APOSTILA - NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS 
 
 
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SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 4 
2. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? ............................................................................... 5 
2.1 Conceitos Chave da Negociação ................................................................ 6 
2.2 Estilos de Negociação ................................................................................ 7 
2.3 Como se Prepara uma Negociação? .......................................................... 8 
3. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS ......................................................... 10 
4. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES ....................................................... 12 
5. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO .............................................. 13 
6. QUE SÃO CONFLITOS? ................................................................................... 13 
6.1 Situações que Geram Conflitos ................................................................ 15 
7. GESTÃO DE CONFLITOS ................................................................................. 16 
7.1 Transições na Conceituação de Conflito................................................... 18 
8. ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS ............................................... 20 
CONFLITO X DESEMPENHO .......................................................................... 21 
8.1 Áreas de Conflito ...................................................................................... 22 
8.1.1 Os Níveis de Conflito .......................................................................... 23 
9. QUAIS AS ESTRATÉGIAS FUNDAMENTAIS NA GESTÃO DE CONFLITOS?
 24 
9.1 Características Fundamentais que um bom Negociador .......................... 26 
9.2 Negociação em 7 Passos ......................................................................... 26 
10. O PAPEL DA LIDERANÇA NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS ........................ 28 
11. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO .............. 30 
CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 31 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 32 
 
 
 
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 NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo 
serviços educacionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação 
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. 
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que 
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de 
publicação ou outras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições 
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, 
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
 
Em diversas áreas da nossa vida, seja pessoal, econômica ou empresarial, 
enfrentamos situações de negociação com outras pessoas. Apesar de ser uma 
exigência constante em nossas vidas, não é fácil conduzir bem esse processo. Pois 
saiba que existem estratégias de negociação que podem ser aprendidas. 
Por outro lado, como todo processo de interação humana, a negociação não 
pode ser vista friamente como uma técnica, porque requer atitudes e comportamentos 
que passam pela aquisição de algumas características de personalidade que, às 
vezes, a pessoa ainda não tem, como a paciência por exemplo. Nada que não se 
possa conquistar com uma postura disciplinar adequada para compreender essa 
verdadeira filosofia da interação humana. 
Neste artigo, vamos identificar as atitudes pessoais que inferem em um 
processo de negociação e compreender alguns estilos de negociação e ainda 
desenhar métodos e plano de ação para gestão de conflitos no dia a dia. 
Primeiro precisamos compreender o que significa conflito, para conhecer 
algumas estratégias para dominá-lo. Conflito é uma situação de tensão entre partes, 
percebida como um grau alto de pressão emocional em conseqüência de desacordo 
ou discordância entre as partes. A discordância sempre reflete uma diferença de 
perspectiva que, provocando tensão, pode inviabilizar a conquista de objetivos em 
comum. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2. O QUE É A NEGOCIAÇÃO? 
 
A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível 
pessoal, econômica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as 
partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos 
assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador 
negocia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa 
negociam as condições de prestação de serviços, um jovem negocia a sua hora de 
regresso a casa. 
A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a 
qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil 
fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as 
pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. 
Perante este dilema existe duas formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou 
inflexíveis. O negociador flexível tenta evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode 
fazer sentir explorado. O negociador inflexível encara qualquer situação como um 
confronto de vontades, no qual assume uma posição de querer ganhar, o que pode 
dar origem a uma resposta igualmente agressiva afetando assim a sua relação com a 
parte contrária. 
Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer 
no quotidiano de todos, consoante as origens culturais em que cada pessoa está 
inserida. De referi que sem comunicação não há negociação, é um processo de 
comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil 
comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experiências comuns. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1 Conceitos Chave da Negociação 
 
Para se conduzir uma Negociação com efeitos positivos que vão de encontro 
ao que pretendemos inicialmente, temos de ter uma ideia dos conceitos chaves da 
negociação. Um dos conceitos chaves é o MAPAN (Melhor Alternativa Para um 
Acordo Negociado). Este conceito resume a alternativa mais favorável que os 
negociadores dispõem caso não alcancem um acordo. Por norma define os limites de 
resistência aos quais estamos dispostos a chegar. 
Outro conceito a ter em consideração será o ponto de resistência. Basicamente 
o ponto de resistência representa o limite que os negociadores não estão dispostos a 
ultrapassar, por exemplo, é o salário abaixo do qual o candidato a um emprego prefere 
não aceitar. Por norma o ponto de resistência é ocultado por ambas as parte, mas 
pode ocorrer a sua divulgação durante a negociação. Este representa um elemento 
crucial na negociação pois o negociador que não tenha uma clara noção do seu ponto 
pode ser arrastado por propostas que não aceitaria noutras circunstâncias. 
Como conceito básico e chave da negociação têm também o nível de 
aspiração. Este é o resultado que o negociador deseja realmenteatingir. O nível de 
aspiração deve ser realista para não induzir o negociador a apresentar ofertas 
irrealistas. O nível de aspiração é determinado por vários fatores, nomeadamente a 
percepção dos negociadores, a personalidade de ambos, etc. Por fim resta referir o 
conceito de oferta inicial, pois ela constitui um elemento crucial em qualquer 
negociação. 
SAIBA MAIS EM: 
 
Marcio Miranda 
Palestrante de Vendas e Negociação 
Falando sobre o que é negociação. Vai perder essa informação? 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=XXuUdEjENzU 
 
 
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Por norma a oferta inicial tem uma grande influência decisiva nos termos finais 
do acordo. Muitas vezes associado a oferta inicial fica associado um efeito designado 
por ancoragem, porque quando a incerteza se instala na negociação de um acordo, a 
oferta inicial funciona como uma âncora. Posteriormente o processo negocial é 
desenvolvido em torno dessa proposta. 
 
