663543993-Apostila-Gestao-de-Pessoas

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Sumário
TEMA 1 - MOTIVAÇÃO
TEMA 2 - LIDERANÇA
Introdução
Introdução
Aula 1 - O que é motivação?
Aula 1 - O papel do líder no contexto da Administração 
Pública
Aula 2 - Teorias motivacionais
Aula 3 - Mecanismos e estratégias para lidar com a 
questão da motivação humana
O que é motivação?
Motivação e suas definições
A motivação e o alcance de objetivos
Atuação do líder-gestor
A Liderança na Organização Caórdica
Equilíbrio entre o Caos e a Ordem
A construção do Programa de Prevenção e Combate à 
Violência contra Pessoas com deficiência
A Lição dos Gansos e as novas lideranças
Respeito mútuo, o terceiro princípio caórdico
Teorias motivacionais
Conhecendo três importantes teorias motivacionais
Teoria ERG de Alderfer
Podemos então pensar que são praticamente iguais? Não!
Teoria da expectativa de Victor Vroom
Estratégias de motivação
Estimulando a motivação
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TEMA 3 - GESTÃO DE CONFLITOS
Introdução
Aula 1 - Gestão de Pessoas e Gestão de Conflitos
Aula 3 - Gestão de conflitos resultante do assédio moral
Aula 2 - Possibilidades de gestão de pessoas e conflitos 
nas organizações públicas
Aula 2 - O Sentido da Liderança na Gestão Pública
Aula 3 - Confiança entre Líderes e Liderados
O conflito como fenômeno multicausal e multidimensional 
nas organizações
Lacunas da gestão
Gerir pessoas e gerir conflitos – Possibilidades de gestão 
nas organizações
O sentido da liderança
Liderança é uma força poderosa tanto na condução de 
nações como na gestão de pessoas nas organizações
O perfil da liderança
Mas quem são esses líderes? Qual é a essência da sua 
liderança?
O líder-gestor
O papel do gestor e do líder
Agora, para sua reflexão:
Estilos de liderança
Confiança entre Líderes e Liderados
O processo de liderança
Trabalho em equipe no setor público
Conclusão
As faces de Janus
As organizações caórdicas abrem espaço para a 
criatividade, quarto princípio
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TEMA 4 - O GESTOR E O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO 
DE PESSOAL
Introdução
Aula 1 - A estrutura do Sistema de Gestão de Pessoal do 
Estado
Aula 2 - Competências e responsabilidades dos gestores 
no Sistema de Gestão de Pessoal
Aula 4 - Como o conflito afeta o clima organizacional
Gestão de conflitos resultante do assédio moral
Sistema de Administração de Pessoal
Trajetória da Administração de Pessoal no Governo 
Estadual Paulista
Sistema de Administração de Pessoal
Sistema e seu conceito
Conceito: Arquitetura do Sistema de Administração de 
Pessoal
Conceito: Áreas de atuação do Sistema de Administração 
de Pessoal
Atribuições dos órgãos integrantes
Atribuições dos órgãos setoriais
Atribuições dos órgãos subsetoriais
Competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de 
Unidades de Nível Equivalente
Os Diretores de Departamento ou os Dirigentes de 
Unidades de Nível Equivalente
Competências do Coordenador de Unidade Central de 
Recursos Humanos do Estado (UCRH)
Competências dos Dirigentes de Órgãos Setoriais do 
Sistema
Competências dos Dirigentes de Órgãos Subsetoriais do 
Sistema
Como o conflito afeta o clima organizacional
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Bibliografia
Tema 1 - Motivação
Tema 2 - Liderança
Tema 3 - Gestão de Conflitos
Tema 4 - O sistema de administração de pessoal
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MOTIVAÇÃO
TEMA 1
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Introdução
O primeiro tema do curso Gestão de Pessoas é motivação. Afinal, o líder deve estar atento às 
necessidades e às aspirações de sua equipe e pensar em mecanismos que possam estimular a 
motivação.
Através destes objetivos, o gestor terá condições de atingir as metas desejadas, no que diz respeito à 
produtividade e à qualidade no trabalho, em um ambiente mais saudável, harmônico e produtivo.
A motivação, no campo do comportamento humano, é um tema muito estudado na área de Gestão 
de Pessoas, pois um dos grandes desafios dos gestores é estimular a motivação de sua equipe, 
fazendo com que os colaboradores se sintam satisfeitos com seu local de trabalho e realizados 
profissionalmente, contribuindo, desta forma, para o alcance de bons resultados. 
Para tratar desse tema, no decorrer do curso, recorreremos às ideias dos principais pesquisadores, a 
fim de apresentar uma visão teórica e prática.
Nesta aula, será apresentado o conceito de motivação e seu significado. Em seguida, percorreremos 
as principais e mais importantes teorias, com o intuito de identificar o grande recado que elas 
remetem aos gestores.
Os objetivos do tema motivação são:
Para facilitar o aprendizado, o tema foi dividido em três aulas:
Aula 1 – O que é motivação?
Expor as principais teorias 
motivacionais.
Apresentar o significado 
de motivação.
Revelar os 
mecanismos e as 
estratégias capazes de 
estimular a motivação 
da equipe.
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Nesta aula, estabeleceremos a diferença entre comportamento motivado e comportamento 
condicionado, abordando, também, o ciclo motivacional.
Nesta aula, serão apresentados os mecanismos que podem ser utilizados pelos gestores para 
estimular a motivação de sua equipe, como parte do exercício de uma liderança que se mostra aberta, 
disponível, confiante e atenta às necessidades e às aspirações de cada um.
Aula 2 – Teorias motivacionais
Aula 3 – Mecanismos e estratégias para lidar com a questão da 
motivação humana
Lembre-se que:
EQUIPE
ENGAJADA
EQUIPE
MOTIVADA
EQUIPE COMPROMETIDA COM A 
ESTRATÉGIA DA ORGANIZAÇÃO
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A motivação é um impulso, uma força que nos impulsiona a agir e, assim, cumprir nossas 
necessidades. 
Segundo Kurt Lewin, formulador da teoria do campo psicológico, a motivação se inicia em um estado 
de equilíbrio de um indivíduo. Ao se deparar com uma necessidade, este indivíduo entrará em um 
estado de tensão, desconforto ou forte ansiedade. Diante deste estado, ele será levado à ação. Caso 
consiga cumprir sua demanda pessoal, ele se sentirá motivado. Com isso, acredita-se que algo deve 
surgir que irá estimular outra necessidade, fazendo com que o processo se repita. Esse processo é 
chamado, pelo teórico, de ciclo motivacional.
Porém, este ciclo não é perfeito. Nem sempre conseguimos satisfazer nossos desejos, não é mesmo? 
Quando alguém se depara com um obstáculo que o impede de concluir uma necessidade, surgirá um 
sentimento de frustração, resultando em um estado de desequilíbrio e de tensão. 
Mas como podemos contornar a frustração? Um outro caminho possível é o da compensação. Ao 
notar que sua exigência pessoal é impossível de ser satisfeita, o indivíduo irá recorrer a uma outra 
necessidade que ele considere complementar ou substitutiva, que irá resultar naquela satisfação que 
falamos anteriormente.
Em resumo, qualquer que seja a necessidade, ela poderá resultar em satisfação, frustração ou na 
compensação de outro desejo. Motivação é, portanto, um processo individual. Ou seja, uma pessoa 
não pode te motivar, cabe a você mesmo achar esse impulso. 
Agora que entendemos sobre o comportamento diante da motivação, entramos em mais uma 
pergunta: será que há semelhanças entre o comportamento motivado e o comportamento 
condicionado? Vamos entender melhor através de um exemplo.
Imagine que o chefe de uma empresa forneça aos seus funcionários uma premiação diante da 
conclusão bem-sucedida de uma atividade. Os funcionários seriam estimulados a comportar-se de 
certa maneira em prol de serem recompensados pela condição que foi lhes dada: a premiação. Se 
o chefe retirasse a condição, os funcionários provavelmente não se comportariam mais da mesma 
forma, não é mesmo? Não iriam executar a tarefa com o mesmo empenho e boa-vontade.
O que é motivação?
1 Aula 1 - O que é 
motivação?
Nesta aula, será apresentado o conceito de motivação. Também trataremos das principais e mais 
importantes teorias elaboradas sobre a temática.
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Cecilia Bergamini, professora da USP, especialista nomúltiplas para a criação de sistemas sofisticados e a inteligência artificial não é mais um mito. O 
avanço científico-tecnológico está cada vez mais presente no cotidiano de pessoas em todo o mundo. 
Empresas absorvem as novas tecnologias e fundamentam suas práticas com base na inovação, no 
empreendedorismo, na visão de futuro. O embrião da tecnologia da informação, nascido no século 
XX, explode no século XXI em políticas que afetam diretamente as práticas de gestão. Novas 
competências procuram novos tipos de lideranças para ajustar suas estruturas e conhecimentos a 
uma área que cresce exponencialmente.
Um novo tipo de liderança, forjado no âmbito das mudanças tecnológicas, ligado principalmente às 
startups, abre caminho para um estilo de gestão ajustado à era caórdica: uma ordem que substitui 
velhas práticas da cultura gerencial, buscando criar inteligências que abram espaços para a inovação: 
bem-informada, aberta ao futuro e capaz de reagir rapidamente às mudanças que estão desenhando 
novos cenários. Esse é o mundo do século XXI, que vem produzindo líderes como Steve Jobs e Nicola 
Tesla, entre outros inovadores apaixonados pelo trabalho, idealistas cuja visão não está limitada pelo 
medo de falhar, mas, sim, focada na certeza dos objetivos que querem alcançar. 
O mundo em transformação está cultivando uma nova cultura de liderança que valoriza a motivação, 
a liberdade de pensamento e a transparência para construir a confiança das equipes. Ao Estado cabe 
surfar nessa onda. Continuar investindo no processo de modernização, que neste início do século 21 
está apenas começando. O Sentido da Liderança tem como essência a percepção do contexto em que 
atua, suas dificuldades e desafios, a crença do líder em seu propósito de mudança e sua capacidade 
para mudar, e principalmente no estímulo ao alto desempenho de sua equipe, pautado por sua 
influência, inspiração, exemplo e motivação. Lembremos que na era caórdica, “o caos da transição 
é o contexto ideal para o surgimento de comportamentos transformacionais, seja por parte das 
lideranças, seja por parte do homem comum e da nação” (James MacGregor Burns).
O governo sabe que o caminho está traçado, que a onda tecnológica alcançará todos os setores da sociedade 
e que formar novas lideranças exigirá do setor público a flexibilidade e a liberdade necessárias à ação do 
líder. Do administrador da “era fordiana” ao gestor de pessoas e líder inovador, vemos que a velocidade 
das mudanças demanda novos modelos de liderança. Não há mais espaço para o modelo clássico baseado 
em comando e controle, burocracia e centralização, subordinado a um “chefe” desconectado da equipe.
Sabemos que o Estado navega na obediência às normas burocráticas para garantir a ordem 
necessária para que serviços e produtos alcancem a população. Um dos fundamentos constitucionais 
do programa Gespública enfatiza que a Administração Pública não tem liberdade nem vontade que 
não as concedidas e determinadas pela Constituição e pelas leis e, nesse caso, são matérias de sua 
discrição apenas as estratégias, os mecanismos e os instrumentos a serem adotados na aplicação da 
lei, no objetivo de conseguir seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível.
O Gestor-Líder
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Analisando os desafios, mitos e realidades da prática gerencial, Henry Mintzberg lembra os diversos 
mitos sobre gestão relacionados a controle, liderança, estrutura e poder. A partir de uma lista de 
conceitos utilizados por diversos autores para definir os estilos de liderança ao longo dos tempos, 
chega à conclusão que as qualidades múltiplas citadas levam à imagem do “gestor inevitavelmente 
imperfeito”, se contrapondo à imagem estereotipada do líder: impecável, proativo, dando ordens e 
assumindo responsabilidades, ao retrato realista das condições que limitam e determinam seu papel. 
• O gestor, na prática, não tem tempo de planejar sem interrupções e de atuar sem 
ser constantemente pressionado por múltiplas demandas. A visão mítica de grandes 
planejadores em volta de uma mesa, na prática, encontra um quadro caótico que desafia a 
capacidade do gestor-líder para planejar e, no limite, para agir de acordo com o ideário da 
liderança. E questiona: 
• O que aconteceu com a gestão? 
• O que aconteceu com o dia em que o gestor se tornou líder?
Portanto, é na formulação das estratégias, na escolha e na implementação de mecanismos e 
instrumentos de gestão que existe o espaço para que o gestor-líder possa agir de forma democrática 
e transparente, sem esquecer que os pilares de liderança são fundamentados em:
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Lapierre reconhece a gestão como vocação e afirma que liderança é “como trabalho em que 
o gestor precisa ajudar a realizar o potencial de outras pessoas para que elas possam tomar 
decisões melhores e agir melhor”. Na realidade, se concebemos “administração e a liderança 
como dois polos de um mesmo contínuo”, ou como as duas faces de uma mesma moeda, 
constatamos que um dirigente nunca é totalmente um líder ou totalmente um administrador.
O papel do gestor e do líder.
É nesse espaço que o gestor-líder pode usar sua criatividade e inteligência para alcançar resultados 
de forma justa e equilibrada. 
A liderança que acolhe e orienta sua equipe de forma flexível e transparente, que ouve suas 
demandas e sugestões, que aplica de forma justa as normas do Estado, pode perceber e reagir às 
transformações sociais de forma rápida, permitindo que as organizações se adaptem com agilidade às 
transformações futuras. 
Lembremos aqui a aula anterior quando analisamos a figura “Cisnes”, de Escher. Vimos que na 
gravura a ordem que comandava o voo dos cisnes não diminuía a beleza expressa no movimento de 
suas asas, unindo técnica e arte na sua criação. 
GESTOR
LÍDER
O gestor focará nos recursos disponíveis dentro da empresa e nas oportunidades ou ameaças 
existentes no ambiente, dentro dos limites impostos pelas normas.
Na outra extremidade, o líder apresenta-se como uma pessoa que vai dirigir a instituição de forma 
agregadora, criativa e inovadora. A ação do líder é, frequentemente, menos regulamentada e 
hierarquizada do que a gestão tradicional, no que se refere à sua liberdade para planejar junto com 
sua equipe, definindo em conjunto as regras que vão pautar sua convivência e ação.
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Se focarmos nos novos modelos de lideranças, vemos 
que, segundo Lapierre, a arte e a prática de direção são 
sempre uma espécie de amálgama entre essas duas 
tendências. 
O gestor-líder é mais do que um chefe, é alguém cujas 
decisões têm total confiança da equipe e sua figura é 
admirada por todos. São líderes que defendem causas 
que dão sentido à gestão, reconhecidas e apoiadas por 
seus seguidores. 
• Qual é o tipo de liderança possível no Estado?
• Como aplicar esses princípios, como incorporar na prática cotidiana essa nova visão sobre a 
relação entre líderes e liderados?
Agora, para sua reflexão:
Vimos que a liderança resulta de um longo processo de conhecimento e prática, de reflexão 
e ação. Os resultados vão confirmar o êxito ou o fracasso do tipo ou do modelo de liderança 
adotado.
O autoconhecimento e o conhecimento de sua equipe são os fatores essenciais para o líder 
obter resultados, cujo impacto seja bom para a organização e para a sociedade.
O líder–gestor pode, baseado na percepção do contexto e na 
sua autoconfiança, definir pautas e desenvolver programas 
em conjunto com seus liderados. Pode criar um ambiente 
de confiança aberto ao diálogo constante e, acompanhar e 
avaliar permanentemente o trabalho de sua equipe. Pode 
construir seu perfil de gestor-líder, aliando forças e corrigindo 
fraquezas. Pode buscar na sua equipe e nas relações travadas 
nas diversas esferas organizacionais a generosidade e a 
transparência que trazem uma nova dimensão ao perfil da 
liderança de sucesso. 
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Precisamos pensar na liderança menos como propriedade de uma pessoa do que de um grupo. Ou 
seja, “os verdadeiros líderes são definidos pelos grupos a que servem e compreendem a interrelaçãodo seu trabalho com o trabalho do grupo”. (Henry Mintzberg)
Estilos de liderança
A seguir, você terá a oportunidade de conhecer oito estilos de liderança. Acompanhe. 
Obsessão e paixão pelo trabalho, capacidade de enxergar longe, acreditar no que faz e na sua 
competência para obter resultados. Transmite aos colaboradores sua confiança na visão de futuro 
da organização e nos objetivos que persegue. Apoiado na fé inabalável de seus propósitos e no 
envolvimento de suas equipes, cria um ambiente motivador de trabalho, que agrega valor aos 
resultados dos projetos sob sua liderança.
TÉCNICO
Respeitado por sua grande capacidade técnica sobre determinados assuntos. Passa segurança 
aos colaboradores e serve como modelo de sucesso a ser seguido, demonstrando por sua própria 
trajetória que dedicação e empenho trazem excelentes resultados. Sua liderança é definida por 
contrato. Se por um lado, tem direitos, por outro tem deveres; é a personificação do cargo, um 
profissional. É o símbolo do poder institucionalizado definido numa estrutura desenhada para cumprir 
determinadas funções, obedecendo normas previamente estabelecidas. É considerado o tipo mais 
puro da ordem burocrática que sustenta a organização. Tem perfil tecnicista e pouca habilidade na 
gestão de pessoas, o que dificulta suas relações com seus colaboradores. Tem dificuldade em delegar, 
preferindo ele mesmo fazer uma tarefa, por entender ser mais rápido do que ter que orientar e 
ensinar.
MOTIVADOR
CARISMÁTICO
Utiliza seu carisma para obter o compromisso e a admiração pessoal de seus seguidores. Seu poder 
está fundamentado, principalmente nas relações emocionais que desperta, não pela posição ou cargo, 
mas pelas suas qualidades, seu fascínio. Tendo esse carisma desaparecido, desaparece também sua 
dominação. Característica de líderes autocráticos, profetas, heróis ou demagogos.
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AUTORITÁRIO
TRANSACIONAL
LIBERAL
Com perfil extremamente arrogante, o líder autoritário considera que apenas sua opinião é 
importante, o que torna a convivência insustentável a longo prazo e causa grandes prejuízos para 
a instituição. Tem seu foco na execução de demandas, seguindo de forma rigorosa as regras pre-
estabelecidas. Define as decisões a serem tomadas sem a participação de outros colaboradores. Gera 
desmotivação e perda de produtividade, por acreditar que está acima de todos e que sabe mais do que 
as outras pessoas. Trata seus liderados como meros funcionários, eliminando qualquer oportunidade 
de eles se destacarem. Dominador, é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele se encontra 
presente. Por isso, é mais conhecido como um chefe do que propriamente um líder.
Neste tipo de liderança, o gestor comporta-se como chefe e não como líder. Obedece às regras e 
metas estabelecidas, definindo recompensas de acordo com o desempenho dos colaboradores. Seu 
foco constante é apenas nos resultados. Para isso, usa da estratégia de recompensar ou punir os 
profissionais por seus acertos e falhas. Não se preocupa em compreender as motivações de sua 
equipe, apenas segue as normas e cumpre demandas. Consegue usar vários métodos e adaptar seu 
comportamento de acordo com as necessidades de seus colaboradores, a fim de alcançar resultados. 
Estilo de liderança peculiar a “treinadores de equipes esportivas”, pois a busca pela recompensa 
(ganhar o jogo) leva as equipes a arriscarem tudo, a fim de alcançar os resultados esperados pelo 
líder.
Inspirada no laissez faire, laissez passer, que significa literalmente “deixai fazer, deixai ir, deixai 
passar”, a teoria liberal permite total liberdade ao líder para a tomada de decisões individuais ou em 
grupo, participando delas apenas quando solicitado. Os próprios colaboradores ficam responsáveis 
por gerenciar os resultados de seu trabalho. É uma forma de demonstrar confiança na sua capacidade 
e de dar a eles mais autonomia. Discurso inspirador, congrega a equipe em torno de valores que 
exaltam a liberdade e autonomia de pensamento. Gosta de ação – atividades que mudem, fluam, 
sejam tangíveis, correntes, não rotineiras. O líder liberal, para obter sucesso, conta com profissionais 
comprometidos, responsáveis e habilidosos.
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DEMOCRÁTICO
Abre espaços para que seus colaboradores participem das decisões importantes do grupo, aceitando 
ideias, sugestões e críticas, visando aperfeiçoar as atividades e a organização como um todo. Fornece 
ao grupo a dose exata de liderança, incentivando a criatividade e o empreendedorismo de sua equipe, 
estimulando seus colaboradores a acreditar nos seus valores e a enfrentar desafios para defender 
seus projetos.
