coisa, como o modo de organizar</p><p>uma empresa, por exemplo.</p><p>No âmbito empresarial, existem vários tipos de inovação, como a inovação de produtos, a inovação</p><p>de marketing, a inovação organizacional, a inovação radical, a inovação incremental etc.</p><p>Atualmente, a inovação pode ser considerada um sinônimo de adaptação. Para que as empresas</p><p>possam obter resultados e continuar na “batalha” no mercado empresarial, as inovações são essenciais,</p><p>a fim de que consigam se moldar às mudanças que acontecem nas estruturas sociais e econômicas.</p><p>Inovação tecnológica</p><p>Entre todos os modelos e tipos de inovação, a inovação tecnológica é uma das mais comuns e mais</p><p>presentes no cotidiano das pessoas.</p><p>A inovação tecnológica é o processo de invenção, adaptação, mudança e evolução da atual tecnologia,</p><p>que visa a melhorar e a facilitar a vida ou o trabalho das pessoas.</p><p>As inovações tecnológicas estão presentes na vida do ser humano desde os primórdios da humanidade,</p><p>com a adaptação e o melhoramento de ferramentas, armas e utensílios que ajudaram a facilitar a vida</p><p>do homem e a aprimorar o seu trabalho ou a sua proteção.</p><p>Disponível em: https://shre.ink/DoNi. Acesso em: 5 jul. 2024 (com adaptações).</p><p>93</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Com base na leitura, avalie as afirmativas.</p><p>I – O conceito de inovação abrange a invenção de novos produtos ou de novas tecnologias e está</p><p>limitado a esse âmbito.</p><p>II – Há variadas categorias de inovação, como a inovação de marketing e a inovação de produto.</p><p>III – A inovação tecnológica é algo recente, que surgiu apenas após a popularização da internet.</p><p>É correto o que se afirma</p><p>empreendedora é vital nos dias de hoje, não apenas para criar negócios, mas também para</p><p>inovar e transformar o mundo ao nosso redor.</p><p>Ao final deste curso, esperamos que você se sinta inspirado e preparado para aplicar o que aprendeu,</p><p>seja iniciando seu próprio empreendimento, seja contribuindo para projetos inovadores ou simplesmente</p><p>adotando uma abordagem mais proativa e criativa em sua carreira e vida pessoal.</p><p>Boa leitura, bons estudos e sucesso nesta jornada empreendedora!</p><p>8</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Não é necessário muito esforço para observar ao nosso redor uma série de oportunidades  e de</p><p>necessidades que pode rapidamente se converter em um negócio. A partir delas, é possível transformar</p><p>sonhos em realidades.</p><p>Isso mesmo! Transformar sonhos em realidades: eis o desafio!</p><p>Converter oportunidades em negócios, ou a partir de um diagnóstico de necessidades criar um</p><p>empreendimento, é um dos grandes impulsionadores do processo empreendedor. Tudo começa por aqui,</p><p>mas não pode prosseguir de qualquer forma. Há métodos e práticas adequados para se empreender.</p><p>Quais são esses métodos e práticas empreendedoras? Como transformar sonhos em realidades por</p><p>meio do empreendedorismo?</p><p>Com o objetivo de apresentar respostas para essas e outras perguntas, apresentamos este livro-texto.</p><p>A ideia dele não é esgotar o conjunto de conhecimentos sobre empreendedorismo e planos de negócios,</p><p>até porque é vasta a bibliografia sobre essas temáticas. Queremos que ele sirva de ponto de partida na</p><p>formação de capacidades e competências da pessoa empreendedora, que pode ser você!</p><p>O livro-texto está dividido em duas unidades. Na Unidade I, teremos como foco os conceitos</p><p>gerais de empreendedorismo e o ambiente de negócios. No tópico 1, falaremos sobre a dinâmica e a</p><p>estratégia no cenário corporativo, bem como os seus norteadores e planos. No tópico 2, definiremos o</p><p>empreendedorismo e apresentaremos a sua evolução dentro do contexto histórico. Queremos, também,</p><p>mencionar mitos e realidades que cercam os conceitos e as práticas empreendedoras. Partindo para o</p><p>fim, detalharemos o perfil do empreendedor moderno e como ele deve se portar frente às oportunidades</p><p>de negócios. Chegando aos tópicos 3 e 4, traremos temáticas bem específicas voltadas para economia,</p><p>sustentabilidade, responsabilidades socioambientais e tecnologia da informação. O enfoque será dado</p><p>no empreendedorismo sustentável, no empreendedorismo social e nos aspectos tecnológicos que</p><p>circundam a concepção das ideias inovadoras.</p><p>Na Unidade II, lançaremos luz no processo de construção do plano de negócios. No tópico 5,</p><p>definiremos o plano de negócios, mostrando a sua estrutura e apresentando algumas ferramentas que</p><p>auxiliam o trabalho de concepção de novos negócios. Logo após, no tópico 6, detalharemos os passos</p><p>da construção do plano, identificando as ditas oportunidades e necessidades. Os tópicos 7 e 8 terão</p><p>como foco: planejamento operacional, de marketing, e financeiro; por fim, faremos uma apresentação</p><p>do caminho para a formalização de um negócio.</p><p>Esperamos que você goste e se sinta instigado nesta jornada rumo à formação de capacidades e</p><p>competências empreendedoras!</p><p>9</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Unidade I</p><p>1 DINÂMICA DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS</p><p>As ações empreendedoras, na maioria das vezes, estão profundamente ligadas ao ambiente</p><p>das empresas, ou seja, ao contexto corporativo. Antes de nos aprofundar nos conceitos básicos de</p><p>empreendedorismo, é importante compreender alguns aspectos fundamentais que envolvem as</p><p>estratégias e as dinâmicas dos negócios.</p><p>Vamos dividir este tópico em duas partes para facilitar o entendimento. Na primeira, vamos</p><p>explorar os conceitos de norteadores estratégicos e diagnóstico estratégico, além de discutir o processo</p><p>de planejamento estratégico. Em outras palavras, vamos entender como as empresas definem seus</p><p>objetivos, analisam seu ambiente e traçam planos para alcançar suas metas.</p><p>Na segunda parte, vamos focar na análise do negócio a partir do conceito de cadeia de valor.</p><p>Vamos discutir as estratégias competitivas e como os empreendedores podem estudar os cenários</p><p>para tomar decisões mais assertivas. Tudo isso ajudará a compreender como as empresas criam valor e</p><p>competem no mercado.</p><p>O objetivo aqui é dar um pontapé inicial na compreensão do funcionamento das estratégias</p><p>organizacionais. A partir disso, você terá uma base sólida para entender a cultura empreendedora e</p><p>como aplicar esses conhecimentos na prática e em seu cotidiano.</p><p>1.1 Estratégias de negócios</p><p>1.1.1 A estratégia e os seus norteadores</p><p>Antes de estudar os norteadores estratégicos, é essencial ter uma compreensão clara do que significa</p><p>estratégia, especialmente em um contexto corporativo. Afinal, essa palavra é amplamente utilizada,</p><p>mas nem sempre compreendida da mesma forma por todos. Vamos dar um passo atrás e explorar as</p><p>diferentes definições que ajudarão a lançar luz sobre esse conceito fundamental.</p><p>Quando falamos de estratégia, não há uma única definição que se aplica a todos os contextos.</p><p>É uma palavra que traz consigo diferentes interpretações e abordagens, dependendo do contexto e das</p><p>perspectivas individuais. Para tornar esse conceito mais acessível e compreensível, apresentaremos, no</p><p>quadro 1, cinco definições amplamente reconhecidas e discutidas na literatura especializada. Algumas</p><p>dessas definições são clássicas, enquanto outras refletem uma compreensão mais contemporânea e</p><p>abrangente do conceito de estratégia.</p><p>10</p><p>Unidade I</p><p>Por meio dessas definições, será possível explorar as particularidades e as complexidades que envolvem</p><p>a estratégia empresarial. Cada definição oferece uma perspectiva única e valiosa, ajudando-nos a</p><p>entender melhor como a estratégia é concebida e implementada nas organizações. Com essa base sólida</p><p>em mãos, você estará mais bem-preparado para mergulhar nos norteadores estratégicos e compreender</p><p>sua importância no contexto empresarial atual.