Gestão de Pessoas 3

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<p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>Aula 3</p><p>Clima e cultura organizacional</p><p>Objetivos Específicos</p><p>• Reconhecer a importância do clima nas organizações e discutir sobre os</p><p>elementos da cultura e do clima organizacionais.</p><p>Temas</p><p>Introdução</p><p>1 Conceito de clima organizacional</p><p>2 Valores, atitudes e satisfação</p><p>3 Cultura e clima organizacional</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p><p>Claudia Fonseca Rosès e Luiz Buosi</p><p>Professores</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>2</p><p>Introdução</p><p>A palavra “clima” é originária do termo grego klima e significa “tendência, inclinação”. É</p><p>algo que não é possível ver ou tocar, mas é facilmente percebido dentro de uma organização</p><p>por meio do comportamento dos colaboradores.</p><p>Há ambientes que exigem mudanças constantes, e, para que as organizações se</p><p>desenvolvam por completo, devem, não só focar seus esforços no cliente externo, mas também</p><p>no cliente interno, isto é, no funcionário. A satisfação dele proporcionará, consequentemente,</p><p>a satisfação do cliente externo e contribuirá para os resultados positivos da organização.</p><p>O clima organizacional é considerado o elemento fundamental no diagnóstico das</p><p>condições do ambiente empresarial. O clima é moldado por fatores dinâmicos e mutáveis, e</p><p>produz reflexos na organização como um todo. Por meio dele, geram-se percepções individuais</p><p>que determinam a satisfação ou a insatisfação, a motivação ou a desmotivação do cliente</p><p>interno; sentimentos estes que podem ser alterados a cada mudança do ambiente. O clima,</p><p>portanto, considerado o ambiente dinâmico e as variáveis inerentes a cada organização, é</p><p>mutável e interfere potencialmente nas atitudes e comportamentos dos indivíduos e dos</p><p>grupos.</p><p>Assim, para gerir as pessoas, é necessário compreender quais são os mecanismos mais</p><p>apropriados para:</p><p>• fomentar a motivação;</p><p>• contribuir para uma liderança proativa;</p><p>• obter desempenho em níveis satisfatórios que contribua para a satisfação das</p><p>expectativas individuais e organizacionais; e</p><p>• determinar os fatores-chave de sucesso do negócio, a partir da estrutura organizacional.</p><p>1 Conceito de clima organizacional</p><p>O clima organizacional é parte da cultura da organização, consiste no conjunto de</p><p>compreensões elaboradas e compartilhadas pelos colaboradores por meio das suas relações</p><p>com políticas, práticas e procedimentos da organização, sejam estes formais ou informais.</p><p>Mais especificamente, o clima organizacional trata das influências do ambiente interno</p><p>de trabalho quanto ao comportamento humano, e de forma clara, pode ser definido como a</p><p>maneira que o ambiente organizacional é recebido e assimilado pelo funcionário.</p><p>O conceito de clima organizacional baseia-se em:</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>3</p><p>• aspectos de natureza ambiental interna, como tamanho da organização e níveis</p><p>hierárquicos;</p><p>• elementos da cultura organizacional; e</p><p>• como os indivíduos e os grupos estão inseridos nesse contexto.</p><p>Esses aspectos do clima organizacional diferenciam as organizações entre si, já que cada</p><p>empresa tem suas características e cultura próprias. Além disso, esses elementos afetam a</p><p>percepção coletiva dos indivíduos por um tempo relativamente duradouro.</p><p>Segundo Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a motivação, o desempenho</p><p>humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências</p><p>se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas,</p><p>satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. É importante</p><p>observar que essas expectativas tendem a conduzir à motivação.</p><p>O clima organizacional pode ser também interpretado como um conjunto de fatores</p><p>preponderantes e que podem interferir na satisfação ou no descontentamento no trabalho</p><p>por parte dos funcionários.</p><p>• Os fatores de satisfação são aqueles que traduzem os sentimentos positivos do</p><p>colaborador em relação ao trabalho, tais como: a realização, o reconhecimento, o</p><p>trabalho em si, a responsabilidade e o progresso.