02 - Comunicação coperativa

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<p>Tópico 01</p><p>Introdução do Curso (nanodegree)</p><p>Olá!</p><p>Comunicação é assunto crítico em toda corporação. Basta lembrar aspectos de sua dimensão interna. São corriqueiros os problemas atribuídos à falta de comunicação entre integrantes das equipes, à má comunicação dos líderes ou a deficiências de sistemas que deveriam integrar as pessoas, entre outros motivos.</p><p>Na dimensão externa, vemos, com frequência, queixas sobre impactos na reputação, por conta da falta de transparência. Vemos também queixas contra anúncios que ofendem segmentos da sociedade ou, ainda, reclamações contra a habitual demora para corporações reagirem a crises de imagem.</p><p>A lista dos problemas de comunicação é interminável. Pior que isso: esses problemas que listamos e muitos outros acontecem praticamente todos os dias nas corporações.</p><p>Com bom senso, percebemos de imediato que não se trata de assunto trivial ou fácil de resolver. Primeiramente, porque suas fontes são diversas e dinâmicas e evolvem questões complexas, como hábitos das pessoas e seus interesses. É muito difícil mudar o comportamento das pessoas. Depois, é notável a escassa adoção de treinamentos dirigidos ao assunto. Capacitação para a comunicação é, ainda, pauta rara na maioria das corporações.</p><p>Por último, em geral, a comunicação ainda não é percebida como elemento de alta relevância estratégica. São raros os CCOs (Chief Communication Officers), executivos da alta direção, com assento nas reuniões decisórias sobre comunicação. Isso é tão raro que chega a ser um sonho para o profissional de comunicação: o de ser ouvido nas decisões estratégicas da organização, atuando com a missão de assegurar que a visão e a sensibilidade da comunicação influenciem a definição das mais importantes diretrizes da corporação.</p><p>Nesta nanodegree, trataremos de entender um pouco mais sobre como funciona a comunicação corporativa, quais são os seus elementos mais fundamentais, como ela se relaciona com os negócios, quais desafios enfrenta em um mundo transformado pelo digital, como pode estimar os riscos de imagem e como deve posicionar sua marca na mente dos consumidores. Vale destacar que neste conteúdo, quando falamos de "mídia", não estamos falando de "imprensa", mas dos "meios de comunicação", como o livro, o rádio, a televisão, o cinema, o e-mail e até mesmo o WhatsApp.</p><p>01 - Cultura e identidade das corporações</p><p>Compreender que a cultura define uma corporação e que o trabalho de entendimento de sua identidade é a base fundamental para o desenvolvimento de sua marca e sua reputação.</p><p>02 - Comunicação, imagem e reputação</p><p>Compreender que o posicionamento de um negócio se dá pela nitidez da definição dos elementos fundamentais - identidade, imagem, marca e reputação - e do acionamento por meio dos instrumentos da comunicação corporativa.</p><p>03 - Redes e fluxos de informação</p><p>Compreender que a comunicação corporativa se realiza em redes nas quais interagem os stakeholders e que tais redes definem fluxos específicos.</p><p>04 - Sistemas de Comunicação Corporativa</p><p>Entrar em contato com alguns sistemas da comunicação corporativa e compreender que todos eles estão a serviço dos stakeholders, para quem é dirigida a estratégia e a operação da comunicação corporativa.</p><p>05 - Comunicação Corporativa Estratégica</p><p>Compreender o papel decisivo da comunicação como apoio à realização do negócio a serviço dos clientes e sensível aos prospects e às novas demandas do mercado.</p><p>Temos um caminho estimulante de tópicos neste conteúdo, conforme apresentado no Mapa Conceitual. Clique nele, para conhecer o Objetivo Geral e logo abaixo confira os Objetivos Específicos de cada tópico.</p><p>Ao final de cada unidade haverá um quiz, para testar os conhecimentos, e ao longo das unidades estarão as orientações para aprofundar os estudos (Saiba Mais)</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>Compreender o papel da comunicação corporativa no apoio à realização das estratégias de negócio e, ultrapassando esse limite tradicional, vislumbrar um novo papel transformador à medida que o comunicador conquiste uma posição de influência sobre as estratégias do negócio por meio da visão e da sensibilidade da comunicação.</p><p>UNIDADE 1 - CULTURA E IDENTIDADE DAS CORPORAÇÕES</p><p>Tópico 01</p><p>Cultura e identidade das corporações</p><p>O primeiro passo é entender o que é Comunicação Corporativa, onde se situa no mundo dos negócios, quais são os seus principais vizinhos, limites e desafios.</p><p>"Se as pessoas compartilham valores com uma companhia, eles serão fieis à sua marca". - Howard Schultz</p><p>Vamos começar com a entrevista, no vídeo a seguir, do programa Bahia da Gente, gravado em agosto de 2019, pela TV ALBA, emissora da Assembleia Legislativa da Bahia. Esse conteúdo serve como um guia geral para as ideias que vamos abordar em nosso conteúdo.</p><p>Resumo do Video: Thiago Antonio</p><p>A migração para modernidade, a saída dos tempos analógicos para entrada no mundo digital.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Analisar o processo de funcionamento da comunicação corporativa e seus fundamentos;</p><p>· Desenvolver a capacidade argumentativa, a partir do pensamento crítico e reflexivo, sendo capaz de debater sobre a cultura organizacional como identidade de uma corporação e que esta é a base fundamental para o desenvolvimento de sua marca e sua reputação;</p><p>· Avaliar sobre como funciona a comunicação corporativa, quais são os seus elementos mais fundamentais, como ela se relaciona com os negócios, quais desafios enfrenta em um mundo transformado pelo digital.</p><p>Resumo do PODCAST: Thiago Antonio QUANDO SURGIU E O PORQUE SURGIU/COMOO SE DIVIDE O MARKETING</p><p>Agora, leia a indicaçação a seguir, do artigo intitulado 'Comunicação é a chave: hi-tech, hi-touch', de Fabio Betti Salgado. O texto fala da cultura de uma organização e sua comunicação interna transformada.</p><p>Comunicação é a chave: hi-tech, hi-touch</p><p>Por Fabio Betti Salgado</p><p>Disclaimer:</p><p>Postei, em vários grupos no Facebook e no Linkedin, um pedido de ajuda para a identificação de histórias de comunicação das empresas com seus colaboradores em situações-limite, como as crises que precisam gerenciar e os processos de fusão e aquisição. Silêncio. Ou a comunicação não está de fato fazendo diferença nessas situações a ponto de ter boas histórias para contar ou está impedida de contá-las.</p><p>Usando meus contatos, descobri que existem, sim, histórias interessantes sobre o novo papel estratégico da área de comunicação interna – como ainda é chamada a área de comunicação com colaboradores na maior parte das organizações. No entanto, há uma subordinação da área de comunicação interna à comunicação externa, que foi quem, em última instância, esquivou-se de minhas solicitações. A alegação?</p><p>Não associar o nome da empresa a problemas. (Tente o leitor imaginar o racional por trás de tal lógica, na medida em que as empresas em questão já estão com seus nomes devidamente associados aos respectivos desafios, e o olho que tudo vê do Google não as deixa esconder.)</p><p>O comportamento antitransparência é um sintoma claro de que essas empresas ainda estão presas a um tipo antiquado de gestão, ligada aos princípios da modernidade, sobretudo no que se refere à liderança e ao controle. Empresas pós-modernas agiriam de modo bem diferente: aproveitariam justamente as situações-limite para reforçar uma cultura em que os colaboradores são de fato relevantes, reconhecendo-os como seu ativo mais precioso. Elas o fariam adotando um posicionamento de transparência – o contrário do que praticam as empresas que silenciaram diante do meu chamado.</p><p>A comunicação interna (CI) não é mais uma mera geradora de notícias oficiais da empresa. Ela se transformou em uma articuladora de redes de conversas. Se seu objetivo antes era basicamente informar, agora se amplia para o fortalecimento e evolução da cultura organizacional. Como ela faz isso? Utilizando ferramentas com as quais ainda está se acostumando:  combina o high-touch da comunicação face a face e das mensagens em mídias “quentes”, como o vídeo, com o high-tech das “frias” plataformas digitais.</p><p>O novo</p><p>da Apple. Neste vídeo, ele conta um pouco da história por trás do desenvolvimento da empresa e do Vale do Silício. Ainda fala quais são as diferenças entre o perfil dele e o do seu sócio Steve Jobs, e como tais disparidades contribuíram para o surgimento da Apple, bem como qual é a sua opinião sobre a estratégia da Apple em comparação ao Google quanto ao lançamento de produtos. Ele também nos fala um pouco sobre os desafios de crescimento nos primeiros anos da corporação.</p><p>s marcas são muito importantes para as corporações. Em um mundo globalizado, em que a imagem desempenha papel fundamental de mediação entre organizações e a sociedade, a reputação trafega no território da cultura em busca de difernciação e destaque. No vídeo a seguir, Ronald Kapaz, especialista em estratégia de imagem, fala sobre os diferentes tipos de marcas e como esses modelos podem servir de inspiração para as empresas.</p><p>Como gerenciar sua reputação digital</p><p>POR ANNE BOWERS E A. REBECCA REUBER</p><p>Depois de uma série de críticas consideradas infundadas no site Trip Advisor, um grupo de hotéis da Inglaterra cogitou a possibilidade de processar a empresa por danos morais. Muitas vezes, alegavam, as críticas eram postadas não por clientes insatisfeitos, mas por concorrentes desleais.</p><p>Os riscos do mundo digital são enormes – e não só para hotéis. De listas de “melhores” em revistas digitais a resenhas de produtos na Amazon, as empresas estão o tempo todo sendo julgadas em rankings disponíveis para todos.</p><p>Existem vários tipos de rankings, com ou sem curadoria. Rankings com curadoria são produzidos por veículos de comunicação e considerados neutros por não envolverem transações entre cliente e vendedor. É o caso das empresas mais admiradas da revista Fortune, por exemplo, e de tantos outros similares. A partir de critérios predeterminados, são consideradas classificações transparentes. As empresas sabem com antecedência que serão julgadas, os rankings são periódicos e os dados coletados são iguais para todos os envolvidos.</p><p>Por ser realizada por um terceiro neutro, essas classificações são apreciadas e valorizadas, o que pode levar a empresa ranqueada a se tornar mais atraente para investidores, clientes, fornecedores e funcionários, resultando em benefícios em termos de preço, custo e seleção.</p><p>Esses rankings, porém, podem ser prejudiciais quando uma empresa se vê em posição desfavorável em relação a suas pares ou a seu desempenho  anterior. Estar fora de uma lista com representatividade significativa no setor pode ser um problema, assim como ter desempenho decrescente ano após ano de classificação.</p><p>Os rankings de reputação sem curadoria, por sua vez, são postados por membros anônimos do público em plataformas digitais como TripAdvisor, Yelp e RateMyMD. Indivíduos que postam essas classificações são pessoas que usam a plataforma para comunicar a qualidade de sua experiência direta com uma empresa. A reputação da empresa vai sendo construída a partir da soma de feedbacks de muitas pessoas, e não de um só curador.</p><p>Geralmente, a classificação sem curador não é bem estruturada. Pode haver uma escala numérica (de estrelas, números ou percentual), mas, como a avaliação é constante, está sempre mudando. Os comentários também vão caindo conforme novos vão sendo postados.</p><p>Os cálculos desses rankings não costumam ser informados,  assim como possíveis mudanças em seus algoritmos. Assim, classificações em diferentes sites podem ter pesos diferentes.</p><p>Classificações positivas são benéficas porque as pessoas tendem a acreditar na “sabedoria das multidões”. Ou seja, boas críticas geralmente são resultado da participação de mais pessoas, em plataformas digitais que fazem ranqueamentos online de milhares de pessoas instantaneamente, disponíveis em toda parte em telefones móveis. Então, o que antes poderia ser uma decisão difícil com informações limitadas agora se tornou uma escolha muito mais rápida embasada por um grande volume de dados. Que também podem ser resultado do comportamento de manada, com pessoas seguindo cegamente os primeiros a participar.</p><p>Quando as classificações e resenhas negativas são visíveis, podem ser muito ameaçadoras para as empresas. Especialmente se os dados são fraudulentos. Como os rankings sem curadoria são atualizados  constantemente, porém, uma má resenha isolada não será tão notável quanto seria em uma plataforma com curadoria – e pode se diluir após um tempo.</p><p>Em relação a esses rankings, queremos fazer três considerações:</p><p>· Para escolher entre estabelecimentos bem classificados, os clientes buscam as resenhas. É aí que uma resenha negativa pode influir. E o impacto é maior em compras de menor valor, como refeições ou ingressos para o cinema.</p><p>· Depois que se chega ao topo, o rating tende a cair. Muitos consumidores podem ter expectativas pouco realistas por conta das notas altas e isso tende a virar resenha negativa.</p><p>· Classificações têm muito menos importância para clientes fiéis, que já estão acostumados com o serviço ou o produto. Ratings negativos impactam mais os clientes novos. Mas isso não é verdadeiro quando o produto ou serviço é de luxo ou prestígio, como universidades de ponta ou grifes.</p><p>Ficar fora de uma lista dos melhores pode ser um problema</p><p>Aprendendo com os rankings</p><p>Além de fornecerem dados que, analisados, permitem descobrir como melhorar produtos e serviços, essas classificações têm outros benefícios:</p><p>1. Rankings oferecem informações valiosas sobre concorrentes. Classificações com curadoria estabelecem critérios prévios, então fica mais fácil avaliar essas competências na concorrência em relação à sua e a outras empresas. Já nas resenhas e rankings sem curadoria, o feedback de um cliente pode, por exemplo, revelar novas informações sobre os pontos fortes e fracos de um rival. Ou uma empresa pode descobrir que a principal ameaça a seu negócio está vindo não de seus concorrentes diretos, mas de outras empresas que oferecem produtos substitutos cuja existência é informada em resenhas online.</p><p>2. Rankings oferecem informações valiosas sobre clientes. É impossível analisar todos os comentários em todas as mídias, mas mesmo se apenas uma pequena fração de quem comenta em classificações sem curadoria demonstrar suas crenças, uma empresa pode obter uma noção do boca-a-boca geral. Alguns rankings com curadoria tentam inclusive simular os abertos e até entrevistam clientes. Também servem para obter um feedback rápido sobre um produto, já que o público  costuma expressar imediatamente sua insatisfação sobre atualizações de software, por exemplo, e novas configurações de produtos físicos.</p><p>3. Rankings podem gerar insights sobre consumidores a focar. Resenhas e classificações podem complementar dados internos sobre clientes a serem atendidos nas decisões de segmentação e targeting, respondendo a perguntas como: as pessoas que fazem resenhas representam a base de clientes da empresa? Os clientes que amam um produto são parecidos com os que odeiam? As melhores resenhas são de clientes de um serviço principal ou de quem usa uma extensão do serviço?</p><p>4. Rankings negativos podem aumentar a confiança e a atenção. Em certas situações, até as resenhas negativas podem ser benéficas para as empresas. De forma geral, ter resenhas positivas e negativas aumenta a confiança, porque os clientes sentem que estão diante de  um conjunto mais acurado de informações. Saber o que não funciona também pode ser útil, e pesquisas sugerem que a satisfação do cliente aumenta quando a qualidade excede a expectativa, independentemente do nível de qualidade esperado. Ou seja, uma combinação de avaliações positivas e negativas ajuda a estabelecer expectativas mais realistas.</p><p>5. Rankings com ou sem curadoria podem mudar o jogo de um setor. Isso acontece quando os ratings se tornam importantes aos compradores e quando as organizações mudam seu comportamento para melhorá-las. As empresas mais bem-avaliadas podem se tornar  benchmarks para todo o segmento.</p><p>“Gerenciando” as classificações</p><p>Apesar de os gestores hoje terem menos controle sobre as avaliações</p><p>de suas empresas, eles têm, sim, algum poder para agir sobre esses rankings. Veja:</p><p>• Abordagem proativa. Envolve desenvolver uma política explícita em relação às avaliações. Ao fazer isso é importante reconhecer que as políticas associadas a classificações com curadoria devem ser diferentes das de classificações sem curadoria. É possível que a empresa participe de vários rankings, então os gestores precisam estabelecer quais são os mais importantes e procurar participar apenas daqueles que destacam as coisas que ela faz melhor. É importante também prestar atenção em novos rankings que começam a ser influentes.</p><p>Os gestores, porém, não têm influência quanto a se um produto ou negócio específico é incluído em uma plataforma sem curadoria. Os indicadores de reputação estão sempre mudando, então as políticas precisam estar afinadas para garantir a atenção ao que está sendo dito sobre uma organização e permitir aos funcionários lidar com o inesperado de improviso.</p><p>Estamos falando de ir além do monitoramento das redes sociais. Algumas empresas conseguem fazer isso treinando suas equipes locais para reconhecer e neutralizar situações que podem resultar em avaliações negativas. Outras entrevistam clientes a fim de rastrear questões problemáticas antes que se tornem avaliações negativas.</p><p>• Abordagem reativa. Envolve responder rapidamente a mudanças no ranqueamento. Muitos stakeholders sabem quando um novo ranking com  curadoria é divulgado e estão atentos a como certas organizações se posicionam nele. Sendo assim, os gestores precisam ser capazes de falar a respeito de uma mudança de posição da empresa em um ranking – e comparar com concorrentes.</p><p>Quanto a classificações sem curadoria, muitos clientes que postam resenhas, especialmente as que contêm feedback negativo, esperam respostas rápidas da gestão. Um estudo das resenhas do TripAdvisor constatou que depois que os hotéis começam a responder ao feedback negativo, tendem a receber um volume maior de resenhas positivas.</p><p>A regra geral, portanto, é aproveitar ao máximo as informações disponibilizadas por esses rankings e desenvolver políticas explícitas para gerenciar sua reputação. Como sempre nos negócios, é melhor ser proativo do que ficar à mercê dos outros.</p><p>Risco e oportunidade Por Heinar Maracy</p><p>A presença digital aumenta os riscos para as empresas – e não só em reputação. Elas precisam tanto evitar o uso indevido da marca como garantir que os parceiros trabalhem em conformidade com suas regras – seja nos preços praticados, seja no uso de logomarca, por exemplo. Também devem proteger-se contra fraudes por meio de vírus, phishing etc. “Antigamente, apenas instituições financeiras eram visadas pelos fraudadores. Mas elas se blindaram e, mais recentemente, hackers começaram a atacar outros setores, menos acostumados e menos protegidos, como varejo online e seguradoras”, conta Rodrigo Dutra, coordenador de marketing da Axur, consultoria especializada em segurança digital.</p><p>Isso está criando novas oportunidades de negócios. Cerca de dois anos atrás, a Axur, por exemplo, lançou uma plataforma para oferecer prevenção de casos de fraudes, ciberataques e pirataria, na qual empresas de qualquer tamanho podem contratar pacotes de monitoramento a partir de R$ 1,5 mil mensais. “Graças à implementação da plataforma online, nosso faturamento MRR [sigla em inglês de receita mensal recorrente] teve crescimento de 80% entre janeiro de 2017 e janeiro de 2018. “Hoje, a Axur já protege a presença digital de 126 marcas de diversos segmentos, entre bancos, financeiras, fintechs, seguros, saúde, games, varejo, e-commerce, aviação comercial, vestuário e indústria.” Como explica Dutra, a plataforma funciona com robôs que vasculham todos os cantos da web, canais de venda, redes sociais e até mesmo na Deep Web atrás de ocorrências associadas a uma marca ou produto. Os dados coletados são automaticamente classificados e, então, apresentados ao cliente – que, segundo Dutra, consegue interpretá-los sozinho, de forma intuitiva. “O monitoramento de risco é uma alternativa muito mais rápida, eficaz e barata do que tentar processar fraudadores na Justiça. Ainda é uma solução relativamente desconhecida no Brasil, porque somos os primeiros a oferecê-lo como produto, mas estamos vendo uma receptividade bem grande”, afirma Dutra. Nos planos de curto prazo da Axur, está a expansão dos negócios para a América Latina.</p><p>esta unidade, nos aprofundamos sobre a importância da comunicação corporativa e a sua relação com a imagem e reputação. Entendemos a importância da atuação profissional como comunicador.</p><p>Podemos compreender que todos os envolvidos na organização precisam entender como é o processo de comunicação e com ela é formada e assim realizar uma rede de comunicação eficaz e a partir disso como ela influencia o comportamento organizacional. A comunicação necessariamente precisa ser vista pelos gestores como peça fundamental para crescimento, solidificação da organização no segmento/nicho que atua e sendo ferramenta de inovação e diferenciação competitiva no mercado.</p><p>Ao final concluímos que a imagem e reputação da organização estão relacionadas as percepções de sutilezas da identidade corporativa a partir do êxito do trabalho de compreensão da cultura organizacional, onde de forma natural o público reconhece suas características. Assim, a imagem é projetada por atitudes e resulta de como essas atitudes são percebidas.</p><p>Tópico 02</p><p>QUIZ</p><p>Questão 01</p><p>Para identificar o interlocutor, não basta saber o seu nome, o seu ramo de atividade profissional ou, ainda, ter conhecimento de alguns atributos de marca, caso o interlocutor seja uma corporação. É necessário:</p><p>Acessar e entender o repertório de linguagem e perceber o contexto do interlocutor.</p><p>Verdadeiro</p><p>Falso</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Precisamos entender as subjetivadades integradas no processo</p><p>Resposta Correta: Verdadeiro</p><p>Precisamos entender as subjetivadades integradas no processo</p><p>Questão 02</p><p>A questão da escuta marca uma quebra de paradigma no nosso tempo, e é necessário, no mundo corporativo, saber como se deve estruturar a arquitetura da escuta. Qual ideia abaixo dialoga com essa sentença?</p><p>O fundamental nesse sentido é o comprometimento e real desejo da liderança em escutar seus interlocutores.</p><p>O líder contemporâneo sabe que não deve dar ouvidos a muitas pessoas e deve se comportar de forma autossuficiente.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Sim. Parabéns você acertou!</p><p>Resposta Correta: O fundamental nesse sentido é o comprometimento e real desejo da liderança em escutar seus interlocutores.</p><p>Sim. Parabéns você acertou!</p><p>Questão 03</p><p>Uma marca bem posicionada no mercado é aquela que:</p><p>Uma marca bem posicionada no mercado é aquela que:</p><p>anão se deixa levar pela 'moda' da relação entre identidade, cultura organizacional e marca.btem as suas principais vantagens e características evidenciadas e afirmadas na mente do público.</p><p>VERIFICAR</p><p>Resposta Incorreta:</p><p>A Identidade da marca e a Cultura organizacional são fundamentais para uma empresa que pretende manter-se bem posicionada no mercado.</p><p>não se deixa levar pela 'moda' da relação entre identidade, cultura organizacional e marca.</p><p>tem as suas principais vantagens e características evidenciadas e afirmadas na mente do público.</p><p>VERIFICAR</p><p>Resposta Correta:</p><p>Sim. Parabens você acertou!</p><p>Resposta Correta: tem as suas principais vantagens e características evidenciadas e afirmadas na mente do público.</p><p>Sim. Parabens você acertou!</p><p>Questão 04</p><p>Leia as afirmações com atenção e responda a questão 4.</p><p>Texto 1</p><p>'Posicionamento de mercado é 'a ação de projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu público-alvo'.  Philip Kotler</p><p>Texto 2</p><p>Segundo Maximiliano Tozzini Bavaresco, definir o posicionamento mercadológico de uma marca requer muita informação sobre a concorrência, algo frequentemente subestimado. Para tomar decisões estratégicas, é preciso usar uma ferramenta que cruze dados quantitativos e qualitativos dos rivais, descobrindo as lacunas a explorar.</p><p>De</p><p>acordo com a sentença qual ou quais das alternativas estão corretas?</p><p>Analise as sentenças abaixo:</p><p>I- Os autores estão falando sobre: Texto 1 – Posicionamento. Texto 2-segmentação e os 4P´s de forma subjetiva.</p><p>II- Ambos os textos estão falando exclusivamente sobre Posicionamento mercadológico.</p><p>III- No texto I, Kotler define posicionamento e segmentação e no texto II, Bavaresco também define posicionamento, segmentação e do uso de uma ferramenta cruzando dados qualitativos e quantidade.</p><p>IV- Os textos reforçam a importância planejamento estratégico e analise mercadológica para galgar uma posição de liderança no segmento em que atuam.</p><p>Verificar Resposta Correta:</p><p>- I- Os autores estão falando sobre: Texto 1 – Posicionamento. Texto 2-segmentação e os 4P´s de forma subjetiva.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>- II- Ambos os textos estão falando exclusivamente sobre Posicionamento mercadológico.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>- III- No texto I, Kotler define posicionamento e segmentação e no texto II, Bavaresco também define posicionamento, segmentação e do uso de uma ferramenta cruzando dados qualitativos e quantidade.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>- IV- Os textos reforçam a importância planejamento estratégico e analise mercadológica para galgar uma posição de liderança no segmento em que atuam.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>Resposta Correta: I- Os autores estão falando sobre: Texto 1 – Posicionamento. Texto 2-segmentação e os 4P´s de forma subjetiva.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>Resposta Correta: II- Ambos os textos estão falando exclusivamente sobre Posicionamento mercadológico.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>Resposta Correta: III- No texto I, Kotler define posicionamento e segmentação e no texto II, Bavaresco também define posicionamento, segmentação e do uso de uma ferramenta cruzando dados qualitativos e quantidade.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>Resposta Correta: IV- Os textos reforçam a importância planejamento estratégico e analise mercadológica para galgar uma posição de liderança no segmento em que atuam.</p><p>Sim, está correta a afirmação!</p><p>Questão 05</p><p>Conforme definido em seu primeiro uso, em um memorando interno de 1963, no Stanford Research Institute, um stakeholder é um membro dos 'grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir'.  Com essa afirmação responda a abaixo</p><p>Sobre os Stakeholders qual ou quais das afirmações abaixo estão corretas?</p><p>Cada interveniente ou grupo de intervenientes possuir o mesmo tipo de interesse no processo. As partes interessadas em interação com a corporação não precisam estar necessariamente de acordo com as suas práticas de governança e de imagem social.</p><p>O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.</p><p>Ignorar o poder de influência de entidades de classes ou as exigências legais inerentes ao ambiente ou mercado em que o sistema vai operar pode causar uma infinidade de problemas com retrabalho e ampliação de escopo.</p><p>O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação dos stakeholders. Por isso, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam reconhecidas e consideradas pelos gestores.</p><p>Verificar Resposta Correta:</p><p>- O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo.</p><p>Sim. Está afirmativa está correta!</p><p>- Ignorar o poder de influência de entidades de classes ou as exigências legais inerentes ao ambiente ou mercado em que o sistema vai operar pode causar uma infinidade de problemas com retrabalho e ampliação de escopo.</p><p>Sim. Está afirmativa está correta!</p><p>- O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação dos stakeholders. Por isso, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam reconhecidas e consideradas pelos gestores.</p><p>Sim. Está afirmativa está correta!</p><p>UNIDADE 3 - REDES E FLUXOS DE INFORMAÇÃO</p><p>ópico 01</p><p>Redes e fluxos de informação</p><p>Nas unidades anteriores entendemos sobre a comunicação e sua importância, agora nessa unidade trataremos sobre o processo de informação como um fluido e a partir desse ponto compreenderemos sobre os fluxos e redes comunicação.</p><p>A comunicação eficiente deve fazer parte de toda organização que procura consolidação no mercado, a obtenção do sucesso da organização está diretamente ligado ao desenvolvimento de redes e fluxos de eficientes informações.</p><p>Observar tendências e comportamentos faz parte de um conjunto de políticas coerente que permite o acesso de informações relevantes, levando competitividade e consolidação para a organização</p><p>A comunicação eficaz.</p><p>Normann Kestenbaum, professor de Comunicação Corporativa no MBA da FIA (USP), fala sobre as vantagens da objetividade na comunicação, levando-se em conta a falta de tempo e o déficit de atenção nos ambientes corporativos</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>Compreender a comunicação corporativa de forma objetiva</p><p>Observar a interação da comunicação por meio de redes a partir da definição de fluxos</p><p>refletir sobre as diversas camadas de processos em que se agrupam indivíduos em comunidades que demandam fluxos, ritmos e mensagens próprias</p><p>A informação é o fluido que faz circular a comunicação pelo corpo dos interlocutores. É como o sangue que corre nas veias dos que se encontram em interação. Não podemos falar de comunicação corporativa sem compreender os elementos principais dos fluxos da informação na organização e as redes que configuram caminhos mais ou menos intensos de circulação. Clique nas figuras a seguir e saiba um pouco mais sobre esses dois modelos fundamentais para a comunicação.</p><p>O modelo conceitual da tétrade de Marshall McLuhan et al. (1989) pode nos ajudar a compreender alguns aspectos do fenômeno de transformações agudas que hoje vivemos e que provocam consequências ambivalentes.</p><p>.</p><p>Marshall McLuhan (1911-1980) e seu filho Eric McLuhan (1942-2018) criaram as Tétrades para representar Leis da Mídia, descritas em quatro efeitos identificados. Esses efeitos traduzem os impactos e as implicações de uma nova tecnologia sobre a sociedade, ocorrendo de maneira inevitável e simultânea. São eles:</p><p>· aperfeiçoar (enhance),</p><p>· reverter (reverse),</p><p>· recuperar (retrieve)</p><p>· obsolescer (obsolesce).</p><p>Em resumo, uma invenção aperfeiçoa alguma característica ou experiência humana e, com isso, torna obsoleto algum modo de fazer as coisas. Ao mesmo tempo, recupera um velho método ou experiência há muito abandonado, sem deixar de manifestar um efeito reverso ou oposto ao que se pretendia.</p><p>Embora convivendo com transformações de menor intensidade e aceleração bem mais reduzida, McLuhan pôde perceber aspectos de continuidade e ruptura ocorridos com o surgimento de uma nova mídia. Mais precisamente, o reconhecido autor vai propor um sistema de quatro características intermitentes que são ativadas pela inovação no campo midiático, conforme veremos em detalhes a seguir.McLuhan et al. (1989) propuseram o sistema de tétrade como uma alternativa para discutir o efeito da tecnologia sobre a sociedade. Em vez de utilizar um modelo de análise baseado em causalidade, as tétrades "organizam um artefato com um intervalo ressonante: um objeto que transcende o tempo; e é afetado por seus atributos e o ambiente que o circunda". Em obra posterior, McLuhan e Powers (1989) explicam o conceito:</p><p>A tétrade atua na função do mito que comprime passado, presente e futuro por meio de poder e simultaneidade. A tétrade ilumina os limites entre o espaço acústico e visual como em uma arena de repetição e reatuação espiral, entrada e retorno, entrelace e interface, no campo do círculo implodido de renascimento e metamorfose.</p><p>Assim como em outras figuras geométricas sem dois lados definidos, a tétrade apresenta quatro laços, produto de uma fita retorcida sobre si mesma. Quando seguimos uma das faces dessa fita, acabamos percorrendo toda</p><p>a peça de modo contínuo e infinito, conforme a figura abaixo.</p><p>FIGURA 1 | LAÇO TÉTRADE</p><p>McLuhan atribui quatro dimensões ao seu modelo conceitual de tétrade: extensão, reversão, recuperação e obsolescência. Características presentes em todos os "artefatos", continuidades de uma mesma dimensão transformadora das suas existências dentre outros "artefatos", ou "intervalos ressonantes", conforme a compreensão de Hempell (2006).</p><p>Esse modelo conceitual decorre de algumas questões formuladas acerca dos dispositivos midiáticos. Vale ressaltar que nessa passagem estamos equivalendo-os aos "artefatos", conforme proposição dos estudiosos do conceito de tétrade.</p><p>Hempell (2006) exemplifica com algumas questões os motivos subjacentes ao processo de criação do conceito.</p><p>· O que um artefato amplia ou estende?</p><p>· O que ele corrói ou obsolesce?</p><p>· O que ele recupera daquilo que fora previamente tornado obsoleto?</p><p>· O que ele reverte ou se desdobra quando levado aos limites do seu potencial?</p><p>O raciocínio que subjaz ao conceito é de que a inovação midiática não se dá por rupturas ou descontinuidades, mas por uma reconfiguração do campo, por meio de processos contíguos, interconectados, interinfluenciados, interdeterminados. Assim, os quatro elementos formam um campo no qual ocorre um relacionamento ressonante, um campo de intercâmbio entre um e outro e entre todos. De forma privilegiada, tal interrelacionamento entre os elementos se dá de modo privilegiado entre os seguintes pares.</p><p>· Recuperação está para obsolescência assim como extensão está para reversão.</p><p>· Recuperação está para extensão assim como obsolescência está para reversão.</p><p>Assim, o que é trazido de volta por um novo dispositivo midiático que surge, deve tornar algo obsoleto. O que é estendido (ampliado) sempre o fará às expensas de outros. O que é recuperado ultrapassa o que é estendido. Aquilo que obsolesce cria oportunidade para a reversão.</p><p>De forma ilustrativa, apresentamos abaixo alguns exercícios que buscam apresentar um pouco do complexo cenário de transformações acionado pela presença, tanto intensiva como extensiva, das tecnologias de informação e comunicação no dia a dia do trabalho e das organizações.</p><p>FIGURA 2 | E-MAIL</p><p>FIGURA 3 | GOOGLE ADS</p><p>Fluxos de Informação na Corporação</p><p>Conforme Ferreira et al. (2008), dentre os maiores problemas enfrentados pelas organizações está a tarefa de saber lidar com a informação. O fluxo de informação interna e externa que precisa ser tratada, organizada, distribuída e compartilhada requer competência no que tange à capacidade de gerir a informação.</p><p>'A informação bem gerida se transforma em um ponto forte caracterizado como vantagem estratégica e competitiva. Na era da informação, qualquer que seja o produto ou serviço ofertado pelas organizações, a informação está presente no processo de desenvolvimento, buscando a informação adequada e relevante a ser aplicada no momento oportuno'  (FERREIRA; PERUCCHI, 2018).</p><p>Para se obter a eficácia na gestão de informação, é necessário que se constituam um conjunto de políticas coerentes que permitam o provimento de informação relevante, precisa e com qualidade. Essa informação deve ser transmitida para local e tempo certos, com um custo apropriado e facilidades de acesso aos usuários (FERREIRA et al., 2008). A informação se apresenta de forma estratégica baseada em três níveis, de acordo com Anthony (1965):</p><p>I. Nível Estratégico está situado no topo da pirâmide de uma hierarquia organizacional; nele são tomadas decisões estratégicas, com informações variadas e seguras, advindas de fontes externas à organização e de outros níveis hierárquicos. São decisões tomadas a partir de informações que definem objetivos e diretrizes organizacionais.</p><p>II. Nível Tático, considerado nível intermediário no qual têm lugar as decisões táticas e que exigem informação pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da informação, que provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.