GESTÃO E EMPRENDENDORISMO

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<p>ACESSE AQUI ESTE</p><p>MATERIAL DIGITAL!</p><p>LILIANE DE SOUZA VIEIRA DA SILVA</p><p>LUCIANA LETÍCIA SPERINI RUFINO DOS SANTOS</p><p>MARCOS EDUARDO MANENTE CHELLA</p><p>ORGANIZADOR</p><p>LUCIANA RONCHI</p><p>MARCOS EDUARDO MANENTE CHELLA</p><p>GESTÃO E</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>EM ESPORTE E LAZER</p><p>Coordenador(a) de Conteúdo</p><p>Paulo César do Nascimento Salvador</p><p>Projeto Gráfico e Capa</p><p>Arthur Cantareli Silva</p><p>Editoração</p><p>Caroline Casarotto Andujar; Laura</p><p>Janke</p><p>Design Educacional</p><p>Leonardo Augusto de Araujo Pereira</p><p>Revisão Textual</p><p>Ariane Andrade Fabreti</p><p>Ilustração</p><p>Andre Luis Azevedo da Silva</p><p>Eduardo Aparecido Alves</p><p>Fotos</p><p>Shutterstock e Envato</p><p>Impresso por:</p><p>Bibliotecária: Leila Regina do Nascimento - CRB- 9/1722.</p><p>Ficha catalográfica elaborada de acordo com os dados fornecidos pelo(a) autor(a).</p><p>Núcleo de Educação a Distância. ; SILVA, Liliane de Souza Vieira da;</p><p>SANTOS, Luciana Letícia Sperini Rufino dos; CHELLA, Marcos Eduardo</p><p>Manente.</p><p>Gestão e empreendedorismo em esporte e lazer / Liliane de Souza</p><p>Vieira da Silva; Luciana Letícia Sperini Rufino dos Santos; Marcos Eduardo</p><p>Manente Chella. organizador: Luciana Ronchi; Marcos Eduardo Manente</p><p>Chella. - Florianópolis, SC: Arqué, 2024.</p><p>256 p.</p><p>ISBN papel 978-65-6137-694-5</p><p>ISBN digital 978-65-6137-695-2</p><p>1. Gestão 2. Empreendedorismo 3. Esporte 4. Lazer 5. EaD. I. Título.</p><p>CDD - 790</p><p>EXPEDIENTE</p><p>FICHA CATALOGRÁFICA</p><p>N964</p><p>03506894</p><p>RECURSOS DE IMERSÃO</p><p>Utilizado para temas, assuntos ou con-</p><p>ceitos avançados, levando ao aprofun-</p><p>damento do que está sendo trabalhado</p><p>naquele momento do texto.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Uma dose extra de</p><p>conhecimento é sempre</p><p>bem-vinda. Aqui você</p><p>terá indicações de filmes</p><p>que se conectam com o</p><p>tema do conteúdo.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Uma dose extra de</p><p>conhecimento é sempre</p><p>bem-vinda. Aqui você terá</p><p>indicações de livros que</p><p>agregarão muito na sua</p><p>vida profissional.</p><p>INDICAÇÃO DE LIVRO</p><p>Utilizado para desmistificar pontos</p><p>que possam gerar confusão sobre o</p><p>tema. Após o texto trazer a explicação,</p><p>essa interlocução pode trazer pontos</p><p>adicionais que contribuam para que</p><p>o estudante não fique com dúvidas</p><p>sobre o tema.</p><p>ZOOM NO CONHECIMENTO</p><p>Este item corresponde a uma proposta</p><p>de reflexão que pode ser apresentada por</p><p>meio de uma frase, um trecho breve ou</p><p>uma pergunta.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Utilizado para aprofundar o</p><p>conhecimento em conteúdos</p><p>relevantes utilizando uma lingua-</p><p>gem audiovisual.</p><p>EM FOCO</p><p>Utilizado para agregar um conteúdo</p><p>externo.</p><p>EU INDICO</p><p>Professores especialistas e con-</p><p>vidados, ampliando as discus-</p><p>sões sobre os temas por meio de</p><p>fantásticos podcasts.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>PRODUTOS AUDIOVISUAIS</p><p>Os elementos abaixo possuem recursos</p><p>audiovisuais. Recursos de mídia dispo-</p><p>níveis no conteúdo digital do ambiente</p><p>virtual de aprendizagem.</p><p>4</p><p>171U N I D A D E 3</p><p>ORGANIZAÇÃO DE GESTÃO DE EVENTOS ESPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172</p><p>MARKETING ESPORTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204</p><p>INOVAÇÃO E A EDUCAÇÃO FÍSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232</p><p>7U N I D A D E 1</p><p>EMPREENDEDORISMO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8</p><p>MODELO DE NEGÓCIOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38</p><p>NEGÓCIOS PARA O PROFISSIONAL DE EDUCAÇÃO FÍSICA . . . . . . . . . . . . . . . . . .60</p><p>87U N I D A D E 2</p><p>ESTUDOS DAS LEIS DE FOMENTO AO ESPORTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88</p><p>PLANEJAMENTO E GESTÃO APLICADOS AO CAMPO ESPORTIVO . . . . . . . . . . . . .112</p><p>ELABORAÇÃO E GESTÃO DE PROJETOS ESPORTIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138</p><p>5</p><p>SUMÁRIO</p><p>UNIDADE 1</p><p>MINHAS METAS</p><p>EMPREENDEDORISMO</p><p>Aprender os conceitos de empreendedorismo e inovação.</p><p>Diferenciar empresário de empreendedor.</p><p>Descrever o perfil empreendedor.</p><p>Reconhecer os tipos de empreendedorismo.</p><p>Identificar as características do empreendedor social.</p><p>Distinguir empreendedor de intraempreendedor e diferenciar os tipos de modelo de</p><p>negócios.</p><p>Diferenciar organizações tradicionais de organizações empreendedoras.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 1</p><p>8</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>A partir das últimas décadas, passamos a ouvir com mais frequência o termo em-</p><p>preendedorismo. Seja na TV e redes sociais, seja em outros veículos de comu-</p><p>nicação, o termo vem ganhando lugar de destaque. Esse movimento vem sendo</p><p>fomentado por diversos fatores, como abertura da economia (a partir da década</p><p>de 1990), criação de projetos governamentais para incentivar a cultura empreende-</p><p>dora e, claro, iniciativas impulsionadas pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro</p><p>e Pequenas Empresas (Sebrae). O crescente interesse pelo tema se deve ao fato do</p><p>importante papel que os empreendedores exercem na promoção do desenvolvi-</p><p>mento econômico, já que a criação de empresas fomenta o desenvolvimento da</p><p>economia, gerando emprego, inovação e aumento de riqueza (GASPAR, 2003).</p><p>Para contribuir com essa visão, imagine uma região rural em um país em</p><p>desenvolvimento, em que a maioria da população depende da agricultura tra-</p><p>dicional para subsistência. Devido às mudanças climáticas e à instabilidade nos</p><p>preços dos produtos agrícolas, os agricultores enfrentam desafios significativos</p><p>para manterem suas fontes de renda.</p><p>Assim, um empreendedor identifica essa situação como uma oportunidade</p><p>para promover o desenvolvimento econômico local e melhorar as condições de</p><p>vida dos agricultores. Ele decide criar uma startup social que oferece treinamento</p><p>em técnicas agrícolas sustentáveis e diversificação de cultivos. Essa iniciativa não</p><p>apenas fornece conhecimento prático aos pequenos produtores, mas também</p><p>facilita o acesso a novas sementes, tecnologias agrícolas e métodos de irrigação</p><p>eficientes.</p><p>Ademais, o empreendedor estabelece parcerias com mercados locais e de-</p><p>senvolve uma cadeia de valor que permite aos agricultores venderem produtos</p><p>diversificados a preços justos. Ao longo do tempo, essa ação não apenas contribui</p><p>para a geração de empregos na comunidade, mas também promove a resiliência</p><p>econômica, reduzindo a dependência de uma única fonte de renda, transforman-</p><p>do desafios em oportunidades de crescimento e desenvolvimento sustentável.</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Há décadas, empresários e executivos movimentam a economia global, inauguran-</p><p>do empresas, desenvolvendo produtos, mas atualmente as atenções têm se voltado</p><p>a um grupo denominado empreendedores. Isso se deve ao fato de que a ação em-</p><p>preendedora tem sido apontada como responsável pelo desenvolvimento econô-</p><p>mico como consequência não só da geração de emprego e renda, mas, sobretudo,</p><p>da inovação. Em uma análise histórica, pode-se perceber que os conceitos e teorias</p><p>sobre o empreendedor se alteraram com o tempo. Dornelas (2024) sintetiza que:</p><p>Seja bem-vindo a mais um episódio do nosso podcast! Mergulharemos nas nuan-</p><p>ces do empreendedorismo, analisando seu desenvolvimento ao longo das décadas,</p><p>bem como as noções de empreendedorismo feminino e social. Por fim, examinare-</p><p>mos as transformações dos conceitos e teorias sobre o termo, desde a Idade Média</p><p>até os dias atuais. Pronto para desbravar esse fascinante universo? Recursos de mí-</p><p>dia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Um autor que aborda esses conceitos contemporâneos de empreendedorismo,</p><p>incluindo a ênfase na inovação, responsabilidade social e habilidades interpessoais,</p><p>é Eric Ries. Em seu livro A Startup Enxuta (2001), o pesquisador destaca a</p><p>importância de uma abordagem ágil, adaptável e centrada no cliente para o</p><p>empreendedorismo. Ele enfatiza a necessidade de experimentação, aprendizado</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>FUNÇÃO 1</p><p>Propagar conhecimento sobre os produtos ou serviços, ou seja, tornar os produtos e</p><p>serviços da empresa conhecidos dos clientes e ajudar os clientes a avaliar a proposta</p><p>de valor de uma empresa.</p><p>FUNÇÃO 2</p><p>Permitir que os clientes comprem produtos e serviços específicos.</p><p>FUNÇÃO 3</p><p>Fornecer aos clientes uma proposta de valor.</p><p>FUNÇÃO 4</p><p>Oferecer aos clientes um serviço pós-venda.</p><p>Nesse módulo, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:</p><p>■ Quais canais nossos clientes preferem?</p><p>■ Como estabelecer o contato com os clientes?</p><p>■ Quais canais apresentam melhores resultados, custos × resultados?</p><p>Os canais têm cinco fases distintas: informação, avaliação, compra, entrega e</p><p>pós-venda, conforme é possível observar no Quadro 1.</p><p>Podemos distinguir entre canais diretos (loja física ou site) e canais indiretos</p><p>(sites administrados por terceiros), bem como entre canais próprios e de parceiros.</p><p>4</p><p>8</p><p>TIPO DE CANAL</p><p>PRÓPRIO</p><p>DIRETO</p><p>ÁREA COMERCIAL</p><p>VENDAS ON-LINE</p><p>INDIRETO</p><p>LOJA PRÓPRIA</p><p>PARCEIRO</p><p>LOJA PARCEIRA</p><p>ATACADISTA</p><p>FASES DOS CANAIS</p><p>1 – INFORMAÇÃO: Como</p><p>fazer que sejam conhecidos</p><p>os produtos e serviços da</p><p>nossa empresa?</p><p>2 – AVALIAÇÃO: Como</p><p>ajudar o cliente a avaliar</p><p>nossa proposta de valor?</p><p>3 – COMPRA:</p><p>Como podem com-</p><p>prar nossos produtos</p><p>e serviços?</p><p>4 – ENTREGA: Como en-</p><p>tregamos ao cliente nossa</p><p>proposta de valor?</p><p>5 – PÓS-VENDA: Que ser-</p><p>viço de atenção pós-venda</p><p>oferecemos?</p><p>Quadro 1 – Fases dos canais</p><p>Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).</p><p>Observa-se que uma empresa pode optar por trabalhar com canais próprios,</p><p>de parceiros ou ambos, pontuando as vantagens e desvantagens da operação.</p><p>Busca-se um equilíbrio entre os vários tipos de canais para integrá-los e, assim,</p><p>proporcionar ao cliente uma boa experiência.</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Atividade</p><p>Esse módulo trata dos recursos e ações necessárias para fazer o negócio aconte-</p><p>cer. Numa indústria de manufatura, por exemplo, a produção representa a ativida-</p><p>de-chave. Cada modelo de negócios possui atividades-chave distintas, por exem-</p><p>plo, a principal atividade da fabricante de software Microsoft é o desenvolvimento</p><p>de software, enquanto a atividade-chave da fabricante de computadores Dell é</p><p>o gerenciamento da cadeia de suprimentos.</p><p>Recursos principais</p><p>Esse módulo, denominado recursos principais, ou recursos-chave, compõe os</p><p>recursos físicos e não físicos necessários para que a organização crie e ofereça</p><p>sua proposta de valor.</p><p>Cada modelo de negócio requer diferentes recursos-chave. Um fabricante</p><p>de microchip precisa de instalações de produção com alto capital, enquanto um</p><p>designer de microchip depende mais dos recursos humanos. Esses recursos po-</p><p>dem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. A empresa ou é detentora</p><p>desses recursos ou os terceiriza.</p><p>Parceria-chave</p><p>Nesse módulo, descrevem-se as parcerias que contribuem para a operação do</p><p>modelo de negócio. As empresas estabelecem parcerias por vários motivos e,</p><p>atualmente, essas associações são cada vez mais frequentes. As empresas criam</p><p>alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir riscos ou adquirir re-</p><p>cursos. Destacam-se quatro tipos de associações:</p><p>■ Alianças estratégicas entre empresas não concorrentes.</p><p>■ Coopetição: parcerias estratégicas entre empresas concorrentes.</p><p>■ Joint ventures para criar novos negócios.</p><p>■ Relações cliente-fornecedor para garantir a confiabilidade dos suprimentos.</p><p>5</p><p>1</p><p>Nesse bloco, o empreendedor deve responder:</p><p>■ Quem são os nossos parceiros-chave? Quem são os nossos principais</p><p>fornecedores?</p><p>■ Que recursos-chave estamos adquirindo dos parceiros?</p><p>■ Quais atividades-chave os parceiros realizarão?</p><p>Fontes de receita</p><p>As fontes de receita resultam das propostas de valor oferecidas, com sucesso, aos</p><p>clientes. O bloco de construção fontes de receita representa o dinheiro que uma</p><p>empresa gera a partir de cada segmento de clientes (custos devem ser subtraídos</p><p>das receitas para criar lucros).</p><p>O empreendedor precisa responder aos seguintes questionamentos:</p><p>■ Que preço os nossos clientes estão realmente dispostos a pagar?</p><p>■ Pelo que eles pagam, atualmente? Como eles estão pagando, atualmente?</p><p>■ Como eles preferem pagar? Quanto cada fonte de receita contribui para</p><p>as receitas totais?</p><p>No Quadro 2, podemos observar os mecanismos de formação de preços e a base</p><p>em que cada mecanismo firma os preços.</p><p>UNIASSELVI</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>MECANISMO DE FIXAÇÃO DE PREÇOS</p><p>FIXO</p><p>Os preços são definidos e baseados em variáveis estáticas.</p><p>Lista de preços fixos</p><p>Preços fixos para produtos, serviços e outras propostas de</p><p>valor individuais.</p><p>Segundo as caracterís-</p><p>ticas do produto</p><p>O preço depende da quantidade ou da qualidade da pro-</p><p>posta de valor.</p><p>Segundo o segmento</p><p>do mercado</p><p>O preço depende do tipo e das características de um seg-</p><p>mento do mercado.</p><p>Segundo a quantidade O preço depende da quantidade adquirida.</p><p>DINÂMICO</p><p>Os preços mudam em função do mercado.</p><p>Negociação</p><p>O preço é negociado entre um ou mais parceiros e depen-</p><p>de das habilidades e do poder de negociação.</p><p>Gestão da</p><p>rentabilidade</p><p>O preço depende do inventário e do momento da compra</p><p>(é utilizado em recursos perecedouros, como habitações</p><p>de hotel ou vagas nas passagens aéreas).</p><p>Mercado em tempo</p><p>real</p><p>O preço estabelece-se dinamicamente na função da ofer-</p><p>ta e da demanda.</p><p>Arremates O preço é determinado numa licitação.</p><p>Quadro 2 – Mecanismo de fixação de preços / Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011).</p><p>Custo</p><p>Por fim, no bloco de estrutura de custo, o empreendedor deve relacionar os prin-</p><p>cipais custos incorridos para operar o modelo de negócio. O empreendedor deve</p><p>responder às questões:</p><p>5</p><p>1</p><p>■ Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?</p><p>■ Quais recursos-chave são mais caros?</p><p>■ Quais atividades-chave são mais caras?</p><p>Agora, observe a síntese com as definições das nove dimensões do Canvas.</p><p>NOVE DIMENSÕES DEFINIÇÃO</p><p>Segmentos de clientes</p><p>Distintos grupos de pessoas ou organizações que</p><p>uma empresa busca alcançar, servir e criar valor.</p><p>Relacionamento com os clientes</p><p>Tipos de relacionamento que uma organização</p><p>pode adotar com seus segmentos de clientes</p><p>específicos.</p><p>Canais</p><p>Maneira como uma empresa se comunica e</p><p>alcança seus clientes, a fim de realizar uma</p><p>proposta de valor.</p><p>Propostas de valor</p><p>Pacote de produtos e serviços, bem como os valo-</p><p>res que são entregues aos segmentos de clientes.</p><p>Recursos-chave</p><p>Recursos mais importantes para fazer um mode-</p><p>lo de negócio funcionar.</p><p>Atividades-chave</p><p>Ações mais importantes que uma empresa deve</p><p>tomar para fazer funcionar seu modelo de negócio.</p><p>Parcerias-chave</p><p>Rede de fornecedores e parceiros que colocam</p><p>o modelo de negócio em execução.</p><p>Fontes de renda</p><p>Dinheiro que uma empresa gera a partir de cada</p><p>segmento de cliente.</p><p>Estrutura de custos</p><p>Custos envolvidos na operação de um modelo</p><p>de negócio.</p><p>Quadro 3 – Dimensões e definições do Canvas</p><p>Fonte: adaptado de Bonazzi e Zilber (2014).</p><p>UNIASSELVI</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Observamos a importância do Business Model Canvas na construção de modelos</p><p>de negócio eficientes e inovadores. Desenvolvido por Osterwalder e Pigneur, o</p><p>Canvas é uma ferramenta visual com nove blocos que abrange a criação, entrega e</p><p>captura de valor. A análise do Canvas evidencia a relevância de cada bloco, como:</p><p>proposta de valor, segmento de clientes, relacionamento com clientes, canais de</p><p>distribuição, atividades-chave, recursos principais, parcerias-chave, fontes de re-</p><p>ceita e estrutura de custos.</p><p>Esse modelo, com seu foco em produtos de alta qualidade e serviços perso-</p><p>nalizados, com proposta de valor e segmento de clientes, trará ações cruciais para</p><p>a empresa. O modelo volta-se, então, à importância dos canais de distribuição,</p><p>atividades-chave e recursos principais, como a produção de bens e serviços e</p><p>parcerias estratégicas. Além disso, as fontes de receita vêm da venda de produtos,</p><p>serviços adicionais e assinaturas.</p><p>A interlocução com o texto reforça a compreensão de que o Canvas é uma</p><p>ferramenta essencial na formulação de estratégias de negócios. Ao pensar</p><p>em outras empresas, é possível identificar quem utiliza esse modelo, pro-</p><p>movendo uma análise mais ampla e comparativa na construção de modelos</p><p>de negócios. O entendimento profundo do Canvas permite que empreen-</p><p>dedores desafiem preconcepções, o que impulsiona a inovação e eficiência</p><p>na criação de valor.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de lhe indi-</p><p>car a aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis no</p><p>conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>EM FOCO</p><p>5</p><p>4</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Chegamos ao final dessa jornada compreendendo o conceito de modelo de negó-</p><p>cio, introduzido na década de 1990, mas que ganhou um novo olhar com o livro</p><p>Business Model Generation, de Osterwalder e Pigner. Um modelo de negócio</p><p>que descreve a lógica de criação, entrega e captura de valor de uma organização.</p><p>Foca na entrega de valor ao cliente, solucionando seus desejos, e observa a com-</p><p>plexidade na definição de valor, especialmente em serviços. Assim, o modelo de</p><p>negócio torna-se uma ferramenta conceitual que expressa a lógica de uma em-</p><p>presa, abrangendo proposta de valor, organização, parcerias e relações financeiras.</p><p>Foi mencionado o Business Model Canvas (Canvas), uma ferramenta visual</p><p>de modelagem de negócios, desenvolvida por Osterwalder e Pigner, composta</p><p>por nove blocos. Cada bloco representa dimensões cruciais, como: proposta de</p><p>valor, segmento de clientes, relacionamento com o cliente, canais de distribuição,</p><p>atividades, recursos, parcerias, fontes de receita e estrutura de custos.</p><p>Exemplificou-se a importância da proposta de valor, usando o princípio</p><p>“preço é o que você paga, valor é o que você leva”, por meio de um caso de uma</p><p>empresa de streaming de música por assinatura. Reforçou-se que o entendimento</p><p>do valor percebido pelo cliente é vital.</p><p>Também foi ressaltado que existem vários tipos de modelos de negócios,</p><p>como franquias, assinaturas, freemium, marketplace, economia colaborativa,</p><p>negócios sociais e permuta.</p><p>Destacou-se a diferença entre o modelo de negócio e o plano de negócios. En-</p><p>quanto o plano detalha estratégias para atingir metas, o modelo, como o Business</p><p>Model Canvas, é uma ferramenta concisa e inovadora para modelar negócios, de</p><p>forma realmente eficiente e dinâmica.</p><p>Os conhecimentos mencionados são fundamentais para compreender e estru-</p><p>turar o funcionamento de um negócio. Eles são valiosos a empreendedores, gestores</p><p>e profissionais que buscam compreender, comunicar e inovar em seus negócios.</p><p>UNIASSELVI</p><p>5</p><p>5</p><p>1. No módulo “canais de distribuição” que engloba: comunicação, venda e distribuição, o em-</p><p>preendedor deve explicar como sua empresa se comunicará com os diferentes segmentos</p><p>do mercado para alcançá-los e fornecer-lhes uma proposta de valor (SILVA, 2021).</p><p>Qual é a função dos canais de distribuição no modelo de negócio, conforme abordado no</p><p>Business Model Canvas?</p><p>I - São responsáveis apenas pela venda de produtos.</p><p>II - São relevantes apenas para empresas que operam exclusivamente on-line.</p><p>III - São essenciais para estabelecer contato com os clientes, propagar conhecimento sobre</p><p>produtos e serviços e fornecer uma proposta de valor.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>2. Ao desenvolver um modelo de negócio utilizando o Canvas, o primeiro módulo a ser preen-</p><p>chido é a proposta de valor. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p. 2): “Esse módulo</p><p>descreve o conjunto de produtos e serviços que criam valor para um segmento de mercado</p><p>específico. A proposta de valor é o fator que faz um cliente escolher uma ou outra empresa.</p><p>Seu objetivo é resolver um problema ou satisfazer uma necessidade do cliente”.</p><p>Qual é a importância do segmento de clientes no modelo de negócio, conforme definido</p><p>pelo Business Model Canvas?</p><p>a) Não é relevante para o modelo de negócio</p><p>b) É crucial, pois representa o conjunto de produtos e serviços que cria valor para um</p><p>mercado específico.</p><p>c) Só é importante para empresas de grande porte.</p><p>d) É um detalhe secundário no desenvolvimento do modelo de negócio.</p><p>e) A compreensão do segmento de clientes é meramente opcional no desenvolvimento</p><p>do modelo de negócio.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>5</p><p>1</p><p>3. No contexto do Business Model Canvas, os recursos principais representam os elementos</p><p>fundamentais necessários para que a organização crie e ofereça sua proposta de valor.</p><p>Esses recursos podem abranger aspectos físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Por</p><p>exemplo, em uma empresa de tecnologia, os recursos principais podem incluir talentos</p><p>qualificados, infraestrutura de servidores e propriedade intelectual. Identificar e otimizar</p><p>esses recursos são passos cruciais na construção de um modelo de negócio sólido (SILVA,</p><p>2021).</p><p>Qual é o papel dos recursos principais no Business Model Canvas?</p><p>a) São apenas detalhes operacionais e não influenciam a proposta de valor.</p><p>b) Representam elementos cruciais necessários para a criação e entrega da proposta de</p><p>valor.</p><p>c) São relevantes apenas para empresas de grande porte.</p><p>d) Referem-se exclusivamente aos aspectos financeiros de uma organização.</p><p>e) Nenhuma das alternativas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>5</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BONAZZI, F. L. Z.; ZILBER, M. A. Inovação e Modelo de Negócio: um estudo de caso sobre a inte-</p><p>gração do Funil de Inovação e o Modelo Canvas. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, [s.</p><p>l.], v. 16, n. 53, p. 616-637, out./dez. 2014.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: a handbook for visionaries, game</p><p>changers, and challengers. New York: John Wiley & Sons, 2010.</p><p>OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Generación de modelos de negocio. Barcelona: Deustos, 2011.</p><p>SILVA, L. de S. V. da. Inovação e empreendedorismo. Indaial: Uniasselvi, 2021.</p><p>5</p><p>8</p><p>1. Alternativa B.</p><p>A afirmativa I está incorreta, pois os canais de distribuição são apenas responsáveis pela venda</p><p>de produtos. Eles desempenham um papel mais amplo na comunicação com os clientes, na</p><p>promoção de produtos e serviços e na entrega de valor, além de facilitarem a transação de venda.</p><p>A afirmativa II está incorreta, pois os canais de distribuição são relevantes para empresas</p><p>tanto on-line quanto off-line. Eles abrangem todos os meios pelos quais uma empresa atinge</p><p>seus clientes e interage com eles, independentemente de serem operações online, off-line</p><p>ou uma combinação de ambas.</p><p>A afirmativa III está correta, pois os canais de distribuição, conforme abordado no Business</p><p>Model Canvas, não se limitam apenas à venda de produtos. Eles desempenham um papel</p><p>crucial na comunicação com os clientes, na disseminação de conhecimento sobre produtos</p><p>e serviços e na entrega de uma proposta de valor.</p><p>2. Alternativa B.</p><p>O segmento de clientes é crucial, pois representa o conjunto de produtos e serviços que</p><p>cria valor para um mercado específico e também desempenha um papel fundamental na</p><p>definição do modelo de negócio, representando a base para a criação de valor.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois o segmento de clientes é fundamental no modelo de</p><p>negócio e influencia diretamente a proposta de valor.</p><p>A alternativa C está incorreta, pois o tamanho da empresa não determina a importância do</p><p>segmento de clientes, este é crucial para empresas de todos os portes.</p><p>A alternativa D está incorreta, pois o segmento de clientes não é um detalhe secundário, mas sim</p><p>um componente crucial na construção do modelo de negócio, como indicado no texto-base.</p><p>A alternativa E está incorreta, pois a compreensão do segmento de clientes não é opcional,</p><p>mas sim essencial no desenvolvimento do modelo de negócio.</p><p>3. Alternativa B.</p><p>Os recursos principais representam elementos cruciais necessários para a criação e entre-</p><p>ga da proposta de valor, pois desempenham um papel vital no modelo de negócio, sendo</p><p>essenciais para criar e entregar a proposta de</p><p>valor de forma eficaz.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois os recursos principais têm impacto direto na proposta de</p><p>valor, não sendo apenas detalhes operacionais.</p><p>A alternativa C está incorreta, pois a relevância dos recursos principais não está vinculada ao</p><p>tamanho da empresa, eles são essenciais para organizações de todos os portes.</p><p>A alternativa D está incorreta, pois os recursos principais abrangem elementos físicos, inte-</p><p>lectuais, humanos e financeiros, não se limitando exclusivamente aos aspectos financeiros.</p><p>A alternativa E está incorreta, pois a alternativa B é a correta.</p><p>GABARITO</p><p>5</p><p>9</p><p>MINHAS METAS</p><p>NEGÓCIOS PARA O PROFISSIONAL</p><p>DE EDUCAÇÃO FÍSICA</p><p>Entender o conceito de franquia.</p><p>Reconhecer as áreas de esportes, saúde, beleza e lazer como oportunidades atrativas.</p><p>Compreender as responsabilidades que acompanham a decisão de abrir uma franquia na</p><p>área de educação física.</p><p>Realizar as análises necessárias para a tomada de decisão de abrir uma franquia na área</p><p>de educação física.</p><p>Identificar as características específicas da franquia Viva Bem.</p><p>Reconhecer os benefícios e as desvantagens de ser um franqueado.</p><p>Compreender os diferentes tipos de franquias, especialmente a de negócio formatado.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 3</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Muitos empreendedores buscam maneiras seguras e rápidas de investir. Uma</p><p>opção é o sistema de franquias, as quais podem ser encontradas em uma ampla</p><p>variedade de setores; na educação física, não é diferente.</p><p>Vance, Fávero e Luppe (2008) explicam que o termo franquia corresponde, de ma-</p><p>neira geral, a uma licença de uso de marca, de comercialização de produtos ou serviços</p><p>e, em muitos casos, de acesso a todo um sistema de negócios já desenvolvido e testado.</p><p>Segundo o que dispõe a legislação brasileira, franquia empresarial é o sistema:</p><p>“ Art. 1º. [...] pelo qual um franqueador autoriza por meio de contrato</p><p>um franqueado a usar marcas e outros objetos de propriedade inte-</p><p>lectual, sempre associados ao direito de produção ou distribuição</p><p>exclusiva ou não exclusiva de produtos ou serviços e também ao</p><p>direito de uso de métodos e sistemas de implantação e administra-</p><p>ção de negócio ou sistema operacional desenvolvido ou detido pelo</p><p>franqueador, mediante remuneração direta ou indireta, sem carac-</p><p>terizar relação de consumo ou vínculo empregatício em relação ao</p><p>franqueado ou a seus empregados, ainda que durante o período de</p><p>treinamento (BRASIL, 2019).</p><p>Com o crescimento das franquias no Brasil, na década de 1990, tornou-se neces-</p><p>sária a Lei nº 8.955, de 15 de dezembro de 1994, conhecida também como a Lei</p><p>de Franquia, que disciplinou o sistema de franquia empresarial no Brasil. Uma</p><p>nova legislação foi necessária em virtude das transformações do mercado e, em</p><p>dezembro de 2019, foi sancionada a Lei nº 13.966, a qual substituiu a anterior e</p><p>deu mais transparência aos negócios firmados.</p><p>Antes de darmos sequência a essa discussão, você está convidado a ouvir mais</p><p>um episódio do nosso podcast. Nele, conversaremos a respeito dos modelos de</p><p>empreendimento para os profissionais de educação física. Recursos de mídia dis-</p><p>poníveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Abrir uma franquia requer uma cuidadosa análise do negócio pretendido. Isso</p><p>beneficia não apenas os empreendedores experientes, mas também aqueles que</p><p>estão ingressando no mercado, pois recebem um empreendimento já estabele-</p><p>cido, além de treinamento e suporte das franqueadoras.</p><p>As franquias têm um índice de mortalidade menor que as empresas tradicionais.</p><p>Os franqueadores oferecem um modelo de negócio a ser seguido, dando suporte</p><p>necessário para a abertura do empreendimento e todo o business know-how.</p><p>Para facilitar a compreensão, imagine um profissional de educação física, que</p><p>sempre sonhou em empreender no ramo da saúde e bem-estar. Inspirado pelo</p><p>conceito de franquia, ele decide explorar o mercado de academias, identificando</p><p>uma oportunidade no nicho fitness personalizado.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Vamos recordar a evolução do Modelo de Negócio e do Plano de Negócio ao</p><p>longo das décadas. Ambas as ferramentas têm desempenhado papéis cruciais no</p><p>mundo dos negócios, adaptando-se às mudanças do mercado e às demandas dos</p><p>empreendedores.</p><p>O Modelo de Negócio, por exemplo, passou de uma abordagem mais tradicional, focada</p><p>em produtos e serviços, para uma visão mais ampla e centrada no cliente. Já o Plano</p><p>de Negócio evoluiu de documentos extensos e detalhados para formatos mais ágeis e</p><p>adaptáveis. Com a crescente velocidade das mudanças no mercado, os empreendedores</p><p>passaram a adotar abordagens mais enxutas, como o Lean Canvas, que enfatiza a</p><p>validação rápida de hipóteses e a interação constante do modelo de negócio.</p><p>O Modelo de Negócio e o Plano de Negócio são ferramentas poderosas, mas</p><p>sua eficácia depende da capacidade dos empreendedores de se manterem</p><p>atualizados, flexíveis e abertos às mudanças. Essas estratégias não são estáticas, e</p><p>sim dinâmicas, moldando-se de acordo com as necessidades e oportunidades do</p><p>mercado em constante transformação.</p><p>1</p><p>1</p><p>Ele, então, descobre a franquia Viva Bem, uma rede consolidada que oferece</p><p>um modelo de negócio atrativo para empreendedores no setor de educação física.</p><p>Ao aderir a essa rede, o profissional terá acesso a diversos benefícios e suporte</p><p>para realizar seu sonho de ter uma academia própria. Para poder agregar seus</p><p>conhecimentos a essa marca, ele deverá seguir as seguintes características:</p><p>MARCA E CONCEITO</p><p>A Viva Bem é reconhecida por sua abordagem inovadora no setor de academias,</p><p>destacando-se pela personalização dos treinos e pela promoção de um estilo de vida</p><p>saudável.</p><p>SUPORTE DO FRANQUEADOR</p><p>O profissional conta com o respaldo do franqueador, que oferece treinamento inicial,</p><p>manuais operacionais e suporte contínuo – o qual abrange desde a gestão administra-</p><p>tiva até a implementação de programas de treinamento exclusivos.</p><p>KNOW-HOW DO NEGÓCIO</p><p>Ele recebe todo o conhecimento necessário para gerir uma academia de sucesso. Isso</p><p>inclui estratégias de marketing, técnicas de fidelização de clientes e práticas eficientes</p><p>de gestão de equipe.</p><p>PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS</p><p>A franquia proporciona uma padronização de processos, garantindo que a qualidade</p><p>do serviço seja consistente em todas as unidades. Isso contribui para a construção de</p><p>uma marca forte e reconhecível.</p><p>REDE DE APOIO</p><p>A empresa faz parte de uma comunidade de franqueados Viva Bem. Essa rede</p><p>permite a troca de experiências, insights e boas práticas entre empreendedores que</p><p>compartilham o mesmo propósito.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Ao se tornar um franqueado da Viva Bem, o profissional empreendedor não</p><p>apenas realiza seu sonho de ter uma academia própria, mas também contribui</p><p>para a expansão de uma marca consolidada no mercado de educação física. Essa</p><p>é apenas uma ilustração de como o modelo de franquia pode ser uma opção pro-</p><p>missora para profissionais que desejam empreender na área da saúde e bem-estar.</p><p>The Founder</p><p>Para compreender o tema das franquias, o filme dirigido por</p><p>John Lee Hancock, o longa-metragem retrata a história da cria-</p><p>ção e expansão da McDonald’s, uma das franquias de fast food</p><p>mais reconhecidas e bem-sucedidas do mundo.</p><p>Refletindo sobre a história: o filme lhe proporcionará insights</p><p>valiosos sobre os desafios, estratégias e dinâmicas por trás do</p><p>desenvolvimento de uma franquia. Além disso, a narrativa lhe</p><p>permitirá a compreensão de como elementos, como inovação,</p><p>gestão e visão de negócios, desempenham papéis fundamen-</p><p>tais no sucesso de uma franquia. Esse conhecimento pode ser</p><p>essencial para embasar discussões e análises mais aprofunda-</p><p>das sobre o nosso tema.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Outro ponto em destaque, nesta seção, diz respeito aos tipos de negócio na área</p><p>da educação física, os quais o profissional poderá implementar em seu modelo,</p><p>explorando duas fascinantes ideias</p><p>de empreendimento, visando não apenas infor-</p><p>mar, mas também inspirar futuros empreendedores no campo da educação física.</p><p>O intuito é desmistificar e proporcionar uma visão panorâmica de como um</p><p>negócio se posiciona no mercado, considerando as variáveis que o impactam e como</p><p>essas variáveis se comportam no cenário empresarial, instigando o espírito empreen-</p><p>dedor, elucidando ideias práticas e viáveis de negócios no contexto brasileiro.</p><p>1</p><p>4</p><p>VOCÊ SABE RESPONDER?</p><p>Com base nas características de franquia, apresentadas no texto, você percebe no</p><p>mercado empreendedor tais ações para que o modelo de negócio possa ser efetivo?</p><p>Qual área da educação física você pensa em explorar o empreendedorismo?</p><p>FRANQUEADOR E FRANQUEADO</p><p>Para que possamos nos inspirar, precisamos analisar os pontos de vista do fran-</p><p>queador e do franqueado, uma vez que a Lei das Franquias distingue a existência</p><p>dessas duas partes essenciais na relação comercial.</p><p>Segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF, 2020):</p><p>■ Franqueador: é a empresa que concede a franquia, sendo considerada a</p><p>detentora dos direitos sobre a marca, método e processos do negócio e que</p><p>seleciona os seus franqueados para poder representá-la por meio da franquia.</p><p>Como criadora do modelo de negócios, cabe à franqueadora desenvolvê-lo</p><p>e aprimorá-lo, tendo uma atuação mais global, com foco no médio e longo</p><p>prazo, definindo as estratégias, diretrizes, padrões e regras do negócio.</p><p>■ Franqueado: é aquele que adquire a franquia, é o proprietário de uma</p><p>unidade franqueada, podendo ser pessoa física ou mesmo uma pessoa</p><p>jurídica. Ao franqueado, por sua vez, cabe a operação de sua unidade com</p><p>excelência. É seu papel replicar as ações de divulgação local, contratar e</p><p>gerir sua equipe, replicar a experiência de consumo para o cliente e cuidar</p><p>da gestão financeira de seu estabelecimento.</p><p>Para o franqueador, a franquia pode ser considerada um canal de distribuição e</p><p>uma opção para expansão do negócio. Apesar de não haver essa previsão legal,</p><p>convencionou-se dizer que franquia ou franchising é a replicação de um modelo</p><p>de negócio já testado e aprovado. Assim, é altamente recomendável que o negócio</p><p>apresente características suficientes para que possa ser considerado como bem-su-</p><p>cedido. E este é um dos pontos de partida, portanto, para o empresário que deseja</p><p>crescer via franquias: avaliar se seu negócio é, de fato, bem-sucedido (ABF, 2020).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Existem alguns fatores que devem ser analisados para identificar se um negócio</p><p>pode se tornar uma franquia. Para conhecê-los, acompanhe o passo a passo sugerido</p><p>pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2020):</p><p>ANÁLISE DE FRANQUEABILIDADE</p><p>Tem como objetivo conhecer o modelo de negócio, seus diferenciais em relação ao mer-</p><p>cado, a possibilidade de ele ser replicado e sua viabilidade tanto para o franqueador quanto</p><p>para o franqueado. Antes de iniciar a venda de unidades franqueadas, é necessário:</p><p>• Ter a marca reconhecida no mercado e registrada ou com registro em andamento</p><p>no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI).</p><p>• Possuir um negócio testado, preferencialmente em uma unidade-piloto, cuja</p><p>rentabilidade seja atraente para o franqueado e compatível com os investimentos</p><p>necessários à instalação e à operação dos pontos de venda, incluindo o pagamento</p><p>das taxas que lhe serão cobradas.</p><p>• Não existirem restrições legais.</p><p>• Atuar em um mercado em expansão.</p><p>• Possuir diferencial competitivo e um modelo de negócio que possa ser facilmente</p><p>reproduzido.</p><p>AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE INVESTIMENTO</p><p>Até a rede atingir seu ponto de equilíbrio, será exigida uma sólida capacidade financeira</p><p>da empresa franqueadora, sem que ela possa contar unicamente com os recursos</p><p>advindos das unidades franqueadas. Deve-se avaliar o custo de implantação do Plano</p><p>de Expansão da franquia, ter uma cuidadosa avaliação da projeção dos resultados e</p><p>do prazo para o retorno do capital que será investido. O franqueador deve ter capital</p><p>próprio para suportar o investimento nas primeiras unidades. Também, precisa estar</p><p>pronto para dar suporte aos franqueados, assim como, se houver necessidade e for</p><p>estrategicamente recomendável, recomprar uma unidade cujo franqueado queira sair</p><p>ou cujo contrato tenha sido cancelado.</p><p>ORGANIZAÇÃO DOS PROCESSOS</p><p>É de suma importância a padronização das atividades nas redes de franquias, assim, é</p><p>necessário definir quais processos deverão ser alinhados. Para isso, deve-se conhecer</p><p>os impactos que poderão ocorrer na relação com os clientes, bem como as vantagens</p><p>que o franqueador e os franqueados terão com a adoção de tais práticas.</p><p>É importante lembrar que processos padronizados e bem estruturados reduzem o tem-</p><p>po e custos na execução de uma atividade, pois são mais facilmente repassados nos</p><p>treinamentos e controlados.</p><p>1</p><p>1</p><p>DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS</p><p>Definir estratégias é planejar, é ter uma visão ampla do que se quer, do que é necessário</p><p>fazer para alcançar o que se deseja, saber como será feito, quanto custará e quando será</p><p>colocado em prática. Não planejar pode colocar em risco não só a franquia como o próprio</p><p>negócio. Ao pensar em criar uma rede de franquias, o empresário precisa não apenas</p><p>conhecer a operação do seu próprio negócio, como saber o quanto e o que é viável ser</p><p>reproduzido nesse formato. Ter um negócio de sucesso não garante os mesmos resultados</p><p>quando um modelo idêntico é replicado por terceiros em outros mercados.</p><p>MARCA</p><p>A marca é um bem valioso e precisa estar protegido. Se um franqueado paga para utili-</p><p>zar a marca, é correto pensar que o seu direito esteja resguardado, o que impõe que ela</p><p>esteja devidamente registrada. Além disso, é necessário um planejamento estratégico</p><p>de marketing para um correto posicionamento da marca no mercado, público-alvo a</p><p>ser atingido e um plano de comunicação que torne a marca conhecida e admirada no</p><p>mercado.</p><p>PADRONIZAÇÃO</p><p>O sistema de franquia pressupõe a transferência de know-how. Assim, o franqueador</p><p>precisará organizar e testar os processos operacionais da empresa, de forma que eles</p><p>possam ser transformados em manuais, figurar como objeto de treinamento para os</p><p>franqueados e seus funcionários, e ter seu cumprimento facilmente analisado pelos</p><p>supervisores de campo.</p><p>A padronização é o que permite que se tenha a certeza de resultados semelhantes</p><p>quando um modelo é reproduzido por outras pessoas e em diversos locais. Atendimen-</p><p>to, padrão arquitetônico e de decoração, identidade visual da marca e oferta dos mes-</p><p>mos produtos e serviços dão ao cliente a segurança de que ele terá uma experiência</p><p>semelhante à que ele já vivenciou e aprovou.</p><p>UNIDADE-PILOTO</p><p>Trata-se de uma unidade própria da franqueadora criada para colocar em prática os</p><p>processos operacionais desenvolvidos pela franquia. Mesmo tendo produtos e serviços</p><p>bem aceitos pelo mercado, é fundamental que a empresa franqueadora abra uma uni-</p><p>dade-piloto, exatamente como aquela que será franqueada, para que ela possa testar e</p><p>fazer os ajustes necessários no modelo que será replicado.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>É importante lembrar que o franqueador precisa, além de um cuidadoso pla-</p><p>nejamento estratégico, que minimize os riscos, de um trabalho de marketing</p><p>para a prospecção dos franqueados que irão compor a rede. A comunicação do</p><p>desejo de firmar parcerias, de dar o melhor suporte à rede e de estabelecer uma</p><p>relação ganha-ganha entre franqueador e franqueado pode se dar por meio do</p><p>marketing, mas de nada adiantará a divulgação dessas intenções se a realidade</p><p>se mostrar diferente para o franqueado.</p><p>FRANQUEADO</p><p>Mesmo em momentos de crise econômica, o setor de franquias, no Brasil, tem se</p><p>mostrado resiliente. Isso se deve, em parte, à capacidade das redes de franquias</p><p>se adaptarem rapidamente às mudanças do mercado. Ao decidir fazer parte des-</p><p>se modelo de negócio, é indispensável o devido preparo e o cumprimento dos</p><p>requisitos previamente estabelecidos.</p><p>O empreendedor</p><p>tem benefícios ao investir em uma franquia. Ao se tornar</p><p>um franqueado, ele integra uma rede que oferece treinamento e orientação para</p><p>administrar um negócio, principalmente, que já foi testado. Assim, abrir uma</p><p>franquia pode fazer com que o empreendedor se destaque perante seus concor-</p><p>rentes que iniciam suas atividades sem todo o conhecimento da rede franquea-</p><p>dora.</p><p>Vantagens e desafios de ser um franqueado</p><p>Vamos apresentar as principais vantagens de ser um franqueado. Demonstrare-</p><p>mos também, no entanto, alguns desafios que acompanham a escolha de abrir</p><p>uma franquia.</p><p>1</p><p>8</p><p>VANTAGENS DE SER UM FRANQUEADO</p><p>MODELO DE NEGÓCIO</p><p>ESTABELECIDO</p><p>Modelo de negócio já testado e comprovado, o que reduz</p><p>significativamente o risco de fracasso em comparação com o</p><p>começo do zero.</p><p>ESTRUTURA</p><p>OPERACIONAL PRONTA</p><p>As franquias geralmente oferecem manuais operacionais deta-</p><p>lhados que orientam os franqueados em todos os aspectos do</p><p>negócio, desde o recrutamento de pessoas até o atendimento</p><p>ao cliente.</p><p>TREINAMENTO</p><p>O franqueado recebe instruções sobre todo o negócio, desde</p><p>tarefas operacionais até atividades de gestão.</p><p>SUPORTE CONTÍNUO</p><p>Suporte desde a implantação até a operação do negócio. Isso</p><p>pode ajudar o franqueado a aprender e desenvolver habilida-</p><p>des para administrar o negócio.</p><p>PRODUTOS E SERVIÇOS</p><p>PADRONIZADOS</p><p>Os produtos vendidos com o nome de uma franquia atentam a</p><p>rígidos padrões. Essa é uma grande vantagem para os fran-</p><p>queados, pois significa que não precisam ter muito trabalho</p><p>para convencer os potenciais clientes de que estão vendendo</p><p>bons produtos ou serviços.</p><p>MARCA CONSOLIDADA</p><p>O franqueado pode aproveitar a confiança e a visibilidade da</p><p>marca já apresentada no mercado. Isso pode ajudar a atrair</p><p>clientes desde o início, em vez de começar com uma marca</p><p>desconhecida.</p><p>MARKETING</p><p>COMPARTILHADO</p><p>Muitas franquias têm programas de marketing em nível na-</p><p>cional ou regional que pode ser aproveitado pelo franqueado.</p><p>Isso pode incluir publicidade na mídia, campanhas promocio-</p><p>nais e materiais de marketing personalizados. Essas campa-</p><p>nhas costumam sair por um valor menor quando se trabalha</p><p>em franquias, visto que é possível diluir o custo com toda a</p><p>rede.</p><p>INOVAÇÃO CONTÍNUA</p><p>Os franqueadores investem continuamente no desenvolvi-</p><p>mento de novos produtos e serviços para manter a franquia</p><p>atualizada.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>VANTAGENS DE SER UM FRANQUEADO</p><p>PODER DE COMPRA</p><p>COLETIVA</p><p>Como parte de uma rede de franquias, o franqueado pode se</p><p>beneficiar do poder de compra coletiva para obter suprimentos,</p><p>equipamentos e outros itens a preços mais baixos do que se</p><p>estivesse operando independentemente.</p><p>NETWORKING</p><p>Ser parte de uma rede de franquias permite ao franqueado</p><p>se conectar com outros franqueados, compartilhando, assim,</p><p>experiências e aprendendo uns com os outros.</p><p>Quadro 1 – Vantagens de ser um franqueado / Fonte: adaptado de Sebrae (2020)</p><p>É importante que o franqueado siga os padrões determinados pela franquia, que par-</p><p>ticipe ativamente dos treinamentos junto com sua equipe e que, principalmente, te-</p><p>nha uma boa gestão do negócio, planejando e estabelecendo metas a serem atingidas.</p><p>Remuneração do sistema</p><p>Segundo o Sebrae (2020), as principais formas de remuneração do sistema de</p><p>franquia são:</p><p>■ Taxa de franquia: valor fixo e cobrado uma única vez quando do in-</p><p>gresso do franqueado na rede. Essa taxa remunera o franqueador pelos</p><p>treinamentos, pela elaboração dos manuais e por todo tipo de assistência</p><p>necessária à abertura de sua unidade.</p><p>■ Royalties: ressarcem o franqueador pelo uso do sistema, direito de uso da</p><p>marca e serviços prestados ao franqueado durante a vigência do contrato.</p><p>Costumam corresponder a um percentual sobre o faturamento bruto da</p><p>unidade franqueada, algo em torno de 5% a 10% desse valor.</p><p>■ Fundo de propaganda: é o valor pago mensalmente ou periodicamente</p><p>pelos franqueados para custear as ações de marketing. A administração</p><p>do fundo pode ser feita pelo franqueador ou por um Conselho de Fran-</p><p>queados. Essa taxa é utilizada para financiar campanhas de marketing em</p><p>larga escala que beneficiam toda a rede de franquia.</p><p>1</p><p>1</p><p>O grande benefício diz respeito ao fato de que os franqueadores fornecem aos fran-</p><p>queados um modelo de negócio testado. No entanto, toda atividade empresarial en-</p><p>volve riscos. Segundo o Sebrae (2020), os principais desafios para o franqueado são:</p><p>DESAFIOS DE SER UM FRANQUEADO</p><p>CONTROLE</p><p>PERMANENTE</p><p>Durante toda a vigência do contrato, o franqueador verificará</p><p>se o modelo está sendo corretamente replicado pelo fran-</p><p>queado, exigindo os ajustes necessários para correção de er-</p><p>ros ou adequação a mudanças para manutenção dos padrões.</p><p>PODER DE DECISÃO</p><p>LIMITADO</p><p>O franqueado deve consultar a franquia e obter sua autoriza-</p><p>ção toda vez que desejar realizar ações que não digam res-</p><p>peito às decisões gerenciais de responsabilidade exclusiva</p><p>do franqueado, inclusive quanto à escolha de fornecedores.</p><p>PAGAMENTOS DE</p><p>ROYALTIES E TAXAS</p><p>Para usufruir do modelo franqueado e se beneficiar do</p><p>suporte oferecido pelo franqueador.</p><p>RISCO DE INSUCESSO</p><p>DO FRANQUEADOR</p><p>Uma vez que também é uma empresa sujeita às incertezas</p><p>do ambiente externo ou a erros de gestão, que afetam não</p><p>só a ela, mas toda a rede de franqueados que utilizam sua</p><p>marca, know-how ou produtos.</p><p>DIFICULDADE NA</p><p>TRANSFERÊNCIA DO</p><p>NEGÓCIO</p><p>Por ser do franqueador a aprovação do novo franqueado a</p><p>participar da rede e pelas taxas que serão cobradas a título</p><p>de transferência do contrato de franquia e, em muitos casos,</p><p>do contrato de locação.</p><p>OBEDIÊNCIA À DETER-</p><p>MINAÇÃO DE</p><p>LOCALIZAÇÃO</p><p>Tanto pode ter o aspecto positivo de assessoria para a esco-</p><p>lha do ponto, quanto redução da liberdade de escolha por</p><p>ter que acatar as determinações de localização previstas no</p><p>Plano de Expansão da franquia.</p><p>Quadro 2 – Desafios de ser um franqueado / Fonte: adaptado de Sebrae (2020).</p><p>Ao pesquisar uma franquia, é necessário verificar o histórico de sucesso da em-</p><p>presa e de suas unidades franqueadas. As franquias que possuem um histórico</p><p>sólido de sucesso indicam que o modelo de negócio já está maduro e oferecem</p><p>suporte para que os franqueados também cresçam.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>TIPOS IDEAIS DE FRANQUIAS PARA O PROFISSIONAL DE</p><p>EDUCAÇÃO FÍSICA</p><p>São vários os tipos de franquias; as mais comuns são:</p><p>■ Franquia da marca: concede ao franqueado o direito de comercializar</p><p>produtos específicos com o nome e marca registrada do franqueador,</p><p>proporcionando, assim, a vantagem da associação com uma marca re-</p><p>conhecida e confiável.</p><p>■ Franquia de negócio formatado: oferece ao franqueado sistema em-</p><p>presarial abrangente, marca registrada, produtos ou serviços a serem</p><p>comercializados, instalações comerciais, estratégia de marketing, pro-</p><p>cedimentos operacionais, garantia de qualidade e todo o suporte para a</p><p>gestão da franquia.</p><p>Assim, os franqueados de negócio formatados recebem uma operação pratica-</p><p>mente pronta, pois o franqueador configura a empresa, treina o franqueado e</p><p>acompanha em como administrá-la, dando todo o suporte após a inauguração.</p><p>Após analisar os elementos determinantes para o sucesso das franquias de aca-</p><p>demias, como o ponto de vista do franqueador e do franqueado, suas estratégias</p><p>e os fatores que contribuem para sua competitividade, passaremos a explorar as</p><p>principais academias presentes no mercado e entenderemos o funcionamento do</p><p>sistema de franqueamento. Sendo assim, confira o artigo, a seguir, e conheça 17</p><p>melhores franquias de academia para inspiração: https://novonegocio.com.br/</p><p>franquias/franquias-de-academias/.</p><p>EU INDICO</p><p>TIPOS DE NEGÓCIOS PARA O PROFISSIONAL DE EDUCAÇÃO</p><p>FÍSICA</p><p>Nesta seção, apresentamos algumas sugestões e ideias de negócios voltados</p><p>para o profissional de educação física. O propósito é oferecer um estímulo para</p><p>os futuros empreendedores.</p><p>1</p><p>1</p><p>Personal trainer</p><p>O personal trainer é um profissional qualificado a desenvolver e prescrever</p><p>programas de treinamento físico individualizado,</p><p>os quais incluem testes de con-</p><p>dicionamento físico e estabelecimento de metas, para as quais o treinador pres-</p><p>creverá exercícios específicos mediante as necessidades e objetivos individuais</p><p>de cada cliente (HERNANDEZ; NOVAACK, 2019).</p><p>À medida que a profissão de personal trainer se torna mais acessível no am-</p><p>biente on-line, em academias de ginástica, em casa e em locais de trabalho com</p><p>espaços fitness, a tendência ainda é de crescimento e de um negócio viável (HER-</p><p>NANDEZ; NOVAACK, 2019). O treinamento pessoal para grupos pequenos</p><p>também é uma tendência que está expandindo. Nesse caso, o personal trainer</p><p>trabalha com um grupo de duas a cinco pessoas e pode oferecer descontos aos</p><p>participantes (HERNANDEZ; NOVAACK, 2019).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Existem diversos nichos de especialização a serem explorados e, por isso,</p><p>os conhecimentos podem ser bem diversificados. De modo geral, as principais</p><p>noções exigidas estão relacionadas às áreas de treinamento desportivo, fisiologia</p><p>do exercício, anatomia e biomecânica do movimento, além de conhecimentos</p><p>gerais em saúde (SEBRAE, 2021b).</p><p>O papel do personal trainer vai além das sessões de treino. Ele precisa ser</p><p>dinâmico para conquistar e fidelizar o cliente, incentivando-o a adotar métodos</p><p>eficazes para atingir seus objetivos (SEBRAE, 2021b). É essencial ter uma per-</p><p>sonalidade que motive, já que parte do trabalho envolve o encorajamento das</p><p>pessoas a se exercitarem, mesmo quando não são entusiastas do exercício ou tem</p><p>outras prioridades (SEBRAE, 2021b).</p><p>Na cartilha digital Como Montar um Serviço de Personal Trainer (SEBRAE,</p><p>2021b), fica evidente que desenvolver uma mudança de comportamento nos</p><p>alunos, agindo como facilitador de transformações em suas vidas, requer uma</p><p>dedicação que vai além das simples sessões de exercícios. O envolvimento com</p><p>os alunos transcende os momentos de treino, estendendo-se a contatos via What-</p><p>sApp, telefone e participação em eventos específicos do nicho. Além disso, em</p><p>muitos casos, o trabalho envolverá a colaboração com outros profissionais que</p><p>também atendem o aluno (SEBRAE, 2021b).