Gestão da Produção: Competitividade e Resultados

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<p>Cidade</p><p>Ano</p><p>LUCAS GODOI RABELO</p><p>A BUSCA POR COMPETITIVIDADE E MELHORES</p><p>RESULTADOS ATRAVÉS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Pindamonhangaba</p><p>2021</p><p>A BUSCA POR COMPETITIVIDADE E MELHORES</p><p>RESULTADOS ATRAVÉS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso apresentado</p><p>à Faculdade Anhanguera de</p><p>Pindamonhangaba, como requisito parcial para</p><p>a obtenção do título de graduado em</p><p>Engenharia de Produção.</p><p>Orientador: Danilo Pereira</p><p>LUCAS GODOI RABELO</p><p>LUCAS GODOI RABELO</p><p>A BUSCA POR COMPETITIVIDADE E MELHORES</p><p>RESULTADOS ATRAVÉS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso apresentado</p><p>à Faculdade Anhanguera de</p><p>Pindamonhangaba, como requisito parcial para</p><p>a obtenção do título de graduado em</p><p>Engenharia de Produção.</p><p>BANCA EXAMINADORA</p><p>Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)</p><p>Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)</p><p>Prof(a). Titulação Nome do Professor(a)</p><p>Cidade, dia de mês de ano</p><p>RABELO, Lucas Godoi. A busca por competitividade e melhores resultados</p><p>através da Gestão da Produção. 2021. 23. Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>(Engenharia de Produção) – Faculdade Anhanguera de Pindamonhangaba,</p><p>Pindamonhangaba, 2021.</p><p>RESUMO</p><p>Por meio de uma pesquisa feita pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística</p><p>(IBGE), realizado em 2019, foi observado que apenas 39,8% das empresas criadas</p><p>em 2012 conseguiram se manter no mercado cinco anos depois. Com o fácil acesso</p><p>a informação e surgimento de muitos concorrentes, as exigências dos clientes estão</p><p>cada vez maiores e conseguir satisfaze-las de modo que tenha qualidade e baixo</p><p>custo é essencial para que uma organização possa se estabelecer no mercado. Por</p><p>isso é de suma importância o conhecimento de técnicas e estratégias de Gestão da</p><p>Produção. O tipo de pesquisa realizado nesse trabalho foi o de revisão bibliográfica</p><p>dando ênfase a técnicas e métodos do Sistema Toyota de Produção como Just in</p><p>Time, Kanban e Lean Manufacturing, método Seis Sigma que surgiu na Motorola,</p><p>conhecimentos em arranjos físicos que é a forma de como são posicionados os</p><p>recursos para produzir, melhores estratégias e tomadas de decisão. Assim, a junção</p><p>desses elementos garante “vida” as empresas, além de força competitiva no</p><p>mercado e melhores resultados.</p><p>Palavras-chave: Produção. Técnicas. Arranjo. Estratégia.</p><p>RABELO, Lucas Godoi. The search for competitiveness and better results</p><p>through Production Management. 2021. 23. Trabalho de Conclusão de Curso</p><p>(Engenharia de Produção) – Faculdade Anhanguera de Pindamonhangaba,</p><p>Pindamonhangaba, 2021.</p><p>ABSTRACT</p><p>Through a survey carried out by the Brazilian Institute of Geography and Statistics</p><p>(IBGE), carried out in 2019, it was observed that only 39.8% of companies created in</p><p>2012 managed to remain in the market five years later. With easy access to</p><p>information and the emergence of many competitors, customer requirements are</p><p>increasing and being able to satisfy them in a way that has quality and low cost is</p><p>essential for an organization to establish itself in the market. Therefore, knowledge of</p><p>Production Management techniques and strategies is of paramount importance. The</p><p>type of research carried out in this work was the bibliographic review, emphasizing</p><p>the techniques and methods of the Toyota Production System such as Just in Time,</p><p>Kanban and Lean Manufacturing, Six Sigma method that emerged at Motorola,</p><p>knowledge in physical arrangements which is the form of how the resources to</p><p>produce are positioned, better strategies and decision making. Thus, the combination</p><p>of these elements guarantees “life” for companies, in addition to competitive strength</p><p>in the market and better results.</p><p>Keywords: Production. Techniques. Layout. Strategy.</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6</p><p>2. METODOS E TECNICAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO .................................. 8</p><p>2.1 JUST IN TIME ........................................................................................................ 9</p><p>2.2 KANBAN ................................................................................................................ 