Gestão de Pessoas e Recursos Humanos

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<p>GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Administração de</p><p>Recursos Humanos</p><p>Livro Eletrônico</p><p>Presidente: Gabriel Granjeiro</p><p>Vice-Presidente: Rodrigo Calado</p><p>Diretor Pedagógico: Erico Teixeira</p><p>Diretora de Produção Educacional: Vivian Higashi</p><p>Gerente de Produção Digital: Bárbara Guerra</p><p>Coordenadora Pedagógica: Élica Lopes</p><p>Todo o material desta apostila (incluídos textos e imagens) está protegido por direitos autorais</p><p>do Gran. Será proibida toda forma de plágio, cópia, reprodução ou qualquer outra forma de</p><p>uso, não autorizada expressamente, seja ela onerosa ou não, sujeitando-se o transgressor às</p><p>penalidades previstas civil e criminalmente.</p><p>CÓDIGO:</p><p>240308255521</p><p>MARCELO CAMACHO</p><p>Doutor em Políticas Públicas e Formação Humana (PPFH-UERJ/2019). Mestre em</p><p>Políticas Públicas e Formação Humana (PPFH-UERJ/2014). Graduado em Gestão de</p><p>Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá (2000), bacharel em Ciências</p><p>Sociais pela UERJ (2007) e licenciado em Ciências Sociais pela UERJ (2007). Possui</p><p>especialização em Planejamento Educacional e Políticas Públicas pela Universidade</p><p>Gama Filho (2009) e em Gestão de Organizações de Ciência e Tecnologia em Saúde</p><p>pela ENSP/FIOCRUZ (2014). Possui experiência de 25 anos em Gestão de Recursos</p><p>Humanos em empresas privadas e públicas. Foi chefe de departamento de pessoal na</p><p>Companhia Comercio e Construções, analista de RH sênior na Globosat Programadora,</p><p>analista master de RH na Fundação Ary Frauzino, gestor do Trabalho no Ministério</p><p>da Saúde, analista de Ciência e Tecnologia no Instituto Nacional do Câncer (INCA),</p><p>perfil Gestão de RH, e desde 2012 atua na Fundação Oswaldo Cruz como analista</p><p>de Gestão em Saúde, perfil Gestão de Recursos Humanos. Desenvolve trabalhos</p><p>nos temas de Democracia e Participação Local, Políticas Públicas de Trabalho e</p><p>Renda, Inclusão e Direitos Humanos. Atualmente é analista de Gestão em Saúde na</p><p>Fundação Oswaldo Cruz, onde coordena o Núcleo de Atividades de Extensão do IOC</p><p>(Instituto Oswaldo Cruz) e é docente permanente no Programa de Pós-Graduação</p><p>em Ensino em Biociências e Saúde. Atua como avaliador institucional do INEP/MEC</p><p>e elaborador de itens do ENADE – INEP/MEC. Foi aprovado nos seguintes concursos:</p><p>analista de Ciência & Tecnologia (CNEN), analista RH (CODEVASF), analista de Ciência</p><p>& Tecnologia (INCA), professor de Sociologia (SEEDUC-RJ), analista de Gestão em</p><p>Saúde (FIOCRUZ), professor de Sociologia substituto (IFRJ) e professor substituto</p><p>(Teoria Organizacional UFRJ).</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>3 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>SUMÁRIO</p><p>Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4</p><p>Administração de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5</p><p>1. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . 5</p><p>1.1. Evolução da Função Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10</p><p>1.2. Conceitos e Ferramentas da Moderna Gestão de Pessoas: Empowerment . 16</p><p>1.3. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18</p><p>1.4. Sistemas de Informação de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21</p><p>1.5. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24</p><p>1.6. Modelos de Gestão de Pessoas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25</p><p>1.7. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos . . . . . . . . . 29</p><p>1.8. Modelo de Gestão de Pessoa para Joel Dutra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35</p><p>Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37</p><p>Mapas Mentais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39</p><p>Questões de Concurso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42</p><p>Gabarito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58</p><p>Gabarito Comentado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>4 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>APReseNtAÇãoAPReseNtAÇão</p><p>Olá, caro(a) concurseiro(a)!</p><p>Estou aqui para estudar com você o conteúdo de GESTÃO DE PESSOAS! Irei abordar os</p><p>principais conteúdos cobrados sobre essa temática nos concursos públicos com o objetivo</p><p>de que você acerte acima de 90% das questões das bancas. Você verá que o estudo diligente</p><p>e, acima de tudo, com resolução das questões das principais bancas possibilitará que você</p><p>tenha a performance desejada no concurso que você almeja aprovação!</p><p>Meu nome é Marcelo Camacho, sou Sociólogo e Tecnólogo em Recursos Humanos.</p><p>Atualmente exerço o cargo de Analista de Gestão em Saúde, perfil Gestão do Trabalho, na</p><p>Fiocruz, no Rio de Janeiro. Também já exerci o cargo de Analista de Ciência & Tecnologia, perfil</p><p>Recursos Humanos, no Instituto Nacional do Câncer (Inca) (BANCA CESPE). Fui aprovado em 1º</p><p>lugar para o concurso do INCA e também obtive a primeira colocação em concurso do CNEN.</p><p>Antes de ser aprovado nesses concursos eu me impus uma rotina rígida de estudos: saía</p><p>do trabalho às 16h e estudava em uma biblioteca, totalmente concentrado, das 16h30 às</p><p>20h30. Fiz isto durante um ano e comecei a ser aprovado dentro das vagas oferecidas nos</p><p>concursos. Sempre estudei em materiais que continham questões comentadas, como este</p><p>curso que estamos ofertando.</p><p>Marcelo Camacho</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>5 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOSADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>1 . oBJetIVos, desAFIos e CARACteRÍstICAs dA Gestão 1 . oBJetIVos, desAFIos e CARACteRÍstICAs dA Gestão</p><p>de PessoAsde PessoAs</p><p>A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas décadas em</p><p>face da crescente complexidade das organizações. São as pessoas os motores fundamentais</p><p>das organizações. Considerava-se antigamente que o relacionamento entre pessoas e</p><p>organizações era antagônico e conflitante. De fato, essa era a perspectiva das organizações</p><p>mecânicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas</p><p>a tomar uma outra postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das modernas</p><p>tecnologias e dos novos cenários organizacionais. As organizações</p><p>de gestão de pessoas adotadas,</p><p>valorizam-se diferentes perfis gerenciais. Os mesmos autores demonstram que o modelo</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>30 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>instrumental de gestão de pessoas, pautado em valores conservadores e burocráticos,</p><p>está sendo gradativamente substituído pelo modelo político, em que o papel da gestão é</p><p>promover a participação e o debate.</p><p>Ressalte-se que esta é uma perspectiva teórica advinda dos trabalhos do francês Barber.</p><p>1 .7 .1 . o ModeLo INstRUMeNtAL</p><p>Segundo os autores, as organizações, os profissionais do setor e livros de administração</p><p>que embasam a sua análise neste modelo propõem um corpo teórico composto dos seguintes</p><p>conceitos:</p><p>• O mercado se impõe à empresa, que é considerada um instrumento racional de</p><p>produção, cuja estratégia é definida por seus diretores em função das pressões deste</p><p>mercado, do setor e dos valores organizacionais.</p><p>• A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia buscando</p><p>a maximização do resultado econômico e uma melhor performance dos empregados,</p><p>uma vez que em tese toda a comunidade organizacional será beneficiada pelo aumento</p><p>da produtividade.</p><p>• O pagamento por produtividade e o valor “igualdade de oportunidades” são</p><p>características importantes deste modelo. Ele é baseado no conceito de eficiência</p><p>econômica e no argumento de que a eficiência social gera a eficiência econômica e</p><p>vice-versa.</p><p>• Os indivíduos devem ter mais autonomia, mas somente na medida em que este</p><p>desenvolvimento seja útil à empresa. Desta forma, os empregados são considerados</p><p>como seres utilitaristas e condicionáveis através de ações baseadas no conceito de</p><p>estímulo-resposta, através de uma interpretação própria e muitas vezes simplificada</p><p>das técnicas behavioristas. Os profissionais de Recursos Humanos, dentro deste</p><p>modelo, consideram que é possível implantar-se programas baseados nestes conceitos,</p><p>levando os indivíduos a adotar os comportamentos esperados, medindo-se às respostas</p><p>aos estímulos dados, comparando-as aos resultados da produção e aos investimentos</p><p>realizados no programa. Não se fala em atores sociais, mas em agentes.</p><p>A Gestão de Pessoas, considerada ainda em seu aspecto tradicional de Gestão de</p><p>Recursos Humanos tem assim o seguinte papel:</p><p>• Avaliar as necessidades e os recursos dos grupos organizacionais,</p><p>• Descrever os cargos e os provê-los segundo um recenseamento sistemático dos</p><p>candidatos, através de procedimentos de seleção “objetivos”;</p><p>• Avaliar os cargos e as performances dos empregados, remunerando-os equitativamente</p><p>a fim de motivá-los;</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>31 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>• Treinar os indivíduos, melhorar as condições de trabalho, informar, comunicar e</p><p>assegurar relações sociais satisfatórias.</p><p>A participação dos grupos organizacionais é considerada importante a fim de obter a</p><p>sua adesão à estratégia da empresa.</p><p>Existem ainda outras características ainda a serem consideradas:</p><p>• Empresa considerada como um organismo adaptativo;</p><p>• Meio Ambiente “natural” visto como um dado da realidade;</p><p>• Planejamento estratégico, seleção e gestão de recursos humanos coordenados pelos</p><p>profissionais da área;</p><p>• Atores sociais condicionáveis (“agentes”). Estratégia utilitarista determinada em</p><p>função das pressões do mercado e do setor e pelos valores dos dirigentes;</p><p>• Pressuposto de convergência de interesses da comunidade organizacional. A organização</p><p>segue um modelo ideal baseado na harmonia social e no desenvolvimento de uma</p><p>estratégia “ótima” para o atingimento de objetivos econômicos contingentes.</p><p>Além destas características, a mudança organizacional é percebida como fruto de decisões</p><p>estruturadas por uma diretoria central, a qual possuiria a totalidade das informações</p><p>necessárias sobre as pressões setoriais e a estrutura da concorrência; o poder de definir a</p><p>política a ser seguida e de decidir os melhores meios de ação tendo em vista os problemas</p><p>da organização. A mudança normalmente é imposta “top-down”.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>32 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .7 .2 . o ModeLo PoLÍtICo de Gestão de PessoAs</p><p>O modelo Político de Gestão de Recursos Humanos foi criado a partir dos estudos sobre</p><p>motivação de Herzberg e pelos estudos do Tavistock Institut de Londres, que embasaram</p><p>o movimento da “Democracia Industrial” surgido nos anos 60 nos países escandinavos.</p><p>Programas como o de melhoria das condições de trabalho, a humanização do trabalho</p><p>e a reestruturação das tarefas (enriquecimento e ampliação), bem como a criação dos</p><p>grupos semiautônomos de produção são alguns dos movimentos inspirados nestas teorias.</p><p>O debate político e a auto-organização eram valores defendidos dentro deste movimento.</p><p>O modelo diferencia-se do modelo Instrumental sobretudo pela incorporação da ideia</p><p>de conflito e divergência tendo em vista os diferentes interesses dos atores organizacionais.</p><p>Reconhece-se a existência de várias lógicas de ator e critérios de ação válidos, tendo em</p><p>vista o modelo da racionalidade limitada de Simon, segundo o qual toda a racionalidade é</p><p>relativa ao ator social que decide, não existindo uma racionalidade absoluta inquestionável.</p><p>Apesar de reconhecer-se a existência de conflitos na organização, os dirigentes buscam</p><p>superá-los através da negociação, obtendo a coesão entre as partes envolvidas no processo</p><p>de decisão. Um bom gerente, segundo este modelo, é um árbitro que tem como objetivo</p><p>obter esta coesão integrando os interesses particulares dos diferentes grupos de atores</p><p>sociais visando a obtenção de uma solução negociada junto à direção da empresa, resultando</p><p>em uma espécie de “pacto político”.</p><p>As políticas de Recursos Humanos da empresa são vistas como mutantes e contingentes,</p><p>sendo soluções temporárias e características de situações específicas à partir de um</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>33 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>diagnóstico organizacional. Apesar disso, os profissionais da área pretendem organizar a GRH</p><p>a partir de um modelo ideal a ser concretizado ao longo prazo, envolvendo o desenvolvimento</p><p>qualitativo da mão de obra, a autonomia e a democratização das relações.</p><p>Principais Características do Modelo Político:</p><p>• Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência</p><p>social a curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los</p><p>através da negociação política);</p><p>• Meio ambiente negociado e construído;</p><p>• Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo</p><p>de decisão;</p><p>• Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa;</p><p>• Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos</p><p>organizacionais;</p><p>• Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do</p><p>consenso e às questões de poder.</p><p>• Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento</p><p>positivo buscando concretizar ativamente seus próprios interesses (“cidadania nas</p><p>organizações”); modelo ético aplicado à organização.</p><p>A mudança organizacional é percebida neste modelo como uma resposta a um meio</p><p>ambiente negociado e estruturado pelas organizações do setor, os quais influenciam</p><p>ativamente o rumo dos acontecimentos e dos atos característicos de sua Indústria. Os</p><p>indivíduos são percebidos como atores participando e influenciando nesta mudança, nos</p><p>seus diversos níveis de atuação. Considera-se que eles possuem naturalmente uma margem</p><p>de manobra em seu nível organizacional e por isso a negociação é vista como necessária</p><p>à boa implantação da estratégia. A organização é um espaço de jogo estratégico entre os</p><p>atores sociais, que possuem margens de atuação maiores ou menores dentro desta arena</p><p>política. A mudança, implantando soluções sempre contingentes e temporárias, prevê a</p><p>realização de objetivos de longo prazo como os da qualificação crescente da mão de obra,</p><p>do desenvolvimento de habilidades e competências e o da democratização das relações no</p><p>trabalho. O desenvolvimento econômico da empresa deve beneficiar, além dos acionistas,</p><p>a sociedade global e os grupos organizacionais. Este modelo está ligado ao conceito de</p><p>progresso e construção de uma harmonia social à longo prazo, a despeito dos conflitos e</p><p>divergências.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>34 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>É preciso uma explicação adicional sobre os quadros sintéticos com os dois modelos.</p><p>O quadro com os nomes dos dois modelos referem-se às características dos modelos e o</p><p>quadro “Funções” referem-se ás funções do corpo diretivo dentro de cada modelo.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>35 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .8 . ModeLo de Gestão de PessoA PARA JoeL dUtRA1 .8 . ModeLo de Gestão de PessoA PARA JoeL dUtRA</p><p>Para Joel Dutra é possível estruturar um modelo gestão de pessoas a partir de três grandes</p><p>processos, cujas práticas encontram-se enumeradas no Quadro abaixo: movimentação,</p><p>que trata das mudanças no relacionamento das pessoas com a organização ao longo do</p><p>tempo; desenvolvimento, que oferece condições e estimula a evolução das competências</p><p>das pessoas, alinhadas às necessidades da organização; e valorização, que estabelece</p><p>parâmetros e procedimentos para reconhecimento e recompensa do valor das pessoas e</p><p>de seu trabalho para a organização.</p><p>PROCESSOS E PRÁTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS (DUTRA, 2002)</p><p>Ainda de acordo com Joel Dutra as principais mudanças na forma de gerir pessoas são:</p><p>• Alteração no perfil das pessoas exigido pelas organizações. Saímos de um perfil</p><p>obediente e disciplinado para outro autônomo e empreendedor. A mudança no padrão</p><p>de exigência gerou a necessidade de uma cultura organizacional que estimulasse e</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>36 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>apoiasse a iniciativa das pessoas, a criatividade e a busca autônoma de resultados</p><p>para a organização;</p><p>• Deslocamento do foco da gestão de pessoas do controle para o desenvolvimento.</p><p>A marca dos modelos tradicionais de gestão de pessoas, inspirada no paradigma</p><p>fordista e taylorista de administração, é o controle das pessoas. Nesse paradigma</p><p>as pessoas são objeto de controle e, portanto, espera-se delas uma postura passiva.</p><p>Com a mudança do perfil de pessoas exigido pela organização, porém, há uma grande</p><p>pressão para que a gestão de pessoas seja marcada pela ideia do desenvolvimento</p><p>mútuo. De um lado, a organização, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, de</p><p>outro, as pessoas, ao se desenvolverem, desenvolvem a organização. O foco no</p><p>desenvolvimento visualiza a pessoa como gestora de sua relação com a empresa e</p><p>do seu desenvolvimento e carreira.</p><p>• Maior relevância das pessoas no sucesso da organização. O comprometimento das</p><p>pessoas com a organização de forma integral – ou seja, mobilizando não somente</p><p>músculos e parte da inteligência, mas todo seu potencial criador, sua intuição e</p><p>capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele – gera vantagens competitivas</p><p>únicas. As pessoas são as depositárias do patrimônio intelectual da organização, da</p><p>capacidade e agilidade de resposta da mesma aos estímulos do ambiente e, ainda,</p><p>da capacidade de visualização e exploração de oportunidades de negócio e/ou de</p><p>desenvolvimento organizacional.</p><p>Chegamos ao final da nossa primeira aula. Recomendo que resolvam as questões e</p><p>consultem o gabarito, avaliando quantos acertos você conseguiu. Em seguida consulte os</p><p>comentários de cada questão.</p><p>Lembro sempre que estou disponível para dúvidas em nosso fórum! Como digo sempre,</p><p>não esmoreçam! Fé e coragem sempre!</p><p>Grande abraço,</p><p>Prof. Marcelo Camacho</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>37 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>RESUMORESUMO</p><p>A gestão de pessoas, essencial para o funcionamento das organizações modernas,</p><p>tem como base a compreensão da importância dos colaboradores como impulsionadores</p><p>do sucesso organizacional. Contrariamente à visão antiga de conflito entre indivíduos</p><p>e organizações, a abordagem contemporânea reconhece as pessoas como parceiras</p><p>essenciais. Idalberto Chiavenato destaca três aspectos fundamentais: as pessoas são</p><p>seres humanos com individualidades e habilidades únicas, são ativadores inteligentes de</p><p>recursos organizacionais e são parceiros das organizações, esperando um retorno em termos</p><p>de reconhecimento e benefícios. Os objetivos da gestão de pessoas, conforme Werther e</p><p>Davis, incluem responsabilidade social, prestação de serviços à organização, manutenção</p><p>da contribuição adequada e assistência aos funcionários para alcançarem suas metas</p><p>pessoais, contribuindo para a retenção e aprimoramento do indivíduo.</p><p>Enfrentar os desafios da gestão de pessoas no século XXI exige políticas e práticas que</p><p>alinhem os interesses individuais com os objetivos organizacionais. Entre esses desafios</p><p>estão a adaptação a ambientes mutáveis, a promoção da diversidade e a conciliação entre</p><p>produtividade e qualidade de vida no trabalho. Além disso, é crucial definir competências</p><p>organizacionais e individuais, estabelecer sistemas de reconhecimento e recompensa</p><p>adequados e desenvolver ações de responsabilidade social que fortaleçam a marca da</p><p>organização. Superar esses desafios não é simples, especialmente diante da pressão por</p><p>resultados, mas é fundamental</p><p>para garantir a sustentabilidade e a continuidade das</p><p>organizações.</p><p>A gestão de pessoas, conforme Camacho, deve ser multidisciplinar, com uma perspectiva</p><p>consultiva e sensibilidade sócio-organizacional. Além disso, os objetivos da área de Recursos</p><p>Humanos incluem ajudar a organização a alcançar suas metas, proporcionar competitividade,</p><p>garantir colaboradores bem treinados e motivados, promover a qualidade de vida no</p><p>trabalho, administrar mudanças, manter políticas éticas e comportamento socialmente</p><p>responsável. A evolução da função de RH ao longo do tempo reflete uma mudança de</p><p>paradigma, passando de uma abordagem puramente burocrática para uma visão estratégica</p><p>e integrada, alinhada aos objetivos organizacionais e capaz de enfrentar os desafios do</p><p>ambiente empresarial contemporâneo.</p><p>Empowerment é uma técnica de gestão que busca delegar autoridade e responsabilidade</p><p>aos funcionários em todos os níveis da organização, proporcionando-lhes poder, liberdade</p><p>e informações para tomar decisões e participar ativamente. Suas bases principais incluem</p><p>dar poder, motivar, desenvolver e liderar as pessoas. O objetivo é aumentar a motivação e</p><p>a eficácia das pessoas, incentivando a participação ativa na organização.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>38 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Já o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos é fundamental para alinhar os</p><p>objetivos organizacionais com as estratégias de gestão de pessoas. Esse planejamento</p><p>envolve a previsão das necessidades de pessoal e competências para atingir os objetivos</p><p>organizacionais, considerando fatores como demanda de trabalho, oferta de talentos e</p><p>mudanças no ambiente externo e interno da organização.</p><p>Os Sistemas de Informação de Recursos Humanos são ferramentas que auxiliam na</p><p>coleta, armazenamento, análise e disseminação de informações sobre os colaboradores</p><p>da empresa. Esses sistemas são essenciais para apoiar a tomada de decisões relacionadas</p><p>à gestão de pessoas, fornecendo dados relevantes sobre desempenho, treinamento, clima</p><p>organizacional, entre outros aspectos.</p><p>O desenvolvimento dos modelos de gestão de pessoas ao longo do tempo reflete as</p><p>mudanças nas perspectivas organizacionais e nas relações de trabalho. Inicialmente, o modelo</p><p>clássico, influenciado pela administração científica, enfatizava a eficiência na execução</p><p>das tarefas e a maximização da produtividade. Esse paradigma foi seguido pelo modelo</p><p>motivacional, que surgiu com a escola das relações humanas, priorizando a satisfação e o</p><p>bem-estar dos funcionários como meio de manter a eficiência operacional.