</p><p>O personal trainer, portanto, deve se estabelecer como uma autoridade em</p><p>assuntos relacionados à qualidade de vida, abrangendo diversas áreas de conhe-</p><p>cimento. É essencial compreender a importância do descanso, da alimentação, do</p><p>gerenciamento do tempo e do estresse, além das preferências comportamentais</p><p>individuais, e integrá-los às prescrições de treinamento (SEBRAE, 2021b).</p><p>Essa abordagem é crucial, uma vez que muitas pessoas depositam nas mãos</p><p>do desse profissional a esperança de alcançar ou reconstruir algo significativo</p><p>em suas vidas. Dessa forma, o treinador lida com os projetos pessoais, sonhos</p><p>e propósitos únicos de cada aluno. Ele transcende o papel de um mero instru-</p><p>tor particular, envolvendo-se diretamente no cotidiano das pessoas e buscando</p><p>fazer uma diferença real. Seu trabalho pode ser direcionado ao atendimento de</p><p>um único aluno ou pequenos grupos, sempre respeitando a individualidade e</p><p>condição física de cada um (SEBRAE, 2021b).</p><p>1</p><p>4</p><p>Para o aprofundamento no assunto, acesse a cartilha digital Como Montar um</p><p>Serviço de Personal Trainer. https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/</p><p>como-montar-um-servico-de-personal-trainer,7d787a51b9105410VgnVCM-</p><p>1000003b74010aRCRD#apresentacao-de-negocio.</p><p>EU INDICO</p><p>Um dos principais desafios, apontado na cartilha digital Como Montar um Serviço</p><p>de Personal Trainer, para quem deseja ingressar no setor, é a necessidade de adotar</p><p>estratégias inovadoras para destacar-se da concorrência. A ascensão da presença</p><p>on-line, por meio de webaulas, aplicativos e redes sociais, revolucionou o merca-</p><p>do ao atender às demandas dos clientes. Portanto, é crucial que o empreendedor</p><p>esteja familiarizado com as estratégias de negócio que pretende implementar,</p><p>utilizando ferramentas adequadas para atrair e reter clientes. Além disso, o pro-</p><p>fissional deve entender que será responsável pela gestão do seu próprio negócio e</p><p>deve ser proativo na atualização em sua área de atuação, buscando parcerias com</p><p>outros profissionais, academias e clínicas de saúde e estética (SEBRAE, 2021b).</p><p>Para atuar como personal trainer, é essencial estar ciente das orientações nor-</p><p>mativas dos Conselhos Federais e Regionais de Educação Física, os quais esta-</p><p>belecem as atribuições e a documentação necessária para a prática da atividade,</p><p>além de fornecer diretrizes para o cumprimento de todas as exigências legais da</p><p>profissão (SEBRAE, 2021b).</p><p>Escola de esportes</p><p>Outra ideia de negócio são as escolas de esportes, incluindo, aqui, modalida-</p><p>des como tênis, vôlei, natação e futebol. As escolas de futebol representam um</p><p>número significante nesse mercado, afinal, o Brasil é conhecido como a Pátria</p><p>de Chuteiras, sendo esse esporte um símbolo nacional e uma das modalidades</p><p>mais populares no país. Um estudo realizado pela Confederação Brasileira de</p><p>Esportes (CBF) mostrou que o futebol movimenta um total de R$ 52,9 bilhões</p><p>na economia do país, ou seja 0,72% do total do Produto Interno Bruto (PIB),</p><p>mostrando, assim, a sua relevância (O IMPACTO..., 2023).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>A viabilidade desses negócios também é impulsionada pela demanda dos pais</p><p>em matricular seus filhos, visando não apenas ao desenvolvimento técnico no</p><p>esporte, mas também ao aspecto social. Muito além das competições, o esporte</p><p>tem papel fundamental na inserção social e desenvolvimento de crianças e ado-</p><p>lescentes (BIANCHI, 2022).</p><p>Os esportes coletivos, por exemplo, estimulam habilidades como trabalho em</p><p>equipe, respeito às regras universais, assim como promovem a interação social.</p><p>Além disso, oferecem uma forma de exercício físico para as crianças, evitando o</p><p>excesso de tempo ocioso e contribuindo para a promoção do bem-estar e pre-</p><p>venção de problemas de saúde (SEBRAE, 2021a).</p><p>1</p><p>1</p><p>Bianchi (2022) explica que um grupo que merece atenção especial é o das crianças</p><p>nascidas durante a pandemia de Covid-19. Devido à redução do ciclo social, esses</p><p>bebês têm menos estímulos e exposição a palavras, o que pode resultar em atrasos</p><p>na fala e na comunicação. Com o retorno às escolas e atividades esportivas, é</p><p>essencial que os pais e profissionais acompanhem de perto o progresso dessas</p><p>crianças, garantindo que sua evolução seja saudável e que possíveis transtornos</p><p>sejam identificados e tratados em tempo hábil, especialmente considerando que</p><p>suas experiências de vida são significativamente diferentes daquelas de crianças</p><p>nascidas em tempos não pandêmicos.</p><p>As escolas de esportes têm como objetivo ensinar habilidades técnicas do esporte</p><p>e promover o condicionamento físico de crianças e adolescentes. O aumento da</p><p>violência e a escassez de espaços públicos nas grandes cidades têm gerado uma</p><p>maior demanda por locais seguros para treinamento, com a supervisão de pro-</p><p>fessores de educação física especializados (SEBRAE, 2021a).</p><p>Outro fator que tem impulsionado o sucesso dessas escolas é a tendência urbana</p><p>de construir condomínios fechados, que frequentemente contam com quadras po-</p><p>liesportivas e campos de futebol. Essas instalações podem ser terceirizadas para ofe-</p><p>recer aulas de futebol e outras atividades esportivas aos moradores (SEBRAE, 2021a).</p><p>Deixo, aqui, a indicação de Como Montar uma Escola de Futebol. Para saber mais</p><p>acerca do plano de negócios dessa atividade, acesse: https://sebrae.com.br/</p><p>sites/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-escola-de-futebol,2ad87a51b-</p><p>9105410VgnVCM1000003b74010aRCRD#apresentacao-de-negocio.</p><p>EU INDICO</p><p>Grandes times de futebol, como Flamengo e Paris Saint-Germain, e reconhecidos</p><p>nomes do esporte, como Gustavo Kuerten (Tênis), Gustavo Borges (Natação),</p><p>Bernardinho (Vôlei), já identificaram o potencial desse mercado e possuem fran-</p><p>quias que podem ajudar a atrair alunos. Lembre-se, no entanto, de que, como</p><p>em qualquer investimento, é necessário analisar o mercado, levantar os custos</p><p>envolvidos e avaliar o potencial de retorno. Além disso,</p><p>a franquia escolhida deve</p><p>estar alinhada com os objetivos e valores pessoais do empreendedor.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>Atividades físicas nos condomínios</p><p>O oferecimento de atividades físicas e recreação em condomínios tornou-se mais</p><p>viável. Isso, porque as distâncias percorridas em meio a um trânsito cada vez mais</p><p>caótico, as inúmeras atividades diárias e o dinamismo das coisas imprimem a</p><p>ideia de escassez do tempo (NETO; MOURA; LOPES, 2018).</p><p>Atualmente, a prática de atividades físicas, exercícios, jogos e esportes é es-</p><p>sencial para promover e aprimorar a saúde física, mental e emocional, buscando</p><p>o bem-estar (NETO; MOURA; LOPES, 2018). Existe uma diversidade de opções,</p><p>como aulas de dança, artes marciais, clubes de corridas, yoga e esportes, que</p><p>podem ser disponibilizadas em condomínios, visando ao condicionamento dos</p><p>moradores e à promoção da convivência.</p><p>Desimone (2010) explica que é possível explorar o uso de espaços, como salão de</p><p>festas, quadras e piscinas, para a realização de atividades físicas em condomínios. Essa</p><p>prática possui algumas vantagens, como segurança, praticidade e fortalecimento dos</p><p>vínculos sociais. Entretanto, desafios, como horários restritos em comparação com</p><p>academias e escolas profissionais, também acompanham essa estratégia.</p><p>Deixo, aqui, a indicação de leitura do artigo “Recreação e atividades físicas em</p><p>condomínios”, disponível em: https://www.sindiconet.com.br/informese/re-</p><p>creacao-e-atividades-fisicas-em-condominios-convivencia-espaco-fitness.</p><p>EU INDICO</p><p>É importante que os profissionais sejam habilitados para evitar lesões e acidentes.</p><p>É necessária a regulamentação interna, exames médicos e cuidados com a manu-</p><p>tenção preventiva dos equipamentos. Além disso, essas atividades possuem um</p><p>papel positivo na valorização dos condomínios (DESIMONE, 2010). Para que o</p><p>profissional de educação física possa iniciar essas atividades em condomínios, é</p><p>ideal que ele siga alguns passos:</p><p>1</p><p>8</p><p>PESQUISA E DIAGNÓSTICO</p><p>Realizar uma pesquisa entre os moradores para identificar demandas, interesses e</p><p>disponibilidade de horários, bem como avaliar as áreas disponíveis no condomínio para</p><p>a prática de atividades físicas.</p><p>ELABORAÇÃO DE PROPOSTA</p><p>Desenvolver uma proposta abrangente, contemplando diferentes modalidades de</p><p>atividades físicas, como aulas de dança, yoga, treinamento funcional, entre outras, de</p><p>acordo com os interesses identificados na pesquisa.</p><p>PERSONALIZAÇÃO DO SERVIÇO</p><p>Personalizar o programa de atividades de acordo com o perfil e necessidades dos</p><p>moradores, assim como oferecer atividades específicas para crianças, adolescentes,</p><p>adultos e idosos, garantindo exclusividade.</p><p>DEFINIÇÃO DE HORÁRIOS</p><p>Estabelecer horários flexíveis, que atendam às diferentes rotinas dos condôminos, e</p><p>proporcionar opções de atividades em diferentes horários do dia, pela manhã, tarde e</p><p>noite, para abranger diversos públicos.</p><p>APRESENTAÇÃO DA PROPOSTA AOS MORADORES</p><p>Agendar reuniões ou assembleias para apresentar a proposta aos moradores, desta-</p><p>cando benefícios, como melhoria na qualidade de vida, convivência social e valoriza-</p><p>ção do condomínio.</p><p>ACORDO CONTRATUAL</p><p>Estabelecer um acordo contratual claro, definindo responsabilidades, horários, custos</p><p>(se houver) e os serviços incluídos na proposta.</p><p>DIVULGAÇÃO E ENGAJAMENTO</p><p>Criar estratégias de divulgação para engajar os moradores, como cartazes, murais,</p><p>e-mails e redes sociais do condomínio, e realizar eventos de lançamento ou aulas</p><p>experimentais para despertar o interesse inicial.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 3</p><p>O papel do personal trainer vai além do simples desenvolvimento de programas</p><p>de treinamento físico. Ele impacta diretamente a vida e os projetos pessoais dos</p><p>alunos. Acredita-se que a habilidade de influenciar e inspirar é tão crucial quan-</p><p>to o conhecimento técnico em educação física. Integrar de forma eficaz essa</p><p>dimensão emocional e motivacional ao trabalho do personal trainer é essencial.</p><p>É necessária uma análise mais profunda sobre a importância da conexão</p><p>emocional entre o personal trainer e seus alunos. Enquanto o conhecimento téc-</p><p>nico é essencial para a eficácia dos treinos, a capacidade de motivar e inspirar</p><p>desempenha um papel crucial na promoção de mudanças de comportamento</p><p>e na construção de relações de confiança. Isso ressalta a importância de os pro-</p><p>fissionais não apenas compreenderem as nuances do treinamento físico, mas</p><p>também desenvolverem habilidades interpessoais para serem agentes de trans-</p><p>formação na vida das pessoas. O equilíbrio entre esses aspectos é fundamental</p><p>na atuação de um personal trainer.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, assista à aula que</p><p>preparamos especialmente para você. Esse conteúdo complementará o seu en-</p><p>tendimento sobre o tema. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do</p><p>ambiente virtual de aprendizagem.</p><p>EM FOCO</p><p>8</p><p>1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Ao analisar os pontos de vista tanto do franqueador quanto do franqueado, per-</p><p>cebemos que o sucesso de uma franquia está intrinsecamente ligado à cuidadosa</p><p>reflexão e planejamento de ambos os lados. O franqueador, ao decidir expan-</p><p>dir seu negócio, deve considerar minuciosamente seus objetivos, capacidade</p><p>de compartilhar know-how e a adequação de seu conhecimento de gestão. Já o</p><p>franqueado, ao optar por integrar uma rede, deve ponderar sobre os benefícios e</p><p>desvantagens, como treinamento, suporte, padronização e as responsabilidades</p><p>financeiras envolvidas.</p><p>Além disso, ao nos aprofundarmos nas possibilidades de negócios para pro-</p><p>fissionais de educação física, percebemos a amplitude de oportunidades, desde</p><p>a atuação como personal trainer, passando pela criação de escolas de esportes até</p><p>a oferta de atividades físicas em condomínios. A variedade de opções reflete não</p><p>apenas a demanda crescente por serviços relacionados à saúde e bem-estar, mas</p><p>também à necessidade de adaptação e inovação no mercado.</p><p>Nesse contexto, a influência e inspiração proporcionadas pelo personal trainer</p><p>surgem como elementos fundamentais para o sucesso, destacando a importância</p><p>de ir além do conhecimento técnico e estabelecer uma conexão emocional com os</p><p>alunos. Essa dimensão emocional não apenas impacta diretamente os resultados</p><p>físicos, mas também desempenha um papel crucial na construção de relações</p><p>duradouras e na motivação contínua dos praticantes de atividades físicas.</p><p>Portanto, ao considerarmos a complexidade do cenário das franquias e as di-</p><p>versas oportunidades no campo da educação física, fica evidente que o sucesso</p><p>em qualquer empreendimento requer uma abordagem equilibrada, em que o</p><p>planejamento estratégico e a conexão com o produto, seja do personal trainer,</p><p>seja da escola de esportes ou recreação, sejam integrados de forma harmoniosa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>1</p><p>1. O processo de transformar um negócio em uma franqueadora é uma decisão estratégica</p><p>que requer uma abordagem cuidadosa e planejada. O empreendedor que deseja seguir</p><p>por esse caminho deve percorrer alguns passos fundamentais.</p><p>Diante do processo de transformar um negócio em uma franqueadora, qual é o primeiro</p><p>passo essencial?</p><p>a) Elaborar um estudo de viabilidade econômica.</p><p>b) Fazer uma avaliação financeira e operacional.</p><p>c) Analisar a franqueabilidade do negócio.</p><p>d) Estabelecer padrões.</p><p>e) Iniciar a operacionalização do sistema de franquia.</p><p>2. O trabalho do personal trainer abrange uma gama diversificada de público e, por isso, há</p><p>muitas áreas de especialização para essa profissão, abrangendo atletas a idosos, ciclistas</p><p>a lutadores de artes marciais. É um mercado amplo e cheio de possibilidades que exige</p><p>preparo e um plano de trabalho bem pensado para obter sucesso. O profissional necessita</p><p>de habilidades que vão além da área técnica.</p><p>Considerando o papel e os desafios do personal trainer, qual é uma das principais habilida-</p><p>des necessárias para esse profissional, além do conhecimento técnico em educação física?</p><p>a) Conhecimentos avançados em nutrição.</p><p>b) Experiência em gestão financeira.</p><p>c) Habilidade em promover parcerias com outros profissionais.</p><p>d) Atuação em eventos públicos da área.</p><p>e) Competência em prescrição médica.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>8</p><p>1</p><p>3. Qual é o impacto potencial das franquias na área de educação física, destacadas no contex-</p><p>to do empreendedorismo esportivo, levando em consideração fatores como a expansão do</p><p>mercado de franquias, o suporte oferecido pelos franqueadores e os benefícios percebidos</p><p>tanto pelos franqueadores quanto pelos franqueados?</p><p>Avalie as asserções, a seguir, e a relação proposta entre elas:</p><p>I - As franquias na área de educação física têm apresentado um crescimento significativo,</p><p>sendo uma oportunidade atrativa para empreendedores que desejam investir em setores</p><p>como esportes, saúde e lazer.</p><p>PORQUE</p><p>II - O modelo de franquias é caracterizado por um sistema de distribuição no qual franquea-</p><p>dos pagam taxas e royalties ao franqueador em troca do direito de utilizar sua marca,</p><p>produtos ou serviços, e, em muitos casos, adotar seu modelo de negócios.</p><p>A respeito dessas asserções, assinale a opção correta:</p><p>a) As asserções I e II são verdadeiras, e a II é uma justificativa correta da I.</p><p>b) As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.</p><p>c) A asserção I é uma proposição verdadeira, e a II é uma proposição falsa.</p><p>d) A asserção I é uma proposição falsa, e a II é uma proposição verdadeira.</p><p>e) As asserções I e II são falsas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>8</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>ABF- ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FRANCHISING. Cartilha de formatação da franquia. São</p><p>Paulo: ABF, 2020.</p><p>BIANCHI, A. Como os esportes contribuem para socialização de crianças e adolescentes. Spor-</p><p>TI, [s. l.], 6 jun. 2022. Disponível em: https://escoladoesporte.com.br/noticias/2022-6-como-os-</p><p>-esportes-contribuem-para-socializacao-de-criancas-e-adolescentes. Acesso em: 9 maio 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 8 .955, de 15 de dezembro de 1994. Dispõe sobre o contrato de franquia empresa-</p><p>rial (franchising) e dá outras providências. Brasília, DF: Presidência da República, 1994. Disponível</p><p>em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L8955impressao.htm. Acesso em: 8 maio 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 13 .966, de 26 de dezembro de 2019. Dispõe sobre o sistema de franquia em-</p><p>presarial e revoga a Lei nº 8.955, de 15 de dezembro de 1994 (Lei de Franquia). Brasília, DF: Pre-</p><p>sidência da República, 2019. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2019-</p><p>2022/2019/lei/l13966.htm. Acesso em: 8 maio 2024.</p><p>DESIMONE, M. R. Recreação e atividades físicas em condomínios. Síndiconet, [s. l.], 14 dez. 2010.</p><p>Disponível em: https://www.sindiconet.com.br/informese/recreacao-e-atividades-fisicas-em-</p><p>-condominios-convivencia-espaco-fitness. Acesso em: 9 maio 2024.</p><p>HERNANDEZ, S. S. S.; NOVACK, L. F. Treinamento esportivo. Porto Alegre: Sagah, 2019.</p><p>NETO, F. V.; MOURA, S. K. M.; LOPES, D. T. Importância das atividades físicas nos condomínios:</p><p>revisão integrativa. Campo do Saber, [s. l.], v. 4, n. 1, p. 88-104, 2018.</p><p>O IMPACTO econômico do futebol no Brasil: uma paixão que movimenta bilhões. Folha de</p><p>Londrina, Londrina, 5 jul. 2023. Disponível em: https://www.folhadelondrina.com.br/cv-folha/o-</p><p>-impacto-economico-do-futebol-no-brasil-uma-paixao-que-movimenta-bilhoes-3234741e.ht-</p><p>ml?d=1. Acesso em: 9 maio 2024.</p><p>SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Como mon-</p><p>tar uma escola de futebol. c2021a. Página inicial. Disponível em: https://sebrae.com.br/si-</p><p>tes/PortalSebrae/ideias/como-montar-uma-escola-de-futebol,2ad87a51b9105410VgnV-</p><p>CM1000003b74010aRCRD#apresentacao-de-negocio. Acesso em: 9 maio 2024.</p><p>SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Como montar</p><p>um serviço de personal trainer. c2021b. Página inicial. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/</p><p>PortalSebrae/ideias/como-montar-um-servico-de-personal-trainer,7d787a51b9105410VgnVCM-</p><p>1000003b74010aRCRD#apresentacao-de-negocio. Acesso em: 8 maio 2024.</p><p>SEBRAE – SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Quero ser um</p><p>franqueado. c2020. Página inicial. Disponível em: https://sebraeplay.com.br/series/quero-ser-</p><p>-um-franqueado. Acesso em: 8 maio 2024.</p><p>VANCE, P. de S.; FÁVERO, L. P. L.; LUPPE, M. R. Franquia empresarial: um estudo das característi-</p><p>cas do relacionamento entre franqueadores e franqueados no Brasil. Revista de Administração,</p><p>São Paulo, v. 43, n. 1, p. 59-71, 2008.</p><p>8</p><p>4</p><p>1. Alternativa C. O primeiro passo é analisar a franqueabilidade do negócio.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois a opção corresponde ao segundo passo no processo de</p><p>transformar um negócio em uma franqueadora. A alternativa B está incorreta, pois trata-se do</p><p>terceiro passo no processo, não o primeiro. O empresário realiza essa etapa após refletir sobre</p><p>o futuro do negócio. A alternativa D está incorreta, pois trata-se de uma das últimas etapas</p><p>do processo; antes disso, é necessário, por exemplo, organizar os processos. A alternativa E</p><p>está incorreta, pois a operacionalização do sistema de franquia ocorre após concluir os três</p><p>passos necessários. Trata-se da etapa final, conforme indicado no texto.</p><p>2. Alternativa C. O texto destaca que o personal trainer precisa ter a habilidade de promover</p><p>parcerias com outros profissionais, academias e clínicas de saúde e estética. Essa capa-</p><p>cidade é crucial para o sucesso no segmento, pois permite ao profissional expandir sua</p><p>rede de contatos, oferecer serviços complementares e proporcionar uma abordagem mais</p><p>abrangente aos seus clientes.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois o conhecimento em nutrição não é destacado como uma</p><p>das principais habilidades, e sim como parte dos conhecimentos gerais em saúde. A alter-</p><p>nativa está incorreta, pois o personal trainer precisa ser um gestor do seu próprio negócio;</p><p>a ênfase é dada em promover parcerias e estratégias de negócio, não especificamente</p><p>em gestão financeira. A alternativa D está incorreta, pois o contato com os alunos vai além</p><p>do momento dos treinos, incluindo eventos públicos da área, não é uma das principais</p><p>habilidades necessárias. A alternativa E está incorreta, pois o personal trainer não tem a</p><p>competência em prescrição médica. A atuação desse profissional é na área de prescrição</p><p>de treinamentos físicos.</p><p>3. Alternativa B. As asserções I e II são verdadeiras, mas a II não é uma justificativa correta da I.</p><p>A asserção I é respaldada pelas informações fornecidas no texto, que destaca o crescimento</p><p>significativo das franquias na área de educação física, representando uma oportunidade</p><p>atraente para empreendedores interessados em esportes, saúde e lazer. Sendo assim:</p><p>I. O crescimento significativo das franquias na área de educação física pode ser atribuído</p><p>ao aumento da conscientização sobre saúde e bem-estar, levando as pessoas a buscarem</p><p>atividades físicas e serviços relacionados. Isso torna a área uma oportunidade atrativa para</p><p>empreendedores que desejam investir em setores como esportes, saúde e lazer.</p><p>II. O modelo de franquias realmente envolve um sistema de distribuição, no qual franqueados</p><p>pagam taxas e royalties ao franqueador em troca do direito de utilizar sua marca, produtos</p><p>ou serviços e, em muitos casos, adotar seu modelo de negócios. Esse modelo oferece uma</p><p>estrutura que permite a replicação bem-sucedida do conceito de negócios.</p><p>GABARITO</p><p>8</p><p>5</p><p>UNIDADE 2</p><p>MINHAS METAS</p><p>ESTUDOS DAS LEIS DE</p><p>FOMENTO AO ESPORTE</p><p>Compreender a evolução da legislação esportiva brasileira.</p><p>Identificar e analisar os princípios fundamentais da gestão esportiva.</p><p>Diferenciar as quatro perspectivas reconhecidas pela Lei Pelé.</p><p>Analisar as implicações e aplicabilidades das legislações de incentivo à prática esportiva</p><p>e os impactos da política de incentivo estadual, especialmente os do ICMS Esportivo.</p><p>Compreender a autonomia de estados e municípios na elaboração de políticas específi-</p><p>cas de incentivo à prática esportiva.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 4</p><p>8</p><p>8</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>A gestão de qualquer negócio, projeto ou evento requer conhecimento sobre o</p><p>objeto em</p><p>si, ou seja, para realizar uma boa gestão de algo, é preciso ter conheci-</p><p>mento sobre ele. No campo da gestão esportiva, é fundamental conhecermos as</p><p>normativas que orientam as ações em âmbito público ou privado, dessa forma, ter</p><p>como base a legislação esportiva nacional é questão-chave na gestão de qualquer</p><p>negócio, projeto ou evento esportivo.</p><p>Estima-se que a primeira normativa para o esporte no Brasil tenha ocorrido</p><p>com a publicação do Decreto-Lei nº 3.199, publicado em 1941. O decreto estabe-</p><p>lecia as bases de organização do desporto em todo território nacional e tornava</p><p>o Conselho Nacional de Desportos como a principal instituição a orientar, fis-</p><p>calizar e incentivar a prática esportiva no país (BRASIL, 1941). De acordo com</p><p>Linhales (1996, p. 85), que estudou toda a trajetória política do esporte no Brasil,</p><p>o decreto auxiliou na “construção da hegemonia do esporte, em relação às demais</p><p>atividades corporais de movimento”.</p><p>O decreto também apresentava o primeiro sistema de organização nacional</p><p>de esportes, a partir da vinculação de associações esportivas a confederações es-</p><p>portivas e ao Conselho Nacional de Desportos, respectivamente (BRASIL, 1941).</p><p>Posteriormente, outras regulamentações foram publicadas, alterando artigos do</p><p>próprio decreto, e também para outras orientações no campo esportivo. No en-</p><p>tanto, como tais documentos já foram alterados, não cabe a nós voltarmos nossos</p><p>olhares para eles.</p><p>Antes de darmos sequência a essa discussão, convido você a ouvir mais um episó-</p><p>dio do nosso podcast. Agora, conversaremos sobre as leis de fomento ao esporte</p><p>e suas formas de ação. Vamos lá? Recursos de mídia disponíveis no conteúdo</p><p>digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>UNIASSELVI</p><p>8</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Entramos em tempos mais recentes da legislação esportiva brasileira e,</p><p>como ponto de partida, temos a Constituição Federal de 1988. O novo texto</p><p>constitucional tinha como referência não apenas as demandas de grupos</p><p>ligados ao campo esportivo, mas também os documentos internacionais que</p><p>foram publicados durante o período em que o Brasil esteva sob regime mili-</p><p>tar. Dois desses documentos já foram citados em nossos estudos, são eles: o</p><p>Manifesto Mundial do Esporte (1964) e a Carta Internacional de Educação</p><p>Física e Esporte (1978).</p><p>O texto constitucional menciona o esporte em seu Art. 217, situado no</p><p>Capítulo III, que se refere à Educação, à Cultura e ao Desporto. O artigo é</p><p>curto, mas serve como base para todas as legislações esportivas no Brasil e</p><p>informa que:</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>As franquias de Educação Física passaram por transformações significativas,</p><p>refletindo as demandas dos consumidores e as tendências do mercado fitness.</p><p>Inicialmente, as franquias de academias tinham um modelo mais tradicional,</p><p>com foco na oferta de equipamentos e programas de treinamento padronizados.</p><p>O franqueador fornecia uma estrutura sólida, incluindo marca reconhecida,</p><p>metodologia de treinamento e suporte operacional, enquanto o franqueado era</p><p>responsável pela gestão local e pelo atendimento aos clientes.</p><p>Com o tempo, as franquias de Educação Física começaram a incorporar inovações:</p><p>programas personalizados, tecnologias de monitoramento de desempenho e</p><p>serviços de nutrição e bem-estar. Os franqueadores passaram a oferecer treinamentos</p><p>mais especializados, consultoria em marketing digital e análise de dados para ajudar</p><p>os franqueados a otimizar suas operações e a experiência do cliente.</p><p>Além disso, a flexibilidade começou a permitir que os franqueados se adaptassem</p><p>às demandas locais e preferências dos clientes.</p><p>9</p><p>1</p><p>“ É dever do Estado fomentar práticas desportivas formais e não-</p><p>formais, como direito de cada um, observados:</p><p>I - a autonomia das entidades desportivas dirigentes e associações,</p><p>quanto a sua organização e funcionamento;</p><p>II - a destinação de recursos públicos para a promoção prioritária</p><p>do desporto educacional e, em casos específicos, para a do desporto</p><p>de alto rendimento;</p><p>III - o tratamento diferenciado para o desporto profissional e o</p><p>não- profissional; IV - a proteção e o incentivo às manifestações</p><p>desportivas de criação nacional.</p><p>§ 1º O Poder Judiciário só admitirá ações relativas à disciplina e às</p><p>competições desportivas após esgotarem-se as instâncias da justiça</p><p>desportiva, regulada em lei.</p><p>§ 2º A justiça desportiva terá o prazo máximo de sessenta dias, con-</p><p>tados da instauração do processo, para proferir decisão final.</p><p>§ 3º O Poder Público incentivará o lazer, como forma de promoção</p><p>social (BRASIL, 1988).</p><p>A partir de então, a promoção da prática esportiva passa a ser também dever do</p><p>Estado, através de políticas públicas de investimento em ações e projetos para o</p><p>campo esportivo. Anteriormente a 1988 havia investimentos públicos no campo</p><p>esportivo, mas a partir dessa ação, a prática esportiva ficou prevista como direito</p><p>do cidadão brasileiro.</p><p>Na década de 1990, buscou-se a elaboração de uma lei que regulamentaria o que</p><p>estava previsto no texto constitucional. Para isso, em 1993, foi publicada a primeira</p><p>lei (após 1988) que institui normas para o desporto nacional de acordo com a nova</p><p>constituição. A Lei Zico, como era chamada, foi substituída em 1998 pela Lei Pelé</p><p>(Lei nº 9.615/1998), que, atualmente, é a legislação que normatiza e orienta o campo</p><p>esportivo nacional. Dentre todo o texto da Lei Pelé, dois artigos são fundamentais</p><p>para o campo da gestão esportiva, são eles: o Capítulo II, o qual se refere aos prin-</p><p>cípios fundamentais, e o Capítulo III, da natureza e finalidade esportiva.</p><p>São considerados princípios fundamentais: a soberania, a autonomia, a</p><p>democratização da liberdade, do direito social, da diferenciação, da identidade</p><p>nacional, da educação, da segurança, e três que daremos ênfase: da qualidade, da</p><p>descentralização e da eficiência (BRASIL, 1998). Os três últimos princípios citados</p><p>são extremamente importantes para qualquer gestor que atue no campo esportivo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>De acordo com a legislação, o princípio da qualidade deve assegurar a valorização</p><p>dos resultados desportivos; o princípio da descentralização é “consubstanciado</p><p>na organização e funcionamento harmônicos de sistemas desportivos diferencia-</p><p>dos e autônomos para os níveis federal, estadual, distrital e municipal” (BRASIL,</p><p>1998). O princípio da eficiência refere-se ao estímulo à competência esportiva e</p><p>também administrativa.</p><p>Sendo assim, é importante a gestão eficaz no âmbito esportivo, pois ela demanda</p><p>profundo entendimento das normativas que norteiam suas práticas, sendo a</p><p>legislação esportiva nacional um alicerce fundamental. A consolidação desses</p><p>princípios materializa-se na Lei Pelé de 1998, que estabelece fundamentos cruciais</p><p>para a gestão esportiva, como a busca pela qualidade, a descentralização e a</p><p>eficiência. Assim, o gestor esportivo contemporâneo encontra na legislação vigente</p><p>um guia sólido para orientar suas ações, promovendo não apenas o desenvolvimento</p><p>esportivo, mas também a efetiva integração do esporte na sociedade brasileira.</p><p>No que corresponde à finalidade esportiva, a Lei Pelé reconhece quatro perspec-</p><p>tivas para a prática esportiva no país, a saber: o esporte educacional, o esporte de</p><p>participação, o esporte de rendimento, e a perspectiva do esporte de formação, que</p><p>foi inserida como finalidade esportiva, posteriormente, pela Lei nº 13.155/2015.</p><p>9</p><p>1</p><p>A manifestação educacional está associada ao desenvolvimento integral do</p><p>indivíduo e pode ser relacionada ao esporte desenvolvido em ambiente escolar,</p><p>pela disciplina de Educação Física, e também por ações sociais que trabalham</p><p>com o esporte em contraturno escolar (BRASIL, 1998).</p><p>Por vários anos, essa manifestação foi muito questionada por ser frequen-</p><p>temente associada à iniciação esportiva e treinamentos voltados a categorias de</p><p>base, em que havia a competitividade, mas não dentro de uma perspectiva de</p><p>rendimento. Assim, a categoria de esporte de formação</p><p>foi inserida como uma</p><p>nova manifestação, pois contemplava a iniciação esportiva com objetivo de aper-</p><p>feiçoamento esportivo para fins competitivos (BRASIL, 2015).</p><p>A manifestação de esporte de participação está basicamente relacionada</p><p>à prática esportiva no tempo livre, como meio de promoção da saúde. Por</p><p>fim, a manifestação de rendimento que, de acordo com o documento, deve</p><p>ser “praticado segundo normas gerais desta Lei e regras de prática desportiva,</p><p>nacionais e internacionais, com a finalidade de obter resultados [...]” (BRA-</p><p>SIL, 1998) e promover a integração entre nações, pode ser organizado como</p><p>profissional e não profissional.</p><p>Essas quatro manifestações esportivas orientam diversos outros docu-</p><p>mentos que, de alguma forma, contemplam a prática esportiva, como projetos,</p><p>programas e ações promovidas ou financiadas pelo poder público. É impor-</p><p>tante estar atento, também, ao fato de que todas as legislações esportivas que</p><p>vieram posteriormente à Lei Pelé, em âmbito federal, estadual ou municipal,</p><p>devem estar em conformidade com o que está regulamentado pela Lei nº</p><p>9.615/1998, ou seja, pela Lei Pelé.</p><p>Duas legislações importantes no âmbito esportivo e da constante busca pela pro-</p><p>fissionalização da gestão esportiva no Brasil foram publicadas nos anos 2000. Em</p><p>2001, é publicada a Lei nº 10.264, popularmente conhecida como Lei Agnelo Piva,</p><p>que prevê o repasse de recursos adquiridos com a loteria federal para a promoção</p><p>do esporte universitário e escolar através do Comitê Olímpico Brasileiro. Já em</p><p>2006, é publicada a Lei Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11.438), que indica</p><p>a destinação de recursos através de renúncia fiscal de empresas privadas para</p><p>projetos esportivos previamente selecionados pelo Governo Federal.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Ambas as legislações estão diretamente relacionadas ao incentivo de prática es-</p><p>portiva a partir do financiamento das ações. Junto com as novas alternativas de</p><p>investimento, também crescem os instrumentos de fiscalização e controle dos</p><p>gastos realizados a partir dessas novas fontes de investimento. Não que os desvios</p><p>ou a corrupção na gestão desses recursos sejam inexistentes, mas o trabalho de</p><p>prestação de contas e transparência de gastos exige das instituições beneficiadas</p><p>uma gestão qualificada e profissional.</p><p>A má gestão ou a prestação de contas realizada inadequadamente poderia</p><p>(e pode) comprometer o desenvolvimento de um projeto e a reputação da ins-</p><p>tituição beneficiada, acarretando não apenas a inviabilidade de novos recursos</p><p>públicos, como também a dificuldade em futuras captações de recursos privados,</p><p>uma vez que nenhuma empresa gostaria de ser associada a uma instituição que</p><p>aparenta ter uma gestão não profissional.</p><p>Em um estudo realizado com municípios mineiros que receberam recursos</p><p>estaduais através de legislações específicas de incentivo/financiamento, Silva et al.</p><p>(2013, p. 35) enaltecem que, analisando a gestão esportiva dos municípios após</p><p>o recebimento dos recursos:</p><p>“ [...] os resultados do estudo sugerem que a política do ICMS Es-</p><p>portivo mostrou-se efetiva por contribuir principalmente para: (a)</p><p>melhoria na organização de informações esportivas; (b) melhoria</p><p>na interação entre os atores esportivos locais em decorrência, entre</p><p>outras, da própria necessidade de se conseguir informações e do-</p><p>cumentos comprobatórios para fins do ICMS Esportivo; e (c) am-</p><p>pliação do número de atividades esportivas oferecidas à população.</p><p>Assim como a política de incentivo mineira, estados e municípios também possuem</p><p>autonomia para elaborar e propor políticas específicas de incentivo à prática esportiva.</p><p>É possível encontrarmos diversas modalidades de financiamento esportivo tanto</p><p>para ações e projetos do setor público como para parcerias com instituições privadas.</p><p>Compreender a existência de documentos e normas que orientam a gestão</p><p>esportiva no Brasil é um enorme passo para o desenvolvimento de um trabalho</p><p>profissional e de qualidade. Caminhar sob a luz do conhecimento nos leva a esco-</p><p>lher os melhores caminhos e arriscar em momentos oportunos, estando sempre</p><p>um passo à frente dos demais, na busca por desempenhar o melhor trabalho. A</p><p>9</p><p>4</p><p>formação inicial em Educação Física é um dos mais importantes pilares para</p><p>contribuir com esse processo.</p><p>A ligação entre esporte e Educação Física é consideravelmente antiga e, assim</p><p>como a prática esportiva, a Educação Física, enquanto área de conhecimento,</p><p>teve relevante crescimento nos últimos anos. Para Bracht (2000), o esporte, en-</p><p>quanto fenômeno cultural, foi inicialmente assimilado pela educação física, sem</p><p>descaracterizar a função social</p><p>hegemônica da disciplina, o de-</p><p>senvolvimento da aptidão física,</p><p>mas, “paulatinamente, o esporte</p><p>se impõe à EF, ou seja, instru-</p><p>mentaliza a EF para o atingimen-</p><p>to de objetivos que são definidos</p><p>e próprios do sistema esportivo”</p><p>(BRACHT, 2000, p. 15).</p><p>Para Castellani Filho (2013), a</p><p>relação entre esporte e a educação</p><p>física em âmbito escolar está lon-</p><p>ge de ser caracterizada como uma</p><p>relação tranquila:</p><p>“ Em alguns momentos, o esporte entrou na escola sem pedir licença,</p><p>impingindo a ela seus códigos e significados; em outros, foi recebido de</p><p>braços abertos, à medida que se propunha a levar o nome da instituição</p><p>aos mais altos (e, em boa parte das vezes, inimagináveis) lugares – a assi-</p><p>milação bastante rápida pela escola do baixo custo do marketing conse-</p><p>guido por meio do esporte tem parcela considerável de responsabilidade</p><p>por essa postura amigável (CASTELLANI FILHO, 2013, p. 26-27).</p><p>Suponhamos uma situação na qual uma escola municipal, pautada pelos prin-</p><p>cípios da Lei Pelé, decidiu implementar a perspectiva do esporte de formação</p><p>em suas atividades esportivas. Essa decisão é respaldada pela necessidade de</p><p>oferecer aos estudantes oportunidades de iniciação esportiva, com o objetivo de</p><p>aprimoramento para fins competitivos, conforme previsto na Lei nº 13.155/2015.</p><p>Entenderemos melhor, a seguir, quais ações seriam necessárias:</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE INICIAÇÃO ESPORTIVA</p><p>A escola cria um programa de iniciação esportiva voltado para diferentes moda-</p><p>lidades esportivas. Ele visa a identificar e desenvolver habilidades esportivas dos</p><p>alunos desde cedo, proporcionando uma base sólida para futuras práticas espor-</p><p>tivas competitivas. Realiza parcerias com entidades esportivas locais, com clubes</p><p>esportivos também locais e com profissionais de Educação Física especializados</p><p>em formação esportiva. Essa colaboração permite a integração de conhecimentos</p><p>especializados na estruturação do programa, bem como a oferta de treinamentos</p><p>mais especializados.</p><p>COMPETIÇÕES ESCOLARES</p><p>A escola também participa de competições escolares para aplicar a perspectiva</p><p>de rendimento do esporte de formação. Também organiza competições esporti-</p><p>vas internas e, eventualmente, participa de torneios intermunicipais. Essas com-</p><p>petições são direcionadas ao aprimoramento técnico e à promoção da integração</p><p>entre os alunos.</p><p>ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO E PSICOLÓGICO</p><p>Por fim, o acompanhamento pedagógico e psicológico como suporte dá ênfase à</p><p>formação esportiva, por isso, a escola oferece esse acompanhamento aos estudantes</p><p>envolvidos em atividades esportivas. Essa atitude visa ao desenvolvimento das habi-</p><p>lidades físicas, mas também ao fortalecimento de valores como disciplina, respeito e</p><p>trabalho em equipe.</p><p>Onde se adequa a Lei Pelé? Ao adotar a perspectiva do esporte de formação</p><p>em conformidade com essa lei, a escola assegura que suas atividades espor-</p><p>tivas estejam alinhadas com os princípios legais estabelecidos, o que propor-</p><p>ciona aos alunos experiências esportivas enriquecedoras e contribui para</p><p>a promoção do esporte educacional e do desenvolvimento integral, como</p><p>preconizado pela legislação brasileira.</p><p>9</p><p>1</p><p>Outro documento importante nesse cenário é a Carta Internacional de Edu-</p><p>cação Física e Desportos, um dos principais documentos para</p><p>contínuo e interação rápida como elementos fundamentais para o sucesso em um</p><p>ambiente de negócios em constante mudança. Além disso, Ries argumenta que os</p><p>empreendedores devem estar atentos às necessidades dos clientes e dispostos a</p><p>ajustar seus modelos de negócios de acordo com o feedback e as mudanças no</p><p>mercado.</p><p>1</p><p>1</p><p>■ Idade Média: no período medievo, o termo empreendedor foi utilizado</p><p>para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produção. Esse in-</p><p>divíduo não assumia riscos excessivos, apenas gerenciava os projetos, utili-</p><p>zando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do governo do país.</p><p>■ Século XVII: os primeiros indícios de relação entre assumir riscos e</p><p>empreendedorismo ocorreram nessa época, em que o empreendedor es-</p><p>tabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum ser-</p><p>viço ou fornecer produtos. Como geralmente os preços eram prefixados,</p><p>qualquer lucro ou prejuízo era exclusivo desse comerciante. É dessa época</p><p>o importante escritor e economista Richard Cantillon, considerado por</p><p>muitos um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um</p><p>dos primeiros a diferenciar o empreendedor – aquele que assumia riscos</p><p>– do capitalista – aquele que fornecia o capital.</p><p>■ Século XVIII: nesse século, o capitalista e o empreendedor foram final-</p><p>mente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização</p><p>que ocorria no mundo.</p><p>■ Séculos XIX e XX: no final do século XIX e início do século XX, os</p><p>empreendedores foram frequentemente confundidos com os gerentes</p><p>ou administradores (o que ocorre até os dias atuais), sendo analisados</p><p>meramente de um ponto de vista econômico, como aqueles que organi-</p><p>zam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as</p><p>ações desenvolvidas na organização, mas sempre a serviço do capitalista.</p><p>VOCÊ SABE RESPONDER?</p><p>Você foi capaz de observar o desenvolvimento do tema no decorrer da história?</p><p>Verifique, a seguir, se foi este o seu pensamento.</p><p>Na Idade Média, a atividade empreendedora referia-se à ação de um participante</p><p>ou administrador de grandes projetos de produção e obras. Nesse contexto, o</p><p>empreendedor não corria risco, pois somente administrava os recursos recebidos</p><p>e, geralmente, era contratado pelo governo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>A ligação entre os termos empreendedor e risco desenvolveu-se a partir do</p><p>século XVII, quando este passou a ingressar em um acordo contratual de valor</p><p>fixo com o governo para desempenhar um serviço ou fornecer produtos prede-</p><p>terminados. Assim, o lucro ou prejuízo era do empreendedor (HISRICH; PE-</p><p>TERS, 2004). Independentemente do período, esses indivíduos sempre buscaram</p><p>formas, métodos e tecnologias que viabilizassem suas ideias.</p><p>Há diversas formas de empreender. A criação de uma empresa é apenas uma de-</p><p>las. Podemos empreender, criando novos modelos de negócio, novos produtos,</p><p>novos layouts, novas formas de fazer as coisas etc.</p><p>Você se identifica como empreendedor? Pretende ser um? Faça o teste do Sebrae</p><p>e descubra se possui um perfil empreendedor.</p><p>Disponível em: https://eadlms.sebrae.com.br/courses/novo-sebrae/Objetos_</p><p>Educacionais/htmls/Quizzes/Quiz001/index.html.</p><p>EU INDICO</p><p>O que é, entretanto, empreendedorismo? Para os empreendedores, as boas ideias</p><p>são adquiridas a partir das observações que todos veem, mas que somente os</p><p>visionários conseguem transformar em oportunidades por meio de dados e es-</p><p>tratégias. O empreendedor seria, portanto, um exímio identificador de oportuni-</p><p>dades; uma pessoa curiosa e atenta, que sabe que suas chances melhoram quando</p><p>seu conhecimento aumenta.</p><p>1</p><p>1</p><p>Isso nos leva ao conceito apresentado por Shane e Venkataraman (2000) que sin-</p><p>tetizam que o empreendedorismo é a análise de como, por quem e com que efeitos as</p><p>oportunidades para criar bens e serviços futuros são descobertas, avaliadas e exploradas.</p><p>Vale ressaltar as contribuições do economista Joseph Schumpeter (1883–1950),</p><p>comumente aceito como o primeiro autor a associar o empreendedorismo à inova-</p><p>ção. Ele reintroduziu a figura do empresário/empreendedor na teoria econômica, ao</p><p>afirmar que o desenvolvimento econômico não era exógeno ao sistema capitalista, e</p><p>sim fruto da ação de empresários/empreendedores que inovavam, criando produtos,</p><p>novos mercados, novos métodos de produção etc. (SCHUMPETER, 1997).</p><p>Segundo Filion (1999, p. 7), “Schumpeter não só associou os empreendedores</p><p>à inovação, mas também mostrou, em sua significativa obra, a importância dos</p><p>empreendedores na explicação do desenvolvimento econômico”, fortalecendo a</p><p>ideia de que o empreendedorismo é fundamental para a promoção do progresso</p><p>econômico de uma nação. O que justifica o crescente interesse pelo tema, posto</p><p>que o surgimento de empresas fomenta a evolução das economias diante da</p><p>criação do emprego, da inovação e do aumento de riqueza, contribuindo para</p><p>a transformação da sociedade e avanço econômico do país (GASPAR, 2003).</p><p>Para Schumpeter (1975 apud DORNELAS, 2024, p. 29), “o empreendedor é</p><p>aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos pro-</p><p>dutos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração</p><p>de novos recursos e materiais”.</p><p>É importante compreendermos que a ação empreendedora está para além da</p><p>criação de um novo negócio. Sendo assim:</p><p>“ [...] a essência do empreendedorismo está na percepção e no apro-</p><p>veitamento das novas oportunidades no âmbito dos negócios, [...]</p><p>sempre tem a ver com criar uma nova forma de uso dos recursos</p><p>nacionais, em que eles sejam deslocados de seu emprego tradicio-</p><p>nal e sujeitos a novas combinações (SCHUMPETER, 1928 apud</p><p>FILION,1999, p. 7).</p><p>Dornelas (2024) sintetiza os vários conceitos, apontando que o empreendedor é</p><p>aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre</p><p>ela, assumindo riscos calculados.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>A Rede Social</p><p>Dirigido por David Fincher e lançado em 2010, o filme conta a</p><p>história da criação do Facebook por Mark Zuckerberg e seus</p><p>colegas de quarto da Universidade de Harvard.</p><p>Refletindo sobre a história: embora se concentre nas comple-</p><p>xidades das relações interpessoais e questões legais em torno</p><p>da fundação do Facebook, o longa-metragem oferece uma vi-</p><p>são fascinante sobre o empreendedorismo no mundo da tec-</p><p>nologia. Ele explora temas como inovação, competitividade e a</p><p>paixão que impulsiona empreendedores a superar desafios. A</p><p>Rede Social recebeu aclamação da crítica e ganhou vários prê-</p><p>mios, incluindo três Oscars. É uma ótima escolha para quem</p><p>está interessado em empreendedorismo, tecnologia e nas his-</p><p>tórias por trás do desenvolvimento de grandes empresas.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>EMPREENDEDOR VERSUS EMPRESÁRIO</p><p>Nesta jornada pelo universo do empreendedorismo, é fundamental compreen-</p><p>der as diversas perspectivas que moldaram a concepção atual desse fenômeno</p><p>dinâmico. Ao analisarmos os trabalhos dos principais autores, ganhamos insights</p><p>valiosos sobre as complexidades e nuances inerentes à atuação empreendedora.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Vamos responder, agora, a uma das perguntas mais comuns acerca do empreen-</p><p>dedorismo: todo empresário é também um empreendedor? Aprofundando esse</p><p>debate, diferenciaremos as atividades de um administrador/gerente das ativida-</p><p>des executadas pelo empreendedor, destacando as intenções que movem as ações</p><p>de cada um. Primeiramente, vejamos as atividades executadas pelos gerentes e</p><p>as atividades desenvolvidas pelos empreendedores.</p><p>1</p><p>4</p><p>GERENTES EMPREENDEDORES</p><p>Trabalham com eficiência e o uso efetivo dos</p><p>recursos para atingir metas e objetivos.</p><p>Estabelecem uma visão e objetivos, bem como</p><p>identificam os recursos para torná-los realidade.</p><p>A chave é adaptar-se às mudanças. A chave é iniciar as mudanças.</p><p>O padrão de trabalho implica análise racional. O padrão de trabalho implica imaginação e</p><p>criatividade.</p><p>O trabalho é centrado em processos que</p><p>levam em consideração o meio em que ele</p><p>se desenvolve.</p><p>O trabalho é centrado na criação de proces-</p><p>sos</p><p>essa mudança</p><p>de paradigmas. Ela apresenta dez artigos de orientação em relação à Educação</p><p>Física e ao Esporte. Os artigos referem-se, respectivamente, a: Educação Física e</p><p>esporte como direito fundamental e elemento educacional; necessidade de seus</p><p>programas satisfazerem às necessidades individuais e fundamentais; ensino, trei-</p><p>namento e gestão, os quais precisam ser realizados por profissionais da área, e os</p><p>equipamentos e instalações esportivos, adequados para a prática; importância de</p><p>pesquisa, avaliação, informação e documentação para o avanço das ações; relação</p><p>direta e positiva com a mídia; incentivo por parte das instituições nacionais e</p><p>cooperação internacional como parte essencial para a promoção equilibrada de</p><p>ações na área (UNESCO, 2013).</p><p>A partir da leitura do documento, é possível observar muita similaridade com</p><p>diversas iniciativas que já ocorrem no cenário esportivo e da Educação Física,</p><p>bem como políticas públicas que foram formuladas e implementadas seguindo</p><p>o mesmo viés do documento.</p><p>A partir da análise das leis de fomento esportivo, podemos afirmar que a Educa-</p><p>ção Física e o esporte, historicamente, são áreas associadas, não totalmente dependen-</p><p>tes uma da outra, mas que, em diversas situações, uma se apoia na outra. Inicialmen-</p><p>te, essa associação ocorreu pelas escolas de ginásticas,</p><p>conhecidas como as precursoras das primeiras escolas</p><p>de Educação Física, em seguida, pela predominância da</p><p>perspectiva técnica esportiva na dinâmica da Educação</p><p>Física Escolar durante as décadas de 1970 e 1980.</p><p>Considerando o exemplo prático citado, você teria uma visão crítica sobre a adequa-</p><p>ção das ações propostas aos princípios da Lei Pelé? Como você enxerga a relação</p><p>entre a formação esportiva, o ambiente escolar e os objetivos estabelecidos pela le-</p><p>gislação? Além disso, à luz da complexidade do tema, haveria alternativas adicionais</p><p>para fortalecer a aplicação da perspectiva de esporte de formação nas instituições</p><p>de ensino? Como essas alternativas poderiam contribuir para um ambiente esporti-</p><p>vo mais inclusivo e que promova o desenvolvimento integral dos estudantes?</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>A Educação</p><p>Física e o esporte,</p><p>historicamente, são</p><p>áreas associadas</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Como já mencionado, a partir da década de 1960, iniciaram-se novas dis-</p><p>cussões relacionadas a outras manifestações esportivas para além da perspectiva</p><p>de rendimento, discussões essas respaldadas também pelo campo da Educação</p><p>Física enquanto área de conhecimento, a qual amplia seu campo de atuação para</p><p>além do cenário escolar e do treinamento esportivo.</p><p>Obviamente, a Educação Física enquanto área de conhecimento e, também,</p><p>enquanto disciplina curricular, é a base de formação e estruturação para esse</p><p>novo cenário esportivo. Tanto em relação à formação dos profissionais, quanto</p><p>em relação à Educação Física Escolar como iniciação da criança na vida espor-</p><p>tiva, seja a opção dela, no futuro, para o rendimento ou para a prática amadora.</p><p>Nesse mesmo sentido, podemos indicar que, a partir de 1990, novas concei-</p><p>tuações foram ganhando espaço no cenário nacional, para o esporte em ambiente</p><p>escolar, o esporte no tempo livre e o esporte como medida profilática.</p><p>“ No Brasil, o esporte de rendimento era reproduzido nas escolas e</p><p>fora do âmbito institucionalizado. As pessoas reconheciam as prá-</p><p>ticas físicas ligadas a qualquer tipo de jogo/esporte como recreação.</p><p>Foi a Comissão de Reformulação do Esporte Brasileiro de 1985,</p><p>presidida por Manoel Tubino e instalada pelo Decreto nº 91.452,</p><p>que sugeriu, sob a forma de indicações, que o conceito de Esporte</p><p>no Brasil fosse ampliado, deixando a perspectiva única do desem-</p><p>penho e, também, compreendendo as perspectivas da educação e</p><p>da participação (lazer). Foi assim que foram introduzidas, na rea-</p><p>lidade esportiva nacional, as manifestações Esporte-educação, Es-</p><p>porte-participação (lazer) e Esporte-performance (desempenho)</p><p>(TUBINO, 2010, p. 29).</p><p>Esse avanço em publicar novos conceitos contribui na formulação de novas pers-</p><p>pectivas para se pensar a prática esportiva, como a Lei Pelé, o qual também cola-</p><p>bora com a ampliação de áreas de atuação profissional. A publicidade do esporte e</p><p>todo o seu potencial educativo e político, uma vez que eventos esportivos atingem</p><p>um grande número de pessoas, nesse sentido, pode ser entendido por muitos</p><p>como um setor com grande potencial político e comercial, seja para alcançar um</p><p>número maior de pessoas, seja para a promoção de uma ideia comum, seja, até</p><p>mesmo, para a promoção pessoal.