Prévia do material em texto
<p>UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ</p><p>MATHEUS DOS SANTOS</p><p>OS IMPACTOS DO TRABALHO DE SALES ENABLEMENT PARA A GESTÃO DE</p><p>PESSOAS E LIDERANÇAS DE VENDAS</p><p>CURITIBA</p><p>2022</p><p>MATHEUS DOS SANTOS</p><p>OS IMPACTOS DO TRABALHO DE SALES ENABLEMENT PARA A GESTÃO DE</p><p>PESSOAS E LIDERANÇAS DE VENDAS</p><p>Projeto de Conclusão de Curso apresentado à</p><p>disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso 1, do</p><p>Curso Superior de Bacharelado em Administração</p><p>da Universidade Tecnológica Federal do Paraná –</p><p>UTFPR, como requisito parcial para a obtenção do</p><p>título de Bacharel.</p><p>Orientador(a): Prof(a). Dr(a). Leonardo Tonon.</p><p>CURITIBA</p><p>2022</p><p>4.0 Internacional</p><p>Esta licença permite remixe, adaptação e criação a partir do trabalho,</p><p>mesmo para fins comerciais, desde que sejam atribuídos créditos ao(s)</p><p>autor(es) e que licenciem as novas criações sob termos idênticos.</p><p>Conteúdos elaborados por terceiros, citados e referenciados nesta obra não</p><p>são cobertos pela licença.</p><p>https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/deed.pt_BR</p><p>MATHEUS DOS SANTOS</p><p>OS IMPACTOS DO TRABALHO DE SALES ENABLEMENT PARA A GESTÃO DE</p><p>PESSOAS E A LIDERANÇAS DE VENDAS</p><p>Trabalho de Conclusão de Curso de Graduação</p><p>apresentado como requisito para obtenção do título</p><p>de Bacharel em Administração da Universidade</p><p>Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).</p><p>Data de aprovação:</p><p>___________________________________________________________________________</p><p>Leonardo Tonon</p><p>Doutor</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>___________________________________________________________________________</p><p>Hilda Alberto de Carvalho</p><p>Doutora</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>___________________________________________________________________________</p><p>Georgiana Luna Batinga</p><p>Doutora</p><p>Universidade Tecnológica Federal do Paraná</p><p>CURITIBA</p><p>2022</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>Agradeço a minha família, que sempre apoiou as minhas decisões e me deu</p><p>todo o tipo de suporte necessário para que eu pudesse ter sucesso na minha</p><p>carreira.</p><p>Aos meus amigos, que me deram o empurrão necessário para que eu</p><p>tomasse jeito e decidisse finalizar a graduação.</p><p>Ao meu time de Growth Ops da Cortex e meus colegas Sales Enablement,</p><p>em especial Fayola Damaceno, Lucas Sued, Lauren Piana e João Vitor Andrade,</p><p>que são meus Enablements favoritos.</p><p>Aos meus colegas gestores e todas as demais pessoas de vendas com quem</p><p>tenho a alegria de dividir meu tempo de trabalho e sentir tanta felicidade proveniente</p><p>do meu ofício. Em especial, Ricardo Vasco, Amanda Pczbiowski, Otávio Borba,</p><p>Hulyki Gomes, Letícia Pinheiro, Gabriela Oliveira, Débora Souza, Henrique Alves e</p><p>Enrico Beltrame, meus clientes internos e amigos com os quais pude crescer por</p><p>meio dos diversos desafios que encaramos juntos nessa trajetória de</p><p>desenvolvimento pragmaticamente profissional, porém essencialmente pessoal.</p><p>Aos Professores que fizeram parte da minha jornada na UTFPR, em especial ao</p><p>Prof. Leonardo Tonon, excelente ouvinte que atuou para além de orientador neste</p><p>trabalho, mas também como ombro amigo que ouviu muito sobre as mazelas do</p><p>trabalho no universo das startups e da sociedade do burnout. Não teria sido possível</p><p>sem você!</p><p>Ao Matheus Petris, pela paciência durante todos esses meses de escrita do</p><p>TCC.</p><p>Junto dos bons é que ficamos melhores.</p><p>Guimarães Rosa</p><p>RESUMO</p><p>A crescente demanda por recursos humanos na área comercial de startups, tem</p><p>promovido mudanças de caráter estratégico nos organogramas e nas descrições de</p><p>cargos de liderança. Nesse contexto, o termo Sales Enablement vem adquirindo</p><p>força e tornando-se cada vez mais comum, designando um profissional que atua</p><p>como um suporte às lideranças de vendas. Eles atuam em funções que vão desde</p><p>treinamentos comerciais, a participação na construção de processos na gestão</p><p>comercial, e que impactam no ganho de eficiência quanto ao investimento em</p><p>recursos humanos. Com base na técnica de entrevistas semiestruturadas, com</p><p>gestores de vendas em startups para coleta de dados que, posteriormente, são</p><p>submetidos a uma análise de conteúdo com o software Altas.ti, este trabalho tem o</p><p>objetivo de investigar a relação entre Sales Enablement e gestão de pessoas, bem</p><p>como seu papel no exercício das lideranças comerciais, e por consequência</p><p>entendendo seu impacto no alcance de resultados para startups.</p><p>Palavras-chave: Sales Enablement; treinamento; startups; gestão de pessoas;</p><p>recursos humanos; liderança; vendas.</p><p>ABSTRACT</p><p>The growing demand for human resources in the commercial area of startups has</p><p>promoted strategic changes in organization charts and job descriptions of leadership</p><p>positions. In this context, the term Sales Enablement has been gaining strength and</p><p>becoming increasingly common, designating a professional who acts as a support to</p><p>sales leaders. They work in functions ranging from commercial training, participation</p><p>in the construction of processes in commercial management, and which impact on</p><p>efficiency gains in terms of investment in human resources. Based on the technique</p><p>of semi-structured interviews, with sales managers in startups to collect data that are</p><p>subsequently submitted to a content analysis with the Altas.ti software, this work</p><p>aims to investigate the relationship between Sales Enablement and people</p><p>management, as well as their role in exercising commercial leadership, and</p><p>understanding their impact on achieving results for startups as a consequence.</p><p>Keywords: Sales Enablement; training; startups; people management, human</p><p>resources; leadership;</p><p>LISTA DE ILUSTRAÇÕES</p><p>Figura 1 - Distribuição das unidades de discurso nas categorias .................... 19</p><p>LISTA DE TABELAS</p><p>Quadro 1 - Características dos Gestores Comerciais entrevistados ………… 17</p><p>LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS</p><p>CAC Custo de Aquisição de Clientes</p><p>CRM Customer Relationship Management</p><p>KPI Key Performance Indicators</p><p>MRR Monthly Recurring Revenue</p><p>RevOps Revenue Operations</p><p>T&D Treinamento e Desenvolvimento</p><p>SUMÁRIO</p><p>1. INTRODUÇÃO ..............................................................................................1</p><p>1.1 Problema de pesquisa................................................................................ 4</p><p>1.2 Objetivos ..................................................................................................... 5</p><p>1.3 Justificativa ................................................................................................ 6</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 7</p><p>2.1 Sales enablement ....................................................................................... 7</p><p>2.2 Gestão de pessoas estratégica e áreas da gestão de pessoas ........... 11</p><p>2.2.1 Descrição de cargos ................................................................................ 12</p><p>2.2.2 Recrutamento e seleção .......................................................................... 13</p><p>2.2.3 Treinamento e desenvolvimento .............................................................. 14</p><p>2.2.4 Avaliação de desempenho ....................................................................... 15</p><p>2.3 Vendas e gestão de pessoas .................................................................. 15</p><p>3. METODOLOGIA ........................................................................................ 17</p><p>4. ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................. 19</p><p>4.1 Impacto de Sales Enablement para a áreas da gestão de pessoas .... 19</p><p>4.1.1 Descrição de cargos .................................................................................. 20</p><p>4.1.2 Recrutamento e seleção ............................................................................ 22</p><p>4.1.3 Treinamento e desenvolvimento ................................................................ 23</p><p>4.1.4 Avaliação de desempenho ......................................................................... 26</p><p>4.2 Impacto de sales enablement para processos internos ....................... 27</p><p>esclarecer quais são as ações</p><p>realizadas por Sales Enablement que impactam diretamente na atuação das</p><p>lideranças comerciais, conforme o que propõe Stephen Diorio e Chris Hummel</p><p>(2022). Isso fez com que essa categoria tenha se tornado a mais representativa da</p><p>pesquisa, com 124 unidades de discurso presentes na análise.</p><p>A Entrevistada B percebe que há impactos tanto no aspecto da tomada de</p><p>decisão dos processos quanto na relação com os profissionais da operação: “Uma</p><p>vez que a gente tem uma área que pode nos ajudar — um apoio — na tomada de</p><p>decisão de algum determinado processo, acaba facilitando a condução da conversa,</p><p>a condução do trabalho com os meus liderados”. Para ela, a relação de parceria</p><p>entre a gestão e Sales Enablement</p><p>Acaba sendo uma dupla muito constante, então, uma vez que, a gente</p><p>enquanto líder está diretamente no dia-a-dia da gestão daquela pessoa e</p><p>existe uma área responsável por esse tipo de apoio, eu acho que a longo</p><p>prazo a gente começa a ganhar em diversos aspectos</p><p>Como gestora, a entrevistada B diz sentir mais confiança nas decisões que</p><p>toma por conta do apoio que Sales Enablement a oferece:</p><p>Eu me sinto muito mais segura para fazer gestão das pessoas tendo vocês</p><p>30</p><p>do meu lado [sales enablement]. Então, vocês trazem uma segurança a</p><p>nível técnico, a nível operacional, mas também existe uma segurança a</p><p>nível pessoal.</p><p>O Entrevistado H também relata que sente o impacto do trabalho de</p><p>Enablement “diretamente e diariamente”, tanto no seu próprio trabalho quanto de</p><p>seus liderados, “porque a cada interação que o time tem com a área de enablement,</p><p>o time se empodera, o time cresce, o time amadurece”. Para ele, a existência de um</p><p>Sales Enablement parece humanizar seu trabalho, como argumentado no seguinte</p><p>trecho:</p><p>Então, para o gestor, para quem lidera na verdade, fica um cenário muito</p><p>mais navegável, muito mais fácil de transitar, ter uma conversa com o</p><p>liderado no aspecto de influência positiva, não de alguém que está</p><p>cobrando, avaliando constantemente, procurando resultados, mas fica uma</p><p>conversa mais humana.</p><p>O Entrevistado F relata uma relação de parceria entre os dois papéis: “O</p><p>sales enablement pra mim hoje é um par no meu dia a dia. É uma pessoa que tá do</p><p>meu lado ali, que olha da mesma forma que eu para as situações que acontecem</p><p>dentro do meu time”.</p><p>O Entrevistado H relata que, “na experiência sem enablement, a função de</p><p>desenvolver o time, o pensar sobre o desenvolvimento do time, a escrita da jornada,</p><p>da trilha de conhecimento do time, ficava muito a cargo do gestor”, indicando o que</p><p>também foi percebido na primeira categoria (descrição de cargos) acerca do</p><p>acúmulo de funções no papel do gestor, mostrando que a existência de um Sales</p><p>Enablement auxilia as lideranças execução de atividades de desenvolvimento de</p><p>seus liderados. Ele ainda complementa sua percepção com o contraste em relação</p><p>ao seu trabalho próximo ao Sales Enablement, dizendo que</p><p>Quando a gente vem para uma posição onde tem uma área de enablement,</p><p>que cuida disso, que pensa nisso o tempo inteiro, que tem o olhar o tempo</p><p>inteiro voltado para o desenvolvimento do time, da área; em termos de</p><p>processo, em termos de produtividade, em termos de discurso, em termos</p><p>de abordagem, isso é sensacional, porque desafoga o gestor.</p><p>Para a Entrevistada B, o surgimento do papel de enablement representa uma</p><p>espécie de quebra de paradigma: “Eu enxergo como um período de antes de sales</p><p>enablement e depois do sales enablement: a mudança de postura mesmo nas</p><p>nossas ligações, nas nossas conduções, foi totalmente diferente”.</p><p>31</p><p>O Entrevistado D argumenta que é necessário que o trabalho de enablement</p><p>com as gestões de vendas sejam alinhadas, que haja cooperação:</p><p>Mas, quando a gente pensa em enablement e liderança, é sempre um</p><p>trabalho muito alinhado. Se tem um enablement com uma proposta de valor,</p><p>com uma situação muito legal a ser feita e esse líder não quiser aplicar, a</p><p>chance disso ir por água abaixo é muito grande, porque a voz desse líder</p><p>tem muito peso em relação a essa boa comunicação, bom alinhamento.</p><p>Para o Entrevistado C, a ação de Sales Enablement entra em cena após um</p><p>diagnóstico realizado pela gestão:</p><p>Muitas vezes a gente não tem o braço que a gente gostaria para entrar com</p><p>o time no detalhe de treinamento, no detalhe de desenvolvimento que a</p><p>gente gostaria. É aquele negócio: uma área vai ajudar a outra. O gestor, a</p><p>liderança vai ter um diagnóstico, vai entender o que está acontecendo e aí</p><p>entra o enablement para botar o diagnóstico em prática e a trabalhar em</p><p>cima disso, em cima do diagnóstico.</p><p>Essa opinião parece ir de acordo com o que relatou o Entrevistado F: “Eu</p><p>sinto que é um braço que realiza mais ações em relação ao meu time. Eu passo</p><p>toda a ideia, toda a estratégia, aquilo que eu espero, como eu espero que seja, e ele</p><p>vem mais como um braço prático para poder colocar isso para rodar de fato”.