Apostila - Fundamentos e Gestão da Qualidade 28-05-2007

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SUPERVISOR 
DA QUALIDADE 
 
 
FUNDAMENTOS E GESTÃO DA 
QUALIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUPERVISOR DA QUALIDADE 
FUNDAMENTOS E GESTÃO DA QUALIDADE 
 
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BRUM, Dayse Orsida 
Fundamentos e Gestão da Qualidade / CEFET de Química de Nilóplis. Rio de Janeiro, 2007. 
 
277 p.:il. 
 
 
 
 
 
 
 
 
PETROBRAS – Petróleo Brasileiro S.A. 
 
Av. Almirante Barroso, 81 – 17º andar – Centro 
CEP: 20030-003 – Rio de Janeiro – RJ – Brasil 
 
 
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INDICE 
 
 
CAPÍTULO I............................................................................................................................................ 12 
INTRODUÇÃO À QUALIDADE .............................................................................................................. 12 
1.1 Conceituando qualidade........................................................................................................ 12 
1.2 Enfoques para definição da qualidade .................................................................................. 14 
1.2.1 Abordagem Transcendental ......................................................................................... 14 
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto................................................................................. 15 
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário ................................................................................. 15 
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação............................................................................ 15 
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor ..................................................................................... 16 
1.3 Eras da qualidade ................................................................................................................. 16 
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto............................................................................. 17 
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade ...................................................................... 18 
1.3.3 Era da Garantia da qualidade ...................................................................................... 21 
1.3.4 Era da gestão da qualidade ......................................................................................... 21 
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta).............................................................................. 22 
1.4 Principais Gurus da Qualidade.............................................................................................. 24 
1.4.1 Walter A. Shewhart ...................................................................................................... 24 
1.4.2 William Edwards Deming ............................................................................................. 24 
1.4.3 Joseph Moses Juran..................................................................................................... 29 
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum .......................................................................................... 31 
1.4.5 Philip B. Crosby ............................................................................................................ 31 
1.4.6 Kaoru Ishikawa ............................................................................................................. 33 
1.5 O fator humano na qualidade................................................................................................ 34 
1.5.1 Frederick Winslow Taylor ............................................................................................. 34 
1.5.2 Abraham Maslow.......................................................................................................... 35 
1.5.3 Douglas McGregor ....................................................................................................... 36 
1.5.4 Frederick Herzberg....................................................................................................... 37 
1.6 As dimensões da qualidade total........................................................................................... 38 
1.7 Explorando outros conceitos ................................................................................................. 43 
1.7.1 Produtividade................................................................................................................ 43 
1.7.2 Competitividade............................................................................................................ 43 
1.7.3 Cliente .......................................................................................................................... 44 
1.7.3.1 Cliente externo..................................................................................................... 44 
1.7.3.2 Cliente interno...................................................................................................... 45 
1.7.4 Organização ................................................................................................................. 45 
1.7.5 Processo....................................................................................................................... 45 
1.7.5.1 Problemas nos processos ................................................................................... 46 
1.7.6 O Serviço também é um produto.................................................................................. 48 
1.8 Custos da qualidade.............................................................................................................. 49 
1.8.1 Custo da avaliação ....................................................................................................... 49 
1.8.2 Custo da prevenção...................................................................................................... 50 
1.8.3 Custo das falhas internas ............................................................................................. 50 
1.8.4 Custo das falhas externas ............................................................................................ 50 
1.8.5 Principais problemas relacionados à qualidade ........................................................... 50 
1.9 A importância da satisfação do cliente .................................................................................. 51 
1.10 Uma empresa de qualidade .................................................................................................. 52 
1.11 Medição de desempenho...................................................................................................... 55 
1.11.1 Benchmarck e benchmarking ....................................................................................... 55 
1.11.2 Medindo a qualidade e a produtividade........................................................................ 55 
1.12 A Gestão da qualidade.......................................................................................................... 60 
1.12.1 Normalização técnica ................................................................................................... 60 
1.12.2 Modelo para Gestão da Qualidade............................................................................... 61 
 
5 
CAPÍTULO II........................................................................................................................................... 62 
Ferramentas para qualidade .................................................................................................................. 62 
2.1 Diagrama de Pareto.............................................................................................................. 62 
2.1.1 Diferentes usos do diagrama de Pareto ....................................................................... 63 
2.2 Diagramas de dispersão ....................................................................................................... 63 
2.2.1 Avaliação de diagramas de dispersão.......................................................................... 63 
2.3 Histograma............................................................................................................................ 65 
2.4 Listas de verificação.............................................................................................................. 67 
2.4.1 Lista de verificação para distribuição do processo de produção .................................. 68 
2.4.2 Lista de verificação para item defeituoso...................................................................... 68 
2.4.3 Folha de verificação de localização de dados .............................................................. 69 
2.5 Estratificação......................................................................................................................... 70 
2.6 Diagrama de causa e efeito .................................................................................................. 70 
2.6.1 Estrutura do diagrama de causa e efeito...................................................................... 71 
2.6.2 Fatores críticos de sucesso do uso do diagrama: ........................................................ 72 
2.6.3 Itens de controle (5W2H).............................................................................................. 72 
2.7 Cartas de controle ................................................................................................................. 73 
2.7.1 Tipos de Carta de Controle........................................................................................... 74 
2.7.2 Processo Fora de Controle........................................................................................... 74 
CAPÍTULO III.......................................................................................................................................... 76 
ESTUDO E Interpretação da NBR ISO 9000 E 9001 ............................................................................ 76 
3.1 As Normas ISO 9000 ............................................................................................................ 76 
3.1.1 O Surgimento da Organização ISO.............................................................................. 76 
3.1.2 Surgimento das Normas ISO Série 9000 ..................................................................... 77 
3.2 O Papel da ABNT.................................................................................................................. 78 
3.2.1 O Comitê Brasileiro da Qualidade - CB 25 ................................................................... 79 
3.3 As revisões das normas ISO série 9000 ............................................................................... 81 
3.3.1 A versão 2000 .............................................................................................................. 81 
3.3.2 Outras normas aplicáveis aos Sistemas de Gestão ..................................................... 84 
3.4 Princípios da gestão da qualidade ........................................................................................ 84 
3.4.1 Foco no cliente ............................................................................................................. 85 
3.4.2 Liderança...................................................................................................................... 85 
3.4.3 Envolvimento das pessoas........................................................................................... 86 
3.4.4 Abordagem de processos............................................................................................. 86 
3.4.5 Abordagem sistêmica para a gestão ............................................................................ 87 
3.4.6 Melhoria contínua ......................................................................................................... 88 
3.4.7 Abordagem factual para a tomada de decisão ............................................................. 88 
3.4.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores ................................................ 89 
3.5 Estudando a NBR ISO 9001:2000 ........................................................................................ 89 
3.5.1 Seção 1: objetivo .......................................................................................................... 89 
3.5.1.1 Item 1.1: Generalidades ...................................................................................... 90 
3.5.1.2 Item 1.2: Aplicação .............................................................................................. 90 
3.5.2 Seção 2: Referência normativa .................................................................................... 92 
3.5.3 Seção 3: Termos e definições ...................................................................................... 93 
3.5.4 Seção 4: Sistema de gestão da qualidade ................................................................... 95 
3.5.4.1 Item 4.1: Requisitos gerais .................................................................................. 95 
3.5.4.2 Item 4.2: Requisitos da documentação ............................................................. 100 
3.5.5 Seção 5: Responsabilidade da direção ...................................................................... 109 
3.5.5.1 Item 5.1: comprometimento da direção............................................................. 109 
3.5.5.2 Item 5.2: Foco no cliente ................................................................................... 111 
3.5.5.3 Item 5.3: Política da qualidade .......................................................................... 112 
3.5.5.4 Item 5.4: Planejamento...................................................................................... 114 
3.5.5.5 Item 5.5: Responsabilidade, autoridade e comunicação. ................................. 118 
3.5.5.6 Item 5.6: Análise crítica pela direção ................................................................ 123 
3.5.6 Seção 6 - Gestão de recursos .................................................................................... 127 
3.5.6.1 Item 6.1: Provisão de recursos.......................................................................... 127 
3.5.6.2 Item 6.2: Recursos humanos............................................................................. 128 
 
6 
3.5.6.3 Item 6.3: Infra-estrutura ..................................................................................... 131 
3.5.6.4 Item 6.4: Ambiente de trabalho ......................................................................... 132 
3.5.7 Seção 7 - Realização do produto ............................................................................... 134 
3.5.7.1 Item 7.1: Planejamento da realização do produto............................................. 135 
3.5.7.2 Item 7.2: Processos relacionados com o cliente ............................................... 136 
3.5.7.3 Item 7.3: Projeto e desenvolvimento ................................................................. 141 
3.5.7.4 Item 7.4: aquisição ............................................................................................ 149 
3.5.7.5 Item 7.5: Produção e fornecimento do serviço.................................................. 152 
3.5.7.6 Item 7.6:Controle de dispositivos de medição e monitoramento ...................... 161 
3.5.8 Seção 8: medição, análise e melhoria........................................................................ 165 
3.5.8.1Item 8.1: generalidades ..................................................................................... 166 
3.5.8.2 Item 8.2: monitoramento e medição.................................................................. 168 
3.5.8.3 Item 8.3: Controle de produto não-conforme .................................................... 177 
3.5.8.4 Item 8.4: Análise de dados ................................................................................ 182 
3.5.8.5 Item 8.5: Melhorias ............................................................................................ 184 
Questões para revisão ..................................................................................................................... 192 
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................................... 204 
Auditorias.............................................................................................................................................. 204 
4.1 NBR ISO 19011................................................................................................................... 204 
4.2 Princípios de auditoria......................................................................................................... 205 
4.3 Tipos de Auditorias.............................................................................................................. 206 
4.4 Gerenciando o programa de auditoria................................................................................. 206 
4.4.1 Objetivos e Extensão do Programa de Auditoria........................................................ 207 
4.4.2 Responsabilidade pela Gestão do Programa............................................................ 208 
4.4.3 Recursos do Programa de Auditoria........................................................................... 208 
4.4.4 Procedimentos do Programa de Auditoria.................................................................. 208 
4.4.5 Implantação do Programa de Auditoria ...................................................................... 209 
4.4.6 Registros do Programa de Auditoria........................................................................... 209 
4.4.7 Análise Crítica e Melhoria do Programa de Auditoria ................................................. 210 
4.5 Atividades de auditoria ........................................................................................................ 210 
4.5.1 Início da Auditoria ....................................................................................................... 210 
4.5.2 Realizando a Análise Crítica de Documentos ............................................................ 211 
4.5.3 Preparando as Atividades da Auditoria ...................................................................... 211 
4.5.4 As atividades de auditoria no local ............................................................................. 212 
4.5.5 Preparo, aprovação e distribuição do relatório da auditoria ....................................... 214 
4.6 Conclusão da auditoria........................................................................................................ 214 
4.7 Ações de acompanhamento................................................................................................ 214 
4.8 Competência e avaliação de auditores ............................................................................... 214 
4.9 Auditorias internas............................................................................................................... 217 
4.10 Pré-auditorias do sistema.................................................................................................... 217 
4.11 Principais não conformidades ............................................................................................. 218 
4.11.1 Não conformidades relacionadas ao ITEM 4: Sistema de gestão da qualidade ........ 218 
4.11.2 Não conformidades relacionadas ao ITEM 5 : Responsabilidade da Administração . 219 
4.11.3 Não conformidades relacionadas ao ITEM 6 : Gestão de Recursos.......................... 221 
4.11.4 Não conformidades relacionadas ao ITEM 7 : Realização do Produto ...................... 221 
4.11.5 Não conformidades relacionadas ao ITEM 8 : Medição, Análise e Melhoria.............. 223 
4.12 Auditorias externas.............................................................................................................. 225 
4.13 Implantação de ações corretivas condicionantes................................................................ 226 
4.14 Emissão do certificado ........................................................................................................ 226 
4.15 Manutenção da certificação ................................................................................................ 227 
4.16 Exemplos de Organismos Certificação Credenciado.......................................................... 227 
4.17 Certificação de produtos ..................................................................................................... 228 
Glossário .............................................................................................................................................. 236 
Apêndice............................................................................................................................................... 247 
BIBLIOGRAFIA..................................................................................................................................... 274 
 
 
7 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1.1 - Exemplo de gráficos de controle ........................................................................................ 20 
Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA................................................................................... 25 
Figura 1.3: Exemplo sobre a dependência da inspeção e suas conseqüências (Levine et al, 1998). .. 26 
Figura 1.4 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950) ................................. 29 
Figura 1.5 - Diagrama da Trilogia Juran ................................................................................................ 30 
Figura 1.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow. .......................................................................... 35 
Figura 1.7 - Conceito de produtividade. ................................................................................................. 43 
Figura 1.8 - Diagrama de causa e efeito. ............................................................................................... 45 
Figura 1.9 - Processo e seus produtos: intencionais e não intencionais. .............................................. 46 
Figura 1.10 - Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e saídas de um 
processo. ................................................................................................................................................ 47 
Figura 1.11 - Envolvimento do produto e serviço na aquisição, adaptado de Takashina e Flores 
(1999). .................................................................................................................................................... 48 
Figura 1.12 - Custos do controle e custos das falhas ............................................................................ 49 
Figura 2.1 - Gráfico de Pareto................................................................................................................ 62 
Figura 2.2 - Exemplo de diagrama de dispersão ................................................................................... 63 
Figura 2.3 - Pontos suspeitos em um diagrama de dispersão............................................................... 64 
Figura 2.4 - Tipos de Correlação............................................................................................................64 
Figura 2.5 - Exemplo de histograma típico obedecendo a uma distribuição normal ............................. 65 
Figura 2.6 – Tipos de histograma........................................................................................................... 66 
Figura 2.7 – Histogramas e limites de especificação............................................................................. 67 
Figura 2.8 - Listas de verificação para distribuição do processo de produção...................................... 68 
Figura 2.9 - Listas de verificação para itens defeituosos....................................................................... 69 
Figura 2.10 - Lista de verificação para Localização de Dados – Não conformidades em placa de vidro.
................................................................................................................................................................ 69 
Figura 2.11 - Analogia ao processo de estratificação............................................................................ 70 
Figura 2.12 - Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito........................................................................ 71 
Figura 2.13 - Estrutura Típica de uma carta de controle. ...................................................................... 74 
Figura 2.14 - Distribuição dos pontos num padrão normal de variação (Siqueira, 1997, p. 50) .......... 75 
Figura 3.1 - Logomarca da Organização ISO ........................................................................................ 77 
Figura 3.2 - Consolidação das normas existentes até 1987 nas normas ISO série 9000..................... 78 
Figura 3.3 - Representações da ABNT .................................................................................................. 79 
Figura 3.4 - Estrutura organizacional do ABNT/CB 25 .......................................................................... 80 
Figura 3.5 - Partes interessadas em um negócio .................................................................................. 81 
Figura 3.6 - Evolução das normas ISO até a versão 2000 .................................................................... 82 
Figura 3.7 - Comparação entre os modelos NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001.................................... 83 
Figura 3.8 - Modelo de gestão estabelecido pela NBR ISO 9001:2000 ................................................ 87 
Figura 3.9 - Cadeia de fornecimento...................................................................................................... 94 
Figura 3.10 - Ciclo PDCA ....................................................................................................................... 97 
Figura 3.11 - Interação entre os processos de uma organização genérica........................................... 98 
Figura 3.12 - Hierarquia da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade ........................ 102 
Figura 3.13 - Estrutura simplificada da documentação, baseada na “teoria das metades” ................ 103 
Figura 3.14 - Requisitos associados ao controle de registro ............................................................... 107 
Figura 3.15 - Conceitos de “envolvimento” e de “comprometimento”:................................................. 110 
Figura 3.16 - Exemplo de política da qualidade de diferentes organizações ...................................... 113 
Figura 3.17 - Exemplos de missão e visão de uma organização (ABNT). .......................................... 113 
Figura 3.18 - Desdobramento de objetivos. ......................................................................................... 115 
Figura 3.19 - Exemplo de um organograma de uma organização....................................................... 119 
Figura 3.20 - Determinação de competências ..................................................................................... 130 
Figura 3.21 - Analogia sobre a importância do entendimento dos requisitos de entrada na concepção 
de um produto. ..................................................................................................................................... 146 
Figura 3.22 - Exemplo de validação: comprovação junto ao uso ........................................................ 147 
 
8 
Figura 3.23 - O papel da identificação e rastreabilidade em diferentes setores industriais ................ 156 
Figura 3.24 - Exemplo de identificação de produto.............................................................................. 157 
Figura 3.25 - Rastreabilidade das medições........................................................................................ 162 
Figura 3.26 - Exemplo de calibração. .................................................................................................. 162 
Figura 3.27 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes. .......................................................... 170 
Figura 3.28 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes: Detalhamento das oportunidades de 
melhoria................................................................................................................................................ 170 
Figura 3.29 - Exemplo de índice de capacidade do processo ............................................................. 174 
Figura 3.30 - Comportamento de processos: a) processo estável; b) processo instável .................... 175 
Figura 3.31 - Acompanhamento de recall ............................................................................................ 181 
Figura 3.32 - Exemplo de algumas técnicas estatísticas que podem ser empregadas nos Sistema de 
Gestão da Qualidade ........................................................................................................................... 183 
Figura 3.33 - Relação entre eficiência e eficácia ................................................................................. 186 
Figura 5.1 - Exemplo de logomarca de acreditação ............................................................................ 228 
 
 
 
9 
 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1.1 - Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003)............................................................ 30 
Tabela 1.2 - Lista de suposições sobre as teorias X e Y de McGregor, segundo (Hersey e Blanchard, 
1982). ..................................................................................................................................................... 37 
Tabela 1.3 - Fatores de motivação e de higiene segundo Hezberg (Hersey e Blanchard, 1982). ........ 38 
Tabela 1.4 - Fatores que influenciam no processo e suas origens. ...................................................... 47 
Tabela 1.5 - Exemplos de definições de indicadores segundo Takashina e Flores (1996) .................. 59 
Tabela 1.6 - Indicadores para as áreas funcionais da empresa............................................................ 59 
Tabela 2.1 - Tabela de itens de controle (5W2H) .................................................................................. 73 
Tabela 3.1 - Normas para desenvolvimento e melhorias dos sistemas de gestão ............................... 84 
Tabela 3.2 - Entradas e saídas que envolvem o planejamento de realização do produto .................. 136 
Tabela 5.1: Produtos certificados compulsórios (Fonte: site Inmetro, 2006)....................................... 229 
 
 
 
 
10 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
O contexto econômico caracterizado pela competitividade, tem exigido profundas mudanças 
conceituais nas organizações. Na busca de maior lucratividade as empresas passaram a controlar 
desperdícios, diminuir a oferta de empregos, modificar as relações com seus fornecedores, otimizar a 
metodologia de trabalho, etc. 
 
Assistimos nos últimos vinte anos uma série de modificações no cenário mundial, tais como 
ascensão dos tigres asiáticos, abertura do mercado nacional, invasão de produtos chineses, fusões, 
privatizações, globalização. Mudançascomo essas, nos campos político, científico, econômico e 
social alteraram profundamente as relações de mercado entre fabricantes e consumidores, 
principalmente aqui no Brasil. 
 
Em função disso, as empresas brasileiras são obrigadas a melhorar, consideravelmente, a 
qualidade de produtos e serviços, de forma a atender ao mercado, interno e externo, cada vez mais 
exigente e seletivo, onde a principal preocupação é consumir produtos pelo menor custo. Em um 
passado não muito distante, a “simples” implantação de sistemas de gestão da qualidade poderia ser 
considerada uma vantagem para muitas organizações em relação a seus concorrentes. Hoje, porém, 
ela tornou-se apenas um dos requisitos base para a gestão do negócio e conseqüente perenidade da 
empresa no mercado. 
 
A necessidade de sobrevivência, nesse ambiente desprotegido, marcada pela acirrada 
concorrência, obriga a uma constante adaptação às novas necessidades apontadas pelo mercado, 
uma vez que os conceitos e modelos de qualidade vêm sofrendo consideráveis mudanças ao longo 
do tempo, sendo agora também influenciados por questões relativas à saúde, segurança e meio 
ambiente. Essa nova perspectiva decorre da crescente competição existente no ambiente global, 
principalmente onde atuam as grandes corporações, em um clima de adaptação sustentável. Nesse 
modelo, a sobrevivência depende fundamentalmente da capacidade de adaptação da empresa aos 
fatores críticos de sucesso existentes nos cenários de atuação da organização. 
 
A perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas, 
principalmente, atribui à gestão da qualidade um papel de extrema importância no negócio. Hoje a 
qualidade não tem sido apenas uma preocupação das grandes organizações, mas também das 
pequenas empresas. O reconhecimento de sua importância tornou a certificação de sistemas de 
gestão indispensável para várias delas. A certificação além de aumentar a satisfação e a confiança 
dos clientes, reduz custos, aumenta a produtividade, melhora a imagem e os processos da 
 
11 
organização, além de facilitar o acesso a novos mercados. Dentre os modelos de Sistemas da 
Qualidade existentes, destaca-se aquele fundamentado na ISO 9001. Essa norma é uma referência 
para a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade em qualquer negócio, independentemente 
do tipo ou tamanho da empresa. Os requisitos estabelecidos pela norma não fixam metas a serem 
atingidas pelas organizações. 
 
 
 
12 
 
CAPÍTULO I 
 
 
 
INTRODUÇÃO À QUALIDADE 
 
 
Os últimos vinte anos foram marcados por uma série de mudanças no cenário mundial, tais 
como ascensão dos tigres asiáticos, abertura do mercado nacional, invasão de produtos chineses, 
fusões, privatizações, globalização, desenvolvimento sustentável, etc. Essas modificações nos 
campos político, econômico e social alteraram profundamente as relações de mercado entre 
fabricantes e consumidores, principalmente aqui no Brasil. 
A cada dia as empresas brasileiras são obrigadas a elevar, consideravelmente, a qualidade 
de produtos e serviços, de forma a atender a um mercado, interno e externo, cada vez mais exigente 
e seletivo, onde a principal preocupação é consumir produtos pelo menor custo. Em um passado não 
muito distante, a “simples” implantação de sistemas de gestão da qualidade era considerada uma 
vantagem competitiva para muitas organizações. Hoje, porém, tornou-se apenas um dos requisitos 
base para a gestão do negócio e conseqüente perenidade das organizações. 
A necessidade de sobrevivência, nesse ambiente desprotegido, marcado pela acirrada 
concorrência, impõe as empresas a uma constante adaptação às novas necessidades apontadas pelo 
mercado. Conceitos e modelos de qualidade continuam sofrendo consideráveis mudanças, sendo 
agora também influenciados por questões relativas à saúde, segurança e meio ambiente. 
Essa nova perspectiva decorre da crescente e esmagadora competição existente no ambiente 
global, onde atuam as grandes corporações, em um clima de adaptação sustentável, onde a 
perenidade no mercado dependerá fundamentalmente da capacidade de adaptação aos fatores 
críticos existentes nos cenários de atuação dessas empresas (Cerqueira, 2006). Desse modo, a 
perspectiva estratégica da qualidade não apenas cria uma visão ampla da questão, mas, 
principalmente, atribui à qualidade um papel de extrema importância na gestão do negócio. 
 
 
1.1 Conceituando qualidade 
 
 
Conceituar QUALIDADE é uma tarefa fácil? Sim e não! É um conceito de fácil visualização, 
porém, muitas vezes de difícil entendimento. Como podemos afirmar que um produto tem 
QUALIDADE? A palavra Qualidade vem do latim Qualitas. É utilizada em diversas situações, mas o 
seu significado nem sempre é claro e objetivo. Enquanto conceito é um valor conhecido por todos, 
mas definido de forma diferenciada por distintos grupos. Sob o ponto de vista de diferentes pessoas 
existem diferentes enfoques para qualidade, a percepção desses indivíduos pode ser diferente em 
 
13 
relação ao mesmo produto, em função de necessidades, experiências e expectativas. Diversos 
autores apresentam distintos enfoques para a qualidade, alguns exemplos serão apresentados a 
seguir: 
 
"A composição total das características de mercadol ogia, engenharia, fabricação e 
manutenção de um produto ou serviço, através das qu ais o mesmo produto ou serviço, 
em uso, atenderá às expectativas do consumidor". 
Feigenbaum 
 
"... o nível de satisfação alcançado por um determi nado produto no atendimento aos 
objetivos do usuário, durante o seu uso, é chamado de “adequação ao uso”, 
popularmente chamado por alguns nomes tais como "qu alidade", é um conceito 
universal, aplicável a qualquer tipo de bens e serv iços...". 
Juran 
 
A qualidade quando atribuída a um produto, depende da necessidade, da percepção e da 
cultura do usuário, logo, o conceito pode assumir diferentes definições. Ao decidirmos adquirir um 
produto, estamos movidos pela necessidade existente em nosso dia a dia. Geralmente, essa 
necessidade, vem acompanhada de informações que possibilitam a caracterização daquilo que 
esperamos do produto. 
Imaginemos que um cidadão deseja adquirir um automóvel. Ele tem duas opções, um modelo 
popular e um outro mais sofisticado. Dentre os requisitos do futuro usuário estão: espaço interno para 
quatro pessoas, porta-malas de pequena capacidade, baixo consumo, disponibilidade de peças de 
reposição no mercado nacional e baixo custo. Obviamente, se os parâmetros de escolha fossem 
baseados em itens tais como beleza, tecnologia, status, certamente a melhor opção seria o modelo 
mais sofisticado. Entretanto o conceito industrial e comercial de qualidade implica no atendimento aos 
requisitos pré-estabelecidos e na relação custo-benefício. Portanto, sob esta ótica, considerando-se 
os requisitos expostos, é fácil compreender que o modelo popular melhor atende às necessidades do 
futuro comprador, uma vez que em todos os requisitos ele alcança o grau máximo de adequação ao 
uso. 
O fato de um produto não atender aos requisitos de um cliente, não o isenta de qualidade, 
mas sim, torna-o inadequado ao uso pretendido. Bastaria modificarmos alguns itens que a percepção 
do cliente seria diferente. É importante observar que a adequação é entendida, como o conjunto das 
características que os clientes consideram valiosas (agregadoras de valor). Desse modo, diferentes 
consumidores possuirão distintos pontos de vista em relação à qualidade. Portanto, é fundamental a 
prévia e exata definição da necessidade do cliente, de modo a fornecermos o produto adequado ao 
uso pretendido. 
 
14 
No exemplo utilizado, escolha entre dois modelos de automóvel, a análise foi simples. 
Contudo, a situação torna-se muito mais complexa quando se trata de uma gama de produtos que 
integram um complexo industrial e se pretende que cada um deles atenda a um nívelde qualidade 
específico, por razões técnicas ou de custo. 
Percebemos que qualidade é um conceito incorporado intuitivamente ao nosso cotidiano. 
Conceito, popularmente associado ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos até definir 
o que é qualidade, porém é mais fácil de compreender e identificar a sua ausência, prejuízos e 
conseqüências, causadas por erros, defeitos, inconsistência de informações, descumprimento de 
prazos, a redução nas vendas, etc. Quem nunca experimentou ou presenciou pelo menos uma 
dessas desagradáveis sensações1? 
 
 
1.2 Enfoques para definição da qualidade 
 
 
Vimos que a qualidade é um termo usado em nosso cotidiano, no entanto, se argüirmos 
distintas pessoas, sobre o seu significado, receberemos diferentes respostas. Garvin (1992), após 
pesquisar inúmeras definições no ambiente empresarial e em distintas literaturas, apontou cinco 
abordagens para a definição da qualidade: abordagem transcendental, abordagem baseada no 
produto, abordagem baseada no usuário, abordagem baseada na fabricação e abordagem baseada 
no valor (Carvalho e Paladini, 2006): 
 
 
1.2.1 Abordagem Transcendental 
 
 
"A qualidade não é nem matéria nem espírito, mas uma terceira entidade independente”. 
Mesmo porque a qualidade não pode ser definida: “Sabemos o que ela é". De acordo com esta visão, 
a qualidade é sinônimo de excelência, a qual se aprende a reconhecer somente através da 
experiência, pois a qualidade é absoluta e universalmente reconhecível, um elemento de padrões 
rígidos e de alto desempenho. 
 
 
 
 
 
 
1 A página http://www.reclameaqui.net/ é especializada em consolidar reclamações de produtos, serviços e empresas. 
 
15 
1.2.2 Abordagem Baseada no Produto 
 
 
“As diferenças na qualidade resultam em diferenças na quantidade de certos ingredientes ou 
atributos”. Esta abordagem avalia a qualidade como uma variável precisa e mensurável. Segundo 
esse conceito, melhorar a qualidade do produto significa utilizar melhores materiais e processos 
produtivos sofisticados, refinar o projeto do produto com tolerâncias mais justas, e assim por diante. 
Nessa visão, uma melhor qualidade só pode ser obtida através da elevação dos custos, pois a 
qualidade reflete as características que um produto possui. Como, neste caso, as características são 
elementos associados ao aumento de valor na produção, os produtos com qualidade superior serão 
mais caros. Dessa forma, a qualidade reflete a presença ou ausência de atributos mensuráveis 
inerentes aos produtos, e não incorporados a eles, podendo ser avaliada objetivamente. 
 
 
1.2.3 Abordagem Baseada no Usuário 
 
 
"A qualidade é a capacidade de satisfazer desejos". "Qualidade é adequação ao uso". Estas 
definições partem da premissa de que a qualidade está nos olhos do consumidor. Supõem que os 
consumidores possuem necessidades diferentes, portanto, os bens que melhor satisfazem suas 
preferências são considerados como de alta qualidade. Este enfoque é eminentemente subjetivo e, ao 
contrário do anterior, um produto que maximiza a satisfação certamente é preferível, entretanto, pode 
não ser tecnicamente o melhor. 
 
 
1.2.4 Abordagem Baseada na Fabricação 
 
 
"Qualidade significa conformidade com as especificações”. “Qualidade é o grau em que 
determinado produto está de acordo com um projeto ou especificações”. Essas definições estão 
intimamente ligadas às técnicas de engenharia de fabricação. Embora o enfoque reconheça o 
interesse do consumidor - um produto que não atende às especificações sugere má fabricação, dando 
menos satisfação do que se fosse corretamente fabricado, sua abordagem inicial é interna. A melhoria 
da qualidade é equivalente à redução das não conformidades que leva a custos menores. Parte-se do 
pressuposto de que prevenir a ocorrência de defeitos é mais barato do que o retrabalho. 
 
 
 
 
16 
1.2.5 Abordagem Baseada no Valor 
 
 
A qualidade significa a obtenção do ótimo para certas condições de consumidores. Essas 
condições são: o uso real e o preço de venda do produto. Esta abordagem considera a qualidade em 
termos de custo e preço: um produto de qualidade deve apresentar um desempenho e uma 
conformidade a um preço e custos aceitáveis. Neste caso, a qualidade, considerada até então como 
uma medida de excelência, está sendo comparada com o valor, que é uma medida de mérito, 
dificultando a aplicação prática desta definição. 
Para Garvin (1992), essas abordagens explicam as formas de atuação de diferentes áreas 
dentro das empresas, e até mesmo as divergências que são observadas entre algumas delas, como 
as de controle de qualidade e vendas. A primeira preocupa-se em atender às especificações, enfoque 
baseado na fabricação. Já o segmento de vendas, pela natureza das suas funções, se interessa por 
atender às necessidades dos clientes, assumindo o enfoque do usuário. 
Torna-se útil cultivar enfoques distintos, pois a qualidade do produto é decorrente das 
atividades desenvolvidas no ciclo de produção. Inicialmente, são identificadas as necessidades do 
usuário. Em seguida, essas informações são traduzidas num projeto onde as necessidades do 
usuário são transformadas na linguagem técnica das especificações. E, finalmente, o processo 
produtivo é organizado de forma a assegurar a conformidade com as especificações. 
 
 
1.3 Eras da qualidade 
 
 
Embora na pré-história a palavra qualidade ainda não existisse, seus requisitos são tão 
antigos quanto à existência do homem primitivo, que desde então sempre procurou o que mais se 
adequasse as suas necessidades. Práticas e conceitos2 evoluíram de forma lenta, porém contínua até 
a terceira década do século 20. A partir dessa época surgiram novas tendências e modelos para 
tratamento do tema qualidade, os quais sofreram profundas modificações após a segunda Guerra 
Mundial. 
Inúmeros autores fizeram marcações temporais entre as principais tendências e modelos, 
embora a intersecção e a complementaridade entre eles sejam grandes. Uma das classificações mais 
adotadas é a proposta por Garvin (1992), que tomou como referencial a Revolução Industrial e 
segunda Guerra Mundial, dividindo a evolução da qualidade em quatro eras: Inspeção, Controle 
Estatístico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade (Carvalho e Paladini, 2006). 
As principais características de cada uma dessas eras estão descritas a seguir. 
 
2
 Aristóteles (334 a.C) dizia: “qualidade não é um ato, é um hábito”. 
 
17 
1.3.1 Era da Inspeção – Foco no produto 
 
 
Até o final do século XIX, o controle da qualidade conhecido atualmente não existia. O 
processo de produção era realizado por artesãos e aprendizes. O volume de produção era pequeno; 
as peças eram montadas manualmente. A qualidade dos produtos era determinada pela perícia e 
experiência de cada empregado. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da 
produção em massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento do volume de 
produção, as peças não podiam mais ser encaixadas umas nas outras manualmente. O processo 
exigia um grande grupo de mão de obra qualificada, era caro e demorado. Os preços eram quase 
sempre superiores ao poder aquisitivo do consumidor, especialmente no caso de máquinas e 
equipamentos (Garvin; 1992). 
Os baixos salários na época obrigaram novas invenções de modo a permitir aos fabricantes 
produzirem mais e assim conseguir reduzir os preços praticados. Tal necessidade impulsionou o 
processo de mecanização da produção. A partir da terceira década do século XVIII assistiu-se na 
Inglaterra a aurora da sociedade industrial. Passando-se, em ritmo acelerado, do sistema doméstico 
para o sistema fabril de produção. Marcando definitivamente a transição entre o feudalismo e o 
capitalismo. Essa ruptura histórica, denominada RevoluçãoIndustrial, promoveu a produção em 
grande escala, que conseqüentemente originou as primeiras idéias de controle da produção que 
tempos mais tarde foram denominadas Controle da Qualidade. 
A Revolução Industrial provocou um profundo impacto sobre a estrutura da sociedade, um 
processo contínuo e ininterrupto de transformações acompanhadas por notável evolução tecnológica. 
O aumento da expectativa de vida da população3 também contribuiu para o desenvolvimento da 
industrialização, uma vez que o mercado passou a mostrar maiores índices consumo. A ampliação do 
mercado impulsionou o aumento da produtividade das fábricas através da implantação de sistemas 
baseados na divisão do trabalho e na inspeção formal dos itens produzidos - fundamentada na 
separação dos bons dos maus produtos - inspeção 100%. 
 
Quadro 1 – Leitura complementar: Tempos e Movimentos 
O modelo de administração idealizado pelo americano Frederick Winslow Taylor provocou uma 
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Sua 
preocupação foi eliminar desperdícios e perdas sofridas pelas indústrias americanas e aumentar os 
níveis de produtividade através da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial. 
Segundo Taylor, o instrumento básico para aumentar a produtividade dos operários era o estudo de 
Tempos e Movimentos, ele percebeu que as tarefas poderiam ser executadas de uma forma mais 
econômica através da análise do trabalho, ou seja, da divisão e subdivisão de todos os movimentos 
 
3
 A diminuição de várias doenças através de medidas profiláticas contribuiu para a redução das taxas de mortalidade. 
 
18 
necessários à execução de cada tarefa de um trabalhador. De acordo com a observação de Taylor, 
as tarefas e operações poderiam ser feitas de uma forma ordenada de movimentos simples, então 
haveria uma economia de tempo e esforço do operário. O sistema Taylor obteve um êxito
surpreendente quanto ao aumento da produtividade e foi adotado por muitas empresas americanas 
espalhando-se pelo mundo. O sistema taylorista teve, no entanto, efeitos indesejáveis ao alterar o 
equilíbrio entre qualidade e produtividade. A ênfase dada pela alta gerência à produtividade passou a 
ser imensa. Supervisores e operários priorizaram a produtividade e relegaram a qualidade ao 
segundo plano. Até então, cabia aos inspetores de qualidade a tarefa de identificar, quantificar e 
remover os produtos defeituosos da linha de produção sem qualquer preocupação formal quanto à 
prevenção de problemas e aos engenheiros cabia o planejamento da produção. O fordismo 
idealizado pelo empresário americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, se 
caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um 
aperfeiçoamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, 
nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário 
realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos 
e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu que Ford produzisse mais de dois 
milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro de Ford no processo de 
produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". 
 
A partir da divisão do trabalho começaram a surgir problemas com a qualidade dos produtos. 
O fracionamento das tarefas fez sobressair às habilidades dos profissionais que atuavam na 
produção. Nessa época, o destino dos bens produzidos era o mercado se tivessem um nível aceitável 
de qualidade; retrabalho, caso apresentassem a possibilidade de recuperação; ou sucateamento, 
caso não existisse possibilidade de reaproveitamento, o que significava prejuízo. 
Paulatinamente, várias medidas foram tomadas com o intuito de reduzir os problemas da 
qualidade do processo produtivo, tanto que por volta de 1900 já haviam sido estabelecidas claramente 
etapas de inspeção no recebimento de materiais e durante o processo produtivo, além daquelas já 
realizadas no produto final. Nessa época, era raro uma empresa apresentar em seu organograma um 
departamento dirigido à qualidade. Havia inspetores específicos, mas eles estavam espalhados pelos 
diversos departamentos da produção. 
 
 
1.3.2 Era do controle estatístico da qualidade 
 
 
A mecanização do sistema produtivo teve como principal objetivo colocar no mercado 
produtos com preços acessíveis, porém a onerosa e ineficiente inspeção 100% comprometia esse 
propósito, tanto pela quantidade de pessoas envolvidas na atividade, como pelo tempo necessário 
 
19 
para a sua realização. Á medida que a produção aumentava, o modelo de controle baseado na 
inspeção 100% tornava-se cada vez mais caro e ineficiente. Então, em 1924 na Bells Telephone 
Laboratories, Walter Shewhart, usou conceitos e técnicas estatísticas, no desenvolvimento de controle 
mediante o uso de gráficos de controle (Cerqueira, 2006). As técnicas estatísticas propostas por 
Shewhart denominadas Controle Estatístico do Processo (Siqueira, 1997) eram relativamente simples, 
baseavam-se na determinação de limites de controle e gráficos para controle do processo produtivo. 
Esse tipo de controle é apresentado na figura 1.1. 
 
Quadro 2: - Texto complementar: A teoria dos gráficos de controle 
O gráfico de controle é uma ferramenta para monitoramento das variações de um processo. Pode ser 
utilizado para estudar o desempenho passado, avaliar condições presentes, como prever 
comportamentos futuros. Os dados coletados, quando dispostos graficamente formam a base para a 
melhoria do processo. Essa ferramenta pode ser utilizada para controle de diferentes tipos de variáveis 
- variáveis categorizadas, como a proporção de vôos dos aviões de uma determinada empresa aérea 
que estejam com mais de 15 minutos de atraso em determinado período; para variáveis discretas, 
como a contagem do número de nódulos existentes na pintura de uma porta de um carro; e para 
variáveis contínuas, como a quantidade de óleo lubrificante contida em garrafas de 1 litro. O principal 
foco do gráfico é a separação das causas de variações especiais das causas de variações comuns, 
além de oferecer uma exposição visual dos dados que representam o processo. As causas especiais 
representam variações que não são inerentes ao processo. Flutuações, geralmente causadas por 
mudanças no sistema produtivo, que sinalizam para problemas que precisam ser identificados ou 
corrigidos. As causas de variações comuns representam a variabilidade inerente ao processo. 
Consistem em inúmeras fontes que ocorrem ao acaso (aleatoriamente). A distinção entre as duas 
causas de variação é vital, uma vez que as causas especiais são consideradas como aquelas que não 
fazem parte do processo e são passíveis de correção ou exploração sem modificá-lo, enquanto as 
causas comuns somente poderão ser reduzidas por meio de modificações no processo. A forma mais 
comum de um gráfico de controle fixa limites de controle que estão entre ± 3 desvios padrão (s) da 
medida estatística de interesse (geralmente a média.). De modo geral, isso pode ser representado por: 
X ± 3s. O limite superior de controle (LSC) = X + 3s e o limite inferior de controle (LIC) = X - 3s. Após a 
definição desses limites, o processo representado pelo gráfico é avaliado a partir da identificação de 
qualquer padrão de distribuição anormal que possa existir ao longo do tempo e da identificação de 
pontos que não atendam aos limites de controle pré-estabelecidos. A figura 1.1 exemplifica três 
situações de monitoração de processo: No Painel A, observamos um processo estável, que apresenta 
variações de causas comuns. Nele existem padrões de anormalidade ou tendências ao longo do tempo 
e não existem pontos que fora dos limites de controle20 
 
Figura 1.1 - Exemplo de gráficos de controle 
 
Contrariamente, o Painel B apresenta dois pontos fora dos limites de controle. Cada um desses pontos 
precisa ser investigado para se determinar as causas especiais que levaram à sua ocorrência. O Painel 
C, embora não apresente quaisquer pontos fora dos limites de controle, tem uma série de pontos 
consecutivos que estão abaixo do valor médio. Se observa a necessidade de uma investigação para 
identificar a causa raiz desse padrão de variação, antes de serem iniciadas quaisquer alterações no 
processo (Levine et al, 1996). 
 
Ao publicar em 1931, o livro Economic Control of Quality of Manufactured Product, Shewhart 
apresentou ao “mundo industrial” um método preciso e muito mais eficaz para controle do processo 
de produção. Nesse estudo ele mostrou que a variabilidade era um fato concreto em todo processo 
produtivo e que ela seria explicada por princípios probabilísticos e estatísticos. Shewhart observou 
que era improvável que duas peças fossem fabricadas com as mesmas dimensões, até mesmo 
aquelas produzidas pelo mesmo empregado. Haveria sempre variações nas matérias-primas, na 
habilidade dos operários e nos equipamentos. Do ponto de vista administrativo, essa descoberta 
exigiu que o problema da qualidade fosse repensado. A questão agora não era a existência de 
variação, era certa a continuidade da sua existência independentemente das medidas de controle, 
mas sim distinguir as variações aceitáveis daquelas que indicasse problemas. 
Com o advento da segunda Guerra Mundial, os gráficos de controle de Shewhart e as tabelas 
para inspeção por amostragem, desenvolvidas por H. F. Dodge e H. G. Romig, tiveram grande 
importância na produção de material bélico (Marshall Jr, 2003). Segundo Cerqueira (2006) o 
desenvolvimento das técnicas de amostragem foi o marco para criação do Controle Estatístico da 
Qualidade, promovendo maior agilidade e redução do custo de inspeção, uma vez que a inspeção por 
amostragem oferecia resultados mais confiáveis do que a inspeção 100 %. 
 
 
 
 
 
21 
1.3.3 Era da Garantia da qualidade 
 
 
Durante a guerra, os produtos destinados ao uso militar tiveram prioridade no que dizia 
respeito a instalações, material, mão de obra capacitada e serviços de toda ordem. A produção de 
bens de consumo, incluindo automóveis e eletrodomésticos havia sido interrompida. 
Com o final da guerra a prioridade das empresas passou a ser o mercado civil, mediante o 
cumprimento de prazos de entregas. Como o foco era prazo, a qualidade ficou em segundo plano, se 
deteriorando de forma escandalosa – um fenômeno comum em tempos de escassez. A ausência de 
produtos atraiu para o mercado novos competidores, cuja inexperiência contribuiu ainda mais para o 
declínio da qualidade (Cerqueira, 2006). 
Entre 1950 e 1960, vários trabalhos foram publicados, buscando-se a melhoria da qualidade. 
A prevenção passou a ser enfatizada e as técnicas adotadas foram além das ferramentas estatísticas, 
incluindo conceitos e habilidades gerenciais. Nesta fase, desenvolveram-se os conceitos de Custos 
da Qualidade, Total Quality Control (TQC), Confiabilidade e Zero Defeito4. A era da garantia da 
qualidade caracterizou-se pela valorização do planejamento, pela coordenação das atividades entre 
os diversos departamentos e pelo estabelecimento de padrões da qualidade. 
Nesse mesmo período, o fordismo teve seu ápice, porém a crise sofrida pelos Estados Unidos 
na década de 1970 marcou o declínio do movimento fordista. A partir da década de 1980, esboçou-se 
um novo padrão baseado na tecnologia da informação e denominado toyotismo ou produção-flexível. 
 
 
1.3.4 Era da gestão da qualidade 
 
 
No final da década de 70, diversas indústrias americanas e européias viram-se ameaçadas 
pelos produtos japoneses de notável qualidade e confiabilidade. Podemos citar como exemplo o caso 
Xerox, onde as ameaças externas desempenharam um papel importante no despertar da empresa 
para a qualidade. Alguns fabricantes japoneses se voltaram para o mercado de copiadoras de baixo 
custo. Vários deles introduziram modelos mais baratos e de fácil utilização. Historicamente, a Xerox 
ignorava esse segmento de mercado e no começo, dispensou a atenção aos concorrentes. Porém, as 
máquinas japonesas logo a obrigaram a mudar de opinião, uma vez que a participação da Xerox no 
mercado norte-americano de copiadoras caiu assustadoramente de 96% para 46% (GARVIN, 1992). 
Assim como a Xerox, outras empresas iniciaram esforços no sentido de recuperação de mercado, o 
que determinou a aplicação progressiva da qualidade em todos os aspectos do negócio. 
 
4
 O padrão desejável na organização deve ser o “Zero Defeito”. Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar dos 
gerentes e funcionários, na busca de perfeição em suas atividades. Desvios podem ocorrer e devem ser medidos (indicadores) 
para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros e sempre menor que o de 
corrigi-los. 
 
