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Organização e administração de cooperativas* 
. HElI\OI\ dE OlivEiRA CRúzio** 
SUMÁRIO: 1. Introdução; 2. A profissionalização da administração 
cooperativa; 3. O planejamento na cooperativa; 4. A participação do 
associado no planejamento da cooperativa; 4. Conclusão. 
PALAVRAS·CHAVE: cooperativismo; organização social; processo deci­
sório; participação; autogestão. 
Este artigo conceitua a cooperativa quanto ao aspecto social, bem 
como à sua formação econômica e empresarial de dentro para fora 
da organização. Apresenta o planejamento e respectivo processo 
decisório, imprescindíveis à administração dos crescimentos hori­
zontal e vertical das atividades comercial, produtiva ou de prestação 
de serviços. E, por fim, relaciona os meios e as formas inerentes à 
participação do associado nos processos de elaboração das decisões 
e respectivos controles das ações que determinam o que, como e 
quando produzir e onde aplicar os resultados econômicos desta pro­
dução. 
Organization and management of cooperatives 
This pape r defines the cooperative from its social aspect, as well as 
its economic and business formation from within and without the 
organization. lt also presents the planning and respective decision­
making processes, which are essential for the management of both 
the horizontal and vertical growth of commercial, productive or ser­
vice rendering activities. And, finally, it shows the means and forms 
which are inherent to the cooperative member's participation in the 
decision-making process and respective control of the actions which 
determine what, how and when to produce, and where to invest the 
economic results of such production. 
----- -------- -------
,~ Artigo recebido em maio 1997 e aceito em out. 1998. 
~* Doutor em administração de empresas pela EAESP/FGY, mestre em administração rural pela 
Esal-MG e professor do Departamento de Administração Pública da Faculdade de Ciências e 
Letras da Universidade Estadual Paulista (Unesp). 
40 
1. Introdução 
Uma cooperativa é a união de pessoas cujas necessidades individuais para o 
trabalho, para a comercialização ou para a prestação de serviços em grupo e 
respectivos interesses sociais, políticos e econômicos se fundem nos objetivos 
coletivos da associação. A diferença principal da cooperativa para a empresa 
está na forma de decidir sobre os fins da organização, isto é: na empresa, 
quanto mais capital individual investido tanto mais influência pessoal sobre o 
que, como e quanto produzir; na cooperativa, decide-se com base no mecanis­
mo de "um homem um voto", ou melhor, em "assembléia geral de sócios" to­
dos têm o mesmo poder, independentemente dos investimentos individuais. 
Se, por um lado, a empresa e a cooperativa diferem internamente, por 
outro, se assemelham com relação à disputa do lucro de dentro para fora da 
organização, isto é, se igualam pela forma de concorrer no mercado externo. 
Neste sentido transformam insumos em bens e serviços finais para o consu­
mo ou em capitais. Igualmente, é o processo decisório que transforma os re­
cursos dos acionistas (empresa) ou dos associados (cooperativa) em ativos 
permanentes, tais como prédios, máquinas, equipamentos etc. 
Ademais, tanto na cooperativa quanto na empresa, produzir implica re­
quisitos básicos, tais como máquinas e equipamentos, na estrutura de proces­
so. Envolve ainda a estrutura comercial, que fornecerá condições para realizar 
os desembolsos necessários à contratação da mão-de-obra, à aquisição de maté­
ria-prima, à manutenção dos prédios e do maquinário etc., desde que a estrutu­
ra de processo forneça os meios à produção. 
Desta forma, pode-se afirmar que essas organizações têm a singularida­
de da função empresarial em torno do ativo permanente, isto é, têm a mesma 
finalidade com relação à produção de mercadorias ou à prestação de serviços, 
para gerar um certo grau de rentabilidade, que remunere satisfatoriamente o 
capital dos cooperados ou dos empresários, empregado na sua instalação. Por 
isto, quanto mais alto seja o nível desta remuneração, tanto mais se justifica o 
investimento em capital produtivo ou em prestação de serviços. 
Em torno destas similaridades organizacionais é correto dizer que, de 
dentro para fora da associação, a administração da cooperativa deve exercer e 
aprimorar a função empresarial, isto é, fazer com que o sistema insumos-coo­
perativa-prudutos ou serviços funcione com a maior utilização dos meios de 
produção dos associados, a fim de alcançar o melhor nível de produção e pro­
dutividade. Nível de produção considerado como mensuração do volume a 
produzir ou de serviços a prestar, em determinado período de tempo. Produ­
tividade considerada como produzir ou prestar serviços cada vez mais e me­
lhor, em cada vez menos tempo. 
Para tanto, é necessário que a administração da cooperativa dedique 
esforços gerenciais de forma que os resultados dos processos produtivos ou 
da prestação de serviços sejam uma agregação significativa de valor, isto é, 
quanto maior o valor do produto ou do serviço para terceiros tanto maior será 
o seu preço de mercado. Igualmente, pela relação, quanto menor for o custo 
RAP 2/99 
que a cooperativa obtiver na tarefa de agregar valor, tanto maior será sua 
taxa de valor agregado. 
