Projeto de Engenharia e Qualidade

Prévia do material em texto

<p>1</p><p>2</p><p>SUMÁRIO</p><p>1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 4</p><p>2 PROJETO DE ENGENHARIA ............................................................. 5</p><p>2.1 Onde e quando os engenheiros projetam? ................................... 5</p><p>2.2 Um vocabulário elementar para projeto de engenharia .............. 11</p><p>2.3 Nossa definição de projeto de engenharia .................................. 13</p><p>2.4 As suposições por trás de nossa definição de projeto de</p><p>engenharia...... ...................................................................... .............................15</p><p>3 os princípios da GESTÃO DA QUALIDADE ...................................... 20</p><p>3.1 Conceitos fundamentais da qualidade ........................................ 20</p><p>3.2 Evolução da qualidade ................................................................ 24</p><p>3.3 Princípios da qualidade ............................................................... 27</p><p>4 ISO 9001: Qualidade na construção civil ........................................... 30</p><p>4.1 Outros programas de qualidades ................................................ 34</p><p>4.2 Etapas do processo na construção civil ...................................... 36</p><p>4.3 Planejamento .............................................................................. 37</p><p>4.4 Projeto ......................................................................................... 38</p><p>4.5 Produção e distribuição de materiais de construção ................... 45</p><p>4.6 Execução de obra ....................................................................... 46</p><p>4.7 Uso, operação e manutenção ..................................................... 50</p><p>4.8 Características do processo construtivo que dificultam a</p><p>implementação de programas de Garantia da Qualidade ................................. 51</p><p>5 GESTÃO DE PESSOAS NA CONTRUÇÃO CIVIL ............................ 52</p><p>3</p><p>5.1 Principais Conflitos na Gestão de Pessoas na Construção Civil . 57</p><p>6 BIBLIOGRAFIA .................................................................................. 59</p><p>4</p><p>1 INTRODUÇÃO</p><p>Prezado aluno!</p><p>O Grupo Educacional FAVENI, esclarece que o material virtual é semelhante</p><p>ao da sala de aula presencial. Em uma sala de aula, é raro – quase improvável - um</p><p>aluno se levantar, interromper a exposição, dirigir-se ao professor e fazer uma</p><p>pergunta, para que seja esclarecida uma dúvida sobre o tema tratado. O comum é</p><p>que esse aluno faça a pergunta em voz alta para todos ouvirem e todos ouvirão a</p><p>resposta. No espaço virtual, é a mesma coisa. Não hesite em perguntar, as</p><p>perguntas poderão ser direcionadas ao protocolo de atendimento que serão</p><p>respondidas em tempo hábil.</p><p>Os cursos à distância exigem do aluno tempo e organização. No caso da</p><p>nossa disciplina é preciso ter um horário destinado à leitura do texto base e à</p><p>execução das avaliações propostas. A vantagem é que poderá reservar o dia da</p><p>semana e a hora que lhe convier para isso.</p><p>A organização é o quesito indispensável, porque há uma sequência a ser</p><p>seguida e prazos definidos para as atividades.</p><p>Bons estudos!</p><p>5</p><p>2 PROJETO DE ENGENHARIA</p><p>O ser humano projeta coisas desde que nos podemos “lembrar” ou</p><p>descobrir pela arqueologia. Os primeiros ancestrais projetaram facas de pedra e</p><p>outras ferramentas primitivas para auxiliar a atender suas necessidades básicas.</p><p>Suas pinturas na parede narravam histórias e tansformavam suas cavernas</p><p>visualmente atrativas. Dada a extensa história de pessoas projetando coisas, é</p><p>interessante questionar o que um engenheiro que projeta a estrutura de um prédio</p><p>faz diferente de um decorador que projeta sua decoração (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>2.1 Onde e quando os engenheiros projetam?</p><p>Existem várias indagações que poderíamos fazer sobre engenheiros que</p><p>projetam e possivelmente existem mais respostas do que perguntas. O que significa</p><p>para um engenheiro projetar algo? Quando os engenheiros projetam coisas? Onde?</p><p>Por quê? Para quem? (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Um engenheiro poderia trabalhar em uma ampla empresa que processa e</p><p>distribui muitos produtos alimentícios, onde poderia ser pedido a projetar um</p><p>recipiente para um novo suco de frutas. Ele poderia trabalhar em uma construtora,</p><p>projetando parte da ponte de uma estrada incorporada em um grande projeto viário.</p><p>Um engenheiro poderia trabalhar em uma empresa automobilística que quisesse</p><p>desenvolver um novo conceito para o grupo de instrumentos de seus carros, talvez</p><p>para permitir que os motoristas verificassem diversos parâmetros sem tirar os olhos</p><p>da estrada. Ou então, um engenheiro poderia trabalhar em uma escola que</p><p>quisesse projetar instalações especializadas para melhor atender os alunos com</p><p>incapacidades ortopédicas (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>6</p><p>Essa listagem poderia ser simplesmente ampliada; assim sendo, é</p><p>interessante perguntar: existem elementos comuns nas situações dos engenheiros</p><p>ou nas formas como realizam seus projetos? Na verdade, existem características</p><p>comuns tanto em suas situações como em seu trabalho de projeto e essas</p><p>características tornam possível delinear um processo de projeto e o contexto no</p><p>qual ele acontece (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>https://querobolsa.com.br/</p><p>Podemos começar identificando três “papéis” desempenhados quando o</p><p>projeto de um produto ocorre. Obviamente, existe o projetista. Em seguida, existe</p><p>um cliente, a pessoa, grupo ou empresa que deseja a concepção de um projeto, e</p><p>existe o usuário, a pessoa (ou o conjunto de pessoas) que realmente utilizará o que</p><p>está sendo projetado. Para o engenheiro, o cliente poderia ser interno (por exemplo,</p><p>a pessoa que decide que a empresa alimentícia deve começar a comercializar um</p><p>novo suco de frutas) ou externo (por exemplo, o órgão do governo que contrata o</p><p>novo sistema viário). Além disso, apesar do projetista possa se relacionar de forma</p><p>7</p><p>distinta com os clientes internos e externos, em qualquer caso é o cliente que exibe</p><p>um problema ou uma exibição de projeto a partir do qual tudo mais deriva. As</p><p>apresentações do projeto estrutural podem ser orais e repetidamente são muito</p><p>curtas. Essas duas qualidades insinuam que a primeira tarefa do projetista é</p><p>elucidar o que o cliente verdadeiramente quer e modificar isso em uma forma</p><p>favorável para ele, como projetista de engenharia (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>O usuário é o terceiro agente ou envolvido no esforço de projeto. Nos</p><p>contextos mencionados anteriormente, os usuários são, respectivamente, os</p><p>consumidores que adquirem o novo suco de frutas, os motoristas que estão no novo</p><p>sistema viário interestadual, os motoristas da nova linha de automóveis e os alunos</p><p>com deficiências ortopédicas (e seus professores). Os usuários participam no</p><p>processo de projeto, pois um produto não seria vendido se seu projeto não</p><p>atendesse suas necessidades. Assim, o projetista, o cliente e o usuário formam um</p><p>triângulo, como mostrado na Figura 1.1. O projetista necessita compreender o que</p><p>o cliente quer, mas o cliente também carece entender o que seus usuários precisam</p><p>ou o que o mercado quer e comunicar isso ao projetista (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Além disso, existe um envolvido que ainda não mencionamos: o público.</p><p>Isso acontece em parte porque o público está implicitamente incorporado na noção</p><p>de usuário. É interessante incluir a noção de um público que é afetado por um</p><p>projeto tanto quanto (ou mais do que) os usuários que já identificamos, pois isso</p><p>sugere que podemos confrontar as questões éticas em tais projetos estruturais.</p><p>Também é relevante notar que, comumente, o cliente fala em nome dos usuários</p><p>almejados,</p><p>formais para a coordenação e integração dos projetos, de forma a promover-se uma</p><p>evolução consecutiva do processo e dos produtos gerados. Esses procedimentos</p><p>devem ser dinâmicos, consentindo revisões e avanços a partir de sua auto-</p><p>avaliação ao final de cada fase de projeto, avaliação essa produzida por cada</p><p>interveniente no processo (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>4.5 Produção e distribuição de materiais de construção</p><p>Tradicionalmente, o controle da qualidade de matérias era exercício na</p><p>indústria de forma dissociada do recebimento em obra, e vice-versa. O controle da</p><p>qualidade na indústria privilegia o controle do processo produtivo, para que não haja</p><p>surpresas, ao final da produção, com a fabricação de produtos de baixa qualidade</p><p>ou em não conformidade com especificações prévias. Tem a função de, além de</p><p>produzir materiais com a qualidade pré-definida ou especificada, reduzir a</p><p>variabilidade do processo produtivo e, consequentemente, o custo do processo e</p><p>do produto final (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Por outro lado, o controle da qualidade no recebimento dos materiais em</p><p>obra é extremamente complexo, oneroso e requer tempos não disponíveis nesta</p><p>etapa do empreendimento. Não se consegue avaliar a qualidade de um produto, em</p><p>46</p><p>canteiro, somente com base em uma inspeção visual ou em análises expeditas.</p><p>Várias características mecânicas, físicas e químicas dos materiais podem ser</p><p>verificadas somente mediante ensaios laboratoriais. Resta, então, para verificação</p><p>em canteiro de obras, apenas quantidades e algumas características visíveis dos</p><p>materiais, como dimensões principais, aspecto superficial, etc (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Não seria razoável, assim sendo, que todo o material de construção</p><p>produzido carecesse ser ensaiado quando do seu recebimento em obra. Aliando o</p><p>controle da qualidade na indústria e o controle de recebimento em obra ou nos</p><p>pontos de distribuição dos materiais de construção, os processos de certificação de</p><p>conformidade viabilizam a demonstração anterior, por parte do produtor, da</p><p>qualidade ou da conformidade de seus produtos, sem necessidade de recorre-se a</p><p>domínios específicos ou especiais na aceitação desses produtos. A certificação de</p><p>conformidade proporciona, assim sendo, uma maior confiança de que o produto,</p><p>antecipadamente analisado e avaliado, atende ou está em consonância com</p><p>determinada especificação técnica, especialmente quando a certificação é dirigida</p><p>por instituições de terceira parte, na maioria das vezes organismos certificadores de</p><p>produtos. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>4.6 Execução de obra</p><p>O cumprimento da obra, em última instância, é a colocação em pratica</p><p>daquilo que foi representado de forma virtual no projeto. Logo, é de se esperar que</p><p>tanto melhor será a qualidade da execução da obra quanto melhor for a qualidade</p><p>do projeto. Se o projeto é suficientemente detalhado, contendo as especificações</p><p>de forma clara e precisa, haverá, certamente, uma redução das dúvidas sobre o</p><p>que fazer e, consequentemente, uma redução nas improvisações durante a</p><p>execução da obra. Se o projeto é suficientemente desenvolvido, até a etapa de</p><p>detalhamento dos processos executivos, ou seja, se a documentação técnica inclui</p><p>47</p><p>o “projeto de execução” dos diversos elementos construtivos, haverá também</p><p>redução de dúvidas sobre o como fazer (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Os insumos humanos e qualidade da mão de obra estão relacionados coma</p><p>forma de gestão de empresa, incluindo a forma de contratação dos serviços durante</p><p>a execução da obra. A tendência da empresa construtora tem sido terceirizar</p><p>serviços, ou seja, contratar mão de obra de terceiros para a realização dos serviços</p><p>em canteiro, mantendo nos quadros próprios da empresa somente alguns oficiais,</p><p>como encarregados e mestres de obras, engenheiros e outros profissionais de nível</p><p>técnico ou administrativo que respondem diretamente à empresa construtora</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Pode-se analisar que a terceirização na construção civil ainda não se dá de</p><p>forma apropriada, pois nem sempre são contratados serviços especializados de</p><p>uma empresa, mas são contratados operários que são disponibilizados à</p><p>construtora por uma empresa fornecedora de mão de obra. A primeira circunstância</p><p>seria mais apropriada, pois verdadeiramente o serviço é terceirizado, em que a</p><p>empresa especializada contratada providencia não somente a mão de obra, mas</p><p>outros insumos, mesmo que não todos, de forma a alcançar o produto ou o processo</p><p>acabado segundo especificações pré-definidas. Nesse caso, a responsabilidade</p><p>pela implantação