9</p><p>2.3 LEAN MANUFACTURING ................................................................................... 10</p><p>2.4 SEIS SIGMA ........................................................................................................ 11</p><p>3. A IMPORTÂNCIA DO ARRANJO FISICO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO ...... 13</p><p>3.1 ARRANJO POSICIONAL ..................................................................................... 14</p><p>3.2 ARRANJO POR PROCESSO .............................................................................. 14</p><p>3.3 ARRANJO CELULAR .......................................................................................... 15</p><p>4. ESTRATÉGIAS E TOMADAS DE DECISÃO .................................................... 17</p><p>4.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA ........................................................................... 17</p><p>4.2 ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE NEGÓCIO ........................................................ 18</p><p>4.3 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS ............................................................................. 19</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 21</p><p>REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 22</p><p>6</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Admite-se que com o fácil acesso à informação, há a presença de um</p><p>mercado grande e forte, assim, para uma organização largar na frente dos</p><p>concorrentes é necessário o planejamento e controle da produção, estes que podem</p><p>ser realizados através de estratégias, métodos e técnicas, no qual recebem o nome</p><p>de Gestão da Produção.</p><p>Por conta das exigências dos clientes em produtos melhores e o constante</p><p>surgimento de novos concorrentes, se mostra de extrema importância o</p><p>gerenciamento da produção, pois a partir disso pode-se reduzir custos, elevar a</p><p>qualidade dos produtos, aumentar a produtividade e formalizar pontos estratégicos,</p><p>o que é essencial para garantir vantagem competitiva.</p><p>A partir do nascimento de uma organização é necessário o conhecimento das</p><p>técnicas e estratégias de Produção para que a nova empresa possa se estabelecer</p><p>no mercado, pois de acordo com a pesquisa realizada pela Demografia das</p><p>Empresas e Estatísticas de Empreendedorismo, divulgado pelo Instituto Brasileiro de</p><p>Geografia e Estatística (IBGE) no ano de 2019, mostrou que apenas 39,8% das</p><p>empresas criadas em 2012 ainda estavam ativas em 2017. Ou seja, a cada dez</p><p>organizações criadas, seis foram encerradas nesse período.</p><p>Assim, sabendo que a produção é o maior fundamento de uma empresa, qual</p><p>a importância da operacionalização das atividades? Quão importante é o</p><p>conhecimento de técnicas, métodos e estratégias para que haja competitividade e</p><p>melhores resultados em uma empresa?</p><p>O tipo de pesquisa realizado neste trabalho foi o de revisão bibliográfica, com</p><p>o objetivo geral de descrever a importância do conhecimento em Gestão da</p><p>Produção para a competitividade e melhores resultados de uma empresa e com os</p><p>objetivos especifico de conhecer técnicas e métodos da Gestão da Produção,</p><p>relacionar através de bibliografias a importância do arranjo físico na Gestão da</p><p>Produção e compreender estratégias e tomadas de decisão na Gestão da Produção.</p><p>Os livros revisados foram: Sistema Toyota de Produção: Uma abordagem</p><p>Integrada ao Just-In-Time (1988) de Yushiro Monden, Gestão da Produção (2016)</p><p>de Eduardo Ferreira, Lean Seis Sigma – Introdução as ferramentas do Lean</p><p>7</p><p>Manufacturing (2011) de Cristina Werkema,</p><p>entre outros, separados em três</p><p>capítulos: Gestão da Produção: Just in Time e Kanban, Lean Manufacturing e Seis</p><p>Sigma, Arranjos Físicos e Estratégias e Tomadas de Decisão, respectivamente.</p><p>8</p><p>2. METODOS E TECNICAS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Quando se fala em Gestão da Produção, imagina-se uma grande fábrica com</p><p>milhares de funcionários, infinitos setores e maquinários, porém não se resume a</p><p>apenas isso. A Gestão da Produção também pode estar envolvida em serviços,</p><p>restaurantes, rodoviárias, escolas, entre outros.</p><p>Gestão da Produção é produzir de modo eficiente buscando maior qualidade</p><p>e menor custo.