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28/08/2013 1 Prof Ana Paula Garcia anapbg23@gmail.com Governança de Tecnologia da Informação 1 � A estratégia oferece orientação para projetar, desenvolver e implementar o gerenciamento de serviços como um ativo estratégico. � É crítica no contexto de todos os processos do ciclo de vida � Missão dessa fase é desenvolver a capacidade de atingir e manter uma vantagem estratégica � O desenvolvimento e a aplicação da estratégia de serviço exigem constante revisão. 3 Ponto de partida: � Perspectiva: Ter uma clara visão e foco, � Posição: Tomar uma atitude claramente definida, � Planejamento: Formar uma noção precisa de como a organização deve desenvolver-se, � Padrão: Manter a consistência nas decisões e ações. 4 Definir o mercado •Verificar o que o negócio precisa e o que não precisa Desenvolver as ofertas •Desenvolver a estratégia para satisfazer as necessidades do negócio Desenvolver os ativos estratégicos •Focar em usar os serviços para criar valor do negócio Preparar para execução •Selecionar a estratégia apropriada para entregar os serviços 5 A criação de valor é uma combinação dos efeitos de “utilidade” e “ garantia”. � Utilidade: Funcionalidade oferecida por um produto ou serviço para atender a uma necessidade em particular (o que ele faz). � Garantia:Promessa de que um produto irá satisfazer seus requisitos acordados. 6 28/08/2013 2 � Rede de Valor: é uma teia de relações que geram valor tangível e intangível por meio de trocas complexas e dinâmicas entre duas ou mais organizações. � As organizações utilizam de “Recursos” e “Capacidades” para criar valo na forma de bens e serviços. 7 � Recursos: incluem infraestrutura de TI, pessoas, dinheiro ou qualquer outra coisa que possa ajudar a entregar um serviço de TI. � Capacidades: usadas para desenvolver , implementar e coordenar a produção. Os provedores de serviço devem desenvolver capacidades distintivas, a fim de manter os serviços que são difíceis de duplicar pela concorrência. 8 � Gerenciamento estratégico de serviços de TI: ◦ Responsável pelo desenvolvimento e manutenção de estratégias de TI, ◦ Inclui especificação dos tipos de serviços, clientes e resultados gerais a serem alcançados. � Gerenciamento de portfolio de serviço ◦ Método para gerenciar todos os investimentos em serviços de gerenciamento em termos de valor de negócio. ◦ Objetivo é criar o máximo de valor gerenciando riscos e custos. 9 � Gerenciamento financeiro ◦ Antecipa informações do gerenciamento essenciais em termos financeiros, ◦ Garantia da entrega eficiente e de baixo custo ◦ Componente integrante de gerenciamento de serviço. � Gerenciamento de demanda ◦ Objetivo é prever, com a maior precisão possível, a compra de produtos e equilibrar a demanda com os recursos. 10 � Gerenciamento de relacionamento de negócio ◦ Responsável pelo alinhamento entre serviços e as necessidades do negócio. ◦ Ajuda a compreender e identificar as necessidades dos clientes e garantir que o provedor de serviço é capaz de fornecer os serviços necessários. 11 � A estratégia de TI é definida pela estratégia do negócio. � A finalidade de uma estratégia é articular como um provedor de serviço irá capacitar uma organizar a atingir os objetivos do negócio. � A estratégia estabelece os critérios e mecanismos para decidir quais serviços serão mais adequados para atender os resultados do negócio e a maneira mais eficaz e eficiente de gerenciar esses serviços. 12 28/08/2013 3 � Analisa o ambiente interno e externo do provedor para identificar e gerir oportunidades e limitações para a entrega de serviços. � Declaração de missão e visão do provedor. � Planos estratégicos são documentados e distribuídos a todos interessados e são revisados egularmente. � Estratégia deve ser traduzida em planos táticos e operacionais. 