4 - Gestão Estratégica e Planejamento em RH

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<p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6469-4</p><p>9 788538 764694</p><p>Código Logístico</p><p>58466</p><p>Gestão estratégica e planejam</p><p>ento em</p><p>RH</p><p>Gestão estratégica e</p><p>planejamento em RH</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Gestão estratégica e</p><p>planejamento em RH</p><p>IESDE BRASIL S/A</p><p>2019</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>IESDE BRASIL S/A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO</p><p>SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ</p><p>C438g Chaves, Fernanda Alves</p><p>Gestão estratégica e planejamento em RH / Fernanda</p><p>Alves Chaves. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019.</p><p>142 p. : il. ; 21 cm.</p><p>Inclui bibliografia</p><p>ISBN 978-85-387-6469-4</p><p>1. Administração de pessoal. 2. Planejamento estratégico.</p><p>I. Título.</p><p>19-56621</p><p>CDD: 658.3</p><p>CDU: 005.95/.96</p><p>© 2019 – IESDE BRASIL S/A.</p><p>É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem</p><p>autorização por escrito da autora e do detentor dos direitos autorais.</p><p>Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: tomertu/Shutterstock</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Mestre em Gestão Urbana pela Pontifícia Universidade</p><p>Católica do Paraná (PUC/PR); especialista em Gestão Estratégica</p><p>de Pessoas pela Faculdade Bagozzi e bacharel em Administração</p><p>de Empresas pela Universidade Positivo (UP). Aperfeiçoamento</p><p>em Gestão Empresarial pelo Instituto Brasileiro de Mercado de</p><p>Capitais (IBMEC); Professional & Self Coaching pelo Instituto</p><p>Brasileiro de Coaching (IBC); leciona na graduação e pós-</p><p>-graduação disciplinas relacionadas à gestão de pessoas há mais</p><p>de 13 anos em grandes grupos educacionais.</p><p>Sumário</p><p>Apresentação 7</p><p>1. A evolução dos conceitos de planejamento,</p><p>gestão e RH 9</p><p>1.1 Mudanças organizacionais, tecnológicas e humanas  9</p><p>1.2 Mudanças na gestão de pessoas  14</p><p>1.3 Gestão de pessoas na ciência administrativa  16</p><p>2. Ambiente organizacional 25</p><p>2.1 Negócio da empresa  25</p><p>2.2 Cultura organizacional 27</p><p>2.3 Clima organizacional  32</p><p>3. Subsistemas de RH 43</p><p>3.1 Agregando pessoas  44</p><p>3.2 Aplicando pessoas  48</p><p>3.3 Recompensando pessoas  51</p><p>3.4 Desenvolvendo pessoas 55</p><p>3.5 Mantendo pessoas  61</p><p>3.6 Monitorando pessoas  65</p><p>4. Políticas de RH 71</p><p>4.1 Políticas de gestão em RH 71</p><p>4.2 Compliance em RH 74</p><p>4.3 Sistemas de informação de RH 76</p><p>5. Planejamento de RH 85</p><p>5.1 Planejamento organizacional 86</p><p>5.2 Planejamento em recursos humanos 90</p><p>5.3 Documentos de planejamento para o RH 93</p><p>6. Gestão estratégica de pessoas 103</p><p>6.1 Papel estratégico dos recursos humanos 104</p><p>6.2 Pilares da gestão estratégica de pessoas  108</p><p>6.3 Elaboração de metas e avaliação de resultados 110</p><p>6.4 O líder na gestão estratégica de pessoas  112</p><p>7. Perspectivas e tendências 119</p><p>7.1 Mudanças no ambiente externo 120</p><p>7.2 Mudanças no ambiente interno 126</p><p>Gabarito 137</p><p>Apresentação</p><p>A área de gestão de pessoas é responsável por gerir o bem</p><p>mais precioso de toda e qualquer organização: os profissionais.</p><p>Independentemente do tamanho da empresa, do tipo de</p><p>seu negócio ou de quantas pessoas performam lá, a gestão</p><p>de pessoas volta toda sua atenção aos profissionais que</p><p>aplicam seus conhecimentos e habilidades para garantir que</p><p>os objetivos traçados pela organização sejam alcançados em</p><p>seus diversos níveis.</p><p>Esta obra tem a grata tarefa de auxiliá-lo no entendimento</p><p>da gestão estratégica de pessoas e de como podemos fazê-la por</p><p>meio do planejamento da área de RH.</p><p>Iniciaremos, no Capítulo 1, discorrendo sobre a ciência e</p><p>os conceitos administrativos que nos permitirão verificar o</p><p>histórico e a evolução das empresas. Entenderemos a maneira</p><p>como as empresas e a sociedade esculpiram a forma de se</p><p>fazer gestão de pessoas atualmente, considerando todas as</p><p>transformações envolvidas nesse processo.</p><p>Isso contribuirá para que, já no Capítulo 2, possamos entender</p><p>a importância da análise dos ambientes organizacionais (tanto</p><p>internos quanto externos) para o desenvolvimento da gestão</p><p>de pessoas, considerando o negócio da empresa, a estrutura</p><p>organizacional, a cultura que permeia o comportamento e</p><p>percepção dos colaboradores (clima organizacional).</p><p>No Capítulo 3, objetiva-se ativar a percepção da área</p><p>de maneira setorizada, conhecendo suas funções. Serão</p><p>apresentadas as seis subáreas do RH, que são as formas pelas</p><p>quais a área se organiza para garantir todas as responsabilidades</p><p>pertinentes.</p><p>No Capítulo 4 buscaremos compreender as políticas de</p><p>RH – normas e regras que precisam ser desenvolvidas –, com</p><p>a necessidade do compliance ordenado pela área e, por fim, os</p><p>conhecimentos necessários para desenvolver e utilizar melhor</p><p>os sistemas de informações possíveis, favorecendo o feitio e</p><p>o desenvolvimento do planejamento do RH e da sua gestão</p><p>estratégica.</p><p>De posse dos conhecimentos e entendimentos dos</p><p>capítulos anteriores, no Capítulo 5 entraremos efetivamente</p><p>no desenvolvimento de um planejamento de RH de sucesso por</p><p>meio da efetiva consciência das atividades administrativas. Com</p><p>a missão de garantir os objetivos estratégicos da empresa, são</p><p>utilizados o planejamento organizacional, os planos, programas</p><p>e projetos que dimensionam todos os tipos de recursos</p><p>necessários, mas, principalmente, os recursos humanos.</p><p>Já no Capítulo 6, abordaremos a formulação das estratégias</p><p>que a área adotará e as decisões que precisará tomar para</p><p>assegurar o alinhamento com os objetivos da estratégia</p><p>organizacional. Discutiremos de maneira prática a gestão</p><p>estratégica de pessoas.</p><p>As perspectivas e tendências do planejamento de RH e da</p><p>gestão estratégica de pessoas serão abordadas no Capítulo</p><p>7, quando discorreremos sobre novos perfis profissionais, as</p><p>formas contemporâneas de atração e retenção dos talentos, o</p><p>futuro da educação corporativa e da avaliação de performance</p><p>e, por fim, discorreremos sobre o desafio de remunerar os</p><p>funcionários de maneira mais adequada.</p><p>Boa leitura!</p><p>1</p><p>A evolução dos conceitos de</p><p>planejamento, gestão e RH</p><p>As empresas não estão isoladas e nem são entidades, elas nascem e</p><p>vivem da interação dinâmica dos ambientes externo e interno. A área</p><p>de recursos humanos é a responsável por cuidar do capital mais valioso</p><p>da empresa, o humano. Não existe organização que se sustente sem as</p><p>competências advindas das pessoas. Pode parecer egocêntrico, mas, no</p><p>final de tudo, o mundo se trata apenas e tão somente de pessoas.</p><p>Neste capítulo é apresentado o histórico da área de recursos</p><p>humanos, como ela foi pensada e desenvolvida ao longo desses</p><p>grandes anos de mudanças mercadológicas. A ordenação das ideias</p><p>levará em consideração as mudanças ocorridas em três áreas: a</p><p>organizacional, a tecnológica e a humana. Também mostraremos</p><p>as transformações ocorridas nesse período e, paralelamente,</p><p>estabeleceremos uma relação entre essa e as demais áreas da empresa,</p><p>analisando o caminho evolutivo dessas áreas.</p><p>1.1 Mudanças organizacionais, tecnológicas</p><p>e humanas</p><p>Embora haja indícios de que existiam ambientes</p><p>fabris nas antigas Roma e Grécia, há mais de dois</p><p>milênios, não há indícios de que se assemelhassem</p><p>ao que temos hoje. Toffler (1980) nos lembra de</p><p>que anteriormente tirávamos energia dos homens,</p><p>dos animais, do vento e até da água e, no início da</p><p>sociedade industrial, do carvão, da eletricidade, do gás, e do petróleo.</p><p>Já a característica da sociedade industrial em que estamos imersos</p><p>Vídeo</p><p>10 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>hoje é nos trazer educação em massa, canais de comunicação mais</p><p>abertos, separação clara entre produção, cliente e consumidor,</p><p>padronização da organização dos trabalhos e maior especialização</p><p>laboral.</p><p>Novas formas de organização empresarial, muitas apresentadas</p><p>por Max Weber por meio da Teoria da Burocracia, privilegiaram a</p><p>divisão do trabalho que levou à especialização. Weber nos trouxe:</p><p>• hierarquia como impulsionadora da eficiência;</p><p>• padronização facilitando a previsibilidade;</p><p>• burocracia buscando a impessoalidade dos atos;</p><p>• meritocracia favorecendo a</p><p>ter e saber – as</p><p>50 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>aptidões necessárias como requisitos físicos, requisitos mentais,</p><p>responsabilidades, condições de trabalho, experiências etc. – para</p><p>ocupar o cargo e desempenhá-lo da melhor maneira possível.</p><p>A maneira como as pessoas trabalham na empresa depende de</p><p>como esse mesmo trabalho foi organizado, planejado e modelado,</p><p>ou seja, como foi feita a divisão e distribuição das tarefas. Quanto</p><p>mais flexível é o desenho de cargos, mais fácil é fazer com que os</p><p>cargos e tarefas também sejam maleáveis e também mais favorável é</p><p>o ambiente para a criação e manutenção de equipes autogerenciadas.</p><p>A estrutura organizacional demonstra como os cargos e atividades</p><p>estão dispostos, de maneira lógica e racional, adequando os níveis</p><p>hierárquicos (especialização vertical) com as departamentalizações</p><p>(especialização horizontal).</p><p>As estruturas de cargos, demonstradas pelos organogramas,</p><p>estão condicionadas ao desenho organizacional que representam</p><p>como os cargos são estruturados e distribuídos, as relações e</p><p>comunicação entre departamentos, as especificações dos cargos, mas,</p><p>principalmente, a relação processual que define o funcionamento da</p><p>empresa.</p><p>A avaliação de performance é uma apreciação sistemática do</p><p>desempenho dos profissionais da organização, relacionado ao</p><p>cargo que ocupa e às funções que desempenha, também levando</p><p>em consideração as metas e os resultados e o potencial de</p><p>desenvolvimento do colaborador. Essas avaliações fazem parte das</p><p>práticas das empresas que desejam administrar seus colaboradores</p><p>com excelência.</p><p>As avaliações podem ser feitas de diversas formas, utilizando</p><p>várias técnicas para objetivos diferentes. Existe a autoavaliação que é</p><p>Subsistemas de RH 51</p><p>feita pela própria pessoa, a avaliação feita pelo gestor, uma outra feita</p><p>pela pessoa e pelo gestor, a avaliação pela equipe de trabalho, a feita</p><p>por todos os parceiros internos e externos, a avaliação desenvolvida</p><p>pelo RH e também a feita por uma comissão (interna ou externa) de</p><p>avaliação.</p><p>Os modelos tradicionais são a escolha forçada, escalas gráficas,</p><p>incidentes críticos, pesquisa de campo e listagem de verificação. Já</p><p>os métodos mais modernos estão mais voltados à administração</p><p>participativa e também à administração por objetivos.</p><p>3.3 Recompensando pessoas</p><p>Todas as organizações trocam o tempo e a</p><p>especialidade dos seus colaboradores por sistemas</p><p>de recompensas. Como é um tipo de parceiro da</p><p>organização, os colaboradores se propõem a investir</p><p>seus conhecimentos, esforços e dedicação mediante</p><p>retribuição adequada. A recompensa nada mais é do</p><p>que um reconhecimento ou uma retribuição pelos serviços.</p><p>As recompensas organizacionais, como explica Chiavenato</p><p>(2014) na Figura 2 a seguir, podem ser divididas em financeiras e</p><p>não financeiras. As financeiras são as retribuições diretas e em</p><p>dinheiro, compostas por salário, prêmios e comissões. As indiretas</p><p>são as recebidas em contraprestação do serviço prestado, como</p><p>as férias, gratificações, horas extras, décimo-terceiro etc. As não</p><p>financeiras dizem respeito às oportunidades na organização, como o</p><p>desenvolvimento pessoal e profissional, as promoções, qualidade de</p><p>vida no trabalho e sentimento de orgulho que o colaborador pode ter.</p><p>Vídeo</p><p>52 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Figura 2 – Os diversos tipos de recompensas organizacionais</p><p>Recompensas organizacionais</p><p>Financeiras Não fi nanceiras</p><p>Diretas Indiretas</p><p>• Salário direto</p><p>• Prêmios</p><p>• Comissões</p><p>• DSR (para horistas)</p><p>• Férias</p><p>• Gratifi cações</p><p>• Gorjetas</p><p>• Horas extras</p><p>• Décimo-terceiro salário</p><p>• Adicionais</p><p>• Decorrências</p><p>fi nanceiras dos</p><p>benefícios</p><p>concedidos</p><p>• Oportunidade de</p><p>desenvolvimento</p><p>• Reconhecimento</p><p>e autoestima</p><p>• Segurança no emprego</p><p>• Qualidade de</p><p>vida no trabalho</p><p>• Promoções</p><p>• Liberdade e autonomia</p><p>no trabalho</p><p>Fonte: Chiavenato, 2014, p. 223.</p><p>A recompensa mais comum é a remuneração total e sua</p><p>composição é a remuneração básica, os incentivos salariais e os</p><p>benefícios:</p><p>• Remuneração básica: é o componente principal da</p><p>remuneração total, é representada pelo salário que pode ser</p><p>por hora, mensal ou por empreitada. O salário só pode ser</p><p>pago em dinheiro. O salário nominal é o volume de dinheiro</p><p>acordado entre empregado e empregador e o salário real é a</p><p>quantidade de bens que podem ser adquiridos com o volume</p><p>de dinheiro recebido.</p><p>• Incentivos salariais: são os programas que recompensam</p><p>colaboradores por sua dedicação e bom desempenho. Os</p><p>Subsistemas de RH 53</p><p>incentivos salariais costumam ser concedidos de diversas</p><p>formas, sendo as mais comuns a participação nos resultados,</p><p>participação nos lucros, bônus etc.</p><p>• Benefícios: são as recompensas concedidas por meio de</p><p>programas. Existem os benefícios legais e sociais: os legais</p><p>são obrigatórios pela legislação trabalhista do país (CLT) e</p><p>também as obrigatoriedades advindas dos sindicatos; os</p><p>sociais são os que as organizações ofertam para melhorar</p><p>ou aumentar a qualidade de vida e também como método</p><p>de manutenção ou atração de profissionais. Podem ser</p><p>exemplificados por planos de previdência privada, planos de</p><p>saúde etc.</p><p>As recompensas organizacionais, sejam elas quais forem,</p><p>visam não apenas a remunerar, incentivar ou dar benefícios aos</p><p>colaboradores, elas também desejam tornar a vida dos membros</p><p>melhor e mais fácil.</p><p>O desenho do sistema de remuneração das empresas para</p><p>com seus colaboradores é um robusto conjunto de normas e</p><p>procedimentos que estabelece e mantém estruturas salariais que</p><p>sejam equilibradas e equitativas com o propósito de manter o</p><p>equilíbrio remuneratório interno e externo. O equilíbrio interno é</p><p>assegurado quando existem avaliações e classificações de cargos e</p><p>o equilíbrio externo é assegurado pelas pesquisas de salário feitos</p><p>entre empresas compatíveis. Os métodos tradicionais de avaliação de</p><p>cargos para fins de manutenção do equilíbrio e remuneratórios são:</p><p>categorias predeterminadas, escalonamento simples, comparação</p><p>por fatores e avaliações por pontos. Por meio dessas técnicas, é</p><p>possível proporcionar a distribuição correta dos salários dentro da</p><p>empresa e eliminar arbitrariedades.</p><p>A remuneração não deve ser a única preocupação das</p><p>organizações, pois é preciso incentivar os colaboradores a resultados</p><p>mais desafiantes por meio do atingimento de metas. As empresas</p><p>54 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>contemporâneas têm desenvolvido programas de incentivo salarial</p><p>que incrementam as relações entre os objetivos organizacionais e</p><p>pessoais. Novos métodos de remuneração necessariamente incluem</p><p>remuneração variável que, de certa maneira, incentivam e premiam</p><p>a criatividade, o espírito empreendedor, a inovação e a iniciativa.</p><p>Temos diversas maneiras de remunerar de forma variável, são</p><p>elas: plano de bonificação anual; distribuição de ações da empresa</p><p>aos colaboradores; opções de compra de ações; participação nos</p><p>resultados alcançados; remuneração por competência e distribuição</p><p>de lucros. A escolha da melhor maneira depende exclusivamente</p><p>do que é mais adequado tanto para a empresa quanto para os</p><p>colaboradores, levando sempre em consideração a saúde financeira</p><p>da empresa, sua cultura e clima organizacional.</p><p>Além de remunerar, também precisamos nos preocupar em</p><p>ofertar benefícios aos colaboradores, pois essa pode ser uma forma</p><p>indireta de remuneração já que assegura apenas o fator higiênico</p><p>das necessidades do ser. Benefícios podem ser entendidos como</p><p>vantagens concedidas pelas organizações ou regalias. São facilidades</p><p>que poupam tempo, esforços e até valores. Os programas podem ser</p><p>entendidos como uma ótima maneira de melhorar a competitividade</p><p>organizacional, pois são importantes na atração, manutenção e</p><p>retenção de talentos.</p><p>Os programas de benefícios satisfazem vários objetivos</p><p>organizacionais, individuais, sociais e até econômicos. São</p><p>classificados de diversas maneiras, mas os principais são os benefícios</p><p>legais (tem exigibilidade legal por meio da CLT e dos</p><p>sindicatos) e</p><p>os benefícios que são espontâneos e mantêm uma relação de custo</p><p>e benefício que procuram garantir retorno do investimento e mútua</p><p>responsabilidade. Também podem ser classificados com relação</p><p>às suas naturezas, não monetários e monetários e quanto aos seus</p><p>objetivos, que são recreativos, supletivos ou assistenciais.</p><p>Subsistemas de RH 55</p><p>Os sistemas de recompensa organizacional são motivadores do</p><p>trabalho e devem refletir os resultados obtidos. Nos dias de hoje os</p><p>profissionais reconhecidamente competentes são disputados pelos</p><p>mercados e essa disputa pode ser ganha pelas organizações que melhor</p><p>recompensam esforços sem limitar o desenvolvimento profissional.</p><p>3.4 Desenvolvendo pessoas</p><p>Todos os colaboradores demonstram uma</p><p>capacidade de aprendizado e desenvolvimento</p><p>incrível e as empresas precisam aprender a utilizar</p><p>a educação que está no cerne dessa capacidade.</p><p>Esse tópico deseja mostrar como as organizações</p><p>e pessoas se desenvolvem pela aprendizagem</p><p>de maneira contínua, e como isso se reflete em mudanças de</p><p>comportamento.</p><p>A palavra educar origina-se do latim educere e significa “arrancar,</p><p>trazer e extrair”, representando a possibilidade de trazermos – de</p><p>dentro para fora – as potencialidades do ser humano, a exteriorização</p><p>dos talentos das pessoas. Devemos nos utilizar de todos os modelos</p><p>e técnicas educacionais, de formação, capacitação, treinamento e</p><p>desenvolvimento para assegurar aos colaboradores que eles sejam</p><p>tudo o que podem ser, independentemente se suas características,</p><p>habilidades e capacidades sejam natas ou adquiridas.</p><p>Quando as empresas se empenham para desenvolver seus</p><p>profissionais, também estão dando informação e apoio para que</p><p>eles aprendam mais e possam praticar o que foi aprendido para sua</p><p>própria melhoria e também das organizações, tornando-se mais</p><p>eficazes. Também é a oportunidade de as pessoas se desenvolverem</p><p>e aprenderem conceitos e soluções que melhorem suas ideias e</p><p>atitudes, transformando hábitos e comportamentos.</p><p>Vídeo</p><p>56 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Na primeira edição de seu livro Gestão de pessoas, em 1999,</p><p>Chiavenato já nos dizia que nas empresas o processo de desenvolvimento</p><p>de pessoas acontece por meio de três pilares, intercambiáveis. Desses,</p><p>dois pilares – treinamento e desenvolvimento de pessoal – tratam da</p><p>aprendizagem individual dos colaboradores e de como eles aprendem</p><p>e se desenvolvem. Já o desenvolvimento organizacional é um tanto</p><p>mais abrangente e se trata de como as empresas aprendem e melhoram</p><p>estruturalmente, se desenvolvem, agem e reagem diante da mudança</p><p>e da inovação.</p><p>O conceito de treinamento pode trazer diversos tipos de</p><p>significados, porém o mais usado no momento é o que entende</p><p>que esse é um meio de alavancar a performance do colaborador no</p><p>cargo que ocupa, desempenhando com excelência suas atividades e</p><p>melhorando competências para torná-las mais produtivas, criativas</p><p>e inovadoras. O treinamento enriquece o capital humano e pode</p><p>ser uma fonte de lucratividade. Por meio dele, pode-se aumentar a</p><p>capacidade de conhecimento das pessoas, utilizando-se de técnicas</p><p>de transmissão de informações; pode-se melhorar as habilidades</p><p>e destrezas dos colaboradores no manejo e execução por meio do</p><p>desenvolvimento de habilidades; pode-se modificar e melhorar</p><p>os comportamentos humanos por meio do desenvolvimento de</p><p>atitudes, que faz com que as pessoas transformem comportamentos</p><p>negativos em positivos; pode-se elevar o nível de abstração dos</p><p>colaboradores, desenvolvendo ideias que os ajudem a pensar de</p><p>maneira global e ampla por meio do desenvolvimento de conceitos</p><p>e; por último, o auxílio da construção de competências, fazendo com</p><p>que as pessoas tenham favorecidas suas competências pessoais em</p><p>alinhamento com os objetivos organizacionais.</p><p>Todo e qualquer processo de treinamento de pessoas se dá</p><p>por etapas e de maneira cíclica. Primeiramente são levantadas</p><p>as necessidades de treinamento utilizando-se de entrevistas</p><p>e preenchimento de formulários. Após o entendimento das</p><p>Subsistemas de RH 57</p><p>necessidades que devem ser satisfeitas, é necessário fazer um</p><p>desenho do programa de treinamento, que é um passo a passo</p><p>do que deve ser o treinamento e como isso deve ser feito. Assim,</p><p>passamos então para a implementação do que foi desenhado,</p><p>preocupando-se com a condução das atividades e, por fim, fazer</p><p>a avaliação e o controle, monitorando o processo, medindo e</p><p>monitorando a aprendizagem. É possível verificar isso na figura a</p><p>seguir, que demonstra as quatro etapas do processo de treinamento,</p><p>conforme expõe Chiavenato (2014).</p><p>Figura 3 – As quatro etapas do processo de treinamento</p><p>Necessidades</p><p>a satisfazer</p><p>Diagnóstico da</p><p>situação</p><p>• Objetivos da</p><p>organização</p><p>• Competências</p><p>necessárias</p><p>• Problemas de</p><p>produção</p><p>• Problemas de</p><p>pessoal</p><p>• Resultados da</p><p>avaliação do</p><p>desempenho</p><p>Desenho de</p><p>treinamento</p><p>Decisão quanto</p><p>à estratégia</p><p>Programa de</p><p>treinamento</p><p>• Quem treinar</p><p>• Como treinar</p><p>• Em que treinar</p><p>• Quando treinar</p><p>Execução do</p><p>treinamento</p><p>Implementação</p><p>ou ação</p><p>Condução e apli-</p><p>cação do progra-</p><p>ma de treinamen-</p><p>to por meio de:</p><p>• Gerente de linha</p><p>• Assessoria de RH</p><p>• Por ambos</p><p>• Por terceiros</p><p>Avaliação dos</p><p>resultados</p><p>Avaliação e</p><p>controle</p><p>• Monitoração do</p><p>processo</p><p>• Avaliação e me-</p><p>dição de resulta-</p><p>dos</p><p>• Comparação da</p><p>situação atual</p><p>com a situação</p><p>anterior</p><p>• Análise do</p><p>custo/benefício</p><p>Fonte: Chiavenato, 2014, p. 188.</p><p>Quando falamos em desenvolvimento, na prática, tratamos</p><p>de fazer com que os profissionais melhorem nos aspectos</p><p>mais profundos da formação da personalidade e na melhoria</p><p>da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento.</p><p>São melhorias que se almejam para o futuro e visam à carreira</p><p>e não apenas um cargo atual – que é o caso do treinamento. Na</p><p>abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial acompanhava</p><p>o nome e se dava apenas ao nível gerencial. Com a redução dos</p><p>níveis hierárquicos e com a indicação do trabalho em equipes</p><p>58 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>cada vez mais autogerenciáveis, as empresas perceberam que</p><p>devem investir na totalidade dos colaboradores, favorecendo novas</p><p>habilidades, conhecimentos e capacidades. Conceitualmente,</p><p>o desenvolvimento é o conjunto organizado de experiências de</p><p>aprendizagem que oferecem melhoria da performance por meio do</p><p>crescimento humano e profissional.</p><p>Existem muitos métodos para o desenvolvimento das pessoas,</p><p>os principais são:</p><p>• Rotação de cargos: é a movimentação das pessoas em</p><p>várias posições na empresa para melhorar suas capacidades,</p><p>conhecimentos e habilidade.</p><p>• Posições de assessoria: dar a oportunidade para que o</p><p>colaborador trabalhe sob a gestão de um profissional bem-</p><p>-sucedido, por curto espaço de tempo.</p><p>• Aprendizagem prática: técnica em que o profissional se</p><p>dedica a um trabalho (em tempo integral) para analisar e</p><p>resolver problemas em um projeto ou área.</p><p>• Atribuição de comissões: oportunizar que o colaborador</p><p>participe de comissões de trabalho, compartilhando tomadas</p><p>de decisões e aprendendo a observar problemas específicos</p><p>da empresa.</p><p>• Cursos e seminários: desenvolvimento dos profissionais por</p><p>meio de cursos formais, leitura e seminários.</p><p>• Simulação: exercícios de simulação incluem estudos de casos,</p><p>jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) etc.</p><p>• Treinamento externo: treinamentos externos auxiliam na</p><p>busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos</p><p>que não existem na organização e que precisam ser obtidos</p><p>fora dela.</p><p>• Estudo de casos: a pessoa se defronta com a descrição de um</p><p>problema organizacional para ser analisado e resolvido.</p><p>Subsistemas de RH 59</p><p>• Jogos de empresas: equipes de funcionários ou de gestores</p><p>competem tomando decisões a respeito de situações reais ou</p><p>simuladas de empresas.</p><p>• Centros de desenvolvimento: método que expõe gerentes e</p><p>pessoas a exercícios realísticos que desenvolvem melhorarias</p><p>de habilidades. É o caso das universidades corporativas.</p><p>• Coaching:</p><p>técnica suportada por perguntas poderosas e</p><p>baseada no desenvolvimento de planos de ação que atinjam</p><p>resultados importantes em médio prazo.</p><p>• Tutoria ou mentoring: assistência que executivos ofertam</p><p>para que as pessoas subam níveis hierárquicos na empresa.</p><p>• Aconselhamento de funcionários: a gestão proporciona</p><p>aconselhamento para os colaboradores para que esses</p><p>melhorem o desempenho de suas atividades.</p><p>Já que o desenvolvimento de pessoas lida com a mudança nas</p><p>pessoas, ou seja, com o aprendizado individual, o desenvolvimento</p><p>organizacional trata do aprendizado da organização e dos</p><p>instrumentos para a mudança organizacional. O desenvolvimento</p><p>organizacional, chamado de DO, é uma abordagem na qual os</p><p>colaboradores formulam mudanças na cultura organizacional.</p><p>O DO é baseado em pesquisa e ação, que coleta dados e alimenta</p><p>os colaboradores com esses dados para que eles próprios analisem</p><p>e possam desenvolver ações de melhoria, utilizando-se de</p><p>conhecimentos das ciências comportamentais. Ele também muda</p><p>valores, crenças e atitudes dos funcionários para que eles se sintam</p><p>aptos a identificar e implementar as mudanças necessárias (que</p><p>podem ser processuais, técnicas, comportamentais, estruturais ou</p><p>outras) para melhorar a organização. Por fim, direciona a empresa,</p><p>de modo a facilitar a solução de problemas, dando flexibilidade e</p><p>incrementando a qualidade do trabalho para gerar eficiência e eficácia</p><p>por meio da mudança da cultura organizacional.</p><p>60 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Para fazer com que tudo isso aconteça, o desenvolvimento</p><p>organizacional lança mão de um processo dinâmico composto por</p><p>três fases, como veremos a seguir.</p><p>Quadro 2 – Processos do desenvolvimento organizacional</p><p>Diagnóstico</p><p>É o desenvolvimento com base em uma pesquisa</p><p>situacional e, em geral, envolve percepções sobre a</p><p>necessidade de mudanças na empresa ou em parte</p><p>dela.</p><p>Intervenção</p><p>Pretende alterar a situação atual e é definida e</p><p>planejada pela implementação de workshops e</p><p>discussões de pessoas, grupos ou departamentos que</p><p>determinam os rumos da mudança.</p><p>Reforço</p><p>Estabiliza e mantém situações pela constante</p><p>retroação. É obtido em reuniões e avaliações</p><p>periódicas que servem de feedback sobre as mudanças</p><p>alcançadas.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Em suma, o desenvolvimento organizacional é um processo</p><p>planejado, estruturado e negociado para que haja mudanças</p><p>organizacionais consistentes. Algumas das técnicas que podem ser</p><p>utilizadas estão explanadas a seguir:</p><p>• Treinamento da sensitividade: técnica mais antiga e ampla</p><p>que consiste em desenvolver grupos de treinamento (T-groups)</p><p>orientados por um líder buscando aumentar a sensibilidade</p><p>quanto às habilidades e às dificuldades de relacionamento</p><p>interpessoal. Normalmente é aplicado de cima para baixo</p><p>hierarquicamente.</p><p>• Análise transacional: técnica que diagnostica as relações</p><p>interpessoais que acontecem por meio de transações, que</p><p>concentra estilos e conteúdos das comunicações entre as</p><p>pessoas, ensinando-as a se comunicar de maneira clara e ágil.</p><p>• Desenvolvimento de equipes: técnica de alteração</p><p>comportamental na qual as pessoas se reúnem sob a</p><p>Subsistemas de RH 61</p><p>coordenação de um consultor e criticam-se mutuamente a</p><p>fim de eliminar barreiras interpessoais de comunicação.