8 - Gestão da Cadeia de Suprimentos - Práticas

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<p>GESTÃO DA CADEIA DE</p><p>SUPRIMENTOS</p><p>Prof. Me. FÁBIO OLIVEIRA VAZ</p><p>Reitor</p><p>Márcio Mesquita Serva</p><p>Vice-reitora</p><p>Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva</p><p>Pró-Reitor Acadêmico</p><p>Prof. José Roberto Marques de Castro</p><p>Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação Comunitária</p><p>Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva</p><p>Pró-reitor Administrativo</p><p>Marco Antonio Teixeira</p><p>Direção do Núcleo de Educação a Distância</p><p>Paulo Pardo</p><p>Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico</p><p>B42 Design</p><p>*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos</p><p>que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.</p><p>Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A</p><p>violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.</p><p>Universidade de Marília</p><p>Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001</p><p>CEP 17.525–902- Marília-SP</p><p>Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia</p><p>G915b Sobrenome, Nome autor</p><p>Titulo Disciplina [livro eletrônico] / Nome completo autor. -</p><p>Marília: Unimar, 2020.</p><p>PDF (XXX p.) : il. color.</p><p>ISBN XXX-XX-XXXXX-XX-X</p><p>1. palavra 2. palavra 3. palavra 4. palavra 5. palavra 6.</p><p>palavra 7. palavra 8. palavra I. Título.</p><p>CDD – 610.6952017</p><p>2</p><p>005 Aula 01:</p><p>011 Aula 02:</p><p>017 Aula 03:</p><p>022 Aula 04:</p><p>029 Aula 05:</p><p>036 Aula 06:</p><p>041 Aula 07:</p><p>045 Aula 08:</p><p>052 Aula 09:</p><p>058 Aula 10:</p><p>064 Aula 11:</p><p>069 Aula 12:</p><p>077 Aula 13:</p><p>085 Aula 14:</p><p>094 Aula 15:</p><p>099 Aula 16:</p><p>Evolução do Gerenciamento da Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>Gestão da Cadeia de Suprimentos</p><p>Processos nas Cadeias de Suprimentos</p><p>Sistemas e Tecnologia Para Cadeia de Suprimentos</p><p>Comércio Eletrônico e a Cadeia de Suprimentos</p><p>Logística Reversa</p><p>Parcerias e Relacionamentos na Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>Compras e Estratégia de Distribuição</p><p>Busca por Fornecedores</p><p>Negociação de Compras</p><p>Lote Econômico e Estratégias de Distribuição</p><p>Logística e Controle Interno</p><p>Recebimento de Materiais</p><p>Estocagem e Armazenagem</p><p>Nível de Serviços</p><p>Capacidade de Atendimento ao Cliente</p><p>3</p><p>Introdução</p><p>Sabemos que o principal objetivo das empresas é a lucratividade com investimentos</p><p>adequados em equipamentos, estoques, etc. Neste material, mostramos que o objetivo</p><p>da gestão da cadeia de suprimentos é maximizar o investimento em estoques,</p><p>aumentando a e�ciência da gestão da empresa e reduzindo perdas desnecessárias no</p><p>caminho.</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos é um assunto extremamente importante e</p><p>merece foco de estudos, pois utiliza uma parte considerável do orçamento operacional</p><p>de uma empresa. Esta importância está ligada ao valor agregado que esta gestão</p><p>re�ete nos produtos e a e�ciência que pode ser gerada com um bom planejamento.</p><p>Uma administração e�ciente pode ser a diferença que a empresa busca em relação aos</p><p>concorrentes, desenvolvendo, assim, uma vantagem competitiva em um mercado</p><p>altamente disputado.</p><p>É possível perceber que falar de logística e gestão de cadeia de suprimentos é falar de</p><p>uma gestão e�ciente, com planejamento, organização e controles e�cazes nas</p><p>atividades de movimentação e armazenagem, desta forma, melhorando o desempenho</p><p>organizacional.</p><p>Vivemos em um ambiente em constante mudança e extremamente competitivo, com</p><p>tecnologias das mais avançadas, surgindo uma economia inconstante e diversos outros</p><p>fatores que podem di�cultar a vida da organização. O grande segredo está em</p><p>conseguir equilibrar os investimentos, maximizar os lucros e inovar constantemente</p><p>para permanecer neste mercado mutante. Para tanto, é preciso uma gestão de</p><p>estoques e�ciente com foco em melhorias contínuas nos processos internos e externos</p><p>da organização, chegando até o consumidor em tempo hábil, com qualidade e com</p><p>diferencial competitivo em relação aos concorrentes.</p><p>Começamos nossos estudos focados no papel da cadeia de suprimentos e sua</p><p>importância. Espero que este material sirva de base para uma re�exão sobre mudar e</p><p>se adaptar para atingir o sucesso.</p><p>Ótima aprendizagem e um grande abraço!</p><p>Prof. Fábio O. Vaz</p><p>4</p><p>01</p><p>Evolução do Gerenciamento</p><p>da Cadeia de Suprimentos</p><p>5</p><p>Olá, alunos!</p><p>Nos estudos de logística, sempre foram apresentados diversos momentos em que a</p><p>civilização humana passou por transformações que a levaram a mudar ou melhorar</p><p>seus processos já existentes. No ambiente produtivo, em geral, não foi diferente.</p><p>No início, tínhamos a produção que ocorria de forma artesanal, em que praticamente</p><p>um elemento era responsável por todo o �uxo operacional, desde a extração da</p><p>matéria-prima da natureza até a disponibilização de um produto manufaturado para</p><p>consumo.</p><p>Depois, veri�camos que este sistema “caseiro” de produção foi substituído durante a</p><p>Revolução Industrial que ocorreu na Inglaterra, em meados de 1700.</p><p>O principal ponto aqui foi a invenção da máquina a vapor por James Watt, no ano de</p><p>1764. A invenção propiciou dois interessantes efeitos positivos, o primeiro foi a</p><p>energia de forma mecanizada, que permitiu a substituição da força humana, e o</p><p>segundo, o sistema fabril iniciou um novo processo conhecido como produção em</p><p>massa.</p><p>Chegamos, então, no período pós-guerra, em que os processos produtivos foram</p><p>mais bem delineados e a necessidade de padronização surgiu com maior força (a</p><p>famosa administração cientí�ca). Surge o Sistema Toyota de Produção, visando à</p><p>redução de custos internos junto a um planejamento sistêmico, entre fornecedores e</p><p>clientes, a �m de dispor e controlar os materiais e processos de forma adequada.</p><p>Aqui, não somente a produção ganhou novos rumos, mas também as atividades</p><p>ligadas ao ambiente logístico começaram a ter força para garantir os suprimentos</p><p>necessários (matérias-primas) à transformação e, logo após, a distribuição dos</p><p>produtos acabados.</p><p>Exemplo desses acontecimentos são as atividades militares que iniciaram o estudo</p><p>das primeiras ações logísticas. Podemos entender, a partir deste ponto, que o</p><p>interesse por manter os vínculos entre fornecedores e clientes não somente ocorre</p><p>pelo apelo comercial, mas sim, pela própria necessidade de manter competitividade</p><p>no mercado de atuação.</p><p>6</p><p>Esta competitividade está vinculada também à operação logística, que conforme a</p><p>própria citação de Ballou (2006), busca permitir o acesso à mercadoria solicitada no</p><p>local negociado com o cliente, na quantidade desejada e com o padrão de qualidade</p><p>aceitável.</p><p>Com isso, o produto e/ou serviço terá valor palpável para o cliente, sendo a e�ciência</p><p>na gestão logística uma das principais responsáveis para a obtenção de tal objetivo.</p><p>Avançando um pouco neste conceito, chegamos ao princípio de que, quanto mais</p><p>informações forem trocadas entre os membros de um sistema, maior será a</p><p>possibilidade de obtenção desta vantagem competitiva sobre os demais concorrentes.</p><p>É neste momento que ocorre a interação total dos personagens e processos</p><p>envolvidos no que chamamos de Cadeia de Suprimentos.</p><p>7</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em</p><p>gerenciar estrategicamente diferentes �uxos (de bens, serviços, �nanças,</p><p>informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou</p><p>apoiar os objetivos organizacionais.</p><p>Entendendo a Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>Basicamente, a Cadeia de Suprimentos é a relação de um conjunto de instalações</p><p>que estão deslocadas geogra�camente e, ao mesmo tempo, interagindo entre si. Para</p><p>�car mais fácil a compreensão, temos como exemplos de instalações, fornecedores de</p><p>matéria-prima, transformadores, plantas produtivas e/ou montadoras, centros de</p><p>distribuição e/ou representantes, varejistas, estoques em trânsito de produtos</p><p>intermediários e produtos acabados.</p><p>Foi sobre esta percepção que o Council of Logistics Management, que é uma entidade</p><p>americana de pro�ssionais de logística, de�niu que o:</p><p>Gerenciamento da cadeia de suprimentos é a coordenação</p><p>estratégica e sistêmica das funções de negócio tradicionais bem como</p><p>as ações táticas que perpassam essas funções numa companhia e</p><p>através</p><p>que produz o mais baixo custo total</p><p>ou que melhor maximiza os lucros da empresa. Existem muitas variáveis envolvidas</p><p>no processo decisório de distribuição, porém o gestor logístico deve simpli�cá-las</p><p>para encontrar uma boa solução.</p><p>Ballou (1993) enfatiza que alguns conceitos principais podem auxiliar a busca da</p><p>melhor solução de distribuição, que são:</p><p>Compensações nos custos;</p><p>O conceito de custo total;</p><p>O conceito do sistema total.</p><p>Compensações nos custos: refere-se ao con�ito que existe com alguns custos das</p><p>atividades primárias de uma distribuição física. Estes custos são de transporte, custo</p><p>de estoque e custo de processamento de pedidos. Os custos com transporte podem</p><p>diminuir caso haja mais armazéns, pois isso resulta em menores fretes, pois se</p><p>66</p><p>transportam maiores cargas em menores distâncias. Porém, quanto mais armazéns,</p><p>maior será o custo de estoque e o custo de processamento de pedidos. Isso ocorre</p><p>porque quanto mais armazéns mais estoques devem ser cuidados.</p><p>O conceito de custo total: o custo total é um fator determinante para de�nir quais</p><p>atividades devem ser reunidas na distribuição física, segundo Ballou (1993). Este</p><p>conceito busca tratar os custos de forma conjunta para uma melhor compreensão do</p><p>todo, ou seja, o custo de transporte mínimo não re�ete em custos de estoque e</p><p>processamento mínimo.</p><p>O conceito do sistema total: Ballou (1993) estende o conceito de custo total para</p><p>toda a cadeia de suprimentos. O conceito considera os impactos de uma decisão nos</p><p>custos dos clientes e fornecedores.</p><p>A melhor estratégia é aquele que bene�cia todos os envolvidos no processo. Não</p><p>existe receita pronta de aplicação, e cada empresa deve avaliar suas possibilidades e</p><p>necessidades.</p><p>Operadores Logísticos</p><p>Este termo passou por diversos nomes antes de chegar a este conceito atual.</p><p>Segundo a Associação Brasileira de Logística (ABL), Fundação Getúlio Vargas (FGV) e a</p><p>Associação Brasileira de Movimentação Logística (ABML), temos a seguinte de�nição</p><p>de operador logístico:</p><p>Operador logístico é um fornecedor de serviços logísticos,</p><p>especializado em gerenciar e executar toda ou parte das atividades</p><p>logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus</p><p>clientes, agregando valor aos produtos dos mesmos, e que tenha</p><p>competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas</p><p>três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e</p><p>gestão de transportes. Os demais serviços, que porventura sejam</p><p>oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.</p><p>67</p><p>Podemos fazer uma análise compreendendo que o operador logístico atua no</p><p>planejamento, implementação e controle do processo logístico de uma empresa</p><p>contratante, facilitando o �uxo logístico da organização.</p><p>Esta função tem crescido grandemente devido ao aumento das atividades logísticas</p><p>no mundo e a enorme diversi�cação de atividades existentes. Conforme conceituação</p><p>da (ABML) citada anteriormente, uma empresa só será considerada um operador</p><p>logístico se for capaz de fornecer, pelo menos, três atividades básicas: Controle de</p><p>Estoques, Armazenagem e Gestão de Transportes.</p><p>68</p><p>12</p><p>Logística e Controle</p><p>Interno</p><p>69</p><p>Vivemos em uma realidade de grande competitividade entre as empresas, a qual tem</p><p>levado à necessidade de implantar controles e planejamentos internos para redução</p><p>de problemas ou prejuízos para a empresa.</p><p>Accioly (2008) a�rma que ter um controle e�ciente dos �uxos de entrada e saída pode</p><p>reduzir o acúmulo de diferenças nos inventários dos estoques, por serem estas</p><p>operações onde há o maior volume de movimentação de materiais.</p><p>O inventário de estoque é uma ferramenta essencial para o controle interno da</p><p>organização, proporcionando redução de perdas, melhor análise dos custos com</p><p>operação e melhorando a e�ciência do processo logístico. Os inventários de estoque</p><p>podem ser classi�cados em:</p><p>Inventário Rotativo: serve para obter exatidão nos estoques, onde são feitas</p><p>contagens físicas, constantemente, com critérios de�nidos para identi�car</p><p>possíveis falhas no processo operacional.</p><p>Inventário Periódico: tem por objetivo principal elaborar demonstrativos</p><p>�nanceiros, mas também, pode mostrar falhas de controle operacional.</p><p>Além disso, é preciso entender que outros problemas podem causar erros de</p><p>inventários, que podem surgir das seguintes circunstâncias (ACCIOLY, 2008):</p><p>armazenagem no endereço de estoque errado;</p><p>perda por degradação do material;</p><p>perda por obsolescência do material;</p><p>dano durante o manuseio e movimentação do material;</p><p>furto do materiaI.</p><p>Para solucionar os problemas de movimentação, é possível atuar preventivamente,</p><p>com controles de endereçamento e controles de lotes e prazo de validade, ao mesmo</p><p>tempo que se atua corretivamente, detectando as diferenças por meio de inventários</p><p>de estoque, para então identi�car e eliminar as causas (ACCIOLY, 2008, p. 133).</p><p>70</p><p>Quando se utiliza o controle dos estoques e um cadastro de movimentação, pode-se</p><p>utilizar o número do lote de produção, data de validade, endereço de estoque, entre</p><p>outros. Com isso, reduz os problemas, perdas ou prejuízos causados pelo descontrole</p><p>na gestão dos estoques.</p><p>A seguir, veremos formas e cuidados essenciais para o bom controle dos estoques,</p><p>além da forma correta de acondicionamento para evitar outros problemas no</p><p>armazenamento.</p><p>Princípios Básicos da</p><p>Mo�mentação de Materiais</p><p>Entendemos que a movimentação de materiais se refere ao movimento de produtos</p><p>em uma pequena distância dentro da organização. Deixando claro que leva o nome</p><p>de movimentação quando é dentro da mesma empresa, quando ocorre o</p><p>deslocamento entre empresas, dá-se o nome de transporte.</p><p>71</p><p>A MHIA (Material Handling Industry of América) conceitua movimentação como:</p><p>“Deslocamento, armazenagem, proteção e controle de materiais através da fábrica e</p><p>nos processos de distribuição, incluindo seu consumo e disponibilidade”.</p><p>Considerando todas as atividades desempenhadas dentro dos</p><p>depósitos, o manuseio de materiais é aquela que mais consome mão</p><p>de obra. A mão de obra necessária à separação e ao manuseio de</p><p>produtos representa um dos componentes de custo de pessoal mais</p><p>altos no sistema logístico (BOWERSOX; CLOSS, 2006, p. 348).</p><p>Quando se fala de movimentação de materiais, temos que executá-la de maneira</p><p>segura, e�ciente, com custos reduzidos, na hora certa, na quantidade certa, no local</p><p>correto e evitando dani�car os materiais.</p><p>No deslocamento de cargas, diversos autores diferenciam o deslocamento interno do</p><p>externo. Ao focarmos no descolamento interno, ou seja, dentro da fábrica, temos:</p><p>Manuseio: deslocamento utilizando a força física dos operários.</p><p>Movimentação: deslocamento utilizando equipamentos adequados.</p><p>Fora da fábrica, o deslocamento é denominado transporte.</p><p>O transporte normalmente representa o elemento mais importante</p><p>em termos de custos logísticos para inúmeras empresas. A</p><p>movimentação de cargas absorve de um a dois terços dos custos</p><p>logísticos totais. Por isso, o operador logístico precisa ser um grande</p><p>conhecedor da questão dos transportes (BALLOU, 2006, p. 149).