GRUPO 3 - Estrutura Oganizacional - Apresentaþ§es

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ESTRUTURA 
ORGANIZACIONAL 
Universidade Federal de Ouro Preto 14/08/2013 
ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
Ordenação e o agrupamento de 
atividades e recursos, visando ao alcance 
de objetivos e resultados estabelecidos 
 
Estrutura Organizacional 
 
 Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. 
 
 Conjunto de relações formais entre todas as pessoas que constituem 
a organização. 
 
 Define as funções de cada unidade da organização e os modos de 
colaboração entre as diversas unidades (organograma). 
 
Organograma 
 
 
Conceitos Básicos 
 
 
Estrutura Organizacional: 
Conjunto ordenado de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das 
unidades organizacionais de uma empresa. 
Estrutura Formal: 
Planejada e formalmente 
representada, 
em alguns de seus aspectos, 
pelo organograma. 
Estrutura Informal: 
Rede de relações 
pessoais que não é 
estabelecida 
ou requerida pela 
estrutura formal. 
Apresenta relações 
que não aparecem no 
organograma. 
Estrutura Formal 
 
 Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns 
aspectos pelo seu organograma 
 Ênfase a posições de autoridades e responsabilidades 
 É estável 
 Está sujeita a controle 
 Está na estrutura 
 Líder Formal 
 
Estrutura Informal 
 
 
 Surge da interação social das pessoas 
 Relacionamentos não- documentados 
 É instável 
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal 
 Está sujeito ao sentimento 
 Líder informal 
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação 
 
Fatores que condicionam o surgimento 
 Interesses comuns entre pessoas 
 
 Interação provocada pela estrutura formal 
 
 Defeitos na estrutura formal 
 
 Flutuação de pessoal dentro da empresa 
 
 Períodos de lazer 
 
 Disputa pelo poder 
Estrutura Informal - Vantagens 
 
 Maior rapidez no processo 
 
 Complementa a estrutura formal 
 
 Reduz a carga de comunicação do chefe 
 
 Motiva e integra as pessoas na empresa 
 
Estrutura Informal - Desvantagens 
 
 Desconhecimento das chefias. 
 
 Dificuldade de controle. 
 
 Possibilidade de atritos entre as pessoas. 
 
 
DESAFIOS BÁSICOS DO 
DESENHO ORGANIZACIONAL 
 
“Para que uma organização se mantenha de forma eficaz 
enquanto muda e cresce junto ao ambiente, gerentes devem 
avaliar a forma como suas organizações são desenhadas.” 
 
 Diferenciação: é o processo pelo qual uma organização 
aloca pessoas e recursos para tarefas e estabelece tarefas 
e relacionamento de autoridade que permitem que a 
empresa alcance suas metas, é processo de 
estabelecimento e controle da divisão do trabalho,ou grau 
de especialização na organização 
Papeis Organizacionais 
 
 Jogo de tarefas relacionado a comportamentos esperados de uma 
pessoa devido à sua função na organização. Por exemplo, o papel de 
um garçom é atender aos clientes com rapidez e cortesia para 
proporcionar-lhes uma boa experiência de jantar. O papel do chefe é 
fornecer aos clientes pratos de alta qualidade e apetitosos. 
 
Funções e divisões 
Na maioria das organizações, pessoas com papeis similares ou 
relacionados são agrupadas em subunidades. As principais 
subunidades que existem nas organizações são funções e divisões. A 
função é uma é uma subunidade composta por um grupo de pessoas 
que trabalham juntas, possuem habilidades similares ou utilizam o 
mesmo tipo de conhecimento. 
 
Tipos de funções: 
 Funções de suporte. 
 Funções de Produção. 
 Funções de Manutenção. 
 Funções Adaptáveis. 
 Funções Administrativas. 
Tipos de Diferenciação 
 Vertical: O mapa de organização na vertical diferencia papeis em 
termos da autoridade de quem os ocupa. Uma classificação de 
profissionais de acordo com sua autoridade e responsabilidade é 
chamada de hierarquia. 
 
