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<p>GESTÃO DE RECURSOS</p><p>HUMANOS</p><p>Unidade 3</p><p>Gestão de pessoas</p><p>por competências</p><p>CEO</p><p>DAVID LIRA STEPHEN BARROS</p><p>DIRETORA EDITORIAL</p><p>ALESSANDRA FERREIRA</p><p>GERENTE EDITORIAL</p><p>LAURA KRISTINA FRANCO DOS SANTOS</p><p>PROJETO GRÁFICO</p><p>TIAGO DA ROCHA</p><p>AUTORIA</p><p>MÁRCIA VALÉRIA MARCONI</p><p>KARINE HERANI</p><p>4 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>A</p><p>U</p><p>TO</p><p>RI</p><p>A</p><p>Márcia Valéria Marconi</p><p>Olá! Meu nome é Márcia Valéria Marconi, sou formada em</p><p>Ciências Contábeis, possuo mais de 20 anos de experiência nas</p><p>áreas de contabilidade, controladoria, custos, recursos humanos e</p><p>educação. Passei por empresas, como a Esso Brasileira de Petróleo</p><p>Ltda., Sadia S.A., Econet Editora Ltda, Grupo Uninter, Universidade</p><p>Positivo e FAEC. Sou apaixonada pelo que faço e adoro transmitir</p><p>minha experiência de vida àqueles que estão no início de suas</p><p>carreiras. Fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu</p><p>elenco de autores independentes e estou muito feliz em poder</p><p>ajudar você nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!</p><p>Karine Herani</p><p>Meu nome é Karine Herani, sou advogada com mais de 22</p><p>anos de experiência na área de consultoria jurídica empresarial e</p><p>gestão de negócios, desenvolvimento de negócios, processos de</p><p>inovação, negócios internacionais e gestão de projetos. Trabalho</p><p>como consultora e tive oportunidade de trabalhar em diferentes</p><p>setores da indústria, de alimentos a equipamentos, em três países</p><p>diferentes. Estou imensamente feliz em iniciar com você essa</p><p>jornada rumo a novos conhecimentos. Vamos lá?</p><p>5GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>ÍC</p><p>O</p><p>N</p><p>ES</p><p>6 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>A gestão de pessoas por competências ................................... 9</p><p>Gestão de pessoas tradicional .......................................................................... 9</p><p>Gestão estratégica de pessoas .......................................................................17</p><p>Gestão por competências ................................................................................21</p><p>Conceito de competência ....................................................... 25</p><p>As diversas definições de competência .........................................................25</p><p>Habilidades valorizadas pelo mercado ..........................................................27</p><p>As competências na gestão de pessoas .......................................................33</p><p>Novas competências humanas e organizacionais ............... 37</p><p>A diferença entre as competências individuais, em equipe e</p><p>organizacionais ..................................................................................................37</p><p>Entendendo as competências individuais e organizacionais .................... 44</p><p>Mapeamento de competências .............................................. 50</p><p>Levantamento dos dados da gestão das competências ............................ 50</p><p>Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências ...... 54</p><p>SU</p><p>M</p><p>Á</p><p>RI</p><p>O</p><p>7GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>A</p><p>PR</p><p>ES</p><p>EN</p><p>TA</p><p>ÇÃ</p><p>O</p><p>Você sabe qual é a principal responsabilidade do gestor</p><p>de recursos humanos? Nesta disciplina você aprenderá sobre</p><p>as funções envolvidas em gestão estratégica de pessoas.</p><p>Analisaremos detalhadamente as habilidades e competências e</p><p>como o gerenciamento dessas competências pode alavancar os</p><p>resultados das organizações, potencializando as performances</p><p>individuais dos funcionários e colaboradores por meio de ações</p><p>de desenvolvimento e aprimoramento. Gestão de pessoas é mais</p><p>um recurso disponível para que as organizações otimizem seus</p><p>recursos disponíveis e potencializem seus resultados. Conhecer</p><p>as habilidades e as competências disponíveis em seu recurso</p><p>humano e elaborar estratégias para aplicá-las da forma mais</p><p>efetiva é uma das funções do RH. E para desempenhar essa</p><p>função, precisa conhecer a cultura organizacional da empresa</p><p>e as habilidades e competências disponíveis, fazendo gestão de</p><p>competências, buscando os conteúdos mais procurados sobre</p><p>gestão de competências.</p><p>Desse modo, ao final da disciplina você estará preparado</p><p>para tomar decisões sobre as práticas voltadas ao mapeamento</p><p>das competências no trabalho são oriundas do real querer, que</p><p>advém da adaptação dos dados na organização da empresa. Por</p><p>essa razão, abordar esse tema significa também compreender</p><p>as competências individuais, em equipe e na organização, seu</p><p>conceito, papel, informações sistêmicas e que traga resultados</p><p>equilibrados e positivos para você e para a organização. Ao longo</p><p>desta unidade letiva, você vai mergulhar nesse universo!</p><p>8 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>O</p><p>BJ</p><p>ET</p><p>IV</p><p>O</p><p>S</p><p>Olá! Seja muito bem-vindo à Unidade 3. Nosso objetivo</p><p>é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências</p><p>profissionais até o término desta etapa de estudos:</p><p>1. Interpretar o papel das competências na gestão de</p><p>pessoas.</p><p>2. Apontar para a importância da gestão de pessoas</p><p>estratégica e gestão por competência.</p><p>3. Explicar a diferença entre gestão por competências</p><p>individuais, em equipe e na organização.</p><p>4. Desenvolver o profissional para levantar e utilizar os</p><p>dados do mapeamento das competências.</p><p>Então, preparado para uma viagem sem volta rumo ao</p><p>conhecimento? Ao trabalho!</p><p>9GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>A gestão de pessoas por</p><p>competências</p><p>OBJETIVO</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de</p><p>entender o papel das competências na gestão de</p><p>pessoas para focar os seus esforços nos talentos</p><p>humanos, transformando-os em capital intelectual.</p><p>E, então? Motivado para desenvolver a forma de</p><p>pensar sobre as suas escolhas? Vamos lá!</p><p>Otimizar as habilidades e competências disponíveis,</p><p>aplicando esses recursos de forma eficiente para alcançar as</p><p>metas e os objetivos, deve ser um foco permanente das empresas.</p><p>Atrair talentos e retê-los é importante, mas saber usar os talentos</p><p>em prol do crescimento e do sucesso da empresa é fundamental.</p><p>Gestão de pessoas tradicional</p><p>O profissional responsável por cuidar dos empregados na</p><p>empresa era, em outros tempos, de acordo com Marras (2009),</p><p>inflexível, frio e seguidor das leis. Ou seja, era um sujeito que</p><p>trabalhava em prol apenas da organização, obedecendo fielmente</p><p>aos que pregavam as leis trabalhistas, ignorando completamente</p><p>as particularidades de cada indivíduo. Além disso, por muitos</p><p>anos, o departamento pessoal foi sinônimo de “[...] estar sendo</p><p>chamado para receber o bilhete azul”, que quer dizer, a forma</p><p>de entender a gestão de pessoas como um mero fiscalizador ou</p><p>órgão administrativo de demissão.</p><p>A partir da década de 1960, com o crescimento das</p><p>organizações, as pessoas passaram a ser consideradas recursos</p><p>fundamentais. Surgiu, então, o conceito de Recursos Humanos</p><p>(RH) (Chiavenato, 2009). No entanto, esse conceito ainda</p><p>visualizava os funcionários como mão de obra produtiva, e as</p><p>10 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>atividades permaneciam sendo planejadas e controladas com foco</p><p>nas necessidades da organização. Somente com a globalização da</p><p>economia, a forte competitividade no mundo dos negócios, as</p><p>mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente</p><p>é que o modo como as empresas tratavam seus colaboradores</p><p>mudou (Chiavenato, 2009).</p><p>Capital intelectual da empresa como analisamos é um</p><p>ativo da empresa, que agrega valor e pode ser não somente</p><p>um diferencial, como construir uma vantagem competitiva</p><p>para a empresa. Em um mercado tão concorrido e dinâmico,</p><p>ele é fundamental para alcançar melhores resultados construir</p><p>vantagens competitivas. Nesse cenário, a área de Recurso Humanos</p><p>passou por transformação extrema em seus fundamentos,</p><p>deixando de ser uma área puramente administrativa para adotar</p><p>atributos estratégicos. Essa transformação envolve mudança</p><p>na forma de atuar, no campo de atuação em si e no papel do</p><p>RH dentro de uma empresa. O RH abandona a função de mero</p><p>fiscalizador</p><p>para</p><p>potencializar suas habilidades e competências em</p><p>atividades e funções que melhor tirem proveito</p><p>delas ou, ainda, para que possa identificar pontos</p><p>de melhoria para elaborar estratégias acuradas</p><p>para desenvolver as habilidades e competências</p><p>necessárias.</p><p>E, então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu</p><p>bastante? Agora, só para termos certeza de que</p><p>você realmente entendeu o tema de estudo deste</p><p>capítulo, resuma tudo o que vimos. Você deve ter</p><p>aprendido o modelo de gestão por competências e</p><p>suas particularidades.</p><p>Caro estudante, você chegou ao fim desta aula,</p><p>parabéns! Nela, você aprendeu sobre análise</p><p>sobre avaliação de desempenho de cargos. Para</p><p>complementar seu aprendizado, não deixe de</p><p>realizar as atividades que acompanham esta aula.</p><p>Até a próxima!</p><p>58 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>RE</p><p>FE</p><p>RÊ</p><p>N</p><p>CI</p><p>A</p><p>S</p><p>CARBONE, P. P. Gestão por competências: uma nova metodologia</p><p>de gerenciamento do capital humano. Revista Project</p><p>Management, Ed. 11, out.-nov./2006, Curitiba: Editora Mundo,</p><p>2006.</p><p>CHIAVENATO, I. Planejamento, recrutamento e seleção de</p><p>pessoal: como agregar talentos à empresa. 7. ed., São Paulo</p><p>Manole, 2009.</p><p>DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e</p><p>perspectiva. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>GIRARDI, D. M. O compartilhamento dos processos de recursos</p><p>humanos: uma contribuição para a gestão do conhecimento</p><p>organizacional. 