</p><p>“Gestão da produção é a atividade de gerenciamento de recursos escassos e</p><p>processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender as</p><p>necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custos de seus clientes”</p><p>(PASQUALINI, LOPES, SIEDENBERG, 2010, p.9).</p><p>Com o gerenciamento da produção e uso de métodos e técnicas de análise é</p><p>possível aumentar o rendimento da empresa, portanto, fazendo com que haja maior</p><p>produção e menor custo o que gerará lucro e competitividade no mercado.</p><p>De acordo com Pasqualini, Lopes, Siedenberg (2010), a organização da</p><p>produção surgiu no final do Século 14, na qual a produção era caracterizada pelo</p><p>artesanato, já estabelecendo prazos de entrega, fixando preços e atendendo</p><p>especificações. Após a Primeira Revolução Industrial se iniciou a mecanização de</p><p>tarefas que antes eram executadas de forma manual, portanto novos conceitos</p><p>surgiram, como o de padronização de produtos e processos de fabricação, assim</p><p>tornando-se viável o estabelecimento de unidades fabris.</p><p>No fim do século 19, Frederick Taylor desenvolve a Administração Cientifica</p><p>que está ligada a uma produção maior com menos recursos. No início do Século 20,</p><p>Ford desenvolve a produção em massa conseguindo economia de escalas, pois a</p><p>produção tinha menos variedade, assim a cada aumento da quantidade de produção</p><p>gerava redução dos custos da mesma. Ao passar dos anos a variedade se tornou a</p><p>necessidade do mercado.</p><p>A partir da década de 1950 surge o Sistema Toyota de Produção no qual</p><p>supria a necessidade de variedade utilizando de técnicas como o Just In Time e</p><p>Kanban. A partir do Sistema Toyota de Produção criou-se a produção enxuta e a</p><p>importância da satisfação do cliente, na qual hoje é o principal foco nas produções.</p><p>9</p><p>2.1 JUST IN TIME</p><p>O Just In Time (JIT) surgiu no Japão na década de 1970, desenvolvido pelo</p><p>Sistema Toyota de Produção, este que tem como foco na eliminação de</p><p>desperdícios, tais como excesso de recurso de produção, superprodução, estoque e</p><p>investimento desnecessário de capital.</p><p>De acordo com Ferreira (2016, p.15), Just In Time “é uma filosofia que visa a</p><p>redução do estoque, produzindo somente a quantidade necessária no tempo</p><p>necessário.”</p><p>Para Monden (1988, p.6), “se o JIT for realizado na empresa como um todo,</p><p>haverá então uma eliminação completa dos estoques desnecessários de fábrica,</p><p>tornando desnecessário também os prédios e armazéns.” Por consequência disso</p><p>consegue-se reduzir custos e aumentar o capital.</p><p>No Just In Time utiliza-se o método “sistema de puxar”, ou seja, so se é</p><p>consumido um produto quando há uma demanda e após isso no processo</p><p>precedente é produzido apenas a quantidade do que foi consumido para reposição.</p><p>Monden (1985) ainda afirma que as quantidades necessárias a serem</p><p>produzidas são escritas em um cartão similar a uma etiqueta, chamado de Kanban,</p><p>este que é enviado pelos operários de um processo para os operários do processo</p><p>que há por vir, assim conectando-os e gerando um melhor controle dos mesmos.</p><p>2.2 KANBAN</p><p>O Kanban é usado junto ao Just In Time e nada mais é que:</p><p>Um sistema de informação que controla harmoniosamente a fabricação dos</p><p>produtos necessários nas quantidades necessárias e no tempo necessário</p><p>em cada um dos processos de uma fábrica e também no âmbito das</p><p>companhias (MONDEN, 1988, p35).</p><p>Mondem (1985) completa separando dois tipos de Kanban: de retirada e de</p><p>produção. O cartão de retirada mostra ao processo seguinte quantas unidades</p><p>precisam ser retiradas, enquanto o de produção mostra ao processo seguinte</p><p>quantas unidades precisam ser produzidas.</p><p>10</p><p>Portanto, por meio do Kanban é possível eliminar estoques por meio de</p><p>pedidos exatos da quantidade de matéria no seu momento exato de produção.</p><p>“Para alcançar a redução de custos, a produção precisa se adaptar de forma</p><p>ágil e flexível as mudanças na demanda do mercado sem com isso apresentar um</p><p>tempo ocioso. Tal ideal que é conquistado pelo conceito de JIT” (MONDEN, 1985, p.</p><p>23)</p><p>2.3 LEAN MANUFACTURING</p><p>Para Wekerma (2006, p. 15) “ o Lean Manufacturing é uma iniciativa que</p><p>busca eliminar desperdícios, isto é, excluir o que não tem valor para o cliente e</p><p>imprimir velocidade a empresa.”