O comportamento humano nas organizações II

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<p>72</p><p>Unidade II</p><p>Unidade II</p><p>5 LIDERANÇA</p><p>Como vimos, o indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses,</p><p>percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer sua influência. Esta</p><p>unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, ou</p><p>seja, o estudo do comportamento dos grupos nas organizações. Quando se pensa em grupos, pensa-se</p><p>em liderança, comunicação, trabalho em equipe, conflitos. Esses serão os nossos temas de estudo.</p><p>As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões,</p><p>dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e</p><p>tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial. Destaca</p><p>que tal cenário requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa</p><p>realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes</p><p>conhecerem e transformarem a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço,</p><p>adaptação, desafios e mudança constante.</p><p>A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, mas a capacidade de</p><p>liderar ficou associada ao sucesso ou fracasso das equipes e das organizações. Embora a liderança seja</p><p>algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa,</p><p>suscitando inúmeras discussões sobre o tema.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi,</p><p>Nelson Mandela, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates.</p><p>Reflita:</p><p>• O que eles possuem em comum?</p><p>• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?</p><p>• O que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes?</p><p>• Qual o estilo de liderança mais apropriado?</p><p>73</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Bergamini (1982) diz que não se pode afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo.</p><p>Explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que cada caso é particular. São muitas as</p><p>variáveis que afetam a liderança, as quais devem ser avaliadas em sua totalidade. A autora crê que a</p><p>pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, asseverando que é possível fazer que uma pessoa</p><p>comum se tornar líder.</p><p>Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos</p><p>de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis</p><p>em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os humanos pré-escolares.</p><p>O autor ainda destaca o seguinte:</p><p>As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e</p><p>ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se</p><p>com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade,</p><p>inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais</p><p>organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente</p><p>(GARDNER, 1996, p. 23).</p><p>O que Gardner diz é que, assim como os primatas, nós esperamos uma estrutura social de liderança</p><p>e seguidores, e que podemos observar esse comportamento nos humanos desde crianças. O autor relata</p><p>que existem algumas crianças que, em seus grupos, acabam por dominar as outras.</p><p>As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes</p><p>e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de</p><p>personalidade, outros, apenas as características físicas; entretanto, devemos conceber a liderança como</p><p>algo que supera tais questões, como um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na</p><p>motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do</p><p>potencial em realidade.</p><p>Ponderando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as</p><p>questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.</p><p>5.1 Definição de liderança</p><p>Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos</p><p>anos. Conforme definições que serão apresentadas a seguir, veremos que, na grande maioria, há um</p><p>ponto em comum: a liderança é vista como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de</p><p>um objetivo numa dada situação.</p><p>Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e</p><p>Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos</p><p>e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro</p><p>baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>74</p><p>Unidade II</p><p>Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança</p><p>e apoio entre as pessoas e cujo desempenho depende do compromisso e da competência.</p><p>Bennis (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar, diz</p><p>que “administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em</p><p>direção a um dado objetivo”. Dessa maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da</p><p>organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os</p><p>recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.</p><p>Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo.</p><p>Essa influência, segundo Krech, Crutchfield e Ballachey (1969), envolve acontecimentos de comportamento</p><p>interpessoal (casos de interação) nos quais o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim,</p><p>em algum momento de nossas vidas, exercemos a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o</p><p>comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.</p><p>Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está</p><p>ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de</p><p>um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.</p><p>Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que</p><p>a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação</p><p>entre as pessoas, as quais interagem para cumprir metas e objetivos. Para tanto, entende-se que a</p><p>posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com</p><p>a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a</p><p>cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se de</p><p>determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base</p><p>na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.</p><p>Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade</p><p>de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir</p><p>que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo.</p><p>Entretanto, esse enfoque não esgota o tema: primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira,</p><p>sancionada pelos seguidores; em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever</p><p>o contexto e o simbolismo captado no líder; por último, dentro de um contexto real e, principalmente,</p><p>organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.</p><p>Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas</p><p>sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:</p><p>•	 Características do líder.</p><p>•	 As atitudes, necessidades e</p><p>Eles formulam sonhos</p><p>acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e</p><p>com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe;</p><p>são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas</p><p>impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.</p><p>Segundo Robbins (2004), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades</p><p>heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud</p><p>MAXIMIANO, 2000, p. 398) define carisma como:</p><p>[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O</p><p>carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com</p><p>o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que</p><p>surja um líder transformador.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>102</p><p>Unidade II</p><p>Segundo DuBrin (2006, p. 283):</p><p>[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a</p><p>fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades.</p><p>A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica,</p><p>que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um</p><p>dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional</p><p>é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada em charme,</p><p>magnetismo, inspiração e emoção.</p><p>Os líderes transformacionais ou carismáticos inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios</p><p>interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo</p><p>consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.</p><p>Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender</p><p>as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.</p><p>Liderança visionária</p><p>A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para</p><p>a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas.</p><p>Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.</p><p>Nanus (apud ROBBINS, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança</p><p>visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades</p><p>individuais de clientes e exigências incessantes”.</p><p>As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam</p><p>uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar</p><p>tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.</p><p>Como afirma Robbins (2004, p. 149):</p><p>a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do</p><p>futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente</p><p>e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos</p><p>detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de</p><p>um alto nível de atenção nas operações cotidianas.</p><p>Observação</p><p>A visão e a boa administração devem andar lado a lado.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>103</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização”</p><p>(HOSMER, 1982, p. 50). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias,</p><p>ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o</p><p>ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos.</p><p>Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção</p><p>sobre si próprios.</p><p>Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do</p><p>compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em</p><p>comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança</p><p>transformacional (BASS, 1985, p. 11).</p><p>Segundo Robbins (2004), os líderes visionários possuem algumas habilidades, uma delas seria a</p><p>capacidade de explicar a visão para as pessoas, tornando sua visão clara aos demais quanto ao alvo e</p><p>às ações para atingi-lo; uma segunda qualidade é de ser capaz de ter um comportamento compatível</p><p>com o seu discurso; e a terceira qualidade é ter a capacidade de estender a visão a diferentes contextos.</p><p>Saiba mais</p><p>Os filmes indicados a seguir tratam de tipos diferentes de liderança:</p><p>COACH Carter – Treino para a vida. Direção: Thomas Carter. EUA:</p><p>Paramount Pictures, 2005. 133 min.</p><p>O CÓDIGO Bill Gates. Direção: Davis Guggenheim. EUA: Netflix, 2019. 3 ep.</p><p>INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment,</p><p>2009. 133 min.</p><p>Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey</p><p>A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Essa abordagem</p><p>conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas</p><p>organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão</p><p>humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte</p><p>da condição, percepção e consciência dos indivíduos.</p><p>Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando</p><p>um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e</p><p>ensinamentos fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos,</p><p>os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das</p><p>condições vigentes.</p><p>104</p><p>Unidade II</p><p>Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de</p><p>valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado</p><p>por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Esse é um</p><p>aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando</p><p>necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência</p><p>e os princípios ensinam.</p><p>A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade,</p><p>honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, para Covey (1998), possuem as seguintes características:</p><p>•	 Estão continuamente aprendendo: a maior parte da energia para o aprendizado e crescimento</p><p>é espontaneamente gerada e autoalimentada.</p><p>•	 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não como uma carreira.</p><p>Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.</p><p>•	 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas,</p><p>positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.</p><p>•	 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos.</p><p>•	 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos e mantêm-se atualizados. São bem-humorados e</p><p>se comunicam de forma aberta. Vivem o presente e planejam o futuro. Sentem-se genuinamente</p><p>felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada.</p><p>Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.</p><p>•	 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Buscam</p><p>“territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.</p><p>•	 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo</p><p>extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram</p><p>complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados,</p><p>uma vez que confiam nas forças e nas capacidades</p><p>alheias. Não se sentem ameaçados pelo fato</p><p>de outros serem mais fortes em determinados aspectos.</p><p>Como afirma Covey (1998), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de</p><p>pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de uma completa</p><p>transformação, que o fará mais baseado em princípios.</p><p>105</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker</p><p>O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais</p><p>antiga a respeito de liderança.</p><p>Lembrete</p><p>Lembra-se da teoria de traços?</p><p>De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços</p><p>específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais, e</p><p>por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto</p><p>especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para</p><p>identificar futuros líderes potenciais.</p><p>Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão</p><p>deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições</p><p>básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:</p><p>•	 A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras,</p><p>outras profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, mas, sem seguidores, não</p><p>podem existir líderes.</p><p>•	 Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas</p><p>certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim.</p><p>•	 Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo.</p><p>•	 Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa responsabilidade.</p><p>A personalidade de liderança, o estilo de liderança e os traços de liderança não existem: “a polêmica</p><p>sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Ele esclarece que o líder deverá</p><p>desenvolver o que ele chama de competências para desempenhar seu papel nos ambientes atuais, de</p><p>sucessivas mudanças. Essas competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição</p><p>para correr riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder por meio</p><p>do autoconhecimento.</p><p>Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo de</p><p>liderança, bem como o impacto desse estilo sobre os outros e sobre o desempenho. Os líderes simbolizam</p><p>a situação organizada que lideram e, portanto, devem: influenciar de maneira construtiva; tentar lidar</p><p>com a ambiguidade que permeia muitas situações de interação; tentar interpretar os esquemas dos que</p><p>106</p><p>Unidade II</p><p>estão envolvidos; personificar, por meio do uso da linguagem apropriada, os rituais e as outras formas</p><p>de discurso simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada.</p><p>Liderança orientada para resultados de Dave Ulrich</p><p>Ulrich (2000) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e</p><p>aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das organizações trabalha visando lucros,</p><p>ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para resultados.</p><p>O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos</p><p>aliados a resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados não</p><p>são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente</p><p>liderando”, diz Ulrich (2000).</p><p>No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos, os</p><p>quais formam a seguinte abordagem: Ser – Saber – Fazer (o que são, o que sabem e o que fazem</p><p>com resultados):</p><p>•	 Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.</p><p>•	 O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.</p><p>•	 O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.</p><p>Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias:</p><p>•	 Definição da trajetória (visão, clientes e futuro).</p><p>•	 Mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento</p><p>do poder).</p><p>•	 Desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento</p><p>da mudança).</p><p>•	 Demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).</p><p>O líder deve modelar os métodos e se esforçar pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.</p><p>Com a evolução dos estudos sobre liderança, surgiram outras abordagens e novos nomes para</p><p>designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos a seguir.</p><p>107</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>5.7 Liderança e propósitos organizacionais</p><p>Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não pode convocar</p><p>uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo da liderança partilhada: saber em</p><p>que situações deve agir como chefe e em que situações atuar como parceiro (DRUCKER, 1996, p. 162).</p><p>À medida que as organizações evoluem e diante de um cenário globalizado e altamente competitivo,</p><p>é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.</p><p>Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica, na medida em que o líder cria uma arquitetura</p><p>social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho</p><p>em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar</p><p>aqui a importância dos valores e convicções dos líderes, uma vez que eles modelam os valores</p><p>culturais da organização.