</p><p>• Consultoria de procedimentos: intervenções para tornar as</p><p>equipes mais sensíveis aos processos internos (normas, regras,</p><p>processos, procedimentos etc.), a fim de estabelecer metas e</p><p>objetivos de participação, liderança, criatividade, tomada de</p><p>decisões e confiança.</p><p>• Reunião de confrontação: técnica para alteração comportamental</p><p>em que grupos antagônicos em conflito (por desconfiança,</p><p>antagonismo, discordância, hostilidade etc.) são defrontados.</p><p>• Feedback de dados: técnica de mudança de comportamento em</p><p>que, quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, maior</p><p>será sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente,</p><p>proporcionando aprendizagem.</p><p>As técnicas apresentadas anteriormente costumam ser aplicadas</p><p>em sequência. Inicia-se melhorando a sensibilidade intrapessoal</p><p>das pessoas, partindo para o incentivo de relacionamentos</p><p>interpessoais. Em seguida, é feito o desenvolvimento de equipes com</p><p>técnicas intragrupais e intraorganizacionais para se atingir objetivos</p><p>organizacionais mediante o trabalho conjunto e coordenado das</p><p>equipes envolvidas. O DO representa um esforço de mudança</p><p>organizacional por meio das mudanças de atitudes e comportamentos</p><p>das pessoas. A alteração da mentalidade é entendida como meio</p><p>eficaz de mudar a organização toda.</p><p>3.5 Mantendo pessoas</p><p>A boa gestão de pessoas é aquela que além de</p><p>captar, aplicar, remunerar e desenvolver pessoas,</p><p>também mantém seus talentos de maneira</p><p>adequada.</p><p>Manter e reter as pessoas exige muitos cuidados</p><p>e nesse processo se sobressaem as boas relações com os empregados,</p><p>Vídeo</p><p>62 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>estilos de gestão frutíferos, sentimento de orgulho e pertencimento,</p><p>programas de desenvolvimento de carreira, cuidados com a medicina,</p><p>saúde e segurança do trabalhador, sempre prezando pela sua qualidade</p><p>de vida.</p><p>Os processos de manutenção dos colaboradores na organização se</p><p>focam na satisfação e motivação desses, assegurando boas condições</p><p>psicológicas, físicas e sociais, bem como assegurar relações sindicais</p><p>cooperativas e amistosas. Grande parte desse trabalho é o que</p><p>garante climas organizacionais sadios e atraentes.</p><p>As empresas são um complexo sistema de decisões que dizem</p><p>respeito ao negócio, ao trabalho e aos objetivos a serem alcançados.</p><p>Essas decisões também dizem respeito aos colaboradores e eles</p><p>devem entender que sua contribuição precisa ser recompensada.</p><p>Para que a decisão seja a de ficar e continuar contribuindo, a</p><p>empresa precisa investir na manutenção e retenção dos talentos e</p><p>isso costuma ser caro e complexo.</p><p>O adequado é que os processos de manutenção de pessoas</p><p>sejam sofisticados e desenvolvidos para se aproximar de modelos de</p><p>autorrealização, autonomia, respeito à diversidade, relacionamentos</p><p>sadios, autodeterminação, saúde do trabalhador, qualidade de vida,</p><p>ênfase na flexibilidade e na motivação, a fim de estimular o trabalho</p><p>das pessoas na organização. As relações com os empregados</p><p>dependem do estímulo da empresa e se manifestam acompanhando</p><p>a cultura organizacional.</p><p>O desenho de um programa de relações precisa atender às</p><p>necessidades e objetivos da empresa e também dos colaboradores.</p><p>Milkovich e Boudreau (2000) nos indicam construir relações com</p><p>os empregados incluindo: a comunicação adequada da sua filosofia,</p><p>regras e normas, solicitando sugestões e opiniões sobre assuntos de</p><p>trabalho; a cooperação por meio do compartilhamento de tomadas</p><p>de decisão e controle das atividades dos funcionários; a proteção do</p><p>Subsistemas de RH 63</p><p>trabalhador no seu local de trabalho, contribuindo para o bem-estar</p><p>das pessoas e garantindo que não sofram pressões e perseguições; a</p><p>assistência aos colaboradores que necessitarem de cuidados especiais</p><p>individuais e, por fim; disciplina e solução de conflitos que devem</p><p>ser pautados por regras claras.</p><p>Os programas de reconhecimento são créditos concedidos aos</p><p>colaboradores ou às equipes que contribuíram extraordinariamente</p><p>com a empresa. A ideia é comunicar a extraordinariedade das atividades</p><p>desenvolvidas e os ganhos recebidos. Todo e qualquer programa de</p><p>reconhecimento estruturado pode ser feito por meio de uma placa, de</p><p>um elogio formal ou até mesmo de prêmios, que são muito bem-vindos</p><p>e reforçam positivamente o comportamento dos colaboradores.</p><p>Toda e qualquer assistência dada ao colaborador requer uma</p><p>política clara e escrita e um coordenador atuante. Auxílios dados</p><p>por questões pessoais e profissionais não são novos e sempre foram</p><p>benéficos.</p><p>A palavra disciplina, no passado, significava obediência das</p><p>pessoas às regras e normas instauradas. Modernamente, o termo</p><p>diz respeito à maneira como as próprias pessoas conduzem a si</p><p>mesmas de</p><p>acordo com regras e procedimentos minimamente</p><p>aceitáveis pela organização, e está mais vinculada aos termos de</p><p>autodisciplina e autocontrole. Os programas disciplinares que</p><p>devem ser desenvolvidos pelas empresas envolvem diversos fatores e</p><p>exigem procedimentos e critérios transparentes, sendo que a política</p><p>disciplinar precisa conter sanções progressivas e direito de apelo.</p><p>A administração de conflitos nas organizações faz parte</p><p>importante das atividades de RH e deve ser realizada com cuidado.</p><p>Conflitos podem ocorrer em níveis diferentes de gravidade e</p><p>devemos estar atentos a eles – precisam ser analisados e respeitados,</p><p>mesmo porque, se esses forem construtivos, podem trazer grandes</p><p>benefícios para a empresa.</p><p>64 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>A higiene e segurança do trabalho se responsabiliza pela</p><p>prevenção de doenças e acidentes relacionados ao ambiente</p><p>organizacional, assegurando a saúde do trabalhador nas dimensões</p><p>biológica, psicológica e social.</p><p>Quadro 3 – Dimensões do ser humano no trabalho</p><p>Di</p><p>m</p><p>en</p><p>sã</p><p>o</p><p>bi</p><p>ol</p><p>óg</p><p>ic</p><p>a</p><p>Compreende não apenas o quadro de</p><p>saúde clínico da pessoa (presença ou</p><p>ausência, gravidade ou intensidade de</p><p>doenças orgânicas), mas também a</p><p>adoção de alimentação saudável, não</p><p>aderência a hábitos nocivos de vida</p><p>e o uso correto do sistema de saúde.</p><p>Diz respeito também à utilização de</p><p>equipamentos adequados de acordo</p><p>com os riscos ocupacionais de cada</p><p>cargo ou atividade na empresa.</p><p>• Sono, alimentação e atividade</p><p>física.</p><p>• Intervenções clínicas.</p><p>• Medicação, vitaminas.</p><p>• Técnicas de distensão e</p><p>repouso.</p><p>• Adequação do estilo de vida às</p><p>necessidades individuais.</p><p>Di</p><p>m</p><p>en</p><p>sã</p><p>o</p><p>ps</p><p>ic</p><p>ol</p><p>óg</p><p>ic</p><p>a</p><p>Envolve a adequada capacidade de</p><p>gerenciamento das tensões e do</p><p>estresse da vida cotidiana, bons</p><p>relacionamentos familiares, bem</p><p>como autoestima, autorrealização,</p><p>satisfação e níveis elevados de</p><p>entusiasmo em si próprio e na vida.</p><p>• Autoconhecimento.</p><p>• Métodos: terapêuticos,</p><p>espirituais e filosóficos.</p><p>• Busca de convivência menos</p><p>conflituosa com pares e</p><p>grupos.</p><p>• Compensação de frustrações</p><p>com atividades de</p><p>autorrealização.</p><p>• Compreensão dos símbolos e</p><p>das necessidades dos pares.</p><p>Subsistemas de RH 65</p><p>Di</p><p>m</p><p>en</p><p>sã</p><p>o</p><p>so</p><p>ci</p><p>al</p><p>Tem relação com a qualidade dos</p><p>relacionamentos dentro e fora da</p><p>organização, do equilíbrio com o</p><p>meio ambiente e harmonia. Pode</p><p>ser favorecida pela clara satisfação</p><p>com o trabalho, o desenvolvimento</p><p>profissional constante e o</p><p>reconhecimento do valor do trabalho</p><p>realizado.</p><p>• Melhoria das condições de</p><p>vida pessoal e familiar.</p><p>• Desenvolvimento profissional</p><p>e cultural.</p><p>• Interação indivíduo e meio</p><p>ambiente.</p><p>• Revisão e redimensionamento</p><p>das formas de organização de</p><p>trabalho.</p><p>• Investimento na autogestão</p><p>da carreira e do sucesso</p><p>profissional e pessoal.</p><p>Fonte: Adaptado de Limongi-França e Zaima, 2002, p. 45.</p><p>O conceito de qualidade de vida no trabalho (também utilizamos</p><p>QVT) abrange desde a exposição do trabalhador aos riscos</p><p>ocupacionais presentes no seu cargo ou no ambiente de trabalho</p><p>físico, passando pela relação entre o trabalho que foi contratado e a</p><p>contrapartida oferecida ao trabalhador (implicações éticas, morais</p><p>e ideológicas estão envolvidas), chegando até as práticas de uso de</p><p>poder na empresa, formal e informal. Ou seja, envolve o próprio</p><p>significado de trabalho, sendo muito importante por garantir</p><p>condições relativas ao bem-estar físico, de saúde e segurança, mental,</p><p>social e de capacitações para a realização das atividades rotineiras.</p><p>3.6 Monitorando pessoas</p><p>Para que seja possível tomar decisões</p><p>adequadas nas organizações, pensar e executar de</p><p>acordo com os objetivos organizacionais, a área de</p><p>gestão de pessoas precisa estar munida de sistemas</p><p>de informações que tenham dados confiáveis e</p><p>informações completas. Essas informações podem</p><p>ser utilizadas pelos especialistas da área, pelos gestores de todos os</p><p>níveis e até pelos stakeholders.</p><p>Vídeo</p><p>stakeholders:</p><p>partes</p><p>interessadas.</p><p>66 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>O primeiro passo é conhecer quais são as necessidades da área de</p><p>acordo com a legislação vigente e com o modelo de negócios de cada</p><p>empresa, atendendo às necessidades do modelo de gestão. Isso fará</p><p>com que seja possível se ter bancos de dados que supram softwares</p><p>ou sistemas de informação da empresa, possibilitando a formação</p><p>de relatórios.</p><p>Comumente o RH tem dados pessoais e profissionais sobre</p><p>seu pessoal, cargos, áreas, salários, horários, treinamento,</p><p>desenvolvimento, recrutamento, seleção, informações legais etc.</p><p>Todo esse sistema que chamamos de monitoramento tem como</p><p>objetivo suportar decisões utilizando-se de informações levantadas</p><p>pelos indicadores de RH (formas de mensuração qualitativa e</p><p>quantitativa de resultados), que funcionam como “bússolas” que</p><p>direcionam e ajudam os gestores a tomar decisões mais acertadas</p><p>prevenindo equívocos.</p><p>Seguem exemplos de indicadores de RH, comumente utilizados</p><p>pelas organizações:</p><p>• Rotatividade ou turnover: indica a quantidade de colaboradores</p><p>que entram e saem da empresa durante determinado período.</p><p>• Índice de reclamações trabalhistas: evidencia aspectos de</p><p>obediência à legislação trabalhista e às políticas internas.</p><p>• Clima organizacional: mensura o clima organizacional por</p><p>meio da pesquisa realizada junto aos colaboradores</p><p>• Custo per capita de benefícios: indica custos da empresa</p><p>com benefícios corporativos concedidos de forma per capita.</p><p>• Relação entre horas extras e horas trabalhadas: demonstra</p><p>a relação entre a quantidade de horas extras e as de horas</p><p>trabalhadas.</p><p>• Folha de pagamento: traduz as despesas da organização com</p><p>o pagamento de seus colaboradores.</p><p>Subsistemas de RH 67</p><p>• Absenteísmo: mede taxas de ausência dos colaboradores e</p><p>relata os motivos das faltas ou atrasos.</p><p>• Retenção de talentos: mostra a eficiência das estratégias</p><p>dos bancos de talentos – composto por profissionais que são</p><p>potenciais candidatos para oportunidades.</p><p>• Tempo médio de empresa: ligado às taxas de rotatividade e</p><p>atratividade e à capacidade de retenção, revela o tempo médio</p><p>de permanência das pessoas na empresa.</p><p>• Custos de rotatividade: traz informações sobre as despesas de</p><p>rescisões contratuais e reposição de profissionais desligados.</p><p>• Produtividade: calcula a produtividade dos colaboradores</p><p>e tem como base a medição de tempo, qualidade e custos de</p><p>atividade.</p><p>• Avaliação de aprendizagem: confere a eficiência dos</p><p>programas de treinamento e desenvolvimento.</p><p>• Investimento em treinamento: mede o investimento</p><p>em treinamento – deve ser comparado à avaliação de</p><p>aprendizagem para ser melhor aproveitado.</p><p>• Retorno sobre o Investimento em Treinamentos (ROI em</p><p>treinamentos): compara os valores gastos em treinamentos e</p><p>desenvolvimento com as melhorias resultantes.</p><p>Considerações finais</p><p>O capítulo demonstrou como acontece, na prática, a gestão de</p><p>pessoas dentro das empresas, objetivando deixar claro que o processo</p><p>de agregar pessoas é responsável por localizar as que têm características</p><p>e comportamentos adequados ao negócio da organização.</p><p>Logo após faz-se o processo de aplicar pessoas, no qual tenta-se</p><p>identificar se elas estão alocadas corretamente em seus respectivos</p><p>cargos. Já no processo de recompensar pessoas, é identificado se</p><p>os profissionais envolvidos estão sendo recompensados financeira</p><p>68 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>e não financeiramente, levando em consideração, também, os</p><p>aspectos legais exigidos no Brasil. Os processos de desenvolvimento</p><p>de pessoas identificam as potencialidades e também os pontos fracos</p><p>dos colaboradores, realizando treinamentos e desenvolvimentos</p><p>para sanar lacunas relacionadas a isso.</p><p>Para identificar a performance das pessoas e os resultados</p><p>esperados alinhando saúde, medicina e segurança do trabalhador,</p><p>utilizamos o processo de manter pessoas e, por fim, o processo</p><p>de monitorar pessoas alimenta todos os outros por meio do</p><p>levantamento e análise dos indicadores de performance</p><p>utilizando-</p><p>-se de sistemas, bancos de dados e facilitando as tomadas de</p><p>decisão.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos</p><p>recursos humanos nas organizações. 4. ed. Barueri, São Paulo:</p><p>Manole, 2014.</p><p>Essa obra aborda parte dos desafios da gestão de pessoas e</p><p>direciona o leitor para as seis ações que se conectam: agregar,</p><p>recompensar, desenvolver, monitorar, manter e, por fim,</p><p>aplicar pessoas. Esses tópicos constituem a base do livro e a</p><p>base da gestão de qualquer equipe dentro de uma organização.</p><p>• THE INTERN. Direção de Nancy Meyers. EUA: Warner Bros.</p><p>2015. (121 min.).</p><p>The Intern (Um senhor estagiário) é um filme estado-unidense</p><p>de 2015, dirigido por Nancy Meyers e estrelado por Robert</p><p>De Niro e Anne Hathaway. Jules Ostin (Anne Hathaway) é</p><p>a fundadora e CEO de uma empresa de comércio eletrônico</p><p>baseado na moda e compromete-se com o programa de</p><p>sensibilização da comunidade, na qual idosos, no caso</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Filme</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Nancy_Meyers</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_De_Niro</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_De_Niro</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Anne_Hathaway</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Anne_Hathaway</p><p>Subsistemas de RH 69</p><p>Ben Whittaker (Robert De Niro), voluntariou-se para ser</p><p>estagiário. Ao assistir ao filme, fique atento a como acontece o</p><p>desenvolvimento profissional dos personagens.</p><p>Atividades</p><p>1. Defina recrutamento e seleção.</p><p>2. Defina tarefas, funções e cargos.</p><p>3. Defina salário e remuneração.</p><p>4. Defina treinamento e desenvolvimento.</p><p>5. Defina segurança, saúde e medicina do trabalho.</p><p>6. Defina indicadores de performance em recursos humanos.</p><p>Referências</p><p>BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos</p><p>humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.</p><p>BORGES, M. E. S. Trabalho e Gestão de si – para além dos “recursos</p><p>humanos”. Caderno de Psicologia Social do Trabalho. São Paulo, 2004.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos</p><p>nas organizações. 4. ed. Barueri, SP: Manole, 2014.</p><p>FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas e a organização. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Qualidade de vida no</p><p>trabalho. In: FLEURY, Maria Tereza Leme. (org.). As pessoas e a organização.</p><p>São Paulo: Gente, 2002.</p><p>LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ZAIMA, G. Gestão de qualidade de vida no</p><p>trabalho – GQVT. Manual de gestão de pessoas e equipes, 2002.</p><p>MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao</p><p>estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Robert_De_Niro</p><p>MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administração de Recursos</p><p>Humanos. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 9. ed. São Paulo: 2002.</p><p>PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 2. ed. São</p><p>Paulo: 1996.</p><p>ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo:</p><p>Saraiva, 2002.</p><p>4</p><p>Políticas de RH</p><p>As empresas não devem operar improvisando e nem</p><p>funcionando ao acaso, elas precisam agir de acordo com</p><p>determinados planos que auxiliarão alcançar todos os objetivos</p><p>organizacionais rumo às estratégias.</p><p>Os comportamentos das organizações e das pessoas não podem</p><p>ser casuais ou erráticos, precisam ser deliberativos e racionais.</p><p>Por conta disso, as organizações fazem esforços para criação e</p><p>monitoramento de suas operações e atividades, acompanhando-as</p><p>para garantir que o planejamento seja bem executado.</p><p>Este capítulo é dedicado ao entendimento das políticas de recursos</p><p>humanos, do compliance que garante o cumprimento das políticas,</p><p>processos e atividades e, por fim, dos sistemas de informação de RH</p><p>que dão conta dos dados, informações, relatórios e indicadores.</p><p>Todas essas ações, ao contrário do que possa parecer, não devem</p><p>ser utilizadas para engessar a administração das empresas ou cercear</p><p>os comportamentos dos colaboradores, mas devem sim ser vistas</p><p>como um incentivador do entendimento de procedimentos que</p><p>facilitam a vida e a tomada de decisão de todos os membros dessa</p><p>sociedade chamada empresa.</p><p>4.1 Políticas de gestão em RH</p><p>Gerir pessoas se torna mais fácil quando a área de</p><p>RH se dedica a criar políticas de recursos humanos –</p><p>o conjunto de normas e regras que auxilia a empresa</p><p>a conduzir os colaboradores no que tange à atuação</p><p>deles rumo à realização das metas do negócio.</p><p>Vídeo</p><p>72 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Trata-se de uma série de documentos com diretrizes que</p><p>guiam e facilitam a gestão dos colaboradores e também dão a esses</p><p>mesmos colaboradores mais clareza sobre as regras dos processos</p><p>utilizados na condução do recrutamento, seleção, plano de cargos,</p><p>salários, benefícios, treinamento, desenvolvimento, processo de</p><p>sucessão, aumentos de salários, escaladas hierárquicas, programas</p><p>disciplinares, avaliação de desempenho, etc., ou seja, todos os</p><p>processos de RH. Outra função é indicar os compromissos da</p><p>empresa com seus próprios planejamentos estratégicos, com seus</p><p>colaboradores e com a sociedade. A coerência entre o que está</p><p>escrito na política e o que é feito no dia a dia deve ser primordial.</p><p>Cada empresa e cada área de gestão de pessoas elabora suas</p><p>próprias regras e normas internas, levando em consideração o negócio</p><p>no qual atua, sua cultura organizacional, a história da empresa, o perfil</p><p>da liderança, as práticas de mercado, as determinações legais, suas</p><p>metas, negociações com colaboradores e suas próprias regras internas.</p><p>As políticas são direcionadoras que garantem a padronização,</p><p>mas, principalmente, a equidade de todos os membros, pois</p><p>minimizam conflitos internos e externos, como, por exemplo,</p><p>reclamatórias trabalhistas.</p><p>Como as políticas de RH são fortes aliadas da própria área e dos</p><p>gestores da empresa como um todo, quando definidas considerando</p><p>direitos, deveres, boas relações de trabalho, equidade e objetividade,</p><p>elas são muito benéficas. Destacam-se também a clareza dos</p><p>papéis, a facilidade de acesso, a padronização, a credibilidade e a</p><p>profissionalização envolvidas. Sendo assim, a área de RH se torna</p><p>mais estratégica, atuando de maneira consultiva e oferecendo apoio</p><p>aos líderes, já que os conflitos no dia a dia são minimizados quando</p><p>existe a aplicação adequada das políticas de recursos humanos.</p><p>Para dar início à criação das políticas de recursos humanos,</p><p>é importante a identificação dos processos relacionados à gestão</p><p>de pessoas. Perguntas como: de que maneira a empresa contrata</p><p>Políticas de RH 73</p><p>seus profissionais? O que o colaborador pode fazer para crescer</p><p>profissionalmente? Quando e como acontecem os treinamentos na</p><p>empresa? Como funciona o plano de cargos, salários e benefícios</p><p>da empresa? Se eu precisar demitir alguém da minha equipe, como</p><p>devo proceder?</p><p>Em relação a essas questões, seguem algumas políticas básicas</p><p>que todas as empresas deveriam desenvolver.</p><p>• Recrutamento e seleção: são regras relacionadas ao processo</p><p>de recrutamento e seleção dos profissionais, ou seja, como é</p><p>realizado o ingresso de novos colaboradores na estrutura desde</p><p>a abertura da vaga até o início do trabalho do profissional</p><p>selecionado.</p><p>• Treinamento e desenvolvimento: normas que estabelecem a</p><p>forma como a empresa investe no treinamento e desenvolvimento</p><p>dos seus colaboradores, desde os treinamentos mais simples</p><p>e totalmente ligados à melhoria de procedimentos do cargo</p><p>até o desenvolvimento de competências por meio da formação</p><p>continuada que qualifica os colaboradores para a continuidade</p><p>da sua carreira na empresa.</p><p>• Benefícios: especifica quais são e como se dão todos os</p><p>benefícios ofertados pela empresa, tanto do ponto de vista</p><p>legal quanto do social. Comumente existem diferenças</p><p>significativas entre benefícios de acordo com os níveis</p><p>hierárquicos – e isso precisa estar muito claro. Deixa</p><p>registrados os direitos e deveres de cada um.</p><p>• Cargos e salários: define as descrições e especificações de</p><p>cargos, quais são as faixas de salário e também de incentivos</p><p>de</p><p>cada cargo, estabelece o desenho dos cargos e solidifica as</p><p>hierarquias. Demonstra claramente como o colaborador pode</p><p>se movimentar vertical e horizontalmente ao longo da sua</p><p>estada na empresa. Trata de como se dão reajustes salariais, o</p><p>que sempre traz muitos conflitos na empresa.</p><p>74 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• Segurança do trabalho: demonstra o que, como e porque</p><p>existem procedimentos de criação e manutenção da saúde</p><p>e da segurança no trabalho pautados na necessidade do</p><p>negócio, em procedimentos legais obrigatórios e nas escolhas</p><p>organizacionais que garantam um bom clima organizacional.</p><p>• Desligamento: deixa claras as regras que levam um colaborador</p><p>ao desligamento – gestores costumam ter bastante dificuldade</p><p>para essa tomada de decisão e na condução do processo – e</p><p>também a forma como isso deve ser realizado, de acordo com</p><p>os princípios legais, morais e corporativos.</p><p>• Disciplina: demonstra os padrões básicos de disciplina</p><p>adotados pela empresa, quais as ações que violam esses</p><p>padrões e as sanções adotadas.</p><p>• Avaliação de desempenho: definição de quando e como</p><p>analisar a performance dos colaboradores e, após analisada,</p><p>como essas informações podem ser utilizadas para compor</p><p>treinamentos, movimentos entre áreas, promoções e aumentos</p><p>salariais.</p><p>As políticas podem ficar ainda mais completas se, no seu</p><p>desenvolvimento, forem levados em consideração todos os</p><p>documentos necessários, as etapas do processo, as pessoas</p><p>envolvidas, os prazos e os pontos para auditoria.</p><p>4.2 Compliance em RH</p><p>O nascedouro do compliance que temos agora</p><p>se estabeleceu quando as empresas tiveram de</p><p>lidar de maneira madura com a corrupção que</p><p>assola o mundo (fraudes, desvios, atos ilícitos</p><p>etc.) – e não apenas o corporativo. Muito se fala</p><p>sobre compliance no mundo corporativo atual, mas</p><p>pouco se sabe sobre ele, ainda mais na área de gestão de pessoas.</p><p>Vídeocompliance:</p><p>ética</p><p>corporativa.</p><p>Políticas de RH 75</p><p>O termo significa “agir de acordo com as regras estabelecidas”, e</p><p>essas regras podem ser internas (políticas e normativas internas) ou</p><p>externas (órgãos regulamentadores). Em verdade, o compliance se</p><p>trata de encontrar o equilíbrio das regras e segui-las corretamente,</p><p>sem desvios.</p><p>As políticas e normas internas costumam ser desenvolvidas pela</p><p>própria empresa e com auxílio do RH, ou seja, seguir essas regras é</p><p>relativamente fácil.</p><p>O desafio se dá quando é necessário fazer procedimentos</p><p>internos utilizando-se de regras e normas rígidas que não são criadas</p><p>pela empresa, mas sim por órgãos regulamentadores específicos.</p><p>No caso, o desafio é seguir corretamente a Consolidação das Leis</p><p>Trabalhistas (CLT).</p><p>A CLT foi criada em 1º de maio de 1943, pelo Decreto-Lei n. 5.452</p><p>(BRASIL, 1943), sancionada pelo então presidente Getúlio Vargas.</p><p>Objetiva regulamentar as relações individuais e coletivas do trabalho</p><p>no Brasil por meio da proteção do trabalhador. Ainda é o principal</p><p>instrumento regulamentador das relações de trabalho e conhecido</p><p>pela alta exigência burocrática. É a CLT que direciona todas as ações</p><p>referentes a contratos de trabalho, controle de frequência, pagamento</p><p>de salários, benefícios sociais, medicina do trabalho, saúde do</p><p>trabalhador etc. Portanto, estar ético corporativamente ou estar em</p><p>compliance (ter boas práticas e segui-las) dá credibilidade à empresa</p><p>perante seus colaboradores e perante ao mercado – favorecendo em</p><p>muito a imagem corporativa. Essas condutas costumam ser muito</p><p>reconhecidas e premiadas, além de fazer muito bem à cultura e ao</p><p>clima organizacional.</p><p>O RH se favorece muito quando assume condutas pautadas</p><p>em responsabilidade ética e compliance, pois se trata da área que</p><p>administra o bem mais precioso da organização, o funcionário,</p><p>76 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>por meio dos diversos processos – recrutar, selecionar, aplicar,</p><p>desenvolver, treinar, remunerar, demitir, promover etc.</p><p>Como todos os processos, o compliance também tem suas</p><p>dificuldades e o RH costuma apurar e gerir as denúncias internas, ou</p><p>seja, toda vez que alguém entender que as condutas não estão sendo</p><p>éticas, cabe ao RH apurar e agir justamente com as irregularidades.</p><p>Na prática, a demanda de denúncias por parte dos colaboradores</p><p>demonstra o nível de comprometimento e confiança que eles têm</p><p>na empresa.</p><p>A comunicação interna costuma ser bastante praticada em</p><p>empresas que se preocupam com o compliance, pois para que esse se</p><p>estabeleça e se mantenha, é necessário o investimento na transmissão</p><p>de valores, que pode ocorrer por comunicados, diálogos pessoais e</p><p>palestras, avisos, intranet, e-mail etc.</p><p>Os recursos humanos bem estruturados e com compliance</p><p>obtêm resultados positivos por meio da sinergia e do equilíbrio das</p><p>suas políticas e processos. Uma boa ferramenta de manutenção e</p><p>melhoria contínua dos processos pode ser a auditoria da área toda</p><p>ou de processos e atividades específicos.</p><p>A auditoria de RH como base é a análise sistemática das políticas,</p><p>processos, práticas e atividades relacionadas ao funcionamento da</p><p>área, intervindo para correção de desvios.</p><p>4.3 Sistemas de informação de RH</p><p>Tanto a formulação quanto a manutenção</p><p>de um sistema de informações na área de gestão</p><p>de pessoas compõem uma das atividades mais</p><p>importantes quando se trata de preparar uma área</p><p>que seja estrategicamente forte.</p><p>Vídeo</p><p>Políticas de RH 77</p><p>A complexidade, as mudanças constantes e o dinamismo, tanto</p><p>dos negócios quanto das pessoas, exigem que a área de gestão de</p><p>pessoas se supra de um sistema de informações sistematizadas</p><p>que possibilitem suportar decisões gerenciais de maneira rápida,</p><p>confiável e precisa. É papel da área, inclusive, definir os objetivos e</p><p>as aplicações práticas que condicionarão a formulação desse sistema.</p><p>A interdependência de dados deve ser levada em consideração,</p><p>pois, para analisar uma determinada situação individual ou de um</p><p>grupo, é necessário relacionar situações que impactarão na análise e</p><p>nas decisões. Exemplificando: se um gestor precisa tomar a decisão</p><p>referente à promoção de alguém na sua equipe, deve analisar</p><p>dados como a capacidade profissional, níveis de cargos, análise de</p><p>performance, tempo de empresa, salários, tempo no cargo etc. e,</p><p>além disso, estabelecer relações entre esses dados para que se gere</p><p>informações.</p><p>O sistema de informações da área de recursos humanos cria,</p><p>processa, produz, distribui e atualiza dados que geram informações</p><p>que são utilizadas em relatórios gerencias, as quais se transformam</p><p>em indicadores que nos auxiliam a entender cenários, suportando</p><p>tomadas de decisão imediatas ou futuras.