de sistemas de gestão da qualidade, concretização do controle da</p><p>qualidade do processo e do produto confiado é da empresa contratada,</p><p>especialmente se houver exigência da contratante, normalmente da empresa</p><p>construtora ou incorporadora, em razão de seu sistema de gestão, particularmente</p><p>se certificado. O treinamento e a qualificação da mão de obra são de</p><p>responsabilidade da empresa contratada. Na segunda ocasião, a empresa</p><p>construtora contratante geralmente tem que assumir e repassar toda metodologia</p><p>de controle da qualidade e mesmo os procedimentos de cumprimento dos serviços</p><p>à mão de obra contratada de terceiros, sendo de sua responsabilidade, até mesmo,</p><p>os processos de treinamento e qualificação. Em outras palavras, excetuando-se as</p><p>relações administrativas, de trabalho e financeiras, do ponto de vista operacional,</p><p>48</p><p>tudo se passa como se os profissionais contratados de terceiros fossem do quadro</p><p>da empresa contratante (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>https://www.fazfacil.com.br/</p><p>No caso da previsão de contratação de serviços especializados de outra</p><p>empresa, o sistema de gestão pode prever que a prestadora de serviços também</p><p>seja certificada pela ISO 9001 ou norma equivalente. No caso da contratação de</p><p>mão de obra terceirizada, dificilmente se consegue exigir a mesma sistemática,</p><p>ficando o treinamento e a qualificação por conta do contratante. As fornecedoras de</p><p>mão de obra nem sempre são certificadas, muitas vezes não possuem sistemas de</p><p>gestão da qualidade e não exigem uma qualificação profissional adequada (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>Tem muito ainda que melhorar nos processos de certificação de empresas,</p><p>mas muito também já foi feito, em particular nos programas de construção de</p><p>habitações de interesse social. Um dos aspectos a melhorar é a verificação do</p><p>emprego em obra, por empresas construtoras qualificadas ou certificadas, de</p><p>produtos também qualificados ou certificados. Como a contratada, normalmente, é</p><p>a construtora, que é responsável pela obtenção dos materiais de construção, há</p><p>que se ponderar que nem sempre são obtidos produtos qualificados ou certificados,</p><p>contestando os acordos, setoriais formalizados em alguns programas da qualidade.</p><p>https://www.fazfacil.com.br/</p><p>49</p><p>Esse aspecto, hoje em dia, tem sido objeto de debates em vários fóruns. Os</p><p>diversos setores produtores de materiais de construção, engajados em Programas</p><p>Setoriais da Qualidade, têm envidado empenhos no sentido da procura desse</p><p>diferencial de qualidade, ou seja, que empresas construtoras qualificadas ou</p><p>certificadas empreguem materiais qualificados ou certificados, mesmo porque tem</p><p>realizado investimentos consideráveis e requisitos das normas técnicas brasileiras</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>A qualidade na etapa de execução da obra tem outras vertentes</p><p>organizacionais e operacionais, como estruturação do processo de recebimento do</p><p>projeto ou de desenvolvimento e coordenação do projeto, estabelecimento dos</p><p>procedimentos operacionais, incluindo procedimentos de execução, de inspeção e</p><p>recebimento de serviços, processos gerenciais e de planejamento, processo de</p><p>aquisição de insumos, análise de fornecedores de materiais e serviços, etc.</p><p>Todavia, no que se refere aos materiais de construção a grande interface está</p><p>no</p><p>processo de aquisição, pressupondo-se, para que a qualidade seja atingida: a</p><p>existência de especificações adequadas de compra, considerando as exigências</p><p>técnicas previstas nas respectivas normas técnicas e as exigências específicas de</p><p>cada projeto; a aquisição de materiais pela qualidade e não simplesmente pelo</p><p>preço; e a aquisição, sempre que existir, no mercado, de produtos qualificados ou</p><p>certificados por entidades de terceira parte. No recebimento dos materiais em obra,</p><p>devem ser verificadas as especificações de compra e outros parâmetros ou</p><p>características dos produtos que comprometem a qualidade, de forma expedita.</p><p>Quando da aquisição de produtos não qualificados ou certificados, a construtora</p><p>deve prevenir algum outro tipo de controle de recebimento, determinando que o</p><p>fornecedor examine a qualidade do material fornecido, com ensaio de lote, por</p><p>exemplo, ou verificação contra protótipo comercial pré-avaliado. (FILHO, 2007 apud</p><p>FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>De forma a garantir a qualidade dos materiais em uso, é importante também</p><p>o modo de execução ou instalação do produto em obra, pois a instalação imperfeita</p><p>pode levar a um comportamento inadequado do produto. Ressaltando que a</p><p>50</p><p>necessidade de qualificação de profissionais para cada tipo de serviço especifico,</p><p>introduzindo a questão da qualificação profissional especificamente e não para a</p><p>empresa prestadora de serviços. Nessa modalidade de certificação, normalmente a</p><p>mais adotada é a certificação por competência, que fornece certificados a</p><p>profissionais que, de alguma forma preestabelecida, evidenciam a competência</p><p>para realizar determinado tipo de serviço. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>4.7 Uso, operação e manutenção</p><p>Na etapa de uso, operação e manutenção realmente serão verificadas o</p><p>comportamento do empreendimento, de suas partes e dos materiais de construção</p><p>empregados (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Se foram adquiridos materiais em conformidade com as especificações</p><p>técnicas e se sua instalação foi adequada, é de se esperar que seu comportamento</p><p>também seja adequado, dentro dos limites previsíveis. Caso contrário, poderão</p><p>ocorrer sérios problemas patológicos, comprometendo o desempenho e a vida útil</p><p>da construção (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>De qualquer forma, mesmo observando-se os preceitos da qualidade nas</p><p>fases antecedentes, é importante a apropriada orientação ao usuário, para que</p><p>possa desfrutar o empreendimento, operar seus equipamentos e realizar a</p><p>manutenção de forma apropriada. Nos empreendimentos residenciais, fruto do</p><p>mercado imobiliário, é necessário o fornecimento do Manual do Proprietário,</p><p>contendo informações de projeto, uso e manutenção de áreas privativas, e do</p><p>Manual do Síndico ou Manual de áreas comuns, contendo as informações sobre</p><p>operação, conservação e manutenção de áreas comuns ou não privativas. Da</p><p>mesma forma, tais manuais são importantes em empreendimentos comerciais e</p><p>imprescindíveis em empreendimentos industriais ou de infraestrutura. No caso de</p><p>equipamentos públicos, são essenciais os programas de manutenção, para que não</p><p>51</p><p>tenha deterioração precoce do patrimônio e/ou riscos à sociedade usuária desses</p><p>bens. (FILHO, 2007 apud FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>4.8 Características do processo construtivo que dificultam a implementação</p><p>de programas de Garantia da Qualidade</p><p>A Indústria da Construção Civil brasileira, de forma similar ao que ainda</p><p>acontece em vários outros países, de maneira geral, é ainda muito conservadora e,</p><p>portanto, muito resistente a mudanças. Características singulares justificam o seu</p><p>atraso em relação às outras indústrias, no tocante às questões relativas à Qualidade</p><p>(MOYA, 2001; MACIEL e MELHADO, 1995 apud FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>É uma indústria de caráter nômade e artesanal, que fornece produtos únicos</p><p>cada edifício tem suas próprias características -, numa produção concentrada, o</p><p>que significa que os operários se movem em torno e dentro do produto. Cada</p><p>processo, cada canteiro de obra, apresenta um resultado individualizado, de forma</p><p>contrária a uma linha de produção contínua (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Analisa-se também que é uma indústria que trabalha com grandes</p><p>tolerâncias, quaisquer que sejam os parâmetros de controle de aceitação do produto</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>A mão de obra operária geralmente se constitui por trabalhadores não</p><p>especializados, de baixo grau de instrução, e, por necessidade, acolhe quaisquer</p><p>condições de trabalho (LOURES, 1992 apud MACIEL e MELHADO, 1995 apud</p><p>FARIA; ARANTES, 2012). As relações contratuais - na maioria das vezes de caráter</p><p>provisório -, os baixos salários, as condições impróprias de trabalho e a péssima</p><p>relação com os superiores, são obstáculos para a formação de uma equipe de</p><p>trabalho empenhada com metas de qualidade (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Por outro lado, em um grupo significativo de empresas a pressão para a</p><p>redução de custos implica na redução do quadro de engenheiros nas obras. Esses</p><p>profissionais, mais administradores do que engenheiros, em não poucos casos são</p><p>52</p><p>obrigados a supervisionar várias obras ao mesmo tempo. Esse fato, somado à falta</p><p>de ferramentas adequadas de planejamento e controle da produção, faz com que</p><p>os engenheiros passem grande parte do seu tempo apagando incêndios, sem que</p><p>possa instalar-se nos canteiros uma atitude pró-ativa de antecipação de soluções a</p><p>problemas potenciais, ou uma preocupação sistematizada com a racionalização das</p><p>tarefas produtivas (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Fator de grande relevância é que a produção de uma edificação é um</p><p>processo segmentado e abrange diversas etapas e agentes intervenientes. Isso</p><p>faz com que o desenvolvimento desse produto sob o prisma da Garantia da</p><p>Qualidade, de forma completa e eficiente, seja uma atividade de alto grau de</p><p>dificuldade devido à multiplicidade de interfaces e de interesses que devem ser</p><p>conciliados no processo (VIEIRA et al., 2000; MESEGUER, 1991 apud FARIA;</p><p>ARANTES, 2012). Esse aspecto causa o estabelecimento de especificações pouco</p><p>precisas, incompletas, confusas e não poucas vezes conflitantes para o</p><p>cumprimento dos projetos (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>5 GESTÃO DE PESSOAS NA CONTRUÇÃO CIVIL</p><p>https://incopre.com.brs-em-obras-de-construcao-civil/</p><p>https://incopre.com.brs-em-obras-de-construcao-civil/</p><p>53</p><p>É constatável a dificuldade de encontrar textos científicos para a devida</p><p>sustentação de posições sobre a gestão de pessoas na construção civil. Gomez</p><p>(2009) reforça essa constatação ao realizar sua busca bibliográfica para</p><p>fundamentar seu texto apresentado no IX Simpósio de Excelência em Gestão e</p><p>Tecnologia – SEGeT, da Associação Educacional Dom Bosco, ao afirmar que uma</p><p>pesquisa bibliográfica constata a inexistência de textos metodologicamente</p><p>construídos para apoiar os gestores e estudiosos de pessoas voltados para</p><p>empresas de pequeno e médio porte na indústria da construção (TAVARES et al.,</p><p>2014).</p><p>Com base nesse acontecimento, pesquisando sobre os textos aprovados</p><p>nos últimos cinco anos, foi possível identificar três trabalhos exibidos em 2007, 2008</p><p>e 2009. Concomitantemente, o artigo intitulado Educação corporativa: principais</p><p>influências na gestão de pessoas na construção civil, produzido por Fausto de</p><p>Bessa Braga e Carlos José Guimarães Cova em 2007, tratando-se de:</p><p>uma pesquisa bibliográfica com base na literatura brasileira e que visa</p><p>conhecer as principais influências da educação corporativa como</p><p>ferramenta estratégica na construção civil brasileira. No mercado</p><p>competitivo as empresas têm buscado níveis de excelência não</p><p>dependentes apenas de práticas mecânicas. É neste panorama que entra</p><p>a educação corporativa; um sistema de desenvolvimento de pessoas que</p><p>faz progredir as competências ligadas a estratégias de negócios, pois</p><p>empresas com tecnologia similar</p><p>estão obtendo mais lucros e vantagens</p><p>em relação à concorrência investindo na formação e na educação de seus</p><p>colaboradores. (BRAGA; COVA, 2007, Resumo apud TAVARES, et al.,</p><p>2014)</p><p>Em 2008 foi encontrado o estudo Práticas Inovadoras na Gestão de</p><p>Pessoas: Pesquisa concretizada em empresas representativas da Indústria da</p><p>Construção Civil, preparado por Marcos Muniz Moreira, Carlos Alberto Pereira</p><p>Soares e Carlos Roberto Jóia Hozumi. Esse trabalho</p><p>aborda a gestão de pessoas em empreendimentos da Indústria da</p><p>Construção Civil. A partir de estudos sobre comportamento organizacional,</p><p>peculiaridades do setor e sistemas gerenciais, é proposto um modelo de</p><p>54</p><p>Sistema de Gestão de Pessoas, composto pelas seguintes dimensões:</p><p>Planejamento Estratégico, Liderança, Atividades Básicas de Recursos</p><p>Humanos, Sistemas de Informação, Qualidade de Vida, Ética e</p><p>Responsabilidade Socioambiental, e Resultados. Para levantamento das</p><p>práticas gerenciais correspondentes àquelas dimensões, foi desenvolvida</p><p>pesquisa de campo junto a empresas representativas do setor. Como</p><p>resultado, este