Como o valor do produto ou do serviço prestado pela cooperativa é re­
sultado direto da qualidade e, também, como o valor dos insumos deve ser 
entendido pela sua administração como custo, então produtos ou serviços 
para terceiros com maior qualidade e preços compatíveis serão mais procura­
dos na cooperativa do que na empresa concorrente (Gitman, 1987). Isto sig­
nifica dizer que o resultado das vendas da cooperativa para terceiros gerará 
maior faturamento, cujo excedente (lucro ou sobras) poderá ser revertido 
para os associados ou reinvestido no ativo permanente inicial (por exemplo, 
na expansão da infra-estrutura física ou na aquisição de novas máquinas e 
equipamentos), isto é, no crescimento e na estabilidade comercial da coope­
rativa. Este é o cenário empresarial comum às cooperativas e que requer uma 
administração profissional. 
2. A profissionalização da administração cooperativa 
Na estrutura básica de uma cooperativa, em primeiro lugar está a assembléia 
geral de sócios, que se encontra no nível mais alto de poder, conforme o orga­
nograma da figura 1. Entre suas funções, está a de determinar os rumos da 
associação em termos econômico, político e social, formulando a missão da 
organização. Compete a ela determinar os objetivos da cooperativa com rela­
ção ao produto, ao mercado ou à prestação de serviços, às vendas, à margem 
de lucro nos negócios, ao retorno sobre o investimento, à participação no 
mercado etc. Também é sua responsabilidade formalizar as políticas adminis­
trativas e operacionais, tais como critérios para o ingresso de novos sócios, 
para o estabelecimento dos preços, da qualidade e da quantidade das comer­
cializações, e para a remuneração das funções contratadas. 
O nível estrutural da assembléia geral de sócios, nas grandes cooperati­
vas, normalmente é denominado institucional, porque lida com as decisões de 
longo prazo, relacionando-se com os fins da organização, bem como por que 
o crescimento e a estabilidade da associação dependem da qualidade e dos 
resultados dessas decisões (Steiner & Miner, 1981; Simon, 1965). 
Abaixo da assembléia geral de sócios tem-se o órgão do conselho fiscal, 
cuja constituição se dá em assembléia geral de sócios. Para sua formação, ele­
gem-se seis sócios, dos quais se selecionam três suplentes e três efetivos, e dos 
três efetivos se nomeia um coordenador. A seleção dos suplentes e dos efeti­
vos, bem como a nomeação do coordenador, é feita pelos próprios sócios elei­
tos. A função do coordenador, juntamente com a dos demais conselheiros, 
está relacionada com a fiscalização das atividades administrativas sob a res­
ponsabilidade do conselho de administração. Esta fiscalização deve ser reali­
zada à luz da missão,dos objetivos e das políticas da cooperativa e em função 
das determinações da assembléia geral de sócios. Em resumo, ao conselho fis-
ORC,~\lZ~çÃO E AdMi~ISTRAÇÃO dE COOPERATi\ AS 41 
cal como um todo cabe averiguar as decisões e as ações administrativas e 
exercer a função de conselheiro da assembléia geral de sócios, conforme os 
resultados das fiscalizações. Por isso se encontra fora da linha de mando, de 
acordo com o organograma da figura L 
Logo abaixo do conselho fiscal tem-se o conselho de administração, cons­
tituído por seis conselheiros, obrigatoriamente, sócios eleitos em assembléia 
geral de sócios. Dentre os seis, escolhem-se três suplentes e três efetivos, ele­
gendo-se entre estes um presidente, um diretor e um secretário (tesoureiro). 
Entre as funções do presidente, cabe providenciar os meios necessários para o 
alcance dos objetivos gerais da cooperativa, conforme discutidos e aprovados 
em assembléia geral de sócios. Por exemplo, após o planejamento geral para as 
atividades da cooperativa, providenciam-se as instalações físicas, as contrata­
ções de pessoal operacional e administrativo e a captação dos recursos financei­
ros e trata-se também das relações internas e externas dos interesses dos 
associados. 
O diretor tem como função apoiar a presidência com relação ao alcance 
dos objetivos da cooperativa, a partir da implementação das metas e respectivo 
controle das operações. Por exemplo: dirigir e controlar os cumprimentos da 
quantidade, qualidade, prazos, preços e contratos pertinentes à produção, à co­
mercialização ou aos serviços gerais da cooperativa, tudo à luz da missão, dos ob­
jetivos e das políticas identificadas e aprovadas pela assembléia geral de sócios. 