</p><p>De modo geral, infelizmente, ainda estamos bastante atrasados,</p><p>pois essa área dispõe de poucas e pobres soluções de softwares</p><p>que auxiliem na captação e processamento de dados, viabilizando</p><p>um sistema computadorizado de informações bem estruturado</p><p>e dinâmico. O resultado disso é que se fixam muitos problemas,</p><p>ineficiências e impossibilidades de tomar decisões acertadas,</p><p>antecipando-se à análise de problemas e ao desenvolvimento de</p><p>planos de ação.</p><p>78 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>A construção de um sistema de informações, mesmo que não</p><p>seja computadorizado (o que é a realidade de muitas empresas),</p><p>deve garantir:</p><p>Figura 1 – Itens para um sistema de informação</p><p>CREDIBILIDADE</p><p>ATUALIDADE</p><p>OPORTUNIDADE</p><p>FEEDBACK</p><p>A informação precisa ser</p><p>correta, confiável e</p><p>verdadeira.</p><p>As informações precisam</p><p>estar disponíveis em tempo</p><p>certo para quem a</p><p>necessita.</p><p>A informação precisa</p><p>estar atualizada, em dia.</p><p>A informação precisa ser</p><p>de fácil leitura, possibilitan-</p><p>do interpretação correta e</p><p>confirmável.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Os relatórios gerenciais representam o meio pelo qual um sistema</p><p>de informações se apresenta. Quando consideramos a multiplicidade</p><p>de informações que podemos produzir e os diversos interesses dos</p><p>usuários desses relatórios, percebemos a complexidade do processo.</p><p>Seguem exemplos de relatórios gerenciais que podem ser</p><p>criados:</p><p>• aplicação de benefícios;</p><p>• cargos a serem criados;</p><p>• cargos a serem extintos;</p><p>• cargos a serem remanejados;</p><p>• cargos-chave;</p><p>• descrição de cargo;</p><p>• cargos com difícil substituição;</p><p>Ie</p><p>sd</p><p>e</p><p>Br</p><p>as</p><p>il</p><p>S/</p><p>A.</p><p>Políticas de RH 79</p><p>• cargos críticos;</p><p>• cargos para linha de sucessão;</p><p>• colaboradores em período de aposentadoria;</p><p>• distribuição de mão de obra existente;</p><p>• empregados por escolaridade;</p><p>• empregados por idade;</p><p>• empregados por nível de cargos;</p><p>• empregados por tempo de cargo;</p><p>• empregados por tempo de empresa;</p><p>• folha de pagamento;</p><p>• histórico profissional;</p><p>• necessidades de treinamento;</p><p>• necessidade de recursos humanos;</p><p>• orçamento de treinamento;</p><p>• orçamento de desenvolvimento;</p><p>• plano de carreira dos empregados;</p><p>• profissionais por faixas salariais;</p><p>• promoções salariais;</p><p>• relação de admissões;</p><p>• relação de demissões;</p><p>• relação de horas desenvolvidas;</p><p>• relação de horas treinadas;</p><p>• relação de transferências;</p><p>• relatório de análise de potencial;</p><p>• relatório de faltas e atrasos;</p><p>• relatório de indicação de sucessão;</p><p>• relatório de indicação de sucessores;</p><p>• avaliação de performance.</p><p>80 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Os indicadores de RH são o resultado final de um sistema de</p><p>informações e se refletem em medidas que determinam a eficácia e o</p><p>valor das atividades que foram ou serão desenvolvidas no que tange</p><p>às pessoas e à empresa.</p><p>De uma maneira geral, tudo o que se faz na empresa pode ser</p><p>medido. De acordo com Chiavenato (2014, p. 282), “os indicadores são</p><p>dados ou informações que representam um determinado fenômeno e</p><p>que são utilizados para medir um processo ou seus resultados”.</p><p>É uma ferramenta que se utiliza de algoritmos para criar</p><p>e aplicar fórmulas matemáticas que avaliam e medem (em</p><p>qualquer periodicidade de tempo) as informações trazidas pelos</p><p>relatórios gerenciais. Com isso é possível observar todos os tipos</p><p>de investimentos que resultaram nos processos da área, ajudando</p><p>a entender e controlar processos de RH e contribuindo para a</p><p>construção de melhorias pessoais, departamentais e organizacionais.</p><p>Os indicadores permitem que gestores se utilizem sabiamente</p><p>dos sistemas de informação e relatórios gerenciais, facilitando a</p><p>tomada de decisões que, a partir disso, podem ser baseadas em fatos.</p><p>Essas decisões afetarão e alterarão a vida das pessoas, das áreas, da</p><p>empresa e do negócio de uma maneira completa.</p><p>Considerações finais</p><p>Mais do que criar e consolidar a cultura organizacional da</p><p>empresa por meio da sua missão, visão, valores e objetivos sem</p><p>perder de vista as metas do negócio, a área de RH ainda precisar</p><p>criar e fazer normas, regras, políticas, criar indicadores e também</p><p>desenvolver maneiras para que o compliance faça parte da rotina</p><p>diária, com o intuito de gerir melhor as pessoas.</p><p>Ao desenvolver boas práticas, o RH contribui para o atingimento</p><p>das metas organizacionais por meio do desenvolvimento e da gestão</p><p>dos processos internos, valorizando assim o capital humano.</p><p>Políticas de RH 81</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• O LOBO de Wall Street. Direção de Martin Scorsese. Estados</p><p>Unidos: Universal Pictures, 2013. (180 min.).</p><p>O filme O Lobo de Wall Street (The Wolf of Wall Street), de</p><p>2013, foi dirigido por Martin Scorsese, baseado nas memórias</p><p>reais de Jordan Belfort e estrelado por Leonardo DiCaprio.</p><p>O filme conta a história de um operador da bolsa de Nova</p><p>Iorque que vai da fortuna até a ruína financeira. O compliance</p><p>é um tema trabalhado nesse filme e, ao assistir a ele, fique</p><p>atento às manobras financeiras realizadas que não estão em</p><p>conformidade com a legislação.</p><p>• THE INTERNSHIP. Direção de Shawn Levy. Estados Unidos:</p><p>20th Century Fox, 2013. (119 min.).</p><p>O filme The Internship (Os estagiários), de 2013, é uma</p><p>comédia dirigida por Shawn Levy. O filme é estrelado por</p><p>Vince Vaughn e Owen Wilson. Os personagens principais são</p><p>amigos e se inscrevem para uma seleção de estágio no Google.</p><p>O filme mostra um pouco sobre as políticas de recrutamento</p><p>e seleção dessa empresa. Ao assistir a esse filme, fique atento</p><p>às regras que a empresa demonstra para conduzir o processo</p><p>seletivo.</p><p>Atividades</p><p>Estudo de caso: Genivaldo Pantaleão, o antigo chefe de</p><p>pessoal da Tradição & Passado, era o típico exemplar do</p><p>tradicional chefão de pessoal. Tratava as pessoas por meio</p><p>de indicadores numéricos e de créditos e débitos para com</p><p>a companhia. Cada um dos mil empregados da empresa</p><p>tinha uma pasta individual no DP, um repositório das contas</p><p>negativas onde se anotavam faltas e atrasos, advertências</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Martin_Scorsese</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Jordan_Belfort</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Leonardo_DiCaprio</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Shawn_Levy</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Vince_Vaughn</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Owen_Wilson</p><p>82 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>e demais indicadores negativos. Quando Genivaldo se</p><p>aposentou por velhice, foi substituído por Regina de Oliveira.</p><p>Sua primeira providência foi desburocratizar o velho feudo,</p><p>o DP. Chamou seus funcionários e iniciou um mutirão de</p><p>mudanças. Mandou queimar todas as mil pastas em uma</p><p>cerimônia pública e liberar espaço e tempo dos funcionários</p><p>para atividades mais construtivas. Regina queria uma nova</p><p>imagem do DP e da companhia e mostrar que o controle</p><p>coercitivo e restritivo eram coisas do passado. Não valia a</p><p>pena guardar coisas negativas do passado, mas sim tratar das</p><p>coisas positivas para o presente e futuro. Bola para a frente!</p><p>Regina de Oliveira começou mudando o nome do DP para</p><p>Departamento de Gestão de Talentos (DGT) e implementando</p><p>um banco de dados dinâmico e interativo que permitisse o</p><p>funcionamento de um sistema integrado de informações de</p><p>acesso rápido e fácil de todos os usuários: diretoria, gerentes de</p><p>linha, DGT e funcionários. Com a colaboração dos usuários,</p><p>passou à etapa de montagem do sistema.</p><p>1. A ideia de Regina era criar um sistema de informação</p><p>integrado de RH capaz de servir aos múltiplos usuários. Ela</p><p>queria transformar o seu DGT em um órgão virtual e de</p><p>acesso rápido e fácil para os gerentes de linha e funcionários.</p><p>Como você procederia no lugar de Regina?</p><p>2. Além de um sofisticado sistema de informação integrado</p><p>de RH, Regina queria mudar os antiquados sistemas de</p><p>monitoração existentes na empresa. Na verdade, o desafio</p><p>era mudar totalmente a configuração do DGT. Como você</p><p>poderia contribuir para que a mudança acontecesse?</p><p>3. Como você procederia se estivesse no lugar dos funcionários?</p><p>Políticas de RH 83</p><p>Referências</p><p>BOHLANDER, G. W.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos</p><p>humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.</p><p>BRASIL. Decreto-lei n. 5.452, de 1º de maio de 1943. Diário Oficial da</p><p>União, Poder Executivo, Brasília, DF, 9 ago. 1943. Disponível em: http://</p><p>www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em: 22 abr.</p><p>2019.</p><p>CASADO, T. A motivação e o trabalho. In: FLEURY, M. T. L. (org.). As</p><p>pessoas e a organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 247-259.</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Campus,</p><p>1999.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos</p><p>nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 2014.</p><p>CONTE. A. L. Funcionários com qualidade de vida no trabalho são mais</p><p>felizes e produzem mais. FAE Business, n. 7, nov. 2003.</p><p>FERNANDES, E. C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para</p><p>melhorar. 2. ed. Salvador: Casa da Qualidade Edit. Ltda., 1996.</p><p>FLEURY, M. T. L. (org.). As pessoas e a organização. São Paulo: Gente, 2002.</p><p>MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao</p><p>estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.</p><p>MAXIMIANO, A. A. Introdução à Administração. São Paulo. Atlas, 1995.</p><p>PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr,</p><p>2002.</p><p>PONTES, B. R. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 2. ed. São</p><p>Paulo: LTr, 1996.</p><p>5</p><p>Planejamento de RH</p><p>As empresas, como organismos</p><p>sistêmicos e responsáveis, não</p><p>podem operar utilizando-se de ações improvisadas.</p><p>A seguir lembraremos das funções administrativas. Notem que</p><p>o planejamento é o ponto inicial de todos os outros, pois interpreta</p><p>a missão da empresa e estabelece os objetivos, desenvolvendo ações</p><p>que garantem o seu alcance.</p><p>• Planejar: fundamentar estágios a serem seguidos para atingir</p><p>objetivos.</p><p>• Organizar: alocar e manejar todos os tipos de recursos</p><p>necessários para executar os estágios do planejamento.</p><p>• Dirigir: assegurar os níveis de performance dos envolvidos</p><p>para garantir o cumprimento dos objetivos.</p><p>• Controlar: acompanhar e mensurar resultados alcançados e</p><p>desenvolver ações de melhoria necessárias.</p><p>Para se ter êxito no planejamento – tanto da empresa como</p><p>um todo quanto da área de RH –, é necessário definir a missão, os</p><p>objetivos e as prioridades, depois determinar o que é e como está a</p><p>empresa. É preciso também desenvolver as políticas e práticas que</p><p>serão utilizadas nos processos que garantirão as condições futuras</p><p>e traçar o plano de ação a ser seguido, além, é claro, dos meios de</p><p>medição dos resultados que devem ser alcançados.</p><p>Este capítulo é inteiro dedicado ao planejamento. Passaremos</p><p>pelo planejamento empresarial, que define os rumos organizacionais,</p><p>e depois entraremos no planejamento específico da área de RH,</p><p>aprofundando-nos em planos, programas e projetos característicos</p><p>da área.</p><p>86 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>5.1 Planejamento organizacional</p><p>O planejamento organizacional é uma das</p><p>principais atividades administrativas, pois define os</p><p>objetivos e, posteriormente, considera as atividades</p><p>e os recursos necessários para atingir tais objetivos.</p><p>Planejar é o ato de olharmos para o futuro</p><p>e visualizar os passos que devem ser dados para chegarmos lá; já</p><p>o planejamento é o ato de ordenarmos esses mesmos passos de</p><p>maneira a atingir os objetivos almejados.</p><p>O conceito de planejamento de recursos humanos define a sua</p><p>linha de atuação para identificar, analisar e atender às necessidades</p><p>organizacionais. Existem vários conceitos para o planejamento.</p><p>Chiavenato (2004, p. 194) diz que “planejar é o processo de determinar</p><p>como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos.</p><p>Em outras palavras, determinar como a organização deverá ir e para</p><p>onde ela deseja chegar”; ele também cita que “planejar é o ato de</p><p>determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los”;</p><p>e um terceiro conceito bastante apropriado nos diz que “planejar</p><p>é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer,</p><p>quando fazer e quem deve fazer”.</p><p>Em sua obra Planejamento empresarial, Ackoff Russel (1976)</p><p>classifica os planejamentos pelas suas filosofias em três tipos:</p><p>• Planejamento conservador: é voltado para a estabilidade</p><p>e manutenção da atual situação da organização. Enfatiza a</p><p>conservação das práticas atuais vigentes em um ambiente</p><p>previsível e estável, preocupando-se em identificar e sanar</p><p>problemas internos, garantindo bons resultados, mas não</p><p>necessariamente focado em oportunidades externas futuras.</p><p>Garante o sucesso continuado.</p><p>• Planejamento otimizante: preocupa-se em melhorar e</p><p>otimizar as práticas vigentes na empresa, trabalhando de</p><p>Vídeo</p><p>Planejamento de RH 87</p><p>forma contínua, adaptando e inovando o que for possível</p><p>em um ambiente dinâmico. As decisões são tomadas com o</p><p>intuito de melhorar os resultados e minimizar a utilização de</p><p>recursos. Garante reações previsíveis às mudanças frequentes.</p><p>• Planejamento adaptativo: é um tipo de planejamento</p><p>voltado a eliminar as deficiências passadas e garantir o ajuste</p><p>às demandas ambientais, promovendo a preparação para</p><p>contingências futuras em ambientes incertos. As decisões</p><p>são tomadas para equalizar os interesses envolvidos, levando</p><p>os resultados para o desenvolvimento natural da empresa,</p><p>ajustando-as às contingências. Garantem identificação e</p><p>antecipação às ações futuras.</p><p>Independentemente da filosofia mais adequada aos interesses da</p><p>empresa, todos os tipos de planejamento têm em comum a tomada</p><p>antecipada de decisões para garantir o atingimento dos objetivos.</p><p>Depois de se entender qual a filosofia que desejamos seguir no</p><p>desenvolvimento de um planejamento empresarial, é importante que</p><p>sejam discutidas e respondidas algumas perguntas, que nortearão o</p><p>processo:</p><p>• Quais são os objetivos, para onde a empresa deseja ir?</p><p>• Em que situação estamos agora?</p><p>• Quais são as situações a serem enfrentadas</p><p>futuramente?</p><p>• Quais os caminhos que podem ser percorridos</p><p>para atingir os objetivos? Qual desses é o melhor</p><p>caminho?</p><p>• Como percorreremos o caminho? Quais passos</p><p>serão adotados?</p><p>• Os resultados serão avaliados de que maneira?</p><p>88 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>As empresas recebem muita pressão advindas do ambiente</p><p>interno e externo. Ao ter passos do planejamento traçados, é possível</p><p>se beneficiar do aumento do foco (que é o ponto de concentração de</p><p>todos os esforços feitos) e da flexibilidade (que é a capacidade da</p><p>empresa de se adaptar).</p><p>Planejamentos empresariais ajudam a empresa a alcançar</p><p>melhores performances, pois orientam as organizações aos</p><p>resultados idealizados com aumento da prioridade, orientando-se</p><p>pelas vantagens da melhor utilização dos recursos e, principalmente,</p><p>estando preparados para as mudanças.</p><p>Ao se desenvolver um planejamento empresarial, desenvolvem-</p><p>se objetivos que a empresa almeja para si e, obviamente, existe</p><p>o desdobramento desses em suas diversas áreas administrativas</p><p>(recursos humanos, financeiro, produção, marketing, tecnologia da</p><p>informação, comércio exterior, jurídico etc.) e, tão logo essas alcancem</p><p>suas metas, a empresa como um todo ganha.</p><p>A hierarquia de objetivos cria uma rede integrada e facilita</p><p>sobremaneira a coordenação do que está sendo feito. A melhoria do</p><p>controle dos esforços que estão sendo feitos desenvolve indicadores</p><p>e facilita a tomada de decisões, caso haja necessidade de readequação</p><p>de ações.</p><p>A última benesse da adoção do planejamento empresarial é o</p><p>balanceamento do tempo disponível – a administração do tempo</p><p>das coisas e pessoas – para execução das atividades, facilitando a</p><p>priorização de atividades essenciais.</p><p>Conforme a figura a seguir, os planejamentos são desenvolvidos</p><p>para atender a todos os níveis organizacionais – institucional,</p><p>intermediário e operacional –, e, embora o planejamento seja</p><p>o mesmo, conceitualmente existem diferenças e particularidades</p><p>que atendem a cada um dos níveis. Para tanto, os planejamentos</p><p>acompanham os níveis organizacionais e perfazem sua tipologia em</p><p>planejamentos estratégicos, táticos e operacionais.</p><p>Planejamento de RH 89</p><p>Figura 1 – Tipos de planejamento</p><p>• Institucional</p><p>• Intermediário</p><p>• Operacional</p><p>• Estratégico</p><p>• Tático</p><p>• Operacional</p><p>• Genérico e</p><p>sintético</p><p>• Menos</p><p>genérico e</p><p>mais detalhado</p><p>• Detalhado e</p><p>analítico</p><p>• Longo prazo</p><p>• Médio prazo</p><p>• Curto prazo</p><p>• Macroorientado</p><p>abordando a empresa</p><p>como um todo</p><p>• Aborda cada unidade</p><p>ou área organizacional</p><p>em separado</p><p>• Macroorientado</p><p>abordando cada</p><p>operação em separado</p><p>Nível Tipo Conteúdo Tempo Amplitude</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 202.</p><p>Veremos a seguir cada um deles detalhadamente.</p><p>• Planejamento estratégico: deve ser desenvolvido para</p><p>abranger toda a organização, ele é genérico e não muito</p><p>extenso, é feito a longo prazo para adaptar a empresa aos seus</p><p>meios internos e externos. Tem como objetivo definir as ações</p><p>e os comportamentos futuros da organização.</p><p>• Planejamento tático: envolve as áreas ou unidades da</p><p>empresa (produção, financeiro, marketing, recursos humanos</p><p>etc.), são menos genéricos e um pouco mais extensos do que</p><p>os estratégicos, feitos para o médio prazo. Tem como objetivo</p><p>definir o comportamento futuro das áreas.</p><p>• Planejamento operacional: abrange tarefas ou operações</p><p>individualmente utilizando-se de ferramentas operacionais</p><p>(fluxogramas, cronogramas, procedimentos etc.), micro-</p><p>-orientados e bem específicos, feitos para o</p><p>curto prazo. Tem</p><p>como objetivo definir ações específicas que permitam realizar</p><p>objetivos dos outros planejamentos.</p><p>As empresas requerem planejamento responsável de suas ações</p><p>– tarefa imprescindível para garantir um futuro organizacional</p><p>saudável.</p><p>90 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>5.2 Planejamento em recursos humanos</p><p>Entre as variáveis que dimensionam a abrangência</p><p>do planejamento de recursos humanos, precisamos</p><p>assegurar a existência e o funcionamento de</p><p>infraestruturas produtivas alinhadas às expectativas</p><p>do negócio.</p><p>O planejamento de recursos humanos é, segundo Lucena (1995,</p><p>p. 84), a compreensão do</p><p>processo gerencial de identificação e análise das</p><p>necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o</p><p>consequente desenvolvimento de políticas, programas,</p><p>sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades,</p><p>a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar</p><p>a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da</p><p>empresa e da sua continuidade sob condições de mudanças.</p><p>A missão dos planejamentos é fazer com que sejam atingidos os</p><p>objetivos organizacionais alinhados às boas relações trabalhistas. O</p><p>profissional da área de recursos humanos é um mediador entre as</p><p>metas do negócio e os colaboradores que efetivamente performam</p><p>para o atingimento dos objetivos, e para isso são utilizadas</p><p>metodologias e técnicas que facilitam as relações e asseguram</p><p>ambientes organizacionais que sejam agradáveis e motivadores.</p><p>Os benefícios de se desenvolver um planejamento de RH iniciam</p><p>com a mensuração adequada e o fortalecimento de uma equipe de</p><p>gestão de pessoas que esteja efetivamente capacitada e ciente do que</p><p>e como deve ser realizado. Equipes bem formadas e alinhadas são o</p><p>primeiro benefício e também o primeiro sucesso de um planejamento</p><p>de RH que será replicado para as outras áreas da empresa. Ao contar</p><p>com esse time inicial, é possível mensurar e controlar os processos</p><p>da empresa e a performance das pessoas por meio da tomada de</p><p>ações rápidas que previnam erros e aproveitem o desenvolvimento</p><p>dos pontos fortes. Em verdade, o caminho que é feito internamente</p><p>Vídeo</p><p>Planejamento de RH 91</p><p>na área é exatamente o que o RH precisa fazer com toda a empresa,</p><p>ou seja, formação de equipes que sejam capacitadas e preparadas</p><p>para atingir suas metas.</p><p>As empresas costumam desenvolver o planejamento de suas</p><p>ações pelos mais diversos motivos. No intuito de acompanhar o</p><p>planejamento das empresas, a área de recursos humanos também</p><p>faz seus planejamentos, acompanhando as definições e os objetivos</p><p>empresariais. Além de um planejamento que acompanha as</p><p>necessidades da empresa, o RH desenvolve seu planejamento</p><p>próprio em virtude das caraterísticas técnicas de suas atividades.</p><p>Esses planejamentos mapeiam as ações que devem ser realizadas</p><p>pela área de RH, de maneira a serem sincronizadas com o</p><p>planejamento das ações da empresa. Trata-se de um documento que</p><p>observa de maneira mais detalhada os objetivos da empresa e traduz</p><p>isso em ações voltadas à área de RH. Quando são feitas essas análises</p><p>é possível construir ações e intervenções benéficas.</p><p>Ao se trabalhar com planejamento, é possível investigar, mapear</p><p>e também caracterizar as necessidades da empresa e pensar em</p><p>atividades que sejam mais apropriadas. Com um plano orientador, é</p><p>possível desencadear e facilitar o alcance dos resultados esperados,</p><p>alinhando a empresa e o setor de recursos humanos.</p><p>Tal documento, sua apresentação e seguimento dão à área a</p><p>credibilidade e o controle necessários para serem agentes de mudança</p><p>respeitáveis. O desenvolvimento de ações de gestão sistematizadas</p><p>são efetivas e satisfazem tanto a gestão quanto os colaboradores.</p><p>Para desenvolver um planejamento de RH, é importante prestar</p><p>atenção nos pilares, que são o atingimento dos objetivos definidos</p><p>organizacionalmente, a captação do apoio dos gestores, a análise</p><p>detalhada da situação do RH da organização, a análise temporal</p><p>das ações a serem implementadas e o desenvolvimento de planos de</p><p>ação que sejam aderentes.</p><p>92 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• Objetivos organizacionais: um bom planejamento de RH</p><p>deve estar em completo alinho com os objetivos estratégicos</p><p>organizacionais. O RH, como uma área de apoio, deve</p><p>promover de maneira adequada os recursos e auxílios</p><p>necessários para que todas as outras áreas atinjam suas metas</p><p>de acordo com o planejamento organizacional.</p><p>• Apoio dos gestores: como a maior parte dos objetivos da área</p><p>de RH é fazer com que as outras áreas atinjam seus próprios</p><p>objetivos, é importante que haja a promoção correta da</p><p>discussão dos planos e do desenvolvimento de alternativas</p><p>que estejam alinhadas com todos os gestores. O RH é um</p><p>agente de mudança e essa mudança se dá por meio das ações</p><p>que são tomadas pelos gestores e pelos colaboradores, ou seja,</p><p>sem aliados não se desenvolve um bom trabalho.</p><p>• Análise da situação atual do RH: é preciso analisar como está</p><p>a situação da empresa e do próprio RH para que seja possível</p><p>desenvolver planos de ação condizentes com as necessidades.</p><p>Para fazer tal análise é apropriado verificar quais são os</p><p>processos da área, os profissionais que fazem parte, a análise</p><p>ambiental que envolve as legislações pertinentes, os sindicatos,</p><p>a situação financeira, como se dá a comunicação da empresa,</p><p>o clima organizacional e os indicadores mais expressivos</p><p>como turnover, horas de treinamento, valores envolvidos em</p><p>pagamento de salários, benefícios etc.</p><p>• Análise temporal: quando falamos da dimensão das ações a</p><p>serem implementadas, do tempo utilizando a abordagem do</p><p>planejamento, acabamos definitivamente com as suposições.</p><p>Com o ato de fazer levantamentos e análises de necessidade,</p><p>prevendo as necessidades do RH, podemos prever uma</p><p>visão do futuro sob condições de mudança, desconsiderando</p><p>ações imediatistas e reativas, substituindo-as por previsão de</p><p>tendências e análise do futuro. Obviamente a previsão temporal</p><p>turnover:</p><p>índice que</p><p>calcula a</p><p>rotatividade</p><p>dos</p><p>colaboradores.</p><p>Planejamento de RH 93</p><p>deve levar em consideração as características da empresa e suas</p><p>particularidades, assim como as atividades rotineiras da área.</p><p>• Desenvolvimento de planos de ação: as propostas de</p><p>solução apresentadas pelo RH que, para terem credibilidade</p><p>e efetivamente atingirem seus objetivos, precisam ter uma</p><p>lógica cadenciada, levando em consideração o atingimento</p><p>dos objetivos sem esquecer o passo a passo que separa a</p><p>situação atual e a situação almejada futuramente. Planos</p><p>de ação que são desenvolvidos de forma contextualizada e</p><p>metodológica, analisando variáveis internas e externas,</p><p>conciliando os recursos com engajamento e criando propostas</p><p>de enfrentamento de desafios são melhor sucedidos.</p><p>Em um primeiro momento, o planejamento de recursos humanos</p><p>pode nos remeter ao pensamento de utilização de procedimentos</p><p>e técnicas sofisticadas, quando, na verdade, trata-se de integrar os</p><p>negócios da empresa ao seu futuro, utilizando-se de abordagens</p><p>sistemáticas.</p><p>5.3 Documentos de planejamento para o RH</p><p>Até então estamos discorrendo sobre o</p><p>planejamento das empresas e sobre o planejamento</p><p>que devemos utilizar na área de recursos humanos.</p><p>Conceituamos, categorizamos e tipificamos o</p><p>planejamento. Nesta seção explicaremos como</p><p>colocar o planejamento em prática.</p><p>As análises e as decisões das necessidades organizacionais que</p><p>envolvem a área de recursos humanos dependem diretamente das</p><p>decisões estratégicas que foram tomadas em um nível organizacional</p><p>superior – essas devem ter sido subsidiadas pela análise das variáveis</p><p>que afetam a empresa como um todo e o negócio em si. Sendo assim,</p><p>naturalmente, o planejamento organizacional afeta o planejamento</p><p>de recursos humanos e o contrário também ocorre.</p><p>Vídeo</p><p>94 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>De acordo com a necessidade da empresa, poderão ser</p><p>desenvolvidos planejamentos de RH dos tipos estratégicos, táticos e</p><p>operacionais, os quais exigem documentos diferentes. A</p><p>seguir uma</p><p>figura que indica os tipos de documentos e suas características.</p><p>Figura 2 – Documentos do planejamento</p><p>• Longo prazo</p><p>• Médio prazo</p><p>• Curto prazo</p><p>• Estratégico</p><p>• Tático</p><p>• Operacional</p><p>• Plano</p><p>• Programa</p><p>• Projeto</p><p>• Internas,</p><p>externas,</p><p>dos recursos</p><p>• Necessidade</p><p>do negócio</p><p>• Análise do</p><p>mercado</p><p>• Indicadores</p><p>• Política</p><p>• Fluxograma</p><p>• Cronograma</p><p>• Diretores e</p><p>afi ns</p><p>• Gestores e</p><p>afi ns</p><p>• Especialistas</p><p>e analistas</p><p>Tempo Tipo de</p><p>planejamento Documento Análises Hierarquia</p><p>Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2004, p. 202.</p><p>O planejamento organizacional é um processo de busca de</p><p>equilíbrio entre os meios e os fins, é o processo de pensamento,</p><p>reflexão e tomada de decisão sobre as ações a serem tomadas e</p><p>também análise dos procedimentos, recursos e objetivos.</p><p>Plano de recursos humanos é um documento escrito que</p><p>formaliza as decisões que foram tomadas na empresa em caráter</p><p>geral, por meio de grades, linhas políticas, estratégias e diretrizes do</p><p>RH. É escrito de maneira genérica e pautado:</p><p>• nas análises do ambiente interno como o impacto das</p><p>conjunturas econômicas, sociais e políticas, a situação atual</p><p>da empresa na sua lucratividade, forças e fraquezas, níveis</p><p>de produtividade, posicionamento perante o mercado e os</p><p>concorrentes diretos etc.;</p><p>Planejamento de RH 95</p><p>• na análise do ambiente externo e do negócio da empresa</p><p>como as tendências futuras socioeconômico-sociais, os</p><p>aspectos econômicos específicos do negócio, a competição, as</p><p>tendências e oportunidades do mercado etc.;</p><p>• nos recursos de capital e nas finanças da empresa, tecnologia,</p><p>máquinas, equipamentos, instalações etc.;</p><p>• no plano de RH, que determina o que será feito, quem fará,</p><p>como, onde, por que será realizado e quanto custará.</p><p>Trata-se de uma apresentação sistematizada das tomadas de</p><p>decisão feitas pelas pessoas que estão em postos de alta gestão</p><p>(presidentes, diretores etc.) para o longo prazo, pautadas nos</p><p>objetivos gerais da organização. É um guia orientativo com visão</p><p>macro que traz justificativas, diagnósticos, objetivos, metas, análises</p><p>de mercado, decisões sobre o negócio e sobre o capital humano</p><p>envolvido.