Apostila_Fundamentos_Adm

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TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2010 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................4 
 
 
1ª PARTE 
 
1.1 PROCESSO COGNITIVO....................................................................................5 
1.2 TEORIA................................................................................................................7 
1.3 ADMINISTRAÇÃO...............................................................................................7 
 
 
2ª PARTE 
 
2.1 O INÍCIO ..............................................................................................................8 
2.2 O SURGIMENTO DAS GRANDES ORGANIZAÇÕES........................................9 
 
 
3ª PARTE 
 
3.1 ESCOLA CLÁSSICA.........................................................................................11 
3.1.1 Administração Científica ..............................................................................11 
3.1.2 Fordismo......................................................................................................12 
3.1.3 Teoria do Processo Administrativo ..............................................................14 
3.1.3.1 Departamentalização ...........................................................................15 
3.1.3.1.1 Departamentalização funcional ......................................................16 
3.1.3.1.2 Departamentalização territorial .......................................................17 
3.1.3.1.3 Departamentalização por clientes...................................................18 
3.1.3.1.4 Departamentalização por produtos ou serviços..............................19 
3.1.3.1.5 Departamentalização por projetos..................................................20 
 
3.2 ESCOLA BUROCRÁTICA.................................................................................21 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
 
 
 
3.3 ESCOLA HUMANISTA.......................................................................................23 
3.3.1 Teoria das Relações Humanas....................................................................23 
3.3.2 Teoria Comportamentalista..........................................................................26 
3.3.2.1 Liderança ..............................................................................................26 
3.3.2.2 Motivação..............................................................................................26 
3.3.2.4 Estudo das necessidades humanas e do nível de motivação ...............27 
3.3.2.5 Abordagem dos dois fatores .................................................................28 
3.3.2.6 Clima Organizacional ............................................................................28 
3.3.3 Teoria Estruturalista.....................................................................................30 
 
3.4 ESCOLA SISTÊMICA.............................................. ..........................................31 
 
3.5 ESCOLA CONTIGENCIAL ................................................................................33 
3.5.1 Teoria da administração por objetivos .........................................................33 
3.5.2 Teoria da Contingência................................................................................35 
3.5.2.1 Missão...................................................................................................35 
3.5.2.2 Os valores .............................................................................................37 
3.5.2.3 Os objetivos estratégicos ......................................................................38 
 3.5.2.4 O negócio da empresa...........................................................................41 
 
3.6 ESCOLA MODERNA.........................................................................................46 
3.6.1 Teoria da Administração por processos.......................................................46 
3.6.1.1. Desenho de processos.........................................................................54 
3.6.1.2 Logística................................................................................................54 
3.6.1.2.1 Benchmarking.................................................................................56 
3.6.1.2.2 Paradigma ......................................................................................58 
 3.6.1.3 Rede de integração entre organizações.................................................59 
3.6.1.4 Qualidade total ......................................................................................62 
3.6.1.4.1 Terceirização ..................................................................................65 
3.6.1.4.2 Diagrama de Ishikawa ....................................................................68 
3.6.1.4.4 Diagrama de Pareto........................................................................72 
3.6.1.4.4 Técnica 5W2H .................................................................................76 
3.6.1.4.5 O Ciclo PDCA.................................................................................77 
 
REFERÊNCIAS..........................................................................................................82 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 
 
 
Esta apostila é fruto da pesquisa e estudo sobre os diversos aspectos históricos, 
políticos, sociais e econômicos que envolvem os Fundamentos da Administração, 
bem como, as suas causas e conseqüências. 
 
De forma sintetizada e abrangente, procurou-se citar os principais teóricos e seus 
estudos, a fim de proporcionar aos discentes o embasamento necessário ao bom 
desenvolvimento acadêmico e profissional. 
 
Há que se destacar o enfoque pragmático adotado nesta apostila, sempre voltado à 
questão instrumental, isto, em grande parte, uma influência direta da experiência 
acumulada pelo autor ao longo de 20 anos à frente da administração de uma 
empresa. 
 
Portanto, o objetivo deste trabalho é possibilitar aos discentes compreender e 
analisar termos e situações organizacionais, como também, saber utilizar 
ferramentas e técnicas administrativas, utilizadas no dia-a-dia das empresas, para 
lhes proporcionar visibilidade e vantagem competitiva. 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Jost Rodrigues 
 
 
 
 
1a PARTE 
 
 
1.1 PROCESSO COGNITIVO 
 
 
Antes de definir o processo cognitivo, devemos então conceituar cognição, mas, o 
que é cognição? Podemos definir cognição como sendo a faculdade, ato ou ação de 
conhecer, a aquisição de um conhecimento. 
 
Logo, processo cognitivo pode ser entendido como o conjunto de etapas e fatores 
que influenciam direta ou indiretamente o aprendizado. Uma apresentação 
matemática do processo cognitivo: 
 
 
 
O ato de aprender pode ocorrer naturalmente, geralmente de maneira empírica, ou 
seja, através das próprias experiências, ou então, através do ensino. É certo que o 
conjunto dos fatores, ou seja, o processo cognitivo, nos é apresentado como o 
modelo ideal de aprendizagem, devido ao seu alto grau de interação com o 
indivíduo. 
 
Mas, aprender não é algo fácil, principalmente em se tratando de uma atividade mais 
complexa, que demanda exercícios e esforço intelectual. Portanto, há que se 
considerar algumas fontes de restrição cognitiva: 
 
• influência de aspectos emocionais: ausência de motivação, insegurança, 
tristeza, frustração, raiva ou falta de perspectiva; 
 
• capacidade limitada: baixa atividade intelectual, pouco conhecimento 
adquirido, dificuldade de associação e concatenação de novas informações; 
 
Ver + ouvir + sentir + escrever + participar + pensar + praticar = aprender 
 
• influência de aspectos sociais: falta de incentivo dentro dos grupos sociais 
a que pertence o indivíduo, baixa valorizaçãoou até mesmo discriminação por 
parte dos seus pares, ausência de modelo a ser seguido; 
 
• aspectos fisiológicos: fome, cansaço, sono etc; 
 
• aspectos estruturais: calor ou frio, excesso de ruídos, desconforto, 
iluminação inadequada etc. 
 
Desta forma, podemos alterar a representação matemática do processo cognitivo 
acrescentando-lhe as fontes restritivas: 
 
 
 
No entanto, mesmo diante de tais fontes restritivas, muitos indivíduos não só 
aprendem, como também, desenvolvem grande capacidade técnica e intelectual, o 
que nos leva a concluir que há algo ainda mais poderoso, algo que influencia o 
processo cognitivo a despeito de todas as outras coisas. Realmente, deve haver 
algo, mas o quê? Bem, sem sombra de dúvidas, podemos afirmar que este algo 
chama-se ... vontade! Segundo Bruner (1975, p. 125) “a vontade de aprender é um 
motivo intrínseco, ou seja, que encontra na prática tanto a fonte como a 
recompensa”. Agora, nossa representação matemática está completa: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ver + ouvir + sentir + escrever + participar + pensar + praticar – (fontes 
restritivas)n = aprender 
[Ver + ouvir + sentir + escrever + participar + pensar + praticar – (fontes 
restritivas)n ].vontade = aprender 
 
1.2 TEORIA 
 
 
Na prática a teoria é diferente. Quantas vezes já não ouvimos esta frase? E, o pior, 
às vezes não sabemos sequer definir o que é teoria. Bem, de forma genérica, “teoria 
é um conjunto organizado de regras, princípios e leis científicas que visam a 
descrever e explicar um certo conjunto de fatos.” (LAROUSSE, 2005, p. 769). No 
entanto, sob a ótica da administração, 
 
teoria é um termo elástico que compreende não apenas explicações sobre a 
realidade prática, mas também princípios e doutrinas que orientam a ação 
dos administradores, e técnicas, que são ferramentas para resolver 
problemas práticos. (MAXIMIANO, 2007, p. 32). 
 
Neste sentido, uma receita de bolo serve-nos como interessante analogia, afinal, é 
uma descrição de substâncias, processos, transformações e um resultado final a ser 
alcançado. 
 
 
1.3 ADMINISTRAÇÃO 
 
O homem administrava seus recursos, que eram então escassos, pressionado pela 
necessidade básica de sobreviver. Podemos dizer, a grosso modo, que administrar 
não é algo natural, é, sim, um conjunto de ações que visa alcançar um ou mais 
objetivos. Maximiano (2007) diz que administração é o sistema estruturado e intuitivo 
que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, 
harmonicamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu 
posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a 
organização – estruturação – e a direção dos recursos das organizações para os 
resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais. 
 
 
 
 
 
 
2ª PARTE 
 
2.1 O INÍCIO 
 
 
Para os criacionistas tudo começou com um devaneio ou simples querer divino, ao 
passo que, para os evolucionistas, logo após a grande explosão, ou Big Bang, a 
mistura de moléculas e aminoácidos, em meio aquoso, gerou todas as formas de 
vida que já existiram ou que ainda existem no planeta, no entanto, a despeito de 
qualquer corrente de pensamento, uma coisa é certa: cá estamos nós. 
 
De acordo com Engels (2008), nos primórdios a população humana era escassa, 
não havendo portanto, a necessidade e nem mesmo vantagem alguma em 
determinar ou possuir territórios, pois, a produção estava totalmente voltada à 
subsistência da família, ou melhor, da tribo, um amontoado de gente exposto a todo 
tipo de adversidade. 
 