22 
O milagre japonês é um fato bastante conhecido. O que não é prontamente conhecido, 
principalmente pelos jovens, é o fato de que, antes dos anos 1950, esse país tinha uma reputação, 
nada invejável, de fabricar produtos copiados e de baixíssima qualidade (Moller, 2002). Nessa época 
o Japão era um país pobre, totalmente destruído. Dispunha apenas de um único recurso: um povo, 
liderado e motivado por um grupo de jovens empresários dispostos a reconstruir uma nação. E 
conseguiram; a ponto de hoje "Made in Japan" ser sinônimo de qualidade e respeito. Assim sendo, 
uma pergunta não pode deixar de ser formulada, o que aconteceu para a mudança dessa reputação? 
Parte da resposta está no fato de que, por volta de 1950, a alta-direção das empresas japonesas, em 
aliança com a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers); reconheceu a qualidade como um 
elemento estratégico para reestruturação do país. 
Os trabalhos desenvolvidos pelos americanos Deming e Juran na reconstrução do parque 
industrial japonês reforçaram e agregaram valor ao conceito de qualidade. O êxito do Japão e a sua 
maciça divulgação foram decisivos para reforçar difundir os princípios essenciais da qualidade, 
disseminando no ocidente uma avalanche de transformações gerencias que culminaram no que 
chamamos hoje chamamos de Gestão da Qualidade. Sobre o que foi ensinado pelo Ocidente, os 
japoneses agregaram valor, desenvolvendo outras abordagens tais como: a) a participação dos 
funcionários em todos os níveis da empresa; b) o foco no cliente com uma cuidadosa atenção à sua 
definição de qualidade; c) o aprimoramento contínuo (KAISEN) como parte do trabaIho diário de todos 
os empregados; d) o programa 5S; dentre outros. 
Deming e Juran e foram os principais responsáveis pelo movimento da qualidade no Japão. 
Os japoneses os consideram a essência do milagre industrial do país. Contudo, seria injusto associar 
o movimento a apenas a esses dois estudiosos. Philip Crosby contribuiu muito com sua teoria do zero 
defeito e Armand Feigenbaun foi o impulsionador do conceito de controle de qualidade total. Do lado 
japonês, Kaoru Ishikawa foi o responsável pela adaptação da cultura japonesa aos ensinamentos de 
Deming e Juran, criando as sete ferramentas da qualidade, além de ser o inspirador dos Círculos de 
Controle da Qualidade (Marshall Jr, 2003). 
O sucesso japonês e a sua maciça divulgação foram decisivos para reforçar, generalizar e 
difundir ainda mais os princípios da qualidade pelo mundo afora. Não podemos esquecer que muitos 
desses princípios, que já existiam, e foram ensinados pelos próprios americanos ao japonês, e por 
incrível que pareça, até certo ponto ficaram "abandonados" pelas indústrias americanas. 
 
 
1.3.4.1 Toyotismo (produção enxuta) 
 
 
O toyotismo nasceu no Japão após a segunda Guerra Mundial, porém somentea partir da 
crise capitalista na década de 1970 é que foi reconhecido como filosofia de produção O Japão foi o 
berço da automação flexível, pois apresentava um cenário bastante diferente da Europa e dos 
 
23 
Estados Unidos: um pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande 
disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, inviabilizavam a solução taylorista-fordista de 
produção em massa. A resposta foi o aumento na produtividade na fabricação de pequenas 
quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo, de modo a gerar 
divisas tanto para a obtenção de matérias-primas e alimentos, quanto para importar os equipamentos 
necessários para a reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da industrialização. O sistema 
pode ser caracterizado por quatro aspectos básicos: 
 
1. Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da 
inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. 
 
2. Processo de multifuncionalização de mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização 
flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser 
especializada em funções únicas e restritas como na fordista. Para atingir esse objetivo os 
japoneses investiram na educação e qualificação profissional, o toyotismo, em lugar de avançar 
na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma 
atuação voltada para o enriquecimento do trabalho. 
 
3. Implantação de sistemas de controle de qualidade em todos os pontos processo. No sistema 
fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles amostrais em 
apenas alguns pontos do processo produtivo. 
 
4. Sistema just in time que se caracterizava pela minimização dos estoques necessários à 
produção de um extenso leque de produtos, através de um planejamento de produção 
dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir produtos no exato 
momento em que são demandados. 
 
Em meados de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e 
econômica, principalmente pela sua sistemática de produção que consistia em produzir bens 
pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. 
Com a crise do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a 
demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em 
produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato é 
que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para 
fatores tais como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos 
consumidores. 
 
 
24 
1.4 Principais Gurus da Qualidade 
 
 
1.4.1 Walter A. Shewhart 
 
 
Walter Shewhart nasceu nos Estados Unidos em 1891. Formou-se em engenharia, com 
doutorado em Física pela Universidade da Califórnia, em Berkeley. Apesar de ter lecionado em 
algumas universidades ao longo de sua vida profissional foi como engenheiro, primeiro na Western 
Eletric (1918 a 1924) e depois na Bell Telephone Laboratories, onde sua maior contribuição para área 
da qualidade foi desenvolvida. Shewhart é considerado o pai do Controle Estatístico do Processo, o 
qual ainda hoje é usado no controle da qualidade de muitas organizações (Carvalho e Paladini, 2006). 
 
 
1.4.2 William Edwards Deming 
 
 
Nascido em 1906, estudou na Universidade de Wyoming, tornando-se mestre na Universidade 
do Colorado e phD em Física em Yale em 1924. Durante a segunda Guerra Mundial foi professor de 
controle estatístico ligado à produção. Percorreu várias eras da qualidade, tendo sido discípulo de 
Shewhart, com quem compartilhou o interesse pelas ferramentas estatísticas aplicadas ao controle de 
processo e pelo método de análise e solução de problemas por meio do ciclo do PDCA (Carvalho e 
Paladini, 2006). Em 1947, foi indicado como consultor técnico pelo general MacArtthur, para prestar 
colaboração às forças americanas de ocupação do Japão. Foi o primeiro a levar a mensagem da 
qualidade ao povo japonês (1950), tendo sido o principal transformador5 da indústria japonesa em 
uma nova potência econômica. Durante sua estada no território japonês, proferiu uma série de 
palestras para líderes das indústrias locais, revolucionando os conceitos de qualidade no país 
(Damazio, 1998). O seu método era filosoficamente humanístico, tratava os trabalhadores como seres 
humanos e não como engrenagens. Segundo Deming, a administração era responsável por 85% dos 
problemas de uma organização. Através da sua experiência no Japão, ele desenvolveu um método de 
gerenciamento baseado em quatorze princípios, detalhados a seguir: 
 
 
 
 
5
 Em 1951, foi criado pelos japoneses o Prêmio Deming, em homenagem a Deming, que seria atribuído à empresa que mais se 
destacasse na área da qualidade a cada ano. Apenas no final da década de 1980 surgiu um prêmio similar nos Estados Unidos, 
o Premio Malcom Bridge (1987), e posteriormente na Europa, Prêmio Europeu da Qualidade (1991) e também no Brasil, Prêmio 
Nacional da Qualidade – PNQ (1992). 
 
25 
1. Criar constância de objetivos para melhorar os prod utos e serviços: Refere-se ao modo 
como uma organização lida com os problemas que surgem no presente e no futuro. A ênfase 
está no aperfeiçoamento constante de produtos ou serviços. O processo de aperfeiçoamento 
é ilustrado pelo ciclo de Shewhart-Deming. 
 
PLANPA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
Educar e 
Treinar
Executar
(Coletar 
dados) DC
PLANPA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
Educar e 
Treinar
Executar
(Coletar 
dados) DC
 
Figura 1.2 - Ciclo de Shewhart-Deming – PDCA 
 
Diferentemente do método de produção tradicional de "projetar, executar, testar e vender", o 
ciclo de Shewhart-Deming representa um ciclo contínuo de "planejar, fazer, verificar e atuar" 
(PDCA). A primeira etapa (planejar) representa a fase inicial do projeto para planejar uma 
mudança em um processo de produção. A segunda etapa (fazer) envolve a condução da 
mudança, de preferência em pequena escala. Para que isso aconteça, experiências 
planejadas podem ser um método particularmente valioso. A terceira etapa (verificar) envolve 
a análise dos resultados, utilizando instrumentos estatísticos para determinar o que foi 
aprendido. A quarta etapa (atuar) envolve a aceitação da mudança, sua rejeição, ou novos 
estudos sob diferentes condições. 
 
2. Adotar a nova filosofia: Refere-se à urgência com que as empresas precisam chegar à 
conclusão de que estamos em uma nova era da economia, que difere radicalmente do 
período de domínio americano do pós-guerra. Em geral, se aceita como característica da 
natureza humana o fato que as pessoas só tomam uma atitude quando sobrevém uma crise, 
uma vez que preferem continuar fazendo as coisas pelos métodos que elas acreditam que 
tenham tido sucesso no passado. No entanto, nessa nova era econômica, a gerência de 
qualquer organização deve se preocupar com o que Deming chama de conjunto de "doenças 
fatais": a falta de constância de objetivos, a ênfase no lucro de curto prazo, o medo de uma 
direção não-amigável, avaliações de desempenho e sistemas de mérito e o excesso de 
rotatividade de gerentes. Finalmente, a filosofia de gerenciamento precisa aceitar a idéia de 
que um nível de qualidade mais elevado custa menos e não mais, mas que é necessário um 
investimento inicial para se obter a melhoria da qualidade. 
 
 
26 
3. Fazer com que a qualidade não dependa de inspeção: Implica no fato de que qualquer 
inspeção cujo objetivo seja a melhoria da qualidade está obsoleta. A qualidade já deve vir 
embutida no produto. Seria melhorconcentrar esforços no sentido de fazer a coisa certa 
desde o início. Entre as dificuldades envolvidas na inspeção em massa, além de custos 
elevados, estão à dificuldade dos inspetores em concordar com itens fora dos padrões de 
aceitação e o problema de separar os itens bons dos ruins. Tais dificuldades podem ser 
evidenciadas com o exemplo mostrado na figura 1.3. Suponha que sua tarefa envolva ler essa 
frase em inglês com o objetivo de contar o número de ocorrências da letra F. Cumpra essa 
tarefa e anote o número de ocorrências da letra F que você descobriu. 
 
FINESHED FILES ARE RESULT OF 
YEARS OS SCIENTIFIC STUDY 
COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF 
MANY YEARS 
Figura 1.3: Exemplo sobre a dependência da inspeção e suas conseqüências (Levine et al, 1998). 
 
4. Abandonar a prática de decidir sobre a lucratividad e de um negócio com base apenas 
no preço: Em vez disso, minimizar o custo total trabalhando com um único fornecedor: 
Abandonar a prática de negócios lucrativos com base apenas no preço, representa a antítese 
da meta de buscar o menor preço. Ele se concentra no fato de que não pode haver um 
significado real de longo prazo para o preço sem que seja conhecida a qualidade do produto. 
O método do menor preço ignora as vantagens da variação reduzida ao se adotar um único 
fornecedor, e deixa de considerar as vantagens de se desenvolver uma relação de longo 
prazo entre fornecedor e consumidor. Tal relação permitiria ao fornecedor tornar-se inovador 
e, em conseqüência, organização e consumidor tenderiam a tornarem-se parceiros na busca 
do sucesso. 
 
5. Melhorar sempre de modo constante, cada processo de planejamento, produção e 
serviços: Melhorar sempre e de modo constante o sistema, reforça a importância do foco 
constante no ciclo de Shewhart-Deming. A convicção de que a qualidade precisa ser 
estabelecida no estágio de planejamento. A obtenção da qualidade é vista como um processo 
sem fim, na qual variações menores implicam redução de perdas financeiras. Esse método 
contrasta com outro cuja única preocupação seja somente cumprir as especificações. Este 
último método não associa qualquer perda financeira a produtos cujas características estejam 
dentro dos limites de especificação. 
 
 
 
 
27 
6. Instituir o treinamento no trabalho: O treinamento institucionalizado reflete as necessidades 
de todos os colaboradores, incluindo terceirizados, técnicos, engenheiros e gerentes, etc. É 
decisivamente importante para a gerência, entender as diferenças entre causas especiais e 
causas comuns de variações, de modo que se possa empreender a ação apropriada em cada 
circunstância. Em particular, o treinamento precisa concentrar-se em padrões de 
desenvolvimento para um trabalho aceitável que não se alterem diariamente. Além disso, a 
gerência precisa reconhecer que as pessoas aprendem de modos diferentes; algumas 
aprendem melhor com instruções escritas, outras, com instruções verbais. Somando-se a 
isso, a gerência precisa decidir quem deve ser treinado e em quê. 
 
7. Adotar e instituir a liderança: Relaciona-se com a diferença entre liderança e supervisão. O 
objetivo da liderança deve ser aperfeiçoar o sistema e alcançar maior constância no 
desempenho. 
 
8. Eliminar o medo: Um dos grandes problemas dentro das organizações é que as pessoas 
vivem amedrontadas. Tal postura é contraproducente, pois conduz a atitudes contrárias em 
busca da qualidade. O ser humano sem medo possui uma atitude pró-ativa perante o 
trabalho. 
 
9. Romper barreiras entre os departamentos: Ao se buscar o objetivo comum de produzir 
dentro de uma nova filosofia voltada para a qualidade chega-se à conclusão de que os 
demais departamentos da organização não são concorrentes e sim aliados de um mesmo 
processo. Todos são clientes e fornecedores internos em algum momento, portanto, todos 
devem trabalhar em prol do mesmo objetivo. 
 
10. Eliminar slogans, exortações e metas para a força d e trabalho: Exortações, slogans e 
coisas do gênero, na maioria das vezes, só servem para criar ansiedade e medo. Salvo 
quando tiverem algum significado que lhes dê respaldo, devem ser abandonados. 
 
11. Eliminar cotas numéricas para a força de trabalho e metas quantitativas para a 
gerência: Ao invés de aumentar a produtividade, o trabalho por quotas pode apresentar o 
resultado inverso, pois cada trabalhador possui capacidade diferenciada. As quotas podem 
levar o trabalhador a acomodar-se ou intimidar-se. A liderança, ao contrário, busca o melhor 
que cada um é capaz de fazer. O trabalhador precisa ter a consciência da importância de seu 
trabalho. Por exemplo, o trabalhador que diz estar assentando uma parede de tijolos e o que 
diz estar construindo um hospital tem percepções diferentes quanto ao mesmo trabalho. O 
segundo tem orgulho daquilo que faz, enquanto o primeiro não sabe o que faz. O sistema de 
cotas tem um efeito negativo na qualidade do produto, uma vez que os supervisores estão 
 
28 
mais inclinados a deixar passar, ao longo do sistema, produtos de qualidade inferior quando 
precisam cumprir metas de trabalho. Esses padrões de trabalho mais flexíveis reduzem o 
orgulho quanto à capacidade de trabalho do indivíduo e perpetuam um sistema em que a 
pressão da equiparação sustenta a metade superior dos trabalhadores no limite da cota 
estabelecida. Além disso, a ênfase em metas e exortações pode colocar uma carga 
inapropriada sobre o trabalhador, uma vez que a meta da gerência é melhorar o sistema, e 
não esperar que os trabalhadores produzam além dos limites do sistema. 
 
12. Eliminar barreiras que tira das pessoas o orgulho p elo seu trabalho: Eliminar a 
classificação anual ou o sistema de mérito: Um objetivo deve estar centrado em um contexto, 
se for algo isolado, corre o risco de se transformar em uma corrida de obstáculos. As pessoas 
devem sentir que seu trabalho faz parte de um objetivo global da organização e de longo 
prazo (Grifo, 1994). O sistema de classificação anual quanto ao desempenho pode tirar do 
trabalhador o seu orgulho próprio, uma vez que, muito freqüentemente, esse sistema de 
avaliação não fornece uma medida de desempenho significativa. Para muitos supervisores, o 
único cliente é o seu gerente. Isso pode gerar em numerosos casos de esforços concentrados 
no sentido de distorcer os dados ou distorcer o sistema a fim de produzir o conjunto de 
resultados desejados, em vez de se reunirem esforços para melhoraria da organização. Esse 
método desestimula o trabalho em equipe, uma vez que geralmente existem poucas 
recompensas tangíveis para o trabalho conjunto entre áreas funcionais. Finalmente, ele 
recompensa pessoas que trabalham com sucesso dentro do sistema, em vez das pessoas 
que trabalham no sentido de melhorar o sistema. 
 
13. Instituir um sólido programa de educação e aprimora mento para todos: Instituir a 
educação e o aprimoramento pessoal para todos, reflete a noção de que o recurso mais 
importante de qualquer organização são as pessoas, infelizmente para maioria das empresas 
esse fato ainda não é verdadeiro. Esforços no sentido de melhorar o conhecimento das 
pessoas também servem para aumentar os ativos da organização. 
 
14. Envolver todos na empresa para que trabalhem no sen tido de atingir a transformação: 
Agir no sentido de atingir a transformação, novamente reflete o método da gerência como um 
processo no qual investimos continuamente no aperfeiçoamento, em um ciclo constante. 
 
 
29 
Melhoria da Qualidade
Menores custos devido a 
um menor retrabalho, 
menos erros, menos
dificuldades e 
melhor uso do tempo,
matérias-primas e insumos
Melhoria da produtividade
Captura de mercado
devido a melhor 
qualidade e menores
preços
Permanência nos negócios
Promoção de empregos
 
Figura 1.4 - Cadeia do impacto da qualidade segundo Deming (Tóquio – 1950) 
 
Os princípios listados não possuem significado consistente, se forem vistosisoladamente, ou 
como uma mera receita. Eles constituem a base de uma filosofia administrativa orientada para a 
melhoria contínua em todos os sentidos. A filosofia Deming pretendia envolver a todos, desde a alta 
direção até o mais simples operário, mesmo aquele terceirizado, num processo ininterrupto de 
aprimoramento contínuo. Os princípios de Deming formam a base das normas ISO 9000:2000. 
 
 
1.4.3 Joseph Moses Juran 
 
 
Nascido na Romênia em 1904, Juran emigrou para os EUA em 1912. Formou-se em 
engenharia pela Universidade de Minesota e ingressou no Departamento de Inspeção da Hawthorne 
Work, em 1924. Durante e após a segunda Guerra Mundial tornou-se consultor em qualidade 
(Damazio, 1998). Foi o pioneiro na aplicação dos conceitos de qualidade à estratégia empresarial, ao 
invés de associá-la à estatística ou a métodos de controle de qualidade (Marshall Jr, 2003). Em 1951, 
publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para o 
aperfeiçoamento da qualidade tanto no Japão como nos Estados Unidos. Para ele, qualidade é o 
desempenho do produto que resulta em satisfação do cliente, livre de deficiências. Cada etapa do 
processo afeta a próxima etapa e assim por diante. Quando produto passa de um empregado para 
outro, o receptor do serviço é um cliente neste relacionamento e o processo torna-se um encontro de 
necessidades. Para alcançar resultados satisfatórios, as organizações devem focar três processos 
gerenciais de gerenciamento da qualidade conhecidos como a trilogia Juran: planejamento da 
qualidade, controle da qualidade e melhoria da qualidade. 
 
 
30 
C
us
to
da
 B
ai
xa
Q
ua
lid
ad
e
(R
$)
Tempo
Nível histórico Nova Zona
de Controle
Zona
Controle
PICO 
ESPORÁDICO
MELHORIA
C
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Tempo
Nível histórico Nova Zona
de Controle
Zona
Controle
PICO 
ESPORÁDICO
MELHORIA
 
Figura 1.5 - Diagrama da Trilogia Juran 
 
• Planejamento da qualidade: é o processo de preparação para obtenção dos objetivos 
da qualidade. É um conjunto de atividades que visam desenvolver produtos e 
processos necessários para atender às necessidades dos clientes. 
 
• Controle da qualidade: é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos da 
qualidade durante as operações. 
 
• Melhoria da qualidade: é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de 
execução. Visa elevar a qualidade a novos níveis de desempenho, seja ele incremental 
(melhoria contínua) ou inovador (melhoria radical). 
 
Tabela 1.1 - Componentes da trilogia Juran (Marshal Jr, 2003) 
PLANEJAMENTO DA 
QUALIDADE 
CONTROLE DA QUALIDADE MELHORIA DA QUALIDADE 
• Determinar quem são os 
clientes 
• Determinar as 
necessidades dos clientes 
• Desenvolver 
características de produtos 
que atendam as 
necessidades dos clientes 
• Desenvolver processos 
capazes de reproduzir 
estas características 
• Capacitar colaboradores 
 
• Avaliar o desempenho da 
qualidade real 
• Comparar o desempenho 
real com as metas da 
qualidade 
• Atuar sobre as diferenças 
 
• Estabelecer a infra-estruturar 
para assegurar a constante 
melhoria 
• Identificar as necessidades 
específicas para a criação de 
projetos de melhoria 
• Definir para cada projeto uma 
equipe com a 
responsabilidade de torná-lo 
bem sucedido 
• Fornecer os recursos e 
treinamentos necessários às 
equipes para diagnosticar as 
causas, estimular o 
estabelecimento de uma 
solução e implantar controles 
para manter os resultados. 
 
 
 
 
31 
A trilogia Juran é representada por um gráfico com as variáveis “tempo” no eixo horizontal e 
“custo da não qualidade” (deficiências da qualidade) no eixo vertical. A atividade inicial é o 
planejamento da qualidade. Determina-se quem são os clientes e quais são as suas necessidades. 
Em seguida, são desenvolvidos projetos de produtos e processos capazes de atender essas 
necessidades identificadas. Finalmente os colaboradores são capacitados a implementar os planos e 
com os padrões estabelecidos, o controle de qualidade os executam para prevenir desperdício 
intrínseco. O controle incluiu a extinção de picos esporádicos e a diminuição da variabilidade. O 
gráfico mostra que, com o tempo, o desperdício é reduzido a um nível muito abaixo do valor original. 
Esse ganho é conseguido pelo terceiro processo da trilogia, denominada melhoria da qualidade 
(Marshall Jr, 2003). 
 
 
1.4.4 Armand Vallin Feigenbaum 
 
 
Feigenbaum é considerado o pai do conceito de “controle da qualidade total” (total quality 
control – TQC). De acordo com sua abordagem, a qualidade é um instrumento estratégico pelo qual 
os trabalhadores devem ser responsáveis. Mais que uma técnica de eliminação de defeitos nas 
operações industriais, para ele a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a 
excelência. Volta-se para fora da empresa e tem por base a orientação para o cliente (Marshall Jr, 
2003). 
 
 
1.4.5 Philip B. Crosby 
 
 
A Philip Crosby está associado o conceito de “zero defeito” e de “fazer certo da primeira vez”. 
Para ele, qualidade significava conformidade com especificações, que, por sua vez, variavam de 
acordo com as necessidades dos clientes. O objetivo era produzir, atendendo às especificações, o 
que encoraja as pessoas melhorar continuamente. Ele acreditava que a filosofia zero defeito não era 
um slogan, mas sim uma meta de melhoria a ser buscada continuamente. Afirmava também que os 
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas voltadas 
para qualidade deveriam vir de cima para baixo (efeito top-down) e ser ensinadas através do exemplo. 
Isso exigiria o empenho da Alta Direção e a formação dos empregados em técnicas de melhoraria da 
qualidade. Semelhante a Deming, Crosby também considerava as técnicas não-preventivas, como 
inspeção, testes de controle da qualidade pouco eficazes (Marshall Jr, 2003). 
 
 
 
32 
Quadro 3 – Leitura Complementar: Apelo aos nossos operários (Campos, 1992). 
APELO AOS NOSSOS OPERÁRIOS 
Monteiro Lobato
 
Toda empresa industrial, que se respeita e pretende desenvolver-se cada vez mais, deve basear-se 
nos seguintes princípios: 1.º) O verdadeiro objetivo de uma indústria não é ganhar dinheiro e sim bem 
servir ao público, produzindo artigos de fabricação conscienciosa e vendendo-os pêlos preços mais 
moderados possíveis. A indústria que se norteia pôr estes princípios nunca pára de crescer, nem de 
desdobrar-se em benefícios para todos quantos nela cooperam. Torna-se uma obra de paciência, 
consciência e boa vontade — três elementos sem os quais nada se consegue no mundo. 2.º) Uma 
empresa industrial depende da cooperação de três elementos: os diretores, os operários e o 
consumidor. Sem o concurso destes três fatores a indústria não pode subsistir. Assim, os diretores, 
os operários e o consumidor funcionam como sócios da empresa e nessa qualidade têm direito à 
participação nos lucros. O sócio-consumidor participa dos lucros, recebendo artigos cada vez mais 
caprichados e pôr preços cada vez mais baixos. A indústria que procura lesar esse sócio, impingindo 
artigos malfeitos e caros, não é indústria, é pirataria. O sócio-operário participa dos lucros sob forma 
de- constantes aumentos de salários. A indústria, que não sabe ou não pode proporcionar este lucro 
ao sócio-operário, não cumpre a sua alta missão. O sócio-capitalista participa dos lucros sob forma 
de dividendos razoáveis. Ele forneceu o capital necessário à montagem da indústria e tem direito a 
uma remuneração proporcional. 3.º) Os diretores da empresa fazem parte do seu operariado, com a 
única diferença que lhes cabe o trabalho mental da organização e da coordenação. A eles incumbe 
promover, com inteligência e segurança, a venda dos produtos, de modo que nunca falte trabalho na 
fábrica e que, pela boa direção dos negócios, os três sócios aufiram os lucros a que têm direito. Masa todo direito corresponde um dever. O dever do sócio-capitalista é não desprezar os outros sócios, 
querendo tudo para si; é contentar-se com uma quota justa, que não sacrifique o sócio-consumidor 
nem o sócio-operário. O dever do sócio-operário é dar à empresa a soma de trabalho que, ao nela 
ser admitido, se comprometeu a dar. Tanto lesa a indústria e a aniquila o mau patrão como o mau 
operário. Pôr mau operário entende-se todo aquele que trabalha de má vontade, procurando nas 
horas de oficina "encher o tempo" em vez de produzir. O operário que assim procede prejudica a si 
próprio, a sua família e a sociedade em que vive. Se todos fizessem o mesmo, que sucederia? A 
empresa cessaria de dar lucros, teria de baixar os salários e, pôr fim, fechar as portas, privando de 
trabalho inúmeras criaturas humanas. Precisamos não nos esquecer nunca de que o trabalho é a lei 
da vida. Sem trabalho não se vive. Tudo que na Terra existe a mais da natureza é produto do 
trabalho humano. Só o trabalho pode melhorar as condições de vida dos homens. Se assim é, nada 
mais inteligente do que trabalhar com alegria, consciência e boa vontade. Nas empresas industriais 
de alto tipo, o salário é uma forma prática de dar ao sócio-operário a sua parte nos lucros da 
produção. Mas como há de uma empresa auferir-lucros suficientes para isso, se o operário produz 
pouco e de má vontade? Quem paga o salário não é o capital. Este apenas fornece as máquinas. 
 
33 
Quem paga o salário é a produção, o que vale dizer que o operário se paga a si próprio. Ora, se 
assim é, quanto maior, mais eficiente, mais econômica e rápida for a produção, mais os lucros 
avultam e maiores serão os salários. Como pode pretender melhoria de salário o operário que produz 
mal, se o salário é uma conseqüência da sua produção? A economia de tempo e material representa 
lucro e aumento de salário. Quem pode fazer um serviço em uma hora e o faz em duas; quem mata o 
tempo em vez de produzir; quem dá dez passos em vez dos oito necessários; quem espicha a sua 
tarefa; quem se esconde atrás de uma porta; quem maltrata uma máquina; quem estraga uma folha 
de papel; quem perde um minuto que seja de trabalho lesa a empresa e lesa, portanto, a si próprio. 
No fim do ano, a soma desses pequenos desperdícios representa muito. A empresa que consegue 
evitá-los habilita-se a beneficiar ao público com melhoria de preços e ao operário com melhoria de 
paga. Trabalharemos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de que somos um organismo 
capaz de ir ao infinito, se todas as células cooperarem em harmonia para o fim comum. Podemos nos 
transformar numa empresa que nos orgulhe a todos - e a todos beneficie cada vez mais. Para isto, o 
meio é a preocupação constante de produzir com o mais alto rendimento em perfeição e presteza. 
Quem não pensar assim prestará um verdadeiro serviço à empresa, ao público e aos seus colegas, 
retirando-se. Nossa empresa saiu do nada, é filha de um modesto livrinho e tendo vencido mil 
obstáculos já faz honra a São Paulo. Mas devemos considerá-la apenas como um início do que 
poderá vir a ser. Está em nossas mãos torná-la um jequitibá majestoso a cuja sombra todos nós 
possamos nos abrigar - nós e mais tarde nossos filhos. Mas, se não trabalharmos com boa vontade e 
consciência do que estamos fazendo, o jequitibá não assumirá nunca a majestade que tem na 
floresta e não dará a sombra de que todos precisamos. 
 
Programa posposto por Monteiro Lobato aos operários da empresa editora que trazia o seu nome
 
 
1.4.6 Kaoru Ishikawa 
 
 
Kaoru Ishikawa esteve na vanguarda da revolução econômica japonesa, com o uso de 
técnicas de gestão no final dos anos quarenta. Foi professor de engenharia na Science University of 
Tokyo (Damazio, 1998). É conhecido como o pai do controle de qualidade japonês, enfatizando os 
aspectos humanos e a implantação dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Para ele, cada 
elemento dentro da empresa precisava estudar, praticar e participar do controle de qualidade: o TQC, 
com a participação de todos os colaboradores, incluindo a alta administração, enseja que qualquer 
empresa ofereça produtos melhores a um custo mais baixo, aumente a participação no mercado, 
melhores os lucros e se transforme em uma organização melhor (Marshall Jr, 2003). Além da 
memorável contribuição ao CCQ’s, Ishikawa foi responsável pela difusão das sete ferramentas da 
qualidade (Carvalho e Paladini, 2006). 
 
34 
Quadro 4: Leitura Complementar Círculos de Controle de Qualidade (Souza, 1996). 
O movimento dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ) teve início em 1962, com apoio da JUSE. 
Nas décadas seguintes, teve um crescimento muito grande e se difundiu pelo mundo. Consistem em 
pequenos grupos voluntários de empregados que praticam a qualidade em seu posto de trabalho. 
Através do trabalho em equipe, utilizam os métodos do controle da qualidade para solucionar 
problemas e garantir o cumprimento de padrões operacionais. Analisam problemas, sugerem, 
implantam e acompanham as soluções quando aprovadas, em sua própria área. São grupos que 
buscam constantemente a melhoria da qualidade, da produtividade, dos produtos, das matérias-primas, 
dos processos, das condições ambientais, da saúde e da segurança. Os CCQ’s têm como objetivo o 
aprimoramento contínuo, contribuído definitivamente para o crescimento pessoal de cada empregado e 
melhoria contínua da organização. 
 
 
1.5 O fator humano na qualidade 
 
 
Hoje, uma das premissas básicas da qualidade é a valorização do ser humano dentro das 
empresas, seja pela oportunidade de crescimento, seja pelo ambiente de trabalho. Os quatorze 
Princípios de Deming foi fortemente influenciada pelos trabalhos de Maslow, que apresentava filosofia 
baseada no fato de que o homem tem uma natureza superior instintiva, com característica holística 
(Damazio, 1998). 
Paralelo a evolução dos conceitos de qualidade, a psicologia do trabalho levantou pontos 
importantes, tais como a vontade das pessoas serem produtivas, a necessidade da existência de 
supervisão, necessidade de incentivo para melhor desempenho profissional e a necessidade de 
criação de clima agradável e de confiança no ambiente de trabalho (Damazio, 1998). Segundo Hersey 
Blanchard (1982) a principal vantagem do estudo das atitudes no trabalho é o aumento da 
produtividade, a diminuição do absenteísmo e melhor relacionamento humano no trabalho. 
 
 
1.5.1 Frederick Winslow Taylor 
 
 
O fundador da administração científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915) desenvolveu 
seus princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, 
Filadélfia. Tais princípios concentravam-se no aumento da eficiência da organização. O ponto mais 
importante do modelo taylorista foi a divisão do trabalho em tarefas menos complexas, possibilitando 
alocar operários na execução de tarefas específicas (Wagner III e Hollenbeck, 2003). O planejamento 
e a organização do trabalho passaram a ser feitos por um grupo de supervisores, especialistas que 
 
35 
fracionavam o trabalho em atividades simples, que mediam os tempos requeridos e estabeleciam 
padrões de desempenho que deveriam ser cumpridos pelos operários na linha de produção. Segundo 
Taylor, a produtividade de uma empresa seria garantida apenas pela “melhor maneira” de executar 
cada tarefa. Os supervisores e engenheiros ensinavam a técnica aos trabalhadores e utilizavam um 
sistema de recompensas e punições para obrigar a sua adoção. A aplicação desses princípios trouxe 
grande vantagem às organizações a ponto de ser criado o neologismo taylorismo para definição 
desse método de produção. O método tinha uma forte dependência do “líder”, agora chamado de 
supervisor. A função do supervisor era estabelecer e fazer cumprir critérios de desempenho para 
atender aos objetivos da organização. O líder concentrava-se nas necessidades da organização, e 
não nasdo ser humano (Hersey e Blanchard, 1982). 
Sucederam Taylor, outros estudiosos que realizaram experimentos e desenvolveram novas 
teorias, sempre objetivando a produtividade e o incremento financeiro. Em 1930, a tendência iniciada 
por Taylor começou a regredir, passando a ser substituída pelo movimento de relações humanas6, 
defendido por Elton Mayo e seus seguidores (Hersey e Blanchard, 1982). A Escola de Relações 
Humanas começou a questionar a alienação pelo trabalho e a importância da participação do 
trabalhador. Esse trabalho, pioneiro, sobre motivação humana, somado aos estudos de Maslow, 
McGregor e Hezberg teve grande influência e importância nos programas de qualidade no período 
pós-guerra, em especial na composição do modelo japonês (Marshall Jr, 2003). 
 
 
1.5.2 Abraham Maslow 
 
 
Maslow desenvolveu uma teoria interessante para explicar a intensidade de certas 
necessidades do ser humano e classificou-as em cinco categorias: fisiológica, segurança, social, auto-
estima e auto-realização. Essas necessidades seguem uma hierarquia de prioridades. Para passar 
para a necessidade seguinte, é necessário que a anterior tenha sido atendida, mesmo ainda que 
parcialmente. 
 
A.R.
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICA
N
E
C
E
S
S
ID
A
D
E
S
INTENSIDADE 
Figura 1.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow. 
 
6 Na teoria das relações humanas, a função do líder era a de facilitar a consecução cooperativa dos objetivos entre os 
liderados, dando oportunidades para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal. O enfoque principal, ao contrário do 
taylorismo, eram as necessidades pessoais e não da organização. 
 
36 
• Fisiológica : refere-se às necessidades básicas do ser humano para garantir a sua 
sobrevivência: alimentação, moradia, saúde, educação, etc. Enquanto essas 
necessidades não forem atendidas, pelo menos a nível básico, as demais não são 
prioritárias. 
 
• Segurança : refere-se a segurança no emprego, segurança em manter o padrão de 
renda que permita suprir as necessidades fisiológicas. 
 
• Social : o homem precisa viver em comunidade, não só por questão de proteção como 
também por necessidade de comunicação e intercâmbio de experiências. 
 
• Auto-estima : o homem tem uma necessidade de ser respeitado pelos colegas, pela 
sociedade em que vive. 
 
• Auto-realização : o nível mais alto é obtido quando o homem se sente como um 
elemento que contribui para a sociedade através da criatividade. Partindo desse 
conhecimento, haveria necessidade de motivar o homem para o trabalho, fazendo com 
que o homem trabalhasse naturalmente, como uma forma de maximizar a satisfação de 
suas necessidades. 
 
A palavra chave é motivação. Para motivar o trabalhador era necessária uma série de 
mudanças no ambiente de trabalho. 
 
 
1.5.3 Douglas McGregor 
 
 
Douglas McGregor chamou de Teoria X a forma de administrar a produção segundo os 
ensinamentos de Taylor, onde a ênfase era o controle e a produtividade. Essa teoria, fortemente 
baseada na autoridade, pode provocar contramedidas por parte dos empregados através da 
submissão formal de "fazer apenas o que for mandado", do baixo padrão de desempenho, do 
comportamento defensivo e da indiferença em relação aos grandes objetivos da organização. Em 
contrapartida estabeleceu a Teoria Y. Essa teoria propõe uma administração participativa, a 
descentralização e delegação de poderes, o enriquecimento do trabalho e a participação do 
empregado no estabelecimento de objetivos e a sua avaliação. 
 
 
 
 
37 
Tabela 1.2 - Lista de suposições sobre as teorias X e Y de McGregor, segundo (Hersey e Blanchard, 1982). 
TEORIA X TEORIA Y 
• O trabalho é intrinsecamente 
desagradável para a maioria das 
pessoas. 
• Poucas pessoas são ambiciosas, têm 
desejo de responsabilidades, a maioria 
prefere ser orientada pelos outros. 
• A maioria tem pouca capacidade para 
criatividade na solução de problemas 
da organização. 
• A motivação ocorre apenas nos níveis 
fisiológicos e de segurança. 
• Para realização de objetivos da 
organização, a maioria das pessoas 
precisa ser estritamente controlada e 
muitas vezes obrigada a buscar os 
objetivos da organização. 
 • O trabalho é tão natural quanto o jogo, 
desde que as condições sejam 
favoráveis. 
• O autocontrole é freqüentemente 
indispensável para a realização de 
objetivos da organização. 
• A capacidade para criatividade na 
solução de problemas da organização 
está muito distribuída na população. 
• A motivação ocorre no nível social, de 
estima e auto-realização, bem como no 
nível fisiológico e de segurança. 
• As pessoas podem orientar-se e ser 
criativas no trabalho, desde que 
adequadamente motivadas. 
 
 
1.5.4 Frederick Herzberg 
 
 
A teoria motivação-higiene Frederick Herzberg resultou de um estudo realizado por ele e seus 
colegas no serviço psicológico de Pittsburgh. Ele concluiu que as pessoas têm duas categorias de 
necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciavam no trabalho de maneiras 
distintas. Hezberg observou que, quando as pessoas se sentiam insatisfeitas com o seu trabalho, 
estavam preocupadas com o ambiente que trabalhavam. Por outro lado, quando se sentiam bem no 
trabalho, tratava-se do trabalho em si. Hezberg chamou a primeira categoria de necessidades de 
fatores de higiene ou de fatores de manutenção. Higiene porque descrevem o ambiente das pessoas 
e têm função primária de prevenir a insatisfação no trabalho; manutenção porque as pessoas nunca 
estão completamente satisfeitas, ou seja, precisam ser mantidas continuamente. A segunda categoria 
de necessidades chamou fatores motivadores, por que lhe pareciam eficazes, motivando as pessoas 
para um desempenho superior (Hersey e Blanchard, 1982). 
Os fatores de higiene estão no ambiente que rodeia as pessoas e estão fora do controle 
delas: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão, condições físicas e ambientais de 
trabalho, políticas da empresa, relacionamento empresa-empregado, valores da organização, 
regulamentos internos, etc. Para Herzberg quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas 
 
38 
evitam a insatisfação dos empregados e se elevam às satisfações, pois não conseguem sustentá-la 
por muito tempo. 
Os fatores motivadores são relacionados com o conteúdo do cargo e a natureza das tarefas 
que a pessoa executa, estando sob o controle do individuo, pois estão ligados a seu papel dentro da 
organização. Envolvem sentimento e desenvolvimento pessoal, reconhecimento profissional e auto-
realização. Quando são ótimos, provocam satisfação nas pessoas, porém quando precários, evitam 
satisfação. 
 
Tabela 1.3 - Fatores de motivação e de higiene segundo Hezberg (Hersey e Blanchard, 1982). 
FATORES DE HIGIENE FATORES MOTIVADORES 
Ambiente O trabalho em si 
• Política e administração 
• Supervisão 
• Condições de trabalho 
• Relações interpessoais 
• Dinheiro, status, segurança. 
 • Realização 
• Reconhecimento do desempenho 
• Trabalho desafiante 
• Maior responsabilidade 
• Crescimento e desenvolvimento 
 
Para proporcionar a continua motivação no trabalho, Herzberg propõe o enriquecimento de 
tarefas ou enriquecimento do cargo. Substituir tarefas simples e elementares do cargo por tarefas 
mais complexas para acompanhar o crescimento individual, oferecendo condições de desafio e de 
satisfação profissional no cargo. 
 
 
1.6 As dimensões da qualidade total 
 
 
A noção de Qualidade Total até então analisada, pode ser apresentada de uma maneira 
bastante objetiva e abrangente através de cinco dimensões básicas: 
 
• Q Qualidade Intrínseca 
• C Custo 
• A Atendimento 
• M Moral 
• S Segurança 
 
 
 
 
39 
Cada uma das dimensões é, por sua vez, subdividida em atributos, estes em número variável 
de acordo com o produto em questão. Por qualidade intrínsecaentende-se a qualidade propriamente 
dita, característica inerente ao produto. Dentre outras, podemos citar a durabilidade, aparência e 
ausência de defeitos. A dimensão custo é a dimensão econômica da qualidade, percebida como 
preço pelo cliente. O aumento da produtividade alcançado pela redução de desperdício, retrabalho e 
de atividades que não agregam valor, resultam em redução de custos de produção. Essa vantagem 
competitiva pode ser utilizada na forma de redução de preço ou aumento na margem de lucro, o que 
vai depender da estratégia de mercado adotada pela organização. Em atendimento encontram-se 
atributos relativos à cortesia, quantidade, prazo, local, formas de pagamento, garantia, assistência 
pós-venda, etc. O moral refere-se aos aspectos motivacionais das pessoas participantes dos 
processos. A inclusão de uma dimensão específica ao empregado (cliente interno) vem demonstrar a 
importância das pessoas para a concretização da qualidade total. A dimensão segurança abrange 
tanto clientes internos quanto externos. Refere-se à segurança do ambiente de trabalho, da utilização 
do produto pelo cliente, da comunidade externa e do meio-ambiente. A organização é responsável 
pelo impacto de todos os seus produtos, sejam eles intencionais (produto comercializado) ou não-
intencionais (efluentes, poluição sonora, acidentes de trabalho, acidentes ambientais, etc.). Para 
exemplificar, vamos considerar os atributos das dimensões da Qualidade Total de duas classes de 
produtos: um automóvel e a prestação de serviço de limpeza. 
 
• AUTOMÓVEL 
 
Qualidade Intrínseca: Conforto, estilo, durabilidade, ausência de defeitos, 
disponibilidade de acessórios, opções de cores, potência do 
motor, economia de combustível, etc. 
Custo: Preço do automóvel. 
Atendimento: Facilidade de acesso à concessionária, conforto das 
instalações de atendimento ao cliente, cortesia, 
disponibilidade de informações, formas de pagamento 
adequadas, disponibilidade para entrega, garantia oferecida, 
quantidade de oficinas autorizadas para serviços, etc. 
Moral: Estado motivacional dos empregados. 
Segurança: Segurança do automóvel, abrangendo também os 
componentes e equipamentos que a afetam diretamente 
(freios, suspensão, barra de proteção, lataria com deformação 
programada, etc.). 
 
 
 
 
40 
• SERVIÇO DE LIMPEZA 
 
Qualidade Intrínseca: Ausência de detritos, aparência do ambiente, odor, etc. 
Custo: Valor mensal do contrato. 
Atendimento: Fornecimento, pela contratada, da quantidade necessária de 
pessoas e recursos para a realização do serviço, nos prazos e 
locais estabelecidos. Incluem-se também a facilidade de 
contato com a empresa contratada para reclamações ou 
solicitações extras e outros aspectos como cortesia, presteza, 
etc. 
Moral: Estado motivacional dos empregados da empresa contratada 
(executores do serviço ou não). 
Segurança: Eficiência dos produtos de limpeza (em termos de 
higienização), nível de toxicidade para os aplicadores e 
clientes, cuidados dos contratados em não danificar 
equipamentos e materiais do contratante, etc. 
 
Com esses exemplos, que abrangem produto (tangível) e serviço (produto intangível), 
percebe-se a diversidade de atributos possíveis para cada tipo de produto que podem ser ainda mais 
específicos se considerarmos as diferentes classes de um mesmo produto. No caso de automóveis, 
por exemplo, se estivermos tratando da classe de populares, em qualidade intrínseca será privilegiada 
a economia de combustível em detrimento da potência do motor. Para a classe de automóveis de 
luxo, estilo, conforto e potência serão certamente priorizados, ficando o consumo de combustível 
como um item de reduzido impacto na decisão de compra. 
Outro aspecto relevante é a inter-relação das dimensões. É naturalmente mais direta a 
relação entre a qualidade intrínseca e o preço no processo de decisão de compra. Na maioria dos 
casos, para produtos de uma mesma classe com qualidade intrínseca equivalente, a decisão de 
compra será pelo produto de menor custo. 
A decisão do cliente é, na verdade, multivariável. As variáveis (dimensões e atributos) têm 
pesos diferenciados para diferentes tipos de cliente. Exemplificando de modo simples, para 
determinado tipo de cliente a cortesia no atendimento ou a forma de pagamento podem ser mais 
importantes do que o preço, levando a uma opção pelo mais caro. Uns privilegiam a assistência pós-
venda (assistência técnica) e a garantia oferecida. Outros, ainda, condicionam suas opções de 
escolha a aspectos de segurança. Cabe à organização buscar conhecer exatamente o perfil dos 
clientes, de forma a tomar decisões que sejam economicamente viáveis e efetivas em satisfazê-los. 
A dimensão moral aparentemente não impacta o processo decisório apenas aparentemente! 
Quais dimensões podem ser afetadas se as pessoas da organização estiverem insatisfeitas e 
desmotivadas? Todas! Sim, todas! Moral baixo leva a maior incidência de falha humana, retrabalho e 
 
41 
acidentes, afetando diretamente a qualidade intrínseca dos produtos, elevando os custos de produção 
e reduzindo a segurança em todos os seus aspectos. Não há dúvidas de que pessoas insatisfeitas 
estarão menos predispostas a fornecer um atendimento cortês e solícito a seu cliente. 
Podemos concluir que só podemos falar verdadeiramente em qualidade quando todas as 
cinco dimensões estiverem sendo adequadamente atendidas pela organização. Ainda que o cliente 
privilegie alguns aspectos, o descuido com os demais pode resultar em conseqüências desastrosas. 
Uma desatenção à segurança, por exemplo, em virtude da ênfase às dimensões custo e atendimento, 
pode eventualmente resultar num acidente envolvendo o seu produto. Os danos decorrentes poderão 
ser tão expressivos à imagem institucional que mesmo toda a excelência demonstrada nas outras 
dimensões seria insuficiente para manter a fidelidade da maioria de seus clientes (ver quadro 5). 
 