</p><p>Programa de recursos humanos é um documento escrito</p><p>que formaliza as decisões que foram tomadas na empresa em</p><p>caráter setorial, seguindo o plano de RH. É escrito de maneira</p><p>um pouco mais específica, pautando-se nas necessidades do RH</p><p>requeridas pelo negócio da empresa, ou seja, pensando no número</p><p>de funcionários atuais e futuros, nas mudanças organizacionais</p><p>previstas, na necessidade de mão de obra especializada, da maior</p><p>capacitação do RH, na qualificação da mão de obra e nas tecnologias</p><p>envolvidas. O programa de RH é desenvolvido utilizando ações</p><p>que podem ser realizadas de maneira setorizada, utilizando-se das</p><p>subáreas do RH que são: agregar pessoas, aplicar pessoas, remunerar</p><p>pessoas, desenvolver pessoas, manutenção de pessoas e, por fim,</p><p>monitorar pessoas. É um documento feito por profissionais de nível</p><p>tático organizacional (gerentes, coordenadores, supervisores etc.)</p><p>para o médio prazo, pautados nas orientações do Plano de RH. É</p><p>96 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>um modelo de ações a serem realizadas que têm relação com os</p><p>objetivos e metas, com a colocação dos profissionais na empresa,</p><p>nos programas de compensação de profissionais, nos programas</p><p>de desenvolvimento e planos de carreira e sucessão, melhoria das</p><p>relações trabalhistas etc.</p><p>Projeto de recursos humanos são documentos que descrevem</p><p>ações a serem executadas, seguindo os Programas de RH. São</p><p>utilizadas ferramentas bem específicas e detalhadas de ações</p><p>(fluxogramas, cronogramas, orçamentos, gráficos, políticas etc.) que</p><p>devem ser colocadas em prática em curto prazo por profissionais</p><p>de nível operacional (especialistas, analistas, assistentes etc). Trata-</p><p>-se de determinar quais serão as ações específicas que devem ser</p><p>implementadas e representa o ponto de partida das atividades</p><p>que atenderão aos objetivos organizacionais, pois localiza, nas</p><p>atividades diárias e nos setores, quais são as necessidades específicas</p><p>que precisam ser atingidas. São comuns projetos que envolvem a</p><p>atualização de politicas do RH, dimensionamento de mão de obra</p><p>necessária, aposentadoria, indicação de sucessores, pesquisas</p><p>salariais, descrições de cargos, dimensionamento de linhas de</p><p>sucessão, elaboração da avaliação de performance, processos de</p><p>recrutamento e seleção, elaborar salários e benefícios, treinamentos</p><p>técnicos e desenvolvimento dos profissionais, projetos sociais e</p><p>de voluntariado, questões trabalhistas e sindicais etc. A visão dos</p><p>projetos é micro-orientada, pois se trata de produtos, serviços ou</p><p>processos de RH. Cada projeto abranje tarefas a serem executadas.</p><p>A figura a seguir foi pensada para representar graficamente a</p><p>abrangência do planejamento, que envolve o plano, que nos traz</p><p>programas e, por fim, é executado por projetos na área de RH.</p><p>Planejamento de RH 97</p><p>Figura 3 – Abrangência do planejamento</p><p>PLANEJAMENTO</p><p>PLANO</p><p>PROGRAMA</p><p>PROJETO</p><p>É pensar antecipadamente para atingir objetivos</p><p>baseando-se em ações, métodos e lógica.</p><p>É um processo gerencial que possibilita estabelecer um</p><p>rumo a ser seguido. Delineia as decisões em caráter geral,</p><p>suas grandes politicas, suas estratégias e diretrizes.</p><p>É um processo que determina os resultados</p><p>de uma área ou de um setor. Trata-se de um</p><p>aprofundamento do plano por meio de objetivos</p><p>setoriais.</p><p>É um processo de formalização</p><p>de ações a serem seguidas</p><p>por meio de metodologias.</p><p>Sistematiza e traça operações</p><p>racionalizadas determinando</p><p>roteiros e regras de acordo com</p><p>a necessidade.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Atingir objetivos organizacionais por meio da área de recursos</p><p>humanos é uma necessidade e também um desafio que começa a</p><p>se tornar possível quando desenvolvemos uma visão sistêmica da</p><p>empresa e da área de RH. Visualizar o planejamento como um todo</p><p>por meio dos seus desdobramentos, planos, programas e projetos</p><p>facilitará em muito o trabalho.</p><p>Considerações finais</p><p>Quando se tem o desafio de fazer o planejamento de RH, seja</p><p>ele no âmbito estratégico, tático ou operacional, é de extrema</p><p>importância que esse seja pautado nos objetivos organizacionais</p><p>advindos do planejamento empresarial.</p><p>98 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Uma das grandes dificuldades encontradas está justamente</p><p>na ausência de conhecimento ou de preocupação da maioria das</p><p>empresas de envolver suas áreas de gestão de pessoas no processo</p><p>inicial, que é o planejamento empresarial, também chamado de</p><p>planejamento estratégico. Isso dificulta muito o trabalho dos</p><p>profissionais da área, pois lhes faltam dados ou informações iniciais</p><p>de como proceder para desdobrar os objetivos iniciais e entrelaçá-</p><p>-los às agendas da área. Sendo assim, é mais comum encontrar</p><p>programas e projetos de RH do que os importantes planos de RH.</p><p>Este capítulo trouxe informações sobre como funcionam os</p><p>processos administrativos envolvidos no desenvolvimento de um</p><p>planejamento empresarial, no intuito de munir os profissionais</p><p>de gestão de pessoas de conhecimentos necessários para estarem</p><p>presentes nas discussões sobre o futuro e objetivos da empresa como</p><p>um todo e para que possam auxiliar e alimentar as discussões com</p><p>conhecimento de causa. Assim, os planejamentos de RH feitos em</p><p>decorrência do trabalho inicial serão melhores e realmente assertivos.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• TRUQUE de mestre. Direção de Louis Leterrier. Estados</p><p>Unidos: K/O Paper Products, 2013. (125 min.).</p><p>Now You See Me, no Brasil traduzido para Truque de mestre,</p><p>é um filme estrelado por Jesse Eisenberg, Mark Ruffalo,</p><p>Woody Harrelson, Mélanie Laurent, Isla Fisher, Dave Franco,</p><p>Common, Michael Caine e Morgan Freeman e lançado em</p><p>2013. Trata-se de um grupo de ilusionistas e mágicos que</p><p>executa planejamentos incríveis e aparentemente impossíveis</p><p>de serem feitos, nos mínimos detalhes. É possível perceber</p><p>claramente a utilização da metodologia do planejamento,</p><p>construção de carreiras por méritos;</p><p>• função do administrador como especialista da gestão;</p><p>• formalização dos contratos de trabalho e das carreiras.</p><p>Na prática, embora haja disfunções do modelo, reconhecemos</p><p>que ele foi o trampolim para o que hoje conhecemos como a</p><p>sociedade da informação.</p><p>A sociedade da informação nos trouxe a complexidade das</p><p>relações econômicas, políticas, sociais, tecnológicas, culturais e de</p><p>valores pessoais que Peter Drucker chamou de Knowledge Society,</p><p>que se refere a uma sociedade com pessoas instruídas e instituições</p><p>organizadas em torno de aplicação dos conhecimentos dos seus</p><p>membros. Nela há mais exploração do trabalhador intelectual, aquele</p><p>trabalho que exige maior esforço cerebral em detrimento da atividade</p><p>manual, corpórea ou maquinal. Na sociedade da informação da</p><p>qual fazemos parte, as decisões caminham por países e continentes,</p><p>advindos de movimentos de mercado e negócios, desenvolvendo</p><p>fluxos de comércio, bens e serviços e favorecendo o capital. Também</p><p>são reveladas complexidades maiores, acirrando competitividade,</p><p>parcerias, blocos econômicos e aumentando consideravelmente o</p><p>movimento de globalização.</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 11</p><p>As características da sociedade da informação e do processo de</p><p>globalização atual são:</p><p>• manifestação e quebra de paradigmas e contradições;</p><p>• quantidade, velocidade e alta complexidade de informações</p><p>disponíveis;</p><p>• interdependência de fenômenos;</p><p>• fronteiras menores em todos os aspectos, econômicos,</p><p>regionais etc.;</p><p>• parcerias, alianças e alta competitividade;</p><p>• envelhecimento da população e crescente participação feminina.</p><p>Em relação ao movimento de globalização, vale salientar que ele</p><p>possibilita e favorece intercâmbios culturais. Esse tipo de processo</p><p>ocorre desde o início dos tempos, mas esse movimento mais</p><p>estruturado evidencia as diferenças culturais, o que não pode ser</p><p>negligenciado quando estamos entendendo as organizações para</p><p>planejar estrategicamente os recursos humanos das empresas.</p><p>Muitos fatos ocorreram em nossa época, mas, sem sombra</p><p>de dúvidas, a estrela dos acontecimentos modernos é o advento</p><p>tecnológico. A lista de inclusão de equipamentos tecnológicos é</p><p>grande e passa por aparelhos cada vez menores e mais potentes:</p><p>automação de dados e máquinas, código de barras, customizações</p><p>de produtos e serviços favorecidos pelo uso de softwares e robôs,</p><p>espaçonaves, nanotecnologias, cirurgias telemáticas, impressão de</p><p>órgãos em 3D, física e mecânica quânticas aplicadas, prospecções</p><p>geológicas via satélite, cruzamento de trilhões de dados em</p><p>segundos, reconhecimento facial etc. O que poucas pessoas analisam</p><p>é que a tecnologia a que temos acesso hoje é apenas um meio, um</p><p>caminho, pois a razão-fim do que pensamos ou fazemos sempre é o</p><p>favorecimento, a melhoria das nossas vidas.</p><p>Uma preocupação da área de gestão de pessoas é que, infelizmente,</p><p>o desenvolvimento tecnológico tem mostrado elevada tendência ao</p><p>12 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>baixo desenvolvimento pessoal e interpessoal, o que afeta diretamente</p><p>as empresas, já que essas são maioritariamente feitas por pessoas.</p><p>Temos enfrentado problemas dentro das organizações relacionados a</p><p>isolamento, falta de empatia entre pessoas, dificuldades de comunicação,</p><p>falta de paciência e generosidade, egos exacerbados e incapacidade de</p><p>convivência social, provavelmente causados pelo enfraquecimento da</p><p>ética, moral e valores.</p><p>Os dilemas enfrentados pela sociedade são os mesmos que</p><p>também travamos nos ambientes organizacionais: consumismo ou</p><p>recessão? Controle populacional ou direito à vida? Expansão ou</p><p>conservação? Quantidade ou qualidade? Parceria ou dominação?</p><p>Cooperação ou competição?</p><p>Sendo assim, apesar dos desequilíbrios advindos da nova</p><p>consciência humana sobre a sua vivência/permanência no mundo,</p><p>entendemos que o modelo de desenvolvimento apresentado</p><p>nos dias atuais leva-nos a pensar e a fazer gestão de pessoas</p><p>compreendendo o contexto atual que traz a consciência social e</p><p>ecológica, o aparecimento de novos valores pessoais e o crescimento</p><p>do consumismo resultados em aproximações tecnológicas (devido</p><p>ao alto conhecimento tecnológico) e dificuldades de relacionamento</p><p>interpessoal resultantes dos isolamentos físicos – consciência social</p><p>presente e polaridade política também fazem parte do contexto.</p><p>Dentro das empresas tendemos a encontrar pessoas mais hábeis e</p><p>especializadas. O surgimento de valores pessoais novos nos trouxe</p><p>a urgência de avaliar novos paradigmas. Até então os olhos dos</p><p>administradores, executivos e gestores estavam no crescimento</p><p>econômico, no desenvolvimento tecnológico, em modelos de gestão</p><p>cada vez mais adaptados e na globalização dos negócios. Agora, a</p><p>qualidade de vida entra em voga, trazida pela realização do potencial</p><p>humano e valorização da participação pessoal.</p><p>Tais valores pessoais, que tanto tem modificado estilos de</p><p>vida e a percepção do ser humano para com ele mesmo, vêm da</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 13</p><p>necessidade de olhar para si e para o outro. O aforismo grego, de</p><p>aproximadamente 500 a.C. que nos dizia “Conhece-te a ti mesmo”,</p><p>tem sido muito praticado em todos os âmbitos.</p><p>Em relação a essa nova perspectiva, apontamos como auxílio o</p><p>entendimento dos valores pessoais em voga, caracterizando-os da</p><p>seguinte maneira:</p><p>Figura 1 – Valores pessoais em voga</p><p>As partes de um fenômeno</p><p>devem ser tratadas por seus</p><p>mútuos relacionamentos e</p><p>também pelo relacionamento</p><p>com o todo. Ênfase no ser</p><p>humano holístico.</p><p>Valorização do ser humano,</p><p>que sob a perspectiva da</p><p>integralidade, não pode</p><p>ser tratado ou considerado</p><p>como simples recurso</p><p>humano, como um gerador</p><p>de recurso.</p><p>Não aceitação de dicotomias,</p><p>ou seja, separações entre corpo,</p><p>mente, matéria e espírito. As</p><p>pessoas devem ser consideradas</p><p>como um todo físico, intelectual,</p><p>espiritual e emocional.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Sendo assim, ao perceber o papel cada vez mais importante e</p><p>expressivo das empresas na sociedade, as mudanças tecnológicas</p><p>evidentes e o novo olhar do ser humano sobre si e sua importância,</p><p>relacionamos itens que podem nos auxiliar no entendimento do</p><p>ambiente organizacional na contemporaneidade:</p><p>• ampliação de fronteiras geográficas e culturais;</p><p>• competição acirrada entre empresas e mercados;</p><p>• fluxo intenso de informações e ausência de critérios qualitativos;</p><p>• movimentos de aliança, parceria e cooperação crescentes;</p><p>• desenvolvimento tecnológico ampliado;</p><p>14 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• degradação de recursos naturais levando a extinções;</p><p>• exigência de aumento da qualidade de vida com base em</p><p>valores pessoais estruturados;</p><p>• consciência cidadã elevada por parte de colaboradores,</p><p>clientes e consumidores.</p><p>Tais características do ambiente de negócios atual nos</p><p>mostram alguns pontos a serem observados que estão favorecendo</p><p>mudanças cada vez mais complexas e velozes, desafiando, assim,</p><p>a adaptabilidade organizacional. Frente a essa realidade, a área de</p><p>gestão de pessoas ainda tem muito trabalho a fazer.</p><p>1.2 Mudanças na gestão de pessoas</p><p>Nos primórdios dos processos organizacionais as</p><p>pessoas foram vistas como insumos, como recursos a</p><p>serem administrados. Esse conceito não está errado, o</p><p>que precisamos entender é que os colaboradores não</p><p>se resumem a meros recursos e que são infinitamente</p><p>mais complexos de serem administrados do que se</p><p>entendia no passado.</p><p>Com a superação do conceito inicial, entendemos que as</p><p>mudanças acerca da gestão de pessoas, por parte das empresas, devem</p><p>levar em consideração adaptar e flexibilizar as estruturas e formas de</p><p>trabalho, pois as empresas e as pessoas estão em constante processo</p><p>adaptativo; demanda por pessoas comprometidas e envolvidas com</p><p>o negócio da empresa, aptas a descentralizar decisões e torná-las</p><p>mais ágeis; encorajamento de pessoas atualizadas com tendências</p><p>mercadológicas, com atuação em mercados globalizados, e;</p><p>plano, programa e projeto por parte dos personagens</p><p>principais para que os objetivos sejam atingidos.</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Jesse_Eisenberg</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Mark_Ruffalo</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Woody_Harrelson</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9lanie_Laurent</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Isla_Fisher</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Dave_Franco</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Common</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Michael_Caine</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Morgan_Freeman</p><p>Planejamento de RH 99</p><p>• LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico de recursos</p><p>humanos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>No livro Planejamento estratégico de recursos humanos, a</p><p>autora Maria Diva da Salete Lucena fala sobre os desafios que</p><p>as empresas na atualidade têm para desenvolver um ambiente</p><p>organizacional que promova o desenvolvimento profissional</p><p>e humano, buscando sucesso nos negócios. Também traz</p><p>ferramentas, conceitos, técnicas e procedimentos sobre o</p><p>planejamento estratégico de recursos humanos.</p><p>Atividades</p><p>1. A seguir temos uma lista de objetivos organizacionais.</p><p>Classifique esses objetivos e preencha o quadro com as</p><p>informações faltantes:</p><p>a) A empresa deve criar reservas financeiras para os</p><p>próximos anos, que serão de declínio.</p><p>b) A empresa tinha a ideia de construir duas novas fábricas</p><p>exclusivas de micro-ondas e fogões, mas não levará a ideia</p><p>adiante em virtude da queda das vendas dos produtos.</p><p>c) A empresa quer se firmar com uma nova identidade</p><p>perante o mercado, sendo percebida pelas suas roupas de</p><p>luxo e não mais como uma empresa de roupas massificadas.</p><p>d) A empresa precisa desenvolver as ações de endomarketing,</p><p>mas especificamente o Dia das Mães, Páscoa, Dia dos Pais</p><p>e Natal.</p><p>e) A empresa precisa de ações que elevem suas vendas para</p><p>a próxima campanha de Natal.</p><p>f) A empresa programou duas paradas na sua linha de</p><p>produção para os próximos dois meses.</p><p>https://www.amazon.com.br/s/ref=dp_byline_sr_book_1?ie=UTF8&field-author=Maria+Diva+da+Salete+Lucena&search-alias=books</p><p>100 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>g) A empresa chegou a ter 30% do mercado nacional de</p><p>aviação e deseja recuperá-lo. Vai reformular e racionalizar</p><p>as rotas e criar um sistema de milhagens, além de criar</p><p>uma imagem.</p><p>h) A empresa lançará um novo modelo de veículo popular</p><p>esse ano.</p><p>i) A empresa deseja crescer 10% nos próximos 2 anos.</p><p>j) O objetivo é ser a maior e melhor empresa do ramo.</p><p>Estratégico ...</p><p>... Médio Prazo</p><p>Plano ... Projeto</p><p>... - A empresa deve criar</p><p>reservas financeiras</p><p>para os próximos anos</p><p>que serão de declínio.</p><p>...</p><p>...</p><p>Referências</p><p>CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. 4. reimpr. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.</p><p>CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens descritivas e</p><p>explicativas. 7. ed. São Paulo: Manole, 2013.</p><p>DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo:</p><p>Pioneira, 1995.</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.</p><p>1. ed. 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>LEVY, A. R. Competitividade organizacional: decisões empresariais para</p><p>uma nova ordem econômica mundial. São Paulo: Makron Books, 1992.</p><p>LUCENA, M. D. da S. Planejamento de recursos humanos. São Paulo: Atlas,</p><p>1995.</p><p>Planejamento de RH 101</p><p>MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl. São</p><p>Paulo: Atlas, 2000.</p><p>RUSSEL L. A. Planejamento Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.</p><p>6</p><p>Gestão estratégica de pessoas</p><p>Atualmente nos deparamos com a evolução constante dos</p><p>modelos e técnicas em gestão organizacional e áreas administrativas.</p><p>Essas evoluções e alterações nas organizações estão atreladas às</p><p>constantes modificações no ambiente em que estão inseridas,</p><p>pelo comportamento dos parceiros de negócios, competição</p><p>entre organizações, novas tecnologias e modelos de negócios</p><p>diferenciados.</p><p>Ao ser chamado a desempenhar um papel mais estratégico</p><p>nas organizações, alinhado aos propósitos empresariais e aos</p><p>novos ambientes sociais, o setor de recursos humanos precisou se</p><p>reinventar, deixando de olhar apenas para suas funcionalidades</p><p>e atividades do dia a dia e passando a associar suas funções e</p><p>responsabilidades aos objetivos da organização no futuro. Nasceu,</p><p>então, a gestão estratégica de pessoas, que nada mais é do que a</p><p>reunião de teorias recentes administrativas, que trazem formas de</p><p>adequar a utilização e o desenvolvimento do capital humano com as</p><p>necessidades estratégicas da empresa.</p><p>As novas responsabilidades da área se associam às</p><p>responsabilidades antigas dos subsistemas de RH e formam um novo</p><p>modelo de gestão de pessoas. Esse modelo leva os colaboradores</p><p>a contribuírem de maneira mais clara com a missão e a visão da</p><p>empresa, desempenhando papel fundamental no atingimento dos</p><p>objetivos – preocupando-se em fazer esse alinhamento respeitando</p><p>as necessidades e expectativas dos colaboradores e da empresa.</p><p>A gestão estratégica de pessoas, feita de maneira responsável,</p><p>garantirá alta produtividade e qualidade dos produtos e serviços</p><p>prestados, incrementando ferramentas que melhorem a performance</p><p>104 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>individual e organizacional, recrutando, desenvolvendo,</p><p>recompensando, retendo, motivando e garantindo a qualidade de vida</p><p>dos profissionais.</p><p>Neste capítulo discorreremos sobre o papel estratégico da gestão</p><p>de pessoas por meio do entendimento dos modelos possíveis de</p><p>atuação. Alicerçaremos pilares para que um planejamento em RH</p><p>tenha sucesso, dando destaque à forma pela qual as metas precisam</p><p>ser concebidas e à importância da mensuração dos resultados. Por</p><p>fim, tratemos de aspectos da liderança, pertinentes a toda essa ação.</p><p>6.1 Papel estratégico dos recursos humanos</p><p>A gestão estratégica de pessoas se inicia quando</p><p>a área de recursos humanos tem clareza – sendo</p><p>melhor quando participa ativamente da concepção</p><p>– do planejamento estratégico da empresa. Com</p><p>a internalização de qual é a missão, a visão, os</p><p>valores e os objetivos organizacionais, a área tem</p><p>a possibilidade de se posicionar de maneira adequada, declarando</p><p>seu papel e assumindo as responsabilidades que lhe são pertinentes.</p><p>Tais responsabilidades costumam dizer respeito à cultura</p><p>organizacional; clima organizacional e aos processos que envolvem a</p><p>atração e retenção de pessoas; políticas de avaliação de performance</p><p>e posicionamentos profissionais com papéis e responsabilidades</p><p>bem definidos; remuneração do capital humano; treinamento de</p><p>competências necessárias e desenvolvimento de talentos; manutenção</p><p>da qualidade de vida do trabalhador, perfazendo relações jurídicas</p><p>e sindicais que garantam que, efetivamente, os profissionais</p><p>colaboradores sejam os impulsionadores organizacionais.</p><p>O reconhecido autor André Ofenhejm Mascarenhas (2008)</p><p>definiu a gestão estratégica de pessoas como toda e qualquer</p><p>orientação, mobilização, direcionamento e gestão do capital humano</p><p>Vídeo</p><p>Gestão estratégica de pessoas 105</p><p>que elabore estratégias para que uma empresa envolva o RH e garanta</p><p>que todos tenham a percepção das estratégias organizacionais,</p><p>caminhando juntos rumo ao atingimento de objetivos.</p><p>Tão logo a gestão da área tenha a responsabilidade de fazer a</p><p>gestão estratégica de pessoas, ela assume um papel muito importante</p><p>e significativo, pois adiciona valor à empresa ao executar sua</p><p>estratégia com eficiência, contribuindo para o desenvolvimento e</p><p>crescimento dos profissionais e fazendo a gestão da cultura e do</p><p>clima organizacional. A parte mais complexa está em tomar a decisão</p><p>adequada para que a estratégia de RH se mova na direção que leve</p><p>a empresa a vantagens competitivas. Com o intuito de modelar essa</p><p>tarefa, Dave Ulrich (1998) criou o Modelo dos Múltiplos Papéis de</p><p>Recursos Humanos, descrevendo as metas do RH e os papéis que</p><p>os profissionais da área devem desempenhar para manter a busca</p><p>pelas estratégias organizacionais, pautados nos focos e dimensões</p><p>a seguir:</p><p>• Foco no futuro estratégico.</p><p>• Foco no cotidiano operacional.</p><p>• Dimensão dos processos.</p><p>• Dimensão das pessoas.</p><p>Para garantir uma empresa competitiva, existem papéis</p><p>funcionais que podem ser assumidos, são eles:</p><p>• Administração de estratégias de recursos humanos.</p><p>• Administração da transformação e mudanças.</p><p>• Administração da infraestrutura da empresa.</p><p>• Administração da contribuição dos funcionários.</p><p>A Figura 1 a seguir auxilia na visualização do alinhamento entre</p><p>os focos organizacionais e os papéis funcionais sugeridos por Ulrich.</p><p>106 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Figura 1 – Os papéis de RH</p><p>Administração da</p><p>contribuição dos</p><p>funcionários</p><p>FUTURO/ESTRATÉGICO</p><p>FOCO</p><p>FOCO</p><p>COTIDIANO/OPERACIONAL</p><p>PessoalProcessos</p><p>Administração de</p><p>estratégias de</p><p>recursos humanos</p><p>Administração da</p><p>infraestrutura</p><p>da empresa</p><p>Administração da</p><p>transformação</p><p>e mudança</p><p>Fonte: Adaptado de Ulrich, 1998, p. 40.</p><p>Essa proposta demonstra que o RH deve encontrar um ponto que</p><p>seja o mais adequado para fazer o planejamento, desenvolvimento</p><p>e gerenciamento das ações, lembrando que é necessário fazer a</p><p>equalização das ações e construir bases competitivas de longo prazo,</p><p>sem esquecer da rotina cotidiana que sustenta a empresa no agora.</p><p>A área de RH precisa pensar em qual é o resultado que almeja</p><p>e, assim, definir sua atuação. Dessa maneira, ela teria os seguintes</p><p>papéis metafóricos estabelecidos:</p><p>• Parceiro estratégico: a área se torna um parceiro estratégico,</p><p>pois participa de maneira ativa na definição da estratégia</p><p>empresarial, desdobrando e alinhando os objetivos escolhidos</p><p>ao negócio da empresa. Ao se tornar um parceiro estratégico,</p><p>identifica as prioridades de atuação, desenvolvendo</p><p>diagnósticos organizacionais e levantando forças e fraquezas</p><p>pertinentes.</p><p>• Especialista administrativo: a área cria e mantém a</p><p>infraestrutura organizacional, provendo e administrando os</p><p>processos e fluxos da área, enfatizando a melhoria contínua</p><p>Gestão estratégica de pessoas 107</p><p>por meio da racionalização dos processos, utilização de</p><p>tecnologias, simplificação burocrática, serviços comuns etc.</p><p>• Defensor dos funcionários: o foco das empresas está na</p><p>capacidade contributiva dos funcionários e, para tal, o RH</p><p>precisa envolver-se, reconhecer e atender às demandas, anseios</p><p>e necessidades dos funcionários, além de dar condições para</p><p>que todos possam performar seu melhor. O RH precisa</p><p>melhorar continuamente o compromisso, as competências e</p><p>o desempenho das pessoas.</p><p>• Agente de mudança: atua na transformação e mudança das</p><p>pessoas, dos processos e da empresa como um todo por meio</p><p>da valorização ou alteração da cultura organizacional. O RH</p><p>catalisa, identifica, implementa e conduz processos para a</p><p>efetiva mudança organizacional.</p><p>Figura 2 – Caracterização dos papéis de RH</p><p>Papel/Função Resultados Metáfora Atividade</p><p>• Administração de</p><p>estratégias de RH</p><p>• Administração da</p><p>infraestrutura da</p><p>empresa</p><p>• Administração da</p><p>contribuição dos</p><p>funcionários</p><p>• Administração da</p><p>transformação e</p><p>da mudança</p><p>• Execução da</p><p>estratégia</p><p>• Construção de</p><p>uma infraestrutura</p><p>efi ciente</p><p>• Aumento do</p><p>envolvimento e</p><p>capacidade dos</p><p>funcionários</p><p>• Criação de uma</p><p>organização</p><p>renovada</p><p>• Parceiro</p><p>estratégico</p><p>• Especialista</p><p>administrativo</p><p>• Defensor dos</p><p>funcionários</p><p>• Agente de</p><p>mudanças</p><p>• Ajuste das</p><p>estratégias de</p><p>RH à estratégia</p><p>empresarial:</p><p>diagnóstico</p><p>organizacional</p><p>• Reengenharia</p><p>dos Processos</p><p>de Organização:</p><p>serviços em</p><p>comum</p><p>• Ouvir e responder</p><p>aos funcionários:</p><p>prover recursos</p><p>aos funcionários</p><p>• Gerir a</p><p>transformação</p><p>e a mudança:</p><p>assegurar a</p><p>capacidade para</p><p>mudança</p><p>Fonte: Adaptado de Ulrich, 1998, p. 41.</p><p>108 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>O RH como parceiro empresarial significa exercer, com</p><p>habilidade, flexibilidade e de acordo com a maturidade da</p><p>empresa e competitividade do negócio, os quatro múltiplos papéis</p><p>de RH explanados anteriormente. Sob a perspectiva de Ulrich, a</p><p>área de RH se foca nas metas e nos resultados organizacionais.</p><p>A coordenação adequada dos papéis múltiplos de RH resulta no</p><p>sucesso organizacional.</p><p>6.2 Pilares da gestão estratégica de pessoas</p><p>O mundo dos negócios tem mudado com</p><p>frequência, a sociedade tem acompanhado esse</p><p>ritmo e as pessoas também estão em evolução.</p><p>Sendo assim, os profissionais têm suas vidas</p><p>pessoais e profissionais alteradas, bem como</p><p>também se modificam as competências e as</p><p>expectativas para com a empresa.</p><p>Fazer gestão de pessoas tem sido desafiante e fazer gestão estratégica</p><p>de pessoas é ainda mais provocador, pois esta preza pela constante</p><p>evolução e, ao mesmo tempo, pela manutenção e desenvolvimento do</p><p>importante ativo imaterial – as pessoas e suas competências.</p><p>Como já vimos em capítulos anteriores, o conjunto das ações que</p><p>envolvem a gestão de pessoas compreende os processos de agregar</p><p>pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas,</p><p>manter pessoas e monitorar pessoas.