Livro - Capítulo do Livro - Introdução a Vida Profissional

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<p>INTRODUÇÃO À VIDA</p><p>PROFISSIONAL</p><p>Giselle Cavalcante Queiroz</p><p>Planejamento de</p><p>carreira e habilidades</p><p>Objetivos de aprendizagem</p><p>Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:</p><p> Explicar competência sob o viés da sociologia francesa.</p><p> Relacionar planejamento e gestão de carreira com autoconhecimento</p><p>e desenvolvimento de competências.</p><p> Definir habilidades profissionais face às contingências do mercado</p><p>de trabalho.</p><p>Introdução</p><p>Neste capítulo, você vai estudar um conceito bastante conhecido no</p><p>mercado de trabalho, o conceito de competência. A competência foi</p><p>definida de diversas formas, mas, em geral, ela é entendida como uma</p><p>característica das pessoas e das organizações que permite que elas se</p><p>desenvolvam e executem o seu trabalho de maneira mais eficiente.</p><p>Ao longo do capítulo, você vai conhecer diferentes tipos de compe-</p><p>tências: técnicas e transversais, comportamentais, psicológicas e sociais.</p><p>Além disso, você vai ler um pouco sobre as competências organizacionais.</p><p>Por fim, você vai verificar que habilidades um profissional deve ter diante</p><p>das contingências do mercado de trabalho.</p><p>Significado de competência</p><p>A globalização, marcada por inovações tecnológicas aceleradas e por um novo</p><p>padrão de comunicação, causou turbulência no contexto organizacional. Para</p><p>os profi ssionais, esse cenário elevou a necessidade de aprendizado contínuo,</p><p>bem como a expectativa por ambientes de trabalho que permitam a aplicação</p><p>de novas competências.</p><p>As competências se diferenciam de aptidões, habilidades ou conhecimentos. As</p><p>aptidões são os talentos naturais de uma pessoa, que podem ser aprimorados. Por</p><p>sua vez, as habilidades são demonstrações desses talentos particulares na prática.</p><p>Já os conhecimentos são aquilo que as pessoas precisam saber para desempenhar</p><p>uma tarefa.</p><p>O conceito de competência surgiu com McClelland (1973), que a de-</p><p>fine como uma característica relacionada com um desempenho superior na</p><p>realização de determinada tarefa ou na resolução de dada situação. Porém,</p><p>duas perspectivas têm destaque quando se trata do conceito de competência:</p><p>a perspectiva americana e a perspectiva francesa.</p><p>Para os americanos, o conceito de competência está relacionado a um con-</p><p>junto de conhecimentos, habilidades e atitudes, denotando um alto desempenho.</p><p>Acredita-se que os melhores desempenhos estejam baseados na inteligência e</p><p>na personalidade das pessoas. Dessa forma, a competência é entendida como</p><p>um conjunto de recursos que o indivíduo detém.</p><p>Para os paradigmas taylorista e fordista de organização do trabalho, o</p><p>conceito de qualificação era adequado e permitia uma boa análise da relação</p><p>do indivíduo com a organização. A qualificação é usualmente definida pelos</p><p>requisitos associados à posição ou ao cargo, ou pelos saberes ou conhecimen-</p><p>tos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema</p><p>educacional (FLEURY; FLEURY, 2001).</p><p>A perspectiva francesa nasceu justamente do questionamento do conceito</p><p>de qualificação e do processo de formação profissional técnica. Diante das</p><p>diferenças entre as necessidades do mundo do trabalho e a capacitação dos</p><p>trabalhadores, os autores franceses procuraram aproximar o conceito de</p><p>qualificação das demandas reais das organizações. O objetivo era melhorar</p><p>o entendimento sobre qual capacitação era necessária para a empregabilidade</p><p>das pessoas. Além disso, buscava-se estabelecer uma relação entre as com-</p><p>petências e os saberes.