</p><p>• Os fatores de descontentamento são aqueles que contribuem com um sentido</p><p>negativo, do ponto de vista do funcionário, tais como: as políticas e administração</p><p>ineficientes, a supervisão falha, o baixo salário e más condições de trabalho como</p><p>local inadequado, barulho excessivo, falta de limpeza, etc.</p><p>Quando há um bom clima organizacional, normalmente percebe-se que há satisfação em</p><p>relação às necessidades pessoais e profissionais dos funcionários, contudo, quando o clima</p><p>é pesado e tenso, os colaboradores tendem a se frustrarem, o que provoca insegurança,</p><p>desconfiança e descontentamento. Ainda de acordo com Chiavenato (1994, p. 53), “o clima</p><p>organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos</p><p>participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona</p><p>frustação daquelas necessidades”.</p><p>Importante ressaltar que empresas com tarefas estruturadas e bom nível de planejamento</p><p>apresentam clareza organizacional, padrões elevados de desempenho e conformidade</p><p>quanto às normas e procedimentos internos. No entanto, empresas que optam pela inovação,</p><p>trabalham em ambiente de alto risco e imprevisibilidade e tendem a buscar, com assiduidade,</p><p>a valorização do ser humano e mecanismos inteligentes e eficazes de liderança. Nesse</p><p>contexto, a cultura da empresa influencia os grupos e os indivíduos e recebe influência destes</p><p>quando da implementação de estratégias de gestão de pessoas. Tais estratégias têm o DNA</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>4</p><p>da inovação, do risco e requerem profissionais engajados e ambiente interno equilibrado e</p><p>em harmonia com as expectativas dos indivíduos e das organizações. As pessoas tendem a</p><p>buscar empresas ou departamentos com características compatíveis com suas necessidades</p><p>e aspirações profissionais e culturais, muitas vezes de cunho especialmente psicológicas as</p><p>quais se ajustem com suas características, seus anseios pessoais, que as façam se sentir bem</p><p>no ambiente de trabalho.</p><p>Segundo Robbins (2002), avaliar o clima organizacional é um meio de oferecer</p><p>parâmetros para que a organização promova melhorias no ambiente interno e também corrija</p><p>problemas que causam insatisfação dos colaboradores e prejudica, consequentemente, a</p><p>produtividade destes e os resultados da organização. Para isso, ao realizar um diagnóstico</p><p>do clima organizacional com instrumentos de pesquisa consolidados ou validados, é possível</p><p>conhecer o ambiente interno e revelar atitudes, padrões comportamentais e problemas</p><p>internos resultantes de conflitos. O objetivo da pesquisa é desvendar, para os gestores, como</p><p>é a cultura organizacional do departamento ou da empresa e como esta poderá ser ajustada,</p><p>com intuito de alcançar melhoria contínua nas relações de trabalho entre as pessoas e a</p><p>empresa. Tais relações refletem a autonomia ou não das formas de comunicação interna, do</p><p>intercâmbio de ideias e da expressão dos pontos de vista que os profissionais têm da própria</p><p>empresa e do trabalho desenvolvido.</p><p>2 Valores, atitudes e satisfação</p><p>2.1 Valores</p><p>Valores representam as crenças básicas do indivíduo. Segundo Milton Rokeach (apud</p><p>ROBBINS, 2002), um modo específico de conduta é pessoal (ou socialmente preferível) a um</p><p>outro modo de conduta, ou seja, os valores se manifestam a partir das convicções próprias,</p><p>do que o indivíduo acredita ser verdadeiro para si.</p><p>Os valores partem da existência de um elemento principal que julga e conduz as ideias</p><p>dos indivíduos para aquilo que é certo, bom ou desejável. Esse elemento é caracterizado por</p><p>duas propriedades básicas:</p><p>• seu conteúdo, que classifica algo como importante, e</p><p>• sua intensidade, que classifica o quanto aquilo é importante.</p><p>Quando classificamos os valores de uma pessoa com relação à sua intensidade, surge o</p><p>seu sistema de valores.