2.2 Estilos de Negociação 
 
Os observadores e estudiosos do assunto definiram 5 estilos de negociação 
normalmente empregados pelas pessoas que enfrentam um confronto. 
1. Controlador - focado em metas e resultados 
O controlador geralmente está ansioso pelos resultados e quer chegar a uma 
conclusão rapidamente. Gosta de ir direto ao assunto, objetividade, organização e 
concisão são suas características, focado em resultados, pode ser visto como 
insensível por quem tem que negociar com ele. 
2. Analítico - focado em dados e pesquisas 
Se você tiver que enfrentar um negociador analítico, verá que ele faz muitas 
perguntas, quer informações e o máximo de dados sobre o assunto. Busca saber os 
detalhes de cada negócio antes de decidir-se. Pode ser visto como detalhista, 
perfeccionista ou procrastinador. 
3. Catalisador - inovador 
O negociador/comunicador é extrovertido, extremamente criativo, inovador e 
empreendedor. Eventualmente, ele pode ser percebido como superficial ou algo irreal 
em suas decisões e ações. 
4. Apoiador – garantia de satisfação 
O apoiador é aquele que considera que os seres humanos são mais 
importantes que qualquer trabalho; gosta de trabalhar em equipe, procura agradar a 
outra parte e evita magoar as pessoas. Eventualmente pode ser visto como incapaz 
de cumprir prazos, para os executivos mais durões ele tem mais o pefil de um 
missionário. Por receio de agredir a outra parte pode apresentar decisões mais lentas. 
 
 
 
 
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2.3 Como se Prepara uma Negociação? 
 
O Ato Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais: 
Figura 1 
 
Fonte: Elaboração própria, Equipe Educare. 
 
 Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do conflito, 
o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de 
tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves consequências de perda, como, 
por exemplo: 
o Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam 
satisfatoriamente aos seus objetivos. 
o Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte 
oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”. 
o Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que 
pode dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo. 
Preparação Negociação 
Efetivação 
de acordo
AMPLIE SEUS CONHECIMENTOS: 
 
 
Neste vídeo os estudos de Jung sobre Tipos 
Psicológicos e sua influência para entender os estilos de 
negociadores. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=APFSoGDzWE4 
 
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o Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN (São as 
alternativas estudadas pelo negociador, dependendo dos cenários possíveis na 
negociação. Poderão não ser ideais mas são admissíveis). 
o Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a 
paciência” e recusa atual e futuras negociações. 
 Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e o 
componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de 
identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de 
tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território próprio é que o 
negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na 
situação de convidado vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um 
comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação 
optam por um território neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de 
dominado. 
o No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a presença de 
audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela desempenha e o 
número de partes envolvidas na negociação. 
o A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o 
seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no 
desfecho do processo. 
o A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na 
estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo 
a efectivação do acordo. 
o O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na 
negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser um 
factor impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos 
em grupos grandes e mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a 
estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter uma identidade 
social comum. 
 Efetivação do Acordo – Ocorrer quando ambas as partes encontram em 
acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de 
comunicação ocorrer de maneira clara e precisa pois sem isso não se conseguiria 
chegar a uma conclusão comum. 
 
 
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3. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS NEGOCIAIS 
 
As estratégias são as intenções mais gerias das tácticas negociais. As tácticas 
por sua vez são mais específicas, de mais curto prazo, que ambas as partes executam 
para evidenciar as estratégias. As principais quatro estratégias são: 
• Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente. 
• Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar o 
seu ponto de resistência. 
• Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar o 
seu ponto de resistência. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um 
determinado resultado é o melhor que ele pode alcançar. 
Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções da 
parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da 
informação. Quando os dois negociadores atuam de modo igual, a comunicação 
torna-se complexa e podem surgir situações de “bluff”. 
As tácticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos 
primeiro abordar algumas das tácticas competitivas da negociação, elas são: 
 Lisonjear o opositor – Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais 
dificuldades em adotar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter efeito 
quando provinda de um negociador inferior. 
 Persuadir o opositor – É um processo de influência social o qual o negociador 
tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e razoáveis. 
Implica que o negociador seja credível e as informações sejam enquadradas de forma 
adequada aos interesses do alvo. 
 Demonstração de poder – O negociador pode fazer demonstrações da sua 
força com o objetivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e 
submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento pode 
reagir do mesmo modo. 
 Ofertas iniciais e concessões – Ofertas iniciais elevadas e concessões 
reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo mas 
também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações. 
 