</p><p>Além de todas as subáreas apresentadas, também contamos com</p><p>outras ações que entendemos ser os pilares da gestão estratégica</p><p>de pessoas. Por meio dessas ações desenvolvem-se práticas de</p><p>melhoria da cultura, do clima organizacional e da comunicação</p><p>interna, auxiliando na missão de manter uma equipe comprometida</p><p>e motivada em ambientes agradáveis e produtivos, garantindo os</p><p>interesses e contribuindo para o desempenho dos profissionais e da</p><p>organização. São eles:</p><p>Vídeo</p><p>Gestão estratégica de pessoas 109</p><p>• Comunicação: a forma como o planejamento da gestão</p><p>estratégica de pessoas é repassado aos colaboradores é</p><p>fundamental para que todos entendam o que está acontecendo,</p><p>como vai acontecer e qual é o papel de cada um nesse processo,</p><p>ou seja, o que será esperado das pessoas. O comprometimento</p><p>das pessoas passa pelo entendimento do planejamento</p><p>como um todo e do seu papel nele. Essa comunicação que</p><p>gera comprometimento é comumente feita pelos líderes de</p><p>equipes. A comunicação precisa ser rápida e eficaz em todos</p><p>os níveis organizacionais para manter a empresa e as pessoas</p><p>integradas. Comumente são adotadas ferramentas (celular,</p><p>intranet, e-mail, mural etc.) que auxiliam no processo e nos</p><p>métodos de comunicação, garantindo processos para cada</p><p>tipo de comunicação.</p><p>• Motivação: é, possivelmente, o principal pilar da gestão</p><p>estratégica de pessoas, pois o colaborador motivado é aquele</p><p>que adere às mudanças e se dedica as suas atividades, mesmo</p><p>diante de intempéries. A motivação, como se sabe, é intrínseca</p><p>e por essa razão é tão difícil encontrar o que realmente motiva</p><p>o funcionário a se comprometer com a empresa. Cabe ao</p><p>RH buscar as mais diversas maneiras de incentivar a todos,</p><p>utilizando-se de mecanismos financeiros e não financeiros</p><p>(salários maiores, flexibilidade de horários, premiações</p><p>anuais, bonificações, ambientes de trabalho agradáveis,</p><p>benefícios que garantam qualidade de vida etc.).</p><p>• Trabalho em equipe: considerando que as empresas</p><p>são organismos sistêmicos com objetivos escalonados, é</p><p>importante fazer com que as pessoas trabalhem em equipe para</p><p>que todas as metas sejam alcançadas. O trabalho em equipe é</p><p>primordial para que todos se sintam relevantes por meio da</p><p>utilização coordenada de suas competências. As pessoas são</p><p>reunidas em grupos que entendem, atuam e entregam tarefas</p><p>que, unidas, se transformam em objetivos concluídos. As</p><p>110 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>empresas precisam investir na criação de equipes sinérgicas,</p><p>com membros de competências complementares e bem</p><p>lideradas. Isso garante o atingimento de metas com tarefas</p><p>desenvolvidas de maneira rápida e eficiente, pois um clima</p><p>agradável nas equipes incentiva a todos.</p><p>Uma empresa com gestão estratégica de pessoas triunfante</p><p>é aquela que entrega valor aos seus clientes internos e externos,</p><p>ficando à frente dos seus concorrentes. O valor é criado muito além</p><p>dos planejamentos, planos, programas e projetos bem estruturados,</p><p>isso se faz com uma gestão eficiente.</p><p>6.3 Elaboração</p><p>de metas e avaliação de</p><p>resultados</p><p>Definir metas de trabalho a serem cumpridas</p><p>pela empresa como um todo, pelas áreas e pelas</p><p>equipes é aspecto importante e complexo. Não</p><p>basta haver empenho na comunicação, motivação,</p><p>estímulo do trabalho e equipe e boa liderança se as</p><p>metas das pessoas forem incoerentes e inatingíveis.</p><p>A maneira mais adequada de definir metas é por meio da</p><p>utilização do plano de metas, ou seja, as metas individuais devem</p><p>ser estabelecidas pelo planejamento estratégico e cada profissional</p><p>tem um quinhão de responsabilidade no atingimento da meta total.</p><p>Conhecer o negócio da empresa, os processos e os liderados de</p><p>maneira analítica garante que sejam estipuladas metas coerentes</p><p>de acordo com as possibilidades de execução dos profissionais, do</p><p>ambiente que eles estão e pelo nível de senioridade de cada um.</p><p>É importante não significar atingimento de meta somente por</p><p>meio de vendas ou de faturamento. Todos os profissionais podem</p><p>trabalhar com metas a serem atingidas, mas muitas áreas não</p><p>conseguem mensurar isso de maneira monetária – o caso do RH</p><p>Vídeo</p><p>Gestão estratégica de pessoas 111</p><p>é um deles. Como a área não está envolvida diretamente com o</p><p>produto ou serviço comercializado, seria impossível atribuir a um</p><p>analista de recursos humanos faturar um valor, pois as atividades e</p><p>responsabilidades dele não geram esse tipo de retorno.</p><p>A otimização de processos é um ótimo exemplo de meta que</p><p>pode ser cumprida, que gera economia e pode ser mensurável para</p><p>profissionais da área de RH. Processos com melhor qualidade, em</p><p>menor tempo e utilizando menos recursos podem ser percebidos de</p><p>maneira lucrativa.</p><p>É comum que exista distribuição de metas sem o entendimento</p><p>adequado do que as áreas fazem, do porquê elas fazem e, principalmente,</p><p>de como elas fazem. A maneira correta de atribuir metas é por meio de</p><p>conversas pautadas em dados qualitativos e quantitativos, que permitam</p><p>fazer análises do que pode ser feito e com a concordância de todos em</p><p>relação às metas estipuladas e seus prazos.</p><p>Quando se trata da gestão estratégica de pessoas e das metas</p><p>atribuídas aos profissionais envolvidos, sugere-se que eles estejam</p><p>ligados à melhoria e à otimização dos processos, mas, principalmente,</p><p>à qualidade dos processos entregues, sem medo de redistribuí-los</p><p>caso haja necessidade. Em relação a isso já foram ditas frases muito</p><p>significativas para tratar do que hoje chamamos de indicadores</p><p>organizacionais, como: “medir é importante: o que não é medido</p><p>não é gerenciado” (KAPLAN; NORTON, 1997) e “não se gerencia o</p><p>que não se mede”, dita por Deming (1990).</p><p>A melhor maneira de avaliar resultados nas organizações</p><p>é por meio de números, mas é preciso levantá-los e analisá-los</p><p>cuidadosamente, para entender os resultados que podem ser trazidos</p><p>pela empresa como um todo, seja por meio das áreas, das equipes ou</p><p>de modo individual. Atualmente os acompanhamentos dos resultados</p><p>podem ser feitos por meio dos indicadores de performance, também</p><p>nominados Key Performance Indicators (KPI).</p><p>112 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Em capítulo anterior já abordamos esses indicadores, mas não</p><p>os atrelamos à facilidade de mensurar resultados esperados. Os</p><p>KPI auxiliam grandemente os gestores que distribuem e observam</p><p>o atingimento das metas. Também auxiliam os colaboradores,</p><p>pois os aproximam da estratégia da empresa quando permitem o</p><p>entendimento do que está acontecendo.</p><p>Quando os indicadores são acompanhados por períodos, é</p><p>possível identificar problemas organizacionais de maneira facilitada,</p><p>permitindo, inclusive, que sejam identificados problemas de ordem</p><p>particular, de saúde e desmotivação.</p><p>Automatizar processos e aderir a soluções tecnológicas</p><p>condizentes com as atividades dos profissionais pode fazer com</p><p>que a gestão dos KPI seja melhor, gerando análises e relatórios mais</p><p>precisos, para facilitar a tomada de decisão da gestão.</p><p>6.4 O líder na gestão estratégica de pessoas</p><p>Como vimos, os colaboradores são, atualmente, as</p><p>peças fundamentais de uma organização que deseja</p><p>estar à frente no mundo dos negócios e na sociedade.</p><p>As organizações que desejam ser competitivas</p><p>precisam saber gerir os colaboradores de maneira</p><p>adequada e essa gestão está nas mãos dos líderes.</p><p>Os atuais profissionais, comumente mais jovens, estabeleceram</p><p>relações diferentes com a sociedade e com o mercado de trabalho –</p><p>eles costumam priorizar aspectos que talvez não tivessem sido tão</p><p>relevantes aos seus antecessores. Eles exigem empresas com missão,</p><p>visão, objetivos e valores muito mais transparentes, para que possam</p><p>se identificar e, caso isso aconteça, se comprometem efetivamente</p><p>com a organização. O líder é o profissional que faz a conexão entre o</p><p>que a empresa é e quer com esses novos profissionais.</p><p>Vídeo</p><p>Gestão estratégica de pessoas 113</p><p>O líder deve ser capaz de comunicar, motivar e manejar as</p><p>equipes – ele deve saber resolver conflitos, ouvir e dar feedbacks aos</p><p>seus colaboradores. Essa capacidade de gestão é o que possibilita</p><p>a melhor performance dos profissionais e destaca os resultados da</p><p>empresa. Esse mesmo líder utiliza sua capacidade de entender e</p><p>avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas para então</p><p>desempenhar atividades de mentoria, com o interesse de desenvolver</p><p>competências técnicas e comportamentais nos seus liderados.</p><p>Para atender a essas novas demandas, os líderes precisaram</p><p>aderir às mudanças e adotar novas práticas, transferindo de maneira</p><p>adequada os objetivos organizacionais e fazendo a divisão das metas</p><p>a serem alcançadas, pautando-se nas competências das equipes –</p><p>sem deixar de estimular o crescimento e desenvolvimento pessoais</p><p>e profissionais. Gerar feedbacks é muito importante, pois permite</p><p>que exista alinhamento entre profissionais, gestores e a cultura</p><p>organizacional.</p><p>Gestões estratégicas atraem profissionais melhores e os mantêm</p><p>muito mais satisfeitos e motivados, aptos a performar mesmo nas</p><p>adversidades, pois desenvolvem talentos. Na gestão estratégica de</p><p>pessoas a liderança se refere a um comportamento humano (uma</p><p>atitude) e não necessariamente a um cargo, ou seja, é um papel que</p><p>pode ser desempenhado por qualquer pessoa, mas é muito melhor</p><p>quando feito pelos gestores da organização.</p><p>Existem caraterísticas específicas que fazem com que um líder se</p><p>destaque no planejamento, implantação, manutenção e controle da</p><p>gestão estratégica, são eles:</p><p>• Assumir responsabilidades: o líder costuma trabalhar</p><p>democraticamente, mas jamais pode se furtar de assumir</p><p>responsabilidades sobre suas decisões, sua equipe e os</p><p>resultados de sua equipe.</p><p>• Escuta fina: a arte de bem escutar é para poucos, pois exige</p><p>muito treino. Os líderes costumam escutar muito e escutar</p><p>114 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>bem, pois essa qualidade permite que conheçam a fundo</p><p>as particularidades de tudo o que está envolvido, mas,</p><p>principalmente, de conhecer as especificidades dos seus</p><p>liderados.</p><p>• Postura ética: ter coerência entre o que se diz e o que se faz é a</p><p>base da postura ética e precisa ser uma máxima dos líderes. O</p><p>líder é a personificação das práticas organizacionais e da sua</p><p>cultura, sem ética o líder não mantém seus liderados.</p><p>• Visão de futuro: interpretar o presente com perspectiva de</p><p>futuro é ter visão. O bom líder estratégico tem uma postura</p><p>visionária alinhada a um senso de realidade fenomenal. É</p><p>preciso ser contemporâneo nos comportamentos, inovando</p><p>sempre para investir em resultados que possam ser colhidos</p><p>no longo prazo.</p><p>• Atenção aos detalhes: o bom líder sabe observar o que a</p><p>maioria das pessoas não observa e valora o que aparentemente</p><p>não tem valor. O grande desafio dos gestores não está em gerir</p><p>profissionais, suas competências e atribuições profissionais,</p><p>mas sim em gerir as pessoas, suas personalidades e</p><p>comportamentos. Apenas quando se dá atenção ao que está</p><p>por trás do profissional é que se faz uma gestão completa e</p><p>eficaz.</p><p>É preciso lembrar que em ambientes organizacionais,</p><p>por</p><p>mais autonomia que os profissionais tenham, ainda é preciso</p><p>líderes que auxiliem no desenvolvimento pessoal e profissional e</p><p>as características e qualidades sobre as quais discorremos acima</p><p>certamente perfazem um ótimo líder estratégico.</p><p>Considerações finais</p><p>Há muito a gestão estratégica de pessoas deixou de ser um</p><p>diferencial competitivo realizado apenas por grandes corporações</p><p>e passou a ser necessidade eminente para que empresas de qualquer</p><p>Gestão estratégica de pessoas 115</p><p>negócio e porte possam se alinhar com a alta gestão e desenvolver</p><p>competências que as mantenham no mercado de forma sadia a</p><p>longo prazo.</p><p>É entendível, neste capítulo, a importância da GEP e como essa</p><p>prática é altamente recomendada para o atingimento estruturado</p><p>dos objetivos organizacionais.</p><p>Não basta que as empresas criem planejamento estratégico e</p><p>façam gestão estratégica de pessoas, mas também que a empresa,</p><p>os gestores e os funcionários realmente vivam essa realidade</p><p>diariamente. É preciso que sejam formulados e definidos papéis</p><p>e estratégias de RH adequados aos objetivos organizacionais, que</p><p>sejam permitidas às subáreas, utilizando-se dos pilares estratégicos,</p><p>estabelecendo metas corretas e objetivas e métricas de avaliação</p><p>baseadas em KPI – ligando essas ações em lideranças competentes</p><p>e inspiradoras. De maneira geral é preciso integralizar a gestão</p><p>estratégica de pessoas incorporando-a à cultura organizacional.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• COHROS – Denise Lustri. O que é Gestão Estratégica de</p><p>Pessoas em 5 minutos!!! 3 mai. 2018. Disponível em: https://</p><p>www.youtube.com/watch?v=3B2FgJ65VHA. Acesso em: 3</p><p>maio 2019.</p><p>O vídeo “O que é Gestão Estratégica de Pessoas em 5</p><p>minutos!!!”, desenvolvido pela Denise Lustri, de maneira</p><p>muito rápida relembra o conteúdo discutido neste capítulo.</p><p>• ELIAS, M. de. Como ser um RH estratégico. Independente,</p><p>2015.</p><p>No livro Como ser um RH estratégico, o autor Marcelo de</p><p>Elias demonstra que o RH estratégico é aquele que agrupa o</p><p>melhor de dois mundos, a estratégia e as pessoas, mantendo</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=3B2FgJ65VHA</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=3B2FgJ65VHA</p><p>116 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>equilíbrio entre a ação e o resultado. É uma ótima leitura para</p><p>quem deseja se aprofundar no tema com exemplos práticos.</p><p>• CANÇADO, V. L.; MEDEIROS, N. L.; JEUNON, E. E.</p><p>O profissional da informação: uma análise baseada nos</p><p>múltiplos papéis de Ulrich. Perspectivas em Ciência da</p><p>Informação. [S.l.], v. 13, n. 2, p. 196-218, ago. 2008. Disponível</p><p>em: http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/</p><p>article/view/197/493. Acesso em: 3 maio 2019.</p><p>No artigo “O profissional da informação: uma análise baseada</p><p>nos múltiplos papeis de Ulrich” as autoras discutem as</p><p>funções dos profissionais da informação, utilizando o modelo</p><p>de Ulrich, criado em 1998, sobre os múltiplos papéis de RH.</p><p>Atividade</p><p>1. Quais são os quatro papéis metafóricos que Dave Ulrich</p><p>apresentou para a aplicação do Modelo Múltiplo de Papéis</p><p>do RH? Explique com suas palavras cada um deles.</p><p>Referências</p><p>BECKER, B.; HUSELID, M.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com</p><p>Scorecard: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2001.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos</p><p>nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.</p><p>DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gestão com pessoas e subjetividade. São Paulo:</p><p>Atlas, 2001.</p><p>DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Saraiva: Rio de</p><p>Janeiro, 1990.</p><p>DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; AMORIM, W. A. C. de. Gestão de pessoas:</p><p>desafios estratégicos das organizações contemporâneas. 1. ed. Atlas, 2009.</p><p>http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/197/493</p><p>http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/197/493</p><p>Gestão estratégica de pessoas 117</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard.</p><p>4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.</p><p>MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas: evolução, teoria e</p><p>crítica. São Paulo: Learning, 2008.</p><p>MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento</p><p>estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.</p><p>SENGE, P. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprendem.</p><p>São Paulo: Best Seller, 2000.</p><p>ULRICH, D. Campeões dos recursos humanos. São Paulo: Futura, 1998.</p><p>7</p><p>Perspectivas e tendências</p><p>Ao longo de tudo o que estudamos até este capítulo, pudemos</p><p>verificar formas de gerir a área de RH, de fazer o planejamento</p><p>de RH e a gestão estratégica de pessoas. Ficou perceptível que o</p><p>que fazíamos há 50 anos já não tem relação nenhuma com a forma</p><p>de trabalharmos atualmente. As empresas – algumas vezes de</p><p>maneira espontânea e natural e outras por pressão do ambiente</p><p>interno e externo – alteram suas atividades e sua maneira de gerir,</p><p>caracterizando um novo modelo de gestão de pessoas, apresentado</p><p>em capítulos anteriores.</p><p>Futuramente, você, que está estudando por essas técnicas, estará</p><p>gerindo empresas aplicando os conhecimentos aqui adquiridos.</p><p>Embora essa previsão pareça muito boa, não o é, necessariamente.</p><p>Em alguns anos, todo o cenário em que estamos inseridos hoje</p><p>não fará mais sentido e se estivermos aplicando os conhecimentos</p><p>daqui, sem as adaptações e modificações necessárias, a gestão</p><p>será irrelevante. Fazendo um exercício de futurologia (ciência que</p><p>tenta prever cientificamente o futuro mais ou menos remoto da</p><p>humanidade abordando vários cenários possíveis), acreditamos que</p><p>o cenário que provavelmente teremos algumas décadas à frente será</p><p>muito diferente da realidade atual.</p><p>Por conta disso, o texto a seguir discorrerá sobre as perspectivas</p><p>e tendências do planejamento de RH e da gestão estratégica de</p><p>pessoas, no intuito de gerar discussão sobre as realidades que</p><p>poderemos nos deparar.</p><p>120 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>7.1 Mudanças no ambiente externo</p><p>O entendimento de muitos de que trabalho é</p><p>algo difícil, desgastante e por vezes ruim pode ter</p><p>vindo da origem da palavra, do latim tripalium,</p><p>que no passado era um objeto de tortura. Embora</p><p>muitos brasileiros ainda encarem o trabalho como</p><p>uma obrigação que garante seu sustento, existe a</p><p>predisposição, por grande parte da população ativa economicamente,</p><p>de mudar essa percepção, fazendo com que o trabalho seja um dos</p><p>meios de nos desenvolvermos e nos realizarmos como pessoa.</p><p>Uma grande complexidade que permeará o ambiente das</p><p>organizações diz respeito às relações organizacionais, pois gerará</p><p>um aumento do padrão de exigência, tanto da empresa para com o</p><p>profissional quanto do profissional para com a empresa. Por parte da</p><p>empresa não se trata apenas da exigência de qualificação e formação,</p><p>mas também das competências profissionais, agilidade e qualidade</p><p>de resposta destes para com as necessidades da empresa. Por parte</p><p>dos profissionais, as empresas precisarão ser muito mais atrativas em</p><p>recompensas financeiras, recompensas não financeiras (benefícios e</p><p>qualidade de vida), na qualidade dos desafios propostos, valores</p><p>éticos, cultura e clima organizacionais.</p><p>Estamos pensando em trabalho como o que ele realmente</p><p>é, ou deveria ser: uma troca altamente negociada e lucrativa de</p><p>competências (conhecimentos, habilidade e atitudes) especializadas</p><p>por recompensas que podem ser financeiras ou não. Sai de cena</p><p>a empresa como vilã e entra o profissional como detentor de</p><p>competências e capaz de negociar de maneira adequada as relações</p><p>empresariais. Esse é o mote atual e muito provavelmente é o que</p><p>permeará fortemente as negociações futuras. Sairão em vantagem</p><p>as empresas que possibilitarem ambientes de trabalho adequados,</p><p>com remuneração justa e os profissionais qualificados e preparados.</p><p>Vídeo</p><p>Perspectivas e tendências 121</p><p>No passado, as empresas que ofertavam ótimos ambientes de</p><p>trabalho e estabilidade eram as mais buscadas pelos trabalhadores.</p><p>Hoje esses dois quesitos não bastam mais, pois as empresas mais</p><p>desejadas são aquelas que</p><p>estão em busca de propósitos entendidos</p><p>como nobres para a sociedade. As que mais atraem são aquelas</p><p>com preocupações e ações claras sobre a responsabilidade social</p><p>e a sustentabilidade. Além disso, uma outra pauta virá com forte</p><p>demanda: a maneira pela qual as empresas se posicionarão frente</p><p>à diversidade. Elas incluirão as pessoas ou as ignorarão? Empresas</p><p>contemporâneas já se organizaram para deixar o preconceito</p><p>de lado e participar do grupo de organizações “politicamente</p><p>corretas”. Procuraram entidades e consultorias específicas e já</p><p>estão atuando de maneira a entender e absorver qualquer tipo de</p><p>pessoa, utilizando o que há de melhor nas nossas diferenças, como</p><p>raça, gênero, orientação sexual, geração, crença, mentalidade etc. A</p><p>multiplicidade profissional impacta de maneira positiva em todos os</p><p>resultados dos negócios.</p><p>A CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) foi criada em</p><p>maio de 1943 mediante um cenário brasileiro muito diferente do</p><p>que temos nesse momento. Em novembro de 2017, após muitas</p><p>discussões, entrou em vigor a nova lei trabalhista. A reforma alterou</p><p>aproximadamente 100 pontos da CLT, como a extensão da jornada</p><p>de trabalho, férias, trabalho remoto, trabalho intermitente, relações</p><p>sindicais, contribuição sindical, demissão, acordo amigável de saída,</p><p>terceirizações e, inclusive, a Justiça do Trabalho com alteração nas</p><p>regras das ações trabalhistas.</p><p>As relações de trabalho, ao que percebemos, irão se tornar muito</p><p>mais complexas ao longo dos anos. O RH deixa de se preocupar</p><p>apenas com seus empregados diretos e passa a manter relações de</p><p>trabalho também com os intermediários dessa relação pessoa física</p><p>e pessoa jurídica. Ou seja, a conhecida área de departamento pessoal</p><p>de hoje, que tem entre suas principais atividades seguir a burocracia</p><p>122 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>relacionada à frequência do trabalhador, folha de pagamento e</p><p>benefícios sociais, deverá se ramificar para também cumprir com</p><p>obrigações que virão de novas formas de contrato de trabalho,</p><p>como a terceirização, os representantes comerciais, autônomos e</p><p>prestadores de serviços. Já temos todos esses modelos de relação</p><p>de trabalho ativos, mas, no futuro, haverá maior desprendimento</p><p>dos profissionais da CLT e eles mesmos proporão essas relações</p><p>diferenciadas, obrigando as empresas a estarem preparadas para isso</p><p>e se remodelarem para atender à nova demanda.</p><p>As novas tecnologias criadas diariamente mudam a maneira</p><p>como as pessoas vivem em seus ambientes empresariais. Pessoas</p><p>trabalham juntas e dividem responsabilidades mesmo estando</p><p>em continentes diferentes e nunca terem se encontrado, os níveis</p><p>hierárquicos nas empresas diminuem e as equipes autogerenciadas,</p><p>ou seja, com ausência de líderes formais, têm tomado as empresas,</p><p>a inteligência artificial tem auxiliado as pessoas a tomarem decisões</p><p>melhores e mais rapidamente, impressoras 3D fazem órgãos para</p><p>substituição em seres humanos e robôs substituem facilmente</p><p>profissionais com atividade mais braçal. Parece cena de filme, mas</p><p>essa é a nossa realidade atual e tem alterado o nosso trabalho, os</p><p>negócios das empresas, nossa forma de se relacionar no trabalho, as</p><p>necessidades dos profissionais e as competências que eles precisam</p><p>ter para fazer parte disso tudo. A única certeza é a ausência de</p><p>certezas e o profissional que terá sucesso é aquele com competências</p><p>comportamentais (soft skills) que o ajudem a enfrentar as mudanças,</p><p>pois as competências técnicas (hard skills) são mais fáceis de adquirir.</p><p>O avanço tecnológico em escala grandiosa tem provocado</p><p>dois tipos de debate dentre os profissionais que fazem gestão de</p><p>pessoas. Por um lado, eles querem saber como utilizar toda essa</p><p>tecnologia em favor da melhoria e otimização dos processos, sendo</p><p>no recrutamento, na seleção, na avaliação de performance, no</p><p>acompanhamento de indicadores ou na facilitação de procedimentos.</p><p>Perspectivas e tendências 123</p><p>A segunda preocupação está relacionada à substituição, ou não,</p><p>da mão de obra humana pela robotizada. O ponto convergente é</p><p>que, tanto a tecnologia de melhoria de processos e de inteligência</p><p>artificial, quanto a tecnologia robótica substitutiva da força de</p><p>trabalho vão ser cada vez mais estendidas e vieram para ficar. De</p><p>qualquer maneira, empresas, gestores e funcionários sairão das suas</p><p>zonas de conforto para encarar a tecnologia.</p><p>O modo de trabalhar também tem mudado e acredita-se que</p><p>mudará ainda mais. Estamos em um momento muito diferente dos</p><p>modelos administrativos das décadas passadas. Se olharmos para</p><p>trás, não muito longe, há aproximadamente 20 anos estávamos</p><p>discutindo a reengenharia – estratégia administrativa desenvolvida</p><p>por Michael Hammer e James Champy, ambos vindos do Instituto</p><p>Tecnológico de Massachusetts em meados de 1990. Propunha</p><p>uma reestruturação administrativa e organizacional reformulando</p><p>práticas e costumes, mecanismos produtivos, atividades, processos,</p><p>produtos e até o próprio negócio, para que a empresa se tornasse</p><p>mais competitiva. Hoje as empresas que estão em voga são as</p><p>startups, como por exemplo Google, Nubank e Uber, e esse novo</p><p>tipo de modelo de negócio acompanha o empreendedorismo que</p><p>permeia as últimas décadas.</p><p>Acompanhando o ritmo evolutivo dos modelos de empresas</p><p>e modelos de gestão, também pressentimos a criação de novas</p><p>profissões. A Consultoria de Tecnologia Cognizant listou as 21</p><p>atividades que serão criadas nos próximos anos. Existem cargos</p><p>que serão trabalhados dentro de empresas e outros de profissionais</p><p>autônomos.</p><p>• Detetive/cientista de dados: investiga, analisa e identifica</p><p>novas fontes de dados no universo Big Data.</p><p>• Facilitador de TI: cria o ambiente tecnológico ideal para que</p><p>o time de estratégia digital da empresa explore tendências e</p><p>inovações no setor.</p><p>startup:</p><p>empresas</p><p>recém-criadas</p><p>que têm</p><p>negócios</p><p>inovadores e</p><p>tecnológicos</p><p>e que podem</p><p>ser facilmente</p><p>escaláveis e</p><p>repetíveis.</p><p>124 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• Gestor de soluções éticas: lidera as iniciativas da equipe de</p><p>compras para alinhar a alocação de recursos financeiros à ética.</p><p>• Gestor de desenvolvimento de negócios de inteligência</p><p>artificial: responsável por desenvolver e implementar</p><p>plataformas de vendas com base em programas de inteligência</p><p>artificial.</p><p>• Mestre de computação em nuvem: desenvolve e mantém a</p><p>infraestrutura de computação dos dispositivos de Internet das</p><p>Coisas1.</p><p>• Cuidador ouvinte: profissional autônomo que cuida e ajuda</p><p>pessoas solitárias.</p><p>• Coach de compromisso fitness: incentivador e garantidor</p><p>que o cliente adote e mantenha um estilo de vida saudável.</p><p>• Técnico de saúde assistida por inteligência artificial:</p><p>enfermeiro do futuro que monitora a saúde de pacientes por</p><p>meio de ferramentas digitais.</p><p>• Analista de cidades inteligentes: engenheiro digital que</p><p>garante a segurança e a funcionalidade do sistema de dados</p><p>digitais da população.</p><p>• Diretor de portfólio genômico: elabora estratégias de</p><p>crescimento no portfólio de produtos no mercado da</p><p>biotecnologia.</p><p>• Treinador de robôs: desenvolve sistemas de integração entre</p><p>seres humanos e máquinas em times híbridos de empresas.</p><p>• Coach de bem-estar financeiro: auxilia o cliente a gerenciar</p><p>as finanças em um mundo de transações que envolvem</p><p>criptomoedas.</p><p>1 Internet das Coisas: conceito que se refere à interconexão digital de objetos</p><p>cotidianos com a internet. É a conexão dos objetos, mais do que das pessoas, à</p><p>internet.</p><p>Perspectivas e tendências 125</p><p>• Chefe oficial de segurança: garante transparência e confiança</p><p>no setor financeiro que usa moedas virtuais.</p><p>• Alfaiate digital: leva até o cliente cabines tecnológicas que</p><p>funcionam como um provador virtual para ajudar as pessoas</p><p>a comprarem pela internet.</p><p>• Analista de machine learning quântica: realiza pesquisas</p><p>que integram tecnologia com computação quântica.</p><p>• Broker de dados pessoais: monitora e comercializa dados</p><p>de clientes de acordo com normas e ética no mercado global.</p><p>• Curador</p><p>de memória: coleta os fatos do passado de pessoas</p><p>que sofrem de perda de memória para que esses sejam</p><p>recriados em ambiente virtual.</p><p>• Consultor de jornadas de realidade aumentada: faz roteiros</p><p>voltados para plataformas de realidade aumentada incluindo</p><p>a criação de cenários e personagens.</p><p>• Otimizador de estradas e espaços aéreos: monitora drones</p><p>e veículos autônomos nas rodovias e aerovias para evitar</p><p>eventuais falhas e acidentes.</p><p>• Ajudador de compras virtual: orientadores de consumo</p><p>ajudarão as pessoas a navegar em lojas virtuais fazendo</p><p>compras em cenários complexos utilizando de realidade</p><p>aumentada.</p><p>• Oficial de diversidade genética: garante a inclusão e a</p><p>igualdade genética na empresa com foco em manter a</p><p>produtividade e o lucro das empresas.