</p><p>Segundo Soto (2002, p. 233), “as organizações deverão estar comprometidas com a sua missão</p><p>transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua rentabilidade</p><p>e compromisso social”. O líder aparece, assim, como figura central, como um construtor da</p><p>cultura organizacional.</p><p>O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais provável tem a</p><p>ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. Embora muitas pesquisas não</p><p>demonstrem uma diferença acentuada na forma de condução da liderança, existem indicadores de que as</p><p>mulheres apresentam uma liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações</p><p>interpessoais, na qual a liderança é estabelecida por meio da criação de redes e delegação de poder.</p><p>Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims (apud STONER; FREEMAN, 1999) sugerem um novo</p><p>estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de autoliderança. Autoliderança</p><p>seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizarem tarefas recompensadoras</p><p>quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes.</p><p>Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema liderança, bem</p><p>como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes que guiam as organizações e implementam</p><p>ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética da liderança, considerando o valor de seu</p><p>papel na condução da organização e das pessoas.</p><p>Torna-se vital evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que, diante da realidade</p><p>da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se apresentam em um cenário cada</p><p>vez mais competitivo e instável.</p><p>As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser competitivas por meio</p><p>das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar alguns atributos, tais como: motivação,</p><p>criatividade, qualidade, satisfação de clientes, redução de custos etc. Portanto, faz-se necessário um</p><p>líder capaz de desenvolver competências essenciais, que lhe permitam guiar a organização e um corpo</p><p>pluricultural de trabalhadores que atue de forma ética e responsável.</p><p>108</p><p>Unidade II</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Com base no que estudamos sobre liderança, responda:</p><p>Uma mesma pessoa pode ter estilos de liderança diferentes? Fiedler</p><p>acredita que um estilo de</p><p>liderança é fixo. O que você pensa a respeito?</p><p>É possível pensar em um modelo teórico sobre liderança sem considerar as características do líder, as</p><p>características do grupo liderado e o contexto em que ocorre a relação líder-liderado?</p><p>5.8 Comunicação</p><p>O homem é um homo loquens, ou seja, um homem da linguagem. Ele constrói o seu mundo, suas</p><p>relações, seu espaço por meio da linguagem.</p><p>“É um homem falante que encontramos no mundo, um homem que fala a outro homem, e a</p><p>linguagem faz saber a definição mesma do homem” (BENVENISTE, 1989, p. 87).</p><p>Creio que devemos começar pelo mais simples e, ao mesmo tempo, mais complexo: a importância</p><p>da comunicação.</p><p>Há séculos pesquisadores vêm se dedicando a demonstrar a importância da comunicação. Frederico II,</p><p>imperador da Alemanha de 1196 a 1250, utilizou-se de um experimento significativo quanto à</p><p>demonstração dessa importância, mas ao mesmo tempo desumano.</p><p>Ele mandava que mães adotivas e amas de leite dessem de mamar às crianças, dessem banhos e</p><p>as lavassem, mas não poderiam de jeito nenhum conversar com elas. Queria descobrir se as crianças</p><p>falariam o hebraico, a mais antiga de todas as línguas, o grego, o latim, o árabe, ou talvez a língua de</p><p>seus pais, de quem haviam nascido. Mas seu empenho foi em vão, porque todas as crianças morreram.</p><p>Não podiam viver sem carícias, os rostos alegres e as palavras afetuosas de suas mães adotivas (HORTON;</p><p>HUNT, 1980 apud LEMES, 2017, 303).</p><p>De uma forma menos drástica vieram outras pesquisas, e o que fica claro em todas elas é que as pessoas</p><p>precisam se relacionar entre si e todos precisam se comunicar. A comunicação é tão importante que a sua</p><p>ausência ou presença afeta a nossa saúde física. Ela é também a maneira pela qual aprendemos quem</p><p>somos, nos proporcionando uma ligação com o outro, estabelecendo relacionamentos diversos.</p><p>As pessoas não vivem isoladas nem são autossuficientes. Elas se relacionam continuamente com</p><p>outras pessoas ou com seus ambientes por meio da comunicação.</p><p>Uma comunicação inadequada pode levar a muitos problemas, tanto nas relações interpessoais</p><p>quanto nas relações de trabalho. Em um ambiente altamente competitivo, as habilidades de comunicação</p><p>têm sido cada vez mais valorizadas, tanto no que se refere às relações interpessoais quanto às relações</p><p>109</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>estabelecidas com os clientes, fornecedores, sociedade e, portanto, podem representar a diferença entre</p><p>o sucesso ou o fracasso no trabalho.</p><p>Saiba mais</p><p>Você sabia que empresas com comunicação efetiva dão 47% mais</p><p>lucro, segundo um estudo publicado no site da Harvard Business Review?</p><p>Consulte a referência a seguir:</p><p>BARBOSA, S. O que é comunicação interpessoal? Na Prática.org, 17 ago.</p><p>2019. Disponível em: https://www.napratica.org.br/o-que-e-comunicacao-</p><p>interpessoal/#:~:text=N%C3%A3o%20%C3%A9%20dif%C3%ADcil%20</p><p>entender%20porque,no%20site%20Harvard%20Business%20</p><p>Review.&text=Preocupar%2Dse%20em%20desenvolver%20a,e%20</p><p>at%C3%A9%20para%20seus%20resultados. Acesso em: 12 nov. 2020.</p><p>Para falar da comunicação no ambiente de trabalho, faz-se necessária a compreensão do processo</p><p>de comunicação como um todo, saber o que se configura ou não como fenômeno comunicativo,</p><p>quais são seus tipos e barreiras e, principalmente, aprender a criar climas positivos de comunicação e</p><p>transformar os negativos.</p><p>A cada dia investe-se mais em tecnologias de informação e encurtam-se distâncias. No entanto,</p><p>continuamos com sérias dificuldades nos processos de comunicação. Partindo da crença de que os</p><p>investimentos são feitos em “coisas”, e não em pessoas, e que o processo de comunicação não é</p><p>um processo linear, e sim um processo transacional, que necessariamente envolve indivíduos é que,</p><p>sem a pretensão de esgotar o tema, pretende-se abordar a pessoa como fator essencial em todo o</p><p>processo de comunicação.</p><p>A palavra comunicação vem do latim communicare, que significa tornar comum, “trocar experiência</p><p>por meio de ideias, sentimentos e emoções”.</p><p>Segundo Griffin e Moorhead (2006), a comunicação é um processo no qual duas ou mais partes</p><p>trocam informações e compartilham significados.</p><p>A comunicação é a representação da realidade por meio de “signo” e compreende o signo como</p><p>significado do real.</p><p>É por meio da linguagem que se constrói a existência pessoal, “as atividades da linguagem não</p><p>servem apenas para comunicar a informação, mas também para exprimir aquele que fala” (GRIZE, 1990, p. 6).</p><p>Quando Grize se refere à comunicação, exprime aquele que fala; significa que, quando estou falando</p><p>sobre algo, estou falando o que penso, o que sinto, meus valores etc., portanto, estou falando um</p><p>pouco de mim.</p><p>110</p><p>Unidade II</p><p>A comunicação sempre foi estudada como um processo linear. Um emissor (E) emite a mensagem por</p><p>um canal de comunicação e o receptor (R) recebe a mensagem, depois, há o feedback (retroalimentação).</p><p>Esse processo ainda acontece quando enviamos um e-mail, um memorando, um relatório etc.</p><p>Hoje entendemos o processo de comunicação como um instrumento de integração, troca mútua e</p><p>desenvolvimento entre as pessoas em quaisquer atividades realizadas. A comunicação, principalmente</p><p>a interpessoal, não ocorre de forma linear. Quando você gesticula, escreve, fala, franze a testa etc.</p><p>está se comunicando. Portanto, quando estou emitindo uma mensagem, estou em contato com</p><p>o meio e percebendo o que acontece. Exemplificando: quando estou em sala de aula falando sobre</p><p>um conteúdo, estou também recebendo sinais. Quando um aluno franze a testa, isso pode ser um</p><p>sinal de que não concordou ou não entendeu. Ao perguntar o que está acontecendo, tenho uma</p><p>retroalimentação no processo.</p><p>A figura a seguir ilustra que, ao mesmo tempo em que estamos transmitindo uma mensagem,</p><p>também estamos recebendo mensagens.</p><p>Comunicador</p><p>transmite</p><p>e</p><p>recebe</p><p>Comporta-se</p><p>Decodifica</p><p>Mensagem</p><p>Feedback</p><p>Comunicador</p><p>transmite</p><p>e</p><p>recebeResponde</p><p>Comporta-se</p><p>Feedback Feedback</p><p>Ambiente de A Ambiente de B</p><p>Canal(is) Canal(is)</p><p>Canal(is) Canal(is)</p><p>Ambiente de BAmbiente de A</p><p>RuídoRuído Ruído</p><p>RuídoRuído Ruído</p><p>Figura 27 – Processo de comunicação</p><p>Em todo o sistema de comunicação, a fonte, o comunicador ou o emissor fornece sinais ou mensagens.</p><p>Essas mensagens são codificadas, transformando-se em formas ao canal. O canal leva a mensagem, e o</p><p>receptor procura decodificá-la. Não podemos dizer que houve comunicação só porque enviamos uma</p><p>mensagem. Para que a comunicação seja eficaz, é preciso que haja a compreensão de seu significado.</p><p>A comunicação somente se efetiva quando o destino interpreta e compreende a mensagem. Isso</p><p>significa que a comunicação é um processo de mão dupla e envolve necessariamente um processo de</p><p>feedback, ou seja, retroação.</p><p>111</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Observação</p><p>Percebeu? A comunicação é algo de mão dupla. No mesmo momento</p><p>que estou me comunicando, também estou recebendo mensagens</p><p>verbais ou não verbais.</p><p>Comunicação interpessoal</p><p>É aquela comunicação entre duas pessoas, seja em situação face a face, seja em grupo, na qual as partes</p><p>são tratadas como indivíduo, e não como objeto. Podemos nos comunicar de forma oral, escrita e não verbal.</p><p>Comunicação oral</p><p>Esse é meio mais utilizado para transmitir mensagens, tem a probabilidade de ser o mais eficaz,</p><p>uma vez que as pessoas têm a chance de corrigir possíveis distorções, clareando a mensagem e</p><p>mantendo um diálogo.</p><p>Comunicação escrita</p><p>Esse tipo de comunicação é tangível e verificável. Importante enquanto registro das informações,</p><p>nas organizações preserva sua história, estabelece comportamentos por meio de manuais etc. Outra</p><p>questão a ser acentuada é que na maioria das vezes somos mais cuidadosos com aquilo que escrevemos.</p><p>Comunicação não verbal</p><p>Nessa modalidade, precisamos estar atentos aos sinais corporais, muitas vezes eles dizem mais do</p><p>que as mensagens verbais. A comunicação não verbal ocupa uma quantidade significativa da nossa</p><p>comunicação. Transmitimos mensagens por outros</p><p>meios que não são as palavras; a comunicação não</p><p>verbal pode vir isolada ou complementar a comunicação escrita, falada ou de sinais.</p><p>Por nossas expressões faciais, postura, entonação de voz, gestos etc., demonstramos nossas emoções,</p><p>muitas vezes contraditórias. Falamos uma coisa, mas nosso corpo está dizendo outra, por isso é muito</p><p>importante estar atento à comunicação não verbal. Podemos nos comunicar com um olhar, seja de</p><p>reprovação, seja de carinho. Às vezes, a pessoa diz que está disponível para uma conversa, mas toda hora</p><p>olha o relógio, dando sinais claros de que não está.</p><p>Quadro 13 – Exemplos de tipos de comunicação</p><p>Escrita Oral Não verbal</p><p>Cartas, memorandos, relatórios</p><p>manuais e formulários</p><p>Conversas informais, trocas</p><p>relacionadas à tarefa, discussões</p><p>em grupo e discursos formais</p><p>Expressão facial, gestos, linguagem</p><p>corporal, tom de voz etc.</p><p>112</p><p>Unidade II</p><p>Comunicação organizacional</p><p>A comunicação na organização se dá entre duas ou mais pessoas, podendo ser tratados assuntos</p><p>pessoais ou profissionais nos grupos de trabalho, seja dentro do próprio grupo (comunicação intragrupo),</p><p>seja dentro de grupos de trabalho com outros grupos de trabalho (intergrupos).</p><p>Comunicação</p><p>A dois</p><p>Pessoais</p><p>Profissionais</p><p>Em grupo</p><p>Intragrupo</p><p>Intergrupo</p><p>Figura 28 – Comunicação entre diversos indivíduos ou grupos</p><p>A comunicação organizacional pode se utilizar de canais formais e informais. Segundo Dubrin</p><p>(2006), os canais formais de comunicação são especificados pela organização. Quando vemos um</p><p>organograma, sabemos como está estruturada a organização e qual é o caminho da comunicação. Já os</p><p>canais informais de comunicação são os não oficiais, podem surgir em razão de uma necessidade, por</p><p>amizade etc. O incentivo à comunicação informal é importante porque é por esse canal que as pessoas</p><p>expressam os seus sentimentos. Muitos boatos e rumores surgem por meio dos canais informais.</p><p>A escolha do canal de comunicação adequado é de essencial, pois os canais diferem em sua</p><p>capacidade de transmitirem informação. Alguns são ricos na capacidade de:</p><p>•	 Administrar pistas múltiplas (gestos, postura, entonação, expressões).</p><p>•	 Facilitar retorno rápido.</p><p>•	 Ser muito pessoais.</p><p>A escolha de um canal em vez de outro dependerá do tipo de mensagem a ser emitida (rotineira ou não).</p><p>Riqueza de canal Tipo de mensagem Meio de informação</p><p>Mais rico Não rotineira</p><p>Conversa cara a cara</p><p>Telefone</p><p>Internet/WhatsApp</p><p>Memorandos, cartas</p><p>Anúncios, boletins, relatórios</p><p>Mais pobre Rotineira</p><p>Figura 29 – Canais de comunicação e tipos de mensagens</p><p>113</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Quanto menos rotineira a mensagem, mais rico deverá ser o canal. Exemplo: se você for dar um</p><p>feedback sobre o desempenho de um funcionário, o melhor canal é o cara a cara.</p><p>Quanto à direção da comunicação na organização, ela pode ser:</p><p>•	 Descendente (para baixo): quando a comunicação acontece de um nível superior para um nível</p><p>inferior. Normalmente, trata-se de informações estratégicas, metas, ordens; estas, na maioria das</p><p>vezes, não questionáveis.</p><p>•	 Ascendente (para cima): a comunicação é feita de um nível inferior para o nível superior,</p><p>envolvendo informações sobre a produção, os problemas, os indicadores etc. Em organizações</p><p>menos burocráticas esse canal é mais utilizado.</p><p>•	 Horizontal: é a comunicação que ocorre entre pessoas que estão no mesmo nível organizacional</p><p>e entre colegas de trabalho. Pode ser formal ou informal.</p><p>•	 Diagonal: é a comunicação entre departamentos diferentes, podendo ser de níveis</p><p>hierárquicos diferentes.</p><p>Funções da comunicação dentro de uma organização</p><p>Segundo Robbins (2004), dentro de um grupo ou organização a comunicação cumpre quatro</p><p>funções básicas:</p><p>•	 Controle: controlar o comportamento dos membros. As orientações formais que devem ser</p><p>seguidas pelos funcionários (normas, regulamentos etc.).</p><p>•	 Motivação: esclarecer o que deve ser feito, como o funcionário está se saindo e o que</p><p>pode ser melhorado.</p><p>•	 Expressão emocional: manifestar sentimentos, uma vez que grupos de trabalho são fontes de</p><p>interação social e de comunicação.</p><p>•	 Informação: fornecer informações permitindo a tomada de decisão.</p><p>Como o processo de comunicação funciona como um sistema aberto, é comum ocorrerem</p><p>problemas. Quando ela se estabelece mal ou não se realiza entre pessoas que estão juntas, ou entre</p><p>grupos, nós dizemos que há:</p><p>•	 Ruído: uma perturbação indesejável que tende a distorcer, deturpar ou alterar de maneira</p><p>imprevisível a mensagem transmitida. Podemos entender ruído como alguma perturbação interna</p><p>do sistema, e interferência como algo externo, vindo do ambiente. É o que acontece quando uma</p><p>mensagem é distorcida ou mal interpretada.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>114</p><p>Unidade II</p><p>•	 Filtragem: quando a comunicação é recebida em parte. Ela existe, mas não é recebida por inteiro.</p><p>Pode ocorrer também de o emissor manipular as informações e só comunicar aquilo que é visto</p><p>como mais favorável.</p><p>•	 Bloqueio: quando a mensagem não é captada e a comunicação é interrompida.</p><p>Lembrete</p><p>Podemos relacionar a filtragem com o processo de percepção seletiva.</p><p>5.9 Barreiras no processo de comunicação</p><p>Em nosso processo de comunicação, ruídos, filtragens e bloqueios podem acontecer em razão de</p><p>algumas barreiras de comunicação. Observe algumas delas a seguir:</p><p>•	 Barreiras pessoais: decorrem de limitações, emoções e valores humanos de cada um. As mais</p><p>comuns em situações de trabalho são: motivações, interesses, deficiências no ouvir, efeito halo,</p><p>medos, preconceitos, diferenças de status e percepções seletivas. Essas barreiras estão ligadas a</p><p>valores, crenças e percepção de cada um. Uma recepção distorcida da mensagem pode causar</p><p>muitos conflitos. Aqui acontecem muitos ruídos ou filtragens.</p><p>•	 Barreiras físicas: interferências que ocorrem no ambiente onde acontece o processo de</p><p>comunicação. Exemplos: uma ação que possa distrair, o espaço físico (paredes que se antepõem</p><p>entre a fonte e o destino), os ruídos, a distância etc. Não seria somente a questão do barulho,</p><p>mas também a distância. Em uma organização com muitas unidades separadas, por exemplo, o</p><p>distanciamento dificultaria o processo de comunicação.</p><p>•	 Barreiras semânticas: são as limitações decorrentes dos símbolos por meio dos quais a</p><p>comunicação é feita (palavras, símbolos, gestos). Essa barreira está ligada a cultura, a regionalidades.</p><p>Por exemplo: uma palavra em uma determinada região tem um significado, mas em outra essa</p><p>palavra terá outro. Ainda: um gesto de OK nos EUA tem um significado diferente do Brasil.</p><p>Além das barreiras no processo de comunicação, existem nas organizações obstáculos que podem</p><p>dificultar a comunicação. Robbins (2004) apresenta alguns deles:</p><p>•	 Sobrecarga de informações: grande número de informações dirigidas a uma só pessoa.</p><p>•	 Pressões do tempo: quando há a necessidade de as informações serem transmitidas em um</p><p>curto espaço de tempo, precisando chegar de forma precisa e completa, em ocasião apropriada.</p><p>•	 Clima organizacional: é necessário um clima de confiança para que haja credibilidade na</p><p>comunicação recebida.