A função do secretário (tesoureiro) consiste na escrituração geral dos re­
gistros pertinentes à formalização do ato de constituição da cooperativa e de 
suas decorrências. Por exemplo: das convocações às reuniões das assembléias 
gerais de sócios e respectiva escrituração das atas e, ainda, dos registros gera­
dos pela admissão, demissão e exclusão de associados. Em resumo, ao conse­
lho de administração como um todo, à luz da missão, dos objetivos, das metas e 
das políticas da cooperativa, cabe deliberar (providenciar ou implementar) so­
bre as execuções e as operações administrativas e técnicas, providenciando os 
recursos necessários e o respectivo controle das atividades produtivas, comer­
ciais e da prestação de serviços, em relação à quantidade, à qualidade, aos pre­
ços, aos prazos, aos contratos etc. O conselho de administração também cuida 
dos interesses gerais dos sócios dentro e fora da cooperativa, facilitando os con­
tatos com fornecedores, agentes financeiros e governo, e orienta a produção 
dos associados em função da demanda de mercado. 
O nível estrutural do conselho de administração, nas grandes cooperati­
vas, normalmente é denominado estratégico, porque este conselho providencia 
a execução das decisões de longo prazo (alcance dos objetivos de comercializa­
ção, produção etc.), combinadas com as decisões de curto prazo (disponibilida­
des dos recursos gerais da cooperativa e respectiva capacidade operacional). 
Por isso, o conselho de administração se encontra sob o mando direto da as­
sembléia geral de sócios e acima dos cargos funcionais contratados, conforme o 
organograma da figura 1 (Ansoff et alii, 1981; Lassere, 1991). 
RAP 21'1'1 
F i g u ra 1 
Estrutura básica de uma cooperativa 
i 
Diretor 
(associado) 
(Poder deliberativo 
Função 
Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) 
I 
Presidente 
(associado) 
(Poder deliberativo) 
I 
Função 
Conselho Fiscal 
(associado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
I 
Secretário 
(associado) 
(Poder deliberativo 
Função 
Função 
(contratada) 
(Poder executor) 
( contratada) 
(Poder executor) 
( contratada) 
(Poder executor) 
( contratada) 
(Poder executor) 
Legenda 
_ Autoridade suprema de aSSOCiados na forma de assembléia geral 
Autoridade fiscal de associados eleitos para o Conselho Fiscal 
_ Autoridade deliberativa de aSSOCiado eleito presidente da cooperativa 
Autoridade funCionai (executora) contratada 
Autoridade deliberativa (apoIo) de associados eleitos diretor e secretário 
Definidos os órgãos básicos da cooperativa, as funções e respectivas auto­
ridades e responsabilidades, determinam-se os órgãos executor e operacional, 
isto é, as funções contratadas, tanto no sentido horizontal quanto no vertical da 
estrutura: no sentido horizontal, pelos acréscimos dos órgãos dentro do mes­
mo nível hierárquico, em que as autoridades funcionais entre os diferentes ór­
gãos são de cooperação; no sentido vertical, pelos acréscimos dos órgãos em 
diferentes níveis hierárquicos, gerando as autoridades funcionais de mando. 
As expansões horizontal e/ou vertical nas cooperativas podem ocorrer 
a partir do aumento do número de associados. 
44 
Com relação à expansão horizontal, isso acontece quando a cooperati­
va se especializa em diferentes linhas de produtos ou de prestação de serviço. 
Por exemplo, comercializa calçados artesanais e refugos metálicos, respecti­
vamente produzidos e coletados pelos associados. Nesses casos, as linhas co­
merciais são distintas porque as atividades que envolvem a produção de 
sapatos não têm qualquer relação ou dependência técnica com as atividades 
da coleta de refugos. 
A expansão vertical ocorre quando a cooperativa se especializa em uma 
única linha de produto, comercialização ou prestação de serviços. Por exem­
plo, comercializa a produção de milho, cujo produto in natura é transforma­
do (beneficiado) em ração animal e amido do milho na própria cooperativa. 
Neste caso, os produtos finais são dependentes da matéria-prima do milho. 
Igualmente dependem do processo produtivo, empregando-se o mesmo ma­
quinário, e mão-de-obra (Ansoff et ali i, 1981). 
Portanto, a expansão e respectiva profissionalização da administração 
cooperativa começa com a distribuição das atividades administrativas espe­
cializadas e das operações técnicas, sob responsabilidade do conselho de ad­
ministração, passando-as para as funções e subfunções contratadas. Com isso, 
os conselheiros passam a assumir funções de direção e controle. 
Dessa forma, abaixo do conselho de administração há o nível da compe­
tência executiva, isto é, as posições gerenciais expandidas da esquerda para a 
direita da estrutura, conforme os organogramas das figuras 2 a 6. Os órgãos 
que formam este nível decorrem das funções especializadas, que exigem coor­
denações nas diferentes áreas financeira, produtiva, comercial ou de pessoal. 
Dentro de suas competências, esses cargos especializados devem ade­
quar os objetivos da produção, comercialização ou prestação de serviços da 
cooperativa às demandas dos mercados e responsabilizam-se pela quantifica­
ção da capacidade empresarial da cooperativa, em busca de alternativa de 
crescimento. Por exemplo, na cooperativa de agricultores adapta-se o objeti­
vo da produção de milho ao mercado de consumo in natura ou de consumo 
do amido do milho, a partir de uma pesquisa de mercado, e providenciam-se 
o orçamento geral, os materiais e equipamentos etc. 