A divisão do trabalho era determinada pela aptidão física, ou seja, ao homem cabia 
a tarefa de caçar, pescar e produzir ferramentas, por outro lado, às mulheres eram 
deixados todos os trabalhos domésticos. A economia doméstica é comunista, isto é, 
tudo produzido pela tribo é de todos, a tribo e suas cercanias pertencem a todos os 
seus membros. 
 
Novas atividades são incorporadas à produção da tribo, tais como a produção de 
utensílios domésticos e artísticos, contudo, através da domesticação e criação de 
animais, e com o desenvolvimento da agricultura, as tribos crescem, se dividem e se 
reproduzem incessantemente, ao ponto de as grandes extensões de terra, antes 
inabitadas, agora terem dono, fronteira e valor. 
 
Se antes a produção estava voltada exclusivamente à subsistência, agora há um 
excedente, o que estimula a troca de mercadorias não só entre os membros da tribo, 
mas, também, entre outras tribos. 
 
 
Surge o estado, com o intuito de proteger as tribos irmãs e também arbitrar 
pendências entre elas e os seus membros, pois, com o advento da propriedade 
privada, os interesses individuais, por muitas vezes, se tornam conflituosos. Em 
natural decorrência, as cidades, centros do poder do estado, são fundadas e tornam-
se a referência e, embora não produzam alimentos, armas etc, são agora o órgão 
mais importante do conjunto de tribos. 
 
Consolida-se a produção não só de alimentos, mas de uma complexa cadeia 
comercial, onde, devido à especialização manufatureira, às guerras e às 
navegações, agora há matérias-primas vindas de todas as partes do globo. Veio à 
luz definitivamente um novo elemento, ao qual Engels (1884, p. 180) classifica como 
“classe de verdadeiros parasitas sociais que, como recompensa para os seus 
serviços muito reduzidos, fica com a nata da produção nacional e estrangeira”, a 
classe comerciante. 
 
 
2.2 O SURGIMENTO DAS GRANDES ORGANIZAÇÕES 
 
As populações crescem em níveis nunca antes vistos, num momento em que o 
comércio mundial está plenamente estabelecido, é natural, então, que a demanda 
apresente-se além da capacidade produtiva. Vale ressaltar que a esta época, a 
produção se dava quase que exclusivamente através dos profissionais de ofício 
(artesãos), que, via de regra, produziam em suas próprias casas. 
 
 
Vamos pensar: Quais são as duas organizações mais antigas no mundo? 
 
 
Com o advento da máquina a vapor, em 1750, temos então a revolução industrial, 
que a um só tempo possibilitou o aumento da produção e realocou os artesãos, 
antes em suas oficinas, agora nos pátios das indústrias, grandes organizações, no 
entanto, na maioria das vezes sob condições desumanas. 
 
 
Mas a revolução industrial, além da riqueza, gerou também condições de trabalho 
que estavam muito aquém daquelas impostas aos escravos das usinas de cana-de-
açúcar do Brasil colônia. Para melhor ilustrar, por volta de 1820, na Inglaterra, não 
era raro crianças entre 7 e 10 anos, cumprirem jornadas de até 16 horas/dia, sob 
maus-tratos de capatazes impiedosos, enfrentando frio e fome. 
 
No entanto, os horrores das condições de trabalho daquela época não eram o que 
de pior poderia acontecer aos operários, pois, a máquina, num processo crescente 
de inovações, vinha substituindo-os, o que, conseqüentemente, gerou ondas de 
protestos e revolta, inclusive com várias fábricas incendiadas. 
 
E é neste contexto, com o surgimento das grandes organizações industriais e os 
seus respectivos problemas, que a Teoria da Administração nasce, ou melhor, vem 
ao mundo organizacional como antídoto para os seus males. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3ª PARTE 
 
 
3.1 ESCOLA CLÁSSICA 
 
No período compreendido entre 1880 e 1920, tem origem a Escola Clássica, 
composta por dois teóricos contemporâneos, porém, que não se conheceram, pelo 
menos pessoalmente. Um, dos Estados Unidos, o outro da França. O primeiro, 
voltado à produção, o segundo à questão administrativa em si. 
 
 
3.1.1 Administração Científica 
 
Quanto à produção, temos Frederick Winslow Taylor, ou simplesmente Taylor. 
Nascido na Pensilvânia, no ano de 1856, formou-se em engenharia anos após 
conseguir um emprego na siderúrgica Midvalle Steel. Ao observar a forma como o 
trabalho era executado pelos operários, propôs à direção da empresa a aplicação de 
métodos técnicos e matemáticos que poderiam não só aumentara produtividade 
mas também elevar os ganhos dos operários. Ao conjunto destes métodos, Taylor 
deu o nome de Administração Científica, cujos princípios mais importantes são: 
 
• proporcionar maior lucratividade à empresa e aumento no ganho dos 
operários através do aumento contínuo da produtividade. Premissa do Homo 
Economicus; 
 
• seleção científica dos operários, ou seja, cada homem no lugar certo; 
 
• estudo de tempos e movimentos das atividades exercidas dentro da empresa, 
com o intuito de eliminar todo e qualquer esforço desnecessário e introduzir 
novas práticas de trabalho que aumentassem a produtividade; 
 
• especialização intensiva dos operários, através da divisão do processo 
produtivo em micro-processos; 
 
• guerra ao desperdício, tanto de materiais quanto de tempo gasto inutilmente; 
 
• estabelecimento do trabalho por tarefa e não por quantidade produzida. 
 
Trabalhou em várias empresas até se dedicar exclusivamente à divulgação de sua 
ciência. O resultado do seu trabalho influenciou os processos de produção, elevando 
índices de produtividade e proporcionando ganhos cada vez maiores aos acionistas, 
empresários e, por que não dizer, aos próprios operários. 
 
3.1.2 Fordismo 
 
Ainda, no campo da produção, não há como ignorar Henry Ford, fundador da Ford 
Motor Company que, além de se apoiar no taylorismo, a fim de aumentar a 
produtividade, em 1910 inovou através da consolidação da Assembly Line, ou linha 
de montagem móvel, cuja característica principal consiste no deslocamento do 
produto em processo de fabricação num percurso onde estão áreas ocupadas por 
operários. Em 1914, mecanizou o processo elevando a produtividade em níveis 
nunca antes imaginados. 
 
A produção da indústria de Ford era verticalizada, ou seja, todos os componentes 
dos carros eram produzidos pela própria organização, como exemplo podemos citar 
a Fordlândia. Com o objetivo de reduzir o preço de seus automóveis cada vez mais 
e aumentar a produção, Ford optou por se concentrar na pouca variação de modelos 
e cores. 
 
Ford tornou-se notório pelo tratamento diferenciado dado aos seus operários, afinal, 
implantou o dia de 8 horas de trabalho e duplicou os salários (para os operários 
também comprarem seus carros), e pelo excessivo controle sobre suas vidas, talvez 
pela sua visão extremamente centrada no trabalho, conforme dizia: 
A lei natural é a lei do trabalho e só por meio do trabalho honesto ha 
felicidade e prosperidade. Da tentativa de furtar-se a estes princípios é que 
os males humanos defluem. Não ha suggestões que me impeçam de 
acceita-los como principios naturaes. A lei do trabalho é dictada pela 
natureza, e é um dogma que devemos trabalhar... e ainda que, quanto 
melhor trabalharmos, mais bem nos sentiremos. Idéas, pois, do mais 
elementar senso commum. (FORD, 1933, p. 15). 
 
 
História da Fordlândia1 
 
Em 1927, Henry Ford, involuntariamente, tornou-se o precursor dos malfadados 
projetos megalomaníacos de ocupação da Amazônia. A idéia do gênio da indústria 
automobilística soa hoje como uma verdadeira extravagância ou até mesmo uma 
completa sandice. Ela consistia na construção de uma fábrica de borracha natural no 
interior do Pará para fugir do monopólio do produto imposto pelos ingleses naqueles 
tempos. 
 
Para viabilizar o plano, o empresário despachou de Detroit dois navios que 
aportaram às margens do rio Tapajós carregando os materiais para erguer não só a 
indústria mas também uma cidade inteira, com vilas ao estilo americano, escolas e 
hospital. A força de trabalho misturava executivos americanos, caboclos e 
aventureiros vindos de todas as partes do país e do mundo. "Todos são admitidos 
nas fábricas, exceto os dementes e os loucos", registrou na época o jornal O País, 
do Rio de Janeiro. 
 
A Fordlândia, como o vilarejo foi batizado, acabou se revelando um fiasco completo. 
Um fungo praticamente dizimou a plantação de 1,5 milhão de seringueiras e o 
choque cultural entre os americanos e a população autóctone transformou num 
inferno a rotina de trabalho. Num dos episódios mais tensos, que ficou depois 
conhecido como "A revolta das panelas", os caboclos depredaram o refeitório, pois 
sua dieta de peixe e farinha havia sido substituída por espinafre e outros produtos 
estranhos à sua cultura culinária. 
 
Em razão de tantos problemas, a direção da fábrica resolveu deslocar as atividades 
para Belterra, cidade mais próxima do rio Tapajós. A iniciativa também fracassou. 
Em 1945, derrotado, Ford fechou as portas de sua filial amazônica, levando consigo 
um prejuízo de mais de 100 milhões de dólares, em valores atualizados. 
 