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>115</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Tecnologia: a comunicação (por fax, e-mail, internet) apresenta a possibilidade de ser menos</p><p>transparente, podendo causar a sensação de certo isolamento social, sendo muitas vezes utilizada</p><p>para veicular assuntos que deveriam ser tratados pessoalmente.</p><p>Nos últimos anos, muito se tem investido nos meios de comunicação, mesmo assim continuamos</p><p>com problemas nessa área. Deve-se</p><p>pensar que o processo de comunicação envolve mais do que meios,</p><p>envolve pessoas, e talvez aí resida o grande desafio. Assim, o feedback é vital para retroalimentar e</p><p>corrigir as possíveis deficiências do processo.</p><p>5.10 Importância do feedback nas relações interpessoais</p><p>Para estudarmos o tema, destaca-se a seguir um excerto de Rômulo de Souza Paixão.</p><p>Feedback é um termo eletrônico e significa retroalimentação. Qualquer procedimento</p><p>em que parte do sinal de saída de um circuito é injetada no sinal de entrada para ampliá-lo,</p><p>diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo. A expressão feedback pode ser usada em dois</p><p>sentidos diferentes. No sentido positivo ou no sentido negativo.</p><p>No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, o feedback é um processo</p><p>de ajuda para a mudança de comportamento; é a comunicação verbal ou não verbal, dirigida</p><p>a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer informações sobre como sua conduta o está</p><p>afetando. Feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e assim</p><p>alcançar seus objetivos.</p><p>A forma mais simples para se usar esse mecanismo corretivo é dizer o que está ocorrendo,</p><p>assim, por exemplo: “parece-me que neste momento sua atuação é um tanto agressiva”.</p><p>Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:</p><p>• Descritivo em vez de avaliativo. Quando não há julgamento, apenas o relato de um</p><p>evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim a pessoa pode</p><p>ouvir e sentir-se à vontade para usar aquele dado como julgar conveniente.</p><p>• Específico em vez de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isso</p><p>tem menos significado do que indicar seu comportamento em uma determinada</p><p>situação, ou seja, especificando o momento em que demonstra tal atitude.</p><p>• Compatível com as necessidades (motivações) de ambos, comunicador e receptor.</p><p>Pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do</p><p>comunicador, sem levar em conta as necessidades do receptor.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>116</p><p>Unidade II</p><p>• Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, pois, caso contrário,</p><p>a frustração será apenas incrementada se o receptor reconhecer falhas naquilo que</p><p>não está sob seu controle mudar.</p><p>• Solicitado em vez de imposto. Será mais útil quando o receptor tiver formulado</p><p>perguntas que os que o observam possam responder.</p><p>• Oportuno. Em geral o feedback é mais eficaz se for oferecido logo após a ocorrência</p><p>da conduta, dependendo naturalmente do preparo da pessoa ou do grupo.</p><p>• Deve ser esclarecido para assegurar uma boa comunicação. Um modo de proceder é</p><p>pedir ao receptor que repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o</p><p>comunicador quis dizer.</p><p>Os insucessos frequentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que</p><p>esses requisitos, embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem</p><p>seguidos, tanto no processo de dar como no de receber feedback.</p><p>Como superar as dificuldades</p><p>• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre</p><p>comunicador e receptor.</p><p>• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.</p><p>• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas).</p><p>• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.</p><p>Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos</p><p>saber o que estamos fazendo inadequadamente, como também o que conseguimos fazer</p><p>com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e manter os acertos.</p><p>Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no</p><p>processo de feedback. Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito</p><p>desagradável”. Isso não tem como invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar</p><p>como a ação repercutiu em nós.</p><p>Quando recebemos feedback de uma pessoa, precisamos confrontá-lo com reações de</p><p>outras pessoas para verificar se devemos mudar nosso comportamento de maneira geral ou</p><p>somente em relação àquela pessoa.</p><p>O grupo também tem necessidade de receber informações sobre seu desempenho. Ele</p><p>pode precisar saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos,</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>117</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>se há subutilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras</p><p>informações sobre seu nível de maturidade como grupo. Os mesmos problemas envolvidos</p><p>no feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau.</p><p>Adaptado de: Paixão (s.d.).</p><p>Muitos problemas de comunicação não estão apenas em nossa capacidade de emitir mensagens,</p><p>mas estão ligados também a nossa incapacidade de escuta. Rubens Alves dizia que “existem muitos</p><p>cursos de oratória e poucos de escutatória”. A nossa escuta muitas vezes não é uma escuta empática, as</p><p>pessoas estão falando e estamos pensando em outra coisa, fazendo julgamentos etc. As pessoas pensam</p><p>que ouvem bem, mas ouvir é, na verdade, um dos aspectos mais esquecidos na comunicação.</p><p>Observação</p><p>Empatia significa a capacidade de me colocar no lugar do outro.</p><p>Princípios para o aprimoramento das habilidades para ouvir</p><p>Você gasta boa parte do seu dia de trabalho comunicando-se com outras pessoas. Sendo</p><p>assim, podemos dizer que a metade do seu tempo gasto em comunicação é destinada a ouvir.</p><p>Quando estamos recebendo alguma informação, devemos nos preocupar com certos</p><p>aspectos, os quais poderão facilitar o desenvolvimento da capacidade de ouvir, que são:</p><p>• Coloque-se em frente à pessoa e olhe para ela quando você a ouve, isso</p><p>facilita a comunicação.</p><p>• Ouça sem interromper, mesmo quando estiver em desacordo. Dê ao outro a</p><p>oportunidade de expressar-se até o fim.</p><p>• Enquanto ouve, não faça outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos</p><p>do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa.</p><p>• O primeiro objetivo ao ouvir alguém deverá ser o de tentar compreender exatamente</p><p>o que o emissor pretende comunicar. A resposta virá depois.</p><p>• O ouvinte deve recolocar em suas próprias palavras o conteúdo e o sentimento</p><p>daquilo que o outro está dizendo, para que o interlocutor confirme se a mensagem</p><p>que transmitiu foi realmente recebida.</p><p>• Muitas vezes a aparência engana. Não julgue pelo modo de se vestir, pelas expressões,</p><p>pelo jeito, se o que a pessoa tem a falar vale ou não ser ouvido. O que a pessoa fala</p><p>é importante para ela.</p><p>118</p><p>Unidade II</p><p>• Não antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que você tenha certeza do final. A</p><p>pessoa sente-se desrespeitada, desvalorizada, podendo ter reações emocionais.</p><p>• Não desligue, mesmo que suas convicções estejam abaladas. A opinião do outro</p><p>pode abrir novas perspectivas. O espírito aberto se enriquece mais. “O pior surdo é</p><p>aquele que não quer ouvir”.</p><p>• Procure não se deixar levar pelas emoções, selecionando, isto é, ouvindo só o que lhe</p><p>convém ou adaptando o que ouve às próprias conveniências.</p><p>• Tente descobrir os fatos que o levam a selecionar o que ouve: preconceitos, tabus,</p><p>inveja, insegurança, sentimento de inferioridade ou de superioridade, hostilidade,</p><p>desejo de dominar, rivalidade etc.</p><p>• Quando ouvir, distinga fatos de opiniões e impressões. Muitos desentendimentos</p><p>surgem quando confundimos fato, acontecimento com impressões, opiniões</p><p>ou interferências.</p><p>• Enquanto ouve, esforce-se para compreender o ponto de vista do outro. Tente</p><p>perceber como o outro percebe.</p><p>Adaptado de: Paixão (s.d.).</p><p>Saiba mais</p><p>O filme indicado a seguir mostra os novos meios de comunicação e a</p><p>mudança na forma de as pessoas se comunicarem.</p><p>A REDE social. Direção: David Fincher. EUA: Relativity Media, 2010. 121 min.</p><p>6 GRUPOS E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES</p><p>“Em um mundo que se fez deserto, temos sede de encontrar companheiros” (SAINT-EXUPÉRY, 1997).</p><p>Ninguém vive isolado e não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem considerar</p><p>a influência de outro. Estabelecemos relações em que há, naturalmente, uma intenção particular de</p><p>cada uma das pessoas envolvidas, isso significa entrar em entendimento para que algum objetivo seja</p><p>alcançado. Então, a chegada ao objetivo depende, necessariamente, desse relacionamento.</p><p>Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos: grupos de família, de trabalho, de clube, de</p><p>futebol, entre outros. Segundo Schutz (apud BERGAMINI, 1982), todo indivíduo tem três necessidades</p><p>119</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por</p><p>diferentes formas de atendimento de suas necessidades.</p><p>Bergamini (1982) distingue dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo – aquele que se organiza</p><p>e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo – estruturado em</p><p>função da polarização dos seus próprios membros.</p><p>Kurt Lewin (apud BERGAMINI, 1982) considera que a dinâmica do grupo é determinada pelo conjunto</p><p>de interações existentes no interior de um espaço psicossocial. O comportamento dos indivíduos é</p><p>em função dessa dinâmica grupal, é independente das vontades individuais. Portanto, são elaborados</p><p>quatro pressupostos:</p><p>•	 A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no</p><p>seu espaço vital.</p><p>•	 O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias.</p><p>•	 Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade.</p><p>•	 O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.</p><p>Observação</p><p>Para Lewin (1939, p. 28), o indivíduo é definido como “a totalidade de fatos</p><p>que determinam o comportamento de um indivíduo num certo momento”.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Pense nos grupos aos quais você pertence. Quantos são?</p><p>Como você classificaria esses grupos? O seu comportamento é igual em todos eles?</p><p>Numa época de mudanças organizacionais na qual se verifica uma intensa busca por produtividade,</p><p>rapidez, flexibilidade e comprometimento com os resultados, faz-se necessária, cada vez mais, a</p><p>potencialização do trabalho em equipe.</p><p>A compreensão do funcionamento e das manifestações dos grupos dentro das organizações passa a</p><p>ser uma tarefa decisiva, pois, por meio do grupo, é possível satisfazer necessidades sociais, permitir que</p><p>cada um estabeleça seu autoconceito, conseguir apoio para a consecução dos objetivos e reconhecer a</p><p>capacidade de modificar comportamentos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>120</p><p>Unidade II</p><p>Assim, será apresentada a conceituação de grupo e equipe, os fatores básicos para a existência de</p><p>uma equipe, a formação dos grupos, os tipos de equipes de trabalho, os critérios para uma definição</p><p>de uma equipe, bem como os estágios de seu desenvolvimento. Trataremos ainda do papel emocional,</p><p>das vantagens do trabalho em equipe, das condições externas que afetam o seu funcionamento, dos</p><p>possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe e da liderança e do trabalho em equipe.</p><p>6.1 Grupo ou equipe?</p><p>Segundo Spector (2002), um grupo de trabalho é a união de duas ou mais pessoas que interagem</p><p>umas com as outras e dividem algumas tarefas visando a objetivos inter-relacionados.</p><p>Sherif (apud AGUIAR, 1997) propõe algumas características que distinguem um grupo de uma</p><p>coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de</p><p>papéis e uma rede de atração interpessoal.</p><p>Para Wagner III e Hollenbeck (apud FIORELLI, 2000), “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas</p><p>que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra”. Para eles, equipe</p><p>é um “tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na</p><p>execução das atividades”.</p><p>Vergara (apud FIORELLI, 2000) acredita que “para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe</p><p>é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas,</p><p>estando elas fisicamente próximas ou não”.</p><p>Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo</p><p>emocional, no qual “uma equipe é um conjunto de pessoas”:</p><p>•	 Com um senso de identidade, manifesto em comportamentos desenvolvidos e mantidos</p><p>para o bem comum.</p><p>•	 Em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes, decorrentes da necessidade</p><p>mútua de atingir objetivos e metas específicas.</p><p>Segundo Fiorelli (2000), quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir,</p><p>a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento</p><p>desses dois aspectos.</p><p>Observação</p><p>Pense na seleção brasileira de voleibol. Ela pode ser considerada como</p><p>uma equipe, pois tem objetivo comum, tem uma relação de interdependência</p><p>e possui vínculo emocional, sentido de pertencimento.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>121</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>6.2 Fatores básicos para a existência de uma equipe</p><p>Observe a seguir quais são esses fatores:</p><p>•	 A existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo).</p><p>•	 Certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura).</p><p>•	 O sentimento de pertencer e a existência de vínculo emocional (processo).</p><p>Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), as pessoas, enquanto membros do grupo, em geral:</p><p>•	 Definem a si mesmas como membros.</p><p>•	 São definidas pelas outras como membros.</p><p>•	 Identificam-se umas com as outras.</p><p>•	 Envolvem-se em interação frequente.</p><p>•	 Participam de um sistema de papéis interdependentes.</p><p>•	 Compartilham normas comuns.</p><p>•	 Buscam metas comuns, interdependentes.</p><p>•	 Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora.</p><p>•	 Possuem uma percepção coletiva da unidade.</p><p>•	 Unem-se em todo, com outros grupos ou indivíduos.</p><p>Todos esses aspectos fazem com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, e é isso</p><p>o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.</p><p>6.3 Formação de grupos</p><p>Conforme estudamos, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de</p><p>necessidades humanas. O pesquisador destaca a necessidade social como algo inerente ao ser humano</p><p>e que não é possível atender a uma necessidade mais elevada se essa não estiver satisfeita.</p><p>Portanto, as principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo</p><p>depois, o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.</p><p>122</p><p>Unidade II</p><p>O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras</p><p>e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e seus valores. A interação social atende à</p><p>necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas.</p><p>Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são</p><p>uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos, podemos</p><p>observar inúmeros exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos</p><p>desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes desportivos, como os</p><p>organizadores e patrocinadores estão atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste,</p><p>torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de “pertencer” e</p><p>expressar-se emocionalmente, mesmo assistindo pela TV.</p><p>Segundo Minicucci (1995), há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários</p><p>grupos, tais como:</p><p>•	 Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. O homem</p><p>necessita estabelecer relações interpessoais. Todos sentimos necessidade de um companheiro.</p><p>•	 Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Buscamos no grupo o processo</p><p>de identificação.</p><p>•	 Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Às vezes, buscamos o grupo para</p><p>sermos compreendidos.</p><p>•	 Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. A</p><p>palavra</p><p>orientação, de oriente, rumo, norte, significa, dá origem.</p><p>•	 Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades.</p><p>•	 Proteção: se as pressões externas são muito fortes, o grupo protege o indivíduo.</p><p>Considerando todos esses aspectos, podemos dizer que as pessoas precisam do companheirismo dos</p><p>elementos do grupo, identificando-se com eles, para que sejam compreendidos, dando-lhes orientação,</p><p>apoio e proteção.</p><p>De fato, as equipes têm um importante papel emocional. Segundo Fiorelli (2000), equipes constituem</p><p>um espaço psicológico para compartilhar emoções. Esse papel emocional compreende vários aspectos e</p><p>manifesta-se de várias maneiras.</p><p>•	 Racionalização: a equipe adota determinado comportamento porque “todo mundo faz assim”.</p><p>Esse mecanismo tem eficácia na redução da ansiedade que acompanha a decisão, tanto para</p><p>correr maiores riscos como para furtar-se a eles.</p><p>123</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Modelação: os integrantes chegam a imitar o eventual líder em notável processo de identificação.</p><p>O comportamento não chega a ser só copiado, mas reproduzido na qualidade de modelo.</p><p>•	 Negação da realidade: esse mecanismo pode emergir da necessidade inconsciente da manutenção</p><p>da equipe. A relutância dos integrantes em utilizar novas tecnologias pode ser a negação da</p><p>realidade de que a especialização que os unia está ultrapassada.</p><p>•	 Derivativo para carências afetivas: transferência para a equipe da demanda por afeto que</p><p>supervisores (e familiares) não conseguem suprir.</p><p>•	 Preservação da coesão: a manifestação de sentimentos de coesão significa que as pessoas têm</p><p>condições de encontrar e liberar energia para superar as dificuldades.</p><p>•	 Espaço para representar: equipes constituem o palco no qual o indivíduo possui importante espaço</p><p>para representar, em que ele tem oportunidade de dar vazão a suas fantasias, a seu lado lúdico.