Quadro 5 - Texto para reflexão: O Caso Bridgestone-Firestone-Ford7. 
BRIDGESTONE PERDE 30% 
DO MERCADO NOS EUA 
 
TÓQUIO. Número de mortes sob 
investigação em acidentes com pneus da 
empresa aumentou para 62 . As ações da 
Bridgestone recuaram 5,5% ontem no mercado 
japonês, atingindo seu mínimo em quatro anos 
e meio, depois que o número de mortes sob 
investigação em acidentes envolvendo pneus 
de sua subsidiária Firestone subiu para 62. 
Com isso, segundo a “Bloomberg News”, ela 
perdeu 30% de sua fatia de mercado nos EUA 
só este mês, quando foi divulgada a ligação 
entre os problemas e uma série de acidentes 
fatais. Autoridades de segurança dos EUA 
informaram que agora investigam 800 casos 
envolvendo pneus ATX aro 15, ATX II e 
Wilderness AT. A Bridgestone lançou uma 
campanha de troca de 6,5 milhões de pneus na 
semana passada“. 
 
O Globo, 17/08/2000 
CONGRESSO DOS EUA 
INVESTIGA FIRESTONE 
 
Chicago. Uma delegação do Congresso 
americano visitou ontem o quartel general da 
Bridgestone-Firestone em Nashville/USA para 
investigar se a empresa sabia dos graves 
defeitos de seus pneus, antes do recente e 
gigantesco recall. Foi a segunda parada do 
Comitê, que também foi à FORD em Detroit. A 
Firestone disse que cerca de 1 milhão de 
pneus foram trocados no fim de semana, a 
maior parte deles equipa veículos FORD, 
principalmente a Explorer. 
 
O Globo, 29/08/2000 
 
 
7 A Bridgestone comprou a Firestone em 1988 quando ela se recuperava de perdas estimadas em cerca de 150 milhões de 
dólares. A retirada voluntária do mercado de 6,5 milhões de pneus defeituosos custou a Firestone pelo menos 350 milhões de 
dólares, segundo analistas do setor. A Firestone já havia enfrentado caso similar em 1978, que quase levou a empresa à 
falência. 
 
42 
Para uma empresa avaliar a evolução de seus esforços de implantação da Gestão da 
Qualidade Total, deve ser capaz de mensurar seudesempenho nos vários atributos das dimensões: 
Qualidade, Custo, Atendimento, Moral e Segurança. Todas elas, mesmo as aparentemente abstratas, 
podem ser quantificadas, através de indicadores de gestão e produtividade. A seguir apresentamos 
alguns exemplos. 
 
• Qualidade Intrínseca: Pode ser quantificada pelo número de defeitos por quantidade 
produzida (ou pelo número de reclamações). 
 
• Custo: É um atributo numérico, pode ser comparado com o da 
concorrência, com dados históricos próprios ou com 
parâmetros internacionais. 
 
• Atendimento: Pode ser quantificado pelos atrasos nas entregas dos bens ou 
da prestação do serviço, número de reclamações, freqüência 
em que não se pôde atender a alguma determinação 
contratual, etc. 
 
• Moral: Pode ser avaliada diretamente, via pesquisa de clima 
organizacional, ou indiretamente por fatores como 
absenteísmo, freqüência de licença médica, índice de 
acidentes, etc. 
 
• Segurança: Pode ser avaliada proativamente via verificação do 
cumprimento dos planos, normas e procedimentos que 
impactam a segurança, ou reativamente, via 
acompanhamento do número de acidentes. 
 
Qualquer que sejam os mecanismos de mensuração de desempenho é indispensável que se 
ouça a opinião do cliente. A satisfação do cliente é o critério final para se julgar o sucesso de uma 
organização na implantação da Gestão da Qualidade Total. A objetivação desse julgamento, via 
pesquisa de satisfação, deve ser realizada na forma e periodicidade adequadas a cada situação. Os 
indicadores de gestão e produtividade serão estudados posteriormente. 
 
 
 
 
 
43 
1.7 Explorando outros conceitos 
 
 
1.7.1 Produtividade 
 
 
Os caminhos da qualidade implicam necessariamente na redução de custos: retrabalho, 
eliminação de atividades que não agreguem de valor e melhoria contínua de processos. Uma 
conseqüência direta destes fatores é o aumento da produtividade. A produtividade é o quociente da 
produção por um dos fatores da produção. Ela é, portanto, um índice. Os fatores da produção podem 
ser: o tempo, a matéria-prima, a energia, o custo. Aumentar a produtividade significa então produzir 
mais utilizando o mesmo fator de produção ou produzir o mesmo utilizando um menor fator de 
produção. Podemos dizer que a produtividade é uma relação entre o que se produz e o que se 
consome na produção e pode ser entendida como uma medida da eficiência no uso dos recursos em 
um processo produtivo. 
 
 
Figura 1.7 - Conceito de produtividade. 
 
 
1.7.2 Competitividade 
 
 
A competitividade de uma empresa pode ser medida pela comparação de sua produtividade 
com a dos seus concorrentes. Havendo uma equivalência na qualidade, será mais competitiva a 
organização que apresentar maior produtividade. A vantagem representada pelos custos mais baixos, 
decorrentes da maior produtividade, pode ser utilizada na redução do preço praticado ao cliente 
(competição via preço, garantindo margem equivalente à concorrência) ou mantendo a paridade de 
preços e reinvestindo o lucro no próprio processo (competição via diferenciação). Nesse segundo 
caso, pode fazer parte da estratégia de marketing empresa a sua atuação numa faixa premium do 
mercado, com margens ainda mais elevadas. 
 
44 
Estrategicamente podemos afirmar que através da qualidade uma empresa pode incrementar 
sua produtividade, possibilitando o alcance da competitividade. A qualidade não é, certamente, a 
única resposta à perplexidade das empresas em busca da sobrevivência no mercado. Contudo, ela é 
um modelo consistente, fundamentado e aperfeiçoado há mais de seis décadas, que apresenta 
vantagens para todos os componentes do trinômio Cliente-Empregado-Empresário, proporcionando a 
cada parte o atendimento de suas necessidades e expectativas. A qualidade, longe de ser uma 
fórmula mágica de fácil aplicação e resultados imediatos, sob a forma de gestão requer 
comprometimento e persistência, a começar da Alta Administração, por se estruturar principalmente 
em uma profunda mudança da cultura organizacional. 
 
 
1.7.3 Cliente 
 
 
A frase “o cliente em primeiro lugar” exprime uma postura indispensável para o êxito de 
qualquer organização. O objetivo comum a todas as empresas deveria ser fornecer soluções para as 
necessidades de seus clientes. Philip Crosby ensinou que qualidade significa o cumprimento de 
requisitos combinados com o cliente. Para fazer com que isso aconteça é necessário dispor de 
ferramentas que nos permitam, primeiramente, identificar quais são os requisitos desejados pelos 
clientes e em seguida, medir e monitorar como atendemos esses requisitos. Mas quem são nossos 
clientes? Um método simples para a identificação de clientes, consiste em seguir o produto para 
verificar quem é afetado por ele. Na verdade, o cliente será todo aquele que recebe um produto 
proveniente de um processo. O cliente poderá ser qualquer elemento dentro ou fora da organização 
Na verdade, todos que serão afetados pelo processo, direta ou indiretamente, são considerados 
clientes. Didaticamente os clientes podem ser classificados como clientes internos ou clientes 
externos . 
 
 
1.7.3.1 Cliente externo 
 
 
Pessoa ou organização que recebe, compra, utiliza ou é afetada pelo produto, mesmo que 
indiretamente, e que não faz parte da equipe da organização responsável pela produção do produto. 
 
 
 
 
 
45 
1.7.3.2 Cliente interno 
 
 
É aquele que, participando do processo, utiliza-se da atividade da etapa anterior do processo 
ou por ele é afetado. 
 
 
1.7.4 Organização 
 
 
Entendemos por organização8 um grupo de instalações e pessoas com um conjunto de 
responsabilidades, autoridades e relações. Por exemplo, companhia, corporação, firma, empresa, 
instituições, organização beneficente, comerciante, associação, ou parte ou combinação destes. 
 
 
1.7.5 Processo 
 
 
Processo é um conjunto de causas e condições que, repetidamente, provocam um ou mais 
efeitos que pode ser convenientemente representado por uma ferramenta da qualidade denominada 
diagrama de causa e efeito9 (figura 1.8). Existem seis fatores que contribuem para variação de um 
processo, são eles: máquinas, métodos, materiais, meio ambiente, mão de obra e medida 
(SIQUEIRA, 1997), denominados causas de variação. 
 
Mão-de-Obra Método Máquina
MaterialMedidaMeio 
Ambiente
EFEITO
 
Figura 1.8 - Diagrama de causa e efeito. 
 
 
 
 
8 Uma organização pode ser pública ou privada. 
9 Também conhecido como diagrama de Ishikawa ou 6 M ou espinha de peixe. 
 
46 
Os processos de uma organização podem ser divididos em processos menores que compõem 
o fluxo do processo principal, como por exemplo, o processo de compras, recebimentos de matérias 
primas etc. Mesmo processos menores podem ser subdivididos em processos ainda menores, de 
forma a facilitar o gerenciamento. O conceito de divisibilidade de um processo permite controlar 
sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle 
mais eficaz sobre o processo como um todo. Controlando os processos menores é possível localizar 
mais facilmente os problemas e agir mais prontamente sobre as variações. 
 
MATÉRIAS-PRIMAS
INSUMOS
Produtos 
Intencionais
Produtos não 
Intencionais
PROCESSO
MATÉRIAS-PRIMAS
INSUMOS
Produtos 
Intencionais
Produtos não 
Intencionais
PROCESSO
Produtos 
Intencionais
Produtos não 
Intencionais
PROCESSO 
Figura 1.9 - Processo e seus produtos: intencionais e não intencionais. 
 
Uma empresa é um processo. Dentro dela existem outros processos. Não só processos de 
manufatura como também processos de serviços. Infere-se que o controle de processos é uma 
prática que se inicia com a Alta Direção empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua 
responsabilidade. 
 
 
1.7.5.1 Problemas nos processos 
 
 
Mas afinal, o que é um problema? Um problema é o resultadoindesejável de um processo. 
Por exemplo, para transportar um produto, é preciso que um conjunto de causas produza este 
resultado ou efeito, deste modo, fala-se do processo de transporte, que é o conjunto de causas que 
resulta na entrega do produto a seu destino (tabela 1.4). Se não conseguimos entregar o produto no 
prazo, temos um problema: uma não conformidade. 
 
 
47 
 
Figura 1.10 - Fatores que influenciam em um processo considerando as entradas e saídas de um processo. 
 
Tabela 1.4 - Fatores que influenciam no processo e suas origens. 
Causa de 
variação 
Exemplos 
Máquina • Origem no equipamento 
• Deficiência na manutenção 
• Deterioração por deslizamento 
• Deterioração por rotação 
Matéria Prima 
• Origem no armazenamento 
• Origem no Transporte 
• Origem no fornecedor 
• Temperatura de armazenamento 
• Umidade no armazém 
• Prazo de validade vencido 
• Controle de qualidade 
• Carregamento 
• Embalagem 
Medida 
• Origem no instrumento 
• Origem no método 
• Origem nas condições locais 
• Calibração 
• Manutenção 
• Treinamento das pessoas 
Mão de Obra 
• Origem na condição mental 
• Origem na condição emocional 
• Origem na condição física 
• Doença ocupacional 
• Estresse 
• Doença, 
• Desconforto 
• Motivação 
Método 
• Origem no procedimento de 
operação 
• Origem na especificação ou 
desenho 
• Documento inexistente ou confuso 
• Desatualizado 
Meio 
Ambiente 
• Origem nas condições de 
trabalho 
• Origem no clima 
• Limpeza, umidade, temperatura, 
iluminação 
• Chuva, verão, inverno 
 
Quando os seis fatores de variação se apresentam nos processos de uma forma normal ou 
esperada, dizemos que um padrão de causas comuns está se desenvolvendo. Causas de variação 
comuns ou aleatórias são inevitáveis e difíceis de serem identificadas, pois são de pequena 
significância. As causas de variação de grande significância e, portanto, facilmente identificáveis, são 
classificadas como causas de variação especiais. Quando apenas causas comuns estão presentes no 
processo, dizemos que o mesmo está sob controle. Contudo, quando causas especiais de variação 
também estão presentes, a variação se torna excessiva, e o processo é classificado como fora de 
controle ou além da expectativa normal de variação (Siqueira, 1997). 
 
 
 
48 
1.7.6 O Serviço também é um produto 
 
 
Produto é o resultado de um processo. Freqüentemente o termo produto é utilizado, de forma 
genérica, tanto para produtos como para serviços. Segundo a norma NBR ISO 9000 (2000), os 
conceitos, princípios e elementos da gestão da qualidade são aplicáveis para todas as formas de 
produtos ou serviços e para qualquer tamanho de organização. 
Existem quatro categorias genéricas de produtos: serviços (ex. transportes, calibrações), 
software (ex. programas de computador), hardware (ex. componentes mecânicos de um motor) e 
materiais processados (ex. lubrificantes). 
 
PRODUTO
Jantar
em restaurante
simples
Jantar
em restaurante
médio
Jantar
em restaurante
de luxo
Baixo
(Consultoria)
SERVIÇO
Alto
(Automóvel)
100 %
0 %
50 %
75 %
25 %C
us
to
 d
e 
A
qu
is
iç
ão
PRODUTO
Jantar
em restaurante
simples
Jantar
em restaurante
médio
Jantar
em restaurante
de luxo
Baixo
(Consultoria)
SERVIÇO
Alto
(Automóvel)
100 %
0 %
50 %
75 %
25 %C
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Figura 1.11 - Envolvimento do produto e serviço na aquisição, adaptado de Takashina e Flores (1999). 
 
A figura 1.11 mostra que, em qualquer situação, sempre existe um produto envolvido em um 
serviço e vice-versa. Na aquisição de um automóvel, por exemplo, há um alto envolvimento do 
produto, predominando o valor do produto físico na composição, contrapondo a serviços de 
consultoria que apresenta um baixo envolvimento do produto; o produto tangível nessa situação é um 
simples documento que contém as recomendações (Takashina e Flores, 1999). 
 
Quadro 6 – Leitura complementar: Qualidade dos serviços. 
Até 1980, a maior parte da literatura sobre qualidade focalizava apenas o produto tangível (físico). A 
qualidade dos serviços era tratada, na literatura de marketing, como um subproduto, alguma coisa 
que ajudava o cliente adquir o produto ou usá-lo mais tarde. A palavra “serviço” era entendida como 
algo extra, relacionado às condições de pagamento, instruções para uso, garantias, reparos, 
manutenção e assim por diante. Freqüentemente, a palavra serviços era usada para definir os 
benefícios gratuitos ligados à aquisição de um produto. A literatura mais recente mostra claramente o 
conceito de serviços sob uma nova ótica. Existem várias razões para o crescente interesse nessa 
área. A qualidade de produtos similares e concorrentes está cada vez mais próxima. Deste modo, a 
 
49 
qualidade dos serviços prestados na compra ou no uso de um produto torna-se cada vez mais 
importante para o cliente, no momento da escolha de um fornecedor. Os serviços não são mais 
subprodutos eles são os próprios produtos. Durante as últimas décadas, o mercado tem se movido 
para uma “sociedade de serviços”. A elevação dos padrões de vida aumentou a demanda por 
diversas modalidades serviços. Muitas empresas experimentaram um crescimento vertiginoso como 
resultado dessa necessidade. A “indústria de serviços” inclui bancos, companhias de seguro, 
companhias aéreas, transportadoras, agências de viagem, hotéis, restaurantes, salões de beleza, 
oficinas, escritórios de advocacia, contadores, escolas, cinemas, academias de ginástica, etc. Hoje, 
em muitos países a indústria de serviços e a maior de todas empregando até dois terços da 
população. 
 
 
1.8 Custos da qualidade 
 
 
Definimos como custos da qualidade, aqueles que a empresa incorre ao produzir seus 
produtos. Didaticamente custos da qualidade são divididos em dois grupos: custos do controle e 
custos das falhas . 
 
CUSTOS DA
PREVENÇÃO
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO
CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DAS FALHAS
CUSTOS DA
PREVENÇÃO
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO
CUSTOS DA
FALHAS INTERNAS
CUSTOS DA
FALHAS EXTERNAS
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DAS FALHAS
 
Figura 1.12 - Custos do controle e custos das falhas 
 
 
1.8.1 Custo da avaliação 
 
 
Custos ocorridos durante o processo produtivo, cujo objetivo é garantir e assegurar a 
qualidade intrínseca do produto. O mais visível deles é o custo da folha de pagamento do 
departamento de controle de qualidade. Outros custos são os instrumentos de inspeção, custo do 
capital de giro decorrente do tempo que o material fica indisponível para venda devido à inspeção, 
etc. 
 
 
50 
1.8.2 Custo da prevenção 
 
 
Custos ligados à implantação de um Sistema de Gestão. São os custos relacionados a: 
treinamento de pessoal, avaliação e desenvolvimento de fornecedores, elaboração do manual da 
qualidade, de procedimentos, manutenção preventiva, calibração, auditorias da qualidade, etc. 
 
 
1.8.3 Custo das falhas internas 
 
 
Custos decorrentes da produção com qualidade inferior à desejada, constatados enquanto o 
produto ainda não foi expedido para o cliente. São considerados custos de falhas internas a diferença 
de faturamento decorrente da venda por um preço menor de um produto sem a qualidade requerida, 
conhecido como a venda de produtos de segunda linha ou comercial. Esse é o elemento de custo 
mais visível nas empresas. Porém, existem outros que passam quase despercebidos como: reanálise, 
reprocessamento ou reparo do produto, tempo consumido na análise de falhas e nas mudanças dos 
procedimentos ou no projeto do produto, etc. 
 
 
1.8.4 Custo das falhas externas 
 
 
São os custos dos defeitos que foram constatados pelo cliente após o recebimento do 
produto. O maior desses custos, e o mais difícil de ser apurado, é a perda da imagem da organização 
que, em casos extremos, pode significar a perda do cliente e do mercado. Uma estatística norte-
americana diz que o custo de recuperação de um clienteé cinco vezes o custo da conquista de um 
novo cliente (Moller, 2002). Também são exemplos de custos de falhas externas: custos decorrentes 
da garantia do produto, descontos dados ao cliente nas próximas vendas, custo do retorno do 
material, custo das visitas adicionais da assistência técnica para solucionar o problema. 
 
 
1.8.5 Principais problemas relacionados à qualidade 
 
 
• Perda de matéria-prima durante as fases de fabricação. 
• Refugos e defeitos criados por trabalho ou processo incorreto. 
• Desperdício: insumos, tempo da máquina, esforço humano. 
 
51 
• Quebras de equipamentos e tempos perdidos nas operações. 
• Retrabalho que aumenta os custos e consome tempo que poderia ser utilizado para 
produzir outros produtos. 
• Alto custo das assistências técnicas para corrigir defeitos. 
• Muitas inspeções de processos não confiáveis. 
• Reposição de peças e devoluções. 
• Burocracia onde a mesma atividade é feita duas ou mais vezes. 
• Perda de tempo no atendimento e atraso na entrega. 
• Falta de cortesia no atendimento ao cliente. 
• Pouca qualificação profissional para o atendimento. 
• Transporte inadequado provocando danos aos produtos. 
 
 
1.9 A importância da satisfação do cliente 
 
 
Embora a insatisfação do cliente tenha maior repercussão que a satisfação, isso não significa 
necessariamente que sua insatisfação chegará até ao fornecedor do produto. As pesquisas de 
mercado confirmam essa situação. Um estudo publicado pela Harper’s Magazine em 1986, mostrou 
que se um consumidor ao adquirir um veículo ficar satisfeito com a compra, ele contará sua 
experiência positiva para 8 pessoas. Se ele estiver insatisfeito com o veículo contará isso para 22 
pessoas. Produtos ruins lembram constantemente os consumidores para que mudem de marcas na 
próxima vez. Outro estudo, conduzido pela Technical Assistance Research Programs, revelou que de 
cada 27 clientes que experimentam um serviço ruim, 26 não reclamam, por acreditarem que a 
reclamação seria desgastante e uma perda de tempo. Daqueles que decidem reclamar, apenas um 
em cada dez retorna como cliente. (Moller, 2002). 
 
Quadro 7 - Leitura Complementar: Código de Defesa do Consumidor. 
No passado, não existia uma lei que protegesse as pessoas que comprassem um produto ou 
contratassem um serviço. Ao comprar um produto danificado, ficava por isso mesmo. Se o vendedor 
quisesse trocar, trocava, mas se não quisesse trocar, ficava-se no prejuízo e não tinha a quem 
recorrer. Depois de março de 1991, quando entrou em vigor a Lei nº 8078/90, que é mais conhecida 
como Código de Defesa do Consumidor, muita coisa mudou. Basicamente, ele é um conjunto de 
normas que regula as relações de consumo, protegendo o consumidor e colocando os órgãos e 
entidades de defesa do consumidor a seu serviço. Em linhas gerais, são dez os direitos básicos do 
consumidor: Proteção à vida e a saúde : Antes de comprar um produto ou utilizar um serviço o 
consumidor deve ser avisado, pelo fornecedor, dos possíveis riscos que podem oferecer a sua saúde 
ou segurança. Educação para o consumo : O cliente tem o direito de receber orientação sobre o 
 
52 
consumo adequado e correto dos produtos e serviços. Liberdade de Escolha : Ele tem todo o direito 
de escolher o produto ou serviço que achar melhor. Informação : Todo produto deve trazer 
informações claras sobres sua quantidade em massa ou volume, composição, preço, riscos que 
apresenta e o modo de utilização. Proteção contra publicidade enganosa e abusiva : O consumidor 
tem o direito de exigir que tudo o que for anunciado seja cumprido. Se o que foi prometido no anúncio 
não for cumprido, ele tem o direito de cancelar o contrato e receber a devolução da quantia que 
pagou. Proteção contratual : Quando duas ou mais pessoas assinam um acordo ou formulário com 
cláusulas pré-redigidas por uma delas, concluem um contrato assumindo obrigações. O código 
protege o consumidor quando as cláusulas do contrato não forem cumpridas ou quando forem 
prejudiciais ao consumidor. Nesse caso, as cláusulas podem ser anuladas ou modificadas por um 
juiz. Indenização : Quando for prejudicado, o consumidor tem o direito de ser indenizado por quem 
lhe vendeu o produto ou lhe prestou o serviço, inclusive por danos morais. Acesso à justiça : O 
consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer à justiça e pedir ao juiz que determine ao 
fornecedor que eles sejam respeitados. Facilitação da defesa dos seus direitos: O código facilitou a 
defesa dos direitos do consumidor, permitindo até mesmo que, em certos casos, seja invertido o ônus 
de provar os fatos. Qualidade dos serviços públicos : Existem normas no Código que asseguram a 
prestação de serviços públicos de qualidade, assim como o bom atendimento do consumidor pelos 
órgãos públicos ou empresas concessionárias desses serviços. 
 
 
1.10 Uma empresa de qualidade 
 
 
A qualidade de uma organização pode ser definida pelo grau de atendimento das exigências e 
expectativas “técnicas” e “humanas”. Essas exigências e expectativas são fixadas tanto pelo mundo 
exterior como pelos próprios empregados da empresa. A qualidade da empresa é desenvolvida 
dirigindo-se esforços parar melhorar a qualidade do seu pessoal, seus departamentos e produtos. 
Segundo Moller (2002), os indicadores de qualidade de uma organização são: 
 
1. Foco no desenvolvimento da qualidade: a qualidade é levada a sério. O 
desenvolvimento da qualidade faz parte da vida da empresa. 
 
2. Participação da alta administração no processo de q ualidade: a alta administração 
participa de forma visível do processo de desenvolvimento da qualidade. Ela se esforça 
para atingir altos padrões de eficiência e alto grau de relacionamento humano. 
 
3. Clientes satisfeitos: os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços da 
empresa e permanecem leais a ela. 
 
53 
4. Funcionários comprometidos: os funcionários prosperam e são comprometidos. O 
giro de pessoal e o absenteísmo estão muito abaixo da média. 
 
5. Desenvolvimento da qualidade em longo prazo: a empresa investe mais no 
desenvolvimento da qualidade em longo prazo do que em reduções de custos e lucros 
em curto prazo. 
 
6. Metas de qualidade claramente definidas: as metas de qualidade estão claramente 
definidas para todas as áreas. Os padrões de desempenho são elevados e os 
resultados são constantemente monitorados e divulgados para organização. 
 
7. O desempenho de qualidade é premiado: o desempenho de qualidade é premiado 
de forma visível e é um pré-requisito para promoções. 
 
8. O controle de qualidade é percebido de forma positi va: o controle de qualidade não 
é percebido como sinal de desconfiança, mas sim como um meio para desenvolver e 
manter a qualidade. Os desvios em relação às metas de qualidade não são aceitáveis, 
exigem investigações e conduzem a ações corretivas. 
 
9. A pessoa seguinte no processo produtivo é um client e valioso dentro da 
empresa: nenhum membro da cadeia deve sofrer devido a erros cometidos por outros. 
Todos se comprometem em agir como fornecedores de qualidade aos seus clientes 
internos. 
 
10. Investimentos em treinamento e desenvolvimento de p essoal: os empregados são 
os recursos mais importantes da empresa que investe no treinamento e 
desenvolvimento de todo o pessoal. 
 
11. Prevenção e redução de erros: investimentos consideráveis são feitos para evitar e 
limitar os erros. A empresa faz distinção entre os erros aceitáveis e inaceitáveis. Erros 
aceitáveis são erros criativos que estimulam o desenvolvimento, testam novos 
conhecimentos e são sinais de experimentação. Erros inaceitáveis são erros "por 
descuido" que são desnecessários, dispendiosos e prejudiciais. 
 
12. Nível de decisão adequado: o nível de tomada de decisões não está localizado mais 
alto que o necessário na organização. As decisões informadas são tomadas no nível 
em que as exigênciasde qualidade possam ser satisfeitas. 
 
54 
13. Caminho direto até os usuários finais: os produtos e serviços são produzidos e 
passados aos usuários finais pelo método mais direto e eficaz à disposição. 
 
14. Ênfase tanto na qualidade técnica como na humana: a empresa enfatiza tanto a 
qualidade técnica como a humana. 
 
15. Ações da empresa dirigidas às necessidades dos clientes: a satisfação das 
necessidades dos clientes ou usuários finais se reflete em todas as ações da empresa. 
As medições da qualidade têm lugar não só dentro da empresa, mas também junto aos 
clientes. 
 
16. Análise de valor permanente: análises de valor permanentes são conduzidas para 
verificar se as coisas certas estão sendo feitas e verificar se os resultados valem o 
esforço despendido. As atividades que não agregam valor são eliminadas. 
 
17. Reconhecimento, pela empresa, do seu papel na socie dade: a empresa reconhece 
sua responsabilidade global e assume seu papel ao contribuir para a sociedade. 
 
Quadro 8 – Leitura Complementar: Quem era o responsável? (Grifo, 1994). 
Havia um trabalho importante a ser feito na organização: 
TODOS assumiam que ALGUNS poderiam fazê-lo. 
ALGUÉM poderia ter feito mas NINGUÉM fez. 
ALGUNS ficaram aborrecidos por que o trabalho era de 
TODOS. 
TODOS pensaram que ALGUÉM faria o trabalho mas 
NINGUÉM percebeu que TODOS deveriam fazer. 
Finalmente, ALGUÉM culpou TODOS por não ajudarem 
NINGUÉM, e ALGUNS gravemente concluíram que NINGUÉM 
era a pessoa mais útil na organização. 
 
Qual a moral da história?
 
 
 
 
 
 
 
55 
1.11 Medição de desempenho 
 
 
1.11.1 Benchmarck e benchmarking 
 
 
Benchmarck (referencial de excelência) é o indicador de um líder reconhecido, usado para 
comparação, enquanto benchmarcking é a atividade de comparar um processo com os líderes 
reconhecidos, inclusive de outros ramos, para identificar as oportunidades de melhoria de Qualidade. 
O benchmarking (comparação com referências) pode também ser definido como a busca das 
melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. O benchmarking contribui 
para a organização fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas do cliente, reprojetar o 
processo e recuperar o atraso tecnológico. O resultado deve ser comparado com a meta e com 
resultados de períodos passados, além de referenciais de comparação como a média do ramo, o 
melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelência. Uma das maneiras de 
se coletarem informações externas é realizando visitas a organizações consideradas líderes em 
determinadas atividades (Takashina e Flores, 1996). 
 
 
1.11.2 Medindo a qualidade e a produtividade 
 
 
Nosso organismo monitora nossos sentimentos, e em função dessa avaliação tomamos 
determinadas ações. Por exemplo: São 13h30min, desde que se levantou você não se alimentou, 
provavelmente você está faminto. O sentimento FOME funciona como SENSOR - que indica que sua 
reserva energética se esgotou. Para contornar esse problema você precisa ATUAR sobre esse 
problema, ou seja, se alimentar. 
De modo análogo aos seres vivos, às empresas necessitam de sensores, indicadores da 
qualidade e produtividade que demonstrem a situação da organização frente à qualidade requerida, 
ou seja, a real constatação dos seus pontos fortes, tais como: redução do número de não 
conformidades, satisfação dos empregados, redução de paradas de máquina, etc; como seus pontos 
vulneráveis, por exemplo: reclamação de clientes, retrabalho, insatisfação dos empregados, etc. Os 
indicadores são mecanismos que permitem a organização reagir tão logo perceba que algo não vai 
conforme o planejado. Um sistema de gestão é considerado eficiente quando atinge os resultados 
desejados através de uma utilização ótima dos processos e recursos disponíveis. 
Os indicadores devem ser organizados de modo a permitir uma fácil visualização dos 
resultados da empresa. Geralmente são formas de representação gráficas, quantificáveis das 
características de produtos e processos, utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o 
 
56 
desempenho de produtos e processos. Os Indicadores da Qualidade estão associados às 
características da Qualidade do produto, julgadas pelo cliente: 
 
• Estão mais ligados às saídas do processo 
• Representam a eficácia com que o processo sob estudo atende às necessidades de 
seus clientes. 
• Indicam se seu processo está fazendo seus produtos/serviços certos. 
 
Total de não atendimentos (problemas, erros, desvios) 
Fórmula Geral = 
Quantidade total 
 
Os indicadores são parâmetros que comparam a situação desejada e a situação atual, com 
isso indicando a possível ocorrência de problemas. Eles permitem quantificar os processos. Os 
indicadores devem apresentar as seguintes propriedades: 
 
• Ser representativo; 
• Fácil de entender; 
• Testado no campo; 
• Econômico (não dar trabalho para ser calculado); 
• Disponível a tempo (dados atrasados não representam mais a situação atual); 
• Compatível (com os métodos de coleta disponíveis). 
 
Os indicadores de produtividade estão associados às características do produto e do 
processo, desdobradas pelo processador a partir das características da Qualidade. São considerados 
uma medida relativa e, portanto, devem ser comparados com o indicador do período anterior ou de 
um período base. O indicador pode ser calculado para cada um dos recursos ou insumos utilizados. 
Como exemplos de indicadores de produtividade, podemos citar: 
 
• Vendas por empregado 
• Testes por hora 
• Relatórios por profissional 
• Custo por unidade produzida ou vendida 
• Utilização do equipamento 
• Transações por hora 
• Tempo de processamento por unidade 
• Custo por unidade vendida ou produzida 
 
 
57 
Os indicadores de flexibilidade do processo, ou de adaptabilidade, medem a capacidade de 
um produto ou processo se adaptar aos requisitos individuais e especiais do cliente. São exemplos: 
 
• Percentuais de pedidos especiais recebidos 
• Percentuais de pedidos especiais recusados 
• Percentuais de pedidos especiais aceitos 
• Percentuais de pedidos especiais atendidos 
 
A apuração de resultados através dos indicadores permite uma avaliação do desempenho da 
organização no período, subsidiando as tomadas de decisão e o replanejamento. Para isso o 
acompanhamento do indicador deve demonstrar níveis, tendências e comparações: 
 
• O nível refere-se ao patamar em que os resultados se situam no período (p. ex.: custo 
de refugos e retrabalhos igual a 2% do custo total). 
• A tendência refere-se à variação do nível dos resultados em períodos consecutivos (p. 
ex.: redução de 10% no custo de refugos e retrabalhos para 2006 em relação a 2005). 
• A comparação pode ser feita em relação aos indicadores compatíveis de outros 
produtos ou processos da organização, aos indicadores de outras unidades de 
negócios ou de outras organizações. 
 
O valor pretendido para o indicador é chamado meta, que deve ser atingida em determinadas 
condições estabelecidas no planejamento. A meta deve ser fixada a partir das necessidades e 
expectativas do cliente (interno e externo), levando em conta os objetivos e estratégias da 
organização e os referenciais externos de comparação. Todo indicador deve ter um título que permita 
identificar sua aplicação. A seguir são apresentados exemplos de títulos, classificados por tipo-chave 
(Takashina e Flores, 1996). 
 
1. Satisfação, retenção e insatisfação de clientes. 
• Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento; 
• Razão entre número de queixas e de vendas realizadas; 
• Taxa de verificação do número de clientes; 
• Percentual de clientes que retornam; 
• Percentual de clientes satisfeitos com o atendimento prestado pela concorrência. 
 
2. Participação no mercado e desenvolvimento de nov os mercados 
• Percentual de participação no mercado; 
• Percentual da participaçãode novos produtos nas vendas; 
• Percentual da participação da concorrência no mercado. 
 
58 
3. Desempenho de produtos 
• Taxa de falhas; 
• Percentual de entregas no prazo; 
• Custo unitário do produto. 
 
4. Desempenho operacional 
• Proporção de desperdícios; 
• Energia gasta por unidade produzida; 
• Produção média diária; 
• Tempo médio de produção; 
• Taxa de utilização da capacidade instalada. 
• Percentual de erros na emissão de faturas. 
• Proporção de unidades recebidas com defeitos; 
• Percentual de produtos recebidos no prazo; 
• Variação do preço médio. 
 
5. Desempenho de recursos humanos 
• Percentual de funcionários envolvidos em projetos de melhoria; 
• Número médio de sugestões recebidas e implementadas por funcionários; 
• Taxa de absenteísmo; 
• Taxa de rotatividade de pessoal; 
• Taxa de freqüência de acidentes; 
• Índice de satisfação dos funcionários. 
 
6. Desempenho na responsabilidade pública e no espí rito comunitário 
• Índice de satisfação da comunidade com a organização; 
• Índice de agressão ao meio ambiente. 
 
A definição de um indicador está relacionada ao seu método de cálculo, geralmente traduzido 
para uma expressão matemática. A tabela 1.5 apresenta alguns exemplos de definições de 
indicadores, agrupados segundo as formas de apresentação dos resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
59 
Tabela 1.5 - Exemplos de definições de indicadores segundo Takashina e Flores (1996) 
Título Definição Forma 
• Percentual de pacotes 
definidos 
• Margem de lucro 
• Percentual de clientes 
satisfeitos com o tempo de 
energia 
• (número de pacotes danificados / número total 
de encomendas despachadas no período) x 100 
• (lucro / vendas no período) x 100 
• (número de entrevistados satisfeitos com o 
tempo de entrega da encomenda / número de 
entrevistas no período) x 100 
Proporção ou 
percentual 
• Entrega média diária 
• Pacotes danificados por dia 
• Consumo de combustível 
por encomenda 
• Número de pedidos entregues / número de 
dias do período 
• Número de pacotes danificados / número de 
dias do período 
• Combustível gasto / número de encomendas 
entregues no período 
Relação entre dois 
fatores distintos 
• Tempo médio de entrega 
• Número total de dias entre a postagem e a 
entrega das encomendas / número de 
encomendas entregues no período 
Tempo de ciclo 
• Variação de vendas 
• [(vendas no ano / vendas no ano anterior) x 
100] - 100 
Taxa de variação 
 
Os índices representam o padrão de medida ou unidade de medida dos indicadores, 
permitindo uniformidade, estabelecimento de metas e acompanhamento. Sempre que possível, 
devem ser usados valores relativos. Exemplos: 
• Satisfação do cliente: número de devoluções /número de clientes 
• Produtividade: toneladas/hora 
• Custo: tonelada/dólar 
 
Tabela 1.6 - Indicadores para as áreas funcionais da empresa 
Área Dados Indicadores 
Produção 
• Produção mês X = 140 000 
Latas de óleo lubrificante 
• Operação da Envasadora: 
Teóricas = 168 horas; 
• Reais = 140 horas 
• Produção Planificada = 
150.000 Latas 
• Disponibilidade da enchedeira = 140/168 = 
0,83 (83%) 
• Média de produção = 140.000 x 140 = 1000 
Latas/hora 
• Eficácia do desempenho = 140.000/150.000 
= 0,93 (93%) 
 
Vendas 
• Vendas mês X = 10.000 
Frascos de Lubricantes 
• Clientes visitados = 50 
• Clientes que compraram = 35 
• Meta do mês = 12.000 frascos 
• Pedidos urgentes = 7 
• Pedidos urgentes 
despachados = 6 
• Vendas por Cliente = 10.000/35 = 286 
frascos/cliente 
• Eficácia das vendas = 10.000/12.000 = 0,83 
(83%) 
• Eficácia das visitas = 35/50 = 0,70 (70%) 
• Adaptabilidade = 6 / 7 = 0,86 (86%) 
Administração • Faturas emitidas = 850 
• Faturas cobradas = 750 
• Eficácia de cobrança = 750/850 = 0,88 
(88%) 
Manutenção 
• Motores recebidos = 150 
• Motores reparados = 130 
• Horas trabalhadas = 168 
• Horas programadas = 145 
• Eficácia = 130/150 = 0,87 (87%) 
• Eficiência = 145/168 = 0,86 (86%) 
• Capacidade = 130/168 = 0,77 motores por 
hora 
 
 
60 
 
1.12 A Gestão da qualidade 
 
 
1.12.1 Normalização técnica 
 
 
Em cima da sua mesa, provavelmente, você possui folhas de papel. Repare cada folha dessa 
apostila. Qual é o tamanho que elas possuem? Carta? A4? A5? Talvez você não saiba a dimensão 
exata dessas folhas. Mas com certeza você tem a clara noção de que elas obedecem a dimensões 
normalizadas, reconhecidas em todo o mundo. Podemos definir rapidamente a normalização como 
sendo o processo de elaboração, aplicação e melhoria de normas que definem regras para uma 
aproximação ordenada de uma atividade específica com a cooperação de todos as partes 
interessadas nessa atividade. A normalização é o elemento em que se apóiam a industrialização e o 
desenvolvimento econômico. É uma atividade primordial para evolução econômica de qualquer 
nação. Em termos de qualidade o que particularmente interessa são os regulamentos normalizadores 
de produtos e serviços. Sob essa ótica, a normalização pode ser encarada como sendo a 
comunicação entre a organização e o cliente. 
Embora o conceito de normalização seja bastante antigo, a normalização técnica conta 
apenas com 100 anos. Somente em 1906, em Londres, foi criada a Comissão Eletrotécnica 
Internacional (IEC), primeira organização de normalização que congregava esforços de vários países 
em dispor ao mundo normas de segurança para equipamentos elétricos. Não podemos negar à 
contribuição da segunda Guerra Mundial a atividade normalizadora. 
Os Estados Unidos, devido ao ataque japonês a Pearl Harbour, viram-se envolvidos num 
esforço de guerra para o qual eles não haviam se preparado. Repentinamente tiveram que adaptar 
seu parque industrial, especialmente as indústrias mecânicas e metalúrgicas, para produzir canhões, 
aviões, navios, fuzis, etc. Como trabalhavam contra o tempo, às etapas de fabricação foram divididas 
entre as empresas que tinham maior afinidade e experiência com a produção daquele item específico 
(terceirização). Os componentes eram produzidos em locais distantes e enviadas para um local onde 
era feita a montagem final dos armamentos. Para que isso funcionasse foi necessário investir em 
padronização de medidas e tolerâncias para que as diversas peças se encaixassem entre si - um 
notável esforço de normalização. 
Após a guerra, em 1946, reuniram-se em Londres delegados de 25 países, inclusive do Brasil, 
com o objetivo de criar uma nova organização de âmbito internacional, que iria facilitar a coordenação 
 
61 
e a unificação das normas industriais - International Standardization for Standardization - ISO10 
(Organização Internacional para Normalização). 
 
 
1.12.2 Modelo para Gestão da Qualidade 
 
 
Hoje, a qualidade tem sido uma das maiores preocupações estratégicas das empresas. A 
conscientização e o reconhecimento de sua importância e a necessidade das empresas comunicarem 
ao mercado a adequação de seu sistema da qualidade às normas de referência originou a atividade 
de certificação, transformando-a em uma ferramenta indispensável para várias organizações. 
A certificação é um conjunto de atividades desenvolvidas por um organismo independente, 
sem relação comercial, com o objetivo de atestar publica e formalmente, que determinado produto ou 
processo estão em conformidade com os requisitos especificados. A certificação da qualidade além 
de proporcionar o aumento da satisfação e a confiança dos clientes, reduz custos internos, aumenta a 
produtividade, melhora a imagem da organização, além de facilitar o acesso a novos mercados. 
Dentre modelos de sistema de gestão qualidade, destaca-se aquele fundamentado na norma NBR 
ISO 9001. Norma é aplicável a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As 
normas dessa série possuem requisitos básicos para a obtenção da qualidade dos processos 
empresariais. A verificação desses requisitos, feita através de auditorias externas, garante a 
continuidade e a melhoriado sistema de gestão da empresa. 
O processo de certificação11 é efetuado através de organismos certificadores, credenciados 
pelo Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (Inmetro), através de um 
processo conhecido como certificação de terceira parte, na qual uma entidade independente realiza a 
avaliação do sistema de gestão qualidade da empresa. Os requisitos exigidos pela ISO 9001 auxiliam 
numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do 
ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores dentre 
outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados 
facilmente pelos clientes. 
 
 
10 O acrônimo "ISO" (prefixo grego "iso” que significa igualdade) independentemente do idioma associado a International 
Organization for Standardization. A ISO iniciou formalmente suas atividades em 23 de Fevereiro de 1947, estando assim 
próxima a celebrar o seu 60º aniversário. 
11 A certificação não é uma ação isolada.. É um processo, paulatino, que se inicia com a conscientização da necessidade da 
qualidade para a manutenção da competitividade e conseqüente permanência no mercado, passando pela utilização de normas 
técnicas e pela difusão do conceito da qualidade por todos os setores da empresa, abrangendo seus aspectos operacionais 
internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente (Marshall Jr, 2003). 
 
62 
 
CAPÍTULO II 
 
 
 
FERRAMENTAS PARA QUALIDADE 
 
 
As ferramentas estatísticas utilizadas nos processo de gestão foram estruturadas a partir de 
1950, com base em conceitos e práticas existentes (Marshall Jr, 2003). Essas técnicas compreendem 
um conjunto de sete ferramentas: a) Diagrama de Pareto; b) Diagrama de Causa e Efeito; c) 
Estratificação; d) Listas de Verificação; e Histograma; f) Diagrama de Dispersão; g) Cartas de 
Controle. Cada uma dessas ferramentas será apresentada sucintamente a seguir. 
 
 
2.1 Diagrama de Pareto 
 
 
Problemas relativos à qualidade aparecem sob a forma de perdas (itens defeituosos, 
retrabalho, absenteísmo, etc). É extremamente importante esclarecer o modo de distribuição destas 
perdas. O diagrama de Pareto surge exatamente como ferramenta ideal para identificação de quais 
problemas são responsáveis pela maior parcela das perdas e qual a prioridade. O diagrama de 
Pareto, elaborado com base em uma folha de verificação ou em uma outra fonte de coleta de dados, 
nos ajuda a dirigir nossa atenção e esforços para problemas verdadeiramente importantes. Em geral, 
termos melhores resultados se aturamos na barra mais alta do gráfico (Brassard, 1996). 
 
 
Figura 2.1 - Gráfico de Pareto 
 
 
63 
2.1.1 Diferentes usos do diagrama de Pareto 
 
 
a) Para agrupar reclamação de clientes; 
b) Para agrupar número de defeitos; 
c) Para medir o impacto de mudanças (situação antes e depois); 
d) Para detalhar causas maiores em partes mais específicas. 
 
 
2.2 Diagramas de dispersão 
 
 
Visa identificar a existência de tendências de variação conjunta (correlação), ou seja a relação 
de causa e efeito entre duas ou mais variáveis. Na prática, muitas vezes, essencial estudar a relação 
entre duas variáveis correspondentes. Por exemplo, como varia a dureza Rockwell C de peças 
produzidas com um aço de baixa liga após serem submetidas ao processo de têmpera? Variam com a 
mudança do banho de têmpera, água ou óleo? Para estudar a relação de duas variáveis tais a dureza 
das peças e a constituição do banho, pode-se utilizar o chamado “diagrama de dispersão”. 
 