TRANSFORMACIONAL
Busca seus objetivos aliando a aspiração e o anseio de seus seguidores aos valores em que acredita 
e à ética que orienta suas ações. Busca resultados que contribuam para o desenvolvimento e 
fortalecimento das instituições democráticas, extraindo de seus colaboradores um potencial muitas 
vezes ignorado. Em momentos de crise, é capaz de unir pessoas e objetivos apenas com suas palavras 
e seu exemplo. Contagia, estimula e acompanha os seus colaboradores na busca dos resultados 
planejados. É o verdadeiro líder coach.
Um projeto que demonstrou a capacidade de organização de setores da Administração Pública e o 
empreendedorismo de seus gestores foi desenvolvido pela direção da Secretaria de Estado da Saúde 
de São Paulo, cujo relato foi também apresentado e premiado no Prêmio Mario Covas. 
Eis uma sinopse do projeto Sistema Informatizado de Transplantes do Estado de São Paulo:
• No final da década de 60, no Estado de São Paulo, foram iniciadas as atividades de 
transplantes no Brasil. Com o crescimento progressivo desse procedimento, fez-se necessário 
regulamentar essa atividade, que se inicia com o cadastro de pacientes que aguardam 
transplantes e potenciais doadores com o diagnóstico da morte encefálica, chegando até os 
critérios de distribuição.
• Em 1986 foi constituído o “São Paulo Interior Transplantes-SPIT”, em Ribeirão Preto. 
Independente de legislações estaduais ou federais, foi implantado o primeiro sistema de 
alocação de rim, que serviu como base para outros estados, inclusive para a legislação federal 
hoje vigente. 
• Em 1987, no início do funcionamento do SPIT, foi utilizado um sistema manual para cadastrar 
e selecionar os pacientes para transplante renal, que posteriormente evoluiu para um sistema 
informatizado.
• A partir de 1997 foi adequado o sistema utilizado pelo SPIT para atender todo o Estado, 
abrangendo todos os órgãos, no intuito de descentralizar e agilizar a entrada de dados, 
racionalizar o fluxo de informações, consolidar a credibilidade e a transparência do sistema 
de transplantes. A SES desenvolveu um novo sistema via internet junto ao Instituto de 
Pesquisa Tecnológica–IPT. Hoje, o Estado de São Paulo é responsável por mais de 40% dos 
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Para complementar o aprendizado, conheça um pouco sobre Diógenes de Sinope.
Diógenes de Sinope, filósofo da Grécia Antiga, foi aluno de Antístenes, fundador da escola 
cínica. Em sua época, foi destaque e símbolo do cinismo, pois tornou sua filosofia uma forma 
de viver radical. Ele expressava seu pensamento através da frase “procuro um homem”. 
Conforme relatos históricos,Diógenes andava durante o dia em meio às pessoas com uma 
lanterna acessa pronunciando ironicamente a frase. Buscava um homem que vivesse segundo 
a sua essência. Procurava um homem que vivesse sua vida superando as exterioridades 
exigidas pelas convenções sociais, como comportamento, dinheiro, luxo ou conforto. Buscava 
um homem que tivesse encontrado a sua verdadeira natureza, que vivesse conforme ela e que 
fosse feliz.
Complemente o conhecimento adquirido até aqui com o conteúdo a seguir.
JAMES MACGREGOR BURNS
O Criador do Conceito de Liderança Transformacional
Frases
“Os bons líderes são aqueles que fazem seus subordinados agirem como se 
tivessem ouvido um ‘chamado’.”
“Liderança transformacional é um processo no qual os líderes e seguidores 
ajudam uns aos outros aavançar para um nível mais elevado de moral e 
motivação.”
procedimentos realizados no Brasil e organizador de um dos maiores programas públicos de 
transplantes de órgãos e de tecidos do mundo.
• Desde a implantação, em 1997, do banco de dados com informações de todos os pacientes 
inscritos para transplante, denominado Cadastro Técnico Único, a Secretaria de Estado da 
Saúde (SES), por meio da Central de Transplantes, vem aperfeiçoando o Sistema Estadual de 
Transplantes (SET).
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BIOGRAFIA
James MacGregor Burns nasceu em 3 de agosto de 1918 e faleceu em 15 de julho de 2014, 
mas durante sua vida, foi um historiador americano e cientista político, autoridade em estudos 
de liderança e biógrafo presidencial.
Recebeu diploma de bacharel da Williams College no ano de 1939 e na Universidade Harvard 
conseguiu o seu PhD em Ciência Política, em 1947. Burns também estudou na London School 
of Economics.
Teve muitos prêmios, como o Prêmio Pulitzer, em história, e o prêmio do National Book Award, 
em história e biografia. Recebeu indicações como National Book Award, não ficção.
Burns foi candidato a democrata para o 1º Distrito Congressional de Massachusetts, no ano de 
1958, sendo eleito um delegado para quatro Convenções Nacionais Democráticas. Defendeu a 
revogação da Vigésima Segunda Emenda da Constituição dos Estados Unidos.
MARTIN LUTHER KING
BIOGRAFIA
Desde o início de sua carreira, King foi um ativista político e um dos fundadores da 
“Conferência da Liderança Cristã do Sul” (CLCS), de 1957, sendo seu primeiro Presidente. A 
princípio, a CLCS era integrada por comunidades negras ligadas às igrejas batistas, e King a 
liderou até sua morte.
King foi um dos líderes, em 1955, do boicote aos ônibus da cidade de Montgomery. O 
ato de protesto começou em função do caso Rosa Parks, mulher negra que foi presa ao 
negar-se a ceder seu lugar a uma mulher branca no ônibus. O boicote durou 382 dias e 
foi vitorioso quando a Suprema Corte Americana decidiu tornar ilegal a discriminação 
racial em transportes públicos. Entretanto, durante este tempo, King foi preso, sua casa foi 
bombardeada e sofreu diversos atentados.
Martin Luther King Jr. foi morto no dia 4 de abril de 1968, em Memphis, quando se preparava 
para mais uma marcha civil. Ainda permanece a dúvida sobre a real autoria deste crime, posto 
que King era odiado por grupos racistas espalhados pelo Sul.
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WINSTON CHURCHILL
BIOGRAFIA
(1874-1965) primeiro ministro britânico, famoso por sua atuação durante a Segunda Guerra 
Mundial (1939-1945).
Frase
“O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo.”
Saiba mais sobre Churchill acessando o Portal Toda Matéria.
NELSON MANDELA
Frase
“Tudo parece impossível até que seja feito.”
“Nelson Rolihlahla Mandela foi o principal líder político da história da África do Sul e um dos 
grandes nomes mundiais da luta contra a opressão racial. Também conhecido como Madiba, 
ele lutou durante grande parte de sua vida contra o regime racista e segregacionista do 
apartheid na África do Sul. Em decorrência dessa luta, foi preso e mantido em cárcere por 
27 anos...”.
Saiba mais sobre Nelson Mandela através do Portal Brasil Escola.
https://www.todamateria.com.br/winston-churchill/
https://brasilescola.uol.com.br/biografia/nelson-mandela.htm
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Aula 3 - Confiança entre 
Líderes e Liderados
2
Na segunda aula, conversamos sobre o que se espera de um líder na era caórdica.
Na última aula, vamos entender de que forma um gestor público pode se tornar este líder, construindo 
um ambiente democrático e motivando sua equipe para buscar os resultados esperados, a despeito 
das limitações do setor público.
Confiança entre líderes e liderados
Vimos nos temas anteriores algumas competências necessárias aos líderes-gestores para 
mobilizarem as pessoas na busca dos resultados esperados e os valores que geram comportamentos 
íntegros e coerentes, como a capacidade de olhar o horizonte sem abandonar o presente e o respeito 
pela sua equipe, que são características estruturantes do líder-gestor que geram a confiança nos 
liderados.
Com base numa extensa pesquisa que fundamentou seu doutorado, o professor Marcos Luiz Bruno 
deu origem à sua tese de doutorado “Confiança nas relações entre líderes e liderados”. Nesta 
pesquisa, ele aponta a confiança como o fator principal para que o bem-estar e a segurança resultem 
na capacidade do líder-gestor exercer sua autoridade com justiça, equidade e compreensão do perfil 
de sua equipe. O professor afirma que a confiança é a base da função gerencial, a força que traduz 
a essência da relação entre líder, liderado e a gestão em ação transformadora, que cria o “estado de 
flow” na organização. Este estado se refere a um estado mental que ocorre quando uma pessoa realiza 
uma atividade em imersão, sentindo maior energia, prazer e foco durante a execução. O estado de 
flow é, portanto, a consequência de um conjunto de ações apoiadas no tripé do trabalho conjunto.
Este tripé, segundo a professora Gillian, consiste em três elementos fundamentais para a boa 
liderança: TASKING, TRUSTING e TENDING.
O TASKING, que é a atribuição de tarefas e responsabilidades à sua equipe, partilhando a 
compreensão sobre os contextos do trabalho e a clareza sobre o que é esperado da equipe.
O TRUSTING, que é confiança no potencial de sua equipe, criando condições para o trabalho, 
confiando na capacidade dos liderados e dando espaço para a realização de suas atribuições com 
autonomia.
O TENDING, que é o cuidado com o bem-estar de sua equipe, fortalecendo a relação gerencial, 
compartilhando informações relevantes, demonstrando interesse pelo desenvolvimento dos liderados 
e chamando-os para apresentarem os resultados de seus trabalhos.
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O processo de liderança
Chegamos à aula final sobre o tema liderança, com a apresentação da tese: “Confiança nas relações 
entre líderes e liderados”, como base essencial para o líder de sucesso. Como Pelágio descreve, o 
processo de liderança é um caminho árduo. Entrelaça-se com a identidade de cada profissional, com a 
sua própria vida e com o seu ciclo de interação consigo e com os outros.
Nesta aula, convidamos você para fazer uma análise sobre o tema da confiança como fator inerente 
à função gerencial e como diferenciador da qualidade da relação entre líder e liderado. Com base 
na extensa pesquisa que deu origem à sua tese de doutorado, “Confiança entre líderes e liderados”, 
Marcos Bruno explora o tema confiança nas relações entre líderes e liderados, tendo como base 
a teoria do flow, de Mihaly Csikszentmihalyi, e a trípode do trabalho, de Gillian Stamp (Bioss 
International).
O principal objetivo de Marcos Bruno foi testar a hipótese de que líderes e liderados em condições 
de flow estão associados a níveis altos de confiança mútua. Foi feito um estudo baseado em 1.036 
questionários respondidos por ambos em relação à qualidade da liderança recebida e, em particular, à 
percepção de confiança do líder para o liderado.
O autor aponta a confiança como o fator principal para a criação do “estado de flow” na organização. 
Já o bem-estar e a segurança residem na capacidade de o líder exercer sua autoridade com justiça, 
equidade e compreensão do perfil de sua equipe.
A teoria do estado de Flow (fluxo) oferece bases para que a organização alcance um clima de 
bem-estar, indicando condições para que as pessoas sintam prazer naquilo que fazem.
O estado de flow resultaria, portanto, de um conjunto de ações apoiadas no tripé do trabalho conjunto, 
ou seja, da Trípode do Trabalho, que abrange três elementos fundamentais. Veja:
• A criação de condições para o trabalho.
• A confiança na capacidade dos liderados, dando espaço para sua realização.
• O fortalecimento da relação gerencial, compartilhando informações relevantes, demonstrando 
interesse no desenvolvimento dos liderados e chamando-os para apresentar resultados.
65
O autor conclui que, quando há total clareza quanto ao que 
deve e como deve ser feito, o grau de confiança mútua 
existenteé alto.
Criar uma base de confiança nas relações gerenciais é 
fundamental, se considerarmos os desafios das décadas 
futuras, num ambiente cada vez mais impreciso, ambíguo 
e incerto das “organizações caórdicas” que analisamos na 
Aula 1.
Conheça alguns elementos de motivação da organização a 
seguir:
• Clima de confiança que se estabelece nas equipes.
• Desafios para o qual nos sentimos capacitados.
• É nesse ambiente flow – de respeito e compreensão, que nos sentimos motivados para 
desenvolver as competências necessárias para o cumprimento de metas e entrega de 
resultados.
• Respeito ao líder que nos inspira, motiva e faz a equipe crescer.
Os estilos de liderança representados nas Trípodes do Trabalho mostram que seus resultados 
são determinados de acordo com a qualidade das relações estabelecidas pelo líder com seus 
liderados. Vimos na Aula 2 que, do autoritarismo à negligência do líder, há estilos de liderança 
que deixam as pessoas incapazes de compreender ou aceitar a dinâmica de gestão adotada na 
organização, sentindo-se subaproveitadas e frustradas no uso de suas capacidades.
66
O tripé de sustentação dessas ações consta das Trípodes Ótima, Difusa e Rígida, representadas a 
seguir.
67
Veja algumas definições:
VIGILÂNCIA
Na Trípode ótima de trabalho, a vigilância é caracterizada como a liderança que atribui 
responsabilidades, acompanha o processo de trabalho de sua equipe, orienta (sem controlar), oferece 
feedback aos liderados, criando na equipe uma segurança que o autor chama de estado de flow, 
caracterizado pela confiança recíproca e pela autonomia e respeito mútuo. 
POLICIAMENTO
NEGLIGÊNCIA
Na Trípode rígida, a qualidade da liderança é caracterizada pelo Policiamento, orientado por regras 
que restringem a liberdade do liderado para julgar ou decidir sobre suas atividades. “As relações se 
tornam mecânicas e o controle predomina”. 
A Trípode difusa, caracterizada pela Negligência, pelo distanciamento do líder, configura uma 
liderança que não faz valer sua autoridade. “As relações se tornam ‘frouxas’ e o liderado se 
torna desorientado e sem prioridades definidas para suas ações”. A confiança é uma relação de 
comprometimento com o trabalho das equipes, cujos resultados serão demonstrados pelo constante 
acompanhamento do líder. 
O trabalho em equipe no setor público
No setor público, um exemplo importante dos resultados obtidos quando há responsabilização de 
equipes e confiança entre líder e liderados, foi constatado no desenvolvimento do projeto Tratamento 
Sustentável de Lixo Eletrônico pelo Centro de Computação da USP – Universidade de São Paulo, 
vencedor do Prêmio Mario Covas no ano de 2009 na categoria Inovação em Gestão Pública.
O projeto de Criação de Cadeia de Transformação de Lixo Eletrônico da Universidade de São Paulo 
teve como objetivo garantir o fim sustentável do lixo eletrônico produzido pelo CCE (Centro de 
Computação Eletrônica), órgão responsável pela prestação de serviços de Tecnologia de Informação 
para USP. 
Em síntese, práticas sustentáveis são aquelas que, uma vez aplicadas, garantem que recursos 
utilizados podem ser recuperados naturalmente, ou através de ações específicas, que é a proposta 
inovadora deste projeto.
Segundo seus autores, uma das mais importantes lições aprendidas com o projeto foi a importância 
e a necessidade de envolver funcionários na liderança de ações desta natureza. A participação e o 
envolvimento deles foram apontados como sendo responsáveis por mudanças cujo impacto social é 
extremamente relevante.
68
ORGANIZAÇÕES CAÓRDICAS 
O SENTIDO DA LIDERANÇA: GESTOR OU LÍDER?
CONFIANÇA ENTRE LÍDERES E LIDERADOS
Lembramos que as organizações devem ajustar-se às novas tecnologias, atraindo e desenvolvendo 
talentos com capacidade para analisar cenários, prever seus desdobramentos e responder às 
urgências do cidadão. 
Sabemos que o investimento em lideranças transformadoras é essencial e que o desenvolvimento 
e a capacitação são responsabilidades a que o Estado não pode se furtar, enquanto ameaça a sua 
capacidade de sustentar políticas inovadoras. 
Falamos, principalmente, no sentido ético da liderança, na gestão participativa e democrática, 
lembrando que apenas se é líder quando sua equipe o reconhece como tal.
As faces de Janus
Conclusão
Lembremos novamente as duas faces de Janus, representando o equilíbrio entre o caos e a ordem. 
Esse equilíbrio é fundamentado no compromisso, na ética e na firmeza dos gestores, enquanto eixos 
de uma gestão baseada na confiança, no reconhecimento e na participação de seus liderados. 
Você considera que a liderança na Administração Pública – contexto organizacional, burocracia, 
interferências políticas, tecnologia adotada – apresenta fatores limitativos para o exercício de uma 
liderança inovadora?
Chegamos ao final do Tema Liderança. Durante esse tempo, estivemos juntos analisando perfis, 
contextos e sentidos da liderança, abordando sempre as mesmas questões em relação ao tipo de 
liderança possível na Administração Pública.
69
Acreditamos que esses fatores não constituem muros instransponíveis ou estabeleçam 
fronteiras que não ousamos atravessar. 
A sociedade evoluiu, a globalização encurtou o processo de comunicação entre povos e 
organizações, e a transformação digital já está mudando o mundo. 
Veja as competências de cada área a seguir.
Setor público
Ao setor público cabe a compreensão desse contexto e a coragem para mudar.
Líderes
Aos líderes cabe apoiar esse esforço usando a competência, a inteligência, e a motivação 
para guiar seus atos.
Cortella e Mussak observaram que a motivação é o combustível que faz a chama do líder 
brilhar.
O exercício da arte da liderança nunca foi tão necessário como agora para inverter a lógica do 
presente, construindo os caminhos de transição para o futuro.
70
“Em todas as épocas o homem tem se inclinado sobre o seu 
destino, fazendo a si mesmo a tríplice pergunta: “quem somos? 
De onde viemos? Para onde vamos?”- Se não podemos ainda 
antecipar sobre o futuro ou preconceber sobre o devir, isso se deve, 
na verdade, a uma razão bem simples: não conhecemos a outra 
face de JANUS, que é a do passado, ou antes, julgamos ver seu 
rosto, e esse rosto, entretanto, continua afogado na sombra.” 
Jean-Michel Angebert - O livro da tradição
Há quatro vídeos no YouTube que o ajudarão a compreender melhor essa temática.
• No primeiro vídeo, que está na midiateca da EGESP, o professor Marcos Luiz Bruno 
explica a sua tese “Confiança nas relações entre líderes e liderados”.
• No segundo vídeo, João Francisco fala sobre “o estado de FLUXO (flow) | Como entrar 
em estágio de plena satisfação e motivação”.
• João Francisco, no terceiro vídeo, fala sobre “os 7 hábitos das pessoas altamente 
eficazes | Impact Player”.
• Já no último vídeo, Helder Kamei traz a temática “felicidade, flow e psicologia 
positiva”.
Vídeos
https://www.youtube.com/watch?v=kxd5pBgU0dA
https://www.youtube.com/watch?v=wa0p0kub8UY
https://www.youtube.com/watch?v=wa0p0kub8UY
https://www.youtube.com/watch?v=GFqxjWVy094
https://www.youtube.com/watch?v=GFqxjWVy094
https://www.youtube.com/watch?v=DExY6NLzU_E
https://www.youtube.com/watch?v=DExY6NLzU_E
71
Há também alguns artigos que você poderá explorar e aprimorar seus conhecimentos.
• Marcos Luiz Bruno traz, em sua tese apresentada à Faculdade de Economia, 
Administração e Contabilidade – FEA-USP, a “Confiança nas relações entre líderes e 
liderados”.
• No site SBCOACHING, temos um artigo que trata da Teoria do Flow e o Coaching.
• Por último, temos o site VHSYS, no qual podemos encontrar um artigo sobre “O que é 
estado de flow e como utilizá-lo no trabalho?”.
Artigos
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-17022014-205225/publico/MarcosLuizBrunoVC.pdf
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-17022014-205225/publico/MarcosLuizBrunoVC.pdf
https://www.sbcoaching.com.br/blog/flow-no-trabalho/
https://blog.vhsys.com.br/o-que-e-estado-de-flow/
72
GESTÃO DE CONFLITOS
TEMA3
73
Introdução
Inicialmente, é importante sublinhar o vínculo existente entre gestão de pessoas e o tema conflitos. 
Liderar pessoas implica, principalmente, em identificar e encaminhar os possíveis conflitos existentes 
entre servidores e pares nas organizações públicas.
A origem dos conflitos se manifesta por meio de várias fontes, não tendo uma única causa, podendo, 
ainda, ser prolongada em função de diversas variáveis.
Neste tema, vamos utilizar as fontes de Johan Galtung, especialista sobre conflitos e seus 
desdobramentos.
Os objetivos do tema gestão de conflitos são:
• Compreender a vinculação entre a gestão de pessoas e a gestão de conflitos.
• Identificar a existência de lacunas de gestão na organização que podem levar ao conflito entre 
os pares.
• Compreender que o conflito é multicausal e multidimensional, com diversas técnicas para sua 
gestão dentro da organização.