</p><p>72</p><p>Na movimentação de materiais, existem alguns princípios básicos, que, na visão de</p><p>Ballou (2006), são:</p><p>Princípio do Planejamento</p><p>A movimentação de materiais deve ser feita por meio de um planejamento prévio e</p><p>detalhado, com foco nas necessidades e objetivos a serem atingidos. Para que</p><p>aconteça a boa execução do planejamento, se faz necessária uma equipe quali�cada e</p><p>integrada com cada processo.</p><p>Princípio da Padronização</p><p>Todos os métodos e processos de movimentação de materiais, além de softwares,</p><p>controles e equipamentos, devem ser padronizados, sem perder a �exibilidade,</p><p>quando necessário, para melhorar o processo. Padronizar signi�ca redução da</p><p>variação dos métodos e equipamentos utilizados.</p><p>Princípio do Trabalho</p><p>Sempre buscar minimizar o trabalho de movimentação, porém, não pode haver</p><p>problemas na produtividade e nos níveis de serviços exigidos para a operação. Para</p><p>simpli�car processos, pode-se utilizar combinação ou eliminação de movimentos</p><p>73</p><p>desnecessários. O uso de um</p><p>layout interno bem organizado e planejado facilita a</p><p>redução do trabalho na movimentação.</p><p>Princípio Ergonômico</p><p>Não se pode pensar em movimentação de materiais sem levar em conta as</p><p>potencialidades e limitações do fator humano, que devem ser avaliadas e respeitadas</p><p>no planejamento da movimentação e das operações. O foco em qualquer</p><p>planejamento deve ser sempre a segurança do trabalhador, em questões físicas e</p><p>mentais.</p><p>Princípio da Unitização</p><p>Unitizar cargas ou trabalhar com cargas únicas reduz o esforço e trabalho. Estas</p><p>cargas devem ter tamanhos e con�gurações corretos e apropriados com foco em</p><p>atingir os objetivos de movimentações propostos. Unitizar signi�ca transportar algo</p><p>sem levar em consideração a quantidade de itens individuais que formam a carga.</p><p>Princípio do Espaço Disponível</p><p>O espaço em movimentação de materiais é extremamente importante, em que o uso</p><p>máximo do espaço deve estar em conformidade com a acessibilidade e facilidade, e</p><p>chegar até os itens armazenados. O espaço deve ser usado de forma e�caz e</p><p>e�ciente.</p><p>Princípio do Sistema</p><p>Todo o processo de movimentação dever ser integrado, para que seja gerado um</p><p>sistema de operações completo e coordenado que vai desde a recepção de materiais,</p><p>armazenagem, produção, embalagem, até a expedição e transporte dos materiais.</p><p>74</p><p>Princípio da Automação</p><p>Se o foco da movimentação de materiais é a e�ciência e a e�cácia dos processos, as</p><p>operações devem ser mecanizadas ou automatizadas o máximo possível, para que</p><p>assim sejam reduzidos os custos, e elimine o trabalho manual repetitivo ou tarefas</p><p>consideradas inseguras.</p><p>Princípio do Meio Ambiente</p><p>No planejamento ou projeto, todas as questões ambientais devem ser levadas em</p><p>consideração, desde o impacto no meio ambiente até o consumo de energia a ser</p><p>utilizado nas movimentações e materiais.</p><p>75</p><p>Princípio do Custo do Ciclo de Vida</p><p>O custo do ciclo de vida deve levar em consideração todas as despesas que ocorrem</p><p>entre o primeiro valor gasto para planejar até a substituição do método, peças ou</p><p>equipamentos. Um plano de longo prazo para substituição de equipamentos deve ser</p><p>pensado no início do projeto, além de um planejamento de ações preventivas para</p><p>tentar aumentar a longevidade de equipamentos.</p><p>Percebemos, meu caro aluno, que o planejamento faz parte de todo o processo</p><p>logístico, não importa qual seja. É necessário investimento constante em novas</p><p>tecnologias buscando, assim, reduzir a mão de obra e maximizando a produtividade.</p><p>76</p><p>13</p><p>Recebimento</p><p>de Materiais</p><p>77</p><p>O recebimento de materiais abrange desde a recepção do material na entrega pelo</p><p>fornecedor até sua entrada nos estoques. Podemos pensar no recebimento como</p><p>uma atividade intermediária, que �ca entre a compra e o pagamento ao fornecedor,</p><p>além de ter a responsabilidade pela conferência dos materiais que estão sendo</p><p>entregues à empresa.</p><p>É possível utilizar sistemas de código de barras para facilitar o controle de quantidade</p><p>de recebimento dos materiais, desta forma, evitando erros de digitação ou similares.</p><p>Os materiais devem ser entregues pelo fornecedor em um local de�nido no contrato</p><p>e com agendamento com a equipe de recebimento, para evitar possíveis problemas.</p><p>O recebimento é responsável pela guarda e conservação do material entregue.</p><p>As responsabilidades do setor de recebimento são, segundo Ballou (2006):</p><p>coordenar e controlar as atividades de recebimento e devolução de materiais;</p><p>analisar a documentação recebida, veri�cando se a compra está autorizada;</p><p>controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte</p><p>com os volumes a serem recebidos;</p><p>conferência visual, veri�cando as condições de embalagem quanto a possíveis</p><p>avarias na carga transportada;</p><p>conferência quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;</p><p>decidir pela recusa, aceite ou devolução, conforme o caso;</p><p>providenciar a regularização da recusa, devolução ou da liberação de pagamento</p><p>ao fornecedor;</p><p>liberar o material desembaraçado para estoque no almoxarifado.</p><p>Vamos entender melhor alguns termos aqui empregados segundo Leenders (2006):</p><p>Vamos entender melhor alguns termos aqui empregados segundo Leenders (2006):</p><p>Conferência Visual: olhar minucioso para veri�car a existência de avarias ou</p><p>defeitos, avaliar a disposição da carga transportada, observar as embalagens</p><p>para perceber possíveis quebras, umidade, amassados ou outros problemas.</p><p>Conferência Quantitativa: se refere à veri�cação da quantidade declarada pelo</p><p>fornecedor na nota �scal com a carga que está sendo entregue. Esta conferência</p><p>pode ser efetuada de duas formas:</p><p>1. Pelo volume total da entrega: quando se veri�ca a carga por inteiro, contabilizam-</p><p>se todos os itens entregues. Também pode-se contar a carga e comparar com os</p><p>quantitativos da nota �scal, veri�cando a presença de desvios, essa técnica</p><p>também leva o nome de “contagem cega”.</p><p>78</p><p>2. Por amostragem da carga: veri�ca-se o declarado em nota �scal de�nindo um</p><p>percentual de cada item para ser veri�cado na carga e apurando possíveis</p><p>desvios.</p><p>Conferência Qualitativa: se refere à análise da qualidade dos materiais</p><p>contratados em relação ao que foi prometido pelo fornecedor. O objetivo desta</p><p>análise é garantir o recebimento adequado do material contratado veri�cando</p><p>suas características como tamanho, peso, etc.</p><p>É importante salientar que a empresa, mais especi�camente o setor de recebimento</p><p>ou almoxarifado, pode recusar o recebimento do material que está sendo entregue. O</p><p>almoxarifado pode recusar totalmente a carga, receber totalmente ou receber</p><p>parcialmente, conforme vemos a seguir:</p><p>Recusa total: quando a carga é recusada por conter os seguintes problemas:</p><p>Nota �scal não confere com o que foi solicitado;</p><p>Falta de documentação exigível;</p><p>A especi�cação do item é diferente da autorizada para fornecimento.</p><p>Algumas empresas utilizam a regra dos 3%, que diz que quando uma amostra</p><p>analisada tiver um desvio de 3% em relação ao que foi autorizado para fornecimento,</p><p>deve-se recusar o recebimento da carga.</p><p>Recebimento total: isso ocorre quando o fornecedor entrega corretamente a carga,</p><p>com todos os requisitos e documentações exigidas em conformidade com a</p><p>autorização de fornecimento.</p><p>Recebimento parcial: consiste no aceite de parte dos itens, ou seja, aqueles que</p><p>correspondem ao solicitado na autorização de fornecimento. Neste caso, o correto é</p><p>reter a nota �scal e agendar nova entrega do material que foi entregue</p><p>incorretamente, lembrando que na nova entrega todo o procedimento de</p><p>recebimento será feito novamente.</p><p>Após o recebimento, deve ser efetuado todo o processo de armazenagem, de acordo</p><p>com os procedimentos da organização.</p><p>79</p><p>Embalagem,</p><p>Acondicionamento e</p><p>Unitização</p><p>Para facilitar o transporte e movimentação de materiais, a embalagem tem</p><p>importante papel. Ballou (1993) a�rma que o embalamento do produto tem diversos</p><p>objetivos, tais como:</p><p>Facilitar manuseio e armazenagem;</p><p>Promover melhor utilização do equipamento de transporte;</p><p>Proteger o produto;</p><p>Promover venda do produto;</p><p>Alterar a densidade do produto;</p><p>Facilitar o uso do produto;</p><p>Prover valor de reutilização para o consumidor.</p><p>Nem todos estes objetivos podem ser atingidos mediante a</p><p>administração logística. Entretanto, alterar a densidade do produto e</p><p>sua embalagem protetora pode fazer diferença. A embalagem para</p><p>proteção é importante dimensão do produto para o especialista em</p><p>logística. Sob muitos aspectos, é a embalagem que deve ser</p><p>manuseada e o produto em si é preocupação secundária. É a</p><p>embalagem que tem forma, volume e peso. O produto em seu</p><p>interior pode não ter as mesmas características. A questão é que, se</p><p>um televisor for removido de sua caixa e substituído com</p><p>equipamento para teste de choques, como é feito em testes de dano</p><p>durante manuseio, a logística não vai tratar a caixa de maneira</p><p>diferente, assumindo que a alteração não é conhecida. O pacote dá</p><p>um conjunto revisado das características do produto (BALLOU, 1993</p><p>p. 104).</p><p>Ballou (1993) enfoca que a embalagem acarreta custo adicional para a empresa e este</p><p>custo pode ser reduzido na</p><p>forma de fretes e redução de custos dos estoques ou</p><p>redução de perda de materiais. Isso demonstra que o pro�ssional de logística precisa</p><p>equilibrar estes custos, trabalhando em conjunto com outros departamentos,</p><p>buscando atingir os objetivos da empresa.</p><p>80</p><p>Modelo de embalagem para transporte</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>A embalagem, segundo Ballou (1993), serve em primeiro lugar para a promoção e uso</p><p>do produto. Em segundo lugar, para proteger o produto. E, por último, serve para</p><p>aumentar a e�ciência da distribuição. Uma boa embalagem deve levar em</p><p>consideração esses interesses.</p><p>81</p><p>Objetivos da Embalagem</p><p>Fonte: Friedman (1968).</p><p>É claro que se faz necessário avaliar como a embalagem afeta a e�ciência do</p><p>manuseio, armazenagem e movimentação do produto. Para Ballou (1993, p. 197),</p><p>estes são os principais fatores que devem ser considerados no projeto da</p><p>embalagem.</p><p>Manuseio e armazenagem. A embalagem pode ser considerada</p><p>como o invólucro externo do produto, ou pode mesmo combinar</p><p>diversas embalagens menores num pacote maior. Desta forma, pode</p><p>afetar a eficiência da distribuição de várias maneiras.</p><p>82</p><p>Resistência, tamanho e configuração. Estas características básicas</p><p>frequentemente ditam os tipos de equipamentos de movimentação e</p><p>de armazenagem, a altura de empilhamento sem o uso de meios</p><p>auxiliares, a estabilidade das mercadorias e a densidade da carga</p><p>unitária, quando mais de um pacote é movimentado de uma vez. As</p><p>economias podem ser conseguidas pelo uso de unidades de</p><p>movimentação mais compactas, que requerem menor número de</p><p>viagens para o mesmo volume de mercadoria, e pela maior utilização</p><p>do espaço de estocagem, possibilitada por maiores alturas de</p><p>empilhamento ou maior densidade de armazenagem.</p><p>Outra questão importante nas embalagens é a questão da unitização. Na visão de</p><p>Ballou (1993), a unitização signi�ca aproveitar a carga colocando embalagens</p><p>menores ou pacotes diversos em uma carga unitária maior.</p><p>Quando o tamanho da unidade de movimentação aumenta, os custos de</p><p>movimentação diminuem, ou seja, para certa quantidade de mercadorias, serão</p><p>necessárias menos viagens de transporte, pois as embalagens são transportadas de</p><p>uma vez, lembrando que os custos de mão de obra estão diretamente relacionados</p><p>com a quantidade de viagens necessárias.</p><p>Existem muitos exemplos de unitização de cargas. Todos estão</p><p>familiarizados com unitização em nível de vendas em varejo. Latas</p><p>costumam ser embaladas em caixas de 24 unidades, jornais e</p><p>revistas são empacotados e bebidas em lata são agrupadas com</p><p>plástico termocontrátil (shrink). Em nível de armazém, estes itens</p><p>estão ainda mais agrupados para manuseio mais eficiente. Neste</p><p>caso, a unitização é realizada com o auxílio de paletes de madeira,</p><p>de plástico (slipsheets) ou de metal (skids). Certa quantidade de</p><p>caixas, sacos ou cestos é empilhada nestas plataformas e a</p><p>plataforma toda é movimentada e estocada como uma unidade. A</p><p>unitização também melhora a ocupação da armazenagem, pois</p><p>aumenta a estabilidade das pilhas de material (BALLOU, 1993 p.</p><p>199).</p><p>Outra forma de unitização é através de equipamentos especiais de movimentação,</p><p>como exemplo, podemos citar empilhadeiras que podem ser modi�cadas para erguer</p><p>mais de uma unidade sem a necessidade de usar paletes.</p><p>83</p><p>A unitização tem se mostrado tão econômica que, hoje, não é difícil</p><p>encontrar mercadorias que são paletizadas na fábrica e que se</p><p>movem de forma unitizada ao longo de todo o sistema de</p><p>distribuição, até o consumidor final. A compatibilidade de manuseio</p><p>por todo o canal, de modo a minimizar movimentação e unitização, é</p><p>um ideal raramente conseguido por muitos sistemas de distribuição.</p><p>Entretanto, deve-se sempre tentar evitar a repaletização de</p><p>mercadorias, as ineficiências de ocupação de espaço ou maiores</p><p>custos de transporte por causa da má coordenação entre os diversos</p><p>sistemas de manuseio de fornecedores e clientes (BALLOU, 1993 p.</p><p>199).</p><p>As embalagens, além de mostrar e informar a natureza e especi�cações de cada</p><p>produto, têm a função primordial de proteger contra avarias de todos os tipos. Já a</p><p>unitização é uma forma estratégica da logística com objetivo de facilitar a</p><p>movimentação e, principalmente, reduzir os custos de mão de obra.</p><p>84</p><p>14</p><p>Estocagem e</p><p>Armazenagem</p><p>85</p><p>Já vimos que a embalagem e a acomodação corretas resultam em maiores lucros e</p><p>redução dos custos de movimentação.</p><p>É preciso perceber a similaridade e ao mesmo tempo diferença entre armazenagem e</p><p>estocagem, pois os dois são ações semelhantes, porém se utiliza o termo</p><p>armazenagem para se referir à guarda de produtos acabados e estocagem para a</p><p>guarda de matérias-primas.</p><p>Armazenagem. Refere-se à administração do espaço necessário para</p><p>manter estoques. Envolve problemas, como localização,</p><p>dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque,</p><p>projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém</p><p>(BALLOU, 1993 p. 27).</p><p>Na logística, a armazenagem é uma função que agrega valor, pois é a área que, se</p><p>bem planejada, melhora processos de produção e distribuição na empresa.</p><p>Segundo Braga, Pimenta e Vieira (2009), o objetivo do armazenamento é utilizar o</p><p>espaço nas três dimensões (comprimento, largura e altura) de maneira e�caz. As</p><p>instalações do armazém devem propiciar a movimentação ágil de suprimentos desde</p><p>o recebimento até a expedição.</p><p>A correta armazenagem deve integrar a estrutura, equipamentos, prédio, sistemas de</p><p>controle, com o principal objetivo de satisfazer às necessidades da empresa,</p><p>principalmente dos clientes. Podemos, assim, perceber que a armazenagem tem foco</p><p>estratégico nas organizações e esta estratégia busca levar soluções para os problemas</p><p>que possam surgir na estocagem de materiais integrando suprimento, produção e</p><p>distribuição.</p><p>86</p><p>Viana (2002) cita algumas alternativas de armazenagem que podem ser utilizadas de</p><p>acordo com a necessidade do almoxarifado:</p><p>Armazenagem por agrupamento: agrupar materiais com a mesma</p><p>característica, porém nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço;</p><p>Armazenagem por frequência: consiste na arrumação mais próxima possível</p><p>dos materiais que tenham maior frequência de movimento.