aula 6

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AULA 6 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Oriana Gaio 
 
 
 
 
2 
INTRODUÇÃO 
A inovação é importante não apenas no empreendimento individual; ela é 
cada vez mais a fonte principal do crescimento econômico em proporções 
nacionais. “É importante destacar que a inovação e o sucesso competitivo não 
dizem respeito apenas a empresas que fazem uso da alta tecnologia” (Bessant; 
Tidd, 2015, p. 6). 
Dessa forma, a inovação é inerente a qualquer processo de mudança e 
pode ser uma grande aliada das organizações para enfrentar os desafios impostos 
pelo contexto organizacional. “Inovação tem a ver, essencialmente, com 
aprendizagem e mudança e, em geral, é disruptiva, cara e envolve risco” (Bessant; 
Tidd, 2015, p. 103). 
TEMA 1 – INOVAÇÃO E COMO PROMOVER NAS ORGANIZAÇÕES 
O conceito de inovação teve início com as pesquisas de Schumpeter 
(1912), válida até hoje. Sobre o termo inovação, em uma rápida busca você verá 
que a palavra está relacionada, principalmente, à área empresarial, e que muitas 
vezes é definida como a criação de um novo produto ou serviço. Contudo, Mattos 
e Guimarães (2012, p. 35) acrescentam que a inovação poderia ser “a substituição 
de um material por outro mais barato em um produto existente, ou uma maneira 
melhor de comercializar, distribuir ou apoiar um produto ou serviço”. 
Para Bessant e Tidd (2015), a inovação é voltada a relações que visem a 
oportunidades, as quais podem estar relacionadas a novos avanços tecnológicos. 
Mattos e Guimarães (2012, p. 38) complementam, afirmando que o surgimento da 
inovação é decorrente de algumas fontes de oportunidade, como: 
1. O sucesso inesperado, que é recebido com gratidão, mas raramente 
dissecado para se perceber como ele ocorreu. 
2. A incongruência entre o que realmente acontece e o que deveria ter 
acontecido. 
3. A inadequação de um processo básico que é considerado natural. 
4. As mudanças na estrutura do setor ou do mercado que pegam todos 
de surpresa. 
5. As mudanças demográficas causadas por guerras, melhorias na 
medicina e até mesmo superstição. 
6. As mudanças na percepção, no humor e na moda, provocadas pelos 
altos e baixos da economia. 
7. As mudanças no nível de consciência causadas por novos 
conhecimentos. 
O Manual de Oslo, criado pela Organização para a Cooperação e 
Desenvolvimento Econômico (OCDE) em 1990, indicou diretrizes sobre inovação 
 
 
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e tecnologia; seu objetivo é direcionar e apresentar conceitos e metodologias. 
Dessa forma, o motivo para a produção do manual foi compreender as atividades 
voltadas à inovação e sua relação com o crescimento econômico, além de 
propiciar uma relação de indicadores que sirvam de base ao apresentar as 
melhores práticas existentes. 
Em vista disso, a OCDE (2019, p. 21) define a inovação como: 
um produto ou processo novo ou melhorado (ou 
combinação deles) que difere significativamente dos 
produtos ou processos anteriores da unidade e que foi 
disponibilizado para usuários potenciais (produto) ou posto 
em uso pela unidade (processo). 
Com base nessa informação, o Manual de Oslo apresenta os principais 
tipos de inovação (Quadro 1): 
Quadro 1 – Principais tipos de inovação, de acordo com o Manual de Oslo 
TIPO DE 
INOVAÇÃO 
CARACTERÍSTICA 
PRINCIPAL EXEMPLO 
Inovação de 
produto 
É a introdução de um bem ou 
serviço novo ou 
significativamente melhorado 
no que concerne a suas 
características ou usos 
previstos. Incluem-se 
melhoramentos significativos 
em especificações técnicas, 
componentes e materiais, 
softwares incorporados, 
facilidade de uso ou outras 
características funcionais. 
Os primeiros microprocessadores e 
câmeras digitais foram exemplos de novos 
produtos usando novas tecnologias. O 
primeiro tocador de MP3 portátil, que 
combinou padrões de softwares existentes 
com a tecnologia de disco rígido 
miniaturizado, foi uma nova combinação de 
tecnologias existentes. 
Inovação de 
processo 
É a implementação de um 
método de produção ou 
distribuição novo, ou 
significativamente melhorado. 
Incluem-se mudanças 
significativas em técnicas, 
equipamentos e/ou softwares. 
São exemplos de novos métodos de 
produção a introdução de novos 
equipamentos de automação em uma linha 
de produção e a implementação de design 
auxiliado por computador para o 
desenvolvimento de produto. 
A introdução de dispositivos de 
rastreamento para serviços de transporte, a 
implementação de um novo sistema de 
reservas em agências de viagens e o 
desenvolvimento de novas técnicas para 
gerenciar projetos em uma empresa de 
consultoria também podem ser 
considerados exemplos. 
(continua) 
 