</p><p>Posteriormente, o modelo estratégico ganhou destaque, considerando as organizações</p><p>como sistemas interativos e alinhando a gestão de pessoas com os objetivos estratégicos da</p><p>empresa. Esse modelo reconhece a importância do cliente e busca adaptar-se às demandas</p><p>do mercado em constante evolução. Em contraste, o modelo competitivo emerge na era da</p><p>globalização, destacando a responsabilidade individual, o desenvolvimento de competências</p><p>e a capacidade de adaptação dos colaboradores às mudanças rápidas e constantes no</p><p>ambiente de negócios.</p><p>Além disso, a perspectiva da gestão de pessoas segundo Mota & Vasconcelos apresenta</p><p>uma dicotomia entre o modelo instrumental e o modelo político. Enquanto o primeiro</p><p>enfatiza o controle e a eficiência econômica, o segundo reconhece os conflitos e busca a</p><p>negociação e o consenso entre os diversos interesses organizacionais. Essas abordagens</p><p>refletem diferentes visões sobre o papel das pessoas nas organizações e influenciam as</p><p>práticas de gestão de pessoas adotadas pelas empresas.</p><p>Joel Dutra propõe uma abordagem centrada em três processos-chave na gestão de</p><p>pessoas: movimentação, desenvolvimento e valorização. Esses processos visam não apenas</p><p>controlar, mas também desenvolver os colaboradores, reconhecendo sua importância</p><p>para o sucesso organizacional e buscando uma relação de desenvolvimento mútuo entre a</p><p>empresa e seus funcionários. Essa perspectiva destaca a evolução das práticas de gestão</p><p>de pessoas para acompanhar as mudanças no ambiente de negócios e nas expectativas</p><p>dos colaboradores.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>39 de 88gran.com.br</p><p>MAPAS MENTAISMAPAS MENTAIS</p><p>FIGURA 8 – MACROPROCESSOS DE RH</p><p>Fonte: Elaborado pelo autor</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>40 de 88gran.com.br</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>41 de 88gran.com.br</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>42 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>QUESTÕES DE CONCURSOQUESTÕES DE CONCURSO</p><p>001. 001. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS/TCE-GO/2009) Em</p><p>relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.</p><p>I – Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a</p><p>fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.</p><p>II – Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização Neoclássica,</p><p>incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, seleção treinamento,</p><p>avaliação e remuneração.</p><p>III – Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de relações industriais</p><p>acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos.</p><p>IV – Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta tende a ser mais</p><p>monopolística e centralizadora de suas funções.</p><p>V – Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias</p><p>internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a</p><p>organização.</p><p>a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.</p><p>b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.</p><p>c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.</p><p>d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.</p><p>e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.</p><p>002. 002. (FCC/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO/MPE-SE/2009) Em recursos humanos,</p><p>o conjunto de princípios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e reger</p><p>as relações delas com as organizações, denomina-se</p><p>a) procedimentos.</p><p>b) planejamento.</p><p>c) práticas.</p><p>d) políticas.</p><p>e) desenvolvimento.</p><p>003. 003. (FCC/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO/MPE-SE) As políticas que</p><p>definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e ambientação são</p><p>políticas de</p><p>a) cargos.</p><p>b) avaliação de desempenho.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização</p><p>civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>43 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>c) relações trabalhistas.</p><p>d) remuneração.</p><p>e) provisão</p><p>004. 004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT-24-MS/2011) O modelo de</p><p>gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar</p><p>o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que</p><p>são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:</p><p>movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e</p><p>desempenho das pessoas estão vinculadas</p><p>a) à categoria movimentação.</p><p>b) à categoria desenvolvimento.</p><p>c) à categoria valorização.</p><p>d) às categorias movimentação e valorização.</p><p>e) às categorias desenvolvimento e valorização.</p><p>005. 005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/TJ-AP/2009) A Administração de Recursos</p><p>Humanos na perspectiva contemporânea</p><p>a) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.</p><p>b) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administração</p><p>dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.</p><p>c) encarrega-se da definição de metas e objetivos estratégicos a partir dos quais se define</p><p>o recrutamento e a seleção de recursos humanos.</p><p>d) cuida das relações trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo</p><p>e com outros órgãos públicos.</p><p>e) responsabiliza-se pela operacionalização das estratégias de desenvolvimento organizacional</p><p>das empresas.</p><p>006. 006. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS/TCE-GO/2009) Em</p><p>relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos (ARH) para a</p><p>da Gestão de Pessoas. d) (E)</p><p>I – As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência,</p><p>personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções</p><p>singulares.</p><p>II – A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar</p><p>a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.</p><p>III – Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia</p><p>e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>44 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>IV – O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem</p><p>competitiva sustentável.</p><p>V – As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo</p><p>um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.</p><p>a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.</p><p>b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.</p><p>c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.</p><p>d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.</p><p>e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.</p><p>007. 007. (IDECAN/ADMINISTRADOR/DETRAN-RO/2014) Sobre a gestão de pessoas, a Era da</p><p>Informação representa uma evolução no pensamento administrativo. Em relação a esse</p><p>período, é correto afirmar que</p><p>a) tem seu início marcado na década de 1950.</p><p>b) baseia-se no valor do conhecimento e da inovação.</p><p>c) funciona como entrave à globalização da economia.</p><p>d) caracteriza-se pela ênfase na gestão de documentos.</p><p>e) fortalece o capital financeiro que passa a ser hegemônico.</p><p>008. 008. (IDECAN/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CNEN/2014) A gestão de pessoas nas</p><p>organizações compreende um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.</p><p>Segundo Chiavenato, o processo de aplicar pessoas significa</p><p>a) treinar e capacitar as pessoas.</p><p>b) manter as pessoas no trabalho.</p><p>c) saber o que fazem e quem são as pessoas.</p><p>d) recrutar as pessoas certas para a organização.</p><p>e) orientar e acompanhar o desempenho das pessoas.</p><p>009. 009. (CONSULPLAN//ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) A avaliação</p><p>de desempenho é considerada um dos componentes dos processos de gestão de pessoas e</p><p>é considerada um processo contínuo, permanente e sistemático utilizado com o objetivo de</p><p>julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execução de suas tarefas e a contribuição</p><p>dessa pessoa para o negócio da organização. Levando em consideração os processos de</p><p>gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo de</p><p>a) aplicação das pessoas.</p><p>b) manutenção das pessoas.</p><p>c) monitoramento das pessoas.</p><p>d) desenvolvimento das pessoas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>45 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>010. 010. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) NÃO é uma</p><p>atribuição da gestão de pessoas</p><p>a) analisar e descrever cargos.</p><p>b) desenhar cargos.</p><p>c) avaliar desempenho de funcionários.</p><p>d) realizar planejamento de produção.</p><p>011. 011. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Na gestão de</p><p>pessoas, o treinamento está relacionado ao processo de</p><p>a) desenvolver pessoas.</p><p>b) agregar pessoas.</p><p>c) recompensar pessoas.</p><p>d) manter pessoas.</p><p>012. 012. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Roberto Padilha</p><p>é proprietário da empresa Max Pinturas em Jaboatão dos Guararapes, na região metropolitana</p><p>de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salários maiores</p><p>na concorrência. Cada vez que um deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos</p><p>profissionais. Padilha começou a reagir para evitar que a falta de gente interrompesse a</p><p>trajetória de crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliação da</p><p>produtividade de cada funcionário e a usou como base para esboçar um plano de carreiras</p><p>para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo</p><p>aumentos de até 25% aos mais produtivos.</p><p>(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame, abr. 2011. Adaptado)</p><p>Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos da área de gestão de pessoas,</p><p>respectivamente,</p><p>a) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas.</p><p>b) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas.</p><p>013. 013. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Roberto Padilha</p><p>é proprietário da empresa Max Pinturas em Jaboatão dos Guararapes, na região metropolitana</p><p>de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salários maiores</p><p>na concorrência. Cada vez que um deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos</p><p>profissionais. Padilha começou a reagir para evitar que a falta de gente interrompesse a</p><p>trajetória de crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliação da</p><p>produtividade de cada funcionário e a usou como base para esboçar um plano de carreiras</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>46 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo</p><p>aumentos de até 25% aos mais produtivos.</p><p>(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame, abr. 2011. Adaptado)</p><p>Padilha, ao solicitar aos gerentes uma avaliação da produtividade</p><p>dos funcionários, definiu</p><p>a função de gestão de pessoas da empresa Max Pinturas como</p><p>a) responsabilidade de linha.</p><p>b) função de staff.</p><p>014. 014. (CONSULPLAN/ADVOGADO/EMBRAPA/2007) A fim de viabilizar e implementar seus</p><p>objetivose diretrizes estratégicas, a Embrapa aperfeiçoará projetos em andamento e</p><p>implementará novos. Na Gestão de Pessoas, deverão ser implementadas ações estratégicas,</p><p>em Projetos Estruturantes e Integrativos, tais como:</p><p>I – Promover o mapeamento e o provimento das competências estratégicas necessárias e</p><p>implementar processos de incorporação, reposição e capacitação.</p><p>II – Aprimorar a política de gestão de pessoas que contemple sua valorização e desenvolvimento,</p><p>em face de novos desafios em uma época de mudanças constantes.</p><p>III – Implementar ações de avaliação da eficiência e eficácia da atuação das equipes gerenciais</p><p>das Unidades.</p><p>IV – Desenvolver mecanismos para viabilizar o compartilhamento de competências entre</p><p>Unidades da Embrapa e parceiros.</p><p>Marque a alternativa correta:</p><p>a) Existe apenas uma ação verdadeira.</p><p>b) Existem duas ações verdadeiras.</p><p>c) Existem três ações verdadeiras.</p><p>d) Existem quatro ações verdadeiras.</p><p>e) Não existe anteriormente ação verdadeira.</p><p>015. 015. (CONSULPLAN/TÉCNICO DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO/CBTU/2014) As organizações,</p><p>atualmente, têm sido beneficiadas por uma abordagem denominada gestão por processos.</p><p>Dentro dessa abordagem, a área de recursos humanos ou gestão de pessoas possui 5</p><p>processos básicos definidos por Chiavenato (2009): processo de provisão, de aplicação,</p><p>de manutenção, de desenvolvimento e de monitoração. Diante do exposto, relacione</p><p>adequadamente as colunas.</p><p>1. Provisão.</p><p>2. Aplicação.</p><p>3. Manutenção.</p><p>4. Desenvolvimento.</p><p>5. Monitoração.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>47 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>(  ) � Como manter as pessoas trabalhando na organização?</p><p>(  ) � Como saber o que são e o que fazem as pessoas?</p><p>(  ) � Quem irá trabalhar na organização?</p><p>(  ) � Como preparar e desenvolver as pessoas?</p><p>(  ) � O que as pessoas farão na organização?</p><p>A sequência está correta em</p><p>a) 1, 2, 3, 4, 5.</p><p>b) 3, 1, 5, 4, 2.</p><p>c) 3, 5, 1, 4, 2.</p><p>d) 5, 2, 1, 4, 3.</p><p>016. 016. (FGV/ADMINISTRADOR/CODESP/2010) Um plano de recursos humanos especifica as</p><p>alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados</p><p>para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo:</p><p>I – As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades</p><p>de RH voltadas ao atingimento de objetivos.</p><p>PORQUE</p><p>II – Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e</p><p>produzindo determinado conjunto de resultados.</p><p>Assinale a alternativa correta</p><p>a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>b) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.</p><p>c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.</p><p>d) As duas afirmações são falsas.</p><p>e) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>017. 017. (FGV/ADMINISTRADOR/CAERN/2010) Uma empresa está realizando o seu planejamento</p><p>de RH e aplica um modelo que consiste em:</p><p>I. escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades</p><p>de pessoal;</p><p>II. estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico;</p><p>III. determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e</p><p>IV. projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com</p><p>a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente.</p><p>Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas</p><p>pela empresa.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>48 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>a) modelo de substituição de postos-chave</p><p>b) modelo baseado no fluxo de pessoal</p><p>c) modelo baseado em segmentos de cargos</p><p>d) modelo baseado na procura estimada do produto</p><p>e) modelo de planejamento integrado</p><p>018. 018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TCE-GO/2009) A estratégia de gestão de pessoal que</p><p>permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização é o modelo</p><p>a) baseado na procura estimada do produto ou serviço.</p><p>b) baseado em segmentos de cargos.</p><p>c) de substituição de postos-chave.</p><p>d) baseado no fluxo de pessoal.</p><p>e) de planejamento integrado.</p><p>019. 019. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2013) Existem vários modelos que podem</p><p>ser utilizados pelas organizações para fazerem frente à sua necessidade de Planejamento de</p><p>Recursos Humanos. Um dos modelos, considerado atualmente por muitos autores especialistas</p><p>da área como vegetativo e conservador, é o que se preocupa apenas com entradas, saídas</p><p>e movimentações por promoções e transferências. Esse modelo é chamado de:</p><p>a) planejamento estratégico integrado.</p><p>b) substituição de postos-chave.</p><p>c) baseado em segmentos de cargos.</p><p>d) baseado na demanda de mercado pelos produtos e serviços.</p><p>e) baseado no fluxo de pessoal</p><p>020. 020. (FGV/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/TCM-SP/2015) Em uma metalúrgica,</p><p>o planejamento de pessoal é feito por meio da análise histórica do movimento de entradas,</p><p>saídas, promoções e transferências internas do pessoal. A diretora de recursos humanos</p><p>quer implantar um modelo de planejamento integrado para o planejamento de pessoal.</p><p>Para isso, seria necessário considerar, como fatores intervenientes no planejamento de</p><p>pessoal, entre outros:</p><p>a) a substituição de postos-chave e as competências desejadas;</p><p>b) o plano de carreiras organizacional e o ranking de desempenho;</p><p>c) a projeção de demanda e as metas relativas à área de recursos humanos;</p><p>d) o volume de produção planejado e as mudanças nas tecnologias adotadas que alterem</p><p>a produtividade do pessoal;</p><p>e) os investimentos em treinamento e as transformações na cultura organizacional.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>49 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>021. 021. (INSTITUTO AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/HRL/UFS/EBSERH/2017)</p><p>No planejamento estratégico da gestão de pessoas, além de conhecer os quantitativos</p><p>horas de trabalho por semana e número de empregados da organização, quais índices são</p><p>necessários?</p><p>a) Índices de horas de treinamento e de capacitação do pessoal.</p><p>b) Índices de tempo utilizado e de qualidade das atividades pessoais.</p><p>c) Índices de desemprego e de ocupação de mão de obra.</p><p>d) Índices de absenteísmo e de rotatividade de pessoal.</p><p>e) Índices de inovação e de desenvolvimento tecnológico.</p><p>022. 022. (FCC/AGENTE DE APOIO LEGISLATIVO/AL-MS/2016) Existem diferentes modelos de</p><p>planejamento de RH, entre os quais o modelo baseado na procura estimada do produto ou</p><p>serviço. Esse modelo, entre outros aspectos,</p><p>a) baseia-se em mapas de substituição de postos-chave e organogramas de carreiras,</p><p>voltado, precipuamente, à evolução funcional.</p><p>b) leva em conta fatores imprevisíveis, estratégia dos concorrentes e situação do mercado</p><p>de clientes.</p><p>c) alinha-se com o planejamento estratégico da organização e toma por base</p><p>mudanças</p><p>tecnológicas que afetam a produtividade.</p><p>d) mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracterizando-se com um modelo vegetativo,</p><p>que objetiva apenas atender às demandas de reposição de pessoal.</p><p>e) utiliza previsões e extrapolações de dados históricos e está voltado, predominantemente,</p><p>para o nível operacional da organização.</p><p>023. 023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT/15/2013) Existem vários</p><p>modelos de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se pode citar o Modelo baseado</p><p>no fluxo de pessoal que:</p><p>a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros aspectos, as condições</p><p>de oferta e procura no mercado e as perspectivas de expansão.</p><p>b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado</p><p>a organizações estáveis e sem planos de expansão.</p><p>c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço, que traduz, através de</p><p>modelos matemáticos, as necessidades de pessoal.</p><p>d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com base em dados históricos</p><p>e extrapolações, a necessidade de força de trabalho para cada unidade.</p><p>e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento, com</p><p>base no conceito de postos-chave.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>50 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>024. 024. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT/12/2013) Considere, abaixo, as duas afirmações</p><p>ligadas pelo conectivo explicativo “porque”:</p><p>I – O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o processo de decisão a respeito</p><p>dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um</p><p>determinado período de tempo</p><p>PORQUE</p><p>II. trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos</p><p>são necessários para a realização da ação organizacional futura.</p><p>Está correto afirmar que</p><p>a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.</p><p>b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.</p><p>c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.</p><p>d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.</p><p>e) as duas afirmações são falsas.</p><p>025. 025. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRF-2/2007) No planejamento</p><p>de recursos humanos a relação entre o número de horas perdidas e o número de horas</p><p>planejadas para o processo produtivo denomina-se índice de</p><p>a) rotatividade.</p><p>b) absenteísmo.</p><p>c) produtividade.</p><p>d) perdas qualitativas.</p><p>e) ajuste de carga.</p><p>026. 026. (FUNDAÇÃO CEFETMINAS/IFB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2023) De acordo com</p><p>Chiavenato (2015), os principais objetivos da Gestão de Recursos Humanos são, EXCETO:</p><p>a) Construir um capital humano dotado de habilidades e competências.</p><p>b) Alcançar a eficiência e a eficácia através das pessoas para agregar valor ao negócio.</p><p>c) Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e competências,</p><p>motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização.</p><p>d) Construir, a partir do capital humano, as competências essenciais para incrementar as</p><p>vantagens competitivas e assegurar competitividade e sustentabilidade à organização.</p><p>e) Garantir que o processo de transformar matéria-prima em um produto ocorra de maneira</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>027. 027. (CESPE/TÉCNICO LEGISLATIVO/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA-ES/2011) A principal etapa do</p><p>desenho de um sistema de informação gerencial para a gestão de pessoas é a observação</p><p>do desempenho individual esperado na organização.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>51 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>028. 028. (AOCP/PREFEITURA DE BELÉM/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/2022) Suponha que</p><p>você é o responsável pela gestão de recursos humanos em uma instituição. Qual é o processo</p><p>de gestão de pessoas que você estará desempenhando quando empregar as políticas e</p><p>práticas de recrutamento e seleção de pessoas?</p><p>a) Processo de monitorar pessoas.</p><p>b) Processo de desenvolver pessoas.</p><p>c) Processo de manter pessoas.</p><p>d) Processo de agregar pessoas.</p><p>e) Processo de aplicar pessoas.</p><p>029. 029. (IDECAN/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2022) Pode-se caracterizar a gestão de</p><p>pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas</p><p>entre a organização e as pessoas para que ambas possam atendê-las ao longo do tempo</p><p>030. 