</p><p>Podemos citar alguns fatores que mostram a importância e necessidade da</p><p>armazenagem, tais como:</p><p>Necessidade de compensação de diferentes capacidades das fases de produção;</p><p>Equilíbrio sazonal;</p><p>Garantia da continuidade da produção;</p><p>Redução dos custos de mão de obra;</p><p>Redução das perdas de materiais por avarias;</p><p>Melhoria na organização e controle da armazenagem;</p><p>Aumento da velocidade na movimentação.</p><p>87</p><p>Se pensarmos na armazenagem como estratégia, precisamos usar o sistema</p><p>logístico como forma de agregar valor aos produtos e serviços. Investir em</p><p>armazenagem e movimentação é reduzir os custos logísticos e uma forma</p><p>de agregar valor ao cliente.</p><p>Um ponto importante a ressaltar é que a demanda por produtos acabados deve ser</p><p>conhecida o mais precisamente possível, além de contar com fornecedores con�áveis,</p><p>com o objetivo de conseguir o suprimento adequado à demanda. É necessário ter</p><p>consciência de que o manuseio de materiais pode absorver de 10 a 40% dos custos</p><p>logísticos da empresa.</p><p>O processo de estocagem é fundamental na manutenção da organização de um</p><p>armazém, bem como na otimização da produtividade operacional. É por meio de um</p><p>bom processo de estocagem que podemos contar com uma boa ocupação do espaço,</p><p>boa utilização dos recursos operacionais, otimização do tempo do pessoal</p><p>operacional e facilidade no processo de separação de pedidos, entre inúmeros outros</p><p>benefícios (BANZATO, 2009 p. 130).</p><p>Para Dias (1995), as maneiras mais comuns de estocagem de materiais podem ser</p><p>assim generalizadas:</p><p>Caixas: são adequadas para itens de pequenas dimensões: construídas pela</p><p>própria empresa ou adquiridas no mercado em dimensões padronizadas.</p><p>Prateleiras: são fabricadas em madeira ou per�s metálicos, destinando-se a</p><p>peças maiores ou para o apoio de gavetas ou caixas padronizadas.</p><p>Racks: são construídos especialmente para acomodar peças longas e estreitas,</p><p>como tubos, barras, tiras,</p><p>etc. Os racks são fabricados em madeira ou aço</p><p>estrutural.</p><p>Empilhamento: constitui uma variante na armazenagem de caixas e certos</p><p>produtos, diminuindo a necessidade de divisões nas prateleiras ou formando</p><p>uma espécie de prateleira por si só. É o arranjo que permite o aproveitamento</p><p>máximo de espaço vertical.</p><p>88</p><p>Como já vimos nas unidades anteriores, a armazenagem tem papel importante na</p><p>logística e resulta em benefícios para a empresa, quando bem aplicada.</p><p>Dimensionamento de Espaços</p><p>Na competição atual do mercado, temos uma busca sem �m pela forma mais</p><p>e�ciente e que reduza os custos logísticos da empresa, que acarreta aumento da</p><p>margem de lucro. Com este foco, a armazenagem correta e a utilização ao máximo</p><p>dos recursos da capacidade da organização são fundamentais.</p><p>Como tudo parte inicialmente de um bom planejamento, ou seja, conhecer as</p><p>necessidades, o espaço, os recursos e as pessoas envolvidas no processo, também se</p><p>faz necessário avaliar o dimensionamento do armazém que melhor irá acondicionar</p><p>os produtos e facilitar a movimentação interna.</p><p>O planejamento de armazenagem envolve a localização, o</p><p>dimensionamento da área, a definição do arranjo físico e das baias</p><p>de atracação, a escolha dos equipamentos para movimentação dos</p><p>tipos de sistemas de armazenagem e dos sistemas de informação</p><p>para a localização de estoques e, por fim, da definição da</p><p>quantidade e a qualificação da mão de obra necessária (ALMEIDA,</p><p>2009, p. 131).</p><p>89</p><p>Dimensionamento dos espaços para armazenagem</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>Ao de�nir os volumes e tipos de produtos que teremos que armazenar, temos</p><p>condições de dimensionar o tamanho do armazém que será necessário. Para tanto,</p><p>algumas observações a seguir nos ajudam a nortear e de�nir o tamanho do armazém:</p><p>Analisar se os volumes transportados são anuais, mensais ou semanais;</p><p>Veri�car se as cargas que chegarão são paletizadas ou a granel;</p><p>Identi�car a frequência com que ocorrerá a chegada de produtos ao armazém;</p><p>Deve-se conhecer as características do produto, como peso, altura máxima de</p><p>empilhamento, unitização por palete, etc.;</p><p>Veri�car se é necessário controle de temperatura ou se os produtos têm prazo</p><p>de validade pequeno.</p><p>Estas observações são apenas dicas para que a empresa possa começar a pesquisar e</p><p>chegar a conclusões estratégicas baseadas na real necessidade de espaço para os</p><p>produtos.</p><p>Uma vez localizado o depósito, a próxima decisão é determinar o</p><p>tamanho necessário do edifício. Se o inventário deve ser estocado</p><p>inteiramente num espaço alugado, então não é necessário nenhum</p><p>dimensionamento. Se todo o estoque deve ser guardado numa</p><p>estrutura própria ou alugada, então o espaço requerido deverá</p><p>90</p><p>Tamanhos de armazéns</p><p>Fonte: Freepik.</p><p>atender o nível máximo de estoque para uma temporada. Entretanto,</p><p>caso se empregue espaço alugado combinadamente com facilidades</p><p>próprias, então o problema transforma-se em como utilizar o espaço</p><p>alugado para atender às necessidades de picos de armazenagem</p><p>(BALLOU, 1993, p. 157).</p><p>A determinação do tamanho da área de armazém é simples, porém, vamos trabalhar</p><p>a seguir com um exemplo não levando em conta os corredores e áreas de</p><p>movimentação necessárias, apenas faremos um ensaio teórico sobre</p><p>dimensionamento.</p><p>Dias (1995) nos mostra uma simulação de dimensionamento com base em paletes e</p><p>utilizando como norma o palete PBR (1,20 x 1,00 m).</p><p>91</p><p>Palete PBR de 1,20 cm x 1 m</p><p>Fonte: Acervo Pessoal (Fábio Vaz).</p><p>Vejamos o exemplo:</p><p>Desejamos armazenar um volume de 1.000 paletes, qual será a área necessária?</p><p>A área de um palete é de 1,20 x 1,00 = 1,20 m²</p><p>Temos, então, 1,20m² x 1.000 paletes = 1200 m²</p><p>Portanto, precisamos de 1.200 m² para armazenarmos 1000 paletes.</p><p>Estamos considerando os paletes com estocagem somente no piso, sem</p><p>sobreposição. Se considerarmos, por exemplo, duas alturas, precisaríamos de</p><p>metade da área, ou seja:</p><p>600 m², pois temos 500 paletes por camada, ou</p><p>1,20 m² x 500 paletes = 600 m²</p><p>Podemos perceber que quanto maior o número de camadas, menor será a área</p><p>necessária para estocagem. Na atualidade, os projetos primam pela melhor utilização</p><p>da altura, exatamente por onerar um grande custo à aquisição de terrenos muito</p><p>grandes.</p><p>Para calcular, leva-se em consideração os corredores; basta fazer da mesma forma os</p><p>cálculos de cada corredor e somar com o espaço necessário para os paletes, desta</p><p>forma, é possível determinar o tamanho do armazém necessário para a estocagem.</p><p>92</p><p>Isto gera utilização eficiente para as facilidades próprias ou alugadas</p><p>e uso de espaço alugado em armazéns de terceiros (que é mais caro)</p><p>apenas quando preciso. O tamanho mínimo do prédio será aquele</p><p>que dá o custo mínimo para a combinação dos dois tipos de espaço</p><p>físico (BALLOU, 1993, p. 157).</p><p>Na utilização de técnicas simples, é possível planejar de forma e�ciente o uso dos</p><p>espaços, desta forma, maximizando os lucros e reduzindo os custos desnecessários.</p><p>93</p><p>15</p><p>Nível de Serviços</p><p>94</p><p>Olá a todos!</p><p>Você já deve ter andado muitas vezes em ruas comerciais movimentadas ou em</p><p>shopping centers, simplesmente passeando ou com intenção de compra. Talvez tenha</p><p>reparado que algumas lojas vendem produtos exatamente iguais.</p><p>Considere, por exemplo, as lojas do tipo magazines, que vendem eletroeletrônicos,</p><p>móveis e equipamentos portáteis. Analise os produtos que uma loja vende e compare</p><p>com a loja concorrente ao lado. Qual é a diferença entre os produtos? Basicamente,</p><p>nenhuma. Os produtos são todos iguais.</p><p>Pode até ser que alguma loja venda uma marca especí�ca que não exista na</p><p>concorrência, mas, de forma geral, os produtos são os mesmos. Essa constatação nos</p><p>remete ao fato de que, devido à tecnologia cada vez mais avançada e a rapidez de</p><p>imitação de produtos inovadores, por parte de empresas concorrentes, o produto</p><p>tangível basicamente tornou-se uma commodity, ou seja, um produto padronizado.</p><p>Se este é o caso, o que fará com que o consumidor faça a opção entre comprar</p><p>na Loja A e não na Loja B? A maior parte das empresas que trabalham em um</p><p>mercado tão acirrado como este, acaba por disputar uma guerra por preços cada vez</p><p>mais baixos, numa estratégia que não é sustentável no longo prazo. Margens muito</p><p>estreitas, comuns neste segmento de negócios, fazem com que a empresa não tenha</p><p>reservas para enfrentar tempos de desaquecimento econômico, entrando em sérias</p><p>di�culdades.</p><p>Eis aqui um ponto fundamental para qualquer estratégica empresarial: o que a</p><p>organização pode fazer para superar a concorrência, para marcar sua presença de</p><p>forma diferenciada na mente do cliente?</p><p>A resposta está em uma palavra: serviços, mais especi�camente, serviços que</p><p>prestamos ao cliente.</p><p>Este é um assunto recorrente no meio acadêmico e também no empresarial. De tão</p><p>discutido, acreditaríamos que o conceito já está bastante maduro e pode ser</p><p>facilmente compreendido. Infelizmente, isso não é inteiramente verdade.</p><p>Precisamos, então, em nossa proposta de construção de uma teoria sólida, que nos</p><p>dê embasamento para tomada de decisões na vida real, conhecer o que temos nas</p><p>pesquisas sobre este assunto.</p><p>95</p><p>Em primeiro lugar, precisamos de�nir o que é serviço. Parece uma de�nição</p><p>desnecessária, pois aparentemente todos sabem do que se trata este conceito. Mas</p><p>não vamos relegar este conceito ao segundo plano, pois o senso comum de que as</p><p>pessoas são possuidoras pode nos levar a conclusões incorretas ou, na melhor das</p><p>hipóteses, incompletas.</p><p>Para de�nir serviço, vamos utilizar a de�nição de Gronroos (2003, p. 27) que o de�ne</p><p>como:</p><p>uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que</p><p>normalmente, mas não necessariamente, ocorre em interações que</p><p>acontecem entre consumidores e empregados de serviços e/ou</p><p>recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor do serviço, que</p><p>são oferecidos como soluções para os problemas do consumidor.</p><p>Podemos avançar nossa discussão utilizando a de�nição de LaLonde e Zinszer (apud</p><p>BOWERSOX e CLOSS, 2011) que estabelecem que serviço ao cliente é uma somatória</p><p>de (1) atividade com (2) níveis de desempenho aliado a (3) uma �loso�a de gestão.</p><p>Assim, para esses autores, serviço ao cliente deve abranger estas três perspectivas. A</p><p>de�nição de serviço ao cliente �caria assim:</p><p>O serviço ao cliente é um processo cujo objetivo é fornecer benefícios</p><p>significativos de valor agregado à cadeia de suprimento de maneira</p><p>eficiente em termos de custo. Esta definição mostra a tendência de se</p><p>considerar o serviço ao cliente como uma atividade decorrente de um</p><p>processo sujeito aos conceitos de gerenciamento da cadeia de</p><p>suprimentos (BOWERSOX e CLOSS, 2011, p. 71).</p><p>A recomendação de Razzolini Filho (2010) é que as organizações busquem oferecer</p><p>um nível de serviços que seja adequado no sentido de satisfazer às necessidades e</p><p>expectativas de seus clientes, de preferência superando essas expectativas. Para isso,</p><p>de acordo com este autor, devem atentar para:</p><p>96</p><p>examinar cuidadosamente os clientes/consumidores existentes no</p><p>mercado (ou na própria carteira de clientes da organização);</p><p>buscar agrupar esses clientes/consumidores em grupos homogêneos</p><p>(em termos de suas necessidades, desejos e expectativas);</p><p>elaborar um “pacote básico” de serviços para atender a tais grupos</p><p>homogêneos, de maneira a encantá-los (pela superação de suas</p><p>expectativas) (RAZZOLINI FILHO, 2010, p. 28).</p><p>Conseguir este feito é tarefa não só para pro�ssionais habilitados, mas também para</p><p>as Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC) que, a partir de uma base de</p><p>dados con�ável, podem utilizar-se de softwares de gerenciamento de relacionamento</p><p>com clientes (CRM), para gerar informações necessárias para a formatação dessas</p><p>estratégias de atendimento diferenciado.</p><p>Em resumo, vimos que serviços estão vinculados ao produto físico ou podem ser</p><p>ofertados isoladamente e que visam atender a uma demanda ou solucionar um</p><p>problema do consumidor, proporcionando-lhe satisfação e atendendo ou superando</p><p>suas expectativas.</p><p>Quando pensamos nesses conceitos, concluímos que serviço ao cliente tem impactos</p><p>importantes para a logística empresarial.</p><p>De acordo com Bowersox e Closs (2011, p. 63), do ponto de vista da logística, cliente é</p><p>“a entidade à porta de qualquer destino de entrega”. Essa de�nição é importante, pois</p><p>nos lembra de uma das funções mais importantes de logística: assegurar a</p><p>disponibilidade do produto certo, na quantidade certa, e na condição certa, no</p><p>lugar certo, no momento certo, para o cliente certo, ao custo certo.</p><p>97</p><p>O destino de entrega pode ser por diversas portas, realmente. Por exemplo,</p><p>podemos imaginar a porta do consumidor �nal como uma casa ou</p><p>apartamento onde more um cliente pessoa física que está aguardando um</p><p>livro comprado através de um site na Internet. Podemos também pensar em</p><p>uma montadora de automóveis que recebe na sua porta, por assim dizer, os</p><p>componentes que serão montados e que resultarão num veículo de alta</p><p>tecnologia. Podemos pensar numa indústria têxtil que recebe o algodão que</p><p>vem do campo até a fábrica, para ser transformado num tecido jeans que</p><p>será exportado para a Europa e, posteriormente, transformado numa calça</p><p>de centenas de dólares de uma marca famosa.</p><p>Concluímos, então, que para a logística, o cliente pode ser uma pessoa física ou outra</p><p>organização que terá seu pedido atendido de acordo com suas especi�cações.</p><p>Podemos trazer essa noção de cliente para dentro das organizações e pensar na</p><p>logística interna de atendimento entre setores e departamentos. Uma unidade</p><p>industrial de uma empresa pode processar a matéria-prima recebida e, após esse</p><p>tratamento, movimentar esse produto semiacabado para outra unidade industrial da</p><p>mesma empresa, que o receberá e dará um tratamento adicional até transformá-lo</p><p>no produto acabado.</p><p>Às vezes, essas unidades �cam próximas, talvez no mesmo terreno, em outras podem</p><p>distanciar-se em centenas de quilômetros.</p><p>Cada unidade que recebe o produto de outra é um cliente, um cliente interno, mas</p><p>sempre um cliente, que tem necessidades e expectativas.</p><p>Neste ponto, é útil marcarmos uma vez mais que existe uma interface bastante clara</p><p>da logística com outras funções organizacionais, especialmente no Marketing. O</p><p>Marketing é o ramo da administração que procura compreender e descrever os</p><p>desejos e as necessidades do cliente e mostrar caminhos para satisfazê-los.</p><p>98</p><p>16</p><p>Capacidade de</p><p>Atendimento ao Cliente</p><p>99</p><p>A logística está envolvida de forma fundamental no serviço prestado ao cliente.</p><p>Imagine que você tem uma loja que vende calçados. Você sabe que os seus clientes,</p><p>principalmente as mulheres, observam as tendências da moda e buscam produtos</p><p>para alinhar-se a esses movimentos. Quando um novo modelo faz sucesso com</p><p>celebridades, ou é mostrado com frequência em programas populares de TV, como</p><p>em novelas, rapidamente você tem sua loja invadida por ávidas clientes em busca</p><p>dessas novidades.</p><p>Como sua experiência já mostrou, é preciso antecipar-se às estações do ano, ou seja,</p><p>seu produto – calçados – também possui uma característica de sazonalidade.