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Aula 08 - ITIL - Estrategia do servico

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28/08/2013
1
Prof Ana Paula Garcia
anapbg23@gmail.com
Governança de Tecnologia da Informação
1
� A estratégia oferece orientação para projetar, 
desenvolver e implementar o gerenciamento 
de serviços como um ativo estratégico.
� É crítica no contexto de todos os processos 
do ciclo de vida
� Missão dessa fase é desenvolver a capacidade 
de atingir e manter uma vantagem estratégica
� O desenvolvimento e a aplicação da 
estratégia de serviço exigem constante 
revisão.
3
Ponto de partida:
� Perspectiva: Ter uma clara visão e foco,
� Posição: Tomar uma atitude claramente 
definida,
� Planejamento: Formar uma noção precisa de 
como a organização deve desenvolver-se,
� Padrão: Manter a consistência nas decisões e 
ações.
4
Definir o mercado
•Verificar o que o negócio precisa e o que não precisa
Desenvolver as 
ofertas
•Desenvolver a estratégia para satisfazer as necessidades 
do negócio
Desenvolver os 
ativos estratégicos
•Focar em usar os serviços para criar valor do negócio
Preparar para 
execução
•Selecionar a estratégia apropriada para entregar os 
serviços
5
A criação de valor é uma combinação dos 
efeitos de “utilidade” e “ garantia”.
� Utilidade: Funcionalidade oferecida por um 
produto ou serviço para atender a uma 
necessidade em particular (o que ele faz).
� Garantia:Promessa de que um produto irá 
satisfazer seus requisitos acordados.
6
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2
� Rede de Valor: é uma teia de relações que 
geram valor tangível e intangível por meio de 
trocas complexas e dinâmicas entre duas ou 
mais organizações.
� As organizações utilizam de “Recursos” e 
“Capacidades” para criar valo na forma de 
bens e serviços.
7
� Recursos: incluem infraestrutura de TI, 
pessoas, dinheiro ou qualquer outra coisa 
que possa ajudar a entregar um serviço de TI.
� Capacidades: usadas para desenvolver , 
implementar e coordenar a produção. Os 
provedores de serviço devem desenvolver 
capacidades distintivas, a fim de manter os 
serviços que são difíceis de duplicar pela 
concorrência.
8
� Gerenciamento estratégico de serviços de TI:
◦ Responsável pelo desenvolvimento e manutenção 
de estratégias de TI,
◦ Inclui especificação dos tipos de serviços, clientes e 
resultados gerais a serem alcançados.
� Gerenciamento de portfolio de serviço
◦ Método para gerenciar todos os investimentos em 
serviços de gerenciamento em termos de valor de 
negócio.
◦ Objetivo é criar o máximo de valor gerenciando 
riscos e custos.
9
� Gerenciamento financeiro
◦ Antecipa informações do gerenciamento essenciais 
em termos financeiros,
◦ Garantia da entrega eficiente e de baixo custo
◦ Componente integrante de gerenciamento de 
serviço.
� Gerenciamento de demanda
◦ Objetivo é prever, com a maior precisão possível, a 
compra de produtos e equilibrar a demanda com os 
recursos.
10
� Gerenciamento de relacionamento de negócio
◦ Responsável pelo alinhamento entre serviços e as 
necessidades do negócio.
◦ Ajuda a compreender e identificar as necessidades 
dos clientes e garantir que o provedor de serviço é 
capaz de fornecer os serviços necessários.
11
� A estratégia de TI é definida pela estratégia 
do negócio.
� A finalidade de uma estratégia é articular 
como um provedor de serviço irá capacitar 
uma organizar a atingir os objetivos do 
negócio.
� A estratégia estabelece os critérios e 
mecanismos para decidir quais serviços serão 
mais adequados para atender os resultados 
do negócio e a maneira mais eficaz e 
eficiente de gerenciar esses serviços.
12
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3
� Analisa o ambiente interno e externo do 
provedor para identificar e gerir 
oportunidades e limitações para a entrega de 
serviços.
� Declaração de missão e visão do provedor.
� Planos estratégicos são documentados e 
distribuídos a todos interessados e são 
revisados egularmente.
� Estratégia deve ser traduzida em planos 
táticos e operacionais.
13
� Conjunto completo de serviços que é 
gerenciado por um provedor de serviço.