030. (QUADRIX/CRECI-RO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2022) Os objetivos básicos da área</p><p>de gestão de pessoas são: pessoal; societário; administrativo; e organizacional.</p><p>031. 031. (CESPE/CEBRASPE/IBAMA/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2022) Os principais desafios</p><p>dos órgãos de recursos humanos envolvem a adoção de inovações tecnológicas, a gestão</p><p>de mudanças, a gestão dos talentos e a capacidade de resposta ao contexto externo.</p><p>032. 032. (FURB/PREFEITURA DE CAMBORIÚ/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2022) A estrutura do</p><p>Recursos Humanos na administração é recente e data de aproximadamente início do</p><p>século 20, tendo como impacto as duas revoluções industriais com o nome de Relações</p><p>industriais. Nesse período, era apenas reconhecida como uma atividade mediadora para</p><p>os conflitos entre as pessoas e suas organizações. O entendimento do fator evolutivo da</p><p>área de Recursos Humanos é fundamental dentro do setor administrativo. Dessa forma,</p><p>associe a segunda coluna de acordo com a primeira, que relaciona cada momento do RH</p><p>com sua respectiva descrição:</p><p>1ª Coluna 2ª Coluna</p><p>(1) RH burocrático</p><p>(  ) � Foco no negócio da organização, tendo o RH como</p><p>parceiro do negócio com foco na competitividade e</p><p>sustentabilidade organizacional.</p><p>(2) RH operacional</p><p>(  ) � Responsabilidade linear dos executivos e função de staff,</p><p>sendo esses executivos como gestores de pessoas.</p><p>(3)</p><p>RH</p><p>descentralizador</p><p>(  ) � Foco em competências organizacionais e valor agregado,</p><p>neste momento executivo como líderes.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>52 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1ª Coluna 2ª Coluna</p><p>(4) RH tático (  ) � Atendimento às obrigações legais trabalhistas.</p><p>(5) RH estratégico</p><p>(  ) � Envolvimento dos gestores e delegação na participação</p><p>dos processos dos Recursos Humanos.</p><p>(6) RH negocial</p><p>(  ) � Ênfase nos processos de contratação, salários, benefícios</p><p>e com treinamento.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a correta associação entre as colunas:</p><p>a) 6, 5, 4, 3, 2, 1.</p><p>b) 5,1, 2, 4, 3, 6.</p><p>c) 1, 2, 3, 4, 5, 6.</p><p>d) 6, 4, 5, 1, 3, 2.</p><p>e) 4, 3, 2, 5, 1, 6.</p><p>033. 033. (FCC/TRT 18/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/2023) A evolução dos modelos</p><p>de gestão de recursos humanos, como departamento de pessoal para gestão estratégica</p><p>de pessoas, apresenta como uma das características a divisão entre responsabilidade de</p><p>linha e função de staff,</p><p>a) cabendo a função de staff à área de recursos humanos, representando assessoria,</p><p>consultoria e apoio aos gestores, enquanto a autoridade de linha pertence a esses últimos e</p><p>corresponde ao gerenciamento dos recursos humanos alocados nas áreas por eles geridas.</p><p>b) resultantes de um processo de valorização e reconhecimento da importância da área de</p><p>gestão de recursos humanos, que passou a centralizar a função de staff como suporte às</p><p>necessidades dos colaboradores e a autoridade de linha como cadeia de comando.</p><p>c) decorrentes de um movimento de descentralização do antigo departamento de RH, que</p><p>passou a atuar de forma ramificada, com núcleos em cada setor da organização (função</p><p>de staff), sem prejuízo do seu comando central (autoridade de linha).</p><p>d) sendo a responsabilidade de linha aquele padrão de conduta exigido de todo colaborador</p><p>de acordo com as normas da organização e a função de staff as regras específicas para</p><p>gerentes e gestores.</p><p>e) sendo a responsabilidade de linha atribuída à área de assessoramento jurídico do setor</p><p>de recursos humanos, por envolver obrigações legais e normativas, enquanto a função de</p><p>staff diz respeito à delimitação e à alocação das atribuições no âmbito da organização.</p><p>034. 034. (CESPE/2013/TRT 8/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Com objetivo de</p><p>gerenciar o comportamento humano no trabalho, ao longo do tempo, as organizações</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>53 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>estabeleceram modelos de gestão de pessoas. A respeito desses modelos, assinale a</p><p>opção correta.</p><p>a) A ênfase nas relações sociais e na dimensão formal das organizações constitui o pilar da</p><p>gestão do comportamento humano.</p><p>b) A máxima “a pessoa certa no lugar certo” é coerente com o modelo de gestão estratégica</p><p>de pessoas.</p><p>c) A compreensão de que a administração de recursos humanos é responsabilidade de</p><p>todos os gestores organizacionais constitui o principal marco da gestão do comportamento</p><p>humano.</p><p>d) A gestão estratégica de pessoas e a gestão por competências pressupõem que as políticas</p><p>e práticas de recursos humanos devem alinhar-se ao ambiente e ao contexto organizacional.</p><p>e) A abordagem política de recursos humanos fundamenta a gestão do comportamento</p><p>humano à medida que intenta equilibrar as relações de poder entre funcionários e gestores.</p><p>035. 035. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas</p><p>por Competência, considere as seguintes assertivas:</p><p>I – Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num conjunto</p><p>de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já fixado</p><p>pela empresa.</p><p>II – De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos</p><p>casos concretos depende de fatores internos e externos.</p><p>III – O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características</p><p>legais e pelo referencial taylorista.</p><p>Está correto o que se afirma APENAS em</p><p>a) I.</p><p>b) II.</p><p>c) III.</p><p>d) I e II.</p><p>e) II e III.</p><p>036. 036. (CESPE/CNJ/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2013) A aplicação, um processo básico na</p><p>gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de</p><p>mercado de recursos humanos.</p><p>037. 037. (CESPE/2016/TRT 8/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca dos modelos</p><p>de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pessoas, assinale a opção correta.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>54 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas</p><p>e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão</p><p>de pessoas.</p><p>b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de</p><p>que as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos</p><p>trabalhadores em prol dos objetivos das organizações.</p><p>c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico</p><p>de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades</p><p>organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.</p><p>d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de</p><p>desempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão</p><p>de pessoas orientada pelo modelo político.</p><p>e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os</p><p>métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus</p><p>respectivos trabalhadores.</p><p>038. 038. (CESPE/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/2011) Prover a empresa</p><p>com pessoal qualificado, elevar a satisfação e a autorrealização dos empregados e ajudar</p><p>a organização a alcançar suas metas constituem objetivos da gestão de recursos humanos.</p><p>039. 039. (CESPE/BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment)</p><p>é uma estratégia bastante utilizada nas organizações modernas. Acerca desse processo e</p><p>de seus impactos no comportamento dos funcionários, assinale a opção correta.</p><p>a) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação</p><p>dos empregados.</p><p>b) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da</p><p>força de trabalho.</p><p>c) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário</p><p>maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle</p><p>sobre o seu desempenho.</p><p>d) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo</p><p>liberdade ao funcionário sem reciprocidade.</p><p>e) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da</p><p>participação</p><p>040. 040. (IBFC/2020/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Acerca dos objetivos, desafios e</p><p>características da gestão de pessoas, analise as afirmativas abaixo e dê valores Verdadeiro</p><p>(V) ou Falso (F).</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>55 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>(  ) � Proporcionar competitividade à organização é uma forma da gestão de pessoas</p><p>contribuir para a eficácia organizacional.</p><p>(  ) � Treinamento e desenvolvimento, aprendizagem organizacional e gestão do</p><p>conhecimento corporativo fazem parte dos processos básicos de gestão de pessoas.</p><p>(  ) � Descobrir o que motiva os colaboradores, individualmente e em grupo, é um dos</p><p>objetivos da gestão de pessoas, assim podem definir estratégias, que façam os</p><p>colaboradores se sentirem animados e inspirados a darem o seu melhor para a</p><p>realização do trabalho.</p><p>(  ) � Tendências atuais do mundo moderno, como a globalização, tecnologia e informação,</p><p>são alguns dos desafios enfrentados pela gestão de pessoas.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de cima para baixo.</p><p>a) V, V, V, F</p><p>b) V, V, V, V</p><p>c) F, F, V, V</p><p>d) V, F, V, F</p><p>e) F, F, V, F</p><p>041. 041. (CESPE/MPE-PI/TÉCNICO MINISTERIAL/2012) O equilíbrio organizacional pode ser</p><p>alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas</p><p>e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que</p><p>proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.</p><p>042. 042. (CESPE/ANCINE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) A reciprocidade organizacional</p><p>preconiza que a interação entre indivíduos e organizações baseia-se em uma relação de</p><p>troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuições e as organizações</p><p>oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte organizacional.</p><p>043. 043. (IDECAN/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2022) Pode-se caracterizar a gestão de</p><p>pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas</p><p>entre a organização e as pessoas para que ambas possam atendê-las ao longo do tempo.</p><p>044. 044. (UERR/2018/SETRABES/ADMINISTRADOR) Analise as afirmativas abaixo sobre Gestão</p><p>de Pessoas.</p><p>I – Segundo André Fischer, o modelo de gestão de pessoas pode ser entendido através da</p><p>maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>56 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>II – Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da</p><p>organização e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e</p><p>procedimentos do dia a dia.</p><p>III – Tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio</p><p>profissional.</p><p>IV – Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos</p><p>que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor público a lei exige que</p><p>as contratações sejam feitas mediante concursos públicos.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>b) se apenas as afirmativas I, II e III estiverem corretas.</p><p>c) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>d) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.</p><p>e) se apenas as afirmativas III e IV estiverem corretas.</p><p>045. 045. (QUADRIX/CRECI-RO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2022) Em termos de gestão de</p><p>pessoas, o equilíbrio organizacional ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores</p><p>são compatíveis, em quantidade e em qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas</p><p>pela organização.</p><p>046. 046. (QUADRIX/CRF-AP/ADMINISTRADOR/2021) De acordo com a teoria do equilíbrio</p><p>organizacional, a utilidade dos incentivos não varia de indivíduo para indivíduo, sendo de</p><p>caráter objetivo.</p><p>047. 047. (QUADRIX/CRBM 4ª REGIÃO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos,</p><p>a administração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de</p><p>recursos e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.</p><p>(CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administra-</p><p>ção das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10)</p><p>Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens de 81 a 89.</p><p>A Era da Informação, iniciada no final da década de 1990, trouxe uma significativa mudança</p><p>de paradigma em relação à Era Industrial, com uma nova abordagem, distinta da antiga</p><p>administração de recursos humanos: a gestão de pessoas.</p><p>048. 048. (QUADRIX/CREFITO 4/ANALISTA DE PESSOAL/2021) Segundo Chiavenato, a gestão de</p><p>pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações nesses</p><p>últimos anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos</p><p>aspectos conceituais e intangíveis.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>57 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Na Era Industrial, funcionários eram isolados em seus cargos, precisavam cumprir</p><p>rigorosamente seu horário de trabalho e eram considerados como meros executores de</p><p>tarefas, tendo como ênfase trabalhos manuais.</p><p>049. 049. (QUADRIX/CRP 14/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Um dos cálculos para se identificar</p><p>a rotatividade de colaboradores de uma organização dá-se pelo somatório de saídas e</p><p>entradas do período dividido por dois, dividido pela quantidade de funcionários no momento</p><p>do cálculo vezes cem, conforme mostra a fórmula a seguir.</p><p>050. 050. (QUADRIX/CRBM 4ª REGIÃO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos,</p><p>a administração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de</p><p>recursos e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.</p><p>(CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administra-</p><p>ção das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10)</p><p>A gestão de pessoas abarca um conjunto de seis processos básicos (agregar, manter,</p><p>desenvolver, recompensar, monitorar e aplicar pessoas), sendo o penúltimo utilizado para</p><p>a avaliação do desempenho dos colaboradores.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>58 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>GABARITOGABARITO</p><p>1. b</p><p>2. d</p><p>3. e</p><p>4. b</p><p>5. a</p><p>6. b</p><p>7. b</p><p>8. e</p><p>9. a</p><p>10. d</p><p>11. a</p><p>12. a</p><p>13. a</p><p>14. d</p><p>15. c</p><p>16. c</p><p>17. c</p><p>18. d</p><p>19. e</p><p>20. d</p><p>21. d</p><p>22. e</p><p>23. b</p><p>24. a</p><p>25. b</p><p>26. e</p><p>27. E</p><p>28. d</p><p>29. C</p><p>30. E</p><p>31. C</p><p>32. d</p><p>33. a</p><p>34. d</p><p>35. e</p><p>36. E</p><p>37. a</p><p>38. C</p><p>39. c</p><p>40. b</p><p>41. C</p><p>42. C</p><p>43. C</p><p>44. d</p><p>45. C</p><p>46. E</p><p>47. C</p><p>48. C</p><p>49. C</p><p>50. E</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>59 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>GABARITO COMENTADOGABARITO COMENTADO</p><p>001. 001. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS/TCE-GO/2009) Em</p><p>relação à evolução dos métodos de gestão de pessoas a partir do século XX.</p><p>I – Na Era da Industrialização Clássica, surgem os departamentos de pessoal destinados a</p><p>fazer cumprir as exigências legais a respeito do emprego.</p><p>II – Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrialização Neoclássica,</p><p>incorporando novas funções como, entre outras, recrutamento, seleção treinamento,</p><p>avaliação e remuneração.</p><p>III – Na Era da Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de relações industriais</p><p>acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organização com os sindicatos.</p><p>IV – Com o crescimento da importância da ARH na Era da Informação, esta tende a ser mais</p><p>monopolística e centralizadora de suas funções.</p><p>V – Na Era da Informação, as equipes de recursos humanos operam como consultorias</p><p>internas, orientando-se para atividades estratégicas, visando alcançar resultados para a</p><p>organização.</p><p>a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.</p><p>b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.</p><p>c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.</p><p>d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.</p><p>e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.</p><p>I – Certo. O pressuposto era cumprir os deveres e direitos. Predominou até a década de</p><p>1950 com as escolas de Administração Científica, Teoria Clássica, Modelo Burocrático e</p><p>Escola das Relações Humanas.</p><p>II – Certo. Foi a época do grande desenvolvimento dos meios de transporte a partir da</p><p>década de 1950. Este período durou até cerca de 1990.</p><p>III – Errado. Não, os departamentos</p><p>de relações industriais surgem ainda no chamado</p><p>período clássico.</p><p>IV – Errado. Não, a tendência é ser descentralizadora, delegando funções para os gerentes</p><p>de linha a atuando cada vez mais como suporte e consultoria.</p><p>V – Certo. Perfeito, em uma era de mudanças aceleradas a ARH descentraliza-se e passa a ter</p><p>uma atuação estratégica, baseada principalmente na consultoria aos demais departamentos</p><p>da organização.</p><p>Letra b.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>60 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>002. 002. (FCC/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO/MPE-SE/2009) Em recursos humanos,</p><p>o conjunto de princípios e diretrizes para adequar o comportamento das pessoas e reger</p><p>as relações delas com as organizações, denomina-se</p><p>a) procedimentos.</p><p>b) planejamento.</p><p>c) práticas.</p><p>d) políticas.</p><p>e) desenvolvimento.</p><p>A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o</p><p>trabalho das pessoas.</p><p>Vimos acima, que o conjunto de processos relativos à administração do trabalho dizem</p><p>respeito às políticas de gestão de pessoas.</p><p>Letra d.</p><p>003. 003. (FCC/2009/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRAÇÃO/MPE-SE) As políticas que</p><p>definem os procedimentos de recrutamento, seleção, integração e ambientação são</p><p>políticas de</p><p>a) cargos.</p><p>b) avaliação de desempenho.</p><p>c) relações trabalhistas.</p><p>d) remuneração.</p><p>e) provisão</p><p>Como vimos, Chiavenato agrupa as práticas e políticas de Gestão de Pessoas em seis</p><p>processos básicos. Os seis processos são:</p><p>1. Processos de Agregar Pessoas.</p><p>2. Processos de Aplicar Pessoas.</p><p>3. Processos de Recompensar Pessoas.</p><p>4. Processos de Desenvolver Pessoas.</p><p>5. Processos de Manter Pessoas.</p><p>6. Processos de Monitorar Pessoas.</p><p>O processo de recrutamento e seleção, integração e ambientação é chamado por Chiavenato</p><p>de Agregar Pessoas, que é um processo de provisão.</p><p>Letra e.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>61 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>004. 004. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT-24-MS/2011) O modelo de</p><p>gestão de pessoas é a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar</p><p>o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e práticas, que</p><p>são classificados quanto a sua natureza, objetivos e parâmetros em três categorias:</p><p>movimentação, desenvolvimento e valorização. As práticas de capacitação, carreira e</p><p>desempenho das pessoas estão vinculadas</p><p>a) à categoria movimentação.</p><p>b) à categoria desenvolvimento.</p><p>c) à categoria valorização.</p><p>d) às categorias movimentação e valorização.</p><p>e) às categorias desenvolvimento e valorização.</p><p>Tranquila esta questão: Capacitação, carreira e desempenho dizem respeito ao processo</p><p>de desenvolvimento das pessoas em uma organização. Para Chiavenato os dois primeiros</p><p>processos estão no macroprocesso Desenvolver pessoas, a avaliação de desempenho está</p><p>no macroprocesso “Aplicar Pessoas”.</p><p>Letra b.</p><p>005. 005. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRAÇÃO/TJ-AP/2009) A Administração de Recursos</p><p>Humanos na perspectiva contemporânea</p><p>a) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à organização.</p><p>b) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administração</p><p>dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.</p><p>c) encarrega-se da definição de metas e objetivos estratégicos a partir dos quais se define</p><p>o recrutamento e a seleção de recursos humanos.</p><p>d) cuida das relações trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo</p><p>e com outros órgãos públicos.</p><p>e) responsabiliza-se pela operacionalização das estratégias de desenvolvimento organizacional</p><p>das empresas.</p><p>Pessoal, a moderna gestão de pessoas não se ocupa somente de questões burocráticas e de</p><p>relacionamento com sindicatos, muito menos somente das rotinas e operacionalização do</p><p>setor. Também não é responsabilidade do órgão de RH a operacionalização das estratégias</p><p>de desenvolvimento organizacional. O RH estratégico participa da elaboração destas</p><p>estratégias, mas as tarefas são compartilhadas por todos os departamentos da empresa.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>62 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>O grande diferencial da moderna administração de pessoal é realizar o desenvolvimento</p><p>das pessoas nas organizações. Nisto ela irá contribuir para as estratégias da organização.</p><p>Letra a.</p><p>006. 006. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/GESTÃO DE PESSOAS/TCE-GO/2009) Em</p><p>relação à transição da abordagem da Administração de Recursos Humanos (ARH) para a</p><p>da Gestão de Pessoas. d) (E)</p><p>I – As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados de inteligência,</p><p>personalidade, conhecimentos, habilidades, competências, aspirações e percepções</p><p>singulares.</p><p>II – A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar</p><p>a mudança e a inovação com foco no futuro da organização.</p><p>III – Passa a basear-se em valores como a racionalidade e a análise quantitativa; a autonomia</p><p>e independência corporativa e a integração vertical da estrutura organizacional.</p><p>IV – O foco passa a ser a organização como um todo, a busca do consenso e a vantagem</p><p>competitiva sustentável.</p><p>V – As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o passado e trazendo</p><p>um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade.</p><p>a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.</p><p>b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.</p><p>c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.</p><p>d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.</p><p>e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.</p><p>Analisemos as afirmativas:</p><p>I – Certo. Conforme Chiavenato (2010), na perspectiva moderna da Gestão de Pessoas, os</p><p>colaboradores (empregados) passam a ser vistos como parceiros da organização.