</p><p>Um sistema de valores de uma pessoa é formado</p><p>normalmente durante a infância e</p><p>juventude. Além da genética, os valores recebem influências culturais, familiares, ambientais,</p><p>de convívio com amigos, entre outras. Normalmente, os valores de um indivíduo inclinam-se</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>5</p><p>a serem estáveis e duradouros e, nas organizações, é pouco provável que esforços gerenciais</p><p>possam provocar alterações significativas.</p><p>Os valores têm fundamental importância para o comportamento organizacional, pois eles</p><p>irão influenciar o entendimento do indivíduo, suas atitudes e seu comportamento. O indivíduo</p><p>ingressa em uma organização com noções previamente concebidas de certo e errado, do que</p><p>devem ou não devem ser ou fazer. Mesmo quando o indivíduo entende, individualmente,</p><p>que determinados resultados são mais importantes que outros, esses valores preconcebidos</p><p>podem comprometer a racionalidade e a objetividade da ação a ser desenvolvida.</p><p>Valores, portanto, estão enraizados e são fruto da educação e da formação individual</p><p>de modo de pensar, agir e decidir de cada um, ou seja, é reflexo do modo como a pessoa</p><p>foi criada, educada e instruída. De maneira geral, valores são duradouros e estáveis. Por</p><p>exemplo, ser muito flexível com determinada questão indica que há um juízo de valor ainda</p><p>não formado pelo indivíduo; isso não significa que os valores sejam estanques, mas sim, que</p><p>podem ocorrer mudanças no sistema de valor, à medida que se amplia os conhecimentos e</p><p>adquire-se novas formas de entender determinadas questões.</p><p>Para as empresas, a compreensão dos valores e das motivações por parte dos funcionários</p><p>é de extrema importância. Muitas pessoas, ao serem contratadas pelas empresas, já sabem</p><p>o que precisarão fazer ou o que não se poderá fazer, de forma preconcebida. Por exemplo, as</p><p>pessoas sabem que há regras de horário para a entrada, a saída e os intervalos das refeições</p><p>e que não é correto usar os equipamentos da empresa para benefício próprio, sem prévia</p><p>autorização; porém, cumprir ou não tais regras depende dos valores pessoais de cada</p><p>indivíduo. Assim, o juízo de valor determina as ações, o que é justo fazer e dá a noção de certo</p><p>e errado. Significa que, na gestão de pessoas, deve-se considerar que os valores pessoais se</p><p>sobrepõem à objetividade e à racionalidade do trabalho. Assim, manter um clima adequado</p><p>e satisfatório implica em compreender a magnitude das sensações pessoais, os sistemas de</p><p>valores dos indivíduos e, consequentemente, suas atitudes e condutas.</p><p>Insatisfação no trabalho é reflexo daquilo que não se encaixa no sistema de valor dos</p><p>indivíduos. Quando é possível conhecer as regras da empresa que se escolhe para trabalhar,</p><p>também é possível desistir de ingressar na organização de acordo com a expectativa da</p><p>pessoa. No entanto, se a pessoa já trabalha em uma empresa e for submetida a novas regras</p><p>e normas, a possibilidade de insatisfação e desligamento voluntário aumenta.</p><p>Segundo Rokeach (apud ROBBINS, 2002), há dois tipos de valores:</p><p>• valores terminais – aqueles considerados desejáveis, aquilo que se quer conquistar;</p><p>• valores instrumentais – que estão contidos em nosso comportamento ou ainda, as</p><p>formas de se conseguir as metas finais.</p><p>A tabela a seguir mostra os elementos componentes dos dois tipos de valores, conforme</p><p>Rokeach (apud ROBBINS, 2002).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>6</p><p>Tabela 1: Valores terminais e instrumentais</p><p>VALORES TERMINAIS VALORES INSTRUMENTAIS</p><p>Uma vida confortável Ambição</p><p>Uma vida emocionante Visão ampla (cabeça aberta)</p><p>Um sentido de realização Capacidade (competência)</p><p>Um mundo de paz Alegria</p><p>Um mundo de beleza (natureza, por exemplo) Limpeza (asseio, arrumação)</p><p>Igualdade Coragem</p><p>Segurança familiar Capacidade de perdão</p><p>Liberdade Ser prestativo</p><p>Felicidade Honestidade</p><p>Harmonia interior Imaginação</p><p>Amor maduro Independência</p><p>Segurança nacional Intelectualidade</p><p>Prazer Lógica e racionalidade</p><p>Salvação Afetividade</p><p>Respeito próprio (autoestima) Obediência</p><p>Reconhecimento social Polidez</p><p>Amizade verdadeira Responsabilidade</p><p>Sabedoria Autocontrole</p><p>Fonte: Rokeach (apud ROBBINS, 2002).