</p><p>Christina Wekerma (2006) afirma que a origem do Lean se da ao Sistema</p><p>Toyota de Produção, este por usar menos e produzir mais foi nomeado pro produção</p><p>enxuta (Lean Manufacturing). No Lean Manufacturing busca-se a eliminação de sete</p><p>desperdícios que são: defeitos nos produtos, excesso de produção, estoque de</p><p>mercadorias, processamento desnecessário, transporte desnecessário e espera. Isto</p><p>é, os elementos que não atendem as expectativas dos clientes.</p><p>Com a execução do Lean Manufacturing há a melhoria da qualidade,</p><p>segurança, ergonomia, flexibilidade, entre outras coisas juntamente com a redução</p><p>de custos, necessidade de espaço e exigências do trabalho.</p><p>No caso de serviços também pode-se evitar os sete desperdícios como</p><p>defeitos nos pedidos, processamento de documentos desnecessários, material de</p><p>escritório, relatórios não necessários, movimentos desnecessários, aprovações</p><p>múltiplas de documentos e sistema fora do ar (ramal ocupado).</p><p>Wekerma (2006) cita Womack e Jones, retratando o conceito de Lean</p><p>Thinking (pensamento enxuto), no qual busca eliminar desperdícios por meio da</p><p>especificação de valor, alinhamento das ações que criam valor e realização dessas</p><p>atividades sem interrupção toda vez que essas forem solicitadas, de modo a realiza-</p><p>las de maneira eficaz.</p><p>O valor é gerado por meio da necessidade do cliente, assim, cabe as</p><p>empresas identificarem essa necessidade, buscar satisfaze-la e cobrar um preço</p><p>11</p><p>especifico por isso, a fim de manter a organização no mercado e aumentar seus</p><p>lucros.</p><p>2.4 SEIS SIGMA</p><p>Seis Sigma é um sistema de gestão baseado em estatísticas. Busca a</p><p>otimização de processos, redução de custos e engrandecimento da satisfação do</p><p>cliente.</p><p>O Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e altamente</p><p>quantitativa que tem como objetivo aumentar expressivamente a</p><p>performance e a lucratividade das empresas por meio da melhoria da</p><p>qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfação dos clientes</p><p>e consumidores (WEKERMA, 2006, p.18).</p><p>O Seis Sigma surgiu na Motorola em 1987 para combater a concorrência que</p><p>conseguia fabricar produtos melhores por preços mais baixos. Já com a metodologia</p><p>sendo aplicada, em 1988 a empresa venceu o Premio Nacional da Qualidade</p><p>Malcolm Baldrige e assim o Seis Sigma teve reconhecimento e também passou a</p><p>ser utilizado por outras empresas.</p><p>“O Seis Sigma enfoca os objetivos estratégicos da empresa e estabelece que</p><p>todos os setores-chave para a sobrevivência e sucesso futuro da organização</p><p>possuam metas de melhoria baseadas em métricas quantificáveis” Wekerma (2006,</p><p>p.18).</p><p>No Seis Sigma também há a especialização que vai do operacional ao</p><p>principal executivo da empresa. Cada nível de especialização recebe um nome, que</p><p>do nível mais baixo ao mais alto são: White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt,</p><p>Master Black Belt, Champion, Sponsor Facilitador e Sponsor.</p><p>O nível White Belt corresponde ao operacional e tem como função garantir a</p><p>manutenção dos resultados obtidos nos projetos.</p><p>O nível Yellow Belt atua na</p><p>supervisão, ou seja, supervisiona a utilização da ferramenta Seis Sigma e executa</p><p>projetos de desenvolvimento mais rápido do que o Green Belt. Os níveis Green Belt,</p><p>Black Belt e Master Black Belt correspondem ao staff da empresa e tem como</p><p>função liderar equipes em projetos funcionais, liderar equipes em projetos</p><p>12</p><p>multifuncionais, assessorar os Sponsors e Champions e ser mentor para Black Belts</p><p>e Green Belts.</p><p>Assim, por meio da aplicação do Seis Sigma pode se alcançar grande</p><p>redução de defeitos e falhas, além de manter a melhoria contínua em uma</p><p>organização.</p><p>.</p><p>13</p><p>3. A IMPORTÂNCIA DO ARRANJO FISICO NA GESTÃO DA PRODUÇÃO</p><p>Em gestão da produção, o arranjo físico ou leiaute (layout) de uma</p><p>operação produtiva nada mais é que a maneira pela qual serão</p><p>posicionados os recursos de transformação, ou seja, decisões de onde</p><p>colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e o pessoal da</p><p>produção (postos de trabalho) (FERREIRA, 2016, p.65).</p><p>Para Pasqualini, Lopes, Siedenberg (2010) o arranjo físico preocupa-se com a</p><p>localização física dos recursos de transformação, decidindo onde serão colocados</p><p>os equipamentos, máquinas e pessoal da produção. Por meio dessas decisões o</p><p>arranjo ganha “forma” e aparência, que é o que as pessoas ao entrarem em um</p><p>lugar notam primeiro.