 
 
 
1
 Fonte: MINIFORD: a Ford em miniatura. Disponível em: 
<http://www.miniford.com.br/?load=mod1&idm=57>. Acesso em 21 ago. 2009. 
 
3.1.3 Teoria do Processo Administrativo 
 
Temos então Henri Fayol, ou simplesmente Fayol, engenheiro francês que trabalhou 
50 anos na mesma empresa, uma mineradora. Através da observação, estudos e 
experimentos, elaborou a teoria do processo administrativo, resultado de mais de 30 
anos à frente da administração da empresa. Segundo Fayol ([19--] apud SILVA, 
1960), a organização tem seis funções: 
 
• técnica: produção e operações; 
 
• financeira: captação e aplicação de recursos; 
 
• contábil: estoques, balanços, custos e estatísticas; 
 
• segurança: das pessoas e do patrimônio da organização; 
 
• comercial: compras, vendas e trocas; 
 
• administração: planejamento, organização, comando, coordenação e 
controle. 
 
Fayol desmembrou a função Administração, apresentando a definição de suas 
funções: 
 
• planejamento (previsão): examinar o futuro da organização e elaborar um 
plano de ação a médio e longo prazo. O planejamento deve ter quatro 
princípios básicos: unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. 
 
• organização: consolidar uma estrutura de trabalhadores e executivos, bem 
como de materiais, para realizar o empreendimento. Silva (1960, p. 203) 
ainda diz que “organizar é definir e estabelecer a estrutura geral da empresa, 
tendo em vista seu objetivo, seus meios de funcionamento e seu andamento 
futuro tal como planejado.” 
 
• comando: manter as pessoas em atividade em toda a organização. Para 
cada chefe a finalidade do comando é obter, no interesse da empresa, o 
maior aproveitamento possível dos agentes que trabalham sob suas ordens 
(SILVA, 1960). 
 
• coordenação: ligar, unir, harmonizar todos os esforços e todos os atos, ou 
seja, definir a seqüência lógica dos processos de trabalho e fazer com que os 
operários a entendam e cumpram a fim de alcançar o objetivo da 
organização. 
 
• controle: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos 
elaborados e as ordens dadas aos trabalhadores da organização. Para ser 
eficaz, ele deve ser realizado em tempo útil e oportuno e ser seguido de 
sanções, quando necessário (SILVA, 1960). Há formas de controle que são 
aplicadas antes, durante ou depois dos eventos, porém, há que se cuidar para 
que o custo com o controle não supere o valor do que é controlado. 
 
 
3.1.3.1 Departamentalização 
 
 
Mas a especialização não ficou restrita somente aos operários, pois, a Teoria do 
Processo Administrativo ainda contribuiu com a definição de cinco formas de se 
estruturar – ou departamentalizar – as organizações, conforme os exemplos a 
seguir: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.1.3.1.1 Departamentalização funcional: 
 
 
Pode ser entendida como a apresentação da organização sob a ótica das suas 
funções, ordenadas hierarquicamente. Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 Departamentalização Funcional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Presidência 
 Diretoria 
Produção 
Diretoria 
Administrativa 
 Diretoria 
Comercia
l 
Gerência 
Contábil 
Gerência 
Materiais 
Gerência 
Qualidade
Gerência 
Financeira
Gerência 
RHGerência 
Marketing 
Gerência 
Vendas 
 
3.1.3.1.2 Departamentalização territorial: 
 
 
É utilizada por organizações geograficamente dispersas, ou com muitas unidades ou 
filiais. Baseia-se no princípio de delegação de responsabilidade por todas as 
atividades de determinado território ou local. Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 2 Departamentalização Territorial 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Divisão 
Sudeste 
Divisão 
Norte 
Divisão 
Sul 
Regional 
PA 
 
Regional 
SP 
Regional 
MG 
 
Regional 
AM 
 
Regional 
RR 
 
Regional 
PR 
 
Regional 
RS 
 
 Presidência 
 
3.1.3.1.3 Departamentalização por clientes: 
 
 
As atividades ou processos, ou ainda, produtos das organizações, são distribuídos 
(ofertados) por tipo de cliente, ou seja, de acordo com as características de 
determinados grupos de clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 3 Departamentalização por Cliente 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atleta 
 
Setor 
Vestuários 
Seção 
Feminina 
 
Seção 
Masculina 
Seção 
Infantil 
Moda 
Gestante
Noivas 
 
Homem 
de 
Negócios
 
De 0 a 5 
anos 
 
De 6 a 12 
anos 
 
Homem 
clássico 
 
 
3.1.3.1.4 Departamentalização por produtos ou serviços 
 
 
Utilizada pelas organizações sob o foco do tipo de serviço ou produto, pela 
especificidade do bem ou serviço. Exemplo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 4 Departamentalização por Produtos ou Serviços 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vendas 
Setor 
Eletrodomésticos
Depto 
Eletrônicos 
Setor 
Informática 
Seção 
vídeo 
 
Seção 
lavadoras
Seção 
fogões 
 
Seção 
áudio 
 
Seção 
fotos 
 
Seção 
monitores 
 
Seção 
Impressoras 
 
Setor 
Eletrônicos 
 
3.1.3.1.5 Departamentalização por projetos: 
 
 
Nesta categoria prevalece a divisão por projeto, podendo haver combinações com a 
departamentalização territorial, no entanto, é necessário entender que o projeto, 
qualquer que seja ele, tem como principal característica a determinação de início e 
fim, ou seja, é uma atividade temporária, como também tem objetivo traçado 
previamente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 5 Departamentalização por projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diretoria de Obras 
Projetos 
Sudeste 
Projetos 
Norte 
Projetos 
Sul 
Barragem 
Belém 
 
Aeroporto 
Congonh
as 
Viaduto 
Campina
s 
Estrada 
Boa Vista
 
Túnel 
Manaus 
 
Ferrovia 
Curitiba 
 
Porto 
Sepetiba 
 
 
3.2 ESCOLA BUROCRÁTICA 
 
 
Teoria da Burocracia 
 
 
A Escola Burocrática, de 1909, gerou apenas uma teoria, aquela que leva o seu 
nome, ou seja, a Teoria da Burocracia, cujo principal teórico foi Max Weber. 
Interessante lembrar que a obra de Max Weber embora tenha sido finalizada em 
1910, apenas em 1947 foi publicada. 
 
Bem, o que significa burocracia? É uma derivação da junção de dois termos: Bureau 
+ cracia = burocracia. 
 
Etimologia: Bureau (francês) -> escritório, gabinete + Krátias (grego) -> poder 
 
 
Características do tipo ideal de burocracia 
 
 
• formalidade: estabelece que a burocracia é algo formal, baseado em normas 
e leis, as quais devem sustentar as decisões tomadas, principalmente por 
critérios impessoais; 
 
• impessoalidade: estabelece que a burocracia é algo impessoal, em que os 
cargos são mais importantes do que as pessoas que os ocupam e que as 
pessoas, uma vez nos cargos, simplesmente cumprem as leis; 
 
• profissionalismo: estabelece que a burocracia é algo com forte abordagem 
profissional e funciona, na prática, como fator de sobrevivência das pessoas 
nas organizações. 
 
 
Uma das principais contribuições da Teoria da Burocracia é o estudo da autoridade 
hierárquica, onde devem ser consideradas as questões de quantidade de poder e 
qualidade de persuasão. 
 
Poder não é autoridade, mas inclui o controle de uma situação, quer seja por 
ameaças, coações ou manipulações. 
 
Persuasão é a capacidade e habilidade de uma pessoa influenciar a atuação e, até, 
a decisão de outra pessoa. 
 
Temos então, sob a ótica da burocracia, identificadas duas formas de organização: 
 
• organizações autocráticas: caracterizadas principalmente pela centralização 
de poder e pela baixa ou nula participação dos indivíduos nos processos 
decisórios. Como vantagem, é inquestionável a rapidez na tomada de 
decisão, porém, nem sempre compensa o nível superficial de informações 
acerca das soluções possíveis. 
 
• organizações democráticas: se diferem principalmente pela ampla 
participação dos indivíduos nas questões decisórias. Como principal 
vantagem, podemos apresentar o comprometimento geral com a organização, 
isto em muito, pelo sentimento de responsabilidade nas escolhas e decisões. 
Uma grande desvantagem está relacionada ao conflito de interesses e ao 
tempo excessivo demandado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3 ESCOLA HUMANISTA 
 
Principais razões que contribuíram diretamente para o surgimento da escola 
humanista: 
 
a) críticas à escola Clássica, acrescidas de estudos resultantes da sociologia e 
da psicologia; 
 
b) adequação da estrutura organizacional às necessidades dos negócios e das 
equipes de trabalho das organizações; 
 
c) consolidação das equipes multidisciplinares de trabalho; 
 
d) estudos da influência do nível motivacional na qualidade da administração. 
 
 
3.3.1 Teoria das Relações Humanas 
 
Seu principal idealizador foi sem dúvida Elton Mayo, um psicólogo e cientista social, 
professor de Harvard. Realizou vários estudos, em diversas organizações, porém o 
mais importante foi realizado em Chicago, que se tornou mundialmente conhecido 
por “experiência de Hawthorne”. Este estudo foi dividido em quatro fases: 
 
Fase 1 – Estudo do sistema de iluminação (1924-1927): 
 
a) experiência: foram analisados dois grupos de operários para realizar as 
mesmas tarefas: 
Grupo l: trabalhou com variação do nível de iluminação 
Grupo ll: trabalhou sob iluminação com intensidade constante. 
 
b) conclusão: os operários reagiam à intensidade da iluminação de acordo com 
suas realidades pessoais e não diretamente pela variação da iluminação. 
 