</p><p>Novas profissões e atividades serão criadas. Já percebemos que</p><p>será uma grande tendência futuramente o fim dos profissionais</p><p>especialistas em favorecimento das pessoas com características</p><p>generalistas, pois precisaremos de pessoas com cultura geral e</p><p>conhecimentos ampliados para dar conta dos imensos volumes de</p><p>informações e possibilidades vindouras. O foco será nas pessoas com</p><p>126 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>características e competências multifuncionais e multiexperientes,</p><p>principalmente quando essas pessoas estiverem em posições de</p><p>gestão. Acompanhando essa tendência também precisamos falar</p><p>que a estabilidade que outrora era tão apreciada pode vir a ganhar</p><p>conotação negativa, pois caracteriza estagnação de profissionais em</p><p>profissões, em atividades ou em empresas.</p><p>7.2 Mudanças no ambiente interno</p><p>Dave Ulrich (1998) afirma que a área de</p><p>gestão de pessoas tem de pensar menos nas suas</p><p>atividades, processos e procedimentos e mais nos</p><p>efeitos que essas ações provocam no longo prazo,</p><p>pois esse mesmo RH tem o papel de antecipar as</p><p>necessidades dos seus colaboradores e garantir</p><p>inovações que mudem a cultura organizacional e vice-versa. Na</p><p>edição de fev/mar 2017, a Revista Você/RH divulgou uma pesquisa</p><p>intitulada “O que tira o sono no RH”, realizada com 106 líderes de</p><p>RH das maiores empresas do mundo que revelam seus principais</p><p>desafios para os tempos que virão.</p><p>Figura 1 – O que tira o sono do RH</p><p>41%</p><p>Gestão de</p><p>Mudanças</p><p>31%</p><p>Profi ssionais</p><p>de alto</p><p>desempenho</p><p>21%</p><p>Recrutamento</p><p>33%</p><p>Liderança</p><p>27%</p><p>Avaliação de</p><p>desempenho</p><p>20%</p><p>Otimizar a</p><p>Operação de RH</p><p>32%</p><p>Sucessão</p><p>26%</p><p>Cultura</p><p>organizacional</p><p>31%</p><p>Engajamento e</p><p>retenção</p><p>24% Resultados</p><p>dos negócios</p><p>/ Efi ciência de</p><p>custos</p><p>Fonte: Adaptado de Revista Você/RH, 2017.</p><p>Vídeo</p><p>Perspectivas e tendências 127</p><p>Esses números dão uma pista de quais são as preocupações que</p><p>estão na cabeça dos executivos para os próximos anos e nos introduz</p><p>a realidade que nos aguarda no ambiente interno das organizações.</p><p>A evolução das relações profissionais, de profissionais para</p><p>profissionais, de profissionais para equipes, de equipes para equipes,</p><p>de profissionais e equipes para gestores e, finalmente, de gestores</p><p>para com gestores mudou muito. As relações são mais igualitárias e</p><p>respeitosas, a autoridade desvalorizou e o conhecimento e influência</p><p>são muito mais importantes. As rígidas estruturas hierárquicas estão</p><p>muito mais flexíveis e o papel do gestor passou do chefe que ordena</p><p>para o líder que inspira, ouve, participa e valoriza competências,</p><p>além, é claro, de desenvolver qualidades. Assim como as alterações</p><p>comportamentais, os líderes também precisam se adequar aos</p><p>novos arranjos relacionados a ambientes físicos, horários flexíveis e</p><p>necessidade de dar e valorizar a autonomia dos subordinados.</p><p>Em se tratando de metodologias de trabalho utilizadas, embora</p><p>existam várias e estejam adaptadas às organizações, poucas têm</p><p>efetividade, ou seja, a maioria dos métodos de trabalho utilizados</p><p>até os dias atuais não garantem a entrega do trabalho nos prazos</p><p>estipulados, com os recursos previstos e orçamentos imaginados.</p><p>Atualmente contamos com metodologias ágeis de atuação e essas</p><p>têm sido muito bem aceitas pela facilidade de implantação e</p><p>adaptação. Conforme esclarece Jeff Sutherland em seu livro Scrum:</p><p>a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo, de 2014, o</p><p>Manifesto Ágil foi criado por 17 programadores, em 2001, na cidade</p><p>de Utah, nos Estados Unidos, com o intuito de ser uma abordagem</p><p>mais eficiente para implementar softwares. O mote principal é</p><p>a adaptação às mudanças necessárias em vez de seguir planos à</p><p>risca. Faz-se isso por meio de maior interação entre os envolvidos</p><p>e ouvindo mais os clientes do projeto em detrimento de desenhar</p><p>o projeto e fazer com que o cliente se adapte. Muito rapidamente</p><p>esses conceitos se popularizaram para todos os tipos de empresas,</p><p>128 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>principalmente as startups, pois estimulam a capacidade inovativa e</p><p>adaptativa. Já o People Analytics é uma metodologia utilizada pela</p><p>área de gestão de pessoas que coleta, organiza e analisa dados com o</p><p>intuito de ter relatórios que possibilitem tomadas de decisão muito</p><p>mais estratégicas, facilitando e melhorando a vida do profissional,</p><p>corroborando com o negócio da empresa. Essa metodologia, embora</p><p>não seja um software, pode ser tão eficiente como um e será muito</p><p>utilizada, pois facilitará a compilação e o entendimento de diversas</p><p>informações (marcação de frequência, folha de pagamento, horas</p><p>trabalhadas, níveis de produtividade, horas treinadas, méritos e</p><p>promoções etc.). Quanto maiores e melhores forem as informações,</p><p>ou seja, quanto mais qualificados os dados obtidos, mais confiáveis</p><p>serão os resultados e a tomada de decisão estratégica.</p><p>As empresas precisarão estar muito alinhadas com suas</p><p>necessidades para utilizar as competências que advêm dos seus</p><p>profissionais. Isso pautará uma questão muito importante no futuro</p><p>que será o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.</p><p>A educação corporativa precisa dar melhor utilização aos seus</p><p>investimentos. A qualificação profissional é de responsabilidade da</p><p>empresa e do colaborador. As universidades corporativas ousarão</p><p>em quesitos educacionais e abusarão da tecnologia para educar os</p><p>profissionais. A fim de capacitar a mão de obra, as empresas investirão</p><p>em universidades corporativas por meio de plataformas de educação</p><p>a distância e utilizando-se de recursos como jogos e realidade</p><p>aumentada. Mesmo a educação presencial tem modificações</p><p>significativas que fogem dos métodos mais tradicionais, como a</p><p>lousa; são utilizados espaços que instigam a colaboração e troca de</p><p>informações mais profundas utilizando situações reais.</p><p>A educação contemporânea entende que cada indivíduo</p><p>aprende de uma forma e, consequentemente, as salas de aula</p><p>corporativas (presenciais ou a distância) estão seguindo os nove</p><p>Perspectivas e tendências 129</p><p>perfis de inteligência mapeados por Howard Gardner, autor do livro</p><p>Estruturas da mente: a teoria das inteligências múltiplas, de 1999,</p><p>listadas a seguir:</p><p>• Inteligência verbal ou linguística: capacidade de aprender</p><p>idiomas e utilizar a linguagem escrita e falada para atingir</p><p>objetivos. Ter sensibilidade aos significados, sons e ritmos das</p><p>palavras.</p><p>• Inteligência lógico-matemática: capacidade de interpretação</p><p>e categorização dos fatos e informações, cálculo, raciocínio</p><p>lógico e busca por explicações. Pensar de forma conceitual e</p><p>abstrata além de discernir padrões numéricos e lógicos.</p><p>• Inteligência musical: facilidade ou capacidade de compor e</p><p>executar padrões musicais, apreciando ritmos, tons e timbres.</p><p>• Inteligência corporal ou cinestésica: capacidade de controlar</p><p>o próprio corpo e empregá-lo para resolução de problemas ou</p><p>criação de produtos. Desenvoltura corpórea e facilidade de</p><p>lidar fisicamente com diversos objetivos.</p><p>• Inteligência visual ou espacial: capacidade de compreender</p><p>o mundo visual com exatidão e pensar em forma de imagens.</p><p>Transformar e modificar percepções e experiências visuais.</p><p>• Inteligência naturalista: capacidade de tradução da</p><p>sensibilidade, compreensão</p><p>e reconhecimento de objetos,</p><p>plantas, minerais, animais e outros elementos da natureza.</p><p>• Inteligência interpessoal: capacidade de detectar e entender</p><p>as intenções, motivações e desejos alheios, além de responder</p><p>adequadamente nas relações.</p><p>• Inteligência intrapessoal: capacidade de ser autoconsciente</p><p>e em sintonia com seus sentimentos interiores, seus valores,</p><p>crenças, potencialidades e limitações. Habilidade de tornar</p><p>consciente seus processos mentais.</p><p>130 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• Inteligência existencialista: capacidade e sensibilidade de</p><p>lidar com questões profundas em torno da humanidade e</p><p>existência humana – quem somos, o que significamos, como</p><p>vivemos e por que morremos.</p><p>Quando pensamos em maneiras de avaliar os profissionais</p><p>para entender o quanto eles são produtivos e consequentemente</p><p>importantes para o negócio, a expressão que nos vem à mente é</p><p>a avaliação de performance. Essa prática já foi muito mecanizada</p><p>e processual, atualmente ela busca avaliar não necessariamente o</p><p>que o funcionário produziu, mas, sim, o perfil comportamental e</p><p>o que pode entregar no futuro. Avaliações costumavam ser feitas</p><p>bianualmente ou anualmente, em algumas empresas semestralmente</p><p>se tivessem característica tecnológica; as metodologias de avaliação</p><p>podiam variar entre avaliações 180 graus, 360 graus, Nine Box,</p><p>múltipla escolha etc. A tecnologia nos auxiliou muito ao criar</p><p>ferramentas tecnológicas que facilitam a aplicação das avaliações. O</p><p>futuro nos reserva avaliações muito mais pessoais, feitas utilizando</p><p>feedback e autofeedback e muito menos espaçadas. Inclusive as</p><p>organizações mais contemporâneas estão praticando meios de</p><p>avaliação que dão muito mais chances de desenvolvimento caso o</p><p>profissional tenha dificuldades de atingir o esperado.</p><p>Negócios brasileiros costumam remunerar seus colaboradores</p><p>por cargo, ou seja, baseado no sistema tradicional. A remuneração</p><p>é a somatória do salário contratual (valor em moeda, hora extra,</p><p>adicional noturno etc.), os benefícios legais (férias, décimo-</p><p>-terceiro, FGTS, licenças etc.) e as demais vantagens ofertadas pela</p><p>organização que podem ser participação nos lucros, bonificações,</p><p>previdência privada, plano de saúde e odontológico, refeições e</p><p>alimentação etc. A remuneração variável pode acontecer seguindo o</p><p>tradicionalismo, e é paga de maneira suplementar com as comissões,</p><p>prêmios, gratificações, porcentagens, diárias de viagem e outras</p><p>remunerações mais modernas que são atreladas à performance</p><p>Perspectivas e tendências 131</p><p>individual do profissional, por equipes e da empresa, de acordo com</p><p>as competências dele e do dinamismo do mercado. As modalidades</p><p>de participação acionária são mais comuns em remuneração de longo</p><p>prazo. Stock/share options é o direito do colaborador de comprar</p><p>ações da empresa e os ganhos são calculados pela valorização do</p><p>capital, já as ações restritas também são ações da empresa, mas</p><p>podem ser transferidas para o profissional sem que ele pague por</p><p>elas no resgate e, por fim, as ações por desempenho, que são aquelas</p><p>atreladas à performance da empresa, do mercado e do próprio</p><p>colaborador. As empresas pagam altas taxas de impostos e tributos</p><p>para manter seus profissionais, o que faz com que o salário tenha</p><p>que, muitas vezes, ser diminuído para não inviabilizar os negócios.</p><p>Existe um movimento muito forte de aumento dos benefícios</p><p>sociais, concedidos pelas empresas, para melhorar a experiência dos</p><p>profissionais e a remuneração.</p><p>Em se tratando de benefícios, em virtude de novas emendas</p><p>constitucionais em tramitação, é aconselhável que as empresas se</p><p>preparem para mudanças sociais como:</p><p>• Licença-maternidade: a proposta sugere aumento de licença-</p><p>-maternidade em caso de partos prematuros ou que podem</p><p>aumentar o tempo de ausência das profissionais em atividade</p><p>e suas substituições temporárias por meio da contratação de</p><p>profissionais de mercado.</p><p>• Licença-paternidade: estabelecimento de licença-paternidade</p><p>de 120 dias para homens. Hoje o tempo legal é de 5 dias</p><p>corridos ou de 20 dias para empresas cidadãs. Assim como a</p><p>nova licença-maternidade, precisará de atenção por parte das</p><p>áreas de RH.</p><p>• Reforma da Previdência: as empresas terão que reavaliar</p><p>e modificar muitas das suas políticas, considerando que os</p><p>profissionais trabalharão até idades mais avançadas e por</p><p>mais tempo.</p><p>132 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>• Carteira Verde-Amarela: proposta de uma nova carteira de</p><p>trabalho que permeará os contratos negociados diretamente</p><p>entre empregado e empregador. Alguns direitos do trabalhador</p><p>podem ser negociados diminuindo a carga tributária do</p><p>contratante e alterando em muito as relações de trabalho.</p><p>Recrutar e selecionar pessoas continuará sendo uma das tarefas</p><p>mais difíceis da área, mesmo com todo advento tecnológico a favor.</p><p>Assim como as avaliações de performance, hoje podemos contar com</p><p>ferramentas tecnológicas que diminuem o tempo, o investimento</p><p>e facilitam sobremaneira os processos seletivos, deixando-os</p><p>muito mais assertivos. Serão muito utilizadas todas as ferramentas</p><p>recrutadoras e selecionados portais e meios de comunicação.</p><p>No entanto, os grandes desafios de trazer profissionais para a</p><p>organização continuarão permeando a identificação de profissionais</p><p>que realmente se enquadrem na cultura organizacional, como</p><p>encontrar pessoas com as competências certas para a posição,</p><p>deixar os processos seletivos muito mais ágeis e inteligentes, mas,</p><p>principalmente, preencher as oportunidades que virão com carreiras</p><p>não tradicionais que surgirão.</p><p>No futuro, precisaremos repensar como entender e como ofertar</p><p>qualidade de vida no trabalho por meio de suas práticas. Durante</p><p>muito tempo os profissionais aceitaram trabalhar de maneira</p><p>exaustiva e estressante, durante muitas horas diárias e semanais,</p><p>percorrendo grandes trechos de deslocamento entre residência e</p><p>local de trabalho, se submetendo a assédios dos mais diversos tipos,</p><p>tendo que produzir sem ter equipamentos e ferramentas de trabalho</p><p>adequados, em ambientes ruins (mesas, cadeiras, banheiros),</p><p>abrindo mão de cuidar da própria saúde e de acompanhar sua</p><p>família em momentos importantes, com remuneração inferior à sua</p><p>qualificação, produção e responsabilidades – tudo isso, entre outras</p><p>coisas, levou muitos profissionais ao esgotamento físico e mental.</p><p>Felizmente estamos em um momento de transição e os funcionários</p><p>Perspectivas e tendências 133</p><p>têm se qualificado e produzido mais para terem melhor remuneração</p><p>e qualidade de vida. A qualidade de vida (bons relacionamentos,</p><p>lazer, saúde física e mental, realização pessoal, família, estabilidade</p><p>financeira, etc.) realmente tem sido o mote de muitas pessoas e será</p><p>cada vez mais requerida nos próximos anos.</p><p>Considerações finais</p><p>Perspectiva é uma suposição ou ideia de futuro, com base em</p><p>determinados pontos de vista. A tendência é um direcionamento</p><p>comum a um grupo de pessoas sobre algo ou alguma coisa.</p><p>Sendo assim, é correto pensar que falamos sobre suposições de</p><p>acontecimentos futuros no âmbito da gestão de pessoas baseadas</p><p>nos prováveis direcionamentos da sociedade diretamente envolvida.</p><p>Podemos antever o crescimento da demanda de funcionários</p><p>melhor preparados por parte da empresa caso as previsões de</p><p>crescimento econômico se estabeleçam. Os gestores de RH precisarão</p><p>lidar com o paradoxo de contribuir de maneira personalizada para</p><p>o desenvolvimento de profissionais cada vez mais competentes</p><p>e, ao mesmo tempo, construir culturas organizacionais que não</p><p>dependam de talentos individuais.</p><p>A área de gestão de pessoas ainda tem um forte viés</p><p>operacional e isso não é errado, o que não podemos deixar passar</p><p>é a responsabilidade estratégica que temos e que as empresas estão</p><p>solicitando. É preciso que o RH fale à luz da lógica dos negócios,</p><p>utilizando o vocabulário dos negócios e realmente internalizando</p><p>o que esse linguajar significa. É preciso discutir com seriedade</p><p>os objetivos estratégicos, as mudanças</p><p>culturais, as incertezas do</p><p>mercado, o planejamento e os custos da empresa.</p><p>134 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• TEDx Talks. La tecnología y el futuro del trabajo: Jordi Serrano</p><p>at TEDxRambles. 6 ago. 2013. Disponível em: https://www.</p><p>youtube.com/watch?v=kMOG9p3Au9s&feature=youtu.be.</p><p>Acesso em: 9 maio 2019.</p><p>Na palestra “A tecnologia e o futuro do trabalho”, Jordi</p><p>Serrano fala do nível de desenvolvimento tecnológico em que</p><p>estamos, das carreiras e de como elas estão mudando e de</p><p>como percebemos as mudanças. Jordi Serrano é fundador da</p><p>Future4Work, consultoria especializada em trazer tendências</p><p>emergentes em RH para as empresas. Já assessorou diversas</p><p>corporações e ONGs em projetos de inovação no mundo do</p><p>trabalho.</p><p>• DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de</p><p>pessoas: realidade atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas,</p><p>2017.</p><p>No livro Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros, Joel</p><p>Souza Dutra, Tatiana Almendra Dutra e Gabriela Almendra</p><p>Dutra abordam temas atuais e relevantes de RH, trazendo a</p><p>realidade das organizações e sinalizando os desafios de hoje e</p><p>do futuro.</p><p>Atividades</p><p>1. Com base no texto Novos tempos, por Vicky Block2, responda</p><p>às perguntas a seguir:</p><p>a) Como você entende que os conflitos políticos impactarão as</p><p>ações do RH voltadas à cultura e ao clima organizacional?</p><p>2 Disponível em: BLOCH, V. Novos tempos. Revista Você RH, n. 48, ano 10, n. 2. São</p><p>Paulo: Abril, fev./mar. 2017.</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kMOG9p3Au9s&feature=youtu.be</p><p>https://www.youtube.com/watch?v=kMOG9p3Au9s&feature=youtu.be</p><p>Perspectivas e tendências 135</p><p>b) Você acredita que o RH deve ter alguma ação sobre as redes</p><p>sociais pessoais e profissionais dos seus colaboradores?</p><p>Que tipo de ações?</p><p>c) Qual sua opinião sobre o uso da tecnologia (redes sociais</p><p>pessoais, aplicativos de música, mensageiros instantâneos,</p><p>disseminação de fotos, áudios e vídeos com facilidade</p><p>etc.) nas organizações?</p><p>Referências</p><p>ARAUJO, L. C. G., GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: edição compacta. São</p><p>Paulo: Atlas, 2010</p><p>BLOCH, V. Novos tempos. Revista Você RH, n. 48, ano 10, n. 2. São Paulo:</p><p>Abril, fev./mar. 2017.</p><p>CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo</p><p>com as empresas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>COGNIZANT. Jobs of the future: a guide to getting and staying employed</p><p>over the next 10 years. 2017. Disponível em:</p><p>https://www.cognizant.com/whitepapers/21-jobs-of-the-future-a-guide-</p><p>to-getting-and-staying-employed-over-the-next-10-years-codex3049.</p><p>pdf?mod=article_inline.Acesso em: 9 maio 2019.</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.</p><p>1. ed. 8. reimp. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade</p><p>atual e desafios futuros. São Paulo: Atlas, 2017.</p><p>GARDNER, H. Inteligência: um conceito reformulado. Rio de Janeiro:</p><p>Objetiva, 1999.</p><p>SUTHERLAND, J. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do</p><p>tempo. São Paulo: LeYa, 2014.</p><p>https://www.cognizant.com/whitepapers/21-jobs-of-the-future-a-guide-to-getting-and-staying-employed-over-the-next-10-years-codex3049.pdf?mod=article_inline</p><p>https://www.cognizant.com/whitepapers/21-jobs-of-the-future-a-guide-to-getting-and-staying-employed-over-the-next-10-years-codex3049.pdf?mod=article_inline</p><p>https://www.cognizant.com/whitepapers/21-jobs-of-the-future-a-guide-to-getting-and-staying-employed-over-the-next-10-years-codex3049.pdf?mod=article_inline</p><p>Gabarito</p><p>1. A evolução dos conceitos de</p><p>planejamento, gestão e RH</p><p>1.</p><p>Ambientes</p><p>organizacionais</p><p>• Globalização</p><p>• Mudanças na economia brasileira e mundial</p><p>• Mudanças na política brasileira e mundial</p><p>• Novos modelos de gestão</p><p>• Facilitações geográficas</p><p>• Importância do meio ambiente</p><p>• Etc.</p><p>Tecnologias</p><p>• Tecnologias mais acessíveis financeiramente</p><p>• Tecnologias inseridas no cotidiano das</p><p>pessoas</p><p>• Tecnologias para automação industrial</p><p>• Comunicação em tempo real e facilitado</p><p>• Etc.</p><p>Pessoas</p><p>• Mudança de valores das pessoas</p><p>• Aumento da expectativa de vida</p><p>• Inserção de pessoas no ambiente (mulheres,</p><p>idosos, jovens, PNE)</p><p>• Desinibição das pessoas em mídias sociais</p><p>• Etc.</p><p>Área de gestão</p><p>de pessoas</p><p>• Novos modelos de gestão específicos para a</p><p>área de gestão de pessoas</p><p>• Valorização de meios que favoreçam</p><p>aprendizado organizacional</p><p>• Inserção de outras ciências para</p><p>aprimoramento da área</p><p>• Etc.</p><p>138 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>2. Uma das características principais dos novos profissionais de</p><p>tecnologia é a baixa idade e não necessariamente a educação</p><p>formal. A empresa poderá se tornar mais atrativa e manter seus</p><p>colaboradores se puder investir em celeiros de profissionais e</p><p>fazer com que eles percebam a organização como um segundo</p><p>ambiente seguro. Entendimento claro dos valores desses</p><p>profissionais e do que realmente eles buscam em questão</p><p>de desenvolvimento profissional e remuneração devem ser</p><p>levados em consideração para atraí-los e mantê-los.</p><p>3. Esperamos que sejam feitas pesquisas acerca do significado</p><p>da palavra valores e que as perguntas sejam respondidas</p><p>com conteúdo pessoal. Embora não existam respostas certas</p><p>e nem erradas entendemos que as discussões precisam estar</p><p>no âmbito dos valores convencionais, que são: cooperação,</p><p>liberdade, felicidade, honestidade, humildade, amor, paz,</p><p>respeito, responsabilidade, simplicidade, tolerância e unidade.</p><p>2. Ambiente organizacional</p><p>1. A resposta é pessoal, mas deve conter entendimentos que</p><p>não fujam aos conceitos de clima organizacional que foram</p><p>trazidos no texto.</p><p>2. A resposta deve conter os aspectos trazidos no quadro</p><p>comparativo entre cultura e clima organizacional, falando</p><p>sobre como a empresa funciona e o estado de espírito dela,</p><p>depois fala-se da relação entre comprometimento, motivação</p><p>e sentimentos positivos e negativos dos colaboradores e, por</p><p>último, da perspectiva temporal.</p><p>Gabarito 139</p><p>3. Diz respeito aos fatores positivos, que são autonomia nas</p><p>atividades, relacionamento com colegas, satisfação com</p><p>remuneração etc.; e os fatores negativos, que podem ser</p><p>conflitos entre membros da equipe, insatisfação com a gestão</p><p>ou remuneração etc.</p><p>4. Não há resposta específica. As questões servirão para exercitar</p><p>sua análise crítica no que tange a cultura organizacional de</p><p>uma empresa.</p><p>5. Letra E.</p><p>3. Subsistemas de RH</p><p>1. Recrutamento é o ato de captar pessoas para a organização e</p><p>seleção é a escolha, entre as pessoas captadas, da que for mais</p><p>adequada ao cargo ofertado baseado nas exigências da empresa.</p><p>2. Cargo é a denominação geral da posição hierárquica da pessoa</p><p>na organização e reflete o conjunto de funções especializadas</p><p>que essa mesma faz por meio de tarefas relacionadas.</p><p>3. Salário é o valor em dinheiro que uma pessoa recebe como</p><p>troca do seu trabalho especializado e remuneração é a soma</p><p>do salário, incentivos e benefícios.</p><p>4. Treinamento é um conjunto de ações que capacita o</p><p>colaborador para performar com excelência suas funções no</p><p>cargo. Desenvolvimento é o conjunto de ações que objetiva</p><p>melhorar as habilidades e competências de uma pessoa para</p><p>progressão profissional.</p><p>140 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>5. É um programa gerido pelas organizações que objetiva</p><p>garantir a saúde e a segurança das pessoas nas suas atividades</p><p>laborais por meio da utilização de técnicas da medicina</p><p>especializada no trabalho.</p><p>6. Indicadores de performance em recursos humanos são</p><p>mensurações que podem ser realizadas em todas as áreas do</p><p>RH e objetivam criar dados que suportem tomadas de decisão.</p><p>4. Políticas de RH</p><p>1. Sugestão de resposta. Antes de montar um banco de dados</p><p>dinâmico e interativo, garantir que os dados eram fidedignos</p><p>e a forma que eles estavam sendo divulgados estava em</p><p>alinho com o planejamento estratégico.</p><p>2. Sugestão de resposta. Garantir que a equipe que teve acesso a</p><p>essas informações e possibilidade de tomada de decisão sobre</p><p>ela saiba, efetivamente, utilizá-las de maneira</p><p>adequada.</p><p>3. Sugestão de resposta. Entender quais eram os processos da</p><p>área e criar políticas de recursos humanos que suportem</p><p>esses processos.</p><p>Gabarito 141</p><p>5. Planejamento de RH</p><p>1.</p><p>Estratégico Tático Operacional</p><p>Longo prazo Médio prazo Curto prazo</p><p>Plano Programa Projeto</p><p>• O objetivo é ser a maior</p><p>e melhor empresa do</p><p>ramo.</p><p>• A empresa deseja</p><p>crescer 10% nos</p><p>próximos 2 anos.</p><p>• A empresa quer se</p><p>firmar com uma nova</p><p>identidade perante</p><p>o mercado sendo</p><p>percebida pelas suas</p><p>roupas de luxo e</p><p>não mais como uma</p><p>empresa de roupas</p><p>massificadas.</p><p>• A empresa tinha a ideia</p><p>de construir duas novas</p><p>fábricas exclusivas de</p><p>micro-ondas e fogões,</p><p>mas não levará a ideia</p><p>adiante em virtude da</p><p>queda das vendas dos</p><p>produtos.</p><p>• A empresa lançará um</p><p>novo modelo de veículo</p><p>popular esse ano.</p><p>• A empresa chegou a</p><p>ter 30% do mercado</p><p>nacional de aviação e</p><p>deseja recuperá-lo. Vai</p><p>reformular e racionalizar</p><p>as rotas e criar um</p><p>sistema de milhagens,</p><p>além de criar uma</p><p>imagem.</p><p>• A empresa deve criar</p><p>reservas financeiras</p><p>para os próximos anos</p><p>que serão de declínio.</p><p>• A empresa programou</p><p>duas paradas na sua</p><p>linha de produção, para</p><p>os próximos dois meses.</p><p>• A empresa precisa de</p><p>ações que elevem suas</p><p>vendas para a próxima</p><p>campanha de Natal.</p><p>• A empresa precisa</p><p>desenvolver as ações</p><p>de endomarketing, mas</p><p>especificamente o Dia</p><p>das Mães, Páscoa, Dia</p><p>dos Pais e Natal.</p><p>142 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>6. Gestão estratégica de pessoas</p><p>1.</p><p>• Parceiro estratégico: a área se torna um parceiro</p><p>estratégico pois participa de maneira ativa na definição</p><p>da estratégia empresarial, desdobrando e alinhando os</p><p>objetivos escolhidos ao negócio da empresa. Ao se tornar</p><p>um parceiro estratégico, identifica as prioridades de atuação</p><p>desenvolvendo diagnósticos organizacionais e levantando</p><p>forças e fraquezas pertinentes.</p><p>• Especialista administrativo: a área cria e mantém a</p><p>infraestrutura organizacional provendo e administrando os</p><p>processos e fluxos da área, enfatizando na melhoria contínua</p><p>por meio da racionalização dos processos, utilização de</p><p>tecnologias, simplificação burocrática, serviços comuns etc.</p><p>• Defensor dos funcionários: o foco das empresas está na</p><p>capacidade contributiva dos funcionários e, para tal, o</p><p>RH precisa envolver-se, reconhecer, atender às demandas,</p><p>anseios e necessidades dos funcionários, além de dar</p><p>condições para que todos possam performar seu melhor.</p><p>O RH precisa melhorar continuamente o compromisso, as</p><p>competências e o desempenho das pessoas.</p><p>• Agente de mudança: atua na transformação e mudança das</p><p>pessoas, dos processos e da empresa como um todo, por</p><p>meio da valorização ou alteração da cultura organizacional.</p><p>O RH catalisa as mudanças, identifica, implementa e</p><p>conduz processos para a efetiva mudança organizacional.</p><p>7. Perspectivas e tendências</p><p>As respostas são de cunho pessoal e devem ser pautadas no</p><p>texto e em experiências profissionais e valores pessoais.</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-6469-4</p><p>9 788538 764694</p><p>Código Logístico</p><p>58466</p><p>Gestão estratégica e planejam</p><p>ento em</p><p>RH</p><p>Gestão estratégica e</p><p>planejamento em RH</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Fernanda Alves Chaves</p><p>Página em branco</p><p>Página em branco</p><p>formação</p><p>de equipes (times de profissionais) em sinergia e em constante</p><p>aprimoramento para atender altos níveis de competições empresariais.</p><p>As transformações enfrentadas pelas empresas, no que tange ao</p><p>seu quadro funcional, se deram em virtude de muitas alterações</p><p>Vídeo</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 15</p><p>de padrões socioeconômicos e culturais sofridas pelas pessoas. As</p><p>transformações ambientais, políticas, tecnológicas, econômicas e</p><p>culturais, aliadas às mudanças nas condições de vida, afetaram o</p><p>arcabouço de expectativas das pessoas em relação ao significado do</p><p>trabalho e também das empresas que o provêm.</p><p>Tais transformações podem ser percebidas atualmente como</p><p>uma maior liberdade e autonomia sobre as escolhas de carreira</p><p>e desenvolvimento adquiridos pela consciência de si mesmas</p><p>como seres humanos; maior cuidado com a integridade física,</p><p>psíquica e social das pessoas, adquirindo consciência da cidadania</p><p>organizacional e exigindo qualidade de vida no trabalho; maior</p><p>expectativa de vida, o que gera mais tempo produtivo para as pessoas</p><p>e, consequentemente, a busca por contínuo desenvolvimento</p><p>profissional, e; maior demanda e exigência, por parte das pessoas,</p><p>de ambientes organizacionais que sejam pessoal e profissionalmente</p><p>desafiadores, com ganho de competências, buscando competitividade</p><p>profissional.