</p><p>•	 Espaço para catarse: em situação de crise, equipes se tornam verdadeiros muros de lamentação,</p><p>um espaço para manifestações emocionais, em autêntica catarse coletiva ou individual.</p><p>•	 Útero protetor: o trabalho em equipe proporciona a oportunidade de isolamento, representada</p><p>por espaço e tempo exclusivos. Um abrigo contra tempestades, gerando conforto emocional.</p><p>Formação dos grupos nas organizações</p><p>Na maioria das organizações, os grupos são formados de acordo com similaridades naquilo que as</p><p>pessoas fazem ou produzem. Podem ser agrupadas conforme as tarefas que executam (agrupamento</p><p>por função) ou conforme o fluxo de trabalho desde o início até a conclusão (agrupamento por</p><p>fluxo de trabalho).</p><p>Os grupos nas organizações podem ser formais ou informais.</p><p>•	 Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais</p><p>à realização dos objetivos organizacionais. Os grupos formais estão diretamente ligados à</p><p>estruturação da organização, ao organograma. Se você entra em uma organização para trabalhar</p><p>na área de RH, você vai pertencer a um grupo que já está definido pela organização.</p><p>•	 Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a</p><p>partir das relações “naturais” entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo</p><p>no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.</p><p>6.4 Tipos de grupos e equipes de trabalho</p><p>DuBrin (2006) relaciona cinco tipos representativos de equipes dentro de uma organização:</p><p>autogeridas, multifuncionais, de alta gerência, grupos de afinidades e equipes virtuais.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>124</p><p>Unidade II</p><p>Equipes autogeridas</p><p>São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos</p><p>anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da autogestão incluem: planejamento e cronograma</p><p>de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho;</p><p>garantia de alta qualidade e resolução de problemas no dia a dia. Normalmente, elege-se um líder de</p><p>equipe, que desempenha um papel de ligação entre a equipe e o nível mais alto da gerência.</p><p>Equipes multifuncionais</p><p>Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, normalmente no mesmo nível</p><p>organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa. DuBrin (2006) acrescenta que “o propósito</p><p>dessas equipes é juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa</p><p>combinação”. Em geral, essas equipes são formadas para o desenvolvimento de novos produtos, a</p><p>melhoria da qualidade e para a redução de custos.</p><p>Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na</p><p>organização. Equipes de projetos, comitês e força-tarefa, que agregam pessoas fora de suas atribuições</p><p>diárias, possuem fins específicos e são lideradas por alguém designado.</p><p>Equipes de alta gerência</p><p>Formadas pelo grupo de executivos das organizações. São consideradas equipes, tendo em vista que</p><p>as principais decisões são tomadas em colaboração, incluindo todos os membros da alta gerência.</p><p>Grupos de afinidade</p><p>São diferentes tipos de equipes, os quais são formados de trabalhadores que se reúnem regularmente</p><p>fora de seus grupos funcionais com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua atenção a importantes</p><p>questões do local de trabalho (círculos de qualidade, grupos de solução de problemas etc.).</p><p>Equipes virtuais</p><p>Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores, e não com a</p><p>interação cara a cara. Fazem reuniões eletrônicas guiadas por um software especial e usando, às vezes,</p><p>facilitadores de grupos.</p><p>6.5 Critérios para a definição de uma equipe</p><p>Thibaut e Kelley (apud BERGAMINI, 1982) afirmam que “para estudar os grupos torna-se necessário</p><p>primeiramente defini-los. Uma vez que o termo grupo esteja sendo aplicado a muitas coleções de</p><p>pessoas, é necessário restringir o seu significado àqueles que cabem dentro de certo critério”. Observe a</p><p>seguir alguns critérios:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>125</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Estrutura da equipe de trabalho</p><p>Para estruturar uma equipe, devemos considerar:</p><p>•	 Tamanho da equipe.</p><p>•	 Composição da equipe: homogêneos/heterogêneos.</p><p>•	 Organização da equipe de trabalho.</p><p>• Organização da equipe de trabalho</p><p>– Estrutura de poder</p><p>– Estrutura de trabalho</p><p>Definição/distribuição das tarefas</p><p>Interação</p><p>Outro critério que distingue uma equipe de um grupo de pessoas é que, na equipe, os membros</p><p>interagem uns com os outros de tal forma que o comportamento de um influencia no comportamento</p><p>dos outros. Isso quer dizer que os membros são, de alguma forma, interdependentes. A interação</p><p>refere-se às modificações de comportamento. Algumas pessoas irão influenciar outras pessoas por meio</p><p>de linguagem, símbolos, gestos e postura.</p><p>Estruturação</p><p>Na estruturação da equipe, estabelecem-se:</p><p>•	 Normas da equipe.</p><p>•	 Relações entre os membros e destes com a liderança.</p><p>•	 Padrões aprovados de conduta.</p><p>•	 Sistema de recompensas e punições.</p><p>•	 Sistema de comunicação.</p><p>6.6 Estágios de desenvolvimento da equipe</p><p>Segundo Scholtes (1992), uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>126</p><p>Unidade II</p><p>Estágio 1 – Formação ou iniciação</p><p>Fase em que se inicia a formação da equipe, em que seus membros pesquisam as fronteiras do</p><p>comportamento adequado ao grupo. Estágio da transição da condição de indivíduo para membro.</p><p>Estágio 2 – Turbulência ou diferenciação</p><p>Fase em que os membros da equipe começam a perceber a quantidade de trabalho que têm à frente</p><p>e é comum entrarem em estado de pânico. É o estágio mais difícil para a equipe, pois surgem muitos</p><p>conflitos em virtude do papel de cada um na equipe.</p><p>Estágio 3 – Normas ou integração</p><p>Fase do restabelecimento do propósito central da equipe. À medida que os membros da equipe se</p><p>acostumam a trabalhar em conjunto, sua resistência inicial vai desaparecendo.</p><p>Estágio 4 – Atuação ou maturidade</p><p>Nesse estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas, estabelecendo cooperação</p><p>e senso de responsabilidade compartilhada, tendo em vista a execução da tarefa de forma exitosa.</p><p>Condições externas impostas às equipes nas organizações</p><p>Segundo Robbins (1999), os grupos são um subconjunto de um sistema maior da organização. O</p><p>comportamento do grupo pode ser explicado a partir da organização em que está inserido, e essas</p><p>condições podem ser facilitadoras ou dificultadoras no processo de trabalho das equipes. Vejamos algumas:</p><p>•	 Estratégia da organização: define as metas e os meios para atingir essas metas. A estratégia</p><p>influenciará o poder de vários grupos de trabalho.</p><p>•	 Estruturas de autoridade: as organizações têm estruturas que definem quem se reporta a quem,</p><p>quem toma decisões e que decisões os indivíduos ou grupos têm o poder de tomar. Essa estrutura</p><p>determina onde o grupo está posicionado dentro da hierarquia da organização, o líder formal e os</p><p>relacionamentos formais entre grupos.</p><p>•	 Regulamentos formais: são as regras, os procedimentos, as políticas, as descrições de cargos e</p><p>outras formas de regulamentos.</p><p>•	 Recursos organizacionais: a presença ou ausência de recursos como dinheiro, tempo e</p><p>equipamento que são colocados pela organização para o grupo tem grande significado em</p><p>seu comportamento.</p><p>•	 Seleção de recursos humanos: os critérios adotados pela organização em seu processo de</p><p>seleção determinarão as pessoas que estarão nos grupos de trabalho.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>127</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Avaliação de desempenho e sistema de recompensa: a equipe será influenciada pela forma</p><p>como a organização avalia o desempenho e por quais comportamentos será recompensada.</p><p>•	 Cultura organizacional: os membros devem aceitar os padrões implícitos da cultura</p><p>dominante na organização.</p><p>•	 Instalações físicas de trabalho: o tamanho e a planta do espaço de trabalho de um empregado,</p><p>a disposição dos equipamentos, a iluminação e outros fatores de ambiente físico criam tanto</p><p>barreiras quanto oportunidades para a interação de grupos de trabalho.</p><p>6.7 Vantagens do trabalho em equipe</p><p>Fiorelli (2000) apresenta as seguintes vantagens do trabalho em equipe:</p><p>•	 Melhor tratamento das informações. As equipes favorecem a franqueza, a confiança e o respeito,</p><p>reduzindo interpretações subjetivas. Possibilita ainda o debate de pontos de vistas diferentes,</p><p>muitas vezes complementares ou opostos.</p><p>•	 Redução da ansiedade nas situações de incerteza, o que favorece o apoio mútuo. As pessoas</p><p>certificam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam</p><p>novos comportamentos.</p><p>•	 Maior geração de ideias.</p><p>•	 Interpretação menos rígida de fatos e situações.</p><p>•	 Maior probabilidade de evitar erros de julgamento.</p><p>•	 Simplificação das comunicações interpessoais.</p><p>•	 Fidelidade às decisões tomadas.</p><p>•	 Maior aceitação das diferenças individuais.</p><p>•	 Melhor aproveitamento das potencialidades individuais.</p><p>•	 Maior chance de sucesso para ações complexas.</p><p>6.8 Possíveis aspectos negativos do trabalho em equipe</p><p>Segundo Fiorelli (2000), o culto às virtudes do trabalho em equipe tem contribuído para entronizá-las</p><p>como remédio para todos os males e situações e isso favorece o uso de técnicas inadequadas. Quando</p><p>malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes. O autor aponta para algumas situações</p><p>que podem ser negativas no trabalho em equipe:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>128</p><p>Unidade II</p><p>•	 Criação da cultura do consenso obrigatório.</p><p>•	 Redução excessiva da supervisão. Supervisores que adquirem demasiada confiança em suas</p><p>equipes acabam por se distanciar dos acontecimentos, comprometendo suas percepções e seu</p><p>conhecimento do cotidiano organizacional.</p><p>•	 Radicalização em torno das decisões tomadas.</p><p>•	 Sentimento de identidade excessivo. Esse sentimento pode dificultar a aceitação de novos</p><p>integrantes, percebidos como perigo à estabilidade do grupo.</p><p>•	 Redução da ousadia em tomadas de decisão. Schein (apud FIORELLI, 2000) alerta para duas linhas</p><p>de pensamento quando se trata de decisões que envolvem riscos: grupos tenderiam a ser mais</p><p>conservadores do que indivíduos isolados; perder-se-ia a responsabilidade sobre a decisão.</p><p>Causas do mau funcionamento da equipe</p><p>Peter Drucker (apud FIORELLI, 2000) alerta: “a equipe certa não garante a produtividade, mas a</p><p>errada a destrói”.</p><p>Segundo Fiorelli (2000), existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento</p><p>de uma equipe:</p><p>•	 Liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa.</p><p>•	 Escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade</p><p>de tempo.</p><p>•	 Falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar.</p><p>•	 Supervisão inadequada ou inexistente.</p><p>6.9 A liderança e o trabalho em equipe</p><p>Como vimos anteriormente, existem várias definições para liderança. Utilizaremos a definição de</p><p>Fiedler (apud BERGAMINI, 1982, p. 156): “o líder como um indivíduo no grupo, a quem é dada a</p><p>tarefa de dirigir e coordenar tarefas relevantes nas iniciativas grupais, ou quem, na ausência do líder</p><p>designado, assume a principal responsabilidade de desempenhar tais funções”.</p><p>A grande tarefa do líder consiste em ter habilidade em conduzir as atividades para que fluam de</p><p>forma natural e estabelecer um clima favorável à participação de cada um. Cabe ao líder perceber e</p><p>diagnosticar as variáveis ambientais, para que possa orientar as ações e o futuro da equipe.</p><p>129</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Equipes apresentam características situacionais, dinâmicas e evolutivas, modificando suas estratégias</p><p>e comportamentos para ajustá-los às circunstâncias.</p><p>Uma orquestra sinfônica possui certas características no momento de desempenho perante a plateia</p><p>e outras bem diferentes durante os ensaios. Mais do que isso, a orquestra muda o comportamento</p><p>dependendo da plateia. A liderança, portanto, deve estar atenta ao momento e à forma como se</p><p>apresentam os muitos fatores que afetam o comportamento das pessoas, individualmente e em equipe.</p><p>O líder deve ter a habilidade de compreender o modo de operar da equipe, ajudando-a a alcançar altos</p><p>níveis de desempenho de tarefas e satisfação.</p><p>Não há equipe sem liderança. O líder possui o poder de enfraquecer ou fortalecer os vínculos</p><p>emocionais que dão consistência à equipe, portanto, cabe a ele descobrir as habilidades de cada um,</p><p>respeitar as diferenças e preparar novos líderes.</p><p>Existe uma analogia realizada sobre gansos e equipes que exemplificar bem a relação existente entre</p><p>liderança e equipe.</p><p>Sobre gansos e equipes</p><p>Quando você vir gansos voando em formação “V” pode ficar curioso quanto às</p><p>razões pelas quais eles escolhem voar dessa forma. A seguir, algumas descobertas feitas</p><p>pelos cientistas.</p><p>Fato: à medida que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustentação para a ave seguinte.</p><p>Voando em formação “V”, o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que</p><p>se cada ave voasse isoladamente.</p><p>Verdade: pessoas que compartilham uma direção comum e um senso de equipe</p><p>chegam ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apoiam na confiança</p><p>umas das outras.</p><p>Fato: sempre que um ganso sai da formação, ele repentinamente sente a resistência e o</p><p>arrasto de tentar voar só e, de imediato, retorna à formação para tirar vantagem do poder</p><p>de sustentação da ave à sua frente.</p><p>Verdade: existe força, poder e segurança em grupo quando se viaja na mesma direção</p><p>com pessoas que compartilham um objetivo comum.</p><p>Fato: quando o ganso líder se cansa, ele reveza, indo para a traseira do “V”, enquanto</p><p>outro assume a ponta.</p><p>Verdade: é vantajoso</p><p>o revezamento quando se necessita fazer um trabalho árduo.</p><p>130</p><p>Unidade II</p><p>Fato: os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e</p><p>a velocidade.</p><p>Verdade: todos necessitam ser reforçados com apoio ativo e encorajamento</p><p>dos companheiros.</p><p>Fato: quando um ganso adoece ou se fere e deixa o grupo, dois outros gansos saem</p><p>da formação e o seguem, para ajudar e proteger. Eles o acompanham até a solução do</p><p>problema e, então, reiniciam a jornada os três ou juntam-se à outra formação, até encontrar</p><p>o seu grupo original.</p><p>Verdade: a solidariedade nas dificuldades é imprescindível em qualquer situação.</p><p>Para o bem do grupo, é fundamental ser um ganso voando em “V”.</p><p>Fonte: A Liderança... (s.d.).</p><p>Devemos encorajar mais frequentemente nos apoiar uns nos outros com amizade e amor.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Pense em seu grupo de trabalho ou em algum do qual você já tenha participado e reflita:</p><p>Como os objetivos são estabelecidos? Como é feito o planejamento?</p><p>Como se comunicam e tomam decisões? Como é exercida a liderança?</p><p>O que fazem bem? O que não fazem bem?</p><p>Como se sente no grupo? Como é o clima do grupo?</p><p>Saiba mais</p><p>O filme indicado a seguir trata de como vencer as dificuldades por meio</p><p>da liderança e do trabalho em equipe.</p><p>A FUGA das galinhas. Direção: Peter Lord; Nick Park. EUA: Aardman</p><p>Animations, 2000. 84 min.</p><p>131</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>6.10 Conflito e estresse no ambiente de trabalho</p><p>“Não devemos ter medo dos confrontos. Até os planetas se chocam e do caos nascem as</p><p>estrelas” (CHAPLIN).</p><p>O conflito é algo presente em nossas vidas. Vivemos em constantes dilemas. Onde há relacionamento</p><p>humano, há conflito.</p><p>Observação</p><p>O que vou jantar hoje?</p><p>Será que aceito essa proposta nova de emprego?</p><p>Segundo Chiavenato (2002), conflito é a existência de ideias, sentimentos, atitudes, interesses</p><p>antagônicos, diferentes, que colidem e que se chocam. Os conflitos são naturais e, em geral, se forem</p><p>bem administrados, podem agregar experiências e renovar relacionamentos.</p><p>Observação</p><p>Será que o conflito é sempre ruim?</p><p>Segundo Robbins (2004), o conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; sua existência ou</p><p>não é uma questão de percepção.</p><p>Numa visão tradicional dos anos 1930 e 1940, o conflito era prejudicial e devia ser evitado. Na</p><p>visão de relações humanas, o conflito é ocorrência natural nos grupos e nas organizações e, portanto,</p><p>inevitável. A visão interacionista encoraja que se mantenha um nível mínimo e constante de conflito, o</p><p>suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.</p><p>O conflito pode ser encarado como:</p><p>•	 Funcional (positivo): se utilizado para enriquecimento pessoal, como algo construtivo. Exemplo:</p><p>uma equipe de trabalho está discutindo uma forma de melhorar os resultados, cada um irá</p><p>manifestar uma opinião, uma ideia, mas ao final chegam a um consenso e todos aprendem.</p><p>•	 Disfuncional (negativo): se percebido como algo destrutivo. Exemplo: o mesmo exemplo dado no</p><p>conflito funcional pode virar um conflito disfuncional, se cada um quiser manter a sua opinião,</p><p>não aceitando a percepção do outro e não se chegar a um consenso, virando discussão, briga.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>132</p><p>Unidade II</p><p>Na verdade, sabemos que o conflito não é necessariamente ruim, pois ele:</p><p>•	 Ajusta o relacionamento interpessoal, amenizando tensões, quando existentes, ao promover a</p><p>sua liberação.</p><p>•	 Provoca o diálogo, forçando a expressão de ideias e reivindicações, favorecendo o feedback.</p><p>•	 Ativa o espírito criativo e inovador na busca das soluções.</p><p>•	 Contribui para um aprimoramento no senso de propósito e direção, expondo as adversidades e</p><p>posições contrárias.</p><p>Contudo, o conflito disfuncional precisa ser encarado e resolvido para não haver desgastes e, com</p><p>isso, prejudicar as relações e os resultados organizacionais.