</p><p>Pois bem, você é visitado por vários representantes comerciais que trazem até você</p><p>seus mostruários com diversos modelos, seguindo as tendências da moda. Porém, a</p><p>partir do momento em que você fecha uma compra com um representante comercial,</p><p>dispara-se uma série de tempos que merecem nossa consideração.</p><p>Veja que, a partir do momento em que o seu pedido é fechado com o representante,</p><p>começa-se a contar o que chamamos lead time, que por sua vez, é subdividido em</p><p>diversos outros lead times. Por lead time, entendemos o tempo de processo. No seu</p><p>caso, como dono da loja de calçados, o lead time que interessa mesmo é o lead time</p><p>total, ou seja, do momento em que o pedido é tirado até o momento da efetiva</p><p>entrega do produto no seu estabelecimento.</p><p>É evidente que, para você, cliente da indústria de calçados, quanto menor o lead time,</p><p>tanto melhor, ou seja, você terá mais rapidamente o produto no seu ponto de venda</p><p>para atender a seus clientes. O desa�o para os fornecedores de produtos e serviços</p><p>está justamente no gerenciamento desses lead times, visando aumentar a satisfação</p><p>dos clientes.</p><p>Isso está diretamente relacionado com a capacidade de prestação de serviço por</p><p>parte da empresa fornecedora. A empresa fornecedora, basicamente, pode trabalhar</p><p>com o atendimento ao cliente gerindo três fatores fundamentais, conforme</p><p>destacados por Bowersox e Closs (2011): a disponibilidade, o desempenho e a</p><p>confiabilidade.</p><p>Se você é um gerente comercial, esses fatores deverão fazer parte de sua estratégia</p><p>empresarial. Vamos entender cada um destes pontos.</p><p>100</p><p>Por disponibilidade estamos nos referindo a, como o próprio termo sugere, ter o</p><p>produto disponível, ou seja, em estoque, pronto para atender ao cliente. Como</p><p>cliente, você certamente aprecia esta dimensão do atendimento. Muitas vendas são</p><p>perdidas em razão de o cliente buscar o produto em um ponto de venda e não o</p><p>encontrar. O próprio desejo de compra do cliente pode desaparecer.</p><p>Por outro lado, ter sempre o produto disponível requer que a empresa possua</p><p>estoques deste produto, su�cientes para atender à demanda. Este é o ponto sensível</p><p>das operações empresariais, pois modernamente, se considera estoques como custo.</p><p>Isto é, manter estoques signi�ca que a empresa terá parte de seus recursos</p><p>�nanceiros em dinheiro indisponíveis na forma de estoque. Somente quando a venda</p><p>for realizada e os recursos entrarem no caixa da empresa é que o recurso retornará.</p><p>O problema é que este tempo de indisponibilidade de recursos tem custo para a</p><p>empresa: o custo de oportunidade, que se refere a outras opções de investimento</p><p>que a empresa teria – talvez até com retorno maior – do valor aplicado em estoques</p><p>ou custo financeiro na forma de empréstimo de capital de giro, em que a empresa</p><p>pode ser forçada a buscar nos bancos, para bancar a manutenção desses estoques.</p><p>Não é uma decisão muito simples, não é verdade?</p><p>101</p><p>Bowersox e Closs (2011) chamam a atenção ao fato de que a tecnologia está</p><p>auxiliando de forma decisiva este gerenciamento de estoques, permitindo que a</p><p>empresa trabalhe com estoques mais baixos e com reposição e�ciente no momento</p><p>de necessidade.</p><p>Além deste fator de custo, a disponibilidade trata também da distribuição geográ�ca</p><p>de centros de distribuição (CD), se é que a empresa decidirá por mantê-los. Para</p><p>cobertura de grandes áreas geográ�cas, as empresas consideram vantajosas a</p><p>manutenção de CDs em pontos estratégicos, que reduzem as movimentações, com</p><p>impactos positivos sobre o custo de transporte, já que os estoques �carão mais</p><p>próximos dos consumidores, normalmente pontos de venda de varejo. É claro que</p><p>isso traz, em outra ponta, um aumento do custo de armazenagem e de inventário.</p><p>Outro fator relacionado à capacidade de prestação de serviços é o desempenho</p><p>operacional. Os clientes formam uma expectativa em relação ao desempenho</p><p>operacional dos seus fornecedores, principalmente quanto à velocidade e</p><p>consistência na entrega.</p><p>É esperado que aconteçam falhas durante a execução dos processos</p><p>logísticos. No entanto, o desempenho de entrega exige que a empresa</p><p>tenha planos de contingência para lidar com esses desvios.</p><p>Por último, temos a confiabilidade de serviço como fator de capacidade de</p><p>prestação de serviço. Por con�abilidade de serviço entendemos a qualidade da</p><p>logística em aspectos como a própria disponibilidade e desempenho operacional.</p><p>Em outras palavras, na con�abilidade de serviço garantimos que os outros dois</p><p>fatores da capacidade de prestação de serviços aconteçam. Para isso, como gestor,</p><p>você precisa garantir um elevado e abrangente grau de acompanhamento e</p><p>102</p><p>mensuração de suas operações. Seus processos devem estar “à mão”, por assim dizer,</p><p>por você possuir indicadores de desempenho nos pontos críticos de seus processos</p><p>logísticos.</p><p>A �loso�a da Gestão da Qualidade nos ensina que quem não mede está à deriva, ou,</p><p>como dizem alguns autores, para quem não sabe para onde ir, qualquer lugar serve.</p><p>Não é isso o que você deseja, não é mesmo? Portanto, os indicadores de desempenho</p><p>estabelecidos através de objetivos e metas claramente de�nidos, lhe proporcionarão</p><p>um acompanhamento con�ável do seu nível de serviços ofertado aos seus clientes.</p><p>Portanto, antes de pensar em oferecer um serviço perfeito aos seus clientes, você</p><p>deve ter muito claro o grau ou a margem de contribuição desses clientes para sua</p><p>empresa. Somente os clientes que oferecem um elevado retorno é que serão objeto</p><p>desse tratamento.</p><p>No entanto, você sempre poderá perseguir a melhoria contínua de seus processos</p><p>logísticos, com uma análise constante da forma como você executa suas atividades,</p><p>analisando possíveis gargalos e desperdícios, estabelecendo medidas de desempenho</p><p>com metas realistas, e que proporcionem um diferencial em relação ao que é</p><p>praticado pela concorrência.</p><p>103</p><p>Conclusão</p><p>Este material buscou apresentar os conceitos centrais da Gestão da Cadeia de</p><p>Suprimentos e a correta utilização da armazenagem, bem como as formas de</p><p>movimentação mais e�cazes, com base em estudos de casos e embasamento teórico</p><p>de diversos autores da área em estudo.</p><p>Gerenciar a cadeia de suprimentos é visto com extrema importância dentro das</p><p>organizações e é a partir dela que a empresa obtém seus lucros e benefícios, E gerir</p><p>estoques é uma atividade de pouca liberdade, que exige resultados efetivos,</p><p>constantes e que possam ser mensurados periodicamente. Para conseguir gerir</p><p>estoques com excelência é preciso aliar teoria à prática.</p><p>O gestor de logística, como você percebeu, precisa desenvolver uma visão sistêmica do</p><p>processo de atendimento ao cliente, fazer com que suas necessidades sejam atendidas,</p><p>que ele perceba um valor superior no serviço prestado e, tudo isso a um custo que seja</p><p>competitivo, pois não adianta ofertar um serviço superior se isso não gerar lucros para</p><p>a empresa.</p><p>O desenvolvimento da visão sobre Gestão da Cadeia de Suprimentos, nas últimas</p><p>décadas, foi justamente dar essa visão gerencial ampliada, fazer com que os gestores</p><p>se insiram em processos que antes consideravam apenas como responsabilidade de</p><p>outros setores da organização.</p><p>Como você pode perceber, isso não existe em organizações que querem ser</p><p>competitivas. Todos os setores devem cooperar harmonicamente para que os objetivos</p><p>sejam atingidos. Uma decisão de um setor impactará, certamente, no resultado dos</p><p>demais, por isso a necessidade de uma visão ampliada de processos.</p><p>Espero que o presente material tenha feito você re�etir sobre a importância da gestão</p><p>de estoque e da cadeia de suprimentos, como forma de criação de vantagem</p><p>competitiva. É necessário continuar com o processo de pesquisa e avaliar formas e</p><p>estratégias que possam melhorar a entrega de valor aos consumidores, pois eles são</p><p>nosso principal objetivo.</p><p>104</p><p>Material Complementar</p><p>Livro</p><p>Gestão da Cadeia de Suprimentos - Conceitos, Estratégias,</p><p>Práticas e Casos</p><p>Autor: Pires, Sílvio R. I.</p><p>Editora: Atlas</p><p>Sinopse: Conheça todos os conceitos da Gestão de Cadeia de</p><p>Suprimentos de maneira fácil e didática. Este livro apresenta as</p><p>principais de�nições e conceitos práticos para aplicação no</p><p>cotidiano das empresas e organizações.</p><p>Filme</p><p>A Firma</p><p>Ano: 1993</p><p>Sinopse: Um jovem advogado começa a trabalhar em um</p><p>renomado escritório, mas descobre que a maioria dos clientes</p><p>está do lado errado da lei. A empresa ajuda a esconder dinheiro</p><p>de ma�osos, retira acusações de clientes culpados e mata quem</p><p>ameaça os expor. Mas quando o FBI começa a reunir provas</p><p>contra os colegas do advogado, ele �ca em uma situação difícil.</p><p>Web</p><p>Conheça sobre Empreendedorismo dentro de um novo prisma, a</p><p>pandemia. Como ter sucesso e melhores resultados como gestor</p><p>e empreendedor?</p><p>Canal VazNaMinha</p><p>Acesse o link</p><p>105</p><p>https://youtu.be/Dhg6oBmAuGI</p><p>ACCIOLY, Felipe. Gestão de estoques. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.</p><p>ALMEIDA, Célio Mauro Placer Rodrigues de; SCHULTER, Mauro Roberto. Estratégia</p><p>Logística. Curitiba: IESD Brasil S.A., 2009.</p><p>ARAÚJO, Jorge Sequeira de. Administração de Materiais. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1973.</p><p>ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1999.</p><p>BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos– logística empresarial.</p><p>5ª ed. Porto Alegre – RS: Bookman, 2006.</p><p>BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transporte, administração de materiais e</p><p>distribuição física. São Paulo: Atlas, 1993.</p><p>BAILY, Peter et al. Compras: Princípio e Administração. São Paulo: Atlas, 2000.</p><p>BARROS, M. Competências Estratégicas de Negociação em Gestão Comercial:</p><p>Estudo sobre a relevância da e�cácia negocial e a assertividade. Universidade Fernando</p><p>Pessoa, Porto, 2006.</p><p>BODSTEIN, Luiz Roberto. A função compras. Disponível em http://grupopdca.com.br/.</p><p>Acesso em: 10 out. 2013.</p><p>CAVINATO, J. L. Evolving procurement organizations: logistics implications. Journal</p><p>of Business Logistics, vol.13, n.º 1, 1991.</p><p>DIAS, Mario; COSTA, Roberto Figueiredo. Manual do Comprador. 3ª ed. São Paulo:</p><p>Edicta, 2003.</p><p>DIAS, M.A.P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4ª ed. São</p><p>Paulo: Atlas, 1995.</p><p>LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; ELLRAM, Lisa M. Fundamentals of logistics</p><p>management. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1998.</p><p>MOTWANI J.; YOUSSEF M.; KATHAWALA Y.; FUTCH E. (1999). Supplier selection in</p><p>developing countries: a model development. Integrated Manufacturing Systems, 1</p><p>March 1999, vol. 10, n.º 3, pp. 154-162(9).</p><p>MARTINS, E. F. Gestão de estoque. Disponível em . Acesso em: 12 out. 2013.</p><p>PINTO, ALAN KARDEC; XAVIER, JÚLIO AQUINO N. (2002). Manutenção função</p><p>estratégica. 2ª ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.</p><p>Rego, A., Cunha, M., Cunha, R., & Cabral Cardoso, C. Manual de comportamento</p><p>organizacional e gestão. RH Editora, 2006.</p><p>Referências</p><p>106</p><p>http://grupopdca.com.br/blog/2011/11/24/a-funcao-compras</p><p>http://pt.scribd.com/doc/53124387/Apostila-Gestao-de-Estoques-2009-2</p><p>RIGGS, David; ROBBINS, Sharon. The Executive's Guide to Supply Management</p><p>Strategies. 1ª ed. Nova York: AMACOM, 1977. ISBN 0-8144-0385-9.</p><p>VIEIRA, ADRIANE; GARCIA, FERNANDO COUTINHO. (2004) - Gestão do Conhecimento e</p><p>das Competências Gerenciais: Um Estudo de Caso na Indústria Automobilística. In:</p><p>Revista de Administração</p><p>de Empresas Eletrônica – FGV/SP. São Paulo, v. 3, n.º 1, Art. 6.</p><p>107</p><p>aula-01</p><p>aula-02</p><p>aula-03</p><p>aula-04</p><p>aula-05</p><p>aula-06</p><p>aula-07</p><p>aula-08</p><p>aula-09</p><p>aula-10</p><p>aula-11</p><p>aula-12</p><p>aula-13</p><p>aula-14</p><p>aula-15</p><p>aula-16</p><p>de negócios dentro da cadeia logística com o propósito de</p><p>aprimorar a performance de longo prazo das companhias</p><p>individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo</p><p>(COUNCIL OF LOGISTICS MANAGEMENT, 2003).</p><p>8</p><p>http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/1828</p><p>Para �car ainda mais claro este aspecto, podemos perceber esta interação na Figura a</p><p>seguir, que está representando os principais �uxogramas entre os integrantes de uma</p><p>determinada cadeia de suprimentos.</p><p>Mesmo sendo um conceito genérico sobre o objetivo básico de logística, isto causou a</p><p>evolução de vários outros conceitos, que é “colocar o produto certo, na hora certa, no</p><p>local certo, e ao menor custo possível”, re�ete essa abrangência da atividade e seu</p><p>papel fundamental para que tudo ocorra de forma padronizada e o mais próximo</p><p>possível da excelência operacional.</p><p>A própria explicação de Porter (2000) mostra para nós que uma Cadeia de Valor é</p><p>composta por várias atividades e, que juntas têm como objetivo satisfazer às</p><p>necessidades de determinados clientes, desde as relações com os fornecedores,</p><p>passando pelos ciclos de produção e chegando à fase da distribuição para a venda ao</p><p>consumidor �nal. Lembrando que cada elo dessa cadeia é interligado uns aos outros.</p><p>A Cadeia de Valor tem relação direta com a Cadeia de Suprimentos, já que o objetivo</p><p>tanto de uma como de outra é identi�car e focar atividades que agreguem valor às</p><p>empresas e pessoas envolvidas com elas. Em resumo, podemos dizer como ambas</p><p>buscam agregar valor aos clientes e parceiros de diversas formas, entre elas:</p><p>Melhorando a qualidade do atendimento a seus clientes;</p><p>Atuando de forma mais e�ciente em relação à redução de custos e prazos de</p><p>atendimento;</p><p>9</p><p>Identi�cando oportunidades de melhoria e evoluindo constantemente em busca</p><p>de melhorias que re�itam de forma integrada em toda a Cadeia.</p><p>Podemos, então, evoluir o conceito e a�rmar que a cadeia de suprimentos pode ser</p><p>considerada parte de uma Cadeia de Valor, que tem como objetivo a obtenção de</p><p>matérias-primas, insumos, produção, vendas e distribuição de produtos �nalizados</p><p>que atendam às necessidades de prazo, quantidade e custo desejados.</p><p>É fundamental que o compartilhamento de informações seja um ponto importante de</p><p>análise, já que é a base para a integração dos processos de negócios e das atividades</p><p>chave de uma cadeia de suprimentos, desta forma, gerando maior visibilidade entre</p><p>as empresas e facilitando, assim, o processo de tomada de decisões, ampliando a</p><p>lucratividade no decorrer de toda a cadeia.</p><p>Não podemos deixar de evidenciar a importância da avaliação de desempenho dos</p><p>integrantes da cadeia, assim, permitindo o fornecimento de meios de identi�cação</p><p>dos níveis de e�cácia atingidos, e melhor observação das diversas oportunidades de</p><p>melhoria apresentadas, através das atividades de controle dos resultados desta</p><p>avaliação de desempenho. Em uma mensuração de desempenho, as atividades</p><p>avaliadas devem ser monitoradas e controladas de forma integrada entre os</p><p>participantes da cadeia.</p><p>10</p><p>02</p><p>Gestão da Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>11</p><p>Alguns conceitos relacionados à Cadeia de Suprimentos estão ligados diretamente ao</p><p>papel dos integrantes e também às ações realizadas por eles.</p><p>Chopra e Meindl (2001) evidenciam que se tornam fundamentais para o processo de</p><p>tomada de decisões, de forma coerente em relação ao Gerenciamento da Cadeia de</p><p>Suprimentos. É importante salientar que a tecnologia de informação também deve ser</p><p>considerada, já que pode reunir essas informações de forma mais adequada e apoiar</p><p>a análise, gerando uma decisão melhor dos gestores da cadeia de suprimentos</p><p>através de relatórios e indicadores.