</p><p>A partir dos anos 1990, a literatura francesa buscou ir além do conceito de</p><p>qualificação. Três transformações do mundo do trabalho foram destacadas por</p><p>Zarifian (1999) a fim de justificar a emergência do modelo de competência</p><p>na gestão das organizações. A primeira delas foi a noção de incidente, algo</p><p>Planejamento de carreira e habilidades2</p><p>imprevisível, não programado, que rompe a normalidade do sistema de pro-</p><p>dução. Uma situação como essa requer a competência de lidar com algo que</p><p>não estava predefinido; a pessoa precisa estar sempre mobilizando recursos</p><p>para resolver as novas situações de trabalho. A comunicação foi a segunda</p><p>grande transformação. Comunicar requer entender o outro e a si mesmo,</p><p>entrar em acordo sobre objetivos organizacionais, partilhar normas comuns</p><p>para a gestão. A terceira transformação foi a noção de serviço, que se refere</p><p>à ideia de que atender a um cliente externo ou interno da organização é uma</p><p>ação central e precisa estar presente em todas as atividades; para tanto, a</p><p>comunicação é fundamental.</p><p>Nessa perspectiva, o trabalho não é associado a um conjunto de tarefas</p><p>de um cargo, mas passa a ser um prolongamento direto da competência que o</p><p>indivíduo mobiliza diante de uma situação profissional cada vez mais mutável</p><p>e complexa. Diante dessa complexidade, o imprevisto se torna cada vez mais</p><p>cotidiano e rotineiro. A competência, segundo a perspectiva francesa, é a</p><p>inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos</p><p>adquiridos e os transformam de acordo com a complexidade das situações</p><p>(ZARIFIAN, 1999).</p><p>A competência parece mais com uma encruzilhada, já que tem três eixos: história de</p><p>vida e socialização, formação educacional e experiência profissional (LE BOTERF, 1995). A</p><p>competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais construídas ao</p><p>longo do tempo e continuamente melhoradas pelo sistema de avaliações. Segundo Le</p><p>Boterf (1995), a competência é um saber agir responsável e reconhecido pelos outros.</p><p>Ao entrar em uma organização, um profissional leva consigo um conjunto</p><p>de conhecimentos, habilidades e atitudes. Por meio do desenvolvimento de</p><p>suas competências, esse profissional constantemente aprende a agir, mobilizar</p><p>pessoas ou recursos, transferir conhecimentos e adquirir outros. Além disso,</p><p>ele passa a ter uma visão estratégica e assume responsabilidades na execução</p><p>do seu trabalho. Esse aprendizado, ou desenvolvimento das competências, é o</p><p>que permite ao indivíduo agregar valor social e econômico à organização em</p><p>que trabalha. Na Figura 1, você pode ver como ocorre essa dinâmica.</p><p>3Planejamento de carreira e habilidades</p><p>Figura 1. Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização.</p><p>Fonte: Fleury e Fleury (2001, p. 188).</p><p>Portanto, a competência pode ser definida como um saber agir responsável</p><p>e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recur-</p><p>sos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social</p><p>ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). A discussão sobre a competência se</p><p>estendeu para as organizações, que passaram a ser vistas como organismos</p><p>que buscam melhorar suas competências para satisfazer o mercado. A seção</p><p>a seguir trata brevemente das competências organizacionais.</p><p>Competências organizacionais</p><p>Os primeiros a tratar das competências das organizações foram Prahalad e</p><p>Hamel (1990 apud FLEURY, 2002), que desenvolveram o conceito de core</p><p>competences: competências centrais do negócio. A partir daí, pesquisadores</p><p>e profi ssionais de empresas passaram a estudar as teorias sobre recursos da</p><p>fi rma (resource-based view of the fi rm).</p><p>Para serem centrais, as competências deveriam responder a três critérios:</p><p>oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difíceis de imitar e prover</p><p>acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade</p><p>de combinar as várias competências que uma empresa pode conseguir para</p><p>desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.