</p><p>9</p><p>8</p><p>Com o conceito de esporte-educação, ampliou-se a presença da prática es-</p><p>portiva como ferramenta educacional, tanto em políticas educacionais como em</p><p>políticas socioeducativas, desenvolvidas em contraturno escolar. No que tange</p><p>ao conceito esporte-participação, o discurso da prática esportiva caminhou no</p><p>sentido do esporte como medida profilática, ou seja, como ferramenta de pro-</p><p>moção de qualidade de vida e saúde.</p><p>Em todas essas políticas, o profissional de Educação Física aparece como agente</p><p>principal ou mediador das ações, garantindo, assim, o auxílio de um profissional</p><p>da área no desenvolvimento das ações e prevendo que essa presença garanta con-</p><p>dições para um trabalho bem realizado. A ampliação de conceitos relacionados à</p><p>prática esportiva ganha espaço para a implementação de novas políticas públicas</p><p>voltadas principalmente à área educacional e de participação. As ações voltadas</p><p>ao rendimento esportivo, em sua maioria, vêm ocorrendo por parcerias entre</p><p>governos e instituições privadas, como associações, federações e confederações.</p><p>UNIASSELVI</p><p>9</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>A relação entre confederações e federações esportivas com o poder pú-</p><p>blico pode ser mencionada desde os registros do decreto de 1941. Essa rela-</p><p>ção advém de questões administrativas e também financeiras, uma vez que,</p><p>desde muito antes da Lei Agnelo Piva (BRASIL, 2001), já ocorriam repasses</p><p>financeiros do governo para essas instituições esportivas. No entanto, atual-</p><p>mente, cabe destaque às associações esportivas, grandes responsáveis pela</p><p>execução e promoção efetiva da prática esportiva tanto na iniciação como</p><p>no esporte de alto rendimento. Muitas vezes, é a partir dessas associações</p><p>que os atletas são formados e ganham destaque para, posteriormente, serem</p><p>contratados por algum clube ou selecionados em competições através das</p><p>federações e confederações.</p><p>Por denominação jurídica e finalidade de instituição privada sem fins lucra-</p><p>tivos, essas associações são intituladas de “terceiro setor”, pois suas ações não se</p><p>enquadram como instituição pública tampouco privada, ou seja, com visão de</p><p>lucro. Muitas políticas são voltadas especificamente ao financiamento de ações</p><p>e projetos desenvolvidos por essas instituições do terceiro setor, como exemplo,</p><p>podemos mencionar a Lei Federal de Incentivo ao Esporte.</p><p>Todas essas questões políticas que envolvem o campo esportivo a partir da</p><p>publicação da Constituição Federal de 1988 acarretam também novas perspec-</p><p>tivas para a gestão esportiva no país, bem como a necessidade de formação e</p><p>capacitação dos profissionais que atuam nessa área. Em uma análise realizada por</p><p>um grupo de pesquisadores em 2018, foi possível observar o perfil de gestores</p><p>esportivos a partir de outros estudos realizados, anteriormente, em diferentes</p><p>pesquisas sobre gestão esportiva.</p><p>“ Verificou-se que os profissionais à frente das entidades esporti-</p><p>vas no país são homens, com idade média de 42 anos, formação</p><p>predominante em Educação Física e Administração e tempo de</p><p>experiência de 14 anos. Além disso, esses gestores atuam em dife-</p><p>rentes organizações públicas e privadas, como: associações, clubes,</p><p>federações, academias de ginástica, órgãos de gestão pública fede-</p><p>ral, estadual e municipal e foram identificados em alguns estudos</p><p>como ex-praticantes das modalidades esportivas que coordenam</p><p>atualmente (ZANATTA et al., 2018, p. 301).</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O curso de graduação em Educação Física</p><p>aparece como pilar da formação de</p><p>parte desses gestores, bem como a experiência esportiva na modalidade em que</p><p>gerenciam. Isso demonstra a importância da Educação Física enquanto área de</p><p>conhecimento e como agente formador daqueles que atuam na gestão de ações</p><p>esportivas no país em nível de graduação, pós-graduação e cursos de formação</p><p>continuada.</p><p>De acordo com Rocha e Bastos (2011), os primeiros estudos sobre gestão es-</p><p>portiva ocorreram nos Estados Unidos a partir da década de 1960, pois, mediante</p><p>a crescente visibilidade televisiva e o consumo de produtos esportivos ocorre a</p><p>necessidade de análise sobre a gestão do esporte profissional e universitário ame-</p><p>ricano. Já no Brasil, esse movimento ocorre principalmente a partir da década de</p><p>1990, com o crescimento do marketing esportivo como ferramenta fundamental</p><p>para os negócios esportivos. Devido ao crescimento da mídia televisiva e do in-</p><p>vestimento em campanhas publicitárias, torna-se crescente o vínculo de grandes</p><p>marcas a equipes esportivas e também em equipes de representação nacional,</p><p>como as seleções de futebol e voleibol.</p><p>Nesse sentido, assim como no cenário americano, no Brasil, também cresce</p><p>a preocupação com a gestão e profissionalização no campo esportivo, seja por</p><p>parte do atleta, seja por parte do gestor.</p><p>“ Um dos fatores que explicam o sucesso do marketing esportivo é o fato</p><p>do empresariado ter descoberto que o investimento em atividades não</p><p>relacionadas diretamente a atividade fim da empresa passou a ocupar</p><p>um papel estratégico e decisivo no mercado, de tal modo que a influên-</p><p>cia que o marketing esportivo exerce no comportamento do público e</p><p>consumidores, em relação à empresa, ajudando a construir uma ima-</p><p>gem vitoriosa e de sucesso, passou a ser rigorosamente considerado no</p><p>planejamento estratégico das empresas em geral (POIT, 2006, p. 57).</p><p>A profissionalização da gestão esportiva passou a ser questão fundamental para</p><p>projetos de sucesso, não somente porque a legislação tornou-se mais rigorosa e os</p><p>instrumentos de fiscalização cresceram, mas também por exigência de mercado.</p><p>Não podemos esquecer que tais cuidados abrangem igualmente o setor público</p><p>que, em diversas situações, atua como agente parceiro de ações privadas em uma</p><p>política de parceria público-privada.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Nesse enredo, devemos destacar o conceito de governança, palavra que vem</p><p>ganhando cada dia mais espaço dentro da gestão pública e privada. No que tange</p><p>ao ambiente público, Frey (2004, p. 121) implica que o termo se refere à “neces-</p><p>sidade de mobilizar todo conhecimento disponível na sociedade em benefício</p><p>da melhoria da performance administrativa e da democratização dos processos</p><p>decisórios locais”. Em resumo, podemos afirmar que a governança está ligada</p><p>ao processo de governabilidade e gerenciamento das instituições, aumentando,</p><p>assim, o nível de confiança sobre elas.</p><p>Desse modo, tratando de gestão esportiva e financiamento de ações, quanto</p><p>maior o nível de confiança que uma instituição apresenta, independentemente de</p><p>ser confederação, federação, associação, clube ou equipe, maior seu potencial de</p><p>atrair investimentos e mídias. Nesse sentido, muitas instituições esportivas vêm</p><p>investindo na qualificação e profissionalização de sua gestão, tendo como con-</p><p>sequência desse investimento o resultado comercial e dentro de quadra/campo.</p><p>Para essa serem realizados capacitação ou cursos específicos de gestão espor-</p><p>tiva, é necessário que o campo acadêmico contribua com estudos e publicações</p><p>na área. Assim como essa disciplina, o curso de bacharelado em Educação Física</p><p>ainda é a principal formação para a área de gestão esportiva no país, no entanto</p><p>é crescente o número de cursos de especializações nessa área.</p><p>Não podemos deixar de mencionar que um fator importante ao notável crescimento</p><p>da área é o surgimento de diferentes entidades que enlaçam o tema da gestão</p><p>esportiva, como a Associação Brasileira de Gestão do Esporte, Associação Brasileira de</p><p>Profissionais e Empresas de Marketing Esportivo, Associação Brasileira de Marketing</p><p>Esportivo, Academia Brasileira de Marketing Esportivo, Associação Brasileira dos</p><p>Lojistas de Equipamentos e Materiais Esportivos, Instituto Brasileiro de Direito</p><p>Desportivo e Associação Brasileira da Indústria do Esporte (ROCHA; BASTOS, 2011).</p><p>Quanto maior o número de entidades vinculadas à área, maiores são as</p><p>possibilidades de viabilizar melhorias para o campo da gestão esportiva, contu-</p><p>do o campo brasileiro de gestão esportiva ainda se encontra em fase de expansão</p><p>e aprofundamento teórico. Assim, conhecer as bases legais e as estratégias de</p><p>administração desse campo extremamente relevante cultural e socialmente são</p><p>etapas fundamentais para um gestor esportivo.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>As políticas esportivas estão imersas em diversas ações, programas e pro-</p><p>jetos, desde os textos legislativos até a execução de um projeto de iniciação</p><p>esportiva. Uma maneira interessante de realizar essa aproximação é pesquisar</p><p>projetos e programas desenvolvidos em estados e municípios, ou até mesmo</p><p>nas plataformas digitais do Governo Federal, onde facilmente encontramos as</p><p>legislações esportivas e alguns projetos que tiveram. como elemento base de</p><p>formulação, essas legislações.</p><p>Conheça o programa ProEsporte, uma lei do estado do Paraná de incentivo ao</p><p>esporte. Você também pode procurar saber quais as políticas esportivas que o</p><p>seu estado está desenvolvendo. Acesse: https://www.esporte.pr.gov.br/Pagina/</p><p>Proesporte-Lei-de-Incentivo.</p><p>EU INDICO</p><p>Enquanto profissionais da área esportiva, compreender a relação e a associação</p><p>que existe entre o esporte e o cenário político nos auxilia a observar contextos</p><p>onde estamos inseridos ou onde pretendemos nos inserir. A atuação na gestão</p><p>esportiva tanto em âmbito público quanto em âmbito privado exige do profissional</p><p>competências que ultrapassam o conhecimento de técnicas e ferramentas prá-</p><p>ticas, pois essa atuação nos exige subjetividade. Observar, buscar informação e</p><p>analisar diferentes cenários não apenas contribui com a nossa formação profis-</p><p>sional, como também nos auxilia a refletir sobre ela, nos capacitando ainda mais</p><p>enquanto profissionais.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>A gestão esportiva, crucial para as políticas de fomento, experimentou um</p><p>impulso com a profissionalização. Gestores esportivos, predominantemente</p><p>homens com formação em Educação Física e Administração, desempenharam</p><p>papéis variados em organizações públicas e privadas. O curso de Educação</p><p>Física emerge como fundamental, sublinhando a importância dessa disciplina</p><p>na formação desses gestores.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 4</p><p>Dessa forma, a profissionalização responde às demandas de mercado e às legisla-</p><p>ções mais rigorosas. A governança, vital na gestão, destaca a necessidade de mo-</p><p>bilizar conhecimento para aprimorar a performance administrativa. O marketing</p><p>esportivo, evidente desde a década de 1990, reforça a importância estratégica</p><p>do esporte, o que impulsiona a imagem e o sucesso de empresas e instituições.</p><p>Essa evolução reflete não apenas mudanças estruturais, mas uma adaptação</p><p>constante às exigências contemporâneas e à interseção dinâmica entre esporte,</p><p>educação e gestão no cenário brasileiro.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de lhe indi-</p><p>car a aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis no</p><p>conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>EM FOCO</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>A perspectiva do esporte de formação refere-se à prática es-</p><p>portiva destinada à iniciação esportiva de aprimoramento</p><p>para fins competitivos, introduzida pela Lei nº 13.155/2015.</p><p>Um exemplo prático, neste tema de aprendizagem, apresen-</p><p>tou uma escola municipal que implementou essa perspecti-</p><p>va, através da criação de programas de iniciação, do estabe-</p><p>lecimento de parcerias e promoção de competições internas,</p><p>alinhando-se com a Lei Pelé.</p><p>Vimos que a gestão esportiva abrange a administração de</p><p>ações</p><p>esportivas, com destaque para a importância da profis-</p><p>sionalização, transparência e governança. Também foi analisa-</p><p>da a necessidade de gestão eficaz devido à legislação rigorosa e</p><p>à exigência do mercado. A formação em Educação Física apre-</p><p>sentou-se como fundamental para a capacitação dos gestores</p><p>esportivos, e a profissionalização, vista como crucial ao sucesso</p><p>de projetos, tanto no setor público quanto privado.</p><p>No contexto brasileiro, vimos que as políticas esporti-</p><p>vas são implementadas por meio de diversas ações, progra-</p><p>mas e projetos. A relação entre confederações, federações</p><p>e poder público foi mencionada, especialmente em termos</p><p>de repasses financeiros. Em seguida, estudamos o cresci-</p><p>mento da área de gestão esportiva no Brasil desde a década</p><p>de 1990, com o marketing esportivo desempenhando um</p><p>papel estratégico. A capacitação nessa área foi vista, aqui,</p><p>como essencial, e o curso de Educação Física, a principal</p><p>formação para gestores.</p><p>Conhecendo esses aspectos, você estará melhor prepa-</p><p>rado para compreender o cenário esportivo, contribuir com</p><p>a implementação de práticas eficientes e atuar, de maneira</p><p>informada e profissional, na gestão esportiva.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>1. As legislações esportivas devem ser consideradas a base para a formulação de políticas</p><p>esportivas em todo o território nacional (SANTOS, 2021).</p><p>Assinale a alternativa que apresenta a primeira legislação que regulamentou a prática es-</p><p>portiva no Brasil:</p><p>a) Constituição Federal, 1988.</p><p>b) Lei Agnelo Piva, 2001.</p><p>c) Lei nº 9.615/1998, a Lei Pelé.</p><p>d) Decreto-Lei nº 3.199/1941.</p><p>e) Política Nacional do Esporte, 2006.</p><p>2. Leia, com atenção, o seguinte trecho:</p><p>“O esporte e o lazer assumem, pela primeira vez na história do Brasil, papel de destaque</p><p>no ordenamento jurídico constitucional brasileiro na Constituição Federal de 1988 (BRASIL,</p><p>1988). O esporte assume designação específica no título VIII – Da Ordem Social, no Capítulo</p><p>III Da Educação, Da Cultura e do Desporto, na Seção III - Do Desporto, Art. 217. Já o lazer não</p><p>teve concertação política capaz de incluí-lo como seção. Por ser portador de interesses</p><p>difusos, não vinculado a um determinado grupo de interesse, e abrigar diferentes áreas</p><p>(educação física, cultura, turismo, por exemplo), o tema não pode ser privilegiado” (SANTOS</p><p>et al., 2019, p. 52, grifo dos autores).</p><p>Sobre a presença do esporte na Constituição Federal de 1988:</p><p>a) Foi classificado em esporte educacional, de participação, rendimento e formação.</p><p>b) Passou a receber 2% da renda oriunda das loterias federais para a prática esportiva no</p><p>país.</p><p>c) O esporte educacional tornou-se prioridade na destinação de recursos públicos e, ape-</p><p>nas em casos específicos, destina-se recursos para o esporte de alto rendimento.</p><p>d) O esporte foi incluso no artigo específico dos direitos sociais.</p><p>e) Previu-se que o esporte de formação deva ser iniciado junto às práticas esportivas de-</p><p>senvolvidas em âmbito escolar pela Educação Física.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>3. No contexto das relações entre esporte, Educação Física e gestão esportiva no Brasil, diver-</p><p>sas legislações e iniciativas têm moldado o cenário esportivo. Destacam-se a Lei Pelé, a Lei</p><p>Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11.438/2006) e a Lei Agnelo Piva (Lei nº 10.264/2001),</p><p>que influenciam desde a prática esportiva nas escolas até o financiamento de projetos</p><p>esportivos (SANTOS, 2021).</p><p>Considerando as relações entre esporte, Educação Física e gestão esportiva no Brasil, as-</p><p>sinale a alternativa correta:</p><p>a) O conceito de esporte de formação foi introduzido na Lei Pelé, pela Lei nº 13.155/2015,</p><p>visando à iniciação esportiva com o propósito de aperfeiçoamento esportivo para fins</p><p>competitivos.</p><p>b) A Lei Federal de Incentivo ao Esporte (Lei nº 11.438/2006) destina recursos adquiridos</p><p>com a loteria federal exclusivamente para projetos esportivos universitários e escolares,</p><p>sendo gerenciados pelo Ministério da Educação.</p><p>c) A implementação da perspectiva do esporte de formação em uma escola municipal,</p><p>conforme exemplo prático apresentado, destaca-se pela ênfase na promoção da com-</p><p>petição interna entre os alunos.</p><p>d) A gestão esportiva no Brasil, especialmente em relação aos gestores de entidades espor-</p><p>tivas, destaca-se pela predominância de profissionais com formação em Administração</p><p>e pouca representatividade de graduados em Educação Física.</p><p>e) A publicação da Lei Agnelo Piva, em 2001, teve como principal objetivo destinar recursos</p><p>da loteria federal para a promoção do esporte universitário e escolar, sem estabelecer</p><p>critérios específicos para a utilização desses recursos.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BRACHT, V. Esporte na escola e esporte de rendimento. Movimento, Porto Alegre, ano 6, n. 12,</p><p>p. 14-24, 2000.</p><p>BRASIL. [Constituição (1988)]. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília,</p><p>DF: Presidência da República, [2022]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/cons-</p><p>tituicao/constituicao.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Decreto nº 3 .199, de 14 de abril de 1941. Estabelece as bases de organização dos des-</p><p>portos em todo o país. Rio de Janeiro: Diário Oficial da União, 1941. Disponível em: https://www.</p><p>planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/1937-1946/del3199.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 9 .615, de 24 de março de 1998. Institui normas gerais sobre desporto e dá outras</p><p>providências. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 1998. Disponível em: https://www.planalto.gov.</p><p>br/ccivil_03/leis/l9615consol.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 10 .264, de 16 de julho de 2001. Acrescenta inciso e parágrafos ao art. 56 da Lei</p><p>no 9.615, de 24 de março de 1998, que institui normas gerais sobre desporto. Brasília, DF: Diá-</p><p>rio Oficial da União, 2001. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/</p><p>l10264.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 11 .438, de 29 de dezembro de 2006. Dispõe sobre incentivos e benefícios para</p><p>fomentar as atividades de caráter desportivo e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial</p><p>da União, 2006. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/</p><p>lei/l11438.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 13 .155, de 4 de agosto de 2015. Estabelece princípios e práticas de responsa-</p><p>bilidade fiscal e financeira e de gestão transparente e democrática para entidades desportivas</p><p>profissionais de futebol; [...]. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2015. Disponível em: https://www.</p><p>planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2015/lei/l13155.htm. Acesso em: 12 abr. 2024.</p><p>CASTELLANI FILHO, L. As concepções de Educação Física no Brasil. Horizontes - Revista de</p><p>Educação, Dourados, v. 1, n. 2, p. 11-31, 2013.</p><p>FREY, K. Governança interativa: uma concepção para compreender a gestão pública participati-</p><p>va? Política e Sociedade, Florianópolis, v. 3, n. 5, p. 119-138, 2004.</p><p>LINHALES, M. A. A trajetória política do esporte no Brasil: interesses envolvidos, setores ex-</p><p>cluídos. 1996. Dissertação (Mestrado em Ciências Políticas) – Faculdade de Filosofia e Ciências</p><p>Humanas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte, 1996.</p><p>POIT, D. R. Organização de eventos esportivos. São Paulo: Phorte, 2006.</p><p>ROCHA, C. M.; BASTOS, F. C. Gestão do Esporte: definindo a área. Rev . Bras . Ed . Fís . Esporte, São</p><p>Paulo, v. 25, n. esp., p. 91-103, 2011.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>SANTOS, E. S. dos et al. O financiamento do esporte e do lazer pelos municípios do estado do</p><p>Mato Grosso de 2005 a 2008. Licere, Belo Horizonte, v. 22, n. 1, p. 49-69, 2019.</p><p>SANTOS, L. L. S. R. dos. Gestão esportiva. Maringá: Unicesumar, 2021.</p><p>SILVA, A. G. et al. O impacto da política do ICMS Esportivo sobre a gestão esportiva municipal</p><p>de Minas Gerais. Cadernos da Escola do Legislativo, Belo Horizonte, v. 15, n. 24, p. 13-41, 2013.</p><p>TUBINO, M. J. G. Estudos brasileiros sobre o esporte: ênfase no esporte-educação. Maringá:</p><p>Eduem, 2010.</p><p>UNESCO – ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS PARA A EDUCAÇÃO, A CIÊNCIA E A CULTURA.</p><p>Carta</p><p>Internacional da Educação Física e do Esporte da UNESCO. Brasília, DF: Unesco Brasil,</p><p>2013. Disponível em: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000216489_por. Acesso em: 12</p><p>abr. 2024.</p><p>ZANATTA, T. C. et al. O perfil do gestor esportivo brasileiro: revisão sistemática da literatura. Mo-</p><p>vimento, Porto Alegre, v. 24, n. 1, p. 291-304, 2018.</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>1. Alternativa D. O Decreto-Lei nº 3.199, de 1941, é considerado o primeiro documento que</p><p>regulamenta a prática esportiva no Brasil; é um importante marco do vínculo entre Estado</p><p>e esporte no país.</p><p>2. Alternativa C. A Constituição Federal de 1988 indica que o esporte é dever do Estado, ou seja,</p><p>o Estado deve fomentar ações esportivas para a população. Indica a prioridade no esporte</p><p>educacional. As demais regulamentações vieram posteriormente em outras legislações,</p><p>como a Lei Pelé, em 1998, e a Lei Agnelo Piva, em 2001.</p><p>3. Alternativa E. A Lei Agnelo Piva, de 2001, teve como objetivo principal destinar recursos da</p><p>loteria federal para a promoção do esporte universitário e escolar, sem estabelecer critérios</p><p>específicos para a utilização desses recursos.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois o conceito de esporte de formação foi introduzido pela</p><p>Lei n° 13.155/2015, mas não especificamente para a iniciação esportiva com o propósito de</p><p>aperfeiçoamento esportivo para fins competitivos.</p><p>A alternativa B está incorreta, pois a Lei Federal de Incentivo ao Esporte destina recursos</p><p>adquiridos com a loteria federal para projetos esportivos, mas não exclusivamente universi-</p><p>tários e escolares, e o gerenciamento não é feito pelo Ministério da Educação.</p><p>A alternativa C está incorreta, pois a implementação da perspectiva do esporte de formação</p><p>não se destaca pela promoção da competição interna entre os alunos, conforme o exemplo</p><p>prático apresentado.</p><p>A alternativa D está incorreta, pois a gestão esportiva no Brasil não se destaca pela predomi-</p><p>nância de profissionais com formação em Administração, há representatividade significativa</p><p>de graduados em Educação Física.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>PLANEJAMENTO E GESTÃO</p><p>APLICADOS AO CAMPO ESPORTIVO</p><p>Entender os principais conceitos relacionados à gestão esportiva e estabelecer conexões</p><p>entre os conceitos teóricos abordados, como a governança na gestão esportiva.</p><p>Reconhecer exemplos práticos de profissionalização da gestão esportiva no Brasil.</p><p>Explorar os textos relacionados à legislação de financiamento esportivo e compreender</p><p>as diversas fontes de financiamento.</p><p>Refletir sobre a importância do desenvolvimento sustentável na gestão esportiva.</p><p>Compreender o ciclo PDCA e a análise SWOT para o estabelecimento de conexões entre</p><p>os conceitos teóricos.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 5</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Com o intuito de auxiliar na reflexão de boas práticas para a gestão esportiva, ini-</p><p>ciaremos a abordagem dos temas de planejamento e gestão das ações no campo</p><p>esportivo, com vistas à qualificação das ações e ao reconhecimento profissional</p><p>dos agentes que atuam no campo esportivo.</p><p>A profissionalização da gestão esportiva no Brasil vem ocorrendo gradati-</p><p>vamente. Alguns relatos históricos apontam que esse movimento começou com</p><p>o voleibol, já na década de 1980. Até mesmo o futebol, que é o esporte mais</p><p>popular do nosso país, ainda está iniciando a profissionalização de sua gestão,</p><p>mas apresenta, recentemente, indícios de avanços.</p><p>Um exemplo muito interessante sobre essa mudança no cenário esportivo nacional foi</p><p>a criação da Liga Nacional de Basquete em 2008, que apostou na profissionalização</p><p>de sua gestão esportiva e, atualmente, é uma das referências esportivas quando o</p><p>assunto é gestão e marketing esportivo no Brasil, o que nos apresenta um cenário</p><p>promissor para o profissional de Educação Física perante a gestão esportiva, uma vez</p><p>que, com todo o potencial esportivo em nosso país, muitas instituições esportivas</p><p>ainda estão iniciando a profissionalização de sua gestão.</p><p>O esporte, no Brasil, há muitos anos, é desenvolvido com a tutela financeira</p><p>do Estado em seus diferentes níveis de governo (federal, estadual e muni-</p><p>cipal). Essa dependência, em muitos casos, acarretou diversos conflitos de</p><p>interesses cuja finalidade esportiva perdia espaço para vantagens pessoais e/</p><p>ou econômicas.</p><p>Com o avanço de legislações regulamentadoras e que prezam pela qualidade</p><p>do serviço realizado com o financiamento público, muitas instituições esporti-</p><p>vas precisaram capacitar os agentes que trabalhavam com sua gestão. Todo esse</p><p>cenário de readequação pode ser conciliado com o avanço da disponibilidade</p><p>de ferramentas administrativas e, também, com o cenário contemporâneo do</p><p>esporte mundial, o qual não comporta antigos modelos de gestão praticados até</p><p>então por muitas instituições.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Pensar o esporte para além da prática</p><p>esportiva e da obtenção de títulos é uma</p><p>tendência crescente dentro do cenário es-</p><p>portivo. A gestão esportiva pensa em todo</p><p>o processo que culmina na prática esporti-</p><p>va de excelência e que atenda aos objetivos</p><p>da instituição, os quais, muitas vezes, não</p><p>estão pautados só na obtenção de títulos.</p><p>No decorrer dos estudos deste tema,</p><p>abordaremos questões diretamente re-</p><p>lacionadas à gestão esportiva, quando,</p><p>certamente, novas inquietações surgirão.</p><p>Antes de dar sequência a essa discussão, você está convidado a ouvir mais um</p><p>episódio do nosso podcast. Nesse episódio, conversaremos sobre planejamento e</p><p>gestão aplicados ao campo esportivo. Vamos lá? Recursos de mídia disponíveis</p><p>no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Conhecer as leis de fomento ao esporte é crucial, pois essas regulamentações</p><p>estabelecem diretrizes específicas para a obtenção de apoio financeiro. Ao</p><p>compreender as leis que regem o financiamento esportivo, os proponentes</p><p>conseguem alinhar seus projetos às exigências estabelecidas, aumentando as</p><p>chances de sucesso na captação de recursos, que podem incluir fontes como</p><p>incentivos fiscais, patrocínios empresariais e parcerias governamentais.</p><p>Esse conhecimento não apenas facilita o planejamento e a execução do projeto,</p><p>mas também contribui para a construção de relações sólidas com os stakeholders</p><p>envolvidos. Em última análise, a compreensão das leis de fomento ao esporte</p><p>assegura a conformidade legal, bem como maximiza as chances de viabilidade e</p><p>sucesso para o projeto, promovendo uma gestão eficaz e estratégica na busca por</p><p>recursos necessários.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>GESTÃO ESPORTIVA</p><p>É importante enfatizar que as ferramentas de administração selecionadas pelos</p><p>gestores do trabalho são fundamentais no desenvolvimento das ações. Lembra-</p><p>-se do termo “governança”? Então, ele encaixa-se perfeitamente no trabalho do</p><p>gestor. Esse profissional, quando apresenta governabilidade, ou seja, um cenário</p><p>estável e confiável para conduzir as ações, certamente, terá bom reconhecimento</p><p>de seu trabalho, tanto no setor público como no privado.</p><p>A figura de gestor é altamente relevante dentro da instituição, pois é a partir</p><p>dele que as ações técnicas são direcionadas. Importante mencionar que, em muitas</p><p>situações, esse gestor não possui uma grande equipe de trabalho. Uma pesquisa</p><p>realizada para identificar o perfil dos gestores esportivos no Brasil identificou que:</p><p>“ Os profissionais à frente das entidades esportivas no país são ho-</p><p>mens, com idade média de 42 anos, formação predominante em</p><p>Educação Física e Administração e tempo de experiência de 14</p><p>anos. Além disso, esses gestores atuam em diferentes organiza-</p><p>ções públicas e privadas, como: associações, clubes, federações,</p><p>academias de ginástica, órgãos de gestão pública federal, estadual</p><p>e municipal e foram identificados em alguns estudos como ex-pra-</p><p>ticantes das modalidades esportivas que coordenam atualmente</p><p>(ZANATTA et al., 2018, p. 301).</p><p>Relacionar a teoria com a realidade da gestão esportiva é um exercício que exige</p><p>proximidade</p><p>e convívio com instituições esportivas, além de recorrentes análises</p><p>sobre o trabalho desenvolvido.</p><p>A execução das ações está diretamente atrelada ao financiamento das ati-</p><p>vidades, como já mencionado, no cenário brasileiro esse financiamento ainda</p><p>é muito dependente do poder público. Mesmo que muitas instituições tenham</p><p>personalidade jurídica privada, grande parte de seus recursos financeiros ainda</p><p>são oriundos de recursos públicos, através de convênios, leis de incentivo fiscal</p><p>e legislações específicas.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Então, pautar a questão de recursos financeiros já é um trabalho que exige</p><p>muito do gestor esportivo, não só buscar tais recursos, mas também conhecer</p><p>as fontes que podem gerar esses recursos e a aplicabilidade deles nos projetos de</p><p>sua instituição. Pensando na responsabilidade que carrega essa figura tão impor-</p><p>tante e necessária dentro da gestão esportiva, apontaremos, na Figura 1, algumas</p><p>características a serem consideradas.</p><p>Jamieson (1987)</p><p>Competências decisórias,</p><p>de planejamento, de</p><p>controle orçamentário</p><p>e de comunicação.</p><p>Planejamento, seja ele</p><p>de relações públicas, de</p><p>marketing, de processos</p><p>de liderança e de tomada</p><p>de decisão.</p><p>Tavares (2011)</p><p>Planejamento de atividades,</p><p>projetos e eventos; gestão de</p><p>recursos sejam eles humanos,</p><p>financeiros, relacionados a</p><p>instalações ou equipamentos; de</p><p>liderança; de marketing; e de</p><p>coordenação de equipes.</p><p>Joaquim, Batista</p><p>e Carvalho (2011)</p><p>Figura 1 – Principais competências para a gestão esportiva apresentadas na literatura específica Fonte:</p><p>Bernabé (2016, p. 90-99).</p><p>Descrição da Imagem: na figura, há uma ilustração colorida com três caixas de texto, cada uma delas apresen-</p><p>tando as principais competências para a gestão esportiva, com base na literatura específica. A primeira caixa,</p><p>na cor azul, mostra o seguinte texto: “Jamieson (1987). Competências decisórias, de planejamento, de controle</p><p>orçamentário e de comunicação”. A segunda caixa, na cor rosa, mostra o seguinte texto: “Tavares (2011). Plane-</p><p>jamento de relações públicas, de marketing, de processos de liderança e de tomada de decisão”. A terceira caixa,</p><p>na cor verde, mostra o seguinte texto: “Joaquim, Batista e Carvalho (2011). Planejamento de atividades, projetos</p><p>e eventos; gestão de recursos, sejam eles humanos, financeiros, relacionados a instalações ou equipamentos; de</p><p>liderança; de marketing; e de coordenação de equipes”. Fim da descrição.</p><p>Como citado, podemos compor um exemplo prático de gestão esportiva baseada</p><p>em planejamento estratégico a ser ilustrado pelo caso da Liga Nacional de Bas-</p><p>quete (LNB), no Brasil. A criação da LNB, em 2008, é um exemplo concreto de</p><p>uma abordagem estratégica na gestão esportiva que busca a profissionalização e</p><p>o avanço do basquete no país. Detalharemos, a seguir, esse exemplo:</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>CONTEXTO INICIAL</p><p>Antes da criação da LNB, o basquete no Brasil enfrentava desafios em termos de ges-</p><p>tão, visibilidade e estrutura.</p><p>OBJETIVOS ESTRATÉGICOS</p><p>A LNB foi criada com o objetivo claro de profissionalizar a gestão do basquete no Bra-</p><p>sil. A Liga buscou melhorar as condições de treinamento, oferecer possibilidades aos</p><p>atletas e conquistar melhorias tanto dentro quanto fora das quadras.</p><p>AÇÕES IMPLEMENTADAS</p><p>Profissionalização da gestão: A LNB apostou na profissionalização da gestão esportiva,</p><p>trazendo práticas de administração mais eficientes e orientadas a resultados.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Desenvolveu um plano estratégico que visava não apenas ao sucesso nas competi-</p><p>ções, mas também ao crescimento sustentável do basquete no país.</p><p>PARCERIAS E MARKETING ESPORTIVO</p><p>A LBN estabeleceu parcerias estratégicas e investiu em marketing esportivo para</p><p>aumentar a visibilidade do basquete, atrair patrocinadores e criar uma base financeira</p><p>mais sólida.</p><p>DESENVOLVIMENTO DE ATLETAS E INFRAESTRUTURA</p><p>Investiu na formação de atletas, por meio da melhoria nas condições de treinamento e</p><p>das oportunidades de desenvolvimento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>RESULTADOS ALCANÇADOS</p><p>A LNB tornou-se uma referência no cenário esportivo brasileiro em termos de gestão</p><p>e marketing esportivo. Contribuiu para a transformação do basquete em um esporte</p><p>mais profissional e atrativo para investidores e patrocinadores.</p><p>LIÇÕES APRENDIDAS</p><p>A importância de uma gestão profissionalizada e orientada por um planejamento</p><p>estratégico. A necessidade de pensar no esporte para além da competição, conside-</p><p>rando o desenvolvimento sustentável da modalidade.</p><p>A gestão amadora ainda é recorrente, mesmo em instituições que promovam</p><p>o esporte de alto rendimento profissional. Nesse sentido, Galindo (2005, p. 61)</p><p>reforça que, na gestão esportiva, “não existe mais espaço para a desinformação e</p><p>amadorismo barato ou para uma abordagem de gestão baseada no ‘achismo’ des-</p><p>considerando a legalidade e os paradigmas existentes sobre o desenvolvimento</p><p>adequado da prática esportiva”.</p><p>Ainda que a profissionalização da gestão esteja vinculada a investimentos fi-</p><p>nanceiros para a contratação de profissionais, capacitação profissional e estratégias</p><p>de ação, o cenário esportivo não comporta mais uma gestão precária e amadora.</p><p>Na gestão esportiva, instituições privadas sem fins lucrativos e públicas (secre-</p><p>tarias e departamentos de esporte) enfrentam desafios distintos. Nas privadas, a</p><p>rotatividade é baixa, mas muitos gestores carecem da capacidade técnica neces-</p><p>sária. Já nas públicas, além da capacidade técnica, a rotatividade, especialmente</p><p>em nível municipal, é influenciada por questões políticas, resultando em ações</p><p>pontuais que atendem a grupos específicos.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Com o avanço das ferramentas de fiscalização e, também, do acesso dos profis-</p><p>sionais da área a ferramentas de administração, diante da evidente necessidade</p><p>de qualificar o desempenho da gestão de suas instituições, assistimos ao crescente</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>avanço da profissionalização da gestão esportiva. Essa profissionalização acarreta</p><p>mais governabilidade às instituições, segurança para os patrocinadores e opor-</p><p>tunidades para os atletas e demais beneficiários.</p><p>Planejamento na gestão esportiva</p><p>Esse processo de profissionalização solicita a capacitação de profissionais</p><p>para atender às demandas da instituição, desde aqueles que realizam a ges-</p><p>tão ou o suporte financeiro —  para a instituição contratar profissionais que</p><p>realizam o trabalho de assessoria e consultoria esportiva —  até aqueles que</p><p>promovem a capacitação das pessoas diretamente envolvidas na gestão da</p><p>instituição esportiva. Em ambos os casos, o caminho de profissionalização</p><p>é conduzido com muita proximidade do setor empresarial e administrativo,</p><p>no entanto, sempre buscando associar as ferramentas do campo empresarial</p><p>com o campo esportivo.</p><p>Nesse sentido, é importante partirmos do princípio de que todo processo de</p><p>trabalho tem início a partir de um planejamento. No campo profissional, todas</p><p>as nossas ações necessitam de um planejamento ou um simples desenho da ação.</p><p>Para realizar a gestão de um negócio/projeto, é necessário seguir essa mesma</p><p>lógica de pensamento:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>“ Cabe à gestão da empresa definir seus objetivos e políticas, coorde-</p><p>nar e direcionar esforços visando um melhor e mais claro controle</p><p>do desempenho atingido. Pois planejamento é um processo contí-</p><p>nuo e dinâmico que consiste em um conjunto de ações coordenadas,</p><p>integradas e orientadas para tornar realidade um objetivo futuro</p><p>(COLTRO; PAZZINI, 2016, p. 138).</p><p>No campo esportivo, é muito comum utilizarmos</p><p>o termo “projeto”, contudo o projeto é tudo aquilo</p><p>que apresenta início, desenvolvimento e conclusão.</p><p>Logo, se o seu trabalho possui esse ciclo, podemos</p><p>chamar de projeto, mas, caso ele seja uma ação per-</p><p>manente, devemos chamá-lo de ação ou trabalho.</p><p>Campestrini (2016) nos apresenta uma nomen-</p><p>clatura que abrange tanto um projeto como uma ação</p><p>mais duradoura: plataforma de negócios esportivos.</p><p>Uma plataforma de negócios esportivos</p><p>abrange tudo aquilo que o esporte</p><p>transformando em negócios, bem como uma equipe esportiva, um material</p><p>esportivo ou até mesmo a carreira de um atleta. Partindo da ideia de plataforma de</p><p>negócios, devemos nos atentar a três pontos fundamentais atrelados a negócios no</p><p>campo esportivo, são eles: o esporte, o conteúdo e o projeto (CAMPESTRINI, 2016).</p><p>O negócio esportivo não pode ser dissociado da relevância social e histórica do</p><p>esporte, do conteúdo que se pretende desenvolver e do planejamento das ações.</p><p>Por exemplo, quando pensamos em uma competição: a modalidade escolhida</p><p>tem histórico de competições? O local onde será realizada a competição tem al-</p><p>guma história com a modalidade ou é algo novo? As equipes têm o mesmo nível</p><p>técnico? A competição será realizada em curto ou longo período? Quais são as</p><p>formas de divulgação para atrair equipes e público?</p><p>Para nos auxiliar a responder questões como essas, são necessárias ações de</p><p>planejamento que analisam o conteúdo, a extensão de tempo e a amplitude da</p><p>ação ou projeto. Ações que demandam longo prazo para atingir os objetivos idea-</p><p>lizados necessitam de um planejamento diferente de ações mais pontuais.</p><p>Projeto é tudo aquilo</p><p>que apresenta início,</p><p>desenvolvimento e</p><p>conclusão</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Coltro e Pazzini (2016) apontam a necessidade de um plano de ação vol-</p><p>tado a identificar e definir pontos importantes antes de implementar a ação.</p><p>São eles: definir objetivos a serem alcançados; definir os meios para alcançar</p><p>e atingir os objetivos propostos; passar de uma situação conhecida para uma</p><p>situação desejada em determinado espaço de tempo (utilizar as experiências</p><p>da instituição como referência); não esquecer que as decisões tomadas no</p><p>presente afetarão o futuro. Então, pensar nesse processo pode reduzir o nível</p><p>de incerteza do planejamento.</p><p>No cenário da gestão esportiva, é possível pensar em ações voltadas à criação</p><p>de um negócio, como uma escolinha de iniciação esportiva, projetos sociais e até</p><p>mesmo ações promovidas por instituições públicas. Assim, categorizaremos as</p><p>ações em três modelos de planejamento: tático, operacional e estratégico.</p><p>A inserção do trabalho com estratégias em instituições corporativas é comum</p><p>no meio administrativo. No cenário da gestão esportiva, é necessário adaptarmos</p><p>os termos à realidade do setor.</p><p>Reis e Melo (2020, p. 115) entendem que, no campo esportivo, “o nível corpo-</p><p>rativo pode ser mais amplo tendo como atribuições ações como prover, promover,</p><p>desenvolver, controlar e/ou intermediar relações institucionais”. Os autores ainda</p><p>complementam que:</p><p>“ O nível corporativo permanece concentrado em ações que per-</p><p>meiam os objetivos da entidade (desenvolver o voleibol ou futebol,</p><p>por exemplo); no nível de unidade de negócios estão as competições</p><p>organizadas pela entidade (Campeonato Brasileiro de Futebol, Su-</p><p>perliga Masculina ou Feminina de Vôlei); e as estratégias funcionais</p><p>estão inseridas nos departamentos internos da entidade, por exem-</p><p>plo, no marketing, desenvolver pesquisas de mercado, identificar</p><p>mercados-alvo, levantar o perfil dos principais clientes e patroci-</p><p>nadores (REIS; MELO, 2020, p. 115).</p><p>Os questionamentos apresentados estão associados ao diagnóstico do negócio/</p><p>projeto que estamos idealizando e à maneira como o planejamento nos auxilia</p><p>nessa etapa de idealização das ações. Podemos ter três tipos de planejamento:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>PLANEJAMENTO TÁTICO</p><p>Em ações que exigem menos demanda e são projetos mais específicos e detalhados,</p><p>é possível trabalhar em um planejamento tático, o qual é pensado em médio prazo e</p><p>voltado a uma equipe de trabalho específica. Como na realização de um evento es-</p><p>portivo, se uma equipe de trabalho é designada para realizar o transporte dos atletas,</p><p>então essa equipe precisa elaborar um plano de trabalho (planejamento) específico</p><p>para essa demanda.</p><p>PLANEJAMENTO OPERACIONAL</p><p>No caso de ações mais pontuais e de curto prazo, é possível trabalhar com um plane-</p><p>jamento operacional, pois ele é voltado a uma tarefa mais individualizada e detalhada.</p><p>Então, aquela mesma equipe de trabalho responsável pelo transporte dos atletas</p><p>pode designar uma pessoa da equipe para avaliar os melhores trajetos. Por isso,</p><p>dentro de um grande projeto (o evento), as equipes de trabalho desenvolvem outros</p><p>projetos mais específicos, a fim de atender às demandas do projeto como um todo.</p><p>PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO</p><p>Um grande projeto ou ação que é pensada para ser executada em maior espaço de</p><p>tempo, por demandar pensamento em longo prazo, poderá recorrer ao planejamento</p><p>estratégico. Então, são necessárias as definições de questões qualitativas, como:</p><p>missão (razão pela qual pensamos no negócio ou projeto esportivo), visão (como es-</p><p>peramos ser o final do projeto) e valores (quais valores norteiam o projeto e a equipe).</p><p>A partir da definição da missão, da visão e dos valores do negócio, iniciamos a busca</p><p>por ferramentas que nos auxiliem a estruturar o planejamento.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Gestão e planejamento de ações e recursos</p><p>Algumas ferramentas de administração nos auxiliam na gestão e planejamento das</p><p>ações e tais ferramentas nos auxiliam em qualquer que seja a ação/negócio esportivo,</p><p>desde uma equipe esportiva, um clube ou uma liga até uma competição pontual, entre</p><p>outras oportunidades de negócios as quais o campo esportivo nos oferece.</p><p>A análise de SWOT ou FOFA — SWOT é a sigla para Strengths, Weaknesses,</p><p>Opportunities e Threats, termos que, traduzidos, ficam: Forças, Fraquezas, Opor-</p><p>tunidades e Ameaças, FOFA — elucida muito a relação entre esporte, conteúdo e</p><p>projeto. De acordo com Poit (2013, p. 49), “por meio da análise SWOT, a equipe</p><p>responsável pelo projeto poderá examinar a interação e as características particu-</p><p>lares do projeto com relação aos objetivos e metas do mesmo”, pois ela identifica</p><p>forças, fraquezas, oportunidades e ameaças relacionadas à ação proposta.</p><p>A análise SWOT na gestão esportiva brasileira é essencial. Internamente,</p><p>identifica forças, tais como: recursos financeiros, infraestrutura e programas es-</p><p>portivos bem-sucedidos, além de fraquezas, como falta de recursos e desafios na</p><p>gestão. Externamente, explora oportunidades, por exemplo, parcerias estratégi-</p><p>cas e tendências no esporte, enquanto destaca ameaças, como concorrência acir-</p><p>rada e mudanças nas políticas públicas. No cenário esportivo nacional, destaca</p><p>forças, por exemplo, talento esportivo e paixão da população, ao mesmo tempo</p><p>que revela fraquezas sistêmicas, como dependência excessiva de financiamento</p><p>público e infraestrutura inadequada.</p><p>O Homem que Mudou o Jogo</p><p>O filme retrata a realidade de uma equipe americana de bei-</p><p>sebol. O enredo da história aborda as incertezas e apostas de</p><p>um gestor esportivo que, ao analisar sua realidade, começa a</p><p>buscar caminhos para traçar novos objetivos à equipe e, assim,</p><p>alcançar melhores resultados.</p><p>Refletindo sobre a história: para além de um filme sobre espor-</p><p>te, O Homem que Mudou o Jogo torna-se uma excelente história</p><p>para refletirmos sobre a importância de ferramentas de plane-</p><p>jamento, profissionalização da gestão e inovação.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Outra ferramenta interessante para utilizarmos é o Ciclo de Deming ou PDCA</p><p>— Plan-Do-Check-Act, em português, Planejar-Fazer-Verificar-Agir — e a qual</p><p>consiste em uma ferramenta que trabalha com etapas de desenvolvimento de</p><p>uma ação ou projeto, a saber: o planejamento, a execução, a verificação e o agir.</p><p>Na etapa de planejamento, o ciclo propõe sete questões: O que deve ser feito? Por</p><p>que deve ser feito? Quem deverá fazer? Quando deverá ser feito? Onde será feito?</p><p>Como deverá ser feito? Quanto custará? (POIT, 2013).</p><p>Planejar</p><p>Executar</p><p>Verificar</p><p>Agir</p><p>Figura 2 – Ciclo de Deming / Fonte: Poit (2013, p. 32).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma ilustração de um ciclo com as etapas de planejamento. Em sentido</p><p>horário, estão os seguintes termos em cada divisória do ciclo: Planejar, Executar, Verificar,</p><p>Agir. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Em uma análise mais detalhada dessas questões, é possível identificar um pro-</p><p>cesso bem simples para estruturar esse projeto: objetivo (o quê?); justificativa</p><p>(por quê?); metodologia (quem, quando, onde e como?); orçamento (quanto?). O</p><p>objetivo deve ser preciso e estabelecer aquilo que se pretende com o projeto e, a</p><p>partir dele, devem surgir objetivos específicos que orientarão as ações para atingir</p><p>o objetivo principal. A justificativa deve ser pautada no propósito do projeto e por</p><p>que ele deve ser executado. Já a metodologia detalhará como será executado o tra-</p><p>balho, através da indicação dos recursos necessários, tempo e locais de execução.</p><p>Por último, o planejamento financeiro. O orçamento sempre deve ser pensado</p><p>e planejado para todo ciclo do projeto, incluindo as ferramentas de prestação de</p><p>contas. Após essa afirmação, é importante mencionar que, durante a elaboração</p><p>de um planejamento estratégico ou de projetos específicos, é fundamental pen-</p><p>sarmos nos recursos necessários para viabilizar sua execução. Quando pensamos</p><p>em recursos, estamos diante da situação de indicar tudo aquilo que é necessário</p><p>para que o meu negócio/projeto aconteça.</p><p>Pensando na proposta de uma academia de musculação, podem ser utilizados: a</p><p>equipe (recursos humanos), os equipamentos e materiais de treinamento (recursos de</p><p>infraestrutura), o sistema de gerenciamento (recursos de informática), o financiamento</p><p>(recursos financeiros), entre outros. Assim, precisamos identificar, adquirir e gerenciar</p><p>os recursos necessários ao desenvolvimento do negócio/projeto.</p><p>O processo de gerenciamento dos recursos está baseado em planejar como ge-</p><p>renciar tais recursos e isso envolve o processo de definir, adquirir e utilizar os</p><p>recursos físicos e a equipe. O processo de estimar recursos da equipe de trabalho</p><p>abrange o tipo e a quantidade de materiais, equipamentos e insumos necessários</p><p>para realizar o trabalho. Ainda relacionado à equipe, está o processo de como</p><p>obter os membros do time.</p><p>Aprimorar o desempenho da equipe envolve o desenvolvimento de habili-</p><p>dades e interações, além do gerenciamento eficaz do grupo de trabalho. O gestor</p><p>deve acompanhar os membros, oferecer feedback e auxiliar na resolução de pro-</p><p>blemas. Essencialmente, é crucial garantir a disponibilidade oportuna de recur-</p><p>sos físicos e planejados, considerando alternativas para ações corretivas, quando</p><p>necessário. Assim, por mais bem-elaborado e estruturado que esteja o seu plane-</p><p>jamento, você ainda precisará de recursos humanos capacitados para executá-lo.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Bernabé (2016, p. 89) se apropriou de um perfil de competências que são exigidas</p><p>para a atuação na gestão esportiva: assim como “saber agir, saber mobilizar, saber</p><p>comunicar, saber aprender, saber comprometer-se, saber assumir responsabili-</p><p>dades e ter visão estratégica” (BERNABÉ, 2016, p. 89) podem ser consideradas</p><p>competências importantes para atuar com a gestão, a autora constatou que as</p><p>principais competências necessárias para o cargo estão relacionadas ao saber</p><p>“planejar, tomar decisões, saber se comunicar e saber mobilizar, controlar ou</p><p>coordenar recursos humanos e financeiros/orçamentários” (BERNABÉ, 2016, p.</p><p>91), reforçando a importância das características pessoais e profissionais do líder/</p><p>gestor de uma equipe de trabalho.</p><p>De acordo com Brito e Oliveira (2016), a gestão de recursos humanos</p><p>também deve ser pensada de forma estratégica e, nesse sentido, os autores</p><p>apontam que essa gestão estratégica de recursos humanos se baseia em dois</p><p>princípios fundamentais:</p><p>“ À importância estratégica dos recursos humanos, às suas compe-</p><p>tências, aos comportamentos e às inter-relações para a organiza-</p><p>ção, enquanto o segundo refere-se ao papel das práticas de gestão</p><p>de pessoas no desenvolvimento desses mesmos recursos (BRITO;</p><p>OLIVEIRA, 2016, p. 97).</p><p>Enquanto líderes de uma equipe de trabalho, devemos conhecer as qualidades</p><p>dos indivíduos que pertencem à nossa equipe e potencializar essas qualida-</p><p>des. No mesmo sentido, devemos capacitar o grupo em situações que ainda</p><p>Trabalhar em equipe exige diversas habilidades individuais, ou seja, para termos um</p><p>bom grupo, é importante que sejamos individualmente capazes de realizar as ta-</p><p>refas que nos serão atribuídas. Investir em práticas que promovam a motivação e o</p><p>esforço da equipe, alinhado à capacitação e um ambiente de trabalho que estimule</p><p>a criatividade e produtividade da equipe, são técnicas favoráveis ao melhor desem-</p><p>penho e, consequentemente, à qualidade no trabalho desenvolvido pela equipe.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>apresentam déficits, ou até mesmo, visar à capacitação para maior qualificação</p><p>na realização do trabalho. Saber coordenar sua equipe atribuindo tarefas às</p><p>pessoas capacitadas para cumpri-las é um dos processos que mais exigem</p><p>atenção durante o planejamento.</p><p>Além disso, é importante mencionar aqueles agentes que não estão direta-</p><p>mente ligados na execução das tarefas, mas possuem papel fundamental para</p><p>que a equipe de trabalho consiga desenvolver as ações planejadas. Voltando a</p><p>usar a academia de musculação como exemplo, podemos apontar a equipe de</p><p>trabalho composta pelos profissionais de Educação Física, estagiários e demais</p><p>colaboradores diretos, como recepcionista e assistente de limpeza.</p><p>Essa equipe, no entanto, também depende de outros profissionais, como aque-</p><p>les que prestam serviços pontuais, por exemplo, o fornecedor dos aparelhos, o</p><p>fornecedor de materiais de consumo (itens de papelaria, artigos esportivos, ali-</p><p>mentos, bebidas, entre outros) e até os profissionais de serviços gerais da parte</p><p>elétrica ou hidráulica. Todas as pessoas necessárias para que o planejamento seja</p><p>executado devem ser consideradas recursos humanos.</p><p>Os materiais também devem ser considerados recursos, principalmente aqueles</p><p>que influenciam diretamente a execução do planejamento. Você consegue visua-</p><p>lizar uma academia de musculação, hoje em dia, sem nenhum aparelho eletrônico,</p><p>como um computador, celular ou tablet? Ou, então, na execução de um projeto so-</p><p>cial de iniciação esportiva, trabalhar o voleibol sem bolas, postes e rede adequada?</p><p>Em ambos os casos, os materiais possuem enorme relevância para a execução das</p><p>atividades planejadas, sejam eles materiais técnicos, sejam eles administrativos.