</p><p>Quadro 1 – Conceitos de estratégia</p><p>Definição Autor</p><p>A estratégia é um conjunto de decisões e</p><p>escolhas que orientam as principais mudanças</p><p>sustentáveis e necessárias para o crescimento de</p><p>uma organização e a conquista de seus objetivos</p><p>e metas. Ela deve estar alinhada com a visão, a</p><p>missão e os valores da empresa</p><p>Luzio (2010)</p><p>A estratégia é um conjunto de procedimentos</p><p>e padrões usados nos processos de tomada de</p><p>decisão quando há falta de conhecimento sobre os</p><p>contextos e condições envolvidos</p><p>Ansoff (1977)</p><p>A estratégia é um processo de construção da</p><p>missão e da visão, fundamentada na identificação</p><p>de forças internas e externas. Isso permite</p><p>a formulação de políticas e procedimentos</p><p>direcionados ao alcance das metas e</p><p>objetivos estabelecidos</p><p>Steiner e Miner (1977)</p><p>A estratégia é um conjunto de ações que permitem</p><p>defender a posição de uma empresa no mercado</p><p>e alcançar vantagens competitivas. Seu objetivo é</p><p>enfrentar com sucesso as forças concorrentes e,</p><p>assim, contribuir para o maior retorno possível</p><p>sobre o investimento</p><p>Porter (1989)</p><p>A estratégia pode ser definida como a ferramenta</p><p>que conecta a organização ao ambiente em que ela</p><p>opera, estabelecendo um padrão para o processo</p><p>de tomada de decisão organizacional a fim de</p><p>enfrentar os desafios do meio externo</p><p>Mintzberg et al. (2007)</p><p>Observe que as definições de estratégia, de forma geral, referem-se a pelo menos cinco aspectos</p><p>interessantes. Estes aspectos são:</p><p>• conjunto de ações;</p><p>• tomada de decisão;</p><p>• objetivos e metas;</p><p>• longo prazo;</p><p>• análise do ambiente interno e externo.</p><p>11</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O primeiro aspecto diz respeito à estratégia como um conjunto de ações, ou tarefas integradas,</p><p>trazendo a ideia de processo. A estratégia é concebida por meio de um processo, conhecido como</p><p>planejamento estratégico, que fornece um documento contendo papéis, responsabilidades,</p><p>objetivos, metas, custos, patrocinadores, cronogramas, entre outros. Esse documento é denominado</p><p>plano estratégico.</p><p>Observação</p><p>Planejamento estratégico e plano estratégico são coisas diferentes.</p><p>em:</p><p>A) I, apenas.</p><p>B) I e II, apenas.</p><p>C) III, apenas.</p><p>D) II, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa D.</p><p>Análise das afirmativas</p><p>I – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: segundo o texto, “a ideia de inovação, no entanto, não deve ficar fadada apenas</p><p>à invenção de novos produtos, serviços ou tecnologias, mas também ao valor ou ao conceito de</p><p>determinada coisa, como o modo de organizar uma empresa, por exemplo”.</p><p>II – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: segundo o texto, “no âmbito empresarial, existem vários tipos de inovação, como</p><p>a inovação de produtos, a inovação de marketing, a inovação organizacional, a inovação radical, a</p><p>inovação incremental etc.”.</p><p>III – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: segundo o texto, “as inovações tecnológicas estão presentes na vida do ser humano</p><p>desde os primórdios da humanidade, com a adaptação e o melhoramento de ferramentas, armas e</p><p>utensílios que ajudaram a facilitar a vida do homem e a aprimorar o seu trabalho ou a sua proteção”.</p><p>94</p><p>Unidade I</p><p>Questão 2. (Enade 2015) Uma empresa vende assinaturas de transmissões online de eventos</p><p>esportivos e culturais exclusivamente para smartphones. Em meio a diversas mudanças tecnológicas</p><p>e de hábitos de consumo, como o advento da televisão pay per view e o crescimento do mercado de</p><p>smartphones e tablets, os executivos dessa empresa realizaram uma pesquisa de mercado que apontou</p><p>que as pessoas não compram mais de uma mídia para um mesmo evento. Um diagnóstico estratégico,</p><p>realizado por meio de uma análise SWOT, identificou as forças e fraquezas e as ameaças e oportunidades</p><p>para a empresa nesse cenário.</p><p>Com base nessa situação hipotética, avalie o diagnóstico estratégico, realizado por meio de análise</p><p>SWOT, descrito nas afirmativas.</p><p>I – A televisão pay per view é uma concorrente da empresa e representa uma ameaça ao seu negócio.</p><p>II – A atuação da empresa com a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones</p><p>representa uma oportunidade para seu negócio.</p><p>III – O crescimento do mercado de smartphones é um ponto forte para a empresa.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>A) I, apenas.</p><p>B) II, apenas.</p><p>C) I e III, apenas.</p><p>D) II e III, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa A.</p><p>Análise da questão</p><p>A questão aborda um diagnóstico estratégico feito por meio de análise SWOT. Por isso, vamos fazer</p><p>uma breve retomada desse tema.</p><p>A matriz SWOT é uma ferramenta de análise empregada para a determinação dos pontos fortes e</p><p>fracos de uma organização e para o estabelecimento das ameaças e das oportunidades existentes.</p><p>Os principais objetivos de uma análise por meio da matriz SWOT são a identificação dos rumos</p><p>que a organização deve seguir e a indicação dos passos necessários para que ela atinja seus objetivos</p><p>estratégicos. A figura 13 apresenta um esquema de matriz SWOT.</p><p>95</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>S</p><p>O</p><p>W</p><p>T</p><p>ForçaForça</p><p>In</p><p>te</p><p>rn</p><p>a</p><p>(o</p><p>rg</p><p>an</p><p>iz</p><p>aç</p><p>ão</p><p>)</p><p>Ajuda Atrapalha</p><p>Ex</p><p>te</p><p>rn</p><p>a</p><p>(a</p><p>m</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>)</p><p>OportunidadesOportunidades</p><p>FraquezaFraqueza</p><p>AmeaçasAmeaças</p><p>Figura 13 – Matriz SWOT</p><p>Disponível em: https://shre.ink/DoNK. Acesso em: 5 jul. 2024.</p><p>Na matriz, as linhas representam os aspectos internos e os aspectos externos à organização, e as</p><p>colunas representam o que é bom e o que é ruim para a organização. A linha superior está relacionada</p><p>aos aspectos internos, e a linha inferior aos aspectos externos à organização. A coluna da esquerda</p><p>representa o que é bom para a empresa e a coluna da direita representa o que é ruim.</p><p>Assim, a análise horizontal permite determinar as forças e as fraquezas de uma organização.</p><p>A força descreve quais são as competências mais significativas da empresa. A fraqueza refere-se</p><p>às competências que estão sobre a influência da empresa, mas que atrapalham e/ou não geram</p><p>vantagem competitiva.</p><p>As forças e as fraquezas são aspectos que podem ser trabalhados pela organização.</p><p>As oportunidades são aspectos externos à empresa que a influenciam positivamente, mas que não</p><p>podem ser controlados.</p><p>As ameaças são aspectos externos que não sofrem influência da organização e que pesam</p><p>negativamente para a empresa.</p><p>96</p><p>Unidade I</p><p>Análise das afirmativas</p><p>I – Afirmativa correta.</p><p>Justificativa: como a televisão pay per view é um aspecto externo à empresa e pode tirar clientes, ela</p><p>deve ser considerada uma ameaça ao negócio da organização.</p><p>II – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones é o negócio da empresa.</p><p>III – Afirmativa incorreta.</p><p>Justificativa: o crescimento do mercado de smartphones é um aspecto externo à empresa. Como</p><p>o negócio da empresa é a venda de assinaturas de transmissões online para smartphones, o aumento</p><p>desse mercado representa uma oportunidade.</p><p>Planejamento é o processo; plano é o documento.</p><p>O segundo relaciona a ideia de estratégia à tomada de decisão. Ou seja, elaborar uma estratégia</p><p>é, eminentemente, fazer escolhas diante de caminhos às vezes tão distintos e que podem produzir</p><p>impactos sistêmicos em uma organização. Trabalhar estrategicamente não significa “abraçar” tudo; pelo</p><p>contrário, consiste em examinar os contextos e fazer a opção dotada de maior valor para o negócio.</p><p>O terceiro traz a forte ligação entre estratégias e o estabelecimento de objetivos e metas, favorecendo</p><p>a compreensão sobre onde se deseja chegar na perspectiva de negócios. Os objetivos, de natureza</p><p>qualitativa, representam o contexto ou a situação de que se deseja alcançar. Já as metas, por sua vez,</p><p>são de natureza quantitativa e representam os marcos numéricos de que se deseja atingir.</p><p>Para melhor exemplificar os objetivos e as metas, consideremos que em uma rede de lojas de calçados</p><p>um bom objetivo estratégico é o de atender de forma plena e com altíssima qualidade o público que</p><p>compõe a classe média alta de uma determinada região do país. Outrossim, essa mesma rede de lojas,</p><p>que tem como objetivo aumentar a qualidade de atendimento para esse público mencionado, pode ter</p><p>como meta o aumento de 50% no número de avaliações positivas feitas por ele.