 
 
4 
(continuação do Quadro 1) 
Inovação 
organizacional 
É a implementação de um novo 
método organizacional nas 
práticas de negócios da 
empresa, na organização do 
seu local de trabalho ou em 
suas relações externas. 
A implementação de novas práticas para 
melhorar o compartilhamento do 
aprendizado e do conhecimento no interior 
da empresa. Um exemplo é a primeira 
implementação de práticas para a 
codificação do conhecimento, pelo 
estabelecimento de bancos de dados com 
as melhores práticas, lições e outros 
conhecimentos, de modo que se tornem 
mais acessíveis a outros. 
Inovação 
incremental 
O consumidor percebe poucos 
avanços, não alterando a forma 
de consumo do produto, é 
aquela em que o novo produto 
incorpora alguns novos 
elementos em relação ao 
anterior, sem que, no entanto, 
sejam alteradas as funções 
básicas do produto. 
No desenvolvimento de novas escovas de 
dentes, seja pela introdução de designs 
mais ergonômicos, seja pela utilização de 
novos materiais, a generalidade das 
inovações não se traduzem em qualquer 
alteração das funções básicas do produto. 
Inovação 
radical 
É aquela que causa um 
impacto significativo em um 
mercado e na atividade 
econômica das empresas 
nesse mercado. Esse conceito 
é centrado no impacto das 
inovações, em oposição a sua 
novidade. 
Mudar a estrutura do mercado, criar novos 
mercados ou tornar produtos existentes 
obsoletos. 
Fonte: elaborado com base em OCDE, 1997, p. 57-63. 
Estudamos, em conteúdos anteriores, a respeito da cultura de aprendizado 
nas organizações – e a inovação está intimamente ligada ao tema. Facilitar a 
inovação nas organizações permite que as equipes criem, errem e se 
desenvolvam no ambiente profissional, garantindo, assim, maior produtividade e 
eficácia dos processos. 
No entanto, você pode estar se perguntando como promover a inovação na 
empresa. Podemos tomar medidas simples para impulsionar a inovação em nossa 
organização e incentivar os funcionários a criarem novas maneiras de melhorar a 
empresa, produtos ou processos, como os pontos listados a seguir: 
1. Tenha processos e eventos para capturar ideias. Por exemplo, a empresa 
pode criar caixas de sugestões no local de trabalho ou realizar workshops 
regulares para debater ideias. 
2. Crie uma atmosfera de apoio na qual as pessoas se sintam livres para 
expressar suas ideias sem o risco de críticas ou ridicularizações. 
3. Incentive a tomada de riscos e a experimentação – não penalize as 
pessoas que tentam novas ideias que falham. 
 