 
Figura 2.2 - Exemplo de diagrama de dispersão 
 
O diagrama de dispersão ajuda a visualizar graficamente a alteração sofrida por uma variável 
quando outra se modifica (Marshall Jr et al, 2003). 
 
 
2.2.1 Avaliação de diagramas de dispersão 
 
 
Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares de dados a partir de sua 
leitura do seu gráfico. Para isso, a primeira coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos 
 
64 
anômalos no diagrama. Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos distantes do grupo 
principal são resultados de erros de medição, ou de registro de dados ou foram causados por alguma 
mudança nas condições de operação (Figura 3.3). Existem testes estatísticos para medir o exato grau 
de correlação entre as variáveis, mas que não serão tratados nessa publicação (Levine et al, 2000). 
 
 
Figura 2.3 - Pontos suspeitos em um diagrama de dispersão 
 
Contudo, ao invés de desprezar estes pontos por completo, deve-se prestar a devida atenção 
às causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se informações inesperadas porém úteis, 
descobrindo-se por que eles ocorrem. Existem muitos tipos de padrões de dispersão que são 
chamados de correlações. Alguns tipos representativos são dados abaixo (Brassard, 1996). 
 
 
a) Correlação Positiva b) Correlação Negativa c) Pode haver correlação 
Positiva 
 
d) Pode haver correlação 
negativa 
e) Não existe correlação f) Não existe correlação 
Figura 2.4 - Tipos de Correlação 
 
 
 
65 
2.3 Histograma 
 
 
O histograma é uma forma de descrição gráfica com barras verticais, as quais representam 
dados quantitativos agrupados em classes de freqüência (categorias). Quanto maior o tamanho da 
amostra mais informação temos sobre a população. Um histograma típico obedece a uma distribuição 
normal, apresentando a forma conhecida como “curva do sino”, também chamada de “curva de 
Gauss” (Marshall Jr et al, 2003). 
 
 
Figura 2.5 - Exemplo de histograma típico obedecendo a uma distribuição normal 
 
Quando organizamos muitos dados em um histograma, podemos conhecer a população de 
uma maneira objetiva. É possível obter informações úteis sobre ela através da análise do perfil do 
histograma. Os perfis seguintes são típicos, e podemos utilizá-los como modelos para análise de um 
processo (Brassard, 1996). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
66 
 
a) Tipo simétrico b) Tipo pente c) Tipo assimétrico positivo 
 
d) Tipo declive à direita e) Tipo platô 
 
f) Tipo picos duplos g) Tipo picos isolados 
Figura 2.6 – Tipos de histograma 
a) Tipo simétrico: O valor médio do histograma está no meio da faixa dos dados. A freqüência é mais alta no meio e torna-se 
gradualmente mais baixa na direção dos extremos. O perfil é simétrico. É o formato encontrado com mais freqüência. b) Tipo 
Pente: as classes possuem freqüências altas e baixas alternadamente.Este perfil ocorre quando a quantidade de dados 
incluídos na classe varia de classe para classe, ou quando existe uma tendência particular no modo como os dados são 
arredondados. c) Tipo assimétrico positivo (assimétrico negativo): o valor médio do histograma fica localizado à esquerda 
(direita) do centro da faixa da variação. A freqüência decresce um tanto abruptamente em direção à esquerda (direita), porém 
de forma suave à direita (esquerda). Isto ocorre quando o limite inferior (superior) é controlado, ou teoricamente, ou por um 
valor de especificação, ou quando valores mais baixos (mais altos) do que um certo valor não ocorrem. d) Tipo declive à direita 
(declive à esquerda): O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (direita) do centro da faixa da variação. A 
freqüência decresce um tanto abruptamente na esquerda (direita), e lentamente em direção à direita (esquerda). Isto ocorre 
com freqüência quando uma triagem de 100% tiver sido feita por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a 
assimetria positiva (negativa) se tornar ainda mais extrema. e) Tipo platô: a freqüência em cada classe forma um platô porque 
as classes possuem mais ou menos a mesma freqüência exceto aquelas das extremidades. Este formato ocorre quando há 
mistura de várias distribuições que têm diferentes médias. f) Tipo picos duplos: a freqüênciaé baixa próximo ao meio da faixa 
de dados e existe um pico em um e outro lado. Este formato ocorre quando duas distribuições com médias muito diferentes são 
misturadas. g) Tipo pico isolado: Existe um pequeno pico isolado em adição a um histograma do tipo geral. Este é um perfil que 
ocorre quando há uma pequena inclusão de dados de uma distribuição diferente, como no caso de anormalidade do processo, 
erro de medição, ou inclusão de dados de um processo diferente. 
 
 
67 
 
 
Figura 2.7 – Histogramas e limites de especificação. 
A distribuição representada pelo histograma poderá ser usada para compará-la com os limites de especificação: a) e b) Casos 
em que o histograma satisfaz a especificação; c), d), e) Casos em que o histograma não satisfaz a especificação. 
 
 
2.4 Listas de verificação 
 
 
A lista de verificação é uma planilha ou formulário para o registro de dados, sendo este um 
formulário no qual os itens a serem verificados já estão definidos, de modo que as informações sejam 
coletadas de forma concisa e padronizadas. Essa ferramenta permite uma rápida percepção da 
realidade e uma imediata interpretação da situação. A coleta e o registro dos dados parecem ser 
fáceis, mas na realidade não são. Usualmente, quanto mais pessoas processam dados, maior a 
possibilidade de erros. Por tal motivo, a folha de verificação torna-se uma poderosa ferramenta de 
registro pelo fato dos dados serem imediatamente organizados sem a necessidade de rearranjo 
posterior. As listas de verificação são ferramentas que questionam o processo e são relevantes para 
alcançar a qualidade, atendendo a diversos propósitos como: 
• Facilitar a obtenção e uso de dados; 
• Dispor os dados de uma forma mais organizada; 
• Verificar o tipo de defeito e sua porcentagem; 
• Verificar a localização do defeito: mostrar o local e a forma de ocorrência dos defeitos; 
• Verificar as causas das não conformidades. 
A seguir exemplificaremos alguns exemplos de listas de verificação: 
 
68 
2.4.1 Lista de verificação para distribuição do pro cesso de produção 
 
 
Esse tipo de lista é utilizado para estudar a distribuição de valores contínuos, característicos 
de alguns tipos de processo. Neste caso, normalmente são usados histogramas. Porém, ao fazer um 
histograma é duplamente trabalhoso coletar uma grande quantidade de dados e, em seguida, fazer 
um gráfico mostrando a distribuição de freqüências. Um modo mais simples é classificar os dados no 
momento em que são coletados. 
No exemplo abaixo, podemos acompanhar a variação nas dimensões de um certo tipo de 
peça cuja especificação de fabricação é (8,300 ± 0,005) mm. Cada vez que uma medição é feita, um x 
é colocado no local apropriado, de forma a ter-se o histograma pronto quando as medições são 
completadas. 
 
 
Figura 2.8 - Listas de verificação para distribuição do processo de produção 
 
 
2.4.2 Lista de verificação para item defeituoso 
 
 
Esse tipo de lista de verificação permite listar quantidades de defeito para cada item 
inspecionado, mostrando quais tipos de defeitos são freqüentes e quais não são, possibilitando uma 
estratificação dos dados para auxiliar nas ações corretivas. 
 
 
69 
 
Figura 2.9 - Listas de verificação para itens defeituosos 
 
 
2.4.3 Folha de verificação de localização de dados 
 
 
A folha de verificação de localização de dados permite a identificação e o registro da 
localização física das não-conformidades, defeitos, acidentes ou outros tipos de observação, tendo 
um poderoso papel na solução deste tipo de problema. Geralmente possui um tipo de croqui ou uma 
vista ampliada em que são feitas marcas de modo a permitir a observação da distribuição da 
ocorrência do defeito, sendo indispensável no diagnóstico do processo. 
 
 
Figura 2.10 - Lista de verificação para Localização de Dados – Não conformidades em placa de vidro. 
 
 
 
 
 
70 
2.5 Estratificação 
 
 
A técnica de estratificação é muitas vezes utilizada para analisar dados e pesquisar 
oportunidades de melhoria. Ela ajuda na análise dos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isso 
geralmente ocorre quando ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes mas são 
tratados igualmente e sem distinção (Brassard, 1996). Estratificar significa agrupar elementos com as 
mesmas características, ou seja, itens iguais ou muito semelhantes, tendo causas e soluções 
comuns. 
Por exemplo, os dados sobre pequenos acidentes ocorridos em uma indústria podem ser 
registrados como um simples valor, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas este número é na 
realidade o somatório de todas as ocorrências (Brassard, 1996): 
• Por tipo: Corte, queimaduras, etc. 
• Por local afetado: Olhos, mãos, tronco, pés, etc. 
• Por setor: Laboratório, manutenção, produção, etc. 
• Turnos: Primeiro, segundo ou terceiro 
 
A estratificação consiste no desdobramento de dados, a partir de um levantamento ocorrido, 
em categorias, grupos ou, melhor dizendo, estratos, para determinar sua composição (Marshall Jr et 
al, 2003). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2.11 - Analogia ao processo de estratificação 
 
 
2.6 Diagrama de causa e efeito 
 
 
Técnica para análise das causas profundas, na transição entre a descrição do problema e a 
formulação de soluções. Constitui-se basicamente de um diagrama que mostra a relação entre uma 
característica da qualidade e os fatores que a influenciam, permitindo que seja identificada uma 
 
71 
relação significativa entre um efeito observado e suas possíveis causas.Ao serem listadas diversas 
causas raiz é necessário identificar aquelas de maior impacto sobre a eficiência e eficácia do todo. 
 
 
2.6.1 Estrutura do diagrama de causa e efeito 
 
 
O diagrama de causa e efeito também é chamado de “diagrama de Ishikawa” ou “diagrama de 
espinha de peixe”. Uma alusão ao fato dele se parecer com o esqueleto de um peixe, conforme 
mostrado na Figura 3.12. O diagrama possibilita que se aprofunde a análise, e que se tenha uma 
visão macroscópica, de diversos fatores envolvidos no processo, facilitando a visualização das 
possíveis causas dos problemas, que se encontram agrupadas em seis fatores responsáveis pelas 
variações (Siqueira, 1996): 
• Mão-de-Obra ou pessoas; 
• Materiais ou componentes; 
• Máquinas ou equipamentos; 
• Métodos; 
• Meio Ambiente; 
• Medição. 
 
Mão-de-Obra Método Máquina
MaterialMedidaMeio 
Ambiente
EFEITO
 
Figura 2.12 - Estrutura do Diagrama de Causa e Efeito 
 
Dependendo da complexidade do diagrama, podem-se desdobrar algumas das causas em um 
novo diagrama de causa e efeito, mais aprofundado e detalhado, a fim de permitir uma abordagem 
mais minuciosa (Marshall et al, 2003). 
 
 
 
72 
2.6.2 Fatores críticos de sucesso do uso do diagram a: 
 
 
a) Participação de todos os envolvidos; 
b) Não criticar nenhuma idéia; 
c) Visibilidade favorece a participação; 
d) Agrupar as causas conjuntamente; 
e) Não sobrecarregar demais o diagrama; 
f) Construir um diagrama separado para cada não conformidade; 
g) Imaginar as causas mais favoráveis; 
h) Entender claramente cada causa. 
 
 
2.6.3 Itens de controle (5W2H) 
 
 
Uma das formas de controlar e solucionar problemas identificados a partir do diagrama de 
causa e efeito é desenvolvendo a tabela de itens de controle, também conhecida como 5W2H. Esses 
itens de controle são apresentados a seguir. A Tabela 3.1 exemplifica o uso de itens de controle em 
distintas situações. 
 
• WHAT (O quê?): Quais são os itens de controle em qualidade, custo, entrega, 
 moral e segurança? Qual a unidade de medida? 
 
• WHEN (Quando?): Qual a freqüência que devem ser medidos ou verificados 
 (diário, semanal, mensal, anual)? Quando atuar? 
 
• WHERE (Onde?): Onde serão conduzidas as ações de controle? 
 
• WHY (Por quê?): Em que circunstâncias o controle será exercido? 
 
• WHO (Quem?): Quem participará das açõesnecessárias ao controle? 
 
• HOW (Como?): Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para a 
 ação de cada item. 
 
• HOW (Quanto custa?): Quanto custa exercer o controle? 
 
 
73 
Tabela 2.1 - Tabela de itens de controle (5W2H) 
WHAT 
O Quê? 
WHY 
Por quê? 
WHO 
Quem? 
WHERE 
Onde? 
WHEN 
Quando? 
HOW 
Como ? 
HOW 
Much? 
Falta de 
recursos 
em caixa 
Inadimplência 
Gerente 
Administrativo 
Setor de 
Administrativo 
10/11/2006 
Parcelamento 
das dívidas 
R$ 2000,00 
Certificados 
de Análises 
Errados 
Falta de 
atenção dos 
funcionários 
Supervisor de 
Laboratório 
Setor de 
Controle de 
Qualidade 
10/11/2006 
Treinamentos e 
Conscientização 
R$ 800,00 
Furtos no 
Interior da 
Fábrica 
Descuido 
com 
pertences 
pessoais 
Chefe de 
Segurança 
Empresa 
Prestadora de 
Serviços e 
setores 
10/11/2006 
Comunicação e 
Treinamento 
R$ 1800,00 
 
 
2.7 Cartas de controle 
 
 
Já sabemos que Walter Shewhart foi o primeiro a formalizar a distinção entre variação 
controlada e não controlada, que corresponde ao que chamamos de causas comuns e causas 
especiais. Ele desenvolveu uma ferramenta simples, mas poderosa, para separar esses dois tipos de 
causas, que chamou de carta de controle. A experiência tem mostrado que as cartas de controle 
efetivamente evidenciam causas especiais de variação quando elas aparecem, e refletem a extensão 
da variação de causas comuns que devem ser reduzidas com a melhoria do processo. 
O uso dessa ferramenta na melhoria do processo é um procedimento interativo, em que as 
fases de coleta, controle e análise são repetidas. Primeiro, os dados são coletados de acordo com um 
plano; com base nesses dados são calculados os limites de controle que são a base da interpretação 
estatística. Para implementar melhorias no controle e na capacidade, causas comuns e especiais 
devem ser identificadas e o processo deve ser alterado para eliminá-las, quando possível. O ciclo, 
então, se reinicia, visto que mais dados serão coletados, interpretados e usados como base para a 
ação. Uma carta de controle é composta por: 
 
a) Um gráfico cartesiano, onde o eixo horizontal representa o tempo e, o vertical, o valor 
da característica; 
b) Um conjunto de valores (pontos) unidos por segmentos de reta; 
c) Três linhas horizontais: limite inferior de controle, limite controle e linha média. 
 
 
74 
 
Figura 2.13 - Estrutura Típica de uma carta de controle. 
A carta de controle é simplesmente um gráfico de acompanhamento com uma linha superior (limite superior de controle - LSC) 
e uma linha inferior (limite inferior de controle - LIC) em cada lado da linha média do processo, todos estatisticamente 
determinados. 
 
 
2.7.1 Tipos de Carta de Controle 
 
 
a) Variáveis: 
• Média e Amplitude 
• Média e Desvio Padrão 
• Valores Móveis Individuais e Amplitude Móvel 
 
b) Atributos 
• Proporção Não-Conforme 
• Número de Itens Não-Conformes 
• Não-Conformidades 
 
 
2.7.2 Processo Fora de Controle 
 
 
Quando um ponto, correspondente a um subgrupo, cai fora dos limites de controle, o processo 
está fora de controle, ou trata-se de um processo instável. Isto significa que urna causa especial de 
variação está presente. Outra maneira de visualizar a saída de controle de um processo é imaginar 
que o ponto fora dos limites de controle pertence a uma população diferente daquela para a qual os 
limites de controle foram estabelecidos. 
Segundo Siqueira (1997), uma regra prática para verificar se um processo esta sob controle é 
dividir o intervalo entre o limite superior e o limite inferior de controle, em 6 faixas, conforme mostrado 
na Figura 3.14, e verificar a distribuição dos pontos nestas faixas. Cerca de 34% dos pontos devem 
estar em cada faixa C, 13,5% dos pontos em cada faixa B e 2,5% dos pontos em cada faixa A. 
 
 
75 
 
Figura 2.14 - Distribuição dos pontos num padrão normal de variação (Siqueira, 1997, p. 50) 
 
Um processo também pode ser considerado fora de controle, mesmo quando todos os pontos 
caem dentro dos limites de controle. Esta situação ocorre quando um padrão de variação anormal 
está presente no processo. Não é normal que 9 ou mais pontos consecutivos se situem de um mesmo 
lado da linha media. Também não é normal quando 15 pontos consecutivos se situam dentro da faixa 
de ± 1s em torno do valor central. A probabilidade de ocorrência de um padrão anormal é 
aproximadamente igual à probabilidade de um ponto cair alem dos limites de ± 3s. Alguns destes 
padrões anormais estão descritos abaixo e ilustrados no Quadro 1: 
 
Quadro 1: Padrões de variação (Siqueira, 1997, p. 50). 
 
• Padrão 1: Um único ponto além da zona A, 
ou seja, acima do limite superior de controle 
ou abaixo do limite inferior de controle; 
• Padrão 2: Nove pontos consecutivos de um 
mesmo lado do valor central, ou seja, todos 
os nove pontos acima da linha média ou 
abaixo desta; 
• Padrão 3: Seis pontos consecutivos 
continuamente aumentando ou diminuindo, 
no gráfico; 
• Padrão 4: Quatorze pontos consecutivos 
alternando-se para cima e para baixo, no 
gráfico; 
• Padrão 5: Dois em três pontos 
consecutivos, situados na mesma zona A do 
gráfico; 
• Padrão 6: Quatro em cinco pontos 
consecutivos situados nas zonas A ou B de 
um mesmo lado do gráfico; 
• Padrão 7: Quinze pontos consecutivos 
situados nas zonas C, acima ou abaixo da 
linha media; 
• Padrão 8: Oito pontos consecutivos de 
ambos os lados da linha media, com 
nenhum situado na zona C. 
 
 
 
76 
 
CAPÍTULO III 
 
 
 
ESTUDO E INTERPRETAÇÃO DA NBR 
ISO 9000 E 9001 
 
 
A partir de 1990, quando foi lançado o Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, 
vivenciamos uma grande e profunda mudança na forma de gerenciamento das empresas. Várias 
técnicas, métodos e modelos de gestão ficam em evidência desde então (Lapa, 1998). Atualmente a 
qualidade tem sido uma das maiores preocupações das organizações e o reconhecimento de sua 
importância tornou a certificação de sistemas de gestão indispensável para várias delas. A 
certificação além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduz custos, aumenta a 
produtividade, melhora a imagem e os processos da organização, além de facilitar o acesso a novos 
mercados. 
Dentre os modelos de Sistemas da Qualidade existentes, destaca-se aquele fundamentado 
na ISO 9001. Essa norma é uma referência para a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade 
em qualquer negócio, independentemente do tipo ou tamanho da empresa. Os requisitos 
estabelecidos pela norma não fixam metas a serem atingidas pelas organizações. 
 
 
3.1 As Normas ISO 9000 
 
 
3.1.1 O Surgimento da Organização ISO 
 
 
Em 1946 logo após a Segunda Guerra Mundial, reuniram-se em Londres delegados de 25 
países, com o objetivo de criar uma organização de âmbito global, que tivesse como principal objetivo 
à coordenação e a unificação das normas industriais. Foi então criada a organização ISO - 
International Organization for Standardization12. 
A ISO é uma federação de organismos de normalização de aproximadamente 130 países, 
cuja missão é promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas, em todo o 
mundo. 
 
12 Organização Internacional para a Normalização 
 
77 
 
 
Figura 3.1 - Logomarca da Organização ISO 
 
 
3.1.2 Surgimento das Normas ISO Série 9000 
 
 
A implantação dos sistemas da qualidade começou a partir do uso das normas para a 
avaliação de fornecedores. Uma conseqüência direta da era da Gestão da Qualidade, na qual as 
grandes organizações passaram a exigir garantias de que seus fornecedores atenderiam às suas 
necessidades, ou seja, um meio para selecionar fornecedores que tivessem reais condições de 
fornecimento, como também auxiliar, àqueles que não possuíam tais condições de atingir o nível 
aceitável de desempenho (Cerqueira, 2006). Nessaépoca, por exemplo, o departamento de defesa 
americano exigia que seus fornecedores documentassem seus Sistemas da Qualidade segundo 
normas específicas, tais como a MIL-Q9858A e MIL-145208A. 
Em 1979, no Reino Unido, foi desenvolvida a norma para Sistemas da Qualidade BS-5750. 
Diversas outras normas foram criadas para atender a campos específicos, como a NQA-1 Quality 
Assurance for Nuclear Power Plants; a CSA Z299 - no Canadá; e as AQAP13 1, 4 e 9 da OTAN14 
(Cerqueira, 2006), dentre outras: 
 
 
 
13 Allied Quality Assurance Publications 
14 Organização do Tratado do Atlântico Norte 
 
78 
 
Figura 3.2 - Consolidação das normas existentes até 1987 nas normas ISO série 9000 
 
Como pode ser observado, até o final dos anos 80 existiam diversas normas com o mesmo 
propósito, provenientes de diversas frentes de trabalho. Em 1979, vislumbrando controlar esse 
crescimento "desordenado", a ISO criou o Comitê Técnico ISO TC 176 para tratar das questões 
relacionadas à harmonização da qualidade. Esse comitê analisou as normas existentes na época 
(Figura 4.2), e em 1987 consolidou-as em um conjunto de normas denominado ISO série 9000 , 
composto por cinco normas: ISO 9000:1987, ISO 9001:1987, ISO 9002:1987, ISO 9003:1987 e ISO 
9004:1987. Essas normas adotaram essencialmente a maioria dos requisitos da BS 5750:1979 e por 
tal motivo, ainda em 1987, a BS 5750 e a ISO série 9000 foram harmonizadas em documentos 
equivalentes e no mesmo ano, a Comunidade Européia adotou a ISO série 9000 com a designação 
série EN-29000. (Cerqueira, 2006). 
 
 
3.2 O Papel da ABNT 
 
 
Fundada em 1940, a ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão brasileiro 
responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento 
tecnológico do Brasil. A ABNT tem como missão: 
 
79 
“Prover a sociedade brasileira de conhecimento sist ematizado, por meio de 
documentos normativos, que permita a produção, a co mercialização e uso de bens e 
serviços de forma competitiva e sustentável nos mer cados interno e externo, 
contribuindo para o desenvolvimento científico e te cnológico, proteção do meio 
ambiente e defesa do consumidor” (ABNT, 2006). 
 
A ABNT é uma entidade privada, sem fins lucrativos. Reconhecida como Fórum Nacional de 
Normalização - único, através da Resolução N.º07 do CONMETRO, de 24.08.1992. É um dos 
membros fundadores da ISO, da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN 
(Associação Mercosul de Normalização). A ABNT é o único representante do Brasil nas seguintes 
entidades internacionais e regionais, tais como IEC, COPANT, AMN, além da ISO (Site ABNT, 2006). 
 
 
ISO – International 
Organization for 
Standardization 
 
IEC – International 
Electrotechnical Comission 
 
 
COPANT – Comissão 
Panamericana de Normas 
Técnicas 
 
AMN – Associação Mercosul 
de Normalização 
Entidades de normalização internacional 
 
Entidades de normalização 
Figura 3.3 - Representações da ABNT 
Uma grande ênfase foi dada à participação do Brasil nos foros internacionais e regionais de normalização, através dos Grupos 
de Trabalho do ISO/TC 176 - Quality Management and Quality Assurance, no ISO/CASCO – Committee on Assessment 
Conformity, COPANT - Cooperação Panamericana de Normas Técnica e MERCOSUL. Fonte: ABNT 
 
 
3.2.1 O Comitê Brasileiro da Qualidade - CB 25 
 
 
O ABNT/CB 25 - Comitê Brasileiro da Qualidade da Associação Brasileira de Normas 
Técnicas, criado em 1991, é o representante oficial da ABNT junto aos comitês ISO TC 176 e ISO 
CASCO (Conselho da ISO para Avaliação da Conformidade), tendo por missão: 
 
“Produzir e disseminar documentos normativos de Sis temas de Gestão da Qualidade e 
de avaliação da conformidade e defender os interess es do Brasil nos foros 
internacionais de normalização, contribuindo para o desempenho das organizações” 
(ABNT/CB 25, 2006). 
 
 
80 
 
Figura 3.4 - Estrutura organizacional do ABNT/CB 25 
Fonte : ABNT/CB 25 
 
O CB 25 tem como objetivo produzir e disseminar as normas de Sistemas de Gestão da 
Qualidade e de avaliação da conformidade, observando as condições atuais de integração econômica 
internacional, contribuindo para a capacitação tecnológica brasileira. A tradução das normas, relativas 
à qualidade e à avaliação da conformidade, equivalentes aos emitidos pela ISO, são publicadas no 
Brasil pela ABNT com o prefixo NBR ISO (Cerqueira, 2006). 
As Comissões de Estudo são as responsáveis técnicas na elaboração dos documentos 
normativos Presentemente existem as seguintes Comissões de Estudo: CE 1 - Terminologia, CE 2 - 
Sistemas da Qualidade; CE 3 - Tecnologias de Suporte; CE 4 - Avaliação da Conformidade; CE 5 - 
Documentos Auxiliares. Os Processos permitem, através da sua gestão, identificar as interfaces, e 
são a garantia de que os objetivos estratégicos do Comitê serão alcançados. 
 
 
 
 
 
 
81 
3.3 As revisões das normas ISO série 9000 
 
 
Em julho de 1994, o CT 176 aprovou a primeira revisão das normas, passando a se referir à 
família ISO 9000, que englobou, além da série 9000, a série 10000 (referente às auditorias) e a norma 
ISO 8402 (relativa à terminologia). A estrutura original das normas foi praticamente mantida, poucos 
requisitos foram alterados, limitando-se àqueles que davam margens a dúvidas ou dupla 
interpretação. Na versão emitida em 1994, incorporou-se o conceito de stakeholders (partes 
interessadas no negócio), como também se estendeu a definição de produto, para incorporar 
explicitamente não só os bens tangíveis, mas também aqueles intangíveis - serviços, de modo a 
permitir um melhor entendimento na aplicação da norma (CERQUEIRA, 2006). 
 
 
Figura 3.5 - Partes interessadas em um negócio 
 
 
3.3.1 A versão 2000 
 
 
Os modelos preconizados pelas versões de 1987 e 1994 eram essencialmente prescritivos 
em termos documentais. Até então, o foco era satisfazer às necessidades dos clientes pela prevenção 
de não-conformidades. Não existia uma preocupação explícita com a melhoria contínua da 
organização, surgindo inúmeras críticas ao modelo. Muitas organizações afirmavam que as normas 
eram geradoras de burocracia. Além disso, a linguagem estava mais voltada às operações 
manufatureiras, havendo ainda grandes dificuldades na interpretação dos requisitos quando da 
aplicação nas operações de serviços. Por isso, no final do ano 2000, o ISO TC 176 publicou a 
segunda revisão dessas normas - a série ISO 9000:2000. 
 
82 
O novo modelo trouxe avanços na concepção dos Sistemas de Gestão da Qualidade para 
atender a qualquer tipo e tamanho de organização, passando a exigir o compromisso com a melhoria 
contínua. A norma tornou-se mais abrangente e menos prescritiva que as versões anteriores, no 
tocante aos procedimentos documentados (Cerqueira, 2006). 
 
 FUNDAÇÃO DA 
ISSO EM GENEBRA 
NA SUIÇA
CRIAÇÃO DO 
COMITÊ ISO/TC 176
PUBLICAÇÃO DA 
NORMA ISO 8402
PUBLICAÇÃO DA 
PRIMEIRA VERSÃO 
DAS NORMAS ISO 9000
PUBLICAÇÃO DA 
SEGUNDA VERSÃO 
DA SÉRIE ISO 9000
REVISÃO DA SÉRIE 
ISO 9000: 1994
REVISÃO DA SÉRIE 
ISO 9000: 2000
(PAR CONSISTENTE)
1946
1979
1986
1987
1994
2000
 
Figura 3.6 - Evolução das normas ISO até a versão 2000 
 
O novo modelo normativo simplificou e tornou obsoletas as normas até então existentes: ISO 
9001:1994, ISO 9002:1994, ISO 9003:1994, ISO 9004:1994 (partes 1, 2, 3 e 4), a ISO 9000:1994 
(partes 1, 2, 3 e 4) e a norma de terminologia ISO 8402. Os novos documentos foram traduzidos pelo 
ABNT CB 25 e incorporados ao Sistema Brasileiro de Normalização sob a seguinte terminologia: 
 
a) ABNT NBR ISO 9000 : Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e vocabulário 
 
O conhecimento dessa norma é vital para interpretação dos requisitos das demais 
normas da série. Nela são definidos os oito princípios de gestão, os fundamentos do 
sistema, os termos e definições utilizados pelasnormas NBR ISO 9001 e NBR ISO 
9004. 
 
b) ABNT NBR ISO 9001 : Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos 
 
A NBR ISO 9001:2000 é a única norma certificável da série. Nela estão contempladas 
as exigências mínimas para estruturação do Sistema de Gestão da Qualidade e 
incorpora em seu título a expressão "Sistemas de Gestão da Qualidade" em 
substituição ao termo "garantia da qualidade" que fora incluído nas versões anteriores. 
A Norma destaca que a organização deve não só se esforçar para fornecer produtos de 
acordo com os requisitos de seus clientes, mas também demonstrar a capacidade de 
 
83 
melhorar continuamente. Esse modelo normativo encontra-se dividido em oito seções15, 
descritas a seguir: 
• Seção 1 : Objetivos 
• Seção 2 : Referência normativa 
• Seção 3 : Termos e definições 
• Seção 4 : Sistema de Gestão da Qualidade 
• Seção 5 : Responsabilidade da direção 
• Seção 6 : Gestão de recursos 
• Seção 7 : Realização do produto 
• Seção 8 : Medição, análise e melhoria 
 
c) ABNT NBR ISO 9004 : Sistemas de Gestão da Qualidade - Diretrizes para melhorias 
 
Neste modelo são fixadas as orientações para melhoria contínua da organização. Essa 
norma não é um guia para aplicação da NBR ISO 9001 e tampouco pretende 
uniformizar os sistemas, seu propósito é superar as exigências da norma NBR ISO 
9001, com objetivo de aumentar efetividade e eficiência do Sistema de Gestão da 
Qualidade. 
 
 
Figura 3.7 - Comparação entre os modelos NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001 
As normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 9004 formam um par consistente, tanto que podem ser utilizadas conjunta ou 
separadamente. Apresentam a mesma estrutura, porém distintos alcances são aplicáveis a qualquer produto o serviço. 
 
 
 
 
 
 
 
15 Apesar da norma apresentar oito seções, os requisitos específicos sobre os quais a empresa precisa demonstrar 
conformidade (atendimento) estão contidos apenas nas seções 4 a 8. 
 
84 
3.3.2 Outras normas aplicáveis aos Sistemas de Gest ão 
 
 
Outras normas são utilizadas como suporte e no desenvolvimento dos sistemas de gestão 
(Tabela 4.1), dentre elas destaca-se a NBR ISO 19011:2002, cujo propósito é fornecer diretrizes para 
auditorias em Sistemas de Gestão da Qualidade (NBR ISO 9001) e gestão ambiental (NBR ISO 
14001). 
 
Tabela 3.1 - Normas para desenvolvimento e melhorias dos sistemas de gestão 
ABNT NBR DESCRIÇÃO 
ISO 10005:1997 Gestão da qualidade - Diretriz para planos da qualidade 
ISO 10006:2000 Gestão da qualidade - Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de 
projetos 
ISO 10012:2004 Sistemas de gestão de medição - Requisitos para o processo de 
medição e equipamento de medição 
ISO/TR 10013:2002 Diretrizes para a documentação de Sistema de Gestão da Qualidade 
ISO/TR 10014:2000 Diretrizes para gestão de aspectos econômicos da qualidade 
NBR ISO 10015:2001 Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento 
ISO/TR 10017:2005 Guias sobre técnicas estatísticas para a ABNT NBR ISO 9001:2000 
ISO 19011:2002 Diretrizes para auditorias de Sistema de Gestão da Qualidade e/ou 
ambiental. 
ISO 10007:2005 Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão de 
configuração 
ISO 10002:2005 Gestão da Qualidade - Satisfação de clientes - Diretrizes para o 
tratamento de reclamações nas organizações 
 
 
3.4 Princípios da gestão da qualidade 
 
 
A atual filosofia da Gestão da Qualidade foi baseada em oito itens, denominados de Princípios 
de Gestão da Qualidade: 
 
a) Foco no cliente 
b) Liderança 
c) Envolvimento de pessoas 
 
85 
d) Abordagem de processo 
e) Abordagem sistêmica para a gestão 
f) Melhoria contínua 
g) Abordagem factual para tomada de decisão 
h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedor es 
 
Os princípios de gestão foram desenvolvimentos pelo ISO TC 176 em 1998, e serviram como 
base para elaboração da versão 2000. Os principais objetivos desses princípios são: a) Estabelecer 
uma base sólida para os novos referenciais normativos; b) Facilitar a definição de objetivos da 
qualidade, potencializar a sua utilização como elementos fundamentais para a melhoria do 
desempenho das organizações e c) Promover uma aproximação e um alinhamento dos referenciais 
normativos com a maioria dos modelos de excelência. 
 
 
3.4.1 Foco no cliente 
 
 
As organizações dependem dos seus clientes e, conseqüentemente, convém que 
compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem 
para exceder as suas expectativas. O conceito de cliente deve ser entendido numa perspectiva 
abrangente, de acordo com a definição da NBR ISO 9000:2000, contemplando não apenas os clientes 
diretos, como também outras partes interessadas no negócio, tais como colaboradores, fornecedores, 
acionistas, Estado, comunidade. A aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Compreender as necessidades e expectativas dos clientes. 
• Assegurar o equilíbrio entre as necessidades dos clientes e as outras partes 
interessadas. 
• Comunicar as necessidades e expectativas dos clientes a toda organização. 
• Medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados. 
 
 
3.4.2 Liderança 
 
 
Segundo a NBR ISO 9000:2000 os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da 
organização. Sendo assim, convém que os líderes mantenham um ambiente interno que permita o 
pleno desenvolvimento das pessoas. A aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
86 
• Considerar as necessidades de todas as partes interessadas, incluindo clientes, 
proprietários, fornecedores, comunidade, sociedade, etc. 
• Estabelecer uma clara visão do futuro da organização. 
• Estabelecer objetivos e metas desafiadoras. 
• Desenvolver estratégias para o alcance dos objetivos e metas. 
• Criar e manter valores e modelos éticos de comportamento em todos os níveis da 
organização. 
• Proporcionar aos colaboradores os recursos e formação continuada. 
• Reconhecer as contribuições dos colaboradores. 
 
 
3.4.3 Envolvimento das pessoas 
 
 
A essência de uma organização são as pessoas. De acordo com este princípio convém a 
criação e a manutenção de um ambiente interno que permita o envolvimento das pessoas para se 
atingir os objetivos da organização. A comunicação, a conscientização e a formação continuada são 
fatores fundamentais para que cada um compreenda o seu papel dentro do sistema de gestão. A 
aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Identificar as limitações da equipe. 
• Buscar continuamente oportunidades para aumentar competências, conhecimentos e 
experiências. 
• Avaliar a atuação dos colaboradores segundo os objetivos e metas da organização. 
• Compartilhar conhecimentos e experiências (lições apreendidas). 
 
 
3.4.4 Abordagem de processos 
 
 
O quarto princípio esclarece que um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente 
quando as atividades e os recursos associados são geridos como um processo. Uma organização 
existe para transformar “inputs” (entradas), por exemplo, materiais, energia, informação, etc. em 
“outputs” (saídas), produtos e serviços que são fornecidos aos clientes, e ao fazê-lo, acrescentam 
valor. A aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Definir o processo para atingir o resultado esperado. 
• Estabelecer claramente as responsabilidades. 
 
87 
• Compreender e medir a capacidade dos processos chave. 
• Identificar as interfaces do processo com as funções da organização. 
• Avaliar riscos, conseqüências e impactos nos clientes, fornecedores e outras partes 
interessadas. 
• Identificar os clientes internos, clientes externos, fornecedores dos processos. 
 
 
Figura 3.8 - Modelo de gestão estabelecido pela NBR ISO 9001:2000 
 
No modelo, mostrado na Figura 4.8, podemos observar as interfaces da chamada cadeia de 
valor ao cliente, desde a interface em que este define e apresentaseus requisitos como entradas do 
processo, posteriormente "realização de produto", até o monitoramento final de sua satisfação pela 
avaliação das informações relativas à sua percepção (Cerqueira, 2006). 
 
 
3.4.5 Abordagem sistêmica para a gestão 
 
 
Identificar, compreender e gerir os processos inter-relacionados como um sistema contribui 
para que a organização atinja seus objetivos com eficácia e eficiência. Esse propósito é atingido por 
meio de uma série de processos inter-relacionados. Estes processos devem ser controlados e 
geridos, mesmo que terceirizados, incluindo as subsidiárias da organização, parcerias ou filiais. A 
aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Determinar um sistema estruturado voltado para o alcance dos objetivos da 
organização da forma mais eficaz. 
• Compreender as interdependências existentes entre os diferentes processos do 
sistema. 
• Melhorar continuamente o sistema através da medição e avaliação. 
 
 
88 
3.4.6 Melhoria contínua 
 
 
De acordo com o sexto princípio a melhoria contínua da organização é um objetivo 
permanente. Ela não pode ser baseada apenas na resolução de problemas, mas também na 
possibilidade de melhoria dos resultados da organização e antecipação das expectativas de mercado 
cada vez maiores. A aplicação desse princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Orientar toda a organização para a melhoria contínua. 
• Fornecer ao pessoal da organização treinamento nos métodos e ferramentas para 
melhoria contínua. 
• Fazer com que a melhoria contínua de produtos, processos e sistemas seja um objetivo 
para cada colaborador da organização. 
• Definir critérios de melhoria e avaliá-los para detectar novas oportunidades. 
• Conhecer, reconhecer e divulgar as melhorias conquistadas. 
 
 
3.4.7 Abordagem factual para a tomada de decisão 
 
 
Uma das máximas da qualidade é que não se sabe gerenciar o que não se sabe medir. Não 
se sabe medir o que não se sabe explicar e não se sabe explicar o que não se conhece. Medir é 
necessário, mas não sem critério. É importante saber determinar o que medir, quais os indicadores 
são mais relevantes, e quais fundamentos serão usados nessa mensuração. Recorrer a um excesso 
de medidas constitui um erro grave, pois se perde o foco na melhoria do desempenho. 
Segundo este princípio, as decisões eficazes são baseadas na análise de dados e 
informações. O estabelecimento de estratégias, políticas e objetivos deve ser suportado na análise de 
dados e informações relevantes, de origem interna ou externa à organização. A aplicação desse 
princípio conduz as seguintes ações: 
 
• Estabelecer quais serão as informações e os dados que serão utilizados. 
• Avaliar as informações relativas aos objetivos. 
• Tomar decisões e empreender ações com base nos resultados da análise dos dados, 
experiência, como também na intuição. 
 
 
 
 
 
89 
3.4.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornece dores 
 
 
O oitavo princípio destaca que uma organização e os seus fornecedores são 
interdependentes e uma relação de benefício mútuo potencializa a aptidão de ambas as partes criar 
valor, orientado para o estabelecimento de relações de ganhos mútuos. A aplicação desse princípio 
conduz as seguintes ações: 
 
• Identificar e selecionar os principais fornecedores (parceiros). 
• Estabelecer relações que equilibrem os benefícios em curto prazo e longo prazo. 
• Criar mecanismos para comunicações claras e abertas. 
• Estabelecer atividades conjuntas de melhoria para compreender as necessidades dos 
clientes. 
 
 
3.5 Estudando a NBR ISO 9001:2000 
 
 
Como vimos, a NBR ISO 9001:2000 é um documento normativo, certificável, que forma um 
modelo de gestão da qualidade, voltado para qualquer organização. Ela representa um consenso 
internacional sobre as boas práticas que uma empresa pode adotar a fim de atender plenamente os 
requisitos do cliente. A Norma encontra-se dividida em oito seções, as quais serão estudadas 
individualmente a seguir; 
 
 
3.5.1 Seção 1: objetivo 
 
 
O objetivo da NBR ISO 9001:2000 é especificar os requisitos de um Sistema de Gestão da 
Qualidade. Esses requisitos são utilizados para que qualquer organização demonstre sua capacidade 
de fornecer produtos ou serviços de acordo com os requisitos do cliente e quanto se pretende 
aumentar a satisfação do cliente (Marshall Jr, 2003). Essa seção é composta pelos seguintes itens: 
 
1.1 Generalidades 
1.2 Aplicação 
 
 
 
 
90 
3.5.1.1 Item 1.1: Generalidades 
 
Quadro 1 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000 
1 Objetivo 
1.1 Generalidades 
Esta Norma especifica requisitos para um Sistema de Gestão da Qualidade, quando uma 
organização: 
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos 
requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e 
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo 
processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com requisitos do cliente 
e requisitos regulamentares aplicáveis. 
NOTA - Nesta Norma, o termo "produto" aplica-se apenas para produto intencional ou requerido pelo 
cliente. 
 
O item 1.1 – Generalidades, embora não contenha requisitos, estabelece o propósito da NBR 
ISO 9001:2000, que é definir requisitos para o sistema da qualidade, no intuito de permitir a 
organização fornecer, de forma consistente, produtos que atendam às necessidades de seus clientes. 
 
� Interpretação do requisito 
A NBR ISO 9001:2000 não é uma norma de produto. A certificação do Sistema de Gestão da 
Qualidade não substitui a certificação de produtos. Assegurar a qualidade do produto final é o 
principal objetivo das organizações que buscam a implantação de um Sistema de Gestão da 
Qualidade fundamentado nessa norma. 
 
 
3.5.1.2 Item 1.2: Aplicação 
 
Quadro 2 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000 
1.2 Aplicação 
Todos os requisitos desta Norma são genéricos e se pretende que sejam aplicáveis a todas as 
organizações, sem levar em consideração o tipo, tamanho e produto fornecido. Quando algum (ns) 
requisito(s) desta Norma não puder(em) ser aplicado(s), devido à natureza de uma organização e 
seus produtos, isso pode ser considerado para exclusão. Quando forem efetuadas exclusões, 
reivindicação de conformidade com esta Norma não será aceitável, a não ser que as exclusões 
fiquem limitadas aos requisitos contidos na seção 7 e que tais exclusões não afetem a capacidade ou 
responsabilidade da organização de fornecer produtos que atendam aos requisitos dos clientes e 
requisitos regulamentares aplicáveis para produto intencional ou requerido pelo cliente. 
 
91 
 
� Objetivo 
A norma destina-se a uma aplicação de acordo com a natureza da organização, para 
cobertura de todas as atividades que afetam a qualidade do produto fornecido. Por exemplo, se uma 
organização for responsável pela transformação dos requisitos do cliente em um conjunto de 
especificações, essa atividade está relacionada ao projeto e desenvolvimento de produto. Se, por 
algum motivo, a organização não contemplar esse processo no escopo do sistema de gestão, existe a 
possibilidade, mesmo que o produto cumpra as especificações, que a satisfação do cliente possa não 
ser atingida, uma vez que as especificações poderão não refletir as necessidades e expectativas do 
cliente ou requisitos estatutários ou regulamentares. 
No entanto, caso seja constatada a não aplicabilidade de um ou mais requisitos da Norma, 
estes poderão ser excluídos do sistema, porém limitados a Seção 7, quando tais exclusões não 
afetarem a capacidade da organização fornecer produtos que atendam as necessidades do cliente, 
incluindo requisitos estatutários e regulamentares. Nesses casos, as exclusões, e as justificativas, 
deverão constar no Manual da Qualidade da organização. 
 
� Interpretação 
A extensão do Sistemade Gestão da Qualidade está baseada na natureza dos produtos da 
organização, nos respectivos processos de realização dos mesmos, nos requisitos contratuais, 
estatutários e regulamentares. Uma organização não é obrigada a incluir todos os produtos e serviços 
que fornece no Sistema de Gestão. Quando a empresa optar por implementar um sistema limitado, 
este deve ser claramente definido no Manual da Qualidade e em quaisquer documentos disponíveis 
ao público em geral, de modo a evitar confusão ao cliente. 
Os requisitos da NBR ISO 9001:2000 são genéricos e aplicáveis a quaisquer organizações, 
independentemente do tipo ou dimensão. As organizações podem, no entanto, justificar o não 
cumprimento de requisitos específicos, atendendo à natureza da sua atividade e dos seus produtos e 
ou serviços. As exclusões estão limitadas aos requisitos contidos na seção 7, desde que não 
prejudiquem ao cliente. A seguir são indicados os itens mais prováveis, embora não os únicos, que 
poderiam ser considerados como exclusões em Sistema de Gestão da Qualidade: 
 
• 7.3 Projeto e desenvolvimento 
Nos casos em que a organização não é responsável pelo projeto e desenvolvimento 
dos produtos fornecidos, a aplicação desse item não seria obrigatória, porém pode ser 
útil para a organização gerir o desenvolvimento dos seus processos. 
 
• 7.5.3 Identificação e rastreabilidade 
Este item seria parcialmente aplicável nos casos em que não existe requisito de 
rastreabilidade específico para os produtos da organização. 
 
92 
• 7.5.4 Propriedade do cliente 
Nos casos onde a organização não utiliza a propriedade do cliente para realização do 
produto. Porém, se o cliente fornecer uma especificação do produto, isso pode se 
constituir propriedade legal que deveria ser coberta pelo Sistema de Gestão. 
 
• 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitor amento 
Nas situações onde a organização não necessita de dispositivos de monitoramento e 
medição para fornecer evidência da conformidade do seu produto. Por exemplo, pode 
ser o caso de algumas organizações prestadoras de serviço, tais como bancos, 
agências de viagens, locadoras, etc. 
 