 
 
Fase 2 – Estudo do grupo de montagem de relés (1927- 1930): 
 
c) experiência: foram introduzidas mudanças nas condições de trabalho de um 
grupo de seis operárias da montagem de relés, tais como redução do horário 
de trabalho, períodos de descanso, lanche. 
 
d) conclusão: além de aumentar a produtividade – que era o assunto analisado 
– ocorreram outros resultados, tais como a melhoria do relacionamento e do 
ambiente de trabalho, o aprimoramento do trabalho em equipe, bem como o 
desenvolvimento de lideranças. 
 
 
Fase 3 – Estudo do programa de entrevistas (1928 – 1930): 
 
a) experiência: foram entrevistados mais da metade de um universo de 40.000 
empregados de organizações, para conhecer sua opiniões, sentimentos e 
atitudes perante os trabalhos que eles realizavam; 
 
b) conclusão: foi constatada a existência, com forte atuação, de grupos 
informais de empregados, entre os quais fluíam, com intensidade, questões 
de lealdade, afinidades pessoais, lideranças. 
 
 
Fase 4 – Estudo do grupo de montagem de terminais (1930 – 1932): 
 
a) experiência: foram observadas as pessoas do grupo de montagem de 
terminais, com a finalidade de analisar a organização informal dos 
funcionários da organização; 
 
b) conclusão: foi constatado que o grupo informal influenciava o grupo formal 
para que não fossem evidenciados desníveis de atuação entre os 
participantes de um mesmo grupo. Ou seja, ocorria elevado corporativismo 
 
 
Este estudo possibilitou que fossem estabelecidas algumas conclusões que 
contribuem até hoje para a melhor qualidade administrativa das organizações. 
 
Quadro 1 
Estudo do grupo de montagem de terminais 
 
 
 
Relações humanasA integração e o relacionamento social 
incentivam condições de trabalho que 
favorecem o aumento dos níveis de 
competência e de produtividade – eficiência 
– dos funcionários das organizações 
 
Influência dos grupos 
O comportamento das pessoas é fortemente 
influenciado pelas regras e orientações 
estabelecidas pelos grupos. 
 
Fatores psicológicos 
O fator psicológico pesa mais do que a 
capacidade física ou fator fisiológico das 
pessoas para o nível de produtividade. 
 
 
Produtividade de cada pessoa 
O volume de produção depende da restrição 
ou do incentivo proporcionado pelo grupo ao 
qual pertence, e não da sua habilidade, 
força física ou inteligência. 
 
 
Tecnologia aplicada 
As inovações e melhorias técnicas são, 
normalmente, rejeitadas pelos funcionários 
das organizações, pois consideram que 
simplesmente estarão produzindo mais e 
ganhando o mesmo salário. 
 
 
Nível de satisfação 
O nível de satisfação ou de insatisfação dos 
funcionários das organizações tem elevada 
influência no nível de produtividade e de 
relacionamento social. 
 
 
 
Momentos de descanso 
Os períodos de pausa no trabalho 
contribuem diretamente para o maior nível 
de produtividade, mas o seu efeito é melhor 
identificado quando a sua aplicação ocorre 
conjuntamente com outros fatores 
motivacionais nas organizações. 
 
Cargo do funcionário 
A natureza e o conteúdo dos cargos dos 
funcionários das organizações têm 
influência direta na motivação e na 
produtividade destes funcionários. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.3.2 Teoria Comportamentalista 
 
3.3.2.1 Liderança: é o processo de influenciar pessoas no sentido de que atuem 
em prol dos objetivos da organização. No processo de liderança é importante 
observar que sempre vai existir o Influenciado e Influenciador. 
 
• estilo Autocrático – ênfase no líder. 
 
• estilo Democrático – ênfase no líder e nos subordinados. 
 
• estilo Liberal (laissez-faire) – ênfase nos subordinados. 
 
 
3.3.2.2 Motivação: é o impulso e o esforço para satisfazer um desejo ou uma 
necessidade. 
 
• É de suma importância entender e diferenciar os termos incentivar, 
entusiasmar e motivar. 
 
 
3.3.2.3 Envolvimento X Comprometimento 
 
 
Envolvimento pode ser caracterizado pela subordinação e cumprimento de tarefas 
de acordo com o que é pedido, nada mais. 
 
 
Tipos de comprometimento: 
 
 
• 1º afetivo: refere-se ao comprometimento que resulta de um vínculo afetivo 
em relação à organização, com o sujeito identificando-se e envolvendo-se 
 
com ela. Nessa situação, o empregado permanece na organização porque 
quer. 
 
• 2º custo psicológico: diz respeito ao comprometimento que decorre do 
reconhecimento dos custos em deixar a organização. Refere-se ao 
comprometimento instrumental, uma situação onde os sujeitos permanecem 
porque precisam. 
 
• 3º obrigação: onde o comprometimento reflete um sentimento de obrigação 
do sujeito em permanecer na organização, seja, por imposição familiar ou 
pela simples falta de um substituto. 
 
 
3.3.2.4 Estudo das necessidades humanas e do nível de motivação 
 
 
Abraham H. Maslow (1954) identificou 5 necessidades básicas dos indivíduos, 
sendo estas alocadas em uma seqüência lógica, sustentada e acumulativa e, à 
medida que estas necessidades vão sendo satisfeitas, os indivíduos ficam mais 
motivados e mais produtivos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 6 Necessidades humanas 
Fisiológicas (fome, frio, sede, sexo, sono etc) 
 Segurança (desemprego, assalto, 
doença etc) 
 Sociais (amizade, namoro, 
família, casamento, grupos de 
interesse etc) 
 Status (reconhecimento, 
importância, destaque 
etc) grupos de interesse etc) 
Auto 
Realização 
Necessidades de 
motivação 
Necessidades 
básicas, 
garantem 
sobrevivência 
 
3.3.2.5 Abordagem dos dois fatores 
 
 
A abordagem de Frederick Herzberg (1959) mostrou que a otimização dos níveis de 
produtividade das organizações depende de se atender aos fatores de higiene, 
como premissa e sustentação a todos os trabalhos, bem como satisfazer aos fatores 
de motivação, os quais efetivamente vão proporcionar o aumento da produtividade. 
 
• fatores higiênicos: não estimulam o crescimento nem o aumento da 
produtividade, apenas evitam deterioração e queda do desempenho. Ex: 
Salário, características da chefia, relações interpessoais; 
 
• fatores motivacionais: estão relacionados às percepções e constatações 
que as pessoas têm sobre os trabalhos realizados. Ex: realização e 
crescimento pessoal, bem como o reconhecimento pelo desempenho. 
 
 
3.3.2.6 Clima Organizacional 
 
Idealizador: David Clarence McClelland – 1961 
 
Resultado da análise de como as pessoas se sentem em relação à organização, 
com seu modelo de administração, bem como aos relacionamentos interpessoais 
existentes. 
 
Valores: são representados pelos princípios, crenças e questões éticas que as 
organizações devem respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham 
influência no modelo de administração utilizado pela organização. 
 
Moral: é o conjunto de regras de conduta consideradas como válidas e necessárias, 
quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para uma pessoa ou 
grupo de pessoas nas organizações. 
Há uma interação entre os valores, os quais representam o todo da organização, e a 
moral, que corresponde ao contexto individual do indivíduo. 
 
Comportamento: é o conjunto de atitudes e reações de cada indivíduo, ao longo do 
tempo, perante as situações apresentadas nas organizações e em outros ambientes 
sociais. 
 
Atitude: é a explicitação do comportamento, correspondendo ao modo de cada 
indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada nas organizações. 
O comportamento estabelece o jeito de ser de cada indivíduo, e a atitude 
corresponde à reação do indivíduo em cada caso. 
A análise do clima organizacional deve ser efetuada com base em pesquisa 
estruturada, em que são identificadas as causas das ansiedades, das frustrações e 
tensões, bem como as alegrias e contentamentos existentes entre as pessoas que 
trabalham na organização. 
 
 
Representação gráfica: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 7 Clima Organizacional 
 
 
 
 
 
 
 Clima 
Organizacional 
 Moral Valores 
Comportamentos 
 Atitudes 
 
3.3.3 Teoria Estruturalista 
 
Idealizador: Amitai Werner Etzioni (1929) 
 
As principais contribuições da Teoria Estruturalista foram: 
 
a) tratamento interativo dos fatores internos(controláveis) e externos(não 
controláveis). 
 
c) abordagem das estruturas formal e informal: 
 
• vantagens da estrutura informal 
 
• desvantagens da estrutura informal 
 
 c) Identificação das lideranças informais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.4 ESCOLA SISTÊMICA 
 
 
3.4.1 Teoria de Sistemas (1951) 
 
Idealizador: Karl Ludwig Von Bertalanffy (1901 – 1972) 
 
Biólogo austríaco, baseou seus estudos preliminares no metabolismo, nos estados 
estáveis, e principalmente nos sistemas abertos. Embora os estudos de Bertalanffy 
focassem a biologia, em 1967 foram ajustados e complementados às organizações. 
A teoria de sistemas proporciona uma visão mais abrangente da organização e 
propicia sua análise mais estruturada, de cada uma das suas partes, de seu 
relacionamento interativo com o ambiente. 
 