� Utilizado para gerenciar o ciclo de vida de 
todos os serviços e inclui três categorias:
◦ Catálogo de serviços: parte visível aos clientes, em 
uso na produção ou disponíveis para implantação;
◦ Funil de serviços: serviços que estão em 
consideração ou em desenvolvimento;
◦ Retirados: serviços eliminados de maneira gradual 
ou cancelados;
14
� Portfolio de serviços descreve os serviços de 
um provedor em termos do valor do negócio.
� Método dinâmico que rege os investimentos 
em gerenciamento de serviço em toda a 
empresa em termos de valores financeiros.
� Objetivo é realizar o valor máximo 
gerenciando riscos e custos.
15
� Questões estratégicas a serem respondidas:
◦ Por que um cliente compra esses serviços?
◦ Por que um cliente compra esses serviços de nós?
◦ Quais são os modelos de preço?
◦ Quais são os pontos fortes e fracos, prioridades e 
riscos?
◦ Como nossos recursos e capacidades devem ser 
alocados?
16
� Com um portfolio eficiente com ótimo 
retorno de investimento e níveis de risco, a 
organização pode maximizar a realização de 
valor sobre seus recursos e capacidades.
� Gerentes de produto desempenham papel 
importante no portfolio.
17
Termo de abertura
Comunicação Alocação de recursos
Aprovar
Proposta de mudança Autorização
Analisar
Proposta de valor Priorização
Definir
Serviços Casos de Negócio
18
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4
� Definir
◦ Fazer um inventário de serviços, casos de negócio e 
validação dos dados do portfolio
◦ Iniciar a coleta de informações sobre os serviços 
existentes e propostas
◦ Cada serviço no portfolio deve ter um caso de 
negócio.
19
� Analisar
◦ Maximizar o valor do portfolio
◦ Priorizar e equilibrar oferta e demanda
◦ Análise dos objetivos estratégicos
◦ Tipos de investimentos:
� Manter o negócio: manter a produção de serviços
� Aumentar o negócio: ampliar o escopo dos serviços
� Transformar o negócio: avançar em novos espaços de 
mercado
20
� Aprovar
◦ Finalizar o portfolio proposto
◦ Autorizar serviços e recursos
◦ Decisões possíveis: manter, substituir, racionalizar, 
refatorar, renovar e tornar obsoleto
21
� Criar o termo de abertura
◦ Comunicar decisões, alocar recursos e contratar 
serviços
◦ Novos serviços seguem para a fase de desenho
◦ Serviços existentes são renovados no catálogo de 
serviços.
22
� Gerencia requisitos de planejamento 
orçamentário, contabilidade e cobrança do 
provedor.
� Quantifica o valor com que serviços de TI 
contribuem para o negócio.
� Gera dados significativos sobre desempenho.
23
� Perguntas:
◦ Estratégia resulta em lucros, receitas e redução de 
custos?
◦ Quais serviços custam mais?
◦ Onde estão maiores ineficiências?
24
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5
25
� Posicionamento do departamento de TI
� Centro de custos
◦ Departamento ao qual são atribuidos custos.
◦ Não cobra pelos serviços prestados.
◦ Assume responsabilidade por gastar o orçamento 
planejado.
◦ Organização limitada na capacidade de gerenciar o 
departamento de TI financeiramente.
26
� Posicionamento do departamento de TI
� Centro de lucros
◦ TI cobra pelos serviços que presta para o resto da 
organização.
◦ TI tem controle mais independente em relação a 
seus ativos
◦ Cobrar de outros departamento fortalece a 
consciência de custos e demonstra valor da TI para 
o resto da organização.
27
� Importante determinar o financiamento do 
departamento de TI e sourcing 
� Financiamento externo:
◦ Oriundo da receita obtida da venda de serviços a 
clientes externos.
� Financiamento interno:
◦ Oriundo de outras unidades de negócio dentro da 
mesma organização.
28
� Planejamento orçamentário
◦ Identificação dos custos reais comparando com 
previstos
◦ Negociados e estabelecidos periodicamente
◦ Definição de orçamentos futuros, Ajustes correntes
◦ Executado pelos gerentes que tem responsabilidade 
por qualquer nível de despesa ou receita
◦ Cada gerente contribui para o orçamento da 
empresa. 
29
� Contabilidade:
◦ Requer habilidades específicas.
◦ Apoiada por modelos de custos. Provedor determina e 
aloca custos deprestação dos serviços. Permitem a 
compreensão de como os custos são gastos
◦ Custo por organização de TI:
� Provedor tem múltiplas organizações de TI. Cada uma das 
unidades pode contribuir para sua própria conta. Custos 
atribuídos a várias unidades de negócio.