</p><p>Observação</p><p>Cuidado para não confundir objetivo com meta. O objetivo é qualitativo;</p><p>a meta é quantitativa.</p><p>O quarto é o do conceito de estratégia a longo prazo. Ou seja, pensar estrategicamente é sempre</p><p>pensar no longo prazo, que, inevitavelmente, está associado a um alto grau de incerteza, onde os</p><p>riscos são sempre maiores na execução das ações. É comum associar estratégia, tática e operação,</p><p>respectivamente, ao longo, médio e curto prazos.</p><p>Como quinto aspecto, tem-se a análise do ambiente interno e externo, trazendo a importância das</p><p>forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no contexto estratégico.</p><p>12</p><p>Unidade I</p><p>Observação</p><p>O empreendedor precisa ter uma visão e uma mentalidade estratégica,</p><p>ou seja, precisa pensar em longo prazo, estabelecer objetivos e metas,</p><p>analisar os ambientes, criar planos de ações e saber tomar decisões.</p><p>Para se decidir estrategicamente sobre qual conjunto de ações será utilizado, com o foco em atingir as</p><p>metas e os objetivos de longo prazo, considerando cenários internos e externos, é necessário estabelecer</p><p>norteadores. Encontramos cinco norteadores que auxiliam os responsáveis no encaminhamento das</p><p>estratégias corporativas, sendo eles: de negócio; de missão; de visão; de valores; e de fatores críticos de</p><p>sucesso (Andrade, 2016; Oliveira, 2018).</p><p>O primeiro norteador estratégico é chamado de negócio, com a sua definição fortemente influenciada</p><p>pelos interesses dos donos do negócio (proprietários da organização). Segundo Andrade (2016, p. 23),</p><p>“a definição do negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou</p><p>pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro [dele]”.</p><p>Via de regra, o negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios (considerando-se</p><p>a visão estratégica) e não somente a partir dos produtos e/ou serviços (considerando-se a visão</p><p>míope). Embora seja possível perceber uma visão míope em muitas organizações, é fundamental</p><p>evoluir para uma visão mais estratégica, que naturalmente é menos limitada. O quadro a seguir traz</p><p>alguns exemplos de negócios observados a partir da visão míope, bem como de uma visão estratégica,</p><p>que enfatiza a entrega de valor.</p><p>Quadro 2 – Definição de negócios a partir das visões míopes e estratégicas</p><p>Empresa</p><p>Negócio</p><p>Visão míope</p><p>(produtos ou serviços)</p><p>Visão estratégica</p><p>(benefícios)</p><p>Avon Cosméticos Beleza</p><p>Xerox Copiadoras Automação de escritório</p><p>IBM Computadores Informação</p><p>Estrela Brinquedos Alegria</p><p>Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte</p><p>Arisco Tempero Alimentos</p><p>Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte</p><p>Atlas Elevadores Transporte</p><p>Exxon (Esso) Combustível Energia</p><p>Abril Livros e revistas Informação, cultura</p><p>e entretenimento</p><p>Fonte: Pagnoncelli e Vasconcelos (1992 apud Andrade, 2016, p. 24).</p><p>13</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O próximo norteador é o da missão. Segundo Oliveira (2018), ele representa o principal motivador</p><p>da existência da organização, ou seja, o que ela se propõe a ser nos dias de hoje. A ideia é que a missão</p><p>seja a mais clara, completa e objetiva, de forma a ser bem assimilada e compreendida por todos, desde</p><p>o topo da hierarquia organizacional até as áreas mais operacionais. Os próprios clientes e demais partes</p><p>interessadas precisam conhecer a missão.</p><p>Um bom exemplo é o da declaração de missão do banco Santander (2021):</p><p>Ter a preferência dos nossos clientes por ser o banco simples e seguro,</p><p>eficiente e rentável, que busca constantemente melhorar a qualidade de</p><p>tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar</p><p>o reconhecimento e a confiança de todos.</p><p>O terceiro é o da visão. Nela encontramos a situação ideal a ser perseguida como futuro, ou seja,</p><p>representa onde queremos estar, em uma perspectiva de longo prazo. Pereira e Neis (2015, p. 72)</p><p>afirmam que “a visão mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas</p><p>maiores esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos”.</p><p>O quadro a seguir apresenta exemplos de visão.</p><p>Quadro 3 – Exemplos de visão</p><p>Empresa Declaração da visão</p><p>Philip Morris Companies, Inc.</p><p>Ser a companhia mais bem-sucedida</p><p>do mundo em gerar produtos</p><p>empacotados para o consumidor</p><p>Grande e conhecido</p><p>supermercado</p><p>Ser a empresa líder regional no varejo</p><p>de alimentos e produtos para o lar</p><p>British Airways Ser a melhor empresa e a de maior</p><p>porte no setor de linhas aéreas</p><p>Blucredi</p><p>Ser reconhecida pela comunidade</p><p>como a melhor opção de produtos e</p><p>serviços financeiros</p><p>Adaptado de: Andrade (2018, p. 34).</p><p>Observação</p><p>Não confunda missão e visão. A missão representa o hoje; a visão</p><p>representa o amanhã.</p><p>14</p><p>Unidade I</p><p>O quarto norteador estratégico é representado pelo conjunto de valores de uma organização.</p><p>Segundo Oliveira (2018, p. 2), “os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas</p><p>fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões”.</p><p>Para chegar a um conjunto de valores, as organizações precisam promover um questionamento</p><p>sobre quais comportamentos são desejáveis dentro da organização e quais estão alinhados ao interesse</p><p>empresarial. E não somente os comportamentos, mas as crenças existentes no seio da empresa. A partir</p><p>dos valores, é possível desdobrar em toda organização a estratégia desejada.</p><p>Para exemplificar, considere uma escola de educação infantil, com valores como: a qualidade nos</p><p>processos; a orientação ao aluno; a higiene; a segurança; e a sustentabilidade.</p><p>O último norteador é o conjunto de fatores críticos de sucesso – condições necessárias para competir</p><p>em um determinado setor. Bons exemplos são: conhecimento de uma determinada tecnologia utilizada</p><p>no negócio; exímio relacionamento com o cliente; infraestrutura bem planejada e estabelecida; parcerias</p><p>estratégicas com fornecedores; mão de obra capacitada; entre outros.</p><p>Os fatores críticos de sucesso existem em consequência do lugar em que a empresa está situada,</p><p>além do posicionamento que ele pretende adotar no mercado, favorecendo a sua competitividade.</p><p>O empreendedor precisa estar atento a esses fatores para aproveitar melhor as oportunidades</p><p>de negócios.</p><p>1.1.2 Diagnóstico estratégico</p><p>Conduzir estrategicamente uma organização é um desafio instigante que requer abordagem</p><p>meticulosa e abrangente. Qualquer indivíduo, independentemente de seu perfil empreendedor, que</p><p>aspire liderar uma organização rumo ao sucesso, deve dedicar-se a estabelecer os alicerces essenciais</p><p>que orientarão suas ações e decisões. Isso implica definir claramente o propósito do negócio, sua missão,</p><p>visão de futuro, valores fundamentais e fatores críticos de sucesso que</p><p>moldarão seu caminho em</p><p>direção aos objetivos almejados.</p><p>Ao estabelecer esses elementos fundamentais, o líder empresarial está preparando o terreno para o</p><p>próximo passo: o diagnóstico estratégico. Essa etapa envolve a análise aprofundada da situação atual da</p><p>organização, explorando diversas variáveis e considerando diferentes cenários possíveis. A abordagem</p><p>abrangente é essencial, e isso inclui uma análise ambiental minuciosa, que examina tanto os fatores</p><p>internos quanto os externos que influenciam a trajetória da empresa.</p><p>Na análise ambiental, é fundamental identificar e avaliar as forças internas da organização, ou seja,</p><p>seus pontos fortes, que podem incluir recursos humanos qualificados, tecnologia avançada, reputação</p><p>sólida no mercado, entre outros. Paralelamente, é primordial reconhecer as fraquezas internas, áreas</p><p>em que a organização enfrenta desafios ou deficiências que podem prejudicar seu desempenho.