• Reconhecer o conflito como um fenômeno inerente aos relacionamentos humanos e identificar 
as condições para o desenvolvimento da competência para geri-los.
• Entender a diversidade na perspectiva da compreensão, tolerância e respeito.
• Discutir o significado de assédio moral e suas formas, bem como as ações possíveis de 
prevenção.
• Debater a importância do clima organizacional para o alcance das metas e do bem estar da 
equipe.
A origem dos conflitos não pode ser encontrada em uma única fonte e nem se deve a uma única 
causa. Do mesmo modo, o fato de se estenderem por longos períodos se deve a variáveis distintas.
Importante também ressaltar que há diversos métodos para lidar com conflitos; alguns se adequam 
melhor do que outros, dependendo do contexto e dos envolvidos nas situações. Nosso objetivo aqui 
é sensibilizar o gestor e sua equipe que há a possibilidade de transcender o conflito e transformá-lo 
em nova realidade, manejável, em que todos podem participar para dialogar sobre novos enfoques e 
possibilidades de construção de um futuro com convivência pacífica.
Veja a tabela com as possibilidades de métodos para a gestão de conflitos.
74
Este tema sugere que quando a organização pública adota a prática de gerir os conflitos, construindo 
arenas e espaços de diálogos, a convivência e a colaboração entre servidores e seus pares se tornam 
mais profícuas, facilitando a entrega de resultados de qualidade aos cidadãos. 
O sociólogo e matemático norueguês Johan Galtung tem sido 
reconhecido como o principal fundador da disciplina Estudos 
de Paz e Conflitos. Desde 1957, atua na mediação de 
conflitos entre estados, nações, civilizações e comunidades, 
assim como em conflitos religiosos e em conflitos pessoais. 
Em 2000, fundou a Transcend Peace University, por meio 
da qual divulga e publica trabalhos voltados à teoria do 
conflito. 
Outras informações você pode obter acessando o Portal 
Transcend.
Johan Galtung e a gestão de conflitos
https://www.transcend.org/tpu/
https://www.transcend.org/tpu/
75
Alguns contextos organizacionais parecem contribuir para o surgimento de conflitos.
Nas nossas aulas serão abordadas as condições em que eles ocorrem, acompanhadas de sugestões 
de modos de gerir os conflitos detectados.
Para facilitar o entendimento do tema, ele foi dividido em quatro aulas:
A Gestão de Conflitos em Gestão de Pessoas 
Na primeira aula, abordaremos as lacunas de gestão que podem levar ao conflito entre as pessoas na 
organização e falaremos sobre o conflito como fenômeno multicausal. 
Na segunda aula, vamos abordar as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas 
organizações e apresentaremos dicas para uma boa comunicação.
Na terceira aula, vamos tratar da gestão de conflitos decorrentes do assédio moral e 
disponibilizaremos um material informativo para complementar a aula.
Na última aula, vamos mostrar como os conflitos afetam o clima organizacional e impactam 
diretamente sobre o trabalho.
Aula 1 - Gestão de Pessoas e Gestão de Conflitos
Aula 2 - Possibilidades de Gestão de pessoas e conflitos nas 
Organizações Públicas
Aula 3 - Gestão de conflitos resultante do assédio moral
Aula 4 - Como o conflito afeta o clima organizacional
76
No tema anterior, tratamos da liderança, do papel do líder, do sentido da liderança na Gestão Pública 
e da questão da confiança como diferenciador de qualidade na relação do líder com sua equipe.
Nesta aula, vamos tratar da gestão de pessoas, de conflitos e da origem dos conflitos nas 
organizações.
Mesmo que reconheçamos que o conflito é inerente às relações humanas, temos dificuldade em 
reconhecer tal característica imediatamente. Esta identificação imediata é um primeiro passo para 
pensar em ferramentas para como tratar tal fenômeno. Conflitos são multidimensionais, ou seja, têm 
“camadas” de entendimentos por aqueles que o explicitam. Não teêm, portanto, uma só explicação ou 
olhar, cada envolvido “vê” ou explica o conflito com determinada ênfase em um ou outro aspecto.
Este fenômeno é multicausal, isso porque ele pode surgir de diversas causas, motivos distintos e 
ter diferentes origens. E é multidimensional por ter diferentes facetas e poder ser visto por vários 
aspectos e pontos de vista. Situações de conflitos são comuns em todas as formas de relacionamento 
e nem sempre conseguimos identificar de cara, o que gerou essa situação, isso porque diferentes 
“camadas” de entendimento são acionadas pelas pessoas que, direta ou indiretamente, estão 
envolvidas em um problema. Não havendo uma explicação única para o conflito, cada um dos 
envolvidos vai enfatizar o seu ponto de vista sobre o ocorrido. Por isso, dizemos que reconhecer 
que há um conflito é o primeiro passo para poder lidar com a situação. Outro traço importante do 
conflito é sua construção social, pois ele não surge do nada, solto na organização pública. Sendo 
um processo, ele ocorre em um contexto determinado. Até mesmo as relações entre as pessoas 
são reconstruídas, na medida em que o conflito vai se desenrolando. Claro que isso dependerá de 
como cada um será afetado pela situação e, assim, como cada pessoa tem uma visão particular do 
conflito, as organizações também são afetadas diferentemente pelas variáveis em cada ocorrência. 
Por esse motivo, afirmamos que é necessário haver uma política de gestão de pessoas, que seja 
realmente voltada a lidar só com conflitos, uma vez que, as relações tendem a piorar na medida 
que não resolvidas da maneira correta. Precisamos sempre lembrar que as pessoas interagem na 
organização em busca dos resultados esperados, movidas por um conjunto de interesses e valores 
complexos. Esses interesses e valores podem, eventualmente, colidir uns com os outros. Sendo assim, 
a política de gestão de pessoas, deve trabalhar segundo os objetivos estratégicos da organização e 
O conflito como fenômeno multicausal e multidimensional nas 
organizações
Aula 1 - Gestão de Pessoas 
e Gestão de Conflitos
3
77
não somente por interesses e valores individuais, especialmente quando a organização presta serviços 
aos cidadãos. 
Essa discussão é antiga e há muitos pontos de vista sobre a questão. Há quem caracterize o conflito 
como ruim, por seus efeitos potencialmente danosos. Outros encaram o conflito como um estado 
inevitável do relacionamento humano. E há quem o identifique como uma força positiva e necessária. 
Mas o que importa compreender é que os conflitos sempre resultam em mudanças. Quem faz gestão 
de pessoas na organização sabe que uma de suas funções mais complexas é a gestão de conflitos. 
Quando os conflitos são pontuais, eles podem ser solucionados de forma rápida e autônoma pelos 
próprios envolvidos, mas há aqueles cuja gravidade pode se intensificar se nenhuma solução for 
rapidamente buscada, pois em algumas situações, os envolvidos não conseguem encontrar uma 
solução para o problema e precisam recorrer a um terceiro para mediar o conflito. Na maioria dos 
casos na organização, os envolvidos esperam que o conflito seja resolvido pelo setor de RH, pela 
chefia ou pelo seu gestor. Porém, não seleva em conta o fato de que o gestor ou o setor nem sempre 
têm as ferramentas e conhecimentos necessários para encontrar uma solução. A gestão de conflitos 
requer habilidades como: saber ouvir, filtrar as informações, ser neutro e imparcial, ser conciliador, 
independente, franco e coerente. Entender essas características e limitações é pre-condição para 
que se consiga manejar mais adequadamente a situação, seja em busca de superar o conflito ou para 
melhorar a convivência entre os envolvidos. Por fim, é preciso lembrar que conflitos ocorrem também 
entre os servidores. Você poderá conhecer algumas fontes de conflitos, navegando pela figura 
interativa que complementa essa aula. Você já sabe, mas vale a pena lembrar: visite o espaço “MAIS 
INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO” e confira sugestões de leituras e links para que você possa 
aprofundar seus conhecimentos. 
Mas, você deve estar se perguntando:
o conflito é sempre prejudicial?
Conflitos também ocorrem entre cidadãos e servidores públicos, especialmente quando a 
organização pública presta serviços à sociedade, em atendimentos diversos (previdenciário, 
consultas na área da saúde, relações entre escola x comunidade escolar, dentre outros). É 
importante buscar o desenvolvimento de competências, que pode ser por meio de capacitação, 
para a realização de um bom atendimento e minimizar a existência de conflitos.
78
As lacunas da gestão podem encaminhar o conflito entre as pessoas na organização. Para 
compreender porque “lacunas” de gestão produzem conflitos nas organizações, é necessário 
esclarecer o que é o processo de trabalho.
Como são sequenciados, os processos têm começo, meio e fim, e necessitam que recursos sejam 
alocados para que sejam realizados. Os recursos alocados podem ser de qualquer natureza, tais como:
Para que isso ocorra, a ênfase na forma como o trabalho é organizado e executado é fundamental. 
Líderes e servidores realizam seus trabalhos com base nos processos e contam com determinada 
equipe, o que compreende as relações da organização, a respectiva comunicação e a sequência de 
trabalho.
Isso implica atribuir responsabilidades pelo andamento de cada processo (e aprimorar competências 
com base nisso), organizando as atividades logicamente inter-relacionadas (e não por funções) e 
agrupando-as por equipes multifuncionais. Para isso, a organização deve ter uma política de recursos 
humanos que compreenda e visualize sua missão sinergicamente articulada com a gestão de pessoas, 
Lacunas da gestão
PROCESSO DE TRABALHO
Trata-se de uma sequência lógica de atividades estruturadas destinadas a entregar um determinado 
serviço (um atendimento ao cidadão, por exemplo), um produto (uma consulta médica ou uma aula, 
por exemplo), um resultado ou um bem público. Entregas à sociedade não ocorrem de maneira “solta” 
na organização; há sempre um processo de trabalho que sustenta tais entregas. 
79
Vácuos de gestão podem gerar conflito porque alguém se sente prejudicado, preterido, ou 
porque está em “vantagem” perante o outro. Pode haver um “jogo de empurra” para definir 
quem deve realizar determinada tarefa (não devemos nos esquecer de que isso tende a piorar, 
caso haja número inadequado de pessoas no setor ou na organização).
São inúmeras as possibilidades de haver acusações mútuas, sendo a missão organizacional dar 
direcionalidade à organização, sendo que os respectivos processos geram a operacionalidade 
das ações desejadas ao futuro e a política de recursos humanos e a gestão de conflitos 
precisam estar articuladas em sinergia e ser compatíveis com as entregas organizacionais 
internas e as demandas dos cidadãos.
Uma das ferramentas de gestão para lidar com eventuais vácuos de gestão é promover 
reuniões em equipe de forma contínua, repassando os papéis e como cada um contribui com 
os resultados que devem ser entregues por esta equipe; identificando se há alguém que não 
compreendeu totalmente quais processos devem ser realizados e como.
É muito comum não haver clareza de “quem faz o quê” e quando. Essas reuniões coletivas 
ajudam a aperfeiçoar o pacto coletivo de trabalho daquela equipe. Quanto mais claro, mais 
colaboração pode ser gerada e menos conflitos podem aparecer.
o que implica delegar às equipes a responsabilidade pelos processos, provendo autonomia para a 
tomada de decisão, forte investimento em diálogo e capacitação. 
Recursos humanos devem trabalhar em conjunto e de forma estratégica com os dirigentes. 
Não é simples coordenar todos esses elementos para que a organização funcione na busca de 
resultados e no aprimoramento das competências. A figura explicita, de forma metafórica, as 
inúmeras possibilidades não articuladas entre gestores. Ou seja, há uma dispersão de esforços 
quando os papéis no processo de trabalho não estão claros entre as partes, o que pode fazer emergir 
o conflito entre as pessoas.
80
Para concluir esta aula, acompanhe a seguir o infográfico sobre as “fontes de conflitos” e visualize as 
possíveis reações, causas ou resultados.
• Papéis não claros e responsabilidades indefinidas: Competição, acomodação e desmotivação.
• Divergência de ideias: Dificuldades de entendimentos e incompatibilidade de metas.
• Poder: Reações arbitrárias e discriminações.
• Interesses interpessoais: Comportamentos profissionais individuais e coletivos não 
coordenados para a organização.
• Falhas de comunicação: Saber ouvir e também se expressar, respeitar ideias e limites dos 
colegas.
• Expectativas comportamentais em relação ao outro: Não compreensão do pacto coletivo 
organizacional e divergência de metas.
• Interpretações diferentes dos fatos: Divergências conceituais, manipulações de informações.
• Desonestidade: Baixa transparência das ações acordadas e negligência.
• Atitudes que não buscam o diálogo: Atritos e violência verbal.
• Valores: Preconceito, discriminação e autoritarismo.
• Arrogância: Postura não cooperativa e conflitos de gerações.
• Resistência à mudança: Baixa flexibilidade e medo.
A identificação da fonte de conflito é importante, pois ao entender suas características e “gatilhos”, 
temos mais chance de promover maneiras de ampliar seu entendimento de como lidar com cada 
situação.
Uma das ferramentas de gestão que pode ser utilizada pelo gestor é reunir com frequência, a equipe 
e dialogar sobre o que é um conflito e o que pode ser feito para lidar com tal situação. Nem sempre 
o funcionário identifica de imediato que há um conflito e, pior, se houver, como conviver no dia a dia 
com as consequências que pode gerar.
81
Na aula anterior, tratamos da gestão de pessoas, de conflitos e da origem dos conflitos nas 
organizações.
Nesta aula, vamos abordar sobre as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas 
organizações.
Aula 2 - Possibilidades 
de Gestão de pessoas e 
conflitos nas Organizações 
Públicas
3
As organizações expressam as motivações das pessoas ou dos grupos que estão no ambiente de 
trabalho. Por isso, é absolutamente necessário, que gestores e RH estejam integrados às demais 
áreas, para que compreendam as necessidades e as estratégias de atuação da organização. Para as 
questões estratégicas das organizações públicas, o RH deve sempre participar, dando sugestões de 
quais melhores quadros para assumir determinadas tarefas.
Os gestores também devem se envolver nas formulações de estratégias e nos planos de ação, sejam 
governamentais ou setoriais. Por fim, devem estar abertos a compreender as vivências pessoais, 
as tarefas cotidianas e o relacionamento das pessoas. Atuando dessa forma, as ações preventivas 
se tornam mais frequentes que as ações reativas, ou seja, a prevenção diminui os conflitos 
desnecessários e não precisamos ficar nos preocupando em resolvê-los. Porém, tenha em mente que 
não é possível eliminar os conflitos por completo.
É por isso que a política de gestão de pessoas deve fornecer ferramentas para lidar com os conflitos 
prejudiciais que ameaçam as organizações. E que ferramentas são essas? Bom, existemvárias 
maneiras de gerir conflitos, sendo que a mais imediata e básica é incentivar o diálogo entre as partes. 
A conversação funciona como prevenção e estabelece uma boa relação entre os funcionários. Mais a 
frente, veremos alguns meios para incentivar o diálogo. Mas lembre-se: a área de recursos humanos 
deve funcionar como um espaço que apoia os gestores na mediação de conflitos, assumindo, assim, o 
papel de facilitadores no diálogo. Discussões como temas organizacionais, diversidade sexual, política 
de gênero e discriminação, costumam gerar tensão, então preste bastante atenção nessas situações. 
Foque na comunicação não violenta, já que ela funciona como um processo de conexão, além de 
ajudar na responsabilidade compartilhada e numa resolução pacífica dos conflitos. Mas claro, tudo 
isso deve ser feito de forma coletiva.
Gerir pessoas e gerir conflitos – Possibilidades de gestão nas organizações
82
Dizemos também que a implementação de práticas restaurativas na organização deve se pautar 
por compromissos coletivos de trabalho, sendo que é o diálogo consecutivo que caracteriza essas 
práticas restaurativas. Outro ponto essencial em qualquer situação é a escuta ativa, que seria 
basicamente ser empático e ouvir o outro. Isso vale, tanto para o facilitador como para o responsável, 
por promover o diálogo com os demais envolvidos. Que tal um exemplo? Uma boa medida foi tomada 
pela Secretaria da Educação do nosso Estado. Para lidar com conflitos entre alunos-alunos, ou entre 
alunos-professores e até mesmo com a comunidade escolar, a SEE em São Paulo preferiu formar seus 
próprios mediadores para atuar nas escolas do estado.
A organização pode adotar ou capacitar um mediador para ser o facilitador dos conflitos na 
organização. Tal adoção tem sido cada vez mais comum; o setor público percebeu que um 
mediador pode colaborar, e muito, para os encaminhamentos das situações que geram tensões 
cotidianas.
Muitas políticas públicas já o fizeram, como mediadores escolares, mediadores na área de 
saúde etc. Entretanto, sugere-se que o mediador seja uma pessoa que tenha tido capacitação 
para lidar com as tensões organizacionais. Muitos mediadores acabam sendo do próprio setor 
de recursos humanos. Sugere-se que a liderança (que muito provavelmente já faz algum tipo 
de mediação entre sua equipe) seja sensibilizada e capacitada para trabalhar com os conflitos 
em sua equipe.
83
Na aula anterior, abordamos as possibilidades abertas à gestão de pessoas e de conflitos nas 
organizações. 
Nesta aula vamos tratar da gestão de conflitos resultantes do assédio moral. 
Aula 3 - Gestão de 
conflitos resultante do 
assédio moral
3
Não enfrentar condutas violentas só faz com que elas continuem piorando e gerando cada vez 
mais conflitos. Antes de entender como enfrentar o assédio, precisamos caracterizá-lo. Algumas 
situações que configuram o assédio moral são: expor o funcionário desnecessariamente a, situações 
humilhantes, constranger o funcionário quando ele não cumpre uma meta impossível, ou, até mesmo, 
beneficiar outros funcionários com vantagens e regalias sem motivo.
Todas as questões relacionadas ao assédio devem ser abordadas em suas várias dimensões; só assim 
se pode evitar a maior incidência de situações conflituosas, em que a relação entre funcionários 
e lideranças seja cada vez mais prejudicada. É importante lembrar que o assédio moral afeta a 
autoconfiança, ofende e afasta o funcionário do coletivo, e isso o desmotiva a alcançar metas e 
resultados da organização. Para entender melhor o que é, como ocorre, como se manifesta e como se 
pode combater o assédio moral, convido você a assistir ao vídeo da série Conexão Servidor.
Gestão de conflitos resultante do assédio moral
84
Para aperfeiçoar o conhecimento adquirido até aqui, acesse os materiais complementares.
Material 1
O Senado Federal elaborou e disponibilizou uma cartilha que trata do tema Assédio Moral e 
Sexual no Trabalho.
Acesse o site do Senado Federal e leia-a!
Material 2
Conexão Servidor – Assédio Moral
Para finalizarmos esta aula, e para você saber mais sobre o tema assédio moral, assista ao 
vídeo no Canal do YouTube da Egesp.
https://www12.senado.leg.br/institucional/procuradoria/proc-publicacoes/cartilha-assedio-moral-e-sexual
https://www.youtube.com/watch?v=NmNhUgG9Dm8
85
Na aula anterior, tratamos da gestão de conflitos resultante do assédio moral.
Na última aula do tema Gestão de Conflitos, vamos mostrar como os conflitos afetam o clima 
organizacional e impactam diretamente o trabalho.
Aula 4 - Como o 
conflito afeta o clima 
organizacional
3
Toda organização, ao declarar suas estratégias, delimita seus valores específicos que devem orientar 
as direções que irá tomar. Mas como fazer para medir esse clima? Diferentes aspectos podem 
ajudar a medir o clima de uma organização: política de recursos humanos; recursos disponibilizados 
para o trabalho; reconhecimento do trabalho realizado; modelo de gestão adotado pelos dirigentes; 
relações de confiança estabelecidas e os processos de comunicação em curso; valorização 
profissional; identificação com a organização e com os papéis desempenhados; expectativas em 
relação ao trabalho. O clima organizacional é uma variável que afeta diretamente a produtividade e os 
resultados. O compartilhamento diário das realidades percebidas cria uma atmosfera que irá afetar a 
qualidade do trabalho, a confiança e o respeito mútuo.
Se o funcionário perceber isso de forma positiva, seu comprometimento aos interesses coletivos 
será bem maior. Por isso, o clima deve ser mesurado periodicamente e os resultados dessa medição 
servirão para que os gestores orientem os trabalhos e definam novas metas, resultados, processos 
de trabalho, papéis e responsabilidades. Mas qual a relação entre o conflito e o clima organizacional? 
Veja bem, os funcionários estabelecem uma infinidade de relações e se influenciam diretamente uns 
com os outros, seja por conta do comportamento individual ou em defesa dos interesses coletivos. 