</p><p>III. Nível Operacional é representado pelas decisões operacionais, com base em problemas acentuados, sendo necessárias informações bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno, com vista a ações imediatas.</p><p>A informação que circula nas organizações percorre um processo que dá acesso ao uso nos variados níveis. Para que esse percurso seja percorrido, é necessária a criação de estratégias capazes de dinamizar a informação na estrutura.</p><p>Choo (2003) afirma que, para criar estratégias de administração da informação, é útil elaborar os processos que compreendem essas amplas categorias. A análise da administração da informação é feita, de acordo com o referido autor, mediante um ciclo contínuo de seis processos correlatos:</p><p>1. identificação das necessidades de informação; 2. aquisição da informação; 3. organização e armazenamento da informação; 4. desenvolvimento de produtos e serviços de informação; 5. distribuição da informação; 6. uso da informação.</p><p>Saiba mais</p><p>Vamos aprofundar este tema com a leitura do artigo de INOMATA, D. et al. Fluxos de informação na perspectiva organizacional.</p><p>Fonte: Fluxos de informação na perspectiva organizacional. Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. Disponível em: http://www.uel.br/revistas/uel/index.php/informacao/article/view/18209/17645.</p><p>Artigo</p><p>DOI: 10.5433/1981-8920.2015v20n3p203 Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 203 FLUXOS DE INFORMAÇÃO NA PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL FLUJO DE INFORMACIÓN SOBRE PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL Danielly Oliveira Inomata - inomata.danielly@gmail.com Doutoranda em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Wánderson Cássio Oliveira Araújo - wcassio@unir.br Mestre em Ciência da Informação, pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Professor do Departamento de Ciência da Informação da Universidade Federal de Rondônia (UNIR). Gregório Varvakis - grego@egc.ufsc.br Doutor em Manufacturing Engineering pela Loughborough University of Technology (1991). Professor do Departamento de Engenharia do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). RESUMO Introdução: Os fluxos de informação são os princípios vitais que suportam os processos, a tomada de decisão e o desenvolvimento de produtos na organização. Objetivo: Apresentar e descrever os modelos de fluxos de informação encontrados na literatura e difundidos na Ciência da Informação, destacando as etapas, os contextos e os principais resultados identificados. Metodologia: Busca exploratória, seguindo os seguintes critérios para a seleção dos modelos: a) apresentação de um modelo esquematizado; b) descrição das etapas que compõe o fluxo. Resultados: São detalhados oito modelos, os quais reproduzem com eficiência o processo de gestão da informação baseada nos fluxos informacionais. Os modelos apresentam características similares, mas possuem um viés especifico, seja aplicada a comunicação, à administração da informação ou um viés mais cognitivo. Identificaram-se elementos e aspectos que influenciam o fluxo da informação. Conclusões: No contexto organizacional a agregação de valor à informação, que percorre o fluxo, deve estar alinhada aos objetivos da organização. O estudo do fluxo permite caracterizar um processo enxuto e simples, a partir da identificação de seus elementos, considerando também o elemento homem como artefato para ter conhecimento e integrar este processo. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 204 Palavras-chave: Fluxos de informação. Modelos de fluxos de informação. Gestão da informação. Valor agregado. 1 INTRODUÇÃO Em todas as atividades da organização a informação é um fator crítico (DAVENPORT; PRUSSAK, 2004). Este trabalho não busca definir informação, mas sim é um exercício de reflexão1 sobre como os fluxos</p><p>de informação são representados nas organizações que demandam respostas imediatas para ação, isso significa que a informação deve ter valor agregado. O valor agregado está pautado no processo de uso da informação, o qual é situacional, ou seja, é inerente a cada organização, ambiente e colaboradores. Por esta razão, o julgamento dos processos de custo e benefício das informações e a análise de informações se tornam mais dinâmicos. (MIRANDA, 2006). Tal reflexão acerca dos fluxos se apresenta como uma necessidade contemporânea a ser amplamente discutida, haja vista que, de forma geral, a sociedade é composta por diferentes fluxos, podendo ser citados: os fluxos de capital, fluxos de informação, fluxos de tecnologia, fluxos de interação organizacional, fluxos de imagens, sons e símbolos (CASTELLS, 2005). No contexto organizacional, Porter (2009) esclarece que a tecnologia da informação modificou a forma como a informação é utilizada nas organizações, assim, modificando o contexto da gestão da informação. Pesquisar os fluxos de informação no contexto organizacional é um movimento natural de estudo na Ciência da Informação (CI), considerando que as organizações são construídas com base nas informações que possuem (CHOO, 2006) e, consequentemente, os 1 Ação de introspecção que investiga e examina a natureza da atividade e estabelece os princípios que a fundamentam. (JAPIASSÚ; MARCONDES, 2001). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 205 fluxos de informação são os princípios vitais que suportam os processos, as tomadas de decisão, o desenvolvimento de produtos etc. (DURUGBO; TIWARI; ALCOCK, 2013). O objetivo deste trabalho é apresentar e descrever alguns modelos de fluxos de informação encontrados na literatura e difundidos na CI, destacando as etapas, os contextos e os principais resultados identificados. Nas seções seguintes são apresentadas a metodologia adotada; uma breve apresentação dos fluxos de informação, especialmente a caracterização do modelo, contrapondo aos processos de gestão da informação, para na sequência descrever os modelos identificados. Na seção quatro são tecidas discussões sobre os modelos caracterizados, e por fim as conclusões e referências. 2 METODOLOGIA Esta pesquisa é de caráter exploratório, por considerar que o tema escolhido é bastante genérico, procurando o esclarecimento e a delimitação (GIL, 2010). A busca exploratória inicialmente ocorreu pela identificação de artigos que apresentassem modelos de fluxos de informação na BRAPCI (Base de Dados Referencial de Artigos de Periódicos em Ciência da Informação), complementada de buscas direcionadas ao tema em livros da Ciência da informação e áreas afins. Ao todo foram identificados 8 modelos de fluxos de informação. Destaca-se que para este trabalho foi considerado prioritário conhecer os fluxos de informação por meio dos modelos descritos na literatura, visando evidenciar os elementos que o compõem e os aspectos que afetam este processo, visando o entendimento dessas variáveis atuantes no fluxo informacional. Sendo assim, para dar seguimento ao objetivo do trabalho, fez-se uma busca exploratória direcionada ao tema. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 206 Marchionini (2006) classifica as atividades de busca exploratória em dois tipos principais: 1) Aprendizagem: atividades que envolvem o processamento cognitivo e a interpretação de conhecimento novo; e, 2) Investigação: atividades que requerem avaliação crítica antes da integração nas bases de conhecimento. Como procedimento para cumprir essas etapas, os critérios escolhidos para seleção de um documento bibliográfico para análise e posterior descrição foi que: a) apresentasse um modelo esquematizado; e, b) descrevesse as etapas que compõe o fluxo. Com isso seria possível contemplar aqueles modelos que de fato se aproximavam da realidade organizacional. 3 MODELOS DE FLUXOS DE INFORMAÇÃO A organização é uma ‘entidade de comunicação’, composta por pessoas que podem ter acesso a informações e que se comunicam umas com as outras (CLEGG; KORNBERGER; PITSIS, 2011; DURUGBO; TIWARI; ALCOCK, 2013). Diante dessas caracteristicas, modelar o fluxo de informação para as organizações é um desafio, ao considerar que “dentro de uma organização, a comunicação para o fluxo de informações pode envolver diferentes grupos, processos, pessoas, canais de comunicação e assim por diante” (DURUGBO; TIWARI; ALCOCK, 2013, p. 598). Vários estudos (BARRETO, 2002; BEAL, 2007; CHOO, 2006; FORZA; SALVADOR, 2001; LEITÃO, 1985; LESCA; ALMEIDA, 1994; NAVARRO, 2000) apontados na literatura revelam modelos diferenciados de fluxos de informação, isso está relacionado ao contexto organizacional, ambiental e informacional, particular de cada segmento. É importante evidenciar que um ‘modelo’ é a idealização de uma realidade, logo é limitado, por isso não é adaptado integralmente a nenhuma organização, mas é possível identificar um modelo ou combinar modelos a partir de peculiaridades entre organizações, servindo como parâmetros de análise. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 207 Foram escolhidos oito modelos para representar o processo da informação na organização, ao mesmo tempo com a intenção de compreender esses fluxos, seguidamente representados. 3.1 Modelo de Leitão (1985) O modelo de Leitão (1985) apresenta-se como resultado do estudo relacionado à informação como insumo e produto do desenvolvimento tecnológico de um país ou de uma empresa, visto que esse desenvolvimento tecnológico tem sua base no aprendizado tecnológico que ocorre nas pessoas. Por isso, o autor, em sua pesquisa, tratou o objeto de estudo sob a ótica do nível individual e do nível da empresa. O nível individual permite analisar o fluxo da informação que ocorre entre os indivíduos e como eles se interligam com o processo de aprendizagem. O nível da empresa permite avaliar os novos atores, esta avaliação é considerada importante, pois, converge para a melhor compreensão do relacionamento entre informação e desenvolvimento tecnológico. Na Figura 1, apresenta-se o modelo de Leitão, no nível de empresa. Figura 1 – Fluxo de informação em nível de empresa Fonte: Leitão (1985). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 208 Na compreensão de Leitão (1985), a informação nesse contexto era tida como um processo de aprendizado, ficando evidente a interrelação entre ambas. O estudo de Leitão (1985) concluiu que na prática a falta de compreensão de como acontece o fluxo da informação e das dificuldades envolvidas na utilização das informações ocorrem por causa de barreiras informacionais. Na época o autor relacionou ao fato de muito ter-se escrito e falado sobre explosão da informação e pouco terse lido e escutado sobre tal. Em resumo esse modelo se propõe analisar o fluxo informacional em: a) nível de indivíduo, simplificado, num processo que possui três elementos principais: um emissor, uma mensagem (a informação) e um receptor (indivíduo submetido ao aprendizado tecnológico). Como outros elementos, identificou: barreiras (internas e externas) e ruídos, os códigos (qualquer grupo de símbolos estruturado de forma a ter significado) e, os canais através dos quais as informações são transmitidas; b) nível de empresa, simplificadamente, representada por três de suas funções: pesquisa e desenvolvimento</p><p>(P&D), produção e comercialização. 3.2 Modelo de Lesca e Almeida (1994) Lesca e Almeida (1994, p. 7) versam sobre a visão global da informação da empresa a servir de base para uma administração da qualidade dos fluxos de informação (Figura 2). Os autores propõem a divisão da informação da empresa em três grandes fluxos: Fluxo de informação produzida pela empresa para uso interno – etapa do fluxo produzido e destinado à organização, ou seja, o fluxo no âmbito interno de informações; Fluxo de informação captada fora da empresa e utilizada pela empresa – etapa do fluxo da informação advindo do ambiente externo e utilizado pela organização; Fluxo de informação produzida pela empresa orientada para fora da empresa – etapa produzida pela organização e destinada ao mercado externo da organização (clientes, fornecedores e concorrentes). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 209 Figura 2 – Os três fluxos de informação da empresa Fonte: Lesca e Almeida (1994). Neste modelo, cada um dos fluxos apresenta dois componentes: informação de atividade – aquela que permite à empresa garantir seu funcionamento; e, informação de convívio – aquela que permite que os indivíduos convivam em relação uns com os outros, permitindo também influenciar seus comportamentos. Lesca e Almeida (1994) concluem que a informação é um recurso que pode ser administrado para se obter vantagem competitiva, e que a informação de atividade é indispensável ao funcionamento da empresa, e a informação de convívio é indispensável para a existência da empresa. Em suma, as abordagens apresentadas pelos autores, no modelo para a administração dos fluxos de informação da empresa, são orientadas tanto para empresas que ainda não iniciaram o processo de sensibilização de que a administração com qualidade dos fluxos informacionais auxilia a administração estratégica para a vantagem competitiva, como para aquelas empresas que já possuem estratégias avançadas de gestão da informação. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 210 3.3 Modelo Davenport e Prusak (1998) O modelo de Davenport e Prusak representa a cooperação entre os atores envolvidos no fluxo de informação, o qual é a chave para que a informação possa circular na organização, chamados pelos autores de processo genérico de gerenciamento da informação. Esse processo é dividido em quatro etapas, como apresentado na Figura 3. Figura 3 – Fluxo de Informação: modelo Davenport Fonte: Davenport e Prusak (2004) O modelo é composto por quatro fases distintas que possuem um caráter linear: 1) Determinação das exigências: define quais informações são necessárias e para qual finalidade. Essa etapa é resultado da identificação do problema informacional que a organização possui e que necessita ser solucionado; 2) Obtenção: define as estratégias de busca da informação e a implantação dessa obtenção, essa etapa deve estar alinhada com a etapa anterior. É necessário considerar amplas possibilidades de fontes de informação e deve ser um processo contínuo na organização; 3) Distribuição: se refere à informação obtida começa a circular na organização a fim de suprir as necessidades informações de indivíduos. Essa etapa deve sempre levar em consideração os problemas informacionais existentes na organização para que essa distribuição seja eficaz; 4) Utilização: define o uso da informação se apresenta como um processo cognitivo que abrangem a recepção da informação pelo indivíduo, sua internalização e a sua transformação em conhecimento para resolver seus problemas informacionais. As pessoas são consideradas pessoas chave no fluxo de informação, ou seja, o fator humano é o real responsável pela circulação Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 211 do conhecimento na organização. As TIC funcionam como suporte ao processo informacional. (DAVENPORT; PRUSAK, 2004). 3.4 Modelo de Navarro (2000) O modelo de Navarro descreve a relação entre fluxos e canais de informação nas organizações. A autora aponta fluxos como caminhos, as direções físicas que a informação toma dentro de uma organização, geralmente são caminhos de ida e volta, onde ocorre o feedback de informações, normalmente os dados são alcançados ou retornados, fornecendo informações mais significativas. Na visão de Navarro (2000) são nesses caminhos que os conteúdos são enriquecidos dentro da organização. Neste modelo, a ideia central está baseada na existência de canais formais e informais, sendo estes os geradores de fluxos formais e informais. Navarro pondera que as informações veiculadas por estes canais são igualmente válidas, no entanto, a diferença é que informações geradas através de canais formais podem ser controladas (arquivar, recuperar) enquanto que as informações geradas através de canais informais são muito mais difíceis de armazenar e recuperar. Figura 4 – Fluxo de Informação em uma Organização Fonte: Navarro (2000). Conforme mostra a Figura 3, o modelo permite direcionar três tipos de comunicação: Comunicação ascendente: descrita como comunicação para cima, passa de nível inferior a superior, sobre os Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 212 níveis hierárquicos. Este fluxo apresenta obstáculos pelos níveis intermediários; Comunicação descendente: descrita como comunicação de queda, flui dos níveis superiores e níveis hierárquicos. São predominantes na alta direção. É ressaltado que tanto a globalização dos mercados e a competitividade da empresa são indicadores para a maior atenção aos canais de comunicação, conceituando a comunicação como um processo membro da organização, onde transmitem informação e interpretam seus significados (NAVARRO, 2000). 3.5 Modelo de Forza e Salvador (2001) Neste modelo, os autores Forza e Salvador discutem a influência do fluxo informacional na melhoria da performance das indústrias manufatureiras. O fluxo de informação é entendido como um processo de comunicação promovendo o intercâmbio de informação, para que isso ocorra utiliza como critério a direção que a informação (fluxo) toma dentro de uma organização. Nesta perspectiva, Forza e Salvador (2001) propõem três direções para a comunicação, acontecendo no: Fluxo vertical da informação – a comunicação que ocorrem ao longo das cadeias de comando, tanto ascendente como descendente; Fluxo horizontal de informação – a comunicação que não passam através da cadeia de comando dentro da empresa, isto é, especificamente oriundo das informações que cruzam as linhas hierárquicas da organização; Fluxo externo de informação – a comunicação que liga a empresa com atores (principalmente fornecedores e clientes) através de canais externos à organização. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 213 Figura 5 – O fluxo de informação para processos de alta performance Fonte: Forza e Salvador (2001). Evidencia-se que tanto no fluxo horizontal quanto vertical, as informações fluem quando aumenta a incerteza da tarefa. Dos resultados obtidos com a investigação de Forza e Salvador (2001), pesquisas empíricas mostram que diferentes fluxos de informação podem ser identificados em uma única organização, porém de difícil avaliar cada um dos fluxos de</p><p>informação (externo, horizontal e vertical), portanto é necessário encontrar uma maneira de agrupá-los. É salientado pelos autores que o fluxo horizontal de informação tende a se tornar mais importante, pois a comunicação horizontal oferece o caminho mais curto para se conectar a pessoa a quem pertence e quem precisa de informações operacionais. Além disso, nesse processo de comunicação os canais são mais curtos, evitando assim atrasos e erros na troca de informações, possibilitando o compartilhamento simultâneo de conhecimentos detidos por pessoas em diferentes partes da organização, desencadeando um grande potencial de melhoria. O fluxo vertical de informação tende a mudar os objetivos e conteúdo, uma vez que delega atividades a níveis hierárquicos mais baixos, no entanto esse tipo de comunicação apoia a resolução de Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 214 problemas. Com relação ao fluxo externo de informação, tende a desempenhar um papel cada vez mais importante nas organizações por alinhar as necessidades do cliente, permitindo uma comunicação entre os fornecedores, clientes e a organização. 3.6 Modelo de Barreto (2002) Barreto (2002) propõe uma representação para os fluxos internos e extremos (Figura 4), elaborado com base nas teorias da CI. O autor explica que a CI introduz um pensamento mais direcionado aos fluxos externos – localizados nas extremidades do fluxo interno, enquanto que a Biblioteconomia objetiva o fluxo interno e o seu sistema – abrange seleção, aquisição, catalogação, classificação, indexação, armazenamento, recuperação e disponibilidade para o uso de itens de informação. Em uma das extremidades há a criação da informação, na outra a assimilação da mesma pelo receptor. Os estoques (ou espaços) de informação e os seus usuários permeiam dois critérios: o critério da tecnologia da informação e o critério da CI. O primeiro almeja possibilitar o melhor e maior acesso à informação disponível. O segundo intervém para, também, qualificar este acesso em termos de competências para assimilação da informação (BARRETO, 2002). Nesta perspectiva o fluxo de informação é um processo que se move em dois níveis: o fluxo interno – movimentam entre os elementos de um sistema, orientando-se para uma organização e controle; no segundo nível ocorrem nas extremidades do fluxo interno (de seleção, armazenamento e recuperação da informação); e os fluxos extremos – cuja atuação mostra a ação vigorosa do fenômeno de transformação, entre a linguagem do pensamento de um emissor, ou seja, é a linguagem de inscrição do autor da informação e o conhecimento elaborado pelo receptor em sua realidade (BARRETO, 2002). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 215 Figura 6 – Fluxo interno e os fluxos extremos de informação Fonte: Barreto (2002, p. 21). Ainda, o fluxo opera em um sistema de criação da informação (fatos, ideias e imagens se transmutam da mente do autor para a inscrição de informação), do processamento (seleção, entrada, classificação, armazenamento, recuperação e uso), e posterior consolidação dessa informação como realidade em um processo de transformação da informação (I) em conhecimento (K) pelo indivíduo a partir da assimilação, apropriação da informação. 3.7 Modelo De Choo (2006) Este modelo atende o ciclo de conhecimento, no qual um fluxo contínuo de informações é mantido entre a criação de significado, a construção de conhecimento e a tomada de decisões, de maneira que o resultado do uso de informação em uma etapa ofereça um elaborado contexto, bem como mais recursos para o uso da informação nas outras etapas. Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 216 Figura 7 – Modelo processual de administração da informação Fonte: Choo (2006). O conhecimento organizacional pode ser também um modelo processual de administração da informação para isso é necessária ser vista como a gestão de uma rede de processos (adquirir, criar, organizar, distribuir e usar a informação), no entanto, é útil elaborar os processos que compreendem essas amplas categorias com a intenção de criar estratégias de administração da informação, por meio de um ciclo contínuo de seis processos correlatos: 1) Identificação das necessidades de informação; 2) Aquisição da informação; 3) Organização e armazenamento da informação; 4) Desenvolvimento de produtos e serviços de informação; 5) Distribuição da informação; 6) Uso da informação. O modelo representa uma estrutura para os processos de administração da informação, como um fluxo contínuo para manter e alimentar o conhecimento organizacional, obtido após um comportamento adaptativo – entendido como o uso eficiente da informação –, ressaltando que são ações dirigidas para objetivos, mas que também reagem a condições do ambiente. Nesse modelo, há a interação das reações da organização com as ações de outras organizações, gerando novos sinais e mensagens aos quais se devem atentar, pois isso mantém novos ciclos de uso da informação. (CHOO, 2006). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 217 3.8 Modelo De Beal (2007) Este modelo descreve as atividades relacionadas às etapas dos fluxos da informação nas organizações (Figura 6), que percorre 7 (sete) etapas, como apresentado na Figura 8: Figura 8 – Modelo proposta para representar o fluxo da informação nas organizações Informação coletada externamente Identificação de necessidades e requisitos Obtenção Tratamento Armazenamento Uso Distribuição Descarte Informação produzida pela organização e destinada ao público interno Informação produzida pela organização e destinada aos públicos externos Informação coletada externamente Identificação de necessidades e requisitos Obtenção Tratamento Armazenamento Uso Distribuição Descarte Informação produzida pela organização e destinada ao público interno Informação produzida pela organização e destinada aos públicos externos Fonte: Beal (2007). Primeira etapa (Identificação de necessidades e requisitos): consiste na identificação das necessidades (do grupo ou do indivíduo) e requisitos de informação, o qual ao serem atendidos é recompensado, assim: [...] quando a informação se torna útil, e seus destinatários mais receptivos a aplicá-la na melhoria de produtos e processos (usuários internos) ou no fortalecimentos dos vínculos e relacionamento com a organização (usuários externos). (BEAL, 2007, p. 30). Na segunda etapa (Obtenção): são desenvolvidas as atividades de criação, recepção ou captura de informação, provenientes de fonte interna ou externa em qualquer mídia ou formato. Na terceira etapa (Tratamento): é “processo de organização, formatação, estruturação, classificação, análise, síntese e apresentação, Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 218 com o propósito de torná-la mais acessível e fácil de localizar pelos usuários” (BEAL, 2007, p. 30). A etapa seguinte (Distribuição) prevê o direcionamento da informação necessária a quem precisa, neste processo, “quanto melhor a rede de comunicação da organização, mais eficiente é a distribuição interna da informação”, além disso, como ressalta a autora, normalmente a organização precisa preocupar-se com os processos</p><p>de distribuição de informação para públicos externos, referindo-se a distribuição para o mercado, como parceiros, fornecedores, clientes, acionistas, governo etc. (BEAL, 2007, p. 31). A quinta etapa (Uso) é considerada a mais importante pela autora, a medida que: [...] o uso da informação possibilita a combinação de informações e o surgimento de novos conhecimentos, que podem voltar a alimentar o ciclo da informação corporativo, num processo contínuo de aprendizado e crescimento. (BEAL, 2007, p. 31). Na sexta etapa (Armazenamento) “é necessária para assegurar a conversão dos dados e informações permitindo seu uso e reuso dentro da organização”. (BEAL, 2007, p. 31). Na última etapa (Descarte), o modelo prevê o descarte da informação, obedecendo a normas legais, políticas operacionais e exigências internas ao excluir informações inúteis. Para Beal (2011), a economia de recursos de armazenamento, a velocidade de obtenção da informação e a eficiência na localização da informação necessária são elencadas como as maiores vantagens na melhoria dos processos de gestão da informação. 4 DISCUSSÕES SOBRE OS MODELOS Os modelos apresentados reproduzem com eficiência o processo de gestão da informação baseada nos fluxos informacionais. No entanto, analisando os modelos, nota-se que todos os modelos possuem Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 219 características similares e por outro lado apresentam um viés específico, seja para a comunicação da informação, como os modelos de Navarro (2000) e Forza e Salvador (2001), seja como uma representação mais cognitiva da informação, como modelo de Barreto (2002). Verificou-se que, Davenport e Prussak (2004) apresentam um modelo simples que funciona de forma linear e que não permite adaptabilidade em contexto complexo como são os informacionais. O modelo proposto por Beal (2007) é o mais amplo pelo fato de possuir a etapa de descarte da informação, quando esta se torna inútil. Se comparado, o modelo de Beal (2007) e o modelo de Lesca e Almeida (1994), especialmente em relação aos fluxos provenientes do ambiente externo, o ambiente interno e o destinado ao mercado externo são muito semelhantes. O modelo de Choo (2006) também é peculiar, pois prevê o comportamento adaptativo, ou seja, presume quais as informações que de fato são eficientes para o uso na organização. Outro aspecto relevante é o fato de entender o fluxo como processual mantido entre as três arenas (criar significado, construir conhecimento e tomar decisões), de modo que a informação deve agregar valor para ser repassada para o próximo modo. O modelo de Leitão (1985), embora seja o mais antigo, apresenta uma perspectiva para análises em diferentes níveis (individual e empresarial), sinalizando a complexidade dos estudos sobre fluxos de informação em organizações. A literatura demonstra que a utilização de forma efetiva da informação interna e externa é primordial para a identificação do fluxo da informação, os fatores impactantes deste processo, os tipos de informações existentes e necessárias para a agregação de valor visando o gerenciamento da informação (CALAZANS, 2006). Porém, os fluxos são diferentes quando em contextos e cenários diferenciados. Mas ofertar informação com qualidade é a função do processo que forma o fluxo, no entanto é importante deixar em evidência que um processo Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 220 (fluxo) claramente definido não é garantia de qualidade do mesmo, porque no processo ocorrem falhas decorrentes de situações não previstas, por exemplo. Assim sendo, o estudo do fluxo permite caracterizar um processo enxuto e simples, a partir da identificação de seus elementos, considerando também o elemento homem como artefato para ter conhecimento e integrar este processo. Com isso, estabelecer avaliação e melhoria contínua a partir do diagnóstico como forma de prever a eficiência (processo) e a eficácia (resultado) do fluxo informacional. Os fluxos de informação podem ser fortemente influenciados pelos relacionamentos humanos dentro de uma organização, com isso, certamente os contextos devem ser levados em questão, por serem agentes que interferem na percepção e condução dos processos (VITAL; FLORIANI; VARVAKIS, 2010). Como destacam Inomata (2012), Inomata e Rados (2015), o fluxo de informação é um processo cuja dinâmica envolve uma sucessão de eventos, envolvendo um ponto de partida, uma mensagem e um destino para a informação num ciclo contínuo, que depende de uma mecânica que envolve um conjunto de elementos (atores, canais, fontes de informação e tecnologias da informação e comunicação) e aspectos influentes ao processo informacional (barreiras, escolha e uso da informação, necessidades informacionais e velocidade). Com a análise dos modelos foi possível elencar um conjunto de fatores que são componentes intrínsecos à construção e funcionamento dos processos de circulação e criação de valor da informação na organização (Quadro 1). Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 221 Quadro 1 – Fatores que compõe o fluxo de informação Dimensões Categoria de Análise Conceito Autores Elementos Atores Todos os envolvidos no fluxo de informação, e nas atividades inerentes ao fluxo, e que, de alguma forma, são responsáveis para que o fluxo ocorra. Allen (1966); Choo (2006); Davenport; Prusak (1998); Le Coadic (2004); Silva; Lopes (2011); Vaz (2004) Canais Responsáveis por suporte à transmissão de informações no processo de comunicação. Alves; Barbosa (2010); Calva Gonzalez (2004); Fujino (2007); Kwasitsu (2003) Fontes de informação Insumo para a obtenção dos mais variados tipos de informação que darão suporte para as atividades que o fluxo de informação está inserido. Barbosa (1997); Rodrigues; Blattmann (2011); Campelo (2000); Choo (2006); Dias (2005); Kayne (2005); Kwasitsu (2003) Tecnologias da informação e comunicaç ão Suportes para que as operações do fluxo aconteçam de forma exequível. Castells (2005); Davenport; Prusak (1998); Meyer; Marion (2013); Molina (2010); Saracevic (1996); Kwasitsu (2003) Aspectos Barreiras Entraves ocasionalmente encontrados no caminho que a informação deve percorrer. Alves; Barbosa (2010); Sousa; Amaral (2012); Starec (2002); Valentim; Texeira (2012); Kwasitsu (2003) Escolha e uso da informação Aspectos que interferem na escolha da fonte e do uso da informação. Cavalcante; Valentim (2010) Choo (2006); Curty (2006); Detlor (2010) Necessidad es informacion ais Fator responsável pelo início do processo e do fluxo de informação. Bettiol (1990); Calva Gonzalez (2004); Fadel et. al. (2010); Martínez-Silveira; Oddone (2007) Velocidade Tempo de resposta entre a necessidade da informação e a resposta obtida. Davenport; Prusak (1998); Detlor (2010); Dewett; Jones, 2011; Grácio; Fadel (2010) Fonte: Desenvolvido pelos autores. Esses fatores auxiliaram na confirmação de um levantamento bibliográfico realizado em trabalhos anteriores (ARAÚJO, 2014; CURTY, 2005; INOMATA, 2012; PASSOS, 2012), permitindo elencar oito fatores que constituem o fluxo de informação no contexto organizacional, divididos em duas dimensões (elementos que compõe o fluxo e aspectos que o influenciam), os quais são apresentados no Quadro 1. A composição desses fatores se apresenta como complementares e mutuamente dependentes sugerindo um processo complexo que Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228,</p><p>set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 222 possibilita a criação de valor por meio do processo informacional. Esses fatores podem ser analisados em um contexto individual e em um contexto sistêmico, possibilitando um entendimento maior do fluxo de informação em uma organização. Entende-se que tais fatores são categorias de análise para promover o aprofundamento das questões referentes ao fluxo de informação no contexto organizacional. Compreendendo que a partir do conhecimento desses fatores, seja possível entender o papel dos atores do fluxo, aprimorar e/ou propor novos canais de comunicação, atualizar e expandir as opções de fontes de informação, melhorar o uso das TIC, mitigar e/ou eliminar barreiras, entender o processo de escolha e uso da informação, prever e administrar as necessidades informacionais e, por fim, maximizar a velocidade de resposta informacional, e por consequência aperfeiçoar os processos, as etapas e as tarefas que compõe o fluxo de informação. É válido ressaltar que a análise do fluxo informacional, como parte de um processo auxiliar ao da gestão da informação em uma organização deve ser visto como uma visão parcial da organização, para se chegar a um quadro geral tem que considerar as hierarquias, os processos e as funções organizacionais. 6 CONCLUSÕES O presente trabalho buscou apresentar os fluxos de informações encontrados na literatura de CI e que possibilitam o entendimento dos processos informacionais no contexto organizacional. Junto a apresentação dos modelos buscou-se analisá-los de forma comparativa e evidenciar os fatores comuns que compõe esse processo de comunicação. Os fatores apresentados no Quadro 1, e confirmados com o detalhamento de cada modelo, se sustentam ao considerar a sua aplicação em quatro pesquisas de mestrado (ARAÚJO, 2014; CURTY, Danielly Oliveira Inomata; Wánderson Cássio Oliveira Araújo; Gregório Varvakis Fluxos de informação na perspectiva organizacional Inf. Inf., Londrina, v. 20, n. 3, p. 203 - 228, set./dez. 2015. http:www.uel.br/revistas/informacao/ 223 2005; INOMATA, 2012; PASSOS, 2012), fazendo parte da perspectiva metodológica de análise do fluxo de informação proposta pelos autores. Considera-se que os fluxos de informação são processos variáveis que dependem de um conjunto de aspectos influenciadores que neles incidem. E que o fluxo de informação no contexto organizacional é um processo que proporciona a criação de valor à informação e possibilita que as atividades da organização possam ocorrer, mediante o uso de informações, de forma a atender as necessidades da organização, ou seja, que os fluxos de informação devem estar alinhados aos objetivos organizacionais, possibilitando a ação. AGRADECIMENTOS Os autores agradecem a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado do Amazonas e a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior pelo apoio para concretização dessa pesquisa.</p><p>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>></p><p>Redes da Organização</p><p>A metáfora das redes é muito rica para o mapeamento dos complexos fluxos de comunicação e informação em uma corporação. A rigor, comunicação "em rede" se refere à transferência eletrônica de informações em redes telemáticas, isto é, uma comunicação mediada por computadores conectados em rede.</p><p>O termo "rede" vem sendo amplamente utilizado em várias áreas do conhecimento. Uma das suas características principais, conforme indica Manuel Castells (1996), em sua obra de referência sobre a sociedade em rede é que: a rede é uma estrutura inclusiva, que coloca a disposição dos indivíduos e das organizações uma infinidade de alternativas, antes de difícil acesso. Ela inclui o que vale e exclui o que não vale, nas palavras do autor de The Network Society (CASTELLS, 2006).