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 Ofertas finais – Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente 
tomeuma decisão de aceitação/recusa. Tem como objetivo pressionar a outra parte 
a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial. 
 Técnica do espantalho – O negociador faz a simulação de grande empenho 
numa variável que no fundo não esta interessado. Em fase posterior ele cede nessa 
mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente 
importante. Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial de entendimento em 
variáveis muito relevantes. 
 Técnica da mordiscadela – O negociador tenta obter uma concessão pequena 
numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa dessa 
concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor também poderá fazer uma 
análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e 
negociações futuras. 
 Ataques pessoais e intimidações – Podem ser feitos de forma verbal ou não 
verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte. 
 Decisões irreversíveis – Implicam grande dose de credibilidade pois se não 
forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra parte 
reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador. 
As tácticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de 
recursos não expansível, que é necessário dividirem. Vão ocorrer por ambas as partes 
uma comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer 
também a troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição 
de ambas as partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para 
que a negociação integrativa ocorra. 
Por norma primeiro ocorre a identificação do problema, seguidamente da 
definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão 
descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem 
acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objetivos 
mútuos criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, avaliando assim 
soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo. 
 
 
 
 
 
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4. INTERVENÇÃO DE TERCEIRAS PARTES 
 
Por vezes os processos negociais entre as partes intervenientes fracassam. 
Nestas situações pode ocorrer a intervenção de terceiras partes para a resolução 
desse fracasso podendo-se chegar a um acordo. Normalmente a intervenção de 
terceiros tem de ser aceite por ambas as partes e não só uma delas. Existem vários 
tipos de intervenção que podem ocorrer, nomeadamente um papel inquisitorial, onde 
ocorrer a filtragem de posições onde se tenta obter uma solução satisfatória para 
ambas as partes. 
Outro tipo de intervenção em um papel impulsionador, onde é diagnosticado 
rapidamente a fonte do conflito que impede a negociação. Neste caso se não for 
acordado nenhuma solução a terceira parte que tem o papel impulsionador impõe uma 
solução. 
A intervenção arbitral também ocorre muito frequentemente quando ambas as 
partes não chegam a um acordo. A arbitragem em questão vai ter controlo sobre a 
decisão final depois de ouvir ambas as partes envolvidas e também se envolve no 
próprio processo da negociação. 
Resta então salientar a intervenção por mediação. O mediador vai ter a função 
de facilitar a interacção, apoiar ambas as partes no processo comunicacional e 
remover barreiras entre eles. Este tipo de papel exige uma grande imparcialidade dos 
terceiros intervenientes, seno muitas vezes denominado como uma “negociação 
assistida”. 
 
 
 
 
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Quer saber mais sobre Técnicas psicológicas para 
negociações: 
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5. ALGUNS ERROS COMUNS NA NEGOCIAÇÃO 
 
Como dado adquirido, em todos os processos ocorrem erros. Na negociação 
existem erros freqüentes que são cometidos que com um pouco de cuidado se 
conseguem evitar. Um erro freqüente é a falta de preparação, um negociador que não 
tenha noção dos níveis de resistência nem de aspiração facilita o fracasso na 
negociação. Não fazer concessões, tentar vencer em tudo o que é proposto, não ter 
em atenção as diferenças culturais são alguns erros comuns praticados. 
Outros tipos de erros que podem ocorrer são os erros perceptivos. O fato de 
criar estereótipos, criar efeito de halo ou de contraste são erros comuns que 
comprometem a negociação. Por natureza humana existem erros que não 
conseguimos muito bem evitar como o efeito da semelhança ou o habitual erro das 
primeiras impressões. Qualquer tipo de erro sozinho ou em conjunto com outros 
podem custar negociação entre as partes não se chegando a um acordo final. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6. QUE SÃO CONFLITOS? 
 
Existem várias definições de Conflito e do que pode ser o conflito mas podemos 
dizer que os conflitos são situações que se caracterizam por uma escassez de 
recursos onde se associa um sentimento de hostilidade. Também podemos definir o 
conflito como sendo o processo que se inicia quando uma parte percepciona que a 
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7 Mitos na Gestão de Conflitos nas Organizações 
Autor: Armando Terribili Filho. 
Acesse: https://impariamo.com.br/artigo/7-mitos-na-gestao-
de-conflitos-nas-organizacoes/ 
 