</p><p>As organizações, de modo geral, estão deixando de ser sistemas fechados para</p><p>transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. Neste ponto, reforçamos o</p><p>interessante conceito de Lead Time, que para o autor Lambert (1993), é o tempo</p><p>decorrente entre o momento de entrada do material até sua efetiva saída do estoque</p><p>da empresa.</p><p>Para entendermos melhor, temos que todo processo de transferência entre</p><p>integrantes de uma cadeia de suprimentos está intimamente ligado ao tempo de</p><p>deslocamento, sejam produtos ou informações. Este tempo é então relacionado ao</p><p>custo efetivo nele empregado para gerar valores quantitativos que irão ser analisados</p><p>e colocados como oportunidade de competitividade na própria cadeia. Ou seja, o</p><p>Lead Time deve ser considerado em todas as atividades, pois está associado de forma</p><p>direta ao custo das operações que compõem o sistema operacional.</p><p>Podemos, então, concluir que a integração da cadeia de suprimentos busca o</p><p>desenvolvimento de relações de cooperação com todos os participantes, focando em</p><p>con�abilidade, capacitação e melhoria na comunicação, por meio de métodos e�cazes</p><p>de troca de informações. Neste conceito de integração externa, ainda podemos</p><p>acrescentar ganhos provenientes da eliminação de duplicidades, redundâncias de</p><p>atividades, redução nos custos, aprendizado acelerado e customização dos serviços</p><p>oferecidos nas atividades de suporte.</p><p>A globalização vem ao encontro desta questão, a�rmando que as empresas, em geral</p><p>transnacionais, que buscarem utilizar uma visão mais estratégica nas cadeias de</p><p>suprimento em nível global, poderão resultar em economias de escala signi�cativas,</p><p>além de melhor abrangência e rapidez, aspectos imprescindíveis para ser competitiva</p><p>mundialmente.</p><p>12</p><p>Mesmo no Brasil, começamos a observar um aumento signi�cativo na</p><p>competitividade entre as corporações, que como ponto positivo resulta em uma</p><p>melhora na qualidade das matérias-primas, produtos e serviços prestados, no avanço</p><p>tecnológico, na diminuição dos custos produtivos e qualidade do serviço prestado aos</p><p>clientes. E você, pode perceber que estes pontos começaram a ser fortemente</p><p>analisados a partir do início dos anos 1990, por meio da abertura comercial do país</p><p>aos produtos estrangeiros e, por consequência, da globalização crescente.</p><p>Estas mudanças qualitativas, fruto da ruptura das tendências anteriormente</p><p>observadas, causaram alterações no processo de tomada de decisão, passando a</p><p>exigir dos gestores uma maior análise do risco associado ao planejamento.</p><p>Surge assim, o conceito de estratégia de localização na Cadeia de Suprimentos,</p><p>que tem como objetivo fundamental uma boa administração, seja para uma indústria</p><p>ou para uma prestadora de serviços. Em geral, as indústrias são localizadas próximas</p><p>aos recursos primários. Como exemplo, temos boa parte das montadoras, que</p><p>formam grandes condomínios empresariais para buscar vantagem competitiva,</p><p>condomínios estes muito comuns nas montadoras brasileiras como já aplicado em</p><p>empresas como a Volkswagen em São José dos Pinhais no Estado do Paraná, que</p><p>possui seus dezesseis principais fornecedores no mesmo condomínio onde a</p><p>montadora se encontra.</p><p>13</p><p>No caso das prestadoras de serviços, geralmente se instalam conforme o mercado,</p><p>pois o serviço passa a existir no momento de sua execução. E é através de uma</p><p>análise criteriosa de fatores que se decide tal operação, como cita Moreira:</p><p>[...] As atividades industriais são, de modo geral, fortemente</p><p>orientadas para o local onde estão os recursos. Matéria-prima, água,</p><p>energia e mão de obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou</p><p>particulares, orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do</p><p>mercado (clientes), tráfego (facilidades de acesso), e localização dos</p><p>competidores (MOREIRA, 1990, p. 176).</p><p>Outros fatores que podem decidir sobre a localização na Cadeia de Suprimentos são</p><p>os Insumos, as comunidades onde estão inseridas, os clientes ou mercado</p><p>consumidor e a infraestrutura. Estes fatores podem ser somados ou trabalhados de</p><p>forma isolada como apresentado na �gura a seguir:</p><p>14</p><p>Insumos</p><p>Normalmente, as empresas evitam se onerar com custos elevados de capacitação de</p><p>pessoal, mesmo que para outras isso seja comum por possuir atividades com muitas</p><p>especi�cidades, por exemplo, empresas alimentícias, de alta tecnologia ou</p><p>laboratoriais.</p><p>Outro fator refere-se às matérias-primas. Se forem</p><p>perecíveis, restrições de obtenção</p><p>ou mesmo de difícil transporte, é muito importante a proximidade da empresa ao seu</p><p>fornecedor. Os perecíveis geralmente requerem cuidados especiais no manejo e na</p><p>necessidade de um transporte rápido. Matérias-primas de grande volume e baixa</p><p>densidade, ou muito pesadas,  podem gerar custos de transporte altos. Então, a</p><p>redução de custos (sejam eles de mão de obra ou frete) pode ser obtida por meio da</p><p>proximidade aos diversos fornecedores.</p><p>Comunidade</p><p>Para entendermos os pontos relacionados à comunidade em que a empresa está</p><p>situada, devemos analisar fatores como a cultura ou idioma, que podem in�uenciar os</p><p>resultados da empresa por meio das relações pessoais dentro da organização, que</p><p>podem ser complexas.</p><p>Para Slack (2007), os pontos focados na comunidade são os que in�uenciam os custos</p><p>de uma operação e que fazem parte do macroambiente, como o político, o econômico</p><p>e o social do local.</p><p>Por que é importante para uma companhia veri�car se os locais pré-selecionados</p><p>para a localização possuem uma boa oferta de mão de obra (com quantidade e</p><p>qualidade su�cientes para atendimento à demanda) e se possuem recursos como</p><p>matérias-primas que as atendam?</p><p>É bom considerar também que os possíveis incentivos do governo são importantes</p><p>para decisão quanto à localização da organização, pois podem representar grandes</p><p>reduções nos custos ligados às instalações.</p><p>15</p><p>Mercado Consumidor</p><p>Por ser o cliente o personagem mais importante na Cadeia de Suprimentos, todas as</p><p>atividades, principalmente de serviços, deve se localizar próximas a eles, sempre</p><p>buscando atingir uma grande parcela visada. Assim, a escolha do local de�nitivo para</p><p>situar uma empresa deve ter como base os clientes potenciais de toda a cadeia. É</p><p>importante analisar o per�l dos consumidores locais, dando atenção ao hábito e</p><p>comportamento de aquisição, grau de �delidade e frequência destas aquisições.</p><p>O foco na integração de cada um dos componentes de uma Cadeia de Suprimentos é</p><p>essencial para a maximização da e�ciência e garantir uma maior satisfação do cliente</p><p>e consequente aumento da participação da empresa no mercado em que atua.</p><p>Recursos e Acessibilidade</p><p>Um dos fatores críticos de sucesso de uma Cadeia de Suprimentos é justamente a</p><p>disponibilidade de recursos de infraestrutura, e também o grau de acessibilidade</p><p>entre os integrantes.</p><p>Exemplos destas infraestruturas e suas alternativas são os próprios modais de</p><p>transporte, como o Rodoviário, Aéreo, Ferroviário, Marítimo e Dutoviário, e seus</p><p>pontos de contato, como rodovias pavimentadas, aeroportos e trilhos padronizados.</p><p>É possível perceber, com clareza, que mais importante que a distância entre os</p><p>integrantes da cadeia são as infraestruturas bem resolvidas para agilizar os processos</p><p>logísticos.</p><p>16</p><p>03</p><p>Processos nas Cadeias</p><p>de Suprimentos</p><p>17</p><p>Em alguns casos, é importante a forma como a estrutura de uma Cadeia de</p><p>Suprimentos precisa compreender os diversos tipos de demanda, nível de serviço</p><p>solicitado pelo mercado consumidor, a distância em que se encontram os destinos</p><p>dos produtos, a abrangência de atendimento do mercado, custos de uma forma geral,</p><p>e os demais aspectos que se mostrem relevantes para sua Cadeia. Muitos autores</p><p>descrevem seis componentes básicos da gestão de processos para uma cadeia de</p><p>suprimentos. São eles:</p><p>Produção</p><p>O componente estratégico relacionado à produção tem como foco o que o cliente e o</p><p>mercado em geral estão demandando. Podemos, então, dizer que o primeiro passo é</p><p>considerar o que e qual volume de produtos deve ser fabricado e, caso seja</p><p>necessário, quais devem ser produzidos ou terceirizados.</p><p>O correto é ter em mente que a demanda, satisfação do cliente e, principalmente, o</p><p>nível de serviço, esses são os principais elementos do processo.</p><p>Fornecedor</p><p>Na etapa seguinte, e com a de�nição das estratégias de localização, a empresa deve</p><p>de�nir o quê, como e onde serão produzidos os produtos, desta forma, determinando</p><p>a fábrica ou fábricas que possuem capacidade produtiva su�ciente para atender à</p><p>demanda de forma e�ciente e econômica.</p><p>As estratégias de decisão dos processos de fornecimento precisam determinar as</p><p>principais competências de uma empresa, por exemplo, escolher os parceiros certos,</p><p>quando necessário. Por isso, é válido observar a velocidade na entrega, qualidade do</p><p>produto fornecido, comprometimento e a �exibilidade de produção.</p><p>18</p><p>Estoque</p><p>É fácil de compreender que o fato de a empresa manter um alto volume de produtos</p><p>estocados gera um custo considerável para as empresas. Em contrapartida, não</p><p>possuir nenhum estoque pode causar sérios riscos de ruptura no atendimento à</p><p>demanda do mercado. O importante é que o controle do estoque seja tratado de</p><p>forma pro�ssional e equilibrada e o adequado controle dos níveis de estoque é uma</p><p>das ferramentas mais importantes para a manutenção da competitividade de</p><p>qualquer cadeia de suprimentos. A�nal, é em forma de estoques que grande parte do</p><p>capital de uma organização se encontra, e gerenciar seus volumes passa a ser</p><p>estrategicamente fundamental para sua sobrevivência e capacidade de resposta às</p><p>variações de demanda.</p><p>Localização</p><p>Como falado anteriormente, a decisão de onde localizar a planta produtiva, comercial</p><p>ou logística depende não somente da demanda de mercado, mas em muito da</p><p>satisfação dos clientes e custos atrelados à localização. Vale lembrar aqui que as</p><p>decisões estratégicas devem considerar, além dos pontos já levantados, os incentivos</p><p>�scais oferecidos em determinadas localidades.</p><p>19</p><p>Transporte</p><p>Outro ponto já comentado, mas que vale ressaltar é a questão da disponibilidade de</p><p>modais e infraestrutura, pois segundo Ballou (2006), algo entre 25 e 35% do custo de</p><p>um produto é ocasionado devido ao processo de transportar e movimentar este</p><p>produto. Fica evidente, então, que é crucial a consideração dos custos de transportar</p><p>como um componente crítico de análise para tornar os processos da cadeia de</p><p>suprimentos competitivos.</p><p>Informação</p><p>Esclarecendo o aspecto das informações, é importante deixar clara a importância de</p><p>obtê-las internamente, dos fornecedores, clientes, outras empresas, e até da</p><p>concorrência, tudo isso para melhorar o seu processo de gerenciamento da cadeia de</p><p>suprimentos, continuamente, reconhecendo e adotando as melhores práticas</p><p>operacionais atuais.</p><p>Outro autor que ressalta este aspecto é Donier (2000), ele a�rma que a coerência que</p><p>se deseja para um adequado monitoramento do sistema logístico só pode ser</p><p>conseguida através de informações con�áveis, dados relevantes e atualizados de</p><p>forma adequada.</p><p>O que é gestão da cadeia de</p><p>suprimentos?</p><p>Quando o assunto é Supply Chain Management, muitos gestores só conseguem pensar</p><p>no cuidado logístico — quais fornecedores escolher, quanto pagar por um produto ou</p><p>serviço prestado, e quais devem ser as estratégias para receber, estocar e, �nalmente,</p><p>distribuir os bens que comercializa. Trata-se de uma visão incompleta de todo o</p><p>processo.</p><p>Não restam dúvidas de que a gestão logística é ponto chave dentro da realidade de</p><p>uma empresa e, portanto, exige cuidados especiais para a obtenção de processos</p><p>mais ágeis, produtivos, com custos controlados e, na medida do possível, sem erros.</p><p>20</p><p>Adaptado de DocuSign, acesse o link: Disponível aqui</p><p>De toda forma, precisamos ressaltar que a gestão da cadeia de suprimentos vai muito</p><p>além do setor logístico!</p><p>Uma visão mais completa da Supply Chain Management entende que um produto só</p><p>chega até o cliente �nal depois do esforço cumulativo de uma série de atores, desde a</p><p>própria empresa, passando por seus fornecedores até chegar aos transportadores e</p><p>órgãos públicos.</p><p>É importante ter em mente que essa relação não é resumida a processos de compra,</p><p>transporte, estocagem e venda. Além da troca de materiais em si, o</p><p>compartilhamento de informações estratégicas, a adoção de políticas conjuntas de</p><p>conformidade e compliance, e o esforço constante de integração de processos</p><p>também estão envolvidos.</p><p>Com essas perspectivas em mente, o momento é ideal para listar as principais</p><p>atividades realizadas dentro do âmbito da gestão de suprimentos. São elas:</p><p>localização e seleção de fornecedores;</p><p>compra de materiais e insumos;</p><p>desenvolvimento e fabricação de produtos;</p><p>transporte de suprimentos e produtos;</p><p>gestão do �uxo diário de materiais;</p><p>coordenação da ação de fornecedores, transportadores e clientes;</p><p>criação e manutenção de canais de comunicação entre atores da cadeia de</p><p>suprimentos.</p><p>21</p><p>https://www.docusign.com.br/blog/gestao-da-cadeia-de-suprimentos</p><p>04</p><p>Sistemas e Tecnologia</p><p>Para Cadeia de</p><p>Suprimentos</p><p>22</p><p>Olá novamente!</p><p>Laudon (2005) cita que todos os tipos de empresas, de qualquer porte, estão</p><p>utilizando os sistemas de informação para realizar seus negócios, eletronicamente, e</p><p>alcançar novos níveis de e�ciência e competitividade no mercado em que atuam.</p><p>Esses sistemas são, muitas vezes, segmentados, podem aparecer de repente só para</p><p>gestão de estoque, ou de transporte, o mais vantajoso é que possam interligar todos</p><p>os departamentos da empresa e todos os elos da cadeia.</p><p>É um senso comum que a tecnologia é grande fonte de competitividade no mercado</p><p>logístico, e a utilização de aplicativos (softwares) que proporcionam uma  conexão</p><p>online são as alternativas atuais mais usadas, assim, iremos citar os principais</p><p>sistemas de gestão para busca dessa inovação tecnológica.</p><p>EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados)</p><p>WMS (Sistema de Gerenciamento de Armazém)</p><p>RFID (Identi�cação por frequência de rádio)</p><p>Computação móvel</p><p>TMS (Sistema de Gerenciamento de Transporte)</p><p>ERP (Programas de Gestão Integrada – PGI)</p><p>Vamos estudá-los.</p><p>EDI – Eletronic Data</p><p>Interchange</p><p>Segundo Bowersox e Closs (2001), o EDI pode ser traduzido como uma troca de dados</p><p>e informações entre empresas parceiras de forma informatizada ou documental,</p><p>preferencialmente em formato padronizado, facilitando desta forma, o grande</p><p>volume de transações típicas entre as empresas. Um exemplo típico de utilização do</p><p>EDI é por meio do envio eletrônico (por e-mail) antecipado das Notas Fiscais pelos</p><p>fornecedores aos seus clientes. Isso facilita a programação dos clientes quanto à</p><p>preparação de sua área de armazenagem para receber este material constante nas</p><p>Notas Fiscais enviadas por EDI.</p><p>23</p><p>É, de forma bem simples, uma troca eletrônica de dados. Sem dúvida, um</p><p>potencializador para comunicação de negócios efetiva e e�ciente.</p><p>WMS - Warehouse</p><p>Management Systems</p><p>É um sistema especialmente desenvolvido para o gerenciamento de estoques,</p><p>propiciando uma otimização de todas as atividades operacionais e administrativas, é</p><p>utilizado para recebimento, conferência, identi�cação, armazenamento, separação,</p><p>auditoria, embalagem, faturamento e expedição de produtos dentro de um ambiente</p><p>de armazenagem. Tem como objetivo principal de redução de custos e aumento do</p><p>nível de serviço oferecido aos clientes.