</p><p>A competência seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar</p><p>recursos em produtos e serviços (PRAHALAD; HAMEL, 1990 apud FLEURY,</p><p>2002). A seguir, veja as competências que uma organização pode apresentar.</p><p> Competências sobre processos: são os conhecimentos relativos aos</p><p>processos de trabalho.</p><p>Planejamento de carreira e habilidades4</p><p> Competências técnicas: são os conhecimentos específicos sobre o</p><p>trabalho que deve ser realizado.</p><p> Competências sobre a organização:</p><p>são os conhecimentos necessários</p><p>para organizar os fluxos de trabalho.</p><p> Competências de serviço: implicam aliar à competência técnica a</p><p>pergunta “Qual é o impacto que este produto ou serviço terá sobre o</p><p>consumidor final?”.</p><p> Competências sociais: implicam saber ser, o que inclui atitudes que</p><p>sustentam os comportamentos das pessoas. Zarifian (1999) identifica</p><p>três domínios dessas competências: autonomia, responsabilização e</p><p>comunicação.</p><p>Um alinhamento entre as competências do profissional e as da organização pode</p><p>contribuir para um ajuste do colaborador à empresa. Isso permite um planejamento</p><p>de carreira possivelmente mais alinhado com a organização.</p><p>Competência, planejamento e gestão de</p><p>carreira</p><p>As competências permitiram aos estudiosos entender como as pessoas se</p><p>desenvolvem e constroem sua trajetória. Se nos paradigmas taylorista e fordista</p><p>o trabalhador era reduzido a uma dimensão secundária no processo produtivo,</p><p>no mundo pós-globalização é muito diferente.</p><p>No mundo atual, em um contexto de organizações complexas e em um</p><p>cenário econômico, político e social em permanente mutação, verifica-se uma</p><p>maior valorização do conhecimento dos profissionais cujas competências não</p><p>sejam somente técnicas, mas também comportamentais (ALVES, 2009). Você</p><p>vai conhecer esses diferentes tipos de competências a seguir.</p><p>Competências comportamentais, psicológicas e sociais</p><p>A literatura sobre as competências evoluiu assim como o trabalho e o conceito</p><p>de carreira. Além das competências técnicas, muito requeridas no mundo do</p><p>5Planejamento de carreira e habilidades</p><p>trabalho industrializado, outras competências têm sido fundamentais para as</p><p>pessoas acompanharem o desenvolvimento requerido pelas organizações. Há</p><p>muita discussão sobre os tipos de competências. A seguir, veja uma primeira</p><p>divisão possível.</p><p> Competências conceituais: habilidades para compreender a comple-</p><p>xidade da organização, bem como habilidades de previsão, de plane-</p><p>jamento, de estratégia, etc.</p><p> Competências humanas: habilidades de relacionamento interpessoal,</p><p>comunicação, trabalho em grupo, motivação, liderança, etc.</p><p> Competências técnicas: habilidades relacionadas com métodos, téc-</p><p>nicas e conhecimentos necessários para executar tarefas ou atividades,</p><p>obtidas por meio de estudo, formação ou experiência.</p><p>Devido à influência da língua inglesa e da cultura norte-americana na litera-</p><p>tura de gestão, muito se fala de habilidades hard e soft (hard skills e soft skills).</p><p>Hard skills, ou technical abilities, são habilidades de foro técnico, adquiridas</p><p>por meio de uma formação profissional e acadêmica ou da experiência. Elas</p><p>incluem ainda os procedimentos administrativos relacionados com o âmbito de</p><p>atividade da organização (SWIATKIEWICZ, 2014). O ensino de habilidades</p><p>técnicas é certamente necessário ao estudante, mas não garante que ele se</p><p>torne um bom funcionário ou um bom líder, por exemplo.