���� Evidências 
O Manual da Qualidade precisa incluir detalhes e justificativas que suportem as exclusões 
consideradas pela organização. Normalmente durante a auditoria, verifica-se se os requisitos 
excluídos realmente não afetam a capacidade da organização em cumprir os requisitos do cliente, 
estatutários ou regulamentares. 
 
���� Não-Conformidades 
Geralmente, não são observadas não-conformidades relacionadas a este item, pelo fato da 
norma não incluir requisitos. A constatação da necessidade de aplicação de requisitos considerados 
como exclusões indevidamente justificadas no manual da qualidade são geralmente indexadas aos 
itens 4.1 ou 4.2.2. 
 
 
3.5.2 Seção 2: Referência normativa 
 
 
Esta seção apenas faz referência a NBR ISO 9000:2000 (Fundamentos e vocabulário). 
 
Quadro 3 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
A norma relacionada a seguir contém disposição que, ao serem citadas neste texto, 
constituem prescrições para esta Norma. A edição indicada estava em vigor no momento desta 
publicação. Como toda norma está sujeita a revisão, recomenda-se àqueles que realizam acordos 
com base nesta que verifiquem a conveniência de se usar a edição mais recente da norma citada a 
seguir. A ABNT possui a informação das normas em vigor em um dado momento. 
NBR ISO 9000:2000, Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário. 
 
 
 
93 
Exercício de Fixação 
 
1) Os requisitos do Sistema da Gestão da Qualidade apresentados pela norma NBR ISO 
9001:2000 são uma alternativa para os requisitos especificados para os produtos? 
2) Por quais partes a norma NBR ISO 9001:2000 pode ser utilizada e com que objetivos? 
3) Quando se utiliza a abordagem de processo em um Sistema da Gestão da Qualidade, que 
aspectos devem ser enfatizados? 
4) A NBR ISO 9001:2000 prevê requisitos específicos de Gestão Ambiental ou de Gestão de 
Segurança e Saúde Ocupacional? 
5) Qual é o objetivo da NBR ISO 9001:2000? 
6) A que tipo de organização ela se aplica? 
7) Todos os requisitos da norma devem ser obrigatoriamente aplicados ao Sistema da Gestão 
da Qualidade da Organização? 
8) Para efeitos da NBR ISO 9001:2000, como é descrita a cadeia de fornecimento? 
 
 
3.5.3 Seção 3: Termos e definições 
 
 
Essa seção apresenta alguns termos e definições contempladas na NBR ISO 9000:2000, 
enfatizando que alguns termos empregados pela NBR ISO 9001 para descrever a cadeia de 
fornecimento, foram alterados, de modo a refletir o vocabulário usado atualmente. Por exemplo, o 
termo "organização" substituiu o termo "fornecedor" usado na versão de 1994 e refere-se à unidade 
para a qual a Norma se aplica. Igualmente, o termo "fornecedor" substituiu o termo "subcontratado" e 
conceito de produto, agora é mais abrangente e pode significar serviço. 
 
Quadro 4 - Texto da norma ISO 9001 
Para os efeitos desta Norma, aplicam-se os termos e definições da NBR ISO 9000. Os seguintes 
termos, usados nesta NBR ISO 9001 para descrever a cadeia de fornecimento, foram alterados para 
refletir o vocabulário usado atualmente: 
Fornecedor → Organização → Cliente 
O termo "organização" substitui o termo "fornecedor" usado na NBR ISO 9001:1994 e refere-se à 
unidade para a qual esta Norma se aplica. Igualmente, o termo "fornecedor" agora substitui o termo 
"subcontratado". Ao longo do texto desta Norma, onde aparecer o termo “produto”, este também pode 
significar “serviço”. 
 
 
94 
 
Figura 3.9 - Cadeia de fornecimento 
 
 
 
Exercício de Fixação 
 
1) Baseando-se no glossário dessa apostila compare com o menor número de palavras os 
termos a seguir: 
TERMO A TERMO B 
QUALIDADE CLASSE 
 
NÃO CONFORMIDADE DEFEITO 
 
CORREÇÃO AÇÃO CORRETIVA 
 
AÇÃO CORRETIVA AÇÃO PREVENTIVA 
 
REPARO RETRABALHO 
 
PERMISSÃO DE DESVIO CONCESSÃO 
 
VERIFICAÇÃO VALIDAÇÃO 
 
 
95 
DOCUMENTO REGISTRO 
 
CLIENTE FORNECEDOR 
 
REFUGO RETRABALHO 
 
 
 
3.5.4 Seção 4: Sistema de gestão da qualidade 
 
 
A seção apresenta os requisitos gerais do Sistema de Gestão da Qualidade. Abrange todo o 
modelo de processo na sua integração horizontal e vertical. Os principais elementos da seção 
contemplam a elaboração do manual da qualidade, o controle de documentos e o controle de 
registros da qualidade (MARSHALL JR, 2003). A seção é composta pelos seguintes itens e sub-ítens: 
 
4.1 Requisitos gerais 
4.2 Requisitos de documentação 
4.2.1 Manual da qualidade 
4.2.2 Controle de documentos 
4.2.3 Controle de registros 
 
 
3.5.4.1 Item 4.1: Requisitos gerais 
 
 
Quadro 5 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
4.1 Requisitos gerais 
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um Sistema de Gestão da 
Qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma. A 
organização deve 
a) identificar os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade e sua aplicação por 
toda a organização (ver 1.2), 
b) determinar a seqüência e interação desses processos, 
c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o controle desses 
processos sejam eficazes, 
 
96 
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a operação e o 
monitoramento desses processos, 
e) monitorar, medir e analisar esses processos, e 
f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses 
processos. Esses processos devem ser gerenciados pela organização de acordo com os requisitos 
desta Norma. Quando uma organização optar por adquirir externamente algum processo que afete a 
conformidade do produto em relação aos requisitos, a organização deve assegurar o controle desses 
processos. O controle de tais processos deve ser identificado no Sistema de Gestãoda Qualidade. 
NOTA - Convém que os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade acima 
referenciados incluam processos para atividades de gestão, provisão de recursos, realização do 
produto e medição. 
 
 
���� Objetivo 
O propósito desse item é assegurar que as organizações identifiquem os processos 
necessários ao Sistema de Gestão da Qualidade, além de determinar os recursos, informações, 
critérios e métodos necessários para gestão, como por exemplo: planejamento, realização, 
monitoramento, medição e melhoria contínua, seguindo o ciclo do PDCA. 
 
���� Interpretação 
A organização precisa identificar e gerir os seus processos. Alguns deles já estão claramente 
definidos pela Norma. Por exemplo, processos relacionados aos clientes, aquisições, projeto e 
desenvolvimento, etc, enquanto outros dependerão da natureza e complexidade organização. 
Espera-se que a organização aplique uma abordagem do tipo PDCA aos seus processos, 
avaliações de produto e indicadores da satisfação de clientes (Takashina e Flores, 1996; Jaramillo, 
1998), a fim de determinar a necessidade de maior ou menor controle: O ciclo do PDCA opera 
reconhecendo problemas (oportunidades de melhoria) em um processo que são identificados pela 
diferença entre as necessidades do cliente (interno ou externo) e o desempenho do processo: 
 
“Uma grande diferença pode significar uma alta insa tisfação do cliente, porém uma 
grande oportunidade para a melhoria. Uma pequena di ferença pode significar baixa 
insatisfação do cliente, e conseqüentemente menor o portunidade de melhoria”. 
(Howard S. Gitlow ) 
 
 
97 
PA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
da Tarefa
Executora
Educar e
Treinar
Executar
(Coletando
dados)
DC
PA
DOCHECK
ACT Definir
Metas
Definir
Métodos
Atuar
Corretivamente
Verificar
Resultados
da Tarefa
Executora
Educar e
Treinar
Executar
(Coletando
dados)
DC 
Figura 3.10 - Ciclo PDCA 
 
• Planejar (to plan): Envolve a coleta de dados para definição de um plano de 
ações para a redução da diferença entre as necessidades do 
cliente e o desempenho do processo. 
 
• Fazer (to do): Nesta etapa o plano é colocado em operação sendo 
conduzido no ambiente de trabalho ou em pequena escala. 
 
• Verificar (to check): Envolve o contínuo monitoramento do plano colocado em 
operação na segunda etapa, respondendo duas questões 
básicas: a) as variáveis manipuladas do processo estão 
reduzindo a diferença entre as necessidades do cliente e o 
desempenho do processo? b) Os efeitos resultantes do 
planejamento estando propiciando melhorias ou gerando 
problemas? 
 
• Atuar (to act) : Implementação das modificações do plano descobertas na 
etapa de verificação, estreitando-se ainda mais a diferença 
entre as necessidades do cliente e o desempenho do 
processo. 
 
A seguir são fornecidas orientações sobre como uma organização pode contemplar esses 
requisitos: 
 
a) Como identificar os processos necessários para o Sistema de Gestão da 
Qualidade e sua aplicação por toda a organização? 
• Atribuindo designações aos processos, incluindo aqueles obtidos externamente; 
• Definindo as entradas e saídas de cada processo. 
• Definindo clientes dos processos e respectivos requisitos (incluindo 
necessidades e expectativas); 
 
98 
• Definindo quem é o gestor ou “dono” do processo. 
 
b) Como determinar a seqüência e interação desses p rocessos? 
• Apresentando a rede de processos. 
• Definindo as interfaces entre processos. 
• Documentando os processos conforme necessário. 
 
A Figura 3.11 fornece uma idéia de como uma organização pode utilizar fluxos ou mapas de 
processo, de modo a compreender melhor a interação entre os vários processos que compõem o 
Sistema de Gestão da Qualidade: 
 
DIAGRAMA DE PROCESSOS: VENDAS, 
PRODUÇÃO E EXPEDIÇÃO
Solicitação
oferta
VENDAS
Elaboração oferta
Entrega Cliente
Aceita
Oferta
Revisão oferta
 PROCESSOS DE APOIO
 COMPRAS (P)
 GESTÃO DE RECURSOS (V, P e A)
 CONTROLE DE EQUIPAMENTOS (P)
 MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS (P e A)
 PROCESSOS DE GESTÃO
 NC/RC (SIGC)
 AC/AP (SIGC)
 AUDITORIAS INTERNAS (SIGC)
 REVISÃO PELA DIREÇÃO (SIGC)
 CONTROLE DE DOCUMENTAÇÃO (SIGC)
 CONTROLE DE REGISTROS (SIGC)
Ordem
produção
Elaboração ordem
produção
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Produto final
Envasado
Reciclar
Retirado como
amostra
Análise
Conforme
Boletim de
análise
Aceitar sob
desvio
Descartar
Revisão
armazém
ARMAZÉM
Preparação
expedição
Rótulo de
entrega
PRODUÇÃO
Cliente Dpto Comercial Dpto Produção Laboratório Armazém
BD Comercial
 
Figura 3.11 - Interação entre os processos de uma organização genérica 
 
 
 
 
 
 
99 
c) Como determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação 
e o controle desses processos sejam eficazes? 
• Especificando características de resultados pretendidos e não pretendidos; 
• Especificando métodos de medição, monitoramento e análise de critérios 
(Planejamento da Qualidade); 
• Considerando questões econômicas (custos, tempo, perdas, etc). 
• Definindo métodos para recolhimento de dados. 
 
d) Como assegurar a disponibilidade de recursos e i nformações necessárias para 
apoiar a operação e o monitoramento desses processo s? 
• Alocando recursos para cada processo. 
• Estabelecendo canais de comunicação. 
• Disponibilizando informação externa e interna. 
• Obtendo retorno (resposta). 
• Recolhendo dados. 
• Mantendo registros. 
 
e) Como monitorar, medir e analisar esses processos ? 
• Medindo processos e monitorando o seu desempenho: capacidade do processo 
(Filho e Drumond, 1994; Siqueira, 1997), 
• Estabelecendo indicadores de desempenho (Takashina e Flores, 1996; Jaramillo, 
1998), 
• Analisando informação recolhida (técnicas de estatística); 
• Avaliando resultados da análise. 
 
f) Como implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a 
melhoria contínua desses processos? 
• Implementando ações corretivas e preventivas (melhoria do processo); 
• Verificando implementação e eficácia das ações corretivas e preventivas; 
• Promovendo melhorias. 
 
A obtenção de processos para realização do produto em outra organização, não é uma 
justificativa para sua exclusão do sistema de gestão. Pelo contrário, a organização necessita 
demonstrar que exerce controle suficiente para assegurá-los e que são realizados segundo os 
requisitos da Norma. 
A extensão do controle vai depender da natureza do processo e do risco envolvido. Pode-se 
incluir, por exemplo, a especificação ou validação desse processo como parte do contrato com o 
fornecedor ou auditorias no local de produção. Nesse contexto, é necessário que a organização inclua 
 
100 
esses processos obtidos externamente no escopo do sistema de gestão, explicitando sua condição no 
manual da qualidade, ou em outros documentos complementares, de modo a demonstrar que a 
gestão cobre as atividades terceirizadas. 
 
���� Evidências 
• A organização necessita disponibilizar fluxos ou mapas demonstrando a inter-relação 
entre os processos chave e as interfaces com os fornecedores, incluindo a clara 
definição dos papéis e responsabilidades. 
• A organização poderá descrever seus processos através de outros meios, desde que 
alcancem o mesmo objetivo. Os processos chave precisam apresentar saídas 
claramente definidas, com critérios de aceitação e, pelo menos, uma forma de 
verificação ou medição. 
• A organização deve estar apta a demonstrar que gerenciam seus processos, utilizando, 
por exemplo, uma abordagem do tipo PDCA, com ênfase para atingir os resultados 
planejados. 
 
���� Não-conformidades 
• Não serem identificados os processos terceirizados, tampouco determinada à 
seqüência e interação entre eles. 
• Não serem claramente identificados os processos do Sistema de Gestão da Qualidade 
e a identificação dos processos limitada à realização do produto.• As não-conformidades associadas à identificação, planejamento, realização, controle e 
melhoria dos processos suporte encontram-se, normalmente, indexadas a outros 
subitens. Uma não-conformidade associada ao item seria relacionada ao não 
cumprimento sistemático e generalizado dos requisitos da Norma. 
 
 
3.5.4.2 Item 4.2: Requisitos da documentação 
 
 
3.5.4.2.1 Subitem 4.2.1 - Generalidades 
 
Quadro 6 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
4.2 Requisitos de documentação 
4.2.1 Generalidades 
A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade deve incluir 
a) declarações documentadas da política da qualidade e dos objetivos da qualidade, 
b) manual da qualidade, 
 
101 
c) procedimentos documentados requeridos por esta Norma, 
d) documentos necessários à organização para assegurar o planejamento, a operação e o controle 
eficazes de seus processos, e 
e) registros requeridos por esta Norma (ver 4.2.4). 
NOTA 1 - Onde o termo “procedimento documentado“ aparecer nesta Norma, significa que o 
procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido. 
NOTA 2 - A abrangência da documentação do Sistema de Gestão da Qualidade pode diferir de uma 
organização para outra devido: 
a) ao tamanho da organização e ao tipo de atividades, 
b) à complexidade dos processos e suas interações, e 
c) à competência do pessoal. 
NOTA 3 - A documentação pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicação. 
 
���� Objetivo 
O principal objetivo desse item é assegurar o planejamento, realização, monitoramento, 
medição e melhoria dos processos através de um sistema documentado e não através um sistema de 
documentos. A documentação de suporte ao Sistema de Gestão da Qualidade inclui as políticas, 
objetivos, descrição dos principais processos, procedimentos documentados e quaisquer outros 
documentos considerados necessários ao sistema. 
 
���� Interpretação 
Dentre os objetivos principais associados à documentação, podemos citar: a) comunicação da 
informação; b) evidência de conformidade; c) padronização de rotinas e manutenção de 
conhecimentos. A definição de documento, de acordo com a NBR ISO 9000:2000, é a informação e o 
respectivo meio no qual ela está contida. 
A Norma menciona que a extensão da documentação dependerá da dimensão, tipo de 
atividade, complexidade dos processos, requisitos regulamentares e competência do pessoal de cada 
organização. Sendo assim, é necessário estabelecer a estrutura da documentação, além de explicitar 
as interligações entre os diversos documentos constituintes do sistema. A organização pode 
estabelecer a documentação do sistema, incluindo os registros, em quaisquer meios: papel, 
magnético, eletrônico, fotográfico, etc. 
 
102 
 
Figura 3.12 - Hierarquia da documentação de um Sistema de Gestão da Qualidade 
 
Convém que a elaboração de documentos não seja um fim em si mesmo, mas sim uma 
atividade que agregue valor ao sistema, assim sendo diferentes tipos de documentos são usados em 
Sistemas de Gestão da Qualidade, dentre eles podemos citar: 
a) Documentos que fornecem informações consistentes, tanto interna como externamente, 
sobre o Sistema de Gestão da Qualidade da organização; tais documentos são 
geralmente referidos como manuais da qualidade; 
b) Documentos que descrevem como o Sistema de Gestão da Qualidade é aplicado em 
um projeto, contrato ou produto específico, etc., tais documentos são referidos como 
planos da qualidade; 
c) Documentos que estabelecem requisitos; tais documentos são referidos como 
especificações; 
d) Documentos que estabelecem recomendações ou sugestões; tais documentos são 
referidos como diretrizes ou políticas; 
e) Documentos que fornecem evidência objetiva das atividades realizadas ou de 
resultados alcançados; tais documentos são denominados registros. A norma aponta 
para a necessidade de 21 registros. 
f) Documentos que fornecem informações sobre como realizar atividades e processos de 
forma consistente; tais documentos podem incluir procedimentos, instruções de 
trabalho e desenhos: A Norma sinaliza para obrigatoriedade de seis16 desses 
procedimentos, os quais são citados a seguir: 
• No subitem 4.2.3: Procedimento para controle dos documentos. 
• No subitem 4.2.4: Procedimento para controle dos registros. 
• No subitem 8.2.2: Procedimento para auditoria interna. 
 
16 Ressalta-se que a NBR ISO 9001:2001 não requer que as organizações elaborem apenas os seis documentos, mas sim 
tantos quantos sejam necessários, porém os seis procedimentos citados são obrigatórios. 
 
103 
• No item 8.3: Procedimento para controle de produto não-conforme. 
• No subitem 8.5.2: Procedimento para controle ações corretivas. 
• No subitem 8.5.3: Procedimento para controle ações preventivas. 
 
 
Figura 3.13 - Estrutura simplificada da documentação, baseada na “teoria das metades” 
 
A forma de cumprimento do item requisitos de documentação dependerá dos recursos de 
cada organização, porém de modo a proporcionar a documentação que suporte as necessidades e 
expectativas das partes interessadas, convém que sejam considerados: a) Requisitos do cliente; b) 
Normas internacionais, nacionais, regionais ou do setor de atividade; c) Requisitos estatutários e 
regulamentares relevantes; d) Estratégias, políticas, objetivos e cultura organizacional; e) Fonte de 
informação externa relevante e f) Informação sobre as necessidades dos colaboradores internos. 
O uso excessivo e abusivo de documentos não significa necessariamente em um maior 
controle sobre as atividades da organização. No entanto, a falta de documentação poderá 
comprometer a sistematização e eficácia do sistema. 
 
���� Evidência 
Deve existir um Sistema de Gestão documentado que cubra todos os requisitos aplicáveis da 
norma de referência, incluindo documentação exigida pelo cliente, e para cumprimento dos requisitos 
estatutários e ou regulamentares relacionados com o produto. 
 
���� Não-conformidades 
As não-conformidades relacionadas ao item estão associadas ao não cumprimento 
sistemático e generalizado dos requisitos de documentação. Os problemas mais comuns encontram-
se geralmente indexados aos subitens 4.2.2, 4.2.3 e 4.2.4 ou a outros pontos da Norma onde exista a 
solicitação de um documento específico. 
 
 
 
 
104 
3.5.4.2.2 Subitem 4.2.2 - Manual da Qualidade 
 
Quadro 7 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
4.2.2 Manual da qualidade 
A organização deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua 
a) o escopo do Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo detalhes e justificativas para quaisquer 
exclusões (ver 1.2), 
b) os procedimentos documentados estabelecidos para o Sistema de Gestão da Qualidade, ou 
referência a eles, e 
c) a descrição da interação entre os processos do Sistema de Gestão da Qualidade 
 
 
���� Objetivo 
O objetivo desse Subitem é apontar para a necessidade de documentos que descrevam os 
fundamentos do sistema de gestão da organização e suas interações. 
 
���� Interpretação 
Cabe a organização decidir o melhor formato para o seu manual da qualidade. O documento 
pode ser concebido em qualquer estrutura. Não existe uma padronização. Para algumas empresas o 
manual é um documento que contempla apenas o resumo do sistema de gestão e seus princípios, 
fazendo referência à documentação de suporte. Para outras, pode ser um documento mais 
abrangente, que inclui todos os procedimentos e documentos pertencentes ao sistema. 
O manual precisa explicitar as eventuais exclusões dos itens que não sejam aplicáveis ao 
Sistema da organização, como também a justificativa fundamentada para esse fato. O escopo do 
sistema de gestão precisa ser declarado no manual, principalmente quando ele não contemplar a 
totalidade dos produtos, áreas ou locais de atividade da organização, além de apresentar a interação 
entre os processos do sistema. O manualda qualidade também pode contemplar: a) A política da 
qualidade; b) A estrutura organizacional; c) considerações sobre responsabilidades e autoridade; d) 
Apresentação da organização e dos seus principais produtos. 
 
���� Evidência 
A organização deve apresentar um manual da qualidade que cumpra os requisitos desse 
subitem e evidenciar que ele é um documento controlado e reflete a real situação da organização. 
 
���� Não-conformidades 
• O manual da qualidade não incluir o escopo do sistema e não apresentar uma 
justificativa fundamentada para as exclusões consideradas pela organização. 
 
105 
• O manual da qualidade não descrever adequadamente os principais processos da 
organização, e suas interações. 
 
 
3.5.4.2.3 Subitem 4.2.3 - Controle de documentos 
 
Quadro 8 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
4.2.3 Controle de documentos 
Os documentos requeridos pelo Sistema de Gestão da Qualidade devem ser controlados. Registros 
são um tipo especial de documento e devem ser controlados de acordo com os requisitos apresentados 
em 4.2.4. 
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os controles necessários para 
a) aprovar documentos quanto à sua adequação, antes da sua emissão, 
b) analisar criticamente e atualizar, quando necessário, e reaprovar documentos, 
c) assegurar que alterações e a situação da revisão atual dos documentos sejam identificadas, 
d) assegurar que as versões pertinentes de documentos aplicáveis estejam disponíveis nos locais de
uso, 
e) assegurar que os documentos permaneçam legíveis e prontamente identificáveis, 
f) assegurar que documentos de origem externa sejam identificados e que sua distribuição seja 
controlada, e 
g) evitar o uso não intencional de documentos obsoletos e aplicar identificação adequada nos casos em 
que forem retidos por qualquer propósito. 
 
���� Objetivo 
Esse Subitem tem como objetivo assegurar o controle da documentação pertinente ao 
sistema, seja ela interna ou externa, de modo a garantir que versões atuais e aprovadas estejam 
disponíveis nos locais onde sejam necessárias. 
 
���� Interpretação 
Como vimos no item 4.2, os documentos podem estar em quaisquer meios, sejam eles em: 
papel; eletrônico, fotografias, DVD, etc. É necessária a criação de um procedimento formal que 
sistematize o controle da documentação. Os documentos precisam ser univocamente identificados. 
Para esse propósito, normalmente utiliza-se um código e uma designação, apropriada ao tipo, 
extensão e características do documento. O gerenciamento de documentação eletrônica requer o 
estabelecimento de procedimentos de segurança da informação, backup, etc 
A distribuição da documentação deve garantir a disponibilidade de informações atualizadas. 
Os documentos modificados ou extintos (obsoletos) devem ser removidos dos locais de uso e 
 
106 
identificados apropriadamente, quando forem retidos para qualquer propósito, por exemplo: requisitos 
estatutários, histórico trabalhista, etc. 
O controle abrange tanto os documentos de origem interna como aqueles de origem externa, 
tais como: catálogos, desenhos de clientes, especificação de cliente, normas, métodos de ensaio, 
regulamentos, legislação, etc. Ele deve possibilitar saber, em qualquer momento, a situação da 
revisão dos documentos do sistema e localizar a matriz de cada documento, a partir da qual são feitas 
as reproduções necessárias. Periodicamente, a documentação, precisa ser avaliada, de modo a 
verificar a necessidade de atualização das informações. Não se recomenda alterações manuscritas 
nos documentos distribuídos, mesmo que efetuadas e aprovadas pelas funções autorizadas. 
 
���� Evidência 
O método de controle precisa ser documentado, como também evidenciada a disponibilidade 
de documentos adequados, aprovados incluindo a indicação correta da sua revisão nos locais de 
trabalho. 
 
���� Não-conformidades 
• Documentos obsoletos em utilização. 
• Documentos com alterações ou modificações não autorizadas. 
• Documentos de origem externa não controlados. 
 
3.5.4.2.4 Subitem 4.2.4 - Controle de registros 
 
Quadro 9 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
4.2.4 Controle de registros 
Registros devem ser estabelecidos e mantidos para prover evidências da conformidade com requisitos 
e da operação eficaz do Sistema de Gestão da Qualidade. Registros devem ser mantidos legíveis, 
prontamente identificáveis e recuperáveis. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para 
definir os controles necessários para identificação, armazenamento, proteção, recuperação, tempo de 
retenção e descarte dos registros. 
 
���� Objetivo 
O propósito desse item é estabelecer um conjunto mínimo de registros associados ao Sistema 
de Gestão da Qualidade que proporcionem evidencias da conformidade com os requisitos 
especificados pela Norma. 
 
���� Interpretação 
Os registros são necessários para demonstrar a conformidade dos processos. Um controle 
apropriado significa o estabelecimento de critérios e cuidados para: 
 
107 
• Armazenamento : Refere-se ao local, meio e condições de arquivamento. 
• Proteção : Refere-se aos cuidados para garantir a integridade. 
• Recuperação : Refere-se à consulta e utilização de cada registro da 
qualidade em função da confidencialidade. 
• Retenção : Refere-se ao tempo de retenção para cada registro da 
qualidade, em função da legislação aplicável, condições 
contratuais e ou rastreabilidade definida. Normalmente o 
tempo de retenção difere de registro para registro. 
• Descarte : Refere-se à forma de eliminação em função do grau de 
confidencialidade associado a cada registro. 
 
 
 
Figura 3.14 - Requisitos associados ao controle de registro 
 
Pode ser necessário que a organização mantenha outros registros, além daqueles que 
estiverem especificamente mencionados no seu texto. Exemplos incluem registros de reclamações de 
clientes e pesquisa de satisfação. Os registros formalmente requeridos encontram-se descritos a 
seguir: 
• 5.6.1: Análise crítica pela Alta Direção; 
• 6.2.2 (e): Educação, treinamento, habilidade e experiência; 
• 7.1 (d): Evidência de que os processos de realização e produtos resultantes 
atendem aos requisitos; 
• 7.2.2: Resultado da análise crítica dos requisitos relacionados ao produto; 
• 7.3.2: Entradas relativas a requisitos de produto; 
• 7.3.4: Análise crítica de projeto e desenvolvimento; 
• 7.3.5: Verificação de projeto e desenvolvimento; 
• 7.3.6: Validação de projeto e desenvolvimento; 
• 7.3.7: Controle de alterações de projeto e desenvolvimento; 
• 7.4.1: Resultados das avaliações de fornecedores; 
• 7.5.2 (d): Validação de processos de produção; 
 
108 
• 7.5.3: Identificação única do produto para rastreabilidade; 
• 7.5.4: Informação de propriedade do cliente perdida; 
• 7.6 (a): Resultados de calibração ou verificação; 
• 8.2.2: Auditoria interna; 
• 8.2.4: Medição e monitoramento de produto; 
• 8.3: Natureza das não-conformidades, ações e concessões; 
• 8.5.2: Resultados de ação corretiva executada; 
• 8.5.3: Resultados de ação preventiva executada. 
 
���� Evidência 
• Procedimento documentado para controle dos registros. 
• Os registros específicos necessários a cada organização serão diferentes tanto em 
número, como em conteúdo, dependendo da sua dimensão e complexidade. 
 
���� Não-conformidades 
• Tempos de retenção inadequados à natureza e utilização dos registros. 
• Inexistência de registros formalmente requeridos pela Norma. 
• As não-conformidades associadas ao controle dos registros podem estar relacionadas 
a outros itens e subitens da Norma. 
 
Exercício de Fixação 
 
1) Conforme a NBR ISO 9001:2000, quais requisitos gerais devem ser considerados pelas 
organizações ao implementar o Sistema da Gestão da Qualidade? 
2) O que a organização do Sistema da Gestão da Qualidade deve incluir? 
3) A documentação do Sistema da Gestão da Qualidadede todas as organizações deve ser 
semelhante ou estruturada da mesma maneira? Explique 
4) Em que meio a documentação do sistema pode estar elaborada? 
5) É obrigatória a elaboração de um Manual da Qualidade? Em caso afirmativo, a ele deve 
conter? 
6) Com qual finalidade deve ser documentado um procedimento para controle de documentos? 
7) Com qual finalidade devem ser documentados procedimentos para controle de registros? 
8) Com qual finalidade devem ser estabelecidos e mantidos os registros? 
 
 
 
 
 
 
109 
3.5.5 Seção 5: Responsabilidade da direção 
 
 
Nessa seção encontram-se descritas as ferramentas que permitem a organização analisar a 
funcionalidade do Sistema de Gestão da Qualidade, sua melhoria contínua, além de promover 
modificações na política, nos objetivos e metas da qualidade (Marshall Jr, 2003). A seção é composta 
pelos seguintes itens e subitens: 
 
5.1 Comprometimento da Direção 
5.2 Foco no Cliente 
5.3 Política da Qualidade 
5.4 Planejamento 
5.4.1 Objetivos da qualidade 
5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidad e 
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 
5.5.1 Responsabilidade e autoridade 
5.5.2 Representante da Direção 
5.5.3 Comunicação Interna 
5.6 Análise crítica pela Direção 
5.6.1 Generalidades 
5.6.2 Entradas para a análise crítica 
5.6.3 Saídas da análise crítica 
 
 
3.5.5.1 Item 5.1: comprometimento da direção 
 
 
Quadro 10 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.1 Comprometimento da direção 
A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o desenvolvimento e com a 
implementação do Sistema de Gestão da Qualidade e com a melhoria contínua de sua eficácia 
mediante 
a) a comunicação à organização da importância em atender aos requisitos dos clientes, como também 
aos requisitos regulamentares e estatutários, 
b) o estabelecimento da política da qualidade, 
c) a garantia de que são estabelecidos os objetivos da qualidade, 
d) a condução de análises críticas pela Alta Direção, 
e) a garantia da disponibilidade de recursos. 
 
110 
���� Objetivo 
Definir o papel, as responsabilidades e autoridade da Alta Direção reforçando a necessidade 
de liderança para o estabelecimento da manutenção de uma gestão da qualidade eficaz. 
 
���� Interpretação 
A Alta Direção compreende os colaboradores que desempenham funções executivas nos 
níveis mais elevados da organização. A Alta Direção precisa evidenciar o seu comprometimento 
(Figura 3.15) no desenvolvimento, implantação e melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão, 
preocupando-se, dentre outros, com os seguintes requisitos: 
• A comunicação dos requisitos; 
• O cumprimento da política da qualidade; 
• Estabelecimento dos objetivos da qualidade; 
• A análise crítica do sistema de gestão; 
• A disponibilidade dos recursos. 
 
 
Figura 3.15 - Conceitos de “envolvimento” e de “comprometimento”: 
Sendo que o primeiro é normalmente utilizado para enquadrar a participação de qualquer colaborador da organização no SGQ 
e seus processos, o segundo considera uma participação mais ativa e dinâmica, à qual está diretamente associada à 
implementação, adequação e desempenho do SGQ e seus processos. Fonte: Adaptado de Equipe GRIFO, 1996; p 56 
 
���� Evidência 
A Alta Direção demonstra o seu comprometimento através das seguintes atitudes: 
a) Divulgando a política da qualidade e seus objetivos, incluindo a importância da 
satisfação de clientes e da melhoria contínua. 
b) Demonstrando o conhecimento da situação do sistema de gestão, seus pontos fortes e 
áreas de melhoria. 
c) Assegurando que todas as funções dentro da organização têm objetivos definidos e 
consistentes com os objetivos organizacionais. 
 
111 
d) Demonstrando a compreensão do funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade 
e a abordagem por processos. 
 
���� Não-conformidades 
As não-conformidades associadas ao não comprometimento da Alta Direção encontram-se, 
geralmente, indexadas aos demais itens das seções 5 e 6. Uma não-conformidade atribuída 
diretamente a esse item seria devida à ausência de qualquer evidência de comprometimento por parte 
da Alta Direção. 
 
 
3.5.5.2 Item 5.2: Foco no cliente 
 
 
Quadro 11 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.2 Foco no cliente 
A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o 
propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1). 
 
���� Objetivo 
Enfatizar o papel da Alta Direção na identificação e atendimento dos requisitos do cliente. 
 
���� Interpretação 
Esse item concentra-se no primeiro princípio da gestão da qualidade (foco no cliente). A 
Norma espera que a organização tenha uma visão abrangente e concentrada na determinação dos 
requisitos do cliente, portanto devem ser considerados os requisitos aplicáveis ao produto fornecido, 
como também: 
• Requisitos estatutários e regulamentares; 
• Requisitos de grupo, quando a organização for uma unidade ou divisão incluída numa 
organização maior ou possuir vínculo contratual direto (franchising); 
• Requisitos do mercado (não apenas dos clientes diretos); 
• Requisitos da própria organização; 
• Requisitos normativos. 
 
���� Evidência 
• Política da qualidade e objetivos da qualidade mensuráveis relacionados à satisfação 
de clientes. 
• Evidência do cumprimento dos requisitos estatutários e regulamentares relacionados 
com o produto. 
 
112 
• Requisitos e características do produto. 
• Conscientização dos colaboradores da organização, verificado através de entrevistas. 
 
 
���� Não-conformidades 
As não-conformidades associadas a determinação de requisitos dos clientes e análise do seu 
cumprimento são, normalmente, indexadas a outros itens da norma, tais como: 5.6, 7.2.1 e 8.2.1. 
 
 
3.5.5.3 Item 5.3: Política da qualidade 
 
 
Quadro 12 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.3 Política da qualidade 
A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade 
a) é apropriada ao propósito da organização, 
b) inclui um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia 
do Sistema de Gestão da Qualidade, 
c) proporciona uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, 
d) é comunicada e entendida por toda a organização, e 
e) é analisada criticamente para manutenção de sua adequação. 
 
���� Objetivo 
Assegurar o estabelecimento das orientações da Alta Direção para toda a organização, 
promovendo o alinhamento do Sistema de gestão da qualidade e seus processos como das 
atividades individuais de cada colaborador. A política da qualidade tem como propósito evidenciar o 
comprometimento da organização, em especial da Alta Direção, com o sistema de gestão e seus 
princípios. 
 
���� Interpretação 
A política da qualidade é entendida como um conjunto de orientações estabelecidas pela Alta 
Direção para nortear o sistema de gestão e os processos que influenciam na qualidade dos produtos. 
Ela apresenta orientações de caráter permanente, embora mutáveis em decorrência do mercado, da 
concorrência, das exigências dos clientes, da estratégia da organização e da evolução do próprio 
sistema. A adequação da política da qualidade deve ser analisada periodicamente e sempre que 
necessário desencadeada a sua revisão (verificar 5.6). 
 
 
 
113 
Política da Qualidade 
Empresa A 
 Política da Qualidade 
Empresa B 
Estamos comprometidos em nos tornar 
líderes de mercado, estabelecendo um 
padrão de produtos, serviços e negócios em 
função da utilização de nossos recursos com 
a maior eficiência possível. Nossa missão é 
gerar valor em benefício de nossos clientes, 
de nossos funcionários, de nossos 
fornecedores e da sociedade como um todo, 
através do desenvolvimento do potencial de 
nossos colaboradores, melhorando 
continuamente nossa qualidade e 
aproveitando oportunidades e vantagens 
para um crescimento contínuo. 
 
GerenteGeral 
Oferecer serviços de assessoria e 
treinamento que satisfaçam nossos clientes, 
sempre comprometidos com os prazos 
definidos, com a confidencialidade das 
informações, com os resultados esperados e 
com a alta competência de nossos 
colaboradores, de forma a melhorar 
continuamente a eficácia do nosso Sistema 
de Gestão da Qualidade. 
 
Diretor Presidente 
Rev 1: Mar 2006 Rev 2: Jan 2006 
Figura 3.16 - Exemplo de política da qualidade de diferentes organizações 
 
A política da qualidade é um documento controlado (verificar 3.2.1), que precisa ser claro, 
conciso e exato, de modo a ser facilmente comunicada e compreendida por todos os colaboradores 
da organização. Em sua redação deve estar incluso o claro compromisso da Alta Direção cumprir os 
requisitos do cliente e buscar contínua a melhoria do sistema de gestão. 
Não existem regras para elaboração de uma política, considera-se que ela deva ser exclusiva 
a cada organização, porém seu texto deve permitir o estabelecimento dos objetivos da qualidade, 
podendo contemplar, suportar ou complementar a missão e a visão da organização. 
Resumidamente podemos dizer que a política de qualidade pode ser definida como sendo “as 
intenções e direcionamentos globais de uma organização com relação à qualidade, expressos 
formalmente pela Alta Administração”. 
 
Missão da ABNT Visão da ABNT 
“Prover a sociedade brasileira de 
conhecimento sistematizado, por meio de 
documentos normativos, que permita a 
produção, a comercialização e uso de bens 
e serviços de forma competitiva e 
sustentável nos mercados interno e externo, 
contribuindo para o desenvolvimento 
científico e tecnológico, proteção do meio 
ambiente e defesa do consumidor” 
(site ABNT, 2006). 
 “Uma ABNT ágil que responda com 
eficiência às demandas do mercado e da 
sociedade, comprometida com o 
desenvolvimento brasileiro, de forma 
sustentável, nas dimensões econômica, 
social e ambiental”. 
(site ABNT, 2006). 
Figura 3.17 - Exemplos de missão e visão de uma organização (ABNT). 
A missão refere-se ao que fazemos, ao nosso propósito em fornecer algo no mercado, a visão refere-se ao que queremos ser 
no futuro. 
 
 
 
 
114 
���� Evidência 
• Deve existir uma declaração documentada da política da qualidade que inclua 
claramente o comprometimento da Alta Direção cumprir os requisitos e buscar a 
melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão. 
• A política deve ser “apropriada ao objetivo da organização” e considerar a dimensão, 
complexidade, dispersão geográfica, principais produtos e mercados. 
• Os colaboradores devem evidenciar conhecimentos sobre o conteúdo da política da 
qualidade. 
• Espera-se que a política seja revisada com vista a uma contínua adequação durante as 
análises críticas. 
• O controle de documentos deve assegurar a aprovação e atualização da política em 
todos os pontos de utilização. 
 
���� Não-conformidades 
• A política da qualidade não incluir um compromisso coma melhoria contínua. 
• Política da Qualidade muito complexa e não entendida por parte dos colaboradores, 
principalmente aqueles da área operacional. 
• Empregados com políticas da qualidade obsoletas. 
• A política da qualidade não é considerada um documento declarado. 
 
 
3.5.5.4 Item 5.4: Planejamento 
 
 
3.5.5.4.1 Subitem 5.4.1 - Objetivos da Qualidade 
 
 
Quadro 13 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.4 Planejamento 
5.4.1 Objetivos da qualidade 
A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para 
atender aos requisitos do produto (ver 7.1 a), são estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes 
da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e coerentes com a política da 
qualidade. 
 
 
 
 
 
115 
���� Objetivo 
Assegurar a definição e desdobramento dos objetivos da qualidade mensuráveis, para os 
diversos níveis da organização. Esses objetivos precisam estar relacionados com a política da 
qualidade, levando-se em consideração todos os requisitos do item 4.1. 
 
���� Interpretação 
Os objetivos da qualidade estão, geralmente, associados à eliminação ou redução de 
problemas e melhoria da eficácia. Precisam ser estabelecidos para todas as atividades e funções que 
sejam importantes para o sistema. A mensuração desses objetivos permite a avaliação do 
desempenho durante as atividades de análise crítica, permitindo a Alta Direção o planejamento das 
ações de melhoria. (Cerqueira, 2006). Objetivos consistentes e bem definidos precisam: 
• Ser mensuráveis; 
• Ser relevantes para o negócio; 
• Ser suportados pela política da qualidade; 
• Ser participados; 
• Ser ambiciosos, porém alcançáveis; 
• Estar no escopo, atuação e controle da organização. 
 
 
Figura 3.18 - Desdobramento de objetivos. 
A Norma requer que os objetivos da qualidade sejam mensuráveis. Quer isto dizer, que deve existir uma forma de determinar 
se foram ou não cumpridos, mas não necessariamente uma quantificação numérica. Pode acontecer que em alguns casos os 
objetivos sejam mensuráveis apenas por atributo, uma resposta do tipo “SIM/NÃO” para determinar se o objetivo foi ou não 
atingido. 
 
 
116 
Espera-se que para cada objetivo exista uma clara definição de como ele será atendido, uma 
estrutura de tempo e responsabilidades. A abordagem “5W2H” (who, what, when, where, why, how, 
how much) é um modo útil para gestão desses objetivos, definindo: 
• Quem é o responsável? 
• O que precisa ser feito? 
• Quando tem de ser feito? 
• Onde deve ser feito? 
• Porque deve ser feito? 
• Como fazer? 
• Quanto custa? 
• Quais os recursos necessários? 
 
���� Evidência 
• Os objetivos devem ser definidos para cada área que contribua para o sistema, mas 
não necessariamente para cada um dos colaboradores individualmente. Também 
podem ser estabelecidos objetivos da qualidade para os processos da organização. 
• Os objetivos devem estar documentados e serem entendidos em todos os níveis e 
funções da organização. 
• Os objetivos devem ser realistas, isto é, fundamentados de forma racional 
relativamente aos resultados previstos e evidenciar a alocação de recursos adequados 
para atingi-los. 
 
���� Não conformidades 
• Não terem sido estabelecidos objetivos para todas as funções e áreas importantes 
dentro da organização. 
• Os objetivos estabelecidos não serem mensuráveis. 
• Os objetivos da qualidade não serem consistentes com a política da qualidade. 
 
 
3.5.5.4.2 Subitem 5.4.2 - Planejamento do Sistema d e Gestão da Qualidade 
 
Quadro 14 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.4.2 Planejamento do Sistema de Gestão da Qualidad e 
A Alta Direção deve assegurar que 
a) o planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade é realizado de forma a satisfazer aos requisitos 
citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e 
b) a integridade do Sistema de Gestão da Qualidade é mantida quando mudanças no Sistema de 
Gestão da Qualidade são planejadas e implementadas. 
 
117 
���� Objetivo 
Assegurar que recursos e métodos necessários ao sistema de gestão se encontram 
disponíveis ou planejados. O planejamento deve ser natural, de modo a evitar que a qualidade seja 
afetada adversamente, antecipando mudanças, tais como alterações na força de trabalho, novas 
linhas de produto, manutenção de maior dimensão, fusões, aquisições, etc. 
 
���� Interpretação 
A importância deste requisito é evidente, quer quando consideramos o ciclo PDCA, quer 
quando analisamos a realidade da organização. Os resultados e o desempenho da empresa 
dependem, em grande parte, da forma como o planejamento é efetuado, tanto ao nível da gestão 
como ao nível operacional (verificar 7.1). Na prática, verifica-se que algumas organizações limitam o 
planejamento da qualidade a algumas atividades ou processos, como por exemplo, formação, 
auditorias internas, calibração ou à elaboração de planos da qualidade. O planejamento precisa, no 
entanto,ser considerado numa perspectiva mais abrangente (nível estratégico), considerando sempre 
que aplicável: 
• Planejamento inicial do sistema de gestão associado à identificação dos processos, sua 
seqüência e interação e efetiva implantação, através da definição de entradas e saídas, 
de “donos” desses processos e outras responsabilidades e da avaliação do 
cumprimento dos requisitos aplicáveis, normativos ou não; 
• Planejamento dos processos do Sistema de Gestão, incluindo as atividades de 
realização (contemplando a identificação da necessidade de procedimentos 
documentados), controle e monitoramento desses processos: métodos, periodicidade, 
equipamentos e outros recursos necessários, etc; 
• Planejamento dos recursos necessários, para implementar e manter o Sistema de 
Gestão e seus processos; 
• Planejamento dos resultados a serem alcançados, incluindo as ações necessárias para 
assegurar o cumprimento dos objetivos da qualidade e dos requisitos do produto; 
• Planejamento das alterações organizacionais previstas, de modo a assegurar que o 
sistema seja atualizado continuamente, e implementado na prática. 
 
���� Evidência 
• A organização deve estar apta a demonstrar o modo de como vai ao encontro da 
política e dos objetivos da qualidade. 
• Deve ser evidenciado que o planejamento é adequado ao tipo de produtos ou serviços 
fornecidos pela organização. 
 
 
 
 
118 
���� Não-conformidades 
• O planejamento da qualidade limita-se ao planejamento de ações de realização 
periódicas, normalmente associadas ao cumprimento de outros requisitos normativos, 
por exemplo, formação, auditorias internas, calibrações. 
• Ausência de planejamento da qualidade associado às alterações organizacionais. 
 
 
3.5.5.5 Item 5.5: Responsabilidade, autoridade e co municação. 
 
 
3.5.5.5.1 Subitem 5.5.1 - Responsabilidade e autori dade 
 
 
Quadro 15 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.5.1 Responsabilidade e autoridade 
A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas na 
organização. 
 