 
https://impariamo.com.br/professores-parceiros/armando-terribili-filho-pmp/
 
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outra o tem afetado negativamente ou está com intenções de o fazer em algo 
importante. Ele faz parte da nossa vida pessoal, social, empresarial, etc. 
O Conflito é sustentado pelas ações e reações de ambas as partes, ou seja 
pela interação entre ambas. Pelo menos uma das partes percepciona que a situação 
se caracteriza pela incompatibilidade de objetivos, metas, valores, e que tal pode 
dificultar ou inviabilizar o que pretende. 
Existem vários níveis de conflitos: 
• Intrapessoais - O conflito ocorrer dentro do indivíduo. Pode tratar-se de um 
conflito atração–atração, repulsão–repulsão ou ainda atração-repulsão. 
• Interpessoal – O conflito ocorre entre indivíduos. 
• Organizacionais - Os conflitos organizacionais podem ser divididos em várias 
vertentes. Temos o conflito intra-grupal, quando o conflito ocorrer dentro de um 
pequeno grupo. Existe também o conflito inter-grupal onde o conflito ocorrer entre 
grupos de uma mesma organização. 
• Intra-grupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as pessoas 
que compõem um grupo). 
• Inter-grupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois ou 
mais grupos com um problema a ser resolvido). 
• Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da 
organização (situação de conflito generalizado). 
• Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo, 
travado com uma associação ambientalista 
De referir que temos ainda os conflitos inter-organizacionais que ocorrem entre 
organizações e os conflitos intra-organizacionais que abrangem a generalidade das 
partes da organização. 
Identicamente existem outras designações para os níveis de conflitos. Diversos 
autores indicam que os conflitos podem ser divididos em dois grupos: Š 
• Cognitivos – Que resultam da divergência na avaliação de dados empíricos 
ou factuais e expressam-se controversamente. Š 
• Normativos – Da qual resultam de divergências em assuntos e matérias 
relacionadas com as formas apropriadas de comportamento. 
 
 
 
 
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6.1 Situações que Geram Conflitos 
 
Para se fazer uma boa gestão de conflitos e também os prevenis é necessário 
conhecer as situações que têm tendência a gerar conflitos. 
A interdependência de funções são das situações chave que dão origem a 
conflito, pois se o trabalho de uma pessoa esta dependente do trabalho de outra é 
bastante provável que surjam conflitos. 
Outra situação quese deve referir é a indefinição das “regras do jogo”. Quando 
se instala a ambigüidade quer seja em relações profissionais como pessoais, dá 
origem a interpretações às quais as partes intervenientes podem não estar de acordo. 
Igualmente geradora de conflitos está a situação de interdependência de recursos. 
Em todas as situações em que os recursos são escassos em relação ao desejado vai 
ocorrer uma discordância em como reparti-los. 
O conflito esta presente em situações onde existe um sistema de recompensas 
competitivas, pois basicamente se verifica que para um indivíduo ganhar e ser 
premiado o outro não o será. 
Possivelmente a situação mais geradora de conflitos será a mudança. O ser 
humanos é um animal de hábitos e nem sempre encara a mudança como algo positivo 
ou desejável, pois a mudança provoca ansiedade. Ansiedade essa que depois se vai 
traduzir em falta de segurança e num esforço adicional para se adaptar à nova 
realidade. Podem igualmente surgir situações de conflito quando a mudança é 
imposta ao indivíduo. Basicamente o receio da mudança é devido à incerteza do 
futuro, perda de privilégios adquiridos e que ela constitua uma crítica. 
 
 
 
AMPLIE SEUS CONHECIMENTOS: 
 
 
Nesse vídeo focaremos no conflito Intra-grupal. 
Contudo, você vai conhecer os demais conflitos, suas fases 
e um pequeno exemplo. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=ghtlksknekw 
 
 
 
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7. GESTÃO DE CONFLITOS 
 
O objetivo desta apostila é apresentar alguns conceitos fundamentais sobre 
Conflitos, e para isso iremos abordar uma pouco da história do conflito, seus tipos, 
suas causas, como estimular o surgimento do mesmo, sua relação com o 
desempenho organizacional. Além dos tópicos citados acima, iremos também 
trabalhar e entender as áreas e os níveis dos conflitos. 
Ao final desta apostila, você deverá estar apto a entender como os conceitos, 
a história, como se processam os vários tipos de conflitos e de que forma seria 
possível administrar cada um deles, passando pelos seus níveis e estágios. 
Originado do latim “conflictus”, de “confligere”, é empregado na linguagem 
jurídica para indicar “embate”, “oposição”, “encontro”, “pendência”, “pleito”. 
Tem o sentido de “entrechoque” de ideias ou de interesses, em razão do que 
se origina o “embate” ou a “divergência” entre fatos, coisas ou pessoas. Abaixo 
apresento uma definição sobre o termo conflito: 
“Um conflito é uma luta expressa entre pelo menos duas partes 
interdependentes que percebem que seus objetivos são incompatíveis, suas 
compensações são reduzidas e a outra parte os impede de atingir seus 
objetivos” (Hocker e Wilmot, 1985, p. 135). 
Segundo Thomas (1992), o conflito é o processo que começa quando uma das 
partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a irá afetar de 
igual forma. 
Esta definição tem três características: 
 O conflito tem que ser percebido, pois a ideia será a não existência de conflito, 
não existe conflito; 
 Tem que existir uma interação; 
 Tem que haver uma incompatibilidade entre as partes. 
Outra definição para conflito é: 
“O conflito é um encontro entre duas ou mais linhas de força, com direções 
convergentes, mas em sentidos opostos, resultando deste encontro a 
necessidade de uma gestão eficaz da situação , de modo a ser retirado algo 
de positivo dela.” (Serrano e Rodriguez, 1993, P.97) 
 
 
 