</p><p>15</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Para que a organização cresça e tenha sucesso, é importante examinar o ambiente externo em</p><p>busca de oportunidades. Essas podem surgir de mudanças no mercado, avanços tecnológicos, lacunas</p><p>na concorrência ou tendências emergentes. Ao mesmo tempo, é vital estar atento às ameaças externas</p><p>que podem representar riscos para o negócio, como a entrada de novos concorrentes, mudanças na</p><p>legislação ou flutuações econômicas.</p><p>Todas essas análises convergem para a matriz SWOT, ferramenta amplamente utilizada que organiza</p><p>as principais reflexões obtidas a partir do diagnóstico estratégico. O acrônimo SWOT traz as iniciais dos</p><p>termos em inglês: Strengths (forças); Weaknesses (fraquezas); Opportunities (oportunidades); e Threats</p><p>(ameaças). Essa matriz, com suas categorias de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornece uma</p><p>estrutura clara para a avaliação e planejamento estratégico.</p><p>Embora a matriz SWOT seja a forma mais comum de categorizar esses fatores, é importante notar</p><p>que outras denominações também são usadas, como PFOA (potencialidades, fraquezas, oportunidades</p><p>e ameaças) ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças). Independentemente do termo</p><p>utilizado, o objetivo principal permanece o mesmo: identificar os pontos fortes a serem explorados,</p><p>mitigar as fraquezas internas, capitalizar as oportunidades externas e gerenciar as ameaças potenciais.</p><p>A ideia de realizar a análise estratégica baseada em fatores ambientais não é nova e remonta</p><p>a tempos antigos. O estrategista militar chinês Sun Tzu, em sua obra A Arte da Guerra, destacou a</p><p>importância de compreender tanto as próprias capacidades quanto as do oponente para alcançar a</p><p>vitória. Esse princípio fundamental, embora originalmente aplicado ao contexto militar, encontrou eco</p><p>em diversas áreas, incluindo a administração empresarial, onde é reconhecido como uma pedra angular</p><p>do pensamento estratégico.</p><p>Ao seguir os princípios estabelecidos por Sun Tzu e outras figuras marcantes ao longo da história, os</p><p>líderes empresariais contemporâneos têm à disposição uma variedade de ferramentas e conceitos para</p><p>orientar suas estratégias. Ao integrar análises ambientais rigorosas com uma compreensão profunda</p><p>dos fundamentos do negócio, eles estão posicionando suas organizações para enfrentar os desafios do</p><p>ambiente empresarial atual e alcançar o sucesso em longo prazo.</p><p>Tavares (2008) menciona uma conferência em 1971, em que um renomado pesquisador na área de</p><p>administração, chamado Kenneth Andrews, utilizou, pela primeira vez, a ideia da análise SWOT como</p><p>ferramenta de gestão estratégica para buscar:</p><p>• a maximização das forças ou potencialidades;</p><p>• a minimização das fraquezas e fragilidades;</p><p>• o aproveitamento das oportunidades;</p><p>• a proteção diante de eventuais ameaças.</p><p>16</p><p>Unidade I</p><p>O quadro a seguir traz um resumo dos itens da análise SWOT.</p><p>Quadro 4 – Detalhamento da Análise SWOT</p><p>Fator Ambiente Tipologia Nível de</p><p>controle Exemplos</p><p>Forças Interno Positivo Alto</p><p>Reconhecimento da marca</p><p>Tempo que a empresa atua no mercado</p><p>Estrutura organizacional</p><p>Tradição</p><p>Credibilidade</p><p>Fraquezas Interno Negativo Alto</p><p>Indefinição de papéis e responsabilidades</p><p>Profissionais com pouca capacitação</p><p>Baixo investimento em tecnologia</p><p>Oportunidades Externo Positivo Baixo</p><p>Crescimento do potencial</p><p>mercado consumidor</p><p>Estabilização econômica</p><p>Aspectos sociais</p><p>Estabilização política</p><p>Evoluções tecnológicas</p><p>Incentivos fiscais dados pelos governos</p><p>Ameaças Externo Negativo Baixo</p><p>Aumento da concorrência</p><p>Problemas de estabilidade política</p><p>Problemas na economia local e mundial</p><p>Aumento de impostos</p><p>Além da análise SWOT, há outras ferramentas e técnicas de diagnóstico estratégico que as</p><p>organizações podem utilizar para compreender melhor seu ambiente interno e externo e formular</p><p>estratégias eficazes. Entre elas, é possível citar: a Análise das 7S de McKinsey; a Análise das 5 Forças de</p><p>Porter; a Análise Pestel; e a Matriz de Ansoff.</p><p>A Análise das 7S de McKinsey avalia sete elementos-chave dentro de uma organização:</p><p>estratégia, estrutura, sistemas, habilidades, estilo, staff e valores compartilhados. Ela ajuda a</p><p>identificar a coesão e o alinhamento organizacional, bem como as áreas de desalinhamento que</p><p>podem impactar a implementação da estratégia.</p><p>A Análise das 5 Forças de Porter foi desenvolvida por Michael Porter, e examina a concorrência</p><p>em um setor específico, considerando-se cinco forças: rivalidade entre concorrentes existentes,</p><p>ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos</p><p>compradores e ameaça de produtos substitutos. Isso ajuda a entender o ambiente competitivo em</p><p>que a empresa opera.</p><p>17</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>A figura a seguir apresenta as forças de Porter.</p><p>Poder de</p><p>barganha dos</p><p>fornecedores</p><p>Poder de</p><p>barganha</p><p>dos clientes</p><p>Ameaça</p><p>de produtos</p><p>substitutos</p><p>Ameaça</p><p>de novos</p><p>entrantes</p><p>Rivalidade</p><p>entre</p><p>concorrentes</p><p>Figura 1 – Forças de Porter</p><p>Adaptada de: Porter (1989, p. 27).</p><p>A Análise Pestel é utilizada para examinar os fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos,</p><p>ambientais e legais que impactam uma organização. O termo Pestel é formado pelas iniciais das palavras</p><p>em inglês: political; economic; social; technological; environment; e legal. Ela ajuda a identificar</p><p>tendências e mudanças no ambiente externo que podem afetar a empresa.</p><p>O quadro a seguir apresenta um exemplo de Análise Pestel da empresa Netshoes.</p><p>Quadro 5 – Exemplo de Análise Pestel</p><p>Fatores Variável Cenário</p><p>Políticos</p><p>Políticas</p><p>governamentais</p><p>O apoio do governo brasileiro ao comércio eletrônico possibilita um maior</p><p>crescimento da Netshoes. As empresas de varejo on-line chinesas, por</p><p>exemplo, com o apoio do governo, conseguem expandir suas operações</p><p>Segurança</p><p>cibernética</p><p>Os governos estão investindo cada vez mais no combate ao cibercrime e</p><p>às fraudes eletrônicas. Assim, a Netshoes tem maior segurança para</p><p>expandir suas atividades</p><p>Econômicos Crescimento</p><p>econômico</p><p>Uma situação de crescimento econômico no Brasil poderia aumentar o</p><p>ritmo de expansão da empresa</p><p>Sociais Aumento do hábito</p><p>de compras on-line</p><p>A Netshoes pode se beneficiar da popularização das compras on-line, por</p><p>parte do consumidor brasileiro, já que o acesso à internet é cada vez maior</p><p>Tecnológicos Aumento da</p><p>eficiência de TI</p><p>A maior eficiência da Tecnologia da Informação (TI) permite à Netshoes</p><p>maximizar sua produtividade e reduzir seus custos operacionais</p><p>Ambientais</p><p>Investimento</p><p>em programas</p><p>ambientais</p><p>A Netshoes pode investir em programas ambientais e se destacar no</p><p>aspecto sustentável junto aos clientes</p><p>Legais Regulação</p><p>de exportação</p><p>Uma maior flexibilização nas normas de exportação permitiria uma maior</p><p>expansão das operações no âmbito continental, ou até global</p><p>Fonte: Abadala (2019, p. 90).</p><p>18</p><p>Unidade I</p><p>A Matriz de Ansoff é também conhecida como Matriz Produto-mercado. É uma ferramenta muito</p><p>utilizada no traçado das estratégias de crescimento de uma empresa. Apresenta quatro tipos de</p><p>estratégias (representada nos quadrantes) que podem ser executadas</p><p>a partir de uma reflexão sobre o</p><p>tipo de mercado (existente ou novo) e o tipo de produto (existente ou novo). Para a perspectiva produto,</p><p>é possível considerar o serviço. Esse modelo foi criado em 1965, por Igor Ansoff. O quadro a seguir</p><p>apresenta esta matriz.</p><p>Quadro 6 – Matriz Ansoff</p><p>Produtos/serviços</p><p>Existentes Novos</p><p>Mercados</p><p>Existentes Penetração</p><p>de mercado</p><p>Desenvolvimento de</p><p>produtos/serviços</p><p>Novos Desenvolvimento</p><p>de mercado Diversificação</p><p>Fonte: Chiavenato (2020, p. 181).</p><p>Essas são apenas algumas das ferramentas disponíveis para o diagnóstico estratégico. Cada uma</p><p>delas oferece perspectivas únicas que auxiliam as organizações na compreensão de seu ambiente</p><p>competitivo e na formulação de estratégias eficazes. A escolha da ferramenta ou da combinação de</p><p>ferramentas depende das necessidades específicas da organização e do contexto em que ela opera.