A insatisfação de cada um é percebida diferente pelos outros e resulta em diferentes formas de 
encaminhamentos da questão. Este embate acaba funcionando como uma espécie de gatilho ou 
de conflito dentro da organização. A avaliação negativa do ambiente de trabalho resulta em uma 
insatisfação profissional, desmotivação e baixo desempenho.
Cada indivíduo tem o poder de influenciar o outro ou toda a equipe. Se há muitas insatisfações dentro 
da organização, essas camadas de insatisfação geram conflitos entre os próprios servidores ou entre 
gestores e a equipe. Por isso também se diz que há uma relação natural entre o clima organizacional, 
a motivação, a influência que os pares exercem uns aos outros e os conflitos gerados. Há muitas 
formas de medir o clima da organização; o importante é garantir que as expectativas das pessoas 
sejam atendidas após essa medição. Do contrário, pode-se criar ainda mais conflitos, por falta de 
Como o conflito afeta o clima organizacional
86
respostas da própria organização. O gestor deve se antecipar e agir rapidamente quando perceber 
qualquer tensão entre os funcionários, a fim de evitar que o problema se agrave. Sempre seja atento 
ao que ocorre à sua volta, para perceber o que pode afetar a atuação daqueles que trabalham 
com você. Procure garantir um clima de colaboração e harmonia, e isso certamente irá refletir 
no desempenho da organização como um todo. Para completar seus estudos, sugerimos que você 
assista dois vídeos produzidos pelo programa Diálogo sobre Gestão de Pessoas, ambos sobre o tema 
abordado, e realize a atividade proposta.
A Egesp disponibilizou, em seu Canal no YouTube quatro vídeos que tratam sobre “os 
impactos do clima organizacional nas instituições públicas”. Acesse-os e 
aproveite o conteúdo!
• Parte 1
• Parte 2
• Parte 3
• Parte 4
Uma das ferramentas para lidar com o conflito é sempre elucidar as situações nas reuniões de 
equipes, com informações claras, respaldadas por fatos, edialogar quando perceber o clima 
organizacional tenso ou com fofocas.
O gestor pode clarificar o que está ocorrendo de forma racional, com dados e indicadores para tratar 
as questões e as situações nebulosas. Investir em comunicação clara e baseada em fatos ajuda a 
diminuir as conversas paralelas baseadas em valores e, consequentemente, pode diminuir alguns 
conflitos.
https://www.youtube.com/watch?v=3wYHUzma_e8
https://www.youtube.com/watch?v=x8UjI_lqAkg&t=14s
https://www.youtube.com/watch?v=xz-rJZo0bI8
https://www.youtube.com/watch?v=yq3Z19bG3b4
87
Chegamos ao final do terceiro tema. Lembre-se: se os servidores não avaliarem positivamente 
o ambiente em que trabalham, consequentemente não se sentirão motivados e nem 
desenvolverão por completo as suas funções.
88
O GESTOR E O SISTEMA DE 
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
TEMA 4
89
Introdução
O Sistema de Administração de Pessoal adotado no Estado de São Paulo é o assunto abordado neste 
tema. Seu âmbito de atuação abarca servidores públicos da administração direta e das autarquias do 
Estado. 
• Apresentar o Sistema de Administração de Pessoal do Estado de São Paulo (SIAP), suas 
atribuições e estrutura.
• Apresentar as responsabilidades e competências dos gestores públicos previstas no SIAP.
Com isso, tem-se em vista municiar os gestores com um amplo leque de dados e informações que lhe 
permitam esclarecer, orientar e apoiar a sua equipe, bem como operacionalizar direitos e obrigações 
pertinentes.
Os objetivos deste tema são:
O tema foi dividido em duas aulas:
Na primeira aula será apresentada a estrutura responsável pela gestão da força de trabalho do Estado 
no nível central, setorial e subsetorial.
Na segunda aula serão apresentadas as competências dos gestores públicos no funcionamento do 
SIAP.
Aula 1 - A estrutura do Sistema de Gestão de Pessoal do Estado
Aula 2 - Competências e responsabilidades dos gestores no Sistema de 
Gestão de Pessoal
90
Decreto-lei nº 200
BRASIL. Decreto-lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização 
da Administração Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras 
providências. Brasília, 1967.
Decreto nº 48.040
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 48.040, de 1 de junho 
de 1967. Aprova o Plano de Trabalho para a Reforma Administrativa do Serviço Público 
Estadual e dá outras providências. São Paulo, 1967. 
Decreto nº 48.040, de 1 de junho de 1967, é um normativo que aprova o Plano de Trabalho 
para a Reforma Administrativa do Serviço Público Estadual. A reforma buscou aumentar 
a eficiência operacional mediante o fortalecimento da sistemática de planejamento como 
instrumento de tomada de decisões; a eficiência administrativa com a maior coordenação dos 
recursos e modernização administrativa que enfatizava a descentralização de competências; e 
a valorização dos servidores públicos mediante a promoção de melhores condições de trabalho 
e de vida e, consequentemente, aumento da produtividade.
Lei Complementar nº 180 
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Lei Complementar nº 180, de 12 
de maio de 1978. Dispõe sobre a instituição do Sistema de Administração de Pessoal e dá 
providências correlatas. São Paulo, 1978.
Decreto-lei nº 52.833
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 52.833, de 24 de 
março de 2008. Dispõe sobre os órgãos do Sistema de Administração de Pessoal, define 
competências das autoridades e dá providências correlatas. São Paulo, 2008.
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm#view
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/1967/decreto-48040-01.06.1967.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/1967/decreto-48040-01.06.1967.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/lei.complementar/1978/compilacao-lei.complementar-180-12.05.1978.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/lei.complementar/1978/compilacao-lei.complementar-180-12.05.1978.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2008/decreto-52833-24.03.2008.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2008/decreto-52833-24.03.2008.html
91
As competências dos dirigentes dos órgãos setoriais estão especificadas no artigo 36, e 
dos dirigentes dos órgãos subsetoriais no artigo 37 do Decreto-lei nº 52.833/2008. As 
competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de unidades de nível equivalente da 
Administração Direta estão definidas nos artigos 29,30, 38, e eventualmente, 39.
Decreto nº 64.152
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.152, de 22 de março 
de 2019. Organiza a Secretaria da Fazenda e Planejamento e dá providências correlatas. São 
Paulo, 2019.
Decreto nº 64.998
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.998, de 29 de maio 
de 2020. Dispõe sobre alteração de denominação de Secretaria de Estado e transferências 
que especifica e dá providências correlatas. São Paulo, 2020.
Coordenadoria de Recursos Humanos
Acesse e conheça o site da Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de 
Orçamento e Gestão do Estado de São Paulo.
Inicialmente, será oferecida uma síntese dos momentos mais importantes que estruturam o “Sistema 
de Administração de Pessoal relativo aos servidores públicos da Administração Direta e das 
Autarquias do Estado de São Paulo”.
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2019/decreto-64152-22.03.2019.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2019/decreto-64152-22.03.2019.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2020/decreto-64998-29.05.2020.html
https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2020/decreto-64998-29.05.2020.html
http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/
92
Aula 1 - A estrutura do 
Sistema de Gestão de 
Pessoal do Estado
4
Completando o Curso de Gestão de Pessoas, vamos abordar o tema “Sistema de Administração de 
Pessoal”, que rege os servidores públicos da Administração Direta e das Autarquias do Estado de São 
Paulo.
Vamos iniciar com uma trajetória da Administração de Pessoal na Administração Pública, em 
seguida, vamos analisar o Sistema de Administração de Pessoal. Serão detalhadas as áreas de 
atuação e composição, as atribuições dos órgãos componentes e as competências dos gestores dos 
órgãos componentes do sistema, bem como daqueles que compõem a estrutura organizacional da 
Administração Direta e Autárquica.
Agora, apresentaremos uma síntese das políticas voltadas para recursos humanos construídas pela 
Administração Pública nos últimos anos, em resposta às profundas transformações ocorridas na 
sociedade brasileira.
Sistema de Administração de Pessoal 
Trajetória da Administração de Pessoal no Governo Estadual Paulista 
DECRETO-LEI Nº 200/1967 
Antes do início desta viagem através do tempo, vamos falar de um fato que é considerado um marco 
na Administração Pública brasileira: a publicação do Decreto-lei nº 200, em 25 de fevereiro de 1967, 
que cuida da organização da Administração Federal e estabelece princípios para a Administração 
Pública e diretrizes para a reforma administrativa. Cabe destacar que, até o presente, o Decreto-lei nº 
200/1967 vem sendo aplicado. Ele traz como diretrizes para a reforma administrativa federal:
• a descentralização administrativa (através de delegação de competências e desconcentração de 
atividades para instituições privadas);
• o planejamento da ação governamental; 
• a coordenação, o controle e a valorização dos servidores; 
• a organização das atividades administrativas federais (inclusas as de pessoal) sob a forma de 
sistema.
93
DECRETO Nº 48.040/1967 
Em 1º de julho de 1967, através do Decreto nº 48.040, é aprovado o Plano de Trabalho para a 
Reforma Administrativa do Serviço Público Estadual, visando:
• aumentar a eficiência operacional mediante o fortalecimento da sistemática de planejamento; 
• incrementar a eficiência administrativa através da coordenação dos recursos e modernização 
administrativa;
•reforçar a valorização dos servidores públicos.
LEI COMPLEMENTAR 180/1978
O Governo paulista criou seu Sistema de Administração de Pessoal através da Lei Complementar nº 
180, de 12 de maio de 1978.
LEI COMPLEMENTAR 683/1992
Dispõe sobre reserva, nos concursos públicos, de percentual de cargos e empregos para portadores 
de deficiência e dá providências correlatas.
DECRETO Nº 50.881/2006 
Em 2006, foi instituído o Sistema Único de Cadastro de Cargos e Funções-Atividades da 
Administração Direta e Autarquias (Sicad), através do Decreto nº 50.881. O Sicad facilitou aos 
gestores, técnicos e operadores a obtenção de informações e controle dos cargos e funções-
atividades sob sua responsabilidade.
DECRETO Nº 52.883/2008
O Sistema de Administração de Pessoal foi regulamentado através do Decreto nº 52.833, de 24 de 
março de 2008, que detalhou as áreas de atuação e as atribuições dos órgãos componentes e as 
competências dos gestores (autoridades) estaduais.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.034/2008
Institui as carreiras de Especialista em Políticas Públicas e de Analista em Planejamento, Orçamento 
e Finanças Públicas.
DECRETO Nº 53.254/2008
Institui, no âmbito da Administração direta e autárquica do Estado de São Paulo, o processo de 
certificação ocupacional e dá providências correlatas.
94
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.078/2008
Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito da Secretaria da Educação (lei revogada).
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.079/2008
Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito da Secretaria da Fazenda, da Secretaria de 
Economia e Planejamento e das autarquias vinculadas.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.080/2008
A adoção da meritocracia deu-se mediante inúmeras medidas que abrangeram significativa parcela 
de servidores. Nesse sentido, foram feitas a revisão e reestruturação de classes e carreiras e 
respectivos sistemas de remuneração que introduziram a mobilidade por mérito e competência e 
remuneração variável em função de resultados institucionais obtidos.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.086/2009
Institui Bonificação por Resultados - BR, no âmbito do Centro Estadual de Educação Tecnológica 
Paula Souza - CEETEPS.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.093/2009
Dispõe sobre a contratação por tempo determinado de que trata o inciso X do artigo 115 da 
Constituição Estadual.
DECRETO Nº 55.209/2009
Em 2009, o Decreto nº 55.209 instituiu o Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de 
Folha de Pagamento (RH-Folh@ Gestão Integrada) em desenvolvimento e implantação. O sistema 
em questão considerou a gestão de pessoas, a vida funcional dos servidores e a folha de pagamento. 
A implementação do Sistema RH-Folh@ Gestão Integrada está em curso e seguindo as orientações 
estabelecidas no Decreto nº 60.089, de 20 de janeiro de 2014.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.219/2013
Dispõe sobre a reclassificação dos vencimentos dos integrantes do subquadro de cargos de apoio 
da Defensoria Pública do Estado, regidos pela Lei Complementar nº 1.050, de 2008, institui a 
Bonificação por Resultados - BR, e dá providências correlatas.
95
Conceitos: sistema, arquitetura e áreas de atuação.
Vamos detalhar um pouco a arquitetura e as áreas de atuação do Sistema de Administração de 
Pessoal relativo aos servidores da Administração Direta e Autarquias do Estado.
Sistema de Administração de Pessoal
DECRETO Nº 60.089/2014
Dispõe sobre a implementação do Sistema de Gestão Integrada de Recursos Humanos e de Folha 
de Pagamento (RH-Folh@ Gestão Integrada), no âmbito da administração direta e das autarquias, 
instituído pelo Decreto nº 55.209, de 2009, e dá providências correlatas.
LEI COMPLEMENTAR Nº 1.245/2014
A adoção de remuneração por resultados baseada na percepção de bonificação por resultado, em 
função do cumprimento de metas institucionais, foi tratada em diversos normativos.
DECRETO Nº 64.998/2020
O Decreto nº 64.998, publicado em 29 de maio de 2020 atribuiu ao Chefe de Gabinete da Secretaria 
de Orçamento e Gestão, as competências em relação ao Sistema de Administração de Pessoal, 
previstas nos artigos 29, 30, 31 e 33 do Decreto nº 52.833, de 24 de março de 2008.
Daniel Katz e Robert L. Kahn, professores da Universidade de Michigan/ EUA, publicaram, 
em 1966, “Psicologia Social das Organizações”, no qual propuseram um modelo em que as 
organizações são entendidas como um sistema aberto.
“As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o input de energias e a 
conversão do produto em novo input de energia consistem em transações entre a organização 
e seu meio ambiente.”
(Katz e Kahn, 1987)
96
O conceito de sistema é o de um todo composto de partes interligadas, cada uma delas cumprindo 
uma função específica e integrada ao todo. O todo, sistema, só funciona se cada parte cumprir as 
suas funções, previamente estabelecidas, criando uma sinergia em busca do objetivo comum. 
O sistema é, assim, um todo organizado, integrado e articulado em que o órgão central orienta as 
ações a serem executadas pelos órgãos setoriais e subsetoriais.
Esse conceito é que estrutura o Sistema de Administração de Pessoal relativo aos servidores da 
Administração Direta e Autarquias do Estado.
A partir de agora, vamos conhecer melhor o Sistema de Administração de Pessoal relativo aos 
servidores da Administração Direta e Autarquias do Estado, detalhando as atribuições de atuação.
Sistema e seu conceito
Conceito: Arquitetura do Sistema de Administração de Pessoal
O órgão central do Sistema de Administração e Pessoal é a Unidade Central de Recursos Humanos 
do Estado (UCRH), integrante da Subsecretaria de Gestão, que compõe a Secretaria de Projetos e 
Orçamento e Gestão, de acordo com o Decreto nº 64.998, de 29 de maio de 2020, e o Decreto nº 
66.017, de 15 de setembro de 2021. 
Os órgãos setoriais são os integrantes das Secretarias de Estado, da Procuradoria Geral do Estado e 
das Autarquias. Conforme dispõe o artigo 3º da Lei Complementar nº 108/1978, cada secretaria ou 
autarquia possui um órgão setorial de RH. 
As secretarias ou autarquias que possuem uma estrutura espacialmente descentralizada no território 
paulista podem ter órgãos subsetoriais de RH. 
97
O Sistema de Administração de Pessoal da Administração Pública Paulista abrange as seguintes 
áreas funcionais:
• Legislação de pessoal;
• Análises e estudos sobre recursos humanos;
• Controle e composição dos quadros de pessoal;
• Gestão e desenvolvimento de sistemas informatizados e processos de recursos humanos do 
Estado;
• Gestão de desempenho e avaliação;
• Programas de formação, capacitação, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
Conceito: Áreas de atuação do Sistema de Administração de Pessoal
Todos os órgãos que compõem o Sistema de Administração atuam de forma descentralizada, porém 
integrada e coordenada, devido à coordenação e uniformização de procedimentos feitos pelo Órgão 
central.
Como vimos, o Órgão Central do Sistema de Administração de Pessoal é a Unidade Central de 
Recursos Humanos do Estado (UCRH). 
Para saber mais sobre a temática, acesse o Portal da Unidade Central de Recursos Humanos do 
Estado de São Paulo.
De maneira geral, cabe à UCRH “formular, implementar, acompanhar, avaliar e controlar as políticas 
voltadas para a gestão de pessoas dos órgãos e entidades da Administração Direta e das Autarquias 
do Estado”.
Se você quer conhecer detalhadamente as atribuições da UCRH, confira a área “Legislação” no site da 
Unidade Central de Recursos Humanos.
Atribuições dos órgãos integrantes 
E aos órgãos setoriais, o que cabe realizar?
Os órgãos setoriais do Sistema de Administração de Pessoal têm como atribuições gerais planejar, 
coordenar, orientar tecnicamente, controlar e executar, de forma integrada com a UCRH, as 
atividades relativas às áreas de legislação de pessoal; planejamento e controle de recursos humanos; 
Atribuições dos órgãos setoriais
http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/index.html
http://www.recursoshumanos.sp.gov.br/index.html
98
• Planejamento e Controle de Recursos Humanos
Para conhecer emdetalhes as atribuições dos órgãos setoriais no que diz respeito às atividades de 
Planejamento e Controle de Recursos Humanos, consulte a Seção II do Decreto nº 52.833/2008.
• Legislação de Pessoal
Se você quer conhecer as atribuições dos órgãos setoriais no que diz respeito às atividades referentes 
à Legislação de Pessoal, consulte a Seção VI do Decreto nº 52.833/2008.
• Análise e Estudos Salariais
Para examinar as atribuições dos órgãos setoriais atinentes às atividades relacionadas com Análise e 
Estudos Salariais consulte a Seção III do Decreto nº 52.833/2008.
• Seleção e Recrutamento
Os órgãos setoriais têm as atribuições concernentes às atividades de Seleção e Recrutamento de 
Pessoal. Para saber mais, consulte a Seção IV do Decreto nº 52.833/2008.
Para ter uma visão mais abrangente das atribuições dos órgãos setoriais, veja o que dispõe o Capítulo 
II do Decreto nº 52.833/2008.
Sobre as atribuições dos órgãos setoriais, veja: 
análise e estudos salariais; seleção e recrutamento de pessoal; expediente de pessoal; e capacitação e 
desenvolvimento de recursos humanos do pessoal civil das Secretarias de Estado a que pertencerem.
99
E as atribuições dos órgãos subsetoriais?
Para entender de forma mais abrangente as atribuições dos órgãos subsetoriais, veja o que dispõe o 
Capítulo III do Decreto nº 52.833/2008.
Atribuições dos órgãos subsetoriais
• Capacitação e Desenvolvimento de Recursos Humanos
As atribuições dos órgãos setoriais relativas às atividades de Capacitação e Desenvolvimento de 
Recursos Humanos estão na Seção V do Decreto nº 52.833/2008.
Os órgãos subsetoriais do Sistema de Administração de Pessoal têm como atribuições gerais 
programar e executar, em consonância com a orientação do respectivo órgão setorial, as atividades 
relacionadas com cadastro de cargos, empregos e funções, cadastro funcional, frequência dos 
servidores e expediente do pessoal civil das unidades administrativas a que pertencem.
Dependendo da estrutura ou da localização física da Secretaria de Estado, da Procuradoria Geral do 
Estado ou da Autarquia, essas atribuições típicas de um órgão subsetorial poderão estar a cargo do 
órgão setorial ou até mesmo de unidades não integrantes do Sistema de Administração de Pessoal, 
conforme previsto no Capítulo IV - Das Atribuições de Unidades não Integrantes do Sistema, artigos 
21 e 22 do Decreto nº 52.833/2008. Conheça os artigos na íntegra:
100
ARTIGO 21
“As atribuições de que trata o artigo 14 poderão ser conferidas, mediante decreto, as unidades não 
integrantes do Sistema de Administração de Pessoal, conforme as características da organização 
das respectivas Secretarias de Estado, da Procuradoria Geral do Estado ou das Autarquias a que 
pertencerem.”
ARTIGO 22
“As unidades com atribuições de controle de frequência atuarão sempre em integração com os órgãos 
subsetoriais do Sistema de Administração de Pessoal.
Parágrafo único - As unidades de que trata este artigo têm as seguintes atribuições:
1. controlar os prazos para início de exercício de servidores;
2. registrar a frequência mensal de servidores e, quando for o caso, inserir os dados pertinentes no 
sistema de folha de pagamento de pessoal;
3. conferir e acompanhar lançamentos, relativos à frequência, efetuados no sistema de folha de 
pagamento de pessoal, nos termos do item 2 deste parágrafo;
4. preparar atestados e certidões relacionados com a frequência de servidores;
5. informar processos que versem sobre frequência de servidores;
6. expedir guias para perícia médica;
7. comunicar aos órgãos e entidades competentes o falecimento de servidores.”