���� Objetivo 
Esse item espera que cada pessoa dentro do Sistema de Gestão da Qualidade, reconheça 
suas responsabilidades e autoridades para tomada de ações sobre produtos, processos e sobre o 
próprio sistema. 
 
���� Interpretação 
A organização precisa definir as responsabilidades e autoridades para as funções dos 
colaboradores que geram, executam e verificam resultados associados ao sistema de gestão e aos 
seus processos. As responsabilidades e autoridades atribuídas devem ser previamente comunicadas 
aos colaboradores envolvidos e por eles entendidas. Quando a norma menciona o termo autoridade 
ela refere-se a delegação para atuar sobre os processos, e quando cita o termo responsabilidade está 
se referindo a resposta pela conformidade dos resultados dos processos, das atividades e das 
tarefas. 
 
 
119 
 
Figura 3.19 - Exemplo de um organograma de uma organização 
 
Um organograma hierárquico, tal como o apresentado na figura acima, é uma das formas de 
apresentação da estrutura de uma organização e pode ser complementado com descrições das 
funções, responsabilidades e autoridades (Quadro 15). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
120 
Quadro 16 - Matriz de responsabilidades 
NBR ISO 9001:2000 
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1. Escopo R P P P P P P P 
a) Apresentação da Fábrica R P P P P P P P 
2. Referências Normativas P R P P P P P P 
3. Termos e Definições P R P P P P P P 
4. Sistema de gestão da qualidade P R P P P P P P 
5. Responsabilidade da Direção R P P P P P P P 
6. Gestão de Recursos R P P P P P P P 
7. Realização do Produto P P R R R R R R 
a) Gestão da Qualidade P R P P P P P P 
b) Gestão de Pessoas P P R R P P P P 
c) Gestão Administrativa e P P P R P P P P 
d) Gestão de Serviços P P P P R P P P 
e) Gestão de Marketing P P P P P R R P 
8. Medição, Análise e Melhoria R R P P P P P P 
R - Responsável pela definição, aprovação e execução; P - Participa do processo. 
 
���� Evidência 
A organização deve evidenciar as responsabilidades e autoridades estabelecidas e a forma 
de divulgação dentro da organização. 
 
���� Não-conformidades 
• Não terem sido formalmente atribuídas e comunicadas as responsabilidades e 
autoridades de auditores internos da qualidade. 
• As responsabilidades e autoridades atribuídas estão associadas as atividades de 
operação ou de realização do produto, não incluindo outras responsabilidades e 
autoridades relevantes para o sistema, tais como: análise crítica, participação em ações 
corretivas e preventivas, participação em projetos de melhoria, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
121 
3.5.5.5.2 Subitem 5.5.2 - representante da direção 
 
 
Quadro 17 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.5.2 Representante da direção 
A Alta Direção deve indicar um membro da organização que, independente de outras 
responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para: 
a) assegurar que os processos necessários para o Sistema de Gestão da Qualidade sejam 
estabelecidos, implementados e mantidos, 
b) relatar à Alta Direção o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade e qualquer necessidade 
de melhoria, e 
c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização. 
NOTA - A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação com partes 
externas em assuntos relativos ao Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
���� Objetivo 
Estabelecer as responsabilidades e autoridades de um dos membros da organização para 
atuar como representante da Alta Direção, para administrar, monitorar, avaliar e coordenar o Sistema 
de Gestão da Qualidade (Cerqueira, 2006). 
 
���� Interpretação 
O representante da Alta Direção deve ser escolhido entre os membros da organização, que 
independentemente das atribuições de seu cargo, desempenhará, funções executivas na área da 
qualidade, ou seja, este elemento, além das outras funções, será o responsável pela coordenação do 
estabelecimento, implantação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade. Ele tem autonomia 
para comandar os demais membros da organização para consecução dos objetivos do sistema, como 
também é o responsável por fornecer informações, à Alta Direção, sobre o desempenho do sistema 
para efeitos de análise crítica e ações de melhoria. 
 
���� Evidência 
O representante da Alta Direção deve estar apto para relatar antecipadamente, e ter 
autoridade direta, mediante o apoio da Alta Direção, para resolver assuntos relacionados com a 
qualidade. 
 
���� Principais não-conformidades 
• Não estar formalmente nomeado o representante da Alta Direção. 
• Deficiências nas informações relatadas à Alta Direção (verificar 5.6.2). 
 
 
122 
3.5.5.5.3 Subitem 5.5.3 - Comunicação Interna 
 
 
Quadro 18 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.5.3 Comunicação interna 
A Alta Direção deve assegurar que são estabelecidos na organização os processos de comunicação 
apropriados e que seja realizada comunicação relativa à eficácia do Sistema de Gestão da 
Qualidade. 
 
���� Objetivo 
Assegurar que todos os colaboradores tenham consciência das políticas e objetivos, bem 
como do progresso da organização e os resultados alcançados. 
 
���� Interpretação 
A comunicação eficaz significa a diferença entre o sucesso e o insucesso de um negócio. A 
organização deverá dispor de meios para divulgar assuntos relativos a eficácia do Sistema de Gestão 
da Qualidade para todos níveis e funções. A análise de outros itens da Norma permitirá identificar 
claramente outros requisitos associados a comunicação. Alguns desses itens encontram-serelacionados a seguir: 
a) Assegurar a disponibilidade de informação necessária para suportar a operação e 
controle dos processos (verificar 4.1); 
b) Assegurar que as versões dos documentos estão disponíveis nos locais de utilização 
(verificar 4.2.3); 
c) Comunicar a importância e a necessidade de atendimento dos requisitos do cliente, 
como também os legais e estatutários (verificar 5.1); 
d) Comunicar a política da qualidade (verificar 5.3); 
e) Estabelecer de objetivos para as funções e níveis relevantes (verificar 5.4.1); 
f) Comunicar responsabilidades e autoridades (verificar 5.5.1); 
g) Relatar à Alta Direção o desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade (verificar 
5.5.2); 
h) Disponibilizar entradas para a análise crítica pela Alta Direção (verificar 5.6.2); 
i) Assegurar a conscientização quanto à pertinência e importância de suas atividades e 
de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade (verificar 6.2.2); 
j) Gerenciar as interfaces entre os diferentes grupos (verificar 7.3.1); 
k) Disponibilizar informações que descrevam as características do produto e a 
disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário (verificar 7.5.1). 
 
 
 
123 
���� Evidência 
Evidência de que os colaboradores são informados sobre os assuntos referidos, pode ser sob 
a forma de jornais internos, quadros de informação, mapas, materiais de apresentação, dentre outros, 
ou ser obtida através de entrevistas aos colaboradores da organização. 
 
���� Principais não-conformidades 
Não existir evidência da comunicação sobre a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. 
 
 
3.5.5.6 Item 5.6: Análise crítica pela direção 
 
 
3.5.5.6.1 Subitem 5.6.1 - Generalidades 
 
 
Quadro 19 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.6 Análise Crítica Pela Direção 
5.6.1 Generalidades 
A Alta Direção deve analisar criticamente o Sistema de Gestão da Qualidade da organização, 
a intervalos planejados, para assegurar sua contínua pertinência, adequação e eficácia. Essa análise 
crítica deve incluir a avaliação de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanças no 
Sistema de Gestão da Qualidade, incluindo a política da qualidade e os objetivos da qualidade. 
Devem ser mantidos registros das análises críticas pela Alta Direção (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
Para gerir eficazmente um negócio, a Alta Direção deve monitorar e discutir regularmente não 
apenas assuntos financeiros, mas também questões relativas à qualidade. As decisões estratégicas 
devem ser tomadas, implantadas e acompanhadas. 
 
���� Interpretação 
A análise crítica não pode ser confundida como uma revisão do manual da qualidade e de 
outra documentação do sistema, apesar dessas serem consideradas na seqüência da análise crítica 
empreendida pela direção (verificar 5.6.3). 
O que se pretende nesse item é a definição de uma metodologia capaz de suportar uma 
análise profunda do desempenho, adequação e eficácia do sistema de gestão. A Alta Direção deverá 
realizar essas análises em intervalos previamente definidos. A NBR ISO 9001:2000 não estabelece 
uma freqüência para realização das análises críticas. Essa definição é de responsabilidade da Alta 
Direção, porém a atividade deve ser suficientemente freqüente, para assegurar o cumprimento da 
 
124 
política, consecução dos objetivos e tomada de ações apropriadas quando for necessário corrigir 
quaisquer problemas potenciais. 
É difícil imaginar que revisões realizadas anualmente consigam cumprir este objetivo, mas, 
por outro lado, é pouco provável que reuniões rotineiras (semanais ou mensais) tenham a 
profundidade necessária. Os fatores afetam a freqüência das análises críticas são: a) maturidade do 
sistema e b) problemas encontrados em revisões anteriores (verificar 5.6.2). 
 
���� Evidência 
• A NBR ISO 9001:2000 não exige um procedimento escrito para a análise crítica pela 
Alta Direção, mas a através de registros adequados, demonstrar que planeja a 
atividade em intervalos definidos, e que estes são suficientes para assegurar a contínua 
eficácia do sistema de gestão. 
• A organização deverá evidenciar as ações tanto as planejadas como as concluídas que 
estejam relacionadas com a melhoria contínua da eficácia do sistema. 
 
���� Não-conformidades 
• Não foi realizada análise crítica pela Alta Direção. 
• A análise crítica realizada pela Alta Direção não incluiu a avaliação de oportunidades de 
melhoria. 
 
 
3.5.5.6.2 Subitem 5.6.2 - Entradas para a Análise C rítica 
 
 
Quadro 20 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.6.2 Entradas para a análise crítica 
As entradas para a análise crítica pela direção devem incluir informações sobre 
a) resultados de auditorias, 
b) realimentação de cliente, 
c) desempenho de processo e conformidade de produto, 
d) situação das ações preventivas e corretivas, 
e) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção, 
f) mudanças que possam afetar o Sistema de Gestão da Qualidade, e 
g) recomendações para melhoria. 
 
���� Objetivo 
Estabelecer as informações consideradas como essenciais, porém mínimas, para a realização 
de uma análise crítica pela Alta Direção da organização. 
 
125 
���� Interpretação 
Os dados e informações requeridos nesse item são considerados mínimos (genéricos) para a 
realização da análise crítica. Cada organização precisa estabelecer de qual forma essas e outras 
informações serão trabalhadas. As informações de entrada deverão permitir uma visão abrangente do 
sistema, dos seus processos e resultados alcançados. A Alta Direção deverá ter planejado quais 
dados e informação pretende trabalhar (verificar 5.4.2). 
As recomendações de melhoria, as alterações que possam afetar o sistema e o 
acompanhamento de ações resultantes das análises críticas anteriores, deverão revistas no decurso 
da análise crítica em questão. 
 
���� Evidência 
A organização deve ser capaz de evidenciar, através de registros apropriados, que 
informações (entradas) foram recolhidas e fornecidas à Alta Direção para efeitos da análise crítica 
pela Alta Direção. 
 
���� Não-conformidades 
A informação de suporte à análise crítica pela Alta Direção não incluiu um ou mais elementos 
de entrada requeridos pelo item 5.6.2. 
 
 
3.5.5.6.3 Subitem 5.6.3 - Saídas da análise crítica 
 
 
Quadro 21 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
5.6.3 Saídas da análise crítica 
As saídas da análise crítica pela direção devem incluir quaisquer decisões e ações relacionadas a 
a) melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e de seus processos, 
b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, e 
c) necessidade de recursos. 
 
���� Objetivo 
Estabelecer o resultado da análise crítica pela Alta Direção e as ações necessárias. 
 
���� Interpretação 
As ações resultantes da análise crítica pela direção deverão ser adequadamente planejadas 
(verificar 5.4.2). Elas constituirão, geralmente, entradas em outros processos do sistema, por exemplo 
aqueles associados à melhoria, projeto e desenvolvimento, formação e recrutamento, 
estabelecimento de políticas e objetivos, etc. Os requisitos da norma enfatizam situações que deverão 
 
126 
ser motivo de decisão e, eventualmente, ações associadas a melhoria da eficácia do sistema e seus 
processos; a melhoria dos produtos e a necessidades de recursos. 
Outros exemplos de saídas da análise crítica são apresentados, embora na essência, estejam 
incluídos nos anteriores: revisão de política e objetivos da qualidade; estratégias de marketing, 
elaboração e ou revisão de documentos para suporte do sistema de gestão. 
 
���� Evidência 
Os registros da Análise Crítica pela Alta Direção deverão contemplar, inequivocamente, quais 
as decisões tomadas (saídas) e eventuais ações desencadeadas. 
 
���� Não-conformidades 
As saídas da Análise Crítica pela Alta Direção, normalmente atas de reunião e planos de ação, não 
incluemum ou mais elementos requeridos pelo item 5.6.3. 
 
Exercício de Fixação 
 
1) De qual forma a Alta Direção deve demonstrar o seu comprometimento com as práticas 
inerentes à gestão do Sistema da Qualidade? 
2) O que a Alta Direção deve assegurar em relação à política da qualidade? 
3) Como a Alta Direção deve demonstrar o requisito de foco no cliente? 
4) No tocante ao planejamento, quais os requisitos relevantes que devem ser desenvolvidos pela 
Alta Direção? 
5) O que é requerido no tocante à responsabilidade e autoridade? 
6) Qual é o papel do representante da Alta Direção? 
7) O que você esperaria ver como evidência de Alta Direção assegura os canais de 
comunicação intensa necessários? 
8) Qual é a finalidade de analisar critica e periodicamente o sistema da gestão da qualidade? 
9) Com qual freqüência deve ser realizada a análise crítica pela direção? O que deve ser 
incluído nessa análise? 
10) Quais informações devem ser incluídas como entradas na análise crítica pela Alta Direção? 
11) Quais as saídas esperadas nas atividades de análise crítica pela direção? 
 
 
 
 
 
 
 
 
127 
3.5.6 Seção 6 - Gestão de recursos 
 
 
Essa seção inclui, como principais elementos, a provisão de recursos materiais, recursos 
humanos, competência, conscientização, treinamento, infra-estrutura e ambiente de trabalho 
(MARSHALL JR, 2003). A seção é composta pelos seguintes itens e subitens: 
 
6.1 Provisão de Recursos 
6.2 Recursos Humanos 
6.2.1 Generalidades 
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 
6.3 Infra Estrutura 
6.4 Ambiente de Trabalho 
 
3.5.6.1 Item 6.1: Provisão de recursos 
 
 
Quadro 22 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
6.1 Provisão de recursos 
A organização deve determinar e prover recursos necessários para 
a) implementar e manter o Sistema de Gestão da Qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e 
b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos. 
 
���� Objetivo 
Disponibilizar recursos necessários para estabelecimento, manutenção, melhoria contínua da 
eficácia do sistema de gestão e aumento da satisfação dos clientes. 
 
���� Interpretação 
Os recursos necessários para estabelecimento e manutenção do sistema de gestão fazem 
parte das atividades de planejamento (verificar 5.4.2 e 7.1), análise crítica pela alta Direção (verificar 
5.6.3) e comprometimento da Alta Direção (verificar 5.1 e 7.5). Incluem todos os meios necessários 
para a implantação do sistema e para que os objetivos da organização sejam atingidos. Os recursos 
podem incluir recursos humanos, competências adequadas, tecnologia e recursos financeiros, 
associados não apenas à gestão dos processos, mas também à auditoria interna, ação corretiva, 
revisões do sistema, projetos de melhoria, dentre outros. 
 
 
 
 
128 
���� Evidência 
A determinação dos recursos necessários foi efetivamente incluída no escopo das atividades 
de planejamento do sistema de gestão e dos seus processos, e os recursos foram disponibilizados de 
forma fundamentada, por exemplo, através de planos de investimento. 
 
���� Não-conformidades 
Não-conformidades associadas à disponibilidade dos recursos encontram-se geralmente, 
indexadas aos itens 6.2, 6.3 e 6.4, e a outros itens da Norma onde é requerida a identificação ou 
disponibilidade dos mesmos. 
 
 
3.5.6.2 Item 6.2: Recursos humanos 
 
 
3.5.6.2.1 Subitem 6.2.1 - Generalidades 
 
 
Quadro 23 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
6.2.1 Generalidades 
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base 
em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriadas. 
 
���� Objetivo 
Os recursos humanos devem ser planejados e providenciados conforme necessário, de modo 
a cumprir os requisitos do sistema de gestão, o que inclui a identificação das necessidades, 
recrutamento, seleção, desenvolvimento de competências e avaliação. 
 
���� Interpretação 
Em cada área funcional e ou atividade devem ser identificadas às competências requeridas, 
de modo que o pessoal apropriado possa ser providenciado. 
 
“Você pode sonhar, criar, desenhar e construir o lu gar mais maravilhoso do mundo. 
Mas é necessário Ter pessoas para transformar seu s onho em realidade...” 
Walt Disney 
 
A NBR ISO 9000:2000 define competência como a capacidade demonstrada de aplicar 
conhecimentos e saber fazer, de modo a atingir os resultados pretendidos numa determinada 
atividade. A competência deve ser definida em termos de escolaridade, formação, saber fazer e 
 
129 
experiência. Cada um destes elementos precisa ser avaliado e determinado atendendo às 
especificidades e complexidade de cada função e às responsabilidades e autoridade atribuídas. 
 
���� Evidência 
Cada função que tenha influência na qualidade do produto deve ter os requisitos de 
competência identificados. Os registros de formação dos colaboradores devem refletir as 
competências necessárias ao cargo ou função. 
 
���� Não-conformidades 
As não-conformidades associadas à competência do pessoal encontram-se, geralmente, 
indexadas ao subitem 6.2.2 e a outros itens da norma onde a competência é requerida (verificar 
7.5.2). 
 
 
3.5.6.2.2 Subitem 6.2.2 - Competência, conscientiza ção e treinamento 17 
 
 
Quadro 24 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 
A organização deve 
a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a 
qualidade do produto, 
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência, 
c) avaliar a eficácia das ações executadas, 
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas 
atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e 
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
O objetivo desse item é permitir que a organização compare a competência dos 
colaboradores com as competências exigidas para o atendimento a política e alcance de objetivos. O 
desenvolvimento dessas competências deve ser planejado e implantado como resposta às 
necessidades identificadas, podendo ser alcançado por meio de formação apropriada, contratação, 
substituição de pessoal ou até mesmo pela simplificação ou modernização das atividades onde as 
pessoas estão envolvidas, por exemplo, mediante o uso de softwares. 
 
 
17
 Formação (inclusive formação continuada) 
 
130 
���� Interpretação 
As necessidades de competência, conscientização e formação devem ser levantadas para 
toda a organização (verificar 6.2.1). Podem ser identificadas através de informações resultantes da 
realização dos processos do sistema de gestão qualidade (verificar 7.2.1, 7.5.2, 5.6, 8.5.2 e 8.5.3) ou 
através de atividades específicas, como por exemplo, entrevistas com os colaboradores e superiores 
hierárquicos, sistemas de avaliação de desempenho, etc. 
O estabelecimento de um programa de desenvolvimento de recursos humanos inclui um plano 
de formação que engloba treinamentos internos ou externos. Algumas atividades requerem 
qualificação especial. Nesses casos, a organização deverá selecionar entidades e ou promover ações 
que cumpram as exigências específicas determinadas, por exemplo, qualificação de soldadores, 
qualificação de eletricistas, qualificação de empilhadores. 
Além da formação, o programa de desenvolvimento de recursos humanos deve, ainda, 
considerar ações necessárias para assegurar que os colaboradores estão conscientes da importância 
das atividades que realizam e como as mesmas contribuem para que os objetivos da organização 
sejam atingidos, ou seja, os colaboradores devem estar conscientes da sua contribuição para o 
Sistema de Gestão da Qualidade. Na conscientização dos colaboradores, acomunicação assume um 
papel de suma relevância (verificar 5.1, 5.3, 5.5). 
 
Fonte: CERQUEIRA, J. P. Sistema de Gestão Integrados: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, SA 8000, NBR 16000 
Conceitos e Aplicações. 
Figura 3.20 - Determinação de competências 
 
131 
���� Evidência 
• Registros associados à identificação de necessidades de competência. 
• Registros associados ao treinamento (conteúdos, programa, número de horas, etc). 
• Registros associados ao histórico dos treinamentos colaborador. 
• Registros associados à avaliação da eficácia do treinamento. 
• Registros de avaliação da eficácia da formação. 
• Registros de conscientização realizada. 
 
���� Principais não-conformidades 
• O planejamento de treinamento não é acompanhado periodicamente, tampouco 
apresenta sistemática de revisão. 
• Inexistência da avaliação do impacto da não realização de ações de capacitação 
planejadas. 
• Não existe avaliação da eficácia dos treinamentos. 
 
 
3.5.6.3 Item 6.3: Infra-estrutura 
 
 
Quadro 25 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
6.3 Infra-estrutura 
A organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura necessária para alcançar a 
conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicável: 
a) edifícios, espaço de trabalho e instalações associadas, 
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de computador), e 
c) serviços de apoio (tais como transporte e comunicação). 
 
���� Objetivo 
Assegurar que existe uma infra-estrutura adequada para se atingir a qualidade do produto. 
 
���� Interpretação 
A infra-estrutura necessária para atingir a qualidade do produto dependerá da natureza dos 
produtos oferecidos pela organização. A NBR ISO 9000:2000 define infra-estrutura como “sistema de 
instalações, equipamento e serviços necessários para a operação de uma organização”. Entre os 
fatores a serem considerados podem incluir-se: 
• Instalações fabris, de armazenagem e de apoio; 
• Meios de produção e auxiliares, e de emergência; 
• Laboratórios; 
 
132 
• Sistemas de informação; 
• Sistemas de segurança. 
A determinação da infra-estrutura é uma atividade de planejamento, a sua disponibilidade é 
uma responsabilidade da Alta Direção. A gestão da infra-estrutura é um exemplo onde uma análise 
baseada no ciclo PDCA pode ser bastante útil. 
 
���� Evidência 
• Identificação dos equipamentos produtivos. 
• Atividades de planejamento. 
• Registros de realização das atividades planejadas (incluindo de manutenção). 
• Tratamento de dados dos registros elaborados. 
• Retorno de informação sobre o desempenho da organização, como por exemplo, 
identificação de deficiências da infra-estrutura detectadas durante a análise de não–
conformidades. 
���� Não-conformidades 
Falta de evidências face ao anteriormente estabelecido. 
 
 
3.5.6.4 Item 6.4: Ambiente de trabalho 
 
 
Quadro 26 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
6.4 Ambiente de trabalho 
A organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para 
alcançar a conformidade com os requisitos do produto. 
 
���� Objetivo 
Enfatizar que a organização precisa dispor de meios para identificar os aspectos do ambiente 
de trabalho que possam afetar a qualidade do produto e definir parâmetros apropriados para o 
controle dos mesmos. 
 
���� Interpretação 
Entende-se como ambiente de trabalho como sendo o conjunto de condições sob as quais o 
trabalho é realizado. Incluem-se nestas condições fatores físicos, sociais, psicológicos, ambientais 
(umidade, temperatura, etc.), ergonômicos e a composição do ar atmosférico (SENAI, 1998). Os 
aspectos do ambiente de trabalho que podem afetar a qualidade do produto podem variar 
consideravelmente, dependendo da natureza das atividades da organização. Por exemplo, em uma 
situação de manufatura convencional, poderíamos incluir: 
 
133 
• Níveis de ruído; 
• Vibração; 
• Iluminação; 
• Temperatura; 
• Poeira; 
• Umidade; 
• Limpeza e arrumação 
A satisfação dos colaboradores e o ambiente psicológico no ambiente de trabalho têm um 
papel importante, em especial para organizações prestadoras de serviços. Espera-se que os fatores 
chave do ambiente de trabalho sejam identificados durante as atividades de planejamento da 
qualidade, e que sejam revistos continuamente do mesmo modo que a infra-estrutura, utilizando uma 
abordagem PDCA (verificar 6.3). 
 
���� Evidência 
Que a organização analisou o ambiente de trabalho de modo a propiciar as condições 
adequadas, pelo menos segundo a legislação trabalhista, de modo a atender a conformidade do 
produto (verificar 5.6). 
 
���� Não-conformidades 
Constatação de ambiente de trabalho não apropriado para atingir a conformidade do produto. 
 
Exercício de Fixação 
 
1) Quais são os recursos que a organização deve promover para assegurar a eficácia do 
Sistema da Gestão da Qualidade? 
2) Qual a base usada para se qualificar a competência do pessoal que executa tarefas que 
afetam a qualidade do produto? 
3) Como a organização deve assegurar a competência, a conscientização e o treinamento desse 
pessoal? 
4) Considerando que a organização deve determinar, prover e manter a infra-estrutura 
necessária para assegurar a conformidade com os requisitos do produto, o que ela deve 
incluir nessa infra-estrutura? 
5) Considerando que a organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de 
trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto, o que 
poderíamos entender por condições do ambiente de trabalho? 
 
 
 
134 
3.5.7 Seção 7 - Realização do produto 
 
 
A seção 7 engloba o planejamento, o desenvolvimento, a fabricação e os acompanhamentos 
necessários à adequada execução do produto. Ela é composta pelos seguintes itens e sub-ítens: 
 
7.1 Planejamento da realização do produto 
7.2 Processos relacionados a clientes 
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao pr oduto 
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados a o produto 
7.2.3 Comunicação com o cliente 
7.3 Projeto e desenvolvimento 
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento 
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento 
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento 
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento 
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento 
7.3.7 Controle de alteração de projeto 
7.4 Aquisição 
7.4.1 Processo de aquisição 
7.4.2 Informações de aquisição 
7.4.3 Verificação do produto adquirido 
7.5 Produção e fornecimento de serviço 
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviç o 
7.5.2 Validação dos processos de produção e forneci mento de serviço 
7.5.3 Identificação e rastreabilidade 
7.5.4 Propriedade do cliente 
7.5.5 Preservação do produto 
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoram ento 
 
 
 
 
 
 
 
 
135 
3.5.7.1 Item 7.1: Planejamento da realização do pro duto 
 
 
Quadro 27 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.1 Planejamento da realização do produto 
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a realização do produto. O 
planejamento da realização do produto deve ser coerente com os requisitos de outros processos do 
Sistema de Gestão da Qualidade (ver 4.1). 
Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando apropriado: 
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; 
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o 
produto; 
c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaio requeridos, específicos 
para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto; 
d) registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto 
resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4). 
A saída deste planejamento deve ser de forma adequadaao método de operação da organização. 
NOTA 1 - Um documento que especifica os processos do Sistema de Gestão da Qualidade (incluindo 
os processos de realização do produto) 
e os recursos a serem aplicados a um produto, empreendimento ou contrato específico, pode ser 
referenciado como um plano da qualidade. 
NOTA 2 - A organização também pode aplicar os requisitos apresentados em 7.3 no desenvolvimento 
dos processos de realização do produto. 
 
���� Objetivo 
Esse item considera os requisitos para o planejamento dos processos de realização do 
produto, o qual deverá estar alinhado com os requisitos de outros processos do sistema de gestão. 
 
���� Interpretação 
Os recursos necessários, tais como infra-estrutura, ambiente de trabalho, informação, 
treinamento, etc. devem ser disponibilizados tal como planejado. A medição e o monitoramento dos 
processos registrados. Não-conformidades ou resultados que apresentem tendências desfavoráveis 
indicam a necessidade de ações para assegurar o cumprimento dos requisitos. 
Um planejamento inadequado poderá introduzir deficiências significativas no sistema de 
gestão e comprometer o cumprimento dos requisitos aplicáveis. Alguns exemplos de entradas e 
saídas de processo que envolvem planejamento de realização do produto são ilustrados na tabela a 
seguir: 
 
 
136 
Tabela 3.2 - Entradas e saídas que envolvem o planejamento de realização do produto 
ENTRADAS SAÍDAS 
• Política da qualidade; 
• Objetivos da qualidade; 
• Requisitos do Produto; 
• Recursos Disponíveis; 
• Requisitos regulamentares e 
estatutários; 
• Necessidades de projeto e 
desenvolvimento 
P
LA
N
E
JA
M
E
N
T
O
 • Plano da qualidade do produto; 
• Documentos incluindo a 
identificação dos registros 
necessários; 
• Necessidades de recursos e 
competências; 
• Atribuição de responsabilidades 
 
���� Evidência 
• Identificação das atividades e documentação associada ao planejamento. Essas 
atividades devem considerar os objetivos da qualidade, claramente definidos, e critérios 
de aceitação para a realização do produto. 
• Métodos definidos para a execução do processo, ciclo PDCA, com instruções de 
trabalho escritas, nos casos onde a ausência possa afetar a qualidade negativamente. 
 
���� Não-conformidades 
• A não consideração de requisitos do produto e ou cliente nas atividades de 
planejamento. 
• A não identificação das atividades de planejamento. 
 
 
3.5.7.2 Item 7.2: Processos relacionados com o clie nte 
 
 
3.5.7.2.1 Subitem 7.2.1 - Determinação de requisito s relacionados ao produto 
 
 
Quadro 28 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.2 Processos relacionados a clientes 
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados ao pr oduto 
A organização deve determinar 
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e para atividades de 
pós-entrega, 
b) os requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso especificado ou intencional, 
onde conhecido, 
 
137 
c) requisitos estatutários e regulamentares relacionados ao produto, e 
d) qualquer requisito adicional determinado pela organização 
 
���� Objetivo 
Assegurar que a organização compreende claramente os requisitos dos seus clientes e ou de 
outras partes interessadas no negócio, de modo a assegurar a satisfação de todos. Alguns desses 
requisitos podem estar implícitos e não declarados pelos clientes, incluindo, por exemplo, os 
requisitos estatutários ou regulamentares. 
 
���� Interpretação 
Geralmente os requisitos estabelecidos para o produto poderão incluir elementos como preço, 
embalagem, condições de pagamento, prazo de entrega e outros requisitos contratuais. A 
determinação dos requisitos associados ao produto pode assumir várias formas, tais como: 
• Resultados do projeto e desenvolvimento, quando se tratar de novos produtos; 
• Informações obtidas mediante o contato com cliente, como por exemplo: visitas 
comerciais; 
• A percepção do cliente (satisfação ou insatisfação); 
• Estudos de mercado e benchmarking; 
• Legislação e regulamentação aplicáveis. 
 
É comum, o cliente não saber exatamente o que pedir na aquisição de um produto, contudo 
esperam que suas necessidades sejam atendidas. A identificação dos requisitos não declarados pode 
constituir um resultado do processo de projeto e desenvolvimento. Mesmo quando o cliente não 
possui um conjunto completo de requisitos, é responsabilidade da organização assegurar que as 
necessidades implícitas serão identificadas, como por exemplo, requisitos estatutários e 
regulamentares, desempenho, ciclo de vida e questões de assistência técnica. 
Quando a Norma cita “o uso especificado ou intencional, onde conhecido”, significa uma 
utilização acordada para a qual o produto é pretendido. O uso abusivo por parte do cliente está fora 
do controle da organização. De igual forma, o cumprimento de requisitos estatutários em mercados ou 
áreas geográficas que contemplados ou acordadas durante a fase de negociação, também estão fora 
do controle da organização. 
 
���� Evidência 
• Devem ser disponibilizados os resultados da identificação dos requisitos do produto, 
sob forma de especificações. 
• A organização deve mostrar que tem conhecimento dos requisitos estatutários e ou 
regulamentares para os seus produtos nos respectivos mercados pretendidos. 
 
 
138 
���� Não-conformidades 
• Não evidenciada a determinação de requisitos estatutários e ou regulamentares 
aplicáveis ao produto. 
• Não evidenciadas as atividades de entrega e posterior à entrega (7.2.1.a). 
 
 
3.5.7.2.2 Subitem 7.2.2 - Análise crítica dos requi sitos relacionados ao produto 
 
 
Quadro 29 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados a o produto 
A organização deve analisar criticamente os requisitos relacionados ao produto. Esta análise crítica 
deve ser realizada antes da organização assumir o compromisso de fornecer um produto para o 
cliente (por exemplo, apresentação de propostas, aceitação de contratos ou pedidos, aceitação de 
alterações em contratos ou pedidos) e deve assegurar que: 
a) os requisitos do produto estão definidos, 
b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão 
resolvidos, e 
c) a organização tem a capacidade para atender aos requisitos definidos. 
Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica e das ações resultantes dessa análise 
(ver 4.2.4). 
Quando o cliente não fornecer uma declaração documentada dos requisitos, a organização deve 
confirmar os requisitos do cliente antes da aceitação. 
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organização deve assegurar que os documentos 
pertinentes são complementados e que o pessoal pertinente é alertado sobre os requisitos alterados. 
NOTA - Em algumas situações, como vendas pela Internet, uma análise crítica formal para cada 
pedido é impraticável. Nesses casos, a análise crítica pode compreender as informações pertinentes 
ao produto, tais como catálogos ou material de propaganda. 
 
���� Objetivo 
Reconhecer, antes da aceitação do pedido, a capacidade que a organização tem para cumprir 
com os requisitos do cliente, considerando todos os aspectos, como recursos, métodos e 
comunicação. 
 
���� Interpretação 
A organização precisa desenvolver um conjunto de atividades, visando avaliar a sua 
capacidade de satisfazer as exigências apresentadas pelo cliente. Nesse sentido, é necessário avaliar 
internamente se organização tem capacidade para apresentar uma proposta ou aceitar uma 
 
139 
encomenda. Além dos requisitos técnicos de fornecimento a organização precisa considerar outros 
requisitos, como por exemplo prazos de entrega, garantias, condições de pagamento, assistência 
após venda e outras obrigações contratuais acordadas. 
A análise crítica poderá incluir os seguintes aspectos: verificação de estoque, elaboraçãode 
orçamentos; planejamento da produção, avaliação da necessidade de projeto, desenvolvimento ou 
reformulação de produtos; capacidade do cumprimento dos prazos de entrega. Essa análise deve ser 
feita, de forma que as alterações e suas implicações sejam comunicadas às partes envolvidas em 
tempo hábil, compatível com o atual estado de produção e fornecimento do produto. 
Nos casos onde não exista uma confirmação formal do cliente, a empresa deve registrar os 
dados relevantes para evidenciar que ficou claramente estabelecido o conteúdo do acordo, contrato, 
encomenda ou pedido, por exemplo: sites de venda na Internet. A organização deve evidenciar que, 
em caso de modificações, as alterações nos requisitos seguem os mesmos circuitos que foram 
estabelecidos para a sua determinação e análise (e eventual acordo formal pelo cliente), mantendo as 
respectivas responsabilidades das funções envolvidas, independentemente da origem da proposta de 
alteração (interna ou externa). 
 
���� Evidência 
• Os registros devem demonstrar a efetiva revisão dos requisitos. 
• Para encomendas ou contratos de maior dimensão, pode ser necessário alteração da 
documentação da proposta antes da sua emissão. Para encomendas simples pode ser 
suficiente verificar os níveis de estoque. 
• As alterações dos pedidos devem ser comunicadas e registradas. 
 
���� Não-conformidades 
• Ausência de acordo com clientes em face de alterações ou revisões nos requisitos 
anteriormente acordados. 
• Ausência de registros associados aos resultados das atividades de revisão e ações 
decorrentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
140 
3.5.7.2.3 Subitem 7.2.3 - Comunicação com o cliente 
 
 
Quadro 30 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.2.3 Comunicação com o cliente 
A organização deve determinar e tomar providências eficazes para se comunicar com os clientes em 
relação a 
a) informações sobre o produto, 
b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e 
c) realimentação do cliente, incluindo suas reclamações. 
 
���� Objetivo 
Devem existir mecanismos que facilitem a comunicação com os clientes em todas as fases, 
ou seja, antes, durante e depois da entrega do produto. 
 
���� Interpretação 
A importância da comunicação com os clientes varia de organização para organização 
atendendo à sua estratégia de mercado, natureza dos produtos e tipo de clientes. Exemplos de canais 
de comunicação: 
• Catálogos ou manuais de produtos; 
• Publicações em revistas especializadas; 
• Venda pela Internet; 
• Visitas técnicas; 
• E-mail; 
• Linha 0800; 
• Balcões de apoio ao cliente; 
• Call centers. 
Alguns dos mecanismos referidos poderão ser utilizados, para o retorno de informação do 
cliente, sugestões, reclamações e insatisfações. 
 
���� Evidência 
• A organização deve evidenciar os canais de comunicação para os diversos tipos de 
clientes e produtos fornecidos. 
• A análise de reclamações e devoluções de clientes pode demonstrar se esses canais 
fornecem a informação necessária e com o detalhamento apropriado. 
 
 
 
 
141 
���� Não-conformidades 
• Informação obsoleta em documentos fornecidos ao cliente, por exemplo site 
desatualizado. 
• Canais e mecanismos de comunicação e informação ao cliente não incluídos no escopo 
do sistema de gestão. 
• Reclamações de clientes negligenciadas ou não respondidas 
 
 
3.5.7.3 Item 7.3: Projeto e desenvolvimento 
 
 
3.5.7.3.1 Subitem 7.3.1 - Planejamento do projeto e desenvolvimento 
 
 
Quadro 31 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3 Projeto e desenvolvimento 
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento 
A organização deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto. Durante o 
planejamento do projeto e desenvolvimento a organização deve determinar: 
a) os estágios do projeto e desenvolvimento, 
b) a análise crítica, verificação e validação que sejam apropriadas para cada fase do projeto e 
desenvolvimento, e 
c) as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento. 
A organização deve gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no projeto e 
desenvolvimento, para assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de responsabilidades. 
As saídas do planejamento devem ser atualizadas apropriadamente, na medida que o projeto e o 
desenvolvimento progredirem. 
 
���� Objetivo 
Esse item refere-se ao projeto e desenvolvimento do produto e não necessariamente do 
processo. O projeto envolve diversas fases onde os requisitos do produto são avaliados e 
transformados em especificações técnicas18. Essa atividade trata-se muitas vezes de um processo 
multidisciplinar, que pode incluir como entradas, informações de diferentes áreas da organização, 
incluindo marketing, vendas, compras, produção, controle de qualidade, manutenção dentre outros. 
 
 
 
18 Geralmente são características especificadas em forma de um número, com a respectiva tolerância, para que materiais, 
componentes e produtos apresentem uma determinada qualidade funcional, visando atender a um conjunto de requisitos 
estabelecidos pelo cliente. 
 
142 
���� Interpretação 
As fases e atividades do projeto e desenvolvimento têm que ser adequadamente planejadas, 
definindo-se “o quê”, “quando” e “quem”, podendo ser relevante definir as “entradas” e “saídas” de 
cada uma. O planejamento deverá, explicitamente, indicar os momentos considerados para análise 
crítica19, verificação20 e validação21. Deverão estar definidos os mecanismos de atualização e 
desenvolvimento do planejamento, considerando outras atividades do sistema de gestão, em 
particular determinação e revisão dos requisitos relacionados com o produto. 
 
���� Evidência 
Existência de documentação evidenciando as fases de projeto e desenvolvimento, revisões, 
verificações, validações e respectivas responsabilidades e autoridades. 
 
���� Não-conformidades 
• Ausência de evidências do planejamento de projeto e desenvolvimento. 
• Não estarem determinadas as responsabilidades e autoridades dos intervenientes no 
projeto e desenvolvimento. 
 
 
3.5.7.3.2 Subitem 7.3.2 - Entradas de projeto e des envolvimento 
 
 
Quadro 32 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento 
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas e registros devem ser mantidos 
(ver 4.2.4). Essas entradas devem incluir 
a) requisitos de funcionamento e de desempenho, 
b) requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis, 
c) onde aplicável, informações originadas de projetos anteriores semelhantes, e 
d) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento. 
Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto à adequação. Requisitos devem ser 
completos, sem ambigüidades e não conflitantes entre si. 
 
 
 
 
19 Atividade realizada para determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do que está sendo examinado, para alcançar os 
objetivos estabelecidos. 
20 Comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que requisitos especificados foram atendidos. 
21 Comprovação, através do fornecimento de evidência objetiva de que os requisitos para uma aplicação ou uso específicos 
pretendidos foram atendidos. 
 
143 
���� Objetivo 
As entradas (objetivos) do projeto e desenvolvimento devem ser definidas para assegurar que 
as fontes de informação não sejam omitidas, e que não existem conflitos ou ambigüidade nos 
requisitos e dados de partida. 
 
���� Interpretação 
O projeto e desenvolvimento deverá ser iniciados com a identificação e análise dos seguintes 
aspectos: 
• Requisitos do produto ou mercado identificados pelo cliente e ou pela organização; 
• Exigências de validação do processo de produção; 
• Boas práticas e normas aplicáveis; 
• Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto; 
• Exigênciasde certificação ou homologação do produto; 
• Requisitos funcionais, requisitos de desempenho; 
• Informações resultantes de projetos semelhantes desenvolvidos anteriormente. 
 
���� Evidência 
Registros associados às entradas consideradas para desenvolvimento em cada projeto. 
 
���� Não-conformidades 
Não ter sido evidenciada a consideração de todas as informações e dados relevantes para o 
projeto e desenvolvimento. 
 
 
3.5.7.3.3 Subitem 7.3.3 - Saídas de Projeto e Desen volvimento 
 
 
Quadro 33 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.3 Saídas de projeto e desenvolvimento 
As saídas de projeto e desenvolvimento devem ser apresentadas de uma forma que possibilite a 
verificação em relação às entradas de projeto e desenvolvimento e devem ser aprovadas antes de 
serem liberadas. 
As saídas de projeto e desenvolvimento devem 
a) atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento, 
b) fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e para fornecimento de serviço, 
c) conter ou referenciar critérios de aceitação do produto, e 
d) especificar as características do produto que são essenciais para seu uso seguro e adequado. 
 
 
144 
���� Objetivo 
As saídas (resultados) do projeto e desenvolvimento são necessários para verificar o 
cumprimento dos requisitos de entrada, a progressão do produto e para fornecer informação para as 
etapas subseqüentes de realização do produto. 
 
���� Interpretação 
De forma a facilitar a revisão e verificação do projeto, é essencial que se defina os resultados 
esperados e em qual forma eles devem ser apresentados. Formas típicas para apresentação 
resultados de projeto e desenvolvimento são: 
• Especificações de matérias-primas; 
• Características funcionais e técnicas do produto (especificações); 
• Condições de funcionamento, instalação, manuseio, armazenamento, manutenção; 
• Evidência do cumprimento de obrigações legais; 
• Planos de controle para as características do processo e do produto, incluindo (ou 
fazendo referência) a critérios de aceitação. 
Os documentos que suportam a adequação dos resultados do projeto e desenvolvimento 
devem ser aprovados antes da sua emissão. 
 
���� Evidência 
• A ligação entre requisitos de entrada e saída deve ser demonstrada. Deve ser 
disponibilizada a evidência de que os critérios de aceitação do produto foram 
cumpridos. 
• A organização deve estar apta a demonstrar que as saídas foram revisadas e 
aprovadas. As saídas não serão aprovadas caso permaneçam critérios de aceitação 
pendentes ou questões de verificação ou validação não solucionadas. 
 
���� Não-conformidades 
Não terem sido consideradas as características do produto que são essenciais para o seu uso 
de forma correta e segura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
145 
3.5.7.3.4 Subitem 7.3.4 - Análise crítica de projet o e desenvolvimento 
 
 
Quadro 34 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.4 Análise crítica de projeto e desenvolvimento 
Devem ser realizadas, em fases apropriadas, análises críticas sistemáticas de projeto e 
desenvolvimento, de acordo com disposições planejadas (ver 7.3.1): 
a) avaliar a capacidade dos resultados do projeto e desenvolvimento em atender aos requisitos, e 
b) identificar qualquer problema e propor as ações necessárias. 
Entre os participantes dessas análises críticas devem estar incluídos representantes de funções 
envolvidas com o(s) estágio(s) do projeto e desenvolvimento que está(ão) sendo analisado(s) 
criticamente. Devem ser mantidos registros dos resultados das análises críticas e de quaisquer ações 
necessárias (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
As análises críticas devem ser realizadas para assegurar a pertinência, adequação e eficácia 
dos resultados oriundos das diversas fases do projeto e desenvolvimento. Os problemas identificados 
devem ser registrados para serem considerados e resolvidos em fases posteriores. 
 
���� Interpretação 
Entende-se como análise crítica de projeto e desenvolvimento a atividade realizada para 
determinar a pertinência, a adequação e a eficácia do projeto, para alcançar os objetivos 
estabelecidos (entradas). Essa análise deve ser realizada conforme definido no planejamento. A 
atividade envolve análise de opções do projeto, oportunidades de melhorias, adequação dos meios, 
introdução e remoção de atividades e cumprimento de prazos. 
 
���� Evidência 
Registros de revisão para a análise crítica de projeto e desenvolvimento, nas diferentes fases 
da realização em que essa revisão foi planejada. 
 
���� Não-conformidades 
• Não terem sido realizadas ou evidenciadas as análises críticas de projeto e 
desenvolvimento planejadas. 
• Não terem sido envolvidas todas as partes interessadas relevantes na fase de 
desenvolvimento, por exemplo, compras; marketing; produção; e, quando necessário, o 
cliente. 
 
 
 
146 
3.5.7.3.5 Subitem 7.3.5 - Verificação de projeto e desenvolvimento 
 
 
Quadro 35 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.5 Verificação de projeto e desenvolvimento 
A verificação deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 7.3.1), para assegurar que as 
saídas do projeto e desenvolvimento estejam atendendo aos requisitos de entrada do projeto e 
desenvolvimento. Devem ser mantidos registros dos resultados da verificação e de quaisquer ações 
necessárias (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
A verificação destina-se a demonstrar que a saída do projeto cumpre com os requisitos de 
entrada. 
 
���� Interpretação 
A verificação envolve a confirmação, através de evidência objetiva, de que os requisitos 
especificados foram satisfeitos. Aplica-se à análise da adequação funcional e técnica das soluções 
encontradas, isto significa comparar os resultados obtidos com os requisitos de entrada. As atividades 
de verificação devem ser realizadas conforme definido no planejamento ou de acordo com o 
apropriado. 
 