</p><p>II – Certo. As organizações são sistemas abertos que recebem e dão energia no ambiente</p><p>em que estão inseridas. As inovações tecnológicas exercem forte impacto nas organizações</p><p>e consequentemente em sua cultura.</p><p>III – Errado. Poderíamos até mesmo falar em racionalidade nas políticas e processos, mas</p><p>autonomia e independência corporativa não combinam com as necessidades de coordenação</p><p>que toda organização necessita, muito menos integração vertical, hierárquica, quando se</p><p>fala em achatamento dos níveis hierárquicos.</p><p>IV – Errado. A busca do consenso não deve ser uma prioridade na ação de RH, mas sim ajudar</p><p>a organização a atingir seus objetivos. Consenso nem sempre será alcançado.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>63 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>V – Certo. É a perspectiva das inovações tecnológicas cada vez mais velozes e que afetam</p><p>as organizações.</p><p>Letra b.</p><p>007. 007. (IDECAN/ADMINISTRADOR/DETRAN-RO/2014) Sobre</p><p>a gestão de pessoas, a Era da</p><p>Informação representa uma evolução no pensamento administrativo. Em relação a esse</p><p>período, é correto afirmar que</p><p>a) tem seu início marcado na década de 1950.</p><p>b) baseia-se no valor do conhecimento e da inovação.</p><p>c) funciona como entrave à globalização da economia.</p><p>d) caracteriza-se pela ênfase na gestão de documentos.</p><p>e) fortalece o capital financeiro que passa a ser hegemônico.</p><p>A chamada era da informação na evolução do RH inicia-se apenas na década de 1990 e é</p><p>caracterizada pelas transformações rápidas e imprevisíveis, ou seja, com base em aumento</p><p>do conhecimento e inovação contínuos.</p><p>Letra b.</p><p>008. 008. (IDECAN/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/CNEN/2014) A gestão de pessoas nas</p><p>organizações compreende um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos.</p><p>Segundo Chiavenato, o processo de aplicar pessoas significa</p><p>a) treinar e capacitar as pessoas.</p><p>b) manter as pessoas no trabalho.</p><p>c) saber o que fazem e quem são as pessoas.</p><p>d) recrutar as pessoas certas para a organização.</p><p>e) orientar e acompanhar o desempenho das pessoas.</p><p>O macroprocesso de RH chamado de “Aplicar Pessoas” são os processos usados para desenhar</p><p>as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho.</p><p>Letra e.</p><p>009. 009. (CONSULPLAN//ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) A avaliação</p><p>de desempenho é considerada um dos componentes dos processos de gestão de pessoas e</p><p>é considerada um processo contínuo, permanente e sistemático utilizado com o objetivo de</p><p>julgar ou estimar o desempenho de uma pessoa na execução de suas tarefas e a contribuição</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>64 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>dessa pessoa para o negócio da organização. Levando em consideração os processos de</p><p>gestão de pessoas, a avaliação de desempenho é um processo de</p><p>a) aplicação das pessoas.</p><p>b) manutenção das pessoas.</p><p>c) monitoramento das pessoas.</p><p>d) desenvolvimento das pessoas.</p><p>Vamos relembrar: segundo Chiavenato, os processos de recursos humanos são os seguintes:</p><p>a) Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção.</p><p>b) Processos de aplicar pessoas: desenhos de cargos e avaliação de desempenho.</p><p>c) Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios e serviços.</p><p>d) Processos de desenvolver pessoas: treinamento, mudanças e comunicações.</p><p>e) Processos de manter pessoas: disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no</p><p>trabalho e relações com o sindicato.</p><p>f) Processos de monitorar pessoas: banco de dados e sistemas de informações gerenciais.</p><p>De acordo com o exposto, avaliação de desempenho refere-se ao processo de aplicação</p><p>de pessoas.</p><p>Letra a.</p><p>010. 010. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) NÃO é uma</p><p>atribuição da gestão de pessoas</p><p>a) analisar e descrever cargos.</p><p>b) desenhar cargos.</p><p>c) avaliar desempenho de funcionários.</p><p>d) realizar planejamento de produção.</p><p>Lembre-se dos macroprocessos e das funções de RH. Não há nenhuma previsão de</p><p>planejamento de produção.</p><p>Letra d.</p><p>011. 011. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Na gestão de</p><p>pessoas, o treinamento está relacionado ao processo de</p><p>a) desenvolver pessoas.</p><p>b) agregar pessoas.</p><p>c) recompensar pessoas.</p><p>d) manter pessoas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>65 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Observe que o treinamento está inserido no processo de desenvolver pessoas.</p><p>Processos de desenvolver pessoas: treinamento, mudanças e comunicações.</p><p>Letra a.</p><p>012. 012. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Roberto Padilha</p><p>é proprietário da empresa Max Pinturas em Jaboatão dos Guararapes, na região metropolitana</p><p>de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salários maiores</p><p>na concorrência. Cada vez que um deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos</p><p>profissionais. Padilha começou a reagir para evitar que a falta de gente interrompesse a</p><p>trajetória de crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliação da</p><p>produtividade de cada funcionário e a usou como base para esboçar um plano de carreiras</p><p>para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo</p><p>aumentos de até 25% aos mais produtivos.</p><p>(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame, abr. 2011. Adaptado)</p><p>Recrutar e treinar faz parte dos seguintes processos da área de gestão de pessoas,</p><p>respectivamente,</p><p>a) provisão de pessoas e desenvolvimento de pessoas.</p><p>b) aplicação de pessoas e manutenção de pessoas.</p><p>Vamos relembrar novamente os macroprocessos:</p><p>a) Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção. (provisão)</p><p>b) Processos de aplicar pessoas: desenhos de cargos e avaliação de desempenho.</p><p>c) Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios e serviços.</p><p>d) Processos de desenvolver pessoas: treinamento, mudanças e comunicações</p><p>e) Processos de manter pessoas: disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no</p><p>trabalho e relações com o sindicato.</p><p>f) Processos de monitorar pessoas: banco de dados e sistemas de informações gerenciais.</p><p>De acordo com o exposto, avaliação de desempenho refere-se ao processo de aplicação</p><p>de pessoas.</p><p>Letra a.</p><p>013. 013. (CONSULPLAN/TÉCNICO JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TSE/2012) Roberto Padilha</p><p>é proprietário da empresa Max Pinturas em Jaboatão dos Guararapes, na região metropolitana</p><p>de Recife/PE. Em 2010, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salários maiores</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>66 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>na concorrência. Cada vez que um deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos</p><p>profissionais. Padilha começou a reagir para evitar que a falta de gente interrompesse a</p><p>trajetória de crescimento da empresa. Ele solicitou aos seus gerentes uma avaliação da</p><p>produtividade de cada funcionário e a usou como base para esboçar um plano de carreiras</p><p>para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo</p><p>aumentos de até 25% aos mais produtivos.</p><p>(Falta gente na sua empresa? Revista PME Exame, abr. 2011. Adaptado)</p><p>Padilha, ao solicitar aos gerentes uma avaliação da produtividade dos funcionários, definiu</p><p>a função de gestão de pessoas da empresa Max Pinturas como</p><p>a) responsabilidade de linha.</p><p>b) função de staff.</p><p>A gestão de pessoas é responsabilidade de linha e função de staff, ou seja, quem de fato</p><p>gerencia as pessoas são os gerentes que lidam com estas pessoas (os chefes) e contam</p><p>com o apoio da área de RH para ajudar nas soluções (função de staff).</p><p>Letra a.</p><p>014. 014. (CONSULPLAN/ADVOGADO/EMBRAPA/2007) A fim de viabilizar e implementar seus</p><p>objetivos e diretrizes estratégicas, a Embrapa aperfeiçoará projetos em andamento e</p><p>implementará novos. Na Gestão de Pessoas, deverão ser implementadas ações estratégicas,</p><p>em Projetos Estruturantes e Integrativos, tais como:</p><p>I – Promover o mapeamento e o provimento das competências estratégicas necessárias e</p><p>implementar processos de incorporação, reposição e capacitação.</p><p>dependem das pessoas.</p><p>Por outro lado, as pessoas atingem seus objetivos através das organizações.</p><p>Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas e aos desafios desta área é</p><p>importante analisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto Chiavenato,</p><p>descreve a função Gestão de Pessoas.</p><p>Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão de pessoas são:</p><p>1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São seres dotados de</p><p>individualidades, histórias particulares, habilidades e conhecimentos diferentes.</p><p>2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. São as pessoas</p><p>que impulsionam as organizações. Não são elementos inertes e passivos. É o elemento</p><p>fundamental para a inovação e competitividade.</p><p>3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiros das organizações.</p><p>São elas que dotam a organização de inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros</p><p>fazem investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e reconhecimento.</p><p>De acordo com a perspectiva de Werther e Davis (1983)1, os objetivos da administração</p><p>de Recursos Humanos são:</p><p>• Objetivo societário: ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios</p><p>da sociedade;</p><p>• Objetivo organizacional: fazer da administração de recursos humanos um prestador</p><p>de serviços a toda a organização;</p><p>1 WERTHER, W. B. J.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>6 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>• Objetivo funcional: manter a contribuição da administração de recursos humanos</p><p>em um nível apropriado;</p><p>• Objetivo pessoal: dar assistência aos empregados na consecução de suas metas</p><p>pessoais, para que eles possam ser mantidos e retidos, aumentando a contribuição</p><p>do indivíduo para a organização.</p><p>A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o</p><p>trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes processos:</p><p>1. Análise e descrição de cargos 2. Incentivos salariais e benefícios sociais.</p><p>3. Desenho de cargos 4. Avaliação de desempenho dos funcionários.</p><p>5. Recrutamento e Seleção de Pessoal 6. Comunicação aos funcionários</p><p>7. Admissão de candidatos selecionados 8. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.</p><p>9. Orientação e integração de novos funcionários 10. Desenvolvimento Organizacional</p><p>11. Administração de cargos e salários</p><p>12. Higiene, segurança e qualidade de vida no</p><p>trabalho.</p><p>13. Relações com empregados e relações sindicais</p><p>O grande desafio da área de gestão de pessoas é convergir os interesses das pessoas</p><p>aos interesses das organizações. Dessa forma, é importante construir políticas e práticas</p><p>associadas a esses processos acima que permitam que as organizações alcancem seus</p><p>objetivos ao passo que as pessoas também consigam alcançar seus objetivos.</p><p>Esse contexto sinaliza também inúmeros desafios para a gestão de pessoas no século</p><p>XXI. Entre eles podemos citar:</p><p>• Construir políticas de gestão de pessoas em ambientes mutáveis e flexíveis.</p><p>• Promover o respeito à diversidade e incorporar esse valor às organizações, tornando-</p><p>as cada vez mais heterogêneas.</p><p>• Conciliar as necessidades de produção das organizações com a promoção da qualidade</p><p>de vida no trabalho, valorizando a dimensão biopsicossocial do trabalho.</p><p>• Promover a definição das competências organizacionais e o necessário desdobramento</p><p>para as competências individuais desejadas.</p><p>• Estabelecer um padrão de reconhecimento e recompensa que seja aderente aos</p><p>anseios dos colaboradores e às possibilidades das organizações.</p><p>• Desenvolver ações de responsabilidade social que sejam aderentes ao negócio da</p><p>organização e que, por conseguinte, fortaleçam a avaliação positiva da marca da</p><p>organização pelos diversos stakeholders (clientes, empregados, acionistas e sociedade</p><p>em geral).</p><p>• Estimular e gerenciar o processo de mudança organizacional e a adoção de inovações</p><p>tecnológicas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>7 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Enfrentar tais desafios não é algo simples. O ambiente de competição e a frequente</p><p>pressão por resultados podem obscurecer as ações necessárias para cumprir os objetivos e</p><p>superar os desafios. No entanto, é a partir desse enfrentamento que serão estabelecidas as</p><p>condições de sustentabilidade e perenidade, isto é, a continuidade das organizações. Nesse</p><p>contexto, a consolidação de práticas de gestão de pessoas contribui para a perpetuação</p><p>das organizações, sendo uma função estratégica. A área de gestão de pessoas, então, deve</p><p>apresentar as seguintes características, de acordo com Camacho (2016)2:</p><p>• Multidisciplinaridade: a gestão de pessoas requer conhecimentos de diversas áreas,</p><p>e por isso deve ser composta por profissionais com diferentes formações e com uma</p><p>visão multidisciplinar sobre a realidade organizacional.</p><p>• Perspectiva consultiva: o gerenciamento de pessoas no dia a dia é realizado pelas</p><p>chefias imediatas, e cabe ao staff (profissionais) da gestão de pessoas construir</p><p>ferramentas e oferecer suporte para que elas possam cumprir seu papel. Isso implica</p><p>dizer que a gestão de pessoas é função de staff e responsabilidade de linha. O staff</p><p>(profissionais da área de gestão de pessoas) dão o suporte e consultaria a todos os</p><p>departamentos sobre as melhores práticas e constroem as políticas. Cabe aos gestores</p><p>de cada área aplicar as políticas e gerenciar as pessoas (responsabilidade de linha).</p><p>• Sensibilidade sócio-organizacional: a área de gestão de pessoas precisa desenvolver</p><p>uma escuta ativa no que diz respeito aos problemas da organização, às necessidades</p><p>dos gerentes e aos anseios dos colaboradores.</p><p>Os objetivos da área de Recursos Humanos são os seguintes:</p><p>1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;</p><p>2. Proporcionar competitividade à organização;</p><p>3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem-motivadas;</p><p>4. Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;</p><p>5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;</p><p>6. Administrar e impulsionar a mudanças;</p><p>7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.</p><p>2 CAMACHO, M. Gestão estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: SESES, v. 1, 2016. p. 144.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>8 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Com relação à administração de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gestão</p><p>de pessoas, julgue os itens a seguir.</p><p>001. 001. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Em razão da</p><p>importância da administração de recursos humanos no âmbito das organizações, o órgão de</p><p>ARH deve estar posicionado no nível decisório da estrutura organizacional, o que corresponde</p><p>ao nível hierárquico de diretoria.</p><p>Negativo! A gestão moderna de pessoas independe do órgão de ARH estar posicionado</p><p>em uma diretoria. Podemos ter um órgão ativo de ARH posicionado como gerência. O</p><p>importante é que a empresa</p><p>II – Aprimorar a política de gestão de pessoas que contemple sua valorização e desenvolvimento,</p><p>em face de novos desafios em uma época de mudanças constantes.</p><p>III – Implementar ações de avaliação da eficiência e eficácia da atuação das equipes gerenciais</p><p>das Unidades.</p><p>IV – Desenvolver mecanismos para viabilizar o compartilhamento de competências entre</p><p>Unidades da Embrapa e parceiros.</p><p>Marque a alternativa correta:</p><p>a) Existe apenas uma ação verdadeira.</p><p>b) Existem duas ações verdadeiras.</p><p>c) Existem três ações verdadeiras.</p><p>d) Existem quatro ações verdadeiras.</p><p>e) Não existe anteriormente ação verdadeira.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>67 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Vejamos as afirmativas:</p><p>I – Certo. Processo de Desenvolver pessoas.</p><p>II – Certo. Processos de Desenvolver, Manter e Recompensar pessoas.</p><p>III – Certo. Processo de Monitorar pessoas.</p><p>IV – Certo. Processo de Desenvolver pessoas.</p><p>Letra d.</p><p>015. 015. (CONSULPLAN/TÉCNICO DE GESTÃO/ADMINISTRAÇÃO/CBTU/2014) As organizações,</p><p>atualmente, têm sido beneficiadas por uma abordagem denominada gestão por processos.</p><p>Dentro dessa abordagem, a área de recursos humanos ou gestão de pessoas possui 5</p><p>processos básicos definidos por Chiavenato (2009): processo de provisão, de aplicação,</p><p>de manutenção, de desenvolvimento e de monitoração. Diante do exposto, relacione</p><p>adequadamente as colunas.</p><p>1. Provisão.</p><p>2. Aplicação.</p><p>3. Manutenção.</p><p>4. Desenvolvimento.</p><p>5. Monitoração.</p><p>(  ) � Como manter as pessoas trabalhando na organização?</p><p>(  ) � Como saber o que são e o que fazem as pessoas?</p><p>(  ) � Quem irá trabalhar na organização?</p><p>(  ) � Como preparar e desenvolver as pessoas?</p><p>(  ) � O que as pessoas farão na organização?</p><p>A sequência está correta em</p><p>a) 1, 2, 3, 4, 5.</p><p>b) 3, 1, 5, 4, 2.</p><p>c) 3, 5, 1, 4, 2.</p><p>d) 5, 2, 1, 4, 3.</p><p>Façamos a correlação:</p><p>Como manter as pessoas trabalhando na organização? Processo de Manter Pessoas – 3</p><p>Como saber o que são e o que fazem as pessoas? Processo de Monitorar Pessoas – 5</p><p>Quem irá trabalhar na organização? Processo de Agregar Pessoas – 1</p><p>Como preparar e desenvolver as pessoas? Processo de Desenvolver Pessoas – 4</p><p>O que as pessoas farão na organização? Processo de Aplicar Pessoas – 2</p><p>Letra c.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>68 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>016. 016. (FGV/ADMINISTRADOR/CODESP/2010) Um plano de recursos humanos especifica as</p><p>alternativas selecionadas pelas decisões de RH e os atributos dos padrões que são usados</p><p>para avaliá-las. A esse respeito analise as afirmativas abaixo:</p><p>I – As decisões de recursos humanos são escolhas sobre como gastar recursos em atividades</p><p>de RH voltadas ao atingimento de objetivos.</p><p>PORQUE</p><p>II – Os objetivos referem-se às escolhas disponíveis, cada qual demandando recursos e</p><p>produzindo determinado conjunto de resultados.</p><p>Assinale a alternativa correta</p><p>a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.</p><p>b) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.</p><p>c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.</p><p>d) As duas afirmações são falsas.</p><p>e) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.</p><p>A primeira afirmação é verdadeira. O planejamento estratégico de RH é o processo de</p><p>decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais.</p><p>A segunda afirmação é falsa. Um objetivo é um resultado que se pretende alcançar dentro</p><p>de um determinado período de tempo. Portanto não são escolhas disponíveis, antes são</p><p>resultados a serem perseguidos.</p><p>Letra c.</p><p>017. 017. (FGV/ADMINISTRADOR/CAERN/2010) Uma empresa está realizando o seu planejamento</p><p>de RH e aplica um modelo que consiste em:</p><p>I. escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades</p><p>de pessoal;</p><p>II. estabelecer os níveis históricos e futuros para cada fator estratégico;</p><p>III. determinar os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; e</p><p>IV. projetar os níveis futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com</p><p>a projeção dos níveis do fator estratégico correspondente.</p><p>Assinale a alternativa que corresponde ao modelo cujas características foram aplicadas</p><p>pela empresa.</p><p>a) modelo de substituição de postos-chave</p><p>b) modelo baseado no fluxo de pessoal</p><p>c) modelo baseado em segmentos de cargos</p><p>d) modelo baseado na procura estimada do produto</p><p>e) modelo de planejamento integrado</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>69 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influencia a necessidade de</p><p>pessoal como, por exemplo o nível de vendas, volume de produção, plano de expansão</p><p>etc. Este modelo preocupa-se com os níveis operacionais da organização. Consiste em</p><p>escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variações no processo</p><p>produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos</p><p>passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os níveis futuros</p><p>para os segmentos de cargos selecionados</p><p>O modelo de substituição de postos-chave é basicamente um modelo de planejamento de</p><p>carreiras.</p><p>O modelo de fluxo de pessoal é um modelo contábil que leva em consideração as entradas</p><p>e saídas, transferências e promoções de pessoal.</p><p>O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a demanda de</p><p>encomendas de produtos ou serviços.</p><p>E, por fim, o modelo de planejamento integrado é um modelo que abarca as perspectivas</p><p>de carreiras dos funcionários, o fluxo de entradas e saídas, as demandas por produtos e</p><p>as mudanças tecnológicas.</p><p>Letra c.</p><p>018. 018. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TCE-GO/2009) A estratégia de gestão de pessoal que</p><p>permite uma predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização é o modelo</p><p>a) baseado na procura estimada do produto ou serviço.</p><p>b) baseado em segmentos de cargos.</p><p>c) de substituição de postos-chave.</p><p>d) baseado no fluxo de pessoal.</p><p>e) de planejamento integrado.</p><p>Conforme vimos é o Modelo baseado no fluxo de pessoal que mapeia o fluxo de entradas,</p><p>saídas, promoções e transferências de pessoal para determinar o quantitativo de pessoal</p><p>necessário a curto prazo.</p><p>Letra d.</p><p>019. 019. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2013) Existem vários modelos que podem</p><p>ser utilizados pelas organizações para fazerem frente à sua necessidade de Planejamento de</p><p>Recursos Humanos. Um dos modelos, considerado atualmente por muitos autores especialistas</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>70 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>da área como vegetativo e conservador, é o que se preocupa apenas com entradas, saídas</p><p>e movimentações por promoções e transferências. Esse modelo</p><p>é chamado de:</p><p>a) planejamento estratégico integrado.</p><p>b) substituição de postos-chave.</p><p>c) baseado em segmentos de cargos.</p><p>d) baseado na demanda de mercado pelos produtos e serviços.