101
Aula 2 - Competências 
e responsabilidades dos 
gestores no Sistema de 
Gestão de Pessoal
4
Na primeira aula, vimos o contexto em que surge o SIAP e como ele tem sido estruturado. Nesta aula 
vamos conhecer as competências dos gestores públicos no funcionamento do SIAP.
Os Coordenadores de Coordenadorias ou de unidades de nível equivalente, da Administração Direta, 
em relação ao Sistema de Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação, têm 
diversas competências. Conheça seis delas abaixo:
• admitir servidores em caráter temporário;
• dar posse a servidores que lhes sejam diretamente subordinados e a nomeados para cargos em 
comissão;
• autorizar pagamento de diárias a servidores, até 30 (trinta) dias;
• designar servidor para exercício de substituição remunerada ou para responder pelo 
expediente das unidades subordinadas;
• determinar a realização de tomada de contas nos casos de alcance, remissão ou omissão de 
responsáveis por dinheiro e valores pertencentes à Fazenda do Estado;
• determinar a instauração de processo administrativo ou de sindicância, inclusive para apuração 
de responsabilidade em acidentes com veículos oficiais e de providências para a instauração de 
inquérito policial.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo 
29, Capítulo V, do Decreto nº 52.833/2008.
Competências dos Coordenadores de Coordenadorias ou de Unidades de 
Nível Equivalente
102
Os Diretores de Departamento ou os dirigentes de unidades de nível equivalente, em relação ao 
Sistema de Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação, estão incumbidos das 
competências listadas a seguir: 
• dar posse a servidores que lhes sejam diretamente subordinados e a nomeados ou admitidos 
para cargos, empregos ou funções em comissão de unidades subordinadas;
• autorizar horários especiais de trabalho e o gozo de férias não usufruídas no exercício 
correspondente;
• designar servidor para o exercício de substituição remunerada ou para responder pelo 
expediente de unidades subordinadas;
• determinar a realização de tomada de contas nos casos de alcance, remissão ou omissão de 
responsáveis por dinheiro e valores pertencentes à Fazenda do Estado ou a instauração de 
sindicância, inclusive para apuração de responsabilidade em acidentes com veículos oficiais; 
• aplicar penalidades disciplinares, nos termos da legislação pertinente.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo 
31, Capítulo V, do Decreto nº 52.833/2008.
Há algumas competências que são comuns aos Chefes de Gabinete, Coordenadores e aos demais 
dirigentes e responsáveis por unidades até o nível de Chefe de Seção, em relação ao Sistema de 
Administração de Pessoal, em suas respectivas áreas de atuação:
• aprovar a escala de férias dos servidores;
• conceder o gozo de férias relativas ao exercício em curso aos subordinados;
• autorizar o gozo de licença-prêmio ou a retirada de servidor durante o expediente;
• dar exercício aos servidores designados para a unidade sob sua subordinação;
• controlar e atestar a frequência diária dos servidores diretamente subordinados;
• decidir sobre pedidos de abono ou justificação de faltas ao serviço;
Os gestores dos órgãos que compõem o Sistema de Administração de Pessoal, além das 
competências relativas à gestão de sua equipe, acumulam outras competências atinentes à atividade-
fim de sua unidade (enquanto órgão integrante do sistema).
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo 
38, Seção VII, do Decreto nº 52.833/2008.
Os Diretores de Departamento ou os Dirigentes de Unidades de Nível 
Equivalente
103
Conheça algumas competências dos Dirigentes de órgãos setoriais do Sistema, nos seus respectivos 
âmbitos de atuação:
• realizar concursos públicos e concursos internos de acesso, nos termos das normas 
pertinentes;
• promover programas de desenvolvimento, capacitação e qualidade de vida dos recursos 
humanos para sua área;
• dar posse a servidores não abrangidos no inciso XI do artigo 23, no inciso III do artigo 29, no 
inciso I do artigo 31 e no inciso I do artigo 35 deste decreto;
• assinar contratos de trabalho de servidores admitidos sob o regime da legislação trabalhista; 
• exonerar servidor que não entrar em exercíciotema, afirma que a motivação humana está 
relacionada às causas que levam as pessoas a fazer o que fazem e a caminharem rumo aos seus 
objetivos, que nada mais são que escolhas de ordem interior. Ou seja, a motivação não tem nada a ver 
com a situação condicionada apresentada no exemplo. Ela não se manifesta diante de comportamento 
aprendido ou condicionado que as pessoas exibem em atendimento a estímulos externos.
Se você quiser se aprofundar no assunto, vá até o espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA 
GESTÃO”, e confira outros vídeos e leituras sobre o tema.
Ao pesquisarmos sobre a origem da palavra motivação, notamos que vem do latim “motivo”, que 
significa “razão de ser, a causa de qualquer coisa”. 
-Motivação é força, é impulso, é energia. 
-Motivação nos leva a algum lugar, a uma ação, a satisfação de alguma necessidade. 
-Motivação é o que nos leva a viver, a querer viver, a querer lutar, a querer alcançar algo.
-Motivação é ação.
A professora Cecilia Bergamini, grande 
estudiosa sobre tema motivação, em seu artigo 
“Mitos, crenças e mal-entendidos”, demonstra 
certa preocupação com a confusão em relação 
ao entendimento do conceito do termo, 
especialmente no ambiente organizacional.
Isso porque muitos confundem motivação (que 
vem de dentro) com condicionamento (que 
vem de fora) e é por esse motivo que algumas 
estratégias utilizadas pelas organizações não 
tornam as pessoas mais motivadas. Porque 
motivação é o que move, está dentro e se 
transforma em ação.
Motivação e suas definições
Professora Cecilia Bergamini e o tema motivação
11
Existe uma história clássica em Administração que os professores da área costumam contar aos seus 
alunos. Ela diz que...
Podemos concluir que saber qual é o objetivo do nosso trabalho e o quanto ele é importante são 
grandes motivadores!
12
É muito comum encontrar pessoas que não sabem o 
propósito do trabalho que executam e isso certamente 
contribui para a desmotivação.
As organizações precisam de funcionários motivados 
para atingir os seus objetivos, pois está mais do que 
provado que, nesse estado, eles produzem e criam mais, 
além de tornarem as relações e o clima de trabalho 
agradáveis. Talvez seja por isso que o tema motivação 
é tão importante e gera uma infinidade de estudos e 
pesquisas.
Devemos nos lembrar que motivação é um processo intrínseco, interno ao ser humano, e considerar 
que somos diferentes em todos os aspectos. Essas diferenças nos mostram claramente que ninguém 
motiva ninguém, pois o motivo está dentro de nós e não fora.
Ora, não existe receita de bolo para a motivação. O que é possível é criar condições para que as 
pessoas se automotivem, e é por isso que usamos o termo “para estimular a motivação”.
É importante que o gestor olhe para os seus colaboradores e conheça as suas reais necessidades e 
aspirações.
É COMUM OUVIRMOS: ANÚNCIOS DE CURSOS COM OS 
TÍTULOS:
OU
-O que é bom e atrativo para uns pode não ser para outros.
-O que é prioritário para mim pode não ser para o meu colega.
A motivação e o alcance de objetivos
13
A seguir, no “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO”, separamos alguns materiais super 
pertinentes para você começar a sua pesquisa sobre como estimular a motivação. 
Consuma sem moderação!
Artigos
Há dois artigos que vão ajudar muito a sua jornada:
O primeiro artigo é “Motivação: mitos, crenças e mal-entendidos”, da autora 
Cecília Whitaker Bergamini. Esse artigo tem como objetivo delimitar o domínio de cada 
um desses fenômenos tão heterogêneos, mostrando, em particular, quais são as formas de 
comportamento definidas pela psicologia como o resultado da ação das variáveis extrínsecas 
ao indivíduo e que, pelo simples fato de o induzirem à ação, foram erroneamente consideradas 
como típicas da verdadeira motivação. Acesse a Biblioteca Virtual da FGV.
O segundo artigo é “Ciclo motivacional: o que é, vantagens e como aplicar na sua 
equipe”, do FIA Business School. Ele traz pontos importantes sobre o ciclo motivacional. 
Acesse o Portal FIA Business School e confira!
Série
Está disponível no YouTube uma série com cinco vídeos sobre Motivação no Trabalho. A 
produção conta com a participação de Cecília Whitaker Bergamini e traz os seguintes temas:
• motivação;
• desmotivação;
• o impacto da desmotivação na saúde do servidor;
• liderança e motivação;
• motivação em um mundo complexo.
• 
Acesse e assista a série Conversações com Profa Cecilia Whitaker Bergamini – EGESP.
https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rae/article/view/38667/37403
https://fia.com.br/blog/ciclo-motivacional/
https://www.youtube.com/playlist?list=PLU90JTu_sKGPxsnLE-zFTjYGkli-vD_Fq
14
Livros
1. Motivação
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação Nas Organizações. 
3ª. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
2. As pessoas na organização
FLEURY, Maria Tereza Leme et al. As pessoas na organização. 
20ª. ed. São Paulo: Gente, 2002.
15
1
Na primeira aula, buscamos responder à primeira questão do nosso tema: 
Agora trataremos sobre as teorias motivacionais.
“o que é motivação?”
Agora é hora de aprofundarmos o estudo da teoria de Maslow e abordar outras duas teorias 
motivacionais: a Teoria das Necessidades Aprendidas e a Teoria Motivação-Higiene, também 
conhecida como Teoria dos Dois Fatores.
Conhecer as várias teorias motivacionais é de extrema importância para o gestor. Afinal, conhecer 
como funciona o comportamento motivacional e saber como se pode ativá-los é um conhecimento 
valioso para entender a sua equipe e assim poder direcioná-la a um melhor desempenho em suas 
atividades. 
Nesta videoaula veremos 3 teorias motivacionais.
Primeira teoria:
A Hierarquia de Necessidades ou Pirâmide de Maslow, que vem lá da psicologia, foi proposta por 
Abraham Maslow.
Ela aponta que o ser humano é dotado de diversas necessidades e elas podem ser divididas em cinco 
categorias:
• Necessidades fisiológicas, a base da pirâmide, que condiz às necessidades básicas do corpo 
humano;
• Necessidades de segurança, referentes à sobrevivência e subsistência; 
• Necessidades sociais, que se referem à busca de companheirismo, afeição e amizade. Se as 
necessidades sociais não forem atendidas, podem tornar o indivíduo hostil e resistente a se 
relacionar com as demais pessoas.
Teorias motivacionais
Aula 2 - Teorias 
motivacionais
16
• Necessidades de autoestima, referentes ao amor próprio, confiança, reconhecimento e 
aprovação pelo grupo inserido.
• Necessidades de autorrealização, o topo da pirâmide, que inclui a busca pela realização do 
potencial pessoal, pelo crescimento e autossatisfação.
Assim que sanadas as três primeiras categorias de necessidades, chamadas de necessidades de 
carência, o indivíduo irá buscar as necessidades de crescimento, que são as duas do topo da pirâmide.
Ainda segundo esta teoria, enquanto houver carência em alguma etapa da pirâmide, as demais 
necessidades não se manifestarão, pois as forças motivadoras estarão concentradas em satisfazer 
esta carência. 
Maslow também complementa que “embora todas as pessoas devam lidar com a mesma estrutura de 
necessidades, cada indivíduo estará lidando com níveis diferentes da hierarquia, a cada momento de 
suas vidas.”
E agora? Como podemos aplicar esta teoria na prática da gestão de pessoas em nosso ambiente de 
trabalho? Bom, o gestor deve conhecer as necessidades de seus funcionários. Para isso, é importante 
manter um canal aberto de comunicação pelo qual eles possam expressar suas opiniões e expor 
suas necessidades, dificuldades e pretensões. Além disso, é importante criar condições favoráveis de 
trabalho com metas possíveis de serem alcançadas.
Segunda teoria:
Teoria das Necessidades Aprendidas, do psicólogo americano David McClelland.
Esta teoria indica que as necessidades humanas são aprendidas e adquiridas ao longo da vida de um 
indivíduo. Essas necessidades são divididas em três categorias de impulsos comportamentais.
Necessidades de realização: estas se referem ao impulso competitivo do indivíduo em se destacar 
diante de outros, de ser bem-sucedido.no prazo legal;
• designar administradores locais do sistema de folha de pagamento para cadastramento de 
usuários, nos termos das normas pertinentes;
• decidir os casos de acumulação remunerada.
Se você quer saber o rol completo das competências dos dirigentes dos órgãos setoriais do Sistema, 
verifique o que dispõe o artigo 36, Seção VI, do Decreto nº 52.833/2008.
Cabe ao Coordenador da Unidade Central de Recursos Humanos do Estado (UCRH) as competências 
presentes a seguir:
• propor ao responsável pela Subsecretaria de Gestão a regulamentação de dispositivos da 
legislação de pessoal;
• manifestar-se, conclusivamente, sobre o resultado dos estudos ou pesquisas;
• coordenar, orientar e superintender as atividades do Sistema, visando à implementação das 
políticas de gestão de pessoas;
• propor que sejam tornados sem efeito ou anulados os atos funcionais ilegais ou irregulares, 
bem como a sustação do pagamento nos casos irregulares de acumulação remunerada;
• supervisionar editais de concursos públicos, processo seletivo simplificado e de concursos 
internos de evolução funcional a serem executados sob a responsabilidade direta ou indireta 
dos órgãos do Sistema, ressalvada a competência do Secretário da Fazenda e Planejamento 
prevista no item 1 da alínea “b”, do inciso III, do artigo 25, do Decreto n° 52.833, de 24 de 
março de 2008, e alterações posteriores;
• editar normas para o Sistema de Administração de Pessoal do Estado.
Para conhecer o rol completo das competências desse nível de dirigentes, veja o que dispõe o artigo 
168 do Decreto nº 64.152/2019.
Competências do Coordenador de Unidade Central de Recursos Humanos 
do Estado (UCRH)
Competências dos Dirigentes de órgãos setoriais do Sistema
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Já os Dirigentes de órgãos subsetoriais do Sistema, em relação ao pessoal das unidades a que 
prestarem serviços, têm diversas competências.Veja:
• assinar títulos e apostilas, responsabilizando-se pela sua regularidade e, quando for o caso, 
adotar as medidas pertinentes para pagamento; contratos de trabalho de servidores admitidos 
sob o regime da legislação trabalhista; títulos relativos ao provimento de cargos públicos, 
bem como as apostilas neles exaradas; e atestados de frequência e certidões de tempo de 
contribuição;
• dar posse a servidores não abrangidos na competência de autoridades de nível hierárquico 
superior ao seu;
• declarar sem efeito a admissão, quando o servidor não entrar em exercício no prazo legal;
• conceder a prorrogação de prazo para posse; adicionais por tempo de serviço, sexta-parte 
e aposentadoria; licença-prêmio; vantagens pecuniárias previstas na legislação pertinente; 
licença à servidora casada com servidor ou militar que for mandado servir em outro ponto do 
Estado ou do território nacional ou no estrangeiro; e licenças a servidor;
• conceder e cessar salário-família;
• exonerar ou dispensar servidor, a pedido, conforme disposto na legislação.
As competências dos dirigentes dos órgãos subsetoriais do Sistema estão descritas no artigo 36, 
Seção VI, do Decreto nº 52.833/2008.
A execução das atividades relativas à gestão de pessoas deve ser consonante com as orientações 
emitidas pela Coordenadoria de Recursos Humanos do Estado (CRHE) e os órgãos setoriais de 
Recursos Humanos. 
Cabe ressaltar que o gestor público deve priorizar a gestão estratégica de pessoas, agregar valor aos 
serviços públicos, defender os princípios constitucionais e, principalmente, assumir o compromisso 
ético com a coisa pública.
Competências dos Dirigentes de órgãos subsetoriais do Sistema
105
TEMA 1 - MOTIVAÇÃO
AMARAL, AUGUSTA E.E.H.; PINTO, SANDRA S. Gestão de Pessoas In: Desenvolvimento Gerencial 
Na Administração Pública Do Estado De São Paulo. São Paulo: FUNDAP: Secretaria da Gestão Pública, 
2009.
BERGAMINI, C.W. É possível motivar? In: Uma Nova Gestão é Possível. São Paulo: FUNDAP: 
Unidade Central de Recursos Humanos da Secretaria de Planejamento e Gestão, 2015.
BERGAMINI, C. W. Motivação. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 1991.
BERGAMINI, C. W. Motivação: Mitos, Crenças e Mal-Entendidos. São Paulo: Revista de 
Administração de Empresas, 1 jun. 1990. Disponível em: https://bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.
php/rae/article/view/38667. Acesso em: 14 dez. 2022.
FIA - BUSINESS SCHOOL. Ciclo Motivacional: o que é, vantagens e como aplicar na sua 
equipe. São Paulo: FIA - Business School, 14 out. 2019. Disponível em: https://fia.com.br/blog/ciclo-
motivacional/. Acesso em: 14 dez. 2022.
FIA - BUSINESS SCHOOL. Pesquisa de Clima Organizacional: O que é, objetivos e como 
aplicar?. São Paulo: FIA - Business School, 14 out. 2019. Disponível em: https://fia.com.br/blog/
pesquisa-de-clima-organizacional/. Acesso em: 14 dez. 2022.
HERZBERG, Frederick. Motivation to Work. 1ª. ed. Nova York: Routledge, 2017.
CASADO, T. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
LONGO, F. Mérito e Flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público. São Paulo: Fundap, 
2007.
MARQUES, José Roberto. O reconhecimento profissional como fator motivacional no 
trabalho. Brasil: FIA/USP, 22 jun. 2022. Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-
reconhecimento-profissional-como-fator-motivacional-no-trabalho/. Acesso em: 14 dez. 2022.
MASLOW, Abraham Harold et al. Motivation and Personality. 3ª. ed. Nova York: Pearson, 1997.
MCCLELLAND, David C. The Achieving Society. Nova York: Martino Fine Books, 2010.
MORAES, Vanderlei. Guia completo do Clima Organizacional. Brasil: rhportal, 24 out. 2019. 
Disponível em: https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/clima-organizacional/. Acesso em: 14 dez. 
2022.
MOTTA, Fernando et al. Teoria geral da administração. 2ª. ed. São Paulo: Cengage Learning, 
2006.
Bibliografia
106
PAULILLO, Gustavo. Como fazer questionário de pesquisa de clima organizacional. Brasil: 
Agendor. Disponível em: https://www.agendor.com.br/blog/questionario-de-pesquisa-de-clima-
organizacional. Acesso em: 14 dez. 2022.
PERIARD, Gustavo. A hierarquia de necessidades de Maslow: O que é e como funciona. 
Brasil: Ministério da Infraestrutura, 5 mar. 2018. Disponível em: https://www.gov.br/infraestrutura/
pt-br/assuntos/portal-da-estrategia/artigos-gestao-estrategica/a-hierarquia-de-necessidades-de-
maslow. Acesso em: 14 dez. 2022.
PRESTES MOTTA, Fernando C.; VASCONCELOS, Isabella F.Gouveia – Teoria Geral da 
Administração – São Paulo: CENCAGE Learning, 2008.
ROBBINS, Stephen P. Administração Mudanças e Perspectivas – São Paulo: Saraiva, 2000.
TEIXEIRA, Hélio Janny et al. Mérito, desempenho e resultados: ensaios sobre gestão 
de pessoas para o setor público. 1ª. ed. São Paulo: FIA/USP, 1 jan. 2014. Disponível em: 
https://books.google.com.br/books?id=PlKZAwAAQBAJ&pg=PA129&hl=pt-BR&source=gbs_
toc_r#v=onepage&q&f=false. Acesso em: 14 dez. 2022.
Vargas, Alexis. Uma nova gestão é possível. São Paulo: FUNDAP: Unidade Central de Recursos 
Humanos da Secretaria de Planejamento e Gestão, 2015.
VROOM, Victor H. Work and Motivation. 1ª. ed. Nova York: Jossey-Bass, 1994.
TEMA 2 - LIDERANÇA 
 
BEZERRA, Juliana. Winston Churchill: conheça a vida do Primeiro-Ministro britânico. Toda 
matéria. Disponível em: https://www.todamateria.com.br/winston-churchill/. Acesso em: 14 dez. 
2022.
BRUNO, Marcos Luiz. Confiança entre líderes e liderados. 1ª. ed. São Paulo: Editora Biblioteca 
24Horas, 2013, 197 p. Disponível em:https://teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-
17022014-205225/publico/MarcosLuizBrunoVC.pdf. Acesso em: 14 dez. 2022.
FORGHIERI, C.C. Esboço para uma teoria da gestão pública. São Paulo: Escritos Egap – 
(MIMEO).
HOCK, Dee. Nascimento da era caórdica. São Paulo: Cultrix - Amana Key, 2005. p 23.