13 � Conjunto completo de serviços que é gerenciado por um provedor de serviço. � Utilizado para gerenciar o ciclo de vida de todos os serviços e inclui três categorias: ◦ Catálogo de serviços: parte visível aos clientes, em uso na produção ou disponíveis para implantação; ◦ Funil de serviços: serviços que estão em consideração ou em desenvolvimento; ◦ Retirados: serviços eliminados de maneira gradual ou cancelados; 14 � Portfolio de serviços descreve os serviços de um provedor em termos do valor do negócio. � Método dinâmico que rege os investimentos em gerenciamento de serviço em toda a empresa em termos de valores financeiros. � Objetivo é realizar o valor máximo gerenciando riscos e custos. 15 � Questões estratégicas a serem respondidas: ◦ Por que um cliente compra esses serviços? ◦ Por que um cliente compra esses serviços de nós? ◦ Quais são os modelos de preço? ◦ Quais são os pontos fortes e fracos, prioridades e riscos? ◦ Como nossos recursos e capacidades devem ser alocados? 16 � Com um portfolio eficiente com ótimo retorno de investimento e níveis de risco, a organização pode maximizar a realização de valor sobre seus recursos e capacidades. � Gerentes de produto desempenham papel importante no portfolio. 17 Termo de abertura Comunicação Alocação de recursos Aprovar Proposta de mudança Autorização Analisar Proposta de valor Priorização Definir Serviços Casos de Negócio 18 28/08/2013 4 � Definir ◦ Fazer um inventário de serviços, casos de negócio e validação dos dados do portfolio ◦ Iniciar a coleta de informações sobre os serviços existentes e propostas ◦ Cada serviço no portfolio deve ter um caso de negócio. 19 � Analisar ◦ Maximizar o valor do portfolio ◦ Priorizar e equilibrar oferta e demanda ◦ Análise dos objetivos estratégicos ◦ Tipos de investimentos: � Manter o negócio: manter a produção de serviços � Aumentar o negócio: ampliar o escopo dos serviços � Transformar o negócio: avançar em novos espaços de mercado 20 � Aprovar ◦ Finalizar o portfolio proposto ◦ Autorizar serviços e recursos ◦ Decisões possíveis: manter, substituir, racionalizar, refatorar, renovar e tornar obsoleto 21 � Criar o termo de abertura ◦ Comunicar decisões, alocar recursos e contratar serviços ◦ Novos serviços seguem para a fase de desenho ◦ Serviços existentes são renovados no catálogo de serviços. 22 � Gerencia requisitos de planejamento orçamentário, contabilidade e cobrança do provedor. � Quantifica o valor com que serviços de TI contribuem para o negócio. � Gera dados significativos sobre desempenho. 23 � Perguntas: ◦ Estratégia resulta em lucros, receitas e redução de custos? ◦ Quais serviços custam mais? ◦ Onde estão maiores ineficiências? 24 28/08/2013 5 25 � Posicionamento do departamento de TI � Centro de custos ◦ Departamento ao qual são atribuidos custos. ◦ Não cobra pelos serviços prestados. ◦ Assume responsabilidade por gastar o orçamento planejado. ◦ Organização limitada na capacidade de gerenciar o departamento de TI financeiramente. 26 � Posicionamento do departamento de TI � Centro de lucros ◦ TI cobra pelos serviços que presta para o resto da organização. ◦ TI tem controle mais independente em relação a seus ativos ◦ Cobrar de outros departamento fortalece a consciência de custos e demonstra valor da TI para o resto da organização. 27 � Importante determinar o financiamento do departamento de TI e sourcing � Financiamento externo: ◦ Oriundo da receita obtida da venda de serviços a clientes externos. � Financiamento interno: ◦ Oriundo de outras unidades de negócio dentro da mesma organização. 28 � Planejamento orçamentário ◦ Identificação dos custos reais comparando com previstos ◦ Negociados e estabelecidos periodicamente ◦ Definição de orçamentos futuros, Ajustes correntes ◦ Executado pelos gerentes que tem responsabilidade por qualquer nível de despesa ou receita ◦ Cada gerente contribui para o orçamento da empresa. 29 � Contabilidade: ◦ Requer habilidades específicas. ◦ Apoiada por modelos de custos. Provedor determina e aloca custos deprestação dos serviços. Permitem a compreensão de como os custos são gastos ◦ Custo por organização de TI: � Provedor tem múltiplas organizações de TI. Cada uma das unidades pode contribuir para sua própria conta. Custos atribuídos a várias unidades de negócio. ◦ Custo por serviço: � Geralmente usado por provedores profissionais de serviço externo que atuam em mercado aberto. Clientes são informados sobre custo ou preço de um serviço. 