 
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4. Promova a abertura entre indivíduos e equipes. Boas ideias e 
conhecimento em uma parte de seu negócio devem ser compartilhados 
com os outros. Trabalho em equipe, boletins informativos e intranet podem 
ajudar seu pessoal a compartilhar informações e incentivar a inovação. 
5. Enfatize que as pessoas em todos os níveis da empresa compartilham a 
responsabilidade pela inovação, para que todos se sintam envolvidos em 
levar o negócio adiante. Quanto menos camadas de gerenciamento ou 
tomada de decisão em sua organização, mais as pessoas sentem que suas 
ideias são importantes. 
6. Recompense a inovação e celebre o sucesso. Incentivos apropriados 
podem desempenhar um papel significativo em incentivara equipe a 
pensar criativamente. 
7. Procure imaginação e criatividade ao recrutar novos funcionários. Lembre-
se de que os pensadores inovadores nem sempre são aqueles com a lista 
de qualificações mais impressionante. 
TEMA 2 – PROCESSOS DE INOVAÇÃO: ESTRATÉGIAS E CARACTERÍSTICAS 
Como vimos, promover a inovação internamente, além de gerar mudança 
organizacional, possibilita a combinação de recursos para melhores resultados e 
gerarão valor. Mudança e inovação são próximas, razão pela qual podem ser 
consideradas “parceiras” (Moreira; Guimarães; Philippe, 2016). 
Para Tidd e Bessant (2015, p. 55), a “inovação é uma atividade genérica, 
associada à sobrevivência e ao crescimento e, nesse nível de abstração, 
podemos observar um processo subjacente comum a todas as empresas”. Os 
autores propõem um modelo de processo de inovação para que as empresas 
identifiquem se há uma estratégia clara para a inovação. 
 
 
 
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Figura 1 – Modelo de processo de inovação 
 
É importante notar que o processo de inovação requer cuidados e uma 
série de práticas até que possa gerar valor, pois a inovação é primordial para a 
empresa que deseja estar à frente dos concorrentes e consiga obter vantagem 
competitiva. Precisamos ressaltar que as organizações nem sempre estão prontas 
para se tornarem empresas inovadoras; dentro de um cenário de incertezas, 
reflexo da herança deixada pela pandemia de Covid-19, além da instabilidade 
econômica, guerras etc., o processo de inovação deve ser estimulado. Para Trott 
(2012, citado por Silva, p. 40, 2018) dada a complexidade da natureza da 
inovação, existem dez características organizacionais que facilitam o processo de 
inovação. 
 
 
 
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Figura 2 – Dez características que facilitam a inovação 
 
Apesar de estas as características serem facilitadoras do processo de 
inovação, elas, por si só, não garantem que a empresa seja inovadora. É a cultura 
inovadora que “faz com que formas de inovar sejam buscadas constantemente. 
E, para que isso ocorra, a gestão deve estar focada em instalar rotinas inovadoras 
dentro da empresa” (Silva, 2018, p. 42). 
 Ressaltamos que uma cultura de inovação bem estruturada requer que a 
gestão esteja intimamente envolvida no processo. Chiavenato (2021) ressalta 
que, além da estrutura e cultura, os recursos humanos são fontes de inovação. 
Dessa forma, a liderança é a responsável por toda a estratégia da organização, 
tanto no fornecimento de recursos, quanto no estabelecimento das regras 
competitivas e de crescimento. Quando não há envolvimento da liderança com a 
inovação, esta não será vista por toda a empresa como prioridade. Mas o 
envolvimento não se resume apenas ao da alta gestão, mas também dos líderes 
dos níveis médios, uma vez que todos têm um papel fundamental no 
desenvolvimento de uma cultura que valoriza a geração e execução de ideias 
inovadoras. 
Nesse contexto, líderes devem assumir um papel de 
facilitadores do fluxo de ideias e do conhecimento e transformadores da 
realidade da empresa. Se não houver o envolvimento das lideranças 
com a estratégia de inovação da empresa, obstáculos serão antepostos, 
dificuldades serão trazidas e o status quo será mantido. (Scherer; 
Carlomagno, 2016, p. 38) 
De acordo com Audrey Smith e Ellie Hall (citadas por Scherer e 
Carlomagno, 2016), há quatro barreiras para o desenvolvimento da inovação nas 
 