LONGO, Francisco. Mérito e flexibilidade: gestão das pessoas no setor público. Edições 
Fundap, 2007.
MANDELLI, Pedro. Muito Além da Hierarquia: revolucione sua performance como gestor de 
pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2010.
MINTZBERG, Henry. Managing - desenvolvendo o dia a dia da gestão. Porto Alegre: Artmed, 
2010.
SOUSA, Rainer Gonçalves. Nelson Mandela. BrasilEscola. Disponível em: https://brasilescola.uol.
com.br/biografia/nelson-mandela.htm. Acesso em 14 de dezembro de 2022.
107
CONFIANÇA NAS RELAÇÕES ENTRE LÍDERES E LIDERADOS. Produção: Escola de Governo e 
Administração Pública - EGAP. São Paulo: [s. n.], 2017. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=kxd5pBgU0dA. Acesso em: 14 dez. 2022.
FELICIDADE, flow e psicologia positiva: Helder Kamei at TEDxJardins. Produção: TEDxTalks. São 
Paulo: [s. n.], 2014. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=DExY6NLzU_E. Acesso em: 
14 dez. 2022.
O ESTADO de FLUXO (flow) - Como entrar em estágio de plena satisfação e motivação. 
Produção: João Francisco. São Paulo: [s. n.], 2018. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=wa0p0kub8UY. Acesso em: 14 dez. 2022.
Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes - Impact Player. Produção: João Francisco. São 
Paulo: [s. n.], 2016. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=wa0p0kub8UY. Acesso em: 
14 dez. 2022. 
TEMA 3 - GESTÃO DE CONFLITOS 
ALTUNG, Johan. Transcender e Transformar: uma introdução ao trabalho de conflitos, 
tradução de Antônio Carlos da Silva Rosa. São Paulo: Editora Palas Athena, 2006.
BRANDÃO, Carlos Eduardo Alcântara. Resolução de Conflitos: Manual de Mediadores e 
Agentes da Paz. Edição do Programa Gente que faz a Paz, 2008.
DISKIN, Lia; ROIZMAN L.G. Paz, como se faz?: semeando cultura de paz nas escolas. 3ª. ed. 
Brasília: UNESCO, Associação Palas Athena, 2007.
ROSENBERG, Marshal B. Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar 
relacionamentos pessoais e profissionais. São Paulo: Ágora, 2006.
ASSÉDIO MORAL. Produção: Escola de Governo e Administração Pública - EGAP. 2018. Disponível 
em: https://www12.senado.leg.br/institucional/procuradoria/proc-publicacoes/cartilha-assedio-
moral-e-sexual. Acesso em: 14 dez. 2022.
DICAS PARA UMA BOA COMUNICAÇÃO - Entrevista com Joyce Baena. Produção: La Gracia. 
[S. l.: s. n.], 2016. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=p_2Fxc6uAOQ. Acesso em: 14 
dez. 2022.
OS IMPACTOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL NAS INSTITUIÇÕES PÚBLICAS. Produção: 
Escola de Governo e Administração Pública - EGAP. 2015. Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=3wYHUzma_e8. Acesso em: 14 dez. 2022.
SENADO FEDERAL. Assédio moral e sexual. 2016. Disponível em: https://www12.senado.leg.br/
institucional/procuradoria/proc-publicacoes/cartilha-assedio-moral-e-sexual. Acesso em: 14 dez. 
2022.
108
TEMA 4 - O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Lei Complementar nº 180, de 12 de 
maio de 1978. Dispõe sobre a instituição do Sistema de Administração de Pessoal e dá providências 
correlatas. São Paulo, 12 maio 1978. Disponível em: https://www.al.sp.gov.br/repositorio/
legislacao/lei.complementar/1978/compilacao-lei.complementar-180-12.05.1978.html. Acesso em 
14/12/2022.
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 48.040, de 1 de junho de 
1967. Aprova o Plano de Trabalho para a Reforma Administrativa do Serviço Público Estadual e dá 
outras providências. São Paulo, 1 jun. 1967. Disponível em: https://www.al.sp.gov.br/repositorio/
legislacao/decreto/1967/decreto-48040-01.06.1967.htm. Acesso em 14/12/2022.
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 52.833, de 24 de março de 
2008. Dispõe sobre os órgãos do Sistema de Administração de Pessoal, define competências das 
autoridades e dá providências correlatas. São Paulo, 24 mar. 2008. Disponível em: https://www.
al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2008/decreto-52833-24.03.2008.htm.
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto Nº 62.598, de 29 de maio de 
2017. Organiza a Secretaria de Planejamento e Gestão e dá providências correlatas. São Paulo, 29 
de maio de 2017. Disponível em: https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2017/
decreto-62598-29.05.2017.htm. Acesso em 14/12/2022.
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.152, de 22 de março de 
2019. Organiza a Secretaria da Fazenda e Planejamento e dá providências correlatas. São Paulo, 
22 mar. 2019. Disponível em: https://www.al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2019/
decreto-64152-22.03.2019.htm. Acesso em 14/12/2022.
ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO ESTADO DE SÃO PAULO. Decreto nº 64.998, de 29 de maio de 2020. 
Dispõe sobre alteração de denominação de Secretaria de Estado e transferências que 
especifica e dá providências correlatas. São Paulo, 29 maio 2020. Disponível em: https://www.
al.sp.gov.br/repositorio/legislacao/decreto/2020/decreto-64998-29.05.2020.htm. Acesso em 
14/12/2022.
PRESIDÊNCIA DA REPÚBLICA SECRETARIA-GERAL SUBCHEFIA PARA ASSUNTOS JURÍDICOS. 
Decreto-Lei nº 200, de 25 de fevereiro de 1967. Dispõe sobre a organização da Administração 
Federal, estabelece diretrizes para a Reforma Administrativa e dá outras providências. Brasília, 25 
fev. 1967. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del0200.htm#view. 
Acesso em 14/12/2022.
FORGHIERI, C.C. Esboço para uma teoria da gestão pública. - 1ª. ed. Escritos Egap.
MOTTA, F.C. A teoria geral dos sistemas na teoria das organizações. Revista de Administração 
de Empresas, EAESP. vol. 11 n° 1. São Paulo, Jan/mar. 1971.Esse esforço se expressa na busca por maior eficiência e pelo 
domínio de tarefas complexas. 
Necessidades de afiliação: estas se caracterizam pelo esforço de manter e estabelecer relações 
afetivas positivas, ou seja, de cultivar situações de cooperação, conforto e aceitação pelo grupo. 
Necessidades de poder: estas se refletem pelo empenho para comandar, impactar, influenciar e 
controlar os outros, seja por demanda pessoal ou por colaboração institucional. 
E como aplicar esta teoria? 
O gestor precisa saber perceber e interpretar as necessidades apresentadas pelos seus funcionários, 
para que possa lhes oferecer condições para a realização dessas necessidades, vinculadas aos 
objetivos do grupo e da organização. Por exemplo: o gestor pode fornecer uma oportunidade de 
coordenar projetos para quem tem necessidade de poder; encaixar um funcionário com necessidade 
de afiliação em equipes de trabalho ou até oferecer grandes desafios para quem tem necessidade de 
realização. 
17
Terceira teoria:
Teoria da Motivação-Higiene, do psicólogo americano Frederick Herzberg.
Para a realização de sua teoria, ele solicitou a diversos profissionais da área industrial que 
descrevessem situações que fossem consideradas agradáveis ou desagradáveis em seus ambientes 
de trabalho. Com base nas diferentes respostas obtidas, chegou à conclusão de que os fatores que 
causavam satisfação tinham a ver com o trabalho em si, com a realização de algo importante: o 
exercício da responsabilidade e a possibilidade de crescimento profissional. Considerou esses fatores 
como intrínsecos ou motivacionais. Para descrever as situações ruins, os entrevistados citaram 
ocasiões em que a participação deles não foi ativa, por conta de fatores alheios, tais como: o estilo 
de supervisão dos gestores, as políticas de administração de pessoal adotadas na organização e no 
ambiente físico, além das condições de segurança no trabalho. Herzberg considerou esses fatores 
como extrínsecos ou higiênicos, ambientais. 
Mas, o que os gestores podem aprender com tudo isto? Que os servidores consideram como mais 
satisfatórios fatores motivacionais relacionados ao cargo em si, às tarefas que executa, ao uso de 
suas habilidades pessoais e à tomada de decisões.
Apresentamos nesta aula, de modo sucinto, três importantes teorias motivacionais. Você deve ter 
reparado que algumas se assemelham e até se complementam. Na verdade, cada teoria motivacional 
nos mostra um “olhar” em relação ao comportamento humano, às necessidades humanas e aos 
fatores capazes ou não de estimular a motivação.
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow: a primeira teoria que abordamos foi a Teoria 
da Hierarquia das Necessidades, que classifica as necessidades humanas em 5 categorias: as 
necessidades fisiológicas ou básicas, as de segurança, as necessidades sociais ou de participação, 
as de autoestima e as de autorrealização. Consideramos as três primeiras necessidades como 
necessidades da carência, porque devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis 
e seguros, e as duas últimas como necessidades de crescimento, por estarem relacionadas ao 
desenvolvimento e à realização do potencial de cada pessoa.
Teoria das Necessidades Aprendidas: a segunda teoria apresentada nesta aula foi a Teoria das 
Necessidades Aprendidas, de Daniel McCllelland, que focou em três fontes importantes de motivação: 
realização, afiliação e impulsos de poder.
Teoria dos Dois Fatores ou Teoria Motivação-Higiene: a terceira é a Teoria dos Dois fatores 
ou Teoria da Motivação-Higiene, de Herzberg. A base desta teoria é que em situações de trabalho 
somente os fatores intrínsecos (relacionados ao conteúdo do trabalho) produzem a satisfação com 
o trabalho. Já os fatores extrínsecos (condições dentro dos quais o trabalho é realizado) não fazem a 
pessoa se sentir satisfeita, apenas reduzem a insatisfação.
Conhecendo três importantes teorias motivacionais
18
Agora, vamos complementar o nosso estudo com mais duas teorias muito conhecidas no ambiente 
organizacional, talvez por causa de seus altos graus de confiabilidade e aplicabilidade.
São elas: 
A seguir trataremos de forma detalhada essas duas teorias. 
Por que Teoria ERG? Esta sigla está em inglês. Observe o infográfico para entender.
Teoria ERG, de Alderfer
19
Existem algumas diferenças no entendimento desta teoria. Para Alderfer, não há uma hierarquia, ou 
seja, o acesso aos níveis mais elevados da pirâmide não precisa necessariamente da satisfação das 
necessidades inferiores. Tudo dependerá da pessoa e da situação.
Além disso, as pessoas podem estar motivadas por necessidades de mais de um nível ao mesmo 
tempo. Podemos dizer que as necessidades humanas são simultâneas.
Growth (Crescimento): as necessidades de crescimento, correspondem às necessidades de 
autorrealização de Maslow. 
Relatedness (Relacionamento): as necessidades de relacionamento correspondem às 
necessidades sociais e de autoestima de Maslow.
Existence (Existência): Alderfer diz que as necessidades de existência, são as referentes aos 
nossos requisitos materiais básicos e correspondem às necessidades fisiológicas e de segurança, de 
Maslow.
Podemos, então, pensar que são praticamente iguais? Não! 
E mais uma questão importante: Alderfer afirma que quando as necessidades do indivíduo 
permanecem insatisfeitas em um dos níveis mais altos, ele ficará frustrado e voltará a buscar 
as necessidades de nível inferior (princípio da regressão à frustração).
Entendemos que a teoria proposta de Alderfer simplificou a teoria de Maslow, e podemos dizer 
que é mais abrangente. O gestor, com base nela, deve procurar satisfazer as necessidades dos 
seus funcionários simultaneamente, considerando as mudanças nas circunstâncias pessoais e 
gerenciando as frustrações.
20
A Teoria da Expectativa de Victor Vroom é muito aceita no contexto organizacional.
Vroom considerava a motivação como produto do valor previsto atribuído a um objetivo pela 
probabilidade de alcançá-lo. Em outras palavras, considerava a motivação como a disposição de 
fazer algo quando este algo é condicionado por sua capacidade de satisfazer alguma necessidade 
do indivíduo (a motivação intrínseca). Ele entende que ela se aplica às pessoas em geral, para ações 
tanto dentro do trabalho quanto fora dele. 
Para entender melhor, veja as três variáveis:
• Crença de que um esforço maior trará um bom desempenho.
• Percepção de que um bom desempenho trará certa recompensa.
• Valor ou atração da recompensa para a pessoa.
A Teoria de Vroom é considerada uma teoria mais realista do que as anteriores, pois é compatível com 
o gerenciamento por objetivos.
Por exemplo: uma pessoa se esforça quando acredita que o que irá conseguir irá satisfazer as suas 
metas pessoais.
 Portanto, ela enfoca três relações:
Teoria da Expectativa de Victor Vroom
1 2 3
21
É importante que o gestor conheça as teorias motivacionais, criadas por diversos estudiosos 
do campo do comportamento organizacional, para que possa criar políticas de gestão capazes 
de estimular a motivação de sua equipe.
Conheça mais sobre as teorias da motivação a seguir.
A Hierarquia de Necessidades de Maslow
A primeira teoria que abordamos foi a teoria da Hierarquia das Necessidades, que classifica 
as necessidades humanas em cinco categorias: as necessidades fisiológicas ou básicas, 
as de segurança, as necessidades sociais ou de participação, as de autoestima e as de 
autorrealização. Consideramos as três primeiras como necessidades de carência, porque 
devem ser satisfeitas para que os indivíduos se sintam saudáveis e seguros, e as duas últimas, 
como necessidades de crescimento, por estarem relacionadas ao desenvolvimento e à 
realização do potencial de cada pessoa.
Que tal conhecer mais sobre a “Hierarquia de Necessidades de Maslow”? Na página 
do Governo Federal há um artigo sobre o tema. Acesse e aproveite!
https://www.gov.br/infraestrutura/pt-br/assuntos/portal-da-estrategia/artigos-gestao-estrategica/a-hierarquia-de-necessidades-de-maslow22
Teoria dos Dois Fatores
Autor: Frederick Herzberg 
A teoria dos dois fatores trata da motivação e satisfação das pessoas. O ponto focal é entender 
os fatores que causam satisfação e insatisfação. Nesta teoria, o autor afirma que há dois 
fatores que afetam o indivíduo: Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos. 
Teoria das Necessidades Adquiridas
Autor: David Clarence MacClelland
Nesta teoria, o autor afirma que a realização, o poder e a afiliação são três necessidades 
importantes para explicar a motivação de uma sociedade.
Teoria da Expectativa
Autor: Victor Vroom
Esta teoria explica os determinantes das atitudes e comportamentos no local de trabalho 
e, ainda, traz três conceitos que ajudam a explicar estes determinantes, que são: valência, 
instrumentalidade e expectativa.
Teoria ERG
Autor: Clayton Paul Alderfer
Nessa teoria podemos encontrar três categorias de necessidades:
• Necessidades de Existência,
• Necessidades de Relação,
• Necessidades de Crescimento.
23
Teoria da Aprendizagem Social
Autor: Albert Bandura
Esta teoria é considerada uma extensão do condicionamento operante. Ela baseia-se 
no princípio de que a aprendizagem pode ocorrer através de experiências e modelos de 
observação do comportamento de outros indivíduos e das recompensas que estes recebem. 
Livros em língua portuguesa
1. Administração: mudanças e perspectivas
ROBBINS, Anthony. Administração: Mudanças e Perspectivas. 1ª. ed. São Paulo: 
Saraiva, 2000.
2. Teoria Geral da Administração
MOTTA, Fernando et al. Teoria geral da administração. 2ª. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2006.
24
Livros em língua estrangeira
1. The motivation to work. 
HERZBERG, Frederick. Motivation to work. 1ª. ed. Nova York: Routledge, 2017.
2. Motivation and personality. 
MASLOW, Abraham Harold et al. Motivation and Personality. 3ª. ed. Nova York: Pearson, 
1997.
3. The achieving society. 
MCCLELLAND, David C. The Achieving Society. Nova York: Martino Fine Books, 2010.
4. Work and motivation. 
VROOM, Victor H. Work and Motivation. 1ª. ed. Nova York: Jossey-Bass, 1994.
25
1
Quais estratégias o gestor pode adotar para estimular a motivação das pessoas sob a sua 
responsabilidade?
Este será o tema da nossa terceira aula.
Você já pensou sobre o que estimula um indivíduo a cumprir uma necessidade?
Veja as respostas de alguns autores para esta pergunta.
Frederick Taylor: para o criador do modelo científico de administração, o fator de satisfação principal 
era o dinheiro. 
Stacey Adams: psicólogo belga, ele enfatizou em seus estudos a busca do indivíduo pela equidade 
dentro das organizações. 
Victor Vroom: professor e administrador canadense, declarou que a motivação do trabalhador está 
estreitamente associada às suas expectativas de recompensa. 
As teorias referentes ao objeto de estímulo são diversas, mas, para esta aula, focaremos no estímulo 
no enriquecimento do trabalho. Mas o que isso significa?
Enriquecer o trabalho é torná-lo mais complexo, mais interessante, mais desafiador. Isso implica para 
o servidor assumir responsabilidades, tomar decisões e, portanto, progredir no seu cargo. As formas 
de enriquecer o trabalho incluem rodízio de cargos e a participação em cursos, comissões, equipes 
de projetos e grupos de aprimoramento de processos. Isso tudo amplia o leque de experiências 
profissionais e cria novas habilidades, gerando um sentimento de autossatisfação. 
Stephen Robbins, professor e doutor de gestão de pessoas, lista outros mecanismos que podem 
garantir resultados positivos, como os trabalhos que desafiam a mente, remuneração variável ou 
por habilidade, programas de reconhecimento e de recompensas, condições de trabalho saudáveis, 
relações amistosas entre os colegas e ambientes de trabalho favoráveis à família.
Estratégias de motivação 
Aula 3 - Mecanismos e 
estratégias para lidar com 
a questão da motivação 
humana
26
Robbins sugere, ainda, o envolvimento do trabalhador nas decisões que o afetam. Delegar autonomia, 
incentivar, confiar, investir nos pontos fortes, garantir liberdade de iniciativa e tomada de decisão são 
fontes de satisfação para qualquer ser humano no trabalho. 
Você percebe como tudo isso tem a ver com o comportamento do líder? O gestor líder desempenha 
um papel muito importante ao estimular a motivação de seus funcionários. Uma gestão de pessoas 
efetiva depende muito da cultura e do clima organizacional alcançado pela aplicação e manutenção do 
que citamos anteriormente.
Quais mecanismos têm sido adotados, no setor público, para estimular a motivação? Hamilton 
Coimbra Carvalho, doutor em Administração, tem um artigo cujo título é bastante revelador: “Serviço 
público: O cemitério da motivação”. 
Neste artigo, ele cita Michael Marmot, professor de Epidemiologia e Saúde Pública, em que este 
afirma que as pessoas morrem um pouco a cada dia quando suas habilidades e conhecimentos são 
pouco usados, quando as tarefas que elas desempenham são completamente determinadas por outras 
pessoas ou quando há pouca ou nenhuma recompensa em termos financeiros, em termos de auto 
desenvolvimento ou nenhuma perspectiva na melhoria de sua posição social. Veja bem, esta ideia 
cabe perfeitamente ao setor público, que se caracteriza por um burocratismo tradicional, focado em 
cargos, linhas de comando e estruturas hierárquicas rígidas com pouco espaço para a participação 
das pessoas.
Algumas sugestões podem servir de contraponto à aridez e à hostilidade que vigoram na 
Administração Pública: planejamento conjunto do trabalho; estabelecimento de metas e resultados 
esperados; flexibilização na aplicação de normas e regras; desenho de arquiteturas organizacionais 
com foco em resultados; investimento no desenvolvimento de lideranças democráticas; abertura de 
canal permanente de comunicação entre colaboradores e chefias, trazendo uma política de portas 
abertas; alocação do colaborador em núcleos e atividades que levem em conta sua escolha pessoal e 
a adequação do seu perfil; avaliação das chefias pelos subordinados, além de pesquisas periódicas de 
clima organizacional e satisfação no trabalho.
Aos líderes gestores cabe incorporar orientações que levem ao enriquecimento de tarefas ou ao 
empoderamento dos servidores que integram e motivam as pessoas e as equipes. Ah, não podemos 
esquecer do fator da equidade salarial como elemento de satisfação das necessidades básicas 
dos servidores. Perceba, então, que estimular a motivação não é apenas papel do gestor, mas sua 
responsabilidade. O gestor deve ficar bem atento a sinais de desmotivação na sua equipe, como por 
exemplo o baixo comprometimento com as entregas, o aumento de faltas e atrasos ao serviço, os 
indicadores de tédio e conflitos com a equipe, a falta de iniciativa ou a sobrecarga de tarefas e os 
problemas detectados na comunicação interpessoal.