30 28/08/2013 6 � Contabilidade: � Centro de custo ◦ Qualquer coisa a que um custo pode ser atribuído. ◦ Base para método de faturamento. ◦ Determinam custos diretos e indiretos. � Unidade de custo ◦ Mais baixo nível onde custos são alocados. 31 � Capital ou operacionais: ◦ Custos de capital (capex) são custos de aquisição de algo que será um ativo financeiro. ◦ Custos operacionais (opex) são resultantes da execução dos serviços de TI. Muitas vezes envolvem pagamentos repetidos (pessoal, manutenção). � Diretos ou indiretos: ◦ Diretos: podem ser alocados integralmente para um cliente, centro de custo, projeto específicos. ◦ Indiretos: não podem ser integralmente alocados. Conhecidos como despesas gerais. 32 � Fixos ou variáveis: ◦ Custos fixos não variam com o uso do serviço de TI (custo de hardware das máquinas) ◦ Custos variáveis são custos que dependem de quanto o serviço de TI é usado, quantos produtos são produzidos, número e tipo de usuários ou outro fator que não possa ser fixado. 33 � Métodos de alocação de custos podem ser baseados: ◦ em atividades: todas as atividades envolvidas devem ser determinadas. ◦ na utilização: custos alocados com base na utilização relativa de um centro de custos. ◦ em acordo de alocação: métodos diferentes de medição: número de usuários, licenças, computadores ◦ em taxa de custos indiretos: define taxa consistente para alocar estes custos. 34 � Cobrança: ◦ Exige-se o pagamento dos serviços de TI. ◦ Provedor de serviço interno pode ser centro de custo (cobrança opcional). ◦ Cobrança inclui o faturamento. ◦ Estimula a consciência dos custos. ◦ Pode favorecer melhor uso dos serviços de TI. ◦ Provedores externos sempre cobram pelos serviços. 35 � Se a cobrança for escolhida como método de recuperar custos, qual o nível de recuperação? ◦ Recuperação de custos ou ponto de equilíbrio (break- even): TI somente procura recuperar os custos e não obter lucro ou perda. ◦ Recuperação com margem adicional: TI procura recuperar mais que custos reais. Margem pode ser usada como reserva para inovação ou renovação. ◦ Subvenção cruzada: subconjunto dos serviços pode ter margem adicional usada para compensar custo de outro subconjunto de serviços. ◦ Cobrança teórica: relatório financeiro (consciência financeira). Maneira de dizer ao cliente quanto custa o serviço se ele estivesse pagando diretamente. 36 28/08/2013 7 � Atividade para estabelecer quanto será cobrado dos clientes. � Estratégia de preço incluem: ◦ Custo ◦ Custo acrescido (ou custo mais margem) ◦ Preço de mercado ◦ Preço fixo 37 � Sem faturamento ◦ Provedores de serviços internos não produzem fatura. ◦ Provedores externos são obrigados a apresentar notas fiscais para receber o pagamento. � Faturamento informativo: ◦ Política de cobrança teórica. � Faturamento e cobrança: ◦ Usado por provedor externo. 38 � Alinha oferta com demanda. � Procura antecipar e influenciar a demanda do cliente. � Ativo por todo o ciclo de vida de serviço. � Identifica e analisa os padrões de atividade de negócio (PANs) para entender os níveis de demanda. � Também define e analisa perfis de usuário. � Trabalha em colaboração com o gerenciamento de capacidade. 39 � Gerencia as ligações entre provedor de serviço e clientes nos níveis estratégico e tático. � Garante que o provedor compreenda os requisitos do negócio e seja capaz de fornecer serviços que atendam a essa necessidade. � Gerencia expectativas do cliente. � Atingir bom nível de satisfação do cliente. � Provedor precisa entender negócio do cliente. � Monitora tendências no ambiente de tecnologia para detectar oportunidades de negócio. � Inclui medição de conflitos, reclamações, oportunidades, solicitações e elogios. 40
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