 
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organizações. No Quadro 2 é possível conhecer que barreiras são essas, como 
ocorrem, e o que os líderes precisam fazer para superá-las. 
Quadro 2 – Barreiras à inovação 
Barreira O que ocorre O que os líderes precisam fazer 
Dificuldade de 
entender os 
stakeholders 
Ao identificar um problema ou 
oportunidade, tende-se a 
buscar soluções antes que as 
verdadeiras necessidades, 
desejos, comportamentos e 
experiências dos stakeholders 
sejam compreendidas. 
• Inspirar curiosidade: as pessoas 
precisam ser encorajadas a serem 
curiosas e questionadoras. 
• Pensar fora do seu ambiente normal e 
explorar. 
• Facilitar e promover a curiosidade. 
• Criar oportunidades para seus 
funcionários coletarem informação. 
• Adotar uma perspectiva pela qual 
possam entender as necessidades dos 
clientes e de outros stakeholders-chave. 
Falta de ideias 
brilhantes 
Para permanecerem 
competitivas, as organizações 
precisam de um pacote 
completo de soluções que lhes 
permitam inovar de forma 
disruptiva. As empresas não 
possuem um “engenho de 
ideias” alimentado por 
perspectivas diferentes e 
colaboração para soluções 
inovadoras. 
• Desafiar as perspectivas atuais: líderes 
que fazem isso mantêm uma mente 
aberta e resistem aos desejos de 
reforçar o status quo ao dispensar ideias 
amplas. 
• Fornecer treinamento e oportunidades 
de networking. 
• Facilitar interações com outras partes da 
organização. 
• Dar tarefas que tiram os indivíduos do 
ambiente comum de trabalho. 
Aversão das 
pessoas a 
correr riscos 
Um dos principais inimigos da 
inovação é o medo do 
fracasso. É comum que as 
pessoas se esquivem do novo 
e desconhecido, 
permanecendo no caminho 
mais seguro. Isso ocorre 
quando as pessoas não 
possuem liberdade de 
experimentar e têm medo das 
consequências dos erros que 
podem custar caro. 
• Identificar oportunidades de “risco 
aceitável” – projetos ou desafios em que 
o fracasso terá um menor impacto 
negativo na organização. 
• Entender que o fracasso é sinônimo de 
aprendizagem e, portanto, um pré-
requisito para o sucesso. 
• Manter o desejo de perfeição sob 
controle. 
Falhas na 
execução 
 
Soluções ou ideias que não 
passaram além do estágio da 
ideia são uma oportunidade 
perdida porque não agregam 
valor para a organização. 
• Instigar a disciplina da execução. 
• Cobrar prazos, metas e orçamentos nas 
fases finais do processo de inovação. 
• Facilitar a estrutura e responsabilidade 
que assegurem que os objetivos da 
inovação sejam cumpridos. 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 139. 
 
 
 
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TEMA 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: PARTE 1 
Após entendermos o processo de inovação, podemos compreender que a 
gestão da inovação é complexa e composta de muitas partes. Utilizar ferramentas 
provavelmente auxiliará em todo o processo, podendo aumentar o acerto no 
diagnóstico e, principalmente, orientar a tomada de decisões dos gestores. De 
acordo com Scherer e Carlomagno (2016), “no campo da gestão, há teorias 
descritivas que auxiliam a compreender o fenômeno e teorias prescritivas que 
possibilitam prever comportamentos futuros”. 
Apresentaremos, a seguir, algumas ferramentas de gestão da inovação, 
com base no estudo de Scherer e Carlomagno (2016), cujo objetivo é 
compreender os estágios da gestão da inovação e a geração de resultados. 
Quadro 3 – Ferramentas de gestão da inovação 
Ferramenta Foco Descrição 
Octógono da 
inovação 
Gestão da inovação – 
Diagnóstico e planejamento 
Apresenta as 8 dimensões 
da gestão da inovação 
Radar da inovação 
Tipos de inovação – 
Benchmark, diagnóstico e 
planejamento 
Apresenta os 12 tipos 
existentes de inovação 
Cadeia de inovação Processo de inovação – 
Diagnóstico e planejamento 
Apresenta os 4 estágios do 
processo de inovação 
Matriz de portfólio 
Gestão da inovação – Novos 
projetos e balanceamento de 
iniciativas 
Apresenta a distribuição 
dos projetos de inovação 
em função de timing, risco 
e mercado 
Innovation scorecard Gestão da inovação – 
Indicadores e metas 
Apresenta o mapa de 
indicadores para gestão da 
inovação 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 120. 
3.1 Octógono da inovação 
O octógono da inovação é uma ferramenta que visa ao diagnóstico de 
desempenho da gestão da inovação. Apresenta oito dimensões que abrangem 
desde a estratégia até a liderança para inovação, conforme a Figura 3. 
 