</p><p>Peinado, Graelm (2007) afirmam que decidir como será um arranjo físico é de</p><p>grande importância, pois tem impacto direto nos custos de produção, além de ser</p><p>necessário investimentos para construir ou modificar um leiaute.</p><p>Assim, a definição do arranjo físico é de enorme relevância para que a</p><p>produção possa ter alta performance e fluidez do trabalho de forma simples, assim</p><p>evitando fluxos longos e confusos, desperdício de tempo e dinheiro.</p><p>Os motivos citados por Pasqualini, Lopes, Siedenberg (2010) para que seja</p><p>estabelecido um bom arranjo físico são: segurança; todos os processos e áreas que</p><p>podem representar perigo aos trabalhadores ou clientes são sinalizados para que</p><p>apenas pessoas autorizadas possam acessar o local, extensão do fluxo; os recursos</p><p>são canalizados de forma a atender os objetivos da operação (na maioria das vezes</p><p>minimizando as distancias percorridas), clareza de fluxo; fluxos sinalizados para</p><p>clientes e mão de obra, conforto; ambiente de trabalho bem ventilado, iluminado e</p><p>longe de partes desagradáveis da operação, coordenação gerencial; localização da</p><p>mão de obra e dispositivos de comunicação facilitados para a supervisão e</p><p>coordenação, acesso; maquinas e equipamentos acessíveis para manutenção e</p><p>limpeza, espaço; uso adequado do espaço disponível e flexibilidade de mudança; a</p><p>medida que as necessidades de operação mudam, o arranjo é mudado com</p><p>facilidade.</p><p>Ainda de acordo com Pasqualini, Lopes, Siendenberg (2010) para se</p><p>determinar um arranjo são três etapas: analisar sobre o que o arranjo propicie,</p><p>escolher o tipo de produção de manufatura ou serviço e selecionar o arranjo físico</p><p>básico.</p><p>14</p><p>Pasqualini, Lopes, Siedenberg cita Slack et al, relatando os quatros arranjos</p><p>físicos básicos: posicional, processo, celular e produto.</p><p>3.1 ARRANJO POSICIONAL</p><p>Também leva o nome de arranjo por posição fixa. Nesse modelo os recursos</p><p>que transformam se movem entre os recursos que serão transformados. Não há</p><p>fluxo do produto pela operação, mas sim o fluxo de pessoas, equipamentos e</p><p>máquinas entre o que está sendo produzido. “Como exemplo em serviços temos</p><p>uma cirurgia de coração, restaurante de alta classe do tipo “a la carte”, manutenção</p><p>de computador de grande porte” PASQUALINI, LOPES SIEDENBERG (2010, p.46).</p><p>É um arranjo de baixa produção, na maioria das vezes é trabalhado uma</p><p>unidade do produto, porém com características únicas e dificilmente um produto é</p><p>exatamente igual ao outro.</p><p>Tem como vantagem a flexibilidade de mix muito alta, produto não movido</p><p>nas operações, assim evitando perturbações ao mesmo e grande variabilidade de</p><p>tarefas no qual é necessária uma variabilidade de habilidades para a mão de obra.</p><p>Porém suas desvantagens são o custo unitário alto, complexidade na programação</p><p>de espaço e muita movimentação de equipamentos e mão de obra.</p><p>3.2 ARRANJO POR PROCESSO</p><p>É assim chamado porque as necessidades e conveniências dos recursos</p><p>transformadores que constituem o processo de operação dominam a</p><p>decisão sobre o arranjo físico. No arranjo por processo, processos similares</p><p>são localizados juntos um do outro (PASQUALINI, LOPES, SIEDENBERG,</p><p>2010, p.46).</p><p>Em outras palavras, no arranjo físico por processo os recursos que têm</p><p>função similares são agrupados. Tem-se como exemplo os supermercados que</p><p>separam seus produtos por funções semelhantes como “produtos de limpeza” e</p><p>15</p><p>“produtos congelados” e lojas de roupas que separam “roupas femininas” de “roupas</p><p>masculinas”.</p><p>Normalmente este tipo de arranjo é utilizado quando se há bastante</p><p>variabilidade e por conta disso o torna mais flexível, pois há inúmeras formas de se</p><p>roteirizar o processo.</p><p>Suas principais vantagens são flexibilidade e equipamentos com custos fixos</p><p>menores, entretanto como desvantagem há a possibilidade de estoque em excesso</p><p>e controle e programação complexos devido à grande variedade de produtos.</p><p>3.3 ARRANJO CELULAR</p><p>É aquele em que os recursos transformados, entrando na operação, são</p><p>pré-selecionados (ou pré-selecionam-se a si próprios) para se movimentar</p><p>para uma parte específica da operação (ou célula) na qual todos os</p><p>recursos transformadores necessários a atender as suas necessidades</p><p>imediatas de processamento se encontram. A célula em si pode ser</p><p>organizada segundo um arranjo físico por processo ou por produto</p><p>(PASQUALINI, LOPES, SIEDENBERG, 2010, p.46).