O nível estrutural das gerências, nas grandes cooperativas, normalmente 
é denominado tático, porque coordena esforços funcionais, no nível operacio­
nal, em termos dos planos e programas de produção, tudo dentro das metas, 
prazos e meios, tendo em vista a produção ou comercialização, dirigidos e con­
trolados pelo conselho de administração (Ackoff, 1974; Hampton, 1980). 
Abaixo das gerências tem-se o nível operacional, isto é, o nível da super­
visão técnica. Os órgãos que formam este nível decorrem das subfunções técni­
cas operacionais, que exigem supervisões nas diferentes subáreas financeira, 
produtiva, comercial ou de pessoal. Dentro de suas competências cabem as ta­
refas administrativas e as operações técnicas da cooperativa, tudo sob a coorde­
nação do nível gerencial, com relação aos planos e programas de produção oude comercialização. Por exemplo, responsabilizam-se pelas operações técnicas, 
tais como operar e fazer a manutenção do maquinário, recepcionar e armaze-
fquatro entrepostos, são formadas as 
seções de recepção da produção (SRP), classificação da produção (SCP), bene­
ficiamento da produção (SBP) e acondicionamento e armazenagem da produ­
ção (SAP). Posteriormente, serão distribuídas por quatro municípios, conforme 
a abrangência comercial da cooperativa. Os critérios de localização devem ser 
discutidos e aprovados pela assembléia geral de sócios (por exemplo, nas re­
giões com maior volume de produção ou de melhor acesso para o escoamento 
da produção). 
47 
Figura 2 
Exemplo geral da participação do associado no processo decisório 
que determina onde e como investir os recursos da cooperativa 
(nivels decisórios institucional. deliberativo e executor) 
3 
2 _____ .~ 
4 
GCF 
Função 
contratada 
(Poder executor) 
Legenda 
Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) 
I 
Conselho de Administração 
(associado) 
(Poder deliberativo) 
Elaborar plano de inveslimento na produção e submeter à análise do conselho. 
Conselho Fiscal 
(associado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
2 Submeter plano de investimento na produção à discussão e decisão da assembléia 
3 Autorizar a implantação do plano de investimento na produção na forma de politica 
4 Autorizar a execução do plano de investimento na produção na forma de programa 
Obs Os fluxos dos processos decisórios no organograma seguem as especificações abaixo 
Fluxo de Informação descendente (processo decisório-fim) 
.---- Fluxo de Informação ascendente (processo decisório de resultado e controle) 
Em seguida, aloca-se um supervisor em cada uma das seções, sob a au­
toridade da GRP. Neste caso, estruturam-se as seções por subfunções, confor­
me o organograma da figura 3 (Koontz & O'Donell, 1974). De outra maneira, 
elas podem ser estruturadas por localidades, isto é, no entreposto da região Z 
haverá apenas um supervisor encarregado das subfunções de recepção, classi­
ficação, beneficiamento e acondicionamento, agrupadas numa única seção. 
·48 RAP 2/99 
Figura 3 
Exemplo geral da participação do associado no processo 
decisório que determina os critérios de comercialização 
(níveis decisórios institucional, deliberativo, executor e operacional) 
2 
3 
Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) 
I 
Conselho de Administração 
(associado) 
(Poder deliberativo) 
I 
l 
-7 
--1 
Conselho Fiscal 
(associado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
i 
GCF 
(função 
contratada) 
(Poder executor) 
I 
GRP 
(função 
contratada) 
(Poder executor) 
-6n 
SRP 
(subfunção 
contratada) 
(Poder 
operacional) 
Legenda 
4 
SCP 
(subfunção 
contratada) 
(Poder 
operacional) 
I 
~:5 
SBP 
(subfunção 
contratada) 
(Poder 
operacional) 
SAP 
(subfunção 
contratada) 
(Poder 
operacional) 
Definir crilérios de comerCialização e submeler à discussão e decisão da assembléia 
2 Aulorizar a implanlação dos crilérios de comercialização na forma de polilicas. 
3 Aulorizar a execução dos crilérios de comercialização na forma de programas 
4 Expedir ordens de serviços para as operações de comercialização da produção do associado 
5 Submeler a planilha da recepção diária da comercialização ao conlrole execulor 
6 Elaborar o relalório da recepção mensal da comercialização e submelê-Io à análise do conselho 
7 Compor o relalório da recepção anual da comercialização e submelê-Io à decisão da assembléia 
Obs Os fluxos dos processos decisórios no organograma seguem as especificações abaixo 
Fluxo de informaçãO descendenle (processo dwsório-fim). 
~ Fluxo de informação ascendenle (processo decisório de resullado e conlrole) 
OR~A\IZAÇ~O f AdMI,isTRAÇ~O dE COOPERATI\AS 
50 
Na primeira situação, as decisões estariam centralizadas na GRP e sob as 
deliberações do conselho de administração. Neste caso, tanto a GRP quanto o 
conselho de administração poderiam exercer um controle direto sobre os crité­
rios de classificação da produção dos associados, além de realizar, em tempo 
hábil, adaptações mediante novas determinações da assembléia geral de sócios. 