</p><p>e) baseado no fluxo de pessoal</p><p>Vamos rever os modelos de planejamento de RH:</p><p>Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço</p><p>Baseia-se no número de pessoas que compõem a demanda de produto/serviço de determinada</p><p>empresa. A partir disso, por métodos históricos/estatísticos, calcula-se o número de</p><p>profissionais necessários.</p><p>Modelo baseado em segmentos de cargos</p><p>Seu conceito básico é o de se escolher certos fatores “estratégicos” (como vendas, números</p><p>de pedidos antecipados etc.) e estabelecer os valores históricos e futuros de pessoal para</p><p>cada setor. A análise da variação destes fatores estratégicos (como a volume de vendas,</p><p>por exemplo) leva ao cálculo do nível de pessoal necessário</p><p>Modelo de substituição de postos-chave</p><p>Tem como base o organograma com cada cargo da empresa (seu atual ocupante e seus</p><p>potenciais substitutos). Este modelo demonstra o plano de carreiras. Há transparência do</p><p>processo de evolução interna dos funcionários.</p><p>Modelo baseado no fluxo de pessoal</p><p>Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de pessoal é mapeado</p><p>para determinar o quantitativo de pessoal necessário a curto prazo. É um modelo vegetativo</p><p>e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos</p><p>de expansão. A preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar da rotina.</p><p>Modelo de planejamento integrado</p><p>É um modelo mais abrangente, pois leva em consideração mais aspectos no processo de</p><p>planejamento. São analisados quatro aspectos principais:</p><p>• volume de produção planejado pela organização;</p><p>• mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal;</p><p>• condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;</p><p>• planejamento de carreiras dentro da organização.</p><p>Letra e.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>71 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>020. 020. (FGV/AGENTE DE FISCALIZAÇÃO/ADMINISTRAÇÃO/TCM-SP/2015) Em uma metalúrgica,</p><p>o planejamento de pessoal é feito por meio da análise histórica do movimento de entradas,</p><p>saídas, promoções e transferências internas do pessoal. A diretora de recursos humanos</p><p>quer implantar um modelo de planejamento integrado para o planejamento de pessoal.</p><p>Para isso, seria necessário considerar, como fatores intervenientes no planejamento de</p><p>pessoal, entre outros:</p><p>a) a substituição de postos-chave e as competências desejadas;</p><p>b) o plano de carreiras organizacional e o ranking de desempenho;</p><p>c) a projeção de demanda e as metas relativas à área de recursos humanos;</p><p>d) o volume de produção planejado e as mudanças nas tecnologias adotadas que alterem</p><p>a produtividade do pessoal;</p><p>e) os investimentos em treinamento e as transformações na cultura organizacional.</p><p>O Planejamento Integrado é quando o planejamento de RH é realizado de forma integrada</p><p>ao planejamento estratégico da organização. Desta forma deve-se atentar para o volume</p><p>de produção que a empresa está planejando e para as possíveis alterações de tecnologia.</p><p>Esta são variáveis decididas no planejamento organizacional.</p><p>Letra d.</p><p>021. 021. (INSTITUTO AOCP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAÇÃO/HRL/UFS/EBSERH/2017)</p><p>No planejamento estratégico da gestão de pessoas, além de conhecer os quantitativos</p><p>horas de trabalho por semana e número de empregados da organização, quais índices são</p><p>necessários?</p><p>a) Índices de horas de treinamento e de capacitação do pessoal.</p><p>b) Índices de tempo utilizado e de qualidade das atividades pessoais.</p><p>c) Índices de desemprego e de ocupação de mão de obra.</p><p>d) Índices de absenteísmo e de rotatividade de pessoal.</p><p>e) Índices de inovação e de desenvolvimento tecnológico.</p><p>No planejamento estratégico de RH é feita a quantificação de pessoas necessárias para</p><p>trabalhar. Neste sentido dois índices importantes são o de absenteísmo e o de rotatividade.</p><p>Letra d.</p><p>022. 022. (FCC/AGENTE DE APOIO LEGISLATIVO/AL-MS/2016) Existem diferentes modelos de</p><p>planejamento de RH, entre os quais o modelo baseado na procura estimada do produto ou</p><p>serviço. Esse modelo, entre outros aspectos,</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>72 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>a) baseia-se em mapas de substituição de postos-chave e organogramas de carreiras,</p><p>voltado, precipuamente, à evolução funcional.</p><p>b) leva em conta fatores imprevisíveis, estratégia dos concorrentes e situação do mercado</p><p>de clientes.</p><p>c) alinha-se com o planejamento estratégico da organização e toma por base mudanças</p><p>tecnológicas que afetam a produtividade.</p><p>d) mapeia o fluxo de pessoas na organização, caracterizando-se com um modelo vegetativo,</p><p>que objetiva apenas atender às demandas de reposição de pessoal.</p><p>e) utiliza previsões e extrapolações de dados históricos e está voltado, predominantemente,</p><p>para o nível operacional da organização.</p><p>O modelo baseado na procura estimada do produto leva em consideração a demanda</p><p>de encomendas de produtos ou serviços. A relação número de funcionários/procura de</p><p>produtos ou serviços é influenciada pela tecnologia disponível, disponibilidade interna e</p><p>externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Os acréscimos</p><p>de produtividade podem acarretar redução do número de pessoas. Este modelo utiliza</p><p>dados históricos e extrapolações para determinação do quantitativo de pessoal necessário.</p><p>A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como estratégias dos</p><p>concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado de clientes etc.</p><p>Letra e.</p><p>023. 023. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRT/15/2013) Existem vários</p><p>modelos de Planejamento estratégico de RH, entre os quais se pode citar o Modelo baseado</p><p>no fluxo de pessoal que:</p><p>a) é um modelo amplo e abrangente, que leva em conta, entre outros aspectos, as condições</p><p>de oferta e procura no mercado e as perspectivas de expansão.</p><p>b) é um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil e quantitativa, adequado</p><p>a organizações estáveis e sem planos de expansão.</p><p>c) se fundamenta na procura estimada do produto ou serviço, que traduz, através de</p><p>modelos matemáticos, as necessidades de pessoal.</p><p>d) é restrito ao nível operacional da organização e projeta, com base em dados históricos</p><p>e extrapolações, a necessidade de força de trabalho para cada unidade.</p><p>e) atua com base em mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento, com</p><p>base no conceito de postos-chave.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>73 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>No modelo baseado no fluxo de pessoal há um mapeamento do fluxo de entradas, saídas,</p><p>promoções e transferências de pessoal para determinar o quantitativo de pessoal necessário</p><p>a curto prazo. É um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para</p><p>organizações estáveis e sem planos de expansão. A preocupação é apenas preencher</p><p>as</p><p>vagas existentes e cuidar da rotina.</p><p>A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as promoções,</p><p>aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito útil se for combinado</p><p>com o modelo de substituição de postos-chave.</p><p>Letra b.</p><p>024. 024. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT/12/2013) Considere, abaixo, as duas afirmações</p><p>ligadas pelo conectivo explicativo “porque”:</p><p>I – O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas é o processo de decisão a respeito</p><p>dos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de um</p><p>determinado período de tempo</p><p>PORQUE</p><p>II. trata da definição, com antecipação, de qual a força de trabalho e os talentos humanos</p><p>são necessários para a realização da ação organizacional futura.</p><p>Está correto afirmar que</p><p>a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.</p><p>b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.</p><p>c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.</p><p>d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.</p><p>e) as duas afirmações são falsas.</p><p>Vamos avaliar as afirmativas:</p><p>I – Certo. O processo de gestão estratégica de pessoas é decidir quantitativo ideal e com</p><p>que qualificações para apoiar a missão organizacional.</p><p>II – Certo. Determinar a força de trabalho necessária exige que seja feito antecipadamente</p><p>a programação do quantitativo de pessoal e das competências necessárias. Esta segunda</p><p>afirmação justifica a primeira, porque é uma explicação sobre o que consiste no planejamento</p><p>estratégico de RH</p><p>Letra a.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>74 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>025. 025. (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/TRF-2/2007) No planejamento</p><p>de recursos humanos a relação entre o número de horas perdidas e o número de horas</p><p>planejadas para o processo produtivo denomina-se índice de</p><p>a) rotatividade.</p><p>b) absenteísmo.</p><p>c) produtividade.</p><p>d) perdas qualitativas.</p><p>e) ajuste de carga.</p><p>A relação entre o número de horas de trabalho planejada e o número de horas efetivamente</p><p>alcançadas se dá através do cálculo de absenteísmo.</p><p>Letra b.</p><p>026. 026. (FUNDAÇÃO CEFETMINAS/IFB/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2023) De acordo com</p><p>Chiavenato (2015), os principais objetivos da Gestão de Recursos Humanos são, EXCETO:</p><p>a) Construir um capital humano dotado de habilidades e competências.</p><p>b) Alcançar a eficiência e a eficácia através das pessoas para agregar valor ao negócio.</p><p>c) Criar, manter e desenvolver uma força de trabalho com habilidades e competências,</p><p>motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização.</p><p>d) Construir, a partir do capital humano, as competências essenciais para incrementar as</p><p>vantagens competitivas e assegurar competitividade e sustentabilidade à organização.</p><p>e) Garantir que o processo de transformar matéria-prima em um produto ocorra de maneira</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>A alternativa E não é um objetivo da gestão de pessoas pois diz respeito ao processo de</p><p>gestão da produção ou mesmo da gestão de materiais em uma organização.</p><p>Os objetivos da área de gestão de pessoas são, conforme Chiavenato:</p><p>1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;</p><p>2. Proporcionar competitividade à organização;</p><p>3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem-motivadas;</p><p>4. Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho;</p><p>5. Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho;</p><p>6. Administrar e impulsionar a mudanças;</p><p>7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.</p><p>Letra e.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>75 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>027. 027. (CESPE/TÉCNICO LEGISLATIVO/ASSEMBLEIA LEGISLATIVA-ES/2011) A principal etapa do</p><p>desenho de um sistema de informação gerencial para a gestão de pessoas é a observação</p><p>do desempenho individual esperado na organização.</p><p>Vimos que a principal etapa da montagem ou desenho de um SIG é saber quais as informações</p><p>os usuários (gestores) precisam para dar conta de sua tarefa de gerenciar pessoas.</p><p>Errado.</p><p>028. 028. (AOCP/PREFEITURA DE BELÉM/ASSISTENTE DE ADMINISTRAÇÃO/2022) Suponha que</p><p>você é o responsável pela gestão de recursos humanos em uma instituição. Qual é o processo</p><p>de gestão de pessoas que você estará desempenhando quando empregar as políticas e</p><p>práticas de recrutamento e seleção de pessoas?</p><p>a) Processo de monitorar pessoas.</p><p>b) Processo de desenvolver pessoas.</p><p>c) Processo de manter pessoas.</p><p>d) Processo de agregar pessoas.</p><p>e) Processo de aplicar pessoas.</p><p>De acordo com a perspectiva de Chiavenato (2010), o macroprocesso que envolve o</p><p>recrutamento e seleção de pessoas chama-se Agregar Pessoas.</p><p>Letra d.</p><p>029. 029. (IDECAN/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2022) Pode-se caracterizar a gestão de</p><p>pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas</p><p>entre a organização e as pessoas para que ambas possam atendê-las ao longo do tempo</p><p>O grande desafio da área de gestão de pessoas é promover a convergências entre os</p><p>interesses das organizações e os interesses dos empregados. Este desafio exige a construção</p><p>de políticas institucionais, em particular políticas de gestão de pessoas que contribuam</p><p>para o alcance dos objetivos e superação dos desafios.</p><p>Certo.</p><p>030. 030. (QUADRIX/CRECI-RO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2022) Os objetivos básicos da área</p><p>de gestão de pessoas são: pessoal; societário; administrativo; e organizacional.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>76 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Nada disso! Os objetivos básicos da área de gestão de pessoas são: pessoal organizacional,</p><p>societário e funcional. A premissa administrativa, portanto, está errada.</p><p>Errado.</p><p>031. 031. (CESPE/CEBRASPE/IBAMA/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2022) Os principais desafios</p><p>dos órgãos de recursos humanos envolvem a adoção de inovações tecnológicas, a gestão</p><p>de mudanças, a gestão dos talentos e a capacidade de resposta ao contexto externo.</p><p>De fato, a função gestão de pessoas tem como desafios o gerenciamento do processo de</p><p>mudança organizacional e o estímulo à inovação tecnológica, para que a organização não se</p><p>torne obsoleta. A gestão de talentos é inerente aos macroprocessos de gestão de pessoas.</p><p>Isto requer que se avalie constantemente o contexto externo e suas novas demandas em</p><p>termos de competências.</p><p>Certo.</p><p>032. 032. (FURB/PREFEITURA DE CAMBORIÚ/AUXILIAR ADMINISTRATIVO/2022) A estrutura do</p><p>Recursos Humanos na administração é recente e data de aproximadamente início do</p><p>século 20, tendo como impacto as duas revoluções industriais com o nome de Relações</p><p>industriais. Nesse período, era apenas reconhecida como uma atividade mediadora para</p><p>os conflitos entre as pessoas e suas organizações. O entendimento do fator evolutivo da</p><p>área de Recursos Humanos é fundamental dentro do setor administrativo. Dessa forma,</p><p>associe a segunda coluna de acordo com a primeira, que relaciona cada momento do RH</p><p>com sua respectiva descrição:</p><p>1ª Coluna 2ª Coluna</p><p>(1) RH burocrático</p><p>(  ) � Foco no negócio da organização, tendo o RH como</p><p>parceiro do negócio com foco na competitividade e</p><p>sustentabilidade organizacional.</p><p>(2) RH operacional</p><p>(  ) � Responsabilidade linear dos executivos e função de staff,</p><p>sendo esses executivos como gestores de pessoas.</p><p>(3)</p><p>RH</p><p>descentralizador</p><p>(  ) � Foco em competências organizacionais e valor agregado,</p><p>neste momento executivo como líderes.</p><p>(4) RH tático (  ) � Atendimento às obrigações legais trabalhistas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>77 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1ª Coluna 2ª Coluna</p><p>(5) RH estratégico</p><p>(  ) � Envolvimento dos gestores e delegação na participação</p><p>dos processos dos Recursos Humanos.</p><p>(6) RH negocial</p><p>(  ) � Ênfase nos processos de contratação, salários, benefícios</p><p>e com treinamento.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a correta associação entre as colunas:</p><p>a) 6, 5, 4, 3, 2, 1.</p><p>b) 5,1, 2, 4, 3, 6.</p><p>c) 1, 2, 3, 4, 5, 6.</p><p>d) 6, 4, 5, 1, 3, 2.</p><p>e) 4, 3, 2, 5, 1, 6.</p><p>Fazendo a correspondência da segunda coluna com a primeira:</p><p>O foco no negócio da organização corresponde ao último estágio da evolução do RH em</p><p>função do negócio, chamado de RH negocial. Portanto primeira afirmativa da segunda</p><p>coluna recebe o número 6 da primeira coluna.</p><p>A Responsabilidade linear dos executivos e função de staff corresponde ao estágio do RH</p><p>tático. Portanto segunda afirmativa da segunda coluna recebe o número 4 da primeira coluna.</p><p>O foco em competências organizacionais refere-se ao estágio do RH estratégico. Portanto</p><p>terceira afirmativa da segunda coluna recebe o número 5 da primeira coluna.</p><p>O atendimento às obrigações legais trabalhistas refere-se ao primeiro estágio da evolução</p><p>do RH chamado RH burocrático. Portanto quarta afirmativa da segunda coluna recebe o</p><p>número 1 da primeira coluna.</p><p>O envolvimento dos gestores e delegação das decisões diz respeito ao RH descentralizador.</p><p>Portanto quinta afirmativa da segunda coluna recebe o número 3 da primeira coluna.</p><p>A ênfase nos processos de contratação refere-se ao estágio do RH operacional. Portanto</p><p>sexta afirmativa da segunda coluna recebe o número 2 da primeira coluna</p><p>Letra d.</p><p>033. 033. (FCC/TRT 18/ANALISTA JUDICIÁRIO/ADMINISTRATIVA/2023) A evolução dos modelos</p><p>de gestão de recursos humanos, como departamento de pessoal para gestão estratégica</p><p>de pessoas, apresenta como uma das características a divisão entre responsabilidade de</p><p>linha e função de staff,</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>78 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>a) cabendo a função de staff à área de recursos humanos, representando assessoria,</p><p>consultoria e apoio aos gestores, enquanto a autoridade de linha pertence a esses últimos e</p><p>corresponde ao gerenciamento dos recursos humanos alocados nas áreas por eles geridas.</p><p>b) resultantes de um processo de valorização e reconhecimento da importância da área de</p><p>gestão de recursos humanos, que passou a centralizar a função de staff como suporte às</p><p>necessidades dos colaboradores e a autoridade de linha como cadeia de comando.</p><p>c) decorrentes de um movimento de descentralização do antigo departamento de RH, que</p><p>passou a atuar de forma ramificada, com núcleos em cada setor da organização (função</p><p>de staff), sem prejuízo do seu comando central (autoridade de linha).</p><p>d) sendo a responsabilidade de linha aquele padrão de conduta exigido de todo colaborador</p><p>de acordo com as normas da organização e a função de staff as regras específicas para</p><p>gerentes e gestores.</p><p>e) sendo a responsabilidade de linha atribuída à área de assessoramento jurídico do setor</p><p>de recursos humanos, por envolver obrigações legais e normativas, enquanto a função de</p><p>staff diz respeito à delimitação e à alocação das atribuições no âmbito da organização.</p><p>A função de Staff na gestão estratégia de pessoas cabe às áreas de Recursos Humanos ou de</p><p>Gestão de Pessoas e consiste na consultoria aos diversos departamentos da organização. Já</p><p>a responsabilidade de linha refere-se ao fato de que cabe aos gestores dos departamentos</p><p>a responsabilidade pelas ações de gestão de pessoas.</p><p>Letra a.</p><p>034. 034. (CESPE/2013/TRT 8/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Com objetivo de</p><p>gerenciar o comportamento humano no trabalho, ao longo do tempo, as organizações</p><p>estabeleceram modelos de gestão de pessoas. A respeito desses modelos, assinale a</p><p>opção correta.</p><p>a) A ênfase nas relações sociais e na dimensão formal das organizações constitui o pilar da</p><p>gestão do comportamento humano.</p><p>b) A máxima “a pessoa certa no lugar certo” é coerente com o modelo de gestão estratégica</p><p>de pessoas.</p><p>c) A compreensão de que a administração de recursos humanos é responsabilidade de</p><p>todos os gestores organizacionais constitui o principal marco da gestão do comportamento</p><p>humano.</p><p>d) A gestão estratégica de pessoas e a gestão por competências pressupõem que as políticas</p><p>e práticas de recursos humanos devem alinhar-se ao ambiente e ao contexto organizacional.</p><p>e) A abordagem política de recursos humanos fundamenta a gestão do comportamento</p><p>humano à medida que intenta equilibrar as relações de poder entre funcionários e gestores.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>79 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Vamos analisar as alternativas:</p><p>a) Errada. O modelo motivacional está calcado mais nas relações informais.</p><p>b) Errada. Estas é uma máxima do modelo clássico.</p><p>c) Errada. Estas são características do modelo político de gestão de pessoas.</p><p>d) Certa. Tanto o modelo estratégico quanto o competitivo consideram que o ambiente</p><p>interno e externo devem condicionar a organização.</p><p>e) Errada. É a abordagem do modelo instrumenta de RH que persegue este equilíbrio através</p><p>do controle de autonomia e descentralização dos processos.</p><p>Letra d.</p><p>035. 035. (FCC/TRE-AL/2010/ANALISTA JUDICIÁRIO) Considerando o Modelo de Gestão de Pessoas</p><p>por Competência, considere as seguintes assertivas:</p><p>I – Segundo Fischer, o modelo de gestão de pessoas por competência baseia-se num conjunto</p><p>de procedimentos que buscam ajustar o indivíduo a um estereótipo de eficiência já fixado</p><p>pela empresa.</p><p>II – De acordo com Fischer, a configuração que o modelo de gestão de pessoas assume nos</p><p>casos concretos depende de fatores internos e externos.</p><p>III – O processo de evolução da gestão de pessoas no Brasil é marcado por características</p><p>legais e pelo referencial taylorista.</p><p>Está correto o que se afirma APENAS em</p><p>a) I.</p><p>b) II.</p><p>c) III.</p><p>d) I e II.</p><p>e) II e III.</p><p>Vamos analisar as alternativas</p><p>I – Errado. Este é o modelo de gestão de pessoas como departamento pessoal, baseado na</p><p>preocupação com as transações, os procedimentos e os processos que fizessem o homem</p><p>trabalhar da maneira mais efetiva possível.</p><p>II – Certo. O modelo de gestão de pessoas é condicionado por fatores internos (estratégia,</p><p>estrutura, cultura etc.) e por fatores externos.</p><p>III – Certo. Perfeito! Vimos isto no quadro da evolução do RH no Brasil elaborado pela</p><p>professora Marilia Tose e nos comentários do professor Joel Dutra.</p><p>Letra e.</p><p>O conteúdo deste livro</p><p>eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>80 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>036. 036. (CESPE/CNJ/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2013) A aplicação, um processo básico na</p><p>gestão de pessoas, refere-se ao recrutamento de pessoas e à seleção e à pesquisa de</p><p>mercado de recursos humanos.</p><p>Nada disso! A aplicação refere-se aos processos usados para desenhar as atividades das</p><p>pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos</p><p>de desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação</p><p>das pessoas e avaliação de desempenho.</p><p>A seleção e pesquisa do mercado de recursos humanos diz respeito ao processo de agregar</p><p>pessoas.</p><p>Errado.</p><p>037. 