Gestão de Pessoas por Competência nas Organizações

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Núcleo de Educação a Distância
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO
Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
Revisão Ortográfica: Águyda Beatriz Teles
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para 
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por 
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!
Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança 
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se 
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as 
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma 
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a 
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos. 
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas 
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são 
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver 
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo 
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de 
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) 
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial. 
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos 
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha 
é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é 
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização. 
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como 
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua 
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo 
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de 
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Denise Gabriela Rodrigues
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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao 
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela 
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes 
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao 
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade analisará as temáticas da Gestão de Pessoas 
por Competência nas organizações, como sua forma de adotar instru-
mentos de mensuração e avaliação. Especificamente, foram enfoca-
das: a) Definição do que vem a ser a Gestão de Pessoas, a diferença 
entre Gestão de Pessoas, Departamento Pessoal e Recursos Huma-
nos. b) Conceitos e definições de Competências, sua importância e 
instrumentos de mensuração e avaliação. c) Como implementar a 
Gestão de Pessoas por Competência, como mensurar e adotar. Apre-
sentar um resumo dos principais assuntos presenciados no ambiente 
organizacional, podendo determinar o caminho e os objetivos a serem 
alcançados de maneira a aprimorar a gestão e atingir o sucesso.
Gestão de Pessoas. Competência. Avaliação de Desempenho. Habilidades.
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 CAPÍTULO 01
GESTÃO DE PESSOAS: DEFINIÇÃO, DIFERENÇA ENTRE GP E DP/RH 
E IMPORTÂNCIA
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
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Gestão de Pessoas: Definição ___________________________________
Competências: Importância ____________________________________
Gestão de Pessoas: Diferença entre GP e DP/RH __________________
 CAPÍTULO 02
AS COMPETÊNCIAS: DEFINIÇÃO, IMPORTÂNCIA E INSTRUMENTOS 
DE MENSURAÇÃO/ AVALIAÇÃO
Competências: Conceitos e Definições __________________________ 30
26Recapitulando ________________________________________________
23Gestão de Pessoas: Importância ________________________________
Recapitulando _________________________________________________ 45
 CAPÍTULO 03
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA: APLICAÇÃO
Como Implementar ___________________________________________ 50
Como Mensurar _______________________________________________
Aplicação ______________________________________________________
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Recapitulando __________________________________________________ 65
Fechando a Unidade ____________________________________________ 69
Referências _____________________________________________________ 72
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A gestão de pessoas por competências é um desafio reconhe-
cido pelas organizações e uma das abordagens mais contemporâneas 
dentro do cenário de Gestão de Pessoas. Existem diversas questões a 
serem estudadas que compõem esse escopo de estudos, que corres-
ponde a verdadeiros desafios gerenciais.
Nas Escolas Clássicas da Administração do início do século 
passado, o enfoque ao ser-humano era dado sob a perspectiva mecani-
cista, ou seja, apenas com foco na função ou capacidade de produção, 
dito tratamento do homem como máquina. 
Portanto, na medida em que as práticas gerenciais foram evo-
luindo e o escopo da Administração foi crescendo enquanto ciência, as 
escolas de relações humanas foram ganhando espaço e, assim, todo o 
aparato psicoemocional, tal qual a subjetividade das pessoas foi exer-
cendo papel essencial para se analisar as organizações, principalmen-
te, por meio da gestão de pessoas. 
Sendo assim, compreender as pessoas com suas característi-
cas humanas promoveu de fato grandes mudanças na forma de Admi-
nistrar, principalmente, porque tornou as pessoas o centro das ações enão apenas como “recursos”. No entanto, essa mudança de chave não 
foi algo simples de ser implementado, uma vez que tratar a subjetividade 
é uma ação de extrema complexidade e necessidade de ações técnicas. 
Um exemplo clássico seria imaginarmos um profissional extro-
vertido, que gosta do contato com o público e tem extrema habilidades 
com vendas, atuando com “papelada” e trabalhos burocráticos. Clara-
mente, percebe-se que há uma inadequação entre competências e ati-
vidades desempenhadas. Dessa forma, a organização perde por não 
poder aproveitar o potencial do funcionário, o indivíduo perde por não 
trabalhar com suas características proeminentes entres outros proble-
mas, como desmotivação, erros frequentes, entre outros. 
Portanto, ter a capacidade de gestão que seja eficiente na identi-
ficação das competências dos profissionais bem como à aplicação dessas 
em cada atividade de forma a encontrar a correspondência mais precisa e, 
assim, satisfazer os indivíduos e a organização. Além disso, tal maneira de 
gestão tem outra potencialidade de grande valia para as organizações, que 
é a possibilidade de construção de equipes extremante eficientes que pode 
ser realizada por meio da combinação de indivíduos com competências 
variadas. Essas combinações podem ser inclusive antagônicas ou comple-
mentares, tornando a equipe diversa e potencializando os resultados. 
Especificamente, será tratado nesta unidade as noções bási-
cas de gestão de pessoas por competência. Inicialmente, será abor-
dada a definição de Gestão de Pessoas, ressaltando como, até pouco 
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tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era consi-
derado antagônico, conflitantes e como os profissionais dessa área se 
reinventaram para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. 
Ainda sobre a definição, será tratado que a gestão de pessoas é contin-
gencial e situacional, pois depende de vários aspectos. 
A unidade ainda apresenta a importância da Gestão de Pesso-
as, apontando que sua importância se dá por ser responsável por inserir 
e manter indivíduos devidamente qualificados às diversas funções da 
organização, trabalhando de modo a evitar e minimizar possíveis gar-
galos de produção. Será apresentado também a diferença entre GP e 
DP/RH, pois, mesmo com a evolução dos conceitos, algumas pessoas 
ainda confundem ou até mesmo não sabem a definição de Departamen-
to Pessoal, Gestão de Pessoas e Recursos Humanos. 
A unidade em questão também abordará o conceito de compe-
tências e sua importância, onde se destaca que competência é o conjunto 
formado por conhecimentos, habilidades e atitudes e são extremamente 
importantes para que as empresas alcancem a excelência. A unidade ain-
da descreve os instrumentos de Mensuração/Avaliação, que são variáveis. 
Para fechar a unidade, será abordada a aplicação da Gestão 
por competência, detalhando como é implementada, mensurada e com 
adotar. Destaca-se que a Gestão de Competências deve ser vista como 
um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, 
desde o corporativo até o individual, passando pelo divisional e o grupal.
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GESTÃO DE PESSOAS: DEFINIÇÃO
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e or-
ganizações era considerado antagônico, conflitante e que seus objeti-
vos eram incompatíveis. Acreditava-se que as organizações visavam 
lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos 
físicos e financeiros e redução de custos. 
Com o avanço do corpo de estudos da gestão de pessoas, mui-
tas dessas perspectivas foram revistas e aprimoradas. A visão sobre os 
conflitos organizacionais, por exemplo, que originalmente era tida como 
ruim, passou a ser visto como algo positivo, desde que bem gerenciado. A 
conciliação da relação organização e indivíduo promove inúmeros benefí-
cios para organização, além do mais que era possível sair da abordagem 
GESTÃO DE PESSOAS: DEFINIÇÃO,
DIFERENÇA ENTRE GP E DP/RH E 
IMPORTÂNCIA
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coercitiva e passar a entender os indivíduos com objetivos pessoais que 
poderiam se conectar com as metas da organização de forma que o atrito 
e confronto puderam ser tratados como propósitos compartilhados.
A área de gestão de pessoas é considerada um setor cuja atu-
ação abarca as funções básicas das da administração: planejamento, 
organização, direção e controle. Promovendo o desempenho eficiente 
de pessoas, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, re-
lacionados direto ou indiretamente com a empresa. (VILAS et al, 2009). 
A partir desse contexto, as atribuições que permeiam a área foram reco-
nhecidas como inovadoras a partir de uma concepção contemporânea 
que ressignifica o papel das pessoas nas organizações.
De acordo com Bolgar (2002), a gestão de pessoas deve en-
contrar um ponto de equilíbrio adequado, onde os seus principais papéis 
dentro de uma organização devem funcionar adequadamente. O autor 
afirma ainda que “a gestão de pessoas deve ter tempo, foco em estratégia 
ao longo prazo e operacional em curto prazo tudo isso simultaneamente, 
englobando a administração de processos e de pessoas tradicionais”. 
As ações compreendidas pelo escopo da gestão de pessoas 
resumem todos os esforços de atração e manutenção dos funcionários. 
Passa pelo recrutamento, seleção, treinamento, retenção e cuidados.
Através disso, foi identificado o papel de importância das pes-
soas e que, de fato, uma boa gestão deveria refletir a compreensão e 
atenção aos indivíduos. Sendo assim, houve abertura para um cres-
cimento expressivo do escopo da Psicologia organizacional, desen-
volvendo uma série de teorias que contribuem vigorosamente para a 
gestão das empresas. Ações de esforços para motivação dos profis-
sionais, verificação do clima organizacional, práticas avançadas em re-
crutamento e seleção, entre outras, têm sido altamente praticadas nas 
organizações e de maneira extremante estratégica. 
Diante da valorização e evolução da gestão de pessoas, ampliou-
-se a expressividade da gestão por competências. Que se adequa ao ex-
posto anteriormente, de forma a construir equipes estratégicas, coerentes, 
alinhadas com propósitos comuns, individuais e organizacionais e, princi-
palmente, com preparo técnico-pessoal adequado à ação a ser realizada.
O conceito sobre a forma de administrar pessoas em uma or-
ganização passou por adequações ao longo do tempo. Apenas no fim 
do século XX, o termo gestão de pessoas surgiu em uma proposta de 
alterar o sentido da expressão Administração de Recursos Humanos. 
Gil (2007, p. 16) define a gestão de pessoas como “[...] a função geren-
cial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações 
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”. 
Gerir as pessoas dentro de uma organização é função de toda 
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liderança imediata. Vale a pena reforçar, que nesse aspecto, tal res-
ponsabilidade deve estar presente em todos os segmentos da empre-
sa. Isso porque gerir pessoas está muito mais associado a cuidar de 
processos e-mails para que se atinjam um objetivo, sendo assim, não 
pode ser resumida em si mesma. Imagine, por exemplo, que uma de-
terminada organização visa qualificar o seu time de vendas por meio 
de contratar ações de vendedores experientes. Seu objetivo finalnão 
é apenas vender mais, no entanto, a gestão das pessoas é essencial 
para conduzir o processo a fim de encaixar adequadamente os novos 
profissionais realizando inclusive a integração com a equipe vigente. 
Além disso, a gestão de pessoas que possibilita avaliação 
constante do desempenho dos profissionais, mapeando necessidade 
de treinamento, capacitação, interações indivíduo e a equipe e satisfa-
ção tanto dos profissionais quanto da organização com serviços presta-
dos. Sendo assim, para que a gestão de pessoas seja bem-sucedida e 
promova uma atuação eficiente, ela deve ser baseada em indicadores 
precisos que auxiliem no monitoramento das questões relacionadas aos 
recursos humanos de uma empresa a fim de promover o aprimoramen-
to constante. Para tal, desde a sua concepção, é essencial que haja 
planejamento e acompanhamento posterior. 
Com o avanço das teorias relacionadas à motivação, pode-se 
compreender que a motivação é algo individual interno, portanto no-
vos estudos começaram a se dedicar a compreender quais eram en-
tão os atributos essenciais para uma atuação produtivo por parte dos 
funcionários. Desde então, surgiram algumas modalidades de liderança 
baseada sem inspiração, mentoria, entre outras abordagens que são 
muito mais focadas na liberdade do profissional realizar-se individual-
mente de forma que contribua para os objetivos coletivos. Essa visão 
dos profissionais como parceiros é um os principais objetivos da gestão 
de pessoas, que, dentre outros, podem se citar: proporcionar à organi-
zação, empregados bem treinados e motivados e desenvolver e manter 
a qualidade de vida no trabalho (QVT). 
Nesse sentido, Chiavenato (2010) propõe que:
A Gestão de Pessoas (GP) é uma área muito sensível à mentalidade que pre-
domina nas organizações. Ela é extremamente contingencial e situacional, 
pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organi-
zação, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto 
ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos 
internos, do estilo de gestão utilizado e de uma infinidade de outras variáveis 
importantes. (CHIAVENATO, 2010, p. 8)
Para que a produção organizacional se efetive, são necessá-
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rias a atuação e a contribuição de determinados parceiros, como forne-
cedores, acionistas, investidores, funcionários, clientes e usuários, cada 
um conforme seu interesse. As pessoas e as organizações formam um 
ciclo de reciprocidade, uma vez que as empresas não sobrevivem sem 
pessoas e estas necessitam das empresas para o alcance de metas pes-
soais. Conseguir a inclusão de diversos e novos parceiros faz parte da 
execução de um planejamento estratégico empresarial, o que acarreta 
em maior robustez para atuar no mercado e atingir um nível sustentável.
