Controladoria e Governança Corporativa

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<p>ACESSE AQUI ESTE</p><p>MATERIAL DIGITAL!</p><p>RODRIGO GASPAR DE ALMEIDA</p><p>SILVIA GIACOMASSI DE MORAIS</p><p>ORGANIZADORA</p><p>SHEYLA VENEZIANI BRAGA</p><p>CONTROLADORIA</p><p>E GOVERNANÇA</p><p>CORPORATIVA</p><p>Coordenador(a) de Conteúdo</p><p>Cleide Possamai</p><p>Projeto Gráfico e Capa</p><p>Arthur Cantareli Silva</p><p>Editoração</p><p>Edinei Tomelin</p><p>Design Educacional</p><p>Bárbara Neves</p><p>Revisão Textual</p><p>Salen Nascimento Silva</p><p>Ilustração</p><p>Eduardo Aparecido Alves, Geison</p><p>Ferreira da Silva e Wellington Vainer</p><p>Fotos</p><p>Shutterstock e Envato</p><p>Impresso por:</p><p>Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.</p><p>Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).</p><p>Núcleo de Educação a Distância. ALMEIDA, Rodrigo Gaspar de;</p><p>MORAIS, Silvia Giacomassi de.</p><p>Controladoria e Governança Corporativa / Rodrigo Gaspar</p><p>de Almeida, Silvia Giacomassi de Morais; organizadora: Sheyla</p><p>Veneziani Braga. - Florianópolis, SC: Arqué, 2023.</p><p>284 p.</p><p>ISBN papel 978-65-6083-492-7</p><p>ISBN digital 978-65-6083-493-4</p><p>“Graduação - EaD”.</p><p>1. Controladoria 2. Governança 3. Corporativa 4. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 351</p><p>EXPEDIENTE</p><p>Centro Universitário Leonardo da Vinci.C397</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>178567</p><p>RECURSOS DE IMERSÃO</p><p>Utilizado para temas, assuntos</p><p>ou conceitos avançados, levando</p><p>ao aprofundamento do que</p><p>está sendo trabalhado naquele</p><p>momento do texto.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Utilizado para aprofundar o</p><p>conhecimento em conteúdos</p><p>relevantes utilizando uma</p><p>linguagem audiovisual.</p><p>Disponibilizado por meio de QR-</p><p>code.</p><p>Professores especialistas e</p><p>convidados, ampliando as</p><p>discussões sobre os temas</p><p>por meio de fantásticos</p><p>podcasts.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>Utilizado para agregar</p><p>um conteúdo externo.</p><p>Utilizando o QR-code você</p><p>poderá acessar links de</p><p>vídeos, artigos, sites, etc.</p><p>Acrescentando muito</p><p>aprendizado em toda a sua trajetória.</p><p>EU INDICO</p><p>Este item corresponde a uma</p><p>proposta de reflexão que pode</p><p>ser apresentada por meio de uma</p><p>frase, um trecho breve ou uma</p><p>pergunta.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Utilizado para desmistificar</p><p>pontos que possam gerar</p><p>confusão sobre o tema. Após o</p><p>texto trazer a explicação, essa</p><p>interlocução pode trazer pontos</p><p>adicionais que contribuam para</p><p>que o estudante não fique com</p><p>dúvidas sobre o tema.</p><p>ZOOM NO CONHECIMENTO</p><p>Uma dose extra de</p><p>conhecimento é sempre</p><p>bem-vinda. Aqui você terá</p><p>indicações de filmes que se</p><p>conectam com o tema do</p><p>conteúdo.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Uma dose extra de</p><p>conhecimento é sempre</p><p>bem-vinda. Aqui você terá</p><p>indicações de livros que</p><p>agregarão muito na sua vida</p><p>profissional.</p><p>INDICAÇÃO DE LIVROEM FOCO</p><p>4</p><p>185U N I D A D E 3</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA: CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . .186</p><p>GESTÃO EXECUTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220</p><p>FISCALIZAÇÃO E COMPLIANCE 252</p><p>7U N I D A D E 1</p><p>CONTROLADORIA E CONTROLLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8</p><p>A CONTROLADORIA E O PLANEJAMENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34</p><p>ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60</p><p>101 U N I D A D E 2</p><p>CONTROLES INTERNOS E RISCOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .102</p><p>INDICADORES DE DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .126</p><p>GOVERNANÇA CORPORATIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .154</p><p>5</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 1</p><p>MINHAS METAS</p><p>CONTROLADORIA E CONTROLLER</p><p>Compreender a relação entre as organizações e a estratégia.</p><p>Apresentar definições e funções da Controladoria.</p><p>Entender quais são as fontes de informação da Controladoria.</p><p>Conhecer as funções do controller.</p><p>Destacar a importância da Controladoria nas organizações.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1</p><p>8</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Estudante, neste tema de aprendizagem, serão discorridos a estratégia, a Contro-</p><p>ladoria e o controller (profissional que atua na Controladoria) no âmbito organi-</p><p>zacional. Assim, você compreenderá a relação entre esses conceitos.</p><p>Inicialmente, entenderemos a relação entre as organizações e a estratégia.</p><p>Embora a estratégia forneça um roteiro para as organizações atingirem suas me-</p><p>tas e objetivos, sua execução é fortemente influenciada pela estrutura, cultura e</p><p>processos da organização. Em muitos casos, a estrutura e a cultura da organização</p><p>podem até condicionar a implementação da estratégia escolhida.</p><p>As organizações são um conjunto de recursos humanos, tangíveis e intangí-</p><p>veis, interdependentes, que interagem para a consecução de um ou mais objetivos.</p><p>Por sua vez, a estratégia é a direção geral na qual uma organização planeja se</p><p>mover para obter as suas metas (ou objetivos).</p><p>A estrutura, cultura e processos da organização devem estar alinhados com</p><p>a estratégia escolhida, e deve haver mecanismos para monitorar e adaptar a es-</p><p>tratégia conforme necessário, função que é da Controladoria.</p><p>A Controladoria será vista sob duas perspectivas: área do conhecimento e de-</p><p>partamento de organização. Na primeira perspectiva, serão dispostas as relações</p><p>entre a Controladoria e as outras áreas do conhecimento e o seu objeto de estudo.</p><p>Quanto à segunda perspectiva, serão relacionadas as funções e os exemplos de</p><p>atividades da Controladoria para os demais departamentos.</p><p>Entenderemos, também, quais são as fontes de informação da Controlado-</p><p>ria, que estão no âmbito interno e externo da organização. No âmbito interno, a</p><p>Controladoria obtém informações, principalmente, da Contabilidade, da Ges-</p><p>tão Financeira e da Administração. No ambiente externo, têm-se dados sobre os</p><p>concorrentes, como relatórios da indústria e das associações, além de relatórios</p><p>publicados em sites governamentais (bases de dados).</p><p>Por fim, você conhecerá as funções do controller, que é o profissional que</p><p>atua na Controladoria. O controller deve ter perfil analítico, visão sistêmica e</p><p>multidisciplinar. Esse profissional tem a função de assessorar as atividades de</p><p>planejamento, de controle e de análise das demonstrações contábeis, assim como</p><p>estrutura os dados de modo que eles conduzam às tomadas de decisões dos ges-</p><p>tores e administradores.</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Estudante, para compreender a relação entre estratégia, Controladoria e control-</p><p>ler, inicialmente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e a sua</p><p>relação com a estratégia. Em seguida, nesta unidade, serão expostos os tópicos</p><p>sobre funções e fontes de informações da Controladoria e sobre o controller.</p><p>Neste material, você encontrará informações relevantes e essenciais para entender</p><p>os conceitos e definições iniciais sobre esse tema.</p><p>De acordo com os Princípios Globais de Contabilidade Gerencial (PGCG),</p><p>a Controladoria é fundamental para garantir que as decisões sejam tomadas com</p><p>base em informações e análises relevantes, geradas em benefícios e valor para a or-</p><p>ganização. O artigo, publicado por Tavares (2022), teve como objetivo fornecer uma</p><p>visão do perfil profissional do controller, requisitado pelas empresas no mercado</p><p>brasileiro atual, enfatizando sua capacidade de produzir informações e análises que</p><p>controlam, para a geração e preservação de valor para a organização.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>A estratégia é um aspecto crucial para o sucesso de</p><p>qualquer organização. Sem uma estratégia bem definida,</p><p>uma organização pode se ver perdida em um mar de tarefas</p><p>intermináveis, incapaz de priorizar e atingir seus objetivos</p><p>com eficácia. Uma estratégia serve como um roteiro para</p><p>uma organização, orientando sua tomada de decisão e alo-</p><p>cação de recursos e permitindo que ela se mova em</p><p>Há, na literatura, várias classificações para o planejamento. A classificação mais</p><p>usual, a qual foi enfatizada por Borinelli (2006), e que será adotada neste tópico, é:</p><p>4</p><p>8</p><p>■ Planejamento estratégico.</p><p>■ Planejamento tático e operacional.</p><p>O planejamento estratégico ou de longo prazo, geralmente, é realizado em um horizonte</p><p>temporal de cinco anos e revisado anualmente. Os planejamentos tático e operacional</p><p>são de curto prazo e para o período de um ano. Esses períodos não são arbitrários e a or-</p><p>ganização pode adequá-los a sua necessidade (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Um argumento para o período de planejamento de longo prazo corresponder</p><p>a cinco anos é que os efeitos de uma decisão estratégica nem sempre podem ser</p><p>percebidos em um período inferior. Ademais, transmite aos stakeholders a busca</p><p>pela continuidade dos negócios (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>O planejamento estratégico é elaborado pela alta administração, pelos diri-</p><p>gentes e pelos proprietários. O planejamento tático e operacional é realizado pela</p><p>gerência e pelos supervisores operacionais (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008;</p><p>MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). A Figura 3 demonstra os diferen-</p><p>tes tipos de planejamentos e os níveis de gerência nos quais eles são elaborados.</p><p>C</p><p>O</p><p>N</p><p>T</p><p>R</p><p>O</p><p>L</p><p>A</p><p>D</p><p>O</p><p>R</p><p>I</p><p>A</p><p>Planejamento</p><p>Estratégico</p><p>Planejamento</p><p>Tático</p><p>Planejamento</p><p>Operacional</p><p>Alta</p><p>Administração</p><p>Média e baixa</p><p>Gerência</p><p>Decisões Estratégicas</p><p>de Longo Prazo</p><p>Decisões de Médio</p><p>Prazo</p><p>Decisões de Curto</p><p>Prazo</p><p>Figura 3 – Planejamento estratégico, tático e operacional e os níveis de gerência</p><p>Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2008) e Atkinson et al. (2011).</p><p>Descrição da Imagem: na figura, há uma representação visual do conceito de planejamento estratégico, tático</p><p>e operacional, bem como dos diferentes níveis de gerência relacionados a esses tipos de planejamento. A figura</p><p>mostra uma pirâmide composta por três triângulos, cada um representando um tipo de planejamento. O triângulo</p><p>mais externo representa o planejamento estratégico, o do meio representa o planejamento tático e o interno</p><p>representa o planejamento operacional. Ao lado direito da pirâmide, há duas chaves, uma que abarca o triângulo</p><p>do planejamento estratégico, nomeada alta administração e a outra, referente aos planejamentos tático e ope-</p><p>racional, nomeada média e baixa gerência. Do lado direito da pirâmide, há uma elipse com o título consultoria</p><p>em seu interior e três características, uma referente a cada planejamento, de cima para baixo, sendo: decisões</p><p>estratégicas de longo prazo, decisões de médio prazo e decisões de curto prazo. Fim da descrição.</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Podem ser citados como exemplos de planejamento estratégico (ou de longo</p><p>prazo) das organizações, com seus respectivos objetivos:</p><p>O LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a sua participação no</p><p>mercado e o seu faturamento, captar novos clientes e atuar em novos mercados.</p><p>A AQUISIÇÃO DE OUTRAS ORGANIZAÇÕES</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a sua participação</p><p>no mercado, eliminar a concorrência, aumentar o seu faturamento, captar novos</p><p>clientes e atuar em novos mercados.</p><p>ATUAR EM OUTROS NICHOS DE MERCADO (PÚBLICO-ALVO)</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a partici-</p><p>pação no mercado, eliminar a concorrência, aumentar o seu faturamento e</p><p>captar novos clientes.</p><p>ADQUIRIR NOVAS MÁQUINAS DE PRODUÇÃO</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os custos de</p><p>produção, aumentar a produtividade, aumentar o seu faturamento e elimi-</p><p>nar a concorrência.</p><p>Perceba que não são atividades que podem ser executadas em poucos dias (ou</p><p>meses) e que demandam saídas abruptas de recursos financeiros. Uma decisão</p><p>estratégica equivocada pode comprometer a sobrevivência da organização. Por</p><p>esse motivo, ratifica-se a importância de o planejamento estratégico possuir fle-</p><p>xibilidade para ajustes (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>São exemplos de planejamento tático e operacional (ou de curto prazo), com</p><p>seus respectivos objetivos:</p><p>5</p><p>1</p><p>Os planejamentos tático e operacional devem convergir para o planejamento</p><p>estratégico, e é importante que possuam flexibilidade para ajustes quando</p><p>a organização previr que formulou uma estratégia incorreta (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O TREINAMENTO DOS FUNCIONÁRIOS PARA AUMENTO DA PRODUTIVIDADE</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os custos de pro-</p><p>dução, aumentar a produtividade da mão de obra, diminuir as perdas do processo</p><p>produtivo e a ociosidade dos funcionários.</p><p>REDUZIR AS DESPESAS COM PROPAGANDAS</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os montantes de</p><p>despesas discricionárias, aumentar o lucro por meio da redução de despesas e</p><p>investir os recursos em marketing de maneira consciente.</p><p>DIMINUIR O VOLUME DE PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE CRISE</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva reduzir os montantes de</p><p>despesas, tentar diminuir os efeitos da crise e manter as disponibilidades finan-</p><p>ceiras para possíveis emergências.</p><p>CONTRATAR</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva aumentar a capacidade</p><p>produtiva para atender a demanda adicional, expandir a atuação geográfica da</p><p>organização (vendedores externos) e aumentar os controles da organização</p><p>(contratar contadores, administradores, controllers, gestores financeiros etc.).</p><p>AUMENTAR A PRODUÇÃO EM PERÍODOS DE SAZONALIDADE (VENDAS CONCEN-</p><p>TRADAS EM UM ÚNICO PERÍODO, COMO MÊS, ESTAÇÃO DO ANO, FERIADOS ETC.)</p><p>Neste tipo de planejamento, a organização objetiva atender à demanda exceden-</p><p>te, aproveitar um período de crescimento econômico do PIB e baixar os custos no</p><p>período de sazonalidade.</p><p>UNIASSELVI</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Como foi mencionado anteriormente, uma das funções da Controladoria é assegu-</p><p>rar a gestão da organização na etapa do planejamento. O controller é um profissio-</p><p>nal envolvido diretamente, fornecendo informações para compor os planejamentos</p><p>operacional, tático e estratégico. Ademais, para efetuar um planejamento exequível,</p><p>os gestores devem se basear nas forças, fraquezas (análise interna), ameaças e opor-</p><p>tunidades (análise externa). Salienta-se que, ao planejar, o objetivo é maximizar</p><p>as forças e oportunidades, diminuindo as fraquezas e as ameaças (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>O ambiente de negócios está em constante evolução e as empresas enfrentam</p><p>novos desafios na hora de realizar o planejamento estratégico, tático e ope-</p><p>racional. No passado, as empresas podiam contar com métodos e suposições</p><p>tradicionais de planejamento, mas o cenário de negócios atual exige uma</p><p>abordagem mais ágil e adaptável.</p><p>Um dos maiores desafios das empresas é a necessidade de responder rapi-</p><p>damente às mudanças do mercado. Como resultado, elas devem ser capazes de</p><p>adaptar seus planos e estratégias em tempo real, usando insights baseados em</p><p>dados para tomar decisões informadas. Além disso, precisam garantir que seus</p><p>planos estratégicos estejam alinhados com seus planos táticos e operacionais,</p><p>criando uma abordagem coesa e integrada que impulsione o desempenho.</p><p>Para atingir esses objetivos, as empresas precisam de profissionais que con-</p><p>sigam enxergar de forma ampla as oportunidades e fragilidades de sua organi-</p><p>zação. Esses profissionais devem ter uma compreensão profunda do ambiente</p><p>de negócios, incluindo tendências de mercado, necessidades do cliente e cenário</p><p>competitivo. Também devem ser adeptos do uso de ferramentas, como a análise</p><p>SWOT, para identificar pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças.</p><p>5</p><p>1</p><p>Nesse contexto, é fundamental o papel do profissional que entende de pla-</p><p>nejamento estratégico, tático e operacional. Esses profissionais podem ajudar as</p><p>empresas a navegar no complexo cenário de negócios, fornecendo uma visão</p><p>abrangente da</p><p>organização, seus objetivos e seus desafios. Ao usar ferramentas</p><p>como a análise SWOT, eles podem identificar oportunidades e ameaças em po-</p><p>tencial e trabalhar com outras partes interessadas para desenvolver estratégias</p><p>eficazes que impulsionem o desempenho.</p><p>Em suma, os desafios das empresas na realização do planejamento estratégico,</p><p>tático e operacional são muitos e exigem uma abordagem mais ágil e adaptável.</p><p>As empresas precisam de profissionais que consigam enxergar, de forma ampla,</p><p>as oportunidades e fragilidades, e que entendam como utilizar ferramentas, como</p><p>a análise SWOT, para contribuir com os resultados. Ao fazer isso, as empresas</p><p>podem criar planos e estratégias eficazes que impulsionam o desempenho e as</p><p>ajudam a atingir suas metas de longo prazo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>5</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. A missão, os valores e a visão podem guiar os gestores e administradores na definição</p><p>das estratégias e na utilização de ferramentas estratégicas, como as análises interna</p><p>e externa, bem como no planejamento da organização (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad.</p><p>Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>Considerando a missão, os valores, a visão e o planejamento estratégico das organizações,</p><p>associe os itens relacionando os conceitos com os respectivos exemplos:</p><p>I - Missão.</p><p>II - Visão.</p><p>III - Valores.</p><p>IV - Planejamento estratégico.</p><p>( ) Nossa organização foi criada para satisfazer as necessidades dos consumidores veganos.</p><p>( ) Atuar com ética e integridade no relacionamento com funcionários e manipular os</p><p>alimentos com consciência socioambiental.</p><p>( ) Ser uma organização líder do setor de alimentação vegana.</p><p>( ) Aumentar o setor produtivo em cinco anos por meio de novas hortas de alimentos</p><p>veganos.A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) I, III, IV, II.</p><p>b) I, IV, II, III.</p><p>c) I, III, II, IV.</p><p>d) IV, II, III, I.</p><p>e) III, I, II, IV.</p><p>2. A análise SWOT é uma ferramenta de análise interna (forças e fraquezas) e externa (opor-</p><p>tunidades e ameaças). Apesar de parecer simplista, ela fornece um panorama das com-</p><p>petências e habilidades da organização, servindo como passo inicial do planejamento</p><p>estratégico. Ressalta-se que, para ser uma ferramenta eficaz, os gestores devem conhe-</p><p>cer o modelo de negócios da administração (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela sel-</p><p>va do planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>5</p><p>4</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>Considerando o enunciado e a análise SWOT, avalie as afirmações a seguir:</p><p>I - Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar os fatores</p><p>internos que podem prejudicar a atuação da organização, como: concorrentes, go-</p><p>verno, baixo custo e diferenciação dos produtos.</p><p>II - Ao analisar as forças (aspectos internos), a organização deve identificar os fatores</p><p>críticos para o seu desempenho, como: qualidade dos produtos, localização geográfica</p><p>e grande portfólio de clientes.</p><p>III - Ao analisar as oportunidades (aspectos externos), a organização identifica possíveis</p><p>fatores que podem colaborar para a expansão de suas atividades, como aumento das</p><p>vendas e segmentos não explorados.</p><p>IV - Ao analisar as ameaças (aspectos internos), a organização deve relacionar os fatores</p><p>internos que podem prejudicar a atuação da organização, como concorrentes, go-</p><p>verno e logística.</p><p>Está correto o que se afirmar em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>3. O planejamento estratégico é um plano detalhado e sistemático que propicia à orga-</p><p>nização projetar quais atividades são necessárias no momento atual para alcançar</p><p>uma situação futura. Destarte, ele propicia benefícios à organização tanto em curto</p><p>quanto em médio e longo prazos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Considerando o</p><p>enunciado e os benefícios do planejamento estratégico, avalie as afirmativas a seguir:</p><p>I - Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este permite direcionar os</p><p>esforços dos tomadores de decisão para o alcance dos objetivos.</p><p>II - Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este permite instaurar uma</p><p>filosofia de melhoria contínua, pois ao identificar oportunidades de melhoria, o de-</p><p>sempenho da organização pode ser melhorado.</p><p>III - Um dos benefícios do planejamento estratégico é a estrutura para desenvolver os</p><p>orçamentos anuais, pois os gestores já têm em mente o que a organização espera</p><p>em longo prazo e podem formular as suas projeções de receitas e despesas anuais</p><p>para alcançar os objetivos estratégicos.</p><p>IV - Um dos benefícios do planejamento estratégico é que este limita o direcionamento</p><p>dos esforços dos tomadores de decisão para o alcance dos objetivos.</p><p>5</p><p>5</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>Está correto o que se afirmar em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III e IV, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>4. A definição da missão, visão e valores é uma etapa crucial para o planejamento estra-</p><p>tégico de uma organização, pois orienta a tomada de decisão e o alinhamento de todos</p><p>os membros em direção aos objetivos comuns. A missão representa o propósito da</p><p>organização, a visão é a representação do futuro almejado e os valores são os princípios</p><p>éticos e morais que orientam as ações da empresa (CHIAVENATO, 2004).</p><p>Fonte: CHIAVENATO, I. Planejamento estratégico. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>Nesse contexto, responda: qual é a importância da definição da missão, visão e valores</p><p>para o planejamento estratégico de uma organização?</p><p>5. A volatilidade do ambiente de negócios faz com que a maioria das empresas adote</p><p>estratégias reativas e não proativas. No entanto, as estratégias reativas são de curto</p><p>prazo, fazendo com que as empresas gastem uma quantidade significativa de recur-</p><p>sos e tempo. O planejamento estratégico ajuda as empresas a se prepararem com</p><p>antecedência; e permite que a empresa inicie influência em vez de apenas responder</p><p>a situações (TERRENCE, 2008).</p><p>Fonte: TERENCE, A. C. F. Processo de criação de estratégias em pequenas empresas:</p><p>elaboração de um mapa estratégico para empresas de base tecnológica do polo de São</p><p>Carlos/SP. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Escola de Engenharia de São</p><p>Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos, 2008.</p><p>Nesse contexto, responda quais são as principais diferenças entre o planejamento es-</p><p>tratégico, tático e operacional.</p><p>5</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. São Paulo:</p><p>McGraw-Hill, 2008.</p><p>ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy</p><p>Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da</p><p>teoria e da práxis. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) - Faculdade de Econo-</p><p>mia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.</p><p>CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.</p><p>FARIA, P. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: COP, 1999.</p><p>FREITAG, M. S. B. A consultoria interna como espaço para a conversão do conhecimento.</p><p>Revista de Gestão, São Paulo, v. 19, n. 1, p. 21-38, jan./mar. 2012.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz Eu-</p><p>clydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos: convertendo ativos intangíveis em re-</p><p>sultados tangíveis. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva</p><p>do planejamento estratégico. Trad. Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>OLIVEIRA, D. P. R. de. Planejamento estratégico. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>5</p><p>1</p><p>1. Opção C. A sequência correta é I, III, II, IV.</p><p>2. Opção D. É correto o que se afirma</p><p>em II e III, apenas. A alternativa I está errada, porque</p><p>ao analisar as ameaças (aspectos externos), a organização deve relacionar os fatores</p><p>externos que podem prejudicar a atuação da organização, como concorrentes, mudan-</p><p>ças no mercado etc., portanto, não são aspectos internos que devem ser relacionados</p><p>na análise de ameaças.</p><p>A alternativa IV está errada, porque ao analisar as ameaças (aspectos internos ou ex-</p><p>ternos), uma organização deve relacionar os fatores que podem prejudicar a atuação</p><p>da organização. O governo e a logística são exemplos de fatores externos que podem</p><p>impactar as exigências da organização, portanto, não devem ser considerados fatores</p><p>internos na análise de segurança.</p><p>3. Opção C. É correto o que se afirma em I e II, apenas. A afirmativa I está correta, pois um</p><p>dos benefícios do planejamento estratégico é exatamente direcionar os esforços dos</p><p>tomadores de decisão para o alcance dos objetivos estabelecidos.</p><p>A afirmativa II também está correta, pois o planejamento estratégico permite identificar</p><p>oportunidades de melhoria e implementar ações para melhorar o desempenho da orga-</p><p>nização, contribuindo para uma filosofia de melhoria contínua.</p><p>A afirmativa III está correta, pois o planejamento estratégico proporciona uma visão clara</p><p>dos objetivos da organização no longo prazo, permitindo que os gestores desenvolvam um</p><p>orçamento anual que esteja alinhado com esses objetivos. Ao ter em mente as metas e as</p><p>estratégias definidas no planejamento, é possível formular projeções de receitas e despesas</p><p>mais realistas e alinhadas com a estratégia geral da organização. Dessa forma, a III é uma</p><p>afirmativa verdadeira e contribui para descrever os benefícios do planejamento estratégico.</p><p>A afirmativa IV está incorreta, pois o planejamento estratégico não limita o direcionamen-</p><p>to dos esforços dos tomadores de decisão, mas, sim, orienta esses esforços de forma a</p><p>alcançar os objetivos estabelecidos.</p><p>GABARITO</p><p>5</p><p>8</p><p>4. A definição da missão, visão e valores é importante para orientar a tomada de decisão e o</p><p>alinhamento de todos os membros em direção aos objetivos comuns. A missão representa</p><p>o propósito da organização, a visão é a representação do futuro almejado e os valores são</p><p>os princípios éticos e morais que orientam as ações da empresa. Com uma clara definição</p><p>da missão, visão e valores, a organização pode estabelecer uma estratégia consistente e</p><p>alinhada com seus propósitos, permitindo que todos os membros da equipe trabalhem em</p><p>conjunto para alcançar as metas estabelecidas. Além disso, a definição clara de valores</p><p>éticos e morais ajuda a manter uma cultura organizacional saudável e a construir uma</p><p>boa reputação junto aos clientes e parceiros.</p><p>5. A resposta correta deve apontar as principais diferenças entre os três tipos de planeja-</p><p>mento, como o horizonte de tempo, o nível de detalhamento e o escopo de cada um. É</p><p>importante mencionar que o planejamento estratégico é um processo de longo prazo que</p><p>define a visão, a missão e os objetivos da organização, enquanto o planejamento tático</p><p>tem um horizonte de médio prazo e se concentra em ações específicas para alcançar</p><p>os objetivos estratégicos. Já o planejamento operacional é um processo de curto prazo</p><p>que detalha as ações que serão executadas para implementar as estratégias definidas</p><p>no planejamento tático.</p><p>GABARITO</p><p>5</p><p>9</p><p>MINHAS METAS</p><p>ORÇAMENTO E DESCENTRALIZAÇÃO</p><p>Compreender as definições de orçamento.</p><p>Apresentar os tipos de orçamento.</p><p>Discorrer sobre descentralização e avaliação de desempenho.</p><p>Destacar a importância do orçamento na gestão financeira das empresas e sua</p><p>relação com o planejamento estratégico.</p><p>Explorar os desafios e oportunidades da descentralização na gestão empresarial,</p><p>especialmente no que diz respeito à tomada de decisão e responsabilidade.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Neste tema de aprendizagem, discorreremos sobre o orçamento e a descentra-</p><p>lização. Também vamos compreender a gestão financeira como um elemento</p><p>crucial para o sucesso de qualquer organização e explorar o conceito de orça-</p><p>mento, seus tipos e sua relação com o planejamento estratégico.</p><p>Também apresentaremos os tipos de orçamento das organizações. Por</p><p>meio da organização Exemplo Ltda., serão elaborados, com análises de variações</p><p>orçamentárias, cada um dos orçamentos mencionados.</p><p>Abordaremos, também, o tema da descentralização e avaliação de desem-</p><p>penho e sua relevância para a gestão empresarial, e discorreremos sobre a des-</p><p>centralização e a avaliação de desempenho dos centros de responsabilidade.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>O orçamento é parte essencial da gestão financeira das</p><p>organizações, envolvendo o processo de planejamento e</p><p>alocação de recursos financeiros para atingir metas e obje-</p><p>tivos específicos. A descentralização do orçamento permite</p><p>que os gestores de cada departamento, ou divisão, tenham</p><p>maior autonomia na gestão financeira e tomada de decisões,</p><p>alinhadas com os objetivos estratégicos da empresa.</p><p>Leia o artigo: “Relações entre tipos de sistemas orçamentários</p><p>e fatores contingenciais no setor industrial”, que verificou se</p><p>existem relações entre os tipos de sistemas orçamentários e</p><p>os fatores contingenciais que afetam o setor industrial.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21819</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>DEFINIÇÕES DE ORÇAMENTO</p><p>Estudante, apresentaremos os conceitos de orçamento e descentralização. Mencio-</p><p>na-se que ambas as práticas de controle corroboram para atingir os objetivos orga-</p><p>nizacionais. O orçamento é uma ferramenta de controle de curto prazo, que tem</p><p>como função operacionalizar (ou quantificar) o planejamento tático e operacional</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Atkinson et al. (2011, p. 802) denotaram</p><p>que o orçamento é a “expressão quantitativa das entradas e saídas de dinheiro para</p><p>determinar se um plano financeiro atingirá as metas organizacionais”.</p><p>Kaplan e Norton (1997) afirmaram que o orçamento anual das organizações</p><p>contempla medidas financeiras, como vendas, despesas operacionais, margem</p><p>bruta, despesas gerais e administrativas, margem operacional, lucro líquido, flu-</p><p>xo de caixa, retorno sobre o investimento, gastos com investimentos de capital,</p><p>gastos com marketing, pesquisa e desenvolvimento. Os autores discorreram que</p><p>o orçamento deve ser consonante ao planejamento estratégico da organização,</p><p>ou seja, deve refletir os objetivos em longo prazo.</p><p>1</p><p>1</p><p>Assim, o orçamento torna-se uma ferramenta para controle do planejamento</p><p>estratégico (5 anos), porque as organizações operam em bases anuais devido ao</p><p>encerramento das demonstrações contábeis, ao ano fiscal, às reuniões de conse-</p><p>lho de diretoria etc. Dessa forma, a organização pode corrigir desvios em curto</p><p>prazo e alcançar a estratégia em longo prazo (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Anthony e Govindarajan (2008) listaram algumas características do orçamento:</p><p>■ Estimação do lucro potencial de um departamento ou unidade de negócio.</p><p>■ Expresso em termos monetários (em dinheiro), mas a base dos cálculos</p><p>pode ser os itens não monetários, como unidades vendidas e produzidas.</p><p>■ Elaborado para o período de 1 ano, se houver alta sazonalidade (ven-</p><p>das concentradas em um único período), é recomendado que sejam</p><p>feitos dois orçamentos, um para negócios corriqueiros e um para o</p><p>período sazonal.</p><p>■ Trata-se de um compromisso firmado pela gestão. Os gerentes aceitaram</p><p>os objetivos definidos (ou projetados), ou têm ciência deles.</p><p>■ O responsável pela aprovação do orçamento deve ter um cargo superior</p><p>ao profissional que o elaborou.</p><p>■ Depois que o orçamento foi aprovado, só pode ser alterado mediante</p><p>condições específicas e com a anuência da autoridade superior.</p><p>■ Após o encerramento do período orçamentário, efetua-se uma análise dos</p><p>desempenhos obtidos em relação aos desempenhos orçados (ou estima-</p><p>dos), e o responsável pelo orçamento deve explicar as variações.</p><p>Ressalta-se que o orçamento não é planejamento es-</p><p>tratégico</p><p>e nem previsão. O planejamento estratégi-</p><p>co envolve diversos programas, projetos, produtos e</p><p>reflete a organização como um todo. Outro atributo</p><p>do planejamento estratégico é o longo prazo (ge-</p><p>ralmente 5 anos), servindo como referência para a</p><p>elaboração do orçamento.</p><p>Por sua vez, o orçamento é feito em bases anuais e por departamento (como</p><p>veremos, o orçamento pode ser útil para avaliar o desempenho dos gerentes)</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Ressalta-se que</p><p>o orçamento não</p><p>é planejamento</p><p>estratégico e nem</p><p>previsão</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>As previsões são antecipações do resultado de um evento provável, no en-</p><p>tanto, o profissional que realizou a previsão não é responsável pela sua concre-</p><p>tização. Quando um gestor efetua um orçamento, ele assume uma responsabili-</p><p>dade formal perante os valores orçados. Ademais, a previsão não é feita para um</p><p>período fixo (como o orçamento, que é anual), sendo atualizada quando surgem</p><p>mudanças nas condições (o orçamento deve ser cumprido e modificado mediante</p><p>autorização) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Um exemplo de processo</p><p>de elaboração do orçamento está na Figura 1.</p><p>Figura 1 – Processo de elaboração do orçamento / Fonte: adaptada de Anthony e Govindarajan (2008).</p><p>Descrição da Imagem: representação do processo de elaboração do orçamento composto por cinco setas</p><p>enumeradas de 1 a 6, apontando para a direita, cada uma com título, sendo eles: 1 – estrutura da organização,</p><p>2 – emissão das diretrizes, 3 – proposta inicial de orçamento, 4 – negociação, 5 – exame e aprovação e 6 – revisões</p><p>do orçamento. Fim da descrição.</p><p>FASE 1 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO</p><p>Cria-se o departamento e o comitê do orçamento. O departamento é</p><p>responsável por administrar o fluxo de informações, e as suas principais</p><p>funções são publicar procedimentos e normas para a elaboração do</p><p>orçamento, publicar premissas, assessorar a formulação do orçamento</p><p>das unidades, administrar o processo de revisões, analisar o desempenho</p><p>e identificar as suas causas. Já o comitê do orçamento é composto por</p><p>membros da alta administração (diretor-geral, diretor operacional ou dire-</p><p>tor financeiro) e tem a função de analisar e decidir sobre as solicitações de</p><p>ajustes no orçamento.</p><p>Estrutura da</p><p>organização</p><p>1</p><p>Emissão das</p><p>diretrizes</p><p>2</p><p>Proposta inicial</p><p>de orçamento</p><p>3</p><p>Negociação</p><p>4</p><p>Exame e</p><p>aprovação</p><p>5</p><p>Revisões do</p><p>orçamento</p><p>6</p><p>1</p><p>4</p><p>FASE 2 – EMISSÃO DAS DIRETRIZES</p><p>O departamento de orçamento seleciona as premissas do planejamento es-</p><p>tratégico e as comunica para que os gestores das unidades efetuem as suas pre-</p><p>visões orçamentárias. Citam-se como exemplos de diretrizes: taxa de inflação,</p><p>taxa de inflação dos salários, promoções dos funcionários e congelamento nas</p><p>contratações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>FASE 3 – VARIAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS</p><p>A partir das diretrizes comunicadas pelo departamento de orçamento, os ge-</p><p>stores realizam os seus orçamentos com base nos níveis de atividades normais</p><p>(mesma estrutura, mesmo pessoal e mesmos recursos). As possíveis variações</p><p>orçamentárias nos níveis de atividade advêm de influências externas (crise,</p><p>preço de materiais, variações esperadas nas taxas de mão de obra) ou políticas</p><p>e práticas internas (mudanças no mix de produtos, custos de produção, cargas</p><p>de trabalho). As variações são incorporadas ao orçamento com os respectivos</p><p>argumentos, e o gestor submete a proposta inicial de orçamento.</p><p>FASE 4 – ETAPA DA NEGOCIAÇÃO</p><p>Nesta fase, os analistas tentam identificar folgas orçamentárias, que são a</p><p>diferença entre o valor do orçamento e a melhor estimativa. Por exemplo, os</p><p>gerentes podem orçar baixas vendas e altas despesas, para, então, vender mais</p><p>que o valor orçado e gastar menos que os valores orçados para as despesas.</p><p>FASE 5 – EXAME E APROVAÇÃO</p><p>Depois de realizadas todas as etapas anteriores, os orçamentos das unidades são</p><p>consolidados em um orçamento da organização para verificar a coerência entre os</p><p>departamentos e o alinhamento com o planejamento estratégico. Menciona-se que</p><p>a comissão do orçamento é quem aprova o orçamento consolidado e os individuais.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>As revisões do orçamento realizadas antes do encerramento do período orçamen-</p><p>tário (1 ano) permitem que as organizações corrijam possíveis desvios. Algumas</p><p>delas ainda efetuam um passo adicional no processo orçamentário: a elabora-</p><p>ção do orçamento de contingência, o qual identifica ações gerenciais a serem</p><p>tomadas quando houver reduções abruptas nos níveis de venda ou aumentos</p><p>desproporcionais nos custos dos produtos, além de outras situações que não</p><p>estavam inclusas no orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Ressalta-se que o processo orçamentário pode diferir em outras organizações.</p><p>Aqui, a visão adotada foi a dos autores Anthony e Govindarajan (2008). A seguir,</p><p>serão apresentados os diferentes tipos de orçamentos das organizações.</p><p>A Volta ao Mundo em 80 Dias</p><p>Editora: Martin Claret</p><p>Autor: Júlio Verne</p><p>Ano: 2012</p><p>Sinopse: A Volta ao Mundo em 80 Dias é um dos livros mais</p><p>famosos e aclamados do autor francês Júlio Verne. Publica-</p><p>do em 1873, a obra narra a história de Phileas Fogg, um rico</p><p>cavalheiro inglês que faz uma aposta de que consegue dar</p><p>a volta ao mundo em apenas 80 dias. No entanto, é possível</p><p>extrair lições sobre planejamento e organização, que podem</p><p>ser aplicadas em diferentes áreas, inclusive em finanças e</p><p>orçamentos empresariais. Por exemplo, uma organização</p><p>meticulosa de Fogg em sua jornada pode ser vista como um</p><p>exemplo de planejamento de cuidados e previsão de con-</p><p>tingências, que são aspectos importantes em qualquer tipo</p><p>de planejamento, incluindo orçamentos empresariais.</p><p>INDICAÇÃO DE LIVRO</p><p>FASE 6 – ORÇAMENTO</p><p>Pode ser entendida como a sua atualização, a qual é realizada de forma program-</p><p>ada (mensal, trimestral ou semestral) ou quando ocorrer uma transação ou fato</p><p>relevante (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>1</p><p>1</p><p>TIPOS DE ORÇAMENTO</p><p>A complexidade do orçamento corresponde à complexidade das atividades</p><p>da organização, de modo que o orçamento de uma organização pequena e</p><p>simples tem poucas páginas. Nas organizações que possuem uma estrutura</p><p>complexa, os orçamentos são planos extensos, pois devem detalhar todas as</p><p>atividades. A seguir, serão apresentados os tipos de orçamentos mais comuns</p><p>às organizações:</p><p>■ Orçamento de receita.</p><p>■ Orçamento de produção e de custos.</p><p>■ Orçamento de despesas com marketing.</p><p>■ Orçamento de despesas gerais e administrativas.</p><p>■ Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento.</p><p>■ Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro.</p><p>■ Orçamento de fluxo de caixa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Orçamento de receita</p><p>O orçamento de receita identifica o desempenho esperado (orçado) para as ven-</p><p>das de cada produto. Para apurar o valor orçado da receita, multiplica-se a quan-</p><p>tidade orçada de vendas pelos preços unitários orçados de venda (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>Ressalta-se que o orçamento de receita é um dos mais críticos da organiza-</p><p>ção, pois influencia no volume produzido, na fixação das despesas e, ao mesmo</p><p>tempo, é o orçamento que pode conter a maior incerteza (condições de oferta,</p><p>de demanda, de mercado etc.) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Exemplo</p><p>Considere a organização Exemplo Ltda., a qual orçou o seguinte volume de ven-</p><p>das em 20x0:</p><p>MESES UNIDADES</p><p>MESES UNIDADES</p><p>Janeiro 1.000 Julho 1.200,00</p><p>Fevereiro 1.000 Agosto 1.200,00</p><p>Março 1.000 Setembro 1.200,00</p><p>Abril 1.100 Outubro 1.300,00</p><p>Maio 1.100 Novembro 1.300,00</p><p>Junho 1.100 Dezembro 1.300,00</p><p>Quadro 1 – Orçamento de volume de vendas da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>Ainda, a organização estimou o preço de venda unitário em R$ 15,00 em 20x0.</p><p>O Quadro 2 demonstra como ficaria o seu orçamento de receitas.</p><p>ORÇAMENTO DE RECEITAS DA EXEMPLO LTDA. - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS Valor orçado Valor realizado Variação</p><p>JANEIRO R$ 15.000,00</p><p>FEVEREIRO R$ 15.000,00</p><p>MARÇO R$ 15.000,00</p><p>1</p><p>8</p><p>Por ocasião</p><p>da execução orçamentária, ou seja, quando vão incorrendo as vendas</p><p>de 20x0 da organização Exemplo Ltda., o orçamento vai se atualizando. Por exem-</p><p>plo: em maio, houve a venda de 980 unidades, sendo o valor realizado nesse mês</p><p>de R$ 14.700,00 (980 x R$ 15,00), e a variação no mês de maio/20x0 foi negativa</p><p>em R$ 1.800,00 (o valor orçado como receita foi maior que o valor realizado).</p><p>Agora, se as condições de mercado estavam boas, e no mês de dezembro/20x0 a</p><p>organização vendeu 1.500 unidades, então, a variação foi positiva em R$ 3.000,00</p><p>(o valor realizado foi maior que o orçado).</p><p>O exemplo apresentado, a seguir, retrata a elaboração do orçamento de re-</p><p>ceitas da organização Estrategista de Vendas Ltda. para o ano de 20x1, conside-</p><p>rando a previsão de vendas trimestrais e os preços unitários de venda em cada</p><p>período. Com base nas informações fornecidas, é possível calcular o montante</p><p>total orçado como receitas para o ano de 20x1.</p><p>Exercício resolvido</p><p>A organização Estrategista de Vendas Ltda. precisa elaborar o seu orçamento</p><p>anual de receitas para 20x1, pois ela pretende atuar em um novo mercado. Após</p><p>calcular a nova demanda, a organização concluiu que, no 1º trimestre de 20x1,</p><p>ela pode vender 3.000 unidades, sendo 1.000/mês.</p><p>No 2º trimestre de 20x1, ela poderá vender 4.500 unidades, sendo 1.500/mês.</p><p>No 3º trimestre de 20x1, poderá vender 6.000 unidades, sendo 2.000/mês. No 4º</p><p>trimestre de 20x1, poderá vender 7.500 unidades, sendo 2.500/mês.</p><p>Quadro 2 – Orçamento de receitas da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>ABRIL R$ 16.500,00</p><p>MAIO R$ 16.500,00</p><p>JUNHO R$ 16.500,00</p><p>JULHO R$ 18.000,00</p><p>AGOSTO R$ 18.000,00</p><p>SETEMBRO R$ 18.000,00</p><p>OUTUBRO R$ 19.500,00</p><p>NOVEMBRO R$ 19.500,00</p><p>DEZEMBRO R$ 19.500,00</p><p>TOTAL R$ 207.000,00</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Os preços unitários de venda orçados para 20x1 são: R$ 13,00 no 1º trimestre;</p><p>R$ 12,00 no 2º trimestre; R$ 11,00 no 3º trimestre e R$ 10,00 no 4º trimestre. Ela-</p><p>bore o orçamento de receita da Estrategista de Vendas Ltda. para 20x1 e informe</p><p>o montante total orçado como receitas.</p><p>ORÇAMENTO DE RECEITAS DA EXEMPLO LTDA. - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO R$ 13.000,00</p><p>FEVEREIRO R$ 13.000,00</p><p>MARÇO R$ 13.000,00</p><p>ABRIL R$ 18.000,00</p><p>MAIO R$ 18.000,00</p><p>JUNHO R$ 18.000,00</p><p>JULHO R$ 22.000,00</p><p>AGOSTO R$ 22.000,00</p><p>SETEMBRO R$ 22.000,00</p><p>OUTUBRO R$ 22.000,00</p><p>NOVEMBRO R$ 22.000,00</p><p>DEZEMBRO R$ 22.000,00</p><p>TOTAL R$ 234.000,00</p><p>Quadro 3 – Resolução do exercício / Fonte: a autora.</p><p>Resolução</p><p>O montante total de receitas orçadas para 20x1 pela Estrategista de Vendas Ltda.</p><p>é de R$ 234.000,00.</p><p>Orçamento de produção e de custos</p><p>O orçamento de produção e de custos programa todas as necessidades de produ-</p><p>ção (matéria-prima e custos indiretos), visando garantir que o volume orçado de</p><p>vendas corresponda ao volume de produtos acabados no estoque (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>1</p><p>1</p><p>Exemplo</p><p>Prosseguindo com a organização Exemplo Ltda., imagine que ela tenha orçado um</p><p>saldo inicial de 500 unidades no estoque em 1/1/20x0, e tenha a política de manter um</p><p>estoque correspondendo a 15% da demanda de venda (se ela pretende vender 1.000</p><p>unidades em janeiro, mantém saldo final de estoque de 150 unidades no mesmo mês).</p><p>Antes de efetuar o orçamento (em valores), é necessário calcular as quanti-</p><p>dades mensais produzidas (plano de produção).</p><p>PLANO DE PRODUÇÃO DA EXEMPLO LTDA. (EM UNIDADES) - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS</p><p>Quantidade</p><p>em estoque</p><p>Quantidade</p><p>produzida</p><p>Quantidade</p><p>vendida</p><p>Saldo final no</p><p>estoque</p><p>JANEIRO 500,00 650,00 1.000,00 150,00</p><p>FEVEREIRO 150,00 1.000,00 1.000,00 150,00</p><p>MARÇO 150,00 1.000,00 1.000,00 150,00</p><p>ABRIL 150,00 1.115,00 1.100,00 165,00</p><p>MAIO 165,00 1.100,00 1.100,00 165,00</p><p>JUNHO 165,00 1.100,00 1.100,00 165,00</p><p>JULHO 165,00 1.215,00 1.200,00 180,00</p><p>AGOSTO 180,00 1.200,00 1.200,00 180,00</p><p>SETEMBRO 180,00 1.200,00 1.200,00 180,00</p><p>OUTUBRO 180,00 1.315,00 1.300,00 195,00</p><p>NOVEMBRO 195,00 1.300,00 1.300,00 195,00</p><p>DEZEMBRO 195,00 1.300,00 1.300,00 195,00</p><p>TOTAL 20X0 500,00 13.495,00 13.800,00 195,00</p><p>Quadro 4 – Plano de produção da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>Dadas as políticas de estoque da Exemplo Ltda. (nível do estoque de produtos</p><p>em 15% da previsão de venda), houve coincidência nas quantidades orçadas</p><p>produzidas e vendidas (nem sempre isso acontece). Os custos unitários orçados</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>para o produto da Exemplo Ltda. são de R$ 4,50 (R$ 2,50 de mão de obra; R$</p><p>1,00 de materiais e R$ 1,00 de custos indiretos), portanto, o orçamento de custos</p><p>da empresa pode ser da maneira como mostra o Quadro 5.</p><p>Menciona-se que, para elaborar o orçamento de custo, usa-se o mesmo raciocínio</p><p>do orçamento de receitas, qual seja, multiplicar a quantidade produzida pelo custo</p><p>unitário do produto. Apesar do orçamento de custos informar apenas o valor total</p><p>deles, para analisar as variações do orçamento, tomam-se os componentes unitários</p><p>do custo do produto. Por exemplo: no mês de junho/20x0, houve uma greve dos</p><p>caminhoneiros, o que tornou a matéria-prima mais cara. Assim, a organização</p><p>pagou R$ 1,50 por quilo (estava previsto R$ 1,00/quilo).</p><p>Desse modo, o custo orçado em junho de 20x0 foi de R$ 4.950,00 e o rea-</p><p>lizado foi de R$ 5.500,00, uma variação negativa devido ao aumento da maté-</p><p>ria-prima (motivo da variação).</p><p>ORÇAMENTO DE CUSTOS DA EXEMPLO LTDA. - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 2.925,00</p><p>FEVEREIRO 4.500,00</p><p>MARÇO 4.500,00</p><p>ABRIL 5.017,50</p><p>MAIO 4.950,00</p><p>JUNHO 4.950,00</p><p>JULHO 5.467,50</p><p>AGOSTO 5.400,00</p><p>SETEMBRO 5.400,00</p><p>OUTUBRO 5.917,50</p><p>NOVEMBRO 5.850,00</p><p>DEZEMBRO 5.850,00</p><p>TOTAL 60.727,50</p><p>Quadro 5 – Orçamento de custos da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>1</p><p>1</p><p>No exercício, a seguir, será apresentada uma elaboração do orçamento de</p><p>custos da organização Sabe Tudo Ltda. para o ano de 20x1. O gerente da conta-</p><p>bilidade e o controller da empresa precisam estimar os custos de mão de obra e</p><p>matéria-prima com base no desempenho passado da organização.</p><p>Exercício resolvido</p><p>O gerente da contabilidade e o controller da organização Sabe Tudo Ltda. precisam</p><p>efetuar os orçamentos de custos de 20x1. Com base nos estudos do desempenho</p><p>da organização, eles concluíram que, em 20x1, os custos com mão de obra poderão</p><p>aumentar 10% em relação a 20x0, e os custos com matéria-prima poderão aumentar</p><p>20% em relação a 20x0. Sabendo que, em 20x0, a organização Sabe Tudo Ltda. apurou</p><p>R$ 10,00 de custo de mão de obra por produto e apurou R$ 20,00 como custo de</p><p>matéria-prima por produto, qual foi o valor orçado como custo unitário em 20x1?</p><p>Resolução</p><p>O primeiro passo é calcular quais são os gastos estimados com e matéria-prima</p><p>em 20x1, aplicando os percentuais informados:</p><p>Mão de obra: R$ 10,00 x 1,10 (ou 110%) = R$ 11,00.</p><p>Matéria-prima: R$ 20,00 x 1,20 (ou 120%) = R$ 24,00.</p><p>O valor orçado como custo unitário da Sabe Tudo Ltda. em 20x1 é de R$ 35,00.</p><p>Orçamento de despesas com marketing</p><p>O orçamento de marketing relaciona todos os esforços da organização para aumentar</p><p>as suas vendas, bem como os estudos mercadológicos, estudos de perfil de clientes e</p><p>despesas com propagandas em geral. Em algumas organizações, a entrega do produto</p><p>é de responsabilidade do setor de marketing, e ainda podem existir despesas pós-ven-</p><p>da (marketing pós-venda), portanto, em tais organizações, o departamento de marke-</p><p>ting inclui essas despesas no seu orçamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>As despesas com marketing podem ser controladas por unidade (para</p><p>as situações as quais os investimentos em marketing são proporcionais aos</p><p>montantes que espera vender) ou por projetos (quando não é possível alo-</p><p>car as despesas unitárias com segurança aos produtos unitários, e sim a um</p><p>conjunto de produtos) (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Exemplo</p><p>A organização Exemplo Ltda. busca maiores vendas no 4º trimestre</p><p>(note que,</p><p>no orçamento de vendas, há previsão de maior volume de venda nesses me-</p><p>ses), desse modo, os investimentos em marketing são maiores no 1º trimestre</p><p>do ano, R$ 500,00/mês, no 2º trimestre, investe R$ 400,00/mês, no 3º trimes-</p><p>tre, investe R$ 300,00/mês e no último trimestre, não tem investimentos em</p><p>marketing. O orçamento de marketing da Exemplo Ltda. (Quadro 6) será:</p><p>ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 500,00</p><p>FEVEREIRO 500,00</p><p>MARÇO 500,00</p><p>ABRIL 400,00</p><p>MAIO 400,00</p><p>JUNHO 400,00</p><p>JULHO 300,00</p><p>AGOSTO 300,00</p><p>SETEMBRO 300,00</p><p>OUTUBRO 0,00</p><p>NOVEMBRO 0,00</p><p>DEZEMBRO 0,00</p><p>TOTAL 3.600,00</p><p>Quadro 6 – Orçamento de despesas com marketing da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>1</p><p>4</p><p>Analisando o Quadro 6, se a Exemplo Ltda. decidisse empreender alguma ação</p><p>de marketing no 4º trimestre, necessitaria da aprovação do comitê do orçamento,</p><p>que é o responsável por aprovar as alterações orçamentárias.</p><p>Agora, vamos resolver o exercício que busca tratar do orçamento de marketing</p><p>da organização Inovadora Ltda. para o ano de 20x1, considerando o lançamento</p><p>de um novo produto e a alocação de recursos em ações de marketing específicas.</p><p>Exercício resolvido</p><p>A organização Inovadora Ltda. pretende lançar um novo produto em 20x1 e decidiu</p><p>investir em ações de marketing. O novo gerente receberá R$ 50.000,00 em 20x1 para</p><p>gastar nas seguintes campanhas: maio – Dia das Mães (20% do valor orçado), junho</p><p>– Dia dos Namorados (30% do valor orçado), e dezembro – Natal (50% do valor</p><p>orçado). Elabore o orçamento de marketing da Inovadora Ltda. para 20x1.</p><p>Resolução</p><p>ORÇAMENTO DE DESPESAS COM MARKETING DA EXEMPLO LTDA - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 0,00</p><p>FEVEREIRO 0,00</p><p>MARÇO 0,00</p><p>ABRIL 0,00</p><p>MAIO 10.000,00</p><p>JUNHO 15.000,00</p><p>JULHO 0,00</p><p>AGOSTO 0,00</p><p>SETEMBRO 0,00</p><p>OUTUBRO 0,00</p><p>NOVEMBRO 0,00</p><p>DEZEMBRO 25.000,00</p><p>TOTAL 50.000,00</p><p>Quadro 7 – Resolução do exercício / Fonte: a autora.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Dessa forma, o orçamento de marketing da Inovadora Ltda. para 20x1 ficará distribuído da</p><p>seguinte maneira: Campanha do Dia das Mães (maio): R$ 10.000,00; Campanha do Dia</p><p>dos Namorados (junho): R$ 15.000,00; Campanha de Natal (dezembro): R$ 25.000,00.