Sistema: Conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, 
formam um todo unitário e efetuam determinada função a fim de alcançar um 
objetivo. Ex: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Figura 8 Sistema 
 
 
Sinergia: ocorre quando a combinação das partes é maior que a sua soma. 
 
Subsistema: partes estruturadas que integram um sistema. 
 
Ecossistema: é o todo, sendo que o sistema é um subsistema dele. 
Entrada - Input 
 Feedback 
Saída– 
Output 
Objetivos 
Processo de 
Transformação 
 
 
Entropia: lei universal da natureza, na qual todas as formas de organização se 
movem para a desorganização e para o seu fim. 
 
Entropia negativa: esforço, empenho dos sistemas para se organizarem para a 
sobrevivência, através da maior ordenação. 
 
Microalterações x Macroalterações: metáfora do sapo na água fervente. 
 
Feedback: retroalimentação ou processo de realimentação pela reintrodução de 
uma saída ( resultado ) sob a forma de informação. 
 
Dados: elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma 
compreensão ou fato. 
 
Tratamento: transformação de um dado em informação. 
 
Informação: é o dado trabalhado (tratado) que permite ao gestor tomar decisões. 
 
Alternativa: é a ação que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado. 
 
Decisão: é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado 
resultado. 
 
Recurso: é a identificação das várias alocações ao longo do processo decisório. 
 
Resultado: o produto final do processo decisório. 
 
Controle e avaliação: são as funções do processo administrativo que, de acordo 
com o que foi estabelecido previamente, procuram medir e avaliar os resultados. 
 
 Tecnologia da informação: é a interação estruturada entre sistemas de software e 
de hardware para o registro, transformação, transmissão e arquivamento de todos 
os tipos de informações das organizações. 
 
3.5 ESCOLA CONTIGENCIAL 
 
 
3.5.1 Teoria da administração por objetivos 
 
Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) 
 
Nasceu em Viena, e após realizar estudos na Áustria e Inglaterra foi morar nos EUA 
em 1937 onde construiu sua carreira e realizou toda a sua obra. 
 
Administração por objetivos (APO) é a técnica estruturada e interativa de negociação 
e de estabelecimento dos objetivos individuais, como decorrência e como 
sustentação aos objetivos das organizações. O processo de APO deve respeitar os 
seguintes aspectos básicos: 
 
• análise da situação atual da organização; 
 
• debate da situação idealizada; 
 
• estabelecimento dos objetivos da organização; 
 
• estabelecimento dos objetivos das áreas da organização; 
 
• interligação de todos os objetivos das áreas; 
 
• decomposição negociada dos objetivos da áreas principais pelas áreas 
subordinadas; 
 
• estabelecimento dos meios e das atividades que propiciem o alcance dos 
objetivos; 
 
• estabelecimento dos critérios de medição e de avaliação do alcance dos 
objetivos; 
 
Planejamento tático 
 
É a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de 
resultado da organização. 
 
Planejamento operacional 
 
É a formalização das metodologias de desenvolvimento e de implementação de 
resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da organização. 
 
Para avaliar a situação atual da organizacional, é interessante utilizar a ferramenta 
Análise SWOT (Strenghts - forças, weaknesses - fraquezas, opportunities -
oportunidades, threats - ameças), ou simplesmente análise dos pontos fortes, 
pontos fracos, oportunidades e ameaças. 
 
A análise SWOT se faz através da avaliação da organização perante aos 
concorrentes diretos e potenciais, bem como por meio da avaliação do ambiente 
externo, seja pela indicação de tendências ou por fatores tais como economia, 
política, alterações demográficas etc. 
 
Representação gráfica da Análise SWOT: 
 
Quadro 2 
Análise SWOT 
 
 
AMBIENTE 
INTERNO 
Strenghts 
 
PONTOS FORTES 
Weaknesses 
 
 PONTOS FRACOS 
 
AMBIENTE 
EXTERNO 
Opportunities 
 
OPORTUNIDADES 
Threats 
 
AMEAÇAS 
 
 
3.5.2 Teoria da Contingência 
 
Definição da base estratégica corporativa 
 
Esta etapa consiste em definir missão, visão, negócio e conseqüentemente slogan, 
valores e objetivos para a organização. Abordando os temas separadamente, temos: 
 
 
3.5.2.1 Missão: representa o que a organização quer ser, ou seja, sua razão de 
existir. A definição da missão pode ser feita a partir de uma reunião com a cúpula da 
organização, com as pessoas-chave ou até mesmo com todos os colaboradores. 
 
Há várias maneiras de se desenvolver uma missão, por isso, se tivermos em mão 
algumas perguntas, esse processo ficará mais simples. Exemplos: 
 
a) o que a empresa deve fazer? 
 
b) para quem deve fazer? 
 
c) para quê deve fazer? 
 
d) como deve fazer? 
 
e) onde deve fazer? 
 
f) qual responsabilidade social deve ter? 
 
g) qual o perfil de nosso “cliente”? 
 
h) como devemos atender nossos “clientes”? Quais meios devem ser 
escolhidos? 
 
Nem sempre será necessário ou conveniente explicitar respostas para todas as 
perguntas, e nem apresentá-las na ordem sugerida. Como a Missão é a expressão 
 
da razão da existência da organização, em um ambiente em crescente mutação, é 
fundamental dotá-la de flexibilidade para que possa acompanhar as mudanças 
ambientais. 
 
Outro aspecto importante em relação ao tema é que a Missão deve ter "a cara da 
organização", uma espécie de carteira de identidade. A seguir, alguns exemplos de 
missão empregados por organizações famosas: 
 
 
 
 
“Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham 
orgulho de possuir.” 
 
 
 
 
“Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora” 
 
 
 
“Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que 
promovam o Bem-Estar/Estar Bem.” 
"Nossa missão é atender às necessidades de transporte de 
nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, 
prosperando com a empresa e proporcionando retomo aos 
acionistas." 
 
"Fornecer produtos e serviços de tal qualidade que nossos 
clientes sintam que receberam mais pelo que pagaram, nossos 
empregados e parceiros de negócios se beneficiem de nosso 
êxito e os nossos acionistas tenham maior retorno do seu 
investimento.” 
 
 
 
3.5.2.2 Visão: deve representar um sonho a ser perseguido. Há organizações que 
querem sobressair-se pelo tamanho (porte) e outras pela qualidade de seus 
produtos e serviços, e há, ainda, as que querem as duas coisas. Cabe a cada 
organização, e a seu gestor ou gestores, escolher o caminho e o seu sonho. 
 
A partir da definição de negócio, pode-se formular um slogan para a organização, 
que poderá e deverá ser usado como marketing institucional. 
 
Exemplos de visão de algumas das maiores empresas: 
 
AVON “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as 
necessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher” 
 
 
“Criar uma empresa líder onde as 
 pessoas tenham orgulho e prazer 
 de trabalhar” 
 
 
 
 
 “Experimentar o prazer de avançar e aplicar 
 tecnologia para o benefício das pessoas” 
 
3.5.2.3 Os valores: devem representar a forma de conduta de todas as pessoas da 
organização. 
Após a apresentação dos valores de uma organização, desenvolve-se uma 
justificativa, no sentido de explicar por que aquele valor é importante para a 
organização. Valores ou Princípios são balizamentos para o processo decisório e 
para o comportamento da empresa no cumprimento de sua Missão. Apesar de ser 
esse o termo mais utilizado, algumas empresas usam outros títulos tais como: 
Credo, Valores, Política, Filosofia, etc. 
Alguns, ao se defrontarem com os Princípios de uma organização, comentam: São 
só palavras bonitas! Isto é blá, blá, blá, pois, as empresas escrevem e não 
cumprem. 
 
Para responder a essas reações, vamos citar um trecho do livro "Virando a própria 
mesa", de Ricardo Semler, que além de empresário de sucesso, tem sido 
requisitado para pronunciar palestras até pelo Conselho de Administração da GM 
Americana: 
"Credos não deixam de ser os ideais de uma empresa, e por isso muitas vezes 
incluem frases e conceitos que nem sempre são possíveis de serem praticados com 
religiosidade. Isso invalida o credo e faz com que ele já nasça prostituído? Não, 
ainda é muito melhor ter uma lista de dez mandamentosda empresa para seguir do 
que não sinalizar para toda organização o que são seus ideais.”1 
Exemplos de valores: 
 
 
“Integridade, respeito, trabalho em equipe 
e profissionalismo.” 
 
 
 “Inovação, integridade absoluta, respeito à iniciativa individual 
 e ao crescimento pessoal, tolerância, qualidade e 
 confiabilidade, solucionar problemas.” 
 
 
 
 
 “Integridade, segurança e saúde, qualidade 
 e excelência, pessoas, responsabilidade.” 
 
 
3.5.2.3 Os objetivos e as metas 
 
Os objetivos indicam intenções gerais da empresa, são amplos, podem se referir a 
posições ou situações desejadas. Quando todos os objetivos são alcançados a 
Missão e a Visão da empresa serão atendidas. A palavra objetivo refere-se a algo 
tangível, portanto, deve ser mensurável, e cada objetivo necessita de uma ou mais 
metas para ser alcançado. 
 
 
1
 Fonte: BOGARI Consultoria Gestão e Negócios Ltda. Princípios. Disponível em: 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_principios.htm. Acesso em: 21 ago. 2009. 
 