 Horizontal: O mapa de organização na horizontal diferencia papeis 
de acordo com as responsabilidades principais de suas tarefas. Ela 
refere-se à maneira como uma organização agrupa tarefas em papeis 
e papeis em subunidades. 
Integração e Mecanismo 
 Integração é o processo de coordenar varias tarefas, funções e 
divisões para o trabalho conjunto, e não com propósitos cruzados. 
 
Tipos e exemplos de mecanismos de integração: 
 Hierarquia e Autoridades 
 Contato direto 
 Papéis de ligação 
 Forças-tarefa 
 Equipe 
Centralização X Descentralização de 
autoridade 
 A autoridade dá a uma pessoa o poder de manter outras pessoas 
responsáveis por seus atos e o direito de tomar decisões em relação 
à utilização dos recursos da organização. Quando a autoridade para 
tomar decisões e centrada por gerentes no topo da hierarquia, é 
considerada altamente centralizada. 
 
 Ao contrario, quando a autoridade para tomar decisões importantes 
em relação aos recursos da organização e os projetos novos a serem 
iniciados é delegada aos gerentes de todos os níveis da hierarquia, 
essa autoridade é altamente descentralizada. 
Estruturas Mecanicistas e Orgânicas 
da organização. 
 
 Mecanicistas: São projetadas para induzir as pessoas a se 
comportar de maneira responsável e previsível. A autoridade do 
poder de decisão é centralizada. 
 
 Orgânica: Promovem flexibilidade para que as pessoas iniciem 
mudanças e possam adaptar-se rapidamente a condições variáveis. 
Elas estão no lado oposto do espectro de organização de 
configuração de estruturas mecanicistas. 
 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autoridade 
 É o poder de tornar pessoas 
responsáveis por suas ações e 
influenciar diretamente 
o que e como elas fazem. 
 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
 
Hierarquia 
 
Gerentes encontram mais e mais dificuldades para 
coordenar e motivar os funcionários de maneira 
eficaz. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Capacidade de Controle: 
 
 - Aumenta o número de gerentes que usa para 
controlar, avaliar e recompensar os funcionários; 
 
 - Aumenta o número de níveis em sua hierarquia 
administrativa, tornando a hierarquia da 
autoridade mais vertical. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Altura e Tamanho da Hierarquia 
 
Uma organização que possui poucos níveis em sua 
hierarquia é uma organização plana. 
 
 A organização alta ou vertical tem quatro níveis a 
mais que a organização plana. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Problemas com Hierarquias Altas ou 
Verticais 
Problemas de Comunicação: 
 - A Comunicação entre os gerentes no topo e em 
baixo da hierarquia se torna 
mais difícil; 
 
 - A Distorção na comunicação; 
 
 - O Poder da tomada de decisão diminui; 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
 
Problemas com Hierarquias Altas ou 
Verticais 
 Problemas de Motivação: 
 -Quanto mais autoridade e responsabilidade são 
dadas a gerentes e funcionários, mais eles são 
motivados a executar seus papeis. 
 - É fácil para os gerentes passarem o problema 
adiante e fugirem da responsabilidade 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Problemas com Hierarquias Altas ou 
Verticais 
Custos Burocráticos: 
- Quanto maiores o número de gerentes e níveis 
hierárquicos, maiores são os custos burocráticos; 
 Reestruturação e Downsizing: 
 - Duas ou mais posições administrativas podem ser 
reunidas em uma, e níveis na hierarquia podem ser 
eliminados, melhorando o poder de decisão e 
reduzindo os custos. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Problemas com Hierarquias Altas ou 
Verticais 
Lei de Parkinson: 
 I - Um oficial quer multiplicar subordinados e não 
rivais; 
 II- Funcionários realizam trabalhos uns para os 
outros. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
A Linha de Comando 
- Uma organização deve escolher o número 
mínimo de níveis hierárquicos coerentes com 
suas metas e o ambiente em que opera; 
- Os gerentes superiores devem ser avaliados 
pela sua capacidade de controlar e monitorar 
suasatividades com o menor número de 
gerentes possível. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Abrangência de Controle 
 