</p><p>Soft skills, ou competências transversais, são habilidades não relacionadas</p><p>com a formação ou a função técnica desempenhada por uma pessoa. Elas não</p><p>se relacionam com a aprendizagem técnica de determinada área de estudo</p><p>ou saber. Há uma infinidade de expressões ligadas às soft skills na língua</p><p>inglesa: employability skills, critical abilities, generic skills, transferable skills,</p><p>key qualifications, transversal skills, non-academic skills, people skills, etc.</p><p>Há alguns sinônimos em português: habilidades gerais, críticas, universais,</p><p>humanas, não acadêmicas, ou competências necessárias para conseguir e</p><p>manter o trabalho/emprego.</p><p>As soft skills podem ser divididas em: comportamentais, psicológicas e</p><p>sociais. As competências comportamentais são muito semelhantes ao que o</p><p>senso comum chama de “personalidade”. Como exemplos, você pode consi-</p><p>derar: dinamismo, liderança, iniciativa, poder de persuasão e relacionamento</p><p>interpessoal. Esse tipo de competência pode ser descrito como uma organização</p><p>de comportamentos e também é concebido como uma capacidade geradora ca-</p><p>paz de criar uma infinidade de condutas adequadas a novas situações. Zarifian</p><p>(1999), ao definir competência, faz alusão a atitudes relacionadas ao trabalho,</p><p>Planejamento de carreira e habilidades6</p><p>dizendo que competência é a capacidade de assumir responsabilidades frente</p><p>a situações complexas e ao exercício sistemático da flexibilidade no trabalho.</p><p>Essa definição reflete o caráter dinâmico do trabalho e do trabalhador e a</p><p>adaptação entre ambos.</p><p>As competências psicológicas se referem aos sentimentos, às emoções e,</p><p>principalmente, à forma como as pessoas lidam com elas. Embora exista um</p><p>tabu relacionado à expressão das emoções em certos ambientes, especialmente</p><p>no ambiente de trabalho, sabe-se que a emoção não só é importante, mas</p><p>necessária para a tomada de boas decisões, para a solução de problemas e</p><p>para as situações de mudanças. Há situações imprevisíveis, e a inteligência</p><p>emocional determina a forma como as pessoas lidam com tais circunstâncias.</p><p>Diante de um conflito ou problema no trabalho, uma pessoa pode paralisar</p><p>ou reagir com impulsividade, agressividade, medo, reclamação. Por outro lado,</p><p>há pessoas que encontram novas formas de perceber o que está acontecendo</p><p>e transformar a experiência angustiante numa nova oportunidade, podendo</p><p>superar a si mesmas e encontrar uma nova resposta, um novo território. As</p><p>competências psicológicas passam pelo reconhecimento das dificuldades e das</p><p>limitações herdadas, mas principalmente pela possibilidade de reconhecê-las</p><p>e transformá-las, de reescrever a história. Nas organizações, essas compe-</p><p>tências se tornam importantes no gerenciamento de conflitos interpessoais,</p><p>nos momentos de crise, em reuniões tensas, em decisões estratégicas, enfim,</p><p>em momentos que exigem do profissional um posicionamento equilibrado e</p><p>consciente.</p><p>As competências sociais estão relacionadas à forma de se integrar à so-</p><p>ciedade, de conviver nos diversos grupos sociais. Tratam-se de habilidades</p><p>aprendidas principalmente na infância e na adolescência, por meio dos jogos,</p><p>na escola, na educação transmitida pelos pais ou responsáveis e na convivên-</p><p>cia em grupo. Elas refletem a competência social, a qual também integra as</p><p>competências comportamentais. A seguir, veja como Fleury e Fleury (2001)</p><p>classificam as competências sociais.</p><p>Del Prette e Del Prette (2005) definem competência social como a capaci-</p><p>dade de articular pensamentos, sentimentos e ações em função de consequên-</p><p>cias positivas para si e para os outros. Eles pontuam que o aprendizado das</p><p>habilidades sociais ocorre como consequência da interação entre ambiente e</p><p>pessoas, assim como da qualidade dos estímulos oferecidos. Enfatizam ainda</p><p>que as competências sociais são aquelas que ocorrem na interação social, por</p><p>meio de algumas habilidades.