</p><p>Pelas pressões do ambiente interno e externo, as empresas</p><p>precisaram se adaptar, se reformular e se reorganizar, assumindo</p><p>novas maneiras de fazer a gestão de pessoas. Desse modo, as novas</p><p>formas de gestão encontradas pelas empresas levam em consideração</p><p>as práticas de gestão, tanto das pessoas quanto da empresa como</p><p>um todo, que atingem não apenas os colaboradores com vínculos</p><p>formais, mas também os parceiros da organização. Também deve</p><p>haver relações produtivas entre a área de gestão de pessoas e os</p><p>colaboradores, de modo a integrar políticas e práticas que atendam</p><p>às necessidades das empresas e às expectativas dos profissionais.</p><p>A área de gestão de pessoas e toda a organização deve ofertar à</p><p>empresa uma visão clara sobre o nível de contribuição das pessoas</p><p>para com o atingimento do objetivo organizacional e também da</p><p>empresa para com os objetivos profissionais.</p><p>16 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>O desenvolvimento organizacional da empresa está relacionado</p><p>com a capacidade da empresa de aprender com as pessoas e da</p><p>capacidade das pessoas de aprender com a empresa, fazendo</p><p>com que esse inter-relacionamento gere evolução, respeitando as</p><p>individualidades.</p><p>Sendo assim, Dutra (2009, p. 17) caracteriza a gestão de</p><p>pessoas como “um conjunto de políticas e práticas que permitem a</p><p>conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que</p><p>ambas possam realizá-la ao longo do tempo”.</p><p>Quando falamos de políticas, referimo-nos ao conjunto de</p><p>princípios e diretrizes que devem balizar os comportamentos e</p><p>decisões das pessoas dentro das organizações e, quando falamos</p><p>de práticas, apresentamos os diversos tipos de técnicas, métodos e</p><p>procedimentos que permitem que as decisões sejam implementadas</p><p>tanto interna quanto externamente.</p><p>1.3 Gestão de pessoas na ciência</p><p>administrativa</p><p>Conforme vimos anteriormente, embora</p><p>a gestão de pessoas possa ser encontrada na</p><p>Antiguidade, foi somente no final do século passado</p><p>que ela assumiu a relevância que nos permitiu</p><p>sistematizar os conhecimentos e aplicações até</p><p>então. As primeiras preocupações com a gestão do</p><p>capital humano aconteceram no século XIX, na Revolução Industrial,</p><p>devido à pressão dos sindicatos e do parlamento inglês. Nesse mesmo</p><p>período, nos EUA, as preocupações se deram pelo medo de que os</p><p>funcionários se organizassem e tivessem poder.</p><p>Esse movimento fez com que se formasse uma organização do</p><p>trabalho norteando as práticas relacionadas às pessoas com o intuito</p><p>de suportar, de maneira científica, a produção de bens e serviços</p><p>Vídeo</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 17</p><p>em larga escala, o que era fator primordial para o desenvolvimento</p><p>econômico almejado. Como não se tratava de algo pensado, ou seja,</p><p>não eram políticas, mas apenas práticas, a organização do trabalho</p><p>foi reproduzida, confirmando-se como uma forma eficiente de</p><p>“fazer as pessoas fazerem”. Inclusive, tais práticas foram batizadas</p><p>de paradigma taylorista ou fordista, homenageando dois grandes</p><p>nomes da Administração Científica: Frederick Taylor (1856-1915) e</p><p>Henry Ford (1863-1947).</p><p>Os traços desses paradigmas foram duramente criticados por</p><p>transformarem o trabalho em algo, aparentemente, humilhante e</p><p>degradante, impondo limitações de desenvolvimento aos ocupantes.</p><p>Podemos pensar neles como:</p><p>• especialização do trabalho por meio da racionalização,</p><p>levando à divisão horizontal (divisão de tarefas) e divisão</p><p>vertical (divisão entre a concepção e a execução das tarefas);</p><p>• produção em massa;</p><p>• recompensas financeiras por produtividade;</p><p>• utilização de ferramentas e equipamentos que desenvolvam a</p><p>mecanização das atividades.</p><p>Na década de 1960 surgiram as primeiras quebras nesses</p><p>paradigmas adotados, mas é apenas na década de 70 que percebemos</p><p>mais mudanças. Já na década de 80 as empresas pioneiras tiveram</p><p>novos referenciais advindos de experiências de outras organizações</p><p>sobre a aplicação das teorias administrativas iniciais que os permitiram</p><p>amadurecer e refletir. Na década de 90 as outras empresas se sentiram</p><p>à vontade para colocar o aprendizado adquirido nos últimos 30 anos</p><p>para modificar modelos produtivos de gestão de pessoas.</p><p>A percepção da área de gestão de pessoas como área organizacional</p><p>vem do início do século XX, mais precisamente do ano 1916, quando</p><p>Henri Fayol (pai da Administração Clássica) fez uma analogia</p><p>entre empresas e corpos humanos, demonstrando que empresas</p><p>18 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>precisam ter áreas essenciais que se assemelham em importância</p><p>a órgãos humanos. Dessa maneira, a área destinada à gestão dos</p><p>recursos humanos – ainda não se nominava dessa maneira – tinha</p><p>como responsabilidades fazer a atração, manutenção, motivação,</p><p>treinamento e desenvolvimento dos envolvidos. Notem que, embora</p><p>parecesse uma abordagem bastante funcionalista, também pode</p><p>ser entendida como um sistema inserido dentro de outro sistema</p><p>maior, que era a proposta da Teoria Geral dos Sistemas, difundido</p><p>por Ludwig Von Bertalanffy em meados da década de 1950 a 1960.</p><p>No processo evolutivo funcionalista, segundo a Teoria Clássica</p><p>da Administração de Jules Henri Fayol (1841 a 1925), a gestão de</p><p>pessoas também pode ser identificada por três fases:</p><p>Figura 2 – Fases da gestão de pessoas</p><p>As funções baseavam-se na</p><p>operacionalização da captação,</p><p>do treinamento, da remuneração</p><p>e das informações das pessoas.</p><p>As funções interferiram nos</p><p>processos da empresa,</p><p>sendo requisitadas no</p><p>desenvolvimento organizacional.</p><p>As funções assumiam</p><p>timidamente o papel estratégico</p><p>na internalização de novos conceitos</p><p>e na maneira de pensar o valor</p><p>das pessoas nas empresas.</p><p>Fase operacional</p><p>até a década de 1960</p><p>Fase gerencial</p><p>de 1960 a 1980</p><p>Fase estratégica</p><p>a partir de 1980</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Tanto a prática funcionalista de Fayol quanto a proposta sistêmica</p><p>de Bertalanffy não dão conta do principal objeto da área de gestão</p><p>de pessoas, que são as próprias pessoas. Sendo assim, precisaremos</p><p>complementar com outros pontos de vista e sinalizarmos questões</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 19</p><p>que têm sido importantes na percepção da área de gestão de pessoas</p><p>sobre si mesmas. São eles:</p><p>• as competências das pessoas são mandatórias para que</p><p>elas assumam maiores atribuições e responsabilidades nas</p><p>empresas;</p><p>• as formas de se pensar a vida útil dos profissionais e suas</p><p>carreiras está em consonância com a remuneração ofertada e</p><p>a geração de valor dessas pessoas ao negócio;</p><p>• a comunicação é priorizada e aperfeiçoada, com foco nas</p><p>próprias pessoas, na melhoria dos processos e na perpetuação</p><p>dos</p><p>negócios;</p><p>• existe maior investimento em transparência de processos</p><p>relacionais colaborador x empresa;</p><p>• as expectativas dos colaboradores e da empresa são alinhadas e</p><p>colocadas em prática por meio de modelos de gestão ajustados.</p><p>Não esqueçamos que, além dos vários desafios da área, houve</p><p>uma preocupação muito grande, por parte das empresas, em se</p><p>adequar aos processos e exigências pertinentes à realidade brasileira,</p><p>que eram diferentes dos países de referência.</p><p>Considerações finais</p><p>Sabemos que o mundo está em constante transformação e que,</p><p>devido a isso, podemos acreditar que terão êxito apenas as empresas</p><p>e pessoas que melhor se adequarem às mudanças.</p><p>O capítulo que acabamos de encerrar teve como principal função</p><p>contextualizar quais foram os elementos que levaram o mundo às</p><p>suas transformações, mas, principalmente, as lições que devem ser</p><p>aprendidas com as mudanças que nos foram impostas.</p><p>A gestão de pessoas, ao ser relembrada em seus primórdios,</p><p>mostrou a evolução dos conceitos que envolviam todo o ambiente</p><p>20 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>externo organizacional (globalização, economia, política,</p><p>concorrentes, geografia etc.) e como isso afetou o ambiente interno</p><p>(as áreas e a empresa em si). Pudemos perceber que, de maneira</p><p>lenta, mas contínua, conseguimos evoluir em nossos modelos de</p><p>gestão nos aproximando das necessidades dos parceiros de negócio.</p><p>Ao analisarmos a inserção da empresa moderna e também a</p><p>evolução dela dentro dos conceitos apresentados, percebemos que</p><p>as pressões sofridas nos encaminharam para um modelo de gestão,</p><p>com políticas e práticas, que buscam atender às expectativas das</p><p>empresas e também das pessoas. De fato, a mudança de valores</p><p>pessoais foi fator relevante nesse processo todo, mudando o rumo</p><p>de muitos acontecimentos.</p><p>A compreensão das bases que formaram a área de gestão de</p><p>pessoas e orientaram a sua evolução fundamenta nosso momento</p><p>atual e nos prepara para os desafios vindouros.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>• CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração: abordagens</p><p>descritivas e explicativas. 7. ed. São Paulo: Manole, 2013.</p><p>Esse livro é considerado um guia da administração. Foi escrito</p><p>há décadas e tem recebido inúmeras atualizações ao longo dos</p><p>anos. Ele trata do estado da arte da ciência administrativa</p><p>concentrando-se no essencial de cada abordagem teórica.</p><p>Apresenta exercícios individuais, coletivos e glossários que</p><p>reforçam os principais conceitos. A teoria predomina no livro,</p><p>mas é sempre acompanhada de exemplos e exercícios com</p><p>soluções concretas que proporcionam visualizar aplicações</p><p>práticas em empresas conhecidas. Nas teorias administrativas</p><p>mais recentes são inclusos tópicos sobre a estratégia</p><p>organizacional.</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 21</p><p>• CLICK. Direção de Frank Coraci. Estados Unidos: Columbia</p><p>Pictures, 2006. (107 min.).</p><p>O filme Click foi escrito por Steve Koren e Mark O´Keefe</p><p>e dirigido por Frank Coraci. Adan Sendler é o produtor e</p><p>também protagonista.</p><p>Michael Newman (Adam Sandler) é casado e tem dois filhos</p><p>pré-adolescentes. Ele passa muito tempo no trabalho por estar</p><p>buscando uma promoção e se dedica pouco à família. Certo</p><p>dia, sem saber, ele compra um controle remoto universal que</p><p>tem o poder de paralisar pessoas, adiantar o tempo etc. Com o</p><p>novo controle remoto universal ele passa a ter controle sobre</p><p>tudo em sua vida.</p><p>Atividades</p><p>1. Desenvolva um esquema que sintetize as ideias contidas</p><p>neste capítulo. Para facilitar seu processo, tente utilizar o</p><p>quadro a seguir:</p><p>Ambientes</p><p>organizacionais</p><p>1. Xxx</p><p>2. Xxx</p><p>3. Xxx</p><p>Tecnologias</p><p>Pessoas</p><p>Área de gestão</p><p>de pessoas</p><p>2. Analise o caso da empresa Conhecimentum, que tem como</p><p>prerrogativa buscar o desenvolvimento empresarial por meio</p><p>do seu capital humano.</p><p>Trata-se de uma empresa que desenvolve aplicativos para</p><p>celulares. Seu diferencial é a velocidade entre captar uma</p><p>22 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>necessidade do mercado e apresentar o produto acabado,</p><p>com preço competitivo e qualidade no nicho de mercado</p><p>apropriado. Adquiriram essa velocidade utilizando-se de uma</p><p>grande integração entre as áreas de marketing, desenvolvimento</p><p>de produtos, produção de códigos e testagem, comercialização</p><p>e assistência técnica. O mercado que ela atua é competitivo e a</p><p>empresa tem dificuldades de atrair e reter seus colaboradores</p><p>estratégicos. A perda de cada colaborador é uma perda</p><p>significativa do capital humano e intelectual.</p><p>Qual a sua proposta para que a Conhecimentum se torne</p><p>atrativa e mantenha seus colaboradores?</p><p>3. Vamos tentar nos tornar conscientes dos nossos valores por</p><p>meio do entendimento do seu significado e alicerçando-os</p><p>com o exercício proposto.</p><p>a) Qual é a sua definição de valores?</p><p>b) Quais são os principais fatores que influenciam os seus</p><p>valores em qualquer situação?</p><p>c) Quais os três valores mais importantes para você, hoje?</p><p>d) Quais os valores mais importantes na organização na</p><p>qual trabalha?</p><p>e) Quando esses valores são comprometidos e por quê?</p><p>Faça uma reflexão pessoal sobre as respostas dadas.</p><p>Referências</p><p>BRAHMA K. Vivendo valores: um manual. São Paulo: Brahma Kumaris</p><p>Spiritual University, 1995.</p><p>CHIAVENATO, I. Como transformar RH: de um centro de despesa em um</p><p>centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996.</p><p>CHIAVENATO, I. Recursos Humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989.</p><p>A evolução dos conceitos de planejamento, gestão e RH 23</p><p>CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administração: abordagens descritivas e</p><p>explicativas. 7. ed. São Paulo: Manole, 2013.</p><p>DRUCKER, P. F. Fator humano e desempenho. São Paulo: Biblioteca Pioneira</p><p>de Adm. e Negócios, 1981.</p><p>DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo:</p><p>Pioneira, 1995.</p><p>DRUCKER, P. As novas realidades: no governo e na política, na economia e</p><p>nas empresas, na sociedade e na visão de mundo. São Paulo: Pioneira, 1989.</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas.</p><p>1. ed., 8. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>FISCHER, R. M. Gestão do trabalho: dimensões institucionais e</p><p>organizacionais. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 4,</p><p>n. 31, p. 85-90, 1991.</p><p>LEVY, A. R. Competitividade organizacional: decisões empresariais para</p><p>uma nova ordem econômica mundial. São Paulo: Makron Books, 1992.</p><p>RESENDE, Ê. J. É preciso mudar o discurso em recursos humanos. 2 ed. São</p><p>Paulo: Summus Editorial Ltda., 1986.</p><p>SROUR, R. H. Formas de gestão: o desafio da mudança. Revista de</p><p>Administração de Empresas, v. 4, n. 34, p. 31-45, 1994.</p><p>TOFFLER, A. A terceira onda. Rio de Janeiro: Record, 1980.</p><p>2</p><p>Ambiente organizacional</p><p>Gestão estratégica e planejamento em RH nada mais é do</p><p>que um processo dinâmico que alinha as expectativas do negócio</p><p>organizacional às pessoas que fazem parte dela. Ela é parte da</p><p>decisão organizacional e não apenas dos procedimentos técnicos</p><p>departamentais; reflete as características da empresa e de seus</p><p>profissionais, equalizando a maneira como atingem objetivos.</p><p>É necessário o entendimento profundo acerca das premissas,</p><p>dos princípios, dos valores, das crenças, das metas e dos objetivos</p><p>da empresa, pois esse é um agente de mudanças, uma vez que não</p><p>se criam realidades estruturadas sem o domínio do passado e o</p><p>conhecimento do que se almeja no futuro.</p><p>Neste capítulo estudaremos fatores que nos permitirão</p><p>fazer análises organizacionais mais apuradas. Passaremos pelo</p><p>entendimento da importância da análise do ambiente organizacional</p><p>para o desenvolvimento da gestão de pessoas, levando em</p><p>consideração o negócio da empresa, a cultura organizacional que</p><p>permeia a inter-relação e o comportamento dos colaboradores e</p><p>também o clima organizacional, que nada mais é do que a percepção</p><p>dos colaboradores em relação à organização.</p><p>Convido você a conhecer mais sobre os ambientes organizacionais.</p><p>Vamos nos aprofundar no conhecimento das empresas e do que as</p><p>permeia?</p><p>26 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>2.1 Negócio da</p><p>empresa</p><p>Ao contrário do que se imagina, as forças</p><p>econômicas não criam as empresas, o que elas</p><p>criam são as oportunidades para as ações gerenciais</p><p>e estabelecem limites para tais. As empresas são</p><p>organizações de negócios criadas e geridas por</p><p>pessoas. Outra afirmação que precisamos incutir</p><p>nos nossos modelos mentais é que as empresas e seus negócios</p><p>também não são definidos por seu lucro, na verdade a lucratividade</p><p>dela chega a ser irrelevante perto de toda a responsabilidade de</p><p>qualquer empreendimento.</p><p>Para entendermos um pouco mais, precisamos pesquisar</p><p>e entender o propósito da organização. E, de maneira incrível, o</p><p>propósito da empresa sempre está fora dela e costuma ser a “satisfação</p><p>do seu cliente”. Drucker (2012) nos mostra que as necessidades que</p><p>são satisfeitas pelas organizações devem ter sido sentidas pelos</p><p>seus clientes antes mesmo de qualquer empresa dispor de meios</p><p>para satisfazê-las, e foi assim que surgiram os clientes e os próprios</p><p>mercados. De qualquer maneira, é a ação empresarial que cria o</p><p>cliente e é o cliente que determina uma empresa. O que os clientes</p><p>estão comprando ou usufruindo, o que consideram de valor, é</p><p>decisivo e define o negócio da empresa.</p><p>As empresas são feitas por pessoas, com pessoas e para pessoas. É</p><p>importante explicar a primeira afirmação lembrando que o Cadastro</p><p>Nacional de Pessoa Jurídica é, inevitavelmente, a transformação de um</p><p>ou mais cadastros nacionais de pessoas físicas, mostrando que para se</p><p>criar um CNPJ é necessário ter CPF, fazendo com que seja necessário</p><p>ter pessoas por trás de organizações. Já o fato de que as empresas são</p><p>feitas com pessoas traz a realidade de que, independentemente do seu</p><p>ramo de atuação, toda e qualquer empresa precisa de pelo menos um</p><p>personagem que tome as decisões acerca dos recursos que se tem em</p><p>Vídeo</p><p>Ambiente organizacional 27</p><p>prol do objetivo a ser alcançado, ou seja, as empresas se concretizam</p><p>com pessoas nelas atuantes. E, por último, as empresas são feitas para</p><p>pessoas. Independente do produto ou serviço que ela se proponha a</p><p>oferecer, o seu consumidor final sempre será uma pessoa. A empresa</p><p>que desenvolve a resina utilizada no aglomerado de madeira, por</p><p>exemplo, o faz sem perder o foco de que aquele compensado será a</p><p>matéria-prima de um móvel que será utilizado, possivelmente, como</p><p>armário para as roupas de uma pessoa.</p><p>Poderíamos limitar a abordagem de planejamento de recursos</p><p>humanos ou da gestão estratégica de pessoas aos aspectos técnicos,</p><p>qualitativos ou quantitativos da provisão de pessoas, do treinamento,</p><p>desenvolvimento delas, adequação das legislações que envolvem a</p><p>remuneração, medicina, saúde e segurança do trabalhador, planos</p><p>de carreira, processos de melhoria da produção e da produtividade</p><p>etc., mas esse pensamento traria algo incompleto e diminuiria a</p><p>complexidade do contexto empresarial e humano.</p><p>Precisamos levar em consideração muitos aspectos inerentes à</p><p>realidade e pressão do ambiente interno e externo organizacional</p><p>quando se trata de gestão de pessoas. Esses ambientes estão em</p><p>processos transformatórios constantes. O mercado partilhado pelas</p><p>organizações é exigente, crescente e muito competitivo. Todas as</p><p>pessoas, físicas e jurídicas, têm se mostrado mais exigentes com</p><p>relação ao consumo de produtos e serviços, fazendo com que as</p><p>empresas busquem mais qualidade, melhoria dos processos internos</p><p>e diminuição de custos. Essas exigências implicam em ajustes</p><p>frequentes relacionados à infraestrutura produtiva, incorporação de</p><p>novas tecnologias e trabalhos sob demanda.</p><p>A qualidade do RH é o que vai garantir a qualidade da empresa,</p><p>pois, na prática, os conceitos “recursos humanos” e “empresa” são</p><p>indissociáveis.</p><p>28 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>2.2 Cultura organizacional</p><p>A cultura organizacional é um assunto que passou</p><p>a ser difundido no Brasil a partir da década de 1980.</p><p>As discussões abordam a cultura organizacional</p><p>e o impacto do papel dos fundadores nela, em</p><p>como ela afeta a performance dos colaboradores</p><p>etc. Na verdade, conhecer e se apropriar da cultura</p><p>de uma organização pode auxiliar a prever ou talvez a explicar o</p><p>comportamento das pessoas nos seus trabalhos.</p><p>O conceito mais adotado sobre isso, por ser bastante completo, é o</p><p>de Edgar Schein, trazido por Freitas (1991, p. 73), o qual afirma que a</p><p>cultura organizacional é o modelo dos pressupostos</p><p>básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou</p><p>desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com</p><p>os problemas de adaptação externa e integração interna.</p><p>Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o</p><p>suficiente para serem considerados válidos, são ensinados</p><p>como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em</p><p>relação aqueles problemas.</p><p>Já para Luz (2003, p. 22), “a cultura organizacional pode ser</p><p>definida como um conjunto de crenças, valores, costumes, rituais,</p><p>slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos</p><p>compartilhados pelos membros de uma organização”.</p><p>Cada empresa tem sua própria maneira de funcionamento, a qual</p><p>tem relação com suas regras, sua comunicação, suas formalizações,</p><p>estilos gerenciais, benefícios, padrões éticos etc. É fácil perceber que</p><p>cada empresa tem sua própria cultura organizacional quando se tem</p><p>a oportunidade de ter trabalhado em duas ou mais delas que, embora</p><p>possam ter o mesmo tipo de negócio, sempre serão diferentes.</p><p>Edgar Schein (1985 apud FREITAS, 1991) considera que as culturas</p><p>organizacionais têm três níveis fundamentais e de profundidade</p><p>crescente, que se manifestam em:</p><p>Vídeo</p><p>Ambiente organizacional 29</p><p>• Artefatos: este primeiro nível tem relação com artefatos</p><p>que são observáveis, como a disposição física da empresa,</p><p>missão, slogan, mobiliário, vestimentas utilizadas pelos</p><p>colaboradores, a forma como as pessoas se relacionam, o</p><p>clima organizacional, a intensidade emocional e vários outros</p><p>fenômenos, como os arquivos, os registros, os produtos e</p><p>serviços ofertados, as filosofias etc. Trata-se do mais visível</p><p>aspecto da empresa, embora também seja o mais difícil de</p><p>ser decifrado. Os artefatos são acessíveis e têm três categorias:</p><p>Figura 1 – Artefatos da cultura organizacional</p><p>MANIFESTAÇÕES</p><p>comportamentais</p><p>MANIFESTAÇÕES</p><p>físicas</p><p>MANIFESTAÇÕES</p><p>verbais</p><p>Formas de comunicação,</p><p>punições,</p><p>recompensas,</p><p>rituais,</p><p>cerimônias.</p><p>Logomarca,</p><p>vestuário,</p><p>instalações físicas,</p><p>objetos,</p><p>layout.</p><p>Jargões,</p><p>vocabulário,</p><p>mitos,</p><p>história,</p><p>anedotas.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>• Normas e valores: o segundo nível é o das normas e valores</p><p>das pessoas e da empresa como um todo. Pode ser levantado</p><p>por meio de questionários, instrumentos de avaliação e</p><p>entrevistas que mostram como as pessoas pensam, sentem-se</p><p>e comportam-se. A cultura traz ideologias, normas, regras,</p><p>valores e filosofias que são perceptíveis, mas não são registradas</p><p>formalmente. Se por um lado os valores demonstram o que é</p><p>importante para os membros da empresa, por outro são as</p><p>normas que estabelecem quais os comportamentos que se</p><p>pode ou deve esperar dos outros.</p><p>• Crenças e pressupostos: no último nível consideramos</p><p>as crenças e os pressupostos da empresa como muito</p><p>importantes, pois são a base da cultura organizacional,</p><p>o nível mais profundo. Eles existem além da consciência</p><p>das pessoas que permeiam a empresa, são invisíveis e não</p><p>30 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>facilmente identificáveis. Determinam os processos mentais,</p><p>os sentimentos e os comportamentos.</p><p>Temos em outro autor, Robin (2002), a afirmação de que a</p><p>cultura organizacional é um termo que nos traz a maneira como</p><p>os colaboradores percebem e entendem a empresa, não estando</p><p>relacionada ao fato de as pessoas gostarem ou desgostarem dela.</p><p>O mesmo autor indica algumas características básicas que ele</p><p>intitula como essências da cultura organizacional. São elas:</p><p>• Inovação e riscos: o nível que os colaboradores são</p><p>estimulados a trabalhar inovação e riscos.</p><p>• Atenção ao detalhe: o grau em que os colaboradores são</p><p>estimulados</p><p>a demonstrar atenção aos detalhes, análise e</p><p>precisão.</p><p>• Orientação aos resultados: o nível a que os colaboradores</p><p>são levados a se preocupar mais com o resultado do que com</p><p>as técnicas e os processos.</p><p>• Orientação às pessoas: o grau em que as pessoas se</p><p>prevalecem ao desenvolvimento dos resultados.</p><p>• Orientação às equipes: o nível em que as atividades são</p><p>organizadas para serem desenvolvidas por equipes e não por</p><p>pessoas isoladamente.</p><p>• Agressividade: o nível de agressividade estimulada e</p><p>experenciada, fazendo com que existam graus maiores ou</p><p>menores de competitividade.</p><p>• Estabilidade: o grau em que as ações da empresa garantem a</p><p>manutenção da estabilidade das atividades e a manutenção do</p><p>estado atual da empresa.</p><p>Cada característica da cultura organizacional garante a sua</p><p>continuidade, dando à empresa a possibilidade de, por meio</p><p>das próprias características, resolver suas questões internas,</p><p>desenvolvendo um processo denominado institucionalização das</p><p>Ambiente organizacional 31</p><p>suas escolhas e ações. Esses elementos fazem parte da cultura que</p><p>funciona como uma cola para manter a coesão organizacional.</p><p>O lado positivo da cultura organizacional é que ela dá a sensação</p><p>de identidade tanto para os colaboradores quanto para a empresa,</p><p>diferenciando-a de outras. Também favorece o comprometimento</p><p>dos membros para algo além dos interesses pessoais, estimulando a</p><p>estabilidade de um contexto social.</p><p>O lado negativo é que culturas organizacionais muito arraigadas</p><p>podem funcionar como barreira às mudanças que geralmente são</p><p>muito necessárias no ambiente organizacional. Profissionais novos</p><p>também enfrentam dificuldades em culturas fechadas, mesmo</p><p>que todos saibam que a oxigenação de competências técnicas e</p><p>comportamentais é benéfica às empresas.</p><p>As culturas organizacionais começam a acontecer quando as</p><p>tradições, os costumes e a maneira como as coisas acontecem na</p><p>empresa começam a dar certo, e tudo isso é iniciado pelos fundadores</p><p>da empresa, pois são a fonte primária da cultura.</p><p>A criação e o desenvolvimento de uma cultura ocorre em três</p><p>etapas. Inicialmente os fundadores contratam pessoas que sentem e</p><p>pensam como eles, depois orientam e socializam seus colaboradores</p><p>de acordo com seus pensamentos e comportamentos e, por fim,</p><p>encorajam as pessoas e introjetam seus valores, suas premissas e</p><p>também suas convicções. Conforme a empresa se desenvolve, cresce</p><p>e tem sucesso, tanto os fundadores quanto os profissionais de alto</p><p>escalão se tornam exemplos a serem seguidos.</p><p>O papel da gestão de pessoas é fundamental no que tange à</p><p>cultura, pois ela é uma espécie de guardiã das culturas organizacionais</p><p>que tem a responsabilidade de disseminar, promover, manter ou até</p><p>mudar essas culturas.</p><p>As atribuições da área da gestão de pessoas envolvem definir perfis</p><p>compatíveis com os valores da empresa, orientando o recrutamento</p><p>32 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>e a seleção. Também desenhará as práticas de treinamento e</p><p>desenvolvimento, enfatizando os comportamentos e as competências</p><p>dos colaboradores para a realização de um trabalho de socialização e</p><p>a elaboração de sistemas de recompensa que premiem a manutenção</p><p>do estado da empresa, o lugar já conquistado pela empresa perante</p><p>a sociedade. Devemos também levar em consideração as subculturas</p><p>que possam existir dentro das empresas, que na maioria das vezes</p><p>são definidas por departamentos ou experiências comuns dos seus</p><p>membros em virtude dos valores essenciais e dos valores específicos</p><p>de determinados grupos, como a equipe de vendas, de compras,</p><p>de tecnologia e até das pessoas que fazem parte da agremiação</p><p>da empresa. Não se deve ignorar nenhuma das subculturas que</p><p>influenciam o comportamento das pessoas.</p><p>Avaliar a cultura de uma empresa é de suma importância para</p><p>o seu diagnóstico, para compreender situações e para preparar</p><p>projetos de intervenção na organização.</p><p>2.3 Clima organizacional</p><p>A análise do ambiente organizacional deve</p><p>levar em consideração o clima organizacional,</p><p>que nada mais é do que a percepção coletiva que</p><p>as pessoas têm do seu ambiente de trabalho. Essa</p><p>percepção se dá por meio da experimentação que</p><p>as pessoas fazem da estrutura, práticas, políticas,</p><p>regras, normas e sistemas da empresa. De uma maneira simplista,</p><p>podemos entender até que o clima organizacional é a percepção da</p><p>cultura organizacional.</p><p>Para analisarmos, segue figura comparativa entre a cultura</p><p>organizacional e o clima organizacional:</p><p>Vídeo</p><p>Ambiente organizacional 33</p><p>Figura 2 – Diferenças entre cultura e clima organizacional</p><p>CULTURA</p><p>organizacional</p><p>CLIMA</p><p>organizacional</p><p>É o caráter e a</p><p>personalidade da</p><p>empresa. É como a</p><p>empresa funciona.</p><p>A perspectiva</p><p>temporal é de médio</p><p>e longo prazo.</p><p>Está relacionada</p><p>ao grau de</p><p>comprometimento</p><p>e de motivação dos</p><p>seus membros.</p><p>A perspectiva temporal é</p><p>de curto e médio prazo.