- Na busca pelo controle eficiente, as empresas 
tem aumentado a abrangência de controle de 
seus gerentes; 
 
- Limitada por fatores como a complexidade e a 
inter-relação das tarefas. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Fatores que Afetam o Formato da 
Hierarquia 
 A diferenciação horizontal: 
 - É a principal maneira de uma organização manter o controle; 
 Centralização: 
 - A Hierarquia se torna cada vez mais alta e o número de gerentes 
aumenta; 
 Padronização: 
 - Padroniza as atividades; 
 - Criação de regras detalhadas de trabalho; 
 -Socialização das normas e dos valores da organização. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
 
Burocracia: 
 
 É uma forma de estrutura organizacional em que 
as pessoas podem ser responsáveis por suas ações 
porque são “obrigadas” a agir de acordo com regras 
e procedimentos operacionais padrão bem 
especificados ou pré-acordados. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Os VI Princípios Organizacionais Burocráticos 
de Weber: 
 Princípio I 
 Uma burocracia é fundada no conceito de autoridade 
legal-racional, que é a autoridade que uma pessoa possui graças 
à sua posição em uma organização. 
 Princípio II 
 Funções organizacionais devem ser relativas `a 
competência técnica, não por causa de status social, parentesco 
ou hereditariedade. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Os VI Princípios Organizacionais Burocráticos 
de Weber: 
 Princípio III 
 A responsabilidade da tarefa de um papel e a autoridade 
do poder de decisão e seu relacionamento com outros papéis na 
organização devem ser claramente especificados. 
 Princípio IV 
 A organização de papéis em uma burocracia é tal que 
cada atividade em nível inferior na hierarquia está sob o controle 
e a supervisão de um nível mais alto. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Os VI Princípios Organizacionais Burocráticos 
de Weber: 
 Princípio V 
 Regras, procedimentos operacionais padrão e normas 
devem ser usados para controlar o comportamento e as relações 
entre os papéis em uma organização. 
 Princípio VI 
 Atos administrativos, decisões e regras devem ser 
formulados e colocados por escrito. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Vantagens da burocracia: 
- Expõe regras fundamentais para projetar uma 
hierarquia organizacional que controla de maneira 
eficiente as interações entre níveis organizacionais; 
- A burocracia fornece às pessoas a oportunidade 
de desenvolver suas habilidades e transmiti-las a 
seus sucessores; 
- Separa a posição da pessoa. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Problemas da burocracia: 
 
- Os gerentes não conseguem controlar o 
desenvolvimento da hierarquia organizacional de 
modo adequado; 
 
- Membros da organização contam demais com 
regras escritas e procedimentos de operação 
padrão para tomar decisões. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Administração por Objetivos (APO) 
 Sistema de avaliação da capacidade dos subordinados em 
alcançar metas específicas respeitando o orçamento. 
 I - São estabelecidos em cada nível da organização; 
 II - Gerentes e seus subordinados juntamente determinam as 
metas de seus subordinados. 
 III - Gerentes e seus subordinados periodicamente revêem o 
progresso do alcance de metas. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
A Influência de Uma Organização Informal 
 
- Uma organização é uma rede de relações sociais 
informais, assim como uma hierarquia de tarefas 
formal e de relações de autoridade; 
 
- Gerentes devem utilizar da estrutura informal 
junto com a formal para permitir que as pessoas 
encontrem soluções. 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Tecnologia da Informação - TI 
 
- Fornece às pessoas, em todos os níveis da 
hierarquia, mais informação e conhecimento para 
executarem suas funções com eficiência; 
 
 - Levou uma descentralização da autoridade nas 
organizações e a um uso crescente de equipes. 
 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
Tecnologia da Informação – TI 
 
 - O Empowernment (delegação de poder de decisão) 
 
 - Autogerenciáveis: São grupos formais de trabalho que têm 
o poder de administrar a si próprios; 
 
 - Interfuncionais: São grupos de trabalho de diferentes 
funções da organização, tem o poder de dirigir e coordenar 
as atividades de criação do valor necessário. 
 