 
Metas são declarações específicas que se relacionam diretamente a um 
determinado objetivo, fornecem detalhes do que deve ser feito e quando, por isso 
são expressas por números e datas. As metas derivam da necessidade de se 
alcançar os objetivos, portanto, vistas isoladamente, podem parecer sem sentido. 
Logo, podemos dizer que as Metas são: 
• Mensuráveis e específicas; 
• Voltadas à consecução da Missão e Visão da empresa; 
• Focadas nos resultados; 
• Desafiantes e factíveis, portanto, realistas; 
• Controláveis e limitadas temporalmente; 
• Estratégicas. 
 
Podemos definir o planejamento estratégico como uma técnica administrativa que 
proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a ser 
seguida pela organização, visando ao otimizado grau de interação com os fatores 
externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e eficaz. 
 
A elaboração de um planejamento estratégico não está restrita a um pequeno grupo 
de especialistas, pois, de posse dos princípios e principais ferramentas estratégicas, 
e com habilidade e percepção aguçada, os gestores também estarão aptos a tal 
atividade. 
 
A análise de cenários é outra ferramenta estratégica que compõe o Planejamento 
Estratégico. As principais funções dos cenários são: 
 
• proporcionar meios seguros para reflexões sobre a maior quantidade possível 
de alternativas de evolução do ambiente; 
 
• prever o significado que essas opções poderão ter sobre a empresa; 
 
• auxiliar a organização na tomada decisões que possam contribuir para 
conquistar uma vantagem competitiva. 
 
 
Além de ter como base tal roteiro, os cenários precisam seguir determinados 
princípios muito importantes: 
 
• credibilidade; 
 
• consistência com os 
elementos sociais, tecno-
lógicos e políticos, que são 
interdependentes; 
 
• seletividade das preocu-
pações-chave do grupo 
que o elabora; 
 
 
• devem ser elaborados pelo menos três cenários e não mais do que quatro 
para não complicar demais e nem se tomar redundante; 
 
• imaginar 10 a 20 anos à frente; 
 
• apresentar-se como metáforas, histórias, imagens ou citações que o 
evidenciem; 
 
• ter ligação clara com o presente; 
 
• ser qualitativos e sem indicação de probabilidade; 
 
• ser elaborados pelo grupo de interesse, o que pode ser feito em dois ou três 
dias de trabalho intenso. 
 
 
 
 
Figura 9 Cenários dos negócios 
 
3.5.2.4 O negócio da empresa: 
Caracteriza-se pela abordagem do ponto de vista do cliente, não do produto, ou 
seja, deve-se buscar os benefícios proporcionados pelo produto ou serviço ou 
então as necessidades de um determinado segmento. 
• Texto para reflexão1: 
"Não me ofereça coisas. 
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de 
caminhar. 
Não me ofereça casa. 
Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. 
Não me ofereça livros. 
Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento. 
Não me ofereça ferramentas. 
Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. 
Não me ofereça móveis. 
Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. 
Não me ofereça coisas. 
Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. 
Por favor, não me ofereça coisas." 
 Autor desconhecido 
 
 
 
1
 Fonte: BOGARI Consultoria Gestão e Negócios Ltda. Negócio. Disponível em: < 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio.htm>. Acesso em: 21 ago. 2009. 
 
Sobre a importância de se definir o negócio da organização, Peter Drucker há mais 
de 30 anos, afirmou:"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e 
direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta 
talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas." 
• Questionar: qual é mesmo o nosso Negócio? qual é o maior benefício que o 
cliente procura ao se dirigir à nossa empresa? 
• Refletir: há quanto tempo não dedicamos tempo para refletir sobre a 
pergunta "Qual é mesmo o nosso Negócio?". 
• Causa de fracasso: do alto de mais de meio século de experiência como 
consultor de empresas, Drucker teve a coragem de afirmar que não 
questionar e refletir sobre o tema, pode ser a mais importante causa do 
fracasso das empresas. 
A tendência natural é que a resposta seja centrada no produto ou serviço da 
empresa, o que chamamos de visão míope, pois limita a capacidade de enxergar 
Oportunidades e Ameaças à empresa. A forma correta de analisar e responder à 
pergunta "Qual é o nosso Negócio ?" é centrar a análise no benefício, o que 
chamamos de visão estratégica. 
Uma resposta à questão "Qual é o nosso Negócio?", sem a necessária reflexão, 
pode levar a uma armadilha, a uma resposta óbvia. Exemplos: 
Qual é o negócio da Petrobrás? Petróleo. 
Qual é o negócio de uma padaria? Vender pães. 
Qual é o negócio de uma construtora? Construir apartamentos. 
Qual é o negócio de um bar? Vender bebidas e tira-gostos. 
 
 
 
 
Estudo de caso: 
Qual é o negócio da Kopenhagen ?1 
Chocolate (resposta óbvia). Mas, ao contrário, sob uma 
visão estratégica, a resposta da Kopenhagem foi: 
Estamos no Negócio de Presentes ! A reflexão dos 
dirigentes da empresa levou-os a redirecionar sua 
estratégia, ao definir que seu Negócio não é chocolate 
(visão míope) e sim Presentes (visão estratégica). 
Como conseqüência, foram tomadas as seguintes 
decisões estratégicas. 
• Preço: se o Negócio fosse chocolate a empresa concorreria com a Lacta, 
Nestlé, Garoto, etc., numa mesma faixa de preço. Sendo o negócio definido 
como Presentes, a empresa pode praticar preços superiores, pois o cliente 
está comprando um presente feito de chocolate e não apenas chocolate, 
estando, portanto, disposto a pagar um diferencial de preço para receber os 
benefícios de marca, imagem, embalagem, localização das lojas, horário de 
atendimento, etc. 
• Embalagem: para competir no Negócio de Presentes a empresa não poderia 
utilizar embalagens convencionais para chocolate. Se você for a uma loja 
Kopenhagen verificará que qualquer produto já é embrulhado para presente. 
• Localização: para vender presentes é fundamental a localização estratégica 
das lojas. Por isso as lojas da Kopenhagen estão em Shopping Centers e 
outros pontos compatíveis com seu Negócio. 
• Horário de funcionamento: para atender à demanda por presentes, 
principalmente os de última hora, as lojas da Kopenhagen funcionam até as 
22 horas, inclusive nos finais de semana. 
 
1
 Fonte: BOGARI Consultoria Gestão e Negócios Ltda. Negócio. Disponível em: < 
http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_negocio.htm>. Acesso em: 21 ago. 2009 
 
Além dessas decisões estratégicas, outra decisão importante é que a Kopenhagencomercializa seus "presentes" exclusivamente em suas lojas, onde "explora" a 
ambiência, o nome, o atendimento, o visual, a imagem, em suma a "atmosfera" 
Kopenhagen. 
No caso das empresas produtoras de batons, cremes, sombras e perfumes, você 
poderá pensar, à primeira vista, que elas atuam no Negócio de cosméticos. Veja os 
exemplos da Revlon e da Avon que definiram seu negócio como Beleza. O fundador 
da Revlon, Mr. Revson, é o autor da famosa frase: "Na fábrica produzimos 
cosméticos mas nas lojas vendemos esperança" 
 
Eficiência, Eficácia e Efetividade 
 
Os três termos são tratados como sinônimos, porém, há que se destacar uma 
pequena diferença entre eles, especialmente no campo da Administração. 
EFICÁCIA é atingir o objetivo proposto, cumprir, executar, operar, levar a cabo; é 
o poder de causar determinado efeito. EFICAZ então é o que realiza perfeitamente 
determinada tarefa ou função, que produz o resultado pretendido. Dicionários em 
inglês destacam o uso do termo especialmente quando se trata de doença ou 
problema: remédio eficaz, método de tratamento eficaz; fez uma limpeza eficaz; 
constatou a eficácia das armas e da estratégia usada. 
 EFICIÊNCIA é a qualidade de fazer com excelência, sem perdas ou desperdícios 
(de tempo, dinheiro ou energia). EFICIENTE é aquilo ou aquele que produz o seu 
efeito específico mas com qualidade, com competência, com nenhum ou com o 
mínimo de erros. 
O eficiente vai além do eficaz. A eficiência tem uma gradação: uma pessoa, máquina 
ou organização pode ser mais ou menos eficiente que outra. Uma secretária pode 
ser mais eficiente amanhã do que hoje. Um sistema de refrigeração pode ser mais 
eficiente que outro. Já a eficácia implica sim ou não: uma medicação, por exemplo, 
ou é eficaz ou não é. 
 
EFETIVIDADE, por sua vez, é também a qualidade do que atinge seu objetivo; é a 
capacidade de funcionar normalmente, satisfatoriamente, porém tem mais a ver 
com a realidade, com o que é real e verdadeiro. O EFETIVO está realmente 
disponível, é incontestável, verificável, executável. Exemplos: Tal propaganda é 
simples mas efetiva. A duração efetiva da prova será de uma hora. O diretor efetivo 
(de fato, de verdade) é o filho e não o pai. Efetivo tem igualmente o sentido de 
positivo, eficaz. Exemplo: Foi bastante efetivo o encontro realizado em São Paulo. 
Portanto, é possível que uma ação seja ao mesmo tempo efetiva, eficiente e eficaz. 
E também pode ser eficaz sem ser eficiente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3.6 ESCOLA MODERNA 
 
 
Surgiu devido a várias razões, mas principalmente: 
 
a) pela nova forma de competição, tanto entre organizações quanto entre 
países, resultado da globalização e das inovações tecnológicas no campo da 
informação; 
 
b) pela mudança no comportamento e desejo das pessoas; 
 
c) pelo desenvolvimento de novos modelos de administração das organizações. 
 