</p><p>Refere-se ao grau de</p><p>satisfação dos membros,</p><p>com sentimentos positivos</p><p>ou negativos deles em</p><p>relação à empresa.</p><p>É a percepção das</p><p>pessoas sobre a empresa.</p><p>É o estado de espírito</p><p>verifi cado entre os</p><p>membros.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Quando pensamos em clima organizacional, sabemos que o</p><p>que é estudado são os seus membros e não a organização em sim.</p><p>Luz (2003) nos traz que, enquanto o clima organizacional advém</p><p>de fatores internos da organização como saúde, educação, regiões</p><p>demográficas e até lazer, o maior influenciador do clima é, sem</p><p>dúvida, a cultura. Ele também afirma que o clima organizacional</p><p>é a consequência momentânea, pois a causa é a cultura, a prática</p><p>recorrente da empresa.</p><p>34 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Conceituando o clima organizacional, temos alguns autores a</p><p>lembrar:</p><p>• Segundo Schneider (1972 apud LUZ, 2003), uma percepção</p><p>generalizada que o indivíduo forma da organização é que</p><p>resulta de experiências vivenciadas por ele nesse ambiente.</p><p>• Para Schneider e Bowen (1995 apud LUZ, 2003), são as</p><p>percepções compartilhadas sobre o que é importante em uma</p><p>organização, obtidas pelas suas experiências no trabalho e suas</p><p>percepções do tipo de comportamentos de gerenciamento</p><p>esperados e suportados</p><p>O clima pode ser entendido como os sentimentos que as pessoas</p><p>têm em relação à organização e à maneira como interagem com</p><p>esses sentimentos, os quais podem trazer satisfação ou insatisfação,</p><p>repercutindo diretamente na produtividade dos colaboradores.</p><p>É fundamental que possamos dar a importância devida ao clima e a</p><p>influência que ele tem na motivação dos membros da empresa.</p><p>Em virtude da influência tão grande que o clima organizacional</p><p>tem sobre as pessoas e, consequentemente, sobre a empresa, faz-</p><p>se necessária a avaliação constante das expectativas e percepções</p><p>das pessoas da organização. Isso, inclusive, orientará o trabalho da</p><p>própria gestão de pessoas, pois assim não serão investidos energia,</p><p>tempo e dinheiro em projetos e processos que não estão sendo</p><p>bem percebidos pelos colaboradores em detrimento de outros que</p><p>possam estar sendo bem avaliados.</p><p>A seguir veremos fatores que podem ser percebidos como</p><p>determinantes na percepção positiva ou negativa das pessoas com</p><p>relação à empresa.</p><p>Ambiente organizacional 35</p><p>Figura 3 – Fatores determinantes</p><p>FATORES</p><p>POSITIVOS</p><p>FATORES</p><p>NEGATIVOS</p><p>Autonomia nas atividades,</p><p>sentimento de realização</p><p>profissional, identificação com a</p><p>função, bom relacionamento</p><p>com colegas, relacionamentos</p><p>construtivos com a liderança,</p><p>satisfação com a remuneração,</p><p>companheirismo.</p><p>Conflitos entre colaboradores,</p><p>coação, insatisfação com</p><p>remuneração, desvalorização</p><p>profissional, ausência de</p><p>perspectivas, insatisfação com</p><p>lideranças, falta de identificação</p><p>com as atividades ou até com a</p><p>cultura da empresa.</p><p>Fonte: Elaborada pela autora.</p><p>Tais fatores são exemplos de percepções que as pessoas</p><p>costumam ter nas empresas. É importante salientar que muitas</p><p>vezes os sentimentos negativos perceptíveis em um determinado</p><p>departamento, filial ou grupo profissional podem não ser verificados</p><p>em outros grupos.</p><p>Para que a avaliação das percepções seja mensurada de</p><p>maneira adequada e com seus resultados possamos criar ações</p><p>de favorecimento de sentimentos benéficos, lançamos mão do</p><p>instrumento PCO, que é a pesquisa de clima organizacional.</p><p>A pesquisa de clima funciona como uma ferramenta estratégica</p><p>para as empresas e, embora existam diversos tipos e técnicas</p><p>instrumentais para propósitos diferentes, ela costuma ser elaborada</p><p>customizadamente, de acordo com o contexto das organizações.</p><p>Ela serve para analisar o ambiente interno e fazer o levantamento</p><p>e mapeamento dos fatores críticos que causam os sentimentos</p><p>(benéficos ou maléficos) que configuram o momento motivacional</p><p>dos colaboradores, apurando aspirações, expectativas, pontos fortes,</p><p>fracos e deficiências.</p><p>36 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Ao pesquisar, tem-se uma base de informações rica que possibilita</p><p>a identificação e compreensão de aspectos que impactam o clima</p><p>organizacional e, sendo assim, pode-se utilizar essas informações para</p><p>a criação ou adaptação de planos de ação para a melhoria do clima,</p><p>atacando focos de problemas que dificultam o ambiente de trabalho.</p><p>A área de gestão de pessoas costuma ser responsável pela pesquisa</p><p>de clima organizacional e de todas as etapas necessárias para que ela</p><p>aconteça, contando, é claro, com o apoio de toda a empresa em todos</p><p>os níveis hierárquicos.</p><p>As etapas básicas da pesquisa envolvem a elaboração do</p><p>instrumento de coleta de dados, a aplicação da pesquisa junto aos</p><p>empregados, depois a tabulação da pesquisa, posteriormente o</p><p>retorno aos participantes sobre as percepções manifestadas e, por</p><p>último, a apresentação do plano de ação com base nos resultados</p><p>da PCO.</p><p>Salientamos que a pesquisa de clima deve ser coerente com o</p><p>planejamento estratégico da organização e, para tanto, precisa</p><p>contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais,</p><p>apresentadas no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 – Questões variáveis organizacionais</p><p>Comunicação</p><p>Avaliar canais de comunicação da empresa e</p><p>da própria comunicação entre as pessoas.</p><p>Condições físicas</p><p>de trabalho</p><p>Verificar as condições físicas de trabalho:</p><p>conforto, instalações, riscos de acidentes e</p><p>doenças laborais.</p><p>Desenvolvimento</p><p>profissional</p><p>Oferecer oportunidades de treinamento e</p><p>desenvolvimento profissional.</p><p>Estilo gerencial</p><p>Buscar a satisfação do colaborador com</p><p>a gestão nos quesitos competência,</p><p>organização, feedback, relacionamento,</p><p>equidade etc.</p><p>(Continua)</p><p>Ambiente organizacional 37</p><p>Imagem da</p><p>empresa</p><p>Conhecer o sentimento das pessoas em</p><p>relação à empresa como um todo.</p><p>Integração</p><p>Avaliar a cooperação e o relacionamento entre</p><p>os funcionários e áreas.</p><p>O trabalho</p><p>Conhecer a percepção e o comportamento</p><p>das pessoas em relação ao seu trabalho,</p><p>horário, suficiência de pessoal etc.</p><p>Orientação para</p><p>resultados</p><p>Verificar os estímulos dados pela empresa e</p><p>se os colaboradores se responsabilizam por</p><p>resultados.</p><p>Pacote de</p><p>benefícios</p><p>Conhecer o grau de satisfação com relação ao</p><p>pacote de benefícios ofertado pela empresa.</p><p>Processos de</p><p>decisão</p><p>Revelar facetas da centralização ou</p><p>descentralização das decisões em todos os</p><p>níveis.</p><p>Salário</p><p>Avaliar salários ou descontentamentos em</p><p>relação ao que se é pago.</p><p>Trabalho em</p><p>equipe</p><p>Medir como se dá o trabalho em grupo nas</p><p>empresas, se ele é favorecido ou não.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>Embora seja muito importante se basear nos dados que</p><p>advêm da PCO, muitas situações e comportamentos, quando</p><p>percebidos, podem sugerir o tipo de sentimento que paira no</p><p>ambiente organizacional. Os elementos sugestivos a um clima ruim</p><p>podem ser: alta rotatividade de colaboradores; excesso de atrasos</p><p>e faltas, conflitos entre pessoas e/ou áreas, metas não atingidas,</p><p>desmotivação dos colaboradores, mau humor para executar as</p><p>tarefas ou no trabalho em geral, irritabilidade, estresse e dificuldades</p><p>para comunicação.</p><p>O clima organizacional é forte influenciador do comportamento</p><p>de uma pessoa no ambiente organizacional e, por isso, precisamos</p><p>estar atentos ao fato de que um indivíduo pode influenciar outros ou</p><p>até mesmo todo um grupo no trabalho. Pesquisas demonstram que</p><p>38 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>pessoas com baixos índices motivacionais utilizam apenas 8% de sua</p><p>capacidade de produção e, por outro lado, colaboradores motivados</p><p>utilizam 60% das mesmas capacidades. Esse é um grande motivo</p><p>para nos preocuparmos em manter colaboradores motivados.</p><p>Considerações finais</p><p>A análise do ambiente organizacional é de suma importância</p><p>para que exista uma gestão eficaz da área de gestão de pessoas,</p><p>uma gestão que está alinhada com o negócio e com o planejamento</p><p>estratégico. Para fazê-lo é necessário entender qual é o propósito da</p><p>organização, ou seja, a que a empresa se propõe, já que seus objetivos</p><p>devem ser muito mais do que questões econômico-financeiras, têm</p><p>relação, inclusive, com a responsabilidade da sua existência na</p><p>sociedade. O negócio precisa ser claro a todos.</p><p>A área de gestão de pessoas é um dos guardiões da cultura</p><p>organizacional, mas só é possível cuidar do que conhecemos</p><p>essencialmente. O entendimento da cultura organizacional favorecerá</p><p>a manutenção ou até a mudança eventual de normas, regras,</p><p>procedimentos, mitos e tabus, para que esses se transformem em</p><p>padrões virtuosos.</p><p>O clima organizacional, advindo da cultura organizacional,</p><p>que traz sentimentos positivos e negativos das pessoas para com</p><p>suas empresas, deve ser medido e cuidado levando a favorecer a</p><p>motivação, a satisfação no trabalho e a produtividade.</p><p>Ampliando conhecimentos</p><p>• LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro:</p><p>QualityMark, 2003.</p><p>Essa obra é fruto da experiência de vários anos do autor como</p><p>executivo, professor e consultor. De uma forma didática e</p><p>Ambiente organizacional 39</p><p>prática, o livro não traz longas discussões teóricas, pois o</p><p>autor aborda o tema com a objetividade de grandes gestores,</p><p>apontando caminhos que podem ser seguidos pelas empresas</p><p>para que haja efetiva melhora nas relações de trabalho e</p><p>aumento da produtividade e motivação dos colaboradores.</p><p>• ENRON, os mais espertos da sala. Direção de Alex Gibney.</p><p>EUA, 2005. (109 min.).</p><p>Para ver como a cultura organizacional pode funcionar,</p><p>assista ao filme Enron: The Smartest Guys in the Room</p><p>(Enron: os mais espertos da sala). É um documentário</p><p>estadunidense de 2005, dirigido por Alex Gibney. O filme</p><p>traz a ascensão e a queda da corporação do ramo de petróleo</p><p>e gás natural Enron. Também mostra o envolvimento dessa</p><p>empresa com a crise energética da Califórnia, decorrente da</p><p>desregulamentação do seu sistema elétrico. O presidente da</p><p>Enron negociava contratos futuros de energia e a cultura da</p><p>empresa, naturalmente, era “agressiva” e implacável.</p><p>Atividades</p><p>1. Apresente uma breve explicação do conceito de clima</p><p>organizacional.</p><p>2. Qual a relação existente entre o clima e a cultura</p><p>organizacional?</p><p>3. Quais são os principais fatores que influenciam o clima</p><p>organizacional?</p><p>4. Escolha uma empresa para que você faça uma análise da sua</p><p>cultura organizacional. Como roteiro de sua análise, tente</p><p>responder às questões a seguir. Busque também conversar</p><p>com ex-funcionários e recrutadores da organização.</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Document%C3%A1rio</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/2005</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Alex_Gibney</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leo</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/G%C3%A1s_natural</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Enron</p><p>https://pt.wikipedia.org/wiki/Calif%C3%B3rnia</p><p>40 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>a) Investigue no site da empresa qual é a imagem que a</p><p>empresa quer passar para as pessoas.</p><p>b) Procure evidências de rotatividade ou turbulências</p><p>administrativas.</p><p>c) Observe o ambiente físico, o vestuário, o mobiliário e</p><p>fotos das pessoas.</p><p>d) Como foi o relacionamento entre as pessoas que encontrou?</p><p>e) Qual o estilo pessoal dos colaboradores?</p><p>f) Existem normas</p><p>e regras impressos em manuais de</p><p>política de pessoal? São detalhadas?</p><p>g) Verifique se as respostas entre as pessoas que conversar</p><p>são parecidas.</p><p>h) Procure conhecer o histórico dos fundadores da empresa.</p><p>i) Qual o histórico dos dirigentes (promovidos ou trazidos</p><p>de fora)?</p><p>j) Como a organização integra seus novos funcionários?</p><p>k) Existe meritocracia na empresa? O que são méritos, para eles?</p><p>l) Como as pessoas são recompensadas financeira e não</p><p>financeiramente?</p><p>m) Você pode identificar alguém que esteja na pista rápida</p><p>para o sucesso?</p><p>n) Você consegue perceber pessoas que não se encaixam na</p><p>cultura organizacional?</p><p>o) Como a organização responde a esse membro?</p><p>p) Consegue descrever decisões que tenham dado certo? Ou</p><p>errado?</p><p>q) Consegue descrever uma crise ou evento crítico, e qual a</p><p>reação dos dirigentes?</p><p>Ambiente organizacional 41</p><p>5. Considere as seguintes assertivas referentes à cultura</p><p>organizacional:</p><p>I. Negociar e fixar junto aos grupos componentes da estrutura</p><p>organizacional os valores e crenças compartilhadas que</p><p>deverão sustentar o programa de cultura da organização.</p><p>II. Desenvolver as lideranças como referenciais de fixação</p><p>dos elementos culturais e multiplicadores internos.</p><p>III. Acompanhar e avaliar, quando possível, o processo</p><p>por meio de instrumentos de pesquisa de clima</p><p>organizacional, recebendo o feedback e os subsídios</p><p>necessários para a introdução de eventuais ajustes.</p><p>IV. Identificar os elementos que compõem o conjunto</p><p>cultural da organização, de forma a cruzar o real e o</p><p>desejado.</p><p>V. Analisar e diagnosticar o perfil cultural da empresa.</p><p>São elementos essenciais para a gestão de cultura em uma</p><p>organização pública:</p><p>a) apenas I, III e V.</p><p>b) apenas I, II, III e IV.</p><p>c) apenas I, II e IV.</p><p>d) apenas I, II e V.</p><p>e) I, II, III, IV e V.</p><p>42 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Referências</p><p>DRUCKER, P. F. Pessoas e desempenhos. Tradução de Afonso Celso da</p><p>Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.</p><p>FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional, grandes temas em debate.</p><p>Revista de Administração de Empresas (RAE) da FGV, São Paulo, julho/</p><p>setembro de 1991.</p><p>LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: QualityMark,</p><p>2003.</p><p>ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. Tradução</p><p>técnica de Reynaldo Marcondes. São Paulo: Prentice Hall, 2004.</p><p>ROBIN, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall,</p><p>2002.</p><p>SANTOS, N. M. B. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico. Lorena:</p><p>Siciliano, 1999.</p><p>SANTOS, N. M. B. Cultura organizacional e desempenho: pesquisa, teoria e</p><p>aplicação. Lorena: Siciliano, 2000.</p><p>SCHNEIDER, B. Organizational climate: individual preferences and</p><p>organizational realities. Journal of Applied Psychology, 56: 211-217, 1972.</p><p>SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. 8. ed. Rio de Janeiro:</p><p>Campus, 2002.</p><p>WAGNER III, J. A. Comportamento organizacional. São Paulo: Saraiva,</p><p>1999.</p><p>3</p><p>Subsistemas de RH</p><p>A área de gestão de pessoas é formada, basicamente, por</p><p>dois elementos: as pessoas e as organizações. Até pouco tempo o</p><p>relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico, como</p><p>se tivesse que ser, necessariamente, conflitante. Isso acontecia porque</p><p>acreditava-se que os objetivos organizacionais eram incompatíveis com</p><p>os objetivos das pessoas e, sendo assim, era um relacionamento oposto.</p><p>Ao longo do tempo temos verificado que a melhor maneira de</p><p>as empresas alcançarem seus objetivos é por meio da satisfação dos</p><p>objetivos dos seus colaboradores. Em resumo, como as organizações</p><p>são constituídas de pessoas, nada mais inteligente que fazer com que</p><p>essa relação seja ganha-ganha. Existe um esforço dos profissionais</p><p>em se tornarem e se manterem empregáveis e, por outro lado,</p><p>as empresas têm se desenvolvido para utilizar habilidades e</p><p>competências dessas mesmas pessoas da melhor maneira possível.</p><p>A convergência de todos esses processos garante que essas tarefas</p><p>sejam bem desenvolvidas e os objetivos organizacionais e pessoais</p><p>sejam alcançados. Desse modo, as pessoas serão tratadas como</p><p>seres humanos, diferentes entre si e com particularidades essenciais;</p><p>também utilizaremos as pessoas como ativadores inteligentes de</p><p>recursos organizacionais, assumindo que esses são impulsionadores</p><p>da empresa com seus talentos e das pessoas como parceiros da</p><p>empresa, pois são capazes de conduzir as organizações ao sucesso.</p><p>A gestão de pessoas é estruturada dentro de um esquema de</p><p>departamentalização funcional que privilegia as especialidades e</p><p>a cooperação. Essa separação por especializações e objetivos traz</p><p>vantagens pela coordenação e integração. Essa departamentalização</p><p>será trazida conforme sugere Chiavenato (2014) na figura a seguir.</p><p>44 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Figura 1 – Modelo de diagnóstico de RH</p><p>Infl uências</p><p>organizacionais internas</p><p>• Missão organizacional</p><p>• Visão, objetivos e estratégia</p><p>• Cultura organizacional</p><p>• Natureza das tarefas</p><p>• Estilo de gestão</p><p>Processos de</p><p>agregar</p><p>pessoas</p><p>• Recrutamento</p><p>• Seleção</p><p>• Integração</p><p>Processos de</p><p>aplicar</p><p>pessoas</p><p>• Modelagem do</p><p>trabalho</p><p>• Avaliação do</p><p>desempenho</p><p>Processos de</p><p>recompensar</p><p>pessoas</p><p>• Remuneração</p><p>• Benefícios</p><p>• Incentivos</p><p>Processos de</p><p>desenvolver</p><p>pessoas</p><p>• Treinamento</p><p>• Desenvolvimento</p><p>• Aprendizagem</p><p>• Gestão do</p><p>conhecimento</p><p>Processo de</p><p>monitorar</p><p>pessoas</p><p>• Banco de dados</p><p>• Sistemas de</p><p>informações</p><p>gerenciais</p><p>• Gestão do</p><p>conhecimento</p><p>Infl uências</p><p>ambientais externas</p><p>• Leis e regulamentos legais</p><p>• Sindicatos</p><p>• Condições econômicas</p><p>• Competitividade</p><p>• Condições sociais e</p><p>culturais</p><p>Processos de GP</p><p>Resultados fi nais desejáveis</p><p>• Práticas éticas e socialmente responsáveis</p><p>• Produtos e serviços competitivos e de alta qualidade</p><p>• Qualidade de vida no trabalho</p><p>Fonte: Chiavenato, 2014, p. 13.</p><p>Este capítulo trata dos aspectos fundamentais da modernidade da</p><p>gestão de pessoas, levando em consideração os subsistemas de RH,</p><p>que nada mais são do que as atividades estruturadas e cadenciadas</p><p>para: descrição e análise de cargos, remuneração do colaborador,</p><p>recrutamento, seleção, orientação profissional, treinamento,</p><p>desenvolvimento, relações sindicais, comunicação, saúde, medicina,</p><p>segurança do trabalhador, questões legais e sistemas de tomada de</p><p>decisão.</p><p>3.1 Agregando pessoas</p><p>O processo de agregar pessoas é o processo</p><p>pelo qual a empresa traz pessoas para seu</p><p>convívio. As empresas buscam e localizam no</p><p>mercado pessoas que sejam compatíveis técnica</p><p>Vídeo</p><p>Subsistemas de RH 45</p><p>e comportamentalmente com elas próprias. São utilizadas técnicas</p><p>para recrutamento e também para a seleção e isso engrossa o processo</p><p>seletivo que vai desde a abertura de uma vaga até o momento em que</p><p>o novo profissional entra na empresa.</p><p>O mercado de trabalho é dinâmico e lidar com ele faz parte</p><p>das atividades de busca por pessoas adequadas para compor seus</p><p>quadros. Esse mercado é composto por oferta e procura:</p><p>• Mercado em oferta: é quando as oportunidades de trabalho</p><p>são maiores do que a busca por elas e as pessoas são</p><p>insuficientes para preencher todas as posições em aberto. Essa</p><p>característica do mercado pode ser favorável ou desfavorável.</p><p>Exige pouco investimento em recrutamento; os critérios</p><p>para seleção são mais flexíveis; devem existir investimentos</p><p>em treinamento para compensar a inadequação de alguns</p><p>candidatos; as ofertas salariais precisam ser muito atrativas</p><p>para chamar atenção dos candidatos; benefícios sociais se</p><p>tornam importantes atrações para buscar e reter colaboradores</p><p>e, por fim, o recrutamento interno passa a ser interessante</p><p>para dinamizar carreiras e facilitar o processo seletivo.</p><p>• Mercado em procura: é quando as oportunidades de</p><p>trabalho são menores do que a procura por elas. As empresas</p><p>se veem diante de abundantes recursos humanos e as pessoas</p><p>disputam empregos entre si. Essa característica também pode</p><p>ser favorável ou desfavorável. Exige baixos investimentos</p><p>em recrutamento devido à grande oferta de candidatos; os</p><p>critérios de seleção</p><p>podem se tornar mais rígidos por parte da</p><p>empresa em virtude do excesso de candidatos; serão poucos os</p><p>investimentos em treinamento para aproveitar candidatos já</p><p>prontos; ofertas salariais e benefícios mais baixos continuam</p><p>atraindo pessoas e podemos dar ênfase no recrutamento</p><p>externo para aumentar o potencial humano da empresa toda.</p><p>46 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>O recrutamento corresponde às práticas pelas quais as empresas</p><p>se empenham e criam técnicas para atrair candidatos que abastecerão</p><p>o processo seletivo. Trata-se da comunicação pela qual a empresa</p><p>divulga, oferta, atrai e até vai em busca de mão de obra qualificada</p><p>e adequada.</p><p>Do ponto de vista da aplicabilidade, os recrutamentos podem</p><p>ser internos ou externos. Recrutamento interno é quando o</p><p>preenchimento das vagas é feito com pessoas que já compõem</p><p>o quadro funcional por meio de ofertas de transferências,</p><p>movimentação lateral e promoções. Esse processo valoriza os</p><p>profissionais já atuantes e favorece muito o clima organizacional.</p><p>Recrutamento externo é quando o preenchimento das vagas é feito</p><p>com pessoas que estavam disponíveis no mercado de trabalho ou</p><p>que vieram de outras organizações. Esse processo favorece a cultura</p><p>organizacional com a oxigenação por meio de novas pessoas.</p><p>Existem muitas maneiras de se recrutar, mas as mais usuais são os</p><p>anúncios em jornais e revistas especializadas, a utilização de agências</p><p>de emprego, sites de emprego, contatos em escolas, universidades e</p><p>agremiações, cartazes e anúncios em locais físicos ou virtuais que</p><p>sejam frequentados pelo público-alvo, apresentação de candidatos</p><p>por indicação de profissionais, abertura de oportunidades no site</p><p>da empresa, captação de currículos, utilização de banco de dados de</p><p>candidatos ou por meio do hunting.</p><p>A seleção de candidatos é o processo posterior ao recrutamento.</p><p>Sua função é fazer o filtro adequado das pessoas que desejam</p><p>ingressar na organização utilizando-se de técnicas que garantam a</p><p>adequação técnica, cultural e comportamental dos candidatos com</p><p>a oportunidade ofertada.</p><p>Uma boa seleção nasce da investigação adequada de quais são</p><p>os fatores importantes e que devem ser levados em consideração na</p><p>contratação de uma pessoa. Envolve uma boa descrição e análise do</p><p>cargo que está aberto por meio do entendimento das tarefas a serem</p><p>hunting: técnica</p><p>de “caçar”</p><p>profissionais</p><p>que já estejam</p><p>no mercado de</p><p>trabalho.</p><p>Subsistemas de RH 47</p><p>executadas, dos resultados esperados e também das especificações</p><p>ou características necessárias ao profissional para que ele consiga</p><p>performar de maneira adequada e atingir as expectativas. São</p><p>importantes também a clareza dos aspectos burocráticos como</p><p>nome do cargo, salário e benefícios envolvidos, horário de trabalho,</p><p>conhecimento do estilo de liderança do gestor direto e também dos</p><p>colegas de trabalho, conhecimento do cargo no mercado etc.</p><p>Baseado na colheita de informações sobre o cargo a ser</p><p>preenchido, o responsável pelo processo, que costuma ser um</p><p>recrutador, tem a possibilidade de indicar quais são as melhores</p><p>técnicas de seleção para obtenção das informações necessárias que</p><p>favoreçam a escolha da pessoa ideal.</p><p>Vejamos algumas técnicas que podem ser utilizadas e suas</p><p>características:</p><p>Quadro 1 – Técnicas de seleção</p><p>Entrevista</p><p>de seleção</p><p>Intercâmbio recíproco de informações entre candidato e</p><p>empresa. Objetiva obter informações sobre as atitudes,</p><p>modos de pensar e capacidades da pessoa.</p><p>Provas de</p><p>conhecimentos</p><p>gerais ou</p><p>específicos</p><p>Provas de conhecimento utilizando questões objetivas para</p><p>verificação de conhecimentos, como, por exemplo, línguas,</p><p>conhecimentos gerais, matemática etc.</p><p>Testes</p><p>psicométricos</p><p>Medem o conhecimento ou aptidão e são aplicados para</p><p>identificar habilidades como, por exemplo, fluência verbal,</p><p>memória, capacidade numérica, inteligência etc.</p><p>Testes de</p><p>personalidade</p><p>Testes projetivos da personalidade que sinalizam tendências</p><p>de comportamento, caráter e temperamento, como, por</p><p>exemplo, DISC, MBTI, Warttegg, Quati, HTP, Grafologia etc.</p><p>Testes de</p><p>simulação</p><p>Colocam o candidato em situações similares ao que</p><p>encontrará no dia a dia para verificar reações como conflitos,</p><p>tomada de decisões, problemas em geral. Podem ser escritos,</p><p>orais, vivenciais etc.</p><p>Dinâmica</p><p>de grupo</p><p>Jogos ou exercícios grupais lúdicos que visam a observar</p><p>comportamentos do candidato frente a várias situações.</p><p>Fonte: Elaborado pela autora.</p><p>48 Gestão estratégica e planejamento em RH</p><p>Cada uma das técnicas proporciona um tipo de informação</p><p>e aprofundamentos diferentes. Embora não exista um número</p><p>adequado de técnicas a serem utilizadas – pois isso deve ser</p><p>customizado de acordo com a cultura da empresa, o mercado de</p><p>trabalho, o cargo a ser preenchido e o conhecimento das técnicas por</p><p>parte da gestão e do recrutador – é sabido que quanto maior o número</p><p>de técnicas utilizadas, mais informações se terá sobre os candidatos e,</p><p>consequentemente, mais material para o processo decisório.</p><p>Como o processo seletivo nas empresas, como um todo, é</p><p>uma sequência de etapas e alternativas, a avaliação e mensuração</p><p>do trabalho é importante para analisar o custo operacional e os</p><p>benefícios oferecidos.</p><p>3.2 Aplicando pessoas</p><p>É responsabilidade da empresa fazer a correta</p><p>socialização dos seus novos colaboradores,</p><p>independentemente se eles vieram de processos</p><p>seletivos internos ou externos. Essa ação é de suma</p><p>importância para criar um ambiente de trabalho</p><p>favorável e receptivo na fase inicial do emprego.</p><p>A socialização organizacional tem como atribuições receber,</p><p>adaptar e dar foco aos novos colaboradores, fazendo com que</p><p>esses se familiarizem com a cultura da empresa, com as normas, as</p><p>regras, os valores e os comportamentos mais adequados, seguindo</p><p>as funções exigidas do profissional em questão. É nessa etapa que</p><p>os membros começam a se considerar parte efetiva da empresa, pois</p><p>têm diminuídas suas ansiedades, estresse, expectativas e o medo do</p><p>desconhecido que vem junto a novos desafios.</p><p>Ao longo do tempo a relação entre colaborador e organização</p><p>se estreitará, a empresa se mostrará e o colaborador imporá seu</p><p>comportamento individualizado. Será uma dança em que a empresa</p><p>Vídeo</p><p>Subsistemas de RH 49</p><p>segue tentando moldar os comportamentos à sua cultura enquanto</p><p>o colaborador tenta influenciá-la para atingir satisfação e realização</p><p>das suas necessidades.</p><p>O que permeia a socialização organizacional, o acolhimento</p><p>das pessoas novas na empresa são: o profissional que conduzirá</p><p>o processo com o novo colaborador; o método escolhido para ser</p><p>utilizado (processo seletivo, grupo de trabalho, tutoria, programa de</p><p>integração etc.), o membro novato e o resultado esperado.</p><p>Ao fazermos esse trabalho, a organização tem vantagens, como:</p><p>• Desenvolvimento de habilidades, competências e conhecimentos.</p><p>• Diminuição da ansiedade.</p><p>• Disseminação da cultura organizacional.</p><p>• Alinhar expectativas do novo colaborador e da empresa.</p><p>• Melhoria da imagem da organização.</p><p>• Melhoria da performance do novo colaborador.</p><p>• Entendimento do seu novo papel, por parte do colaborador.</p><p>• Promoção de relacionamento interpessoal e interdepartamental.</p><p>• Redução da rotatividade de profissionais.</p><p>A socialização, segundo Borges (2004, p. 44), ganha importância</p><p>estratégica para a organização e “é preciso se concentrar no</p><p>envolvimento das pessoas, e, portanto, privilegiar as atividades</p><p>integrativas e tornar a aprendizagem a questão central desse processo”.</p><p>Os cargos são a composição das funções desempenhadas pelas</p><p>pessoas e as funções nada mais são que um conjunto de tarefas. A</p><p>descrição de cargos constitui o levantamento dos aspectos intrínsecos</p><p>ao cargo, ou seja, seu conteúdo por meio da descrição detalhada</p><p>do que o ocupante do cargo faz, como faz, quando faz, onde faz,</p><p>subordinação e, principalmente, o motivo pelo qual faz as coisas.</p><p>Já a especificação de cargos determina os fatores extrínsecos</p><p>ao cargo e retrata o que uma pessoa precisa</p>