</p><p>6.11 Causas de conflitos</p><p>Os conflitos podem surgir a partir de várias causas, entre elas:</p><p>•	 Modelos mentais, como imagens, experiências, expectativas que nos guiam e que geram a nossa</p><p>percepção de mundo e a forma de agir.</p><p>•	 Objetivos – falta de clareza quanto ao objetivo a ser atingido.</p><p>•	 Métodos – quando estratégias e táticas diferem.</p><p>•	 Valores, o que envolve a diferença nos critérios de apreciação.</p><p>•	 Divergências intelectuais, interesses divergentes.</p><p>•	 Tensão psicológica.</p><p>Segundo Robbins (2004), o primeiro passo do processo de conflito é a presença de condições que</p><p>criem oportunidades para o seu surgimento. Não necessariamente levam ao conflito, mas é preciso</p><p>que uma delas exista para que ele apareça.</p><p>As condições antecedentes são: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Só acontecerá o</p><p>conflito se uma ou mais partes envolvidas forem afetadas e estiverem conscientes disso, ou seja, o conflito</p><p>precisa ser percebido e sentido. Ao se instalar o conflito, podemos utilizar alguns comportamentos</p><p>para administrá-lo, o que levará à melhoria ou à redução do desempenho do grupo. A figura a seguir</p><p>exemplifica tal situação:</p><p>133</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Condições antecedentes</p><p>• Comunicação</p><p>• Estrutura</p><p>• Variáveis pessoais</p><p>Comportamento para</p><p>administração de conflitos</p><p>• Competição</p><p>• Colaboração</p><p>• Não enfrentamento</p><p>• Acomodação</p><p>• Concessão</p><p>Conflito percebido</p><p>Conflito sentido</p><p>Conflito aberto</p><p>Melhoria do desempenho</p><p>do grupo</p><p>Redução do desempenho</p><p>do grupo</p><p>Figura 30 – Conflito e comportamentos para administrá-lo</p><p>Segundo Robbins (2004), conforme apresentado na figura anterior, existem cinco comportamentos</p><p>possíveis para administrar o conflito. São eles:</p><p>•	 Competição: quando a pessoa busca a satisfação de seus próprios interesses, independentemente</p><p>do impacto que isso exerce sobre as outras partes envolvidas no conflito. Relação ganha-perde,</p><p>ou seja, um tem que ganhar.</p><p>•	 Colaboração: quando as partes conflitantes desejam satisfazer aos interesses de ambas, temos</p><p>uma situação de cooperação e de resultados mutuamente benéficos. Relação ganha-ganha.</p><p>•	 Não enfrentamento ou abstenção: nesse caso duas alternativas são consideradas (fuga ou</p><p>tentativa de suprimi-lo). Relação perde-perde.</p><p>•	 Acomodação: quando uma das partes abre mão de seus interesses e coloca a outra em primeiro</p><p>lugar. Relação perde-ganha.</p><p>•	 Concessão ou transigência: quando as partes em conflito abrem mão de alguma coisa, temos o</p><p>compartilhamento, que pode conduzir a um resultado de compromisso.</p><p>Segundo Wagner III e Hollenbeck (1999), o acerto de cada um dos cinco comportamentos depende da</p><p>situação que envolve o conflito e, geralmente, da disponibilidade de tempo para um acordo negociado.</p><p>O quadro a seguir destaca situações nas quais esses diferentes comportamentos devem ser aplicados:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>134</p><p>Unidade II</p><p>Quadro 14 – Aplicação dos comportamentos para lidar com o conflito</p><p>Estilo Aplicação</p><p>Competição Quando é necessária ação ágil e decisiva para lidar com crises, quando é preciso implementar</p><p>soluções impopulares, tais como: redução de custos ou disciplina de funcionários.</p><p>Colaboração Para encontrar solução integradora, quando os interesses em conflito são importantes demais</p><p>para a solução meio-termo, quando o objetivo mais importante é aprender.</p><p>Abstenção Quando um conflito é trivial e existe pressão de conflitos mais importantes, quando não existem</p><p>chances de que o seu grupo irá satisfazer às suas próprias necessidades.</p><p>Acomodação Quando as questões são mais importantes para outros grupos que não o seu, para satisfazê-los</p><p>e manter a cooperação, para minimizar perdas.</p><p>Transigência Quando os interesses do grupo são importantes, mas não merecem a desordem provocada por</p><p>estilos mais assertivos, para obter ajustes temporários, para soluções sob pressão do tempo.</p><p>Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 290).</p><p>Com dito anteriormente, o conflito</p><p>nem sempre é ruim e em certas situações pode e deve ser</p><p>estimulado, sobretudo quando as pessoas na organização se encontram acomodadas. Sabemos que</p><p>só mudamos algo ou inovamos quando estamos em conflito, portanto, pode ser saudável estimular</p><p>o conflito para o processo de inovação e mudança, mas também sabemos que muitos conflitos</p><p>podem gerar estresse.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Imagine a seguinte situação. Um casal está combinado de sair e a mulher quer ir ao restaurante e o</p><p>marido ao cinema. Estão em conflito?</p><p>Como eles poderiam resolver esse conflito atendendo com a satisfação de ambos?</p><p>6.12 Estresse</p><p>Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999) pôde perceber em estudos que, quando se submete um organismo</p><p>a estímulos que ameacem sua homeostase (equilíbrio orgânico), ele tende a reagir com um conjunto</p><p>de respostas específicas, que instituem uma síndrome, e esta é desencadeada independentemente da</p><p>natureza do estímulo; a isso ele denominou de estresse, que pode ser observado em pelo menos duas</p><p>dimensões: como processo e como estado.</p><p>•	 Como processo: é tensão diante de uma situação de desafio por ameaça e conquista.</p><p>•	 Como estado: é o resultado positivo (“eustress”) ou negativo (“distress”) do esforço gerado pela</p><p>tensão mobilizada pela pessoa.</p><p>Para Hans Seley (apud CHIAVENATO, 1999), pode-se dizer que os estressores advêm do meio externo,</p><p>como frio, calor e condições de instabilidade, ambiente social, como trabalho; e do mundo interno, como</p><p>os pensamentos e as emoções: angústia, medo, alegria, tristeza etc.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>135</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Em relação ao trabalho, o estresse é definido como o sintoma que é desenvolvido por uma pessoa</p><p>frente a uma situação na qual ela percebe seu ambiente de trabalho como ameaçador às suas necessidades</p><p>de realização pessoal e/ou profissional, e/ou à sua saúde física e/ou mental. Essa necessidade prejudica a</p><p>interação da pessoa com o trabalho e afeta ou é afetada pelo ambiente de trabalho, na medida em que</p><p>esse ambiente contém demandas excessivas a ela, ou quando ela não se sente portadora de recursos</p><p>adequados para enfrentar tais situações.</p><p>Limongi-França (2008 apud RODRIGUES, 1988; COUTO, 1987) nos diz que o mesmo evento pode</p><p>produzir “eustress” ou estresse positivo em duas pessoas diferentes, dependendo da interpretação que</p><p>cada uma lhe confere. “Eustress” significa uma tensão que não leva à doença e “distress” designa reações</p><p>psicofisiológicas que podem desencadear situações de doenças.</p><p>A autora ainda acentua que uma das mais importantes contribuições de Hans Seley é a síndrome</p><p>geral de adaptação, que se caracteriza por três fases:</p><p>•	 Reação de alarme: fase em que mecanismos são mobilizados para manter a vida, a fim de que a</p><p>reação não se dissemine.</p><p>•	 Fase de resistência: nessa fase a adaptação é obtida por meio do desenvolvimento adequado de</p><p>canais específicos de defesa. Podem surgir sintomas somáticos específicos. Em muitos casos, essa</p><p>pode ser a última fase.</p><p>•	 Fase de exaustão: caracterizada por reações de sobrecarga dos canais fisiológicos e falhas dos</p><p>mecanismos adaptativos (LIMONGI-FRANÇA, 2008).</p><p>Griffin e Moorhead (2006) dizem que nem todo estresse é ruim e que é necessário certo nível de</p><p>estresse para evitar a letargia e a estagnação, mas os autores alertam que muito estresse pode provocar</p><p>consequências negativas.</p><p>São apresentadas a seguir algumas síndromes associadas ao estresse, de acordo com</p><p>Limongi-França (2008):</p><p>•	 Somatizações: sensações e distúrbios físicos com forte carga emocional e afetiva.</p><p>•	 Fadiga: desgaste de energia física ou mental, que pode ser recuperada por meio de repouso,</p><p>alimentação ou orientação clínica especializada.</p><p>•	 Depressão: uma combinação de sintomas em que prevalece a falta de ânimo, a descrença pela</p><p>vida e uma profunda sensação de abandono e solidão.</p><p>Limongi-França (2008) nos diz que os fatores do estresse vão desde questões de personalidade até</p><p>fatores sociais específicos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>136</p><p>Unidade II</p><p>Personalidade</p><p>Constituição orgânica</p><p>Estratégias de enfrentamento</p><p>Avaliação e percepção</p><p>Expectativas do ambiente</p><p>Expectativas pessoais</p><p>Contextos organizacionais</p><p>Estresse</p><p>Figura 31 – Fatores estressores</p><p>Segundo Griffin e Moorhead (2006), o estresse não é um fenômeno simples e tem muitas causas</p><p>diferentes. Eles se concentraram em estressores relacionados ao trabalho e identificaram três causas ligadas</p><p>às exigências:</p><p>•	 Exigências físicas: estressores associados ao ambiente de trabalho, tais como: calor ou frio</p><p>excessivo, iluminação inadequada, instalações e exposições a agentes que possam ameaçar a saúde.</p><p>•	 Exigências da função: o estresse pode ser proveniente da indefinição funcional, pouca orientação</p><p>ou treinamento ou conflitos de funções.</p><p>•	 Exigências interpessoais: estressores nos relacionamentos.</p><p>A organização deve proporcionar ambientes físicos e psicológicos adequados, permitindo</p><p>que os colaboradores se sintam bem, motivados e comprometidos. Pesquisas indicam que as</p><p>organizações que buscam o bem-estar de seus colaboradores apresentam melhores resultados, tanto</p><p>financeiros quanto humanos.</p><p>A Organização Internacional do Trabalho (OIT) adverte as empresas de que a capacidade de</p><p>sobrevivência no clima competitivo dos mercados também depende das iniciativas que assumam para</p><p>ajudar aos seus funcionários, de todos os escalões, a evitarem ou aliviarem o estresse. Portanto, os</p><p>gerentes e os especialistas em RH podem colaborar na identificação, na prevenção e na redução do</p><p>estresse no ambiente organizacional, criando ambientes e políticas adequadas, identificando fontes</p><p>de estresse e refinando seus processos.</p><p>A pessoa que sabe lidar com os agentes estressores, tantas vezes inevitáveis, torna-se sociável, segura,</p><p>de presença agradável, equilibrada, bem-vinda aos grupos que frequenta. Está mais bem-preparada</p><p>para o sofrimento, talvez por ser mais confiante em suas possibilidades, portanto, com uma sólida</p><p>subjetividade. A esse tipo de pessoa que sabe enfrentar os fatores estressores do cotidiano foi dado o</p><p>nome de pessoa resiliente.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Vamos considerar a seguinte situação: um consultor foi a uma empresa para um trabalho na área</p><p>de comportamento organizacional e em seu processo diagnóstico perguntou ao diretor como ele lidava</p><p>137</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>com os conflitos, e o diretor respondeu: “Aqui nessa empresa trabalhamos na maior harmonia e não</p><p>temos conflitos”.</p><p>Você acha possível isso? Quais as consequências dessa negação de conflito para a organização?</p><p>Resumo</p><p>Nesta unidade, estudamos liderança, comunicação, trabalho em equipe</p><p>e conflito, temas extremamente complexos e necessários em um ambiente</p><p>organizacional que se apresenta cada vez mais desafiador.</p><p>Nesse contexto globalizado, a liderança é um fenômeno organizacional</p><p>presente em todos os momentos. É o processo pelo qual uma pessoa</p><p>influencia a outra ou um grupo em direção à realização dos objetivos</p><p>organizacionais.</p><p>Foram acentuados os tipos de poder organizacional, evidenciando que</p><p>é possível exercer a influência pelo poder do cargo ou posição, bem como</p><p>pelo poder pessoal. Importante lembrar a importância da inclusão dos</p><p>fatores situacionais nos estudos sobre liderança.</p><p>Questões atuais sobre liderança também foram acrescentadas, bem</p><p>como o papel do líder nos rumos da organização.</p><p>Também descrevemos o processo de comunicação. Trata-se de</p><p>um processo de mão dupla, no qual é importante estar atento à</p><p>comunicação não verbal.</p><p>A comunicação possui funções vitais dentro da organização, como:</p><p>expressão emocional, controle, motivação, é o que transmite a informação,</p><p>permite a tomada de decisão e a solução de problemas. Tratamos ainda das</p><p>barreiras no processo de comunicação.</p><p>Destacamos a relevância do feedback nas relações</p><p>outras características pessoais dos seguidores.</p><p>•	 Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.</p><p>75</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Tendo em vista um ambiente competitivo e global, a liderança deverá criar uma arquitetura social</p><p>capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu</p><p>máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.</p><p>Diante do exposto, vale a pena discutir alguns aspectos, por exemplo, como os líderes desempenham</p><p>esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de lideranças e o poder nas</p><p>organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações, é preciso verificar como os</p><p>gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.</p><p>5.2 Poder e liderança</p><p>Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que esse conceito se</p><p>difere do conceito de poder?</p><p>Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de</p><p>mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder.</p><p>DuBrin (2006) diz que poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do</p><p>que a influência.</p><p>Lembrete</p><p>Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos</p><p>recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra</p><p>pessoa faça aquilo que se quer.</p><p>Segundo Lacombi (2003), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo</p><p>a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.</p><p>Faces do poder</p><p>Segundo David McClleland, existem duas faces do poder:</p><p>•	 Face negativa: expressa em termos de domínio/submissão.</p><p>— Se eu vencer, você perde!</p><p>— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.</p><p>— Atitude voltada contra quem exerce o poder.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>76</p><p>Unidade II</p><p>•	 Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.</p><p>— Implica exercer a influência “em favor de”, e não “sobre” os outros.</p><p>— Mais eficácia no exercício do poder.</p><p>Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder</p><p>deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor</p><p>situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.</p><p>•	 Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua</p><p>posição na organização induzem o comportamento, assim, possuem o “poder sobre”.</p><p>•	 Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o</p><p>comportamento, portanto, possuem o “poder junto a”.</p><p>DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado</p><p>para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:</p><p>•	 Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos, ou seja, é o poder usado para os</p><p>interesses da organização. Exemplo: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um</p><p>programa de aperfeiçoamento do produto.</p><p>•	 Poder personalizado: uso do poder principalmente para ganhos pessoais. Exemplo: um gerente</p><p>que tenta alcançar o poder para usufruir de melhores benefícios.</p><p>Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados, na medida</p><p>em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de</p><p>posição está vinculado ao cargo, ao poder derivado do cargo, e vem de três fontes: poder legítimo,</p><p>de recompensa e o coercitivo.</p><p>•	 Poder legítimo: Robbins (2004) diz que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa</p><p>recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. A pessoa tem o direito,</p><p>considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde</p><p>com pedidos legítimos.</p><p>Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma</p><p>pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da</p><p>estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.</p><p>É um poder legitimado, sem discussão, mas com a aceitação de que o poder existe porque o cargo</p><p>existe. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição, mas não pode seguir</p><p>o indivíduo, quem vier a ocupar esse cargo é que deterá esse poder. É uma posição de autoridade que</p><p>oferece poderes de recompensa e poder coercitivo.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>77</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Poder de recompensa: para Robbins (1998), as pessoas atendem a desejos ou orientações de</p><p>outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que distribuir recompensas</p><p>que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. Entende-se como algo vantajoso trocar</p><p>favores com a pessoa que é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros.</p><p>Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura</p><p>organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de</p><p>uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.</p><p>•	 Poder coercitivo: as pessoas acabam por atender às solicitações/orientações por medo dos</p><p>resultados negativos que poderão ocorrer se falharem em sua concordância. Robbins (1998)</p><p>acentua que a pessoa detentora desse poder pode tornar as coisas difíceis para os outros e,</p><p>portanto, estes evitam zangá-la.</p><p>Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder está relacionado à capacidade do líder/gerente</p><p>de punir como meio de influenciar o comportamento de seus liderados/subordinados. A punição se</p><p>manifesta desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação, assim, as</p><p>pessoas são controladas pelo medo.</p><p>“A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos</p><p>funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros</p><p>da organização” (DUBRIN, 2006, p. 303).</p><p>O poder dos líderes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e</p><p>personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.