</p><p>Para os nossos propósitos, é muito interessante uma breve reflexão sobre as diversas camadas de processos em que se agrupam indivíduos em comunidades que demandam fluxos, ritmos e mensagens próprias. Estamos falando aqui, no âmbito das corporações, das redes de comunicação com fornecedores, com os diversos públicos internos, com parceiros de negócio, com acionistas e, em especial, com clientes e prospects.</p><p>Para saber um pouco mais sobre a utilização de plataformas no ambiente interno da corporação, leia, começando na página 120, o artigo de Giuliani e Cardoso (2014), intitulado 'Comunicação Interna em Tempos de Redes Sociais - Proposta preliminar para um modelo de ação', dos Anais do VIII Congresso Brasileiro Científico de Comunicação Organizacional e de Relações Públicas de 2014. Disponível em: http://abrapcorp.org.br/site/manager/arq/(cod2_21198)Anais_VIII_ABRAPCORP_2014.pdf . Acesso em: 14 jul. 2020.</p><p>Quando todo mundo comunica, qual é o papel da comunicação interna?</p><p>Com maior ou menor velocidade, todas as empresas estão caminhando para um ambiente mais aberto e colaborativo, em que as pessoas – não importa de que nível hierárquico – ganham mais espaço para se expressar e têm mais voz. Os millennials, que já começaram a ocupar cargos de gestão nas organizações, não querem apenas ouvir; eles querem falar, participar e criar. Até 2025, 75% da força de trabalho será composta por essa geração e, pouco a pouco, as empresas estão se moldando para criar uma estrutura em que os talentos queiram trabalhar e dar seu melhor.</p><p>Autora convidada: Inara Pilatti é diretora de comunicação interna do Facebook para a América Latina.</p><p>Quando a cultura da organização se abre para dar voz a todos, o ambiente inteiro se transforma. As ferramentas de trabalho se convertem em plataformas de interação e todo mundo passa a ser comunicador e a gerar conteúdo. Aí os profissionais de comunicação interna (CI) têm de ocupar uma cadeira mais estratégica e, para isso, precisam desocupar a atual. Acontece que muitos têm dificuldade de desapegar.</p><p>A primeira coisa a internalizar é que, nesse novo ambiente, CI deixa de ser um hub de informação. A comunicação é feita por todos, a todo momento – um movimento que acontece no mundo. O neurocientista Daniel Levitin conta que, nos últimos 30 anos, a quantidade de informação que recebemos a cada dia quintuplicou. Equivale a ler 175 jornais de ponta a ponta todos os dias. É impossível controlarmos.</p><p>A boa notícia é que, quando o profissional de CI não precisa mais ficar criando todas as matérias da newsletter ou editando os conteúdos das várias áreas da companhia, ganha tempo para olhar para a organização e gerar maior impacto:</p><p>· Ele passa a ser um articulador da conversa interna. Começa a identificar quem são os influenciadores e a equipá-los com a narrativa correta para que, no mar de informações, as pessoas entendam aonde a empresa vai e qual é a função delas.</p><p>· Seu papel de guardião dos valores fica mais fácil. O CI circula mais na organização e escuta mais as pessoas e a liderança, conseguindo ter uma visão melhor de onde há coerência com os valores da empresa e onde isso falta.</p><p>· Começa a conectar os grupos e comunidades internos que se formam. Há informações duplicadas? As pessoas estão discutindo os mesmos planos e assuntos em fóruns diferentes, gerando retrabalho e gasto de energia? O CI as coloca em contato.</p><p>· Passa a compartilhar seu conhecimento de comunicação com esses geradores de conteúdo sem formação na área. Às vezes, técnicas básicas já ajudam.</p><p>· Torna-se coach de comunicação da liderança. O líder está falando A, mas as pessoas entendem B? Ele está escutando o time ou só tentando colocar em prática a própria visão? Transmite mensagens consistentes ou aparece com uma nova prioridade a cada dia? Se ajudar os líderes a se conectar melhor com seus times, o CI nunca mais precisará “criar um plano para engajar a liderança” e terá cadeira fixa nas reuniões estratégicas.</p><p>Tudo isso é BEM mais bacana do que ser um hub de informação, não? No começo, é difícil desapegar. Mas, depois, a gente nem lembra como conseguia centralizar toda a comunicação da empresa. Experimente! É libertador.</p><p>CI não é mais um hub de informação; a comunicação é feita por todos, a todo momento</p><p>Mídias e</p><p>canais na perspectiva Omnichannel</p><p>Omnichannel é uma tendência do varejo que se baseia na convergência e integração de todos os canais utilizados por uma corporação em seus relacionamentos externos e internos. A ideia é proporcionar um relacionamento contínuo e natural, no qual aquilo que foi tratado ontem no balcão de uma loja esteja perfeitamente informado e atualizado no sistema de atendimento automático acessado há pouco.</p><p>Trata-se da possibilidade de fazer com que o cliente não veja diferença entre o mundo on-line e o off-line, nem entre o atendimento por celular ou em uma loja física ou, ainda, na central telefônica ou no website da corporação. O omnichannel integra lojas físicas, virtuais e clientes. Integra, na verdade, todos os canais e pontos de contato em um único sistema.</p><p>Utiliza-se também a expressão crosschannel para expressar as ações de marketing e relacionamento em múltiplos canais, de forma que o cliente que utilize um canal, receba promoções e informações por meio de outros, eventualmente mais efetivos e adequados em outro momento. Esta é uma estratégia em que todos os canais de uma marca se cruzam. Por exemplo: o cliente efetua a compra pelo e-commerce, mas retira o produto na loja física.</p><p>O omnichannel é uma tendência no varejo. Essa tendência é uma evolução do conceito de multicanal, pois é completamente focada na experiência do cliente nos canais existentes de uma determinada marca. O cliente fica no centro dos canais, não apenas utiliza múltiplos canais.</p><p>Omnichannel é a integração de todos os pontos de contato (touchpoints) com o cliente: lojas virtuais, físicas, canais de atendimento, celular, desktops, totens, todos os canais de interação com os clientes.</p><p>Na prática, tudo deve ser conduzido como se fosse uma coisa só, de maneira que o cliente seja favorecido com uma experiência única, contínua, natural, sem interrupções ou descontinuidades.</p><p>Imagine uma loja que nunca vai lhe pedir novamente todas as informações ou uma central de atendimento que reconhece o seu telefone e já lhe responde sobre a reclamação que está sendo processada. Isso é Omnichannel.</p><p>Os aplicativos móveis cada vez mais combinam o layout do site com a temática interna de lojas físicas. Esse tipo de padronização proporciona familiaridade ao cliente para que possa trafegar com conforto em todos os canais disponibilizados pela organização, além de quebrar eventuais barreiras entre o mundo físico e o digital.</p><p>Por meio da integração de canais, o cliente satisfaz suas necessidades onde e quando desejar, no momento mais confortável para ele, não havendo restrições de local, horário ou meio.</p><p>Foco no Cliente</p><p>O omnichannel coloca o consumidor como o 'centro do processo', criando uma percepção positiva de sua experiência com a empresa, principalmente pela facilidade de acesso proporcionada tanto pela presença digital da marca (redes sociais, mobile etc.) quanto por suas instalações físicas (lojas, estandes, quiosques etc.).</p><p>O omnichannel ainda permite à empresa conhecer o comportamento e as preferências dos clientes.</p><p>Um exemplo: se alguém quiser comprar um relógio, pode pesquisar na internet as melhores ofertas e pedir dicas aos amigos nas redes sociais. Em vez de ir diretamente a uma loja física, o cliente avalia as possibilidades de compra no ambiente digital e pode fazer a aquisição por meio de uma loja virtual, com a vantagem de receber o produto em casa. Caso não goste do relógio, ele pode ir até a loja, experimentar outros modelos e trocar o produto.</p><p>Isso pode ser aplicado ao seu negócio por meio do relacionamento com seus clientes em múltiplos canais, permitindo que você possa atendê-los com eficiência em todo o ciclo de venda e pós-venda.</p><p>Para isso, a loja deve estruturar uma interação direta e padronizada, independentemente do meio de contato que o consumidor utilizar - pode ser uma loja on-line, uma loja física ou uma central telefônica de vendas. A ideia é que o atendente reconheça o cliente e realize todo o processo de venda por meio de informações já coletadas na primeira interação.</p><p>Para se alinhar com essa visão, é preciso consolidar os sistemas tecnológicos em uma plataforma unificada que seja capaz de gerenciar todos os canais de venda. Essa convergência, por um lado, proporcionará ao cliente uma experiência de compra assistida e, por outro, permitirá ao empreendimento oferecer sugestões de compra mais persuasivas e personalizadas.</p><p>Além disso, é possível aplicar um dos pilares do omnichannel, que é tratar o cliente da mesma forma em todos os pontos de contato. Com isso, amplia-se seu engajamento com a marca: o cliente deixa de ser cliente para ser fã da empresa.</p><p>SEBRAE. Integre seus canais de vendas a partir do conceito de omnichannel. 2018. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/integre-seus-canais-de-vendas-a-partir-do-conceito-de-omni-channel,87426f65a8f3a410VgnVCM2000003c74010aRCRD. Acesso em: 14 jul. 2020.</p><p>A unidade 3 abordou sobre o a importância da informação como um fluido que circula no corpo e o faz pulsar. Precisamos compreender a comunicação corporativa e os seus elementos fundamentas para que os fluxos da informação na comunicação e as redes atuantes e eficazes.</p><p>Entendemos que para se obter a eficácia na gestão de informação, é necessário que se constituam um conjunto de políticas coerentes que permitam o provimento de informação relevante, precisa e com qualidade. Essa informação deve ser transmitida para local e tempo certos, com um custo apropriado e facilidades de acesso aos usuários.</p><p>Vimos a tendencia Omnichannel integra lojas físicas, virtuais e clientes. Integra, na verdade, todos os canais e pontos de contato em um único sistema. Trata-se da possibilidade de fazer com que o cliente não veja diferença entre o mundo on-line e o off-line, nem entre o atendimento por celular ou em uma loja física ou, ainda, na central telefônica ou no website da corporação.</p><p>Questão 01</p><p>O raciocínio que subjaz ao conceito da tétrade é:</p><p>A impossibilidade de esperar que o público interlocutor aja com coerência e com observações a longo prazo.</p><p>A inovação midiática não se dá por rupturas ou descontinuidades, mas por uma reconfiguração do campo, por meio de processos contíguos, interconectados, interinfluenciados, interdeterminados.</p><p>Verificar Resposta Correta:</p><p>- A inovação midiática não se dá por rupturas ou descontinuidades, mas por uma reconfiguração do campo, por meio de processos contíguos, interconectados, interinfluenciados, interdeterminados.</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Resposta Correta: A inovação midiática não se dá por rupturas ou descontinuidades, mas por uma reconfiguração do campo, por meio de processos contíguos, interconectados, interinfluenciados, interdeterminados.</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Questão 02</p><p>Chegamos ao fim de mais uma unidade, observe as questões abaixo e escolha a alternativa correta:</p><p>McLuhan et al. (1989) atribuem quatro dimensões ao seu modelo conceitual de tétrade que são:</p><p>Extensão, reversão, recuperação e obsolescência.</p><p>Frequência, repetição, alcance, ressignificação.</p><p>Verificar Resposta Correta:</p><p>- Extensão, reversão, recuperação e obsolescência.</p><p>Parabéns! você acertou!</p><p>Resposta Correta: Extensão, reversão, recuperação e obsolescência.</p><p>Parabéns! você acertou!</p><p>Questão 03</p><p>O termo 'rede' vem sendo amplamente utilizado em várias áreas do conhecimento. Uma das suas características principais é, conforme indica Manuel Castells (1996):</p><p>Importante para a conexão social das pessoas, mas pode acarretar consequências ruins para a autoestima do usuário.</p><p>importante para a conexão social das pessoas, mas pode acarretar conseqA rede é uma estrutura inclusiva, que coloca à disposição dos indivíduos e das organizações uma infinidade de alternativas, antes de difícil acesso.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Resposta Correta: importante para a conexão social das pessoas, mas pode acarretar conseqA rede é uma estrutura inclusiva, que coloca à disposição dos indivíduos e das organizações uma infinidade de alternativas, antes de difícil acesso.</p><p>Parabéns</p><p>papel da área de comunicação interna é construir a cultura, e é crucial na gestão pós-moderna, uma vez que a cultura substitui a hierarquia e a burocracia como cimento da organização. Evidências desse papel podem ser encontradas no estudo conduzido por Alessandra Almeida e William Cerantola no final de 2017 com um grupo de empresas que havia adotado uma plataforma de comunicação em rede para seus colaboradores. Como revelam os pesquisadores, “a unificação da comunicação em uma plataforma amigável estimulou as trocas de ideias e compartilhamentos entre colaboradores e equipes, dando visibilidade para pessoas e áreas que antes tinham pouca ou nenhuma interação”. O efeito sobre a cultura foi sensível, segundo o estudo: a descentralização da comunicação estimulou a colaboração.</p><p>Uma das empresas pesquisadas por Almeida e Cerantola foi o e-commerce de calçados Netshoes, e vem dela um episódio simples que posso compartilhar para ilustrar essa mudança. Certo dia, uma funcionária da limpeza postou na plataforma digital interna que limparia um andar em determinado horário, e solicitou a colaboração de todos para que retirassem seus objetos pessoais das mesas. O resultado é que todos os funcionários do andar realmente deixaram seus espaços organizados. Além do ambiente colaborativo, esse foi um exemplo claro de empoderamento da base.</p><p>“As mudanças culturais identificadas”, concluem os pesquisadores, “tendem ainda a levar a um novo patamar as relações entre líderes e colaboradores em termos de diálogo, processo decisório, autonomia e níveis de delegação.” Ou seja, a comunicação em rede viabilizada pela plataforma permite que a estratégia da organização seja traduzida em ação para colaboradores em um fluxo direto e sem intermediações.</p><p>A profissional de limpeza percebe as mudanças e o CEO também. O CEO da varejista Pernambucanas, Sérgio Borriello, diz que a plataforma digital é um caminho certeiro para construir sua agenda estratégica: “Estratégia boa é aquela que todo mundo sabe. E os nativos digitais são os que mais rápido ficam sabendo em razão de sua grande adesão à plataforma. Há uma explosão da participação deles na empresa”.</p><p>Cimento entre duas empresas que se fundem</p><p>Foi a área de comunicação interna que providenciou o “cimento” no processo de fusão do Zap Imóveis e do VivaReal, os dois principais portais de classificados imobiliários digitais do Brasil. Desde que anunciaram o negócio em novembro de 2017, a comunicação vem exercendo um papel fundamental não apenas para deixar a todos informados sobre o que ocorre, mas, como explica Renata Lorenz, vice-presidente de gente e gestão, especialmente para lidar com as dúvidas, inseguranças e incertezas  que são características nesses momentos.</p><p>“Criamos um grupo fechado numa rede social para disseminar rapidamente as informações e usamos uma ferramenta digital para a colaboração em  gestão de projetos”, explica, observando que as comunicações mais importantes ainda ocorrem presencialmente ou por webinar. Renata conta que a CI da ZAP Viva Real estimula também a comunicação em cascata, normalmente iniciada por ela mesma, por outro VP ou pelo CEO, abordando tudo o que pode impactar a vida dos colaboradores e da organização: de negócios ao processo de integração, passando por eventuais demissões.</p><p>Sempre é seguido na empresa um modelo simples de estruturação das mensagens baseado em respostas a quatro perguntas – “O que aconteceu?”, “Por que aconteceu?”. “O que isso significa para mim?” e “E agora?” São perguntas que fazem parte da cartilha clássica do bom jornalismo e servem para estruturar o primeiro parágrafo de uma matéria, também chamado de “lead”.</p><p>Para a executiva de gente e gestão, o papel da comunicação interna hoje é muito mais o de definir a estratégia de mensagens, organizá-la e torná-la operacional do que aquele papel antigo de elaborar as mensagens propriamente ditas – inclusive, porque quem deve dominar as mensagens mais relevantes, por exemplo, é o senior management. “É assim que a gente tem feito desde o início da fusão e, em pouco tempo, podemos dizer que já temos todos os times integrados e os 850 funcionários reunidos sob a mesma marca e em uma única organização”, conta.</p><p>Cimento em uma crise</p><p>Você sabe o que a mudança da comunicação teve a ver com a decisão da Starbucks, em maio último, de fechar por algumas horas todas as suas 8 mil lojas nos Estados Unidos? Tudo. Isso foi feito para que houvesse um treinamento sobre preconceito racial – depois que um atendente solicitou a prisão de dois homens negros em uma unidade na Filadélfia só porque não estavam consumindo nada, o que acabou gerando protestos inflamados.</p><p>Mesmo que o leitor observe que preconceito não se elimina com treinamento, a estratégia de alinhar o tema tão rapidamente com 175 mil colaboradores só pôde ser levada a cabo porque, desde janeiro de 2017, a Starbucks vem usando uma plataforma digital para agilizar a comunicação do dia a dia entre os executivos e os gerentes de suas lojas e, sobretudo,  para facilitá-la entre esses gerentes de loja e seus colaboradores diretos. Comentários feitos na plataforma não raro levam o time de marketing do escritório central a fazer adaptações no menu, incorporando inovações sugeridas por quem está na ponta do negócio, em contato direto com os clientes.</p><p>Essa mesma lógica de capturar as sugestões dos colaboradores apareceu num dos momentos mais agudos da crise vivida pela brasileira BRF na Operação Carne Fraca, em 2017. Logo depois de a Polícia Federal anunciar que investigava frigoríficos da empresa por supostos subornos a fiscais com o objetivo de aprovar a venda de carne com problemas, funcionários  começaram a espontaneamente postar em mídias sociais abertas fotos de suas geladeiras em casa repletas de produtos da BRF, com mensagens dizendo que o produto que o consumidor tinha em casa era o mesmo que os colaboradores consumiam com seus filhos. Esse movimento fez a empresa veicular campanha com as fotos e o texto: “A gente só produz os alimentos que a gente coloca na mesa das nossas famílias”.</p><p>Na mudança e no dia a dia</p><p>O Mercado Livre, que se apresenta como o maior ecossistema de e-commerce na América Latina, queria amplificar a cultura de colaboração e empreendedorismo entre seus funcionários. Então, criou em sua plataforma digital interna um programa de reconhecimento específico para permitir que os colaboradores reconhecessem seus colegas em relação a parâmetros alinhados à cultura e à missão da empresa, com destaque para a promoção do empreendedorismo em todos os níveis. Para impulsionar o programa, chegou a incluir na plataforma um chatbot. O impacto foi grande.</p><p>A CI funciona como cimento também cotidianamente, como ilustra uma subsidiária da Coca-Cola no Vietnã. A área de recursos humanos queria implementar um sistema de gerenciamento de consultas para seus serviços, a ser usado por 2,5 mil pessoas distribuídas em três fábricas, tanto no idioma vietnamita como em inglês. Mas não conseguia encontrar nada que fosse, ao mesmo tempo, eficaz e interativo. Até que descobriu a possibilidade de integrar à plataforma de comunicação em rede um chatbot que permitiu a todos os funcionários acessar, em sua própria  língua, informações sobre férias, seguro médico, folha de pagamento, licenças, entre outras. Com isso, reduziu o enorme número de consultas que recebia diariamente e já planeja implementar novos módulos, como treinamento e integração, além de pesquisas de satisfação e engajamento.</p><p>Facebook dá o exemplo</p><p>Uma empresa que parece combinar com maestria técnicas high-touch e high-tech na comunicação interna é o Facebook. O próprio Mark Zuckerberg usa a plataforma para postar mensagens, fazer pesquisas rápidas e demonstrar com seu próprio exemplo que a liderança não pode se distanciar da linha de frente.</p><p>Um dos usos mais interessantes do canal digital é justamente para amplificar o impacto do diálogo. A equipe de comunicação interna posta semanalmente um evento chamado “Q&A with Mark” (pingue-pongue com Mark, em uma tradução livre) que acontece</p><p>você acertou!</p><p>Questão 04</p><p>Conforme Ferreira et al. (2008), dentre os maiores problemas enfrentados pelas organizações está a tarefa de saber lidar com a informação. Identifique abaixo a sentença que aborda uma resposta adequada a essa necessidade.</p><p>Lidar com a informação no mundo corporativo é tarefa de uma equipe destinada apenas a lidar com o tema de forma técnica</p><p>Para se obter a eficácia na gestão de informação, é necessário que se constituam um conjunto de políticas coerentes que permitam o provimento de informação relevante, precisa e com qualidade.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns, você acertou!</p><p>Resposta Correta: Para se obter a eficácia na gestão de informação, é necessário que se constituam um conjunto de políticas coerentes que permitam o provimento de informação relevante, precisa e com qualidade.</p><p>Parabéns, você acertou!</p><p>Questão 05</p><p>Quem são os stakeholders?</p><p>São todos os envolvidos de forma direta ou indireta com a organização; exemplos: Governos em todas as esferas, empregados, clientes, fornecedores, credores, investidores, comunidade...</p><p>São todos os envolvidos unicamente de forma direta com a organização; exemplos: Empregados dos níveis mais altos, clientes, fornecedores diretos, credores e investidores...</p><p>São os envolvidos exclusivamente de forma indireta com a organização; exemplos: Governos em todas as esferas, Sindicatos, Comunidade, Cadeia de empreendimentos adjacentes...</p><p>São apenas as organizações privadas envolvidos de forma direta ou indireta com a organização ; exemplos: clientes, fornecedores, credores, investidores...</p><p>São todos os envolvidos de forma direta ou indireta com a organização; exemplos: empregados, clientes, fornecedores, credores, investidores, comunidade. Com exceção somente para os governos nas diferentes esferas.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns! Você acertou!</p><p>UNIDADE 4 - COMUNICAÇÃO CORPORATIVA ESTRATÉGICA</p><p>Tópico 01</p><p>Comunicação Corporativa Estratégica</p><p>Olá estudantes, sejam bem vindos!</p><p>Nesta unidade veremos que a estratégia da corporação está sendo influenciada pela visão e pela sensibilidade da comunicação. Com início na percepção das demandas e necessidades do público, clientes ou prospects. Podemos também iniciar a partir da identificação de uma oportunidade de oferta que nem mesmo os clientes e prospects foram capazes de identificar.</p><p>No início deste do século o conteúdo passa mudanças significativas, onde desenvolve um papel de destaque ao colocar o consumidor no centro da própria produção de informações. Com o uso de dados isso é totalmente possível e todos nós passamos a ocupar a posição de solicitador de informações a partir dos nossos interesses. Esta mudança tecnológica tem consequências relevantes para as dinâmicas de produção dos conteúdos do marketing.</p><p>Reflexão</p><p>A união com a máquina</p><p>O uso de ferramentas já conhecidas e consolidadas no mercado corporativo são indispensáveis tais como:  Avaliação, KPIs e Mensuração, ganham destaque pelo impacto espetacular promovido a partir do uso de dados, assim orientando a comunicação de forma estratégica. Entender que o marketing por meio da utilização de ferramentas associadas ao uso de dados é cereja do bolo para alcançar os objetivos da corporação.</p><p>HSM</p><p>Leia o artigo abaixo</p><p>A união com a máquina</p><p>A enorme produtividade das máquinas está levando um número cada vez maior de empresas a empregar mais computadores e menos pessoas em uma crescente gama de tarefas, o que se traduz em altos níveis de desemprego e estagnação da receita de trabalhadores ativos. Ou o leitor tem alguma dúvida de que a constante geração de inovações em diferentes áreas vem transformando em desvantagens as habilidades humanas que até um dia antes pareciam indispensáveis?</p><p>A era das tecnologias da informação, da comunicação (TICs) exige um debate urgente, e realista, sobre as competências que os indivíduos devem desenvolver para garantir um lugar nesse novo cenário, como propõem Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, respectivamente, diretor e principal pesquisador do Center for Digitali Business do Massachusetts Institute of Technology (MIT), no livro Race Against the Machine: How the Digital Revolution Is Accelerating Innovation, Driving Productivity, and Irreversibly Transforming Employment and the Economy (ed. Digital Frontier Press).</p><p>O princípio de que partem os estudiosos é o de que o processo de mudança em andamento é irreversível, uma vez que as tecnologias digitais são tremendamente versáteis - já fazem parte de praticamente todos os trabalhos, atividades e setores produtivos - e tendem ao crescimento exponencial. Elas são aperfeiçoadas com o passar do tempo e conduzem a inovações complementares nos processos, nas organizações e nos segmentos econômicos que as utilizam, dando lugar a uma “cascata de benefícios, tanto nas operações das empresas como nas culturas de negócios”.</p><p>Segundo eles, em um mundo com abundância de dados certeiros, sensores poderosos e capacidade de armazenamento e processamento maciça, os computadores estão em condições de superar o ser humano até em dois tipos de tarefas em que este era considerado insubstituível:</p><p>• As que exigem a habilidade de reconhecer padrões. O caso do Google é paradigmático: em 2010 conseguiu converter uma frota de carros Toyota Prius em veículos totalmente autônomos, por meio de um software que os controla e os provê de uma capacidade de vigilância e um tempo de reação superiores aos de qualquer condutor humano.</p><p>• As que requerem entabular uma comunicação complexa. Basta pensar na área de vendas no varejo, na qual é necessário saber entabular uma conversa complexa com o propósito de fechar uma operação com o cliente, que cada vez mais dispõe de máquinas automáticas cumprindo o papel dos vendedores tradicionais.</p><p>A chamada “grande recessão” de 2007-2009 nos Estados Unidos só fez amplificar os efeitos do fenômeno, mostrando as imensas dificuldades de reinserção no mercado para quem perdeu seu posto de trabalho: quando as estatísticas registraram um ligeiro crescimento do PIB norte-americano, logo houve aumento de investimentos, mas em equipamentos e software, não na contratação de pessoas. Ou seja, o que saltou aos olhos foi o vínculo cada vez mais débil entre criação de valor e criação de emprego.</p><p>Brynjolfsson e McAfee creditam o flagelo do desemprego ao fenômeno maior do “fim do trabalho”. Segundo eles, o progresso tecnológico excessivo marca o início de uma nova fase da história da humanidade, na qual serão necessários cada vez menos trabalhadores para produzir os bens e serviços de que a população mundial necessita.</p><p>Descompasso de habilidades e instituições</p><p>Alguns ainda insistem em negá-lo, mas parece bastante óbvio que o avanço tecnológico, apesar de ter aumentado a capacidade produtiva da economia, não beneficiou todos os integrantes da sociedade; tanto a renda como as oportunidades de trabalho se tornaram ainda mais desiguais. Os pesquisadores do MIT oferecem uma explicação mais original para a desigualdade: esta poderia ser atribuída ao fato de que nem as habilidades humanas nem as instituições se mantiveram no compasso das mudanças tecnológicas.</p><p>A reversão da tendência é viável? Conforme Brynjolfsson e McAfee, sim. Em vez de se transformar em enfrentamento, a concorrência entre máquinas e pessoas pode, e deve, convergir para o trabalho em equipe. Como os trabalhadores não conseguirão superar as tecnologias digitais, eles precisam deixar de concorrer com as máquinas e aprender a movimentar-se com elas, usando-as como aliadas.</p><p>Por mais que os computadores estejam avançando rapidamente em territórios que se pensava exclusivos do ser humano, as pessoas continuam levando vantagem em tarefas que exigem intuição, criatividade e capacidade de resolução de problemas. Esse diferencial deve ser utilizado para reduzir a lacuna entre o crescimento exponencial da tecnologia e a estagnação das vendas e das habilidades dos trabalhadores, o que levará a um progresso econômico real. Se, como Brynjolfsson e McAfee acreditam, uma economia saudável é capaz de oferecer empregos</p><p>a todas as pessoas que queiram trabalhar, as organizações devem focar duas grandes ações:</p><p>1. Melhorar ritmo e qualidade da inovação organizacional. Para implantar uma estratégia capaz de fazer com que os seres humanos evoluam com as máquinas, a solução está em reinventar estruturas, processos organizacionais e modelos de negócio que fomentem o constante avanço da tecnologia e das habilidades das pessoas. Trata-se de um processo de “destruição criativa” (como propunha o economista Joseph Schumpeter), no qual os empreendedores têm papel crucial como desenvolvedores e propagadores de inovações.</p><p>2. Investir no capital humano. Para acompanhar o ritmo do progresso tecnológico, outra grande estratégia é necessária: garantir que as pessoas tenham as ferramentas e abordagens alternativas, identificar o que funciona ou não e compartilhar suas descobertas.</p><p>Confiantes de que a combinação de capital humano e máquinas pode gerar alto crescimento da produtividade, os autores oferecem recomendações sobre maneiras criativas de contribuir para essa meta, entre as quais se destacam:</p><p>• Aumentar o investimento em educação para torná-la uma profissão mais valorizada economicamente e, assim, mais escolhida como carreira.</p><p>• Ensinar empreendedorismo não só nas escolas de negócios de elite, mas em todo o ensino superior.</p><p>• Investir na infraestrutura de comunicações e transporte para beneficiar o fluxo de ideias, pessoas e tecnologias.</p><p>• Preservar a flexibilidade relativa dos mercados de trabalho para que resistam às tentativas de regular as contratações e as demissões.</p><p>Sugestões como essas constituem, segundo Brynjolfsson e McAfee, apenas a ponta do iceberg de uma transformação maior e indispensável, tanto para mitigar o desemprego e a desigualdade gerados pelo avanço das tecnologias digitais como para aproveitar o potencial que essa revolução digital tem para impulsionar as economias do século 21.</p><p>Foco na produtividade</p><p>Com uma preocupação similar no sentido de gerar um progresso econômico e social genuíno, William W. Lewis, sócio da firma de consultoria McKinsey por quase 30 anos e diretor emérito do McKinsey Global Institute (MGI), analisou essa realidade de um ponto de vista diferente. Seu livro The Power of Productivity (ed. Chicago University Press) aponta a disparidade de receitas entre países ricos e pobres, um problema que, em seu entender, é o mais sério e complexo enfrentado pelo mundo no início do terceiro milênio.</p><p>Lewis afirma que os esforços feitos em décadas recentes por instituições internacionais e governamentais, assim como ONGs, na busca de soluções para o flagelo da pobreza global, injetando bilhões de dólares nas nações pobres para infraestrutura, educação e saúde, entre outras áreas, não deram bom resultado.</p><p>Durante 12 anos - desde a criação do MGI, Lewis investigou a dinâmica e a evolução de um grupo representativo de setores em 13 países (Austrália, Brasil, França, Índia, Japão, Coreia do Sul, Reino Unido, Estados Unidos, entre outros), procurando entender a economia por meio de suas bases produtivas: as empresas. “Em economia”, explica, “é necessário compreender por que as empresas agem como agem, já que são as fontes primordiais do crescimento e da criação de emprego.”</p><p>Nessa análise microeconômica, ele descobriu que, diferentemente da crença popular, oferecer mais capital às nações pobres não é a melhor maneira de ajudá-las. Tampouco a educação em si é o caminho para sair da armadilha da pobreza, por mais que muitas pessoas acreditem que a educação da força de trabalho seja responsável pelo sucesso ou fracasso da economia de um país.</p><p>Alto nível de educação não é garantia de alta produtividade, já que, independentemente do nível de educação que tenham, os trabalhadores podem ser adequadamente capacitados no trabalho com vista a obter maior produtividade, afirma Lewis, aludindo aos canais educativos não formais [analisados mais adiante neste Dossiê].</p><p>O principal resultado de seu estudo é a comprovação de que o progresso econômico dos países pobres depende do aumento da produtividade, o que só é possível com uma concorrência intensa e justa. Quando os governos tentam alcançar objetivos sociais limitando a concorrência, as companhias menos eficientes não conseguem substituir as mais eficientes; o crescimento econômico desacelera e as nações permanecem pobres.</p><p>Para Lewis, consequentemente, promover a concorrência é o caminho para gerar maior receita nacional que possa logo ser redistribuída, por meio de impostos que se revertam em subsídios governamentais aos “desesperadamente pobres”. Assim, conclui ele, são geradas economias mais saudáveis, nas quais os trabalhadores encontrarão um mercado de trabalho melhor.</p><p>Um leque de capacidades</p><p>Para entender melhor o cenário descrito pelos autores de Race Against the Machine, no qual é indispensável que os trabalhadores adquiram novas capacidades para estar atualizados em relação ao avanço tecnológico vertiginoso e exponencial, vale a pena debruçar-se sobre um exaustivo levantamento bibliográfico feito por David Finegold e Alexis Spen Spencerabartolo.</p><p>No trabalho, patrocinado pela Hewlett Foundation, 21st Cent Century Competencies and Their Impact: An Interdisciplinary Literature Review, os pesquisadores perguntam que competências são as mais relevantes na economia global do século 21 para que trabalhadores, empresas e países sejam competitivos, e se o fato de possuí-las influencia efetivamente os resultados educativos e econômicos, tanto para os indivíduos como para as organizações [veja quadro acima].</p><p>Adotando uma definição de concorrência que vai além dos saberes e habilidades e inclui a capacidade de satisfazer demandas complexas mobilizando recursos psicossociais em contextos particulares, os autores revisaram várias pesquisas sobre o tema. Isso lhes permitiu identificar áreas gerais de competências prioritárias para os trabalhadores da era digital, as quais agruparam em cinco grandes categorias:</p><p>Ter essas competências gerais se torna, segundo o estudo de Finegold e Notabartolo, pré-requisito indispensável para garantir emprego em uma época em que o trabalho manual pouco qualificado está em franco declínio. E a capacidade dos indivíduos de se adaptar e inovar, especialmente, é vital até para operários de chão de fábrica. De qualquer modo, esse parece ser só o começo de um debate que envolverá, mais cedo ou mais tarde, todos os setores da sociedade.</p><p>O Google conseguiu converter uma frota de Toyota Prius em carros totalmente automatizados</p><p>Do individual ao coletivo</p><p>Peter Senge</p><p>Uma das contribuições mais importantes de Peter Senge, autor de uma série de livros relacionados com sua já clássica definição da “quinta disciplina” e fundador da Society for Organizational Learning, é o conceito de aprendizado organizacional.</p><p>Mesmo sustentando que o aprendizado mais valioso não é o que se adquire individualmente, mas em grupo, Senge se refere a cinco medidas de desenvolvimento pessoal que recomenda enfatizar ao longo da vida e que, reverberadas coletivamente, conduzem à construção de organizações em que o aprendizado prospere:</p><p>Manter o autocontrole. Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade, o que expande a capacidade de tomar melhores decisões e obter mais conquistas.</p><p>Criar modelos mentais. Ter consciência das atitudes e percepções que influem no pensamento e das interações necessárias para adquirir maior capacidade de gerir as próprias ações e decisões.</p><p>Obter uma visão compartilhada. Concentrar-se em um propósito comum, desenvolvendo uma noção de compromisso dentro de um grupo ou organização, com base em imagens compartilhadas sobre o futuro.</p><p>Aprender coletivamente. Por meio do diálogo e da discussão hábil, levar as equipes a transformar seu pensamento grupal, aprendendo a mobilizar suas energias e capacidades para além da soma dos talentos individuais.