</p><p>Esses valores representam os investimentos planejados para cada uma das</p><p>campanhas ao longo do ano de 20x1, auxiliando a organização Inovadora Ltda.</p><p>a direcionar seus recursos de forma estratégica e eficiente.</p><p>Orçamento de despesas gerais e administrativas</p><p>O orçamento de despesas gerais e administrativas contempla todas as despesas</p><p>discricionárias (que não têm relação com o volume produzido). Salienta-se</p><p>que os montantes das despesas gerais e administrativas podem ser arbitrários (já</p><p>que não têm relação com o montante produzido), e causam reduções no lucro,</p><p>portanto, é um ponto que gera discussões na aprovação dos orçamentos (AN-</p><p>THONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>São exemplos de despesas discricionárias: consultoria, gastos para a elaboração das</p><p>demonstrações contábeis (algumas organizações fazem relatórios voluntários, como o</p><p>relatório de sustentabilidade), benefícios aos funcionários e gastos com a confraterni-</p><p>zação no final do ano. Devido às despesas discricionárias não possuírem relação com</p><p>o volume produzido, a organização sempre busca reduzi-las ou eliminá-las (salvo se a</p><p>estratégia da organização for manter tais gastos) (ATKINSON et al., 2011).</p><p>Para exemplificar o orçamento de despesas gerais e administrativas, utili-</p><p>zaremos a organização Exemplo Ltda. Nos primeiros 4 meses, ela incorre em</p><p>consultorias contábeis e auditoria, o que custa em torno de R$ 1.500,00/mês, e</p><p>nos meses de agosto e setembro, realiza treinamento para seus funcionários, o</p><p>que totaliza R$ 2.000,00 em cada mês. Nos demais meses, não haverá gastos. O</p><p>orçamento de despesas gerais e administrativas (Quadro 8) será:</p><p>ORÇAMENTO DE DESPESAS GERAIS E ADMINISTRATIVAS DA</p><p>EXEMPLO LTDA. – PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 1.500,00</p><p>FEVEREIRO 1.500,00</p><p>MARÇO 1.500,00</p><p>1</p><p>1</p><p>De posse dessas informações, a Exemplo Ltda. programará os seus fluxos de caixa.</p><p>Ademais, nos meses em que não há previsão orçamentária (maio, junho, julho,</p><p>outubro, novembro e dezembro), caso ocorram, as despesas discricionárias pre-</p><p>cisam ser aprovadas pelo comitê do orçamento.</p><p>Exercício resolvido</p><p>O diretor da empresa Gasta Certo Ltda. destinou o montante de R$ 100.000,00</p><p>para despesas gerais e administrativas de 20x1 e enviou um e-mail informando</p><p>que a variação orçamentária de 20x1 não deve ultrapassar 5%. O gerente respon-</p><p>sável pela execução desse orçamento apurou R$ 90.000,00 de gastos até dezembro</p><p>de 20x1 e deve decidir se contrata uma Auditoria de Qualidade no valor de R$</p><p>20.000,00, ainda em 20x1. Qual deve ser a decisão do gestor da Gasta Certo Ltda.?</p><p>Resolução</p><p>O montante máximo de despesas gerais e administrativas que será admitido pelo</p><p>diretor da Gasta Certo Ltda. é de R$ 105.000,00 (R$ 100.000,00 x 105%). Se o</p><p>gestor da Gasta Certo Ltda. contratar a Auditoria, os seus gastos anuais passarão</p><p>para R$ 110.000,00 (R$ 90.000,00 + R$ 20.000,00), sendo um montante superior</p><p>em R$ 5.000,00. Desse modo, o gestor da Gasta Certo Ltda. não deveria contratar</p><p>a Auditoria de Qualidade a R$ 20.000,00.</p><p>Quadro 8 – Orçamento de despesas gerais e administrativas da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>ABRIL 1.500,00</p><p>MAIO 0,00</p><p>JUNHO 0,00</p><p>JULHO 0,00</p><p>AGOSTO 2.000,00</p><p>SETEMBRO 2.000,00</p><p>OUTUBRO 0,00</p><p>NOVEMBRO 0,00</p><p>DEZEMBRO 0,00</p><p>TOTAL 10.000,00</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento</p><p>O orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento pode ser efetuado por meio</p><p>dos gastos totais (todas as atividades de todos os produtos) ou por produto. Assim como</p><p>nos demais orçamentos, as despesas com pesquisa e desenvolvimento são informadas</p><p>em bases mensais e valores monetários (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Exemplo</p><p>A organização Exemplo Ltda. realiza o seu orçamento com base nos gastos totais</p><p>do departamento (e não por projetos). Entre janeiro/20x0 e junho/20x0, esse</p><p>departamento terá gastos mensais de R$ 3.000,00; a partir de julho/20x0 e até</p><p>dezembro, os gastos passarão para R$ 3.500,00/mês.</p><p>ORÇAMENTO DE DESPESAS COM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DA EXEMPLO</p><p>LTDA. - PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 3.000,00</p><p>FEVEREIRO 3.000,00</p><p>MARÇO 3.000,00</p><p>ABRIL 3.000,00</p><p>MAIO 3.000,00</p><p>JUNHO 3.000,00</p><p>JULHO 3.500,00</p><p>AGOSTO 3.500,00</p><p>SETEMBRO 3.500,00</p><p>OUTUBRO 3.500,00</p><p>NOVEMBRO 3.500,00</p><p>DEZEMBRO 3.500,00</p><p>TOTAL 39.000,00</p><p>Quadro 9 – Orçamento de despesas com pesquisa e desenvolvimento da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>1</p><p>8</p><p>Similarmente aos demais orçamentos, por ocasião das atividades do departa-</p><p>mento de pesquisa e desenvolvimento da Exemplo Ltda. em 20x0, o orçamento</p><p>vai sendo executado e as variações (positivas e negativas) são explicadas à alta</p><p>administração nas reuniões da diretoria.</p><p>Orçamento de impostos sobre o lucro e impostos sobre a venda</p><p>O orçamento de impostos (ou tributos) deve ser elaborado conforme a ativi-</p><p>dade econômica e o tipo de organização. Por exemplo, uma indústria inclui o</p><p>Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) e uma prestadora de serviços</p><p>inclui o Imposto sobre o Serviço (ISS). O referido orçamento é baseado nos</p><p>volumes de venda e nos lucros orçados, pois são as bases de cálculo dos impos-</p><p>tos. Menciona-se que o orçamento dos impostos, de todas as naturezas, segue</p><p>todas as legislações tributárias aplicáveis, bem como o planejamento tributário</p><p>da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al.,</p><p>2011; BORINELLI, 2006).</p><p>A seguir, veremos um exemplo de uma organização que está sujeita a tribu-</p><p>tações tanto sobre as vendas quanto sobre o lucro.</p><p>Exemplo</p><p>A organização Exemplo Ltda. tem tributação sobre as vendas e sobre o</p><p>lucro. Nas vendas, incide um percentual de 27,25% (18% de ICMS, 7,6%</p><p>de COFINS e 1,65% de PIS) e sobre o lucro operacional, 24% (IRPJ 15%,</p><p>CSLL, 9%). Ressalta-se que os valores são meramente ilustrativos.</p><p>Para apurar o montante de impostos sobre vendas, utilizam-se os valores</p><p>do Quadro 2, aplicando 27,25%. Com relação aos impostos sobre o lucro,</p><p>inicialmente, apura-se o lucro orçado, o qual é obtido pela diferença entre</p><p>a receita e todas as despesas (receitas – impostos sobre vendas – custos –</p><p>despesas com marketing – despesas gerais e administrativas – despesas com</p><p>pesquisa e desenvolvimento). Os cálculos dos impostos da Exemplo Ltda.</p><p>estão dispostos no Quadro 10.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>O orçamento de impostos (Quadro 10) será elaborado com base nos montantes</p><p>finais. Desse modo, ficará da seguinte forma:</p><p>ESTIMATIVA DOS IMPOSTOS DA EXEMPLO LTDA. - PERÍODO:</p><p>JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>PERÍODO</p><p>VENDAS</p><p>ESTIMADAS</p><p>VALOR ORÇADO</p><p>DE IMPOSTOS S/</p><p>VENDAS (27,25%)</p><p>LUCRO</p><p>ESTIMADO</p><p>VALOR ORÇADO</p><p>IMPOSTOS S/</p><p>LUCROS (24%)</p><p>JANEIRO 15.000,00 4.087,50 2.950,00 708,00</p><p>FEVEREIRO 15.000,00 4.087,50 1.375,00 330,00</p><p>MARÇO 15.000,00 4.087,50 1.375,00 330,00</p><p>ABRIL 16.500,00 4.496,25 2.045,00 490,80</p><p>MAIO 16.500,00 4.496,25 3.612,50 867,00</p><p>JUNHO 16.500,00 4.496,25 3.612,50 867,00</p><p>JULHO 18.000,00 4.905,00 3.782,50 907,80</p><p>AGOSTO 18.000,00 4.905,00 1.850,00 444,00</p><p>SETEMBRO 18.000,00 4.905,00 1.850,00 444,00</p><p>OUTUBRO 19.500,00 5.313,75 4.720,00 1.132,80</p><p>NOVEMBRO 19.500,00 5.313,75 4.787,50 1.149,00</p><p>DEZEMBRO 19.500,00 5.313,75 4.787,50 1.149,00</p><p>TOTAL 207.000,00 56.407,50 36.747,50 8.819,40</p><p>Quadro 10 – Estimativa dos impostos da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>ORÇAMENTO DE IMPOSTOS SOBRE A VENDA E SOBRE O LUCRO DA</p><p>EXEMPLO LTDA - PERÍODO: JANEIRO A DEZEMBRO DE 20X0</p><p>MÊS VALOR ORÇADO VALOR REALIZADO VARIAÇÃO</p><p>JANEIRO 4.795,50</p><p>FEVEREIRO 4.417,50</p><p>MARÇO 4.417,50</p><p>ABRIL 4.987,05</p><p>MAIO 5.363,25</p><p>JUNHO 5.363,25</p><p>JULHO 5.812,80</p><p>AGOSTO 5.349,00</p><p>8</p><p>1</p><p>Para apurar as causas das variações, são analisados tanto os montantes finais</p><p>quanto as taxas individuais. Ressalta-se que, quando os volumes das vendas se</p><p>alteram, os impostos sobre as vendas e sobre o lucro sofrem variação.</p><p>Orçamento de fluxo de caixa</p><p>O orçamento de fluxo de caixa pode ser compreendido como a demonstração</p><p>do fluxo de caixa (DFC) projetada (orçada). As demonstrações contábeis são</p><p>elaboradas sob o regime de competência. Isso significa que os valores apurados</p><p>como receita, lucro e custos não implicam em entradas ou saídas de caixa quando</p><p>são reconhecidos na contabilidade. Por exemplo, a organização efetuou uma ven-</p><p>da em janeiro para receber em março. A contabilidade registra a venda quando</p><p>ela incorreu (mês de janeiro), mas o caixa só entrará na organização em março</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).</p><p>Por meio do orçamento de fluxo de caixa, a organização pode se antecipar às</p><p>necessidades de capital de giro (montante necessário para quitar todas as obriga-</p><p>ções em curto prazo) ou estipular planos para as aplicações do excedente de caixa.</p><p>Esse orçamento, portanto, é uma ferramenta útil para os gestores financeiros</p><p>planejarem as suas atividades de recebimento e pagamento, que implicam po-</p><p>líticas de negociação de prazos da organização com clientes, fornecedores etc.</p><p>Para exemplificar a elaboração do orçamento de fluxos de caixa, vamos con-</p><p>siderar a organização Exemplo Ltda.:</p><p>■ Política de recebimentos de caixa: 60% são recebidos à vista, ou no</p><p>mês da venda e 40% no mês seguinte à venda. O valor orçado no ano</p><p>anterior, para recebimento em janeiro de 20x0 (parcela de 40% das</p><p>vendas), é R$ 5.000,00.</p><p>SETEMBRO 5.349,00</p><p>OUTUBRO 6.446,55</p><p>NOVEMBRO 6.462,75</p><p>DEZEMBRO 6.462,75</p><p>TOTAL 65.226,90</p><p>Quadro 11 – Orçamento de impostos sobre a venda e sobre o lucro da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>■ Todas as despesas são pagas no mês posterior em que ocorrem. Em de-</p><p>zembro do ano anterior, a empresa orçou R$ 8.000,00 para pagamento</p><p>em janeiro/20x0.</p><p>■ A Exemplo Ltda. estimou um saldo inicial de R$ 20.000,00 no banco em</p><p>1/1/20x0 para realizar as suas operações.</p><p>■ A Exemplo Ltda. realiza reuniões trimestrais para analisar o orçamento,</p><p>portanto, solicita os orçamentos dos gestores financeiros por trimestre.</p><p>O orçamento de fluxos de caixa da Exemplo Ltda. (Quadro 11) seria:</p><p>JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO</p><p>Saldo</p><p>Inicial</p><p>20.000,00 26.000,00 28.279,50 29.362,00 31.344,50 32.939,95</p><p>Entradas 14.000,00 15.000,00 15.000,00 15.900,00 16.500,00 16.500,00</p><p>Vendas à</p><p>vista (60%)</p><p>9.000,00 9.000,00 9.000,00 9.900,00 9.900,00 9.900,00</p><p>Vendas a</p><p>prazo (40%)</p><p>5.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.600,00 6.600,00</p><p>Saídas 8.000,00 12.720,50 13.917,50 13.917,50 14.904,55 13.713,25</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>8.000,00 12.720,50 13.917,50 13.917,50 14.904,55 13.713,25</p><p>Saldo final 26.000,00 28.279,50 29.362,00 31.344,50 32.939,95 35.726,70</p><p>JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO</p><p>Saldo</p><p>Inicial</p><p>35.726,70 39.413,45 42.333,15 43.784,15 46.135,15 49.771,10</p><p>Entradas 17.400,00 18.000,00 18.000,00 18.900,00 19.500,00 19.500,00</p><p>Vendas à</p><p>vista (60%)</p><p>10.800,00 10.800,00 10.800,00 11.700,00 11.700,00 11.700,00</p><p>Vendas a</p><p>prazo (40%)</p><p>6.600,00 7.200,00 7.200,00 7.200,00 7.800,00 7.800,00</p><p>Saídas 13.713,25 15.080,30 16.549,00 16.549,00 15.864,05 15.812,75</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>13.713,25 15.080,30 16.549,00 16.549,00 15.864,05 15.812,75</p><p>Saldo final 39.413,45 42.333,15 43.784,15 46.135,15 49.771,10 53.458,35</p><p>Quadro 12 – Orçamento de fluxos de caixa da Exemplo Ltda. / Fonte: a autora.</p><p>8</p><p>1</p><p>A análise do orçamento de fluxo de caixa da Exemplo Ltda. indica que não have-</p><p>rá a necessidade de recorrer a empréstimos e financiamentos (se os volumes de</p><p>vendas orçadas e os respectivos custos e despesas foram obtidos).</p><p>Quando são identificados excedentes de caixa nas organizações, po-</p><p>dem ser realizadas aplicações financeiras, investimentos em ativos (ações</p><p>de outras empresas, por exemplo), ou ainda, a aquisição de novos equi-</p><p>pamentos para a melhoria da produção, investimentos em treinamentos</p><p>dos funcionários de vendas, entre outros. Por isso, o orçamento (de todos</p><p>os tipos) torna-se tão útil para os controles das organizações e contribui</p><p>para as atividades da Controladoria (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008;</p><p>ATKINSON et al., 2011).</p><p>Exercício resolvido</p><p>A organização Caixa Certo Ltda. precisa efetuar o seu orçamento de fluxo de</p><p>caixa de 20x1. A meta (ou estratégia prevista) da organização é obter um saldo</p><p>final em dezembro de 20x1 de R$ 90.000,00.</p><p>Sabe-se que, para todos os meses, foram orçados (pelo regime de competên-</p><p>cia) R$ 20.000,00 como valor de receitas e R$ 10.000,00 como valor de despesas.</p><p>O orçamento da Caixa Certo Ltda. não possuirá saldo inicial.</p><p>O gestor financeiro precisa escolher entre duas políticas de prazos de vendas:</p><p>■ Cenário I – vender os produtos com três parcelas: 50% recebidos em 30</p><p>dias, 25% em 60 dias e 25% em 90 dias.</p><p>■ Cenário II – vender os produtos somente à vista: nesse caso, a receita baixaria</p><p>para R$ 18.000,00/mês e as despesas se manteriam em R$ 10.000,00/mês.</p><p>Qual a melhor decisão para o gerente financeiro?</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Assim, o valor a receber, em 20x2, será: R$ 35.000,00 (R$ 20.000,00 em janeiro,</p><p>R$ 10.000,00 em fevereiro e R$ 5.000,00 em março).</p><p>JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO</p><p>Saldo Inicial 0 -10.000 -10.000 -5.000 5.000 15.000</p><p>Entradas 0 10.000 15.000 20.000 20.000 20.000</p><p>Vendas à</p><p>vista (60%)</p><p>0 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000</p><p>Vendas a</p><p>prazo (25%)</p><p>0 0 5.000 5.000 5.000 5.000</p><p>Vendas a</p><p>prazo (25%)</p><p>0 0 0 5.000 5.000 5.000</p><p>Saídas -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>-10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Saldo final -10.000 -10.000 -5.000 5.000 15.000 25.000</p><p>JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO</p><p>Saldo</p><p>Inicial 25.000 35.000 45.000 55.000 65.000 75.000</p><p>Entradas 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000 20.000</p><p>Vendas à</p><p>vista (60%)</p><p>10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000</p><p>Vendas a</p><p>prazo (25%)</p><p>5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000</p><p>Vendas a</p><p>prazo (25%)</p><p>5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000</p><p>Saídas -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>-10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Saldo final 35.000 45.000 55.000 65.000 75.000 85.000</p><p>Quadro 13 – Cenário I (orçamento de fluxo de caixa) / Fonte: a autora.</p><p>Resolução</p><p>Para resolver esse exercício, será necessário efetuar os dois orçamentos de fluxo</p><p>de caixa, ou os dois cenários:</p><p>8</p><p>4</p><p>Nesse cenário, não há nenhum valor a receber em 20x2.</p><p>Conforme os orçamentos de fluxo de caixa anteriormente apresentados, no</p><p>Cenário I (vendendo 50% em 30 dias, 25% em 60 dias e 25% em 90 dias), a Caixa</p><p>Certo Ltda. teria R$ 85.000,00 e um saldo de R$ 35.000,00 a receber em 20x2. No</p><p>Cenário II, no qual ela venda à vista, o saldo final será de R$ 96.000,00, atingindo</p><p>as metas orçamentárias, entretanto, com nenhum saldo a receber em 20x2.</p><p>Se o gestor visar a atingir a meta e não utilizar os recursos da melhor</p><p>maneira, ele escolheria, equivocadamente, a opção II. A opção I é a mais</p><p>adequada porque tem um lucro superior em R$ 24.000,00 e faltou apenas</p><p>R$ 5.000,00 para atingir a meta (a qual é uma estimativa, uma projeção).</p><p>A centralização das tomadas de decisões em um único gestor pode gerar</p><p>atrasos na implementação dos projetos ou das melhorias das atividades, sobre-</p><p>tudo nas organizações de grande porte (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO</p><p>Saldo Inicial 0 8.000 16.000 24.000 32.000 40.000</p><p>Entradas 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000</p><p>Vendas à</p><p>vista</p><p>18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000</p><p>Saídas -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>-10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Saldo final 8.000 16.000 24.000 32.000 40.000 48.000</p><p>JULHO AGOSTO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO</p><p>Saldo Inicial 48.000 56.000 64.000 72.000 80.000 88.000</p><p>Entradas 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000</p><p>Vendas à</p><p>vista</p><p>18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000</p><p>Saídas -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Pagamento</p><p>de despesas</p><p>-10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000 -10.000</p><p>Saldo final 56.000 64.000 72.000 80.000 88.000 96.000</p><p>Quadro 14 – Cenário II (orçamento de fluxo de caixa) / Fonte: a autora.</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>DESCENTRALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>As organizações podem ser classificadas, em relação à estrutura de tomada de de-</p><p>cisões, em centralizadas ou descentralizadas. Nas organizações centralizadas,</p><p>o poder da tomada de decisão é dos níveis de administração seniores (alta admi-</p><p>nistração, diretoria executiva, financeira etc.). Em tais circunstâncias, o controle é</p><p>facilitado e há menores custos na disseminação de normas e padrões, contudo os</p><p>tomadores de decisão estão afastados do real ambiente da organização e, assim,</p><p>desconhecem as reais necessidades (ATKINSON et al., 2011).</p><p>Por sua vez, nas organizações descentralizadas, tem-se a delegação da auto-</p><p>ridade para tomar decisões nos níveis mais baixos da organização (gerente de</p><p>produção, gerente de compras, gerente de marketing etc.).</p><p>São diversos os motivos que levam uma organização a descentralizar as suas</p><p>tomadas de decisões: localização geográfica, busca por decisões mais rápidas,</p><p>fomento da competitividade dos departamentos, estímulo à criatividade dos fun-</p><p>cionários na busca de melhorias dos processos, reconhecimento que as variáveis</p><p>8</p><p>1</p><p>locais ou regionais podem interferir nas atividades da organização, entre outros</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>Entretanto, podem ocorrer desvantagens à organização no processo de des-</p><p>centralização: desalinhamento entre os objetivos da organização e dos centros</p><p>de responsabilidade, aumento dos custos relativos aos controles, tarefas que</p><p>podem ser realizadas com duplicidade (conferência de documentos, por exem-</p><p>plo) e aumento da burocracia (ou formalização) dos processos (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>Quando a organização opta por descentralizar as suas atividades, ela estipula</p><p>centros de responsabilidade para a atuação dos gestores e os controles relacio-</p><p>nados para mensurar o desempenho desses gestores. Anthony e Govindarajan</p><p>(2008, p. 128) definiram um centro de responsabilidade como “uma unidade da</p><p>organização encabeçada pelo gerente responsável por suas atividades”. Na mesma</p><p>linha de raciocínio, Atkinson et al. (2011, p. 798) conceituaram centro de respon-</p><p>sabilidade como “a unidade da empresa da qual um gerente é responsável pelo</p><p>controle”. Os gestores devem prestar à organização contas referentes às atribuições</p><p>e aos recursos que lhes foram confiados.</p><p>Há quatro tipos de centros de responsabilidade em relação ao resultado (pro-</p><p>duto ou itens monetários). São eles:</p><p>1. CENTROS DE RECEITAS</p><p>Os funcionários são avaliados pela geração de receitas. Como exemplo de centro</p><p>de receitas, têm-se as funções de marketing. Os gestores são avaliados por indi-</p><p>cadores monetários – receita de vendas, receitas reais x receitas orçadas –, mas</p><p>não são avaliados pelo custo/despesa, lucro ou investimento.</p><p>2. CENTROS DE DESPESAS</p><p>É um centro de responsabilidade no qual os funcionários controlam os insumos</p><p>utilizados e não têm foco nas receitas, no lucro ou nos investimentos. Os gestores</p><p>são avaliados por indicadores de produtos, como a quantidade produzida, o consu-</p><p>mo de materiais, a aplicação de mão de obra nos produtos, entre outros.</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Na perspectiva de avaliação dos centros de responsabilidade (ou seja, do desempenho</p><p>dos gestores), insere-se o orçamento, que serve como instrumento formal de avaliação.</p><p>Durante a elaboração do orçamento, são estipulados os desempenhos desejados, as</p><p>quantidades estimadas de receitas e de despesas; os investimentos que a organização</p><p>realizará. Outrossim, tais medidas são comunicadas aos centros de responsabilidade.</p><p>Durante a execução orçamentária (reuniões mensais ou trimestrais, por exemplo), o</p><p>desempenho dos gestores é comparado aos valores orçados (análise orçamentária).</p><p>Exemplo</p><p>Para exemplificar uma análise orçamentária, imagine um gestor (A) que tinha</p><p>como meta vender 1.000 unidades e vendeu 1.200 (variação positiva de 20%), e</p><p>outro gestor (B) que vendeu 3.000 unidades, mas tinha como meta vender 4.000</p><p>(atingiu 75% da meta). Ao considerar apenas as quantidades de unidades vendi-</p><p>das, pode-se falar que o gestor B obteve desempenho superior, no entanto, repare</p><p>que ele não atingiu o seu objetivo, enquanto o gestor A superou a meta em 20%.</p><p>Além de comparar com os valores orçados (que claramente possuem limi-</p><p>tações e são valores arbitrários, estimados), a organização pode utilizar outros</p><p>indicadores para mensurar o desempenho dos centros de responsabilidade: o</p><p>lucro, a eficiência e a eficácia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>3. CENTROS DE LUCRO</p><p>É um centro de responsabilidade no qual os funcionários controlam tanto as recei-</p><p>tas quanto os custos (a diferença entre eles é o lucro), porém eles não controlam</p><p>os investimentos da organização. Os gestores devem ter foco na maximização da</p><p>receita e na diminuição das despesas para aumentar o lucro, portanto, são utiliza-</p><p>dos indicadores monetários (mas pode contemplar indicadores não financeiros).</p><p>4. CENTROS DE INVESTIMENTO</p><p>Os gestores também controlam os custos, as receitas e o lucro, mas diferentemente</p><p>dos centros de investimento, esses gestores devem expressar a relação entre o</p><p>investimento da organização e o lucro obtido. Este é comparado aos investimentos</p><p>incorridos para obtê-lo (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; ATKINSON et al., 2011).</p><p>8</p><p>8</p><p>O lucro é uma medida financeira aceita pelos investidores e pelo mer-</p><p>cado, mas pode incluir distorções. Um centro de responsabilidade pode</p><p>aumentar os lucros</p><p>ampliando as receitas e, ao mesmo tempo, as despesas,</p><p>ou pode expandir os lucros diminuindo as despesas com qualidade, no</p><p>entanto, se o objetivo da organização for aumentar o lucro, essa medida é</p><p>ideal (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>A eficiência é uma medida de desempenho financeiro ou não financeiro, e</p><p>se refere à melhor maneira de realizar uma atividade. A eficiência é uma medida</p><p>que necessita de um padrão comparativo, que pode ser da própria organização</p><p>ou de uma outra (prática de benchmarking). Uma organização é eficiente quando</p><p>ela produz mais consumindo a mesma quantidade (ou quantidade inferior) de</p><p>insumos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Exemplos</p><p>A organização A produziu em 20x0 1.000 produtos com 500 quilos de matéria-</p><p>-prima; em 20x1, ela produziu 1.050 produtos com 500 quilos de matéria-prima,</p><p>portanto, ela foi mais eficiente em 20x1.</p><p>O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários</p><p>do setor produtivo com o menor custo adicional. Nos padrões atuais, a</p><p>organização produz 10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem</p><p>as opções de comprar mais equipamentos ou contratar funcionários. Se a</p><p>organização adquire equipamentos novos, aumenta 1.000 unidades com</p><p>um custo adicional de R$ 50.000,00. Se treina os funcionários, ela produz</p><p>300 unidades adicionais com um custo de R$ 5.000,00 (treinamentos). Para</p><p>verificar qual medida é a mais eficiente, faz-se uma comparação das opções:</p><p>ao comprar um equipamento novo, a produção seria de 11.000 unidades a</p><p>R$ 60.000,00 (R$ 5,45/unidades), e com treinamentos, a produção passa-</p><p>ria para 10.300 unidades a R$ 15.000,00 (R$ 1,45). Portanto, a opção mais</p><p>eficiente (a utilização dos recursos da melhor maneira) é oferecer treina-</p><p>mentos para os funcionários.</p><p>A eficácia é uma medida de desempenho financeiro e não financeiro,</p><p>que verifica se o objetivo (ou meta) foi ou não cumprido (não necessa-</p><p>riamente consumindo a menor quantidade de recursos) (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Exemplos</p><p>Imagine uma organização que tenha como meta vender 1.000 unidades em 20x0</p><p>e vendeu 900, ela não foi eficaz. Uma organização que tinha como objetivo vender</p><p>500 unidades, e investiu demasiadamente em marketing, vendeu 650 unidades,</p><p>mesmo com um possível excedente de despesas de marketing, ela foi eficaz em</p><p>relação a este objetivo.</p><p>O objetivo da organização é aumentar a produtividade dos funcionários</p><p>do setor produtivo em 500 unidades. Nos padrões atuais, a organização produz</p><p>10.000 unidades/mês consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de comprar mais</p><p>equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adquire equipamen-</p><p>tos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de R$ 50.000,00. Se</p><p>faz treinamentos para os funcionários, ela produz 300 unidades adicionais com</p><p>um custo de R$ 5.000,00 (treinamentos). Portanto, a opção eficaz (que atinge o</p><p>objetivo estipulado) é comprar uma máquina nova. Note que, nesta análise, não</p><p>é considerada “a melhor maneira de fazer ou a que utiliza poucos recursos”, e sim,</p><p>“a opção que alcança o objetivo”.</p><p>Outra medida de avaliação é a efetividade, na qual o gestor atinge a meta</p><p>(eficácia) com a melhor utilização dos recursos (eficiente). Portanto, a efetividade</p><p>refere-se à organização ser eficiente e eficaz ao mesmo tempo (ATKINSON et al.,</p><p>2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>O gestor de um centro de responsabilidade de custos não é avaliado por recei-</p><p>tas e nem com quantificações monetárias, no entanto, ele tem padrões mínimos</p><p>de produtividade. São exemplos de padrões: consumir um quilo de matéria por</p><p>produto, aplicar duas horas de mão de obra por produto, produzir 1.000 unidades</p><p>sem defeitos. Nesse caso, as medidas financeiras ou o lucro não capturariam cor-</p><p>retamente o seu desempenho e as medidas de eficiência seriam mais adequadas</p><p>(consumo de matéria-prima por unidade, horas de mão de obra por unidade,</p><p>quantidade de produtos sem defeitos).</p><p>Exemplo</p><p>O objetivo da organização é aumentar em 1.000 unidades a sua produção. Nos padrões</p><p>atuais, ela produz 10.000 unidades/mês, consumindo R$ 10.000,00 e tem as opções de</p><p>comprar mais equipamentos ou contratar funcionários. Se a organização adquire equi-</p><p>9</p><p>1</p><p>pamentos novos, aumenta 1.000 unidades com um custo adicional de R$ 50.000,00. Se</p><p>ela contrata funcionários, cada um vai produzir 100 unidades adicionais com um custo</p><p>de R$ 4.000,00 (com encargos sobre a folha de pagamento). Para verificar qual medida</p><p>é mais efetiva, faz-se uma comparação das opções: ao comprar um equipamento novo,</p><p>a produção seria de 11.000 unidades a R$ 60.000,00 (R$ 5,45/unidades), com as novas</p><p>contratações (seria necessário contratar dez funcionários), a produção passaria para</p><p>11.000 unidades a R$ 50.000,00 (R$ 4,54). Portanto, a opção mais efetiva seria contratar</p><p>funcionários, pois a meta seria alcançada ao menor custo unitário de produção.</p><p>Ressalta-se a importância de avaliar um centro de responsabilidade de in-</p><p>vestimento. Ao avaliar apenas o lucro, uma organização poderia incorrer em</p><p>quedas na qualidade dos processos por meio da diminuição de gastos com trei-</p><p>namentos ou manutenção dos equipamentos. Ao avaliar o lucro em relação aos</p><p>investimentos (centros de investimentos), o gestor tem que evidenciar a sua real</p><p>contribuição, por exemplo, um gestor pode aumentar o lucro adquirindo novos</p><p>equipamentos, mas o lucro pode ser desproporcional aos investimentos.</p><p>A Controladoria atua na gestão da organização descentralizada fornecendo in-</p><p>formações para que os gestores, os gerentes, os diretores e demais funcionários pres-</p><p>tem contas à alta administração e demonstrem o cumprimento dos objetivos (lucro,</p><p>eficiência e eficácia). Ademais, permite avaliar o desempenho dos centros de respon-</p><p>sabilidade e alimentar os orçamentos com informações das transações ocorridas na</p><p>organização, atuando na função de controle e corroborando para o cumprimento do</p><p>planejamento estratégico e dos seus objetivos (missão, valores e visão).</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Em um cenário de negócios altamente competitivo, as organizações precisam ser ágeis e</p><p>responsivas às mudanças do mercado. Nesse contexto, o orçamento eficaz desempenha</p><p>um papel crucial no sucesso organizacional. Ele abrange vários planos intrinsecamente</p><p>vinculados, incluindo receita, custo, marketing e despesas gerais e administrativas.</p><p>Os profissionais de finanças devem adaptar suas práticas orçamentárias para</p><p>acomodar ambientes de negócios dinâmicos, permitindo ajustes e flexibilidade em</p><p>tempo real. Ao adotar previsões contínuas, orçamento base zero ou outras abordagens</p><p>inovadoras que podem ajudar as organizações a se adaptarem rapidamente e apro-</p><p>veitarem as oportunidades emergentes enquanto gerenciam os riscos com eficiência.</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>A globalização e o aumento da concorrência no mercado colocaram pressão</p><p>adicional sobre as organizações para otimizar seu desempenho financeiro. O</p><p>departamento de orçamento deve navegar por mercados competitivos, mudanças</p><p>nas demandas dos consumidores e tendências emergentes da indústria. Assim,</p><p>precisa desenvolver práticas orçamentárias ágeis que permitam ajustes em tempo</p><p>real e permitam que a organização aproveite novas oportunidades rapidamente.</p><p>Com o avanço tecnológico, o processo orçamentário requer proficiência em</p><p>software financeiro, ferramentas analíticas, automação e visualização de dados.</p><p>Os profissionais de orçamento precisam se adaptar a esses avanços tecnológicos</p><p>para aumentar a precisão, eficiência e eficácia dos processos orçamentários.</p><p>As organizações estão adotando novas estruturas, como organizações matri-</p><p>ciais ou modelos descentralizados de tomada de decisão. Essas mudanças estru-</p><p>turais afetam o processo orçamentário, exigindo maior colaboração, coordenação</p><p>e alinhamento entre departamentos e unidades de negócios. O departamento de</p><p>orçamento deve se adaptar a essas mudanças e estabelecer canais de comunicação</p><p>eficazes para garantir consistência e coerência</p><p>nos esforços orçamentários.</p><p>Assim, é importante que o departamento adote a tecnologia, mantenha-se</p><p>atualizado sobre os regulamentos, aprimore os recursos analíticos, promova a</p><p>colaboração e implemente práticas orçamentárias ágeis.</p><p>9</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. O processo de orçamento pode ocorrer por um fluxo contínuo de atividades. A aborda-</p><p>gem de Anthony e Govindarajan (2008) é que o processo orçamentário pode possuir</p><p>seis fases distintas: 1) estrutura da organização, 2) emissão das diretrizes, 3) proposta</p><p>inicial de orçamento, 4) negociação, 5) exame e aprovação e 6) revisões do orçamento.</p><p>Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.</p><p>São Paulo: McGraw-Hill, 2008.</p><p>Considerando o enunciado, avalie as afirmações a seguir:</p><p>I - Na etapa 1, ou seja, no início do processo do orçamento, os gestores negociam as revi-</p><p>sões do orçamento que a diretoria sugeriu. Trata-se de uma revisão dos passos iniciais.</p><p>II - A etapa 5, exame e aprovação, não possui importância no processo orçamentário,</p><p>porque os gestores podem modificar o orçamento na hora e da maneira que quiserem,</p><p>sem necessidade de autorização para alterar os valores orçados (em nenhum caso).</p><p>III - Na etapa 2, emissão das diretrizes, é informado ao responsável pela elaboração do</p><p>orçamento quais estimativas a organização realizou, quais taxas de juros ele deve</p><p>considerar no seu orçamento, os preços de vendas etc.</p><p>IV - Na etapa 5, exame e aprovação, o gestor financeiro é o responsável por aprovar todos</p><p>os orçamentos (dos departamentos e consolidado).</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>2. O modelo decisório da organização pode ser centralizado ou descentralizado. Destarte,</p><p>o sistema escolhido interfere na estrutura dos controles internos e nas necessidades</p><p>de informação (ATKINSON et al., 2011).</p><p>Fonte: ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman</p><p>Du Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>Considerando o enunciado e os temas “centralização” e “descentralização”, avalie as afir-</p><p>mativas a seguir:</p><p>9</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>I - A centralização é o processo em que há um acúmulo de decisões aos gestores e</p><p>que corrobora para o controle. Pode engessar, no entanto o processo decisório e as</p><p>decisões demoram mais tempo para serem tomadas.</p><p>II - A descentralização permite que as decisões sejam tomadas com maior rapidez devido à</p><p>diminuição da burocracia e pelo fato de que os gestores estão mais próximos dos fatos.</p><p>III - A centralização é o processo de delegar as decisões, e a descentralização é o processo</p><p>de concentrar as decisões em um único decisor.</p><p>IV - A descentralização não permite que as decisões sejam tomadas com maior rapidez devido</p><p>ao aumento da burocracia e pelo fato de que os gestores estão mais distantes dos fatos.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III e IV, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>3. Os gestores são avaliados por centros de responsabilidade. Cada qual possui uma</p><p>limitação, pois são incapazes de retratar fidedignamente os fenômenos empresariais.</p><p>Os principais centros de responsabilidade são centros de receitas, de custos, de lucros</p><p>e de investimento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.</p><p>São Paulo: McGraw-Hill, 2008.</p><p>Considerando o enunciado e os centros de responsabilidade, avalie as afirmativas a seguir:</p><p>I - Os centros de receitas consideram os custos dos produtos e o gestor é avaliado pelo lucro.</p><p>II - Os centros de investimento consideram apenas os custos, quanto maiores os custos,</p><p>maiores são os investimentos.</p><p>III - Os centros de lucros consideram as receitas e os custos, o gestor é avaliado pelo lucro.</p><p>IV - Os centros de lucros não consideram as receitas e os custos, o gestor é avaliado por</p><p>outros fatores.</p><p>9</p><p>4</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>4. Padoveze e Taranto (2009) definem orçamento como um processo formal de pla-</p><p>nejamento para o curto prazo e pode ser considerado uma das mais importantes</p><p>ferramentas de controladoria e contabilidade gerencial, para a qual o controller e os</p><p>demais gestores da empresa devem despender tempo e foco para sua elaboração</p><p>e seu acompanhamento.</p><p>Fonte: PADOVEZE, C. L.; TARANTO, F. C. Orçamento Empresarial: novos conceitos e</p><p>técnicas. São Paulo: Pearson, 2009.</p><p>Com base em sua definição e aplicabilidade, mencione três vantagens da gestão orça-</p><p>mentária para as organizações.</p><p>5. A definição e a clareza da finalidade do orçamento são cruciais e podem variar</p><p>de uma empresa para outra. Por ser um instrumento de gestão, o orçamento</p><p>necessita estar bem alinhado com a gestão geral. O planejamento na implanta-</p><p>ção do orçamento e a disseminação da ideia para todos os níveis hierárquicos</p><p>da organização são essenciais, pois aumentam as chances de êxito no processo</p><p>orçamentário. De acordo com o que estudou, defina o que é orçamento e plane-</p><p>jamento estratégico.</p><p>9</p><p>5</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. São Paulo:</p><p>McGraw-Hill, 2008.</p><p>ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy</p><p>Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da</p><p>teoria e da práxis. 2006. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) – Faculdade de</p><p>Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz Eu-</p><p>clydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>9</p><p>1</p><p>1. Opção B. Apenas a alternativa III está correta. A alternativa I é incorreta, porque correspon-</p><p>de à fase de negociação (4). A alternativa II é incorreta, porque alterações e modificações</p><p>precisam ser aprovadas. E a IV está incorreta, porque a aprovação do orçamento é feita</p><p>pela comissão do orçamento.</p><p>2. Opção C. Apenas as alternativas I e II estão corretas. A alternativa III está incorreta porque</p><p>a ordem dos conceitos e os significados estão invertidos.</p><p>3. Opção B. Apenas a alternativa III está correta. A alternativa I refere-se ao centro de lucros,</p><p>e a alternativa II está completamente equivocada. A afirmativa IV está incorreta, porque</p><p>os centros de lucro precisam considerar as receitas e os custos.</p><p>4. Planejamento e controle: a gestão orçamentária permite que as organizações estabeleçam</p><p>metas claras e objetivos financeiros para o curto prazo. Ao desenvolver um orçamento,</p><p>a empresa identifica suas receitas e despesas projetadas, o que ajuda na definição de</p><p>prioridades e na alocação eficiente de recursos. Além disso, o acompanhamento regular</p><p>do orçamento permite que a organização monitore o desempenho financeiro em relação</p><p>às metas estabelecidas, possibilitando o controle e a identificação de desvios para tomar</p><p>medidas corretivas oportunas.</p><p>Tomada de decisões informadas: a gestão orçamentária fornece informações finan-</p><p>ceiras e dados relevantes para a tomada de decisões estratégicas. Os gestores podem</p><p>utilizar os relatórios e análises orçamentárias para avaliar o desempenho de diferentes</p><p>áreas da organização, identificar oportunidades de melhoria e tomar decisões informadas</p><p>sobre investimentos, cortes de despesas ou ajustes de preços. O orçamento serve como</p><p>uma ferramenta valiosa para avaliar o impacto financeiro potencial de diferentes cenários</p><p>e escolher a melhor opção para a empresa.</p><p>GABARITO</p><p>9</p><p>1</p><p>Comunicação e coordenação: o processo de elaboração do orçamento envolve a par-</p><p>ticipação de diferentes áreas e gestores da organização. Isso promove a comunicação e</p><p>a coordenação entre os departamentos, alinhando seus objetivos e estratégias. O orça-</p><p>mento serve como um guia financeiro compartilhado, estabelecendo expectativas claras</p><p>direção</p><p>a um objetivo comum.</p><p>No entanto, não é suficiente para uma organização simples-</p><p>mente ter uma estratégia em vigor. É igualmente importante</p><p>saber identificar e avaliar estratégias para determinar quais</p><p>serão as mais eficazes para uma determinada situação.</p><p>Assista ao vídeo para descobrir como identificar o que é</p><p>ou não estratégia.</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21497</p><p>AS ORGANIZAÇÕES E A ESTRATÉGIA</p><p>As organizações são compostas por uma variedade de recursos humanos</p><p>e materiais que estão interligados e colaboram entre si para alcançar os</p><p>objetivos organizacionais. A integração e a interação dos recursos organi-</p><p>zacionais propiciam a criação de valor. Assim, as organizações influenciam</p><p>e são influenciadas por aspectos socioambientais, como Produto Interno</p><p>Bruto (PIB), inflação, concorrência, crises, culturas e novas tecnologias</p><p>(ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Os objetivos organizacionais são os direcionadores do futuro da organi-</p><p>zação, ou seja, a situação idealizada (desejada) em curto, médio e longo pra-</p><p>zos. A ausência de objetivos descaracteriza uma organização, pois passa a ser</p><p>apenas a soma de recursos (humanos, tangíveis e intangíveis). Ademais, sem</p><p>estipular objetivos, a organização corre o risco de investir incorretamente seus</p><p>recursos e não obter lucros. Em longo prazo, a situação se agrava (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Atkinson et al. (2011, p. 80) afirmam que os objetivos da organização “definem o seu</p><p>propósito existencial que, por sua vez, fornece a base para avaliar tudo que ela faz”. Tam-</p><p>bém, salientam que um objetivo (propósito) bem definido é um importante ingrediente</p><p>para o sucesso da organização e que os objetivos devem englobar as expectativas dos</p><p>stakeholders da organização (clientes, funcionários, investidores, governo, credores etc.).</p><p>Tipicamente, os objetivos das organizações são: aumentar a lucratividade,</p><p>maximizar o valor para o acionista (ou proprietário), reduzir a exposição aos</p><p>riscos e gerenciar o relacionamento com os stakeholders (clientes, fornecedores,</p><p>concorrentes, governo, mídia, agências reguladoras).</p><p>Entretanto, a busca pela maximização do capital (ou lucro) não está presente em</p><p>todas as organizações. Por exemplo, as organizações não governamentais (ONGs)</p><p>objetivam prestar serviços de qualidade e promover o bem-estar da sociedade (AT-</p><p>KINSON et al., 2011; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Conforme Kaplan e Norton (1997), nas últimas décadas do século XX, o</p><p>ambiente no qual as organizações estão inseridas se transformou. A seguir, alguns</p><p>exemplos dessas alterações.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>PROCESSOS INTERFUNCIONAIS</p><p>As organizações operam por meio de processos integrados (produção, compras,</p><p>logística, marketing e tecnologias), os quais focam em agilidade, eficiência e qualidade.</p><p>RELACIONAMENTOS COM CLIENTES E FORNECEDORES</p><p>Devido às inovações tecnológicas, as organizações mantêm sistemas produtivos em</p><p>função das necessidades (demandas) dos clientes e possuem sistemas integrados</p><p>de fornecimento de matéria-prima, reduzindo custos e tempos de resposta.</p><p>SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES</p><p>As organizações fornecem produtos e serviços customizados aos clientes, ao con-</p><p>trário do foco nos ganhos em escala e na produção de produtos padronizados.</p><p>ESCALA GLOBAL</p><p>As organizações precisam considerar padrões de eficiência e competitividade do</p><p>mercado internacional ou global, com ajustes às necessidades dos clientes locais.</p><p>INOVAÇÃO</p><p>O ciclo de vida dos produtos diminuiu e, por isso, as organizações buscam pre-</p><p>ver as necessidades dos clientes e se antecipar às inovações tecnológicas dos</p><p>produtos. As organizações que têm produtos com ciclo de vida longo (aviação,</p><p>construção civil etc.) buscam melhoria contínua dos processos para assegurar</p><p>a sobrevivência em longo prazo.</p><p>FUNCIONÁRIOS DO CONHECIMENTO</p><p>As organizações captam ideias dos funcionários para a melhoria dos processos e</p><p>investem no conhecimento por meio de capacitação e treinamento. As funções</p><p>automatizadas (ou rotineiras) estão diminuindo e dando espaço para funções</p><p>analíticas (engenharia, marketing, administração e controle).</p><p>1</p><p>1</p><p>Essas transformações no ambiente organizacional advêm da Era da Infor-</p><p>mação (período pós-Revolução Industrial), que emergiu em meados de</p><p>1980. A sobrevivência das organizações na Era da Informação depende da</p><p>utilização de novas tecnologias em seus ativos tangíveis (corpóreos), do ge-</p><p>renciamento de ativos e passivos financeiros e da exploração de ativos intan-</p><p>gíveis (incorpóreos), aliados ao comprometimento dos recursos humanos</p><p>(KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>A utilização de novas tecnologias no processo produtivo permite reduzir os</p><p>custos operacionais, aumentar a eficiência dos processos e a automação. A gestão</p><p>financeira propicia ganhos financeiros, adimplência, gerenciamento de capital de</p><p>giro, aplicações financeiras rentáveis e aumento dos prazos de vendas (promoções).</p><p>Os ativos intangíveis focam nos relacionamentos com clientes e fornecedores;</p><p>na produção de produtos e serviços customizados (com preços competitivos);</p><p>na mobilização e utilização do conhecimento dos funcionários; na análise dos</p><p>bancos de dados e dos sistemas informacionais e na criação de valor (marca)</p><p>(KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>É salutar que as organizações necessitam de informações financeiras e não</p><p>financeiras para mensurar o seu desempenho, utilizar conscientemente os seus</p><p>recursos (humanos, tangíveis e intangíveis) e responder às transformações ocor-</p><p>ridas no ambiente. Desse modo, as informações financeiras e não financeiras</p><p>corroboram para a organização atingir os seus objetivos e, nesse âmbito, inserem-</p><p>-se os conceitos da Teoria de Estratégia (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008;</p><p>KAPLAN; NORTON, 1997; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A Teoria da Estratégia teve a sua origem nas ciências políticas e sociais.</p><p>Os registros da história da humanidade demonstram que as estratégias foram</p><p>utilizadas pelos imperadores chineses, pelos gregos e pelos exércitos militares</p><p>nas Guerras Mundiais para atingirem os seus objetivos.</p><p>Com o passar do tempo, os conceitos de estratégia foram adaptados às orga-</p><p>nizações por meio da Administração Estratégica (MINTZBERG; AHLSTRAND;</p><p>LAMPEL, 2010). Anthony e Govindarajan (2008, p. 56) definiram estratégia como</p><p>“a direção geral na qual uma organização planeja se mover para obter suas me-</p><p>tas”. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) definiram estratégia como um plano</p><p>formal e detalhado para atingir um objetivo (Figura 1).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Na Figura 1, observa-se que as estratégias podem ser adaptadas para serem al-</p><p>cançadas. Entre a Estratégia Pretendida (cenário almejado pela organização) e a</p><p>Estratégia Realizada (desempenho obtido), têm-se as Estratégias Deliberadas e as</p><p>Estratégias Emergentes. De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010):</p><p>■ Estratégias deliberadas: são as intenções estratégicas plenamente realizadas.</p><p>A organização antecipou (ou previu) um cenário e desenvolveu um plano de</p><p>ação para maximizar o seu desempenho e atingir os objetivos. Essas estraté-</p><p>gias têm como característica o foco no médio e longo prazo. O ponto fraco</p><p>é a inflexibilidade.</p><p>■ Estratégias emergentes: são as estratégias formuladas em curto</p><p>prazo para responder às oportunidades (ou ameaças) do ambiente,</p><p>as quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tam-</p><p>pouco na Deliberada.</p><p>ESTRATÉGIA PLANEJADA</p><p>Estratégia deliberada</p><p>Estratégia não realizada</p><p>Estratégia emergente</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>REALIZADA</p><p>Figura 1 - Processo de elaboração e implementação da estratégia</p><p>Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).</p><p>Descrição da Imagem: na figura, podemos ver o processo de elaboração e implementação da estratégia representado</p><p>por um fluxo de setas que segue da esquerda para a direita. Na primeira parte, tem-se a estratégia planejada; abaixo,</p><p>podemos ver a estratégia não realizada. Após, seguindo o curso das setas, temos a estratégia deliberada, e,</p><p>para todas as partes envolvidas. Essa comunicação e coordenação eficazes resultam em</p><p>maior sinergia, colaboração e trabalho em equipe, fortalecendo a implementação das</p><p>estratégias da empresa e a conquista de resultados desejados.</p><p>5. O orçamento pode ser definido como um instrumento de gestão que estabelece os planos</p><p>financeiros e operacionais de uma organização para um determinado período, geralmente</p><p>de curto prazo. O planejamento estratégico é um processo de gestão que visa definir a</p><p>direção e os objetivos de longo prazo de uma organização, considerando a análise do</p><p>ambiente externo e interno. Envolve a definição da missão, visão, valores e metas da</p><p>empresa, bem como as estratégias para alcançá-las.</p><p>GABARITO</p><p>9</p><p>8</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>9</p><p>9</p><p>UNIDADE 2</p><p>MINHAS METAS</p><p>CONTROLES INTERNOS E RISCOS</p><p>Fornecer um entendimento abrangente do controle interno e do geren-</p><p>ciamento de riscos.</p><p>Explorar as melhores práticas e estratégias para fortalecer o controle</p><p>interno e o gerenciamento de riscos.</p><p>Demonstrar os benefícios tangíveis do controle interno e do gerencia-</p><p>mento de riscos.</p><p>Explorar as fontes de informação relevantes para o controle interno e o</p><p>gerenciamento de riscos.</p><p>Compreender a importância da cultura organizacional na efetividade do</p><p>controle interno.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Estudante, neste tema de aprendizagem, apresentaremos conceitos e caracterís-</p><p>ticas relacionadas ao controle interno e ao gerenciamento de riscos, bem como</p><p>discutiremos como esses dois elementos tornam-se essenciais para garantir a</p><p>eficiência operacional, a transparência e a sustentabilidade das organizações.</p><p>No atual cenário empresarial, em que a complexidade das operações e os desafios do</p><p>ambiente de negócios são cada vez mais evidentes, o controle interno e o gerenciamento</p><p>de riscos emergem como pilares fundamentais para o sucesso e a sustentabilidade das</p><p>organizações. A capacidade de estabelecer mecanismos eficazes de controle interno,</p><p>juntamente com uma abordagem estruturada para identificar, avaliar e mitigar riscos,</p><p>tornou-se uma necessidade premente para as empresas que buscam manter-se compe-</p><p>titivas e resilientes em meio a um mundo em constante transformação.</p><p>Neste módulo, exploraremos a importância do controle interno e do gerenciamento</p><p>de riscos, destacando sua interdependência e os benefícios que podem trazer para as or-</p><p>ganizações. Ao longo das próximas páginas, serão abordados conceitos-chave, melhores</p><p>práticas e estratégias para fortalecer essas áreas vitais dentro do contexto empresarial.</p><p>Ao longo desta conversa, destacamos exemplos reais, estudos de caso e práti-</p><p>cas recomendadas, fornecendo-lhe, estudante, insights valiosos sobre como im-</p><p>plementar efetivamente o controle interno e o gerenciamento de riscos em suas</p><p>organizações. Além disso, enfatizamos os benefícios tangíveis dessas práticas,</p><p>como a redução de custos, a proteção da reputação da empresa, a tomada de</p><p>decisões informadas e a criação de uma cultura organizacional sólida e resiliente.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>O controle interno é um componente fundamental para o bom funcionamento</p><p>e a governança eficaz de uma organização. Trata-se de um conjunto de processos,</p><p>políticas e procedimentos estabelecidos para garantir a conformidade com leis</p><p>e regulamentos, proteger os ativos da empresa, assegurar a confiabilidade das</p><p>informações financeiras e promover a eficiência operacional.</p><p>Ele abrange diversas áreas, desde a segregação de funções e a autorização adequada</p><p>de transações até o monitoramento contínuo das operações e a avaliação de riscos. Além</p><p>disso, busca estabelecer um ambiente ético e de integridade, em que os valores e as nor-</p><p>mas da empresa são promovidos e seguidos por todos os colaboradores. Ao fortalecer</p><p>o controle interno, as organizações são capazes de minimizar fraudes, erros e riscos,</p><p>garantindo uma base sólida para o crescimento sustentável e o sucesso a longo prazo.</p><p>Os controles internos devem assegurar que a organização alcance a estratégia</p><p>definida. Eles podem ser desenvolvidos pelo conselho de administração ou por qual-</p><p>quer outro funcionário da organização, cada qual dentro de suas atribuições. O intuito</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>As empresas e seus gestores estão cada vez mais con-</p><p>scientes da necessidade de aprimorar o controle de riscos, o</p><p>que valoriza as atividades exercidas pela auditoria interna. Em</p><p>um ambiente competitivo de mercado, é essencial conhecer</p><p>os riscos aos quais as empresas estão expostas e utilizar fer-</p><p>ramentas e técnicas para administrá-los. Falando nesse as-</p><p>sunto, o artigo “Controles internos para o gerenciamento</p><p>de riscos: percepção de auditores e gestores” analisa a</p><p>percepção dos auditores e gestores em relação aos controles</p><p>internos no gerenciamento de riscos nas empresas.