</p><p>•	 Poder de especialização ou competência: está relacionado a habilidade ou conhecimento que a</p><p>pessoa detém, ele é atribuído pelas outras pessoas, na medida em que essas pessoas reconhecem</p><p>e respeitam esse conhecimento/experiência.</p><p>É muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho “procure fulano porque ele entende tudo sobre</p><p>isso”; quando alguém diz isso, está atribuindo ao fulano o poder do conhecimento.</p><p>•	 Poder de referência: para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse é o poder de influenciar o</p><p>outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como</p><p>referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.</p><p>Lembrete</p><p>Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm</p><p>como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e</p><p>referência) as bases de poder são pessoais.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>78</p><p>Unidade II</p><p>Segundo Kelman (apud HOLLENBECK,1999), é provável que existam três tipos distintos de respostas</p><p>ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.</p><p>Base do poder</p><p>Recompensa</p><p>Coercitivo</p><p>Referência</p><p>Legítimo</p><p>Especialização</p><p>Internalização</p><p>Obediência</p><p>Identificação</p><p>Resposta</p><p>Figura 20 – Bases do poder e tipo de resposta dos liderados</p><p>A obediência ocorre quando as pessoas se comportam conforme as diretrizes de outras porque isso</p><p>resulta em recompensas ou evita punições.</p><p>A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção</p><p>de trabalho como um</p><p>fator de identificação de oportunidades de melhoria ou como reforço aos</p><p>comportamentos esperados. Para que esse processo seja eficaz, ele precisa</p><p>ser utilizado de maneira assertiva, permitindo agregar algo a quem recebe.</p><p>Vimos que o que diferencia grupo de equipe é que, além de serem</p><p>necessárias duas ou mais pessoas com objetivos comuns, para se criar</p><p>uma equipe é necessário que a pessoa se perceba como parte integrante.</p><p>Falamos sobre critérios para a formação de uma equipe e os estágios de</p><p>138</p><p>Unidade II</p><p>desenvolvimento, as vantagens do trabalho em equipe e ainda destacamos</p><p>alguns aspectos negativos.</p><p>É essencial estar atento à formação da equipe e vale lembrar que a</p><p>equipe tem um papel emocional valioso na vida de cada membro.</p><p>Ressaltamos que toda equipe leva a conflitos, mas o conflito não é</p><p>necessariamente ruim, pelo contrário, é quando você está em conflito com</p><p>algo que promove mudanças, é quando ocorrem a criação e a inovação.</p><p>Esse tipo de conflito é chamado de conflito funcional, e o que deve ser</p><p>evitado é o conflito disfuncional, que pode levar ao estresse.</p><p>O estresse também é normal e benéfico quando nos mobiliza, nos desafia.</p><p>Por outro lado, pode prejudicar o bem-estar no trabalho, desencadeando</p><p>doenças, aumentando o absenteísmo, afetando os resultados.</p><p>Exercícios</p><p>Questão 1. Observe a imagem a seguir.</p><p>Figura 32</p><p>Disponível em: https://medium.com/@brendaviegas/comunica%C3%A7%</p><p>C3%A3o-organizacional-institucional-ou-mercadol%C3%B3gica-7f333849ea58. Acesso em: 10 out. 2020.</p><p>139</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.</p><p>I – Na situação ilustrada, temos um exemplo de comunicação oral não verbal.</p><p>II – Houve ruído na comunicação, que era originalmente a dois e que acabou afetando o grupo</p><p>de forma negativa.</p><p>III – O problema ocorreu pelo fato de as pessoas não compartilharem o mesmo código, isto é, o</p><p>mesmo conjunto de signos.</p><p>Assinale a alternativa correta.</p><p>A) Nenhuma afirmativa é correta.</p><p>B) Somente a afirmativa I é correta.</p><p>C) Somente a afirmativa II é correta.</p><p>D) Somente a afirmativa III é correta.</p><p>E) Somente as afirmativas II e III são corretas.</p><p>Resposta correta: alternativa C.</p><p>Análise da questão</p><p>A partir de uma conversa entre o chefe e o Zé (comunicação oral verbal a dois), estabelece-se a</p><p>confusão. Um funcionário ouve “despedido” em lugar de “pedido” e o ruído se forma, afetando todo o</p><p>grupo. Todos compartilham o mesmo código (linguagem).</p><p>Questão 2. Observe os quadrinhos.</p><p>Figura 33</p><p>Disponível em: https://www.facebook.com/TirinhasDoDilbert. Acesso em: 12 out. 2020.</p><p>140</p><p>Unidade II</p><p>Com base na leitura e nos seus conhecimentos, avalie as afirmativas.</p><p>I – De acordo com os estudos de Hans Seley, quando se submete um organismo a estímulos</p><p>que ameacem seu equilíbrio, ele tende a reagir com um conjunto de respostas específicas, que</p><p>instituem o estresse.</p><p>II – O humor da tirinha encontra-se no fato de que o motivo gerador de estresse no personagem é</p><p>ter que trabalhar efetivamente.</p><p>III – As somatizações e as alterações fisiológicas, como a citada pelo personagem, são comuns em</p><p>situação de estresse.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>A) I e II, apenas.</p><p>B) II e III, apenas.</p><p>C) I e III, apenas.</p><p>D) II, apenas.</p><p>E) I, II e III.</p><p>Resposta correta: alternativa E.</p><p>Análise da questão</p><p>O humor da tirinha é provocado pela fala final do funcionário, que afirma que o trabalho é</p><p>o fator de estresse. Quando um organismo é submetido a situações ameaçadoras, ele responde</p><p>com reações que podem constituir um quadro de estresse, o que pode incluir problemas de</p><p>saúde e somatizações.</p><p>ou a influência de outra</p><p>pessoa por sua identidade com ela.</p><p>O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à</p><p>credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência.</p><p>A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas da importância intrínseca das atitudes e dos</p><p>comportamentos que estão sendo demandados.</p><p>5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente</p><p>“Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas; eficiência é fazer certo um processo</p><p>qualquer” (DRUCKER, 1996, p. 75).</p><p>Para compreendermos melhor o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência.</p><p>Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e</p><p>estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como define e mantém os</p><p>padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para</p><p>a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças</p><p>professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser</p><p>inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>79</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de fazer certo um processo</p><p>correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao</p><p>objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, o processo de alcance das</p><p>metas propostas, aproveitando-se as oportunidades oferecidas.</p><p>Segundo Lacombe e Heilborn (2003):</p><p>•	 Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.</p><p>•	 Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos</p><p>materiais, recursos humanos e tempo.</p><p>Deve-se observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo.</p><p>Exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 20XX. A meta temporal (no caso, dezembro</p><p>de 20XX) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Em uma empresa pode-se ter: objetivo:</p><p>elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h (7 toneladas por homem-hora) para 10t/h-h até julho de 20XX.</p><p>Segundo Bass (apud HERSEY, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém</p><p>no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida quando forem</p><p>alcançados os resultados desejados em função do poder de posição do líder; quando os objetivos não</p><p>forem alcançados, será considerada malsucedida.</p><p>A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa</p><p>porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da</p><p>tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta</p><p>como um processo contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.</p><p>A B</p><p>Bem-sucedida</p><p>Malsucedida</p><p>Eficaz</p><p>Ineficaz</p><p>Liderança</p><p>tentada</p><p>Figura 21 – Liderança bem-sucedida e malsucedida</p><p>Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a</p><p>eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função</p><p>constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar</p><p>desempenhos e recompensar a eficiência.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>80</p><p>Unidade II</p><p>Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988, p. 136):</p><p>Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José no</p><p>sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada</p><p>bem-sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar</p><p>a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].</p><p>[...] Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas</p><p>de José, e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do</p><p>poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas</p><p>não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle</p><p>dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades</p><p>sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.</p><p>[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma</p><p>influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se</p><p>os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências</p><p>tenderão a levar a uma produtividade e ao desenvolvimento da organização.</p><p>Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma</p><p>de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo</p><p>do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a</p><p>somatória de muitos eventos diferentes.</p><p>Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas</p><p>apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica</p><p>que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que</p><p>determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.</p><p>A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006) como o maior fator de contribuição para a eficácia</p><p>da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência</p><p>emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.</p><p>A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos,</p><p>empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006), esse tipo de inteligência tem a</p><p>ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Goleman</p><p>(1998), mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial:</p><p>todos têm alto grau de inteligência emocional.</p><p>DuBrin (2006) também caracteriza a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas</p><p>da liderança eficaz. Ele cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades</p><p>como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida:</p><p>queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e ao</p><p>trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha</p><p>equipe? Paradoxos como esses são parte da vida.</p><p>81</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um conflito de prioridades,</p><p>uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha</p><p>épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede.</p><p>As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. A grandeza se diferencia da mediocridade</p><p>considerando-se o modo como agimos ou reagimos a essas polaridades.</p><p>O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?</p><p>Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com</p><p>a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis</p><p>que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado.</p><p>•	 Variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização</p><p>e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua</p><p>gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios.</p><p>Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e</p><p>comportamentos de liderança, decisões</p><p>gerenciais, políticas e estrutura da organização.</p><p>Variável independente (X) ou causal: X → Y</p><p>É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante,</p><p>condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.</p><p>Exemplos:</p><p>O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento (X)</p><p>dos funcionários.</p><p>O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3)</p><p>dos indivíduos.</p><p>•	 Variáveis intervenientes: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis</p><p>causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização.</p><p>Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades</p><p>de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.</p><p>Variável interveniente (W): X → W → Y</p><p>Essa variável se insere entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando</p><p>a influência de (X) sobre (Y). São variáveis que irão interferir no resultado final e que refletem a</p><p>condição do estado interno da organização em variáveis como: lealdade, motivações e capacidade</p><p>de tomar decisões. Darley e Latané (1968 apud LIKERT, 1975) demonstraram que, quando há maior</p><p>número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável.</p><p>82</p><p>Unidade II</p><p>Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses</p><p>autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X), que, por sua vez, afeta o</p><p>comportamento de ajuda (Y).</p><p>Observação</p><p>Conforme o exemplo anterior, o número de reclamações dos clientes (Y)</p><p>será menor quando aumentar o nível de treinamento (X) dos funcionários,</p><p>mas isso dependerá de um bom nível de motivação (W).</p><p>•	 Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes</p><p>que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes</p><p>de organização só olhem para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é</p><p>determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários, pelo número de artigos</p><p>e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol, pelo número de vitórias ou derrotas do time.</p><p>Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou</p><p>consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X),</p><p>sendo também designada por variável resultado.</p><p>Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de</p><p>variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e</p><p>criam certas respostas (variáveis de saída), conforme o quadro a seguir:</p><p>Quadro 8 – Variáveis de eficácia</p><p>Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de resultado final</p><p>Estratégias, habilidades e estilos de</p><p>liderança</p><p>Decisões gerenciais</p><p>Filosofia organizacional, objetivos,</p><p>políticas e estruturas</p><p>Tecnologia</p><p>Compromisso com os objetivos,</p><p>motivação e moral da equipe</p><p>Habilidade para liderar,</p><p>comunicações, resolução de</p><p>conflito, tomada de decisão,</p><p>solução de problemas etc.</p><p>Produção (saída)</p><p>Custos</p><p>Vendas</p><p>Lucros</p><p>Relações gerência-sindicatos</p><p>Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).</p><p>As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a</p><p>construir metas de longo prazo.</p><p>Essa é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de</p><p>longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.</p><p>O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais</p><p>e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.</p><p>83</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes,</p><p>alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de</p><p>modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar</p><p>as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos</p><p>eficazes que a modificação das variáveis causais.</p><p>5.4 Estilos de liderança</p><p>“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode</p><p>ser aprendida” (DRUCKER, 1996).</p><p>Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental, que tinha</p><p>como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de</p><p>1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças</p><p>submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Essa teoria foi</p><p>denominada “os três estilos de White e Lippitt”.</p><p>Observação</p><p>Laissez-faire (pronuncia-se: leçê-fér) é uma expressão francesa que tem</p><p>o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.</p><p>O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo</p><p>com os tipos de liderança a que são submetidos.</p><p>O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O</p><p>resultado foi o seguinte:</p><p>•	 Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação</p><p>de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram</p><p>satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do</p><p>líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos</p><p>reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.</p><p>Segundo Araujo (2006), a liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no</p><p>uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia. O líder toma as decisões</p><p>sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizá-las, procurando o</p><p>maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação.</p><p>O nível de intervenção do líder é alto.</p><p>O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o</p><p>participativo. O resultado foi o seguinte:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>84</p><p>Unidade II</p><p>•	 Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os homens. Líder e</p><p>subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho</p><p>mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um</p><p>nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.</p><p>Na liderança democrática, também chamada de liderança participativa, o grau de controle</p><p>exercido sobre os liderados é menor (ARAUJO, 2006). Os relacionamentos face a face tendem a ser mais</p><p>frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a</p><p>autoridade, a experiência, o prestígio e o conhecimento dos que ocupam posições de liderança. O grupo</p><p>participa da discussão sobre a programação do trabalho e sobre a divisão das tarefas, e as decisões são</p><p>tomadas a partir das discussões do grupo.</p><p>O líder liberal (laissez-faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo.</p><p>O resultado foi o seguinte:</p><p>•	 Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder. A produção foi bem</p><p>baixa, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com</p><p>discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.