</p><p>24</p><p>RFID – Radio Frequency</p><p>Identification</p><p>É a identi�cação por rádio frequência e ocorrem por meio de tags (etiquetas), antenas</p><p>e softwares de gestão. Caracteriza-se por ser uma transmissão de dados sem �o. Para</p><p>Bowersox e Closs (2001), a principal utilização do RFID é permitir que a comunicação</p><p>entre operadores móveis, operadores de empilhadeira e pro�ssionais envolvidos nas</p><p>operações logísticas seja mais ágil, �exível e permita alta con�abilidade e excelente</p><p>tempo de resposta.</p><p>Computação móvel</p><p>É a comunicação que ocorre por intermédio de dispositivos portáteis, como</p><p>Smartphone, notebooks em redes sem �o (wireless) e acesso remoto.</p><p>25</p><p>TMS – Transportation</p><p>management system</p><p>É um software para gestão de transporte e melhoria da produtividade de toda cadeia.</p><p>Concentra informações de frota, rotas, posicionamento, status de entrega e de�nição</p><p>do melhor modal a ser utilizado. Permite integração e auxilia nas tomadas de</p><p>decisões.</p><p>Na visão de Bowersox e Closs (2001), o TMS é capaz de identi�car e avaliar, de forma</p><p>proativa, as estratégias e táticas de operações de transporte, para determinar os</p><p>melhores métodos de transportar os produtos, respeitando todas as restrições</p><p>inerentes às operações atuais da empresa usuária desse sistema.</p><p>Por exemplo, a consolidação de pedidos, otimização de rotas e rastreamento de</p><p>embarques, entre outras.</p><p>26</p><p>ERP - Enterprise resource</p><p>planning</p><p>Segundo Chopra (2001), os sistemas operacionais de tecnologia da informação</p><p>reúnem informações de todos os departamentos da empresa, proporcionando um</p><p>escopo mais amplo. Possuem diversos módulos para cada um dos setores da</p><p>empresa, para que cada colaborador possa veri�car o que acontece em outros</p><p>departamentos.</p><p>É um sistema que integra todas as partes e processos de uma organização, como:</p><p>�nanças, produção, compras, vendas, RH, entre outros departamentos.</p><p>Assim, para Taylor (2005), o sistema operacional de tecnologia é considerado, hoje, o</p><p>software com maior grau de utilização entre as empresas de manufatura, mesmo que</p><p>a ênfase do ERP esteja nas operações internas. Muitos dos aplicativos e</p><p>funcionalidades que fazem parte dos módulos de ERP são diretamente relacionados</p><p>às atividades de cadeia de suprimentos para atividades externas às operações.</p><p>27</p><p>O que devemos ter bem claro é que qualquer sistema de gestão da cadeia</p><p>de suprimentos pelo qual optemos oferece receitas prontas para e�ciência,</p><p>as organizações devem ter o bom senso e analisar quais são as reais</p><p>necessidades da empresa. Por isso, Taylor (2005) a�rma que existe uma</p><p>porção de softwares de cadeia de suprimentos no mercado e, compor o</p><p>melhor sistema para sua cadeia não é tarefa fácil. A decisão mais importante</p><p>a ser tomada é a escolha de sistemas de projeto e planejamento e a</p><p>aquisição dos recursos de otimização, certi�cando-se de que esses sistemas</p><p>possam ser operados pela internet, utilizando os serviços mais avançados</p><p>possíveis. Caso contrário, seus sistemas irão engatinhar, quando, na</p><p>verdade, deveriam correr na competição contra a concorrência.</p><p>28</p><p>05</p><p>Comércio Eletrônico e a</p><p>Cadeia de Suprimentos</p><p>29</p><p>Hoje em dia, as empresas são constantemente demandadas a atuar de forma e�caz e</p><p>e�ciente, de forma a garantir a continuidade de suas atividades, desse modo, se veem</p><p>obrigadas a desenvolver continuamente novas maneiras de operar, oferecendo</p><p>vantagens aos seus consumidores.</p><p>Bowersox e Closs (2001) citam em sua obra, que a internet já é considerada um meio</p><p>econômico de condução de transações, e deixou claro seu potencial de distribuição</p><p>de dados e informações de forma eletrônica (e-distribution) direta ao consumidor ou</p><p>entre empresas parceiras.</p><p>Com o passar dos anos, o comércio eletrônico (ou e-commerce, como também é</p><p>conhecido) tem alcançado resultados positivos no Brasil. Com uma oferta maior de</p><p>produtos e serviços a tendência é atrair novos clientes. Para acompanhar esse</p><p>processo de evolução, não podemos mais atender as cadeias de suprimentos de</p><p>forma manual, faz-se necessário o uso da tecnologia mais avançada e, de acordo com</p><p>as necessidades do cliente, que deseja uma empresa �exível, com respostas rápidas e</p><p>forneça o produto na qualidade exigida.</p><p>A favor dessa nova tendência temos a constante inovação tecnológica, cada vez mais</p><p>ágil e integrada. Por outro lado, o fator humano, peça fundamental da cadeia, exige</p><p>grandes investimentos frequentes em reciclagem e atualização.</p><p>30</p><p>Já Laudon (2005) evidencia que o uso intensivo da tecnologia de informação pelas</p><p>empresas, desde meados dos anos 1990, em conjunto com as diversas iniciativas</p><p>empresariais para reestruturação de sua forma de operar, criou condições para um</p><p>novo fenômeno da sociedade fabril, gerando a chamada empresa digital.</p><p>Essas empresas digitais diferenciam-se das empresas tradicionais, por exigirem um</p><p>enorme conjunto de tecnologias da informação para seu perfeito funcionamento e</p><p>administração.</p><p>É óbvio que você já notou que a internet revolucionou os negócios, criando também o</p><p>que chamamos de “economia digital” e, trabalhar com o comércio eletrônico e seus</p><p>derivados deixou de ser mera escolha e passou a ser obrigatório para a empresa que</p><p>busca destaque no mercado.</p><p>Nesse contexto, sugiram inúmeras transações comerciais,</p><p>advindas dessa revolução</p><p>tecnológica, tais como:</p><p>B2B (business-to-business) – comércio entre empresas como, por exemplo, a</p><p>venda de matérias-primas às empresas que as transformarão em produtos</p><p>acabados;</p><p>B2C (business-to-consumer) – comércio entre empresa e consumidor, o</p><p>formato tipicamente encontrado no mercado exempli�cado pela venda de</p><p>produtos e serviços das empresas para seus consumidores �nais veri�cado no</p><p>varejo em geral.</p><p>B2A (business-to-administration) – comércio entre empresa e governo, através</p><p>de processos licitatórios, ou seja, obedecendo a uma legislação própria para</p><p>fornecimento de produtos ou serviços às empresas públicas;</p><p>C2C (consumer-to-consumer) – comércio entre consumidores, por exemplo, a</p><p>venda intermediada por sites de compra e venda entre consumidores �nais;</p><p>C2A (consumer-to-administration) – comércio entre consumidor e governo,</p><p>exempli�cada por sites do governo que cobram por determinadas transações,</p><p>tais como geração de relatórios, segunda via de boletos ou cobranças para</p><p>obtenção de autorizações em geral;</p><p>31</p><p>Os intercâmbios business-to-business (B2B) são mercados eletrônicos na internet em</p><p>que fornecedores e compradores interagem para conduzir suas transações, como</p><p>a�rma Chopra (2001).</p><p>Após o surgimento dessa transação, muitas outras surgiram como B2C, C2C, entre</p><p>outras, e até no nível mais básico, esse tipo de comércio formou um excelente campo</p><p>para compra e venda de produtos. Em muitas situações, esse tipo de negócio pode</p><p>agregar valor ao produto, com uma entrega feita dentro do prazo estipulado ou a</p><p>conveniência do pagamento online.</p><p>32</p><p>Fonte: Disponível aqui</p><p>Para a maioria das empresas, a di�culdade está em alinhar nível e</p><p>necessidade de so�sticação, pois em alguns casos, os sistemas são fáceis e</p><p>utilizáveis por usuários que não possuem tanto conhecimento técnico, além</p><p>disso, um sistema mais complexo poderia atrapalhar a produtividade desse</p><p>colaborador.</p><p>Pode de�nir, ainda, um sistema que esteja alinhado às estratégias da corporação.</p><p>Deve-se ter em mente que as inovações tecnológicas vieram para apoiar a tomada de</p><p>decisão, mas a tarefa mais difícil é tomar a melhor decisão que depende</p><p>exclusivamente do fator humano em relação à redução da quantidade de</p><p>trabalhadores na área gerencial, somente porque adquiriu um software novo é o</p><p>maior dos erros para um gestor.</p><p>As gerências devem se manter conectadas com a inovação, a evolução dos sistemas</p><p>de gerenciamento e pensar à frente, buscando sistemas �exíveis para impedir que</p><p>futuras mudanças e imprevistos atrapalhem o processo como um todo.</p><p>É preciso ter consciência de que apesar das facilidades e inovações das máquinas</p><p>ainda trabalhamos com o ser humano e este exige um tratamento personalizado e</p><p>com respeito. A�nal, para o cliente a imagem que aparece é da empresa e não do</p><p>colaborador do fornecedor de embalagens que errou no pedido. Por isso, os</p><p>relacionamentos dentro da cadeia de suprimentos são tão importantes para a</p><p>coordenação e acompanhamento dos processos por meio da cadeia, eles são</p><p>essenciais para evitar possíveis falhas internas e garantir a qualidade do nível de</p><p>serviço exigida pelo consumidor.</p><p>33</p><p>https://educacao.uol.com.br/disciplinas/portugues/giria-e-jargao-a-lingua-mudaconforme-situacao.htm</p><p>A Logística e a Cadeia de Suprimentos estão cada vez mais voltadas às atividades</p><p>originárias de uma venda eletrônica, canal de comercialização cada vez mais adotada</p><p>por empresas que comercializam produtos e serviços. Para que a Gestão da Cadeia de</p><p>Suprimentos acompanhe esta rápida evolução do comércio eletrônico, conhecido</p><p>como e-business ou e-commerce, precisam adaptar seus processos e sistemas de</p><p>informação às novas tecnologias e novas tendências do mercado consumidor, que a</p><p>cada dia procuram maior agilidade, con�abilidade, �exibilidade e acessibilidade.</p><p>34</p><p>Acesse o link: Disponível aqui</p><p>Qual é o panorama atual do comércio eletrônico no Brasil?</p><p>Em meio a um cenário de gradual recuperação econômica, o comércio</p><p>eletrônico no Brasil ostenta uma posição privilegiada e deixa claro que</p><p>conquistou seu lugar ao sol. Uma análise histórica dos dados de</p><p>faturamento mostra que o setor manteve uma evolução estável mesmo</p><p>diante dos períodos mais turbulentos da crise, como veremos a seguir. E as</p><p>projeções para os próximos anos evidenciam um futuro ainda mais</p><p>promissor.</p><p>35</p><p>https://www.climba.com.br/blog/qual-e-o-panorama-atual-do-comercio-eletronico-no-brasil/</p><p>06</p><p>Logística Reversa</p><p>36</p><p>Olá a todos!</p><p>A entrega de um produto ao consumidor não signi�ca o �nal do ciclo de vida de um</p><p>produto, pelo contrário, é apenas uma das fases deste ciclo em que este produto</p><p>poderá ser consumido, descartado, coletado e, posteriormente, até revendido para</p><p>atividades de conserto, reforma, restauração, reciclagem e reutilização.</p><p>Podem ser destinados para descarte, incineração ou para aterros, por exemplo. Para</p><p>muitas empresas, esse �uxo de retorno das mercadorias já é bastante conhecido e</p><p>tradicionalmente utilizado. Por exemplo, a indústria de bebidas que precisa gerenciar</p><p>retorno das embalagens (garrafas), a indústria de pilhas que precisa dar um destino</p><p>�nal aos produtos já utilizados, ou ainda, para utilizar mais exemplos no Brasil, temos</p><p>a logística reversa dos pneus, das embalagens de pesticidas, das lâmpadas</p><p>�uorescentes e das latas de alumínio.</p><p>Para você entender melhor, a logística reversa é a área que irá preocupar-se com o</p><p>retorno dos produtos, seja na área de pós-venda, com as questões de garantias,</p><p>consertos, assistência técnica ou na área de pós-consumo, com a destinação �nal de</p><p>um produto já utilizado. Pode-se incluir, ainda, a questão do retorno das embalagens</p><p>dos itens já consumidos.</p><p>37</p><p>Leite (2003) cita em sua obra, o exemplo do e-commerce, que funciona à base de</p><p>pedidos online, os produtos geralmente são de pequeno porte e entregues em</p><p>embalagens individuais para clientes desconhecidos, sendo, portanto, a demanda</p><p>instável e imprevisível.</p><p>Rogers e Tibben Lembke (1999) adaptando a de�nição de logística do Council of</p><p>Logistic Management (CLM), de�nem logística reversa como o processo de “À medida</p><p>que os computadores se tornam mais velozes e mais baratos e a internet é mais</p><p>amplamente utilizada, a maioria dos problemas que temos com planejamento,</p><p>implementação e controle da e�ciência e custo efetivo do �uxo de matérias-primas,</p><p>estoques em processo, produtos acabados e as informações correspondentes do</p><p>ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de recapturar o valor ou</p><p>destinar à apropriada disposição”.</p><p>Com estas diversas de�nições, percebe-se que devido às mudanças constantes do</p><p>mercado o conceito permanece em contínua evolução.</p><p>Leite (2003) comenta que as empresas mais modernas se utilizam da logística reversa,</p><p>diretamente ou por meio de terceirização com empresas especializadas, como forma</p><p>de ganho de competitividade no mercado.</p><p>Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, com empresas de diversos setores,</p><p>observou-se que 65% das empresas, ao todo 70 participaram, optaram pelo canal</p><p>reverso como estratégia para aumento da competitividade, e quase 29% em relação</p><p>38</p><p>ao respeito pelas legislações (CLM, 1993; STOCK, 1998; MORRELL, 2001; ROGERS e</p><p>TIBBEN-LEMBKE, 1999).</p><p>Pode-se concluir que a logística reversa apresenta forte impacto sobre as decisões</p><p>estratégicas de uma empresa, seja no âmbito da concorrência acirrada e busca pela</p><p>conquista de um número cada vez maior de novos clientes ou na própria adaptação</p><p>às questões ambientais que obriga as empresas a demonstrarem o mínimo de ética</p><p>empresarial. O fato é que a logística reversa pode e deve ser utilizada como</p><p>ferramenta de vantagem competitiva.</p><p>Razzolini (2008) comenta que com um adequado gerenciamento das atividades</p><p>logísticas é possível agregar valor a produtos que, geralmente, depois de extinta sua</p><p>�nalidade original acabe indo parar no lixo, o que gera problemas socioambientais</p><p>que precisam ser resolvidos na esfera governamental (por meio de programas de</p><p>coleta/reciclagem).</p><p>Trata-se de questão relevante, pois organizações lucram com</p><p>as vendas dos produtos</p><p>e a sociedade paga pelos estragos causados ao ambiente, no caso de embalagens</p><p>descartadas nos rios, por exemplo.</p><p>A sociedade moderna passa por uma mudança no conceito de consciência ambiental</p><p>e já percebe que alguns bens causam menor impacto ao ambiente e, por isso, devem</p><p>ser mais utilizados e acabam buscando empresas que passem essa ideia e</p><p>apresentam uma diferenciação no serviço oferecido.</p><p>Você já deve ter visto ou ouvido falar na empresa Natura, ícone do</p><p>movimento social e ecologicamente correto no Brasil, com suas ações de</p><p>marketing e enfoque à responsabilidade social e ambiental. A empresa</p><p>busca despertar no consumidor a consciência ambiental, com as</p><p>embalagens mais amigáveis para o planeta, utilizando-se da logística reversa</p><p>no retorno das embalagens pós-consumo e até mesmo o incentivo à</p><p>utilização da sacola retornável por parte dos usuários dos produtos.</p><p>39</p><p>Iniciativa que pode ser criticada por muitos, como aproveitadores da sensibilidade do</p><p>cliente, o fato é que certo ou errado a organização vem faturando milhões com este</p><p>slogan.</p><p>Diante disso, as organizações devem preparar-se para a aplicação desse novo</p><p>conceito, pois existe todo um processo a ser estruturado para obtenção dessa</p><p>vantagem.</p><p>Não basta apenas mostrar que é uma empresa responsável, é preciso alinhar todos</p><p>os elos da cadeia de suprimentos da mesma forma como no envio do material ao</p><p>cliente, pois, ao voltar, o produto passará pelas mesmas redes e estas devem estar</p><p>integradas para garantir a satisfação do consumidor.</p><p>Os próprios consumidores ganham mais poder ao deslocar sua preferência de</p><p>compra de empresas não ambientalmente responsáveis para aquelas que têm boas</p><p>práticas neste quesito. É evidente e, no caso da legislação brasileira, �ca ainda mais</p><p>claro que os próprios consumidores também são responsáveis pelo ciclo da logística</p><p>reversa, pois precisam depositar os materiais de pós-consumo em locais e em</p><p>condições apropriadas para o recolhimento e tratamento.