037. (CESPE/2016/TRT 8/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA) Acerca dos modelos</p><p>de gestão de pessoas e da gestão estratégica de pessoas, assinale a opção correta.</p><p>a) De acordo com o modelo estratégico, a missão, a visão, os valores, os objetivos, as metas</p><p>e os processos de trabalho são elementos norteadores das políticas e práticas de gestão</p><p>de pessoas.</p><p>b) A característica distintiva do modelo político de gestão de pessoas refere-se à ideia de</p><p>que as práticas da área devem ser projetadas para influenciarem o comportamento dos</p><p>trabalhadores em prol dos objetivos das organizações.</p><p>c) Conflitos de trabalho tendem a ser compreendidos como funcionais no modelo estratégico</p><p>de gestão de pessoas, de modo que compete aos profissionais da área e das demais unidades</p><p>organizacionais administrá-los com vista à aprendizagem organizacional.</p><p>d) Atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de</p><p>desempenho e gestão da remuneração compõem o leque de atuação de uma área de gestão</p><p>de pessoas orientada pelo modelo político.</p><p>e) O modelo instrumental comporta uma série de prescrições sobre como vincular os</p><p>métodos e as técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações e seus</p><p>respectivos trabalhadores.</p><p>Vamos analisar as alternativas:</p><p>a) Certa. Estas são características do modelo estratégico.</p><p>b) Errada. Estas são características do modelo instrumental de gestão de pessoas.</p><p>c) Errada. Estas são características do modelo político de gestão de pessoas.</p><p>d) Errada. É o modelo instrumental que possui ênfase no resultado, na dimensão técnica, tais</p><p>como descrição de cargos, recrutamento, seleção, qualificação, avaliação de desempenho.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>81 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>e) Errada. No modelo político a organização é vista como uma arena onde a construção de</p><p>consenso ocorre por meio de ação política de vários grupos. O papel da gestão de pessoas</p><p>está relacionado às políticas e práticas consideradas negociáveis e contingenciais. Já</p><p>no modelo estratégico, busca-se o equilíbrio entre pessoas e organizações. Assim, essa</p><p>vinculação de métodos e técnicas de gestão de pessoas com os objetivos das organizações</p><p>e seus respectivos trabalhadores ocorre nos modelos político e estratégicos, mas não no</p><p>instrumental, que concebe a gestão de pessoas como uma questão técnica, sustentada na</p><p>racionalidade de meios e fins</p><p>Letra a.</p><p>038. 038. (CESPE/STM/ANALISTA JUDICIÁRIO/ÁREA ADMINISTRATIVA/2011) Prover a empresa</p><p>com pessoal qualificado, elevar a satisfação e a autorrealização dos empregados e ajudar</p><p>a organização a alcançar suas metas constituem objetivos da gestão de recursos humanos.</p><p>Exatamente! Estas ações estão incluídas nos diversos macroprocessos de gestão de pessoas</p><p>elencados por Chiavenato. O objetivo da gestão de pessoas é convergir interesses dos</p><p>empregados aos das organizações.</p><p>Certo.</p><p>039. 039. (CESPE/BB/2010/CERTIFICAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS) O empoderamento (empowerment)</p><p>é uma estratégia bastante utilizada nas organizações modernas. Acerca desse processo e</p><p>de seus impactos no comportamento dos funcionários, assinale a opção correta.</p><p>a) As pesquisas apontam que o empoderamento tem uma relação negativa com a satisfação</p><p>dos empregados.</p><p>b) A percepção de empoderamento dos empregados leva à diminuição da criatividade da</p><p>força de trabalho.</p><p>c) O empoderamento diz respeito a qualquer processo que proporcione ao funcionário</p><p>maior autonomia no trabalho por meio do compartilhamento de informações e do controle</p><p>sobre o seu desempenho.</p><p>d) O modelo de liderança no empoderamento é o de mão única, com o líder concedendo</p><p>liberdade ao funcionário sem reciprocidade.</p><p>e) O sucesso do empoderamento independe da relação entre os benefícios e os custos da</p><p>participação</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>82 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Analisemos as alternativas:</p><p>a) Errada. O empoderamento aumenta a motivação dos empregados e isto proporciona</p><p>maior satisfação. Então a relação é positiva com a satisfação</p><p>b) Errada. Como consequência do empoderamento temos maior uso da criatividade.</p><p>c) Certa. É isto: o empoderamento proporciona maior autonomia no trabalho por meio de</p><p>maior acesso às informações e controle sobre o seu próprio desempenho. Revejam o quadro</p><p>esquemático com o continuum do Empowerment.</p><p>d) Errada. Flagrantemente errada, pois no empoderamento não pode haver mão única,</p><p>mas sim grandes vias duplas.</p><p>e) Errada. O empowerment requer reconhecer os resultados, fazer com que todos participem</p><p>dele.</p><p>Letra c.</p><p>040. 040. (IBFC/2020/EBSERH/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) Acerca dos objetivos, desafios e</p><p>características da gestão de pessoas, analise as afirmativas abaixo e dê valores Verdadeiro</p><p>(V) ou Falso (F).</p><p>(  ) � Proporcionar competitividade à organização é uma forma da gestão de pessoas</p><p>contribuir para a eficácia organizacional.</p><p>(  ) � Treinamento e desenvolvimento, aprendizagem organizacional e gestão do</p><p>conhecimento corporativo fazem parte dos processos básicos de gestão de pessoas.</p><p>(  ) � Descobrir o que motiva os colaboradores, individualmente e em grupo, é um dos</p><p>objetivos da gestão de pessoas, assim podem definir estratégias, que façam os</p><p>colaboradores se sentirem animados e inspirados a darem o seu melhor para a</p><p>realização do trabalho.</p><p>(  ) � Tendências atuais do mundo moderno, como a globalização, tecnologia e informação,</p><p>são alguns dos desafios enfrentados pela gestão de pessoas.</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta de cima para baixo.</p><p>a) V, V, V, F</p><p>b) V, V, V, V</p><p>c) F, F, V, V</p><p>d) V, F, V, F</p><p>e) F, F, V, F</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>83 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Vamos analisar cada afirmativa:</p><p>(V) Proporcionar competitividade à organização é uma forma da gestão de pessoas contribuir</p><p>para a eficácia organizacional.</p><p>A gestão de pessoas visa melhorar o desempenho organizacional, e tornar a organização</p><p>mais competitiva é uma forma de alcançar essa eficácia.</p><p>(V) Treinamento e desenvolvimento, aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento</p><p>corporativo fazem parte dos processos básicos de gestão de pessoas.</p><p>Esses são processos fundamentais da gestão de pessoas para capacitar os colaboradores</p><p>e promover o desenvolvimento individual e organizacional.</p><p>(V) Descobrir o que motiva os colaboradores, individualmente e em grupo, é um dos objetivos</p><p>da gestão de pessoas, assim podem definir estratégias, que façam os colaboradores se</p><p>sentirem animados e inspirados a darem o seu melhor para a realização do trabalho.</p><p>Entender e motivar os colaboradores é um dos principais objetivos da gestão de pessoas</p><p>para promover um ambiente de trabalho produtivo e satisfatório.</p><p>(V) Tendências atuais do mundo moderno, como a globalização, tecnologia e informação,</p><p>são alguns dos desafios enfrentados pela gestão de pessoas.</p><p>A gestão de pessoas enfrenta desafios decorrentes das mudanças globais, tecnológicas e</p><p>de informação, que influenciam diretamente as práticas de RH.</p><p>Letra b.</p><p>041. 041. (CESPE/MPE-PI/TÉCNICO MINISTERIAL/2012) O equilíbrio organizacional pode ser</p><p>alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação entre as pessoas</p><p>e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais, e as empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que</p><p>proporcionam a realização de seus objetivos pessoais.</p><p>Como vimos, o equilíbrio organizacional é um processo de reciprocidade, de troca entre</p><p>os indivíduos e as organizações. A ideia e que tanto a organização como os empregados</p><p>alcancem seus objetivos.</p><p>Certo.</p><p>042. 042. (CESPE/ANCINE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/2012) A reciprocidade organizacional</p><p>preconiza que a interação entre indivíduos e organizações baseia-se em uma relação de</p><p>troca em que as pessoas entregam seus desempenhos e contribuições e as organizações</p><p>oferecem condições adequadas de trabalho e de suporte organizacional.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>84 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Exato! Sem mistério algum! O equilíbrio organizacional é uma relação de troca entre indivíduos</p><p>e organizações. Os indivíduos oferecem suas contribuições e as empresas em troca oferecem</p><p>incentivos.</p><p>Certo.</p><p>043. 043. (IDECAN/UFBA/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO/2022) Pode-se caracterizar a gestão de</p><p>pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas</p><p>entre a organização e as pessoas para que ambas possam atendê-las ao longo do tempo.</p><p>Embora a redação final da afirmativa esteja um pouco confusa a afirmativa está correta</p><p>pois as políticas e práticas de gestão de pessoas são construídas com o objetivo de convergir</p><p>os interesses das pessoas e das organizações.</p><p>Certo.</p><p>044. 044. (UERR/2018/SETRABES/ADMINISTRADOR) Analise as afirmativas abaixo sobre Gestão</p><p>de Pessoas.</p><p>I – Segundo André Fischer, o modelo de gestão de pessoas pode ser entendido através da</p><p>maneira pela qual a organização gerencia e orienta o comportamento humano no trabalho.</p><p>II – Um desafio inerente à gestão de pessoas é a prospecção dos cenários futuros da</p><p>organização e a identificação de oportunidades de melhoria nas atividades, rotinas e</p><p>procedimentos do dia a dia.</p><p>III – Tem o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição e do próprio</p><p>profissional.</p><p>IV – Ao contrário do que acontece no setor privado, onde o gestor pode contratar indivíduos</p><p>que apresentem características vantajosas para a empresa, no setor público a lei exige que</p><p>as contratações sejam feitas mediante concursos públicos.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) se todas as afirmativas estiverem corretas.</p><p>b) se apenas as afirmativas I, II e III estiverem corretas.</p><p>c) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.</p><p>d) se apenas as afirmativas I, III e IV estiverem corretas.</p><p>e) se apenas as afirmativas III e IV estiverem corretas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>85 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Vamos analisar</p><p>I – Certo. A definição apresentada está alinhada com a compreensão do que seja um modelo</p><p>de gestão de pessoas.</p><p>II – Errado. Embora a identificação de oportunidades de melhoria seja importante para a</p><p>eficácia da gestão de pessoas, este desafio não é inerente especificamente à gestão de</p><p>pessoas, mas sim à gestão de processos. Da mesma forma, a prospecção de cenários futuros</p><p>está mais relacionada à gestão estratégica do que à gestão de pessoas.</p><p>III – Certo. Um dos objetivos fundamentais da gestão de pessoas é o desenvolvimento tanto</p><p>da organização quanto dos colaboradores.</p><p>IV – Certo. Esta afirmativa ressalta uma diferença significativa entre os setores público e</p><p>privado no que diz respeito ao processo de contratação, o que é relevante para a gestão</p><p>de pessoas em contextos distintos.</p><p>Letra d.</p><p>045. 045. (QUADRIX/CRECI-RO/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO/2022) Em termos de gestão de</p><p>pessoas, o equilíbrio organizacional ocorre quando as contribuições dadas pelos colaboradores</p><p>são compatíveis, em quantidade e em qualidade, com as respectivas recompensas ofertadas</p><p>pela organização.</p><p>O equilíbrio organizacional é alcançado quando as contribuições dos colaboradores são</p><p>recompensadas de acordo com as expectativas geradas por eles e acordadas anteriormente.</p><p>Certo.</p><p>046. 046. (QUADRIX/CRF-AP/ADMINISTRADOR/2021) De acordo com a teoria do equilíbrio</p><p>organizacional, a utilidade dos incentivos não varia de indivíduo para indivíduo, sendo de</p><p>caráter objetivo.</p><p>O equilíbrio organizacional é alcançado quando as contribuições dos colaboradores são</p><p>recompensadas de acordo com as expectativas geradas por eles e acordadas anteriormente.</p><p>Cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro</p><p>Errado.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>86 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>047. 047. (QUADRIX/CRBM 4ª REGIÃO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos,</p><p>a administração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de</p><p>recursos e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.</p><p>(CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administra-</p><p>ção das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10)</p><p>Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens de 81 a 89.</p><p>A Era da Informação, iniciada no final da década de 1990, trouxe uma significativa mudança</p><p>de paradigma em relação à Era Industrial, com uma nova abordagem, distinta da antiga</p><p>administração de recursos humanos: a gestão de pessoas.</p><p>A Era da Informação inaugura uma nova perspectiva para o gerenciamento de pessoas, a</p><p>antiga Administração de Recursos Humanos dá lugar a perspectiva da Gestão de Pessoas, que</p><p>consiste em encarar as pessoas como parceiros das organizações e dotadas de competências</p><p>e desejos individuais.</p><p>Certo.</p><p>048. 048. (QUADRIX/CREFITO 4/ANALISTA DE PESSOAL/2021) Segundo Chiavenato, a gestão de</p><p>pessoas é uma das áreas que mais têm passado por mudanças e transformações</p><p>nesses</p><p>últimos anos, não somente em seus aspectos tangíveis e concretos, mas também nos</p><p>aspectos conceituais e intangíveis.</p><p>Na Era Industrial, funcionários eram isolados em seus cargos, precisavam cumprir</p><p>rigorosamente seu horário de trabalho e eram considerados como meros executores de</p><p>tarefas, tendo como ênfase trabalhos manuais.</p><p>A Era industrial corresponde ao período das primeiras teorias administrativas em que os</p><p>empregados eram encaradas como recurso e submetidos a controle rígidos. A administração</p><p>de pessoas nesta fase restringia-se à registros burocráticos e controle da conduta dos</p><p>trabalhadores. O nome preponderante da área de RH nesta fase era Departamento de</p><p>Relações industriais. Acreditava-se, neste momento, que o homem era movido por fatores</p><p>econômicos e que, portanto, sua motivação era ativada exclusivamente por recompensas</p><p>salariais.</p><p>Certo.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>87 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>049. 049. (QUADRIX/CRP 14/ASSESSORIA TÉCNICA/2021) Um dos cálculos para se identificar</p><p>a rotatividade de colaboradores de uma organização dá-se pelo somatório de saídas e</p><p>entradas do período dividido por dois, dividido pela quantidade de funcionários no momento</p><p>do cálculo vezes cem, conforme mostra a fórmula a seguir.</p><p>Esta é a fórmula clássica para o cálculo da rotatividade ou turnover. Nesta fórmula consideram-</p><p>se as entradas e saídas no cálculo.</p><p>Certo.</p><p>050. 050. (QUADRIX/CRBM 4ª REGIÃO/AGENTE ADMINISTRATIVO/2021) Em termos genéricos,</p><p>a administração consiste no processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de</p><p>recursos e competências, a fim de alcançar os objetivos organizacionais desejados.</p><p>(CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da Administração: uma visão abrangente da moderna administra-</p><p>ção das organizações. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2021, p. 10)</p><p>A gestão de pessoas abarca um conjunto de seis processos básicos (agregar, manter,</p><p>desenvolver, recompensar, monitorar e aplicar pessoas), sendo o penúltimo utilizado para</p><p>a avaliação do desempenho dos colaboradores.</p><p>Vamos relembrar os seis macroprocessos de RH e o que compõem cada um deles:</p><p>• Processos de agregar pessoas: recrutamento e seleção.</p><p>• Processos de aplicar pessoas: desenhos de cargos e avaliação de desempenho.</p><p>• Processos de recompensar pessoas: remuneração e benefícios e serviços.</p><p>• Processos de desenvolver pessoas: treinamento, mudanças e comunicações.</p><p>• Processos de manter pessoas: disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no</p><p>trabalho e relações com o sindicato.</p><p>• Processos de monitorar pessoas: banco de dados e sistemas de informações</p><p>gerenciais. De acordo com o exposto, avaliação de desempenho refere-se ao processo</p><p>de aplicação de pessoas</p><p>Portanto, a avaliação de desempenho é parte do processo de aplicar pessoas e não do</p><p>monitoramento de pessoas, conforme consta na afirmativa.</p><p>Errado.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>Abra</p><p>caminhos</p><p>crie</p><p>futuros</p><p>gran.com.br</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>Sumário</p><p>Apresentação</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>1. Objetivos, Desafios e Características da Gestão de Pessoas</p><p>1.1. Evolução da Função Gestão de Pessoas</p><p>1.2. Conceitos e Ferramentas da Moderna Gestão de Pessoas: Empowerment</p><p>1.3. Planejamento Estratégico de Recursos Humanos</p><p>1.4. Sistemas de Informação de Recursos Humanos</p><p>1.5. Teoria do Equilíbrio Organizacional de Herbert Simon</p><p>1.6. Modelos de Gestão de Pessoas</p><p>1.7. Perspectiva da Gestão de Pessoas segundo Mota & Vasconcelos</p><p>1.8. Modelo de Gestão de Pessoa para Joel Dutra</p><p>Resumo</p><p>Mapas Mentais</p><p>Questões de Concurso</p><p>Gabarito</p><p>Gabarito Comentado</p><p>ou organização valorize boas práticas de RH. Além do mais,</p><p>segundo Chiavenato a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha e função de Staff.</p><p>Isto significa que quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente direto ou supervisor. Este</p><p>gerente irá receber assessoria do órgão de ARH para cumprir esta responsabilidade.</p><p>Errado.</p><p>002. 002. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) Os profissionais de</p><p>recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados façam corretamente</p><p>as tarefas, com base nos padrões definidos pela organização, para garantir a eficiência, e</p><p>não com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.</p><p>Nada disso! A moderna gestão de pessoas precisa garantir o alcance dos objetivos</p><p>organizacionais, sem deixar de considerar os objetivos dos indivíduos envolvidos nestes</p><p>processos. Não se pode deixar de considerar as pessoas.</p><p>Errado.</p><p>003. 003. (CESPE/IBAMA/2012/TECNICO ADMINISTRATIVO) Constitui objetivo da área em questão</p><p>o alinhamento entre a estratégia da organização e o desempenho de seus colaboradores.</p><p>Perfeito Pessoal! Outra questão tranquila: a estratégia organizacional para ser bem-</p><p>sucedida precisa estar alinhada com a ação efetiva dos empregados, que se traduz em</p><p>seu desempenho. Esta ação, a do alinhamento entre os objetivos da organização e dos</p><p>empregados, cabe à área de Gestão de Pessoas.</p><p>Certo.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>9 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>MACRoPRoCessos de RH</p><p>Ainda segundo Chiavenato as práticas e políticas de gestão de pessoas podem ser</p><p>agrupados em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento pois</p><p>estes assuntos são cobrados frequentemente em concursos. Veremos estas questões mais</p><p>adiante. Os seis processos são:</p><p>DECORE!</p><p>1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas</p><p>na organização. Inclui os processos de recrutamento e seleção de pessoas.</p><p>2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para desenhar as atividades das</p><p>pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos</p><p>de desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação</p><p>das pessoas e avaliação de desempenho.</p><p>3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para incentivar as pessoas e satisfazer</p><p>suas necessidades. Inclui recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.</p><p>4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para capacitar e incrementar o</p><p>desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos de treinamento e</p><p>desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas</p><p>de comunicação e consonância.</p><p>5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar condições ambientais e psicológicas</p><p>satisfatórias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de administração</p><p>da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais.</p><p>6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos usados para acompanhar e controlar</p><p>as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e sistemas de</p><p>informações gerenciais.</p><p>É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos nos seis</p><p>macroprocessos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva</p><p>teórica de um determinado autor, mas lembrem-se que Chiavenato é o principal autor</p><p>deste tema no Brasil. Muitas questões são elaboradas sobre estes seis macroprocessos.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>10 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>004. 004. (CESPE/2010/INCA/ANALISTA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS) A aplicação é</p><p>um dos processos básicos da gestão de pessoas e envolve, entre outras atividades, a de</p><p>integração das pessoas, desenho de cargos e avaliação de desempenho.</p><p>Pessoal, esta questão foi anulada. Segundo o livro “Gestão de Pessoas” do Chiavenato o</p><p>processo de aplicar pessoas envolve a orientação das pessoas, desenho de cargos e avaliação</p><p>do desempenho. Acontece, porém, que a integração de pessoas é um método de socialização</p><p>que está incluído no processo de aplicar pessoas. Não é uma atividade. Em virtude disto</p><p>alguns candidatos solicitaram a anulação e foram atendidos. Portanto, questão ANULADA.</p><p>Anulado.</p><p>1 .1 . eVoLUÇão dA FUNÇão Gestão de PessoAs1 .1 . eVoLUÇão dA FUNÇão Gestão de PessoAs</p><p>A Administração de Recursos Humanos, tal qual se apresenta em sua configuração</p><p>atual, experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. Tendo surgido como uma</p><p>função estritamente operacional, a então chefia de pessoal tinha como atribuições básicas</p><p>a elaboração da folha de pagamento e a imposição da disciplina no chão da fábrica.</p><p>O professor Jean Pierre Marras (2016)3 fala sobre o primeiro momento da</p><p>administração de RH:</p><p>Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica</p><p>ou escola clássica […] Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal</p><p>propriamente dita. […] Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os vales,</p><p>os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades</p><p>e advertir ou despedir os faltosos (Marras, 2016, p. 2).