2009. 184 fs. Tese (Doutorado em Engenharia</p><p>e Gestão do Conhecimento) – Programa de Pós-Graduação em</p><p>Engenharia e Gestão do Conhecimento. Universidade Federal de</p><p>Santa Catarina. Florianópolis, 2009.</p><p>GUIMARÃES, T. A. et al. Forecasting core competencies in an</p><p>R&D environment. Manchester: R&D Management Review, v. 31.</p><p>n. 3, p. 249-255, 2001.</p><p>GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos</p><p>talentos. São Paulo: Makron Books, 2002.</p><p>LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas: mapeamento,</p><p>treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de</p><p>treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.</p><p>MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do</p><p>operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>NATURA 2017. Visão de sustentabilidade 2050. Disponível em:</p><p>https://cutt.ly/LfYu1tV. Acesso em: 10 set. 2020.</p><p>SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo:</p><p>Atlas, 2009.</p><p>ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que trabalhamos? Porto Alegre:</p><p>Bookman. Livro on-line.</p><p>https://cutt.ly/LfYu1tV</p><p>59GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>ULRICH, D. et al. RH de dentro para fora. Porto Alegre: Bookman.</p><p>Livro on-line.</p><p>VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em</p><p>administração. São Paulo: Atlas, 2009.</p><p>WEBBER, A. C. M. Afinal, onde estão os líderes? Porto</p><p>Alegre: Bookman. Livro on-line.</p><p>A gestão de pessoas por competências</p><p>Gestão de pessoas tradicional</p><p>Gestão estratégica de pessoas</p><p>Gestão por competências</p><p>Conceito de competência</p><p>As diversas definições de competência</p><p>Habilidades valorizadas pelo mercado</p><p>As competências na gestão de pessoas</p><p>Novas competências humanas e organizacionais</p><p>A diferença entre as competências individuais, em equipe e organizacionais</p><p>Entendendo as competências individuais e organizacionais</p><p>Mapeamento de competências</p><p>Levantamento dos dados da gestão das competências</p><p>Utilização dos dados levantados e mapeamento das competências</p><p>para promotor de melhorias e a função é estratégica</p><p>para o alcance de metas e objetivos.</p><p>Marras (2009) destaca cinco fases da evolução da área de</p><p>Recursos Humanos, como mostra a Figura 1.</p><p>Imagem 3.1 – Fases da evolução da área de Recursos Humanos (RH)</p><p>1930</p><p>(Contábil)</p><p>1950</p><p>(Legal)</p><p>1965</p><p>(Tecnicista)</p><p>1985</p><p>(Administrativa)</p><p>Atual</p><p>(Estrategista)</p><p>Fonte: Adaptada de Marras (2009, p. 26).</p><p>A seguir, evidenciamos as principais características dessas</p><p>fases, de acordo com Marras (2009, p. 26).</p><p>11GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>1. Antes de 1950 – fase contábil: pioneira da gestão</p><p>de pessoal, também chamada de pré-histórica.</p><p>Caracteriza-se pela preocupação existente com os</p><p>custos da organização. Os trabalhadores eram vistos</p><p>exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-</p><p>se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas</p><p>provenientes dessa conta deveriam ser registradas</p><p>contabilmente.</p><p>2. De 1930 a 1950 – fase legal: registrou o aparecimento da</p><p>função chefe de pessoal, profissional cuja preocupação</p><p>estava centrada no acompanhamento e na manutenção</p><p>das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. O</p><p>poder até então unicamente centrado na figura dos</p><p>feitores (chefes de produção) sobre os empregados</p><p>passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio</p><p>exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas</p><p>pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).</p><p>3. De 1950 a 1965 – fase tecnicista: foi a que implantou</p><p>no Brasil o modelo americano da gestão de pessoal</p><p>e alavancou a função de RH ao status orgânico de</p><p>gerência. Foi nesse período que o presidente Juscelino</p><p>Kubitschek implementou a indústria automobilística</p><p>em nosso país, evento que os empresários tiveram que</p><p>aceitar em seus organogramas. Algumas modificações</p><p>tiveram de ser realizadas devido às características</p><p>locais do gerenciamento e da cultura organizacional</p><p>ainda em fase embrionária. Há de se ressaltar que</p><p>isso representou, para a organização e para os</p><p>trabalhadores, um grande avanço na qualidade das</p><p>relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que</p><p>a área de RH passou a operacionalizar serviços como</p><p>os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e</p><p>12 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios,</p><p>entre outros.</p><p>4. De 1965 a 1985 – fase administrativa (ou sindicalista):</p><p>criou um marco histórico nas relações entre capital e</p><p>trabalho, na medida em que foi berço de uma verdadeira</p><p>revolução que, movida pelas bases trabalhadoras,</p><p>implementou o movimento sindical denominado</p><p>de novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se</p><p>nova e significativa mudança na denominação e na</p><p>responsabilidade do até aqui gerente de relações</p><p>industriais: o cargo passou a se chamar gerente de</p><p>recursos humanos. Pretendia-se, com essa mudança,</p><p>transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e</p><p>puramente operacionais para as responsabilidades de</p><p>ordem mais humanísticas voltadas para os indivíduos e</p><p>suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).</p><p>5. De 1985 aos dias atuais – fase estratégica: é</p><p>demarcada operacionalmente pela introdução dos</p><p>primeiros programas de planejamento estratégico</p><p>atrelados ao planejamento estratégico central das</p><p>organizações. É nesse período em que se registram</p><p>as primeiras preocupações de longo prazo, por parte</p><p>do board das empresas, com os seus trabalhadores.</p><p>Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo</p><p>de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão,</p><p>em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como</p><p>diretoria, em nível estratégico nas organizações.</p><p>13GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.2 – Nível estratégico</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Tendo como base a evolução da área de Recursos</p><p>Humanos, percebemos que a tendência atual das organizações</p><p>é focar os seus esforços nos talentos humanos, transformando-</p><p>os em capital intelectual. Assim, as empresas estão cada vez mais</p><p>cientes de que o conhecimento proporcionado pela sua força</p><p>de trabalho é a riqueza mais importante e, por isso, precisam</p><p>desenvolver alternativas para conquistar, reter e motivar os seus</p><p>colaboradores e fazê-los crescer.</p><p>A área de gestão de pessoas, responsável por auxiliar</p><p>os gestores na busca, na avaliação, na capacitação e no</p><p>crescimento das pessoas, representa uma das principais áreas</p><p>de uma organização, visto que é por intermédio das equipes</p><p>que as atividades são realizadas e os propósitos da empresa são</p><p>atingidos. Como vimos, a gestão de pessoas tem sofrido alterações</p><p>advindas das mudanças no ambiente de negócios e no ambiente</p><p>14 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>organizacional. Essas alterações levam à configuração de dois</p><p>modelos, o tradicional e o estratégico.</p><p>Resumidamente, no modelo tradicional, ela é responsável</p><p>pelos processos de recrutamento e seleção, treinamento,</p><p>avaliação e por todos os processos e assuntos relativos às</p><p>pessoas inseridas na organização. No estratégico, por sua vez, ela</p><p>também é responsável pelos processos e pelas pessoas, e busca</p><p>sempre o alinhamento da gestão de pessoas com a estratégia da</p><p>organização. Para que possamos entender melhor a diferenciação</p><p>entre os dois modelos, precisamos conhecer alguns detalhes e as</p><p>especificidades de cada um.</p><p>Na área de gestão de pessoas, vemos a responsabilidade</p><p>pelas políticas e práticas necessárias para a administração do</p><p>trabalho dos colaboradores, de forma a criar condições que levem</p><p>ao crescimento e desenvolvimento tanto dos indivíduos quanto</p><p>das empresas nas quais eles trabalham (Chiavenato, 2010). O</p><p>autor resume as políticas e práticas de gestão de pessoas em seis</p><p>processos básicos:</p><p>a. Agregar pessoas (recrutamento e seleção): busca</p><p>incorporar novas pessoas à empresa;</p><p>b. Aplicar pessoas (desenho organizacional e avaliação</p><p>de desempenho): inclui todos os processos utilizados</p><p>para desenhar, orientar e acompanhar as atividades</p><p>desempenhadas na empresa, como a avaliação de</p><p>desempenho, por exemplo;</p><p>c. Recompensar pessoas (remuneração, benefícios e</p><p>incentivos): procurar incentivar o trabalho das pessoas,</p><p>de modo que elas possam satisfazer suas necessidades</p><p>pessoais;</p><p>15GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>d. Desenvolver pessoas (treinamento e desenvolvimento,</p><p>aprendizagem e gestão do conhecimento): objetiva a</p><p>capacitação e o incremento do desenvolvimento das</p><p>pessoas;</p><p>e. Manter pessoas: pressupõe a preocupação com a</p><p>qualidade de vida no trabalho e a atenção aos fatores</p><p>de higiene, segurança e ergonomia. Além disso, busca</p><p>a criação de condições ambientais satisfatórias para</p><p>realização das atividades;</p><p>f. Monitorar pessoas: utiliza bancos de dados e sistemas</p><p>de informações gerenciais para acompanhar as</p><p>pessoas, de forma a controlar seu desempenho.</p><p>Considerando o modelo tradicional de gestão de</p><p>pessoas, o foco está nos processos operacionais. No processo de</p><p>recrutamento e seleção, por exemplo, a empresa procura encontrar</p><p>a pessoa mais adequada para ocupar um cargo disponível. A área</p><p>de gestão de pessoas, nesse espaço, desempenha seu papel de</p><p>forma independente, sem muita conexão com as outras áreas da</p><p>organização. Assim, o processo seletivo não está alinhado com as</p><p>diferentes áreas da empresa, o que dificulta muito o caminho em</p><p>direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos da organização.</p><p>Vamos compreender esse modelo por meio de um exemplo.</p><p>Suponha que uma padaria esteja contratando um padeiro.