◦ Custo por serviço:
� Geralmente usado por provedores profissionais de serviço 
externo que atuam em mercado aberto. Clientes são 
informados sobre custo ou preço de um serviço.
30
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6
� Contabilidade:
� Centro de custo
◦ Qualquer coisa a que um custo pode ser atribuído.
◦ Base para método de faturamento.
◦ Determinam custos diretos e indiretos.
� Unidade de custo
◦ Mais baixo nível onde custos são alocados.
31
� Capital ou operacionais: 
◦ Custos de capital (capex) são custos de aquisição 
de algo que será um ativo financeiro. 
◦ Custos operacionais (opex) são resultantes da 
execução dos serviços de TI. Muitas vezes envolvem 
pagamentos repetidos (pessoal, manutenção).
� Diretos ou indiretos:
◦ Diretos: podem ser alocados integralmente para um 
cliente, centro de custo, projeto específicos.
◦ Indiretos: não podem ser integralmente alocados. 
Conhecidos como despesas gerais.
32
� Fixos ou variáveis:
◦ Custos fixos não variam com o uso do serviço de TI 
(custo de hardware das máquinas)
◦ Custos variáveis são custos que dependem de 
quanto o serviço de TI é usado, quantos produtos 
são produzidos, número e tipo de usuários ou 
outro fator que não possa ser fixado. 
33
� Métodos de alocação de custos podem ser 
baseados:
◦ em atividades: todas as atividades envolvidas 
devem ser determinadas.
◦ na utilização: custos alocados com base na 
utilização relativa de um centro de custos.
◦ em acordo de alocação: métodos diferentes de 
medição: número de usuários, licenças, 
computadores
◦ em taxa de custos indiretos: define taxa consistente 
para alocar estes custos.
34
� Cobrança:
◦ Exige-se o pagamento dos serviços de TI.
◦ Provedor de serviço interno pode ser centro de 
custo (cobrança opcional).
◦ Cobrança inclui o faturamento.
◦ Estimula a consciência dos custos.
◦ Pode favorecer melhor uso dos serviços de TI.
◦ Provedores externos sempre cobram pelos serviços.
35
� Se a cobrança for escolhida como método de 
recuperar custos, qual o nível de recuperação?
◦ Recuperação de custos ou ponto de equilíbrio (break-
even): TI somente procura recuperar os custos e não 
obter lucro ou perda.
◦ Recuperação com margem adicional: TI procura 
recuperar mais que custos reais. Margem pode ser usada 
como reserva para inovação ou renovação.
◦ Subvenção cruzada: subconjunto dos serviços pode ter 
margem adicional usada para compensar custo de outro 
subconjunto de serviços.
◦ Cobrança teórica: relatório financeiro (consciência 
financeira). Maneira de dizer ao cliente quanto custa o 
serviço se ele estivesse pagando diretamente.
36
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7
� Atividade para estabelecer quanto será 
cobrado dos clientes.
� Estratégia de preço incluem:
◦ Custo
◦ Custo acrescido (ou custo mais margem)
◦ Preço de mercado
◦ Preço fixo
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� Sem faturamento
◦ Provedores de serviços internos não produzem 
fatura. 
◦ Provedores externos são obrigados a apresentar 
notas fiscais para receber o pagamento.
� Faturamento informativo:
◦ Política de cobrança teórica.
� Faturamento e cobrança:
◦ Usado por provedor externo.
38
� Alinha oferta com demanda.
� Procura antecipar e influenciar a demanda do 
cliente.
� Ativo por todo o ciclo de vida de serviço.
� Identifica e analisa os padrões de atividade de 
negócio (PANs) para entender os níveis de 
demanda.
� Também define e analisa perfis de usuário.
� Trabalha em colaboração com o 
gerenciamento de capacidade.
39
� Gerencia as ligações entre provedor de serviço e 
clientes nos níveis estratégico e tático.
� Garante que o provedor compreenda os 
requisitos do negócio e seja capaz de fornecer 
serviços que atendam a essa necessidade.
� Gerencia expectativas do cliente.
� Atingir bom nível de satisfação do cliente.
� Provedor precisa entender negócio do cliente.
� Monitora tendências no ambiente de tecnologia 
para detectar oportunidades de negócio.
� Inclui medição de conflitos, reclamações, 
oportunidades, solicitações e elogios.
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