</p><p>O Entrevistado H endossa esse discurso, argumentado que a relação</p><p>não-diretamente hierárquica que o Sales Enablement possui com a operação,</p><p>possibilita maior isenção de subjetividade na construção das percepções envolvidas</p><p>nesse tipo de diagnóstico: “Eu vejo o quão rico é esse momento onde enablement se</p><p>envolve e traz uma visão de alguém que está dentro do contexto, mas é de fora da</p><p>operação”. Ele ainda complementa que o Sales Enablement atua como</p><p>um termômetro para a gestão, no sentido de se estamos no caminho correto</p><p>ou não, o que precisamos mudar ou não, que é uma questão que vai além</p><p>dos indicadores numéricos, que é mais intangível, que é mais subjetivo, que</p><p>trabalha o lado humano da operação.</p><p>A Entrevistada G complementa que essas interações de troca entre líderes e</p><p>Enablements têm influência nos resultados: “Constante feedback da área de gestão</p><p>para o enablement, faz toda a diferença para ter um melhor resultado”.</p><p>Há um caráter de velocidade relacionado pelas ações de Sales Enablement, o</p><p>que vai de encontro com as definições do site da HUBSPOT (s/d) e fica e</p><p>evidenciado nos trechos ditos pelos Entrevistados C e B, respectivamente:</p><p>“Como muitas vezes ficamos com um olhar enviesado, enablement</p><p>consegue juntar muita coisa, facilitar, agilizar e trazer também soluções.</p><p>32</p><p>Trazendo um ou outro treinamento específico, afeta a maior parte do time. É</p><p>extremamente importante para o desenvolvimento rápido dos liderados”.</p><p>“Celeridade. Total. Eu acho que hoje o principal impacto do sales</p><p>enablement é fazer com que a gente chegue de forma mais rápida no</p><p>resultado e que a gente possa manter essa constância de resultado”.</p><p>Ao condensar as opiniões dos gestores nessa categoria, as ideias</p><p>apresentadas parecem apontar na direção de um impacto que é percebido no</p><p>dia-a-dia, que é um trabalho que provém de um diagnóstico realizado pelas</p><p>lideranças e que adiciona maior velocidade nas mudanças de processos e no</p><p>desenvolvimento dos profissionais da operação, indo novamente de encontro ao que</p><p>propõe Deva Rangarajan et al. (2020).</p><p>4.4 Características de profissionais de vendas</p><p>A criação desta categoria possibilitou uma melhor investigação que relaciona</p><p>a existência de Sales Enablement e a identificação de habilidades técnicas (hard</p><p>skills) e comportamentais (soft skills) presentes nos perfis dos profissionais de</p><p>vendas, características estas que são tidas como preferenciais por gestores</p><p>comerciais. A expectativa era investigar se as percepções de Sanna Ax (2020) e</p><p>Deva Rangarajan et al. (2020) acerca das mudanças na valorização de</p><p>determinadas soft skills em detrimento à outras hard skills, teriam influências nas</p><p>contratações, e se essa mudança tem é percebida e diretamente influenciada por</p><p>parte do papel de Sales Enablement. Esta categoria foi dividida em duas</p><p>subcategorias, sendo que a primeira, relacionada a hard skills, apresentou 53</p><p>unidades de discurso, enquanto a de soft skills foi citada 30 vezes durante as</p><p>entrevistas.</p><p>4.4.1 Hard skills</p><p>O Entrevistado I relata sua percepção acerca das soft skills sendo</p><p>influenciada pelo papel da liderança e hard</p><p>skills quanto ao atingimento de resultado:</p><p>Esse não atingimento do resultado, ele pode vir também por um</p><p>comportamento, por um soft skill, eu entendo que isso é uma questão mais</p><p>relacionada a gestão, a liderança, mas pode vir por alguma ausência de</p><p>uma habilidade específica, hard skill.</p><p>33</p><p>Como já apontado na categoria de Recrutamento e Seleção, os perfis de</p><p>profissionais podem ser identificados pelos Sales Enablements durante os</p><p>processos seletivos, conforme o que relata o Entrevistado C: “O profissional de</p><p>enablement, a área de enablement, tem essa profundidade em termos de skills,</p><p>tanto hard skills quanto soft skills esperadas pelo candidato e pode contribuir muito</p><p>no processo [de recrutamento e seleção]”. Já a Entrevistada A adiciona uma nova</p><p>perspectiva às ações de Enablement, que para ela estariam diretamente ligadas ao</p><p>caráter técnico da entrega de seu time:</p><p>Eu concordo que o sales enablement vem muito para lapidar a técnica do</p><p>time. Então, como fazer as jogadas ensaiadas. Como fazer esse cara entrar</p><p>no flow de forma mais fácil. Como fazer que a condução dele seja melhor.</p><p>Como fazer para ele ter uma exploratória mais funda e não rasa. Eu acho</p><p>que ele vem muito na pegada técnica.</p><p>Segundo ela, se a responsabilidade do desenvolvimento técnico do time ficar</p><p>centralizada no papel da gestão, há o risco de ocorrer algum desalinhamento com a</p><p>expectativa da empresa:</p><p>Eu por estar mais tempo, muitas vezes em alguns desenvolvimentos para</p><p>dar o exemplo mais técnico, de como trazer para a aplicabilidade para</p><p>nossa realidade, eu acabava conduzindo muitas vezes. O que eu não acho</p><p>que seja legal. Porque eu acho que isso acaba dispersando um pouquinho a</p><p>interpretação do time</p><p>O Entrevistado H se manifesta como alguém que vê uma relação de</p><p>corresponsabilidade entre o gestor e o Sales Enablement na identificação de hard</p><p>skills durante os processos seletivos:</p><p>Até mesmo tirando o peso da decisão do próprio gestor, de pensar que</p><p>“você decidiu, você gestor está decidindo por essa contratação”, okay, mas</p><p>tem o aval de enablement que certifica que esse cara é realmente</p><p>capacitado, que ele tenha track record, que ele tenha as skills necessárias,</p><p>que ele desenvolve bem, que ele tem as competências que se espera para</p><p>desempenhar o papel dele no dia-a-dia.</p><p>O Entrevistado C vai além e reconhece essa percepção não apenas no início,</p><p>mas também no fim da jornada do funcionário: “E não só para contratação, mas até</p><p>para demissões. A gente acaba vendo que não está conseguindo desenvolver, não</p><p>está tendo uma contrapartida do lado do liderado, ele não tá conseguindo aprimorar</p><p>ali a parte técnica…”. Portanto, as opiniões dos entrevistados ensaiam uma ideia de</p><p>que a atuação de Enablement está muito mais direcionada para o desenvolvimento</p><p>de habilidades técnicas, além de existir a possibilidade de identificação e</p><p>34</p><p>aprimoramento dessas habilidades durante toda a jornada do funcionário que</p><p>executa as atividades comerciais.</p><p>4.4.2 Soft skills</p><p>É na esfera das soft skills que as tendências de recrutamento e seleção</p><p>parecem valorizar traços diferentes dos tradicionalmente valorizados no universo</p><p>das vendas (BOYATZIS; GOOD; MASSA, 2012). Para o Entrevistado C, a</p><p>identificação desses aspectos é, sobretudo, interpretativa: “Além de tudo isso, acho</p><p>que tem uma parcela de engajamento e de empoderamento do time que é muito</p><p>importante, que foge um pouco só de métrica, é subjetivo”.</p><p>O Entrevistado C, ao ser questionado sobre a influência de longo prazo no</p><p>trabalho de seus liderados, se aproxima da hipótese levantada por Deva Rangarajan</p><p>et al. (2022) a respeito da tendência de valorização da chamada “coachability”; o</p><p>entrevistado diz o seguinte:</p><p>Como que ele vai constantemente melhorando e aperfeiçoando, tendo o</p><p>coachability necessário para você evoluir, identificar os seus gargalos, isso</p><p>enablement — como que eu posso dizer — escancara algumas coisas e aí</p><p>torna mais fácil todo esse processo de desenvolvimento mesmo, de</p><p>treinamento.</p><p>Fora a coachability, no entanto, outros entrevistados não conseguiram</p><p>traduzir muito claramente quais seriam as soft skills mais valorizadas em seus</p><p>liderados. Contudo, a Entrevistada B e D citaram “autodesenvolvimento” e</p><p>“vulnerabilidade”, respectivamente, como alguns dos poucos exemplos, conforme os</p><p>trechos a seguir: “Antes, tinha muito que ser iniciativas próprias do time de</p><p>pré-vendas, de se autodesenvolver”; “Dependendo da situação, da vulnerabilidade,</p><p>dependendo da aplicabilidade disso, isso pode acabar sendo frágil, bem frágil”.</p><p>Em suma, as opiniões dos gestores apontam no sentido de que a presença</p><p>de um Sales Enablement na operação direciona sua atenção para o trabalho com</p><p>soft skills. Todavia, com poucas exceções, não foram citadas objetivamente quais</p><p>skills são essas, não sendo possível traçar uma relação direta com o que foi</p><p>proposto por Deva Rangarajan et al. (2022).</p><p>4.5 Indicadores de negócio impactados por Sales Enablement</p><p>35</p><p>As categorias que versaram sobre o impacto da área de Sales Enablement</p><p>para os processos internos (categoria 2) e para lideranças (categoria 3),</p><p>proporcionaram diversas citações de indicadores de resultado de vendas. Essas</p><p>citações estão relacionadas com as expectativas dos “porquês” do impacto do</p><p>trabalho de Sales Enablement, e devido sua relevância quantitativa manifestada nas</p><p>41 unidades de discurso obtidas durante a análise, decidiu-se pela criação de uma</p><p>nova categoria, oriunda da pesquisa, para entender qual a percepção acerca dessa</p><p>relação com o Sales Enablement, aprofundando o entendimento do impacto</p><p>percebido pelos gestores.</p><p>O entrevistado E reconhece que o valor do trabalho de Sales Enablement</p><p>reflete em indicadores de vendas: “O sales enablement é uma adesão muito</p><p>acertada em cada empresa, as empresas precisam de um sales enablement, para</p><p>ter esse coração ali, para melhorar indicadores, para melhorar as vendas como um</p><p>todo”.</p><p>Ainda de forma geral, a fala do Entrevistado E talvez chame a atenção pelo</p><p>número de indicadores que foi capaz de citar: “atingimentos de metas individuais e</p><p>coletivas, qualidade dos fechamentos, tempos de negociações, conversões.”</p><p>No entanto, outros entrevistados, como o entrevistado H, foram mais</p><p>específicos ao citar, por exemplo, indicadores de produtividade:</p><p>Então, eu vejo que, quando o enablement se insere nesse</p><p>acompanhamento da operação no dia a dia, isso mexe muito ponteiro, faz</p><p>com que a galera introjete feedback de forma muito mais rápida, e coloque</p><p>em prática também de forma muito mais rápida também, adaptando</p><p>discurso, adaptando performance, melhorando os indicadores,</p><p>principalmente os indicadores de produtividade.</p><p>Outro exemplo foi o da Entrevistada B, que mencionou os indicadores de</p><p>conversão: “A gente deixa de passar para o mundo das ideias e começa a estruturar</p><p>processos claros que vão nortear esse time de pré-vendas a aumentar essa taxa de</p><p>conversão”. Ela ainda complementa essa percepção ao citar o aumento da</p><p>conversão, como sendo resultado de um processo implementado em parceria com</p><p>Enablement:</p><p>As nossas taxas de conversão principalmente em um ponto muito específico</p><p>aqui da nossa operação, que é o limite de material, ela aumentou bastante,</p><p>porque primeiro a gente desenvolveu um scorecard para a gente conseguir</p><p>balizar uma boa call e uma call não tão boa.</p><p>Uma perspetiva semelhante é declarada pelo Entrevistado F, embora este</p><p>36</p><p>não cite o indicador especificamente:</p><p>A melhor maneira do sales enablement mexer no ponteiro dentro do</p><p>processo e fazer com que as KPI’s se movimentem pra um lado positivo, é o</p><p>quanto ele tá conseguindo fazer com que a galera esteja alinhada com o</p><p>processo.</p><p>As conversões também foram um indicador citado pela Entrevistada D no</p><p>trecho a seguir: “Entender a maturidade, aumento de conversões, acho que tem</p><p>muita relação, entra em N fatores”.</p><p>Já a Entrevistada G percebe impactos não apenas nos indicadores de</p><p>volume, ela acrescenta: “As duas coisas: volume com qualidade. São esses os</p><p>números que têm uma influência no começo</p><p>da atividade, logo depois do</p><p>onboarding”. E, mais adiante, diz o seguinte:</p><p>Aí, depois disso, que daí a gente começa a passar para outros níveis de</p><p>complexidade, que daí a gente vai ser receita em pipeline, vai criar</p><p>oportunidades que realmente virem negócio, daí sim a gente vai para uma</p><p>segunda chave do jogo.</p><p>De maneira geral, as unidades de discurso identificadas nesta análise</p><p>contemplam indicadores de negócio relacionados ao volume (de atividades e de</p><p>oportunidades geradas pela pré-venda), conversão de oportunidades em</p><p>fechamentos de vendas, redução do ciclo de vendas e aumento da produtividade.</p><p>37</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS</p><p>Levando em consideração a pré-análise, a exploração do material e o</p><p>tratamento dos resultados obtidos e a interpretação (BARDIN, 2006) das entrevistas</p><p>transcritas, foi possível perceber uma série de relações entre as unidades de</p><p>discurso e os objetivos específicos propostos na introdução desta pesquisa.</p><p>Para o objetivo específico a (Investigar as maneiras pelas quais a função de</p><p>Sales Enablement pode contribuir com o trabalho de gestão de pessoas em vendas),</p><p>a opinião em geral dos entrevistados aponta para um impacto positivo e frequente</p><p>em relação às funções de Sales Enablement. Esse impacto não se restringe à</p><p>própria liderança, mas é reconhecido também por afetar o cotidiano das pessoas da</p><p>operação. Nesse sentido, as impressões deixadas parecem conduzir à noção de que</p><p>o gestor deve ser a figura centralizadora responsável por aspectos comportamentais</p><p>e subjetivos, enquanto existe a possibilidade de dividir funções outrora centralizadas</p><p>no gestor quando o assunto são funções de caráter mais pragmático, como</p><p>desenvolvimento de hard skills por meio de treinamentos e Avaliações de</p><p>Desempenho. Todas essas percepções giraram em torno de noções de</p><p>produtividade, ganho de tempo e velocidade na execução dos processos e</p><p>implementação de mudanças.