VIDEO 
ESTRUTURA FUNCIONAL 
 Estrutura clássica de 
uma organização 
 
 É a base da 
 diferenciação 
horizontal 
 
 Agrupamento das 
 pessoas em 
 departamentos 
 
 Surgimento de novas 
funções 
Vantagens 
 
 As pessoas têm a oportunidade de aprenderem umas com as outras. 
 
 Os funcionários podem se supervisionar e controlar o 
comportamento um dos outros. 
 
 Desenvolvimento de normas e valores 
Problemas 
Surgem a medida que uma empresa começa a crescer e se diferenciar. 
 
Tipos: 
 Problemas de Controle 
 Problemas de Comunicação 
 Problemas de Mensuração 
 Problemas Relativos a Clientes 
 Problemas Estratégicos 
Solução 
Uma estrutura que aumenta o controle dos gerentes e que permite a 
integração e controle da operação de toda empresa. 
 
 
 Aumento na Diferenciação Vertical 
 
 Aumento na Diferenciação Horizontal 
 
 Aumento na Integração 
 
 
 
Exemplo 
ESTRUTURA DIVISIONAL 
 
 Estrutura mais comum para resolver problemas de controle 
 
 Criar subunidades menores e mais maleáveis 
 
 Agrupamento das funções 
 
 Qual a raiz do problema? 
o Produtos 
o Locais 
o Clientes 
 
 
 
ESTRUTURA POR PRODUTOS 
 Produtos são agrupados de acordo com similaridades. 
 Centralizar as funções de apoio no topo 
 Criar múltiplos conjuntos de funções de suporte, cada função 
destinada a apoiar cada divisão. 
 
Tipos: 
 Divisão de Produtos 
 Multidivisional 
 Equipe de Produtos 
 
 
ESTRUTURA DE DIVISÃO DE 
PRODUTOS 
 Produtos bastante 
similares 
 
 Opera em um único 
mercado 
 
 Separa a funções de 
fabricação 
 
 Funções de apoio 
no topo 
 
 Novo nível de 
hierarquia 
 
ESTRUTURA MULTIDIVISIONAL 
 Produtos são 
diversificados 
 
 Opera em vários 
mercados ou indústrias 
 
 Independência das 
divisões 
 
 Novo nível de gerência 
 
 Aumento da 
diferenciação horizontal e 
vertical 
 
 
MULTIDIVISIONAL EM CADA DIVISÃO 
POSSUI UMA ESTRUTURA DIFERENTE 
 As divisões não 
são limitadas a 
apenas um tipo de 
estrutura interna 
 
 Cada gerente 
divisional é 
responsável por 
definir uma 
estrutura adequada 
Vantagens 
 
 Aumento na eficácia organizacional 
 
 Maior controle 
 
 Crescimento dos lucros 
 
 Mercado de trabalho interno 
Desvantagens 
 
 Administrar a relação entre corporação e divisão 
 
 Problemas de coordenação entre divisões 
 
 Preço de transferência 
 
 Custos burocráticos 
 
 Problemas de comunicação 
ESTRTURA POR EQUIPE DE PRODUTOS 
 Produtos muito 
tecnológicos 
 
 Especialistas são 
reunidos em equipes de 
produção de produtos 
 
 
 
 
ESTRUTURA DIVISIONAL II: 
ESTRUTURA GEOGRÁFICA 
 As divisões são 
organizadas de acordo 
com as exigências dos 
diferentes locais em que 
a organização opera. 
 
 Clientes em diferentes 
regiões. 
 
 Funções centralizadas 
em uma matriz, e outras 
descentralizadas em 
nível regional. 
ESTRUTURA DIVISIONAL III: 
ESTRUTURA POR MERCADO 
 
 Alinha habilidades funcionais 
e competências com as 
necessidades de produto de 
grupos de clientes. 
 
 Cada divisão de clientes tem 
foco diferente de marketing. 
 
 Cada divisão utiliza funções 
específicas de apoio. 
 