</p><p>Os valores pessoais supostamente diferem dos valores e princípios adotados pelas</p><p>empresas. Mas é válido considerar que empresas são compostas por pessoas e os valores de</p><p>seus empreendedores são balizadores dos valores escolhidos para imprimir corpo ao propósito</p><p>e aos objetivos da empresa. Princípios e valores organizacionais são as grandes escolhas de</p><p>que os membros da empresa não devem abrir mão, independente do que aconteça.</p><p>Um exemplo: uma empresa de componentes eletrônicos de informática lançou a primeira</p><p>versão de um poderoso processador para computadores, que rapidamente se transformou no</p><p>cérebro de mais de quatro milhões de computadores pessoais no mundo todo. No entanto,</p><p>alguém descobriu uma falha no chip: em cálculos de alta precisão com números muito</p><p>grandes, o resultado trazia erros. A informação vazou na mídia e vários clientes queriam que</p><p>o equipamento fosse trocado.</p><p>No entanto, a empresa se posicionou contrária à troca dos chips e informou que trocaria</p><p>apenas o equipamento que comprovadamente utilizassem alta precisão de cálculos, e isso</p><p>deixou os clientes ainda mais insatisfeitos. Todos diziam que não queriam um produto</p><p>defeituoso e exigiam a troca. Mas o cofundador e presidente da empresa resolveu manter</p><p>a decisão de não trocar os chips, pois se tratava de um problema muito pequeno e que não</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>7</p><p>acarretaria problemas reais a maior parte dos usuários.</p><p>Após debater muito, o diretor do departamento de Marketing conseguiu convencer o</p><p>CEO da empresa a fazer o recall. Porém, mesmo após realizar a troca com prejuízo de mais de</p><p>400 milhões de dólares, a imagem da empresa ficou comprometida.</p><p>Esse é um exemplo de decisões iniciais baseadas em valores pessoais, em que se</p><p>desconsidera os valores racionais. A atitude do presidente da empresa havia sido muito</p><p>mais baseada em sua razão, em valores pessoais e no fato de acreditar que não havia um</p><p>problema real. A decisão final foi tomada com base em dados técnicos e observando os</p><p>valores racionais, deixando os valores pessoais do presidente de lado e visando preservar a</p><p>imagem da empresa.</p><p>2.2 Atitudes</p><p>Atitudes são atos e afirmações resultantes das avaliações individuais que podem ser</p><p>favoráveis ou não, positivas ou negativas, a respeito de situações, coisas, pessoas, trabalho,</p><p>relacionamentos etc. Quando um indivíduo afirma “gosto da função que exerço”, esta pessoa</p><p>está expressando como se sente em relação ao seu trabalho e tal sensação gera satisfação e</p><p>direciona suas atitudes.</p><p>Uma atitude positiva em relação ao trabalho pode interferir no ambiente da empresa,</p><p>e afeta significativamente a postura dos indivíduos, promovendo melhores atitudes em</p><p>outros indivíduos por meio da mensagem positiva. No entanto, é necessário averiguar os</p><p>níveis de satisfação dos empregados para com seu trabalho, as funções que exercem e quais</p><p>motivações os inspiram. Tais fatores são por vezes precedentes a um clima organizacional</p><p>de boa qualidade e contribuem para a consecução dos propósitos da empresa quanto aos</p><p>objetivos planejados.</p><p>As atitudes possuem três componentes:</p><p>• componente cognitivo: constatação de valor que diz o que é certo e errado;</p><p>• componente afetivo: segmento emocional ou sentimental de uma atitude;</p><p>• componente comportamental: intenção de se comportar de certa maneira em</p><p>relação a alguém ou alguma coisa.</p><p>A atitude, por estar relacionada com os valores pessoais, interfere no</p><p>ambiente de trabalho, seja individual ou grupalmente falando, contribuindo</p><p>para a definição do clima da empresa (ROBBINS, 2002).</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>8</p><p>A figura 1 mostra os três componentes das atitudes:</p><p>Figura 1: Componentes das atitudes</p><p>Fonte: Rosenberg e Rovland (1960).