</p><p>No entanto, a baixa incidência de unidades de discurso na categoria de</p><p>Descrições de Cargos, em contraste com o alto volume de percepções dentro da</p><p>categoria de Impacto de Sales Enablement para Lideranças, abre margem para a</p><p>interpretação de que as influências do trabalho de Sales Enablement é percebida no</p><p>âmbito das diferentes responsabilidades da gestão, embora não seja ainda</p><p>contemplada e incorporada formalmente nas job description das empresas</p><p>estudadas.</p><p>Sobre o objetivo específico b (Identificar as áreas ou processos da gestão de</p><p>pessoas são impactados pela existência de Sales Enablement), a subcategorização</p><p>da categoria 1 (descrição de cargos) e a criação das categorias 2 e 5 (impacto de</p><p>sales enablement para processos internos e indicadores de negócio impactos por</p><p>sales enablement), provaram-se eficiente para dar visibilidade às maneiras pelas</p><p>quais áreas ou processos da gestão de pessoas são afetadas pelo trabalho de Sales</p><p>Enablement.</p><p>Sobre a dimensão de T&D, os líderes comerciais entrevistados parecem ter</p><p>38</p><p>preferência pelos treinamentos realizados pela área de Sales Enablement em</p><p>comparação à responsabilização dessa função por si mesmo ou outras áreas. Isso</p><p>acontece porque, segundo eles, os conteúdos apresentados são mais bem</p><p>direcionados por serem construídos por pessoas que estão mais próximas da</p><p>operação e que conseguem entregar esses conteúdos com maior agilidade. Além</p><p>disso, os entrevistados apontaram que observam a participação do Sales</p><p>Enablement em um caráter de longo prazo no pilar de T&D, que se inicia no</p><p>onboarding e que não deve se restringir a esse primeiro momento.</p><p>Tratando de Recrutamento & Seleção, o papel de Sales Enablements nos</p><p>processos seletivos também adiciona perspectivas às identificações de skills</p><p>(sobretudo técnicas), podendo ter influência na redução das taxas de turnover e, por</p><p>consequência, na redução de custos com pessoas. No entanto, embora os</p><p>entrevistados nesta pesquisa tenham indicado essa hipótese sob um ponto de vista</p><p>qualitativo, são recomendadas novas pesquisas que sejam capazes de dimensionar</p><p>o tamanho desse impacto.</p><p>Poucas vezes foi relacionada Avaliações de Desempenho com a área de</p><p>Recursos Humanos, conforme aponta Idalberto Chiavenato (2020). Portanto, são</p><p>sugeridas mais pesquisas que possam dar visibilidade a nível macro sobre o</p><p>impacto de Avaliações de Desempenho com o trabalho de Sales Enablement.</p><p>Em relação aos indicadores, que foram citados como resultados da atuação</p><p>de Sales Enablement diversas vezes, pode-se considerar que as declarações dos</p><p>entrevistados nesse aspecto foram um tanto quanto superficiais, dificilmente foram</p><p>citados indicadores de negócio mais específicos como o previsto no referencial</p><p>teórico (REMI, 2022).</p><p>Acerca do objetivo específico c (Definir os principais perfis de profissionais a</p><p>serem captados no mercado — mais experientes ou mais jovens, flexíveis e</p><p>adaptáveis — que mostram-se mais adequados, segundo os gestores comerciais),</p><p>no que tange a relação de habilidades técnicas e comportamentais, os entrevistados</p><p>apontaram uma relação mais relevante do trabalho de Enablement em comparação</p><p>ao desenvolvimento e identificação destas primeiras. De forma análoga ao apontado</p><p>pelos achados do objetivo específico a, o gestor é o responsável por trabalhar os</p><p>aspectos abstratos que são inerentes às interações com os candidatos a vagas e</p><p>com seus liderados. Entretanto, talvez por conta de uma fragilidade no instrumento</p><p>desta pesquisa, pouco foi identificado a respeito das habilidades comportamentais</p><p>39</p><p>mais procuradas pelos gestores de vendas, ficando assim o estímulo a novas</p><p>pesquisas semelhantes, porém direcionadas para aprofundar esta questão.</p><p>40</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AX, Sanna. Sales Enablement Initiative Selection Model: Tese (mestrado). 2020.</p><p>f. 56. International Sales and Sales Management – Tampere University of Applied</p><p>Sciences, Tampere, 2020.</p><p>BARDIN, L.. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 2006.</p><p>BRITTON, Bob. SALES ENABLEMENT: Sales enablement is not a well-understood</p><p>concept--yet: Sales enablement certainly seems to be a hot topic lately.That said, ask</p><p>10 different companies what it is and you're likely to get at least 13 different answers.</p><p>And, of course, that makes perfect sense, because it's a relatively new function</p><p>inside most organizations. TD Magazine, v.75, n.10, p, 10 out. 2021.</p><p>BOYATZIS, Richard; GOOD, Darren; MASSA, Raymond. Emotional, Social, and</p><p>Cognitive Intelligence and Personality as Predictors of Sales Leadership</p><p>Performance. Journal of Leadership & Organizational Studies. Mishigan, v.19, n.</p><p>2, p. 191-201, 2012.</p><p>BONI, Valdete; QUARESMA, Jurema. Aprendendo a entrevistar: como fazer</p><p>entrevistas em Ciências Sociais. Em Tese. Santa Catarina, v. 2 n. 1 (3), jan-jul/2005,</p><p>p. 68-80.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel das gestão do talento humano.</p><p>s/l: Grupo GEN, 2020. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22</p><p>de maio de 2022.</p><p>DIORIO, Stephen; HUMMEL, Chris. Revenue Operations: A New Way to Align</p><p>Sales & Marketing, Monetize Data, and Ignite Growth. 1ª ed. Wiley, 2022.</p><p>DYSON, Dave. What is customer-facing? Everything you need to know about</p><p>customer-facing roles. Zendesk, 28 set. 2020. Disponível em:</p><p>.</p><p>Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>FERREIRA, Kellison. O que é Revenue Operations (RevOps) e como implementar</p><p>no seu negócio?. Rock Content, 27 feb. 2020. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>GARRIDO, M. J. et al. Determinants of sales manager job satisfaction. An analysis of</p><p>Spanish industrial firms. The International Journal of Human Resource</p><p>Management, v. 16, n. 10, p. 1934–1954, 17 Feb. 2007. Disponível em:</p><p>. Acesso em:</p><p>12 de abril de 2022.</p><p>Gartner Glossary. Gartner, 2022. Disponível em:</p><p>h%20client%20and%20prospects>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>41</p><p>GAUL, PATTY. The Bar Is High for Sales Enablement. Talent Development, v. 74,</p><p>n.10, p.7-7, 20 out. 2020.</p><p>GAUL, Patty. Are You Tracking Sales Enablement ROI? TD Magazine, 01 abr. de</p><p>2022. Disponível em:</p><p>Acesso em: 15 nov. 2022.</p><p>GIANNAKIS, Damianos; CHALIKIAS, Ioannis; TSIRIGOTI, Eleni. The Effect of Sales</p><p>and HRM Strategic Alignment on a Corporate Sustainable Competitive Advantage:</p><p>the significant role of the hb business partner. International Journal of Innovation,</p><p>Management and Technology. v. 10, n. 6. p. 207-218. Dezembro de 2019.</p><p>GODOY, Arilda. Pesquisa Qualitativa: tipos fundamentais. Revista de</p><p>Administração de Empresas. São Paulo, v. 35, n.3, p. 20-29. Mai./Jun. 1995</p><p>GRODNITZKY, Andrea. 5 WAYS SALES ENABLEMENT WILL DRIVE REVENUE IN</p><p>2019: The enablement team is a key part of business success. TD Magazine, v. 72,</p><p>n. 12, p. 50-55, 2018.</p><p>How To Estimate CAC For Your Startup?. Sharpsheets, 16 feb. 2022. Disponível</p><p>em:.</p><p>Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>IMMONEN, Hanna. Inside Sales. 2017. f. 89. Tese (Mestrado) - Degree Programme</p><p>in International Business Management. Lahti University Of Aplied Sciences, 2017.</p><p>Inside Sales Benchmark Brasil. Meetime, 2022. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio</p><p>de 2022.</p><p>KANE, Tim. The Importance of Startups in Job Creation and Job Destruction. In: Job</p><p>Creation and Job Destruction. Kansas City: Kauffman Foundation, p.1-8, 2010.</p><p>KRAUSS, Michael. Sales Enablement is a Marketing Priority. Viewpoint. s/v, s/n,</p><p>p.14, s/d, s/a.</p><p>LEPPÄNEN, M. Two Patterns for Minimizing Human Resources in a Startup. in: 8th</p><p>Nordic Conference on Pattern Languages of Programs. Vihula: VikingPLoP,</p><p>2014.</p><p>MARCHIORI, Laura. Rodadas de Investimento: qual etapa minha startup está?.</p><p>Bossa Invest, 13 set 2021. Disponível em:</p><p>.</p><p>Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>OSTROW, Peter. Inside Sales Enablement: “let them drink coffee!”. s/l: Aberdeen</p><p>Group, 2009.</p><p>42</p><p>PETERSON, Robert M. et al. Sales enablement: conceptualizing and developing a</p><p>dynamic capability. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 49, n. 3, p.</p><p>542-565, 2021.</p><p>PETERSON, Robert M; DOVER, Howard. Global perspectives of sales enablement:</p><p>Constituents, services, and goals. Industrial Marketing Management, v. 92, p.</p><p>154-162, jan/2021.</p><p>PROMMER, Lisa; TIBERIUS, Victor; KRAUS, Sascha. Exploring the future of startup</p><p>leadership development. Journal of Business Venturing Insights. Grã-Bretanha,</p><p>14, p. 1-9, 2020. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>RANGARAJAN, Deva et al : People,Process, and Performance: setting an agenda</p><p>for sales enablement research. Journal of Personal Selling & Sales Management.</p><p>v. 40, p. 1-8, 2020.</p><p>REDBORD, Michael. Scaling Customer Service as Your Startup Grows. Harvard</p><p>Business Review, 11 set. 2017. Disponível em:</p><p>. Acesso</p><p>em: 22 de maio de 2022.</p><p>REIFF, Nathan. Series A, B, C Funding: How It Works. Investopedia, 24 feb. 2022.</p><p>Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>SABARÁ, Filipe. A força das startups no Brasil. Forbes, 25 jan. 2021. Disponível em:</p><p>. Acesso</p><p>em: 22 de maio de 2022.</p><p>SHAH, Sumeet. Sales Ops vs. RevOps. Incentivate, 18 jun. 2021. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>SIECK, Whitney. A Sales Enablement Blueprint for Success. TD Magazine,</p><p>pp.43-47, 01 mai. de 2020.</p><p>SILVEIRA, Scheila. O que é Inside Sales?. Exact Sales, 17 ago. 2017. Disponível</p><p>em: .</p><p>Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>SALAMZADEH, Aidin; KESIM, Hiroko. Startup Companies: life cycle and challenges.</p><p>In: 4th International Conference on Employment, Education and</p><p>Entrepreneurship (EEE). Belgrado: SSRN, 2015. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de</p><p>maio de 2022.</p><p>43</p><p>Sales Enablement: o que é e qual a sua importância no processo de vendas. DNA</p><p>de As responsabilidades de um profissional de sales enablement. Vendas, 2022.</p><p>Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio</p><p>de 2022.</p><p>Sales Enablement. LinkedIn, 2022. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>Sales Trainer - Sales Enablement. LinkedIn, 2022. Disponível em:</p><p>. Acesso</p><p>em: 22 de maio de 2022.</p><p>SANTIAGO, Lucas. Sales Enablement e Sales Engagement: como impactam suas</p><p>vendas, 2020. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de</p><p>2022.</p><p>The Who, What, How and Why of Sales Enablement. Gartner, 28 ago. 2019.</p><p>Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>VAN DER KOOIJ, Jacco. The SaaS Sales Methodology - A Customer Centric</p><p>Approach to Selling | Sales as a Science #1. Winning by Design; Youtube, 2018.</p><p>Disponível em:</p><p>.</p><p>Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>What Is Inside Sales?: Our Definition Of Inside Sales. Inside Sales, 16 set. 2015.</p><p>Disponível em: . Acesso</p><p>em: 22 de maio de 2022.</p><p>What Is Sales Enablement?. Hubspot, 2022. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 22 de maio de 2022.</p><p>44</p><p>APÊNDICE A – Roteiro das entrevistas semiestruturadas</p><p>Nome:</p><p>Gênero:</p><p>Idade:</p><p>Tempo como gestor de vendas:</p><p>Categoria 1 - Contextualização geral da influência do SE:</p><p>1 - Qual sua opinião sobre o papel do Sales Enablement?</p><p>2 - Como a atuação do Sales Enablement impacta no seu trabalho?</p><p>3 - Como a atuação do Sales Enablement impacta no trabalho de sua equipe?</p><p>4 - Como o Sales Enablement impacta a sua atuação como líder?</p><p>Categoria 2 - Aproximação entre SE e GP:</p><p>5 - Como você avalia a interação de Sales Enablement com a área de Recursos</p><p>Humanos?</p><p>6 - Quais influências você percebe quanto ao trabalho Sales Enablement no que diz</p><p>respeito a Recrutamento e Seleção?</p><p>7 - Quais influências você percebe quanto ao trabalho Sales Enablement no que diz</p><p>respeito a Treinamento e Desenvolvimento?</p><p>8 - Quais influências você percebe quanto ao trabalho Sales Enablement no que diz</p><p>respeito à Avaliação de Desempenho?</p><p>9 - Entendo “estratégica”, como uma visão ampla e de longo prazo, em resumo,</p><p>como a gestão de pessoas pode contribuir estrategicamente com o sales</p><p>enablement?</p><p>Categoria 3 - Resultados e finalização</p><p>10 - De que modo o trabalho de Sales Enablement contribui para os resultados da</p><p>empresa?</p><p>11 - Teria alguma coisa sobre o que conversamos aqui que você gostaria de</p><p>acrescentar?</p><p>4.3 Impacto de sales enablement para lideranças ...................................... 29</p><p>4.4 Características de profissionais de vendas .......................................... 32</p><p>4.4.1 Hard skills .................................................................................................. 32</p><p>4.4.2 Soft skills ................................................................................................... 34</p><p>4.5 Indicadores de negócio impactados por Sales Enablement ................ 34</p><p>5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 37</p><p>REFERÊNCIAS .......................................................................................... 40</p><p>APÊNDICE A - Roteiro das entrevistas semiestruturadas .................... 