 Consegue perceber 
rapidamente mudanças em 
seu mercado. 
 
 
ESTRUTURA MATRICIAL 
 
 Agrupa pessoas e recursos 
por função e por produto 
simultaneamente. 
 
 Fluxo Vertical: FuncionalFluxo Horizontal: Produto 
 
 Níveis hierárquicos 
mínimos dentro de cada 
função, autoridade 
descentralizada. 
 
 Funcionários de dois 
chefes. 
ESTRUTURA MATRICIAL 
 Reduz barreiras funcionais e supera 
o problema de orientação de 
subunidade. 
 Abre a comunicação entre 
especialistas funcionais e 
proporciona uma oportunidade para 
membros da equipe de funções 
diferentes aprendam uns com os 
outros. 
 Possibilita a organização utilizar as 
habilidades de seus funcionários 
especializados, dependendo da 
necessidade. 
 Foco no custo e na 
qualidade.(Funcional e Produto) 
 Falta de hierarquia. 
 
 Conflito de função. 
 
 Conflito entre equipes. 
 
 Alto nível de tensão e incerteza 
dos funcionários. 
 
 Exige alto nível de coordenação. 
Vantagens Desvantagens 
ESTRUTURA MATRICIAL 
MULTIDIVISIONAL 
 Permite maior integração 
entre os gerentes corporativos 
e os gerentes divisionais. 
 
 Especialistas de nível 
corporativo para cada divisão. 
 
 Gerentes divisionais e 
gerentes corporativos trocam 
conhecimento e informações 
para coordenar as atividades 
divisionais. 
 
ESTRUTURA HÍBRIDA 
 Utilização de 2 ou mais estruturas simultaneamente. 
 Divisões autônomas. 
 Possibilita uma mesma organização competir em segmentos diferentes. 
 Camadas: 
Exterior - Estrutura organizacional de maior sucesso(mais comuns de 
mercado ou de produto). 
Interior - Estrutura de cada divisão, selecionada de acordo com as 
necessidades apresentadas. 
ESTRUTURA EM REDES 
 Terceirização. 
 
 Complexa quando envolve grande números de 
parceiros(fornecedores, fabricantes e distribuidores). 
 
 Utilização da TI para gerenciar informações e para 
realizar comunicação entre as “partes” da rede. 
ESTRUTURA EM REDES 
 Evita altos custos burocráticos em 
operações de estruturas complexas. 
 
 Permite a organização atuar de 
maneira orgânica( mudanças de 
acordo com o ambiente). 
 
 Permite a substituição de 
associados. 
 
 Custos de produção reduzidos. 
Fontes de mão de obra barata. 
 Coordenação e confiança entre as 
partes. 
 
 Dificuldade em encontrar parceiros 
competentes e confiáveis. 
 
 Quanto mais complexa, mais 
problemas podem surgir. 
Vantagens Desvantagens 
ORGANIZAÇÃO SEM LIMITES 
 Composta de pessoas que dificilmente ou que nunca podem se 
encontrar pessoalmente. 
 
 Utilização da TI para realizar a comunicação. 
 
 Pessoas entram e saem de acordo com a necessidade de seus 
serviços e não são membros formais de uma organização. 
 
 Peritos funcionais independentes que formam uma aliança com a 
organização. 
 
 Uso da terceirização e de estruturas em rede. 
 
 
COMÉRCIO ELETRÔNICO 
 
 Acontece entre companhias, e 
entre companhias e clientes. 
 B2B 
B2C 
 
 Utilização de TI para ligar e 
coordenar as redes de valor. 
 
 Possibilita reduzir custos 
operacionais e melhorar 
qualidade de seus produtos. 
 
 
VIDEO 
Conclusão 
 
 A função administrativa de organizar conduz necessariamente à 
criação da ESTRUTURA ORGANIZACIONAL. 
 
 Não existe um modelo de estrutura organizacional que todas as 
empresas possam seguir, não existe uma estrutura perfeita, existe 
aquela mais adequada as atividades e estratégias da organização.