</p><p>Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu influência direta</p><p>da Teoria Clássica da Administração e em consequência disso apresentava características</p><p>coercitivas. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos físicos, não havendo</p><p>nenhuma preocupação com as questões humanas. Achava-se que somente as condições</p><p>materiais do trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador.</p><p>No entanto, nas décadas de 20 e 30, nos Estados Unidos, surge a Escola das Relações</p><p>Humanas, que é o marco inicial do deslocamento da concepção do “Homo Economicus”,</p><p>3 MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2016.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>11 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>indivíduo motivado apenas pelas condições materiais, para o “Homo Socialis”, indivíduo</p><p>motivado pelas condições psicossociais.</p><p>Após a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas cede lugar ao</p><p>Behaviorismo, o qual, embora fundamentando também suas bases no comportamento,</p><p>era uma crítica à escola das relações humanas pela sua singeleza e empirismo em entender</p><p>que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só a eficiência.</p><p>A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança,</p><p>autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. A função até então operacional</p><p>do chefe de pessoal sobe para o degrau tático da estrutura organizacional. As novas</p><p>atribuições que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades</p><p>voltadas à negociação, haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores</p><p>ocorrido no período.</p><p>Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de</p><p>1960, quando</p><p>essa expressão passou a substituir Administração de Pessoal e Relações Industriais.</p><p>A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos originários da Teoria</p><p>Geral dos Sistemas. Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação</p><p>em unidades menores é substituído pela visão da organização como um sistema integrado,</p><p>composto por um conjunto de subsistemas interdependentes, atuando na consecução de</p><p>objetivos. A área de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas</p><p>desse novo modelo organizacional.</p><p>Chiavenato (2010)4 apresenta uma classificação na evolução das organizações e estabelece</p><p>a correlação destas fases com algumas variáveis que descrevem, de certa forma, a maneira</p><p>como era conduzida a gestão de pessoas em cada período. As variáveis usadas na análise são:</p><p>período que durou cada fase, estrutura organizacional dominante, cultura organizacional,</p><p>ambiente organizacional, modo de lidar com as pessoas e denominação prevalente do</p><p>órgão de RH. A classificação foi feita dividindo-se, a partir do século XX, a evolução das</p><p>organizações em três períodos: Era da Industrialização Clássica, Era da Industrialização</p><p>Neoclássica e Era da Informação.</p><p>Esta classificação nos apresenta um panorama de como ocorreu a passagem do RH</p><p>tático-operacional dos primórdios da organização capitalista até o RH estratégico dos</p><p>dias atuais.</p><p>A primeira fase, a Era da Industrialização Clássica, inicia-se ao final do século XIX e início</p><p>do século XX. Neste período aconteceram mudanças significativas no processo industrial,</p><p>com a mecanização da produção, que acarretou em perda do controle do processo produtivo</p><p>pelos operários, consequência da divisão do trabalho. Ainda neste período surgiram as</p><p>4 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. 6. reimpr. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2010.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>12 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>teorias da Administração Científica, de Taylor, e Teoria Clássica da Administração, de Fayol. A</p><p>ênfase das organizações neste período recaia sobre a eficiência dos processos (a diminuição</p><p>dos custos) e na padronização dos processos de trabalho. Isto é, a ênfase das organizações</p><p>estava nas tarefas e não no homem.</p><p>O grande objetivo das organizações neste período era adequar o homem à máquina, a</p><p>fim de padronizar as tarefas. Isto implicava na preocupação em reduzir a fadiga do homem,</p><p>produzida pela padronização das tarefas.</p><p>A administração de pessoas nesta fase restringia-se à registros burocráticos e controle</p><p>da conduta dos trabalhadores. O nome preponderante da área de RH nesta fase era</p><p>Departamento de Relações industriais. Acreditava-se, neste momento, que o homem era</p><p>movido por fatores econômicos e que, portanto, sua motivação era ativada exclusivamente</p><p>por recompensas salariais.</p><p>O ambiente organizacional era estável e o mundo sofria transformações lentas e graduais.</p><p>Neste cenário a estrutura organizacional hierárquica e pouco flexível funcionava muito bem.</p><p>A segunda fase elencada por Chiavenato (2010), inicia-se na década de 1950, logo</p><p>após o encerramento da segunda Guerra mundial e termina por volta de 1990. É chamada</p><p>de Era da industrialização Neoclássica. Neste período as normas rígidas e procedimentos</p><p>de controle burocráticos perdem ênfase em favor de processos mais humanísticos e as</p><p>estruturas rígidas são flexibilizadas, enfatizando-se a adaptação ao ambiente externo.</p><p>Surge a estrutura organizacional matricial, em que as pessoas trabalham em departamentos</p><p>funcionais e ao mesmo tempo estão alocadas em projetos ou serviços. Estas mudanças são</p><p>influenciadas pelas teorias estruturalista e comportamental da administração. Ao longo</p><p>deste período surgem também as teorias contingenciais e a teoria de sistemas.</p><p>Nesta fase a área de administração de pessoas passa a se denominar Departamento de</p><p>Recursos humanos e tem o número de funções ampliada: surgem as funções recrutamento e</p><p>seleção, treinamento e desenvolvimento e avaliação de desempenho. As teorias motivacionais</p><p>e de liderança tem grande desenvolvimento neste período.</p><p>A última fase elencada por Chiavenato é a Era da Informação, que se inicia em 1990</p><p>e perdura até os dias atuais. Este período caracteriza-se pelas transformações rápidas e</p><p>imprevisíveis. O desenvolvimento das modernas Tecnologias da Informação e Comunicação</p><p>(TIC) impulsionaram estas transformações. A economia mundial deixou de ser pautada na</p><p>manufatura para ancorar-se na inovação e no conhecimento. Neste cenário as organizações</p><p>precisaram se adaptar para dar respostas rápidas aos estímulos vindos do ambiente. Desta</p><p>forma precisaram se tornar flexíveis e velozes no processo de mudança. As estruturas</p><p>organizacionais se tornaram mais horizontais, com menos níveis hierárquicos e assim as</p><p>equipes ficaram mais autônomas. A natureza dos cargos também se transformou, pois</p><p>exige-se maior adaptabilidade e flexibilidade.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>13 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Este quadro exigiu também a transformação da área de recursos humanos que passou</p><p>a denominar-se Gestão de Pessoas. Neste contexto cabe à gestão de pessoas alinhar as</p><p>práticas gerenciais, cuidar que a estratégia organizacional seja desdobrada para os níveis</p><p>táticos de administração de pessoas. A área de recursos humanos assume papel consultivo,</p><p>dando suporte aos gestores das diversas áreas.</p><p>FIGURA 1 – EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO RH</p><p>Industrialização Clássica</p><p>Industrialização</p><p>Neoclássica</p><p>Era da Informação</p><p>Período 1900-1950 1950-1990 Após 1990</p><p>Estrutura</p><p>Organizacional</p><p>Predominante</p><p>Funcional, burocrática,</p><p>piramidal, centralizadora,</p><p>rígida e inflexível, Ênfase</p><p>nos órgãos</p><p>Matricial enfatizando</p><p>departamentalização</p><p>por produtos/serviços ou</p><p>unidades estratégicas</p><p>Fluida e flexível,</p><p>totalmente</p><p>descentralizada,</p><p>redes de equipes</p><p>multifuncionais</p><p>Cultura</p><p>Organizacional</p><p>Foco no passado, nas</p><p>tradições e nos valores.</p><p>Ênfase na manutenção</p><p>do status quo. Valor à</p><p>experiência anterior.</p><p>Transição. Foco no</p><p>presente e no atual.</p><p>Ênfase na adaptação ao</p><p>ambiente</p><p>Foco no futuro e no</p><p>destino. Ênfase na</p><p>mudança e na inovação</p><p>Valor ao conhecimento e</p><p>à criatividade.</p><p>Ambiente</p><p>Organizacional</p><p>Estático, previsível,</p><p>poucas e gradativas</p><p>mudanças. Poucos</p><p>desafios ambientais</p><p>Intensificação das</p><p>mudanças e com maior</p><p>velocidade</p><p>Mutável, imprevisível,</p><p>turbulento, com</p><p>grandes e intensas</p><p>mudanças</p><p>Modo de Lidar com</p><p>as Pessoas</p><p>Pessoas como fatores</p><p>de produção inertes</p><p>e estáticos, sujeitos a</p><p>regras e a regulamentos</p><p>rígidos para serem</p><p>controlados</p><p>Pessoas como recursos</p><p>organizacionais</p><p>que precisam ser</p><p>administrados</p><p>Pessoas como seres</p><p>humanos proativos</p><p>dotados de inteligência</p><p>e habilidades</p><p>que devem ser</p><p>impulsionados</p><p>Denominação</p><p>Departamento de</p><p>Relações Industriais</p><p>Departamento de</p><p>Recursos Humanos</p><p>Gestão de Pessoas</p><p>Fonte: Chiavenato (2010)</p><p>No Brasil, é possível compreender como se deu a evolução da administração de recursos</p><p>humanos, a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas</p><p>por Tose (1997)5.</p><p>Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica, havia apenas</p><p>a preocupação com os custos da organização e os funcionários eram</p><p>vistos exclusivamente</p><p>5 TOSE, M. G. L. S. A evolução da gestão de recursos humanos no Brasil. 1997. 127 f. Dissertação (Mestrado em Administra-</p><p>ção) – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, SP, 1997.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>14 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>sob o ponto de vista financeiro. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das</p><p>horas realizadas na produção.</p><p>Entre os anos 1930 e 1950 surge a função do chefe de pessoal, contratado para fazer</p><p>o acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista,</p><p>período esse que ficou conhecido como a Fase Legal.</p><p>Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao status orgânico</p><p>de gerência. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento, recrutamento</p><p>e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. Esse</p><p>período representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho.</p><p>É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil,</p><p>e o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos</p><p>humanos, haja vista a estratégia de transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e</p><p>puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas.</p><p>E por fim, surge a Fase Estratégica (1985 até os dias de hoje), marcada pela introdução</p><p>dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos, atrelados ao</p><p>planejamento estratégico central das organizações. Surgem as primeiras preocupações</p><p>de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. O cargo de gerente de</p><p>recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações, agora com</p><p>o status de diretoria. Vejam estas informações sintetizadas no quadro abaixo:</p><p>FIGURA 2 – FASES DA ADMINISTRAÇÃO DE RH NO BRASIL</p><p>Fase Período Características</p><p>Nomenclatura do</p><p>cargo principal</p><p>Fase Contábil Até 1930</p><p>A preocupação com os custos da</p><p>organização e os funcionários eram</p><p>vistos exclusivamente sob o ponto de</p><p>vista financeiro. A única ocupação era</p><p>com o cômputo e o pagamento das horas</p><p>realizadas na produção. Influência da Teoria</p><p>Clássica da Administração.</p><p>Não havia</p><p>departamento</p><p>exclusivo para</p><p>administração de</p><p>pessoal.</p><p>Fase Legal 1930-1950</p><p>É criado o Departamento de Pessoal. O</p><p>objetivo era fazer o acompanhamento e</p><p>o cumprimento das recém-criadas leis</p><p>trabalhistas da era getulista.</p><p>Chefe de</p><p>Departamento Pessoal</p><p>Fase Tecnicista 1950-1965</p><p>Nessa fase, passa-se a operacionalizar</p><p>serviços de treinamento, recrutamento</p><p>e seleção, cargos e salários, higiene e</p><p>segurança no trabalho, benefícios e outros.</p><p>Gerente de Relações</p><p>Industriais</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>15 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Fase Período Características</p><p>Nomenclatura do</p><p>cargo principal</p><p>Fase</p><p>Administrativa</p><p>1965-1985</p><p>O então gerente de relações industriais</p><p>passou a ser chamado de gerente de</p><p>recursos humanos, haja vista a estratégia</p><p>de transferir a ênfase em procedimentos</p><p>burocráticos e puramente operacionais</p><p>para as responsabilidades de ordem mais</p><p>humanísticas.</p><p>Gerente de Recursos</p><p>Humanos</p><p>Fonte: Tose (1997)</p><p>Chiavenato (2016)6 nos apresenta ainda uma outra perspectiva sobre os diversos</p><p>momentos da área de Recursos Humanos e sua relação com os negócios da organização,</p><p>conforme a figura 3:</p><p>FIGURA 3 – MOMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DE RH</p><p>Fonte: Chiavenato (2016)</p><p>6 Apresentação de Slides de Chiavenato em aula para a PUC-RS. Disponível em: https://s3.amazonaws.com/educa/pucrs/</p><p>Aula/1806/GP+-+Apresenta%C3%A7%C3%A3º+de+apoio+2+-+Chiavenato.pdf</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>16 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .2 . CoNCeItos e FeRRAMeNtAs dA ModeRNA Gestão de PessoAs: 1 .2 . CoNCeItos e FeRRAMeNtAs dA ModeRNA Gestão de PessoAs:</p><p>eMPoWeRMeNteMPoWeRMeNt</p><p>Empowerment é uma técnica de gestão que consiste na delegação de autoridade às</p><p>pessoas de toda a organização. Parte da ideia de dar às pessoas o poder, a liberdade e a</p><p>informação para tomarem decisões e participarem ativamente da organização.</p><p>Se assenta em quatro bases principais:</p><p>1. Poder: dar poder às pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos</p><p>os níveis da organização. O aumento de poder às pessoas aumenta sua motivação para</p><p>realização de tarefas, porque as pessoas melhoram sua própria eficácia, decidindo como</p><p>fazer as tarefas e utilizando sua criatividade.</p><p>2. Motivação – proporcionar motivação às pessoas para incentivá-las continuamente.</p><p>Isto implica reconhecer o bom desempenho, compensar os resultados, permitir que as</p><p>pessoas participem dos resultados e festejar o alcance de metas.</p><p>3. Desenvolvimento: dar recursos às pessoas em termos de capacitação e desenvolvimento</p><p>pessoal e profissional. Isto significa treinar continuamente, proporcionar informação e</p><p>conhecimento, ensinar continuamente novas técnicas e desenvolver talentos na organização.</p><p>4. Liderança – Implica em orientar as pessoas, definir objetivos e metas, abrir novos</p><p>horizontes, avaliar o desempenho e proporcionar retroação.</p><p>FIGURA 4 – AS BASES DO EMPOWERMENT</p><p>Fonte: Chiavenato (2005)</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>17 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>FIGURA 5 – O CONTINUUM DO EMPOWERMENT</p><p>Fonte: Chiavenato (2005)</p><p>005. 005. (CESPE/INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH) Julgue os próximos itens no que</p><p>concerne às ferramentas modernas de gestão de pessoas.</p><p>Empowerment é a criação do poder decisório para os chefes de uma organização ou o</p><p>fortalecimento do poder que eles detêm.</p><p>Negativo! Afirmar que o empowerment é criação de poder para os chefes é inverter o</p><p>conceito de empowerment. Esta é uma ferramenta que possibilita delegar autoridade para</p><p>as pessoas.</p><p>Errado.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>18 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .3 . PLANeJAMeNto estRAtÉGICo de ReCURsos HUMANos1 .3 . PLANeJAMeNto estRAtÉGICo de ReCURsos HUMANos</p><p>O planejamento estratégico de Recursos Humanos é parte integrante do planejamento</p><p>estratégico das organizações. Neste sentido, em regra geral, não é possível falar em um</p><p>plano de RH se não há um planejamento da organização. O plano da organização é a diretriz</p><p>fundamental para a elaboração do planejamento de RH. Iremos estudar na aula sobre</p><p>planejamento o processo de planejamento organizacional,</p><p>no qual o planejamento de RH</p><p>deve se basear.</p><p>Como vimos o planejamento estratégico é parte integrante do planejamento estratégico.</p><p>É o planejamento estratégico da organização que irá alimentar o planejamento estratégico</p><p>de RH. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder o planejamento</p><p>estratégico de RH. Este refere-se à maneira como a função RH pode contribuir para o alcance</p><p>dos objetivos organizacionais e ao mesmo tempo contribuir para o alcance dos objetivos</p><p>individuais dos funcionários.</p><p>O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos</p><p>necessários para atingir os objetivos organizacionais. Trata-se de definir com antecedência</p><p>o total de trabalhadores necessários e as competências requeridas para cada um deles para</p><p>a consecução da ação organizacional futura.</p><p>As bases do planejamento de RH são a demanda de trabalho e o fornecimento de trabalho.</p><p>Vejamos agora alguns modelos de planejamento de RH.</p><p>Modelos de Planejamento de RH</p><p>Antes de falarmos dos modelos é importante citarmos que existem três alternativas</p><p>para a elaboração do Planejamento de RH:</p><p>1. Planejamento Adaptativo. É quando o planejamento estratégico de RH é realizado</p><p>após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura adaptar-se a ele e</p><p>contribuir para sua implementação;</p><p>2. Planejamento Autônomo. É quando o planejamento é feito isoladamente pelos</p><p>especialistas da área, sem nenhuma preocupação ou articulação com o planejamento</p><p>estratégico da organização.</p><p>3. Planejamento Integrado. É quando o planejamento de RH é realizado de forma</p><p>integrada ao planejamento estratégico da organização. Esta é a melhor alternativa.</p><p>Há para cada circunstância de mercado e de cenário escolhas que as empresas podem</p><p>fazer acerca de suas estratégias de contratação de pessoas. Estas estratégias podem</p><p>ser conservadoras (defensivas) ou prospectivas (ofensivas). Vejam no quadro abaixo as</p><p>características de cada uma destas estratégias:</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>19 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>FIGURA 6 – ESTRATÉGIAS DE GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Fonte: Chiavenato (2005)</p><p>Vejamos agora os modelos de Planejamento estratégico de RH.</p><p>1. Modelo Baseado na procura estimada</p><p>Este modelo baseia-se na demanda por produtos ou serviços para elaborar as necessidades</p><p>de pessoal. A relação número de funcionários/procura de produtos ou serviços é influenciada</p><p>pela tecnologia disponível, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e</p><p>disponibilidade de pessoas na organização. Os acréscimos de produtividade podem acarretar</p><p>redução do número de pessoas. Este modelo utiliza dados históricos e extrapolações para</p><p>determinação do quantitativo de pessoal necessário.</p><p>A desvantagem é que não utiliza fatos imprevistos na quantificação, como estratégias</p><p>dos concorrentes, falta de matéria-prima, situação do mercado de clientes etc.</p><p>2. Modelo Baseado em segmentos de cargos</p><p>É o modelo baseado na escolha de fatores estratégicos que influenciam a necessidade</p><p>de pessoal, como por exemplo nível de vendas, volume de produção, plano de expansão</p><p>etc. Este modelo preocupa-se com os níveis operacionais da organização. Consiste em</p><p>escolher segmentos de cargos operacionais que apresentem grandes variações no processo</p><p>produtivo. Escolhe-se um dos fatores estratégicos e estabelece-se os níveis históricos</p><p>passados e futuros para cada fator estratégico. Em seguida projeta-se os níveis futuros</p><p>para os segmentos de cargos selecionados.</p><p>3. Modelo de substituição de postos-chave</p><p>É um modelo que planeja o encarreiramento dos funcionários na estrutura da organização.</p><p>Trata-se da representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>20 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>futura na organização. Neste modelo o desempenho de cada um dos prospectivos ocupantes</p><p>de vagas é monitorado constantemente. Também é atribuído valor a uma outra variável:</p><p>a promovabilidade, que é baseada no desempenho atual e nas estimavas de sucesso no</p><p>novo cargo.</p><p>4. Modelo baseado no fluxo de pessoal</p><p>Neste modelo o fluxo de entradas, saídas, promoções e transferências de pessoal é</p><p>mapeado para determinar o quantitativo de pessoal necessário a curto prazo. É um modelo</p><p>vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e</p><p>sem planos de expansão. A preocupação é apenas preencher as vagas existentes e cuidar</p><p>da rotina.</p><p>A vantagem é que este modelo pode antecipar as contingências, como as promoções,</p><p>aumento da rotatividade, dificuldades de recrutamento. É muito útil se for combinado com</p><p>o modelo de substituição de postos-chave.</p><p>5. Modelo de planejamento integrado</p><p>É um modelo sistêmico e abrangente que permite um diagnóstico adequado para a</p><p>tomada de decisões. Consiste no mapeamento de quatro variáveis intervenientes no processo</p><p>de planejamento de pessoal: volume de produção planejado pela organização; mudanças</p><p>tecnológicas da organização que alterem a produtividade de pessoal; condições de oferta e</p><p>procura no mercado de trabalho e comportamento da clientela; planejamento de carreiras.</p><p>Fatores que Influenciam no Planejamento de RH</p><p>O dimensionamento de pessoal em organizações deve considerar fatores que influenciam</p><p>na disponibilidade de pessoal total. As pessoas se atrasam, adoecem, saem de férias etc.</p><p>Por isso o planejamento de RH deve incluir em sua análise os seguintes fatores: absenteísmo</p><p>e rotatividade.</p><p>1. Absenteísmo. Diz respeito ao temo de trabalho perdido quando só empregados não</p><p>comparecem. Constitui a soma dos períodos em que os empregados não compareceram</p><p>em virtude de falta, atraso ou outros motivos. Usualmente usa-se a seguinte fórmula para</p><p>calcular o absenteísmo em dias:</p><p>A motivação para a assiduidade ao trabalho é afetada pelas práticas organizacionais</p><p>(recompensas à assiduidade e punições ao absenteísmo), pela cultura de ausência (quando</p><p>as faltas são consideradas aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos</p><p>funcionários.