 
3.6.1 Teoria da Administração por processos – 1951 
 
 
Podemos considerar como principal idealizador o estatístico 
William Edwards Deming (1900-1993), professor da New York 
University. Sua história profissional é no mínimo curiosa, pois, 
logo após o fim da 2ª Guerra Mundial, foi convidado pelo governo 
japonês a realizar serviços de consultoria junto às organizações 
japonesas, visando melhorar os níveis de produtividade e de 
qualidade. É importante ressaltar que o Japão nesta época, ainda juntava o que lhe 
restou da 2º Guerra Mundial. 
 
Ocorre que, devido ao sucesso obtido por meio do trabalho de Deming, o governo 
japonês criou em 1951 o Prêmio Deming, concedido anualmente, até hoje, às 
empresas que mais se destacam na questão da administração da qualidade. 
 
Interessante notar que somente em 1981 Deming começou a ser chamado pelas 
organizações norte-americanas, isto por que o sucesso dos produtos japoneses, 
especialmente da indústria automobilística, ameaçava empresas tidas até então 
como inabaláveis. 
 
Os principais ensinamentos de Deming eram simples e lógicos: 
• A elaboração do nível de qualidade significa, do outro lado, a redução dos 
níveis de custos; 
• Os trabalhadores das organizações gostam de fazer os seus trabalhos com 
qualidade, e serem reconhecidos por isto; 
• O poder nas organizações deve se diluir da diretoria e chegar, o mais próximo 
possível, ao chão de fábrica; 
• Todos os funcionários, independentemente dos cargos e níveis, devem ser 
treinados em conceitos de controle de qualidade e de estatística, bem como 
serem incentivados a melhorar os processos produtivos. 
Uma das principais contribuições de Deming foi o estabelecimento dos 14 princípios 
de Qualidade Total: 
1 estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando 
tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; 
2 recusar-se a permitir a ocorrência de níveis normalmente aceitos de atrasos devido a erros, 
material defeituoso e acabamento defeituoso; 
3 cessar a dependência da inspeção para obter qualidade; 
4 reduzir a quantidade de fornecedores, bem como comprar baseando-se nas evidências 
estatísticas e não no preço; 
5 instalar programas para melhoria contínua dos custos, qualidade, serviços e produtividade; 
6 instituir treinamento para utilização total de todos os profissionais da organização; 
7 concentrar a supervisão em ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor, bem como 
fornecer as ferramentas e técnicas para que estas pessoas se orgulhem do seu trabalho; 
8 elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; 
9 elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, 
vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de 
utilização do produto ou serviço; 
10 elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e 
estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o 
grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontram-se no sistema estando, 
portanto, fora do alcance dos trabalhadores; 
11 utilizar métodos estatísticos para melhoria contínua de qualidade e de produtividade; 
12 remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado; 
13 institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento; 
14 engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da 
competência de todo o mundo; 
 
 
Dentro dos 14 princípios de Deming, para a transformação das empresas, podemos 
destacar como mais importantes: 
 
Princípio 1: "estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do 
serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar 
emprego." 
 
Este princípio tem dois objetivos bem claros. O primeiro de ação presente que é o de 
melhorar a qualidade e a produtividade e pode ser alcançado através de estudos 
dos processos, inovação tecnológica, treinamento, etc. O segundo de ação futura 
que envolve a questão da sobrevivência da empresa e do compromisso social que 
ela deve ter. Este compromisso pode ser alcançado através da preocupação em 
oferecer produtos que satisfaçam os anseios e as necessidades dos clientes, 
internos e externos, e contribuam para a melhoria da qualidade de vida de toda a 
sociedade. 
 
Princípio 8: "elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para 
a empresa." 
Se a qualidade é uma ação conjunta de todos, a participação dos empregados é 
fundamental. Para que o empregado participe de forma efetiva é necessário que ele 
se sinta seguro, portanto, sem receio para exprimir as suas idéias, questionar os 
procedimentos técnicos e administrativos e propor as mudanças que julgar 
convenientes e necessárias. 
 
Princípio 9: "elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas 
em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a 
preveremproblemas de produção e de utilização do produto ou serviço." 
 
O trabalho deve ser desenvolvido com um forte senso de equipe, onde cada um se 
preocupa com o trabalho do outro visando um objetivo único. É o conceito de 
atender as necessidades do cliente interno. "O trabalho em equipe é uma 
necessidade crucial na empresa como um todo. O trabalho em equipe exige que um 
compense com sua força a fraqueza de outro, (...) Infelizmente a avaliação anual de 
desempenho, nos seus moldes costumeiros, impede o trabalho em equipe. (...) 
 
Aquele que trabalha para ajudar os outros pode não ter tanta produção a mostrar na 
avaliação anual de desempenho quanto se tivesse trabalhado sozinho." 
 
Princípio 10: "elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam 
nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis de produtividade. Tais exortações 
apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da 
baixa produtividade encontram-se no sistema estando, portanto, fora do alcance dos 
trabalhadores." 
 
A grande maioria das empresas pensa que a deflagração de campanhas e a 
colocação de faixas, com frases de efeito, sem a contrapartida de uma infra-
estrutura adequada, são suficientes para se promover as mudanças necessárias. 
"Os quadros e cartazes não levam em conta o fato de que a maior parte do 
problema provém do sistema." O que é mais grave, ainda, neste processo de 
slogans e cartazes, é que eles podem apresentar melhoras temporárias, dando uma 
falsa impressão da sua eficácia. Com o passar do tempo, no entanto, se nenhuma 
medida efetiva de mudança no sistema for tomada, os efeitos, que por ventura foram 
alcançados, cessam e são, via de regra, revertidos, com uma tendência da situação 
se estabilizar em patamares inferiores aos anteriormente praticados. A campanha 
passa a ser considerada como mais um engodo, o que traz insatisfação, leva a 
direção da empresa ao descrédito, reduz o comprometimento do quadro funcional e 
cria barreiras para futuras implementações. 
 
Princípio 12: "remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo 
trabalho bem executado." 
 
As pessoas devem ter as melhores condições possíveis para a realização do seu 
trabalho. Estas condições levam em conta a existência de todas as informações a 
respeito da sua tarefa e as condições ambientais e materiais para a sua execução. 
"O trabalhador que se sente valorizado fará todo o possível para estar lá. Ele se 
sentirá importante se puder orgulhar-se de seu trabalho e desempenhar a sua parte 
na melhora do sistema. Faltas ao serviço e mobilidade de emprego derivam em 
grande parte de chefia e administração inadequadas." Este é o calcanhar de Aquiles 
de todo o sistema de gerência. Todas as ferramentas e processos de análise 
 
funcionam muito bem até que se deparam com o fator humano. Por se sentir 
incompetente para enfrentar este desafio, muitas vezes a administração "busca 
refúgio na formação de Círculos de Controle de Qualidade e de Grupos de 
Participação de Pessoal e de Qualidade de Vida no Trabalho. Estes grupos, como é 
de se esperar, desintegram-se passados alguns poucos meses, como resultado da 
frustração ao perceberem que são parceiros involuntários de um embuste cruel, 
incapazes de realizar o que quer que seja, pelo simples motivo de que ninguém na 
administração deseja tomar iniciativas com base em sugestões de melhora. Estes 
são instrumentos extremamente cruéis para afastar os problemas das pessoas. Há, 
felizmente, honrosas exceções, quando a administração tem plena consciência de 
suas responsabilidades, quando a administração participa com aconselhamento e 
com iniciativas baseadas em sugestões para a remoção de barreiras à realização 
profissional." Se existe uma infinidade de erros para serem cometidos, por que 
insistir em cometer erros já cometidos, no passado? Os comentários de Deming a 
respeito da formação de círculos de qualidade e de outros grupos de estudo, são 
uma descrição fiel do que aconteceu e, continua acontecendo, na maioria das 
empresas brasileiras. Isto decorre, basicamente, como resultado da implantação de 
novas tecnologias, baseadas, simplesmente, em experiências de sucesso de outras 
empresas, sem que seja feito um estudo conceitual prévio e mais aprofundado da 
teoria que dá suporte a esta nova tecnologia, para verificar a sua aderência à cultura 
organizacional e, se for o caso, praticar as transformações necessárias, antes da 
sua implantação. 
 
Princípio 13: "institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento." 
 
Por um lado as organizações, além de possuírem bons empregados, necessitam 
que eles se mantenham sempre atualizados. Os empregados, por sua vez, 
necessitam estarem preparados, pois anseiam por oportunidades de crescimento 
profissional e pessoal que lhes possibilitem dar a sua parcela de contribuição à 
sociedade. É importante ressaltar que um programa de educação vai muito além de 
um simples programa de treinamento, uma vez que ele inclui um sistema de 
sensibilização para os valores e crenças da organização, buscando o 
comprometimento de todos e uma, conseqüente, sinergia de esforços em torno de 
objetivos comuns. Para que isto seja viável é fundamental, no entanto, que os 
 
valores e as crenças da organização levem em conta, também, os anseios e as 
aspirações dos seus empregados. 
 
Princípio 14: "engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A 
transformação é da competência de todo o mundo." 
 