</p><p>1.1.3 Plano e planejamento estratégico</p><p>O plano estratégico é uma ferramenta essencial para a gestão de qualquer organização, seja uma</p><p>empresa, seja uma instituição sem fins lucrativos ou uma entidade governamental. É importante porque</p><p>define a direção e as prioridades a longo prazo, estabelecendo metas e objetivos que orientam todas</p><p>as ações e decisões. Em outras palavras, o plano estratégico funciona como uma bússola que guia a</p><p>organização no caminho certo.</p><p>Esse plano não surge do nada –é um produto do processo de planejamento estratégico. O plano é o</p><p>resultado, é o documento, enquanto o planejamento é o caminho para chegar a esse resultado. Segundo</p><p>Maximiano (2006), o planejamento estratégico é o processo de criação da estratégia que estabelece a</p><p>relação entre a organização e o ambiente em que ela opera. Esse planejamento estratégico envolve</p><p>a tomada de decisões importantes sobre o futuro da organização.</p><p>No planejamento estratégico, a organização decide sobre vários aspectos críticos, como produtos</p><p>e serviços que vai oferecer e mercados e clientes que deseja alcançar. Todas essas decisões formam a</p><p>visão de futuro da organização. O processo envolve análise, reflexão e bom entendimento do ambiente</p><p>em que a organização está inserida. Portanto, o plano estratégico não apenas direciona, mas também</p><p>inspira e motiva a organização a seguir em frente, sempre com os olhos no futuro.</p><p>19</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Diagnóstico</p><p>estratégico</p><p>Controle</p><p>e avaliação</p><p>Missão</p><p>da empresa</p><p>Instrumentos</p><p>prescritivos</p><p>e quantitativos</p><p>Figura 2 – Modelo de planejamento estratégico</p><p>Fonte: Oliveira (2018, p. 41).</p><p>O planejamento estratégico é um processo essencial para definir o rumo de uma empresa. Segundo</p><p>Oliveira (2018), esse processo é dividido em quatro etapas principais.</p><p>A primeira etapa é o diagnóstico estratégico. Nela, são identificados a visão e os valores da empresa,</p><p>elementos fundamentais para delinear o futuro desejado e os princípios que guiarão as ações e as</p><p>decisões. Em seguida, realiza-se a análise dos contextos internos e externos da organização. No</p><p>contexto interno, são avaliados os recursos, as capacidades e as competências da empresa, enquanto</p><p>no contexto externo são analisados o mercado, os concorrentes e os fatores econômicos e sociais que</p><p>podem influenciar o negócio.</p><p>A matriz SWOT é uma ferramenta muito utilizada nessa fase, ajudando a identificar as forças, as</p><p>fraquezas, as oportunidades e as ameaças da empresa. A etapa de diagnóstico estratégico é concluída</p><p>com uma análise minuciosa da concorrência, essencial para desenvolver estratégias que proporcionem</p><p>vantagem competitiva.</p><p>A segunda é denominada missão da empresa. Segundo Oliveira (2018), nesse ponto deve-se</p><p>definir claramente a razão de ser da empresa, ou seja, seu propósito fundamental. Ela é subdividida</p><p>em cinco partes: estabelecimento da missão da empresa, identificação dos propósitos atuais e</p><p>potenciais, estruturação e debate de cenários, estabelecimento da postura estratégica e definição das</p><p>macroestratégias e macropolíticas. Cada uma dessas subetapas ajuda a empresa a definir onde se deseja</p><p>chegar e como se pretende fazer isso, garantindo um alinhamento estratégico coerente e robusto.</p><p>20</p><p>Unidade I</p><p>A terceira, chamada de instrumentos prescritivos e quantitativos, envolve o detalhamento das</p><p>ações necessárias para alcançar os objetivos estratégicos estabelecidos anteriormente. Os instrumentos</p><p>prescritivos referem-se às ações concretas e detalhadas que devem ser realizadas, funcionando como</p><p>um roteiro passo a passo para atingir as metas desejadas. Os instrumentos quantitativos, por sua</p><p>vez, incluem o planejamento financeiro relacionado às ações estratégicas, abrangendo a alocação de</p><p>recursos, orçamentos e previsões financeiras que permitirão a execução dessas ações. Um planejamento</p><p>financeiro adequado é fundamental para garantir que as ações estratégicas sejam viáveis e sustentáveis</p><p>do ponto de vista econômico.</p><p>A última etapa é conhecida como controle e avaliação. Segundo Oliveira (2018), ela é fundamental</p><p>para assegurar que os objetivos, os desafios, as metas, as estratégias, os projetos e os planos de</p><p>ação estabelecidos sejam realmente alcançados. A implementação de sistemas de controle e avaliação</p><p>contínuos é essencial para monitorar constantemente o progresso das ações estratégicas, avaliar</p><p>os resultados alcançados e fazer os ajustes necessários ao longo do caminho. Dessa maneira, a empresa</p><p>pode corrigir rotas e otimizar seus esforços para garantir o sucesso do planejamento estratégico,</p><p>proporcionando um ciclo contínuo de melhoria e adaptação.</p><p>Observação</p><p>Há diversos modelos de processo de planejamento estratégico, mas</p><p>praticamente todos eles contemplam os mesmos elementos – definição de</p><p>norteadores, diagnósticos e objetivos.</p><p>Para melhor explicitar o modelo de Oliveira (2018), encontramos na figura 3 a consecução e a</p><p>relação de cada etapa dentro do processo, contendo os seus elementos básicos.</p><p>21</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Concorrentes</p><p>Missão</p><p>Propósitos</p><p>Cenários</p><p>Postura estratégica</p><p>Com seus</p><p>No contexto da</p><p>Que deve conduzir à escolha de</p><p>A partir de</p><p>Que respeitem a</p><p>Que possibilita estabelecer</p><p>Que orientam a formalização de</p><p>Visão e valores</p><p>O processo inicia-se a partir da</p><p>Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e</p><p>submetido a uma avaliação racional e criteriosa das</p><p>Oportunidades</p><p>Em termos de:</p><p>— mercados a explorar</p><p>— recursos a aproveitar</p><p>Ameaças</p><p>Que prejudicarão</p><p>a empresa e as</p><p>oportunidades</p><p>identificadas</p><p>Considerando a realidade da empresa e de seus</p><p>Pontos fracosPontos neutrosPontos fortes</p><p>MacropolíticasMacroestratégias</p><p>Desafios e metas</p><p>Estratégias e políticas</p><p>Quantificados, que permitem estabelecer</p><p>Capazes de</p><p>OutrosPlanejamentoOrçamento</p><p>Que devem gerar</p><p>Projetos Planos de ação</p><p>Destinados a orientar a operacionalização</p><p>do plano estratégico por meio de</p><p>Tirar proveito dos pontos</p><p>fortes e oportunidades</p><p>Evitar ou eliminar os pontos</p><p>fracos e ameaças da empresa</p><p>Objetivos funcionaisObjetivos gerais</p><p>Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de</p><p>Figura 3 – Processo de planejamento estratégico</p><p>Adaptada de: Oliveira (2018, p. 56).</p><p>22</p><p>Unidade I</p><p>Saiba mais</p><p>Para conhecer mais sobre esse modelo de planejamento estratégico, leia:</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e</p><p>práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.</p><p>Lembrete</p><p>A estratégia sempre nos remete ao longo prazo.</p><p>1.1.4 Balanced scorecard</p><p>É importante destacar outra ferramenta utilizada na administração estratégica e que pode ser</p><p>desdobrada para todas as ações, inclusive empreendedoras. Estamos falando do balanced scorecard,</p><p>conhecido como BSC. Ele pode ser utilizado no planejamento e na gestão dos negócios, como uma</p><p>ferramenta de gestão estratégica, que ajuda a traduzir a visão e a estratégia da empresa em objetivos</p><p>operacionais tangíveis.</p><p>O BSC é relevante para empreendedores, e os principais motivos são:</p><p>• Alinhamento estratégico: alinha as atividades diárias com os objetivos estratégicos de longo</p><p>prazo do negócio, garantindo que todos</p><p>na organização trabalhem na mesma direção.</p><p>• Medição de desempenho: permite acompanhar e medir o desempenho da empresa em diversas</p><p>áreas-chave, como financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Isso é</p><p>essencial para monitorar o progresso em relação aos objetivos estabelecidos.</p><p>• Tomada de decisão assertiva: fornece informações claras e objetivas para embasar decisões</p><p>estratégicas, pois apresenta indicadores de desempenho que refletem o estado atual e futuro</p><p>do negócio.</p><p>• Comunicação e transparência: facilita a comunicação eficaz da estratégia e dos objetivos</p><p>para toda a equipe, garantindo transparência e entendimento comum sobre as metas e as</p><p>prioridades da empresa.