trabalho apresenta um conjunto de práticas para a gestão</p><p>de pessoas de empreendimentos da Construção Civil, que se propõe a</p><p>contribuir de forma inovadora para a qualidade de vida dos trabalhadores</p><p>e a lucratividade das empresas. (MOREIRA; SOARES; HOZUMI, 2008,</p><p>Resumo apud TAVARES, et al., 2014)</p><p>E em 2009 o estudo de José Luiz Portela Gomez, com o título de Gestão</p><p>de Pessoas na Indústria da Construção Civil – Base para a Construção Sustentável</p><p>– Um Estudo de caso. Esse autor concorda que as oportunidades de sucesso das</p><p>organizações estão dependentes de uma efetiva gestão de finanças, estratégias,</p><p>processos de tecnologia e de informações, ambiente, segurança, saúde</p><p>ocupacional e de outros fatores críticos. Para ele a gestão de pessoas, torna-se</p><p>indispensável quando se decide estabelecer excelência na gestão, que vai resultar</p><p>na sustentabilidade institucional. Nesse artigo,</p><p>avalia-se o modelo atual de gestão de pessoas na construção civil,</p><p>especificamente no setor de obras comerciais. Por meio de algumas</p><p>abordagens dos processos de gestão de pessoas e das ferramentas</p><p>existentes para manter as pessoas motivadas nas empresas, fazse um</p><p>diagnóstico da gestão de pessoas nesse segmento do mercado. Com base</p><p>na utilização da ferramenta de análise S.W.O.T., sugere-se a implantação</p><p>de novo modelo de gestão na construção civil, com a aplicação dos</p><p>conceitos de estratégia empresarial. Como pesquisa de campo, o artigo</p><p>apresenta um estudo de caso referente a uma empresa de pequeno porte</p><p>de construção e instalação de Terminais e Bases de Distribuição de</p><p>Combustíveis e Postos de Serviços e Abastecimento. (GOMEZ, 2009,</p><p>Resumo)</p><p>Apesar da insuficiente literatura sobre esse tema, é possível alegar que a</p><p>realidade de convivência profissional entre trabalhadores passa essencialmente</p><p>pelo grau de atendimento às suas necessidades ao se considerar esse ambiente</p><p>como um sistema de trocas de valor que acaba por tornar-se uma variável</p><p>fundamental responsável por instituir uma esfera de harmonização entre os</p><p>membros da empresa e contribuindo com o estabelecimento de um clima de</p><p>55</p><p>estabilidade organizacional. Pode-se concordar que o progresso institucional por</p><p>meio da gestão de pessoas precisa ir além dos protocolos das relações</p><p>interpessoais e criar mecanismos de perceber as necessidades dos trabalhadores</p><p>e com mais naturalidade contornar as conturbações próprias decorrentes do</p><p>cotidiano profissional (TAVARES et al., 2014).</p><p>Uma variável parece se destacar com mais frequência se referindo à</p><p>dimensão administrativa apontando para as condições de emprego adequado das</p><p>ferramentas de gestão. O caráter centralizador predominante no processo</p><p>administrativo das micro e pequenas empresas é notado nos resultados de estudos</p><p>já conhecidos e acaba por prejudicar mais a partir do crescimento dessas empresas.</p><p>Procurando uma análise nas empresas de construção civil, essa situação</p><p>parece não ser diferente. De acordo com Farah (1996) apud Tavares et al. (2014).</p><p>a utilização intensiva de mão-de-obra e o ritmo sempre acelerado da construção,</p><p>acabam por indicar problemas com relação à gestão de pessoas e a qualidade das</p><p>relações entre capital e trabalho. Uma premissa pode ser aceita ao se considerar</p><p>que a gestão de pessoas nas empresas de construção civil, com a prática</p><p>constatável de considerar seus trabalhadores como fatores de competitividade,</p><p>lançam sobre eles o estigma de indústria de resultados, levando dessa forma ao</p><p>alcance das metas pretendidas e consequente desenvolvimento da empresa</p><p>(TAVARES et al., 2014).</p><p>É possível, pelo menos empiricamente, perceber a distância entre as formas</p><p>adequadas de gestão de pessoas na construção civil. Tradicionalmente o</p><p>trabalhador da Construção civil possui uma margem reduzida de opções no</p><p>mercado de trabalho que para tal não lhe é exigida alta escolaridade. Têm-se</p><p>notícias, por meio de diversos documentários produzidos pelas emissoras de</p><p>televisão brasileiras, que a maioria desses trabalhadores se constitui de migrantes</p><p>de várias cidades ou da zona rural na busca de um emprego. Em geral suas</p><p>atividades não lhes exigem capacidade mental que por isso favorece uma forma de</p><p>acomodação em que aceitam atuar por longo tempo como ajudantes na construção</p><p>(TAVARES et al., 2014).</p><p>56</p><p>Observando com mais atenção, percebe-se que muitos deles se esforçam</p><p>aprendendo atividades afins para a aquisição de melhores salários como</p><p>ladrilheiros, por exemplo, e, com isso, tornando sua jornada de trabalho mais</p><p>determinada. É constatável o consumo de álcool muito possivelmente para suportar</p><p>as condições pesadas da atividade que realiza (TAVARES et al., 2014).</p><p>Essas características podem dificultar o entendimento sobre o</p><p>empreendimento no qual é importante integrante e a formação de uma consciência</p><p>profissional que faz dele um elemento corresponsável pela obra e pela manutenção</p><p>da empresa. Nessa situação deve-se pensar numa peculiar política de gestão de</p><p>pessoas que possa estimular a motivação acompanhada de um programa de</p><p>benefícios como fator desencadeador de produtividade. Pode ser que com essa</p><p>conduta de gestão diminua os desperdícios de toda natureza, elimine a alta</p><p>rotatividade entre os trabalhadores e desenvolva um espírito coletivo de</p><p>comprometimento por parte dos trabalhadores, que provavelmente fazem o que</p><p>fazem sem o necessário compromisso (TAVARES et al., 2014).</p><p>Desde 1999, segundo dados do Instituto Mc Kinsey, acredita-se que a</p><p>construção civil permanece sendo uma das forças da economia no Brasil,</p><p>correspondendo a 8% do PIB. Considerando a distribuição percentual de</p><p>assalariados brasileiros, em 2000, de acordo com o IBGE representava 3,7% de</p><p>assalariados. Importante pensar sobre a gestão de pessoas na construção civil com</p><p>vistas em encontrar uma atitude baseada para transformar o pensamento que se</p><p>tem sobre operários apenas, e passar a compreender os trabalhadores como capital</p><p>humano da empresa a fim de mantê-los estimulados a desenvolver capacidades e</p><p>competências que podem favorecer a obtenção de vantagens competitivas, de</p><p>acordo com formas planejadas de gestão de pessoas amparada em estratégias</p><p>(TAVARES et al., 2014).</p><p>57</p><p>5.1 Principais Conflitos na Gestão de Pessoas na Construção Civil</p><p>A grande maioria dos engenheiros respondentes (94,12%) concorda que já</p><p>enfrentou algum tipo de resistência por parte de colaboradores no canteiro de obras.</p><p>Isso pode ser interpretado como possibilidade de conflito que inicialmente tenha</p><p>sido contornado ou que após a manifestação resistente o problema tenha sido</p><p>resolvido sem se caracterizar em um clássico tipo de conflito com o pronto</p><p>entendimento da comunicação que gerou a resistência. Mas, por outro lado os</p><p>mesmos 94,12% dos respondentes admitem que esse tipo de</p><p>resistência pode ser</p><p>considerado como um conflito de comunicação entre o engenheiro civil e seus</p><p>colaboradores (TAVARES et al., 2014).</p><p>O dado deve ser considerado com apreensão tendo em vista o componente</p><p>motivador da resistência. Se tiver sido provocado por questões técnicas entre o</p><p>engenheiro e algum funcionário graduado ou com saber prático profissional, a</p><p>resistência pode ser compreendida como um tipo de contestação provocado pela</p><p>dúvida daquele que resistiu a determinação, o que possivelmente tenha sido sanado</p><p>sem se compor em conflito (TAVARES et al., 2014).</p><p>Se a resistência teve conotação pessoal, uma análise sobre o</p><p>relacionamento interpessoal deve ser feita para se descobrir suas razões e</p><p>imediatamente propor uma solução para o problema, visandose além da</p><p>instabilidade da cadeia hierárquica com possibilidade de indisciplina, também os</p><p>benefícios que a desconstrução daquilo que pode estar impedindo o bom</p><p>relacionamento pode trazer para a empresa, sem prejudicar suas atividades e seu</p><p>clima organizacional (TAVARES et al., 2014).</p><p>Considerando os dados adquiridos com relação a ter conhecimento sobre</p><p>algum conflito que o respondente já tenha encarado no processo de gestão de</p><p>pessoas, 94.12% também têm saber de outros conflitos encarados por colegas</p><p>engenheiros. Esse dado se confirma entre os respondentes e oferece constatação</p><p>58</p><p>da ocorrência do evento entre a totalidade dos 94,12% dos respondentes. Isso se</p><p>esclarece por existir a concordância em ter passado por episódios de conflitos e</p><p>terem presenciado conflitos sucedidos com os outros respondentes. Ou seja,</p><p>94,12% dos engenheiros passaram por circunstâncias conflitivas e os mesmos</p><p>engenheiros presenciaram essas circunstâncias acontecerem entre outros colegas</p><p>de profissão ou entre eles mesmos (TAVARES et al., 2014).</p><p>Outra interpretação que se pode impetrar, com certeza reduziria o</p><p>percentual adquirido pelo levantamento. Trata-se do entendimento sobre o evento</p><p>conflitivo observado ter sido o mesmo conflito constatado por todos ou parte dos</p><p>respondentes. Mas, mesmo assim, não se pode concordar com a falta de</p><p>mobilização com vistas na tomada de decisão que permita formas de domínio sobre</p><p>a manifestação do conflito ou que o converta como evento positivo que extinga as</p><p>variáveis responsáveis pela sua motivação em prol de um relacionamento</p><p>profissional mais apropriado, aproximação pessoal entre os envolvidos e da</p><p>adequada manutenção do clima organizacional (TAVARES et al., 2014).</p><p>59</p><p>6 BIBLIOGRAFIA</p><p>ABNT. ABNT NBR ISO 9000:2005: sistemas de gestão da qualidade:</p><p>fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005.</p><p>ABNT. ABNT NBR ISO 9001:2015: sistemas de gestão da qualidade: requisitos.</p><p>Rio de Janeiro, 2015.</p><p>AVELINO, A. C. Qualidade no processo de produção: um modelo de gestão</p><p>para garantir a qualidade de acabamento das carrocerias em chapa na linha</p><p>de produção. 2005. Dissertação (Mestrado) – Escola Politécnica, Universidade de</p><p>São Paulo, São Paulo, 2005.</p><p>BÍBLIA sagrada: revista e atualizada. Tradução: João Ferreira de Almeida. Barueri:</p><p>Sociedade Bíblica do Brasil, 1999.</p><p>CORDEIRO, J. V. B. de M. Reflexões sobre a gestão da qualidade total: fim de</p><p>mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas</p><p>ferramentas de gestão? FAE, v. 7, n. 1, 2004.</p><p>GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio</p><p>de Janeiro: Qualitymark, 1992.</p><p>MIKOS, W. L. et al. Qualidade: base para inovação. Curitiba: Aymará, 2012.</p><p>OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994.</p><p>SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte, teoria e prática da organização de</p><p>aprendizagem. São Paulo: Best Seller, 1993.</p><p>TOLEDO, J. C. de; BATALHA, M. O.; AMARAL, D. C. Qualidade na indústria</p><p>agroalimentar: situação atual e perspectivas. RAE, v. 40, n. 2, p. 90-101, 2000.</p><p>CLIVE L. et al. Introdução à Engenharia. Uma abordagem baseada em projeto.</p><p>3 ed. - Porto Alegre : Bookman, p. 25-33, 2010.</p><p>LISBOA, M.M. Os Princípios de gestão da qualidade. Soluções Educacionais</p><p>Integradas, 2015.</p><p>60</p><p>FARIA, C. A. ARANTES, D. Análise da implementação do Sistema de Gestão de</p><p>Qualidade na Construção Civil, p. 42-58, 2012.</p><p>TAVARES; A. LONGO; O. ROBSON S. Conflitos na Gestão de Pessoas na</p><p>Construção Civil, 2014.</p><p>embora nenhuma pessoa que tenha sentado na poltrona apertada da</p><p>classe econômica de um avião tenha perguntado às empresas de aviação e aos</p><p>fabricantes de avião quem eram seus clientes! Conforme descrito antes, os</p><p>projetistas de engenharia trabalham em diferentes tipos de ambientes, incluindo</p><p>pequenas e grandes empresas, empreendimentos em início de atividade, governo,</p><p>organizações sem fins lucrativos e firmas de serviços de engenharia (uma das quais</p><p>é a consultoria de projeto industrial). Sem considerar os salários e privilé</p><p>8</p><p>Figura 1.1 O triângulo projetista-cliente-usuário. Existem três partes envolvidas em um</p><p>esforço de projeto: o cliente, que tem objetivos que o projetista precisa esclarecer; o usuário</p><p>do equipamento projetado, que tem seus próprios requisitos; e o projetista, que deve</p><p>desenvolver especificações de modo que algo possa ser construído para satisfazer a todos!