Como o Depto. de 
Vendas pediu
Como o Depto. de 
Marketing requisitou
Como o Depto. de 
Engenharia projetou
Como foi fabricado Como foi instalado O que o cliente queria
Como o Depto. de 
Vendas pediu
Como o Depto. de 
Marketing requisitou
Como o Depto. de 
Engenharia projetou
Como foi fabricado Como foi instalado O que o cliente queria 
Figura 3.21 - Analogia sobre a importância do entendimento dos requisitos de entrada na concepção de um produto. 
Fonte: Desconhecida 
 
���� Evidência 
Registro das atividades de verificação do projeto e desenvolvimento. 
 
 
 
 
147 
���� Não-conformidades 
Os resultados do projeto e desenvolvimento não estarem alinhados pelos requisitos iniciais 
estabelecidos, sem justificativa ou evidência de análise da situação. 
 
 
3.5.7.3.6 Subitem 7.3.6 - Validação de projeto e de senvolvimento 
 
 
Quadro 36 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.6 Validação de projeto e desenvolvimento 
A validação do projeto e desenvolvimento deve ser executada conforme disposições planejadas (ver 
7.3.1), para assegurar que o produto resultante é capaz de atender aos requisitos para aplicação 
especificada ou uso intencional, onde conhecido. Onde for praticável, a validação deve ser concluída 
antes da entrega ou implementação do produto. Devem ser mantidos registros dos resultados de 
validação e de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
A validação do projeto e desenvolvimento é efetuada para assegurar que o produto é 
adequado para a utilização a que se destina, em condições de serviço reais ou simuladas. 
 
���� Interpretação 
Entendemos como validação a confirmação, através de evidência objetiva, de que foram 
satisfeitos os requisitos para uma utilização ou aplicação específicas. A validação é normalmente 
efetuada no produto final, em condições normal ou mais severa de utilização. 
 
 
Figura 3.22 - Exemplo de validação: comprovação junto ao uso 
 
A validação é responsabilidade da organização, exceto quando contratualmente estabelecido 
com o clienteou requerido por outra parte interessada. A organização poderá recorrer a validação por 
meio de simulação, desempenho de réplicas em miniatura, uso em cobaias, etc. As atividades de 
validação devem ser realizadas conforme definido no planejamento do projeto e gerar registros. Caso 
não seja possível a validação do produto em condições normais, pode-se recorrer ao retorno de 
informação do cliente, ou validar partes do produto. 
 
 
148 
���� Evidência 
• Registros de que as atividades de validação do projeto foram efetuadas e os resultados 
atingidos atendem ao uso pretendido. 
• Verificação de reclamações de garantia, reclamações sob garantia ou devoluções 
devido ao desempenho deficiente, que possam sugerir uma validação inadequada, 
devem ser investigadas. 
 
���� Não-conformidades 
A validação do projeto e desenvolvimento realizada não assegura que o produto resultante é 
capaz de cumprir com os requisitos e utilização especificadas. 
 
 
3.5.7.3.7 Subitem 7.3.7 - Controle de alterações de projeto e desenvolvimento 
 
 
Quadro 37 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.3.7 Controle de alterações de projeto e desenvolv imento 
As alterações de projeto e desenvolvimento devem ser identificadas e registros devem ser mantidos. 
As alterações devem ser analisadas criticamente, verificadas e validadas, como apropriado, e 
aprovadas antes da sua implementação. A análise crítica das alterações de projeto e 
desenvolvimento deve incluir a avaliação do efeito das alterações em partes componentes e no 
produto já entregue. Devem ser mantidos registros dos resultados da análise crítica de alterações e 
de quaisquer ações necessárias (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
Identificar, registrar e controlar as alterações incorporadas ao projeto desenvolvimento. 
 
���� Interpretação 
As modificações no projeto podem ser originadas pelas alterações demandadas pelas 
atividades de análise crítica, verificação e validação ou até mesmo na produção ou utilização do 
produto. No caso de desenvolvimento de programas de computador, uma alteração em um dos 
componentes pode ter grandes efeitos no projeto como um todo. O impacto de quaisquer alterações 
deve, portanto, ser cuidadosamente avaliado. 
 
���� Evidência 
Os registros devem mostrar que as alterações efetuadas no projeto do produto foram 
revisadas, verificadas e validadas. 
 
 
149 
���� Não-conformidades 
Alterações no projeto sem originar registros que evidenciem o impacto das alterações a sua 
análise crítica, verificação e validação. 
 
 
3.5.7.4 Item 7.4: aquisição 
 
 
3.5.7.4.1 Subitem 7.4.1 - Processo de Aquisição 
 
 
Quadro 38 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.4 Aquisição 
7.4.1 Processo de aquisição 
A organização deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos 
especificados de aquisição. O tipo e extensão do controle aplicado ao fornecedor e ao produto 
adquirido devem depender do efeito do produto adquirido na realização subseqüente do produto ou 
no produto final. 
A organização deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em fornecer 
produtos de acordo com os requisitos da organização. Critérios para seleção, avaliação e reavaliação 
devem ser estabelecidos. Devem ser mantidos registros dos resultados das avaliações e de 
quaisquer ações necessárias, oriundas da avaliação (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
Assegurar que o produto adquirido está conforme aos requisitos de compra especificados e 
que os fornecedores são avaliados e selecionados de acordo com a sua aptidão em fornecer produtos 
conforme a necessidade da organização. 
 
���� Interpretação 
A extensão do controle sobre as aquisições e fornecedores deve ser apropriada ao impacto 
dos produtos e serviços adquiridos na qualidade dos produtos da organização e o risco de falha no 
cumprimento dos requisitos de fornecimento e dos processos de realização do produto. As aquisições 
incluem as atividades subcontratadas (verificar 4.1). A capacidade do fornecimento pode ser avaliada 
a partir de diversos meios, incluindo o histórico da relação com a organização, referências internas e 
externas, experiência, auditorias e ou diagnósticos financeiros. 
 
 
 
 
150 
���� Evidência 
Espera-se que a organização tenha definido a importância dos produtos e serviços que ela 
adquire, e que tenha critérios claros para a seleção e avaliação progressiva dos seus fornecedores. 
Será necessário evidenciar que esses critérios foram cumpridos e que as ações apropriadas são 
conduzidas nos casos onde o desempenho do fornecedor não seja satisfatório. 
 
���� Não-conformidades 
• Ausência de avaliação do desempenho de fornecedores relevantes para a organização. 
• Não cumprimento dos critérios e metodologias estabelecidas para controle dos 
produtos adquiridos. 
 
 
3.5.7.4.2 Subitem 7.4.2 - Informações de aquisição 
 
 
Quadro 39 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.4.2 Informações de aquisição 
As informações de aquisição devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde apropriado, 
requisitos para: 
a) aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento, 
b) qualificação de pessoal, e 
c) Sistema de Gestão da Qualidade. 
A organização deve assegurar a adequação dos requisitos de aquisição especificados antes da sua 
comunicação ao fornecedor. 
 
���� Objetivo 
Assegurar que a organização descreve de forma adequada o produto a ser adquirido, 
comunicando ao fornecedor os requisitos relevantes, proporcionando-lhe dados suficientes para 
realização de uma análise crítica. 
 
���� Interpretação 
A organização (verificar 5.5.1.) deve assegurar a adequação dos requisitos de compra 
especificando-os antes de serem comunicados ao fornecedor. A informação de aquisição precisa 
indicar, sem qualquer equívoco, a especificação ou requisitos para produto solicitado, tais como 
prazo; quantidade, preço; tipos de embalagem; referência a normas; características técnicas; etc. A 
pormenorização pode ser variável, dependendo da importância e complexidade dos produtos que se 
pretende adquirir e do relacionamento contratual regular, caso exista, entre as duas partes envolvidas. 
Porém especial atenção deve ser dada, em situações de subcontratação (verificar 4.1). 
 
151 
���� Evidência 
As informações de aquisição são adequadas aos requisitos da Norma e contemplam todas as 
especificações e requisitos importantes para o sistema de gestão. 
 
���� Não-conformidades 
Nem todos os requisitos e especificações estão estabelecidos entre as partes. 
 
 
3.5.7.4.3 Subitem 7.4.3 - Verificação do produto ad quirido 
 
 
Quadro 40 – Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.4.3 Verificação do produto adquirido 
A organização deve estabelecer e implementar inspeção ou outras atividades necessárias para 
assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisição especificados. Quando a 
organização ou seu cliente pretender executar a verificação nas instalações do fornecedor, a 
organização deve declarar, nas informações de aquisição, as providências de verificação pretendidas 
e o método de liberação de produto. 
 
���� Objetivo 
Assegurar que a organização identifica e realiza inspeção, ou outras atividades necessárias, 
ao produto recebido, nas suas próprias instalações ou nas instalações do fornecedor. 
 
���� Interpretação 
O tipo e extensão das atividades de inspeção, ou outras necessárias na recepção podem ser 
definidos considerando-se as evidências da conformidade do produto fornecido, através dos relatórios 
de ensaios, certificados de análise e outros meios (verificar 7.4.1). A severidade da inspeção 
dependerá da importância do produto envolvido e do grau de confiança no fornecedor. Quando a 
organização ou o seu cliente requererem a verificação do produto nas instalações do fornecedor, tal 
deve ser declarado na solicitação de compra (verificar 7.4.2). 
O fato de o cliente visitar as instalaçõesdo fornecedor e, eventualmente, verificar ou 
inspecionar os produtos que lhe são destinados, não isenta a organização da responsabilidade de 
assegurar o cumprimento de todos os requisitos especificados. 
 
���� Evidência 
A organização deve demonstrar que os produtos ou serviços comprados foram inspecionados 
ou verificados conforme o estabelecido (verificar 7.5.3.) 
 
 
152 
���� Principais não-conformidades 
Não verificação de características relevantes para assegurar o cumprimento dos requisitos 
aplicáveis ao produto comprado. 
 
 
3.5.7.5 Item 7.5: Produção e fornecimento do serviç o 
 
 
3.5.7.5.1 Subitem 7.5.1 – Controle de produção e fo rnecimento de serviço 
 
 
Quadro 41 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.5 Produção e fornecimento de serviço 
7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviç o 
A organização deve planejar e realizar a produção e o fornecimento de serviço sob condições 
controladas. Condições controladas devem incluir, quando aplicável 
a) a disponibilidade de informações que descrevam as características do produto, 
b) a disponibilidade de instruções de trabalho, quando necessário, 
c) o uso de equipamento adequado, 
d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medição, 
e) a implementação de medição e monitoramento, e 
f) a implementação da liberação, entrega e atividades pós-entrega. 
 
���� Objetivo 
Assegurar que os processos de realização do produto e fornecimentos de serviços são 
efetuados de forma controlada (Filho e Drumond, 1994) e definir os parâmetros relevantes para 
garantir a capacidade de fornecimentos conformes. 
 
���� Interpretação 
Os requisitos aplicáveis ao planejamento, realização da produção e fornecimento de servoços 
sob condições controladas devem, ainda, considerar também outros itens da Norma. Como por 
exemplo, na seção 6, nos itens 7.5 e 7.6, e nos subitens 8.2.3 e 8.2.4. Espera-se que a organização 
adote uma abordagem do tipo PDCA para controle da produção e do fornecimento do produto. A 
organização deverá analisar e definir: 
a) O conjunto de informações necessárias à realização da produção e fornecimento do 
serviço e o seu controle, por exemplo, características do produto, de acordo com a fase 
em que se encontra, seqüência das operações, parâmetros de processo, e condições 
de realização do produto ou serviço; 
 
153 
b) Critérios e métodos de operação e controle, por exemplo, instruções de trabalho 
documentadas, quando necessário; 
c) Utilização de equipamentos e outros meios, incluindo ferramentas, hardware e 
software, bem como o emprego de dispositivos de monitoramento e de medição aptos a 
garantir o cumprimento dos requisitos especificados (verificar 6.3. e 7.6.); 
d) Critérios, métodos e autoridades interna ou externa para implantação da atividade de 
liberação, por exemplo, emissão de evidências de conformidade técnica e legal, de 
entrega, por exemplo, montagem, local de prestação de serviço, instruções de 
utilização e transporte e posterior à entrega, por exemplo, assistência técnica e 
responsabilidade civil bem como garantias. 
 
���� Evidência 
A organização deverá evidenciar um controle dos processos de produção e fornecimento do 
serviço, suas entradas e saídas, a fim de assegurar que os processos são capazes a cumprir os 
critérios de aceitação definidos, e que podem fornecer continuamente de acordo com os requisitos 
previamente estabelecidos. Quaisquer indicações contrárias, como não-conformidades de processo, 
de produto ou de serviço, reclamações de clientes, etc. devem gerar melhorias do processo, com vista 
a eliminar a causa-raiz do problema. Isso pode sinalizar, por exemplo, para a necessidade de uma 
instrução de trabalho documentada no caso em que inicialmente tenha sido considerada 
desnecessária; necessidade de monitoramento do processo, a alteração dos parâmetros do processo 
ou modificações nas atividades de manutenção ou calibração. 
 
���� Não-conformidades 
• Processos de realização e ou fornecimento do produto não implantado conforme 
planejado. 
• As não-conformidades associadas ao não cumprimento dos requisitos deste item 
normativo poderão estar associadas a outros itens e subitens Norma. 
 
 
3.5.7.5.2 Subitem 7.5.2 - Validação dos processos d e produção e fornecimento de serviço 
 
 
Quadro 42 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.5.2 Validação dos processos de produção e forneci mento de serviço 
A organização deve validar quaisquer processos de produção e fornecimento de serviço onde a saída 
resultante não possa ser verificada por monitoramento ou medição subseqüente. Isso inclui quaisquer 
processos onde as deficiências só fiquem aparentes depois que o produto esteja em uso ou o serviço 
tenha sido entregue. 
 
154 
A validação deve demonstrar a capacidade desses processos de alcançar os resultados planejados. 
A organização deve tomar as providências necessárias para esses processos, incluindo, quando 
aplicável 
a) critérios definidos para análise crítica e aprovação dos processos, 
b) aprovação de equipamento e qualificação de pessoal, 
c) uso de métodos e procedimentos específicos, 
d) requisitos para registros (ver 4.2.4) e 
e) revalidação. 
 
���� Objetivo 
Definir critérios para a validação de processos nos casos onde a saída não pode ser 
verificada através de monitoramento ou medições subseqüentes. Esses são denominados como 
“processos especiais”. 
 
���� Interpretação 
A validação dos processos especiais deverá demonstrar a capacidade do processo atingir os 
resultados planejados. O processo é considerado “especial” quando a qualidade do produto pode ser, 
efetivamente, verificada em condições de uso, como por exemplo, soldagens, limpeza de 
equipamentos na indústria alimentícia, esterilização, procedimentos de emergência, etc. 
A organização deve identificar os “processos especiais” e, estabelecer para cada um deles 
equipamentos, requisitos de validação e qualificação da mão de obra envolvida, bem como métodos 
específicos e registros de controle, acompanhamento e validação. 
Os “processos especiais” precisam ser analisados criticamente e aprovados com base em 
critérios e procedimentos. Processos anteriormente aprovados devem ser avaliados periodicamente e 
revistos em caso de alteração dos pressupostos que sustentaram a sua aprovação inicial. 
 
���� Evidência 
• Que a organização tenha identificado quaisquer processos onde a saída resultante não 
possa ser verificada através de monitoramento ou medição subseqüentes. 
• A organização deve estar apta a fornecer evidência objetiva que dispõe de meios 
aplicáveis definidos para validação dos “processos especiais” e revalidação após 
qualquer alteração do processo. 
• As não-conformidades do produto ou serviço são analisadas, para verificar se podem 
ser atribuídas a problemas na validação e revalidação de processos especiais. 
 
 
 
 
 
155 
���� Não-conformidades 
• Processos especiais não contemplados no escopo do Sistema de Gestão da 
Qualidade. 
• Ausências de evidências de validação de processos “especiais”. 
 
 
3.5.7.5.3 Subitem 7.5.3 - Identificação e rastreabi lidade 
 
 
Quadro 43 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.5.3 Identificação e rastreabilidade 
Quando apropriado, a organização deve identificar o produto por meios adequados ao longo da 
realização do produto. 
A organização deve identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de 
monitoramento e de medição. 
Quando a rastreabilidade é um requisito, a organização deve controlar e registrar a identificação 
única do produto (ver 4.2.4). 
NOTA - Em alguns setores de atividade, a gestão de configuração é um meio pelo qual a 
identificação e rastreabilidade são mantidas. 
 
���� Objetivo 
Assegurar a identificação e a rastreabilidade dos produtos ao longo de sua realização. 
 
���� Interpretação 
Identificação é a capacidade conseguida por qualquer meioque permite distinguir um produto 
ao longo da sua realização, desde a recepção das matérias-primas até entrega no destino 
especificado. A identificação pode ser individual ou por lote, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
156 
 
a) Indústria química e petroquímica: 
A identificação dos tambores com 
etiquetas de grandes dimensões para 
fácil identificação é uma exigência 
legal do setor e entende-se o porquê, 
devido a questões de segurança e 
controle. Além de tambores, muitos 
produtos químicos são armazenados 
em sacos de papelão por exemplo, 
exigindo etiquetas especiais para 
adesão a tal superfície. Além disso, 
estas etiquetas devem apresentar 
resistência à agressão de produtos 
químicos. 
b) Indústria automobilística, 
montadoras e setor de auto-Peças: O 
uso de etiquetas com código de 
barras no setor automobilístico 
tornou-se uma ferramenta 
imprescindível para o controle de 
entrada e expedição de peças e 
produtos, bem como nas áreas de 
apontamento de produção, controle 
estatístico e de processos, 
rastreabilidade e inventário. 
c) Indústria de Cosméticos e de 
Beleza As etiquetas são muito 
usadas no controle produtivo e de 
estoque. Pequenas e médias 
indústrias do setor utilizam 
embalagens padrão e etiquetas para 
diferenciação e redução de custos. 
Produtos como batons, esmaltes, 
perfumes, muitas vezes utilizam 
etiquetas a serem impressas sob 
demanda em impressoras de 
etiquetas com qualidade comparável 
a rótulos impressos em gráficas. 
Figura 3.23 - O papel da identificação e rastreabilidade em diferentes setores industriais 
Fonte: www.torres.ind.br 
 
A forma de identificação é estabelecida de acordo com a natureza do produto (Figura 4.23), 
do processo e das necessidades do sistema de gestão. Diversas formas podem ser utilizadas para 
identificação: 
• Inscrições, etiquetas com referências e designações apropriadas; 
• Códigos internos, de barras ou de cores; 
• Localização em espaços e áreas dedicadas; 
• Documentos de acompanhamento do produto associados aos requisitos de controle 
dos processos ou às atividades de inspeção e ensaio. 
Mesmo não constituindo um requisito do cliente, a identificação (Figura 4.24) pode ser 
necessária, para o uso pretendido ou especificado ou para apoiar na resolução problemas e ou 
melhorias. Alguns elementos integrantes da identificação de um produto podem ser motivo de 
requisitos estatutários e regulamentares, tais como prazos de validade, data de fabricação, número de 
lote, etc. 
 
 
157 
 
Figura 3.24 - Exemplo de identificação de produto 
Fonte: www.betaborrachas.com.br 
 
A rastreabilidade é a capacidade de conhecer o histórico, a utilização e a localização de um 
item ou lote através de registros. É obrigatória quando estabelecida contratualmente, sujeita a 
requisitos estatutários ou regulamentares ou quando a organização a especificar no sistema de 
gestão. Nesse último caso, a extensão da rastreabilidade está relacionada com o impacto que uma 
não-conformidade no produto pode originar. Ela não está somente relacionada à identificação das 
matérias-primas que compõem o produto, mas também ao processo de fabricação, à cadeia de 
distribuição, à utilização e à localização do produto. Para mantermos a rastreabilidade é preciso que 
sejam definidos claramente os registros, o seu conteúdo e a sua interligação, de modo a possibilitar o 
recolhimento da informação. Trata-se de uma importante ferramenta de gestão e de apoio à tomada 
de decisão, é conveniente que as organizações asseguram-na mesmo que não seja um requisito 
especificado. 
 
���� Evidência 
• A efetiva identificação e rastreabilidade. 
• Registros da identificação do produto. 
 
���� Não-conformidades 
• Produto não identificado de forma especificada. 
• Rastreabilidade não alcançada quando especificada. 
 
 
 
 
158 
3.5.7.5.4 Subitem 7.5.4 - Propriedade do Cliente 
 
 
Quadro 44 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.5.4 Propriedade do cliente 
A organização deve ter cuidado com a propriedade do cliente enquanto estiver sob o controle da 
organização ou sendo usada por ela. A organização deve identificar, verificar, proteger e 
salvaguardar a propriedade do cliente fornecida para uso ou incorporação no produto. Se qualquer 
propriedade do cliente for perdida, danificada ou considerada inadequada para uso, isso deve ser 
informado ao cliente e devem ser mantidos registros (ver 4.2.4). 
 
���� Objetivo 
Assegurar o controle, incluindo a identificação, verificação, proteção e salvaguarda, de 
propriedade do cliente proporcionada para utilização ou incorporação no produto. 
 
���� Interpretação 
Entende-se por propriedade do cliente qualquer item, matéria-prima ou componentes que 
serão incorporados ao produto final; como também qualquer dispositivo de medição e monitoramento, 
manuseio, transporte, armazenamento a ser agregado ao processo de produção e quaisquer outras 
informações que sejam utilizadas direta ou indiretamente nas atividades de realização do produto. 
A organização é responsável por identificar, verificar, proteger e salvaguardar a propriedade 
do cliente fornecida pelo cliente, como também comunicá-lo sobre quaisquer anomalias verificadas 
nas várias fases de utilização do produto fornecido. 
 
���� Evidência 
Identificação e controle adequado de propriedade do cliente, incluindo registros de 
comunicação ao cliente quando a mesma se perder, danificar ou for considerada imprópria ao uso 
pretendido para utilização. 
 
���� Não-conformidades 
• Propriedade do cliente não controlada de forma apropriada. 
• Ausência de evidências da comunicação e acordo com o cliente sobre o destino e 
tratamento a dar à sua propriedade, quando se constata a sua inadequação face à 
utilização ou incorporação. 
 
 
 
 
 
159 
3.5.7.5.5 Subitem 7.5.5 - Preservação do produto 
 
 
Quadro 45 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.5.5 Preservação do produto 
A organização deve preservar a conformidade do produto durante processo interno e entrega no 
destino pretendido. Esta preservação deve incluir identificação, manuseio, embalagem, 
armazenamento e proteção. A preservação também deve ser aplicada às partes constituintes de um 
produto. 
 
���� Objetivo 
Assegurar a preservação da identificação e conformidade do produto em todas as fases dos 
processos de produção e fornecimento, ou seja, até a entrega ao cliente. 
 
���� Interpretação 
 
a) Manuseio 
Devem ser estabelecidos métodos associados ao manuseio do produto, ao longo das diversas 
fases do processo, de forma a prevenir qualquer tipo de deterioração do produto e garantir a 
manutenção da identificação e conformidade com requisitos especificados. Particular atenção deverá 
ser atribuída quando estiver em questão, a segurança nas operações, por exemplo, manuseio de 
produtos inflamáveis, corrosivos, tóxicos e nocivos. Devem estar definidos e disponibilizados os meios 
apropriados ao manuseio em segurança dos produtos. 
 
b) Embalagem: 
Devem ser estabelecidos métodos associados à embalagem do produto, ao longo das 
diversas fases do processo, de forma a prevenir qualquer tipo de deterioração e garantir a 
manutenção da conformidade com requisitos especificados. Atendendo à crescente importância do 
papel da embalagem na qualidade dos produtos, os requisitos a ela associados devem ser 
considerados simultaneamente com a definição dos requisitos do produto (verificar 7.2.1 e 7.3). Este 
fato torna-se mais importante quando a embalagem precisar: cumprir normas e regulamentos ou 
legislação de mercados e requisitos de clientes ou conservar as características do produto, por 
exemplo acondicionamento do produto e empilhamento máximo permitido. 
 
c) Armazenamento: 
A gestão do armazenamento deve ser compatível com o planejamento das compras, 
produção e entregas. Matérias-primas, componentes e produto final perecíveis devem ser avaliados 
periodicamente, com o objetivo de verificar a manutençãoda conformidade. Nesses casos, aplicam-
 
160 
se metodologias que garantam a rotatividade do produto armazenado, como por exemplo, mediante o 
uso do princípio do FIFO “First in - First out ”. As condições necessárias para que o armazenamento 
não deteriore as características do produto precisam considerar: acondicionamento deficiente em 
áreas cobertas, quando for o caso; condições ambientais, como por exemplo, umidade excessiva, 
temperatura, poeira; ou tempo de armazenagem , prazos de validade, corrosão, acúmulo de detritos. 
 
d) Proteção: 
Este requisito encontra-se diretamente relacionado ao manuseio, embalagem e 
armazenamento do produto. Pretende-se identificar as condições de preservação do produto, em 
qualquer fase, tendo sido individualizado devido à crescente complexidade e exigências do mercado, 
podendo, por exemplo, ser necessário realizar ações de manutenção dos produtos enquanto 
armazenados. 
 
e) Entrega: 
Se estiver especificada a responsabilidade da organização de entregar o produto num 
determinado local, por exemplo, instalações do cliente, a organização deve assegurar a preservação 
da conformidade do produto durante o processo de transporte até o destino final. Desta forma pode 
considerar, quando aplicável: 
• Seleção e qualificação de fornecedores de serviços de transporte (ver 7.4); 
• Procedimentos de carregamento (e descarga) e transporte; 
• Acondicionamentos especiais, como o caso de transporte de produtos perigosos 
• Cumprimento de regulamentação, legislação aplicável e requisitos contratuais; 
• Verificação das condições efetivas dos meios de transporte. 
 
���� Evidência 
A organização deve evidenciar a identificação de todas as situações associadas a adequada 
preservação do produto e o estabelecimento de procedimentos apropriados a essa preservação. 
���� Não-conformidades 
• Produto deficientemente armazenado, evidenciado pelo acondicionamento inadequado, 
sem identificação e condições ambientais adversas. 
• Meios de manuseio que não previnem o dano nos produtos. 
 
 
 
 
 
 
 
161 
3.5.7.6 Item 7.6:Controle de dispositivos de mediçã o e monitoramento 
 
 
Quadro 46 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoram ento 
A organização deve determinar as medições e monitoramentos a serem realizados e os dispositivos 
de medição e monitoramento necessários para evidenciar a conformidade do produto com os 
requisitos determinados (ver 7.2.1). 
A organização deve estabelecer processos para assegurar que medição e monitoramento podem ser 
realizados e são executados de uma maneira coerente com os requisitos de medição e 
monitoramento. Quando for necessário assegurar resultados válidos, o dispositivo de medição deve 
ser: 
a) calibrado ou verificado a intervalos especificados, ou antes, do uso, contra padrões de medição 
rastreáveis a padrões de medição internacionais ou nacionais; quando esse padrão não existir, a 
base usada para calibração ou verificação deve ser registrada, 
b) ajustado ou reajustado, quando necessário, 
c) identificado para possibilitar que a situação da calibração seja determinada, 
d) protegido contra ajustes que possam invalidar o resultado da medição, e 
e) protegido de dano e deterioração durante o manuseio, manutenção e armazenamento. 
Adicionalmente, a organização deve avaliar e registrar a validade dos resultados de medições 
anteriores quando constatar que o dispositivo não está conforme com os requisitos. A organização 
deve tomar ação apropriada no dispositivo e em qualquer produto afetado. Registros dos resultados 
de calibração e verificação devem ser mantidos (ver 4.2.4). Quando usado na medição e 
monitoramento de requisitos especificados, deve ser confirmada a capacidade do software de 
computador para satisfazer a aplicação pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e 
reconfirmado se necessário. 
NOTA - Ver NBR ISO 10012 para orientação. 
 
���� Objetivo 
O objetivo deste item é apontar para a necessidade de que os dispositivos de medição e 
monitoramento22 (incluindo softwares) utilizados para monitorizar e ou medir a conformidade do 
produto estejam aptos a fornecer resultados válidos (Werkema, 1996). 
 
���� Interpretação 
A metrologia sempre foi uma preocupação na Gestão da Qualidade. Não deixa de ser 
diferente na versão 2000 da Norma (Carvalho et al, 2005). Esse item não obriga que todos os 
dispositivos de medição e monitoramento sejam controlados. A organização deve analisar quais são 
 
22 Em nosso texto vamos utilizar o termo equipamento para se referir aos dispositivos de medição e monitoramento. 
 
162 
os dispositivos utilizados para demonstrar a conformidade do processo ou produto com os requisitos 
especificados e que, portanto, exigem a garantia da confiabilidade dos resultados das medições 
(Cerqueira, 2006). 
Dentre os pontos mais importantes, desse item destacam-se a: a) rastreabilidade metrológica 
onde se procura ligar os padrões utilizados nas calibrações e verificações, aos padrões de medição 
internacionais e nacionais, b) identificação adequada, inclusive da situação da calibração, os ajustes 
necessários, c) proteção contra danos e ajustes indevidos (Carvalho et al, 2005) e d) validação de 
ensaios anteriores. 
 
 
Figura 3.25 - Rastreabilidade das medições 
 
As calibrações devem ser realizadas por pessoal de competência adequada (verificar 6.2.2), 
em condições ambientais apropriadas, cuja evidência é particularmente importante no caso de 
calibrações internas. As calibrações externas devem ser preferencialmente realizadas em laboratórios 
acreditados pela norma NBR ISO/IEC 17025 (verificar o subitem 7.4.1.). 
 
 
Figura 3.26 - Exemplo de calibração. 
Entende-se por calibração o conjunto de operações que estabelece, sob condições especificadas, a relação entre os valores 
indicados por um instrumento de medição ou sistema de medição ou valores representados por uma medida materializada ou 
um material de referência, e os valores correspondentes das grandezas estabelecidos por padrões (VIM, 1995). 
 
 
163 
Nas calibrações externas, os laboratórios acreditados que prestam o serviço de calibração 
devem emitir certificados de calibração conforme estabelecido pela NBR ISO /IEC 17025. Nas 
calibrações internas é necessária a emissão de documentos, não necessariamente certificados de 
calibração, que traduzam a atividade desenvolvida, bem como os valores obtidos, incluindo a 
incerteza de medição e a rastreabilidade das medições. 
Após as calibrações é necessário analisar os resultados para verificar se os erros indicados e 
as incertezas associadas são compatíveis com os requisitos de utilização. Para este propósito, devem 
ser definidos critérios de aceitação que suportem a decisão através de uma verificação, comparando 
o critério de aceitação com os erros encontrados23, devendo considerar a incerteza da medição24. O 
critério de aceitação pode referir-se: 
• A norma de equipamento; 
• A norma de ensaio; 
• A tolerância definida na concepção ou nos processos. 
Os erros identificados, quando aplicável, podem ser utilizados para introduzir correções nos 
valores medidos sendo nesse caso, as incertezas utilizadas para verificar a adequação do 
equipamento face aos requisitos de uso. A partir dessa análise, várias decisões são possíveis: 
• Utilizar o equipamento sem restrições; 
• Utilizar o equipamento somente na faixa de medição onde foi confirmado o atendimento 
do critério de aceitação; 
• Resclassificar o equipamento para utilizações de menor grau de exigência; 
• Reparar ou ajustar o equipamento e, em seguida, calibrá-lo e analisar de acordo com o 
definido anteriormente; 
• Retirar o equipamento de uso e efetuar a sua eventual substituição. 
Se após uma calibração ou mesmo em uso, se verificar que um equipamento não funciona 
adequadamente ou que os erros detectadosnão são aceitáveis para a sua utilização, é necessário 
colocar-lhe uma indicação que identifique o estado em que se encontra, ou segregá-lo, de forma a 
impedir a sua utilização indevida, até se tomar uma decisão sobre ele. 
Deve, neste caso, ser realizada uma investigação para verificar se a sua utilização (por 
exemplo, no período entre a calibração atual e a imediatamente anterior) deu origem a decisões 
incorretas no que se refere à aceitabilidade ou rejeição de produtos, de forma a desencadear 
correções e ações corretivas julgadas convenientes. Em alguns casos graves, pode até ser 
necessário efetuar a retirada de produto do mercado (recall). 
O fato dos equipamentos serem calibrados em intervalos especificados não invalida a sua 
verificação funcional entre calibrações, principalmente, para aqueles utilizados no controle de 
características de segurança. Eles precisam ser utilizados, manuseados e armazenados em 
 
23 O resultado de uma calibração permite o estabelecimento dos valores do mensurando para as indicações, como a 
determinação das correções a serem aplicadas. 
24 Parâmetro, associado ao resultado de uma medição, que caracteriza a dispersão dos valores que podem ser 
fundamentalmente atribuídos a um mensurando. 
 
164 
condições que garantam a sua preservação. As revisões dos intervalos entre calibrações podem ser 
efetuadas tendo em consideração os resultados obtidos em calibrações anteriores ou severidade de 
uso do dispositivo de medição e monitoramento dentre outros fatores. 
 
���� Evidência 
Espera-se que a organização identifique e calibre ou verifique os dispositivos de medição e 
monitoramento utilizados para assegurar a conformidade do produto. Quaisquer reclamações de 
clientes ou não-conformidades do produto que possam ser atribuídas a problemas associados a 
esses equipamentos devem ser investigadas e devem ser tomadas ações corretivas apropriadas, tais 
como mudanças no critério de aceitação, aumento da freqüência de calibração, etc. 
 
���� Não-conformidades 
• Equipamentos não controlados, utilizados para proporcionar evidência da conformidade 
do produto. 
• Critérios de aceitação dos equipamentos, face ao uso pretendido não adequados, 
conduzindo à utilização de equipamentos não-conformes com os requisitos. 
• Resultados anteriores não validados quando um equipamento for encontrado fora de 
calibração. 
• Desconhecimento dos conceitos de incerteza de medição e sua relação com os 
critérios de aceitação. 
 
 
Exercício de Fixação 
 
1) Como interpretar o requisito 7.1 da norma, que determina a necessidade de planejamento e 
desenvolvimento dos processos necessários para a realização do produto? 
2) De qual forma a organização pode apresentar e evidenciar o planejamento da realização do 
produto? 
3) Quais são os requisitos relacionados ao produto que a organização deve determinar? 
4) Qual é a finalidade da análise crítica dos requisitos relacionados ao produto? 
5) Quais são as atividades requeridas pela norma para o projeto e o desenvolvimento do 
produto? 
6) Qual é a diferença entre a análise crítica, a verificação e a validação de projeto e 
desenvolvimento de produto? Como essas atividades devem ser evidenciadas? 
7) O que a organização deve assegurar na aquisição de produtos? 
8) Do que depender o controle realizado sobre os fornecedores? 
9) Quais os registros devem ser mantidos para evidenciar as avaliações dos fornecedores 
quanto a critérios previamente estabelecidos? 
 
165 
10) Quais são as informações que devem ser consideradas na aquisição de produtos? 
11) O que a organização deve garantir em relação ao produto adquirido? 
12) O que deve ser feito quando se pretende executar a verificação nas instalações do 
fornecedor? Quem pode realizar essa verificação? 
13) De que forma a organização deve garantir o controle das operações de produção e serviço? 
14) Em quais casos a organização deve validar o processo de produção, antes de realizá-lo? 
15) A identificação e a rastreabilidade de produto são obrigatórios? Como você interpreta 
rastreabilidade? 
16) Quais identificações devem ser mantidas por meios adequados? 
17) Descrever resumidamente os cuidados que devem ser tomados com a propriedade do 
cliente? 
18) Em que consiste a preservação do produto? O que deve ser incluído nela? 
19) Qual é o objetivo de determinar as medições e os monitoramentos a serem realizados nos 
produtos? 
20) Quais são os cuidados a serem tomados com os dispositivos de medição e monitoramento? 
21) O que deve ser feito quando for constatado que determinado dispositivo de medição 
controlado não está em conformidade com os requisitos especificados? 
22) Como evidenciar que os dispositivos de medição e monitoramento estão calibrados? 
23) Qual é a exigência quanto à utilização de softwares para medição? 
24) Quais são as atividades básicas de medição e monitoramento exigidas pela NBR ISO 
9001:2000, e com que finalidade elas devem ser realizadas? 
 
 
3.5.8 Seção 8: medição, análise e melhoria 
 
 
Essa seção tem como objetivo o acompanhamento dos resultados através de monitoramento 
interno, que engloba: auditorias internas, medição e acompanhamento dos processos, dos produtos e 
dos serviços realizados, controle das não-conformidades, análise de indicadores da qualidade e do 
desempenho (Takashina e Flores, 1996; Jaramillo, 1998) e planejamento da melhoria contínua. A 
seção é composta pelos seguintes itens e subitens: 
 
8.1 Generalidades 
8.2 Medição e monitoramento 
8.2.1 Satisfação dos clientes 
8.2.2 Auditoria interna 
8.2.3 Medição e monitoramento de processos 
8.2.4 Medição e monitoramento de produto 
 
166 
8.3 Controle de produto não-conforme 
8.4 Análise de dados 
8.5 Melhorias 
8.5.1 Melhoria contínua 
8.5.2 Ação corretiva 
8.5.3 Ação preventiva 
 
 
3.5.8.1 Item 8.1: generalidades 
 
 
Quadro 47 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.1 Generalidades 
A organização deve planejar e implementar os processos necessários de monitoramento, medição, 
análise e melhoria para: 
a) demonstrar a conformidade do produto, 
b) assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade, 
c) melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, e 
Isso deve incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a extensão 
de seu uso. 
 
���� Objetivo 
A organização deve planejar o monitoramento, medição, análise e melhorias dos seus 
processos. A ênfase é colocada na demonstração da conformidade do produto e na eficácia do 
sistema de gestão. Embora a eficiência do sistema seja importante para qualquer organização, é a 
sua eficácia que é principal foco da INBR SO 9001:200025. 
 
���� Interpretação 
Esse item serve de introdução para toda seção 8, consolidando as fases verificação e ação 
(Check e Act) do ciclo PDCA. Quando conceituamos na teoria dos sistemas a componente 
administração do sistema, destacamos a atividade de controle. Para isso, é necessária a 
realimentação da informação sobre o desempenho dos subsistemas e processos, o que permite a 
tomada de ações para a correção de rumo, a prevenção e melhoria (Carvalho et al, 2005). 
Nesse sentido, a organização deve determinar a necessidade de utilização de métodos 
específicos como, por exemplo, técnicas estatísticas e demonstrar que possui pleno conhecimento 
 
25 A NBR ISO 9004:2000 fornece orientações como um Sistema de gestão da qualidade pode ser eficaz e eficiente ao mesmo 
tempo. 
 
167 
sobre as metodologias e técnicas disponíveis, e também que selecionou aquelas que são aplicáveis 
as suas circunstâncias. Como exemplo dessas técnicas podemos citar: 
• FEMEA (análise do modo de falhas); 
• Métodos de amostragem; 
• Métodos para Análise de Solução de Problemas envolvendo histogramas, diagramas 
de Pareto, diagramas de dispersão,diagramas de causa e efeito e outros (Damazio, 
1998); 
• Controle Estatístico do Processo - CEP (Siqueira, 1997); 
• Teste de hipóteses (Levini et al, 1998); 
• Planejamento de experimentos. 
O uso de técnicas estatísticas pode ajudar no entendimento da variabilidade e, desta forma, 
auxiliar as organizações a resolver os problemas e melhorar a sua eficácia e até mesmo a sua 
eficiência. Essas técnicas também facilitam o uso de dados disponíveis para orientar na tomada de 
decisões (ABNT ISO/TR 10017, 2005). A variabilidade pode ser observada no comportamento e nos 
resultados de muitas atividades, mesmo sob condições de estabilidade aparente. Ela pode ser 
observada nas características mensuráveis dos produtos e processos, e ser detectada em vários 
estágios, ao longo do ciclo de vida do produto, desde a pesquisa de mercado até o serviço ao cliente, 
incluindo-se o seu descarte. As técnicas estatísticas ajudam medir, descrever, analisar, interpretar e 
modelar tal variabilidade, mesmo com quantidades relativamente limitada de dados. A análise 
estatística de tais dados pode ajudar na avaliação de um melhor entendimento da natureza, extensão 
e causas da variabilidade. Isto pode ajudar na resolução e, até mesmo, na prevenção de problemas 
que possam resultar desta variabilidade, além de promover a melhoria contínua. 
 
���� Evidência 
• A organização deve evidenciar o cumprimento dos itens 8.2.1, 8.2.2, 8.2.3 e 8.2.4 
relativo ao monitoramento e, quando aplicável, medir a satisfação do cliente (Neto, 
1995) e o desempenho do sistema. 
• A organização deve evidenciar a conformidade com os requisitos dos itens 8.2, 8.3 e 
8.4 no que diz respeito à identificação de situações, informações e dados capazes de 
suportar decisões e tomada de ações para melhorias. 
• A organização deve evidenciar a consideração e avaliação da necessidade de uso de 
técnicas estatísticas ou outras metodologias. 
 
���� Não-conformidades 
As não-conformidades associadas ao não cumprimento desses requisitos encontram-se, 
geralmente, indexadas aos demais itens da seção 8. Normalmente, uma não-conformidade associada 
a esse item implica na ausência de qualquer evidência de medição, monitoramento, análise e 
melhoria. 
 
168 
3.5.8.2 Item 8.2: monitoramento e medição 
 
 
3.5.8.2.1 Subitem 8.2.1 - Satisfação do Cliente 
 
 
Quadro 48 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.2.1 Satisfação dos clientes 
Como uma das medições do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade, a organização deve 
monitorar informações relativas à percepção do cliente sobre se a organização atendeu aos requisitos 
do cliente. Os métodos para obtenção e uso dessas informações devem ser determinados. 
 
���� Objetivo 
Entende-se como satisfação do cliente a percepção que este tem quanto ao grau de 
atendimento dos seus requisitos. O propósito desse item é encorajar a empresa a medir a percepção 
do cliente em relação aos produtos fornecidos, onde tendências desfavoráveis potencializarão ações 
de melhoria e resultados favoráveis poderão ser utilizados para promover melhorias ainda maiores na 
relação com o cliente. 
 
Quadro 49 - Leitura complementar: A lição do jovem jardineiro (Fonte: desconhecido). 
Nos Estados Unidos, a maioria das residências tem por tradição em sua frente um lindo 
gramado e, diversos jardineiros autônomos para fazer aparos nestes jardins. Um dia, um executivo de 
marketing de uma grande empresa dos Estados Unidos contratou um desses jardineiros. Chegando a 
sua casa, o executivo viu que estava contratando um garoto de apenas 13 anos de idade, mas como 
já estava contratado, ele pediu para que o garoto executasse o serviço. Quando já havia terminado, 
solicitou ao executivo a permissão para utilizar o telefone, no que foi prontamente atendido. Contudo, 
o executivo, muito curioso, não pôde deixar de ouvir a conversa na extensão. O garoto havia ligado
para uma senhora e perguntara: 
- A Senhora está precisando de um jardineiro? 
- Não. Eu já tenho um, respondeu. 
- Mas além de aparar, eu também tiro o lixo. 
- Isso o meu jardineiro também faz. 
- Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele. 
- Mas o meu jardineiro também o faz, respondeu a senhora. 
- Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível. 
- Não, o meu jardineiro também me atende prontamente. 
- O meu preço é um dos melhores. 
- Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom. 
 
169 
Desligado o telefone, o executivo lhe disse: - Meu rapaz, você perdeu um cliente. 
- Não, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu apenas estava medindo o quanto ela estava 
satisfeita. 
 
���� Interpretação 
A NBR ISO 9001:2000 requer que a organização estabeleça uma metodologia para monitorar 
as informações relativas à percepção do cliente quanto ao grau de satisfação dos seus requisitos. 
Isso necessariamente não obriga a organização realizar pesquisas de satisfação, embora essa 
atividade possa proporcionar importantes informações. Quatro aspectos precisam ser considerados 
no monitoramento da satisfação: 
• A liderança do processo para a busca da satisfação do cliente; 
• A obtenção de informações úteis e confiáveis; 
• A análise dos dados para que fundamentem a estratégia de melhoria da qualidade; 
• A adoção de ações que efetivamente aumente a satisfação dos clientes. 
As reclamações dos clientes são indicadores usuais de baixa satisfação, porém sua ausência 
não implica, necessariamente, alta satisfação. Mesmo que os requisitos acordados com o cliente 
tenham sido atendidos, isto não garante, necessariamente, a sua satisfação. 
 
“É um fato comprovado que custa 10 vezes mais obter um novo cliente que reter um 
cliente atual. A satisfação do cliente, junto com a melhoria continua, tornam-se a os 
objetivos mais importantes de qualquer Sistema de G estão da Qualidade”. 
(Site:Philipcrosby, 2006). 
Carlos Joos (Diretor da Philipcrosby Associates II no Brasil) 
 
As organizações possuem mais que um tipo de cliente. O termo cliente, tal como definido pela 
NBR ISO 9000:2000, não se refere exclusivamente ao cliente contratual; inclui também os clientes 
internos, como também outras partes interessadas. 
A obtenção de dados representativos e relevantes, através, por exemplo, de contatos 
periódicos com os clientes através da equipe de vendas, contatos telefônicos periódicos ou após a 
entrega de produto; pesquisas de satisfação, benchmarking e análise da concorrência são 
ferramentas empregadas no monitoramento da satisfação do cliente. 
 