 
 
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Figura 3 – Octógono da inovação 
 
 
Crédito: Ttetiana12.art/Shutterstock. 
As oito dimensões da inovação do octógono da inovação são: 
• Estratégia de inovação– Como a empresa articula o direcionamento das 
iniciativas de inovação? 
• Liderança para inovação – Quão claro é o entendimento das lideranças 
quanto à necessidade e relevância da inovação? De que forma as 
lideranças apoiam o ambiente de inovação? 
• Cultura de inovação – O que a alta gestão diz e faz para criar um ambiente 
que estimule a inovação? 
• Relacionamentos para inovação – De que forma a organização utiliza 
parceiros, clientes e concorrentes na geração e refinamento de ideias? 
• Estrutura para inovação – Onde está localizada a atividade de inovação e 
como ela é organizada? 
• Pessoas para inovação – Como é o apoio à inovação, seus incentivos e 
reconhecimentos? 
 
 
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• Processo de inovação – Como as oportunidades de inovação são geradas, 
desenvolvidas e avaliadas? 
• Funding para inovação – Como as iniciativas de inovação são financiadas? 
3.2 Radar da inovação 
O radar da inovação envolve os tipos de inovação com base na 
identificação, comparação e planejamento. Apresenta doze tipos existentes de 
inovação e três níveis de intensidade. 
Na Figura 4, podemos observar os diferentes tipos de inovação quanto a 
sua dimensão, intensidade e dependência representados em uma única 
ferramenta. Quanto mais próximo do centro do radar, menos inovadora é a 
empresa, ao passo que, quanto mais próximo do nível externo, mais inovadora é 
a empresa. 
Figura 4 – Radar da inovação 
 
 
Crédito: AlexVector/Shutterstock. 
 
 
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A seguir, são descritas cada uma das dimensões do radar da inovação; há 
quatro pilares principais: oferta, cliente, processo e presença. 
Quadro 4 – Dimensões da inovação 
 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 122. 
3.3 Cadeia de valor da inovação 
Essa ferramenta objetiva o diagnóstico e planejamento do processo de 
inovação. Seu foco é “melhorar o desempenho das diferentes etapas do processo 
de transformação de ideias em inovações” (Scherer; Carlomagno, 2016, p.126). 
Na cadeia de valor da inovação, a produtividade da inovação na empresa 
passa por quatro fases. 
Figura 5 – Fases da produtividade da inovação 
 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 126. 
1. Idealização – Nesta primeira etapa do processo de inovação, o foco é a 
obtenção de ideias, sejam internas, sejam externas à organização. A fase 
de idealização está relacionada à criatividade, informação e conhecimento. 
 
 
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2. Conceituação – Após a geração das ideias, será preciso aprofundar os 
conceitos provenientes da etapa de idealização, que precisará ser 
desenvolvida para, então, tornar-se uma inovação. 
3. Experimentação – Após o aperfeiçoamento do conceito de um possível 
novo produto, serviço ou experiência de consumo, é na fase de 
experimentação, que ocorre o feedback sobre o desempenho da nova 
ideia, anteriormente à sua implementação. Para tal, é realizado um projeto 
piloto para termos uma redução das incertezas e de possíveis falhas. De 
acordo com Scherer e Carlomagno (2016, p. 126), “quando gerenciamos 
inovações, as experiências sugerem que a estratégia vencedora venha a 
emergir com a tentativa e erro. Quanto mais cedo ela emergir, melhor”. 
4. Implementação – Esta é a última etapa, cujo objetivo é transformar as 
ideias em inovações. É na implementação que a inovação é tratada em 
larga escola e colocada em prática. 
A ferramenta de cadeia de valor da inovação fornece tanto o diagnóstico 
como a forma dos fluxos de atividades, responsabilidades e incentivos para 
estimular a inovação na organização. 
TEMA 4 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: PARTE 2 
4.1 Matriz de portfólio de inovação 
Dando sequência ao estudo das ferramentas de gestão da inovação, agora 
falaremos sobre a matriz de portfólio de inovação. Ela será utilizada quando uma 
empresa desejar incluir uma nova ideia no processo, e recomendamos que sejam 
analisadas em conjunto todas as ideias já existentes no portfólio. Isso permite o 
“equilíbrio entre projetos de curto e longo prazos, baixo e alto riscos. Um portfólio 
de inovação é um conjunto de ideias com potencial inovador que uma empresa 
administra concomitantemente” (Scherer; Carlomagno, 2016, p. 127). Segundo 
esses autores, um portfólio permite visibilidade dos projetos, gestão do risco, 
definição de sinergias e timing para novas iniciativas. 
 A Figura 6 mostra um portfólio de projetos de inovação de uma organização 
que atende a três mercados: calçadista, automotivo e segurança. Além disso, a 
matriz foi criada considerando risco de tecnologia, estimativa de duração do 
projeto completo e valor de investimento. 
 