A moderna Gestão de Pessoas faz diferenciação entre o trata-
mento de funcionários como recurso produtivo ou como parceiro. Visa 
maximizar os resultados organizacionais a partir da visão e dos aspec-
tos de que pessoas são seres humanos que impulsionam e dinamizam 
os processos, parceiros detentores de competências, assumindo a po-
sição de ativo organizacional mais valioso. 
Quanto à sua estrutura conjuntural, a Gestão de Pessoas é forma-
da por seis processos que estão intimamente relacionados e se influenciam 
reciprocamente. Por causarem interferência uns nos outros, necessitam 
de um mecanismo para integrá-los, observando que se trata de um ciclo 
aberto e devem ser estruturados de acordo com as influências ambientais 
externas e internas. Esses processos são interativos e são descritos a se-
guir na figura 1: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, 
desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas: 
Figura 1 - Os seis processos da gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2010,
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Uma análise adicional que pode ser realizada é o fato de que a 
gestão, atualmente, tem sido considerada a era centrada nas pessoas. 
Cuja finalidade da organização passa a ser grande parte focada no bem-
-estar de seus clientes e, principalmente, de seus colaboradores. Por-
tanto, vai além de explorar alterativas que encontrem o ponto máximo 
de produtividade, o foco é ter as pessoas unidas, por meio de equipes 
interfuncionais e sistemas de “squads” que se baseiam na conexão das 
melhores habilidades individuais possibilitando a construção de equi-
pes excelentes resultantes dessa combinação. Portanto, o treinamento 
e aprimoramento pessoal dos colaboradores devem ser prioridade.
Segundo Dutra (2014, p.30), essa nova forma de atuação deve 
ser sistêmica, integradora e estar voltada ao atendimento das seguintes 
premissas:
● Uma nova visão integrada do colaborador, do trabalho e da empresa.
● Uma estrutura organizacional plana, enxuta, de poucos níveis hierárquicos.
● Atendimento dos usuários interno e externo e, se possível, “encantá-los”.
● Sintonia com o ritmo e a natureza das mudanças ambientais.
● Uma visão voltada para o futuro e para o destino da empresa e das pessoas.
● A criação e agregação de valor às pessoas, à empresa e ao cliente.
● A busca de uma administração participativa e baseada em equipes.
● A busca de agilidade, flexibilidade, dinamismo e pró-atividade.
● O compromisso com a qualidade e com a excelência dos serviços.
● A busca da inovação e da criatividade.
Diversos estudos relacionam à pirâmide de Maslow não so-
mente como necessidades humanas, mas também necessidades den-
tro de uma organização, sendo essas enumeradas como fisiológicas, 
de segurança, sociais, estima e autorrealização. A Gestão de Pesso-
as deve atentar para esses fatores prioritariamente. O autor destaque 
nesses estudos, Abraham Maslow, propôs a teoria da hierarquia das 
Necessidades em 1943 e até hoje, serve-nos de referência em relação 
ao comportamento humano e motivação.
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Figura 2 - A hierarquia das necessidades humanas
Fonte: Maslow, 1943.
Curiosamente, essa teoria ficou conhecida como “Pirâmide de 
Maslow”, no entanto, o autor não propõe especificamente uma Pirâmi-
de e, sim, uma hierarquia. Ou seja, segundo a proposta, nós só pode-
ríamos sentir uma necessidade secundária, por exemplo, de estima, 
após ter saciado as necessidades anteriores, como sociais, segurança 
e fisiológicas. Apesar de não existir consenso em relação à existência 
dessa “ordem”, a compreensão das diferentes necessidades humanas 
é essencial para a gestão de pessoas.
De forma um pouco mais explícita, compreendem-se as neces-
sidades como componentes de dois grupos. Sendo as duas primeiras 
conhecidas como necessidades primárias e as três seguintes como ne-
cessidades secundárias, detalhadas a seguir. 
Sendo assim, como necessidades primárias citam-se as neces-
sidades fisiológicas, que se referem às necessidades e inerentes a con-
dição humana, como alimentação, sono, sexo e são consideradas como 
o nível mais básico de existência humana. E, ainda, a necessidade de 
segurança, que está relacionada à sensação de proteção e possibilidade 
de viver e desempenhar todas as suas atividades sem estar ameaçado.
Dando sequência, têm-se as necessidades secundárias que são: 
necessidades sociais (convivência e relacionamento), de estima (afeto e 
aceitação) e, por fim, autorrealização. Há um paralelo entre a evolução da 
espécie humana nesses níveis de necessidades. O homem pré-histórico, 
por exemplo, estava focado em necessidades básicas, relacionadas ao 
extinto animal, por exemplo. E na medida em que a humanidade foi evo-
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luindo, necessidades mais complexas foram sendo identificadas.
Realizar a gestão de pessoas compreendendo que seres hu-
manos têm níveis diferentes de satisfação é possível atuar dentro da 
organização propondo programas e planos de carreira que estabeleçam 
conexão e correspondência com o que as pessoas buscam. O maior be-
nefício disso é como já explicado anteriormente, alinhar objetivos pes-
soais com objetivos organizacionais. Uma vez que já fora anteriormente 
explicado que não é possível motivar uma pessoa e sim se conectar a 
partir de interesses em comum. 
Dutra (2014) afirma que há diferentes objetivos que profissio-
nais buscam no ambiente, desde realização pessoal e oportunidades de 
crescimento ou, ainda, questões mais objetivas de subsistência como 
salários e benefícios, condições de segurança e até mesmo propostas 
completamente pessoais e subjetivas, como respeito, reconhecimento 
e qualidade de vida.
A compreensão destas nuances permite às organizações, 
compreenderem como satisfazer seus clientes e investindo de maneira 
otimizada em um ambiente que promova inspiração (além de alimentar 
a motivação já existente) e que promova aprendizado e seja propício a 
programas de desempenho. E, dessa forma, alcançar resultados satis-
fatórios (MARINHO et all, 2014).
O livro Comece Pelo Porquê, de Simon Sinek, promove 
um panorama claro sobre liderança e gestão de pessoas. Mostra 
a importância da inspiração e clareza do propósito como principal 
“motor” de ação. Explica que, ao entender o motivo pelo qual uma 
atividade deve ser executada, a pessoa se autogerencia e, de for-
ma autônoma, decide por executar seu trabalho dando seu melhor.
GESTÃO DE PESSOAS: DIFERENÇA ENTRE GP E DP/RH
Algumas pessoas ainda confundem ou até mesmo não sabem 
a definição de Departamento Pessoal, Gestão de Pessoas e Recursos 
Humanos.
Com origem na década de 30, o departamento pessoal tem 
como foco o lucro da empresa. Lida com questões burocráticas e traba-
lhistas, desenvolvendo as seguintes atividades:
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● Contratação e demissão de colaboradores.
● Realização de pagamentos.
● Vale-transporte e alimentação.
● Definição de horário de trabalho.
● Realização de contratos.
● Registro de carteira.
● Aposentadoria.
● Férias.
● Cálculos de indenização.
● Licença maternidade.
● 13º salário.
● FGTS e INSS.
Na década de 90, foi criado o Departamento de Recursos Hu-
manos, pois as organizações identificaram que era necessário adotar 
medidas de valorização e retenção de profissionais, para alcançar re-
sultados de excelência. Desenvolve as seguintes funções:
● Seleção e recrutamento.
● Integração de novos colaboradores.
● Qualificação profissional.
● Premiação por metas alcançadas.
● Administração de comportamentos internos.
● Potencialização do capital humano.
● Verificação se o profissional está apto a vaga em questão.
● Realização de palestras motivacionais.
● Trabalhos psicológicos com os colaboradores.
● Avaliação de desempenho.
● Plano de carreira.
● Levantamento de necessidades.
O Departamento de Recursos Humanos tem ação estratégi-
ca nas empresas e nas suas relações com empregados. Desenvolve 
atividades de planejamento, identifica as necessidades de contratação 
da empresa, gerencia processos como “[...] recrutamento, seleção, trei-
namento, benefícios, comunicação, higiene e segurança do trabalho” 
(CHIAVENATO, 2010, p. 2). Segundo o autor, esse setor também pode 
assumir uma função de staff. 
Por outro lado, o Departamento de Gestão de Pessoas tem 
como foco principal administrar de maneira eficiente e satisfatória para 
todos os envolvidos. Algumas atividades que podem ser citadas, refe-
rem-se a aprimoramento das soft-skills responsáveis pelas habilidades 
e qualidades de relacionamento interpessoal, desenvolvimento pro-
fissional, gestão da liderança, monitoramento e construção de cultura 
organizacional, processos motivacionais, promoção de engajamento, 
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entre outras.
Dutra (2014, p. 38), o modelo de gestão de pessoas proposto por 
Dave Ulrich, considerado como um dos maiores alotes da Gestão de Pes-
soas, é ainda hoje o mais usado, servindo de guia para a atuação na área.
Figura 3 - Composição do capital intelectual das organizações
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009) e Vizioli (2010).
Dave Ulrich (1998) verificou que, em 1990, a compreensão do 
papel dos profissionais atuantes na área de gestão de pessoas compre-
endia um aspecto transitório entre quatro áreas: parceiro estratégico, 
agente de mudanças, especialistas, administrativo e defensor dos fun-
cionários, segundo como apresentado figura 4.
Figura 4 - Modelo de múltiplos papéis para os profissionais de RH
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Fonte: Adaptado de Urich (1997) e Vizioli (2010).
Quanto à estrutura, o Departamento de Gestão de Pessoas 
associa várias competências, sendo variável e adotado de acordo com 
as particularidades de cada instituição. A administração de Recursos 
Humanos se estrutura por departamentalização funcional. 
 
Figura 5 - A nova formatação da GP
 
Fonte: Chiavenato, 2010.
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O Departamento de Recursos Humanos e o de Gestão de Pes-
soas devem trabalhar em sintonia, enquanto o Departamento de Re-
cursos Humanos planeja uma estratégia macro para a empresa a partir 
de uma visão de que as pessoas representam recursos, a Gestão de 
Pessoas age no engajamento dos profissionais, como parceiros.
Muitas vezes, o Departamento Pessoal, a Gestão de Pes-
soas e os Recursos Humanos são considerados a mesma coisa 
dentro de uma empresa, apesar de apresentarem funções e carac-
terísticas distintas.
GESTÃO DE PESSOAS: IMPORTÂNCIA
Uma vez que as pessoas constituem o mais valioso capital or-
ganizacional, podendo influenciar nos aspectos forças e fraquezas de 
forma positiva ou negativa, gerando sucesso ou dificuldades, é essen-
cial que sejam reconhecidas como elementos básicos para realizar a 
eficácia empresarial. 
É notório que, no contexto organizacional, a necessidade de os 
trabalhadores encontrarem-se motivados no desempenho de suas ati-
vidades é mais do que desejável é fundamental e vem ganhando força. 
Dessa forma, é possível identificar as estratégias possíveis de auxilia-
rem no atingimento dos objetivos organizacionais, conforme expressa-
do por Pereira (2007).
A visão sobre o que é, como adotar e qual o papel da motivação 
no contexto organizacional foi sendo modificado ao longo do tempo. Não 
deve ser negligenciada e pode ser considerada uma importante ferra-
menta onde a sua manutenção deve ser diária, principalmente uma das 
suas principais características e, provavelmente, o maior desafio é o fato 
de que seu resultado é avaliado pela maneira como as pessoas são vis-
tas e valorizadas dentro da organização (CARVALHO et al, 2013).
Ainda nesse contexto, Veríssimo (2005) completou dizendo 
que: Quando o trabalhador é motivado e capacitado, tende a ter maio-
res índices de desempenho, o que resulta em aumento de produtividade 
para a empresa como um todo. É fundamental que as empresas tenham 
cuidados voltados para a criação de novos estímulos de aperfeiçoa-
mento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir 
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um constante desenvolvimento e aperfeiçoamento.
A Gestão de Pessoas se faz importante, nessas condições,por 
ser responsável por inserir e manter indivíduos devidamente qualifica-
dos às diversas funções da organização, trabalhando de modo a evitar e 
minimizar possíveis gargalos de produção. A consciência empresarial e 
a atenção disponibilizada aos funcionários podem criar um ambiente fa-
vorável ao desenvolvimento de talentos, capital intelectual e competên-
cias, atingindo objetivos tanto organizacionais quanto individuais, numa 
relação recíproca. Diante disso, ainda, criar um diferencial competitivo 
e auxiliar a sobrevivência e sustentabilidade no mercado de atuação.
A mentalidade da gestão deve corresponder ao ambiente di-
nâmico que a sociedade promove. A visão tradicional da administra-
ção tinha uma atuação muito pautada em metas, controles rigorosos 
e premiações (principalmente financeiras) em virtude da busca de 
motivar os funcionários. Atualmente, sabe-se que é impossível moti-
var alguém. Mesmo que recompensas sejam aplicáveis, não é válido 
e não deve ser incentivado quando compatível como o propósito da 
organização, considerando inclusive missão, visão e valores, que 
um profissional atue, exclusivamente, para remuneração própria. 
Sendo assim, ao conhecer claramente quais são as crenças da or-
ganização, é possível ter uma atuação mais acertada em termos de 
atração de talentos e, assim, promover mais conexão e inspiração. 