A descentralização das decisões da GRP e, em conseqüência, das delibe­
rações do conselho de administração, traria risco de desvios das metas estabele­
cidas, bem como das políticas gerais. Por exemplo, o supervisor, preocupado 
em não receber eventuais sacas de arroz com impurezas (pedra, palha etc.), po­
deria utilizar critérios pessoais de classificação, situação propícia a conflitos 
funcionais, ou melhor, a desfeitas no trabalho, pelas relações informais. 
Para resolver o impasse entre centralizar e descentralizar decisões por 
seções, por setores etc., os fluxos das comunicações nas cooperativas pode­
riam ser aprimorados. Isto é possível tanto no sentido de cima para baixo da 
estrutura (processo decisório-fim), quanto de baixo para cima (processos de­
cisórios de resultado e controle). De acordo com as pesquisas nas organiza­
ções em geral, os meios mais eficientes (trabalho bem-feito) para os fluxos 
das comunicações são os controles numéricos e estatísticos (Lawrence & Lorsch, 
1972; Sayles & Strauss, 1969). Entre estes, os mais usados são: a ordem de 
serviço, a planilha de registro ou guia de recebimento e o relatório. 
A aplicação dos instrumentos de controle no exemplo da cooperativa de 
agricultores pode começar com a formalização dos critérios de recepção e clas­
sificação da produção dos associados. Por exemplo, o conselho de administra­
ção fixa-os a partir dos preços aprovados em assembléia geral de sócios e 
instrumentaliza-os na forma de políticas: arroz tipo A, preço X; tipo B, preço Y; 
tipo C, preço Z. Em seguida, a GRP executa-os mediante a emissão de ordem de 
serviço à SRP. Este fluxo de informação representa o processo de execução das 
decisões-fim na cooperativa, conforme o organograma da figura 3. 
Para verificar o cumprimento da ordem de serviço semanal, quinzenal, 
mensal etc. a SRP se responsabilizaria pelo envio da correspondente planilha 
de recebimento com os registros gerais das operações no período. Por exem­
plo, os registros das quantidades dos produtos e das especificações da produ­
ção recebida (tais como a qualidade e a região de origem), acompanhados 
das assinaturas do supervisor e do associado. 
No sentido de resguardar a produção do associado entregue na coopera­
tiva, isto é, a quantidade, a qualidade etc., a SRP expediria uma guia de recebi­
mento, com os mesmos registros da planilha de recebimento e as respectivas 
assinaturas. Ao final de cada mês, a GRP comporia o relatório mensal, confor­
me as planilhas de recebimento no período X, e o encaminharia à análise deli­
berativa do conselho de administração. Este, a partir dos relatórios mensais, 
comporia o relatório anual e o submeteria à análise e à aprovação da assem­
bléia geral de sócios, ao final do exercício anual. 
Este processo decisório, tanto de cima para baixo da estrutura, quanto no 
sentido inverso, é que caracteriza a autogestão na cQoperativa, ou seja, a parti­
cipação do associado no processo de elaboração das decisões e no controle da 
Ri\P 2/99 
respectiva execução, conforme demonstrado no organograma da figura 3. Ade­
mais, possibilita aos associados influenciarem no desempenho dos fluxos das 
comunicações e na reestruturação das funções e dos respectivos órgãos. 
Ainda como exemplo de crescimento horizontal, suponha-se que na co­
operativa de agricultores haja a contratação de outro especialista para as ati­
vidades de compras e vendas, no nível gerencial (função mercadológica da 
gerência de comercialização e vendas, GCV), conforme o organograma da fi­
gura 4. Como parte da função poderia ser elaborado um plano de preços de 
compra da produção dos associados (por exemplo, uma programação de pre­
ços conforme os índices econômicos da Bolsa de Cereais, da revista Conjuntu­
ra Econômica. 
Concluído o plano, a GCV o submeteria à apreciação e à aprovação da 
assembléia, via conselho de administração. Para revisá-lo, poderia realizar 
constantes pesquisas de mercado, isto é, atualizações mensal, semestral etc., 
a fim de evitardesvios da produção do associado para terceiros, em vista das 
possíveis defasagens de preços em relação ao mercado. Observe-se que todas 
as alterações no plano de preços devem ser submetidas a novas discussões e 
aprovações da assembléia geral de sócios, sempre que necessário, através de 
uma assembléia geral extraordinária. 
O processo decisório desenvolvido acima, os fluxos das comunicações e 
respectiva participação do associado na elaboração das decisões são visualiza­
dos no organograma da figura 4. Também são apresentadas as relações de co­
operação entre a GCV e a SRP, isto é, o exercício da autoridade executora e 
respectiva responsabilidade operacional, por função e subfunção correspon­
dentes às especializações. 