</p><p>Recomendo a leitura, para que você perceba como é impor-</p><p>tante que o profissional saiba gerenciar uma crise e utilizar o</p><p>controle interno para mitigar os impactos.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21820</p><p>dos controles internos é corroborar a eficácia e a eficiência das operações e para a</p><p>confiabilidade dos relatórios financeiros (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>O sistema de controles internos não deve focar exclusivamente em moni-</p><p>torar fatos passados, pois deve contemplar uma visão prospectiva que ante-</p><p>cipe as ações da organização frente aos riscos (IBGC, 2015). De acordo com</p><p>Antunes (2005), os controles internos podem ser de dois tipos: controles</p><p>contábeis e controles administrativos.</p><p>Os controles contábeis abrangem os métodos e procedimentos referentes à</p><p>salvaguarda (proteção) do ativo e à fidedignidade dos registros financeiros com</p><p>vistas ao planejamento e aos objetivos da organização. No slide, a seguir, estão</p><p>relacionados exemplos de controles internos contábeis.</p><p>SISTEMAS DE AUTORIZAÇÃO E APROVAÇÃO DE COMPRAS</p><p>Este controle interno visa proteger a organização de desvios financeiros e de</p><p>pagamentos indevidos, e auxilia no controle das despesas orçadas.</p><p>Exemplo 1: a organização só efetua o pedido de compra de matéria-prima me-</p><p>diante comunicação formal do setor de produção (e-mail ou protocolo) e após a</p><p>autorização do gerente de compras.</p><p>Exemplo 2: para compras até R$ 100,00 não é necessária autorização do gerente</p><p>de compras. As compras superiores a R$ 100,00 devem ser autorizadas.</p><p>SEPARAÇÃO ENTRE TAREFAS RELATIVAS À MANUTENÇÃO DE REGISTROS</p><p>Este tipo de controle interno visa proteger a organização de fraudes e erros, e</p><p>permite a confirmação de diferentes funcionários sobre as transações, o que</p><p>corrobora a confiabilidade das informações.</p><p>Exemplo 1: os funcionários que recebem os caixas e equivalentes de caixa não</p><p>são os mesmos funcionários que baixam as faturas do sistema (geralmente é o</p><p>gerente que baixa as faturas).</p><p>Exemplo 2: o funcionário que recebe as mercadorias dos fornecedores confere</p><p>a nota fiscal e passa para o setor de estoques, o qual efetua os lançamentos no</p><p>sistema e, posteriormente, envia a nota fiscal para a Contabilidade, pois esta é a</p><p>responsável pela conferência dos valores do sistema e do arquivamento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Os controles administrativos compreendem os métodos e procedimentos re-</p><p>ferentes à eficiência operacional e à obediência às diretrizes administrativas.</p><p>Desse modo, esses controles têm foco nos comportamentos dos funcionários.</p><p>Na maioria das vezes, relacionam-se indiretamente com os registros contábeis e</p><p>financeiros. Veja, a seguir, exemplos de controles administrativos.</p><p>ELABORAÇÃO DE RELATÓRIOS</p><p>A elaboração dos relatórios permite avaliar as decisões dos gestores e o desem-</p><p>penho da organização. Por meio dos relatórios, os gestores corrigem falhas dos</p><p>processos, aumentam ou reduzem os preços ou a produção.</p><p>Os relatórios podem ser fornecidos pela Contabilidade Gerencial ou pelas</p><p>demonstrações contábeis (Contabilidade Societária). Os controles internos de-</p><p>vem garantir que todas as transações</p><p>estejam refletidas nos relatórios. São exemplos:</p><p>controles de contas a receber e a pagar, controle de estoques, de imobilizado etc.</p><p>Exemplo 1: emitir um relatório sobre os itens em estoque e confrontar com um</p><p>relatório do setor de compras. Se os valores do sistema do estoque e do estoque</p><p>físico não conferirem, apura-se a diferença.</p><p>Exemplo 2: emitir um relatório de gastos com marketing e confrontar com um</p><p>relatório de vendas por região. Corrobora o controle dos gastos por marketing e</p><p>identifica as regiões onde são mais úteis.</p><p>ATIVIDADES REFERENTES À CUSTÓDIA DO ATIVO</p><p>Os controles físicos permitem a contagem, as confrontações físicas com os</p><p>valores do sistema. Desse modo, protegem os ativos contra perdas, roubos, ob-</p><p>solescência etc.</p><p>Exemplo 1: colocar etiquetas identificadoras em todos os itens do imobilizado,</p><p>como mesas, cadeiras, computadores, garrafas de café, carros, entre outros.</p><p>Exemplo 2: uma loja de roupas pode colocar chips ou outros dispositivos nas</p><p>etiquetas das roupas para evitar roubos. Assim como um supermercado.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>ANÁLISES ESTATÍSTICAS</p><p>As análises estatísticas permitem conhecer a média, quais valores mais se repetem</p><p>(moda) e o desvio-padrão (ajuda a identificar resultados anormais). As análises</p><p>mais sofisticadas permitem analisar a influência das variáveis no desempenho.</p><p>Exemplo 1: uma organização apura o preço médio dos concorrentes (técnica</p><p>estatística da média) para, então, fazer o seu preço de venda.</p><p>Exemplo 2: uma organização sempre teve como custo R$ 10,00/unidade. Ao apu-</p><p>rar R$ 15,00/unidade, a organização vai atrás das causas.</p><p>ESTUDOS DE TEMPO E MOVIMENTO</p><p>Este tipo de controle interno corrobora o controle da produtividade (tempo de</p><p>processamento, tempo de montagem de peças etc.), assim, corrobora para atin-</p><p>gir as metas e os objetivos da organização.</p><p>Exemplo 1: espera-se produzir 100 peças por minuto. Quando são produzidas 50</p><p>peças por minuto, as estimativas de entrega dos produtos são revistas.</p><p>Exemplo 2: um funcionário demora uma hora para montar um componente do</p><p>produto. Se o mesmo funcionário demora 1,5 horas, o gerente verificará o motivo.</p><p>RELATÓRIOS DE DESEMPENHO</p><p>Os relatórios de desempenho permitem avaliar as decisões dos gestores e o de-</p><p>sempenho da organização. Cada gerente ou departamento pode ter uma meta, o</p><p>relatório serve para prestar contas aos superiores dos desempenhos obtidos em</p><p>confrontação com os desempenhos esperados.</p><p>Exemplo 1: o gerente de vendas tem como meta aumentar as vendas em 20% no</p><p>ano. Ao longo dos meses, o gestor emite relatórios para demonstrar a evolução</p><p>de suas vendas (e permitir que os responsáveis avaliem a sua atuação).</p><p>Exemplo 2: o gerente de produção tem a meta de produzir 1.000 unidades no tri-</p><p>mestre. Durante o trimestre, esse gerente emite relatórios para seus superiores,</p><p>os quais avaliam o seu rendimento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Os controles internos (tanto os controles contábeis quanto os administrativos) de-</p><p>vem observar o princípio do custo x benefício das informações. Essa análise indica</p><p>que o custo para produzir a informação (por exemplo, sistemas informatizados,</p><p>tempo dos funcionários e investimentos em tecnologias) não deve ser superior ao</p><p>benefício da informação na tomada de decisão (ATKINSON et al., 2011).</p><p>Para exemplificar uma análise de custo x benefício das informações, consi-</p><p>dere uma organização de grande porte que possui produtos com pregos e deve</p><p>controlar esses itens no estoque. Ao controlar as requisições por unidade de pre-</p><p>go, isso consumirá tempo adicional de conferência do funcionário do estoque e</p><p>aumentará o número de transações no sistema. Nesse caso, o controle por caixas</p><p>de pregos pode ser uma medida mais recomendada.</p><p>Outra situação é quando uma organização varejista perde ou dificulta</p><p>as vendas aos clientes devido à burocracia para realizar os cadastros de</p><p>dados pessoais em seus sistemas. Almeida (2012) destacou que os controles</p><p>internos possuem limitações:</p><p>■ Erros de digitação, de preenchimento e de julgamento por parte dos gestores.</p><p>■ Conluio de pessoas que se juntam para praticar fraudes.</p><p>■ Controles que podem não produzir as informações para as quais eles haviam</p><p>sido planejados.</p><p>Cabe salientar que os controles internos são feitos por pessoas e para pessoas.</p><p>Para assegurar a conformidade dos controles internos e contribuir para a sua</p><p>efetividade, tem-se a auditoria interna, a qual possui a responsabilidade de</p><p>PROGRAMAS DE TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS</p><p>Os controles de programas de treinamentos visam certificar que os treinamentos</p><p>estão produzindo os efeitos desejados (ou não). A organização pode confrontar o</p><p>desempenho da equipe nas tarefas, antes e depois de realizarem o treinamento.</p><p>Exemplo 1: guardar todos os numerários como dinheiro, cheques e duplicatas</p><p>no cofre da empresa.</p><p>Exemplo 2: efetuar seguro dos caminhões ou do prédio da organização.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>monitorar, avaliar e realizar recomendações, visando aperfeiçoar os controles</p><p>internos, as normas e os procedimentos estabelecidos pelos administradores</p><p>(ALMEIDA, 2012; IBGC, 2015).</p><p>Conforme o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), as</p><p>organizações devem possuir uma função de auditoria interna, própria ou terceirizada.</p><p>Cabe a essa auditoria atuar proativamente no monitoramento da Governança Cor-</p><p>porativa em relação às normas aplicáveis e ao aperfeiçoamento de controles, regras e</p><p>procedimentos. Em caso de terceirização da auditoria interna, visando ao atributo da</p><p>independência, os seus serviços não devem ser exercidos pela mesma empresa que</p><p>presta serviços de auditoria independente (ou externa) (ALMEIDA, 2012).</p><p>Menciona-se como ferramenta de controle interno das organizações o orçamen-</p><p>to empresarial, que permite quantificar se as atividades da organização estão dentro</p><p>do nível planejado, e no caso de elas se desviarem dos valores orçados, o orçamen-</p><p>to ajuda a decidir quais medidas serão tomadas (ANTHONY; GOVINDARAJAN,</p><p>2008). Outros exemplos são os controles de contas a pagar e a receber, conciliações</p><p>bancárias, notas fiscais, contratos, controle de emissão de gases de efeito estufa,</p><p>plano de gerenciamento de resíduos sólidos e cartão-ponto dos funcionários.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>RISCOS</p><p>As organizações desenvolvem suas atividades em um ambiente que é influen-</p><p>ciado por fatores internos e externos, sobre os quais a capacidade de controle se</p><p>apresenta de forma variada, podendo evoluir do controle total à imprevisibilidade</p><p>absoluta. Normalmente, as variáveis ambientais internas são mais previsíveis e</p><p>mais suscetíveis a ações de planejamento, gestão e controle. Já as variáveis ambien-</p><p>tais externas, principalmente aquelas que impactam negativamente a organização,</p><p>revestem-se de elevado grau de imprevisibilidade (JENSEN; MECKLING, 1976).</p><p>Por mais incerto que seja o ambiente corporativo, é necessário encontrar</p><p>estratégias para proporcionar um grau aceitável de governabilidade, pois, sem</p><p>isso, seria impossível manter uma organização em tempos de crise.</p><p>Martin, Santos e Dias Filho (2004) afirmam que as organizações se expõem a:</p><p>■ Riscos de propriedade (associados à movimentação, transferência,</p><p>aquisição, manutenção e disposição dos ativos tangíveis e intangíveis).</p><p>■ Riscos de processo (originam no uso ou na operação dos ativos para</p><p>alcançar os objetivos empresariais).</p><p>■ Riscos comportamentais (vínculos à gestão e ao desenvolvimento das</p><p>atividades dos recursos humanos da organização).</p><p>O risco pode ser confundido ou tido como sinônimo de incerteza, dado que</p><p>ambos os conceitos tratam da possibilidade da não realização dos objetivos das</p><p>organizações. No entanto, os riscos caracterizam-se pela quantificação (ou</p><p>probabilidade) dos eventos, ao passo que as incertezas se referem aos aspec-</p><p>tos observáveis, mas não quantificáveis. Todas as organizações estão sujeitas</p><p>a riscos, cuja origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica,</p><p>tecnológica, sistêmica, social e ambiental (IBGC, 2015).</p><p>ZOOM</p><p>NO CONHECIMENTO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>RISCO DE PERDAS DE ATIVOS CRÍTICOS</p><p>Riscos de perdas totais ou parciais de valor de ativos da organização ou sob a</p><p>sua responsabilidade (por exemplo: ativos dados em garantia, penhor, hipoteca</p><p>ou alienação fiduciária). Envolvem os ativos tangíveis que são associados a</p><p>eventos destrutivos, tais como: fogo, inundações, terremotos etc., quer sejam</p><p>eles originados em causas naturais ou provocados pelo ser humano. E perdas</p><p>de ativos intangíveis (perda do direito de exploração de royalties, validade do</p><p>registro de patente etc.).</p><p>RISCOS ESTRATÉGICOS OU EXTERNOS</p><p>Têm origem no âmbito externo e estão fora do controle da organização, mas po-</p><p>dem afetar o valor de ativos específicos ou a própria organização como um todo.</p><p>São exemplos: queda na demanda dos clientes e na oferta dos fornecedores,</p><p>novos produtos substitutos, preço da concorrência, mudanças da regulamenta-</p><p>ção governamental (regras contra a poluição ambiental ou a criação de um novo</p><p>imposto), surgimento de novas tecnologias.</p><p>RISCOS FINANCEIROS</p><p>Dada a sua importância para as instituições financeiras e para a área financeira</p><p>das organizações em geral, esses riscos devem ter um tratamento específico.</p><p>São os riscos de mercado (referentes a movimentos desfavoráveis das taxas de</p><p>juros e de câmbio ou de qualquer índice de reajuste dos preços, bem como os</p><p>eventos que se referem a custos e a preços de venda), os riscos de crédito (rela-</p><p>tivos à incapacidade do devedor de cumprir os termos do contrato) e os riscos de</p><p>liquidez (dificuldade de liquidar ativos ou obter financiamentos).</p><p>Segundo os autores, esses três tipos de riscos podem ser minimizados (ou</p><p>controlados) pela organização. Ademais, eles detalham cada categoria de</p><p>riscos mencionada, como se pode observar, a seguir, inicialmente pelo risco</p><p>de propriedade.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>RISCOS DE OPERAÇÃO HUMANA</p><p>Riscos de perdas totais ou parciais de produtos acabados ou em processamen-</p><p>to. Têm como característica a vinculação às operações ou a controles inapro-</p><p>priados e que têm causas humanas. Contempla todos os riscos que se originam</p><p>em processos produtivos e comercialização, estendendo-se para problemas de</p><p>reputação e até demandas judiciais para a reparação de perdas e danos. Outros</p><p>riscos importantes desta categoria são os erros humanos nos processos de</p><p>planejamento, controle e de tomada de decisão (imperícia, cálculos equivoca-</p><p>dos estimados em bases erradas).</p><p>RISCOS DE DEFEITOS DOS EQUIPAMENTOS OU DOS PROCESSOS</p><p>Estes riscos não têm origem nas causas humanas. Relacionam -se com falhas</p><p>de funcionamento de máquinas e equipamentos, de software, de sistemas ou de</p><p>processos de trabalho.</p><p>FRAUDES E OMISSÕES</p><p>São oriundos de falsificações e atividades ilegais, bem como em distorções</p><p>de informações feitas por empregados, administradores etc., para favorecer a</p><p>organização ou prejudicar a sua imagem. São exemplos: desvios de dinheiro por</p><p>meio de compras falsificadas, recebimento de propinas, esquemas de preços</p><p>deturpados, retenção de informações vitais, relatórios manipulados etc.</p><p>Já os riscos de processo dividem-se em:</p><p>Por último, os riscos comportamentais, que detalhamos a seguir.</p><p>RISCOS DE INSATISFAÇÃO OU DESMOTIVAÇÃO</p><p>Relacionados à improdutividade dos recursos humanos, que pode ser resultante</p><p>da seleção ou promoção de pessoas sem capacidade, adoção de sistemas de</p><p>remuneração de baixa qualidade, desmotivação de colaboradores com alto po-</p><p>tencial, inexistência de oportunidades de crescimento, falta de treinamento etc.</p><p>Podem culminar em perdas de ativos intangíveis críticos de base humana e em</p><p>riscos dos processos gerenciais e estratégicos.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>RISCOS DA DISFUNCIONALIDADE DOS AMBIENTES DE TRABALHO</p><p>Riscos envolvendo o ambiente de trabalho dos funcionários. Exemplos de tais riscos</p><p>são: assédios sexuais ou outros tipos de violência, pressão excessiva para atingir os</p><p>objetivos, sabotagem, roubo, acidentes de trabalho em grande volume etc.</p><p>RISCOS DE PERCEPÇÃO E JULGAMENTO</p><p>Têm origem em atitudes, percepções e valores que prevalecem em grupos influ-</p><p>entes, como a diretoria e a alta direção. Ocorrem quando os objetivos pessoais</p><p>dos gestores estão desalinhados com os objetivos da organização. São exemplos:</p><p>a cultura imediatista de apresentar bons resultados a qualquer custo ou a fraude</p><p>de demonstrações financeiras para reduzir a carga tributária.</p><p>Souza e Famá (1998) discorrem que os riscos devem ser identificados, mensurados e,</p><p>posteriormente, evidenciados para os usuários internos e externos da informação, ser-</p><p>vindo para subsidiar as suas tomadas de decisão. O processo de identificar, mensurar</p><p>e evidenciar os riscos aos stakeholders faz parte da gestão de riscos, o qual pode ocorrer</p><p>por mecanismos simples (como métodos qualitativos de classificar em alto, médio ou</p><p>baixo), ou complexos, como fórmulas algébricas, probabilidade, entre outros.</p><p>Evidentemente, a gestão corporativa precisa reagir ao ambiente, sendo capaz</p><p>de moldar-se internamente em resposta a transformações do cenário externo.</p><p>Para isso, precisa adotar práticas administrativas dinâmicas, capazes de identificar</p><p>e especificar as necessidades apontadas pelas variáveis ambientais.</p><p>As informações a respeito das variáveis ambientais são obtidas por meio de indi-</p><p>cadores e sinalizadores. As organizações, em seu processo de planejamento estratégico,</p><p>podem construir ou elencar indicadores que serão decisivos à tomada de decisão. Ba-</p><p>sicamente, os indicadores informam numericamente o comportamento do ambiente,</p><p>desencadeando respostas do tipo se e então. Os indicadores possuem nível de confia-</p><p>bilidade variável e nem sempre conduzem a ações assertivas, como pode-se observar</p><p>no mercado financeiro das bolsas de valores ou nas agências de estratificação de risco.</p><p>Além dos indicadores definidos internamente pelas organizações, há os externos,</p><p>monitorados permanentemente por agências e corporações especializadas. O ideal é</p><p>que sejam monitorados cautelosamente e comparados a dados obtidos e permanen-</p><p>temente analisados no ambiente interno das corporações (MITCHELL et al., 1997).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Vejamos exemplos dos tipos de indicadores externos a seguir.</p><p>Uma organização industrial vai efetuar uma compra de matéria-prima e pre-</p><p>cisa identificar o fornecedor com o menor risco. O Fornecedor A não possui o</p><p>produto em estoque e está a uma distância de 200 quilômetros da indústria, além</p><p>disso, exige pagamento antecipado da matéria-prima antes de entregá-la para o</p><p>cliente. O Fornecedor B possui 60% dos itens que serão necessários e está a uma</p><p>distância de 30 quilômetros.</p><p>Estudante, analisando apenas essas circunstâncias, o Fornecedor A parece ser o</p><p>mais arriscado, pois tem o risco de não conseguir o pedido no prazo e, em caso de</p><p>quebras ou defeitos, está a uma distância maior para reposição das peças. Este é</p><p>um exemplo de análise simplista.</p><p>Outro exemplo de identificação de riscos é a classificação em alto, médio ou baixo.</p><p>A organização tem um histórico de vendas para três regiões da Cidade</p><p>A. Na Região 1, houve uma inadimplência de 15%; na Região 2, apurou</p><p>uma inadimplência de 2%; na Região 3, houve uma inadimplência de 8%. A</p><p>organização pode classificar os riscos em: Região 1 (alto), Região 3 (médio)</p><p>e Região 2 (baixo).</p><p>Para finalizar, outro método de identificação de riscos é a probabilidade. Esse</p><p>método é mais sofisticado que os dois exemplos anteriores, contudo, também</p><p>demanda juízo ao avaliar a chance de probabilidade. Por exemplo, uma organi-</p><p>zação tem R$ 200.000,00 de duplicatas a receber e estimou (juízo) que terá uma</p><p>probabilidade de perda de 5%, o valor apurado como risco de crédito será de R$</p><p>10.000,00 (R$ 200.000,00 x 5%).</p><p>O gerenciamento de riscos é um processo conduzido pelo conselho de admi-</p><p>nistração, pela diretoria e demais empregados, que visa identificar em toda a or-</p><p>ganização os eventos que são capazes (ou têm potencial) de afetar a sua estratégia.</p><p>Destarte, o objetivo do gerenciamento</p><p>de riscos é possibilitar que a organização</p><p>cumpra os seus objetivos estratégicos, e identificar e decidir se ela assumirá, ou</p><p>não, os riscos. Tal análise não deve ser exageradamente conservadora, já que todas</p><p>as atividades ou projetos têm riscos (SOUZA; FAMÁ, 1998).</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Quando a organização assume os riscos, ela visa obter um alto ganho ou desem-</p><p>penho, como capital ou participação no mercado (lançamento de novos produtos,</p><p>novas marcas e filiais). Esse ato de assumir os riscos chama-se apetite de riscos.</p><p>Se uma organização opera em um ambiente com muitos riscos, ela tem um</p><p>alto apetite por eles. A situação contrária é quando a organização identifica um</p><p>risco no mercado e decide não operar naquele segmento, ou então não realizar</p><p>aquela atividade ou operação devido ao risco identificado. Em algumas ocasiões,</p><p>a organização assume riscos estrategicamente para se posicionar em algum mer-</p><p>cado, ou para alavancar as suas vendas, ou outro objetivo (DAMODARAN, 2016).</p><p>Em outras ocasiões, por sua vez, podem ocorrer eventos desfavoráveis à organização</p><p>sem que ela estivesse preparada (não estava no planejamento ou orçado). Imagine um</p><p>incêndio no estoque de uma indústria, ou então um alagamento que destruiu toda a ins-</p><p>talação de uma loja. Um roubo armado também é um risco a uma instituição financeira.</p><p>Para minimizar esses riscos, as organizações contratam equipes de segurança.</p><p>As indústrias e lojas contratam seguros para os sinistros. Tais gastos, que envol-</p><p>vem a salvaguarda dos ativos, são exemplos de mecanismos de gestão de riscos.</p><p>Conforme discorrem Peleias et al. (2017), a gestão dos riscos deve envolver todos</p><p>os funcionários da organização, desde a alta administração aos níveis mais baixos.</p><p>Outro exemplo de mecanismos de gerenciamento de riscos, específicos do setor fi-</p><p>nanceiro, são os Acordos de Basileia I, II e III. Devido a tais acordos, as instituições finan-</p><p>ceiras devem manter um capital mínimo para realizar as suas transações de intermediação</p><p>financeira. Tais instituições devem preservar um índice mínimo de liquidez financeira e</p><p>evidenciar a exposição aos riscos do setor financeiro em relação à taxa de câmbio.</p><p>Os Acordos de Basileia I, II e III são marcos regulatórios internacio-</p><p>nais que estabelecem diretrizes para a gestão de riscos e a ade-</p><p>quação de capital dos bancos. Esses acordos foram desenvolvidos</p><p>pelo Comitê de Basileia de Supervisão Bancária, composto por au-</p><p>toridades reguladoras e bancos centrais de diversos países.</p><p>Leia mais sobre o assunto no artigo publicado pela Federação</p><p>Brasileira de Bancos (Febraban) acessando o QR Code.</p><p>EU INDICO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21905</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>A evidenciação das informações aos stakeholders sinaliza confiabilidade e é ne-</p><p>cessária para o processo de gerenciamento de riscos. A evidenciação de riscos</p><p>relacionados a resultados futuros, todavia, pode ser um fator negativo para os</p><p>fluxos de caixa presentes da organização, pois os investidores com maior aversão</p><p>ao risco poderiam realocar os seus investimentos para empresas com menor</p><p>exposição a riscos.</p><p>Cabe salientar que a prática de evidenciar o gerenciamento dos riscos aos quais</p><p>as empresas estão expostas não implica na erradicação deles (DAMODARAN, 2016).</p><p>O Dia Antes do Fim</p><p>Sinopse: Margin Call, ou O Dia Antes do Fim em português, é</p><p>um filme de 2011 que retrata os eventos que antecederam a</p><p>crise financeira de 2008. O enredo gira em torno de uma em-</p><p>presa de investimentos que descobre uma séria vulnerabili-</p><p>dade em seus ativos financeiros e enfrenta uma difícil decisão</p><p>sobre como lidar com a situação. O filme aborda de forma in-</p><p>tensa a importância do gerenciamento de riscos no setor fi-</p><p>nanceiro. Ele mostra como a falta de uma gestão adequada de</p><p>riscos pode levar a consequências graves e desencadear uma</p><p>crise financeira em larga escala.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Ainda, um motivo pelo qual as empresas não evidenciam todos os riscos (in-</p><p>cluindo os socioambientais) é o risco legal, pois se a informação for usada por</p><p>advogados, juízes ou outras autoridades, ela pode tornar-se evidência contra essas</p><p>empresas em um litígio (HENNES, 2014).</p><p>Estudante, imagine que uma organização causou uma erosão ou poluição, e</p><p>evidenciou isso como uma provisão em suas demonstrações. Ela está, de certa</p><p>forma, assumindo uma obrigação, ou então, os riscos trabalhistas. Se uma</p><p>organização tem um alto passivo jurídico, algum investidor pode sentir aversão a</p><p>investir os seus recursos em suas operações.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O gerenciamento de riscos, os controles internos e os mecanismos de Governança</p><p>Corporativa são exemplos de mecanismos de gestão das organizações. A Contro-</p><p>ladoria deve propiciar o funcionamento de todas essas atividades na organização,</p><p>desse modo, as chances de atingir os objetivos e operar consonante à missão, aos</p><p>valores e à visão serão aumentadas.</p><p>Teoria da Contingência ou Teoria Contingencial contribui para a gestão corporativa,</p><p>quando postula que a teoria administrativa não tem como objeto de estudo fatores</p><p>absolutos, uma vez que as organizações funcionam em um ambiente altamente</p><p>relativizado. Nesse sentido, reconhece que diferentes organizações estão expostas</p><p>a diversos níveis de risco, de acordo com suas características e contexto.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Com relação ao tema Governança Corporativa, infere-se que se trata de um as-</p><p>sunto que está em constante evolução no âmbito empresarial. Ao adotar práticas</p><p>de Governança Corporativa (ou padrões), as organizações sinalizam aos investi-</p><p>dores, sócios e demais stakeholders que ela está comprometida com a veracidade</p><p>das informações, que refletirá na adequação dos controles internos e contribuirá</p><p>para reduzir os riscos. Realça-se a importância do conselho de administração nas</p><p>organizações e das suas diretorias, pois esses órgãos devem elaborar e garantir a</p><p>implementação das estratégias.</p><p>Visando a garantir que os interesses dos sócios e investidores sejam resguar-</p><p>dados, tem-se o conselho fiscal, que fiscaliza e monitora os atos do conselho de</p><p>administração. Os controles internos propiciam corrigir possíveis desvios das ati-</p><p>vidades das organizações em relação aos objetivos em curto, médio e longo prazo.</p><p>Ademais, esses controles propiciam preservar os recursos tangíveis, intangíveis</p><p>e dos recursos humanos (controle de produtividade, assiduidade, entre outros).</p><p>Ambos os tipos de controles internos (administrativos e contábeis) devem</p><p>ser orientados para produzir informações tempestivas, úteis e relevantes para</p><p>a elaboração dos relatórios de prestação de contas aos stakeholders. Os riscos</p><p>são inerentes a todas as atividades, transações e eventos organizacionais. Com</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>as informações produzidas pela Controladoria, a organização pode identificar,</p><p>mensurar e evidenciar a sua exposição aos riscos e corroborar para a tomada de</p><p>decisão dos stakeholders. Após a identificação da magnitude dos riscos e dos seus</p><p>possíveis impactos no desempenho, a organização pode decidir assumir, ou não,</p><p>tais riscos (apetite de risco). Alguns deles, quando materializados, podem resultar</p><p>em grandes perdas financeiras, sociais etc.</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Os profissionais de controladoria desempenham um papel fundamental no ambiente</p><p>profissional atual, no qual a complexidade e a incerteza são constantes. O conheci-</p><p>mento sólido de controle interno e gerenciamento de riscos é essencial para enfrentar</p><p>os desafios e aproveitar as oportunidades presentes no mercado de trabalho.</p><p>A teoria do controle interno fornece aos profissionais de controladoria as</p><p>bases conceituais necessárias para compreender e implementar estruturas de</p><p>controle eficazes nas organizações. Ao aplicar esse conhecimento teórico, eles</p><p>são capazes de identificar áreas de vulnerabilidade e implementar medidas para</p><p>mitigar os riscos associados. Isso é crucial para garantir a proteção dos ativos da</p><p>organização, a confiabilidade dos relatórios financeiros e a conformidade com</p><p>as</p><p>regulamentações.</p><p>No entanto, a teoria por si só não é suficiente. Os profissionais de controlado-</p><p>ria precisam conectar essa base teórica com a prática no ambiente profissional.</p><p>Eles devem ter habilidades práticas para identificar, avaliar e gerenciar os riscos</p><p>enfrentados pela organização. Isso envolve a análise de ameaças internas e ex-</p><p>ternas, a implementação de controles adequados e a adaptação às mudanças do</p><p>ambiente de negócios. A capacidade de aplicar o conhecimento teórico em situa-</p><p>ções do mundo real é o que diferencia um profissional de controladoria eficaz.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>No mercado de trabalho atual, as empresas estão cada vez mais conscientes da</p><p>importância de contar com profissionais de controladoria que possuam conheci-</p><p>mento sólido de controle interno e gerenciamento de riscos. Esses profissionais são</p><p>valorizados por sua capacidade de ajudar as organizações a navegar por um ambiente</p><p>de negócios complexo e incerto. Eles são responsáveis por fornecer informações rele-</p><p>vantes e confiáveis para a tomada de decisões estratégicas, identificar oportunidades</p><p>de melhoria e garantir a conformidade com as regulamentações aplicáveis.</p><p>Portanto, é crucial que você entenda a importância de conectar a teoria do</p><p>controle interno e o gerenciamento de riscos com o ambiente profissional. Ao</p><p>fazer isso, eles estarão preparados para enfrentar os desafios e aproveitar as opor-</p><p>tunidades que surgem no mercado de trabalho. A combinação de conhecimento</p><p>teórico sólido com habilidades práticas em controle interno e gerenciamento de</p><p>riscos é o que impulsiona o sucesso dos profissionais de controladoria em um</p><p>ambiente profissional em constante evolução.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. Sabe-se que o controle interno advém da necessidade de aperfeiçoamento dos pro-</p><p>cedimentos utilizados pelas organizações, passando a ocupar lugar de destaque no</p><p>planejamento e execução das atividades operacionais. Assim, presente em maior ou</p><p>menor grau nas instituições, esse controle pode ser entendido como o conjunto de</p><p>“instrumentos destinado à vigilância, fiscalização e verificação de informações e dados</p><p>que permite prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos dentro da empresa,</p><p>refletindo em seu patrimônio” (FRANCO; MARRA, 2001, p. 267 apud DAMIANI, 2011, p. 11).</p><p>Fonte: DAMIANI, N. C. de S. Controles internos: conceitos e técnicas para implementa-</p><p>ção em empresas. 2011. Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Auditoria</p><p>Externa) – Faculdade de Ciências Econômicas, Universidade Federal de Minas Gerais,</p><p>Belo Horizonte, 2011. p. 11.</p><p>Como o gerenciamento de riscos contribui para o fortalecimento do controle interno em</p><p>uma organização?</p><p>2. “No Brasil, pelo menos 25% das startups encerram suas atividades em até um ano e</p><p>50% não ultrapassam os quatro anos de existência. Essas empresas não ultrapassam</p><p>tais barreiras temporais muito em decorrência da carência na gestão dos riscos orga-</p><p>nizacionais. Três fatores de risco são determinantes a sua sobrevivência: o número de</p><p>sócios envolvidos, o volume de capital investido anterior ao início das vendas e o local</p><p>de instalação” (SAVIAN; GARLET; SILUK, 2018, p. 145).</p><p>Fonte: SAVIAN, F. de S.; GARLET, T. B.; SILUK, J. C. M. Gestão de riscos organizacionais</p><p>em empresas de base tecnológica: uma análise. Iberoamerican Journal of Industrial</p><p>Engineering, Florianópolis, v. 10, n. 19, p. 144-156, 2018.</p><p>Considerando que a gestão dos riscos organizacionais é fundamental para a sobrevivência</p><p>das startups, como os empreendedores podem aprimorar a gestão de riscos em suas em-</p><p>presas e aumentar suas chances de sucesso, mesmo diante das estatísticas mencionadas?</p><p>3. Os controles internos propiciam que a organização controle as suas atividades e mo-</p><p>nitore o desempenho, no entanto, eles possuem algumas limitações, principalmente</p><p>em relação às pessoas que alimentam o sistema (ATKINSON et al., 2011).</p><p>Fonte: ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman</p><p>Du Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>Considerando o enunciado e as limitações do controle interno, avalie as afirmativas a seguir:</p><p>I - Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem alimentar o</p><p>sistema com informações incorretas.</p><p>II - Uma das limitações dos controles internos é que os funcionários podem digitar os</p><p>valores incorretamente no sistema de informações.</p><p>III - Uma das limitações dos controles é o conluio de pessoas, ou seja, as pessoas se</p><p>juntam para manipular as informações do sistema e, desse modo, se torna difícil</p><p>encontrar os desvios financeiros.</p><p>IV - Uma das limitações dos controles é que os funcionários internos podem digitar os</p><p>valores corretamente no sistema de informações, mas podem não salvar tais valores</p><p>nesse sistema.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>4. De acordo com Peleias et al. (2017), todas as organizações estão sujeitas a riscos, cuja</p><p>origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmi-</p><p>ca, social e ambiental.</p><p>Fonte: PELEIAS, I. R. et al. Pesquisa sobre a percepção dos gestores de uma rede de empresas</p><p>distribuidoras de um fabricante de autopeças sobre controles internos e gestão de riscos.</p><p>Revista de Gestão, Finanças e Contabilidade, Salvador, v. 7, n. 1, p. 6-28, jan./abr. 2017.</p><p>Considerando o enunciado e os riscos das organizações, avalie as afirmativas a seguir:</p><p>I - O risco do processo (ou operacional) pode ser maior nas empresas que não possuem</p><p>padrões de operações. Um exemplo é a quebra de um equipamento do setor produtivo</p><p>ocasionada pela falta de manutenção.</p><p>II - O risco financeiro não pode ser controlado. É impossível para uma organização deter-</p><p>minar qual cliente possui maior ou menor risco de crédito.</p><p>III - A gestão de riscos nas organizações nunca surtirá efeito, pois elas não podem inter-</p><p>ferir em nenhum tipo de risco e devem ser passivas. Todas as organizações devem</p><p>esperar os riscos se materializarem e absorver os danos financeiros.</p><p>IV - O risco do processo (ou operacional) pode ser menor nas empresas que não possuem</p><p>padrões de operações.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>5. De acordo com Peleias et al. (2017), todas as organizações estão sujeitas a riscos, cuja</p><p>origem pode ser operacional, financeira, regulatória, estratégica, tecnológica, sistêmi-</p><p>ca, social e ambiental.</p><p>PELEIAS, I. R. et al. Pesquisa sobre a percepção dos gestores de uma rede de empresas</p><p>distribuidoras de um fabricante de autopeças sobre controles internos e gestão de riscos.</p><p>Revista de Gestão, Finanças e Contabilidade, Salvador, v. 7, n. 1, p. 6-28, jan./abr. 2017.</p><p>Considerando os tipos de riscos, associe os tipos de riscos ao seu significado:</p><p>I - Risco financeiro.</p><p>II - Risco estratégico.</p><p>III - Risco operacional.</p><p>IV - Risco de operação humana.</p><p>( ) Decorrente de falhas humanas no processo. Um exemplo é a digitação incorreta de</p><p>valores no sistema.</p><p>( ) Pode ocorrer quando a organização adota uma estratégia equivocada, por exemplo,</p><p>atuar em um mercado altamente competitivo.</p><p>( ) Risco presente nos processos e nas transações. São ligados aos equipamentos e ao</p><p>processamento das atividades. Não tem ligação com ações dos funcionários.</p><p>( ) Pode ser mensurado pela inadimplência dos clientes. Trata-se da possibilidade de</p><p>não recebimento.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) I, III, IV, II.</p><p>b) I, IV, II, III.</p><p>c) I, III, II, IV.</p><p>d) IV, II, III, I.</p><p>e) III, I, II, IV.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>1ALMEIDA, M. C. Auditoria: um curso moderno e completo. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012.</p><p>ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. São Paulo:</p><p>McGraw-Hill, 2008.</p><p>ANTUNES, J. Contribuição ao estudo da avaliação de risco e controles internos na</p><p>auditoria de demonstrações contábeis no Brasil. 2005. Dissertação</p><p>(Mestrado em Con-</p><p>troladoria e Contabilidade) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade, Univer-</p><p>sidade de São Paulo, São Paulo, 2005.</p><p>ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy</p><p>Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>DAMODARAN, A. Equity Risk Premiums (ERP): determinants, estimation and implications.</p><p>SSRN - Social Science Research Network, Rochester, 5 mar. 2016. Disponível em: https://</p><p>papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2742186. Acesso em: 3 ago. 2023.</p><p>HENNES, K. M. Disclosure of contingent legal liabilities. Journal of Accounting and Public</p><p>Policy, [s. l.], v. 33, n. 1, p. 32-50, jan./feb. 2014.</p><p>IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores</p><p>práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>JENSEN, M. C.; MECKLING, W. H. Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and</p><p>ownership structure. Journal of Financial Economics, [s. l.], v. 3, n. 4, p. 305-360, 1976.</p><p>MARTIN, N. C.; SANTOS, L. R. dos; DIAS FILHO, J. M. Governança empresarial, riscos e contro-</p><p>les internos: a emergência de um novo modelo de controladoria. Revista Contabilidade &</p><p>Finanças, São Paulo, v. 15, n. 34, p. 7-22, 2004.</p><p>MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and</p><p>salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management</p><p>Review, [s. l.], v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997.</p><p>PELEIAS, I. R. et al. Pesquisa sobre a percepção dos gestores de uma rede de empresas</p><p>distribuidoras de um fabricante de autopeças sobre controles internos e gestão de riscos.</p><p>Revista de Gestão, Finanças e Contabilidade, Salvador, v. 7, n. 1, p. 6-28, jan./abr. 2017.</p><p>SOUZA, M. S.; FAMÁ, R. Gestão do capital de giro na corporação virtual. Contabilidade Vista</p><p>& Revista, [s. l.], v. 9, n. 2, p. 15-30, 1998.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. O gerenciamento de riscos ajuda a identificar e avaliar os riscos enfrentados pela or-</p><p>ganização, permitindo a implementação de controles internos adequados para mitigar</p><p>esses riscos. Ao identificar os riscos e implementar controles internos eficazes, o geren-</p><p>ciamento de riscos fortalece a governança corporativa e melhora a eficiência e eficácia</p><p>das operações da organização. O gerenciamento de riscos contribui para a proteção dos</p><p>ativos da organização, a minimização de perdas financeiras e a prevenção de fraudes,</p><p>fortalecendo, assim, o controle interno.</p><p>2. Os empreendedores podem buscar conhecimento e capacitação em gestão de riscos,</p><p>buscando cursos, workshops e mentorias específicas para startups, a fim de adquirir</p><p>habilidades e ferramentas necessárias para identificar, avaliar e mitigar os riscos.</p><p>É importante que os empreendedores estabeleçam parcerias estratégicas e formem</p><p>uma equipe com habilidades complementares, a fim de compartilhar responsabilidades</p><p>e conhecimentos na gestão de riscos.Os empreendedores devem realizar uma análise</p><p>detalhada do mercado e do ambiente de negócios antes de iniciar suas operações, iden-</p><p>tificando os principais riscos que podem afetar sua startup e desenvolvendo estratégias</p><p>para lidar com eles.</p><p>A busca por investimentos adequados e suficientes é essencial para fornecer uma base</p><p>financeira sólida à startup, permitindo que ela enfrente os riscos iniciais e tenha recursos</p><p>para se adaptar e crescer ao longo do tempo.</p><p>A escolha do local de instalação também é um fator importante a ser considerado, levan-</p><p>do em conta aspectos como infraestrutura, acesso a recursos e mercado-alvo, além de</p><p>considerar possíveis riscos específicos relacionados ao local.</p><p>A busca por orientação e aconselhamento de profissionais experientes e mentores pode</p><p>ajudar os empreendedores a identificar riscos ocultos, antecipar desafios e receber orien-</p><p>tações práticas para lidar com eles.</p><p>3. Opção E. Estão corretas as alternativas I, II e III.</p><p>4. Opção A. Está correta apenas a alternativa I.</p><p>5. Opção D. A sequência correta é: IV, II, III, I..</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>MINHAS METAS</p><p>INDICADORES DE DESEMPENHO</p><p>Compreender a importância dos indicadores para a tomada de decisão.</p><p>Saber identificar os relatórios financeiros e não financeiros.</p><p>Entender como avaliar a perspectiva dos clientes.</p><p>Analisar como a aprendizagem e o crescimento influenciam os indicadores.</p><p>Entender a importância do capital humano nas organizações.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Neste tema de aprendizagem, discutiremos a avaliação de desempenho da orga-</p><p>nização, ou seja, como ela avalia se alcançou seus objetivos e estratégias.</p><p>Além dos indicadores financeiros, é essencial que a organização inclua medi-</p><p>das de desempenho que vão além dos tradicionais indicadores financeiros. Isso se</p><p>torna ainda mais importante em um ambiente em que a tecnologia e a inovação</p><p>são elementos fundamentais na gestão da organização.</p><p>Nessa perspectiva, falaremos sobre o Balanced Scorecard (BSC), um sistema</p><p>de avaliação de desempenho que engloba informações financeiras e não financeiras.</p><p>Assim, compreenderemos como o BSC fornece uma abordagem abrangente</p><p>para a avaliação de desempenho, contemplando tanto os aspectos financeiros</p><p>quanto os não financeiros, e permite à organização avaliar sua performance em</p><p>relação aos objetivos estratégicos, bem como direcionar esforços para áreas-chave</p><p>de desenvolvimento.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Certamente, você já ouviu falar nos indicadores. Um indica-</p><p>dor fornece uma “fotografia” de um determinado momento</p><p>e demonstra, por meio de uma medida, o que está sen-</p><p>do realizado ou o que está planejado para o futuro. Não se</p><p>esqueça de que a construção de indicadores é uma con-</p><p>tribuição essencial para a gestão empresarial, pois eles for-</p><p>necem informações objetivas e mensuráveis sobre o de-</p><p>sempenho e o progresso da organização em relação aos</p><p>seus objetivos estratégicos.</p><p>Leia mais sobre o assunto no artigo “Uma contribuição</p><p>sobre a construção de indicadores e sua importância</p><p>para a gestão empresarial”.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21967</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>INDICADORES FINANCEIROS E NÃO FINANCEIROS</p><p>Estudante, abordaremos a função da Controladoria na avaliação de desempenho,</p><p>explorando os conceitos de indicadores financeiros e não financeiros, bem como</p><p>o Balanced Scorecard (BSC) com suas quatro perspectivas: financeira, clientes,</p><p>processos internos e aprendizagem e crescimento.</p><p>Os indicadores desempenham um papel essencial na gestão empresarial, pois</p><p>permitem a avaliação de situações específicas de forma simples e compreensível. Eles</p><p>sintetizam informações em números, permitindo a mensuração e comparação de</p><p>fenômenos ao longo do tempo. Esses indicadores são fundamentais para verificar,</p><p>observar, demonstrar e avaliar diversos aspectos da realidade social (BELLEN, 2002).</p><p>Um exemplo de indicador amplamente utilizado é o Índice de Desenvol-</p><p>vimento Humano (IDH), que combina diferentes características em um único</p><p>número, como qualidade e expectativa de vida, renda per capita e condições de</p><p>saúde. Ao analisar o IDH, é possível obter insights sobre a condição de vida de</p><p>uma região, cidade ou país (BELLEN, 2002).</p><p>Embora os indicadores financeiros sejam frequentemente utilizados para ava-</p><p>liar o desempenho das organizações, eles não são suficientes para garantir a sobre-</p><p>vivência e o sucesso a longo prazo. Autores como Kaplan e Norton (1997) destacam</p><p>a importância de incluir medidas não financeiras na tomada de decisões, como a</p><p>satisfação dos clientes, a produtividade e os investimentos em inovação.</p><p>É importante ressaltar que os indicadores não financeiros podem estar re-</p><p>lacionados aos indicadores financeiros. Por exemplo, uma organização pode ter</p><p>produtos de alta qualidade, baixo retrabalho e uma localização geográfica estra-</p><p>tégica, o que pode não garantir sua liderança imediata no mercado, mas pode se</p><p>tornar uma vantagem competitiva a longo prazo, gerando lucros e renda para a</p><p>organização (KAPLAN; NORTON,</p><p>1997).</p><p>Na Era da Informação, as organizações precisam controlar todos os fatores</p><p>que impactam a criação de valor. Questões como a qualidade dos produtos, o</p><p>cumprimento das regulamentações e a reputação da organização desempenham</p><p>um papel fundamental em sua sobrevivência, principalmente devido ao poder</p><p>de disseminação de informações pela mídia (ELKINGTON, 2012).</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>Enquanto os indicadores financeiros são elaborados com base em infor-</p><p>mações financeiras, seguindo princípios e normas contábeis, os indicadores não</p><p>financeiros não possuem um padrão contábil. Eles são derivados de controles</p><p>de produtividade, do ambiente externo, das políticas organizacionais, entre ou-</p><p>tras fontes de informação (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; IBGC, 2015;</p><p>KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Exemplos de indicadores não financeiros incluem o índice de satisfação do</p><p>cliente, a rotatividade e assiduidade dos funcionários, a quantidade de produtos</p><p>devolvidos, reclamações, filiais, funcionários e departamentos. Esses indicadores</p><p>não financeiros estão diretamente relacionados aos objetivos da empresa e devem</p><p>ser mensurados e gerenciados adequadamente (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Imagine uma organização que busca se tornar líder em vendas. Para alcan-</p><p>çar esse objetivo, é necessário adotar estratégias que envolvem a aquisição de</p><p>clientes, o estoque de produtos e a garantia de sua qualidade. Nesse contexto, o</p><p>gerenciamento tanto dos indicadores financeiros quanto dos indicadores não</p><p>financeiros é essencial para o sucesso da estratégia empresarial (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>É fundamental que as organizações reconheçam a importância dos indica-</p><p>dores financeiros e não financeiros na avaliação do desempenho e na tomada</p><p>de decisões. Compreender as diferentes perspectivas do Balanced Scorecard</p><p>(BSC) – financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento</p><p>– proporciona uma visão abrangente do desempenho organizacional e permite</p><p>o desenvolvimento de estratégias eficazes para criar valor e alcançar os objetivos</p><p>propostos (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Portanto, a construção e o acompanhamento adequados dos indicadores são</p><p>essenciais para a gestão empresarial moderna. Eles fornecem informações rele-</p><p>vantes sobre o desempenho da organização em diversos aspectos, possibilitando</p><p>a identificação de áreas de melhoria, o monitoramento de resultados e a tomada</p><p>de decisões embasadas em dados concretos. Ao integrar indicadores financeiros</p><p>e não financeiros, as empresas podem alcançar um equilíbrio entre seus objetivos</p><p>estratégicos e os resultados financeiros, impulsionando seu crescimento e sucesso</p><p>no mercado competitivo (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>Dessa forma, a utilização eficaz dos indicadores torna-se uma poderosa ferra-</p><p>menta de gestão, permitindo que as empresas avaliem seu desempenho, ajustem</p><p>suas estratégias e promovam uma cultura de melhoria contínua. Ao investir na</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>construção de indicadores adequados e na sua correta interpretação, as organi-</p><p>zações estarão mais preparadas para enfrentar os desafios do mercado atual e</p><p>alcançar o sucesso sustentável a longo prazo.</p><p>Um exemplo que demonstra a ineficiência de avaliar a organização e os gesto-</p><p>res apenas com indicadores financeiros é o pagamento de bonificações atreladas</p><p>exclusivamente ao lucro. Em tais circunstâncias, o gestor pode diminuir os inves-</p><p>timentos em qualidade, assumir riscos na concessão de créditos, não investir em</p><p>novos projetos, entre outras situações. Outro exemplo é avaliar uma organização</p><p>apenas pelo lucro. Um possível comportamento da organização seria reduzir as</p><p>suas despesas e, nessa perspectiva, ela pode deixar de investir em novos produtos,</p><p>em novas tecnologias e em processos de inovação.</p><p>As informações financeiras e não financeiras, conjuntamente, subsidiam as</p><p>tomadas de decisão dos gestores e dos administradores. Cabe mencionar que,</p><p>aliados aos dois tipos de informações (financeiras e não financeiras), tem-se o</p><p>conhecimento do modelo de negócio e da capacidade de criação de valor – como</p><p>devemos saber, o gestor, o administrador e os demais tomadores de decisão de-</p><p>vem ter conhecimento do modelo de negócios para formular os objetivos da or-</p><p>ganização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>BALANCED SCORECARD</p><p>O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de gerenciamento e de avaliação do</p><p>desempenho que compreende quatro perspectivas: financeira, do cliente, do pro-</p><p>cesso empresarial interno e da aprendizagem e do crescimento (ATKINSON et</p><p>al., 2011). No mesmo sentido, Kaplan e Norton (2004) discorrem que o BSC serve</p><p>para mensurar a estratégia da organização. Note, estudante, que além da pers-</p><p>pectiva financeira, o BSC abrange indicadores não financeiros, principalmente</p><p>nas perspectivas de processo e de aprendizagem e crescimento. Nada obstante,</p><p>um dos pressupostos do BSC é que os indicadores financeiros e não financeiros</p><p>são interdependentes e interagem na busca pelos objetivos (ou estratégias) da</p><p>organização (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>A Figura 1 demonstra o relacionamento entre as quatro perspectivas do BSC.</p><p>Financeiras</p><p>Aprendizagem</p><p>e Crescimento</p><p>ClientesProcessos</p><p>Internos</p><p>Missão</p><p>Visão</p><p>Valores</p><p>Estratégias</p><p>Figura 1 – O BSC e as quatro perspectivas financeiras interligadas à missão, à visão, aos valores e à estratégia</p><p>Fonte: adaptada de Kaplan e Norton (2004) e Atkinson et al. (2011).</p><p>Descrição da Imagem: esquema formado por cinco itens, sendo um no meio e quatro ao seu redor. A elipse ao</p><p>meio possui o título “missão, visão, valores, estratégias” e quatro setas apontam para retângulos intitulados</p><p>como: clientes; aprendizagem e crescimento; processos internos; financeiras. Cada um dos itens possui setas</p><p>conectando-se ao próximo item. Fim da descrição.</p><p>Na Figura 1, é possível notar outra característica do BSC: a ligação entre a estraté-</p><p>gia (que congrega missão, visão e valores) e as quatro perspectivas (ATKINSON</p><p>et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004). Isso significa que as perspectivas do</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>BSC devem traduzir a estratégia (ou os objetivos) da organização em indicadores</p><p>financeiros e não financeiros.</p><p>Considere que a meta da organização Quero Vendas Ltda. é aumentar os</p><p>seus lucros em 20% (perspectiva financeira). A perspectiva de processos inter-</p><p>nos pode ter como meta reduzir o desperdício de matéria-prima e aumentar a</p><p>produtividade. Na perspectiva dos clientes, o objetivo pode ser captar novos</p><p>clientes. Por fim, na perspectiva de aprendizado e de crescimento, a organização</p><p>pode treinar os funcionários do setor de vendas visando à efetividade das vendas.