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Os recursos de infraestrutura também devem ser amplamente analisados, princi-</p><p>palmente se estamos trabalhando no campo esportivo. Pensar em infraestrutura</p><p>esportiva logo nos faz lembrar de ginásios, quadras e campos de futebol, mas será</p><p>que apenas essas estruturas são o suficiente para executar meu planejamento? No</p><p>caso de um evento esportivo, além do local onde a disputa ocorrerá, precisamos</p><p>pensar em todos aqueles que estarão presentes no evento, então:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Qual é o melhor acesso até o local? É seguro para o público? Temos condições</p><p>adequadas para os atletas? Qual o melhor horário? Temos iluminação suficiente?</p><p>Água no local? E se chover, como devemos proceder? Todas essas questões</p><p>que, muitas vezes, passam despercebidas àqueles que participam do evento</p><p>devem compor o quadro de preocupações de quem planeja o evento. Até mesmo</p><p>em uma academia de musculação, o espaço é adequado para a quantidade de</p><p>equipamentos? Em dias quentes, temos circulação de ar para manter um ambiente</p><p>agradável aos clientes? Os banheiros estão adequados?</p><p>Ao analisar a necessidade de compreender a infraestrutura esportiva brasileira,</p><p>os autores Oliveira, Taffarel e Belem (2014) defendem que, para entendermos a</p><p>importância de pensar nessa infraestrutura, podemos utilizar a classificação de</p><p>oferta e procura. Considerando como “procura” a necessidade da população por</p><p>espaços onde se possa realizar a prática esportiva, e “oferta”, como os serviços e</p><p>políticas (públicas e privadas) existentes para concretizar a necessidade da pro-</p><p>cura da população. Os autores demonstram que:</p><p>“ Com relação</p><p>à OFERTA, determinou-se como todo serviço e políti-</p><p>ca existente para a concretização da prática esportiva do sujeito, en-</p><p>tre eles destacaram-se como elementos imprescindíveis a um diag-</p><p>nóstico: a) Infraestrutura dividida em: Hardware (instalações) sua</p><p>estrutura física, e SOFTWARE, relacionado às políticas de gestão e</p><p>organização das práticas esportivas; b) os recursos econômicos (fi-</p><p>nanciamento, investimentos); c) mídia comunicativa; d) a legislação</p><p>(OLIVEIRA; TAFFAREL; BELEM, 2014, p. 622, grifo dos autores).</p><p>Dentro desse contexto, o entendimento de infraestrutura também extrapola pen-</p><p>sarmos apenas em instalações esportivas e nos faz refletir sobre a importância de</p><p>outros recursos que têm influência direta na infraestrutura esportiva disponível</p><p>para a realização de nossas ações. Não conhecer ou atribuir a devida importância</p><p>a infraestrutura necessária para executar o planejamento pode colocar em risco</p><p>todo um trabalho em equipe, aquisição de materiais e, também, comprometer o</p><p>próximo recurso sobre o qual discutiremos: o financeiro.</p><p>Uma planilha de gastos iniciais é o mínimo que nosso planejamento deve</p><p>prever, discriminando todos os custos de cada ação planejada, desde o paga-</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>mento de recursos humanos e aquisição de materiais e até o aluguel de espaços</p><p>ou reformas. O recurso financeiro é o combustível para executar aquilo que foi</p><p>planejado. Não em relação à quantidade, pois nem sempre a quantidade de re-</p><p>cursos financeiros está atrelada à qualidade na execução, mas um planejamento</p><p>adequado para o recurso financeiro disponível já auxilia que o trabalho seja</p><p>conduzido para atingir os objetivos.</p><p>FINANCIAMENTO DE AÇÕES ESPORTIVAS</p><p>Uma das grandes questões na gestão esportiva sempre foi pautada no finan-</p><p>ciamento das ações, no setor público ou no privado. O cenário esportivo</p><p>brasileiro é composto por diferentes instituições do setor público, privado e</p><p>terceiro setor (instituições privadas sem fins lucrativos como as associações),</p><p>e todas essas instituições possuem diferentes fontes de recursos financeiros,</p><p>no entanto é importante reforçar que grande parte das ações são financiadas</p><p>com o auxílio de recursos públicos, principalmente quando nos referimos a</p><p>modalidades esportivas.</p><p>Para quem atua ou pretende atuar com a gestão</p><p>esportiva, é fundamental conhecer quais as fontes</p><p>de recursos. Os fundos esportivos fazem referência</p><p>a uma alternativa legal que o Governo Federal, os</p><p>estados e municípios podem criar fundos para destinar recursos ao desenvolvi-</p><p>mento de ações esportivas. É possível os municípios sancionarem uma lei que</p><p>regulamente a criação de um Fundo Municipal de Esportes, para onde seriam</p><p>destinados recursos que, posteriormente, seriam utilizados apenas para deman-</p><p>das esportivas municipais.</p><p>As receitas oriundas de loteria são referentes aos concursos realizados pela</p><p>Loteria Federal, “as loterias como serviço controlado pelo Estado se fazem pre-</p><p>sentes nos diferentes continentes como alternativa para complementar o finan-</p><p>ciamento” de diferentes áreas, assim como a esportiva (CARNEIRO; ATHAYDE;</p><p>MASCARENHAS, 2020, p. 2).</p><p>As leis mencionadas a seguir são instrumentos legais brasileiros relacionados</p><p>ao financiamento do esporte por meio de loterias e contribuições específicas.</p><p>Serão explicadas, brevemente, cada uma delas:</p><p>É fundamental</p><p>conhecer quais as</p><p>fontes de recursos</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>FONTES DE FINANCIAMENTO A PARTIR DE LOTERIAS FEDERAIS</p><p>Lei nº 9.615/1998</p><p>Lei Pelé</p><p>Direciona ao Ministério do Esporte, atual Secretaria Especial</p><p>do Esporte, 4,5% sobre cada bilhete de concurso prognósti-</p><p>co – sendo 1/3 repassado às Secretarias de Esporte dos Es-</p><p>tados e do Distrito Federal; doações, legados e patrocínios;</p><p>10% da loteria esportiva; e prêmios de concursos prognósti-</p><p>co da loteria esportivo federais não reclamados.</p><p>Lei nº 11.345/2006</p><p>Lei da Timemania</p><p>Institui que o Ministério do Esporte, atual Secretaria Especial</p><p>do Esporte, deve receber 3% deste concurso prognósti-</p><p>co, sendo que deverá distribuir 2/3 para órgãos gestores</p><p>de esportes dos Estados e do Distrito Federal e 1/3 para</p><p>as ações dos clubes sociais, de acordo com os projetos</p><p>aprovados pela Federação Nacional dos Clubes Esportivos.</p><p>E que 22% da arrecadação deve ser direcionada a entidades</p><p>desportivas da modalidade futebol que cederem os direitos</p><p>de uso de suas denominações, marcas, emblemas, hinos</p><p>ou símbolos para divulgação e execução do concurso de</p><p>prognóstico.</p><p>Lei nº 13.155/2015</p><p>LOTEX</p><p>Instituiu a Loteria Instantânea Exclusiva (LOTEX) sendo</p><p>direcionados 10% ao governo federal para aplicação em</p><p>projetos de iniciação desportiva escolar. Em seu artigo 28,</p><p>dispôs que 2,7% da LOTEX deveria ser encaminhado para</p><p>entidades de prática desportiva do futebol.</p><p>Lei nº 10.264/2001</p><p>Lei Agnelo/Piva</p><p>A Lei nº 10.264/2001 foi à responsável por acrescentar</p><p>no artigo da Lei Pelé que 2,7% da arrecadação bruta das</p><p>loterias federais deveriam ser direcionadas ao COB (85%)</p><p>e ao CPB (15%), contudo a Lei nº 13.146/2015 alterou estes</p><p>percentuais, passando a ser 62,96% para o COB e 37,04%</p><p>para a CPB – estes percentuais só passaram a valer a partir</p><p>de 2016.</p><p>Lei nº 12.395/2011</p><p>Alterou a Lei Pelé, definindo que dos 2/3 que ficavam com</p><p>o Governo Federal, 1/6 deveria ser destinado ao CBC com</p><p>destinação exclusiva para a formação de atletas olímpicos e</p><p>paralímpicos.</p><p>Quadro 1 – Fontes de financiamento a partir de loterias federais</p><p>Fonte: Carneiro, Athayde e Mascarenhas (2020, p. 4).</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Todas essas fontes constituem o orçamento para as ações do Governo Federal em</p><p>âmbito esportivo e são baseadas em repasse de recursos para outras instituições que,</p><p>por sua vez, executam diretamente as ações. Podemos considerar essa ação como</p><p>um modelo de política redistributiva em que o Governo Federal recolhe os recursos</p><p>e distribui para outras instituições. Esse recurso chega até a execução das ações por</p><p>diferentes caminhos: programas de governo e repasses previstos em lei (Quadro 1).</p><p>Os programas desenvolvidos pelo Governo Federal podem acontecer em parce-</p><p>rias com instituições públicas e privadas, através de convênios. Podemos utilizar</p><p>como exemplo o Programa Segundo Tempo, que é voltado a atividades esporti-</p><p>vas em contraturno escolar. O governo abre edital e convoca a inscrição de institui-</p><p>ções públicas e privadas que pretendem desenvolver o programa. As instituições</p><p>elaboram um projeto e fazem a inscrição, aquelas que são contempladas forma-</p><p>lizam um termo de convênio com o Governo Federal para receber os recursos.</p><p>Ações e programas no mesmo modelo do Programa Segundo Tempo também</p><p>podem ocorrer em nível estadual, onde o convênio é realizado junto ao governo</p><p>do estado e em nível municipal, com a prefeitura da cidade.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Os recursos provenientes de doações, patrocínios e legados são referentes a fi-</p><p>nanciamentos próprios das instituições. Podemos utilizar como exemplo uma</p><p>competição promovida pela Confederação Brasileira de Voleibol, cujas patro-</p><p>cinadoras são várias empresas privadas que utilizam o evento como ferramenta</p><p>de divulgação da marca. O evento segue o critério de doações e legados, em que</p><p>tais instituições podem receber doações de bens ou recursos financeiros. No caso</p><p>de órgãos públicos, como departamentos e secretarias de esporte, essas questões</p><p>precisam ser confirmadas em legislação local, logo, é necessário verificar se não</p><p>existe impedimento legal para esse procedimento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 5</p><p>Por fim, os recursos de incentivos fiscais possibilitam que projetos esportivos</p><p>sejam incentivados com percentuais destinados ao pagamento de impostos.</p><p>O maior exemplo que podemos mencionar é a Lei Federal de Incentivo ao</p><p>Esporte, a Lei nº 11.438/2006. A legislação orienta que empresas podem des-</p><p>tinar até 1% de seu imposto para projetos aprovados pelo Governo Federal. O</p><p>contribuinte/pessoa física também realiza a destinação de até 6% do valor que</p><p>pagaria de imposto de renda aos projetos disponíveis</p><p>para captação de recursos.</p><p>A lógica da destinação refere-se ao incentivador saber onde parte dos seus</p><p>impostos serão investidos, então, o Governo Federal não deixa de receber</p><p>esse imposto, apenas possibilita que o incentivador indique qual projeto ele</p><p>quer patrocinar.</p><p>A elaboração de projetos esportivos é um dos campos em ascensão dentro da</p><p>gestão esportiva e um ótimo exemplo para pensarmos em formas de planejamen-</p><p>to e organização. Acesse o portal eletrônico do Governo Federal, o site oferece</p><p>inúmeros documentos e informações do processo de elaboração de projetos es-</p><p>portivos, confira os modelos e manuais e realize o exercício de verificar o modelo</p><p>de projetos aprovados e também o modelo de plano de trabalho (desenho do</p><p>projeto): https://www.gov.br/esporte/pt-br/acoes-e-programas/lei-de-incenti-</p><p>vo-ao-esporte.</p><p>EU INDICO</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de indicar a</p><p>aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo</p><p>digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>EM FOCO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Ao longo do nosso diálogo sobre gestão esportiva no Brasil, exploramos conceitos</p><p>fundamentais que estabelecem uma sólida base teórica para estudantes interessa-</p><p>dos na área. Desde a profissionalização da gestão esportiva até as diversas fontes</p><p>de financiamento, incluindo fundos municipais, receitas de loterias, programas go-</p><p>vernamentais e parcerias público-privadas, delineamos um panorama abrangente.</p><p>Ao aplicar o ciclo de Deming (PDCA) como metodologia, por exemplo, você pode</p><p>integrar efetivamente teoria e prática, preparando-se para os desafios do mercado</p><p>de trabalho na gestão esportiva. Iniciar com o “Planejar” envolve compreender os</p><p>conceitos teóricos, como a importância da profissionalização e a diversidade de</p><p>fontes de financiamento.</p><p>Em seguida, na fase “Executar”, você pode praticar a aplicação desses conceitos</p><p>em situações do mundo real, por meio de estágios, projetos acadêmicos ou en-</p><p>volvimento em organizações esportivas locais.</p><p>O passo “Verificar” entra em cena ao analisar exemplos práticos, como a criação</p><p>da Liga Nacional de Basquete em 2008, com a utilização da análise SWOT para</p><p>identificar pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças. Essa etapa também</p><p>envolve a compreensão das leis de financiamento esportivo, como a Lei Pelé e a Lei</p><p>de Incentivo ao Esporte, e replicá-la na criação de um projeto este tema.</p><p>A última etapa, “Agir”, representa a adaptação contínua. Você pode ajustar</p><p>suas estratégias à medida que ganha experiência prática e enfrenta os desafios da</p><p>gestão esportiva, mantendo um ciclo de aprendizado constante.</p><p>Ao unir, de maneira cíclica, teoria e prática, você estará mais bem preparado</p><p>para enfrentar as demandas do mercado de trabalho. Essa abordagem não apenas</p><p>aprimora a compreensão teórica, mas também desenvolve habilidades práticas,</p><p>lhe preparando para contribuir, de maneira significativa e eficaz, no dinâmico</p><p>cenário da gestão esportiva no Brasil.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Leia, com atenção, o texto, a seguir:</p><p>“Em contraponto ao processo de globalização visto no esporte, tratado de forma espeta-</p><p>cularizada e rendimentalizada, percebe-se que os gestores do esporte não apresentaram</p><p>as competências necessárias para gerir suas organizações na atualidade” (MIRANDA et al.,</p><p>2017, p. 601).</p><p>Sobre as competências necessárias dentro da gestão esportiva, classifique V para as sen-</p><p>tenças verdadeiras e F para as falsas:</p><p>( ) Planejamento das atividades.</p><p>( ) Intuição.</p><p>( ) Relações-públicas.</p><p>( ) Gestão de recursos.</p><p>( ) Liderança.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, V, F, V, F.</p><p>b) F, F, V, V, V.</p><p>c) V, F, V, V, V.</p><p>d) V, F, F, F, V.</p><p>e) V, V, V, V, V.</p><p>2. O planejamento no campo esportivo extrapola a atividade técnica e tática das equipes:</p><p>ele é ferramenta fundamental dentro da gestão de organizações esportivas. O modelo</p><p>de planejamento pode variar de acordo com a ação que pretendemos realizar, portanto,</p><p>podemos classificá-lo em: estratégico, tático e operacional (SANTOS, 2021).</p><p>Com base na definição apresentada, leia as afirmativas, a seguir:</p><p>I - O planejamento estratégico deve ser realizado pensando em ações e objetivos a serem</p><p>alcançados em longo prazo.</p><p>II - O planejamento tático deve estar atento aos critérios técnicos da modalidade em questão.</p><p>III - O planejamento tático deve ser pensado em médio prazo e voltado a uma equipe de</p><p>trabalho específica.</p><p>IV - O planejamento tático e operacional é pensado para realizar tarefas específicas que</p><p>visam atender aos objetivos do planejamento estratégico.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, II e III, apenas.</p><p>b) I, III e IV, apenas.</p><p>c) I e IV, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II, III e IV.</p><p>3. “O Ciclo de Deming ou PDCA tem sido usado atualmente por empresas na execução e em</p><p>seu planejamento estratégico de forma eficiente e dinâmica, contribuindo, assim, para a</p><p>qualidade dos serviços oferecidos o que caracteriza um diferencial necessário para sua</p><p>sobrevivência no mercado” (GOMES FILHO; GASPAROTTO, 2019, p. 384).</p><p>Sobre os passos do ciclo de Deming, assinale a alternativa correta:</p><p>a) Verificar, Planejar, Executar e Agir.</p><p>b) Planejar, Executar, Verificar e Agir.</p><p>c) Planejar, Verificar, Executar e Agir.</p><p>d) Agir, Verificar, Planejar e Executar.</p><p>e) Verificar, Planejar, Agir e Verificar.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>BERNABÉ, A. P. Formação dos agentes públicos do esporte e lazer em municípios do estado</p><p>do Paraná. 2016. Dissertação (Mestrado em Educação Física) – Centro de Ciências da Saúde,</p><p>Departamento de Educação Física, Universidade Estadual de Maringá, Maringá, 2016.</p><p>BRASIL. Lei nº 11 .438, de 29 de dezembro de 2006. Dispõe sobre incentivos e benefícios para</p><p>fomentar as atividades de caráter desportivo e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial</p><p>da União, 2006. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/</p><p>lei/l11438.htm. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>BRITO, R. P.; OLIVEIRA, L. B. A relação entre gestão de recursos humanos e desempenho orga-</p><p>nizacional. Brazilian Business Review, Vitória, v. 13, n. 3, p. 94-115, 2016.</p><p>CAMPESTRINI, G. R. H. Plataforma de negócios do esporte: a gestão do esporte orientada para</p><p>o mercado. Curitiba: Prismas, 2016.</p><p>CARNEIRO, F. H. S.; ATHAYDE, P. F. A.; MASCARENHAS, F. O financiamento público do esporte</p><p>brasileiro por loterias federais nos governos Lula e Dilma. Revista Intercontinental de Gestão</p><p>Esportiva, Porto, v. 10, n. 2, p. 1-14, 2020.</p><p>COLTRO, A.; PAZZINI, E. S. F. O papel do planejamento estratégico em uma organização. Cader-</p><p>no Profissional de Administração - UNIMEP, Piracicaba, v. 6, n. 2, p. 136-156, 2016.</p><p>GALINDO, A. G. Esporte e lazer municipal: reflexões sobre as bases do planejamento e gestão</p><p>pública. Revista do Plano Diretor Participativo do Município de Santana-AP, Santana, v. 1, n. 1,</p><p>p. 49-62, 2005.</p><p>GOMES FILHO, V.; GASPAROTTO, A. M. S. A importância do ciclo PDCA aplicado à produtividade</p><p>da indústria no Brasil. Revista Interface Tecnológica, [s. l.], v. 16, n. 2, p. 383-392, 2019.</p><p>MIRANDA, Y. H. B. et al. Análise acerca das competências necessárias para a atuação profissional</p><p>do gestor esportivo. Pensar a Prática, Goiânia, v. 20, n. 3, p. 593-603, 2017.</p><p>OLIVEIRA, A. F. S.; TAFFAREL, C. Z.; BELEM, C. M. Infraestrutura esportiva: desenvolvimento de</p><p>metodologias. Revista Brasileira de Ciências do Esporte, Florianópolis, v. 36, n. 2, p. 617-635,</p><p>2014.</p><p>POIT, D. R. Elaboração de projetos esportivos. São Paulo: Phorte, 2013.</p><p>REIS, R. M.; MELO, J. V. A. Apontamentos teóricos sobre planejamento de marketing para organi-</p><p>zações esportivas. Revista de Gestão e Negócios do Esporte (RGNE), [s. l.], v. 5, n. 1, p. 113-129,</p><p>2020.</p><p>SANTOS, L. L. S. R. dos. Gestão esportiva. Maringá: Unicesumar, 2021.</p><p>ZANATTA, T. C. et al. O perfil do gestor esportivo brasileiro: revisão sistemática da literatura. Mo-</p><p>vimento, Porto Alegre, v. 24, n.1, p. 291-304, 2018.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Alternativa C. Conforme conteúdo abordado, podemos observar que o gestor esportivo deve</p><p>pautar suas ações em ferramentas que conduzam o trabalho à excelência. A gestão através</p><p>da intuição pode acarretar equívocos e falhas no trabalho.</p><p>2. Alternativa B. As afirmativas I, III e IV estão corretas, pois seguem as características das fer-</p><p>ramentas de planejamento apresentadas no tema.</p><p>A afirmativa II é considerada incorreta, uma vez que os critérios técnicos e táticos da moda-</p><p>lidade e desempenho da equipe nas competições não devem interferir nos procedimentos</p><p>de planejamento da gestão da instituição esportiva a qual pertence essa equipe.</p><p>3. Alternativa B. A sequência correta para a execução do ciclo de Deming é Planejar, Executar,</p><p>Verificar e Agir.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>ELABORAÇÃO E GESTÃO DE</p><p>PROJETOS ESPORTIVOS</p><p>●Compreender a definição de projeto esportivo e identificar os diversos tipos de projetos</p><p>na área esportiva.</p><p>Reconhecer as quatro fases do ciclo de vida de um projeto.</p><p>Compreender as boas práticas na elaboração de projetos.</p><p>Reconhecer a importância de responder a questões durante a elaboração/concepção do</p><p>pré-projeto.</p><p>Entender as diferentes dimensões de viabilidade em projetos esportivos e identificar as</p><p>diversas fontes de financiamento desses projetos no Brasil.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 6</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>A elaboração de projetos permeia diferentes momentos dentro da gestão espor-</p><p>tiva, desde um planejamento estratégico até o planejamento de uma ação pequena</p><p>e específica, como um dia de treinamento em uma turma de iniciação esportiva.</p><p>Neste tema de aprendizagem, abordaremos a elaboração de projetos esporti-</p><p>vos, desde sua estruturação de escrita até a sua efetividade prática.</p><p>VOCÊ SABE RESPONDER?</p><p>Diante da crescente importância e complexidade dos projetos sociais esportivos,</p><p>você sabe como ocorreu a evolução do conceito de “projeto esportivo”? Qual o</p><p>papel do gestor na elaboração e execução efetiva desses projetos?</p><p>A menção à palavra “projeto” pode acarretar diferentes pontos de interpretação,</p><p>pois tudo depende do contexto em que ela está inserida. No campo esportivo,</p><p>é muito comum referenciar ações esportivas como projetos, no entanto, mui-</p><p>tas vezes, tais ações não possuem a estrutura formal e ciclo de um projeto com</p><p>planejamento, período de execução e encerramento. Já parou para pensar no</p><p>significado que essa palavra tem para você ou o que você entende ou reconhece</p><p>como um projeto esportivo?</p><p>O esporte é um fenômeno social muito amplo. Para desenvolver o esporte</p><p>em toda essa sua amplitude, podemos e devemos nos apoiar em legislações e</p><p>ferramentas administrativas. Nos últimos anos, a oferta de possibilidades de fi-</p><p>nanciamento por parte do setor público e também do setor privado para projetos</p><p>esportivos cresceu em larga escala.</p><p>Muitos órgãos públicos optam por terceirizar o desenvolvimento das ações</p><p>esportivas realizando parcerias com instituições esportivas do terceiro setor (as-</p><p>sociações, federações, confederações e ligas).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Grandes empresas também passaram a destinar recursos para projetos esportivos</p><p>de cunho social, com vistas a atrelar sua marca a questões socialmente relevantes,</p><p>aumentando, assim, o engajamento. Dessa forma, os projetos passaram a exigir</p><p>uma série de especificidades, para evitar fraudes e viabilizar a aplicação correta</p><p>dos recursos. Surge então maior demanda por profissionais capacitados para</p><p>elaborar e gerenciar esses projetos. A organização de ideias é um ponto de extrema</p><p>importância na hora de escrever um projeto. Algumas ferramentas podem auxiliar,</p><p>desde papel e caneta com anotações aleatórias até ferramentas como o Canvas.</p><p>Antes de darmos sequência a essa discussão, você está convidado a ouvir mais</p><p>um episódio do nosso podcast. Agora, conversaremos sobre elaboração e gestão</p><p>de projetos esportivos. Vamos lá? Recursos de mídia disponíveis no conteúdo</p><p>digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>De acordo com Castro e Souza (2011), a</p><p>promoção de projetos sociais esportivos</p><p>por órgãos públicos e instituições privadas</p><p>e também por organizações não governa-</p><p>mentais apresenta notável aumento em</p><p>todo o país. O número dessas iniciativas</p><p>tem crescido significativamente, associa-</p><p>das a crianças e jovens que se encontram</p><p>em vulnerabilidade social, com o intuito</p><p>de ocupação de tempo livre e, também, de</p><p>alicerçar o entendimento do esporte como</p><p>ferramenta educacional.</p><p>O cenário de projetos sociais esportivos</p><p>não é novidade para muitos profissionais</p><p>que atuam na área esportiva, porém surge</p><p>uma nova roupagem que exige um nível</p><p>técnico muito mais específico para a gestão</p><p>desses projetos.</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>Assim como cresce o número de projetos sociais esportivos, crescem também as</p><p>possibilidades de financiamento desses projetos. Então, para melhor compreen-</p><p>são, destrincharemos como montar e elaborar uma proposta.</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Para iniciar nossa conceitualização de elaboração e gerenciamento de projetos espor-</p><p>tivos, é importante ter claro entendimento do que é um projeto. Podemos considerar</p><p>que todo trabalho que é planejado com início, meio e fim, torna-se um projeto:</p><p>“ Um projeto difere de serviços continuados de uma organização, na me-</p><p>dida em que possui duas características indispensáveis: todo projeto tem</p><p>um começo e um fim bem definidos, e envolve a criação de um produto</p><p>ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um empreendi-</p><p>mento não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de even-</p><p>tos, destinado a atingir um objetivo claro e definido sendo conduzido</p><p>por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo,</p><p>recursos envolvidos e qualidade (CAMARINI; SOUSA, 2006, p. 187).</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>A gestão esportiva é um processo dinâmico que vai além da conquista de títulos, ela</p><p>engloba os objetivos institucionais. Aqui, o termo “governança” indica a habilidade do</p><p>gestor em criar um ambiente estável e confiável para a condução das ações.</p><p>Os líderes à frente das entidades esportivas brasileiras compartilham características</p><p>marcantes. Em sua maioria, são homens com idade média de 42 anos, com</p><p>formação em Educação Física e Administração, e acumulam experiência média</p><p>de 14 anos. Desempenham papéis diversos em organizações públicas e privadas.</p><p>A interconexão entre teoria e prática na gestão esportiva demanda proximidade</p><p>e convívio com instituições esportivas, bem como análises contínuas do trabalho</p><p>desenvolvido. A execução efetiva das ações está diretamente atrelada ao</p><p>financiamento, muitas vezes, proveniente do poder público, no contexto brasileiro.</p><p>As competências críticas do gestor esportivo, incluem habilidades como: planejamento,</p><p>liderança, marketing, comunicação, controle orçamentário, relações-públicas e</p><p>tomada de decisão.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Todo o processo de duração e abrangência desse trabalho é que diferenciará seu</p><p>projeto de um simples planejamento casual. Para Poit (2013, p. 44), “projeto é o</p><p>instrumento pelo qual nós transformamos ideias em ações, é o passo que antecede</p><p>o agir humano, e um documento que tem como objetivo explicitar a nossa ideia”.</p><p>Utilizaremos como exemplo uma equipe esportiva que participa de dife-</p><p>rentes competições durante o ano. Possivelmente, cada competição terá o seu</p><p>projeto específico, como confecção de uniformes, patrocinadores, viagens e</p><p>objetivos a serem atingidos. No entanto os projetos de cada competição fazem</p><p>parte de um projeto maior, que visa apenas à rotina de treinamento da equipe,</p><p>assim como à aquisição de materiais e ao pagamento de técnicos e estagiários.</p><p>Nosso exemplo já nos apresenta uma caracterís-</p><p>tica importante a ser compreendida por quem ela-</p><p>borará projetos esportivos: cada projeto deve ter sua</p><p>especificidade e objetivo muito bem definidos. As-</p><p>sim, vários projetos podem ser desenvolvidos simul-</p><p>taneamente pela mesma instituição, o que contribui</p><p>e facilita</p><p>resultantes de uma visão diferenciada</p><p>do meio.</p><p>Quadro 1 – Diferença nos sistemas de atividades de gerentes e empreendedores</p><p>Fonte: Filion (2000, p. 3).</p><p>Como você pode perceber, há diferenças significativas nos métodos operacionais</p><p>de gerentes e empreendedores. Segundo Martes (2010, p. 260), “adaptar, crescer,</p><p>administrar eficientemente a rotina de uma empresa não significa empreender”,</p><p>posto que tal gerenciamento está associado à racionalidade.</p><p>É por meio da inovação que os empreendedores destroem a ordem econômica</p><p>existente pela introdução de produtos e serviços, pela criação de formas de orga-</p><p>nização ou pela exploração de novos recursos e materiais. Assim, novos produtos</p><p>destroem empresas velhas e antigos modelos de negócios. Cita-se o caso dos</p><p>aplicativos como Uber e 99, que provocaram mudanças em um mercado domina-</p><p>do, até então, pelos taxistas, inovações que reduzem o monopólio de poder. O que</p><p>é, no entanto, inovação? Como ela ocorre?</p><p>Schumpeter (1997) aponta que a inovação ocorre pela:</p><p>• Introdução de um novo bem.</p><p>• Inclusão de novos métodos de produção ou de comercialização de merca-</p><p>dorias.</p><p>• Abertura de novos mercados.</p><p>• Conquista de uma nova fonte de matéria-prima.</p><p>• Quebra de monopólio.</p><p>ZOOM NO CONHECIMENTO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Dessa forma, empreender é, portanto, um ato mais criativo do que administrar,</p><p>pois está relacionado à intuição e imaginação. O indivíduo empreendedor possui</p><p>uma análise macro de um mercado específico, o que permite inferir nessa esfe-</p><p>ra, criando um novo produto ou uma nova forma de produção. Por terem uma</p><p>visão sistêmica, os empreendedores não apenas definem situações, mas também</p><p>imaginam visões sobre o que desejam alcançar (FILION, 2000).</p><p>Segundo Dornelas (2011, p. 20):</p><p>“ [...] todo empreendedor necessariamente deve ser um bom admi-</p><p>nistrador, no entanto, nem todo bom administrador é um empreen-</p><p>dedor. O empreendedor tem algo mais, algumas características e</p><p>atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.</p><p>Em nosso mergulho nas dinâmicas empresariais, vamos refletir acerca das dis-</p><p>tintas mentalidades que permeiam os mundos dos gerentes tradicionais e dos</p><p>empreendedores. Cada tema revela um contraste fascinante, pintando um quadro</p><p>nítido das abordagens e valores que orientam esses dois papéis cruciais.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Após a reflexão, analise no Quadro 2, como Dornelas (2024) apresenta as di-</p><p>ferenças existentes entre as funções exercidas por gerentes e empreendedores</p><p>acerca de diferentes temas.</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMAS GERENTES TRADICIONAIS EMPREENDEDORES</p><p>Motivação principal</p><p>Promoção e outras recom-</p><p>pensas tradicionais da cor-</p><p>poração, como secretária,</p><p>status, poder etc.</p><p>Independência, oportunidade</p><p>para criar algo novo, ganhar</p><p>dinheiro.</p><p>Referência de tempo</p><p>Curto prazo, gerenciando</p><p>orçamentos semanais,</p><p>mensais etc., e com ho-</p><p>rizonte de planejamento</p><p>anual.</p><p>Sobreviver e atingir de cinco a</p><p>dez anos de crescimento do</p><p>negócio.</p><p>Atividade Delega e supervisiona. Envolve-se diretamente.</p><p>Status</p><p>Preocupa-se com o status</p><p>e como é visto na empresa.</p><p>Não se preocupa com status.</p><p>Como vê o risco Com cautela. Assume riscos calculados.</p><p>Falhas e erros</p><p>Tenta evitar erros e sur-</p><p>presas.</p><p>Aprende com os erros e</p><p>falhas.</p><p>Decisões</p><p>Geralmente concorda com</p><p>seus supervisores.</p><p>Segue seus sonhos para</p><p>tomar decisões.</p><p>A quem serve Aos outros (supervisores). A si próprio e a seus clientes.</p><p>Histórico familiar</p><p>Membros da família</p><p>trabalham em grandes</p><p>empresas.</p><p>Membros da família possuem</p><p>pequenas empresas ou já</p><p>criaram algum negócio.</p><p>Relacionamento com</p><p>outras pessoas</p><p>A hierarquia é a base do</p><p>relacionamento.</p><p>As transações e acordos são</p><p>a base do relacionamento.</p><p>Quadro 2 – Comparação entre gerentes tradicionais e empreendedores</p><p>Fonte: Dornelas (2024, p. 27).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Observa-se que, enquanto o executivo e o administrador tradicional trabalham</p><p>com processos e controles padronizados em estruturas hierarquizadas e buro-</p><p>cráticas, o empreendedor teria muita dificuldade em atuar nesse ambiente, visto</p><p>que é dinâmico, flexível e está sempre à procura de oportunidades.</p><p>Uma maneira de diferenciar um gerente de um empreendedor é observar suas abor-</p><p>dagens em relação aos desafios e oportunidades de negócios. Vamos considerar um</p><p>exemplo: imagine uma empresa que enfrenta uma mudança significativa no mercado</p><p>devido a avanços tecnológicos. Um gerente pode abordar essa situação, focando na</p><p>otimização de processos existentes, redução de custos operacionais e manutenção</p><p>da estabilidade da empresa. Ele pode se concentrar em garantir que as operações</p><p>atuais continuem eficientes e em conformidade com os padrões estabelecidos.</p><p>Por outro lado, um empreendedor, diante dessa mesma situação, pode adotar uma</p><p>abordagem mais orientada para a inovação. Ele pode ver a mudança como uma</p><p>oportunidade para criar novos produtos ou serviços que atendam às demandas</p><p>emergentes do mercado. O empreendedor estará disposto a correr riscos calcula-</p><p>dos, experimentar novas ideias e buscar constantemente maneiras de se adaptar</p><p>às mudanças no ambiente de negócios.</p><p>Observando os exemplos apresentados, você agiria como gerente ou empreendedor?</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Por fim, observe que há distinções fundamentais entre empreender e administrar,</p><p>sendo que o primeiro é intrinsecamente mais criativo do que o segundo. Enquan-</p><p>to este se apoia em processos, controles padronizados e estruturas hierárquicas,</p><p>aquele se destaca pela intuição, imaginação e visão macro do mercado. Confor-</p><p>me evidenciado pelas diferenças delineadas até aqui, os empreendedores estão</p><p>orientados para a independência, oportunidades de criação, e assumem riscos</p><p>calculados, aprendendo com os erros. Em contrapartida, os gerentes tradicio-</p><p>nais preocupam-se com recompensas corporativas, status e seguem processos</p><p>burocráticos. Essas divergências indicam que, embora seja essencial que um em-</p><p>preendedor possua habilidades administrativas, a verdadeira distinção reside nas</p><p>características que impulsionam a busca incessante por inovação e a capacidade</p><p>de antecipar oportunidades em um ambiente dinâmico e em constante evolução.</p><p>1</p><p>8</p><p>Empreendedorismo feminino</p><p>Vamos discorrer, agora, acerca do empreendedorismo feminino, que, como o</p><p>próprio nome diz, representa o movimento que reúne ideias, negócios e projetos</p><p>idealizados ou comandados por mulheres.</p><p>No decorrer da história, sempre existiram mulheres empreendedoras que</p><p>transformaram o mundo em sua volta a partir de suas ideias e inovações, mas o</p><p>estudo sobre mulheres empreendedoras surge na literatura acadêmica somente</p><p>a partir da década de 1970; até então, apenas os homens eram objeto de pesquisa</p><p>nos estudos sobre empreendedorismo (AHL, 2006).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Há diversos estudos que abordam o tema. O volume de pesquisas cresceu</p><p>substancialmente após os anos 1990, e esse aumento pode ser explicado, pelo</p><p>menos em tese, pelo crescimento da participação feminina no mercado de tra-</p><p>balho formal, não apenas como empregada, mas também como empregadora e</p><p>dona de seu próprio negócio (GOMES et al., 2014).</p><p>No estudo de Gomes et al. (2014), intitulado “Empreendedorismo feminino</p><p>como sujeito de pesquisa”, os autores analisaram que boa parte dos trabalhos</p><p>sobre empreendedorismo feminino presentes na literatura investigaram temas</p><p>relacionados à competência e ao comportamento da empreendedora, ao processo</p><p>de criação de suas empresas e ao acesso a crédito e capital de risco. Também, fo-</p><p>ram identificados artigos, que tratavam de questões relacionadas a representações</p><p>sociais e identidade, a fatores que implicam o sucesso/fracasso do empreendi-</p><p>mento a grupos minoritários, formação e educação empreendedora, políticas</p><p>públicas, entre outros elementos.</p><p>No Brasil, as pesquisas apontam que as mulheres enfrentavam mais barreiras que</p><p>os homens para empreender, inclusive na hora de obter crédito. Há quem diga que</p><p>isso ocorre devido à discriminação de gênero. Também, há estudos que</p><p>o trabalho do gestor da instituição.</p><p>De acordo com Poit (2013), existem diferentes tipos de projetos elaborados</p><p>para a área esportiva e, em geral, eles são: projetos de eventos, projetos incenti-</p><p>vados (com orientações específicas de acordo com a instituição financiadora),</p><p>projetos em clubes, projetos de gerenciamento de carreira de atletas, projetos de</p><p>publicidade, projetos acadêmicos, de prestação de serviços, entre outros.</p><p>ELABORANDO PROJETOS</p><p>Como mencionado, o projeto deve ser pensado desde o seu início até o seu en-</p><p>cerramento. Esse processo é chamado de ciclo de vida do projeto, o qual pode</p><p>ser dividido em quatro fases: concepção, planejamento, implementação e encer-</p><p>ramento (CAMARINI; SOUSA, 2006).</p><p>Além do processo formal que constitui as fases do ciclo de vida de um projeto,</p><p>algumas situações mais subjetivas também devem reter a atenção da instituição</p><p>no momento de elaborar e idealizar o projeto.</p><p>Cada projeto deve ter</p><p>sua especificidade e</p><p>objetivo muito bem</p><p>definidos</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>Ainda na lista de boas práticas para desenvolver um projeto qualificado, é ne-</p><p>cessário desenvolver um cronograma e um orçamento realista e bem planeja-</p><p>do, gerenciar conflitos que venham a surgir na equipe ou com parceiros, ajustar</p><p>prioridades, remover possíveis barreiras e estabelecer meios de comunicação que</p><p>sejam eficientes, para que não haja informações desconexas sobre o desenvolvi-</p><p>mento das ações do projeto (CAMARINI; SOUSA, 2006).</p><p>Assim como observamos que o planejamento estratégico exige que respon-</p><p>damos algumas questões norteadoras, a elaboração de um projeto esportivo tam-</p><p>bém exige as respostas de algumas questões. Estas devem ser realizadas durante a</p><p>elaboração/concepção de um pré-projeto (fase de pensar no projeto e em como</p><p>ele deveria acontecer) e durante a própria elaboração (escrita) do projeto.</p><p>Algumas situações são extremamente relevantes para esse momento de elabo-</p><p>ração e, posteriormente, no momento de implementação do projeto, como pla-</p><p>nejar se haverá integração do projeto com outro que foi desenvolvido. Um ponto</p><p>importante é desenvolver uma estrutura integrada entre todos aqueles que estão,</p><p>de alguma forma, relacionados ao projeto, por exemplo, integrantes da equipe</p><p>técnica e beneficiários (CAMARINI; SOUSA, 2006).</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Após responder às questões do pré-projeto, certamente, o desenho dele estará</p><p>muito bem encaminhado, tornando o processo de escrita e estruturação mais</p><p>fácil. Questões como: “Quem somos?”, “O que queremos?”, “Quais os en-</p><p>volvidos?”, “Qual o tempo de duração?”, “Para quem o projeto é pensa-</p><p>do?” orientam a escrita bem fundamentada de um projeto, uma vez que essas</p><p>questões nos auxiliam a escrever uma introdução, as justificativas, objetivos e</p><p>metas que o projeto idealiza.</p><p>Estar atento a todo o escopo, ou seja, tudo aquilo que o gerente de projetos</p><p>deve fazer ou que sabe que deve ser feito, o tempo disponível para as ações, os</p><p>riscos que o projeto está sujeito e a qualidade a qual se busca alcançar também</p><p>são aspectos que podem ser pensados desde o processo de pré-elaboração.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Figura 1 – Questões norteadoras de um pré-projeto / Fonte: Poit (2013, p. 47).</p><p>1</p><p>4</p><p>4</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um fundo cinza com recortes de papéis, estilo recado. Cada um tem uma</p><p>pergunta e sua resposta. Há seis recortes divididos em duas colunas. Na coluna da direita, de cima para baixo, estão</p><p>as seguintes questões e respostas: “Em qual contexto o projeto se insere? Essa pergunta nos orienta a definir o</p><p>objetivo do projeto: iniciação esportiva, alto rendimento, participação em eventos, realização de eventos, entre</p><p>outras”; “Quais limites financeiros máximos e mínimos do projeto? Ter uma compreensão da faixa orçamentária é</p><p>essencial para a elaboração dos objetivos e metas do projeto”; “Como será a prestação de contas do projeto? Esse</p><p>é um item de extrema importância, que se não pensado com antecedência, pode ocasionar grandes problemas no</p><p>encerramento do projeto”. Já na coluna da esquerda, de cima para baixo, estão as seguintes perguntas e respostas:</p><p>“Qual a autonomia do gerente do projeto? O gerente/ coordenador do projeto tem autonomia para tomar qualquer</p><p>tipo de decisão? A diretoria da instituição deve ser solicitada a todo momento?”; “Qual é a política para captação</p><p>de recursos para o projeto? O projeto será financiado por patrocínio direto ou através de edital de financiamento?</p><p>Já existe esse recurso ou é algo a ser conquistado?”; “O prazo de entrega do projeto está dentro do prazo? Essa</p><p>questão influencia diretamente na credibilidade de um projeto. Dificilmente um projeto elaborado em cima da</p><p>hora consegue ter boa fundamentação e estrutura convincente para conquistar o incentivador (patrocinador ou</p><p>processo de seleção de projetos)”. Fim da descrição.</p><p>Outro ponto de extrema importância durante o processo de pré-projeto é pensar</p><p>a viabilidade do projeto e de quais caminhos podemos seguir para, de fato, atingir</p><p>os objetivos propostos. Em estudo realizado sobre os projetos aprovados pela</p><p>Lei Federal de Incentivo ao Esporte, identificou-se que a grande maioria dos</p><p>projetos aprovados são propostos por instituições esportivas que possuem muito</p><p>reconhecimento social devido à tradição de suas equipes esportivas, ou seja, são</p><p>instituições que aparentam já ter estruturação em sua gestão e condições de</p><p>viabilizar as ações dos projetos (MATIAS et al., 2015).</p><p>A viabilidade de execução de um projeto, de acordo com Poit (2013), perpassa</p><p>a importância da viabilidade política, financeira, técnica, social e ambiental.</p><p>Iniciando pela viabilidade política, que vai além da questão de relação e pro-</p><p>ximidade entre instituições e gestores, ela orienta que o projeto fique atento ao</p><p>cumprimento de normas legais estabelecidas, como legislações e documentos</p><p>normativos. Um projeto que apresenta inconsistência com as normativas legais já</p><p>demonstra falta de preocupação por parte de sua equipe de elaboração em buscar</p><p>informações consistentes ou demonstra falta de tempo hábil para essa pesquisa.</p><p>Esse aspecto serve de alerta para a fragilidade de gestão e de organização por</p><p>parte da instituição que está propondo o projeto.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>VIABILIDADE FINANCEIRA</p><p>No que tange à viabilidade financeira, o projeto deve “considerar a análise detalhada</p><p>dos custos, eventuais financiamentos, fontes de receita, relação das principais despesas,</p><p>possibilidades de retorno e sustentabilidade do projeto” (POIT, 2013, p. 24). Por essa razão,</p><p>o desenho de um cronograma orçamentário é fundamental para organizar os gastos e</p><p>também a fonte de renda. Todo esse cuidado auxilia também na prestação de contas.</p><p>VIABILIDADE AMBIENTAL</p><p>No caso da viabilidade ambiental, a atenção é voltada à preocupação do projeto em</p><p>relação ao meio ambiente. No caso de projetos que estejam diretamente relacionados</p><p>a espaços ligados ao meio ambiente, essa preocupação deve ser considerada, prin-</p><p>cipalmente, em relação às questões legais (burocráticas e legislações específicas). É</p><p>um fator muito importante em projetos esportivos desenvolvidos em espaços abertos,</p><p>como em modalidades consideradas de aventura e natureza.</p><p>VIABILIDADE SOCIAL</p><p>Por fim, a viabilidade social pergunta: o perfil do projeto atende realmente a questões</p><p>sociais? Se pensarmos em um projeto esportivo que tenha como objetivo o alto rendi-</p><p>mento esportivo, não é viável associá-lo diretamente ao campo social. No entanto, se</p><p>a mesma instituição promove ações de promoção à prática esportiva de forma mais</p><p>abrangente e participativa ou atua em áreas de vulnerabilidade social, então sim, a</p><p>instituição pode enaltecer em seu projeto que também tem essa vertente de trabalho.</p><p>Contudo essa menção deve ser feita a fim de complementar a relevância da institui-</p><p>ção, e não deve ser utilizada como finalidade ou objetivo do projeto.</p><p>Se as ações são de alto rendimento esportivo, então o objetivo deve estar voltado a</p><p>esse alto rendimento.</p><p>Se as ações visam ao atendimento social, os objetivos devem</p><p>apresentar características de abrangência social. A finalidade esportiva do projeto</p><p>precisa estar diretamente relacionada aos objetivos dele.</p><p>Poit (2013) destaca que há significativa escassez de ideias viáveis para atender</p><p>às atuais metas de responsabilidade social adotadas por instituições e empresas.</p><p>De acordo com Cruz e Martinelli (2007), as empresas passam a individualizar e</p><p>humanizar suas marcas para estabelecer proximidade com o consumidor. Esse</p><p>processo inclui associar o nome da empresa a questões sociais. Nesse sentido, o</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>entendimento de fundamentar o propósito do projeto esportivo para questões</p><p>sociais que extrapolam a prática esportiva estão cada vez mais presentes nesse</p><p>quesito de viabilidade social.</p><p>Em um estudo realizado com beneficiários (crianças, adolescentes, familiares e</p><p>profissionais) de um projeto social esportivo, Castro e Souza (2011, p. 158) desta-</p><p>cam que o projeto é entendido por eles “como um espaço que protege crianças e</p><p>adolescentes de ‘coisas que não prestam’, ‘más influências’ e da violência das ruas”</p><p>além de auxiliar para “diferentes tipos de aprendizagem, como por exemplo, apoio</p><p>escolar, iniciação e/ou aperfeiçoamento esportivo, desenvolvimento de valores,</p><p>melhoria de comportamento e preparação para o futuro”. O que reforça novamen-</p><p>te o entendimento do esporte não apenas como prática de atividade física, mas</p><p>também como relevante instrumento social associado a ocupação de tempo livre,</p><p>educação, disciplina e socialização.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Portanto, a viabilidade social de projetos esportivos nos abre uma janela para</p><p>discutir um critério muito importante na hora de escrever um projeto: descrição</p><p>da realidade, do que é viável. Em um projeto que busca o desenvolvimento de</p><p>uma equipe de rendimento esportivo, a viabilidade social não pode estar como</p><p>objetivo específico. Neste caso, certamente, o objetivo será a obtenção de títulos</p><p>ou participação em eventos específicos.</p><p>Nesse tipo de situação, ações sociais que são promovidas pela instituição</p><p>podem ser mencionadas em partes como a introdução e o local do projeto onde</p><p>é apresentada a instituição. Viabilidade e características sociais devem ter ênfase</p><p>em objetivos e metas apenas quando o projeto visa exatamente a isso: ações que</p><p>promovam ampla participação de beneficiários (manifestações esportivas com</p><p>caráter educacional e de participação).</p><p>Podemos comparar a estruturação/planejamento de um projeto a uma receita</p><p>de bolo ou um roteiro a ser seguido. Contudo, assim como na cozinha, precisamos</p><p>ter atenção aos detalhes com os ingredientes e zelo com o preparo, a estruturação</p><p>de um projeto também exige cuidados em sua preparação. Esses cuidados, muitas</p><p>vezes, não são mencionados nos diversos roteiros e manuais sobre projetos que</p><p>encontramos disponíveis por aí.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Vamos, então, à nossa “receita de bolo” para elaborarmos um projeto esportivo:</p><p>Uma breve INTRODUÇÃO ao objeto do projeto</p><p>relatando o cenário em que o projeto será desenvolvido</p><p>Estabelecer quais OBJETIVOS esse projeto</p><p>busca atender.</p><p>Elaborar uma JUSTIFICATIVA fundamentada do</p><p>porquê a realização desse projeto é importante e deve</p><p>ocorrer.</p><p>Estabelecer uma METODOLOGIA informando como as</p><p>ações deverão ocorrer para que o projeto consiga</p><p>alcançar seus objetivos.</p><p>Descrever os RECURSOS necessários para a</p><p>execução do projeto, desde planilha de recursos</p><p>orçamentários, de materiais e recursos humanos.</p><p>Desenhar um CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO de</p><p>acordo com os meses em que as ações serão</p><p>desenvolvidas, pensando no ciclo de</p><p>execução do projeto.</p><p>Figura 2 – Roteiro para estruturação de um projeto esportivo</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra seis etapas para a construção de um projeto. As etapas estão descritas em</p><p>forma de lista dentro de seis blocos, onde, de cima para baixo, estão os seguintes textos: “Uma breve introdução</p><p>ao objeto do projeto relatando o cenário em que o projeto será desenvolvido”; “Estabelecer quais objetivos esse</p><p>projeto busca atender”; “Elaborar uma justificativa fundamentada no porquê da realização desse projeto ser</p><p>importante e o motivo pelo qual ele deve ocorrer”; “Estabelecer uma metodologia informando como as ações</p><p>deverão ocorrer para que o projeto consiga alcançar seus objetivos”; “Descrever os recursos necessários para a</p><p>execução do projeto, desde planilha de recursos orçamentários até materiais e recursos humanos”; “Desenhar</p><p>um cronograma de execução de acordo com os meses em que as ações serão desenvolvidas, pensando no ciclo</p><p>de execução do projeto”. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>4</p><p>8</p><p>A sequência apresentada é apenas um exemplo de estrutura, é preciso con-</p><p>siderarmos que o desenho do projeto deve atender à especificidade daquilo</p><p>que nos é solicitado, ou seja, deve levar as informações necessárias para quem</p><p>entregará esse projeto.</p><p>Existem várias fontes de recursos para um projeto e, também, diferentes situa-</p><p>ções nas quais podemos apresentá-lo. No caso de um edital de financiamento para</p><p>projetos esportivos, o próprio edital indicará quais informações devem constar no</p><p>projeto que será elaborado.</p><p>Um ponto importante a ser destacado durante a estruturação/planejamento</p><p>está ligado diretamente à metodologia, visando a atender aos objetivos. Em deter-</p><p>minado edital ou solicitação do patrocinador, pode haver a exigência de definição</p><p>de metas qualitativas e metas quantitativas. A Lei Federal de Incentivo ao Esporte</p><p>(BRASIL, 2006) é um exemplo de financiamento que solicita tais metas. As metas</p><p>não podem estar distantes do que é proposto como objetivo, mas também não</p><p>devem ser, simplesmente, uma réplica do objetivo. Quanto mais realistas forem as</p><p>metas do projeto, mais chance se tem de atingi-las.</p><p>Já sabemos algumas questões norteadoras para começar a pensar o desenho</p><p>de um projeto e, também, temos um roteiro para a redação dele. Proporemos,</p><p>então, um exercício que exemplifique todos esses conceitos apresentados até</p><p>aqui. Como orientações, temos: elaborar um projeto esportivo com características</p><p>sociais e que atenda a crianças e adolescentes em vulnerabilidade social. A faixa</p><p>orçamentária tem teto de R$ 100 mil, o prazo para execução é de até 12 meses.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Temos, então, algumas especificidades para elaborar nosso projeto. Como ele já</p><p>estabelece um público-alvo (crianças e adolescentes), pensaremos em trabalhar</p><p>com a iniciação esportiva. Uma modalidade? Duas? Quantos locais temos dis-</p><p>ponível para trabalhar? Definiremos que nossa modalidade será o voleibol e que</p><p>teremos um local para desenvolver esse projeto.</p><p>Caso esse local não seja próprio da instituição que está elaborando o proje-</p><p>to, será necessário firmar uma parceria com a instituição ou o proprietário do</p><p>local (normalmente, são disponibilizados ou solicitados termos de parcerias</p><p>entre as instituições).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>4</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Na Figura 3, é possível analisarmos um roteiro de questões que busca auxiliar</p><p>no desenho de um possível projeto esportivo:</p><p>D</p><p>ez</p><p>em</p><p>br</p><p>o</p><p>eeezzzz</p><p>ezeeeee</p><p>N</p><p>ov</p><p>em</p><p>b</p><p>ro</p><p>ooovvvvv</p><p>eeeee</p><p>O</p><p>u</p><p>tu</p><p>b</p><p>ro</p><p>u</p><p>tttuuuuu</p><p>bb</p><p>S</p><p>et</p><p>em</p><p>b</p><p>ro</p><p>ttteeeee</p><p>memmmm</p><p>A</p><p>g</p><p>os</p><p>to</p><p>g</p><p>ooooosssss</p><p>tt</p><p>J</p><p>u</p><p>lh</p><p>o</p><p>uu</p><p>llhhhhh</p><p>oooo</p><p>J</p><p>u</p><p>n</p><p>h</p><p>o</p><p>u</p><p>nnnnn</p><p>hhhhh</p><p>o</p><p>M</p><p>ar</p><p>ço</p><p>aaarrrr</p><p>ççççoo</p><p>Fe</p><p>ve</p><p>re</p><p>ir</p><p>o</p><p>Janeiro</p><p>J</p><p>an</p><p>ei</p><p>ro</p><p>A</p><p>b</p><p>ri</p><p>l</p><p>M</p><p>ai</p><p>o</p><p>Planejamento</p><p>1 - O quê? Atividades de iniciação</p><p>esportiva da modalidade de voleibol.</p><p>2 - Por quê? Para promover a prática</p><p>esportiva, a socialização e o</p><p>desenvolvimento integral dos beneficiários</p><p>através do esporte</p><p>3 - Quem? Até 100 crianças e adolescentes</p><p>em vulnerabilidade social. Faixa etária de</p><p>6 a 17 anos.</p><p>4 - Quando? Durante 12 meses, a contar a</p><p>partir do início dos trabalhos previstos no</p><p>cronograma de execução.</p><p>5 - Onde? Ginásio de Esportes do Bairro</p><p>A.</p><p>6 - Como? Atendimentos em turmas</p><p>direcionando a idade (podemos elaborar</p><p>um quadro com os horários de cada</p><p>turma), sendo, um horário com início às</p><p>14:00 e o outro</p><p>com início às 16:00. Duas</p><p>vezes na semana, totalizando 4 horas</p><p>semanais de atendimento por aluno.