</p><p>Um exemplo para a compreensão da progressão dos três elementos da figura 1 seria</p><p>quando uma pessoa diz:</p><p>— Eu não gosto de trabalhar com pessoas desonestas. [Componente cognitivo]</p><p>— Não gosto de Fulano, pois ele é sempre desonesto em suas ações. [Componente</p><p>afetivo]</p><p>— Não vou mais trabalhar em meus projetos com Fulano. [Componente comportamental]</p><p>Estudar as atitudes dos funcionários, com base nessas três dimensões, ajuda a</p><p>compreender como o comportamento das pessoas influencia o clima. Uma vez identificados</p><p>os padrões desses comportamentos, para um dado contexto empresarial, pode-se definir os</p><p>mecanismos apropriados para ajustes do clima, como a realização de dinâmicas de grupo</p><p>utilizadas em programas de capacitação e treinamento, cujo objetivo é o de redirecionar o</p><p>comportamento do grupo para os propósitos da empresa.</p><p>2.3 Satisfação</p><p>De maneira geral, satisfação no trabalho é um estado emocional normalmente agradável</p><p>e que resulta da avaliação que o colaborador faz de seu trabalho e como esse trabalho o</p><p>satisfaz. Pode-se dizer que é o resultado da relação percebida entre o que o indivíduo quer</p><p>de seu trabalho e o que ele recebe como recompensa por esse trabalho. Ainda podemos</p><p>definir satisfação como sendo um estado de prazer emocional em decorrência da avaliação</p><p>que o funcionário faz sobre como o trabalho o favorece e se atende seus objetivos, anseios e</p><p>valores considerados valiosos para sua vida dentro da organização.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>9</p><p>Segundo Rosenberg e Rovland (1960), há duas abordagens para se medir a satisfação no</p><p>trabalho:</p><p>1. Classificação global única: consiste simplesmente em perguntar ao funcionário se</p><p>ele está satisfeito com o seu trabalho, considerando uma escala de respostas ( 5 =</p><p>muito satisfeito, 0 = muito insatisfeito).</p><p>2. Soma de pontuação: (um aprimoramento do método anterior; identifica alguns</p><p>elementos-chave como a natureza do trabalho, a remuneração, o relacionamento</p><p>com a chefia etc., e avalia os indivíduos por meio de uma escala padronizada.</p><p>Alguns dos principais fatores que podem determinar o grau de satisfação dos indivíduos</p><p>no trabalho são:</p><p>• Trabalho desafiador: trabalhos que oferecem oportunidades de usar habilidades e</p><p>capacidades nas variedades das tarefas.</p><p>• Recompensas justas: sistemas de pagamento e políticas de promoção justos e</p><p>transparentes, sem obscuridades e alinhados com as expectativas dos indivíduos.</p><p>• Boas condições de trabalho: ambientes de trabalho que possam oferecer conforto</p><p>pessoal e facilitam a realização de um trabalho de qualidade.</p><p>• Bom ambiente de trabalho: muitos indivíduos preferem trabalhar com outros</p><p>indivíduos que sejam amigáveis e os apoiem.</p><p>• Ajuste personalidade-cargo: indivíduos que têm talentos e habilidades desenvolvidos</p><p>e compatíveis com seus cargos têm maior perspectiva de sucesso e maior satisfação</p><p>no trabalho.</p><p>Pode-se também compreender a satisfação como um sentimento positivo geral que</p><p>proporciona prazer na realização do trabalho pelo indivíduo. A satisfação pode ser alta, média,</p><p>regular ou baixa, sendo que a alta satisfação resulta em atitudes positivas que afeta o ambiente</p><p>do trabalho. Talvez seja possível modificar as atitudes indesejáveis de um funcionário, desde</p><p>que o mediador seja uma pessoa de pulso firme, de boa índole e aceito por todos. Tais pessoas</p><p>possuem credibilidade e têm melhores condições de conduzir um processo de mudança de</p><p>comportamento com vistas à melhoria da qualidade do clima organizacional.</p><p>3 Cultura e clima organizacional</p><p>Por menor que seja, toda organização possui uma cultura própria, na qual se manifestam</p><p>seus valores, crenças, costumes, tradições e ícones, entre muitas variáveis.</p><p>Na falta de definição de valores, conscientização das crenças e princípios básicos, as</p><p>organizações tornam-se frágeis perante a necessidade de solução de problemas. São</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>10</p><p>importantes e essenciais, a participação e o comprometimento dos indivíduos para se obter</p><p>uma cultura transparente, aberta e duradoura.