 Um processo de transformação organizacional, implica em mudança de cultura e 
desta forma deve ser visto como um processo top down, ou seja, deve começar pela 
alta direção e a partir do engajamento desta, se disseminar em toda a organização. 
Não basta, no entanto, querer a mudança, é necessário praticá-la, em todos os 
níveis. Segundo Waterman (1987) apud Wood (1995), "as organizações devem 
buscar uma convivência ‘feliz’ com a mudança. A mudança deve fazer parte de seu 
quotidiano." 
 
Da mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming, 
são fundamentais para a implementação de um sistema de gerência pela qualidade 
total, é, também, fundamental o conhecimento e a compreensão dos seguintes 
conceitos e aspectos básicos: 
Cliente externo: o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai 
muito além daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo produto ou serviço 
prestado. Cliente externo é todo aquele que, de alguma forma, é afetado pelo 
produto ou serviço colocado no mercado. Portanto, quando falamos em atender aos 
anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido 
mais amplo do que aquele normalmente considerado, da qualidade intrínseca do 
produto ou serviço, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e ecológicos que 
o produto ou o serviço possa causar. 
 
Cliente interno: da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes 
externos devemos nos preocupar, também, com os cliente internos. Clientes 
internos são todas as pessoas vinculadas à empresa e, portanto, envolvidas com a 
fabricação do produto ou a prestação do serviço. 
 
Entender e administrar os sistemas: dentro da filosofia da gerência da qualidade 
total é fundamental que se tenha um pleno conhecimento de todos os processos da 
 
empresa. Sem um perfeito conhecimento e domínio dos processos não temos 
condições de administrá-los e, também, de entendermos quais são os problemas 
existentes e, conseqüentemente, como resolvê-los. 
 
Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua 
transformação em informações. Para isto necessitamos de sistemas de informação. 
Segundo Laudon (1994), a existência de sistemas de informação desempenham 
fator importante nos programas de qualidade das empresas. Eles podem significar a 
diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha 
de aumento de vendas e de motivação e sensibilização dos empregados para a 
qualidade. É importante,por sua vez, que estes sistemas, dentro do conceito de 
qualidade total, sejam sistemas integrados de gestão e não, simplesmente, ilhas de 
informações. 
 
Da mesma forma que não bastam os dados, também, não basta a existência de um 
sistema de informação e da informação. É preciso saber usá-los. Neste sentido 
surge a importância da estatística, das ferramentas da qualidade e dos métodos de 
resolução de problemas. É preciso aprender a pensar em termos estatísticos. 
Entender as pessoas: para administrar, além dos dados, e das ferramentas, para 
transformá-los em informações, é fundamental que se entenda as pessoas. A 
motivação e o comprometimento das pessoas com a qualidade é imprescindível 
para o seu sucesso. A qualidade total é feita pelas pessoas, para as pessoas e, 
fundamentalmente, por causa das pessoas. É preciso, portanto, entender o que as 
pessoas fazem, por que fazem e o que é motivação, envolvimento e trabalho em 
equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige às pessoas 
com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por 
manipular." 
 
Saber melhorar: é preciso ter em mente a melhoria contínua, Kaizen. Segundo Imai 
(1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo de vida, seja no trabalho, na 
sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crença de que 
deve haver um melhoramento interminável está profundamente entranhada na 
mentalidade japonesa. 
 
 
Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. Para melhorar é preciso, 
em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele funciona, por que ele existe e 
para que ele foi criado) e o produto ou serviço e, também, possuir parâmetros de 
controle, para avaliar o resultado da melhoria. 
 
Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente 
importante. De nada adianta analisarmos uma grande quantidade de variáveis e 
processos de forma superficial. É necessário que o foco dos estudos e dos esforços 
sejam concentrados naquilo que realmente é importante e que representa ganhos 
significativos para a empresa e para os seus clientes. 
 
Algumas empresas que tentam implantar a gerência pela qualidade total não 
conhecem esses princípios, conceitos e aspectos. A maioria delas conhecem, mas 
quantas, na realidade, os praticam? A questão da qualidade total só será 
completada quando estes princípios e conceitos forem totalmente dominados e 
aplicados. Até lá podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, 
pela qualidade total e pela melhoria da qualidade de vida. 
 
Principais Instrumentos administrativos da teoria: 
 
a) Desenho de Processos; 
 
b) Qualidade Total; 
 
c) Logística; 
 
d) Rede de Integração entre organizações; 
 
e) Reengenharia. 
 
 
 
 
 
 
3.6.1.1. Desenho de processos 
 
 
É a metodologia estruturada de identificar, ordenar em sequência lógica e otimizada, 
implementar e avaliar as atividades que contribuem, direta ou indiretamente, para o 
maior valor agregado para as organizações, bem como para os seus stakeholders. 
 
Apesar de o assunto “desenho de processos” ser antigo nas teorias da 
administração, somente em 1980 é que ocorreu uma preocupação maior, inclusive e 
principalmente quanto aos diversos instrumentos administrativos nas organizações. 
 
Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam 
relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplementar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos das 
organizações. 
 
Podem ser considerados dois contextos de aplicação dos processos administrativos 
nas organizações: 
 
• como seqüência de atividades dentro de uma metodologia de 
desenvolvimento e de implementação de um instrumento administrativo; 
 
• como a seqüência de atividades a serem realizadas para a consolidação de 
um trabalho específico, de um produto ou serviço. 
 
 
3.6.1.2 Logística 
 
O que é logistica? 
 
Podemos definir como sendo a técnica de planejamento, implementação e controle 
dos fluxos de suprimentos, produtos, documentos, informações ou pessoas, entre 
pontos de origem e destino, com objetivos de atender necessidades, 
posicionamentos/colocações, vantagens e ou lucros. 
 
 
Como exemplo de atividade logística, podemos citar Portugal que, segundo Freyre: 
 
Mesmo sendo um dos menores países da Europa, conseguiu ocupar e 
colonizar vastas áreas, em lugares longínquos, realizando o transporte de 
poucos técnicos e especialistas entre continentes e, ainda, transportando 
nações quase inteiras de negros para suas colônias. FREIRE (2006, p.70). 
 
Durante a 2ª Guerra Mundial a logística foi fundamental para o sucesso dos aliados, 
pois a movimentação de centenas de milhares de soldados, suprimentos e 
equipamentos, seja por via terrestre, aérea ou naval, demandou novas técnicas e 
estudos e resultou em vitórias decisivas em pontos estratégicos. 
 
Embora o senso comum entenda logística muitas vezes como transporte, é 
importante apresentar os quatro elementos que compõem a logística: 
 
• processamento de pedido: se refere ao ponto inicial de todo o processo 
logístico, portanto, pode ser entendido como o canal de acesso entre cliente-
fornecedor, demandante-demandado, solicitante-solicitado etc. É 
imprescindível que seja padronizado e que tenha critérios claros de prazos, 
preços, quantidades, meios de atendimento etc; 
 
• armazenamento: se refere à forma de guarda, colocação, cuidado, 
manuseio, fluxo e segurança do objeto; 
 
• estocagem: se refere ao controle quantitativo (entrada, saída, perda) do 
objeto armazenado, bem como, o gerenciamento de ponto de pedido. 
 
• transporte: ser refere à forma como é deslocado e ou disponibilizado o 
produto/serviço do ponto de origem ao ponto de destino ou vice-versa. 
 
A atividade logística baseia-se nos objetivos logísticos e envolve trade-offs, haja 
vista que muitas decisões apresentam correlação negativa. 
 
 
 
3.6.1.2.1 Benchmarking1 
 
O benchmarking e todos os seus componentes constituem um processo 
empresarial, até certo ponto complexo, é composto por diversas etapas, mas pode 
ser facilmente descrito como um processo comparativo que visa aprimorar 
continuamente os produtos, serviços, estratégias e processos internos de uma 
corporação. Principalmente no mundo das grandes corporações, é uma prática 
necessária e que pode render para a empresa vantagens competitivas que vão 
determinar seu futuro. 
 
No mundo, o benchmarking é praticado principalmente em países de cultura 
empresarial e tecnologia avançadas. Analisando a dinâmica da evolução humana 
vemos que a prática do benchmarking, sob um outro enfoque e de forma natural, é o 
que vem guiando o Homem ao longo de sua trajetória. É um processo que está na 
raiz do conhecimento humano e veio aperfeiçoando-se na medida do 
desenvolvimento do conhecimento. 
 
Caso Xerox2 
Durante os anos 80, o grupo industrial Xerox tinha um programa de melhoria 
contínua, alcançando um aumento de produtividade de 8% durante vários anos. 
Todavia, numa tarde de domingo, Charles Christ, presidente do grupo, leu um 
anúncio no New York Times que oferecia copiadoras essencialmente iguais as de 
sua empresa, em termos de função e desempenho, exatamente às que estava 
fabricando em Webster, Nova York. As copiadoras do anúncio estavam sendo 
vendidas no varejo por menos do que lhe custava fabricá-las! 
 
A fabricante das novas copiadoras era a Cannon. Mais ou menos na mesma época, 
um artigo na Fortune citou a pretensão do presidente da Cannon de mover uma 
guerra total contra a Xerox e vencê-la. 
 
 
1
 Fonte: SEMINÁRIO DE ADMNISTRAÇÃO. Benchmarking. Disponível em: 
<http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchconc.html.> Acesso em: 21 ago. 2009. 
2
 Fonte: SEMINÁRIO DE ADMNISTRAÇÃO. Benchmarking. Disponível em: 
<http://usuarios.uninet.com.br/~josehigi/benchcaso.html>. Acesso em: 21 ago. 2009.