</p><p>Perceba que os gestores da Quero Vendas Ltda. necessitarão de indicadores financei-</p><p>ros para mensurar a sua estratégia, como o lucro e o consumo de matéria-prima. Além</p><p>disso, haverá a necessidade de mensurar a efetividade do treinamento (um indicador</p><p>seria comparar as vendas antes e depois do treinamento, outro indicador seria a quan-</p><p>tidade de funcionários treinados), bem como indicadores para mensurar a parcela de</p><p>novos clientes (o que pode ser mensurado pela quantidade de novos clientes).</p><p>De acordo com Kaplan e Norton (2004), para assegurar a efetividade do BSC,</p><p>torna-se necessário que as perspectivas sejam embasadas nas reais capacidades</p><p>da organização, nada obstante, essas perspectivas devem ser integradas. O BSC</p><p>propicia a identificação de falhas no fluxo de atividades das organizações, bem</p><p>como sinaliza a melhoria contínua dos processos.</p><p>Quando uma organização decide maximizar os seus lucros, ela não deve abandonar</p><p>investimentos em inovação e em melhoria dos processos (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Por meio dos indicadores do BSC, a organização e os seus gestores não são avalia-</p><p>dos apenas com base nos indicadores financeiros, e sim, com base na capacidade</p><p>de criar valor (ATKINSON et al., 2011; KAPLAN; NORTON, 2004). Nos próxi-</p><p>mos tópicos, serão abordadas as perspectivas do BSC, também serão apresentados</p><p>exemplos dos</p><p>respectivos indicadores.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>PERSPECTIVA FINANCEIRA</p><p>A perspectiva financeira consiste em avaliar a lucratividade da estratégia. Permite medir</p><p>e avaliar os resultados que a organização proporciona e os resultados que ela necessita</p><p>para o seu crescimento e a satisfação dos seus acionistas (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>De acordo com Kaplan e Norton (2004), quando uma organização vai avaliar</p><p>o seu desempenho na perspectiva financeira, ela deve fazer a seguinte pergunta:</p><p>se formos bem-sucedidos na perspectiva financeira, como seremos percebidos</p><p>pelos nossos acionistas?</p><p>Indicadores financeiros</p><p>Exemplos de indicadores utilizados na perspectiva financeira são: retorno sobre</p><p>o investimento, o valor econômico agregado, a lucratividade, o aumento de re-</p><p>ceitas, a redução de custos e outros objetivos de cunho financeiro que estejam</p><p>alinhados com a estratégia.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Os objetivos financeiros desempenham papéis duplicados: definir o desempe-</p><p>nho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos</p><p>e as medidas de todas as outras perspectivas do Balanced Scorecard (KAPLAN;</p><p>NORTON, 1997). Por exemplo, se uma organização decidiu reduzir/aumentar os</p><p>investimentos na perspectiva financeira, os reflexos podem ocorrer nos treina-</p><p>mentos e nos gastos para melhorias dos processos internos, que são indicadores</p><p>da perspectiva desses processos. Atkinson et al. (2011) citam dois exemplos de</p><p>indicadores financeiros que podem ser utilizados no BSC: o período payback e</p><p>o retorno sobre investimento.</p><p>PERÍODO PAYBACK</p><p>O período payback é uma métrica amplamente utilizada para avaliar a viabilidade</p><p>financeira de um projeto de investimento. Ele representa o tempo necessário</p><p>para recuperar o investimento inicial realizado em um projeto, considerando os</p><p>fluxos de caixa gerados por ele. Sendo expresso em unidades de tempo, geral-</p><p>mente em anos ou meses, e é calculado levando em conta o valor dos fluxos de</p><p>caixa positivos (entradas de dinheiro) que são gerados pelo projeto ao longo do</p><p>tempo. Esses fluxos de caixa podem incluir receitas de vendas, economias de</p><p>custos, resgate de investimentos, entre outros.</p><p>RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)</p><p>É uma métrica financeira utilizada para avaliar o desempenho de um investimen-</p><p>to. Ele mede a rentabilidade de um investimento comparando o lucro obtido com</p><p>o valor do investimento inicial. O ROI é expresso como uma porcentagem ou um</p><p>valor decimal. O ROI fornece uma medida relativa de rentabilidade, permitindo</p><p>comparar diferentes investimentos e determinar qual deles apresenta o melhor</p><p>retorno. Quando positivo, indica que o investimento gerou lucro. Quando negati-</p><p>vo, indica que o investimento resultou em prejuízo.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Exemplo resolvido</p><p>A organização Empreendedora Ltda. está decidindo sobre dois investimentos, A</p><p>e B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC é investir nos</p><p>projetos que têm menor tempo de retorno (menor período payback). O Investi-</p><p>mento A produz lucros mensais de R$ 10.000,00, e o investimento da organiza-</p><p>ção Empreendedora Ltda. é de R$ 1.000.000,00. O Investimento B produz lucros</p><p>mensais de R$ 7.000,00, e o investimento da organização Empreendedora Ltda. é</p><p>de R$ 600.000,00.</p><p>Qual investimento a organização Empreendedora Ltda. deve escolher?</p><p>O primeiro passo é apurar o Período Payback dos dois investimentos (note que</p><p>a lucratividade foi expressa em meses, portanto, o payback também será em meses).</p><p>Período Payback do Investimento A = Investimento/lucratividade</p><p>= R$ 1.000.000,00/R$ 10.000,00</p><p>= 100 meses</p><p>Período Payback do Investimento B = Investimento/lucratividade</p><p>= R$ 600.000,00/R$ 7.000,00</p><p>= 85,71 ou 86 meses</p><p>Portanto, a organização Empreendedora Ltda. deve optar pelo Investimento B,</p><p>pois ele possui menor Período Payback.</p><p>Exemplo resolvido</p><p>A organização Sabe Tudo Ltda. está definindo a respeito de dois investimentos, A e</p><p>B. Sabe-se que a sua estratégia da perspectiva financeira do BSC é investir nos pro-</p><p>jetos do maior retorno sobre investimento (ROI). O Investimento A produz lucros</p><p>anuais de R$ 250.000,00, e o investimento da organização Empreendedora Ltda. é</p><p>de R$ 1.000.000,00. O Investimento B produz lucros anuais de R$ 300.000,00, e o</p><p>investimento da organização Empreendedora Ltda. é de R$ 900.000,00.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Qual investimento a organização Empreendedora Ltda. deve escolher?</p><p>O primeiro passo é apurar o ROI dos dois investimentos (note que a lucrati-</p><p>vidade foi expressa em anos, portanto, o ROI também será em anos).</p><p>ROI do Investimento A = Lucratividade/investimento</p><p>ROI do Investimento A = R$ 250.000,00/R$ 1.000.000,00</p><p>ROI do Investimento A = 25% ao ano ROI do Investimento</p><p>A = Lucratividade/investimento</p><p>ROI do Investimento A = R$ 300.000,00/R$ 900.000,00</p><p>ROI do Investimento A = 33,33% ao ano</p><p>Portanto, a organização Sabe Tudo Ltda. deve optar pelo investimento B, pois ele</p><p>possui maior retorno sobre o investimento (ROI).</p><p>Além dos indicadores mencionados, que são essenciais para mensurar a pers-</p><p>pectiva financeira da organização, existem outros indicadores que podem ser</p><p>úteis nesse contexto.</p><p>Entre os indicadores financeiros, também se destacam:</p><p>ÍNDICE DE LIQUIDEZ</p><p>Mede a capacidade da empresa de honrar suas obrigações de curto prazo. O índice</p><p>de liquidez pode ser calculado a partir de diferentes fórmulas, como o índice de</p><p>liquidez corrente, o índice de liquidez seca e o índice de liquidez imediata.</p><p>ÍNDICE DE RENTABILIDADE</p><p>Avalia a eficiência com que a empresa utiliza seus recursos para gerar lucro.</p><p>Alguns exemplos de índices de rentabilidade são o retorno sobre o patrimônio</p><p>líquido (ROE), o retorno sobre o ativo (ROA) e a margem de lucro líquido.</p><p>Com relação aos indicadores que servem para mensurar a perspectiva financeira</p><p>da organização, apontam-se: indicadores de endividamento e de lucratividade,</p><p>necessidade de capital de giro, entre outros, e que podem ser obtidos pela Con-</p><p>tabilidade Societária e Gerencial.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Ao utilizar esses indicadores financeiros, a empresa pode avaliar sua saúde</p><p>financeira, identificar possíveis áreas de melhoria e embasar decisões estratégicas.</p><p>É importante destacar que os indicadores financeiros devem ser interpretados em</p><p>conjunto com indicadores não financeiros, como os relacionados à satisfação do</p><p>cliente, qualidade dos produtos ou serviços, eficiência operacional, entre outros,</p><p>para obter uma visão completa do desempenho organizacional.</p><p>Indicadores não financeiros</p><p>Além dos indicadores financeiros, os indicadores não financeiros desempenham</p><p>um papel igualmente importante na avaliação do desempenho e na gestão empre-</p><p>sarial. Esses indicadores fornecem informações sobre aspectos não monetários do</p><p>negócio, como satisfação do cliente, eficiência dos processos internos, inovação</p><p>e crescimento organizacional.</p><p>Um exemplo de indicador não financeiro relevante é o Índice de Satisfação</p><p>do Cliente (ISC), que mede a percepção dos clientes em relação à qualidade dos</p><p>produtos ou serviços oferecidos pela empresa. O ISC pode ser obtido por meio de</p><p>pesquisas de satisfação, feedback dos clientes ou métricas de atendimento ao cliente,</p><p>e é um indicador-chave para entender o nível de fidelidade e satisfação dos clientes.</p><p>Outro indicador não financeiro importante é a Taxa de Retenção de Fun-</p><p>cionários, que mede a capacidade da organização em manter seus talentos e</p><p>evitar a rotatividade de pessoal. Uma alta taxa de retenção de funcionários indica</p><p>um bom ambiente de trabalho, desenvolvimento de carreira e comprometimento</p><p>dos colaboradores com a empresa.</p><p>Além disso, indicadores relacionados à eficiência operacional, como tempo de ci-</p><p>clo de produção, taxa de defeitos ou retrabalho, produtividade por colaborador, entre</p><p>outros, são essenciais para avaliar a eficiência dos processos internos da organização.</p><p>No contexto da inovação e do crescimento, indicadores como investimen-</p><p>tos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), lançamento de novos produtos ou</p><p>serviços, participação de mercado, entre outros, são fundamentais para avaliar</p><p>a capacidade da empresa de se adaptar às mudanças e se manter competitiva.</p><p>A importância dos indicadores não financeiros reside no fato de que eles</p><p>fornecem uma visão mais abrangente e equilibrada do desempenho organizacio-</p><p>nal. Enquanto se concentram nos resultados econômicos, complementam essa</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>perspectiva ao considerar aspectos qualitativos, como a satisfação do cliente, a</p><p>qualidade dos processos e a capacidade de inovação.</p><p>É importante ressaltar que podem variar de acordo com a natureza e o objetivo</p><p>da organização. Cada empresa deve identificar os indicadores não financeiros mais</p><p>relevantes para o seu setor de atuação, estratégia de negócios e metas específicas.</p><p>Portanto, são essenciais para uma gestão empresarial completa e estratégica,</p><p>fornecendo insights valiosos sobre o desempenho, a competitividade e o poten-</p><p>cial de crescimento da organização. Ao combinar indicadores financeiros e não</p><p>financeiros, as empresas podem obter uma visão holística de seu desempenho e</p><p>tomar decisões mais informadas e fundamentadas.</p><p>Relato integrado</p><p>Ressalta-se que as informações financeiras são apresentadas nas demonstrações con-</p><p>tábeis tradicionais, as quais não contêm indicadores não financeiros (exceto nas notas</p><p>explicativas). Quando a organização evidencia informações não financeiras, ela se</p><p>utiliza do relatório de administração, do relatório de sustentabilidade, entre outros</p><p>veículos de informação. Ou seja, as informações financeiras e não financeiras não são</p><p>apresentadas em um único relatório, nada obstante, os relatórios (separados) não de-</p><p>monstram a conexão e a interdependência entre fatores financeiros e não financeiros.</p><p>Neste cenário, surgiu o movimento do Relato Integrado (Integrated Repor-</p><p>ting), o qual é elaborado sob o pressuposto do pensamento integrado (considera que</p><p>o desempenho de aspectos financeiros é influenciado por aspectos não financeiros).</p><p>O Relato Integrado não é um documento. Assim como o BSC, trata-se de um sistema</p><p>de avaliação da estratégia que pode resultar em um documento, mas o seu objetivo é</p><p>identificar oportunidades de criar valor em curto, médio e longo prazos.</p><p>Tanto o BSC quanto o Relato Integrado têm foco na mensuração da estratégia</p><p>definida pela alta administração em termos operacionais. No BSC, o desempenho</p><p>da organização é apurado mediante quatro perspectivas: financeira, dos clientes,</p><p>processos internos, aprendizagem e crescimento. No Relato Integrado, a organi-</p><p>zação utiliza seis tipos de capitais: financeiro, manufaturado, intelectual, humano,</p><p>natural, social e relacionamento.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>A grande inovação do Relato Integrado é que o seu produto (relatório) evi-</p><p>dencia a conexão e a relação entre as seis capitais e a capacidade de criar valor</p><p>em curto, médio e longo prazos. Isso significa que, além das perspectivas do BSC,</p><p>o Relato Integrado inclui aspectos sociais (capital social e de relacionamento)</p><p>e o capital natural (meio ambiente e aspectos ambientais). Além de considerar,</p><p>juntamente, indicadores financeiros e não financeiros.</p><p>PERSPECTIVA DO CLIENTE</p><p>A perspectiva dos clientes identifica o perfil e em quais mercados eles estão</p><p>localizados. Desse modo, identificam-se os mercados nos quais a organização</p><p>deseja competir. Os indicadores dessa perspectiva servem para conhecer os</p><p>fatores que são importantes na concepção dos clientes, fatores que, em geral,</p><p>situam-se em torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e ser-</p><p>viço (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>De acordo com Kaplan e Norton (1997), os exemplos de indicadores consi-</p><p>derados nessa perspectiva são:</p><p>AS PARTICIPAÇÕES DO MERCADO (MARKET SHARE)</p><p>Esse indicador mede a fatia de mercado que a organização possui em relação aos</p><p>seus concorrentes. É uma medida importante para avaliar a posição da empresa no</p><p>mercado e a sua capacidade de competir com sucesso. O aumento da participação</p><p>de mercado pode indicar um aumento da demanda pelos produtos ou serviços da</p><p>organização, bem como uma vantagem competitiva sobre os concorrentes.</p><p>AQUISIÇÃO DE CLIENTES</p><p>Esse indicador mede a capacidade da organização de atrair e conquistar novos</p><p>clientes. Ele avalia a eficácia das estratégias de marketing e vendas da empresa</p><p>em atrair novos negócios. A aquisição de clientes é essencial para o crescimento</p><p>e expansão da organização.</p><p>RETENÇÃO DE CLIENTES</p><p>Esse indicador mede a capacidade da organização em manter seus clientes</p><p>existentes ao longo do tempo. A retenção de clientes é fundamental para a</p><p>sustentabilidade e o sucesso a longo prazo da empresa. Clientes satisfeitos</p><p>tendem a permanecer leais e podem se tornar defensores da marca, além de</p><p>gerar receitas recorrentes.</p><p>LUCRATIVIDADE DOS CLIENTES</p><p>Esse indicador avalia o valor econômico que cada cliente traz para a organização.</p><p>Ele leva em consideração não apenas as receitas geradas por cada cliente, mas</p><p>também os custos associados ao atendimento e suporte a esses clientes. A</p><p>lucratividade dos clientes permite identificar quais clientes são mais rentáveis e</p><p>direcionar esforços para aumentar a rentabilidade geral da base de clientes.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>Para definir os indicadores da perspectiva dos clientes, a organização deve se</p><p>perguntar: para atingir a visão, como devemos cuidar dos clientes? Assim, é sa-</p><p>lutar que as organizações conheçam as necessidades e os desejos de sua clientela.</p><p>Kaplan e Norton (2004) apresentam exemplos de atributos pelos quais os clientes</p><p>podem ser influenciados:</p><p>■ Atributo dos produtos e serviços: preço, qualidade, tempo e função.</p><p>■ Atributo de relacionamentos: parcerias entre os clientes e a organização.</p><p>■ Atributo de imagem: marca.</p><p>Exemplo resolvido</p><p>As organizações A e B tinham, como estratégia da perspectiva dos clientes, a cap-</p><p>tação de novos clientes. Em 20x0, a organização A possuía 100 clientes e investiu</p><p>R$ 100.000,00 em marketing. Em 20x1, ela passou para 150 clientes. Em 20x0,</p><p>NÍVEL DE SATISFAÇÃO DOS CONSUMIDORES</p><p>Esse indicador mede o grau de satisfação dos clientes em relação aos produtos,</p><p>serviços e experiência geral oferecida pela organização. A satisfação do cliente é</p><p>fundamental para manter a fidelidade e o engajamento dos clientes, além de influen-</p><p>ciar sua propensão a recomendar a empresa a outros. Um alto nível de satisfação do</p><p>cliente está diretamente relacionado ao sucesso e crescimento do negócio.</p><p>NOVOS CANAIS PARA ATENDIMENTO AOS CLIENTES</p><p>Esse indicador está relacionado à expansão e diversificação dos canais de aten-</p><p>dimento disponíveis para os clientes. Com o avanço da tecnologia e o aumento</p><p>da digitalização, as empresas estão explorando novos canais de comunicação e</p><p>interação, como chatbots, redes sociais, aplicativos móveis, entre outros. A incor-</p><p>poração de novos canais pode melhorar a conveniência, acessibilidade e eficiência</p><p>no atendimento ao cliente, impactando positivamente a experiência do cliente.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>a organização B possuía 1.500 clientes, e investiu R$ 150.000,00 em marketing.</p><p>Em 20x1, ela passou para 1.550.</p><p>Qual organização obteve melhor desempenho?</p><p>Resolução</p><p>O primeiro passo é elaborar os indicadores que servirão para mensurar a estra-</p><p>tégia de captar novos clientes.</p><p>A organização A obteve 50 novos clientes (150–100).</p><p>A organização B também obteve 50 novos clientes (1.550–1.500).</p><p>Se analisássemos apenas em termos de quantidade, ambas as organizações</p><p>obtiveram o mesmo desempenho, qual seja, 50 novos clientes.</p><p>Perceba, entretanto, que a organização A aumentou o seu portfólio de clientes</p><p>em 50% (150/100), a organização B aumentou apenas 1,03% (1.550/1.500).</p><p>Além disso, a organização A investiu R$ 100.000,00 para captar 50 clientes,</p><p>desse modo, o custo de captação foi de R$ 2.000,00 por cliente.</p><p>Na organização B, o custo de captação foi de R$ 3.000,00 por cliente (R$</p><p>150.000,00/50).</p><p>Com base nessas análises, concluiu-se que, analisando apenas</p><p>a quantidade de</p><p>novos clientes (50), ambas as organizações obtiveram o mesmo desempenho. A orga-</p><p>nização A, entretanto, aumentou o seu portfólio de clientes em 50% e teve um custo de</p><p>captação de R$ 2.000,00/cliente, a organização B aumentou o seu portfólio de clientes</p><p>em 1,03% e teve um custo de captação de R$ 3.000,00/cliente. Portanto, conclui-se</p><p>que o desempenho da organização A foi, na perspectiva dos clientes, superior.</p><p>PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS</p><p>A perspectiva dos processos internos é elaborada após a organização definir as</p><p>perspectivas financeiras e dos clientes. Os processos internos são as diversas ati-</p><p>vidades da organização que possibilitam realizar desde a identificação das suas</p><p>necessidades até a satisfação dos clientes, abrangendo os processos de inovação,</p><p>operacionalização e serviços pós-venda (KAPLAN; NORTON, 1997).</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>Um indicador-chave para a mensuração da perspectiva dos processos internos é a</p><p>melhoria deles. Ao aplicar essa filosofia de gestão na organização, os gestores e admi-</p><p>nistradores buscam a melhoria contínua: a abordagem do processo administrativo</p><p>que enfatiza, constantemente, a procura de meios para melhorar o seu desempenho.</p><p>De acordo com Atkinson et al. (2011), a melhoria contínua é o processo pelo</p><p>qual os funcionários continuamente resolvem problemas e pesquisam métodos</p><p>para reduzir e eliminar desperdícios, melhorar a qualidade e reduzir defeitos,</p><p>encurtar respostas e ciclos de tempos, projetar produtos etc. O grande objetivo</p><p>da perspectiva dos processos internos é a inovação.</p><p>Conforme Kaplan e Norton (1997), o simples fato de impor medidas de de-</p><p>sempenho nos processos de engenharia pode estimular melhorias locais, mas</p><p>dificilmente produzirá objetivos ambiciosos para clientes e acionistas. Por esse</p><p>motivo, é necessário que a perspectiva dos processos esteja em consonância com</p><p>as demais perspectivas do BSC.</p><p>Para mensurar os objetivos da perspectiva dos processos internos, a orga-</p><p>nização deve se perguntar: visando satisfazer os clientes, quais melhorias são</p><p>necessárias nos processos internos?</p><p>Os indicadores da perspectiva dos processos internos voltam-se para men-</p><p>surar a gestão operacional, a de clientes, a de inovação e a dos processos regula-</p><p>tórios e sociais. A perspectiva dos processos internos também aumenta o capital</p><p>intangível da organização (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Quando uma organização não possui histórico de atividades para as quais ela</p><p>precisa definir estratégias (como desempenho de vendas, pagamentos recebi-</p><p>dos, novas tecnologias no processo produtivo), ela pode basear-se no desem-</p><p>penho de outras organizações que já implementaram essas estratégias. Essa</p><p>técnica de escolher uma empresa (ou os seus indicadores) para comparação</p><p>chama-se benchmarking.</p><p>O benchmarking é o processo de estudar e comparar o desempenho da</p><p>organização com outras empresas que desempenham atividades e pro-</p><p>cessos similares. As organizações selecionadas para benchmarking têm a</p><p>característica de serem conhecidas e possuírem excelente desempenho.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO</p><p>A perspectiva do aprendizado e crescimento determina os fatores críticos de</p><p>sucesso da organização e o modo como eles serão aperfeiçoados ao longo do</p><p>tempo para manter ou aumentar o seu desempenho atual.</p><p>Salienta-se que a perspectiva do aprendizado e crescimento forma a base</p><p>para a melhoria da qualidade dos serviços/produtos e fomenta a inovação. Isso</p><p>significa que as organizações não devem se acomodar com o desempenho atual</p><p>(ATKINSON et al., 2011). De acordo com Kaplan e Norton (2004), a perspectiva</p><p>do aprendizado e crescimento envolvem:</p><p>Capital humano: disponibilidade de habilidades, de</p><p>talento e de know-how dos funcionários necessários</p><p>para sustentar a estratégia.</p><p>Capital da informação: disponibilidade dos siste-</p><p>mas de informação, das redes de informação e da in-</p><p>fraestrutura tecnológica necessárias para apoiar a es-</p><p>tratégia da organização.</p><p>1</p><p>4</p><p>4</p><p>Para avaliar o desempenho na perspectiva do aprendizado e crescimento, a</p><p>organização deve se perguntar: visando alcançar a nossa visão, como a em-</p><p>presa deve aprender a melhorar?</p><p>Exemplos de indicadores que são utilizados para mensurar a perspectiva de</p><p>aprendizagem e crescimento são (KAPLAN; NORTON, 2004):</p><p>■ Oportunidades de melhoria nos produtos e serviços.</p><p>■ Investimentos em pesquisas e desenvolvimento.</p><p>■ Quantidade de novos produtos lançados.</p><p>■ Investimentos para preservar o meio ambiente (podem ser impostos</p><p>por regulação).</p><p>■ Investimentos na segurança e na saúde dos funcionários.</p><p>■ Bancos de dados da organização.</p><p>■ Novos sistemas de informação (ou funções do sistema).</p><p>Ressalta-se que, assim como as demais perspectivas, a perspectiva de apren-</p><p>dizagem e aperfeiçoamento deve ser consonante à estratégia (ou objetivos),</p><p>que, por sua vez, são alinhadas à missão, à visão e aos valores da organização.</p><p>Capital organizacional: capacidade de a organização</p><p>mobilizar e sustentar o seu processo de mudanças</p><p>com vistas à execução da estratégia.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>No contexto atual, as análises de indicadores enfrentam uma série de desafios decorren-</p><p>tes do avanço da tecnologia. Com o surgimento de novas fontes de dados e o aumento</p><p>da disponibilidade de informações, é fundamental que os profissionais estejam prepara-</p><p>dos para lidar com a grande quantidade de dados gerada diariamente. Nesse sentido, o</p><p>desafio reside em selecionar, processar e analisar os dados relevantes de forma eficiente,</p><p>a fim de extrair insights significativos para a gestão e tomada de decisões.</p><p>Além disso, o advento do Power BI revolucionou a forma como os indicado-</p><p>res são visualizados e apresentados. Essa poderosa ferramenta de visualização de</p><p>dados permite a criação de painéis interativos e relatórios dinâmicos, facilitando</p><p>a compreensão e a interpretação dos indicadores.</p><p>No entanto, isso demanda dos profissionais a capacidade de dominar as fun-</p><p>cionalidades do Power BI e aproveitar ao máximo seus recursos para uma análise</p><p>efetiva dos dados. Não basta apenas dominar as técnicas e ferramentas de análise</p><p>de indicadores. O profissional precisa desenvolver habilidades interpretativas</p><p>sólidas. A interpretação dos indicadores vai além de simplesmente apresentar</p><p>os dados brutos. É preciso compreender o contexto em que os indicadores estão</p><p>inseridos, identificar tendências, padrões e relações de causa e efeito, e traduzir</p><p>essas informações em ações concretas para aprimorar o desempenho da orga-</p><p>nização. A interpretação adequada dos indicadores é fundamental para uma</p><p>tomada de decisões estratégias embasadas e eficazes.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. Ter um bom Sistema da Medição de Desempenho torna-se vital para a estratégia de</p><p>uma organização, pois é por essas medições que se verifica se a organização está no</p><p>rumo do futuro desejado. No atual contexto de competitividade, alinhar os indicadores</p><p>estratégicos de área aos indicadores corporativos tem grande importância, visto que</p><p>uma área poderá afetar o desempenho macro da corporação (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>No contexto da gestão de organizações, Kaplan e Norton são referência por criarem o</p><p>método de estruturação e aplicação de estratégias chamado Balanced Scorecard. Diante</p><p>disso, escreva com as suas palavras as principais características do Balanced Scorecard.</p><p>2. Os indicadores mais utilizados são os indicadores financeiros: receita, custo, lucro</p><p>e despesas. Além disso, dois ou mais indicadores podem ser combinados para re-</p><p>presentar uma nova situação, como os indicadores de rentabilidade, de liquidez e de</p><p>endividamento (contemplam mais que uma conta contábil) (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>Sabe-se, no entanto, que existem os Indicadores Não Financeiros. Assim,</p><p>abaixo,</p><p>a estratégia emergente. Por fim, representada por uma seta maior, temos a estratégia realizada. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>4</p><p>As Estratégias Deliberadas e Emergentes são complementares, dado que as primeiras</p><p>(foco nos médio e longo prazos) são incapazes de prever com exatidão todas as mu-</p><p>danças do ambiente que ocorrem em curto prazo. Nenhuma delas é pior ou melhor.</p><p>Para exemplificar os tipos de estratégias e a sua relação com as organizações,</p><p>considere uma organização varejista que comercializa artigos de vestuário e te-</p><p>nha, como estratégia pretendida, obter aumento gradativo do lucro nos próximos</p><p>cinco exercícios sociais (Figura 2).</p><p>Obter aumentos</p><p>gradativos nos lucros</p><p>(próximos 5 anos)</p><p>Estratégia (ou</p><p>Objetivo) Pretendida</p><p>Aumentar Vendas</p><p>EstratégiaDeliberada</p><p>Estratégias</p><p>Emergentes</p><p>Diminuir Custo dos Produtos.</p><p>Atuar em nichos de mercado e</p><p>aumentar participação de</p><p>mercado (market share).</p><p>Investimentos em Marketing.</p><p>Elaborar plano para reduzir</p><p>despesas.</p><p>Entre outras.</p><p>Lucro em 21x1: 5%</p><p>Lucro em 21x2: 7%</p><p>Lucro em 21x3: 8%</p><p>Lucro em 21x4: 8,5%</p><p>Lucro em 21x5: 10%</p><p>Estratégia</p><p>Realizada</p><p>Figura 2 - Exemplo de elaboração e implementação de uma estratégia</p><p>Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).</p><p>Descrição da Imagem: a ilustração mostra um exemplo de como as estratégias podem ser aplicadas em uma</p><p>organização. Primeiro, temos uma seta que representa a estratégia (ou objetivo) pretendido, com os dizeres</p><p>“obter aumentos gradativos nos lucros (próximos cinco anos)”; depois, temos outra seta representando estratégia</p><p>deliberada, com os dizeres “aumentar vendas”. Em seguida, há uma terceira seta representando a estratégia reali-</p><p>zada com os dizeres: “lucro em 21x1: 5%; lucro em 21x2: 7%; lucro em 21x3: 8%; lucro em 21x4: 8,5%; lucro em</p><p>21x5: 10%” e, em seguida, uma caixa de texto simbolizando as estratégias emergentes com os seguintes itens:</p><p>“diminuir custo dos produtos; atuar em nichos de mercado e aumentar participação de mercado (market share);</p><p>investimentos em marketing; elaborar plano para reduzir despesas; entre outras”. Fim da descrição.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Os resultados das estratégias (ou objetivos) de médio e longo prazos podem</p><p>demandar ajustes durante a sua implementação no curto prazo. Destaca-se que,</p><p>para corrigir os desvios e ajustar as estratégias, são necessárias informações finan-</p><p>ceiras e não financeiras, as quais são providas pela Controladoria (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; BORINELLI, 2006).</p><p>Fome de Poder</p><p>O filme retrata a vida de Raymond Albert Kroc, também conhe-</p><p>cido como Ray Kroc (Michael Keaton), e o seu encontro com os</p><p>irmãos McDonald, que culminou na expansão da rede mundial</p><p>de fast food de mesmo nome. Nesse filme, são retratadas as</p><p>decisões estratégicas e gerenciais que transformaram esse</p><p>modelo de negócios.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>No exemplo da organização varejista (Figura 2), o objetivo de aumentar as vendas</p><p>(Estratégia Deliberada para aumentar lucros) demandará informações relativas</p><p>às vendas por ano, à Demonstração do Resultado, entre outros. As Estratégias</p><p>Emergentes necessitarão de controles e informações relativas aos custos, às des-</p><p>pesas e à participação no mercado. Por fim, a mensuração da estratégia realizada</p><p>(lucro anual) necessitará de controles e informações. Nada obstante, quem gera</p><p>e fornece tais informações (assessora) é a Controladoria.</p><p>Imagine uma organização que tenha capacidade produtiva de mil unidades de</p><p>produtos, como essa empresa estipulará um planejamento cujo faturamento</p><p>deverá corresponder à venda (em curto prazo) de 2 mil unidades? Então, como</p><p>uma organização pode oferecer produtos customizados aos clientes se de-</p><p>sconhece seus gostos e suas preferências?</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Cabe realçar que as estratégias devem ser condizentes com as habilidades, compe-</p><p>tências ou capacidades da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>1</p><p>1</p><p>DEFINIÇÕES E FUNÇÕES DA CONTROLADORIA</p><p>Não há unanimidade na literatura (sobretudo na área contábil) quanto às definições</p><p>de Controladoria. Alguns autores a definem como ciência, outros como uma mera</p><p>ferramenta administrativa, alguns a definem como um departamento da organização.</p><p>Neste tópico, serão apresentadas duas perspectivas distintas da Controladoria: área</p><p>do conhecimento (ciência em construção) e um conjunto de funções e atividades</p><p>responsáveis por assessorar a organização a cumprir os seus objetivos (BORINELLI,</p><p>2006). A definição de Controladoria como apenas uma ferramenta ou uma técnica</p><p>administrativa não será enfatizada, por ser considerada uma visão míope.</p><p>A CONTROLADORIA COMO CIÊNCIA MULTIDISCIPLINAR</p><p>Na primeira perspectiva, a Controladoria é definida como uma ciência de cunho</p><p>multidisciplinar, que tem como objetivo auxiliar as organizações a cumprir os</p><p>seus objetivos (ou estratégia), fornecendo controles e informações para subsidiar</p><p>as tomadas de decisões. Veja, a seguir, as áreas do conhecimento (ou ciências)</p><p>que possuem relações com a Controladoria (BORINELLI, 2006):</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>CONTABILIDADE</p><p>Propicia identificar, classificar, registrar e sumarizar as</p><p>transações e, desse modo, a Controladoria obtém informações</p><p>financeiras e não financeiras para os controles internos.</p><p>ADMINISTRAÇÃO</p><p>Conhecimentos dos modelos de gestão (centralizada,</p><p>descentralizada), controle patrimonial e accountability</p><p>(prestação de contas do desempenho dos gestores, dos</p><p>departamentos e das unidades de negócios).</p><p>GESTÃO</p><p>FINANCEIRA</p><p>Tem-se a gestão de contas a pagar, contas a receber, apli-</p><p>cações financeiras e investimentos.</p><p>ECONOMIA</p><p>Fornece indicadores monetários, subsídios para mensu-</p><p>rações monetárias, análise de oferta, demanda e renda,</p><p>bem como os mecanismos para apurar o valor econômico</p><p>da organização.</p><p>DIREITO</p><p>A organização deve conduzir os seus negócios baseados</p><p>no Direito Comercial, do Trabalho, Civil, do Consumidor,</p><p>Tributário, Ambiental etc.</p><p>ESTATÍSTICA</p><p>Por meio de técnicas estatísticas (média, mediana, moda,</p><p>desvio-padrão) é possível coletar, organizar, descrever,</p><p>analisar e interpretar os dados que se tornarão infor-</p><p>mações e controles internos da Controladoria.</p><p>MATEMÁTICA</p><p>Fornece símbolos, métodos, valores e números para quan-</p><p>tificações físicas e monetárias.</p><p>PSICOLOGIA</p><p>Compreensão do comportamento dos tomadores de</p><p>decisão e dos funcionários e das reações dos usuários</p><p>internos e externos da informação.</p><p>SOCIOLOGIA</p><p>Fornece subsídios para relações sociais dos membros da</p><p>organização: funcionários, investidores, fornecedores e</p><p>demais stakeholders.</p><p>1</p><p>8</p><p>A Controladoria é, portanto, o conjunto de conhecimentos relativos ao controle</p><p>de aspectos operacionais, econômicos, financeiros e patrimoniais da organi-</p><p>zação (BORINELLI, 2006). Nessa perspectiva, a Controladoria contribui para</p><p>formular e mensurar os objetivos (ou estratégias) das organizações, principal-</p><p>mente nas etapas de planejamento e análise das informações (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 1997). De acordo com Bori-</p><p>nelli (2006), quando a Controladoria é tida como uma área do conhecimento</p><p>multidisciplinar (em construção), os seus objetos de estudo são:</p><p>■ O processo de gestão como um todo.</p><p>■ Necessidades informacionais de tomada de decisão dos usuários inter-</p><p>nos e externos.</p><p>■ Informações para mensurar o desempenho (além do financeiro). Isso</p><p>significa que a Controladoria busca soluções ou visa a compreender tais</p><p>fenômenos organizacionais (BORINELLI, 2006).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>A Controladoria como departamento da organização</p><p>A segunda perspectiva é aquela em que a Controladoria é vista como um departamento</p><p>da organização, o qual é responsável pelas atividades relativas aos controles e à assessoria</p><p>(BORINELLI, 2006). No Quadro 1, estão relacionados os departamentos da organi-</p><p>zação que a Controladoria assessora e quais as respectivas funções do departamento.</p><p>ORGANIZAÇÃO</p><p>FUNÇÃO DA</p><p>CONTROLADORIA</p><p>EXEMPLOS DE ATIVIDADES DO</p><p>DEPARTAMENTO DE CONTROLADORIA</p><p>Contabilidade</p><p>com base na</p><p>sua leitura, cite quatro indicadores não financeiros.</p><p>3. As organizações utilizam informações financeiras e não financeiras para mensurar o seu de-</p><p>sempenho, haja vista que ambas informações são complementares (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>Considerando esse texto e as informações financeiras e não financeiras, avalie as afirma-</p><p>tivas, a seguir, e assinale V para verdadeiro e F para falso:</p><p>( ) São exemplos de informações financeiras: montante de caixa, bancos e empréstimos.</p><p>( ) São exemplos de informações não financeiras: caixa, satisfação dos funcionários</p><p>e empréstimos.</p><p>( ) São exemplos de informações não financeiras: índice de rotatividade dos funcionários,</p><p>número de funcionários e quantidade de filiais.</p><p>( ) A única informação financeira possível de apurar com indicadores financeiros é o montan-</p><p>te de Caixa, outros itens patrimoniais não são mensurados com indicadores financeiros.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) V, F, V, F.</p><p>b) F, F, V, V.</p><p>c) V, F, F, V.</p><p>d) F, V, F, V.</p><p>e) F, F, F, F.</p><p>4. O Balanced Scorecard (BSC) pode ser utilizado pelos tomadores de decisão para tra-</p><p>duzir as estratégias da organização em termos operacionais nas suas quatro pers-</p><p>pectivas: financeira, dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento</p><p>(KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>Considerando esse texto e o BSC, avalie as afirmativas, a seguir, e assinale V para ver-</p><p>dadeiro e F para falso:</p><p>( ) As quatro perspectivas do BSC não são interligadas, cada uma tem uma essência</p><p>própria e independente das demais.</p><p>( ) No BSC, as perspectivas financeiras são as que têm a menor importância e em ne-</p><p>nhuma hipótese interferem nas demais perspectivas do BSC.</p><p>( ) O BSC não permite identificar como criar valor. Um BSC pode substituir o processo de</p><p>estratégia e não tem nenhuma ligação com os objetivos da organização.</p><p>( ) As quatro perspectivas do BSC são interligadas, mas cada uma tem uma essência</p><p>própria e independente das demais.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) V, F, V, F.</p><p>b) F, F, V, V.</p><p>c) V, F, F, V.</p><p>d) F, V, F, F.</p><p>e) F, F, F, F.</p><p>1</p><p>4</p><p>8</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>5. A perspectiva financeira do BSC visa identificar as estratégias financeiras necessárias</p><p>para satisfazer os acionistas e proprietários (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Fonte: KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>Assim, avalie a afirmativas a seguir:</p><p>I - A perspectiva financeira é isolada das demais, a organização deve analisá-la sem levar</p><p>em conta as outras três perspectivas.</p><p>II - A perspectiva financeira somente retrata as transações que já ocorreram na organização</p><p>e não pode ser útil para projetar resultados e embasar decisões futuras dos gestores.</p><p>III - A perspectiva financeira tem um papel duplo: definir as estratégias financeiras e em-</p><p>basar as demais perspectivas, com limites de despesas, por exemplo.</p><p>IV - A perspectiva financeira apenas define as estratégias financeiras, sem embasar as</p><p>demais perspectivas.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>1</p><p>4</p><p>9</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. 12. ed. São Paulo:</p><p>McGraw-Hill, 2008.</p><p>ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. Trad. André Olímpio Mosselman Du Chenoy</p><p>Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>BELLEN, H. M. V. Indicadores de sustentabilidade: uma análise comparativa. 2002. Tese</p><p>(Doutorado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de</p><p>Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.</p><p>ELKINGTON, J. Sustentabilidade: canibais com garfo e faca. São Paulo: M. Books, 2012.</p><p>IBGC - INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores</p><p>práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Trad. Luiz Eu-</p><p>clydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas Estratégicos: balanced scorecard: convertendo ati-</p><p>vos intangíveis em resultados tangíveis. Trad. Afonso Celso da Cunha Serra. 8. ed. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2004.</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>1. O Balanced Scorecard é uma metodologia de gestão que busca mensurar o desempenho de</p><p>uma organização de maneira abrangente e equilibrada. Suas principais características são:</p><p>• Perspectivas balanceadas: o Balanced Scorecard utiliza diferentes perspectivas para avaliar</p><p>o desempenho de uma empresa, indo além dos aspectos financeiros. As perspectivas co-</p><p>mumente utilizadas são: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento.</p><p>• Objetivos e indicadores claros: o Balanced Scorecard define objetivos específicos para cada</p><p>perspectiva e estabelece indicadores de desempenho que serão utilizados para medir o</p><p>progresso em direção a esses objetivos. Esses indicadores devem ser mensuráveis, rele-</p><p>vantes e alinhados com a estratégia da organização.</p><p>• Relação de causa e efeito: o Balanced Scorecard enfatiza a importância de identificar e</p><p>compreender as relações de causa e efeito entre os diferentes objetivos e indicadores. Isso</p><p>permite que a organização entenda como melhorar seu desempenho em uma perspectiva</p><p>específica, o que pode impactar positivamente outras perspectivas e, consequentemente,</p><p>os resultados finais.</p><p>• Comunicação e alinhamento estratégico: o Balanced Scorecard promove a comunicação</p><p>efetiva e o alinhamento estratégico em toda a organização. Ele ajuda a traduzir a estraté-</p><p>gia da empresa em termos compreensíveis para todos os níveis hierárquicos, facilitando a</p><p>compreensão das metas e ações necessárias para alcançá-las.</p><p>• Monitoramento contínuo e aprendizado organizacional: o Balanced Scorecard incentiva</p><p>o monitoramento contínuo do desempenho por meio dos indicadores estabelecidos. Isso</p><p>permite que a organização identifique rapidamente desvios em relação às metas e tome</p><p>medidas corretivas. Além disso, o aprendizado organizacional é estimulado, pois as infor-</p><p>mações obtidas por meio do Balanced Scorecard podem ser utilizadas para aprimorar as</p><p>estratégias e processos da empresa.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>2. Capacidade de produção, evolução do número de clientes, evolução do número de funcio-</p><p>nários, fidelização dos clientes, inovação, investimento em treinamento, investimento em</p><p>propaganda, investimento em modernização, investimento em ação social, número de recla-</p><p>mações, participação de mercado, perfil do consumidor, qualidade do produto, rotatividade</p><p>de empregados, tempo de atendimento ao cliente, tempo para solução de reclamações,</p><p>valor da marca, volume de vendas, gestão da qualidade, cultura corporativa, políticas de</p><p>remuneração do conselho, qualidade do sistema de comunicação ao acionista, perspectiva</p><p>do cliente, recursos humanos, perspectiva de processos e desenvolvimento/inovação.</p><p>3. Opção A. A sequência correta é V, F, V, F.</p><p>4. Opção E. A sequência correta é F, F, F, F.</p><p>5. Opção B. Apenas a afirmativa III está correta.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>Estudar o conceito de Governança Corporativa, o processo e as boas práticas.</p><p>Apresentar os principais modelos e os princípios básicos da Governança Corporativa.</p><p>Conhecer a Governança Corporativa no Brasil.</p><p>Analisar os benefícios e impactos da implementação efetiva da Governança Corporativa.</p><p>Identificar os desafios e obstáculos enfrentados na adoção e implementação da</p><p>Governança Corporativa.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6</p><p>1</p><p>5</p><p>4</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Ao longo dos anos, várias abordagens de governança surgiram, refletindo di-</p><p>ferentes estruturas de poder, processos de tomada de decisão e regras dentro</p><p>das organizações. Essas abordagens moldam como os negócios são dirigidos e</p><p>operados, influenciando seu desempenho</p><p>e sustentabilidade a longo prazo.</p><p>A Governança Corporativa é de extrema importância para garantir a eficácia</p><p>e sustentabilidade dos negócios. Ela estabelece princípios e práticas que aumen-</p><p>tam a transparência, a prestação de contas e a responsabilidade dos gestores pe-</p><p>rante os acionistas e outras partes interessadas. Isso contribui para a construção</p><p>de uma empresa mais sólida, confiável e capaz de enfrentar desafios a longo prazo.</p><p>Ao reconhecer a importância do desenvolvimento organizacional e da Go-</p><p>vernança Corporativa, podemos obter insights sobre os fatores que moldam a</p><p>eficácia e a eficiência dos negócios. A compreensão desses princípios estabelece</p><p>a base para a implementação de boas práticas de governança, que promovem a</p><p>transparência, a responsabilidade e o crescimento sustentável.</p><p>Por outro lado, diferentes abordagens de gestão podem influenciar significativa-</p><p>mente o desempenho a longo prazo das empresas. Uma gestão orientada apenas por</p><p>resultados financeiros de curto prazo pode trazer ganhos imediatos, mas negligenciar</p><p>investimentos necessários para o crescimento sustentável. Já uma abordagem centra-</p><p>da na sustentabilidade e responsabilidade social pode resultar em uma cultura orga-</p><p>nizacional mais forte, engajando colaboradores e clientes e criando valor duradouro.</p><p>Ao equilibrar práticas de governança com abordagens de gestão adequadas,</p><p>as empresas podem prosperar e alcançar sucesso sustentável. O desenvolvimento</p><p>das organizações e o estabelecimento de uma Governança Corporativa eficaz são</p><p>aspectos cruciais da gestão empresarial moderna.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>DESENVOLVIMENTO DAS ORGANIZAÇÕES E A</p><p>GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>De acordo com Silveira (2014, p. 1), “todas as organizações, independente-</p><p>mente de serem com ou sem fins lucrativos, possuem uma estrutura de po-</p><p>der e uma maneira específica de direcionamento”. Isso significa que a gestão</p><p>corporativa pode adotar diferentes abordagens, tais como autocrática, cen-</p><p>tralizada, democrática, descentralizada ou institucionalizada. A Governança</p><p>Corporativa engloba uma ampla variedade de processos decisórios e regras,</p><p>permitindo inúmeras combinações entre suas diferentes características.</p><p>Silveira (2014) aponta como questão central a afirmação de que todas</p><p>as organizações, de forma consciente ou não de seus líderes, terão uma for-</p><p>ma própria de gestão. Afirmamos que a Governança Corporativa pode ser</p><p>aplicada a qualquer tipo de entidade, independentemente do tipo jurídico.</p><p>Dessa forma, a organização, com transparência sobre o negócio, seja na</p><p>dimensão financeira ou não, poderá cumprir seu papel junto aos públicos</p><p>internos e externos, tais como acionistas, credores e comunidade em geral.</p><p>Com a Revolução Industrial, o processo de acumulação de capital se expandiu</p><p>no mundo. Verificamos que a produção agrícola reduziu a contribuição para a for-</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>mação da riqueza, enquanto a indústria fabril, na época, contribuiu sobremaneira</p><p>ao agregar valor aos bens produzidos. Naquele período, houve um aumento da pro-</p><p>dutividade e uma alteração nas relações entre os agentes econômicos. Surge uma</p><p>nova classe dominante, composta por proprietários das grandes manufaturas, pro-</p><p>dutores de bens de capital e de empreendedores dos novos sistemas de transportes.</p><p>Uma forma eficiente de captar recursos foi a criação das sociedades anônimas,</p><p>que, já no século XVI, teve como precursora as chamadas “companhias licenciadas”,</p><p>entre as quais as de maior destaque foram a Companhia das Índias Orientais e a Com-</p><p>panhia Holandesa das Índias Orientais. Já a primeira sociedade anônima moderna,</p><p>A The New York and Oswego Midland Railroad Company (Companhia de Ferrovia</p><p>de Nova York e Oswego Midland), foi fundada em 12 de agosto de 1880 e, poste-</p><p>riormente, incorporada em 30 de abril de 1883, com a participação de 76 acionistas.</p><p>A partir do século XX, podemos dizer que a ciência da administração e</p><p>o mundo corporativo criaram estreita relação com o sistema capitalista. Ao</p><p>se recuperarem da grande crise dos anos 1930, as corporações passaram a</p><p>crescer de forma significativa. Assim, devido à expansão da tecnologia e das</p><p>empresas com processos complexos de produção, surge a necessidade de uma</p><p>hierarquia gerencial, a qual pensava na organização a longo prazo, em que as</p><p>pessoas passavam, mas a empresa permanecia por muito anos.</p><p>É a fase do capitalismo gerencial, com forte crescimento das empresas,</p><p>as quais, muitas vezes, eram mais fortes que os governos. Nesse momento,</p><p>ocorre o gerenciamento para a chamada tecnoestrutura, ou seja, a gestão</p><p>estava nas mãos de um grupo de pessoas com conhecimento técnico, ex-</p><p>periência ou talento necessários para a condução de empresas complexas</p><p>e gigantes em seu alcance e em sua estrutura.</p><p>Ao falar do desenvolvimento das organizações e dos processos de gestão organi-</p><p>zacional, abrimos espaço para falar do desenvolvimento da ciência da administração.</p><p>“ O desenvolvimento da ciência da administração acompanhou todos</p><p>os grandes movimentos de formação e maturação do sistema capi-</p><p>talista. Registraram-se sempre claras afinidades históricas entre as</p><p>revoluções tecnológicas, a cumulação do capital e as inovações orga-</p><p>nizacionais. Tornaram-se parte de um mesmo todo; a formação do</p><p>capitalismo, a evolução do mundo corporativo e o desenvolvimento</p><p>da ciência da administração (ANDRADE; ROSSETTI, 2007, p. 102).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Com o avanço tecnológico – fato que proporcionou a ampliação da produção</p><p>e redução dos preços, o aumento demográfico, a expansão da renda e a amplia-</p><p>ção de investimentos na infraestrutura e transportes –, os números no mundo</p><p>corporativo alcançaram um patamar jamais visto, e tornaram-se a força motriz</p><p>do sistema capitalista. Segundo Andrade e Rossetti (2007), entre 1995 e 2005, as</p><p>receitas operacionais das 500 maiores corporações norte-americanas, em dólares</p><p>correntes, aumentaram de US$ 149,7 bilhões para US$ 988,0 bilhões. A partir</p><p>dessa transformação, difunde-se a ideia de que o agente econômico contribui</p><p>para o bem-estar coletivo a partir do momento em que maximiza seus lucros,</p><p>proporcionando melhoria ao conjunto social. Contudo, alguns pontos da teoria</p><p>neoclássica foram questionados nos últimos 20 anos.</p><p>A teoria neoclássica é uma corrente de pensamento econômico que surgiu no</p><p>final do século XIX e se desenvolveu ao longo do século XX. Ela é uma evolução</p><p>da teoria clássica, que foi formulada por economistas como Adam Smith e David</p><p>Ricardo no século XVIII. A teoria neoclássica busca explicar o comportamento</p><p>econômico dos agentes e as relações entre oferta e demanda, bem como os</p><p>preços dos bens e serviços em um mercado competitivo.</p><p>Uma das principais premissas da teoria neoclássica é a noção de que os agentes</p><p>econômicos, como consumidores e empresas, são racionais e buscam maximizar</p><p>suas utilidades e lucros, respectivamente. Essa racionalidade leva a decisões otimiza-</p><p>das que levam ao equilíbrio geral do mercado. A teoria também destaca a importância</p><p>da concorrência, que leva a preços eficientes e alocação eficaz de recursos.</p><p>Além disso, a teoria neoclássica enfatiza a importância do livre mercado e da</p><p>ausência de intervenção governamental na economia. Acreditava-se que, em</p><p>um mercado livre, os mecanismos de oferta e demanda regulavam naturalmente</p><p>os preços e a alocação de recursos de forma eficiente (CHIAVENATO, 2014).</p><p>APROFUNDANDO</p><p>De acordo com Andrade e Rossetti (2007, p. 118), a concorrência perfeita sofreu</p><p>mudanças significativas devido ao crescimento das corporações e ao surgimento de</p><p>oligopólios, cartéis e monopólios. Além disso, houve alterações nas condições ma-</p><p>croambientais, como os efeitos prejudiciais da atividade produtiva em grande escala,</p><p>que são conhecidos como externalidades negativas e não ecologicamente corretas.</p><p>Ressaltamos que o avanço do poder das grandes corporações sofreu impacto</p><p>negativo importante com a crise financeira mundial, iniciada em setembro de 2007.</p><p>1</p><p>5</p><p>8</p><p>Naquele momento, questionou-se a gestão com objetivo de maximizar o retorno</p><p>dos investidores, a ética e, sobretudo, a remuneração dos altos executivos, que era</p><p>motivo de manobras para aferir resultado positivo nas companhias e gerar bônus</p><p>aos altos executivos. Para Andrade e Rossetti (2007), a adoção das boas práticas de</p><p>governança é um dos movimentos mais importantes do sistema capitalista.</p><p>O despertar da Governança Corporativa</p><p>A partir dos anos 1980, as transformações no mercado global, como a liberali-</p><p>zação financeira e o aumento da integração entre economias, trouxeram à tona</p><p>a importância da Governança Corporativa como um mecanismo de proteção e</p><p>garantia dos interesses dos acionistas e da sustentabilidade das empresas.</p><p>A Governança Corporativa, então, emergiu como uma abordagem estratégica</p><p>para a gestão das empresas, buscando garantir a prestação de contas, a transpa-</p><p>rência nas operações, a gestão de riscos, a proteção dos direitos dos acionistas e</p><p>a melhoria do desempenho organizacional.