</p><p>Chiavenato (1994, p. 52) afirma que:</p><p>A cultura representa o ambiente de crenças e valores, costumes, tradições,</p><p>conhecimentos e práticas de convívio social e relacionamento entre as pessoas. A</p><p>cultura significa o comportamento convencionalizado e aceito pela sociedade e</p><p>provoca enorme influência e condicionamento sobre todas as ações e comportamentos</p><p>das pessoas. Sob um ponto de vista genérico, a cultura consiste de padrões explícitos</p><p>e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo e</p><p>que constituem uma característica própria de cada sociedade. Através da cultura, a</p><p>sociedade impõe suas expectativas e normas de conduta sobre os seus membros,</p><p>condicionando-os a se comportarem da maneira socialmente aceitável aos seus</p><p>padrões, crenças, valores, costumes e práticas sociais.</p><p>Diante disso, conclui-se que o clima organizacional pode sofrer diversas alterações em</p><p>razão das diferentes culturas existentes nas organizações.</p><p>O clima na organização geralmente é influenciado pela cultura da organização, contudo,</p><p>alguns elementos como políticas organizacionais, maneiras de gerenciamento, tipos de</p><p>lideranças (formais ou informais), atuação dos concorrentes e influências do governo também</p><p>podem alterar o clima.</p><p>Podemos também entender o clima organizacional como um conjunto de valores, ou</p><p>seja, aquilo que identifica os indivíduos como seres humanos: sua etnia, cultura, crenças,</p><p>ideias etc. Todas essas diferenças culturais têm papel fundamental e devem ser encaradas</p><p>como fator importante nas organizações, pois demonstram a percepção de cada indivíduo</p><p>em relação ao ambiente de trabalho.</p><p>O conceito de clima organizacional é extremamente abrangente e muito complexo, pois</p><p>tem o objetivo de sintetizar as diversas percepções, atitudes e sentimentos em uma dimensão</p><p>limitada, tentando mensurar essas percepções.</p><p>A avaliação do clima organizacional não é de competência apenas dos profissionais de</p><p>recursos humanos, mas sim de todos os indivíduos envolvidos no dia a dia de trabalho do</p><p>funcionário. As pessoas que estão diretamente ligadas às áreas ou aos setores que serão</p><p>avaliados têm condição de analisar o clima a partir de um posicionamento mais seguro e</p><p>dar um parecer mais completo e adequado de como está e como pode ser melhorado o</p><p>desempenho dos empregados a fim de atingir o cumprimento dos objetivos da organização.</p><p>Muitas organizações estimulam a pesquisa de clima interno objetivando conhecer e</p><p>atuar nos pontos mais significativos identificados. De acordo com Bosco (2000), a General</p><p>Motors do Brasil é um exemplo que optou por definir quatro frentes principais de ação para</p><p>a pesquisa:</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>11</p><p>1. Desempenho e avaliação: critérios transparentes e comuns de metas e métricas para</p><p>avaliação de desempenho e avaliação dos funcionários.</p><p>2. Desenvolvimento de pessoas: recrutamento interno e treinamento focado com as</p><p>metas.</p><p>3. Integração: mecanismos para proporcionar maior integração entre as pessoas,</p><p>processos, áreas e unidades com o propósito de se obter sinergia de trabalho e</p><p>fortalecer a empresa como um todo.</p><p>4. Processo decisório: aperfeiçoar o processo decisório deixando-o mais ágil e menos</p><p>burocrático, facilitando assim decisões e a realização de negócios em menor tempo.</p><p>Essas ações mostram como um clima de trabalho com excelência pode influenciar</p><p>diretamente nos negócios e resultados de uma organização.</p><p>Para compreender melhor os temas abordados nesta aula, leia o artigo</p><p>“Clima e cultura organizacional no ambiente empresarial” de Sílvia Aparecida</p><p>Pereira Lima publicada na Revista Científica Eletrônica de Administração e que</p><p>traz uma abordagem interessante e diversificada sobre cultura e clima</p><p>organizacional em diversas empresas.</p><p>Considerações finais</p><p>Diante da certeza de que lidar com</p><p>pessoas é um desafio que requer conhecimentos,</p><p>estudar os diferentes contextos em que pessoas agem conforme entendem o que é certo ou</p><p>errado deve trazer luz para muitos aspectos controversos.