44</p><p>1</p><p>1. INTRODUÇÃO</p><p>Ao passo em que a crescente velocidade das inovações impactam a</p><p>realidade do consumidor com novas tecnologias (SILVEIRA, 2017), o interior das</p><p>organizações também sofre modificações para se adaptar a um mundo com maiores</p><p>complexidades. Dessa forma, exigindo progressivamente mais técnica e precisão do</p><p>mercado e criando posições cada vez mais especializadas.</p><p>Produtos e serviços comercializados de forma online, sobretudo, configuram</p><p>e direcionam um mercado em que é possível observar essa rápida necessidade por</p><p>alterações nas estruturas organizacionais. Essas mudanças são impulsionadas pela</p><p>própria natureza dos modelos de negócios das startups, que são fortemente</p><p>pressionadas pelos fundos de investimento não apenas no Brasil, mas também no</p><p>restante do mundo (SABARÁ, 2022). Tais fundos, por sua vez, vem cobrando</p><p>retornos sobre investimento que exigem o crescimento exponencial e em curto prazo</p><p>de tempo das organizações aportadas (MARCHIORI, 2021).</p><p>A maioria das startups adota a chamada “Metodologia SaaS”. Essa sigla</p><p>significa “Software as a Service”, ou software como um serviço (em tradução livre),</p><p>na qual há uma divisão de tarefas entre as áreas que interagem com o consumidor</p><p>antes e depois do ato de compra (KOOIJ, 2020). Essas áreas, chamadas de</p><p>customer-facing, abrangem o Marketing, as equipes de vendas e também os times</p><p>que trabalham a retenção das contas em carteira, chamados de Customer Success</p><p>(DYSON, 2022). À medida em que uma startup valida seu produto e recebe mais e</p><p>mais rodadas de investimentos, sua estrutura interna deve se adaptar para</p><p>incorporar um alto volume de contratações em um curto espaço de tempo. Isso</p><p>requer adaptações e mudanças constantes nos processos internos e em seu</p><p>organograma (REIFF, 2022).</p><p>Essas mudanças oferecem diversas oportunidades para que novas funções</p><p>surjam e provem sua eficiência por meio de resultados financeiros (IMMONEN,</p><p>2017). A maioria das organizações que utilizam a Metodologia SaaS têm seu</p><p>faturamento proveniente de interações que ocorrem depois da primeira venda,</p><p>possuindo, portanto, faturamento recorrente, chamado pela sigla em inglês MRR</p><p>(Monthly Recurring Revenue); entregando diversas oportunidades de cross-sell,</p><p>upsell ou renovações, numa estratégia conhecida como land-and-expand (KOOIJ,</p><p>2</p><p>2018). Isso reforça a necessidade de se buscar de forma acelerada e incessante por</p><p>padrões de divisão de trabalho que valorizem esforços conjuntos das áreas</p><p>customer-facing. Esses novos padrões refletem na extinção e criação de novas</p><p>funções, provocando mudanças de descrição de cargos e criando novas</p><p>necessidades para serem supridas pelo mercado de trabalho. Fenômenos esses,</p><p>cujas circunstâncias e consequências, são descritos em detalhe por Kane (KANE,</p><p>2010).</p><p>Posto tudo isso, examinemos o impacto dessas mudanças no caso das</p><p>gerências que existem no ambiente das áreas customer-facing dessas startups: à</p><p>medida que suas equipes crescem, algumas necessidades tornam-se mais e mais</p><p>gritantes em nome da busca pela escalabilidade do negócio. Padronizar o formato</p><p>de atendimento, reduzir o tempo de onboarding e reduzir o turnover são alguns</p><p>exemplos de desafios que essas lideranças precisam enfrentar (REDBOARD, 2017).</p><p>Para trabalhar na satisfação dessas necessidades e desafios nas áreas</p><p>customer-facing e ainda reduzir a chance de desalinhamentos entre as áreas de</p><p>Marketing, Vendas e Customer Success, uma nova estratégia vem se tornando cada</p><p>vez mais popular entre as startups: a criação da equipe de Revenue Operations</p><p>(DIORIO; HUMMEL, 2022). Uma simples descrição para o papel dessa equipe seria</p><p>o que nos diz Ferreira (2020, p.66):</p><p>RevOps (Revenue Operations) é um departamento que engloba Marketing,</p><p>Vendas e Customer Success. Seu papel é garantir uma gestão otimizada</p><p>dessas três áreas, alinhando a operação de cada uma e garantindo a</p><p>potencialização dos resultados.</p><p>Uma leitura superficial dessa definição, no entanto, pode abrir margem para</p><p>questionamentos. Essa responsabilidade atribuída a RevOps, não estaria</p><p>centralizada nas lideranças das respectivas áreas? Diorio e Hummel (2022)</p><p>abordam o tema da intersecção das responsabilidades das lideranças de forma</p><p>muito instigante e estimuladora para este trabalho. Descrevendo o contexto dessas</p><p>organizações abordadas de forma muito semelhante ao que foi trazido à tona até o</p><p>momento, Diorio e Hummel (2022, p. 54) afirmam o seguinte:</p><p>The leadership model for managing growth resources is outdated. [...] Today,</p><p>the functional distinctions of marketing, sales and service exist more</p><p>because of cultural and operational inertia than market reality. The silos that</p><p>manage these roles have become a political and operational necessity to</p><p>keep the machine running and cash flowing in the short term. These silos</p><p>have also led to dysfunction and waste. Strategically, the hard functional</p><p>structures represent a boat anchor that holds back revenue growth in the</p><p>twenty-first century by impeding horizontal information across the revenue</p><p>3</p><p>cycle and by making it difficult to deploy technology as a force multiplier at</p><p>scale.</p><p>Com isso, entende-se que a área de RevOps presta uma espécie de suporte</p><p>para as áreas customer-facing, fazendo com que as lideranças reduzam o ruído</p><p>entre o que Diorio e Hummel (2022) chamam de silos, utilizando tecnologia em</p><p>nome do ganho de escalabilidade em receita. Na prática, duas nomenclaturas de</p><p>cargos se sobressaem quando analisamos estruturas de RevOps: Analista de Ops e</p><p>Enablement.</p><p>O Analista de Ops é um analista de dados, que tem como responsabilidade o</p><p>gerenciamento de ferramentas de software utilizados pelos funcionários das áreas</p><p>customer-facing, bem como a extração de dados a partir delas (SHAH, 2021). Esses</p><p>profissionais buscam se especializar no uso avançado de Excel, e outras</p><p>ferramentas específicas para análise de dados, tais como Tableau e PowerBI, como</p><p>também diferentes sistemas de CRMs (Customer Relationship Management). O</p><p>objetivo desse cargo é ganhar eficiência na coleta e organização das métricas dos</p><p>processos comerciais, gerando insights e facilitando a tomada de decisão por parte</p><p>dos gestores.</p><p>O campo de trabalho do Enablement é descrito por Gaertner (2019, p.23) da</p><p>seguinte forma: "baseado em fornecer aos vendedores o que eles precisam para</p><p>engajar seus compradores-alvo. Como tal, é importante fornecer às vendas os</p><p>recursos que o comprador deseja". Com essa definição, podemos ter uma primeira</p><p>interpretação sobre o papel a nível estratégico de Enablement. Em uma pesquisa</p><p>realizada por Patty Gaul (2020), que evidencia o espaço crescente do papel desta</p><p>função, encontramos empresas que dedicam um orçamento exclusivo para as</p><p>iniciativas de Enablement que ultrapassam a marca dos $100.000 ao mês.</p><p>As responsabilidades desse profissional, ponto fundamental do presente</p><p>estudo, são: recrutamento e seleção; onboarding; ramp-up de vendas; treinamentos</p><p>ongoing; e acompanhamento e correções do processo de vendas1. Diante dessa</p><p>primeira definição para Enablement, novamente encontramos margem para</p><p>interpretar que essas responsabilidades estariam sob uma zona cinzenta de</p><p>interação entre as lideranças e outras áreas relacionadas diretamente à</p><p>Gestão de</p><p>Pessoas.</p><p>1 Conforme descrito pelo site DNA de Vendas.</p><p>4</p><p>Por sua vez, essas questões esbarram diretamente nas definições que</p><p>Chiavenato (2020) propõe para as frentes de trabalho da área de Gestão de</p><p>Pessoas: Descrição de cargos; Recrutamento & Seleção; Treinamento e</p><p>Desenvolvimento; e Avaliação de Desempenho. Todas essas relações se tornam</p><p>ainda mais complexas ao se considerar que, para além da influência na gestão de</p><p>pessoas exercida pelas lideranças de vendas, a existência do papel de Sales</p><p>Enablement também culmina na modificação de outras áreas, sobretudo os</p><p>Recursos Humanos (RANGARAJAN et al., 2020).</p><p>Cabe mencionar ainda que, a própria área de gestão de pessoas, por sua</p><p>vez, também tem passado por mudanças organizacionais recentes, como o</p><p>surgimento da figura do Business Partner. O nos leva a pensar na importância do</p><p>alinhamento entre essas duas áreas e como a adição de um maior grau de</p><p>complexidade na gestão de pessoas pode constituir uma importante vantagem</p><p>competitiva para as startups, e não o contrário (GIANNAKIS; CHALIKIAS;</p><p>TSIRIGOTI, 2019).</p><p>Para buscar esclarecer esses papéis, especificamente tomando como</p><p>referência a perspectiva do silo de Vendas (DIORIO; HUMMEL, 2022), nomeamos</p><p>este estudo como “Os impactos do trabalho de Sales Enablement para a Gestão de</p><p>Pessoas e Lideranças de Vendas”, com a finalidade de entender a interação do</p><p>cargo de Sales Enablement com as lideranças de vendas e demais áreas em que</p><p>está inserido, bem como o impacto de suas ações no que diz respeito à gestão de</p><p>pessoas.</p><p>1.1 Problema de pesquisa</p><p>Como um reflexo desse contexto permeado por mudanças constantes, o</p><p>cenário favorável a consolidação da função de Sales Enablement vêm tomando</p><p>forma. Contudo, infelizmente o ambiente acadêmico não está acompanhando a</p><p>velocidade com que as startups estão se movimentando para receber esses</p><p>profissionais em sua estrutura interna (PETERSON; DOVER, 2021).</p><p>Os primeiros estudos da área focam em encontrar definições sobre as</p><p>funções centralizadas no profissional denominado como Sales Enablement</p><p>(KRAUSS, sem data) ou seu impacto em uma perspectiva global na estratégia das</p><p>startups (PETERSON; DOVER, 2021), mas durante a pesquisa que embasa o</p><p>5</p><p>presente estudo, pouco foi encontrado no que diz respeito a interação entre gestores</p><p>de vendas e o profissional de Sales Enablement. Tendo em vista que a carreira</p><p>comercial é adotada por uma parcela significativa dos estudantes de Administração</p><p>e o mercado tem aberto cada vez mais oportunidades nessa área dentro das</p><p>startups (MEETIME, 2022), consideramos que é relevante dar o devido espaço para</p><p>Sales Enablement no ambiente acadêmico.</p><p>Levando isso em consideração, o próprio ingresso de um profissional de</p><p>vendas em uma startup, pressupõe que o primeiro contato dele será com a área de</p><p>Sales Enablement, já que a tendência é que os próprios treinamentos de onboarding</p><p>sejam realizados com menor interação entre os gestores desses profissionais</p><p>recém-contratados. No caso de profissionais que desconhecem essa área, pode</p><p>acontecer uma certa confusão, pois ele pode interpretar o sales enablement como</p><p>um gestor, como uma figura de chefia. Todavia, existe uma divisão entre essas áreas</p><p>e o objetivo deste trabalho é facilitar sua compreensão, afinal, preparar o mercado</p><p>para essas adaptações é uma das premissas que inspira este estudo.</p><p>Nesse sentido, é possível questionar de modo mais profundo quais são os</p><p>principais aspectos que circundam a relação entre Sales Enablement e gestão de</p><p>pessoas? Ademais, como a Gestão de Pessoas pode contribuir com o alcance de</p><p>resultados para startups?</p><p>1.2 Objetivos</p><p>De modo a buscar resposta para os questionamentos apresentados, é</p><p>traçado aqui o seguinte objetivo geral: Investigar a relação entre Sales Enablement e</p><p>gestão de pessoas, bem como a percepção sob seu papel no apoio às lideranças</p><p>comerciais em startups.</p><p>Como forma de atender ao objetivo geral, apresentamos, na sequência, os</p><p>seguintes objetivos específicos: a) Investigar as maneiras pelas quais a função de</p><p>Sales Enablement pode contribuir com o trabalho de gestão de pessoas em vendas;</p><p>b) Identificar quais áreas ou processos da gestão de pessoas são impactados pela</p><p>existência de Sales Enablement; c) Definir os principais perfis de profissionais a</p><p>serem captados no mercado (mais experientes ou mais jovens, flexíveis e</p><p>adaptáveis), que mostram-se mais adequados, segundo os gestores comerciais.</p><p>6</p><p>1.3 Justificativa</p><p>A reflexão acerca da efetividade do trabalho de Sales Enablement no</p><p>ambiente das startups curitibanas é de considerável importância para o contexto da</p><p>gestão de pessoas e para o atual momento do mercado. Estamos vivendo uma</p><p>revolução na forma como entendemos a gestão de vendas, e pouco a pouco novas</p><p>funções vêm aparecendo e ganhando destaque. Atualmente, em 2022, é a onda de</p><p>Enablement que está em alta. Essa realidade decorre de diversos fatores: falta de</p><p>preparo técnico das lideranças de vendas, cobranças por resultados acelerados</p><p>provenientes dos fundos de investimento e ineficiência das ferramentas de gestão</p><p>comercial utilizadas. Essas dificuldades resultam em estatísticas que refletem em</p><p>ineficiência de processos.</p><p>Com o objetivo de atrair atenção para o tema, o trabalho apontará as</p><p>possibilidades para se criar ou gerir os cargos de Sales Enablement, ao mesmo</p><p>tempo em que sugere modificações e diferentes entendimentos sobre a gerência</p><p>dos times comerciais.</p><p>7</p><p>2. REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>Embora as necessidades pelo desenvolvimento de competências técnicas em</p><p>vendas não seja nenhuma novidade, o termo Sales Enablement como nomenclatura</p><p>de cargo em startups, tem ganhado espaço nos últimos anos (PETERSON; DOVER,</p><p>2021), sendo o principal nome com responsabilidade sobre o desenvolvimento</p><p>dessas habilidades no interior dos times comerciais. Uma vez que nosso estudo</p><p>busca a compreensão da divisão de responsabilidades entre o profissional de Sales</p><p>Enablement e as lideranças de vendas, classificamos as referências utilizadas em</p><p>três categorias:</p><p>● Sales Enablement</p><p>● Gestão de Pessoas Estratégica e Áreas da Gestão de Pessoas</p><p>● Vendas e Gestão de Pessoas</p><p>2.1 Sales enablement</p><p>Nessa primeira categoria, buscamos encontrar definições conceituais e</p><p>acadêmicas sobre o cargo e as práticas relacionadas a Sales Enablement.