 
17 
Figura 2 
 
Podemos dizer que os conflitos existem desde o início da humanidade, onde 
tornou-se fonte de ideias novas, podendo levar a discussões abertas sobre 
determinados assuntos, caracterizando-se positivo em algumas das vezes, permitindo 
a expressão e exploração de diferentes pontos de vistas, interesses e valores. Dessa 
forma o conflito pode ser considerado necessário, em algumas ocasiões. 
Um estudo internacional realizado em 2008 na Europa, no Brasil e nos EUA 
demonstrou que em média, são gastas mais de 2 horas por semana e por colaborador 
em conseqüência de conflitos organizacionais. 
Os conflitos fazem parte da natureza humana. Não devemos atribuir ao conflito 
independente da sua complexidade, uma conotação negativa, pois dependendo do 
modo como é administrado pode ser uma fonte de criatividade, de mudança e de maior 
produtividade para a organização e para as pessoas, de uma maneira geral. 
Dentro dessa visão organizacional, podemos afirmar que: 
“Em qualquer organização, a existência de conflito com baixos níveis deixa a 
organização vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas, 
mesmo à falta de eficácia, enquanto que possuir conflito em demasia 
encaminha a organização diretamente ao caos.” (Hampton, Summer & 
Webber, 1973, p.186) 
Neste caso para é a gestão do conflito que se mostra necessária, podendo 
passar pela negociação ou por outras estratégias, e não a sua eliminação (Carvalho 
Ferreira, Neves & Caetano, 2001; Rahim, 2001). 
 
18 
 Resultado proporcionado 
Figura 3 
 
7.1 Transições na Conceituação de Conflito 
 
Portanto, historicamente o conflito já foi visto como algo que interferia 
diretamente no desempenho das atividades. Atualmente essa visão já não mais 
corresponde. O conflito para as modernas empresas servem para assegurar um 
desempenho elevado. Ajuda a buscar novas táticas e estratégias em situações que 
exigem criatividade. Ajudam também nas discussões francas de buscar alternativas 
na criação de novos produtos. 
Enfim, segundo Vecchio (2008), o conflito, em si, não é desejável ou 
indesejável. Seu valor pode ser julgado somente em termos de efeitos de 
desempenho. 
Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o conceito de conflito na visão 
tradicional, das relações humanas e a visão interacionista. 
• Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, 
portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de 
falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um 
fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes. A 
visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas 
décadas de 30 e 40. 
 
19 
• Visão das relações humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é uma 
conseqüência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo necessariamente 
ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na determinação do 
desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria sobre 
conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70. 
• Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas 
que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese de que 
algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo. 
A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos grupos 
a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo viável, 
autocrítico e criativo. 
 
 
 
Figura 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
20 
8. ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS FUNCIONAIS 
 
Segundo Robbins (2005), podemos estimular os surgimento dos conflitos 
através de: 
Mudar a cultura organizacional: gerentes devem transmitir aos empregados a 
mensagem, apoiada em ações, de que o conflito é um valor importante para a 
organização. A idéia é que indivíduos com idéias inovadoras e apresentam 
pensamento e opiniões divergentes precisam ser recompensados; 
Usar a comunicação: uso de mensagens ambíguas ou ameaçadoras encorajam 
conflitos; chamar a atenção para diferenças de opinião que os indivíduos por si 
mesmos ainda não reconheceram; 
Trazer gente de fora: incluir nos grupos de trabalho empregados com históricos, 
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes dos vigentes; 
Reestruturar a organização: realinhar os grupos de trabalho, alterar regras e 
regulamentos, outras mudanças estruturais que rompam com o status quo vigente;a 
longo prazo e os assuntos são complicados é uma estratégia adequada, mas se o 
tempo é escasso e a outra parte atua de um modo competitivo é uma estratégia a não 
ter em consideração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APRENDA MAIS: 
 
Gestão de conflitos 
Com professora Andréia Ribas do canal concursos online. 
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=zaSlPrRX1Fw 
 
26 
9.1 Características Fundamentais que um bom Negociador 
 
 Habilidade no relacionamento 
Mostrar pontos fortes e não deixar transparecer as fraquezas; ser firme, porém 
simpático; observar as características da outra parte e ir desenvolvendo os próprios 
argumentos em função dessa percepção; saber ouvir e colocar-se no lugar da outra 
parte; ser flexível e criar um clima de cooperação. 
 Táticas de negociação 
Nunca chegar a uma negociação de improviso e sim planejar, conduzir e 
controlar a negociação; conhecer algumas estratégias de argumentação e de 
sensibilização da outra parte; fazer algumas concessões se elas forem necessárias 
para superar impasses, para isso privilegiar a causa e não o duelo pessoal; nunca 
usar a coerção. 
 Conhecimento do negócio 
Ter o máximo de informações acerca do assunto a ser negociado, de modo a 
não ser pego de surpresa com argumentos que não poderá rebater. 
9.2 Negociação em 7 Passos 
 
1. Planejamento 
Tenha em mente os diversos acordos possíveis e um histórico do 
relacionamento entre as partes; liste objetivos ideiais e reais, tendo em mente o 
máximo possível e o mínimo aceitável, bem como as necessidades do interlocutor; 
planeje as concessões que poderão ser oferecidas; antecipe possíveis impasses. 
2. Abertura 
Crie um clima bom para a negociação, deixe a outra parte à vontade, iniciando 
com um bate-papo sobre assuntos amenos; no início defina objetivo e benefícios 
mútuos e como os dois lados trabalharão. Um bom relacionamento entre as partes é 
fundamental para uma boa negociação. 
3. Exploração 
É uma fase em que é preciso saber quais são os interesses, necessidades e 
expectativas da outra parte. Aplique aqui a tática do ouvinte, quanto mais ouvimos, 
mais informações para utilizar nós teremos. 
 