</p><p>gios do trabalho nesses diversos lugares para realizar o projeto, os</p><p>projetistas provavelmente verão diferenças no tamanho de um projeto, no número</p><p>de colegas na equipe de projeto e no acesso às informações relevantes sobre o que</p><p>os usuários querem. Em projetos amplos, muitos dos projetistas trabalharão em</p><p>segmentos tão delineados e lindados que grande parte do que descrevemos neste</p><p>livro talvez não pareça prontamente útil. De tal modo, os projetistas da pilastra de</p><p>uma ponte, do tanque de combustível de um avião ou dos componentes da placa-</p><p>mãe de um computador possivelmente não estarão preocupados com o quadro</p><p>mais geral do que os clientes e usuários anseiam, pois o contexto do projeto em</p><p>nível de sistema já foi constituído quando esse grau do projeto é atingido. Na</p><p>realidade, esses tipos de problemas de projeto são a parte do processo chamada</p><p>de projeto detalhado, na qual as escolhas e os procedimentos são bem entendidos,</p><p>pois as questões mais gerais do projeto já foram resolvidas. Contudo, mesmo para</p><p>projetos grandes, a resposta à exposição de projeto de um cliente começa com o</p><p>projeto conceitual. Algum raciocínio sobre o tamanho e a missão do avião terá de</p><p>ser feito para identificar as restrições envolvidas no projeto do tanque de</p><p>combustível, enquanto os parâmetros de desempenho que a placa-mãe do</p><p>computador deve exibir serão determinados por meio de alguma avaliação do</p><p>mercado e do preço do computador em questão (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Repetidamente, os projetos amplos e complicados levam a interpretações</p><p>muito distintas das exibições do projeto do cliente e das necessidades do usuário.</p><p>9</p><p>Basta admirar os muitos tipos distintos de arranha-céus de nossas</p><p>principais cidades para ver como os arquitetos e engenheiros estruturais idealizam</p><p>distintas maneiras de alojar pessoas em escritórios e apartamentos. Diferenças</p><p>visíveis também nascem no projeto de aviões (Figura 1.2) e no projeto de cadeiras</p><p>de rodas (Figura 1.3). Cada um desses equipamentos pode resultar a partir de uma</p><p>exibição de projeto simples e comum: os aviões são “equipamentos que levam</p><p>pessoas e bens pelo ar” e as cadeiras de rodas são “equipamentos pessoais móveis</p><p>para conduzir pessoas inábeis de usar as pernas”. Contudo, os distintos produtos</p><p>que têm aparecido representam distintos conceitos do que os clientes e os usuários</p><p>desejavam (e do que os projetistas entenderam que eles ambicionavam!) desses</p><p>equipamentos. Os projetistas necessitam elucidar o que um cliente ambiciona e</p><p>transformar esses desejos em um produto de engenharia (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>O triângulo projetista-cliente-usuário também nos induz (a) a reconhecer</p><p>que os interesses dos três participantes podem divergir e (b) a considerar que as</p><p>consequências dessa divergência podem significar mais do que problemas</p><p>financeiros resultantes do fracasso em atender as necessidades dos usuários. É por</p><p>isso que a interação de vários interesses gera uma interação de várias obrigações,</p><p>e essas obrigações podem estar em conflito. Por exemplo, o projetista de um</p><p>recipiente de suco de frutas poderia considerar latas de metal, mas latas</p><p>“esmagadas” facilmente podem ser um perigo se surgirem bordas afiadas durante</p><p>o esmagamento. Poderia existir compromissos entre as variáveis de projeto,</p><p>abrangendo o material do qual um recipiente é feito e a espessura do recipiente. As</p><p>escolhas feitas no projeto final poderiam refletir com facilidade distintas avaliações</p><p>dos possíveis perigos à segurança, os quais, por sua vez, poderiam pôr a base de</p><p>problemas éticos em potencial. Os problemas éticos, acontecem porque os</p><p>projetistas têm obrigações não somente com os clientes e usuários, mas também</p><p>com sua profissão e, conforme detalhado nos códigos de ética das sociedades de</p><p>engenharia, com o público em geral. Assim, os problemas éticos sempre fazem</p><p>parte do processo de projeto (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>10</p><p>Outro aspecto da prática de projeto de engenharia, cada vez mais comum</p><p>em projetos e empresas de todos os tamanhos, é o uso de equipes para fazer o</p><p>projeto. Muitos problemas de engenharia são inerentemente multidisciplinares (por</p><p>exemplo, o projeto de instrumentação médica); portanto, há necessidade de</p><p>entender os requisitos dos clientes, dos usuários e das</p><p>Figura 1.2 Alguns “equipamentos que transportam pessoas e bens com segurança pelo ar”;</p><p>isto é, aviões. Nenhuma surpresa aqui, certo? Já vimos muitos aviões (pelo menos em fotos</p><p>ou filmes), e mesmo estes, embora de épocas e origens diferentes, mostram que foram</p><p>projetados para cumprir missões muitos distintas.</p><p>tecnologias em vários ambientes distintos. Isso, por sua vez, ordena que</p><p>estejam montadas equipes para tratar desses distintos conjuntos de necessidades</p><p>ambientais. Claramente, o uso conquistado de equipes afeta o gerenciamento dos</p><p>projetos estruturais (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>11</p><p>2.2 Um vocabulário elementar para projeto de engenharia</p><p>Já está claro que a palavra projeto é utilizada como substantivo (s) e como</p><p>verbo (vb). O Webster’s New Collegiate Dictionary determina as duas utilizações</p><p>como:</p><p>projeto • s: um plano ou esquema mental no qual são esboçados meios</p><p>para atingir um fim; a organização de elementos que entram nas produções</p><p>humanas (como de arte ou maquinário).</p><p>projetar • vb: conceber e planejar na mente; criar para uma determinada</p><p>função ou fim.</p><p>Os pontos por trás dessas duas definições são claros: projetar está</p><p>relacionado a pessoas planejando e criando atitudes de produzir coisas que atinjam</p><p>algumas metas conhecidas (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Existem várias definições distintas para projeto de engenharia na literatura</p><p>e uma variação considerável nas maneiras pelas quais as ações e os atributos de</p><p>projeto são descritos pelos engenheiros. (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>https://querobolsa.com.br/revista/dia-da-engenharia</p><p>https://querobolsa.com.br/revista/dia-da-engenharia</p><p>12</p><p>Figura 1.3 Uma coleção de “equipamentos pessoais móveis que transportam pessoas incapazes de usar</p><p>as pernas”; isto é, cadeiras de rodas. Aqui, assim como acontece com os aviões, vemos algumas diferenças nítidas</p><p>nas configurações e nos componentes dessas cadeiras de rodas. Por que as rodas são tão diferentes? Por que as</p><p>cadeiras de rodas são tão diferentes?</p><p>13</p><p>2.3 Nossa definição de projeto de engenharia</p><p>A definição formal de projeto de engenharia a seguir é a mais útil para</p><p>nossas metas:</p><p>Projeto de engenharia • é um processo sistemático e inteligente no qual</p><p>os projetistas produzem, aferem e especificam estruturas para equipamentos,</p><p>sistemas ou processos cuja (s) forma(s) e função(ões) atende(m) os objetivos dos</p><p>clientes e as necessidades dos usuários, enquanto atendem um conjunto de</p><p>restrições especificadas. Figura 1.3 Uma coleção de “equipamentos pessoais</p><p>móveis que conduzem pessoas incapazes</p><p>de utilizar as pernas”; isto é, cadeiras de</p><p>rodas. Nisto, assim como ocorre com os aviões, notamos algumas altercações</p><p>claras nas configurações e nos elementos dessas cadeiras de rodas. Por que as</p><p>rodas são tão distintas? Por que as cadeiras de rodas são tão distintas? (CLIVE L.</p><p>et al., 2010).</p><p>É importante reconhecer que, quando estamos projetando equipamentos,</p><p>sistemas e processos, estamos projetando artefatos: objetos artificiais feitos pelo</p><p>ser humano, as “coisas” ou os dispositivos que devem ser projetados. Na grande</p><p>maioria, são objetos físicos, como aviões, cadeiras de rodas, escadas, telefones</p><p>celulares e carburadores. Porém, nesse sentido, produtos “de papel”, como</p><p>desenhos, plantas, software de computador, artigos e livros, também são artefatos,</p><p>assim como os arquivos eletrônicos “temporários” que se tornam “reais” quando</p><p>expostos na tela de um computador. (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Notamos (e, em seguida, comentamos) as seguintes definições:</p><p>forma • s: a feição e estrutura de algo, conforme distinguido de seu material</p><p>Assim sendo, o que queremos expor com forma é bem simples e seu significado no</p><p>contexto da engenharia é coerente com seu uso mais comum (CLIVE L. et al.,</p><p>2010).</p><p>função • s: a ação na qual uma pessoa ou objeto é especialmente</p><p>apropriada ou usada, ou para a qual uma coisa existe; uma de um grupo de ações</p><p>14</p><p>relacionadas, contribuindo para uma ação maior Falando de modo simples, as</p><p>funções são as coisas que um equipamento ou sistema projetado deve fazer. As</p><p>funções de engenharia abrangem a transferência ou o fluxo de energia, informações</p><p>e materiais. Note também que concebemos a transferência de energia muito</p><p>vastamente: isso abrange forças de apoio e transmissão, o fluxo de corrente, o fluxo</p><p>de carga, etc (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>meio • s: uma entidade, instrumento ou método usado para alcançar um</p><p>fim. Apesar de não ser reconhecido explicitamente em nossa definição de projeto</p><p>de engenharia, o meio é relevante, pois nesta situação se refere a um modo de fazer</p><p>uma função ocorrer (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>objetivo • s: algo para o qual o esforço é dirigido; um propósito ou fim da</p><p>ação Em nosso contexto, objetivo está de acordo com sua utilização comum (CLIVE</p><p>L. et al., 2010).</p><p>restrição • s: o estado de ser examinado, restrito ou forçado a evitar ou dar</p><p>cumprimento a alguma ação. Esta definição também é o que esperaríamos do uso</p><p>padrão. É importante destacar que as restrições são muito importantes no projeto</p><p>de engenharia, pois impõem limites incondicionais que, se infringidos, significam</p><p>que um projeto proposto é simplesmente inaceitável (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Note que os alvos de um projeto são totalmente independentes das</p><p>restrições atribuídas ao projeto. Os objetivos podem ser inteiramente alcançados,</p><p>podem ser atingidos até certo ponto ou podem não ser atingidos. Por outro lado, as</p><p>restrições são binárias: ou são satisfeitas ou não são satisfeitas; são preto ou branco</p><p>e não existem estados intermediários. Assim, se ficássemos projetando um</p><p>debulhador de milho para fazendeiros nicaraguenses, para ser edificado de forma</p><p>não dispendiosa a partir de materiais nativos (locais), um objetivo poderia ser que</p><p>ele fosse o mais barato possível, enquanto uma restrição poderia ser que não</p><p>valesse mais de US$20.00. Fazer o debulhador a partir de materiais nativos poderia</p><p>ser um objetivo, fosse uma característica desejada, ou uma restrição, se fosse</p><p>definitivamente obrigatória (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>15</p><p>Nossa definição de projeto de engenharia diz que os projetos emergem a</p><p>partir de um processo inteligente e sistemático. Isso não é para negar que o projeto</p><p>é um processo criativo. Contudo, ao mesmo tempo, existem técnicas e ferramentas</p><p>que podemos usar para apoiar nossa criatividade, para nos ajudar a pensar mais</p><p>claramente e para tomar melhores decisões pelo caminho. Essas ferramentas e</p><p>técnicas, que compõem grande parte do Projeto assunto deste livro, não são</p><p>fórmulas ou algoritmos. Em vez disso, são maneiras de fazer perguntas e de</p><p>apresentar e examinar as respostas à medida que o processo de projeto se</p><p>desenrola. Também exibiremos determinadas ferramentas e técnicas para o</p><p>gerenciamento de um projeto estrutural. Deste modo, ao evidenciarmos modos de</p><p>pensar sobre um projeto à medida que ele se desenvolve em nossa mente, também</p><p>falaremos sobre modos de aplicar os recursos necessários para terminar um projeto</p><p>estrutural em tempo e dentro do orçamento (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>2.4 As suposições por trás de nossa definição de projeto de engenharia</p><p>Existem determinadas suposições implícitas por trás de nossa definição de</p><p>projeto de engenharia e dos termos nos quais ela é expressa. É importante torná-</p><p>las explícitas (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Primeiramente, o projeto é um processo pensado que pode ser entendido.</p><p>Sem querer arruinar a mágica da criatividade ou desmerecer a importância da</p><p>inovação no projeto, as pessoas pensam enquanto projetam. Portanto, é importante</p><p>ter ferramentas para apoiar esse pensamento, para apoiar a decisão de projeto</p><p>tomada e o gerenciamento do projeto estrutural. (Uma evidência que apoia essa</p><p>hipótese óbvia é que foram escritos programas de computador para simular</p><p>processos de projeto. Não poderíamos escrever tais programas se não pudéssemos</p><p>enunciar e descrever o que se passa em nossa mente quando projetamos as</p><p>coisas.) (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>16</p><p>https://www.uninassau.edu.br/</p><p>A ciência de que existem modos formais para serem utilizados ao se gerar</p><p>alternativas de projeto está profundamente arrolada com nossa inclinação ao refletir</p><p>sobre projeto. Isso poderia parecer muito claro, pois não tem sentido considerar</p><p>novas maneiras de ver dificuldades de projeto ou de falar sobre elas – a não ser</p><p>que possamos explorá-las para projetar de forma mais hábil (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Forma e função são duas entidades conexas, apesar de independentes.