</p><p>Conforme aponta Bob Britton (2021), Sales Enablement ainda não possui</p><p>uma definição complementamente consual entre as organizações que o adotam,</p><p>justamente pelo termo ser adotado como sinônimo de nomenclatura para cargo de</p><p>forma relativamente nova. Essa impressão também aparece com Robert Peterson</p><p>(2021). Embora ele aponte que as dinâmicas entre vendedor e cliente continuem a</p><p>aprimorar a maneira como a academia explora a aprendizagem corporativa no</p><p>contexto comercial, é necessário que as organizações criem sua própria maneira de</p><p>combinar a “arte e a ciência” da vendas de formas sustentáveis e rentáveis. Levando</p><p>tudo isso em conta, este estudo irá se basear em alguns novos artigos que se</p><p>dedicaram a explorar o tema dentro do recorte proposto das startups.</p><p>A primeira e principal referência que inspira esse trabalho é um artigo escrito</p><p>a quatro mãos: Deva Rangarajan, Riley Dugan, Maria Rouziou e Mike Kunkle. Nesse</p><p>recente artigo, os autores se pautam em três pilares — Pessoas, Processos e</p><p>Performance — para sugerir uma agenda de pesquisa sobre a qual a “academia</p><p>possa examinar como sales enablement afeta a produtividade da força de vendas”.</p><p>(RANGARAJAN et al, 2020, p.6). Esses três pilares, bem como as perguntas de</p><p>8</p><p>pesquisa sugeridas pelo artigo, servirão de orientação para a condução do presente</p><p>estudo.</p><p>Além deste estudo, Robert M. Peterson e Howard F. Dover (2021), nos</p><p>propõe um estudo acerca das perspectivas globais de Sales Enablement, seus</p><p>elementos e constituintes, que também irão compor a exploração teórica deste</p><p>trabalho. Contudo, para garantir a assertividade da definição inicial de Sales</p><p>Enablement, buscamos também outras</p><p>referências. Uma delas, muito consistente,</p><p>vem da Winning by Design, empresa de consultoria muito conhecida no mercado</p><p>SaaS, ela define o papel de Sales Enablement e outras funções em vendas que</p><p>decorrem do recente processo de Especialização da Liderança. Essa definição diz o</p><p>seguinte (VAN DER KOOIJ, 2018):</p><p>O papel da Sales Enablement é prover os vendedores com o que eles</p><p>precisam para engajar o cliente com sucesso. Tradicionalmente, isso se</p><p>traduzia em tecnologia e conteúdo, mas nós raramente vemos uma pessoa</p><p>capaz de fazer ambos. Mais e mais, o papel de Enablement foca apenas em</p><p>entregar conteúdo para o time.</p><p>Nesse ponto, Jill Emerick e Deborah Masak (2021) também demonstram certa</p><p>preocupação com as responsabilidades que cercam a criação e organização do</p><p>conteúdo no contexto da gestão do conhecimento organizacional. Afinal, ela não</p><p>pode ficar restrita ao papel do Sales Enablement e deve partir de outras</p><p>documentações já pré-estabelecidas, já que este é um dos pontos de atuação em</p><p>que há maior possibilidade de se demonstrar retorno sob investimento (GAUL,</p><p>2022). Para parâmetro de comparação, encontramos também uma definição de</p><p>outra consultoria do mercado de tecnologia, conforme nos diz Gartner (GARTNER,</p><p>s/d):</p><p>[O Sales Enablement] é responsável pelas atividades, sistemas, processos</p><p>e informação que suportam e promovem interações de vendas com clientes</p><p>e prospects baseadas em conhecimento.</p><p>Somada a definição da Gartner, podemos entender que Van der Kooij (2018)</p><p>acrescenta uma dimensão relacionada ao contato direto com a operação de vendas.</p><p>Portanto, conclui-se que o papel da Sales Enablement na busca por desafogar os</p><p>gestores de vendas em relação a comunicação com seus liderados, faz isso por</p><p>meio da entrega de conteúdos que geram valor para o cliente, impulsionando o</p><p>fechamento de novas negociações. Essa constatação também está presente e é</p><p>9</p><p>confirmada pela definição da HubSpot2 (HUBSPOT, s/d): "Mas como garantir que</p><p>seus representantes de vendas possuam os recursos corretos para impulsionar</p><p>conversas e trabalhar mais leads na jornada do comprador?” A resposta: Sales</p><p>Enablement".</p><p>A HubSpot vai além nessa definição, detalhando melhor o que devemos</p><p>entender como "conteúdo" nas definições que temos até aqui (HUBSPOT, s/d):</p><p>Uma estratégia de Sales Enablement é a abordagem que sua empresa</p><p>adota para fornecer às vendas os recursos necessários para vender com</p><p>eficiência. Essa estratégia é adaptada às necessidades específicas da sua</p><p>equipe de vendas para que eles possam segmentar seu público e fechar</p><p>mais negócios. Ele deve incluir uma análise dos recursos, ferramentas,</p><p>conteúdo e informações que você fornece às vendas para garantir que isso</p><p>os ajude a converter mais leads e membros do público-alvo em clientes.</p><p>Para além das definições teóricas, buscamos também descrições de cargos</p><p>com vagas abertas no mercado, reforçando o recorte de startups brasileiras,</p><p>sobretudo das quais buscaremos adentrar durante a pesquisa. Em um primeiro</p><p>exemplo, buscamos as definições da Cortex, startup carioca com um produto</p><p>relacionado a Big Data. Na divulgação da vaga, disponível no LinkedIn (LINKEDIN,</p><p>2022a), as principais responsabilidades desse Sales Enablement são:</p><p>Responsável pela capacitação do time de Vendas (AM e AE);</p><p>● Criar calendário de treinamento, de produto, processos, técnicas de</p><p>vendas e relacionamento com cliente;</p><p>● Desenvolver e aperfeiçoar playbooks de atendimento e vendas;</p><p>● Apoiar na criação de materiais para treinamentos;</p><p>● Aperfeiçoar e executar Onboarding e Ongoing do time comercial;</p><p>● Analisar necessidades de treinamentos a partir de KPIs e feedbacks</p><p>dos gestores;</p><p>● Acompanhar e reportar evolução em performance dos</p><p>colaboradores em Ramp Up ;</p><p>● Acompanhar processo de qualidade: avaliar as interações do</p><p>atendimento, medir a aderência e execução dos Playbooks.</p><p>Nessa definição, encontramos na prática alguns conceitos estabelecidos pela</p><p>HubSpot, como “conteúdo” sendo entendido como “desenvolver e aperfeiçoar</p><p>playbooks de atendimento e vendas”. Uma dessas responsabilidades é</p><p>2 Inserir nota de roda pé</p><p>10</p><p>particularmente de interesse deste trabalho: “Analisar necessidades de treinamentos</p><p>a partir de KPIs e feedback dos gestores” (LINKEDIN, 2022a).</p><p>Outra descrição de cargo utilizada como referência é da Azion, empresa</p><p>gaúcha que fornece estrutura para construção de aplicações web. Para ela, as</p><p>responsabilidades de enablement são semelhantes, porém são mais detalhadas</p><p>(LINDEKDIN, 2022a):</p><p>● Perform detailed business needs assessments in coordination with</p><p>Revenue, Human Capital Management and Product teams to develop and</p><p>implement a culture of learning and uncover gaps and roadblocks to a field</p><p>enablement program.</p><p>● Create and deliver scalable enablement programs and initiatives to</p><p>address the needs of the business.</p><p>● Plan the execution throughout the year and the quarter, owning the</p><p>enablement calendar for the Revenue organization.</p><p>● Tailor, drive and deliver sales enablement programs involving sales</p><p>operational excellence, tools and processes to increase performance, with</p><p>specific soft and business skills and product and industry knowledge.</p><p>● Get personally involved in the design of learning journeys by role</p><p>and in the enablement of the managers within the revenue team to ensure</p><p>they are skilled to coach their own people, reinforcing learning and best</p><p>practices.</p><p>● Ability to quickly build relationships and develop cross functional</p><p>relationships across the company to shape the current and future</p><p>enablement offerings to continuously meet the needs of the business.</p><p>● Identify business existing gaps within the revenue organization and</p><p>work with the necessary resources to address needs.</p><p>● Help to define and drive the creation of the Revenue Academy</p><p>strategy, priority competencies courses and learning paths.</p><p>● Design and develop sales playbooks by working directly with subject</p><p>matter experts, sales “top performers,” sales strategy and operations,</p><p>enablement teams to define and build courses.</p><p>Embora as definições da Cortex e da Azion se aproximem quando se fala em</p><p>termos como playbooks, treinamentos e onboarding, a segunda traz uma</p><p>perspectiva um pouco mais estratégica desse profissional. O recorte mais</p><p>11</p><p>interessante da descrição da Azion para este treinamento, novamente, está</p><p>relacionado ao que tange a interação com os gestores: “Get personally involved in</p><p>the design of learning journeys by role and in the enablement of the managers thin</p><p>the revenue team to ensure they are skilled to coach their own people, reinforcing</p><p>learning and best practices” (LINDEKDIN, 2022a).</p><p>Somadas as descrições de cargos exemplificadas, o sentido estratégico da</p><p>importância de Sales Enablement é explorada por Andrea Grodnitzky, para quem</p><p>esta função tem impacto na geração de receita com no mínimo cinco formas</p><p>diferentes: apoiando esforços sustentáveis, como a estruturação estratégica contra</p><p>competidores; trazendo eficiência para os processos de onboarding;</p><p>desenvolvimento de talentos internos; gerando maior retorno sob investimento</p><p>quanto às ferramentas digitais utilizadas no processo comercial; e garantindo mais</p><p>precisão as métricas críticas do processo de vendas e, por consequência, da</p><p>organização como um todo.</p><p>Com isso, podemos ter uma clareza sobre qual seria uma definição conceitual</p><p>apropriada para o Sales Enablement: a) É uma função que permeia tanto o nível</p><p>estratégico quanto o operacional; b) Seu objetivo final é aumentar a performance de</p><p>times comerciais; c) Está fortemente relacionada a entrega de conteúdo e de</p><p>tecnologia para facilitar vendas.</p><p>Portanto, resta entender agora, como isso se traduz em termos de funções. É</p><p>curioso observar que muitas descrições de cargos presentes em startups brasileiras,</p><p>que procuram por Sales Enablement, estão intrinsecamente relacionadas com a</p><p>área de treinamento e desenvolvimento. Esse fato nos leva a compreendê-lo como</p><p>uma função multidisciplinar; consequentemente, depende da entrega</p><p>conjunta de</p><p>diversas áreas para atender seu objetivo final, que está relacionado com o aumento</p><p>da produtividade em vendas (RANGARAJAN et al., 2020). Por conta dessa</p><p>característica multidisciplinar, criamos a próxima categoria de referencial teórico.</p><p>2.2 Gestão de pessoas estratégica e áreas da gestão de pessoas</p><p>Assim como Sales Enablement, Gestão de Pessoas também é um assunto</p><p>que envolve a cooperação multidisciplinar de diversas áreas de uma organização</p><p>(CHIAVENATO, 2020). Como citamos anteriormente, uma das principais referências</p><p>desse trabalho segmenta a influência de Enablement em três pilares, sendo que um</p><p>12</p><p>deles está diretamente relacionado à Pessoas (RANGARAJAN et al., 2020).</p><p>Também quando buscamos pelas definições de Enablement, esbarramos em temas</p><p>muito caros a gestão de pessoas conforme o que define Chiavenato (2020). Esses</p><p>temas são: Descrição de cargos, Recrutamento e Seleção, Treinamento e</p><p>Desenvolvimento e Avaliação de Desempenho.</p><p>2.2.1 Descrição de cargos</p><p>As descrições de cargos consistem em enumerações sobre tarefas ou</p><p>atribuições que definem um cargo e que o tornam distinguível de todos os demais</p><p>cargos existentes na organização (CHIAVENATO, 2020). Trazendo esse conceito</p><p>para o presente estudo, observamos que a existência de Sales Enablement provoca</p><p>alterações nas funções que tradicionalmente são centralizadas nos cargos de</p><p>gerência de vendas. Contudo, conforme as equipes ficam maiores e a busca por</p><p>padronização no tratamento das funções torna-se urgente (PROMMER; TIBERIUS;</p><p>KRAUS, 2020), a criação do cargo de Sales Enablement provoca mudanças</p><p>estratégicas na divisão de funções e, consequentemente, também na hierarquia</p><p>interna da companhia que decide por criar esse cargo (RANGARAJAN et al., 2020).</p><p>A criação do papel de Sales Enablement influencia nas descrições de cargos</p><p>de ao menos duas áreas: a operação de vendas, sobretudo o gestor de vendas</p><p>(RANGARAJAN et al., 2020), e da operação de recursos humanos (GIANNAKIS;</p><p>CHALIKIAS; TSIRIGOTI, 2019), ponto no qual encontramos algumas contradições</p><p>sobre a atuação do Sales Enablement. A área de Recursos Humanos tem</p><p>responsabilidade sobre a entrega de conhecimento para que a operação se adapte</p><p>às rápidas mudanças que acontecem no ambiente das startup’s, conforme</p><p>assinalam Diamianos Giannakis, Chalikias Ioannis e Eleni Tsirigoti (2019, p.10): “By</p><p>ensuring that an organization changes, learns, moves, and acts faster, HR</p><p>contributes to the bottom line”.</p><p>Entretanto, com a existência da figura do Sales Enablement, essa</p><p>responsabilidade não pode ficar centralizada apenas com a área de Recursos</p><p>Humanos. É por isso que Deva Rangarajan et al. (2022) e também as referências de</p><p>descrições de cargos citadas na seção anterior, relatam que o Enablement precisa</p><p>interagir de perto com a equipe de Recursos Humanos para montar programas de</p><p>treinamento, de recrutamento e seleção, e ações que deem conta de capacitar a</p><p>13</p><p>operação de vendas ao mesmo tempo em que segue as diretrizes e decisões</p><p>estratégicas definidas pelo Recursos Humanos (GIANNAKIS; CHALIKIAS;</p><p>TSIRIGOTI, 2019).