</p><p>7 - Quanto? Tabela de valores dos</p><p>custos do projeto com compra de</p><p>materiais (50 bolas de voleibol, um</p><p>jogo de postes de voleibol, uma</p><p>rede de voleibol), contratação de</p><p>professores e estagiários</p><p>1 professor de Educação Física e 2</p><p>estagiários que cursam Educação</p><p>Física) e confecção de uniformes</p><p>(100 camisetas de uniforme com a</p><p>identificação do projeto e de seus</p><p>patrocinadores e 3 jogos de</p><p>uniformes completos para</p><p>professor e estagiários).</p><p>Figura 3 – Roteiro de questões que auxiliam no planejamento de um projeto esportivo</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra a ilustração colorida de uma agenda aberta. Na borda da esquerda, estão</p><p>marcadores com o nome de cada mês. Na parte superior da página da esquerda, está o número 1 e, embaixo dele,</p><p>a palavra “Janeiro”. Na parte superior da página da direita, está escrito “Planejamento” e, logo abaixo, algumas</p><p>perguntas com respostas que começam nessa página e terminam na da esquerda. As perguntas são: “1. O quê?</p><p>Atividades de iniciação esportiva da modalidade de Voleibol”; “2. Por quê? Para promover a prática esportiva, a</p><p>socialização e o desenvolvimento integral dos beneficiários através do esporte”; “3. Quem? Até 100 crianças e</p><p>adolescentes em vulnerabilidade social”; “Faixa etária de 6 a 17 anos”; “4. Quando? Durante 12 meses, a contar</p><p>a partir do início dos trabalhos previstos no cronograma de execução”; “5. Onde? Ginásio de esportes do Bairro</p><p>A”; “6. Como? Atendimentos em turmas direcionando a idade (podemos elaborar um quadro com os horários de</p><p>cada turma), sendo um horário com início às 14:00 e o outro com início às 16:00. Duas vezes na semana, tota-</p><p>lizando 4 horas semanais de atendimento por aluno”; “7. Quanto? Tabela de valores dos custos do projeto com</p><p>compra de materiais (50 bolas de voleibol, um jogo de postes de voleibol, uma rede de voleibol), contratação de</p><p>professores e estagiários (1 professor de Educação Física e 2 estagiários que cursam Educação Física) e confecção</p><p>de uniformes (100 camisetas de uniforme com a identificação do projeto e de seus patrocinadores e 3 jogos de</p><p>uniformes completos para professor e estagiários)”. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>Responder a esse roteiro de perguntas nos faz organizar a estrutura do pro-</p><p>jeto, pensando que, ao respondê-las, é possível organizá-las em: introdução,</p><p>objetivos, justificativa e metodologia. Não esquecendo os materiais comple-</p><p>mentares, como os quadros de horário das atividades, planilha de materiais</p><p>que serão adquiridos, profissionais responsáveis ou que serão contratados e</p><p>cronograma de execução.</p><p>A elaboração de projetos que visem à realização de eventos esportivos tam-</p><p>bém pode seguir a mesma sequência apresentada até aqui, inclusive, responder</p><p>às mesmas questões. No caso de projeto de eventos, as ações são muito mais</p><p>específicas e pontuais, com mais detalhamento sobre sua função e execução de</p><p>cronograma. A avaliação também é uma etapa que fica mais evidente em projetos</p><p>de eventos, principalmente quando são eventos que visam a se tornar eventos</p><p>tradicionais ou presentes em determinados calendários esportivos.</p><p>Entendendo que as políticas esportivas acontecem a partir do desenvolvi-</p><p>mento de programas, projetos e ações, os eventos, muitas vezes, são as principais</p><p>ações dentro da gestão esportiva de instituições, como clubes recreativos, e ins-</p><p>tituições públicas com equipes técnicas e orçamentos reduzidos.</p><p>Menezes, Oliveira e Souza (2012), ao analisarem as ações esportivas desenvolvidas</p><p>em municípios da região metropolitana de Recife, destacaram a grande ocorrência</p><p>de eventos pontuais, como torneios e campeonatos. Ocorrência essa também</p><p>identificada por pesquisadores em municípios do estado do Paraná, onde “a</p><p>elaboração das ações ocorre pela demanda e vontade dos próprios dirigentes, sem</p><p>planejamento pré-determinado e sem a participação mais direta da sociedade”</p><p>(MEZZADRI et al., 2007, p. 14).</p><p>As duas pesquisas mencionadas ressaltam importantes considerações acerca da</p><p>função social das instituições públicas e, também, da importância da capacitação</p><p>dos agentes diretamente envolvidos na formulação dos programas, projetos e</p><p>ações das instituições esportivas. No setor público, como mencionado nas pes-</p><p>quisas, as ações esportivas devem atender às orientações normativas que con-</p><p>templam o campo esportivo, como o Art. 217 da Constituição Federal (BRASIL,</p><p>1988), que prevê ser dever do Estado promover a prática esportiva, com ênfase</p><p>no esporte educacional e de participação.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Desenvolver apenas projetos de eventos esportivos não deixa de contem-</p><p>plar o que é solicitado na Constituição, mas como esses projetos são elaborados?</p><p>Quais são os objetivos buscados com a realização desses eventos? Essas sim são</p><p>questões importantes a serem respondidas, quando pensamos em cumprir com</p><p>a função social que é atribuída a projetos, programas e ações financiadas com</p><p>recursos públicos.</p><p>TIRANDO O PROJETO DO PAPEL</p><p>Essa discussão do subjetivo, daquilo que permeia o discurso e a funcionalidade</p><p>dos programas, projetos e ações do campo esportivo, nos apresenta uma figura</p><p>fundamental no desenvolvimento/implementação de projetos: o gerente do projeto.</p><p>O gerenciamento está diretamente ligado a todo o ciclo de vida do projeto,</p><p>até aqui observamos o caminho para pensarmos e escrevermos os projetos.</p><p>Agora, conceituaremos a fase de implementação, na qual as ações previstas na</p><p>metodologia começam a sair do papel, por isso, a figura do gerente de projetos</p><p>aparece com ênfase para essa que é uma fase extremamente crítica durante o</p><p>ciclo de vida de um projeto.</p><p>Ter uma pessoa que cuida exclusivamente da implementação do projeto</p><p>é uma das ferramentas administrativas mais fundamentais para que ele seja</p><p>bem desenvolvido. Podem surgir diferentes nomenclaturas, como gerente de</p><p>projeto, coordenador de projeto, diretor, entre outros. Mas a função é a mesma:</p><p>administrar as ações para que o projeto atinja seus objetivos, siga seu crono-</p><p>grama e realize a prestação de contas de acordo com o esperado. O gerente tem</p><p>como função especial pensar no projeto como um todo, ele faz a engrenagem</p><p>girar e a máquina funcionar.</p><p>É muito comum que, em instituições esportivas pequenas e com recursos</p><p>limitados, o técnico da equipe ou o professor idealizador do projeto assu-</p><p>ma a função de gerenciar o projeto a ser desenvolvido. No entanto, além</p><p>da gerência do projeto, esse profissional ainda tem outras demandas, como</p><p>administrar as aulas ou treinamentos, acarretando a sobrecarga de trabalho</p><p>e, em consequência disso, déficits em alguma das partes que não recebeu</p><p>atenção/tempo adequado.</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>“ Um tópico pouco abordado pelos estudos internacionais e que chama</p><p>a atenção dos pesquisadores brasileiros é a dedicação do gestor ao</p><p>cargo. No Brasil, é comum encontrar gestores que não se dedicam</p><p>exclusivamente ao cargo, ou seja, exercem outras funções em outras</p><p>empresas/locais como empresários, funcionários públicos, professo-</p><p>res, personal trainer, dentre outras (AMARAL; BASTOS, 2016, p. 52).</p><p>O estudo apresentado por Amaral e Bastos (2016) reforça essa questão de acúmu-</p><p>lo de funções. Os gestores esportivos são, normalmente, as pessoas que realizam</p><p>a elaboração ou submissão dos projetos esportivos de suas instituições, ou, em</p><p>alguns casos, contratam terceiros para essa elaboração, mas, durante o desen-</p><p>volvimento do projeto, são os gestores que assumem o cargo de gerenciamento.</p><p>Atualmente, algumas fontes de financiamento apresentam a opção de contratar</p><p>uma equipe administrativa para gerenciar o projeto que será executado. Essa é</p><p>uma das estratégias na busca do melhor desempenho da instituição na execução</p><p>do projeto. A Lei Federal de Incentivo ao Esporte (BRASIL, 2006) é uma dessas</p><p>fontes que abrem espaço para a contratação de coordenador, gerente de projeto,</p><p>secretário e até mesmo contador.</p><p>Segundo</p><p>Camarini e Sousa (2006, p. 188), “o gerenciamento de projetos está</p><p>envolvido com métodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades</p><p>complexas e dinâmicas, diferenciando-se muito da administração tradicional</p><p>de atividades de rotina”. É pelo gerente de projetos que passam todas as situações</p><p>pertinentes e relativas ao projeto executado, ele é a figura responsável por pensar</p><p>além do que o cronograma exige e, ainda, pensar subjetivamente nas ações, sem</p><p>esquecer a realidade da execução.</p><p>A última etapa do ciclo de vida do projeto consiste na avaliação das ações. É comum que</p><p>esses ciclos se encerrem, formalmente, com a prestação de contas, principalmente de</p><p>projetos financiados. No entanto, a avaliação é o momento de retomar os objetivos e</p><p>metas e identificar quais foram os reais resultados atingidos pelo projeto desenvolvido.</p><p>Os objetivos foram alcançados? As metas preestabelecidas foram cumpridas?</p><p>Estabelecer indicadores de avaliação, como os objetivos e metas, é um dos caminhos</p><p>para contextualizar todo o processo de concepção e implementação do projeto,</p><p>enaltecendo acertos, equívocos e possibilidades de melhorias em projetos futuros.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Segundo Jannuzzi (2016, p. 629), é possível compreender a etapa de avaliação</p><p>como um:</p><p>“ Processo de produção de informações e conhecimentos para aper-</p><p>feiçoamento das diferentes etapas no processo de formulação,</p><p>implementação e avaliação da política ou programa social, consi-</p><p>derando seus componentes sistêmicos estruturantes, tais como a</p><p>disponibilidade de recursos financeiros, equipes técnicas e equipa-</p><p>mentos físicos, os produtos e serviços entregues, os arranjos de go-</p><p>vernança e implementação e os mecanismos de participação social.</p><p>A instituição que visa à continuidade de seus projetos deve estar atenta à etapa</p><p>de avaliação, pois ela se torna um material de referência extremamente impor-</p><p>tante não só para a elaboração do projeto de continuidade, mas também como</p><p>base de justificativas que fundamentam a coerência e continuidade do projeto,</p><p>principalmente se ele teve resultados positivos.</p><p>Possibilidades de financiamento</p><p>Após o processo do ciclo de vida do projeto, um elemento fundamental na elabo-</p><p>ração de projetos é conhecer as possibilidades de financiamento de um projeto</p><p>esportivo no Brasil. É possível financiar as ações a partir de editais, legislações</p><p>específicas e patrocínios diretos. Outro ponto importante: já sabemos que o prin-</p><p>cipal financiador das políticas esportivas (públicas e privadas) no Brasil é o poder</p><p>público (governo federal, estadual e municipal). Mesmo que muitas ações sejam</p><p>desenvolvidas por instituições privadas, ainda sim, parte do recurso dessas ins-</p><p>tituições é oriundo dos cofres públicos.</p><p>A Lei Pelé (Lei nº 9.615/1998) garante que os recursos destinados para o</p><p>esporte podem prover de várias fontes como fundos esportivos, receitas oriun-</p><p>das de loterias, doações, patrocínios e legados, incentivos fiscais previstos em lei,</p><p>entre outras fontes (BRASIL, 1998). Anterior a essas orientações, o financiamento</p><p>das ações ocorria de forma muito pontual em ações específicas, as principais</p><p>interferências do poder público no cenário esportivo ainda eram de controle e</p><p>regulamentação das práticas esportivas no país.</p><p>1</p><p>5</p><p>4</p><p>Muitas legislações e normativas surgiram após a publicação da nova Constituição</p><p>e passaram a ser pensadas para atender às novas orientações mundiais. Um exem-</p><p>plo claro para o cenário esportivo foi a primeira legislação esportiva pós-1988:</p><p>a Lei Zico (Lei nº 8.672/1993), substituída pela Lei Pelé (Lei nº 9.615/1998). A</p><p>legislação de 1993 já tinha alguns documentos, como a Carta Internacional de</p><p>Educação Física e Esportes (publicada, primeiramente, em 1973) e o Manifesto</p><p>Mundial da Educação Física (publicada pela primeira vez em 1970) como refe-</p><p>rências para pensar nos novos caminhos pelos quais o esporte brasileiro deveria</p><p>seguir (FIEP, c2024, on-line; UNESCO, 2013).</p><p>A reforma administrativa alterou a gestão pública brasileira de uma ad-</p><p>ministração burocrática, que é mais centralizadora, ou seja, o Estado é o regu-</p><p>lador e gerenciador de quase tudo, para uma gestão pautada na administração</p><p>gerencial, cujas ações são mais descentralizadas, não tendo o Estado como</p><p>principal agente de execução.</p><p>Essa nova perspectiva de administração apresentou para o esporte nacional</p><p>novas possibilidades de gestão. Legislações como a Lei Pelé (BRASIL, 1998), já</p><p>orientava para a possibilidade de ações financiadas pelo Estado, mas também</p><p>para aquelas desenvolvidas por instituições privadas. Inicialmente, esse repasse</p><p>financeiro era realizado diretamente entre as entidades, com o passar do tempo,</p><p>ações foram sendo estruturadas, assim, começaram a surgir novas ferramentas</p><p>de fiscalização do uso do dinheiro público e, também, novos critérios para que</p><p>as instituições pudessem receber os recursos públicos.</p><p>Todo esse processo também surgiu em busca de romper alguns vínculos de</p><p>privilégios e uso político do recurso destinado ao esporte, pautando estratégias</p><p>Com a redemocratização do país no final da década de 1980 e a promulgação da</p><p>nova Constituição Federal em 1988, o Brasil passou por um processo de mudan-</p><p>ças administrativas e, assim, muitas questões sofreram alterações para atender</p><p>às novas demandas de mercado provenientes da globalização e, também, aos</p><p>diversos documentos de orientação que foram surgindo pelo mundo afora en-</p><p>quanto o Brasil vivia o período militar. Para Castro e Mezzadri (2019, p. 36), junto</p><p>com essas mudanças que vinham ocorrendo, “o caráter autoritário, burocrático</p><p>e seletivo do esporte brasileiro passa a ser questionado e apontado como algo</p><p>que precisava ser superado”.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>para que todas as instituições tivessem o mínimo de igualdade (princípio da</p><p>isonomia) no aporte de recursos.</p><p>Segundo Castro e Mezzadri (2019), as fontes de financiamento público vol-</p><p>tadas à promoção do esporte podem ser agrupadas em três conjuntos: as orça-</p><p>mentárias, as extraorçamentárias e as fontes indiretas:</p><p>“ As fontes orçamentárias tratam dos recursos procedentes de</p><p>impostos, taxas e contribuições sociais que transitam pelo orça-</p><p>mento público dos diferentes níveis federativos [...] As fontes ex-</p><p>traorçamentárias se referem aos recursos que não transitam pelo</p><p>orçamento público e são designados diretamente às entidades</p><p>esportivas, tais como repasses de loterias e concursos de prognós-</p><p>ticos, patrocínios de entidades administrativas da esfera pública e</p><p>contribuição sobre salários e transferências de atletas. Já as fontes</p><p>indiretas são compostas por recursos provenientes de desonera-</p><p>ção tributária e isenção fiscal, tais como aqueles de patrocínios e</p><p>doações de pessoas físicas e jurídicas, isenção de impostos na im-</p><p>portação de equipamentos esportivos e desonerações de eventos</p><p>esportivos (CASTRO; MEZZADRI, 2019, p. 36-37).</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>Portanto, mesmo que o Estado não esteja diretamente envolvido com a imple-</p><p>mentação das ações, programas e projetos esportivos que acontecem no país, ele,</p><p>muitas vezes, está diretamente ligado ao financiamento dessa implementação,</p><p>tendo papel fundamental para a promoção da prática esportiva, conforme prevê</p><p>o Art. 217 da Constituição Federal (BRASIL, 1988).</p><p>Uma importante questão a ser considerada é o fato de que instituições es-</p><p>portivas com gestão mais avançada, como é possível encontrar em grandes clubes</p><p>e equipes já famosas por suas equipes esportivas, têm maiores consistência e</p><p>acesso a esses financiamentos. Esse fator pode estar atrelado tanto ao históri-</p><p>co de reconhecimento social dessas instituições como na autonomia delas em</p><p>desenvolver seus projetos sem o financiamento público, no entanto, tendo essa</p><p>possibilidade, ela também é requerida.</p><p>Em estudo realizado sobre a abrangência de instituições beneficiadas com recursos</p><p>via Lei Federal de Incentivo ao Esporte, Matias et al. (2015, p. 106) ressaltam a</p><p>“concentração de recursos no esporte</p><p>de rendimento (ER), centralizando-o em</p><p>algumas entidades, regiões e modalidades esportivas”. Grandes instituições</p><p>esportivas, como o Comitê Olímpico Brasileiro e a Confederação Brasileira de</p><p>Clubes, têm recursos públicos assegurados por lei (Lei Agnelo Piva, nº 10.264/2001)</p><p>e, com essa garantia, também surgem obrigações das instituições tanto em relação</p><p>à gestão de recursos quanto à gestão das ações, programas e projetos. Para as</p><p>demais instituições esportivas, tanto públicas como privadas, também existem</p><p>recursos públicos disponíveis, mas é necessário passar por alguns processos antes</p><p>de receber o auxílio.</p><p>As instituições esportivas interessadas em submeter projetos a serem finan-</p><p>ciados devem cadastrar as informações da instituição no Sistema da Lei de</p><p>Incentivo ao Esporte junto com uma série de documentos que comprovem a</p><p>legalidade da instituição e que ela está cumprindo com o que rege seu estatuto.</p><p>O período de submissão de projetos tem início em fevereiro e término em se-</p><p>tembro do mesmo ano, é muito difícil que esses prazos sejam alterados. A partir</p><p>do cadastro da instituição no sistema, podem ser submetidos até seis projetos,</p><p>classificados em suas respectivas manifestações: educacional, participação e</p><p>formação ou rendimento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>Outra característica interessante apresentada pelo sistema da Lei Federal de Incentivo</p><p>ao Esporte (BRASIL, 2006) é o fornecimento de uma planilha de valores de referên-</p><p>cias que podem ser utilizados no cronograma de execução orçamentária. Quando</p><p>o item desejado não consta nessa planilha, a instituição deve apresentar três orça-</p><p>mentos do item e realizar a média dos valores para ser utilizada como valor de refe-</p><p>rência. A legislação federal autoriza a compra de materiais, confecção de uniformes,</p><p>contratação de profissionais, locação de veículos e pagamento de auxílio financeiro</p><p>a beneficiários (desde que não sejam atletas profissionais). Ela também oferece a</p><p>possibilidade de pagamento para o autor do projeto, ou seja, dentro do orçamento</p><p>já é previsto que um valor de até 10% seja destinado ao pagamento desse autor.</p><p>Após submetido, o projeto passa por etapas de avaliação de documentação e</p><p>viabilidade das ações propostas. Quando aprovado, ele se torna apto para iniciar</p><p>a captação de recursos junto às empresas. Todo esse processo pode demorar um</p><p>período considerável e, por isso, diante dessa situação, as instituições conseguem</p><p>realizar solicitação de pequenas alterações no projeto antes de começar a sua</p><p>execução/implementação.</p><p>Devido à autonomia administrativa do governo federal, estados e muni-</p><p>cípios, cada ente federativo pode propor e executar um formato de legislação de</p><p>incentivo ao esporte. Assim como na esfera federal temos a Lei nº 11.438/2006,</p><p>em âmbito estadual, já aparece um modelo similar, mas com especificidades em</p><p>normas e procedimentos. Os estados de Minas Gerais (Lei nº 20.824/2013) e Pa-</p><p>raná (Lei nº 17.742/2013) possuem legislações parecidas de fomento ao esporte,</p><p>que são realizadas a partir da publicação de editais de chamamento públicos.</p><p>Quando publicado, esses editais indicam quais são as instituições aptas a</p><p>apresentar as propostas de projetos esportivos, qual é a série de documentações</p><p>necessárias para comprovar a legalidade da instituição e a sua capacidade de ge-</p><p>renciamento de um projeto financiado. Nos dois exemplos estaduais, a renúncia</p><p>fiscal é realizada através do recolhimento do Imposto sobre Circulação de Mer-</p><p>cadorias e Serviços (ICMS). A lógica de destinação é similar à que acontece na</p><p>legislação federal: a empresa destina parte do que pagaria de imposto diretamente</p><p>aos projetos aprovados.</p><p>1</p><p>5</p><p>8</p><p>Os editais possuem prazo estabelecido para o cadastramento das instituições,</p><p>envio de documentos solicitados e projeto. Após o recebimento, os projetos são</p><p>avaliados por equipes técnicas que avaliam a capacidade técnica, se a instituição</p><p>seguiu todas as exigências estabelecidas pelo edital e o mérito do projeto (se ele</p><p>apresenta uma metodologia fundamentada, cronograma de atividades e de gastos).</p><p>Os projetos aprovados nessa etapa seguem para a etapa de captação de recursos,</p><p>na qual as empresas parceiras dos projetos realizam seu cadastro junto ao governo</p><p>do estado e passam a destinar parte de seu ICMS àquele projeto específico que a</p><p>empresa gostaria de financiar.</p><p>Todo esse processo desde a publicação de edital e cadastramento dos projetos até</p><p>avaliação e captação não é rápido, levando meses para aprovação final do projeto</p><p>e, normalmente, tem a previsão de um ano para a captação de recursos e só então</p><p>o projeto passa a ser implementado.</p><p>Cada edital também estabelece um protocolo de acompanhamento e presta-</p><p>ção de contas, podendo ser solicitado a cada trimestre, semestre, ou ao término</p><p>do projeto. Por essas e outras inúmeras questões, a leitura atenta aos editais é</p><p>fundamental para a estruturação e elaboração de um projeto com capacidade</p><p>de aprovação e implementação.</p><p>Outra modalidade de legislação de incentivo ao esporte é através da abertura de</p><p>editais ou formulação de convênios para a transferência direta de recursos do orça-</p><p>mento público, visando que instituições sem fins lucrativos desenvolvam projetos</p><p>esportivos. Essa característica de legislação é muito comum em âmbito municipal.</p><p>Um exemplo de legislação municipal de incentivo ao esporte é a do município de</p><p>Maringá, no estado do Paraná. Acesse o site e confira mais informações: https://</p><p>leismunicipais.com.br/a/pr/m/maringa/lei-ordinaria/2017/1041/10402/lei-ordi-</p><p>naria-n-9737-2014-que-instituiu-o-programa-de-incentivo-ao-esporte-amador-</p><p>-de-maringa-e-da-outras-providencias.</p><p>EU INDICO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>A partir da apresentação das legislações de financiamento de projetos esportivos</p><p>que acontecem em âmbito federal, estadual e municipal, já é possível imaginar</p><p>alguns caminhos para propor projetos esportivos, correto? Mas ainda existem</p><p>duas outras possibilidades de financiamento: a partir de editais propostos por</p><p>instituições privadas, e o mais antigo de todos, o patrocínio direto.</p><p>Como mencionado, algumas empresas passam a associar sua marca a ativi-</p><p>dades sociais, visando a estabelecer uma proximidade com a comunidade ou a</p><p>melhorar a imagem da marca através de engajamento social. Atrelar sua marca</p><p>a um projeto esportivo, seja ele com proposta de iniciação esportiva, seja com</p><p>aperfeiçoamento esportivo e alto rendimento, possibilita ampliar a divulgação da</p><p>marca e também reforçar esse engajamento, uma vez que não podemos esquecer</p><p>o apelo social do esporte, por ser vinculado a questões de formação educacional,</p><p>disciplinante e de socialização.</p><p>“ No contexto das ações de responsabilidade social empresarial po-</p><p>de-se considerar que essa lógica opera de uma outra maneira. Se</p><p>a marca utiliza o apoio a uma causa ou instituição social para en-</p><p>dossar a si mesma e se posicionar estrategicamente como cidadã</p><p>responsável, preocupada e engajada, também a causa ou instituição</p><p>apoiada recebe o endosso da marca, com os bônus e os ônus que</p><p>isso possa trazer (CRUZ; MARTINELLI, 2007, p. 5).</p><p>Portanto, a vinculação da empresa financiadora junto à instituição esportiva</p><p>pode se tornar uma via de mão dupla para benefícios a ambas as instituições.</p><p>Tamanha responsabilidade é atribuída também à quantidade de documentos</p><p>e instrumentos de prestação de contas para garantir a qualidade na gestão do</p><p>projeto e o reconhecimento dele como um sucesso a ambas as partes.</p><p>Grandes empresas, como bancos, fabricantes de refrigerantes e perfumaria,</p><p>e instituições filantrópicas, como o Fundo das Nações Unidas para a Infância</p><p>(Unicef), financiam projetos esportivos por meio de editais que seguem crité-</p><p>rios específicos para atender ao interesse da instituição financiadora. O prazo</p><p>curto, geralmente, cerca de 30 dias, destaca a importância da gestão esportiva</p><p>organizada. Instituições que atendem aos critérios legais e já possuem esboços de</p><p>projetos têm mais chances de apresentar</p><p>planos de qualidade dentro dos prazos</p><p>estabelecidos.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O último recurso para obtenção de financiamento de projetos esportivos</p><p>é baseado no patrocínio direto. Essa forma de patrocínio, provavelmente, é a</p><p>mais antiga e comum no cenário de promoção de políticas esportivas no país.</p><p>As instituições apresentam a proposta do projeto para que ela tenha sua marca</p><p>divulgada, essa divulgação é muito comum na venda de espaços publicitários em</p><p>arenas esportivas e de marcas em uniformes dos atletas ou até mesmo nas redes</p><p>sociais do projeto apoiado.</p><p>É denominado patrocínio direto porque ocorre sem a interferência de ações</p><p>mais burocráticas, como as legislações mencionadas até aqui ou editais. O pa-</p><p>trocinador paga o valor solicitado e tem sua marca divulgada. Nesse sentido:</p><p>“ Pode se entender patrocínio como repasse de recursos, não somente</p><p>financeiros, mas também recursos humanos, tecnológicos ou físicos</p><p>que supra as necessidades pontuais de determinado evento, organi-</p><p>zação ou comunidade em troca de divulgação ou associação direta</p><p>da marca ao mesmo (SCOMBATI, 2016, p. 23).</p><p>Portanto, apresentar um projeto bem estruturado a um possível patrocinador</p><p>já amplia as chances da parceria se concretizar, haja visto que mesmo com a</p><p>intenção de incentivo ao esporte e de divulgação da marca, nenhuma empresa</p><p>quer vincular seu nome a um projeto desestruturado e desenvolvido sem uma</p><p>perspectiva de gestão que visa à qualidade e ao alcance os objetivos propostos.</p><p>VOCÊ SABE RESPONDER?</p><p>Mas por qual motivo precisamos pensar no patrocinador/financiador, se estamos</p><p>abordando o tema da gestão e elaboração de projetos esportivos?</p><p>A resposta é muito simples: conhecer o seu avaliador, estudar como ocorre o pro-</p><p>cesso de avaliação do seu projeto, auxilia na hora da elaboração e planejamento.</p><p>O gestor esportivo que entende a responsabilidade que sua instituição esportiva</p><p>possui e consegue pensar tanto na concepção quanto na elaboração de projetos</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 6</p><p>e programas de qualidade, com boa fundamentação, certamente, terá êxito no</p><p>desenvolvimento de seus projetos, o que reforça a importância da qualificação e</p><p>formação do gestor esportivo em diferentes ambientes administrativos.</p><p>Não podemos enfatizar que o professor do projeto ou o técnico da equipe não</p><p>venha a ser um bom gestor ou gerente de projetos, no entanto é importante refletir</p><p>sobre as inúmeras atribuições que essas funções demandam, sobretudo o que es-</p><p>tudamos até aqui em relação a elaboração e implementação de projetos esportivos.</p><p>Já ouviu falar de algum projeto voltado ao esporte na sua região, estado ou muni-</p><p>cípio? Consegue imaginar algum projeto que seria bom ter por aí? Que tal buscar</p><p>os projetos esportivos desenvolvidos perto de você? Verifique se eles recebem</p><p>algum tipo de financiamento concedido a partir de Leis de Incentivo ao Esporte,</p><p>editais de financiamento ou convênios.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>Ter um profissional capacitado para o desempenho dessa função e, sobretudo,</p><p>com tempo disponível para atender às demandas necessárias, reflete diretamente</p><p>em uma gestão eficiente na obtenção de bons resultados, alcance de objetivos e</p><p>metas. O campo de atuação de profissionais de Educação Física que se especia-</p><p>lizam na elaboração e no gerenciamento de projetos esportivos ainda pode ser</p><p>consideravelmente pequeno, tornando a área um ambiente ainda em expansão</p><p>e que necessita de profissionais habilitados.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de indicar a</p><p>aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis no con-</p><p>teúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>EM FOCO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Na gestão esportiva, a expertise em elaboração e gestão de projetos é essencial</p><p>para alcançar resultados eficazes e sustentáveis. Compreender a importância de</p><p>alinhar as iniciativas esportivas aos objetivos estratégicos da instituição ou equi-</p><p>pe proporciona uma base sólida para o sucesso, o que não apenas maximiza a</p><p>eficiência na alocação de recursos, mas também permite a avaliação criteriosa</p><p>da viabilidade dos projetos, contribuindo para a tomada de decisões informadas</p><p>antes da implementação.</p><p>A capacidade de elaborar projetos esportivos bem estruturados também de-</p><p>sempenha um papel crucial na captação de recursos. Projetos claros e alinhados</p><p>com metas específicas são mais atraentes a patrocinadores e parceiros em po-</p><p>tencial, fortalecendo as parcerias estratégicas. Além</p><p>disso, a gestão transparente, a prestação de contas</p><p>eficiente e a adaptação a mudanças segundo as con-</p><p>dições e necessidades são benefícios adicionais que</p><p>resultam da aplicação sólida dos princípios de elabo-</p><p>ração e gestão de projetos na área esportiva.</p><p>Projetos claros</p><p>e alinhados com</p><p>metas específicas</p><p>são mais atraentes</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. No universo da gestão esportiva e do financiamento de projetos, o patrocínio direto emerge</p><p>como uma estratégia fundamental adotada por empresas e instituições para apoiar inicia-</p><p>tivas esportivas (SANTOS, 2021).</p><p>Desse modo, qual é a definição de patrocínio direto?</p><p>a) Financiamento de projetos esportivos por meio de editais públicos.</p><p>b) Associação da marca a atividades sociais, para estabelecer proximidade com a comunidade.</p><p>c) Apoio a uma causa ou instituição social, para posicionar estrategicamente a marca como</p><p>responsável.</p><p>d) Pagamento direto de um valor solicitado em troca da divulgação da marca em espaços</p><p>publicitários, uniformes de atletas ou redes sociais do projeto apoiado.</p><p>e) Vinculação da empresa financiadora a uma instituição esportiva visando a benefícios</p><p>mútuos.</p><p>2. O ciclo de vida de um projeto esportivo é um processo dinâmico que compreende diversas</p><p>fases, cada uma delas desempenhando um papel crucial no desenvolvimento e sucesso</p><p>do projeto. As fases são: de concepção, de planejamento, de implementação e de encer-</p><p>ramento (SANTOS, 2021).</p><p>Considerando o ciclo de vida de um projeto esportivo, qual é a sequência correta das fases</p><p>que compõem esse ciclo?</p><p>a) Fase de planejamento, fase de implementação, fase de concepção, fase de encerramento.</p><p>b) Fase de concepção, fase de planejamento, fase de implementação, fase de encerramento.</p><p>c) Fase de implementação, fase de planejamento, fase de encerramento, fase de concepção.</p><p>d) Fase de encerramento, fase de concepção, fase de planejamento, fase de implementação.</p><p>e) Fase de encerramento, fase de implementação, fase de planejamento, fase de concepção.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>3. Considerando as informações sobre a elaboração de projetos esportivos e eventos apre-</p><p>sentadas no texto, leia, a seguir, as afirmativas que descrevem elementos essenciais para</p><p>a organização e execução desses projetos:</p><p>I - A fase de implementação do projeto é crítica durante o ciclo de vida, e a figura do gerente</p><p>de projetos torna-se fundamental nesse momento.</p><p>II - O desenvolvimento de projetos de eventos não precisa seguir a mesma sequência de</p><p>elaboração de projetos esportivos comuns, pois suas ações são mais específicas e pon-</p><p>tuais.</p><p>III - A avaliação fica mais evidente em projetos de eventos, especialmente quando buscam</p><p>se tornar tradicionais ou presentes em calendários esportivos.</p><p>IV - Os eventos esportivos podem ser as principais ações em instituições esportivas, sendo,</p><p>muitas vezes, desenvolvidos de forma pontual, sem planejamento predeterminado.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I e IV, apenas.</p><p>b) II e III, apenas.</p><p>c) III e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III, apenas.</p><p>e) II, III e IV, apenas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMARAL, C. M. dos S.; BASTOS, F. C. Perfil do gestor de instalações esportivas do município de</p><p>São Paulo. Revista de Gestão de Negócios do Esporte – RGBE, São Paulo, v. 1, n. 1, p. 50-63,</p><p>2016.</p><p>BRASIL. [Constituição (1988)]. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Brasília,</p><p>DF: Presidência da República, [2022]. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/cons-</p><p>tituicao/constituicao.htm. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 9 .615,</p><p>de 24 de março de 1998. Institui normas gerais sobre desporto e dá outras</p><p>providências. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 1998. Disponível em: https://www.planalto.gov.</p><p>br/ccivil_03/leis/l9615consol.htm. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 10 .264, de 16 de julho de 2001. Acrescenta inciso e parágrafos ao art. 56 da Lei</p><p>no 9.615, de 24 de março de 1998, que institui normas gerais sobre desporto. Brasília, DF: Diá-</p><p>rio Oficial da União, 2001. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/leis_2001/</p><p>l10264.htm. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>BRASIL. Lei nº 11 .438, de 29 de dezembro de 2006. Dispõe sobre incentivos e benefícios para</p><p>fomentar as atividades de caráter desportivo e dá outras providências. Brasília, DF: Diário Oficial</p><p>da União, 2006. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/</p><p>lei/l11438.htm. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>CAMARINI, G.; SOUSA, V. J. de. As habilidades do gerente de projetos: um fator de sucesso para</p><p>as organizações. Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre, v. 12, n. 4, p. 183-206, 2006.</p><p>CASTRO, S. B. E.; MEZZADRI, F. M. Panorama das principais fontes de financiamento público para</p><p>o esporte brasileiro. Revista da Alesde, Curitiba, v. 10, n. 1, p. 33-52, 2019.</p><p>CASTRO, S. B. E.; SOUZA, D. L. Significados de um projeto social esportivo: um estudo a partir</p><p>das perspectivas de profissionais, pais, crianças e adolescentes. Movimento, Porto Alegre, v. 17,</p><p>n. 4, p. 145-163, 2011.</p><p>CRUZ, L. S.; MARTINELLI, F. O engajamento social como estratégia de comunicação: consumo e</p><p>responsabilidade no discurso empresarial. In: ENCONTRO ESPM DE COMUNICAÇÃO E MARKE-</p><p>TING. 2., 2007, São Paulo. Anais [...]. São Paulo: ESPM, 2007.</p><p>FIEP – FEDERAÇÃO INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO FÍSICA. Manifesto Mundial da Educação</p><p>Física (2000). CEV - Centro Esportivo Virtual, [s. l.], c2024. Disponível em: https://cev.org.br/</p><p>biblioteca/manifesto-mundial-educacao-fisica/. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>JANNUZZI, P. de M. Indicadores para avaliação sistêmica de programas sociais: o caso Pronatec.</p><p>Estudos em Avaliação Educacional, São Paulo, v. 27, n. 66, p. 624-661, 2016.</p><p>MATIAS, W. B. et al. A Lei de Incentivo Fiscal e o (não) direito ao esporte no Brasil. Movimento,</p><p>Porto Alegre, v. 21, n. 1, p. 95-110, 2015.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>MENEZES, V. G. de; OLIVEIRA, A. M. de; SOUZA, E. F. de. Gestão desportiva e política pública na</p><p>região metropolitana de Recife. Rev . Bras . Educ . Fís . Esporte, São Paulo, v. 26, n. 2, p. 219-230,</p><p>2012.</p><p>MEZZADRI F. M. et al. Políticas públicas para o esporte e lazer nas cidades do estado do Paraná.</p><p>In: CONGRESO DE LA ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE SOCIOLOGÍA. 26., 2007, Guadalajara.</p><p>Anales del […]. Guadalajara: Asociación Latinoamericana de Sociología: Guadalajara, 2007.</p><p>MINAS GERAIS. Lei nº 20 .824, de 31 de julho de 2013. Altera as Leis nºs 6.763, de 26 de dezem-</p><p>bro de 1975, 14.937, de 23 de dezembro de 2003, e 14.941, de 29 de dezembro de 2003, revoga</p><p>dispositivo da Lei nº 15.424, de 30 de dezembro de 2004, concede incentivo a projetos esporti-</p><p>vos e dá outras providências. Belo Horizonte: Diário Oficial de Minas Gerais, 2013. Disponível em:</p><p>https://www.fazenda.mg.gov.br/empresas/legislacao_tributaria/leis/2013/l20824_2013.html.</p><p>Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>PARANÁ. Lei nº 17 .742, de 30 de outubro de 2013. Dispõe sobre a Política de Incentivo ao Es-</p><p>porte no Estado do Paraná. Curitiba: Diário Oficial do Paraná, 2013. Disponível em: https://www.</p><p>legisweb.com.br/legislacao/?id=261342. Acesso em: 15 abr. 2024.</p><p>POIT, D. R. Elaboração de projetos esportivos. São Paulo: Phorte, 2013.</p><p>SANTOS, L. L. S. R. dos. Gestão esportiva. Maringá: Unicesumar, 2021.</p><p>SCOMBATI, D. P. Instituições financeiras brasileiras e o esporte: o efeito do investimento em</p><p>patrocínio esportivo nos componentes do brand equity. 2016. Dissertação (Mestrado Profissional</p><p>em Administração) – Universidade Nove de Julho, São Paulo, 2016.</p><p>UNESCO – ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS PARA A EDUCAÇÃO, A CIÊNCIA E A CULTURA.</p><p>Carta Internacional da Educação Física e do Esporte da UNESCO. Brasília, DF: Unesco Brasil,</p><p>2013. Disponível em: https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000216489_por. Acesso em: 12</p><p>abr. 2024.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Alternativa D.</p><p>Pagamento direto de um valor solicitado em troca da divulgação da marca em espaços</p><p>publicitários, uniformes de atletas ou redes sociais do projeto apoiado. O patrocínio direto</p><p>refere-se ao pagamento direto de um valor solicitado em troca da divulgação da marca</p><p>em diferentes meios, como espaços publicitários, uniformes de atletas ou redes sociais do</p><p>projeto apoiado.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois o patrocínio direto não envolve as burocracias de editais</p><p>públicos ou ações mais complexas, sendo uma forma mais direta de apoio financeiro.</p><p>A alternativa B está incorreta, pois embora seja uma estratégia comum, a associação da marca</p><p>a atividades sociais não define especificamente o patrocínio direto. Essa opção abrange uma</p><p>prática mais ampla de responsabilidade social empresarial.</p><p>A alternativa C está incorreta, pois essa alternativa descreve uma prática mais abrangente</p><p>de responsabilidade social empresarial, não especificamente o patrocínio direto.</p><p>A alternativa E está incorreta, pois a vinculação entre a empresa financiadora e a instituição</p><p>esportiva, não enfatiza diretamente o pagamento direto em troca de divulgação, que ca-</p><p>racteriza o patrocínio direto.</p><p>2. Alternativa B.</p><p>O ciclo de vida de um projeto esportivo, como mencionado no texto-base, é composto por</p><p>quatro fases distintas. A sequência correta dessas fases é a seguinte: Fase de concepção:</p><p>o projeto é idealizado, objetivos e especificidades são definidos, e as bases do projeto são</p><p>formuladas. Fase de planejamento: o projeto ganha contornos mais sólidos com o desen-</p><p>volvimento de um cronograma, um orçamento realista e a consideração de aspectos como</p><p>integração, gerenciamento de conflitos e remoção de barreiras. Fase de implementação:</p><p>nessa etapa, o projeto é executado conforme o planejamento elaborado, estabelecendo</p><p>uma estrutura integrada entre a equipe técnica e os beneficiários. Fase de encerramento:</p><p>representa o término formal do projeto, no qual são conduzidas avaliações e revisões,</p><p>considerando lições aprendidas, impacto nas comunidades e o sucesso global do projeto.</p><p>A alternativa A está incorreta, pois inverte a sequência correta, começando pela fase de</p><p>planejamento antes da fase de concepção.</p><p>A alternativa C está incorreta, pois, além de inverter a sequência correta, coloca a fase de</p><p>encerramento antes da fase de concepção.</p><p>A alternativa D está incorreta, pois inverte a ordem correta das fases, colocando a fase de</p><p>encerramento no início.</p><p>A alternativa E está incorreta, pois inverte a ordem correta das fases, começando pela fase</p><p>de encerramento antes da fase de concepção.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>3. Alternativa D.</p><p>A afirmativa I está correta, pois a fase de implementação do projeto é crítica durante o ci-</p><p>clo de vida, e a figura do gerente de projetos torna-se fundamental nesse momento. Isso</p><p>evidencia a importância do gerenciamento adequado para a execução eficiente do projeto.</p><p>A afirmativa II está correta, pois o desenvolvimento de projetos de eventos pode seguir a</p><p>mesma sequência de elaboração de projetos esportivos comuns. Isso significa que, apesar</p><p>das particularidades, ambos os tipos de projetos compartilham elementos essenciais na</p><p>fase de elaboração.</p><p>A afirmativa III está correta, pois a avaliação torna-se mais evidente em projetos de eventos,</p><p>principalmente quando buscam se tornar tradicionais ou presentes em calendários esportivos.</p><p>A avaliação é crucial para entender o impacto e o alcance do evento.</p><p>A afirmativa IV está correta, pois a elaboração de projetos de eventos pode seguir a mesma</p><p>sequência apresentada para projetos esportivos comuns.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>UNIDADE 3</p><p>MINHAS METAS</p><p>ORGANIZAÇÃO DE GESTÃO</p><p>DE EVENTOS ESPORTIVOS</p><p>Entender os critérios de classificação de eventos.</p><p>Identificar e compreender</p><p>os diferentes tipos de eventos esportivos.</p><p>Compreender as fases do planejamento de eventos, entender e aplicar o modelo de</p><p>planejamento de eventos proposto por Mallen e Adams (2013).</p><p>Reconhecer a importância do gerente de eventos como facilitador e gestor.</p><p>Compreender os sistemas de disputa: eliminatória, rodízio, escalas, acumulação e</p><p>combinações.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 7</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Estudante, você será inserido no contexto dos eventos esportivos, sua relevância</p><p>no cenário esportivo, bem como os processos de gestão e planejamentos desses</p><p>eventos. Mais do que projetos temporários, a organização de eventos esportivos</p><p>implica, cada vez mais, a necessidade de profissionais capacitados, inspirados e</p><p>proativos que trabalhem não somente em períodos esporádicos, mas em projetos</p><p>duradouros e de sucesso dentro do cenário esportivo.</p><p>Dificilmente você conhece alguém que nunca tenha participado de um even-</p><p>to esportivo, independentemente de essa pessoa ter trabalhado como organiza-</p><p>dora, patrocinadora, espectadora ou competidora. Os eventos esportivos podem</p><p>ser considerados uma ferramenta de entretenimento das mais antigas e eficientes</p><p>no intuito de reunir pessoas. Quem nunca se reuniu com amigos para acompa-</p><p>nhar uma partida de futebol? Ou então, quem nunca torceu por um atleta em</p><p>tempos de Jogos Olímpicos?</p><p>Mesmo aqueles que não acompanham as notícias esportivas são informados do que</p><p>está acontecendo no mundo esportivo, e essas informações e notícias, normalmente,</p><p>estão vinculadas a um evento. Mas como ocorre o processo de estruturação dos</p><p>eventos até o ponto em que os acompanhamos como telespectador ou como</p><p>participante? Abordaremos o processo de organização e gestão de eventos</p><p>esportivos de pequeno, médio e grande porte.</p><p>O Brasil recebeu grandes eventos esportivos e teve muito destaque no cenário</p><p>esportivo internacional. Todos esses eventos, como a Copa do Mundo de Futebol</p><p>Masculino e os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos do Rio de Janeiro, exigiram</p><p>enormes esforços de suas equipes de trabalho, financiamento e apoio político,</p><p>reforçando os aspectos sociais, comerciais e políticos que, recorrentemente, estão</p><p>atrelados à prática esportiva.</p><p>Assim como o esporte se tornou um produto altamente consumido, os eventos</p><p>esportivos também podem ser abordados por esse viés de consumo: para quem</p><p>estou promovendo o evento? Qual o retorno que desejo com a realização dele?</p><p>Importantes questionamentos os quais, muitas vezes, ficam no campo da subje-</p><p>tividade dos organizadores, mas que refletem diretamente na execução das ações.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Pelo fato de o esporte ser entendido como fenômeno social, os eventos esportivos</p><p>reforçam essa perspectiva ao nos apresentar diversos exemplos de eventos que são</p><p>realizados ao longo de vários anos e que atendem às expectativas de sua época</p><p>e de seus consumidores, ampliando as perspectivas do evento como mero local</p><p>de prática esportiva, caracterizando-o como ambiente relevantemente social,</p><p>comercial e, também, político.</p><p>O evento esportivo mais popular e antigo de que temos registros é, sem dúvida,</p><p>os Jogos Olímpicos. Com registros desde o período da Grécia Antiga, o evento foi</p><p>restaurado pelo francês Pierre de Coubertin no final dos anos 1800, feito que ficou co-</p><p>nhecido como Jogos Olímpicos da Era Moderna. O evento, desde então, teve diversas</p><p>edições que ocorrem tradicionalmente com o intervalo de quatro anos, passando por</p><p>diferentes períodos históricos, como grandes guerras, crises sanitárias e econômicas.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Antes de darmos sequência, relembraremos o papel do gestor esportivo. Esse</p><p>profissional desempenha um papel vital na coordenação e direção das atividades</p><p>relacionadas ao esporte. Suas responsabilidades abrangem desde o planejamento</p><p>estratégico e a administração eficiente de recursos até o desenvolvimento e a</p><p>gestão de projetos esportivos. Além disso, o gestor é fundamental na captação</p><p>de recursos, promoção da organização, liderança de equipes e garantia de</p><p>conformidade legal e ética. Ao integrar aspectos estratégicos, administrativos</p><p>e humanos, o gestor esportivo contribui significativamente para o sucesso e</p><p>desenvolvimento sustentável no cenário esportivo, assegurando eficiência</p><p>operacional e alcance de metas em longo prazo.</p><p>Seja bem-vindo a mais um episódio do nosso podcast. Hoje, conversaremos sobre</p><p>a organização de gestão de eventos esportivos. Vamos lá? Recursos de mídia dis-</p><p>poníveis no conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>Também é preciso men-</p><p>cionar alguns eventos</p><p>específicos que, com o</p><p>passar dos anos e a abran-</p><p>gência da mídia televisiva,</p><p>alcançaram diferentes pú-</p><p>blicos e são considerados</p><p>eventos esportivos de rele-</p><p>vância global, mas não por</p><p>sua diversidade esportiva</p><p>ou de representação nacio-</p><p>nal, e sim por seu enorme</p><p>potencial comercial, como</p><p>a Liga Americana de Bas-</p><p>quete (NBA) e os jogos finais da Liga de Futebol Americano (NFL), estes</p><p>representados pelo Superbowl.</p><p>A menção a esses eventos torna-se necessária para iniciarmos a nossa dis-</p><p>cussão em relação aos diferentes tipos de eventos esportivos, sua abrangência e</p><p>público-alvo. Um evento esportivo pode possuir características distintas de ou-</p><p>tros eventos que são realizados na mesma modalidade, por exemplo, o período</p><p>de realização da competição, o sistema de disputa, a faixa etária dos atletas, entre</p><p>outras características particulares de cada evento.</p><p>Um evento esportivo constitui-se basicamente da realização de uma competição</p><p>entre equipes de uma determinada modalidade ou um conjunto de competições</p><p>de diferentes modalidades esportivas, cada uma atendendo a sua especificidade.</p><p>Assim como os Jogos Olímpicos é uma referência de eventos esportivo devido a sua</p><p>amplitude, tanto em relação a representação de diferentes países, como em relação</p><p>a diversidade de modalidades esportivas que são realizadas, outros eventos espor-</p><p>tivos também possuem grande representatividade no cenário mundial, no entanto,</p><p>apresentam características diferentes dos Jogos Olímpicos. Podemos citar a Copa</p><p>do Mundo de Futebol Masculino como um modelo de evento de alcance mundial,</p><p>até mesmo por possuir uma considerável quantidade de países participantes.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Ao traçarmos um panorama histórico das competições esportivas, fica evi-</p><p>dente que tais eventos não surgiram apenas como manifestações do esporte, mas</p><p>sim como expressões culturais e rituais que evoluíram ao longo dos séculos. Des-</p><p>de festas civis e religiosas nas monarquias até os grandiosos Jogos Olímpicos, a</p><p>trajetória desses eventos revela uma transformação significativa.</p><p>Ao analisarmos a história dos povos, percebemos que as competições eram,</p><p>inicialmente, inseridas em atividades culturais, como bailes da corte, torneios e</p><p>caçadas organizadas pela nobreza. Essas práticas evoluíram ao longo do tempo,</p><p>culminando nos eventos esportivos de hoje, que não apenas entretêm, mas tam-</p><p>bém desempenham papéis sociais, comerciais e políticos.</p><p>Exploramos as raízes culturais dos eventos esportivos, desde suas origens</p><p>em rituais e festivais até a complexidade dos eventos contemporâneos que</p><p>demandam, para sua realização bem-sucedida, profissionais capacitados e es-</p><p>tratégias de gestão eficientes. Ao compreendermos a evolução desses eventos,</p><p>estamos preparados para adentrar nos meandros da organização e gestão, ex-</p><p>plorando os desafios e conquistas que permeiam esse fascinante universo.</p><p>CLASSIFICAÇÃO DOS EVENTOS</p><p>É comum que os eventos sejam classificados de acordo com alguns critérios,</p><p>como finalidade, área de interesse e tipo. Para Poit (2006), a classificação é devido</p><p>às categorias. Por exemplo:</p><p>FINALIDADE</p><p>Eventos promocionais ou institucionais que visam a uma finalidade específica, como</p><p>promover uma marca, um produto ou um feito relevante.</p><p>ÁREA DE INTERESSE</p><p>Quando classificados por sua área de interesse,</p><p>os eventos são rotulados como espor-</p><p>tivos, culturais, sociais, turísticos, entre outros.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Os eventos permanentes são aqueles que, normalmente, integram um calendá-</p><p>rio, ou seja, possuem uma ocorrência em sua realização, podendo ser semanal,</p><p>mensal, semestral ou anual.</p><p>Já os eventos esporádicos seriam aqueles que acontecem de forma aleatória,</p><p>sem determinada regularidade (uma comemoração de bodas de ouro de um</p><p>casamento, por exemplo).</p><p>Os eventos únicos seriam aqueles que celebram algo inédito, como uma</p><p>inauguração.</p><p>Por fim, os eventos de oportunidade ocorrem em momentos oportunos,</p><p>por exemplo, as datas comemorativas de um aniversário, ou, no campo esportivo,</p><p>podemos citar a apresentação de um atleta (MELO NETO, 2007).</p><p>Outra classificação está relacionada à quantidade de pessoas que participaram</p><p>do evento. Nakane (2017) apresenta cinco portes para classificarmos um evento:</p><p>1. Microevento (até 50 pessoas).</p><p>2. Pequeno evento (de 50 a 150 pessoas).</p><p>3. Médio porte (de 150 a 700 pessoas).</p><p>4. Grande evento (de 700 a 5.000 pessoas).</p><p>5. Megaevento (acima de 5.000 pessoas).</p><p>Em relação ao local em que o evento será realizado, segundo Melo Neto (2007) ,</p><p>os eventos locais, os quais ocorrem de forma permanente em um único local; os</p><p>eventos regionalizados, que ocorrem em diferentes locais de uma mesma região;</p><p>os eventos globais, os quais envolvem diferentes países. Para Martins (2018, p.</p><p>35), “ao nos referirmos a um evento que seja somente esportivo, estamos segmen-</p><p>tando esse evento conforme seu conteúdo, tendo no esporte o tema principal”.</p><p>Na área esportiva, podemos destacar como principais tipos de eventos: campeo-</p><p>natos, torneios, olimpíadas, taça ou copa, festivais, gincanas e desafios (Figura 1).</p><p>TIPO</p><p>Por último, o tipo de evento, no qual se encaixam os congressos, convenções, con-</p><p>ferências e leilões. Os diferentes tipos de eventos são classificados por Melo Neto</p><p>(2007) de acordo com o período de sua realização, como os eventos permanentes, os</p><p>esporádicos, os únicos e os de oportunidade.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>CAMPEONATOS</p><p>Forma de competição em que os concorrentes se</p><p>enfrentam pelo menos uma vez e tem uma duração</p><p>relativamente longe. Recomendável quando há</p><p>disponibilidade de tempo e recursos.</p><p>TORNEIOS</p><p>Competição de caráter eliminatório que é realizada num</p><p>curto espaço de tempo. Nesse tipo de competição,</p><p>dificilmente ocorre o confronto entre todos os participantes.</p><p>Recomendável quando se tem pouco tempo e</p><p>um grande número de participantes.