</p><p>Isso é importante. Volta e meia, pensamos sobre o processo de projeto no princípio,</p><p>quando nos acomodamos para desenhar ou esboçar algo, o que indica que a forma</p><p>é um ponto de partida típico. Entretanto, precisamos lembrar que a função é um</p><p>aspecto totalmente diferente de um projeto, que pode não ter uma relação óbvia</p><p>com a feição ou a forma. Em particular, apesar de comumente possamos deduzir o</p><p>propósito de um objeto ou equipamento a partir de sua forma ou estrutura, não</p><p>podemos fazer o oposto; isto é, não podemos inferir automaticamente a forma que</p><p>um equipamento deve ter unicamente a partir da função. Por exemplo, podemos ver</p><p>um par de placas conexas e deduzir que os dispositivos que as conectam (por</p><p>exemplo, pinos, porcas e parafusos, rebites, grampos, etc.) estão fixando</p><p>https://www.uninassau.edu.br/noticias/uninassau-parnaiba-realiza-feira-de-engenharia-civil</p><p>17</p><p>equipamentos cuja função é juntar os membros individuais de cada par. Contudo,</p><p>se fôssemos dar início com uma exibição do propósito de que aspiramos fixar uma</p><p>placa na outra, não existiria um vínculo ou inferência que pudéssemos utilizar para</p><p>criar uma forma ou feição de um dispositivo de fixação. Ou seja, saber que</p><p>almejamos arranjar a função de fixar duas placas não nos leva a (nem mesmo</p><p>sugere) uma das formas de emendas, grampos, rebites ou cola (CLIVE L. et al.,</p><p>2010).</p><p>A relação entre forma e função é relevante no entendimento dos aspectos</p><p>criativos do projeto. Se pudermos emitir sistematicamente todas as funções que um</p><p>equipamento deve dar cumprimento, então poderemos ser criativos no</p><p>desenvolvimento das formas dentro das quais essas funções podem ser cumpridas.</p><p>Nesse sentido, a utilização uso de processos pensados e organizados complementa</p><p>o lado criativo do projeto (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Existem comparativos disponíveis para aferir como almejamos que um</p><p>projeto se comporte e para medir de</p><p>maneira implícita o progresso feito em direção</p><p>a um projeto bem-sucedido. Esses comparativos derivam de um processo de</p><p>questionamento que se inicia com o projetista:</p><p>transformando os desejos do cliente em</p><p>✓ objetivos para o equipamento ou sistema que está sendo projetado;</p><p>estabelecendo um conjunto de</p><p>✓ métricas que podem ser utilizadas para avaliar ou medir até que ponto</p><p>um projeto proposto atenderá os objetivos do cliente; estabelecendo as</p><p>✓ funções que um projeto bem-sucedido executará; e constituindo os</p><p>✓ requisitos que expressam, em termos de engenharia, os atributos do</p><p>projeto e seu comportamento; isto é, as funções do projeto (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Vamos definir formalmente os dois novos termos que acabamos de exibir;</p><p>ou seja, métrica e condições. Nossas definições, embora expostas em formato</p><p>padrão de dicionário, representam uma mistura das definições reais do dicionário</p><p>18</p><p>com nosso entendimento das “melhores práticas” de projeto de engenharia, de</p><p>acordo com o que é feito recentemente no setor. Assim:</p><p>Métrica s: um padrão de medida; no contexto do projeto de engenharia,</p><p>uma escala na qual o cumprimento dos objetivos de um projeto pode ser medido e</p><p>analisado A métrica fornece escalas ou réguas nas quais podemos medir até que</p><p>ponto os objetivos são alcançados. Para fornecer um exemplo verdadeiramente</p><p>simples, vamos supor o objetivo de ser capaz de saltar 10 metros. Uma métrica para</p><p>um salto daria 1 ponto para cada metro saltado, de modo que um salto de 2 metros</p><p>valeria 2 pontos, enquanto um salto de 8 metros valeria 8 pontos e assim por</p><p>perante. Nem todos os objetivos são quantificados com essa facilidade e nem todas</p><p>as medidas são feitas tão facilmente. Assim sendo, existem questões interessantes</p><p>que necessitam ser consideradas quando falamos sobre métrica em profundidade</p><p>(CLIVE L. et al., 2010).</p><p>requisito(s) s: coisa(s) almejada(s) ou necessária(s); coisa(s)</p><p>fundamental(is) para a existência ou ocorrência de algo; no contexto do projeto de</p><p>engenharia, as exibições de engenharia das funções que carecem ser expostas e</p><p>dos atributos que devem ser apresentados por um projeto. Os requisitos de projeto,</p><p>repetidamente chamados de especificações de projeto, são explanados de várias</p><p>formas, dependendo da natureza dos requisitos que o projetista escolhe para</p><p>enunciar. Os requisitos de projeto podem explicitar: valores para atributos de projeto</p><p>em particular, procedimentos usados para calcular atributos ou o comportamento</p><p>do projeto, ou níveis de desempenho do comportamento funcional que devem ser</p><p>adquiridos pelo projeto. Vamos explorar extensivamente a natureza dos requisitos</p><p>(ou especificações) de projeto (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>A meta de um projeto próspero é um conjunto de planos para fazer o</p><p>equipamento projetado. Esse conjunto de planos, repetidamente chamado de</p><p>particularizações de fabricação, pode abranger desenhos, instruções de montagem</p><p>e listas de peças e materiais, assim como muito texto, gráficos e tabelas que</p><p>elucidam o que é o artefato, por que ele é o que é e como pode ser adquirido ou</p><p>19</p><p>realizado. Isso ocorrerá seja o artefato um objeto físico, uma descrição de processo</p><p>ou alguma representação temporária (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Ao mesmo tempo, as especificações de fabricação devem ser claras,</p><p>óbvias, completas e transparentes. Isso porque as especificações de fabricação</p><p>precisam, por si só, consentir que alguém que não seja o projetista (ou outros</p><p>envolvidos no processo de projeto) faça o que ele ambicionava, de modo a executar</p><p>o que foi pretendido. Essa é uma face da prática de engenharia contemporânea que</p><p>representa um desvio em relação a um tempo (há muito tempo) quando comumente</p><p>os engenheiros eram artífices que faziam o que projetavam. Esses fabricantes-</p><p>projetistas podiam se permitir uma margem de manobra ou abreviações em seus</p><p>planos de projeto, pois, como fabricantes, conheciam justamente o que pretendiam</p><p>enquanto projetistas. Hoje em dia, é raro os engenheiros fazerem o que projetaram.</p><p>Às vezes os projetos são “lançados pelo muro” para um departamento de</p><p>manufatura ou para um fabricante que age totalmente de acordo com “o que está</p><p>nas especificações”. No entanto, cada vez mais os problemas de manufatura são</p><p>tratados durante o processo de projeto, o que significa que os engenheiros de</p><p>manufatura e até os fornecedores se tornam parte da equipe de projeto, o que</p><p>também significa que existem mais necessidades de que os projetistas sejam bons</p><p>comunicadores! (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Frequentemente acontece de a manufatura ou a utilização de um</p><p>equipamento sobressair deficiências que não foram antecipadas no projeto original.</p><p>Várias vezes os projetos produzem implicações não antecipadas que podem se</p><p>tornar critérios de avaliação ex post facto. Por exemplo, o automóvel apresenta o</p><p>transporte pessoal almejado. Por outro lado, alguns consideram o automóvel uma</p><p>falha, por causa de sua contribuição para a poluição do ar e para os</p><p>engarrafamentos de tráfego. Além do mais, a mudança nas expectativas sociais têm</p><p>imposto uma reestruturação importante de muitos atributos e comportamentos dos</p><p>automóveis (CLIVE L. et al., 2010).</p><p>Por fim, nossa definição de projeto de engenharia e das hipóteses conexas</p><p>que identificamos abertamente conta muito com o fato de que a comunicação é</p><p>20</p><p>essencial para o processo de projeto. Determinado conjunto de linguagens ou</p><p>representações está inerente e de maneira inevitável envolvido em cada parte do</p><p>processo de projeto. Desde a comunicação original de um problema de projeto, até</p><p>a especificação de condições e de especificações de fabricação, o equipamento ou</p><p>sistema que está sendo projetado deve ser descrito e “discutido” de muitas</p><p>maneiras. Portanto, a comunicação é um problema-chave. Não que a solução e a</p><p>avaliação do problema sejam menos importantes; elas são muito importantes. Mas</p><p>a solução e a avaliação do problema são realizadas em níveis e em estilos – sejam</p><p>idiomas falados ou escritos, números, equações, regras, gráficos ou figuras – que</p><p>são apropriados para a tarefa imediata que está em mãos. O trabalho bem-sucedido</p><p>no projeto está inextricavelmente vinculado à capacidade de se comunicar (CLIVE</p><p>L. et al., 2010).</p><p>3 OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE</p><p>3.1 Conceitos fundamentais da qualidade</p><p>É comum haver confusão entre garantia da qualidade e controle de</p><p>qualidade. Por isso, muitas equipes de garantia da qualidade executam tarefas</p><p>relacionadas com o controle de qualidade. Para minimizar os erros e elevar a</p><p>qualidade dos produtos de uma empresa, é necessário entender ambos os</p><p>conceitos e verifi car de que forma aplicá-los. Isto é, para compreender como a</p><p>qualidade pode ser empregada em uma empresa, você precisa entender quais são</p><p>os conceitos envolvidos (LISBOA, 2015).</p><p>A seguir, você vai conhecer melhor as definições destas expressões:</p><p>▪ controle de qualidade;</p><p>▪ garantia da qualidade;</p><p>▪ gestão da qualidade.</p><p>21</p><p>https://casadaconsultoria.com.br</p><p>De acordo com Toledo, Batalha e Amaral (2000), pode-se avaliar a</p><p>qualidade de um produto por meio de uma série de características e parâmetros,</p><p>específicos a cada caso, que são inerentes ou estão ligados ao produto. Pode-se</p><p>definir um produto por ele mesmo ou a partir dos itens associados a ele, como</p><p>embalagem, orientação para uso, imagem, serviços pós-venda, etc.</p><p>O conceito mais geral é o de gestão da qualidade. Ela implica gerir a</p><p>empresa, por meio de planejamento, controle e gerenciamento, com a finalidade de</p><p>manter e melhorar a produção, pensando sempre na satisfação do cliente. Por sua</p><p>vez, o controle de qualidade tem como premissa verificar e controlar um produto</p><p>de acordo com as especificações da empresa, do mercado, das legislações, etc.</p><p>Caso haja um produto ou serviço fora das especificações, pode surgir uma</p><p>avaliação</p><p>de não conformidade. O controle de qualidade assegura que o produto</p><p>esteja dentro dos padrões especificados e que os requisitos mínimos sejam</p><p>atendidos (LISBOA, 2015).</p><p>Assim, o controle de qualidade é um pilar da gestão da qualidade.</p><p>22</p><p>Os padrões estabelecidos pela empresa são inspecionados</p><p>constantemente pelo controle de qualidade. Muitas vezes, é necessário inspecionar</p><p>o produto no momento de sua produção para que não haja nenhuma surpresa no</p><p>final do processo. O controle de qualidade é a inspeção constante que verifica se</p><p>os padrões estabelecidos pela empresa estão sendo respeitados. Quando se trata</p><p>mais especificamente da qualidade do produto, esse controle deve ser realizado na</p><p>linha de produção e deve avaliar se os produtos estão dentro dos parâmetros</p><p>determinados. Em suma, o controle de qualidade precisa testar os produtos e</p><p>serviços a fim de encontrar erros (LISBOA, 2015).</p><p>Já a garantia da qualidade, de forma sistemática, precisa avaliar se as</p><p>ações planejadas estão acontecendo de forma correta, sendo entendida como a</p><p>política de implementação da qualidade. A garantia tem como objetivo prevenir os</p><p>erros, buscando a melhoria dos processos por meio de ferramentas e treinamentos.</p><p>Dentro da garantia da qualidade, há as Boas Práticas de Fabricação (BPF), que</p><p>asseguram que os produtos sejam produzidos e controlados com padrões de</p><p>qualidade apropriados (LISBOA, 2015).</p><p>23</p><p>Na Figura 1.4, a seguir, você pode verificar como a gestão da qualidade, o</p><p>controle de qualidade e a garantia da qualidade se relacionam. A gestão da</p><p>qualidade é o sistema maior, que engloba a garantia da qualidade, que por sua vez</p><p>engloba o controle de qualidade.</p><p>No âmbito do controle de qualidade em processos industriais, são usuais as</p><p>ferramentas e técnicas estatísticas, empregadas tipicamente para monitoração,</p><p>controle ou melhoria dos processos produtivos. Pode-se destacar ainda as</p><p>seguintes ferramentas da qualidade:</p><p>▪ carta de controle;</p><p>▪ diagrama de dispersão;</p><p>▪ diagrama de Ishikawa;</p><p>▪ diagrama de Pareto;</p><p>▪ fluxograma de processos;</p><p>24</p><p>▪ folha de verificação;</p><p>▪ histograma (LISBOA, 2015).</p><p>A utilização das ferramentas da qualidade depende de uma análise</p><p>profunda. Por meio dessa análise, busca-se entender quais ferramentas são</p><p>necessárias na empresa, para que não haja custos desnecessários, retrabalhos e</p><p>desmotivação por parte dos colaboradores envolvidos nos processos. Para a</p><p>qualidade de um produto e o sucesso das inovações desenvolvidas pela empresa,</p><p>todo o processo precisa ser observado de forma detalhada. Além disso, o capital</p><p>humano envolvido precisa estar motivado para que a qualidade da entrega seja</p><p>percebida (LISBOA, 2015).