</p><p>Para ilustrar os conceitos, pode-se ter como exemplo um pequeno restaurante no interior</p><p>de São Paulo, especializado em cozinha internacional que oferece almoço e jantar à la carte. O</p><p>único proprietário, um estrangeiro radicado no Brasil há pouco mais de 15 anos, é um homem</p><p>experiente e fez um curso de gastronomia internacional em Paris. Seu restaurante é bastante</p><p>agradável e inspira um clima romântico. Seus funcionários são contratados na própria cidade</p><p>em que está localizado o restaurante e apenas um deles possui experiência nesse ramo de</p><p>negócios. Os demais precisaram ser treinados pessoalmente pelo proprietário.</p><p>Um cliente, ao conversar com os funcionários da linha de frente, aqueles que recebem os</p><p>clientes e os servem às mesas, notou certo desconforto quando questionados sobre o prazer</p><p>que seria trabalhar em local tão idílico. Ao continuar a conversa, foi possível perceber que</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>12</p><p>há desmotivação e falta de interesse em dar continuidade ao trabalho, embora todos sejam</p><p>extremamente eficientes em suas funções. Disseram que o proprietário é muito nervoso e</p><p>sempre se irrita com a morosidade aparente dos funcionários. Completaram dizendo que,</p><p>embora não tenham muitas opções de trabalho para ganhar o bom salário que recebem no</p><p>momento, não hesitarão em trocar de emprego.</p><p>Essa é uma amostra do que falamos até o momento. Absentismo e produtividade</p><p>não estão diretamente ligados a um clima regular de trabalho ou à própria motivação e</p><p>desempenho. Outros aspectos, inclusive externos, podem interferir na produtividade ou</p><p>no clima da empresa. Independentemente do porte da empresa, e ainda que se esteja</p><p>começando um novo negócio, é imprescindível ter controle sobre o que envolve o grupo</p><p>de funcionários e como estes se expressam ou agem individualmente. Estratégias devem</p><p>focar os ajustes necessários ao ambiente de trabalho, tornando-o favorável às atividades e ao</p><p>sucesso da empresa. As mudanças devem ser monitoradas de perto, tanto as que ocorrem</p><p>além dos muros da empresa, como também os reflexos que têm sobre o ambiente interno.</p><p>Não obstante, a gestão contemporânea de pessoas deve ter foco em conhecer</p><p>perfeitamente o ambiente de nossas empresas, pois achar que está tudo bem pode ser um</p><p>equívoco complicado de se contornar. Antecipar reações e atitudes dos colaboradores da</p><p>empresa é uma questão de observação e análise sistemáticas.</p><p>Nas próximas aulas, abordaremos sobre liderança e avaliação de desempenho. A liderança</p><p>é um tópico interessante, pelo fato de que existem diferentes tipos e formas de atuação. Para</p><p>a gestão de pessoas, tratar de desempenho e liderança é um desafio estimulante. Vamos em</p><p>frente!</p><p>Referências</p><p>BOSCO, J.B. Um estudo sobre a cultura organizacional e as relações comunicacionais na empresa:</p><p>o modelo GMB. XXIII Congresso Brasileiro de Ciência da Comunicação. Manaus, 2000. Disponível</p><p>em: <http://www.portcom.intercom.org.br/pdfs/22218c98ab2fde11648da7a3d5eb0a07.pdf>.</p><p>Acesso em: jul. 2013.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa: pessoas, organização e sistemas. 3. ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 1994</p><p>HERZBERG, F.; MAUSNER, B.; SNYDERMAN, B. B. The Motivation to Work. Nova York: John</p><p>Wiley and Sons, Inc., 1959.</p><p>MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São</p><p>Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>MASLOW, A. H. Motivation and Personality. Nova York: Harper & Row Publisher, 1954.</p><p>ROBBINS, S. P. Administração: Mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.</p><p>Senac São Paulo - Todos os Direitos Reservados</p><p>Gestão de pessoas e liderança</p><p>13</p><p>___________. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.</p><p>ROSENBERG, M.J. & HOVLAND, C.I. Attitude, organization and change: An analysis of</p><p>consistency among attitude components. New Haven: Yale University Press, 1960</p><p>LIMA, S. A. P. “Clima e cultura organizacional no ambiente empresarial”. Revista Científica</p><p>Eletrônica de Administração. Ano VIII. n. 15, dez. 2008. Disponível em: < http://www.revista.</p><p>inf.br/adm15/pages/artigos/ART02-ANOVIII-EDIC15-DEZ2008.pdf>. Acesso em: ago. 2013.</p><p>Introdução</p><p>1 Conceito de clima organizacional</p><p>2 Valores, atitudes e satisfação</p><p>3 Cultura e clima organizacional</p><p>Considerações finais</p><p>Referências</p>