</p><p>OLIMPÍADAS</p><p>Competição que reúne várias modalidades esportivas e</p><p>consome alguns dias na realização das diversas</p><p>categorias.</p><p>FESTIVAIS</p><p>Evento esportivo participativo e informal. Visa à</p><p>integração, à promoção da modalidade e, principalmente, a</p><p>motivar os participantes e familiares.</p><p>GINCANAS</p><p>Atividades desportivas recreativas que contam com diversas</p><p>estações criativas e/ou objetivos a serem atingidos.</p><p>DESAFIOS</p><p>Competições normalmente individuais, que têm o</p><p>processo de escala como referência.</p><p>Figura 1 – Principais tipos de eventos esportivos / Fonte: adaptada de Poit (2006).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra seis blocos em forma de lista, em cada um deles está a explicação de um tipo de</p><p>evento esportivo. Começando de cima para baixo, estão os blocos com os seguintes textos: “Campeonato: Forma de com-</p><p>petição onde os concorrentes se enfrentam pelo menos uma vez e tem uma duração relativamente longa. Recomendável</p><p>quando há disponibilidade de tempo e recursos”; “Torneios: Competição de caráter eliminatório que é realizada num curto</p><p>espaço de tempo. Nesse tipo de competição, dificilmente ocorre o confronto entre todos os participantes. Recomendável</p><p>quando se tem pouco tempo e um grande número de participantes”; “Olimpíadas: Competição que reúne várias moda-</p><p>lidades esportivas e consome alguns dias na realização das diversas categorias”; “Desafios: Competições normalmente</p><p>individuais, que têm o processo de escala como referência”; “Festivais: Evento esportivo participativo e informal. Visa</p><p>a integração, promoção da modalidade e, principalmente, motivar os participantes e familiares”; “Gincanas: Atividade</p><p>desportiva recreativa que conta com diversas estações criativas e/ou objetivos a serem atingidos”. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>A classificação dos tipos de eventos nos auxilia a iniciar o desenho do evento que</p><p>almejamos realizar. Esse processo de planejamento está diretamente relacionado</p><p>aos modelos de projetos.</p><p>Na perspectiva de eventos esportivos, o projeto a ser elaborado visa à realiza-</p><p>ção do evento em si, desse modo, as fases de desenho, planejamento/estruturação,</p><p>implementação e avaliação devem ser consideradas no momento do planejamen-</p><p>to de um evento esportivo.</p><p>PLANEJANDO E ORGANIZANDO</p><p>Mallen e Adams (2013) apresentam um modelo de planejamento de eventos</p><p>baseado em quatro fases: a fase de desenvolvimento do evento, a fase de plane-</p><p>jamento operacional do evento, a fase de execução, monitoramento e gestão do</p><p>evento e a fase de avaliação e reedição.</p><p>Para os autores, a primeira fase está diretamente ligada à capacidade técnica</p><p>operacional do evento, ou seja, com a rede de pessoas direta e indiretamente</p><p>envolvidas na organização, como o gerente ou coordenador do evento, equipe</p><p>técnica, voluntários, patrocinadores, representantes de instituições parceiras, en-</p><p>tre outras pessoas necessárias para que o evento aconteça</p><p>Uma figura importante dentro do ciclo apresentado por Mallen e Adams</p><p>(2013) é o gerente de eventos. Essa pessoa torna-se a facilitadora das ações,</p><p>já que além de orientar e coordenar, ela também é responsável por atender</p><p>às demandas que, ocasionalmente, venham a ocorrer, de forma inesperada,</p><p>durante o evento:</p><p>“ Um dos aspectos mais interessantes da gestão de eventos é a ne-</p><p>cessidade de formar uma equipe comprometida. O evento precisa</p><p>de um facilitador que oriente o processo de compartilhamento de</p><p>conhecimento entre os membros e, além disso, seja responsável</p><p>por amparar os processos do evento. Essas são as operações com-</p><p>preendidas pelo esforço colaborativo de planejamento e execução</p><p>de um evento, no qual todos os membros do grupo precisam se</p><p>sentir como uma parte igualmente importante do esforço coletivo</p><p>(MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30-31).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Portanto, desde a primeira fase, o gerente de eventos já aparece como um impor-</p><p>tante facilitador do processo. A segunda fase, de planejamento operacional do even-</p><p>to busca elaborar os “planos operacionais, formais, lógicos sequenciais, detalhados e</p><p>integrados, bem como planos de contingência” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30). É</p><p>nessa fase que importantes decisões são tomadas para a realização do evento, como:</p><p>cronograma, programação, sistema de disputa, materiais, locais de competição, ne-</p><p>cessidade de reuniões com participantes, organização de praça de alimentação e</p><p>hospedagem, entre outras demandas que se apresentem como necessárias.</p><p>A terceira fase refere-se a execução, monitoramento e gestão do evento, mo-</p><p>mento em que os planos operacionais serão implementados pela equipe e, assim,</p><p>o evento acontecerá de fato. Nessa fase, “o gerente de eventos facilita a implantação</p><p>dos planos operacionais formais, monitora atividades a fim de identificar irregu-</p><p>laridades e administra os desvios dos planos” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30).</p><p>Na quarta e última fase, de avaliação e reedição do evento, a equipe deve</p><p>elencar pontos importantes que ocorreram durante a execução do evento. Ana-</p><p>lisar os acontecimentos positivos e negativos auxilia no desenho de um plane-</p><p>jamento melhor estruturado para possíveis reedições. Dessa forma, o gerente</p><p>de eventos “facilita a seleção dos elementos do evento passíveis de avaliação, a</p><p>execução das atividades de avaliação e o cumprimento das recomendações de</p><p>avaliação” (MALLEN; ADAMS, 2013, p. 30).</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>Poit (2006) apresenta cinco fases de organização de um evento: ideia, projeto,</p><p>pré-evento, transevento e pós-evento. As fases apresentadas</p><p>pelo autor ponderam</p><p>os seguintes períodos: a concepção do evento; a venda dessa ideia e, por isso, a</p><p>elaboração de um projeto bem fundamentado é muito destacado pelo autor; o</p><p>planejamento do evento; o período de execução; o momento posterior, depois</p><p>que o evento acontece.</p><p>Todas as fases são importantes, mas a fase inicial de ideia pode ser conside-</p><p>rada essencial, pois é nesse momento que surgem diferentes demandas a serem</p><p>estruturadas no projeto e, posteriormente, no planejamento.</p><p>Um profissional que trabalha com eventos deve estar atento a diferentes</p><p>possibilidades de realizar uma mesma ação. Nesse sentido, a criatividade é um</p><p>elemento fundamental para propostas inovadoras e, também, para a resolução</p><p>de problemas/gerenciamento de crise. Uma mente inquieta formula questões,</p><p>por sua vez, essas questões nos levam a pensar em respostas que auxiliam na</p><p>resolução de problemas, assim, podemos iniciar a fase de ideia do evento com</p><p>importantes perguntas:</p><p>“ Somos capazes de organizar esse evento? Temos instalações neces-</p><p>sárias? Contamos com recursos financeiros suficientes? Temos op-</p><p>ções para captação de recursos? Contamos com a necessária mão de</p><p>obra? Contamos com a força de vontade dos organizadores? Temos</p><p>experiência necessária? Temos tempo suficiente para uma boa pre-</p><p>paração? Contamos com um ambiente favorável? Este evento des-</p><p>pertará o interesse das pessoas? Este evento despertará o interesse</p><p>dos meios de comunicação? Já foram realizados eventos como este?</p><p>Temos acesso a tecnologia necessária? (POIT, 2006, p. 76).</p><p>Ao tentar responder questões como essas, já é possível iniciar o processo de ela-</p><p>boração do projeto do evento, com objetivos, metas, orçamentos e cronogramas.</p><p>Como um projeto de evento é realizado em uma quantidade de dias específicos,</p><p>o planejamento das ações torna-se a fase mais delicada e que exige esforços de</p><p>toda a equipe em sua formulação. Durante o planejamento, as ações mais pontuais</p><p>devem ser definidas.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Como podemos observar, mesmo um evento de curta duração já solicita um</p><p>grande trabalho de planejamento das ações, uma vez que algumas situações são</p><p>passíveis de correção durante a execução do evento, outras não.</p><p>Um ponto bastante importante no processo de planejamento é a proximidade</p><p>dos participantes, com sugestões e considerações sobre o evento que serão ana-</p><p>lisadas pela equipe organizadora. A troca de experiências e diálogo entre as duas</p><p>partes mais interessadas é fundamental para que as demandas sejam atendidas e</p><p>a fase pós-evento seja considerada satisfatória por todos os participantes.</p><p>Martins (2018) apresenta uma visão associada ao evento como produto a</p><p>ser consumido por grupos específicos, portanto, é uma visão mercadológica de</p><p>venda desse produto/evento. Diferentemente dos dois primeiros modelos apre-</p><p>sentados, o modelo apresentado pelo autor utiliza como base o Project Model</p><p>Canvas, uma ferramenta utilizada no processo de gerenciamento de projetos, o</p><p>que faz todo o sentido, uma vez que a realização de um evento está associada à</p><p>execução de um projeto de evento.</p><p>O modelo visa a contemplar quatro etapas: conceber, integrar, resolver e</p><p>compartilhar. No entanto o autor apropria-se especificamente da primeira, a de</p><p>concepção do projeto de evento esportivo. Nessa etapa, o trabalho é orientado</p><p>pelas respostas dos já conhecidos “porquês”: Por quê? O quê? Quem? Como?</p><p>Quando e quanto? Eles devem ser respondidos já no processo de elaboração do</p><p>projeto, visando a justificativas da realização do evento, seus objetivos, benefícios,</p><p>qual o produto desse projeto, quais requisitos para sua realização, quem são os</p><p>agentes externos e a equipe de trabalho, quais premissas devem ser consideradas,</p><p>Utilizaremos como exemplo um evento esportivo em âmbito municipal, um Tor-</p><p>neio Municipal de Futebol do Dia do Trabalho. Como já sabemos, um torneio é um</p><p>evento realizado em curto espaço de tempo, então o planejamento deve prever</p><p>que toda a competição seja realizada dentro desse curto espaço de tempo. O pla-</p><p>nejamento desse evento precisa prever o período de inscrição das equipes (que</p><p>deve ser realizado com antecedência, para a equipe organizadora elaborar a pro-</p><p>gramação), as regras do torneio (elaboração de um regulamento oficial do evento),</p><p>os locais onde o evento será realizado (há campos de futebol suficiente para os</p><p>jogos necessários? Se anoitecer, haverá iluminação?), a premiação será realizada</p><p>após o término do evento? Se sim, quem realizará essa formalidade?</p><p>APROFUNDANDO</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>qual entrega será realizada, quais riscos, bem como a linha do tempo e os custos</p><p>do projeto (MARTINS, 2018).</p><p>“ Trata-se de um modelo dinâmico (pela agilidade e flexibilidade</p><p>em sua concepção), sem formalismos (por não requerer procedi-</p><p>mentos burocráticos, tais como a construção de extensos manuais</p><p>lineares e fragmentados), relacional (por permitir a visualização</p><p>de todas as partes de forma integrada) e coletivo (por ser conce-</p><p>bido com a participação de outras partes interessadas no projeto)</p><p>(MARTINS, 2018, p. 83).</p><p>A proposta de utilização do modelo Canvas foge do procedimento tradicional de</p><p>elaboração de eventos, mas não das questões pertinentes a serem consideradas</p><p>para a realização de um evento esportivo, apenas nos apresenta uma proposta de</p><p>trabalho diferente, mais dinâmica, visual e colaborativa.</p><p>Todos os modelos teóricos apresentados aqui são modelos que podem</p><p>orientar o trabalho da equipe organizadora do evento, principalmente nas</p><p>ações que antecedem a realização dele. Poit (2006, p. 78) enfatiza que “organi-</p><p>zar um evento é executar todas as providências preparatórias necessárias para</p><p>assegurar as melhores condições à sua realização, sem problemas administra-</p><p>tivos, disciplinares e estruturais”.</p><p>Um evento esportivo, ocasionalmente, necessita de várias equipes de trabalho,</p><p>que também podem ser chamadas de comissões. A junção de todas essas equipes</p><p>forma uma Comissão Central Organizadora (CCO), responsável pela realização</p><p>geral do evento. Nesse sentido, é importante reforçar a qualidade dos membros</p><p>da equipe organizadora, uma vez que “todo esforço deve ser empreendido no</p><p>sentido de ter pessoas preparadas tecnicamente e competentes na função em que</p><p>as mesmas desenvolvem seus trabalhos” (POIT, 2006, p. 79).</p><p>Para exemplificar a gerência dessas equipes de trabalho, Martins (2018) nos</p><p>apresenta as funções e atribuições de um evento esportivo, o qual exige diversas</p><p>equipes de trabalho para a sua realização:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>FUNÇÃO ATRIBUIÇÃO</p><p>Direção geral</p><p>Gerenciamento estratégico e funcionamento geral da</p><p>competição.</p><p>Direção técnica</p><p>Planejamento e gestão técnica da competição. Geren-</p><p>cia a competição com apoio das assessorias e coorde-</p><p>nação de modalidades.</p><p>Assessoria técnica</p><p>Elaboração da programação, definição dos locais de</p><p>competição, acompanhamento dos jogos e competições,</p><p>homologação de resultados finais e classificação geral.</p><p>Coordenação de moda-</p><p>lidade</p><p>Gestão técnica e operacional da competição nas di-</p><p>versas modalidades. Recomenda-se um coordenador</p><p>para cada modalidade em disputa.</p><p>Coordenação de congressos,</p><p>cerimônias e cerimoniais</p><p>Organização dos congressos técnicos, cerimônia de</p><p>abertura, encerramento e premiações.</p><p>Assessoria administrativa</p><p>Planejamento da gestão administrativa da competição.</p><p>Exerce importante papel no trâmite de documentos</p><p>e no fluxo de informações pertinentes ao evento (do</p><p>recebimento de inscrições até a emissão das súmulas</p><p>de jogo).</p><p>Justiça desportiva</p><p>Organização e encaminhamento dos processos disci-</p><p>plinares. Opera por meio de suas instituições (tribunais,</p><p>códigos, comissões e demais órgãos) e membros.</p><p>Direção de marketing e</p><p>comunicação</p><p>Gerenciamento de planos de marketing, comunicação</p><p>visual, merchandising, cenografia, patrocínios, propa-</p><p>ganda, publicidade e assessoria de imprensa.</p><p>Coordenação de</p><p>hospedagem</p><p>Gerenciamento da hospedagem de participantes, cola-</p><p>boradores e/ou convidados.</p><p>Coordenação</p><p>denotam</p><p>que as mulheres obtinham menos recursos financeiros de instituições bancárias do</p><p>que os homens, porque elas buscavam menos capital externo do que eles, e não por</p><p>discriminação de gênero ‒ como manifestado por um grupo significativo de pesqui-</p><p>sas (WILSON et al, 2007 apud GOMES, 2014, p. 329). O que se pode perceber é que</p><p>houve um crescimento no número de mulheres que empreendem no país.</p><p>O que torna claro nossa reflexão é que houve um crescimento significativo no</p><p>número de mulheres empreendedoras. Esse movimento não apenas desafia as</p><p>barreiras históricas, mas também destaca a necessidade contínua de pesquisas e</p><p>políticas que promovam a igualdade de oportunidades e reduzam as discrepân-</p><p>cias percebidas no universo do empreendedorismo.</p><p>Ao pensarmos juntos sobre o empreendedorismo feminino, reconhecemos não</p><p>apenas o progresso alcançado, mas também a importância de continuar a impul-</p><p>sionar a igualdade e a diversidade no mundo dos negócios.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>1</p><p>1</p><p>É evidente o crescimento significativo no número de mulheres empreendedoras. Isso</p><p>evidencia a importância contínua de pesquisas e políticas que promovam a igualdade</p><p>de oportunidades e que abordem as discrepâncias percebidas no cenário empreende-</p><p>dor. Ressalta-se a necessidade contínua de impulsionar a igualdade e diversidade no</p><p>mundo dos negócios. Além disso, o caminho trilhado por mulheres empreendedoras</p><p>não apenas desafia as barreiras históricas, mas também aponta para a necessidade</p><p>contínua de promover uma cultura empreendedora inclusiva e equitativa.</p><p>Empreendedorismo social</p><p>Para Martin e Osberg (2007), o empreendedorismo social é tão vital para o</p><p>progresso das sociedades quanto é o empreendedorismo para o progresso da</p><p>economia. Vamos descobrir porque os autores fizeram tal afirmação, a partir</p><p>das definições sobre o termo, características do empreendedor social e alguns</p><p>exemplos de iniciativas de impacto social.</p><p>Boa parte dos novos negócios, que prestam serviços sociais e geram desenvolvi-</p><p>mento econômico, são startups. Trata-se de uma empresa jovem, com um modelo</p><p>de negócios repetível e escalável em um cenário de incertezas e soluções a serem</p><p>desenvolvidas. Embora não se limite apenas a negócios digitais, uma startup ne-</p><p>cessita de inovação para não ser considerada uma empresa de modelo tradicional</p><p>(BICUDO, 2021). Acesse: https://app.startse.com/artigos/o-que-e-uma-startup</p><p>EU INDICO</p><p>O conceito de empreendedor social foi durante muito tempo ignorado no setor</p><p>não lucrativo, até que em 1980, quando se verificou um desenvolvimento de ati-</p><p>vidades comerciais pelas organizações não lucrativas, e quando, no panorama de</p><p>maiores dificuldades financeiras, dada à diminuição do financiamento público,</p><p>começaram a surgir discussões em torno da capacidade dessas organizações, a</p><p>discussão do assunto ganhou relevância. Sendo assim, sabe-se que o tema é novo</p><p>em sua atual configuração, em sua essência, entretanto, já existe há muito tempo.</p><p>Segundo Parente et al. (2011, p. 270):</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>“ Apesar dos termos serem relativamente novos, empreendedores</p><p>sociais e ações de empreendedorismo social podem ser encontra-</p><p>dos ao longo da história [...]. Na lista de pessoas historicamente</p><p>identificadas com o fenômeno, quer pelo trabalho desenvolvido,</p><p>quer pelos impactos criados no sector de cidadania, destacam-se:</p><p>a inglesa Florence Nightingale, fundadora da primeira escola de</p><p>enfermagem, que desenvolveu práticas de enfermagem moder-</p><p>nas na Segunda Guerra Mundial através de reformas profundas</p><p>nos hospitais do exército inglês [...]; Michael Young, fundador do</p><p>Institute for Community Studies, em 1953, e da School for Social</p><p>Entrepreneurs (SSE), em 1997, no Reino Unido, apontado como</p><p>tendo desempenhado um papel central na promoção e legitimação</p><p>do campo do empreendedorismo social [...]; e Maria Montessori,</p><p>a primeira médica italiana que, nos anos 1960 do século XX, criou</p><p>um método de educação revolucionário que consistia na defesa de</p><p>que cada criança tinha um desenvolvimento único. O sucesso do</p><p>seu método conduziu à criação de diversas Escolas Montessori.</p><p>O empreendedorismo social é, hoje, um campo de análise e intervenção emergente</p><p>em termos políticos e científicos, estando o fenômeno a expandir-se rapidamente e a</p><p>atrair atenção crescente dos vários setores da sociedade (MARTIN; OSBERG, 2007).</p><p>Observe, no Quadro 3, a seguir, as definições propostas na literatura internacio-</p><p>nal sobre o tema.</p><p>Ao pensarmos juntos sobre o empreendedorismo social, reconhecemos não ape-</p><p>nas sua importância histórica, mas também o impacto transformador que pode</p><p>ter nas comunidades e na construção de um futuro mais inclusivo e sustentável.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>1</p><p>1</p><p>ORGANIZAÇÃO ENTENDIMENTO</p><p>School for Social Entrepreneur-</p><p>ship (SSE), Reino Unido</p><p>“É alguém que trabalha de uma maneira empresarial, mas</p><p>para um público ou um benefício social, em lugar de ga-</p><p>nhar dinheiro. Empreendedores sociais podem trabalhar em</p><p>negócios éticos, órgãos governamentais, públicos, voluntários</p><p>e comunitários [...] Empreendedores sociais nunca dizem ‘não</p><p>pode ser feito”.</p><p>Canadian Center of Social</p><p>Entrepreneurship (CCSE),</p><p>Canadá</p><p>“Um empreendedor social vem de qualquer setor, com</p><p>as características de empresários tradicionais de visão,</p><p>criatividade e determinação, e empregam e focalizam na</p><p>inovação social [...]. Indivíduos que [...] combinam seu prag-</p><p>matismo com habilidades profissionais, perspicácias”.</p><p>Fundação Schwab, Suíça “São agentes de intercambiação da sociedade por meio</p><p>de: proposta de criação de ideias úteis para resolver pro-</p><p>blemas sociais, combinando práticas e conhecimentos de</p><p>inovação, criando assim novos procedimentos e serviços;</p><p>criação de parcerias e formas/meios de autossustenta-</p><p>bilidade dos projetos; transformação das comunidades</p><p>graças às associações estratégicas; utilização de enfoques</p><p>baseados no mercado para resolver os problemas sociais;</p><p>identificação de novos mercados e oportunidades para</p><p>financiar uma missão social. [...] Características comuns</p><p>aos empreendedores sociais: apontam ideias inovadoras e</p><p>veem oportunidades onde outros não veem nada; combi-</p><p>nam risco e valor com critério e sabedoria; estão acostu-</p><p>mados a resolver problemas concretos, são visionários</p><p>com sentido prático, cuja motivação é a melhoria de vida</p><p>das pessoas, e trabalham 24 horas do dia para conseguir</p><p>seu objetivo social”.</p><p>Institute for Social Entrepre-</p><p>neurs (ISE), Estados Unidos</p><p>“Empreendedores sociais são executivos do setor sem</p><p>fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do</p><p>mercado sem perder de vista sua missão (social) e são</p><p>orientados por um duplo propósito: empreender progra-</p><p>mas que funcionem e estejam disponíveis às pessoas (o</p><p>empreendedorismo social é base nas competências de</p><p>uma organização), tornando-as menos dependentes do</p><p>governo e da caridade”.</p><p>Ashoka, Estados Unidos “Os empreendedores sociais são indivíduos visionários que</p><p>possuem capacidade empreendedora e criatividade para</p><p>promover mudanças sociais de longo alcance em seus</p><p>campos de atividade. São inovadores sociais que deixarão</p><p>sua marca na história”.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>ORGANIZAÇÃO ENTENDIMENTO</p><p>Erwing Marion Kauffman Fou-</p><p>ndation, Estados Unidos</p><p>“Empreendimentos sem fins lucrativos são o reconheci-</p><p>mento de oportunidade de cumprimento de uma missão</p><p>para criar e sustentar um valor social, sem se ater exclusi-</p><p>vamente aos recursos”.</p><p>Quadro 3 – Conceitos diversos sobre empreendedorismo social – visão internacional</p><p>Fonte: Oliveira (2004, p. 11-12).</p><p>Segundo Oliveira (2004), conceitos sobre o tema também foram difundidos no</p><p>Brasil, conforme é possível observar no Quadro 4.</p><p>ORGANIZAÇÃO ENTENDIMENTO</p><p>Leite (2002) “O empreendedor social é uma das espécies do gênero dos</p><p>empreendedores. [...] São empreendedores com uma missão</p><p>social, que é sempre central e explícita”.</p><p>Ashoka Empreendedores</p><p>Sociais e Mackisey e Cia. Inc.</p><p>(2001)</p><p>“Os empreendedores sociais possuem características distintas</p><p>de</p><p>transporte</p><p>Gerenciamento da logística de pessoas por diferentes</p><p>meios de transporte durante todos os dias de execu-</p><p>ção do evento.</p><p>1</p><p>8</p><p>4</p><p>Quadro 1 – Quadro de equipes que compõem a organização de um evento esportivo</p><p>Fonte: adaptado de Martins (2018).</p><p>Dentro desse grupo de pessoas envolvidas diretamente na organização de um</p><p>evento esportivo, podemos destacar a presença de duas figuras de extrema re-</p><p>levância no cenário da gestão e organização, são eles: os gerentes de evento (di-</p><p>reção geral) e os stakeholders. A figura do gerente de evento segue a mesma</p><p>linha lógica do gerenciamento de projetos, essa mesma figura é rotineiramente</p><p>representada com diferentes nomenclaturas, como coordenador, diretor ou pre-</p><p>sidente de evento. De acordo com Mallen e Adams (2013, p. 9), “gerentes de even-</p><p>tos contemporâneos precisam estar aptos a pensar o todo e autodeterminar as</p><p>necessidades para estruturar eventos tradicionais ou segmentados”, tendo como</p><p>base a experiência na gestão de eventos.</p><p>O termo stakeholder deriva da área administrativa, bem como várias fer-</p><p>ramentas que utilizamos na gestão esportiva. Os stakeholders são indivíduos</p><p>ou grupos de muita importância estratégica nas interações pessoais da equipe</p><p>Coordenação de</p><p>alimentação</p><p>Gerenciamento de refeições que serão oferecidas pelo</p><p>evento. Controle qualitativo e quantitativo.</p><p>Coordenação de</p><p>materiais</p><p>Gerenciamento dos materiais necessários para as</p><p>atividades do evento, desde material de escritório até</p><p>material para as modalidades. Compreende a aquisi-</p><p>ção, movimentação, armazenamento e entrega dos</p><p>produtos.</p><p>Coordenação de</p><p>infraestrutura</p><p>Manutenção e adequação dos locais de competição e</p><p>demais locais utilizados pelo evento.</p><p>Coordenação de</p><p>segurança</p><p>Gerenciamento dos serviços de segurança de todos</p><p>os participantes do evento, colaboradores, público e</p><p>espaços. Além do monitoramento de entradas, saídas</p><p>e fluxos de pessoas.</p><p>Coordenação de finanças</p><p>Gestão financeira do evento. Gerencia pagamentos e</p><p>executa prestação de contas.</p><p>Equipes de apoio</p><p>Os colaboradores de apoio atuam em todas as áreas</p><p>do evento, de acordo com as demandas.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>responsável, pois estabelecem conexões com entidades externas ao evento, como</p><p>patrocinadores e apoiadores. Amaral e Bastos (2016) ponderam que são consi-</p><p>derados stakeholders do projeto todo indivíduo ou organização que possa afetar</p><p>ou ser afetado pela organização do evento esportivo.</p><p>Poderíamos utilizar a frase “ninguém faz nada sozinho” como um bom exem-</p><p>plo para entender o porquê de a teoria dos stakeholders estar sendo tão utilizada</p><p>na gestão esportiva e de eventos.</p><p>Um evento esportivo, mesmo que pequeno, depende de diferentes pessoas para</p><p>a sua realização, como a equipe de arbitragem, a técnica e a administrativa (esta</p><p>cuida dos processos de programação, súmulas, classificações e resultados). A teo-</p><p>ria dos stakeholders assume como influente a ação de pessoas que não estão</p><p>compondo essas equipes, mas fazem uma ponte de acesso entre a equipe orga-</p><p>nizadora e as pessoas que essa equipe necessita para realizar o evento. Por exem-</p><p>plo, em uma proposta simples de um festival de voleibol que será realizado na</p><p>quadra esportiva de uma escola, o diretor da escola não está diretamente envolvi-</p><p>do na organização do evento, mas influencia diretamente na realização do evento.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>Novamente, é importante mencionar que as equipes de trabalho mencionadas</p><p>até aqui variam de acordo com o tamanho do evento e de suas necessidades.</p><p>Nesse sentido, outro caminho para organizar as ações pode ser pautado nas</p><p>demandas mais necessárias para que o projeto de um evento esportivo seja</p><p>satisfatoriamente executado.</p><p>Segundo Poit (2006), os aspectos básicos ao sucesso de um evento esportivo</p><p>estão associados a: recursos financeiros; fixação dos objetivos a serem atingidos;</p><p>natureza da atividade (essência do evento); recursos humanos necessários; ma-</p><p>teriais e instalações; período e datas para a realização do evento (inclui todo o</p><p>processo pré-evento, evento e pós-evento); número de inscritos e segmentação;</p><p>divulgação e motivação; locais disponíveis; programação paralela; avaliação.</p><p>Já no aspecto contrário, dos fatores que podem prejudicar a organiza-</p><p>ção e o desenvolvimento de um evento esportivo, alguns pontos são muito</p><p>específicos, como: infraestrutura inadequada; nível de organização; falta de</p><p>capacitação da equipe de trabalho (em todos os setores); falta de material</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>específico; orçamento insuficiente; falta de controle no gerenciamento; lo-</p><p>cal inadequado (barulhos indesejados ou baixa iluminação, por exemplo);</p><p>regulamento omisso; descumprimento de horários e programação; pouco</p><p>interesse de público; segurança.</p><p>Com todos esses aspectos que visam ao sucesso do evento, os caminhos para</p><p>a realização de um evento esportivo, independentemente de seu tamanho, ficam</p><p>mais claros e passíveis de evitar equívocos. Preste atenção: é “passível de evitar</p><p>equívocos”, pois imprevistos acontecem até mesmo nos eventos mais bem ela-</p><p>borados, porém uma equipe bem preparada deve ser capaz de gerenciar a crise</p><p>e seguir com o evento sem demais transtornos evidentes.</p><p>Por mais que as ações sejam muito voltadas ao período de realização do even-</p><p>to, situações importantes são definidas e discutidas pela equipe no período</p><p>pré-evento. A seguir, serão abordados os temas: regulamento, calendário e</p><p>sistema de disputa.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Regulamento</p><p>O regulamento de um evento esportivo é um dos pontos mais importantes para</p><p>o sucesso do evento, uma vez que um regulamento mal elaborado ou insuficien-</p><p>te pode acarretar inúmeros problemas durante a realização do evento e após a</p><p>competição. É importante ressaltar que o regulamento orienta todo o processo de</p><p>condução das ações do evento, como o processo de natureza do evento (torneio,</p><p>campeonato, festival, entre outros), o processo de inscrição, os direitos e deveres</p><p>dos participantes e da equipe organizadora, os sistemas de disputa utilizados e</p><p>as regras específicas da modalidade.</p><p>De acordo com Poit (2006, p. 167, grifo do autor), um regulamento de evento</p><p>esportivo deve observar as seguintes características:</p><p>“ Objetividade: Demonstrar de maneira objetiva aquilo que é im-</p><p>portante, a intenção da organização. Precisão: Ser preciso na infor-</p><p>mação dos detalhes que são pequenos, porém fundamentais para o</p><p>evento. Clareza: Português correto, de fácil leitura e uma boa apre-</p><p>sentação do conteúdo. Abrangência: Não esquecer nenhum item</p><p>que seja imprescindível para o bom andamento do evento.</p><p>Podemos considerar o regulamento oficial o primeiro esboço da avaliação do</p><p>público em relação ao evento. Ao apresentar um regulamento frágil, o evento de-</p><p>monstra fragilidade em seu nível, bem como em sua capacidade organizacional,</p><p>o que acarreta dúvidas dos participantes quanto à qualidade técnica do evento.</p><p>Ted Lasso .</p><p>A série proporciona uma abordagem cativante dos bastidores</p><p>do mundo esportivo, explorando temas como regulamento, sis-</p><p>tema de disputa e a complexidade da gestão de uma equipe.</p><p>Refletindo sobre a história: embora o foco principal seja o fu-</p><p>tebol, a série vai além das partidas e destaca elementos orga-</p><p>nizacionais essenciais para o sucesso de eventos esportivos.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>1</p><p>8</p><p>8</p><p>É importante lembrar que, durante todo o evento, o regulamento será constan-</p><p>temente consultado para esclarecer dúvidas em relação a participantes inscri-</p><p>tos, procedimento utilizado pela equipe de arbitragem, processo de trabalho da</p><p>equipe técnica e administrativa, critérios de disputa e classificação, premiação e</p><p>demais questões.</p><p>Calendário</p><p>Com o regulamento elaborado, outro documento importante é o calendário do</p><p>evento: qual a duração total do evento? Um fim de semana? Um dia? Uma sema-</p><p>na? Meses? Estar atento ao calendário também está associado ao cronograma do</p><p>evento, uma vez que a equipe organizadora deve elaborar um cronograma pen-</p><p>sando nos três momentos: pré-evento,</p><p>evento e pós-evento. É necessário destacar:</p><p>o cronograma é diferente da programação.</p><p>■ O cronograma contempla o evento como um todo e todo o seu período</p><p>de execução. Se apresentado aos participantes, ele pode contemplar desde</p><p>o período de inscrições até a publicação de resultados finais.</p><p>■ A programação, por sua vez, está atrelada especificamente à competição,</p><p>aos horários e locais de competição.</p><p>Além de pensar em um cronograma que atenda às necessidades do evento, também</p><p>se deve pensar na logística das equipes. Em qual momento do cronograma cada</p><p>equipe de trabalho iniciará suas atividades, se serão necessários transporte, hos-</p><p>pedagem e alimentação ou, até mesmo, se, na data prevista, os espaços esportivos</p><p>e demais locais necessários estarão disponíveis integralmente para a competição.</p><p>O mais indicado é que a equipe organizadora elabore dois documentos: o</p><p>cronograma geral, o qual aborda a organização desde o momento de abertura</p><p>de inscrições até a cerimônia de encerramento, e o cronograma resumido, com</p><p>informações de interesse do público geral, como período de inscrições, dias de</p><p>competição e encerramento.</p><p>Ainda que, durante o processo de organização de um evento esportivo, muito</p><p>se discuta como ele ocorrerá, um dos pontos a serem discutidos não somente</p><p>com a equipe organizadora, mas também, se possível, com representantes das</p><p>equipes participantes, refere-se ao sistema de disputa que a competição utilizará,</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>8</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>o qual pode receber o título de “regulamento técnico”. É válido ressaltar que um</p><p>mesmo evento tem a possibilidade de utilizar diferentes sistemas, a fim de atender</p><p>à demanda de cada modalidade esportiva presente no evento.</p><p>Sistema de disputa</p><p>Rezende (2007) sugere que a definição de um sistema de disputa para determi-</p><p>nado evento esportivo seja baseada nas seguintes informações:</p><p>Característica</p><p>da modalidade</p><p>esportiva.</p><p>Qualidade técnica dos</p><p>competidores.</p><p>Quantidade de participantes.</p><p>Disponibilidade de: tempo; locais para realizar as</p><p>competições; recursos materiais (esportivo e</p><p>administrativo); recursos humanos (pessoal técnico,</p><p>administrativo e operacional); recursos financeiros.</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>Figura 2 – Definição de um sistema de disputa para um evento esportivo / Fonte: adaptada de Rezende (2007).</p><p>Descrição da Imagem: a figura apresenta uma pirâmide dividida horizontalmente em quatro partes. Cada divisão apre-</p><p>senta um item, sendo eles: “1. Característica da modalidade esportiva”; “2. Qualidade técnica dos competidores”; “3. Quan-</p><p>tidade de participantes”; “4. Disponibilidade de: tempo, locais para realizar as competições, recursos materiais (esportivo e</p><p>administrativo), recursos humanos (pessoal técnico, administrativo e operacional), recursos financeiros”. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>A seguir, você conhecerá os principais sistemas de disputas utilizados em</p><p>eventos esportivos: eliminatória, rodízio, escalas, acumulação e combinações.</p><p>Cada equipe organizadora deve estudar qual sistema é mais adequado para o seu</p><p>evento, a fim de atender às especificidades desse.</p><p>O sistema de disputa em eliminatória pode ser: simples, dupla elimi-</p><p>natória, consolação, repescagem e bagnall-wild. O sistema de eliminatória</p><p>simples é bastante utilizado em competições com um grande número de</p><p>equipes participantes. Dentre as vantagens em utilizar esse tipo de sistema</p><p>está a sua praticidade, pois é de fácil montagem e compreensão, bem como</p><p>bastante popular. Como desvantagem, é um sistema que, muitas vezes, não</p><p>reflete o real nível técnico das equipes, pois, na primeira derrota, a equipe já</p><p>é desclassificada da competição.</p><p>Quando o número de equipes corresponde a um número que é potência de 2, ou</p><p>seja, 2² = 4, 2³ = 8 e assim por diante, todos os participantes participam da primeira</p><p>rodada, e o ganhador da partida avança para a próxima fase, quem perde está</p><p>automaticamente eliminado da competição. No caso de número de competidores</p><p>que não corresponde à potência de 2, não é possível a participação de todas as</p><p>equipes na primeira rodada e são considerados isentos os que avançam para a</p><p>rodada seguinte. “O número de isentos é definido pela potência de 2 imediatamente</p><p>superior ao número de participantes (2⁵ = 32), menos o número real de concorrentes</p><p>(27), ou seja, 32-27=5 isentos” (POIT, 2006, p. 136).</p><p>O exemplo da Figura 3 apresenta um caso simples de chaveamento com um nú-</p><p>mero de equipes em potência de 2. O critério de inclusão das equipes na chave</p><p>deve estar presente no regulamento técnico, assim como todos os procedimentos</p><p>que serão utilizados durante a competição.</p><p>Como é possível observar, nesse exemplo, utiliza-se um jogo de decisão de</p><p>3º lugar. No próximo exemplo, descrito na Figura 4, optou-se por não utilizar</p><p>esse jogo, com possibilidade de classificar em 3º lugar a equipe que perdeu na</p><p>semifinal para a equipe campeã.</p><p>São critérios estipulados por cada equipe técnica e sempre devem estar muito</p><p>claros, quando mencionados no regulamento.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Equipe 01</p><p>Venc.jogo 01</p><p>Venc.jogo 09</p><p>Venc.jogo 13</p><p>Venc.jogo 14</p><p>Venc.jogo 13</p><p>Venc.jogo 14</p><p>Equipe 02</p><p>Equipe 03</p><p>Venc.jogo 02</p><p>Equipe 04</p><p>Equipe 05</p><p>Venc.jogo 03</p><p>Venc.jogo 10</p><p>Equipe 06</p><p>Equipe 07</p><p>Venc.jogo 04</p><p>Equipe 08</p><p>Equipe 08</p><p>Venc.jogo 05</p><p>Venc.jogo 11</p><p>Equipe 10</p><p>Equipe 11</p><p>Venc.jogo 06</p><p>Equipe 12</p><p>Equipe 13</p><p>Venc.jogo 07</p><p>Venc.jogo 12</p><p>Equipe 14</p><p>Equipe 15</p><p>Venc.jogo 08</p><p>Equipe 16</p><p>JOGO 01</p><p>JOGO 09</p><p>JOGO 10</p><p>JOGO 11</p><p>JOGO 12</p><p>JOGO 14</p><p>JOGO 15</p><p>JOGO 13</p><p>JOGO 16</p><p>Oitavas de Final</p><p>Quartas de Final</p><p>Semi Finais</p><p>JOGO 02</p><p>JOGO 03</p><p>JOGO 04</p><p>JOGO 05</p><p>JOGO 06</p><p>JOGO 07</p><p>JOGO 08</p><p>Final</p><p>Disputa 3° Lugar</p><p>Vencedor jogo 15</p><p>3° Lugar</p><p>Vencedor jogo 16</p><p>CAMPEÃO</p><p>Figura 3 – Eliminatória simples com 16 participantes (24) / Fonte: a autora.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um chaveamento de uma eliminatória simples com 16 equipes partici-</p><p>pantes. O chaveamento apresenta desde o número de jogos, as posições que cada equipe alcança ao conquistar</p><p>a vitória até a final e a disputa de 3º lugar. Fim da descrição.</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>No caso do exemplo da Figura 4, o critério utilizado foi o seguinte: já na 1°</p><p>rodada, realiza-se apenas uma desclassificação, assim, iguala-se o número de</p><p>equipes para a rodada seguinte. Esse tipo de situação deve ser previsto no re-</p><p>gulamento técnico, pois, como podemos observar, uma equipe (02 ou 03) terá</p><p>que realizar um jogo a mais em comparação às demais equipes. Nesse sentido,</p><p>o mais interessante seria utilizar o critério de sorteio para classificar a posição</p><p>das equipes nas chaves.</p><p>Rodada 1</p><p>Rodada 2</p><p>Equipe 01</p><p>J.2</p><p>J.3</p><p>J.4</p><p>J.5</p><p>J.1</p><p>J.6</p><p>J.8</p><p>J.7</p><p>Equipe 02</p><p>Equipe 03</p><p>Equipe 05</p><p>Equipe 06</p><p>Equipe 07</p><p>Equipe 08</p><p>Equipe 09</p><p>Equipe 04</p><p>Rodada 3</p><p>Rodada 4</p><p>CAMPEÃO</p><p>Figura 4 – Eliminatória simples com nove participantes (um isento)</p><p>Fonte: a autora.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um chaveamento com número ímpar de equipes. Nesse tipo de eliminatória,</p><p>existe a necessidade de igualar a quantidade de equipes em um número que seja potência de 2. Fim da descrição.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Ainda que o sistema de eliminatória simples seja o mais utilizado, outros mo-</p><p>delos de sistemas eliminatórios, como a eliminatória dupla, a consolação e o</p><p>bagnall-wild também podem ser utilizados. São sistemas que primam pela maior</p><p>participação das equipes na competição:</p><p>ELIMINATÓRIA DUPLA</p><p>A equipe apenas é desclassificada da competição após a sua 2ª rodada (não neces-</p><p>sariamente para o mesmo adversário). De acordo com Martins (2018, p. 269), podemos</p><p>utilizar a eliminatória dupla “de modo a garantir a possibilidade de recuperação de um</p><p>competidor que tenha sido derrotado uma única vez, aumentando assim, o número de</p><p>confrontos e oportunidades”.</p><p>CONSOLAÇÃO</p><p>O processo de consolação basicamente constrói um novo chaveamento com as</p><p>equipes derrotadas na 1ª rodada, então é realizado uma disputa paralela à principal,</p><p>podendo ter um nome como “Torneio da Consolação”, por exemplo. É uma opção</p><p>a ser</p><p>utilizada quando há disponibilidade de espaços esportivos, material e equipe técnica/</p><p>arbitragem para promover a participação dos competidores, uma vez que pode ser des-</p><p>motivador a participação em uma competição na qual a equipe jogue apenas uma vez.</p><p>BAGNALL-WILD</p><p>Pode ser utilizado após uma competição que empregou o processo de eliminatória</p><p>simples ou dupla, mais precisamente, quando se faz necessária a definição da classifi-</p><p>cação de 2º e 3º lugar. O sistema apresenta um caminho mais interessante de confron-</p><p>tos e oportunidades para as equipes que participaram da competição, oportunizando</p><p>uma nova possibilidade de conquista. No entanto não é um sistema muito utilizado,</p><p>porque, culturalmente, os eventos esportivos no Brasil, para decidir suas equipes</p><p>campeãs, evidenciam a disputa clássica com finais, os quais apresentam desfechos e</p><p>resultados mais imediatos.</p><p>No sistema de disputa em rodízio, a competição pode acontecer em rodízio</p><p>simples, em grupo/séries, turno e returno ou lombardo. Esse sistema é reco-</p><p>mendado quando há disponibilidade de tempo à sua realização, pois demanda</p><p>o confronto de todas as equipes entre si.</p><p>1</p><p>9</p><p>4</p><p>O modelo de competição atualmente utilizado pela Confederação Brasileira</p><p>de Futebol para o Campeonato Brasileiro de Futebol Masculino, o Brasileirão, é</p><p>baseado no sistema de rodízio. Todas as equipes jogam entre si em dois momentos</p><p>(turno e returno), tendo a sua classificação definida pela acumulação de pontos que</p><p>cada equipe conquista em cada rodada: 3 pontos por vitória, 1 ponto por empate e</p><p>0 pontos na derrota.</p><p>Poit (2006) enfatiza que o sistema de rodízio é um sistema justo, uma vez que,</p><p>ao proporcionar o confronto entre todas as equipes e realizar a classificação de</p><p>acordo com o desempenho de cada uma delas, torna o resultado final mais rea-</p><p>lista em relação ao nível dos competidores.</p><p>Para elaborar a tabela de uma competição que, além de utilizar o rodízio,</p><p>possui uma quantidade par de equipes, constrói-se uma coluna, iniciando-se</p><p>com o confronto 1x2.</p><p>Em seguida no sentido horário, abaixo do número 2, segue-se com o 3, o 4 e</p><p>o 5, gira-se em direção ao 1 novamente, “mantendo a sequência numérica 6, 7 e</p><p>8” (MARTINS, 2018, p. 274). Para as rodadas seguintes, o número 1 segue fixo,</p><p>e apenas os demais números rodam. Quando o número de equipes for ímpar,</p><p>segue a mesma lógica do rodízio, no entanto, em cada rodada, uma equipe será</p><p>a isenta, ou seja, não jogará.</p><p>No Quadro 2, podemos observar uma competição com oito equipes organi-</p><p>zada pelo sistema de rodízio simples:</p><p>1ª</p><p>RODADA</p><p>2ª</p><p>RODADA</p><p>3ª</p><p>RODADA</p><p>4ª</p><p>RODADA</p><p>5ª</p><p>RODADA</p><p>6ª</p><p>RODADA</p><p>7ª</p><p>RODADA</p><p>1x2 1x3 1x4 1x5 1x6 1x7 1x8</p><p>8x3 2x4 3x5 4x6 5x7 6x8 7x2</p><p>7x4 8x5 2x6 3x7 4x8 5x2 6x3</p><p>6x5 7x6 8x7 2x8 3x2 4x3 5x4</p><p>Quadro 2 – Rodízio simples / Fonte: adaptado de Martins (2018).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>Se essa mesma competição tivesse nove equipes, a equipe isenta de cada rodada</p><p>pode aparecer abaixo das demais disputas, e diferentemente do processo anterior,</p><p>nessa condição, todas as equipes rodam como no Quadro 3:</p><p>1ª</p><p>RODADA</p><p>2ª</p><p>RODADA</p><p>3ª</p><p>RODADA</p><p>4ª</p><p>RODADA</p><p>5ª</p><p>RODADA</p><p>6ª</p><p>RODADA</p><p>7ª</p><p>RODADA</p><p>8ª</p><p>RODADA</p><p>9ª</p><p>RODADA</p><p>1x5 5x6 6x7 7x8 8x9 9x4 4x3 3x2 2x1</p><p>2x6 1x7 5x8 6x9 7x4 8x3 9x2 4x1 3x5</p><p>3x7 2x8 1x9 5x4 6x3 7x2 8x1 9x5 4x6</p><p>4x8 3x9 2x4 1x3 5x2 6x1 7x5 8x6 9x7</p><p>9 4 3 2 1 5 6 7 8</p><p>Quadro 3 – Rodízio simples com número ímpar de equipes</p><p>Fonte: adaptado de Martins (2018).</p><p>Após elaboradas as tabelas dos confrontos, é necessária uma conferência para</p><p>identificar a quantidade total de jogos e se todas as equipes se enfrentaram. Outro</p><p>fator importante é o monitoramento das pontuações a cada rodada, que também</p><p>pode incluir diferentes parâmetros além da pontuação (vitória, empate e derrota),</p><p>como número de jogos e critérios de desempate.</p><p>O sistema de rodízio costuma ser utilizado em competições em grupo úni-</p><p>co ou em mais grupos. Todos esses são definidos pelo regulamento técnico da</p><p>competição. No caso de diferentes grupos, cada um deles deve ter a sua própria</p><p>tabela de rodízio e de classificação.</p><p>O terceiro exemplo de rodízio é o lombardo. Ele pode ser utilizado quando se</p><p>tem um grande número de equipes e pouco tempo disponível para os confron-</p><p>tos. De acordo com Poit (2006, p.156), no rodízio lombardo, “divide-se o tempo</p><p>normal de jogo da modalidade a ser disputada pelo número de jogos de cada</p><p>equipe e organiza-se um rodízio simples entre os participantes”. Por exemplo,</p><p>uma competição de futebol, com tempo de 90 minutos por partida e oito jogos</p><p>por equipe: 90 ÷ 8 = 11 minutos cada partida.</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>Esse tipo de adaptação é comum em eventos esportivos realizados em curto</p><p>período, como em um dia específico ou feriado. Um bom exemplo seria um Tor-</p><p>neio do Dia do Trabalho: várias equipes jogando várias vezes durante o mesmo dia.</p><p>Quando o sistema é baseado em escala, ele tem as opções de ser realizado em</p><p>escada, pirâmide ou funil:</p><p>Escada Pirâmide Funil</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>2</p><p>3</p><p>4 5 6</p><p>7 8 9 10</p><p>11 12 13 14 15</p><p>16 17 18 19 20 21</p><p>22 23 24 25 26 27</p><p>2 3</p><p>4 5 6</p><p>7 8 9 10</p><p>11 12 13 14 15</p><p>16 17 18 19 20 21</p><p>22 23 24 25 26 27</p><p>2</p><p>3</p><p>4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>8</p><p>Figura 5 – Competições em escalas / Fonte: Martins (2018, p. 287).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra, por meio de uma ilustração, o sistema de competições em escalas e seus</p><p>tipos. A escada é caracterizada pela progressão gradual dos competidores através de fases eliminatórias. A pirâ-</p><p>mide apresenta uma hierarquia onde os participantes avançam conforme o desempenho nas fases anteriores. Já o</p><p>funil inicia com muitos participantes que vão sendo reduzidos progressivamente até a fase final. Fim da descrição.</p><p>Esse modelo de sistema é, normalmente, utilizado em esportes individuais, em</p><p>que o atleta/equipe avança a cada etapa de competição:</p><p>“ O processo em escalas permite o progresso do participante de baixo</p><p>para cima, quando determinado competidor desafia o primeiro ou</p><p>segundo participante posicionado imediatamente acima dele [...]</p><p>Para a definição quanto à posição inicial a ocupar na escala, pode-se</p><p>utilizar a ordem de inscrição, sorteio ou a posição no ranking da</p><p>modalidade (MARTINS, 2018, p. 286).</p><p>Como cada modalidade possui sua especificidade, é importante considerar essas</p><p>situações já no regulamento técnico, tanto na ordem de desafios e posição inicial</p><p>quanto nos demais critérios que influenciam o avanço da competição.</p><p>O sistema de disputa de acumulação, apesar de pouco utilizado, é famoso</p><p>por ser utilizado pela NBA, com os play-offs. O seu uso ocorre, normalmente, em</p><p>finais, mas também pode ser utilizado em outros momentos da competição: “seu</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 7</p><p>uso em finais tem um objetivo muito mais comercial do que técnico” (POIT, 2006,</p><p>p. 161). A equipe com melhor campanha recebe a vantagem de disputar um jogo a</p><p>mais “em casa” e, muitas vezes, a disputa ocorre em uma quantidade ímpar de jogos.</p><p>Por fim, há o sistema de combinado ou misto, o qual utiliza diferentes siste-</p><p>mas em uma mesma competição. Como é possível observar até aqui, cada evento</p><p>esportivo possui suas características específicas, e o sistema combinado auxilia a</p><p>adequar a competição a essas particularidades, mesclando diferentes sistemas de</p><p>disputa para atender à necessidade da competição e do evento. A Copa do Mundo</p><p>de Futebol Masculino utiliza um sistema combinado de rodízio em grupos no</p><p>início da competição, e em eliminatória simples na fase final.</p><p>Na organização de eventos esportivos, a perspectiva mercadológica desempe-</p><p>nha um papel essencial, com destaque à necessidade de investimentos financeiros</p><p>tanto públicos quanto privados. Grandes eventos alcançam seu status principal-</p><p>mente devido ao seu potencial de mercado, envolvendo a comercialização de pro-</p><p>dutos, por exemplo, ingressos, merchandising e serviços de canais por assinatura.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de lhe indi-</p><p>car a aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis</p><p>no</p><p>conteúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>EM FOCO</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Os modelos apresentados até aqui orientaram você em relação aos caminhos que</p><p>todas as equipes de organização de evento esportivo percorrem, independente-</p><p>mente da ordem das ações e especificidade do evento. Mesmo que os modelos</p><p>tenham lhe auxiliado, a experiência ainda é o mais precioso dos saberes dentro</p><p>do campo de realização de eventos esportivos. Todos os maiores profissionais</p><p>dessa área já participaram de um primeiro evento, já cometeram equívocos e,</p><p>muito provavelmente, já quiseram esquecer determinado evento.</p><p>Busque conhecer os eventos esportivos que acontecem em sua cidade ou</p><p>região, procure informações sobre as equipes de trabalho e, caso seja de seu in-</p><p>teresse, seja voluntário.</p><p>1</p><p>9</p><p>8</p><p>1. Tenha como pressuposto uma situação hipotética na qual haja uma competição com sete</p><p>equipes e optou-se por utilizar o sistema de eliminatória simples. Assinale a alternativa que</p><p>apresenta a quantidade correta de número de jogos e rodadas que devem acontecer, sem</p><p>considerar uma possível disputa de 3º lugar:</p><p>a) Número de jogos: 6; número de rodadas: 3.</p><p>b) Número de jogos: 7; número de rodadas: 3.</p><p>c) Número de jogos: 3; número de rodadas: 4.</p><p>d) Número de jogos: 6; número de rodadas: 4.</p><p>e) Número de jogos: 5; número de rodadas: 3.</p><p>2. “O regulamento de qualquer evento esportivo competitivo, seja ele torneio, campeonato</p><p>ou desafio, se constitui em uma peça fundamental para um desenrolar justo, organizado e</p><p>dinâmico” (POIT, 2006, p. 167).</p><p>Em relação às características que devem ser consideradas na elaboração de um regula-</p><p>mento, assinale V para Verdadeiro e F para Falso:</p><p>( ) O regulamento de um evento esportivo deve apresentar objetividade.</p><p>( ) O regulamento de um evento esportivo deve ser preciso nos detalhes e informações.</p><p>( ) O regulamento de um evento esportivo deve ter clareza em sua descrição.</p><p>( ) O regulamento de um evento esportivo deve abranger todos os itens relativos ao bom</p><p>andamento do evento.</p><p>( ) O regulamento de um evento esportivo deve ser de uso restrito da equipe de organi-</p><p>zação do evento.</p><p>A sequência correta para a resposta da questão é:</p><p>a) V, V, F, F, F.</p><p>b) V, F, F, V, V.</p><p>c) V, V, V, V, F.</p><p>d) F, V, F, F, F.</p><p>e) F, F, V, F, V.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>9</p><p>9</p><p>3. As junções de todas as equipes de trabalho de um evento formam a Comissão Central Orga-</p><p>nizadora do Evento. Sobre as principais equipes de trabalho, analise as afirmações, a seguir:</p><p>I - A assessoria técnica é responsável pela elaboração da programação, definição de</p><p>locais de competição, acompanhamento dos jogos e competições, homologação de</p><p>resultados e classificação final.</p><p>II - A direção-geral realiza o gerenciamento estratégico e funcionamento geral da competição.</p><p>III - A coordenação de materiais é quem gerencia o uso dos espaços de competição,</p><p>incluindo ginásios, quadras, piscinas, refeitórios e alojamentos.</p><p>IV - A assessoria administrativa trabalha com o trâmite de documentos do evento, como</p><p>inscrições, súmulas, emissão de informativos, controle de cartões e encaminhamentos</p><p>à Justiça Desportiva.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I e IV, apenas.</p><p>b) II, III e IV, apenas.</p><p>c) I, II e IV, apenas.</p><p>d) I e II, apenas.</p><p>e) III e IV, apenas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMARAL, C. M. dos S.; BASTOS, F. C. Perfil do gestor de instalações esportivas do município de</p><p>São Paulo. Revista de Gestão de Negócios do Esporte – RGBE, [s. l.], v. 1, n. 1, p. 50-63, 2016.</p><p>MALLEN, C.; ADAMS, L. J. Gestão de eventos esportivos, recreativos e turísticos: dimensões</p><p>teóricas e práticas. Barueri: Manole, 2013.</p><p>MARTINS, D. J. Q. Planejamento de eventos esportivos e recreativos. Curitiba: Intersaberes,</p><p>2018.</p><p>MELO NETO, F. P. Marketing de eventos. 5. ed. Rio de Janeiro: Sprint, 2007.</p><p>NAKANE, A. Segurança em eventos: não dá pra ficar sem! São Paulo: Aleph, 2017.