</p><p>Como você sabe, a inovação contínua é extremamente necessária</p><p>atualmente. Para que ela aconteça, é importante que os padrões de qualidade</p><p>estejam definidos e planejados, porém também é necessário que as pessoas sejam</p><p>constantemente desafiadas por meio da melhoria contínua na empresa. Assim, é</p><p>extremamente necessário aprender novos modelos mentais, que são ideias e</p><p>concepções a partir das quais cada pessoa encara o mundo (SENGE, 1993).</p><p>Com isso, a qualidade deve estar presente de forma contínua, e não</p><p>somente no produto final. A ideia é oferecer maior garantia aos usuários do serviço</p><p>ou produto, aumentando a confiabilidade e diminuindo os riscos para o consumidor.</p><p>A implantação de um sistema de controle no processamento dos produtos também</p><p>deve promover a motivação profissional, estimular a atualização e melhorar o</p><p>desempenho dos colaboradores envolvidos (LISBOA, 2015).</p><p>3.2 Evolução da qualidade</p><p>Desde que a qualidade começou a ser estudada, sua definição veio</p><p>ganhando reforços, mudando e se aprimorando — em sintonia com o aumento da</p><p>competitividade e com as alterações nas legislações. Ainda no tempo dos levíticos,</p><p>de acordo com a Bíblia (1999), as leis de Moisés promoviam a segurança do povo</p><p>25</p><p>por meio da proibição do consumo de alguns alimentos, pois não havia garantia de</p><p>que eles possuíam qualidade e de que não gerariam problemas de saúde para a</p><p>população. Assim, a qualidade não deve ser encarada como novidade, e muito</p><p>menos como moda. Esse conceito sempre esteve presente na história da</p><p>humanidade.</p><p>De acordo com Oakland (1994), somente no século XX as organizações</p><p>tiveram de tratar da qualidade com mais cuidado, devido ao aumento do consumo</p><p>de produtos e à ampliação dos mercados. A partir de então, surgiram diversos</p><p>estudiosos na área da qualidade, mas W. Edwards Deming, Philip Crosby, Joseph</p><p>M. Juran e Kaoru Ishikawa foram os mais influentes.</p><p>Segundo Avelino (2005), Crosby defendia que um produto de qualidade é</p><p>aquele isento de defeitos. Por sua vez, Deming entendia a qualidade como o</p><p>controle e a melhoria dos processos por meio do uso de técnicas estatísticas. Para</p><p>Ishikawa, a qualidade era definida pela capacidade de suprir as necessidades dos</p><p>clientes. E Juran definia a qualidade como a adequação ao uso do cliente.</p><p>Garvin (1992) caracteriza quatro diferentes “eras da qualidade”: era da</p><p>inspeção, era do controle estatístico da qualidade, era da garantia da qualidade e</p><p>era da administração estratégica da qualidade. No Quadro 1, a seguir, você pode</p><p>verificar que tanto o conceito de qualidade como a sua gestão não excluíram as</p><p>eras anteriores, no entanto é difícil delimitar o começo e o término de cada era.</p><p>A gestão da qualidade total (Total Quality Management — TQM) foi uma</p><p>prática de gestão criada entre as décadas de 1950 e 1960 no Japão, onde o</p><p>ambiente era perfeito para o seu desenvolvimento. Em 1980, devido ao sucesso</p><p>dos produtos japoneses com excelente qualidade e preços relativamente baixos, os</p><p>países ocidentais se viram ameaçados economicamente; por não haver muitas</p><p>alternativas, eles se viram obrigados a identificar as razões do sucesso dos produtos</p><p>japoneses para que pudessem competir com eles. A partir de então, verifica-se um</p><p>grande movimento mundial para se obter a gestão da qualidade, que se tornou</p><p>bastante popular nas décadas de 1980 e 1990 nos países ocidentais (CORDEIRO,</p><p>2004).</p><p>26</p><p>Segundo Mikos et al. (2012), as demandas sociais pelo respeito tanto ao</p><p>meio ambiente quanto ao ambiente de trabalho fizeram com que as organizações</p><p>atentassem aos processos de produção. Tais processos não estão ligados somente</p><p>ao ambiente externo, mas o extrapolam, pois resultam da orquestração de</p><p>diferentes especialidades, envolvendo organizações distintas orientadas por um</p><p>objetivo comum. Com isso, a produção eficiente de resultados depende do</p><p>relacionamento harmônico entre organizações que compartilham não apenas</p><p>técnicas de produção, mas também valores e princípios.</p><p>Após todo esse tempo de evolução, hoje se vivencia a era do serviço, que</p><p>pode ser entendida como o momento de melhorar o setor de serviços. Porém, está</p><p>em jogo muito mais do que pensar nos serviços públicos, como serviço bancário,</p><p>turismo, ensino, etc. Na verdade, é necessário compreender o que é produto, pois</p><p>somente a partir dessa concepção pode-se fazer com que o consumidor perceba a</p><p>qualidade de um produto (LISBOA, 2015).</p><p>Não se pode separar produtos de serviços quando se planeja a qualidade</p><p>de um produto. Na verdade, deve-se adotar o conceito de produto ampliado,</p><p>27</p><p>visando a facilitar a identificação das características desse produto, com enfoque</p><p>estratégico na produção. O produto ampliado pode consistir em um conjunto de</p><p>benefícios diretamente ligados ao produto, incluindo a marca, a embalagem (e</p><p>suas características), os serviços pós venda, etc (LISBOA, 2015).</p><p>3.3 Princípios da qualidade</p><p>Com a expansão do mercado e o aumento da concorrência global,</p><p>a</p><p>qualidade tornou-se essencial para que a organização mantenha a liderança no</p><p>mercado e se aperfeiçoe continuamente. Os princípios da qualidade foram</p><p>elaborados para nortear o trabalho de organizações que buscam uma boa gestão.</p><p>Esses princípios também são a base para que a gestão da qualidade seja</p><p>implantada. Eles são considerados importantes para a padronização e/ou a</p><p>implementação dos processos de melhoria contínua de produtos e serviços, visando</p><p>à integração e à satisfação do cliente. De acordo com a ISO 9001:2015 (ABNT,</p><p>2015), existem sete princípios que norteiam a qualidade. Você vai conhecê-los</p><p>melhor a seguir.</p><p>Foco no cliente</p><p>O cliente precisa ser o foco principal de uma organização, o que implica</p><p>compreender suas necessidades futuras e atuais. Mas, além de atender às</p><p>expectativas, é papel da empresa superá-las, indo além do que o consumidor</p><p>deseja. Para isso, identifi que os clientes diretos e indiretos, considere suas</p><p>necessidades e expectativas, planeje e monitore a satisfação, tomando</p><p>providências quando necessário. Assim, você começará a ser valorizado e a fi</p><p>delizar os clientes, construindo uma boa reputação e aumentando a sua receita</p><p>(LISBOA, 2015).</p><p>Liderança</p><p>28</p><p>A liderança vai muito além de cargos gerenciais e de chefi a; ela implica a</p><p>atitude de gerar mudanças, ações e resultados. É necessário ter uma liderança que</p><p>engaje as pessoas no projeto. Para isso, você deve divulgar a missão, a visão e a</p><p>política da empresa a todos os colaboradores, desenvolver comportamentos éticos</p><p>dentro da organização e melhorar a comunicação entre os diferentes níveis</p><p>hierárquicos. Além disso, incentive os colaboradores a se comprometerem com a</p><p>gestão da qualidade, ofereça treinamentos, envolva-os nas ações. Desse modo,</p><p>você vai obter apoio e melhoria nos processos, além de comunicação efi ciente e</p><p>colaboradores focados em melhores resultados (LISBOA, 2015).</p><p>Engajamento das pessoas</p><p>Para desenvolver uma gestão da qualidade eficiente, é preciso trabalhar em</p><p>equipe. Porém, uma equipe é formada por pessoas de diferentes culturas, valores</p><p>e credos, ora com habilidades em comum, ora com habilidades diferentes, tornando</p><p>o trabalho um desafio. Por isso, a liderança precisa ser sensível e entender que</p><p>cada sujeito é único. Abra um canal de comunicação clara, viabilize a interação</p><p>entre as áreas, promova momentos de compartilhamento de conhecimento,</p><p>capacite os profissionais. Como resultado, possivelmente a empresa terá</p><p>crescimento pessoal e satisfação dos colaboradores, maior envolvimento e mais</p><p>comprometimento com os seus valores (LISBOA, 2015).</p><p>Abordagem de processos</p><p>Para atingir os objetivos e conseguir a padronização, é necessário que o</p><p>processo tenha uma entrada — aplicação dos recursos e métodos para gerar uma</p><p>saída — e uma saída — o produto do processo. Pessoas engajadas tendem a</p><p>buscar o entendimento dos processos e a compreensão do quanto eles podem</p><p>contribuir para a qualidade (LISBOA, 2015).</p><p>29</p><p>Tomada de decisão baseada em evidências</p><p>Para tomar decisões, é necessário avaliar os fatos e dados de forma</p><p>contínua, o que deve engajar todos envolvidos no processo. Para isso, você precisa</p><p>ter sistemas eficientes e confiáveis, fornecer dados precisos e seguros de forma</p><p>rápida para a parte interessada e analisar os dados por meio de metodologias</p><p>adequadas (LISBOA, 2015).</p><p>Melhoria</p><p>Para se manter competitiva e em evidência, uma empresa precisa evoluir e</p><p>permanecer em constante melhoria. A ideia é melhorar a qualidade, diminuir custos</p><p>e aprimorar a oferta e o atendimento. No geral, as organizações que não evoluem</p><p>acabam perdendo espaço no mercado. Por isso, elabore os objetivos de melhoria,</p><p>identifique oportunidades e desenvolva os processos e os colaboradores a fim de</p><p>que continuem exercendo o seu papel de maneira competente (LISBOA, 2015).</p><p>Gestão de relacionamentos</p><p>Uma gestão de relacionamentos com o cliente é a opção mais acertada para</p><p>identificar as oportunidades de melhoria. A opinião do cliente se reflete no bom</p><p>andamento de uma empresa. Portanto, atente aos seus canais de atendimento ao</p><p>consumidor, defina quem são os seus consumidores e como será o relacionamento</p><p>com eles. Afinal, a opinião do cliente tem reflexo na rotina da organização; dúvidas,</p><p>reclamações, sugestões ou elogios são fundamentais para redirecionar a estratégia</p><p>da empresa (LISBOA, 2015).</p><p>30</p><p>4 ISO 9001: QUALIDADE NA CONSTRUÇÃO CIVIL</p><p>“A introdução de novos modelos gerenciais por parte das construtoras, que</p><p>apreciem a qualidade desde uma perspectiva estratégica, é fruto de uma série de</p><p>fatores que caracterizam a contemporânea conjuntura de mercado da construção</p><p>civil brasileira, em especial o subsetor dedicado às edificações.’’ (ANDERY, LANA,</p><p>2001 apud FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Presentemente, a qualidade vem sendo uma variável estratégica de grande</p><p>relevância para o desenvolvimento do setor da construção civil. Tendo em vista a</p><p>globalização da economia e consequentemente o acréscimo da concorrência, a</p><p>certificação e a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade podem ser</p><p>avaliadas fundamentais para a concorrência e para o bom funcionamento das</p><p>empresas que operam nesse setor (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>A melhoria da qualidade e produtividade das organizações da construção</p><p>civil aos patamares ambicionados será uma consequência de um longo processo</p><p>de conscientização para a qualidade, assim sendo é preciso, inicialmente, conhecer</p><p>de modo efetivo o atual estágio das organizações no que diz respeito à eficácia dos</p><p>seus sistemas de gerenciamento da qualidade (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Partindo-se do princípio de que a indústria da construção civil brasileira</p><p>brada por avanço na sua qualidade e produtividade, julga-se necessário que seja</p><p>feito um “diagnóstico” da situação vigente das organizações do referido setor,</p><p>tomando-se por apoio os requisitos de sistemas de gestão da qualidade colocados</p><p>em normas e programas da qualidade. (FERREIRA, GIACOMITTI; 2007 apud</p><p>FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>A indústria da construção civil possui características próprias que a difere</p><p>das demais (RIVA, MESEGUER; 1991 apud (FARIA; ARANTES, 2012). Pode-se</p><p>destacar: a participação de diversos setores com diferentes funções:</p><p>incorporadores, construtores, projetistas, usuários, fornecedores, empreiteiros,</p><p>31</p><p>empresa de gerenciamento, laboratórios de ensaio, proprietário, etc.; a</p><p>heterogeneidade dos bens e serviços que produz; o tradicionalismo significando que</p><p>o processo de produção e ocupação não sofreu mudanças tecnológicas</p><p>significativas; a inércia às alterações por utilizar mão de obra intensiva e pouco</p><p>qualificada com pouco acesso a um plano de carreira; nomadismo por executarem</p><p>as empresas obras em locais distintos; operários móveis em torno de um produto</p><p>fixo; a singularidade das obras; ambiente de trabalho exposto às intempéries;</p><p>especificações confusas e mal definidas; grau de precisão indefinido; baixa</p><p>qualificação e alta rotatividade da mão de obra. (SOUTO, SALGADO, 2003 apud</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Já que as normas da ISO não foram desenvolvidas mirando a indústria da</p><p>construção civil, é essencial empreender a discussão dos seus requisitos de forma</p><p>a viabilizar a sua fundação também nesse relevante setor produtivo (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>Há um desafio extremamente grande para os gestores das organizações do</p><p>setor da construção civil, como também para as autoridades brasileiras, na medida</p><p>em que implica na urgência de se constituírem mecanismos que viabilizem o</p><p>aumento da competitividade da indústria da construção civil brasileira. Como</p><p>resposta a este desafio, o governo federal brasileiro fundou o denominado</p><p>“Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat” (PBQP-H), que foi</p><p>elaborado em 1991, pelo governo Collor mas foi aplicado em 1998 na</p><p>construção</p><p>civil, cujo alvo primordial é aperfeiçoar a qualidade e produtividade das</p><p>organizações brasileiras que estão unidas ao setor (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Juntamente com a ISO 9001:2008, as empresas estão adotando a</p><p>certificação do PBQPH, que é um programa que atende aos requisitos da norma,</p><p>mas que possui um deles relacionado a projetos, com especificidades para a</p><p>construção civil. Pelo fato deste programa ser semelhante a NBR ISO 9001:2008</p><p>as construtoras acabam solicitando umapós auditoria para obter os dois</p><p>certificados, e isso é aceito pois se a empresa possui o PBQP-H, automaticamente</p><p>32</p><p>ela também estará atendendo aos requisitos da ISO 9001 (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Figura 1.4 : Modelo de selo da certificação PBQP-H Nível A</p><p>(Fonte: Cidades. Disponível em: , acesso em março de 2012).