</p><p>2.2.2 Recrutamento e seleção</p><p>Estes são dois processos relacionados à aquisição de Recursos Humanos</p><p>por qualquer empresa, e tradicionalmente são realizados pela área de mesmo nome,</p><p>embora não como únicos responsáveis (CHIAVENATO, 2020). Enquanto o primeiro,</p><p>recrutamento, está relacionado à atração de potenciais candidatos para as vagas, a</p><p>seleção é uma tomada de decisão acerca dos perfis desses candidatos. Ela leva em</p><p>consideração diversos fatores e interesses que não só provêm da área de Recursos</p><p>Humanos, mas também dos futuros gestores e pares das pessoas que vierem a ser</p><p>contratadas. Essa tomada de decisão sobre quem deve ou não ser contratado é,</p><p>portanto, um processo multidisciplinar. Com o surgimento da figura do Sales</p><p>Enablement, sua participação como influenciador também passa a ser requisitada</p><p>(RANGARAJAN et al., 2020).</p><p>Por mais que a área de Sales Enablement não seja a única na tomada de</p><p>decisão, sua participação tem sido cada vez mais notável em processos seletivos</p><p>das áreas comerciais de startups (KANE, 2010). A expectativa é de que esse</p><p>profissional possa contribuir com a avaliação das competências técnicas (hard skills)</p><p>dos candidatos à vagas de equipes comerciais, fornecendo aos gestores o insumo</p><p>técnico necessário para a tomada de decisão na hora da contratação, aumentando a</p><p>assertividade das contratações (RANGARAJAN et al., 2020).</p><p>Uma vez que os processos seletivos são retroalimentados pela ação de Sales</p><p>Enablement, podemos observar que um dilema surge sobre o próprio perfil que se</p><p>busca na formação de uma equipe de vendas (RANGARAJAN et al., 2020): ao invés</p><p>de focar nas habilidades tradicionalmente atribuídas ao estereótipo do vendedor</p><p>(BOYATZIS; GOOD; MASSA, 2012), os processos seletivos em startup estariam</p><p>valorizando mais o que Sanna Ax chama de “esquema mental flexível” e “orientação</p><p>para o aprendizado”, por conta da influência do trabalho de Sales Enablement?</p><p>Conforme Sanna (2020, p. 7):</p><p>Will the increasing importance of mental flexibility and learning orientation to</p><p>sales success necessitate that hiring managers focus the bulk of their</p><p>recruiting efforts on collegiately trained salespeople whose mental schema</p><p>14</p><p>are more flexible and adaptable than those of more experienced hires.</p><p>2.2.3 Treinamento e desenvolvimento</p><p>Presentes nas mais variadas formas dentro das organizações, os processos</p><p>de treinamentos dependem de etapas que se iniciam no diagnóstico das</p><p>necessidades e carências dos funcionários; e que dependem de uma avaliação do</p><p>impacto recebido. Já a questão do desenvolvimento, que tem a ver com a</p><p>consistência e retenção das competências a longo prazo, também está diretamente</p><p>relacionado com as entregas que a área de Recursos Humanos é usualmente</p><p>responsável (CHIAVENATO, 2020).</p><p>Sendo o tema de gestão de pessoas mais próximo da ação de Enablement,</p><p>T&D em vendas vem sendo cada mais requisitado para uma mudança de</p><p>perspectiva que substitua o modelo formal de ensino corporativo por uma cultura de</p><p>compartilhamento mais prático e fortemente embasado em tecnologia (PROMMER;</p><p>TIBERIUS; KRAUS, 2020). Nessa transformação cultural, o Sales Enablement tem</p><p>papel de protagonista, embora precise interagir com muitas áreas para garantir</p><p>alinhamento, como Recursos Humanos (RANGARAJAN et al, 2020).</p><p>Nas descrições de cargos que utilizamos como exemplo, percebemos que há</p><p>uma grande expectativa para que o Sales Enablement atue na construção de</p><p>programas de treinamento, tanto para os recém-contratados na operação de vendas</p><p>(LINDEKDIN, 2022b) (LINDEKDIN, 2022a) quanto para a equipe já existente, na</p><p>expectativa de comunicar as mudanças que acontecem no produto vendido ou nos</p><p>processos, que constantemente são alterados. No entanto, as iniciativas de</p><p>treinamento dentro de uma startup não começam com a entrada de um Sales</p><p>Enablement. Mais do que isso, elas, em geral, já são programas e coordenadas pela</p><p>equipe de RH, que olha não apenas para as necessidades da frente de vendas, mas</p><p>de toda a empresa (KESIM; SALAMZADEH, 2015).</p><p>Portanto, é comum que o desafio de Sales Enablement, no que diz respeito a</p><p>T&D, é se deparar com um sistema de treinamento corporativo já previamente</p><p>instituído pela área de RH (LEPPÄNEN, 2014), e ter como seus stakeholders os</p><p>gestores de venda que demandem adaptações desse sistema para uma realidade</p><p>que entregue resultados de curto prazo para o comercial (RANGARAJAN et al,</p><p>2020).</p><p>15</p><p>2.2.4 Avaliação de desempenho</p><p>Avaliar o desempenho consiste em realizar uma apreciação sistemática do</p><p>desempenho de cada pessoa em função das atitudes que desempenha, das metas e</p><p>resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento (CHIAVENATO,</p><p>2020). Na realidade de vendas, desde o primeiro contato do profissional</p><p>recém-contratado com os processos comerciais internos definidos pela organização</p><p>(onboarding), o Sales Enablement está presente e influencia diretamente</p><p>na forma</p><p>com que os indicadores de performance serão medidos. Afinal de contas, se o</p><p>trabalho de Sales Enablement tem a ver com o ganho de produtividade comercial,</p><p>parte da responsabilidade pelo atingimento de metas também passa a ser dele</p><p>(RANGARAJAN et al, 2020). Além disso, também há referências de que o bom</p><p>alinhamento entre as áreas de Recursos Humanos e Vendas compõe um elo que</p><p>pode garantir vantagens competitivas a nível estratégico (GIANNAKIS; CHALIKIAS;</p><p>TSIRIGOTI, 2019).</p><p>Até mesmo indicadores atribuídos a gestão de pessoas, como a taxa de</p><p>turnover, são impactados por ações como programas de onboarding, rotina de</p><p>treinamentos e sobretudo os mecanismos de avaliação de performance (KESIM;</p><p>SALAMZADEH, 2015) que, em operações tradicionais de vendas, são facilmente</p><p>centralizadas na figura do gestor (PROMMER; TIBERIUS; KRAUS, 2020). Portanto,</p><p>é importante considerar o impacto de ações de Sales Enablement na estratégia de</p><p>condução adotada para gerenciar um dos principais custos operacionais de uma</p><p>startup: o tamanho da sua folha de pagamento. (LEPPÄNEN, 2014). Assim nos diz</p><p>Deva Rangarajan (et al., 2020, p.3):</p><p>Given that sales enablement, as an overarching business strategy, requires</p><p>buy-in from all levels of the sales function—from the C-suite to the sales</p><p>representative—we believe that it is critical that future research to examine</p><p>the role of sales leaders and managers in implementing these important</p><p>strategic initiatives.</p><p>2.3 Vendas e gestão de pessoas</p><p>Para Whitney Sieck lideranças de vendas e Sales Enablement devem ser</p><p>capazes de estabelecer diagnósticos da operação comercial em conjunto, enquanto</p><p>este último vê as lideranças como seus clientes internos. Existem evidências de que,</p><p>para além das compensações financeiras, fatores como disposição de recursos e</p><p>16</p><p>autonomia estão no topo das prioridades do gestor de vendas quando se fala em</p><p>satisfação com o trabalho (GARRIDO, 2007). Enquanto isso, a chamada Inteligência</p><p>socioemocional vem sendo um atributo cada vez mais procurado para o candidato a</p><p>essas posições, e esse atributo causa impacto direto na performance das lideranças</p><p>de vendas para além de características relacionadas à personalidade e a inteligência</p><p>(BOYATZIS; GOOD; MASSA, 2012).</p><p>Portanto, quando inserimos a ideia de Sales Enablement nesse contexto,</p><p>surgem possibilidades de perguntas como o objetivo específico deste trabalho. A</p><p>hipótese é de que as competências como essas sejam mais valorizadas em</p><p>organizações que contém com o trabalho de um Sales Enablement, uma vez que o</p><p>tempo dedicado a atividades processuais como treinamentos recorrentes e</p><p>aprendizado de novos contratados, fazem com que o líder de vendas possa dedicar</p><p>sua atenção para questões relacionadas à subjetividade de seus liderados</p><p>(RANGARAJAN et al, 2020).</p><p>Isso reflete em um fenômeno percebido por Deva Rangarajan (et al., 2020),</p><p>devidamente colocado no pilar Pessoas de sua definição, que é o redirecionamento</p><p>dos esforços de vendas. Os recrutadores, antes focados em identificar</p><p>características como extroversão e perspicácia (BOYATZIS; GOOD; MASSA, 2012)</p><p>que tradicionalmente compõem o perfil estereotipado do vendedor, agora tem</p><p>adotado uma postura de busca mais orientada a identificação de traços como</p><p>“flexibilidade mental e orientação para o aprendizado” (RANGARAJAN et al, 2020, p.</p><p>6), graças aos esforços de Sales Enablement. Isso é justamente o que o presente</p><p>estudo busca investigar por meio do objetivo específico (c).</p><p>Também há uma dimensão mais pragmática e indireta de interação entre</p><p>Vendas e Gestão de Pessoas, que está relacionada à validação das políticas de</p><p>remuneração. Conforme as ações de Sales Enablement redirecionam os esforços de</p><p>vendas como um todo, para uma cultura que é cada vez menos baseada em talento</p><p>e mais na capacidade de seguir processos estruturados (RANGARAJAN et al,</p><p>2020), espera-se um ganho na eficiência da força de vendas. A expectativa é que</p><p>isso se reflita em mais resultados a um menor custo. Na prática, isso se traduz na</p><p>elaboração de planos de comissionamento que sejam, ao mesmo tempo, atrativos</p><p>para o mercado, mas que não elevem o custo de aquisição de novos clientes (CAC)</p><p>a patamares desnecessários (REMI, 2022).</p><p>17</p><p>3. METODOLOGIA</p><p>Para realizar a investigação proposta nos objetivos deste estudo, tomamos</p><p>como referência a abordagem qualitativa. Para Godoy (1995, p. 56), a pesquisa</p><p>qualitativa é a melhor abordagem para “estudar os fenômenos que envolvem os</p><p>seres humanos e suas intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos</p><p>ambientes”. É por isso que a consideramos a melhor abordagem para os objetivos</p><p>deste estudo, uma vez que as relações entre Sales Enablement, equipes de</p><p>Recursos Humanos e Lideranças de Vendas serão investigadas no ambiente</p><p>organizacional das startups.</p><p>Como instrumento para a obtenção de dados, este trabalho utilizou como</p><p>método a aplicação de entrevistas semiestruturadas. Valdete Boni e Jurema</p><p>Quaresma (2005, p. 11) explanam que as entrevistas semiestruturadas têm como</p><p>vantagem “sua elasticidade quanto à duração, permitindo uma cobertura mais</p><p>profunda sobre determinados assuntos”. Consideramos que esse seja o caso para</p><p>esta pesquisa, porque se revela como um método adequado para o que se propõe:</p><p>realizar nove entrevistas com gestores de startups brasileiras que trabalham</p><p>diretamente com Sales Enablement.</p><p>O roteiro foi elaborado com base nos referenciais teóricos aqui</p><p>contextualizados, bem como, nos objetivos propostos (APÊNDICE A). Os</p><p>entrevistados foram selecionados por conveniência. No total, foram realizadas 9</p><p>entrevistas, com duração média de 20 minutos. Tanto o perfil geral dos entrevistados</p><p>como a forma de realização da entrevista são descritas no Quadro 1.</p><p>Quadro 1 – Características dos Gestores Comerciais entrevistados</p><p>Entrevistado</p><p>(a)</p><p>Gênero Idade Tempo como</p><p>gestor de</p><p>vendas</p><p>Tempo na</p><p>empresa atual</p><p>Modalidade</p><p>de</p><p>entrevista</p><p>Entrevistada A Feminino 29 2 anos e 10</p><p>meses</p><p>9 meses online</p><p>Entrevistada B Feminino 27 1 ano e 3 meses 1 ano e 11</p><p>meses</p><p>online</p><p>Entrevistado C Masculino 27 1 ano e 5 meses 2 anos e 10</p><p>meses</p><p>online</p><p>18</p><p>Entrevistada D Feminino 23 1 ano e 6 meses 9 meses online</p><p>Entrevistado E Masculino 34 2 anos e 11</p><p>meses</p><p>9 meses online</p><p>Entrevistado F Masculino 25 9 meses 9 meses presencial</p><p>Entrevistada G Feminino 34 5 anos e 6 meses 1 ano e 7</p><p>meses</p><p>online</p><p>Entrevistado H Masculino 30 2 anos e 5 meses 4 meses online</p><p>Entrevistado I Masculino 30 4 anos e 1 mês 1 ano e 5</p><p>meses</p><p>presencial</p><p>Fonte: Elaboração do Autor (2022).</p><p>As entrevistas foram realizadas e gravadas no período entre os meses de</p><p>agosto e setembro de 2022 e, posteriormente, transcritas, resultando num total de</p><p>39 páginas com espaçamento simples. Posteriormente, as transcrições foram</p><p>submetidas a Análise de Conteúdo por meio do software Atlas.ti (versão Web).</p><p>Como principal referência para esses processos, teremos Bardin (2006), que propõe</p><p>um método da análise de conteúdo dividido em três fases fundamentais: 1)</p><p>pré-análise; 2) exploração do material; e 3) tratamento dos resultados.</p><p>Especificamente no caso desta pesquisa, a pré-análise foi realizada por meio</p><p>da leitura flutuante com vistas a identificar as similaridades nas falas. A exploração</p><p>do material e o tratamento dos dados foram realizadas por meio de categorias</p><p>definidas a partir da literatura, objetivos, bem como, outras categorias que surgiram</p><p>durante as análises, conforme poderá ser observado na sequência.</p><p>19</p><p>4. ANÁLISE DOS DADOS</p><p>A realização da análise de conteúdo levou à determinação de cinco macro</p><p>categorias, sendo que ao longo das análises algumas foram desdobradas em</p><p>subcategorias. Esse esquema de categorização possibilitou a identificação de um</p><p>total de 372 unidades de discurso entre as 9 entrevistas realizadas. Essas unidades</p><p>de discurso foram distribuídas entre as cinco macro categorias e suas subdivisões</p><p>de análise conforme a Imagem 1.</p><p>Figura 1 – Distribuição das unidades de discurso nas categorias</p><p>Fonte:</p><p>Elaboração do Autor (2022).