</p><p>Porém, eles precisam ser incentivados a isso e as empresas podem ter um papel</p><p>fundamental em estimular os consumidores a aderir a estas práticas por campanhas</p><p>publicitárias ou outras formas a serem pensadas.</p><p>Não temos ainda uma dimensão exata de tudo o que a Logística Reversa provocará</p><p>em termos de movimentação de materiais, principalmente de pós-consumo.</p><p>Sabemos de fato que há ainda um grande caminho a ser percorrido, tanto por parte</p><p>das empresas como do poder público em dar uma destinação correta a esses</p><p>materiais, de preferência recuperando valor econômico no processo.</p><p>Teremos que aguardar o quão efetiva será a aplicação da Política Nacional de</p><p>Resíduos Sólidos no Brasil.</p><p>40</p><p>07</p><p>Parcerias e</p><p>Relacionamentos na</p><p>Cadeia de Suprimentos</p><p>41</p><p>Claro e Claro (2004) destacam alguns resultados de pesquisas relacionadas à</p><p>colaboração entre organizações, que nos interessa especialmente no escopo de</p><p>nossos estudos sobre Cadeias ou Redes de Suprimentos. Estas autoras citam, por</p><p>exemplo, os estudos de Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994), para os</p><p>quais os participantes de uma cadeia ou rede se tornam parceiros, promovem ações</p><p>conjuntas que envolvem planejamento, de�nição de metas, controle de processos e</p><p>resultados.</p><p>Também, conjuntamente, apresentam propostas de solução de seus problemas. Isto</p><p>realmente é um nível de relacionamento muito interessante, não concorda? É</p><p>evidente que, para consolidar um nível de relacionamento desta magnitude, um fator</p><p>essencial é a con�ança entre os parceiros.</p><p>As pesquisas promovidas na avaliação das parcerias existentes no mercado</p><p>comprovam que a con�ança é um elemento fundamental. Essa con�ança pode ser</p><p>cultivada ao ponto de os parceiros estarem seguros em promover as ações conjuntas</p><p>citadas anteriormente. Para aumentar essa con�ança, o compartilhamento de</p><p>informações e experiências acontece o tempo todo, visando diagnosticar e</p><p>acompanhar as necessidades e o atendimento às expectativas dos clientes �nais e, é</p><p>claro, dos demais participantes da cadeia.</p><p>O foco das pesquisas mais recentes em termos de cadeia de suprimentos tem a ver</p><p>com alianças estratégicas. Como podemos entender este conceito?</p><p>42</p><p>Na verdade, não se trata de um conceito complexo. A�nal de contas, todos nós</p><p>vivemos relacionamentos em nossas vidas. Você sabe que existem graus diferentes</p><p>de relacionamentos entre pessoas. Um relacionamento pode ser iniciado com um</p><p>conhecimento super�cial (por exemplo, com um colega de trabalho, do qual você não</p><p>conhece quase nada, a não ser a execução de suas tarefas na empresa), passar para a</p><p>amizade (em que o relacionamento nos permite saber quase tudo sobre a outra</p><p>pessoa, inclusive suas qualidades e defeitos) e outros, mais aprofundados, quando o</p><p>relacionamento, na base da con�ança, pode resultar em um casamento, em que há</p><p>um comprometimento mútuo – também presente nas amizades estreitas – visando</p><p>um objetivo: o bem-estar familiar.</p><p>Em momentos distintos de nossas vidas, podemos vivenciar um ou mais</p><p>relacionamentos em níveis diferentes. Os relacionamentos super�ciais, por exemplo,</p><p>apesar de sua natureza mais efêmera, podem nos ser úteis em um momento de</p><p>nossas vidas em que temos uma necessidade pontual, que pode ser atendida por um</p><p>parceiro assim. Não é o caso de uma amizade ou um casamento em que se</p><p>pressupõe compromisso de longo prazo, com responsabilidades de todos os</p><p>envolvidos em graus mais simétricos.</p><p>Coughlan et al. (2012) mostram que não há relacionamentos perfeitos entre</p><p>participantes de uma cadeia de suprimentos, assim como não existem relações</p><p>pessoais perfeitas. No caso das cadeias de suprimentos, quanto mais se busca a</p><p>integração na forma de alianças estratégicas, os custos envolvidos tendem a</p><p>aumentar signi�cativamente.</p><p>Porém, mesmo com essa condição, podemos apontar vantagens na busca de</p><p>relacionamentos mais estreitos, ou alianças estratégicas nas cadeias de suprimentos.</p><p>Como surgiu o conceito de alianças estratégicas?</p><p>Este conceito, na verdade, não é tão antigo. Data do início da década de 1990, e foi</p><p>amplamente estudado por diversos pesquisadores, não necessariamente com foco na</p><p>logística, mas nas parcerias negociais de forma ampla.</p><p>De acordo com Coughlan et al. (2012), as alianças genuínas impõem compromissos e</p><p>ônus sobre os participantes, que podem custar caro, porém, em longo prazo, os</p><p>resultados são sustentáveis.</p><p>Para Gulati (1998, p. 299), as alianças estratégicas são:</p><p>43</p><p>[...] um arranjo voluntário entre empresas envolvendo a troca,</p><p>compartilhamento e codesenvolvimento de produtos, tecnologias e</p><p>serviços. Elas podem ocorrer como resultado de uma ampla</p><p>quantidade de motivos e objetivos, tomar uma variedade de formas e</p><p>acontecer através de limites verticais e horizontais da empresa.</p><p>Em uma análise visual, você consegue perceber pontos de convergência com nossa</p><p>área de interesse, das cadeias de suprimentos, quando o autor aponta alianças</p><p>estratégicas em acordos de distribuição, produção conjunta, parceria avançada com</p><p>fornecedores, não esquecendo jamais de que os processos logísticos têm uma</p><p>interface bastante clara com o marketing.</p><p>Conforme frisado anteriormente, o elemento con�ança deve estar presente em uma</p><p>relação colaborativa, de parceria. Não somente esse elemento é importante. Outros</p><p>também ganham destaque (BARBOSA, MUSETTI e CONSOLI, 2007). São eles:</p><p>a) cultura colaborativa</p><p>b) confiança</p><p>c) mutualidade</p><p>d) troca de informações, abertura e comunicação</p><p>Veja que, além da con�ança, a mutualidade, troca de informações (que já</p><p>destacamos), abertura e comunicação são elementos culturais que estarão presentes</p><p>em uma cultura colaborativa, que resulta em decisões conjuntas, alinhamento de</p><p>processos e métricas ou indicadores de desempenho da cadeia de suprimentos.</p><p>44</p><p>08</p><p>Compras e Estratégia</p><p>de Distribuição</p><p>45</p><p>Na visão de Henry Ford,</p><p>"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e</p><p>cada vez menos um jogo de sorte". "Em muitos casos não é o custo</p><p>que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda</p><p>necessário determina qual deve</p><p>ser o custo. Qualquer economia,</p><p>resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de</p><p>despesa de operação de uma indústria, é 100% lucro. Os lucros das</p><p>compras são líquidos"</p><p>Falar em comprar é falar de algo do nosso cotidiano, porém, é essencial a</p><p>compreensão desta atividade. Comprar, segundo Ballou (1993), signi�ca providenciar</p><p>a entrega de materiais, na qualidade especí�ca, no prazo necessário e com preço</p><p>justo, para o bom funcionamento, manutenção e ampliação da organização.</p><p>O termo compras frequentemente lembra o processo de compras da administração</p><p>de materiais. Dentro deste processo de compras, existem as seguintes atividades</p><p>centrais: Assegurar descrição completa e adequada das necessidades; Selecionar</p><p>fontes de suprimento; Conseguir informações de preço; Colocar os pedidos (ordens</p><p>de compra); Acompanhar (monitorar) os pedidos; Veri�car notas �scais; Manter</p><p>registros e arquivos; Manter relacionamento com vendedores (BALLOU, 1993, p. 62).</p><p>É a função que deve obter o material no mercado fornecedor, através do</p><p>conhecimento das necessidades da empresa, conhecendo o processo produtivo para</p><p>a aquisição de matéria-prima adequada.</p><p>Neste capítulo, abordaremos a função essencial das compras para o departamento de</p><p>suprimentos, que supre as necessidades de materiais ou serviços, planejando e</p><p>entregando no momento certo as quantidades corretas, controlando e veri�cando se</p><p>o que foi comprado está correto, e providenciar o armazenamento.</p><p>A questão é que o processo de compras é extenso e envolve mais</p><p>atividades do que aquelas diretamente relacionadas com</p><p>movimentação e armazenagem de mercadorias (BALLOU, 1993, p.</p><p>63).</p><p>46</p><p>Conforme Ballou (1993), neste material, iremos conhecer as atividades que envolvem</p><p>e facilitam o processo de compras na organização.</p><p>É muito importante que o comprador seja uma pessoa quali�cada e apta para a</p><p>função. Conforme Dias & Costa (2003, p. 60), “Os compradores cada vez mais</p><p>receberão responsabilidades adicionais. Seus limites de autonomia para decisão</p><p>tendem a se ampliar”.</p><p>[...] o comprador de hoje não tem muita oportunidade para aprender</p><p>algo sobre aquilo que normalmente adquire. O comprador de hoje</p><p>não possui, embora acreditemos seja uma grande necessidade,</p><p>tempo para aprender alguma coisa sobre a matéria-prima que</p><p>constantemente está adquirindo, ou, ainda sobre processos de</p><p>fabricação empregados na manufatura daquilo que normalmente</p><p>compra para a empresa (ARAÚJO, 1973, p. 81).</p><p>Informações Básicas Sobre</p><p>Compras</p><p>Deixemos claro que compras é uma operação da área de materiais, considerada</p><p>essencial e que compõe o processo de suprimento. O objetivo empresarial é manter</p><p>um volume de vendas e um per�l competitivo no mercado, que gere lucros</p><p>satisfatórios, minimização de custos dos materiais utilizados, pois os mesmos</p><p>representam uma parcela alta da estrutura de custo total da empresa.</p><p>Na primeira etapa de estabelecimento dos orçamentos, efetuam-se os cálculos que</p><p>permitem estabelecer os valores �nanceiros máximos que poderão ser gastos pelos</p><p>compradores para manter as categorias de mercadorias pelas quais são responsáveis,</p><p>dentro das políticas de nível de serviço previstas e dentro das restrições e objetivos</p><p>�nanceiros do planejamento estratégico da empresa (ACCIOLY, 2008, p. 139).</p><p>Para uma melhor compreensão das compras, conheceremos, a seguir, os seus</p><p>objetivos básicos, segundo Lambert (1998):</p><p>1. Obter um �uxo contínuo de suprimentos a �m de atender aos programas de</p><p>produção.</p><p>47</p><p>2. Coordenar esse �uxo de maneira que seja aplicado um mínimo de investimento</p><p>que afete a operacionalidade da empresa.</p><p>3. Compra de materiais e insumos aos menores preços, obedecendo padrões de</p><p>quantidade e qualidade de�nidos.</p><p>4. Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada, as melhores</p><p>condições para a empresa, principalmente em condições de pagamento.</p><p>Além disso, o setor de compras age em nome das atividades requisitantes,</p><p>comprando o material certo, ao preço certo, na quantidade certa e da fonte certa.</p><p>Vejamos, a seguir, a importância destes tópicos, segundo Martins (2011):</p><p>Material Certo: o comprador precisa se certi�car se o material comprado de um</p><p>fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve desenvolver um</p><p>sentido técnico para buscar descobrir eventuais problemas entre a cotação de um</p><p>fornecedor e as especi�cações da Requisição de Compras. É necessário perceber nas</p><p>alternativas de cotação, uma economia do custo potencial ou mesmo a ideia de</p><p>melhoria do produto. É claro que nestas circunstâncias a decisão �nal não será do</p><p>comprador, porém ele deve ter habilidade para encaminhar sugestões aos setores</p><p>requisitantes da empresa.</p><p>Não se pode, de forma alguma, dar início ao processo de compras sem conhecer</p><p>exatamente o que se quer comprar. O comprador precisa entrar em contato com os</p><p>setores que vão utilizar o material ou serviço e buscar uma compreensão dos</p><p>48</p><p>problemas e di�culdades que podem ocorrer na utilização de um item requisitado. O</p><p>comprador precisa se especializar a cada dia dentro da organização.</p><p>Preço Certo: em algumas empresas, dentro do setor de compras existe um</p><p>departamento para pesquisa e análise de compras. É neste momento que a função</p><p>central das compras é de calcular o valor a ser investido na compra. Deve-se avaliar o</p><p>objetivo de lucro da organização com foco a minimizar os custos com investimentos</p><p>corretos. Para tanto, a avaliação dos fornecedores é essencial para se obter a opção</p><p>de compra baseada no melhor custo-benefício.</p><p>A escolha do fornecedor depende do preço, qualidade, continuidade</p><p>de fornecimento e localização. A localização dos fornecedores</p><p>interessa ao pessoal de logística porque ela representa o ponto de</p><p>partida geográfico a partir do qual os bens devem ser entregues. Não</p><p>importa se o transporte é contratado pelo fornecedor ou comprador:</p><p>a distância entre fontes de suprimento e o comprador influencia o</p><p>tempo necessário para obter as mercadorias, além de afetar a</p><p>confiabilidade dos prazos de entrega. Quando existem múltiplos</p><p>pontos de carregamento, proximidade geográfica dos mesmos, pode</p><p>atuar nas oportunidades de consolidação de fretes e na diminuição</p><p>dos custos de transporte (BALLOU, 1993, p. 63).</p><p>O princípio básico de uma empresa é que todas buscam lucro, ou seja, a compra deve</p><p>ter o preço que não acarrete prejuízos à organização. Para ter o balanço correto de</p><p>fornecedores, deve-se saber o que se quer comprar e especi�car muito bem isso para</p><p>receber as propostas de preços.</p><p>49</p><p>Hora Certa: com a competição aumentada no mercado e o aumento da exigência dos</p><p>consumidores, os prazos de entrega têm se tornado o grande diferencial competitivo</p><p>das organizações.</p><p>O volume e a frequência das compras estão relacionados. Se forem</p><p>adquiridos volumes maiores em cada compra, então, pode haver</p><p>menor número de pedidos por ano. Haverá menos trabalho</p><p>burocrático, mas os custos de manutenção de estoques vão</p><p>aumentar (BALLOU, 1993, p. 251).</p><p>A variação de preços constante no mercado e o grande risco de manter estoques</p><p>excessivos levam o comprador a coordenar esses fatores com cautela para adquirir a</p><p>matéria-prima para a empresa.</p><p>Quantidade Certa: algum tempo atrás, as organizações pensavam que comprar um</p><p>lote maior melhorava o preço, porém, hoje se percebe que há outros custos</p><p>envolvidos, como custo de armazenagem, capital investido em estoques, manutenção</p><p>dos estoques, entre outros.</p><p>O que deve ser comprado de fontes externas à empresa pode ser</p><p>indicado pela lista de materiais do produto final e pela decisão de</p><p>50</p><p>comprar ou fabricar. O que pode ser fabricado é uma decisão</p><p>baseada na habilidade de mão de obra da empresa, sua tecnologia,</p><p>capacidade produtiva e financeira e custos de produção. O que não</p><p>será fabricado deve ser comprado de fornecedores capazes (BALLOU,</p><p>1993, p. 251).</p><p>A quantidade deve ser trabalhada com foco na demanda exigida para produção, sem</p><p>prejudicar o processo produtivo.</p><p>Fonte Certa: não vale apenas conhecer o que se deve comprar, o preço certo e o</p><p>prazo certo, se não conseguir encontrar a fonte</p><p>de fornecimento correta.</p><p>Uma das principais responsabilidades da equipe de obtenção é</p><p>selecionar as fontes de suprimento. Esta seleção depende da</p><p>avaliação do vendedor perante o comprador e da política de</p><p>compras da organização sobre manter mais de um fornecedor. As</p><p>questões logísticas aparecem bem no topo dessa avaliação. Um</p><p>estudo mostrou que fatores de entrega estavam classificados apenas</p><p>ligeiramente atrás da qualidade como item de seleção de</p><p>fornecedores (BALLOU, 1993, p. 252).</p><p>O setor de compras é que mantém o maior número de contatos externos na busca</p><p>de, cada vez mais, ampliar o número de fornecedores.</p><p>51</p><p>09</p><p>Busca por</p><p>Fornecedores</p><p>52</p><p>Saber escolher um fornecedor é fundamental, e é responsabilidade exclusiva do setor</p><p>de compras. O melhor fornecedor é aquele que garante que todas as solicitações do</p><p>requerimento de compra sejam cumpridas.