</p><p>POIT, D. R. Organização de eventos esportivos. São Paulo: Phorte, 2006.</p><p>REZENDE, J. R. Sistemas de disputa para competições esportivas: torneios e campeonatos.</p><p>São Paulo: Phorte, 2007.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Alternativa A.</p><p>Deve-se considerar o número de equipes indicadas, assim, o número de rodadas será sem-</p><p>pre igual à do expoente da potência de 2 que seja igual ou imediatamente superior ao do</p><p>número de participantes, nesse caso 23, e considerando que uma equipe não participa da</p><p>1ª rodada, até a final serão seis jogos.</p><p>2. Alternativa C.</p><p>Apenas a última afirmação é considerada falsa, uma vez que todos os participantes da com-</p><p>petição devem ter acesso direto ao regulamento, para atender aos seus deveres e estarem</p><p>cientes, também, de seus direitos.</p><p>3. Alternativa C.</p><p>A afirmação III está incorreta, pois são considerados materiais tudo aquilo que é utilizado</p><p>para que o evento aconteça, desde material de escritório até bolas, placar, rede e demais</p><p>materiais esportivos. Ginásios, quadras, piscinas, refeitórios e alojamentos são espaços uti-</p><p>lizados que demandam diferentes atenções, então devem ser de responsabilidade de uma</p><p>comissão própria, para atender às demandas dos espaços utilizados nos eventos. As demais</p><p>afirmações estão corretas.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>MARKETING ESPORTIVO</p><p>Entender as diferentes perspectivas do marketing.</p><p>Compreender que o marketing abrange não apenas vendas, mas todo o processo e</p><p>reconhecer a mudança de foco do consumo de produtos esportivos para o consumo</p><p>baseado na visibilidade do esporte.</p><p>Reconhecer o marketing esportivo como uma estratégia e traçar a evolução dele no</p><p>Brasil.</p><p>Associar os valores atribuídos ao esporte à estratégia de marketing.</p><p>Entender o desafio da integração entre estratégias de marketing e ações empreendedoras</p><p>no cenário esportivo brasileiro.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 8</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>Michael Jordan certamente é um dos maiores nomes esportivos de todos os tempos.</p><p>Por causa da sua trajetória esportiva esse reconhecimento já é possível, no entanto</p><p>Jordan é um dos maiores exemplos de marketing esportivo que temos registro.</p><p>Além dos títulos na quadra de basquete, você sabia que ele foi protagonista de</p><p>um filme junto com Pernalonga e Patolino, na década de 1990? Ou, então, que</p><p>ele possui a sua própria linha de tênis da Nike? Muito antes das redes sociais e</p><p>da demanda por produção de conteúdo, um atleta tornou-se personalidade por</p><p>sua performance esportiva e associou a sua imagem a diversas atividades fora das</p><p>quadras, quebrando recordes de vendas em seus produtos e potencializando a</p><p>popularidade do esporte que praticava.</p><p>No início da carreira, Michael Jordan firmou parceria com a Nike para a criação</p><p>de um tênis com seu nome. Naquele momento, o atleta ainda era considerado</p><p>um calouro, uma promessa que estava dando seus primeiros passos. Quando a</p><p>parceria aconteceu, a marca de tênis não era a mais utilizada pelos atletas da liga</p><p>de basquete americana. O primeiro Air Jordan foi lançado em 1985, tornando-se</p><p>sucesso absoluto de vendas, e, hoje, o modelo já conta com mais de 30 versões,</p><p>sendo um dos tênis mais famosos da marca. Nesse exemplo, não só o esporte foi</p><p>utilizado como produto comercial, mas também o atleta.</p><p>Um dos principais vínculos entre marketing e esporte é a forma como o</p><p>consumidor associa o desempenho do time ou atleta a produtos de consumo.</p><p>Michael Jordan foi apenas um dos diversos exemplos de sucesso entre a paixão</p><p>pelo esporte/atleta e seu potencial de consumo comercial.</p><p>Antes de darmos sequência a essa discussão, você está convidado a ouvir mais</p><p>um episódio do nosso podcast, em que conversaremos sobre marketing espor-</p><p>tivo. Vamos lá? Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente</p><p>virtual de aprendizagem.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>O marketing abrange um conceito de processos que aproximam o consumidor</p><p>de determinado produto, visando a atender às suas necessidades, as quais sur-</p><p>gem por meio da demanda diária por produtos</p><p>e itens básicos na rotina. Esses</p><p>produtos e itens também atendem à demanda de necessidades que as próprias</p><p>estratégias de marketing oferecem ao consumidor e as “tornam” necessárias. No</p><p>cenário esportivo, podemos encontrar diversos produtos, desde a prática espor-</p><p>tiva até produtos relacionados a atletas, modalidades, equipes e eventos.</p><p>Essa aproximação entre o mundo esportivo e o seu potencial em produzir</p><p>produtos altamente consumíveis ainda é um campo em início de exploração,</p><p>principalmente no Brasil, onde grandes marcas já investem há um bom tempo</p><p>em marketing esportivo, no entanto as instituições esportivas ainda parecem</p><p>estar na fase inicial desse processo, mas, com vistas a alcançar grandes avanços.</p><p>A profissionalização da gestão esportiva no Brasil ainda pode ser considerada</p><p>algo em processo de desenvolvimento, bem como a utilização de estratégias de</p><p>marketing no cenário esportivo.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Desde a Copa do Mundo de Futebol Masculino até os Jogos Olímpicos e</p><p>Paraolímpicos, cada momento exige um esforço excepcional das equipes</p><p>organizadoras, além de amplo financiamento e apoio político. Esses eventos não</p><p>são apenas espetáculos esportivos, mas também um terreno fértil para explorar</p><p>os aspectos sociais, comerciais e políticos intrinsecamente ligados ao mundo dos</p><p>esportes.</p><p>O esporte, já entendido como um produto consumido em larga escala, também</p><p>pode ser visto sob a ótica do consumo quando se trata de eventos esportivos.</p><p>Perguntas como “Para quem estamos organizando esse evento?” e “Qual retorno</p><p>esperamos obter com sua realização?” permeiam as mentes dos organizadores,</p><p>influenciando diretamente as estratégias adotadas.</p><p>Assim, o poder do esporte não está apenas em seu valor como entretenimento,</p><p>mas como catalisador de emoções, identidades e conexões que transcendem</p><p>fronteiras e unem o mundo em torno de uma paixão comum.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>CONCEITO DE MARKETING</p><p>Para compreendermos melhor como o marketing é desenvolvido no cenário es-</p><p>portivo, é preciso analisar os conceitos que lhe são atribuídos, sempre lembrando</p><p>que o marketing é uma ferramenta da área administrativa e que os conceitos</p><p>apresentados aqui apenas nos introduzem a pensar em sua aproximação com a</p><p>área esportiva. Para uma análise mais específica, seria necessário um aprofun-</p><p>damento teórico que não nos cabe nesse momento, mas é importante reforçar</p><p>a importância das ferramentas administrativas para ações do campo esportivo,</p><p>no mesmo sentido de sua importância em todo o âmbito da gestão esportiva.</p><p>Alguns autores apresentam dois caminhos para a conceitualização de mar-</p><p>keting. O primeiro caminha para uma vertente social, na qual o marketing está</p><p>associado à divulgação de uma ideia, voltada ao campo comercial ou não. Já o</p><p>segundo caminho o identifica a partir de uma vertente totalmente comercial, a</p><p>qual é chamada de marketing gerencial:</p><p>“ De acordo com uma definição social, marketing é um processo so-</p><p>cietal por meio do qual indivíduos e grupos obtêm aquilo de que ne-</p><p>cessitam e que desejam com a criação, a oferta e a livre negociação de</p><p>produtos e serviços. Nas definições gerenciais, o marketing geralmen-</p><p>te é descrito como ‘a arte de vender produtos’ (KOTLER, 2005, p. 6).</p><p>Para a Associação Americana de Marketing, o conceito deve estar associado à</p><p>ação de vendas, e não somente na venda, ao entenderem que ele abrange todo o</p><p>processo “para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para</p><p>clientes, clientes, parceiros e a sociedade em geral” (AMA, [20--?], on-line, tra-</p><p>dução nossa). Nesse sentido, a definição de marketing torna-se mais abrangente e</p><p>nos faz compreender que suas ferramentas devem estar direcionadas a diferentes</p><p>ações e não somente à venda do produto.</p><p>Para a definição de marketing esportivo, é comum utilizar o esporte como</p><p>ferramenta de promoção da empresa. Segundo Morgan e Summers (2015, p. 9),</p><p>“trata-se de tomada estratégica de decisões para incorporar o esporte como um</p><p>veículo na estratégia de marketing da empresa”.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Ao iniciar a aproximação do marketing com o cenário esportivo, é preciso</p><p>reforçar a ideia de que existe o consumo de produtos esportivos (competições,</p><p>tênis, bolas, camisas, entre outros) e o consumo de produtos a partir da visibili-</p><p>dade do esporte (bebidas, instituições financeiras, lojas e demais empresas que</p><p>não trabalham especificamente com algo relacionado à prática esportiva). É essa</p><p>segunda forma de consumo que se inicia no cenário esportivo nacional, com</p><p>grandes marcas de diferentes produtos associando-se a equipes esportivas e a</p><p>atletas, como forma de promoção social, uma vez que essas marcas compreen-</p><p>deram a visibilidade que o esporte tem no país.</p><p>Um dos maiores exemplos é a associação da Coca-Cola com o jogador Zico,</p><p>já no início da década de 1980, quando o atleta se tornou garoto propaganda da</p><p>marca de refrigerante, ou seja, o jogador de futebol não precisava ficar restrito à</p><p>propaganda de material esportivo, pois as marcas estavam interessadas em sua</p><p>popularidade, e não em sua função.</p><p>The Last Dance</p><p>A série conta a história da trajetória de Michael Jordan no bas-</p><p>quete e da temporada do sexto título da NBA conquistado</p><p>pelo Chicago Bulls em 1998, tendo Jordan, já veterano, como</p><p>principal jogador da equipe. Apesar de enfatizar os seis títulos</p><p>do Chicago Bulls em oito anos, os episódios da série relatam</p><p>o início da carreira de Jordan até sua consolidação enquanto</p><p>fenômeno esportivo dentro de quadra e enquanto fenômeno</p><p>comercial fora dela.</p><p>Refletindo sobre a história: a figura de Jordan potencializou</p><p>não somente a modalidade basquete, mas diferentes produtos</p><p>relacionados a ela, desde tênis e roupas, até a procura pela</p><p>compra de canais que realizam a transmissão de jogos da NBA.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>Ainda na década de 1980, o voleibol, certamente, foi uma das modalidades res-</p><p>ponsáveis pela impulsão do marketing esportivo no Brasil:</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>“ Presidente da Confederação Brasileira de Vôlei desde 1975, Carlos</p><p>Arthur Nuzman almejava uma gestão moderna e revolucionária</p><p>dentro da indústria do esporte tendo como base os Estados Uni-</p><p>dos e Europa, de tal modo lutou contra as imposições impostas</p><p>pelo CND como o uso de propaganda nos uniformes dos times</p><p>brasileiros. Nuzman propagava que parcerias entre clubes e em-</p><p>presas poderiam criar um mercado forte e competitivo para o vôlei</p><p>brasileiro, através da associação da marca da empresa ao esporte</p><p>(SEGATELLI; LIMA, 2016, p. 5).</p><p>Após um período de intensas solicitações, o Conselho Nacional de Desporto</p><p>liberou a criação de clube empresa, o que contribuiu para ampliar as ações e vín-</p><p>culos entre grandes empresas e equipes esportivas. Um dos casos pioneiros dessa</p><p>relação mais empresarial entre instituições esportivas e empresas foi a parceria</p><p>entre Palmeiras e Parmalat, nos anos de 1990, período em que o cenário esportivo</p><p>passava por grandes transformações relacionadas à profissionalização da gestão</p><p>esportiva e às parcerias com a iniciativa privada:</p><p>“ A associação entre o clube e a empresa não se resumia em um con-</p><p>trato de patrocínio, tratava-se de um modelo de co-gestão, no qual</p><p>a Parmalat participava diretamente das decisões do departamento</p><p>de futebol do Palmeiras e possuía, inclusive, direitos integrais sobre</p><p>o passe de determinados jogadores (GIDARO, 2016, p. 3).</p><p>De acordo com Poit (2006, p. 57), “os valores atribuídos ao esporte, tais como</p><p>arrojo, saúde, além das conquistas pessoais de muitos atletas fazem do marketing</p><p>esportivo uma ponte para relacionar esses valores à empresa, marca ou produto”.</p><p>Segundo o autor, além desse aspecto, o empresariado observou que o investimen-</p><p>to em atividades que não eram diretamente relacionadas ao seu produto poderia</p><p>ter um papel importante para a divulgação desse e, até mesmo, para a divulgação</p><p>da empresa, “ajudando a construir uma imagem vitoriosa e de sucesso” (POIT,</p><p>2006, p. 57), e a integrar o investimento em marketing esportivo dentro do pla-</p><p>nejamento estratégico</p><p>das empresas.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Inicialmente, o esporte era promovido por clubes sociais, onde os próprios praticantes</p><p>financiavam a sua prática. Com o avançar do tempo e a profissionalização esportiva,</p><p>a perspectiva de financiamento sofreu alterações e passou a contar com patrocínios e</p><p>recursos públicos. Podemos dizer que a primeira ferramenta de marketing de grande</p><p>repercussão no Brasil foram os eventos, por meio de competições e jogos.</p><p>Poit (2006) nos apresenta alguns objetivos do marketing esportivo a partir da</p><p>instituição esportiva e, também, do esporte como meio de divulgação:</p><p>Com o passar dos anos e a profissionalização das instituições esportivas, esse pro-</p><p>cesso começou a ser utilizado também pelas próprias instituições e não somente por</p><p>grandes empresas que se associavam a ela. A visibilidade e o grande consumo de</p><p>eventos ampliaram o repertório de produtos a partir do momento em que as institui-</p><p>ções buscaram diferentes fontes de recursos financeiros e passaram a compreender</p><p>que a marca esportiva (equipe, clube, atleta ou competição) poderia ofertar diferentes</p><p>produtos ao consumidor, gerando novas possibilidades lucrativas para a instituição.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>.</p><p>.</p><p>.</p><p>.</p><p>.</p><p>6. Agregar valores à marca e/ou à</p><p>imagem.</p><p>7. Aumentar o reconhecimento</p><p>por parte do público.</p><p>8. Conferir credibilidade à marca</p><p>e/ou à imagem.</p><p>Figura 1 – Objetivos do marketing esportivo</p><p>Fonte: Poit (2006, p. 57).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma ilustração colorida de um troféu grande, o qual simboliza a conquista</p><p>do objetivo sendo alcançada. Junto ao troféu, há uma equipe interagindo, com todos trabalhando, juntos, para</p><p>alcançar o sucesso. Ao redor da ilustração, estão os oito objetivos do marketing esportivo: “1. Fortalecimento da</p><p>imagem (atleta, produto ou empresa)”; “2. Fortalecimento da marca (produto ou empresa)”; “3. Retorno de mídia</p><p>espontânea”; “4. Conquista e manutenção de mercado”; “5. Servir como ferramenta de comunicação”; “6. Agregar</p><p>valores à marca e/ou à imagem”; “7. Aumentar o reconhecimento por parte do público”; “8. Conferir credibilidade</p><p>à marca e/ou à imagem”.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>Se utilizarmos o futebol, que é a modalidade com maior representatividade no</p><p>país, a principal estratégia de marketing das equipes, por muitos anos, eram os</p><p>jogos, transmitidos por rádio e televisão. A partir desses eventos, o clube divulga-</p><p>va seus patrocinadores e incentivava os torcedores e simpatizantes a adquirirem a</p><p>camisa da equipe, a qual, por muito tempo, foi o principal produto comercializa-</p><p>do por diversas equipes. Contudo sabemos que o evento esportivo não é o único</p><p>produto que pode ser explorado. Dentro dessa perspectiva, é importante destacar</p><p>outro termo muito associado ao marketing e que também deve ser explorado no</p><p>cenário esportivo: o empreendedorismo.</p><p>A necessidade de obter recursos financeiros traça novos caminhos dentro da</p><p>gestão esportiva. A paixão pelo esporte pode ser um dos principais trunfos para</p><p>tornar esse esporte um produto com muito potencial comercial. A necessidade</p><p>de acompanhar a equipe, o atleta, e tornar-se agente integrante daquele contexto</p><p>de time e grupo potencializa o consumo dos mais diversos produtos esportivos.</p><p>Esse vínculo e devoção, principalmente dos torcedores e praticantes amadores,</p><p>chama atenção de grandes marcas esportivas e não esportivas, que passam a pa-</p><p>trocinar o esporte não apenas como incentivadoras, mas também por observar</p><p>a repercussão desse cenário social.</p><p>Além da popularidade da modalidade, a popularidade da marca da insti-</p><p>tuição começa a ser incorporada nas estratégias de marketing e, de acordo com</p><p>Gidaro (2016, p. 4):</p><p>“ O aumento da participação corporativa no esporte é simultâneo</p><p>a tomada de consciência das entidades esportivas sobre o fato de</p><p>que é preciso zelar pelo valor de sua marca ou nome [...] para assim</p><p>receber investimentos e gerar negócios.</p><p>Na tentativa de esclarecer a relação de troca entre produto e cliente, Rocco Júnior et</p><p>al. (2021) elaboraram um fluxograma para compreender essa relação, no mercado</p><p>esportivo, como um mercado de demandas específicas, amplas e mais específicas:</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Mercado esportivo</p><p>Expectativas</p><p>Benefícios</p><p>Utilidades</p><p>Satisfação pelo/</p><p>no esporte</p><p>Produtos</p><p>Serviços</p><p>Informações</p><p>Experiências</p><p>Produtos</p><p>Necessidades</p><p>Desejos</p><p>Demandas por</p><p>produtos</p><p>esportivos</p><p>Figura 2 – Mercado esportivo</p><p>Fonte: Rocco Júnior et al. (2021, p. 67).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um fluxograma que apresenta o relacionamento de troca no mercado</p><p>esportivo como um mercado de demandas específicas e amplas. No centro, dentro de uma seta grande com duas</p><p>pontas voltadas à esquerda e à direta, está a seguinte relação de termos: “Expectativas, Benefícios, Utilidades,</p><p>Satisfação pelo/no esporte”. À esquerda dessa seta, dentro de um círculo, está a seguinte relação de termos:</p><p>“Necessidades, Desejos, Demandas por produtos esportivos”. À direita dessa seta, dentro de um círculo, está a</p><p>seguinte relação de termos: “Produtos, Serviços, Informações, Experiências, Produtos”.</p><p>A partir da ideia que os autores retratam no fluxograma, observamos que produ-</p><p>tos, serviços, informações e experiências são pensados de acordo com as expecta-</p><p>tivas dos consumidores, os benefícios que eles podem ter, a utilidade e satisfação</p><p>do consumidor com a ação. Podemos reforçar que, atualmente, a ação de atender</p><p>aos desejos dos consumidores a partir de experiências que lhes causem satisfação</p><p>tem sido muito utilizada, por exemplo, um pacote de visitação em um estádio</p><p>de futebol. O estádio sempre esteve ali, mas o torcedor, muitas vezes, não tem</p><p>acesso a ele fora dos horários de jogos e, também, por causa da restrição de acesso</p><p>a diversos pontos do local, então, essa experiência passa a ser comercializada.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>CONCEITUANDO EMPREENDEDORISMO</p><p>A aproximação entre estratégias de marketing e ações empreendedoras talvez seja</p><p>um dos maiores desafios do cenário esportivo brasileiro atual. Não somente por</p><p>ainda ser um campo com muito potencial a ser explorado, mas também por ser</p><p>um campo muito associado à tradição e a questões que fogem à racionalidade e</p><p>esbarram na paixão pelo clube ou modalidade.</p><p>Para Baggio e Baggio (2014), o brasileiro é um dos povos que apresentam</p><p>maior potencial empreendedor, no entanto os autores ressaltam que essa pers-</p><p>pectiva empreendedora é causal e pouco explorada:</p><p>“ O Brasil é atualmente um dos países onde poderia haver uma gran-</p><p>de explosão empreendedora. Só os brasileiros têm poder para que</p><p>isso aconteça. Para tanto, deve-se superar um certo número de</p><p>obstáculos. Pode-se identificar pelo menos seis deles: O primeiro</p><p>deles é o da autoconfiança; o segundo obstáculo é uma consequên-</p><p>cia do primeiro e consiste na falta de confiança que existe entre os</p><p>brasileiros; o terceiro é a necessidade de desenvolver abordagens</p><p>próprias ao Brasil, que correspondem às características profundas</p><p>da cultura brasileira; o quarto diz respeito à disciplina, ela se torna</p><p>a condição da superação dos três primeiros obstáculos; o quinto se</p><p>refere à necessidade de compartilhamento e o último obstáculo é o</p><p>da burocracia (BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 26, grifo nosso).</p><p>Empreender é arriscar, investir e apostar em uma ideia que precisa ser bem</p><p>estruturada e pensada para minimizar os riscos desse investimento. Nesse sen-</p><p>tido, “empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio</p><p>para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calcula-</p><p>dos” (BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 27). Contar com</p><p>profissionais para esse processo é um fator básico à</p><p>realização do trabalho e, como já mencionado nes-</p><p>ta disciplina, o esporte brasileiro ainda está em fase</p><p>inicial de profissionalização de sua gestão.</p><p>Nas definições de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguin-</p><p>tes aspectos referentes ao empreendedor:</p><p>Empreender é</p><p>arriscar, investir e</p><p>apostar em uma</p><p>ideia</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>T</p><p>,</p><p>Figura</p><p>3 – Aspectos sobre o empreendedor / Fonte: Baggio e Baggio (2014, p. 27).</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra uma ilustração colorida que destaca os aspectos sobre o empreendedor.</p><p>No centro, há uma figura humana representando o empreendedor, à esquerda, há um círculo com o seguinte</p><p>texto: “Nas definições de empreendedorismo, encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao</p><p>empreendedor:”. À direita, onde há os aspectos do empreendedor, lê-se: “1. Tem iniciativa para criar um novo</p><p>negócio e paixão pelo que faz. 2. Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o ambiente</p><p>social e econômico onde vive 3. Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar”.</p><p>Portanto, investir em novos produtos, buscar novas formas de relacionamento</p><p>com o torcedor/consumidor/cliente ainda gera muita desconfiança por parte das</p><p>instituições esportivas. É importante, porém, frisar: o mercado exige que novos</p><p>caminhos sejam percorridos pelas instituições esportivas e, mesmo aquelas que</p><p>sempre seguiram o tradicional marketing através de venda de cotas de patrocínio,</p><p>hoje em dia, já entenderam a necessidade de buscar caminhos diferentes, o que,</p><p>muitas vezes, lhes faltam é a coragem e o auxílio profissional.</p><p>Um viés importante a ser destacado é o crescimento de empresas especializadas</p><p>em marketing esportivo, o que contribui para o aumento da oferta de propostas e</p><p>possibilidades de ações junto às instituições esportivas. A indústria do esporte, que</p><p>sempre foi enorme devido à sua popularidade, cresce a cada ano, aumentando a</p><p>oferta de produtos, serviços e experiências ao consumidor, movimentando a eco-</p><p>nomia, anualmente, com altos valores.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>De acordo com Segatelli e Lima (2016, p. 10), no que tange aos produtos ofere-</p><p>cidos por esse segmento da indústria:</p><p>“ Cerca de 68% resulta das vendas de materiais esportivos, outros</p><p>26% são gerados diretamente com os serviços esportivos, como por</p><p>exemplo, academias e clubes, além de investimentos e patrocínios</p><p>no esporte profissional, entre outros.</p><p>NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO</p><p>Os mesmos autores ainda reforçam que o potencial comercial atrelado ao esporte</p><p>e o crescimento das ações de marketing nessa área possibilitaram a criação de três</p><p>novos segmentos de mercado a serem explorados nos últimos anos: o segmento</p><p>da indústria da prática esportiva, o segmento da indústria da produção esportiva</p><p>e o segmento da indústria da promoção esportiva (SEGATELLI; LIMA, 2016).</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Par</p><p>espor</p><p>espec</p><p>Figura 4 – Segmentos de mercado a partir do esporte</p><p>Fonte: adaptada de Segatelli e Lima (2016), Pitts e Stotlar (2002).</p><p>Descrição da Imagem: na figura, há três quadros com fundo laranja que mostram os segmentos de mercado a</p><p>partir do esporte, as suas definições e imagens de exemplo. O primeiro, à esquerda, é da prática esportiva, com o</p><p>texto: “Participante direto da prática esportiva, como os atletas profissionais e amadores, e aqueles que consomem</p><p>a prática esportiva, como os espectadores que compram os ingressos para acompanhar os eventos”. Na imagem</p><p>de exemplo, há uma fotografia colorida mostrando o cumprimento entre dois tenistas profissionais, durante um</p><p>jogo, em uma quadra de tênis. O quadro do meio é o da produção esportiva, onde está o texto: “Produção a partir</p><p>do esporte tanto para a sua prática (opções de raquete de tênis), como para o seu consumo, a partir de serviços</p><p>(professor de tênis)”. Na imagem ilustrativa, está a fotografia colorida de duas raquetes apoiando duas bolinhas</p><p>de tênis. O quadro à direita é o da a promoção esportiva, com o texto: “Esporte como ferramenta de promoção</p><p>de produtos, ideias ou valores”. Na imagem ilustrativa, há uma fotografia colorida do tenista brasileiro Gustavo</p><p>Kuerten, conhecido como Guga, usando um boné e uma camiseta do Banco do Brasil.</p><p>É possível observar como o cenário esportivo abre diferentes segmentos de ex-</p><p>ploração do mercado e, a partir da prática esportiva mais simples, identifica-se,</p><p>com exemplos conhecidos, influências da indústria esportiva:</p><p>Comprar uma camisa de um time de futebol por causa de determinado atleta,</p><p>comprar pacotes de TV por assinatura para acompanhar competições esportivas,</p><p>incentivar a criança a participar de escolinhas esportivas por entender que o esporte</p><p>é importante para o desenvolvimento dela, entre outras ações presentes em nosso</p><p>cotidiano.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>O esporte apresenta-se como um produto de fácil consumo, como podemos</p><p>observar na categorização dos segmentos, o que também facilita na definição do</p><p>público-alvo e do ponto de venda de cada segmento.</p><p>O consumidor é aquele quem orienta as ações e estratégias de marketing que</p><p>serão realizadas para convencê-lo a consumir determinado produto, dentre essas</p><p>estratégias, a figura do atleta sempre foi uma das ações mais comuns a serem utiliza-</p><p>das, pois, desde a época quando Pelé era um dos prin-</p><p>cipais garoto-propaganda de diferentes marcas nacio-</p><p>nais, as pessoas, além de o reconhecerem por seus feitos</p><p>em campo, também acompanhavam sua vida fora do</p><p>campo, ou seja, o público tem interesse não somente na</p><p>prática esportiva do ídolo, mas também na vida pessoal.</p><p>Atualmente, essa é uma das principais ações de marketing realizadas a partir</p><p>do esporte, junto de situações que ocorrem fora de campo, quadra, tatame ou</p><p>qualquer outro cenário esportivo. As ações sociais e a utilização das redes so-</p><p>ciais por instituições esportivas e atletas podem ser mais interessantes nas ações</p><p>de marketing do que a prática esportiva propriamente dita. Tendências como</p><p>o incentivo à criação de equipes femininas, as campanhas de conscientização</p><p>ou o apoio a causas sociais permeiam o cenário esportivo como segmento de</p><p>promoção através do esporte para ideias e valores que determinadas marcas ou</p><p>instituições optam por promover.</p><p>COMO FAZER O MARKETING ESPORTIVO ACONTECER?</p><p>Após realizarmos a associação do marketing com o cenário esportivo nacio-</p><p>nal, é preciso pensar em como utilizar/fazer o marketing esportivo acontecer</p><p>na gestão esportiva. O gestor já trabalha com ações de marketing, mesmo que</p><p>ele não reconheça que seja uma ação estratégica. É possível citar, dentre as ações</p><p>mais comuns, os patrocínios com exposição da marca dos patrocinadores nos</p><p>locais de competição e no uniforme dos atletas. Muito provavelmente, essa seja</p><p>a estratégia mais comum na qual patrocinador paga para ter sua marca exposta.</p><p>Os eventos seguem essa lista de ações e, possivelmente, essa ação mencionada</p><p>é uma das principais estratégias de divulgação da equipe e seus patrocinadores.</p><p>Quando menciono eventos, refiro-me à competição propriamente dita.</p><p>O consumidor</p><p>é aquele quem</p><p>orienta as ações</p><p>e estratégias de</p><p>marketing</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Nossa área de estudo sobre a gestão esportiva abrange diferentes níveis de</p><p>performance, ou seja, desde as instituições com mais recursos, voltadas ao esporte</p><p>profissional e a grandes empresas do setor esportivo, até as instituições menores</p><p>e de função pública ou social. Como a realidade do cenário brasileiro ainda é</p><p>composta, em sua maioria, por instituições com uma gestão frágil ou em processo</p><p>inicial de profissionalização, é importante abordar temas que orientem o trabalho</p><p>para essa profissionalização. Sobre o tema de marketing esportivo, quais são as</p><p>ações que podem ser aplicadas como estratégia para a instituição? Como fazer o</p><p>marketing esportivo acontecer no esporte amador, de formação e social?</p><p>Os meios de comunicação, como jornais, revistas, televisão e internet, ainda não</p><p>são os maiores meios de divulgação da indústria esportiva no Brasil, inclusive</p><p>o rádio tem, ainda, seu papel fundamental na divulgação esportiva, principal-</p><p>mente em escalas menores, como no esporte amador.</p><p>A televisão teve destaque notável a partir dos anos de 1980, além dos progra-</p><p>mas esportivos diários e semanais nos canais de TV abertos, também foi notável</p><p>o avanço da mídia esportiva</p><p>através do surgimento de canais pagos de programa-</p><p>ção exclusivamente esportiva e do sistema pay-per-view, no qual o cliente paga</p><p>para ver um conteúdo específico (SEGATELLI; LIMA, 2016).</p><p>Atualmente, a televisão ainda ocupa papel fundamental no marketing es-</p><p>portivo e demonstra ser um segmento já consolidado, no entanto, nos últimos</p><p>anos, a internet vem abrindo novas oportunidades de mídia, tornando-se mais</p><p>barata para muitas marcas e também mais acessível, para que a própria instituição</p><p>esportiva consiga trabalhar com suas estratégias de divulgação da marca.</p><p>O futebol ainda é o esporte com maior visibilidade televisiva no Brasil, portanto, é</p><p>o que possui mais facilidade em conquistar marcas patrocinadoras. Outras moda-</p><p>lidades não conseguem tantas oportunidades, principalmente na televisão aberta,</p><p>no entanto elas vêm encontrando na internet um canal promissor para divulgação</p><p>de sua marca e dos patrocinadores, além de esse meio ser uma forma de tornar</p><p>ainda mais forte o vínculo com o torcedor.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>O processo de compreender que a instituição (equipe, clube, time) deve ser con-</p><p>siderada uma marca abre diversas possibilidades para “explorar a marca” da pró-</p><p>pria instituição. No exemplo do futebol, mas que pode ser utilizado às demais</p><p>modalidades, Santos (2014, p. 2) afirma que:</p><p>“ Os clubes do país estão cada vez mais criando estratégias e ações de</p><p>marketing, pois estão enxergando uma grande oportunidade de va-</p><p>lorizar suas marcas e conseguir recursos, junto às empresas que pa-</p><p>trocinam o esporte e também com aproximação de seus torcedores.</p><p>O licenciamento de produtos exclusivos da equipe e os programas de sócio-tor-</p><p>cedor são exemplos simples de exploração da marca da equipe como uma fonte</p><p>de renda para a instituição.</p><p>“ O marketing esportivo, ao associar a imagem do atleta, do clube e</p><p>do esporte em geral à marca, produto e nome da empresa patroci-</p><p>nadora, torna-se um elemento decisivo na estratégia de valorização,</p><p>divulgação e, se necessário, rejuvenescimento da marca/produto.</p><p>Ao assim proceder, o esporte contribui para preservar o que há de</p><p>mais importante para qualquer empresa nos dias atuais: a sua ima-</p><p>gem (MELO NETO, 1995, p. 26).</p><p>A citação de Melo Neto, publicada em 1995, atualmente, pode ser estendida</p><p>para a atuação da própria instituição esportiva. O que antes era pensado apenas</p><p>pela empresa patrocinadora, agora é pensado pelo próprio clube/equipe/time,</p><p>pois os meios de divulgação tornaram-se mais acessíveis, e o torcedor começou</p><p>a ser compreendido como um consumidor dos eventos, produtos licenciados e</p><p>benefícios dos programas de sócio-torcedor, bem como consumidor do vínculo</p><p>com a instituição, o que a torna interessante aos patrocinadores.</p><p>Novos caminhos começam a ser explorados visando à divulgação da marca a</p><p>partir do segmento de promoção esportiva, como o surgimento de influenciadores</p><p>digitais no cenário esportivo e também de ações sociais realizadas por atletas e suas</p><p>instituições esportivas. A promoção de ideias e valores atrelados à marca da insti-</p><p>tuição vem recebendo muita atenção como estratégia de marketing, pois coloca a</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>instituição em evidência e, consequentemente, seus patrocinadores e produtos pró-</p><p>prios. Nesse ponto, podemos voltar a frisar a ideia proposta por Melo Neto (1995)</p><p>em relação à preservação da imagem da instituição (esportiva ou do patrocinador).</p><p>A tradução literal para branded contend é “conteúdo da marca”, ação de marketing</p><p>que vem aparecendo com frequência no cenário esportivo brasileiro, com vistas</p><p>a promover determinado produto ou marca. Como exemplo dessa ação, recente-</p><p>mente, uma empresa de gás, patrocinadora de uma equipe de basquete do NBB,</p><p>utilizou o jogo para promover um novo produto de entrega rápida de botijão de</p><p>gás. Em resumo, uma empresa sem finalidade esportiva apostou na visibilidade de</p><p>um jogo de basquete para divulgar seu produto, alicerçando a parceria da institui-</p><p>ção esportiva com seu patrocinador através de uma ação de marketing.</p><p>APROFUNDANDO</p><p>O marketing esportivo dentro das instituições acompanha o avanço da profis-</p><p>sionalização da gestão esportiva. Lima et al. (2016), em pesquisa sobre o futebol</p><p>paulista, relatam algumas ações que estão auxiliando no avanço do marketing</p><p>esportivo e da profissionalização da gestão dos clubes nacionais, como a revita-</p><p>lização de antigos estádios para eventos esportivos internacionais (como a Copa</p><p>das Confederações em 2013, e a Copa do Mundo de 2014) promovida por alguns</p><p>clubes, que investiram em grandes reformas mesmo sem terem seus estádios</p><p>utilizados pelos eventos, como o Grêmio e o Palmeiras. Outra ação importante</p><p>abrange diretamente a profissionalização da gestão esportiva com a:</p><p>“ [...] contratação de profissionais especializados para dirigir o de-</p><p>partamento de marketing dos clubes brasileiros, a exemplo do que</p><p>já acontece nos clubes europeus, ampliando sua fonte de receita, o</p><p>que permite, inclusive, a manutenção ou o retorno de alguns dos</p><p>melhores atletas para os times nacionais (LIMA et al., 2016, p. 182).</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>A renovação dos estádios e a realização de eventos internacionais proporcionam</p><p>um cenário de modernização do esporte no Brasil, o que parece contribuir para</p><p>que as instituições mais antigas invistam em novas estratégias de gestão para</p><p>acompanhar o mercado e não tornarem suas equipes/marcas obsoletas e pouco</p><p>atrativas a investidores, atletas e patrocinadores.</p><p>Quando menciono o termo “instituições esportivas”, quero dizer que a elas</p><p>também competem as confederações e federações esportivas, as quais são extre-</p><p>mamente representativas no cotidiano de suas modalidades e, também, exemplos</p><p>para clubes e equipes no que tange à gestão de uma instituição. No Brasil, as</p><p>confederações e federações, muitas vezes, recebem grande parte de seus recursos</p><p>a partir de fontes de recursos públicos, o que as conduzem (ou deveria conduzir)</p><p>a processos de transparência e profissionalização da gestão.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>A Confederação Brasileira de Voleibol é considerada uma das pioneiras no trabalho</p><p>com o marketing esportivo, a partir do vínculo de suas equipes e competições com</p><p>empresas privadas, e da profissionalização de sua gestão.</p><p>Outro estudo relevante que relaciona a gestão da instituição com o desempenho da</p><p>equipe e suas ações de marketing está relacionado ao basquetebol. A Liga Nacional</p><p>de Basquete vem tentando remodelar a gestão esportiva do basquete brasileiro e o</p><p>cenário da modalidade no país, buscando resgatar a sua prática e prestígio.</p><p>Minotti et al. (2015) realizaram um estudo comparativo entre as estratégias de</p><p>marketing utilizadas pela Liga de Basquete Norte-Americana (NBA) e a Brasileira</p><p>(LNB) a partir dos grupos de interesses (stakeholders) e, também, dentro desse estu-</p><p>do, é possível identificar as diferenças comparativas entre as instituições, diferenças</p><p>essas que influenciam diretamente os objetivos e resultados de cada instituição.</p><p>STAKEHOLDERS NBA LNB</p><p>Equipes</p><p>Formato de franquias, onde as</p><p>mesmas possuem forte influências</p><p>nas decisões dos processos e são</p><p>gerenciadas por gestores profissio-</p><p>nais que visam aos lucros.</p><p>Clubes ou associações que</p><p>visam à promoção e ao de-</p><p>senvolvimento do esporte.</p><p>Com a criação da LNB,</p><p>ganharam mais espaço nas</p><p>decisões, mas sofrem forte</p><p>influência da instituição</p><p>reguladora.</p><p>Atletas</p><p>Possuem teto e piso salarial. São</p><p>profissionais e possuem partici-</p><p>pação nos lucros da Liga. São um</p><p>forte produto de divulgação, com</p><p>marcas, nomes, números persona-</p><p>lizados e sindicato próprio.</p><p>São amadores, apenas</p><p>com contrato de trabalho</p><p>sem piso ou teto. Hoje pos-</p><p>suem sua marca explorada</p><p>para evidenciar a Liga. Não</p><p>possuem sindicato nem</p><p>participação nos lucros da</p><p>Liga.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>STAKEHOLDERS NBA LNB</p><p>Gestores</p><p>São profissionais, acionistas e de-</p><p>sempenham papel fundamental na</p><p>organização da Liga. Negociação</p><p>de contratos, renovação dos atletas</p><p>e controle da inflação do mercado</p><p>mantendo</p><p>piso e teto salarial.</p><p>São amadores e amantes</p><p>do esporte, abnegados.</p><p>Agem como podem</p><p>para se organizar, captar</p><p>recursos à manutenção da</p><p>equipe.</p><p>Público</p><p>Exercem forte influência, como</p><p>venda de ingressos antecipados,</p><p>carnês para a temporada, entre</p><p>outros. Tem mercado direto com a</p><p>aquisição de produtos licenciados</p><p>pela Liga, como camisetas, bonés,</p><p>flâmulas etc. que giram o mercado</p><p>(mais recursos para a Liga).</p><p>Poucos ginásios cobram en-</p><p>trada. Não existe distribuição</p><p>de material promocional das</p><p>equipes participantes. Fre-</p><p>quentam nossos estádios</p><p>com produtos NBA e não da</p><p>nossa Liga.</p><p>Quadro 1 – Comparativo entre NBA e LNB em relação aos seus principais stakeholders</p><p>Fonte: Minotti et al. (2015, p. 110).</p><p>Diferentemente do futebol, que já possui, historicamente, muita visibilidade e</p><p>mídia, outras modalidades esportivas necessitam de alto rendimento e bons re-</p><p>sultados para obter notória visibilidade e, assim, alcançar maior espaço midiá-</p><p>tico. Os exemplos da Confederação Brasileira de Voleibol e da Liga Nacional de</p><p>Basquete nos mostram essa realidade do cenário nacional, em que, muitas vezes,</p><p>é preciso alcançar, primeiro, a notoriedade, para conseguir mais patrocínios e</p><p>investimentos. É nesse processo que a profissionalização da gestão esportiva e</p><p>o planejamento estratégico tornam-se fundamentais para alcançar os objetivos.</p><p>Se a minha equipe não consegue patrocínio, por ter pouca visibilidade, como pos-</p><p>so buscar essa visibilidade por outro caminho que não seja a televisão? Investir</p><p>em publicidade impressa? Em mídia digital? Em transmissões online? No relacio-</p><p>namento com o torcedor? Muitas são as questões para orientar um planejamento</p><p>voltado ao marketing de uma instituição esportiva.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>Assim como em todos os segmentos de mercado, muitas vezes, é preciso ir até o</p><p>“cliente”, os quais seriam, aqui, os torcedores/consumidores e patrocinadores. Deve-</p><p>-se conhecer o seu público para saber o que ofertar ou até mesmo como tornar o seu</p><p>produto desejado por ele. No cenário esportivo, Gonçalves (2021, p. 186) reforça:</p><p>“ Em termos de esporte, primeiramente é preciso considerar que a</p><p>concorrência é muito grande, razão pela qual se torna mais visual a</p><p>comparação por parte do cliente e a rotatividade de clientes. Contu-</p><p>do, o esporte também trabalha com sentimentos e emoções, fatores</p><p>que possibilitam facilmente a fidelização do cliente. Por exemplo,</p><p>não vemos adultos trocarem o time de futebol pelo qual torcem,</p><p>pois, essa decisão está ligada ao sentimento e às emoções.</p><p>Além da alta visibilidade, o esporte também enaltece sentimentos de pertencimen-</p><p>to, paixão e rivalidade, e esses sentimentos, muitas vezes, são incorporados em</p><p>ações de marketing. Dentro dessa perspectiva, Lima et al. (2016, p. 186) reforçam</p><p>tal ideia ao afirmar que uma gestão eficaz pode levar as instituições a obterem</p><p>“ Um processo de sucesso e de geração de receita, já que o que se</p><p>vende são todos os aspectos intangíveis associados a ele como a</p><p>emoção, o entretenimento, o prazer de ‘pertencer’, alinhado a um</p><p>momento de distração que o tira da rotina do dia a dia.</p><p>Uma ferramenta importante que podemos utilizar nesse processo de estruturar</p><p>as ações de marketing da instituição é um plano de marketing, o qual a literatura</p><p>administrativa divide em etapas de planejamento, implementação e controle.</p><p>De acordo com Kotler (2005), o plano de marketing é um importante instrumen-</p><p>to para direcionar e coordenar as ações que serão realizadas, e esse plano deve ser mo-</p><p>nitorado durante todo o seu processo, para agir com ações corretivas, se necessário.</p><p>Um plano de marketing é uma ferramenta muito parecida com o planejamento</p><p>estratégico e com a elaboração de projetos esportivos que já conhecemos nesta</p><p>disciplina. Seu ciclo segue a ordem planejamento, implementação e controle. Dentro</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>desse processo, alguns pontos precisam ser destacados, como: análise inicial da</p><p>situação, definição de público-alvo, objetivos específicos da ação, estratégias e</p><p>táticas a serem utilizadas, orçamento necessário e formas de controle da ação.</p><p>A utilização dessa ferramenta baseia-se na elaboração de um projeto para utili-</p><p>zá-la, projeto esse que deve estar presente no planejamento estratégico da insti-</p><p>tuição. Assim como o plano de marketing, durante esta disciplina, conhecemos</p><p>algumas ferramentas administrativas capazes de auxiliar no trabalho com a ges-</p><p>tão esportiva. Em síntese, são ferramentas para organizar o trabalho.</p><p>Quando temos a definição dos objetivos que buscamos, fica mais fácil pro-</p><p>curar os caminhos corretos e aproveitar as oportunidades que surgem.</p><p>É preciso conhecer o propósito de uma instituição esportiva , estabelecer</p><p>objetivos, planejar ciclos e como o trabalho será conduzido durante esse perío-</p><p>do, elaborar pequenos e grandes projetos, conquistar</p><p>credibilidade através do trabalho bem desenvolvido,</p><p>bem como incentivadores e investidores (torcedores,</p><p>consumidores e patrocinadores).</p><p>“ Todos os tipos de organizações envolvidas no esporte, com ou sem</p><p>fins lucrativos, têm a responsabilidade de agir de maneira positiva para</p><p>atingir o bem-estar social geral de uma comunidade ou país [...] as or-</p><p>ganizações esportivas devem levar em consideração que suas ações, em</p><p>termos de negócios, também podem afetar outras áreas, por meio de</p><p>sua influência social e ambiental (BASTOS et al., 2021, p. 224).</p><p>A responsabilidade junto às ações e estratégias de marketing utilizadas pelas insti-</p><p>tuições esportivas influenciam diretamente a imagem da própria instituição, aliás,</p><p>muito mais a instituição do que o próprio patrocinador que está motivando a ação.</p><p>Quem possui mais visibilidade é a instituição esportiva: no caso negativo da ação,</p><p>certamente, as críticas serão mais direcionadas ao esporte, por ele estar envolvi-</p><p>do com diferentes sentimentos que extrapolam a relação marca/consumidor. Da</p><p>mesma forma que um atleta, ao cometer uma ação negativa perante a sociedade,</p><p>carrega essa crítica também para a instituição esportiva a qual ele está vinculado.</p><p>É preciso conhecer</p><p>o propósito de uma</p><p>instituição esportiva</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 8</p><p>O esporte não necessita da mídia para o seu desenvolvimento ou existência, as</p><p>instituições sim (no que tange ao aspecto financeiro, claro). Gosto de pensar</p><p>que a mídia é quem tem mais dependência do esporte, devido ao volume de</p><p>conteúdo por ele proporcionado e ao vínculo que mantém com os seus consu-</p><p>midores. Quando a instituição esportiva compreende essa lógica de dependência,</p><p>ela consegue avançar em termos de estratégias de marketing e gestão esportiva.</p><p>Para expandir seus conhecimentos sobre o assunto abordado, gostaria de indicar a</p><p>aula preparada especialmente para você. Recursos de mídia disponíveis no con-</p><p>teúdo digital do ambiente virtual de aprendizagem.</p><p>EM FOCO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Ao ingressar no universo do marketing esportivo, é crucial para você, acadêmi-</p><p>co, ir além dos conceitos teóricos introdutórios, entendendo a aplicação prática</p><p>dessas ideias no dinâmico cenário profissional. A compreensão profunda das</p><p>ferramentas administrativas é essencial, pois proporciona uma base sólida para</p><p>a futura atuação no campo esportivo.</p><p>A dualidade entre a abordagem social e comercial do marketing se destaca,</p><p>exigindo que os profissionais estejam aptos a aplicar estratégias tanto voltadas à</p><p>divulgação de ideias quanto ao contexto gerencial comercial. A amplitude do con-</p><p>ceito de marketing deve ser internalizada, ir além da simples venda de produtos</p><p>e, assim, englobar a criação, a comunicação, a entrega e troca de ofertas de valor.</p><p>No âmbito específico do marketing esportivo, é fundamental analisar as estra-</p><p>tégias que envolvem a tomada estratégica de decisões para incorporar o esporte</p><p>como um veículo na estratégia de marketing da empresa. Exemplos práticos,</p><p>como a associação de marcas a equipes e atletas, evidenciam como a visibilidade</p><p>do esporte pode ser uma ferramenta poderosa</p><p>à promoção social e comercial.</p><p>A profissionalização das instituições esportivas traz consigo a necessidade crescente</p><p>de empreendedorismo. Você deve compreender como essa prática tornou-se</p><p>crucial para enfrentar os desafios e identificar oportunidades de negócios no cenário</p><p>esportivo. A integração entre estratégias de marketing e ações empreendedoras é um</p><p>dos maiores desafios, especialmente no contexto brasileiro, no qual o tradicionalismo</p><p>e a paixão pelo esporte influenciam significativamente o marketing esportivo.</p><p>Superar obstáculos é parte integrante do processo empreendedor, sendo essencial</p><p>identificar e enfrentar desafios, como: autoconfiança e falta de confiança entre</p><p>os brasileiros, necessidade de abordagens específicas à cultura local, disciplina,</p><p>compartilhamento e burocracia. A adoção de riscos calculados e a compreensão</p><p>da profissionalização da gestão esportiva são pontos-chave para garantir sucesso</p><p>nesse mercado em constante evolução.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. A partir do conteúdo estudado sobre a conceitualização de marketing esportivo, é correto</p><p>o que se afirma em:</p><p>a) O marketing esportivo acontece por meio da propaganda realizada em eventos espor-</p><p>tivos.</p><p>b) O marketing esportivo acontece quando são utilizadas estratégias que envolvam o es-</p><p>porte como ferramenta de marketing de determinada empresa.</p><p>c) O marketing esportivo acontece através do vínculo entre torcedor e empresa.</p><p>d) O marketing esportivo é desenvolvido a partir da relação de proximidade entre atleta e</p><p>torcedor voltada a consumir determinado produto ofertado.</p><p>e) O marketing esportivo ainda é uma ação que não ocorre no cenário brasileiro devido à</p><p>pouca profissionalização da gestão das instituições esportivas.</p><p>2. Se entendermos que “o marketing esportivo é uma importante fonte de fortalecimento de</p><p>uma marca” e “a marca é uma variedade de elementos que identificam produtos e serviços,</p><p>e os diferencia da concorrência” (SEGATELLI; LIMA, 2016, p. 57), quais objetivos as institui-</p><p>ções esportivas podem alcançar visando à promoção de sua marca? Leia as afirmações,</p><p>a seguir:</p><p>I - Fortalecimento da imagem (atleta, produto ou empresa).</p><p>II - Credibilidade à marca e/ou à imagem.</p><p>III - Retorno de mídia espontânea.</p><p>IV - Troca de mercado e público-alvo.</p><p>Está correto o que se afirma em:</p><p>a) I, II e IV, apenas.</p><p>b) III e IV, apenas.</p><p>c) I, III e IV, apenas.</p><p>d) I, II e III, apenas.</p><p>e) I e II, apenas.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>8</p><p>3. Sobre o esporte como segmento de mercado, leia, com atenção, o trecho, a seguir:</p><p>“[...] o produto central – espetáculo esportivo – vem sendo ampliado e uma gama de novos</p><p>produtos e serviços colaterais vêm sendo oferecidos aos consumidores do esporte (torce-</p><p>dores, fãs, atletas, participantes e praticantes de esporte, entre outros), gerando novas fontes</p><p>de receitas. Direitos de transmissão, patrocínios e publicidade, rede de lojas, licenciamento e</p><p>franquias, entre outros. Os clubes cada vez mais precisam diversificar sua geração de receita</p><p>para depender cada vez menos de fontes já consolidadas, como arrecadação com os jogos,</p><p>por exemplo” (LIMA et al., 2016, p. 186).</p><p>Assinale a alternativa que corresponde à definição do segmento de produção esportiva:</p><p>a) Comercialização de produtos para a prática esportiva.</p><p>b) Propagação de ideias e valores a partir do esporte.</p><p>c) Publicidade e propaganda direcionada a eventos esportivos.</p><p>d) Material audiovisual que tem o esporte como tema central.</p><p>e) Produção acadêmica de estudos voltados ao esporte.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>9</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AMA – AMERICAN MARKETING ASSOCIATION. The definition of Marketing, [s. l.], [20--?]. Dispo-</p><p>nível em: https://www.ama.org/the-definition-of-marketing-what-is-marketing/. Acesso em: 22</p><p>abr. 2024.</p><p>BAGGIO, A. F.; BAGGIO, D. K. Empreendedorismo: Conceitos e Definições. Revista de Empreen-</p><p>dedorismo, Inovação e Tecnologia, Passo Fundo, v. 1, n. 1, p. 25-38, 2014.</p><p>BASTOS, F. C. et al. O esporte e a responsabilidade social. In: ROCCO JÚNIOR, A. J. et al. Marketing</p><p>esportivo. Curitiba: Intersaberes, 2021.</p><p>GIDARO, A. O Marketing Esportivo e os Investimentos em Patrocínios no Futebol. In: CONGRES-</p><p>SO DE CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO NA REGIÃO SUDESTE, 21., 2016, Salto. Anais [...]. Salto: In-</p><p>tercom, 2016. Disponível em: https://www.portalintercom.org.br/anais/sudeste2016/resumos/</p><p>R53-0173-1.pdf. Acesso em: 22 abr. 2024.</p><p>GONÇALVES, R. Projetos de marketing esportivo. In: ROCCO JÚNIOR, A. J. et al. Marketing espor-</p><p>tivo. Curitiba: Intersaberes, 2021.</p><p>KOTLER, P. Marketing essencial: conceitos, estratégias e casos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.</p><p>LIMA, G. B. et al. Caracterização da gestão de marketing em clubes de futebol: um estudo de</p><p>caso no interior de São Paulo. FACEF Pesquisa: Desenvolvimento e Gestão, Franca, v. 19, n. 2, p.</p><p>180-195, 2016.</p><p>MELO NETO, F. P. Marketing de eventos. 5. ed. Rio de Janeiro: Sprint, 1995.</p><p>MINOTTI, P. F. et al. NBA e LNB. Uma análise comparativa das estratégias de marketing e a in-</p><p>fluência dos principais stakeholders. Podium: Sport, Leisure and Tourism Review, [s. l.], v. 4, n.</p><p>2, p. 102-112, 2015.</p><p>MORGAN, M. J.; SUMMERS, J. Marketing esportivo. São Paulo: Thomson, 2015.</p><p>PITTS, B. G.; STOTLAR, D. K. Fundamentos de marketing esportivo. São Paulo: Phorte, 2002.</p><p>POIT, D. R. Organização de eventos esportivos. São Paulo: Phorte, 2006.</p><p>ROCCO JÚNIOR, A. J. et al. Marketing esportivo. Curitiba: Intersaberes, 2021.</p><p>SANTOS, E. C. S. Marketing Esportivo: repensando a gestão de um clube de futebol no Brasil.</p><p>Revista da Administração, [s. l.], v. 4, n. 6, p. 1-16, 2014.</p><p>SEGATELLI, P. B.; LIMA, C. F. Marketing esportivo: a indústria do esporte. Revista Conexão Eletrônica,</p><p>Belo Horizonte, v. 13, n. 1, p. 1-16, 2016.</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>1. Alternativa B. O conceito utilizado na disciplina entende que o marketing esportivo acontece</p><p>quando são utilizadas estratégias que envolvam o esporte como ferramenta de marketing</p><p>de determinada empresa ou produto.