</p><p>Dessa maneira, é preciso encontrar (normalmente com urgência)</p><p>uma pessoa que possa ocupar a vaga disponível e, para isso, a</p><p>gestão tradicional de pessoas foca no processo seletivo. Não</p><p>há muita preocupação com as pessoas, com o planejamento</p><p>e o desenvolvimento de carreira ou, ainda, com o alcance</p><p>dos objetivos organizacionais. Além disso, o responsável pela</p><p>produção da padaria e o superior imediato do padeiro podem nem</p><p>participar do processo seletivo, visto que, no modelo tradicional,</p><p>16 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>a responsabilidade sobre os processos</p><p>operacionais de gestão de</p><p>pessoas é exclusiva da área de gestão de pessoas.</p><p>Esse modelo de gestão tem mudado em consequência</p><p>das alterações organizacionais e no perfil dos colaboradores. Isso</p><p>porque, com a velocidade das mudanças internas e externas às</p><p>organizações, passou a ser necessário contar com pessoas mais</p><p>autônomas e proativas, um perfil bastante diferente do que vinha</p><p>sendo procurado no passado, quando o foco estava na obediência</p><p>e submissão (Dutra, 2009).</p><p>Dessa forma, a área de gestão de pessoas, tem deixado</p><p>lentamente de ser centralizadora e de decidir todo e qualquer</p><p>assunto relativo às pessoas da organização, abrindo cada vez</p><p>mais espaço para gestão de pessoas como função. Ou seja, a</p><p>responsabilidade pela gestão passa a ser compartilhada por</p><p>todos os gerentes de linha da organização, enquanto as atividades</p><p>operacionais, antes centralizadas na área da gestão de pessoas,</p><p>são transferidas para terceiros. É por esse motivo que algumas</p><p>organizações contratam empresas terceirizadas para realizar</p><p>processos seletivos, por exemplo.</p><p>Atualmente, as atividades de linha estão diretamente</p><p>ligadas à operacionalização da empresa, isto é, às atividades-fim</p><p>e aos objetivos da organização – a produção, por exemplo. Assim,</p><p>os gerentes de linha são os responsáveis diretos por essas áreas.</p><p>Por fim, essa descentralização dos processos é necessária</p><p>para que todas as decisões da empresa possam ser tomadas em</p><p>tempo hábil. Segundo Dutra (2009), essa mudança de paradigma</p><p>torna necessário contar com pessoas muito comprometidas com</p><p>os objetivos e as estratégias organizacionais. Nesse processo, o</p><p>modelo tradicional de gestão de pessoas passou a perder espaço,</p><p>permitindo que a gestão estratégica começasse a ser inserida nas</p><p>organizações.</p><p>17GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Gestão estratégica de pessoas</p><p>Gestão estratégica é um conjunto de práticas definidas</p><p>pelos gestores da empresa , considerando aspectos externos</p><p>à empresa, como: concorrência, fatores econômicos, sociais e</p><p>políticos; ou aspectos internos, como: capacidade financeira,</p><p>faturamento, recursos humanos, produtos e serviços etc. Essas</p><p>práticas visam ao crescimento e fortalecimento da empresa no</p><p>mercado. A gestão estratégica considera o cenário atual e as</p><p>tendências do mercado.</p><p>A ideia de gestão estratégica de pessoas não é recente, mas</p><p>sua aplicabilidade, sim. Seu conceito surgiu na década de 1980,</p><p>nos Estados Unidos, nas universidades de Michigan e Harvard. De</p><p>acordo com Girardi (2009), ainda que cada instituição contasse</p><p>com uma abordagem específica, as duas defendiam que missão,</p><p>visão, estratégia, estrutura e gestão de pessoas precisavam</p><p>estar integradas e intervir de forma conjunta no planejamento</p><p>estratégico. Assim, com base nessas propostas, começou a</p><p>busca pelo alinhamento entre gestão de pessoas e estratégia</p><p>organizacional.</p><p>Essa interação tinha por objetivo alcançar sempre o melhor</p><p>desempenho possível, bem como gerar estímulos à inovação e à</p><p>flexibilidade. Nesse sentido, os profissionais da área de gestão de</p><p>pessoas precisam desempenhar diferentes atividades e funções</p><p>operacionais e estratégicas, controlar os colaboradores, mas</p><p>também ser parceiros e cumprir seus objetivos, sempre agregando</p><p>valor e criando vantagem competitiva para a organização.</p><p>DICA: para entender melhor como a gestão de pessoas</p><p>passou a adotar um modelo mais estratégico, não deixe de ler a</p><p>obra “Recursos Humanos estratégicos: novas perspectivas para os</p><p>profissionais de RH”, de Ulrich (2000).</p><p>18 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.3 – Gestão estratégica de pessoas</p><p>Fonte: Freepik</p><p>Seguindo esse ponto de vista, Chiavenato (2010) apresenta</p><p>quatro novos papéis da gestão de pessoas:</p><p>• administrar as estratégias de gestão de pessoas,</p><p>o que significa ajudar a impulsionar a estratégia</p><p>organizacional;</p><p>• administrar a infraestrutura da empresa, que implica</p><p>oferecer uma base de serviços à organização, de modo</p><p>a auxiliá-la a obter eficiência e eficácia em todos os</p><p>processos;</p><p>• administrar a contribuição dos colaboradores,</p><p>buscando transformar os colaboradores em parceiros,</p><p>agentes empreendedores;</p><p>• administrar a mudança, a fim de ajudar a organização a</p><p>ser criativa, renovadora e inovadora.</p><p>19GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Ao tratar da gestão estratégica de pessoas, os</p><p>colaboradores passam a ser mais importantes para o universo</p><p>empresarial e, para que eles sejam altamente comprometidos com</p><p>a organização, é importante que a definição de uma estratégia de</p><p>gestão de pessoas preceda as demais estratégias. Nesse contexto,</p><p>é preciso buscar o engajamento das pessoas (colaboradores) para</p><p>alcançarem os objetivos organizacionais e, de forma paralela, seus</p><p>objetivos pessoais. Assim como o colaborador contribui para que</p><p>a empresa atinja seus resultados e seja bem-sucedida, a empresa</p><p>auxiliará no desenvolvimento do colaborador. Outra questão</p><p>importante é que, na gestão estratégica de pessoas, o foco sai</p><p>do cargo e passa para o indivíduo, de forma que a preocupação</p><p>excessiva com o cargo abre espaço para as competências.</p><p>Podemos, então, falar em um modelo no qual a área</p><p>de gestão de pessoas deve assumir um papel importante no</p><p>desenvolvimento das estratégias organizacionais, considerando</p><p>que é a responsável por atrair, manter e desenvolver as</p><p>competências necessárias ao alcance dos objetivos organizacionais</p><p>que já foram explicados na unidade anterior.</p><p>Como a concorrência se tornou global, os níveis de</p><p>competição estão cada vez mais acirrados. Por isso, as organizações</p><p>precisam tornar-se mais flexíveis, adaptáveis e rápidas nas</p><p>respostas às inovações, adaptar-se às mudanças e aos problemas</p><p>na reorganização de estruturas e processos. Precisamos,</p><p>portanto, ter ciência de que as empresas estão passando por</p><p>transformações que nem sempre são iniciadas internamente, mas</p><p>que são forçadas pela necessidade de se manterem vivas em um</p><p>mercado global dinâmico e exigente (Neri, 1999).</p><p>Para se manterem competitivas, muitas organizações</p><p>estão realizando parcerias, cooperações e alianças diversas que</p><p>configuram novas relações com concorrentes e fornecedores, em</p><p>20 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>busca de minimizar as ameaças que possuem em comum ou por</p><p>necessidade de redução de custos (Vergara, 2009).</p><p>Estamos falando de mudanças no ambiente organizacional,</p><p>mas, afinal, quais são elas?</p><p>Imagem 3.4 – Gestão estratégica</p><p>Fonte: freepik</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Uma boa indicação para seus estudos é a leitura</p><p>do texto “Gestão estratégica de pessoas: como</p><p>gerir melhor seus colaboradores”, disponível neste</p><p>QR code.</p><p>https://cutt.ly/tfYrPDj.</p><p>21GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Gestão por competências</p><p>As mudanças pelas quais as empresas vêm passando podem</p><p>ser divididas em três áreas principais. A primeira é a tecnológica,</p><p>que impacta diretamente as formas de organização do trabalho,</p><p>os fluxos de tarefas e a exigência de novas habilidades por parte</p><p>dos colaboradores. A evolução tecnológica introduz processos que</p><p>muitas vezes dispensam a presença do colaborador, possibilitam</p><p>maior rapidez e volume no fluxo de informações e permitem a</p><p>criação da organização virtual ou teletrabalho (Vergara, 2009).</p><p>Assim, a organização virtual e o teletrabalho ou trabalho remoto</p><p>são as atividades realizadas fora do ambiente organizacional.</p><p>Essa é uma prática comum em algumas áreas como publicidade</p><p>e marketing, possível graças à internet, aos notebooks e a outras</p><p>opções de controle de resultados.</p><p>O segundo tipo de mudança é a organizacional, que se</p><p>refere a novas estruturas caracterizadas por: redução de níveis</p><p>hierárquicos; desenvolvimento de composições em rede; ênfase</p><p>em equipes multidisciplinares, multifuncionais e com alto grau</p><p>de autonomia (autogerenciadas); maior delegação de tarefas; e</p><p>compartilhamento de poder e visão estratégica por parte de todos</p><p>os colaboradores, e não apenas da cúpula (Vergara, 2009).</p><p>Existem, ainda, as mudanças</p><p>na dimensão humana, que</p><p>estão ligadas às pessoas e incluem as relações de trabalho, a</p><p>responsabilidade do colaborador dentro da organização, o papel da</p><p>organização no desenvolvimento e na construção da carreira dos</p><p>colaboradores, a ética, entre outros fatores. O compartilhamento</p><p>de responsabilidades, a descentralização na tomada de decisão,</p><p>a busca por autorrealização das pessoas, e não apenas bons</p><p>salários, são exemplos de algumas das transformações que</p><p>afetam diretamente as pessoas. Veremos os impactos que essas</p><p>alterações geram no campo da gestão de pessoas.</p><p>22 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.5 – Estratégia de negócios</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>As transformações no ambiente organizacional impactam</p><p>diretamente a gestão de pessoas. A maior parte das alterações nos</p><p>processos e nas estruturas da empresa tende a gerar reflexos no</p><p>trabalho dos colaboradores, nos cargos, nas funções e atividades</p><p>de forma geral. Além disso, o perfil das pessoas que compõem as</p><p>organizações está mudando, e nós precisamos estar atentos.