</p><p>Cada uma das categorias, por sua vez, permitiu a realização sistemática das</p><p>análises, bem como, as possibilidades de interpretações e inferências. Ademais,</p><p>como forma de melhor ilustrar as afirmações realizadas, foram realizadas ainda</p><p>transcrições diretas das entrevistas de modo a melhor contextualizar o argumento</p><p>analítico aqui proposto.</p><p>4.1 Impacto de Sales Enablement para a áreas da gestão de pessoas</p><p>Esta primeira categoria representou, ao todo, 186 unidades de discurso</p><p>identificadas durante a análise. Ela foi subdividida em outras 4 subcategorias,</p><p>buscando estabelecer uma relação direta com as áreas e funções das gestões de</p><p>pessoas propostas por Chiavenato (2020) e que foram estudadas pelos objetivos de</p><p>20</p><p>pesquisa a e b deste trabalho.</p><p>Em geral, os entrevistados destacaram a importância de haver proximidade</p><p>entre as áreas de Sales Enablement e Gestão de Pessoas. Nesse sentido, na</p><p>opinião da Entrevistada B, o cuidado com pessoas é o caminho para atingimento de</p><p>metas: “A gente gera recurso através das pessoas. Então, para a gente chegar no</p><p>resultado, a gente precisa trabalhar bem esses recursos que são as pessoas,</p><p>entender a dinâmica ideal de cada pessoa, para a gente extrair o melhor resultado”.</p><p>Para o Entrevistado I, “Sales enablement tem como papel dentro da organização ser</p><p>um disseminador dos processos e boas práticas, sejam elas através de skills que</p><p>são necessárias para cada operação, ou dos processos como si mesmos”.</p><p>Para entender essas percepções acerca do impacto de Sales Enablement</p><p>nas diferentes dimensões da gestão de pessoas, a seguir serão expostas como</p><p>cada uma das subcategorias foi capaz de elucidar as opiniões dos entrevistados de</p><p>modo mais específico.</p><p>4.1.1 Descrição de cargos</p><p>A ideia por trás dessa subcategorização foi buscar compreender como os</p><p>líderes de vendas encaram algumas funções da gestão de pessoas, como sua</p><p>responsabilidade exclusiva ou quais dessas responsabilidades podem ser</p><p>compartilhadas com Sales Enablements. Nesta subcategoria, foram encontradas</p><p>apenas 11 unidades de discurso correlatas e que convergem com o que Lisa</p><p>Prommer, Victor Tiberius e Sascha Kraus (2020) atestam sobre a necessidade da</p><p>padronização de funções de maneira formal, sobretudo no que diz respeito às jobs</p><p>descriptions dos gestores comerciais e dos próprios Sales Enablements.</p><p>O Entrevistado H, por exemplo, trouxe uma percepção pertinente sobre a</p><p>relevância da interação de Sales Enablement com a identificação dos perfis de</p><p>profissionais de vendas:</p><p>Então, eu vejo que enablement poderia e deveria em todas as empresas,</p><p>primeiro existir — em todas as operações comerciais que se prezem — e</p><p>segundo deveria estar mais próximo da gestão, principalmente para</p><p>acompanhamento e tomada de decisão de desenvolvimento de carreira dos</p><p>profissionais da área.</p><p>Já a fala do Entrevistado F, evidencia que se as ações realizadas por um</p><p>Sales Enablement ficassem centralizadas na descrição de cargo do gestor, haveria</p><p>21</p><p>sobrecarga de responsabilidades e improdutividade:</p><p>Acho que, cada vez mais, as empresas precisam adotar uma posição como</p><p>essa, porque colocar todo o trabalho do sales enablement na mão de um</p><p>coordenador, na mão do gestor, sobrecarrega. E a pessoa, teoricamente,</p><p>perde um tempo precioso que podia estar pensando em estratégias e tudo</p><p>mais, se tivesse uma pessoa ao lado. Eu acho que as empresas cada vez</p><p>mais devem olhar pra isso com mais carinho e atenção, porque pode mudar</p><p>o cenário e tornar tudo mais produtivo.</p><p>A opinião do Entrevistado F parece ser reforçada também pelo que relatou o</p><p>Entrevistado H, que adiciona o aspecto de conexão entre diferentes áreas</p><p>(RANGARAJAN et al, 2020) que estão presentes no papel do Enablement:</p><p>Pensando em pré-vendas, vendas, pós-vendas, pensando em posições</p><p>mais operacionais, posições de coordenação, posições de gerência, é</p><p>fundamental ter alguém ou uma área especificamente, uma área de</p><p>enablement, olhando para o time de vendas, para a operação. Ou o olhar de</p><p>desenvolvimento contínuo, de melhorias de processo, de melhoria de</p><p>abordagem, também de discurso, porque para um gestor sozinho é muito</p><p>difícil ter braço para fazer tudo.</p><p>A Entrevistada B também parece estar de acordo com seus colegas nesse</p><p>aspecto:</p><p>Acaba desafogando o nosso dia a dia, que acaba sendo muito grande, a</p><p>gente trabalha com o nível estratégico, com o nível tático, com o nível</p><p>operacional também. É bom saber que existe uma área me apoiando em</p><p>toda essa camada de desenvolvimento, acaba fazendo com que eu tenha</p><p>uma melhor gestão do meu tempo.</p><p>Em adição a esse contexto da descentralização de tarefas, o Entrevistado H</p><p>traz percepções relacionadas ao que chama de desenvolvimento:</p><p>O gestor pode começar a se preocupar com outras esferas além da esfera</p><p>de desenvolvimento e consegue agregar inclusive no desenvolvimento da</p><p>galera, porque ele está menos sobrecarregado.</p><p>Portanto, os entrevistados parecem concordar com Michael Krauss (s/a), que</p><p>propõe que há sim tarefas executadas pelos Sales Enablements que, em estruturas</p><p>nas quais esse profissional está ausente, estariam concentradas nas mãos dos</p><p>gestores comerciais e que essa liderança muitas vezes não é capaz de dar a devida</p><p>atenção a sua execução. Quem acaba prejudicado por esse excesso de</p><p>concentração de atividades nas mãos de um gestor comercial em última instância, é</p><p>o profissional que está na ponta da operação, conforme relatou o Entrevistado H:</p><p>Então, conciliar tudo isso ao passo de uma entrega que faça sentido para a</p><p>jornada desse colaborador, desse profissional de vendas, não ter o</p><p>profissional de enablement é uma frustração muito grande para o gestor,</p><p>porque o gestor sente que não está indo para lugar nenhum, ele está dando</p><p>22</p><p>murro em ponta de facas, está remando contra a maré.</p><p>4.1.2 Recrutamento e seleção</p><p>Esta segunda subcategoria, proposta conforme o que propõe Idalberto</p><p>Chiavenato (2020), almeja explorar as interações de Sales Enablement com os</p><p>processos de recrutamento e seleção das empresas analisadas, investigando se há</p><p>participação real ou ao menos esperada do Sales Enablement com essa frente.</p><p>Foram identificadas 48 unidades de discurso correspondentes a esta subcategoria.</p><p>De início, o Entrevistado C parece confirmar a relação entre as áreas ao</p><p>afirmar que “A relação com RH é importante na ponta e na saída do RH, na entrada</p><p>de pessoas”. No entanto, para entender mais a fundo como essa interação ocorre, é</p><p>pertinente considerar a fala do Entrevistado F, que afirma que à participação de</p><p>Sales Enablement nos processos de recrutamento e seleção parece indicar alguma</p><p>relação: “Dando um exemplo prático do que acontece hoje dentro da empresa que</p><p>eu trabalho: o sales enablement está totalmente conectado com recursos humanos</p><p>justamente para poder definir o perfil de candidato, por exemplo”.</p><p>Essa expectativa sobre a definição de perfis de profissionais parece ganhar</p><p>força na fala do Entrevistado H, que revela a dificuldade dos gestores durante a</p><p>Seleção (CHIAVENATO, 2020), em realizar algum tipo de filtragem:</p><p>Às vezes a gente tem uma vaga em aberto, uma vaga no time de dados em</p><p>aberto, e precisa-se encontrar o profissional, é difícil encontrar o</p><p>profissional, o mercado é disputado, triagem de trinta ou quarenta currículos</p><p>e acaba selecionando o menos pior daqueles e vamos ver no que dá.</p><p>Nesse contexto, o papel do Sales Enablement começa a fazer sentido no que</p><p>diz respeito ao feedback aos gestores sobre quais características têm sido mais</p><p>relevantes para o atingimento de resultado por parte dos recém contratados,</p><p>conforme o que afirma a Entrevistada G:</p><p>Acho que esse feedback não só negativo do que também não está dando</p><p>certo, mas sim do que deu certo, de pessoas que tiveram muito sucesso</p><p>durante o período de treinamento e ramping pode ser levado ao time de RH,</p><p>para ser utilizado ou identificado em novas contratações.</p><p>Esse fator também foi apontado pelo Entrevistado F, quando acrescenta que,</p><p>em seu ponto de vista, é possível que o Sales Enablement participe</p><p>das entrevistas</p><p>com candidatos durante processos seletivos para identificar essas</p><p>características-chave: “Acho que a maior preocupação deles é que as coisas [as</p><p>23</p><p>características] façam sentido tanto no momento da entrevista como nesse momento</p><p>pós”.</p><p>Seguindo nessa mesma linha de pensamento, o Entrevistado H revela um</p><p>receio em cometer erros em contratações, reforçando a percepção de que a</p><p>participação de Sales Enablement nos processos de recrutamento e seleção pode</p><p>ajudar a evitar tais erros, como também influenciar nas taxas de turnover:</p><p>Então, trazer a área de enablement para dentro desse processo — não só</p><p>no contexto de recrutamento e seleção, mas para o contexto de retenção de</p><p>talentos também, à partir da avaliação de desempenhos, de feedbacks</p><p>constantes, do que deveria ser um profissional para área, como ele deveria</p><p>agir, quais são as boas práticas, como ele deve se comportar, o que deve</p><p>esperar dele —, eu vejo como fundamental essa aproximação, porque,</p><p>novamente, é muito desgaste, é muito trabalhoso para o gestor comercial e</p><p>aí também em algum momento precisa escalar para área de people, pra</p><p>área de recursos humanos, dá muito desgaste você ter uma contratação</p><p>errada e você identifica isso no meio do caminho.</p><p>A entrevistada B também parece corroborar com essa percepção ao dizer:</p><p>Partindo ainda do princípio que o sales enablement acaba sendo um grande</p><p>pilar basilador de qualidade também da nossa operação, fica muito mais</p><p>claro entender quais são os skills que uma determinada posição precisa ter,</p><p>e o que a gente precisa olhar dentro de um candidato para ele entrar e</p><p>performar de uma forma mais rápida</p><p>Indicando uma confirmação das hipóteses levantadas por Deva Rangarajan</p><p>(et al., 2020) no que diz respeito à participação do Sales Enablement em novas</p><p>contratações.</p><p>4.1.3 Treinamento e desenvolvimento</p><p>Recebendo destaques nos principais anúncios de vagas de Sales</p><p>Enablements (LINKEDIN, 2022b; 2022a), os treinamentos representam um pilar da</p><p>atuação de Sales Enablement. Especificamente nesta pesquisa, os entrevistados</p><p>demonstram significativa expectativa e dedicação ao tema, uma vez que essa</p><p>subcategoria contou com 97 citações relacionadas, sendo a subcategoria mais</p><p>representativa nesta seção.</p><p>De maneira geral, alguns dos entrevistados apontam que percebem o impacto</p><p>dos treinamentos realizados pela área de Sales Enablement nos resultados da</p><p>empresa. Um exemplo disso é o trecho da fala do Entrevistado I:</p><p>Acho que contribui de uma maneira holística para todas as áreas da</p><p>empresa, quando se fala em treinamento e desenvolvimento, e isso impacta</p><p>24</p><p>diretamente no resultado, na maior eficiência dos recursos para o</p><p>atingimento de resultados.</p><p>Essa fala parece ir de encontro a opinião do Entrevistado F:</p><p>minha opinião sobre o papel do sales enablement é que, de fato, se tornou</p><p>muito necessário hoje; a gente criar dentro da empresa todo um</p><p>planejamento de treinamento e desenvolvimento.</p><p>No entanto, é sabido que as responsabilidades acerca do planejamento de</p><p>T&D fica concentrada tradicionalmente nas mãos da área de Recursos Humanos</p><p>(LEPPÄNEN, 2014). Portanto, é interessante trazer à tona opiniões de líderes que</p><p>argumentem o porquê da necessidade de uma área diferente de Recursos Humanos</p><p>se responsabilizando pela realização de treinamentos. Esse é o caso do</p><p>Entrevistado C, que argumenta que a proximidade de Sales Enablement com a</p><p>operação faz com que os conteúdos desses treinamentos sejam mais</p><p>personalizados com as necessidades do seu time no momento presente:</p><p>É um trabalho contínuo, olhando realmente para longo prazo. Então, o líder</p><p>tendo um diagnóstico correto e sabendo ler o que está acontecendo, ele vai</p><p>tratar as dores do time — vamos dizer assim —, sejam elas dores rápidas</p><p>de serem resolvidas, ações mais diretivas mesmo; mas às vezes tem</p><p>algumas ações que necessitam um pouco mais de tempo, mais de sessões</p><p>realmente para trabalhar um determinado tema.</p><p>Essas características de personalização e desenvolvimento de habilidades</p><p>técnicas provenientes dos treinamentos realizados por Sales Enablements, também</p><p>aparecem no discurso da Entrevistada G:</p><p>Em geral, quando tu trabalha com times de performance, tu normalmente</p><p>começa com produtividade e processos num primeiro trimestre ou num</p><p>primeiro momento, depois que a pessoa já está entregando volume, tu</p><p>normalmente vai para um segundo nível de conhecimento e</p><p>aprofundamento técnico. E assim tu vai indo. Ou escalas de diferentes</p><p>níveis de acompanhamento.</p><p>Destarte, a referida entrevista ainda acrescenta que, para além desses</p><p>diferentes níveis de treinamentos que podem ser criados, há certo impacto</p><p>percebido também no sentido da padronização da execução:</p><p>Em times que a gente tem uma alta rotatividade, mesmo crescimento, e a</p><p>gente não tem uma padronização de um treinamento e um</p><p>acompanhamento do time de treinamento, dificilmente tu vai conseguir tirar</p><p>um ramping padronizado dos seus funcionários.