Em vez de buscar motivação, é interessante que a gestão busque 
tal alinhamento, para que haja a possibilidade de que o profissional, 
mesmo buscando objetivos individuais, conquistem-no participan-
do e contribuindo para os objetivos coletivos.
Quando uma empresa investe em uma Gestão de Pessoas efi-
caz, ela passa a ter uma equipe forte e preparada, e isso é fundamental 
para que ela consiga enfrentar todos os desafios de um mercado que 
tem se tornado cada vez mais competitivo. Segundo a empresa de con-
sultoria JRM, os principais benefícios desse investimento são:
1. Recrutamento mais eficaz, considerando exatamente o perfil 
de profissional que a organização precisa.
2. Retenção de talentos.
3. Desenvolvimento dos colaboradores.
4. Criação de planos de carreira.
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5. Melhora na produtividade e motivação.
6. Ambiente de trabalho mais positivo.
7. Alinhamento entre a visão dos funcionários e os objetivos da 
companhia.
Vale ressaltar que os talentos são os principais ativos de uma 
empresa. “Não importa o que a sua empresa produz ou vende. Se qui-
ser prosperar, ela precisará das melhores pessoas, de profissionais em-
preendedores, inovadores, cheios de energia, visionários e bem-forma-
dos”. (PONTES, 2001 apud CAMPOS, 2008, p. 118).
Para saber mais sobre exemplos de boa prática de Gestão de 
Pessoas, acesse: https://exame.abril.com.br/videos/dicas-para-em-
preendedores/exemplos-de-boas-praticas-na-gestao-de-pessoas/
Resumo
Gerir pessoas é, especialmente pela perspectiva de compe-
tências humanas, uma atenção crescente a uma questão de gestão es-
tratégica para todos os tipos de organizações. A Gestão de Pessoas é 
caracterizada pelo dinamismo, em virtude, principalmente, do contexto 
social e cultura ao quais os indivíduos estão inseridos. O contexto social 
não está separado do organizacional, deve-se considerar que a organi-
zação, por estar inserida na sociedade, responde às variáveis presentes 
nela. Além disso, sabe que esse ambiente é permeado por constantes 
mudanças que aumentam consideravelmente o grau de incerteza em 
que as organizações operam. Isso sem considerar o contexto globaliza-
do que intensifica o processo mencionado especialmente pelo contexto 
das redes sociais que facilitam muito a comunicação. Dessa forma, para 
considerar que as pessoas possam sentir-se atraídas pela organização 
e incentivadas a dedicarem-se aos seus trabalhos, é fundamental consi-
derar que a gestão de pessoa não se refere a um setor somente e, sim, 
é dever de toda chefia imediata. A organização é feita de pessoas. Por 
isso, a chave para competitividade configura que a vantagem para as 
organizações é a capacidade de atrair e reter talentos, e a maneira mais 
eficiente de fazer isso é por meio da gestão de pessoas por competên-
cias. Isso alinhando objetivos individuais com objetivos organizacionais.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2018 Banca: Quadrix Órgão: Conselho Regional de Enferma-
gem - RS (COREN/RS) Cargo: Analista - Área Recursos Humanos 
A gestão de pessoas é a gestão que viabiliza as demais gestões e 
que efetiva a harmonia das pessoas na organização, propiciando e 
facilitando o desenvolvimento organizacional. Sendo assim, assi-
nale a alternativa correta acerca de seus procedimentos básicos.
a) De acordo com os valores formalizados pela gestão estratégica, são 
estabelecidas as diretrizes para processos de capacitação e desliga-
mento, políticas de conduta ética nos negócios e direitos e deveres dos 
funcionários.
b) A análise dos problemas sistematiza o estudo de suas causas e o 
encaminhamento de soluções adequadas e definitivas.
c) Formaliza a identidade da organização, com a definição objetiva de seu 
negócio, sua missão, suas crenças, seus valores e sua visão de futuro.
d) Busca a garantia da previsibilidade dos resultados e o estabeleci-
mento de uma referência para aperfeiçoamento, com vistas à manuten-
ção da competitividade, por meio da eliminação consistente de perdas 
e da otimização dos processos.
e) Estabelece os projetos de melhoria e os planos de ação para o dia 
a dia da organização, além de um conjunto abrangente e coerente de 
medidas de desempenho.
QUESTÃO 02
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: Prefeitura de Recife - PE Cargo: As-
sistente de Gestão Pública.
Entre os diferentes modelos de gestão de pessoas que se apresen-
tam no processo evolutivo de tal atividade, aquele ligado à Escola 
da Administração Científica, voltado à eficiência de custos e à bus-
ca de trabalhadores adequados às tarefas cientificamente ordena-
das, corresponde ao modelo de gestão de pessoas como:
a) Função de staff.
b) Gestão do comportamento humano.
c) Gestão estratégica de pessoas.
d) Gestão por competências.
e) Departamento pessoal.
QUESTÃO 03
Ano: 2018 Banca: INAZ do Pará Órgão: CRF-PE Cargo: Assistente 
Administrativo - Gestão de Pessoas.
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 A abordagem da Administração de Recursos Humanos refere-se 
às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos 
relacionados às pessoas no trabalho. Vários assuntos são trata-
dos pela administração de Recursos Humanos, refere-se tanto a 
aspectos internos da organização, quanto externos. Qual aspecto 
externo está correto?
a) Avaliação de cargos.
b) Política Salarial.
c) Plano de carreiras.
d) Recrutamento.
e) Plano de Benefícios Sociais.
QUESTÃO 04
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: Assembleia Legislativa - SE (ALESE/
SE) Cargo: Técnico Legislativo - Área Taquigrafia.
No que concerne aos paradigmas da administração de recursos 
humanos, a denominada função de staff corresponde.
a) À área de apoio operacional da organização, situada nos níveis inter-
mediários, considerada relevante, porém não estratégica.
b) À atuação dos gestores em relação às equipes sob sua supervisão, 
sendo uma quebra de paradigma em relação aos modelos clássicos.
c) Às funções de assessoria e consultoria do órgão central de recursos 
humanos da organização.
d) À única atribuição alocada à área de RH consistente em dar suporte 
à contratação e gerenciamento de pessoal terceirizado.
e) Ao conceito de rotatividade (turn over) próprio das organizações con-
temporâneas e que demanda controle e reposição pela área de RH.
QUESTÃO 05
Ano: 2017 Banca: Quadrix Órgão: CONTER Cargo:Assistente Ad-
ministrativo JR.
Assinale a alternativa correta acerca de gestão de pessoas.
a) Ocorre de formas diferentes no setor público e no setor privado.
b) Ocorre por meio da aplicação de recompensas e punições.
c) Deve ser definida pelo setor de recursos humanos.
d) Tem por objetivo alcançar as metas da organização.
e) É uma associação de habilidades contábeis e financeiras.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
De acordo com o que foi apresentado no capítulo, explique como funcio-
na a Moderna Gestão de Pessoas.
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TREINO INÉDITO
Gerir pessoas constituí uma questão estratégica para as empre-
sas. Os desafios impostos nessa área incluem:
a) A redução do nível de exigência dos mercados, que têm privilegiado 
produtos e serviços em modelo low-cost.
b) A diversificação da força de trabalho, que exige políticas de gestão de 
pessoas direcionadas às minorias.
c) O fim das exigências de responsabilidade social, com o privilégio de 
produtos de baixo custo.
d) A alteração da jornada de trabalho, com o aumento das horas de tra-
balho de forma generalizada.
e) A ampliação do setor de serviços, que abre espaço para profissionais 
de menor nível de qualificação no mercado.
NA MÍDIA
GESTÃO DE PESSOAS GARANTE MAIS LUCRO ÀS EMPRESAS
Programas de incentivo aos estudos, café da manhã, folgas em datas 
de aniversário são alguns dos benefícios que vêm aumentando o enga-
jamento de colaboradores. É o que acontece na Eleva Digital, agência 
brasileira de marketing digital, também conhecida como máquina de ge-
rar leads por ser vencedora do prêmio Máquina de Geração de Leads 
no RD Summit 2015, que acaba de receber a certificação Great Place to 
Work (GPTW), entrando para o seleto grupo de empresas com o melhor 
ambiente para se trabalhar no Brasil.
Fonte: Revista Exame
Data: 6 fev. 2018.
Leia a notícia na íntegra: 
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/gestao-de-pessoas-garante-
-mais-lucro-as-empresas/
NA PRÁTICA
De forma a estabelecer uma relação clara sobre como a gestão de pes-
soa por competências se dá e quais são seus benefícios na prática, 
vamos traçar um paralelo com o que ocorre para áreas que possuem 
generalidades versus especialidades.
Imagine como o caso de um administrador que realizou uma pós-gra-
duação em Contabilidade e outro que fez uma Especialização em Ges-
tão de Pessoas. Ambos são administradores, para muitos assuntos am-
bos teriam habilidades para atuar. No entanto, ao aprofundar o nível de 
conhecimento em uma atividade mais específica, as habilidades espe-
cíficas começam a ser requeridas e, em geral, um não poderia executar 
com qualidade e perícia, as atividades do outro. Porém, é fácil perceber 
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que o quão equivocado e ineficaz é trocar as atividades dos profissio-
nais citados, o que não ocorre no caso das competências.
Como chamado comumente, as soft-skills (habilidades pessoais/ com-
portamentais) são mais difíceis de serem percebidas, identificadas e 
consequentemente alocadas. Uma pessoa que não lida muito bem com 
uma rotina flexível pode não perceber isso ou mesmo a empresa pode 
demorar para identificar que as falhas em determinado setor podem 
estar ocorrendo não por problemas objetivos e mensuráveis e, sim, por 
falta de correspondência entre o profissional e as características do 
contexto de rotina de trabalho.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: OBRIGADO POR FUMAR (2006)
Acesse o link: https://www.xerpa.com.br/blog/gestao-de-pessoas/
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COMPETÊNCIAS: CONCEITOS E DEFINIÇÕES
No contexto globalizado e competitivo em que as organizações 
estão inseridas atualmente, tecnologia, conhecimento e pessoas são 
fatores que devem ser obrigatoriamente geridos com responsabilidade 
e qualidade. Apresentam capacidade de dar suporte ao diferencial com-
petitivo que garantirá a sua continuidade no mercado. 
Competência, popularmente, é sinônimo de uma característica 
positiva de um profissional. Compatível com proficiência em executar 
alguma atividade. É importante salientar que, no referido contexto, com-
petências referem-se a um conjunto de características que sugerem 
uma melhor adequação as atividades importantes para o atingimento 
AS COMPETÊNCIAS: DEFINIÇÃO,
IMPORTÂNCIA E INSTRUMENTOS 
DE MENSURAÇÃO/AVALIAÇÃO
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de objetivos organizacionais.
Na Gestão de Pessoas, competência é o conjunto formado por 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Bonato e Matos (2008, 
apud LEME, 2006 e TRYLINSKI, 2h001) apontam que 
Entende-se que o conhecimento é o saber, a habilidade é saber como fazer 
e a atitude é simplesmente fazer. Os conhecimentos e habilidades formam 
as chamadas competências técnicas, enquanto a atitude é uma competên-
cia comportamental. (BONATO e MATOS, 2008, p. 4, apud LEME, 2006 e 
TRYLINSKI, 2001). 
Conforme abordado, o fato de as competências dependerem 
de traços comportamentais aumenta o desafio de sua gestão, porém é 
essencial que seja bem executada. Quando bem realizada, promovem 
diferenciais competitivos que inclusive aumentam a dificuldade de se-
rem copiados uma vez que são justamente promovidos pelos talentos 
com características especificamente comportamentais.
Nesse sentido, a Gestão de Pessoas por competência visa 
maximizar o desempenho organizacional de forma geral. Essas com-
petências podem ser classificadas como facilitadoras do resultado da 
equipe e, consequentemente, da organização. Podem ser identificadas 
no esquema a seguir:
 
Figura 6 – Gestão de pessoas por competência
Fonte: Autora, 2020.
Competências humanas ou profissionais são aptidões que os 
colaboradores devem possuir para contribuir com a empresa, formando 
um diferencial competitivo, elas são a base. Abrange competências téc-
nicas e comportamentais. Pode ser calculada da seguinte forma: Cp = 
C × H × A, onde:
● Cp = Competência pessoal
● C = Conhecimento
● H = Habilidade
● A = Atitude
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Figura 7 – As três dimensões da competência 
Fonte: Adaptado de Durand (2000, apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001).
Além de seu lado humano, pode assumir um ponto de vista 
operacional em que a competência está relacionada à efetividade, al-
cançar resultados pré-estabelecidos, otimizando tempo e recursos, sen-
do esses recursos de toda e qualquer natureza. Seu cálculo se dá pela 
fórmula: Cp = R/ (T+E):
● Cp = Competência pessoal.
● R = Resultado alcançado.
● T = Tempo utilizado.
● E = Esforço despendido.
Em suma, o que caracteriza as competências é a integração e a coordena-
ção de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que na sua 
manifestação produz uma atuação diferenciada, difundida de forma ampla 
em toda a organização, o que permite, nesse caso, englobar os dois aspec-
tos apresentados. (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 188).