</p><p>Para que possamos visualizar melhor como ocorre esse</p><p>impacto, as principais transformações na gestão de pessoas,</p><p>identificadas por Dutra (2009), estão listadas a seguir:</p><p>1. Alteração do perfil das pessoas exigido pelas</p><p>empresas: o colaborador passa do perfil obediente</p><p>e disciplinado para o autônomo e empreendedor.</p><p>Essa nova exigência reflete em mudança na cultura</p><p>organizacional, para estimular e apoiar a iniciativa</p><p>23GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>(proatividade), a criatividade e a busca autônoma de</p><p>resultados para a organização.</p><p>2. Deslocamento do foco da gestão de pessoas, que</p><p>passa do controle para o desenvolvimento: os</p><p>colaboradores eram vistos como objetos de controle e</p><p>tinham uma postura mais passiva. No novo contexto,</p><p>busca-se o desenvolvimento mútuo, ou seja, a</p><p>empresa, ao se desenvolver também aprimora seus</p><p>colaboradores e vice-versa.</p><p>3. Maior relevância das pessoas no sucesso do</p><p>negócio ou da empresa: as pessoas precisam estar</p><p>comprometidas com a organização de forma integral,</p><p>ou seja, mobilizando todo o seu potencial e gerando</p><p>vantagem competitiva. Além disso, elas precisam</p><p>sentir que pertencem à organização e, de fato, fazer</p><p>parte dela, por meio de suas ações e atuação, como</p><p>parceiras para o desenvolvimento. Nesse cenário, os</p><p>colaboradores passam a representar o patrimônio</p><p>intelectual da empresa.</p><p>Nesse contexto de mudanças, possibilita-se o</p><p>compartilhamento de responsabilidades, o que significa que</p><p>as empresas oferecem meios para que os colaboradores se</p><p>desenvolvam tanto pessoal quanto profissionalmente. Assim,</p><p>cada profissional passa a ser o responsável pela própria</p><p>carreira, de forma comprometida com os resultados pessoais e</p><p>organizacionais (Vergara, 2009).</p><p>Embora seja necessário que a gestão de pessoas consiga</p><p>se adaptar a essas transformações, ainda não há um modelo</p><p>de gestão totalmente estabelecido e adequado para atender</p><p>às necessidades que advêm delas e que possa substituir</p><p>integralmente o modelo tradicional. Mesmo assim, o modelo</p><p>24 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>de gestão de pessoas está se reformulando, migrando para um</p><p>modelo com enfoque estratégico, como veremos a seguir.</p><p>RESUMINDO</p><p>Neste tópico, tratamos da evolução da função e do</p><p>papel do RH, que se ajustou ao cenário negocial</p><p>moderno; deixando a função puramente contábil</p><p>de antes para praticar uma função estratégica</p><p>fundamental para o incremento do Capital</p><p>intelectual da empresa.</p><p>Vimos os processos básicos das práticas de gestão</p><p>de pessoas: função de recrutador e desenvolvedor</p><p>da cultura organizacional e de avaliação de</p><p>desempenho, sem deixar as funções tradicionais</p><p>de remuneração, benefícios e incentivos, contudo,</p><p>agora com uma atuação mais ampla e abrangente.</p><p>As mudanças que o próprio ambiente negocial</p><p>sofreu muito se contribuiu para essa transformação</p><p>do papel do RH para gestão de pessoas,</p><p>impactando, assim, nos perfis profissionais</p><p>demandados pelas empresas, como também</p><p>as aspirações de colaboradores, que buscam</p><p>no ambiente de trabalho mais que um salário</p><p>mensal, mas qualidade de vida, oportunidade de</p><p>crescimento, um ambiente de trabalho saudável</p><p>e produtivo. Todos esses aspectos provocaram</p><p>mudanças na própria cultura organizacional</p><p>predominante no mercado.</p><p>Aprendemos que os profissionais de gestão de</p><p>pessoas precisam saber como lidar com essa</p><p>nova situação e se manterem atualizados; afinal,</p><p>cada alteração significativa exige uma reação</p><p>na reestruturação de políticas, estratégias ou</p><p>processos.</p><p>25GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Conceito de competência</p><p>OBJETIVO</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de</p><p>entender o desenvolvimento das atividades das</p><p>pessoas, e como elas aplicam seus conhecimentos</p><p>e habilidades em suas ações humanas. E, então?</p><p>Motivado para desenvolver a forma de pensar</p><p>sobre as suas escolhas? Vamos lá!</p><p>A palavra “competência”, dentre outros significados, quer</p><p>dizer a soma de habilidades e conhecimentos em que as crenças e</p><p>os valores do indivíduo determinam sua identidade, a forma como</p><p>age e se comporta perante as diferentes situações da vida. Ela é a</p><p>identidade que determina a motivação para a atitude.</p><p>As diversas definições de</p><p>competência</p><p>A competência é definida, de modo singular, como</p><p>uma habilidade colocada em prática; por isso é fundamental a</p><p>autoestima e a identificação do sujeito da ação para determinar</p><p>os diferentes graus de competência. A competência engloba os</p><p>conhecimentos, os modos singulares presentes na realização</p><p>humana e as habilidades.</p><p>Cabe ao RH buscar profissionais que tenham as habilidades</p><p>e competências que a empresa precisa já desenvolvidas, por</p><p>meio do processo de seleção e recrutamento estratégicos,</p><p>assim como, também é função do RH desenvolver estratégias e</p><p>planos para desenvolver no capital humano que a empresa já</p><p>tem as habilidades e competências fundamentais. Não se trata</p><p>somente de demitir os funcionários e colaboradores que não têm</p><p>competências específicas, substituindo por outros que têm pura</p><p>e simplesmente, mas sim oferecer formas de desenvolver essas</p><p>26 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>habilidades dentro da empresa. Uma das principais funções do</p><p>RH é a gestão de pessoas, como vimos, é desenvolver as pessoas,</p><p>propiciar melhorias com oportunidade de aprendizagem e</p><p>aprimoramento.</p><p>O cenário negocial não sofreu uma mudança eventual que</p><p>impacta a necessidade das empresas; esse processo de mudança</p><p>é e será constante e permanente em razão das novas tecnologias,</p><p>inovações e mudanças das necessidades dos consumidores, das</p><p>empresas, do mercado e da sociedade. É preciso buscar soluções que</p><p>de fato possam resolver problemas e dilemas do seu tempo, e para</p><p>isso é preciso estar alinhado as demandas e realidade do cenário</p><p>atual, como também as tendências e mudanças que ocorrem.</p><p>A alta rotatividade de colaboradores e até mesmo a forte</p><p>tendência de mudança de carreira que vem se fortalecendo nos</p><p>últimos anos, cria dificuldades extras para o desenvolvimento do</p><p>engajamento com a função ou a empresa e com o comprometimento</p><p>para o aprendizado atualizado e contínuo em uma área, fazendo</p><p>com que o RH tenha primeiro que trazer esse colaborador para</p><p>dentro da empresa, dos valores e interesses da empresa, como</p><p>parte dela, da construção de cultura organizacional, estimulando</p><p>a busca por metas e objetivos individuais de crescimento</p><p>profissional e realização pessoal e aprendizado, construindo um</p><p>cultura organizacional favorável ao desenvolvimento, colaboração,</p><p>crescimento individual, qualidade de vida, produtivo e inclusivo.</p><p>27GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.6</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>Habilidades valorizadas pelo</p><p>mercado</p><p>Essas habilidades são requisitadas no mercado justamente</p><p>por estarem alinhadas às novas necessidades que as empresas</p><p>têm e aos novos desafios que o ambiente negocial e profissional</p><p>apresenta.</p><p>As habilidades mais valorizadas</p><p>no mercado são:</p><p>1. Autonomia / proatividade;</p><p>2. Trabalho em equipe;</p><p>3. Tomador de decisão;</p><p>28 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>4. Criatividade;</p><p>5. Pensamento crítico;</p><p>6. Adaptabilidade;</p><p>7. Comunicação;</p><p>8. Negociação.</p><p>As habilidades podem ser de duas categorias:</p><p>• Técnicas (modernamente chamadas de hard skills)</p><p>Referem-se aos conhecimentos técnicos necessários para</p><p>realizar uma tarefa ou atividade, relaciona-se ao saber fazer. Está</p><p>conectada à formação, ao conhecimento teórico e prático em área</p><p>específica, como graduação em gestão de pessoas, por exemplo.</p><p>• Comportamentais (chamadas de soft skills)</p><p>São mais subjetivas, o que não se confunde com abstratas,</p><p>porque são bem concretas. Estão relacionadas à atitude e postura</p><p>da pessoa no desempenho de funções, atividade ou enfretamento</p><p>de situações específicas, como: comunicação assertiva, Inteligência</p><p>Emocional, agilidade para aprender, negociação e criatividade.</p><p>Se em outros tempos as habilidades comportamentais</p><p>eram um plus que os colaboradores ofereciam para a empresa,</p><p>atualmente são primordiais e decisivas para recrutamento e</p><p>seleção justamente pela valorização que essas habilidades</p><p>tiveram no mercado de forma geral. Essas habilidades ganharam</p><p>relevância no mercado, porque são fundamento para outras</p><p>habilidades essenciais para as empresas, como a criatividade para</p><p>o processo de inovação.</p><p>O profissional mais desejado no mercado de trabalho</p><p>é aquele que pode oferecer bons níveis de habilidades</p><p>comportamentais combinando competências técnicas relevantes.</p><p>29GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Habilidades x competências</p><p>A clara distinção desses conceitos é fundamental para</p><p>se compreender e definir ações de gestão de pessoas, seleção e</p><p>recrutamento. Competências são um conjunto de habilidades</p><p>e conhecimentos relacionado a uma área, aprendidos e</p><p>desenvolvidos mediante o estudo teórico, o treinamento e</p><p>a experiência prática, possibilitando atuação efetiva em um</p><p>trabalho, uma função ou um ofício. Habilidades, por sua vez, são</p><p>as qualidades, características, aptidões que um profissional dispõe</p><p>para realizar uma atividade ou uma função. É a base que permite</p><p>o desenvolvimento de competências específicas.