Isso é importante, porque a desmotivação afeta até mesmo a saúde do servidor. Por isso, saiba que, a 
atenção é sempre requerida! E qualquer que seja o caso e a causa, vale sempre reservar um tempo e 
agendar uma boa conversa particular com os envolvidos.
No espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA SUA GESTÃO”, você irá encontrar modelos de formulários para 
pesquisar o clima organizacional e a satisfação dos colaboradores.
Continue motivado, buscando sempre estimular a sua equipe! Bons estudos!
27
Aqui, apresentamos alguns mecanismos que podem ser utilizados pelos gestores para estimular a 
motivação. Alguns autores apontaram a importância da definição de metas e objetivos, de investir nas 
relações sociais, da importância da satisfação das necessidades, de tornar o trabalho mais complexo, 
mais interessante e desafiador. Vimos a importância da remuneração variável, de programas de 
reconhecimento, da delegação de autonomia, da liberdade de iniciativa, da comunicação intensa e 
transparente e do incentivo à inovação.
Também, no setor público, é importante valorizar o planejamento conjunto do trabalho, a flexibilização 
na aplicação de normas e regras, o desenho de arquiteturas organizacionaiscom foco em resultados, 
a avaliação das chefias, entre outros mecanismos que podem trazer equilíbrio, satisfação e bem-estar 
na organização.
É preciso que o gestor fique atento à desmotivação dos funcionários, e é possível notá-la 
por meio do baixo comprometimento com entregas, aumento de faltas e atrasos, falta de iniciativa, 
sobrecarga de tarefas, entre outros. Tudo isso prejudica a saúde do funcionário.
Em suma, a tarefa do gestor é monitorar, orientar e avaliar a entrega de resultados, criar uma 
base de confiança com a equipe e conhecer bem o perfil e as necessidades de cada um. 
O gestor deve dar uma atenção especial ao clima organizacional, procurando saber se o 
funcionário está satisfeito com tudo que o rodeia: o trabalho em si, as condições de trabalho, o seu 
relacionamento com as pessoas, entre outros fatores. É através da pesquisa de clima organizacional, 
feita a cada 6 meses, que é possível levantar os problemas e pensar em novos mecanismos para 
estimular a motivação da equipe. 
O interesse genuíno demonstrado pelo gestor faz a grande diferença na produtividade e no clima 
organizacional do seu setor e no bem-estar de sua equipe.
Estimulando a motivação
Ao notar desmotivação de algum funcionário, o gestor deve chamá-lo para identificar o 
problema e, assim, discutir com ele para juntos chegarem a soluções.
28
Mas, afinal, o que os profissionais querem e precisam para se sentirem motivados?
Acompanhe a seguir.
OUVIDOS
Querem se sentir ouvidos. Querem sentir que são respeitados, que suas opiniões são levadas em 
conta, que existem canais imparciais para a tomada de decisão e que esta ocorre baseada em 
informações (e contestáveis) e em princípios coerentes.
JUSTIÇA
Querem perceber justiça no relacionamento com o empregador e com os líderes em suas diversas 
facetas (transparência e justiça nos procedimentos, na distribuição de recursos e informações no 
tratamento interpessoal).
PROGRESSO
Precisam sentir progresso nas dimensões importantes do relacionamento com seu empregador 
(por exemplo: avanço na carreira e indicadores de progresso no trabalho).
PROPÓSITO
Querem se sentir parte de algo maior, sentir que seu trabalho tem um propósito nobre.
ESPAÇO
Querem espaço para se desenvolverem, além de aprender e enfrentar desafios.
HUMOR POSITIVO
Querem manter um estado de humor positivo e, quando possível, se divertir.
RELACIONAMENTOS SOCIAIS
Querem se conectar com outras pessoas e desenvolver relacionamentos sociais saudáveis.
COTIDIANO
Querem conveniência e facilidade no seu cotidiano de trabalho por meio de processos de trabalho 
bem desenhados, entre outros pontos.
AUTONOMIA E CONTROLE
Querem ter autonomia e controle sobre seus atos, não se sentindo controlados em excesso por 
outras pessoas.
O que os profissionais querem?
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Selecionamos para você alguns artigos mencionados na nossa aula e 
um bom material sobre pesquisa de clima. Acompanhe a seguir. 
MOTIVAÇÃO
• O primeiro artigo traz a temática “Serviço público: o cemitério da motivação?”, e 
está disponível na página do autor Hamilton Coimbra Carvalho.
• O segundo artigo trata do tema “O reconhecimento profissional como fator 
motivacional no trabalho”, e está disponível no RH Portal.
PESQUISA DE CLIMA
Você sabe o que é pesquisa de clima e como realizá-la? Para essa temática, temos quatro 
artigos para te ajudar!
• O primeiro artigo irá auxiliar nas pesquisas para medir a moral e manter os 
funcionários satisfeitos. Ele está disponível no Portal SurveyMonkey.
• O segundo artigo traz um guia completo do Clima Organizacional. Para conferi-lo, 
basta acessar RH Portal.
• O terceiro ensina como fazer questionário de pesquisa de clima 
organizacional. O artigo está disponível na Plataforma Agendor.
• O último aborda acerca da pesquisa de clima organizacional, o que é, objetivos e 
como aplicá-la. Está disponível na FIA Business School. 
http://books.google.com.br/books?id=PlKZAwAAQBAJ&pg=PA129&hl=pt-BR&source=gbs_toc_r&cad=4#v=onepage&q&f=false
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/o-reconhecimento-profissional-como-fator-motivacional-no-trabalho/
https://pt.surveymonkey.com/mp/employee-satisfaction-surveys/
https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/clima-organizacional/
https://www.agendor.com.br/blog/questionario-de-pesquisa-de-clima-organizacional
https://fia.com.br/blog/pesquisa-de-clima-organizacional/
30
LIDERANÇA
TEMA 2
31
Introdução
O objetivo principal deste tema é trazer para você as discussões sobre a importância do 
desenvolvimento de lideranças no setor público, para que se possa mobilizar as pessoas e gerir os 
recursos na direção dos resultados esperados pelos cidadãos.
Esses objetivos mostram a relevância da atuação dos líderes gestores na mobilização de suas equipes 
e para a implementação das políticas públicas dos governos.
O papel dos líderes gestores, como implementadores de mudanças nas organizações públicas, é 
essencial para que estas se tornem mais efetivas nas entregas feitas aos cidadãos, o que reforça as 
relações entre o Estado e a Sociedade.
“Atitude prospectiva significa olhar longe, preocupar-se com 
o longo prazo; olhar amplamente, tomando cuidado com as 
interações; olhar a fundo até encontrar os fatores e tendências 
que são realmente importantes; arriscar, porque as visões de 
horizontes distantes podem fazer mudar nossos planos de longo 
prazo; e levar em conta o gênero humano, grande agente capaz de 
modificar o futuro.” (Gaston Berger, 1957).
Os objetivos do tema liderança são:
O papel das lideranças
Apresentar o papel do líder no contexto da Administração Pública.
Explicar o sentido da Liderança na Gestão Pública.
Aprofundar a temática “confiança” como diferenciador da qualidade na relação entre o líder e sua 
equipe.
32
Na Aula 1, falaremos sobre como compreender a liderança na chamada Era Caórdica, conceito 
cunhado por Dee Hock, fundador e diretor executivo Emérito da Visa, considerada a primeira 
organização virtual de nível global, muito antes da existência da internet. 
Em seu livro “O Nascimento da Era Caórdica”, publicado originalmente em 2005, Hock retoma 
a questão da liderança no contexto global, em que movimentos referentes à globalização da economia, 
à privatização crescente e às mudanças tecnológicas e sociais, exigem das organizações flexibilidade 
para atender a situações diversificadas e complexas. 
As organizações públicas, que hoje enfrentam o mais profundo e difícil processo de mudanças, têm no 
equilíbrio entre o caos e a ordem o grande desafio para fortalecer a capacidade do Estado para gerir 
processos e criar um modelo de competências para a formação de seus líderes.
Vale destacar as palavras de Dennis Whittle, fundador e CEO da Global Giving, em “O 
Nascimento da Era Caórdica”:
Na Aula 2, vamos abordar o sentido da liderança na Administração Pública, assunto que tem sido 
objeto de vários estudos, considerando a complexidade e a diversidade de competências exigidas dos 
gestores nos diversos níveis da organização. Busca-se, nos modelos de gestão adotados ao longo do 
processo de construção do Estado moderno, um sentido de liderança, um paradigma que oriente a 
relação entre líderes e liderados, como a proatividade, a flexibilidade para aceitar e superar desafios 
e, acima de tudo, a capacidade para organizar e motivar suas equipes. 
Em resumo, ser o líder na era caórdica requer a visão estratégica de futuro, o conhecimento 
operacional de processos e a sensibilidade para entender e lidar com o entorno político. Diante desse 
cenário, fica a questão: Gestor ou Líder? 
O exercício da liderança é colocado como uma possível solução para o setor público, e sua formação 
tem sido o foco principal dos programas de gestão de recursos humanos do Estado.
Conheça o que vem por aí!
Aula 1 – O Papel do Líder no Contexto da Administração Pública
Aula 2 – O Sentido da Liderança na Gestão Pública
“Muitas vezes as organizações sugam a vida das pessoas, tratando-
as como componentes descartáveis da produção. Dee Hock, ao 
contrário, introduziuum novo tipo de organização que não apenas 
insufla a vida nas pessoas, mas lhes fornece uma plataforma para 
realizar o seu pleno potencial. Esse tipo de organização, com uma 
força de trabalho plenamente empenhada, pode literalmente mudar 
o mundo” (Dennis Whittle).”
33
Na Aula 3, analisaremos a experiência de Marcos Luiz Bruno, relatada em sua tese “Confiança nas 
relações entre Líderes e Liderados”, resultado de ampla pesquisa efetuada junto a instituições 
públicas e privadas.
Na tese, o autor fala sobre a importância da confiança como princípio básico para o exercício 
democrático da liderança, criando um ambiente de concordância, confiança e segurança para motivar 
equipes e construir relações de trabalho participativas. 
Ele resume, em três ações do líder, a chave para criar o ambiente ideal de trabalho: confiar, delegar 
e acompanhar seus liderados. Essas ações formam o tripé ou Trípode do Trabalho, sobre o qual se 
constroem relações pautadas na confiança, na comunicação, na integração e na sinergia entre líderes 
e liderados, criando o chamado “estado de flow”, que tem na motivação de suas equipes a chave 
para superar limitações do setor público.
Convidamos você, gestor-líder, a refletir sobre as questões envolvidas na aplicação, em sua realidade, 
dos princípios e dos conceitos tratados nessas três temáticas abordadas. 
Aula 3 – Confiança Entre Líderes e Liderados
34
Aula 1 - O papel do 
líder no contexto da 
Administração Pública
2
Nesta aula, olharemos as organizações sob a perspectiva do modelo caórdico, como foi descrito por 
Dee Hock, e refletiremos sobre o papel das lideranças para vencer o desafio de equilibrar caos e 
ordem nas organizações públicas e atender às demandas da sociedade. 
Quem é o líder gestor? Ele é o guia que mobilizará os funcionários em direção aos resultados 
esperados pela organização e pela sociedade. 
Para aprofundarmos neste assunto, vamos conhecer a teoria da organização caórdica do executivo 
Dee Hock.
Você deve estar se perguntando “o que é a organização caórdica? não é mesmo?”. Primeiramente, 
vamos desmembrar a palavra para entendê-la melhor. 
Organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos 
coletivos. Já o termo cáordica é uma junção entre os termos do caos e da ordem. 
A teoria da organização caórdica de Hock aponta que o mundo se encontra em uma era de constante 
mudança em que a humanidade precisará se adaptar para não ser deixada para trás. Para se adaptar 
às mudanças, é necessário que haja uma busca permanente de equilíbrio entre o caos e a ordem, que 
irá se desenvolver por meio da globalização da economia, das mudanças tecnológicas e sociais que 
exigem novas competências e habilidades das organizações e líderes. Para que isto ocorra, é preciso 
que se adote novos modelos e métodos de gestão e que os líderes-gestores se adaptem às novas 
maneiras de pensar e agir.
Os desafios da era caórdica precisam ser respondidos pelo setor público de forma inovadora, 
desenvolvendo novas áreas de conhecimento e oferecendo políticas públicas sustentáveis que 
promovam o desenvolvimento econômico e social. Nesse contexto o líder gestor necessita adquirir 
competência tecno-política que garanta a condução de sua equipe em busca dos resultados esperados 
pelos cidadãos. 
Você sabe o que é essa competência? 
A competência técnica se refere à utilização de ferramentas para atingir resultados positivos. Já a 
competência política se refere à condução de sua equipe na direção dos resultados esperados.
Atuação do líder-gestor
35
Ainda segundo Hock, o caos é o espaço da incerteza, das mudanças, do imprevisto, do futuro sobre 
o qual não temos controle. Ele é também o espaço possível para a criatividade e inovação, para o 
pensamento livre e empreendedor. Já a ordem é o espaço da credibilidade, da segurança das normas, 
do previsível e controlável.
É exatamente na aplicação das normas que o gestor tem espaço para exercer sua ação de forma 
criativa, mantendo o equilíbrio entre o caos e a ordem com o fortalecimento dos canais de 
comunicação internos, ouvindo suas equipes, respeitando suas ideias e incorporando na prática 
cotidiana a riqueza e o valor do conhecimento compartilhado.
Você já ouviu falar da obra “Cisnes”, do artista holandês Maurits Escher?
Nela, o artista cria uma ilusão de movimento dentro de uma estrutura em que cada figura é 
desenhada com absoluta precisão e enquadrada, simbolicamente, em um universo que parece regido 
pela desordem.
Diante desta organização milimétrica, podemos refletir em como combinar as normas que regulam o 
trabalho e o comportamento das pessoas que buscam resultados de forma que eles se encaixem com 
precisão.
Para dar conta das mudanças, precisamos ser criativos e encontrar caminhos diferentes, trabalhando 
em conjunto com nossa equipe e privilegiando a autonomia das pessoas, chegando, assim, a uma nova 
ordem que traz um novo equilíbrio.
Diante dessas análises de organização e equilíbrio, agora podemos buscar a resposta sobre o que é 
liderar. E você, já está preparado para iniciar sua jornada de liderança?
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o tema “ERA CAÓRDICA”, leia o texto “A LIDERANÇA 
NA ORGANIZAÇÃO CAÓRDICA”, no espaço “MAIS INFORMAÇÃO PARA A SUA GESTÃO”, e realize as 
atividades propostas.
Nas próximas aulas, vamos falar sobre o Sentido da Liderança e sobre a Confiança entre Líderes e 
Liderados. 
36
CAOS
ORDEM
EXTREMO DOMINADOR DA ORDEM
A Liderança na Organização Caórdica
“O recurso mais abundante, menos dispendioso, mais 
amplamente distribuído e, ao mesmo tempo, mais desperdiçado 
do mundo é a engenhosidade humana, a criatividade das 
pessoas” para Hock esse gigantesco desperdício ocorre 
exatamente por causa do paradigma organizacional mecânico, 
hierárquico, de comando e controle, baseado em conceitos 
cartesianos totalmente ultrapassados, mas dentro do qual 
vivemos.” (Oscar Motomura).
Para saber mais sobre Oscar Motomura, Acesse Aqui.
Convidamos você a compreender os estilos de liderança no setor público a partir de uma nova 
perspectiva sobre as organizações, baseados no princípio de organização caórdica, desenvolvido 
por Hock em seu livro “O Nascimento da Era Caórdica” (2005). Caórdica mescla o caos e a ordem, 
dualidade que caracteriza as organizações em tempos de mudanças e as diversas maneiras como 
podem ser vistas e tratadas pelos seus dirigentes.
Hock explica sobre o caos, a ordem e o extremo dominador da ordem. Veja:
O caos é “o espaço da incerteza” sobre o qual não temos controle e 
onde pode acontecer imprevistos. Ele é também o espaço possível para a 
criação e inovação, para o pensamento livre e empreendedor. 
A ordem é o “espaço da previsibilidade”, da segurança das normas, do 
previsível e do controlável. É ótima para ações práticas, mas o excesso de 
rigidez pode podar a imaginação e impedir a criatividade. 
O extremo dominador da ordem é o controle, no qual a imposição 
forçada de conceitos e vontades pre-determinadas paralisa toda a inovação. 
https://www.linkedin.com/in/oscarmotomura/?originalSubdomain=br
37
Nesse espaço de incerteza também são gerados os conflitos, condição sempre presente quando a 
organização busca renovar sua estrutura e suas práticas. Na organização caórdica, as mudanças que 
vêm transformando nosso trabalho e nosso cotidiano são também os vetores para transformações 
positivas na gestão de pessoas e na concepção sobre liderança. 
Se o extremo denominador da ordem é o controle, o caos 
é o espaço possível para inovação e criatividade. Manter o 
equilíbrio entre ambos depende muito do estilo adotado pelo 
líder, ligado principalmente aos valores que determinarão o 
caráter e a sustentabilidade de sua liderança.
Em um mundo em constante mudança, a “ordem 
viria a partir de uma nova forma de pensar as 
organizações públicas, de uma nova concepção 
sobre as relações de trabalho, abrindo caminho 
para a formação de lideranças capazes de 
entender que somente ações inteligentes podemsuperar as velhas práticas do setor público”. 
A era digital vai criando desafios aos quais o Estado precisa responder com um serviço público 
inovador, desenvolvendo novas áreas de conhecimento. Soluções precisam ser encontradas, colocando 
questões-chave para as lideranças: como utilizar melhor o conhecimento de suas equipes? Como 
desenvolvê-las e como recompensá-las pelos resultados?
Utilizamos aqui “a metáfora sobre as duas faces de Janus, o Deus Romano dos começos, dos fins, 
das passagens, das portas, das entradas, das saídas, da transição, da guerra, da paz, do passado, do 
futuro, da dualidade, da mudança, do tempo, da criação, do intercâmbio, da profecia, da vida e da 
morte.”
“Após moldar o universo, esta força suprema toma 
a forma de um Deus com duas cabeças, em que 
suas faces olham ambas para direções opostas, 
no caso, Janus. Portanto, a existência de Janus é 
dividida em duas etapas: a primeira como uma 
massa disforma denominada Caos e que não 
representa desordem em si, mas total falta de 
objetividade, ou seja, confusão por tudo ser uma 
única coisa; e a segunda, que é quando o Deus 
toma uma forma após organizar e ordenar cada 
coisa no universo.” 
38
O que representa Janus
Janus, ou também nomeado como Jano, é um Deus de origem pré-latina e muito cultuado pelos 
romanos. É um Deus que representa a dualidade, é o porteiro celestial, Deus das Portas e 
Portais como também das entradas. Senhor do sol e do dia, das indecisões e representante dos 
términos e dos começos, passado e futuro e das transições. Seu mês é janeiro, o primeiro mês 
do ano, o qual leva seu nome: é um mês que tem em si um pouco do passado e a promessa 
do futuro que o início do ano marca. Ele era considerado o Pai dos Deuses e é dito que foi 
o primeiro Deus a ser cultuado em cerimônia em Roma antes de os deuses gregos serem 
introduzidos às crenças romanas e, assim, Janus passando a ser considerando um Deus Menor.
As lendas contam que Janus era um homem mortal que nasceu na Tessália, Grécia, e ao 
se mudar para Lácio, casou-se com a rainha e, assim, dividindo o reino. Após a morte de 
sua esposa, Janus passou a governar sozinho todo o território e dedicou seu governo às 
transformações, aos desenvolvimentos científicos, à criação de leis, ao aprimoramento do 
cultivo e das primeiras moedas. Muitas mudanças foram implementadas durante seu reinado, 
trazendo para o Lácio um período de paz e prosperidade nunca visto antes. Ao morrer, Janus 
recebeu o status de Deus, devido à sua vida dedicada às transformações, adquirindo, assim, a 
dualidade do Deus das transições, olhando tanto para o passado como para o futuro.
Sua representação era a de um homem com duas faces, uma voltada para o passado e a outra 
voltada para o futuro, mas também há representações das faces como a de um homem jovial e 
belo (representando o futuro) e a de um ancião de olhar profundo (representando o passado). 
Sua equivalência feminina e também considerada consorte é a Deusa Jana, Deusa da Lua, 
Caminhos, Magia e muito cultuada até hoje em várias tradições da Stregheria. Também era 
representada com duas faces: uma olhando sempre para o passado e a outra para o futuro. Os 
romanos a associaram ao Deus etrusco Ani, Deus do Céu, que, como Janus, era representado 
com duas faces. 