</p><p>Muitos dos entrevistados ressaltaram a importância dos treinamentos</p><p>realizados logo após as contratações de novos funcionários - os onboardings - para</p><p>25</p><p>reforçar esse aspecto da padronização da execução. Isso era esperado de acordo</p><p>com as definições de Deva Rangarajan et al. (2022), e pode ser exemplificado pelas</p><p>falas dos Entrevistados B e F, respectivamente: “encurtar o processo de onboarding,</p><p>o próprio time de enablement também acaba ajudando nesse processo de</p><p>onboarding”; “Na parte de onboarding, inclusive, tem que estar totalmente</p><p>conectado”.</p><p>Para além da padronização e do onboarding, a Entrevistada B também</p><p>menciona o papel dos treinamentos de Enablement no desenvolvimento de hard</p><p>skills em seus liderados: “A gente começa a criar uma trilha mais constante,</p><p>pensando em desenvolvimento de técnica de solução, pensando em prospecção</p><p>ativa, pensando em cold call”. O Entrevistado F vai ao encontro deste argumento,</p><p>destacando um viés para os resultados: “Treinamento de KPI’s, treinamento de</p><p>discurso, treinamento de funil. Eu acho que quanto melhor a galera fica nisso, mais</p><p>tende a subir os nossos KPI’s e os números, e fazer isso acontecer”.</p><p>Já a entrevistada A fala sobre a importância de se adaptar os diferentes</p><p>formatos de treinamentos de acordo com o perfil de cada profissional para garantir a</p><p>efetividade dessas ações:</p><p>Tem gente que vai preferir muito mais uma pegada de role play, uma</p><p>vertente freestyle, aplicação de técnica. Tem gente que curte a teoria para</p><p>depois executar, que gosta do planejamento. Então, eu acho que se o</p><p>enablement não conseguir ter essa conexão, esse relacionamento antes da</p><p>questão de execução da técnica, né, na prática, eu acho que é raso.</p><p>Olhando por outras lentes, o Entrevistado H identifica vantagens dos</p><p>treinamentos internos realizados por enablements, em comparação aos</p><p>treinamentos realizados por fornecedores externos:</p><p>Algumas empresas acabam optando por trazer um consultor externo para</p><p>fazer o company, adaptar o treinamento para necessidade da empresa, mas</p><p>o consultor também não tem a realidade do dia a dia, daqueles</p><p>profissionais. Por vezes não é bem recebido, já tive experiências com isso.</p><p>Falando sobre a efetividade dos treinamentos, a Entrevistada G argumenta</p><p>que é necessária a permanente avaliação da qualidade e conteúdo dos treinamentos</p><p>facilitados por Sales Enablement:</p><p>Ele tem que estar constantemente avaliando, tanto as pessoas que</p><p>participaram do treinamento quanto o próprio modelo de avaliação, ou o</p><p>próprio conteúdo, e para isso acontecer ter que ter uma troca muito</p><p>constante entre o time de enablement e a gestão.</p><p>Portanto, os gestores entrevistados parecem concordar que há benefícios em</p><p>26</p><p>se descentralizar a execução dos treinamentos em direção aos Sales Enablements,</p><p>pois no sentido da escalabilidade, vantagens como possibilidade de customização,</p><p>velocidade e impacto nos resultados podem ser mais facilmente percebidos (KESIM;</p><p>SALAMZADEH, 2015).</p><p>4.1.4 Avaliação de desempenho</p><p>Os mecanismos de mensuração de performance são variados e podem ter</p><p>responsabilidades</p><p>compartilhadas entre diferentes áreas (KESIM; SALAMZADEH,</p><p>2015). É por isso que essa categoria, que compila 42 unidades de discurso da</p><p>presente análise, explicitou informações relevantes sobretudo para a investigação</p><p>proposta a respeito da exploração das áreas e processos da gestão de pessoas.</p><p>Para o Entrevistado H, as Avaliações de Desempenho, entendidas como uma</p><p>importante dimensão da Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2020), ganham mais</p><p>profundidade com a existência de um Sales Enablement na estrutura:</p><p>A área de enablement pode me trazer essa avaliação de desempenho sem</p><p>viés nenhum, baseado em critérios bem definidos e objetivos, e com</p><p>tracking record, com training maior de análise, para me dar insumo e</p><p>embasamento para tomada de decisão.</p><p>É nesse sentido que o Entrevistado C acrescenta que essas contribuições:</p><p>"Têm muito a ver com PDI”. Indo além de ressaltar o carácter mais imparcial das</p><p>Avaliações de Desempenho executadas por Enablement, o Entrevistado H</p><p>acrescenta que a maior frequência dessas ações reduz a subjetividade das</p><p>percepções tomadas acerca de seus liderados:</p><p>Muitas vezes a avaliação de desempenho não acontecia, ela simplesmente</p><p>não acontecia, porque o gestor, por ter essa visão muito holística e estar</p><p>muito concentrado em tantas outras coisas — além da capacitação e</p><p>desenvolvimento do time, do desenvolvimento de carreira, da trilha de</p><p>carreira dos colaboradores dele —, ele acabava ou promovendo ou</p><p>desligando alguém, por uma necessidade de influência externa.</p><p>Alguns gestores entrevistados, no entanto, parecem contar apenas com a</p><p>avaliação de Sales Enablements sob a performance dos seus liderados, como é o</p><p>caso da Entrevistada G: “Olha, de verdade, se só tem envolvimento de treinamento</p><p>do time de enablement, eu não vejo uma possibilidade de contar com outras áreas.</p><p>Acho que seria uma avaliação mesmo só do time de enablement, né?”</p><p>Quanto a expectativa da entrega das Avaliações de Desempenho como</p><p>27</p><p>insumo para gestão, o entrevistado E cita: “vou muito numa linha de atingimentos de</p><p>metas individuais e coletivas, qualidade dos fechamentos, tempos de negociações,</p><p>conversões”. Nesse sentido, a Entrevistada D ressalta o valor dessas entregas como</p><p>um direcionamento para o trabalho do gestor: “O meio que é preciso ser construído</p><p>para não chegar nesse quadrante vermelho. Então, isso também tem influência</p><p>principalmente do sales enablement, que vai direcionar: gestor, fique de olho nisso”.</p><p>No trecho dito pelo Entrevistado I, é citada a relação das hard skills dos</p><p>profissionais de vendas com relação às avaliações de desempenho: “O sales</p><p>enablement tem muito esse papel ligado a hard skills, a gente vai ter o sales</p><p>enablement como um porta voz do processo, ele vai ser um direcionador do</p><p>processo de avaliação de desempenho”.</p><p>Em suma, foi possível inferir, a partir das unidades de discurso obtidas nesta</p><p>categoria, que os entrevistados não exploraram as mesmas definições de Idalberto</p><p>Chiaveneto, previstas no referencial teórico a respeito das Avaliações de</p><p>Desempenho, mas tiveram abordagens que estão relacionadas ao atingimento de</p><p>metas e à performance de seus liderados, sob os quais depositam expectativas da</p><p>atuação de Sales Enablement em conjunto com o exercício de sua liderança.</p><p>4.2 Impacto de sales enablement para processos internos</p><p>Como explorado por Stephen Diorio, Chris Hummel (2022) e Deva</p><p>Rangarajan et al. (2022), a teoria prevê que a atuação de Sales Enablement vá além</p><p>da execução de atividades relacionadas a apoio a lideranças no dia-a-dia da</p><p>operação, também agregando uma importante dimensão estratégica na qual o Sales</p><p>Enablement e seu time de RevOps, repensa processos como a qualificação de leads</p><p>em busca da eficiência no atingimento de metas coletivas e individuais. Para</p><p>investigar se essa característica se comprova na prática, é que essa categoria foi</p><p>criada e representou um total de 57 unidades de discurso durante a análise.</p><p>O Entrevistado I é um dos que reconhecem esse impacto a nível de</p><p>processos e o caráter multidisciplinar envolvido em sua construção:</p><p>muitos processos, existem muitas metodologias construídas e eu vejo que,</p><p>tanto entre as as áreas como dentro da própria área, o sales enablement</p><p>normalmente tem papel fundamental para entender se os mínimos possíveis</p><p>foram cumpridos.</p><p>28</p><p>Ele ainda complementa essa impressão dizendo que</p><p>sales enablement tem como papel dentro da organização ser um</p><p>disseminador dos processos e boas práticas, sejam elas através de skills</p><p>que são necessárias para cada operação, ou dos processos como si</p><p>mesmos.</p><p>No entendimento da Entrevistada B, as ações de Sales Enablement que</p><p>estão na esfera de Gestão de Pessoas são traduzidas por meio de processos:</p><p>É uma área que vai desenvolver aquele colaborador, são processos que vão</p><p>ficar cada vez mais claros, então, é muito importante a gente falar o quanto</p><p>a área de gestão de pessoas e o quanto a área de sales enablement, juntas,</p><p>são áreas muito dinâmicas que vão acompanhando o dia a dia de cada</p><p>pessoa, de cada operação, de cada processo novo que é implementado.</p><p>O Entrevistado F traduz na prática o que também fora previsto pelas</p><p>descrições de Enablement realizadas pelo site DNA de Vendas (s/d.), evidenciando</p><p>as influências de longo prazo no aspecto do crescimento das empresas:</p><p>Se a empresa espera se tornar uma empresa que tenha dois mil</p><p>funcionários, ele tem que fazer o planejamento dele pra isso. Como?</p><p>Registrando, guardando informações, tendo onde compilar, aproveitando a</p><p>ideia de todo mundo que está lá dentro, pegando a opinião de todo mundo</p><p>que está lá dentro. Afinal, a galera vive muito do processo. Então, eu acho</p><p>que ele tem que ser muito um ouvinte também em vários momentos dentro</p><p>da empresa, para que ele consiga montar a estratégia certa para esse</p><p>crescimento.</p><p>Para exemplificar esse entendimento, a Entrevistada A, por exemplo, relata</p><p>que sente esse impacto a nível de processo com a documentação e padronização</p><p>dos discursos de vendas por meio de scripts: “O olhar de desenvolvimento contínuo,</p><p>de melhorias de processo, de melhoria de abordagem, também de discurso, porque</p><p>para um gestor sozinho é muito difícil ter braço para fazer tudo”. Nessa mesma linha,</p><p>a Entrevistada B alude a um processo que impacta na redução da taxa de não</p><p>comparecimento em reuniões de vendas: “A gente criou uma política anti-cano para</p><p>reduzir essa quantidade de no-show, que foi encabeça e playbookada com a ajuda</p><p>de sales enablement também”.</p><p>No entendimento do Entrevistado E, as funções de sales enablement também</p><p>se relacionam a padronização e comunicação dos processos internos por meio de</p><p>playbooks e treinamentos: “O sales enablement tem como uma função, ele tem que</p><p>garantir a padronização de processos, de execução, do processo seletivo através de</p><p>playbooks, treinamentos para gestores”. Essa percepção é também reforçada pelo</p><p>Entrevistado D, no trecho a seguir: “Desde a metodologia de como abordar o lead,</p><p>29</p><p>de como estruturar, as passagens de funil, o que que precisa ter, as construções de</p><p>playbook, como um todo assim”.</p><p>Contudo, a existência de Sales Enablement parece não isentar a</p><p>responsabilidade das lideranças na construção desses processos, de acordo com o</p><p>que contou a Entrevistada A:</p><p>Só que foi uma coisa que enablement propôs, não deu certo, eu puxei pra</p><p>mim, refinei o processo, propus pro time e funcionou. Eu acho que aí tem</p><p>um pouquinho da pegada “relacionamento”. Pelo fator do “time estar mais</p><p>tempo comigo”, eu sinto que acaba tendo mais essa troca.</p><p>Portanto, embora o entendimento acerca da responsabilidade de Sales</p><p>Enablement sobre a criação de documentos que reforcem o trabalho feito na</p><p>operação, aponte para um consenso entre os entrevistados, trata-se de um trabalho</p><p>em conjunto, feito em parceria direta com os gestores. Fato este que nos leva a</p><p>categoria de análise seguinte.</p><p>4.3 Impacto de sales enablement para lideranças</p><p>Para além do que foi explorado na primeira categoria (descrição de cargos), a</p><p>criação da presente categoria tem como objetivo</p>
Mais conteúdos dessa disciplina
Considerando a Política Nacional de Recursos Hídricos, assinale a alternativa INCORRETA: Escolha uma opção: a. A água é um recurso natural ilimitado,- Considerando a Política Nacional de Recursos Hídricos, assinale a alternativa INCORRETA: Questão 9Escolha uma opção: a. A água é um recurso natural il
- Os Planos de Recursos Hídricos são elaborados: Questão 8Escolha uma opção: a. Por bacia hidrográfica, por município, por estado e para o país. b. Por
- Sobre a outorga do direito de uso dos recursos hídricos, é INCORRETO afirmar que: Questão 4Escolha uma opção: a. A outorga autoriza o direito de uso d
- Compõem o Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, EXCETO: Questão 3Escolha uma opção: a. Os Conselhos de Recursos Hídricos dos Estados
- A gestão dos recursos é baseada em alguns princípios, sobre os quais, assinale a alternativa correta. Questão 7Escolha uma opção: a. A gestão integrad
- Marque a alternativa que apresenta O conceito correto para manejo integrado dos recursos hídricos. Escolha uma opção: a. Planejar e implantar instrume
- Marque a alternativa que apresenta o conceito correto para manejo integrado dos recursos hídricos. Questão 2Escolha uma opção: a. Planejar e implantar
- As águas do planeta constituem os recursos hídricos, sejam elas subterrâneas ou superficiais (oceanos, rios, lagos, arroios, lagoas). Em se...
- A captação de água subterrânea é destaque em várias regiões do Brasil, sendo utilizada para finalidades industriais, rurais, além do abastecimento de
- ocorre principalmente em areas de vergetção pois envolve evaporação de agua perdida
- a água está em constantemente movimento , o que é explicado pelo ciclo hidrológico , que descreve as varias tranformaçoes fisicas pelas quais a agua p
- A Lei nº 9.433, de 8 de janeiro de 1997, instituiu a Política Nacional de Recursos Hídricos (PNRH), tendo como objetivo “assegurar a necessária dis...
- O teorema do valor intermediário descreve uma propriedade das funções contínuas: para qualquer função f espaço fque seja contínua em um intervalo...
- Calcule a resistência equivalente do circuito:A 150 Ω B 250 Ω C 350 Ω D 400 Ω E 500 Ω