</p><p>2. Rotatividade. É o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para</p><p>substituí-los. Existem dois tipos de desligamento: o desligamento voluntário, por iniciativa</p><p>do empregado e o desligamento por iniciativa do empregador. O primeiro tipo deve-se</p><p>à insatisfação do funcionário com a organização ou com o vislumbre de oportunidades</p><p>melhores no mercado de trabalho. O segundo tipo deve-se à necessidade das organizações</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>21 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>de reduzir pessoal, ou de substituir empregados por outros com adequação maior às tarefas.</p><p>Uma prática de RH para avaliar os motivos e percepções dos funcionários que saem das</p><p>organizações são as entrevistas de desligamento. As informações coletadas são tratadas</p><p>estatisticamente para se estudar as causas da rotatividade. As organizações costumam</p><p>usar a seguinte fórmula para calcular a rotatividade de pessoal:</p><p>Esta</p><p>fórmula considera as entradas e saídas no cálculo da rotatividade. Outra alternativa</p><p>é considerar apenas as saídas, como a fórmula sugerida por Chiavenato.</p><p>006. 006. (CESPE/2009/ANAC/TÉCNICO ADMINISTRATIVO) Denomina-se turnover a soma dos</p><p>períodos em que os empregados de uma organização se ausentam do trabalho, seja por</p><p>falta, atraso, doenças ou quaisquer outros motivos.</p><p>Nada disso! Faltas, atrasos e ausências ao trabalho de qualquer espécie são contabilizados</p><p>no indicador chamado “Absenteísmo”. O Turnover ou Rotatividade diz respeito ao processo</p><p>de saída e entrada das pessoas nas organizações.</p><p>Errado.</p><p>1 .4 . sIsteMAs de INFoRMAÇão de ReCURsos HUMANos1 .4 . sIsteMAs de INFoRMAÇão de ReCURsos HUMANos</p><p>Segundo Chiavenato (2010), os Sistemas de Informação de Gestão de Pessoas, podem</p><p>abarcar as seguintes definições.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>22 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>• Sistema de Informação de RH é um sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar,</p><p>analisar e recuperar dados a respeito dos recursos humanos da organização. A maioria</p><p>dos sistemas de informação de RH é computadorizada.</p><p>• Sistema de Informação de RH é um procedimento sistemático para coletar, armazenar,</p><p>manter, combinar e validar dados necessários à organização a respeito dos seus</p><p>recursos humanos, atividades pessoais e características das unidades organizacionais.</p><p>• Sistema de Informação de RH é um sistema planejado para colher, processar, armazenar</p><p>e disseminar informações a respeito dos colaboradores da empresa, de modo a</p><p>permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos.</p><p>• Sistema de Informação de RH é um sistema baseado em um banco de dados (incluindo</p><p>um banco de talentos ou banco de competências) para disponibilizar em tempo real</p><p>informações sobre recursos humanos, capital humano e capital intelectual da empresa.</p><p>O ponto de partida para um sistema de informações em RH é o banco de dados. O</p><p>objetivo final de um sistema de informações é abastecer as gerências de informações sobre</p><p>seu pessoal. Um sistema de informações é por definição, um sistema por meio do qual os</p><p>dados são obtidos, processados e transformados em informações, de forma esquematizada</p><p>e ordenada, para servirem de subsídios ao processo de tomada de decisões. O sistema de</p><p>informações recebe entradas (inputs) que são processadas e transformadas em saídas</p><p>(outputs) sob a forma de relatórios, documentos, índices, listagens, medidas estatísticas de</p><p>posição ou tendência etc. Enquanto os dados envolvem detalhes e não permitem significados</p><p>mais amplos, a informação obtida pelo tratamento, processamento e combinação de dados</p><p>comporta significação mais ampla e definida. A informação reduz as condições de incerteza.</p><p>Um sistema de informações requer alguma forma de processamento de dados como meio</p><p>de suprimento e abastecimento.</p><p>A montagem do sistema de informação de recursos humanos requer análise e avaliação</p><p>da organização ou de seus subsistemas e das suas respectivas necessidades de informação.</p><p>Um sistema de informação deve identificar e envolver toda a rede de fluxos de informação</p><p>para ser projetado para cada grupo de decisões. A ênfase deve ser colocada na necessidade</p><p>de informações e não no uso da informação, como convencionalmente se faz. No fundo, o</p><p>sistema de informação é à base do processo decisório da organização.</p><p>Chiavenato enfatiza que são três as providências para a montagem de um sistema de</p><p>informações gerenciais:</p><p>1) Saber exatamente quais são as informações que os usuários precisam para assumir</p><p>a responsabilidade de linha de cuidar de seus colaboradores.</p><p>2) Ajustar o sistema às necessidades dos usuários.</p><p>3) Verificar quais as informações que devem ser prestadas através de relatórios escritos</p><p>ou virtuais e quais as que devem ser apenas acessadas nos terminais de computadores.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>23 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .4 .1 . BANCo de dAdos de RH</p><p>Um banco de dados de Recursos Humanos pode ser classificado como um conjunto</p><p>de dados armazenados, organizados e relacionados logicamente e que seja referente às</p><p>pessoas internas e externas da organização e esteja ligado à Gestão de Pessoas.</p><p>Algumas informações desejadas que devem conter em um banco de dados de recursos</p><p>humanos são:</p><p>• Avaliação de desempenho – demonstrar com base nas competências que os cargos</p><p>exigem uma avaliação individual ou geral dos funcionários, armazenando uma série</p><p>histórica das competências e do desempenho.</p><p>• Administração de Treinamento – informar as necessidades de treinamentos com</p><p>base no perfil do cargo, selecionar os participantes, ajudar na definição do orçamento.</p><p>• Avaliação e pesquisa – informar a eficácia dos treinamentos com base em pesquisas</p><p>de opiniões, demonstrar como se encontra o Clima Organizacional, com pesquisa de</p><p>Clima Organizacional, entre outros.</p><p>• Provisão de pessoal – Visualizar currículos cadastrados, fazer triagem de candidatos</p><p>por perfil estabelecido, mostrar agenda de entrevistas, fazer acompanhamento do</p><p>processo de seleção.</p><p>De acordo com Chiavenato, um exemplo de banco de dados de RH pode ser visto na</p><p>figura abaixo:</p><p>FIGURA 7 – ELEMENTOS DE BANCO DE DADOS DE GESTÃO DE PESSOAS</p><p>Fonte: Chiavenato (2010)</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>24 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>1 .5 . teoRIA do eQUILÍBRIo oRGANIZACIoNAL de HeRBeRt sIMoN1 .5 . teoRIA do eQUILÍBRIo oRGANIZACIoNAL de HeRBeRt sIMoN</p><p>Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os comportamentalistas,</p><p>dentre eles Herbert Simon (1975)7, passam a ver a organização como um sistema que</p><p>recebe contribuições dos participantes e, em troca, oferece incentivos. A este processo de</p><p>reciprocidade, Herbert Simon dá o nome de equilíbrio organizacional</p><p>Conceitos básicos desta teoria:</p><p>• Incentivos ou alicientes: são os “pagamentos” que a organização faz aos seus</p><p>participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções,</p><p>reconhecimento etc.)</p><p>• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que</p><p>varia de um indivíduo para outro.</p><p>• Contribuições: são os “pagamentos” que cada participante efetua à organização (p.</p><p>ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento</p><p>etc.)</p><p>• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a</p><p>organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.</p><p>Postulados básicos desta teoria:</p><p>• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de</p><p>numerosas pessoas, que são os participantes da organização;</p><p>• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas)</p><p>em troca dos quais faz contribuições à organização;</p><p>• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos</p><p>que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são</p><p>exigidos;</p><p>• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem</p><p>a fonte na</p><p>qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;</p><p>• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem</p><p>suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os</p><p>participantes à prestação de contribuições.</p><p>tIPos de PARtICIPANtes</p><p>Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que</p><p>trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de participantes: empregados,</p><p>7 MARCH, J.; SIMON, H. A teoria do equilíbrio da organização. In: ETZIONI, A. Organizações complexas: um estudo das orga-</p><p>nizações em face dos problemas sociais. São Paulo: Atlas, 1975. p. 70-79.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>25 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes</p><p>atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela.</p><p>007. 007. (CESPE/2010/AGU/ADMINISTRADOR) O gerente consegue o equilíbrio organizacional,</p><p>no que tange à gestão de pessoas, quando existe proporcionalidade entre os benefícios</p><p>ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.</p><p>Perfeito! Conforme vimos, segundo a teoria do equilíbrio organizacional todo o participante</p><p>manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos</p><p>forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições são</p><p>os “pagamentos” que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação,</p><p>esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento etc.)</p><p>Certo.</p><p>1 .6 . ModeLos de Gestão de PessoAs1 .6 . ModeLos de Gestão de PessoAs</p><p>Os modelos de gestão de recursos humanos representam o arcabouço pelo qual uma</p><p>organização se organiza e estrutura para administrar as dinâmicas comportamentais</p><p>no contexto laboral (Fischer, 2002). Um modelo de gestão de pessoas dentro de uma</p><p>empresa, é delineado por meio da definição de princípios, estratégias, políticas e práticas</p><p>ou processos de gestão (Fischer, 2002). O autor delineia três desses aspectos como os</p><p>constituintes formais de um modelo de gestão de pessoas, a saber: princípios, políticas e</p><p>processos, os quais influenciam nas relações interpessoais no interior das organizações.</p><p>Os princípios representam as diretrizes de valor e as crenças fundamentais que moldam o</p><p>paradigma e são adotados pela empresa, enfatizando o significado atribuído ao indivíduo</p><p>e ao trabalho dentro da cultura organizacional. As políticas estabelecem as diretrizes de</p><p>atuação com objetivos de médio e longo prazo para as relações organizacionais, orientando</p><p>e embasando os processos específicos voltados para a gestão de recursos humanos. Por sua</p><p>vez, os processos constituem os elementos mais tangíveis do paradigma, sendo as ações</p><p>predefinidas que seguem os princípios de gestão e buscam alcançar os objetivos delineados</p><p>pelas políticas específicas (Fischer, 2001).</p><p>Conforme descrito por Gondim, Souza e Peixoto (2013), um modelo de gestão de pessoas</p><p>delimita as práticas relacionadas à seleção, treinamento, desenvolvimento, valorização,</p><p>orientação de carreiras, recompensas, remuneração, avaliação, promoção, garantia do bem-</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>26 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>estar e qualidade de vida, bem como preparação para a aposentadoria e desligamento. Os</p><p>autores sintetizam que esse paradigma organiza a vida laboral e busca manter o equilíbrio</p><p>entre os interesses da organização e as demais esferas da vida pessoal dos trabalhadores,</p><p>incluindo lazer, família, religião, política e vida social.</p><p>Os elementos que constituem um modelo de gestão de pessoas vão além da estrutura,</p><p>dos instrumentos e das práticas normativas de recursos humanos. Eles abarcam tudo aquilo</p><p>que influencia de forma significativa as relações entre os indivíduos e a organização, como</p><p>os procedimentos adotados pela empresa para engajar os funcionários em suas definições</p><p>estratégicas, a maneira pela qual estimula determinado tipo de relação com os clientes,</p><p>ou a percepção interna sobre seus produtos, equipamentos utilizados, desenvolvimento</p><p>tecnológico e outros temas organizacionais relevantes (Fischer, 2001).</p><p>O professor André Fischer cita quatro grandes marcos dos modelos de gestão de pessoas:</p><p>modelo clássico, modelo motivacional, modelo estratégico e modelo competitivo.</p><p>1 .6 .1 . ModeLo CLÁssICo de Gestão de PessoAs oU de dePARtAMeNto de PessoAL</p><p>Esse modelo advém da administração clássica, e tem seus fundamentos elaborados por</p><p>Taylor e Ford. Nessa época a demanda por produtos era maior do que a capacidade produtiva</p><p>das organizações. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada vez mais para</p><p>atender às demandas por seus produtos. A relação empresa-cliente era unilateral: o cliente</p><p>apenas recebia os produtos ofertados, e não era ouvido pelas organizações.</p><p>O foco da organização era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar</p><p>sua produção e atender à demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gestão de</p><p>pessoas da Administração Científica, conhecido como Modelo Clássico, se preocupava com</p><p>a execução criteriosa da tarefa, com forte aderência a regras e padrões. Como o trabalho</p><p>era de natureza essencialmente operacional, o gestor se preocupava em supervisionar os</p><p>operários na execução da tarefa, que deveria ser realizada da forma previamente estabelecida</p><p>e com a melhor produtividade possível.</p><p>Principais características:</p><p>• Seguir pressupostos tayloristas (produtividade);</p><p>• Ser responsável por trâmites burocráticos e transações processuais;</p><p>• Foco na tarefa, custos e resultados produtivos.</p><p>1 .6 .2 . ModeLo MotIVACIoNAL de Gestão de PessoAs oU do CoMPoRtAMeNto</p><p>HUMANo</p><p>Após as organizações alcançarem o limite de aumento de produtividade, observem que</p><p>o trabalho se tornou desinteressante para as pessoas.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>27 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>Neste sentido, as organizações perceberam que a excelência na normatização e na</p><p>execução da tarefa eram importantes, mas que a satisfação do ser humano era fator</p><p>determinante para a manutenção dos níveis de produtividade. Para resolver esse dilema,</p><p>estudos comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relações humanas</p><p>em 1920, que tinha foco na satisfação do funcionário. Cabe ressaltar que nessa época as</p><p>organizações ainda eram demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar.</p><p>Embora pareça que o foco da organização tenha mudado para uma legítima preocupação</p><p>com o ser humano, a intenção continuava sendo em conseguir aumentar a produtividade</p><p>para aumentar as vendas.</p><p>As organizações passaram a investir em ações que promovessem o bem-estar do</p><p>funcionário, que deixou de ser classificado como um simples operário. Suas tarefas foram</p><p>ampliadas para a execução de processos mais amplos. O que demandou que as empresas</p><p>passassem a preocupar-se com a carreira do empregado.</p><p>Nesse momento da história dos</p><p>modelos de gestão de pessoas surgem as primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade</p><p>de vida no trabalho.</p><p>O foco da organização era no fornecimento de benefícios aos funcionários para que estes</p><p>se mantivessem motivados. Com o intuito de manter a concentração e o foco da pessoa</p><p>na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas para que o funcionário tivesse</p><p>seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume papel de promover o</p><p>bem-estar do funcionário, pregando o “vestir a camisa” da organização e sendo responsável</p><p>pela motivação dos empregados.</p><p>Um dos principais expoentes deste modelo foi Elton Mayo. Ele e seus seguidores (Teoria</p><p>das Relações Humanas) iniciam as primeiras experiências de contato mais intenso entre</p><p>administração e psicologia, que levam a uma nova fase na história da administração de recursos</p><p>humanos. Surge o modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento humano.</p><p>Principais características do modelo:</p><p>• Gestão de recursos humanos voltada para a integração, comprometimento dos</p><p>empregados, flexibilidade, adaptabilidade e qualidade.</p><p>1 .6 .3 . ModeLo estRAtÉGICo de Gestão de PessoAs</p><p>Por volta de 1970 surge o conceito de que as organizações se comportam como sistemas.</p><p>Esse conceito apresenta um modelo no qual a organização é composta de diversos subsistemas</p><p>que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Além disso, essa organização</p><p>interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influência. Esse novo conceito</p><p>revolucionou os modelos de organização, e todas as classificações a partir de então passam</p><p>a se basear nesse conceito.</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>28 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>No modelo estratégico de gestão de pessoas, que surge na década de 1990 os clientes</p><p>passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações.</p><p>O cenário tem um desenho diferente: níveis mais altos de produtividade foram alcançados</p><p>em função da elevada automação dos processos produtivos. Com o aumento da produtividade</p><p>e do número de empresas, o mercado não é mais aquele em que as demandas por produtos</p><p>eram maiores que a oferta. O cliente, que antes aceitava o produto da forma que a empresa</p><p>oferecia, se vê diante de um cenário em que pode escolher entre opções diferentes. As</p><p>empresas de maior sucesso são aquelas que compreendem melhor as necessidades dos</p><p>clientes. O foco da organização se volta para o mundo externo, as relações da empresa se</p><p>ampliam, e o cliente se torna peça chave. Surgem os primeiros estudos sobre estratégia</p><p>empresarial. As organizações passam a definir sua proposta de valor e segmento de</p><p>mercado. Definições de missão, visão, negócio e estratégia para atingimento dos objetivos</p><p>organizacionais vêm à reboque desse movimento.</p><p>Nesse novo cenário as empresas não podem contar apenas com pessoas que saibam</p><p>executar bem suas tarefas, e que estejam motivadas. Os funcionários passam a ser</p><p>considerados colaboradores, envolvidos e comprometidos com os objetivos estratégicos</p><p>da empresa. Nos modelos citados anteriormente a relação gerente-subordinado era</p><p>quase paternal. O gestor tinha ascensão sobre o funcionário, ora cobrando sua máxima</p><p>produtividade, ora motivando-o para o trabalho. Além de motivar e cobrar resultados, os</p><p>novos gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratégia e de alinhar processos e</p><p>pessoas a essas estratégias.</p><p>São expoentes deste modelo Michael Porter e Peter Drucker.</p><p>Principais características do modelo:</p><p>• O modelo de gestão de pessoas nesse contexto deve não somente adaptar-se, mas</p><p>corresponder aos fatores internos e externos à organização, sendo influenciado</p><p>pelos interesses dos stakeholders (acionistas, clientes, empregados, fornecedores</p><p>e sociedade);</p><p>• Nesse modelo não é mais a motivação genérica que o modelo deve buscar: a gestão</p><p>de pessoas deve estar alinhada às diretrizes e estratégias da empresa.</p><p>1 .6 .4 . ModeLo CoMPetItIVo de Gestão de PessoAs oU de Gestão PoR CoMPetÊNCIAs</p><p>A partir de 2000 as organizações entraram na era da extrema competição. As organizações</p><p>modernas sofrem pressões ainda maiores do ambiente externo: a globalização traz um novo</p><p>patamar de concorrência no mercado. As organizações, que antes se preocupavam apenas</p><p>com os concorrentes locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus</p><p>mercados. Por outro lado, os próprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha</p><p>concorrência, tornam-se mais exigentes e percebem o poder que têm de influenciar produtos</p><p>O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para LUCAS ZANOTTO CLAUDIO - 01206719990, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,</p><p>a sua reprodução, cópia, divulgação ou distribuição, sujeitando-se aos infratores à responsabilização civil e criminal.</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>https://www.gran.com.br</p><p>29 de 88gran.com.br</p><p>Gestão de PessoAs</p><p>Administração de Recursos Humanos</p><p>Marcelo Camacho</p><p>e serviços. Nesse cenário de alta pressão externa, surge um novo modelo de gestão de</p><p>pessoas, conhecido como modelo competitivo. Nesse modelo o foco da organização é na</p><p>sua capacidade de adaptação a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos</p><p>clientes. As pessoas geridas por um modelo competitivo de gestão de pessoas são acima</p><p>de tudo conscientes da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo</p><p>de gestão afasta o viés paternalista das escolas humanistas e amplia a responsabilidade</p><p>dos participantes das organizações para além do cumprimento das metas estabelecidas no</p><p>planejamento estratégico. Os profissionais nesse modelo são levados a pensar na melhoria</p><p>contínua de seus processos de trabalho, na importância da inovação, na geração de capital</p><p>intelectual para a organização, nas parceiras estratégicas e na importância do processo de</p><p>aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.</p><p>Os gerentes têm como foco os resultados do negócio, e atuam como orientadores do</p><p>desenvolvimento das pessoas e das competências organizacionais.</p><p>A área de recursos humanos assume um papel totalmente diferente nesse novo contexto.</p><p>Seu posicionamento e sua forma de atuação torna-se cada vez mais importante para</p><p>conseguir direcionar a energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH</p><p>torna-se um parceiro estratégico: aquele que ajuda a comunicar e disseminar a estratégia</p><p>organizacional para todas as pessoas. Também exerce um papel importantíssimo como</p><p>agente da mudança, num cenário em que a empresa sofre influências constantes e precisa</p><p>se adaptar rapidamente para sobreviver.</p><p>A gestão por competência então assume um papel relevante neste modelo.</p><p>Principais Características do Modelo:</p><p>• Desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as</p><p>competências organizacionais se viabilizem;</p><p>• Alinhamento do comportamento às estratégias da organização;</p><p>• Capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa;</p><p>• Homens vistos como agentes do processo de mudança estratégica.</p><p>1 .7 . PeRsPeCtIVA dA Gestão de PessoAs seGUNdo MotA & VAsCoNCeLos1 .7 . PeRsPeCtIVA dA Gestão de PessoAs seGUNdo MotA & VAsCoNCeLos</p><p>Uma abordagem adicional sobre modelos de gestão de pessoas é a a perspectiva da</p><p>gestão de pessoas de Fernando Mota e Isabela Vasconcelos, pesquisadores da FGV.</p><p>Segundo os autores citados, a expressão recursos humanos está sendo substituída</p><p>pela expressão gestão de pessoas, pois esta última parece mais adequada ao considerar o</p><p>empregado como uma pessoa integral, e não apenas como mero fator produtivo.</p><p>Ainda segundo os autores, dependendo das técnicas</p>