</p><p>As firmas geralmente estabelecem uma política de manter pelo</p><p>menos dois fornecedores para cada item crítico adquirido. Isto</p><p>assegura fluxo contínuo de materiais, caso haja uma parada</p><p>inesperada em alguma das fontes, assim como mantém certo grau</p><p>de competição entre eles. Ela tem como efeito óbvio o incremento do</p><p>número de pontos de suprimento e a diminuição do volume</p><p>fornecido por cada um. Como os custos logísticos tendem a diminuir</p><p>com maiores volumes, os benefícios potenciais de redução do risco e</p><p>de possíveis descontos de preços devem compensar os efeitos</p><p>adversos nos custos logísticos (BALLOU, 1993, p. 255).</p><p>O comprador precisa sempre aumentar o número de fornecedores para consulta de</p><p>preços, desta forma, viabilizando escolher aquele que entregará o melhor resultado</p><p>custo x benefício.</p><p>Escolher fontes de fornecimento não é uma única vez, pelo contrário, sempre que</p><p>possível, no momento da aquisição de novos materiais, buscar atualizar a lista de</p><p>fornecedores.</p><p>Martins (2001) a�rma que esta atividade deve ser contínua e através de algumas</p><p>etapas citadas a seguir:</p><p>ETAPA 1: Levantamento e Pesquisa de Mercado</p><p>Estabelecida a necessidade da aquisição para determinado material, é necessário</p><p>levantar e pesquisar fornecedores em potencial. O levantamento poderá ser realizado</p><p>através dos seguintes instrumentos:</p><p>Cadastro de Fornecedores do órgão de Compras;</p><p>Edital de Convocação;</p><p>Guias Comerciais e Industriais;</p><p>Catálogos de Fornecedores;</p><p>Revistas especializadas;</p><p>Catálogos Telefônicos;</p><p>Associações Pro�ssionais e Sindicatos Industriais.</p><p>53</p><p>ETAPA 2: Análise e Classificação</p><p>Compreende a análise dos dados cadastrais do fornecedor e a respectiva classi�cação</p><p>quanto aos tipos de materiais a fornecer, bem como, a eliminação daqueles</p><p>fornecedores que não satis�zerem às exigências da empresa.</p><p>ETAPA 3: Avaliação de Desempenho</p><p>Esta etapa é efetuada pós-cadastramento e nela faz-se o acompanhamento do</p><p>fornecedor quanto ao cumprimento do contratado, servindo, não raras vezes, como</p><p>elemento de eliminação das empresas fornecedoras.</p><p>Segundo Dias (1995), vemos, a seguir, os dois tipos principais de fornecedores:</p><p>Fornecedores potenciais: comumente dá-se pouca atenção aos fornecedores</p><p>potenciais. Entretanto, o desejo do fornecedor em potencial de fazer negócios</p><p>com a empresa deverá ser mantido em todos os candidatos que se</p><p>apresentarem.</p><p>54</p><p>Fornecedores habituais: o serviço de compras deverá manter uma</p><p>documentação informativa sobre o comportamento desse fornecedor, a partir</p><p>do momento em que ele passe a suprir normalmente a empresa. Tal documento</p><p>deve permitir uma consulta rápida e objetiva pelos administradores da empresa.</p><p>Conhecendo bem seus fornecedores, a organização consegue traçar melhores</p><p>planejamentos futuros para a empresa.</p><p>No �nal disso tudo, será escolhido o fornecedor que atenda à empresa nos seguintes</p><p>aspectos, segundo Riggs (1997):</p><p>Competitividade tecnológica;</p><p>Menores custos;</p><p>Boa posição no mercado e que controle a estrutura de custos;</p><p>Rede de transportes.</p><p>Percebe-se que esta análise de fornecedores acarreta melhores resultados na</p><p>empresa, logo, pode ser considerada uma forma estratégica de gestão.</p><p>Análise de Propostas</p><p>As propostas são compostas pela obtenção de informações dos fornecedores</p><p>potenciais em relação ao atendimento das necessidades da empresa.</p><p>Para que a etapa de seleção de fornecedores seja eficaz, originando</p><p>assim uma parceria de sucesso entre comprador e fornecedor, faz-se</p><p>necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados</p><p>em cada processo. Pois, são os critérios de seleção que vão</p><p>determinar quais pontos devem ser confrontados entre os</p><p>fornecedores interessados na parceria ofertada. Embora exista uma</p><p>diferença de critérios de seleção a serem considerados em cada</p><p>atividade é necessário que as empresas se baseiem em critérios</p><p>corporativos, válidos para todas as atividades, de modo a criar uma</p><p>identidade junto ao mercado de fornecedores, e tornar claro suas</p><p>prioridades e exigências (MOTWANI, 1999, p. 158).</p><p>Para obter as propostas para análise, existem algumas técnicas que veremos a seguir,</p><p>segundo Motwani (1999):</p><p>55</p><p>Reuniões de licitação (Bidder conferences): Também chamadas reuniões de</p><p>contratados, reuniões de vendedores, e reuniões pré-licitação, são reuniões com</p><p>os fornecedores potenciais antes da preparação da proposta. Elas são usadas</p><p>para assegurar que todos os fornecedores têm uma compreensão clara e</p><p>comum do processo de compra (requerimentos técnicos, requerimentos</p><p>contratuais, etc.). Todo vendedor potencial deve ter uma postura igual durante</p><p>este processo.</p><p>Anúncios: As listas existentes de fornecedores potenciais podem,</p><p>frequentemente, ser expandidas pela colocação de anúncios em publicações de</p><p>circulação geral, tais como jornais ou outras mídias de comunicação. No caso da</p><p>gestão pública é necessário elaborar o edital de licitação, previsto em lei.</p><p>Só com parceiros fornecedores que tenham competência essencial</p><p>para a atividade que lhes é repassada, as empresas podem esperar a</p><p>busca por soluções criativo-inovadoras, pelo aperfeiçoamento</p><p>constante dos processos de produção, e pela integração de novas</p><p>técnicas e metodologias. A competência essencial para uma dada</p><p>atividade pressupõe a capacidade de transferência, de aprendizagem</p><p>e de adaptação (VIEIRA e GARCIA, 2004, p. 82).</p><p>56</p><p>Para a escolha do fornecedor, a empresa necessita avaliar não só as condições</p><p>básicas vistas até aqui, mas avaliar, estrategicamente, as decisões tomadas</p><p>vislumbrando resultados futuros na empresa.</p><p>Para facilitar a tomada de decisão, a empresa pode solicitar aos fornecedores</p><p>amostras de seus produtos ou serviços, podendo, assim, avaliar a qualidade e a</p><p>capacidade do fornecedor.</p><p>A empresa selecionada deve estar legalmente constituída para atuar</p><p>no ramo de atividade terceirizada, com capacitação técnica e</p><p>administrativa. A mão de obra deve ser especializada,</p><p>adequadamente remunerada, com os direitos trabalhistas</p><p>respeitados e subordinar-se, exclusivamente, à empresa contratada</p><p>(PINTO e XAVIER, 2002, p. 92).</p><p>O comprador também pode negociar o contrato com o fornecedor, quando se</p><p>podem esclarecer quaisquer dúvidas antes da assinatura do contrato. As leis e</p><p>normas vigentes não são as únicas coisas que devem ser avaliadas, mas toda a</p><p>questão de qualidade dos produtos, preço, condições de pagamento, entre outros.</p><p>Para melhor de�nir contrato, entendemos que é um compromisso mútuo</p><p>entre comprador e vendedor de um item especi�cado, no qual ambas as</p><p>partes devem cumprir seu papel, um fornece o item e o outro paga por ele.</p><p>É um documento legal protegido por lei e sujeito a ações jurídicas caso não</p><p>cumpridas as cláusulas especi�cadas.</p><p>A escolha do fornecedor e a análise das propostas é uma tarefa complexa e</p><p>detalhista, em que o comprador deve avaliar cada item, cada proposta,</p><p>cuidadosamente, para tomar a decisão que melhor se encaixa com os objetivos da</p><p>organização.</p><p>57</p><p>10</p><p>Negociação de</p><p>Compras</p><p>58</p><p>Olá, alunos!</p><p>Negociar é um fator extremamente importante em compras, em que o comprador</p><p>pode e deve negociar preços com o fornecedor. Ela se torna importante devido à sua</p><p>ligação com os resultados �nanceiros da organização,</p><p>pois através de uma boa</p><p>negociação é possível uma redução dos custos de produção.</p><p>Um fator que deve ser analisado é o volume de compras. Se o comprador não tem um</p><p>alto volume de compras com o fornecedor pode haver di�culdades em conseguir</p><p>melhores preços na negociação.</p><p>Barros (2006) a�rma que em um ambiente de forte competição e em permanente</p><p>mudança, a negociação assume uma importância fundamental para o êxito e, em</p><p>última instância, para o sucesso das empresas.</p><p>Segundo Cavinato (1991), saber negociar é uma habilidade do comprador, que não</p><p>está gerando uma disputa e, sim, encontrando o ponto onde todos saem ganhando</p><p>na negociação.</p><p>Os processos que caracterizam as várias negociações são</p><p>provavelmente distintos, mas presume-se que as pessoas em conflito</p><p>trocam informação, fazem ofertas e contraofertas, requerem e fazem</p><p>concessões, erigem promessas e ameaças (explícitas e/ou implícitas).</p><p>A eficácia da táctica depende por isso, fortemente, do seu poder</p><p>persuasivo, da sua habilidade na exposição da proposta e na leitura</p><p>das intenções do oponente, mas também, grandemente, do nível de</p><p>preparação, do poder e da habilidade da contraparte. A credibilidade</p><p>é, neste plano, o ingrediente básico (REGO, CUNHA, CUNHA, & CABRAL</p><p>CARDOSO, 2006, p. 462-463).</p><p>Um negociador deve enxergar este processo de forma contínua, atento às</p><p>necessidades da organização, solucionar problemas e não ser apenas alguém que</p><p>convence o outro e, sim, um negociador que encontra o ponto de equilíbrio junto com</p><p>o fornecedor.</p><p>59</p><p>Função e Objetivos de</p><p>Compras</p><p>A função compras é essencial para o andamento da empresa, pois quem compra</p><p>precisa avaliar diversos fatores de mercado e demanda para comprar o certo, na hora</p><p>certa e com o preço certo.</p><p>A função compras tem por finalidade suprir as necessidades de</p><p>materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las</p><p>no momento certo com as quantidades necessárias, verificando se</p><p>recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar</p><p>armazenamento (BODSTEIN, 2011, p. 1).</p><p>60</p><p>Em um mercado competitivo, encontrar o preço ideal nas compras pode se</p><p>tornar o grande diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Da</p><p>mesma forma que comprar corretamente impacta no custo de aquisição e</p><p>manutenção dos estoques, levando, então, o setor de compras a agir com</p><p>ponderação e análise estratégica.</p><p>Segundo Dias (1995), a função compras compreende:</p><p>Cadastramento de Fornecedores;</p><p>Coleta de Preços;</p><p>De�nição quanto ao transporte do material;</p><p>Julgamento de Propostas;</p><p>Negociação do preço, do prazo e da qualidade do material;</p><p>Recebimento e Colocação da Compra.</p><p>Também podemos compreender os objetivos das compras, pois a função compra não</p><p>existe só no momento de uma compra propriamente dita. Mas envolve tomada de</p><p>decisão, análise, visando comprar os materiais certos, com qualidade, quantidade</p><p>necessária e no tempo correto, além de escolher o fornecedor adequado.</p><p>Desta forma, citam-se aqui as metas que devem ser seguidas para o alcance dos</p><p>objetivos de compras:</p><p>1. Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de</p><p>materiais;</p><p>2. Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção, desde que</p><p>represente uma economia para a organização;</p><p>3. Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e</p><p>obsolescência;</p><p>4. Manter a qualidade dos materiais conforme especi�cações;</p><p>5. Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito à qualidade;</p><p>6. Manter atualizado o cadastro de fornecedores.</p><p>61</p><p>A realização das atividades concernentes à aquisição de bens e</p><p>serviços precisa obedecer a uma dinâmica comum. Não é admissível</p><p>que cada profissional de compras conduza os processos, sob sua</p><p>guarda, em conformidade com o seu senso ou julgamento particular</p><p>(DIAS & COSTA 2003, p. 71).</p><p>Arnold (1999) descreve o ciclo de Compras nos seguintes passos:</p><p>1. recepção e análises de requisições de compra da empresa;</p><p>2. seleção de fornecedores, que consiste em encontrar os fornecedores</p><p>potenciais;</p><p>3. analisar as cotações e selecionar o fornecedor certo;</p><p>4. determinar o preço;</p><p>5. emitir o pedido de compra;</p><p>6. fazer o acompanhamento de entregas, para garantir a entrega no prazo;</p><p>7. receber e aceitar as mercadorias;</p><p>8. aprovar fatura para pagamento.</p><p>Conforme Baily et al. (2000, p. 25), “Uma função de compras fraca que simplesmente</p><p>adquire o que, por exemplo, a produção solicita está perdendo a oportunidade de</p><p>contribuir para o processo”.</p><p>Os autores classi�cam as principais tarefas do setor de compras em três categorias:</p><p>a) Compra direta: o grupo de Compras é responsável por todos os contratos comuns</p><p>no país; pela compra dos principais materiais para mais de um local; pelas compras</p><p>que envolvem grande volume de capital; e pela coordenação dos grupos de Compras</p><p>de outras empresas fora do país;</p><p>b) Assessoria: nesta área, as responsabilidades do grupo de Compras envolvem</p><p>auditorias de compras, orientação sobre recrutamento e seleção (em todas as</p><p>situações), recrutamento e seleção em situações especiais, treinamento e</p><p>desenvolvimento de funcionários, e consultoria em compras para outros</p><p>departamentos;</p><p>62</p><p>c) Outras: o grupo de Compras é também responsável pela biblioteca de pesquisa de</p><p>mercado, previsões econômicas, gerência de câmbio de moeda, orientação legal,</p><p>políticas de Compras, desenvolvimento de sistemas de informações sobre compras e</p><p>previsões sociopolíticas.</p><p>O setor de Compras deve atuar em sintonia com o departamento Financeiro da</p><p>organização, para que consiga ter informações su�cientes para tomar decisão de</p><p>compras, variação cambial e outros fatores econômicos que podem afetar os preços</p><p>dos itens a serem comprados. Possuir informações e previsões do mercado é</p><p>essencial para fechamento de bons negócios.</p><p>63</p><p>11</p><p>Lote Econômico</p><p>e Estratégias de</p><p>Distribuição</p><p>64</p><p>O mercado atual é altamente competitivo em uma economia globalizada. As</p><p>empresas, cada vez mais, precisam ter um planejamento e controle de produção,</p><p>estocagem e �uxo de materiais e�ciente, para que consiga uma redução em seus</p><p>custos, melhora na qualidade e desenvolver vantagens competitivas.</p><p>Para a e�ciência produtiva e redução de custos, se faz necessário dimensionar os</p><p>estoques e encontrar formas de equilibrá-lo. Duas abordagens podem facilitar o</p><p>dimensionamento de lotes: o lote econômico e o just-in-time.</p><p>O lote econômico é a quantidade de compra ou fabricação capaz de</p><p>equilibrar os custos de reposição e de manutenção de estoques, de</p><p>modo que o custo total deles em um dado período seja mínimo</p><p>(ACCIOLY, 2008, p. 89).</p><p>Para compreendermos melhor, podemos a�rmar que em cada compra de</p><p>determinado material, haverá um custo �xo para o processo de reposição. Estes</p><p>custos vão ocorrer independentemente do tamanho do lote, neste caso, produzir</p><p>lotes grandes reduz o custo sobre cada peça produzida.</p><p>Perceba que se tratando de abordagem de dimensionamento de lotes é preciso</p><p>encontrar o equilíbrio e a melhor forma de fazê-lo. Lembrando que não existe “receita</p><p>de bolo”, ou seja, regra pronta para aplicar, e cada organização precisa encontrar sua</p><p>forma estratégica de aplicação.</p><p>Estratégias de Distribuição</p><p>O autor Ballou (1993) a�rma que a Distribuição Física é o ramo da logística que trata</p><p>da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos �nais de</p><p>uma empresa.</p><p>Para que esta distribuição funcione adequadamente, o planejamento é necessário</p><p>para garantir a disponibilidade dos produtos que o cliente necessita.</p><p>Para que a distribuição aconteça de forma estratégica é importante conhecer a</p><p>natureza do produto movimentado, o padrão de demanda, as exigências de nível de</p><p>serviço e os custos que compõem a distribuição.</p><p>65</p><p>Um pro�ssional de logística estabelece uma estratégia de distribuição física do</p><p>produto, que certamente está estruturada nas três formas básicas apresentadas por</p><p>Ballou (1993):</p><p>Entrega direta a partir de estoques da fábrica;</p><p>Entrega direta a partir de vendedores ou da linha de produção e</p><p>Entrega feita utilizando um sistema de depósitos.</p><p>A estratégia de distribuição física e�caz é aquela</p>