</p><p>Zarifian (1999) entende por competência social os comportamentos mani-</p><p>festos nos três campos a seguir: a) campo da autonomia; b) campo da tomada</p><p>7Planejamento de carreira e habilidades</p><p>de responsabilidade; c) campo da comunicação. A autonomia e a capacidade</p><p>de assumir responsabilidades tratam de atitudes sociais totalmente integradas</p><p>às competências profissionais e que exprimem as opções novas de organização</p><p>do trabalho. Em uma equipe ou rede de trabalho, surge uma competência</p><p>coletiva que representa mais do que a soma das competências individuais.</p><p>Fleury e Fleury (2001) conceituam competências sociais como as competências</p><p>necessárias para interagir com as pessoas, como comunicação, negociação,</p><p>mobilização para mudança, sensibilidade cultural e trabalho em times. Aqui,</p><p>adotou-se o conceito formulado por estes últimos autores, pois ele contempla</p><p>os comportamentos requeridos dos indivíduos no mundo do trabalho.</p><p>Habilidades profissionais para o mercado de</p><p>trabalho</p><p>Se há um ponto sobre o qual poucos discordam, é o seguinte: com o intuito</p><p>de fazer frente às atuais transformações do mundo dos negócios, as organiza-</p><p>ções têm necessitado cada vez mais de indivíduos talentosos e competentes.</p><p>Os indivíduos e as suas competências passam a ser, portanto, enfatizados</p><p>como elementos centrais de diferenciação estratégica. Por um lado, essa nova</p><p>realidade tem trazido à tona a importância da valorização do chamado capital</p><p>intelectual. Por outro lado, assiste-se a uma elevação das pressões sobre os</p><p>trabalhadores, incluindo-se aí aquelas por contínua atualização profi ssional,</p><p>legitimadas por discursos como os da competitividade, da empregabilidade</p><p>e da competência.</p><p>Sveiby (1998) considera que a competência de um indivíduo é formada por</p><p>cinco elementos mutuamente dependentes. Veja a seguir.</p><p>Muitas são as competências requeridas no mercado de trabalho atual.</p><p>Algumas delas foram elencadas por Humburg, Velden e Verhagen (2013).</p><p>Veja a seguir.</p><p>No Quadro 1, veja como Fleury e Fleury (2001) entendem o processo de</p><p>desenvolvimento de competências das pessoas nas organizações.</p><p>Planejamento de carreira e habilidades8</p><p>Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001).</p><p>Tipo Função Como desenvolver</p><p>Conhecimento teórico Entender, interpretar Educação formal</p><p>e continuada</p><p>Conhecimento sobre</p><p>os procedimentos</p><p>Saber como proceder Educação formal e</p><p>experiência profissional</p><p>Conhecimento empírico Saber como fazer Experiência profissional</p><p>Conhecimento social Saber como se</p><p>comportar</p><p>Experiência social</p><p>e profissional</p><p>Conhecimento</p><p>cognitivo</p><p>Saber como lidar com</p><p>a informação, saber</p><p>como aprender</p><p>Educação formal e</p><p>continuada, experiência</p><p>social e profissional</p><p>Quadro 1. Processo de desenvolvimento de competências</p><p>A competência individual se depara com os limites impostos pelo conheci-</p><p>mento já adquirido pela sociedade, por determinada profissão e em determinada</p><p>época. Dessa forma, as competências estão sempre dentro de um contexto. A</p><p>rede de conhecimento em que a pessoa está inserida é fundamental para que a</p><p>comunicação seja eficiente e gere a competência (FLEURY; FLEURY, 2001).</p><p>Assim, para que haja competência individual, segundo Dutra (2001), é</p><p>necessário que haja entrega, isto é, aquilo que o indivíduo pode e quer ofe-</p><p>recer à organização. Dessa forma, a demonstração de uma competência está</p><p>ligada a resultados e à ação dos indivíduos, que agregará valor ao negócio</p><p>da organização.</p><p>A noção de competência aparece, assim, associada a verbos como: agir,</p><p>mobilizar, integrar, aprender, engajar e assumir (Quadro 2). Do lado da orga-</p><p>nização, as competências devem agregar valor econômico para a empresa e</p><p>valor social para o indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001).