Para completar o processo da expansão horizontal no exemplo da coo­
perativa de agricultores, suponhamos a contratação de outro especialista para 
a área de pessoal, isto é, para as atividades de seleção, contratação, fixação e 
treinamento da mão-de-obra a contratar: por exemplo, no nível das gerên­
cias, a gerência de relações trabalhistas, GRT, conforme posicionada no orga­
nograma da figura 5. Consideremos também, logo abaixo, a seção de cargos e 
salários, SCS, para a subfunção operacional administrativa. 
Os trabalhos pertinentes a esta função poderiam começar com a elabo­
ração do plano de classificação de cargos e salários, isto é, com a formaliza­
ção dos cargos e respectiva valorização salarial (por exemplo, quantificar o 
custo de cada cargo para a cooperativa em relação aos trabalhos requeridos 
nas funções e subfunções e, também, em relação ao mercado). 
Suponha-se que seja feita quantificação salarial da função contratada 
para a GCF, conforme o exemplo da cooperativa de agricultores, e, entre os fa­
tores constituintes do referido cargo, que a avaliação do fator de responsabili­
dade pelos recursos financeiros dos cooperados recebesse a pontuação máxima, 
considerando-se uma escala de zero a 100 pontos. Em seguida, seria feito o res­
pectivo enquadramento dentro de uma faixa salarial de mercado, mediante 
uma pesquisa salarial (Zimpeck, 1978). 
52 
Figura 4 
Exemplo geral da participação do associado no processo decisório 
que determina os critérios de preços de comercialização 
(níveis decisórios institucional, deliberativo, executor e operacional) 
3 
4 
GCF 
(função 
contratada) 
Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) 
I 
Conselho de Administração 
(associado) 
(Poder deliberativo) 
GRP GCV 
(função (função 
.-.. 2· 
JJ 
--1 
contratada) contratada) 
(Poder executor) (Poder executor) (Poder executor) 
5 
,..L., I n 
I I 
SRP SCP SBP SAP 
(subfunção (subfunção (subfunção (subfunção 
contratada) contratada) contratada) contratada) 
(Poder (Poder (Poder (Poder 
operacional) operacional) operacional) operacional) 
~ 
[ ! .6 
Legenda 
Elaborar plano de preços comerciai e submetê-lo á análise operacional do conselho 
2 Submeter plano de preços á análise da assembléia geral de sócios 
3 Autorizar a implantação do plano de preços na forma de políticas 
4 Autorizar a execução do plano de preços na forma de programas 
5 Autorizar a operação do plano de preços 
Conselho Fiscal 
(assoe lado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
6 Informar possiveis reclamações dos associados com relação ás divergências de preços 
7 Rever o plano de preços e encaminhá-lo á análise operacional do conselho 
8 Submeter o plano de preços revisto á decisão da assembléia geral extraordinária. 
Obs Os lIuxos dos processos decisórios no organograma seguem as especificações abaixo 
Fluxo de informação descendente (processo decisório-fim) . 
.-- Fluxo de informação ascendente (processo decisório de resultado e controle) 
RAP 2/99 
Figura 5 
Exemplo geral da participação do associado no processo decisório que 
determina os critérios da política salarial do quadro funcional contratado 
(niveis decisórios institucional. deliberativo. executor e operacional) 
4 -3 
Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) l I 
Conselho Fiscal 
(associado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
Conselho de Administração -2 
(associado) 
5 (Poder deliberativo) .. : 1 ; 
i -I 
I ,- T I 
GCF GRP GCV GRT 
(função (função (função (função 
contratada) contratada) contratada) contratada) 
(Poder executor) (Poder executor) (Poder executor) (Poder executor) 
,..a.... I ,.J., I 
SRP SCP SBP SAP SCS 
(subfunção (subfunção (subfunção (subfunção (subfunção 
contratada) contratada) contratada) contratada) 
6 ---+ contratada) 
(Poder (Poder (Poder (Poder (Poder 
operacional) operacional) operacional) operacional) operacional) 
~ ~ ~ ~. ~ .. 
Legenda 
Elaborar plano de cargos e salários e submeter à análise deliberativa do conselho. 
2 Submeter plano de cargos e salários à análise-lim da assembléia geral de sócios 
3 Convocar especialista para expor os critérios e a operação do plano salarial. 
4 Autorizar a implantação do plano de cargos e salários na lorma de politica 
5 Autorizar a execução do plano salarial na lorma de programas salariais. 
6 Autorizar a operação do plano de cargos e salários na lorma da folha salarial 
Obs Os fluxos dos processos deCisóriOS no organograma seguem as especillcações abaixo 
Fluxo de Informação descendente (processo deCisório-fim): 
..--- Fluxo de informação ascendente (processo decisório de resultado e controle) 
ORC;A~iZAÇÃO E AdMiNisTRAÇÃO dE COOpERATivAS 
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Como nos exemplos anteriores, a autonomia da GRT encerra-se com a ela­
boração do referido plano, desde que a aprovação do valor final da remuneração 
funcional seja de competência da assembléia geral de sócios. Neste caso, cabe à 
função da GRT, através do conselho de administração, submeter o plano à apro­
vação da assembléia geral de sócios, isto é, após explicação sobre os critérios 
quanto à escolha dos fatores componentes de cada cargo, o método utilizado 
para avaliação dos cargos, os procedimentos para valorização de cada cargo em 
relação aos trabalhos requeridos na cooperativa e em relação ao mercado etc. 