As competências individuais podem ser dos tipos: técnicas, in-
telectuais, cognitivas, relacionais, sociais e políticas, didático-pedagógi-
cas, metodológicas e de liderança, enquanto as profissionais abrangem 
o saber: agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se, assumir 
responsabilidades e ter ótica estratégica.
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Figura 8 - Impacto das competências individuais na organização.
Fonte: VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 188 apud VILAS BOAS et. al., 2008.
As competências são multidimensionais, caracterizadas basi-
camente por quatro fatores: são dinâmicas, sistêmicas, cognitivas e ho-
lísticas. Para um melhor entendimento dos diferentes tipos de aborda-
gens de competências organizacionais de diversos autores, podemos 
observar a imagem a seguir:
 
Figura 9 - Diferentes abordagens sobre competências organizacionais
Fonte: VILAS BOAS e ANDRADE (2009, p. 185) apud SCHEMES, NAKAYA-
MA e PILLA (2004).
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Podemos entender como Gestão por competência uma prática 
estratégica, a partir da qual se dá a escolha de talentos, criação de estí-
mulos e desenvolvimento de cada indivíduo dentro da organização. Sua 
função consiste em distinguir os talentos disponíveis na organização e 
os adequar a certas atividades, maximizando o desempenho e possibi-
litando o alcance de metas tanto individuais quanto as organizacionais.
A partir da avaliação entre competências e cargos, a empresa 
pode atuar com treinamento, capacitação e desenvolvimento de funcioná-
rios, avaliar e criar sistemas de recompensas para aqueles que se destaca-
rem, motivando a criatividade. Quanto à gestão de carreira e remuneração, 
“com a adoção da gestão por competências, cada pessoa passa a ter uma 
visão mais clara do plano de carreira e dos requisitos necessários para al-
cançar as promoções que almeja” (LANA e FERREIRA, 2007, p. 15). 
Ainda, a gestão por competências varia de acordo com as par-
ticularidades de cada organização, não é um modelo engessado. De 
uma forma generalizada, a lógica de seu funcionamento pode ser dada 
da seguinte forma:
1. Formulação da estratégia: elaboração de um planejamento 
estratégico, contemplando missão, visão e objetivos empresariais.
2. Definição de indicadores de desempenho.
3. Definição de metas.
4. Mapeamento das competências: identificação das compe-
tências individuais e organizacionais, considerando as competências 
necessárias e as reais, e, após esse levantamento, analisar o gap de 
competências, ou seja, as divergências ocorridas.
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas: desenvolver 
competências internas, captar competências externas e movimentar 
pessoas internamente, seja por promoção ou simples transferência e 
adequação de setores.
6. Feedback: apuração de resultados obtidos e verificação da 
efetividade da gestão. Logo após esta etapa, o ciclo se reinicia. 
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Figura 10 - Etapas do modelo de gestão por competências
Fonte: VILAS BOAS e ANDRADE (2009, p. 185) apud VILAS BOAS et al. 
(2007: 75)
A competência organizacional se dá pela combinação da com-
petência humana e dos recursos empresariais. Vilas Boas e Andrade 
(2009) afirmam que, a partir de 1990, com o destaque do termo no con-
texto da administração empresarial, Prahalad e Hamel trouxeram a ex-
pressão core competence, referindo-se às competências essenciais no 
âmbito organizacional, que agregam valor e que os concorrentes não 
podem imitar com facilidade, que 
[...] compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, habili-
dades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização 
possui. Esse conjunto possibilita que a organização tenha a capacidade de 
combinar, misturar e integrar recursos, produtos e serviços, de maneira a se 
colocar de forma competitiva no mercado, através do que eles chamaram de 
core competence. (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 184).
Os autores apontam quatro tipos de competência: 
• Diferenciais: consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem 
competitiva da empresa. São identificadas no estabelecimento da missão 
empresarial e descritas de forma genérica. São constituídas por um conjunto 
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de capacitações que auxiliam a empresa a alcançar seus resultados e fazer 
o diferencial no mercado.
• Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes 
para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
• Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São per-
cebidas no ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
• Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e 
que podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor 
agregado. (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 184/185).
Ainda, compreende-se que as competências essenciais impac-
tam o desempenho e os resultados organizacionais, numa trama que 
envolve uma comunicação bem estabelecida, alinhamento dos funcio-
nários e seu comprometimento ante os objetivos organizacionais, aber-
tura de espaço para incentivar a criatividade e a inovação, abrangendo 
variados níveis de funções e pessoas, gerando a vantagem competitiva. 
COMPETÊNCIAS: IMPORTÂNCIA
Pode-se afirmar que a gestão como um todo e principalmente 
a gestão estratégica foram intensamente impactadas pela gestão por 
competências. Dessa forma, foi possível aperfeiçoar mais a Gestão de 
talentos dentro da equipe. Em um cenário tão competitivo e então fácil 
de copiar estratégias dos concorrentes, a capacidade de retenção de 
talentos confere uma considerável vantagem competitiva. 
 A partir da afirmação de que as pessoas constituem o principal 
diferencial competitivo de uma empresa, Drucker afirma que se faz ne-
cessário “colocar o mundo dentro da organização”, dessa forma, ilustra 
a riqueza da diversidade das capacidades humanas e o quanto elas têm 
a contribuir ao contexto organizacional, O autor também defende que 
essa é a principal influência no sucesso de uma empresa e que estão 
do lado de fora e não são controláveis pela gestão. (DRUCKER, 1992). 
Ainda nesse sentido, a partir dos anos 90, começou-se a consi-
derar a necessidade do equilíbrio entre o poder externo, não controlável 
pela organização e os potenciais internos. Assim, configurou-se a maior 
virada de chave para as organizações, uma vez que, assim como ex-
plicada pela abordagem contingencial da administração, a organização 
não precisaria mais ficar dependente de recursos externos. Houve, as-
sim, a compreensão de que seria possível conciliar e, mais do que isso, 
construir internamente um ambiente produtivo e favorável aos seus ob-
jetivos. (PRAHALAD; HAMEL, 2005).
Em face de mudanças paradigmáticas, a gestão de pessoas 
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foi praticamente impactada, justificada pelo intenso interesse em pro-
mover um ambiente interno favorável e produtivo para a condução das 
estratégias competitivas. Começou-se a entender a importância da efi-
ciência é efetividade, focando na gestam estratégica das pessoas e, 
como já mencionado, a resposta estava na última ação por meio do 
diagnóstico e a aplicação correta das competências. O exemplo perfeito 
de combinação entre fatores externos e internos, ou seja, contemplando 
as características, sim, os profissionais já tinham aplicando da maneira 
correta e capacitando quando era necessário.
Figura 11 - Competência como Fonte de Valor para o Indivíduo e para a Orga-
nização
Fonte: FLEURY; FLEURY, 2001.
 
Por meio das Competências a empresa pode observar o de-
senvolvimento e a capacitação dos colaboradores para com ela. Além 
disso, pode-se observar alguns outros fatores que fazem as competên-
cias serem tão importantes dentro das organizações, como:
● Recrutamento: onde competências formam critérios para o 
processo de recrutamento.● Plano de carreira: que permite que o colaborador se desen-
volva dentro de cada empresa, diminuindo, assim, a rotatividade.
● Gestão de conhecimento: estimula o aprendizado do colabo-
rador para que todos possam se ajudar.
Entre várias vantagens da Gestão de Competências como mo-
tivação e valorização, podemos destacar:
● A melhora obtida no ambiente: onde os funcionários são valo-
rizados e conseguem enxergar um futuro dentro da empresa.
● Clareza em relação ao trabalho e definição de perfis pro-
fissionais: o colaborador vai desenvolver seu trabalho de acordo com 
missão, valores e visão da organização.
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● É agregado valor à empresa: com maior qualidade e maior 
produção, com funcionários motivados.
● Ajuda o profissional: com a Gestão de Competências, a em-
presa desenvolve estratégias para que o profissional se desenvolva ain-
da mais.
● Foco em desenvolver equipes.
● Alinhamento dos investimentos em treinamento às metas es-
tratégicas da organização.
● Administração de desempenho a partir de critérios viáveis 
quanto à observação e sua medição.
Apesar de ser eficaz, a gestão por competência possui alguns 
desafios para se obter o resultado desejado pela organização. Dentre 
estes, estão:
● Problemas de Integração: a falta de integração do planeja-
mento estratégico, sistema de RH e cultura da empresa, irá prejudicar o 
desempenho das competências.
● O modelo de gestão adotado: o modelo deve ser compatível 
com os objetivos e estratégias específicas da empresa.
● Mudanças inesperadas: uma mudança inesperada no mer-
cado exige novas metas para o funcionário, diferentes da que havia sido 
determinada anteriormente.
● Demora no feedback: o colaborador sem obter o retorno so-
bre seu desenvolvimento e falhas, isso pode prejudicar o desempenho 
e deixar os funcionários inseguros.
● As recompensas: o funcionário que considerar que não está 
sendo recompensado como deveria e, se comparando ao colega, pode 
achar que será melhor reconhecido em outra companhia.
Ainda, Vilas Boas e Andrade (2008) enumeram a listagem 
abaixo sobre as variáveis desafios inerentes às empresas que visam o 
futuro, dentre os quais:
• pessoas: educar, treinar, motivar e liderar as pessoas que trabalham na em-
presa oferecendo-lhes uma cultura participativa com plenas oportunidades 
de realização pessoal. Deve-se por acionistas, clientes e funcionários em um 
mesmo nível para ter um ambiente agradável;
• cliente: implica a capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela;
• produtos ou serviços: diferenciá-los em termos de qualidade e de atendi-
mento. A vantagem competitiva consiste em agregar esses valores;
• conhecimento: o capital financeiro cedeu lugar ao capital intelectual. É o 
conhecimento e a sua adequada aplicação que possibilita o bom uso da in-
formação antes que os concorrentes consigam fazê-lo;
• globalização: os dirigentes e suas equipes devem pensar em termos globais 
para expandir suas organizações, mas devem agir primeiramente em seus 
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ambientes locais para criar o ambiente e as condições necessárias para o 
crescimento;
• resultados: implicam fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo cus-
tos e aumentando receitas. Visão do futuro e focalização de metas são im-
prescindíveis, além da melhoria da qualidade; tecnologia: implica a necessi-
dade de avaliar e atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os 
progressos tecnológicos. A tecnologia contribui com a eficiência potencial, 
mas são as pessoas que determinam a eficiência real e a eficácia do proces-
so. (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 227).
Para transpor tais desafios é necessário que gestores e suas 
respectivas equipes compreendam as inovações e tendências na ges-
tão de pessoas no contexto atual. Observando as mudanças ao longo 
do tempo, percebe-se que a gestão estratégica sofre forte inclinação a: 
● Ênfase em agregar valor às pessoas e à organização e em 
técnicas grupais e solidárias.
● Estímulo à participação ativa de gerentes e equipes. 
● Incorporação do negócio da empresa.
● Aprimoramento pessoal refletindo na qualidade de vida do 
indivíduo. 
● Contínua preparação da empresa e das pessoas visando ao 
futuro empresarial e seus objetivos. 
● Influência da tecnologia da informação resultando em novas 
abordagens.
● Adequação de práticas de treinamento às particularidades 
individuais do funcionário.
● Adoção de mecanismos para motivação e realização pessoal.
● Busca constante da excelência empresarial. 
● Compartilhamento de informações e estabelecer fonte de re-
tro informação.
A organização precisa se adaptar às mudanças ambientais e 
manter seu potencial competitivo. Para isso, os gestores de pessoas 
também precisam assumir um novo perfil: atender aos usuários tanto 
internos quanto externos da organização, ser receptivo às novas tecno-
logias administrativas, criar empregados motivados e capacitados, levar 
em consideração o fator qualidade de vida no trabalho, agregar valor 
aos funcionários, empresas e clientes, reconhecendo-os como parcei-
ros, atuar como agente de transformação e comportar-se de forma ética 
e com responsabilidade social.
Desse modo, percebe-se que o desempenho dos funcionários 
está diretamente ligado ao resultado final da empresa. As competências 
individuais e humanas formam a base para as competências organizacio-
nais, dando suporte para o alcance de todas as metas da empresa. Com a 
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Gestão de Pessoas por Competência, a empresa pode perceber e corrigir 
falhas, aprimorar, captar e avaliar todas as competências. Assim, compe-
tências essenciais às organizações são aquelas que conferem vantagem 
competitiva, geram distinções no valor percebido pelos clientes.
Por vezes, gestores de pequenos negócios julgam que 
ações estratégicas são compatíveis apenas com grandes empre-
sas. Ocorre que a Gestão por Competências pode ser muito útil 
desde a concepção de uma equipe, até mesmo auxiliando o pro-
prietário a se autoavaliar a ponto de assimilar quais atividades te-
ria mais facilidade de executar e quais poderia delegar.