</p><p>9Planejamento de carreira e habilidades</p><p>Fonte: Adaptado de Fleury e Fleury (2001).</p><p>Saber agir Saber o que e por que faz, saber</p><p>julgar, escolher e decidir.</p><p>Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar</p><p>recursos e competências.</p><p>Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir</p><p>informações e conhecimentos.</p><p>Saber aprender Trabalhar o conhecimento e</p><p>a experiência, rever modelos</p><p>mentais; saber desenvolver-se.</p><p>Saber engajar-se e</p><p>comprometer-se</p><p>Saber empreender, assumir</p><p>riscos e comprometer-se.</p><p>Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os riscos</p><p>e consequências de suas ações</p><p>e sendo reconhecido por isso.</p><p>Ter visão estratégica Conhecer e entender o</p><p>negócio da organização e o</p><p>seu ambiente, identificando</p><p>oportunidades e alternativas.</p><p>Quadro 2. Competências para o profissional</p><p>A partir de estudos, bem como de algumas inferências empíricas, Alves</p><p>(2009) elaborou um mapeamento genérico de algumas das competências com-</p><p>portamentais — compreendidas como a inter-relação entre as competências</p><p>psicológicas, sociais e pessoais expressas pelo homem em forma de habilidades</p><p>e atitudes. Veja a seguir.</p><p>Outras inúmeras competências podem ser elencadas — para o mercado de</p><p>trabalho no geral ou para funções e posições específicas. Além disso, novas</p><p>competências sempre podem surgir, dado que novas formas de trabalho e</p><p>novas necessidades são criadas com a evolução das tecnologias de informação.</p><p>Portanto, diante de tantas incertezas, sabe-se que, para ser bem-sucedido</p><p>nesse mercado cada vez mais competitivo, é preciso ter habilidades e grande</p><p>conhecimento para a solução de problemas.</p><p>Planejamento de carreira e habilidades10</p><p>ALVES, L. Competências individuais em organizações do conhecimento: um estudo nas</p><p>instituições particulares e comunitárias de Santa Catarina. 2009. 118 f. Dissertação</p><p>(Mestrado) — Programa de Pós-Graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento,</p><p>Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 2009.</p><p>DEL PRETTE, Z. A. P.; DEL PRETTE, A. Psicologia das habilidades sociais na infância: teoria</p><p>e prática. Petrópolis, RJ: Vozes, 2005.</p><p>FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: FLEURY, M.</p><p>T. L. (org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. p. 51–61.</p><p>FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Admi-</p><p>nistração Contemporânea, v. 5, n. esp., p.183-196, 2001.</p><p>HUMBURG, M.; VELDEN, R.; VERHAGEN, A. The employability of higher education graduates:</p><p>the employers' perspective - Final report. Luxembourg: European Union-DGEC, 2013.</p><p>LE BOTERF, G. De la compétence: essai sur um attacteur étrange. Paris: Les Éditions</p><p>D’Organizations, 1995.</p><p>MCCLELLAND, D. C. Testing for competence rather than for “intelligence”. American</p><p>Psychologist, p. 1–14, jan. 1973.</p><p>SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de</p><p>conhecimento. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.</p><p>SWIATKIEWICZ, O. Competências transversais, técnicas ou morais: um estudo explo-</p><p>ratório sobre as competências dos trabalhadores que as organizações em Portugal</p><p>mais valorizam. Cadernos EBAPE.BR, v. 12, n. 3, p. 663–687, jul./set. 2014.</p><p>ZARIFIAN, P. Objectif compétence: pour une nouvelle logique. Paris: Liaisons, 1999.</p><p>Os links para sites da Web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-</p><p>cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a</p><p>rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de</p><p>local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade</p><p>sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.</p><p>11Planejamento de carreira e habilidades</p>