Enfim, após esclarecer todas as possíveis dúvidas dos associados, por meio de 
uma linguagem de fácil entendimento. Com isto, a assembléia geral de sócios de­
cidirá em qual faixa salarial atuará, remunerando os cargos funcionais contrata­
dos abaixo, na média ou acima do mercado. Este exemplo da participação do 
associado no processo decisório que envolve os encargos trabalhistas da coopera­
tiva pode ser visualizado no organograma da figura 5. 
Nas cooperativas, a autoridade da assembléia geral de sócios significa a pos­
sibilidade de uma ordem específica ser obedecida pelos conselhos fiscal e de admi­
nistração e demais órgãos executores e operacionais contratados. Quer dizer, a 
autoridade hierárquica máxima pertence aos donos da organização, cujo poder ofi­
cializado é a probabilidade de impor a própria vontade dos associados dentro de 
uma relação social, mesmo contra qualquer resistência e qualquer que seja o fun­
damento desta probabilidade. Portanto, nas cooperativas, a autoridade deve ser le­
gal, racional e burocrática, em que os subordinados aceitam como justificadas as 
ordens dos superiores, porque concordam com um conjunto de preceitos ou nor­
mas que consideram legítimo e do qual deriva o comando (Weber, 1973). 
Observa-se que, muito embora a autoridade legal, racional e burocráti­
ca tenha nas cooperativas o papel de suporte (funções e subfunções contrata­
das), poderá superpor a autoridade máxima da assembléia geral de sócios e 
dos conselhos fiscal e de administração. Tudo isto decorre da especialização, 
em razão dos maiores conhecimentos obtidos e da capacidade técnica, bem 
como pela formação de uma "tecnoestrutura", cuja autoridade técnica tende a 
sobrepor o poder dos próprios donos da cooperativa (por exemplo, quando as 
decisões são tomadas colegiadamente pelos especialistas do nível gerencial, 
tornando possível manipular a assembléia geral de sócios). Isto também ocor­
re nas práticas decisórias que exigem conhecimentos complexos, cujos resul­tados sejam favoráveis somente aos pontos de vista desses especialistas. 
Trata-se de situações "tecnoburocráticas", favoráveis à votação de pro­
postas vagas ou dúbias na assembléia, que comprometem o menos possível 
esses especialistas e que visam, inclusive, a desviar a cooperativa de sua mis­
são inicial. Como conseqüência, o associado é colocado à parte dos processos 
de elaboração das decisões e do controle das respectivas ações administrati­
vas e, ao mesmo tempo, responsabilizado pelos erros da administração (Crú­
zio, 1994; Lacroix, 1991). 
Portanto, nas cooperativas, poderiam ser evitadas as superposições hie­
rárquicas, os desvios da missão, dos objetivos, das metas e das políticas da asso­
ciação, a partir de um eficiente (acompanhamento bem-feito das decisões e das 
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ações administrativas) e eficaz (rápida e permanente revisão dos regimentos 
estatutários) controle fiscal, isto é, intervenções que são atribuição do conselho 
fiscal da própria cooperativa. Por exemplo, isto poderia ser realizado a partir de 
um controle contínuo, durante todo o ano, das decisões administrativas e res­
pectivas ações, com relação aos negócios gerais efetuados com os associados, 
fornecedores, consumidores etc., bem como em confronto com a missão, os ob­
jetivos, as metas e as políticas da associação. Mediante as discrepâncias entre o 
proposto e o alcançado, seria rediscutido o planejamento da cooperativa, esta­
belecendo-se novos objetivos e metas em relação à produção, à comercializa­
ção ou à prestação dos serviços. Igualmente, seria realizada a atualização das 
políticas, cujos ajustes devem contemplar as mudanças dos mercados, as forças 
dos concorrentes, as alterações nas políticas de preços etc. 
Outros controles poderiam ser realizados, como: o controle ocasional, 
feito por inspeção esporádica, a partir das dificuldades dos associados para 
com os credores, os fornecedores etc.; os controles periódicos anuais, acompa­
nhados pelos serviços de uma auditoria externa. Observa-se que a contratação 
destes serviços não significa deixar os controles fiscais única e exclusivamente 
por conta de terceiros. Aos conselheiros fiscais caberia acompanhar, questio­
nar e entender todo o processo da auditoria, fazendo, por exemplo, o acompa­
nhamento contábil, mediante a verificação do desenvolvimento dos trabalhos 
e respectivos resultados. 