</p><p>• Ajuste e adaptação: ajusta e adapta a estratégia conforme necessário, com base em insights</p><p>obtidos pela análise dos resultados do BSC.</p><p>23</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O conceito de BSC, desde a sua criação, tem sofrido muitas mudanças e evoluções. Inicialmente, ele</p><p>era uma ferramenta para mensurar o desempenho, mas passou a ser considerado um sistema e modelo</p><p>de gestão estratégica integrada. A figura a seguir apresenta esta evolução.</p><p>Amplo</p><p>Restrito</p><p>Físico</p><p>Intelectual</p><p>Es</p><p>co</p><p>po</p><p>d</p><p>o</p><p>BS</p><p>C</p><p>Ca</p><p>pi</p><p>ta</p><p>l</p><p>Ferramenta de</p><p>implementação</p><p>da estratégia</p><p>Sistema</p><p>de gestão</p><p>estratégica</p><p>Modelo de</p><p>gestão estratégica</p><p>integrada</p><p>1990 1992 1996 2004</p><p>Ferramenta</p><p>de mensuração</p><p>Figura 4 – Evolução do conceito do BSC</p><p>Adaptada de: Herrero Filho (2005, p. 27).</p><p>Com cunho moderno, podemos afirmar que o BSC é um modelo de gestão estratégica integrada</p><p>para empresas, tendo como base indicadores que vão além dos relacionados às questões econômicas,</p><p>financeiras e contábeis. Os objetivos e as métricas desse modelo são consequência da visão e da</p><p>estratégia empresarial, descritos de forma clara em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos</p><p>processos internos e do aprendizado e crescimento.</p><p>Segundo Fernandes e Abreu (2014), o BSC, como sistema de gestão de estratégia, tem como objetivos:</p><p>• manifestar as ações estratégicas da empresa em termos operacionais;</p><p>• favorecer o alinhamento estratégico empresarial;</p><p>• desdobrar a estratégia para todas as áreas;</p><p>• converter a estratégia em um processo não apenas estático, mas também dinâmico;</p><p>• mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.</p><p>24</p><p>Unidade I</p><p>O BSC não se limita a um sistema contendo indicadores, mas atua como um instrumento para</p><p>uso em sistemas de gestão estratégica, habilitando processos gerenciais considerados críticos para as</p><p>corporações, conforme a figura a seguir.</p><p>BSC</p><p>COMUNICAR E VINCULAR</p><p>Comunicando e educando</p><p>Estabelecendo metas</p><p>Vinculando recompensas a</p><p>medidas de desempenho</p><p>DAR DEVOLUTIVA E</p><p>PROMOVER O APRENDIZADO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>Articulando a visão</p><p>compartilhada</p><p>Fornecendo feedback</p><p>estratégico</p><p>Facilitando a revisão e o</p><p>aprendizado estratégico</p><p>TRADUZIR A ESTRATÉGIA</p><p>Esclarecendo a visão</p><p>Estabelecendo o consenso</p><p>ESTABELECER METAS</p><p>Alinhando iniciativas</p><p>estratégicas</p><p>Alocando recursos</p><p>Astabelecendo marcos</p><p>de referência</p><p>Figura 5 – BSC como um sistema gerencial</p><p>Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 160).</p><p>O esclarecimento e a tradução da visão e estratégia são o primeiro processo crítico da gestão</p><p>estratégica e um dos mais importantes, porque visa exprimir a estratégia em objetivos estratégicos</p><p>específicos. Para esse primeiro passo, é necessária a busca de um consenso, em que todos os participantes</p><p>do processo dão a sua contribuição.</p><p>Na comunicação e no estabelecimento de vinculações, a corporação toma ciência dos objetivos</p><p>estratégicos e métricas do BSC, em que o diálogo e todos os meios de comunicação corporativos devem</p><p>ser utilizados.</p><p>O estabelecimento de metas é fundamental na gestão estratégica com o BSC porque habilita a</p><p>corporação à quantificação de resultados esperados de longo prazo, além de estabelecer referenciais de</p><p>curto prazo para medidas financeiras e não financeiras.</p><p>25</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>O feedback e o aprendizado estratégico criam um ambiente de aprendizado organizacional e de</p><p>melhoria do processo, buscando continuamente a eficácia e a eficiência da estratégia.</p><p>O BSC tem como pilares as perspectivas, que estabelecem entre si uma relação de causa e efeito,</p><p>equilibrando objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Conforme a figura a seguir, as perspectivas são:</p><p>financeira, dos clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento.</p><p>VISÃO E</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>CLIENTES</p><p>“Para alcançarmos</p><p>nossa visão, como</p><p>deveríamos ser vistos pelos</p><p>nossos clientes?”</p><p>PROCESSOS INTERNOS</p><p>“Para satisfazermos nossos</p><p>acionistas e clientes, em</p><p>que processos de negócios</p><p>devemos alcançar</p><p>a excelência?”</p><p>FINANCEIRA</p><p>“Para sermos bem-sucedidos</p><p>financeiramente, como</p><p>deveríamos ser vistos pelos</p><p>nossos acionistas?”</p><p>APRENDIZADO E</p><p>CRESCIMENTO</p><p>“Para alcançarmos nossa</p><p>visão, como sustentaremos</p><p>nossa capacidade de</p><p>mudar e melhorar?”</p><p>Figura 6 – Perspectivas do BSC</p><p>Adaptada de: Kaplan e Norton (1997, p. 185).</p><p>A perspectiva financeira existe não só por questões tradicionalmente históricas, mas porque</p><p>são fundamentais para demonstrar impactos econômicos de curto, médio e longo prazos de ações</p><p>consumadas. Os indicadores de desempenho dessa perspectiva apontam se a estratégia adotada pela</p><p>corporação está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Os questionamentos são</p><p>voltados para lucratividade, crescimento econômico e eficiência operacional.</p><p>Já a perspectiva dos clientes identifica os segmentos de clientes e mercados que as áreas de negócio</p><p>desejam competir e a proposição de valor para esses clientes. As métricas utilizadas nessa perspectiva</p><p>incluem a satisfação dos clientes, a retenção destes, a aquisição de novos e a lucratividade dos clientes.</p><p>Nessa perspectiva, os questionamentos têm foco na confiança do cliente, bem como a visão que ele tem</p><p>da corporação.</p><p>26</p><p>Unidade I</p><p>Na perspectiva de processos internos, são identificados processos internos críticos que precisam</p><p>ser continuamente melhorados, no intuito de se alcançar a excelência. Normalmente, esses processos</p><p>têm como foco a proposição de valor para os clientes e a satisfação das expectativas dos acionistas. Os</p><p>questionamentos são voltados para o aperfeiçoamento operacional dos processos.</p><p>Sobre o aprendizado e crescimento como quarta perspectiva, procura-se identificar os ativos</p><p>críticos, como as habilidades, as competências organizacionais e a infraestrutura, que servem de base</p><p>para o crescimento e melhoria em longo prazo da empresa, bem como sua perenidade e competitividade.</p><p>Aqui, os questionamentos se voltam para novas habilidades, conscientização e tecnologias.</p><p>1.2 Análise do negócio</p><p>1.2.1 Cadeia de valor</p><p>A cadeia de valor é um conceito-chave na gestão empresarial que descreve todas as atividades que</p><p>uma empresa realiza para criar e entregar um produto ou serviço aos seus clientes. Essa abordagem</p><p>envolve a análise e a divisão das atividades em duas categorias principais: atividades primárias e</p><p>atividades de apoio.</p><p>As atividades primárias são aquelas diretamente relacionadas à produção e à entrega do produto</p><p>ou serviço. Elas incluem a logística interna (aquisição de matérias-primas), as operações (transformação</p><p>das matérias-primas em produtos finais), a logística externa (distribuição dos produtos aos clientes), o</p><p>marketing e vendas (promoção e venda dos produtos) e os serviços pós-venda (assistência ao cliente</p><p>após a compra).</p><p>Por outro lado, as atividades de apoio são aquelas que sustentam e facilitam as atividades primárias.</p><p>Isso inclui a infraestrutura da empresa (administração, finanças etc.), a gestão de recursos humanos</p><p>(recrutamento, treinamento etc.), o desenvolvimento tecnológico (pesquisa e desenvolvimento) e a</p><p>aquisição de insumos (compras de materiais e serviços necessários para a operação da empresa).</p><p>Ao entender e analisar cada uma dessas atividades ao longo da cadeia de valor, as empresas podem</p><p>identificar oportunidades de melhorias, redução de custos e diferenciação competitiva.</p><p>A cadeia de</p><p>valor também pode ser uma ferramenta útil para identificar áreas de inovação e desenvolvimento</p><p>contínuo, garantindo que a empresa se mantenha competitiva e alinhada às necessidades do mercado</p><p>e dos clientes.