</p><p>Capacidade é um termo mais subjetivo, mais aberto,</p><p>referindo-se ao potencial, conhecimento inato, que também pode</p><p>ser fruto de aprendizado. A capacitação dá a formação, as peças,</p><p>as ferramentas técnicas para a atuação, mas não poderá dar a</p><p>competência na função. A competência é resultado do treinamento</p><p>e da experiência, das habilidades e busca por excelência.</p><p>Gestão por competências</p><p>A gestão de competência é uma ferramenta aliada na</p><p>tomada de decisões estratégicas da empresa e na qualidade dos</p><p>resultados que apresenta.</p><p>Já parou para pensar por que alguém é chamado de</p><p>incompetente? Para responder a essa pergunta, é preciso</p><p>compreender que competência é a habilidade de executar uma</p><p>tarefa ou função específica de forma eficiente. Em uma perspectiva</p><p>mais moderna, quando a pessoa desenvolve a expertise para</p><p>desempenhar uma atividade, função ou um serviço bem-feito, ela</p><p>desenvolve aquela competência.</p><p>CHA – Elementos que compõe a competência:</p><p>30 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>• Conhecimento;</p><p>• Habilidade;</p><p>• Atitude.</p><p>Cabe ao RH incentivar esses três elementos no colaborador,</p><p>na empresa e na cultura organizacional implementada, para que</p><p>promova um processo de aprimoramento constante e desenvolva</p><p>as competências que a empresa precisa. Portanto, está relacionada</p><p>a uma atividade específica e requer e aplica um conhecimento ou</p><p>uma experiência específica.</p><p>O CHA é o que determina as competências organizacionais</p><p>necessárias para que a empresa desenvolva suas funções. Podem ser:</p><p>• Competências básica: relacionadas às atividades que</p><p>mantenham as operações da empresa.</p><p>• Competências essenciais: relacionadas à</p><p>competitividade da empresa em desenvolver expertises</p><p>que criem vantagens competitivas para ela no mercado.</p><p>Imagem 3.7: Modelos de Gestão por competências</p><p>Competências dos</p><p>Profissionais</p><p>Competências das</p><p>áreas</p><p>Competência do</p><p>Negócio</p><p>Fonte: Elaborado pela autoria (2020).</p><p>31GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>As competências do negócio:</p><p>Elas envolvem tudo o que a empresa precisa para</p><p>desenvolver e conquistar seus objetivos para ser mais competitiva.</p><p>Contudo, é necessário mapear como cada área da organização vai</p><p>contribuir para a realização dessas competências.</p><p>As competências das áreas:</p><p>É necessário definir as competências necessárias para</p><p>cada membro de cada área, a fim de contribuir para a obtenção</p><p>das competências que a empresa precisa para desenvolver suas</p><p>atividades, buscar crescimento e alcançar objetivos diversos.</p><p>As competências dos profissionais:</p><p>Todos nós temos um conjunto de habilidades,</p><p>conhecimentos e atitudes que devem ser praticados na</p><p>organização, de maneira focada, fazendo com que a área e o</p><p>profissional realizem suas atividades e aplicando suas melhores</p><p>competências e sempre com os mesmos objetivos.</p><p>No entanto, é fundamental que a visão, as estratégias e</p><p>as competências do negócio estejam bem claras, que envolvem</p><p>uma atenção significativa para não comprometerem os resultados</p><p>objetivados e identificando-se o que é essencial ao negócio e</p><p>atendendo às críticas.</p><p>O modelo de gestão de competências foca em identificar as</p><p>competências que são de fato necessárias para a empresa, avaliando</p><p>se estão ou não disponíveis para a organização em seu quadro de</p><p>colaboradores. Comparando o CHA dos colaboradores com as</p><p>necessidades e expectativas da empresa se verifica o alinhamento</p><p>ou descompasso. Cabe à gestão de competências reduzir essa</p><p>diferença, adequando progressivamente as competências de</p><p>funcionários e colaboradores às necessidades, aos objetivos e</p><p>32 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>valores da organização. Esse alinhamento é feito por meio de ações</p><p>de desenvolvimento individuais ou coletivas, como: treinamentos,</p><p>cursos, dinâmicas, brainstorming, dentre outras.</p><p>A gestão por competência é uma metodologia aplicada</p><p>pelo RH para gerenciar e desenvolver ao máximo as habilidades</p><p>técnicas e comportamentais dos profissionais. Tem por objetivo</p><p>identificar as competências dos colaboradores e necessidades</p><p>e expectativas da empresa e buscar forma para equilibrá-las e</p><p>alinhá-las mediante ações diretas.</p><p>Apesar de muitos semelhantes, não são iguais; gestão</p><p>por competência é um conceito mais amplo, busca identificar</p><p>no profissional as competências relevantes e como a empresa</p><p>pode potencializar essa competência na prática. O mapeamento</p><p>das competências tem papel fundamental para gestão por</p><p>competências. A gestão de competência concentra-se nos</p><p>resultados que a empresa alcança.</p><p>Imagem 3.8</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>33GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>As competências na gestão de</p><p>pessoas</p><p>Muitas organizações, grandes ou pequenas voltam-se</p><p>cada vez mais, para a gestão de pessoal e isso caracteriza um</p><p>grande desafio aos futuros gestores contemporâneos. Deve ser</p><p>preciso entender que, para executar essa função, são necessários</p><p>alguns aprimoramentos e uma visão sistêmica, que prevejam</p><p>um alinhamento das atribuições e das tarefas desenvolvidas</p><p>pelos indivíduos, no interior das empresas. De acordo com</p><p>Lacombe (2005, p. 125), visão sistêmica é “a habilidade para</p><p>visualizar a instituição, empresa ou grupo de empresas, como um</p><p>conjunto integrado”, que consiste em compreender o ambiente</p><p>organizacional e objetiva a análise das interações existentes entre</p><p>áreas e funções.</p><p>As organizações estão modificando os conceitos e as</p><p>práticas gerenciais, a fim de mobilizar e adequar as pessoas a</p><p>suas atividades. Para isso, observa-se a aproximação entre a</p><p>administração de pessoas e a área de estratégia empresarial, a</p><p>qual consiste em uma abordagem global sobre as pessoas e suas</p><p>atividades. Sendo assim, ao vincular a administração de pessoas</p><p>à estratégia empresarial, busca-se em,</p><p>relação aos objetivos</p><p>organizacionais gerais, potencializar o entendimento das pessoas</p><p>que trabalham na empresa.</p><p>Nesse sentido, aperfeiçoar e utilizar ferramentas e</p><p>instrumentos que fazem parte da função de Gestão de pessoas</p><p>fortalece as tarefas funcionais e básicas da área de RH, como: seleção,</p><p>treinamento e avaliação da performance. Nesse caminho globalizado,</p><p>destaca-se que o desenvolvimento organizacional deve reforçar</p><p>o trabalho do funcionário, por meio de suas posturas estáveis,</p><p>satisfeitas, motivacionais e principalmente produtivas. Sendo o RH</p><p>34 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>parte fundamental para a condução desse comportamento, evitando</p><p>divergências de interesses e obtendo, por meio de suas atividades, a</p><p>articulação e a intervenção entre pessoas e práticas organizacionais,</p><p>conforme o direcionamento da empresa.</p><p>Essa gestão possui práticas, como recrutamento e</p><p>seleção, avaliação, treinamento e remuneração, que necessitam</p><p>ser evidenciadas. Estabelecer a função da Gestão de pessoas é</p><p>um grande desafio para os gestores, sendo o principal objetivo</p><p>garantir a motivação e a administração do homem, com relação ao</p><p>ambiente organizacional. Sabendo que o ambiente reflete a cultura</p><p>das organizações, necessitamos compreender que o processo de</p><p>decisão sobre o indivíduo e os aspectos comportamentais devem</p><p>identificar as ambições da empresa e seus valores.</p><p>A definição que Enriquez (2001, p. 175) faz da cultura</p><p>organizacional:</p><p>A cultura da empresa, ou cultura</p><p>organizacional, ao propor seus valores e seu</p><p>processo de socialização, seu imaginário</p><p>enganador, tem por fim englobar todos os</p><p>participantes da organização em uma fantasia</p><p>comum proposta por seus dirigentes. Seu</p><p>sistema de símbolos, que fornece um sentido</p><p>preestabelecido a cada uma das ações dos</p><p>indivíduos, tem por objetivo prendê-los</p><p>totalmente na rede que ela tece.</p><p>Dessa forma, Gestão de pessoas responde à criação</p><p>de ferramentas e técnicas que servem como elemento central,</p><p>ao direcionar a ação do funcionário. Sendo claro, então, que o</p><p>discurso organizacional se ancora na Gestão de pessoas, a fim de</p><p>construir um modelo ideal de pessoa que apresente características</p><p>adaptáveis e, ao mesmo tempo, inovadoras. Indivíduos</p><p>35GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>“autônomos”, teoricamente, “heterônomos”, na realidade (Davel;</p><p>Vasconcelos, 1995). Sob essa ótica, a função da Gestão de pessoas</p><p>é promover a transformação, tornando a organização competitiva,</p><p>com ênfase na busca contínua por melhores resultados.</p><p>Assim, é evidente que a comunicação nessa área deve estar</p><p>atenta à conciliação entre os interesses econômicos da organização</p><p>e os interesses pessoais dos funcionários. A competitividade</p><p>impulsiona a busca por gestão, arranjos estruturais mais eficientes</p><p>e novos métodos de fabricação.</p><p>Mostramos, nesse contexto como a atitude de tentar olhar</p><p>para o futuro é realista. Esse modelo de gestão da organização</p><p>não está voltado para regras e papéis, mas também, voltado para</p><p>valores e atitudes, que enfatizam o aprendizado contínuo, por meio</p><p>de processos flexíveis e procedimentos de adaptação. Precisamos</p><p>evidenciar que a função da Gestão de pessoas no desenvolvimento</p><p>do colaborador deve ter a transparência como política. O colaborador</p><p>deve ter acesso a informações relativas a seu plano de carreira, além</p><p>de apoiar ações desenvolvidas pelas equipes e, também, elaborar</p><p>propostas, projetos e para a gestão de pessoas e planos.</p><p>O processo de seleção consiste na busca por pessoas com</p><p>potencial, identificadas em diferentes áreas de atuação e de interesse.</p><p>Assim, nesse processo, é possível desenvolver um programa de</p><p>talentos, com o qual as pessoas são selecionadas e avaliadas por</p><p>seus aspectos comportamentais, por seu perfil, pelo seu constante</p><p>aprimoramento profissional e pela técnica que possuem.