 
170 
 
Figura 3.27 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes. 
A pequena redução do nível de satisfação em 2000 se relaciona com o atendimento aos serviços bancários tradicionais, não 
alinhados com a missão do Banco neste período, e ensejou a criação de um novo serviço eletrônico na Internet chamado 
Nordeste Eletrônico. Fonte: Banco do Nordeste, http://www.bnb.gov.br 
 
 
Figura 3.28 - Exemplo de pesquisas de satisfação de clientes: Detalhamento das oportunidades de melhoria. 
Fonte: Banco do Nordeste, http://www.bnb.gov.br 
 
Não é realístico, nem expectável, a obtenção de 100% de satisfação dos clientes. A 
organização deve, no entanto, avaliar o impacto dessa situação e evidenciar quais ações foram 
planejadas ou realizadas no sentido de melhorar a situação. Neste sentido, é considerada uma boa 
prática a avaliação da importância que os clientes atribuem a cada elemento da pesquisa de 
satisfação e não apenas o grau de satisfação em cada elemento em avaliação. Em conclusão, 
importa: 
• Disponibilizar meios para comunicação (SAC, Fale conosco, linha 0800); 
• Utilizar métodos que maximizem a relevância dos dados; 
• Obter dados significativos e de valor estratégico; 
• Tratar as reclamações e insatisfações; 
• Coletar e analisar os dados obtidos; 
• Sistematizar a monitoramento. 
 
171 
���� Evidência 
A organização deve evidenciaro mecanismo de monitoramento utilizado para avaliar a 
conformidade do produto do ponto vista do cliente, e a forma como esta informação é utilizada. A 
extensão do monitoramento irá depender do tamanho da organização, da complexidade de suas 
operações e diversidade do mercado. 
 
���� Não-conformidades 
• A avaliação da percepção do cliente não é realizada periodicamente. 
• Os resultados da avaliação da percepção do cliente face ao desempenho da 
organização não incluem a prestação do serviço, mas apenas o produto. 
 
 
3.5.8.2.2 Subitem 8.2.2 - Auditoria Interna 
 
 
Quadro 50 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.2.2 Auditoria interna 
A organização deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para determinar se o 
Sistema de Gestão da Qualidade: 
a) está conforme com as disposições planejadas (ver 7.1), com os requisitos desta Norma e com os 
requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade estabelecidos pela organização, e 
b) está mantido e implementado eficazmente. 
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em consideração a situação e a importância 
dos processos e áreas a serem auditadas, bem como os resultados de auditorias anteriores. 
Os critérios da auditoria, escopo, freqüência e métodos devem ser definidos. A seleção dos auditores 
e a execução das auditorias devem assegurar objetividade e imparcialidade do processo de auditoria. 
Os auditores não devem auditar o seu próprio trabalho. As responsabilidades e os requisitos para 
planejamento e para execução de auditorias e para relatar os resultados e manutenção dos registros 
(ver 4.2.4) devem ser definidos em um procedimento documentado. 
O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que as ações sejam executadas, sem 
demora indevida, para eliminar não-conformidades detectadas e suas causas. As atividades de 
acompanhamento devem incluir a verificação das ações executadas e o relato dos resultados de 
verificação (ver 8.5.2). 
NOTA - Ver NBR ISO 19011 para orientação. 
 
 
 
 
 
172 
���� Objetivo 
A Norma requer que a própria organização faça uma auto-avaliação, periódica, segundo 
regras específicas (ABNT NBR ISO 19011, 2002), como forma de evitar que o sistema se desvie dos 
propósitos originais. Não se deve confundir a auditoria interna com análise crítica pela administração. 
A auditoria interna fornece subsídios para a análise crítica. A análise crítica é quem vai avaliar se o 
sistema, na forma em que está implantado e mantido, atende aos objetivos da organização (Carvalho 
et al, 2005). Sendo assim, é vital que sejam realizadas por pessoal competente, utilizando-se 
metodologias claramente definidas de forma a tornar-se uma efetiva ferramenta de suporte à gestão 
(Cerqueira e Martins, 2004). 
 
���� Interpretação 
Segundo a ABNT NBR ISO 9000 (2000), as auditorias são classificadas como: a) Auditorias 
de primeira parte - aquelas realizadas pela própria organização ou em seu nome, para propósitos 
internos; b) Auditorias de segunda parte - aquelas que são realizadas pelos clientes da organização, 
ou por outras pessoas em nome do cliente, c) Auditorias de terceira parte – aquelas que são 
realizadas por organizações externas independentes26. 
As auditorias internas, denominados auditorias de primeira parte, são usadas para determinar 
em que grau os requisitos do sistema de gestão foram atendidos. As constatações da auditoria são 
usadas para avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e para identificar oportunidades de 
melhoria. É obrigatória a elaboração de um procedimento documentado para a condução das 
auditorias internas, que descreva as responsabilidades, requisitos para planejamento e condução do 
processo. As auditorias internas podem abranger a totalidade do sistema de gestão ou parte desse. 
No caso da organização optar por auditorias parciais, o programa deve permitir, em um período de 
tempo adequado, a completa avaliação do Sistema. Quando existirem processos ou atividades 
terceirizadas que tenham influência no sistema de gestão, considera-se a necessidade de inclusão 
destes no planejamento da auditoria. 
O programa de auditorias precisa ser flexível e dinâmico. Para se definir a freqüência das 
auditorias é preciso considerar a importância e a criticidade das atividades em relação aos riscos 
envolvidos com as eventuais não-conformidades, como também os resultados das auditorias 
anteriores (Cerqueira, 2006). 
As auditorias internas são conduzidas por pessoal diferente daqueles que realizam a atividade 
auditada, garantindo assim a independência e imparcialidade (Rebelo, 1999). Contundo, poderão ser 
realizadas por auditores externos à empresa (terceirizados27). Caso seja esta a escolha da 
organização, deverão ser assegurados o cumprimento dos procedimentos, critérios e requisitos 
 
26 Organismos acreditados pelo INMETRO que certificam Sistemas de Gestão da Qualidade conforme NBR ISO 9001. Como 
exemplo podemos citar: ABS (American Bureau Shipping), BVQI (Bureau Veritas Quality), DNV (Det Norske Veritas), LRS 
(Lloyd’s Register of Shipping. 
27 Em algumas situações, pode ser necessário terceirizar toda ou parte do processo de auditoria interna se, por exemplo, não 
existirem recursos apropriados na organização. 
 
173 
associados, como por exemplo, competência, atividades de planejamento, realização, bem como 
registro dos resultados e ações de acompanhamento. 
Os resultados das auditorias internas precisam ser registrados e analisados pelas funções 
pertinentes28, visando identificar as ações corretivas requeridas para atender as constatações da 
auditoria. Os resultados das auditorias internas são considerados como dados de entrada para 
atividades de Análise Crítica pela Direção (verificar item 5.6). Porém, para que a atividade contribua 
para a melhoria da organização, é importante que a Alta Direção assegure que sejam tomadas ações 
de melhorias em resposta aos resultados oriundos das auditorias internas. 
 
���� Evidência 
Deve ser disponibilizado um procedimento documentado para descrever as responsabilidades 
e metodologias de realização auditorias internas. Um bom indicativo de que o programa de auditoria 
interna é eficaz, pode ser conseguido pela comparação entre os resultados obtidos em auditorias 
internas recentes com as observações da auditoria de segunda ou terceira parte. Espera-se que os 
processos ou áreas com um histórico de problemas em auditorias internas sejam sujeitos a uma maior 
freqüência de auditorias internas, do que aqueles com um bom desempenho. 
 
���� Principais não-conformidades 
• Os auditores internos não possuírem as competências adequadas para a realização de 
auditorias. 
• O escopo das auditorias internas não contempla todo o Sistema de Gestão da 
Qualidade. 
• As ações corretivas desencadeadas na seqüência de auditorias internas não se 
encontrarem implementadas. 
• A freqüência das auditorias não ter considerado a importância e a situação atual da 
área ou processo auditados. 
 
 
3.5.8.2.3 Subitem 8.2.3 - Medição e monitoramento d e processos 
 
 
Quadro 51 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.2.3 Medição e monitoramento de processos 
A organização deve aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, para 
medição dos processos do Sistema de Gestão da Qualidade. Esses métodos devem demonstrar a 
capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados. Quando os resultados planejados 
 
28 Os resultados devem ser levados ao conhecimento dos responsáveis pelas áreas auditadas. 
 
174 
não são alcançados, devem ser efetuadas as correções e executadas as ações corretivas, como 
apropriado, para assegurar a conformidade do produto. 
 
���� Objetivo 
Assegurar que o processo de realização do produto está apto a produzi-lo conforme os 
requisitos especificados e que os processos,dentro do Sistema de Gestão da Qualidade, demonstram 
capacidade contínua para atingir os objetivos e resultados planejados. 
 
���� Interpretação 
O monitoramento e medição dos processos29, quando aplicáveis, consubstanciam a fase 
verificação do ciclo PDCA com o propósito de avaliar se os processos estão implementados e 
mantidos de acordo com as disposições inicialmente planejadas, e se os resultados obtidos são os 
esperados. 
Devem estar claros quais os elementos de referência serão considerados para seu controle, 
tais como índices capabilidade (Cp e Cpk), tempos, controles de variáveis físicas, como a 
temperatura, pressão, umidade, etc (Filho e Drumond, 1994). 
 
 
Figura 3.29 - Exemplo de índice de capacidade do processo 
 
No monitoramento de processo30, o que se deseja é a coleta de dados que forneçam 
informações sobre a capacidade de realização do produto dentro dos requisitos especificados. Porém, 
nem sempre é fácil compreender a diferença entre o monitoramento do processo (8.2.3) e 
monitoramento do produto (8.2.4). Em certas operações industriais, o monitoramento do processo se 
 
29 A medição e o monitoramento dos processos tem como objetivo demonstrar a capacidade dos processos em alcançar 
resultados planejados. 
30 Segundo o estatístico William Edwards Deming, o entendimento da diferença entre as causas comuns de variação e as 
causas especiais é um elemento fundamental para o gerenciamento de processos. 
 
175 
dá por meio de resultados de ensaio ou de outro tipo de monitoramento do produto que está sendo 
realizado. Isso é muito comum, por exemplo, em processos contínuos em que amostras de produtos 
são retiradas e ensaiadas periodicamente, permitindo que o produto final possa estar dentro dos 
limites de especificação desejados (Cerqueira, 2006). 
 
 
 
a) Processo estável : causas comuns de 
variação presentes, o processo é previsível 
ao longo do tempo. 
b) Processo instável: causas especiais de 
variação presentes, o processo não é previsível 
ao longo do tempo. 
Figura 3.30 - Comportamento de processos: a) processo estável; b) processo instável 
 
Devem ser mantidos registros dos resultados do monitoramento e medições realizadas, na 
ausência de outra forma de evidência objetiva que as mesmas foram realizadas e quais os resultados. 
Ressalva-se, no entanto, a importância de ser assegurada a competência destes colaboradores 
(verificar item 6.2.2) e recursos (verificar item 6.3) para monitoramento e medição adequados. 
Caso não esteja assegurada a eficácia dos processos ou a aptidão dos processos atingirem 
os resultados planejados, devem ser identificadas as causas raiz e serem desencadeadas ações 
corretivas apropriadas, especialmente quando não for assegurada a conformidade do produto face 
aos requisitos especificados. 
 
���� Evidência 
• Dado que não existe qualquer requisito na norma que obrigue a empresa possuir um 
procedimento documentado, ou a manter determinados registros, espera-se que a 
organização esteja apta a demonstrar os cumprimentos deste requisito através do foco 
na sua capacidade em atingir os resultados planejados. 
• Os registros de reclamações de clientes, indicadores dos processos, não-
conformidades de produto e outras fontes de informação sobre o produto, bem como os 
resultados das auditorias internas e da análise crítica pela Direção podem, entre outros 
aspectos, ser utilizados como suporte e evidência a este item. 
 
 
 
 
176 
���� Não-conformidades 
• Falta de evidência de aplicação das metodologias de monitoramento e medição dos 
processos, conforme planejado. 
• Os critérios e indicadores (resultados planejados) estabelecidos como suporte ao 
monitoramento e medição não são apropriados, por não serem representativos, para a 
demonstração da aptidão e conformidade dos processos. 
• O monitoramento e medição serem realizados por colaboradores sem a competência 
requerida pela própria organização. 
 
 
3.5.8.2.4 Subitem 8.2.4 - Medição e monitoramento d e produto 
 
 
Quadro 52 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.2.4 Medição e monitoramento de produto 
A organização deve medir e monitorar as características do produto para verificar se os requisitos do 
produto têm sido atendidos. Isso deve ser realizado em estágios apropriados do processo de 
realização do produto, de acordo com as providências planejadas (ver 7.1). A evidência de 
conformidade com os critérios de aceitação deve ser mantida. Os registros devem indicar a(s) 
pessoa(s) autorizada(s) a liberar o produto (ver 4.2.4). A liberação do produto e a entrega do serviço 
não devem prosseguir até que todas as providências planejadas (ver 7.1) tenham sido 
satisfatoriamente concluídas, a menos que aprovado de outra maneira por uma autoridade pertinente 
e, quando aplicável, pelo cliente. 
 
���� Objetivo 
O objetivo deste item é assegurar que o produto cumpre todos os requisitos, uma vez que a 
medição e o monitoramento são itens de destaque, pois falhas nesse processo atingem diretamente o 
cliente (Carvalho et al, 2005). 
 
���� Interpretação 
Atividades de monitoramento e medição31 devem ser identificadas e abranger todo o ciclo de 
realização do produto, incluindo instalação quando aplicável, com o propósito de garantir o 
cumprimento dos requisitos especificados. 
O tipo e a natureza das atividades de monitoramento e medição devem considerar as 
conseqüências de uma não detecção de um produto defeituoso, legislação e normalização aplicável 
aos produtos e eventuais requisitos de segurança. 
 
31 A medição e monitoramento do produto têm como objetivo verificar se os requisitos do produto estão sendo atendidos. 
 
177 
Os registros de monitoramento de produto devem ser mantidos pela organização, evidenciado 
não só que os produtos foram monitorados, como também os resultados obtidos, os critérios de 
aceitação adotados e as pessoas que atestaram sua conformidade e aceitação para liberação 
(Cerqueira, 2006). A monitoração e as medições do produto podem ser estabelecidas através de: 
• Um procedimento; 
• Uma instrução; 
• Um plano da qualidade; 
• Um plano de inspeção e ensaio (ICONTEC, 2001); 
• Um plano de amostragem32 (Viterbo Jr, 1994). 
 
���� Evidência 
Tal como no item 8.2.3, não existe um requisito específico para um procedimento escrito, mas 
no caso de conformidade do produto, é necessário manter registros. Estes registros devem estar 
disponíveis para todos os produtos. Nos casos em que o produto tenha sido liberado antes da 
conclusão de todas as atividades de monitoramento e medição, a organização deve demonstrar as 
autorizações apropriadas, assim como a rastreabilidade adequada, de modo a facilitar, por exemplo, a 
retirada do produto do mercado (recall), se necessário (verificar item 8.3). 
 
���� Não-conformidades 
• Os registros de monitoramento e ou medição do produto não evidenciarem a 
conformidade com os requisitos aplicáveis. 
• Não serem realizadas monitorações e medições nas fases relevantes do processo de 
realização. 
• Constatações de aprovação de produto sem que estivessem disponíveis resultados de 
monitorizações e ou medições, tampouco a evidencia de quem autorizou a sua 
liberação. 
 
 
3.5.8.3 Item 8.3: Controle de produto não-conforme 
 
 
Quadro 53 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
A organização deve assegurar que produtos que não estejam conformes com os requisitos do 
produto sejam identificados e controlados para evitar seu uso ou entrega não intencional. Os 
controles e as responsabilidades e autoridades relacionadas para lidar com produtos não-conformes 
devem ser definidos em um procedimento documentado. 
 
32 Caso seja utilizada a inspeção por amostragem a ferramenta deve ser identificada como técnica estatística aplicável (Viterbo 
Jr, 1996). 
 
178A organização deve tratar os produtos não-conformes por uma ou mais das seguintes formas: 
a) execução de ações para eliminar a não-conformidade detectada; 
b) autorização do seu uso, liberação ou aceitação sob concessão por uma autoridade pertinente e, 
onde aplicável, pelo cliente; 
c) execução de ação para impedir o seu uso pretendido ou aplicações originais. 
Devem ser mantidos registros sobre a natureza das não-conformidades e quaisquer ações 
subseqüentes executadas, incluindo concessões obtidas (ver 4.2.4). 
Quando o produto não-conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para demonstrar a 
conformidade com os requisitos. Quando a não-conformidade do produto for detectada após a 
entrega ou início de seu uso, a organização deve tomar as ações apropriadas em relação aos efeitos, 
ou potenciais efeitos, da não-conformidade. 
 
���� Objetivo 
O propósito deste item é sinalizar para a necessidade de providências especiais de modo que 
produtos não-conformes não sejam indevidamente entregues (expedidos) ou utilizados. A norma 
estabelece as disposições para o produto não-conforme, que vão desde o uso sob concessão até a 
execução de ações para impedir o uso indevido do produto. 
 
���� Interpretação 
A sistemática de controle de produtos não-conformes é formalizada em procedimento 
documentado (verificar 4.2.3). Sempre que aplicável, devem estar definidos e disponíveis os 
mecanismos necessários à segregação e à identificação (separação física dos produtos defeituosos). 
Na impossibilidade ou inviabilidade de segregação física, deve ser garantida a identificação 
inequívoca do produto como “não-conforme”. 
Segundo Cerqueira (2006) um produto considerado não-conforme pode necessitar de: 
 
a) Correção: Ação tomada para eliminar uma não-conformidade identificada. Uma 
correção pode ser feita em conjunto com uma ação corretiva. A correção pode ser, por 
exemplo, um retrabalho33 ou uma reclassificação34. 
 
b) Reparo: Ação tomada sobre um produto não-conforme, de modo a torná-lo aceitável 
para o uso pretendido; o reparo compreende ações tomadas sobre um produto 
previamente não-conforme, a fim de recuperá-lo para o uso, por exemplo, ou como 
parte de uma atividade de manutenção; ao contrário do retrabalho, o reparo pode afetar 
ou alterar partes do produto não-conforme. 
 
33 Retrabalho: Ação implementada sobre um produto não-conforme de modo que atenda aos requisitos. 
34 Reclassificação: Alteração da classe de um produto não conforme afim de torná-lo conforme a requisitos diferentes daqueles 
inicialmente especificados. 
 
179 
c) Refugo: Ação tomada sobre um produto não-conforme, para impedir a sua utilização 
prevista originalmente; exemplos: reciclagem ou destruição; em uma situação de 
serviço não-conforme, o uso é vetado por meio da interrupção de serviço. 
 
d) Concessão: Permissão para uso ou liberação35 de um produto que não atenda aos 
requisitos especificados; uma concessão é geralmente limitada à entrega de um 
produto que tem características de não-conformidade dentro de limites definidos, para 
um período de tempo ou quantidades acordados. 
 
e) Permissão de desvio: Permissão para desviar-se dos requisitos originalmente 
especificados de um produto, antes da sua execução; uma permissão de desvio é 
geralmente dada para uma quantidade limitada de produto ou para um período de 
tempo limitado e para um uso específico. 
 
Segundo a Norma as não-conformidades precisam ser registradas, bem como as ações 
desenvolvidas para a avaliação das suas causas raiz, assim como a decisão tomada para o seu 
tratamento (ver 8.5.2). A responsabilidade e autoridade associadas devem estar estabelecidas no que 
diz respeito às atividades de análise e a decisão sobre o que fazer com o produto não-conforme, 
como por exemplo: corrigir, reparar, refugar, permitir desvio, etc. Os produtos corrigidos têm que ser 
reverificados (reanalisados) de acordo com o definido nas especificações o produto. 
Nas situações em que seja é necessário liberar ou entregar produto não-conforme, essa 
decisão deve ser tomada por uma entidade interna, por exemplo: (administração, projetista, químico 
responsável) ou externa (cliente), em ambos os casos, que tenha autoridade e competência para tal. 
Os registros dessas decisões, incluindo os respectivos responsáveis, precisam ser mantidos conforme 
no subitem 4.2.4 da Norma. 
 
Quadro 54 - Leitura complementar - Recall (fonte: www.carsale.uol.com.br). 
O recall é um "chamado de volta" do produto à fábrica para reparação de defeitos, principalmente 
aqueles que envolvem itens de segurança. Geralmente as empresas fazem esse tipo de convocação 
quando detectam algum problema - como erro de projeto ou defeito de fabricação em componentes 
ou ainda falha na montagem do produto. Normalmente O recall costuma ser feito por meio de 
anúncios públicos - em rádios, TVs, jornais ou revistas - de forma a alertar aos clientes sobre a 
ocorrência. Em alguns casos, esses chamados são feitos por correspondência enviada diretamente 
ao cliente. No caso das indústrias automobilísticas, existem basicamente três tipos de recall. O mais 
simples deles, não chega a ser uma convocação: a fábrica aciona as revendas da rede, que fazem os 
reparos solicitados sem conhecimento do proprietário. Em geral a troca de peças ocorre quando o 
 
35 Liberação: Permissão para prosseguir para o próximo estágio de um processo. 
 
180 
veículo é deixado na revenda para executar algum conserto em garantia. Outra forma de recall é 
quando o proprietário é convocado diretamente por correspondência. E, por fim, o recall público, 
quando o assunto envolve componentes de segurança do veículo. Nessas convocações são 
fornecidos o modelo e ano do carro, assim como a série de produção dos veículos sujeitos a defeitos, 
identificada pela numeração do chassi. Veja se o seu veículo figura entre os números de início e final 
dessas séries. Uma vez comunicado ou ciente da convocação, o dono do carro deve se dirigir o mais 
rápido possível a uma concessionária da marca para efetuar uma inspeção ou reparo no veículo. 
Antes, ele deve ligar para a revenda mais próxima de sua região e ver a necessidade de agendar o 
conserto. O reparo pode ser feito em qualquer revenda da marca, sem ônus para os clientes. Mão-de-
obra e peças são fornecidas gratuitamente pela concessionária. Em geral, as fábricas de automóveis 
dão um prazo máximo de até seis meses para os proprietários realizarem os reparos em seus 
veículos, após a comunicação oficial do defeito. Em alguns casos, esses prazos podem ser 
prorrogados. Apesar do recall ser feito publicamente, nem todos os proprietários levam seus carros 
às revendas para ser reparado pela rede de serviços autorizados. Os proprietários que não tenham 
feito os reparos necessários devem entrar em contato com as centrais de atendimento de fabricantes 
ou importadores e se informar sobre como proceder ou agendar o serviço. 
 
Para as não-conformidades detectadas após entrega ou uso, as ações tomadas devem ser 
apropriadas à magnitude (abrangência e dimensão) da situação e impacto da não-conformidade nos 
clientes. Requisitos que envolvam não somente a qualidade, mas também aqueles que envolvam 
questões relativas à segurança e ao meio ambiente precisam ser considerados e não podem ser 
negligenciados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
181 
Quadro 55 - Leitura complementar: O Caso Bridgestone-Firestone-Ford36. 
BRIDGESTONE PERDE 30% 
DO MERCADO NOS EUA 
TÓQUIO Número de mortes sob investigação 
em acidentes com pneus da empresa 
aumentou para 62.. As ações da Bridgestone 
recuaram 5,5% ontem no mercado japonês, 
atingindo seu mínimo em quatro anos e meio, 
depois que o número de mortes sob 
investigação em acidentes envolvendo pneus 
de sua subsidiária Firestone subiu para 62. 
Comisso, segundo a “Bloomberg News”, ela 
perdeu 30% de sua fatia de mercado nos EUA 
só este mês, quando foi divulgada a ligação 
entre os problemas e uma série de acidentes 
fatais. Autoridades de segurança dos EUA 
informaram que agora investigam 800 casos 
envolvendo pneus ATX aro 15, ATX II e 
Wilderness AT. A Bridgestone lançou uma 
campanha de troca de 6,5 milhões de pneus na 
semana passada“. 
 CONGRESSO DOS EUA 
INVESTIGA FIRESTONE 
CHICAGO. Uma delegação do Congresso 
americano visitou ontem o quartel general da 
Bridgestone-Firestone em Nashville/USA para 
investigar se a empresa sabia dos graves 
defeitos de seus pneus, antes do recente e 
gigantesco recall. Foi a segunda parada do 
Comitê, que também foi à FORD em Detroit. A 
Firestone disse que cerca de 1 milhão de 
pneus foram trocados no fim de semana, a 
maior parte deles equipa veículos FORD, 
principalmente a Explorer. 
 
 
 
 
O Globo, 17/08/2000 O Globo, 29/08/2000
 
 
Figura 3.31 - Acompanhamento de recall 
Alguns dos direitos básicos dos consumidores, nos termos da Lei n° 8.078/90 (Código de Defesa do Consu midor), são o direito 
à informação e o direito à segurança. Assim, quando um produto ou serviço for considerado defeituoso, de acordo com a lei de 
consumo brasileira, uma vez que o fornecedor verifique essa condição após sua colocação no mercado, este deverá 
imediatamente apresentar todas as informações cabíveis acerca dos problemas identificados. O site www.mj.gov.br/recall/ 
possibilita conferir se um determinado veículo está sendo objeto de algum recall. 
 
 
36 A Bridgestone comprou a Firestone em 1988 quando ela se recuperava de perdas estimadas em cerca de 150 milhões de 
dólares. A retirada voluntária do mercado de 6,5 milhões de pneus defeituosos que custou a Firestone pelo menos 350 milhões 
de dólares, segundo analistas do setor. A Firestone já havia enfrentado caso similar em 1978, que quase levou a empresa à 
falência. 
 
182 
���� Evidência 
• Existência de procedimento documentado. 
• Práticas documentadas para o tratamento do produto não-conforme. 
• Registros da natureza das não-conformidades e ações tomadas, incluindo permissões 
e concessões obtidas. 
• Autorizações (aceitação, permissão, etc). 
• Registro de resultados de re-análise. 
• Meios para segregação e ou identificação. 
 
���� Não-conformidades 
• Existência de produto não-conforme não sendo evidenciada a identificação e ou o 
correspondente registro. 
• Ausência de registros de não-conformidades detectadas, análise e ações tomadas e de 
reverificação de produto corrigido. 
 
 
3.5.8.4 Item 8.4: Análise de dados 
 
 
Quadro 56 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.4 Análise de dados 
A organização deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a adequação e 
eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e para avaliar onde melhorias contínuas da eficácia do 
Sistema de Gestão da Qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir dados gerados como 
resultado do monitoramento e das medições e de outras fontes pertinentes. 
A análise de dados deve fornecer informações relativas a 
a) satisfação de clientes (ver 8.2.1), 
b) conformidade com os requisitos do produto (ver 7.2.1), 
c) características e tendências dos processos e produtos, incluindo oportunidades para ações 
preventivas, e 
d) fornecedores. 
 
���� Objetivo 
Proporcionar à organização a possibilidade de transformar os dados em informação 
apropriada à tomada de decisão, identificação de tendências e oportunidades de melhoria. 
 
 
 
 
183 
���� Interpretação 
A coleta de dados, por si só, não tem significado prático se não forem objetos de avaliação e 
análise subseqüente Esses dados recolhidos permitem demonstrar a adequação e eficácia do sistema 
como, por exemplo: 
• Medições do desempenho do processo; 
• Avaliação da eficácia da formação; 
• Reclamações dos clientes; 
• Taxa de sucateamento e re-trabalho; 
• Medições financeiras; 
• Medições externas, tais como benchmarking, percepção de partes interessadas. 
A análise de dados é uma excelente oportunidade para a organização utilizar técnicas 
estatísticas e ferramentas da qualidade, proporcionando a possibilidade de identificar tendências e 
melhorar a eficácia do sistema (verificar 8.5). Podem incluir, por exemplo, o uso de: 
 
 
 
a) Histogramas b) Diagramas de Pareto 
 
 
c) Gráficos de Dispersão d) Cartas de Controle. 
Figura 3.32 - Exemplo de algumas técnicas estatísticas que podem ser empregadas nos Sistema de Gestão da Qualidade 
 
 
184 
As saídas do processo de recolhimento e tratamento de dados são consideradas como 
entradas para os processos: 
• Análise crítica pela Alta Direção; 
• Ações corretivas e ações preventivas; 
• Avaliação da satisfação do cliente; 
• Avaliação da conformidade com os requisitos do produto. 
 
���� Evidência 
Espera-se que a organização evidencie a coleta e análise os dados, tal como referido no item 
8.4 da NBR ISO 9001:2000, e tomada de decisões que demonstrem melhorias. 
 
���� Não-conformidades 
• Existência de dados, relevantes para o sistema de gestão, recolhidos, mas não tratados 
e ou analisados. 
• Inexistência de dados tratados e analisados por se encontrar em curso a sua coleta. 
 
 
3.5.8.5 Item 8.5: Melhorias 
 
 
3.5.8.5.1 Subitem 8.5.1 – Melhoria Contínua 
 
 
Quadro 57 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.5 Melhorias 
8.5.1 Melhoria contínua 
A organização deve continuamente melhorar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade por meio 
do uso da política da qualidade, objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, 
ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção. 
 
���� Objetivo 
Promover uma filosofia de melhoria contínua dentro da organização, que se traduza no 
aumento da sua capacidade para cumprir requisitos. 
 
���� Interpretação 
De acordo a NBR ISO 9000:2000, o objetivo da melhoria contínua do Sistema de Gestão da 
Qualidade consiste em aumentar a probabilidade de atingir a satisfação dos clientes e de outras 
partes interessadas. Portanto, este requisito da norma baseia-se no princípio da melhoria contínua, 
 
185 
que consiste em uma abordagem sistemática da metodologia PDCA. A metodologia para o processo 
de melhoria inclui: 
a) Identificação, análise e avaliação de objetivos de melhoria; 
b) Estabelecimento de objetivos de melhoria; 
c) Busca de soluções para alcance os objetivos; 
d) Avaliação dessas soluções e seleção da mais adequada; 
e) Implementação da solução selecionada; 
f) Medição, verificação, análise e avaliação dos resultados da implementação para 
determinar se os objetivos foram atingidos. 
Para assegurar o futuro da organização e a satisfação das partes interessadas, convém que a 
gestão crie uma cultura que envolva as pessoas na busca constante de oportunidades de melhoria do 
desempenho nos processos, nas atividades e nos produtos. A melhoria contínua poderá ser 
implementada através do: 
a) Comprometimento da Alta Direção; 
b) Foco em todas as partes interessadas; 
c) Integração nos objetivos da organização e seu desdobramento para todas as funções e 
processos; 
d) Estabelecimento de uma cultura de melhoria e encorajamento da inovação e 
criatividade; 
e) Foco no trabalho de equipe; 
f) Análise crítica e planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade; 
g) Formalização das mudanças. 
Segundo a NBR ISO 9004:2000, convém que um processo de melhoria contínua seja utilizado 
como uma ferramenta para aumentar a eficiência e a eficácia da organização. A melhoria contínua 
não pode, portanto, fundamentar-se apenas em problemas identificados, deve também contemplar as 
oportunidades de aperfeiçoamento do sistema, baseadas nos processos existentes e nas 
expectativas e necessidades de mercado. 
 
 
 
186 
 
Figura 3.33 - Relação entre eficiência e eficácia 
 
A melhoria pode ser alcançada atravésda inovação (melhoramentos drásticos, com grandes 
investimentos e tecnologia) ou através de atividades de melhoria contínua: Kaisen (Grifo, 1994) ou 
círculos de controle da qualidade (Souza, 1996). Nenhum destes elementos substitui os outros, 
complementam-se para o maior benefício da organização. Os programas de melhoria devem 
demonstrar: 
• O comprometimento da Alta Direção; 
• Que a filosofia está assumida e é garantido o envolvimento de todos os colaboradores; 
• Que as melhorias estão sendo alcançadas efetivamente. 
O fato de não alcançarmos as metas e ou objetivos planejados deve motivar uma análise e 
ações apropriadas, no sentido de promover uma alteração da situação. Embora não seja um requisito 
normativo, a utilização do modelo de auto-avaliação apresentado no anexo A da NBR ISO 9004:2000, 
é um excelente meio para identificação de áreas passíveis de melhoria. 
 
���� Evidência 
A variação entre os resultados reais do Sistema de Gestão da Qualidade, os resultados 
anteriores e os objetivos definidos. Deve ser dada atenção especial aos parâmetros referidos nos 
itens 8.4 (a) até (d) e a relação destes parâmetros com: 
• A política da qualidade; 
• Os objetivos da qualidade; 
• Resultados da qualidade; 
• Análise crítica pela Alta Direção. 
 
���� Não-conformidades 
• Inexistência de evidências objetivas de melhoria. 
• A Análise Crítica pela Direção não considera a análise de dados, nem a tomada de 
sugestões de ações de melhoria, em situações cuja aplicação é evidente. 
 
187 
• Não se verifica o estabelecimento de objetivos numa perspectiva de melhoria da 
eficácia do sistema de gestão e seus processos. 
 
 
3.5.8.5.2 Subitem 8.5.2 - Ação Corretiva 
 
 
Quadro 58 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.5.2 Ação corretiva 
A organização deve executar ações corretivas para eliminar as causas de não-conformidades, de 
forma a evitar sua repetição. As ações corretivas devem ser apropriadas aos efeitos das não-
conformidades encontradas. Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os 
requisitos para: 
a) análise crítica de não-conformidades (incluindo reclamações de clientes), 
b) determinação das causas de não-conformidades, 
c) avaliação da necessidade de ações para assegurar que aquelas não-conformidades não ocorrerão 
novamente, 
d) determinação e implementação de ações necessárias, 
e) registro dos resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e 
f) análise crítica de ações corretivas executadas. 
 
���� Objetivo 
O propósito deste item é encorajar a tomada ações corretivas de forma a evitar a recorrência 
de não-conformidades e como ferramenta de melhoria. 
 
���� Interpretação 
A necessidade de ações corretivas surge quando ocorrem não-conformidades em produtos 
(reparo, re-trabalho ou sucateamento), nos processos ou no sistema de gestão (relatórios de 
auditoria) ou reclamação de clientes. Constituem-se em uma das ferramentas para a melhoria 
contínua. É formalmente requerido um procedimento documentado. Sendo assim, a organização 
precisa desenvolver metodologias que lhe permitam evoluir e melhorar o desempenho do produto, 
dos processos e do sistema de gestão, a partir das não-conformidades identificadas. 
Consideram-se como ações corretivas todas as ações tomadas para eliminar as causas de 
não-conformidades detectadas, evitando que estas voltem a ocorrer. Em essência, são ações 
tipicamente reativas. Não podem ser confundidas com as ações de correção (verificar 8.3), embora 
possam ser efetuadas em conjunto com aquelas. Qualquer ação corretiva implica na determinação 
das causas raiz de um determinado problema e a correspondente tomada de ações para impedir a 
 
188 
sua recorrência. As fontes de informação, potencialmente associadas à tomada dessas ações podem 
ser, por exemplo: 
• Relatórios de não-conformidade; 
• Relatórios de auditorias internas ou externas; 
• Saídas da análise crítica pela Alta Direção; 
• Saídas da análise de dados; 
• Saídas de medições da satisfação; 
• Pessoas da organização. 
A tomada de ações corretivas pressupõe investigações e identificação das causas raiz dos 
problemas, atividade determinante na eficácia de todo o processo. Para a investigação e 
determinação das causas, podem ser utilizadas algumas técnicas e ferramentas da qualidade tais 
como: diagrama de espinha de peixe, matrizes de correlação, histogramas, etc. 
As ações corretivas devem ser registradas. Os prazos e responsabilidades pela sua 
implementação e controle do estado, por exemplo em análise, em implementação, fechada, definidos. 
Esse controle deve contemplar, não apenas a implementação, mas também os métodos para avaliar 
se as mesmas foram, ou não, eficazes (revisão). 
Os resultados das ações corretivas, sua eficácia e extensão de aplicação devem ser levados 
à Alta Direção para efeitos de análise crítica do sistema (verificar 5.6.2). Todos os colaboradores 
devem demonstrar conhecimento e envolvimento com as atividades associadas a ações corretivas da 
sua responsabilidade. A descentralização das atividades de desencadeamento, realização, controle e 
revisão de ações corretivas assume, ainda, particular importância em organizações de grande 
dimensão ou com múltiplos locais de atividade. 
 
���� Evidência 
• Procedimento documentado que inclua a metodologia para identificação, 
implementação, controle e revisão de ações corretivas. 
• Registros dos resultados das ações corretivas empreendidas e outros eventualmente 
relevantes para demonstrar a conformidade da prática com os requisitos normativos. 
 
���� Não-conformidades 
• Ações de correção consideradas como “ações corretivas”. 
• Desencadeamento de ações corretivas sem identificação da causa raiz das não-
conformidades ou problemas. 
• Não realização da revisão das ações corretivas. 
• Recorrência de não-conformidades pelas mesmas causas que anteriormente 
motivaram uma ação corretiva, que foi considerada eficaz. 
 
 
 
189 
3.5.8.5.3 Subitem 8.5.3 - Ação Preventiva 
 
 
Quadro 59 - Texto da norma NBR ISO 9001:2000. 
8.5.3 Ação preventiva 
A organização deve definir ações para eliminar as causas de não-conformidades potenciais, de forma 
a evitar sua ocorrência. 
As ações preventivas devem ser apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais. 
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para 
a) definição de não-conformidades potenciais e de suas causas, 
b) avaliação da necessidade de ações para evitar a ocorrência de não-conformidades, 
c) definição e implementação de ações necessárias, 
d) registros de resultados de ações executadas (ver 4.2.4), e 
e) análise crítica de ações preventivas executadas. 
 
���� Objetivo 
O propósito deste subitem é encorajar a criação de meios para atuar preventivamente, 
aplicando metodologias adequadas à identificação de potenciais não-conformidades e 
desencadeando ações que evitem a ocorrência das mesmas. 
 
���� Interpretação 
É, formalmente, requerida a existência de um procedimento documentado que descreva o 
modo como a organização concretiza as ações preventivas. Essas ações podem ser tomadas em 
relação ao produto, ao processo e ao Sistema de Gestão da Qualidade. É necessária a coleta e 
análise das informações, que permitam identificar circunstâncias que possam provocar uma não-
conformidade no processo, no produto ou no sistema e desenvolver as ações antes da ocorrência 
não-conformidade. O processo de desencadeamento de ações preventivas compreende, 
normalmente, as seguintes etapas: 
a) Recolhimento e tratamento da informação que permita identificar potenciais não-
conformidades, as respectivas causas e a sua probabilidade de ocorrência; 
b) Avaliação dos possíveis efeitos e conseqüências negativas, resultantes da não-
conformidade; 
c) Decidir sobre a necessidade de ações preventivas; 
d) Definir ações preventivas adequadas à natureza e conseqüências dos problemas 
identificadose planejar a implementação das mesmas, definindo responsáveis, prazos 
e recursos necessários para implementação. 
e) Controlar a implementação das ações definidas, registrando os resultados dessas 
ações; 
 
190 
f) Avaliar os resultados das ações tomadas no sentido de determinar se estas foram 
eficazes. 
Os resultados das ações desencadeadas precisam estar registrados, e serem levados ao 
conhecimento da Alta Direção para efeitos de análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade 
(verificar 5.6). Toda a organização deve demonstrar conhecimento e estar envolvida com as 
atividades associadas a ações preventivas. É importante assegurar Alta Direção disponibiliza os 
recursos necessários à implementação das ações preventivas. A implementação e a extensão das 
ações preventivas a outras áreas da organização devem ser bem avaliadas e implementadas, de 
modo a não causar efeitos negativos nessas áreas. Alguns exemplos de dados que podem constituir 
fontes de informação, para a tomada de ações preventivas são: 
• Revisão das necessidades e expectativas do cliente; 
• Análise de tendências do mercado; 
• Análise de produtos concorrentes; 
• Análise de planos estratégicos da organização (ex. novas linhas de fabricação; 
mudanças organizacionais; aquisições, etc.); 
• Saídas da análise crítica pela Alta Direção (ver requisito 5.6); 
• Saídas da análise de dados (ver requisito 8.4); 
• Avaliações da satisfação do cliente (ver requisito 8.2.1); 
• Resultados de monitoramento dos processos e produtos; 
• Análise de dados referentes ao histórico de não-conformidade e reclamações ocorridas; 
• Análise de dados referentes a avarias de equipamentos produtivos; 
• Lições aprendidas através de experiências passadas; 
• Resultados de auto-avaliação. 
 
���� Evidência 
• Procedimento documentado que inclua a metodologia para identificação, 
implementação, controle e revisão de ações preventivas. 
• Registros dos resultados das ações preventivas empreendidas e outros eventualmente 
relevantes, para demonstrar a conformidade da prática com os requisitos normativos 
associados à tomada, realização, controle e revisão de ações preventivas. 
 
���� Não-conformidades 
• Não serem desencadeadas ações preventivas, existindo evidências de que estas são 
necessárias ou que poderiam ter sido tomadas antecipadamente para evitar não-
conformidades, entretanto ocorridas. 
• A generalidade das ações classificadas como preventivas corresponder, na realidade, a 
ações corretivas. 
 
191 
• Não evidência de recolhimento e tratamento de informação, com a finalidade de 
desencadear ações preventivas. 
 
 
Exercício de Fixação 
 
1) O que deve ser considerado em relação à satisfação do cliente? 
2) Qual é a finalidade das auditorias internas? 
3) O que a norma exige em relação às auditorias internas? 
4) O que cabe ao responsável pela área auditada? 
5) Diferencie medição e monitoramento de processo, de medição e monitoramento de produto. 
Em que estágios essas medições e monitoramentos devem ser realizados? 
6) De acordo com a NBR ISO 9001:2000, que processos devem ser monitorados? 
7) O que é exigido para um registro de medição e monitoramento de produto? 
8) O que a organização deve assegurar em relação aos produtos não-conformes com os 
requisitos especificados? 
9) Como podem ser tratados os produtos não-conformes? 
10) O que a organização deve fazer quando a detecção do produto não-conforme for posterior à 
entrega ou ao início de seu uso? 
11) Quais são as informações esperadas da análise dos dados do Sistema da Gestão da 
Qualidade? 
12) A partir de que meios deve a organização continuamente melhorar a eficácia do Sistema da 
Gestão da Qualidade? 
13) O que um procedimento de ações corretivas deve conter de importante? 
14) O que um procedimento de ações preventivas deve conter de importante? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
192 
Questões para revisão 
A seguir, enunciam-se 26 questões de múltipla escolha, relacionadas com a interpretação de 
requisitos da NBR ISO 9001:2000. Selecione em cada questão a alternativa que lhe pareça ser a mais 
correta. 
 
Questão 1 
As "entradas" de projeto e desenvolvimento, que são abordadas especificamente no requisito 7.3.2 da 
norma, referem-se a: 
(a) Especificações de características que o produto final a ser desenvolvido deve possuir, 
abrangendo, como apropriado, características de desempenho, de manutenção, de 
confiabilidade, de formas e dimensões, sensoriais etc., sejam elas definidas em função de 
necessidades de clientes e do mercado, de requisitos tecnológicos específicos detidos pela 
organização, de aprendizados com projetos e desenvolvimentos anteriores ou de requisitos 
legais ou estatutários. 
(b) Requisitos do projeto e desenvolvimento que obrigatoriamente devem sempre ser incluídos como 
critérios de aceitação do produto, abrangendo desempenho, manutenção, contabilidade, formas 
e dimensões, propriedades sensoriais etc., sejam elas definidas em função de necessidades de 
clientes e do mercado, de requisitos tecnológicos específicos detidos pela organização, de 
aprendizados com projetos e desenvolvimentos anteriores ou de requisitos legais ou estatutários. 
(c) Especificações de características que o produto a ser desenvolvido deve possuir, incluindo 
acessórios como embalagem e conexões, em todas os estágios pertinentes a serem verificados 
e validados durante o projeto e desenvolvimento, incluindo fases intermediárias do produto como 
protótipos e outras, até alcançar o seu estágio final, devendo estas características ser definidas, 
como apropriado, em função de necessidades de clientes e do mercado, de requisitos 
tecnológicos específicos detidos pela organização, de aprendizados com projetos e 
desenvolvimentos anteriores ou de requisitos legais ou estatutários. 
(d) Resultados de testes, simulações, ensaios, inspeções, provas etc, pertinentes à verificação e à 
validação do projeto e desenvolvimento, aos quais o produto é submetido durante estágios 
apropriados de projeto e desenvolvimento, comparados e justificados em relação a 
especificações, requisitos de aquisição e de produção e exigências de segurança do produto. 
(e) O conjunto de resultados de verificações, análises e validações aos quais o produto final é 
submetido ao término do projeto e desenvolvimento incluindo os testes de aceitação junto ao 
cliente. 
 
 
 
 
 
 
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Questão 2 
As "saídas" de projeto e desenvolvimento que são abordadas especificamente no requisito 7.3.3 da 
norma, referem-se a: 
(a) Especificações de características que o produto final a ser desenvolvido deve possuir, 
abrangendo, como apropriado, características de desempenho, de manutenção, de 
confiabilidade, de formas e dimensões, sensoriais etc., sejam elas definidas em função das 
necessidades de clientes e do mercado, de requisitos tecnológicos específicos detidos pela 
organização, de aprendizados com projetos e desenvolvimentos anteriores ou de requisitos 
legais ou estatutários. 
(b) Requisitos do projeto e desenvolvimento que obrigatoriamente devem sempre ser incluídos como 
critérios de aceitação do produto, abrangendo desempenho, manutenção. confiabilidade, formas 
e dimensões, propriedades sensoriais etc., sejam elas definidas em função das necessidades de 
clientes e do mercado, de requisitos tecnológicos específicos detidos pela organização, de 
aprendizados com projetos e desenvolvimentos anteriores ou de requisitos legais ou estatutários. 
(c) Especificações de características que o produto a ser desenvolvido deve possuir, incluindo 
acessórios como embalagem e conexões, em todas as fases pertinentes a serem verificadas e 
validadas durante o projeto e desenvolvimento, incluindo fases intermediárias do produto como 
protótipos e outras, até alcançar o seu estágio final, devendo estas características ser definidas. 
como apropriado, em função de necessidades dos clientes e