</p><p>Para compreender melhor esses conceitos, considere uma empresa de fabricação de smartphones;</p><p>vamos analisar cada um dos elementos que integram a cadeia de valor.</p><p>Primeiro, voltemo-nos para a logística interna. Nessa etapa, a empresa adquire as matérias-primas</p><p>necessárias para a produção dos smartphones, como processadores, tela, bateria, entre outros</p><p>componentes eletrônicos. A logística interna envolve receber, armazenar e gerenciar esses materiais.</p><p>27</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Chegando à etapa de operações, constatamos que aqui as matérias-primas são transformadas nos</p><p>componentes dos smartphones, como a montagem da placa-mãe, a instalação da tela e da bateria, a</p><p>configuração do software, entre outros processos de fabricação.</p><p>Na etapa de logística externa, verificamos que é necessário distribuir os smartphones para os pontos</p><p>de venda, seja por meio de transportadoras, seja pela própria logística da empresa. A logística externa</p><p>engloba o transporte dos produtos até os distribuidores e varejistas, além da gestão dos estoques.</p><p>Na etapa de marketing e vendas, encontramos a promoção dos smartphones para atrair os</p><p>consumidores, por meio de campanhas publicitárias, parcerias com influencers, presença em eventos,</p><p>entre outras estratégias. Além disso, são incluídas as vendas diretas nas lojas físicas ou online, bem como</p><p>o suporte ao cliente durante e após a compra.</p><p>Na etapa de serviços, a empresa continua a criar valor por meio de serviços pós-venda, como</p><p>assistência técnica, garantia, atualizações de software e suporte ao cliente. Isso contribui para a</p><p>satisfação do cliente e para a fidelização à marca.</p><p>Além das atividades principais, encontramos na cadeia de valor as atividades de apoio:</p><p>• Infraestrutura da empresa: engloba desde as instalações físicas da fábrica até os sistemas de TI</p><p>e gestão administrativa.</p><p>• Gestão de recursos humanos: inclui a contratação e o treinamento de funcionários, gestão de</p><p>benefícios e clima organizacional.</p><p>• Desenvolvimento tecnológico: envolve pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias, melhoria</p><p>de processos e design dos produtos.</p><p>• Aquisição de insumos: envolve comprar componentes eletrônicos, embalagens, equipamentos de</p><p>produção e serviços terceirizados.</p><p>Ao entender como cada uma dessas etapas contribui para a criação e entrega do produto final, a</p><p>empresa pode identificar oportunidades de otimização, redução de custos e diferenciação competitiva,</p><p>garantindo uma posição sólida no mercado de smartphones.</p><p>A cadeia de valor e o empreendedorismo estão intimamente ligados, pois ambos se concentram</p><p>na criação e na entrega de valor aos clientes, embora estejam em contextos diferentes. Ao</p><p>empreender, o foco está na identificação de oportunidades de negócio e na criação de novas empresas ou</p><p>projetos. Os  empreendedores buscam preencher lacunas no mercado, resolver problemas existentes</p><p>ou oferecer algo inovador que atenda às necessidades dos clientes de maneira eficaz.</p><p>A compreensão da cadeia de valor é essencial para os empreendedores, permitindo-lhes visualizar</p><p>e entender todas as etapas envolvidas na criação e na entrega de um produto ou serviço. Isso inclui</p><p>desde a concepção da ideia até a entrega final ao cliente, passando pela produção, marketing, vendas e</p><p>suporte pós-venda.</p><p>28</p><p>Unidade I</p><p>Ao compreender a cadeia de valor, os empreendedores podem identificar áreas de oportunidade,</p><p>ineficiências ou lacunas a serem exploradas para criar valor de maneira mais eficiente ou diferenciada.</p><p>Eles podem encontrar maneiras de otimizar processos, reduzir custos, melhorar a qualidade ou oferecer</p><p>novos serviços visando agregar valor aos clientes.</p><p>A análise da cadeia de valor também ajuda os empreendedores a entenderem melhor seu modelo</p><p>de negócio e a formular estratégias para se destacarem no mercado. Eles podem identificar seus pontos</p><p>fortes e fracos em relação à concorrência, bem como oportunidades de colaboração ou parcerias que</p><p>possam impulsionar seu crescimento.</p><p>Para facilitar a compreensão sobre o relacionamento do empreendedorismo e a cadeia de valor,</p><p>imagine que um empreendedor está prestes a lançar uma nova loja de roupas online. Ele sabe que o</p><p>mercado de moda é extremamente competitivo; por isso, entender como cada etapa do processo de</p><p>criação e entrega de roupas se relaciona é fundamental para se destacar e ter sucesso. Aqui está um</p><p>exemplo real onde o conhecimento sobre a cadeia de valor é fator crítico de sucesso.</p><p>Baseado na cadeia de valor, nesse exemplo, o empreendedor precisa encontrar fornecedores</p><p>confiáveis de tecidos, acessórios e materiais de embalagem. Ele deve entender como adquirir esses</p><p>materiais, armazená-los e gerenciá-los de forma eficiente para garantir uma produção contínua e</p><p>sem problemas.</p><p>É importante conhecer os processos de produção, desde o corte e costura até o acabamento e controle</p><p>de qualidade. O empreendedor pode optar por produzir as roupas internamente ou terceirizar para</p><p>fabricantes especializados, mas, em ambos os casos, é essencial garantir que os padrões de qualidade</p><p>sejam mantidos.</p><p>Quando se trata da logística de entrega dos produtos aos clientes, o empreendedor deve planejar</p><p>cuidadosamente. Isso envolve escolher os métodos de envio mais eficientes, gerenciar os estoques e</p><p>coordenar as entregas para garantir uma experiência positiva ao cliente.</p><p>No que diz respeito ao marketing e vendas, é necessário desenvolver uma estratégia robusta. Para</p><p>promover a loja, alguns passos são importantes, como: identificar o público-alvo, criar uma marca forte,</p><p>investir em fotografia de qualidade para exibir os produtos e utilizar canais de marketing on-line, como</p><p>redes sociais e influenciadores.</p><p>Por fim, após a venda, é fundamental oferecer um excelente serviço ao cliente. Lidar com trocas,</p><p>devoluções e reclamações de forma rápida e eficiente ajuda a garantir a satisfação do cliente e a</p><p>construir uma reputação positiva para a marca.</p><p>Ao entender cada etapa da cadeia de valor da indústria da moda e aplicá-la ao seu negócio, o</p><p>empreendedor pode criar uma proposta de valor única, construir relacionamentos sólidos com os</p><p>clientes e alcançar o sucesso em um mercado altamente competitivo.</p><p>29</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>1.2.2 Estratégias competitivas</p><p>A busca incessante pela vantagem competitiva é inerente ao mundo empresarial, especialmente para</p><p>empreendedores que buscam estabelecer-se e prosperar em mercados dinâmicos e competitivos. Esses</p><p>indivíduos visionários não apenas desenvolvem estratégias para se destacar, como também moldam o</p><p>próprio cenário empresarial com sua inovação e determinação.</p><p>Ao iniciar um empreendimento, muitas vezes os empresários se encontram em um ambiente saturado,</p><p>com concorrentes estabelecidos e modelos de negócios consolidados. No entanto, é justamente nesse</p><p>contexto desafiador que a oportunidade de diferenciação surge. O cerne do posicionamento estratégico</p><p>de um empreendimento reside na capacidade de optar por atividades de alto valor que se distanciem do</p><p>convencional, permitindo que o novo negócio se destaque desde o início.</p><p>Cada escolha estratégica feita por um empreendedor reflete não apenas sua visão de negócios, mas</p><p>também sua compreensão única do mercado e das necessidades dos clientes. Essa perspicácia permite</p><p>que eles identifiquem nichos não atendidos, gaps no mercado e oportunidades de inovação que podem</p><p>ser aproveitadas para criar uma vantagem competitiva sustentável.</p><p>O empreendedorismo, muitas vezes, está relacionado à busca por um propósito maior que apenas</p><p>o lucro. Muitos empreendedores estão motivados não apenas pelo desejo de sucesso financeiro, mas</p><p>também pela oportunidade de impactar positivamente a sociedade e o meio ambiente, cumprindo,</p><p>assim, um papel social significativo.