Instrumentos de Mensuração/Avaliação
Os instrumentos de mensuração são variáveis e, para definir 
os indicadores, é necessário: identificar os processos, identificar as cau-
sas e efeitos nos parâmetros principais, estabelecer os indicadores que 
representam os processos, observar a evolução deles, sempre os ava-
liando e fazendo manutenções de tempos em tempos.
Figura 12 - Gestão de Competências
 
Fonte: Elaboração própria, 2020.
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Segundo verificado na figura 12, é essencial a realização dá ava-
liação de desempenho também conhecida por avaliação por competên-
cias. Somente a partir desses instrumentos, é possível realizar a identifi-
cação de perfis comportamentais, técnicos e características interpessoais, 
as também chamadas soft skills. Esse processo de avaliação, mensuração 
e monitoramento, é o caminho para verificar a correspondência e possível 
alinhamento entre a função a ser desempenhada e o profissional adequa-
do. Conforme já foram exemplificados, por questões técnicas, são mais 
fáceis de serem identificadas. No entanto, as habilidades mais sutis, e até 
mesmo de caráter psicológico, fazem-se igualmente importantes.
Além disso, essas avaliações são a maneira mais adequada 
para que se possa ser monitorada a qualidade da entrega de um pro-
fissional, obedecendo a critérios claros, objetivos e compatíveis com o 
propósito da organização. TamentSalienta-seque essa é a única maneira 
de se identificar de maneira precisa possíveis necessidades de treina-
mento, capacitação, lacunas entre potenciais dos funcionários que não 
estão sendo bem explorados ou devidamente alcançados e aplicados. 
Entretanto, mesmo que um profissional adequado diga e apre-
sente resultados compatíveis com o seu potencial de entrega, não quer 
dizer que ele não precise de atenção ou que não deva ser monitorado. 
É comum que a carreira e o desempenho profissional das pessoas os-
cilem com o passar do tempo. Ou, simplesmente, que haja necessidade 
de reciclagem e atualização. Sendo assim, tendo um instrumento de 
avaliação preciso, é possível fazer tal mapeamento. Ainda sobre ava-
liação de desempenho, Dutra (2001) afirma que a avaliação de desem-
penho se divide em três dimensões: o desenvolvimento, o esforço e o 
comportamento. O autor conclui que tais dimensões devem ser avalia-
das em momentos e de formas diferentes, já que se referem há momen-
tos diferentes e, portanto, requerem tratativas específicas.
 Dos Santos (2015) afirma que a avaliação de competência 
mensura os atributos do funcionário, enquanto a avaliação de desem-
penho por competência denota o que o empregado proporcionou à or-
ganização ante os resultados. 
A gestão do desempenho por competências representa uma forma eficaz de 
identificar o potencial e o estágio atual de desenvolvimento dos funcionários, es-
timulando-os a assumirem a responsabilidade pela busca da excelência. Uma 
das premissas básicas da avaliação do desempenho por competências é a de 
que o indivíduo tem capacidade para identificar as competências que possui, ve-
rificando seus pontos fortes e fracos, tendo em vista suas necessidades profis-
sionais. Uma vez que esteja consciente sobre a relação entre as necessidades 
relacionadas ao cargo que ocupa e as competências que precisa manifestar, o 
indivíduo terá maior facilidade para avaliar-se e para aceitar feedbacks ofere-
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cidos por outras pessoas. Isso porque a avaliação estará centrada em fatores 
mais objetivos (LANA e FERREIRA, 2007, p. 14 apud GRAMIGNA, 2002).
Sendo assim, conforme descrito, a competência funciona tam-
bém como avaliação que, além das competências técnicas, engloba tam-
bém a disponibilidade de atuação em determinados setores. Por isso, 
também é válido analisar a expectativa de evolução, a partir dos feedba-
cks e monitoramentos. A avaliação dos resultados da gestão de pessoas 
ou sua auditoria verifica o desempenho de seus subsistemas, explicita o 
grau em que se tem alcançado os objetivos estabelecidos e encaminha o 
conjunto das informações à cúpula estratégica organizacional, que anali-
sará forças e fraquezas, e, da forma mais adequada, irá formular medidas 
de prevenção ou correção ao que for identificado. Mostra como o progra-
ma de gestão funciona, é um meio de controle e as avaliações podem ser 
aplicadas mediante coleta de dados internos e externos, como pesquisas 
sobre clima organizacional e listas de verificação.
A avaliação das ações de gestão de pessoas deve contemplar 
a participação efetiva de clientes e parceiros, possibilitando uma abran-
gência holística. Seus critérios (subjetivos ou objetivos) e indicadores 
devem ser formulados previamente. Seus processos e ou programas 
podem ser avaliados de forma separada ou em totalidade, prevalecen-
do uma visão holística, considerando os impactos de fatores externos e 
internos da organização. 
“As organizações bem-sucedidas utilizam técnicas contábeis 
e estatísticas e realizam pesquisas internas e externas periodicamente 
para saber como vai o desempenho da GP. O benchmarking é intensa-
mente utilizado” (CHIAVENATO, 2010, p. 541). Ainda, os critérios de ava-
liação podem ser dados por medidas de desempenho, de adequação, 
de satisfação dos empregados e indiretas sobre o referido desempenho.
Alguns elementos são essenciais para determinar procedimen-
tos de auditoria: familiarização, seleção dos testes, formalização dos 
itens selecionados, estabelecimento de testes e procedimentos especí-
ficos, finalizar o programa de auditoria interna e conter uma abordagem 
geral. Por fim, deve-se elaborar um relatório que forneça à administra-
ção fatos pertinentes e significativos que lhe competem. Segue-se um 
modelo programado para tal. 
Empresas públicas e privadas podem envolver diversos pro-
fissionais nesse processo, de modo que auxiliem na implantação da 
auditoria. Softwares auxiliam quanto à amplitude e ao detalhamento das 
informações. O auditor precisa ter habilidades, características e compe-
tências inerentes ao cargo, uma vez que a análise de dados por meio 
de ferramentas estatísticas é indispensável e as avaliações englobam 
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um parecer geral organizacional. Como benefício, mensurar o desem-
penho, pode acarretar redirecionamento da forma de lidar com o capital 
intelectual e a execução de suas atividades. 
Quanto as abordagens a serem utilizadas no processo de 
avaliação, a listagem de verificação aplicada por questionário envolve 
avaliação interna, relação com a comunidade, segurança e medicina, 
comunicação e a disponibilidade de seus canais, planejamento e de-
senvolvimento de RH, práticas de GP, remuneração. A abordagem esta-
tística fornece índices de eficácia, acidentes organizacionais e de rela-
ção no trabalho, rotatividade e absenteísmo, e de aplicação. 
O responsável pela avaliação de desempenho por competência 
é o próprio gestor de cada área, o Recursos Humanos atua como apoio 
quanto à inserção do processo, indicando a metodologia adequada a ado-
tar. É muito importante, uma vez que expõe os talentos apropriados a se-
rem alocados por possíveis mudanças organizacionais, além de evidenciar 
necessidades de processos de retenção e desenvolvimento de pessoal.
Vale ressaltar que a determinação das competências se dá 
por um conjunto de ferramentas técnicas que respeitam critérios 
e rigor científico. São inclusive parte de comportamentos obser-
váveis e classificáveis segundo métodos mencionados. Portan-
to, não são baseados em estereótipos ou mesmo pré-conceitos a 
respeito de características pessoais. Por exemplo: considerar que 
toda pessoa extrovertida seria boa vendedora, ou ainda, pressupor 
que uma pessoa tímida não seria uma boa atendente.
Resumo
As escolas da administração foram naturalmente evoluindo o 
escopo de estudos na medida em que a ciência avançou em suas des-
cobertas. No paradigma inicial, o foco era um controle forte do contexto 
interno da organização. Avançando um pouco mais, a teoria dos siste-
mas compreende as organizações como sistemas fechados, ou seja, 
sem interação com o ambiente. Na sequência, percebeu-se que, na ver-
dade, as organizações eram mais do que sistemas abertos, elas tam-
bém respondiam às contingências ambientais o que poderia ser con-
siderado como fonte de aprendizado e oportunidades. Com o avanço 
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dos estudos, percebeu-se, nos anos 90, que o interessante seria uma 
proposta equilibrada entre a crença do potencial externo em detrimento 
do potencial interno e vice-versa. Dessa forma, houve a percepção de 
que a administração poderia se fortalecer criando um ambiente interno 
que influenciasse a conquista dos resultados organizacionais. A partir 
disso, houve uma grande atenção, mas já estão por competências com 
o intuito de tornar o ambiente interno propício para a execução de tais 
estratégias já aqui percebeu-se que a melhor maneira de fazer isso é 
por meio da atração e retenção de talentos. 
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Cargo: 
Analista Legislativo Municipal.
De acordo com Joel Dutra (2011), organizações e pessoas que de-
las participam encontram-se em um processo contínuo de troca de 
experiências: do lado da organização, há transferência de conhe-
cimentos e de patrimônio cultural para as pessoas e, do lado das 
pessoas, há transferência do seu aprendizado, individual e coleti-
vo, para a organização.
Assim, de acordo com a gestão por competências, considera-se 
que as competências humanas no trabalho são:
a) Capacidades de adaptação ao status quo em função das constantes 
mudanças que ocorrem nas organizações e no mercado de trabalho 
como um todo.
b) Capacidades indicadas pelos posicionamentos hierárquicos dos co-
laboradores e gestores na estrutura da organização.
c) Capacidades direcionadas ao cumprimento do que está definido no 
contrato de trabalho estabelecido entre o funcionário e a organização.
d) Capacidades necessárias para dar suporte ao alcance dos objetivos es-
tratégicos organizacionais e manutenção de suas vantagens competitivas.
e) Capacidades de articulação com as políticas organizacionais, por meio 
da assimilação dos valores propiciados pelos negócios da organização.
QUESTÃO 02
Ano: 2017 Banca: FUNDATEC Órgão: Instituto Geral de Perícias - 
RS (IGP/RS) Cargo: Técnico em Perícias.
Considerando que o conceito de competência é baseado em três 
dimensões (conhecimentos, habilidades e atitudes), analise as as-
sertivas a seguir:
I. A dimensão conhecimento está ligada aos conceitos de informa-
ção: saber o quê e saber o porquê.
II. A dimensão habilidade está relacionada à identidade e determi-
nação e a querer fazer.
III. A dimensão atitude envolve saber como é a capacidade técnica 
de uma pessoa.
Quais estão corretas?
a) Apenas I.
b) Apenas II.
c) Apenas I e III.
d) Apenas II e III.
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e) I, II e III.
QUESTÃO 03
Ano: 2017 Banca: CESPE/CEBRASPE Órgão: Tribunal Regional 
Eleitoral / Pernambuco (TRE PE) Cargo: Analista Jurídico.
Em se tratando da gestão por competências, estabelecer as com-
petências organizacionais é fundamental para promover o alinha-
mento com as competências das pessoas. Nesse contexto, consi-
deram-se competências organizacionais básicas aquelas:
a) Relacionadas com a gestão de recursos financeiros, comerciais e 
produtivos para a obtenção de melhores resultados.
b) Apresentadas nas atividades exercidas na organização, inerentes a 
cada indivíduo.
c) Necessárias ao funcionamento organizacional, inerentes à estrutura 
e à organização para a realização do trabalho.
d) Que retratam o conjunto interdependente de conhecimentos, habili-
dades e atitudes necessários para a realização das tarefas das equipes.
e) Relativas a clientes e fornecedores, fundamentais para o sucesso da 
organização.
QUESTÃO 04
Ano: 2016 Banca: CESPE/CEBRASPE Órgão: Tribunal Regional Elei-
toral / Piauí (TRE PI) Cargo: Conhecimentos Gerais para cargo 3.
Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta.
a) Comparativamente a outras modalidades avaliativas, a avaliação de 
desempenho por competências é vantajosa, porque elimina a subjetivi-
dade do avaliador.
b) O mapeamento de competências é um processo periódico para avaliar o 
desempenho das pessoas quanto a conhecimentos, habilidade e atitudes.
c) As competências individuais são o conjunto de capacidades cuja ob-
servação independe da mobilização do indivíduo para a realização de 
uma ação específica.
d) As pessoas concretizam as competências organizacionais e fazem 
sua adequação ao contexto ao colocarem em prática o patrimônio de 
conhecimentos da organização.
e) O processo de gestão por competências é focado nas competências 
das pessoas, desconsiderando-se a articulação com as competências 
corporativas por estas serem patrimônio organizacional.
QUESTÃO 05
Ano: 2013 Banca: VUNESP Órgão: Departamento de Ciência e Tec-
nologia Aeroespacial - DCTA - SP Cargo: Analista em C&T Júnior. 
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Capacidade é um termo usado por alguns autores, como Hamel e 
Prahalad (1995), como sinônimo de outro termo, que, a rigor, tem a 
mesma natureza do termo capacidade, ou seja, um conceito forma-
do por três dimensões: conhecimento, habilidade e atitude. Esse 
termo é também chamado de:
a) Cognição.
b) Comportamento.
c) Competência.
d) Destreza.
e) Atribuição.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Segundo apresentado no capítulo a Gestão de Competências propor-
ciona algumas vantagens para a organização. Explique quais são as 
possíveis vantagens e quais são suas aplicações.