</p><p>Desenvolver um pensamento sistêmico. Aprender a entender melhor a interdependência e a mudança, e, assim, lidar com mais eficiência com as forças que determinam as consequências das próprias</p><p>ações.</p><p>Competências de 2020</p><p>O Institute for the Future, centro de pesquisas sem fins lucrativos com sede em Palo Alto, Califórnia, realizou em 2011, com o patrocínio do Apollo Research Institute, um estudo que teve por finalidade detectar novas competências necessárias para ser bem-sucedido no cenário profissional futuro. O documento, intitulado Future Work Skills 2020, se baseou na elaboração de prognósticos em áreas como educação, tecnologia, demografia, trabalho e saúde, a partir de opiniões de especialistas de várias disciplinas.</p><p>Os pesquisadores identificaram grandes impulsionadores de mudanças de ruptura que, em conjunto, reformularão o cenário do trabalho e selecionaram os seis mais relevantes para as futuras habilidades de profissionais e organizações:</p><p>1. A longevidade extrema em escala global, que muda a natureza das carreiras e do aprendizado.</p><p>2. A ascensão das máquinas e sistemas inteligentes, que gera crescente automatização do local de trabalho.</p><p>3. O mundo entendido como um sistema programável, em decorrência da disseminação de sensores e do poder de processamento.</p><p>4. As novas ferramentas de comunicação, criadoras de um cenário que exige uma alfabetização multimídia.</p><p>5. A emergência de organizações superestruturadas, nas quais as tecnologias sociais promovem novos meios de produzir e criar valor.</p><p>6. Um mundo conectado globalmente, no qual a diversidade e a adaptabilidade estão no centro das operações organizacionais.</p><p>E identificaram dez habilidades vitais para o sucesso pessoal até 2020, como:</p><p>A capacidade de entender conceitos de múltiplas disciplinas.</p><p>• A capacidade de trabalhar produtivamente e com comprometimento em uma equipe virtual.</p><p>• A inteligência social, que permite conectar- se com os outros de maneira profunda e direta, a fim de estimular reações e gerar as interações desejadas.</p><p>• A capacidade de operar em diferentes cenários culturais.</p><p>• A capacidade de discernir e filtrar informações segundo sua importância.</p><p>• O pensamento original e adaptativo, que permite pensar e propor soluções e respostas que vão além das normas estabelecidas.</p><p>• A alfabetização orientada aos novos meios de comunicação, ou seja, a capacidade de avaliar criticamente e desenvolver conteúdos para os novos formatos midiáticos e aproveitá-los para estabelecer uma comunicação persuasiva.</p><p>• O pensamento de design, que permite representar e desenvolver criativamente tarefas e processos de trabalho.</p><p>Para obter êxito, os trabalhadores do futuro terão de se tornar sujeitos do aprendizado ao longo de toda a vida e contar com uma grande capacidade de adaptação. E às empresas cabe alinhar as estratégias com tudo isso.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Entender sobre estratégia da comunicação corporativa está diretamente ligada a percepção de demandas.</p><p>· Explicar como podemos alcançar os objetivos corporativos colocando os consumidores como produtores de informações.</p><p>· Utilizar ferramentas já consolidadas associada ao uso de dados para aprimorar a dinâmica de comunicação corporativa e do marketing.</p><p>A primeira pergunta que o líder da comunicação de uma corporação deveria se fazer todas as manhãs é "a nossa comunicação entende e expressa claramente a nossa estratégia"? Começamos o nosso último tópico por esta provocação e indo um pouco além. Acreditamos que o comunicador deveria também se perguntar todos os dias se a estratégia da corporação está sendo influenciada pela visão e pela sensibilidade da comunicação.A comunicação executando uma estratégia, e esta estratégia ter sido influenciada, mesmo que sutilmente, pela comunicação desde o início, é o "mantra" desse nanodegree. Se ao final deste tópico tivermos essas duas abordagens profundamente assimiladas, teremos cumprido a nossa missão.</p><p>Não se trata apenas de compreender o que é comunicação corporativa, sua importância e suas principais características. Trata-se, sobretudo, de torná-la um elemento fundamental de apoio ao negócio.</p><p>Neste tópico, veremos vários vídeos com excelente conteúdo proporcionado pela HSM. Começamos ouvindo o professor Frank Cespedes, especialista em Gestão Empreendedora da Harvard Business School.</p><p>HSM</p><p>Alinhando estratégia e vendas</p><p>HSM</p><p>Planejamento estratégico da comunicação</p><p>A nossa abordagem de estratégia segue uma aposta na concisão, na clareza e na simplicidade. Como nos ensina Roger Martin, referência mundial em estratégia e design thinking, um planejamento estratégico bem estruturado nunca tem mais do que cinco páginas.</p><p>Vamos começar esse subtópico ouvindo seus conselhos sobre estratégia como algo "simples, divertido e efetivo". Vamos entender um pouco sobre a importância de não tornar as nossas ofertas algo banal e indiferenciado e traçar uma estratégia que se diferencie da concorrência.</p><p>HSM</p><p>A grande estratégia da simplicidade</p><p>HSM</p><p>A pergunta que vamos responder neste tópico: na prática, como ser simples para elaborar um planejamento?</p><p>Sabemos que um dos maiores desafios da comunicação corporativa é a elaboração de um bom planejamento. No podcast a seguir proponho o uso de duas ferramentas que utilizo frequentemente: o SWOT e uma matriz que correlaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da organização para o desenvolvimento de produtos orientados ao cliente. Tudo começa na percepção das demandas e necessidades do público, clientes ou prospects. É ainda melhor se começar pela identificação de uma oportunidade de oferta que nem mesmo os clientes e prospects foram capazes de identificar.</p><p>Podcast</p><p>Abrir audiodescrição</p><p>Clique na imagem abaixo para saber mais sobre SWOT.</p><p>Análise SWOT (sigla formada pelas primeiras letras de Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças em inglês) é uma técnica de planejamento estratégico utilizada para identificar esses atributos básicos relacionados à capacidade de ofertar valor.</p><p>No nosso caso, estamos sempre interessados em pedir às nossas equipes que colem seus post-its no painel do SWOT, refletindo as Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças dos nossos PRODUTOS!</p><p>Não se preocupem em pensar no SWOT da marca. Antes, precisamos entender a nossa oferta. A comunicação vem depois, para responder - do ponto de vista da marca - às exigências de posicionamento e venda dos produtos e serviços.</p><p>A Análise SWOT foi inventada por Albert Humphrey, líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970.</p><p>FIGURA 1 | DO SWOT AO PROJETO</p><p>A abordagem a que nos propomos depende de um pensamento integrativo. Vamos contar novamente com a ajuda de Roger Martin para inspirar o planejamento simplificado e orientado ao cliente.</p><p>O cliente no centro</p><p>O conceito de foco no cliente determina que uma empresa deve orientar todas as suas energias para atender às necessidades dos clientes de uma forma que os surpreenda positivamente, oferecendo uma solução que supere suas expectativas, o que vai levar à sua fidelização, isto é, à continuidade do relacionamento com sua empresa. Para isso, é fundamental conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do relacionamento com ele de forma sistemática, de preferência com o auxílio da tecnologia.</p><p>Sete dicas práticas para usar o conceito de foco no cliente em sua empresa</p><p>1- Pense como o dono do armazém da cidadezinha do interior</p><p>O dono do armazém sabe o nome de todos os seus clientes, onde moram, quais são suas dificuldades e os produtos ou serviços que mais valorizam e de que necessitam. Além disso, ele sempre dá um telefonema para se certificar se as entregas chegaram em dia, se estava tudo em ordem e se o cliente precisa de mais alguma coisa. Ele se antecipa e surpreende o cliente, fazendo ofertas quando se aproxima o aniversário de um filho ou quando sabe que é época de colher o que quer que seja que o cliente planta. Transporte esse comportamento para o mundo corporativo e foque no relacionamento com o cliente. É claro, você tem muito mais clientes que o dono do armazém, a única saída para fazer seu cliente sentir que você o conhece e se preocupa com ele é com a ajuda da tecnologia.</p><p>2- Construa uma cultura de relacionamento com clientes</p><p>Esta é a principal</p><p>providência que deve ser tomada para que seus colaboradores aceitem o conceito de foco no cliente e a importância de atender às suas necessidades. Para isso, não basta escrever uma 'missão da empresa' bonita e inspiradora, falando em atender o cliente em primeiro lugar e colocando em uma placa na parede. É preciso que todos na empresa entendam que estão ali para servir o cliente, não apenas os vendedores ou o pessoal do suporte, mas que todos estão lá para entregar a melhor experiência para os clientes, esforçando-se ao máximo. Não importa se trabalham na contabilidade ou no almoxarifado, todas as atividades devem ser desempenhadas pensando no cliente.</p><p>3- Estimule a troca de informação e o compartilhamento de experiências</p><p>Incentive conversas entre vendedores depois que fecharam um grande contrato e, da mesma forma, quando perderam um bom cliente para a concorrência. Faça uma reunião formal, sem 'caça às bruxas' nem 'jogação (sic) de confete', mas procurando entender o que aconteceu de certo e de errado, com o objetivo de evitar as falhas e repetir os acertos no futuro. Crie o hábito de gerar aprendizado depois de vitórias ou derrotas.</p><p>4- Faça pesquisas de satisfação do cliente on-line</p><p>Saber exatamente o que o cliente está achando da maneira como sua empresa se relaciona com ele é fundamental para desenvolver melhorias no seu atendimento. Pesquisas do tipo NPS Score (saiba tudo sobre NPS AQUI) são fáceis de fazer e podem ser gratuitas, bastando usar ferramentas de pesquisa on-line como Typetorm, Google Forms ou MindMiners. Com base no feedback de seus clientes, implementar ações para melhorar o atendimento será muito mais ágil e assertivo. Veja mais dicas sobre pesquisas nestes artigos:</p><p>5- Contrate o perfil de vendedor correto</p><p>Alguns vendedores sabem se vender muito bem, mas na hora de vender para o seu cliente, parece que a coisa muda. É muito importante detectar desde o momento da seleção se você está contratando um 'tirador de pedidos', um 'empurrador de vendas' ou um 'consultor de vendas'. É fundamental ter uma equipe que saiba como fazer vendas consultivas, típicas do B2B. Nem sempre vai aparecer um vendedor pronto para isso, já lapidado, mas perceba seu potencial e trate de treiná-lo. Veja algumas dicas nesta postagem: Dinâmicas de grupo para seleção de vendedores: 3 exemplos para contratar só os melhores.</p><p>6- Treine, capacite e forneça o material necessário para sua equipe trabalhar</p><p>Além de providenciar softwares e outros equipamentos para que sua equipe comercial trabalhe com mais assertividade e agilidade, treinamento é fundamental. Fazer workshops e dar palestras, praticar coaching de vendas, trazer novas metodologias e técnicas de vendas, compartilhar artigos, tudo isso ajuda a formar seus vendedores. Se não é o momento de investir em um treinamento formal, existem maneiras alternativas de fazer isso, mas, o ideal, é capacitar sempre.</p><p>7- Seja o exemplo</p><p>Por fim, seja você um empreendedor ou um líder de equipe. Se não praticar o conceito de foco no cliente e demonstrar isso por meio de ações concretas, nunca conseguirá implantar uma cultura direcionada a atender às necessidades do cliente em sua empresa.</p><p>Fonte: PAULILLO, 2020 [Adaptado].</p><p>Nos dois vídeos a seguir, a agência de publicidade DDB Argentina, mostra como criar campanhas que integram vários meios de comunicação. Temos aqui duas boas oportunidades de reflexão sobre como as pessoas pensam e interagem com as marcas. Veremos que a publicidade não é mais unidirecional e que a criação de campanhas precisa cada vez mais integrar todos os meios.</p><p>Assista aos cases da cerveja Sol, no México, a campanha on-line interativa da Puma, as campanhas da Telefônica e da Ayundin, que construíram uma comunicação com os consumidores, integrando diferentes mídias e gerando um engajamento positivo em seus públicos.</p><p>Veja mais sobre o modelo PESO na sequência de imagens abaixo.</p><p>Paga/recebida/compartilhada/própria</p><p>Influenciar/presença/publicidade/incentivo/conteúdo/parceiros e alianças/mídias sociais/interagir debatedores,// Paga/recebida/compartilhada/própria</p><p>Por fim, destaca-se o impacto espetacular que vem sendo promovido pelo uso intensivo de dados para orientar as ações de comunicação. Nesse sentido, ninguém escapará do marketing baseado em dados. É o que nos ensina Luiz Biagiotti neste artigo. Ele comanda a empresa Outbrain no Brasil e é estudioso de marketing. Biagiotti afirma que não há mais volta: o uso de dados se tornou básico em qualquer campanha publicitária.</p><p>Ninguém escapará do marketing baseado em dados</p><p>Sabe quando você lê uma notícia na internet e, ao chegar ao fim da matéria, encontra um conteúdo com a sua cara? Pois essa curadoria, que também pode aparecer em formato de vídeo, geralmente é feita por inteligência artificial (IA): a partir dos dados dos usuários, os algoritmos são treinados para comprar mídias levando em conta a afinidade entre seus leitores e o conteúdo a ser veiculado– seja ele um conteúdo de marca, seja um anúncio publicitário.</p><p>Como consumidores, já estamos nos acostumando com a chamada publicidade programática, ou marketing programático, que vem crescendo aceleradamente nos últimos anos. Mas, como gestores, em que medida entendemos todas as suas características e implicações?</p><p>Essa compra programática de mídia – que pode chegar ao consumidor como mensagem direta ou aparecer dentro de marketplaces – divide-se em categorias. Há o marketing programático do tipo display – em que a publicidade é claramente separada do conteúdo a sua volta. Nos EUA, esse modelo já movimenta quase US$ 47,4 bilhões ao ano, correspondendo a 82,5% de todos os investimentos em publicidade digital. Anunciantes como a Amazon são grandes players de programática display e grandes DSPs (sigla em inglês para as plataformas de demanda) dominam o mercado, como OpenX e MediaMath. A alternativa ao tipo display é a publicidade nativa, que se mistura com o conteúdo de um marketplace e cresce muito no universo mobile. Destacam-se players como Outbrain e Taboola.</p><p>No Brasil, a compra programática de mídia ainda tem muito o que crescer. Atualmente, o segmento responde por 22,5% do mercado de publicidade digital, segundo os últimos dados disponíveis do IAB Brasil – Interactive Advertising Bureau.</p><p>De modo geral, marketing programático tem sido visto como o futuro do marketing, tanto que os investidores vêm fazendo muitas apostas em DSPs como a MediaMath, que recebeu um aporte recente de US$ 225 milhões da empresa Searchlight Capital Partners.</p><p>Porém, esse tipo de marketing ainda está longe do consenso. Muitos creem, por exemplo, que viola a privacidade. Nesta entrevista, Luiz Biagiotti, country manager no Brasil da Outbrain, adtech especializada em publicidade nativa, fala das tendências no setor, de desafios como a privacidade e a transparência no uso de dados pessoais, e do papel das agências publicitárias nesse contexto. “Como em todo negócio que cresce rápido, é preciso fazer ajustes, sobretudo em relação a normas e regras de uso”, diz ele.</p><p>A PUBLICIDADE DIGITAL É QUASE UM TERÇO DO MERCADO E CRESCE 25% AO ANO. ELA SE CONSOLIDOU?</p><p>Sem dúvida. O digital se transformou em uma enorme plataforma de mídia, com inúmeros players e agentes . E a tendência é continuar crescendo, tanto no Brasil quanto no exterior. Na América Latina, de acordo com a consultoria eMarketer, o avanço anual será de pelo menos dois dígitos nos próximos três ou quatro anos – muito acima da inflação e do próprio investimento no mercado publicitário. Na Inglaterra, mais da metade do mercado publicitário já está no digital.</p><p>DE ONDE VEM O INVESTIMENTO EM MARKETING DIGITAL?</p><p>Há duas grandes vertentes. A primeira é uma realocação de verbas: olhando para o share dos diferentes meios, é notória a perda de investimento da mídia tradicional, como jornais, rádio e TV, e o crescimento substancial da publicidade na internet.</p><p>A outra vertente é representada pelos novos anunciantes. Antes, era difícil para uma pequena padaria comprar espaço publicitário – na TV ou no rádio. Hoje, o empreendedor</p><p>dessa padaria ou de qualquer outro ramo pode fazer uma ação de comunicação nas plataformas digitais que quiser, de onde quiser e por quanto tempo quiser. Comparada com a das grandes marcas, a verba desses entrantes é menor, claro. Mas ajuda a aumentar o tamanho do bolo.</p><p>O MARKETING PROGRAMÁTICO, AO QUE PARECE, É AINDA MAIS ALVISSAREIRO DO QUE O MARKETING DIGITAL...</p><p>Não tenha dúvida. Em 2016, a participação da publicidade programática dentro da publicidade digital no Brasil era de 16,5%. No ano seguinte, isso já tinha subido para 22,5%. Como estamos no começo do ano [a entrevista foi concedida no fim de janeiro de 2019], ainda não temos os resultados de 2018. Mas a percepção geral é a de que continuou crescendo. Tem empresa que já investe 100% dos recursos em compra programática.</p><p>Isso prova que o uso massivo de dados pessoais já é crucial para a economia.</p><p>COMO A OUTBRAIN MERGULHOU NESSA ONDA DIGITAL?</p><p>A Outbrain surgiu há mais de dez anos como uma plataforma de distribuição de conteúdo digital, não publicitário. Naquela época, era baixo o incentivo de um site de notícias para que os leitores continuassem navegando pelo portal. O usuário não experimentava o conteúdo chegando até ele na forma de recomendação customizada e personalizada. A Outbrain tornou isso possível.</p><p>Do ponto de vista do leitor, a experiência não chega a ser disruptiva, embora produza resultados interessantes. Já pelo lado dos publishers, nossa ferramenta permite a oferta de conteúdo significativo, aumentando o engajamento com os leitores, a permanência deles no site e o número de páginas acessadas – que são métricas relevantes na mídia digital.</p><p>MAS HOJE ELA TAMBÉM FAZ PUBLICIDADE PROGRAMÁTICA...</p><p>Exatamente. Também fazemos recomendação de conteúdo de marca por meio de algoritmos e dados; essa é outra forma de monetização que a Outbrain oferece. Nosso conjunto de algoritmos tenta a todo instante entender o perfil de consumo de conteúdo nos sites em que o software está instalado. Isso nos permite conhecer os temas mais relevantes para cada leitor.</p><p>O anunciante pode especificar um ou mais perfis de leads – submetendo-os à plataforma para rodar a campanha –, e a nossa ferramenta automaticamente otimiza a entrega conforme esses perfis. Além disso, nós só usamos o modelo de CPC [custo por clique], ou seja, a marca só paga quando o usuário clica no anúncio. Isso faz com que a eficiência da campanha seja maior para ele – o que é outro diferencial nosso em comparação com outras plataformas de recomendação programática, as DSPs.</p><p>COMO É QUE SE FAZ PARA INOVAR EM UMA INICIATIVA QUE JÁ É UMA INOVAÇÃO?</p><p>Quando a gente questiona a inovação, as respostas dependem da perspectiva de cada agente. O leitor necessita de novos formatos de conteúdo, de experiências mais agradáveis e intuitivas, ao passo que os anunciantes precisam desenvolver novas ferramentas de segmentação e serviços. Empresas como a Outbrain têm a obrigação de criar cada vez mais soluções nesse sentido. Estamos focados em fazê-lo.</p><p>COMO TUDO QUE ENVOLVE DADOS, HÁ TENSÃO EM RELAÇÃO À PRESERVAÇÃO DA PRIVACIDADE DAS PESSOAS. QUAL É SUA POSIÇÃO A RESPEITO?</p><p>No universo publicitário, qual é a linha que separa o útil – que é de interesse do cidadão – daquilo que é invasão de privacidade, feito sem consentimento? Essa é uma questão quase filosófica. Quer a gente queira ou não, nossa vida está no digital. E o uso de dados se tornou básico em qualquer campanha publicitária. No entanto, é preciso distinguir sobre quais dados estamos falando. Publicidade baseada em dados não significa unicamente a extração do dado individual, da pessoa física. Existe outra camada com dados mais genéricos e ao mesmo tempo relevantes para as marcas, como hábitos de consumo do usuário na internet e de conteúdos de interesse. É importante essa distinção, porque o uso de dados é um assunto sensível.</p><p>Minha posição é que, quanto mais o tempo passa – e mais sofisticadas as ferramentas ficam –, mais relevante é a elaboração de políticas reguladoras para proteção, captação e tratamento dessas informações. Vimos isso acontecer com o GDPR (marco regulatório da União Europeia, aprovado em 2016) e o Brasil seguirá pelo mesmo caminho (sancionada no ano passado, a Lei de Proteção de Dados no Brasil será aplicada a partir de 2020).</p><p>QUAIS SÃO AS LIÇÕES JÁ APRENDIDAS COM O GDPR?</p><p>Pelo fato de a Outbrain ser uma empresa global, acompanhamos de perto o mercado europeu. As empresas, de modo geral, foram se adaptando gradativamente em relação à transparência – algumas mais rápidas e estruturadas do que outras. A mesma coisa tende a acontecer no Brasil até 2020. Nossa lei não é muito diferente da europeia. Só não acho que as normas vão se consolidar em apenas um ano. Esse processo terá uma característica bem dinâmica.</p><p>Entretanto, mesmo com o GDPR, a falta de transparência em relação ao uso de dados pessoais ainda é motivo de debate na Europa. Nos últimos anos, muitas empresas recolheram os dados pessoais de forma errada. E isso fez a questão da privacidade virar um nó conceitual difícil de desatar. Se o meu celular captar dados de localização para me informar a previsão do tempo ou quanto vou demorar no trânsito, tudo bem, acho esse serviço bem-vindo. O nocivo é o uso dos meus dados para coisas que não são do meu interesse – ou para manipular a minha opinião sobre determinado tema. Por isso é preciso uma ampla discussão.</p><p>QUANDO FALA EM MANIPULAÇÃO, O QUE VOCÊ QUER DIZER?</p><p>Toda comunicação, de certa forma, busca manipular o processo de decisão – seja para estimular a compra de um produto, seja para adotar um comportamento, seja para convencer de uma ideia etc. Isso aconteceu no passado, e acontece hoje. Ocorre que a quantidade de dados pessoais aumentou muito, permitindo que pessoas e empresas mal-intencionadas se apropriem de estratégias digitais para manipular e até mesmo interferir em grandes questões, como eleições e plebiscitos. Daí a importância de haver regulação. Não dá para tratar as plataformas digitais como seres autônomos, que não se sujeitam a normas e regras do mercado.</p><p>EXISTE UM CÓDIGO DE ÉTICA PARA O PROGRAMÁTICO?</p><p>Há um código de boas práticas. Tem essa questão do uso de dados, que passa a ser melhor regulado e seguirá tendo novas leis e normas, mas também tem conceitos relativos à experiência. Se um usuário entrar num site para ver o preço de um sofá, os algoritmos vão captar esse lead e os anunciantes interessados vão tentar, via publicidade digital, oferecer sofás para ele. Mas por quanto tempo o produto aparecerá na tela do usuário? Se o sofá perseguir o leitor por seis meses, isso vai aborrecê-lo. Não dá para bater no mesmo ponto além do necessário.</p><p>Essa é uma preocupação da mídia tradicional que precisa ser resgatada na mídia digital. O desafio é entendermos como melhorar a cobertura, a frequência, o impacto e o material das campanhas.</p><p>COMO O USUÁRIO TEM REAGIDO DO OUTRO LADO DA TELA?</p><p>Gosto de conversar com pessoas que não são do mercado para entender a percepção delas. O consumidor que não pertence à área da comunicação geralmente não faz ideia do que seja mídia programática. Ele tende a reagir positivamente e acha interessante que uma ou mais ofertas de sofás apareçam enquanto navega na internet, sentindo que a mensagem lhe é sob medida. E isso o agrada.</p><p>O MARKETING PROGRAMÁTICO PODE LEVAR À CONCENTRAÇÃO DE MERCADO?</p><p>Sem dúvida. Tem players muito fortes que já dominam o mercado global – uma fatia de 50% a 60% está com eles. No Brasil, há quem afirme que o monopólio na publicidade programática seja ainda maior, na casa de 80%. Então, existe uma tendência de concentração.</p><p>No entanto, todo mercado nasce superpulverizado e, com o tempo, vive essa seleção natural que caminha em direção à centralização. Mas, para mim, a concentração é mais um motivo para termos normas e regras bem definidas.</p><p>COMO VOCÊ É PROFESSOR LICENCIADO DA ESPM, PERGUNTO: ATÉ QUE PONTO O DIGITAL E O PROGRAMÁTICO VÃO MATAR AS AGÊNCIAS?</p><p>Eles constituem um desafio às agências e às funções que esses players mantêm no processo de comunicação. No digital,</p><p>grande parte das plataformas permite intermediação direta. Ou seja, a padaria compra a mídia sem o intermédio de uma agência de propaganda. Essa já é uma realidade.</p><p>Outra ameaça é o conceito criativo da comunicação. Até o surgimento das mídias digitais, não dava para medir tudo. Você tinha uma ideia relativamente boa de que tal mídia dava tal resultado “x” ou melhorava a percepção de marca, mas não havia 100% de certeza. Com o arcabouço de tecnologia das mídias digitais, é possível medir quase toda a jornada do consumidor, desde o momento em que ele viu a publicidade até a compra no carrinho. E isso fez a comunicação ficar muito focada em métrica, oferta e produto. Perdeu-se um pouco a questão do conteúdo, do apelo publicitário.</p><p>ENTÃO, UMA AGÊNCIA AINDA É VITAL? OU NÃO?</p><p>A meu ver, é. Vivemos um ponto de inflexão, mas entendo como crucial o papel da agência dentro da cadeia da comunicação. A comunicação não pode passar a ser tratada como commodity, ela merece o mesmo nível de atenção dos dados.</p><p>PROGRAMÁTICO É O FUTURO</p><p>Por Fernando Juarez e Cris Silva, da Media Math</p><p>O uso de dados e de inteligência artificial no marketing, o que se convencionou chamar de marketing programático, está ganhando cada vez mais proeminência no Brasil e no mundo. Um número crescente de anunciantes coloca o consumidor no centro de suas iniciativas de marketing, fazendo com que todo o ecossistema se baseie nas decisões e nas preferências desse consumidor para conectá-lo com as marcas e criar experiências positivas para ele.</p><p>A nosso ver, o marketing programático se torna, dia após dia, o caminho ideal para o mercado publicitário fazer um tipo de marketing que atenda às demandas tanto do consumidor como do anunciante. Com ele, acabam as campanhas digitais genéricas e intrusivas, e o sistema ganha eficiência. Os anúncios passam a ser menos intrusivos, o que agrada o consumidor, e mais assertivos, o que é bom para o anunciante.</p><p>O que é fazer marketing programático? Significa que você utiliza uma plataforma de tecnologia para realizar a compra de mídia em diversos veículos. A tecnologia programática, usada para targeting e segmentação de audiência, não é uma estratégia, mas pode ser uma parte-chave de um plano de publicidade digital. Ela surgiu em 2007 para facilitar a compra e a venda de espaços publicitários, com mais praticidade e com a negociação do melhor preço – quase como se fosse uma negociação de bolsa de valores, mas feita entre máquinas.</p><p>Como se confere eficiência de uma campanha de marketing programático? Uma equipe de profissionais acompanha o interesse que determinada peça desperta nos consumidores em tempo real. E aí vem a melhor parte: como a tecnologia permite negociar a compra de um anúncio em milissegundos, no acompanhamento ela pode fazer ajustes que aumentem as chances de alcançar o cliente certo, no momento certo, com as táticas corretas – além de evitar que a marca apareça em páginas não ligadas ao interesse da empresa, como sites de violência, fake news etc.</p><p>E como fica a privacidade no programático? Desde o escândalo Facebook-Cambridge Analytica, o uso de dados no meio publicitário tem recebido muita atenção. A forma que os governos europeus encontraram para lidar com isso foi o já famoso GDPR, sigla em inglês que designa um conjunto de leis sobre privacidade e proteção de dados pessoais, aplicável a todos os indivíduos da União Europeia, onde quer que estejam. Mas a regulamentação não deve ser vista, de maneira alguma, como um obstáculo para o programático, e sim como um desafio – vai ajudar os players a se desenvolverem e tornarem o marketing ainda menos intrusivo e mais amigável ao consumidor.</p><p>O programático é o futuro do marketing.</p><p>HSM</p><p>Cinco dados preciosos que as empresas deveriam extrair de um clipping de notícias Claudio Cardoso | 03.12.2018</p><p>Primeiro</p><p>Embora quase sempre aconteça o contrário, são as nossas marcas que deveriam pautar a imprensa, não o contrário. Quais são os temas que formam os pilares da sua marca? Satisfação dos clientes? Sustentabilidade? Relações político-estratégicas? Pense em cinco ou seis temas principais e verifique se a mídia, quando cita a sua marca, está tratando destes temas. Tomara, é claro, de maneira favorável. Se o assunto for outro, é hora do seu time de comunicação se esforçar mais para influenciar os influenciadores.</p><p>Segundo</p><p>Quais são os influenciadores – jornalistas, analistas, blogueiros – que mais citam a sua marca e assuntos correlacionados? Registre sistematicamente quem são eles e estabeleça contato. Com aqueles que se dispuserem a dialogar, pratique a arte de influenciar e ser influenciado. A mídia não opera por mágica, mas por pessoas que se interessam por histórias e expressam suas versões. Um clipping bem feito destaca esses personagens de bandeja.</p><p>Terceiro</p><p>Pergunte em qualquer esquina quais são os veículos mais relevantes do país e você obterá a mesma resposta. Contudo, para a sua marca, devem existir veículos estratégicos para o negócio que nem sempre fazem parte desses tais super influenciadores. Aos poucos, registre quais são os oito ou dez mais relevantes e os acompanhe diariamente. Identifique temas que os interessam, e estabeleça contato proativo, oferecendo bom conteúdo. Torne-se parceiro desses, mas não deixe de monitorar os super veículos.</p><p>Quarto</p><p>Veículos e seus autores de conteúdos expressam pontos de vista, mesmo em textos que se pretendem mais “objetivos” ou “neutros”. No Brasil a imprensa ainda não declara vieses, como na Inglaterra, por exemplo, onde um jornal se diz abertamente ‘conservador’, ‘liberal’ ou ‘de esquerda’. Aqui essas posições ainda são veladas, embora, aos poucos, alguns venham definindo posições políticas com mais clareza. A partir do seu clipping, perceba matizes de opinião e estabeleça diálogos adequados a cada ponto de vista da mídia.</p><p>Quinto</p><p>Quais os temas mais ameaçadores à sua marca? Você já fez uma lista meticulosa sobre os seus riscos de imagem? No polo oposto aos pilares da marca estão as suas fragilidades. Assim, um restaurante sofisticado que atrai pelo requinte da sua cozinha deve ter muito cuidado com o sistema de reservas. Seus clientes são, certamente, muito influentes. Acompanhe o seu clipping, também, com o olhar da gestão de riscos, e reaja rapidamente. Velocidade é o novo nome deste jogo.</p><p>Para encerrar as nossas atividades, vamos assistir à entrevista com Reinaldo Passadori, especialista em comunicação verbal, quando ele destaca a importância da comunicação ser estratégica.</p><p>Chegamos ao final de mais uma unidade, e compreendemos a estratégia da comunicação como um norteador para o aprimoramento de performance a partir da influência e sensibilidade na percepção do processo de comunicação.Ter em mente que a comunicação eficaz é um elemento essencial para prospecção de clientes, alcance das métricas determinadas e sucesso sobre a imagem e reputação visadas organização. Neste sentidos o uso de ferramentas clássicas associadas ao uso de dados são indispensáveis pois conseguimos colocar o cliente na produção de informações necessárias para ofertar a real necessidade o cliente de forma direta e objetiva.</p><p>A comunicação estratégia está interligada com resultados da organização, e nesse sentido encontramos diversas maneiras que podemos passar informações e uma delas é a comunicação verbal e ela precisa ser desenvolvida de acordo com cada organização para atender a real necessidade corporativa.</p><p>Questão 01</p><p>A comunicação corporativa, vista como elemento fundamental de apoio ao negócio, tem as seguintes características:</p><p>A comunicação deve entender e expressar claramente a estratégia da empresa.</p><p>A comunicação com o público não tem nenhuma relação com a comunicação interna da empresa.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns! Está é a respota correta</p><p>Resposta Correta: A comunicação deve entender e expressar claramente a estratégia da empresa.</p><p>Parabéns! Está é a respota correta</p><p>Questão 02</p><p>O conceito de foco no cliente determina que uma empresa deve orientar todas as suas energias para atender às necessidades dos clientes</p><p>de uma forma que os surpreenda positivamente, oferecendo uma solução que supera suas expectativas, o que vai levar à sua fidelização.</p><p>Conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do relacionamento com ele de forma sistemática, de preferência com auxílio da tecnologia.</p><p>Verdadeiro</p><p>Falso</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do relacionamento com ele de forma sistemática, de preferência com auxílio da tecnologia.</p><p>Resposta Correta: Falso</p><p>Conhecer o cliente de perto e fazer a gestão do relacionamento com ele de forma sistemática, de preferência com auxílio da tecnologia.</p><p>Questão 03</p><p>Desde o escândalo Facebook-Cambridge Analytica, o uso de dados no meio publicitário tem recebido muita atenção. A forma que os governos europeus encontraram para lidar com isso foi o já famoso GDPR, sigla em inglês que designa um conjunto de leis sobre privacidade e proteção de dados pessoais, aplicável a todos os indivíduos da União Europeia, onde quer que estejam.</p><p>A regulamentação não deve ser vista, de maneira alguma, como um obstáculo para o marketing programático, mas, sim, como um desafio - vai ajudar os players a se desenvolverem e tornarem o marketing ainda menos intrusivo e mais amigável ao consumidor.</p><p>A Regulamentação impede uma atuação efetiva das empresas.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Resposta Correta: A regulamentação não deve ser vista, de maneira alguma, como um obstáculo para o marketing programático, mas, sim, como um desafio - vai ajudar os players a se desenvolverem e tornarem o marketing ainda menos intrusivo e mais amigável ao consumidor.</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Questão 04</p><p>O que é o marketing programático?</p><p>O marketing programático ainda não se consolidou como uma perspectiva para o futuro do marketing.</p><p>É o uso de dados e de inteligência artificial no marketing.</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Resposta Correta: É o uso de dados e de inteligência artificial no marketing.</p><p>Parabéns você acertou!</p><p>Questão 05</p><p>Quais elementos compõem um quadro compreensivo que nos ajuda a avaliar os impactos da comunicação corporativa sobre clientes e prospects?</p><p>Reações, resultados e entrevistas.</p><p>Mídia própria, mídia compartilhada, reações e clipagens.</p><p>Resultados e impactos.</p><p>Impactos, entrevistas e notícias.</p><p>VERIFICAR</p><p>Resposta Correta:</p><p>Resposta correta. Estes são os melhores indicadores para a comunicação: vendas, conversões e posicionamento!</p><p>Reações, resultados e entrevistas.</p><p>Mídia própria, mídia compartilhada, reações e clipagens.</p><p>Resultados e impactos.</p><p>Impactos, entrevistas e notícias.</p><p>VERIFICAR</p><p>Resposta Correta:</p><p>Estes são os melhores indicadores para a comunicação: vendas, conversões e posicionamento!</p><p>UNIDADE 5 - SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO CORPORATIVA</p><p>Começar Aula</p><p>Tópico 01</p><p>Sistemas de Comunicação Corporativa</p><p>Fazer o uso da ferramenta Customer Relationship Management é uma estratégia de gestão de relacionamento com o cliente voltada ao entendimento e à antecipação das suas necessidades. É uma filosofia, uma estratégia e um processo que estão ligados diretamente com os três principais pilares do marketing.</p><p>Desde do início dos anos 2000 as  novas mídias intensificaram a interação dos clientes com as corporações, exigindo soluções que criem oportunidades inéditas de coleta de dados sobre o comportamento de compra e uso dos produtos e serviços e informações sobre o nível de satisfação.