27 
4. Argumentação 
Hora de utilizar uma comunicação eficaz, demonstrando seu produto, seus 
argumentos, expondo sua proposta, com base nas informações obtidas no passo 
anterior. 
5. Opções do acordo 
Identificar as opções que as partes têm, verificar se o interlocutor entendeu com 
clareza tudo o que foi colocado; ouvir atentamente objeções e respondê-las com 
calma, acatar as razões da outra parte. 
6. Fechamento do negócio 
Esteja atento ao momento de fechamento do negócio; a outra parte vai emitir 
sinais de que está aceitando a proposta, proponha uma data para o fechamento do 
negócio. Ainda pairam dúvidas? Apresente opções, desvantagens e vantagens. 
7. Compromisso final 
Tenha controle sobre tudo que ficou acertado: prazos, custos, condições, tome 
providências imediatas para cumprir o que foi combinado. Faça uma comparação do 
planejamento e do que foi conseguido, analise as concessões que tiveram que ser 
admitidas e o que isso pode acarretar e faça suas anotações visando desenvolver-se 
para as próximas negociações que tiver pela frente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
28 
10. O PAPEL DA LIDERANÇA NA SOLUÇÃO DOS CONFLITOS 
 
Uma empresa se assemelha muito a uma orquestra. Assim como a empresa 
tem setores, divisões e departamentos, a orquestra possui naipes: as cordas, as 
madeiras, os metais e a percussão. É necessário que cada instrumento esteja bem 
afinado e em harmonia com os outros para que a execução de uma obra seja perfeita. 
Assim é também no ambiente de trabalho. É necessário que os colaboradores estejam 
em sintonia, falando “a mesma língua”. Tanto na orquestra como na organização, a 
figura do gestor é de vital importância. Em uma orquestra, o maestro é quem dita o 
andamento e a dinâmica da obra, assim como numa organização o gestor é o gestor 
emocional da equipe de trabalho. Um gestor omisso pode levar seus comandados a 
se sentirem insatisfeitos e desmotivados, propiciando um ambiente para que cada um 
tome suas próprias decisões, o que acabará gerando conflitos, na acepção mais 
negativa da palavra. A competição passa a não ser saudável, levando um colaborador 
a ter a intenção de prejudicar o outro, como instrumentos desafinados em uma 
orquestra. 
 
 
 
 
 
 
Um dos grandes erros cometidos pelos gestores é ignorar a existência do 
conflito como forma de fugir da responsabilidade de sua resolução. Isso se deve 
principalmente à falta de habilidade interpessoal ou receio de agradar um grupo de 
colaboradores e desagradar outro. Parece mais fácil a famosa ideia de “deixar que 
eles se entendam por si”. É um pensamento bastante arriscado, que pode colocar a 
perder o desempenho da equipe. 
Um conflito bem administrado pode se transformar em um fator motivador de 
grandes mudanças e ter um efeito altamente positivo. Em outras palavras, o conflito 
pode contribuir para o amadurecimento da organização, se o gestor souber utilizar a 
situação a seu favor. 
Para Knapik (2012, p. 82), 
Observação: 
É necessário que os colaboradores estejam em sintonia, falando “a mesma língua”. 
 
 
29 
O papel dos gestores na administração de conflitos consiste em transformá-
los em oportunidades de aprendizagem organizacional e de mobilização para 
novos métodos de trabalho, bem como em minimizar a probabilidade de 
eclosão de novos conflitos, que podem ser gerados por: 
• Dificuldades de relacionamento oriundas da relação entre colegas de 
trabalho, de liderança ou gerenciamento ineficaz; 
• Dificuldades por falta de recursos que dão suporte, como ambiente 
físico, falta de equipamentos, etc.; 
• Fatores ambientais (mercadológicos, legais etc.) e sociais 
(divergências de religião etc.); 
• Excesso de trabalho, já que o ideal é que as pessoas procurem o 
equilíbrio, conciliando trabalho, lazer e afetos. 
Sendo um dos papéis principais do gestor o aperfeiçoamento de seus 
colaboradores, é necessário que o gestor proporcione desafios, delegue poderes e 
tarefas significativas aos liderados. Fiorelli (2008, p. 204-210 apud KNAPIK, 2012, p. 
93) defende a ideia de que “os gestores elaboram emoções, irradiam energia psíquica. 
Gestores colocam as pessoas em ação”. Neste contexto, o autor pontua a 
necessidade de instigar nos colaboradores a percepção de um relacionamento 
interpessoal significativo, positivo e proativo, que estimule a ação alavancada pelo 
envolvimento emocional. 
Robbins (2009) pondera que não há uma forma de administração de conflito 
que seja sempre a melhor, cabendo ao gestor, dentre as formas de administração de 
conflitos já citadas, escolher a mais apropriada para cada uma das situações. A 
competição pode ser utilizada em situações emergenciais, quando for necessária uma 
ação rápida. A colaboração deve ser utilizada para encontrar uma solução quando as 
partes envolvidas no conflito têm interesses muito importantes para serem 
comprometidos, quando a finalidade principal for a aprendizagem, para obter 
comprometimento ou ainda para trabalhar sentimentos que podem interferir no 
relacionamento entre os membros da equipe. O não enfrentamento pode ser utilizado 
quando o gestor perceber que há assuntos mais urgentes. A acomodação pode ser 
utilizada para permitir que uma posição melhor que a sua seja ouvida, com o objetivo 
de garantir a cooperação. Finalmente, a concessão deve ser utilizada quando as 
metas, apesar de serem importantes, não justificam a ruptura de abordagens mais 
afirmativas, quando oponentes que desfrutam de poder igual já são comprometidos 
com metas exclusivas. 
 