</p><p>Como exemplo pode-se usar área para lanches rápidos em supermercados,</p><p>no qual refrigerantes, salgadinhos e doces ficam juntos, sem precisar que o cliente</p><p>busque esses elementos pelo supermercado todo.</p><p>O arranjo celular tem como característica tentar melhorar a eficiência do</p><p>arranjo por processo, ou seja, os recursos que não são similares são agrupados de</p><p>forma que as etapas de processamento do mesmo sejam semelhantes.</p><p>Assim, velocidade e fluxos são melhorados, as distancias a serem percorridas</p><p>e tempo de preparação dos equipamentos são menores. Porém o custo para a</p><p>implementação desse arranjo físico é maior.</p><p>3.4 ARRANJO FISICO POR PRODUTO</p><p>Neste arranjo, a utilização dele se dá quando é necessário um processo com</p><p>uma sequência linear para fabricar o produto. “Cada produto, elemento de</p><p>informação ou cliente, segue um roteiro pré-definido no qual a sequência de</p><p>16</p><p>atividades requerida coincide com a sequência na qual os processos foram</p><p>arranjados fisicamente” (PASQUALINI, LOPES, SIEDENBERG, 2010, p.47).</p><p>Para produtos com alto grau de padronização produzidos em grandes</p><p>quantidades o arranjo físico por produto se encaixa, assim por ser muito previsível, o</p><p>controle do mesmo fica muito mais fácil de realizar.</p><p>Suas principais vantagens são o fácil controle, baixo custo unitário e</p><p>especialização dos equipamentos enquanto como desvantagens tem-se a baixa</p><p>flexibilidade e trabalho repetitivo. Linhas de montagens e restaurantes self-service</p><p>são exemplos deste arranjo físico.</p><p>Além dos quatros tipos de arranjo físico, algumas empresas optam por usar</p><p>um arranjo para cada tipo de operação, assim gerando o arranjo físico misto.</p><p>17</p><p>4. ESTRATÉGIAS E TOMADAS DE DECISÃO</p><p>Segundo Ferreira (2016, p.131) “em gestão empresarial, podemos considerar</p><p>que a estratégia é a maneira pela qual a empresa visa alcançar objetivos através de</p><p>planos e competências técnicas, superando os concorrentes.”</p><p>as estratégias dependem de diversos fatores, tais como: recursos humanos</p><p>(os quais interferem diretamente na definição dessas estratégias, pois,</p><p>dependendo da personalidade de cada um, usa-se</p><p>uma ou outra</p><p>estratégia), características da empresa e da concorrência, procurando</p><p>utilizar estratégias que maximizem as forças de uma e as fraquezas da</p><p>outra. (RIBAS, FACINI, TEIXEIRA, 2014, p.52)</p><p>A palavra estratégia é uma palavra grega derivada dos termos stratos e agein</p><p>que significam exército e conduzir, respectivamente. Assim, pode-se dizer que é a</p><p>arte de comandar uma batalha.</p><p>“E, por mais que o principal objetivo da organização seja “ganhar dinheiro”, as</p><p>estratégias devem ser desenvolvidas pontualmente em função do segmento,</p><p>negócio e até mesmo das áreas da empresa” (FERREIRA, 2016, p.133).</p><p>Ferreira (2016) destaca três tipos de estratégias que seguem uma hierarquia.</p><p>São elas: estratégia corporativa, estratégia de negócio e estratégias funcionais.</p><p>4.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA</p><p>A estratégia corporativa é macro, ou seja, abrange toda a empresa e está</p><p>ligada a definição do conjunto de negócios em que a empresa vai competir.</p><p>“A estratégia corporativa preocupa-se com decisões sobre quais negócios a</p><p>empresa deve operar e sobre como criar valor no portfólio explorando sinergias entre</p><p>múltiplas unidades de negócios” (PINTO, 2016, p.26).</p><p>Através da estratégia corporativa pode ser gerado valor as empresas por</p><p>meio da economia de escalas ou por meio da economia de escopo. A economia de</p><p>escala se da quando o custo unitário diminui à medida que em que se produz mais.</p><p>Por meio de melhores tecnologias no processo de produção ou maior poder de</p><p>compra aos fornecedores.</p><p>Já a economia de escopo é quando o custo unitário diminui pois há o</p><p>compartilhamento de bens e equipamentos com outras atividades.</p><p>18</p><p>Pinto (2016) cita alguns tipos de estratégias para o nível corporativo que são</p><p>elas: integração vertical, integração horizontal, diversificação, fusões e joint ventures.