</p><p>Dos líderes para as rede</p><p>Diante dessa nova realidade proporciona às organizações se tornarem mais competitivas e inovadores aprimorarem suas ofertas a partir da análise da grande quantidade de dados coletados. Essa transformação histórica, concomitantemente, deu mais poder ao cliente e exigiu das corporações respostas mais efetivas.</p><p>Por outro lado esse acesso as informações nos traz a reflexão sobre a importância da ética e nesse sentido também a questão da transparência como a base do compliance da marca. A segurança da marca advém da sua capacidade em conquistar a confiança do cliente.</p><p>A mudança da arquitetura da informação está levando a um processo de descentralização que abole o conceito de liderança.</p><p>Leia o artigo abaixo:</p><p>As últimas gerações de redes digitais implementaram formas de interação inéditas, permitindo a conexão à internet não apenas de pessoas, dispositivos e dados, mas também de coisas (IoT), territórios (sistemas informativos geográficos) e biodiversidades (big data climáticos e genéticos).</p><p>O advento de tais arquiteturas conectivas tem  mudado a arquitetura da informação, a qual, mais  que se basear em trocas de informações entre emissores e receptores, aproxima-se de uma composição química, feita de moléculas que, ao interagirem, conectam-se, alterando-se reciprocamente dando vida a novos elementos. Uma vez criados, esses elementos alteram a arquitetura da rede.</p><p>Como Lemuel Gulliver no famoso conto de  Jonathan Swift, despertamos em uma paisagem  desconhecida, na qual nos encontramos amarrados a redes e em contextos complexos, estranhos a nós. A inédita situação nos impõe aprender rapidamente as novas geografias conectivas e entender a complexidade das interações em redes para poder interagir com elas.</p><p>A característica que marca a transformação das organizações nos contextos digitais é a mudança de suas ecologias – ou ecossistemas – de interação. Na era industrial, as empresas podiam gerenciar, adaptar e controlar estrategicamente sua comunicação. Agora, a comunicação deixa de ser o produto livre e independente de um sujeito-ator ou de emanar de uma estratégia institucional para se tornar a consequência do conjunto de interações atuantes no ambiente da ecologia comunicativa.</p><p>Isso modifica as relações e o conhecimento. Na obra Cibercultura, Pierre Levy fala em “aspiração de construção de um laço social, que não seria fundado nem sobre ligações territoriais, nem sobre relações institucionais, nem sobre relações de poder”, como de costume. O laço se apoiaria “na reunião de pessoas em torno de centros de interesses comuns, no compartilhamento do saber, no aprendizado colaborativo, nos processos abertos de colaboração”. Ou seja, a dimensão informativa e o  conhecimento substituiriam as relações hierárquicas e haveria um particular processo de descentralização. As culturas hackers, os movimentos sociais netativistas, os blockchains e a difusão de uma cultura  generalizada da colaboração são provas do fenômeno. Instituições empresariais, governos e quaisquer tipos de organização já podem se  beneficiar dele.</p><p>Mas o que acontece com a figura do líder nesse novo contexto?</p><p>Mesmo quando entendido como ente inspirador, exemplo ético e motivacional, o líder tradicional ficou inadequado para a complexidade e a imprevisibilidade do mercado transformado em ecossistemas interativos. A gestão corporativa de nossa contemporaneidade conectada não se limita  mais a decisões humanas; abrange os dados, a inteligência artificial e, cada vez mais, a biosfera.</p><p>É necessário buscar, nos oceanos de dados e de conexões, formas de administração não mais centradas em pessoas, nem mais baseadas na tomada de decisões centralizada, e construir redes e arquiteturas do conhecimento coordenadas pelas tecnologias da informação e comunicação.</p><p>O que pode substituir a cultura do líder? A cultura das redes e da conectividade, distribuída e disseminada em diversos âmbitos e entidades.  Surge um novo tipo de inteligência extra-humana, situada nas redes de pessoas e máquinas e disponível a um clique.</p><p>Quanto às caraterísticas dessas novas organizações sem líderes, baseadas em uma governança descentralizada, em primeiro lugar devemos pensá-las não mais como estruturas institucionais, e sim como redes e tecidos distribuídos e conectados, feitos de dados e de informações e atravessados em todas as partes pelo que, até então, era considerado o mundo externo.</p><p>Vale utilizar uma metáfora visual: na época da conectividade, a forma das organizações pode ser associada à imagem de uma água-viva, organismo  que habita a água e que por ela mesma é composto. Membrana sutil e transparente,</p><p>a água-viva passa a tomar continuamente formas diversas, impulsionadas pelas correntezas provocadas pelas marés, mostrando-se a nós como uma interface que conecta duas “águas”.</p><p>Agora, as marés e os mares são formados pelos dados. Agora, somos oceano. Precisamos aprender com as águas-vivas e, em vez de lutar contra a baleia, como fez o capitão Ahab de Melville, nos tornar o rastro dela no oceano. Sem líder.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Usar Customer Relationship Managementcomo estratégia de gestão de relacionamento.</p><p>· Reconhecer como deve ser a atuação da comunicação corporativa como elemento de apoio ao negócio em níveis diferentes.</p><p>· Monstrar como a segurança da marca advém da sua capacidade em conquistar a confiança do cliente.</p><p>Vamos refletir um pouco sobre esse ponto de partida, antes de mergulhar no CRM e no Compliance da Marca e na Gestão de Risco da Imagem. Ouça no podcast abaixo!</p><p>CRM e o Cliente Interativo</p><p>Customer Relationship Management é uma estratégia de gestão de relacionamento com o cliente voltada ao entendimento e à antecipação das suas necessidades. É uma filosofia, uma estratégia e um processo que estão ligados diretamente com os três principais pilares do marketing. O CRM é utilizado para coletar os dados dos clientes, armazená-los e facilitar cruzamentos desses dados. Apesar de ser um grande desafio, a identificação do cliente feita pela empresa é um fator decisivo nas iniciativas de relacionamento "one to one". O CRM é uma ferramenta voltada para o processo de foco, aquisição, transação, atendimento, retenção e construção de relacionamento de longo prazo com os clientes.</p><p>É um conjunto de processos e tecnologias que geram relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, das vendas e dos serviços, independentemente do canal de comunicação. O CRM é uma abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades suas atuais e potenciais, de forma a procurar supri-las da melhor forma. Trata-se, sem dúvida, de uma estratégia de negócio, em primeira linha, que posteriormente se consubstancia em soluções tecnológicas. É assim um sistema integrado de gestão com foco no cliente: constituído por um conjunto de procedimentos/processos organizados e integrados em um modelo de gestão de negócios. Os softwares que auxiliam e apoiam essa gestão são normalmente denominados sistemas de CRM.</p><p>Os processos de gestão que assentam em CRM estão, sem dúvida, na linha da frente, em termos estratégicos, não apenas em marketing, mas, também, a médio prazo, ao nível econômico-financeiro. Com efeito, empresas que conhecem profundamente os seus clientes, do que precisam e em que o perfil de consumidor se enquadram, conseguem criar respostas personalizadas, antecipando as suas vontades e respondendo de forma precisa aos seus desejos atuais.</p><p>O objetivo é o de alcançar maior qualidade, um contacto mais significativo, por meio de uma melhor informação, melhor timing e, acima de qualquer coisa, de uma cultura empresarial mais proativa e com reação. Cada contato que é efetuado com os clientes é decisivo, sendo o CC encarado como ferramenta de cariz estratégico no que toca à gestão de relacionamento, desempenhando um papel central em uma estratégia de CRM.</p><p>A tecnologia responderá apenas à estratégia da empresa a esse nível, auxiliando na captura de dados acerca do cliente e de fontes externas e na consolidação de uma data warehouse central, de modo a tornar a estratégia global de CRM mais inteligente. Adicionalmente, integra o marketing e as tecnologias de informação já existentes, de forma a dotar a empresa de meios eficazes e integrados de atender, reconhecendo e cuidando do cliente em tempo real. As aplicações de CRM transformam os dados recolhidos em informação que, quando disseminada, permite a identificação do cliente e a compreensão do seu perfil.</p><p>As plataformas de CRM alicerçam-se em processos centrados no cliente, disseminados por toda a organização. Verifica-se a utilização exaustiva de informação relacionada com o cliente, integrando as áreas de marketing, vendas e serviços, percebendo-se criação de valor para o mesmo. Antes de implementar, é importante observar qual o modelo de relacionamento com o cliente a empresa pretende adotar, sendo necessário, várias vezes, redesenhar os processos de atendimento. Aqui importa perceber dimensões como:</p><p>Como será feita a abordagem ao cliente?Que procedimentos ou eventos devem ser gerados?Qual é o plano de comunicação a adotar?</p><p>De forma a responder esses desafios, procede-se ao levantamento rigoroso dos processos existentes e à sua documentação, de montante a jusante, podendo ser necessário redesenhar ou levar apenas a um reenquadramento dos mesmos e eventualmente à adição de mais-valias, pelo fato de passar a existir suporte de tecnologia de informação orientada para o cliente.</p><p>A partir daqui é selecionada a solução de informação e consequente implementação. A seleção da solução de informação é baseada nas fases anteriores, sendo validadas as características das soluções disponíveis, determinada pelo modelo de relacionamento a seguir no futuro.</p><p>Ao nível da implementação do sistema, os passos passam por configurar o modelo de relacionamento na tecnologia adquirida e implementar a estratégia de relacionamento com o cliente, incluindo um conjunto de ferramentas de apoio, como telemarketing, canais virtuais de relacionamento e terminais de ponto de venda. Importa nesta altura ter em conta os aspectos que contribuem para o sucesso desta fase:</p><p>1. Foco nos processos, não na tecnologia. As TIC são apenas um meio para alcançar os objetivos;</p><p>2. Envolvimento, comprometimento e acompanhamento da gestão de topo;</p><p>3. Seleção da tecnologia de acordo com o negócio;</p><p>4. A Tecnologia deve preencher necessidades específicas do negócio;</p><p>5. Perceber como as funcionalidades são realizadas e compreender a arquitetura global do sistema;</p><p>6. Apoio e formação aos utilizadores;</p><p>7. Competência multidisciplinar da equipe de projeto;</p><p>8. Estabelecimento de etapas e prioridades;</p><p>9. Consistência da integração do sistema.</p><p>Fonte: VERBETE customer relationship management. Wikipedia, [2020]. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management. Acesso em: 13 jul. 2020.</p><p>Clique na imagem para ver uma dica preciosa de leitura, um grande clássico do marketing.</p><p>Recomendação de leitura adicional, o clássico livro Marketing One-to-One da dupla Peppers e Rogers. Marketing One to One. São Paulo: Makron Books, 2001.</p><p>As novas mídias intensificaram a interação dos clientes com as corporações, exigindo soluções de gestão e, ao mesmo tempo, criando oportunidades inéditas de coleta de dados sobre o comportamento de compra e uso dos produtos e serviços e informações sobre o nível de satisfação.</p><p>Esse novo contexto também proporcionou às organizações mais competitivas e inovadores aprimorarem suas ofertas a partir da análise da grande quantidade de dados coletados. Essa transformação histórica, concomitantemente, deu mais poder ao cliente e exigiu das corporações respostas mais efetivas.</p><p>De forma resumida ,o Marketing One-to-One indica quatro passos para realizar esta nova estratégia com o cliente:</p><p>Identificar: perceber com grande sensibilidade quem são os seus clientes, colhendo dados e principalmente mensurando suas ações nos diversos pontos de contato, sejam on-line ou off-line.</p><p>Diferenciar: ter uma ferramenta adequada que permita segmentar clientes e prospects.</p><p>Interagir: estabelecer um diálogo contínuo com esses clientes, de maneira a incrementar constantemente o conhecimento sobre cada um deles, especialmente quanto a suas necessidades, seus desejos e seu comportamento.</p><p>Personalizar: adaptar sua oferta de acordo com a individualidade de seus clientes.</p><p>No artigo a seguir, veremos como as organizações podem tirar vantagens competitivas do novo cenário.</p><p>O EMPODERAMENTO DO CLIENTE E A ERA DO CUSTOMER EXPERIENCE</p><p>Há bem pouco tempo, as empresas se orgulhavam</p><p>dos altos índices de satisfação que alcançavam com seus clientes. Esse comportamento era um forte indicador de recompra e, naturalmente, definidor da fidelidade dos consumidores.</p><p>Na atualidade, os consumidores estão modificando hábitos a uma velocidade muito superior às empresas, mesmo àquelas que se consideram atualizadas quanto às estratégias de relacionamento. O que os satisfazia no passado não é, necessariamente, um fator de sucesso para eles continuarem fiéis à empresa da qual sempre compraram.</p><p>Uma das razões para essa mudança de comportamento é o vertiginoso crescimento das redes sociais, que empoderou os consumidores e acrescentou um complicador para as empresas: os clientes H multiplicaram seu poder de abandoná-las e também de causar danos à marca.</p><p>Há pouco tempo, uma reclamação grave de um cliente costumava ficar restrita à empresa e, em casos mais graves, chegava ao diretor. Assim, o dano à reputação da empresa dependia de muitos telefonemas e e-mails, representando um grande esforço do consumidor para reclamar. Nos dias atuais, a repercussão de uma única experiência negativa do consumidor pode criar um estrago sem precedentes nas vendas e na imagem da empresa.</p><p>O fato é que as organizações possuíam basicamente quatro maneiras de vender e prestar suporte aos clientes: presencial, site próprio, telefone e e-mail. Nos dias de hoje, os canais de negócios se multiplicaram, chegaram a dez e não param de crescer. Se, por um lado, as equipes de marketing gostaram dessa facilidade para contatar seus consumidores, por outro, as áreas operacionais nunca se viram tão assustadas e desafiadas a entender a jornada de seus clientes, que parecem cada vez mais incontroláveis.</p><p>Estamos na era do omnichannel, em que os consumidores, por meio das redes sociais, dos sites de busca, dos sites de reclamação, dos grupos em aplicativos e da coleta de opinião dos demais compradores, aumentaram seu poder de fogo junto às marcas, mudando sua reação quando algo não vai bem: de simples reclamação para o abandono da marca conjugado com reclamações em grande escala. Veja um resumo da mudança de comportamento no quadro a seguir:</p><p>O próprio desenvolvimento tecnológico, que é um grande aliado das empresas para fazerem cada vez mais ações de vendas e marketing, agora é o grande responsável pelo novo empoderamento dos clientes, levando-os a comportamentos mais radicais quando a empresa fornecedora falha.</p><p>Nessa nova relação, os clientes abandonam as empresas sem piedade e, além disso, propagam essa insatisfação para centenas de outras pessoas. Em paralelo, as empresas até percebem essa mudança de atitude, mas estão ocupadas demais em lançar produtos e serviços freneticamente para superar a concorrência. Assim, essa estratégia de novidades incessantes tem gerado muitas falhas na jornada do cliente em todas as suas etapas.</p><p>Motivado pela percepção de mudança abrupta no comportamento dos consumidores e pela dificuldade crescente de as empresas entenderem essa nova realidade, realizei uma pesquisa inédita sobre os motivos de os clientes “abandonarem” suas empresas favoritas – de que maneira fazem isso, em que momento tomam essa decisão e qual a repercussão desse abandono.</p><p>No total, foram computadas 494 pesquisas válidas, considerando uma margem de erro de 4% para um nível de confiança de 95%. Foram coletadas respostas de pessoas com mais de 21 anos e que acessam a web em todo o Brasil. A finalidade desse estudo foi contribuir para a melhoria das relações de consumo e para levar organizações de todos os portes e de todos os setores a refletirem melhor sobre como os consumidores se comportam em sua jornada quando algo não vai bem.</p><p>A impressionante marca de 98% dos respondentes já desistiram de ser cliente por algum problema originado pela empresa. O estudo concluiu também que 90% das pessoas fazem divulgação das experiências negativas para amigos, familiares ou conhecidos. Esse número é um importante dado para reflexão, pois clientes insatisfeitos tendem a “punir” as empresas duplamente: deixando de comprar e atuando como detrator da marca em larga escala.</p><p>São vários os motivos que levam os clientes a abandonarem as empresas que costumam consumir (veja o gráfico na próxima página). Podemos listar de maneira bem pragmática sete fatores que levam o cliente no Brasil a trocar de marca:</p><p>1. Atendimento</p><p>2. Qualidade</p><p>3. Confiança</p><p>4. Tempo</p><p>5. Solução</p><p>6. Promessa</p><p>7. Frustração</p><p>No passado, o mercado brasileiro trabalhava com a hipótese de que um cliente insatisfeito poderia falar com 13 outros, propagando sua experiência negativa. Contudo, na atualidade, concluímos que um único cliente insatisfeito propaga a informação, na média, para 232 pessoas, demonstrando um poder bélico sem precedentes.</p><p>Minha sugestão é que esse indicador (1 para 232 pessoas), a partir de agora, faça parte das discussões diárias das empresas, as quais devem medir o quanto estão perdendo de vendas e os danos à sua reputação. Não seria um bom momento para os executivos repensarem como estão investindo na mudança de cultura organizacional e implantarem verdadeiramente o Customer Experience (CX)?</p><p>Com tantos anos na área, percebo claramente que as empresas, por mais que tenham boas intenções, acabam se apaixonando em demasia por seus produtos e serviços, tornando as experiências do cliente consequência desse processo, e não a origem de tudo.</p><p>Customer experience não é filosofia. É uma estratégia empresarial que exige planejamento, recursos e controle, para que a experiência do cliente seja de fato priorizada.</p><p>Incrivelmente isso vem piorando. Com a proliferação das startups, a paixão pelo que é criado e produzido continua em alta, por isso se faz necessário rever constantemente o modelo de experiência do cliente e focar de verdade na compreensão e na pavimentação de sua jornada. Embora muitas empresas se considerem focadas nos clientes, não priorizam legitimamente suas experiências.</p><p>Contudo, modificar esse cenário é possível. O primeiro passo para essa transformação é implantar uma cultura orientada para a experiência do cliente ligada à revisão de processos, pessoas, tecnologias, indicadores, capacitação, governança e comunicação. Ou seja, Customer Experience não é uma mecânica, tampouco uma filosofia. Embora o mercado trate o tema como algo conceitual, CX é, acima de tudo, uma estratégia empresarial com a finalidade de dirigir inteligência e recursos para o planejamento, implantação e controle de iniciativas que vão proporcionar aos clientes experiências tão gratificantes, que serão capazes de sensibilizá-los para continuarem “ligados” racional e emocionalmente à empresa fornecedora. Esse é o princípio da lealdade!</p><p>Por isso, criei e aplico um framework que é de fácil apresentação e assimilação pelos executivos. Em geral, com esse modelo, eles compreendem a complexidade e os passos necessários para se modificar a jornada dos clientes na empresa. Nem sempre compreendem que essa transformação, para ser consistente, precisará talvez de um ano de projeto para maturar. Aliás, tudo começa com o comprometimento dos dirigentes a respeito do escopo, do prazo e das etapas desse complexo projeto que possui três camadas. (Material disponível para download no site da HSM Management, com exclusividade para o assinante da revista.)</p><p>A complexidade de um projeto para elevar a experiência de clientes e colaboradores indica que não basta investir somente em tecnologia. Também não é suficiente transformar um único processo da empresa para se atingir um modelo satisfatório quanto à jornada do cliente.</p><p>Com a facilidade de abandono das marcas pelos clientes, com o aumento da complexidade dos processos organizacionais e a proliferação de produtos e serviços concorrentes, a resposta é implantar projetos ligados à experiência do cliente com cadência, metodologia segura, capacitação das pessoas e transformação da cultura organizacional.</p><p>O consultor Paul Greenberg acredita que o CRM evita que as organizações fiquem para trás na nova economia do século XXI. Para ele, ser retardatário agora significa</p><p>clientes perdidos e sérios prejuízos. Mas, como não se atrasar quando os clientes estão mudando à "velocidade da luz"?</p><p>De acordo com Greenberg, o CRM é uma estratégia que reúne as mais avançadas tecnologias para a empresa chegar mais rápido a este século. CRM na Velocidade da Luz, de Greenberg, publicado no Brasil pela editora Campus, é um livro extremamente prático. Com ele, o leitor conhecerá os principais conceitos relacionados a essa ferramenta, os tipos de tecnologia, os diferentes usos, os fornecedores e, assim por diante, além de algumas das dimensões do CRM, como a SFA (automação da força de vendas), a EMA (automação do marketing), o PRM (gestão do relacionamento com os parceiros) e o SRM (gestão do relacionamento com o estudante).</p><p>No texto a seguir, veremos o próprio autor detalhar o seu pensamento que, certamente, vai nos ajudar a compreender ainda mais sobre os desafios desse importante sistema de comunicação corporativa.</p><p>CRM na velocidade da luz</p><p>CRM na velocidade da luz</p><p>O que é o CRM, na verdade?</p><p>Para tentar responder a essa pergunta, nada melhor do que perguntar a diversos especialistas do setor de tecnologia da informação (TI). Segundo Brent Frei, fundador da Onyx Software, “CRM é um conjunto de processos e tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e serviços, independentemente do canal de comunicação”. Em sua concepção, as estratégias tecnológicas são executadas em quatro níveis, de acordo com a capacidade de organização vertical e horizontal de todos os processos de cada empresa: funcional, departamental, CRM parcial e CRM. Quando se atinge o quarto nível, estão presentes:</p><p>· um único e universalmente compartilhado centro de dados;</p><p>· estratégias e processos departamentais coordenados;</p><p>· um sistema de relatórios em circuito fechado e análises em tempo real;</p><p>· processos tradicionais e baseados em Internet compatíveis e que convivem em um só mosaico de CRM.</p><p>É apenas nesse nível tecnológico que se pode almejar construir a rede de relacionamentos de negócio, estágio em que todas as relações diretas e indiretas entre clientes, parceiros e empresa são completamente integradas, visíveis e gerenciáveis.</p><p>Já Peter Keen, presidente da Keen Innovations, diz que “gostaria de me livrar do termo CRM, mas, uma vez que ele já está estabelecido, não há sentido em lançar um novo ao já sobrecarregado jargão de TI”. Ele preferiria CREE (customer relationship experience enhancer, ou acentuador de experiência de relacionamento com o cliente), já que não acredita em gerenciar clientes, mas sim em melhorar o relacionamento entre a empresa e eles. É preciso resistir à comodidade do distanciamento e entender toda e qualquer informação sempre sob a perspectiva do cliente. Assim, Keen lança sua definição ideal de CRM: “CRM é o comprometimento da empresa em colocar a experiência do cliente no centro de suas prioridades e em garantir que sistemas de incentivo, processos e fontes de informação alavanquem o relacionamento por meio da melhoria da experiência, conquistando mais confiança e um senso de valor pessoal por parte dos clientes”.</p><p>Para Ronni T. Marshak, do Patricia Seybold Group, “há tantas definições de CRM quantas são as empresas vendendo soluções para se aproximar do cliente”. Em sua opinião, não se trata de uma categoria tecnológica, mas de um compromisso estratégico. Há duas dimensões de tecnologia de CRM: aplicações dirigidas ao cliente, aquelas que o cliente efetivamente experimenta e pelas quais interage com atendentes, site ou sistemas, e aplicações dirigidas à empresa, que se dividem em automação da força de vendas, automação do marketing e serviço e suporte a clientes. A automação do marketing está em uma área fronteiriça com os dois outros tipos. Na empresa em que Marshak trabalha, costuma-se falar em customer intelligence (sistema de informações sobre o cliente), que consiste em:</p><p>· Coletar informações.</p><p>· Analisar informações.</p><p>· Formular estratégias baseadas na análise para reconhecer o valor do cliente.</p><p>· Agir em conformidade com as estratégias assim definidas.</p><p>Há seis categorias de ferramentas para criar um serviço de informações sobre o cliente, de acordo com Marshak, que têm as seguintes funções:</p><p>· Coletar informações.</p><p>· Armazenar informações.</p><p>· Processar informações.</p><p>· Acessar informações.</p><p>· Organizar informações.</p><p>· Modelar e analisar informações.</p><p>Os principais fornecedores de serviços CRM, como Siebel e E.piphany, atuam tanto nas aplicações dirigidas aos clientes como naquelas voltadas para as empresas.</p><p>CRM é um conjunto de processos e tecnologias para gerenciar relacionamentos com clientes efetivos e potenciais e com parceiros de negócios por meio do marketing, vendas e serviços, independentemente do canal decomunicação Brent Frei, Onyx Software</p><p>Deve haver, segundo Marshak, uma relação simbiótica entre CRM e customer intelligence, gerando o que sua firma denomina CRS (sigla em inglês para estratégia de relacionamento com o cliente).</p><p>Michael Simpson, principal executivo de marketing da Interact Commerce, ressalta que, antes de mais nada, toda e qualquer nova ferramenta tecnológica deve ser implementada com a condição de que traga resultados palpáveis ao negócio, e não porque é moda implementá-la! Ele também desmistifica a questão do relacionamento baseado na confiança e define a essência do relacionamento como “simplesmente uma memória de todas as interações passadas”. A qualidade dessas interações está diretamente ligada a sua capacidade de não se esquecer do passado. Assim, bom CRM é como uma conversa sem fim com seu cliente: é tudo uma questão de criar uma história consistente com ele para proporcionar-lhe uma experiência que valha a pena.</p><p>Segundo o portal crmguru.com, CRM é “uma estratégia de negócio para selecionar e gerenciar clientes e otimizar valor de longo prazo. CRM exige uma filosofia de negócio centrada no cliente e cultura para apoiar processos de marketing, vendas e serviços efetivos. Aplicações de CRM podem propiciar o gerenciamento eficaz do relacionamento com o cliente, desde que a organização tenha liderança, estratégia e cultura compatíveis”.</p><p>Resumindo as definições de tantos profissionais e fontes que dominam o assunto, fica claro que CRM é uma estratégia de negócio e que a tecnologia é fundamental para sua efetiva viabilização.</p><p>Tipos de tecnologia de CRM</p><p>Há, basicamente, três segmentos em que o CRM se faz presente: operacional, analítico e colaborativo.</p><p>· CRM operacional</p><p>No segmento de CRM no estilo ERP (enterpr ise resource planning, ou planejamento de recursos empresariais), encontram-se funções que envolvem serviço a clientes; gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e automação e gestão de marketing e vendas. É o uso primário do CRM, e uma de suas facetas é a integração eficaz com aplicações de ERP como PeopleSoft e SAP. Problemas para conseguir essa integração geram fracasso na implantação do CRM operacional em algo entre 55% e 75% das empresas, segundo o META Group.</p><p>· CRM analítico</p><p>É aqui que ocorrem a captação, armazenagem, extração, processamento, interpretação e apresentação dos dados do cliente a um usuário.</p><p>· CRM colaborativo</p><p>Trata-se do centro de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para clientes e fornecedores. Abrange as funções de CRM que provêem pontos de interação entre cliente e canal.</p><p>Componentes tecnológicos do CRM</p><p>· O motor do CRM</p><p>É o repositório de dados dos clientes, o data mart ou data warehouse. O ideal é que todo tipo de informação estática ou dinâmica esteja aí, acessível a todos os departamentos da empresa, clientes, fornecedores e parceiros, de acordo com suas especificidades.</p><p>· Soluções de front office</p><p>São as aplicações que funcionam sobre a base de dados do cliente sempre que há interação entre ele e a empresa.</p><p>· EAIs – Enterprise Application Integrations (Integrações de Aplicativos de Empreendimento)</p><p>Esses programas compõem o que costumava se chamar de middleware e integrarão seu novo sistema de CRM a tudo</p><p>todas as sextas-feiras, com transmissão ao vivo, diretamente da sede da organização em Menlo Park, na Califórnia.</p><p>Qualquer um dos mais de 25 mil colaboradores do Facebook no mundo não apenas pode participar remotamente como é convidado a postar suas perguntas e ainda votar em perguntas alheias. As perguntas mais votadas sempre aparecem no topo das opções de pesquisa, permitindo que Zuckerberg e os demais membros da liderança da organização sintam regularmente um pulso da empresa. E toda sexta-feira, na hora combinada, lá está ele, o poderoso chefão do Facebook, para responder às questões dos colaboradores e para garantir que todos estejam alinhados com a missão principal da empresa, que é “dar às pessoas o poder de construir comunidade e aproximar o mundo”.</p><p>Aliás, enfrentando sucessivas crises, o Facebook é uma das organizações que mais entendem a força da comunicação interna nos dias pós-modernos atuais, mesmo que suas histórias não estejam lá entre as mais fáceis de contar.</p><p>Cultura e Identidade das Corporações</p><p>A cultura corporativa está nas pessoas que integram uma organização. É formada por um conjunto de princípios norteadores que mesmo de forma involuntária influenciam as relações interpessoais, os hábitos e os costumes dos grupos de trabalho, a postura dos líderes e as atitudes dos colaboradores.</p><p>"A cultura corporativa é a única vantagem competitiva sustentável que está completamente sob o controle do empreendedor". - David Cummings, cofundador da Pardot</p><p>Pode ser entendida como o agregado de valores em vigor em uma organização, que marcam as relações de trabalho e os sistemas hierárquicos. Em boa medida, a cultura define padrões de comportamento e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração.</p><p>A cultura é evidenciada na maneira com que as pessoas se relacionam e que seus líderes se organizam e atuam perante seus liderados. Ela se refere à estrutura profunda da organização, fundamentada nos valores, crenças e suposições dos membros da organização. Significados são estabelecidos por meio do compartilhamento social de uma variedade de identidades grupais que convergem nos locais de trabalho (WILBERT et al., 2014).</p><p>A interação entre as pessoas que integram a organização reproduz um mundo simbólico que dá à cultura, ao mesmo tempo, certa estabilidade e fragilidade, uma vez que depende diretamente da adesão e reprodução pelos indivíduos.</p><p>O conceito de cultura corporativa é geralmente entendido como tudo o que pode ser socialmente aprendido e disseminado pelos integrantes de uma determinada organização empresarial. Os indivíduos “recebem cultura” como parte de uma herança e de uma tradição que orientam o comportamento nos limites da atuação profissional do indivíduo enquanto pertencente àquela comunidade (WILBERT et al., 2014).</p><p>Nesse sentido, a cultura é, ao mesmo tempo, orientadora e identificadora. Daí a forte relação entre cultura e identidade organizacional. Esses elementos se sobrepõem e se confundem, especialmente no sentimento de pertencimento ao grupo social que forma a corporação.</p><p>Já a identidade da corporação, quando bem assimilada – diríamos até quando bem “decifrada” –, apoia a formulação do posicionamento estratégico da marca.</p><p>"Eu costumava acreditar que a cultura era algo secundário e tinha pouca influência sobre os nossos resultados. O que acredito hoje é que a nossa cultura tem tudo a ver com os nossos resultados, agora e no futuro.” - Vern Dosch, autor, Wired Differently</p><p>Jeffrey Pfeffer, professor de Stanford, é um dos maiores estudiosos de negócios do mundo, especialista em comportamento organizacional. É considerado um dos mais influentes pensadores da atualidade quando o assunto é cultura nas organizações. Em especial, Pfeffer dedicou a vida a educar e inspirar líderes a desenvolver habilidades gerenciais baseadas na compreensão das experiências e no desenvolvimento de culturas empresariais de alto desempenho.</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>O vídeo a seguir traz uma palestra de Pfeffer sobre como construir uma cultura que produza vantagem competitiva sustentável. Nele, o palestrante procura mostrar o que fazer para transformar conhecimento em ação. Qual é a distância entre o que você sabe e o que coloca em prática?</p><p>Nos podcasts a seguir, veremos, no primeiro um pouco mais sobre "A relação entre cultura, identidade e marca", passando pela compreensão do negócio e como gera e oferece valor para alguém. No segundo, veremos "Exemplos de identidade e posicionamento de marca", bem como o caminho para a elaboração do posicionamento estratégico baseado na cultura corporativa.</p><p>Quais são os seis passos para o desenvolvimento de uma marca a partir da cultura e da identidade corporativa? Clique na imagem a seguir, para descobrir.</p><p>Eis o nosso pequeno "método", que sempre será útil quando explorarmos imagem, marca e reputação, assim como outros temas que conectem Comunicação Corporativa e Apoio à realização do negócio.</p><p>alternativa correta.</p><p>Hoje a comunicação empresarial tem assumido um papel fundamental nas organizações, exigindo dos profissionais da área não apenas conhecimentos e habilidades, mas também uma visão abrangente do mercado e uma visão universal e estratégica de negócios. Sendo um fator importante para se ter um diferencial de competitividade, e é fundamental para a excelência nos relacionamentos das empresas e instituições com os seus inúmeros públicos estratégicos. Ainda englobam o cuidado com a imagem corporativa, ou seja, com a marca da empresa, melhorando os serviços e aumentando a produtividade e lucro. Quando uma empresa não se comunica bem os problemas logo aparecem: funcionários desmotivados, fornecedores que perdem a confiança e clientes insatisfeitos, não existindo uma comunicação interna e externa.       Referência: Disponível em: RH Portal Acesso em: 31 jul. 2023.</p><p>Considerando o texto apresentado, avalie as afirmações a seguir.</p><p>I. A equipe de comunicação é responsável pela preservação e fortalecimento da marca da organização perante seus públicos estratégicos, e também perante a sociedade em geral.</p><p>II. A equipe de comunicação é responsável pelo apoio às vendas por meio de campanhas publicitárias e pela coordenação do relacionamento com os clientes da organização.</p><p>III. A equipe de comunicação deve apoiar o Conselho de Administração para formular as estratégias da organização.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>I, apenas.</p><p>III, apenas</p><p>I e II, apenas.</p><p>II e III, apenas.</p><p>I, II e III</p><p>Verificar</p><p>Leia o trecho a seguir e responda as sequencias de questões 2 e 3, e analise as alternativas corretas:</p><p>“Cada organização tem uma cultura própria, única, e, muito embora possa haver semelhanças e pontos em comum, não existem culturas idênticas.”</p><p>JOHANN, S. L. Comportamento organizacional: teoria e prática. São Paulo: Editora Saraiva, 2013, p.145.(Disponível em Minha Biblioteca).</p><p>Sobre cultura organizacional podemos afimar que?</p><p>I - A cultura organizacional desempenha variadas funções dentro da empresa, a partir da sua história consegue proporcionar senso de identidade e pertencimento, gerando comprometimento coletivo e individual.</p><p>II- Quando falamos de cultura falamos de hegemonia organizacional, onde todos os indivíduos conseguem migrar de uma organização para outra sem sentir grandes diferenças. (Cada organização possui características únicas e ao migrar de organização os envolvidos sentirão diferenças)</p><p>III-Podemos afirmar que as organizações são únicas, são autênticas mesmo se observarmos por departamento podemos identificar personalidades que carregam princípios da sua cultura organizacional de forma única.