</p><p>Com o tempo, as relações interpessoais e humanas,</p><p>passaram a ser mais valorizadas e reconhecidas pelas empresas e</p><p>pelos gestores. Por conta dessa valorização, surgiram as empresas</p><p>educadoras de homens, pois considerava-se que as atuações dos</p><p>funcionários deveriam ser pautadas por valores formativos e</p><p>responsabilidades.</p><p>36 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Assista ao filme Em boa companhia (2004), do</p><p>diretor Paul Weitz.</p><p>A partir de um olhar mais crítico, é possível entender</p><p>como deve ser a tomada de decisão para alcançar resultados</p><p>satisfatórios e compreender um pouco mais sobre as relações</p><p>humanas no interior das organizações.</p><p>RESUMINDO</p><p>Neste tópico, aprofundamos mais nos conceitos</p><p>de habilidades, competência e capacidade e</p><p>como estão relacionadas diretamente à gestão</p><p>de pessoas. As competências estão relacionadas</p><p>ao conhecimento, às habilidades e à atitude</p><p>das pessoas. As habilidades têm basicamente</p><p>duas perspectivas: as habilidades técnicas,</p><p>referentes àquelas aprendidas por meio de</p><p>métodos formais, teóricos e práticos de ensino e</p><p>treinamento,; e as habilidades comportamentais,</p><p>que estão relacionadas às atitudes e à postura das</p><p>pessoas. O mapeamento dessas habilidades e as</p><p>competências é fundamental para a elaboração de</p><p>estratégias eficientes de gestão de pessoas.</p><p>Vimos que devemos compreender a constituição</p><p>da função de pessoas como um processo, pelo</p><p>qual uma organização questiona, continuamente,</p><p>o comportamento do indivíduo, com o objetivo</p><p>de alavancar sua competitividade. Ela tem como</p><p>foco a movimentação dos grupos humanos rumo</p><p>à socialização – processo de integração que</p><p>permite a realização de trabalhos em conjunto –,</p><p>promovendo um grau de consciência e tolerância,</p><p>que prioriza o compartilhamento de práticas entre</p><p>os indivíduos e conhecimento.</p><p>37GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Novas competências humanas</p><p>e organizacionais</p><p>OBJETIVO</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz de</p><p>entender que, buscando a eficiência, a Gestão</p><p>de pessoas utiliza elementos e regras que</p><p>buscam o controle, a ordenação e a distribuição</p><p>dos indivíduos, conforme as demandas</p><p>organizacionais, desenvolvendo suas práticas,</p><p>segundo pressupostos positivistas.</p><p>As habilidades de relacionamento, chamadas</p><p>comportamentais ou interpessoal são, por exemplo, competências</p><p>de grande relevância para profissionais em todas as suas</p><p>atividades. Como vimos, essas habilidades têm forte impacto na</p><p>performance do colaborador e nos resultados da empresa.</p><p>A diferença entre as</p><p>competências individuais, em</p><p>equipe e organizacionais</p><p>Agora sabemos que a implantação do modelo de gestão por</p><p>competências precisa estar calcada nos objetivos organizacionais.</p><p>Para tanto, sua estrutura deve se basear em algumas premissas</p><p>básicas, que direcionam todas as ações gerenciais e que são</p><p>listadas por Gramigna (2002):</p><p>a. Consciência de que cada empresa tem necessidade de</p><p>pessoas com perfis específicos e únicos.</p><p>b. Noção de que cada função exercida dentro da</p><p>organização possui características próprias que</p><p>requerem competências específicas do profissional</p><p>que exercerá determinada função.</p><p>38 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>c. Reconhecimento de que os gestores são responsáveis</p><p>por ofertar oportunidades e apoiar o desenvolvimento</p><p>de competências por parte dos colaboradores.</p><p>d. Percepção de que sempre será necessário desenvolver</p><p>novas competências, visto que as competências que</p><p>hoje são essenciais para o desenvolvimento das</p><p>atividades podem não ser suficientes amanhã.</p><p>Uma vez bem incorporadas pela organização, essas</p><p>premissas contribuem de maneira significativa para a</p><p>implementação do modelo de gestão por competências, o que</p><p>torna o projeto transparente para os colaboradores. Por essa razão,</p><p>é essencial que elas sejam conhecidas por todos os colaboradores</p><p>e incorporadas à cultura global e ao comportamento das pessoas</p><p>que atuam na organização. A estrutura do modelo de gestão por</p><p>competências pode ser representada da seguinte forma:</p><p>39GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.9 – Modelo de gestão por competências:</p><p>acompanhamento e avaliação</p><p>Formulação</p><p>da estratégia</p><p>organizacional Formulação</p><p>dos planos</p><p>operacionais</p><p>de trabalho e</p><p>de gestão</p><p>Diagnóstico</p><p>das</p><p>competências</p><p>humanas</p><p>Acompanhamento e avaliação</p><p>Identificação e</p><p>desenvolvimento</p><p>das</p><p>competências</p><p>internas</p><p>Seleção e</p><p>desenvolvimento</p><p>das</p><p>competências</p><p>externas</p><p>Definição da visão</p><p>de futuro, negócio e</p><p>modelo de gestão da</p><p>organização</p><p>Definição dos</p><p>indicadores</p><p>de</p><p>desempenho</p><p>e de</p><p>remuneração</p><p>de equipes e</p><p>indivíduos</p><p>Diagnóstico das</p><p>competências</p><p>essenciais</p><p>à organização</p><p>Definição de objetivos</p><p>e indicadores de</p><p>desempenho</p><p>organizacionais</p><p>Fonte: Adaptada de Guimarães et al. (2001, p. 250).</p><p>Vemos, na figura, que o modelo de gestão por competências</p><p>é baseado em três pontos muito importantes:</p><p>a. Estratégia organizacional: envolve decisões sobre as</p><p>metas e os objetivos em curto, médio e longo prazo,</p><p>a distribuição dos recursos para atingir as metas e as</p><p>tarefas críticas da empresa.</p><p>b. Competências essenciais: conjunto de habilidades e</p><p>tecnologias que permite a uma organização oferecer</p><p>um determinado benefício aos clientes.</p><p>c. Objetivos organizacionais: constituem o fim desejado,</p><p>o que a organização pretende atingir, e orientam o</p><p>40 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>comportamento da empresa em relação ao futuro e</p><p>aos ambientes interno e externo.</p><p>Temos, ainda, etapas que se relacionam, ocasionando</p><p>um processo contínuo em que uma fase depende diretamente</p><p>da outra para que o processo aconteça de maneira integrada.</p><p>Entretanto, será que toda e qualquer empresa pode implantar o</p><p>modelo de gestão por competências? A resposta é sim, desde que</p><p>tenha todos esses elementos bem definidos.</p><p>Nesse entendimento, precisamos conhecer quais etapas</p><p>compreendem esse modelo. Para Leme (2005), o modelo de</p><p>gestão por competências pode ser dividido em seis etapas, listadas</p><p>a seguir.</p><p>• Sensibilização: é preciso apresentar a todos os</p><p>envolvidos quais razões levam a empresa a implantar</p><p>o modelo de gestão por competências e no que ele</p><p>consiste.</p><p>• Definição das competências organizacionais: quais</p><p>são as competências que a organização precisa ter para</p><p>trabalhar alinhada com os objetivos e as estratégias</p><p>organizacionais? É necessário que as competências</p><p>organizacionais estejam bem definidas, pois elas</p><p>representam os pilares que sustentam e estruturam</p><p>uma empresa.</p><p>41GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>• Definição das competências de cada função</p><p>(equipe): após definir as competências organizacionais,</p><p>é preciso estabelecer as competências para cada uma</p><p>das funções da empresa. Para isso, é indispensável</p><p>possuir uma descrição fidedigna e atualizada de todas</p><p>as funções e selecionar pelo menos uma pessoa de</p><p>cada função para auxiliar nesse processo.</p><p>• Identificação das competências dos colaboradores</p><p>(individuais): é preciso conhecer o gap entre as</p><p>competências do colaborador e as que são necessárias</p><p>para ele executar a função. Em outras palavras, saber</p><p>quais competências o colaborador deveria possuir para</p><p>realizar adequadamente suas atividades profissionais,</p><p>mas que, na realidade, não possui e/ou não aplica.</p><p>DEFINIÇÃO</p><p>A palavra gap é um termo em inglês, que significa</p><p>uma lacuna ou um vácuo. Segundo Carboneet et</p><p>al. (2006), há discrepância entre as competências</p><p>necessárias para concretizar a estratégia</p><p>corporativa e as já existentes na empresa. Para</p><p>se chegar a ela, são identificados os níveis de</p><p>complexidade com que cada pessoa lida durante a</p><p>realização de suas atribuições.</p><p>Vamos imaginar que identificamos as competências para</p><p>a função de gerente de marketing. Suponhamos que Mário ocupe</p><p>esse cargo. Mas será que ele possui as competências necessárias</p><p>para a função? E em qual nível? Quando o colaborador não possui</p><p>o nível de competência ideal para a função, damos a ele o espaço</p><p>que falta para que alcance o nível gap. O gráfico a seguir compara</p><p>o nível de competências esperado para a função e o apresentado</p><p>pelo colaborador.</p><p>42 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Imagem 3.10 – Gap função x colaborador</p><p>5</p><p>4,5</p><p>4</p><p>3,5</p><p>3</p><p>2,5</p><p>2</p><p>1,5</p><p>1</p><p>0,5</p><p>0</p><p>Gestão de</p><p>metas</p><p>Participação Relacionamento</p><p>interpessoal</p><p>Fonte: Adaptada de Leme (2005, p. 3).</p><p>Observando o gráfico, podemos perceber que o</p><p>colaborador está abaixo do nível ideal de competências para</p><p>a função. Nesse cenário, é preciso elaborar um plano de ação,</p><p>por exemplo, e realizar um treinamento específico para que as</p><p>competências possam ser desenvolvidas.</p><p>Podemos, ainda, encontrar outras duas situações ao realizar</p><p>o comparativo. O colaborador pode estar acima do nível requerido</p><p>pela função. Nesse caso, é necessário pensar na possibilidade de</p><p>novas atribuições e responsabilidades, com aumento do nível de</p><p>complexidade. A outra situação acontece quando o colaborador já</p><p>possui todas as competências necessárias, isto é, não ocorre o gap.</p><p>• Desenvolvimento dos colaboradores: após mapear</p><p>as competências de cada um dos colaboradores,</p><p>podemos descobrir quais cada um possui e mobiliza.</p><p>Assim, é necessário realizar ações, como treinamento</p><p>43GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>e desenvolvimento específicos para tentar eliminar os</p><p>gaps identificados. Além disso, talvez seja preciso realizar</p><p>novas contratações, caso não se consiga desenvolver</p><p>as competências necessárias internamente.