</p><p>“A integração vertical é uma estratégia de crescimento que consiste na</p><p>aquisição ou fusão com outras organizações dentro da cadeia de valor de um setor”</p><p>(PINTO, 2016, p.29). A integração vertical pode ser para trás ou para frente, sendo</p><p>para trás quando a empresa adquire fornecedores ou matérias-primas e sendo para</p><p>frente quando a empresa se aproxima do consumidor adquirindo canais de</p><p>distribuição ou serviços de pós-venda.</p><p>Integração horizontal se dá ao adquirir empresas concorrentes que atuam no</p><p>mesmo ramo, assim a variação dos produtos pode aumentar, além de expandir a</p><p>presença da organização.</p><p>A diversificação é uma estratégia que se dá ao comprar empresas que atuam</p><p>em ramos diferentes da empresa compradora. Pode ser considerada relacionada</p><p>(quando a empresa adquirida tem produção, centro de distribuição, etc, similar ao da</p><p>empresa compradora) ou não relacionada (quando a empresa comprada atua em</p><p>um negócio totalmente diferente).</p><p>Fusão se dá quando uma organização se junta a outra, sem a necessidade de</p><p>compra, assim formando uma nova empresa. Joint Venture é uma parceria entre</p><p>duas ou mais empresas e criam uma companhia juridicamente independente para</p><p>compartilhar recursos e capacitações.</p><p>4.2 ESTRATÉGIA DE UNIDADE DE NEGÓCIO</p><p>Essa estratégia envolve decisões e estratégias de um determinado setor. Por</p><p>meio disso a organização pode crescer e ter vantagem competitiva através da</p><p>especialização, assim o crescimento vem a partir do aumento de participação no</p><p>mercado “que pode ser feito basicamente por três maneiras: (1) aumento de</p><p>usuários de um produto; (2) aumento da utilização de um produto já existente; (3) ou</p><p>aumentando-se a frequência de uso do produto” (PINTO, 2016, p.29).</p><p>Assim como na estratégia corporativa, na unidade de negócio também</p><p>surgem alguns tipos de estratégia voltadas a essa área, que são elas: estratégias</p><p>genéricas, estratégias de inovação e estratégias baseadas no conhecimento.</p><p>19</p><p>Estratégia genérica recebe este nome pois basicamente pode ser</p><p>desenvolvida em qualquer setor. Se ramifica em três tipos de estratégias: de</p><p>liderança (busca a redução dos custos através da economia de escala e curvas de</p><p>aprendizado), de diferenciação (a empresa procura oferecer um produto ou serviço</p><p>diferenciado que seja único e tenha valor ao consumidor) e de foco (foco em</p><p>diferenciação ou em custo abrangendo um grupo específico de consumidores).</p><p>Pinto (2016) cita Ireland, Hoskisson e Hitt (2014), dando ênfase em três</p><p>formas pelas quais pode ser implantada a estratégia de inovação: inovação interna,</p><p>inovação por meio de estratégias de cooperação e inovação por meio de aquisições.</p><p>Inovação interna se diz a pesquisa e desenvolvimento dentro da empresa, buscando</p><p>a inovação de forma contínua. A inovação por cooperação faz o uso de alianças e</p><p>joint ventures, ou seja, em parceria com outras organizações, compartilhar recursos</p><p>e conhecimentos para inovar. Uma alternativa a inovação por cooperação é a</p><p>inovação por aquisição, na qual permite que ao adquirir uma empresa, possa-se</p><p>utilizar os recursos da mesma.</p><p>Por último, as estratégias baseadas no conhecimento utilizam o conhecimento</p><p>como recurso para se obter vantagem competitiva. O conhecimento pode ser</p><p>adquirido por meio de experiencias vividas ou por regras e especificações, estas que</p><p>são compartilhadas e facilmente repassadas entre os colaboradores da organização,</p><p>enquanto o conhecimento adquirido através de experiencias é restrito a uma única</p><p>pessoa.</p><p>4.3 ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS</p><p>Enquanto a estratégia de unidade de negócios envolve decidir como</p><p>competir em determinado setor, as estratégias funcionais compreendem as</p><p>estratégias direcionadas para cada um dos departamentos de uma</p><p>organização, como marketing, vendas, finanças, recursos humanos,</p><p>produção etc. (PINTO, 2016, p.129)</p><p>Através do que é definido nas estratégias de unidade de negócio, os</p><p>departamentos decidem quais serão as estratégias no nível funcional.</p><p>Para colocar em pratica as estratégias, é necessário o uso da ferramenta do</p><p>plano de ação, na qual transforma a estratégia em ação sendo composto por</p><p>objetivos gerais que são ramificados em ações especificas.