</p><p>No processo histórico da formação do capitalismo, de acordo com An-</p><p>drade e Rossetti (2007), quatro pontos relacionados à administração se</p><p>destacaram como elementos-chave:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>O PORTE E O PODER DAS CORPORAÇÕES, QUE SE TORNARAM GIGANTES</p><p>Ao longo do tempo, as corporações expandiram-se e ganharam um tamanho e</p><p>poder significativos. Isso ocorreu devido a fatores como fusões, aquisições e o</p><p>desenvolvimento de estratégias de crescimento empresarial. O aumento do porte</p><p>das corporações trouxe desafios em termos de gestão e governança, requerendo</p><p>estruturas organizacionais mais complexas e eficientes.</p><p>O PROCESSO DE DISPERSÃO DO CAPITAL, OU CONTROLE ACIONÁRIO, NAS</p><p>GRANDES CORPORAÇÕES</p><p>Com o crescimento das corporações, houve uma dispersão do capital entre um</p><p>grande número de acionistas. Isso resultou em um controle acionário mais diluído</p><p>e uma maior separação entre a propriedade das ações e a gestão das empresas.</p><p>A diversidade de acionistas e seus interesses demandou a implementação de</p><p>mecanismos de Governança Corporativa para proteger os direitos dos acionistas</p><p>minoritários e garantir uma gestão responsável.</p><p>A RUPTURA ENTRE PROPRIEDADE E GESTÃO, DEVIDO À ABERTURA DE CAPITAL</p><p>DAS COMPANHIAS</p><p>Com a abertura de capital das empresas, houve uma separação clara entre os pro-</p><p>prietários das ações e os gestores contratados para administrar as organizações.</p><p>Essa separação implicou uma diversidade de objetivos, além da simples busca pela</p><p>lucratividade, como a criação de valor para os acionistas, o equilíbrio entre inter-</p><p>esses de curto e longo prazo e a responsabilidade social e ambiental.</p><p>A ASCENSÃO DA TECNOESTRUTURA ORGANIZACIONAL, O QUE LEVOU A CON-</p><p>FLITOS DE INTERESSES</p><p>A tecnoestrutura organizacional refere-se aos profissionais especializados em</p><p>funções de staff, como planejamento estratégico, controle financeiro e recursos</p><p>humanos. Com o crescimento das corporações, houve uma maior necessidade</p><p>de profissionais especializados para lidar com a complexidade organizacional. No</p><p>entanto, a presença desses especialistas pode gerar conflitos de interesses com</p><p>os gestores e acionistas, uma vez que eles têm seu próprio conjunto de objetivos</p><p>e poder de influência nas decisões empresariais.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Esses quatro pontos destacados por Andrade e Rossetti (2007) evidenciam a evo-</p><p>lução e os desafios da administração no contexto da formação do capitalismo. A</p><p>compreensão desses aspectos é fundamental para a compreensão da governança</p><p>corporativa e da gestão eficaz das organizações na atualidade.</p><p>Toda grande sociedade se fundamenta no direito de propriedade (Voltaire).</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>De certa forma, esses pontos contribuíram para uma posterior aproximação da</p><p>gestão e da propriedade, por meio da Governança Corporativa e a adoção de</p><p>suas boas práticas. De acordo com Andrade e Rossetti (2007, p. 102), “tornaram-</p><p>-se parte de um mesmo todo a formação do capitalismo, a evolução do mundo</p><p>corporativo e o desenvolvimento da ciência da administração”. Assim, podemos</p><p>dizer que houve um despertar da Governança Corporativa.</p><p>A Governança Corporativa desenvolveu-se como resposta aos oportunismos</p><p>proporcionados pelo afastamento dos proprietários chamados passivos, ou seja,</p><p>entre os gestores e acionistas, apareceram conflitos decorrentes do distanciamen-</p><p>to entre propriedade e gestão. Assim, apesar de o sistema acionário ter propor-</p><p>cionado o agigantamento das corporações, houve, por outro lado, a dispersão do</p><p>número de acionistas e a despersonalização da propriedade.</p><p>São três os fatores de conflitos sobre os quais é atribuída a expansão da Gover-</p><p>nança Corporativa. O primeiro é chamado conflito de agência entre acionistas</p><p>e gestores, em decorrência do oportunismo dos gestores face à dispersão do</p><p>capital, à ausência dos acionistas e à luta entre acionistas minoritários e majori-</p><p>tários por direitos mais equânimes. O segundo fator que destacamos é o papel</p><p>e a mudança de conduta na gestão do Conselho de Administração, visando</p><p>à maior transparência e responsabilidade sobre os resultados. O terceiro fator é</p><p>a crescente influência dos gestores e seus exagerados autobenefícios – para</p><p>ampliá-los, a gestão foca somente no curto prazo, com alteração das estratégias,</p><p>metas ou manipulação de resultados. Conforme Wright e Ferris (1997 apud AN-</p><p>DRADE; ROSSETTI, 2007), apenas uma parte dos conflitos estão relacionados</p><p>com a astúcia oportunista de práticas autoconcedentes de benefícios, as quais são</p><p>exageradamente conflitantes com a geração de valor para os acionistas, como re-</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>muneração e bônus da alta gerência, sobretudo quando verificamos que a maior</p><p>consciência da sociedade e a comunicação rápida fizeram com que a opinião</p><p>pública influenciasse, sobremaneira, a criação de imagem das organizações.</p><p>O despertar sobre a Governança Corporativa foi influenciado, ainda, por</p><p>três razões externas e três internas, de acordo com Andrade e Rossetti (2007).</p><p>Entre as razões externas estão as mudanças no macroambiente, ou seja, a</p><p>globalização dos mercados produtivos e financeiros com a consolidação dos</p><p>blocos econômicos, mercados comuns e acordos bilaterais, que estimulam a</p><p>circulação global do capital; o Estado que saiu da atuação como empresário</p><p>com as privatizações, o que ampliou a competitividade e a produtividade; e</p><p>ascensão de novos players globais, como a China, que chegou aos merca-</p><p>dos de forma competitiva e desafiadora. Segundo Andrade e Rossetti (2007,</p><p>p. 96): “Novos países competidores, como os asiáticos, estabeleceram-se em</p><p>cadeias de negócios até então dominadas pelas economias centrais”. Nessa</p><p>nova lógica de mercado, com apetite para ganhos em curto prazo, é funda-</p><p>mental que se tenha padrões de análise e mensuração da saúde financeira das</p><p>empresas e acompanhamento dos riscos do negócio.</p><p>Como razões internas destacam-se as mudanças societárias, os realinha-</p><p>mentos estratégicos e os reordenamentos organizacionais, exigindo maior</p><p>profissionalização e implantação de controles preventivos contra fraudes e riscos.</p><p>Na busca de consolidação, houve mudanças no ambiente de negócios a partir das</p><p>reestruturações setoriais, com fusões e aquisições para fortalecer as estruturas</p><p>de competição. As revisões nas instituições do mercado de capitais, juntamente</p><p>com posturas mais ativas dos investidores institucionais, exigiram das empresas</p><p>novas formas de atuação e maior flexibilidade e capacidade de análise.</p><p>É nesse contexto que se destacam a assimilação e a prática da Governança</p><p>Corporativa (ANDRADE; ROSSETTI, 2007). Com as boas práticas da Gover-</p><p>nança Corporativa, aliam-se a formação de imagem positiva com manutenção</p><p>e controle da reputação, o que é visto como diferencial competitivo sustentável</p><p>e contribui para a atração de investidores junto ao mercado.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O conceito e a prática de Governança Corporativa</p><p>Salientamos que a Governança Corporativa deve ser encarada como tema cen-</p><p>tral nas organizações</p><p>e estar relacionada aos valores organizacionais. Os líderes</p><p>devem gerir de modo que se transpareça o bom exemplo, a fim de engajar as</p><p>pessoas. Para Valeriano (2015, p. 56), “a governança é o sistema e a estrutura da</p><p>organização, segundo os quais sua administração busca alcançar os objetivos de</p><p>acordo com as prescrições existentes e satisfazer as partes interessadas”.</p><p>Complementamos que a Governança Corporativa é a forma de gestão pela</p><p>qual as organizações são dirigidas; envolve os proprietários, o Conselho de Ad-</p><p>ministração, a diretoria e os órgãos de controle, afetando também os funcionários</p><p>e a comunidade em geral. É alicerçada em princípios derivados de códigos de</p><p>condutas, políticas corporativas e valores, os quais pautam as práticas de negócio,</p><p>e, principalmente, a transparência sobre o negócio em todas as dimensões.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>A partir de 1990, a discussão sobre o tema estimulou um grande movimento</p><p>em prol da boa governança. Os princípios e as práticas de Governança Corporativa</p><p>se aplicam à toda natureza de empresa, sem considerar seu porte, natureza jurídica</p><p>ou tipo de controle. Evidenciamos, ainda, que o conceito de Governança Corpora-</p><p>tiva é amplo, pois abrange um conjunto de propósitos, princípios, processos e prá-</p><p>ticas mandatárias no sistema de poder e nos mecanismos de gestão nas empresas.</p><p>O termo Governança Corporativa, traduzido literalmente da língua ingle-</p><p>sa, corporate governance, é usado na referência aos arranjos institucionais que</p><p>norteiam as relações entre acionistas (ou outros grupos) e a administração das</p><p>organizações. Governança Corporativa trata do governo estratégico das orga-</p><p>nizações, articulação e distribuição de poder entre as partes relacionadas. Além</p><p>das questões contábeis, auditorias e remuneração dos gestores, aborda também</p><p>o efetivo exercício da gestão da propriedade.</p><p>Existem diversas definições para Governança Corporativa, entretanto, todas</p><p>convergem para os mesmos princípios, práticas e objetivos. De maneira conceitual,</p><p>refere-se ao conjunto de regras e diretrizes que regem a conduta dos gestores, pro-</p><p>movendo a transparência, a prestação de contas, a responsabilidade e a equidade.</p><p>“ A Governança Corporativa tem grande diversidade de conceitos,</p><p>sendo que os mais sintonizados com os processos e os objetivos de</p><p>alta gestão, que se observam nas corporações, podem ser reunidos</p><p>em quatro grupos, que olham a governança como: guardiã de di-</p><p>reitos das partes com interesses em jogo; sistema de relações pelo</p><p>qual as sociedades são dirigidas e monitoradas; estrutura de poder</p><p>que se observa no interior das corporações; e sistema normativo</p><p>que rege as relações internas e externas nas empresas (ANDRADE;</p><p>ROSSETTI, 2007, p. 138).</p><p>Nesse conceito, identificamos a amplitude da responsabilidade que os gestores</p><p>têm ao aplicar a boa governança, já que diz respeito à sociedade como um todo</p><p>e à capacidade que as organizações têm de contribuir com o desenvolvimento</p><p>social, econômico e ambiental.</p><p>Com base em princípios éticos, considerados inegociáveis, (fairness, disclosure,</p><p>accountability e compliance), a Governança Corporativa, além de atuar com suas</p><p>práticas sobre a gestão de conflitos de agência, gestão de relacionamentos internos</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>e externos e minimização de custos, também está focada na busca do máximo re-</p><p>torno total de longo prazo aos shareholders (acionistas). No entanto, não podemos</p><p>desconectar das boas práticas de governança os interesses dos stakeholders, ou seja,</p><p>de todas as partes interessadas, inclusive as partes externas à organização.</p><p>A principal diferença entre shareholders e stakeholders é que os shareholders</p><p>são especificamente os acionistas e possuem interesse financeiro direto na</p><p>empresa, enquanto os stakeholders são um grupo mais amplo, incluindo to-</p><p>das as partes afetadas ou que afetam a organização, independentemente de</p><p>sua propriedade acionária. Os stakeholders têm interesses mais abrangentes</p><p>que vão além dos lucros financeiros, buscando considerar os impactos sociais,</p><p>ambientais e éticos das atividades da organização.</p><p>ZOOM NO CONHECIMENTO</p><p>Dessa postura, vem a boa reputação e a credibilidade junto ao mercado e aos</p><p>diversos públicos. As organizações dependem de avaliações positivas junto ao</p><p>mercado, que se utiliza do conceito triple bottom line, ou seja, ao avaliar uma</p><p>empresa, considera-se elementos econômicos, financeiros, sociais e ambientais,</p><p>para valorização de suas ações.</p><p>A necessidade da aplicação de boas práticas de governança tomou forma no</p><p>início dos anos 1990, com o despertar das organizações para uma nova visão em-</p><p>presarial e busca pela sustentabilidade das empresas. Todas as partes interessadas</p><p>passaram a exigir transparência e compromisso com a sociedade.</p><p>Para Andrade e Rossetti (2007), os conceitos e valores da Governança Cor-</p><p>porativa estão agrupados em quatro pontos, os quais a classificam como:</p><p>1. Guardiã de direitos.</p><p>2. Sistema de relações.</p><p>3. Estrutura de poder.</p><p>4. Sistema normativo.</p><p>Esses conceitos e valores se sobrepõem e se interconectam, pois a complexidade</p><p>das organizações em sua natureza, estrutura de poder e sistema assim o pedem.</p><p>A governança como guardiã das partes interessadas busca assegurar os direitos</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>e os deveres das principais partes envolvidas na organização, ou seja, acionistas</p><p>e gestores. A Governança Corporativa trata de transparência, justiça e respon-</p><p>sabilidade com relação às questões que envolvem os interesses da organização</p><p>quanto aos negócios, ampliando sua atuação aos interesses da sociedade em geral.</p><p>No segundo ponto, Andrade e Rossetti (2007), ao considerar a Governança</p><p>Corporativa como sistema de relações, não só se referem à gestão de relaciona-</p><p>mento entre acionistas, conselho diretivo e gestores, mas também aos relaciona-</p><p>mentos das organizações com seu entorno.</p><p>Na questão da estrutura de poder, os autores refletem sobre a separação da</p><p>gestão e da propriedade ao conceituar Governança Corporativa como estrutu-</p><p>ra de poder com mecanismos, que definem claramente os papéis e as decisões</p><p>compartilhadas e bem planejadas, numa política de transparência e confiança.</p><p>Os autores referem-se, ainda, ao conceito de sistema normativo, ou seja, de</p><p>um conjunto de estatutos legais e regulamentos, os quais fundamentam as prá-</p><p>ticas e diretrizes. Esses normativos devem ser pautados na ética, integridade,</p><p>competência e responsabilidade e permear todas as esferas da empresa e fora dela.</p><p>A tipologia da organização é um elemento fundamental na definição da</p><p>governança. Os princípios da Governança Corporativa derivam de códigos de</p><p>conduta, os quais norteiam as diretrizes, as políticas corporativas, bem como os</p><p>valores que devem prevalecer nas organizações (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).</p><p>CONCEPÇÕES E VALORES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA</p><p>O despertar que trouxe à tona as questões de Governança Corporativa ocorreu</p><p>quando Robert Monks expressou uma preocupação significativa com a parti-</p><p>cipação passiva dos acionistas minoritários nas organizações. Esse movimento</p><p>impulsionou os acionistas minoritários a adotarem uma postura mais ativa, ba-</p><p>seada nos valores de justiça e compromisso com as normas legais e estatutárias.</p><p>Anteriormente, os acionistas minoritários, muitas vezes, não estavam plena-</p><p>mente envolvidos nas decisões e direcionamento das empresas em que investiam.</p><p>Eles tinham pouca voz e influência nas assembleias de acionistas e na tomada</p><p>de decisões estratégicas. Essa falta de participação ativa levantou preocupações</p><p>sobre a proteção dos direitos dos acionistas minoritários e a necessidade de uma</p><p>Governança Corporativa mais robusta.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Esse movimento incentivou a criação de mecanismos e práticas de Governança</p><p>Corporativa que fortalecem a participação dos acionistas minoritários. Isso in-</p><p>cluiu o aprimoramento das assembleias de acionistas, o aumento da transparên-</p><p>cia nas informações divulgadas pelas empresas e a implementação de estruturas</p><p>de governança,</p><p>que garantam a prestação de contas e a proteção dos interesses</p><p>dos acionistas minoritários.</p><p>Essa mudança de paradigma trouxe uma maior conscientização sobre a im-</p><p>portância da Governança Corporativa e sua relação com a participação ativa</p><p>dos acionistas minoritários. Os valores de justiça e compromisso com as normas</p><p>legais e estatutárias tornaram-se fundamentais para garantir uma Governança</p><p>Corporativa eficaz e responsável.</p><p>Outro marco foi o Relatório Cadbury, organizado na Inglaterra em 1992,</p><p>que serviu de inspiração para outros. No Reino Unido, até essa data, os conse-</p><p>lhos de administração eram considerados medíocres e tinham atitudes como</p><p>troca de favores e privilégios entre conselheiros de várias corporações. Nes-</p><p>se cenário, o Banco da Inglaterra criou um comitê sob a responsabilidade de</p><p>Adrian Cadbury, comitê este que redigiu o Código de Melhores Práticas de</p><p>Governança Corporativa. Suas recomendações influenciaram sobremaneira a</p><p>Robert Monks foi um dos pioneiros a trazer à tona essa preocupação e a pro-</p><p>mover uma mudança no cenário da Governança Corporativa. Ele defendeu que</p><p>os acionistas minoritários deveriam ter uma atuação mais proativa e engajada,</p><p>exercendo seus direitos e responsabilidades como detentores de ações.</p><p>Monks argumentou que os acionistas minoritários têm um papel crucial a de-</p><p>sempenhar na gestão das empresas em que investem. Eles devem ser ativos</p><p>e engajados, exercendo seus direitos e responsabilidades como detentores</p><p>de ações para garantir que a administração da empresa seja transparente,</p><p>responsável e alinhada aos interesses de todos os acionistas.</p><p>Suas ideias e ativismo ajudaram a aumentar a conscientização sobre a im-</p><p>portância da Governança Corporativa e a incentivar os acionistas a se en-</p><p>volverem mais ativamente nas empresas em que investem, contribuindo para</p><p>a melhoria da transparência e eficiência das práticas de gestão. Seus esforços</p><p>desempenharam um papel significativo na evolução das discussões sobre Gov-</p><p>ernança Corporativa e na busca por práticas mais responsáveis e sustentáveis</p><p>no mundo empresarial (SANTOS, 2011).</p><p>APROFUNDANDO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>alta gestão das corporações, inclusive nos Estados Unidos e na França. Como</p><p>pontos relevantes, destacamos a orientação ao Conselho de Administração para</p><p>reunir-se regularmente, manter o controle ativo da organização, monitorar a di-</p><p>reção executiva e apresentar uma avaliação verídica da situação da companhia.</p><p>Sir Adrian Cadbury foi presidente do comitê que elaborou o relatório pioneiro so-</p><p>bre Governança Corporativa, em 1992. Esse relatório foi considerado o primeiro</p><p>Código de Melhores Práticas de Governança Corporativa, e influenciou a mu-</p><p>dança na forma de gestão dos conselhos de administração na Inglaterra. Além</p><p>disso, serviu de base para os códigos das melhores práticas de governança</p><p>corporativa em vários países.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Outro ponto determinante para a consolidação das boas práticas de governança foi</p><p>a divulgação pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômi-</p><p>co (OCDE) dos princípios de Governança Corporativa, em 1999. Esses princípios</p><p>serviram para as empresas de capital aberto e para aquelas que não possuem capital</p><p>negociado na bolsa de valores. Com a participação das organizações em merca-</p><p>dos globais, esses princípios foram adotados inclusive por países que não eram</p><p>membros da organização (OCDE). As práticas e princípios da boa governança se</p><p>interpõem nas questões sobre o direito dos acionistas, a equidade entre os acionis-</p><p>tas, a posição que ocupam os stakeholders, a transparência e a responsabilidade do</p><p>Conselho de Administração, de forma individual e como colegiado.</p><p>Principais modelos de Governança Corporativa</p><p>Não há um único modelo absoluto e universal de Governança Corporativa. É possível</p><p>identificar cinco modelos clássicos de governança, influenciados pela diversidade</p><p>cultural e institucional das nações. Essa diversidade resulta em diferentes fatores de</p><p>diferenciação na governança, tanto internos quanto externos. Os modelos são: o</p><p>Anglo-Saxão, predominante nos Estados Unidos e no Reino Unido; o Alemão; o</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>CARACTERÍSTICAS</p><p>DEFINIDORAS</p><p>MODELO</p><p>ANGLO-SAXÃO</p><p>MODELO</p><p>ALEMÃO</p><p>MODELO</p><p>JAPONÊS</p><p>MODELO</p><p>LATINO-</p><p>-EUROPEU</p><p>MODELO</p><p>LATINO-</p><p>-AMERICANO</p><p>Países</p><p>Reino Unido e</p><p>Estados Unidos</p><p>Alemanha Japão</p><p>Itália, França,</p><p>Espanha e</p><p>Portugal</p><p>Argentina,</p><p>Brasil, Chile,</p><p>Colômbia, Mé-</p><p>xico e Peru</p><p>Financiamento</p><p>predominante</p><p>Equity Debt Debt Indefinida Debt</p><p>Propriedade e</p><p>controle</p><p>Dispersão Concentração</p><p>Concen-</p><p>tração com</p><p>cruzamentos</p><p>Concentração</p><p>Familiar</p><p>concentrado</p><p>Propriedade e</p><p>gestão</p><p>Separadas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas Sobrepostas</p><p>Conflitos de agência</p><p>Acionistas-</p><p>-direção</p><p>Credores-</p><p>-acionistas</p><p>Credores-</p><p>-acionistas</p><p>Majoritários-</p><p>-minoritários</p><p>Majoritários-</p><p>-minoritários</p><p>Proteção legal a</p><p>minoritários</p><p>Forte Baixa ênfase Baixa ênfase Fraca Fraca</p><p>Conselhos de</p><p>administração</p><p>Atuantes, com</p><p>foco em direitos</p><p>Atuantes,</p><p>com foco em</p><p>operações</p><p>Atuantes,</p><p>com foco em</p><p>estratégia</p><p>Pressões</p><p>para maior</p><p>eficácia</p><p>Vínculos com</p><p>gestão</p><p>Liquidez da partici-</p><p>pação acionária</p><p>Muito baixa Baixa Em evolução Baixa</p><p>Especulativa</p><p>e oscilante</p><p>Forças de controle</p><p>mais atuantes</p><p>Externas Internas Internas</p><p>Internas, mi-</p><p>grando para</p><p>externas</p><p>Internas</p><p>Governança</p><p>corporativa</p><p>Estabelecida</p><p>Adesão</p><p>crescente</p><p>Ênfase</p><p>crescente</p><p>Ênfase</p><p>em alta</p><p>Embrionária</p><p>Abrangência mode-</p><p>los governança</p><p>Baixa Alta Alta Mediana Em transição</p><p>Quadro 1 – Principais modelos de Governança Corporativa / Fonte: Andrade e Rossetti (2007, p. 349).</p><p>De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), “há</p><p>duas grandes categorias que abrigam os principais modelos de governança adotados</p><p>pelo mundo – Outsider System e Insider System. Outros modelos situam-se numa</p><p>nuance entre esses dois modelos, aproximando-se mais de um ou outro sistema”.</p><p>Japonês; o Latino-Europeu (Itália, França, Espanha e Portugal); e o Latino-Americano</p><p>(Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru). Esses modelos foram apresen-</p><p>tados por Andrade e Rossetti (2007) e são descritos no Quadro 1.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>O Outsider System, que é o sistema de governança anglo-saxão, praticado nos</p><p>Estados Unidos e Reino Unido, corresponde aos acionistas pulverizados e fora</p><p>do comando diário das operações da companhia. A estrutura de propriedade é</p><p>dispersa nas grandes empresas, e o mercado de ações exerce papel importante no</p><p>crescimento e financiamento dessas organizações. Entretanto, há grandes proba-</p><p>bilidades de aquisições hostis do controle. Grande parte dos investidores institu-</p><p>cionais participam de forma ativa na defesa de seus direitos e o foco da gestão é na</p><p>maximização do retorno para os acionistas (orientado para o acionista).</p><p>O Insider System, o sistema de governança da Europa Continental e do</p><p>Japão, é constituído por grandes acionistas no comando das operações diárias,</p><p>diretamente ou via pessoas de sua indicação. A estrutura de propriedade é mais</p><p>concentrada e o mercado de dívida e títulos exerce um papel importante no</p><p>crescimento e financiamento das empresas. É comum o controle familiar nas</p><p>grandes companhias, bem como a presença do Estado como acionista relevante.</p><p>Há, também, a presença de grandes grupos/conglomerados empresariais, mui-</p><p>tas vezes, altamente diversificados, baixo ativismo e menor investimento. Nesse</p><p>modelo, o ativismo por parte dos acionistas é baixo e os investimentos institu-</p><p>cionais são menores. Há um maior reconhecimento por parte dos stakeholders</p><p>não financeiros, especialmente, os funcionários. Esse modelo é orientado para</p><p>as partes interessadas (ARAÚJO et al., 2017).</p><p>No Brasil, o modelo se aproxima mais do Insider System, “com predominância</p><p>da propriedade concentrada, papel relevante do mercado de dívida, forte presença de</p><p>empresas familiares e controladas pelo Estado e mais orientado às partes interessa-</p><p>das inclusive por disposições legais”</p><p>(GT INTERAGENTES, 2016, on-line) . Apesar</p><p>disso, devido ao espaço para o financiamento das empresas por meio do mercado de</p><p>capitais, pode-se considerar que o modelo anglo-saxão (pelo menos, algumas de suas</p><p>características) tem conquistado espaço no modelo de gestão brasileiro.</p><p>Princípios da governança</p><p>O Código Brasileiro de Governança traz quatro princípios norteadores da boa</p><p>governança, porém, documentos internacionais apresentam outros preceitos, de</p><p>forma a elencar dez grandes princípios globais da boa governança (ANDRA-</p><p>DE; ROSSETTI, 2014). Vamos apresentar, aqui, os dez princípios, identificados</p><p>também como valores da Governança Corporativa.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Vamos, agora, analisar cada um dos elementos que compõem a estrutura da Go-</p><p>vernança Corporativa. Na primeira parte da Figura 1, está a essência da Gover-</p><p>nança Corporativa, a ética, que motiva as empresas e todas as pessoas envolvidas</p><p>a obedecerem tanto ao conteúdo quanto ao espírito das leis e normas da prática</p><p>empresarial e profissional.</p><p>A ética é um princípio fundamental que permeia todas as decisões e</p><p>ações das organizações. Ela envolve a adoção de valores morais, a integrida-</p><p>de nas relações comerciais, a responsabilidade social e a preocupação com</p><p>o impacto das atividades empresariais na sociedade e no meio ambiente.</p><p>Por meio dela, as empresas buscam estabelecer uma cultura organizacional</p><p>baseada na honestidade, na transparência e no respeito aos direitos de todos</p><p>os envolvidos, sejam eles acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes</p><p>ou a comunidade em geral.</p><p>Descrição da Imagem: na figura, os princípios da governança são representados por meio de uma casa, formada por</p><p>figuras geométricas, em que cada pilar corresponde a um princípio. A base está representada por dois retângulos, um</p><p>acima do outro, sendo o primeiro relativo à ética e, logo acima, o segundo relativo aos princípios básicos de transparên-</p><p>cia, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa. Representados por cinco retângulos, encontram-se</p><p>os pilares da governança: acionistas, conselho de administração, gestão, auditoria independente e conselho fiscal. Por</p><p>fim, o teto representa as melhores práticas da governança corporativa e sustentabilidade. Fim da descrição.</p><p>Figura 1 – Essência, princípios, pilares e as melhores práticas associadas à Governança Corporativa</p><p>Fonte: Passaglia e Rocha-Pinto (2014, p. 7).</p><p>Ética</p><p>Transparência - Equidade- Prestação de Contas - Responsabilidade Corporativa</p><p>Acionistas Conselho de</p><p>Administração Gestão Auditoria</p><p>Independente</p><p>Conselho</p><p>Fiscal</p><p>Governança Corporativa</p><p>Sustentabilidade</p><p>(Econômica, Social e Ambiental)</p><p>Melhores</p><p>Práticas</p><p>Pilares da</p><p>Governança</p><p>Princípios</p><p>Básicos</p><p>Essência Ética</p><p>Transparência - Equidade- Prestação de Contas - Responsabilidade Corporativa</p><p>Acionistas Conselho de</p><p>Administração Gestão Auditoria</p><p>Independente</p><p>Conselho</p><p>Fiscal</p><p>Governança Corporativa</p><p>Sustentabilidade</p><p>(Econômica, Social e Ambiental)</p><p>Melhores</p><p>Práticas</p><p>Pilares da</p><p>Governança</p><p>Princípios</p><p>Básicos</p><p>Essência</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Ao seguir princípios éticos, as empresas fortalecem sua reputação e cons-</p><p>troem relações de confiança com seus stakeholders, assim como contribuem</p><p>para a prevenção de fraudes, corrupção e outros comportamentos antiéticos que</p><p>podem prejudicar a empresa e a sociedade como um todo.</p><p>Logo acima, encontram-se os princípios da Governança, que incluem:</p><p>transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.</p><p>Vamos analisar cada um dos princípios de maneira isolada.</p><p>Transparência: envolve a divulgação de informações</p><p>relevantes, precisas e oportunas sobre a empresa,</p><p>suas operações, riscos e desempenho financeiro. A</p><p>transparência permite que os acionistas e stakehold-</p><p>ers tenham acesso às informações necessárias para</p><p>tomar decisões informadas.</p><p>Equidade: busca assegurar que todos os acionistas</p><p>sejam tratados de forma justa e igualitária, protegen-</p><p>do seus direitos e interesses. Isso inclui a garantia de</p><p>igualdade de tratamento, acesso a informações e par-</p><p>ticipação nas decisões relevantes.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Prestação de contas: refere-se à responsabilidade</p><p>dos gestores perante os acionistas e demais partes</p><p>interessadas. Isso inclui a prestação de contas pe-</p><p>los resultados alcançados e pelas decisões tomadas,</p><p>bem como a responsabilização por eventuais falhas</p><p>ou irregularidades.</p><p>Todos esses princípios se converteram em práticas recomendadas. Porém,</p><p>segundo Silveira (2014, p. 3), “cada empresa possui suas peculiaridades em</p><p>termos de estratégia, porte, estágio de vida e estrutura acionária”. Logo, é</p><p>mais importante a adesão aos princípios, de forma consciente, que a adoção</p><p>de práticas para cumprir exigências documentais.</p><p>Ainda descrevendo a Figura 1, observamos os pilares da GC, que são fun-</p><p>damentais para o funcionamento eficaz do sistema de governança: acionistas,</p><p>Conselho de Administração, gestão, auditoria independente e Conselho Fiscal.</p><p>Nota-se que a GC é composta por pilares de gerenciamento interno e externo,</p><p>buscando assegurar as melhores decisões de interesse dos acionistas.</p><p>Responsabilidade social: busca garantir que as em-</p><p>presas atuem de forma ética e sustentável, levando</p><p>em consideração o impacto de suas atividades nas</p><p>comunidades, no meio ambiente e na sociedade em</p><p>geral. Ela reflete o compromisso das empresas em agir</p><p>de forma responsável e ética, além de criar valor não</p><p>apenas para os acionistas, mas também para as co-</p><p>munidades e o meio ambiente.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>ACIONISTAS</p><p>Os acionistas são os proprietários da empresa e têm o direito de tomar decisões impor-</p><p>tantes relacionadas ao seu funcionamento. Eles exercem sua influência por meio da</p><p>participação em assembleias de acionistas e pela escolha dos membros do Conselho de</p><p>Administração. Os acionistas desempenham um papel fundamental na definição da es-</p><p>tratégia da empresa e na tomada de decisões que afetam seu desempenho e resultados.</p><p>CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>O Conselho de Administração é responsável por supervisionar a gestão da empresa em</p><p>nome dos acionistas. Ele desempenha um papel de supervisão e orientação, garantindo</p><p>que a empresa esteja sendo administrada de acordo com os interesses dos acionistas e</p><p>em conformidade com as leis e regulamentos aplicáveis. O Conselho de Administração</p><p>também é responsável por tomar decisões estratégicas, selecionar e avaliar os membros</p><p>da alta administração, e garantir a transparência e prestação de contas.</p><p>GESTÃO</p><p>A gestão refere-se aos executivos e equipe de liderança da empresa, responsáveis</p><p>pela implementação das estratégias e diretrizes estabelecidas pelo Conselho de</p><p>Administração. A gestão tem a responsabilidade de tomar decisões operacionais,</p><p>gerenciar os recursos da empresa e buscar a maximização dos resultados. É funda-</p><p>mental que a gestão atue de forma ética e responsável, alinhada aos interesses dos</p><p>acionistas e aos objetivos da empresa.</p><p>AUDITORIA INDEPENDENTE</p><p>A auditoria independente desempenha um papel crucial na Governança Corporativa,</p><p>assegurando a transparência e a confiabilidade das informações financeiras da empresa.</p><p>Os auditores independentes são responsáveis por avaliar e relatar sobre a adequação</p><p>das práticas contábeis, a eficácia dos controles internos e a conformidade com as</p><p>normas e regulamentos aplicáveis. Eles fornecem uma avaliação imparcial e objetiva da</p><p>situação financeira da empresa, oferecendo segurança aos acionistas e investidores.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Esses pilares da Governança Corporativa desempenham papéis complemen-</p><p>tares e interdependentes, buscando garantir a transparência, a prestação de</p><p>contas e a proteção dos interesses dos acionistas e demais partes interessadas.</p><p>A atuação adequada e equilibrada desses pilares é essencial para uma Gover-</p><p>nança Corporativa eficaz e para o fortalecimento das organizações em sua</p><p>busca por sucesso e sustentabilidade.</p><p>Na parte superior da figura, encontram-se as melhores práticas de Go-</p><p>vernança Corporativa,</p><p>com destaque para a sustentabilidade nas dimensões</p><p>econômica, social e ambiental. Essas práticas representam o compromisso</p><p>das organizações em gerir seus negócios de forma responsável, levando em</p><p>consideração não apenas os resultados financeiros, mas também o impacto</p><p>social e ambiental de suas atividades.</p><p>O termo Environmental, Social and Governance (ESG) apareceu pela primei-</p><p>ra vez no relatório Global Compact (2004) – who care wins: connecting financial</p><p>markets to a changing world, publicado pela Organização das Nações Unidas</p><p>(ONU). O relatório propunha que as instituições financeiras desenvolvessem</p><p>diretrizes e recomendações sobre como integrar melhor as questões ambientais,</p><p>sociais e de Governança Corporativa (COSTA; FEREZIN, 2021).</p><p>O conceito e as práticas ESG – meio ambiente, social e governança – refe-</p><p>rem-se a um conjunto de critérios de avaliação de desempenho corporativo que</p><p>avaliam a robustez dos mecanismos de governança de uma empresa e sua capa-</p><p>cidade de gerenciar efetivamente seus impactos ambientais e sociais.</p><p>CONSELHO FISCAL</p><p>O Conselho Fiscal é um órgão de fiscalização independente, responsável por</p><p>analisar e monitorar as atividades da administração, garantindo a transparência</p><p>e a conformidade com as leis e regulamentos. O Conselho Fiscal atua como um</p><p>mecanismo de controle interno, protegendo os interesses dos acionistas e ga-</p><p>rantindo a integridade das práticas de Governança Corporativa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>No aspecto econômico, as melhores práticas de Governança Corporativa en-</p><p>volvem a busca pela eficiência operacional, a transparência na divulgação de</p><p>informações financeiras, a gestão de riscos e a criação de valor a longo prazo</p><p>para os acionistas. As empresas adotam políticas e práticas que promovem o</p><p>crescimento sustentável, a geração de empregos e o desenvolvimento econômico</p><p>das comunidades onde estão inseridas.</p><p>Na dimensão social, as melhores práticas de Governança Corporativa es-</p><p>tão relacionadas ao respeito aos direitos humanos, à equidade e à diversidade,</p><p>à segurança e ao bem-estar dos colaboradores, bem como ao engajamento com</p><p>as partes interessadas, incluindo clientes, fornecedores, comunidades locais e</p><p>sociedade em geral. As empresas promovem ações voltadas para o desenvolvi-</p><p>mento social, investindo em programas de responsabilidade social corporativa,</p><p>educação, saúde, cultura e promoção da igualdade.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>No âmbito ambiental, as melhores práticas de Governança Corporativa visam</p><p>à minimização do impacto das atividades empresariais no meio ambiente, por</p><p>meio da adoção de medidas de preservação, conservação de recursos naturais,</p><p>redução de emissões de gases de efeito estufa, gestão adequada de resíduos e</p><p>implementação de práticas sustentáveis em toda a cadeia de valor. As empresas</p><p>buscam a sustentabilidade ambiental, contribuindo para a mitigação das mudan-</p><p>ças climáticas e a proteção dos ecossistemas.</p><p>Essas melhores práticas de Governança Corporativa em sustentabilidade re-</p><p>fletem a preocupação das empresas em adotar uma abordagem responsável e de</p><p>longo prazo, alinhada aos princípios de desenvolvimento sustentável. Ao integrar</p><p>a sustentabilidade em suas estratégias e operações, as organizações buscam não</p><p>apenas o sucesso financeiro, mas também a criação de valor compartilhado para</p><p>todas as partes interessadas, contribuindo para um mundo mais justo, inclusivo</p><p>e ambientalmente consciente.</p><p>Os benefícios listados quanto ao emprego das boas práticas em governan-</p><p>ça são o aumento (sistêmico) da confiança no setor da participação dos pro-</p><p>prietários, a melhoria da competitividade ou efetividade, o aprimoramento da</p><p>profissionalização da gestão, a ampliação da efetividade dos controles (interno/</p><p>externo) e a redução dos riscos, problemas e custos de agência.</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>O conhecimento adquirido sobre Governança Corporativa e responsabili-</p><p>dade social proporcionará a você, como profissional, uma visão abrangente</p><p>e atualizada das melhores práticas de gestão, ética empresarial e impacto</p><p>social. Essa compreensão permite que compreenda e aplique os princípios</p><p>fundamentais da governança em seu trabalho diário, considerando também</p><p>as dimensões sociais e ambientais.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>No ambiente profissional, a Governança Corporativa e a responsabilidade</p><p>social desempenham papéis cruciais na tomada de decisões estratégicas, na pro-</p><p>moção de práticas éticas e na criação de valor sustentável para a empresa e suas</p><p>partes interessadas. Profissionais que possuem um entendimento profundo desses</p><p>conceitos estão preparados para lidar com desafios complexos, como a gestão de</p><p>riscos, a garantia da conformidade com as leis e regulamentações, a promoção da</p><p>transparência, além de promover o bem-estar dos colaboradores, o respeito aos</p><p>direitos humanos e a contribuição positiva para a comunidade e o meio ambiente.</p><p>A compreensão dos princípios e práticas de Governança Corporativa, aliada</p><p>à responsabilidade social, não apenas lhe tornará mais capacitado para atender às</p><p>demandas do mercado, mas também lhe posicionará como agente de mudança</p><p>positiva, capaz de contribuir para o desenvolvimento sustentável das organiza-</p><p>ções, da sociedade e do meio ambiente.</p><p>Além disso, a prática da Governança Corporativa e responsabilidade social</p><p>também abre portas para oportunidades de liderança e ascensão profissional.</p><p>Empresas e organizações valorizam profissionais que possam contribuir para a</p><p>construção de um ambiente ético, responsável, inclusivo e sustentável, além de</p><p>promover a confiança dos investidores e a credibilidade no mercado.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. A Governança Corporativa abrange um conjunto de normas e atividades que estabe-</p><p>lecem a forma pela qual uma empresa deve operar. Ela representa um meio de esta-</p><p>belecer e manter a harmonia entre acionistas e altos executivos das organizações.</p><p>Por meio da Governança Corporativa, busca-se identificar maneiras de garantir que as</p><p>decisões sejam tomadas de maneira eficaz, mantendo o foco na eficiência operacional</p><p>e na maximização dos resultados. Governança, entre outros aspectos, significa o poder</p><p>de controle e direção de uma entidade. Com base no material didático, cite o conceito</p><p>de Governança Corporativa e seus princípios éticos?</p><p>2. A Governança Corporativa se baseia em quatro princípios que, quando aplicados, fa-</p><p>cilitam as tomadas de decisões e fortalecem uma imagem mais positiva e eficiente da</p><p>empresa, tanto internamente quanto externamente. Com base no material didático,</p><p>cite os princípios da Governança Corporativa?</p><p>3. A Governança Corporativa pode ser entendida como um conjunto de procedimentos</p><p>e estruturas elaborados para auxiliar as organizações a alcançarem seus objetivos.</p><p>Sobre a Governança Corporativa, assinale a alternativa correta:</p><p>a) A Governança Corporativa visa apenas maximizar os lucros da empresa, sem consi-</p><p>derar outros aspectos sociais e ambientais.</p><p>b) A Governança Corporativa é um conceito exclusivo das entidades privadas e não</p><p>possui relevância para a sociedade e os governos.</p><p>c) O problema de agência na Governança Corporativa surge quando os interesses dos</p><p>acionistas entram em conflito com os interesses dos gestores.</p><p>d) O Conselho de Administração é um órgão externo à empresa e não possui influência</p><p>na tomada de decisões estratégicas.</p><p>e) A responsabilidade social não está relacionada à Governança Corporativa, pois esta</p><p>se preocupa apenas com aspectos financeiros e de gestão.</p><p>4. Entre os modelos de Governança Corporativa, não está definido um único modelo como</p><p>absoluto e universal. É possível identificar cinco modelos clássicos de governança. Isso,</p><p>porque a diversidade cultural e institucional das nações influência em vários fatores</p><p>de diferenciação da governança, sendo alguns de ordem interna e outros de ordem</p><p>externa (ANDRADE; ROSSETTI, 2007).</p><p>ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança Corporativa: fundamentos, desenvolvimento</p><p>e tendências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>Nesse contexto, qual modelo prevalece no Brasil?</p><p>a) Anglo-Saxão.</p><p>b) Alemão.</p><p>c) Japonês.</p><p>d) Latino-Europeu.</p><p>e) Latino-Americano.</p><p>5. Para Valeriano (2015, p. 56), “a governança é o sistema e a estrutura da organização,</p><p>segundo os quais sua administração busca alcançar os objetivos de acordo com as</p><p>prescrições existentes e satisfazer as partes interessadas”.</p><p>VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Edu-</p><p>cation do Brasil, 2015.</p><p>Sobre Governança Corporativa, é correto afirmar que:</p><p>I - A Governança Corporativa refere-se apenas às práticas de gestão interna de uma</p><p>empresa, sua cultura, políticas e regulamento interno.</p><p>II - A Governança Corporativa é um conceito exclusivo do setor público e governamental.</p><p>III - A Governança Corporativa busca garantir o cumprimento das leis e normas e abrange</p><p>aspectos éticos e responsabilidade social.</p><p>IV - A Governança Corporativa envolve a distribuição equitativa de poder e a prestação de</p><p>contas a todos os stakeholders da empresa.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) II e IV, apenas.</p><p>c) III e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e</p><p>tendências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e</p><p>tendências. 7. ed. São Paulo: Atlas 2014.</p><p>ARAÚJO, H. Governança corporativa: uma análise da sua aplicação em empresas estatais lis-</p><p>tadas na BM&F Bovespa. In: CONGRESSO DE INICIAÇÃO CIENTÍFICA EM CONTABILIDADE DA</p><p>USP – UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO, 14., 2017, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: USP, 2017.</p><p>CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 9. ed. Barueri: Manole, 2014.</p><p>COSTA, E.; FEREZIN, N. B. ESG (environmental, social and corporate governance) e a co-</p><p>municação: o tripé da sustentabilidade aplicado às organizações globalizadas. Alterjor, São</p><p>Paulo, v. 11, n. 24, p. 79-95, jul./dez. 2021.</p><p>GT INTERAGENTES – GRUPO DE TRABALHO INTERAGENTES. Código Brasileiro de Gover-</p><p>nança Corporativa: companhias abertas. São Paulo: Instituto Brasileiro de Governança</p><p>Corporativa (IBGC), 2016.</p><p>IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Código das melhores</p><p>práticas de governança corporativa. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>PASSAGLIA, L. F.; ROCHA-PINTO, S. R. da. Governança de participação societária: fatores</p><p>críticos para a redução do conflito de agência entre holding e controladas. Revista de Ne-</p><p>gócios, [s. l.], v. 19, n. 1, p. 3-26, 2014.</p><p>SANTOS, R. F. Marcos históricos da governança corporativa. Administradores, [s. l.], 2 out.</p><p>2011. Disponível em: https://administradores.com.br/artigos/marcos-historicos-da-gover-</p><p>nanca-corporativa. Acesso em: 25 ago. 2023.</p><p>SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa: o essencial para líderes. Rio de Janeiro: Else-</p><p>vier, 2014.</p><p>VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. 2. ed. São Paulo: Pearson Education</p><p>do Brasil, 2015.</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>1. Segundo o IBGC, Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são di-</p><p>rigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários,</p><p>Conselho de Administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança</p><p>Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses</p><p>com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a</p><p>recursos e contribuindo para sua longevidade. Seus princípios éticos são transparência</p><p>(fairness), equidade (disclosure), prestação de contas (accountability) e cumprimento</p><p>de normas (compliance).</p><p>2. Transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa.</p><p>3. Opção C. O problema de agência na Governança Corporativa surge quando os interesses</p><p>dos acionistas entram em conflito com os interesses dos gestores.</p><p>A alternativa A está errada, porque a Governança Corporativa não se limita a maximizar</p><p>os lucros da empresa. Ela envolve também a gestão responsável, considerando aspectos</p><p>sociais, ambientais e de sustentabilidade.</p><p>A alternativa B está errada, porque a Governança Corporativa é uma preocupação tanto</p><p>da sociedade quanto dos governos, já que busca garantir a transparência, ética e res-</p><p>ponsabilidade das empresas perante seus stakeholders.</p><p>A alternativa D está errada, porque o Conselho de Administração é um dos principais</p><p>mecanismos internos de promoção da Governança Corporativa. Ele desempenha um</p><p>papel fundamental na supervisão e orientação estratégica da empresa.</p><p>A alternativa E está errada, porque a responsabilidade social está intrinsecamente ligada</p><p>à Governança Corporativa. A governança abrange não apenas aspectos financeiros e de</p><p>gestão, mas também o compromisso com o desenvolvimento sustentável, o bem-estar</p><p>da comunidade e o respeito aos direitos humanos.</p><p>4. Opção E. Latino-Americano (Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, México e Peru).</p><p>5. Opção C. Apenas as afirmativas III e IV estão corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>UNIDADE 3</p><p>MINHAS METAS</p><p>GESTÃO ESTRATÉGICA:</p><p>CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>Compreender a formação do Conselho de Administração, sua atuação, papel e forma de</p><p>relacionamento com as demais instâncias da governança.</p><p>Entender o porquê da segregação das funções de presidente do conselho e diretor-</p><p>-presidente e conhecer suas atribuições.</p><p>Conhecer as recomendações para os comitês de apoio ao Conselho de Administração e</p><p>seu papel no fortalecimento da governança e da gestão.</p><p>Estudar a importância do papel da secretaria de governança na integração do Conselho</p><p>de Administração e da gestão.</p><p>Apresentar as políticas básicas que guiam o processo na decisão de temas específicos.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 7</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>A estratégia é uma peça fundamental nas organizações, inclusive nas cooperati-</p><p>vas, sendo essencial para garantir a sustentabilidade do negócio e embasar os pro-</p><p>jetos de desenvolvimento. No contexto das cooperativas, o papel de pensar estra-</p><p>tegicamente o negócio, visando ao bem dos cooperados, é atribuído ao Conselho</p><p>de Administração, que é eleito em assembleia geral pelos próprios cooperados.</p><p>Os conselheiros de administração têm a responsabilidade de discutir, aprovar e</p><p>monitorar as decisões, tendo como base principal a estratégia cooperativa.</p><p>Aqui, vamos estudar o Conselho de Administração, seus membros, comitês</p><p>e políticas de suporte dentro do arranjo cooperativista, que é o principal compo-</p><p>nente do sistema de governança. Convido-lhe a ler esta unidade com o intuito de</p><p>aprofundar seus conhecimentos sobre o tema da Governança em Cooperativas.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>O cooperativismo é um sistema econômico que vem</p><p>ganhando cada vez mais espaço na nossa sociedade.</p><p>Com seu surgimento datado próximo a 1844, essa</p><p>prática beneficia não só os associados, mas também</p><p>todo o meio social em que a empresa está inserida.</p><p>Para entender esse crescimento constante e acelerado,</p><p>que alcançou tamanha proporção, precisamos nos</p><p>aprofundar em quais impactos o cooperativismo traz à</p><p>sociedade e porque essa prática é tão importante. Por</p><p>isso, sugiro que você leia o artigo “Aspectos do ideário</p><p>cooperativista e o cooperativismo no Brasil” para saber</p><p>mais sobre o assunto.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/22557</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>FORMAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>O Conselho de Administração em cooperativas é composto por cooperados que</p><p>são eleitos em assembleia geral. De acordo com a Lei nº 5.764 (BRASIL, 1971), o</p><p>mandato desses conselheiros é de quatro anos, com a obrigatoriedade de reno-</p><p>vação de pelo menos 1/3 (um terço) do conselho.</p><p>A eleição dos conselheiros pelos cooperados confe-</p><p>re poder e responsabilidade aos membros do conselho,</p><p>enquanto o conselho, por sua vez, presta contas aos coo-</p><p>perados. O Conselho de Administração é considerado</p><p>o guardião do objetivo social da cooperativa, ou seja,</p><p>a preservação irrestrita da natureza</p><p>cooperativa do ne-</p><p>gócio e do sistema de governança.</p><p>O Conselho de Administração é um órgão fundamental em uma cooperativa. Ele</p><p>é composto por membros eleitos pelos associados (membros da cooperativa)</p><p>para representar seus interesses e tomar decisões em nome da organização. É</p><p>responsável por liderar a cooperativa, estabelecendo sua visão e missão, além</p><p>de tomar decisões estratégicas para alcançar os objetivos sociais e econômicos</p><p>do empreendimento.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Uma das melhores práticas para um Conselho de Administração é que ele seja</p><p>composto por um número mínimo de cinco e máximo de 11 conselheiros. A reco-</p><p>mendação de um número ímpar de membros tem como objetivo a não ocorrência</p><p>de impasses nas votações, evitando, assim, a necessidade do voto de desempate do</p><p>presidente. No entanto, o tamanho do conselho pode variar de acordo com o porte,</p><p>ramo de atividade e complexidade das operações da cooperativa. É importante que a</p><p>decisão sobre o número de conselheiros seja estratégica, buscando a participação de</p><p>cooperados de diferentes regiões dentro da área de atuação da cooperativa.</p><p>O Conselho de</p><p>Administração</p><p>é considerado</p><p>o guardião do</p><p>objetivo social da</p><p>cooperativa</p><p>1</p><p>8</p><p>8</p><p>Para ser elegível como membro do conselho, o cooperado precisa ser asso-</p><p>ciado e atender aos requisitos legais estabelecidos pela Lei nº 5.764 (BRASIL,</p><p>1971). Além disso, a legislação estabelece impedimentos para a candidatura,</p><p>como ser condenado por crimes que vedem o acesso a cargos públicos ou por</p><p>crimes relacionados à economia, propriedade, entre outros. É fundamental que</p><p>o cooperado manifeste seu impedimento caso tenha interesse oposto ao da so-</p><p>ciedade em determinada operação, conforme previsto no Art. 52 da referida lei.</p><p>Para ampliar, ainda mais, seu conhecimento sobre as coop-</p><p>erativas no Brasil, oriento-lhe a acessar a Lei nº 5.764, de 16</p><p>de dezembro de 1971, a qual é de extrema importância para a</p><p>compreensão da Política Nacional de Cooperativismo no Bra-</p><p>sil. Nela, são definidos os princípios e diretrizes que orientam o</p><p>funcionamento das sociedades cooperativas no país.</p><p>EU INDICO</p><p>Outros impedimentos podem ser estabelecidos em legislação específica do órgão</p><p>regulador do ramo da cooperativa. Por exemplo, no caso das cooperativas de crédito,</p><p>reguladas pelo Conselho Monetário Nacional e fiscalizadas pelo Banco Central do</p><p>Brasil, podem existir restrições adicionais descritas no Estatuto Social da cooperativa</p><p>e em seus normativos internos, como regimentos, políticas e códigos de conduta.</p><p>É permitido que o conselheiro exerça atividades fora da cooperativa, o que</p><p>pode agregar conhecimento e ampliar sua capacidade de atuação no conselho.</p><p>No entanto, é recomendável que essa atividade externa não prejudique o tempo</p><p>dedicado à cooperativa, evitando que o conselheiro se torne apenas um mero</p><p>provedor dos atos da diretoria executiva (VENTURA et al., 2009).