 
30 
11. POTENCIAIS EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO 
 
Atualmente a abordagem ao Conflito é positiva, pois é encarado como um fator 
de mudança e um estimulador a criatividade e à inovação.A abordagem tradicional 
ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma 
abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do 
conflito. 
Alguns aspectos positivos do conflito são: 
• Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas 
• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação 
• Torna o clima organizacional mais entusiasmante 
• Reduz a preguiça social 
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a 
qualidade das decisões 
• Permite libertar tensões 
Alguns aspectos negativos do conflito são: 
• Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro 
• Provoca impasses e atrasos no processo decisório 
• Provoca decréscimo nos níveis de satisfação 
• Reduz o empenhamento organizacional 
• Destrói a moral dos grupos e organizações 
• Suscita comportamentos retaliatório e irresponsáveis. 
A Negociação e os conflitos são processos complexos que ocorrem nos mais 
diversos sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos. Foram referidas ao 
longo deste trabalho algumas tácticas e estratégias de modo a gerir os conflitos 
através de uma visão adequada da negociação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
31 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Não é possível viver sem conflitos. Seja na esfera familiar, nas “rodas de 
amigos” ou no ambiente de trabalho, sempre haverá situações em que as partes 
discordarão. As pessoas e as organizações precisam aprender a administrar as 
situações conflitantes e solucioná-las, de modo que o espírito de equipe e de 
colaboração não seja comprometido. Através das conceituações de conflito descritas 
no início do artigo, é possível perceber a diversidade de teorias a respeito do papel 
dos conflitos nas organizações, desde a corrente de pensamento tradicional, que 
propõe que o conflito deve ser sempre evitado, até a visão interacionista, que encoraja 
o conflito, mantendo um nível constante de contestação. 
O desafio maior dos gestores é fazer com que os conflitos tenham papel 
construtivo, fortalecendo a confiança, tanto entre os colaboradores entre si como entre 
o colaborador e o gestor, enaltecendo o espírito de equipe e propiciando um ambiente 
saudável para a discussão produtiva. Para isso, é imprescindível a habilidade de 
comunicação, para que o gestor se faça entender e compreenda o anseio de seus 
colaboradores, evitando assim as falhas na comunicação, abrindo a possibilidade de 
diálogo. 
Embora essa habilidade precise estar presente em qualquer colaborador que 
trabalhe em equipe, cabe ao gestor a gestão emocional de seus comandados, 
gerenciando os pontos de vista divergentes, solucionando os problemas de forma 
criativa e mantendo a equipe motivada e unida em prol de um objetivo comum. 
É importante ressaltar que o impacto que o conflito exercerá dentro do ambiente 
organizacional dependerá da forma de tratamento dispensada. Situações conflitantes 
que propiciem desafios e que despertem amadurecimento devem ser, com certeza, 
encorajadas. Ao longo do artigo, pôde-se perceber claramente que os conflitos, 
quando gerenciados de forma correta, podem representar uma série de novas 
concepções em relação a vários assuntos relevantes, reforçando a conotação positiva 
do conflito, dando margem ao desenvolvimento de diversos pontos de vista, gerando 
novas ideias e o aprimoramento constante 
 
 
 