</p><p>20</p><p>“Um plano de ação compreende basicamente os objetivos, as respectivas</p><p>propostas de ação para alcançar os objetivos, o prazo, o responsável e os recursos</p><p>necessários” (PINTO, 2016, p.185). Por conta das possíveis mudanças de ambiente</p><p>competitivo é importante que o plano de ação seja flexível. Outro elemento</p><p>importante é a elaboração do plano de ação, para que quem está envolvido esteja</p><p>consciente e treinado. “Os funcionários e equipes ficam mais envolvidos e motivados</p><p>quando sabem onde a empresa quer chegar e como cada um poderá contribuir para</p><p>chegar lá” (PINTO, 2016, p.186).</p><p>Como as estratégias funcionais são voltadas para cada um dos</p><p>departamentos, os mesmos têm objetivos diferentes. Para o departamento de</p><p>recursos humanos é importante o desenvolvimento de habilidades e competências</p><p>dos colaboradores e desenvolvimento e manutenção dos valores e cultura da</p><p>empresa, assim mantendo a unidade cultural. Já o departamento de marketing, tem</p><p>como responsabilidade analisar os desejos do consumidor e criar ofertas que</p><p>tenham valor a empresa e aos clientes. O departamento financeiro é responsável por</p><p>demonstração de resultados e balanços, assim podendo analisar a situação</p><p>financeira da organização e o departamento de produção é responsável pela</p><p>produção dos bens, tendo interferência direta nos custos e qualidade, assim sendo</p><p>muito relevante na estratégia podendo impactar de maneira positiva ou negativa.</p><p>Assim, pode-se dizer que as estratégias funcionais devem estar totalmente</p><p>ligadas as estratégias de negócio e estratégias corporativas para que seja</p><p>conquistada a vantagem competitiva, ou seja, desempenho melhor do que os</p><p>concorrentes e gerando mais lucros a organização.</p><p>21</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Esta pesquisa teve como objetivo geral descrever a importância da Gestão da</p><p>Produção</p><p>em uma empresa para que as mesmas consigam competitividade e</p><p>melhores resultados. Através de três capítulos pôde-se perceber que para uma</p><p>empresa possa ter bons resultados é necessário o conhecimento de técnicas, modos</p><p>de como posicionar os recursos, boas estratégias e tomadas de decisões, buscando-</p><p>se mais qualidade e menor custo.</p><p>O primeiro capítulo deu ênfase a técnicas e métodos que surgiram na</p><p>Motorola e Toyota e que revolucionaram a produção, nos quais a grosso modo</p><p>buscam a eliminação de desperdício, produzir com mais qualidade, porem com</p><p>menos custos e melhoria continua dos processos.</p><p>No segundo capítulo foi retratado a importância do arranjo físico em uma</p><p>organização, ou seja, a forma de como são posicionados os recursos</p><p>transformadores interferem diretamente na qualidade e fluidez do processo, assim,</p><p>através de um bom posicionamento dos recursos pode-se produzir melhor e gastar</p><p>menos.</p><p>Por fim, o último capítulo se referiu a estratégias e tomadas de decisões que</p><p>são as formas como a organização irá realizar seus objetivos. Há três tipos de</p><p>estratégias que são: corporativa (envolve a empresa como um todo), unidade de</p><p>negócios (envolve determinado setor) e funcional (envolve departamentos). Pôde-se</p><p>ver que apenas produzir bem não basta para ganhar vantagem no mercado, além</p><p>disso precisam estar envolvidos outros departamentos como recursos humanos,</p><p>financeiro e marketing.</p><p>Portanto, admite-se que a junção desses três capítulos são essenciais para</p><p>as empresas, sejam elas novas ou já estabelecidas no mercado, pois por meio deles</p><p>as exigências dos clientes podem ser supridas, porém com custos menores, o que</p><p>fará com que a organização se estabeleça no mercado e ganhe vantagem</p><p>competitiva em relação aos concorrentes, ou seja, lucros maiores..</p><p>22</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>FERREIRA, Leonardo. Gestão da Produção. Londrina: Editora e Distribuidora</p><p>Educacional S.A., 2016.</p><p>MONDEN, Yasuhiro. Sistema Toyota de Produção: Uma Abordagem Integrada ao</p><p>Just-In-Time. Porto Alegre: Bookman Editora LTDA, 1988.</p><p>PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gestão</p><p>da Produção. Ijuí: Editora Unijuí, 2010.</p><p>PEINADO, Jurandir; GRAELM, Alexandre Reis. Administração da Produção:</p><p>Operações Industriais e de Serviços. Curitiba: UnicenP, 2007.</p><p>PINTO, Luiz Fernando Gomes. Planejamento Estratégico. Londrina: Editora e</p><p>Distribuidora Educacional S.A., 2016.</p><p>RIBAS, Ademir Juracy Fanfa; FACINI, Marcio Alexandre; TEIXEIRA, Gylmar.</p><p>Planejamento Estratégico. Irati: Gráfica Unicentro, 2014.</p><p>WEKERMA, Cristina. Lean Seis Sigma: Introdução as Ferramentas do Lean</p><p>Manufacturing. Belo Horizonte: Wekerma Editora, 2006.</p><p>23</p>