TREINO INÉDITO
A metodologia de gestão por competências trouxe mudanças no 
conceito de Gestão Estratégica. O conhecimento e aprendizagem 
passaram, então, a ter um papel fundamental nos processos de for-
mulação de estratégia. Referente à gestão por competências, em sua 
fase inicial, existe uma etapa de mapeamento que busca identificar: 
a) Os principais processos de trabalho envolvidos na atuação da orga-
nização e as medidas para otimizá-los.
b) Os melhores profissionais existentes em seus quadros, os quais de-
verão ser alçados a posições de gestão.
c) As competências individuais de todos os colaboradores, de forma a 
melhor alocá-los nos diferentes postos de trabalho.
d) Os profissionais de destaque no mercado, para formação de um ben-
chmarking para os seus colaboradores.
e) As habilidades, não só técnicas, mas também comportamentais, para 
cada posição funcional da organização.
NA MÍDIA
VEJA COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS MAIS VALORIZADAS 
NAS EMPRESAS
O Instituto Brasileiro de Coaching (IBC) desenvolveu um estudo em que 
analisou as competências comportamentais mais valorizadas dentro 
das empresas.
Cada empresa tem um perfil de profissional que considera o ideal, que 
pode variar de acordo suas necessidades e as mudanças do mercado. 
Portanto, segundo o IBC, para se tornar um profissional bem-visto, é 
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preciso se desenvolver de maneira completa, adquirindo competências 
tanto técnicas quanto comportamentais.
Fonte: G1
Data: 15 set. 2016.
Leia a notícia na íntegra: http://g1.globo.com/economia/concursos-e-
-emprego/noticia/2016/09/veja-competencias-comportamentais-mais-
-valorizadas-nas-empresas.html
NA PRÁTICA
Na gestão de pessoas, as atividades de monitoramento, avaliação de de-
sempenho e capacitações são passos essenciais para um bom resulta-
do. Isso porque há uma expectativa de que todos os profissionais já estão 
prontos, preparados ou até mesmo completamente aptos para a execução 
de uma atividade. No entanto, algumas características estão mais associa-
das à adequação da cultura e habilidades mais sutis. Ou ainda, como apre-
sentado anteriormente, características comportamentais que podem ser 
aprimoradas ou até mesmo adquiridas, a depender do suporte oferecido. 
E é justamente tal suporte em que se apresenta o resultado da efetividade 
das ações de Gestão de pessoas, assim, justifica-se por meio das ações 
estratégicas desse corpo de conhecimento. Portanto, vale sinalizar que, ao 
estudar Gestão de Competências, comumente há um engano ao imaginar 
que se trata apenas da habilidade de alocação adequada de perfis corres-
pondentes às vagas disponibilizadas. Entretanto, conforme explicado, tão 
importante quanto o processo de recrutamento e seleção é o monitoramen-
to e possibilidade de aprimoramento dos perfis profissionais. 
Uma boa gestão considera em seu planejamento e ações a importância 
da preparação e treinamento. Muitos gestores falham em não saber 
comunicarsuas expectativas ou traçar metas e objetivos claros. O que 
gera frustração e má-avaliação dos profissionais que, por vezes, dire-
cionaram seus esforços de maneira bem-intencionada, mas oposta o 
que a organização buscava (por mera falta de comunicação).
Dito em outras palavras, na prática da Gestão de Pessoas por Compe-
tências, não se deve ter a visão “romantizada” de que todas as solu-
ções são baseadas em recrutar e selecionar pessoas adequadas para 
posterior alocação correta ou precisa. Todos os perfis profissionais têm 
pontos fortes e debilidades, bem como, todo funcionário possui a ca-
pacidade de aprendizado e aprimoramento, se assim quiser. Por isso, 
ações de monitoramento, suporte à capacitação desempenham um pa-
pel crucial para alcance dos objetivos organizacionais.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: À PROCURA DA FELICIDADE (2006)
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Acesse o link: https://www.siteware.com.br/metodologias/o-que-e-ges-
tao-por-competencia/
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COMO IMPLEMENTAR
Os modelos de gestão por competência seguem algumas eta-
pas, apesar de que não há um padrão que se aplica a qualquer circuns-
tância. São elas: “[...] formulação da estratégia, definição dos indicadores 
de desempenho, definição das metas, mapeamento das competências, 
planejamento de ações de gestão de pessoas e feedback” (VILAS BOAS 
e ANDRADE, 2009, p. 198). É necessário que este ciclo seja bem deter-
minado e seu planejamento estratégico deverá guiar a organização.
“A aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho gera um 
desempenho profissional, o qual, por sua vez, é expresso pelos comporta-
mentos que a pessoa manifesta e pelas consequências desses comporta-
mentos, em termos de realizações de resultados. O desempenho da pessoa 
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:
APLICAÇÃO
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representa, então, uma expressão de suas competências.” (BRANDÃO e 
BAHRY, 181 p., 2005)
Bonato e Matos (2008) apud Leme (2006) apontam que, para 
implantar a gestão de pessoas por competência, é indispensável realizar 
um inventário comportamental, considerando apresentar para a organiza-
ção os motivos que embasam a escolha do tipo de gestão e do que será 
executado, incluindo uma linguagem adequada aos diversos setores.
Você já parou para pensar que, quando participou de uma 
entrevista de emprego, a empresa está exatamente pensando quais 
são as soluções que você tem a oferecer? Vale a pena realizar um 
exercício de autoconhecimento a fim de saber claramente quais são 
as suas competências e como você poderá demonstrar quais são as 
soluções que você irá oferecer para organização, se este for o caso.
Vale a dica aqui para que você possa realizar o exercício 
onde você possa anotar em 3 colunas: primeiro, quais são todos 
os conhecimentos que você tem. Segunda coluna, quais são todas 
as habilidades que você tem e, por fim, na terceira coluna, quais as 
suas atitudes neste contexto. Assim, você terá a possibilidade de 
conectar os pontos entendo mais clareza sobre suas competências 
e facilitando a sua comunicação durante um processo seletivo. 
O mapeamento de competências é fundamental para a im-
plantação da gestão por competência, deve-se mensurar e avaliar as 
competências adequadas a cada setor da organização. Abrange o fun-
cionário, seu supervisor e todos que estejam envolvidos com as metas 
organizacionais e com os métodos de executar o trabalho. 
É importante avaliar tanto as competências individuais como 
as organizacionais a fim de que se possa identificar e corrigir erros, “[...] 
aprimorar processos e captar, desenvolver e avaliar as competências 
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais” (VILAS BOAS 
e ANDRADE, 2009, p. 198). 
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Figura 13 - Interação estratégica e interação operacional com as competên-
cias organizacionais e individuais.
Fonte: Elaboração própria, 2020.
Conforme apresentado na figura 13, deve existir um alinha-
mento entre os diferentes níveis de atuação organizacional, isso torna 
claro como estas ações devem ser coerentes, mesmo em dimensões 
diferentes. O processo para implementar a gestão por competências 
em uma organização exige algumas adequações e passa por estágios 
diferentes dependendo do porte e estratégia organizacional. Apesar do 
desafio, empresas que optam por aprimorar seus processos em virtude 
de ações mais focadas em valorização das competências no longo pra-
zo entendem a destacar-se no mercado. 
Parte desses desafios mencionados estão relacionados ao 
fato de que, antes mesmo de iniciar a implementação de tal forma de 
gestão, é imprescindível que seja previamente realizada uma análise 
criteriosa de toda a sua estrutura gerencial, passando pelo âmbito estra-
tégico, cultural para que, a partir disso, seja possível determinar quais 
são as competências essenciais e como será possível abordá-la em seu 
cenário interno considerando todos os recursos disponíveis. A partir do 
exposto, é possível perceber que, por vezes, antes mesmo das ações 
voltadas para gestão por competência, sejam identificadas outras in-
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consistências nos níveis superiores que precisam ser revistas, ajusta-
das a fim de a tradução prática da estratégia seja efetiva. 
Todo profissional de alguma área específica da administra-
ção deve compreender o impacto de suas ações em todas as outras 
áreas. Um exemplo clássico é mesmo que O RH possa identificar a 
necessidade de contratação de um novo funcionário, é possível que o 
setor financeiro diga que não há recurso suficiente para tal. Portanto, 
na prática de sua atividade, sempre leve em consideração a organiza-
ção como um todo sabendo que nenhuma área consegue desenvol-
ver a empresa ou efetivamente promover avanços atuando sozinha. 
Tais aspectos são destacados por Carbone e colegas (2005), 
cuja afirmação orienta que, somente após formulação da estratégia or-
ganizacional, pode-se considerar a realização do mapeamento de com-
petências. Considerando, assim, este o segundo estágio. Dessa ma-
neira, o mapeamento visa a identificação das lacunas de competências 
(competências necessárias). Ou seja, primeiro há que se ter clareza 
de onde a organização quer chegar, em seguida, do que e de quem 
ela precisa. E, assim, concretizar a estratégia formulada por meio das 
competências.
A partir do planejamento estratégico, o condutor deste projeto 
de implantação juntamente com a direção institucional deve definir e 
identificar as competências necessárias para a organização, alinhan-
do-as com a missão, visão, valores e crenças. Após essa etapa, anali-
sar os funcionários e suas respectivas competências e definir possíveis 
gaps nos critérios abordados anteriormente. Ao acompanhar o desen-
volvimento dessas atividades, resultará em decidir sobre o destino do 
funcionário, considerando os impactos na organização. “O inventário 
comportamental consiste em uma lista de indicadores de competências 
que traduz o comportamento ideal desejado pela organização para que 
possa agir alinhada ao seu planejamento estratégico” (BONATO e MA-
TOS, 2008, p. 7 apud LEME 2006). Sua construção se divide em iden-
tificar competências organizacionais e as competências das funções. 
Porisso, é essencial a que a estratégia compreenda critérios 
de avaliação que sejam claros, práticos, simples e aplicáveis. Carbone e 
colegas (2005) afirmam que o neste contexto o recomendado é que se-
jam descritas as competências profissionais de maneira a identificar sua 
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correspondência em termos de desempenho. Assim, dividir em partes 
menores objetivos atentando para que tais divisões sejam passíveis de 
observação objetiva (sem interpretação do observador). Do contrário, 
os gestores podem atribuir os significados de acordo com a própria refe-
rência como naturalmente ocorrem em processos de interpretação. Isso 
é ruim, uma vez que gera ruídos na comunicação ou mesmo abertura 
para ações de má conduta ou conveniência (CARBONE et al., 2005).
Para evitar ruídos de comunicação, faz-se extremamente 
necessário que o RH tenha mapeado claramente todos os talen-
tos necessários na organização bem como as competências dos 
profissionais disponíveis. Além disso, é importante que estas in-
formações estejam acessíveis a todos de forma que a equipe sai-
ba claramente quais competências são requeridas e como poderá 
atender ou não a existência de lacunas. Assim, ficam claro quais 
são as lacunas tornando os processos transparentes e fornecendo 
segurança para todos os colaboradores.
COMO MENSURAR 
Indicadores de desempenho e resultado são indispensáveis à 
mensuração do desempenho organizacional. Qualquer ação que ocorra 
dentro da organização precisa ser de critérios e avaliação para verificar se 
estão criando valor ou correm o risco de ser terceirizadas (ULRICH, 1997). 
Ainda que “desenhar e implementar um sistema integrado de 
Gestão de Pessoas [...], tornar esse sistema equilibrado, coerente, efi-
ciente e eficaz [...]” (CHIAVENATO, 2010, p. 531) de modo que funcione 
adequadamente é desafiador.
A mensuração em termos de avaliação é uma prioridade em todas as unidades 
da organização: demonstrar qual é sua contribuição para a organização está 
se tornando uma prioridade de topo, pois se a unidade não contribui para o 
sucesso organizacional, então ela não serve para muita coisa e, portanto, não 
vale a pena investir nela. Não basta medir apenas o desempenho. É preciso 
medir o resultado. Gestão é resultado! (CHIAVENATO, 2010, p. 532).
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Peter Drucker cunhou uma célebre frase: o que não pode 
ser mensurado não pode ser gerido. Sendo assim, faz-se essencial 
a coleta e avaliação de dados que permitam o ajuste estratégico 
da gestão de pessoas. Junto a isso, é essencial que previamen-
te todos os parâmetros de critérios sejam claros e bem definidos 
para evitar ruídos de comunicação, bem como números frios que 
não possibilitem uma análise precisa e consequente informações 
sobre o que está sendo investigado. 
Com a grande competitividade no mercado, ir atrás de mudanças 
para se destacar torna-se essencial. Os indicadores de desempenho vão 
mensurar os processos, programas e metas de uma organização para ava-
liar o desempenho dos seus colaboradores e do estabelecimento.