 
32 
REFERÊNCIAS 
 
ABRH, Brasil. Negociação é gestão de conflitos. Blog Werner. Associação brasileira 
de recursos humanos 
ANDRADE, G.M. ARAÚJO, J.V. CARVALHAL, E.D. KNUST, M. Negociação e 
administração de conflitos. Série: Gerenciamento de projetos quarta edição editora 
IDE FGV. 
ASSIS, A.F. STRAUB, A. Gestão de conflitos: a oportunidade de aprendizagem 
através da exploração de divergências. Rev. FAE, Curitiba, v. 19, n. 2, p. 220-231, 
jul./dez. 2016. 
COLARES, L. Gestao de conflitos e negociações sindicais. I UNIDADE – Gestão 
de conflitos. p.12. FANESE. 
COSTA, VN da. A habilidade de negociação na gestão de conflitos nas 
organizações. Administração de empresas em revista v. 1, n. 20 (2020): janeiro-abril. 
ESESP. Gestão de conflitos. Eixo: pessoas. Ano base 2008. Governo do estado do 
espírito santo. 
ÉSTHER, A.B. Gestão de conflitos. UFJF. Acessado em: 02/09/2020. Disponível em: 
. 
GIL, D.L.L. Negociação e gestão de conflitos gestão de recursos humanos. 
Instituto Politécnico de Engenharia de Coimbra - Dezembro 2008 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/2782
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/2782A abordagem tradicional 
ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo, assustador e a evitar. Tanto uma 
abordagem como a outra são aceitáveis e referem aspectos positivos e negativos do 
conflito. 
Alguns aspectos positivos do conflito são: 
• Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas 
• Facilita a inovação, a mudança e a adaptação 
• Torna o clima organizacional mais entusiasmante 
• Reduz a preguiça social 
• As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a 
qualidade das decisões 
• Permite libertar tensões 
Alguns aspectos negativos do conflito são: 
• Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro 
• Provoca impasses e atrasos no processo decisório 
• Provoca decréscimo nos níveis de satisfação 
• Reduz o empenhamento organizacional 
• Destrói a moral dos grupos e organizações 
• Suscita comportamentos retaliatório e irresponsáveis. 
A Negociação e os conflitos são processos complexos que ocorrem nos mais 
diversos sectores da vida quotidiano de todos os seres humanos. Foram referidas ao 
longo deste trabalho algumas tácticas e estratégias de modo a gerir os conflitos 
através de uma visão adequada da negociação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
Não é possível viver sem conflitos. Seja na esfera familiar, nas “rodas de 
amigos” ou no ambiente de trabalho, sempre haverá situações em que as partes 
discordarão. As pessoas e as organizações precisam aprender a administrar as 
situações conflitantes e solucioná-las, de modo que o espírito de equipe e de 
colaboração não seja comprometido. Através das conceituações de conflito descritas 
no início do artigo, é possível perceber a diversidade de teorias a respeito do papel 
dos conflitos nas organizações, desde a corrente de pensamento tradicional, que 
propõe que o conflito deve ser sempre evitado, até a visão interacionista, que encoraja 
o conflito, mantendo um nível constante de contestação. 
O desafio maior dos gestores é fazer com que os conflitos tenham papel 
construtivo, fortalecendo a confiança, tanto entre os colaboradores entre si como entre 
o colaborador e o gestor, enaltecendo o espírito de equipe e propiciando um ambiente 
saudável para a discussão produtiva. Para isso, é imprescindível a habilidade de 
comunicação, para que o gestor se faça entender e compreenda o anseio de seus 
colaboradores, evitando assim as falhas na comunicação, abrindo a possibilidade de 
diálogo. 
Embora essa habilidade precise estar presente em qualquer colaborador que 
trabalhe em equipe, cabe ao gestor a gestão emocional de seus comandados, 
gerenciando os pontos de vista divergentes, solucionando os problemas de forma 
criativa e mantendo a equipe motivada e unida em prol de um objetivo comum. 
É importante ressaltar que o impacto que o conflito exercerá dentro do ambiente 
organizacional dependerá da forma de tratamento dispensada. Situações conflitantes 
que propiciem desafios e que despertem amadurecimento devem ser, com certeza, 
encorajadas. Ao longo do artigo, pôde-se perceber claramente que os conflitos, 
quando gerenciados de forma correta, podem representar uma série de novas 
concepções em relação a vários assuntos relevantes, reforçando a conotação positiva 
do conflito, dando margem ao desenvolvimento de diversos pontos de vista, gerando 
novas ideias e o aprimoramento constante 
 
 
 
 
32 
REFERÊNCIAS 
 
ABRH, Brasil. Negociação é gestão de conflitos. Blog Werner. Associação brasileira 
de recursos humanos 
ANDRADE, G.M. ARAÚJO, J.V. CARVALHAL, E.D. KNUST, M. Negociação e 
administração de conflitos. Série: Gerenciamento de projetos quarta edição editora 
IDE FGV. 
ASSIS, A.F. STRAUB, A. Gestão de conflitos: a oportunidade de aprendizagem 
através da exploração de divergências. Rev. FAE, Curitiba, v. 19, n. 2, p. 220-231, 
jul./dez. 2016. 
COLARES, L. Gestao de conflitos e negociações sindicais. I UNIDADE – Gestão 
de conflitos. p.12. FANESE. 
COSTA, VN da. A habilidade de negociação na gestão de conflitos nas 
organizações. Administração de empresas em revista v. 1, n. 20 (2020): janeiro-abril. 
ESESP. Gestão de conflitos. Eixo: pessoas. Ano base 2008. Governo do estado do 
espírito santo. 
ÉSTHER, A.B. Gestão de conflitos. UFJF. Acessado em: 02/09/2020. Disponível em: 
<https://www.ufjf.br/angelo_esther/files/2012/10/RH-I-2013-Apostila-Gest%c3%a3o-
de-conflitos.pdf>. 
GIL, D.L.L. Negociação e gestão de conflitos gestão de recursos humanos. 
Instituto Politécnico de Engenharia de Coimbra - Dezembro 2008 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice- Hall, 11 ed., 2005, p.343. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/2782
http://revista.unicuritiba.edu.br/index.php/admrevista/article/view/2782