</p><p>IV-O desempenho da organização de forma alguma pode está correlacionada com a cultura, pois os valores da empresa não interfere na performance para o alcance de objetivos, o que pode definir o desempenho é o porte de segmento a qual a organização está inserida (Os valores de cada organização são únicos e não tem relação com porte</p><p>que já existe em seu ambiente de tecnologia. A principal questão nesse caso é o custo, embora empresas como a Scribe Systems estejam finalmente conseguindo fazer com que sistemas SAP e Siebel se falem por preços razoáveis.</p><p>· Soluções de back office</p><p>São as ferramentas analíticas, que não interagem diretamente com o cliente, mas estão por trás da estratégia de relacionamento que é colocada em ação.</p><p>Conceito essencial: gestão do ciclo de vida do cliente</p><p>É de domínio público o fato de ser mais caro conquistar um novo cliente do que manter um antigo. E, enquanto ele estiver com você, trará, espera-se, valor –ou CLV, sigla em inglês para “valor de vida do cliente”, como se diz hoje. CLV é a rentabilidade que ele trará ao longo de sua existência como seu cliente e ela deve ser gerenciada, com ajuda do CRM.</p><p>Colocando o “e” em CRM</p><p>As diferenças filosóficas, metodológicas, sistêmicas e funcionais entre CRM e eCRM são mínimas. Mas os motores e arquiteturas de sistema para sua execução diferem, pois os meios de comunicação entre cliente e empresa também são distintos. Uma coisa é desenvolver seus sistemas de CRM para o ambiente Web; outra, adaptar uma arquitetura convencional cliente/servidor para ser acessada por browser.</p><p>A arquitetura em três camadas, mais indicada para sistemas de CRM concebidos para a Internet, faz com que o acesso seja fácil, rápido e econômico, já que nenhum código reside no microcomputador ou em outro hardware utilizado pelo usuário, apropriando-se assim o CRM do verdadeiro e principal valor da Internet no que se refere a sistemas: acesso simples, independentemente da plataforma, aos dados e aplicativos, de qualquer lugar, a qualquer hora. As diferenças entre criar e adaptar são, basicamente:</p><p>· Espaço ocupado: o aplicativo está no servidor, tendo o browser como cliente. O aplicativo cliente/servidor adaptado exige o download de programas para desempenhar funções específicas.</p><p>· Ambiente: com o browser como cliente, não há dúvida de que o acesso de qualquer lugar, a qualquer hora é real, porque as funções são acessadas de forma transparente.</p><p>O portal de CRM</p><p>Portais, no eCRM, são pontos centralizadores de entrada, normalmente localizados em um servidor de Web, que dão acesso a uma gama de serviços ou a uma comunidade e que permitem uma visão personalizada por usuário por meio de sua identificação involuntária ou estimulada. Um bom portal de CRM agrega toda a informação referente ao consumidor em um único aplicativo ou desktop, em formato customizado para quem utiliza os dados, visando à melhoria da interação entre a empresa e o cliente.</p><p>Alguns pontos são básicos para um bom portal de CRM, como, por exemplo, os desenvolvidos pela Onyx:</p><p>· o sistema deve ser construído em torno do cliente;</p><p>· a solução deve ser única para toda a empresa, e não apenas para determinado departamento, pois só assim se pode garantir acesso idêntico à base de conhecimento sobre o cliente a todos os funcionários que direta ou indiretamente interagem com ele;</p><p>· a solução deve ser desenhada de maneira a permitir instalação, upgrades e gerenciamento em uma locação apenas, com os usuários tendo acesso exclusivamente pelo Web browser;</p><p>· públicos diferentes requerem diferentes visões e tipos de informação. A divisão básica se dá em três grupos: clientes, funcionários e parceiros. Mas outras customizações são necessárias e devem ser contempladas, implementadas e gerenciadas de forma fácil e centralizada pelo administrador do sistema.</p><p>Automação da força de vendas (SFA)</p><p>CRM e gerenciamento de vendas são coisas distintas. Tradicionalmente, gerenciamento de vendas é o que se faz para encontrar oportunidades de venda e levá-las da maneira mais eficiente e rentável ao fechamento do negócio. Isso inclui o gerenciamento de contatos, prospecção, gerenciamento de oportunidades e de contas, entre outros aspectos. Quando falamos em CRM, essas mesmas características aparecem, mas em uma de suas dimensões: a automação da força de vendas (SFA, na sigla em inglês).</p><p>Na essência, todos os sistemas de SFA são iguais. Vale a pena, entretanto, checar as diferenças entre os vários produtos encontrados no mercado, o que todos devem fazer:</p><p>· Gerenciamento de contatos</p><p>Além de todas as informações básicas sobre o contato e o cliente, uma vezque o módulo é parte da solução de SFA, deve ser possível enxergar o que está ocorrendo no gerenciamento da conta como um todo.</p><p>· Gerenciamento de contas</p><p>Permite um perfeito gerenciamento de contas individuais, cada uma com links múltiplos para tudo que se relacione às oportunidades e negócios com aquele determinado cliente.</p><p>· Gerenciamento de oportunidades</p><p>O mais essencial dos módulos de SFA. É a ferramenta que mais influi no ganho ou perda de um negócio. Podem-se visualizar a oportunidade, a empresa, as pessoas envolvidas no possível negócio, o potencial de fechamento e seus prováveis resultados, o estágio em que se encontra no processo de venda e a possível data de fechamento, além de informações sobre a concorrência e matrizes de produto que permitem uma correta avaliação de suas chances no negócio –desde que essas informações sejam corretamente alimentadas, é claro.</p><p>· Gerenciamento do processo de vendas (pipeline)</p><p>Cada empresa tem sua própria maneira de estabelecer os estágios em que divide seus processos de venda, e as soluções de SFA adaptam-se a qualquer modelo, como neste exemplo básico: prospecção, clientes potencialmente melhores, qualificação, oportunidade, construção da visão de compra, concorrência, negociação, fechamento (ganho ou perdido).</p><p>· Previsão de vendas</p><p>A maioria das soluções de SFA traz ferramentas adequadas para auxiliar a empresa em suas previsões de vendas. Não há mágica, entretanto: trata-se simplesmente de um módulo que facilita o trabalho de previsão por meio de planilhas em que os vários algoritmos que definem suas expectativas produzem cenários com rapidez e precisão.</p><p>· Orçamentos e pedidos</p><p>A maioria dos pacotes de SFA traz geração automática de orçamentos e pedidos, mas são necessários um bom tempo e esforço para customizar essas ferramentas. É preciso criar as tabelas de produtos e suas combinações,bem como registrar toda a política de preços, descontos por volume, cliente ou tipo de produto e todas as demais variáveis que determinam o preço final.</p><p>O motor CRM repositório de dados dos clientes, seu data warehouse. O ideal é que todo tipo de informação estática ou dinâmica esteja aí, acessível a todos os departamentos da empresa, clientes, fornecedores e parceiros, de acordo com suas especificidades</p><p>· As tecnologias de SFA</p><p>Mais do que a funcionalidade, é sua combinação com a flexibilidade da tecnologia que faz a SFA tão poderosa, pois ela é prática e eficiente não apenas para o vendedor na rua, mas também para o gerente na matriz.</p><p>· Sincronização de dados</p><p>Trata-se do processo de atualização de informações entre computadores não conectados – laptop, hardware móvel e desktops. Com o avanço da tecnologia sem fio (wireless), essa característica se torna fundamental. Uma rápida olhada na sincronização de dados do SalesLogix 2000, um dos mas sofisticados do mercado: databases remotos são criados para acesso da equipe de vendas. Cada um contém a parte relevante do banco de dados relacionada ao perfil do usuário. O sistema de sincronização rastreia as mudanças toda vez que os vendedores se conectam ao sistema por meio de modems ou rede local. Durante a conexão, ocorre a troca dos arquivos atualizados nos respectivos bancos de dados. O Gartner Group estima que utilizando a versão localizada de sincronização de dados, na qual efetivamente as atualizações estão sendo feitas, economizam-se até 50% dos custos de comunicação.</p><p>Alguns sistemas de sincronização funcionam bem em ambiente de teste, mas se tornam inviáveis no mundo real, especialmente com grandes grupos de usuários. Uma das chaves para evitar isso é alta capacidade e desempenho dos bancos de dados, atualmente encontrados em sistemas como Microsoft SQL e Oracle. O mecanismo de sincronização deve ser independente do banco de dados,</p><p>permitindo que diferentes sistemas convivam nos ambientes do host e remotos.</p><p>Essa é mais uma razão para não utilizar gerenciadores de contatos como solução de automação de força de vendas: sua capacidade de sincronização é baixa, inflexível e difícil de administrar, gerando a pior situação possível, as “ilhas de dados”, desconexas, muitas vezes irrecuperáveis e inacessíveis.</p><p>· Ferramentas para a geração de relatórios</p><p>Relatórios são visões parciais de informação, na tela ou impressas, customizadas na forma e conteúdo desejados pelo usuário. Grande parte dos pacotes de SFA utiliza a solução Crystal Reports, da Seagate, que trabalha em DHTML e permite visualização em tempo real, trabalhando com bancos relacionais ou estáticos, e a opção de geração em Java. Isso significa a possibilidade de criação de relatórios ad hoc, utilizando múltiplas fontes de informação.</p><p>· A força de vendas móvel da nova economia</p><p>Na maioria, os aplicativos de SFA, como telefones SalesLogix for Web, Siebel Wireless ou PeopleSoft/Vantive Wireless, fazem a mesma coisa: provêem agenda e informações sobre a conta e o contato no telefone ou PDA –basicamente, serviços de diretório. Os contatos – ligação ou e-mail– feitos por seu celular também estarão registrados lá. Além disso, as características de segurança da informação também são bastante confiáveis.</p><p>Automação do marketing (EMA)</p><p>As empresas fazem marketing, ou seja, vendem-se ao público. Isso acontece de dois modos:</p><p>1. elas “fazem marca”(branding), ou seja, constroem suas marcas trabalhando com agências de publicidade e anunciando na mídia de massa ou fazendo trabalho de relações públicas;</p><p>2. elas têm contato “pessoal” com o consumidor, por pontos de contato como mala-direta, e-mail, promoções, telemarketing, newsletters, eventos etc. Certas ações, como o e-mail e o telemarketing, têm sido denominadas por alguns de “marketing de interrupção” e acusadas de invasão de privacidade.</p><p>Para que esse segundo tipo de marketing seja mais eficiente, ele deve tornar-se um marketing de permissão –que pede permissão ao cliente para falar-lhe sobre determinado produto.</p><p>E o caminho para isso é a ferramenta de automação do marketing empresarial, chamada de EMA, na sigla em inglês. Trata-se de um dos mais jovens componentes do CRM. Ela apareceu pela primeira vez em 1998 com cerca de US$ 100 milhões em vendas e, de acordo com projeções do META Group, deve chegar a um faturamento de US$ 2 bilhões já em 2002.</p><p>Qual é a vantagem de automatizar processos que são por definição momentos de intimidade com a audiência? Quão personalizado você pode ser diante dos registros sobre milhões de consumidores? A chave aqui não é o que o software pode fazer por você, mas o que você pode fazer para o software. Você deve dar alguns simples comandos e ele o atenderá. O que a maioria das ferramentas de e-marketing tem:</p><p>· Sistema de informações sobre os clientes.</p><p>· Extração e análise das informações.</p><p>· Planejamento e definição de campanha com base na análise dos dados.</p><p>· Lançamento de campanha.</p><p>· Gerenciamento de respostas.</p><p>· Ferramenta de fluxo de trabalho, de modo que haja uma visão uniforme do</p><p>· cliente por toda a empresa.</p><p>Entre os principais fornecedores de software de EMA estão Annuncio (www.annuncio.com), Broadbase Software (www.broadbase.com), Kana (www.kana.com), E.piphany (www.epiphany.com), Siebel Systems (www.siebel.com) e Oracle (www.oracle.com).</p><p>Personalização e CRM</p><p>O e-marketing está trazendo a possibilidade de, efetivamente, falar com o consumidor, e não com o público. Quando você visita a Amazon.com e vê “Bemvindo, Paul Greenberg, aqui estão algumas sugestões que podem lhe agradar” e, de fato, descobre que praticamente a lista toda o interessa, você pode ficar incomodado ou maravilhado, mas certamente há uma grande probabilidade de que faça uma compra.</p><p>Os logins nos portais têm usernames e senhas únicas, permitindo, portanto, visões customizadas. Por trás disso há tecnologia ultra-sofisticada e muita informação, coletada idealmente de múltiplas maneiras: formulários no site, informações obtidas no ponto-de-venda, data warehouse do ERP, call centers, SFA, dados demográficos etc.</p><p>Para ser útil, mais do que uma gigantesca capacidade de armazenamento de dados, algoritmos de análise sofisticados fazem a diferença. O MicroStrategy e CRM7, por exemplo, usa uma biblioteca crescente de mais de 350 diferentes análises que ajudam a conhecer o cliente, propensão a comprar e opções de crossselling (vendas cruzadas) com mais chances de sucesso.</p><p>Além disso, funções como gerenciamento de campanhas, personalização em tempo real, exportação de dados devem ser esperadas das suítes mais completas.</p><p>Para a personalização, a automação do marketing acontece por meio de uma camada de aplicativos que podemos denominar “motor de ofertas”. Toda informação, cenários e matrizes permitem que se antecipe à necessidade do cliente ou que se consiga atingir seus desejos de consumo antes da concorrência, e talvez até antes de que ele mesmo os tenha. As características fundamentais do motor de ofertas, para que a automação do marketing efetivamente gere receitas,são estas:</p><p>· É orientado para objetivos.</p><p>· Acompanha o histórico de compra.</p><p>· É colaborativo.</p><p>· Permite agendamento.</p><p>· Permite ofertas eventuais e ágeis.</p><p>Gerenciamento de parceiros</p><p>Gerenciar parceiros é muito mais complicado do que gerenciar sua equipe de vendas. Cada um tem seu próprio interesse na parceria, seus próprios processos e cultura. O PRM (partner relationship management, ou gestão do relacionamento com parceiros), quase sempre baseado em tecnologia Web, oferece soluções de gestão de parcerias que podem ou não, dependendo das necessidades, ser ligadas à solução de SFA. Um bom modo de compreender as funcionalidades que devem ser buscadas num sistema de PRM é visualizar os estágios do ciclo da parceria: desenvolvimento do programa de parceria; definição e gerenciamento de objetivos; gerenciamento e distribuição de oportunidades de negócio de acordo com critérios definidos; gestão do ciclo de vida da parceria.</p><p>A gestão do ciclo de vida (termo que anda em voga no mundo da TI, com relação tanto a parceiros como a clientes, colaboradores e praticamente qualquer entidade física ou jurídica com a qual a empresa se relacione) é o coração de qualquer sistema de PRM.</p><p>Basicamente, trata-se de entender e prever a extensão e profundidade do relacionamento. O que deve ser contemplado: produtividade e recompensa; previsões e metas; relatórios de acompanhamento; gerenciamento de contrato.</p><p>Quanto à arquitetura, os pacotes precisam seguir os padrões da Internet: HTTPS, XML, Java e talvez ASP e JSP, além do bom e velho HTML, são suficientes. A integração com os sistemas já implementados em seu ambiente de TI é, obviamente, fundamental, assim como a facilidade de implementação, alteração e uso, a segurança do sistema e seus níveis de desempenho e confiabilidade.</p><p>Os pontos fundamentais a levar em conta no momento de optar por uma solução de PRM são, evidentemente, produtividade de vendas e custos de suporte. Entretanto, ainda é difícil fazer contas de retorno sobre o investimento, mas a maioria das empresas que implementaram tal solução afirma ter conquistado relacionamentos mais sólidos.</p><p>Os call centers, as CICs e os clientes</p><p>Inicialmente, havia o balcão de atendimento, aquele lugar ao qual você levava a mercadoria que precisava ser trocada. Aí veio o help desk, para o qual você ligava quando o micro dava pau depois de você digitar a palavra “lotus” em seu Word. Veio então a central de atendimento, utilizando as tecnologias de voz dos anos 90, em que os atendentes ouviam muito, seguiam alguns scripts básicos e pouco podiam fazer com relação a sua demanda. Hoje, temos as centrais de interação com o consumidor (CIC), em que voz, dados, gente e banco de dados interagem perfeitamente e por meio dos quais o próprio cliente resolve seus problemas, compra seus produtos, tira suas dúvidas.</p><p>Ao chamar essa faceta do CRM de CIC, não estamos falando de uma simples jogada de marketing das grandes empresas</p><p>do segmento, como Clarify ou Vantive. O cliente efetivamente interage com a empresa mediante uma ampla gama de canais integrados, em vários ambientes (Internet, telefone, pessoalmente). Segundo o Gartner Group, apenas 20% dos call centers existentes hoje terão pontos de contato vir tual em tempo real integrados e somente em 2005 esse indicador chegará aos 70%. Há um longo caminho a percorrer, mas os benefícios a todas as partes envolvidas são evidentes.</p><p>A funcionalidade</p><p>Um contato convencional com qualquer CIC envolve roteamento de chamada, gerenciamento de fila, monitoramento e registro do evento, fluxo de trabalho, abertura e gerenciamento de processos e pendências, mensuração de desempenho e uma infinidade de pequenas transações, como atualização de cadastro e gravação e armazenamento da chamada.</p><p>A tecnologia</p><p>A tecnologia é complexa e envolve uma combinação de software de CRM com telefonia e outros canais de comunicação, como e-mail, a Internet e fax.</p><p>Algumas das principais tecnologias envolvidas:</p><p>ACD (automatic call distribution) – Distribuidor automático de chamadas, um work flow de chamadas que roteia a chamada tendo em vista parâmetros preestabelecidos.</p><p>IVR (interactive voice response) – Também conhecido como URA (unidadede resposta audível), é o sistema que permite a obtenção de informações como o saldo de seu cartão de crédito sem interação com o atendente de carne e osso.</p><p>CTI (computer telephony integration) – Integração de telefonia e informática que permite a integração da base de dados com as funcionalidades telefônicas. A habilitação para a Internet não é menos importante, nestes tempos em que a convergência dos meios é, cada vez mais, uma realidade. A completa integração entre os canais é fundamental, e aconselha-se priorizar a Web. Mas não imagine que isso substituirá completamente o atendimento humano. Lembre-se de manter a interface simples e amigável em todos os canais, sempre.</p><p>Outras ferramentas</p><p>Software de gerenciamento de distribuição de chamadas. Ele torna-se muito complexo, e como a distribuição deve ser multicanal, é necessária a arquitetura aberta. Tem de ser de fácil escalabilidade e capaz de permitir colaboração em tempo real na Web.</p><p>Um bom exemplo é o CallCenter@nywhere, da Telephony@work, suíte complexa de aplicativos que compreende todos os tipos de entrada, de contato e de roteamento e integração para qualquer atendente, real ou vir tual, local ou remoto.</p><p>Software de gerenciamento de força de t rabalho – Também básica é a função de prever e escalonar corretamente a demanda e, portanto, a utilização da força de trabalho disponível na central de interação com o consumidor a qualquer momento, em qualquer situação.</p><p>Assim, o gerenciamento de desempenho em padrões estabelecidos deixa de ser simples adivinhação, e o agendamento com base em série histórica se torna a regra.</p><p>A mensuração</p><p>Até certo tempo, a mensuração de desempenho limitava-se a aspectos quantitativos, seguindo os critérios estabelecidos em meados da década de 1990, por Robert Kaplan e David Norton em seu Balanced Scorecard – Estratégia em Ação (ed. Campus).</p><p>Os principais indicadores: tempo médio de ligação; tempo médio de espera; índices de abandono; tempo de ociosidade do atendente. É claro que o tempo médio de uma ligação, como toda média, não indica nada de qualitativo: a demanda ou solicitação foi atendida de forma satisfatória? Impossível dizer por meio das medidas acima expostas. Mas é importante conhecer, estabelecer e perseguir esses números, ainda mais se levarmos em conta o conjunto de canais disponíveis hoje. A rentabilidade de cada cliente pode ser utilizada para definição dos canais a disponibilizar, e é fundamental estar atento também às questões qualitativas do contato.</p><p>Fornecedores de CRM</p><p>Existem empresas que realmente conhecem o mundo do CRM e se esforçam para (e conseguem!) oferecer as melhores soluções. São elas:</p><p>· PeopleSoft/Vantive (www.peoplesoft.com e www.vantive.com) – A PeopleSoft, nascida em 1987, se fez gigante com suas soluções de ERP. Em 1998, a empresa de mais de US$ 1 bilhão viu-se obrigada, com o declínio do negócio de ERP, a se reinventar, e a maneira encontrada foi a aquisição da Vantive, uma das principais do setor de CRM. O casamento entre ambas se mostrou perfeito, e hoje seu carro-chefe é o CRM.</p><p>· Interact Commerce Corporation (www.saleslogix.com ou www.interact.com) – A antiga SalesLogix Corporation foi fundada em 1996, voltada para o mercado intermediário de automação de força de vendas. Para atingir clientes individuais e pequenos grupos, adquiriu uma marca líder em software de gerenciamento de contatos, a ACT!, mudou de nome e aumentou seu leque de ofertas, entre elas solução de venda e de gerenciamento de relacionamentos.</p><p>· Onyx Corporation (www.onyx.com) – A Onyx tem uma abordagem única de CRM. Ao ser a mais visível empresa de CRM baseada em portal, ela fez do CRM algo que pode ser compartilhado. A maioria das ferramentas CRM é para uso dos funcionários da empresa. O eCRM da Onyx permite que os clientes interajam com seus próprios registros e que também contatem funcionários da empresa fornecedora pela Internet. Os portais desenvolvidos pela Onyx envolvem os clientes, os funcionários e os parceiros da empresa.</p><p>· Siebel Systems (www.siebel.com) – Eis a empresa que transformou o CRM nessa indústria multibilionária. A Siebel é a líder de mercado em CRM (com participação de 15% a 18% no mercado total e 22% só no que se refere à automação de força de vendas) e quase um sinônimo da ferramenta.</p><p>· Nortel/Clarify (www.nortel.com e www.clarify.com) – Adquirida em 1999 pela Nortel Networks como uma bem-sucedida empresa de aplicações de call centers, a atual Nortel/Clarify expandiu sua linha de produtos em fevereiro de 2000, ao lançar seu pacote eFrontOffice 9.0 CRM. Em meados do mesmo ano, assinou um grande acordo com a SAP (quarta maior empresa de software do mundo) para criar um centro de contatos multimídia que desse informações unificadas para os usuários do mySAP.com, o poderoso portal da SAP, independentemente do ponto de contato do cliente –e-mail, fax, telefone, cara a cara etc.</p><p>· MicroStrategy (www.microstrategy.com) – Produtos consistentes são a marca da MicroStrategy. A empresa tem alguns dos produtos mais inovadores e especificamente horizontais do panorama do CRM. Costuma fornecer produtos altamente personalizados para milhões de clientes, tanto em larga escala (em bancos de dados de clientes gigantescos) como em pequena escala (em PDAs, os assistentes pessoais digitais).</p><p>· Oracle (www.oracle.com) – A segunda maior empresa de software do mundo dispensa apresentações. Seu banco de dados relacional pronto para a Internet, o Oracle 8i, domina o mundo do database, com pouca ou nenhuma concorrência além do DB2 da IBM e, até certo ponto, do SQL Server 7.0 da Microsoft. A suíte CRM da Oracle, pouco mais de um ano depois de seu lançamento, já era o quarto produto mais vendido do mercado, atrás apenas das soluções Siebel, Vantive e Clarity.</p><p>· E.piphany (www.epiphany.com) – Essa empresa tem uma base sólida. É dirigida desde 1998 por Roger Siboni, ex-vice-presidente do conselho de administração da firma de consultoria KPMG, e conta com uma diretoria de “sangue azul”, com representantes das mais expressivas empresas de venture capital dos EUA. Começou pelo CRM analítico e entrou, com o E.5, no universo do operacional.</p><p>· Pivotal (www.pivotal.com) – A Pivotal agora está encontrando um possível ponto de diferenciação em relação a seus concorrentes. A empresa de Vancouver, Canadá, chama seus produtos de “demand chain network solution” (solução de rede da cadeia de demanda). Ela define seu produto como capaz de integrar todas as atividades da empresa que se relacionam com os clientes e de colocar em rede todos os tipos de parceiros da empresa. Traduzindo: soluções automáticas para gerenciar processos de marketing, venda e serviço pela Internet. Sendo assim, sua solução inclui CRM, vendas on-line, e-commerce e o mundo sem fio, meta ambiciosa, mas que a companhia garante alcançar.</p><p>· Kana/Silknet (www.kana.com e www.silknet.com) – Quando Mark Gainey fundou a Kana em 1996 com US$ 27 milhões de capital de risco, esta era apenas uma pequena empresa de gerenciamento e campanhas de e-mails. Mas sua estratégia incluiu múltiplas aquisições, culminando com a compra da Silknet Software, firma de CRM, em 2000, por US$ 4,2 bilhões. Agora, ela conta com uma estrutura multicanal para reunir informações sobre clientes e pretende fornecer o ERM (sigla em inglês para gestão dos relacionamentos da empresa) a companhias do mundo inteiro.</p><p>Por que sua empresa precisa de CRM?</p><p>O Gartner Group definiu o planejamento do relacionamento com o cliente: “Mapear informações do cliente para definir comportamentos do consumidor de modo a fazer com que os processos da empresa estejam totalmente comprometidos com a aquisição, venda e relacionamento de longo prazo com seu cliente”. O famoso gerenciamento do ciclo de vida do cliente é, portanto, muito mais estratégico do que simplesmente tático. Trata-se, agora segundo o META Group, de “envolver, transacionar, entregar e prestar serviços”.</p><p>Portanto, sua empresa não se tornará realmente orientada ao cliente com a simples aquisição de uma solução de CRM. Mas, se você pretende ser efetivamente orientado ao cliente, não pode prescindir do CRM.</p><p>Como “vender” a idéia ao presidente e ao diretor financeiro</p><p>Um grande desafio é fazer com que a cúpula da empresa compre a ideia de implantar o CRM. Para convencê-la, pense em argumentos de negócio, e não tecnológicos. A boa solução (de CRM, ERP e SFA) traz melhores informações e aperfeiçoa os processos de negócio. Se a solução não trouxer ao menos 80% do que se precisa pronto, demandando apenas 20% ou menos de customização, é bom nem começar a argumentar. Caso o novo sistema facilite a diferenciação com relação à concorrência –de forma perceptível pelo cliente, e não por outros profissionais de TI–, você também tem uma ótima base de sustentação para sua tese. É fundamental, ainda, conhecer a relação entre a concorrência e os diversos provedores de soluções do mercado, pois, quando se fala em inovações tecnológicas, ser o primeiro não tem preço.</p><p>Em última análise, o que interessa é ter certeza e conseguir demonstrar que a implantação do CRM trará vantagem competitiva estratégica para a empresa e ajudará a gerar receitas que não existiriam sem ele.</p><p>O diretor financeiro se preocupará com o tempo, o dinheiro e a “densidade de energia” (produtividade, uso eficiente do tempo e dinheiro). É necessário responder a três perguntas:</p><p>1. Qual a razão real para o investimento?</p><p>2. Essa proposta de implantação de CRM é consistente com a estratégia de longo prazo da empresa?</p><p>3. O plano de execução é factível?</p><p>É preciso demonstrar os benefícios palpáveis do CRM, e não há nada mais agradável aos ouvidos de um diretor financeiro do que redução de custos internos, que pode ser gerada pela melhora da gestão de vários processos. Desempenho superior na retenção de clientes e na ativação de contas também significam receitas crescentes, e são argumentos relevantes.</p><p>Outro ponto fundamental na tomada de decisão é a consistência nos planos tecnológico e estratégico. Se a empresa está empenhada na implantação de uma cultura totalmente orientada ao cliente, o e CRM passa a exercer importante papel também como meio de obter tal comportamento por parte dos colaboradores da empresa, por exemplo.</p><p>E muito cuidado ao buscar e alardear a “tecnologia de ponta”, pois nem todos os acionistas se emocionam ante a perspectiva de ver seus investimentos tratados como cobaias!</p><p>Um plano de implantação realista, compatível com o ritmo da empresa e do mercado, é outro fator que deve ser levado em conta, e a implantação modular tende a ser mais facilmente controlada e a ter os resultados obtidos nas diversas etapas do percurso como aliados da implantação total, ao passo que projetos no estilo “big bang” tendem a sofrer de falta de credibilidade.</p><p>Resumindo, terá boa chance de aprovação um plano de implantação de e CRM que mostre claramente as razões para sua adoção e que possua uma gama clara, desejada e mensurável de expectativas e consistência com as estratégias de negócio e tecnologia da empresa, além de um sistema de mensuração confiável e um cronograma exeqüível.</p><p>Ter o vice-presidente de vendas como aliado constitui fator crucial, e, para tanto, deve-se ter em mente que ele olhará torto para qualquer coisa que tire a atenção de sua equipe das vendas. É importante mostrar os resultados a médio e longo prazos e envolver sua equipe nas especificações do projeto desde o início, assim como procurar realmente entender tudo aquilo que ele conhece sobre o cliente, seu ciclo de vida e as questões envolvidas com o pós-venda.</p><p>O novo retorno sobre o investimento</p><p>É muito difícil prever o retorno sobre o investimento em CRM, porque se trata de um negócio, e não apenas de um sistema ou filosofia. De maneira geral, a aquisição de clientes e sua retenção a longo prazo, gerando receitas crescentes, são os indicadores que podem levar a uma análise eficaz. Entretanto, obviamente, existe a dimensão qualitativa –uma dimensão de difícil mensuração, mas de fácil percepção. E gerenciar o relacionamento com o cliente é muito mais do que um simples jogo de palavras, se feito corretamente: significa garantir o resultado da companhia a longo prazo, criando barreiras à concorrência e perpetuando a empresa.</p><p>A firma de consultoria Accenture desenvolveu uma série de parâmetros mensuráveis balanceada e indicadores de desempenho para ajudar a avaliar o CRM, o que pode ser dividido em cinco categorias:</p><p>· Insight do cliente.</p><p>· Ofertas do cliente.</p><p>· Interação com o cliente.</p><p>· Organização de alto desempenho.</p><p>· Integração da empresa.</p><p>Essas cinco categorias são divididas em 20 grupos separados, que têm peso relativo de acordo com seu impacto na rentabilidade, como a motivação e a recompensa dos funcionários, e o planejamento de vendas. Mais sobre esse sistema pode ser visto no site , sob o título Andersen Consulting identifies key CRM drivers of profit.</p><p>A interação das mídias sociais com o CRM tornou-se um dos pontos críticos da comunicação com os clientes. No vídeo a seguir, André Portella, especialista em Tecnologia da Informação e Sócio-Diretor da Tristal, destaca a integração entre os canais de relacionamento e as mídias sociais para satisfazer o consumidor em suas necessidades.</p><p>Compliance e Gestão de Risco da Imagem</p><p>Transparência é o alicerce para a construção da confiança, e a confiança conquistada forma a base da boa reputação. Contamos logo na abertura deste subtópico com a ajuda de Luciana Caletti, cofundadora e CEO da Love Mondays, uma plataforma em que profissionais avaliam as empresas em que trabalham, tem dois milhões de acessos por mês e 115 mil organizações avaliadas.</p><p>Entendendo o poder da transparência</p><p>Depois de dez anos morando no exterior, lembro-me do susto ao voltar ao Brasil: nosso mercado de trabalho tinha mudado totalmente! Reflexo da situação favorável que a economia viveu por um bom período, os profissionais já não se animavam com a ideia de passar décadas na mesma empresa à espera da aposentadoria; eles queriam se realizar como pessoas no trabalho.</p><p>Encontrar uma empresa onde isso fosse possível não era nada fácil, no entanto. Como conhecer a fundo o potencial empregador, algo crucial antes de tomar uma decisão de carreira?</p><p>Além de estimular a busca da felicidade no trabalho, o contexto  econômico favorável facilitou também o acesso à internet e à informação, o que  revolucionou nossa sociedade não só na forma  como consumimos ou nos comunicamos, mas no jeito de procurarmos e escolhermos um empregador. A busca do trabalho se tornou uma jornada que começa online e vai longe, porque o profissional não se contenta mais em saber só o básico.</p><p>O amplo acesso à informação trouxe à tona um aspecto essencial que havia sido deixado de lado por muitos durante bastante tempo: a transparência. Ser transparente deixou de ser uma opção para as empresas e virou regra. O mercado pede isso</p><p>e os profissionais tendem a se identificar mais com quem realmente se mostra como é. A transparência pode ser assustadora para as empresas em um primeiro momento, mas costuma trazer muitos benefícios às que revelam seus valores e sua cultura de modo verdadeiro.</p><p>Um dos benefícios mais imediatos da transparência está na atração de talentos. Tenho visto organizações sendo transparentes em seus processos seletivos e, assim, conseguindo encontrar as pessoas certas para a equipe. Isso impacta métricas-chave, como o tempo para fechar uma vaga, o custo da contratação etc.</p><p>A transparência também traz benefícios à retenção. Cada vez mais companhias investem em programas internos para ouvir a equipe e implementar ações que possam aumentar a satisfação de seus membros, melhorando, assim, o nível de engajamento. Se as pessoas sentem que  podem ser quem são no trabalho, isso gera um orgulho de pertencer que é bom não apenas para elas, mas também para os negócios. E, como se sabe, uma equipe mais satisfeita influencia diretamente a produtividade, aumentando os ganhos.</p><p>Por fim, quando uma empresa é autêntica e comunica com precisão o que as pessoas encontrarão ali, ela melhora sua reputação como marca empregadora. A transparência contribui para construir uma reputação  positiva e gera ecos, fazendo cada vez mais gente enxergar e divulgar sua marca.</p><p>Os profissionais passaram a querer se realizar como pessoas no trabalho</p><p>A questão da ética subjaz em toda a nossa análise e compreensão da questão da transparência como a base do compliance da marca. A segurança da marca advém da sua capacidade em conquistar a confiança do cliente. Nesse sentido, assim como ocorreu há alguns anos com a sustentabilidade, a ética corporativa vem se tornando uma das prioridades das organizações. O artigo a seguir trata do tema de forma muito abrangente.</p><p>Ética corporativa é a nova sustentabilidade</p><p>Em uma subsidiária brasileira de uma empresa norte-americana, o presidente tratava sua secretária muito mal. Após anos lidando com isso, ela pediu demissão e, para vingar-se, o CEO a demitiu por justa causa.</p><p>Essa história de falta de ética, relatada por Isabel Franco, advogada especializada em compliance e anticorrupção da Koury Lopes Advogados, é mais frequente do que se imagina no Brasil. No entanto, a ex-funcionária pôde contatar o canal de denúncias da matriz, o que deu início a uma investigação, e o presidente foi demitido, mesmo sendo peça-chave do sucesso e lucratividade da filial brasileira.</p><p>Agora, pergunte-se: um final exemplar como esse aconteceria em uma empresa que não tivesse matriz estrangeira à qual recorrer? Afinal, a maioria dos executivos locais parece pensar que é impossível conciliar a ética com a busca das metas e dos lucros desejados pelos acionistas, lucros como os proporcionados pelo ex-presidente em questão.</p><p>Com o argumento “não podemos ser ingênuos”, os gestores estão acostumados a justificar propinas a instâncias governamentais, subornos de departamentos de compras, casos de assédio moral, contratação de fornecedores por condições impraticáveis etc.</p><p>Entretanto, conforme Franco e várias fontes entrevistadas por HSM Management, essas histórias começam a mudar no Brasil. “Estamos descobrindo que a conciliação de lucro e ética é possível, sim; basta que se enxergue o lucro como apenas uma das remunerações devidas, ao lado de outras como a prática de um preço justo para o consumidor, o pagamento de um salário justo ao colaborador e de valores justos ao fornecedor, o recolhimento dos impostos devidos, que beneficiam a sociedade”, resume Jean Bartoli, professor de filosofia da Fundação Instituto de Administração, ligada à Universidade de São Paulo (FIA-USP).