</p><p>O SiAC (Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços</p><p>e Obras da Construção Civil) é um sistema do PBQP-H que tem como alo avaliar a</p><p>conformidade de Sistemas de Gestão da Qualidade em condições adequadas às</p><p>características específicas das empresas do setor de serviços e obras atuantes na</p><p>Construção Civil, mirando colaborar para a evolução da qualidade nesse setor. O</p><p>documento foi criado mirando estabelecer os itens e requisitos do Sistema de</p><p>Qualificação de Empresas de Serviços e Obras válido para empresas construtoras</p><p>que operem no subsetor de edifícios, o chamado SiQ-Construtoras (Sistema de</p><p>Qualificação de Empresas de Serviços e Obras (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>O PBQP-H fundamenta-se na ISO, por ser uma referência internacional,</p><p>amplamente reconhecida. No entanto, a ISO, sendo muito genérica e podendo ser</p><p>implantada em qualquer setor, não permite garantir que a construtora obtenha</p><p>qualidade na construção do imóvel. Para sanar este problema, a coordenação do</p><p>PBQP-H decidiu estabelecer serviços e materiais que deveriam ser</p><p>obrigatoriamente controlados pelas empresas, garantindo, desta forma, a qualidade</p><p>do produto da construção civil (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>33</p><p>A ISO não tem níveis de certificação, mas ordena a implantação de todos</p><p>as condições para solicitação de auditoria, já o SiAC possui os níveis de avaliação.</p><p>No programa PBQP-H a própria empresa coloca uma lista de serviços que</p><p>necessitarão ser controlados (mínimo de 25 serviços) e estes níveis estão</p><p>relacionados com a porcentagem de controle de serviços atingidos. Esse controle é</p><p>feito por meio de registros com fichas de inspeção que são organizados para a</p><p>auditoria (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>O Sistema nomeia a evolução dos patamares de qualidade do setor em</p><p>quatro níveis: D (Declaração de Adesão), C, B e A, conforme gráfico abaixo:</p><p>Gráfico 1: Evolução da qualidade no PBQP-H</p><p>(Fonte: Sinduscon. Disponível em: , acesso em 04/2012).</p><p>▪ Nível A = 100% de atendimento dos requisitos</p><p>▪ Nível B = 77% de atendimento dos requisitos</p><p>▪ Nível C = 66% de atendimento dos requisitos</p><p>▪ Nível D = 26% de atendimento dos requisitos</p><p>34</p><p>O prazo de validade da certificação ISO dentro da empresa é de 3 anos,</p><p>enquanto no SiAC este prazo vence em apenas um ano para uma nova auditoria.</p><p>Trantando-se de uma certificação evolutiva, ou seja, à medida que são inseridos os</p><p>requisitos, solicita-se nova auditoria, até concluir a implantação, através da</p><p>certificação nível A, pode-se finalizar válido esse prazo menos extenso (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>Com base no SiAC, que desenvolveu o programa para ser aplicado às</p><p>empresas com especialização em cumprimento de obras, não podendo ser aplicado</p><p>aos setores de projetos e serviços de engenharia, a busca pela certificação passou</p><p>a ser um grande objetivo dentro das construtoras, pois além de adquirir credibilidade</p><p>no mercado existe outra grande vantagem relacionada com as vendas junto às</p><p>instituições de crédito (Uso no Poder de Compras). Esta vantagem se relaciona com</p><p>o Programa da Carta de Crédito para aplicação do FGTS (Fundo de Garantia do</p><p>Tempo de Serviço), onde o cliente apenas pode desfrutar deste melhoria quando</p><p>se tratar de uma empresa certificada com o programa PBQP-H (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Os construtores estão dando mais destaque aos programas de qualidade</p><p>devido às cobranças do cliente com relação ao produto final e também por causa</p><p>da pressão pela diminuição dos custos e dos prazos dos empreendimentos. Mas a</p><p>ausência de recursos, sejam eles financeiros ou até mesmo administrativos, para</p><p>se investir em programas de qualidade e produtividade acaba dificultando o alcance</p><p>dessa vantagem competitiva, portanto esta concorrência acaba sendo favorável</p><p>para as empresas de maior porte (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>4.1 Outros programas de qualidades</p><p>A apreensão do Governo Federal em promover a qualidade, aumentar a</p><p>competitividade e melhorar a produtividade do setor de construção civil, causou a</p><p>35</p><p>criação do Programas de Qualificação Evolutivos que se fundamenta na</p><p>implantação gradativa do Sistema de Gestão da Qualidade, conforme as condições</p><p>da Norma ABNT NBR ISO 9001, consentindo que as organizações deste setor</p><p>incorporem de maneira gradual, os requisitos sistêmicos (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Os benefícios dessa incorporação são a redução do desperdício,</p><p>acarretando menores custos e incremento da qualidade dos produtos e serviços,</p><p>além de padronizar as operações que envolvem o setor. Em nível Federal, foi criado</p><p>o PBQP-H (SiAC) (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Seguindo a direção do Governo Federal, alguns Estados e Municípios</p><p>criaram Programas de Qualidade, como por exemplo:</p><p>QUALIOP – Programa de Qualidade de Obras Públicas do Governo do</p><p>Estado da Bahia que tem por objetivo aumentar a qualidade das obras estaduais,</p><p>através do melhoramento dos materiais, componentes, sistemas construtivos,</p><p>projetos e obras. Seguindo as direções do PBQP-H, no Qualiop estão previstos</p><p>ainda acordos setoriais com os segmentos da construção civil, a implantação de</p><p>processos de qualificação, homologação e certificação de produtos e serviços;</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>QUALIPAV – Rio – Programa Municipal da Qualidade em Obras de</p><p>Pavimentação, Obras de Arte Especiais e Obras de Drenagem Urbana do Município</p><p>do Rio de Janeiro lançado em novembro de 1999 pela Secretaria de Obras da</p><p>Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, com o objetivo de melhorar continuamente</p><p>o processo de contratação e implantação de obras, além de assegurar a sua</p><p>qualidade; (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>QUALIHAB - Programa da Qualidade da Construção Habitacional do</p><p>Estado de São Paulo que é um sistema de Gestão da Qualidade que incentiva a</p><p>preparação, análise e revisão de normas da ABNT referentes à construção civil,</p><p>desenvolvimento de programas de treinamento da mão de obra e da qualificação</p><p>de seus sistemas e produtos usados em todo o processo de construção por meio</p><p>de Organismos Certificadores, para garantir a melhoria na qualidade de habitações</p><p>36</p><p>construídas pelo Estado por meio da CDHU (Companhia de Desenvolvimento</p><p>Habitacional e Urbano); (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>PARÁ OBRAS - Programa Qualidade e Produtividade em Obras</p><p>Públicas do Estado do Pará têm como alvo a melhoria da qualidade dos processos</p><p>internos, bem como a motivação das equipes de trabalho. É efetivado em parceria</p><p>com a iniciativa privada e mira a modernização tecnológica, organizacional e</p><p>gerencial da cadeia da construção civil por meio da implementação de sistema da</p><p>qualidade com base na norma ISO 9000 (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>PMQP-H (Programa Mineiro da Qualidade e Produtividade no</p><p>Habitat) que foi desenvolvido, em 2003, pelo governo de Minas Gerais O objetivo</p><p>do programa é promover o desenvolvimento econômico e social através da melhoria</p><p>da qualidade das obras contratadas pelo Governo de Minas Gerais (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>4.2</p><p>Etapas do processo na construção civil</p><p>O processo de produção pode na construção ser decomposto em quatro</p><p>etapas de curta duração relativa: a de planejamento, a de projeto, a de fabricação</p><p>de materiais e equipamentos e a de execução. Depois a produção, segue-se uma</p><p>etapa final de longa duração, a de utilização, em que estão entrelaçadas as</p><p>atividades de operação e manutenção da edificação. O nível de desempenho e</p><p>satisfação proporcionado pela construção aos usuários vai depender muito da</p><p>qualidade adquirida nas quatro fases de produção do empreendimento, assim como</p><p>dos serviços de operação e manutenção, durante o uso, A origem dos problemas</p><p>está distribuída nas várias etapas do processo de produção e de uso da edificação.</p><p>Em cada etapa do processo, o Controle da Qualidade carecerá ter uma meta</p><p>específica a fim de obter-se um resultado final que agrade às exigências do usuário</p><p>(FARIA; ARANTES, 2012).Conforme indicado no quadro a seguir:</p><p>37</p><p>Tabela 1: Metas de controle de qualidade</p><p>CONTROLE DE QUALIDADE</p><p>Metas do controle da qualidade a serem atingidas</p><p>atender às normas gerais de desempenho, do Código de Edificações do</p><p>Planejamento município e de regulamentos atender às normas específicas de</p><p>desempenho e às normas de documentos</p><p>Projeto prescritivos</p><p>Materiais produzir e receber de acordo com o especificado</p><p>Execução atender ao projetado e ao especificado</p><p>Uso assegurar a adequada utilização da edificação</p><p>(Fonte: SACOMANO, J.B. ET.AL., 2009)</p><p>4.3 Planejamento</p><p>A programação de obras permite a racionalização do processo produtivo do</p><p>empreendimento por meio do estudo sobre o tempo de cumprimento das atividades,</p><p>custos e a utilização otimizada de recursos(FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>A atividade de programação é uma complicada fase de processo de</p><p>produção, abarcando distintos tipos distintos de recursos simultaneamente. Dentre</p><p>um extenso número de programações, existe muitas escolhas aceitáveis ou</p><p>possíveis, assim como existem diversos roteiros e sequencias para um conjunto de</p><p>trabalho. (SLACK, N. 1997 apud FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Um exemplo é a programação para frente (Forward scheduling), que</p><p>programa tarefas uma por uma, a partir das suas datas de início, e cujo objetivo é</p><p>completar as tarefas tão cedo quanto for possível. A programação para trás</p><p>(Backward scheduling) programa suas tarefas uma por uma, para trás a partir de</p><p>38</p><p>suas datas limites de término (due dates), iniciando o trabalho no último momento</p><p>possível (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Outro exemplo é o sistema de planejamento e controle com programação</p><p>empurrada, em que as atividades são programadas através de um sistema central</p><p>de planejamento de operações, em que cada centro de trabalho empurras as</p><p>atividades; já em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as</p><p>especificações são constituídos pela estação do trabalho do consumidor que puxa</p><p>as atividades da estação de trabalho antecedente (fornecedor), assim, a demanda</p><p>é transmitida para trás ao longo das fases (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>No planejamento operacional, as decisões de caráter estratégico/tático na</p><p>hierarquia da produção juntam as diretrizes de produção, equacionando os meios e</p><p>os processos utilizados para o cumprimento de uma obra e as principais</p><p>informações geradas para este nível de decisão são caracterizadas com dos</p><p>seguintes elementos (ASSUNÇÃO, J.F.P. 1988 apud FARIA; ARANTES, 2012) :</p><p>▪ Cronograma físico dos principais serviços da obra;</p><p>▪ Indicação de sequencias e dependências entre serviços, consentindo</p><p>análise sobre o plano de ataque da obra;</p><p>▪ Programa de custeio da produção aberto por serviços;</p><p>▪ Programa de alocação de mão de obra de produção aberto por</p><p>serviços;</p><p>▪ Histogramas do recurso mão de obra, na unidade homens-hora</p><p>permitindo análises sobre nivelamento desse recurso;</p><p>▪ Curvas de agregação de custos ou de insumos de produção – Curva</p><p>S, que permitem avaliar o desenvolvimento físico da obra.