 A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz 
com que sejam exigidas cada vez mais novas competências. Aquelas já dis-
poníveis na organização podem tornar-se obsoletas. É fundamental realizar 
periodicamente o mapeamento e planejar a captação e o desenvolvimento 
de competência.” (BRANDÃO e BAHRY, 185p., 2005)
Avaliar, monitorar e auditar são ações que devem ser exercidas 
continuamente, resultando no bom funcionamento dos processos. Seu 
planejamento deve ser feito considerando os objetivos, e estes preci-
sam ser formulados de modo a favorecer a definição de indicadores de 
avaliação de resultados para medir e avaliar efetivamente.
“O questionário é talvez a técnica mais utilizada para mapear competências. 
A formatação desse instrumento geralmente requer a aplicação prévia de 
uma ou mais técnicas – análise documental, observação e entrevista –, com 
o objetivo de identificar elementos para compor os seus itens.” (BRANDÃO 
e BAHRY, 189 p., 2005)
Para saber mais sobre Gestão de Pessoas por Competên-
cias, Indicadores e Resultados, assista: https://www.youtube.com/
watch?v=bg2YhNIQPqo
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APLICAÇÃO
Gerir pessoas por competência e realizar a mensuração destas 
são ações que podem ser adotadas por uma instituição a partir de modelos 
diferenciados, que, adaptados à realidade de cada cenário empresarial, 
darão suporte à administração de competências necessárias e desejadas. 
A gestão por competências é um programa que se instala por meio de blocos 
de intervenção, que se sucedem de forma simultânea ou por uma sequência 
de passos. Existem diversos modelos, e as empresas buscam adaptar esses 
modelos às suas necessidades. Em muitos casos, eles são transformados 
em softwares de avaliação e gestão, que facilitam a coleta dos dados e a 
posterior análise, além de oferecer feedback constante, tanto para os gesto-
res da organização quanto para os próprios funcionários. Isso permite que 
as pessoas possam visualizar suas possíveis promoções e crescimento na 
carreira. (VILAS BOAS e ANDRADE, 2009, p. 191).
Os atributos das competências contemplam a base dos refe-
ridos modelos, sendo que sua implantação de forma eficiente e eficaz 
demanda que o sujeito tenha conhecimentos, habilidades, senso de 
oportunidade e do momento correto a agir, vontade de agir e de colocar 
em prática suas competências.
Ainda nesse sentido, Brandão e Guimarães (2001) destacam 
que o processo de implementação da gestão por competências obedece 
a uma sequência das principais etapas. Conforme pode-se verificar na fi-
gura 14, esta ilustração resumida nos ajuda a compreender que a gestão 
por competências é dependente das formularções estratégicas organiza-
cionais, ou seja, todo o processo deve ser estudado e planejado. Comu-
mente há o equívoco de acreditar que é uma função exclusiva do RH ou 
ainda que basta tratar dessas questões durante o processo seletivo. A 
partir da ilustração, fica claro que é todo um processo organizacional que 
envolve a todos os setores, membros de chefias imediatas e, além disso, 
deve ser constantemente monitorado, avaliado e ajustado. 
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Figura 14 - Modelo de Gestão por Competências e suas principais fases
Fonte: Guimarães et al. (2001), apud Pantoja (2015).
A figura em sequência ilustra a aplicação prática das diferen-
tes dimensões desta competência, demonstrando como se deve estar 
atento à aplicação de cada um dos níveis de conhecimento, habilida-
des e atitudes relacionadas à competência. Como pode ser observada, 
essa competência de negociação e articulação obedece a critérios de 
inscrição de referência à habilidade de lidar com os diferentes atores e 
contextos, ou seja, detêm, mais necessidades específicas. Dentro das 
dimensões, é possível compreender as nuances exigidas pela compe-
tência de negociação em articulação, por exemplo: além de saber ne-
gociar, os conhecimentos estão associados a gestão de conflitos e a 
mediação. Bem como, no que tange habilidades, é requerido clareza na 
comunicação, capacidade de argumentação e persuasão, bem como a 
habilidade para lidar com pressões políticas. E, por fim, em relação às 
atitudes requeridas, a negociação tem que estar associada à autocon-
fiança, flexibilidade, postura institucional, profissional maduro. 
Figura 15 - Exemplo de aplicação das competências e suas dimensões para 
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Fonte: PANTOJA (2015)
O exemplo fornecido na figura 15 permite de maneira simples 
concretizar a descrição criteriosa para aplicação em situação de sele-
ção. O referido exemplo aplicado ao contexto de negociação e articu-
lação. Considerando, por exemplo, a descrição desta como um profis-
sional com perfil cuja atuação engloba atitudes relacionadas a ações de 
negociação com diferentes ações em contextos diversificados. Segun-
do proposto, dentro das três dimensões de competência, foi definido 
por conhecimento as temáticas específicas, por exemplo, conhecimento 
principal de negociação, gestão de conflitos e técnicas de negociação. 
Para a segunda de menção, habilidade, foi estabelecido o critério de 
buscar um profissional que se comunique com clareza, tenha a capa-
cidade de argumentação persuasão mesmo em ambientes impactados 
por pressões, sejam elas políticas ou econômicas. Por fim, admissão 
atitude está associada às características comportamentais como flexibi-
lidade, autoconfiança e profissionalismo. Para a aplicação adequada da 
gestão por competências, além dos aspectos anteriores relacionados 
a especificidade e dimensões das competências, também deve estar 
atenta às competências requeridas nos diferentes níveis organizacio-
nais. Prahalad e Hamel (1990) propõem o conceito de que, no nível 
organizacional, compreende-se a competência como um conjunto de 
conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e 
valores que geram um diferencial competitivo para a organização.
Brandão (2008) ilustra o esquema de composição de competên-
cias situadas em seus diferentes níveis organizacionais, como pode se 
verificar na figura 16. As competências individuais são pontuais e compõe 
e universo que é complementar e, portanto, está inserido em um segundo 
universo. Esse refere-se às competências da equipe de trabalho ou da 
unidade, o que é, ao mesmo tempo, resultado da soma das competências 
individuais e está inserido no universo de competências organizacionais, 
que, por sua vez, é o resultado da soma das competências das equipes.
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Figura 16 - As competências dos diferentes níveis organizacionais
Fonte: Brandão (2008)
A figura 16 ilustra bem o processo de implementação da gestão 
por competências, que é visto como desafiador, porém, muitas vezes, 
o problema está situado no nível estratégico, organizacional. Antes de 
saber como gerir as pessoas por competências, é necessário saber ma-
pear competências e, mais importante ainda, saber levantar a falta ou 
necessidade delas. No diagrama apresentado, o autor mostra como as 
6 individuais estão inseridas no universo, o que deve ser compreendido 
pelas competências da equipe de trabalho ou da unidade que por sua 
vez está inserido no universo de competências organizacionais. 
Faz-se necessário esse destaque, uma vez que o gestor de pes-
soas ou profissionais de RH podem se verem frustrados ou desnortea-
dos tentando executar o trabalho focando exclusivamente no processo 
de recrutamento e seleção ou ainda apenas monitorando os perfis pro-
fissionais visando a melhor alocação. No entanto, conforme vem sendo 
demonstrado e discutido nesta unidade, a participação de toda gestão é 
essencial, uma vez que, para ser assertivo no processo de delimitação, 
captação, monitoramento e implementação em gestão das competências 
individuais, primeiro deve-se saber quais são as competências organiza-
cionais requeridas para então realizar a gestão de forma mais precisa. 
Imagine o seguinte exemplo: um mecânico ficou incumbido de en-
contrar a melhor peça para o motor de um carro. Naturalmente, ele pode se 
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questionar a relação à qualidade preço, marca. No entanto, tais estudos e 
características só farão sentido e somente serão avaliadas de maneira re-
almente positiva a partir do momento que esteja claro, por exemplo, qual é 
o carro e para qual objetivo ele é utilizado uma vez que um carro para estra-
da tem um propósito de desempenho diferente de um carro para passeio.
Para adotar uma gestão por competências, o RH deve ade-
quar-se às seguintes questões: 
● Tal oposição dentro da organização exige quais conhecimen-
tos, habilidades e atitudes para que seu desempenho satisfatório? E 
quais são as competências que a organização em contrapartida já dis-
põe para tal finalidade?
● Existem atualmente lacunas de competências?
● Quais são as competências que precisam desenvolvidas ou 
aprimoradas? (este cenário é sustentável e como se apresenta em 3, 5 
e 10 anos?)
A partir da análise realizada, o RH deve elaborar o seu manual 
ou dicionário de competências, que nada mais é do que um guia que 
vai nortear os principais trabalhos da área, como recrutamento e sele-
ção, treinamento e desenvolvimento, promoções, dentre outros. Dessa 
forma, é possível definir um plano estratégico sobre como realizar todas 
as etapas de recrutamento, seleção e treinamento. Outro benefício da 
gestão por competências é que ela aproxima relação dos líderes e seus 
liderados a partir do momento que ela promove parâmetros indicadores 
que permitam avaliar a correspondência entre profissionais e as neces-
sidades da empresa por meio de critérios claros. 
Desta maneira, a adoção da Gestão por Competência passa 
por alguns passos básicos como diagnóstico, avaliação de desempe-
nho e mapeamento de competências. LACOMBE & ALBUQUERQUE 
(2008) realizaram um estudo com maiores empresas instaladas no Bra-
sil sobre Avaliação e mensuração de resultados em gestão de pessoas. 
Os resultados da pesquisa mostram que, apesar de ser uma preocupação 
bastante presente, grande parte das empresas pesquisadas encontra-se em 
fase de transição em relação ao processo de avaliação e mensuração de 
resultados em Gestão de Pessoas. Observou-se que apenas alguns dos as-
pectos relevantes do processo são considerados, o que pode ser derivado de 
uma visão segmentada do próprio sistema de Gestão de Pessoas. LACOM-
BE & ALBUQUERQUE, 5p. (2008)
Tais afirmações corroboram sobre o papel estratégico do RH e 
mais precisamente da gestão de pessoas dentro das organizações es-
pecialmente quando o foco é a vantagem competitiva. Becker, Huselid 
e Ulrich (2001, p.40) defendem que seja necessário um avanço no de-
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senvolvimento de um aparato criterioso que possibilite provar a sua efe-
tividade em relação seu aspecto estratégico. Conforme afirmam, “[...] é 
preciso mostrar aos gerentes seniores a sua contribuição [...]”. Sendo 
assim, seguindo os preceitos da gestão estratégica, considerando todas 
as ferramentas que podem auxiliar na compreensão do papel de cada 
área no atingimento dos objetivos finais, a exemplo do próprio balanced 
scorecard, O RH não poderia agir de forma diferente em relação a sua 
aplicação em mensuração de resultados. Dito em outras palavras de for-
ma resumida, é imprescindível que se tenha métricas, KPI´s, indicadores 
que possibilitem de maneira criteriosa identificar os resultados e evolução 
das ações investimentos de todos os tipos de recursos nas propostas 
relacionadas a gestão de pessoas e principalmente de competências. 
Para que seja possível alinhar a estratégia e lidar com os desa-
fios mencionados, o ideal é que seja implantado nas organizações, uma 
lógica que seja retroalimentada a partir estou aprendizado gerado na 
prática da gestão de pessoas. Sendo assim, na figura 17, temos ilustra-
do quais são as práticas que devem ser adotadas estabelecendo uma 
ordem cujas etapas são complementares interdependentes.Figura 17 - Fluxo de Avaliação e mensuração de resultados em Gestão de 
Pessoas
Fonte: LACOMBE & ALBUQUERQUE (2008)
A primeira etapa refere-se à avaliação das políticas de gestão de 
pessoas, uma vez que, somente a partir desse passo, é possível identifi-
car quais são as próximas ações a serem tomadas. A partir dos resultados 
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obtidos, é possível avançar para a etapa seguinte, que contempla uma 
fase mais prática que é a avaliação das práticas de gestão de pessoas, 
aqui o foco está em ferramentas, ações entre outras atividades relaciona-
das à concretização das estratégias anteriormente estudadas. 
Dando continuidade, a etapa seguinte refere-se então a avalia-
ção da área de RH, é uma etapa mais complexa, existem ferramentas 
mais criteriosas, principalmente porque fornecerá condições da organi-
zação atuar de maneira precisa na etapa seguinte. O estágio seguinte 
refere-se a levantamento disseminação e análise de indicadores, con-
forme já estudado anteriormente é o que fornece condições da organi-
zação apresentar a evolução e os benefícios o que justifiquem a sua 
atuação e, consequentemente, seus esforços despendidos para que a 
gestão por competência seja mantida. 
Por ser um fluxo não necessariamente entendemos as etapas 
com uma ordem ou hierarquia, no entanto podemos entender que o 
ponto de partida, mas também a conclusão do processo mencionado 
está relacionada à avaliação global da estratégia de gestão de pessoas 
e, consequentemente, da gestão por competência. a realização desta 
avaliação só é possível quando uma análise criteriosa que passa por 
todas as etapas mencionadas pode ser realizada. 
O desempenho dos funcionários está diretamente ligado ao 
resultado final da empresa. As competências individuais e humanas for-
mam a base para as competências organizacionais, dando suporte para 
o alcance de todas as metas da empresa.