</p><p>Ética x lucroA ética só é realmente verificável quando o resultado financeiro está em jogo e é preciso fazer uma escolha, diz Jean Bartoli, professor de filosofia da FIA-USP</p><p>Com isso, a mentalidade ética tem tudo para ser uma demanda tão forte nas empresas quanto a mentalidade sustentável e, assim como nesta, não se pode disfarçar com um discurso; ela só é realmente verificável em uma situação em que o resultado financeiro esteja em jogo e exija uma escolha.</p><p>Professor Jean Bartoli, professor de filosofia da FIA-USP</p><p>A boa notícia, como lembra Franco, é que mecanismos novos, como a lei anticorrupção, a delação premiada e a visibilidade de denúncias de corrupção em empresas de primeira linha do País, aceleram essa mudança de mentalidade.</p><p>“Anteriormente à Lei 12.846/13, por exemplo, as empresas não encontravam respaldo legal e normativo para criar um ambiente de alta ética corporativa, mesmo que quisessem. Agora, funcionários podem evocar a lei para rejeitar práticas impróprias”, conta a advogada.</p><p>Outros movimentos, entre eles a criação da Lei da Ficha Limpa e do Portal da Transparência, também impulsionam a mudança de mentalidade, completa Jorge Abrahão, diretor-presidente do Instituto Ethos.</p><p>Mudanças nas empresas</p><p>Um estímulo para a mudança de mentalidade é o cadastro Empresa Pro-Ética, criado pelo Instituto Ethos em parceria com a Controladoria-Geral da União, em 2010. Trata-se de um termômetro de ética corporativa brasileira, que dá visibilidade às empresas formalmente comprometidas com a ética da mesma maneira que o ranking Ethisphere faz no cenário global.</p><p>O sucesso do cadastro Empresa Pró-Ética decorre de seu rigor. Integrá-lo não é fácil e só existem 17 empresas cadastradas até agora, como explica Abrahão. As organizações precisam submeter-se a um rigoroso exame, provando que possuem uma série de ferramentas para prevenir a corrupção internamente (código de conduta, políticas de auxílio ao poder público no combate à lavagem de dinheiro e sistemas de controle interno e auditoria) e que elas são utilizadas.</p><p>Individualmente, várias empresas têm formalizado estruturas que incentivam o comportamento ético.</p><p>O Banco do Brasil (BB) é uma das organizações que vêm tomando uma série de medidas nessa área [veja quadro acima], o que o leva a integrar tanto o cadastro da Empresa Pró-Ética como o Ethisphere.</p><p>Augusto Rodrigues, diretor de comunicação empresarial e relações institucionais da CPFL Energia</p><p>A mentalidade parece já ter mudado ali. “Achamos que ser ético é um bom negócio: os consumidores estão mais vigilantes, parte do valor das empresas está associada à reputação e a qualidade do trabalho do funcionário é altamente impactada pela correção da empresa”, afirma Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do BB.</p><p>A CPFL Energia é outro exemplo. Também cadastrada no Empresa Pró-Ética, ela descobriu como alinhar ética e lucro, segundo Augusto Rodrigues, diretor de comunicação empresarial e relações institucionais da companhia: buscando o lucro de longo prazo em detrimento dos resultados de curto prazo.</p><p>A AES Brasil passa filmes com dilemas éticos para provocar discussões</p><p>A CPFL mantém um sistema dedicado a gestão e desenvolvimento da ética que conta com diversos dispositivos, como um comitê geral de ética e conduta empresarial, comissões locais de ética, um dinâmico código de ética e de conduta empresarial, um programa de disseminação do pacto de ética e vários canais de comunicação específicos sobre o tema.</p><p>Também a AES Brasil, outro grande grupo do setor de energia no País, já crê que ética e lucro são conciliáveis. Segundo Claudio Scatena, gerente de compliance corporativo, há sete anos a AES Brasil faz um treinamento ético regular, debatendo dilemas éticos hipotéticos. Cada líder discute com sua equipe possíveis desvios e estimula cada membro a colocar seu ponto de vista livremente.</p><p>“Esse tipo de iniciativa faz os funcionários dos diversos níveis se apoderarem de um pensamento crítico que os estimula a apresentar suas preocupações quando percebem algo estranho, mesmo que de maneira anônima”, explica Scatena.</p><p>A 3M do Brasil, outra cadastrada no Empresa Pró-Ética, orgulha-se de ter um programa de compliance robusto e de longo prazo, que inclui desde avaliações de integridade e monitoramento constante dos parceiros comerciais até treinamento exaustivo dos colaboradores.</p><p>A advogada Isabel Franco, especialista em compliance</p><p>Para Rita Duarte, diretora jurídica da empresa, estruturas formais de ética contribuem para o desempenho das organizações diretamente ao mitigar seus riscos. “Entendemos que, por termos nosso programa, conseguimos fazer uma melhor gestão de riscos.”</p><p>Comunicação e liderança</p><p>Um bom termômetro do interesse crescente pelo assunto é que as empresas estão buscando formas de inovar em relação à discussão da ética.</p><p>O Banco do Brasil realizou ampla campanha de comunicação interna, sob o slogan “Ser ético é bom pra todos”, em que foram veiculados vídeos de animação sobre temas sensíveis, como compartilhamento de senhas, conduta em redes sociais, assédios e respeito às pessoas. “O sucesso foi tão grande que estamos fazendo uma segunda temporada”, afirma Netto.</p><p>A AES Brasil, por sua vez, tem utilizado temas do cinema para a discussão das questões éticas e dos valores da companhia. O programa batizado de “Dilema no Cinema” desenvolve debates por meio da exibição de trechos curtos de filmes e desenhos animados para grupos de até 30 pessoas.</p><p>A CPFL Energia lançou um programa que promove intensa comunicação interna sobre o assunto com os colaboradores, iniciado pela discussão dos executivos com o deputado federal Carlos Zaratini, relator do projeto da lei anticorrupção, e o filósofo Mario Sergio Cortella.</p><p>Muitas empresas optam por investir na construção de uma ética corporativa principalmente por meio das lideranças, segundo o consultor e professor de ética da FGV Eduardo Farah, e esse tende a ser um caminho mais fácil. “Elas perceberam a importância de ter um líder ético, pois ele gera encantamento, é fonte de confiança e vai ser um exemplo que as pessoas vão seguir.” Na avaliação de Farah, um líder realmente ético gera muito mais compromisso e engajamento em sua equipe.</p><p>Isabel Franco concorda, dizendo que nunca viu um caso de empresa ética sem uma liderança ética. Scatena, da AES Brasil, endossa que o envolvimento da alta administração com o tema tem sido fundamental para o aprendizado da ética na empresa.</p><p>Criar um ambiente em que as pessoas confiem umas nas outras estimula a ética; isso começa com a iniciativa da empresa de confiar em seu funcionário</p><p>Claudio Scatena, gerente de compliance corporativo da AES Brasil</p><p>Entre outros instrumentos usados para implementar a mentalidade ética na empresa são citados o programa de compliance com canal de denúncias, o ambiente definido pela confiança e o bom exemplo do comportamento ético empresarial. O último caso requer, por exemplo, rever quão ético é o modelo de gestão adotado pela empresa, como ressalta Luis Felipe Cortoni, consultor de recursos humanos da LCZ. Ele lembra que muitos modelos de gestão praticados não visam o bem das pessoas, como deveria ser em uma intenção ética, uma vez que a tensão que lhes é inerente vem produzindo doenças mentais e físicas.</p><p>O processo</p><p>Como funciona uma estrutura de ética em uma organização? Na AES Brasil, em geral, são feitas denúncias por meio dos canais de comunicação de ética e compliance e uma investigação é iniciada pela área específica.</p><p>Após a conclusão da investigação, os dados são levados para apreciação e deliberação do comitê de ética, composto pelo diretor-presidente da empresa e quatro vice-presidentes, além das lideranças de compliance e das pessoas envolvidas no caso.</p><p>Dessa reunião, que tem espaço mensal na agenda corporativa, saem decisões de mudanças e melhorias de processos, bem como as ações disciplinares aplicáveis.</p><p>Otimismo</p><p>A discussão sobre ética nas empresas está em estágio embrionário, mas certamente já começou.</p><p>Dilemas do Banco do Brasil</p><p>Como todas as empresas, o Banco do Brasil enfrentou vários dilemas éticos em 2014, e ao menos dois podem ser citados. Um veio a público bem no final do ano: o BB teve de suspender os pagamentos, à Confederação Brasileira de Vôlei (CBV), referentes ao patrocínio do esporte por irregularidades detectadas pela Controladoria-Geral da União (CGU), condicionando sua retomada a medidas corretivas.</p><p>Carlos Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil</p><p>O episódio mostrou quanto é difícil controlar problemas éticos em fornecedores. O Código de Ética do BB prevê ações em relação aos fornecedores no âmbito da pluralidade da concorrência e do cumprimento de obrigações legais (trabalhistas, fiscais, previdenciárias), mas não vai além disso. Segundo a assessoria de imprensa do banco, ainda assim “parte das questões apontadas pela CGU havia sido previamente identificada pelo BB” e medidas corretivas constam de aditivo contratual que o banco negociou com a CBV, “porém sem resposta final por parte da Confederação”.</p><p>Outro dos dilemas foi o de que algumas das denúncias que chegavam à ouvidoria interna não correspondiam a um grave desvio de conduta de um funcionário, e sim derivavam de conflitos interpessoais. Graças à sugestão de um dos colaboradores, o banco implementou em 2014 a Mediação Restaurativa, viabilizando a retomada do diálogo entre as partes em conflito, com a atuação de um mediador. Às vezes, a ética também está em limitar excessos no uso do sistema de controle da ética.</p><p>Um dilema da CPFL</p><p>Um dos desafios éticos vivenciados pela CPFL Energia foi em relação à conduta de um de seus funcionários em uma rede social, denunciado por um cliente da companhia por e-mail ao comitê de ética. O cliente informou que a atendente da empresa postou no Facebook mensagens ofensivas contra os clientes que têm dúvidas sobre a cobrança da tarifa verde pelas distribuidoras do grupo.</p><p>No mesmo dia em que teve conhecimento do fato, a empresa pediu ao supervisor da conta “redes sociais” que fizesse uma varredura em todos os comentários postados pelos colaboradores e os chamasse para um feedback, e que solicitasse a exclusão do comentário ofensivo.</p><p>Embora todos os funcionários já tivessem passado por reciclagem do manual de conduta de uso das redes sociais, repetiu-se o curso. Realizou-se também um trabalho de reorientação à atendente que postou o comentário ofensivo. Por fim, o cliente foi informado sobre as medidas adotadas pela empresa.</p><p>Um dilema de uma PME</p><p>A ética pode ser mais fácil de sustentar em empresas de pequeno porte, por causa do contato próximo com os donos. Para Felipe Queen, sócio da FM Com, agência de comunicação com 25 colaboradores, a proximidade tem prós e contras. “De um lado, os funcionários veem diariamente como eu e meu sócio agimos e nosso comportamento torna-se exemplar para eles, mas, de outro, essa relação de quase amizade que se estabelece pode também gerar algum desvio inconsciente de caráter que leva o funcionário a fazer o que não deve.”</p><p>A agência tem a ética afirmada como seu valor principal, o que, na avaliação de Queen, contribui para construir um ambiente de trabalho saudável, no qual impera a confiança, com reflexo nos negócios. Isso não quer dizer que os problemas éticos não surjam. Uso pessoal do e-mail corporativo, inventar uma desculpa para sair durante o expediente para realizar uma entrevista de emprego, ficar até mais tarde no escritório para imprimir longos trabalhos da faculdade ou para desfrutar de benefícios como o jantar e o táxi que a empresa oferece são algumas das questões éticas que surgem no dia a dia. “Nós monitoramos sempre e, quando percebemos um desvio, conversamos individualmente com o colaborador e pedimos que não volte a acontecer.”</p><p>Leia “Transparência e comunicação: abertura e diálogo entre investidores sociais” de Iara Rolnik e Mariana Moraes, publicado no Censo GIFE 2014.</p><p>Disponível em: https://gife.org.br/transparencia-e-comunicacao-abertura-e-dialogo-entre-investidores-sociais/. Acesso em: 13 jul. 2020.</p><p>Vemos todo tipo de variável ser analisada nos cálculos de risco dos negócios, mas é praticamente desconhecida a inclusão, nesses cálculos, da análise do risco da imagem corporativa. Danos provocados por problemas com a imagem são amplamente conhecidos, alguns de intensidade e amplitude devastadoras para projetos isolados, ou mesmo para a reputação de organizações que até então</p><p>gozavam de prestígio e reconhecimento.</p><p>Curiosamente, por outro lado, são de amplo domínio as várias metodologias testadas e adotadas por muitas organizações ao redor do mundo que se dedicam a reverter ou reduzir efeitos de crises, de algum episódio que tenha afetado suas imagens e suas reputações. São as reconhecidas metodologias de gestão de crise de imagem, frequentemente associadas a cursos preparatórios de porta-vozes e outros representantes da organização perante a imprensa e a sociedade em geral, os já bem difundidos media training.</p><p>Seguindo essa lógica, é fácil constatar que existem metodologias testadas e prontas para reagir a um advento danoso à imagem. Porém, medidas capazes de identificar e mitigar riscos potenciais contra a imagem, decorrentes das atividades regulares de uma organização, não mereceram, até aqui, o mesmo nível de tratamento. Na realidade, são desconhecidas metodologias bem difundidas de gestão de risco da imagem institucional.</p><p>Risco e Imagem se articulam na comunicação organizacional pelo menos de três formas diferentes. A primeira é no risco de comunicar a imagem. Sabe-se que muitos erros são cometidos no trabalho de promoção e posicionamento de marcas. Muitas campanhas acabaram por posicionar de forma equivocada produtos e serviços, por vezes valiosos e inovadores, conduzindo-os ao fracasso. São clássicos nos estudos publicitários os resultados negativos da campanha da Coca-Cola com o produto New Coke (1983), e da Pepsi com a Crystal Pepsi (1992). Ambas as empresas cometeram erros de avaliação do próprio mercado consumidor, foram incapazes de perceber a ambiguidade e imprecisão das mensagens veiculadas e colocaram em risco o futuro dos seus próprios produtos posicionados, líderes em suas posições, já consumidos amplamente por clientes exigentes por continuidade.</p><p>Em boa medida, toda comunicação é um risco, pois ela trafega sobre um campo ambivalente, polissêmico e impreciso, a linguagem:</p><p>"comunicar é sempre um ato de risco. Campos semânticos e afetos estão sempre atuando na superfície do contexto, no entre-jogo dos intercomunicantes, e também nas profundezas, em níveis não acessados conscientemente durante o ato comunicante" (COOREN; TAYLOR; VAN EVERY, 2006,</p><p>p. 17).</p><p>A segunda forma que articula o binômio se expressa pela comunicação de risco, um processo que objetiva influenciar a opinião pública a compreender o perigo potencial gerado pela atuação de uma determinada atividade empreendedora.</p><p>"Em última instância, levar as pessoas a entenderem a natureza e o grau de um perigo, as chances ou a probabilidade de sua ocorrência e as consequências desse perigo e do risco assumido para suas vidas. Um exemplo é o entendimento de informações tais como: não fume, pois um em cada doze fumantes contrai câncer. Essa compreensão permitirá que as pessoas possam tomar decisões, precedidas de esclarecimentos, sobre como lidar com uma situação nova, tendo consciência e poder para escolher entre submeter-se ou não ao perigo e ao risco apontado. Viver é gerenciar riscos!" (ALVES, 2007, p. 98).</p><p>A terceira forma, cuja abordagem nos interessa, é o da gestão do risco da imagem corporativa. Do ponto de vista da gestão do patrimônio, no caso o patrimônio intangível - imagem, reputação, confiança -, nada deveria nos surpreender mais do que a sua ausência nas metodologias de gestão de risco. É sabido que problemas com a imagem provocam paralisação de projetos, cancelamento de contratos, suspensão de fornecimento de insumos, restrições de crédito e toda sorte de prejuízos com grande impacto sobre os empreendimentos.</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Finalizando este tópico, segue uma palavra de esperança para a comunicação nas empresas brasileiras que pode fazer prevalecer a tendência de aumento da confiança em nossas organizações de negócios, como uma forma de superar suas dificuldades.</p><p>Confiança nas empresas, uma arma contra a crise</p><p>O Brasil, dono do sétimo maior PIB mundial, segundo o Fundo Monetário Internacional (FMI), ocupa apenas a 57ª posição no ranking de competitividade dos países do Fórum Econômico Mundial. Fica atrás, por exemplo, de Estônia, Tailândia, Bulgária, Azerbaijão, Costa Rica e Barbados.</p><p>Talvez você se surpreenda com a afirmação de que um dos fatores que sabotam nossa capacidade competitiva é a confiança – ou melhor, a falta dela.</p><p>Refiro-me não apenas à confiança que inspiramos externamente, na comunidade internacional, mas também à confiança interna – ou seja, quanto nossa população e nossos empresários confiam em nossos políticos.</p><p>Confiança é um conceito inicialmente vago e subjetivo, eu sei. Mas pense bem: dentro da família, a relação de confiança não é fundamental? E em relacionamentos amorosos ou de amizade? O fato é que, seja em sua casa, condomínio ou comunidade, todas as relações sociais são construídas e sustentadas com base na confiança.</p><p>Também nas relações econômicas o conceito de confiança é mais importante do que imaginamos. Por exemplo: uma denúncia de corrupção derruba a confiança dos investidores em determinada empresa e suas ações despencam imediatamente na bolsa. Pense no risco-país, uma medida da confiança de investidores em todo o mundo. Se esse índice cai, os investimentos internacionais naquele país diminuem e a economia é prejudicada.</p><p>O Trust Barometer 2015, da Edelman, nos ajuda a enxergar o panorama da confiança no Brasil. Das quatro instituições presentes no relatório, o governo ocupa a última posição, com 37%; as empresas lideram, com 73%</p><p>Causa e consequência</p><p>Se as empresas são as instituições que possuem os mais altos níveis de confiança no Brasil, o que elas ganham com isso? Bem, imagine uma organização em que você, seus líderes e liderados possuam plena confiança uns nos outros. Logo você perceberá que não serão necessários excessos de controle e burocracia. Reuniões se tornarão mais escassas e curtas. Prazos acordados serão prazos cumpridos.</p><p>Com isso, os colaboradores ficarão mais engajados e comprometidos, e a qualidade do ambiente de trabalho aumentará.</p><p>A confiança manifesta-se assim, por meio de maior velocidade e redução de custos, tornando a empresa mais competitiva e facilitando o cumprimento de seus objetivos e metas.</p><p>Você quer números? Estes não faltam. Por exemplo, segundo o Dieese, o índice de rotatividade voluntária, ou seja, as demissões a pedido do trabalhador, representa 25% do total, certo? Porém, entre as empresas premiadas pelo Great Place to Work no Brasil em 2014, caracterizadas pela confiança, esse número cai para 10%. (E a taxa de rotatividade descontada no País decresce de 43% para 22% nas melhores empresas.)</p><p>Podemos ver um impacto direto da confiança também quando comparamos o desempenho das empresas mais confiáveis na bolsa de valores. Um investimento de R$ 100 mil realizado nas ações do Ibovespa no ano 2000 resultaria em um resgate de R$ 326 mil em 2011, de acordo com a valorização média da bolsa. Mas, se a mesma quantia tivesse sido investida apenas nas melhores empresas que possuem ações do Ibovespa, no mesmo período, o retorno seria de pouco mais de R$ 1 milhão.</p><p>O faturamento é outro número significativo. Se, em 2014, o PIB nacional cresceu 0,1%, a receita das 130 empresas premiadas no ranking brasileiro do GPTW aumentou 6,5% .</p><p>Sobram evidências, portanto, da forte correlação entre confiança e resultados de negócios.</p><p>Crise e tendência</p><p>Será que a confiança dentro de nossas empresas também está em crise, tal qual a confiança na economia?</p><p>Ao que tudo indica, não. Quando fazemos um comparativo entre as empresas participantes da pesquisa GPTW em 1997 e em 2014, constatamos que a percepção dos colaboradores em relação às empresas melhorou de maneira geral (veja abaixo).</p><p>Vemos também tendências que tiveram melhoras particularmente expressivas:</p><p>• Fazer “politicagem” dentro das empresas é uma forma cada vez menos empregada (e menos eficiente) de conseguir alguma vantagem.</p><p>• Cada vez mais os gestores reconhecem que erros acontecem e são parte de qualquer negócio.</p><p>• Fatos e conquistas especiais (por exemplo, o cumprimento de metas e</p><p>a finalização de projetos) são celebrados, o que faz com que os colaboradores sintam que seus esforços foram reconhecidos.</p><p>Também notamos dois sinais de melhora progressiva dos ambientes de trabalho no Brasil:</p><p>• A quantidade de empresas que se dispõem a avaliar seu ambiente de trabalho cresceu ininterruptamente – de 130 em 1997 para 1.276 em 2014.</p><p>• O Brasil apresenta o maior número de empresas participantes entre os 53 países em que o Great Place to Work atua.</p><p>Cada vez mais, as empresas demonstram estar preocupadas em melhorar seus ambientes de trabalho – mesmo as que ainda não são um grande lugar para trabalhar – e esse tema cresce em importância na agenda dos gestores. Com isso, observaremos ainda mais ações destinadas a aumentar a confiança dos colaboradores.</p><p>Conclusão? A perspectiva para o Brasil é boa. Se podemos esperar um aumento progressivo da confiança nas empresas, podemos esperar que o País supere a crise e ganhe competitividade.</p><p>4 dígitosSe você investisse R$ 100 mil em ações em 2000, receberia R$ 1 milhão em 2011 caso comprasse das empresas avaliadas pelo GPTW como de maior confiança</p><p>Empresas são as instituições em que os brasileiros mais confiam</p><p>• 73% Empresas</p><p>• 70% ONGs</p><p>• 56% Mídia</p><p>• 37% Governo</p><p>O processo de comunicação é essencial para a manutenção do relacionamento nas diversas formas, assim chegamos mais um final de unidade ressaltando a importância da comunicação corporativa, desta forma precisamos compreender que o uso e cominações de ferramentas são indispensáveis</p><p>A comunicação corporativa deve atuar como elemento de apoio ao negócio em dois níveis sendo eles o  operacional atuando na concepção, organizando e operando atividades de comunicação propriamente dita em dois âmbitos, da comunicação externa e da comunicação interna e nível estratégico influenciando a alta direção por meio da visão e da sensibilidade do comunicador.</p><p>Logo no inicio da unidade vimos o CRM como uma fonte de possibilidade estratégica para a gestão de relacionamento é uma delas, entendemos que se trata de um conjunto de processos e tecnologias que geram relacionamentos com clientes e com parceiros de negócios através do marketing, das vendas e dos serviços, independentemente do canal de comunicação.</p><p>E por fim abordamos a Compliance e a gestão de risco da imagem, compreendemos que a questão da ética nos traz a   compreensão da questão da transparência como a base do compliance da marca.  E assim a  segurança da marca advém da sua capacidade em conquistar a confiança do cliente</p><p>image6.png</p><p>image7.png</p><p>image8.png</p><p>image9.png</p><p>image10.png</p><p>image11.png</p><p>image12.png</p><p>image13.png</p><p>image14.png</p><p>image15.png</p><p>image16.png</p><p>image17.png</p><p>image18.png</p><p>image19.jpeg</p><p>image20.jpeg</p><p>image21.png</p><p>image22.jpeg</p><p>image23.png</p><p>image24.png</p><p>image25.png</p><p>image26.jpeg</p><p>image1.png</p><p>image2.png</p><p>image3.png</p><p>image4.png</p><p>image5.png</p><p>ou segmentação)</p><p>V-Os princípios e valores pouco ou nada influenciam na identidade organizacional. O senso pertencimento vem a partir de incentivos que influenciam de forma de direta no comprometimento dos colaboradores. (A identidade está diretamente relacionada com os princípios e valores de cada organização)</p><p>A) Todas estão corretas</p><p>B) Todas estão incorretas</p><p>C) I e III estão Corretas</p><p>D) II e IV estão corretas</p><p>E) V é única verdadeira</p><p>1- Sobre Cultura e Identidade organizacional qual ou quais a(s) principal(is) semelhança(s) entre elas?</p><p>· 1- Sobre Cultura e Identidade organizacional qual ou quais a(s) principal(is) semelhança(s) entre elas?</p><p>· I- Ambas trazem em sua essência definições e expressam os objetivos da empresa por meio da visão, missão e valores, sendo o diferencial da vantagem competitiva pois carregam a autenticidade da organização.</p><p>· II- Cada um trabalham pontos de convergências como missão, visão e valores, mas as semelhanças limitam-se a esses pontos, os princípios fundantes de cada uma são completamente diferentes.</p><p>· III- A visão e os valores estão direta e exclusivamente com a cultura e a identidade ligada a imagem e reputação da organização no ambiente externo, mas ambas se assemelham em sua essência para alcançar os objetivos da missão.</p><p>· IV- A construção de uma cultura organizacional que seja fundamentada na Missão, visão compartilhada e valores está diretamente relacionada com identidade sendo dessa organização, trazendo autenticidade.</p><p>· V- A identidade organizacional é o conjunto de definições que expressam os objetivos externos de uma empresa, A identidade organizacional é diz a respeito de como organização que ser vista para os seus concorrentes.</p><p>Analise a sequencia e responda:</p><p>A) Todas as alternativas estão corretas</p><p>B) Somente a I está correta</p><p>C) I e IV estão corretas</p><p>D) III e IV estão corretas</p><p>E) II, IV e V estão incorretas</p><p>Verificar</p><p>Resposta Correta:</p><p>Questão 04</p><p>4- No artigo indicado intitulado 'Comunicação é a chave: hi-tech, hi-touch'. Fala da cultura de uma organização e sua comunicação interna transformada. essa comunicação interna pós-moderna combina o high-touch da comunicação face a face com o high-tech das “frias” plataformas digitais a partir dessa afirmação o que podemos concluir a comunicação interna transformada?</p><p>a) A comunicação high-touch chamada de comunicação face a face traz prejuízo aos colaboradores a curto prazo, caso o interlocutor não tenha domínio sobre a ferramenta, podendo a longo prazo também trazer prejuízo a cultura organizacional.</p><p>b) A plataforma da comunicação interna é uma porta voz oficial da organização somente por ela e de forma controlada a informação chega nos canais da empresa e nas mídias digitais. Assim tem a segurança da informação precisa e sem ruídos.</p><p>C) A CI somente gera notícias oficiais da empresa quando tem grande repercussão externa. Ela se transformou em uma articuladora de redes sociais. Se seu objetivo é informar o público externo e ampliar o interesse de possíveis colaboradores.</p><p>d) As plataformas digitais por meio das high-tech podem trazer desinformação interna gerando ruídos e provocando possíveis enfraquecimento da cultura e desfocando a identidade organizacional.</p><p>e) A comunicação interna não é mais uma mera geradora de notícias oficiais da empresa. Ela se transformou em uma articuladora de redes de conversas. Se seu objetivo antes era basicamente informar, agora se amplia para o fortalecimento e evolução da cultura organizacional.</p><p>5- Quais são os seis passos para o desenvolvimento de uma marca a partir da cultura e da identidade corporativa?</p><p>Vivenciar a comunicação interna; compreender e princípios da comunicação externa; decifrar a Identidade; Estabelecer o propósito; Definir o posicionamento; desenvolver a Marca.</p><p>Vivenciar a comunicação por meio de plataformas digitais; compreender e princípios da comunicação externa; decifrar a Identidade; Estabelecer o propósito; Definir o posicionamento; desenvolver a organização</p><p>C) Experimentar a cultura; compreender a oferta de valor; decifrar a Identidade; Estabelecer o propósito; Definir o posicionamento; desenvolver a Marca.</p><p>Experimentar a cultura; compreender a oferta de valor; decifrar a Identidade; Estabelecer o propósito para aprimorar o endomarkting ; Definir o posicionamento; desenvolver a Marca exclusivamente nas redes sociais.</p><p>Compreender a oferta e demanda do segmento; Analisar os valores organizacionais; Estabelecer o métricas a médio e longo prazo; Definir o posicionamento; desenvolver o networking.</p><p>UNIDADE 2 - COMUNICAÇÃO, IMAGEM E REPUTAÇÃO</p><p>Tópico 01</p><p>Comunicação, imagem e reputação</p><p>Nessa unidade veremos além da importância, os processos relacionados a comunicação, entenderemos que ela está diretamente ligada à sucesso da organização por meio de diferentes elementos.</p><p>Compreender quem são os stakeholders envolvidos seus diferentes interesses e expectativas influência de forma direta no desenvolvimento organização, na imagem e reputação</p><p>A Definição e criação de um posicionamento estratégico é o primeiro passo para ocupar uma posição de liderança e destaque com um produto ou serviço a partir dos diferenciais que o cliente potencialmente valoriza.</p><p>Questione-se</p><p>Imagine que um operário de uma fábrica de alimentos cujo nome seja sinônimo de confiabilidade enxerga uma barata no meio de sua linha de produção. Ele precisa tomar uma decisão: interrompe o trabalho e mata a barata ou mantém o ritmo e ignora o inseto?</p><p>HSM</p><p>Leia o artigo a seguir</p><p>A metamorfose organizacional – e a fábula da barata na lata</p><p>Imagine que um operário de uma fábrica de alimentos cujo nome seja sinônimo de confiabilidade enxerga uma barata no meio de sua linha de produção. Ele precisa tomar uma decisão: interrompe o trabalho e mata a barata ou mantém o ritmo e ignora o inseto?</p><p>Guarde esse suspense na memória; vou desenvolvê-lo em breve. Antes, preciso falar da imensa pressão que as empresas vêm sofrendo para eliminar suas estruturas hierárquicas e substituí-las por um modelo organizacional em rede, em nome da maior capacidade de inovação, de adaptação e de mais um sem-número de motivos. Nesse cenário, a pergunta que vale 1 milhão é: que configuração é realmente a ideal para uma empresa?</p><p>Sem que essa questão seja formulada e receba uma resposta adequada, a metamorfose corporativa pode ser mais dolorosa, e mais fatal, do que a de Gregor Samsa, o protagonista da obra A Metamorfose, de Franz Kafka.</p><p>Sem dúvida, estamos todos fascinados com o potencial das redes —a velocidade da integração, o acesso às informações e as novas possibilidades de cooperação que elas geraram trouxeram possibilidades inimagináveis há pouco mais de 20 anos. Porém existem virtudes na hierarquia que não podem ser ignoradas, principalmente a capacidade de coordenar sistemas complexos, e qualquer outro modelo, para substituí-la, precisa realizar melhor essa difícil tarefa [veja quadro na próxima página].</p><p>Em outras palavras, para as organizações, a hierarquia ainda é, em larga medida, insubstituível. Como, diante disso, construir um novo modelo organizacional eficiente? Uma resposta é certa: não é possível caminhar nessa direção sem repensar a empresa de maneira muito mais profunda.</p><p>Consenso sobre o que fazer</p><p>O que essa nova organização almejada vem transformar no modelo hierárquico é, sobretudo, a clássica separação que ele faz entre concepção e execução: de um lado, comando e controle e, do outro, o cumprimento de tarefas fragmentadas. Ambas precisam se misturar para que haja ganhos de flexibilidade e inteligência de que a nova organização necessita. Isso em si nem é novidade —os adeptos dos modelos gerenciais japoneses da década de 1980 e da reengenharia dos anos 1990 já haviam chegado à conclusão de que o aumento da autonomia do executante é fundamental.</p><p>O desafio agora é como fazer isso. Estou convencida de que a solução está na capacidade de agir sobre passivos intangíveis que todas as culturas nacionais ou étnicas colocam e, a partir daí, criar maneiras de ver e pensar o trabalho por meio</p><p>das culturas organizacionais, buscando construir sistemas de coordenação informais e flexíveis capazes de organizar a cooperação.</p><p>Essa virada representa uma importante mudança do foco de uma empresa: sai a concentração na técnica e na engenharia e entra a priorização do fator humano no trabalho. Na prática, isso representa um afastamento das habilidades mais duras, mensuráveis por critérios ligados à produtividade física do ser humano no trabalho, e uma aproximação das habilidades ligadas aos ativos intangíveis. Focar essas habilidades muda muita coisa:</p><p>• A qualidade dos vínculos de cada indivíduo com a empresa, com o superior e com a equipe é o que passa a fazer a grande diferença.</p><p>• A reputação da organização e o valor percebido pelo cliente tornam-se os responsáveis pela maior parte das margens.</p><p>• A sustentabilidade passa a depender da gestão de um conjunto de relacionamentos que boa parte dos gestores aprendeu a ignorar.</p><p>Nesse novo modelo, valor percebido, reputação, valor da marca, cultura organizacional, gestão do capital intelectual e inovação são fatores estreitamente inter-relacionados. E é com a gestão dessas relações que aumenta a capacidade da organização de atuar em rede e se beneficiar dela. Entra em cena, definitivamente, a gestão dos ativos intangíveis.</p><p>Porém sem abolir 100% a hierarquia. São grandes os desafios para a formação de redes colaborativas que sejam verdadeiramente produtivas —a redução das quase infinitas probabilidades de interação, a manutenção da memória do que é gerado, a aplicabilidade das soluções— e nenhum se resolve sem alguma hierarquização.</p><p>Dificuldades de fazer</p><p>Na hora de as empresas gerenciarem intangíveis, têm de vencer, logo de cara, uma primeira grande dificuldade: a maneira de pensá-los. Em recente revisão que realizei, com outros pesquisadores, nas principais revistas e jornais acadêmicos mais bem avaliados do mundo, encontramos uma tendência marcada: a de olhar para os intangíveis pela mesma lógica de raciocínio empregada para pensar os tangíveis. Há uma tendência clara a “coisificar” os intangíveis. Coisas têm preço e valor em si; um ativo intangível, não. Seu valor depende de um conjunto de relações e não é demais afirmar que gestão integrada de ativos intangíveis é gestão das relações que lhes dão sustentação. Traduzindo: ativo intangível não é coisa; é relação. E, sendo relação, a segunda grande dificuldade fica evidente: será difícil sustentar uma ou mais boas relações onde não houver um jogo ganha-ganha para todos os stakeholders, onde for grande a distância entre o discurso e a prática, onde faltar transparência no processo decisório sobre recursos, onde predominar a desconfiança. Organizações autoritárias terão problemas.</p><p>Ressalte-se que as culturas latinas, a brasileira entre elas, sofrem especialmente desse mal. Nesses países, redistribuir poder e autoridade é um desafio maior do que nos mais igualitários. Mas eis uma boa notícia: várias organizações superaram os obstáculos descritos e já conseguem fazer a gestão de ativos intangíveis que constrói esse novo modelo organizacional, entre a hierarquia e a rede.</p><p>Então, como fazer?</p><p>Nessa moda de parafrasear certo político norte-americano, eu diria: “É a cultura, estúpido!”. A cultura de uma organização constitui “o” fator de coordenação flexível que permite a gestão integrada dos ativos intangíveis e, assim, dá unidade e coerência ao todo e estrutura o processo decisório. Mas esqueça a definição messiânica de cultura como valores e crenças compartilhados, que líderes convertidos incutem nas pessoas. A cultura não é uma questão de escolha de indivíduos livres e sua gestão pressupõe:</p><p>• processos bem definidos;</p><p>• métricas de excelência das entregas do core business;</p><p>• investimentos em áreas críticas para as entregas de valor da organização;</p><p>• sistemas de consequências éticos e justos; e</p><p>• esforços de alinhamento da comunicação interna e dos sistemas de informação, bem como de transparência nas formas de alocar recursos.</p><p>Sim! E, ao propor um novo modelo organizacional, estou falando automaticamente de uma nova cultura, capaz de conciliar as virtudes da hierarquia (organização, planejamento e foco) com as virtudes da rede (liberdade, flexibilidade e participação) e de combater as principais fraquezas da hierarquia (fragmentação, burocratização e desempoderamento das pessoas) e as principais fraquezas da rede (caos, falta de coordenação e de foco, excesso de informação e de participação).