</p><p>Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com</p><p>as atividades de áreas de seus</p><p>funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; tem, portanto, menor</p><p>visibilidade por parte dos funcionários. Muitas vezes é considerado como uma ausência de liderança,</p><p>uma vez que é o grupo que toma as decisões; não interfere nas tarefas, limitando suas atividades a</p><p>fornecer informações se for solicitado.</p><p>Quadro 9 – Estilos de liderança</p><p>Autocrático Democrático Liberal</p><p>O líder determina as tarefas Os membros são livres para trabalhar, podem</p><p>escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo</p><p>O líder não participa da atribuição de</p><p>tarefas</p><p>As execuções das atividades são ditadas</p><p>pela autoridade, um de cada vez, de</p><p>modo que futuros passos ficam, em</p><p>grande parte, incertos</p><p>A atividade é discutida. Os passos gerais para as</p><p>metas do grupo são esquematizados e, quando</p><p>o aconselhamento técnico é necessário, o líder</p><p>sugere dois ou mais procedimentos alternativos,</p><p>entre os quais o grupo pode escolher</p><p>Subsídios são oferecidos pelo líder,</p><p>que deixa claro que ele fornecerá</p><p>informações quando solicitado. Fora</p><p>isso, o líder não toma parte na discussão</p><p>Adaptado de: Uris (1967).</p><p>Podemos dizer que não existe um estilo de liderança que seja o mais adequado, todos os estilos</p><p>apresentam vantagens e desvantagens. A seguir, serão acentuados os prós e os contras de cada um.</p><p>Segundo Araujo (2006), o autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos</p><p>bem definidos. A produtividade é elevada e há rapidez no processo decisório. Apesar de oferecer mais</p><p>segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo, às vezes</p><p>gerando desmotivação pela falta de participação no grupo.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>85</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas.</p><p>O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto,</p><p>ao repartir as responsabilidades, poderão aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo,</p><p>e o processo decisório tende a ser mais demorado.</p><p>Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação; em contrapartida,</p><p>pode ser desacreditado e visto como fraco, além de ter pouca comunicação, podendo gerar discussões</p><p>e baixo desempenho.</p><p>Observação</p><p>A palavra flexibilidade parece ser algo importante quando se trata de</p><p>estilo de liderança. Cabe ao líder ter flexibilidade para mudar de estilo</p><p>conforme a organização, situação, estruturação da tarefa etc.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Com base no filme sugerido anteriormente, O diabo veste prada, considere o seguinte:</p><p>A personagem Miranda possui um estilo de liderança predominante? Pense na forma como ela</p><p>conduz a equipe, como toma decisões.</p><p>Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de</p><p>um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe até o comportamento</p><p>democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:</p><p>O líder decide</p><p>e anuncia a</p><p>decisão</p><p>O líder vende</p><p>a decisão</p><p>O líder</p><p>apresenta a</p><p>ideia e solicita</p><p>perguntas</p><p>O líder</p><p>apresenta</p><p>decisões</p><p>provisórias</p><p>sujeitas a</p><p>mudanças</p><p>O líder</p><p>apresenta o</p><p>problema,</p><p>recebe</p><p>sugestões e</p><p>toma decisão</p><p>O líder define</p><p>os limites,</p><p>grupos tomam</p><p>a decisão</p><p>O líder permite</p><p>que os</p><p>subordinados</p><p>funcionem</p><p>dentro dos</p><p>limites gerais</p><p>Uso de autoridade</p><p>pelo líder</p><p>Área de liberdade do</p><p>uso subordinado para</p><p>tomar decisões</p><p>Centrado no líderCentrado no líder Centrado no grupoCentrado no grupo</p><p>Figura 22 – Processo contínuo de liderança</p><p>86</p><p>Unidade II</p><p>Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo</p><p>laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo</p><p>pode significar ausência de liderança.</p><p>Para Tannenbaum e Schmidt (1973), nesse modelo a liderança baseia-se em três aspectos ou forças,</p><p>e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar</p><p>naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:</p><p>•	 Forças no líder: a motivação interna do líder (sua competência, seus valores) e fatores externos</p><p>que ele sofre.</p><p>•	 Forças no subordinado: suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade,</p><p>conhecimento e experiência, a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que</p><p>atuam sobre os subordinados.</p><p>•	 Forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida, o tipo de organização, a</p><p>natureza da tarefa, o tempo etc.</p><p>5.5 Abordagens sobre liderança</p><p>“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima</p><p>importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à</p><p>afeição dos outros” (ROBBINS, 2004).</p><p>Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços, que se constitui nos primeiros estudos sobre</p><p>liderança, e buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes</p><p>e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).</p><p>Para a teoria dos traços, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo</p><p>essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das</p><p>demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais</p><p>pode influenciar o comportamento dos outros.</p><p>A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial</p><p>de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.</p><p>Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:</p><p>•	 Traços físicos: energia, aparência e peso.</p><p>•	 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>87</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.</p><p>•	 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.</p><p>Segundo Robbins (2004), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os</p><p>indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas</p><p>estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente</p><p>diversos de outro líder em situação diferente.</p><p>De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os</p><p>mesmos traços. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança que</p><p>estivessem consistentemente ligados à liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade,</p><p>autoconfiança. Na verdade, essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 1980 traços,</p><p>mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.</p><p>As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que</p><p>aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso, pois a teoria dos</p><p>traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora os fatores situacionais.</p><p>Tendo em vista que a teoria de traços não pode ser validada, muitos pesquisadores resolveram se</p><p>dedicar ao estudo do comportamento dos líderes.</p><p>Observação</p><p>Uma das perguntas feitas no início das discussões sobre liderança era se</p><p>a liderança era algo nato ou se podia ser desenvolvida.</p><p>Robbins (2004) nos diz que validar a teoria dos traços seria</p><p>considerar que a capacidade de liderança é nata. Ele ainda destaca que</p><p>se existirem comportamentos que permitam identificar líderes, a liderança</p><p>pode ser ensinada.</p><p>5.5.1 Abordagens comportamentais</p><p>No final dos anos 1940, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam.</p><p>O foco dessas teorias estava no que</p><p>os líderes faziam, ou seja, nas funções do líder (atividades), e não no</p><p>que eles eram (características individuais), identificando características comportamentais que poderiam levar</p><p>a um melhor resultado. Imaginava-se que muitas características comportamentais associadas à liderança</p><p>podiam ser adquiridas.</p><p>88</p><p>Unidade II</p><p>Serão apresentados a seguir alguns estudos sobre teorias comportamentais.</p><p>Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio)</p><p>Essa teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os pesquisadores</p><p>procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas</p><p>categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos de liderança descritos pelos subordinados.</p><p>Essas dimensões estão dispostas no quadro a seguir:</p><p>Quadro 10 – Estruturas de comportamento do líder</p><p>Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder</p><p>Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação</p><p>1. Conta para os membros do grupo o que é esperado</p><p>2. Promove o uso de procedimentos padronizados</p><p>3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho</p><p>4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo</p><p>5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho</p><p>Itens de consideração</p><p>1. É fácil conviver com ele</p><p>2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo</p><p>3. Trata a todos da mesma forma</p><p>4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir</p><p>5. Explica as ações a todos os membros do grupo</p><p>Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 250).</p><p>•	 Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura</p><p>o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o</p><p>comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder</p><p>caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que</p><p>organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá</p><p>ênfase a prazos.</p><p>DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a</p><p>estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de</p><p>tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e</p><p>o esclarecimento das expectativas.</p><p>•	 Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança</p><p>mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta</p><p>pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo,</p><p>disponível e trata a todos igualmente.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>89</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Segundo DuBrin (2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um clima organizacional</p><p>de confiança e apoio emocional. O comportamento apresentado é de uma pessoa acessível, sempre</p><p>buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado e fazendo pequenos favores aos</p><p>integrantes do grupo.</p><p>DuBrin (2006) ainda acentua que as pesquisas indicaram que o líder com alto comportamento de</p><p>iniciação apresentava um grupo com maior produtividade, enquanto o líder com alto comportamento</p><p>de consideração apresentava menor rotatividade e a uma maior satisfação no cargo.</p><p>Observação</p><p>Rotatividade se refere a entrada (admissões) e saídas (demissões) de</p><p>funcionários na organização.</p><p>Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan)</p><p>Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Universidade de Michigan, tal</p><p>como os estudos da Universidade Estadual de Ohio, tinham como objetivo localizar características</p><p>comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho.</p><p>Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes</p><p>centrados nos funcionários, sendo caracterizados da seguinte maneira:</p><p>•	 Orientação para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos, o foco estava na tarefa.</p><p>Estabeleciam padrões e métodos para a realização das tarefas e supervisionavam bem de</p><p>perto a sua execução.</p><p>•	 Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelas</p><p>necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam a participação</p><p>do grupo no estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam</p><p>a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.</p><p>Segundo Robbins (2004), as pesquisas realizadas na Universidade de Michigan chegaram a algumas</p><p>conclusões: os líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do</p><p>grupo e satisfação mais baixa no trabalho. Já os líderes orientados para o funcionário eram associados</p><p>à maior produtividade do grupo e maior satisfação no trabalho. Para DuBrin (2006), os estudiosos</p><p>descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários</p><p>mais do que centrados na produção.</p><p>Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de</p><p>produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força</p><p>das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda</p><p>uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação</p><p>subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>90</p><p>Unidade II</p><p>Observação</p><p>A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo,</p><p>portanto, de acordo com suas crenças e valores.</p><p>Grade gerencial ou grid gerencial</p><p>Blake e Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com</p><p>pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Universidade Estadual de</p><p>Ohio de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Universidade de Michigan de orientação</p><p>para pessoas e orientação para a produção.</p><p>A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional, adaptada dos estudos</p><p>anteriores, a um programa de treinamento gerencial, na qual há a combinação entre preocupação com</p><p>pessoas e preocupação com a produção. Nessa representação, Blake e Mouton (1982) definiram cinco</p><p>estilos principais de liderança. Portanto, a grade distingue cinco estilos básicos de liderança:</p><p>Alto 9</p><p>Pr</p><p>eo</p><p>cu</p><p>pa</p><p>çã</p><p>o</p><p>co</p><p>m</p><p>a</p><p>s p</p><p>es</p><p>so</p><p>as</p><p>8</p><p>7</p><p>6</p><p>5</p><p>4</p><p>3</p><p>2</p><p>Baixo 1</p><p>1 2 3 4 5 6 7 8 9</p><p>Baixo Preocupação com a produção Alto</p><p>1.9</p><p>Gerência de</p><p>clube de campo</p><p>9.9</p><p>Gerência em</p><p>equipe</p><p>5.5</p><p>Gerência de</p><p>organização humana</p><p>9.1</p><p>Obediência-autoridade</p><p>1.1</p><p>Gerência empobrecida</p><p>Figura 23 – Grade Gerencial de Blake e Mouton</p><p>•	 Posição 1.1 – gerência empobrecida: preocupação mínima tanto com a produção quanto com</p><p>as pessoas. Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de</p><p>seu papel de liderança.</p><p>Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem</p><p>com organização, exerce o menor esforço, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Normalmente</p><p>se justifica atribuindo culpa a algo fora dele, e não admite que a causa seja o seu não envolvimento.</p><p>Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações,</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>91</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que</p><p>não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera</p><p>que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é compatível</p><p>quando a pessoa ou o grupo possuir alto grau de maturidade. Estudaremos</p><p>essa questão na teoria</p><p>situacional de Hersey e Blanchard.</p><p>•	 Posição 1.9 – gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca</p><p>preocupação com a produção. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas</p><p>compromete o trabalho.</p><p>Robbins (1999) diz que o gerente na posição 1.9, para evitar a rejeição, apoia os funcionários,</p><p>mostra-se atencioso e confere a máxima importância às pessoas, ao clima organizacional, ao</p><p>relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o</p><p>apoio e a aceitação dos que o rodeiam.</p><p>•	 Posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade: muita preocupação com a produção e a</p><p>eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam esse comportamento podem</p><p>conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.</p><p>Para Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 tem necessidade do poder, de controlar e dominar,</p><p>pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Procura até as últimas consequências</p><p>evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros.</p><p>•	 Posição 5.5 – gerência de organização humana: adequação entre a orientação para a produção</p><p>e para as pessoas. Gerente realista.</p><p>Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar</p><p>boa impressão, fazendo o possível para ser popular e desenvolvendo boas relações. Por outro lado,</p><p>a motivação negativa desse gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo,</p><p>cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida.</p><p>•	 Posição 9.9 – gerência de equipe: muita preocupação tanto com a produção quanto com as</p><p>pessoas. Essa posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como</p><p>nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio</p><p>da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.</p><p>A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança, e não informações tangíveis</p><p>para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9</p><p>seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um</p><p>único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo</p><p>de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.</p><p>92</p><p>Unidade II</p><p>Observação</p><p>As teorias comportamentais foram um grande passo no estudo da</p><p>liderança e serviu como base para as outras teorias que surgiram. O fato é que</p><p>os traços não eram comuns a todos os líderes, e nenhum comportamento</p><p>era eficaz em todas as situações. Diante disso, os estudos passaram a focar</p><p>as variáveis situacionais que influenciam na liderança, assim, surgiram as</p><p>teorias contingenciais.</p><p>5.5.2 Abordagens contingenciais</p><p>A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A teoria das</p><p>contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias</p><p>tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas</p><p>das organizações.</p><p>Conforme Chiavenato (1997), a abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge</p><p>a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não existe uma única</p><p>forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também</p><p>altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com</p><p>o ambiente externo.</p><p>A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das</p><p>variáveis que produzam impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo</p><p>que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio</p><p>para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.