</p><p>O caminho do empreendedorismo não é isento de</p><p>desafios. Os empreendedores enfrentam obstáculos</p><p>ao longo do caminho, desde a falta de recursos até a resistência do mercado estabelecido. No entanto, é</p><p>justamente essa resiliência e capacidade de adaptação que os diferenciam. Ao observar os concorrentes</p><p>e entender o mercado-alvo, eles podem posicionar suas startups de maneira estratégica, aproveitando</p><p>ao máximo suas vantagens competitivas únicas.</p><p>O empreendedorismo não é apenas sobre criar um negócio, mas forjar um caminho único e inovador</p><p>em um mundo de constantes mudanças e desafios. É sobre ter coragem de seguir em frente, mesmo</p><p>quando o futuro parece incerto, bem como ter determinação de criar algo que faça a diferença, não</p><p>apenas para o próprio negócio, mas também para a comunidade e o mundo como um todo.</p><p>Considerando o ambiente competitivo, o empreendedor pode se deparar com a necessidade de</p><p>estabelecer estratégias de produto, posicionamento, fabricação, distribuição, preço, entre outras. O</p><p>importante é perceber que em todas elas, para que haja vantagem competitiva sustentável, é necessário</p><p>o alinhamento a três fatores específicos. São eles:</p><p>• A estratégia precisa ser baseada na composição de ativos e competências da organização.</p><p>• A escolha e a compreensão do mercado-alvo no qual a empresa irá competir são cruciais para o</p><p>sucesso da estratégia.</p><p>• A observação dos concorrentes é fundamental para que a empresa saiba onde está “pisando”, ou</p><p>seja, com quem irá competir.</p><p>30</p><p>Unidade I</p><p>Ao observar os aspectos internos e externos, é possível obter numerosas vantagens competitivas</p><p>pelas mais diversas organizações. Essas vantagens, segundo Porter (1989), relacionadas ao escopo</p><p>competitivo, são agregadas em três opções genéricas: estratégia de diferenciação; estratégia de custo;</p><p>e estratégia de foco.</p><p>A estratégia de diferenciação é a provisão de um produto diferente e mais valorizado por clientes</p><p>e concorrentes. Desse modo, o valor agregado influi decisivamente na escolha dos clientes, bem como</p><p>na satisfação definitiva. Ela é uma alternativa para empresas que não querem se basear no baixo custo</p><p>como vantagem competitiva.</p><p>As principais características da estratégia de diferenciação incluem:</p><p>• Geração de valor ao cliente: o produto precisa entregar, de fato, valor agregado que diferencia</p><p>este de outros produtos.</p><p>• Fornecimento do valor percebido: o cliente precisa perceber o valor, ou seja, é necessário sempre</p><p>comunicar o valor para que haja a percepção.</p><p>• Alto grau de dificuldade de reprodução: a concorrência precisa encontrar um alto grau de</p><p>dificuldade para reproduzir o mesmo produto com o mesmo valor agregado, a fim de garantir a</p><p>sustentabilidade da diferenciação.</p><p>A estratégia de liderança em custo envolve economias de escala, custos de mão de obra ou</p><p>automação de processos, além de outras maneiras, que são fruto de múltiplas abordagens. Para se</p><p>conseguir a implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, como: remoção de acessórios</p><p>e extras de um produto; provisão de produtos enxutos e sustentáveis; redução de custos de produção; e</p><p>substituição de matéria-prima.</p><p>A estratégia de foco concentra-se em uma parte do mercado, direcionando-se a um segmento</p><p>específico de clientes ou a uma região geográfica limitada. A estratégia de foco objetiva evitar a</p><p>dispersão ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em uma forma de competição,</p><p>mesmo com recursos escassos. Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento, diminuindo-se</p><p>as pressões competitivas.</p><p>Luzio (2010) apresenta algumas regras de ouro que se aplicam muito bem na concepção das</p><p>estratégias competitivas. Estas regras são:</p><p>• Para fazer diferente, ou seja, ter singularidade, é necessário comprometimento e disposição para</p><p>evidenciar o verdadeiro significado do negócio, compreendendo que a competição é a luta pela</p><p>singularidade.</p><p>• As escolhas estratégicas competitivas precisam basear-se no profundo entendimento do contexto</p><p>e das pessoas a serem servidas, ou seja, os nossos clientes.</p><p>31</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>• É necessária uma grande harmonia entre o que vamos oferecer, quem vamos servir e como vamos</p><p>executar a estratégia.</p><p>• Até que alcancemos os resultados positivos, a estratégia é apenas uma hipótese que pode se</p><p>confirmar mediante o aprendizado contínuo no ciclo planejar-implementar-medir-aprender.</p><p>• Não imite integralmente os concorrentes no que se refere a quem servir, como executar e o que</p><p>fazer, em matéria de estratégia competitiva.</p><p>• Os posicionamentos estratégicos não são únicos para sempre, ao contrário, devem ser dinâmicos.</p><p>Luzio (2010) ainda apresenta a ideia de vantagem competitiva sustentável que pode ser vista na</p><p>figura a seguir. Ela se concentra na compreensão do negócio, do cliente, dos diferenciais da cadeia de</p><p>valor e do escopo e singularidade.</p><p>QUAL</p><p>Negócio</p><p>O que fazer?</p><p>COMO</p><p>Diferenciais da</p><p>cadeia de valor</p><p>Como fazer com eficiência?</p><p>QUEM</p><p>Cliente(s)</p><p>Para quem fazer?</p><p>VANTAGEM</p><p>COMPETITIVA</p><p>SUSTENTÁVEL</p><p>O que nos torna únicos no</p><p>que fazemos?</p><p>O QUÊ</p><p>Escopo e</p><p>singularidade</p><p>Figura 7 – Vantagem competitiva sustentável</p><p>Adaptada de: Luzio (2010, p. 53).</p><p>32</p><p>Unidade I</p><p>1.2.3 Análise de cenários</p><p>Dentro de um contexto estratégico, e considerando as necessidades do empreendedor, a análise de</p><p>cenários se configura como uma ferramenta de grande importância. É por meio da análise de cenários</p><p>que identificamos e avaliamos possíveis situações futuras, ajudando empreendedores e gestores a</p><p>tomarem as melhores decisões e a se prepararem para diferentes eventualidades.</p><p>A ideia principal da análise de cenários é criar narrativas detalhadas sobre possíveis futuros. Em vez</p><p>de prever o futuro de maneira precisa, essa técnica visa explorar várias direções que o futuro pode tomar,</p><p>considerando incertezas e fatores variáveis. Esses cenários são construídos com base em tendências</p><p>atuais, dados históricos e suposições sobre fatores desconhecidos.</p><p>No contexto estratégico, a análise de cenários é utilizada para ajudar as organizações a formular</p><p>estratégias mais robustas e flexíveis. Explorando diferentes cenários, elas conseguem ver novas</p><p>oportunidades de mercado, bem como as possíveis ameaças, permitindo uma preparação mais eficaz.</p><p>Ao considerar múltiplos futuros possíveis, é possível desenvolver planos de contingência para lidar</p><p>com diferentes situações, aumentando a resiliência empresarial. A análise de cenários fornece uma</p><p>base sólida para a tomada de decisões estratégicas, garantindo que as escolhas sejam bem-feitas e</p><p>consideradas a partir de diversas perspectivas.</p><p>Para empreendedores, a análise de cenários é particularmente valiosa devido ao ambiente</p><p>frequentemente incerto e volátil em que operam. Eles podem usar essa abordagem para explorar</p><p>modelos de negócio, testar diferentes cenários e validar diversas opções, ajudando a identificar aquela</p><p>com maior potencial de sucesso em diversas circunstâncias.</p><p>E não é só isso! A criação de cenários os ajuda a se anteciparem e mitigarem riscos potenciais,</p><p>facilitando a navegação por incertezas inerentes às startups e novos negócios. Além disso, um plano</p><p>de negócios que considera múltiplos cenários demonstra aos investidores que o empreendedor está</p><p>bem-preparado para lidar com diferentes futuros, aumentando a confiança e a atratividade do negócio.</p><p>A análise de cenários é uma ferramenta essencial no foresight, permitindo antecipar mudanças.</p><p>Foresight, ou previsão estratégica, é a prática de olhar para o futuro para informar o planejamento</p><p>presente. Por meio da análise de tendências e forças motrizes, o foresight antecipa mudanças no</p><p>ambiente de negócios, tecnologias, regulamentações e preferências do consumidor.</p><p>A partir do foresight utilizamos cenários com o objetivo de criar visões alternativas do futuro,</p><p>ajudando as organizações a se prepararem para uma gama mais ampla de possibilidades. E a inovação?</p><p>Pela visualização de futuros possíveis, o foresight pode inspirar a inovação e o desenvolvimento de</p><p>novos produtos, serviços ou</p>