Existe um conflito clássico dentro da administração que 
se refere aos atritos existentes entre as diferentes áreas e foco de 
atenção da gestão. Ocorre que naturalmente cada profissional de 
determinada área enxergará com maior precisão a contribuição e 
o seu papel no atingimento do resultado organizacional. É papel 
do profissional de cada área saber justificar o impacto de todos 
os investimentos bem como o custo de não os fazer. Por isso, faz-
-se necessário compreender as especificidades de cada área, bem 
como os indicadores que permitam realizar avaliação ao longo do 
tempo e de um projeto facilitando assim a identificação dos bene-
fícios bem como a evolução determinada questão. 
Instrumentos de mensuração e avaliação são de suma impor-
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tância. É importante avaliar tanto as competências individuais como as 
organizacionais a fim de que se possa identificar e corrigir erros, “[...] 
aprimorar processos e captar, desenvolver e avaliar as competências 
necessárias à consecução dos objetivos organizacionais” (VILAS BOAS 
e ANDRADE, 2009, p. 198). 
A mensuração de desempenho é essencial. Avaliar, monitorar 
e auditar são ações que devem ser exercidas continuamente, pois re-
sultam no bom funcionamento dos processos. Seu planejamento deve 
ser feito considerando os objetivos, e estes formulados para favorecer a 
utilização de indicadores de avaliação de resultados para medir e ava-
liar efetivamente.
Gerir pessoas por competência e realizar a mensuração des-
tas, podem ser adotados por uma instituição a partir de modelos diferen-
ciados, que adaptados à realidade de cada cenário empresarial darão 
suporte à administração de competências necessárias e desejadas.
Ao longo do tempo os conceitos referentes à administração de 
pessoas e à forma de lidar com elas nas organizações passaram por 
adequações. A administração científica, a escola das relações humanas 
e a abordagem sistêmica apontaram visões diferentes sobre o assunto. 
Atualmente, o termo mais aceito é Gestão de Pessoas. Gil (2007, p. 16) 
conceitua a gestão de pessoas como “[...] a função gerencial que visa à 
cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance 
dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Seus objetivos giram em torno de atribuir eficácia à organiza-
ção: auxilia o alcance de objetivos e efetividade da missão estabelecida, 
dessa forma, amplia a vantagem competitiva da instituição, por meio do 
treinamento e possibilidade de motivação, além de promover a satisfa-
ção no trabalho. Também equilibra a qualidade de vida laboral, disse-
minar políticas éticas e comportamentais, gerir e incentivar mudanças.
Resumo
Gestão de Pessoas por Competências pode ser resumido em 
uma estratégia que possibilita o gerenciamento de tipos diversos de com-
petências dos profissionais da organização, a fim de auxiliar a empresa 
a alcançar seus objetivos estratégicos. A gestão de pessoas e o depar-
tamento de pessoas ou recursos humanos apresentam diferenças. En-
quanto o RH age de forma mais generalizada, estrategicamente, a englo-
bar toda a organização, a gestão de pessoas é exercida pelo gestor de 
cada área, e tem como objetivo o engajamento, capacitação e otimização 
de seus colaboradores. Mas, ambos precisam estar alinhados para que 
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a empresa alcance bons resultados, uma vez que o RH fornece suporte 
aos gestores de pessoas por orientação, assessoria e consultoria.
A gestão de pessoas se faz importante por ser responsável por 
inserir e manter indivíduos devidamente qualificados às diversas funções 
da organização, trabalhando de modo a evitar e minimizar possíveis gar-
galos de produção. Cria um diferencial competitivo para a organização e 
auxilia a sua sobrevivência e sustentabilidade no mercado de atuação.
Na Gestão de Pessoas, competência é o conjunto formado por 
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). A gestão de pessoas por 
competências visa maximizar o desempenho organizacional de forma 
geral. As competências humanas ou profissionais são aptidões que os 
colaboradores devem possuir para contribuir com a empresa, formando 
um diferencial competitivo, são a base das competências empresariais. 
Abrange competências técnicas e comportamentais.
Apesar das muitas vantagens, o contexto globalizado em que 
as organizações estão inseridas apresenta diversos desafios. A partir 
do planejamento estratégico, pode-se implantar a gestão por competên-
cias de modo a atender às particularidades de cada organização.
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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 01
Ano: 2018 Banca: Quadrix Órgão: Conselho Regional de Enferma-
gem - RS (COREN/RS) Cargo: Analista.
O mapeamento de competências é o processo que tem como pro-
pósito identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepân-
cia entre as competências necessárias à consecução dos objeti-
vos organizacionais e aquelas de que a organização já dispõe. O 
mapeamento de competências pode orientar o(a):
a) Elaboração da estratégia organizacional.
b) Plano tático e operacional de produção.
c) Desenvolvimento do modelo de gestão por qualidade de vida no tra-
balho.
d) Realização de investimentos de pesquisa e desenvolvimento e par-
cerias e alianças estratégicas.
e) Gerenciamento do clima organizacional.
QUESTÃO 02
Ano: 2015 Banca: CESPE/CEBRASPE Órgão: Tribunal Regional 
Eleitoral / Rio Grande do Sul (TRE RS) Cargo: Analista Judiciário. 
Em relação à gestão por competências, assinale a opção correta.
a) A identificação das competências organizacionais e humanas deve 
ser feita por meio da análise de missão, visão e objetivosda organiza-
ção, ao passo que a coleta de dados pode ser realizada por meio de 
entrevista, observação ou questionário.
b) O desenvolvimento de competências envolve a estruturação de um 
plano de capacitação que deve ser formulado após o servidor ingressar 
na carreira, podendo abranger desde treinamentos estruturados até vi-
sitas técnicas a outras organizações.
c) A avaliação de competências realizada por diversas pessoas traz 
maior probabilidade de erros e distorções. Por isso, ao ser realizada 
apenas pela chefia imediata, ela torna-se mais fidedigna.
d) O diagnóstico do mapeamento é um processo que deve acontecer 
esporadicamente, pois deve ser iniciado com a formulação de estraté-
gia, missão, visão e objetivos da organização.
e) No serviço público, é adequada e viável a seleção focada em compe-
tências, uma vez que os candidatos são selecionados por conhecimen-
tos, habilidades e atitudes comportamentais.
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QUESTÃO 03
Ano: 2015 Banca: FCC Órgão: Tribunal Regional Eleitoral / Sergipe 
(TRE SE) Cargo: Analista Judiciário.
A dificuldade na identificação das competências da organização 
é um dos desafios da gestão por competências no setor público. 
Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto 
afirmar que as competências:
a) Essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, caracte-
rísticas fundamentais da estrutura da empresa.
b) Pessoais envolvem a mobilização dos processos visando a estrutura-
ção de cada departamento.
c) De gestão referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacio-
nais para obter os melhores resultados.
d) Organizacionais são a base para o sucesso da empresa, correspon-
de àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém.
e) Estratégicas simplificam as operações, enfatizando as habilidades 
técnicas essenciais à cada processo. 
QUESTÃO 04
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: Companhia Docas do Estado da Bahia 
- BA (CODEBA/BA) Cargo: Analista Portuário - Área Administrador 
Com relação à gestão por competências e à gestão do desempe-
nho das pessoas na organização, analise as afirmativas a seguir:
I. A avaliação 360º é um modelo que permite, por suas múltiplas 
fontes, maior fidedignidade e menor viés que as avaliações únicas.
II. A gestão por competências pode se beneficiar da avaliação 360º 
que permite identificar necessidades de desenvolvimento.
III. A gestão por competências e a avaliação 360º permitem que os 
grupos se organizem em torno de necessidades especiais.
Assinale:
a) Se somente a afirmativa I estiver correta.
b) Se somente a afirmativa II estiver correta.
c) Se somente a afirmativa III estiver correta.
d) Se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) Se todas as afirmativas estiverem corretas.
QUESTÃO 05
Ano: 2011 Banca: FCC Órgão: Empresa Brasileira de Infraestrutura 
Aeroportuária (INFRAERO) Cargo: Analista Administrativo.
Um sistema de gestão estratégica de pessoas por competências, 
para ser efetivo, deve:
a) Enfatizar as competências individuais em relação aos objetivos orga-
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nizacionais.
b) Compensar financeiramente os colaboradores com competências ex-
clusivamente orientadas para os objetivos da empresa.
c) Compatibilizar a realização das estratégias da empresa com a capa-
citação e o reconhecimento das pessoas.
d) Privilegiar a criatividade individual em relação às competências téc-
nicas dos colaboradores.
e) Definir democraticamente os objetivos organizacionais e as compe-
tências individuais requeridas.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
Segundo apresentado no capítulo, discorra sobre o primeiro passo para 
a implementação da Gestão de Pessoas por Competências?
TREINO INÉDITO
Referente à metodologia gestão por competências, julgue a sen-
tença abaixo:
“As competências organizacionais indispensáveis são característi-
cas de uma empresa, sujeitas de serem imitadas pela concorrência.”
c) Certo
e) Errado
NA MÍDIA
CHEGA DE MODELOS DE COMPETÊNCIA, CHEGA DE MESMICE…
Boa parte das grandes empresas utiliza modelos de avaliação por com-
petências para avaliar o desempenho dos seus colaboradores. Este tipo 
de modelo é tipicamente construído tendo como base os comportamen-
tos demonstrados por aqueles que são vistos como talentos dentro da 
organização. O pensamento é: “Estes são os comportamentos dos nos-
sos melhores colaboradores, portanto devem servir de referência para 
todos os demais…”
Fonte: Revista Exame
Data: 24 fev. 2017.
Leia a notícia na íntegra: 
https://exame.abril.com.br/blog/gestao-fora-da-caixa/chega-de-mode-
los-de-competencia-chega-de-mesmice-8230/
NA PRÁTICA
Todo processo de gestão tem como premissa básica a mensuração. 
Sem dados que possibilitem a avaliar as ações para ajustes e otimiza-
ções, não é possível aprimorar os processos e identificar se os objetivos 
organizacionais estão sendo alcançados. Sendo assim, é imprescindí-
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vel que análise de clima e desempenho organizacional sejam realizados 
de forma periódica para que seja possível identificar os resultados das 
ações que visam gestão por competências.
No entanto, determinar quais são os objetivos é uma função da diretoria. 
Isso porque a cultura organizacional se dá a partir dos propósitos, mis-
são e visão da empresa. A exemplo da cultura focada no cliente, não há 
correspondência com perfis sensíveis à aplicação rígida de processos. 
Uma aplicação fácil de visualizar é o caso da empresa Chilli Beans, que 
é reconhecida por sua aparência mais leve e casual. Naturalmente, em 
seu processo seletivo, ela opta por profissionais com competências se-
melhantes ou compatíveis. Além disso, uma das métricas utilizada é a 
satisfação do cliente em relação ao atendimento recebido. Para avaliar 
esse quesito, é essencial um processo que identifique o que é agradá-
vel ao cliente e o que não. Porém, há a consciência de que o tratamento 
informal é marca registrada da empresa, por isso ao analisar a presta-
ção de serviços, aspectos congruentes devem ser verificados.
Dito em outras palavras, por mais que sejam realizados testes, ajustes 
e aprimoramentos, alguns aspectos devem ser mantidos e controlados 
a partir dos valores da empresa e outros revisados periodicamente a fim 
de ter melhores resultados otimizando o que funciona a partir do que 
fora identificado anteriormente como critérios de avaliação.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: OS ESTAGIÁRIOS (2013) 
Acesse: https://blog.solides.com.br/como-mapear-competencias-e-usa-
-las-na-pratica/
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GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
A moderna Gestão de Pessoas faz diferenciação entre o tratamento de 
funcionários como recurso produtivo ou como parceiro. Visa maximizar 
os resultados organizacionais a partir da visão e dos aspectos de que 
pessoas são seres humanos que impulsionam e dinamizam os proces-
sos, parceiros detentores de competências, assumindo a posição de 
ativo organizacional mais valioso.
TREINO INÉDITO
Gabarito: Letra B
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CAPÍTULO 02
 
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
Entre várias vantagens da Gestão de Competências como motivação e 
valorização, podemos destacar:
A melhora obtida no ambiente onde os funcionários são valorizados e 
conseguem enxergar um futurodentro da empresa.
Clareza em relação ao trabalho e definição de perfis profissionais: o co-
laborador vai desenvolver seu trabalho de acordo com missão, valores 
e visão da organização.
É agregado valor à empresa: com maior qualidade e maior produção, 
com funcionários motivados.
Ajuda o profissional: com a Gestão de Competências, a empresa de-
senvolve estratégias para que o profissional se desenvolva ainda mais.
Foco em desenvolver equipes.
Alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas 
da organização.
Administração de desempenho a partir de critérios viáveis quanto à ob-
servação e sua medição.
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CAPÍTULO 03
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO 
DE RESPOSTA
O mapeamento de competências é fundamental para a implantação da 
gestão por competência, deve-se mensurar e avaliar as competências 
adequadas a cada setor da organização. Abrange o funcionário, seu su-
pervisor e todos que estejam envolvidos com as metas organizacionais 
e com os métodos de executar o trabalho.
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Gabarito: Errado
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