Ademais, deve ser feito o exame de cada um dos registros e respectivos 
cálculos, conforme os livros da contabilidade, e de cada registro em relação 
aos recibos, às folhas dos salários e ao estado das contas bancárias. Mediante a 
comprovação do valor dos excedentes das mercadorias no começo e no fim de 
cada ano, devem-se verificar as margens normais para a depreciação das má­
quinas e dos estoques. Da mesma forma, devem-se verificar os registros das 
mercadorias recebidas em função das compradas e vendidas durante o ano, e 
apurar as quantidades de dinheiro em efetivo e dos depósitos bancários. Após 
o acompanhamento, o controle e os procedimentos corretos em relação às ava­
liações anteriores, deve-se verificar a contabilização das operações ao final do 
exercício anual (Schneider, 1991). 
Com relação à auditoria dos métodos, poderia ser feita uma avaliação, en­
tre outros, dos seguintes itens: procedimentos de conservação do espaço físico da 
cooperativa; desempenho dos empregados nos níveis gerencial e operacional; di­
visão dos trabalhos funcionais em relação às cargas das tarefas, atividades e fun­
ções; qualidade das relações entre os funcionários e os associados; meios e 
formas de manutenção do maquinário industrial e dos equipamentos dos escritó­
rios; mecanismos de avaliação dos estoques. Apuradas estas situações, caberia ao 
conselho fiscal submeter possíveis problemas à apreciação da assembléia geral 
ordinária ou da assembléia geral extraordinária, conforme a gravidade ou urgên­
cia dos mesmos. Este processo decisório, envolvendo a participação do associado 
no controle fiscal da cooperativa, é visualizado no organograma da figura 6. 
OR~A\ilAÇ~O [ Ad~li,\ISTRAÇÃO dE COOPERATI\ AS 
56 
Figura 6 
Exemplo geral da participação do associado no processo decisório que 
examina o cumprimento das decisões da assembléia geral, em função 
da missão, dos objetivos, das metas e das políticas da cooperativa 
(níveis decisórios institucional, deliberativo, executor e operacional) 
6 .. 5 
... Assembléia Geral de Sócios 
(Poder-fim) 
I 
Conselho de Administraçáo 
(associado) 
Conselho Fiscal 
(associado) 
(Poderes fiscal e consultivo) 
(Poder deliberativo) 
I 
I I I 
2 
I 
GCF GRP GCV GRT 
(funçáo 
contratada) 
(Poder executor) 
I 
SRP SCP SBP SAP SCS 
(subfunçáo (subfunçáo (subfunçáo (subfunçáo (subfunçáo 
contratada) contratada) contratada) contratada) contratada) 
(Poder (Poder (Poder (Poder (Poder 
operacional) operacional) operacional) operacional) operacional) 
~ ~ ~ ~ ~ 
Legenda 
Confrontar deliberações do conselho com missão, objetivos, metas e politicas da cooperativa 
2 Conlrontar execuções gerenciais com deliberações do conselho e decisões da assembléia . " 
, -, 
3 Conlrontar operações com execuções gerenciais, deliberações do conselho e decisões da assembléia, 
4 Confrontar resultados das operações com a salisfação do associado 
'5 Conlrontar resultados das execuções gerenciais com a satisfação do associado 
, 6, Confrontar resultados das deliberações do conselho com a salislação do associado, 
7 Emitir parecer sobre relatório anual do conselho de administração e devidos aconselhamentos 
Obs Os Iluxos dos processos decisórios no organograma seguem as especilicações abaixo 
Fluxo de informação descendente (processo decisórro-lim), 
.-- Fluxo de inlormação ascendente (processo decisório de resultado e controle) 
3 
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4. Conclusão 
Nas cooperativas, muito embora definidas as competências de cada órgão, as 
autoridades e as responsabilidades funcionais, os associados devem ficar 
atentos, fiscalizando o cumprimento das determinações da assembléia geral 
de sócios. Igualmente, devem observar a qualidade dos serviços prestados aos 
associados, quanto à atenção dada às suas dificuldades e outros aspectos. 
Diante de uma insatisfação qualquer - por exemplo, a falta de preste­
za de determinado funcionário -, o associado não deve deixar a solução por 
conta de uma possível intervenção do conselho fiscal ou do conselho de admi­
nistração. Em articulação com pequeno grupo de sócios, ele deverá identifi­
car e definir o problema comum e colocar alternativas. Por exemplo: solicitar 
à direção que demita o empregado, em casos graves, ou faça uma advertên­
cia ou, ainda, que lhe dê um treinamento funcional. Quando o caso não for 
atendido, deve recorrer à assembléia geral ordinária, via conselho fiscal, e, se 
o problema persistir, levá-lo à assembléia geral extraordinária. 
Neste modelo são expostas as formas e os meios da auto gestão, isto é, 
os mecanismos organizacionais e administrativos próprios à participação do 
associado no processo de elaboração das decisões e nos controles das respec­
tivas ações. Independentemente do grau de instrução dos associados, estes 
podem influenciar nos exercícios funcionais e, em vista dos desempenhos, 
discutir e propor mudanças. Em suma, a participação do associado no proces­
so decisório é que determina o que, como e quanto produzir, e onde aplicar 
os resultados econômicos desta produção. 
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