 
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Figura 6 – Fases da produtividade da inovação 
 
 
Fonte: Scherer; Carlomagno, 2016, p. 128. 
4.2 Innovation scorecard 
A matriz de portfólio apresentada anteriormente pode ser combinada com 
o innovation scorecard como instrumento de gestão da inovação. Esta ferramenta 
foi desenvolvida para ser a conexão entre as estratégias corporativas e de 
inovação, além de permitir o gerenciamento de todas as etapas do processo de 
inovação (Scherer; Carlomagno, 2016, p.129) 
Podemos dizer que ele se assemelha ao balanced scorecard (BSC), que 
vimos brevemente em conteúdos anteriores. Porém, no innovation scorecard as 
perspectivas trabalhadas são contexto, processo, tipos e resultados. Cada uma 
das perspectivas possui seu indicador e meta para acompanhamento, como pode 
vemos na Figura 7. 
 
 
 
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Figura 7 – Innovation scorecard 
 
Scherer e Carlomagno (2016, p.131) explicam cada uma das estratégias: 
• Contexto – Relacionada à infraestrutura organizacional disponível para a 
inovação e simbolizada nas oito dimensões da inovação: estratégia, 
cultura, estrutura, pessoas, processo, funding, liderança e 
relacionamentos. 
• Processo – Trata de indicadores relacionados à geração, conceituação, 
experimentação e implementação de ideias inovadoras. 
• Tipos – Aborda a estratégia de inovação articulando as prioridades de 
inovação da empresa. 
• Resultados – Explicita a intenção que a empresa tem com a inovação: 
Qual a contribuição da inovação para a estratégia da empresa? 
Crescimento, consolidação do negócio central (core business) ou 
ampliação de mercados? São alternativas distintas que exigirão diferentes 
tipos de inovação, processo e contexto. 
 
 
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Considerando as quatro perspectivas apresentadas, é possível mensurar 
os resultados finais e ter compreensão acerca do desempenho da empresa, ou 
seja, conseguimos continuar a gerar excelentes resultados. De acordo com 
Scherer e Carlomagno (2016, p.131), os objetivos do innovation scorecard “não 
são estáticos, pelo contrário, da mesma forma que a estratégia da empresa é um 
fluxo em constante transformação, o direcionamento da inovação também deve 
ter essa dinamicidade”. 
TEMA 5 – OS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DAS MUDANÇAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Estudamos, ao longo do curso, que o papel da liderança é essencial para 
qualquer mudança e transformação organizacional. Entretanto, também 
precisamos entender que a liderança para uma mudança bem-sucedida não é 
uma tarefa fácil. 
Trabalhar em empresas que implementam otimização de processos, 
melhorias operacionais e implantação de estratégias demonstra que a mudança 
não é apenas uma alteração de cultura; a maneira como a cultura é deslocada em 
direção ao propósito pessoal e alinhada aos valores faz a diferença fundamental. 
Ao implementar uma grande mudança transformacional, muitas empresas dizem 
que precisam de “gerenciamento de mudanças”, sem de fato saber exatamente o 
que isso significa (Chiavenato, 2021). 
Na realidade, gerenciar a mudança de um projeto transformacional é um 
componente em constante evolução para manter o crescimento e a vantagem 
competitiva de uma empresa. O que a empresa deve buscar é atingir as metas e 
objetivos, e procurar entender quais são os fatores críticos para o sucesso. 
Listamos sete fatores críticos para o sucesso da mudança e quais as 
questõespara avaliar e realizá-la de forma eficaz (Chiavenato, 2021, p. 327): 
1. Comando da mudança (os responsáveis para que a mudança ocorra) – A 
esse respeito, devemos avaliar se há um líder que promove a mudança 
com comprometimento e autoridade, e se consegue recursos e tempo 
necessários para a promoção da mudança. 
2. Elaboração de uma necessidade comum (por que estamos realizando a 
mudança) – Os colaboradores devem entender a razão para a mudança 
 