</p><p>• Acompanhamento da evolução: essa última etapa</p><p>envolve a mensuração (acompanhamento) da evolução</p><p>de cada colaborador e da implantação do modelo,</p><p>buscando responder a questões, como: o colaborador</p><p>desenvolveu as competências necessárias? Os</p><p>objetivos e as metas propostos foram atingidos? Nessa</p><p>fase, é possível identificar os benefícios da gestão por</p><p>competências, como: identificar talentos para novos</p><p>projetos; analisar as equipes e motivar as pessoas</p><p>por meio do aproveitamento e reconhecimento</p><p>dos profissionais mais competentes; e reaproveitar</p><p>talentos em outras funções e influenciar remuneração,</p><p>benefícios e plano de carreira.</p><p>Cumpre apontar que esse processo é contínuo, isto é,</p><p>sempre será necessário fazer reavaliações.</p><p>Imagem 3.11</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>44 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Entendendo as competências</p><p>individuais e organizacionais</p><p>A cultura organizacional inserida no contexto da gestão</p><p>por competências influencia diretamente as estratégias e,</p><p>consequentemente, as competências organizacionais. Ela define</p><p>quais são os comportamentos adequados dentro do ambiente</p><p>organizacional e como devem ser as relações da organização</p><p>com seus stakeholders (clientes, colaboradores, concorrentes,</p><p>fornecedores etc.). Em português, o termo stakeholders pode ser</p><p>traduzido como parte interessada. Refere-se a quem tem interesse</p><p>legítimo no desempenho de uma organização.</p><p>SAIBA MAIS</p><p>Para se aprofundar no estudo do conceito e</p><p>impacto dos stakeholders nas estratégias das</p><p>organizações, acesse o artigo neste link .</p><p>Em conformidade com Schein (2009), a cultura</p><p>organizacional representa o produto decorrente do aprendizado</p><p>gerado com base nas experiências compartilhadas por pessoas</p><p>(equipe/grupo). Para o autor, a cultura é aprendida e pode ser</p><p>desenvolvida por meio de experiência e se modificar ao longo do</p><p>tempo. Além disso, é possível que existam subculturas diferentes</p><p>dentro da organização, contanto que todas sejam convergentes</p><p>com a cultura organizacional.</p><p>https://blog.neoway.com.br/stakeholders/#:~:text=Stakeholders%20s%C3%A3o%20todas%20as%20pessoas,direta%20ou%20indiretamente%20%E2%80%93%20por%20ela.</p><p>45GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>A cultura organizacional pode ser considerada um meio</p><p>de controle dos comportamentos individuais, de modo a integrar</p><p>os objetivos de cada um dos objetivos organizacionais. Nesse</p><p>sentido, os valores da empresa podem ser difundidos por meio de</p><p>treinamento, mobilização e até repressão dos comportamentos</p><p>negativos ou não aceitáveis. Quem se comportar dentro do padrão</p><p>desejado, com a obtenção</p><p>de bons resultados, pode ser premiado</p><p>e indicado como modelo a ser seguido.</p><p>EXEMPLO: a empresa Natura afirma prezar pela</p><p>responsabilidade social e pelo desenvolvimento</p><p>sustentável, adotando práticas para reduzir a emissão de</p><p>gases do efeito estufa e utilizando embalagens recicladas</p><p>em seus produtos. Segundo o site institucional da</p><p>organização (Natura, 2017):</p><p>[...] a existência da nossa empresa deve ajudar a tornar o</p><p>meio ambiente e a sociedade melhores. Queremos gerar impacto</p><p>positivo econômico, social, ambiental e cultural1</p><p>Podemos dizer que, entre as competências organizacionais</p><p>da Natura, encontram-se as relacionadas à sustentabilidade, e os</p><p>colaboradores que respeitarem os procedimentos operacionais</p><p>definidos pela empresa como parte de sua estratégia para</p><p>promover a sustentabilidade devem ser reconhecidos e servirem</p><p>de modelo para os demais. Assim, todos saberão que a organização</p><p>valoriza quem tem comportamentos que se relacionam a essa</p><p>competência, que é compatível com a cultura organizacional.</p><p>Em síntese, os colaboradores que assimilarem da</p><p>melhor forma a cultura organizacional terão maior alinhamento</p><p>com os objetivos e as estratégias da organização e tenderão a</p><p>apresentar melhores resultados. Há, ainda, a expectativa de que</p><p>esses colaboradores influenciem os colegas e, em consequência,</p><p>1 Disponível em: https://cutt.ly/LfYu1tV. Acessado em 10 set. 2020.</p><p>https://cutt.ly/LfYu1tV</p><p>46 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>disseminem e consolidem ainda mais a cultura. Dessa forma, novas</p><p>competências individuais podem ser desenvolvidas, buscando</p><p>conexão com as competências organizacionais e com os rumos</p><p>da empresa.</p><p>Caso não haja esse alinhamento da cultura organizacional</p><p>com a estratégia, a organização terá muita dificuldade em</p><p>disseminar seus valores e crenças de modo que contribuam para</p><p>o alcance de seus objetivos. A cultura organizacional oferece</p><p>particularidade à organização, pois é um fator de difícil imitação</p><p>(pré-requisito das competências essenciais).</p><p>A cultura organizacional reúne a identidade, missão e</p><p>valores da empresa, dita como deverão ser as performances</p><p>dos colaboradores, as estratégias e as ações de todos os</p><p>departamentos, inclusive o departamento pessoal.</p><p>Figura 3.12</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>47GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Vimos ao longo desta unidade a influência que a cultura</p><p>organizacional tem sobre os resultados das empresas, podendo</p><p>otimizar os recursos humanos e de capital para alavancar os</p><p>resultados. Contudo, não havendo o alinhamento das estratégias</p><p>e atuação aos valores e cultura organizacional, ela também pode</p><p>ser responsável por fracassos e perdas significativas para a</p><p>empresa. Infelizmente, questões relativas à cultura organizacional,</p><p>não raramente, são motivos para perdas das empresas, seja de</p><p>negócios, seja de oportunidades.</p><p>Vejamos alguns dos erros mais comuns relacionados à</p><p>cultura organizacional.</p><p>• Copiar um modelo de cultura organizacional que</p><p>se imagina perfeito sem realização dos estudos e</p><p>mapeamentos prévios, sem conhecer as especificidades</p><p>da empresa, não realizando um planejamento</p><p>específico. Cultura organizacional é um elemento</p><p>estratégico da empresa, que não pode ser definido por</p><p>acaso ou copiado de outra empresa. Dessa forma, não</p><p>alcançará as transformações e melhorias almejadas. A</p><p>cultura organizacional deve estar alinhada à missão,</p><p>visão, aos valores e objetivos da empresa.</p><p>• Falta de transparência. Se se há um aspecto que</p><p>podemos ressaltar que marca a atuação eficiente e</p><p>de sucesso no mercado moderno é a transparência.</p><p>Transparência da empresa para com o mercado,</p><p>interessados e consumidores, como também,</p><p>transparência da empresa para com os colaboradores.</p><p>A comunicação é peça chave para a transparência e</p><p>uma cultura de excelência; compartilhar informações,</p><p>assim como ouvir os colaboradores é essencial para</p><p>a construção de cultura organizacional inclusiva e</p><p>48 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>produtiva, que engaje os colaboradores, para isso,</p><p>precisam sentir que são ouvidos e valorizados.</p><p>• Ter uma cultura só no papel, não praticada pelas</p><p>lideranças. Não há como implementar em todos os</p><p>departamentos e engajar os colaboradores se os cargos</p><p>de liderança não agem conforme os padrões da cultura</p><p>organizacional definida.</p><p>• Não fazer avaliações de desempenho constantemente.</p><p>Só se pode aprimorar o que se mede e avalia sem</p><p>avaliação não é possível identificar pontos de melhoria.</p><p>Figura 3.13</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>49GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>• Não confundir flexibilidade de jornada de trabalho,</p><p>ambiente de trabalho informal e benefícios com</p><p>cultura organizacional. Cultura organizacional exige</p><p>mais que isso, exige a definição do que é importante</p><p>para a empresa em diferentes aspectos; alto nível de</p><p>interação é colaboração com a atividade da empresa,</p><p>seus objetivos e valores.</p><p>RESUMINDO</p><p>Neste tópico, aprendemos a diferença entre</p><p>competências individuais, em equipe e</p><p>organizacional. Vimos que existem processos</p><p>e podemos perceber, então, que a cultura</p><p>organizacional tem um papel de destaque para</p><p>a formulação da estratégia organizacional.</p><p>Aprendemos que é necessário manter um</p><p>alinhamento entre cultura, estratégia e gestão por</p><p>competências para que a organização apresente</p><p>melhores resultados e um bom desempenho.</p><p>Compreendemos a relação direta da cultura</p><p>organizacional com habilidades e competências</p><p>demandadas dos colaboradores. A cultura</p><p>organizacional tem impacto direto na atuação</p><p>da empresa e nos resultados que alcança, vimos</p><p>que o alinhamento entre a cultura organizacional,</p><p>a performance e os objetivos deve ser preciso.</p><p>Muitas são as empresas que enfrentam perdas em</p><p>razão de erros relativos à cultura organizacional,</p><p>como: definir uma cultura somente no papel e não</p><p>praticá-la efetivamente, não imprimir o nível de</p><p>transparência e comunicação necessários, dentre</p><p>outros. E por fim, podemos compreender que é</p><p>fundamental existir uma articulação entre recursos</p><p>e a gestão por competências, que foram estudadas</p><p>na unidade anterior.</p><p>50 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Mapeamento de competências</p><p>NOTA</p><p>Ao término deste capítulo, você será capaz</p><p>de entender o propósito da implantação do</p><p>modelo de gestão por competências, bem como</p><p>o levantamento e o mapeamento dela, pois o</p><p>profissional dessa área, será o responsável pelo</p><p>processo. Só após a anuência da direção é que será</p><p>possível prosseguir para a segunda etapa, iniciando</p><p>o mapeamento das competências, que engloba a</p><p>definição das competências organizacionais, de</p><p>cada função e de cada um dos colaboradores da</p><p>organização (individualmente).