</p><p>E, para isso acontecer, há que repensar a coordenação, o poder e os vínculos dos indivíduos com a organização.</p><p>Coordenação, poder e vínculos</p><p>Lembra-se da história inicial deste artigo? Do operário em uma fábrica de alimentos que vê uma barata e não sabe o que faz? Voltemos a ela: se esse funcionário conhece a estratégia e o posicionamento da marca, e se compreende a importância e os desafios de criar confiabilidade nos processos produtivos, ele não hesita: para a máquina, mata a barata e reporta a contaminação.</p><p>Rapidamente, esse funcionário de chão de fábrica consegue calcular o risco para a marca e para a imagem perante o consumidor de ter uma barata morta em uma lata do produto. Sabe que a confiabilidade dos equipamentos nunca é perfeita e que é necessário um esforço constante de aprimoramento. Entende a relevância de seu papel nesse cenário e parte para a ação. Após o relato aos encarregados, ainda faz o acompanhamento do caso e coloca o problema para toda sua equipe: “Como podemos evitar que isso aconteça no futuro?”. E, com uma pergunta simples e focada como essa, a equipe, por sua vez, pode cooperar para a busca de solução, criando uma inovação no processo produtivo que reduza as chances de esse episódio acontecer no futuro.</p><p>Percebe-se aí um tipo de coordenação, uma distribuição de poder e vínculos típicos de uma cultura organizacional fortemente alinhada a esse valor de entrega para o cliente, que não deixa o funcionário em dúvida sobre parar a produção —mesmo que isso reduza o volume desta— e resolver o problema. Nessa cultura, seu superior imediato vai avaliá-lo mais positivamente se ele interromper tudo, pois terá forte adesão à cultura da empresa.</p><p>Agora imagine que esse indivíduo está em uma organização em que tal foco não está claro. Seu supervisor imediato é pressionado por metas de produção e o gerente de qualidade, por metas de confiabilidade. Ele deve tomar uma decisão. “Quem está olhando? O gerente de qualidade ou o supervisor? Se for o supervisor, paro e mato a barata ou não paro?” O operário precisa acertar com um conjunto maior de variáveis em mente: é como se tivesse de jogar um dado e tirar 5 de qualquer maneira; há uma possibilidade em seis de isso acontecer. Ou suponha que a empresa passou por uma fusão e o comprador quer aumentar o volume de vendas e reduzir os preços, e para isso quer trabalhar com 100% da capacidade do equipamento. Há tamanha falta de clareza nas informações e tanto risco que o funcionário parece ter de tirar 9 jogando dois dados. Sua chance de acertar é reduzida para 1/36.</p><p>O desafio de fazer na prática</p><p>Como chegar a esse modelo híbrido, que combina rede e hierarquia, repensando coordenação, poder e vínculos?</p><p>Filtrar a hierarquia</p><p>Deve-se usar a hierarquia para planejar os investimentos e criar grandes projetos, garantindo maior racionalidade no emprego dos recursos e na divisão de tarefas e papéis. Ela reduz tremendamente os riscos de médio e longo prazos para os investidores e para os profissionais do conhecimento.</p><p>É o planejamento dos investimentos, por sua vez, que permite financiar o trabalho dos profissionais do conhecimento, cobrir os gastos da curva de aprendizado dentro das equipes de alto desempenho e o tempo de maturação das pesquisas e dos esforços de inovação. Não poderia ser mais falsa a ideia de que a hierarquia é barreira à gestão do conhecimento. Trata-se do contrário. Deve-se, isto sim, eliminar suas características inadequadas:</p><p>• separação concepção-execução;</p><p>• prevalência da ética dos acionistas em detrimento da ética dos stakeholders (com destaque especial</p><p>para a assimetria de poder entre os executivos que representam os acionistas e os profissionais do conhecimento);</p><p>• redução dos vínculos entre indivíduos e organização a uma relação contratual de natureza exclusivamente jurídica e econômica (em que as atividades não têm sentido);</p><p>• relação trabalhista pensada como relação entre patrão e empregado;</p><p>• foco no comando e controle (com regras, padrões e procedimentos enquadrando o trabalho, quando isso deveria só servir à boa execução);</p><p>• foco nas tarefas e não nos atributos das entregas; e</p><p>• busca por planos de cargos e salários que reduzem desproporcional e excessivamente os seres humanos a métricas genéricas.</p><p>Estimular a cooperação</p><p>A predisposição dos funcionários para a cooperação depende da confiança e da qualidade de seu vínculo com a empresa (que cabe aos gestores estabelecer). As tarefas-chave para isso são:</p><p>• Envolver todos na organização e na melhoria dos resultados alinhados às promessas da marca.</p><p>• Definir tão bem os processos de aprimoramento que todos enxerguem claramente como contribuir.</p><p>• Direcionar métricas e acompanhamentos para favorecer os esforços de quem está voltado para o aprimoramento das entregas.</p><p>• Estabelecer real transparência nas decisões (deve estar claro por que a organização está patrocinando esforços em uma direção e não em outra).</p><p>• Garantir a maior descentralização da decisão sobre as funções que precisam ser exercidas, para que haja maior foco na utilização dos recursos e no valor a ser gerado —em primeiro lugar, para o cliente final e, depois, para o conjunto dos stakeholders.</p><p>Especificamente, o líder deve tomar estas iniciativas de gestão de equipes:</p><p>• Tratar das verdadeiras causas dos problemas (especialmente os de cultura nacional e organizacional, por onde a racionalidade e a capacidade de coordenação se perdem de maneira mais perversa).</p><p>• Encarar as dificuldades (se necessário, reduzindo as distâncias de poder e partilhando informações).</p><p>• Aumentar a capacidade de estabelecer conversas difíceis (por exemplo, cobrar responsabilidade por resultados e negociar com o superior melhores condições de trabalho para um subordinado).</p><p>O líder não pode evitar questões como:</p><p>• Alguém não sabe o que deve fazer?</p><p>• Faltaram investimento, processo e procedimento?</p><p>• Por que não se faz o que deve efetivamente ser feito?</p><p>• Quais são os espaços de liberdade?</p><p>• Por que omissão é “pecado”?</p><p>• O que é liderança baseada em valores nesse sentido?</p><p>• Qual é o papel de cada um de nós?</p><p>Por fim, a organização tem de criar sistemas de apoio e incentivo para:</p><p>• Comunicar-se com as pessoas e apoiá-las a não ceder às justificativas e ao fatalismo do “é assim mesmo”.</p><p>• Construir esforços de governança alinhados com a promoção de ações ganha-ganha. Antes de cada esforço, vale consultar a matriz acima.</p><p>• Apoiar o desenvolvimento de resiliência nos indivíduos. Assim, eles persistirão na busca de soluções necessárias e viáveis e convencerão os outros a se esforçar para isso.</p><p>Os desafios, muitos, são exequíveis se a questão cultural for privilegiada, com um equilíbrio entre a hierarquia e as redes. O importante é não adiar seu enfrentamento para que não se encontre uma barata enlatada por aí e para que a organização não se torne uma barata, como Gregor Samsa. A metamorfose pode e deve acontecer —para melhor.</p><p>Exemplos híbridos</p><p>Hospitais e universidades eram considerados organizações anárquicas, cujo resultado dependia mais da excelência de seus indivíduos (médicos, professores e pesquisadores) do que da divisão de tarefas e da hierarquia. Hoje, contudo, aumentam sua efetividade pela seleção de linhas de pesquisa que congregam esforços e pela construção de processos, procedimentos e protocolos que permitam, pelo aprimoramento contínuo, alcançar resultados cada vez melhores. São exemplos de modelo híbrido.</p><p>É importante ter consciência de que a administração científica e sua hierarquia foram capazes, como nenhum outro modelo, de transformar complexidade e especialização em desempenho. Tratou-se da inovação que causou a maior diferença na vida do maior número de pessoas em toda a história, pois o gigantesco aumento da produtividade do trabalho que gerou permitiu à humanidade passar da era da escassez para a era da abundância.</p><p>A comunicação começa pela identificação do interlocutor. Essa é a base de tudo, o fundamento principal da comunicação. Infelizmente, um princípio descuidado na prática, tanto por indivíduos quanto por corporações.</p><p>Pessoas e empresas, em geral, de forma natural, concentram-se em emitir suas mensagens, antes mesmo de perceber com sensibilidade e profundidade para quem se endereçam.</p><p>Para identificar o interlocutor, contudo, não basta saber o seu nome, o seu ramo de atividade profissional ou, ainda, ter conhecimento de alguns atributos de marca, caso o interlocutor seja uma corporação. É preciso compreender minimamente os seus interesses, acessar e entender o seu repertório de linguagem e perceber seu contexto.</p><p>Em outras palavras, toda comunicação bem-sucedida começa pela escuta antes da fala, mesmo que pareça ser um movimento dirigido ao interlocutor. Antes do movimento de emissão, outro movimento, em sentido oposto, deve ter ocorrido.</p><p>Praticamente todas as corporações possuem suas estratégias de "fala", ou seja, possuem seus artefatos de comunicação bem definidos para se dirigirem ao público: logomarca, slogan, posicionamento, elementos narrativos, press releases, cores, padrões. Milhões são gastos em publicidade, relações públicas, eventos, equipes de mídias sociais e todos os custosos aparatos de comunicação, sem mencionar os instrumentos internos como boletins, murais, intranets, listas de e-mails e conversas com o presidente (CARDOSO, 2017).</p><p>Em quase todos esses canais, a fala é mais privilegiada que a escuta, até mesmo nas conversas com o presidente da companhia. Raros são os líderes que escutam mais que falam. Quando possuem essa característica, merecem elogios admirados por todos e ganham fama.</p><p>Quando as empresas escutam, quase invariavelmente o fazem com uma intenção instrumental. O objetivo é obter informações para alcançar de forma mais eficiente e econômica as suas metas. Desse modo, "escutam" os clientes para ganhar "inteligência de mercado". Mas, afinal, pode-se perguntar, para que mais serve escutar o cliente se não para alcançar os objetivos do negócio?</p><p>A resposta é simples: para que o cliente se sinta reconhecido como indivíduo e não apenas como mais um em meio à multidão e para que aquela mensagem bem formulada do início seja reformulada levando-se em consideração uma percepção mais sensível e profunda do interlocutor. No início do século XX, o psicólogo William James já havia concluído que "não seria possível imaginar castigo mais diabólico, se tal coisa fosse fisicamente possível, do que o fato de manter alguém absolutamente despercebido na sociedade".</p><p>Além dos incrédulos que somente enxergam com ironia este "inútil e romântico reconhecimento" dos indivíduos, em um mundo no qual a escala é de milhões de clientes, aí sim reside uma gigantesca inteligência de mercado a ser desenvolvida pela "arquitetura da escuta". Mas, como dialogar com cada um de um jeito pessoal e individualizado se mal conseguimos atendê-los no mais básico das suas exigências?</p><p>A chave para essa resposta ganha cada vez mais ferramentas antes inimagináveis, com a comunicação das corporações se baseando na análise de dados. Progressivamente, os dados coletados em interações com segmentos e indivíduos são utilizados para o aprimoramento da interação.</p><p>Um estudo desenvolvido para o governo do Reino Unido pela University of Technology Sydney (UTS) e a London School of Economics and Political Science (LSE) concluiu que as organizações públicas, ONGs e empresas devem contrabalançar suas arquiteturas de fala com as de escuta (Creating Democracy for Everyone, 2017).</p><p>Eu ainda acredito no homem, apesar do homem. Acredito na linguagem, mesmo que tenha sido ferida, deformada e pervertida pelos inimigos da humanidade. E continuo apegado às palavras, porque cabe</p><p>a nós transformá-las em instrumentos de compreensão, em vez de desprezo. Cabe a nós escolher se queremos usá-las para amaldiçoar ou curar, ferir ou consolar. " Elie Wiesel, Open Heart</p><p>A questão a saber é como se deve estruturar essa tão pouco praticada arquitetura da escuta. Fundamentalmente, segundo o estudo da UTS, a coisa toda começa pelo comprometimento e pelo desejo da liderança escutar. Não deve ser fácil abandonar séculos de domínio e poder centralizado, para passar a considerar as opiniões daqueles que não têm posições de controle. Isso, de forma sincera, é claro. Não basta fazer de conta que está escutando, abrindo um canal de queixas.</p><p>Em seguida, a nova arquitetura deve estabelecer suas políticas de escuta e definir critérios de seleção de quem será e de quem não será ouvido. Naturalmente, é preciso investir na infraestrutura para escutar, incluindo tecnologias, pessoas com treinamento adequado e habilidades específicas e, por fim, um programa para articular e tornar efetivo tudo aquilo que foi escutado com as decisões dos gestores.</p><p>Em resposta ao desafio de entregar um novo funcionamento, segue aqui uma sugestão para os passos essenciais, fruto da pesquisa empreendida pela UTS e LSE, com algumas contribuições deste professor, que resultaram em sete cânones para a estruturação da arquitetura da escuta:</p><p>1. reconhecer que os outros têm o direito de falar e de serem escutados;</p><p>2. dar ciência da chegada da mensagem, de preferência rapidamente, e de um modo que sinalize que a pessoa foi devidamente escutada;</p><p>3. prestar atenção de forma sincera e dedicada ao que os outros dizem;</p><p>4. interpretar o que está sendo dito de modo receptivo e ponderado;</p><p>5. procurar ao máximo alcançar um bom entendimento daquilo que os outros dizem, considerando suas perspectivas e sentimentos;</p><p>6. considerar com seriedade o que os outros estão dizendo;</p><p>7. responder de forma apropriada.</p><p>Ao final deste conteúdo, você será capaz de:</p><p>· Conceituar a comunicação e conhecer todos os componentes que fazem parte desse processo.</p><p>· Implementar a cultura da escuta e compreender a sua importância para o processo da comunicação</p><p>· Definir e criar estratégias de posicionamento para obtenção de competitividade e liderança</p><p>O mundo mudou, e os canais de comunicação estão cada vez mais abertos para todos. É chegada a hora de ultrapassar a escuta meramente instrumental para uma nova forma, na qual, no mínimo, as pessoas percebam que estão sendo ouvidas. Isso muda tudo!Em um dos seus best sellers mais famosos, Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, Stephen Covey diz que "a maioria das pessoas não escuta com a intenção de entender; elas escutam com a intenção de responder. Assim, essas pessoas apenas estão falando ou se preparando para falar". Este hábito deve ser colocado de lado na arquitetura da escuta.</p><p>É preciso ir além do reconhecimento e da ciência do que está sendo dito. Contudo, escutar não significa aceitar e concordar. Devem existir bons argumentos para que o que está sendo expresso, reclamado ou solicitado não possa ser atendido ou que mudanças requeridas sejam inviáveis ou indesejadas. Em todos esses casos, as pessoas merecem respostas sinceras, com explicações.</p><p>Stakeholders: audiência, segmento, comunidade e persona</p><p>Em português, stakeholder significa "parte interessada". O termo é utilizado em diversas áreas, como Gestão de projetos, Administração, Engenharia de software e Comunicação, em especial nas Relações Públicas, referindo-se às partes interessadas em interação com a corporação e que devem estar de acordo com as suas práticas de governança e de imagem social.</p><p>Conforme definido em seu primeiro uso, em um memorando interno de 1963, no Stanford Research Institute, um stakeholder é um membro dos "grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir". O termo foi ampliado pelo filósofo Robert Edward Freeman em 1980. Segundo ele, os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios. De maneira mais ampla, compreende todos os envolvidos em um processo, que pode ser de caráter temporário, como um projeto, ou duradouro, como o negócio de uma empresa ou a missão de uma organização.</p><p>Nas últimas décadas do século XX, a palavra se tornou mais comumente utilizada para significar uma pessoa ou organização que tem interesse legítimo em um projeto, entidade ou em relacionamento direto com uma corporação. Ao discutir o processo de tomada de decisão para instituições - incluindo grandes corporações de negócios, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos -, o termo foi sendo ampliado para incluir todos aqueles que têm interesse ou detenham participação societária no que faz a organização.</p><p>O sucesso de qualquer empreendimento depende da participação dos stakeholders. Por isso, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam reconhecidas e consideradas pelos gestores. De modo geral, essas expectativas envolvem satisfação de necessidades, compensação financeira e comportamento ético. Cada interveniente ou grupo de intervenientes pode possuir um determinado tipo de interesse no processo. O envolvimento de todos os intervenientes não maximiza obrigatoriamente o processo, mas permite achar um equilíbrio de forças e minimizar riscos e impactos negativos na execução desse processo (STAKEHOLDERS, 2017).</p><p>Um ponto essencial, muitas vezes negligenciado na gestão corporativa, é saber identificar todos os stakeholders envolvidos em determinada atividade. Os usuários diretos ou o setor que se beneficiará com a implementação de um novo produto são facilmente identificáveis, porém as partes interessadas que não estão diretamente ligadas ao desenvolvimento, nem à formulação dos seus requisitos, são mais difíceis de serem identificadas.</p><p>Com frequência, o problema é que são justamente esses "interessados" indiretos que costumam causar os maiores transtornos aos cronogramas e às especificações dos projetos. Tais interessados indiretos podem ser pessoas ou entidades externas à empresa, como sindicatos, entidades de classe, órgãos governamentais ou reguladores. Ignorar o poder de influência de entidades de classes ou as exigências legais inerentes ao ambiente ou mercado em que o sistema vai operar pode causar uma infinidade de problemas com retrabalho e ampliação de escopo.</p><p>TABELA 1 | STAKEHOLDERS PRINCIPAIS E SEUS INTERESSES</p><p>Stakeholders</p><p>Interesses e Preocupações</p><p>Governos (municipal, estadual, federal)</p><p>Tributação, impostos, legislação, empregos, relatórios,</p><p>legislação, resultados econômicos e sociais.</p><p>Empregados</p><p>Taxas de remuneração, segurança no emprego, remuneração, respeito,</p><p>comunicação sincera, valorização, reconhecimento.</p><p>Clientes</p><p>Valor, qualidade, atendimento, produtos éticos, transparência.</p><p>Fornecedores</p><p>Cadeias de fornecedores de produtos e serviços, produto final para o cliente,</p><p>oportunidades de negócios.</p><p>Credores</p><p>Pontuação de crédito, novos contratos, liquidez.</p><p>Comunidades</p><p>Geração de empregos, envolvimento, diversidade, meritocracia,</p><p>proteção ambiental, ações, transparência.</p><p>Sindicatos de Trabalhadores</p><p>Qualidade do emprego, proteção aos trabalhadores, empregos.</p><p>Proprietários</p><p>Rentabilidade, longevidade, participação de mercado, posição de mercado,</p><p>planejamento sucessório, aumento de capital,</p><p>crescimento, metas sociais e ambientais.</p><p>Acionistas</p><p>Rentabilidade das ações, participação nos lucros</p><p>Investidores</p><p>Retorno dos Investimentos, lucro</p><p>STAKEHOLDERS, 2017.</p><p>O historiador de negócios, Richard Tedlow, identificou quatro estágios na evolução da segmentação de mercado dos Estados Unidos e do Reino Unido (TEDLOW et al., 1993).</p><p>Antes da década de 1880</p><p>Fragmentação: a economia era caracterizada por pequenos fornecedores regionais que vendiam mercadorias local ou regionalmente.</p><p>Décadas de 1880 a 1920</p><p>Unificação ou marketing de massa: à medida que os sistemas de transporte melhoravam, a economia se unificava. Padronizados, os produtos de diversas marcas foram distribuídos em nível nacional. Os fabricantes tendiam a insistir na padronização rigorosa,</p><p>a fim de obter economias de escala, visando penetrar nos mercados em estágios iniciais do ciclo de vida de um produto, por exemplo, o célebre modelo Ford T.</p><p>Década de 1920 a 1980</p><p>Segmentação: À medida que o tamanho do mercado aumentou, os fabricantes foram capazes de produzir modelos diferentes em diferentes pontos de qualidade, para atender às necessidades de vários segmentos demográficos e psicográficos do mercado. Esta é a era da diferenciação de mercado com base em fatores demográficos, socioeconômicos e de estilo de vida.</p><p>Pós-década de 1980</p><p>Hiper segmentação: ocorreu uma mudança significativa na definição de segmentos de mercado, que passaram a ser cada vez mais restritos. Os avanços tecnológicos, especialmente na área da comunicação digital, permitiram que profissionais de marketing se comunicassem diretamente com consumidores individuais ou grupos muito pequenos. Às vezes, esse novo estágio é reconhecido como marketing individual.</p><p>Prosseguindo, a partir da visão de segmentação e de novas tecnologias, inicialmente derivadas da telefonia e da interação por catálogos de compras, ouviremos no podcast um pouco mais da evolução até os dias de hoje, de forte personalização e uso intensivo de dados.</p><p>Video:</p><p>5 competências</p><p>1º Honrar e gerenciar: criar metricar, comunicar</p><p>2º</p><p>Posicionamento Estratégico</p><p>Posicionamento de marca é um lugar de sentido que uma corporação ocupa na cabeça de seus clientes e da sociedade em geral. Uma marca bem posicionada no mercado é aquela que tem as suas principais vantagens e características evidenciadas e afirmadas na mente do público.</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Um exemplo clássico é a Nike. A simples menção ao seu nome ou à sua logomarca (ver abaixo) é suficiente para que praticamente qualquer indivíduo do planeta associe seu pensamento ao vestuário esportivo. Clique na figura abaixo para saber o que seu CEO diz sobre isso.</p><p>Entendendo que um negócio disputa mercado com outros concorrentes, uma das principais decisões que deve ser tomada ao realizar o planejamento estratégico é sobre o posicionamento a ser adotado pela corporação. O posicionamento estratégico estabelece como se deseja que o negócio seja percebido pelos clientes.</p><p>'Posicionamento de mercado é 'a ação de projetar o produto e a imagem da organização com o fim de ocupar uma posição diferenciada na escolha de seu público-alvo'.</p><p>Philip Kotler</p><p>Definir um posicionamento é o primeiro passo para ocupar uma posição de liderança e destaque com um produto ou serviço a partir dos diferenciais que o cliente potencialmente valoriza. A criação de uma estratégia de posicionamento depende do processo de escuta dos segmentos de clientes que se deseja satisfazer.</p><p>Segundo Maximiliano Tozzini Bavaresco, definir o posicionamento mercadológico de uma marca requer muita informação sobre a concorrência, algo frequentemente subestimado. Para tomar decisões estratégicas, é preciso usar uma ferramenta que cruze dados quantitativos e qualitativos dos rivais, descobrindo as lacunas a explorar. Confira na leitura indicada abaixo.</p><p>Vale a leitura porque...</p><p>... o discurso hegemônico sobre a orientação ao consumidor tem feito as empresas se esquecerem dos concorrentes, mas uma profunda análise destes pode apontar as maiores oportunidades e as ameaças ao crescimento.</p><p>... este artigo ensina a fazer tal análise passo a passo, cruzando dados quantitativos (preço) e qualitativos (diferenciais) de produtos/serviços, e também mostra em que circunstâncias três companhias – JBS, Flow Executive Finders e Angelus – a fizeram.</p><p>Para vencer, é importante conhecer a si e a seu adversário, ensinava o general chinês Sun Tzu 500 anos antes do início da era cristã. Para afastar o risco de derrotas, há que avaliar corretamente as próprias forças e as do oponente, completou Nicolau Maquiavel, o precursor da ciência política, na Itália dos 1500.</p><p>A Olimpíada que acabamos de acompanhar mostrou que nos esportes, como na competição de vela que ilustra este artigo, também é crucial conhecer os rivais. E nos negócios não é diferente, por mais que o discurso atual, centrado no consumidor, exclua a concorrência: ter uma visão clara dos players do setor é obrigatório para nortear ações estratégicas e aumentar as chances de sucesso. Só que, dada a multiplicação dos concorrentes existentes, essa tarefa ficou tremendamente difícil.</p><p>Não é apenas o maior número de players que complica as coisas; a pouca diferenciação entre as marcas torna vários elementos intangíveis e/ou difíceis de comparar. Pense bem: você realmente conhece seus concorrentes? Consegue dizer que preços praticam? Quais as características de cada produto do segmento? Em que nichos estão posicionados? Que nível de serviço oferecem? E sabe onde está posicionada sua marca comparativamente à concorrência?</p><p>Muitos gestores até têm essas respostas, mas de maneira isolada, o que – Sun Tzu e Maquiavel concordariam – ajuda pouco na decisão sobre seu posicionamento no mercado. Para tomar decisões mais precisas, devem-se cruzar todas as informações disponíveis sobre os rivais e compará-las com as de sua empresa, sempre levando em conta aspectos quantitativos e qualitativos.</p><p>Em 2007, durante um curso em Chicago, nos EUA, precisei fazer uma análise sobre potenciais fusões e aquisições para uma empresa e tive de levantar os dados das concorrentes. Deu trabalho, mas rendeu um insight: eu podia desenvolver uma ferramenta para posicionar uma empresa no mercado.</p><p>De volta ao Brasil, concebi e refinei a ferramenta e comecei a aplicá-la em meus projetos de consultoria estratégica, para analisar diferentes elementos da proposta de valor das marcas, suas relações e combinações entre si, cruzando-as com as diferentes faixas de preços. Registrei sua propriedade intelectual como “Vectors of Differentiation and Pricing” (hoje a disponibilizo gratuitamente).</p><p>Como funciona</p><p>Visualize um gráfico com dois eixos: o vertical é quantitativo – de faixas de preços –, e o horizontal, qualitativo, representando qualquer diferencial que deseje analisar. Isso vai da qualidade do produto aos serviços prestados, do atendimento ao cliente à área geográfica de atuação, do prestígio da marca à relação com o consumidor.</p><p>Os dados virão de múltiplas fontes: pesquisas de mercado, análise da concorrência, tendências futuristas, mapas de mídias sociais que levantem necessidades não atendidas etc.</p><p>A matriz resultante leva os gestores a enxergar os espaços de ameaças e oportunidades de mercado que antes passavam despercebidos e, assim, fica mais fácil decidir ampliar o portfólio de produtos em determinada direção ou reposicionar uma marca. Usando uma metáfora em voga, a ferramenta confere aos disputados oceanos vermelhos uma cor azulada.</p><p>Essas informações tendem a impactar desde a área de pesquisa e desenvolvimento – que mais facilmente identificará novos nichos a explorar – até os departamentos de marketing e de vendas. Estes farão uma comunicação mais persuasiva se puderem enfatizar seus diferenciais em relação aos rivais.</p><p>A real compreensão dos “inimigos” e de “si mesmo” não serve só a grandes corporações. Qualquer empresa que comercialize um produto ou serviço em um mercado concorrido terá vantagem em usar essa análise – e não importa o porte.</p><p>Quando usar</p><p>Como uma empresa de produto B2C, uma B2B e uma de serviços aplicariam a ferramenta? A JBS, a Angelus e a Flow Executive Finders me autorizaram a contar suas experiências.</p><p>Cerca de dois anos atrás, a JBS havia decidido segmentar sua marca Friboi, da divisão de carnes, em diferentes marcas endossadas. Seus gestores tinham uma pergunta a responder: qual seria a melhor arquitetura de marcas para o reposicionamento dos produtos Friboi, de modo que não houvesse sobreposição?</p><p>Maria Eugênia Rocha, gerente-executiva de marketing da divisão de carnes da JBS, conta que, com dados extraídos de pesquisas de mercado e análise da concorrência, a empresa cruzou atributos como canal de distribuição, tipo de produto e raça do animal com os preços. “Enxergamos os gaps e isso facilitou a elaboração da proposta de valor</p><p>para cada marca da família Friboi”, reconhece ela, ressaltando o impacto sobretudo na marca Angus Friboi, cujo posicionamento quanto ao canal e à faixa de preço era uma incógnita para a empresa.</p><p>Em março de 2016, a JBS anunciou as novas bandeiras: Reserva Friboi, para carnes selecionadas e com cortes diferenciados; Maturatta Friboi, para churrasco; Do Chef Friboi, para o mercado de food service; e Angus Friboi, produto premium com cortes certificados pela associação de criadores de gado Angus. A marca guarda-chuva Friboi, mantida, ganhou nova identidade visual.</p><p>A Angelus, empresa brasileira de soluções de odontologia fundada em 1994, recorreu à ferramenta quando se preparava para estrear no mercado B2B com uma linha de clareador dental para uso profissional e kit para continuidade do tratamento pelo paciente em casa.</p><p>Com dados obtidos em pesquisas de campo com distribuidores, em entrevistas feitas com dentistas e distribuidores de produtos odontológicos e em estudos de mercado, a ferramenta surpreendeu Roberto Alcântara, presidente da Angelus. “Muitas de nossas impressões e conceitos não batiam com a realidade”, relembra. “Um exemplo foi o atributo funcional de ‘dessensibilização’; seu peso mostrou ser muito maior que o esperado.”</p><p>Isso fez a empresa voltar ao laboratório para aperfeiçoar a fórmula química do produto. Ela ainda reorganizou o modelo de vendas e desenvolveu embalagens mais inovadoras, em especial para o tratamento continuado em casa. E decidiu buscar o mercado internacional, além do doméstico.</p><p>A Flow Executive Finders, empresa de seleção de executivos, foi um caso diferente: pouco tempo depois de iniciar operações, em 2011, quis refinar seu modelo de negócio.</p><p>Para isso, fez três pesquisas: uma de dados secundários com fontes especializadas, uma quantitativa com mais de 130 executivos (entre CEOs, CFOs e gestores de RH de empresas médias e grandes, nacionais e internacionais) e entrevistas qualitativas com cerca de cem executivos contratados pelo método de executive search.</p><p>Descobriu que só 18% dos candidatos consideravam os players do setor profissionais, competentes e eficientes e que apenas 27% haviam desenvolvido um relacionamento com seus headhunters. Dados como esses, inseridos na ferramenta, permitiram à Flow buscar um posicionamento novo. “Ao compreendermos como nossa marca seria percebida, nos diferenciamos”, diz Luiz Gustavo Mariano, sócio-fundador da empresa.</p><p>O esforço de diferenciação começou pela governança – a Flow criou um sistema de partnership aberto (em vez de propriedade de cotas) que garantiu igualdade de oportunidades para que os headhunters da equipe se tornassem sócios da empresa. Assim, as relações dos clientes e dos candidatos com a Flow ficaram mais institucionais – e perenes – e menos individuais.</p><p>A percepção de má qualidade do mercado de executive search, evidenciada pela ferramenta, também levou a empresa a adotar uma abordagem de avaliação que, segundo Mariano, reduziu o custo para os clientes e incluiu a compreensão do risco financeiro da contratação errada de um executivo.</p><p>não basta ter dados dos rivais; é preciso cruzá-los e combiná-los dinamicamente</p><p>Fazendo você mesmo</p><p>Você pode fazer uso de nossa ferramenta de maneira prática e intuitiva utilizando apenas um flip chart ou algumas folhas de sulfite. Basta desenvolver seus próprios vetores, como no esquema apresentado na página anterior, com o conhecimento que tem acerca do mercado onde sua empresa está (ou pretende estar, um dia) e, a partir disso, decidir sobre seu posicionamento.</p><p>Por exemplo, imagine que sua empresa fosse uma fabricante local de calçados esportivos e desejasse, um ano atrás, com vistas às vendas na Olimpíada Rio 2016, reposicionar seus tênis de corrida no mercado disputado com outras 19 concorrentes, com o objetivo de ganhar maior visibilidade.</p><p>A primeira coisa a fazer teria sido montar o eixo vertical com o preço ao consumidor dos modelos de tênis, que variam entre R$ 150 e R$ 850: você dividiria o eixo em cinco faixas de apreçamento.</p><p>Em seguida, você estabeleceria o atributo que desejasse comparar entre sua marca e as outras 19 – por exemplo, o sistema de amortecimento – e colocaria, no eixo horizontal, suas variações – com sistema em todo o solado, com sistema só no calcanhar e sem sistema (apenas EVA – etileno vinil acetato).</p><p>Note que você certamente teria essas informações e dados à mão, ou na memória de seus vendedores ou por conta de pesquisas de mercado.</p><p>Cruzando os preços com os atributos, você logo descobriria os espaços mais e menos ocupados no mercado em relação ao sistema de amortecimento. Se seguisse o mesmo procedimento com outros atributos que julgasse relevantes, mantendo as mesmas faixas de apreçamento, em poucas horas encontraria o lugar que sua marca poderia passar a ocupar, evitando os espaços superpovoados e rumando para as lacunas à espera de serem exploradas.</p><p>Acabou a Olimpíada e, se você é fabricante de calçados esportivos ou de qualquer outro produto ou serviço, meu conselho é que refaça essa análise em uma frequência compatível com o dinamismo de seu segmento. É necessário sempre atualizar as informações – se possível, fazendo sua equipe captá-las in loco –, porque os concorrentes se movimentam constantemente e novos players surgem a cada dia. (É bem capaz que seu novo maior concorrente tenha acabado de entrar no mercado, inclusive.)</p><p>Repita a análise com seus outros produtos – outros tênis e talvez roupas e acessórios, no caso hipotético tratado – e explore cada diferencial competitivo que puder encontrar.</p><p>A lição essencial</p><p>Volto à pergunta: você realmente sabe quem são seus concorrentes e qual é o melhor espaço para sua empresa no mercado?</p><p>Você precisa saber. Utilize os vetores aqui descritos – os dados quantitativos e qualitativos seus e dos rivais – e você descobrirá uma série de oportunidades para crescer. E de ameaças. Não acredita em mim? Creia em Sun Tzu e Maquiavel.</p><p>Philip Kotler é, para muitos, a maior autoridade do Marketing Mundial. No vídeo a seguir, ele fala sobre os conceitos tradicionais do Marketing e sobre como podem ser aplicados na atualidade. Nesse contexto, afirma, a "co-criação" deve ser incluída nos tradicionais 4 Ps do Marketing (Produto, Preço, Praça e Promoção), uma vez que hoje em dia o consumidor participa ativamente da criação do próprio mercado por meio das redes sociais, uma verdadeira revolução no marketing moderno.</p><p>VIdeo: sobre conceito de marketing 1.0 2.0 3.0 > o que é posicionamento e deixar seus cliente alvos saber o que vc se diferencia dos outros concorrentes usando pontos diferente e não so de paridades.</p><p>Segmento e entender que vc não consegur atender todos com a mesma satisfação</p><p>Imagem e Reputação</p><p>Costuma-se dizer que a reputação é o resultado da imagem projetada ao longo do tempo. Um certo tempo, seguramente não menor que um ou dois anos. Este é o mínimo que um indivíduo da nossa cultura ocidental exige para ganhar confiança em seu julgamento e atribuir uma "boa ou má reputação" a uma corporação.Já com a imagem, a própria palavra evoca metáfora. É algo projetado para fora. A imagem é vista de fora, por alguém que não participa diretamente do esforço para a projeção. Por isso, uma das suas principais características é estar fora do controle daquele que a projeta. Ou seja, conforme a sabedoria popular, "imagem é o que as pessoas percebem, não aquilo que você pretende que elas percebam".</p><p>Nós, comunicadores, partimos da premissa de que um bom trabalho de compreensão da cultura organizacional, passando pelo entendimento das sutilezas da identidade corporativa, facilitará o desenvolvimento do posicionamento. Esse posicionamento, por sua vez, projetará uma imagem nítida, clara, concisa e objetiva. Naturalmente, isso acontece após um cuidadoso processo de percepção do público, suas características e repertórios. Lembrando que a imagem é projetada por atitudes e resulta de como essas atitudes são percebidas.</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>·</p><p>Vamos ver um caso famoso de construção de reputação com Steve Wozniak, um dos fundadores</p>