</p><p>Para essa teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com</p><p>características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando</p><p>que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderão, em um momento específico, contribuírem</p><p>melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1997), existe em cada</p><p>situação particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada</p><p>forma de organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:</p><p>•	 Os procedimentos técnicos de produção.</p><p>•	 As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes).</p><p>•	 Os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>93</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Teoria da contingência de Fiedler</p><p>Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia</p><p>do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como</p><p>ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às</p><p>necessidades e aos motivos do líder, e não propriamente aos comportamentos explícitos.</p><p>Segundo Robbins (2004), Fiedler desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do</p><p>colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma</p><p>pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Para ele, o estilo de liderança é estável, ou</p><p>é liderado para a tarefa ou para pessoas. Ele propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da</p><p>combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a</p><p>situação dá controle e influência ao líder, ou seja, se o líder é orientado para relacionamento e a situação</p><p>exige orientação para a tarefa, deve-se mudar a situação. Além disso, isolou três critérios situacionais</p><p>– relação líder e liderados, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam</p><p>ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três</p><p>dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais principais são assim descritos:</p><p>•	 Relação líder e liderados: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os</p><p>subordinados têm em seu líder.</p><p>•	 Estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto</p><p>é, estruturadas ou desestruturadas). Uma tarefa estruturada tem procedimentos bem definidos.</p><p>Exemplo: as tarefas da produção normalmente são estruturadas, já a tarefa de uma área de</p><p>marketing costuma ter baixa estruturação.</p><p>•	 Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como</p><p>contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.</p><p>Essas são as variáveis contingenciais que devem ser avaliadas em relação à situação. A relação líder</p><p>e liderados foi classificada como boa ou ruim, a tarefa pode ter alta ou baixa estruturação e o poder</p><p>de posição pode ser forte ou fraco. Conforme a figura a seguir, um líder orientado para a tarefa tem</p><p>uma situação altamente favorável quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. O líder</p><p>orientado para pessoas tem mais chance de sucesso nas situações das categorias IV, V e VI.</p><p>Observação</p><p>Preste atenção no gráfico e repare que os líderes orientados para a</p><p>tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis,</p><p>enquanto os líderes orientados para as pessoas conseguem ser mais eficazes</p><p>em situações moderadas.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>94</p><p>Unidade II</p><p>Favorável</p><p>Orientada para a tarefa</p><p>Orientada para o relacionamento</p><p>Moderado</p><p>Fr</p><p>ac</p><p>o</p><p>Bo</p><p>m</p><p>De</p><p>se</p><p>m</p><p>pe</p><p>nh</p><p>o</p><p>Desfavorável</p><p>Categoria I II III IV V VI VII VIII</p><p>Relação líder e liderados Boa</p><p>Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim</p><p>Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa</p><p>Poder de posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco</p><p>Figura 24 – Modelo de Fiedler</p><p>Lembrete</p><p>Como foi dito, nessa teoria o estilo do líder não pode ser modificado,</p><p>então devemos colocar o líder com determinado estilo de liderança em</p><p>situações que ele se adapte melhor.</p><p>Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo de House</p><p>Essa abordagem contingencial de liderança foi desenvolvida por Robert House. Ela tem como base a</p><p>teoria da expectativa e os estudos de Ohio, temas que já abordamos neste livro-texto.</p><p>Nessa abordagem, conforme Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter</p><p>recompensas individuais, abrindo caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas sejam atingidas, ou</p><p>seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas</p><p>dos funcionários. O líder afeta a performance dos funcionários, esclarecendo a conduta que atingirá as</p><p>metas, e que as recompensas/premiações esperadas dependerão do desempenho dos funcionários.</p><p>A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar</p><p>o comportamento da liderança e o resultado. A primeira corresponde aos fatores ambientais –</p><p>estrutura da tarefa; sistema de autoridade formal e grupo de trabalho, o que está fora de controle do</p><p>subordinado. A segunda classe é a de características dos seguidores – lócus de controle; experiência e</p><p>capacidade percebida.</p><p>Conforme O’Brien (1984), lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os</p><p>seus “reforçamentos” se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência etc.), ou externo</p><p>(as outras pessoas, sorte, chance etc.).</p><p>95</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados</p><p>dos subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma</p><p>como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Foram identificados quatro tipos de</p><p>comportamento do líder para lidar com esses fatores: diretivo, de apoio, participativo e orientado para</p><p>realização. Veja a figura a seguir:</p><p>Estilos de liderança</p><p>- Diretiva</p><p>- De apoio</p><p>- Participativa</p><p>- Orientada pela realização</p><p>Características pessoais</p><p>dos membros do grupo</p><p>Exigências da tarefa</p><p>Resultados</p><p>- Produtividade</p><p>- Moral</p><p>(fatores de contingência)</p><p>(fatores de contingência)</p><p>Figura 25 – Teoria caminho-objetivo</p><p>Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar</p><p>com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, a de apoio, a participativa</p><p>e a liderança orientada pela realização.</p><p>•	 Liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. O líder</p><p>dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas. O subordinado sabe o que se espera dele, o</p><p>líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos</p><p>estudos da Universidade Estadual de Ohio.</p><p>•	 Liderança de apoio: dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e</p><p>desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. O líder é amigável e demonstra interesse</p><p>pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Universidade</p><p>Estadual de Ohio.</p><p>•	 Liderança participativa: compartilha informações, consulta os subordinados e utiliza as sugestões</p><p>antes de tomar uma decisão.</p><p>•	 Liderança orientada pela realização: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados</p><p>se empenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do</p><p>grupo assumam responsabilidades.</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>96</p><p>Unidade II</p><p>Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria é que ela tanto especifica o</p><p>que os líderes precisam fazer em diferentes situações, quanto explica suas razões implícitas em tal</p><p>comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:</p><p>•	 Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.</p><p>•	 Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.</p><p>Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos</p><p>dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança</p><p>são fixos, ou seja, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos</p><p>e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes</p><p>exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam</p><p>psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. O quadro a seguir</p><p>apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.</p><p>Quadro 11 – Correlação entre a situação e estilo de liderança</p><p>Correlação entre a situação e o estilo de liderança</p><p>Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores</p><p>Carência de segurança</p><p>em si mesmo por parte</p><p>dos seguidores</p><p>De apoio Incremento de segurança na</p><p>realização de tarefas</p><p>Melhor desempenho e</p><p>satisfação profissional</p><p>Falta de interesse no</p><p>trabalho</p><p>Orientado a</p><p>resultados</p><p>Estímulo ao estabelecimento</p><p>de metas ambiciosas, mas</p><p>alcançáveis</p><p>Maior esforço; elevação da</p><p>satisfação e desempenho</p><p>Estímulo do</p><p>estabelecimento de</p><p>metas ambiciosas, mas</p><p>alcançáveis</p><p>Participativo</p><p>Necessidade por parte dos</p><p>seguidores de fazer sugestões</p><p>e participar</p><p>Melhor desempenho</p><p>e satisfação; menor</p><p>rotatividade</p><p>Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade do caminho para</p><p>obtenção de retribuições</p><p>Melhor desempenho</p><p>e maior satisfação</p><p>profissional</p><p>Adaptado de: Dubrin (2006, p. 277).</p><p>Soto (2002) apresenta os comportamentos de liderança mais eficazes em algumas situações:</p><p>•	 A liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.</p><p>•	 A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão</p><p>executando tarefas estruturadas.</p><p>•	 A liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e</p><p>com experiência considerável.</p><p>97</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>•	 Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem</p><p>demonstrar comportamento de apoio.</p><p>•	 Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará</p><p>à satisfação maior do empregado.</p><p>•	 Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino)</p><p>ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.</p><p>•	 Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.</p><p>•	 A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o</p><p>esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.</p><p>Lembrete</p><p>Diferentemente de Fiedler, que considerava os comportamentos do líder</p><p>como algo imutável, nessa teoria o líder deve se comportar de diferentes</p><p>maneiras em diferentes situações.</p><p>Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard</p><p>A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a</p><p>intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o</p><p>líder se envolve.</p><p>•	 O comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e</p><p>responsabilidades do indivíduo ou grupo.</p><p>•	 O comportamento voltado para o relacionamento é a medida para a qual o líder se envolve em</p><p>comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.</p><p>A liderança situacional é baseada na abordagem</p><p>contingencial que se concentra no comportamento</p><p>dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes.</p><p>Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isso é uma</p><p>dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.</p><p>Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder,</p><p>liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai</p><p>sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud HERSEY; BLANCHARD,</p><p>1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além</p><p>de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o</p><p>líder possa ter.</p><p>98</p><p>Unidade II</p><p>Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:</p><p>•	 A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece.</p><p>•	 A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder.</p><p>•	 O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou</p><p>objetivo específico.</p><p>A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade</p><p>de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não</p><p>é totalmente imatura ou madura em relação a uma tarefa, deve-se considerar a tarefa e verificar o</p><p>nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de</p><p>maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:</p><p>•	 Maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência).</p><p>•	 Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si</p><p>mesmo, empenho).</p><p>Portanto, na definição de maturidade entram dois componentes: maturidade para o trabalho (saber</p><p>fazer), e a maturidade psicológica (querer fazer). A liderança situacional trabalha a relação entre a</p><p>maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados</p><p>passem da imaturidade para a maturidade. Então, o líder precisa identificar o grau de maturidade de</p><p>seu funcionário em relação àquela tarefa e verificar qual estilo deverá adotar.</p><p>Observação</p><p>Atenção para o seguinte aspecto: essa teoria não fala de maturidade</p><p>ou imaturidade da pessoa, ela trata da maturidade da pessoa em relação</p><p>a uma tarefa, ou seja, uma pessoa pode ter maturidade alta para uma</p><p>determinada tarefa e baixa para outra.</p><p>Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma</p><p>combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder</p><p>dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o</p><p>líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento.</p><p>Veja a figura a seguir:</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>WPS_1701862784</p><p>Highlight</p><p>99</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>O comportamento do líder</p><p>Compartilha ideias e</p><p>facilita a tomada de</p><p>decisão</p><p>Co</p><p>mpa</p><p>rti</p><p>lha</p><p>r</p><p>Dele</p><p>gar</p><p>Persuadir</p><p>DeterminarTransferência de</p><p>responsabilidade para</p><p>decisões e implementação</p><p>Dá instruções específicas</p><p>e supervisiona o</p><p>desempenho de perto</p><p>Explica decisões e dá</p><p>oportunidade para</p><p>esclarecimentos</p><p>E3 E2</p><p>E4 E1</p><p>(comportamento de apoio)</p><p>Comportamentos de</p><p>reacionamentos</p><p>Comportamento voltado para a tarefa</p><p>(orientação)</p><p>Presteza do seguidor</p><p>(Alto)</p><p>(Baixo) (Alto)</p><p>Alta Baixa</p><p>Capaz e com</p><p>disposição ou</p><p>seguro</p><p>Capaz, mas</p><p>sem disposição</p><p>ou inseguro</p><p>Incapaz, mas</p><p>com disposição</p><p>ou confiante</p><p>Incapaz e sem</p><p>disposição ou</p><p>inseguro</p><p>Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor</p><p>Moderada</p><p>M4 M3 M2 M1</p><p>Figura 26 – Teoria situacional de Hersey e Blanchard</p><p>O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de</p><p>comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a</p><p>chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo</p><p>com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes</p><p>(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).</p><p>Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da</p><p>competência e da motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a</p><p>visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável</p><p>a maturidade das pessoas.</p><p>100</p><p>Unidade II</p><p>Quadro 12 – Relação nível de maturidade e estilo</p><p>Nível de maturidade Estilo apropriado</p><p>M1</p><p>Maturidade baixa</p><p>Pessoas não possuem capacidade nem disposição;</p><p>inseguras</p><p>E1</p><p>Determinar</p><p>O líder dá a direção</p><p>Tarefa alta / relacionamento baixo</p><p>M2</p><p>Maturidade entre baixa e moderada</p><p>Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança</p><p>em si</p><p>E2</p><p>Persuadir</p><p>O líder ainda dá a direção, mas em razão da falta de</p><p>capacidade, apoia para reforçar a disposição</p><p>Tarefa alta / relacionamento alto</p><p>M3</p><p>Maturidade entre moderada e alta</p><p>Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição</p><p>ou são inseguras</p><p>E3</p><p>Compartilhar</p><p>O líder deve apoiar o liderado para que este use a</p><p>capacidade que possui</p><p>Relacionamento alto / tarefa baixa</p><p>M4</p><p>Maturidade alta</p><p>Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)</p><p>E4</p><p>Delegar</p><p>Pouca direção e pouco apoio. Maduros, não</p><p>necessitam de muito apoio</p><p>Relacionamento baixo / tarefa baixa</p><p>Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).</p><p>O líder deve levar o liderado da baixa maturidade em relação à tarefa até a alta. Sempre que o</p><p>liderado não tiver maturidade para o trabalho, ou seja, não souber fazer, o líder deve ter orientação para</p><p>tarefa, para que o liderado aprenda.</p><p>Exemplo de aplicação</p><p>Nós não temos alto grau de maturidade para todas as tarefas que desempenhamos. Por exemplo:</p><p>eu tenho maturidade baixa (M1) para passar roupa (não sei e não tenho disposição), no entanto, tenho</p><p>maturidade alta para cozinhar (sei e tenho disposição).</p><p>E você? Analise suas tarefas diárias e veja qual o grau de maturidade em cada uma.</p><p>Até aqui vimos as principais teorias sobre liderança, a partir de agora trataremos de alguns tipos de</p><p>liderança, e a visão de alguns importantes autores sobre liderança.</p><p>101</p><p>COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES</p><p>5.6 Visões sobre liderança</p><p>Liderança carismática ou transformacional</p><p>A maior parte das teorias apresentadas (estudos da Universidade Estadual de Ohio e a teoria</p><p>caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam</p><p>os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa.</p><p>Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas</p><p>e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem às suas necessidades enquanto trabalham na</p><p>realização dos objetivos organizacionais.</p><p>Observação</p><p>A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança</p><p>transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora</p><p>estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança</p><p>transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.</p><p>Gary Yukl (apud BERGAMINI; CODA, 1997) explica que, em grego, a palavra “carisma” significa dom</p><p>de inspiração divina, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.</p><p>“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações.</p><p>Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento</p><p>entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006, p. 287).</p><p>Para DuBrin (2006, p. 287), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação.</p>