</p><p>Fica claro que a participação da alta direção é fundamental</p><p>na tomada de decisão e na implantação da gestão de competência.</p><p>Outro ponto importante é direcionar as competências necessárias</p><p>para o alcance dos objetivos organizacionais. Para tanto, é</p><p>imprescindível o mapeamento de competências.</p><p>Levantamento dos dados da</p><p>gestão das competências</p><p>Segundo Brandão e Bahry (2005), as competências dos</p><p>colaboradores têm etapas individuais e coletivas, com suas</p><p>devidas responsabilidades, necessárias para chegar aos objetivos</p><p>definidos pela organização. Para que a gestão das competências</p><p>ocorra, é preciso uma missão, visão e valores bem definidos no</p><p>planejamento estratégico da empresa.</p><p>O autor diz também que o desempenho de cada</p><p>colaborador depende das competências observadas diariamente,</p><p>descritas dos colaboradores e de como funciona as ações que</p><p>realizam para buscar suas metas diárias com afinco, garantindo</p><p>51GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>um padrão de qualidade no resultado das ações tanto individuais</p><p>quanto para a equipe. Observe o quadro a seguir.</p><p>Quadro 4.1: Exemplos de condições e critérios associados às competências</p><p>Comportamento (verbo +</p><p>objeto da ação)</p><p>Critério Condição</p><p>Realiza análises financeiras Com acurácia Utilizando diferentes</p><p>modelos para estimar</p><p>o retorno dos</p><p>investimentos</p><p>Atende aos cidadãos Com presteza e</p><p>cordialidade</p><p>Levando em</p><p>consideração suas</p><p>expectativas e</p><p>necessidades</p><p>Fonte: Adaptado de Brandão; Bahry (2005, p. 183).</p><p>Imagem 3.14: Metas</p><p>Fonte: Pixabay</p><p>• Identificar quais são as habilidades e competências</p><p>importantes para a organização.</p><p>52 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>• Definir os indicadores e metas que serviram de base</p><p>para análise.</p><p>• Realizar avaliação constante.</p><p>• Análise de resultados.</p><p>• Análise de tendências de competência e habilidades</p><p>que a organização pode precisar no futuro.</p><p>Muitas são as ferramentas para avaliação e mapeamento</p><p>de competência, algumas mais tradicionais, como: questionário,</p><p>feedback, análise de performance, entrevista, dentre outras. Os</p><p>avanços tecnológicos trouxeram várias ferramentas, que podem</p><p>ser aplicadas para facilitar a identificação das competências</p><p>organizacionais necessário, nas pesquisas quantitativas e na</p><p>descrição da competência buscada no processo de seleção, por</p><p>exemplo, no qual os algoritmos fazem uma seleção prévia dos</p><p>perfis de candidatos antes que sejam analisados pelo RH; ou,</p><p>ainda, o fit cultural pode ser realizado utilizando um software,</p><p>totalmente digitalizado.</p><p>O principal papel da Gestão de pessoas está na transformação</p><p>e tem como objetivo uma busca contínua por melhores resultados,</p><p>que aumentem o desempenho da organização e a tornem mais</p><p>competitiva. Fica assim, claro, que a evolução da área de Gestão de</p><p>pessoas só é possível por intermédio de uma perspectiva estratégica</p><p>que faça o diagnóstico do ambiente organizacional, identificando</p><p>quais são as demandas da organização e dos empregados. Esse é</p><p>um modelo competitivo da Gestão de pessoas descrito por Lacombe</p><p>e Tonelli (2001, p. 6), que:</p><p>decorreu, principalmente, do reconhecimento</p><p>da importância de se considerar o ambiente</p><p>externo na formulação das estratégias de</p><p>negócios, e da existência de um gap entre as</p><p>necessidades previstas para a implantação</p><p>53GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>dessas estratégias e as realidades que as</p><p>organizações enfrentavam em termos de</p><p>pessoas para implantá-las.</p><p>A necessidade de obtermos uma perspectiva voltada para</p><p>transformação das demandas da área de gestão de pessoas deve</p><p>corresponder a um modelo ou a um método eficiente, capaz de</p><p>orientar e conduzir os indivíduos a um melhor desenvolvimento</p><p>de suas atividades. Organizar, definir e implementar uma</p><p>estratégia organizacional, que objetive maior integração entre as</p><p>capacidades da empresa e das pessoas, fazem parte da atuação da</p><p>área de Gestão de pessoas. Depois de entendermos a capacidade</p><p>da área de Gestão de pessoas, podemos dizer que ela deve atuar</p><p>como interlocutora e mediadora de um relacionamento entre o</p><p>empregado e a empresa.</p><p>Sendo assim, respondemos à seguinte questão: qual</p><p>é o melhor discurso para a garantia do desenvolvimento</p><p>organizacional?</p><p>Pensando que o discurso organizacional se concentra na</p><p>prática como vantagem competitiva, é possível destacar a existência</p><p>de uma abordagem que visa à melhoria dos desempenhos para</p><p>o alcance dos objetivos traçados. Então, podemos compreender,</p><p>que a área de Gestão de pessoas foi transformada com base em</p><p>um modelo estratégico, considerado fundamental, considerando</p><p>que as transformações da área trouxeram uma necessidade de</p><p>mudanças nos papéis exercidos pelos gerentes de pessoas. Fica</p><p>claro que a função do gestor se concentra na melhoria e na garantia</p><p>dos desempenhos profissional e organizacional, bem como na</p><p>identificação das necessidades dos empregados e da própria</p><p>empresa, analisando esses aspectos. Dessa maneira, a criação</p><p>de um modelo de gestão de pessoas integrado possibilitaria a</p><p>implementação de uma estratégia organizacional, a qual considera</p><p>uma maior integração entre as capacidades organizacionais,</p><p>54 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>os possíveis resultados positivos e o desenvolvimento do</p><p>comportamento organizacional.</p><p>Utilização dos dados levantados e</p><p>mapeamento das competências</p><p>Para identificar as competências, Leme (2005) criou uma</p><p>tabela de identificação dos comportamentos para contribuir na</p><p>análise, que são:</p><p>• Gosto: solucionando o problema de maneira ágil e</p><p>trazendo soluções possíveis.</p><p>• Não gosto: não é amigável e não sabe ouvir retorno de</p><p>uma avaliação.</p><p>• O ideal seria: que a pessoa conseguisse explicar suas</p><p>ideias com os colegas de forma parceira e constante.</p><p>Veja a seguir um exemplo de empregado que consegue de</p><p>forma amigável solucionar os problemas.</p><p>Imagem 3.15: Exemplo de atividade para identificação de comportamentos</p><p>Gosto Não gosto O ideal seria</p><p>• Soluciona de</p><p>forma rápida aos</p><p>problemas do</p><p>cliente.</p><p>• Traz soluções</p><p>criativas para os</p><p>problemas que</p><p>parecem difíceis</p><p>de resolver.</p><p>• Não é cortês com</p><p>os colegas de</p><p>trabalho.</p><p>• Não sabe ouvir</p><p>feedback.</p><p>• Que essa pessoa</p><p>fosse objetivada</p><p>ao expor suas</p><p>ideias.</p><p>• Que essa pessoa</p><p>compartilhasse</p><p>seus resultados</p><p>obtidos.</p><p>Fonte: Adaptado de Leme (2006, p. 44).</p><p>55GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Os formulários deverão ser preenchidos para se</p><p>determinar os indicadores que irão ser definidos de acordo com</p><p>as competências de cada perfil diferente que não foi identificado,</p><p>porque o importante são as respostas dos colaboradores.</p><p>Cada participante preencherá os formulários pensando</p><p>em pessoas diferentes que não são identificadas, pois o que</p><p>interessa são apenas as respostas. Depois, os formulários são</p><p>unidos e, a partir desses dados, são definidos indicadores que</p><p>serão associados a competências relacionadas. Veja como ficaria</p><p>seguindo o exemplo do quadro anterior.</p><p>Imagem 3.16: Indicadores e competências associadas</p><p>Foco no cliente Solução do problema do cliente</p><p>Solucionar problemas de difícil resolução</p><p>Ser amigável</p><p>Saber ouvir retorno</p><p>Saber expor ideias</p><p>Saber compartilhar resultados</p><p>Criatividade</p><p>Relacionamento</p><p>interpessoal</p><p>Comunicar</p><p>Relacionamento</p><p>interpessoal</p><p>Liderar</p><p>Fonte: Adaptado de Leme, 2006, p. 45.</p><p>56 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Após a análise, é importante definir o indicador que</p><p>servirá para determinar as competências individuais, de acordo</p><p>com os valores da empresa, sua cultura, sua visão e sua missão,</p><p>para contribuir no processo de alcançar os objetivos definidos</p><p>para a tomada de decisão.</p><p>Na escala de zero a cinco, três fica no meio e cinco é 100%</p><p>da competência, de acordo com o questionário de indicadores de</p><p>cada equipe analisada, conforme os seus níveis de desempenho</p><p>mapeado na escala de comportamentos. O gestor é responsável</p><p>por preencher a escala com um indicador para cada questionário</p><p>preenchido e o grau de importância para a equipe.</p><p>Veja a seguir maior nível de complexidade de acordo com</p><p>as competências no processo de mudança.</p><p>Imagem 3.17: Níveis de complexidade para a competência gestão de processos de mudança</p><p>5</p><p>4</p><p>• A. Sucesso adequado na gestão de</p><p>mudança da empresa</p><p>• B. Compartilha com a gestão estratégica da</p><p>empresa</p><p>• A. Observa as tendências e responde</p><p>adequadamente às novas mudanças</p><p>ambientais</p><p>• B. Diagnostica e avalia os impactos</p><p>estratégicos e operacionais da gestão da</p><p>mudança estabelecidos</p><p>• C. Compartilha do planejamento de gestão</p><p>de mudanças estratégicas da empresa</p><p>Fonte: Adaptado de Dutra (2009, p. 49).</p><p>57GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS</p><p>U</p><p>ni</p><p>da</p><p>de</p><p>3</p><p>Entendemos que há o aumento do nível de flexibilidade</p><p>quando se diminui a complexidade das tarefas e quanto mais</p><p>responsável for o líder com maior caráter estratégico.</p><p>RESUMINDO</p><p>Neste tópico, analisamos mais detalhadamente as</p><p>habilidades e as competências e o papel que tem</p><p>cada uma delas na a formação do capital humano</p><p>da empresa. A organização precisa alinhar as</p><p>habilidades de seus colaboradores à sua própria</p><p>cultura organizacional e aos objetivos. Vimos que</p><p>o mapeamento de competências é a metodologia</p><p>que permite a empresa conhecer melhor as</p><p>especificidades de seu capital humano,</p>