</p><p>O conselho tem o dever de tomar decisões que beneficiem a cooperativa e</p><p>estejam em conformidade com os interesses coletivos dos cooperados. É im-</p><p>portante ressaltar que, em uma cooperativa, os conselheiros não representam</p><p>interesses específicos de uma parte, mas sim buscam a livre expressão e a má-</p><p>xima independência para atuar em prol do bem comum.</p><p>Dessa forma, a atuação do conselheiro em uma cooperativa é orientada pela</p><p>responsabilidade de tomar decisões que visem ao melhor para a cooperativa</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>9</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/22558</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>como um todo, promovendo o desenvolvimento sustentável, a eficiência e o</p><p>bem-estar dos cooperados. A governança em cooperativas busca garantir um</p><p>ambiente transparente, participativo e democrático, no qual os conselheiros de-</p><p>sempenham um papel fundamental na condução estratégica da organização.</p><p>Em última instância, o conselho tem como grande missão atuar como um guar-</p><p>dião dos valores da organização, promovendo a criação sustentável de valor de forma</p><p>a assegurar sua perenidade e sucesso no longo prazo (ROSSETTI; ANDRADE, 2014).</p><p>O Conselho de Administração desempenha um papel crucial na governança</p><p>das cooperativas, garantindo uma gestão eficiente e o alcance dos objetivos estra-</p><p>tégicos. Para cumprir essa função de forma eficaz, é necessário que o conselho seja</p><p>composto por membros que possuam competências e habilidades diversificadas.</p><p>De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2015), o</p><p>conselho deve buscar reunir competências que abrangem diferentes áreas de conheci-</p><p>mento. Uma dessas competências é a experiência na participação de outros conselhos,</p><p>seja como executivo ou em outras funções relevantes. Essa experiência prévia permite</p><p>que os membros tragam consigo conhecimentos sobre boas práticas de governança, ex-</p><p>periências em gestão de riscos e mudanças, e uma visão ampla do ambiente corporativo.</p><p>A diversidade de competências no Conselho de Administração é crucial para</p><p>a efetividade do órgão. Ao reunir membros com diferentes formações e experiên-</p><p>cias, a cooperativa se beneficia de uma ampla gama de perspectivas e conheci-</p><p>mentos, o que enriquece as discussões, a tomada de decisões e o planejamento</p><p>estratégico. A diversidade de competências também contribui para a mitigação</p><p>de riscos e a identificação de oportunidades de crescimento e inovação.</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>Além disso, a diversidade no conselho também está relacionada à promoção</p><p>da inclusão e da igualdade de oportunidades, estimulando a participação ativa</p><p>de todos os cooperados. Isso fortalece a legitimidade e a representatividade do</p><p>conselho, pois os cooperados se sentirão representados e terão confiança de que</p><p>suas necessidades e interesses serão adequadamente considerados.</p><p>No cooperativismo, cada indivíduo é reconhecido e respeitado em sua singularidade,</p><p>mas é na solidariedade e no trabalho em conjunto que encontramos a verdadeira</p><p>força para transformar comunidades e construir um mundo mais justo e sustentável.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>A ATUAÇÃO DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO E SEUS PAPÉIS</p><p>A atuação do Conselho de Administração sofreu uma evolução com o ama-</p><p>durecimento do sistema de governança corporativa. Identificamos, de acordo</p><p>com Silveira (2014), que, hoje, o conselho atua fora e dentro da empresa.</p><p>Na atuação para fora da empresa, temos a prestação de contas, a qual trata</p><p>da forma de divulgação e comunicação dos resultados aos públicos diversos, e a</p><p>estratégia, que diz respeito à formulação de diretrizes com base nas oportunida-</p><p>des e ameaças e na condução do planejamento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>ESTRATÉGIA</p><p>Assegurar a estratégia mais adequada para o modelo de negócio da organização.</p><p>GESTÃO DE RISCO</p><p>Assegurar que os executivos estejam atentos e respondam aos riscos aos quais a</p><p>organização está exposta.</p><p>CARÁTER ÉTICO DA ALTA GESTÃO</p><p>Zelar pelos valores éticos na atuação da gestão e nos negócios da organização.</p><p>AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO</p><p>Assegurar avaliação de desempenho de forma adequada e justa.</p><p>INVESTIMENTOS</p><p>Avaliar os investimentos e aquisições de forma adequada, com caráter técnico.</p><p>REMUNERAÇÃO E SUCESSÃO</p><p>Promover um sistema de remuneração com incentivos e plano de sucessão ba-</p><p>seados na meritocracia.</p><p>Já na atuação para dentro da empresa, temos o controle – responsável por fa-</p><p>zer a supervisão e o monitoramento da gestão executiva diária da companhia – e</p><p>o desempenho – o qual atua na formulação e no cumprimento das políticas, códi-</p><p>go de ética, programa de compliance, missão, valores e princípios da governança.</p><p>Assim, Silveira (2014) descreve sete objetivos centrais de um conselho efetivo</p><p>que adota as boas práticas de governança, como podemos ver a seguir.</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>Assim, é correto afirmar que, em cooperativas, a prática dos objetivos anterior-</p><p>mente apontados leva o Conselho de Administração à efetividade de sua atuação</p><p>e gera credibilidade.</p><p>Além de ser um órgão colegiado, que estabelece a estratégia organizacio-</p><p>nal, o conselho também acompanha a execução e os resultados da coopera-</p><p>tiva, pois “em nome de todos</p><p>os associados, deve garantir que os objetivos</p><p>serão cumpridos, de forma que deve dispor dos instrumentos necessários a</p><p>esse exercício” (VENTURA et al., 2009, p. 123).</p><p>Tem ainda como papel identificar as possibilidades de riscos na gestão, por</p><p>isso, a necessidade de prestação de contas dos resultados financeiros e não finan-</p><p>ceiros por parte dos executivos ao conselho, de forma periódica.</p><p>Um dos papéis de extrema importância desempenhados pelo Conselho</p><p>de Administração é a elaboração e manutenção de um plano de sucessão</p><p>para seus próprios membros e para os membros da diretoria executiva. Essa</p><p>prática se baseia na necessidade de garantir a continuidade da governança e</p><p>dos negócios da cooperativa a longo prazo.</p><p>Para assegurar um processo efetivo de sucessão, é fundamental que sejam</p><p>desenvolvidas e implementadas políticas de capacitação e formação dos coopera-</p><p>dos, visando prepará-los para assumir posições de liderança nos conselhos. Essa</p><p>iniciativa tem como objetivo estimular o interesse dos cooperados em assumir</p><p>responsabilidades na gestão da cooperativa.</p><p>Ao incentivar a participação dos cooperados na governança, a cooperativa</p><p>garante a renovação constante de lideranças, a diversidade de ideias e perspecti-</p><p>vas, bem como a continuidade dos valores e objetivos cooperativistas. Essa abor-</p><p>dagem contribui para a construção de um ambiente participativo e democrático,</p><p>em que os interesses coletivos são priorizados.</p><p>TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO</p><p>Assegurar que as informações sobre os resultados globais, ou seja, financeiros e</p><p>não financeiros, sejam de qualidade.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>As atribuições, responsabilidades e a forma de funcionamento do Conselho</p><p>de Administração são estabelecidas no estatuto social da cooperativa. Essas di-</p><p>retrizes fornecem a base para a atuação dos conselheiros, assegurando a trans-</p><p>parência, a responsabilidade e a eficácia na tomada de decisões estratégicas em</p><p>benefício dos cooperados e da cooperativa como um todo.</p><p>O RELACIONAMENTO DO CONSELHO COM AS DEMAIS</p><p>INSTÂNCIAS DA GOVERNANÇA</p><p>É de competência do Conselho de Administração definir as políticas de relacio-</p><p>namento com as partes interessadas. Podemos entender que a estrutura organi-</p><p>zacional e o suporte da alta administração são constituídos por assembleia geral</p><p>de cooperados, órgão soberano nas cooperativas, ao qual está ligado o Conse-</p><p>lho Fiscal; pelo Conselho de Administração, seus comitês técnicos e auditoria</p><p>independente; e pela Diretoria Executiva, sob a qual estão subordinadas as</p><p>unidades de negócios e a auditoria interna.</p><p>Assim, há o estabelecimento das relações internas, no âmbito das responsabi-</p><p>lidades de atuação de cada instância mencionada anteriormente. Cabe ressaltar</p><p>que o foco das relações é o alinhamento dos interesses empresariais. Como órgão</p><p>colegiado, no Conselho de Administração prevalece a interação construtiva; na</p><p>Diretoria Executiva, o alinhamento entre o presidente do conselho e os gestores;</p><p>e entre as outras partes relacionadas, a conciliação das duas instâncias (ANDRA-</p><p>DE; ROSSETTI, 2007).</p><p>Diante dos diversos interesses, as responsabilidades corporativas com foco</p><p>nos objetivos sociais e ambientais, além do resultado financeiro para a sustenta-</p><p>ção do negócio dos cooperados, busca também a criação e sustentação de uma</p><p>imagem positiva e a transformação nas sociedades em que estão inseridas.</p><p>Considerado o órgão central do sistema de governança em cooperativas, o</p><p>Conselho de Administração deve cuidar de seus diversos relacionamentos com</p><p>os cooperados, o executivo principal e os demais executivos, os Comitês, o Con-</p><p>selho Fiscal e as Auditorias. A relação deve ser de forma transparente e eficaz.</p><p>1</p><p>9</p><p>4</p><p>Relacionamento com os cooperados</p><p>O conselho, de acordo com o IBGC (2015, p. 56) “é o elo entre os cooperados e o</p><p>restante da cooperativa, além de responsável pela supervisão do relacionamento</p><p>desta com as demais partes interessadas”.</p><p>Segundo Ricciardi e Lemos (2000, p. 135), “o cooperado é – e deve comportar-se</p><p>como – dono e usuário da cooperativa, além de ser a força de trabalho”. Por isso, é</p><p>importante que ele realize negócios com sua cooperativa e acompanhe a sua gestão.</p><p>O relacionamento com os cooperados é um aspecto fundamental para o fun-</p><p>cionamento e sucesso das cooperativas. A natureza do modelo cooperativista se</p><p>baseia na participação ativa e democrática dos cooperados, tornando essen-</p><p>cial o estabelecimento de um relacionamento sólido, transparente e de confiança</p><p>entre a cooperativa e seus membros.</p><p>Um bom relacionamento com os cooperados envolve a criação de canais</p><p>eficientes de comunicação, nos quais os cooperados possam expressar suas</p><p>opiniões, tirar dúvidas e receber informações sobre as atividades e decisões da</p><p>cooperativa. Isso pode incluir assembleias gerais, reuniões periódicas, boletins</p><p>informativos, plataformas on-line, entre outros meios de interação.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>A cooperação e a participação ativa dos cooperados são estimuladas por meio</p><p>do engajamento em processos de tomada de decisão. Os cooperados têm o direito</p><p>de participar das discussões e votações que envolvem o futuro da cooperativa,</p><p>seja na escolha dos membros do Conselho de Administração, na definição de</p><p>políticas internas ou na aprovação de investimentos e projetos estratégicos. É</p><p>importante que a cooperativa promova a transparência e a inclusão nesses pro-</p><p>cessos, buscando ouvir e considerar as opiniões dos cooperados.</p><p>Além disso, a cooperativa deve buscar atender suas necessidades e expec-</p><p>tativas, oferecendo serviços de qualidade, preços justos, benefícios e vantagens</p><p>competitivas. A personalização e adequação dos produtos e serviços às demandas</p><p>específicas dos cooperados são aspectos valorizados nesse relacionamento.</p><p>Note-se que o presidente do conselho tem o dever de ampliar as possibilida-</p><p>des de contato com os cooperados, suplantando os momentos de assembleias e</p><p>reuniões. Com ferramentas como o Relatório Anual, o website da cooperativa e</p><p>os fóruns de discussão promovidos junto aos cooperados, também “é indicado o</p><p>contato direto de conselheiros com cooperados, observadas as regras de sigilo e</p><p>equidade no tratamento das informações” (IBGC, 2015, p. 56). Aqui, destacamos</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>a participação dos membros do conselho nos eventos da comunidade e entidades</p><p>em que residem, pois só conhecendo a realidade da comunidade será possível</p><p>compreender as demandas dos cooperados.</p><p>Relacionamento dos comitês</p><p>Os comitês desempenham um papel essencial como órgãos de assessoramento ao</p><p>Conselho de Administração, proporcionando um apoio significativo a sua atuação.</p><p>No contexto brasileiro, é comum que os comitês sejam compostos por conselheiros</p><p>e outros profissionais especializados, o que destaca a importância de um relaciona-</p><p>mento cooperativo entre o conselho e os comitês. Cabe ao conselho estabelecer o</p><p>escopo das atividades dos comitês, acompanhar e aprovar seus trabalhos e relatórios.</p><p>De acordo com o IBGC (2015, p. 58), “o conselho deve se reunir regularmente com</p><p>os comitês” a fim de aprofundar as análises e deliberar sobre as questões em pauta.</p><p>Para garantir um relacionamento eficaz com os comitês, é fundamental pro-</p><p>mover uma comunicação aberta e transparente. O Conselho de Administração</p><p>deve fornecer aos comitês as informações necessárias para embasar decisões</p><p>informadas e compartilhar as diretrizes estratégicas da cooperativa. Por sua vez,</p><p>os comitês devem reportar regularmente ao conselho suas atividades, recomen-</p><p>dações e progresso em relação aos objetivos estabelecidos.</p><p>Além disso, é essencial assegurar que os comitês tenham autonomia e recur-</p><p>sos adequados para desempenhar suas funções de maneira eficiente. Isso inclui</p><p>o acesso a informações atualizadas, a especialistas relevantes, bem como um</p><p>orçamento e tempo suficientes para realizar suas atividades de forma adequada.</p><p>O relacionamento entre os comitês e o Conselho de Administração deve ser</p><p>baseado na colaboração, confiança mútua</p><p>societária</p><p>Contábil</p><p>Analisar as demonstrações contábeis,</p><p>desenvolver políticas contábeis e de con-</p><p>trole, atender às demandas informacionais</p><p>dos stakeholders e garantir o processa-</p><p>mento de todos os fatos e transações.</p><p>Contabilidade</p><p>gerencial</p><p>Gerencial e estratégica</p><p>Fornecer análises e informações para</p><p>subsidiar as decisões estratégicas da</p><p>organização, que são as ações que per-</p><p>mitem atingir os objetivos.</p><p>Estruturar informações financeiras,</p><p>operacionais, patrimoniais e econômi-</p><p>cas, que estão no ambiente interno ou</p><p>externo da organização.</p><p>Efetuar projeções com séries temporais</p><p>(passado) e cenários prospectivos.</p><p>Planejamento,</p><p>orçamento e</p><p>controle</p><p>Gerencial e estratégica</p><p>Assessorar os gestores na elaboração do</p><p>planejamento e dos planos orçamentários.</p><p>Propiciar condições para efetuar o con-</p><p>trole das operações da organização para</p><p>atingir os objetivos (cumprir os orça-</p><p>mentos e planejamentos).</p><p>Analisar as variações orçamentárias e</p><p>dos indicadores do planejamento.</p><p>Contabilidade</p><p>de custos</p><p>Custos</p><p>Mensurar, analisar, controlar e avaliar os</p><p>custos de produção, bem como apu-</p><p>rar os custos por métodos de custeio</p><p>distintos, como custeio variável, custeio</p><p>meta etc. Nada obstante, fornecer infor-</p><p>mações sobre o custo por produto e por</p><p>linha de produção.</p><p>1</p><p>1</p><p>Além das funções relacionadas no Quadro 1, alguns autores da literatura consi-</p><p>deram a Controladoria responsável pelas funções de auditoria interna e de tesou-</p><p>raria. Devido à complexidade e à necessidade de segregação dessas duas funções</p><p>na organização (para garantir independência), a auditoria interna e a tesouraria</p><p>são de responsabilidade de departamentos específicos e de outros profissionais</p><p>diferentes do controller, haja vista que as suas atividades também precisam ser</p><p>fiscalizadas (BORINELLI, 2006).</p><p>Nada obstante, Borinelli (2006) destacou que a Controladoria pode ser de-</p><p>finida como o órgão responsável pelo controle do processo de gestão e pelo for-</p><p>necimento de informações operacionais, econômicas, financeiras e patrimoniais</p><p>úteis e relevantes para:</p><p>Contabilidade</p><p>tributária</p><p>Tributária</p><p>Assessoria para cumprir as obrigações</p><p>fiscais ou tributárias, realizar o planeja-</p><p>mento tributário e garantir que a orga-</p><p>nização atenderá a todas as obrigações</p><p>acessórias e legais.</p><p>Seguros e controle</p><p>patrimonial</p><p>Proteção e controle</p><p>dos ativos</p><p>Analisar as opções de mercado (preços</p><p>de concorrentes) para salvaguardar os</p><p>ativos e os interesses da organização,</p><p>incluindo o prédio, as instalações e os</p><p>equipamentos da produção.</p><p>Controles internos Controle interno</p><p>Estabelecer e monitorar os controles</p><p>internos da organização.</p><p>Riscos Controle de riscos</p><p>A Controladoria fornece indicadores (in-</p><p>formações financeiras e não financeiras)</p><p>para reduzir a exposição das entidades</p><p>aos riscos. As atividades relativas ao</p><p>controle de riscos são: avaliação, men-</p><p>suração, medição, prevenção e análise</p><p>dos riscos envolvendo a organização.</p><p>Sistemas de</p><p>informação</p><p>Gestão da informação</p><p>Envolve as atividades para gerar as</p><p>informações, o que inclui gerenciar os</p><p>sistemas de informação e a infraestrutu-</p><p>ra (não visa a operacionalizar a infraes-</p><p>trutura tecnológica, apenas garantir o</p><p>funcionamento adequado dessas áreas).</p><p>Quadro 1 – Departamentos assessorados pela Controladoria e suas funções / Fonte: adaptado de Borinelli (2006).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>■ Assessorar os gestores das demais unidades organizacionais (usuários internos).</p><p>■ Suprir a necessidade informacional dos agentes externos (usuários ex-</p><p>ternos da informação).</p><p>A missão do departamento de Controladoria perpassa pela continuidade e sobre-</p><p>vivência da organização, por meio de um processo permanente, coordenado e inte-</p><p>grado, que assegure a eficácia e a otimização do resultado econômico da organização.</p><p>Conforme Borinelli (2006), os objetivos do departamento de Controladoria são:</p><p>■ Subsidiar o processo de gestão em todas as suas fases (planejamento, exe-</p><p>cução, controle e avaliação).</p><p>■ Garantir informações adequadas ao processo decisório dos usuários in-</p><p>ternos e externos.</p><p>■ Monitorar os efeitos das tomadas de decisões dos gestores.</p><p>■ Administrar as sinergias existentes entre as áreas da organização.</p><p>■ Zelar pelo bom desempenho da organização.</p><p>■ Viabilizar a gestão econômica.</p><p>■ Criar condições para exercer o controle.</p><p>■ Contribuir para o contínuo aperfeiçoamento de processos internos.</p><p>■ Desenvolver relações com os stakeholders.</p><p>Uma importante ênfase deve ser dada: o controller (profissional que atua na Con-</p><p>troladoria) não toma as decisões da organização. A função de investir os recursos</p><p>da organização, contratar serviços, e as demais decisões que determinam os ru-</p><p>mos da organização cabe aos administradores e gestores. A Controladoria tem o</p><p>papel de assessorar todo o processo decisório, o que difere de tomar as decisões</p><p>da organização (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>FONTES DE INFORMAÇÕES DA CONTROLADORIA</p><p>As fontes de informações da Controladoria estão no ambiente interno e externo</p><p>da organização. A Controladoria estrutura as informações nos relatórios em</p><p>função do modelo decisório dos usuários para subsidiar as suas decisões.</p><p>1</p><p>1</p><p>Na Figura 3, tem-se uma representação das fontes de informações da Con-</p><p>troladoria e a sua relação com os objetivos (ou estratégias), os quais devem con-</p><p>siderar aspectos internos e externos da organização.</p><p>Ambiente Externo</p><p>(PIB, in�ação, concorrência,</p><p>governo, leis etc.)</p><p>Ambiente Interno</p><p>Bens Tangíveis, Intangíveis e</p><p>Recursos Humanos</p><p>Objetivos da</p><p>Organização</p><p>Interdependência</p><p>Integração</p><p>Interação</p><p>Controladoria</p><p>Figura 3 – Fontes de Informações da Controladoria / Fonte: o autor.</p><p>Descrição da Imagem: ilustração formada por três círculos principais, na vertical. De cima para baixo, o primeiro</p><p>deles possui os dizeres “ambiente externo (PIB, inflação, concorrência, governo, leis, etc.), abaixo desta elipse,</p><p>há duas setas, uma que aponta para cima e outra para baixo, de encontro com o próximo círculo, que possui os</p><p>dizeres “objetivos da organização”; outras duas setas abaixo deste círculo apontam para cima e para baixo, no</p><p>próximo círculo, que possui os dizeres “ambiente interno, bens tangíveis, intangíveis e recursos humanos”. Ao</p><p>lado do círculo do meio, ligam-se os dizeres “interdependência, integração e interação”. Uma chave abarca esse</p><p>conjunto de imagens com o dizer “Controladoria”. Fim da descrição.</p><p>No âmbito interno da organização, a Contabilidade, a Administração e a Gestão Fi-</p><p>nanceira são os principais provedores de informações para a Controladoria. As infor-</p><p>mações desses setores são financeiras, operacionais, produtivas e de investimento, por</p><p>exemplo, quantidade de novos projetos de produtos do setor de pesquisa e desenvol-</p><p>vimento (P&D), faturamento por período, vendas por período, compras por período,</p><p>inadimplência etc. (BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). No</p><p>âmbito externo, destacam-se relatórios divulgados pelos concorrentes, publicações de</p><p>agências setoriais, relatório de analistas, base de dados mercadológicos, livros, artigos</p><p>científicos e pesquisas do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). São</p><p>informações macroeconômicas, sociais, setoriais e mercadológicas, as quais são estru-</p><p>turadas nos relatórios (BORINELLI, 2006; ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Por exemplo: no âmbito interno da organização, a Contabilidade Gerencial</p><p>fornece valores relativos aos estoques e montantes de compras de matéria-prima,</p><p>e a gestão financeira propicia os desembolsos de caixa futuros da entidade com</p><p>matéria-prima. No ambiente externo, por meio de relatórios dos fornecedores,</p><p>tem-se os preços comparativos de matérias-primas, e com base nos índices de</p><p>inflação, a organização pode estimar o seu poder de compra. A Controladoria</p><p>compilará (ou estruturará) essas informações e fornecerá relatórios aos toma-</p><p>dores de decisão para que eles analisem se a organização fez boas compras, se</p><p>está pagando maior ou menor</p><p>e respeito.</p><p>Os membros do conselho devem valorizar e levar a sério as recomendações</p><p>dos comitês, reconhecendo sua expertise e conhecimento especializado. Da mes-</p><p>ma forma, os comitês devem atuar de forma diligente e responsável, contribuindo</p><p>para o desenvolvimento e o alcance dos objetivos da cooperativa.</p><p>Ao estabelecer e fortalecer esse relacionamento saudável, o Conselho de</p><p>Administração e os comitês poderão trabalhar em conjunto de forma eficiente,</p><p>promovendo a governança efetiva e o sucesso contínuo da cooperativa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Relacionamento com a auditoria independente</p><p>O relacionamento entre o comitê de auditoria e a auditoria independente é crucial para</p><p>garantir a entrega oportuna e transparente das informações aos auditores. A auditoria</p><p>independente desempenha um papel fundamental ao assegurar a integridade do pro-</p><p>cesso, e fornece um suporte eficaz ao conselho na supervisão da gestão executiva.</p><p>Conforme destacado pelo IBGC (2015), é responsabilidade indelegável do conselho</p><p>estabelecer e manter uma relação próxima com os auditores independentes. O conselho</p><p>tem o direito de escolher os profissionais de auditoria, aprovar seus honorários, ratificar</p><p>o plano de trabalho e avaliar seu desempenho. Para facilitar esse processo, recomenda-se</p><p>a criação de um comitê de auditoria, que terá um envolvimento mais direto na super-</p><p>visão dos trabalhos da auditoria e conduzirá a aprovação das atividades pelo conselho.</p><p>No contexto dessa parceria, é papel da Diretoria Executiva apresentar um</p><p>plano de trabalho para lidar com qualquer não conformidade identificada,</p><p>buscando a mitigação, melhoria ou eliminação dessas questões. O conselho,</p><p>por sua vez, deve avaliar a eficácia das ações empreendidas, assegurando que</p><p>sejam implementadas de forma adequada.</p><p>Assim, o relacionamento estreito entre o comitê de auditoria, a auditoria</p><p>independente e o conselho de administração é essencial para promover a trans-</p><p>parência, a conformidade e o aprimoramento contínuo dos processos nas coo-</p><p>perativas. A colaboração efetiva e a comunicação adequada entre essas entida-</p><p>des garantem a confiabilidade das informações financeiras e contribuem para a</p><p>construção de uma governança corporativa sólida e eficiente.</p><p>Relacionamento com a auditoria interna</p><p>O relacionamento entre o Conselho de Administração e a auditoria interna é</p><p>fundamental para promover a eficácia do sistema de controle interno e garantir</p><p>a conformidade dos processos na cooperativa. A auditoria interna desempenha</p><p>um papel crucial na identificação de riscos, na avaliação dos controles internos</p><p>e na promoção da transparência e da responsabilidade.</p><p>É essencial estabelecer uma relação de colaboração e confiança entre o conselho</p><p>e a auditoria interna, reconhecendo a independência e a autonomia desta última. O</p><p>conselho tem a responsabilidade de designar o líder da auditoria interna, aprovar</p><p>o plano de trabalho, acompanhar os relatórios e avaliar o desempenho da equipe.</p><p>1</p><p>9</p><p>8</p><p>Para garantir um relacionamento eficaz, é necessário compartilhar infor-</p><p>mações relevantes de forma regular e transparente. O conselho deve fornecer à</p><p>auditoria interna acesso às informações necessárias para realizar suas atividades,</p><p>enquanto a auditoria interna deve comunicar ao conselho os resultados de suas</p><p>avaliações e recomendações para aprimoramento.</p><p>A colaboração entre o Conselho de Administração e a auditoria interna permite</p><p>uma avaliação objetiva dos controles internos, dos processos e das políticas da coope-</p><p>rativa. Os relatórios e análises da auditoria interna fornecem subsídios importantes para</p><p>embasar as decisões do conselho e impulsionar melhorias contínuas nos processos.</p><p>Além disso, é crucial que o Conselho de Administração assegure recursos ade-</p><p>quados para a auditoria interna, incluindo pessoal qualificado e tecnologia apro-</p><p>priada, a fim de garantir a eficiência e eficácia de suas atividades. A auditoria interna</p><p>também deve ter acesso direto ao conselho, permitindo que os membros obtenham</p><p>informações e esclareçam dúvidas diretamente com os auditores internos.</p><p>Relacionamento com o Conselho Fiscal</p><p>O relacionamento entre o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal de-</p><p>sempenha um papel crucial na garantia da transparência, integridade e responsa-</p><p>bilidade na gestão da cooperativa. O Conselho Fiscal exerce uma função essencial</p><p>na supervisão das atividades da administração, assegurando a conformidade com</p><p>as normas legais, estatutárias e regulatórias.</p><p>Para estabelecer uma relação efetiva, é fundamental promover uma comu-</p><p>nicação aberta e transparente entre o Conselho de Administração e o Conselho</p><p>Fiscal. O Conselho de Administração deve fornecer ao Conselho Fiscal as infor-</p><p>mações necessárias para o desempenho de suas atribuições, incluindo relatórios</p><p>financeiros, operacionais e de conformidade.</p><p>Por sua vez, o Conselho Fiscal deve realizar uma análise minuciosa dos rela-</p><p>tórios e documentos recebidos, buscando identificar possíveis irregularidades ou</p><p>inconsistências. É crucial que o Conselho Fiscal atue de maneira independente,</p><p>exercendo sua função de supervisão de forma imparcial e objetiva.</p><p>Além disso, o Conselho de Administração deve considerar as recomendações e</p><p>pareceres emitidos pelo Conselho Fiscal, levando em conta sua expertise e perspec-</p><p>tiva independente. Essas sugestões podem contribuir para o aprimoramento dos</p><p>controles internos, a redução de riscos e a otimização dos processos na cooperativa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>O Conselho de Administração também deve garantir que o Conselho Fiscal</p><p>tenha os recursos adequados para desempenhar suas atividades, incluindo acesso</p><p>a informações, capacitação e suporte técnico. É essencial que o Conselho Fiscal</p><p>possua autonomia e autoridade suficientes para cumprir seu papel de forma eficaz.</p><p>Em síntese, a relação entre o Conselho de Administração e o Conselho Fis-</p><p>cal é baseada na confiança, transparência e colaboração mútua. Essa parceria</p><p>fortalece a governança corporativa da cooperativa, garantindo a prestação de</p><p>contas e a proteção dos interesses dos cooperados. Ao trabalharem em conjunto,</p><p>o Conselho de Administração e o Conselho Fiscal contribuem para a construção</p><p>de uma cooperativa sólida, ética e sustentável.</p><p>PRESIDENTE DO CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>O presidente do conselho exerce liderança não só no conselho, mas também nas</p><p>relações com o executivo principal e as demais partes relacionadas. Ele precisa ter</p><p>representação política e liderança para conduzir a cooperativa aos interesses dos</p><p>cooperados. O IBGC (2015, p. 41) estabelece que “o presidente do Conselho de</p><p>Administração tem a responsabilidade de assegurar a eficácia e o bom desempe-</p><p>nho do órgão e de cada um de seus membros”. Entre as responsabilidades do pre-</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>sidente do conselho, está a de contribuir para o equilíbrio entre os interesses dos</p><p>sócios e das outras partes interessadas. Desse modo, vejamos a importância da</p><p>segregação de funções de presidente do conselho e diretor principal da diretoria.</p><p>Segregação de funções</p><p>A orientação de boas práticas é que não haja sobreposição das funções estratégica</p><p>e executiva, ou seja, que o presidente do Conselho não seja a mesma pessoa na</p><p>função de diretor-presidente (executivo principal) da Diretoria. Além disso, não</p><p>poderá ter vínculos diretos, por exemplo, de relações de parentesco.</p><p>Essa orientação se dá face à possibilidade de conflitos de interesses, já que</p><p>é o conselho que monitora e avalia o desempenho da Diretoria Executiva. Os</p><p>executivos só participam das reuniões do conselho quando chamados para pres-</p><p>tar esclarecimentos. “As atribuições do presidente do Conselho são diferentes e</p><p>complementares às do executivo principal” (IBGC, 2015, p. 41).</p><p>Atribuições do presidente do Conselho de Administração</p><p>Ao presidente compete coordenar as atividades do colegiado e estabelecer a devida</p><p>comunicação com o quadro social (cooperados). Suas principais atribuições são:</p><p>• Presidir as reuniões do conselho,</p><p>“conduzindo-as de forma a assegurar opor-</p><p>tunidades iguais a todos os conselheiros nos debates” (SILVEIRA, 2014, p. 82).</p><p>• Estabelecer, junto aos conselheiros, o programa de trabalho do colegiado. Esse pro-</p><p>grama deverá ser construído no ano anterior e aprovado em reunião do conselho.</p><p>• Coordenar e organizar a agenda de trabalho e pauta de reuniões do conselho.</p><p>• Assegurar que os princípios das boas práticas de governança sejam respeita-</p><p>dos, possibilitando aos conselheiros receber as informações completas, para</p><p>que possam desempenhar o exercício dos seus mandatos.</p><p>• “Fornecer aconselhamento ao diretor-presidente quando solicitado” (SILVEI-</p><p>RA, 2014, p. 83).</p><p>• Acompanhar a execução, junto aos executivos, do que foi estabelecido estra-</p><p>tegicamente pelo conselho.</p><p>• Coordenar a elaboração do calendário anual de reuniões do conselho e assem-</p><p>bleias gerais ou reuniões com os cooperados.</p><p>• Proporcionar a devida prestação de contas aos cooperados (sócios) através</p><p>das assembleias e reuniões com os cooperados.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Destacamos que, apesar de não possuir maiores poderes, legalmente, que os de-</p><p>mais membros do conselho, cabe ao presidente exercer a liderança e conduzi-lo</p><p>para a isenção da gestão diária.</p><p>COMITÊS</p><p>Os comitês constituem, segundo Silveira (2014), um importante elemento para</p><p>aprimorar a atuação do Conselho. Nesses comitês, os conselheiros mais especia-</p><p>lizados tecnicamente em determinada matéria podem contribuir com estudos</p><p>mais aprofundados nos temas e dar suporte às decisões colegiadas.</p><p>Silveira (2014, p. 83) esclarece que os comitês são, "[...] portanto, de órgãos de</p><p>assessoramento ao conselho, sem caráter deliberativo”. Assim, evidenciamos que nos</p><p>comitês não são deliberados os temas em pauta, mas apenas desenvolvidos estudos</p><p>que irão contribuir para o conselho tomar a melhor decisão com base em evidências</p><p>técnicas, estudadas anteriormente pelos conselheiros que compõem o comitê.</p><p>O comitê poderá ter também o suporte de profissionais técnicos contratados</p><p>para melhor esclarecimento. Por exemplo, o Comitê de Remuneração, certa-</p><p>mente, necessitará de profissionais da área de recursos humanos para apoiar os</p><p>estudos dos conselheiros.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Recomendações para os comitês de apoio ao conselho</p><p>Os comitês, como boa prática e modelo ideal, devem ser compostos unicamente</p><p>por conselheiros. Porém, no Brasil, existe a “prática de indicar outros personagens</p><p>como membros de comitês do conselho, tais como diretores da própria empre-</p><p>sa” (SILVEIRA, 2014, p. 83). Há, também, a inclusão, por vezes, de consultores</p><p>externos contratados.</p><p>O melhor, ressalta Silveira (2014), é que os consultores participem de eventuais</p><p>reuniões dos conselhos, e não que componham comitês, pois é preciso lembrar que</p><p>as responsabilidades dos conselheiros são intransferíveis. Assim, havendo a partici-</p><p>pação de consultores em comitês, poderão ficar subentendidas responsabilidades</p><p>para eles. Entre os comitês recomendados pelos códigos de boas práticas, citamos os</p><p>de maior destaque: “Auditoria, Gestão de Riscos, Compliance, Recursos Humanos e</p><p>Remuneração, Governança e Sustentabilidade” (IBGC, 2015, p. 51).</p><p>A quantidade de comitês varia de acordo com o porte da cooperativa e a</p><p>quantidade de membros na composição do conselho. Entretanto, é preciso cau-</p><p>tela para não se criar um número excessivo de comitês e causar interferências</p><p>não produtivas à gestão. Em seu funcionamento, após análises do tema, o comitê</p><p>prepara o material necessário, o qual será encaminhado ao conselho com a reco-</p><p>mendação de voto para sua análise e votação. Vejamos as atribuições de alguns</p><p>comitês para compreender melhor sua atuação.</p><p>COMITÊ DE AUDITORIA</p><p>Esse comitê tem como finalidade principal “avaliar a conformidade dos relatórios</p><p>contábeis e financeiros da administração, do sistema de controles internos, da</p><p>gestão de riscos e do compliance” (IBGC, 2015, p. 52).</p><p>COMITÊ DE RECURSOS HUMANOS</p><p>É alçada desse comitê discutir temas como sucessão, remuneração e o desen-</p><p>volvimento de pessoas, bem como suas políticas. Deve alinhar os interesses dos</p><p>administradores aos da cooperativa com um modelo de remuneração similar às</p><p>práticas do mercado, e criar indicadores atrelados às referências e ao planeja-</p><p>mento estratégico da cooperativa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>COMITÊ DE GOVERNANÇA</p><p>Tem como função zelar pelo cumprimento do código de ética e conduta, acom-</p><p>panhar as atividades da ouvidoria e, sobretudo, zelar pela adoção de boas práti-</p><p>cas de governança na cooperativa.</p><p>COMITÊ DE RISCO</p><p>Entre as responsabilidades do Comitê de Risco, estão a avaliação dos sistemas</p><p>de controles internos da companhia nos âmbitos financeiros, contábeis, legais,</p><p>de mercado, de sucessão e operacionais.</p><p>COMITÊ DE SUSTENTABILIDADE</p><p>Atrelado às boas práticas de governança está o tema sustentabilidade, o qual</p><p>diz respeito à preservação ambiental, ao desenvolvimento socioeconômico e à</p><p>perenidade do negócio.</p><p>A criação de comitês, para dar suporte ao Conselho de Administração, está entre</p><p>as orientações de boas práticas de governança corporativa. “A governança corpo-</p><p>rativa se faz por meio de um sistema eficiente de mecanismos internos e externos”</p><p>(CHING; MARQUES; PRADO, 2007, p. 25). A aplicação de tais mecanismos</p><p>tem por objetivo aprimorar o processo decisório e mitigar os riscos do negócio.</p><p>A criação de comitês é um mecanismo considerado eficiente, já que atua</p><p>como ponte entre as diversas instâncias da Governança e oportuniza debates mais</p><p>aprofundados sobre temas que possam ser críticos e de decisão mais delicada.</p><p>Entre os comitês, Silveira (2014, p. 85) evidencia que “o comitê de auditoria re-</p><p>cebe destaque nas recomendações dos códigos de governança de todo o mundo”.</p><p>Diante do exposto, percebemos a credibilidade que os comitês proporcionam</p><p>para o sistema de governança corporativa. Destacamos que as cooperativas, em ge-</p><p>ral, para tornarem-se sustentáveis e ganhar credibilidade, devem adotar essa prática.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>SECRETARIA DE GOVERNANÇA</p><p>Para garantir a efetividade do sistema de governança corporativa, é indispen-</p><p>sável contar com a atuação da Secretaria de Governança. Conforme destacado</p><p>por Silveira (2014, p. 93), a Secretaria de Governança tem a responsabilidade de</p><p>assegurar o cumprimento adequado das práticas e procedimentos estabelecidos</p><p>para os órgãos decisórios e de assessoramento, como conselhos, diretoria e co-</p><p>mitês, por exemplo, além de revisá-los periodicamente.</p><p>No contexto das cooperativas, o IBGC (2015) recomenda, em seu Guia</p><p>das Melhores Práticas de Governança para Cooperativas, que o Conselho</p><p>de Administração indique um profissional para exercer a função de secre-</p><p>tário, desde que não seja um dos conselheiros. A estrutura da Secretaria de</p><p>Governança dependerá do porte e da maturidade do sistema de governança</p><p>da cooperativa, evoluindo ao longo do tempo em consonância com o cresci-</p><p>mento da organização e a complexidade de seus negócios.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Conforme sugerido pelo IBGC (2015), em estágios iniciais, pode ser designado</p><p>um profissional com dedicação parcial para a função de secretário, enquanto em fa-</p><p>ses mais avançadas, é estabelecida uma equipe liderada por um profissional sênior.</p><p>É fundamental ressaltar que a Secretaria de Governança deve adaptar-se às</p><p>necessidades específicas da organização, acompanhando o aumento das demandas</p><p>e contribuindo para o fortalecimento do sistema de governança corporativa. Ao</p><p>desempenhar seu papel de forma eficiente, a Secretaria de Governança promove a</p><p>implementação das boas práticas de governança, auxiliando na tomada de decisões</p><p>estratégicas e no aprimoramento contínuo dos processos internos da cooperativa.</p><p>Compreendemos, então, que a Secretaria de Governança deverá adaptar-se às</p><p>necessidades da organização, conforme o crescimento das demandas.</p><p>A importância do papel da Secretaria de Governança na</p><p>integração do Conselho de Administração e da gestão</p><p>A Secretaria de Governança desempenha</p><p>um papel fundamental ao articular, inte-</p><p>grar e coordenar os diversos agentes do sistema de governança corporativa, levando</p><p>em consideração o ambiente regulatório estabelecido e em conformidade com os</p><p>documentos normativos adotados. Para cumprir suas atribuições, é essencial que a</p><p>secretaria utilize ferramentas e processos que facilitem a integração entre as instâncias</p><p>deliberativas e executivas, com o objetivo de agregar valor e contribuir para a sustenta-</p><p>bilidade da organização. Além disso, a Secretaria de Governança reporta-se à alta lide-</p><p>rança, tendo acesso a informações privilegiadas e sigilosas, o que requer um cuidado</p><p>especial no tratamento dessas informações, sendo parte de suas responsabilidades.</p><p>Para atuar nessa área, o profissional responsável por esse setor deve possuir com-</p><p>petências específicas, tanto técnicas quanto comportamentais. No aspecto técnico, é</p><p>necessário ter formação acadêmica adequada, conhecimento sólido sobre governança</p><p>corporativa, compreensão dos marcos regulatórios relacionados ao setor de atuação</p><p>da organização e familiaridade com o planejamento estratégico de curto e longo prazo.</p><p>Nas competências comportamentais, são imprescindíveis:</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O profissional responsável pela Secretaria de Governança desempenha um papel</p><p>de extrema importância no sentido de garantir o fiel registro das deliberações,</p><p>atuando como um agente neutro que assegura a transparência e a equidade das</p><p>informações. Ele desempenha o papel de elo entre todos os agentes e órgãos de</p><p>governança, promovendo a integração e a comunicação eficaz.</p><p>O escopo de trabalho da Secretaria de Governança varia de acordo</p><p>com o porte e as necessidades da organização. É fundamental contar com</p><p>o apoio do presidente do conselho ou do diretor-presidente para a cria-</p><p>ção e atuação da secretaria. Recomenda-se que o profissional se reporte</p><p>preferencialmente ao presidente do Conselho de Administração, mas sua</p><p>atuação pode ser ampliada para atender conselhos, diretorias, comitês e</p><p>assembleias, desde que haja uma estrutura adequada para evitar conflitos</p><p>de agenda e garantir a efetividade do trabalho.</p><p>A Secretaria de Governança, em sua essência, tem o papel de promover a</p><p>adoção e a manutenção das boas práticas de governança corporativa. É por meio</p><p>de seu trabalho que se fortalecem os pilares fundamentais da governança, con-</p><p>tribuindo para o sucesso e a sustentabilidade da organização.</p><p>• Boa comunicação, capacidade de articulação e integração são importantes</p><p>para a atuação na interface entre os agentes de governança. Uma vez que o</p><p>profissional será responsável por dar ciência às recomendações ou conflitos</p><p>aos representantes (presidente do conselho ou diretor-presidente).</p><p>• Ética e confidencialidade em relação às informações sigilosas e estratégi-</p><p>cas, postura ilibada quanto à equidade, transparência e a eventuais conflitos</p><p>de interesses. É recomendada, como boa prática, a assinatura do Termo de</p><p>Responsabilidade e Confidencialidade.</p><p>• Visão estratégica e sensibilidade são requisitos para uma atuação proativa, di-</p><p>ante de possíveis dificuldades de comunicação entre os agentes.</p><p>• Inteligência emocional e discernimento para apoiar as tomadas de decisões,</p><p>evitando conflitos a partir de informações esclarecedoras encaminhadas a to-</p><p>dos e em tempo hábil.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Principais ferramentas de apoio na eficácia da atuação da</p><p>Secretaria de Governança</p><p>As boas práticas de governança corporativa estão presentes em três elementos es-</p><p>senciais do sistema de governança: o ambiente regulatório, os agentes e órgãos</p><p>de governança e os documentos normativos. O ambiente regulatório abrange</p><p>a legislação, regulação, autorregulação, boas práticas e cultura organizacional.</p><p>Os agentes e órgãos de governança são responsáveis por conduzir a gover-</p><p>nança corporativa dentro da organização. Isso inclui os sócios/cooperados em</p><p>cooperativas, o Conselho de Administração, o Conselho Fiscal, os comitês de</p><p>apoio ao conselho, a Diretoria Executiva e as auditorias interna e externa.</p><p>Os documentos normativos estabelecem as regras e diretrizes que orien-</p><p>tam a governança corporativa. Isso engloba o estatuto social, os regimentos</p><p>internos, os códigos de conduta, o calendário anual de eventos corporati-</p><p>vos, as agendas, as atas de reuniões e assembleias, as propostas de votos, a</p><p>ouvidoria e o portal de governança.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>Como uma prática recomendada, é importante que a cooperativa crie</p><p>uma Secretaria de Governança para organizar as atividades e garantir o</p><p>acompanhamento adequado. A secretaria desempenha um papel essencial</p><p>ao oferecer orientação e apoio aos agentes de governança, assegurando que</p><p>compreendam plenamente seus direitos e responsabilidades, e contribuindo</p><p>para o fortalecimento do sistema de governança corporativa.</p><p>No contexto da governança corporativa, além dos documentos normativos, exis-</p><p>tem ferramentas de apoio operacional que desempenham um papel fundamental na</p><p>efetividade da atuação dos agentes de governança. É importante ressaltar que essas</p><p>ferramentas não devem ser confundidas com os próprios documentos de governança.</p><p>Essas ferramentas de apoio representam as melhores práticas de governança e têm</p><p>como objetivo aprimorar os processos em que os agentes de governança estão envol-</p><p>vidos. A Secretaria de Governança desempenha um papel fundamental na adoção e</p><p>implementação dessas ferramentas. Entre os principais benefícios proporcionados por</p><p>esses instrumentos, estão: agilidade na comunicação, transparência das informações,</p><p>previsibilidade de agenda e facilidade de acesso aos documentos de governança.</p><p>Logo a seguir, veremos algumas ferramentas para atuação da Secretaria</p><p>de Governança:</p><p>CALENDÁRIO ANUAL DE EVENTOS CORPORATIVOS</p><p>Com o uso do calendário, é possível estabelecer a agenda temática, a qual se</p><p>constitui de temas específicos e estratégicos planejados antecipadamente para</p><p>melhor embasamento nas decisões. O calendário sincroniza as pautas de todos</p><p>os órgãos de governança, inclusive as assembleias gerais.</p><p>AGENDAS DE REUNIÃO</p><p>As agendas de reunião desempenham um papel essencial no âmbito da gover-</p><p>nança corporativa, fornecendo uma estrutura organizada para o encontro dos</p><p>agentes de governança. Elas têm como objetivo principal direcionar e orientar os</p><p>assuntos a serem abordados durante a reunião, garantindo um foco claro e uma</p><p>discussão produtiva.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>ATAS DE REUNIÃO</p><p>As atas de reunião desempenham um papel crucial no contexto da governança</p><p>corporativa, pois são documentos oficiais que registram de forma detalhada as</p><p>discussões, decisões e deliberações ocorridas durante as reuniões dos órgãos</p><p>de governança, como conselhos, comitês e assembleias. Têm como objetivo</p><p>principal documentar de maneira precisa e imparcial tudo o que foi abordado</p><p>durante a reunião, incluindo os temas discutidos, as opiniões manifestadas pelos</p><p>participantes, as decisões tomadas e os próximos passos definidos.</p><p>PROPOSTA DE DELIBERAÇÃO</p><p>É um instrumento utilizado no contexto da governança corporativa para apresentar</p><p>uma ideia, uma ação ou uma decisão que será submetida à discussão e aprovação dos</p><p>órgãos de governança, como o conselho de administração ou a assembleia geral. Deve</p><p>ser claro, objetivo e abordar de forma completa e detalhada o assunto em questão. Ela</p><p>deve conter informações relevantes, argumentos sólidos e embasamento técnico, a</p><p>fim de facilitar a compreensão e a análise pelos membros dos órgãos de governança.</p><p>PORTAL DE GOVERNANÇA</p><p>Trata-se de uma plataforma on-line que tem como objetivo centralizar e disponibilizar</p><p>informações relacionadas à governança corporativa. É uma ferramenta essencial para</p><p>promover a transparência, a comunicação eficiente e o acesso facilitado a documen-</p><p>tos e recursos relevantes para os agentes de governança. No portal de governança,</p><p>são disponibilizados diversos tipos de conteúdo, como políticas, códigos de conduta,</p><p>estatutos, regimentos internos, atas de reuniões, relatórios, apresentações,</p><p>manuais e</p><p>outros documentos relacionados à governança da organização.</p><p>As ferramentas mencionadas são importantes para a atuação da Secretaria de</p><p>Governança, pois auxiliam na organização, no registro e na comunicação das</p><p>atividades relacionadas à governança corporativa.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>POLÍTICAS BÁSICAS</p><p>Para garantir o adequado funcionamento da gestão e promover a excelência</p><p>em governança corporativa, é necessário implementar políticas internas</p><p>que orientem as atividades e processos das cooperativas, sempre em confor-</p><p>midade com a legislação vigente. O objetivo é criar condições favoráveis ao</p><p>desenvolvimento dessas organizações, por meio do estabelecimento e moni-</p><p>toramento de controles que assegurem a observância das políticas internas.</p><p>As políticas internas são diretrizes essenciais para nortear as ações dos</p><p>colaboradores e membros dos órgãos de governança, visando à conformida-</p><p>de com os valores e objetivos da cooperativa. Elas abrangem diversas áreas,</p><p>como governança, gestão de riscos, ética, conformidade, sustentabilidade,</p><p>recursos humanos e finanças. Ao desenvolvê-las, é importante considerar</p><p>as particularidades e necessidades específicas da cooperativa, bem como as</p><p>melhores práticas de governança corporativa. Elas devem ser devidamente</p><p>documentadas e amplamente divulgadas, para assegurar o conhecimento e</p><p>a compreensão de todos os envolvidos sobre as diretrizes a serem seguidas.</p><p>Ao aderir às políticas internas, a cooperativa demonstra transparência, con-</p><p>formidade legal e uma gestão adequada dos riscos. Isso ajuda a construir uma</p><p>imagem sólida e confiável perante os cooperados, parceiros e demais partes in-</p><p>teressadas, fortalecendo a sustentabilidade e o desenvolvimento da organização.</p><p>Vejamos alguns exemplos.</p><p>POLÍTICA DE TRANSAÇÃO DE QUOTAS</p><p>Como proposta do Conselho de Administração, deverá ser levada à Assembleia</p><p>Geral uma política de transação de quotas que permita transferência, retirada</p><p>parcial entre outras das quotas-partes dos cooperados, cujas regras poderão</p><p>constar no Estatuto Social da Cooperativa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Em síntese, as políticas internas são instrumentos essenciais para o eficiente</p><p>funcionamento da gestão e a promoção da excelência em governança corpo-</p><p>rativa. Elas fornecem diretrizes claras, orientam as ações dos colaboradores e</p><p>membros dos órgãos de governança, e devem ser monitoradas para garantir o</p><p>cumprimento das diretrizes estabelecidas.</p><p>Em relação a corrupção e fraudes, é fundamental que toda cooperativa</p><p>estabeleça uma política para prevenir e combater atos ilícitos. Essa política deve</p><p>incluir diretrizes claras e procedimentos padronizados para conscientizar todos</p><p>os envolvidos sobre sua responsabilidade nesse aspecto, especialmente em rela-</p><p>ção à lavagem de dinheiro, financiamento ao terrorismo e outras práticas ilegais.</p><p>No caso das cooperativas de crédito, é obrigatório cumprir as leis e regulamen-</p><p>tos definidos pelo Banco Central do Brasil (Bacen) e pelo Conselho de Controle</p><p>de Atividades Financeiras (Coaf) nessa área. A adesão a essas normas é essencial</p><p>para garantir a integridade das operações financeiras e a segurança dos envolvidos.</p><p>A política de prevenção e combate a atos ilícitos deve abranger medidas como</p><p>a identificação e verificação da identidade dos cooperados, a detecção de tran-</p><p>sações suspeitas, a análise de riscos, a implementação de controles internos e o</p><p>treinamento dos colaboradores para lidar com situações potencialmente ilegais.</p><p>É importante que as cooperativas adotem uma abordagem proativa nesse</p><p>sentido, promovendo uma cultura de integridade, ética e conformidade. Isso</p><p>implica manter-se atualizado sobre as regulamentações vigentes, estabelecer sis-</p><p>temas de controle robustos e contar com mecanismos eficientes para denúncias</p><p>e investigações de possíveis irregularidades.</p><p>POLÍTICA DE DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÕES</p><p>De acordo com o IBGC (2015, p. 89), “[...] essa política deve contemplar a divul-</p><p>gação de outras informações, além das exigidas por lei ou regulamento. A prem-</p><p>issa é que a divulgação seja completa, objetiva, tempestiva e igualitária”.</p><p>POLÍTICA SOBRE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL</p><p>Também no âmbito da transparência está a divulgação da utilização dos recursos</p><p>financeiros dos cooperados em contribuições voluntárias, patrocínios e doações</p><p>para projetos filantrópicos, culturais, sociais e ambientais.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>The Corporation</p><p>Ao encontro das recentes discussões sobre ESG (Environmen-</p><p>tal, Social and Governance), este documentário exibe o desen-</p><p>volvimento das corporações contemporâneas, demonstrando</p><p>como essas instituições, vitais ao presente sistema, impactam</p><p>diretamente em diversos setores da sociedade.