</p><p>2. Alternativa C. Essa associação fortalece a imagem da empresa junto a algo considerado</p><p>socialmente positivo, como o esporte. Obtém mídia gratuita através de eventos, progra-</p><p>mas e notícias do ambiente esportivo e também apresenta a marca para possíveis novos</p><p>consumidores. Assim, apenas a afirmação referente à credibilidade está equivocada, pois</p><p>a credibilidade é gerada apenas pela qualidade da própria marca, independentemente de</p><p>seu vínculo ao esporte ou não.</p><p>3. Alternativa B. O produto esportivo é atrelado aos fatores intangíveis oportunizados pela</p><p>vivência esportiva, como valores e memórias.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>INOVAÇÃO E A EDUCAÇÃO FÍSICA</p><p>Incorporar tecnologias inovadoras para personalizar os serviços de treinamento físico.</p><p>Conhecer estratégias para incluir programas que promovam não apenas a aptidão física,</p><p>mas também o equilíbrio emocional e mental.</p><p>Compreender os nichos específicos do mercado.</p><p>Estabelecer uma comunicação constante e eficaz.</p><p>Explorar novos modelos de negócios, adotando novas formas de interação.</p><p>Priorizar a inovação não apenas na incorporação de novas ferramentas, mas também no</p><p>uso estratégico da tecnologia.</p><p>Conhecer algumas tendências emergentes, que influenciarão a indústria de fitness duran-</p><p>te os próximos anos.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 9</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>INICIE SUA JORNADA</p><p>A inovação é essencial para impulsionar o progresso, promover o desenvolvi-</p><p>mento econômico e social, resolver desafios e garantir um futuro sustentável</p><p>para as gerações futuras. Muitas empresas vão à falência, pois não entendem</p><p>a necessidade de mudança. Bessant e Tidd (2019) afirmam que a inovação é a</p><p>grande diferença para empresas, sejam elas pequenas ou grandes. Para os autores</p><p>a questão é simples: se as empresas não mudarem o que oferecem e como criam</p><p>essas ofertas, provavelmente os concorrentes o farão.</p><p>“ As organizações precisam de empreendedorismo em todos os está-</p><p>gios do seu ciclo de vida, da fundação à sobrevivência a longo pra-</p><p>zo. A capacidade de reconhecer oportunidades, reunir recursos de</p><p>forma criativa,</p><p>dos empreendedores de negócios. Eles criam valores sociais</p><p>pela inovação, pela força de recursos financeiros em prol do</p><p>desenvolvimento social, econômico e comunitário. Alguns</p><p>dos fundamentos básicos do empreendedorismo social estão</p><p>diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se</p><p>a sinceridade, paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal,</p><p>valores centralizados, boa vontade de planejamento, capaci-</p><p>dade de sonhar e uma habilidade para o improviso”.</p><p>Melo Neto e Froes (2001) “Quando falamos de empreendedorismo social, estamos</p><p>buscando um novo paradigma. O objetivo não é mais o</p><p>negócio do negócio [...]. Trata-se, sim, do negócio do social,</p><p>que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação</p><p>e na parceria envolvendo comunidade, governo e setor</p><p>privado, a sua estratégia”.</p><p>Rao (2002) “Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar</p><p>suas experiências organizacionais e empresariais mais para</p><p>ajudar os outros do que para ganhar dinheiro”.</p><p>Rouere e Pádua (2001) “Constituem a contribuição efetiva de empreendedo-</p><p>res sociais inovadores cujo protagonismo na área social</p><p>produz desenvolvimento sustentável, qualidade de vida</p><p>e mudança de paradigma de atuação em benefício de</p><p>comunidades menos privilegiadas”.</p><p>Quadro 4 – Conceitos diversos sobre empreendedorismo social – visão nacional</p><p>Fonte: Oliveira (2004, p. 12).</p><p>1</p><p>4</p><p>Cada visão oferece nuances e dimensões distintas, enriquecendo nossa com-</p><p>preensão do papel do empreendedor social na transformação da sociedade.</p><p>Exploramos o empreendedorismo social através das perspectivas de Leite, Ashoka</p><p>Empreendedores Sociais, Mackisey, Melo Neto, Froes, Rao, Rouere e Pádua. Leite</p><p>(2002) destaca a missão social como distintiva, enquanto outros enfatizam a cria-</p><p>ção de valores sociais, deslocando o foco do lucro para o impacto social. A motiva-</p><p>ção altruística dos empreendedores sociais é evidenciada por Rao (2002), enquan-</p><p>to Rouere e Pádua (2001) ressaltam seu protagonismo inovador. Esses conceitos</p><p>destacam o empreendedorismo social como catalisador essencial para soluções</p><p>inovadoras e sustentáveis para desafios sociais.</p><p>PENSANDO JUNTOS</p><p>As perspectivas dos autores convergem para a ideia de que o empreendedorismo</p><p>social não é apenas um negócio, mas uma poderosa estratégia para promover</p><p>desenvolvimento sustentável, qualidade de vida e equidade social. Ao abraçar</p><p>parcerias entre a sociedade civil, governo e setor privado, os empreendedores</p><p>sociais não apenas buscam resolver problemas, mas também instigam uma mu-</p><p>dança de paradigma em benefício das comunidades menos privilegiadas.</p><p>No cenário brasileiro, inúmeras demonstrações de empreendedorismo social têm</p><p>desempenhado um papel crucial na promoção de transformações positivas e im-</p><p>pactantes na sociedade. Destacamos o artigo “5 exemplos de empreendedorismo</p><p>social no Brasil”, que apresenta inciativas exemplares e inspiradoras. Prepare-se</p><p>para mergulhar nessas experiências significativas e aprofundar seu entendimento</p><p>sobre o conceito de empreendedorismo social.</p><p>Disponível em: https://meusucesso.com/artigos/5-exemplos-de-empreende-</p><p>dorismo-social-no-brasil-173/.</p><p>EU INDICO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>Sabemos que a obtenção de lucro é a base da pirâmide de responsabilidades da</p><p>empresa, uma vez que é ela que sustenta as demais atribuições da organização.</p><p>Sendo assim, em negócios tradicionais, o foco principal é obtenção de lucro aos</p><p>acionistas. Esse é um dos fatores que diferencia as atividades tradicionais dos</p><p>Negócios com Impacto Social (NIS). Enquanto as empresas clássicas vendem</p><p>produtos e serviços para gerar receita, sendo movidas pela maximização dos</p><p>lucros, os NIS têm como objetivo a geração de valor social (MAIR; MARTÍ,</p><p>2006). Não é que os NIS não busquem criação de valor econômico, ocorre que,</p><p>nesse tipo de negócio, a renda é um meio para o fim social, assim unifica-se a</p><p>viabilidade financeira com a criação de valor social.</p><p>Por fim, o crescimento do empreendedorismo social, torna-o uma força vital</p><p>na construção de sociedades mais justas, sustentáveis e resilientes, que enfati-</p><p>zam a necessidade contínua de apoiar e promover esses esforços inovadores que</p><p>transcendem os limites tradicionais do empreendedorismo.</p><p>Empreendedorismo corporativo e intraempreendedorismo</p><p>Você sabia que o sucesso organizacional de muitas empresas tem sido atribuí-</p><p>do à capacidade delas em promover o empreendedorismo internamente? Neste</p><p>subtópico, você aprenderá acerca do intraempreendedorismo. Ao término da</p><p>leitura, você saberá diferenciar empresa empreendedora e empresa tradicional,</p><p>bem como perceberá as distinções entre o empreendedor e o intraempreendedor.</p><p>O intraempreendedorismo ocorre quando a ação empreendedora é desenvol-</p><p>vida em ambiente intraorganizacional, também chamado de empreendedorismo</p><p>corporativo, sendo a organização empreendedora aquela que possui a capacidade</p><p>de promover um ambiente colaborativo, criativo e inovador.</p><p>Diferentemente das organizações empreendedoras, o ambiente nas orga-</p><p>nizações tradicionais é bem diverso, pois há intolerância em relação a riscos e</p><p>fracassos, a cultura organizacional não apoia o surgimento de novas ideias, pune</p><p>de maneira explícita ou implícita o erro e, assim, abafa qualquer possibilidade</p><p>de surgimento de novos empreendedores. Além de cultivar uma cultura orga-</p><p>nizacional com alto nível de distância de poder, em que os membros no topo da</p><p>hierarquia de comando possuem dificuldade em aceitar que boas ideias possam</p><p>ser originadas da base (ANDREASSI, 2005).</p><p>1</p><p>1</p><p>Segundo Andreassi (2005), a intolerância da empresa em relação a riscos e</p><p>fracassos é outra barreira característica para o empreendedorismo corporativo.</p><p>“ Imagine um funcionário cujo colega tenha sido demitido porque um</p><p>projeto que ele propôs acabou fracassando. A probabilidade desse fun-</p><p>cionário propor um projeto inovador é praticamente nula, afinal é mui-</p><p>to mais seguro seguir com o que já é aceito e conhecido do que propor</p><p>novas formas de trabalhar ou pensar (ANDREASSI, 2005, p. 66).</p><p>Dessa forma, a organização empreendedora é aquela que possui a capacidade de</p><p>promover o empreendedorismo entre os seus colaboradores. É nesse contexto</p><p>que emerge a figura do intraempreendedor, que é aquele colaborador que opta</p><p>por inovar, melhorar e dinamizar dentro da organização em que atua.</p><p>Na literatura, o termo intraempreendedor pode ser encontrado com outras</p><p>denominações, tais como intrapreneur ou empreendedor interno (PINCHOT,</p><p>1985; FILION, 2004). Ao contrário do que se possa imaginar, o termo intraem-</p><p>preendedorismo foi criado há pelo menos duas décadas pelo norte-americano</p><p>Guifford Pinchot. Para ele, o intraempreendedor é aquele que assume a responsa-</p><p>bilidade – e os desafios correspondentes – pela criação de inovações de qualquer</p><p>espécie dentro de uma organização (ANDREASSI, 2005). O intraempreendedor,</p><p>ao contrário do empreendedor, utiliza os recursos da empresa em que trabalha</p><p>para criar e inovar. Observe, a partir do Quadro 5, as distinções entre o empreen-</p><p>dedor e o intraempreendedor.</p><p>EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR</p><p>Usa capital próprio ou de terceiros. Usa capital da empresa.</p><p>Cria toda a estrutura operacional. Usa a estrutura operacional da empresa.</p><p>Tem maior poder de ação sobre o ambiente. Depende das características da cultura</p><p>corporativa.</p><p>Fracasso parcial significa perda de dinheiro. Fracasso parcial significa apenas erro e</p><p>realinhamento do projeto.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>EMPREENDEDOR INTRAEMPREENDEDOR</p><p>Fracasso total significa falência. Fracasso total significa aborto do projeto</p><p>ou demissão.</p><p>É o chefe. Reporta-se a um/ou mais chefe/chefes.</p><p>Monta sua própria equipe. É obrigado a se relacionar com quem já</p><p>está na empresa.</p><p>Seu salário é incerto. Seu salário líquido é certo.</p><p>Quadro 5 – Empreendedor versus intraempreendedor</p><p>Fonte: a autora.</p><p>O intraempreendedor é, portanto, o colaborador que desenvolve ações empreen-</p><p>dedoras na organização. Pinchot (1985) aponta seis pontos fundamentais para</p><p>tornar-se</p><p>implementar boas ideias e capturar o valor advindo</p><p>deles são habilidades fundamentais (BESSANT; TIDD, 2019, p. 15).</p><p>Tajra e Ribeiro (2020) explicam o conceito de Joseph Schumpeter, considerado</p><p>o Pai da Inovação. Para entender seu pensamento, deve-se levar em conta três</p><p>noções importantes: ideias, invenções e inovação.</p><p>Uma inovação depende de uma invenção, a qual, por sua vez, “é a descoberta ou</p><p>a criação de algo novo, decorrente de um estudo ou experimento” (TAJRA; RIBEI-</p><p>RO, 2020, p. 16). Para Schumpeter, se não forem colocadas em prática, invenções</p><p>são economicamente irrelevantes. Assim, quando a ideia sai do papel, torna-se uma</p><p>invenção, e, sendo percebida e aceita pelos seus usuários, torna-se uma inovação.</p><p>A invenção passa a ser inovação após ser introduzida no mercado ou implementada</p><p>nas operações das organizações. Assim, nem tudo que é lançado no mercado é inovação.</p><p>O Manual de Oslo define a inovação como a implementação de um produto,</p><p>um serviço ou um processo/método, o qual pode ser novo ou significativamente</p><p>melhorado (OCDE, 2004). Assim, não há necessidade de algo ser 100% inédito</p><p>para ser considerado inovação. Outro importante aspecto que deve ser ressaltado</p><p>nesse conceito é que, apesar de mais comum, não se deve considerar inovação</p><p>apenas para produtos e serviços, mas também para processos e métodos.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 9</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>A inovação, abordada sob diversas dimensões por distintos estudiosos ao longo</p><p>do tempo, revela-se como um elemento multifacetado no cenário organizacional.</p><p>Seja por meio do desenvolvimento de novos produtos, métodos de produção,</p><p>identificação de mercados inexplorados, seja a partir da adoção de estratégias</p><p>pioneiras, a inovação transcende categorias específicas. Diferentes autores desta-</p><p>cam a importância de abordagens diversas, focando desde aspectos tecnológicos</p><p>até a inovatividade do mercado.</p><p>Antes de dar sequência a essa discussão, ouça mais um episódio do nosso pod-</p><p>cast, em que conversaremos sobre inovação e tendências de mercado.</p><p>Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do ambiente virtual de</p><p>aprendizagem.</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>O empreendedorismo, no século XXI, foi impulsionado por diversas inovações,</p><p>desde o surgimento de startups, no início dos anos 2000, até a revolução da</p><p>inteligência artificial e da blockchain. A internet e o boom das empresas de</p><p>tecnologia, especialmente após o lançamento do iPhone em 2007, deram origem</p><p>a startups focadas em inovação. O crowdfunding e a economia compartilhada</p><p>surgiram, proporcionando novas formas de financiamento e colaboração. O avanço</p><p>da inteligência artificial, big data e fintechs transformou o setor financeiro.</p><p>A pandemia de Covid-19 acelerou a transformação digital, impulsionando</p><p>tecnologias como telemedicina e comércio eletrônico, enquanto crescia o interesse</p><p>em sustentabilidade e empreendedorismo social. À medida que avançamos, novas</p><p>tendências, como realidade virtual, empreendedorismo espacial e inteligência</p><p>artificial, prometem continuar moldando o cenário empreendedor global.</p><p>Esse retrospecto destaca o papel crucial da inovação na criação de um futuro</p><p>empresarial dinâmico.</p><p>1</p><p>1</p><p>4</p><p>O Homem que Mudou o Jogo</p><p>Baseado em fatos, o filme acompanha a trajetória de Billy Bea-</p><p>ne, gerente-geral do Oakland Athletics e responsável por en-</p><p>contrar novos jogadores para alavancar o time. Com pouco di-</p><p>nheiro em caixa e a ajuda de Peter Brand, ele desenvolveu um</p><p>sofisticado programa de estatísticas para o clube, alçando-o</p><p>entre as principais equipes do esporte nos anos 1980, um fato</p><p>realmente marcante para o esporte e para a forma com que os</p><p>times podem construir equipes vencedoras.</p><p>Refletindo sobre a história: inovar e fazer diferente já é mui-</p><p>to complicado como processo, demora e são poucas as pes-</p><p>soas que conseguem alcançar grandes resultados. Porém, um</p><p>dos maiores problemas a se encarar é o ambiente ao redor.</p><p>Quando estamos em zona de conforto ou acomodados com</p><p>algum sistema, não queremos favorecer a mudança. No longa-</p><p>-metragem, existem muitas pessoas, em diferentes níveis, que</p><p>atrapalham o desenvolvimento das novas ideias. Manter o seu</p><p>foco e identificar como lidar nesses cenários é importante para</p><p>vencer e alcançar metas.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>A inovação organizacional se revela como a habilidade intrínseca de uma en-</p><p>tidade em introduzir novos produtos, conquistar novos mercados e alinhar es-</p><p>tratégias com um comportamento inovador, consolidando-se como uma força</p><p>propulsora essencial no panorama empresarial. À medida que exploramos as</p><p>diversas perspectivas sobre inovação, torna-se evidente de que não se trata apenas</p><p>de uma estratégia isolada, mas sim um catalisador dinâmico para o crescimento</p><p>e a sustentabilidade organizacional.</p><p>Desse modo, a inovação, desdobrada em diversas dimensões estratégicas,</p><p>emerge como um fator essencial para o sucesso e a sustentabilidade das organi-</p><p>zações. Bessant e Tidd (2019) apontam algumas formas para inovar.</p><p>IDENTIFICAR OU CRIAR OPORTUNIDADES</p><p>A inovação é orientada pela habilidade de se fazer relações, visualizar oportunidades</p><p>e tirar proveito delas. Às vezes, envolve possibilidades completamente novas, como a</p><p>exploração de avanços tecnológicos totalmente radicais.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 9</p><p>NOVAS MANEIRAS DE ATENDER MERCADOS JÁ EXISTENTES</p><p>A inovação não apenas requer a abertura de novos mercados, mas também exige a imple-</p><p>mentação de novas formas de servir àqueles já estabelecidos e maduros. Em outras pala-</p><p>vras, refere-se à criação e implementação de novas abordagens, estratégias ou modelos</p><p>de negócios para atender às necessidades dos clientes em mercados já estabelecidos. Ao</p><p>encontrar maneiras diferentes de melhorar a sua entrega, podem fortalecer seus relaciona-</p><p>mentos com os clientes e impulsionar o crescimento do negócio.</p><p>FOMENTAR NOVOS MERCADOS</p><p>Trata-se da capacidade de identificar como os novos mercados podem ser criados e fo-</p><p>mentados. A inovação nesse âmbito refere-se à introdução de novos produtos, serviços ou</p><p>modelos de negócios em segmentos anteriormente não explorados ou subdesenvolvidos.</p><p>Essas inovações podem se dar a partir da identificação de nichos, adaptação de produtos</p><p>ou serviços existentes para atender às necessidades de um novo setor, expansão geográfi-</p><p>ca, desenvolvimento de mercados emergentes, entre outras.</p><p>REPENSAR OS SERVIÇOS</p><p>Ao contrário da inovação em produtos, que se concentra em desenvolver novos itens físicos,</p><p>a inovação em serviços está relacionada à melhoria ou criação de atividades que atendam às</p><p>necessidades e expectativas dos clientes. Nas grandes economias, o setor de serviços repre-</p><p>senta a maioria esmagadora das atividades, o que significa que o escopo tende a ser amplo.</p><p>Os baixos custos de capital, por sua vez, frequentemente significam que as oportunidades para</p><p>novos entrantes e mudanças radicais são maiores no setor de serviços.</p><p>ATENDIMENTO DE NECESSIDADES SOCIAIS</p><p>A inovação impõe grandes desafios (e possibilita grandes oportunidades) ao setor públi-</p><p>co. No setor público, ela está ligada à aplicação de novas ideias, processos, tecnologias</p><p>e práticas para melhorar a prestação de serviços, aumentar a eficiência do governo e</p><p>promover o desenvolvimento social e econômico.</p><p>MELHORAR OPERAÇÕES</p><p>O objetivo é transformar, ou melhorar, a maneira como uma organização executa suas</p><p>atividades, buscando constantemente maneiras de aprimorar a eficiência, reduzir custos,</p><p>aumentar a qualidade e manter a competitividade no mercado. Não há dúvidas de que o</p><p>empreendedorismo é vital para organizações já estabelecidas, pois em mercados cada</p><p>vez mais dinâmicos e competitivos, são necessárias novas ideias. “A natureza da inovação</p><p>está fundamentalmente ligada ao empreendedorismo. A capacidade de avistar oportuni-</p><p>dades e criar formas de explorá-las é indispensável ao processo de inovação” (BESSANT;</p><p>TIDD, 2019, p. 6).</p><p>1</p><p>1</p><p>1</p><p>No dinâmico cenário do setor de inovação na área fitness, a</p><p>um intraempreendedor, a saber:</p><p>■ Encontre algo em que realmente acredite, que esteja alinhado com seus</p><p>valores e que você queira empreender.</p><p>■ Faça um plano de negócios para ajudar-lhe a transformar sua ideia em</p><p>realidade.</p><p>■ Tire suas dúvidas com outros empreendedores.</p><p>■ Esteja pronto para fazer qualquer trabalho necessário para que sua ideia</p><p>dê certo. Se tiver de varrer o chão, faça-o. Muitas vezes, ninguém nos dá</p><p>apoio quando fazemos algo novo, ou pior, enfrentamos muita resistência.</p><p>■ Monte uma equipe. Você precisa vender bem sua ideia para deixá-la en-</p><p>tusiasmada. Não deixe de ouvir as ideias dos outros.</p><p>■ Encontre alguém para “apadrinhar” sua ideia, para lhe dar suporte e até</p><p>proteger-lhe. Normalmente essa pessoa não é seu chefe, ela está em ou-</p><p>tros departamentos da empresa. Isso não significa que o suporte de seu</p><p>superior não seja importante.</p><p>“ O empreendedorismo interno traz diversos benefícios tanto para o em-</p><p>preendedor quanto para a organização, pois permite que ela aumente</p><p>sua competitividade perante suas rivais, tanto nos produtos tradicionais</p><p>quanto em novas áreas de atuação (ANDREASSI, 2005, p. 67).</p><p>1</p><p>8</p><p>Conforme enfatiza Andreassi (2005), a empresa que deseja ser competitiva terá de</p><p>descobrir formas de reconhecimento legítimas para seus empreendedores, e estabe-</p><p>lecer estratégias de como atrair e reter esses talentos. O autor cita três principais ações:</p><p>■ Em primeiro lugar, desenvolva uma cultura interna forte de suporte. O em-</p><p>preendedor não pode ser deixado sozinho nessa tarefa, pois, muitas vezes,</p><p>ele tem de lidar com estruturas estabilizadas e rígidas dentro da organização.</p><p>■ Em segundo lugar, os funcionários de todos os níveis têm de sentir, por</p><p>meio de exemplos de seus gestores, que todas as ideias são consideradas</p><p>e realmente levadas adiante. O clima de abertura a novas ideias, com</p><p>proteção para o caso de fracasso ou mesmo inviabilidade, é fundamental</p><p>para a construção de confiança entre o empreendedor e a empresa.</p><p>■ Em terceiro lugar, estudos vêm demonstrando que a remuneração é uma</p><p>destacada maneira de estimular o surgimento de ideias inovadoras.</p><p>As organizações empreendedoras se distinguem das tradicionais em inúmeros</p><p>fatores, como na estratégia, na análise do ambiente, na percepção de risco, cultura</p><p>organizacional, estrutura e comunicação. Tais companhias exploram o risco de</p><p>forma calculada, veem mudanças como oportunidades, nutrem uma cultura or-</p><p>ganizacional de adaptação e inovação, bem como possuem estruturas informais</p><p>e comunicação horizontal.</p><p>Muitas empresas têm investido em pesquisas de clima, treinamentos, cursos,</p><p>palestras, a fim de construir uma cultura voltada ao empreendedorismo corpora-</p><p>tivo, mas a mudança de uma empresa tradicional para uma empreendedora requer</p><p>uma transformação na cultura organizacional, a começar pela alta diretoria. Isso</p><p>não é uma tarefa simples, dada a complexidade dos fatores envolvidos. O primeiro</p><p>passo é derrubar as barreiras que impedem a ação empreendedora, tais como:</p><p>■ Processos inflexíveis de aprovação e decisão.</p><p>■ Gerenciamento centralizado.</p><p>■ Alto teor de formalidade nos processos de trabalho.</p><p>■ Ausência de ambiente favorável ao trabalho em equipe.</p><p>■ Restrições oriundas de uma descrição formal de cargo.</p><p>■ Rígida disciplina para com as normas e padrões internos.</p><p>■ Intolerância a erros e fracassos.</p><p>■ Baixos orçamentos para as atividades empreendedoras de risco.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 1</p><p>NOVOS DESAFIOS</p><p>Chegamos ao final do nosso tema de aprendizagem. Com ele, pudemos observar</p><p>a evolução do conceito de empreendedorismo ao longo da história, destacando</p><p>as mudanças nos papéis e características dos empreendedores. Observamos que,</p><p>inicialmente, na Idade Média, o termo referia-se a gestores de grandes projetos</p><p>de produção, sem assumirem riscos significativos. No século XVII, surgiu a re-</p><p>lação entre empreender e assumir riscos, com contratos entre empreendedores e</p><p>governos. No século XVIII, houve a distinção entre capitalista e empreendedor,</p><p>possivelmente devido à industrialização. Nos séculos XIX e XX, os empreende-</p><p>dores foram muitas vezes confundidos com gerentes, sendo analisados predo-</p><p>minantemente do ponto de vista econômico.</p><p>Acesse o material e fique por dentro deste tema importante, que contribuirá para</p><p>o seu desenvolvimento. Recursos de mídia disponíveis no conteúdo digital do</p><p>ambiente virtual de aprendizagem.</p><p>EM FOCO</p><p>1</p><p>1</p><p>No entanto, sempre se buscou maneiras de viabilizar ideias, demonstran-</p><p>do um constante empenho em formas, métodos e tecnologias inovadoras. Os</p><p>empreendedores são descritos como identificadores de oportunidades, pessoas</p><p>curiosas e atentas. É ressaltado também que a ação empreendedora vai além da</p><p>criação de novos negócios, envolvendo a percepção e aproveitamento de no-</p><p>vas oportunidades nos negócios, deslocando recursos de seus usos tradicionais.</p><p>Destaca-se a diferença entre gerentes e empreendedores, sendo este último mais</p><p>criativo, intuitivo e imaginativo, com uma visão sistêmica que permite a criação</p><p>de novos produtos e formas de produção.</p><p>Outro ponto relevante é o empreendedorismo feminino, que aponta a presença</p><p>histórica mulheres que influenciaram significativamente o mundo por meio de suas</p><p>ideias e inovações. No entanto, o estudo sobre empreendedoras começou a ganhar</p><p>destaque na literatura acadêmica apenas a partir da década de 1970; até então, os estudos</p><p>sobre empreendedorismo se concentravam exclusivamente em homens (AHL, 2006).</p><p>A partir dos anos 1990, o interesse e a quantidade de pesquisas acerca do</p><p>empreendedorismo feminino aumentaram substancialmente. Esse crescimento é</p><p>atribuído à ampliação da participação das mulheres no mercado de trabalho for-</p><p>mal, não apenas como empregadas, mas também como empregadoras e proprie-</p><p>tárias de negócios próprios (GOMES et al., 2014). Isso evidencia uma variedade</p><p>de tópicos explorados nos estudos sobre mulheres empreendedoras, ampliando</p><p>o entendimento sobre suas experiências e desafios no mundo dos negócios.</p><p>Há também discussões sobre o empreendedorismo social, que inicialmente</p><p>foi ignorado no setor não lucrativo, mas que ganhou destaque a partir da década</p><p>de 1980. Embora o termo seja relativamente novo em sua configuração atual, o</p><p>empreendedorismo social existe há muito tempo. O empreendedorismo social é</p><p>uma abordagem empreendedora que se concentra em resolver problemas sociais</p><p>e ambientais, além de gerar impacto positivo na comunidade.</p><p>Tratamos, também, a respeito do intraempreendedorismo, que, em organiza-</p><p>ções empreendedoras, envolve encorajar e apoiar os funcionários a assumirem riscos</p><p>calculados, serem criativos e assumirem a responsabilidade pelo desenvolvimento e</p><p>implementação de novas ideias dentro da estrutura organizacional existente.</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>1</p><p>1. 1. Por décadas, empresários e executivos têm impulsionado a economia global com novas</p><p>empresas e produtos. No entanto, atualmente, os holofotes estão sobre os empreendedo-</p><p>res, que são reconhecidos pelo seu papel crucial no desenvolvimento econômico, especial-</p><p>mente no que se refere à inovação. Uma análise histórica revela mudanças nos conceitos</p><p>e teorias sobre empreendedorismo ao longo do tempo.</p><p>Sendo assim, qual é o principal motivo pelo qual as atenções têm se voltado para os em-</p><p>preendedores atualmente, de acordo com o texto?</p><p>a) Pela geração exclusiva de emprego e renda.</p><p>b) Pelo desenvolvimento global de empresas.</p><p>c) Pela inovação associada à ação empreendedora.</p><p>d) Pela gestão eficiente de executivos.</p><p>e) Pela geração do empreendedorismo externo</p><p>2. Segundo Martin e Osberg (2007), o empreendedorismo social é, hoje, um campo de análise</p><p>e intervenção emergente em termos políticos e científicos, que se expande com rapidez e</p><p>atrai a atenção crescente dos vários setores da sociedade.</p><p>A partir da compreensão de Marting e Osberg (2007) sobre o assunto, como o empreende-</p><p>dorismo social é caracterizado? Analise as asserções a seguir:</p><p>I - Como um fenômeno sem exemplos históricos.</p><p>II - Como</p><p>um campo em declínio de interesse.</p><p>III - Como um campo emergente, em expansão e atraindo atenção.</p><p>É correto o que se afirma em:</p><p>a) I, apenas.</p><p>b) III, apenas.</p><p>c) I e II, apenas.</p><p>d) II e III, apenas.</p><p>e) I, II e III.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>3. O empreendedorismo feminino, tema abordado em nossas discussões, representa uma</p><p>faceta essencial do panorama econômico contemporâneo. Mulheres empreendedoras</p><p>têm desempenhado um papel crucial na transformação do cenário de negócios, trazendo</p><p>inovação, resiliência e contribuindo para o desenvolvimento econômico. No entanto, sua</p><p>presença e impacto foram historicamente subestimados, e somente recentemente a lite-</p><p>ratura acadêmica começou a explorar de maneira mais aprofundada os desafios, sucessos</p><p>e características distintivas do empreendedorismo feminino.</p><p>Diante do exposto, como o empreendedorismo feminino é caracterizado no contexto dis-</p><p>cutido?</p><p>a) Como um fenômeno recente, sem raízes históricas.</p><p>b) Como uma faceta essencial, trazendo inovação e impacto significativo.</p><p>c) Como uma contribuição secundária para o desenvolvimento econômico.</p><p>d) Como uma força irrelevante na inovação empresarial.</p><p>e) Como um movimento cultural sem impacto econômico mensurável.</p><p>AUTOATIVIDADE</p><p>1</p><p>1</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>AHL, H. Why research on women entrepreneurs needs new directions? Entrepreneurship</p><p>Theory and Practice, [s. l.], v. 30, n. 5, p. 595-621, 2006.</p><p>ANDREASSI, T. Empreendedorismo corporativo. GV-Executivo, São Paulo, v. 4, n. 3, p. 63-67,</p><p>2005.</p><p>BICUDO, L. O que é uma startup? StartSe, São Paulo, 29 jan. 2021. Disponível em: https://www.</p><p>startse.com/artigos/o-que-e-uma-startup/. Acesso em: 8 maio 2024.</p><p>DORNELAS, J. Empreendedorismo. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.</p><p>DORNELAS. J. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 9. ed. Barueri: Atlas, 2024.</p><p>FILION, L. J. Empreendedorismo e gerenciamento: processos distintos, porém complementares.</p><p>Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 3, p. 8-17, 2000.</p><p>FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos ne-</p><p>gócios. Revista de Administração, São Paulo, v. 34, n. 2, p. 5-28, 1999.</p><p>FILION, L. J. Um roteiro para desenvolver o empreendedorismo. In: ENCONTRO INTERNACIONAL</p><p>DE EMPREENDEDORISMO, 3., 2004, Recife. Anais [...]. Recife: IEL – Instituto Euvaldo Lodi, 2004.</p><p>GASPAR, F. A. C. O estudo do empreendedorismo e a relevância do capital de giro. Santarém:</p><p>ESGTS – Escola Superior de Gestão e Tecnologia de Santarém, 2003.</p><p>GOMES, A. F. et al. Empreendedorismo feminino como sujeito de pesquisa. Revista Brasileira de</p><p>Gestão de Negócios, São Paulo, v. 16, n. 51, p. 319-342, 2014.</p><p>HISRICH, R. D.; PETERS, M. P. Empreendedorismo. 5. ed. Porto Alegre, 2004.</p><p>LEITE, E. Incubadora social: a mão visível do fenômeno do empreendedorismo criando riqueza.</p><p>In: ENCONTRONACIONAL DE EMPREENDEDORISMO – ENEMPRE, 4., 2002, Araranguá. Anais [...].</p><p>Araranguá: UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, 2002.</p><p>MAIR, J.; MARTÍ, I. Social entrepreneurship research: a source of explanation, prediction, and</p><p>delight. Journal of World Business, [s. l.], v. 41, n. 1, p. 36-44, 2006.</p><p>MARTES, A. C. B. Weber e Schumpeter: a ação econômica do empreendedor. Brazilian Journal</p><p>of Political Economy, São Paulo, v. 30, n. 2, p. 254-270, 2010.</p><p>MARTIN, R. L.; OSBERG, S. Social entrepreneurship: the case for definition. Stanford Social Inno-</p><p>vation Review, [s. l.], v. 5, n. 8, p. 29-39, 2007.</p><p>OLIVEIRA, E. M. Empreendedorismo social no Brasil: atual configuração, perspectivas e desafios:</p><p>notas introdutórias. Revista da FAE, Curitiba, v. 7, n. 2, p. 9-18, 2004.</p><p>1</p><p>4</p><p>REFERÊNCIAS</p><p>PARENTE, C. et al. Empreendedorismo social: contributos teóricos para a sua definição. In: EN-</p><p>CONTRO NACIONAL DE SOCIOLOGIA INDUSTRIAL, DAS ORGANIZAÇÕES E DO TRABALHO, 14.,</p><p>2011, Lisboa. Anais [...]. Lisboa: UAL – Universidade Autónoma de Lisboa, 2011.</p><p>PINCHOT, G. Intrapreneuring: why you don't have to leave the corporation to become an entre-</p><p>preneur. New York: HarperCollins, 1985.</p><p>RAO, S. Emperor of peace: turning social entrepreneurs loose on our nasty problems. Forbes,</p><p>Jersey City, v. 162, n. 5, p. 100-107, 7 sep. 1998.</p><p>ROUERE, M. de; PÁDUA, S. M. Empreendedores sociais em ação. São Paulo: Cultura Associa-</p><p>dos, 2001.</p><p>SCHUMPETER, J. O fenômeno fundamental do desenvolvimento econômico. In: SCHUMPETER,</p><p>J. A teoria do desenvolvimento econômico: uma investigação sobre lucros, capital, crédito, juro</p><p>e o ciclo econômico. Tradução de Maria Sílvia Possas. São Paulo: Nova Cultural, 1997. p. 69-99.</p><p>(Coleção Os Economistas).</p><p>SHANE, S.; VENKATARAMAN, S. The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy</p><p>of Management Review, [s. l.], v. 25, n. 1, p. 217-226, 2000.</p><p>1</p><p>5</p><p>1. Alternativa C. A ação empreendedora é apontada como responsável pelo desenvolvimento</p><p>econômico, principalmente no que diz respeito à inovação.</p><p>Quanto às demais opções: a alternativa A está incorreta, pois, embora a geração de em-</p><p>prego e renda seja uma consequência da ação empreendedora, não é apontada como o</p><p>principal motivo pelo qual as atenções se voltaram para os empreendedores. A alternativa</p><p>B está incorreta, pois as atenções se voltaram para os empreendedores, não apenas pelo</p><p>desenvolvimento global de empresas, mas sobretudo pela inovação. A alternativa D está</p><p>incorreta, pois a atenção não se voltou para os empreendedores devido à gestão eficiente</p><p>de executivos, mas sim pela ação empreendedora e sua associação com a inovação. A alter-</p><p>nativa E está incorreta, pois as atenções se voltaram para os empreendedores não apenas</p><p>pelo desenvolvimento global de empresas, mas sobretudo pela inovação.</p><p>2. Alternativa B. É correto o que se afirma apenas na asserção III. Uma vez que o empreen-</p><p>dedorismo social é, hoje, um campo emergente, expandindo-se rapidamente e atraindo</p><p>atenção crescente.</p><p>As demais opções estão incorretas. A asserção I não é verdadeira, pois embora os termos</p><p>sejam relativamente novos, empreendedores sociais e ações de empreendedorismo social</p><p>podem ser encontrados ao longo da história, como é o exemplo de Florence Nightingale,</p><p>Michael Young e Maria Montessori. A asserção II não é verdadeira, pois o empreendedorismo</p><p>social é um campo em expansão, o oposto de um declínio de interesse.</p><p>3. Alternativa B. O empreendedorismo feminino é reconhecido como uma força crucial no</p><p>desenvolvimento econômico, trazendo inovação e impacto substancial. Para uma análise</p><p>mais aprofundada, recomenda-se o estudo “Empreendedorismo feminino como sujeito de</p><p>pesquisa”, de autoria de Gomes et al. (2014), que oferece observações valiosas sobre com-</p><p>petências, comportamento e outros aspectos relacionados ao empreendedorismo feminino.</p><p>Quanto às demais opções: a alternativa A está incorreta, pois, embora o estudo sobre mulheres</p><p>empreendedoras tenha ganhado destaque na década de 1970, mulheres empreendedoras</p><p>têm existido ao longo da história, não sendo, portanto, um fenômeno recente. A alternativa</p><p>C está incorreta, pois as mulheres empreendedoras contribuem de maneira crucial para o</p><p>desenvolvimento econômico, não sendo uma contribuição secundária. A alternativa D está</p><p>incorreta, pois as mulheres empreendedoras desempenham um papel crucial na transfor-</p><p>mação do cenário de negócios, trazendo inovação, portanto, não são uma força irrelevante</p><p>na inovação empresarial. A alternativa E está incorreta, pois o empreendedorismo feminino</p><p>não é apenas um movimento cultural, mas uma força econômica mensurável. Mulheres</p><p>empreendedoras têm impacto econômico significativo.</p><p>GABARITO</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS ANOTAÇÕES</p><p>1</p><p>1</p><p>MINHAS METAS</p><p>MODELO DE NEGÓCIOS</p><p>Compreender o conceito de modelo de negócio.</p><p>Identificar a importância do valor para o cliente.</p><p>Distinguir entre modelo de negócio e plano de negócios e conhecer tipos de modelos de</p><p>negócios.</p><p>Entender a ferramenta Business Model Canvas (BMC) e analisar os elementos do Canvas.</p><p>Adquirir habilidades para aplicar o BMC na prática.</p><p>T E M A D E A P R E N D I Z A G E M 2</p><p>1</p><p>8</p><p>INICIE SUA</p><p>JORNADA</p><p>Você, provavelmente, já ouviu falar em “modelo de negócio”, certo? O termo</p><p>surgiu há muito tempo, mas foi a partir de 1990 que começou a ser divulgado.</p><p>Com o passar dos anos, houve o lançamento do livro Business model generation:</p><p>a handbook for visionaries, game changers, and challengers, dos professores</p><p>Osterwalder e Pigneur, em 2010, que trouxe a esse termo uma nova gama de</p><p>estudos e destaques.</p><p>Uma empresa pode ser</p><p>entendida como um siste-</p><p>ma vivo composto por en-</p><p>tradas e saídas, e o modelo</p><p>de negócio busca justamen-</p><p>te descrever, de forma lógi-</p><p>ca, como esse sistema se</p><p>conecta. Para Osterwalder</p><p>e Pigneur (2011), um mo-</p><p>delo de negócio descreve a</p><p>lógica de criação, entrega e</p><p>captura de valor por parte</p><p>de uma organização.</p><p>De modo geral, pode-se afirmar que um modelo de negócio descreve, de</p><p>forma lógica, como uma empresa cria, captura e gera valor, por isso, se você pensa</p><p>em abrir um negócio, o primeiro passo é a construção desse modelo.</p><p>Antes de darmos sequência a essa discussão, você está convidado a ouvir mais</p><p>um episódio do nosso podcast. Nele, conversaremos sobre modelos de negócio</p><p>e a ferramenta Canvas. Vamos lá? Recursos de mídia disponíveis no conteúdo</p><p>digital do ambiente virtual de aprendizagem .</p><p>PLAY NO CONHECIMENTO</p><p>UNIASSELVI</p><p>1</p><p>9</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>DESENVOLVA SEU POTENCIAL</p><p>Você, provavelmente, já ouviu a frase “preço é o que você paga, valor é o que</p><p>você leva”. O principal foco de um modelo de negócio é justamente o valor que</p><p>ele entrega ao cliente, em outras palavras, a forma como o negócio ajuda a solu-</p><p>cionar a dor do cliente. Vale notar que a definição de valor é complexa, sobretudo,</p><p>quando se trata de serviços.</p><p>Para Osterwalder e Pigneur (2011), valor é a razão ou o motivo pelo qual pes-</p><p>soas adquirem seus produtos e serviços. Você deve pensar se está atendendo a uma</p><p>necessidade, resolvendo um problema ou melhorando alguma situação existente.</p><p>Ainda conforme Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negócios é uma</p><p>ferramenta conceitual que contempla uma série de elementos e suas inter-relações, os</p><p>quais permitem expressar a lógica do negócio de determinada empresa. É a descrição</p><p>da proposição de valor que uma companhia entrega a um ou a vários segmentos de</p><p>clientes, da forma pela qual a empresa se organiza e se relaciona com sua rede de par-</p><p>ceiros para criar, ofertar e entregar valor e da relação da empresa com os recursos fi-</p><p>nanceiros, a fim de manter o negócio lucrativo e com um fluxo de receitas sustentáveis.</p><p>VAMOS RECORDAR?</p><p>Desde os primórdios das trocas comerciais até os tempos modernos de startups</p><p>e inovação disruptiva, a mentalidade empreendedora tem evoluído e se adaptado</p><p>às mudanças do mundo. Com o surgimento das primeiras indústrias durante a</p><p>Revolução Industrial, o empreendedorismo tomou novas formas. Ele estava ligado</p><p>à inovação tecnológica e à criação de produtos em escala.</p><p>No século XX, o empreendedorismo expandiu-se para novos setores, como o da</p><p>informática e da internet. Gigantes como Bill Gates, Steve Jobs e Mark Zuckerberg</p><p>transformaram o mundo com suas ideias inovadoras e empresas que se tornaram</p><p>sinônimos de sucesso e disrupção. A mentalidade empreendedora abraçava</p><p>a rápida evolução tecnológica e a capacidade de se adaptar a um mercado em</p><p>constante mudança. Hoje, na era da globalização e da economia digital, startups</p><p>surgem em garagens e tornam-se unicórnios em poucos anos. A agilidade, a</p><p>capacidade de identificar oportunidades e a mentalidade voltada para soluções</p><p>são características essenciais dos empreendedores contemporâneos.</p><p>4</p><p>1</p><p>O princípio “preço é o que você paga, valor é o que</p><p>você leva” destaca a diferença entre o custo financeiro</p><p>de um produto ou serviço (preço) e os benefícios per-</p><p>cebidos ou a utilidade proporcionada ao cliente (va-</p><p>lor). Ilustraremos esse conceito com um exemplo prá-</p><p>tico relacionado ao modelo de negócio. Imagine uma empresa que oferece serviços</p><p>de streaming de música por assinatura, e ela decide adotar um modelo de negócio</p><p>baseado na proposta de valor de oferecer playlists personalizadas e recomendações</p><p>de música sob medida para os gostos individuais de cada usuário. Nesse contexto:</p><p>■ Preço (o que você paga): a empresa cobra uma mensalidade fixa</p><p>pelos seus serviços de streaming de música. Esse é o custo financeiro</p><p>associado ao produto.</p><p>■ Valor (o que você leva): o valor está na experiência personalizada que a pla-</p><p>taforma oferece. Utilizando algoritmos avançados e análise de preferências, a</p><p>empresa cria playlists exclusivas para cada usuário e introduz novas músicas</p><p>com base nos gostos musicais de cada um. Além disso, fornece recomenda-</p><p>ções inteligentes com base no histórico de escuta do usuário. O cliente recebe</p><p>não apenas acesso a uma biblioteca extensa de músicas, mas uma experiência</p><p>personalizada que atende diretamente aos seus interesses musicais.</p><p>Nesse exemplo, o preço é o custo mensal da assinatura, enquanto o valor está na</p><p>personalização das recomendações musicais, o que proporciona uma experiência</p><p>única e agradável para o usuário. Esse é um caso cuja empresa vai além do simples</p><p>preço, para agregar valor significativo aos serviços oferecidos. O entendimento</p><p>do valor percebido pelo cliente é crucial ao desenvolvimento de um modelo de</p><p>negócio bem-sucedido e à fidelização do cliente em longo prazo.</p><p>Desse modo, um modelo de negócio visa à criação e à captura de valor por parte</p><p>da organização. É importante notar que existem vários tipos de modelos, tais como:</p><p>■ Franquia/Microfranquias.</p><p>■ Assinatura.</p><p>■ Freemium.</p><p>■ Marketplace.</p><p>■ Economia colaborativa.</p><p>■ Negócios sociais.</p><p>■ Permuta.</p><p>“Preço é o que você</p><p>paga, valor é o que</p><p>você leva”</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Devo ressaltar que o modelo de negócios é diferente de um plano de negócios.</p><p>Enquanto o plano é um documento mais extenso que detalha as estratégias</p><p>a serem adotadas, a fim de atingir as metas e os objetivos traçados, o modelo</p><p>de negócios é um documento feito em uma única folha (no caso do Canvas),</p><p>com foco no valor que uma organização cria, entrega e captura. Observe a</p><p>diferença, a seguir.</p><p>Plano de negócio</p><p>O Plano de Negócio Modelo Canvas é uma ferramenta que começa pela ideia,</p><p>proporcionando uma estrutura visual para o desenvolvimento de um projeto</p><p>empresarial. Ele oferece respostas claras e concisas às principais questões que</p><p>envolvem um empreendimento, desde a proposta de valor até os recursos-chave</p><p>necessários à sua execução.</p><p>Em seu formato textual, o Modelo Canvas pode ser elaborado de forma ob-</p><p>jetiva e direta, abordando cada um dos nove blocos que compõem a ferramenta.</p><p>Esses blocos incluem segmentos de clientes, proposta de valor, canais de distri-</p><p>buição, relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos-chave, atividades-</p><p>-chave, parcerias-chave e estrutura de custos. Embora seja um documento con-</p><p>ciso, comumente apresentado em uma única página, o Modelo Canvas permite</p><p>múltiplas interpretações e análises detalhadas. Cada bloco pode ser aprofundado</p><p>em dados do mercado, incluindo pesquisas de mercado, análise competitiva, per-</p><p>fil do cliente ideal, estratégias de marketing, projeções financeiras e muito mais.</p><p>Pad Man</p><p>Conheça a impressionante jornada de Arunachalam Muruga-</p><p>nantham, um homem que buscou solucionar um problema fe-</p><p>minino na Índia: a questão da higiene menstrual, em que ape-</p><p>nas 12% das mulheres utilizavam absorventes higiênicos, por</p><p>uma questão cultural e também porque o preço era elevadís-</p><p>simo, visto que o produto era importado dos Estados Unidos.</p><p>Assista a esse filme que traz importantes lições sobre empreen-</p><p>dedorismo e inovação na perspectiva de modelo de negócios.</p><p>INDICAÇÃO DE FILME</p><p>4</p><p>1</p><p>Com cerca de 50 páginas, um plano de negócio baseado no Modelo Canvas</p><p>pode incluir informações detalhadas sobre cada bloco, oferecendo uma visão</p><p>abrangente e estratégica do empreendimento. Essa abordagem permite que em-</p><p>preendedores e gestores compreendam melhor o mercado, identifiquem oportu-</p><p>nidades e desenvolvam</p><p>estratégias eficazes para o sucesso do negócio.</p><p>Modelo de negócio</p><p>O modelo de negócio começa com o cliente, colocando-o no centro da estratégia</p><p>empresarial. Essa abordagem estimula boas perguntas que direcionam a criação</p><p>de um modelo de negócio eficiente e orientado para o sucesso. Além disso, o</p><p>modelo é visual e, geralmente, apresentado em uma única página, o que unifica</p><p>diferentes perspectivas e facilita a compreensão do funcionamento do negócio.</p><p>Ao iniciar com o cliente, o modelo busca responder a questões cruciais, como:</p><p>Quem são nossos clientes-alvo? Quais são suas necessidades e desejos? Como</p><p>podemos criar valor de forma significativa para eles? Quais são os canais mais</p><p>eficazes para nos conectarmos e atendermos a nossos clientes? Essas perguntas</p><p>orientam a criação de uma proposta de valor única e diferenciada.</p><p>A representação visual do modelo permite a compreensão rápida e intuitiva</p><p>das relações entre os diferentes elementos do negócio, como segmentos de clien-</p><p>tes, proposta de valor, canais de distribuição, relacionamento com clientes, fontes</p><p>de receita, recursos-chave, atividades-chave, parcerias-chave e estrutura de custos.</p><p>Além disso, o modelo de negócio levanta hipóteses a serem validadas, ou seja,</p><p>suposições sobre o mercado, os clientes e o modelo de negócio que precisam ser</p><p>testadas e comprovadas, o que estimula a abordagem baseada em dados e apren-</p><p>dizado contínuo, permitindo, ao longo do tempo, tanto ajustes quanto melhorias.</p><p>VOCÊ SABE RESPONDER?</p><p>Com o exemplo apresentado até aqui, foi possível observar a ação de um modelo</p><p>de negócio do princípio “preço é o que você paga, valor é o que você leva”. Então,</p><p>estudante, você conseguiria propor ações diferentes?</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>1</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>BUSINESS MODEL CANVAS</p><p>Agora que você já sabe o que é um modelo de negócio, conheceu as principais</p><p>diferenças entre ele e o plano de negócio, chegou a hora de conhecer o Business</p><p>Model Canvas (BMC).</p><p>O desenvolvimento de um modelo de negócio deve ser rápido, inovador e dinâ-</p><p>mico, para isso, é necessário o uso de ferramenta adequada. Neste tópico, você co-</p><p>nhecerá uma das ferramentas mais utilizadas na modelagem de negócio, o Canvas.</p><p>Desenvolvido pelos professores Osterwalder e Pigneur, o Canvas é uma fer-</p><p>ramenta inovadora simples e de fácil visualização, pois é observada a partir de</p><p>um quadro, composto por nove blocos.</p><p>O objetivo de Osterwalder e Pigneur (2011), ao criarem o BMC, foi de es-</p><p>tabelecer um conceito simples e relevante, fazendo com que qualquer empresa</p><p>pudesse descrever e manipular seu modelo de negócio para criar novas estra-</p><p>tégias, desafiar suas preconcepções e criar valor de maneira eficiente e eficaz.</p><p>Considera-se BMC o mais completo dos modelos na teoria de modelo de negócio,</p><p>por abordar, de maneira detalhada, o relacionamento de todos os componentes</p><p>organizacionais internos e externos, bem como por evidenciar como eles se re-</p><p>lacionam para criar e capturar o valor proposto pela organização.</p><p>O Canvas é uma ferramenta de modelagem de negócio, funciona como um</p><p>roteiro simples de fácil visualização que serve para analisar e validar hipóteses.</p><p>Em uma única folha, aborda os principais aspectos os quais o empreendedor</p><p>precisa considerar para que sua ideia saia do papel. Observe a Figura 1:</p><p>4</p><p>4</p><p>Ao analisar o Canvas, observa-se que Osterwalder e Pigneur (2010) desenvol-</p><p>veram a ferramenta com nove dimensões que cobrem os três pilares conceituais</p><p>da definição de modelo de negócios:</p><p>Atividades</p><p>Parcerias</p><p>Recursos</p><p>Custos</p><p>Relacionamento</p><p>com clientes</p><p>Segmentos</p><p>de clientes</p><p>Proposições</p><p>de valor</p><p>Canais</p><p>Receitas</p><p>Figura 1 – Canvas</p><p>Fonte: https://4.bp.blogspot.com/-nYrGj-i87vM/UX6b2atIpII/AAAAAAAAALM/3IcbTeHE-7Y/s1600/blocos-</p><p>-do-Canvas.png. Acesso em: 11 abr. 2024.</p><p>Descrição da Imagem: a figura mostra um diagrama esquemático em preto e branco que representa os dife-</p><p>rentes componentes de um modelo de negócios com base no Canvas. São nove blocos que compõem o modelo</p><p>e cada bloco possui uma ilustração que o representa. De cima para baixo, do lado esquerdo, estão: “Atividades”</p><p>(ilustração representando uma figura humana com uma pá na mão); “Parcerias” (ilustração de um par de alianças</p><p>entrelaçadas); “Recursos” (ilustração representando uma figura humana e, ao lado, uma mesa com um martelo);</p><p>“Custos” (ilustração de um papel com escritos não legíveis). No lado esquerdo, de baixo para cima, estão: “Re-</p><p>ceitas” (ilustração de uma máquina registradora antiga); “Canais” (ilustração de um caminhão); “Proposições de</p><p>valor” (ilustração de um pacote embrulhado para presente); “Segmentos de clientes” (ilustração representando</p><p>uma figura humana em pé, parada); “Relacionamento com clientes” (ilustração de um coração). Fim da descrição.</p><p>CRIAÇÃO DE VALOR</p><p>Parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave.</p><p>ENTREGA DE VALOR</p><p>Canais, segmento de clientes e relacionamentos com o cliente.</p><p>CAPTURA DE VALOR</p><p>Estrutura de custo e fontes de receitas.</p><p>UNIASSELVI</p><p>4</p><p>5</p><p>TEMA DE APRENDIZAGEM 2</p><p>Os nove blocos do template do Canvas serão detalhados nos subtópicos seguintes.</p><p>Proposta de valor</p><p>Ao desenvolver um modelo de negócio utilizando o Canvas, o primeiro módulo</p><p>a ser preenchido é a proposta de valor. De acordo com Osterwalder e Pigneur</p><p>(2011, p. 2):</p><p>“ Esse módulo descreve o conjunto de produtos e serviços que criam</p><p>valor para um segmento de mercado específico. A proposta de valor é</p><p>o fator que faz um cliente escolher uma ou outra empresa. Seu objeti-</p><p>vo é resolver um problema ou satisfazer uma necessidade do cliente.</p><p>A proposição de valor constitui uma série de vantagens que uma empresa oferece</p><p>aos clientes, é só a partir da construção desse bloco que os demais poderão ser</p><p>construídos. Nessa etapa, o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:</p><p>■ Qual é o valor que entregamos para o cliente?</p><p>■ Quais são os problemas dos nossos clientes que estamos ajudando a resolver?</p><p>■ Quais são as necessidades dos clientes as quais estamos satisfazendo?</p><p>■ Que pacotes de produtos e serviços estamos oferecendo para cada seg-</p><p>mento de clientes?</p><p>■ Quais são os diferenciais (características)?</p><p>4</p><p>1</p><p>Segmento de clientes</p><p>Uma organização serve um ou vários segmentos de clientes, por isso, nesse bloco,</p><p>o empreendedor deve definir os diferentes grupos de pessoas ou organizações</p><p>que a empresa pretende alcançar e servir.</p><p>Com o objetivo de melhor satisfazer os clientes, é interessante que a organi-</p><p>zação os agrupe em segmentos distintos, definidos por uma necessidade comum,</p><p>por um comportamento ou por algum outro atributo que seja compartilhado.</p><p>Nesse bloco, o empreendedor deve responder às seguintes questões:</p><p>■ Para quem estamos criando valor?</p><p>■ Quais são os nossos clientes mais importantes?</p><p>Relacionamento com cliente</p><p>O bloco de construção intitulado relacionamento com clientes descreve os tipos</p><p>de relacionamentos que uma empresa estabelece com segmentos específicos de</p><p>clientes. O relacionamento pode basear-se nos seguintes fundamentos: aquisição</p><p>de clientes, fidelização de clientes e estimulação de vendas (venda sugestiva).</p><p>A fim de elaborar uma proposta de valor que satisfaça às necessidades de</p><p>cada um dos segmentos de consumidores, as empresas devem refletir acerca dos</p><p>seguintes questionamentos:</p><p>■ Para quem estamos criando valor?</p><p>■ Quais são os nossos clientes mais importantes?</p><p>■ Quais problemas dos nossos clientes estamos ajudando a resolver?</p><p>■ Quais necessidades dos clientes estamos satisfazendo?</p><p>Canais de distribuição</p><p>No módulo canais de distribuição, que engloba comunicação, venda e distri-</p><p>buição, o empreendedor deve explicar como sua empresa se comunicará com</p><p>os diferentes segmentos do mercado para alcançá-los e fornecer-lhes uma pro-</p><p>posta de valor. Os canais de comunicação, distribuição e vendas estabelecem o</p><p>contato entre a empresa e os clientes. São pontos de contato que desempenham</p><p>um papel principal na experiência do consumidor. Os canais têm, dentre outras,</p><p>as seguintes funções:</p><p>UNIASSELVI</p>