Ele era adorado no primeiro dia de todos os meses, nas épocas de plantio e colheitas, nos 
casamentos, nascimentos e acontecimentos considerados importantes na vida das pessoas. 
Representava também momentos de transição e escolhas que mudavam os cursos da vida.
Seu templo tinha uma porta voltada para o Leste, onde o Sol e a Lua nasciam, e uma porta para 
o Oeste, onde os astros sumiam ao horizonte fechando o ciclo do dia e da noite. Seu templo 
também tinha uma serventia simbólica. Em dias de paz, suas portas estavam sempre fechadas, 
e nos dias de guerra, eram abertas. De acordo com os mitos, as portas de seu templo só 
39
Equilíbrio entre o Caos e a Ordem
Traçando um paralelo com a teoria caórdica, reforçamos aqui que novas estruturas e novos 
conhecimentos não se propõem a enfraquecer a burocracia, mas, sim, a preservar o espaço da ordem, 
“fortalecendo os canais de comunicação internos, ouvindo os demais companheiros, respeitando 
suas ideias e incorporando, na prática cotidiana, a riqueza e o valor do conhecimento compartilhado” 
(Hock, 1999).
Sabemos que as organizações públicas, que hoje enfrentam o mais profundo e difícil movimento 
de mudanças, têm no “equilíbrio entre o Caos e a Ordem o grande desafio para incorporar a 
necessidade de fortalecer a capacidade do Estado para liderar processos, criando um novo modelo de 
competências para a formação de seus líderes” (Hock, 1999)
foram fechadas duas vezes na história — uma no reinado de Numa e outra no de Augusto. 
Nos fóruns romanos também foram construídos templos a Janus, mas estes continham quatro 
portais chamados Quadrifons Ianus e na maioria dos portões das cidades romanas havia uma 
representação das faces de Janus.
Na mitologia, uma das faces de Janus falava a verdade enquanto a outra mentia, confundindo, 
assim, a pessoa na hora de fazer uma escolha importante que poderia trazer grandes 
consequências. Isso mostra a dualidade de Janus e seu papel como Deus das indecisões, pois 
representava aquele que acalenta e guia, protege e ama, ao mesmo tempo em que aquele que 
engana, trai, odeia e trapaceia. Algumas tradições acreditavam que Janus também encarnava o 
caos tanto exterior como interior.
Algumas das simbologias associadas a Janus é o oculto e o conhecido, a verdade e a mentira, 
a Lua e o Sol, o passado e o futuro, a dualidade que todos temos dentro de nós e que muitas 
vezes se manifesta em momentos cruciais de nossas vidas, nos confundindo e embaralhando 
nossos sentimentos e a capacidade de raciocinar, o emocional em atrito com o racional.
Seu símbolo é uma chave que abre todas as portas e possibilidades como também as tranca.
40
Ao pensarmos nas organizações públicas atuais, em que 
práticas tradicionais conflitam com teorias inovadoras, 
seria interessante refletirmos sobre a figura de Escher, 
qual o desenho cria uma ilusão de movimento, em que 
figuras desenhadas de forma precisa nos transmitem 
uma sensação de ordem e beleza num quadro de 
aparente desordem.
Fazendo uma analogia com nossa organização, lembremos uma frase que reflete o pensamento de 
muitos autores, quando dizem que “Gestão é técnica e Liderança é arte”. Sabemos, no entanto, que a 
arte implica conhecimento e técnica, aliados à intuição e à criatividade.
O Prêmio Mario Covas, iniciativa relevante do Governo do Estado de São Paulo, trouxe a conhecimento 
da sociedade programas inovadores, criados e implementados por instituições públicas e secretarias 
de Estado.
Essa proposta está baseada na teoria de redes e na transversalidade da gestão de recursos 
organizacionais, construída com base na premissa de um Estado plural, com atores “múltiplos 
e interdependentes”. 
Novos arranjos de políticas públicas, atuação em redes e parcerias com atores estatais, sociais 
e da iniciativa privada, representam um conjunto de tendências que abrem caminhos para o 
debate sobre a ação dos dirigentes na gestão de novos cenários.
Em junho de 2012, a Secretaria de Estado dos Direitos da Pessoa com Deficiência organizou 
uma frente de trabalho de análise e proposição de ações, com participação de representantes 
de outros órgãos do estado e da sociedade, como as secretarias estaduais de Educação, Saúde, 
Desenvolvimento Social, Justiça e Defesa da Cidadania, Segurança Pública, além da Defensoria 
Pública e do Ministério Público. Colaboraram na fase de levantamento de informações e diagnóstico a 
APAE de São Paulo, o Instituto São Paulo Contra a Violência (ISPCV) e pesquisadores do Laboratório 
de Análise e Prevenção da Violência (LAPREV), da Universidade Federal de São Carlos.
A construção do Programa de Prevenção e Combate à Violência contra 
Pessoas com Deficiência
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A atuação em rede desses órgãos potencializouos recursos das organizações, não somente 
pela conjunção de forças, mas também pelo 
intercâmbio de experiências e conhecimentos 
dos vários atores, contribuindo para formar 
uma visão mais rica e complexa das realidades 
sobres as quais atuam. Após essa primeira 
fase de planejamento, as 23 ações (diretrizes) 
definidas como prioritárias foram validadas 
pelos gestores dos entes públicos participantes 
e reunidas na forma do Programa Estadual de 
Prevenção e Combate à Violência contra Pessoas 
com Deficiência, coordenado pela SEDPcD-SP e 
oficializado por meio do Decreto nº 59.316, de 
21 de junho de 2013. 
A estruturação desse programa tem-se caracterizado pela construção de uma agenda e política 
transversal, uma vez que o enfrentamento da violência contra pessoas com deficiência implica em 
esforços das diversas instâncias da segurança pública, justiça, proteção social e da própria sociedade 
civil.
Dentro dessa perspectiva, foi criado um Grupo de Trabalho para definição das principais estratégias, 
que apresentou um Plano de Ação dividido em três eixos, visando impactar:
• a notificação e coleta de dados dos casos existentes;
• a capacitação dos profissionais e aperfeiçoamento da rede de serviços para o atendimento e o 
encaminhamento dos casos;
• serviços de apoio e prevenção da violência contra pessoas com deficiência.
Esse processo, coordenado pelo ex-secretário adjunto da Secretaria de Estado dos Direitos da 
Pessoa com Deficiência de São Paulo, Luiz Carlos Lopes, contribuiu de forma determinante para a 
estruturação de uma rede intersetorial, articulada com a sociedade civil que, em menos de 1 ano, 
estabeleceu uma fonte de dados estadual permanente, capacitando 12.000 funcionários públicos e 
colocando em operação um serviço especializado e inédito de atendimento policial e social às vítimas 
de violência.
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Já parou para pensar que podemos aprender com a natureza? 
Na próxima temporada, quando ver os gansos migrando, dirigindo-se para um lugar mais quente para 
passar o inverno, repare que eles voam em forma de “V”. Mas por que eles fazem isso? Podemos tirar 
cinco lições importantes dessa forma de voo. Veja:
A Lição dos Gansos e as novas lideranças
Ao voar em formação “V”, o bando inteiro aumenta em
71% o alcance do voo em relação a um pássaro sozinho.
Lição 1: compartilhar da mesma direção e sentido do 
grupo permite chegar mais rápido e facilmente ao 
destino,
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porque, ajudando uns ao outros os resultados são melhores. 
Quando um ganso sai da formação, ele
sente a resistência do ar e a dificuldade em voar sozinho.
Então, rapidamente, retorna à formação para aproveitar o 
poder da elevação dos que estão à sua frente.
Quando o ganso líder se cansa,
Lição 2: permanecendo em sintonia e unidos junto àqueles 
que se dirigem conosco na mesma direção, o esforço será 
menor. Será mais fácil e agradável alcançar as metas. 
Estaremos dispostos a aceitar e a oferecer ajuda.
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ele se muda para o final da formação, enquanto outro 
assume a dianteira.
Lição 3: compartilhar a liderança, respeitar-se mutuamente 
o tempo todo. Dividir problemas e os trabalhos mais difíceis, 
reunir habilidades e capacidade, combinar dons, talentos e 
recursos.
Os gansos, voando em formação, grasnam para dar 
coragem e alento aos que vão na frente, para que, assim, 
mantenham a velocidade.
Lição 4: quando há coragem e alento, o progresso é maior. 
Uma palavra de ânimo a seu tempo motiva, ajuda, dá forças 
e produz o melhor dos benefícios.
Quando um ganso adoece, fica ferido ou cansado,
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deve sair de formação.
Outros também saem da formação e o acompanham para 
ajudá-lo e protegê-lo. Permanecem com ele até que morra ou 
seja capaz de voar novamente, e, então, alcançam seu bando 
ou se integram em outra formação.
Lição 5: estejamos unidos um ao lado do outro apesar das 
diferenças, tanto nos momentos difíceis como nas horas de 
trabalho.
Se nos mantivermos um ao lado do outro, apoiando-nos e 
unidos, tornaremos realidade o espírito de equipe.
Se, apesar das diferenças, pudermos formar um grupo 
para enfrentar todo tipo de situação, se entendermos o 
verdadeiro valor da amizade,
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se tivermos consciência do sentimento de partilha, a vida 
será mais simples e o voo dos anos terá muito mais prazer.
É fundamental termos em mente e colocarmos em prática 
que trabalhar em equipe, prestando suporte e apoio, é sempre 
mais fácil do que agir por conta própria ou andar só. A 
liderança, juntamente com o trabalho em equipe, é essencial 
para uma gestão de excelência e o alcance de incríveis 
resultados. Acompanhe mais um pouco sobre o trabalho em 
equipe dos gansos.
Durante a revoada matinal, todos os gansos voam. 
Nenhuma ave deixa passar o tumulto para depois voar.
Então, sigamos o exemplo dos gansos!
Voam em conjunto e durante muito tempo.
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Depois, cada um segue seu caminho.
As organizações caórdicas estimulam a participação. Todos atuam em tudo, participam de tudo. 
Não há aquela ideia de departamento, seção, setor. Não há aquela cultura resultante do “não fui 
contratado para isso”, ou, então, “isso não é tarefa minha”. Enfim, todos estão juntos para contribuir 
com suas competências, habilidades e atitudes na gestão organizacional. A participação intensa cria 
compromissos com a integração e os resultados. Todos voam.
Mas não é só isso: todos grasnam ao mesmo tempo (barulho ensurdecedor). Tem-se a impressão 
de que, nessa comunicação, sinalizam a direção a tomar nesse voo. Isso também os impede de 
se “atropelarem” uns aos outros. Voam em massa, em um espaço restrito, e não se chocam. A 
comunicação entre eles é fundamental para que a coreografia do voo se estabeleça com efetividade.
Aqui está o primeiro princípio caórdico: participação intensa
Mas começam o dia juntos.
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As organizações caórdicas incentivam a comunicação como ferramenta vital para o trabalho, 
interligando todos por redes conversacionais, eletrônicas ou não. Ao promover os espaços 
conversacionais, a organização caórdica estimula a integração das pessoas com o negócio 
corporativo. Mantém todos sob o mesmo foco. Os gansos não grasnam por grasnar, mas para dar 
direção ao que estão fazendo.
A regra parece ser a seguinte: quanto mais dialogamos, mais tornamos possível agregar um 
conhecimento comum, maior do que o somatório das partes envolvidas. É uma aplicação nova, mais 
efetiva, do conceito de ‘sinergia’. 
A sobrevivência das organizações decorre da qualidade das relações que estabelecem. Muitas vezes, 
tais relações são constituídas sem a menor “negociação de expectativas”: pessoas são colocadas para 
atuar juntas, sem que antes se tenha conversado sobre o que se espera delas e sobre o papel de cada 
uma no grupo. 
Decisões são tomadas sem prévia discussão com os interessados e colaboradores. Nesse sentido, 
respeito é agir e permitir agir em um espaço de conversação e geração de possibilidades.
Segundo princípio caórdico: comunicação intensa
Respeito mútuo, o terceiro princípio caórdico 
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Novos problemas devem ser tratados com soluções 
novas.
Problemas velhos devem ser vistos por novas 
perspectivas. 
Em vez de responder “porque não”, há que se 
perguntar “por que não?”. Isso faz toda a 
diferença!
As organizações caórdicas abrem espaço para a criatividade: quarto 
princípio 
“Estamos num ponto do tempo em que uma era de quatrocentos 
anos está morrendo e outra está lutando para nascer – uma 
mudança de cultura, ciência, sociedade e instituições, muito maior 
do que qualquer outra que o mundo tenha experimentado. Nesse 
contexto, o sentido da liderança adquire uma nova dimensão. 
Focado no futuro, lidando com um ambiente em constante 
mutação, o gestor deste século enfrenta a mais profunda transição 
em termos de cultura, de política, de valores e princípios sociais. 
Estamos assistindo a mudanças que vão alterar profundamente as 
relações de trabalho e a configuração de um modelo de Estado, que 
ditará as regras que vão desenhar o arco das relações entre países 
e organizaçõesno próximo século.” (Dee Hock).
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Aula 2 - O Sentido da 
Liderança na Gestão 
Pública
Na primeira aula, refletimos sobre as organizações em mudança que lidam com a dualidade do caos – 
“o espaço da incerteza” sobre o qual não temos controle da ordem e, o “espaço da previsibilidade”, da 
segurança das normas. 
Nesta aula, vamos discutir o modelo de liderança que se ajusta a essas organizações caórdicas, um 
paradigma que oriente a relação entre líderes e liderados.
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Você já sabe o que é liderança... e também já sabe que inspirar as pessoas e guiá-las a bons 
resultados é dever de um líder. Agora é a vez de entender como é o perfil do líder-gestor na 
Administração Pública.
Segundo o consultor organizacional Henry Mintzberg, o líder precisa ser corajoso, enérgico e 
entusiasta, comprometido, otimista, proativo, carismático e inspirador. Pode parecer que essas 
qualidades são exageradas, mas vale lembrar que a habilidade de liderança pode ser desenvolvida, 
pois ela se constrói num processo de aprendizagem contínua.
Traçando um perfil mais realista dessa função organizacional, Mintzberg considera como verdadeiros 
líderes-gestores aqueles que são servidores de sua gente, ou seja, aqueles que ajudam e tentam ser 
úteis à sua equipe. Ele define a humildade como uma qualidade primordial que os melhores gestores 
adquirem e demonstram na prática quando se comunicam de forma clara e direta, quando sabem 
ouvir e incentivar as pessoas a compartilhar as suas próprias opiniões, preferindo não assumir o 
mérito de realizações, mas sempre as vendo como resultado do trabalho do grupo.
Para atingir os resultados esperados, ele precisa de ferramentas gerenciais, tais como o 
planejamento, a alocação dos recursos necessários para a distribuição do trabalho do grupo pelos 
vários processos, o monitoramento das ações em função dos indicadores estabelecidos e a avaliação 
dos resultados atingidos, para verificar se as metas foram de fato alcançadas.
E qual é o sentido da liderança no setor público?
Estudos sobre a temática da liderança no setor público esbarram nas dificuldades de se mensurar e 
definir padrões de desempenho de seus líderes-gestores, considerando a complexidade e diversidade 
de competências exigidas nos seus diversos níveis de ação, e, principalmente, pelos limites impostos 
pelas mudanças político-administrativas, frequentes. Ao assumir a função no setor público, o líder-
O sentido da liderança
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A liderança é uma força poderosa tanto na condução de nações como na gestão de 
pessoas nas organizações
Agora, reflita:
gestor vai encontrar uma realidade bem diversa de um modelo ideal de seu ofício. Ele poderá ser 
envolvido pelo ritmo constante de atividades caracterizadas pela brevidade, variedade, fragmentação 
e interrupção. Seu tempo para planejar se esgota na correria do dia a dia e no volume da rotina 
burocrática que ele precisa dar conta. 
Sabemos que a Administração Pública navega na obediência às normas que garantem a ordem 
necessária para que serviços e produtos sejam entregues aos cidadãos. Os paradigmas para a 
profissionalização da função pública têm suas limitações atribuídas à burocracia, com sua lentidão na 
tramitação de processos e baixa autonomia de tomada de decisões.
Acaba que a Administração Pública não tem liberdade nem vontade que não as concedidas e 
determinadas pela Constituição e pelas leis e, nesse caso, são matérias de sua discrição apenas 
as estratégias, mecanismos e instrumentos a serem adotados na aplicação da lei, no objetivo de 
conseguir seus plenos efeitos, na forma mais eficiente possível. 
É, então, nessa prática cotidiana de trabalho, na competência com que cria um arco de relações que 
sustenta a governabilidade de sua liderança, na competência e ética com que aplica as normas e 
instrumentos de gestão, na forma democrática e transparente com que se relaciona com sua equipe, 
que o líder-gestor obtém a confiança, o respeito, a colaboração e o comprometimento das pessoas 
com os resultados da organização.
E você sabe quais os principais fundamentos da liderança de sucesso? Para uma liderança de 
sucesso, o líder precisa estimular de performance da sua equipe. Para isso, irá motivar e inspirar 
pelo exemplo que ele manifesta em si; ele influenciará, positivamente, com propósito, renovará a 
confiança, o respeito, o sentimento de colaboração e o comprometimento dentro de seu ambiente de 
trabalho e incentivará a autonomia e a proatividade.
O líder também precisa formular estratégias para adquirir bons resultados em sua equipe, tais como: 
estabelecer planos de metas e resultados; disponibilizar recursos necessários para a realização 
de tarefas; esclarecer os processos de trabalho que podem facilitar o atingimento dos resultados; 
monitorar continuamente a execução dos trabalhos, promovendo as alterações de percurso 
necessárias; e avaliar os resultados atingidos, tanto da equipe quanto de seu próprio desempenho.
Qual tipo de liderança você identifica no seu trabalho, no seu líder-gestor? O que você precisa 
desenvolver para ser um líder-gestor confiável?
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Como Diógenes, buscando com sua lâmpada 
um homem virtuoso, autores e estudiosos vêm 
analisando o sentido da liderança nas organizações 
numa era de profundas mudanças nos campos 
da tecnologia e do emprego, da economia, da 
informação e das relações humanas no trabalho. 
A velocidade e a abrangência dessas mudanças 
impactam nas velhas práticas da cultura gerencial, 
demandando inteligência e criatividade e uma 
gestão aberta à inovação: lideranças orientadas 
pela rapidez na busca de resultados, em 
substituição a lideranças orientadas por processos.
Essas mudanças colocam premissas sobre um mundo futuro, exigindo a formação de líderes capazes 
de prever cenários, assumir desafios e gerir crises, trazendo uma dimensão nova ao perfil da 
liderança.
Há muitos estudos e hipóteses sobre a origem de lideranças e seus seguidores na humanidade. 
O cientista político James McGregor Burns escreveu: “liderança é o mais analisado e menos 
compreendido fenômeno da Terra” (1978, p. 2). Diversas denominações têm sido usadas para 
expressar a sua real essência, tais como: liderança moral, liderança visionária, liderança inspiradora 
ou, mesmo, liderança carismática. Dos líderes religiosos aos líderes messiânicos, dos líderes militares 
como Napoleão e Patton aos líderes políticos como Churchill e Mandela, dos líderes revolucionários 
como Mao, Gandhi e Lenin aos líderes inovadores como Gates e Jobs, ligados a países ou contextos 
diversos, eles emergiram e formaram seus seguidores, respondendo a seus anseios e desejos de 
mudanças.
O fato é que todas as lideranças são definidas por sua ação transformadora, representada por homens 
e mulheres que se destacaram ao longo da história pela coragem e determinação com que lutaram 
por seus direitos e pelos movimentos que trouxeram liberdade e igualdade às diferentes nações. 
O eco permanece e se sustenta ao longo do tempo, pela verdade de seus propósitos e pela ética 
de seus objetivos, fortalecendo, em nosso imaginário, a figura do líder carismático, determinado, 
empreendedor e, sobretudo, generoso, voltado para a realização de objetivos que envolveram o desejo 
profundo de mudanças e a paz e a segurança de seus seguidores. 
O século XX testemunhou duas grandes guerras, cujo impacto na geopolítica mundial mudou 
profundamente as estratégias, as práticas e os instrumentos de gestão. No bojo dessas 
transformações, foram abertas novas frentes de pesquisa e o conhecimento humano ampliou-se 
numa espiral que cresce e se consolida a cada ano. Os grandes computadores e a intrincada rede 
O perfil da liderança 
Mas, quem são esses líderes? Qual é a essência da sua liderança? 
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de códigos e comunicações que surgiram nessa época foram sendo suplantados por equipamentos 
mais sofisticados, mais reduzidos, mais ágeis e com maior capacidade operacional. A ciência da 
computação vem avançando com novas e importantes descobertas. Algoritmos abrem possibilidades