</p><p>Refletindo sobre a história: com relatos de executivos, jornal-</p><p>istas e acadêmicos, The Corporation exprime algumas moti-</p><p>vações da cultura empresarial moderna, e, mesmo sendo de</p><p>2004, continua sendo extremamente atual, corroborando o</p><p>crescimento exponencial das discussões sobre a responsabi-</p><p>lidade social das companhias no atual mundo.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Ao estabelecer uma política sólida de prevenção e combate a atos ilícitos, as coope-</p><p>rativas demonstram seu compromisso com a transparência, a legalidade e a segu-</p><p>rança em suas operações. Isso contribui para fortalecer a confiança dos cooperados,</p><p>parceiros e demais partes interessadas envolvidas no seu funcionamento.</p><p>Durante esse estudo, podemos observar de que forma o aprimoramento das</p><p>decisões tomadas pela alta gestão e a clara separação das funções desempenham</p><p>um papel fundamental no crescimento e sustentabilidade das cooperativas. Quanto</p><p>maior for a credibilidade gerada por uma gestão coesa e voltada para o benefício</p><p>dos cooperados, maior será o potencial de ganho para o negócio cooperativo.</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Aqui, você adquiriu conhecimentos valiosos sobre gestão em cooperativas,</p><p>abrangendo aspectos fundamentais como governança corporativa, estrutura or-</p><p>ganizacional, responsabilidades dos órgãos de gestão, auditoria e outras práticas</p><p>essenciais. Agora é o momento de conectar todo esse conhecimento ao ambiente</p><p>profissional e explorar as perspectivas do mercado de trabalho.</p><p>O setor cooperativo apresenta um cenário promissor, com um papel cada vez</p><p>mais relevante na economia global, e está ganhando cada vez mais relevância na</p><p>economia global, devido aos seus princípios fundamentais de cooperação, soli-</p><p>dariedade e participação democrática. As cooperativas têm se destacado como</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>uma alternativa de negócio sustentável, capaz de promover inclusão social, de-</p><p>senvolvimento local e equidade econômica.</p><p>Ao contrário das empresas tradicionais, as cooperativas são orientadas para</p><p>atender às necessidades e interesses dos seus membros, que são ao mesmo tem-</p><p>po proprietários e usuários dos serviços ou produtos oferecidos. Isso cria um</p><p>modelo de negócio baseado na colaboração, no compartilhamento de recursos</p><p>e no benefício mútuo.</p><p>Nesse contexto, profissionais capacitados em gestão de cooperativas têm excelen-</p><p>tes oportunidades de carreira. No mercado de trabalho, você pode encontrar diversas</p><p>áreas de atuação, como gestão estratégica, governança, administração financeira, ges-</p><p>tão de pessoas, controle interno, entre outras. As cooperativas buscam profissionais</p><p>com sólidos conhecimentos teóricos e práticos, além de habilidades como liderança,</p><p>comunicação eficaz, visão estratégica e capacidade de trabalho em equipe.</p><p>A demanda por especialistas em governança corporativa e boas práticas de</p><p>gestão tem crescido significativamente. As cooperativas estão cada vez mais cons-</p><p>cientes da importância de uma gestão eficiente, transparente e ética para alcançar</p><p>seus objetivos e garantir a confiança dos cooperados e demais stakeholders.</p><p>Para se destacar nesse mercado, é importante continuar se atualizando e bus-</p><p>cando aprimoramento constante. A participação em cursos, workshops, eventos e</p><p>a busca por certificações na área de gestão de cooperativas podem ser diferenciais</p><p>importantes na sua trajetória profissional.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. Andrade e Rossetti (2007) descrevem sete objetivos centrais de um conselho efetivo</p><p>que adota as boas práticas de governança.</p><p>Fonte: ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desen-</p><p>volvimento e tendências. 3. ed. Atlas, 2007.</p><p>De acordo com o material didático, cite os sete objetivos centrais e descreva-os.</p><p>2. Para garantir o bom andamento da gestão e promover a excelência em governança</p><p>corporativa, é fundamental estabelecer políticas que orientem as atividades e proces-</p><p>sos dentro das cooperativas. Essas políticas devem ser criadas com base na legislação</p><p>vigente e nos princípios éticos e de transparência. De acordo com o que estudou,</p><p>escreva quais são as políticas básicas.</p><p>3. Segundo Ventura et al. (2009), o conselheiro pode exercer outra atividade fora da coo-</p><p>perativa, o que certamente agregará conhecimento e ampliará sua capacidade de</p><p>atuação como conselheiro.</p><p>Fonte: VENTURA, E. C. F. et al. Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para</p><p>fortalecimento da governança em cooperativas de crédito. Brasília, DF: BCB – Banco</p><p>Central do Brasil, 2009.</p><p>Sobre as experiências profissionais que um conselheiro deve ter, leia as afirmações e</p><p>assinale a alternativa correta:</p><p>I - Experiência na participação de outros conselhos.</p><p>II - Como executivo.</p><p>III - Em gestão de mudanças.</p><p>IV - Em gestão de pessoas.</p><p>V - Em controle de riscos.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) Apenas I e II estão corretas.</p><p>b) Apenas II e III estão corretas.</p><p>c) Apenas I está correta.</p><p>d) Apenas II, III e IV estão corretas.</p><p>e) Todas as alternativas estão corretas.</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>4. A orientação de número ímpar de membros é para se evitar o “voto de minerva” do</p><p>presidente em votações divergentes. Considerando o conhecimento adquirido na dis-</p><p>ciplina Governança Corporativa em Cooperativas, marque a quantidade de membros</p><p>que um Conselho de Administração deve ter como melhor prática:</p><p>a) Ter no mínimo três e no máximo onze.</p><p>b) Ter no mínimo cinco e no máximo onze.</p><p>c) Ter no mínimo cinco e no máximo vinte.</p><p>d) Ter no mínimo três e no máximo quatorze.</p><p>e) Ter no mínimo três e no máximo quinze.</p><p>5. O profissional à frente da Secretaria de Governança desempenha um papel importan-</p><p>te diante dos temas de natureza corporativa da organização. O contexto de atuação</p><p>dessa secretaria está no relacionamento com os diversos representantes da gestão da</p><p>organização. Esse profissional deve reunir uma série de competências, tanto técnicas</p><p>quanto comportamentais, que o qualifique para uma boa atuação.</p><p>Com relação às competências comportamentais para um secretário de governança, con-</p><p>tidas em nosso material didático, assinale V paraverdadeiro e F para falso:</p><p>( ) Boa comunicação, capacidade de articulação e integração.</p><p>( ) Ética e confidencialidade, com relação às informações sigilosas e estratégicas, e</p><p>postura ilibada.</p><p>( ) Formação acadêmica, conhecimento sobre governança e marcos regulatórios relati-</p><p>vos ao negócio da organização.</p><p>( ) Visão estratégica, sensibilidade e inteligência emocional.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) V, V, F, V.</p><p>b) F, V, F, F.</p><p>c) V, F, V, F.</p><p>d) F, F, V, V.</p><p>e) F, V, F, V.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANDRADE, A.; ROSSETTI, J. P. Governança corporativa: fundamentos, desenvolvimento e</p><p>tendências. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.</p><p>BRASIL. Lei nº 5.764, de 16 de dezembro de 1971. Define a Política Nacional de Coope-</p><p>rativismo, institui o regime jurídico das sociedades cooperativas, e dá outras providências.</p><p>Brasília, DF: Presidência da República, 1971. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/cci-</p><p>vil_03/leis/l5764.htm. Acesso em: 22 ago. 2023.</p><p>CHING, H. Y. MARQUES, F. PRADO, L. Contabilidade e finanças para não especialistas. 2.</p><p>ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.</p><p>IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Guia das melhores práti-</p><p>cas de governança para cooperativas. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>RICCIARDI, L.; LEMOS, R. J. Cooperativa, a empresa do século XXI: como os países em</p><p>desenvolvimento podem chegar a desenvolvidos. São Paulo: LTr, 2000.</p><p>ROSSETTI, J. P.; ANDRADE, A. Governança corporativa. São Paulo: Fundamentos, 2014.</p><p>SILVEIRA, A. D. M. Governança corporativa: o essencial para líderes. Rio de Janeiro: Else-</p><p>vier, 2014.</p><p>VENTURA, E. C. F. et al. Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para fortalecimento</p><p>da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB – Banco Central do Brasil, 2009.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Os sete objetivos são: estratégia, gestão de risco, caráter ético da alta gestão, avaliação</p><p>de desempenho, investimentos, remuneração e sucessão e transparência e comunicação.</p><p>Estratégia: assegurar a estratégia mais adequada para o modelo de negócio da organização</p><p>Gestão de risco: assegurar que os executivos estejam atentos e respondam aos riscos aos</p><p>quais a organização está exposta. Caráter ético da alta gestão: zelar pelos valores éticos na</p><p>atuação da gestão e nos negócios da organização. Avaliação de desempenho: assegurar</p><p>avaliação de desempenho de forma adequada e justa. Investimentos: avaliar os investi-</p><p>mentos e aquisições de forma adequada, com caráter técnico. Remuneração e sucessão:</p><p>promover um sistema de remuneração com incentivos e plano de sucessão baseados na</p><p>meritocracia. Transparência e comunicação: assegurar que as informações sobre os resul-</p><p>tados globais, ou seja, financeiros e não financeiros, sejam de qualidade.</p><p>2. Política de Transação de Quotas, Política de Divulgação de Informações, Política sobre</p><p>Responsabilidade Socioambiental.</p><p>3. Opção E. Todas as alternativas estão corretas.</p><p>4. Opção B. Ter no mínimo cinco e no máximo onze.</p><p>5. Opção A. A sequência correta é V, V, F, V.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>MINHAS METAS</p><p>GESTÃO EXECUTIVA</p><p>Compreender a função da Diretoria Executiva e sua responsabilidade na implementação</p><p>estratégica da organização.</p><p>Reconhecer a importância da transparência e da comunicação assertiva na prestação de</p><p>contas aos stakeholders.</p><p>Compreender a importância dos controles internos e sua contribuição na minimização</p><p>dos riscos organizacionais.</p><p>Compreender a relevância da Gestão de Recursos Humanos na promoção da motivação</p><p>dos colaboradores e a influência do executivo principal nesse processo.</p><p>Ressaltar a contribuição do planejamento para a tomada de decisões estratégicas e ope</p><p>racionais da gestão executiva.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 8</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Seja bem-vindo a este assunto de extrema importância para nossos estudos, uma vez</p><p>que explora a atuação dos executivos no dia a dia da gestão empresarial.</p><p>A gestão executiva desempenha um papel crucial no funcionamento eficiente e na</p><p>prosperidade de uma organização. Os executivos são responsáveis por liderar a imple-</p><p>mentação estratégica, tomar decisões-chave e assegurar a maximização dos resultados.</p><p>Nesse contexto, a Diretoria Executiva desempenha um papel fundamental na</p><p>condução da empresa em direção ao sucesso, estabelecendo metas, planejando</p><p>ações e monitorando o progresso. Além disso, é essencial que a prestação de contas</p><p>aos stakeholders seja transparente e assertiva, fortalecendo a confiança e mantendo</p><p>a comunicação aberta.</p><p>A implementação de controles internos é uma peça-chave para mitigar riscos</p><p>organizacionais e garantir a conformidade com regulamentos. Ao mesmo tempo,</p><p>a Gestão de Recursos Humanos desempenha um papel crítico na motivação dos</p><p>colaboradores, promovendo um ambiente de trabalho positivo e produtivo. O exe-</p><p>cutivo principal tem um papel de liderança essencial nesse processo, influenciando</p><p>diretamente a cultura e o engajamento da equipe. Além disso, o planejamento é</p><p>uma ferramenta indispensável para as tomadas de decisões estratégicas e operacio-</p><p>nais da gestão executiva, fornecendo uma base sólida para ações bem informadas</p><p>e direcionadas ao crescimento sustentável da organização.</p><p>Convido-lhe a iniciar a leitura com entusiasmo e, adicionalmente, lhe en-</p><p>corajo a buscar</p><p>outras fontes de conhecimento para enriquecer ainda mais os</p><p>conceitos aqui apresentados.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>O principal executivo, também conhecido como CEO</p><p>(Chief Executive Officer), desempenha um papel crucial</p><p>na liderança e direção estratégica da organização. Ele é</p><p>responsável por tomar decisões estratégicas, estabelecer</p><p>metas e objetivos, e garantir a implementação efetiva das</p><p>políticas organizacionais.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/22506</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Para se aprofundar um pouco mais no assunto, leia o artigo intitulado “A im-</p><p>portância do conselho de administração em empresas familiares de capital</p><p>fechado”, de autoria de Aline de Cássia dos Santos e Carlos Aragaki.</p><p>DIRETORIA EXECUTIVA</p><p>No contexto da Governança Corporativa, a gestão executiva desempenha o papel</p><p>de “órgão realizador”, concentrando-se principalmente no curto prazo. No entanto,</p><p>é crucial encontrar um equilíbrio entre a gestão e a estratégia para alcançar a quali-</p><p>dade desejada. Raso (2014, p. 244) destaca que uma gestão competente e alinhada,</p><p>juntamente com órgãos de controle eficientes, é fundamental nesse processo.</p><p>A Diretoria Executiva, como responsável pela gestão, tem a incumbência de</p><p>elaborar o Plano de Negócios e detalhar o processo de execução da estratégia, em</p><p>conformidade com as diretrizes estabelecidas pelo Conselho de Administração.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Além disso, é responsabilidade da Diretoria Execu-</p><p>tiva preservar os valores organizacionais, atuando de</p><p>forma ética e transparente. Conforme mencionado</p><p>por Carnevalli Filho (2014, p. 77), o alinhamento é</p><p>a palavra-chave quando se trata de gestão em gover-</p><p>nança, e alinhar pessoas é um desafio significativo.</p><p>A área de Recursos Humanos deve receber atenção do diretor principal, com</p><p>um enfoque no desenvolvimento organizacional voltado para as pessoas, e não</p><p>apenas para os processos. Dessa maneira, o processo de governança corporati-</p><p>va desempenha seu papel de apoiar o crescimento da organização por meio da</p><p>participação efetiva das pessoas.</p><p>A adoção de Diretoria Executiva em cooperativas de crédito já é uma reali-</p><p>dade, inclusive regulamentada pela legislação. Nesse sentido, os demais ramos</p><p>de cooperativas também estão adotando essa estrutura de gestão.</p><p>O alinhamento organizacional refere-se à harmonização de todos os elementos</p><p>essenciais de uma organização para que trabalhem de forma coesa e sinér-</p><p>gica em direção aos objetivos estratégicos e operacionais comuns. É a busca</p><p>por uma integração estratégica, cultural e operacional que permite que todos</p><p>os membros da organização compreendam e estejam comprometidos com a</p><p>visão, missão, valores e metas da empresa.</p><p>Esse alinhamento envolve a conexão e coordenação de diversas áreas da or-</p><p>ganização, desde a alta administração até os níveis operacionais, garantindo</p><p>que todas as partes estejam trabalhando na mesma direção, evitando conflitos</p><p>de interesses e maximizando a eficiência.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Atribuições da Diretoria Executiva</p><p>O executivo principal desempenha um papel fundamental na gestão da cooperativa e</p><p>na coordenação da Diretoria Executiva. Conforme destacado pelo Instituto Brasileiro</p><p>de Governança Corporativa (IBGC, 2015, p. 65), ele atua como o elo entre a gestão e</p><p>o Conselho de Administração. É sua responsabilidade executar as estratégias estabe-</p><p>lecidas pelo Conselho de Administração e prestar contas a esse colegiado.</p><p>Alinhar pessoas</p><p>é um desafio</p><p>significativo</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>O compromisso do executivo principal é com a cooperativa como um todo,</p><p>seus cooperados e outras partes interessadas, visando à sustentabilidade do ne-</p><p>gócio. As atribuições dos diretores devem estar descritas no estatuto social, es-</p><p>tabelecendo claramente as responsabilidades de cada executivo. É importante</p><p>ressaltar que todos os executivos devem se subordinar ao executivo principal.</p><p>As responsabilidades da gestão executiva em uma organização são de extrema</p><p>importância para o seu bom funcionamento e sucesso. Analisemos as principais</p><p>obrigações da alta gestão:</p><p>EXECUTIVO PRINCIPAL</p><p>1. Elaborar e encaminhar ao Conselho de Administração, para apreciação, o</p><p>plano de trabalho anual e propostas orçamentárias.</p><p>2. Assegurar a implantação do planejamento estratégico, financeiro e de investi-</p><p>mentos da Cooperativa, além de acompanhar a sua execução.</p><p>3. Representar a Cooperativa, ativa ou passivamente, em juízo ou fora dele.</p><p>DIRETOR DA ÁREA ADMINISTRATIVA/FINANCEIRA</p><p>1. Realizar diagnósticos e análises de balanço, averiguando os indicadores</p><p>de desempenho.</p><p>2. Acompanhar a conciliação de contas contábeis, a correta publicação das peças</p><p>contábeis, o controle do patrimônio imobilizado e de bens não circulantes.</p><p>3. Fazer cumprir os apontamentos apresentados nas auditorias e inspetorias</p><p>internas e externas, bem como cumprir as práticas de controles internos.</p><p>DIRETORES DA ÁREA DE NEGÓCIOS E DESENVOLVIMENTO</p><p>1. Coordenar tecnicamente as estratégias de negócios junto às equipes, em</p><p>busca do melhor atendimento ao cooperado.</p><p>2. Acompanhar os resultados e as necessidades de treinamento e desenvolvi-</p><p>mento das equipes.</p><p>3. Garantir que as estratégias de negócios sejam implementadas de maneira</p><p>eficiente e eficaz.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Todos os diretores têm responsabilidades por atos praticados na gestão, seja por</p><p>culpa, dolo ou omissão. E, ainda, cabe a eles “representar a sociedade, zelar por</p><p>seus valores e promover o objeto social dentro das regras estabelecidas pelo es-</p><p>tatuto e políticas internas” (SILVEIRA, 2014, p. 86).</p><p>Contudo, na Diretoria Executiva, o papel do executivo principal é de extrema</p><p>relevância, pois ele capitaneia as ações de toda a diretoria e ainda presta contas ao</p><p>Conselho de Administração. “O executivo principal, em conjunto com os outros</p><p>executivos e demais áreas da cooperativa, é responsável pela elaboração e imple-</p><p>mentação de todos os processos operacionais e financeiros após a aprovação do</p><p>CA” (IBGC, 2015, p. 65-66).</p><p>Logo, os membros que compõem a Diretoria Executiva devem estar aptos</p><p>para o exercício do cargo, conhecer profundamente sobre cooperativismo e ter</p><p>dedicação em tempo integral à função. Evidenciam Ventura et al. (2009, p. 180)</p><p>que “os administradores com funções executivas, que são responsáveis pela ges-</p><p>tão operacional, devem dedicar tempo integral às atividades da cooperativa”.</p><p>Ressaltamos a importância de que esses administradores tenham capacidade técni-</p><p>ca e gerencial, de acordo com as exigências da função e suas complexidades. A coesão</p><p>entre os membros da diretoria é fundamental para a boa governança, daí a indicação</p><p>de que as decisões de maior relevância sejam sempre tomadas de forma colegiada.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Relacionamento com as partes interessadas</p><p>Partes interessadas são todas pessoas ou entidades que se relacionam com a coo-</p><p>perativa de alguma forma. Podemos citar os cooperados, empregados, clientes,</p><p>fornecedores, credores, órgãos reguladores, governos e a comunidade em geral.</p><p>Certamente, há várias outras partes que travam relacionamento com a cooperativa.</p><p>É de responsabilidade do executivo principal e dos demais executivos “garan-</p><p>tir um relacionamento transparente e de longo prazo com as partes interessadas</p><p>e definir a estratégia de comunicação com esses públicos” (IBGC, 2015, p. 66).</p><p>Destacamos, ainda, o respeito aos princípios éticos nas relações com as par-</p><p>tes interessadas, o que, de acordo com Fontes Filho e Bronstein (2014, p. 39),</p><p>“promove a redução do paternalismo e do clientelismo, na consolidação de um</p><p>melhor ambiente empresarial e segurança nas relações de trabalho”.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>BENEFÍCIOS AOS EMPREGADOS</p><p>Atualmente, as pessoas são o centro da gestão. As organizações estão com-</p><p>preendendo que o capital humano é o mais importante patrimônio, e o conhe-</p><p>cimento acumulado pelas pessoas agrega valor se for usado de forma efetiva.</p><p>Percebemos que as boas práticas promovem maior cumplicidade dos empre-</p><p>gados para com a empresa, e</p><p>contribuem para a construção de relações mais</p><p>proveitosas para ambos. As expectativas mútuas tornam-se mais claras, o que</p><p>gera um sentimento de justiça e equilíbrio.</p><p>BENEFÍCIOS PARA FORNECEDORES</p><p>Informados sobre o padrão ético das relações, os fornecedores têm maior</p><p>segurança para investir em qualidade e eficiência para um cliente. É de</p><p>responsabilidade da Diretoria Executiva divulgar os critérios de decisão de</p><p>compras da empresa, e as políticas sobre as quais essas decisões estão</p><p>pautadas. Transparência e responsabilidade socioambiental são dois pontos</p><p>importantes para estabelecer relacionamento comercial. Os gestores devem</p><p>priorizar a realização de transações comerciais com empresas que possuem</p><p>valores próximos dos valores da cooperativa.</p><p>BENEFÍCIOS PARA OS ACIONISTAS</p><p>A boa governança implementa um conjunto eficiente de mecanismos de incen-</p><p>tivos e de monitoramento da gestão executiva, a fim de assegurar que não haja</p><p>conflitos de interesses entre os executivos e os acionistas. A prestação ativa</p><p>de contas com qualidade das informações e transparência é dever da Diretoria</p><p>Executiva. Essas informações, ao serem levadas aos cooperados (acionistas),</p><p>geram confiança e reduzem os conflitos.</p><p>A gestão executiva deve prestar contas com precisão e consistência, e ainda ser</p><p>equânime e tempestiva nessa ação. Só assim todos os stakeholders, inclusive</p><p>os acionistas, estarão mais seguros da longevidade da organização. Embora a</p><p>prestação de contas seja um dever legal, é também um princípio ético perante os</p><p>direitos e interesses dos sócios (cooperados).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>A administração é uma disciplina que fornece um conjunto de princípios, que</p><p>auxiliam na complexa tarefa de liderar grupos de pessoas, que trabalham em con-</p><p>junto com um propósito produtivo comum. Esses princípios têm como objetivo</p><p>facilitar o processo de gerenciamento, garantindo que a organização alcance seus</p><p>objetivos de forma eficiente e eficaz. Ao estudar a administração, os interessados</p><p>adquirem ferramentas e abordagens que os ajudarão a lidar com os desafios e</p><p>responsabilidades inerentes à gestão de equipes e recursos, possibilitando o su-</p><p>cesso e o crescimento sustentável da organização.</p><p>BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE</p><p>As empresas interagem fortemente com a comunidade em que estão implanta-</p><p>das. Embora gerem riquezas e empregos, trazem também alguns pontos nega-</p><p>tivos, como poluição e problemas de trânsito. Com a prática da boa governança,</p><p>a tendência é que as empresas operem para minimizar os impactos causados</p><p>pela sua atuação, seja por projetos específicos junto à comunidade ou pelo</p><p>desenvolvimento dos empregados, que levam conhecimento para a sua rotina</p><p>na comunidade. Por exemplo, uma empresa, que faz a separação dos resíduos</p><p>sólidos no seu dia a dia, treinará seus empregados, os quais poderão aplicar essa</p><p>prática em suas casas. Podemos dizer que o bom relacionamento da diretoria</p><p>com as partes interessadas, no papel de facilitador das relações, agrega valor à</p><p>organização e à comunidade.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>TRANSPARÊNCIA (DISCLOSURE)</p><p>A transparência em uma empresa significa fornecer informações que permitam</p><p>que os stakeholders, ou partes interessadas, tenham uma compreensão precisa da</p><p>situação financeira, dos padrões operacionais e éticos, da governança, do respeito</p><p>ao meio ambiente e aos funcionários. Ser transparente vai além das exigências</p><p>legais e implica fornecer informações claras e abrangentes.</p><p>A transparência na comunicação evita especulações sobre a empresa e sua</p><p>gestão, contribuindo para a construção de credibilidade junto ao mercado e aos</p><p>públicos envolvidos. Nas cooperativas, assim como em outras organizações, é fun-</p><p>damental que os gestores estabeleçam uma relação de confiança com os sócios.</p><p>A alta gestão tem a responsabilidade de promover a cultura da transparên-</p><p>cia na organização, garantindo que as informações sejam divulgadas de forma</p><p>clara e acessível a todos os stakeholders. Isso cria um ambiente de confiança e</p><p>fortalece a reputação da empresa no mercado. A transparência é um princípio</p><p>fundamental da governança corporativa, que visa promover a prestação de contas</p><p>e a responsabilidade das empresas perante suas partes interessadas. Na Figura 1,</p><p>representamos o efeito da informação transparente sobre a gestão do negócio.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Em resumo, reportar as informações de forma transparente leva a empresa a um</p><p>olhar interno mais apurado, a avaliar suas propriedades, seu desempenho, seus</p><p>pontos fortes e fracos, bem como suas oportunidades de melhoria, o que propicia</p><p>aproveitar o potencial de retorno futuro.</p><p>Informação</p><p>transparente</p><p>Melhor</p><p>conhecimento</p><p>do negócio</p><p>Decisões</p><p>mais sólidas</p><p>e seguras</p><p>Melhor</p><p>aproveitamento</p><p>das oportunidades</p><p>Melhor controle</p><p>dos riscos</p><p>Gestão mais e�ciente</p><p>Figura 1 – Melhorias percebidas a partir da transparência sobre a gestão</p><p>Fonte: adaptada de Borgerth (2014, p. 101).</p><p>Descrição da Imagem: esquema que apresenta duas figuras. À esquerda, há três semicírculos, um acima do</p><p>outro, com os dizeres, de cima para baixo: informação transparente, melhor conhecimento do negócio e decisões</p><p>mais sólidas e seguras. À direita, há um triângulo com os dizeres, de cima para baixo: melhor aproveitamento das</p><p>oportunidades, melhor controle dos riscos e gestão mais eficiente. Fim da descrição.</p><p>O disclosure, ou transparência, refere-se à divulgação de in-</p><p>formações relevantes sobre a empresa aos seus stakeholders.</p><p>Isso inclui informações financeiras, operacionais, estratégicas</p><p>e de governança. A divulgação transparente permite que os</p><p>stakeholders tenham acesso às informações necessárias</p><p>para tomar decisões, avaliar o desempenho da empresa e</p><p>exercer seus direitos como acionistas, investidores ou mem-</p><p>bros da comunidade.</p><p>Para compreender um pouco mais, leia o artigo Disclosure e</p><p>compliance: sua influência na governança corporativa</p><p>EU INDICO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/22507</p><p>Papel do executivo principal</p><p>O executivo principal desempenha um papel de extrema relevância na Diretoria</p><p>Executiva, pois é responsável pela gestão diária da cooperativa, pela coordenação</p><p>dos demais diretores e por estabelecer a ligação entre a Diretoria Executiva e o</p><p>Conselho de Administração. Além disso, ele atua como porta-voz da cooperativa,</p><p>sendo o responsável por apresentar informações às partes interessadas, tanto</p><p>aquelas exigidas por lei quanto às demais.</p><p>Na comunicação, é fundamental que o executivo principal assegure clareza</p><p>e priorize a substância das informações. A comunicação deve ser equânime, de</p><p>modo que pessoas com diferentes níveis de conhecimento possam compreender</p><p>as informações prestadas. É importante considerar a qualidade e o equilíbrio da</p><p>comunicação, utilizando neutralidade, especialmente quando as informações</p><p>divulgadas podem influenciar as decisões dos cooperados.</p><p>As informações devem ser divulgadas de forma ágil e simultânea a todos os</p><p>interessados, utilizando todos os recursos disponíveis para garantir que cheguem</p><p>aos cooperados. É uma boa prática disponibilizar informações de caráter público,</p><p>como demonstrações financeiras, em locais de fácil acesso, como e-mails ou o</p><p>site da organização.</p><p>Walt Antes do Mickey</p><p>Ainda criança, Walt Disney tinha por hábito desenhar os animais</p><p>da fazenda onde morava. Ao crescer, ele decidiu tentar a sorte</p><p>como animador na cidade grande. Decidido a ter uma empresa</p><p>própria, que lhe permitisse trabalhar no que gostasse, ele en-</p><p>frentou diversos obstáculos até ter a grande ideia de sua vida.</p><p>Refletindo sobre a história: Walt Before Mickey (Walt Antes do</p><p>Mickey) retrata a garra do produtor, mas também nos dá al-</p><p>gumas dicas valiosas sobre o que fazer e não fazer quando se</p><p>inicia um novo empreendimento.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>A comunicação transparente e justa tem relevância em todas as instâncias da</p><p>Governança Corporativa. O executivo principal influencia a construção da cul-</p><p>tura organizacional e desempenha a avaliação individual</p><p>de desempenho, bem</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>como a indicação de novos diretores para a apreciação do conselho. O relatório</p><p>anual é uma forma abrangente de prestar contas e divulgar informações para a</p><p>sociedade, mas a cooperativa não deve se limitar a apenas essa oportunidade.</p><p>Em suma, a liderança do executivo principal influencia o apetite ao risco, o com-</p><p>prometimento e a motivação das pessoas na organização. Sua liderança se baseia no</p><p>exemplo e na clareza das informações em relação às regras e valores da organização.</p><p>Padrões internacionais</p><p>Para modernizar a gestão nas cooperativas, é essencial estar alinhado às inova-</p><p>ções internacionais e às demandas da sociedade. Nesse sentido, os relatórios pe-</p><p>riódicos devem seguir os padrões internacionalmente reconhecidos, abrangendo</p><p>aspectos contábeis, econômico-financeiros, sociais, ambientais e de governança.</p><p>Adotar essa abordagem permite que os relatórios sejam comparáveis, pos-</p><p>sibilitando que cooperados, investidores e a sociedade em geral conheçam os</p><p>compromissos, políticas, indicadores e princípios éticos das cooperativas. Ao</p><p>associar-se a uma cooperativa, é possível avaliar a qualidade da gestão e a gestão</p><p>de riscos em relação a outras organizações que oferecem serviços ou produtos</p><p>similares. Essa transparência proporciona maior segurança na tomada de decisão</p><p>por parte dos cooperados.</p><p>Controles internos</p><p>Uma importante responsabilidade do executivo principal é elaborar e propor o</p><p>sistema de controles internos, que deve ser aprovado pelo Conselho de Adminis-</p><p>tração. No entanto, a implementação desse sistema é uma tarefa compartilhada</p><p>entre o Conselho de Administração, a diretoria e outras lideranças da organização.</p><p>O objetivo do sistema de controles internos é monitorar o cumprimento dos</p><p>processos operacionais e financeiros, além de identificar os riscos de não confor-</p><p>midade. Ele também tem a função de incentivar a administração a adotar medidas</p><p>preventivas em relação aos riscos. O Committee of Sponsoring Organizations of</p><p>the Treadway Commission (COSO), em 1992, ampliou a conceituação do controle</p><p>interno, trazendo uma visão sistêmica e destacando sua importância para garantir</p><p>a segurança das operações e o alcance dos objetivos sociais da entidade.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O COSO Internal Control Framework é composto por cinco componentes in-</p><p>ter-relacionados:</p><p>O COSO é uma organização privada, sem fins lucrativos, formada em 1985 nos</p><p>Estados Unidos. Seu objetivo principal é fornecer orientações e frameworks</p><p>para melhorar a governança corporativa, a gestão de riscos e os controles inter-</p><p>nos nas organizações. O COSO foi criado como uma iniciativa conjunta de cinco</p><p>importantes organizações profissionais: o American Institute of Certified Public</p><p>Accountants (AICPA), a American Accounting Association (AAA), o Financial Ex-</p><p>ecutives International (FEI), o Institute of Internal Auditors (IIA) e o Institute of</p><p>Management Accountants (IMA).</p><p>O comitê é reconhecido internacionalmente por suas publicações e orientações</p><p>sobre controle interno e gestão de riscos. Seu framework mais conhecido é o COSO</p><p>Internal Control: integrated framework, lançado em 1992 e revisado em 2013. Esse</p><p>framework é amplamente utilizado por empresas e organizações como referência.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>AMBIENTE DE CONTROLE</p><p>Refere-se ao ambiente ético e cultural da organização, incluindo a postura da</p><p>alta administração em relação ao controle interno, a integridade dos colabora-</p><p>dores e a ênfase dada à responsabilidade pela gestão.</p><p>AVALIAÇÃO DE RISCOS</p><p>Envolve a identificação e análise dos riscos que a organização enfrenta em suas</p><p>atividades. Compreende a avaliação dos riscos relacionados a objetivos específi-</p><p>cos, permitindo a adoção de estratégias adequadas para mitigá-los.</p><p>ATIVIDADES DE CONTROLE</p><p>São políticas e procedimentos estabelecidos para ajudar a garantir que as diretri</p><p>zes da gestão sejam implementadas. Isso abrange diversos aspectos, desde auto</p><p>rizações de transações até verificações de desempenho e segregação de funções.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Existem diversas modalidades de controles internos, conforme descrito por Sil-</p><p>veira (2014). A seguir, apresentamos uma descrição das formas mais comuns de</p><p>controles internos no ambiente organizacional.</p><p>INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO</p><p>Refere-se à geração, comunicação e uso de informações relevantes para apoiar</p><p>a tomada de decisões e a execução das atividades da empresa. A comunicação</p><p>interna e externa deve ser clara, precisa e oportuna.</p><p>MONITORAMENTO</p><p>Implica a avaliação contínua dos controles internos para garantir que eles operem</p><p>efetivamente. Isso inclui a identificação de deficiências e a implementação de</p><p>ações corretivas quando necessário.</p><p>CONTROLES CONTÁBEIS</p><p>• Sistemas de conferências, aprovação e autorização.</p><p>• Orçamento.</p><p>• Controles físicos sobre ativos.</p><p>• Auditoria interna.</p><p>• Controles administrativos.</p><p>ANÁLISES ESTATÍSTICAS DE LUCRATIVIDADE POR LINHA DE PRODUTOS</p><p>• Controle de qualidade.</p><p>• Treinamento de pessoal.</p><p>• Análise das variações entre valores orçados e incorridos.</p><p>• Controles de gestão dos recursos humanos.</p><p>RECRUTAMENTO E SELEÇÃO</p><p>• Treinamento.</p><p>• Desenvolvimento.</p><p>• Supervisão.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Como pudemos verificar, os controles mencionados atuam de forma a prevenir</p><p>e minimizar os riscos e as inconsistências na atuação da gestão.</p><p>Os controles internos desempenham um papel fundamental na prevenção</p><p>de riscos e na promoção da eficiência e integridade das operações organizacio-</p><p>nais. Eles são mecanismos estabelecidos pela alta administração para assegurar</p><p>que as atividades da empresa sejam realizadas de acordo com políticas, proce-</p><p>dimentos e regulamentações aplicáveis, podendo abranger uma ampla gama</p><p>de áreas, incluindo controles financeiros, controles operacionais, controles de</p><p>conformidade legal e regulatória, controles de segurança da informação, entre</p><p>outros. Esses controles são projetados para identificar e mitigar riscos, prevenir</p><p>fraudes, garantir a qualidade dos registros contábeis, promover a conformi-</p><p>dade com leis e regulamentos, proteger ativos e assegurar a confiabilidade das</p><p>informações financeiras e gerenciais.</p><p>Ao estabelecer controles internos adequados, a organização cria uma</p><p>estrutura de proteção que contribui para a prevenção de erros, irregula-</p><p>ridades e possíveis perdas. Esses controles envolvem a segregação de fun-</p><p>ções, a definição de autorizações e limites de aprovação, a implementação</p><p>de políticas e procedimentos claros, a realização de auditorias internas e</p><p>externas, entre outras medidas.</p><p>A implementação eficaz dos controles internos requer o engajamento e com-</p><p>prometimento de todos os níveis hierárquicos da organização. Além disso, é ne-</p><p>cessário um acompanhamento contínuo, revisões periódicas e aprimoramentos</p><p>constantes dos controles existentes, levando em consideração as mudanças nas</p><p>circunstâncias internas e externas da empresa.</p><p>Ao adotar uma abordagem preventiva por meio dos controles internos, as</p><p>organizações fortalecem sua governança corporativa, promovem a transparên-</p><p>cia, reduzem os riscos e garantem a sustentabilidade e o sucesso a longo prazo,</p><p>desempenhando um papel fundamental na prevenção de riscos e inconsistências</p><p>na gestão de uma organização. Para que sejam efetivos, é importante considerar</p><p>cinco pontos inter-relacionados que os compõem:</p><p>CONTROLE DAS INSTALAÇÕES E EQUIPAMENTOS</p><p>• Verificação das instalações e equipamentos.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>AMBIENTE DE CONTROLE</p><p>Refere-se ao conjunto de padrões, processos e estruturas que suportam a imple-</p><p>mentação dos controles internos na organização. Isso inclui o código de conduta,</p><p>a filosofia organizacional e a estrutura da empresa.</p><p>AVALIAÇÃO DE RISCOS</p><p>É um processo que identifica os principais riscos enfrentados pelo negócio. A com-</p><p>preensão dos riscos permite que sejam estabelecidas ações adequadas para mitigá-los.</p><p>ATIVIDADES DE CONTROLE</p><p>Baseiam-se em políticas e procedimentos estabelecidos para mitigar os riscos</p><p>identificados.</p><p>Essas atividades são executadas de forma a garantir que as ope</p><p>rações ocorram de acordo com os padrões estabelecidos.</p><p>INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO</p><p>É por meio da informação e da comunicação que ocorre o monitoramento do fun-</p><p>cionamento dos demais componentes da estrutura organizacional. Isso inclui a</p><p>disseminação de informações relevantes para as partes interessadas e a criação</p><p>de canais de comunicação efetivos.</p><p>MONITORAMENTO</p><p>Consiste em avaliações contínuas ou periódicas dos componentes da estrutura</p><p>de controles internos. Esse monitoramento visa garantir que os controles sejam</p><p>eficazes e estejam sendo seguidos adequadamente. A falta de monitoramento</p><p>adequado pode aumentar as brechas, incluindo a possibilidade de ocorrência</p><p>de fraudes, especialmente quando a empresa cresce rapidamente sem o devido</p><p>acompanhamento dos investimentos em áreas de controle.</p><p>A relação entre prevenção e controles internos é clara. Por meio da imple-</p><p>mentação e do monitoramento efetivo dos controles internos, as organizações</p><p>podem prevenir a ocorrência de riscos, inconsistências e fraudes, garantindo</p><p>uma gestão mais segura e confiável.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>CÓDIGOS DE ÉTICA E DE CONDUTA</p><p>A legislação e as normas dos órgãos reguladores são fundamentais para orien-</p><p>tar a condução dos negócios, tanto em organizações tradicionais quanto em</p><p>cooperativas. No entanto, é igualmente importante que as cooperativas te-</p><p>nham um código de ética e conduta que englobe conselheiros, membros da</p><p>Diretoria Executiva, funcionários e cooperados.</p><p>O Código de Ética e Conduta é um documento essencial, especialmente em</p><p>ambientes empresariais cada vez mais complexos, em que aspectos éticos e morais</p><p>são fundamentais. Embora os termos sejam usados de forma intercambiável, o Có-</p><p>Na Alemanha, as cooperativas de crédito usam os controles como forma de</p><p>minimizar os riscos. Como regra, aplica-se a prática do princípio dos “quatro</p><p>olhos”, ou seja, segregação das várias funções, verificações cruzadas, duplo</p><p>controle de ativos, duplas assinaturas, entre outros (SESCOOP, 2016). Você</p><p>acredita que esse princípio contribui para gerar credibilidade às organizações?</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>digo de Ética e o Código de Conduta possuem abrangências distintas. O primeiro,</p><p>aborda o comprometimento da organização com seus stakeholders, sendo mais</p><p>abrangente, enquanto o segundo possui um foco mais restrito, estabelecendo com-</p><p>portamentos esperados e regras específicas a serem seguidas pelos colaboradores.</p><p>O Código de Ética envolve a reflexão corporativa contínua sobre atitudes, com-</p><p>portamentos e relacionamentos, visando à perenidade da organização, a construção da</p><p>identidade empresarial e o fortalecimento da confiança com as partes interessadas. Des-</p><p>sa forma, o código direciona as condutas nas relações institucionais com base na ética.</p><p>O Código de Ética e de Conduta deve ser elaborado pela Diretoria Executiva</p><p>em alinhamento com os princípios e políticas estabelecidos pelo Conselho de</p><p>Administração, que é responsável por sua aprovação. Ele deve refletir adequada-</p><p>mente a cultura da cooperativa e os princípios cooperativistas. O código também</p><p>deve incluir mecanismos para a resolução de conflitos, principalmente de ordem</p><p>ética, e disponibilizar canais de comunicação, como a ouvidoria.</p><p>Dessa forma, o Código de Ética e Conduta desempenha um papel essencial</p><p>na promoção de uma cultura organizacional ética e na orientação de comporta-</p><p>mentos alinhados com os princípios cooperativistas, proporcionando confiança</p><p>e transparência nas relações entre os diversos públicos envolvidos.</p><p>Abrangência do Código de Ética e de Conduta</p><p>Os aspectos éticos desempenham um papel fundamental na conduta das pes-</p><p>soas em uma organização. Portanto, o Código de Ética e Conduta deve abranger</p><p>orientações sobre condutas éticas para todas as partes envolvidas na organização.</p><p>A seguir, apresentamos os principais temas que devem compor o código:</p><p>VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS</p><p>Devem ser apresentados no início do código, servindo como base para as orientações.</p><p>CONDUTA EM RELAÇÃO AOS COLABORADORES</p><p>Inclui questões como contratação, demissão, discriminação, tratamento entre</p><p>chefia e subordinados, nepotismo, entre outros.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>RELACIONAMENTO ÉTICO COM O ESTADO</p><p>Deve-se observar a legislação vigente e as políticas fiscal, tributária e tra-</p><p>balhista, além de regras contra suborno e corrupção. Também é importante</p><p>estabelecer práticas éticas no marketing e nas atividades de propaganda</p><p>voltadas aos consumidores.</p><p>PADRÃO DE CONDUTA NAS OPERAÇÕES COM PARTES RELACIONADAS E CON-</p><p>FLITOS DE INTERESSE</p><p>Inclui diretrizes para lidar com conflitos de interesse e garantir o respeito à privacidade.</p><p>IMPACTO AMBIENTAL E SOCIAL</p><p>Deve-se indicar comportamentos relacionados aos impactos ambientais e sociais</p><p>junto às comunidades.</p><p>PREVENÇÃO À LAVAGEM DE DINHEIRO, FINANCIAMENTO AO TERRORISMO E</p><p>ATOS ILÍCITOS</p><p>É importante estabelecer medidas de prevenção e combate a essas práticas ilegais.</p><p>PROTEÇÃO DO PATRIMÔNIO</p><p>Devem ser estabelecidas políticas claras sobre a atração de quotas ou ações em</p><p>conformidade com a legislação.</p><p>NORMAS DE CONDUTA EM FESTAS E EVENTOS DA ORGANIZAÇÃO E DA COMUNIDADE</p><p>Deve-se definir regras de conduta adequadas para essas ocasiões.</p><p>A conduta ética requer um líder consciente, pois suas ações refletem nas atitudes</p><p>dos colaboradores e na preservação dos valores da organização. A implemen-</p><p>tação efetiva do Código de Ética e Conduta depende de uma postura exemplar</p><p>das lideranças, que devem participar ativamente na disseminação e exigência do</p><p>cumprimento do código pelos subordinados.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>É recomendável constituir um comitê de ética vinculado ao Conselho de Ad-</p><p>ministração. Esse comitê será responsável por disseminar o código, acompanhar</p><p>seu cumprimento e analisar denúncias de descumprimento. Além disso, o comi-</p><p>tê, devido a sua imparcialidade, pode implementar sanções quando necessário.</p><p>GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>Como boa prática de governança, é responsabilidade do Conselho de Admi-</p><p>nistração aprovar e monitorar a aplicação da Política de Gestão de Pessoas.</p><p>A Diretoria Executiva, por sua vez, tem o papel de implementar essa polí-</p><p>tica estabelecida pelo Conselho. A Política de Gestão de Pessoas abrange</p><p>regras relacionadas à contratação, seleção de pessoal, políticas de retenção,</p><p>remuneração, benefícios e plano de carreira. Além disso, são estabelecidas</p><p>políticas de sucessão em todos os níveis e são realizados monitoramentos</p><p>e melhorias para o clima organizacional.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>No contexto do clima organizacional, o engajamento dos colaboradores é um as-</p><p>pecto relevante. O engajamento é resultado da relação entre empregador e empregado,</p><p>e um líder eficaz é capaz de conduzir seus liderados a acreditar nos objetivos da organi-</p><p>zação e a seguir o mesmo caminho com comprometimento, envolvimento e satisfação.</p><p>É importante reconhecer que o comportamento humano influencia a forma</p><p>como os negócios são conduzidos nas organizações e, atualmente, tornou-se</p><p>um diferencial competitivo. Portanto, a gestão de pessoas deve ser orientada</p><p>para orientar e gerenciar o comportamento no trabalho, alinhando princípios,</p><p>estratégias, políticas e práticas de gestão aos valores organizacionais.</p><p>A inteligência emocional também desempenha um papel relevante na ges-</p><p>tão de pessoas. Embora seja uma ideia relativamente nova nas empresas, o cus-</p><p>to-benefício proporcionado pela inteligência emocional é importante para pro-</p><p>mover um ambiente de trabalho saudável. Todos os líderes devem se envolver no</p><p>desenvolvimento de seus liderados, tanto no aspecto técnico quanto emocional.</p><p>Em uma cooperativa com aplicação de Governança Corporativa, os valores</p><p>éticos, comprometimento, valorização das pessoas e cooperação são funda-</p><p>mentais. A estrutura de governança é baseada nesses valores, e o alinhamento</p><p>estratégico permeia todas as áreas.</p><p>Recomenda-se que o executivo principal esteja atento às ações de relaciona-</p><p>mento</p><p>em recursos humanos na cooperativa em que atua, para promover um</p><p>ambiente de trabalho mais agradável e satisfatório para os funcionários. Isso</p><p>contribui para a motivação, engajamento e bom desempenho da equipe.</p><p>Responsabilidades da Diretoria Executiva na gestão de</p><p>recursos humanos</p><p>Meinen (2012, p. 199) explica que o modelo ideal em Gestão de Pessoas nas coo-</p><p>perativas é “instituir políticas de gestão de pessoas que permitam atrair e reter</p><p>bons profissionais, e mantê-los em sintonia com os objetivos da organização”. O</p><p>autor ainda salienta que algumas práticas são consideradas “virtuosas” para se</p><p>atingir o modelo ideal. Entre elas, destacamos:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Contratação e retenção de pessoas: valorizar a ha-</p><p>bilidade de se relacionar bem com os demais membros</p><p>da equipe e com os cooperados, pois isso contribui</p><p>para um ambiente de trabalho saudável e colaborativo.</p><p>Área de Gestão de Pessoas composta por pessoas</p><p>qualificadas e conhecedoras do modelo de negócio</p><p>cooperativo: é importante contar com uma equipe de</p><p>recursos humanos capacitada, que compreenda as es-</p><p>pecificidades do modelo cooperativo e possua conheci-</p><p>mentos atualizados sobre práticas de gestão de pessoas.</p><p>Instituição de plano de cargos e salários, com</p><p>premiações, benefícios e incentivos de longo prazo:</p><p>estabelecer um sistema justo e transparente de remune</p><p>ração, com a definição clara de cargos, salários e critérios</p><p>de progressão na carreira.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>Essas práticas, quando adotadas de forma integrada e coerente com os princí-</p><p>pios e valores cooperativos, contribuem para o desenvolvimento de uma cultura</p><p>organizacional positiva, que valoriza e motiva os colaboradores, fortalecendo o</p><p>desempenho e o sucesso da cooperativa.</p><p>A conscientização das pessoas em relação ao comportamento cooperativo e</p><p>orientado para o interesse coletivo é influenciada por três fatores principais, de</p><p>acordo com Silveira (2014). O primeiro fator é o ensinamento e exemplo dos</p><p>líderes, que têm um papel fundamental em inspirar e guiar as atitudes dos colabora-</p><p>dores. O segundo fator é a perspectiva da atitude dos outros nas mesmas circuns-</p><p>tâncias, ou seja, as pessoas tendem a se comportar de forma cooperativa quando</p><p>Capacitação e desenvolvimento para os fun-</p><p>cionários, diretores e dirigentes: investir em pro-</p><p>gramas de capacitação e desenvolvimento profissional</p><p>para todos os colaboradores, incluindo os membros do</p><p>conselho de administração e diretores.</p><p>Plano de metas estrategicamente elaborado com</p><p>incentivos por mérito: estabelecer metas claras e</p><p>alinhadas à estratégia da cooperativa, definindo in-</p><p>dicadores de desempenho e oferecendo incentivos</p><p>financeiros ou não financeiros com base no mérito in-</p><p>dividual e coletivo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>veem seus colegas adotando esse tipo de conduta. O terceiro fator é a compreensão</p><p>dos efeitos das ações individuais sobre os outros membros da organização.</p><p>Nesse sentido, é responsabilidade da organização, liderada pelo executivo</p><p>principal, adotar práticas de governança que fortaleçam a consciência das pes-</p><p>soas em suas condutas diárias. Silveira (2014) sugere a realização periódica de</p><p>ações de conscientização, conduzidas pelos principais líderes da empresa, bem</p><p>como a promoção de encontros entre os administradores e os stakeholders para</p><p>que percebam os impactos de suas decisões.</p><p>Como líder, o executivo principal deve estimular a cooperação entre a equipe,</p><p>uma vez que um ambiente de maior cooperação interna proporciona maior opor-</p><p>tunidade de crescimento. Ao valorizar as pessoas, a governança cria um ambiente</p><p>propício para a cooperação, o que traz benefícios significativos para a organização.</p><p>“ A consciência e comportamento cooperativo, portanto, são forças</p><p>importantes, que levam as pessoas a cumprirem as regras voluntaria-</p><p>mente, comportamentos que devem ser cultivados pelas lideranças</p><p>interessadas na governança para valer (OLIVEIRA et al., 2015, p. 241).</p><p>É importante destacar que a boa governança não se limita apenas a mecanis-</p><p>mos de controle e incentivos, mas também engloba a ativação da consciência</p><p>dos executivos e colaboradores. Essa visão abrangente das atitudes e valores das</p><p>organizações vai além de suas fronteiras e influencia toda a sociedade. As orga-</p><p>nizações assumem um papel relevante não apenas como entidades econômicas,</p><p>mas também como agentes de transformação social e ambiental.</p><p>Dessa forma, a valorização da governança e a promoção de uma cultura cooperativa</p><p>e orientada para o interesse coletivo não apenas fortalecem as organizações, mas tam-</p><p>bém elevam seu valor na busca por uma sociedade mais justa, equilibrada e sustentável.</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>No ambiente de trabalho, os profissionais que se dedicarem à Gestão Executiva serão</p><p>confrontados com desafios cada vez mais complexos e dinâmicos. A interconexão entre</p><p>a teoria e a prática é fundamental para o sucesso no mercado de trabalho, especialmente</p><p>considerando a importância da Gestão Executiva na condução das organizações.</p><p>1</p><p>4</p><p>4</p><p>A capacidade de alinhar as diretrizes estratégicas do Conselho de Administra-</p><p>ção com a execução das atividades diárias é uma habilidade altamente requisitada.</p><p>Os gestores precisam demonstrar habilidades de liderança sólidas para inspirar suas</p><p>equipes a trabalharem em conjunto para alcançar metas compartilhadas.</p><p>Além disso, a transparência e a comunicação assertiva ganha ainda mais destaque</p><p>no ambiente profissional, na medida em que as empresas enfrentam uma crescente</p><p>demanda por prestação de contas aos stakeholders. Os gestores precisam dominar a</p><p>arte da comunicação, transmitindo informações relevantes de maneira transparente</p><p>e confiável para manter a confiança dos investidores, clientes e colaboradores.</p><p>Note-se que a importância dos controles internos também se intensifica em</p><p>um ambiente de negócios que é cada vez mais regulamentado e com riscos em</p><p>constante evolução, assim como a questão da prestação de contas e da ética nos</p><p>negócios também se torna o centro das atenções. Empresas que cultivam uma</p><p>cultura de transparência e integridade tendem a atrair e reter talentos de alta</p><p>qualidade e conquistar a confiança de seus stakeholders. Os gestores que priori-</p><p>zarem esses valores e práticas serão vistos como líderes confiáveis e respeitados.