 
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ocorrer no âmbito organizacional, compreenderem sua importância e como 
ela beneficiará a todos. 
3. Representação de uma visão do futuro (como será a mudança quanto 
estiver implementada) – Os colaboradores conseguem perceber os 
resultados da mudança no contexto organizacional e estão motivados com 
as implementações e os benefícios gerados. 
4. Envolvimento organizacional (quais atores devem estar envolvidos para 
que a mudança ocorra) – Neste quesito, devemos identificar os 
patrocinadores da mudança, envolvendo as pessoas chave para termos 
suporte e dividirmos responsabilidades para que tudo aconteça. 
5. Transformação de sistemas e estruturas da empresa (como a mudança 
será internalizada) – Os patrocinadores da mudança devem entender e 
incorporar sistemas e estruturas à mudança, como avaliações, 
recompensas, entre outros. 
6. Acompanhamento da melhoria (como a mudança será avaliada) – Os 
patrocinadores devem possuir formas de medir o sucesso da mudança. 
7. Continuidade da mudança (como a mudança será mantida na 
organização) – Os patrocinadores da mudança devem ter um planejamento 
de curto e longo prazo para manter as transformações, como também para 
a adaptação à mudança com o tempo e eventuais necessidades. 
É importante notar, considerando os fatores listados, que o envolvimento 
das pessoas é essencial para que o processo da mudança aconteça. Desse modo, 
cada um dos executivos que fazem parte da empresa, desde o presidente, até o 
líder de equipe, precisam ser ativos quanto ao aprendizado da mudança e da 
inovação dentro da organização e, principalmente, agentes multiplicadores de 
esforços de melhoria contínua. 
A mudança está ao nosso redor e ocorre cada vez mais rápido. Ter um 
olhar para o futuro pode auxiliar a minimizar os problemas que as empresas 
enfrentarão no caminho. Estejamos todos preparados! 
Saiba mais 
 Para mais informações, leia o artigo “Monitoramento revela tendências que 
vão transformar o mundo nas próximas décadas”1. 
 
1 Disponível em: <https://www.ciesp.com.br/noticias/monitoramento-da-fiesp-revela-tendencias-
que-vao-transformar-o-mundo-nas-proximas-decadas/>. Acesso em: 8 nov. 2022. 
 
 
18 
REFERÊNCIAS 
BESSANT, J.; TIDD, J. Gestão da inovação. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das 
organizações. 4. ed. Barueri: Grupo GEN, 2021. 
MATTOS, J. R. L.; GUIMARÃES, L. dos S. Gestão da tecnologia e inovação: 
uma abordagem prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 
MOREIRA, M. F.; GUIMARÃES, T. de A.; PHILIPPE, J. Change and innovation: 
an observable relationship in services? RAI: Revista de Administração e 
Inovação, v. 13, n. 2, p. 135-144, 2016. 
OCDE – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento; FINEP – 
Financiadora de Estudos e Projetos. Manual de Oslo: proposta de diretrizes para 
coleta e interpretação de dados sobre inovação tecnológica. 1997. Disponível em: 
<http://www.finep.gov.br/images/a-finep/biblioteca/manual_de_oslo.pdf>. Acesso 
em: 8 nov. 2022. 
SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática. 
Barueri: Grupo GEN, 2016. 
SILVA, F. P. D. et al. Gestão da inovação. Barueri: Grupo A, 2018. 
	INTRODUÇÃO
	TEMA 1 – INOVAÇÃO E COMO PROMOVER NAS ORGANIZAÇÕES
	TEMA 2 – PROCESSOS DE INOVAÇÃO: ESTRATÉGIAS E CARACTERÍSTICAS
	TEMA 3 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: PARTE 1
	3.1 Octógono da inovação
	3.2 Radar da inovação
	3.3 Cadeia de valor da inovação
	TEMA 4 – FERRAMENTAS DE GESTÃO DA INOVAÇÃO: PARTE 2
	4.1 Matriz de portfólio de inovação
	4.2 Innovation scorecard
	TEMA 5 – OS FATORES CRÍTICOS PARA O SUCESSO DAS MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES
	REFERÊNCIAS