</p><p>4.4 Projeto</p><p>39</p><p>A etapa de projeto pode ser considerada com uma das mais relevantes no</p><p>processo da construção civil. Em primeiro lugar, por ser uma etapa decisiva na</p><p>definição dos custos da obra, apesar de representar um pequeno percentual do</p><p>custo global do empreendimento; não há como racionalizar ou diminuir custos na</p><p>fase de cumprimento do empreendimento de forma tão decisiva quanto no seu</p><p>projeto. Em segundo lugar, porque, nesta etapa, são definidos as condições de</p><p>qualidade de todos os insumos necessários e o desempenho potencial do</p><p>empreendimento; a qualidade e os padrões de qualidade dos materiais de</p><p>construção são determinados neste momento do processo (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Dentro de uma visão mais moderna de gestão, deve-se pensar que o projeto</p><p>é algo muito complexo, que exige a participação de muitos profissionais de</p><p>diferentes especialidades e tem que ser conduzido de forma eficiente e integrada,</p><p>a partir de um processo de coordenação técnica e gerencial (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Em alguns segmentos da construção civil, por exemplo, no segmento de</p><p>mercado relativo a empreendimentos imobiliários, as empresas atuam com grande</p><p>nível de risco, pois agem num cenário de elevada instabilidade. Isso sucede em</p><p>razão da não existência de um controle sobre a oferta de produtos, da</p><p>impossibilidade de identificação total da demanda, além do fato de os produtos, no</p><p>caso edifícios, serem comercializados a preço fechado normalmente antes do início</p><p>do ciclo de produção. Muitas vezes não existe um vínculo entre o ingresso de</p><p>receitas e o planejamento da produção. Em função desse elevado risco, em especial</p><p>nas fases iniciais do empreendimento, aliado à carência de recursos financeiros na</p><p>fase inicial do processo, muitos empresários, a despeito da influência do projeto no</p><p>desempenho competitivo da empresa, entendem o projeto como um ônus antes do</p><p>início da obra, sendo encarado como uma despesa a ser minimizada o quanto antes</p><p>for possível (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Essa situação pode levar a uma série de problemas de incompatibilidade</p><p>entre elementos construtivos, com reflexos negativos na qualidade do produto final,</p><p>40</p><p>ou seja, do edifício e seu entorno, além de possibilidade de redução dos resultados</p><p>econômico-financeiros definidos ou esperados do empreendimento, a despeito da</p><p>qualidade intrínseca definida para os materiais de construção (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>Por outro lado, com o processo de reestruturação competitiva da indústria</p><p>da construção civil, começado a partir do final dos anos de 1980, alguns</p><p>empreendedores atentaram para a importância do projeto e da necessidade da</p><p>gestão e coordenação de seu processo de elaboração (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Hoje em dia, pode-se analisar um movimento por parte das empresas</p><p>construtoras mais bem estruturadas no sentido de valorização dos aspectos de</p><p>ordem técnica, com a valorização do projeto e do processo de gestão e</p><p>coordenação, seja por meio da contratação de empresas ou profissionais</p><p>especializados, seja por meio da estruturação de departamentos e procedimentos</p><p>internos que miram, além de garantia da compatibilidade e qualidade dos projetos,</p><p>à aderência destes às estratégias competitivas da empresa (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>A certificação dos sistemas de gestão de qualidade através da NBR ISO</p><p>9001 (ABNT, 2009) também contribuiu para a valorização do projeto, na medida em</p><p>que resgata o conceito de “responsabilidade” da empresa certificada pelo produto</p><p>final entregue, em que o processo de projeto possui papel chave para a qualidade</p><p>final do produto e satisfação de seus clientes, particularmente quando os</p><p>procedimentos estabelecidos são extremamente aderentes aos objetivos e práticas</p><p>cotidianas da empresa certificada (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Como o projeto é a imagem criada daquilo que se quer alcançar, sendo</p><p>melhorada e complementada</p><p>durante o seu desenvolvimento, a fim de agregar valor</p><p>ao empreendimento, torna-se evidente a necessidade de envolvimento de toda</p><p>equipe de projetistas desde as primeiras fases do projeto, com o objetivo de</p><p>agregar-se o máximo de valor possível, além de evitar problemas de</p><p>compatibilidade entre o projeto executivo e o projeto legal. Além da possibilidade de</p><p>diminuição de problemas de incompatibilidade, ao abranger toda a equipe, em</p><p>41</p><p>especial o coordenador, desde o começo do desenvolvimento do projeto, uma</p><p>adequada sistemática de gestão e coordenação de projetos pode provocar ganhos</p><p>significativos de qualidade e performance para o empreendimento, pois é muito</p><p>mais conveniente simular ou testar opções nessa etapa. Os benefícios que se</p><p>podem conseguir após a comercialização e durante a etapa de construção do</p><p>edifício, quando o projeto já está acabado, são muito pequenos, pois as principais</p><p>decisões já foram tomadas (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>O esquema geral da Figura 10 representa um sistema de gestão e</p><p>coordenação de projetos, tendo como principal facilitador o coordenador, como</p><p>elemento gestor e difusor de todo o processo. O coordenador promove a integração</p><p>dos diversos intervenientes através da gestão do conhecimento e das ferramentas</p><p>disponíveis para gestão dos processos de análise de custos, planejamento e</p><p>controle, contratação, gestão do escopo, integração compatibilização, gestão da</p><p>qualidade e gestão da comunicação. Todo o processo é norteado pelo planejamento</p><p>estratégico da empresa e/ou do empreendimento (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>Como esta sistemática está fundamentada na gestão do saber e no</p><p>planejamento estratégico, sendo algumas ferramentas idealizadas para dar base às</p><p>decisões a partir de análises comparativas de dados históricos, muitas vezes</p><p>característicos da empresa e de seus métodos construtivos, é recomendável que o</p><p>coordenador de projetos seja integrante dos quadros da empresa, como</p><p>coordenador interno à empresa construtora, em razão da sua conexão com a</p><p>estratégia competitiva da empresa. Isso significa, essencialmente, que não possa</p><p>ser adotada outra forma, desde que possua o compromisso do coordenador (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>42</p><p>Figura 1.5: Sistema de gestão e coordenação de projetos</p><p>(Fonte: FILHO, 2007).</p><p>A partir do esquema geral apresentado na Figura 1.5, pode ser identificado</p><p>um fluxo de atividades necessárias ao desenvolvimento do projeto para um</p><p>empreendimento imobiliário. A partir desse fluxo, são identificadas as ferramentas</p><p>necessárias para o desenvolvimento das atividades, exemplificadas a seguir:</p><p>a) Recebimento da solicitação do cliente para desenvolvimento de</p><p>projeto, orientada pelo formulário “Registro de Entrada – Diretrizes para</p><p>Desenvolvimento de Projetos” (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>43</p><p>b) Análise de terrenos, dirigida por um “Roteiro de Análise”, considera,</p><p>entre outros, itens como: consulta aos órgãos competentes e às concessionárias de</p><p>serviços públicos, verificação de condições adversas locais (como riscos de</p><p>enchentes, interferências com vizinhos), condições das vias de acesso, condições</p><p>geológicas, possibilidade de passivo ambiental entre outros (FARIA; ARANTES,</p><p>2012).</p><p>c) Definição do produto e das diretrizes para desenvolvimento do</p><p>projeto é orientada por instrumento do tipo “Roteiro para Definição de Atributos”,</p><p>contendo compôs para: registro das necessidades do cliente, identificação dos</p><p>atributos ou características a partir das necessidades identificadas, programa</p><p>definido a partir dos atributos, além de campo para análise de riscos (FARIA;</p><p>ARANTES, 2012).</p><p>d) Definição dos recursos e contratação dos projetistas é</p><p>concretizada com base em “ficha de qualificação de projetistas”, planilha contendo</p><p>dados do projetista, histórico de serviços anteriores (quando existentes),</p><p>impressões alcançadas durante entrevista preliminar (quando da primeira prestação</p><p>de serviço), e averiguação de alguns trabalhos desenvolvidos, bem como</p><p>informações alcançadas junto aos outros projetistas e clientes com relação a prazos</p><p>de entrega, qualidade dos projetos entregues e atendimento aos pedidos, entre</p><p>outros aspectos. Nesta fase, aplica-se o instrumento contratual, que contém, além</p><p>das condições comerciais, critérios técnicos, tais como escopo por fase (produtos e</p><p>informações produzidas e recebidas em cada fase), formas de envio da</p><p>documentação, critérios de nomeação de arquivos eletrônicos, critérios de</p><p>recebimento, forma de comunicação da equipe, auxílio durante o cumprimento da</p><p>obra, definição das visitas para verificação das dificuldades do cumprimento,</p><p>responsabilidades, avaliação final de comprometimento com a melhoria contínua</p><p>por parte do projetista (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>e) No Planejamento do desenvolvimento do projeto pode-se adotar o</p><p>“Cronograma de precedências com caminho crítico” (Critical Path Method –</p><p>CPM). Essa ferramenta, porém, deve ser resultado de um trabalho detalhado de</p><p>44</p><p>definição de responsabilidades, identificação de atividades e fluxo de informações,</p><p>estimativa de duração de cada fase e sequência adequada, com suas</p><p>interdependências. É um instrumento dinâmico e atualizado a cada evento, a fim de</p><p>se verificarem possíveis desvios e possibilitar a adoção de medidas corretivas em</p><p>tempo hábil (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>f) Gestão da comunicação em como ferramentas os chamados</p><p>“sistemas colaborativos”, que são ferramentas computacionais que unificam todos</p><p>os envolvidos na elaboração do projeto. Esses sistemas permitem a gestão em</p><p>tempo real de todo o ciclo do projeto, utilizando um único banco de dados</p><p>disponibilizado por um servidor, além de propiciarem reuniões virtuais, fóruns de</p><p>discussões e agendas partilhadas (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>g) Gestão de escopo e do desenvolvimento do projeto tem como</p><p>ferramentas: reunião inicial de discussão dos procedimentos da coordenação;</p><p>adoção do escopo de projeto sugerido pelas associações de classe;</p><p>acompanhamento periódico do cronograma elaborado em rede CPM; gestão da</p><p>comunicação através da adoção de sistema colaborativo; decisão sobre as</p><p>alternativas de projeto com auxílio de um roteiro contemplando análise econômica,</p><p>atendimento as necessidades do cliente e análise de riscos; verificação e análise</p><p>crítica dos projetos recebidos em cada fase, com auxílio de listas de verificação;</p><p>avaliação da etapa de projeto, levando em conta a qualidade do projeto e a</p><p>qualidade do atendimento do projetista, a fim de melhorar a etapa seguinte; e</p><p>reuniões de fechamento de cada etapa, com a participação de todos os</p><p>intervenientes para discussão das eventuais incompatibilidades e interfaces entre</p><p>os diversos projetos, além de consolidação das decisões conceituais para liberação</p><p>da execução da etapa subsequente (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>h) Validação e recebimento do projeto são concretizados a partir de</p><p>“planilhas de recebimento de projeto” ou “listas de verificação”, contendo roteiro</p><p>mínimo para análise crítica (FARIA; ARANTES, 2012).</p><p>i) Por fim, avaliação e retro-alimentação do sistema. A sistemática</p><p>exposta pode ser muito útil para coordenação e gestão de projetos no segmento de</p><p>45</p><p>j)</p><p>k) mercado de produtos imobiliários. Porém, para que seja alcançado um</p><p>bom resultado do processo, é desejável que exista um comprometimento da equipe</p><p>e, especialmente, que exista um nivelamento tanto dos saberes técnicos de cada</p><p>projetista, quanto das habilidades de planejamento e comunicação, a partir da</p><p>gestão do saber. A qualificação prudente da equipe com relação ao nível de</p><p>capacitação e empenho, engajamento na busca de novas tecnologias, motivação</p><p>para proporcionar alternativas de soluções para melhoria contínua, racionalização</p><p>de custo e facilidade de cumprimento deve ser priorizada para o sucesso do</p><p>processo. Pode-se dizer que tem a necessidade da adoção de procedimentos</p>