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>5</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. O IBGC (2015, p. 65) afirma que o principal executivo “atua como elo entre a Gestão e o</p><p>Conselho de Administração”. Com base nos estudos realizados, assinale as alternativas</p><p>que correspondem às atribuições do principal executivo.</p><p>Fonte: IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Guia das Me-</p><p>lhores Práticas de Governança para Cooperativas. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>I - Elaborar e encaminhar ao Conselho de Administração, para apreciação, o plano de</p><p>trabalho anual e propostas orçamentárias.</p><p>II - Assegurar a implantação do planejamento estratégico, financeiro e de investimentos</p><p>da Cooperativa, além de acompanhar a sua execução.</p><p>III - Representar a Cooperativa, ativa ou passivamente, em juízo ou fora dele.</p><p>IV - Votar o plano estratégico definido pelo conselho.</p><p>Assinale a alternativa correta:</p><p>a) I e II, apenas.</p><p>b) I, II e III, apenas.</p><p>c) I, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) Nenhuma das alternativas está correta.</p><p>2. É responsabilidade da alta gestão implementar a cultura da transparência na organiza-</p><p>ção. De acordo com Borgerth (2014, p. 101), a informação de forma transparente sobre</p><p>a gestão gera efeitos positivos na empresa.</p><p>Fonte: BORGERTH, V. A. Adoção das melhores práticas como contribuição para a melhoria</p><p>da transparência das organizações: entendendo transparência como um valor. In: FON-</p><p>TES FILHO, J. R.; LEAL, R. P. C. (org.). Governança corporativa e criação de valor. São</p><p>Paulo: Saint Paul, 2014. p. 99-104.</p><p>Apresentamos, a seguir, alguns efeitos positivos ocasionados pela transparência na comu-</p><p>nicação nas organizações. Leia as afirmações e assinale V para verdadeiro e F para falso:</p><p>( ) Melhor aproveitamento</p><p>preço de matéria-prima (em relação a outros for-</p><p>necedores), e avaliem a eficiência dos prazos de negociação com fornecedores.</p><p>A Contabilidade Gerencial fornece indicadores sobre o custo do setor produti-</p><p>vo, a qual apurou que o tempo empregado na montagem dos produtos aumentou.</p><p>Com base em estudos de engenharia de produção e nos estudos dos processos</p><p>produtivos da concorrência, a organização verificou que o seu tempo de montagem</p><p>está alto. A Controladoria elabora os controles para baixar o tempo da montagem e</p><p>indica quais ações serão necessárias, por exemplo, o treinamento dos funcionários.</p><p>As informações fornecidas pela Controladoria propiciam a análise da con-</p><p>corrência. No Quadro 2, há algumas fontes de dados brutos, baseadas em Porter</p><p>(1991), para análise da concorrência das indústrias.</p><p>1</p><p>4</p><p>Ressalta-se que o Quadro 2 relaciona fontes de dados brutos, que precisam ser</p><p>estruturados e transformados em informações úteis e relevantes para os gestores e</p><p>os administradores, ou seja, devem ser inseridos em um contexto da organização.</p><p>Porter (1991) relacionou possíveis fontes de informações publicadas sobre os</p><p>concorrentes: estudos de indústrias, associações comerciais, revistas especializa-</p><p>das, imprensa comercial, repertórios e relatórios das companhias e dados estatís-</p><p>ticos, banco de dados governamentais, jornais locais e registro de tributos locais.</p><p>Atkinson et al. (2011) afirmam que os avanços tecnológicos, principalmente a</p><p>internet, propiciam acesso às informações de distintas fontes instantemente e,</p><p>muitas vezes, sem grandes custos (ou gratuitamente).</p><p>CATEGORIAS DOS DADOS COMPILAÇÃO</p><p>Linhas de produtos Por companhia (ou organização)</p><p>Compradores e seus comportamentos Por ano</p><p>Produtos complementares</p><p>Por área funcional</p><p>Produtos substitutos</p><p>Crescimento (por índice, padrão, sazonal</p><p>e cíclico)</p><p>Tecnologia de produção e distribuição</p><p>(estrutura de custo, economias de escala,</p><p>valor agregado, logística e mão de obra)</p><p>Marketing e vendas (segmentação do</p><p>mercado, práticas de marketing)</p><p>Fornecedores</p><p>Canais de distribuição (se indiretos)</p><p>Inovação (tipos, fontes, índices e econo-</p><p>mia de escala)</p><p>Concorrentes (estratégia, metas, pontos</p><p>fracos, pontos fortes e hipóteses)</p><p>Meio social, político e legal</p><p>Meio macroeconômico</p><p>Quadro 2 – Fontes de dados brutos utilizados para análise da concorrência / Fonte: adaptado de Porter (1991).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>O CONTROLLER</p><p>O controller (ou controlador) é o profissional responsável por implementar a Contro-</p><p>ladoria nas organizações. Atkinson et al. (2011, p. 799) definem o controller como “um</p><p>executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações</p><p>financeiras para os administradores, investidores e credores”. Anthony e Govindarajan</p><p>Controladoria Contábil, Financeira e Tributária na Pe-</p><p>quena Empresa</p><p>Editora: Trevisan</p><p>Autor: Rubens Manzatti</p><p>Ano: 2015</p><p>Sobre o livro: este livro traz uma perspectiva única para com-</p><p>preender como a Controladoria pode ser aplicada em pe-</p><p>quenas e médias empresas.</p><p>INDICAÇÃO DE LIVRO</p><p>1</p><p>1</p><p>(2008) discorreram que o controller prepara os planos estratégicos e os orçamentos para</p><p>que as organizações possam atingir os seus objetivos. De acordo com Borinelli (2006),</p><p>dadas as funções da Controladoria, o controller deve ser apto a realizar:</p><p>■ Planejamentos: estabelecimento de objetivos, metas e planos (estraté-</p><p>gicos e operacionais).</p><p>■ Orçamentos: transformações dos planos em orçamentos, operacio-</p><p>nal e financeiro.</p><p>■ Execução: implementação dos planos (realização das ações).</p><p>■ Controle: mensuração do desempenho organizacional, comparar o de-</p><p>sempenho real com o esperado e analisar as variações e as suas causas.</p><p>■ Medida corretiva: sugerir, implementar e acompanhar medidas corretivas.</p><p>■ Avaliação de desempenho: atribuir conceitos aos desempenhos.</p><p>■ Anthony e Govindarajan (2008) apontaram outras funções do controller</p><p>nas organizações:</p><p>■ Projeto e operação de informações e sistemas de controle.</p><p>■ Preparação de demonstrações e relatórios financeiros.</p><p>■ Supervisão da auditoria interna (principalmente no que tange aos controles</p><p>internos), indiretamente, salvaguardar os ativos e passivos da organização.</p><p>■ Supervisão do desenvolvimento do conhecimento dos funcionários e</p><p>captação de novas ideias para controles.</p><p>Cabe mencionar que, em algumas organizações, o controller pode assumir as funções</p><p>de gerente financeiro, contador (incluindo questões tributárias), administrador, bem</p><p>como pode supervisionar o setor de Tecnologia da Informação (TI). Nada obstante, o</p><p>controller não toma as decisões (implementa as estratégias), de modo que assessora o</p><p>processo decisório. Quem decide são os administradores, proprietários, investidores,</p><p>diretores etc. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). O controller é um profissio-</p><p>nal multidisciplinar que deve ter a capacidade de compreender todo o processo de</p><p>criação de valor de negócio e assessorar a administração em todas as etapas da gestão</p><p>da organização. É ele quem fornecerá os subsídios para os gestores avaliarem se os</p><p>objetivos (ou estratégias) definidos pela organização foram (ou não) cumpridos.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>A Controladoria desempenha um papel crucial, pois ajuda a garantir que as ativida-</p><p>des econômico-financeiras nas organizações sejam conduzidas de forma responsável</p><p>e sustentável, ainda mais unida ao controller, responsável por coordenar e monitorar</p><p>as finanças da empresa, analisar dados financeiros e fornecer assessoria estratégica à</p><p>equipe de gestão, como vimos aqui.</p><p>No mercado de trabalho, a demanda por controladores qualificados e experien-</p><p>tes é alta. As empresas procuram profissionais que possam ajudá-las a navegar no</p><p>complexo cenário financeiro, tomar decisões informadas e implementar estratégias</p><p>financeiras eficazes. Como tal, o papel do controller tornou-se cada vez mais impor-</p><p>tante nos últimos anos, prevendo-se que continue a ser uma posição chave no futuro.</p><p>Um dos principais desafios enfrentados pelos controladores, hoje, é a natureza em</p><p>rápida mudança do mundo dos negócios. Com os avanços da tecnologia e o aumento</p><p>da concorrência global, as organizações estão sob constante pressão para se adaptar e</p><p>evoluir. Os controladores devem ser capazes de acompanhar essas mudanças, anteci-</p><p>par tendências futuras e desenvolver novas estratégias para ajudar suas organizações</p><p>a permanecerem à frente da curva.</p><p>Para ter sucesso na área de Controladoria, é importante que o profissional tenha</p><p>uma forte compreensão de finanças, contabilidade e gestão de negócios. Eles também</p><p>devem ser capazes de se comunicar de forma eficaz com outros membros da equipe</p><p>de gestão e trabalhar de forma colaborativa para atingir os objetivos da empresa.</p><p>1</p><p>8</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>1. Um dos principais objetivos das organizações é garantir a sua sobrevivência. Essa</p><p>sobrevivência depende do conhecimento das informações internas e externas, dos</p><p>fatores mutantes de mercado, que pressionam a organização na direção da tomada</p><p>dinâmica de decisão, ou seja, da adequada utilização que um planejamento estratégico</p><p>organizacional pode oferecer (REBOUÇAS, 2005).</p><p>Fonte: REBOUÇAS, D. de P. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem ge-</p><p>rencial. São Paulo: Atlas, 2005.</p><p>Qual a relação entre uma organização e a estratégia?</p><p>2. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos, inter-</p><p>dependentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. A estratégia trata-</p><p>-se de um plano detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante, uma organização</p><p>deve atuar, utilizando os seus recursos da melhor maneira possível. Por sua vez, a estra-</p><p>tégia busca o melhor caminho a ser percorrido, a trajetória ideal para atingir o objetivo.</p><p>Com base no texto apresentado, elabore uma dissertação, discutindo as funções da Con-</p><p>troladoria e sua importância para a gestão organizacional?</p><p>3. As Estratégias Emergentes são as estratégias formuladas em curto prazo para res-</p><p>ponder</p><p>das oportunidades.</p><p>( ) Melhor controle de riscos.</p><p>( ) Gestão mais eficiente.</p><p>( ) Mais poder para o principal executivo.</p><p>( ) Melhor conhecimento do negócio.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>De acordo com as alternativas, assinale a sequência correta:</p><p>a) V, V, V, F, V.</p><p>b) V, V, F, F, F.</p><p>c) F, V, V, F, V.</p><p>d) F, F, V, V, V.</p><p>e) V, V, F, F, F.</p><p>3. De acordo com o COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Com-</p><p>mission), o controle interno possui cinco componentes inter-relacionados que ajudam</p><p>a alcançar os objetivos da organização. Qual das seguintes alternativas apresenta</p><p>corretamente os cinco componentes do controle interno?</p><p>Fonte: COSO – COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS. COSO: home. c2023. Pá-</p><p>gina inicial. Disponível em: https://www.coso.org/. Acesso em: 18 ago. 2023.</p><p>a) Alinhamento estratégico, monitoramento contínuo, análise de riscos, política de re-</p><p>cursos humanos e auditoria externa.</p><p>b) Acesso físico, alçadas e limites, relatórios financeiros, auditoria interna e plano</p><p>de marketing.</p><p>c) Ambiente de controle, avaliação de riscos, atividades de controle, informação e co-</p><p>municação, monitoramento.</p><p>d) Investimento em tecnologia, benchmarking, satisfação do cliente, inovação de pro-</p><p>dutos e controles operacionais.</p><p>e) Treinamento de funcionários, gerenciamento de projetos, relações públicas, balanço</p><p>patrimonial e análise de mercado.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>4. Para Silveira (2014, p. 142), o Código de Ética e Conduta “é um documento essencial,</p><p>tendo em vista que as empresas atuam em ambientes cada vez mais complexos, nos</p><p>quais os aspectos éticos e morais constituem elemento fundamental”. Ele esclarece</p><p>ainda que ambos têm abrangência distinta.</p><p>Fonte: SILVEIRA, A. D. M. da. Governança corporativa: o essencial para líderes. Rio de</p><p>Janeiro: Elsevier, 2014.</p><p>Com base em nosso material didático, explique a abrangência do Código de Ética e do</p><p>Código de Conduta.</p><p>5. Sobre as responsabilidades da Diretoria Executiva na Gestão de Recursos Humanos,</p><p>Meinen (2012, p. 199) afirma que o modelo ideal em Gestão de Pessoas nas cooperativas</p><p>é “instituir políticas de gestão de pessoas que permitam atrair e reter bons profissionais,</p><p>e mantê-los em sintonia com os objetivos da organização”.</p><p>Fonte: MEINEN, E. O cooperativismo de crédito brasileiro e os desafios do crescimento: rumo aos</p><p>dois dígitos. In: MEINEN, E.; PORT M. O cooperativismo de crédito ontem, hoje e amanhã.</p><p>Brasília: Confebras – Confederação Brasileira das Cooperativas de Crédito, 2012. p. 157-204.</p><p>De acordo com o material didático, cite três práticas que contribuem para que seja atin-</p><p>gido o modelo ideal de gestão de pessoas.</p><p>1</p><p>4</p><p>8</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BORGERTH, V. A. Adoção das melhores práticas como contribuição para a melhoria da trans-</p><p>parência das organizações: entendendo transparência como um valor. In: FONTES FILHO, J.</p><p>R.; LEAL, R. P. C. (org.). Governança corporativa e criação de valor. São Paulo: Saint Paul,</p><p>2014. p. 99-104.</p><p>CARNEVALLI FILHO, W. Dimensão estratégica da governança corporativa e a geração de va-</p><p>lor. In: FONTES FILHO, J. R.; LEAL, R. P. C. (org.). Governança corporativa e criação de</p><p>valor. São Paulo: Saint Paul, 2014. p. 70-82.</p><p>FONTES FILHO, J. R.; BRONSTEIN, M. Além dos acionistas: como as boas práticas de gover-</p><p>nança corporativa beneficiam os diversos stakeholders da empresa. In: FONTES FILHO, J.</p><p>R.; LEAL, R. P. C. (org.). Governança corporativa e criação de valor. São Paulo: Saint Paul,</p><p>2014. p. 39-51.</p><p>IBGC – INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA. Guia das Melhores Práti-</p><p>cas de Governança para Cooperativas. São Paulo: IBGC, 2015.</p><p>MEINEN, E. O cooperativismo de crédito brasileiro e os desafios do crescimento: rumo aos dois</p><p>dígitos. In: MEINEN, E.; PORT, M. O cooperativismo de crédito ontem, hoje e amanhã. Bra-</p><p>sília: Confebras – Confederação Brasileira das Cooperativas de Crédito, 2012. p. 157-204.</p><p>OLIVEIRA, D. et al. Um estudo exploratório da gestão de pessoas na integração e dissemi-</p><p>nação da governança corporativa. Augusto Guzzo Revista Acadêmica, São Paulo, v. 2, n.</p><p>16, p. 241-268, 2015.</p><p>RASO, N. Governança corporativa: integrando e fortalecendo a gestão. In: FONTES FILHO, J.</p><p>R.; LEAL, R. P. C. (org.). Governança corporativa e criação de valor. São Paulo: Saint Paul,</p><p>2014. p. 244-256.</p><p>SESCOOP – SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO. Grupo de pros-</p><p>pecção de boas práticas. In: SESCOOP. Cooperativismo de crédito: boas práticas no Brasil</p><p>e no mundo. Brasília: Farol, 2016. p. 174-193. E-book.</p><p>SILVEIRA, A. D. M. da. Governança corporativa: o essencial para líderes. Rio de Janeiro:</p><p>Elsevier, 2014.</p><p>VENTURA, E. C. F. et al. Governança cooperativa: diretrizes e mecanismos para fortalecimento</p><p>da governança em cooperativas de crédito. Brasília: BCB – Banco Central do Brasil, 2009.</p><p>1</p><p>4</p><p>9</p><p>1. Opção B. De acordo com o IBGC, o principal executivo atua como elo entre a gestão e</p><p>o Conselho de Administração. Com base nessa informação, as atribuições do principal</p><p>executivo são:</p><p>I - Elaborar e encaminhar ao Conselho de Administração, para apreciação, o plano de</p><p>trabalho anual e propostas orçamentárias. O principal executivo é responsável por</p><p>preparar e submeter ao Conselho de Administração o plano de trabalho anual, bem</p><p>como as propostas orçamentárias da organização.</p><p>II - Assegurar a implantação do planejamento estratégico, financeiro e de investimentos</p><p>da Cooperativa, além de acompanhar a sua execução. É papel do principal executivo</p><p>garantir que o planejamento estratégico, financeiro e de investimentos seja imple-</p><p>mentado e acompanhar seu progresso e execução.</p><p>III - Representar a Cooperativa, ativa ou passivamente, em juízo ou fora dele. O principal exe-</p><p>cutivo tem a responsabilidade de representar a organização em questões legais, atuan-</p><p>do em nome da Cooperativa em processos judiciais ou em outras situações externas.</p><p>Portanto, as alternativas corretas são I, II e III. A alternativa IV não está correta, pois o</p><p>principal executivo não vota o plano estratégico definido pelo conselho, mas é respon-</p><p>sável por implementá-lo.</p><p>2. Opção A. A transparência na comunicação permite que a equipe tenha acesso a infor-</p><p>mações relevantes, o que facilita a identificação e a exploração de oportunidades para o</p><p>crescimento e a inovação da empresa.</p><p>A transparência na comunicação ajuda a identificar e compreender os riscos enfrentados</p><p>pela organização, possibilitando uma gestão mais efetiva e uma abordagem proativa para</p><p>lidar com esses riscos.</p><p>A transparência facilita a troca de informações e conhecimentos dentro da organização,</p><p>o que leva a uma gestão mais colaborativa, ágil e eficiente.</p><p>A transparência na comunicação não tem como objetivo dar mais poder ao principal exe-</p><p>cutivo, mas sim promover um ambiente de trabalho aberto e participativo, em que todas</p><p>as vozes sejam ouvidas e contribuam para a tomada de decisões.</p><p>A transparência na comunicação fornece uma visão mais clara e abrangente do negócio,</p><p>permitindo que os membros da organização tenham um melhor entendimento do cenário</p><p>em que operam.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>3. Opção C. Apresenta os cinco componentes essenciais do controle interno, conforme</p><p>definido pelo COSO, e que juntos ajudam a garantir a eficácia e a confiabilidade dos pro-</p><p>cessos e operações dentro de uma organização.</p><p>4. Para Silveira (2014), o Código de Ética trata do comprometimento da organização junto</p><p>aos seus stakeholders, ou seja, é mais abrangente. Já o Código de Conduta possui um</p><p>foco mais restrito, visando esclarecer aos colaboradores quais são os comportamentos</p><p>esperados e as regras específicas a serem seguidas na organização.</p><p>5. Contratação e retenção de pessoas com bom relacionamento interpessoal.</p><p>Área de Gestão de Pessoas composta por pessoas qualificadas e conhecedoras do modelo</p><p>de negócio cooperativo.</p><p>Instituição de plano de cargos e salários, com premiações, benefícios e incentivos de longo prazo.</p><p>Capacitação e desenvolvimento para os funcionários, diretores e dirigentes.</p><p>Plano de metas estrategicamente elaborado com</p><p>às oportunidades (ou ameaças) do ambiente em que a organização atua, as</p><p>quais não haviam sido previstas na Estratégia Pretendida e tampouco na Deliberada</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Fonte: MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva</p><p>do planejamento estratégico. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.</p><p>Considerando o enunciado e as Estratégias Emergentes, avalie as afirmativas a seguir:</p><p>I - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser líder do segmento de atuação em cinco anos.</p><p>II - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: captar novos clientes na região Sul em cinco anos.</p><p>III - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: a organização previu aumentar o seu</p><p>volume de vendas em 10% em três anos, mas devido à crise econômica no segundo</p><p>ano do planejamento, resolveu baixar os seus preços de venda em 5% e aumentar os</p><p>prazos de recebimentos para 30 e 60 dias.</p><p>IV - Um exemplo de Estratégia Emergente seria: ser o segundo lugar do segmento de</p><p>atuação em cinco anos.</p><p>1</p><p>9</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II, III e IV, apenas.</p><p>e) I, II e III, apenas.</p><p>4. As fontes de informação da Controladoria estão no ambiente interno e externo da</p><p>organização. Ressalta-se que a Controladoria estrutura as informações, de modo a</p><p>se tornarem úteis e relevantes para a tomada de decisão dos usuários (ANTHONY;</p><p>GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.</p><p>São Paulo: McGraw-Hill, 2008.</p><p>Considerando as fontes de informação internas e externas da Controladoria, avalie as</p><p>afirmações, a seguir, e assinale V para verdadeiro e F para falso:</p><p>( ) O custo da mercadoria vendida é um exemplo de informação obtida de fonte externa</p><p>à organização, uma vez que o montante dos custos das mercadorias é obtido no</p><p>departamento de Contabilidade.</p><p>( ) O montante apurado como receitas é um exemplo de informação obtida de fonte</p><p>externa à organização, uma vez que o montante de vendas da organização é obtido</p><p>no departamento de Contabilidade.</p><p>( ) O custo da mercadoria vendida e o montante apurado como receitas são exemplos</p><p>de informação obtidas de fontes internas à organização, uma vez que os montantes</p><p>dos custos e receitas são obtidos no departamento de Contabilidade.</p><p>( ) A produtividade dos funcionários do setor de produção é um exemplo de informação</p><p>obtida de fonte interna de informação, qual seja, o departamento de produção.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, V, F, F.</p><p>b) F, V, F, F.</p><p>c) V, F, V, F.</p><p>d) F, F, V, V.</p><p>e) F, V, F, V.</p><p>1</p><p>1</p><p>VAMOS PRATICAR</p><p>5. O controller é o profissional responsável por implementar a Controladoria nas orga-</p><p>nizações. Destarte, ele tem atribuições específicas para assessorar a organização a</p><p>cumprir os seus objetivos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>Fonte: ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed.</p><p>São Paulo: McGraw-Hill, 2008.</p><p>Considerando as funções do controller, avalie as afirmações, a seguir, e assinale V para</p><p>verdadeiro e F para falso:</p><p>( ) O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos,</p><p>as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade</p><p>produtiva, ele mesmo contrata os funcionários.</p><p>( ) O controller é responsável pelas atividades de planejamento: estabelecer os objetivos,</p><p>as metas e os planos. Quando ele identifica a necessidade de aumentar a capacidade</p><p>produtiva, ele repassa essa informação aos gerentes de produção e de recursos hu-</p><p>manos, os quais são responsáveis pela contratação dos funcionários.</p><p>( ) O controller tem a função de avaliar o desempenho dos demais gestores e departa-</p><p>mentos. Quando ele identifica que o departamento de vendas foi ineficiente, ele próprio</p><p>modifica todas as políticas de venda da organização sem a necessidade de autorização</p><p>superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização).</p><p>( ) O controller tem a função de efetuar os orçamentos, incluindo os orçamentos opera-</p><p>cionais e financeiro. No processo orçamentário, o controller estipula todas as metas</p><p>da organização e todas as políticas dos departamentos, sem a necessidade de auto-</p><p>rização superior (conselho de administração, diretoria ou proprietário da organização).</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, V, F, F.</p><p>b) F, V, F, F.</p><p>c) V, F, V, F.</p><p>d) F, F, V, V.</p><p>e) F, V, F, V.</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de Controle Gerencial. 12. ed. São Paulo:</p><p>McGraw-Hill, 2008.</p><p>ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade Gerencial. Tradução de André Olímpio Mosselman Du</p><p>Chenoy Castro. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2011.</p><p>BORINELLI, M. L. Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da</p><p>teoria e da práxis. 2006. Tese (Doutorado em Controladoria e Contabilidade) – Faculdade de</p><p>Economia, Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.</p><p>KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Tradução de Luiz</p><p>Euclydes Trindade Frazão Filho. 19. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.</p><p>MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela sel-</p><p>va do planejamento estratégico. Tradução de Lene Belon Ribeiro. 2. ed. Porto Alegre:</p><p>Bookman, 2010.</p><p>PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústria e da concorrên-</p><p>cia. Tradução de Elizabeth Maria de Pinto Braga. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.</p><p>TAVARES, C. O. Controller: retrato do profissional de controladoria no cenário brasileiro.</p><p>Revista Ibero-Americana de Humanidades, Ciências e Educação, [s. l.], v. 8, n. 6, p.</p><p>1650-1666, 2022. Disponível em: https://www.periodicorease.pro.br/rease/article/view/6101.</p><p>Acesso em: 18 jul. 2023.</p><p>1</p><p>1</p><p>1. As organizações são um conjunto de recursos tangíveis, intangíveis e humanos, interdepen-</p><p>dentes e integrados, que interagem para atingir um objetivo. A estratégia trata-se de um plano</p><p>detalhado para atingir um objetivo. Nada obstante, uma organização deve atuar, utilizando os</p><p>seus recursos da melhor maneira possível. Por sua vez, a estratégia busca o melhor caminho a</p><p>ser percorrido, a trajetória ideal para atingir o objetivo.</p><p>2. Uma das principais funções da Controladoria é o estabelecimento de metas e indicadores de</p><p>desempenho, que permitem que a empresa avalie seu desempenho e ajuste suas estratégias</p><p>em busca dos melhores resultados. Além disso, a Controladoria é responsável por monitorar o</p><p>orçamento, garantindo que os recursos sejam utilizados de forma eficiente e eficaz.</p><p>Outra função importante da Controladoria é a análise dos resultados, que envolve a avaliação</p><p>dos resultados obtidos em relação aos objetivos alcançados, a identificação de desvios e a pro-</p><p>posição de medidas corretivas. Essa função permite que a empresa corrija possíveis problemas</p><p>e melhore seus processos.</p><p>A Controladoria também é responsável por fornecer informações para a tomada de decisão,</p><p>por meio de relatórios gerenciais que apresentam dados relevantes sobre a situação eco-</p><p>nômica e financeira da organização. Esses relatórios permitem que os gestores da empresa</p><p>tenham uma visão clara e objetiva dos principais aspectos da operação, facilitando a tomada</p><p>de decisões estratégicas.</p><p>3. Opção B. A afirmativa I não representa uma Estratégia Emergente, pois ser líder do segmento</p><p>é uma meta planejada de longo prazo, não uma resposta a oportunidades ou ameaças ines-</p><p>peradas no ambiente. A afirmativa II também não representa uma Estratégia Emergente, pois</p><p>captar novos clientes em uma região específica é uma meta planejada de longo prazo, não uma</p><p>resposta a oportunidades ou ameaças inesperadas no ambiente. A afirmativa III representa uma</p><p>Estratégia Emergente, pois mostra uma resposta à crise econômica, que não havia sido prevista</p><p>no planejamento inicial, mas que levou a organização a tomar decisões emergenciais para se</p><p>adaptar à nova situação.</p><p>A afirmativa IV não representa uma Estratégia Emergente, pois ser o</p><p>segundo lugar em um segmento é uma meta planejada de longo prazo, não uma resposta a</p><p>oportunidades ou ameaças inesperadas no ambiente.</p><p>4. Opção D. A primeira e a segunda afirmativas são falsas, porque são exemplos de fontes de</p><p>informações internas à organização.</p><p>5. Opção B. A primeira, a segunda e a quarta afirmativa são falsas, porque o controller não toma</p><p>as decisões da organização, apenas assessora os processos com informação. Quem toma as</p><p>decisões e estipula os objetivos são os gestores, administradores, investidores ou proprietários.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>A CONTROLADORIA</p><p>E O PLANEJAMENTO</p><p>Apresentar os conceitos de missão, valores e visão.</p><p>Compreender a análise do ambiente interno e externo organizacional.</p><p>Diferenciar a formulação da estratégia e o planejamento estratégico.</p><p>Discorrer sobre os benefícios e as limitações do planejamento.</p><p>Apresentar os tipos de planejamento.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2</p><p>1</p><p>4</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Estudante, neste tema de aprendizagem, discutiremos a Controladoria e o plane-</p><p>jamento no âmbito organizacional. As organizações de todos os tipos e tamanhos</p><p>enfrentam uma variedade de desafios no ambiente de negócios acelerado e em</p><p>constante mudança de hoje. Para superar esses desafios e alcançar o sucesso, é</p><p>essencial ter um controle e planejamento eficazes.</p><p>O controle e planejamento são os pilares da gestão estratégica, que é o pro-</p><p>cesso de formulação e implementação de estratégias que alinham os objetivos de</p><p>uma organização com seus recursos e capacidades.</p><p>Em um primeiro momento, serão apresentados os conceitos de missão, visão</p><p>e valores, que são os mecanismos pelos quais a organização comunica os seus ob-</p><p>jetivos aos stakeholders. A missão refere-se à razão da existência da organização.</p><p>Os valores são os princípios e as crenças dos funcionários presentes na relação</p><p>da organização com seus stakeholders. A visão refere-se a como a organização</p><p>espera ser vista por estes.</p><p>Também compreenderemos a análise do ambiente interno e externo. Será</p><p>apresentada a análise SWOT e demonstrado um exemplo de sua aplicação. A aná-</p><p>lise SWOT permite que a organização identifique as forças e fraquezas (ambiente</p><p>interno) e as oportunidades e ameaças (ambiente externo). É uma ferramenta que</p><p>pode auxiliar na formulação da estratégia.</p><p>Em seguida, diferenciaremos as funções de formulação da estratégia e o pla-</p><p>nejamento estratégico. A formulação da estratégia é um processo criativo, disrup-</p><p>tivo e inovador. O planejamento estratégico, por sua vez, é a operacionalização</p><p>da estratégia escolhida, além de ser sistemático.</p><p>Conheceremos, também, os benefícios e as limitações do planejamento. Res-</p><p>salta-se que o planejamento propicia aprendizado, além de forçar os gestores a</p><p>pensarem em longo prazo. Como principais limitações, tem-se que o planeja-</p><p>mento é realizado com estimativas e previsões, as quais congregam o risco de</p><p>não serem realizadas ou cumpridas. Por fim, serão apresentados dois tipos de</p><p>planejamento das organizações: o planejamento estratégico e o planejamento</p><p>tático e operacional. O primeiro caracteriza-se por ser de longo prazo, enquanto</p><p>o último, de curto prazo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Um dos principais benefícios do planejamento e controle é</p><p>que ele ajuda as organizações a antecipar e responder às mu-</p><p>danças em seus ambientes internos e externos. Ao analisar</p><p>tendências, identificar riscos potenciais e desenvolver planos</p><p>de contingência, as organizações podem ajustar suas oper-</p><p>ações para minimizar o impacto de fatores externos e capi-</p><p>talizar novas oportunidades. Leia mais sobre esse assunto no</p><p>artigo “Estudo das diferentes lógicas de planejamento e controle”.</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Estudante, para compreender a relação entre Controle e Planejamento, inicial-</p><p>mente, serão abordados os conceitos acerca das organizações e a sua relação</p><p>com os objetivos organizacionais. Em seguida, serão expostos os tópicos sobre:</p><p>missão, valores e visão; análise do ambiente interno e externo; formulação da</p><p>1</p><p>1</p><p>https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/21498</p><p>estratégia e o planejamento estratégico; benefícios e limitações do planejamento.</p><p>Neste material, você encontrará informações relevantes e essenciais para enten-</p><p>der os conceitos e definições iniciais sobre esse tema.</p><p>Planejamento estratégico: a nova jornada - da intenção</p><p>aos resultados</p><p>Sobre o livro: No geral, é uma obra que apresenta uma abor-</p><p>dagem inovadora e prática para o planejamento estratégico,</p><p>baseada em sólidos fundamentos teóricos e experiências</p><p>práticas dos autores como consultores. O livro é indicado tan-</p><p>to para gestores e profissionais que desejam aprimorar suas</p><p>habilidades em planejamento estratégico, quanto para es-</p><p>tudantes e pesquisadores interessados no tema.</p><p>INDICAÇÃO DE LIVRO</p><p>MISSÃO, VALORES E VISÃO</p><p>As organizações são orientadas por objetivos, os quais devem ser condizentes</p><p>com as suas capacidades (recursos humanos, bens tangíveis e intangíveis). As-</p><p>sim, apresentamos conceitos de missão, valores e visão, que são os mecanismos</p><p>pelos quais a organização comunica os seus objetivos aos funcionários, geren-</p><p>tes, investidores e demais stakeholders. Esses conceitos são úteis para nortear</p><p>as estratégias da organização, bem como orientar a Controladoria.</p><p>A estratégia refere-se ao plano estruturado para atingir a missão da organização,</p><p>consoante aos valores, para, então, a empresa ser vista por seus stakeholders, con-</p><p>forme as suas aspirações. Em sua definição, está incluso multiplicidade de fatores e</p><p>componentes dos ambientes interno e externo, apesar de muitos dos fatores externos</p><p>estarem completamente fora do controle e da previsão da empresa (FREITAG, 2012).</p><p>Conforme apresenta a Figura 1, uma organização precisa ser guiada por uma</p><p>estratégia clara. Visão, missão e valores formam a base para a construção es-</p><p>tratégica da organização. Eles direcionam e orientam o propósito, princípios e</p><p>valores que governam as atividades da organização, e comunicam esse objetivo</p><p>da organização internamente e externamente.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Observa-se, na Figura 1, que a estratégia organizacional apresenta principalmente</p><p>“o que fazer” e não “como fazer”. Exigindo, assim, que seja realizada a integração de</p><p>todos os níveis: estratégico, tático e operacional. Nesse contexto, Farias menciona</p><p>que a estratégia gira em torno de dois interesses: contribuir para o crescimento do</p><p>negócio e a manutenção dos lucros (FARIA, 1999 apud OLIVEIRA, 2007).</p><p>A missão pode ser entendida como uma declaração concisa da razão da existência</p><p>da organização. Refere-se ao propósito que norteia as suas atividades e pelo qual ela</p><p>foi constituída. Ademais, expressa a maneira como a organização espera competir e</p><p>criar valor aos stakeholders (além do financeiro) (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Missão</p><p>Visão</p><p>Objetivos organizacionais</p><p>Análise ambiental Análise organizacional</p><p>Estratégia</p><p>organizacional</p><p>Para onde queremos</p><p>ir?</p><p>O que há no ambiente? O que temos na empresa?</p><p>Quais as oportunidades e</p><p>ameaças que existem no</p><p>ambiente?</p><p>Quais as forças e</p><p>fraquezas que temos na</p><p>organização?</p><p>O que devemos fazer?</p><p>Figura 1 – Missão, valores, visão e estratégia / Fonte: Chiavenato (2010, p. 59).</p><p>Descrição da Imagem: esquema composto por caixas de texto, organizadas, de cima para baixo: missão, visão,</p><p>objetivos organizacionais. Ao lado delas, consta a pergunta: “Para onde queremos ir?”. Da última caixa, desdobram-se</p><p>duas setas; a da esquerda leva à “Análise ambiental”, com o questionamento ao lado: “O que há no ambiente?”, e</p><p>a da direita leva à “Análise organizacional”, com o questionamento ao lado: “O que temos na empresa?”. Ligada à</p><p>análise ambiental está a pergunta: “Quais as oportunidades e ameaças que existem no ambiente?” e ligada à análise</p><p>organizacional, a pergunta “Quais as forças e fraquezas que temos na organização?”. Por fim, ambas perguntas</p><p>estão</p><p>ligadas à “Estratégia organizacional”, que finaliza com o questionamento: “O que devemos fazer?”. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>8</p><p>São exemplos de missão das organizações:</p><p>■ Ser um fornecedor confiável.</p><p>■ Prestar serviços de qualidade.</p><p>■ Desenvolver as atividades sob uma gestão financeira eficaz.</p><p>■ Promover retorno aos investidores.</p><p>■ Atrair e reter funcionários qualificados e motivados.</p><p>■ Firmar parcerias para a criação de valor aos stakeholders da organização.</p><p>Os valores são as crenças e os costumes das pessoas da organização, e estão presentes</p><p>em todas as relações internas e externas. Podem ser entendidos como os princípios da</p><p>organização. São exemplos de valores organizacionais: ética, transparência, integridade,</p><p>honestidade, responsabilidade socioambiental, entre outros. São implementados por</p><p>códigos (sistemas formais) ou por sistemas informais (quando os valores não são im-</p><p>plantados, mas são percebidos na prática organizacional) (KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>A visão é uma declaração concisa sobre as metas em médio e longo prazo das</p><p>organizações. Pode ser entendida como a maneira pela qual a organização espera</p><p>ser vista no futuro por seus stakeholders. A visão é orientada para o mercado e,</p><p>em alguns casos, para o âmbito mundial (KAPLAN; NORTON, 2004). Citam-se</p><p>como exemplos de visões das organizações:</p><p>■ Ser o líder de vendas do segmento de atuação.</p><p>■ Ser uma organização líder em tecnologia e inovação dos produtos.</p><p>■ Promover o desenvolvimento sustentável da comunidade na qual a or-</p><p>ganização está inserida.</p><p>Atkinson et al. (2011) argumentam que a organização pode incluir as expecta-</p><p>tivas dos stakeholders nos seus objetivos, ou seja, na sua missão e na sua visão</p><p>(inclusive nos valores). Ressalta-se a importância de incluir tais expectativas, dado</p><p>que as organizações estão inseridas em um ambiente macroeconômico e podem</p><p>sofrer influência desses stakeholders.</p><p>Vejamos como a missão, os valores e a visão podem ser comunicados</p><p>pelas organizações:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>A formulação da estratégia deve ser condizente com a missão, os valores e</p><p>a visão das organizações, uma vez que tais conceitos podem ser entendidos</p><p>como os objetivos da organização (KAPLAN; NORTON, 2004; MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). Conforme foi enfatizado, as estratégias devem</p><p>ser consonantes às habilidades e competências da organização. Desse modo,</p><p>no próximo tópico, serão discorridas as análises internas e externas (forças,</p><p>fraquezas, oportunidades e ameaças). Essa análise pode auxiliar a organização</p><p>no planejamento da estratégia.</p><p>AMAZON</p><p>Missão: “Ser a empresa mais centrada no cliente da Terra, onde clientes possam</p><p>encontrar e descobrir qualquer coisa que desejem comprar on-line”. Visão: “Criar</p><p>uma experiência de compra que seja rápida, fácil e agradável para todos os</p><p>consumidores do mundo”. Valores: obsessão pelo cliente, inovação, longo prazo,</p><p>resultados, responsabilidade.</p><p>GOOGLE</p><p>Missão: “Organizar as informações do mundo e torná-las acessíveis e úteis para to-</p><p>dos”. Visão: “Criar um futuro mais inteligente, no qual a tecnologia melhore a vida das</p><p>pessoas”. Valores: foco no usuário, inovação, ética, transparência, responsabilidade.</p><p>COCA-COLA</p><p>Missão: “Refrescar o mundo, inspirar momentos de otimismo e felicidade, criar</p><p>valor e fazer a diferença”. Visão: “Ser a marca líder de bebidas, reconhecida</p><p>mundialmente por sua qualidade e sabor”. Valores: qualidade, responsabilidade,</p><p>diversidade, inclusão, sustentabilidade.</p><p>4</p><p>1</p><p>ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO</p><p>O desempenho das organizações é influenciado por aspectos microeconômicos ou</p><p>internos (como produtividade da mão de obra, tecnologia, localização geográfica) e</p><p>macroeconômicos ou externos (como a taxa de crescimento do Produto Interno Bru-</p><p>to, taxa de inflação, oferta e demanda do produto). Assim, a formulação dos objetivos ou</p><p>das estratégias deve considerar tais fatores, os quais podem ser controláveis, ou não, pelas</p><p>organizações (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; KAPLAN; NORTON, 2004).</p><p>Uma ferramenta útil para as organizações realizarem uma análise ambiental inter-</p><p>na e externa é a análise SWOT, que se refere à sigla de strengths (forças), weaknesses</p><p>(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Ela surgiu na década</p><p>de 1960, proposta pelos professores Kenneth Andrews e Roland Christensen da Har-</p><p>vard Business School (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). No Quadro 2,</p><p>tem-se um modelo de análise SWOT.</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Conforme demonstra o Quadro 1, tem-se, no ambiente interno, as forças e fraquezas,</p><p>as quais têm maiores chances de serem controladas pela organização. Por sua vez, no</p><p>ambiente externo, estão as oportunidades e ameaças, as quais a organização possui</p><p>pouca (ou nenhuma) influência. Dessa forma, a análise SWOT pode ser utilizada para</p><p>análise interna e externa (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>As informações que compõem a análise SWOT são apenas indicadores e, na</p><p>sua maioria, qualitativos (ou descritivos). A aplicação da análise SWOT é um pro-</p><p>cedimento que antecede o planejamento das organizações, haja vista que ambos</p><p>têm o mesmo objetivo: maximizar as forças e oportunidades e, ao mesmo tempo,</p><p>reduzir as fraquezas e minimizar as ameaças (ANTHONY; GOVINDARAJAN,</p><p>2008; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>No Quadro 2, tem-se um exemplo da aplicação da análise SWOT de uma</p><p>organização fictícia.</p><p>A aplicação da análise SWOT pode ser considerada simples, todavia os profissionais</p><p>que a aplicam nas organizações precisam possuir um conhecimento avançado e</p><p>adequado das suas operações e atividades (modelo de negócios), bem como dos</p><p>aspectos mercadológicos que interferem no desempenho organizacional. A grande</p><p>FATORES FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVO</p><p>INTERNOS Strengths (forças) Weaknesses (fraquezas)</p><p>EXTERNOS Opportunities (oportunidades) Threats (ameaças)</p><p>Quadro 1 – Modelo de análise SWOT / Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).</p><p>FATORES FATORES POSITIVOS FATORES NEGATIVO</p><p>INTERNOS</p><p>Strengths (forças)</p><p>Qualidade do produto</p><p>Adimplência</p><p>Lucratividade</p><p>Salários altos para os funcionários</p><p>Weaknesses (fraquezas)</p><p>Baixo retorno para os acionistas</p><p>Custo de estocagem</p><p>Alta taxa de depreciação</p><p>EXTERNOS</p><p>Opportunities (oportunidades)</p><p>Novas certificações de qualidade</p><p>Financiamento do governo</p><p>Novas tecnologias de estocagem para</p><p>baixos custos</p><p>Threats (ameaças)</p><p>Desconhecimento da legislação</p><p>Crises econômicas</p><p>Novos concorrentes</p><p>Quadro 2 – Exemplo de aplicação da análise SWOT / Fonte: a autora.</p><p>4</p><p>1</p><p>falácia da SWOT ocorre quando os responsáveis por sua elaboração acreditam que</p><p>conhecem a organização e, na verdade, nunca visitaram o chão de fábrica e desco-</p><p>nhecem os processos produtivos (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O Homem que Mudou o Jogo</p><p>Sinopse: o planejamento estratégico se mostra muito efetivo</p><p>quando um treinador de baseball adota uma tática pouco or-</p><p>todoxa, com base em estatísticas, para obter sucesso no jogo,</p><p>e surpreende todos com uma história dramática e emocion-</p><p>ante sobre o esporte.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO</p><p>ESTRATÉGICO</p><p>Estudante, antes de adentrarmos nas especificidades do planejamento, é de suma</p><p>importância diferenciar duas funções (conjunto de atividades), quais sejam: for-</p><p>mulação da estratégia e planejamento estratégico.</p><p>A formulação da estratégia é um processo criativo, intuitivo, disrup-</p><p>tivo, inovador, ou pode ser apenas imitação, replicação e adaptação de uma</p><p>estratégia de um concorrente. Pode ser realizada com bases sistemáticas</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>e racionais (situação ideal), ou conforme o feeling do empresário (atitude</p><p>empreendedora) recomendada para novos produtos ou novos mercados</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>O planejamento estratégico, necessariamente, é um processo sistemático</p><p>que auxilia as organizações a decidirem quais programas ela estimulará ou en-</p><p>cerrará nos próximos anos (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008). Conforme</p><p>Kaplan e Norton (1997), o planejamento estratégico permite que a organização:</p><p>■ Quantifique os resultados pretendidos em longo prazo.</p><p>■ Identifique mecanismos e forneça recursos para alcançar os resultados.</p><p>O planejamento estratégico, portanto, é um processo formal, e a formalização é</p><p>justamente o principal motivo de sua decadência na década de 1980.</p><p>O planejamento estratégico é um processo formal que envolve o estabeleci-</p><p>mento de metas e o direcionamento estratégico de uma organização. No en-</p><p>tanto, essa formalização acabou se tornando o principal motivo para a sua que-</p><p>da no período da década de 1980. A formalização do planejamento estratégico</p><p>foi marcada pela documentação detalhada de todas as etapas do processo,</p><p>incluindo a definição de objetivos, análise do ambiente, formulação de estraté-</p><p>gias e implementação de ações. Esse excesso trouxe consigo rigidez e falta de</p><p>adaptabilidade, tornando o processo inflexível diante das rápidas mudanças que</p><p>ocorriam no ambiente de negócios. Foi nesse contexto que surgiram aborda-</p><p>gens alternativas ao planejamento estratégico formal. Estratégias emergentes</p><p>e adaptativas ganharam destaque, com ênfase na aprendizagem organizacional e</p><p>na inovação. Essas abordagens reconhecem a importância de uma maior flex-</p><p>ibilidade na formulação e execução das estratégias, permitindo ajustes e cor-</p><p>reções de rota conforme necessário.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>A formulação da estratégia, como comentamos, tem uma essência criativa, dis-</p><p>ruptiva (realizar a mesma ação de outra forma). É oportuno mencionar que, em</p><p>algumas organizações, o mesmo profissional que formula a estratégia elabora o</p><p>planejamento estratégico. Tal acúmulo de funções pode ser prejudicial à capaci-</p><p>dade criativa da organização. Por exemplo, poderia ser escolhida uma estratégia</p><p>4</p><p>4</p><p>que demanda menor esforço ou a estratégia mais conservadora. Outro risco se-</p><p>ria descartar estratégias que demandariam maior esforço, mas proporcionariam</p><p>maior retorno (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>A formulação da estratégia deve ser baseada na realidade da organização e</p><p>incluir expectativas dos mercados, dos clientes, dos investidores etc. Ao mesmo</p><p>tempo, deve ser exequível. O planejamento estratégico é a operacionalização da</p><p>estratégia escolhida. No primeiro momento (formulação), tem-se uma ideia abs-</p><p>trata. No planejamento estratégico, tem-se o possível caminho a ser percorrido</p><p>para que a estratégia formulada seja atingida. O planejamento demonstra a ne-</p><p>cessidade de aumentar ou reduzir a produção, o marketing, os novos ativos etc.</p><p>(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>MISSÃO, VALORES E VISÃO</p><p>FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA</p><p>A B C D E</p><p>ESTRATÉGICA APROVADA</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>AVALIAÇÃO</p><p>E</p><p>DECISÃO</p><p>Figura 2 – Elaboração do planejamento a partir da missão, dos valores e da visão</p><p>Fonte: adaptada de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010).</p><p>Descrição da Imagem: esquema formado por caixas de texto ligadas entre si. A primeira delas é intitulada “missão, valores</p><p>e visão”, que se liga a uma caixa, abaixo, com o título “formulação estratégica”. Abaixo dessa caixa, há cinco outras, intitu-</p><p>ladas com as letras A, B, C, D e E, e, ao lado, ligada a essas cinco caixas, há uma sexta caixa nomeada “avaliação e decisão”.</p><p>Abaixo desse grupo, tem-se a caixa “estratégia aprovada” e, abaixo desta, “planejamento estratégico”. Fim da descrição.</p><p>Ao contrário do planejamento estratégico, a formulação da estratégia nem sem-</p><p>pre é da responsabilidade da Controladoria (na maioria das vezes, é função dos</p><p>proprietários ou administradores), assim como as decisões de investimento de</p><p>recursos ou dos projetos não são do controller, ele apenas assessora o processo</p><p>de planejamento estratégico (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Existe complementaridade entre as funções de formulação da estratégia e</p><p>planejamento estratégico, e elas não devem ser realizadas de maneira isolada.</p><p>A informação propiciada pela Controladoria auxilia nas previsões, estimativas</p><p>e projeções de cenários futuros, contribuindo para a escolha da estratégia e dos</p><p>meios para atingi-la (consonante à missão, aos valores e à visão). Veja, a seguir,</p><p>os benefícios e as limitações do planejamento.</p><p>BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO</p><p>Como temos visto, o planejamento tem como objetivo maximizar oportu-</p><p>nidades e forças, e minimizar ameaças e fraquezas, contribuindo para que a</p><p>organização alcance os seus objetivos em curto, médio e longo prazo. Como</p><p>temos visto, o processo de planejamento envolve seis etapas, conforme descrito</p><p>a seguir (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008).</p><p>ETAPA 1 – REVISAR E ATUALIZAR O PLANO ESTRATÉGICO DO ANO PASSADO</p><p>A revisão anual permite que os planejadores corrijam ou adequem o plano de</p><p>longo prazo para incorporar as influências dos ambientes interno e externo, e</p><p>assegurar o cumprimento do plano. Atualiza as receitas, as despesas, os gastos</p><p>de capital e os fluxos de caixa.</p><p>ETAPA 2 – DECIDIR SOBRE AS PREMISSAS E DIRETRIZES</p><p>O plano deve contemplar a atualização dos índices econômicos, das taxas e impostos,</p><p>das leis trabalhistas, dos preços de venda dos concorrentes, das variações do mercado e</p><p>dos preços da matéria-prima, bem como o impacto de tais variações no planejamento.</p><p>ETAPA 3 – PRIMEIRA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO</p><p>Depois de atualizar as premissas e diretrizes, a diretoria pode decidir continuar</p><p>ou parar com um investimento (ou projeto). Esta etapa visa incorporar (ou incluir)</p><p>essas adequações.</p><p>4</p><p>1</p><p>Anthony e Govindarajan (2008) afirmam que o planejamento proporciona</p><p>aprendizagem à organização e instaura uma filosofia de melhoria contínua, que</p><p>pode ser vista nos padrões de eficiência e eficácia. Este é o grande benefício do</p><p>planejamento: o processo de planejar.</p><p>Por meio das atividades de planejamento (análises, estimativas, comparações),</p><p>os planejadores adquirem maior conhecimento sobre as capacidades operacio-</p><p>nais e financeiras e podem identificar novas fontes de criação de valor para a</p><p>organização. Além da aprendizagem organizacional, Anthony e Govindarajan</p><p>(2008) discorrem que o planejamento pode auferir:</p><p>ETAPA 4 – ANÁLISE</p><p>Após analisar todas as atualizações dos planejamentos dos departamentos, a equi-</p><p>pe central consolida o planejamento da organização, verifica se o novo plano está</p><p>conforme os objetivos e identifica possíveis folgas nos planejamentos das divisões.</p><p>ETAPA 5 – SEGUNDA REITERAÇÃO DO NOVO PLANO ESTRATÉGICO</p><p>A atualização do planejamento de um departamento pode afetar o planejamen-</p><p>to de outra unidade. Esta etapa é mais simples que a primeira revisão, pois as</p><p>atualizações são pontuais.</p><p>ETAPA 6 – REVISÃO FINAL E APROVAÇÃO</p><p>Após consolidar as atualizações e revisar, detalhadamente, o novo plano, em</p><p>alguns casos, tem-se a apresentação para a diretoria.</p><p>■ Estrutura para desenvolver o orçamento.</p><p>■ Mecanismos para os gestores pensarem em longo prazo.</p><p>■ Meios de alinhar as metas dos gestores com as estratégias da organização.</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>O planejamento propicia à organização, por meio de adequações de sua estrutura,</p><p>a antecipação de uma situação desfavorável. A limitação é que o planejamento é</p><p>realizado por meio de estimativas e diretrizes, as quais podem não ser cumpridas</p><p>e, nesse caso, a estratégia não será atingida.</p><p>A implementação da estratégia depende da utilização dos bens tangíveis,</p><p>intangíveis e dos recursos humanos, e não da captura ou da identificação do fenô-</p><p>meno no planejamento (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008; MINTZBERG;</p><p>AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).</p><p>Não é porque a organização planejou um aumento na produtividade de 10%,</p><p>que ele será cumprido. Imagine que as condições de trabalho não estejam satis-</p><p>fatórias e os funcionários decidam fazer uma greve (a qual não estava planejada)</p><p>ou, então, imagine que as condições estejam satisfatórias, mas houve quebra dos</p><p>equipamentos e não havia peças de reposição a pronta-entrega (situação não</p><p>planejada). Veja, agora, quais são os tipos de planejamento.</p><p>TIPOS DE PLANEJAMENTO</p>